VELEUILITE U RIJECI POSLOVNI ODJEL STRUNI STUDIJ PODUZETNITVA

SANJA VAI

VRSTE STRATEKIH SAVEZASEMINARSKI RAD

Rijeka, 2011.

VELEUILITE U RIJECI POSLOVNI ODJEL STRUNI STUDIJ PODUZETNITVA

VRSTE STRATEKIH SAVEZASEMINARSKI RAD

Predmet: Osnove menadmenta Mentor: Prof. dr. sc. Marelo Dujani Studentica: Sanja Vai, MB

Rijeka, svibanj 2011.2

SADRAJUVOD ........................................................................................................................................ 4 STRATEKI SAVEZI ............................................................................................................... 5 VRSTE STRATEKIH SAVEZA ............................................................................................. 7 STRATEKI SAVEZI PREMA NAINU STVARANJA VRIJEDNOSTI ......................... 7 STRATEKI SAVEZI S OBZIROM NA BROJ LANOVA KOJI U NJEMU SUDJELUJU ........................................................................................................................ 10 SRATEKI SAEVZI S OBZIROM NA PRIPADNOSTI PODUZEA ISTOJ DRAVI ILI MEUDRAVNO POVEZIVANJE ................................................................................... 11 STRATEKI SAVEZI S OBZIROM NA POLOAJ UNUTAR ILI IZVAN ISTE INDUSTRIJSKE GRANE .................................................................................................... 11 STRATEKI SAVEZI OVISNO O STUPNJU INTERIRANOSTI .................................... 13 STARTEKI SAVEZI OVISNO O KLJUNOM PODRUJU SURADNJE.................... 14 STRATEKI SAVEZI PREMA VRSTI DODATNIH KORISTI IZVUENIH IZ SAVEZA .............................................................................................................................................. 15 OSTALE VRSTE STRATEKIH SAVEZA ........................................................................... 16 PRIMJERI STRATEKIH SAVEZA ...................................................................................... 18 STRATEKI SAVEZ RUBIO'S MEXICAN GRILL I DRAVNE UPRAVE ZA TURIZAM BAJA CALIFORNIA (PRIMJER IZ TURIZMA) ............................................ 18 STRATEKO POVEZIVANJE TOYOTE S DOBAVLJAIMA ...................................... 18 ZAKLJUAK .......................................................................................................................... 20 LITERATURA ......................................................................................................................... 21 POPIS ILUSTRACIJA ............................................................................................................. 22

3

UVODStrateki savezi datiraju jo iz tridesetih godina prologa stoljea, no devedesete su bile presudne jer se dotad ustaljene karakteristike stratekih saveza mijenjaju pod utjecajem brojnih organizacijskih promjena. Sve vie i vie poduzea, kako lokalnih tako i globalnih, ulazi u strateke saveze. Njihovim ulaskom tvrtke nastoje odgovoriti na intenzivne promjene u tehnologiji, ekonomskoj aktivnosti i globalizaciji. Upravo zato broj stratekih saveza iz godine u godinu raste, to nije nimalo iznenaujue. Razloge tom trendu treba prvenstveno traiti u njihovoj efikasnosti i samoj prirodi po kojoj su oni u nekim situacijama zaista jedino rjeenje. Takoer, glavni motiv formiranja stratekih saveza lei u injenici da se iz partnerstva dvaju ili vie poduzea postiu strategijski znaajni ciljevi koji su od zajednikog interesa. Stoga, svrha i cilj ovog istraivanja je otkriti ulogu stratekih saveza pa tako i istraiti njihove vrste. Ovaj seminarski rad sastoji se od pet osnovnih cjelina, koje su po svom sadraju usko povezane i meusobno se nadopunjavaju. Uvod obrazlae aktualnost odabrane teme, predmet, svrhu i cilj istraivanja te donosi kratak sadraj rada. Drugi dio definira sam pojam stratekih saveza. Pored definicije stratekih saveza, u ovom dijelu objanjene su prednosti i mane stratekih saveza, kao i motivi i ciljevi stvaranja istih. Trei dio ujedno je i glavni dio ovog seminarskog rada jer nakon objanjenja osnovnih pojmova neophodno je upoznati se i s klasifikacijom, odnosno vrstama stratekih saveza. U etvrtom su dijelu dani primjeri stratekih povezivanja dok peti dio predstavlja zakljuak koji donosi kratak rezime seminarskog rada te zavrnu misao.

4

STRATEKI SAVEZIStrateki savez moemo definirati kao koaliciju poduzea u svrhu postizanja vanih poslovnih ciljeva. To su razliiti oblici suradnje dvaju ili vie samostalnih poduzea koja udrueno izvode projekte ili posebne aktivnosti od konkurentske vanosti (strateki projekti), a sve kako bi se ostvarivale vee vrijednosti za sve partnere/lanove. Strateki se savezi razlikuju od drugih vrsta suradnje jer se oni sklapaju radi ostvarivanja dugoronih ciljeva i planova organizacije te su usmjereni na poboljanje konkurentskog poloaja na domaem i meunarodnom tritu. Organizacije koje ulaze u strateki savez ostaju formalno nezavisne.1 Iako definicija stratekih saveza ima mnogo, one imaju neke zajednike elemente. Prvi od elemenata nalae da se svi savezi sastoje od barem dva partnera koji meusobno surauju i rade na ostvarenju zajednikih ciljeva. Dakle, podrazumijeva se zajedniki napor koji vodi ka ostvarenju unaprijed dogovorenih ciljeva. Nadalje, drugi element predstavlja neovisnost poduzea koje je ukljueno u strateki savez i to bez obzira na oblik ugovornog odnosa koji ga povezuje s partnerom. Brojna istraivanja su pokazala da strateki savezi predstavljaju jednu monu opciju za svako poduzee i u svakoj prilici. Naime, nije potrebno da poduzee bude u nekom nepovoljnom poloaju u odnosu na konkurenciju ili obratno jer strateki savezi uvijek nude neku alternativu na kojoj se moe graditi konkurentska prednost poduzea. Velike kompanije tee da optimalno upotrebljavaju sve resurse, i tako stvore konkurentske prednosti. Sustav vrijednosti ovih organizacija bavi se vie kreiranjem budunosti. Na taj nain organizacija koja se okree strategijskom planiranju naputa pasivnost i okree se aktivnosti da bi odgovorio na promjene u okolini2. Poduzeu je bitan izlazak na nova trita te poboljanje aktivnosti upravljanja ljudskim resursima i stvaranjem znanja, ponajprije znanja o upravljanju kvalitetom. U proteklih par godina, praksa stratekih saveza je postala posve uobiajena u poslovnom svijetu te se iz godine u godinu poveava. Neki od razloga i motiva zato oni nastaju je nedostatak vlastitih resursa za iskoritavanje globalnog trinog potencijala. Takoer, kako bi se poveala konkurentnost na tritu, potrebno je skratiti ivotni ciklus proizvoda. To znai da se novi proizvodi moraju u to kraem roku profitabilno pozicionirati na tritu, a preduvjet za to je dobra promocija i logistika. Poznato je da su trokovi1 2

http://hr.wikipedia.org/wiki/Strate%C5%A1ki_savezi Dujani, M., Sunda, D., Zrili, N.: Fleksibilnost i adaptibilnost: novi pokazatelji uspjenosti poslovanja, International Business Consulting Center, Rijeka, str. 144.

5

istraivanja i razvoja veoma visoki tako da i oni mogu biti motiv udruivanja poduzea kako bi ostvarili globalno poveanje prodaje. Nadalje, kooperativnost i potpora drava sve vie dolazi do izraaja kada se radi o trendu regionalizacije globalnog trita. Umjesto da skupe strateke projekte realiziraju samostalno, drave postaju sve znaajniji kooperativni partneri stranim poslovnim subjektima. Uz sve navedeno, zatita od konkurencije esti je uzrok formiranja stratekih saveza, posebice u sektorima visoke tehnologije, poput telekomunikacija ili medija, kao i pristup tritima na kojima postoje barijere ulaska u iste. Ulazei u strateke saveze s drugima, poduzee iskoritava njihovu snagu i umijee u izgradnji vlastitih konkurentskih strategija. Njihov je osnovni cilj ostvariti bolju konkurentsku poziciju na tritima od zajednikog interesa nego to bi to svaki partner mogao pojedinano ostvariti. Tonije, kako je osnovna svrha udruivanja stvoriti vrijednosti, nuno je da svaki od partnera mora kroz savez stvarati za sebe veu vrijednost od one koju bi mogao stvoriti samostalno. Jasno je da svaki lan ima odreene ciljeve koje nastoji ostvariti kroz savez pa polazei od pojedinanih ciljeva, dolazimo do ciljeva stratekog saveza. No, kako bi se oni ostvarili nuan je kompromis i razumijevanje meu lanovima jer dok postoji unutarnja ravnotea, savez e funkcionirati. Njihova je prednost to se bre oformljuju od drugih oblika udruivanja, fleksibilniji su te manje riskantni. Pored toga idealni su za prevladavanje trinih zapreka na novim tritima jer ubrzavaju informacijski proces i uvoenje novih proizvoda. Oni omoguavaju partnerima maksimalnu koncentraciju na one elemente poslovanja u kojima su konkurentni, a takoer su dobra prilika za uenje i razvoj kompetencija od partnera u podrujima u kojima su oni najbolji. No, unato mnogim prednostima, strateki savezi imaju i nedostatke. Neki od njih su: nedostatak kontrole, visok postotak neuspjeha, smanjivanje fleksibilnosti partnera, ovisnost o partneru te znaajno ulaganje resursa i vremena. Statistike pokazuju da je broj neuspjenih strateki saveza velik. Do toga dolazi zbog nedostatka kooperacije i povjerenja, predetaljnog dogovaranja i usklaivanja, pogrenog odabira partnera ili inicijalne strategije, itd. Slijedom iznijetoga, vidljivo je kako iskustvo lanova ima vanu ulogu u uspjenosti saveza jer kako su i sama istraivanja pokazala to je iskustvo lanova saveza vee, to su i financijski rezultati stratekog saveza bolji.

6

VRSTE STRATEKIH SAVEZAStrateki savezi obuhvaaju mnoge oblike u koje se poduzea udruuju. Stoga se podjela istih moe izvesti u vie kategorija. Tako moemo govoriti o bilateralnim i multilateralnim savezima u odnosu na broj lanova saveza ili o domaim i meunarodnim savezima. Ukoliko govorimo o savezima koje ine poduzea iz istih industrija, moemo razlikovati vertikalne i horizontalne saveze. Naime, vertikalni savezi nastaju izmeu kupaca i dobavljaa dok se horizontalni odnose na povezivanje konkurenata iste industrije. Suprotno njima egzistiraju dijagonalni savezi. Postoje brojne podjele stratekih saveza koje e ukratko biti izloene u ovom seminarskom radu, no uglavnom u se zadrati u prouavanju gore nabrojanih vrsta saveza kao polazne toke za analizu mogunosti povezivanja promatranog poduzea sa drugim poduzeima.

STRATEKI SAVEZI PREMA NAINU STVARANJA VRIJEDNOSTI

Razvoj industrije kao i globalizacija utjecali su i na poduzea koja trebaju biti konkurentna kako bi opstala na tritu. Zbog nedostatka odgovarajuih resursa te radi poboljanja svojega poloaja poduzea se nerijetko udruuju u razliite saveze to im omoguuje uspjeno poslovanje i bolju zaradu. Upravo je ostvarena vrijednost najvaniji faktor koji utjee na udruivanje stoga postoje tri osnovna naina na koji strateki savezi stvaraju vrijednost. To su: kooperacija, kospecijalizacija te uenje. Razlikuju se prema nainu na koji stvaraju vrijednost kao i nainu na koji bi savez trebao biti organiziran te kako bi se njime trebalo upravljati. Stoga se, unato veem broju podjela stratekih saveza, osnovnom smatra upravo ova jer nain stvaranja vrijednosti predstavlja osnovni motiv udruivanja u saveze. Kao to je ranije reeno, da bi poduzea bila motivirana djelovati u savezu, savez mora za svako ukljueno poduzee donositi veu vrijednost od one koju bi poduzee ostvarivalo samostalnim radom.

7

KOOPCIJSKI SAVEZI

Koopcija pretvara stvarne i potencijalne konkurente i proizvoae komplementarnih proizvoda u partnere u savezu. Koopcija s konkurentima se koristi ili zato to oni imaju neka posebna znanja i vjetine koje se donose u savez ili da ne bi pristupili suparnikim savezima. Time se prijetnje od potencijalnih konkurenata uspjeno neutraliziraju. Istodobno se potiu na suradnju poduzea koja raspolau komplementarnom robom ili znanjem.3 Poduzea se udruuju u koopcijske saveze jer ono donosi mnoge prednosti poput podijele rizika i trokova, podjele informacija meu poduzeima, poveanje utjecaja saveza na ostale sudionike trine utakmice. Saveznici mogu biti kupci, dobavljai, konkurenti ili proizvoai komplementarnih proizvoda. U takvim je savezima mogue izgraditi lidersku poziciju koja omoguava veliki utjecaj i izvan kruga samog saveza. Takoer ovakvo udruivanje moe posluiti i za postavljanje standarda u industriji ime poduzea mogu zauzeti lidersku poziciju i na samom tritu. Jer kada su standardi formirani, tada svi proizvoai djeluju prema njima. S druge strane, ako isti ne bi bili definirani na tritu to ostavlja dosta prostora da se poduzea nametnu te upravljaju meuovisnou meu tvrtkama budui da one moraju koordinirati svoj rad kako bi osigurali kompatibilnost dijelova. Kako koopcijski savezi predstavljaju kombinaciju partnera iz slinih polja djelovanja, oni su jedan od oblika suradnje izravnih konkurenata. U nastavku e biti prikazani rezultati istraivanja hrvatskih poduzea glede stajalita u suradnji s konkurentima (Grafikon 1). PRIMJER: Koopcijski savez Coca Cola Amatil - Telstra

3

Tipuri, D., Markulin, G.: Strateki savezi: suradnjom poduzea do konkurentske prednosti, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, str. 70.

8

Grafikon 1. HRVATSKA PODUZEA I SURADNJA S KONKURENTIMApoduzea koja ne surauju s konkurentima, ali koja bi mogla suraivati u budunosti na stratekim projektima s konkurentima poduzea koja surauju na ne suvie vanim poslovnim projektima poduzea koja ne surauju s konkurentima, ali koja bi mogla suraivati u budunosti na ne suvie vanim projektima poduzea koja surauju na stratekim projektima s konkurentima

38,8%

31,3%

13,6% 16,3% 20.00% 40.00% 60.00% 80.00% 100.00%

0.00%

Izvor: Tipuri, D., Markulin, G.: Strateki savezi: suradnjom poduzea do konkurentske prednosti, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, str. 74.

KOSPECIJALIZACIJSKI SAVEZI

Kospecijalizacija je sinergijsko stvaranje vrijednosti koje rezultira iz spajanja prije razdvojenih resursa, pozicija, vjetina i izvora znanja. Partneri pridonose uspjehu saveza unikatnim i razliitim resursima vjetinama, markama proizvoda, svojim vezama, pozicijama i materijalnom imovinom. Savezi stvaraju vrijednost kada se ti resursi kospecijaliziraju, odnosno takvi resursi postaju znatno vrjedniji kada su skupljeni zajedno nego kada ih se dri odvojenima.4 Znai, svaki partner posjeduje odgovarajue resurse koji su potrebni kako bi se stvorile nove poslovne prilike, ali ti resursi moraju biti komplementarni, odnosno kospecijalizirani. Kospecijalizacija je poznata po tome da dolazi do podjele rada unutar poduzea jer se svaki od partnera specijalizira za dio procesa u kojem je najjai. Ove saveze osnivaju ili globalna poduzea meusobno ili globalna i lokalna poduzea. Iako je prednost u tome to se svaki partner bavi onim procesima za koje ima najvie vjetina i resursa, s druge strane to za sobom vue odreene negativne posljedice. Tako se najveom opasnou moe smatrati ovisnost o partneru koji se specijalizirao za drugi dio posla jer dio procesa koji je preuzeo nita ne znai bez dijela tog drugog partnera upravo zato to oni ine konzistentnu i4

Tipuri, D.: op. cit., str. 76.

9

neodvojivu cjelinu, odnosno oni se meusobno nadopunjuju. Iz toga proizlazi da ukoliko bi jedan od partnera napustio savez, poduzee bi se nalo u neugodnoj situaciji. injenica je da ta meuovisnost posebno prevladava na onu stranu partnera koji je slabiji u tom savezu jer vie zavisi od njega. PRIMJER: Kospecijalizacijski savez H.J. Heinza i Hain Food grupe

SAVEZI ZASNOVANI NA UENJU

Glavni motiv ulaska u ovu vrstu saveza je prilika da se sve naueno u savezu primijeni u svim ostalim poslovnim aktivnostima poduzea izvan saveza to postaje veoma vrijedno za samo poduzee. Na tritu konkurenti predstavljaju svoje najbolje vjetine i kako bi se uspjeno poslovalo nuno je da se ide u korak s time i da se bude jo i bolji. Suradnjom s drugim poduzeem stjeu se nova znanja jer u sluaju neprihvaanja novih trendova male su anse za opstanak na tritu punom konkurencije. Uz uenje novih stvari, ovakvim saveznitvom se omoguuje poduzeu i vjebanje sve dosad nauenoga kao i prouavanje samog partnera koji sudjeluje u savezu. PRIMJER: Strateki savezi amerikih i japanskih automobila

STRATEKI SAVEZI S OBZIROM NA BROJ LANOVA KOJI U NJEMU SUDJELUJUBILATERALNI I MULTILATERALNI STRATEKI SAVEZI

Kao to i sam naziv saveza kae bilateralni savezi su oni u koji su udruena dva poduzea to ujedno predstavlja i najjednostavniji oblik stratekog udruivanja dok su multilateralni oni u kojima se kao partneri pojavljuje vei broj poduzea. Multilateralni se jo nazivaju i viestruki, a oni mogu biti mreni (jedan savez velikog broja neovisnih poduzea), portfolio saveza (skup bilateralnih saveza jednog poduzea) te mrea saveza (vie poduzea sudjeluje u vie meusobno povezanih saveza).

10

Iako su ranije spomenuti savezi veoma slini, postoje i razlike od kojih je najznaajnija upravljanje koje u bilateralnim savezima mnogo jednostavnije nego u multilateralnim upravo zbog broja sudionika u njemu. PRIMJER: Potrfolio saveza poduzea NTT DoCoMo, Inc.

SRATEKI SAEVZI S OBZIROM NA PRIPADNOSTI PODUZEA ISTOJ DRAVI ILI MEUDRAVNO POVEZIVANJE

DOMAI I MEUNARODNI STRATEKI SAVEZI

Domai strateki savezi udruuju poduzea sa prostora samo jedne drave. Za razliku od njih, meunarodni strateki savezi povezuju poduzea razliitih zemalja. Ovo zadnje spomenuto povezivanje ima za cilj bolju konkurentnost i poslovanje na globalnom tritu. Vidljivo je iz statistika da to je drava manja, tada postoje manje anse za opstanak domaih stratekih saveza pa se ta poduzea udruuju s poduzeima s prostora izvan granica svoje drave (u Austriji i Belgiji broj meunarodnih saveza je vei za 90% od ukupnog broja stratekih saveza formiranih izmeu poduzea u tim dravama). No, nije to samo u navedenim dravama ve se takav trend iri diljem svijeta, osim u Sjedinjenim Amerikim Dravama gdje jo uvijek postoji ravnotea izmeu domaih i meunarodnih stratekih saveza.

STRATEKI SAVEZI S OBZIROM NA POLOAJ UNUTAR ILI IZVAN ISTE INDUSTRIJSKE GRANEVERTIKALNI STRATEKI SAVEZI

Vertikalni strateki savezi povezuju poduzea u razliitim stadijima lanca vrijednosti. Poduzea koja su jedna drugima dobavljai i/ili kupci, jakom uzajamnom suradnjom pokuavaju poboljati vlastite trine poloaje i ostvariti konkurentsku vrijednost.5 Iako se ovdje radi o suradnji izmeu kupca i dobavljaa, ne moe se usporediti s tim tradicionalnim odnosom. To je iz razloga jer dobavlja sudjeluje ve u dizajniranju samoga proizvoda, on5

Tipuri, D.: op. cit., str. 93.

11

takoer ima punu odgovornost za podsustav vezan uz proizvod ili funkcije vezane uz njega, a kupac s dobavljaem stvara poslovni aranman koji potpomae sigurnosti poslovanja te stvarne trokove svodi na minimum. PRIMJER: Strateko povezivanje Toyote s dobavljaima

HORIZONTALNI STRATEKI SAVEZI

Horizontalni strateki savezi predstavljaju suradnju izmeu izravnih industrijskih konkurenata. Takvo partnerstvo moe doprinijeti jaanju snaga svakog od poduzea u odnosu na druge konkurente, dobavljae, dravu, klijente, itd. jer se konkurentski odnosi eliminiraju udruivanjem. Tako su zanimljiva kategorija u okviru suradnje unutar industrije i strateki blokovi koji ine grupu poduzea koja surauju meusobno, ali ne i s drugima unutar industrije. Drugo je miljenje da se takvim udruivanjem zapravo ne eliminira konkurencija, ve se samo modificira njezin oblik pa je gubitak jednog partnera ogranien na dobitak drugog. PRIMJER: Strateki savez The World Press Group Prema Dussaugeu i Garretteu6 postoji i unutarnja podjela horizontalnih stratekih saveza: 1. SHARED SUPPLY SAVEZ savezi koji se formiraju izmeu podjednakih konkurenata kako bi se poveala efikasnost proizvodnje u jednoj fazi toga procesa ili pak neke proizvodne komponente; takvi su savezi orijentirani na udruivanje poduzea istog geografskog podruja koji se bave istraivako razvojnim i proizvodnim aktivnostima. 2. KVAZIKONCENTRACIJSKI SAVEZI savezi koji nastaju izmeu poduzea koja razvijaju, proizvode i prodaju zajedniki proizvod to zahtjeva eliminaciju izravne konkurencije unutar industrije; ovi savezi su najei na podruju avioindustrije te u obrambenom podruju. 3. KOMPLEMENTARNI SAVEZI savezi koji nastaju udruivanjem poduzea, koja su dio iste industrije, radi razmjene razliitih aktivnosti i vjetina, tonije transakcije

6

Tipuri, D.: op. cit., str. 98. 99.

12

izmeu partnera; najei sluaj ovakvog saveza je kada jedan partner razvije proizvod, a drugi ga distribuira na tritu gdje dolazi do izraaja nepostojanje izravne konkurencije meu partnerima poduzea; ovi savezi su uglavnom ogranieni na marketing i prodaju.

DIJAGONALNI STRATEKI SAVEZI

Suradnjom poduzea iz razliitih djelatnosti, a u nakani ostvarivanja razliitih stratekih ciljeva nastaju dijagonalni savezi. Katkad se savez oblikuje kako bi se olakao ulazak jednog od partnera u drugu vrstu industrije (koncentrirana ili konglomeratska diversifikacija), a katkad je interes u stjecanju novih nosivih kompetencija ili, pak, stvaranju posve novih industrija ili trita. Dijagonalni savezi se formiraju takoer kad razvoj u dvije industrije vodi tehnolokoj ili trinoj konvergenciji: tada je suradnja nain simultane diversifikacije stratekih partnera.7 Tako su jedni od najpoznatijih saveza ove vrste savezi izmeu Coca Cole i lanaca restauracija brze hrane te BMW-a i Rolls Roysa u proizvodnji avionskih motora.

STRATEKI SAVEZI OVISNO O STUPNJU INTERIRANOSTI

VLASNIKI STRATEKI SAVEZI

Ove saveze ne karakterizira osnivanje novoga poduzea, ve ugovorni odnos izmeu poduzea koji su ulaskom u savez postali partneri, a jedan od njih kupuje dio vlasnikog kapitala drugog partnera ili obostranom kupnjom udjela vlasnikog kapitala. U ovakvoj vrsti saveza moe doi i do dominacije jednog od partnera ime se uspostavlja klasian akvizicijski odnos. S druge strane, postoje vlasniki strateki savezi gdje ne dolazi do isticanja pojedinog partnera, ve svaki od njih preuzima odreeni manjinski udio u drugome.

7

Tipuri, D.: op. cit., str. 100.

13

UGOVORNI STRATEKI SAVEZI

Za razliku od ranije navedenih saveza ove vrste, ugovorni savezi predstavljaju suradnju poduzea koji ne ukljuuju vlasnike odnose. Jedno od obiljeja im je da se najee organiziraju na krae vrijeme, a uz to su veoma efikasni te fleksibilni za partnere. Ovakva suradnja moe poprimiti razliite oblike poput work share ugovora meu poduzeima, konzorcija, licenciranja te off set ugovora.

STRATEKI SAVEZI U OBLIKU ZAJENDIKIH PODUZEA

Ovi strateki savezi poznati su pod imenom join ventures, a kombinacijom resursa partnera oblikuje se novo poduzee to je jedna od glavnih njihovih karakteristika. Zanimljivo je da takvim novim entitetom upravlja menaderski tim jer je vlasnitvo tog entiteta zajedniko. Jedina prijetnja ovom savezu jesu razliite mogunosti i sposobnosti uenja te primjenjivanje nauenoga jer partner koji u tome ima prednost moe to iskoristiti te raspustiti alijansu ime se ugroava konkurentska prednost sporijeg partnera. Ovakav nain ulaganja najvie preferiraju japanska farmaceutska i biotehnoloka poduzea.

STARTEKI SAVEZI OVISNO O KLJUNOM PODRUJU SURADNJE

ISTRAIVAKO RAZVOJNI SAVEZI

Ova vrsta saveza se oformljuje prije svega zbog razvoja specifinih proizvoda koji iziskuju velike trokove i posebna znanja. Ovakvim udruivanjem partneri zajedno sudjeluju u istraivanjima te podjelom trokova isti se smanjuju ime se omoguuje irenje podruja budueg razvoja. Istraivako razvojni strateki savezi esti su farmaceutskoj industriji kao i u raunalnoj te industriji visoke tehnologije (elektronika, telekomunikacije) upravo zbog razvoja novih proizvoda koji se nude na tritu, a koji moraju biti konkurentni.

14

STARTEKI MARKETINIKI SAVEZI

Strateki marketinki savezi preteno se odnose na saveze na podruju distribucije i maraka proizvoda te na njihove kombinacije. Moe se dogoditi da jedno poduzee ima jaku distribuciju nekog proizvoda na nekom geografskom podruju za razliku od drugog partnera pa se udruivanjem olakava drugom partneru da investira u takvu distribuciju. Takoer je mogue da jednom od partnera nedostaje potpuni asortiman te iskoritava priliku glede popunjavanja istoga markom proizvoda drugog partnera.

STRATEKI SAVEZI U PROIZVODNJI

Strateki savezi u proizvodnji obiljeavaju suradnju izmeu dva poduzea u vidu proizvodnje proizvoda jednog partnera u prostorijama i na strojevima drugog partnera. Tonije, na ovaj se nain dijele proizvodni kapaciteti partnera, a najee su povezani i s licencnim aranmanima. esti su u automobilskoj i telekomunikacijskoj industriji zbog

proizvodnje dijelova koji su im potrebni.

STRATEKI SAVEZI U POSLOVNIM USLUGAMA

Ovi savezi obuhvaaju povezivanje poduzea u uslunoj i informacijskoj potpori poslovnim aktivnostima. U devedesetim godinama prologa stoljea zabiljeen je rast ovakvog naina udruivanja poduzea.

STRATEKI SAVEZI PREMA VRSTI DODATNIH KORISTI IZVUENIH IZ SAVEZA

UEI, POSLOVNI I HIBRIDNI STRATEKI SAVEZI

Uei, poslovni i hibridni savezi su tri osnovne vrste eksploatacijskih (poduzea udruuju vlastita sredstva i ulau u odreeni posao to predstavlja i izvor dodatnih prihoda15

istih) te istraivakih (suradnja poduzea radi istraivanja i zajednikog razvoja novih trita, proizvoda ili tehnologija) stratekih saveza. Uei strateki savezi imaju za cilj smanjiti asimetriju izmeu poduzea jer u istima dolazi do razmjene resursa, kompetencija te tehnologije. S druge strane, cilj poslovnih stratekih saveza je uspostaviti poziciju ili izgraditi neku marku proizvoda na nekom zemljopisnom tritu ili trinom segmentu kako bi se ostvario profit. Najee se pojavljuju u obliku zajednikih ulaganja. Zadnja vrsta su hibridni strateki savezi ija je primarna svrha ostvariti veu zaradu od sadanjih i buduih aktivnosti, a odlikuju se i istraivakim i eksploatacijskim namjerama za stvaranje suradnje.

OSTALE VRSTE STRATEKIH SAVEZAKao to je reeno na poetku prijanjeg poglavlja, uz dosad navedene vrste stratekih saveza i drugi su autori napravili klasifikaciju istih na neto drugaiji nain. Tako Varadarajan i Cunningham nude veliki pregled i iroki opsega kategorija dijelei saveze na one koji povezuju komplementarna i razliita sredstva kreiranja prednosti i one koji povezuju srodne izvore kako bi snizili trokove: 1. funkcionalna kategorizacija (vezanje funkcionalnih aspekata izmeu organizacija koje grade vjetine kroz joint manufakturu, marketing ili razvoj proizvoda) 2. intra i inter nacionalna kategorizacija (formiranje partnerstva izmeu kompanija iz iste drave ili meu krosnacionalnih kompanija) 3. intra i inter industrijska kategorizacija (izgradnja odnosa s rivalima ili spajanje sredstava izmeu industrija u cilju izgradnje novih trinih prilika) 4. motivacijska kategorizacija bazirana na Ansoff-ovoj matrici poslovnog rasta (identificiraju se motivi podupiruih stratekih saveza u smislu ulaska na internacionalna trita, zadravanja trinog poloaja, izgradnja ponude proizvoda, ulazak na srodno trite, poduzimanje protukonkurentskih radnji, smanjenje manufakturnih i/ili marketinkih trokova, reduciranje financijskih komitenata i rizika

16

vezanih uz velike izdatke i poveanje razine trenutanih i/ili razvijajuih novih vjetina) Nadalje, Astley i Fombrun razvili su klasifikaciju poslovnih odnosa temeljenih na tipu ugovornog odnosa izmeu poslovnih poduzea o kojima se radi. Oni identificiraju konfederacije (ugovorne dogovore koji zadovoljavaju neekonomske uzajamne potrebe poput kupac dobavlja odnosa), aglomeratske kolektive (grupe konkurenata koji nemaju ugovorne dogovore poput trgovinskih organizacija) i organske kolektive (tradicionalna krosindustrijska umreenost networking). U knjizi Poslovna organizacija8 autora Sikavice i Novaka sve se integracije svode na nekoliko osnovnih modela. Prvi od njih je horizontalna (lateralna) integracija koja predstavlja oblik povezivanja poduzea koja proizvode iste ili sline proizvode u okviru iste privredne grane, a u kojoj svaki partner proizvodi odreene dijelove, dok zajedniki proizvode cijeli proizvod. Vertikalna integracija, za razliku od horizontalne, je model udruivanja poduzea koja su meusobno povezana proizvodnjom sirovina, energije, poluproizvoda pa sve do proizvodnje finalnih proizvoda. Ona se provodi prvenstveno radi smanjenje trokova proizvodnje, ali i kako bi se osigurale sirovine koje su potrebne za finalizaciju proizvoda koje e ponuditi na tritu kao i za jaanje njihove kvalitete. Autori navode dva podmodela vertikalne integracije: vertikalnu integraciju "prema unaprijed (poduzee prikljuuje sebi proizvodne faze koje slijede nakon njegove proizvodnje) te vertikalnu integraciju "prema unatrag (poduzee koje pokree integraciju prikljuuje sebi poduzea s fazama proizvodnje koje prethode njegovoj proizvodnji). Integracija na bazi podjele asortimana gotovih proizvoda zapravo je jedna varijanta horizontalne integracije uz razliku da se prilikom ovakve integracije izmeu partnera ne dijele dijelovi ve cijeli proizvodi. Jo jedan od modela je i kruna ili cirkularna integracija. Radi se o udruivanju poduzea koja proizvode razliite proizvode koji su namijenjeni istom tritu, no vano je naglasiti da oni stoga nisu ujedno i konkurenti. Kao i u veini integracija, meu primarnim ciljevima takvoga pothvata svakako se nalazi i tenja za smanjivanjem trokova proizvodnje, u prvom redu trokova prodaje, ali i drugih reijskih trokova. Posljednja u nizu je konglomeratska ili mjeovita integracija kod koje e se povezati razliita poduzea od kojih e neka biti povezana na horizontalnoj, druga na vertikalnoj osnovi, a trea po uzoru na model krune ili cirkularne integracije.8

Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, str. 458. 460.

17

PRIMJERI STRATEKIH SAVEZASTRATEKI SAVEZ RUBIO'S MEXICAN GRILL I DRAVNE UPRAVE ZA TURIZAM BAJA CALIFORNIA (PRIMJER IZ TURIZMA)9

Rubio's Fresh Mexican Grill i Dravna uprava za turizam Baje Californije objavili su 23. rujna 2003. formiranje stratekog saveza kako bi promovirali kuhinju, kulturu i turistike boje Baja Californije (Mexico). Program nazvan "Ralph's Baja" ukljuio je legendarnog Ralpha Rubija (suosnivaa Rubio's Fresh Mexican Grilla) i njegova omiljena mjesta u Baja Californiji za odmor, kupanje, relaksaciju i naravno gastronomiju! Program takoner nudi savjete o putovanju preko granice, recepte iz Ralphove obiteljske kuhinje kao i obiajnu tradiciju. Inicijativa je podrana mogunostima in-store kupnje s nagradnim akcijama, savjetima i informacijama o putovanjima, in-store eventima za kupce i odnosima s javnou. Program se odvija tijekom cijele godine, s unaprijed odreenim nagradnim putovanjima za svako tromjeseje. K tome, za daljnje uvrivanje saveza, obje strane osigurale su link do web stranica svake od kompanija.

STRATEKO POVEZIVANJE TOYOTE S DOBAVLJAIMA10

Najvee japansko poduzee, Toyota - lider u kontinuiranom uenju i poboljanjima u automobilskoj industriji - razvila je bilateralne i multilateralne saveze sa svojim dobavljaima koji su rezultirali u superiornoj razini uenja i poveanju uinkovitosti svih sudionika. Najbra difuzija tehnike "lean" proizvodnje, kao to su kanban i smanjenje zaliha obiljeava Toyotu i njezine dobavljae. U jednom razgovoru za novine je Koichior Noguchi, direktor meunarodne dobave u Toyoti, izjavio: "Moramo imati najbolje dobavljae u industriji. Trebamo ih za na uspjeh. Kvalitetni automobili zahtijevaju kvalitetne dobavljae". Toyota u svojim savezima ohrabruje sudjelovanje dobavljaa i otvorenu razmjenu i podjelu znanja. Toyota je znaajan dio vlastita znanja usmjerila prema dobavljaima i tako im omoguila stjecanje znatnih koristi. Dobavljai su motivirani za sudjelovanje zato to brzo ue participirajui u procesima zajednikog uenja koje je znatno superiornije od izoliranih9

10

Perkov, D., Zamke globalizacije, http://www.perkov-savjetovanje.hr/zamke_globalizacije.asp Tipuri, D.: op. cit., str. 94. 95.

18

pokuaja stvaranja znanja. Dobavljai se identificiraju s Toyotinom mreom saveza. U svojim mreama Toyota je uspostavila ("vrsta pravila za sudjelovanje koja sprjeavaju pristup njezinu znanju dobavljaima sve dok se oni nisu eksplicitno sloili da posve otvoreno dijele znanje s drugim lanovima saveza. Dobavljai ne kre preuzete obveze zbog sposobnosti Toyote da nametne sankcije (npr. raskine poslovnu suradnju). Kako bi pojaala transfere neopipljivog (tacit) znanja, Toyota je stvorila jake meusobne veze u savezima s razliitim procesima koje potpomau transfere znanja. Toyotina mrea stratekih saveza dobro je oblikovana za difuziju i iskoritavanje proizvodnog know-howa korporacije jednako kao i postojeeg know-howa u njezinih dobavljaa. U Japanu je mrea stratekih saveza Toyote s dobavljaima poznata kao "Toyota Group", u kojoj se promovira filozofija poznata kao Kyoson kyoei (na japanskom: koegzistencija i zajedniki prosperitet).To nije slogan nego poslanje. Kao to je direktor jednog dobavljaa izjavio: "Kao dobavlja Toyote, mi znamo kako je na uspjeh vezan uz Toyotin". Najvanije strukture i procesi u mrei saveza Toyote jesu: asocijacija dobavljaa Toyote (japanski: kyohokai), utemeljena 1943. za promociju uzajamnoga prijateljstva i razmjenu tehnikih informacija, koja je forum za kreiranje socijalnih normi zajednice i podjelu eksplicitnoga znanja. Danas kyohokai ima 3 svrhe: informacijsku razmjenu izmeu lanica i Toyote, zajedniki razvoj i obuku lanica za "socijalne dogaaje. Toyotina organizacijska cjelina Operations Menagement Consulting Division (OMCD), formirana je 1960 kako bi pomogla rjeavanju operativnih problema Toyote i njezinih dobavljaa. OMCD je odgovoran za prikupljanje, uvanje i difuziju vrijednoga proizvodnoga znanja unutar Toyotine mree. Stvaranje mailing grupa dobavljaa u svrhu uenja i podjele znanja (japanski: jishuken) koje je Toyota preko OMCD-a potakla od 1977. godine. Svaka skupina ima od 5-8 dobavljaa koji koriste sline proizvodne metode. U grupama se dobavljai meusobno pomau u poboljanjima vezanim za proizvodnost i kvalitetu. Transferi osoblja izmeu poduzea unutar Toyotine mree stratekih saveza s dobavljaima (japanski: shukko). Toyota transferira u godini vie od 120 pojedinaca prema domaim poduzeima, uglavnom svojim dobavljaima.

19

ZAKLJUAKPoduzea, kako velika tako i mala, danas posluju u turbulentnoj okolini. Neka od njih nisu u stanju da se izbore zbog nedostatka sirovina, druga ne posjeduju dovoljno znanja dok trea ne posjeduju potrebne tehnologije. Sve ovo navodi ih da se meusobno udruuju i stvaraju saveze kako bi prevladali tekoe i nastavili uspjeno poslovanje. Viegodinja praksa stvorila je mnotvo vrsta i naina suradnje izmeu poduzea. Suradnja se moe uspostaviti izmeu slinih ili vrlo razliitih poduzea, izmeu konkurenata i nekonkurenata, na istim ili razliitim poslovnim funkcijama, s veim ili manjim stupnjem povezivanja, s raznovrsnim pojavnim oblicima i sl. Znai, strateki savez je povezivanje u kojemu se, kombinacijom prednosti i snaga partnera, postie bolja konkurentska pozicija na globalnom svjetskom tritu. Zato su strateki savezi danas zastupljeni vie nego ikad, postali su koncept bez kojeg je teko zamisliti moderno poslovanje. Stoga njihove prednosti uvelike nadmauju nedostatke pa se iz godine u godinu biljei njihov rast. Savezi su postali trend koji nije zaobiao ni Hrvatsku. Velik je broj hrvatskih menadera koji pokazuju zanimanje za strateke saveze i koji pripremaju svoja poduzea za uspjeno djelovanje u buduim stratekim savezima. No, i to je preslabo u odnosu na svjetske trendove glede stratekih saveza, tako da broj domaih poduzea koja su imala neku vrstu saveza u prolosti ili sadanjosti je daleko ispod prosjeka poduzea iz razvijenog svijeta. Vano je naglasiti da i najbolja hrvatska poduzea, koja su udruena u strateke saveze, moraju stjecati nova znanja, tehnologije i umijea kako bi svojom konkurentnou uspjeno poslovala kako na domaem tako i na meunarodnim tritima. Oito je da je malim i srednjim poduzeima teko voditi borbu sa velikim i financijski monijim poduzeima te su primorana uputati se u razliite oblike saveza kako bi bili konkurentni. Poslovanjem u savezima poduzea imaju brzinu i sposobnost stvarati trita, upotrebljavaju odnose sa svojim partnerima ne samo da bi zauzele nova trita, ve i da bi stvarala trita kojih nije bilo prije nastanka saveza. Slijedom navedenog, jasna je neophodnost stratekog udruivanja. To najvie govori o njegovom znaenju i vanosti jer strateki savezi zasigurno predstavljaju budunost uspjenog poslovanja diljem svijeta.

20

LITERATURA

KNJIGE 1. Buble, M.: Strateki menadment, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2005. 2. Dujani, M.: Menadment, Veleuilite u Rijeci, Rijeka, 2007. 3. Dujani, M., Sunda, D., Zrili, N.: Fleksibilnost i adaptibilnost: novi pokazatelji uspjenosti poslovanja, International Business Consulting Center, Rijeka, 1997. 4. Sikavica, P., Novak, M.: Poslovna organizacija, Informator, Zagreb, 1993. 5. Thompson, Arthur A.: Strateki menadment: u potrazi za konkurentskom prednou, MATE: Zagrebaka kola ekonomije i managementa, Zagreb, 2008. 6. Tipuri, D., Markulin, G.: Strateki savezi: suradnjom poduzea do konkurentske prednosti, Sinergija nakladnitvo, Zagreb, 2002.

INTERNET 1. Perkov, 2. D.: Alijanse Zamke globalizacije, do http://www.perkovsnanog razvoja,

savjetovanje.hr/zamke_globalizacije.asp (11.05.2011.) Partnerstvom

http://www.poslovniforum.hr/about/alijanse.asp (11.05.2011.) 3. http://hr.wikipedia.org/wiki/Strate%C5%A1ki_savezi (10.05.2011.)

21

POPIS ILUSTRACIJA

Grafikon 1. Hrvatska poduzea i suradnja s konkurentima

Stranica 9

22