Embed Size (px)
Citation preview
T. C.
B A H Ç E Ş E H İ R Ü N İ V E R S İ T E S İ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
YETENEK YÖNETİMİ VE İNSAN KAYNAKLARI
UYGULAMALARI İLE İLİŞKİSİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PROGRAMI
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS
UZMANLIK PROJESİ
Eren YENİGÜN
İSTANBUL, 2013
T. C.
B A H Ç E Ş E H İ R Ü N İ V E R S İ T E S İ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
YETENEK YÖNETİMİ VE İNSAN KAYNAKLARI
UYGULAMALARI İLE İLİŞKİSİ
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ PROGRAMI
İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ YÜKSEK LİSANS
UZMANLIK PROJESİ
Eren YENİGÜN
Proje Danışmanı: Mehmet ÜNAL
İSTANBUL, OCAK 2013
T.C.
BAHÇEŞEHİR ÜNİVERSİTESİ
SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ
YETENEK YÖNETİMİ VE İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI İLE
İLİŞKİSİ
Bu proje nitelik ve içerik açısından İnsan Kaynakları Yönetimi Yüksek Lisans
Uzmanlık Projesi olarak yeterli ve başarılı bulunmuştur.
------------------------------- -----------------------------
Proje Danışmanı Proje Komisyonu Üyesi
Ünvan, Adı ve SOYADI Ünvan, Adı ve SOYADI
ÖNSÖZ
İnsan kaynakları profesyonelliği konusunda ilgimi çeken ve mevcut şirketimde proje
yürüttüğüm yetenek yönetimi uygulamasına katkıda bulunan ve diğer insan kaynakları
uygulamaları ile ilişkisini irdeleyip yetenek yönetiminin bu uygulamaları ciddi bir
şekilde değiştirdiğini gözlemlediğim faydalı bir çalışma olmuştur. Bu proje ile yetenek
yönetiminin nasıl uygulandığından çok etkilerine ve insan kaynaklarına kattığı yeni
vizyona değinmeğe çalıştım. Ayrıca bu çalışma özellikle yetenekli bireylerin şirket
içerisine çekilmesi, tutundurulması ve bağlanması adına kurumların yapılacaklar
listesinden birer kesiti temsil etmektedir.
Çalışmamda bana manevi katkılarını esirgemeyen değerli aile fertlerime ve hocam
Sayın Mehmet ÜNAL’a teşekkür eder, saygılarımı sunarım.
İSTANBUL, OCAK 2013 Eren YENİGÜN
iv
ÖZET
YETENEK YÖNETİMİ VE İNSAN KAYNAKLARI UYGULAMALARI İLE
İLİŞKİSİ
Eren Yenigün
Sosyal Bilimler Enstitüsü
İnsan Kaynakları Yönetimi
Ocak 2013, 55 sayfa
Günümüzde artan küreselleşen dünyada, iş hayatındaki rekabet ve bilgi çağının getirdiği
hızlı büyümenin sonucu olarak kurumlar yüksek potansiyelli ve yetenekli bireylere
yönlendirilmiştir. Yetenek savaşları adı verilen bu yeni düzende insan kaynakları
profesyonelleri tarafından kuruma stratejik açıdan katkı sağlayacak yeni bir yöntem olan
yetenek ve yedekleme yönetimi uygulamaya geçirilmiştir. Bu uygulamanın neticesinde
de diğer insan kaynakları uygulamaları olan seçme ve yerleştirme, performans yönetimi,
ücret ve ödüllendirme, eğitim ve gelişim ile kariyer yönetimi daha stratejik bir araç
haline getirilmiştir.
Bu çalışmanın ilk bölümünde yetenek yönetimine ilişkin temel kavramlar, uygulamanın
insan kaynakları ile ilişkisi ve stratejik açıdan önemi ele alınmış, devamında insan
kaynakları uygulamaları ile ilişkisinden bahsedilmiş ve son olarak yetenek yönetiminin
bir uygulaması olan ve lider gelişimine katkıda bulunan yedekleme yönetimine
değinilmiştir.
Anahtar Kelimeler: Yetenek, Yetenek Yönetimi, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi,
Yedekleme Yönetimi, Kariyer
v
ABSTRACT
TALENT MANAGEMENT AND RELATION WITH HUMAN RESOURCES
APPLICATIONS
Eren Yenigun
Social Sciences Institute
Human Resources Management
January 2013, 55 pages
Today, the necessity of the organizations for the people that high potential and talented,
has become more significant as a result of globalization, competition and information
age. Talent management and succession planning, that will contribute strategic
perspective to organizations leaders, has been implemented leading by human resources
professionals. As a result of this new application, other human resources applications,
such as recruitment, performance management, reward and recognation, training and
development, career management and planning, have become more strategic tool.
In the first part, the concept of talent management has been mentioned as a tool for
human resources and strategic management. In the second part, the relation between
talent management and other human resources applications has been analyzed. Finally,
succession planning, that contribute leadership development as a tool for talent
management, has been explicated.
Anahtar Kelimeler: Talent,Talent Management,Strategic Human Resources
Management, Succession Planning, Career
vi
İÇİNDEKİLER
TABLOLAR .................................................................................................................. vii
ŞEKİLLER ................................................................................................................... viii
1. GİRİŞ ........................................................................................................................... 9
2. YETENEK YÖNETİMİ ............................................................................................. 3
2.1 YETENEK KAVRAMI, TANIMI VE İLGİLİ DİĞER KAVRAMLAR ........ 3
2.2 YETENEK YÖNETİMİ KAVRAMI .................................................................. 4
2.3 YETENEK YÖNETİMİNİN ÖNEMİ ................................................................. 5
2.4 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ .......................................... 7
2.5 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE YETENEK
YÖNETİMİNİN İLİŞKİSİ ....................................................................................... 10
2.6 YETENEK SAVAŞLARI ................................................................................... 12
3. YETENEK YÖNETİMİ İLE İNSAN KAYKNAKLARI UYGULAMALARI
İLİŞKİSİ ........................................................................................................................ 16
3.1 PERFORMANS YÖNETİMİ ............................................................................. 16
3.1.1 Yetkinlikler .................................................................................................... 20
3.1.2 Yetenek Matrisi ............................................................................................. 23
3.2 SEÇME VE YERLEŞTİRME ............................................................................ 29
3.3 EĞİTİM VE GELİŞİM ....................................................................................... 33
3.4 ÜCRETLENDİRME VE ÖDÜLLENDİRME .................................................. 39
3.5 KARİYER YÖNETİMİ ...................................................................................... 45
4. YEDEKLEME YÖNETİMİ ..................................................................................... 51
5. SONUÇ ....................................................................................................................... 62
KAYNAKÇA ................................................................................................................. 64
ÖZGEÇMİŞ ................................................................................................................... 70
vii
TABLOLAR
Tablo 3.1: İşlerin sınıflandırılması..................................................................................27
Tablo 3.2: Yetenek yönetiminde işlerin sınıflandırılması...............................................27
Tablo 3.3: Ücret artış kriterleri........................................................................................42
Tablo 3.4: Kısa vadeli teşvik uygulamaları.....................................................................42
Tablo 3.5: Çalışan bağlılığını etkileyen unsurlar (2010).................................................45
Tablo 3.6: Yetenek yönetimi ana odak alanları...............................................................54
Tablo 3.7: Yedekleme yönetimine ilişkin 3 yıllık vadeli plan........................................56
Tablo 3.8: Kaliteli yedek profil kartı...............................................................................57
Tablo 3.9: Dell lider gelişim programı............................................................................59
viii
ŞEKİLLER
Şekil 2.1: İnsan kaynakları yönetimi ve kurum performansı ilişkisi...............................10
Şekil 2.2: Yıllar bazında küresel yetenek kıtlığı oranı....................................................13
Şekil 2.3: Ülke bazında yetenek kıtlığı oranları..............................................................14
Şekil 2.4: Türkiye’de öngörülen yetenek yönetimi riskleri.............................................15
Şekil 3.1: Balanced Scorecard uygulamasında 4 boyut...................................................17
Şekil 3.2: Yetenek yönetimi matrisi................................................................................18
Şekil 3.3: Yetkinlik yönetimi buzdağı modeli.................................................................21
Şekil 3.4: Yetenek yönetimi stratejik hedeflerinin entegrasyonu....................................23
Şekil 3.5: Performans-potansiyel yetenek matrisi...........................................................25
Şekil 3.6: Performans potansiyel yetenek matrisi – uygulama........................................25
Şekil 3.7: Yetenek yönetiminde yaşanan temel zorluklar...............................................39
Şekil 3.8: Ücret politikası belirleme süreci.....................................................................40
Şekil 3.9: Maddi olmayan unsurların çalışan teşvikinde kullanılması............................44
Şekil 3.10: Kariyer gelişim modeli..................................................................................47
Şekil 3.11: Kariyer geliştirme sistemi.............................................................................48
Şekil 3.12: Çalışanların yetenek matrisindeki yeri..........................................................60
Şekil 3.13: Yedekleme planlaması..................................................................................61
1. GİRİŞ
Günümüzde küreselleşmenin getirdiği hız ve rekabet iş dünyasının kurallarını yeniden
oluştururken, kurumlar arasında insan kaynağı ve insanın nitelikleri rekabette öne
çıkaran unsurlar olarak ön plana çıkmaya başlamıştır. Evrilen iş dünyası kuralları
çerçevesinde yetenekli bireylere sahip olmak ve elde tutmak başlı başına bir yarış haline
gelmiştir. Yetenek savaşları olgusu şirketin stratejilerinde bir yer edinmiş, rekabet
avantajı sağlamada öne geçirecek az sayıda yetenekli bireyleri işe alma ve elde tutma
çalışmaları bu stratejilerin içerisinde konumlanmaya başlamıştır.
Stratejik anlamda yönetime katkıda bulunan insan kaynakları uzmanları için ise,
yetenekli bireyleri kuruma çekmek, elde tutmak ve bağlılıklarını artırmak odak konusu
haline gelmiştir. Bu doğrultuda çok çeşitli uygulamalar ve fırsatlar sunan kurumlar,
yetenekli bireylerin kurum tercih sebeplerinde ve beklentilerinde değişimlere neden
olmaya başlamıştır. Bireyler artık sahip oldukları yetenekleri kullanabilecekleri ve
geliştirebilecekleri fırsatları sunan kurumları tercih etmektedirler. Mevcut
uygulamaların yetersiz kaldığı ortamda yetenek yönetimi uygulamaları yeni bir bakış
açısı kazandırmıştır. Bu uygulama ve bakış açısındaki değişiklik, yüksek potansiyelli
çalışanların kazanılması, elde tutulması ve organizasyona değer katacak şekilde
performanslarının şekillendirilmesi kapsamında yeni uygulamalar ve mevcut
uygulamaların değişkenlik göstermesi sonucunu doğurmuştur.
Günümüzde her geçen gün insan kaynakları literatürüne giren ve uygulama konusu olan
yetenek yönetimi çalışmalarının stratejik insan kaynakları yönetimine yaptığı katkı,
eğitim ve gelişim, performans yönetimi, işe alım, ödüllendirme ve ücretlendirme,
kariyer yönetimi gibi mevcut insan kaynakları uygulamalarında yarattığı değişim ve
yedekleme yönetimi gibi önemli ve kurumun değişen dış çevre şartlarına uyum
sağlayabilecek, kurumu sürükleyebilecek ve rekabette bir adım öne taşıyabilecek
liderlerin yetiştirilmesini sağlayan uygulama hakkında bu çalışma kapsamında örnekler
ile desteklenerek bilgi verilmeye çalışılacaktır.
İlk bölümde yetenek yönetiminin ortaya çıkması, gelişimi ve önemi, yetenek savaşları
üzerinde durulacak ve stratejik insan kaynakları süreçlerine katkısı irdelenecektir.
2
İkinci bölümde işe alım, performans yönetimi, ödüllendirme ve ücretlendirme, eğitim
gelişim ve kariyer yönetimi gibi mevcut insan kaynakları uygulamalarının yetenek
yönetimi ile değişiminden ve tüm uygulamaların bütünleşik hale gelmesi sürecinden
bahsedilecektir.
Son bölümde ise yetenek savaşlarında hem kurum içerisinde bireyler tarafından kariyer
yolu olarak görülen, hem de organizasyonun üst yönetimi tarafından rekabette stratejik
bir araç olarak kullanılan yedekleme yönetimine değinilecek ve yetenek yönetimi ile
ilişkisi vurgulanıp başarılı uygulamalara sahip kurumlardan örneklere yer verilecektir.
3
2. YETENEK YÖNETİMİ
2.1 YETENEK KAVRAMI, TANIMI VE İLGİLİ DİĞER KAVRAMLAR
Yetenek yönetimi insan kaynakları profesyonelleri tarafından ‘doğru işe doğru eleman’
prensibi neticesinde geliştirilmiş insan kaynaklarının diğer uygulamaları ile bütünleşik
çalışan bir süreçtir. Burada yetenek yönetiminin ana unsuru yetenektir. Bu nedenle
öncelikle bu kavramın insan kaynakları profesyonelleri tarafından iyice anlaşılması
gerekmektedir.
Türk Dil Kurumu sözlüğünde yetenek kavramı; “Bir kimsenin bir şeyi anlama veya
yapabilme niteliği, kabiliyeti ya da bir duruma uyma konusunda organizmada bulunan
ve doğuştan gelen güç, kapasitedir” şeklinde tanımlanmaktadır1. Uluslararası alanda ise
genel olarak yetenek sözcüğünün anlamı doğuştan kazanılabildiğini veya kısmen
ilerleyen dönemde eğitimle de geliştirilebildiğini vurgulamaktadır.
Yetenek kavramı yaratıcılık ve başarı kavramları ile ilişkilidir. Bundan dolayı bir birey
iş hayatında belirli bir zaman periyodu içerisinde yaratıcılığını kullanarak bir işi başarı
ile tamamlıyorsa yeteneklidir denilebilir (Jay 2004). İş hayatında gün geçtikçe insan
kaynaklarının stratejik katkısının arttığı göz önüne alındığında yetenek, bir bireyin
düşüncesini, hislerini ve davranışlarını üretkenliğine katkıda bulunurken kullandığı ve
bunun paralelinde stratejik düşünme, rekabet edebilme gibi yetkinliklerini ortaya
çıkardığı bir unsur olarak ifade edilebilir (Buckingham ve Vosburgh 2011, s. 21).
İlgili tanımların paralelinde yeteneğin aslında iki temel unsurdan oluştuğu söylenebilir.
Bunlardan biri ‘potansiyel’ diğeri de ‘performans’ tır. Performans, bireyin rol ve
sorumlulukları, hedeflerindeki başarısı ile ilgiliyken, potansiyel ise bireyin ilerleyen
dönemdeki kariyer patikalarında başarılı olup olmayacağı ile ilgidir (Berger ve Berger
2003, ss. 6-7). Kısacası organizasyonlar günümüzde bireylerin yetenekli olup
olmadıklarını şuanki performanslarından ve bu performansı gelecekte sürdürebilecekleri
potansiyelden anlamaya çalışmaktadırlar. Yetenek havuzuna alınması planlanan
bireylerin öncelikle şirket geneli yetenek matrislerindeki yerlerinin performans ve
1 Türk Dil Kurumu, “Yetenek” [online], http://www.tdk.gov.tr [erişim tarihi 11 Ekim 2012].
4
potansiyel ölçümleme ile saptanması tavsiye edilmektedir (Reilly ve Williams 2012, s.
130).
Organizasyonel performansın artırılmasında, kurumun uzun ve kısa vadeli planlarının
gerçekleştirilmesinde kritik yeteneklerin önemi gün geçtikçe artmaktadır. Kritik yetenek
organizasyonun hamle gücünü artırmaktadır. Müşteriler ve hissedarlar için de önemli
derecede değer yaratan bireylere ilişkin yetenekleri kapsamaktadır. Günümüzde de
özellikle işe alım, yedekleme gibi uygulamalarda kritik pozisyonlara ilişkin yetenek
envanterleri (yetkinlik, yetkinlik seviyeleri, anahtar performans göstergeleri vb.)
hazırlanmakta ve bu pozisyonlara atanacak bireylerin ilgili yeteneğe sahip olup
olmadığı çeşitli metotlar ile ölçülmektedir.
2.2 YETENEK YÖNETİMİ KAVRAMI
Yetenek yönetimi organizasyonun yapısına, hedeflerine ve mevcut uygulamalarına göre
farklılaştığı için yetenek yönetimi kavramının literatürde ortak bir tanımı
bulunmamaktadır. Bu konu ile ilgilenen uzmanların konuya farklı bakmalarından dolayı
farklı tanımların oluşması doğaldır.
David Creelman’a göre yetenek yönetimi yetenekli çalışanları cezbetme, işe alma ve
elde tutma sürecidir (Creelman 2004, s. 3). Her ne kadar bu bir tanım olarak görülse de
yetenek yönetimi sürecinin altında yatan başlıca faktörleri özetlemektedir. Bu faktöre
günümüzde daha çok yetenekli bireylerin geliştirilmesi de eklenmektedir. Yeteneğin
önemli bir unsurunun potansiyel olduğu düşünüldüğünde potansiyelin ortaya
çıkarılabilmesi için de bireyin geliştirilmesi ve kendisi ile ilgili farkındalıklarının
artırılması önemli hale gelmektedir.
Bununla birlikte yetenek yönetimi ile ilgili literatürde yer alan diğer tanımlar
araştırıldığında yetenek yönetimi;
a) İşletmenin ihtiyaç duyduğu beceri ve yeteneğe sahip bireylerin belirlenmesi, işe
alınması, geliştirilmesi ve şirkete bağlanmalarının sağlanıp kritik, kilit görevlere
hazırlanması (Berger ve Berger 2011, s. 4),
5
b) Organizasyonun en yüksek performansı gösterebilmesi için bireylerin
yeteneklerinin işletme hedefleri ve amaçları ile uyumlu hale getirilmesi (Murthy
2010),
c) Organizasyonun rekabetçi ortamda ayakta kalabilmesi ve stratejik hedeflerini
gerçekleştirebilmesi için gereken yeteneğin sistematik olarak organizasyona
kazandırılmasını içeren süreç olarak ifade edilebilmektedir (Bersin 2012).
2.3 YETENEK YÖNETİMİNİN ÖNEMİ
Günümüzün rekabetçi koşullarında her geçen gün insan sermayesi dahası entelektüel
sermaye önemini artırmaktadır. Entelektüel sermaye ise bireyin yetenek, bilgi ve
deneyimlerinden oluşur. Artık maddi olanaklar, teknoloji vb. konularındaki
problemlerden ziyade iş gücündeki entelektüel eksiklik, şirketin gidişatına daha çok
etki etmektedir. Yetenek yönetiminin organizasyon içerisinde yer almasının gerekliliği
ise ilgili başlıklarda toparlanabilir;
a) Hayatta kalmak: Yetenekli, donanımlı ve kuruma bağlı çalışanlar yukarıda
bahsedilen rekabet ortamında kurumu ayakta tutabilen unsurlardır. Bu da
yetenek yönetimi uygulamalarının benimsenmesi ile gerçekleşebilir.
b) Büyümek: Finansal göstergeler üzerinde etkilidir. Mckinsey Company tarafından
yapılan araştırmaya göre de Amerika’da yetenek yönetimini en iyi uygulayan
firmaların satış karlarının, kötü uygulayanlara kıyasla yüzde 10 fazla olduğu
ortaya çıkarılmıştır2.
c) Çalışan beklentilerini karşılamak: Organizasyonda yer alan özellikle Y kuşağı
yetenekli bireylerin rahatlıkla kurum değiştirebileceği bir ortamda,
organizasyonun gelişim, kariyer, ödüllendirme vb. insan kaynakları
uygulamaları ile yetenek yönetimi sürecinin bütünleşik hale getirilmesi
gerekmektedir. Bireyin organizasyondan ayrılmasına neden olan faktörler de
yetenek yönetiminin önemini destekler niteliktedir. Buna sorumluluk/görev
uyumsuzluğu, gelişim için olanakların eksikliği, ücret ve yan hakların
yetersizliği örnek olarak gösterilebilir (Patil 2012, ss. 1-5).
2 McKinsey & Company, The War for Talent, 2011,
http://autoassembly.mckinsey.com/html/downloads/articles/War_For_Talent.pdf [erişim tarihi 6
Kasım 2012].
6
Bazı araştırmalar da özellikle batı nüfusunun yaşlanmasının ve bilgi birikimine sahip
bireylerin emekli olması sonucu olarak rekabette geri kalınacağını vurgulamaktadır.
Yetenek yönetimi de burada devreye girip yeni ve eski iş gücü arasında bilgi alış
verişini sağlamaya yardımcı olmaktadır.
Teknoloji, müşteri beklentileri vb. nedenler ile işlerin/görevlerin içeriği gün geçtikçe
değişmektedir. Bu da yetenek açığı sorununu ortaya çıkarmaktadır. 2012 yılında yapılan
bir araştırmada kurumların yetenek sorununu çözebilmeleri için özellikle Türkiye’de
mevcut iş gücünü geliştirmeye ve elde tutmaya yönelmeye başladıklarını
göstermektedir. Özellikle kritik pozisyonların eldeki iş gücü ile yedeklendiği ve gelişim
programları ile desteklendiği vurgulanmaktadır3.
Bununla birlikte ‘fayda’ olarak belirtilebilecek unsurlar; rekabet avantajı, daha yaratıcı
çalışanlar, kritik pozisyonların hızlıca kapanması, geleceğin liderlerinin erken
tanınması, işten ayrılmalardaki azalma, işletme dışındaki potansiyel adaylar için cazip
bir kurum olma olarak gösterilebilir.
Organizasyon stratejisinin önemli bir parçası olan iş gücü ile ilgili son dönemde
karşılaşılan 5 temel zorluğun bilinmesi ve bu zorlukların etkili bir yetenek yönetimi
süreci ile çözümlenebileneceğinin farkında olunması da kurumun yetenek yönetimi
çalışmasına başlamasını ya da mevcut sürecini iyileştirmesine katkıda bulunabilir. Bu 5
temel zorluk ise;
a) Yetenekli çalışanları çekmek ve elde tutmak,
b) Yönetsel becerileri geliştirmek,
c) Yüksek performanslı çalışanları elde tutmak,
d) Yetenek havuzunu derinleştirmek,
e) Liderlik konusunda eksiklikleri adresleyebilmek olarak gösterilebilir4.
Son olarak yetenek yönetiminin önemi bireylerin kurum tercihlerinde öncelik verdiği
konular irdelenerek ilgili şekilde açıklanabilir;
3 ManpowerGroup Inc., 2012. Research Result. The Talent Shortage Survey. USA: ManpowerGroup Inc.
4 Human Capital Institute, 2008. The State of Talent Management. Today’s Challanges, Tomorrow’s
Opportunities. USA: HCI.
7
a) Yönetim – açık iletişim
b) Görev ve hedeflerin netliği
c) Kişisel gelişim ve eğitim fırsatları
d) Farklı kariyer opsiyonları
e) Tanınmış marka ve marka imajı
f) Şirket içi ücret ve menfaat dengesi
g) Ödüllendirme
h) Esnek çalışma ortamı
i) Olumlu iş ortamı ve işte eğlenebilme
Bu nedenler dikkate alındığında ve yetenek yönetimi uygulamalarına bakıldığında
neredeyse yukarıdaki tüm bağlılık unsurlarının yetenek yönetimi uygulamaları
tarafından etkilendiği söylenebilir.
2.4 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ
Yetenek yönetiminin kurumun stratejilerine yönelik etkin bir insan kaynakları
uygulaması olduğu vurgulanmaktadır. Bu uygulama da göstermektedir ki stratejik insan
kaynakları, kurumun devamlılığını sağlaması ve elindeki kaynağı amaca yönelik
kullanmasında en önemli faktörlerden biridir. Stratejik insan kaynakları yönetimi
kavramına geçmeden önce stratejik yönetim kavramı iyice anlaşılmalıdır.
Literatürde stratejik yönetimi ifade eden birçok tanım mevcuttur. Bu tanımlardan en
dikkat çekici olanı ise örgütün ne yapması ve nereye gitmesi gerektiği üzerine
oluşturulması gereken karar mekanizması ifadesidir (Howe 1993). Stratejik planlama ise
bugünden geleceği elde etmek isteyen kurumların amaçlarını, hedeflerini ve bunlara
ulaşmayı mümkün kılacak yöntemlerini belirlenmesini sağlamaktadır (Bratton ve Gold
1999, ss. 38-71). Her ne kadar insan kaynakları uygulamaları direkt olarak stratejilere
etki etmese de, tanımdan da anlaşılabileceği üzere stratejik planlama sürecine direkt
olarak katkıda bulunmaktadır.
Stratejik yönetim organizasyona hem gelecek için yön sağlarken hem de günümüz
organizasyonunun mevcut yapısının anlaşılmasına olanak sağlamaktadır. Bununla
birlikte stratejik yönetim süreci liderlere kritik karar almalarında karar destek aracı
olarak destek sağlar, yaratıcı ve sezgisel düşüncenin yollarını açar. Dahası stratejik
8
yönetim, organizasyonun tepe liderleri ile en alt kademe çalışanları arasında ortak bir
amaca yönelim sağlar ve bütünleşik bir sistem oluşturur.
Kurumların sahip olduğu kaynaklar düşünüldüğünde maddi kaynaklar kadar insan
kaynağı da yeterince güçlü olmalıdır. Rekabette önemli bir unsur haline gelen verimlilik
ve kalite kurumun insan kaynağından etkilenmektedir. Bu yönüyle insan kaynaklarının
temel amacı verimliliği artırmak ve çalışanların bağlı olduğu marka değerini
yaratmaktır. Günümüzde değişen iç ve dış çevre koşulları nedeni ile de insan kaynağı
stratejik bir role bürünmüştür. Bireylere stratejik bakış, kurumlara uzun vadeli başarıyı
getirebilecektir (Bratton ve Gold 1999, ss. 38-71). Organizasyonun bireylere
bakışındaki bu değişiklik kurumun stratejilerinin hayata geçirilmesinde insan
kaynaklarının stratejik iş ortağı olması sonucunu doğurmuştur. Bu konuda önemli bir
uzman olan Dave Ulrich, stratejik ortak olan insan kaynakları profesyonellerinden
günümüzde organizasyon stratejilerine katma değer yaratmasının beklendiği
vurgulamaktadır (Ulrich 1996, ss. 25-56).
İnsan kaynaklarındaki bu dönüşüm insan kaynakları konusunda organizasyonda
sorumlulukları olan bireyleri, uzmanlık alanlarını geliştirmeye yöneltmiş,
organizasyonun vizyonunu ve misyonunu tüm organizasyon geneline yayılmasını
sağlayan güçlü bir konuma getirmiştir. Dahası kurum stratejilerinin geliştirilmesi ve
uygulanmasında insan kaynakları profesyonelleri daha fazla dahil olmaya başlamış ve
yönetim ekibi ile daha yakın ilişki içerisine girmeye başlamışlardır (Barutçugil 2004, s.
57). Bu durum yine Dave Ulrich tarafından detaylı bir şekilde ele alınmıştır (Ulrich
1996, ss. 25-56);
a) İnsan kaynakları profesyonelleri çalışanlara terapi yapmaktan ziyade, rekabeti ve
yaratıcılığı teşvik edecek ortamı sağlamalıdır.
b) İnsan kaynakları profesyonellerinin iş sonuçlarına etkisi ölçümlenmelidir. İnsan
kaynakları profesyonelleri, işlerinin kurumun finansallarına nasıl etki ettiğini
bilmelidir.
c) İnsan kaynakları profesyonelleri çalışanları kuruma bağlamada ve çalışanların
organizasyonun stratejilerine yönelik çalıştıklarından emin olmada liderler ile
birlikte çalışmalıdır.
9
d) Sadece insan kaynakları profesyonelleri değil yöneticilerin de insan kaynakları
uygulamalarını finans, strateji ve diğer önemli iş sonuçlarına yönelik
uyguladıklarından emin olunmalıdır.
Rekabet ortamında insan kaynakları uygulamaları stratejiye katkıda bulunurken, insan
kaynakları profesyonellerinin de kendi stratejilerini geliştirmeleri gerekmektedir. Dış
çevredeki değişkenliğin, rekabetin farkında olmalılar, insan kaynakları uygulamalarına
yönelik gelişmeleri yakından takip etmelidirler. Organizasyonun kültürünü,
organizasyonel yapıyı ve tüm bireyleri dikkate almalıdırlar (Taştan 2003, ss. 1-9)
İnsan kaynaklarının temel stratejileri ise iş gücü planlama, işe alım, gelişim, ölçümleme,
ödüllendirme ve iş ilişkileri stratejileri olarak ifade edilebilir (Wright ve diğ. 2003, ss.
12-13). Günümüzde ise bu stratejileri destekleyici bir takım uygulamalar mevcuttur. Bu
uygulamalar iş gücü planlama, seçme ve yerleştirme, performans değerlendirme,
ödüllendirme ve ücretlendirme, eğitim gelişim ve kariyer yönetimi olarak özetlenebilir.
Tüm bu uygulamalar farklı başlıklar altında toplansa da her bir uygulamanın diğerleri
ile ilişkisi bulunmakta, birbirlerini destekler nitelikte işlemekte ve şirketin
performansına şekil 2.1’de gösterildiği üzere direkt olarak etki etmektedirler.
Uygulamalar birbirini desteklemediği takdirde insan kaynakları stratejileri
desteklenemez ve bu da insan kaynaklarının şirket performansını artırmasını etkiler.
10
Şekil 2.1: İnsan kaynakları yönetimi ve kurum performansı ilişkisi
İş Stratejileriİş Stratejileri
İK StratejileriİK Stratejileri
İK UygulamalarıİK Uygulamaları
Uygulamada Verimlilik
Uygulamada Verimlilik
İK ÇıktılarıÇalışanlar:
BağlıYetkinVerimli
İK ÇıktılarıÇalışanlar:
BağlıYetkinVerimli
Hizmet/Ürün Kalitesi
Hizmet/Ürün Kalitesi
ÜretkenlikÜretkenlik
Organizasyonel Performans
Organizasyonel Performans
Kaynak: Çalışkan, E.N., 2010. The impact of strategic human resources management on organizational
performance. Journal of naval service and engineering, 6 (2),
http://www.dho.edu.tr/enstitunet/dergi/066_Esra_Nemli1.pdf [erişim tarihi 5 Kasım 2012].
2.5 STRATEJİK İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ İLE YETENEK
YÖNETİMİNİN İLİŞKİSİ
Yetenek yönetimi, yetenekli bireylerin organizasyona kazandırılması, tutundurulması ve
geliştirilmesi ile ilgidir. Yetenek yönetimi çalışanların seçme yerleştirme, eğitim ve
gelişim, ödüllendirme ve sağlıklı iş ortamı yaratma gibi insan kaynakları
uygulamalarının içerisinde yer almakta, ayrı bir uygulama olarak değerlendirilmektedir.
Bu da insan kaynaklarının tüm uygulamalarını birleştirici rolde yetenek yönetiminin
etkinliğini ve önemini göstermektedir.
Bu doğrultuda, yetenek yönetimi felsefesi, yetenekli bireylerin liderler tarafından en
önemli verimlilik/üretkenlik faktörü olarak göz önünde bulundurulduğu, yetenekli
bireylerin işe alınması, geliştirilmesi ve elde tutulması süreçlerini kapsayan ve yetenekli
çalışanların kendilerini ifade edebilecekleri en uygun iş ortamını hayata geçirmeye
çalışan değer odaklı bir yaklaşım olarak belirtilebilir (Reilly ve Williams 2012, s. 18).
Bu yaklaşıma göre yetenek yönetimi; yeteneğin belirlenmesi ve tutundurulması, kurum
stratejilerine ve finansal hedeflere ulaşmak için yeteneğin kullanılması, verimliliğin
sağlanabilmesi için yeteneğin doğru sorumluluklar ile eşleştirilmesi ve potansiyelini
11
çıkarabilecek ortamın yaratılması, işe alım maliyetlerinin düşürülmesi ve anahtar
pozisyonların yedeklenmesi, anahtar pozisyonların kapanamama maliyetinin
oluşumunun engellenmesine katkıda bulunmaktadır (Horvathova 2009, ss. 76-79).
Organizasyonlar gelecek stratejilerini hayata geçirebilmek adına gerekli olan
organizasyonel yetkinliği analiz etmeli, anahtar görevleri bilmeli ve elindeki bireylerin
potansiyelinin bilincinde olmalıdırlar. Stratejilerini hayata geçirmek isteyen kurumlar
yeterli kaynağa sahip olmadıkları durumda mevcut çalışanlarından zoraki yetenek
çıkarmayı ya da yetenekli çalışanları iş gücü pazarından bulup, belki de rakip
firmalardan transfer etmek durumunda kalabilmektedirler.
Yetenek yönetimine girdi sağlayan iki temel unsur ise bireylerin şuanki performansları
ve potansiyelleridir. İnsan kaynakları yönetiminin temel uygulamalarından
beslenmektedirler. Bunlar genel olarak organizasyon ve pozisyon özelindeki
yetkinliklerin değerlendirilmesi ile kurumsal karne uygulaması doğrultusunda bireysel
hedeflerin/performansın değerlendirilmesidir. Diğer yandan kariyer yönetimi
kapsamında bireylerin eğitim ve gelişimlerini destekleyici uygulamalar kurumlarda
sürdürülmektedir. Hem teknik hem de davranışsal olarak sertifika, e-öğrenme, sınıf içi
eğitim, konferans, kurs vb. aktiviteler ile geliştirilen programlarda son zamanlarda
yetenekli çalışanlar için farklı uygulamalara gidilmiştir. Bunlar daha çok ‘gelişim’ ve
‘bir sonraki pozisyona (kritik) hazırlık’ odaklı uygulanan lider geliştirme
programlarıdır. Ayrıca yedekleme programlarının da eğitim ve gelişim faaliyetlerinden
beslendiği belirtilebilir.
Bazı uzmanlar tarafından ise yetenek yönetiminin ortaya çıkışı, personel yönetiminden
insan kaynaklarına yönetimine geçiş gibi bir süreçtir. Bu uzmanlara göre insan
kaynakları yönetimi evrimleşmiş ve yetenek yönetimi ortaya çıkmıştır. Günümüzde ise
en genel anlamda yetenek yönetimi kavramı, personel yönetimi ve stratejik insan
kaynakları yönetimini baz alan, liderlerin ve organizasyonların bireylere bakış
açısındaki yeni bir vizyon, bir değişim olarak ifade edilebilmektedir.
12
2.6 YETENEK SAVAŞLARI
Stratejik insan kaynakları ile yetenek yönetimi ilişkinin önemi kadar, bu ilişkinin
doğmasının dahası yetenek yönetiminin stratejik bir araç konumuna gelmesinin nedeni
de literatürde vurgulanmakta ve yetenek savaşları olarak ifade edilmektedir.
Her geçen gün küresel pazarda kurumların rekabet güçlerinde sermaye, teknoloji vb.
unsurlar değil yetenekli bireyler gösterge olarak ön plana çıkmaktadır. Kurumların bilgi
kapasitesini belirleyen ve bu kapasite ile rekabette ayakta kalabilen, kendini
geliştirebilen kurumların ortaya çıkmasında yetenekli bireylerin bir araya gelmesi
yatmaktadır. Bireye bakış açısı bu nedenle değişmekte ve bu değişime ayak uydurabilen
kurumlar başarılı olabilmektedirler.
Özellikle hem 2000’li yıllarda yaşanan ekonomik kriz hem de batı nüfusunun giderek
yaşlanması nedenleri ile yetenek daha da önemli bir unsur haline gelmiştir. 1997 yılında
Mckinsey danışmanları ise yeteneğin bu önemi üzerine “yetenek için savaş” kavramını
ön plana çıkarmışlardır. Mckinsey danışmanlarının 122 Amerikalı büyük firma ve
13,000 yönetici ile yaptığı görüşmeler sonucu en önemli kaynak organizasyondaki
yüksek yetenekli bireyler olarak işaret edilmiştir5.
Mckinsey tarafından ortaya koyulan “yetenek savaşları” kavramı araştırmasında yine
pek çok önemli bulgu yer almaktadır. Kurumlar artık sayılabilir varlıklar yerine
entelektüel sermaye, yenilikçi fikirler gibi sayılamayan varlıklara yatırım
yapmaktadırlar ki bunlar da yetenek kavramını ifade etmektedir. Özellikle anahtar
pozisyonlardaki yetenekli bireyler karlılık ve rekabet açısından önemli katkı
sağlamaktadırlar. Yine aynı araştırmada örnek olarak en yetenekli üretim şeflerinin
kurum karlılığına yüzde 130 ve hizmet yöneticilerinin yüzde 80’e yakın katkıda
bulunabileceği vurgulanmıştır. Özellikle bu durumun farkında olan kurumlar 2000 ve
2001 yıllarında önemli ölçüde yetenek gerektiren üst yönetim pozisyonları için rekabete
girmişlerdir6.
5 McKinsey & Company, The War for Talent, 2011,
http://autoassembly.mckinsey.com/html/downloads/articles/War_For_Talent.pdf [erişim tarihi 6
Kasım 2012], s. 5. 6 McKinsey & Company, The War for Talent, 2011,
http://autoassembly.mckinsey.com/html/downloads/articles/War_For_Talent.pdf [erişim tarihi 6
Kasım 2012], ss. 2-3.
13
Diğer yandan büyüklük bağımsız pek çok firma yetenek savaşları olgusuna hakim
değildir ya da bu savaşa hazır değildir. Kurumların önemli bir bölümü rekabette ayakta
kalmanın önemini yetenekli bireylere bağlarken, az bir kısmı bunun için strateji
geliştirmektedir.
Bu bağlamda 2012 yılında yapılan bir araştırmaya göre kurumların yüzde 34’ü yetenekli
bireyleri çekmekte zorlanmakta ya da yetenekli bireyleri bulamamaktadırlar. Dahası
aynı araştırmada bu oranın 2007 yılından beri arttığı ve 2012’de en yüksek seviyeye
çıktığı şekil 2.2’de gösterilmektedir7.
Şekil 2.2: Yıllar bazında küresel yetenek kıtlığı oranı
Kaynak: ManpowerGroup Inc., 2012. Research Result. The Talent Shortage Survey. USA:
ManpowerGroup Inc.
Türkiye’de ise yetenek savaşları henüz büyük holdingler ve uluslararası firmalar
tarafından fark edilmekte ve bu doğrultuda stratejiler geliştirilmektedir. Bu da kurumsal
bütünlükten ziyade yöneticiden yöneticiye değişkenlik göstermektedir. Yetenek
savaşlarında ise işe alım stratejileri ön planda tutulmakta ve bu da pazarlama bakış açısı
ile ele alınmaktadır. Özetle komple bir yetenek yönetimi sürecinden ve planından
bahsedilememektedir. Bu da Türkiye’nin uluslararası ortalama kıtlık oranından daha
fazla kıtlık yaşaması anlamına gelmekte ve bu durum şekil 2.3’de gösterilmektedir8.
7 ManpowerGroup Inc., 2012. Research Result. The Talent Shortage Survey. USA: ManpowerGroup Inc.,
s. 4. 8 ManpowerGroup Inc., 2012. Research Result. The Talent Shortage Survey. USA: ManpowerGroup Inc.,
s. 5.
14
Şekil 2.3: Ülke bazında yetenek kıtlığı oranları
Kaynak: ManpowerGroup Inc., 2012. Research Result. The Talent Shortage Survey. USA:
ManpowerGroup Inc.
2011 yılında Personel Yönetimi Derneği ve Towers Watson tarafından yapılan “Türkiye
Yetenek Yönetimi” araştırması da Manpower Inc. tarafından yapılan araştırmayı
destekler niteliktedir. “Yeteneğin işe alımı ve seçimi” ile birlikte “uygun yeteneklerin
bulunması” sektör ve kurum bağımsız tespit edilen riskler olarak ön plana çıkmaktadır9
ve bu durum şekil 2.4’de gösterilmektedir. Bu da yetenek açığını ifade etmekte ve
yetenek savaşlarının gittikçe artacağını işaret etmektedir.
9 Tower Watsons, 2011. Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması. Türkiye: Personel Yönetimi Derneği
15
Şekil 2.4: Türkiye’de öngörülen yetenek yönetimi riskleri
Kaynak: Tower Watsons, 2011. Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması. Türkiye: Personel
Yönetimi Derneği
16
3. YETENEK YÖNETİMİ İLE İNSAN KAYKNAKLARI UYGULAMALARI
İLİŞKİSİ
Yetenek yönetimine girdi sağlayan ve çıktısından etkilenen uygulamaların birbiri ile
bütünleştirilmesi insan kaynakları uygulamalarının etkinliğini artırmaktadır. Yetenek
yönetimi kapsamında yeteneklerin seçilmesi, geliştirilmesi, değerlendirilmesi ve
yedeklenmesinde diğer insan kaynakları uygulamaları da rol oynamaktadır. Bu bölümde
yetenek yönetiminin performans yönetimi, seçme ve yerleştirme, ödüllendirme ve
ücretlendirme, eğitim gelişim, kariyer yönetimi ve yedekleme yönetimi ile ilişkisi
irdelenecektir.
3.1 PERFORMANS YÖNETİMİ
Günümüzde en önemli yönetim araçlarından biri de performans yönetimidir.
Performans yönetimi, öngörülen kurum hedefleri ve bu hedefin gerçekleştirilmesinde
katkısı olan bireylerin katkıları oranında ödüllendirildiği ve gelişim planlarının
belirlendiği bir sistem bütünüdür. Bu sistem performans değerlendirme, eğitim gelişim,
kariyer planlama, organizasyonel gelişim gibi süreçleri doğrudan kapsamaktadır.
Kurumlar her yıl stratejik planlama aşamalarında mevcut süreçlerinin hedeflerinin ve
performanslarının etkisini bu plan ile örtüştürmekte ve gelişim alanlarını saptayıp, bu
süreçlerden kritik etkide olanları kritik süreç olarak nitelendirmektedirler. Bu da
performans yönetim sürecinin stratejik anlamda katkısını ortaya koymaktadır.
Performans yönetimi şirket stratejileri, iş planları, gelişim, toplam kalite yönetimi gibi
önemli süreçlerle ilişkilendirilmektedir. Bu nedenle performans yönetimi süreci sadece
sonuçlara odaklı bir yapıdan, bireylerin yönetimini de kapsayan diğer süreçler ile ilişkili
bir konuma getirilmiştir. Performans yönetimi süreci yetkinliklerin geliştirilmesi, iş
dizaynı ve değerlendirme, ücret ve ödüllendirme sistemleri ve çalışan
bağlılık/motivasyon uygulamaları ile bütünleştirilmiştir (Öztürk 2009, ss. 77-93).
Performans yönetiminin bu denli önemli olduğu bir ortamda çoğu kurum bu sürecin
düzgün işlerliğini garanti altına almak için çeşitli yöntemler geliştirmektedirler.
Bunlardan en önemlisi de Kaplan ve Norton tarafından 1992 yılında ortaya
koyulmuştur.
17
Performans yönetimini kurumlar için stratejik boyuta taşıyan 1992 yılında Kaplan ve
Norton tarafından geliştirilen Balanced Scorecard (Kurumsal Karne) uygulamasıdır.
Kurumsal Karne, organizasyonun temel amaç ve stratejilerine ulaşmada gerekli olan
anahtar başarı göstergelerinin kurumun her seviyesine, bireyine indirgenmesini ve
ölçülmesini temel almaktadır. Geleneksel finansal ölçüm sistemlerinin aksine bu model
bir organizasyonun performansının müşteri boyutu (pazar payı, müşteri devamlılığı,
müşteri kazanılması vb.), operasyonel boyutu (üretim, tasarım, tedarik vb.), öğrenme ve
gelişme boyutu (çalışanların yetenekleri, bilgi sistemleri vb.) ve finansal boyutu
(varlıkların kullanımı, satış gelirlerindeki artış, maliyet yönetimi vb.) açılarından ele
alınmasını içermektedir ve detaylı bir şekilde şekil 3.1’de gösterilmektedir (Kaplan ve
Norton 2004, ss. 10-17). Bu boyutlar sayesinde organizasyonlar çeşitli alanlarda gelişim
noktalarını görebilir ve uzun/kısa vadede gelişim noktaları üzerinde yoğunlaşarak
stratejilerine uygun yolda ilerleyebilirler.
Şekil 3.1: Balanced Scorecard uygulamasında 4 boyut
MÜŞTERİ BOYUTU
Müşterilerimiz bize nasıl bakıyor?
FİNANSAL BOYUT
Şirketimiz hangi sayısal hedeflere ulaşırsa ortaklarımız tarafından
başarılı kabul edilecektir?
ÖĞRENME VE GELİŞME BOYUTU
Vizyonumuza ulaşmak için nasıl bir kurumsal öğrenme ve gelişme
modelimiz olmalı?
OPERASYONEL BOYUT
Hangi iş süreçlerimizde mükemmelliği hedeflemeliyiz?
Kaynak: Kaplan, R.S., ve Norton, D.P., 2004. The strategy map: Converting tangible assets
into tangible outcomes. USA: Harvard Business School.
Kurum performansının organizasyonun her alanına yayılmasını sağlayan bu uygulama
beraberinde etkin ölçümlemeyi getirmektedir. Performans değerlendirmenin çıktıları ise
ücretlendirme, yan haklar, ödüllendirme, eğitim ve gelişim, kariyer yönetimi ve
yedekleme yönetimi gibi süreçlere girdi teşkil etmektedir.
18
Yetenek yönetiminde ise performans yönetim sistemi, yetenek havuzuna girecek
bireylerin belirlenmesinde etkendir. Performans değerlendirme o anki performansın
ölçümlenmesinde ve geleceğe ilişkin gelişme potansiyelinin belirlenmesinde etken
olmasından dolayı yetenek yönetimi ile ilişkilidir ve bunların neticesinde yetenek
matrisleri oluşturulmaktadır, bunun bir örneği de şekil 3.2’de gösterilmektedir. 10
Şekil 3.2: Yetenek yönetimi matrisi
Kaynak: Talent Management and Succession Planning. 2000.
http://www.ctp.uk.com/uploaded/documents/White%20Paper%20-
%20Talent%20Management%20and%20Succession%20Planning.pdf [erişim tarihi 13 Ekim
2012].
Genel olarak Türkiye’de gözlemlenen performans yönetim süreçleri; üst yönetim
tarafından belirlenen kritik başarı alanlarının belirlenmesi, buna yönelik hedef
metinlerinin oluşturulması, ardından bu hedeflerin bölüm, birim vb. geçerek birey
bazına kadar indirgenmesini kapsamaktadır. Devamında yıl ortasında bu hedefler
10
Talent Management and Succession Planning. 2000.
http://www.ctp.uk.com/uploaded/documents/White%20Paper%20-
%20Talent%20Management%20and%20Succession%20Planning.pdf [erişim tarihi 13 Ekim
2012].
19
gözden geçirilmekte ve yılsonunda da performans değerlendirme görüşmeleri
yapılmaktadır.
Genel olarak uluslararası alanı da göz önünde bulundurup bu sürecin temel taşları
(Sabuncuoğlu 2000, ss. 172-186).;
a) Hedef belirleme süreci,
b) Performans takip süreci,
c) Performans değerlendirme süreci,
d) Ödüllendirme, ücretlendirme, gelişim ve kariyer planlama süreci olarak
gösterilebilir.
Bu süreçten de anlaşılacağı üzere yetenekli çalışanların belirlenmesi, onlara yönelik
hedeflerin daha zorlayıcı hale getirilmesi, koç ve mentor tipi uygulamalar ile yıl
boyunca takip edilmesi, yetenek açığının kapatılması için aksiyonların yapılması,
performansın değerlendirilmesi ve sonuç olarak buna yönelik ödüllendirmelerin
yapılması, performans yönetiminin sadece yetenek yönetimi değil tüm insan kaynakları
uygulamaları ile bağlantısını göstermektedir.
Kurumlar da yüksek performans elde etmek için yetenekli çalışanlara
organizasyonlarında yer vermektedirler. Yüksek performanslı kurumlar güçlü
finansallara, tatmin müşteri ve çalışanlara, çok sayıda girişkene, üretkenliğe ve
yenilikçiliğe, etkin performans ölçümü ve ödüllendirme sistemlerine ve güçlü liderlere
sahiptirler. Organizasyonun performansının ölçümlenmesinde Kurum Karnesi devreye
girerken, performansın artırılmasında ise yetenekli bireyler devreye girmektedir.
Özellikle yüksek performanslı bir organizasyon idealine sahip kurumlar;
a) Öğrenen organizasyon ortamı yaratabilmeli,
b) Organizasyon kültürüne ve hedeflerine uyabilecek yetenekli çalışanları
çekebilmeli,
c) İş gücünü kuruma bağlı hale getirebilme ve efektif kullanabilme,
d) İş ortamını esnek ve çalışanlarına uygun hale getirebilmelidirler.
20
Yüksek performanslı kurumların kültür karakteristiklerinden bazıları ise;
a) Çalışanları güçlendirmek ve onlara karar verme/aksiyon alma serbestliği
tanımak,
b) Rekabeti teşvik eden çalışma ortamı yaratmaktır.
Bu prensiplere bakıldığında yetenek yönetiminin çıktıları ile yüksek performanslı
organizasyonun elde edilmesinin birbirleri ile paralel olduğu söylenebilir. Şu da bir
gerçek ki yüksek performanslı organizasyon için önce etkin bir ölçümleme yöntemi
gereklidir. Bu da organizasyon hiyerarşisindeki en alt bireyden en üst tepe yönetime
kadar çıkmalıdır (Waal 2005, ss. 2-12).
3.1.1 Yetkinlikler
Performans yönetiminin bir parçası olarak, nelerin yapılacağının (hedefler) yanında
günümüzde nasıl yapılacağının (yetkinlikler) da belirlenmesi (davranışsal göstergeler)
ve ölçümlenmesi (360° değerlendirme) önemli hale gelmiştir. Yetkinlik, bireylerin
organizasyonda sorumlulukları çerçevesinde üstlendikleri rolleri yerine getirebilmeleri
için sahip olmaları gereken davranışsal faktörler olarak ifade edilebilir.
Yetkinlikler bilgi, beceri ve tutum unsurlarından oluşan ve yüksek performansın ortaya
çıkarılmasında rol oynayan davranış seti olarak da tanımlanabilir (Orr ve diğ. 2010, s.
1). Bir buzdağı göz önüne alındığında ortaya koyulan performansın ve başarının ciddi
bir bölümünü yetkinliklerin oluşturduğu söylenebilmektedir ve bu durum şekil 3.3’de
gösterildiği gibidir. Bir başarı ve performans unsuru olarak ortaya çıkan yetkinliklerin,
organizasyonun stratejilerinin hayata geçirilmesinde kritik bir rol aldığı ifade edilebilir.
Yetkinlik kavramının insan kaynakları alanında bu denli önemli bir konuma gelmesinin
nedenleri ilgili şekilde özetlenebilir (Uyargil ve diğ. 2009, s. 251);
a) Yetkinlikler üstün performansın ayrıştırılmasında ve geliştirilmesinde bir araçtır.
b) Yetkinlikler organizasyonun benzer seviyelerinde genelleştirilerek başarıda
ortak bir dil yaratılmasına katkıda bulunan bir araçtır.
c) Yedekleme ve yeteneklerin belirlenmesinde standart bir yaklaşım getirerek
organizasyonda bu uygulamaların kabul görmesinde etkendir.
21
Şekil 3.3: Yetkinlik yönetimi buzdağı modeli
Kaynak: HayGroup. 2011. İş Değerlendirme, Yetkinlik Modeli ve Kariyer Yönetimi Şirket Raporu.
Yukarıdaki ifadeler özellikle yönetimsel seviye için ayrı bir önem taşımaktadır.
Günümüzde çoğu organizasyon yetkinlikleri temel, yönetsel ve iş bazlı farklılaştırmakta
ve farklı davranışsal göstergeler ve yetkinlik değerlendirme araçları kullanmaktadırlar.
a) Temel yetkinlikler: Organizasyonun stratejileri ve gitmek istediği yön ile alakalı
olarak, tüm bireylerden beklenen yetkinlikleri, davranışları ifade etmektedir.
Örneğin kurum uzun ve kısa vadede piyasaya yeni ürünler sunmak istiyorsa
burada yenilikçiliği desteklemeli ve bireylerden performanslarını bu doğrultuda
sergilemelerini beklemelidir. Genel olarak ekip çalışması, iletişim, müşteri
odaklılık vb. yetkinlikler temel yetkinlik olarak ifade edilebilmektedir. Üst
düzey yöneticiler için ise stratejik yönetim, liderlik vb. temel yetkinlikler olarak
ifade edilebilir.
b) Teknik (iş kriterleri bazlı) yetkinlikler: Her bir göreve özel, görevin icra
edilebilmesi için bireyde bir takım ‘bilgilerin’ yer alması gerekmektedir.
Örneğin, satış yöneticilerinin piyasa, pazar bilgisi ve proje uzmanlarının ise
proje yönetim bilgisi yetkinliklerine sahip olması gerekmektedir.
22
Ancak her görevde hem temel hem de teknik yetkinliklerin yer alması, her görevden
benzer seviyede bu yetkinliği beklemek anlamına gelmez. Farklı görevlerde farklı
seviyeler tanımlanmalıdır. Bu sayede yetkinlik değerlendirme sürecinde bireyler daha
sağlıklı değerlendirilebilir. Örneğin satışta yer alan bir bireyden beklenen müşteri
odaklılık yetkinliği ile projelerde çalışan bireylerden beklenen farklı olmalıdır. Ayrıca
bir başka farklılık da yetkinliklerin davranışsal göstergeleridir. Farklı iş aileleri için
seviye olarak görevlerden beklenen yetkinlikler ayrıştırabilinirken, farklı davranışsal
göstergeler belirleyerek de bu ayrışma yapılabilir.
Özellikle terfi, ödüllendirme, yetenek havuzlarının oluşturulmasına girdi teşkil eden
yetkinliklerin ve değerlendirmelerinin sağlıklı yapılması kritiktir. Bu nedenle yetkinlik
tanımlarının doğru bir şekilde ortaya konması, bireyleri değerlendirirken objektif
değerlendirme ortamının oluşmasına katkıda bulunur. Ayrıca yetkinlik değerlendirme
sistemi ile bireylerin güçlü ve gelişime açık yönleri ortaya koyulmakta, bu da bireye
sağlanacak eğitim ve gelişim faaliyetleri ile güçlü yönlerini daha da ortaya çıkarabilecek
sorumluluk verme faaliyetlerinde sağlıklı kararların alınabilmesine katkıda
bulunmaktadır.
Yetenek profilinin ortaya koyulmasında bu denli önemli olan yetkinlikleri belirlemede
çeşitli yöntemler mevcuttur. Yetkinlikler dışarıdan hazır alınabileceği gibi çeşitli analiz
teknikleri ile de belirlenebilmektedir. Hazır almak organizasyonun kültürü, iş hedefleri
ile uyumsuz olma riski doğurduğundan bu açıdan bakıldığında analiz ile doğru
yetkinliklerin belirlenmesi önemlidir.
Literatürde çeşitli analiz teknikleri mevcuttur. Uzman analizi, yapılandırılmış mülakat,
grup çalışması, fonksiyonel analiz, kritik olay tekniği ve iş yetkinlikleri değerlendirme
bu yöntemlerden bir kaçıdır. Burada kritik olay tekniği, yetenek yönetimi için de baz
teşkil edebilir. Üstün performans sergileyen bireyler ile görüşmeleri kapsayan,
görüşmeler sırasında hangi davranışları ve yetkinlikleri ile bu başarıları yakaladıkları
örnek olay yöntemi ile irdelenmeye çalışılır (Öztürk 2009, s. 25). Benzer analiz
başarısız çalışanların başarısız olarak belirttikleri örnek olaylar üzerinden de yapılabilir.
Burada kurumda yetenek olarak gösterilen bireylerin yetkinliklerinin baz teşkil etmesi,
yetenek havuzuna girmesi planlanan çalışanlardan beklentileri ifade edebilir.
23
Yetkinlik değerlendirme potansiyeli ölçümlemek adına etkili bir araçtır. Günümüzde
değerlendirme merkezi ve 360° değerlendirme yöntemleri kullanılmaktadır. Bu
uygulamalar sadece değerlendirme değil geri bildirim amaçlı da kullanılmaktadır. Geri
bildirim aracı olarak bireyin yetkinliklerinin analiz edilmesi ve gelişime açık ve güçlü
yönlerinin ortaya koyulup bu doğrultuda gelişim planlama ve yeni sorumluluklar atama
süreçlerinin yürütülmesi adına önemlidir. Değerlendirmelerin irdelenmesinin sonucu
olarak ise mevcut performansın sürdürülmesi ve daha yüksek performansa taşınmasına
adına karar verilmektedir.
3.1.2 Yetenek Matrisi
Çalışanların performans ve potansiyellerinin değerlendirmesinin neticesinde çalışanlar
yetenek havuzu öncesi yetenek matrislerine oturtulur. Matrisin her bir parçası için farklı
stratejiler belirlenir ve bunun bir örneği şekil 3.4’de gösterildiği gibidir (Reilly ve
Williams 2012, s. 130). Yetenek yönetiminin uygulandığı çoğu kurumda hem hedef
hem de yetkinlik bazlı değerlendirmeler yapılmaktadır. Genel olarak değerlendirme
merkezi yöntemi uzun zaman alan ve maliyetli bir uygulama olduğundan 360°
değerlendirme çokça kullanılmaktadır. 360° değerlendirme bireyin yöneticisi, varsa
astları, birlikte çalıştığı bireyler ve müşterileri tarafından yetkinliklerinin
değerlendirilmesi sürecidir. Bu değerlendirme temel yetkinlikler üzerinden yapılması
önerilmektedir. Teknik yetkinlikler ise yöneticiler tarafından değerlendirilebilir.
Şekil 3.4: Yetenek yönetimi stratejik hedeflerinin entegrasyonu
Kaynak: Reilly, P., ve Williams, T., 2012. Global hr: Challenges facing the function. Great Britain:
MPG Books Group.
24
Yetenek matrisi, yetenek yönetimi sürecinin sadece bir basamağıdır ve genel olarak
yetenek yönetimi kapsamında yer alacak bireylere ilişkin aksiyonları içerir. Genel resmi
görebilmek adına yetenek yönetimi adımlarından bahsedilecek olunursa (Çırpan ve Şen
2009, ss. 113-115);
a) Hedeflerin ve stratejilerin belirlenmesi,
b) Kilit pozisyonların belirlenmesi,
c) Yetenek profilinin çıkarılması,
d) Potansiyellerin belirlenmesi,
e) Yetenek açığı analizi,
f) Gelişim planlarının belirlenmesi ve uygulanması,
g) Gelişim izleme olarak özetlenebilir.
Sağlıklı bir yetenek yönetimi süreci için yukarıdaki adımlardan aşama aşama geçilmesi
tavsiye edilmektedir. Yeteneklerin belirlenmesi ve buna yönelik planların
oluşturulmasında çeşitli yetenek matrisleri uygulanmaktadır. Bu matrisler kurum
bazında değişkenlik gösterebilmektedir. Matrisin alanları değişkenlik göstermese dahi
bu alanlarda yer alacak bireylere ilişkin alınacak aksiyonlar değişkenlik
gösterebilmektedir.
Matrise girdi sağlayan veriler hedef değerlendirme ve yetkinlik değerlendirme
sonuçlarıdır. Uygulamada ‘hedef ön değerlendirme’ olarak yıllık sonuçların
çıkmasından önce ‘normal dağılım’ prensibi ile yöneticiler çalışanlarını yılın gelenini
düşünerek değerlendirmektedir. Bu değerlendirme neticesinde ‘alt performans’, ‘iyi
performans’ ve ‘üst performans’ grubu olarak bireyler sınıflandırılmaktadır. Yetenek
matrisinde ise bu gruplar kendi içerisinde şekil 3.5 ve şekil 3.6’da gösterildiği şekilde
ayrılabilmektedir.
Uygulamada genel olarak ulusal firmalar 5’li skala üzerinden hedef ve yetkinlik
değerlendirme yapıp hedef değerlendirmenin sonucuna daha fazla ağırlıklı verip,
yetenek gösterge notu oluşturup bireyin matristeki yerini belirlemektedirler. Yine
uygulamada bireyin yetenek matrisindeki yerinin belirlenmesinde yönetici inisiyatifi de
kullanılmaktadır. Böylece çalışanlar yetenek matrisinde uygun yerlere
yerleşebilmektedir. Yetenek matrisi ayrıca yedekleme haritasının oluşturulmasında,
25
yatay ve dikey iç hareket olasılıklarının belirlenmesinde ve buna yönelik ücret, yan
haklar ve gelişim planlarının oluşturulmasında etkendir.
Şekil 3.5: Performans-potansiyel yetenek matrisi
Kaynak: Hatun, A., 2010. Next generation talent management: Talent management to
survive turmoil. UK: Palgrave Macmillan.
Şekil 3.6: Performans potansiyel yetenek matrisi - uygulama
Bireylerin yetenek matrisindeki yerlerinin belirlenmesinde yukarıda gösterilen metot
dışında, uluslararası alanda çeşitli uygulamalar da mevcuttur. Bunlar (Berger ve Berger
2011, ss. 65-71);
26
a) Yetenek olarak yönetici tarafından aday gösterilen bireyler ile mülakat
b) Psikometri testleri ile çeşitli durumlar içinde bireyin davranışlarının tespiti
c) Özel bir konuda yetenek ve yetkinlik testleri
d) Değerlendirme merkezi uygulamaları
a. Posta kutusu uygulaması
b. Grup tartışması
c. Sunum
d. Rol oynamadır.
Yetenek matrisinin her bir alanında yer alan bireyler için çeşitli aksiyonlar alınmaktadır.
Genel olarak literatürde yer alan matris üzerinden ifade edilecek olunursa (Hatum 2010,
ss. 79-83);
a) Üst performans – Yüksek potansiyel (stars): Kendinden beklentilerden fazla
gelişim göstermektedir. Kendisine verilen ek görevleri yüksek performans ile
yerine getirmektedir. Yetkinliklerini bir üst seviyeye taşıma potansiyeli vardır ve
kısa vadede yönetsel seviyeye geçebilir.
b) Üst performans – Orta seviye potansiyel (on their way to the top): Mevcut işinde
performansı üst seviyededir, yeteneğini gösterebilir ve bununla katkıda
bulunabilir. 12 ay içerisinde daha fazla gelişim gösterebilir ve farklı
sorumluluklar alabilir.
c) Üst performans – Limitli potansiyel (conundrum): Mevcut işinde performansı
üst seviyededir ancak işini daha iyi yapabilmek için kendini geliştirmeye devam
etmelidir, teknik bilgisi üst seviyededir ancak liderlik yeteneğini
barındırmamaktadır. Gelecek 12 ay içerisinde herhangi bir ek sorumluluk ya da
yönetsel fırsat verilemeyebilir.
d) İyi performans – Yüksek potansiyel (on their way to the top): Beklenilen
sorumlulukları yerine getirmekte ve beklenilen performansı sergilemektedir.
Gelecek 12 – 24 ay içerisinde teknik veya yönetsel ek sorumluluklar verilebilir.
e) İyi performans – Orta seviye potansiyel (average): Kendinden beklenileni
yapmaktadır, ancak daha fazlası için gönüllüğü yoktur. Gelecek 12 – 24 ay
içerisinde ek sorumluluk verilmeyebilir.
27
f) İyi performans – Limitli potansiyel (nice but useless): Beklenilen sorumlulukları
yerine getirmekte ve beklenilen performansı sergilemektedir, işini daha iyi
yapabilmesi için kendini geliştirmelidir. Gelecek 12 – 24 ay içerisinde ek
sorumluluk verilmeyebilir.
g) Düşük performans – Yüksek potansiyel (conundrum): Mevcut rolündeki
sorumlulukları beklenilen düzeyde yerine getirememektedir. Yönlendirme
ihtiyacı veya kendi yeteneklerine uygun farklı bir sorumlulukta başarılı olmak
ihtimali mevcuttur.
h) Düşük performans – Orta seviye potansiyel (just a soldier): Teknik yeteneğini
ve yetkinliklerini gösterememektedir, organizasyon içerisindeki değişikliklere
ayak uyduramamaktadır.
i) Düşük performans – Limitli potansiyel (out): Beklenilen sorumluluğu yerine
getirememekte ve mevcut sorumluluğunu yerine getirebilmesi için ciddi yol kat
etmesi gerekmektedir. Uzun vadede bu sorumlulukları yerine getirip
getiremeyeceği soru işaretidir.
Bu matrisin her bir alanında yer alan bireyler için alınacak aksiyonlar çalışmanın
ilerleyen bölümlerinde belirtilecektir.
Bireyler yetenek matrisine insan kaynakları sistemleri tarafından oturtulduktan sonra
yetenek kurulları toplanmaktadır. Bu kurullarda üst yönetim, yöneticiler ve insan
kaynakları profesyonelleri yer almakta ve her bir birey için aksiyon planlaması
yapılmaktadır. Aksiyon planlaması ardından yöneticiler ilgili bireyler ile bir araya gelip
bu kurulun çıktılarını paylaşmakta, gelişim planı, varsa ilerleyen dönemdeki birey
hakkındaki planlarını belirtmektedirler (Gay ve Sims 2006, s. 81).
Yetenek yönetimi matrisinin sonuçlarına göre organizasyon içerisindeki sorumluluklar
ile yeteneklerin örtüştürülmesi, matris sonuçlarına yönelik aksiyonların doğru bir
şekilde planlanması açısından önemlidir. 1997 yılında ortaya koyulan modele göre 4
başlıkta işler sınıflandırılabilir ve bu sınıflara göre yetenek matrisinde yer alan
çalışanlar yönlendirilebilir. İşler sınıflandırılırken işin organizasyon hiyerarşisindeki
konumu değil, şirket sonuçlarına yaptığı katma değer ve orada yer alan
bireyin/yeteneğin bulunabilme kolaylığı ile ilişkilendirilmektedir. İşlerin
28
sınıflandırılmasında ise benzer bir matris şekil 3.1’deki gibi kullanılmaktadır (Polat
2011, s. 30).
Tablo 3.1: İşlerin sınıflandırılması
Kaynak: Polat, S., 2011, Yetenek yönetimi [online],
Ankara Sanayi Odası Yayın Organı,
http://www.aso.org.tr/b2b/asobilgi/sayilar/dosyamayishaziran2011.pdf
[erişim tarihi 11 Ekim 2012].
Yine bu işler yetenek yönetiminde yetki seviye olarak 3 kademede ele alınabilir.
Kademelendirme yapılırken kullanılan ölçütler; yetki seviyesi, değer yaratma biçimi, bir
hata olduğunda ortaya çıkacak kayıp ve pozisyon için uygun olmayan bir birey istihdam
edildiğinde meydana gelecek sonuçlar olup detayı tablo 3.2’de gösterilmektedir (Polat
2011, s. 31).
Tablo 3.2: Yetenek yönetiminde işlerin sınıflandırılması
Kaynak: Polat, S., 2011, Yetenek yönetimi [online], Ankara Sanayi Odası Yayın Organı,
http://www.aso.org.tr/b2b/asobilgi/sayilar/dosyamayishaziran2011.pdf [erişim tarihi 11 Ekim
2012].
Bu sınıflandırma göz önüne alınarak yetenek yönetimi sonrası sorumluluk ve iş dağılımı
ile ilgili bireysel bazda karar alınabilmektedir. Örnek olarak, yüksek katma değerli
işlere star bireylerin getirilmesi, A sınıfı işler için yedekleme planlarının yapılması ve
29
bu doğrultuda yetenekli bireylerin geliştirilmesi, A sınıfı işlerini yapan bireylerin
yüksek ücret ve primlendirme ile ödüllendirilmesi, performansı yüksek potansiyeli
düşük bireylerin B sınıfı işlere atanması gösterilebilir.
3.2 SEÇME VE YERLEŞTİRME
Artan rekabet ve yetenek savaşları neticesinde iş dünyasında yaşanan en önemli
değişimlerden biri de yetenekli çalışanların kurum içerisine kazandırılmasında oldu.
Sadece kurum beklentileri açısından değil bireylerin beklentilerinde de önemli
değişikliklere yol açtı. Özellikle Y kuşağı kesim artık kendilerini geliştirebilecekleri,
becerilerini artırabilecekleri ve çeşitli kariyer fırsatları yakalayabilecekleri kurumları
tercih etmeye başladılar.
Özellikle kurumlar hem rekabette geri kalmamak, hem de bireyin çabuk işe alışıp üst
düzey performans sergilemelerini beklemektedir. Sadece kurumun o anki ihtiyacına
değil gelecek dönemdeki ihtiyaçları da kurum içerisine kazandırılacak bireyden beklenir
hale gelmiştir. Maliyet olarak da kurumlar artık yanlış işe alımdan kaynaklı maliyetlere
katlanmak durumunda kalmak istememektedirler. İş gücü devrinden kaynaklı
maliyetlerin üretkenlikteki aksama, müşteri kaybı, gelirdeki düşüş, halen kurumda
çalışmaya devam eden bireylerin motivasyonlarındaki düşüş gibi nedenlerden
kaynaklandığı ve bunların yanlış seçme ve yerleştirme politikalarının sonucu olarak
ortaya çıktığı belirtilmektedir (Isukapally 2006, s. 3). Bu bakımdan yüksek potansiyelli,
yaratıcı ve katmadeğer yaratacak bireyleri çekebilmek, bu bireylerin arasından en doğru
(yetenekli) olanı seçmek ve onlara doğru görevlere getirebilmek seçme ve yerleştirme
sürecinin başarısı için vazgeçilmez unsurlardır.
İşe alım süreci genel olarak hem uygulamada hem de literatürde benzer şekilde
işletilmektedir. Ana adımlar aday havuzu oluşturma, mülakat, eleme ve seçmedir. Alt
adımlar ise11
;
a) Uygun bir platformda ilanı yayınlamak,
b) İş başvurularını görüntülemek,
c) Görüşmeye çağırılması planlanan aday havuzunu oluşturmak,
11
Purdue University, The Hiring Process, 2005, http://www.ppp.purdue.edu/Pubs/ppp-69.pdf [erişim
tarihi 12 Ekim 2012], s. 10.
30
d) Havuzdaki adayların bilgilerini ve referanslarını kontrol etmek,
e) Adaylar ile bire bir görüşmeleri yürütmek,
f) İş için uygun adayı belirlemektir.
Sürecin etkin yürütülmesinde ve her bir adımın uygulanmasındaki amaç doğru iş için
doğru (yetenekli) bireyin yerleştirilmesi için doğru karar alma parametrelerini
belirleyebilmektir.
Son dönemde işe alım için uygun platformların kullanılmasında yeni kuşağın
teknolojiye ilgisi belirleyici olmuştur. Burada amaç, potansiyel adayları toplu halde
etkileşimli olarak bir araya getirebilmek, adaylar ile yakın iletişim kurmak, adayların
ilgisini çekmek ve çalışan marka değerine katkıda bulunarak yetenekleri cezbetmektir.
Bu çift taraflı süreçte hem bireyler sosyal mecraya yönelmekte ve kurumları takip
etmekte, hem de kurumlar bireylerin ilgisini çekebilmek için çeşitli içerikler ile
ilanlarını desteklemektedirler. Kısa vadede işe alımda, uzun vadede ise dışarıda bir
yetenek havuzu oluşturmakta aday ile buluşmanın ilk adımı olan ilan ve çalışan marka
değeri pazarlama büyük önem taşımaktadır. Rakamlar da bunu destekler niteliktedir
(Swallow 2011);
a) 2011 yılında sosyal medya kullanan kurumların yüzde 89 u bunu işe alım için
kullanmıştır (Bu oran 2010 yılında yüzde 6 idi). Bu kurumların yüzde 50 si
sosyal işe alıma yatırımlarını artırmayı planlamaktadırlar.
b) Dünya genelinde 14.4 milyon birey 2011 yılında sosyal medya aracılığı ile iş
bulmuştur.
Twitter, Facebook, Linkediln gibi mecralara ilave olarak kurumlar artık kendi portalleri
üzerinden (Microsoft Talent Portal web sitesi) yetenekli aday havuzlarını
oluşturmaktadırlar. Yetenek savaşları için kurumlar adına bu denli önemli bir kaynak
haline gelen sosyal medya, günümüzde işveren markası olarak da büyük ölçüde
kullanılmaktadır. Sadece işe alım aracı değil, kurumun kültürünün, değerlerinin ve
sunduğu olanakların pazarlanması açısından da sosyal medya katkıda bulunmaktadır.
Sanayi çağının insan kaynakları yaklaşımları ile özellikle Y kuşağının ilgisinin
çekilememesi ve Y kuşağının teknoloji ile her geçen gün bağının artması sonucu
yetenek yönetimi için öncelikli olarak gereken yetenekli ve potansiyel vadeden Y
31
kuşağı bireylerinin, teknoloji ve sosyal mecra ile kurum içerisine dâhil edilmesi
elzemdir.
Özellikle çalışan markasının en önemli sonuçlarından biri olan, çalışanların elçilik
boyutunda kurumu temsil etmeleri, özellikle sosyal mecrada yer alan kurum
çalışanlarının kurum hakkında verecekleri bilgilerin kurumların pazarlanmasında ve
yetenekli bireylerin kurum içerisine kazandırılmasında önemli bir rol aldığı söylenebilir.
Bunun yanında 2011 yılının internet çağı olduğunu vurgulayan uzmanlar 2012 ve 2013
yıllarında ise mobil platformların yetenekli aday havuzları oluşturabilmek adına
kullanımının artacağını öne sürmektedirler (Sullivan 2011).
Bunun yanında işe alımda gazete, dergi, kariyer günleri vb. uygulamalar da mevcuttur.
Ancak günümüzde bu uygulamaların hem maliyet, hem zaman hem de geniş kitlelere
ulaşabilme açısından değerlendirildiğinde yetersiz kaldığı söylenebilir. İşe alımda
yetenekli aday havuzlarının oluşturulmasında kurumlara destek veren işe alım
danışmanlık ve kafa avcısı firmalar da bulunmaktadır ve bu tip organizasyonların odağı
‘yetenekli çalışanları en kısa zamanda kuruma kazandırmak’ olduğundan kurumlar
tarafından çokça tercih edilebilmektedir.
İşe alım sürecinde yetenekli bireyleri çekmede kullanılabilecek bir diğer kaynak ise
‘arkadaşını getir’ programlarıdır ve bu sayede iç referans yolu ile yetenek havuzu
oluşturulmaktadır. Kurumda yer alan çalışanların dışarıdan arkadaşlarını
önerebilecekleri bu platform kazan-kazan mantığı ile kurgulanmaktadır. İşe giren bireyi
öneren çalışan kurumdan belirli bir miktarda ödül kazanırken, kurum da bunun
karşılığında hem yetenek havuzunu genişletmekte, hem işe alım maliyetlerini
düşürmekte, hem de işe giren bireyin işe alışma sürecini kısaltmaktadır.
Yetenekli bireylerin bulunmasında yukarıda sayılan faktörler etkin olduğu gibi,
yetenekli bireyin işe alım sürecini etkin yürütmek adına da işe alım uzmanlarına yönelik
bir takım tavsiyeler verilebilir (Atlı 2012, ss. 171-178);
a) Yetkinlik bazlı mülakatlara ağırlık vermek
b) Mülakatı yapan bireyleri eğitmek ve takip etmek
c) İşe alım sürecini merkezileştirmek
32
d) İşe alımda elektronik sistemler kullanmak
e) Yetenekli adayların özelliklerini irdelemek
f) İşe alım sürecinde bütçe ve stratejiyi bilmek
Özellikle vurgulanması gereken yetkinlik bazlı mülakatların ve bunun paralelinde
değerlendirme merkezlerinin yapılmasının önemidir. Değerlendirme merkezlerinin bir
parçası olarak kullanılan yetkinlik bazlı mülakatlar, kurumun ve görevin gerektirdiği
davranışsal yetkinliklerin ölçümlenmesinde ve adayın ne kadar uygun olduğunun
anlaşılmasında etkilidir. Burada birebir görüşme eşliğinde adaya, işe alım uzmanı
tarafından davranışsal bir takım sorular sorulmaktadır. Bireyin hem kurumun o anki
yetenekten beklenilenin, hem de kurum kültürüne uyumun ölçülmesine olanak
sağlanmaktadır. Örnek olarak;
a) Müşteri odaklılık: Müşteri ihtiyaçlarını nasıl karşıladığınıza dair bir örnek
verebilir misiniz?
b) Takım çalışması: Birlikte çalıştığınız ve bir görevi yapmakta güçlük çeken
birine verdiğiniz desteği sergileyen bir örnek verir misiniz?
c) Liderlik: Takım ruhunu nasıl oluşturursunuz? Örnek verebilir misiniz?
gösterilebilir.
Bu tip mülakatlarda bireyin tecrübeleri somut örnekler ile desteklenirken, diğer yandan
bireyin kısa ve uzun vadeli kariyer beklentileri anlaşılabilmektedir.
Değerlendirme merkezi bireyin davranışlarının çeşitli yöntemler ile ölçülmesidir. Hem
işe alımda hem de çalışanların performanslarının doğru yönlendirilerek geliştirilmesinde
kullanılmaktadır. İnsan kaynağının ölçülmesi, değerlendirilmesi ve gelişiminin
sağlanmasında laboratuvar niteliği taşımaktadır. Değerlendirme merkezlerinde mesleki
kişilik envanterleri, yetkinliklere dayalı mülakatlar, simülasyon egzersizleri, yetenek
testleri, role play egzersizleri kullanılabilmektedir (maliyet, işe alımdaki hedef, işlerin
karmaşıklığı vb. göz önüne alındığında değerlendirme merkezi sadece yetkinlik bazlı
mülakat ile de sınırlı kalabilir). Tüm bu egzersizler ise bireyin gerçekten işe uygun bir
yetenek olduğunun anlaşılmasında faydalıdır. Özellikle kurumların yeteneklerin
organizasyona kazandırılmasında, bu uygulamaya başvurmalarındaki esas hedef bireyin
o anki performansının ölçülememesi ve iş ile ilgili ‘potansiyel’ saptamasının
yetkinlikler ile yapılabilir olmasıdır (Fulmer ve Conger 2004, ss. 17-18).
33
Özellikle dış kaynak ile alımlara yapılan vurgu, kariyer yönetimi ve yedekleme süreçleri
ile değişkenlik göstermekte ve yetenek yönetimi ile işe alımın iç kaynaklar ile de
gerçekleştirilebileceği ve insan kaynakları profesyonellerinin bu sistemleri kullanarak
çalışan marka değerine ciddi katkıda bulunabileceği belirtilmektedir.
3.3 EĞİTİM VE GELİŞİM
Günümüzde bilginin önemi gittikçe artmakta ve hem bireysel hem de organizasyonel
etkinlik ve verimlilik açısından eğitim ve gelişim faaliyetleri ön plana çıkmaktadır.
Çeşitli araştırmalar eğitim ve gelişim faaliyetlerinin bireysel ve organizasyonel başarı
üzerinde etkili olduğunu ve organizasyonların bu konuya daha çok önem vermeye
başladığını ortaya koymaktadır.
Özellikle küreselleşme süreci neticesinde artan rekabet ortamında başarılı olabilmek,
insan sermayesinin önemini ortaya koymakta ve motivasyonu yüksek, kuruma bağlı ve
yetenekli iş gücüne sahip olmak fark yaratmanın en önemli unsurlarından biri olarak
ortaya çıkmaktadır. Eğitim ise organizasyonun rekabet gücünü artırmak için insan
kaynakları uygulamalarının başında yer almaktadır. Eğitim ve geliştirme olmadan,
çalışanların iş için gerekli yetkinliklerini, bilgi ve becerilerini güçlendirmek dahası
organizasyon performansını artırmak mümkün değildir.
İşe alım sürecinde doğru işe doğru aday politikası ile hareket edilse de bireyin
yeteneğinin işe olan uyumunu tam anlamıyla ölçümlemek, bireyleri doğru tanımanın ve
özelliklerini tespit etmenin zorluğu nedeni ile güçtür. Bu yanılgının getirdiği eksiklikleri
kapatmak, ortaya çıkan bilgi ihtiyacını karşılamak için eğitim ve gelişim süreci devreye
girmektedir (Uyargil ve diğ. 2009, s. 195).
Eğitim, bu durumda bir değişim süreci olarak görülebilmektedir. Özellikle günümüzde
organizasyonel değişim ve gelişim anlamında, dahası insan kaynaklarının ‘değişim
yönetimi ’ sorumluluğu kapsamında değerlendirildiğinde, stratejik anlamda en önemli
kaynak, ihtiyaç analizi ve bu doğrultuda planlanacak olan eğitimdir (Reilly ve William
2012, s. 18). Maliyet, pazardaki rekabet, pazar payı, kontrol edilemeyen finansal
olaylar, karlılıktaki düşüş ve teknolojik değişimler devamlı öğrenme ortamının
gerekliliğini ortaya çıkarmaktadır. Bu değişim sonucunda gelişim faaliyetlerinin ana
odakları ilgili şekilde belirtilmektedir (Kumarı ve Mishra 2009);
34
a) Teknolojideki değişimler düşünme ve çalışmada yeni öğrenme sitillerini,
b) Toplam kalite yönetimi, bireylerin işlerini daha çok kontrol etmelerini, tüm
süreci uçtan uca yürütmelerini, hataları düşürmelerini ve rekabet için yeni
öneriler getirmelerini,
c) Müşteri hizmetlerindeki değişim, bireylerin müşteri ihtiyaçlarını anlamada ve
beklentilerini karşılamada yeni öğrenme stillerini,
d) Projelerin yürütülmesinde ve başarılmasında yüksek performanslı ve kendi
kendini yönetebilen takımlar elde etmek yeni öğrenme stillerini,
e) Katılımcı yönetim politikası liderlere yeni yönetim tarzlarına ilişkin yeni
öğrenme stillerini gerektirmektedir.
Bireylerin özellikle değişen dünyada yeteneklerini geliştirmeleri için kurumun bu
durumu ‘değişim yönetimi’ olarak ele alıp, bireylerini eğitmeleri ve işin gerekliliklerini
yerine getirip yenilikçi düşünceler ortaya koymalarını sağlamalıdırlar. Çeşitli açılardan
ele alındığında bambaşka faydaları ortaya çıkan eğitim ve gelişim faaliyetlerinin genel
olarak yararları (Uyargil ve diğ. 2009, s. 167);
a) Hizmet ya da mal üretimini artırmak,
b) Bireylere işin ve organizasyonun gerektirdiği teknik ve davranışsal yetkinlikleri
kazandırmak ya da artırmak, bunun neticesinde iş performansını yükseltmek,
c) Organizasyon içerisinde işleri uçtan uca yürüten, kalite ve verimlilik odaklı
çalışan bireyler yaratarak kontrol, denetim yükünü ve hata oranlarını azaltmak,
d) Organizasyonun marka değerini artırarak iş gücü devir oranını azaltmak ve
yetenekli bireyleri elde tutmak,
e) Çalışanların sorumluluklarını artırarak hem motive olmalarını sağlamak, hem de
işletme iş gücü maliyetlerini düşürmek,
f) Çalışanları geliştirerek kariyerlerinde ilerleme olanağı tanımak olarak
gösterilebilir.
Günümüzde kurumlar gelirlerini artırmak kadar maliyetlerini kısmayı da
planlamaktadırlar. Eğitim ve gelişim faaliyetlerinin her ne kadar yukarıda sayılan
faydaları olsa da, bir maliyet kalemi olarak yer alan bu faaliyetler için eğitim
planlamasının çok iyi yapılması ve bu faaliyetlerde verimliliğin yüksek olması
gerekmektedir. Aksi halde üst yönetim tarafından bu faaliyetlere olan inanç ve destek
35
her geçen gün azalabilir. Etkin bir planlama için ise genel olarak ilgili süreç
işletilmektedir;
a) Eğitim ihtiyacının analizi: Kurumun iş hedefleri ve stratejileri doğrultusunda
olmak istediği yer ve eldeki kaynakların bu hedefleri gerçekleştirmek için
hazır olma durumu
b) Eğitime hazırlık: Eğitim programının ihtiyaçlar dahilinde içeriğinin
doldurulması, kaynakların ve yöntemin belirlenmesi, eğitim sonrası
beklentilerin tespit edilmesi
c) Eğitimin uygulanması: Bireyler ile eğitim içeriğinin paylaşılması, eğitim
daveti gönderilmesi ve bireylerin eğitime katılması
d) Eğitimin değerlendirilmesi: Amaca ulaşmada eğitim faaliyetinin ne denli
faydalı olduğunun ölçümlenmesi
Eğitim ve gelişim sürecinin verimliliği açısından bakıldığında ‘eğitim ihtiyaç analizinin’
önemli olduğu vurgulanmaktadır. Özellikle kurum, iş ve bireyin analizinin yapılması ve
bu üç unsurun bir araya getirilerek eğitimin gerçekleştirilmesi ile eğitimin verimliliği ve
etkinliği arttırabilir. Eğitim etkinliği için ise günümüzde 1950’lerde Dr. Don Kirk
Patrick tarafından ortaya koyulmuş 4 aşamalı model baz alınmakta ve kurumlar
kendilerine özgü çeşitli modeller ortaya koymaktadırlar. Model ise (Kirkpatrick ve
Kirkpatrick 2007, ss. 82-85);
a) Seviye 1 – Reaksiyon: Eğitim sırasında katılımcıların reaksiyonlarının
gözlemlenmesi,
b) Seviye 2 – Öğrenme: Eğitim sonrası katılımcıların bilgi, beceri ve
davranışlarındaki değişimin ölçümlenmesi,
c) Seviye 3 – Davranış: Eğitim sonrası katılımcıların görevlerini yerine getirirken
yeni edindikleri becerileri nasıl uyguladıklarının gözlemlenmesi,
d) Seviye 4 – Sonuçlar: Eğitim sonrası katılımcıların iş performansı ve sorumluluk
anlamındaki değişiminin eğitim öncesi planlanan ile kıyaslanması
aşamalarından oluşmaktadır.
Her ne kadar Kirk Patrick’in modeli faydalı olsa da kurumlar için bir o kadar karmaşık
ve bu modelin uygulanabilmesi için harcanabilecek zaman kısıtlıdır. Genel olarak
36
kurumlar anket, birebir görüşme ve gözlem yöntemlerini kullanmaktadırlar. Bu konuya
daha da önem veren kurumlar ise çalışan profilini analiz etmekte, eğitimin
organizasyonel performansa etkisini ve eğitim yatırımının geri dönüşünü analiz
etmektedirler. Özellikle yetenekli birey açığı olan firmaların sürdürülebilir gelişimi
sağlayıp bu açığı içeriden kapatmalarında, yatırım yapılan bireylerdeki gelişimi takip
etmeleri ve analizini yapmaları önem teşkil etmektedir.
Eğitim programlarının uygulanması aşaması eğitim etkinliğinin artırılması açısından da
önemlidir. Günümüzde çok çeşitli eğitim yöntemi uygulaması mevcuttur. Kurum hem
bütçesine hem de bireylerinden beklediklerine göre bu programları
çeşitlendirmektedirler. Maliyet açısından elektronik eğitimler ve iş başında eğitimler ön
plana çıkarken, yetenekli bireylerin geliştirilmesi açısından da farklı programlar
tasarlanabilmektedir. Kurumlar gelişim sürecini bireyler ilk işe başladıkları andan
itibaren oryantasyon (işe alıştırma) eğitimleri çerçevesinde uygulamaya koymaktadırlar.
Maliyet ve rekabet unsurları göz önüne alındığında yetenekli bireylerin sürekli gelişim
sürecine dahil edilmesi ve gelişimlerinin takip edilmesi önemli hale gelmektedir.
Kurumlar yetenekli bireylerine özel programlar tasarlamaktadırlar. Performans
değerlendirme, değerlendirme merkezi, yeni rolün gerektirdiği bilgi, beceri ve
yetkinlikler, organizasyonun bireyden beklentileri gibi önemli unsurlar analiz edilerek
bireye özel gelişim programları tasarlanabilmektedir. Oryantasyon programları,
rotasyon ve proje bazlı çalışmalar, koçluk ve mentorluk ile lider gelişim programları ön
plana çıkan uygulamalardır.
Oryantasyon programı yüksek potansiyelli bireylerin kuruma bağlılıklarında etkendir.
Bireye hem organizasyonun tanıtılması hem de işe yönelik bilgilerin verilmesi işe
alıştırılması açısından günümüzde pek çok kurum tarafından kullanılmaktadır.
Oryantasyon eğitiminin ana amacı kurumun kültürünün, politika ve prosedürlerinin,
çalışma koşullarının, yapılacak işin detayının, iş sırasında kullanılacak araçların vb.
bireye aktarılmasıdır. Oryantasyon ile yüksek potansiyelli birey, örgütün temel
amaçlarını, bu amaçlara ulaşmak için tercih edilen araçları, üstlenmesi gereken rol ve
sorumlulukları, davranış biçimlerini, kurum kimliğini ve süreçleri öğrenir. Bu da
yetenekli bireyin hem şirkete adaptasyonunu kısaltıp hızlı bir şekilde yüksek
performans ortaya koymasını hem de ilk günden iyi bir kurum imajı çizilip yetenekli
37
bireyin kuruma olan bağlılığının artırılmasına katkıda bulunmaktadır. Sadece insan
kaynakları değil bireyin hem birlikte çalışacağı kişiler hem de yöneticileri tarafından bu
program sahiplenilmelidir. Özellikle iş başında eğitimler çalışanın işe hızlıca adapte
olabilmesine yardımcı olmaktadır (Uyargil ve diğ. 2009, s. 195).
Bunun yanı sıra bireyin potansiyelinin farkına varması ve bunun nasıl kullanacağına
ilişkin kendisine özel yöntemler geliştirebilmesi amacı ile koçluk ve mentorluk
uygulamaları yetenek yönetimine önem veren kurumlar tarafından (Turkcell, Koç
Holding, Borusan, Sabancı Holding gibi) yetenek gelişimi sürecinde yer almaktadır.
Yaşam, iş vb. konularda yapılan koçluk hem kurum içerisinden hem de kurum
dışarısından bir kişi tarafından uygulanabilmektedir. Yetenekli bireyin bir yandan özel
hayatını kolaylaştıran ve bu sayede iş performansını artıran, diğer yandan gelecekte
olmak istediği yer ve gelişim ihtiyaçlarını ortaya koymasını sağlayan koçluk
uygulamasında bireysel vizyon ve kurum vizyonu arasındaki uyumun yakalanması da
sağlanmaktadır. Mentorluk ise deneyimli ve konusunda uzman bir çalışanın, program
kapsamında yer alan bireye iş ile ilgili teknik ve davranışsal bilgiler vermesidir. Bu
uygulamanın avantajı, birey rol model aldığı üstün performanslı ve yetenekli mentoru
kendine örnek almasıdır. Bu uygulamada mentorlar genel olarak yöneticiler olurken,
bireyin yönetsel anlamda da kendisini geliştirmesi hedeflenir (Atlı 2012, ss. 194-197).
Bir diğer gelişim yöntemi ise iş rotasyonudur. Günümüzde yetenekli bireylere çeşitli
görevlerde yer verilerek bilgi, beceri ve yeteneklerini geliştirme fırsatı sağlanmaktadır.
Bu rotasyon hem yatay hem de dikey yönde olabilmektedir. Yetenekli bireylerin kariyer
gelişimlerine destek veren bu uygulama ile rutin iş nedeni ile motivasyon düşüşü ve
kuruma olan bağlılıkta azalma sorunlarının önüne geçilmektedir (Uyargil ve diğ. 2009,
s. 72). Ayrıca üniversite mezunu genç yeteneklerin işe alışma periyodu içerisinde bu
programa tabi tutulup kariyerlerini ve yapmak istedikleri işleri seçmeleri sağlanmakta
ve ‘doğru işe doğru birey’ prensibinin işlerliğine katkıda bulunulmaktadır. Bu da işe
alım politikası gereği maliyetlerin uygun ve bireyden alınacak verimliliğin en üst
seviyede tutulmasını sağlamaktadır.
Bu uygulamalara ilave olarak, yetenek havuzunda yer alan bireylere yurt dışı eğitim,
konferans, çeşitli projelerde takım lideri tecrübesi, uluslararası projelerde yer alma,
38
stratejik toplantılarda yer alma, sertifika programları gibi çeşitli gelişim imkanları
sunulmaktadır.
Dahası kurumlar artık yetenekli bireyleri çekebilmek için onların ilgisini artırabilecek
çeşitli gelişim ve farkındalık faaliyetleri yürütmektedirler. Staj imkanları, şirket içi proje
aktiviteleri, koç olabilme imkanı vb. ile özellikle yeni mezun ya da üniversitelerin son
sınıflarında yer alan yetenekli bireyler için kurumlar rekabette bir adım öne geçmeye
çalışmaktadır.
Yetenek yönetiminde eğitim ve gelişim süreçlerinin bu denli önemli olmasının
sonuçlarını 2010 yılında Mercer tarafından yapılan ‘The Future of Talent Management
Survey’ (Yetenek yönetiminin geleceği araştırması) araştırmasında katılımcı kurumlar
tarafından ortaya koyulmuştur. Gelecek 3 ile 5 yıl arasında yetenek yönetimi
kapsamında öncelik verilecek uygulamalarda yüzde 28 ile liderlik ve yetenek gelişim
programları 2. öncelik olarak ortaya çıkmıştır12
.
Kurumların yetenek yönetimi kapsamında odağına gireceği konular arasında önemli rol
alan yetenek gelişimi konusunda Personel Yönetimi Derneği ve Towers Watson
tarafından 2011 yılında Türkiye’de yer alan kurumların katılımı ile yapılan araştırmanın
en önemli sonucu şekil 3.7’deki gibi, yetenekleri geliştirmenin mevcutta yetenek
yönetimi kapsamında yaşanan en önemli zorluk olduğu ortaya çıkmıştır13
. Araştırma
sonuçları gösteriyor ki kurumlar yetenek yönetimi uygulamalarında gelişimin önemini
anlayıp, bu konuda planlarını yapmaya başlamışlardır.
12
Mercer, Employers Reshaping Talent Management Programs as Economy Shifts Toward Growth,
2010, http://www.mercer.com/press-releases/1382875 [erişim tarihi 22 Ekim 2012]. 13
Tower Watsons, Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması, 2011,
http://www.peryon.org.tr/pdf/Peryon_Tw_Talent_Survey_Report_Tr.pdf [erişim tarihi 21 Ekim
2012].
39
Şekil 3.7: Yetenek yönetiminde yaşanan temel zorluklar
Kaynak: Tower Watsons, Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması, 2011,
http://www.peryon.org.tr/pdf/Peryon_Tw_Talent_Survey_Report_Tr.pdf
[erişim tarihi 21 Ekim 2012].
3.4 ÜCRETLENDİRME VE ÖDÜLLENDİRME
Genel olarak ücret kavramı iş gücü kullanımı karşılığında verilen bedeldir. Ücretin
bileşenleri ise doğru ve dolaylı ücret olarak ikiye ayrılmaktadır. Doğrudan ücret ise
temel ve değişken ücret, dolaylı ücret ise ek yararlar ve sosyal yardımlardan
oluşmaktadır. Genel olarak temel ücret işin değerine göre şekillenirken, bir işin tam
performans ile yapıldığında bireye ödenecek maddi tutar olarak ifade edilmektedir.
Değişken ücret ise performansa dayalı ücret artışları ve primleri ifade etmektedir. Ek
yararlar ve sosyal yardımlar ise şirket aracı, şirket telefonu, hayat ve sağlık sigortası gibi
işveren tarafından sağlanan her türlü ilave menfaatleri kapsar.
Öncelikle adil, şeffaf ve rekabetçi bir ücret sisteminin kurulması organizasyon
içerisinde bu sürecin etkinliğini arttırmaktadır. Kurumun politikalarını, stratejilerini,
piyasada gelmek istediği noktayı, şirket içerisindeki görev ve sorumlulukları,
organizasyon yapısını, insan kaynakları problemleri iyice anlamak ve bunları sistemin
parametreleri olarak görmek gerekmektedir. Etkin bir ücret sisteminin kurulması için;
a) Üst yönetimin yetenek piyasasında olmak istediği noktanın belirlenmesi, buna
yönelik strateji ve hedeflerin ücret yönetim sisteminin ana unsuru olarak
görülmesi,
b) Organizasyon yapısının irdelenmesi,
c) Görev tanımlarının (iş gereği, iş tanımı) hazırlanması,
d) Görev/unvan haritasının ve kariyer yollarının oluşturulması,
40
e) İş değerleme çalışmasının yapılması,
f) İş değerleme baz alınarak seviyelendirme çalışmasının yapılması,
g) Seviyeler ile piyasa ücretlerinin kıyaslanması,
h) Ücret politikasına, piyasada olunmak istenen yere, ücret bütçesine göre ücret
skalalarının oluşturulması önerilmektedir.
Ücret yönetim sisteminin belirlenmesinin ardından ücretlendirme politikasının
belirlenmesi ve piyasa dinamikleri çerçevesinde hayata geçirilmesi önemlidir. Aksi
halde ücret yönetimi sadece kağıt üzerinde kalacaktır. Etkin bir politikanın
oluşturulması ve uyarlanması için şekil 3.8’deki HAY Group tarafından önerilen yapı
dikkate alınabilir14
.
Şekil 3.8: Ücret politikası belirleme süreci
Kaynak: HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu.
14
HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu. s. 23.
41
Ücret yönetim sistemi içerisinde değişken bazda kurgulanan bir yapı olan performansa
göre ücretlendirme ise yetenek yönetimi sistemi kapsamında ele alınabilir. Kurumların
yüksek performanslı ve yüksek potansiyelli çalışanlarına yapacağı ücret artışı ve prim
uygulaması, bütçelerin kullanılmasında alınan verimi arttırmaktadır. Yetenekli
bireylerin kuruma katkısının daha yüksek olacağını anlayan kurumlar, her geçen gün bu
sistemi uygulamaya geçmektedirler. 2010 yılında yapılan araştırma ışığında ise
araştırmaya katılan kurumların yüzde 57’sinin yüzde 1 ile yüzde 2 arasında yetenekli
çalışanlarına daha fazla ücret artışı yaptıklarını vurgularken, yüzde 26’sı ise yüzde 3’ten
daha fazla artış yaptığını ifade etmiştir. Kısa vadeli ödüllendirmede (prim) ise
kurumların sadece yüzde 17 sinin yetenekli çalışanlara verilen payda ayrıştırma
yapmadıklarını belirtilmiştir. Ayrıca yüzde 26’nın ise dramatik bir şekilde bu tip bir
sistemden haberlerinin olmadığı ortaya koyulmuştur. Özellikle yöneticilerin “tüm
çalışanlar benim için eş değer, kurum başarılı ise herkes eşit ödüllendirilmeli” mantığı
neticesinde gerçekten performansı yüksek çalışanların ayrıştırılamayacağı ve motive
edilemeyeceği bilinmelidir (Kochanski ve Hellerman 2011).
Son zamanlarda yaşanan ekonomik kriz nedeni ile düşen harcama bütçeleri ile kurumlar
ücret artış ve prim bütçelerini kısıtlı tutmakta ve bu bütçeyi en etkili şekilde kullanmayı
hedeflemektedirler. Bu nedenle yüksek katmadeğer sağlayan, yüksek potansiyelli
bireylere bütçeden daha fazla pay ayırmaktadırlar. Sayıları az olan bu grup için ücret
artış ve prim çarpanlarını yüksek tutmak bütçede büyük değişiklikler yaratmayacaktır.
Yapılan araştırmalar neticesinde kurumların yüzde 35’i yüzde 10 ile yüzde 20 arasında
yüksek performanslı çalışan planlarken, kurumların yüzde 28’inde yüksek performanslı
çalışan oranı yılsonunda yüzde 5 ile yüzde 10 arasında gerçekleşmiştir (Kochanski ve
Hellerman 2011).
Türkiye’de ise HAY Group tarafından yapılan araştırmalara göre çalışanların ücret
artışları belirlenirken bireysel performans en önemli kriter olarak ön plana çıkmış ve bu
durum tablo 3.3’deki gibi belirtilmiştir15
.
15
HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu. s. 54.
42
Tablo 3.3: Ücret artış kriterleri
Kaynak: HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu.
Şirketler teşvik programları çerçevesinde ele aldığı performansa yönelik ücret artışı ve
prim sistemini kar paylaşımı, satış komisyonu gibi uygulamalar ile desteklemektedirler.
Hay Group araştırmasına göre ise kurumların büyük çoğunluğu özellikle kısa vadeli
teşvik programında tablo 3.4’deki gibi performans primi uygulaması sunmaktadırlar16
.
Tablo 3.4: Kısa vadeli teşvik uygulamaları
Kaynak: HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu.
16
HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu. s. 72.
43
Prim sadece bireysel performansa göre verilebileceği gibi, takım çalışmasını
desteklemek amacı ile bireyin performansına belirli oranlarda takım, bölüm ve şirket
performansı etki ettirilerek de verilebilmektedir. Genel olarak organizasyonun en alt
basamağından en üst basamağına doğru şirket performansının bireysel performansa
etkisinde artış görülmektedir.
Performansa bağlı ödüllendirme sistemleri geçmiş performansı ödüllendirirken, gelecek
potansiyelin ortaya koyulmasında uzun vadeli teşvikler ön plana çıkmaktadır. Bireyin
performansı, katkısı, rolün kritikliğine göre anahtar yetenek olarak belirlenen çalışanlara
yönelik teşvik programları, kurum içerisinde ne kadar süredir çalıştığına değil ne kadar
katkıda bulunulduğuna odaklanmaktadır. Bu programın uygulanabilmesi için ise
yetenek yönetimi sisteminin başarılı bir şekilde tanımlanması, çalışanlar ile paylaşılması
ve etkin şekilde yürütülmesi gerekmektedir. Bu program da genel olarak uzun vadeli
teşvik ya da ek menfaat paketi olarak ifade edilmektedir. Bu sisteme geçilmesi için
kurumların kendilerine ilgili soruları sorması önerilmektedir (Berger ve Berger 2011, ss.
265-268);
a) Performansın değerlendirme kriterleri, yetenek tanımları, kritik roller ve çalışan
potansiyelleri belirli mi?
b) Hangi davranışlar organizasyon için önemli ve kritik?
c) Organizasyon kültürü açık iletişimi ve tartışma ortamını destekliyor mu?
d) Yeteneğe yönelik ödüllendirme organizasyonun yapısına uygun mu?
e) Yöneticiler potansiyelin, riskin ve kaybın etkisinin ölçümlenmesi gibi vizyoner
yetkinliklere sahip mi?
Uzun vadeli teşvik programlarında ise özellikle uluslararası kurumlar hisse senedi
opsiyonları, hisse senedi değer artış hakkı, kısıtlı hisseler, performans hisseleri ve
performans üniteleri gibi teşvik programları uygulamaktadırlar.
Bunun paralelinde kurumlar şirket arabaları, yakıt ödemeleri, özel sağlık sigortaları,
hayat kaybı sigortaları, kazaen hayat kaybı sigortaları, iş görmezlik sigortaları,
emeklilik planları, esnek çalışma saatleri ve evden çalışma gibi uygulamalar ile
yetenekli çalışanlarını teşvik etmekte ve diğer çalışanlarını yüksek performansa
özendirmektedirler.
44
Etkin bir ücret yönetimine sahip kurumlar, bir yandan stratejilerini desteklerken diğer
yandan yetenekli bireyleri kurum içerisine kazandırabilir ve elde tutmayı başarabilirler.
Yetenek yönetiminde ücret, gerekli nitelikte ve sayıda bireyin kuruma kazandırılması ve
elde tutulması için bir araç olarak kullanılmaktadır. Ücret yönetimini esnek bir yapıda
sürdüren kurumlar, yetenekli bireylerin ücretlerini mevcut seviyesi içerisinde yukarıya
doğru konumlarken, bir üst seviyeye terfi ettirerek de ücretini yönetebilirler. Ayrıca
yetenek ve yedekleme yönetimi sonrası kritik pozisyonlarını tespit eden kurumlar,
piyasadaki ücret seviyelerinin üstünde ücret politikası belirleyip yetenek savaşlarında
bir adım öne geçebilirler.
Ekonomik olarak maliyetlerini düşürmeyi planlayan kurumlar son zamanlarda maddi
ödüllendirme ile birlikte maddi olmayan ödüllendirmelere de yönelmektedirler. Yapılan
bir araştırmaya göre şekil 3.9’da da görülebileceği üzere yetenekli bireylerin yöneticileri
tarafından takdir edilmesi, kurumun önde gelen liderleri tarafından tanınması ve
projelerde yer alıp liderlik yapabilme fırsatlarının sunulması maddi ödüller kadar etki
etmektedir17
.
Şekil 3.9: Maddi olmayan unsurların çalışan teşvikinde kullanılması
Kaynak: McKinsey&Company, Motivating People: Getting Beyond Money, 2009,
http://www.delenio.net/pdfs/McKinsey04.pdf [erişim tarihi 16 Kasım 2012].
Son olarak ödüllendirme sistemlerinin ücret ile ilişkili olmadığı bir alan olarak fikir
ödüllendirme sistemleri günümüzde sıkça kullanılmaktadır. Bireyin düşünmesine,
yaratıcı fikirleri ortaya koymasına, şirketin süreçlerine katkı yaparak önemli olduğunu
17
McKinsey&Company, Motivating People: Getting Beyond Money, 2009,
http://www.delenio.net/pdfs/McKinsey04.pdf [erişim tarihi 16 Kasım 2012], s. 2.
45
hissetmesine ve neticesinde de ödüllendirilmesine katkıda bulunan fikir ödüllendirme
sistemleri, yetenekli bireylerin ortaya çıkarılmasında ve potansiyellerinin gerçeğe
dökülmesine de katkı sağlamaktadır. Kurumlar da hem iş süreçlerini iyileştirmenin hem
de maliyetlerini azaltmanın yollarını bu sayede bulabilmektedirler.
3.5 KARİYER YÖNETİMİ
Kariyer, bireyin hayatı boyunca devam eden bir süreç olarak tanımlanmaktadır. Bireyin
hayatının işi olarak görülen bu görevler dizisinde, birey hayatı boyunca kendini
geliştirmekte ve çeşitli eğitimlere katılmakta, kendisi için gelişim planları
oluşturmaktadır (Greenhaus ve diğ. 2010, s. 12). Kurumlar açısından kariyer kavramı
ise, bireyin işle ilgili beklentilerinin ve arzularının karşılanabilmesi için gerekli bilgi,
beceri ve motivasyon sağlanarak organizasyon içerisinde ilerlemesinin sağlanması
olarak ifade edilebilir.
Kariyer yönetimi ise bireyin ve kurumun karşılıklı ihtiyaçlarının örtüştürülmesi ve
bireysel kariyer amaçlarının gerçekleşmesi konusunda kurumun destek olması olarak
ifade edilebilir (Uyargil ve diğ. 2009, s. 266). Ayrıca kariyer yönetimi süreci bireylerin
kariyer amaçları doğrultusunda gelişimlerini takip edebildikleri bir platform olarak ön
plana çıkmaktadır. Kariyer yönetimi devamlı bir süreç olup bireyler bu süreçte
(Greenhaus ve diğ. 2010, s. 13);
a) Kendileri ve yaptıkları iş hakkında detaylı bilgiye sahip olabilirler.
b) Kendi yetenekleri, ilgileri, değerleri ve tercihleri ile alternatif görevler, işler ve
organizasyonlar hakkında genel resmi görebilirler.
c) Bu bilgiler doğrultusunda gerçekçi kariyer hedefleri belirleyebilirler.
d) Kariyer hedeflerine ulaşabilmek için strateji planlayabilir ve hayata
geçirebilirler.
e) Hedefleri ve stratejileri ile ilgili düzenli geri bildirim alabilirler.
Kurumlar kariyer yönetimi sistemlerini günümüzde teşvik unsuru olarak kullanıp,
bireylerin kurum içerisindeki hareketlerini desteklemektedirler. Bu sayede kurum da
kaynaklarını en etkin şekilde kullanabilmektedir. Kurumlar işe alım sürecinden itibaren
kariyer yönetimi bakış açısını kullanmakta ve işe alınması planlanan bireyin kariyer
hedeflerini anlayıp, kurum içerisinde kariyer yönetim prensipleri ile örtüşüp
46
örtüşmediğini, görevin bireyin beklentilerini ne ölçüde karşıladığını anlamaya
çalışmaktadırlar.
Organizasyon içerisinde mevcuttaki beklentileri ile örtüşmeyen bir görevde çalışan ve
bu nedenle hem işe bağlılığı hem de görevdeki performansı düşen bireylerin artmaması
için kariyer planlama çalıştayları, destekleyici performans görüşmeleri, kariyer
danışmanlığı ve iş revizyonu önerilmektedir (Greenhaus ve diğ. 2010, s. 139).
Organizasyonlar anahtar rollerin kapatılması sırasında bireylerin kariyer kararlarını da
bilmeleri gerekmektedir. Bireyler organizasyon tarafından yönetsel rollere ya da farklı
çapraz görevlere direkt olarak atandığında verimsizlik, performanstaki düşüş ve tıpkı
yanlış işe alım maliyetlerindeki gibi sonuçlar doğabilir. Bu nedenle insan kaynakları
profesyonellerine, kariyerde karar alma dinamiklerini ve bireylerin kariyer kararlarını
bilmeleri önerilmektedir.
Kurumların kariyer yönetimine bu ölçüde destek olmaları aslında, kariyer yönetiminin
ana prensiplerinden biri olan ‘bireylerin kendi kariyerlerini yönetmesine ters
düşmektedir. Günümüzde çoğu kurum bireylerine “kendi kariyerlerinizi yönetin” mesajı
verdiğinde, aslında bireylerin kariyerlerine ilgi duymadıklarını hissettirmektedirler. Bu
da yetenekli bireylerin kariyerlerini farklı bir kurumda sürdürmesi ile
sonuçlanabilmektedir. Bireylerin kariyerlerinin takip edilmesi, fonksiyonel kariyer
yollarının çizilmesi, her bir kariyer basamağı için sağlanması gerekli minimum
koşulların ifade edilmesi, fonksiyonlar arası kariyer geçişlerinin tanımlanması bireylerin
hem iş performansına, hem de bağlılıklarına olumlu yönde etki etmektedir. Son
zamanlarda ise kurumun geneline hitap eden, açık, yoğun iletişim ve takibi içeren
kariyer yönetim sistemleri ön plana şekil 3.10’da gösterildiği gibi çıkmaktadır (Bersin
2011, s. 26).
Günümüzde sosyal araçların kullanımın artması neticesinde kurumlar da iç iletişimlerini
arttırmak için çeşitli iç iletişim portalleri kullanmaktadırlar. Portallerde ise her bireyin
görebileceği kariyer yolları ve bu kariyer yollarından geçen bireylerin başarı
hikayelerine yer verilmektedir. Kariyer gelişimine destek verilen bireyler maddi
unsurlardan ziyade, bu unsurlar ile de motive olabilmektedirler (Greenhaus ve diğ.
2010, s. 405). Ayrıca 2010 yılında yapılan bir araştırmaya göre tablo 3.5’de
47
görülebileceği üzere tanımlı kariyer fırsatları, bireyleri kuruma bağlayan en önemli
faktörler olarak ön plana çıkmıştır18
.
Şekil 3.10: Kariyer gelişim modeli
Kaynak: Bersin, J., 2011. Strategic human resources and talent management. Predictions for 2012.
http://marketing.bersin.com/rs/bersin/images/predictions2012_final.pdf [erişim tarihi 6 Kasım
2012].
Kariyer yönetim sistemine sahip kurumlar kariyer geliştirme sistemlerine odaklanıp
hem organizasyonel hem de bireysel boyutta konuyu ele almaktadırlar. Bu iki boyutun
örtüştürülmesi ile hem bireylerin kişisel kariyer hedefleri hem de kurumun yetenekli
bireyleri elde edebilmesine olanak sağlanmaktadır. Kariyer gelişimi sistemleri kurumsal
amaçlar kapsamında kariyer yönetimi, bireysel amaçlar kapsamında ise kariyer
planlama olarak ele alınmaktadır ve detaylı bilgi şekil 3.11’da gösterilmektedir (Uyargil
ve diğ. 2009, s. 272). Özet olarak kurumlar sadece kariyer yönetimini göz önüne alarak
hedeflenen iş gücü kalitesini elde etmekte güçlük çekebilmektedirler. Bu nedenle
karşılıklı beklentiler örtüştürülerek genel bir kariyer yönetimi metodolojisi
uygulanmalıdır.
18
AON Hewitt, Trends in Global Employee Engagement [online], 2011,
http://www.aon.com/attachments/thought-
leadership/Trends_Global_Employee_Engagement_Final.pdf [erişim tarihi 16 Kasım 2012], s. 9.
48
Tablo 3.5: Çalışan bağlılığını etkileyen unsurlar (2010)
Kaynak: AON Hewitt, Trends in Global Employee Engagement [online], 2011,
http://www.aon.com/attachments/thought-
leadership/Trends_Global_Employee_Engagement_Final.pdf [erişim tarihi 16 Kasım 2012].
Şekil 3.11: Kariyer geliştirme sistemi
Kaynak: Uyargil, C., Adal, Z., Ataay, İ.D., Acar, A.C., Özçelik, A.O., Dündar, G.D.,
Sadullah, Ö. ve Tüzüner, L., 2009. İnsan Kaynakları Yönetimi. 4.Baskı.
İstanbul: Beta Basım A.Ş.
49
Ekonomik koşullar göz önüne alındığında yönetimsel seviyeler daralmakta ve bireyler
terfi alabilmek için uzun süre bekleyebilmektedirler. Kariyer planlama ve yönetimi
sistemleri ile bireyler rotasyona uğramakta, gelişim planlarına tabi tutulmakta ve proje
bazlı çalışmalarda yer alabilmekte ve bu sayede terfiye olan odak kaydırılabilmektedir.
Etkili işleyen sistemlerde kariyer yönetimi ve planlama pozisyon kapama sürelerinin
düşürülmesine, yedekleme sistemlerinin desteklenmesine, liderlik potansiyeline sahip
çalışanların bulunmasına, her bir bireyin gelişim planının ve kariyer hedeflerinin
belirgin olmasına yardımcı olmaktadır (Antoniu 2010, ss. 13-22).
Ayrıca araştırmalar gösteriyor ki bireylerin kariyer keşfi süreci kurumsal kariyer
yönetimi sürecinde önemli bir unsurdur. Bireyin hem kendisini hem de çevresini
tanımaya olanak sağlayan bu süreçte kurumlar bireyler hakkında bilgi sahibi
olabilmekte ve yeteneklerini anlayıp buna yönelik yatırımlar yapabilmektedirler [52].
Literatürde ise kariyer planlama ve yönetimi sürecinin başlangıç noktası olarak bireyin
kendini değerlendirmesi ve tanıması, kariyer danışmanları tarafından da analiz edilmesi
gösterilmektedir (Antoniu 2010, ss. 13-22).
Bilgi çağı ve sürekli gelişim çerçevesinde kariyer kararlarının değişkenlik gösterdiği ve
kariyer yönetim sistemlerinin önem kazandığı günümüzde insan kaynakları
profesyonelleri kendilerini kariyer danışmanı rolüne büründürmüş ve birebir kariyer
danışmanlığı vermeye başlamışlardır. Bu danışmanlık kapsamında bireylere iş seçimi
konusunda yardımcı olmak, daha uygun bir işe transfer olmasını sağlamak, kariyerinde
ilerlemesi için gerekli yetenekleri geliştirmesini sağlamak ve iş ya da özel hayatındaki
sorunları gidermesine yardımcı olmaktadırlar. Maliyet anlamında bu tip yatırımların
bütçeye etkisini bilen organizasyonlar günümüzde üst performans ve yüksek
potansiyelli bireylerine birebir kariyer danışmanlığı sağlamayı tercih etmektedirler.
Onlara mentor ya da koç atayarak ve devamında kendilerine özel gelişim planları
hazırlayarak kariyer gelişimlerine katkıda bulunarak, geleceğin liderlerini yedeklemeyi
de başarmaktadırlar. Yetenekli bireylerin kuruma kazandırılması, çeşitli olanakların
sunulması ve kariyer danışmanlığı sürecine dahil edilmelerinin yanı sıra kariyer
yönetimi kapsamında organizasyona düşen ana roller ilgili şekilde toparlanabilir
(Antoniu 2010, ss. 13-22);
50
a) Kariyer çalıştayları: Çeşitli, farklı konularda uzmanlıklara sahip bireyler
tarafından verilen kariyer seminerleri, çalıştayları
b) Kariyer merkezleri, sistemleri: Bireylerin kariyer yollarını, açık pozisyonları,
eğitim programlarını vb. takip edecekleri platform
c) Kariyer planlama kitapçıkları: Kariyer planlamaya ilişkin alıştırmaların,
tartışmaların, örnek olayların, tavsiyelerin yer aldığı basılı kitapçık
d) Kariyer danışmanlığı: Bireyin kariyer odağına ilişkin bir uzman birey tarafından
desteklenmesini içeren süreç
e) Kariyer patikaları: Çift kariyer yolunda (teknik ve yönetimsel) bireyin
ilerleyebilmesi için gerekli olan yetkinliklerin, eğitimlerin, sorumlulukların,
deneyimlerin belirtildiği tanımlar
51
4. YEDEKLEME YÖNETİMİ
Bir terörist saldırısında tüm genel müdür ve üst düzey yöneticilerin teröristlerce ele
geçirildiği düşünüldüğünde, organizasyonun donanımı ayakta kalmada, direniş
göstermede ve karşı savunmaya geçmede yetersiz olduğunda ayakta kalamama sonucu
ortaya çıkacaktır. Bu da eldeki kaynakların kuruma karşı olabilecek gelecekteki
saldırılara kurumun ne kadar hazır olduğu ve gerektiğinde stratejik kararları alabilen,
liderlik gösterebilen bireylere sahip olup olmadığına bağlıdır. Yedekleme planları ise
günümüzde bu tip yetenekli bireylerin gelecekte oluşabilecek rekabet, ekonomik kriz,
yeni coğrafyalara açılma vb. koşullarda organizasyonun ayakta kalmasına ve
ilerlemesine katkıda bulunan bir araç olarak ön plana çıkmaktadır (Berger ve Berger
2011, s. 121).
Özellikle ekonomik kriz sonrası rekabette iş yoğunluğu ve zor şartlar nedeni ile
bunalan, organizasyonların küçülmeleri ve yönetimsel seviyelerin azalmasının da etkisi
emeklilik planları yapmaya başlayan yöneticilerin sayısı artmaktadır. Bu bireylerdeki
bilginin ve tecrübenin ölmeden alt kademelere aktarılması, bu bireylerin pozisyonlarının
kurum içerisindeki yeteneklerce doldurulması ve bunun bir teşvik sistemi haline
getirilmesi yedekleme planlarına olan ihtiyacı vurgulamaktadır (Berger ve Berger 2011,
s. 121).
Yedekleme planı, gelecekte oluşacak iş gücü ihtiyacına yönelik mevcut yeteneklerin
geliştirilmesi sürecidir. Yedekleme yönetimi ise gelecek vadeden, potansiyeli yüksek
yeteneklerin günlük koçluk, mentorluk, geri bildirim, danışmanlık ve gelişim
programları ile geliştirilmesidir.
Yedekleme planları gelecekte oluşacak kariyer açığını saptamada ve şimdiden bunun
için aksiyon almada etkili bir yöntemdir. Kariyer planlama ise bireylerin kendi
yetkinliklerinin gelecekte oluşacak ihtiyaçlar doğrultusunda kıyaslamasını sağlamada
etkin bir modeldir. Bu aşamada bu iki uygulama ‘karar verenin kim olduğuna’ göre
ayrışmaktadır. Yedekleme planlarında üst yönetim, organizasyonun gelecek yetenek
ihtiyaçlarına ve bu yeteneklerin nasıl geliştirileceğine karar verirken, kariyer
52
planlamada ise bireyler, gelecekteki hedeflerini belirler ve organizasyon içinde ve
dışında gitmek istedikleri yolu seçerler.
Yedekleme planlama sürecinde sorumlulukların, yetkinliklerin, performans ve başarı
kriterlerinin, gelecekte oluşacak yetenek ihtiyacının, potansiyelin ölçümlenmesinin ve
yetenekleri geliştirme yöntemlerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bu sayede program
amacına ulaşabilmekte ve stratejileri destekleyen bir süreç haline gelebilmektedir.
Yedekleme ve kariyer planlama süreçleri bütünleşik halde uygulamaya koyulduğunda
hem bireyler ‘bu programda benim için ne var?’ sorusunu sorabilmekte hem de
organizasyonun gelecek yetenek ihtiyacı sağlanabilmektedir.
Yedekleme planları liderlerin yetiştirilmesi ve yetenek yönetiminin uzun yıllar etkin bir
şekilde sürdürülebilmesi için gereklidir. Yedekleme yönetimi, yetenekli bireyleri odak
noktası haline getirdiğinden dolayı yedekleme ve yetenek yönetimi sistemleri eş
zamanlı işleyen süreçler haline gelmiştir. Yedekleme planları ihtiyaç duyulan
yetenekleri ve hangi yetkinliklere ihtiyaç duyulduğunu tanımlar. Kariyer gelişimi süreci
ise yüksek potansiyelli bireyleri kapsama alır. Ancak kariyer gelişim planları geleneksel
yedekleme planı sürecini değiştirmeye başlamaktadır. Her birey kendi kariyer planını
yapmakla sorumlu hale gelmektedir. Her bir organizasyon ise iş stratejileri ile değişen iş
ortamı arasında bağlantı kurmalıdır. Bu aşamada ise bireysel hedefler ile
organizasyonun iş ihtiyaçları arasında denge yaratılması önemlidir (Fulmer ve Conger
2004, s. 98). Yedekleme planlarının her bir bireyin kariyerine hitap etmesi oldukça güç
olmakla birlikte, diğer yandan Y kuşağı jenerasyonun bireysel kariyer planı,
danışmanlığı vb. uygulamalara tabi olma isteği de yedekleme planlarını, kariyer
planlarının bir alt başlığı konumuna gelmesine etken olmaktadır.
Organizasyonların gelecek planlarını hangi dönem ne şekilde ortaya koyacaklarını
belirlemeleri gerekmektedir. Farklı organizasyonlarda başarı ile işletilen süreçleri bire
bir uygulamak çözüm olabileceği gibi, bu uygulamaları hayata geçirebilecek yetenekleri
yetiştirmek ve uzun vadede potansiyellerini gerçek hale dönüştürmek organizasyona
eşsiz iş süreçlerinin oluşturulmasında büyük katkı sağlayabilecektir. Bu kapsamda yer
alan bireyler farklı değerlendirmelere ve insan kaynakları planlarına tabi tutulabilirler.
Yedekleme planları ise uzun vadeli yüksek potansiyelli bireylere daha çok
53
odaklanmaktadır. Bu tip bireyler 36 ay içerisinde iki üst basamağa yükselebilirler.
Bunun yanında gelecek vadeden bireyler ise 36 ile 60 ay arasında yükselebilirler.
Dahası sadece iş gereği geçici süre ile ‘yöneticilik’ yapabilecek bireyler vardır ki bu
bireyler de bir üst basamağa terfi edip devamını getirememektedirler (Berger ve Berger
2011, s. 132). Bu açıdan bakıldığında potansiyelin ölçülmesi ve yetenek seviyesinin
belirlenmesi yedekleme planı kapsamını belirleyici unsurlardır.
Kurumun finanstan sorumlu genel müdür yardımcısı emekli olacağını açıkladı ve icra
komitesi üyeleri en kısa zamanda içeriden ya da dışarıdan yerine gelebilecek potansiyel
yeteneklerin listesini istedi. Bu durumda potansiyel müşteri, birlikte çalışacağı liderlik
potansiyeline sahip (henüz yönetici değil) bireylerin kim olduğunu öğrenmeden kontrata
imza atmayacağını belirttiğinde; kurum yeni bir bölgede faaliyet göstermeden genel
müdür burada yer alacak potansiyel yönetici adaylarını sorduğunda cevap başarılı bir
yedekleme planında yatmaktadır (Fulmer ve Conger 2004, s. 12). 2006 yılında
Avrupa’da yapılan bir araştırmada kurumları yedekleme planlarını yapmaya iten
unsurlar ilgili şekilde açığa çıkmıştır19
;
a) Anahtar rollerin içeriden kapatılmaya hazır olunması (yüzde 54)
b) Yeteneği belirlemek ve elde tutmak için stratejilerin geliştirilmesi (yüzde 49)
c) Başarılı yönetici adaylarının bulunmasındaki zorluk (yüzde 45)
d) Anahtar liderlerin beklenmedik ayrılmaları (yüzde 37)
e) Yüksek potansiyelli yeteneklerin ayrıştırılması ihtiyacı (yüzde 30)
f) İşe alım maliyetlerini düşürmek (yüzde 21)
Bu uygulamanın kurum içerisinde etkin bir şekilde işletilebilmesinin yanıtı yedekleme
yönetimi stratejilerinin tasarımında ve planlanmasındadır.
Tasarım ve planlama sürecinde öncelikli olarak yetenek yönetimi sürecinin iş amaçlı
hedeflerinin belirlenmesi gerekmektedir. Bu tip programların uygulanması sırasında
yapılan en büyük hatalardan biri de kuruma ve stratejilerine yönelik uygulama
hedeflerinin koyulmamasıdır. Tablo 3.6’da yetenek yönetimi programındaki amaca göre
ana odak alanlarının ve takip edilmesi gereken noktaların nasıl değiştiği açıkça ifade
edilmektedir (Berger ve Berger 2011, s. 121).
19
AberdeenGroup, Succession Planning Strategies, 2006,
http://www.insala.com/RA_SuccessionPlanning_DF3682.pdf [erişim tarihi 27 Kasım 2012], s. 3.
54
Yedekleme planlama uygulamasının amaçlarının belirlenmesi üst yönetim ve insan
kaynakları profesyonelleri (özellikle işe alım ve organizasyonel gelişim konusunda
çalışanlar) ile birlikte yapılmalıdır.
Tablo 3.6: Yetenek yönetimi ana odak alanları
Yetenek yönetimi
programı amacı
Programın ana odak alanı Takip edilen (gözlemlenen) noktalar
Gelecek 5 yıl içerisinde
emekli olacak üst düzey
yöneticiler için
yetenekleri belirlemek
ve geliştirmek
a. Üst düzey yönetici yetkinlik setinin
belirlenmesi
b. Üst yönetim yetenek planları
c. Stratejik iş rotasyonları, mentorluk ve
koçluk ile yüksek potansiyelli bireyleri
geliştirmek
a. Her bir yıl emekli olan liderlerin oranı
b. Yüksek potansiyelli çalışanların kuruma
bağlılık oranları
c. Gelişim planlarının hayata geçirilmesi
ve yedeklerin eğitime/gelişime katılım
oranı
Uzmanların şirkete
bağlılığını
sağlamak/artırmak
a. Kritik pozisyonları ve uzmanlıkları
belirlemek
b. Uzmanlar için kuruma bağlılık
programlarının tasarımı (hisse senedi payı,
özel tanınma vb.)
c. Uzmanların, yedeklere mentorluk
yaparak bilgi birikimlerini aktarmaları
d. Uzmanlar tarafından hazırlanan
dökümanların ve süreçlerin uygunluğu
a. Uzmanların kuruma bağlılık oranları
b. Uzmanların kurumdan ayrılırken
yaptıkları çıkış görüşmesi raporları
c. Uzmanların yedekleme planları ve
yedeklerin gelişim süreci
Yönetici geliştirme
programı hazırlamak
a. Yönetimsel pozisyon yedeklerinin
pozisyon değişikliklerine hazır olma
durumu, liderlik yeteneklerinin takibi ve
kariyer hedeflerinin belirlenmesi
b. Yönetsel seviyeler için potansiyel
sayısını artırmak amacı ile yönetici
geliştirme programlarının düzenlenmesi
a. Yönetimsel seviyenin gerekliliklerini
yerine getiren yedeklerin oranı
b. İçeriden kapanan yönetimsel seviyelerin
işe alım maliyet avantajı
c. Yönetici yedeklerinin kuruma bağlılık
oranı
Kaynak: Berger, L.A. ve Berger, R.D., 2011. The talent management handbook. 2.Baskı. USA: McGraw-
Hill.
55
Bir diğer aşamada yedekleme planı sürecinin etkinliğinin ölçümlenmesi için metriklerin
ve baz alınacak dataların belirlenmesi gerekmektedir. Bunlar ise (Berger ve Berger
2011, ss. 142-143);
a) Yöneticilik pozisyonlarını içeriden kapatma oranı: Örneğin açık olan yöneticilik
pozisyonlarının yüzde 25 i içeriden, yüzde 75 i ise dışarıdan kapandı. Yetenek
yönetimi sistemi ile 1 yıl içerisinde içeriden kapatma oranının yüzde 10
kapanması hedeflenebilir.
b) Bir sonraki yıl emekli olabilecek yöneticilerin oranı: Örneğin yöneticilerin
yüzde 10’u bir yıl içerisinde, yüzde 5 i iki yıl içerisinde, yüzde 25 i üç yıl
içerisinde emekli olmayı planlıyor. Bu durumda en kısa sürede emekli
olabilecek yöneticilerin bulunduğu yönetsel pozisyonlara eldeki yeteneklerin
hazır olma durumu takip edilebilir.
c) Her bir yönetimsel seviye için içeriden yedek yetiştirme maliyeti: Yedekleme
planlama sürecinin maliyetteki etkinliğini ölçümlemek adına kullanılabilir.
d) İş gücü devir oranı: Yedekleme planlama sürecine dahil olan yüksek
potansiyelli bireylerin, yedek ve uzmanların kuruma olan bağlılığının yıllar
bazında değişimidir.
e) Gelecek bir, iki ve üç yıl içerisinde liderlik ihtiyaçları: Liderlik açığından
kaynaklanabilecek risklerin yedekleme planları ile çözümlenme durumudur.
Metriklerin ve planların oluşturulması sürecinde, üst yönetim ve işe alım takımı ile bir
araya gelip gelecekte oluşacak iş gücü stratejilerini, liderlik yetkinliklerini ve pozisyon
ihtiyaçlarını belirlemelidir.
Gelecek üç yıla ilişkin yedekleme planı hazırlanmalıdır. Bu planlama uygulamadan
beklentilerin netleştirilmesi, hayata geçirilirken iş ihtiyaçları doğrultusunda
tamamlanması açısından faydalıdır. İlk yıl için tüm yönetsel pozisyonlar için yedekleme
planlarının oluşturulması hedeflense de genel olarak büyük organizasyonlarda bunu
başarmak için daha uzun yıllara ihtiyaç duyulmaktadır. 3 yıllık vadede
tamamlanabilecek yedekleme planı tablo 3.7’de gösterilmektedir (Bu plan
organizasyonun büyüklüğüne ve yetenek yönetimi için ayrılan kaynaklara, bütçeye ve
eleman sayısına bağlı olarak değişmektedir) (Berger ve Berger 2011, ss. 142-143).
56
Tablo 3.7: Yedekleme yönetimine ilişkin 3 yıllık vadeli plan
Birinci
Yıl
a. Yedekleme planı stratejisinin, süreçlerinin, araçlarının, tanımlarının ve
politikalarının belirlenmesi
b. Metriklerin ve ölçüm yöntemlerinin tespit edilmesi
c. Üst yönetim ile yetenek ve yedekleme yönetimi stratejilerinin paylaşılması
d. Üst yönetim yedeklerinin belirlenmesi
e. Bu yedekler için gelişim planlarının oluşturulması
f. Üst yönetiminden ikinci yıl yapılacaklara ilişkin geri bildirimlerin alınması
İkinci
Yıl
a. Yedekleme planı stratejisinin, süreçlerinin, araçlarının, tanımlarının ve
politikalarının güncellenmesi
b. Birinci yıla ilişkin metrik sonuçlarının ölçülmesi ve raporlanması
c. Direktör seviyesinde yetenek ve yedekleme yönetimi sürecinin paylaşımı
d. Her bir direktörün yedeklerinin yetenek belirleme yöntemleri ile
belirlenmesi
e. Üst yönetim yedeklerinin gelişim planlarının uygulanmasına devam
edilmesi
f. Direktör seviyesi yedekler için gelişim planlarının hazırlanması
-Direktörlerden üçüncü yıla ilişkin geri bildirimlerin alınması
Üçüncü
Yıl
a. Yedekleme planı stratejisinin, süreçlerinin, araçlarının, tanımlarının ve
politikalarının ikinci yıl sonunda alınan geri bildirimler neticesinde
güncellenmesi
b. İkinci yıla ilişkin metrik sonuçlarının ölçülmesi ve raporlanması
c. Her yönetsel seviyede yetenek ve yedekleme yönetimi sürecinin paylaşımı
d. Her bir yönetimsel seviye için yüksek potansiyelli yedeklerin yetenek
belirleme yöntemleri ile belirlenmesi
e. Üst yönetim ve direktör seviyesi yedeklerinin gelişim planlarının takibi
f. Yüksek potansiyel gelişim programlarının hazırlanması
g. Tüm yöneticilerden uygulamaya yönelik geri bildirimlerin alınması
Kaynak: Berger, L.A. ve Berger, R.D., 2011. The talent management handbook. 2.Baskı. USA: McGraw-
Hill.
57
Planlama sürecinde ayrıca yetenekleri yöneticiliğe hazır olma oranları ya da liderlik
seviyeleri ile kategorize etmek, performans ve potansiyel değerlendirme sonuçlarının
tam anlamı ile yedekleme planlamasında etkin ve doğru bir şekilde kullanılmasına
olanak sağlamaktadır. Her bir kategorinin davranışsal tanımlarının olması ve
değerlendirme araçları ve kriterleri ile desteklenmesi, liderlerin yetenekli çalışanları
kategorize etmelerinde faydalı olmaktadır. Bu tip ortak tanımların bulunması yöneticiler
için karar vermede standart getirmekte ve adil kararların alınmasını sağlamaktadır. Buna
ilişkin bir örnek tablo 3.8’de gösterilmektedir (Berger ve Berger 2011, s. 145).
Tablo 3.8: Kaliteli yedek profil kartı
Kaliteli
Yedek
Çalışan, görevine ilişkin tüm sorumlulukları yerine getirmekte ve kendini
bu konuda kanıtlamaktadır, yönetsel görev için ise potansiyeli vardır.
Yönetsel becerilerin hepsine sahip değildir, ancak bu pozisyonlar temel
yetkinliklere sahiptir ve bu yetkinlikleri de geliştirme potansiyeli vardır.
Yedeğin kalitesini anlamak için ise yönetsel bir pozisyon açıldığında aday
olarak görüşmeye çağırılır mı sorusunun cevabı aranmalıdır.
Organizasyon için kaliteli yedek ayrıca;
a. Kurumda bir yıldır çalışıyor olması
b. Yıllık performans değerlendirmesinin 4 ile 5 seviyesinde çıkması
c. Yönetsel pozisyon gereği coğrafya, bölge değiştirebilmesi
gerekmektedir.
Kaynak: Berger, L.A. ve Berger, R.D., 2011. The talent management handbook. 2.Baskı. USA: McGraw-
Hill.
Bunun paralelinde yine planlama sürecinde liderlerin ve insan kaynakları
profesyonellerinin etkin karar alabilmeleri amacı ile yetenek değerlendirme, takip ve
yedek bilgi sistemlerinin kurulması önerilmektedir. Devamında ise bu uygulamanın
online araçlar ve bilgiler, sunumlar ve basılı dökümanlar ile çalışanlara duyurulması
gerekmektedir.
Yedekleme planlama uygulamasının kurulmasının ardından işletilmesi de bir o kadar
önemlidir. Organizasyonun uzun ve kısa vadeli hedeflerini destekleyebilen bir yapının
58
çıktılarının kullanılabilir olması, dahası bu sistemden verim alınabilmesi yedekleme
planlarının 7 aşamalı sistematik bir yaklaşım ile işletilmesine bağlıdır. Bunlar (Rothwell
1994, ss. 58-60);
a) Mevcut durum analizlerinin, beklentilerin, uygulamanın planının ve aksiyon
alanlarının netleştirilmesi,
b) Kritik/anahtar liderlik pozisyonlarının saptanması ve iş gerekliliklerinin
çıkarılması,
c) Bireysel performansların ölçümlenmesi, yetkinliklerin değerlendirilmesi ve
yeteneklerin belirlenmesi,
d) Kritik/anahtar liderlik pozisyonlarının gelecekte oluşabilecek iş gerekliliklerinin
saptanması,
e) Mevcut ve gelecek iş gereklilikleri ve yeteneklerin gelişim ihtiyaçları göz önüne
alınarak gelişim açığının kapatılması,
f) Yedekleme programının değerlendirilmesidir.
Uygulamanın hayata geçirilmesi ile birlikte organizasyon ve yöneticiler yetenekli
bireylerin gelişimine ve yetkinliklerini artırmalarına destek olmalıdırlar. Eğer
potansiyelleri takip edilmez ve geliştirilmez ise yedekleme programı başarısız kalabilir.
En önemlisi yedeklerin belirlenme sürecinden sonra başlayan lider gelişim
programlarıdır. En iyi uygulamalara sahip kurumların özellikleri geleceğin lideri olarak
görülen bireylere ilişkin özel gelişim programı sunmalarıdır. Bunun için 2001 yılında
yapılan bir araştırma hem gelişim programında yer alan uygulamaları belirtmekte hem
de bu uygulamaları önem sırasına koymaktadır. Bu araştırmaya göre yedeklerin karar
verme yetkisinin artırılması, koçluk ve mentorluk programlarına dahil edilmesi,
zorlayıcı ve kritik sorumlulukların verilmesi gibi uygulamaların önemi ortaya
koyulmuştur. Dahası bu araştırmaya göre en iyi uygulamalara sahip kurumlar yüzdesel
olarak ilgili programlara yer vermektedirler (Fulmer ve Conger 2004, s. 84);
a) Eğitim programları (yüzde 80)
b) Geliştirme (yüzde 80)
c) Koçluk (yüzde 80)
d) Projeler (yüzde 60)
59
e) 360 geri bildirim (yüzde 60)
f) İş rotasyonu (yüzde 40)
g) Yaşayarak öğrenme (yüzde 40)
Burada önemli olan her bir kurumun kendine özgü programı tasarlamasıdır. Tablo
3.9’da Dell’in kapsamlı liderlik gelişim programı hem kendine özgünlüğü hem de
detaylı bir bakış açısı sağlaması açısından örnek teşkil etmektedir (Fulmer ve Cogner
2004, s. 97). Görüleceği üzere bu uygulamada ‘nasıl’ dan çok ‘amaca’ vurgu yapılmış
ve bu sayede gelişim araçlarından ziyade gelişimin ne doğrultuda olacağının altı
çizilmiştir.
Tablo 3.9: Dell lider gelişim programı
Aşama 1
Yardım ve Öğrenme
Aşama 2
Bireysel Liderlik
Aşama 3
Bölgesel Liderlik
Aşama 4
Organizasyonel
Liderlik
a. Bireyin işinin Dell’in
stratejileri ile ilgilisi,
katkısı
b. İş yapışının
gözlemlenmesi ve ek
bilgilerin elde edilmesi
c. İşi kavraması için
yeni gruplar ile birlikte
çalıştırma
a. Pazar dinamiklerini
anlamasının sağlanması
b. Finansal, ekonomik,
pazar ve organizasyonel
bilgilerin anlamasının
sağlanması
c. Dell’in işini etkileyen
endüstriyel gelişimler
ve dış faktörler
hakkında güncel
tutulması
a. Organizasyonun
rakipleri, müşterileri,
rekabet avantajı getiren
unsurların açıklanması
b. Çeyrek sonuçları
hakkında bilgi verilmesi
c. Rekabet avantajı
sağlayacak teknolojinin
bulunmasına katkı
d. Diğer bireyleri şirket
ve endüstri hakkında
bilgilendirmesi
a. Finansal iş yönetimi
uygulamalarının
(maliyet kontrolü,
envanter yönetimi v.b)
anlaşılmasının ve buna
ilişkin analiz
kabiliyetinin artırılması
b. Endüstrideki
fırsatları ve tehditleri
anlamasının sağlanması
c. Uzun vadede iş
fırsatlarının ve bu
fırsatların pazarı nasıl
etkileyeceğinin
anlamasının sağlanması
Kaynak: Fulmer, R.M. ve Cogner, J.A., 2004. Growing your company’s leader. USA: Amacon.
Bununla birlikte organizasyon içerisinde oranı çok az olan yüksek potansiyelli
çalışanlar için ayrı hızlandırılmış gelişim programları sunulmaktadır. Bu bireyler
çevresel ve organizasyonel değişimlere hızlıca adapte olarak geleceğin üst düzey
liderleri olarak öne çıkmaktadırlar. Bu programlar ile amaç yüksek potansiyelli bireyin
60
kendini hızlıca keşfetmesi ve kısa sürede organizasyona ciddi katkıda bulunan bireyler
haline gelmeleridir (Rothwell 1994, s. 195).
Programın uygulanmaya başlaması ile birlikte organizasyonda çeşitli envanter dosyaları
oluşmaya başlayacaktır. Bu dosyaların içerisinde özellikle üst yönetimin karar
vermesine destek sağlayacak liderlik değerlendirme matrisleri ve yedekleme planlarıdır.
Bunlar da yetenekli bireylere ilişkin değerlendirme sonuçlarına ilişkin aksiyonlar
alınırken geniş bir perspektif sağlaması açısından önemlidir. Burada hem çalışanların
yönetsel seviyeye hazır olma durumları hem de uzun ve kısa vadede kritik yönetsel
pozisyonlara gelebilecek çalışanların bilgileri yer almaktadır. Allied Signal Inc.
yedekleme planlamasına ilişkin örneği en iyi uygulamalar arasında yer almakta ve şekil
3.12 ve 3.13’de detaylı şekilde gösterilmektedir (Sobol ve diğ. 2007, ss. 94-96).
Şekil 3.12: Çalışanların yetenek matrisindeki yeri
Kaynak: Sobol, M.R., Harkins, P. ve Conley, T., 2007. Best practices for succession planning.
USA: Linkage.
61
Şekil 3.13: Yedekleme planlaması
Kaynak: Sobol, M.R., Harkins, P. ve Conley, T., 2007. Best practices for succession planning. USA:
Linkage.
62
5. SONUÇ
Günümüzde küreselleşmenin arttığı ve iş dünyasının kurallarının yeniden yazıldığı bir
dönemde kayıt tutma, kontrol, puantaj gibi personel yönetimi uygulamalarından sıyrılan
insan kaynakları uygulamaları, stratejik insan kaynaklarına doğru dönüşüm geçirmeye
başlamış ve organizasyonun stratejisine katkıda bulunan bir yönetim aracı haline
gelmiştir. Özellikle bu çalışma kapsamında stratejik bir yönetim aracı olan ve yetenekli
bireylerin kuruma çekilmesinde, bağlılığın artırılmasında ve liderlik pozisyonları için
geliştirilmesinde etken bir uygulama olarak ön plana çıkan yetenek yönetiminin diğer
insan kaynakları süreçleri ile etkileşimi irdelenmiştir.
Yetenek savaşları ile yetenek yönetiminin geçmişten günümüze öneminin arttığı,
rekabet unsurunda stratejik bir araç olarak ön plana çıktığı ortaya çıkarılmıştır.
Yetenek yönetiminin, performans yönetimi, işe alım, eğitim ve gelişim, ödüllendirme ve
ücretlendirme, kariyer yönetimi ile ilişkisi hem literatür hem de günümüzde rekabette
ön plana çıkmış kurumların uygulamaları baz alınarak incelenmiş ve mevcut
uygulamaların yetenek yönetimi ile değişim göstererek yetenek savaşlarında ayakta
kalmada, yeteneğin kurum içerisine çekilmesinden üst düzey lider olma sürecine kadar
etkinliğinden bahsedilmiştir. Yetenek yönetimi sürecinin ana uygulamalarından biri
olan yedekleme yönetimi ve planlaması irdelenmiş, bu uygulamanın öneminden
bahsedilmiş ve güncel örnekler ile de bu uygulamaların kurumdan kuruma nasıl
değişkenlik gösterdiği ortaya çıkarılmıştır.
Yetenek yönetimi ile kurum içerisinde bireylerin tek tek ele alındığı, yeteneklerinin
analiz edildiği, performanslarının ve potansiyellerinin ölçümlendiği sistematik bir bakış
açısı ortaya çıktığı ve bu sayede kurumu geleceğe taşıyacak bireylerin bu sistemler
sayesinde rahatlıkla ortaya çıkarıldığı tespit edilmiştir. Özellikle işe alım, eğitim ve
gelişim gibi yanlış işe alım maliyetlerinin kuruma olan etkilerinin yetenek yönetiminin
işe alım süreçlerinde yaptığı değişimler sonucu önlenebileceği belirtilmiştir.
63
Çoğu insan kaynakları uygulaması gibi yetenek yönetimi uygulamasının da üst yönetim
desteği ve sahipliği ile verimli olabileceği, aksi halde kağıt üzerinde kalabilecek bir
uygulama olduğu vurgulanmıştır. Verimli bir sisteminin etkileri ise yöneticiler ve
çalışanlar tarafından sahiplenen ve bu sayede insan kaynaklarının daha çok stratejik iş
ortağı olarak ön plana çıkması olarak görülebileceği ifade edilmiştir.
Gelecek araştırmalarda yetenek yönetimi sürecinin projelendirme aşamasına yer
verilmesi önerilmektedir. Diğer yandan yetenek yönetiminin çalışan bağlılığı üzerindeki
etkileri daha çok irdelenebilir ve analiz edilebilir. Dahası uzun vadede yetenek ve
yedekleme yönetimi sistemlerinin iş sonuçlarına katkısının özellikle irdelenmesi
önerilmektedir.
64
KAYNAKÇA
Kitaplar
Atlı, D., 2012. Yetenek yönetimi. İstanbul: Crea Yayıncılık.
Barutçugil, İ., 2004. Stratejik insan kaynakları yönetimi. İstanbul: Kariyer Yayınları.
Berger, L.A. ve Berger, R.D., 2011. The talent management handbook. 2.Baskı. USA:
McGraw-Hill.
Bratton, J. ve Gold, J., 1999. Human resources management. 2.Baskı. UK: Palgrave
Macmillan.
Fulmer, R.M. ve Cogner, J.A., 2004. Growing your company’s leader. USA: Amacon.
Gay, M. ve Sims, D., 2006. Building Tomorrow’s Talent. UK: AuthorHouse.
Greenhaus, J.H., Callanan, G.A. ve Godshalk, V.M., 2010. Career management.
4.Baskı. USA: Sega Publications Inc.
Hatum, A., 2010. Talent Management to Survive. UK: Palgrave Macmillian.
Howe, S.W., 1993. Corporate Strategy. Hong Kong: The Macmillian Press Ltd.
Kirkpatrick, D.L., 2007. Implementing the four levels. USA: Berrett-Koehler Publishers.
Öztürk, Ü., 2009. Performans Yönetimi. 2.Baskı. İstanbul: ALFA Basım Yayım
Dağıtım Ltd. Şti.
Reilly, P., ve Williams, T., 2012. Global hr: Challenges facing the function. Great
Britain: MPG Books Group.
Rothwell, W.J., 1994. Effective succession planning. USA: Amacom.
Sabuncuoğlu, Z., 2000. İnsan Kaynakları Yönetimi. İstanbul: Paradigma Yayıncılık.
Sobol, M.R., Harkins, P. ve Conley, T., 2007. Best practices for succession planning.
USA: Linkage.
Ulrich, D., 1996. Human resources champions. USA: Harvard Business Review.
65
Süreli Yayınlar
Buckingham, M. ve Vosburgh, R.M., 2001. The 21st century human resources function:
It's the talent, stupid!. Human Resource Planning. 24 (4), s. 21.
Creelman, D., 2004. Return on investment in talent management: Measures you can put
to work right now. Human Capital Institute Position Paper. 30 (3), s. 3.
Patil, S., 2012. Talent management & retention. IJCA Proceedings on International
Conference in Computational Intelligence. 1 (4), ss. 1-5.
66
Diğer
AberdeenGroup, Succession Planning Strategies, 2006,
http://www.insala.com/RA_SuccessionPlanning_DF3682.pdf [erişim tarihi 27
Kasım 2012].
Antoniu, E., 2010. Career planning process and its role in human resource development.
Annals of the university of Petroşani, 10 (2),
http://upet.ro/annals/pdf/20100202.pdf [erişim tarihi 8 Kasım 2012].
AON Hewitt, Trends in Global Employee Engagement [online], 2011,
http://www.aon.com/attachments/thought-
leadership/Trends_Global_Employee_Engagement_Final.pdf [erişim tarihi 16
Kasım 2012].
Bersin, J., 2012, How Talent Management Drives Financial Performance [online],
Forbes Leadership Network,
http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/10/19/how-talent-management-
drives-financial-performance/3/ [erişim tarihi 6 Kasım 2012].
Bersin, J., 2011. Strategic human resources and talent management. Predictions for
2012. http://marketing.bersin.com/rs/bersin/images/predictions2012_final.pdf
[erişim tarihi 6 Kasım 2012].
Çırpan, H. ve Şen, A., 2009, İşletmelerde yenilikçiliği geliştirmede etkili bir araç:
Yetenek yönetimi [online], Çerçeve,
http://www.musiad.org.tr/img/yayinlarraporlar/cerceve_dergisi_52_16.pdf [erişim
tarihi 18 Ekim 2012].
HayGroup. 2012. Hay Group Ücret ve Yan Haklar Raporu.
HayGroup. 2011. İş Değerlendirme, Yetkinlik Modeli ve Kariyer Yönetimi Şirket
Raporu.
67
Horvathova, P., 2009. Enterprise: Performance and Business Process. Perpestives of
innovations, 3 (12),
http://academicpublishingplatforms.com/downloads/pdfs/pieb/volume3/20120204
0056_24_V3_CZECH_PIEB_PetraHorvathova_AGR.pdf [erişim tarihi 6 Kasım
2012].
Isukapally, M., 2006, Employee retention-talent management [online], Social Science
Researche Network, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=948142
[erişim tarihi 24 Ekim 2012].
Jay, C., 2004, Talent Management [online], http://www.buzzle.com/editorials/12-16-
2004-63026.asp [erişim tarihi 11 Ekim 2012].
Kochanski, J. ve Hellerman, J., 2011, Want performance? Pay for it [online],
http://talentmgt.com/articles/view/want-performance-pay-for-it [erişim tarihi 18
Kasım 2012].
Kumari, P. ve Mishra, R., 2009, Implementing human resource development as a tool
for effective organizational change [online], Social Science Researche Network,
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1437844 [erişim tarihi 2
Kasım 2012].
ManpowerGroup Inc., 2012. Research Result. The Talent Shortage Survey. USA:
ManpowerGroup Inc.
McKinsey & Company, The War for Talent, 2011,
http://autoassembly.mckinsey.com/html/downloads/articles/War_For_Talent.pdf
[erişim tarihi 6 Kasım 2012].
McKinsey&Company, Motivating People: Getting Beyond Money, 2009,
http://www.delenio.net/pdfs/McKinsey04.pdf [erişim tarihi 16 Kasım 2012].
Mercer, Employers Reshaping Talent Management Programs as Economy Shifts
Toward Growth, 2010, http://www.mercer.com/press-releases/1382875 [erişim
tarihi 22 Ekim 2012].
68
Murthy, P.S.R., 2010, Next Generation Talent Managemenet – Perceptions [online],
Social Science Research Network,
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1653321 [erişim tarihi 5
Kasım 2012].
Nemli, E., 2010. The impact of strategic human resources management on
organizational performance. Journal of naval science and engineering, 6 (2),
http://www.dho.edu.tr/enstitunet/dergi/066_Esra_Nemli1.pdf [erişim tarihi 5
Kasım 2012].
Orr, J.E., Sneltjes, C. ve Dai, G., 2010, The art and science of competency modelling:
Best practices in developing and implementing success profiles [online],
Korn/Ferry Institute, http://www.lominger.com/pdf/final_compmdling_web_2.pdf
[erişim tarihi 12 Kasım 2012].
Polat, S., 2011, Yetenek yönetimi [online], Ankara Sanayi Odası Yayın Organı,
http://www.aso.org.tr/b2b/asobilgi/sayilar/dosyamayishaziran2011.pdf [erişim
tarihi 11 Ekim 2012].
Purdue University, The Hiring Process, 2005, http://www.ppp.purdue.edu/Pubs/ppp-
69.pdf [erişim tarihi 12 Ekim 2012].
Sullivan, J., 2011, 10 predictions for 2012: The top trends in talent management and
recruiting [online], http://www.ere.net/2011/12/05/10-predictions-for-2012-the-
top-trends-in-talent-management-and-recruiting/ [erişim tarihi 12 Kasım 2012].
Swallow, E., 2011, How business use social media for recruiting [online],
http://mashable.com/2011/08/28/social-media-recruiting-infographic/ [erişim
tarihi 12 Kasım 2012].
Taştan, S., 2003, Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi [online],
http://www.insankaynaklari.com/en/ContentBody.asp?BodyID=1357 [erişim
tarihi 16 Kasım 2012].
TDK, “Yetenek” [online], http://www.tdk.gov.tr [erişim tarihi 11 Ekim 2012].
69
Tower Watsons, Türkiye Yetenek Yönetimi Araştırması, 2011,
http://www.peryon.org.tr/pdf/Peryon_Tw_Talent_Survey_Report_Tr.pdf [erişim
tarihi 21 Ekim 2012].
Waal, A.A., 2005, The characteristics of high performance organization [online],
Maastricht School of Management,
http://www.hpocenter.nl/temp/uploads/Bam2005.pdf [erişim tarihi 9 Kasım
2012].
Wright, P.M., Snell, S.A. ve Jacobsen, P.H., 2003. Current approaches to hr strategies:
Inside-out vs. outside-in. Center for advanced human resources studies, [online]
12 Ocak 2003, 3 (22),
http://digitalcommons.ilr.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1040&context=c
ahrswp [erişim tarihi 12 Kasım 2012].
70
ÖZGEÇMİŞ
Adı Soyadı : Eren YENİGÜN
Sürekli Adresi : İTÜ Ayazağa Kampüsü, Teknokent ARI4 Binası
34469, Maslak, İstanbul
Doğum Yeri ve Yılı : Manisa, 03.09.1986
Yabancı Dili : İngilizce, İtalyanca
İlk Öğretim : Manisa Murat Germen İlköğretim Okulu, 2000
Orta Öğretim : Manisa Fatih Anadolu Lisesi, 2004
Lisans : İstanbul Teknik Üniversitesi, 2009
Yüksek Lisans : Bahçeşehir Üniversitesi (devam)
Enstitü Adı : Sosyal Bilimler Enstitüsü
Program Adı : İnsan Kaynakları Yönetimi
Yayımları : -
Çalışma Hayatı : İnnova Bilişim Çözümleri A.Ş. (devam), Turkcell Kule Hizmetleri
A.Ş. (2011), Turkcell İletişim Hizmetleri A.Ş. (2009)
71
