Grundläggande ledarskapsutbildning

för dig som har uppdrag i eller åt

partiet

Deltagarmaterial

Träff 2

Träff 2: Att leda sig självTid: 3 timmar

DeltagarmaterialUppstart av utbildning

ReflektionAktiviteten “Reflektion” syftar till att:

● Integrera lärande från konkreta upplevelser.● Öka självkännedom.● Lära av varandras insikter och upplevelser - bygga ett kollektivt lärande.

Denna aktivitet kan användas som en del av att vara en lärande organisation. Genom att ta tillvara människors konkreta upplevelser från den egna vardagen i form av reflektion öppnas en potential för livslångt lärande, dvs att ständigt lära sig av sina konkreta erfarenheter - ett utvecklingsinriktat förhållningssätt att arbeta med lärande.

En modell som används för att förtydliga vad reflektion handlar om och innebär är Kunskapsbrunnen. Kunskapsbrunnen bygger på utvecklingspsykologen Jean Piagets teorier.

Kunskapsbrunnen:

De tre första stegen i modellen - repetition, referat och recension handlar om att gjorda erfarenheter läggs till gamla erfarenheter utan att tanke eller förståelsemönster förändras. Reflektion handlar om att fokusera kring mening av det upplevda - att öppna upp för att ändra vår kunskap och nå nya insikter. De andra tre stegen kan vara ett sätt att nå djupet till reflektion. Det är nere i djupet av brunnen som ny insikt kan uppstå.

De olika nivåerna i Kunskapsbrunnen

När vi går tillbaka till en tidigare upplevelse för att kunna lära av den kan vi göra det på olika nivåer:

RepeteraVi upprepar allt vad som har hänt eller sagts inklusive fakta såsom vi uppfattat den. Det handlar om att återge fakta, händelser och det som skett.

RefereraHandlar om att återge något som upplevts i en sammanfattande form. Vi plockar ut det viktigaste av vad som hänt - återskapar en händelse genom att summera den.

RecenseraHandlar om att ha åsikter om vad som hände. Vi ser tillbaka på det som hände noggrant och kritiskt värderar det. Detta kan leda till att bedöma om något är bra eller dåligt. Här finns ofta en tendens att exkludera sig själv i skeendet eller att ta något som helst ansvar för det som hände.

Dessa tre ovanstående nivåer lägger ofta nya erfarenheter till redan tidigare existerande - utan att nämnvärt skapa ny förståelse.

ReflekteraVi ställer oss frågor i syfte att lära oss något av det som hänt. Reflektion involverar överväganden, att noga begrunda och ett utforskande av vad händelsen/upplevelsen faktiskt betyder och innebär för mig - hur jag relaterar till det som hände - vad jag upplevde - vad jag känner i relation till det - Vad betyder det för mig?

Inverkan och styrkan av reflektion uppstår när bearbetning och anpassning sker - när vi ändrar vårt invanda mönster och beteende i relation till erfarenheten och kunskapen vi vunnit och konkret applicerar det aktivt till en ny eller liknande situation. Reflektion kan leda till nya insikter och ökad självkännedom.

Exempel på frågor som stöttar reflektion:● Vad hände som påverkade mig?● Vad kände/känner jag i relation till det?● Vad lärde jag mig:

-om mig själv och/eller om mitt beteende?-om andra personer och/eller andra personers beteenden?-om grupper och/eller gruppers beteende?

● Hur kan mitt beteende eller andras beteende göra det enklare för gruppen att nå effektivt lärande?

● Hur kan mitt eller andras beteende hindra gruppen att nå effektivt lärande?● Vad höll jag tillbaka från att göra? Vad hindrade mig?● Vad kan jag göra för att få ut mer? För mig själv? För andra?● Hur kan jag applicera vad jag lärt mig i andra situationer?

Känslor och tankarEn del av reflektionsprocessen är att identifiera känslor i relation till det som upplevs och händer. Det kan vara lämpligt att lyfta upp för deltagarna exempel på vad känslor är för att stötta deltagarna att uttrycka känslor i relation till det som sker och händer. Känslor talar om för oss själv hur det står till med oss och människor har olika förmågor och vana att känna efter och att kommunicera sina känslor. Många gånger blandar människor känslor och tankar och

använder vårt språkbruk för att applicera känslouttryck på det som egentligen är tankar. Ofta sker detta genom att använda uttrycket “Jag känner att…”.

Kollektivt lärandeAtt reflektera tillsammans med andra öppnar upp för att lära av varandra - en form av kollektivt lärande - eftersom det handlar om att dela med sig av sina egna erfarenheter och upplevelser till varandra. Dialogen som pågår som en del av reflektionen innebär ett tillfälle att förstärka erfarenheter, men också en chans att få tillgång till andra människors perception. Detta kan stödja oss i att förändra djupt rotade tankar, attityder och beteenden.

Träff 2: Att leda sig självTid: 3 timmar

DeltagarmaterialVår sociala hjärna

Vår Sociala Hjärna

Detta avsnitt av kursen fokuserar på att du skall ges en möjlighet att reflektera kring mänskliga social behov och få en förståelse för hur du kan använda dig av den kunskapen i din egen kontext inom den Socialdemokratiska rörelsen. Att ha kunskap om våra sociala behov när vi relaterar med varandra, utifrån hur våra hjärnor fungerar, gör det lättare för oss att förstå hur vi påverkar och påverkas av varandra, hur våra känslor påverkar vår interaktion och hur vi bäst kan reglera dem. Vi ges en möjlighet att skapa en medveten närvaro - att bli vår egen observatör och göra mer medvetna val. Med ökad förståelse ökar vår empati och medkänsla, både för oss själva och för andra.

Hot- och belönings-respons i hjärnanVåra hjärnor uppfattar det okända, och varje förändring som vi inte direkt kontrollerar, som ett potentiellt hot. Vi upplever vår omgivning som hotfull fem gånger så ofta som vi uppfattar den som trygg. Reaktioner på hot kommer snabbare och varar längre än känslor av belöning och trygghet. Det är biologiska reaktioner utanför vår kontroll, som styrs av hormoner och signalsubstanser som adrenalin och kortisol.När vi träffar en främling, dvs en person som vi inte har träffat förut, försöker vi omedvetet på mindre än en sekund avgöra om personen är en vän eller en fiende och vi uppfattar en potentiell fiende tills hen har bevisat motsatsen. Vi använder en del av hjärnan när vi tänker på de människor vi tror är som vi, de vi känner som våra vänner, och en annan del för dem som vi anser är annorlunda än vi, våra potentiella fiender .

Vår hjärnas främsta uppgift är att hålla oss vid liv. Vi härstammar från människor som omedelbart var på sin vakt när de hörde ett ljud i buskarna, i en värld där det var de som var överkänsliga och extremt medvetna om sin omgivning som var de som hade störst chans att överleva.När vi hamnar i hot-responsen så fokuserar hjärnan på att vi ska överleva. Kroppen mobiliserar för en stor fysisk ansträngning. Nu gäller det att snabbt komma undan fienden som jagar dig. Pulsen och blodtrycket går upp och vi håller andan. Kroppen är redo för försvar eller flykt – men det sker på bekostnad av hjärnan. Om du inte är medveten om vad som händer tappar du förmågan till rationellt tänkande och problemlösande. Vi agerar utifrån reptilhjärnan snarare än pannloben (i pannloben sitter vår förmåga till analytiskt tänkande)

Evolutionen har också gett oss ett belöningssystem, kontrollerat av signalsubstanser

och hormoner som dopamin och oxytocin, vilket väcker vår nyfikenhet, lust och glädje. Våra hjärnor försöker undvika hot och söker aktivt belöning. Våra hot- och belöningssystem arbetar tillsammans för att motivera oss att hitta lösningar för vårt välbefinnande och vår överlevnad.

Den sociala hjärnanVi föds hjälplösa. Vi överlevde alla våra första år eftersom det fanns minst en person nära oss som hade en så stark önskan och ett behov av att ha social kontakt med oss, att ta hand om oss, att varje gång de var skilda från oss eller hörde oss gråta kände de en social smärta som motiverade dem att ge oss vad vi behövde.Vi grät när vi var hungriga, törstiga eller när vi frös och vi grät också när vi var separerade från de vi var beroende av. Denna strävan att existera i ett socialt sammanhang, att vara inkluderade och omtyckta lever inom oss under hela våra liv. När vi riskerar att förlora detta, när vi riskerar att uteslutas, väcks vårt hot-system och vi upplever social smärta, något som t.o.m. kan kännas som ett hot mot vår överlevnad.

Vår förmåga att "tänka socialt", det vill säga om oss själva i förhållande till andra, är så grundläggande för vår överlevnad att evolutionen har gett oss ett "socialt nätverk” i vår hjärna som liknar de nätverk vi har för syn, ljud, rörelse osv. . (Det sociala nätverket inkluderar delar av hjärnan såsom Mediala Prefrontala Cortex, främre Cingulum, Insula och Amygdala.) Den faktiska sociala smärtan behandlas i samma delar av hjärnan som fysisk smärta. De är båda lika verkliga och smärtsamma. Studier har även visat att smärtstillande medel kan lindra social smärta.

Våra sociala relationer är så viktiga för oss att under varje ögonblick vi inte medvetet använder vår analytiska hjärna tar vår sociala hjärna automatiskt över. Vi är alltid beredda att se världen ur ett socialt perspektiv. Vi kan uppleva den sociala smärtan som ett hinder för vårt välbefinnande, men det är vår förmåga att känna social smärta och glädje, att förstå vad andra människor känner och att känna empati och medkänsla som motiverar oss att skapa ett gemensamt språk, att leva, leka, skapa och arbeta tillsammans!

För att skapa en trygg kultur som bygger på öppenhet och förtroende kan vi använda det som hjärnforskningen har visat om hur vår sociala hjärna fungerar. Att förstå hur vårt hot- och belöningssystem interagerar i sociala sammanhang är en nyckel!

Att reglera känslorNär vi är upptagna med att processa våra känslor (som är kopplade till hot-responser)

minskas drastiskt vår kreativa förmåga och vår förmåga till problemlösning (frontalloben). Att öka vår förståelse för vad som faktiskt sker i vår hjärna, normalisera det som händer, kan hjälpa oss att inte bli känslomässigt “kidnappade”, dvs hjälpa oss att utöva ett självledarskap

Det har forskats en hel del på hur vi mest effektivt reglerar våra känslor och man har kommit fram till en rad tillvägagångssätt. Ett effektivt sätt är att direkt etikettera känslan dvs identifiera och benämna den. Ett annat sätt är att omvärdera händelsen som utlöst känslan, dvs se händelsen ur ett annat, nytt perspektiv. Kunskap om hjärnan gör det enklare att ta ett utifrånperspektiv, att i medveten närvaro bli sin egen observatör.En känd psykolog och författare, Rollo May, lär ha sagt: “Frihet, är förmågan att ta en paus mellan stimuli och respons” dvs att stanna upp, ta ett “utanförperspektiv” söka förståelse för vad som verkligen hände och VÄLJA sin respons snarare än att automatiskt reagera på ett hot-påslag i hjärnan. (reptilhjärnan)Man har också forskat på hur vi påverkar varandras känsloliv. Här har man kunnat visa att om vi inte reglerar eller är öppna med våra känslor dvs försöker undertrycka dem kommer det att påverka inte bara vårt eget blodtryck utan också våra medarbetares/medmänniskors som vi har omkring oss, deras blodtryck har det visat sig stiger ännu mer! Det är när vi känner oss trygga, är öppna och känner förtroende för varandra som vi samarbetar som bäst och är som mest öppna för förändring.

Källor:Neuroleadership Journal, issue one 2008 “A brain based model for collaborating with and influencing others”by Dr. David Rock“The pains and pleasures of social life, a social cognitive neuroscience approach” by Dr. Matthew Lieberman and Dr. Naomi EisenbergerNeuroLeadership Journal issue three 2010 - Phil Dixon, Dr. David Rock and Dr. Kevin Ochsner

Träff 2: Att leda sig självTid: 3 timmar

DeltagarmaterialSCARF-modellen

SCARF -modellen När Dr. David Rock vid Neuroleadership Institute i New York studerade forskning om den sociala hjärnan kunde han identifiera fem sociala upplevelseområden som hjärnan behandlar på samma sätt som överlevnadsfrågor. Varje upplevelseområde står för ett socialt behov som utlöser belöning eller hotrespons i hjärnan och som styr vårt beteende. Baserat på hans upptäckter har han skapat SCARF-modellen, en modell som kan hjälpa oss att förstå våra egna och andras beteenden i sociala relationer..

Status handlar om hur vi upplever graden av vårt värde (vår betydelse) i ett sammanhang och i förhållande till andra. Oavsett hur vi personligen mäter status, vad vi anser är viktigt, väcker en statusförändring en stark emotionell respons. Vi vill känna att vi är tillräckligt viktiga för att inkluderas, även i framtiden. Att avvisas, uteslutas ur en grupp, ses som mindre betydelsefull, är en oerhört smärtsam upplevelse. En känsla av ökad status kan upplevas som en större belöning än pengar, och en känsla av minskad status kan upplevas som ett hot mot vårt liv..

Certainty/Förutsägbarhet handlar om vårt behov av tydlighet, förståelse för vad som händer och hur det kommer att påverka oss. Vi behöver tydliga roller och vi behöver veta vad som förväntas av oss i vår roll. Vi försöker kontinuerligt förutse vad

som kommer hända oss härnäst. I en värld i konstant och accelererande förändring kan vi inte alltid erbjuda förutsägbarhet och då blir det ännu viktigare med trygga, välfungerande team för att skapa en känsla av att "Vi är i detta tillsammans".Det blir naturligtvis än viktigare med transparens och öppenhet i våra organisationer. Bra att veta är också att de olika upplevelse-områdena interagerar med varandra. Om vi inte kan hitta ökad trygghet inom ett område kan vi kanske stimulera till ökad belöning i ett eller fler av de andra upplevelse-områdena för att kompensera.

Autonomy/Självstyre handlar om att göra egna val. Vi vill känna att vi har fri rörlighet, kontroll över vår situation, att vi kan påverka. Om vi känner att vi inte har tillräcklig kontroll över våra liv är det en stor risk att vi också kommer att uppleva vår status som hotad. Även en liten känsla av att kunna välja verkar påverka dopaminnivåerna i det limbiska systemet.

Relatedness/Samhörighet handlar om vårt behov av att ha sociala relationer, tillhöra en grupp. Vår sociala hjärna försöker, i alla situationer, avgöra om vi är "inom eller utanför" en grupp. Att omges av vänner minskar ett djupt rotat biologiskt hot. Att uteslutas eller stängas av från ett sammanhang skapar en rädsla som på en djup nivå kan jämföras med rädslan för att inte överleva. Ökad social support hjälper som buffert mot potentiella stressfaktorer (kortisolpåslag) genom att minska reaktionerna på andra hot. När vi länkar samman våra tankar, känslor och mål med andra människor frigörs oxytocin som får oss att känna välbehag. Detta är det trygga sammanhangets kemi!

Fairness/Rättvisa handlar om vårt behov av att uppleva att vi blir rättvist behandlade. Upplevelsen av rättvisa är starkt knutet till samhörighets-faktorn, blir vi inte rättvist behandlade har vi svårt att känna samhörighet. Om vi däremot har skapat stark trygghet och tillhörighet i en grupp är inte behovet av rättvisa lika stort (“din framgång är min framgång”) Orättvisa och avsky bearbetas i samma del av hjärnan (främre Insula)Motviljan mot orättvisa är så stark att vi är villiga att avstå från en personlig vinning för att förhindra att någon annan får något som är orättvist bättre…. Kom ihåg att öppenhet förhindrar fantasier om orättvisa. Om du inte kan hitta ett sätt att öka känslan av rättvisa, kompensera i ett annat upplevelseområde.

Källor:Neuroleadership Journal, issue one 2008 “A brain based model for collaborating with and influencing others”by Dr. David Rock“The pains and pleasures of social life, a social cognitive neuroscience approach” by Dr. Matthew Lieberman and Dr. Naomi EisenbergerNeuroLeadership Journal issue three 2010 - Phil Dixon, Dr. David Rock and Dr. Kevin Ochsner

Träff 2: Att leda sig självTid: 3 timmar

DeltagarmaterialFEEDBACK

FEEDBACK på ett “hjärn-vänligt sätt”Syftet med feedback

är att utveckla och motivera människor, men när vi känner oss ifrågasatta aktiveras hot-systemen i våra hjärnor och i ett hotläge, dvs när vi känner oss stressade och rädda reagerar vi högst sannolikt med att gå i försvar. Vi agerar defensivt och kommer troligen inte att hålla med om uttalanden som får oss att framstå i en sämre dager och därigenom minskar vår förmåga att förändras. (Se: Social hjärnan och SCARF-modellen).

Ändå, utan återkoppling eller feedback skulle vi se våra beteenden bara genom våra egna ögon. Feedback som ges på ett "hjärn-vänligt sätt" kan leda till personlig utveckling, ökat lärande, bättre samverkan och bättre resultat i olika sammanhang.

Så, hur ger vi feedback på ett hjärn-vänligt sätt?

Ge uppskattande feedback!När vi ger uppskattande feedback ökar nivåerna av dopamin och oxytocin i mottagarens hjärna. Det får människor att känna sig trygga och öppna, vilket gör att de mår bra och ökar chanserna för förändring.

Bygg en organisationskultur där man frågar efter feedback.-Att fråga om feedback skapar en givande process inom alla områden av SCARF! -Eftersom du frågar efter återkopplingen är din status inte hotad. -Återkopplingen sätter dig inte i ett osäkerhets-läge eftersom du har kontroll över situationen och det kommer också att få dig att uppleva självstyre. -Eftersom du väljer vem du vill be om feedback, kommer du förmodligen att fråga någon du känner dig trygg med och därigenom inte riskera din relation. -Av samma anledning är det mycket osannolikt att du kommer att känna att feedbacken är orättvist.

Välj ett coachande förhållningssättStäll frågor som hjälper människor att hitta egna svar och göra egna insikter och dra egna slutsatser. Insikter utlöser belöningssystemet (ökar dopaminnivåerna i hjärnan), skapar nya kopplingar i neuron-kretsarna och stöder långsiktigt minne

Exempel på coachande frågor, i tre steg, som du kan använda när din avsikt är uppskattande feedback:

-Gratulera personen i en situation som gick bra

-"Hur gjorde du det ?"

-"Vad säger detta om dig och dina egenskaper?

Exempel på coachande frågor, i tre steg, som du kan använda när din avsikt är utvecklande feedback

-"Vad var det du ville uppnå?"

-"Vad lärde du dig av det här?"

-"Vad ska du göra annorlunda nästa gång?"

Källor:Neuroleadership Journal, issue one 2008 “A brain based model for collaborating with and influencing others”by Dr. David Rock“The pains and pleasures of social life, a social cognitive neuroscience approach” by Dr. Matthew Lieberman and Dr. Naomi EisenbergerNeuroLeadership Journal issue three 2010 - Phil Dixon, Dr. David Rock and Dr. Kevin Ochsner