Vito gamberale - Sistema infrastrutturale del paese struttura, proprietà, carenze, limiti. evoluzione possibile e ruolo per una finanza moderna

Sistema infrastrutturale del Paese: struttura, proprietà, carenze, limiti. Evoluzione possibile e ruolo per una finanza moderna.

Prolusione all'inaugurazione dell'anno accademico 2012 - 2013

Cassino, 24 gennaio 2013

Vito Gamberale

2

INDICE

– Evoluzione del sistema infrastrutturale italiano pag. 3

– La carenza di fondi pubblici e le privatizzazioni pag. 7

– L’atteggiamento anti infrastrutturale pag. 11

– Proprietà, carenze e limiti del sistema infrastrutturale italiano pag. 16

– Autostrade pag. 18

– Aeroporti pag. 20

– Smaltimento rifiuti pag. 23

– Rigassificatori pag. 26

– Distribuzione gas pag. 29

– Servizio idrico pag. 30

– Possibile evoluzione del finanziamento delle infrastrutture pag. 32

– Un esempio di finanza moderna: il ruolo di F2i pag. 38

– Esempi di filiere pag. 47

– Conclusioni pag. 55

– Back-up pag. 60

3

Evoluzione del sistema infrastrutturale italiano

4


Il nostro Paese ha avuto, storicamente, fino alla metà degli anni ’70, una grande tradizione nella realizzazione di importanti infrastrutture:

–l’Italia è stato il primo Paese al Mondo a dotarsi di un’autostrada (“Autostrada dei Laghi” – 1924);

–nel 1970 l’estensione della rete autostradale italiana (3.913 km)1 era seconda solo a quella tedesca (4.461 km)1;

–negli anni ’60 era tra i “Paesi guida” nella produzione di energia nucleare (3° Paese al Mondo, dopo USA e Gran Bretagna, per potenza installata – 640 MW);

–è stato tra i primi Paesi a sviluppare su larga scala gli impianti idroelettrici, che nel 1960 avevano già raggiunto la capacità installata attuale (ca. 20 GW) coprendo, allora, quasi il 100% del fabbisogno nazionale di elettricità;

–negli anni ‘80 è stato il primo Paese, insieme alla Francia, a lanciare il progetto di una rete ferroviaria ad alta velocità (Roma – Firenze).

La realizzazione di infrastrutture ha rappresentato, per l’Italia del Dopoguerra e del “miracolo economico”, un importante motore di sviluppo e di riferimento nel Mondo.

1 Dati Eurostat.

5


In Italia, le infrastrutture sono state promosse, prevalentemente con finanza pubblica, dalle istituzioni e dagli enti pubblici, nazionali…

– l’IRI, nel campo dei trasporti (Autostrade, Alitalia, Tirrenia), delle telecomunicazioni (STET, RAI), della cantieristica (Finmeccanica, Fincantieri);

– l’ENEL, nel campo dell’energia elettrica;

– l’ENI, nel campo del trasporto e della distribuzione del gas naturale (SNAM, Italgas, ecc.) e della petrolchimica (Snamprogetti).

… e locali:– prevalentemente le ex-municipalizzate, nel campo della gestione del ciclo idrico

integrato, delle reti di distribuzione locale (gas ed elettricità), della gestione dei rifiuti (soprattutto al Nord), delle autostrade locali, degli aeroporti, degli interporti, ecc..

Fino agli anni ‘80, il Paese ha avuto un assetto infrastrutturale adeguato. L’elevato cash flow generato dalle infrastrutture esistenti contribuiva allo sviluppo di nuove opere.

Questo modello ha funzionato, spesso bene, finchè lo Stato ha potuto alimentare lo sviluppo attraverso il debito pubblico.

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Le grandi difficoltà, a realizzare nuove infrastrutture in Italia, iniziano alla metà degli anni ’70, e perdurano tuttora.

– Tali difficoltà derivano, essenzialmente, da due criticità:

1) la carenza di finanza pubblica (aggravata dalla recente crisi internazionale), che, storicamente, ha rappresentato il motore per la realizzazione di nuove grandi opere;

2) la maturazione nel Paese di un atteggiamento contrario alle infrastrutture, di matrice pseudo-ambientalista, che ha contribuito ad appesantire fino, in taluni casi, a bloccare il processo decisionale.

In un paio di decenni, le infrastrutture, in Italia, sono state trasformate da opportunità di sviluppo in minaccia ambientale.

7

All’inizio degli anni ’90, l’Italia è coinvolta in profondi processi che la costringono a mutare radicalmente le proprie scelte di politica economica:

– la crisi politica della I Repubblica;

– il rallentamento dell’economia: il PIL si attesta, stabilmente, sotto la media europea;

– l’adesione all’Euro, che determina la necessità di ridurre drasticamente deficit, debito e inflazione, con manovre finanziare molto severe;

– la Comunità Europea spinge verso la diminuzione della presenza pubblica nell’economia degli Stati Membri (il Commissario Van Miert approfitterà della particolare debolezza italiana per “premere” molto sull’Italia).

I governi che si susseguono devono tagliare la spesa pubblica e “fare cassa”.

Lo Stato non è più in grado di sostenere il proprio ruolo di investitore nella realizzazione e nella gestione di opere pubbliche e dà inizio alla stagione delle “grandi privatizzazioni”.

Evoluzione del sistema infrastrutturale italianoLa carenza di fondi pubblici e le privatizzazioni

Le privatizzazioni, in genere, vengono giudicate negativamente. In realtà hanno avuto, spesso, esiti positivi, anche se diversi a seconda delle modalità utilizzate:

8


1. Inizialmente vengono privatizzate le aziende manifatturiere, in crisi. Queste privatizzazioni avvengono, generalmente, attraverso vendita a privati attivi nello stesso settore di business, circostanza che ne determina il successo (es. Nuovo Pignone nel 1994 e ILVA nel 1995);

2. successivamente le privatizzazioni riguardano aziende operanti nei settori dei servizi e delle infrastrutture, dalle quali deriveranno i ricavi maggiori. Queste avvengono:

a) per quotazione in Borsa di parte del capitale, con esiti molto soddisfacenti per lo Stato (ENI dal 1994, ENEL dal 1999), non sempre per gli investitori (ENEL).

Gli ex-Enti pubblici diventano (e sono ancora) vere “public company”, efficienti e in grado di competere a livello internazionale;

b) per vendita diretta ai privati, spesso su base “familistica” (Telecom, 1997; Autostrade, 1999; ADR, 2000) e con risultati deludenti (specialmente per le TLC) o contraddittori.

Questa modalità sembra aver acceso tentazioni di “hit and run”, rischiando, che asset strategici per il Paese o finissero (con i loro cash flow) sotto il controllo straniero o venissero gestiti in ottica di mera attenzione finanziaria.

9

– Privilegiare, per le infrastrutture/servizi, o la quotazione (come ENI o ENEL) o azionariati da “public company” (come F2i, cfr. ultra).

– Inserire vincoli di lock-up (almeno per 5/7 anni).

– Introdurre, in ogni caso, il concetto di “earn-out” a favore del pubblico venditore in caso di rivendita dell’azienda entro i 10 – 15 anni.

– Vincolare a non vendere la società ad acquirenti che scaricano un eccessivo debito di acquisizione sulla stessa.

L’insegnamento delle privatizzazioni nelle infrastrutture


10

La difficoltà a realizzare nuove opere in Italia non è solo un problema di capitali, ma anche di processi autorizzativi.

Fin dalla metà degli anni ‘70, infatti, per le infrastrutture è maturato un blocco, a partire da una serie di interventi politici sconsiderati…

− la L. 492 del ‘75, che, di fatto, impediva la costruzione di nuove autostrade a pedaggio;

− il referendum contro il nucleare dell’87 (“confermato” da quello del 2011), che ha distrutto un importante comparto del settore energetico italiano, nel quale, peraltro, il nostro Paese era all’avanguardia;

…o che, comunque, intralciano e allungano il processo autorizzativo e realizzativo:

− il Codice degli Appalti che, pur ispirato da principi di trasparenza e di concorrenzialità, ha contribuito ad allungare i tempi di realizzazione delle opere e a farne crescere i prezzi. In particolare, i criteri di gara tendono a privilegiare offerte ribassiste, premiando, spesso, aziende poco serie. Ciò a scapito della qualità delle opere e dell’effettivo costo finale (ad es. le cd. varianti in corso d’opera);

− l’inclusione delle infrastrutture nella potestà legislativa concorrente di Stato ed Enti Locali (art. 117 Cost.), che allunga i processi autorizzativi, deresponsabilizzando i soggetti coinvolti nelle decisioni.

Evoluzione del sistema infrastrutturale italianoL’atteggiamento anti infrastrutturale

11

L’atteggiamento anti-infrastrutturale si declina in una serie di impedimenti alla realizzazione di nuove opere, quali:

− generale mancanza di una condivisione strategica (spesso le opere sono motivate da interessi localistici e non inquadrate in un piano nazionale);

− estrema e granulare frammentazione dei processi autorizzativi (VIA, Conferenza dei Servizi, Vigili del Fuoco, ENAC, Aeronautica, Sovrintendenza per i Beni Architettonici/Paesaggio, Regioni, Comuni, ecc.);

− politica ambientale affrontata con approccio “fondamentalista” e non tecnico-scientifico;

− eccessivo peso delle rappresentanze locali – spesso ispirate da logica “nimby” – nel processo decisionale, attraverso “tavoli permanenti”, di retaggio sessantottino;

− richiesta di "compensazioni" territoriali, che stravolgono i piani finanziari;

− frequenti ricorsi a TAR e Consiglio di Stato, con blocco dei processi;

− violazione continua e reiterata del diritto concessorio ed inadeguatezza tariffaria.


L’eccessiva “democratizzazione” del processo decisionale e il ricorso indiscriminato all’autorità giudiziaria prolungano, indefinitamente, l’iter di approvazione, impedendo, nei fatti, la realizzazione di nuove opere.

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– Dal ‘75 è come se in Italia fosse stato introdotto e imposto un “Komeinismo anti-infrastrutturale”.

– Tutte le cause di impedimento sono espressione di una cultura “fondamentalista”.

– Il Komeinismo, in Iran, è durato dal ‘78 all’’89, ossia 10 anni. Ma quella religione continua. Ci vorrà tempo e lavoro per rimuoverla.

– In Italia il Komeinismo anti-infrastrutturale dura da più di 35 anni! Oltre il triplo!


A causa di tale atteggiamento, forme di finanziamento private e sostitutive di quelle pubbliche, come il project financing, che hanno avuto successo in altri Paesi, hanno incontrato molte difficoltà applicative in Italia.

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− La M6 Toll, lunga 43 km, rappresenta il bypass a pedaggio per la congestionata M6 (160.000 veicoli / giorno contro i 72.000 di progetto), nell'area di Birmingham.

− Opera realizzata, in project financing, da privati (25% Gruppo Autostrade, 75% Fondo Macquarie), che ne hanno ottenuto la concessione per 53 anni.

Caratteristiche

− 1989: Idea progettuale

− 1992: Assegnazione della concessione

− 1997: Approvazione progetto

− 2000: Avvio lavori

− Apertura al traffico: 2003 (con 3 mesi di anticipo) - media: ca. 14 km/anno

Storia

Tempi: 6 anni dall'approvazione del progetto

− Il costo complessivo è stato di ca. 880 M€ (ca. 20 M€/km).

− Il project financing è stato caratterizzato da una leva finanziaria prossima all'80% (debt ratio ≈ 4:1).

− Ciò è stato possibile grazie alla credibilità dei due promotori (peraltro uno italiano) e alla innovativa regolamentazione tariffaria, che prevede la completa libertà di fissazione delle tariffe da parte del concessionario.

Costi/ Finanziamenti

Un esempio di project financing di successo in Europa è l’autostrada a pedaggio M6 Toll, in Gran Bretagna.


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– I principali progetti autostradali italiani (ad es. le autostrade lombarde per l'Expo 2015), invece, accusano pesanti ritardi (cfr. mappa sviluppo rete autostradale italiana, slide successiva).

– La crescita dei costi, durante l'iter di approvazione, va dall'8 a oltre il 100% (tale crescita è dovuta, quasi sempre, alle compensazioni, alle varianti e ai maggiori costi di esproprio) e i tempi si allungano;

– Il costo per km è quasi il doppio del benchmark europeo (M6 Toll – UK).

– Condizione necessaria per la realizzazione di un project financing è che tutti gli elementi (in particolare idea progettuale, costi/risorse e tempi) siano certi.

– Dinanzi al dilatarsi dei costi e dei tempi, le opere non partono, perché le fonti finanziarie non possono più equilibrare i costi lievitati.

– Non sorprende che nessun PF sia stato ancora chiuso!


Autostrada km Idea Approv. progetto

prelimin. (a)

Avvio lavori

Apertura * (b)

Tempi (b) - (a)

Costi iniziali

(M€)

Costi finali (M€)

Crescita costi

Costo al km (M€)

Stato PF

M6 Toll (UK) 43 1989 1997 2000 2003 6 880 880 +0,0% 20,5 Concluso

Pedemontana Lombarda

157 1950 2006 2010 2016 10 4.560 4.945 +8,4% 31,5 Da chiudere

Bre-Be-Mi 62 1996 2001 2009 2013 12 1.174 2.518 +114,5% 40,6 Da chiudere

TEM 33 2003 2005 2012 2015 10 1.578 2.225 +41,0% 67,4 Da chiudere

*Se rispettati i tempi attualmente previsti

15


Autostrade esistenti

Autostrade in sviluppo

Autostrade italiane esistenti e sviluppi in corso

Autostrade per l'EXPO

16

Proprietà, carenze e limiti del sistema infrastrutturale italiano

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– L’atteggiamento anti-infrastrutturale e la carenza di finanziamenti pubblici hanno prodotto, come ovvia conseguenza, un’”anoressia” nella realizzazione di nuove grandi opere e nel rinnovamento di quelle esistenti.

– Ciò ha determinato:

– un “gap infrastrutturale” tra l’Italia e gli altri Paesi europei, che è cresciuto negli ultimi 10 anni;

– una generale frammentazione proprietaria degli asset, spesso in mano a piccoli Enti Locali, con una scarsissima presenza di grandi soggetti di dimensioni nazionali.


18

− Il settore autostradale italiano è piuttosto chiuso a nuovi player, per la presenza di due grandi operatori privati (Atlantia, e Gavio) e di numerose piccole concessionarie pubbliche.

− Dal punto di vista proprietario, la struttura autostradale italiana ha una forma a "T":

o gli assi longitudinali sono gestiti dal Gruppo Atlantia;

o le principali autostrade del Nord – Ovest sono gestite dal Gruppo Gavio;

o nel Lombardo – Veneto le concessionarie fanno, spesso, capo ad azionariati pubblici molto frammentati;

o il Sud (SA – RC, Autostrade Siciliane) è caratterizzato da una gestione pubblica diretta da parte dell’ANAS.

Rete autostradale italiana

Altri gestori

Le concessionarie pubbliche, in particolare, sono caratterizzate da una pluralità di soci (spesso senza uno stakeholder di riferimento), con problematiche differenziate, che finiscono col condizionarsi a vicenda.

Proprietà, carenze e limiti del sistema infrastrutturale italianoAutostrade

Ca. 6.700 km complessivi

di rete

111

212 184251

0

50

100

150

200

250

300

Italia Germania Francia Spagna

19

– Non sorprende, dunque, che, in termini di estensione autostradale, in rapporto alla popolazione, l’Italia risulti molto al di sotto della media europea:

Rete autostradale europea – Densità per abitante(km di rete per milione di abitante)

Media = 181 km / ml di abitanti

Dati CIA The World Factbook 2011

Da qui emerge che il nostro Paese avrebbe bisogno di sviluppare oltre 4.000 km di nuove autostrade per allinearsi alla media europea, con costi compresi tra 80 e 180 Mld €1!

Proprietà, carenze e limiti del sistema infrastrutturale italianoAutostrade

1 Considerando un costo compreso tra 20 M€/km (benchmark europeo) e 45 M€/km (costo medio autostrade per EXPO).

20

− Il settore aeroportuale italiano è caratterizzato da ben 38 aeroporti di interesse nazionale/regionale – addirittura ca. 100 con quelli più piccoli.

− Le società di gestione degli aeroporti sono, prevalentemente, pubbliche. Solo poche sono controllate da privati:

− Gemina, che gestisce gli aeroporti di Roma, è privata e quotata in borsa;

− SAVE, (aeroporti di Venezia e Treviso), è quotata in borsa ed è partecipata da azionisti pubblici e privati;

− SEA, SAGAT e GESAC (Milano, Torino e Napoli) sono entrati a far parte della filiera aeroportuale di F2i.

− Gli altri aeroporti medio-piccoli (fra gli altri: Bologna, Catania, Bari, Palermo, Cagliari), sono prevalentemente pubblici o pubblico/privati.

Principali aeroporti italiani

Proprietà, carenze e limiti del sistema infrastrutturale italianoAeroporti

PMO

CTA

TRN

CUF MXP

VBS

LIN

BGY

BZO TSF

TRS

VCE VRN PMF FRL

FLR PEG

BLQ RMI

AOI

PSR

FCO CIA FOG BRI

GOA

NAP BDS

SUF CRV

TPS REG

AHOOO

OLB

CAG

PSA

SIE

Aeroporti >10m passeggeri

Aeroporti >5<10m passeggeri

Aeroporti >2<5m passeggeri

Aeroporti >0,25<2m passeggeri

Aeroporti <0,25m passeggeri

Area ad elevata concentrazione

Il settore è molto frammentato: eccettuato il caso F2i e, parzialmente, quello romano e quello veneto, i tanti aeroporti non si aggregano in sistemi, facenti capo ad uno stesso gestore.

21


– L’Italia è il primo Paese europeo per densità di scali sul territorio1…

Densità aeroporti di interesse nazionale/regionale (aeroporti/100.000 kmq - 2011)

11

6

87

0

2

4

6

8

10

12


1 Si considerano gli aeroporti con più di 100.000 pax/anno

Milioni di passeggeri medi per aeroporto (aeroporti con più di 100.000 pax/anno - 2011)

Fonti: Assaeroporti e principali associazioni

aeroportuali dei singoli Paesi europei

4,50

9,01

3,54

6,18

0,00

1,00

2,00

3,00

4,00

5,00

6,00

7,00

8,00

9,00

10,00


– … ma questi aeroporti sono, mediamente, di piccole dimensioni, rispetto a quelli dei principali Paesi europei…

22


– … e il gap aumenta se si considera il traffico medio degli aeroporti di maggiori dimensioni (cioè > 1 Mpax/anno):

Milioni di passeggeri medi per aeroporto (aeroporti con più di 1 M pax/anno - 2011)

Fonti: Assaeroporti e principali associazioni

aeroportuali dei singoli Paesi europei

6,26

10,89

9,018,30

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00


La scoordinata frammentazione degli aeroporti determina assenza di strategia e scarsità di risorse da destinare agli investimenti.

A differenza dei grandi scali europei (Madrid, Parigi, Francoforte), che hanno subìto, negli ultimi anni, importanti lavori di ampliamento e ristrutturazione (cfr. back-up), in Italia non sono stati fatti interventi rilevanti.

23

− Il mercato nazionale dei rifiuti presenta un elevato livello di polverizzazione: nel 2011, i primi 9 operatori (la cui proprietà è, prevalentemente, in capo agli Enti Locali) hanno gestito, infatti, soltanto il 7% dei volumi complessivi:

Proprietà, carenze e limiti del sistema infrastrutturale italianoSmaltimento rifiuti

Principali operatori nel mercato italiano per volumi smaltiti (dati 2011)

− Al contrario, nel mercato europeo del waste management e, in particolare, in Francia, Germania e Regno Unito, sono presenti operatori – generalmente privati – di notevoli dimensioni (Veolia, Remondis, Sita Suez, Biffa).

Modello di businessRaccolta SI SI SI NO SI NO NO SI NOTrattamento SI SI SI NO SI NO NO NO NOTermovalorizzazione SI SI SI SI SI SI SI SI SIDiscariche SI SI NO SI SI SI NO NO NO

3.382

2.800

1.800

1.100 1.017

600331 208 90

0

1.000

2.000

3.000

4.000

Hera A2A AMARoma

Veolia Iren Acea APSAcegas

WasteItalia

ACSM

24

− La frammentazione del mercato, ma anche l'ambientalismo integralista che frena lo sviluppo del settore, fanno sì che l’Italia abbia ancora pochi impianti attivi, rispetto ai principali Paesi europei…

− … e che tali impianti siano di piccole dimensioni.

Termovalorizzatori in esercizio

Capacità media dei termovalorizzatori(migliaia di tonnellate di RSU smaltiti / anno)

52

70

130

0

20

40

60

80

100

120

140

Italia Germania Francia

100

429

154

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450



25

− Considerando una media di 1 kg/ab di rifiuti prodotti al giorno, Germania e Francia potrebbero smaltire quasi l'intera produzione per termovalorizzazione. L'Italia appena un quarto!

Il deficit di termovalorizzatori fa sì che l'Italia sia, tra i grandi Paesi europei, quello che ricorre maggiormente alla discarica (per oltre il 50% dei RSU)!


Capacità di termovalorizzazione per abitante(kg/abitante/anno)

86

367

309

0

50

100

150

200

250

300

350

400


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I rigassificatori servono, come scorte strategiche, a Paesi che fanno elevato uso di gas naturale per l’alimentazione delle centrali termoelettriche (Italia) e/o che sono scarsamente collegati ai gasdotti internazionali (Spagna).

Proprietà, carenze e limiti del sistema infrastrutturale italianoRigassificatori

− In Spagna sono già in funzione 6 rigassificatori - Barcellona (1969), Huelva (1988), Cartagena (1989), Bilbao (2003), Sagunto (2006) e El Ferrol (2007) - con una capacità complessiva di 1,9 Mmc (pari a 44 mc ogni 1000 abitanti).

Tre di essi sono entrati in esercizio negli ultimi 10 anni.

Impianti in esercizio

Impianti in sviluppo

Canarie

− L'impianto di Barcellona sorge a pochi km dal centro della città.

− Sono in sviluppo altri 3 terminali: 2 alle Canarie (partecipati, peraltro, dall'ENEL, tramite Endesa) ed uno a El Musel.

27

− L’Italia, che dipende in misura rilevante dal gas naturale per la produzione di energia elettrica (75%), ha recentemente installato un solo rigassificatore da 250.000 mc (Rovigo), oltre a quello storico di Panigaglia (100.000 mc) – (complessivamente 6 mc ogni 1000 abitanti, cioè 1/7 della Spagna):


Rovigo

Panigaglia

Impianti in esercizio

Impianti in sviluppo

Livorno

PrioloPorto Empedocle

Gioia Tauro

Brindisi (progetto interrotto da parte dello sponsor)

Zaule TriesteMonfalcone

Ravenna

Taranto

Porto Recanati

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− L'Italia è un Paese sempre più "gas dipendente": la "stretta" operata da Gazprom a febbraio 2011 – per alcuni giorni di freddo intenso - ci ha costretti a "svuotare" gli stoccaggi, portandoci ad un passo dall'emergenza;

− pur senza considerare il "sogno" dell'Italia come "hub" europeo del gas, gli analisti stimano che il Paese avrebbe necessità, a breve-medio termine, di 30 mld mc/anno2 in più (vs. un consumo attuale di ca. 70 Mld mc/anno1);

− ciò equivale a 3 – 42 nuovi rigassificatori. Rispetto ai grandi gasdotti internazionali, i rigassificatori sono più facili da costruire e permettono una maggiore diversificazione geografica dell'approvvigionamento (oggi l'Italia è legata alle forniture dalla Russia e dall'Algeria). Da tempo anche l'Unione Europea spinge i Paesi maggiormente dipendenti dal gas a diversificare le importazioni dotandosi di rigassificatori (che sta finanziando in Polonia e in Spagna).

− al momento esistono almeno 11 progetti (in alcuni casi – Livorno e Trieste – più progetti insistono su uno stesso territorio), ma nessuno è in fase avanzata di sviluppo! (cfr. back-up).


Anche in questo settore il Paese sta procedendo "in ordine sparso", senza raggiungere alcun risultato!

1 Si consideri che, prima della crisi economica, il consumo si attestava già intorno agli 85 mld mc/anno.2 Fonte: Il Sole24Ore 8/2/2012. Tale necessità era stata, di fatto, riconosciuta nel 2006 dal Governo Prodi. Il ministro Antonio Di Pietro aveva affermato: "L'Italia ha bisogno di 11 rigassificatori di cui almeno 4 dovrebbero essere avviati subito". L'allora ministro dell'ambiente (e ambientalista convinto) Alfonso Pecoraro Scanio aveva risposto: “La linea ambientalista rifiuta di impiegare l'Italia come porta d'accesso per il gas europeo, e impone di realizzare solo quei 4 rigassificatori che coprano il fabbisogno locale.”

29

Proprietà, carenze e limiti del sistema infrastrutturale italianoDistribuzione gas

Agli esempi sopra riportati, si aggiunge un diffuso "nanismo" dei gestori delle reti per i servizi pubblici locali. Questi sono di proprietà, generalmente, pubblica, caratterizzati da uno scarso grado di concentrazione e, conseguentemente, dalla difficoltà di fare investimenti per erogare un servizio rigorosamente standardizzato, innovativo e di qualità.

–Esempi sono: il settore della distribuzione del gas, che conta oltre 250 operatori e che F2i sta contribuendo a razionalizzare (cfr. ultra)…

22,6%

17,0%

6,5% 6,5% 6,1%

3,1%2,3%

1,7%

F2i Reti Italia

23,1%

17,3%

6,5% 6,1% 5,9%

3,2%2,3%

2,1%

ERG10,1%

2iG3,2%

G64,0%

UK

GDF Suez 94%

Altri 6%

Francia

Gas Natural

69%

Altri 31%

Spagna

250 operatori+

Italia

Quote di mercato della distribuzione del gas

National Grid 51%

Altri 49%

30

Proprietà, carenze e limiti del sistema infrastrutturale italianoServizio idrico

– … ed il settore idrico, anch'esso caratterizzato da un ridotto grado di concentrazione, dovuto alla dimensione locale (comunale/provinciale) delle società di gestione:

MdA

RIE

Altre1

342

95

125

122

31


– Complessivamente, dunque, l'Italia presenta importanti carenze e limiti nei settori infrastrutturali:

– proprietà, spesso, pubblica e frammentata, con crescente difficoltà a finanziare la costruzione di nuove opere e lo sviluppo di quelle esistenti;

– gestione inefficiente di talune delle proprie reti infrastrutturali, che la pone in una situazione di gap nei confronti dei propri più diretti concorrenti europei (Germania, Francia ma anche Spagna);

– processi decisionali asfittici ed ostacolati da una cultura pseudo-ambientalista, fondamentalmente ostile alle infrastrutture.

– Le infrastrutture italiane necessitano, in tutti i loro comparti, di soggetti grandi, credibili e finanziariamente solidi, che operino su scala nazionale e siano in grado di sostenere importanti investimenti per lo sviluppo e l'innovazione delle reti.

– Tale ruolo non può più, oggi, essere assolto dallo Stato, a causa della carenza di finanza pubblica, che, in passato, è stata il motore dello sviluppo delle infrastrutture. La gestione efficiente delle infrastrutture può, quindi, essere perseguita solo attraverso la finanza privata, purchè sana e non speculativa.

32

Possibile evoluzione del finanziamento delle infrastrutture

33


Le nuove infrastrutture devono essere finanziate dalle infrastrutture esistenti!

– Le infrastrutture generano, infatti, importanti redditività (EBITDA margin ≥ 50%), che possono e devono finanziare lo sviluppo.

Naturalmente, affinchè le infrastrutture esistenti possano finanziare nuove opere, esse devono avere dimensioni consistenti e non essere frammentate.

– A questa domanda, la mia risposta, molto lapalissiana, è la seguente:

Come visto, la carenza di denaro pubblico e le difficoltà applicative di alcune forme di apporti privati (project financing), stanno determinando notevoli problemi nello sviluppo di nuove opere.

Ma allora, chi può finanziare, oggi, le infrastrutture?

34


– Molti asset infrastrutturali sono stati realizzati e gestiti secondo i bisogni delle realtà locali in cui si trovano, al di fuori di una visione di rete strategica per il “sistema Paese”.

– Anche le cd. "multi-utility" hanno un orizzonte, al più, interprovinciale e gestiscono asset di dimensioni locali, peraltro in comparti molto diversi tra loro (a danno di una specializzazione settoriale).

– Laddove si è passati ad una gestione privata - o privatistica - (privatizzazioni, quotazioni in Borsa), i nuovi azionisti hanno, spesso, anteposto un'eccessiva attenzione agli aspetti finanziari o agli equilibri politico/localistici più che allo sviluppo.

– Per questo, molti settori infrastrutturali sono tuttora parcellizzati, senza un “campione nazionale“ di riferimento (sul modello, ad es., di Veolia o GdF in Francia), ed hanno difficoltà a favorire sviluppo, anche internazionale.

– La mancanza di una strategia italiana per le infrastrutture ha, peraltro, permesso ai “campioni nazionali” stranieri (E.On, GdF, EdF, ecc.) di impossessarsi di importanti asset del nostro Paese.

– Finora è mancato il concetto di «aggregato» o di «filiera» nei singoli settori.

In Italia, i vari settori infrastrutturali sono frammentati, anche perché caratterizzati, fra l’altro, da una logica di gestione localistica.

35

– nell'energia, ENI (ricavi: 110 Mld €, EBITDA: 27 Mld €, margine: 24%) ed ENEL (ricavi: 80 Mld €, EBITDA: 18 Mld € - 22%), dopo la privatizzazione, sono diventate public company di livello europeo. Lo stesso si può dire di Terna (ricavi: 1,64 Mld €, EBITDA: 1,22 Mld €, margine: 75%);

– nelle autostrade il Gruppo Atlantia è il leader europeo di settore, e genera ricavi per ca. 4 Mld €, con un EBITDA di 2,4 Mld € (margine: 60%). Il Gruppo Gavio (ricavi: 939 M€, EBITDA: 570 M€, margine: 61%), invece, è un esempio di come sia possibile creare un player di dimensioni almeno nazionali dall'aggregazione di singoli asset locali

– nel settore aeroportuale, SEA (ricavi: 583 M€, EBITDA: 133 M€, margine: 23%) e AdR (ricavi: 620 M€, EBITDA: 296 M€, margine: 48%) potrebbero assumere la leadership del sistema italiano (ancora troppo frammentato), razionalizzandolo e sviluppandolo;

– nella distribuzione del gas, Italgas (ricavi: 900 M€, EBITDA: 663 M€; margine: 74%) e F2i Reti Italia - ERG (ricavi: 606 M€, EBITDA: 326 M€; margine: 54%), potrebbero assicurare al sistema un'evoluzione equilibrata, sia in termini di ricondizionamento delle reti, sia in termini di sviluppo, sia in termini di evoluzione e trasparenza delle misure (contatori elettronici per telelettura);

– nel settore idrico operano alcuni germi di possibili "campioni nazionali" (ACEA, Hera, Mediterranea delle Acque), che, isolatamente, sono piccoli, ma che potrebbero fungere da poli di aggregazione (separando, però, quello idrico dagli altri business gestiti);

– nelle reti TLC il leader assoluto è Telecom Italia (ricavi: 30 Mld €, EBITDA: 12,2 Mld €; margine: 41%). Un leader specifico, con un importante progetto nella fibra ottica, è Metroweb (ricavi: 56 M€, EBITDA: 43,5 M€; margine: 78%). Purtroppo, Metroweb ha un grande progetto, Telecom un grande debito, ma non si riesce a trovare un accordo di collaborazione! Nonostante la presenza di alcuni grandi player, la maggior parte degli asset

rimane parcellizzata, rendendo impossibile "fare sistema".

I gestori delle infrastrutture esistenti formano uno spettro molto ampio, che va da leader di dimensione europea a lillipuziani imbarazzanti:


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– I grandi "campioni nazionali" (ENI, ENEL, Atlantia), specializzati in un singolo settore, presentano redditività migliori e strutture patrimoniali più solide rispetto alle multi-utility (peraltro, quelle quotate sono più efficienti delle molte altre diffuse in Italia) e possono destinare più risorse agli investimenti.

– Ciò anche perché, nelle multi-utility, i segmenti di business inefficienti consumano le risorse prodotte dai segmenti in utile.

– Attualmente le multi-utility tentano di compensare la carenza di cash flow, per gli investimenti, con l'indebitamento, che, per alcune di esse, sta raggiungendo livelli insostenibili sul lungo periodo (> 4x EBITDA!).

Un esempio di quanto le dimensioni e la specializzazione settoriale contino si ha analizzando i dati dei principali gruppi infrastrutturali quotati.


Dati in M€ Ricavi EBITDA % Utile % Invest. PFN Mkt Cap EV EV/EBITDA Inv./EBITDA PFN/EBITDACampioni nazionaliENI 110.522 26.753 24% 7.803 7% 13.438 28.032 69.860 97.892 3,66x 50% 1,05x

ENEL 79.514 17.717 22% 5.358 7% 7.589 44.629 30.640 75.269 4,25x 43% 2,52x

Atlantia 3.976 2.385 60% 840 21% 1.619 8.970 8.900 17.870 7,49x 68% 3,76x

Terna 1.636 1.230 75% 440 27% 1.220 5.123 6.110 11.233 9,13x 99% 4,17x

Maggiori multi-utilityA2A 6.198 942 15% (916) -15% 310 4.021 1.480 5.501 5,84x 33% 4,27x

ACEA 3.288 744 23% 86 3% 413 2.326 1.030 3.356 4,51x 55% 3,12x

HERA 4.106 645 16% 127 3% 325 1.987 1.660 3.647 5,65x 50% 3,08x

IREN 3.520 592 17% (108) -3% 493 2.652 615 3.267 5,52x 83% 4,48x

N.B. - Dati da bilancio 2011, eccetto Mkt Cap, all'11 gennaio 2013

Media "campioni nazionali" 45% 15% 6,13x 65% 2,87x

Media maggiori multi-utility 18% -3% 5,38x 56% 3,74x

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– Solo player di dimensioni rilevanti e specializzati (sul modello di ENI, ENEL, Atlantia, ecc.) possono generare cash flow quantitativamente sufficienti alla realizzazione di nuovi investimenti.

– La specializzazione di ciascun player in un singolo settore (o "filiera") è condizione necessaria per una gestione efficiente e qualitativamente elevata. I tentativi di aggregazione delle multi-utility in "macro-utility", infatti, dimostrano come la gestione contemporanea di business, diversi tra loro, penalizzi pesantemente l'efficienza dei servizi ed i conti delle società.

Nelle infrastrutture, l'Italia dovrebbe favorire aggregazioni omogenee, in grado di dar vita a "campioni nazionali" nei vari settori!

Per raggiungere tali obiettivi è necessario attivare una finanza moderna, un nuovo "capitalismo istituzionale"! È necessario, cioè, che gli investitori istituzionali (banche, fondazioni, assicurazioni, fondi pensioni, ecc.) finanzino la nascita di grandi "public company" di settore, ossia "campioni nazionali" in grado di promuovere gestione efficiente e sviluppo degli asset infrastrutturali.

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Un esempio di finanza moderna: il ruolo di F2i

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– La carenza di finanza pubblica, che causa l’impossibilità di realizzare nuove infrastrutture e di gestire in modo efficiente quelle esistenti, può essere compensata, oggi, solo dalla finanza privata.

– Riflettendo sui vari input emersi:

o il ruolo ricoperto dalle infrastrutture nello sviluppo dell’Italia nel secondo Dopoguerra;

o la frammentazione del settore infrastrutturale, una proprietà, spesso, ancora pubblica e la necessità di nuove privatizzazioni;

o la carenza di finanza pubblica;

o l'opportunità di dar vita a "campioni nazionali", specializzati nei vari settori infrastrutturali, sul modello dei grandi player italiani ed esteri;

… è sorta l’idea di F2i, cioè di un Fondo, privato ma istituzionale, che aggregasse infrastrutture esistenti in filiere, ed utilizzasse i fondi derivanti dalla gestione di tali asset per permetterne lo sviluppo.



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– F2i, con una raccolta di 1.852 M€, è il più grande Fondo operante in Italia ed il maggior Fondo infrastrutturale del Mondo dedicato ad un solo Paese (country fund).

– Recentemente F2i ha effettuato il first closing di un secondo fondo, che ha già raccolto 575 M€ (target finale: 1.200 M€).

– F2i è stato creato, quale strumento privatistico ma istituzionale, da sponsor di elevato standing, che hanno contribuito ad affermarne la salda reputazione:

o il Governo tramite la CDP

o le principali banche italiane (Unicredit, Intesa SanPaolo)

o un’importante banca straniera (Merrill Lynch – BoA)

o i network delle Fondazioni ex-bancarie e delle Casse di Previdenza private

o assicurazioni vita e fondi pensione


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Investitori F2i ripartiti per categoria

F2i, sia per missione che per la natura istituzionale dei propri investitori, persegue partecipazioni di lungo termine con logica industriale.

Categorie N. Invest. Ammontare sottoscritto

% sul Fondo

Banche 7 593 M€ 32,02%Casse Previdenziali 13 487 M€ 26,30%Fondazioni 26 439 M€ 23,70%Assicurazioni 4 175 M€ 9,45%Istituzioni finanziarie pubbliche (CDP) 1 150 M€ 8,10%Management SGR / Sponsor 1 8 M€ 0,43%Totale 52 1.852 M€ 100,00%

(FONDO I)

Categorie (FONDO II) - First closing N. Invest. Ammontare sottoscritto

% sul Fondo

Banche 2 200 M€ 34,78%Casse Previdenziali 2 90 M€ 15,65%Fondazioni 6 185 M€ 32,17%Istituzioni finanziarie pubbliche (CDP) 1 100 M€ 17,39%Totale 11 575 M€ 100,00%

75% 85,1%

100%

100%

100% 40%

40%

49,0%

100%

60,0%

100% 70%

69,3%

44,3%

87,2%

100,0%

53,8%

85,0%

15,9%

100%

49,8%

26,3%

2.124,7 97,4%Dismissioni 31,7 1,5%

Costi di gestione fondi 25,3 1,2%

TOTALE IMPEGNATO 2.181,7% su raccolta 89,9%

Trasporti

272,9 12,5%

242,9 11,1%

53,5 2,5%

Aer

opor

tiTL

CRi

nnov

abili

749,4 34,3%

Acq

uaA

mbi

ente

Infracis

Alerion CP

Impegnato

RIE Parma

F2i Reti Italia

ERG

2iGas

G6

F2i Rete Idrica Italiana

Mediterranea delle Acque

Fondi 1+2

436,5 20,0%Gas

SAGAT

Iren Ambiente

F2i Ambiente

TRM

HFV

F2i Aeroporti

GESAC

SEA

Saster Net

Metroweb Italia

Metroweb

Brescia

Metrobit

240,0 11,0%

129,5 5,9%F2i Energie Rinnovabili


42

1

1 Per SAGAT si considerano compresi tutti gli impegni fino al 2014 (acquisto quote degli altri soci privati)

F2i ha dato vita a 7 filiere, che compongono un Gruppo strutturato, impegnando quasi 2.182 M€ (90% della raccolta totale).

1

2i Gas (ex E.On Rete)

43

ENEL Rete Gas

AlerionHFV

Infracis

Mediterranea delle AcqueRete Idrica Parma

GESACSEASAGAT

G6 Rete Gas

MetrowebSasterNetMetroBit, Brescia

GAS

RINNOVABILI

AUTOSTRADE

ACQUA

AEROPORTI

TLC

F2i opera come una vera “public company”: ogni progetto è intrapreso con l’obiettivo di creare una filiera nello specifico comparto, favorendo la collaborazione tra le partecipate e l’integrazione delle reti infrastrutturali gestite:


Costituire un importante gestore indipendente di reti per la distribuzione del gas e fungere da soggetto aggregatore in un settore in fase di concentrazione. Prefigurare indipendenza tra vendita e distribuzione.

Due presenze indipendenti, e autorevoli per azionariato e managerialità, gestione. Oggi il settore delle Energie Rinnovabili è colpito da provvedimenti contraddittori che hanno bloccato lo sviluppo futuro in Italia.

Entrare nel settore autostradale, piuttosto chiuso, e proporsi come stakeholder di riferimento per società caratterizzate da azionariati pubblici molto frammentati.

Creare un “campione nazionale” in un settore strategico per il Paese, che necessita di grandi investimenti per l’ammodernamento degli impianti esistenti. Ciò nonostante la demagogia del referendum 2011.

Costituire un punto di aggregazione in un settore caratterizzato da forte frammentazione, da preoccupante, distorsiva dominanza “low cost”, da proprietà prevalentemente pubblica, senza strategia.

Favorire lo sviluppo della Fibra Ottica nelle zone più popolate e sviluppate del Paese.

TRMIren AmbienteAMBIENTE

Promuovere, insieme ad Iren, la crescita di un leader nazionale, sul modello di Veolia, che operi secondo le best practice europee, in un settore ancora molto frammentato e bisognoso di sviluppo.


44

− In pochi anni, F2i ha offerto un modello al mondo delle infrastrutture in Italia, dando vita ad un Gruppo strutturato di aziende, di filiere di aziende, che si propongono, ciascuna, come benchmark nel proprio settore.

− Le società nelle quali F2i detiene la maggioranza, o un importante ruolo di governance, hanno registrato nel 20111:o Fatturato aggregato: 1.608 M€o EBITDA: 650 M€ (EBITDA Margin: 40%)o Dipendenti: 8.550o Investimenti: 593 M€ (91% EBITDA)

1 Dati aggregati di preconsuntivo 2011. Si riferiscono a: ERG, 2i Gas, G6 Rete, Alerion CleanPower, HFV, Mediterranea delle Acque, GESAC, SEA, Metroweb, SasterNet e SAGAT.

Nel 2011 le partecipate di F2i hanno investito oltre il 90% dell'EBITDA.

Nessun sistema infrastrutturale investe un così alto livello di EBITDA!


45

Peraltro, grazie ad F2i, importanti asset, che erano finiti in mani straniere, sono ritornati, con i loro cash flow, sotto il controllo italiano:

− E.On Rete Gas

− Gesac

− G6 Rete

− Metroweb

46

F2i nasce come uno strumento di investimento, privato ma istituzionale, per aggregare le infrastrutture esistenti in filiere, in modo da assicurare alle partecipate:

– efficienza operativa;

– gestione finanziaria equilibrata, evitando l’impoverimento delle società con indebitamenti esagerati e maxi-dividendi straordinari;

– focus sullo sviluppo, grazie al reinvestimento di buona parte dei cash flow generati nel potenziamento degli asset e delle reti gestite.


In un periodo in cui la finanza pubblica è una risorsa estremamente scarsa, il gap infrastrutturale – quantitativo e tecnologico – può essere colmato con il moderno modello di finanza proposto da F2i: utilizzare le risorse derivanti da una gestione efficiente delle infrastrutture esistenti per finanziare lo sviluppo di nuove opere.

47

GAS

− Il Gruppo F2i Reti Italia è nato dopo le acquisizioni di ENEL Rete Gas (2009), di E.On Rete (oggi 2i Gas - 2010) e, recentemente, di G6 (ex Gruppo GdF – 2011).

− Con l’aggregazione di 3 importanti reti, in appena 2 anni F2i Reti Italia è diventato, per quota di mercato, il secondo player nazionale, in un settore ancora molto parcellizzato (oltre 250 operatori).

Le dimensioni del Gruppo consentono di sostenere importanti investimenti, a vantaggio di sviluppo, ammodernamento, efficienza e sicurezza della rete. L’assenza di conflitti di interessi assicura trasparenza (in particolare nella misura) nei confronti degli utenti. Tale impegno determina una qualità del servizio riconosciuta e premiata dall’authority!1

1 Nel 2010, F2i Reti Italia ha ricevuto dall'AEEG il 50% del monte incentivi per recupero della sicurezza, a fronte di una quota di mercato del 17% (cfr. back-up).

Un esempio di finanza moderna: il ruolo di F2i Esempi di filiere

• Rab (M€): 2.684

• Ricavi (M€): 605

• EBITDA (M€): 326 (54%)

• Investimenti (M€): 189

• Dipendenti (#): 2.112

• Clienti (#): 3.820.000

• Rete gestita (km): 56.833

• Concessioni (#): 1.970

F2i Reti Italia

54% dell’EBITDA

Alcuni esempi concreti di come F2i opera per aggregare asset infrastrutturali sono le filiere della distribuzione del gas, degli aeroporti e delle reti in fibra ottica.

Un esempio di finanza moderna: il ruolo di F2iEsempi di filiere

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− Il Gruppo F2i Reti Italia ha rappresentato il principale fattore di novità nel settore della distribuzione del gas negli anni 2000, favorendo e guidando il processo di concentrazione del mercato.

− Le acquisizioni effettuate hanno, peraltro, permesso di riportare in mani italiane reti strategiche per il Paese, prima controllate da aziende straniere.

− È nei fatti, come la presenza di un grande operatore indipendente, con solidi investitori alle spalle, possa apportare significativi benefici al settore, favorendo l’efficientamento e l'evoluzione tecnologica della rete.

− F2i Reti Italia mira a consolidare il ruolo di grande operatore indipendente nella distribuzione del gas, in grado di costituire un benchmark - per sicurezza, trasparenza e investimenti – verso le authority e verso l’intero settore.

GAS


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− A fine 2010 F2i è entrata nel settore aeroportuale con l’acquisizione del 70% di GESAC, società che gestisce l’aeroporto di Napoli-Capodichino, grazie ad una concessione valida fino al 2043.

− GESAC è stata costituita nel 1980 su iniziativa del Comune e della Provincia di Napoli e dell’Alitalia. Nel 1997, a seguito del processo di privatizzazione, gli Enti Pubblici hanno ceduto una partecipazione del 70% al Gruppo britannico BAA (successivamente acquistato dal Gruppo spagnolo Ferrovial).

− La società ha sostenuto, negli ultimi anni, un importante piano di investimenti per lo sviluppo infrastrutturale dell’aeroporto (oltre 190 M€ le Capex cumulate dal 1998 al 2009, a fronte di utili netti cumulati per 47,6 M€), in parte finanziato con fondi pubblici (63 M€) e in parte autofinanziato.

− Nel quadriennio 2009-2012 sono stati realizzati investimenti per ca. 65 M€.

− Nel 2011 Gesac ha gestito un traffico passeggeri di 5,8 M/pax, impiegando ca. 300 dipendenti.

AEROPORTI


50

AEROPORTI

− A fine 2011 F2i ha acquistato, dal Comune di Milano, il 29,75% delle quote di SEA, società che dal 1948 gestisce il sistema aeroportuale milanese (Linate e Malpensa). A fine 2012, inoltre, F2i ha acquistato un'ulteriore partecipazione del 14,56% dalla Provincia di Milano.

− L’attuale Convenzione, di durata quarantennale, è stata sottoscritta con ENAC nel 2001.

− SEA e le società del Gruppo garantiscono tutti i servizi e le attività connesse, quali l'approdo e la partenza degli aeromobili, la gestione della sicurezza aeroportuale, le prestazioni di handling passeggeri e merci, i servizi commerciali.

− Il sistema aeroportuale milanese è situato in una delle aree europee a maggiore sviluppo economico (il PIL della Lombardia supera il 20% di quello nazionale) e rappresenta anche un ponte tra il Mediterraneo e l'Europa continentale.

− Il sistema milanese ha registrato nel 2011 un traffico di 28,4 milioni di passeggeri, 310.000 movimenti aerei e 470.000 t di merci in transito.

− Il fatturato sfiora i 580 M€ (utile netto 54 M€); vengono impiegati oltre 5.000 dipendenti.

− I piani di sviluppo prevedono investimenti per ca. 600 M€ entro il 2015 (aumento della capacità e realizzazione della terza pista a Malpensa, ampliamento dell’area Cargo, ecc.).


51

AEROPORTI

− A fine 2012 F2i ha acquistato, dal Comune di Torino, il 28% di SAGAT, che dal 1956, gestisce l'aeroporto di Torino "Sandro Pertini". F2i ha, inoltre, acquistato un'ulteriore quota della società (24,4%), da Sintonia (Gruppo Benetton), diventando, così, l'azionista di maggioranza assoluta di SAGAT. Sono, infine, previsti ulteriori acquisti dai soci privati entro il 2014, per una quota complessiva del 69,3%.

− SAGAT ha in gestione l'aeroporto di Torino fino al 2035.

− L’aeroporto di Torino si colloca in una regione (Piemonte) tra le più ricche d’Italia, in particolare la quinta per valore del PIL (ca. 124 Mld €, 8% del totale nazionale), la quarta per esportazioni (10% del totale nazionale), la sesta per numero di abitanti e la seconda per superficie.

− La forte vocazione sia business sia turistica del Piemonte ed il basso rapporto passeggeri/abitanti provincia (1,6x vs. 2,4x medio nazionale) prospettano all'aeroporto un solido potenziale di sviluppo.

− Nel 2011 l'aeroporto ha totalizzato un traffico di 3,7 mln di passeggeri (crescita media annua 2000-2011: +2,5%).

− Il fatturato sfiora i 64 M€ (utile netto 3,6 M€) e, in termini di marginalità, l'azienda è un benchmark in Italia (EBITDA/pax di 4,2 € vs. 2,4 della media nazionale). Vengono impiegati ca. 410 dipendenti.

− SAGAT detiene importanti partecipazioni negli Aeroporti di Bologna e Firenze.


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− F2i ha avviato la filiera aeroportuale entrando in società con particolari know-how e track record e con ampie prospettive di crescita:

o con Gesac, F2i "ha riportato in Italia" gli importanti cash flow prodotti dalla società, per destinarli alla crescita e allo sviluppo;

o con SEA e SAGAT, F2i ha colto l’esigenza degli Enti Locali di vendere asset strategici per il Paese per ridurre i propri debiti, evitando, anche in questo caso, che finissero in mani straniere;

− insieme, nel 2011, le 3 società hanno gestito 37,9 Mpax, oltre il 25% del totale nazionale;

− l’obiettivo, di lungo periodo, è promuovere lo sviluppo, infrastrutturale e di business, la razionalizzazione, ed il conseguimento di adeguati livelli di redditività, con benefici anche sull’indotto e sul tessuto socio-economico;

− F2i sta perseguendo una strategia di investimento volta alla creazione di un network di aeroporti: dunque, una strategia di “rete nazionale” anzichè di “pista”, che favorisca un processo di aggregazione, la soppressione di scali inutilizzati e l'offerta di un format aeroportuale riconoscibile, moderno e di qualità.

AEROPORTI

TLC


53

− Metroweb, nata nel 1997, è la società, controllata da F2i, che possiede la più grande rete urbana in fibra ottica a livello europeo, con infrastrutture (dotti) per ca. 3.640 km (corrispondenti a ca. 426.000 km di fibra).

− La società opera come dark fibre provider (fornitore di fibra spenta), affittando l’infrastruttura ad operatori TLC che provvedono poi, autonomamente, ad implementare i propri servizi di connessione a valore aggiunto.

Infrastructure Dark Fibre Connectivity WEB IP-TV Wireline -Wireless

Business Residential

Telecom Operators and Service Providers End Users

Infrastructure Dark Fibre Connectivity WEB IP-TV Wireline -Wireless

Business Residential

Telecom Operators and Service Providers End Users

Catena del valore nel settore della fibra ottica

− Metroweb ha generato nel 2011 ricavi per ca. 56 M€, con una marginalità operativa dell'80% ca.. La società occupa 34 dipendenti.

− L’utenza di Metroweb, attraverso Fastweb, è stata, inizialmente, di tipo business. Successivamente, anche grazie ai professionisti, che si sono dotati di connessioni domestiche veloci per l’home working, l’offerta si è estesa all’utenza consumer.

TLC


54

F2i e Metroweb stanno lavorando per aggregare altri fibre provider presenti sul territorio italiano, sviluppare nuovi tratti di rete e dotare l'Italia di una infrastruttura moderna e strategica, a partire dalle città più sviluppate economicamente.

A tal proposito, infatti, nel 2012 F2i ha:

–acquisito, dal Gruppo IREN, l'85% di SasterNet, proprietaria della rete a fibra ottica della città di Genova;

–costituito una nuova società, Metrobit, per la cablatura "verticale" degli edifici di Milano;

–coinvolto nel progetto la Cassa Depositi e Prestiti, attraverso il Fondo Strategico Italiano, che apporterà altre risorse fresche ed ulteriore "peso istituzionale" all'iniziativa;

–lavorato per acquisire altre reti in fibra già esistenti in Italia (ad es. a Brescia).

55

Conclusioni

Conclusioni

56

− Le infrastrutture sono state, per decenni, il motore dello sviluppo economico italiano.

− L'atteggiamento anti infrastrutturale e la conseguente asfissia decisionale, che hanno colpito l’Italia negli ultimi decenni, rafforzate dalla crisi della finanza pubblica, hanno determinato un regresso del nostro Paese, specialmente nei confronti dei principali partner europei.

− L'evoluzione proprietaria, da pubblica a privata, iniziata con le grandi privatizzazioni degli anni '90, è rimasta incompiuta, provocando la frammentazione dei mercati e l'inefficienza di talune gestioni.

− Queste carenze hanno limitato e, in alcuni casi, arrestato bruscamente lo sviluppo delle infrastrutture e, con esse, dell'intera economia nazionale.

− Oggi l’Italia ha molto da fare per recuperare il terreno perduto: è necessario colmare il gap delle infrastrutture, che rappresentano il tessuto connettivo di ogni economia moderna.

Conclusioni

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− Per funzionare correttamente, le infrastrutture devono essere realizzate e gestite come reti. Devono, cioè, svilupparsi ed essere coordinate tra loro in modo razionale: la loro gestione deve essere effettuata in ottica di "sistema Paese" invece che di "campanile" o di speculazioni finanziarie.

− Anche in Italia, come negli altri grandi Paesi, è necessario dar vita a "campioni nazionali" nei vari settori infrastrutturali, che assicurino efficienza e trasparenza nella gestione degli asset.

− Per far ciò, è necessario attivare un "capitalismo istituzionale" che disponga dei capitali necessari per lo sviluppo delle reti (eventualmente avvalendosi di strumenti innovativi, quale il "project financing" o i "project bond"), che finanzi la nascita di grandi public company di settore e ne assicuri l'indipendenza gestionale.

58

– Il Fondo ha praticamente esaurito la propria dotazione in anticipo sul termine minimo dell’investment period.

– Tutto ciò è avvenuto pur avendo operato con cautela, al fine di evitare operazioni affrettate, in un momento di forte incertezza e di progressivo aggravamento della crisi internazionale.

Conclusioni

Questo risultato ha spinto F2i a lanciare un nuovo Fondo, per proseguire la propria opera.

F2i ne è un esempio in Italia. Una vera «public company» che è riuscita ad avviare un sistema di reti infrastrutturali (capaci di interagire tra loro per far crescere il Paese) ottimizzandone la gestione e curandone lo sviluppo.

59

− In particolare, il nuovo Fondo (già attivo ed impegnato per quasi il 60% di quanto raccolto al primo closing) permette ad F2i di:

o rafforzare la propria presenza nelle partecipazioni già in portafoglio (aumenti di capitale a supporto dello sviluppo, acquisto quote di altri soci, ecc.);

o intervenire con nuovi investimenti nelle filiere già avviate;

o avviare nuove filiere, approfittando anche delle opportunità di investimento determinate dall’attuale situazione economico-finanziaria del Paese;

Conclusioni

per proseguire il processo di creazione di Gruppi leader nel proprio settore e finanziare lo sviluppo delle

infrastrutture nazionali.

60

Back-up

61

Back-upAeroporti

– I grandi scali europei hanno subìto, negli ultimi anni, importanti lavori di ampliamento e ristrutturazione:

o Aeroporti spagnoli:

• Madrid Barajas: nel 2006 è stato aperto il Terminal 4, che ha elevato la capacità dell’aeroporto da 45 a 70 Mpax/anno. Il tutto in 4 anni;

• Barcelona El Prat: nel 2009 sono terminati i lavori di ricostruzione del Terminal 1, che hanno portato la capacità a 55 Mpax/anno. È in corso la realizzazione di un satellite del Terminal 1 (T1S), che innalzerà la capacità a 70 Mpax.

o Paris Charles de Gaulle è in continua evoluzione:

• nel 2008 sono stati completati i lavori di ristrutturazione del Terminal 2, che, tra l’altro, hanno comportato la costruzione di un nuovo sub terminal dedicato all’area Schengen (2G) e la trasformazione del sub terminal 2E in area ad elevata sicurezza;

• a partire dal 2008 – e fino al 2015 – è in corso il rinnovamento dei subterminal (2A, 2B, 2C e 2D), mentre nel 2012 sono iniziati i lavori di costruzione del satellite S4, che avrà una capacità di 7,8 Mpax e ospiterà i voli a lunga percorrenza di Air France;

• infine, è prevista la realizzazione di un nuovo terminal (T4) da 30 Mpax, che dovrebbe essere parzialmente operativo (per 9 Mpax) dal 2024.

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Back-upAeroporti

o Frankfurt Fraport: il Terminal 2 è stato aperto a metà degli anni ‘90. L’aeroporto, la cui capacità attuale è di ca. 60 Mpax, si sta preparando per la prevista crescita del traffico (90 Mpax al 2020 vs. 56 Mpax del 2011):

• ad ottobre 2011 è stata inaugurata la 4a pista dell’aeroporto;

• ad ottobre 2012 sono terminati i lavori di espansione del Terminal 1, che hanno incrementato la capacità di 6 Mpax/anno;

• nel 2013 dovrebbero iniziare i lavori di costruzione del Terminal 3 (+25 Mpax/anno).

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− La mancanza di pianificazione, che si traduce in ardui processi autorizzativi, fa continuamente perdere al Paese importanti opportunità:

o dopo ben 11 anni di interminabili iter autorizzativi e ca. 250 M€ già spesi, a marzo 2012 l'inglese British Gas ha abbandonato il progetto di realizzazione del rigassificatore di Brindisi. Nonostante il progetto avesse già ottenuto la VIA (nel 2010), infatti, dopo ca. 2 anni il processo autorizzativo non accennava a chiudersi, per l'opposizione degli Enti Locali che non rilasciavano i necessari permessi. L'impianto, con una capacità di 160.000 mc, prevedeva un investimento di 800 M€, 1.000 posti di lavoro durante i 4 anni di costruzione e 250 a regime;

o anche nel caso del rigassificatore di Zaule – Trieste, l'Italia rischia di perdere un importante investimento straniero. La spagnola Natural Gas Fenosa è impastoiata da oltre 7 anni in un processo autorizzativo che non accenna a chiudersi. Al momento è il Comune che si oppone al progetto, incurante dei benefici per il territorio (500 M€ di investimenti, 4.500 posti di lavoro durante la costruzione, 390 a regime, tra addetti diretti e indotto).

Back-upRigassificatori

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− A Livorno sono previsti addirittura 2 impianti:

o quello onshore, promosso da Edison, Bp e Solvay, è stato osteggiato per lungo tempo dalla Regione Toscana, che ne aveva già autorizzato un secondo (cfr. sotto). Ultimamente la Regione si è dichiarata disponibile a riesaminare il progetto, ma Edison, impegnata in una riorganizzazione aziendale, non sembra, al momento, interessata;

o quello offshore, realizzato da IREN ed E.On., dovrebbe, finalmente, entrare in esercizio nel 2013, ma con un investimento doppio rispetto al previsto (600 M€ vs. 300 M€ stimati nel 2002), lievitato anche a causa di un processo autorizzativo durato 8 anni e che ha coinvolto ben 25 enti!

− Dopo una serie interminabile di ricorsi da parte delle associazioni ambientaliste, il Consiglio di Stato, a luglio 2011, ha dato il via libera alla realizzazione del rigassificatore di Porto Empedocle, promosso da ENEL. L'impianto prevede un investimento di 800 M€ e l'impiego di 1.000 addetti durante la fase di costruzione (4 – 5 anni) e di 120 a regime. La costruzione sarebbe dovuta iniziare a settembre ma, nel frattempo, l'ENEL ha dovuto tagliare, a livello di Gruppo, il piano investimenti (per problemi legati al rating del debito), e l'inizio dei lavori è stato rinviato di un anno. Il cantiere è stato aperto a ottobre 2012.

Back-upRigassificatori

L'indecisione provoca la fuga dei capitali (italiani e stranieri), perfino in un momento di crisi, in cui ce ne sarebbe enorme bisogno!

Back-upEsempi di filiere

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GAS

− Le dimensioni del Gruppo consentono di sostenere importanti investimenti, a vantaggio di sviluppo, ammodernamento, efficienza e sicurezza della rete:

Investimenti M€

ERG + + +

189

93

108

54% dell’EBITDA

Altri operatori ~47

Gruppo

F2i Reti Italia ~49

Benchmark €/cliente


66

− L’assenza di conflitti di interessi assicura trasparenza (in particolare nella misura) ed efficienza nei confronti degli utenti: GAS

Rete ispezionata (%) Tempo medio effettivo di pronto intervento

Fonte: AEEG

Anno 2010

Richiesta AEEG

~30’Gruppo

F2i Reti Italia

60’

78%

77%

63%

57%

54%

41%

36%

29%

Enel Rete Gas

Hera

A2A

I ren

G6 Rete Gas

Eni (I talgas)

E.On Rete

Toscana Energia

Media Italia: 55%


67

Premi distribuiti da AEEG per recuperi sicurezza (1) (k€)

(1) Include gli incentivi distribuiti nel 2010 per numero di misure di odorizzazione e per numero di dispersioni della rete

50%

22%

12%

2%

14%

% incentivi su totale

% quota di mercato

844

114

696

1.314

273

Altri

2.9632.311 379 17%

23%

2%

6%

52%

− L’impegno negli investimenti determina una qualità del servizio riconosciuta e premiata dall’authority!GAS

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Vito gamberale - Sistema infrastrutturale del paese struttura, proprietà, carenze, limiti. evoluzione possibile e ruolo per una finanza moderna