YALIN EL KİTABI

8/2/2019 YALIN EL KTABI

1/264

YALIN RETMTEKN UYGULAMA

EL KTABI


2/264

YALIN RETM TEKN UYGULAMA EL KTABI

Sait Ali AYDIN Sayfa 1

LDER

LDERN TANIMI

Toplumlar arkalarndan srkleyen, onlarn

ufkunu aan, yeniliklere ak olan, basma

kalplara takl kalmayan, srekli kendini

yenileyen ve sorunlarn zmne en hzl, en

pratik yollarla zm reten, topluluklar

pozitif motive edebilen kimselere lider denir.

Kendi dncelerini, istek ve iradesini

yanndaki kiilerin sevgi, sayg ve gvenini

kazanarak onlara kabul ettirebilen kiilerdir.

Ynetici, bir rgtn amalarn

gerekletirmek iin var olan rgt yapsn

ve prosedr kullanan kiidir. Lider ise

rgtsel yol gstericilere (emir, direktif,

kararname) mekanik olarak uymann

stnde ve tesinde bir etkileme gcne sahip olan kiidir. Bu anlamda liderlik, bir rgtn amalarn

gerekletirme ya da bu amalar deitirmek iin yeni bir yap ve prosedr balatma olarak tanmlanabilir. Lider,

doru olan eyleri yapmay hedeflerken ynetici, ileri doru yapmaya odaklanr. Liderlik makam ve statden ok

kiiliin rndr. Liderler genellikle kendine gvenirler, daha az kiisel davranrlar, abuk fikir retirler, eyleme

geerler, evresindekilerin davranlarna kar duyarl olurlar. Liderlik iin kiisel btnlk nemli bir ihtiyatr.

Liderlik belirgin niteliklere bal olmadan yeni durumlara gre oluur. Yani lideri var olan durum yaratabilir.

Liderlik herhangi bir atama rn olarak ortaya kmaz. Bir kiinin lider olarak nitelendirilebilmesi iin astlarnn

onu lider olarak grmesi gerekir.

Esin kayna olma, etkileme, takmlar oluturma, rnek olma ve kabul edilme gibi zellikleri de liderlii niteleyen

zellikler arasnda saymak mmkndr. Yaplan herhangi bir ite yanndaki kiilerle hareket edebilen, onlar doru hedefe

ynlendirebilen, deiik fikir ve grlere sayg duyan, arkasndaki ve yanndaki kitleleri srkleyebilen ve onlara yeni ufuklar

aabilen kiidir.

LDERLK NEDR?

Liderlik, insanlarn hareket ve davranlarn etkileme sanatdr. Lider ise, kendi istek ve iradesini, dier insanlara, onlarn sayg,

gven, itaat ve ballklarn kazanarak, kabul ettirme yeteneidir. Liderlik zelliklerinin nemli bir ksm doutan g elir. Bunlar

eitim ile gelitirilebilir.


3/264


Sayfa 2 Sait Ali AYDIN

BR LDERLERDE OLMASI GEREKEN VASIFLAR NELERDR?

Liderde gven:

Lider nce kendine gvenmeli, sonrada bu vasf dolaysylada herkes ona

gvenebilmelidir. Eer bir liderin kendine gveni yoksa, kimsenin de ona gveni

olmaz.

Liderin Enerjisi:

lider, beraber alt kiilerin isteklerini, hatta daha fazlasn yapmaya istekli olmal

ve de yapmaldr. Onlardan daha fazla almak, dnmek, tehlikeye gs germek,

herkesten fazla yk yklenmek zorundadr.

ZAMANINI SEMEK:

Lider, yenilie ak olmal, eskimi dncelere taklp kalmadan onlar bir kenara

brakp, yeni fikir ve grlere ak olmal, kendini srekli yenilemelidir.

BERRAKLIK:

Lider hkmn mantk erevesinde vermeli, kendi hkmi dncelerinin alternatiflerini tartmal ve ondan sonra karar

vermelidir. Dncelerini ak ve berrak ekilde ifade edebilmelidir.

CESARET:

Lider, iinde tam olduu cesareti yalnz kendine saklamamal, bunu evresine yaymaldr.

LG:

nsanlar kendilerine ve problemlerine gerekten ilgi gsterdiine inanmadklar kimsenin arkasndan gitmezler. Lider

arkasndan gelenleri iyi tanmal, onlar krlganlktan alkoymal, onlarn yaratclklarn ortaya karmaldr.

AHLK:

Asla taviz vermeyecei bir drstlk ve kuvvetli bir ahlk duygusu. Bunlar bir liderde yerlemi olmas gereken vasflardr.

NAN:

Bir lider, yanndaki adamlarna ve onlar ynelttii amaca inanmak zorundadr. Kendisinin inanmad bir eye,

yanndakilerinde inandrmak ve hatalarna ortak etmek yanllna dmemelidir. Ama inand bir eyinde arkasndan

sonuna kadar tm tehlikelere ramen gitmelidir.

LDER NN NEML?


4/264



alt kiilerin hedeflerinden sapmamalar, morallerini en st seviyede

tutmalar, alma evklerini yitirmemeleri, beklenen katky yapabilmeleri

ancak ynetimin srekli ve etkin liderliiyle mmkndr. Ortak altklar

kiilerin liderin arkalarnda olan bu gcn hissetmeleri onlar daha fazla

motive edecek, verimliliklerini ve sorumluluklarn artracak, alma

kltrlerine ekstra katk yapacaktr.

ETKL BR LDERN MUTLAKA SEVLEN YA DA TAKDR EDLEN BR OLMASI GEREKMEZ:

Liderlikte popler olmak deil, sonu en nemli unsurdur. Liderler srekli gndemdedir. Bu nedenle rnek olutururlar.

LDERLK:

Yksek mevki, ayrcalklar, unvan veya para deil, sorumluluktur.altklar kurulular baarya ulatracak hedefleri aratrr,

Farkllklara sayg duyar, kendi kopyalarn aramazlar. Yanndakilerin gcnden korkmaz, bundan eref duyarlar. Ekip

almasna deer verir, yetenekli insanlarla alr ve onlarn yaratc gcnden en iyi ekilde faydalanr. stn zeka, analiz ve

sentez yapabilme kabiliyetine sahip olmal, dncelerini en iyi biimde aktarabilmeli, sabrl olmal, insanlar anlamal,

sevmeli ve kendilerini bir tek gayeye adam olmaldr. Mutlaka yetki ve i dalmn en iyi ekilde yapan kiilerdir. Kendilerini

yanstan, farkllklarn ortaya koyan almalar mutlaka kendileri yapmal, kimseye havale etmemelidir. Lider bulu yapar,

gelitirir, insanla ilgilenir, gvenden esinlenir, ne ve niin diye sorar, gz ufuktadr, uygular, oluturur, doru iler yapar,

alanlarn motive eder, hedefe yneltir. Ekip almasnn getirecei kazanmlarnn gelitirilmesinde, organizasyon iindeki

iletiimin arttrlmasnda nemli rol oynar.

ETKL LDERLK N NERLER

LDERLK YAPMANIN NE DEMEK OLDUUNU ANLAYIN:

Ekibinizi, sizin vizyonunuzdan esinlendirmek, onlar hedefe yneltmek, sonu almaya cesaretlendirmektir.

LDERLK YAPMANIN NN NEML OLDUUNU ANLAYIN:

Ekip halinde alan insanlar tek tek alanlara oranla daha retkendir. Size en iyi uyan liderlik stilini bulun. Olumlu olun,

nk olumlu tutumla ekibinizin sizi nasl grd arasnda bir ba vardr.

HEDEFLERNZ BELRLEYN:

Ekibin hedefini ortaya koyun. Bu hedeflere nasl ulalacan bildiinizi gsterin. Ekibin her yesine kendisinden beklenenleri,

hedeflere balanmalarn salayn.

EKP YELERNE LG GSTERN


5/264



Ekibinizdekilerin her birinin ne ile motive olduunu renin. Ekip yelerinin iin hangi yanndan zevk aldklarn, gl ve zayf

yanlar olarak neleri grdklerini tartn. lerini, insanlarn beceri ve ihtiyalaryla balantlanrdn.

NSANLARI HERKESN NDE VN

Ekibinizdekileri srekli topluluk da verek motive edin. nk insanlar vlmekten ve takdir edilmekten holanrlar.

GEREKTNDE UYARIN

Uyarmak vmekten daha zordur. Ama asla uyar grevinizi yaparken krcla kamamal, hedeften sapmalardaki olgulara

vurgu yapmaldr.

ATIMALARI ZME ULATIRIN:

Ekip yeleri arasnda doacak olan atmalar grmezden gelmemeli,annda mdahale etmeli, performansa etki etmedenmutlaka zme ulatrmaldr.

STRES YNETN:

altnz ortamn stresinin farknda olun. retkenliinize ve salnza etki etmeden bu sorunu an. Stresin sebeplerini

bulun ve zm yollarn arayn.

EKBN GELMESNE YARDIMCI OLUN:

Ekipler drt aamadan getikten sonra geliirler. Bunlar; yoklama, srtme, anlama ve performans aamalardr. Ekibiniz bu

aamalardan getike ekip lideri olarak sizin rolnz de deiecektir. Liderlik yaklam ve stilinizi ekibinizin ihtiyalarna

uydurmaya aln.

LDERLK NE DELDR?

Liderlik bir ayrcalk pozisyonu deildir: lider, evresinden farkl olan fakat bu farkll evresinin etkinlii iin

deerlendirebilen kiidir.

Liderlik bir kiilik kltr yaratmak deildir: Lider, kendini stn kii grme, yanlmaz ve yenilmez olarak dnme haline

dnmemelidir.

Liderlik vazgeilmez olmak deildir: Etkin ve baarl bir liderlik vazgeilebilir olabilmektir.

Liderlik bakalarn sulamak deildir: Liderlik ncelikli olarak verilen kararlardan ve doan sonulardan sorumlu olmaktr.

DKKAT EKMEK VARKEN NYE SAKLANASIN?

LDER ARTLAR BELRLER, EER LDER ARTLARI BELRLERSE; O DKTATORLUK OLUR


6/264




7/264



YNETC

Ynetici, "kar ve riski bakalarnn olmak zere, rn veya hizmet retimi

iin retim faktrlerini bir araya getirip birletiren ve iletmeyi altrma

sorumluluu olan kiidir". Buradan anlalaca gibi yneticiyi giriimciden

ayrt eden nitelik, yneticinin iletme karna ortak olmamas ve muhtemel

zararlara katlanmamasdr. Ynetici iletmenin ilevlerini yrtmekle ve

iletme sahibine kar sorumludur. Yneticiler iletmenin amacn saptar,

daha sonra iletmeyi amaca doru yneltir. Amaca kolay, en iyi gidilecek

yollar bulur, kararlar verir, retim faktrlerinin tedarikini ve

dzenlenmesini yapar. letme faaliyetlerinin en etkin biimde

rgtlenmesini salar, insan esini rgtler, nezaret eder, ilerini

alanlara benimsetir.

YNETCNN GREVLERNDEN BAZILARI UNLARDIR:

Amalara hangi kaynaklardan ulalabileceini belirleyip bu kaynaklar salar.

letme alanlarnn grevlerini belirler.

Yaplacak ilerle ilgili ilemleri balatr.

Hedeflere yeterince ulalmas iin gerekli nlemleri alr.

Yneticinin, almalarndan sorumlu olduu kiiler vardr. Ynetici bu kiilerin "st", almalarndan sorumlu

olduu kiiler ise yneticinin "ast"dr.

Yneticilerin baarl olabilmeleri iin astlar ile iyi ilikiler kurmalar gerekir. Astlarna kendilerini ilgilendiren

konularda bilgi vermek ve grlerini almak, yneticinin gcn etkisini artrr.

Bir iletmede alanlarn st ya da ast olularna gre snflandrlmasdr. Ynetici de bu hiyerarinin

kademelerinde yer alr. st dzey yneticiler, iletmenin sadece prensip kararlarn alrlar. rnein, bir genel

mdr, iletmeyi daha genel iletmecilik prensipleri dorultusunda ynetir. Daha alt dzey yneticiler ise teknik

ayrntlara girerler. rnein, ksm efleri. Daha fazla teknik bilgiye sahiptirler ve bilgilerini bu dorultuda

kullanrlar. nk yaplan faaliyetlere daha yakndrlar.


8/264



YNETC ZELLKLE U NTELE SAHP OLMALIDIR:

Yetki ve sorumluluk almaya hazr olmal:

Ynetici, kendisinden beklenen ilerin yaplmas iin kararlar almak

durumdadr. Ald kararlarn sorumluluunu da stlenmekten

kanmamaldr.

Personelini anlamal:

yi bir ynetici grevde bulunduu srece, kuruluun ve personelinin

almalarndan haberdar olmaldr.

Grlerini personeline aklamaldr:

Ynetici, astlarnn kiisel sorunlarna da duyarl davranmal ve bu sorunlarn zmne yardmc olmaldr.

Bylece, personelinin daha verimli almasn salayabilir. alanlarn grlerinin alnmas ve bunlarn

deerlendirilmesi, iletmenin baarsn artrr. Personelin fikir ve grlerinin dinlenmesi, ayrca onlar anlamay

da kolaylatrr. alanlarn sadece dinlenmesi yeterli deildir. Gr ve fikirlerini deerlendirilmedike,

alanlarn dncelerini bildirmeyi srdrmeleri beklenemez. yi bir ynetici olmann dier bir gerei de,

yneticinin kendi gr ve programlarn alanlarna aktarmasdr. Ancak, bu aktarmda ynetici olabildiince

anlalr olmaya zen gstermeli ve yeterince anlalp anlalmadn kontrol etmelidir. Yneticinin ana grevi

altnda alan kiilerin hedeflerini gerekletirmesi iin onlar ynlendirmektir. Yani yneticinin ana fonksiyonu,

altnda alan kiilere destek olmak, gerekli aralara ve eitimlere sahip olduklarndan emin olmak, engellerini

ortadan kaldrmaktr. Takmnzdaki insanlar baarnz iin kesinlikle kritiktir. Buna karlk baarmalar iin onlara

yardm etmeniz gerekir.

YNETM SREC

Ynetim iletmeyi oluturan unsurlarn uyumlu almasn salayan bir sretir.

Bu sre:

Planlama

Organizasyon

Yrtme

Koordinasyon

Kontrol aamalarndan oluur

Ynetim sreci, statik deil, dinamik ve rasyonel bir sretir. En az bir yneten ve bir ynetilen ile yneticilerin

kiisel otorite kullanmn gerektirir. Ynetenler ve ynetilenler arasnda haberleme sistemi kurulmal, i blm

ve uzmanlamaya dayanan bir organizasyon gelitirilmelidir. Maddi ve beeri kaynaklar serbeste kullanlabilmeli

ve bu kaynaklar arasnda uygun deer uyum salanmaldr.
http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/


9/264



Kk iletmelerde, byk iletmelerde

olann aksine tm iletme fonksiyonlar bir

veya birka kii tarafndan yrtlmekte

olup, tm iletme fonksiyonlar organizasyon

iinde ayr ayr belirlenerek, bu fonksiyonlaryrtecek yeterli kadro oluturulmamtr.

Bu srete, ynetici kademesindeki kii,

terimsel olarak, planlama, organizasyon,

yrtme, koordinasyon ve kontrol

kavramlarn kullanmyor olabilir, ancak

yaplan iler mutlaka bu kavramlardan

birinin bnyesindedir. Orta ve byk lekli

iletmeler, iletme fonksiyonlaryla ilgili

faaliyetlerinin her birisinin

gerekletirilebilmesi iin ayr ayr

yneticilere ihtiya duyarlar oysa kk iletmelerde bu faaliyetler tek bir ynetici veya iletme sahibinin kendisi

tarafndan yrtlmektedir. Kk iletme yneticisinin elinde, insan gc, sermaye, makine, yntem ve zaman

olarak kstl kaynaklar bulunduundan, etkin ynetim daha byk bir nem tamaktadr. Etkin ynetim, tm

iletme iin genel sorumluluk sahibi olmay gerektirir. Baarl ynetici, teknik, beeri, ve kavramsal ynetim

kabiliyetlerini gelitirmi kiidir. Bu nedenle kk iletmeler kaliteli igcne ve gl yneticilik zelliklerine

sahip olan alanlara ihtiya duyarlar.

Planlamann zellikleri

Planlama fonksiyonunun iki temel zellii hemen gze arpmaktadr.

Planlama ve Belirsizlik

Planlamann gelecee bakmakla zde olmas, bu faaliyeti, belirsizlik kavram ile ilikili hale getirmektedir. Planlama gelecekte ulalmak

istenen nokta veya durumlarn belirlenmesi olduuna gre bu nokta ve duruma doru giderken iletme ii ve d koullarn nasl

gelieceini tam olarak bilmek mmkn deildir. Bu durum planlamay, bir eit gelecei tahmin ii haline getirmektedir.

Planlama, Risk, Ama ve Varsaymlar

Bir yneticinin karar ve uygulamalarnda, ama, risk ve varsaymlar daima mevcuttur. Btn bu hususlar ynetici ak ve net olarak

deerlemese bile, ald kararlar ve yapt uygulamalar belirli amalara ynelik olacak; belirli varsaymlara dayanacak ve belirli bir riskin

gze alnmasn ifade edecektir. te esasnda planlama, bu ilikilerin ak ve net bir ekilde ortaya konulmas, tartlmas ve mmkn

olduunca bilimsel llerde deerlemesinin yaplmas faaliyetlerini ngrmektedir.
http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/


10/264



Planlama lkeleri

Planlama, yneticinin ilerini kolaylatrr, alanlarn uymas gereken bir standart yaratr, ilerin yaplmasnda bir koordinasyon salar,

kaynaklarn etkin kullanlmasn salar, ilerin herhangi bir kesintiye uramadan yaplmasna olanak verir. Gelecee ilikin karaszl azaltr

veya ortadan kaldrr, dikkatin amalar zerinde toplanmasn salar, ekonomik gelimeye sebep olur ve kontrol kolaylatrr.1 Planlama

iletmenin hedeflerine ulamada rehber grevi grr. Ancak planlama manta ve planlama ilkelerine uygun ekilde yaplmaldr.

Bu ilkeler u ekilde sralanabilir:

Planlama; iletmenin amalarna uygun olmal ve bu amalar gerekletirmeyi kolaylatrmal; nceden alnan kararlarla elimemelidir.

Planlama; belli verilere dayanmal, uygulamay yapacak elemanlarn ve kullanlacak malzemenin nitelii gz nne alnmaldr;hayal rn

deil gereki olmaldr.

Planlama; sistematik ve olumlu almay tevik edici bir zellik tamaldr.

Planlamann ngrd tahminler; ok genel, yumuak ve deiebilir olmaldr.

Planlama; giriilen faaliyetlerin gereklemesini kestirebilecek kadar uzun bir sreyi kapsamaldr.

Planlar kontrol edilemeyen evre deikenlerine uydurulabilecek kadar esnek olmaldr

Planlama; planlama srecindeki aamalara uyularak yaplmaldr.

Planlama Aamalar

Bir iletmede, baarl ilemler gerekletirilmesi isteniyorsa, mutlak olarak planlamaya gerek duyulur. Bu sebeple kk iletme

yneticilerinin dikkat etmesi gereken en nemli hususlardan biri planlarn gereine uygun olarak yaplmasdr. Yneticilerin yapacaklar

planlarda izlemeleri gereken aamalar unlardr:
http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/


11/264



Frsatlarn Aratrlmas:

Bu aamada iletme, evresinde meydana gelen deimeleri

dikkatle takip ederken, kendisinin de gl ve zayf ynlerini

belirler. Kapasitesinin ne olduuna, neleri yapp

yapamayacana karar verir. Bu aratrma iin grevlendirilen

uzman kiiler evreden bilgi toplarlar, pazar aratrmalar

gerekletirilir ve teknolojik, ekonomik, sosyopolitik bir takm

tahminler yaplr. Bu aama aslnda planlamaya giri aamasdr.

Amalarn belirlenmesi:

Planlamann ilk amac, iletmenin ve iletmeye bal eitli

birimlerin planlamaya ilikin amalarn tayin etmektir. Bu

amalar ulalmas gereken nihai hedefleri, ncelik verilmesi gereken konular belirtir. Planlama srecinin bu aamasnda, iletmenin,

gelecekte neyi ne miktarda yapmak istedikleri veya nerde, hangi konumda olmak istedikleri karara balanr. Btn planlarn esas bileeni

hedeftir. Hedefler, stratejik hedefler ve faaliyet hedefleri olarak iki ksmda incelenebilir. Bu ayrm ana ve ikincil hedefler eklinde de

yaplabilmektedir. Stratejik hedefler st dzey hedeflerdir ve etkinlikle ilgilidirler. letme d faktrlerin etkisi altndadrlar. Faaliyet

hedefleri ise, maliyet, rn, cretler vs gibi daha kolay kontrol edilebilecek i evre ileilgili hedeflerdir. Hedef belirlemenin en nemli ilkesi,

amalarn llebilir olmas, gerekli ihtiyaca ynelik olmas v zaman boyutunun olmasdr.

Alternatiflerin Belirlenmesi:

evreden elde edilen bulgular, politikave stratejilere dntrlerek alternatifler oluturulur. Daha sonra bunlar arasndan en uygun olan

seilir. Burada nemli olan alternatiflerin oluturulmasndan ok, alternatif saysnn azaltlmasdr. Bylece daha etkin analizlerle seim

kolay ve isabetli olacaktr. Analizlerden sonra yetkili organlar, karar alma yoluyla en uygun alternatifi seeceklerdir.

Alt Planlarn Hazrlanmas:

Ana plan hazrlandnda plan henz tam deildir. Ana plan destekleyen ve ara hedefleri gerekletirme amacna ynelik alt planlarn

hazrlanmas gerekmektedir. Alt planlar, ana plann desteklenmesi iin gereklidir. Ana hedefe ulamak iin geilecek aamalarda alt planlar

zincir rol oynayarak balanty salayacaklardr. Alt planlar, daha dar, daha belirgin nitelikte olup ana plan amalarnn ayrntlarnn

belirtilmesiyle ve yntemlerin tespit edilmesiyle ilgilidir.

Bir letme Plannn Yaps:

Bir iletme plan rnei olarak aadaki format kullanlabilir.

Buradaki her soru ve balk ayr ayr ele alndnda ortaya kacak cevaplar iletmenin plann oluturacaktr.
http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/


12/264



letmenin tantm: Misyon, Vizyon, Temel inanlar ve i yapma anlay, rgtsel kimlik

letme koullar: Kuvvetli ynler, Zayf ynler

Ulalmak istenen nokta: Sorunlar, Hedef ve amalar, Varsaymlar, Tahminler

Hedefe nasl ulalacak ?: Stratejiler, Uygulama programlar

Zamanlama: Genel zamanlama, Faaliyet baznda zamanlama

Kim neden sorumlu olacak ?: Kiilere verilen zel sorumluluk, datm, Maliyet hesaplamalar

Organizasyon

Bir iin veya bir grevin yaplmas, bireyin yeteneinin ya da

gcnn yetebilecei ly aarsa, o grevin yerine

getirilmesi, bir grubun ortak gayretine ihtiya gsterir.

Organizasyon; iki veya daha fazla bireyin ortak bir gaye iin

almalar halinde, aralarndaki ilikilerle var olan balardr.

Daha bilimsel ve ayrntl olarak ise organizasyon; iletmede

mevcut gcn, etkin, sistemli ve olumlu bir ekilde koordine

edilebilmesi iin iletmedeki bireylerin ve gruplarn grevlerini

en iyi ekilde yapmak zere dzenlenmesi ve gerekenolanaklarla donatlmasdr. nsan ve materyal faktrlerini

ayrma ve yerletirme ilemidir. Bu ilem, yaplacak ilerin

gruplanmas, ileri grecek bireylerin belirlenmesi, ilerin

grlecei yer, kullanlacak ara ve yntemlerin saptanmasn

ierir. Organizasyon szc, genellikle dinamik ve statik olarak iki ynden ele alnmakta, bunlardan ilki bir sre (tekilatlandrma,

rgtleme v.s) ikincisi ise bir durum, baka bir deyile bu srecin sonucunu (tekilat, rgt v.s.) ifade etmektedir. Yaps ise, iletmenin

hedefleri dorultusunda rgt iinde oluan yetki, sorumluluk ve karlkl ilikilerin oluturduu bir yapdr. rgt yaps, bilgi, emir, karar ve

rapor aknn gerekletirdii formel haberleme kanallarn da kapsamaktadr. Organizasyon sreci sonunda ortaya kan yap formel ya da

biimsel organizasyon yaps olarak adlandrlr. Formel yap nceden bilinli olarak ve belirli bir ama dorultusunda oluturulan ilikilertopluluunu ifade eder. Formel yap organizasyon dizayncsnn oluturduu yapdr. Bu yap genellikle bir organizasyon emas eklinde


13/264



belirtilir. Ayrca bu yapy oluturan unsurlar ve ilikiler organizasyon el kitab ad verilen yazl bir belge ile aklanr. Enformel organizasyon

yaps ise, kendiliinden ortaya kan ilikilerin ifade ettii yapdr. Organizasyon yelerinin birbirleri ile i ii ve i d ilikileri nedeniyle,

aralarnda bazen formel organizasyonun ngrmedii ilikiler geliir. Bu tr nceden planlanmayan, ngrlmeyen, alanlarn birbiri ile

iliki kurmas sonucu oluan ilikiler topluluu ise enformel organizasyon yapsn oluturur. Bir yneticinin enformel yapy grmezden

gelmesi mmkn deildir. Formel yapnn etkinlii enformel yapdan byk lde etkilenir. Dolays ile organizasyon, mekanikbir aratan

ok sosyal bir varlk, bireylerin birbirleri ile ilikilerinin dayand amalar, inanlar, fikirler, davranlar, ihtiyalar v.s den oluan sosyal ve

karmak bir varlk haline gelmektedir. Her organizasyonun kendisine has bir kiiliinin olmasnn nedeni de budur. Kk iletmelerde

enformel yap byk nem tar. alan saysnn azl, bireylerin birbirlerini daha iyi tanmas ve yakn ilikiler kurmasna imkan tanm ve

enformel yapy glendirmitir.

Organizasyonun Ynetici Asndan nemi

Organizasyon ilevi, iletme hedeflerine ulamak iin

gerekli ve nemlidir. letme misyonu dorultusunda,alanlarn bir araya getirilip ynlendirilmesi ve

abalarnn koordine edilmesi gerekmektedir.

alanlarn yetki ve sorumluluklarnn gerektii gibi

belirtilmemesi, ekip almasn zedeleyecektir,

uyumazlklar en aza indirip, ekip almasn

arttrmak, ancak uygun bir organizasyon yaps ile

mmkn olacaktr. Bu yapy oluturmakla grevli kii

ise iletme yneticisidir. Organizasyon hem yneticinin

kullanaca bir ara, hem de iinde faaliyettebulunduu bir ortamdr ve dier btn aralar gibi,

yneticinin bu aracn da nerde ve nasl etkin

olabileceini bilmesi gerekir. Organizasyon yneticinin

de iinde bulunduu bir ortam olduuna gre, bu ortamdaki deiiklikler yneticiyi etkileyecei gibi yneticinin karar ve davranlar da bu

ortam etkiler. Kimi zaman ortamn zellikleri ile yneticinin zellikleri paralellik gsterecek, kimi zaman da ters decektir. Yneticinin bu

gibi durumlarda sahip olduu davran alternatifleri ve bunlarn etkinlik derecelerinin ne olduu gibi sorulara cevap bulmak yneticinin

organizasyonu ve zelliklerini tanmas ile mmkndr.

Kk iletmelerde; iletme sahibi, iletmesinin amacn ve bu amaca erimek iin izlenmesi gerekli politikalar kendisi belirler, alanlarn

her birine verilecek grevleri, bu grevlerin yerine getirilmesinden doacak sorumluluklar kendisi kararlatrr. Bunun denetimini de kendisi

yapar. Kk iletmeler iin uygun deer olarak tanmlanabilecek tek bir organizasyon yaps yoktur. htiya duyulan rgt ekli, yaplacak

ie, teknolojiye, kltre, alanlarn zelliklerine gre deiim gsterir. letme ynetiminin, kendi faaliyetlerini ve alanlarnn zelliklerini

dikkate alarak kendisi iin en uygun organizasyon yapsn belirlemesi etkin ynetim iin nemli ve gereklidir. letme sahibinin uzmanl

olmayan konularda ileri alanlara brakmas, iblm ve uzmanlamaya nem vermesi, iletmenin ilerlemesi ve gelimesi, alanlarn

verimlilii ve ie ball zerinde olumlu etkiler yapacaktr. Bu nedenle iletme sahibi gerektiinde uzman yneticilerden yardm alma

yoluna gitmelidir.


14/264



Yrtme

Yrtme fonksiyonu, yneticilerin genel tutumlar ile

ilgilidir. Kk iletme yneticisi plann yaptktan ve

rgtn oluturduktan sonra astlarna yaplmas

gerekenleri bildirir ve bireyleri almaya sevk eder.

Planlama ve organizasyon aamasnda statik bir

grnm sunan iletme, yrtme aamasna

geilmesiyle beraber dinamik bir yap kazanr. Yrtme

aamas motivasyon, liderlik ve haberleme

kavramlaryla dorudan iliki iindedir. Bu kavramlar

temel alnarak iletmelerde ynetim gz nne

bulundurulduunda kk iletmelerin byk

boyuttaki iletmelere gre ok daha avantajl olduklar

gzlenmektedir. Kk iletmelerde, alanlar ve

yneticilerin yakn ilikiler iinde bulunmas,

alanlarn ihtiyalarnn gz nnde bulundurularak sorunlarnn giderilmesine buna karlk alanlarn da kendilerini iletme ile

zdeletirmesine sebep olmaktadr. Byk iletmeler ise birok masrafa katlanarak bu soruna zm aramaktadr. Bu nedenle yrtme

fonksiyonunu, motivasyon, liderlik ve haberleme kavramlar erevesinde incelemek doru olacaktr.

Kk letmelerde Motivasyon

Kk iletme yneticisinin cevap vermesi gereken iki soru vardr:

Verimli ve etkin bir alma performans salamalar iin alanlarm nasl motive etmeliyim?

Yapmam gereken iler konusunda kendimi nasl motive etmeliyim?

Motivasyon, alanlarn gereksinimlerinin ortaya karlmas ve bu gereksinimlere uygun yntemlerin uygulanmas olarak tanmlanabilir.

Tm alan bireyler motivasyon ihtiyac iindedirler. Kk iletmelerde alanlarn motivasyonunu salamak, byk iletmelerdekine gre

daha kolaydr. Bunun en nemli nedenlerinden biri alanlar ve yneticiler arasndaki birebir ilikilerdir, ynetici bu sayede alanlarn

kiisel zelliklerini, problemlerini anlamakta zorlanmayacak ve eitli dller, primler ve ilerleme imknlar sunarak onlar tatmin edecektir.

Ynetici, alanlar motive etmek iin deiik ara ve teknikleri kullanabilir. Bunlarn balca; para, rgtsel kurallar ve cezalandrma, i

tasarm, kalite gruplar ya da emberleridir. alanlar motive etme de yalnzca para yeterli olmamaktadr. alma koullar, ortam, gven,

arkadalk ilikileri, kabul edilme, i tatmini gibi dsal gdleme faktrleri de alanlar motive etmede parasal olanaklar kadar, hatta ou

durumda parasal olanaklardan daha nemlidir. Bu nedenle, sz konusu faktrlerin alanlar gdlemedeki etkisi gz ard edilmemelidir.
http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/


15/264



Kk letmelerde iletiim

nsanlarn bir arada yaamalarnn temelinde iletiim vardr. nsanlarn ortak bir anlayta birleebilmeleri ve ihtiyalarn karlayacak

organizasyonlar kurabilmeleri iyi bir iletiimle gereklemektedir. letiim ise iki kaynak arasnda bir mesajn iletilmesi ve alcnn anlama

derecesini kar bir mesajla gndericiye geri bildirmesi olarak tanmlanabilir. Haberleme bir bilgi alveriidir. Organizasyonlar iinde,

biimsel ve biimsel olmayan olarak tanmlanm iki eit haberleme vardr. Biimsel haberleme, emir, talimat, rapor gibi yazl ve szl

prosedrlerin dikey olarak alt ve st kademelere doru iletilmesi eklindedir. Yatay biimsel haberleme ise departmanlar aras

koordinasyon iin gereklidir. letiim; yneticinin i yaptrmak iin kulland temel bir amatr. Ynetici haberleme aracile kendisine bal

olan kiilerle iletiim kurar. Yneticilik sosyal bir olaydr. nsanlarla iliki kurmadan yneticilikten bahsedilemez. Ynetici ne istediini, ne

zaman ve nasl istediini haberleme ile ekibine aktarr. Dolays ile haberleme ynetim uygulamalarn gerekletirebilmek iin gerekli

ancak yereli deildir. Gereklidir nk ynetim bir ekip iidir. Ancak yeterli deildir, nk alanlarn stlerinin istediklerini yapmalar

haberleme yannda, yukarda da belirtildii gibi motivasyona da baldr. Haberleme tam olsa bile motive olmam bir kii isteyerek ve tam

kapasitede almaz. Kk iletmelerde yaygn olarak biimsel olmayan haberleme grlr. alanlar, iletme sahibinden bilgi almak iin

sahip olduklar statleri kullanmazlar, iletme sahibi de bilgi toplamak iin yannda alanlarn statlerinden yararlanma gereini duymaz.

Bu yap iletme ii yakn ilikilerden kaynaklanr. Hiyerarik kademelerin azl, haberleme zerinde olumlu etki yapmaktadr. Bu avantajna

karn; kk iletmelerde haberlemenin sistematik ve yazl olmamas da bir takm sorunlara yol amaktadr. Sonu olarak, haberleme

srecini kullanmayan bir ynetici dnlemez. Her ynetici gerek gnderici gerek alc olarak devaml bir ekilde haberleme srecini

kullanacaktr. Ynetici bir organizasyon yaps iinde faaliyet gsterdiinden, uygun yapnn olmas haberlemenin hz ve etkinliinin

artmasna yardm edecektir. Gerek kendini gerekse organizasyonunu gelitirmek isteyen ynetici, haberleme srecini ok iyi kullanmak

zorundadr

Koordinasyon

Koordinasyon, organizasyondaki madde ve insan kaynaklarnn, bilgi ve becerilerin birletirilmesi ve bu yollarla iletmenin amalarnn

gerekletirilmesi iin yaplan faaliyetleri iine alr. Faaliyetler ve faaliyet gruplar ile amalar ve aralar arasnda uyum salama abasdr.

Koordinasyon, i blm ile ayrlm kiiler ve fonksiyonlar arasnda balant kurmak ve ahengi salamaktr. Koordinasyon bir faaliyete

katlan bireylerin birbirlerinden haberdar olmasn gerektir.

Kk iletmelerde, yneticiler iletme ve ynetim fonksiyonlarnn yrtlmesini byk lde kendileri stlendii iin koordinasyon

salamak daha kolaydr. Sistemi oluturan paralar arasnda koordinasyon yetersizliinin kurulu ii atmalara yol aabilecei, amalara

ulamay geciktirebilecei, para, igc, enerji ve zaman israfna yol aabilecei dikkate alnrsa koordinasyon kolayl dakk iletmelerin

nemli avantajlarndandr.

Bir ynetici aada belirtilen hususlar konusunda etkin koordinasyon salamaldr:

letmenin maddi kaynaklar arasnda koordinasyon

ler ile maddi unsurlar arsnda koordinasyon

ler arasnda koordinasyon

ler ile i grenler arsnda koordinasyon

Personelin kendi iinde koordinasyonu

letme faaliyetleri ile d evre arasnda koordinasyon

letmenin amalar ile iler ve faaliyetler arsnda koordinasyon
http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/


16/264



Koordinasyon hem ilem hem de kapsam ynnden yaplabilir. lem asndan koordinasyon, organizasyonun ayrntl olarak kurulmas,

organizasyon yelerinin ilikilerinin ve davranlarnn genel olarak tanmlamasdr. Bu koordinasyon, yetkinin snrlarn izer ve

organizasyonun her yesinin yetkisini ve faaliyet alann belirler. Kapsam ynnden koordinasyon ise, organizasyon faaliyetlerinin ierii

asndan dnlr.

Koordinasyon salamann yolu vardr:

Emir yolu ile koordinasyon, klasik organizasyonlarn zelliidir.

Grup yoluyla koordinasyon, yeyi enformel organizasyona balama yoluyla koordine etmektir.

Bamlln tannmas yoluyla koordinasyon ise, zellikle teknik koordinasyon iin nemlidir. Fakat bu tip bir koordinasyonun salanabilmesi

iin, organizasyondaki frsatlar, dller ve statler eit ekilde datlm olmaldr.

Bir iletmede koordinasyon srecinde aksamalar olursa; bunun sonucunda maliyetlerin ykselmesi veilerin zamannda yaplamamas gibi

sorunlar ortaya kar. Maliyet ykseklii baz retim faktrlerinden etkin ekilde yaralanamama sonucu ortaya kabilecei gibi tekrar edilen

ve zamannda bitmeyen ilerden de kaynaklanabilir. Ayrca mal ve hizmetlerin zamannda ve istenen miktarda sunulamamasndan

doabilecek mteri tatminsizlii de maliyetleri arttrc bir unsurdur.

letmelerde koordinasyon eksikliinin balca sebeplerinden biri alanlar aras atmalar, iletiim eksiklikleri, i tatminsizlii gibi

davransal sorunlardr. Bu tip sorunlar bireylerin uyum iinde almalarna engel tekil ederler. retim faktrlerinin etkin bir biimde

yerletirilememesi, retim aralar ve fonksiyonel departmanlar arasndaki performans farkllklar, yetki, sorumluluk ve i blm

konularndaki uyumsuzluklar gibi nedenler de koordinasyon salanmasnda glkler karan faktrlerdendir.

Hiyerarik dzlemde, yatay ve dikey haberlemede kan sorunlar da koordinasyonu gletirir, hatta imknsz hale getirir. letme

yneticileri bu sorunlara etkin zmler getirmelidir.

Kontrol

letmede gerekletirilen faaliyetler ile planlarn karlatrlmas ve aksamalarn sebeplerinin bulunup giderilmesi sreci, ynetim sreci

iinde, kontrol fonksiyonu olarak tanmlanr.

Standartlar belirlenmesi, uygulamalarn bu standartlarla karlatrlmas ve varsa sapmalarn giderilmesi kontrol srecinin bilinen

admlardr.

Etkin bir kontrol srecinin zellikleri unlardr:

Kontrol faaliyeti yaplan ie uygun olmaldr. Kontrol sistemi, beklenenden sapmalar hemen haber vermelidir. Belirlenen standartlara hangi

srede ulalaca belirlenmeli ve bu sre sonunda kontrol yaplmaldr. Kontrol sistemi, gelecekte karlalabilecek sorunlar tahmine

imkn vermelidir. Kontrol sistemi, alternatif planlar uygun olacak ekilde esnek olmaldr. Kontrol sistemi, anlalr olmaldr. Kk
http://enm.blogcu.com/http://enm.blogcu.com/


17/264



iletmelerde, hiyerarik kademelerin azl, organizasyonun basit yapl olmas ve bireyler aras yakn ilikilerin varl kontrol

mekanizmasnn etkin ilemesi asndan nemli bir avantajdr.

EKP / TAKIM

EKBN TANIMI VE OLUTURULMASI

Ekip nceden belirlenmi hedeflere ulamak iin bir araya gelmi, birbirine baml ve birlikte hareket eden iki

veya daha fazla kiinin oluturduu topluluktur. Daha spesifik olarak ekip; kendini ie adam igcnn ana ekseni

ve insan kaynaklar plannn bir paras olan i gren-iveren ilikileri stratejisinin temel unsurudur. En sade

anlatm ile; baarya ulamak isteyenin veya baarya ulap da korumak isteyenin yapt mal ve hizmet retiminisrdrmesine yardmc olanlarn tmnden oluur. Organizasyonun ulat aama ve karlat sorunlar ve

alanlarn kurulua katklar, ihtiya ve umutlar hakknda ak, drst ve samimi dnce alverii yaplmas,

ekip oluturmann n kouludur. Ekip tanmlanrken nemli faktr n plana kmaktadr. Bunlardan ilki ekibin

oluturulabilmesi iin iki veya daha ok kiinin gerekmesidir. kincisi ekibi oluturan kiiler birbirlerine bamldrlar

ve birlikte hareket ederler, yani srekli olarak etkileim halindedirler. Birbirleriyle etkileim iinde olmayan kiiler,

rnein bir asansr paylaan kiiler ekip oluturamazlar. nc ve son faktrde ekibi oluturan kiiler belli bir

amac gerekletirmek iin alrlar.

EKP OLUTURMA NEDENLER

Fiziki Yaknlk

Kiiler fiziki yaknlktan dolay bir ekibin yesi olabilirler. Ayn blmde alanlar veya yakn i ilikileri olan

blmlerden bir ekip oluturulabilir.

Kararlarda Hz Salamak

Ekiplere yetki vermek suretiyle ilerde hz salanm olur. Ekip yeleri ileri fiilen yerine getirenler olduklarndan

ile ilgili sorunlar daha iyi ve kaynanda zebilirler.

Bilgiyi Paylamak

letmelerin eitli hedefleri vardr: Pazar geniletmek, finansal, durumun belirlenmesi, retimde kaliteyi arttrma,

sfr hataya yaklama, alanlara daha fazla hizmet vb. Bu saylanlarn baarlmas ekiplerin kurulmasyla

gerekleebilir.

Birlik Ruhu Yaratmak

Ekip yeleri birbirinden birok ey mit eder birbiriyle iletiim ierisindedir. Byle yapmakla ibirliini ve

alanlarn moralini arttrrlar.


18/264



Sorumluluk Paylam

Ekipler yoluyla almalarda esneklik salanrken ekip yelerinin sorumluluk paylamalar ve bu bilincin yerlemesi

salanr.

Ekip almasnn nemi

letmelerin yaamlarn srgit klabilmeleri ancak

rekabete ayak uydurabilmelerine, yaratclk ve yenilik

kapasitelerini arttrabilmelerine, daha ekonomik, daha

kaliteli mal ve hizmet retmelerine, zel ihtiya ve

siparileri de en sratli biimde karlayabilmelerine

baldr. Bu taktirde youn rekabet ortamnda hayatta

kalabilme ve geliebilme anslar vardr. Gnmzde builevler hiyerarik rgt yaps iinde ve biimsel yetkiye

sahip yneticilerin verdii kararlar, mekanik rol ve

grevlerle alan astlarn gerekletirme imkan

kalmamtr. Sorun rekabetin nmze koyduu ve

cesaret vere, yaratcl yksek, birbirlerine eitli bilgi,

yetenek, tecrbe ve uzmanlk alanlar ile tamamlayan ekipler kurabilme ve altrma becerisinde yatmaktadr.

Ekip Ne Zaman Oluturulmal ?:

Ekipleri ancak bir bireyin ya da ayr ayr alan birey topluluun performansn amann olas olduu durumlarda

oluturmak gerekir.

u koullarda bir ekip baaryla oluturulabilir:

konusunun ekip yaklamn gerektirmesi

Kararlar tartma ve grmeye zaman olmas

Ekip almasnn baarszlk riskini azaltmas

Ekip almasnn alnan kararlarn ve yaplan ilerin niteliini arttrmas

Ekip almasnn kararlarn benimsenmesini salanmas ya da morali yksek tutmas


19/264



Ekip Oluturulmasnda Geirilen Evreler:

Bir ekip bir dakika da kurulabilir, ama ekip almasndan en iyi performans alabilmek iin ekip almasnn baz

evrelerden gemesi gerekir.

Balang

Burada ekip yeleri birbirlerinin arkaplan deer, yetenek, ve ilgileri hakknda bilgi toplar. Konumalar dier ekip

yelerinin kimler olduu ve grup iinde nasl bir rol oynayabilecekleri zerinde odaklanr.

Sahnenin Dzenlenmesi

Proje yneticisi ekibin hedeflerini ya da stlendii sorumluluklar aklar ve ekibin nasl alacana ilikin temel

kurallar ortaya koyar.

Yaratma

Ekip geliiminin bu yn, i yapma yntemlerini tasarlamay; yenilik ve retkenlie ortam oluturmay kapsar. Yeni

bir ekibin oluturulmas ya da bir ekibin yeni hedeflere yz yze gelmesi yaratc dnce ve yenilik gerektirir.

retkenlik

Verimli ekipler, almalarn olanakl klacak normlar kimin neyi, ne zaman, nerede yapacan tarif eden ak ya

da st rtl kural veya anlaylar oluturur. Bu normlar, kalc bir alma ekibini bir baka deiiklik istei

ortaya kncaya kadar srdrd bir temel durumuna gelir.

Srdrme

Ekip lideri ,ekibi baarya gtren srekli fonksiyon ve dinamikleri ; grevin srdrlmesini ve srecin

srdrlmesini ekip dinamikleride iletiim ihtiyalar gibi destekleyici nlemler almaldr.

Ekip Oluturmann Amalar

Ekip oluturmann en genel amac birbirleriyle dayanma iinde olan, destekleyen ve birbirine gvenen bir grup

oluturup, verilen bir ii tamamlamak, ayn zamanda da bu ii yaparken yelerin deer farkllklarna, davran

biimlerine ve becerilerine saygl olmaktr. imdi bu genel amacn dnda daha spesifik olan ekip oluturma

amalar:

Ekip yeleri arasnda etkili bir iletiim salayp, bunu devaml gelitirmek

Ekibin organizasyondaki toplam fonksiyonlar iindeki yer ve amacn belirginletirmek

Ekip yeleri arasnda rekabetten ok dayanmay ve birlikte almaya dayal bir ortam gelitirmek

Ekip yeleri iin gerekli rol davranlarn daha iyi bir biimde anlamalar salamak ve farkl tercihleri olan yelerin

bu rollere uyumlarn salamak

Ekip srelerini daha iyi biimde anlamak


20/264



EKP ALIMASININ YARARLARI

Bireylere Salad Yararlar

Ekiplerde alan bireyler ileri daha az stresli bulurlar. Ekip iindeki rollerinden dolay sorumluluk stlenseler bile,

baarnn genel sorumluluu bir bireyin omuzlarndan birok kiinin omuzlarna geer. Ekip almasnn bireye

salad yarar organizasyona da fayda salar.

Ynetim grenine Salad Yararlar

Artan retkenlik, iyileen maliyet kazan oranlar(karllk), ykselen moral, ballk ve tutumluluun iyilemesi

sayesinde yneticiler de ekip almasnn yararn grrler. Hedeflerine ve birimlerin amalarna ulamak daha

kolay ve az stresli hale gelir.

Organizasyona Salad Yararlar

Ekipler karlla bymeye ve gelimeye nemli katkda bulunur. Organizasyonlar ekipler oluturulduktan sonra,

kamuoyunda hem mterileri hem de muhtemel i grenleri cezbeden bir i yaratr.

Ekip almasnn nndeki Engeller

rgtsel Engeller Birok organizasyon geleneksel hiyerarik ya da brokratik yaplara sahiptir. Bu yaplarda st-

alt sralamasna dayanan ynetim ve blmler halinde uzmanlama egemendir. Buna corafi danklkta

eklendiinde pek ok byk iletmenin grnts ortaya km olur. Bylesi yaplar ve danklk ekip almasnn

nne sk sk engeller karr.

Ynetimsel Engeller

Ynetici, ekip iinde olumsuzluklarn yanklanma ekillerine son derece hassasiyet gstermelidir. Ekip iinde bir

insann heleki o konunun uzman diye baklan bir kiinin gsterecei olumsuz bir tepki, dier ekip mensuplarna

sratle yaylacaktr. Ynetici bu tepkileri sratle alr, deerlendirir ve ynlendirir. Gerekirse ekipte yeniden

dzenlemeye gider. U tepkilerin olumsuz ekillerinde zaman kaybna tahamml yoktur. Zamannda giderilmeyen

olumsuz bir tepki belirli bir aamadan sonra giderilme ihtimali yoktur. Kvlcmlar gremeyenler yangnlar

nleyemezler. Ynetici faaliyetin amalarna ve inanlarna ballkta da nderdir. Ynetici inanmaya ve sadkkalmaya devam ettii mddete ona inanlr ve sadk kalnr. Onun inanc, dierlerinin inancn da kontrol eder. Bu

yzden ynetici inanlarn muhafaza etme yannda inancnn ynetme-ynlendirme gcn de dikkatle kullanr.

grenden Kaynaklanan Engeller

Ekibi oluturan elemanlar, ekip iinde artk yalnzca kendileri deildirler. Erol, Evren ve Ziyadan oluan ekip bu

yelerin toplamndan daha baka bir varlktr.


21/264



yle formle edebiliriz :

Erol + Evren + Ziya = O zamana kadar tanmadmz birisi... Byle olunca da kiisel kimlikler ekip kimliinin

glgesinde kalmakta ve insanlarda bir daha tek bana var olmama kabul grememe gibi kimlik basklar

olumakta.

Ekibi meydana getiren yelerin belirli derecelerde fark edilmeme endiesi tamas doal karlanabilir. Ancak bu

endienin mutlak giderilmesi gerekir. Fark edilmeme endiesi baarnn en st snrnda zirveye ular. Byle bir

durumda farkndaym tepkisinin daha gl bir biimde hissettirilmesi arttr.

Ekip letiiminin Eksikliinden Kaynaklanan Engeller

Birbirlerine syleyecek szleri olmayan ekip yeleri misyonlarn, kendilerinin veya bakalarnn ekipteki rollerini

anlamazlar ya da korku, boy lme ihtiyac veya kendilerini ifade etme yeteneksizlii yznden byk birolaslkla iletiime giremezler. Bu yzden ekipte iletiim eksikliinden kaynaklanan sorunlar ortaya kabilir.

EKP ALIMASINDA YEN BOYUT:

KENDN YNETEN EKPLER (KYE)

Kendini Ynetim Kavram Bu ynetim biiminde, i gren temsilcileri

iveren veya sermayedar snf temsilcileri olmakszn altklar

iletmeyi ynetmektir. Bu modelde; iyerinin planlanmas,organizasyonu ve hatta eitli gelime, birleme ve bymeye ilikin

stratejik kararlar iiler tarafndan belirlenir. Dnyada bu modelin

kurucusu ve gelitiricisi lke olarak Yugoslavya olarak grmekteyiz.

Geleneksel Yaklam

Bilimsel ynetim dnemi ABDli yazar uygulamac Frederic W. Taylor

ile balamtr. Taylor 1911 ylnda yaynlanan letmelerin B ilimsel

Ynetimi adl yaptnda, gzlemlerine ve yapm olduu almalarna

dayal olarak ama saptamtr.

1.rnekler vererek, verimsiz almann sebep olduu byk zararlar gstermek;

2. Bu verimsizlii nlemenin tek yolunun sistemli bir ynetim uygulamas olduunu okuyucuya kantlamak

3.Ynetimin, belirli kanun, kural ve ilkelere dayanan bir bilim olduunu ortaya koymaktr.

Bir Fransz maden mhendisi Henry Fayol Taylordan habersiz olarak, iletme faaliyetlerini ana blmler asndan

incelemi ve kendi iinde alt grupta toplamtr. Bu faaliyetler; ticari, teknik, finansal, gvenlik, muhasebe ve

ynetim faaliyetleridir. Fayola gre st kademe yneticilerinde ynetim faaliyetlerinin nemi ok artmakta ve

dier be iletme faaliyetinin nemi ise azalmaktadr.16 Bilimsel ynetime bir katk Brokrasi adl modeli ile Max


22/264



Weber tarafndan yaplmtr. Brokrasi modeli uzmanlamaya, yetki hiyerarisine, grevlerin, yetkilerin ve

sorumluluklarn nceden belirlenmesine, biimsel ilikilere dayandrlmtr. Kraln olu, kraldr.

Kendini Ynetimin Dayand Temeller

Kendini ynetim rasyonel esaslara dayanan en emin yol olarak kabul edilir. Bilimsel anlay ve tedbirleri en geni

ve en hzl ekilde, tm ynetim kademelerince benimsenmesi kabul edilmektedir. Dier taraftan kendini ynetim

hiyerarik olmaktan ok fonksiyonel bir temele dayanmaktadr. yle ki, organizasyon btn organlaryla zirvede

bulunan emir verici en yksek deildir. Btn oluumlar fonksiyonel olarak bir takm yetkilerle donatlm olup,

ncelikle rgt ii koordinasyonu salama amac gderler.

Kendini Yneten Ekipler Kavram:

Kendilerini ynetmek iin ve ilerini gn gnne yapak temeliyle yetkilendirilmi kk gruplar olarak ifade edilir.

Kendini Yneten Ekipler Yaratmak:

Kendini yneten bir ekip oluturmak sorumluluun daha ac daha nce buna hi sahip olmayan bir evreye

datlmasn ierir. Yneticinin ve Birimin Hedefleri Yneticinin ve birimin alma hedefleri olumlu sonulara

ulamak iin ayn amaca ynelik olmaldr. Bu amalarn yerine getirilme biimine gre hedefler deiiklie urar.

Yneticiler kaynaklar etkili biimde ayrp kullanarak amalarna varr; alma verimi de yneticinin verdii ii

yaparak hedefini tutturur.

Sorumluluklar

Yetki devri yapabilen herhangi bir ynetici kendini yneten bir ekip yaratabilir. nk kendini yneten bir takm

yaratma takmn hedefleriyle yneticinin hedeflerini dengelemeyi ve yneticinin ekip yelerinin stesinden

gelebilecekleri sorumluluklardan vazgemesini gerektirir.

Planlama almas

Bir iletme blmler aras almann akyla ilgili ekip planlama toplantlar yapmyorsa, ekip almasnn

etkiledii alanlara proje yneticileriyle tek tek toplantlar yapmaldrlar. Yneticiler dier ekiplerin kendi ekiplerini

gelecek yl sresince nasl etkileyecei konusunda tahminler gelimeye almaldr. Bu tahminler karlanacak

ihtiyalarn netletirilmesine yardmc olabilir.

Mevcut Kaynaklar

Kendini yneten bir ekip yaratmadan nce yneticiler i grenleri tanmak zorundadr. nk ii yapacak olanlar

onlardr. Ynetici, i grenlerinin ie alnma nedenlerine ek olarak neler yapabilecekleri konusunda bir fikir

edinmek iin bir yetenek ve beceri bankas oluturulmaldr.


23/264



DER EKPLERLE FARKLARI

Otokratik

YnetimKararlar ynetici verir ve duyurur

yi niyetliOtokrasi

Ynetici deiecek olan karar ortaya koyar, deiik fikirler aratrr vekararn kabul ettirir

DanmalYnetim

Ynetici karar vermeden nce deiik fikirler aratrr.

KatlmcKomiteler

Ynetici karar vermeden nce ekipten tercih edilecek hareketibelirlemesini ister

DemokratikYnetim Ynetici ekiple beraber karar verir; bir ye bir oy

Kendini

YnetimYnetici ekipten karar vermesini ister

zellikleri:

Kendini yneten ekiplerin yelerinde aranacak zellikleri yle sralayabiliriz:

Kendisine ve bakalarna kar yksek dzeyde sayg; kiisel g duygusu Ballk ve yaratclk,

e yararllk ve ulalabilirlik;

Etkili iletiim Yardmlama ve ibirlii;

Gvenilir ve inanlr olma, aklk ve itenlik

Ekip, btnyle risk almaya hazr, yeler yetenek ve glerini gelitirme konusunda serbest braklmlar

Ekip yelerinin rolleri tanmlanm, problem zme ve iletiim kurma etkili yollar, ekibin tm yeleri tarafndan

gelitiriliyor ve destekleniyor

Karlalan Problemler:

Bireysellik ve Btnleme Dengesizlii: Anlamazlk Ekip iinde her bireyin kendine zg yetenekleri ve davran

biimleri vardr. Eer ekiple birlikteyken bu yeteneklerini koordineli bir biimde kullanamyorlar ve uyum

salayamyorlarsa ekip ruhu oluamaz.


24/264



Yetersiz Eitim

Ekip almas ierisinde bulunan bireyin mutlaka iyi bir eitim alm ve baz olgular alglayabilecek seviyeye

gelmi olmas gerekir. Yetersiz eitim dzeyindeki bireyler paylam sorumluluu ne derece alglar ve

uygulayabilir? Bu da ekibin baars ve sreklilii iin bir tehlike oluturur.

Beklentilerin Karlanmasndaki Tutarszlk

Ekip iinde hangi grevde bulunursa bulunsunlar, btn ekip yelerinin ncelikli beklentileri olduu gz ard

edilmemelidir. Beklentilerin boyutlarn daha da aacak olursak; kimi cretin tatminkar olmadn, kimi gerekli

olan statnn kendisine verilmediini, kimi ise kendisine yeterli derecede saygnn gsterilmeyeceini dnr.

Eer, ekip yelerinin bu beklentilerini verebilecek olan imkanlar rtmyorsa tutarszlk varsa ekip ii sorunlar

ortaya kar.

Anlamazlklar

Oluumlar iinde bulunan bireylerin her birinin farkl beklentileri, farkl karakter zellikleri ve tutumlar vardr. Bu

zelliklerin her biri bir anlamazlk sebebi oluturabilir. Bu da ekibin baarsn etkiler.

NSAN KAYNAKLARI KAPSAMINDA EKP ALIMASININ DEERLENDRLMES

Bundan 15 yl ncesine

baktmzda ekip almalar

daha yeni gncellik kazanyordu

ve genellikle benzer biimlerdeolumaktayd. Ekipler genelde

ayn blde alan 5-15 kiiden

oluan i grenlerden olumakta

ve hemen her hafta birka

saatliine bir araya gelip iin

kalitesini, etkinliini ve alma

ortamn daha iyi klmak iin

tartmaktaydlar. Bunlara sorun

zme takmlar denilmekteydi.

Ancak bu gruplar sadece fikirleri

tartr ve neri olarak

sunabilirdi fikirlerini uygulatma gibi bir otoriteleri sz konusu deildi. Kalite emberleri bunlara en iyi rnektir.

Sorun zme ekiplerinden otonom alma taklarna yani kendini yneten ekiplere geildi. Bu ekipler sorun

zmekle kalmayp, zmleri deitirip sonularda tam bir sorumluluk almaktadrlar. KYE ler 1970 li yllardan

itibaren pek ok iletmede zellikle otomotiv sanayiinde deneysel olarak kullanlmaya balanm ve gnmzde

de son derece kabul grtr. Sonu olarak ekip almas ve KYE lerin ynetimde ve retimde bulunmas i devri

ve devamszlk sorunlarn zm, retimde youn artlar ve para bana retim zamann ksaltlmtr. Bu

sonular hem iletmelere hem de iletmelerdeki .K. departmanna deerli kazanmlar salamtr.

KYE ekipleri ayn zamanda oklu grev alma yeterliliine sahip olmaktadrlar. Liderlik kavram deikendir ve

ekipte herkes grevine gre liderlik stenebilir. rnein ekibin bir yesi proje ve takip konusunda iyi ise, yeni rn


25/264



projelerinde ekip liderliini bu kii yaparken; kalite konusunda iyi olan bir kii Denetleme konusunda liderlii

yapabilir. Ne kadar uyum ierisinde ve karlkl liderliklerini kabullenir iseler, ekip o kadar esnek ve hareketli olur.

Buda ok hzl zmlere yol aar.

Ekip kurarken yaplan en byk hatalardan biri ise ekipleri rasgele semektir. ncelik olarak kiilerin kiilik testlerive karakter yaplar incelenmesi gereklidir. En nemli dikkat edilecek noktalardan biri zel hayatlarndaki sosyal

etkinliklerdir. Ekipler evlilik gibi grmek gerekir. Eer ortak ynleri yok ise bu insanlarn bir arada alma yapmas

beklenememektedir. nk insanlarn sosyolojik yaplar gerei bir guruba balanmas iin ayn grleri ve

yaklak en az 70% ortak yaplara sahip olmal gereklidir.

rnein:

Bir ekip kuruyorsunuz ve o ekipte personeller ayn futbol takmn tutuyorlar. Bu ekibi takip ettiinizde ekibin

kendilerini gl hissettiklerini ve daha zgvenli olduklar greceksiniz.

Bir ikinci ekip kuruyorsunuz ve ekip yeleri farkl futbol takmlar tutmaktadr. Burada grlecektir ki ekip yeleribirbirlerini eletirecekler veya ma sonular bir birleri ile dalga geecekler. Bu durumda ekipte olmas sinerji

olumayacak ve ekipte yer almak istemeyenler olacaktr. Bu ekipte zgvende krk olacak ve dier ekiplerle

rekabete girmeyecektir. Hatta ekip srlarn dier ekibe aktaracaktr.


26/264



RETM YNETM

1970lerden itibaren retim sistemlerinde yaanan kkl deimler,

nceleri Neo-Fordizm olarak adlandrlmtr. Yeni koullarla birlikteartan rekabet, bir yandan iletmelerin deiken piyasa yapsna hzla

adapte olmalarn salayacak retim esnekliini gerektirirken, dier

yandan da sermayenin verimliliini dren kstlar, tkanklklar

aabilecek, verimlilii artracak yaplanmay zorunlu klmtr. 1980

sonras genellikle Post Fordizm seklinde ifade edilen bu yeni retim

sistemi, retimin rgtlenmesinden tketim kalplarna, iletmeler

aras ilikilerden retimin meknsal dalmna, bilginin kullanmndan

snfsal yaplanmalara kadar hemen her alanda Fordist ilikilerden bir kopmay ifade etmektedir. Post Fordizm,

Fordist retim yapsnn getirdii yasam tarzna, sradanlamaya, yabanclamaya ve bireyi geri plana atan bir

yapya alternatif olarak sunulmutur. Bu balamda esnekliin, retim sreleri, igc piyasalar, alma biimleri,

retimin pazarlanmas gibi, retimin tm aamalarnda temel yaklam olmasna karsn sadece retim yapsna

zg olmad, ayn zamanda bir gelime modeli olarak da ilgi ektii belirtilmektedir. Endstri toplumlarnda

retim yapma bilgisine sahip olmak yeterliyken bilgi toplumunda teknoloji retme bilgisi nem kazanmaktadr .

letmeler, bilgi ve iletiim teknolojileri sayesinde gerek tedarikilerle gerekse tketicilerle a tarz ilikilere

girerlerken ksalan rn mr ve deien tketici tercihleri nedeniyle, talepteki hzl deiimlere ayak

uydurabilmekte ve nemli rekabet avantajlar salayabilmektedirler. Baka bir deyile, artk, fiyat ve kalite

rekabetinin yan sra, iletmelerin asl zerinde durmalar gereken, hz ve fark rekabetidir. rnlerin piyasa

mrlerinin ksalmas, retime dair herhangi bir projenin de geri dn sresinin ksa olmasn gerek tirmektedir.

Ayrca teknolojik yenilikler, insan faktrnden bamsz olarak, kalitede bir homojenlik yaratmtr. Dolaysylauluslararas pazarlarda rn pazarlayabilmenin temel kriterleri, marka ve iletme imaj olmutur.

retimle lgili Kavramlar

letmeler, nceden hazrlanm planlar dorultusunda retim gelerini Kullanarak anlaml ve faydal ktlarreten kurululardr. letmelerin retim yaparken kullanacaklar sistemler, rnn cinsi, miktar, iletmeninfaaliyet gsterdii sektr gibi eitli deikenlere bal olarak belirlenir. Yaln retimkavramn aklamadan nceiletme kavram ve retime dair kavramlar hakkndagenel bilgilerin aktarlmas yerinde olacaktr.

letme nedir:

retimin gerekletirilebilmesi iin; malzeme temini, stoklanmas ve nakli,igc temini, seimi ve motivasyonu,retimin planlanmas ve kontrol, kaliteningelitirilmesi ve gvence altna alnmas gibi birok faaliyetin yerinegetirilmesi gereklidir. Buna gre iletme; retim gelerinin planl olarak birletirilmesi yoluyla, insan ihtiyalarnkarlayc niteliklere sahip ekonomik mallarn ve hizmetlerin retildii ve bu rnlerin tketicilere ulatrlmasamacyla pazarlama faaliyetinin srdrld rgtlenmi kurulutur. Teknik bakmdan iletmeler, ncelikleretimiin gerekli olan retim faktrlerinin trn ve miktarn saptarlar. Daha sonra da, bufaktrleri rasyonel birekilde tedarik ederek ekonomik adan son kullancnn (tketicinin) veya dier iletmelerin ihtiyalarna uygunretimde bulunurlar.


27/264



LETME YAPISITEMEL UNSURLAR BRLETRC UNSUR LETME AMAALRI

FNANSMAN

TEKNOLOJ

NSANKAYNAKALRI

PAZARLAMA

YNETMN MSYONU VEHEDEFLER

KARLILIK

ETKNLK VE VERMLLK

KALTE

YENLK VE YARATICILIK

LETME MAJI

KRESEL REKABET

TOPLUMSAL SORUMLULUK

letme organizasyonunda retim, steki ekilde de aklanmaktadr. Buna gre, ynetim yaklasmlar, retimintemel unsurlarn iletme amalar dorultusunda kullanarak anlaml ktlar elde etmektedir.

retim

retim, hammaddeleri mamul rnlere evirmek amacyla retim faktrlerini bir araya getirme ilemi olarak datanmlanabilir. Dier bir tanma gre, maddeyi fiziksel ya da kimyasal yollardan etkileyerek onun biiminideitirmek yoluyla fayda yaratlmasna retim ad verilir. Ekonomistler retimi, her trl fayda yaratma ya da

faydal mal ve hizmetler ortaya koyma eylemi olarak tanmlarlarken iletme bilimi asnda retim, belirli girdi yada kaynaklarn insan ihtiyalarn karlayacak mal ve hizmetlere dntrlmesi srecidir. Hibir rn tek bir girdiile retilemez. Bununla birlikte, btn girdiler sabit iken bir girdi dei ken olduunda bu girdinin etkisi, ktzerinde belirleyici olabilmektedir. retimi gerekletirebilmek iin kullanlmas gerekli olan gelere retimfaktrleri ad verilmektedir. Bu faktrler gnmzde emek, doa, sermaye ve teknolojiden olusmaktadr. ekildede, retim faktrlerinin retim srecine dhil edilmesi ve islenmesi ile gerekletirilen bir retim srecinin isleyiianlatlmaktadr.

RETM

GRD LETME IKTI

YNETM

GC

TESSLER

HAMMADDE

SERMAYE

BM DETRME SREC

ENDSTRYEL RNLER

VEYA

HZMETLER


28/264



retim ynetimi

Bir sanayi iletmesinin en temel blmlerinden olan retim blm, genelliklebyk vekarmak yapldr. Bu karmaklk, iletme bydke daha da artar. retim blm,talebi fazla olan, satlabilir nitelikteki mallar retebilmek iin pazarlama blmyle,satn alnmasn istedii yeni retim aralar ve eitli nedenlerle gerekli fonlar iinfinansman blmyle, ihtiyacna uygun nitelikteki isi ve dier personelin salanmasiin personel blmyle srekli iliki iinde olmak durumundadr. Buna gre retimynetimi, iletmenin elinde bulunan insan gc, makine ve malzeme gibi beeri vemaddi kaynaklarn, belirli miktarda mamuln istenilen kalitede, istenilen zamanda ve endk maliyetle retilmesini salamak zere bir araya getirilmesi yolundaki sistemli

abalardr. Dier bir tanma gre, bir rgtte retime ilikin ilemlerin ve retim faaliyetlerini destekleyicifonksiyonlarn ynetimi retim / ilemler Ynetimi olarak adlandrlr.

retim Sistemi

retim sistemi; mal ve hizmetlerin retimine ynelik birbirleriyle karlkl etkileim iinde ya da baml olan tmfaaliyet ve ilemlerin btndr. letme sistemleri iinde bir alt sistem olan retim sistemleri; sermaye, igc,enerji, malzeme ve bilgi gibi bir takm girdileri dnm alt sisteminden geirerek rn veya hizmet seklindektlar yaratrlar. Daha sonra miktar, kalite ve maliyet asndan uygun olup olmadnn belirlenmesi iin ktnn,denetim alt sisteminde izlenmesi gerekmektedir. ktnn kabul edilebilir olmas halinde, sistemde herhangi birdeiik yaplmas gerekmez. ktnn standart d olmas durumunda ise, ynetim tarafndan gerekli dzeltmeleryaplmaldr. Sistem baarsnn istikrarl bir dzeyde srdrlmesi, denetim alt sisteminin geri bildirimiyle salanr.retim sisteminin seiminde rne olan talep ve pazarlama kanallar belirleyicidir.

YALIN RETM NEDR?

YALIN RETMN TARH

Bugn yaln retim diye adlandrlan retim ve ynetim sisteminin temel ilkeleri, ilk kez 1950lerde Toyodaailesinin bireylerinden mhendis Eiji Toyoda ve beraber alt deha, mhendis Taiichi Ohnonun nclnde,Japon Toyota firmasnda atlmtr. Bu ikili Eiji Toyodann 1950de Ford firmasn incelemek zere Amerikayayapt gezisinde edindii bilgilerin de nda Fordun yzyln balarndan itibaren nclk ettii kitle retimsisteminin Japonya iin hi de uygun olmadna karar vermilerdir ve bu karar yepyeni bir retim ve ynetimanlaynn ilk admlarnn atlmasna yol amtr. Toyota motor irketi, Japonyada 1937 ylnda Toyoda ailesitarafndan kurulmutur. Bu irket 1950 ylndagen bir mhendis olan Eiji Toyodann Fordun Detroitteki Rougeotomobil fabrikasn inceleyene kadar pek bir varlk gsterememitir. Eiji gayet kabiliyetli ve hrsl bir mhendistir.Rougeun her yerini dikkatlice inceledikten sonra tm ayrntlar birretim dhisi olan Taiichi Ohno ile grmve seri retimin Japonyada asla baarya ulaamayacana kanaat getirmilerdir. kilinin saptamalar yledir; Kitleretiminde, her retim faktr ya da unsuru olabildiince ok sayda kullanlp, retim pek ok gereksizlik ya daisraf iermektedir. srafn kayna, sistemin ar bir i blmne dayanmas yani gerek makinalar gerek deiilerin, ou kez sadece tek bir rn iin tek bir operasyon gerekletirecek ekilde organize edilmeleri,literatrdeki deyimiyle, tek bir ie/operasyona adanm olmalardr. Hatta makinalar zellikle bu tr bir adanmlksalayacak ekilde tasarlanmlardr. retim organizasyonuna bu ekilde yaklalmas, bir yandan retimfaktrlerinin gereksiz yere kitlesel boyutta kullanlmalarna yol amakta ok byk fabrika meknlarnda, binlerceii ve pahal makina, ayn ilemi aylarca, hatta yllarca srdrebilmektedirler. te yandan da, retime ar bir

hiyerari getirip, retimde esneklie set ekmektedir. Toyota dehalar, sistemin btnn incelemeleri sonucu uyargya varrlar: Kitle retim sistemi, esneklikten yoksundur, kat bir hiyerariye dayanmaktadr ve kitlesellik israf


29/264



iermektedir. Ancak ne var ki, tm bunlar 1950ler Amerikasnda bir sorunoluturmamaktadr. Amerika, 1950lerde, farkllamam ama geni, yanikstl tipte aracn ok sayda satlabilecei, ounluunu elinde harcayacakparas olan orta snfn oluturduu henz doymam bir pazardr.irketlerde zaman iinde byk sermayeler birikmitir ve rekabetdktr. Otomobil piyasasnda sadece firma ekimektedir.Dolaysyla, kitlesellik ve israf, irketlerce bir sorun olarak alglanmadgibi, tersine ar i blmne ve her eyin bonkrce kullanlmasna dayalbu sistemde, retim adetleri olabilecek en yksek dzeyde tutulabildii vepahal makineler uzun vadede tam kapasite kullanlabildii srece lekekonomilerine ulalmakta, yani birim maliyetler ok dk tutulabilip,karlar azami dzeye kabilmektedir.

1950lerin Amerikas ve Japonyas ok farkl yaplar sergilemektedir. Toyoda ve Ohnonun seri retim sistemineeletirici bir gzle yaklamasnn en byk nedeni de 2.Dnya Sava sonras Japonyann iinde bulunduu

durumdur. 1950lerde Japonyann iinde bulunduu durum ise yle zetlenebilir; Yerli Pazar olduka kktrfakat pazarn kk olmasna karn tek tip deil farkl tip aralara ihtiya vardr. Kii bana den milli gelirolduka dktr ve sermaye birikimi yetersizdir. Savatan zarar gren Japon ekonomisi sermaye ve dvize atrve bu da en son bat retim teknolojisinin byk apta satn alnmasn imknsz klmaktadr. Toyota ve dierfirmalarn ksa zamanda rendikleri gibi yerel Japon igc artk deiken bir maliyet yada deitirilebilir paramuamelesi grmeyehevesli deildir. Daha da fazlas Amerikan igali ile devreye giren yeni i kanunu iilerin dahaiyi i koullar iin pazarlk edebilme konumlarn olduka kuvvetlendirmitir. Ynetimin ii karmas kesinlikleyasaklanmtr ve tmalanlar temsil eden irket sendikalarnn pazarlk gleri ykselmitir. irketsendikalarmavi ve beyaz yaka iileri arasndaki fark ortadan kaldrarak glerini herkesi temsil etmek iin kullanmlar veirketin karndan bir pay temel crete ek olarak ikramiye demesi eklinde garantiye almlardr.

Japonyada rekabet Amerikaya gre ok daha yksektir (1950lerde Japonyada ayn pazar diliminde rekabet edentoplam 12 otomobil reticisi bulunuyordu). Bu koullarda Japon reticileri iin adanm ii ve makinalar topluluuile kstl tipte aratan ylda milyonlarca retmek gndem d kalmaktadr. Tam tersine 1950ler Japonyasndareticilerin gndeminde olan ayn anda farkl tip aralar hem de her birinden ok dk sayda retip yine derekabet ve halkn gelir dzeyi dolaysyla dk maliyet tutturma zorunluluudur. retim adetlerindeki snrllk vesermaye birikiminin yetersiz oluu dolaysyla ok daha az saydaki retim faktrn esnek ve etkin kullanmannyollarn bulmaktr. retimi, maliyeti artrc tm etkenlerden, tm gereksizliklerden arndrmaktr. te tm bukoullar ve zorunluluklardr ki bata Toyotann dehalar Toyoda ve fakat zellikle Ohnonun nclnde, admadm ilerletilerek, retim gn ve gn adeta bir mikroskop altna yatrlp, titizlikle incelenerek ve gelitirilerek,bugn yaln retim diye tanmladmz sistemin ortaya kmas ve ksa srede tm Japon ekonomisine yaylmassonucunu vermitir.

Yaln retimin Literatr Aratrmas

Henry Ford 1927de bugn ve gelecek iin kendi retim felsefesini oluturdu ve Ford retim Sistemi ad altnda birdevrimi temel prensipleriyle kurdu. 1937de Toyoda (daha sonraki adyla Toyota) Motor irketi JaponyaKoromada kuruldu. Toyoda kuzenler Kiichiro ve Eidji, Taichi Ohno ile birlikte FPS (Ford retim Sistemi) zerindealarak TPS (toyota retim sistemi) ni oluturdular. TPSnin anahtar fonksyonu ise TZ (tam zamannda retim)idi. 1978de Taichi Ohno Toyota Production System i Japonca yaynlad. Ohnoya gre TPS nin ncelikli tekamac maliyetleri drmekti, yani israflar ortadan kaldrmak, buda ancak miktarn kontrol edilmesi, kalitegvencesi ve insan haklarna saygyla baarlabilirdi. Ohno sadece ihtiya duyulan eitleri ihtiya duyulanzamanda ve ihtiya duyulan miktarda retilmesini neriyordu. 1973de Kuzey Amerikay vuran petrol krizi Japon

imalat ve ynetiminde yaplan uygulamalarda byk bir ilgi meydana getirdi ve bu olaylarJaponyada imalat veynetimle ilgili yazlan ok sayda makale ve kitaplar izledi. 1977de ilk akademik makale Sugimori Et Al tarafndanyaynland. Makaleler Kanban ve tam zamannda retime odaklanmt. retim dzeltme ve seviye arttrma ilk


30/264



olarak yazld. 1984 Toyota motor irketi ve General Motors Californiyada ortak bir giriimde bulundular.1980lerinortas Yasuhiro Modenin Toyota retim Sistemleri (1983) dahil olmak zere Taichi Ohnonun Toyotaretim Sistemleri (1988) gibi kayda deer kitaplar ngilizce olarak yaynland. Toyota Motor Company 1980liyllarn basnda piyasaya srdg 3,5 milyon otomobille dnya reticileri arasnda bir anda ikinci srayayerlemitir. Bu ayn zamanda Japon otomobil endstrisinin Amerikan otomobil endstrisini getii tarihi andr.Amerikann toplam 8 milyon adet otomobiline karlk Japon otomobil endstrisi 11 milyonu bulan olaanst birperformans sergiliyordu ve bu baarya en byk katky salayan irket Toyota Motor Company idi. Yaln retim,ABDdeki Massachusetts Institute of Technogy University bnyesinde dnya otomotiv sanayi zerine almalaryapan International Motor Vehicle Project (IMVP)de arastrmac olan John Krafcik tarafndan ortaya atlm birterim olarak karmza kmaktadr. Bu terimin dnya apnda geerlilik kazanmas James P. Womack, Daniel T.Jones ve Daniel Roosun Dnyay Deitiren Makine isimli kitabnn 1990da piyasaya kmasyla mmknolmutur. Yazarlar dnyannyaln retimi deneme konusunda istekli olduunu kitab tantm seyahatleri srasndagrmler ancak yaln retimi nasl yaparz, sorusu ile karlamlardr. 1990 ortalarnda tam zamannda retim,toplam kalite ynetimi l deerleri ile ilgili makaleler yaynland. 1994 de Yaln dnce Womack ve Jonestarafndan yaynland. Kitap yaln felsefesini geniletiyordu ve yaln irket seviyesinde prensipler oluturacakekilde ynlendiriyordu. ok sayda kitap ve makalelerdanmanlar ve destekleyiciler tarafndan yazld ve birkatane akademik kavram oluturuldu. 2006 da Toyota Motor irketi Kuzey Amerikada 1 numaral otomobilimalats haline geldi.

Japonlarn bu sistemi onlarn 1960 lardan sonra, ikinci dnya savandan ktklar itibari ile bir insan mr bileetmiyecek ksa bir srede dnya devi olmalarn salamtr:


31/264



Yaln retimin zellikleri

Endstri tarihinin ilk yllarndan beri firmalarrekabet halindedirler ve satlarnarttrabilmek iin kresel bir yarieresindedirler. Firmalardaki yneticiler rnve hizmetlerin retiminin ve datmnn enhzl ve en ekonomik yollarn aramaktadrlar.Kresel rekabetteki bask doudan dnyayayaylrken retim firmalarnn ayakta kalmasretim maliyetlerinin azaltlabilmesine,rnlerin srekli gelitirilebilmesine ve sosyo-teknolojik gelimelerdeki deiimlere ayakuydurabilme becerisine baldr. Bu nedenlerandmanl, verimli ve kusursuz olabilmeninanahtar yaln retimdir. Yaln retim, yalnorganizasyon ve yaln ynetim kavramlar son yllarda ska kullanlmaktadr. Genel olarak bir mekanizmann yadadzenin yaln olmas onun hantal olmadn ifade eder. Yaln bir dzen sadece ilevsel olmak iin ihtiya duyduuunsurlara sahip olan, hantalla ve yavala neden olan unsur ve ilevlerden arndrlm, gereksiz yk/klfettamayan, gereksiz enerji ve zaman harcamayan bir dzendir. Bir dzenin yaln olmas onun basitletirilmi olmasanlamna gelmez. Ekonomik, teknik veya rgtsel boyutlar ile inceltilmi bir dzen olduuna iaret eder. Byle birdzenin organizasyonunda yada ynetiminde hiyerarik rgt yapsnda ister istemez sorgulanr ve mercek altnaalnr. Yaln birdzen fazla ilerden, i aamalarndan veilemlerden arndrld veya daha hzl hareket kabiliyetikazand, gereksiz kaynak, hareket ve zaman israflarna yol amad iinde nispeten daha dk maliyetle ileyenbir dzendir. retim dzeninin yaln olmas, bu dzenin gereksiz yklerden arndrlm olmasn; retim faktrleri,hareket ve zaman israflarnn en dk seviyeye indirilmi olmasn ifade eder. Yaln retim yalndr nk seriretimle kyaslandnda her eyin daha azn kullanr. ( Fabrikadaki insan gcnn yarsn, imalat alannn yarsn,ara-gere yatrmnn yarsn, yeni bir rnn yar zamanda gelitirilmesi iin gereken mhendislik saatlerininyarsn vb. ). Ayrca yerinde ihtiya duyulan stoklarn yarsndan ok daha aznn bulundurulmasn gerektirir, okdaha az bozuk mal kar ve daha fazla ve gittike de artan eitlilikte rnler retir. Yaln retim, mal aknhzlandrabilmek iin ara stoklar sfrlamay hedefler. htiya domadan hibir zaman retim yaplmaz.Gerektiinde iilerin yapt retimi ve makine kapasitesi kullanm oranlarnda fedakrlk eder. Yaln retimde ilkdefada doru sonu elde etmek iin biralt yap oluturulur. Bu amala gelitirilmi ve operatrler tarafndan dahikolay uygulanabilir istatistiksel problem zme teknikleriyle olaylarn oluumu tesadflerden kurtarlp, tahminedilebilir ekillere getirilir. Yaln retim daha fazla profesyonel yeteneklerin renilmesini ve bunlarn kat birhiyerariden ziyade oluturucu bir takm atmosferi iinde uygulanmasn gerektirir. Yaln retimde dorudanisilikler asgariye indirilir. Esasen sabit giderlerin tm kalemleriyle mcadele edilir. rnein, ok ynl eitimverilen iiler her ii yapabilir duruma getirilir. Bylece sre gerei almayan makinalarn iileri dier faal

makinalara kaydrlabilir veya ayn iiler makina bakm-parti deiimi gibi ilerde de grevlendirilebilirler.

Yaln retimin Tanm

Yaln retimin basit ve detayl bir ekilde ne anlama geldiini anlayabilmek iin yaln retim tanmlar ve butanmlarda geen baz temel yaln kavramlar bilmek gerekir. Yaln retim; yapsnda hibir gereksiz unsurtamayan ve hata, maliyet, stok iilik, gelitirme sreci, retim alan, fire, mteri memnuniyetsizlii gibiunsurlarn, en aza indirgendii retim sistemidir. Yaln retim ok basit bir tanmlamayla daha az zamanda, dahaaz stok miktarlar, daha az bo alan ve sermaye kullanm ile daha fazla retim yapma esasna dayanmaktadr.Yaln retim sistemine, tam zamannda retimi de ieren kapsaml bir retim sistemi gzyle baklmaktadr. Dahageni bir ifade ile yaln retim en az kaynak kullanmyla, en ksa zamanda, en ucuz ve hatasz retimi mteritalebine bire bir cevap verecek ekilde en az israfla ve nihayet tm retim faktrlerini en esnek ekilde kullanppotansiyellerin tmnden yararlanmak olarak tanmlanabilmektedir. Mutlak kabul grm tm kural ve ilkeleri


32/264



sorgulayan, hibir yerleik kany mutlak grmeyen pheci bir yaklamn, ya da felsefenin rn olarak domuve gelimitir. Yaln retimin ana stratejisi hz arttrp, ak sresini azaltarak kalite, maliyet, teslimatperformansn ayn anda iyiletirmektir. Yaln retim, mteri ihtiyalar dorultusunda, malzeme veya bilgiyidntren veya ekillendiren ve katma deer oluturan faaliyet ile zaman ve kaynak kullanan, ancak rn stnemteri ihtiyalar dorultusunda deer ilave etmeyen ve katma deer oluturmayan faaliyeti ayrt etmeye yarar.Sfr hatal, tam zamannda,kk partiler halinde,yksek eitlilikteretim yaplmas ngrlr. Srdrlebilirrekabet ortamnda var olabilmek iin irketlerin zellikle kalite, maliyet ve sevkiyatlarn iyiletirmesigerekmektedir. Yaln dncenin temel amac, israflardan arndrlm mkemmel proseslerin etkinlik ve verimlilikanalizlerini yaparak, maliyetleri azaltmak ve sonuta mteriye mkemmel deerler sunmaktr. Bu tanmlaranlayabilmek iin bilinmesi gereken iki nemli temel kavram deer ve israftr.

Yaln retimi karakterize eden alt baar faktr vardr. Bunlar; proje yneticisi ekip almas, bilgi kltr,tedarikilerle uyum, ezamanl mhendislik tketici oryantasyonudur. Bunlardan ekip almas, proje yneticisi vetketicilerle entegrasyon, yaln retim kavramn daha az rekabeti alternatif olan Tayloristik yaplandrlmretim kavramndan ayran faktrlerdir. Yaln retimin baar faktrlerini gstermektedir.

Yukardaki anahtar faktrleri baarl bir ekilde uygulamay ngren bu yaklam tarznn kkeninde, kalite anlamve sistemini deitiren Toplam Kalite Kontrol Sistemi bulunmaktadr. Kalitenin kalite kontrol veya kalite

gvencesi gibi tek bir departmann sorumluluu olmadn, kalitenin, mal ve hizmetler oluturulurken asamaasama elde edildiini benimseyen bu sistem, yaln retimin kse taslarndan birisidir. nk yaln retimde hedef;kaliteli mallar retmek suretiyle ilk anda isi doru yapmaktr. Yaln retimin kalite anlay; mterinin bir mal veyahizmeti satn alrken bu mal veya hizmette var olduunu mit ettii ve kullanm esnasnda ihtiya duyaca tmbeklentilerini eksiksiz karlanmasdr. zetle yaln retim kalite anlayna yeni boyutlar kazandrmtr. Yalnretimin, pazardan gelebilecek hedefleri annda karlayabilmek iin tepe ynetimden isisine ve yan sanayicisinekadar herkesin almasn bir btn olarak birletirir. retimin her dzeyinde ok ynl eitilmi isi ekiplerialtrlr ve yksek derece esneklii olan, otomasyon dzeyi yksek makinalar kullanlr. Dier yandan sorumlulukfirmann organizasyon yapsnn en alt kademelerine kadar itilir. Bu sorumluluk alanlarn kendi almasnkontrol etme zgrl anlamna gelir. Yaln retim; randman yksek dzeyde ara retmede ileri doru birsrama admdr. Japon otomotiv endstrisi tarafndan gelitirilen yaln retim; emek-sanat baml ve seri

retimin avantajlarn birletirir ve bu sayede ncekinin yksek maliyetinden ve sonuncunun katlndan saknm


33/264



olunur. Yaln retimde; ok eitli rnler retmek iin kurulusun her dzeyinde ok ynl eitilmi isi ekiplerialr ve yksek dzeyde esneklii olan, otomasyonu gittike artan makinalar kullanlr.

YNETM / ALISANIN KATILIMI

Vizyon sahibi liderlik ve Mcadeleci kimseler Yeni Kltr Amalar ve Dnmek Uzun Dnemli Stratejik Plan ve Yneltme alanlarn Katlm ve nsan Kaynan Gelitirme Btnletirici ve Kutsal Amalar Hedefi Tutturan(Hedefe Uygun) lme/dllendirme rn ve Mteri Odakl Organizasyon Sistemleri iletiim Sistemleri ve Uygulamalar Terfi/Aratrma ve Eitim Destei

KALTE

Mteri zorlayc rn Gelitirme ve Pazarlama rn Gelitirme/retim iin apraz fonksiyonel Gruplar Kiisel Sorumluluk ve Srekli Kalite Gelitirme Anahtar rn Karakteristiklerinin istatistiksel Proses Kontrol Yeniliklerin ve deneyimlerin zerinde durmak Kalite-sertifikal satclar ile ortaklk ilikileri

RETM OPERASYONLARI

Srekli-Ak Prosesi/Hcresel retim Talep-tabanl olup, kapasite tabanl olmayan Proses Prosedrlerin hzl deiimi/Kk parti miktarlar Otomatiklemeden nce standartlama/Basitletirme zerinde

nemle durma nleyici/nceden nlem alc bakm programlar

Dnya apnda retim yapan iletmeler; kendini srekli gelimeye adam, liderlik ve antrenrlk nosyonunasahip, mkemmellik vizyonuna sahip, birlikte alt insanlar israf tanmlamay ve elimine etmeye motive edenve bylece rekabeti deer yaratan yneticilere sahiptir. Bu ortak kltrde, iletme personeli genel olarak yeniroller gelitirir. rnein st ynetimin rol; hayali bir liderlik ve part-time amigoluk olabilir. Orta ynetim hem

altrc hem de retmen rol oynar. Nezaretiler (supervisors); israf teshis etmek ve ortadan kaldrmada grupyelerini glendirmek iin kolaylatrma ve destekleyici rol oynar. Srekli gelime iin gereksinim duyulan kltrel


34/264



deiiklikler, ynetimin liderlii, gr as ve katlm ok nemlidir. Mkemmellik liderlik ile baslar.Organizasyonun btn seviyelerinde alanlarn katlmn salar ve srekli deneyim ve gelime felsefesine elikeden birok deiiklik ve teknolojileri anlamak ve yrtmek, alanlarn kendilerini gelitirmek iin gerekli bilgi vebecerileri alanlara salamak iin geni eitim programlarna sahiptir. alanlarn katlmn basit ve ispatlanmolarak aadaki gibi tanmlayabiliriz. Eer insanlara eit ve sayg ile davranlrsa, almalarna(islerine) ilikinproblem zme sorumluluu, karar verme sorumluluu, anlaml isler ve renme frsatlar verilirse, alanlarkiisel ve organizasyonel hedeflerine ulaacaklardr. Farkl fonksiyonel alanlar ve blmlerin amalar vefaaliyetleri arasndaki snrlar ortadan kaldran ve btnletiren kutsal amalarn gelimesine yardm edenynetim politikalarve uygulamalarna sahiptir. Bu kutsal yaklamlar: kaliteyi, maliyeti, n sre (retim sresi) vemteri hizmeti sadece olanakl ve uygun deil ayn zamanda gereklidir. Btn fonksiyonel alanlar ve blmlerikapsayan genel iletme amalarnn gelitirilmesi 2000li yllardaki baarl rekabet iin gereklidir. Maliyetler verandman dklkleri; rekabetin anahtarn ve deerlerini ortadan kaldran bir i savas artrmaktadr. Yalnzcast ynetim; bu tr isel kayplar nlemekte liderlii salayabilir.

GENERAL MOTORS / TOYOTA (1989)

Karlatrma Parametresi GM TOYOTA

Ara Bana Brt Montaj Sresi (saat) 40.7 18

Ara Bana Ayarlanm Montaj Sresi (saat) 31 16

Her 100 Otomobildeki Montaj Hatalar 130 45

Ara Bana Montaj Alan (feet2/ yllk retim) 8.1l 4.8p

Ortalama Para Stoklar 2 hafta 2 saat

MONTAJ TESS KARAKTERSTKLER ZET (1989)

Karlatrma Kriteri Japonya Amerika Avrupa

Performans

retkenlik (saat / ara) 16,8 25,1 36,2

Kalite (Montaj hatalar / 1000 ara) 60 82,3 97

Yerleim

Alan (ft2 / ara / yl) 5,7 7,8 7,8

Para Stoku (gn) 0,2 2,9 2

gc

Ekip Halindeki gc Yzdesi (%) 69,3 17,3 0,6

Rotasyonu ( 0= hi, 4=sk) 3 0,9 1,9

alan Bana neri Says 61,9 0,4 0,4

Snf Says 11,9 67,1 14,8

Yeni iilerin Eitimi (saat) 380,3 46,4 173,3

e Devamszlk (gn) 5 11,7 12,1


35/264



Yaln Dnceye Gei

Yaln Dncenin amac, yaln bir retim sistemine, yaln bir irkete, yaln bir deer zincirine ulamaktr.Ynetimin ilgi merkezini deitirerek, deerin israftan ayrt edilmesini salamak, organizasyonlar-teknolojiler-sabitkymetler yerine kaynaklar rne ve rn etkileyecek almalara odaklamak, israflardan arnarak zenginliiyakalamaktr. Yaln retim zellii, yksek rekabete sahip pazar rnlerinde mteri isteklerine hzl cevapverebilmedir. Yaln retim uygulamas adaptasyon kabiliyeti, kltrel deime, blgesel deime ve karakteristikdeiiklikler gerektirmektedir. nsan teknoloji ve organizasyon karakteristiklerini ve bunlarn ilikileri olanetkileimleri dikkatlice analiz etmek iin btn sitemi kapsayacak sistematik bir yaklama ihtiyalardr. Yalnagei yaplrken unutulmamas gereken nemli bir nokta sistematik bir yaklam izlenmesidir. Endstriyelimalatlar yaln filozofisini adapte etmek iin uramaktalar fakat bunu baarmak hitekolay deildir. Toyotannbirok gzlemi sistemin para para anlalmasyla n plana kmakta ve uygulamaya teebbs edildiinde desistemin baz paralarnn darda kalmasndan dolay baarszlklarn meydana geldiidir. Yaln retim sadecebaz teknikler ve prensipler deil retime yeni bir baktr. Bundan dolay insanlarn alma metotlarndeitirmek ok uzun zaman alabilir. nk bu deiiklik alma kltrnde de deiiklikler meydanagetirebilecektir. Yaln retim her ne kadar prensip, kural, alet ve teknikler toplam olsa da sadece bunlarla ilgiliprojelerde kstl kalmamaldr. Gerek bir yaln retime gei sadece projeler deil renme ve tecrbe ister.retim teorisi olarak yaln retim u ortak faaliyeti gerekletirmek olarak dnlebilir:

1- Ynetim dzeyinde retim sisteminin dizayn edilmesi2- stenilen hedefleri yakalamak iin retim sisteminin kontrol edilmesi.3- retim sisteminin gelitirilmesine liderlik etmek

Deer

Burada deer mteriye sunulan fayda olup;

- htiyalar karlayacak zelliklere sahip- Tercih edilen zamanda ve yerde bulunabilen

- Mterinin bedelini demeye istekli olduu- rn veya hizmettir

Yaln retimin Uygulama Nedenleri

Gnmzn kresel rekabet

ortamnda iletmeler giderek dahatalep kar olan alclara hizmetvermektedir. Mterileri isterbireysel tketici isterse bir bakaretici/satc firma olsun, iletmelervarlklarn srdrebilmek iinmterilerinin iyi kalite, dk fiyatve ksa teslim sresi beklentilerinihzla karlayabilmek, daha fazlaeit rnden daha kkmiktarlarda verilen ve anlk olarak

deitirilen siparilere uyum salamak zorundadr. Gelinen noktada belirli birka tip rn ile pazardaki deiikihtiyalar karlayabilmek de mmkn deildir. Sat alannn geniletilmesi adna giderek kiiye zel rnlerin


36/264



oluturulmas ve bunun hzla ve dk maliyetle yaplabilmesi gereklidir. rn mr ksalmaktadr vetamamlandnda hl talep edilen bir rne yatrm yapm olmak iin rn gelitirme sresinin ksaltlmaszorunludur. Yaln retim i yapma eklimizdeki problemleri ortaya kararak ve daha etkin alma yollarngstererek hem kurulular hem de lke iin rekabet avantaj salar. Yaln retimin neden farkl ve stn olduuzerinde biraz durmak gerekir. Yaln retimle ilgili tm almalara baktmzda, hemen herkesin yaln retiminsanayi rgtlenmesine yepyeni bir soluk getirdii, hatta dnyann en iyi uygulamas olarak kabul edilmesi gerektiidorultusunda hemfikir olduklarn grmek mmkndr. Ne var ki, yaln retim en iyi uygulama olarak kabuledilirken, birok kez dar anlamyla retim olayna kazandrd teknikler n plana karlmakta, sistem sadece birteknikler btnym gibi sunulmaktadr. Hi kukusuz, yaln retimi yaln retim yapan en nemli etkenlerdenbiri, retim olayna kazandrd zgn tekniklerdir. Ancak nl Japon uzmanlar Shingo ve Mondenin devurguladklar gibi, yaln retimin gz ard edilemeyecek kadar nemli bir baka boyutu daha vardr ki, sistemintemel dayana aslnda bu boyutunda gizlidir. O da, yaln retimin, iinde yer alan her kesimi, aktr, ya da tarafayn anda memnun etmesi, kitle retiminin tersine, herkesin kazanmasn salayabilecek gl b ir potansiyelesahip olmasdr. lk kez yaln retimde yzyllara dayanan bu eilimintersine evrilmesine ve sadece bir kesimindeil, herkesin kazanmasna katkda bulunacak bir potansiyel saptanyor. Bu potansiyel sanayi rgtlenmesine vetoplumsal yaama yepyeni bir ierik kazandrabilecek gte bir potansiyeldir, mutlaka tm boyutlarylakefedilmeyi ve daha da glendirilmeyi hak etmektedir. nl uzman Shingo da yaln retimi retime devrimci biryeni felsefeyle yaklamak olarak tanmlarken sistemin bata alanlar olmak zere herkesin kazanmas ynndekibu gl potansiyelini kastetmektedir. Yaln retimin kendisine ait nemli zellikleri bu zgn boyutunda sakldr.

Yaln retimin uygulamann ilk uygulamaya balandndaki itibaren kazanmlar:

KAPASTE ARTMASI % 50

VERMLLK ARTMASI % 120

AKI SRELRN KISALMALARI % 90

RN MALYETLERNDE D % 50

STOKLARDA D % 90

ALAN KULLANIMINDA KAZAN % 50

KALTESZLK MALYETLERNDE D % 80

YEN RN % 75

KAZALARDA AZALMALAR % 70


37/264



Yaln dncenin ana prensipleri

Yaln Ynetimin 5 temel ana prensibi vardr:- Deerin tanmlanmas- Deer akmnn saptanmas- Deer aknn salanmas- ekme sisteminin salanmas- Mkemmellik

Yaln retim teknikleri itibari ile en ok gze arpan ve neredeyse yaln retim ile eletirilen TZ gerekletiindeyaln retim iin en temel uygulanmas gereken bir tekniktir. TZ dolaysyla yaln retim yn retimin aksinestoksuz alma prensibine dayanr. te bu adan neden yaln retimdendiinde uygulama teknikleri asndan ilkakla gelen ve verilecek en nemli cevaplardan biri stoksuz almadr. retimi aksatmamann iki yolu vardr;

Stoklu almak:

Bu durumda aada belirtilen problemlerle karlalabilir:

Stok maliyetleri rn maliyetlerine yansr Beklemeler ( katma deer getirmeyen etkinlik ) artar Deiikliklerinin ynetimi zorlar Dengesiz i ykleri oluur Mterinin istedii esneklie, maliyetlerden veya rekabet

gcnden taviz verilmedike ulalamaz Yksek stoklar gerek problemleri saklar ve genelde zmleri iin gayret sarf edilmez Ynetim tm zamann gndelik ve acil durumlarla uramakla geirir Mteri isteklerinin ok deiken olduu ortamlarda, ani talep deiikliklerine hzl bir ekilde yant vermek

zorlar


38/264



Stoklar azaltmak:

Bu amala ak deer analizi, KANBAN (transfer stoklarn azaltmak), SMED (uzun ayar ve kalp deitirmesrelerini dzenlemek), TVB (sk tezgah arzalarna zm getirmek) vb. ynetim teknikleri uygulanr. Stoksuzalmann yararlar aadaki gibi sralanabilir:

Stok her eyden nce zamanndan nce ve gerekenden fazla retmek demektir. Gerekenden nce ve fazlaretmek, gerektiinden fazla igc, ekipman, mekan ve enerji kullanlmas anlamna gelir.

nl uzman Shigeo Shingonun konuya yaklam ise ok daha ilgintir.Shingonun bak asyla, stok, retimsrecinin tm iinde bir beklemeyi ifade eder. Gerek ilenmekte olan paralarn, gerek fabrika iiatlyelerden ya da yansanayiden gelmi bitmi paralarn, gerek de nihai rnn stoklanmas demek, bir yerde hibir ilem grmeden beklemeleri demektir. Oysa, retimin hangi aamasnda olursa olsun, bekleme,rne hibir deer katmayan, stelik retkenlii drc, maliyetleri artrc, retim srelerini uzatc birfaktrdr, bir israftr.

Stoun en byk zararlarndan biri de, sermaye dnm hzn ve dolaysyla karll drmesidir. Birfirma, bugn yapt bir yatrm ne kadar ksa srede gerialabilirse, karll o kadar ykselir, nk yatrmretken bir ekilde kullanm demektir.

Stoun bir baka olumsuz yan etkisi de frsat maliyetleri ile ilgilidir. Bir firma stoa yatrd nakiti, rneinbankaya yada retken bir baka giriime yatrm olsa, kendine faiz ya da kar eklinde bir getirisalayabilecektir. Ayn nakitti stoayatrmakla, bu frsattan yoksun kalmaktadr.

Stok, gerek nihai rn, gerek bitmi paralar, gerek de ilenmekte olan paralarda hata/skarta orann veolasln da artrr. Dolaysyla stok, hatasz retimikstlayc, hatasz retime ulama abalarn snrlayc,bir baka deyile, retimegeveklik getiren bir mekanizmadr.

Stok, mteri talebinin deikenliini takip etme, mteri talebine annda yant verme olanan da nler,nk talep ne olursa olsun, stoktaki rnn kullanlmas, satlmasn, daha dorusu mteriye empozeedilmesini gerekli klar.

Stok, mteri talebine yant verme hzn da drr. Ve nihayet irketlerin stoklu almalarnn, zellikle enflasyonist ortamlarda ekonomilerdeki dalgalanmay

kamlayc bir zellii de vardr. Bu tr ortamlardastok artmasnn bir nedeni de, firmalarn ileride fiyatlarnartaca eklindeki speklatif beklentileridir. Oysa, arz talep yasasna gre, rnler stokta tutulup, pazara sunulmadnda fiyatlar giderek artmakta ve bir noktada fiyat art talebi frenleyip, drmektedir. Budurumda firmalar, retimi durdurup, stoklarn eritmeye alrlar. Stoksuz alma, ekonomilerdeki budalgalanmalar da dizginleyici istikrar tevik edici bir zellik tar ve bundan da sonu olarak, sadece halkdeil, firmalar kendileri de kazanl karlar.


39/264



YALIN RETM SREC

Yaln retim, retime yk getiren tm israflardan arnmay hedef alan bir yaklamdr.

Yaln retimde emek-zanaat youn retim ile seri retimin stnlkleri bir araya getirilmitir.

Yaln retimi

Documents

YALIN EL KİTABI