Kandidatuppsats

Virtuella strukturer Hur påverkar digitala verktyg förutsättningarna för

intern kommunikation och ledarskap?

Författare: Maria Schönbeck,

Johanna Levin och Beatrice

Sagdahl

Handledare: Kjell Arvidsson

Examinator: Mikael Lundgren

Termin: VT15

Ämne: Organisation

Nivå: III

Kurskod: 2FE74E

Maria Schönbeck, ms223@student.lnu.se

Johanna Levin, jl222uk@student.lnu.se Beatrice Sagsdahl, bs222dm@student.lnu.se

Kandidatuppsats, VT-15

i

Tack Vi vill rikta ett särskilt tack till våra respondenter som gjort vår studie möjlig genom att medverka i våra intervjuer. Vi vill dessutom tacka vår handledare Kjell Arvidsson samt examinator Mikael Lundgren för deras stöd och konstruktiva kritik under studieprocessen.

ii

Författare: Maria Schönbeck, Johanna Levin, Beatrice Sagdahl

Handledare: Kjell Arvidsson

Examinator: Mikael Lundgren Titel: Virtuella strukturer: Hur påverkar digitala verktyg förutsättningarna för intern kommunikation och ledarskap? Syfte: Syftet med studien är att identifiera organisationers virtuella strukturer och hur

de används i organisationerna, för att skapa en förståelse för vilken betydelse digitala

verktyg har för organisationers interna kommunikation. Dessutom vill vi också öka

förståelsen för hur implementeringen av dessa digitala verktyg för intern

kommunikation i organisationer påverkar förutsättningarna för hur ledarskap kan

bedrivas.

Metod: Uppsatsen är en kvalitativ studie, där intervjuer med sex respondenter från sex

olika organisationer ligger som grund för det empiriska materialet.

Resultat: Vi fann att den virtuella strukturen i organisationer är av stor betydelse för

den interna kommunikationen. Den virtuella strukturen består av flera olika

komponenter, och de viktigaste är E-mail, intranät och Lync och organisationerna

bedriver största delen av sin kommunikation med hjälp av den virtuella strukturen.

Ledare har goda förutsättningar att använda de olika verktygen för att kommunicera och

den virtuella strukturen ger framförallt förutsättningar som möjliggör ett kommunikativt

och transformativt ledarskap. Det är viktigt att man planerar strategiskt för och

integrerar den virtuella strukturen, precis som man planerar för den interna

kommunikationen på ett strategiskt plan. Vi konstaterar att en organisations interna

kommunikation påverkas positivt av en väl implementerad virtuell struktur.

Nyckelord: Virtuell struktur, intern kommunikation, förändring, ledarskap

iii

Abstract The purpose of this study is to identify the virtual structures in organisations, and how

they are being applied in order to create an understanding of the level of importance

these digital tools have for the organizations internal communication. We also want to

increase the understanding concerning how this implementation of digital tools affects

the conditions for how leadership can be conducted. This essay is a qualitative study,

where six different interviews, with six different organisations, lay the foundation for

our material. The result showed that the virtual structure is of great importance for the

internal communication. The virtual structure consists of many different components,

where the most important ones are e-mail, intranet and Lync and the organisations

internal communication is mostly build by this virtual structure. The leaders of the

organisations have good conditions for using these different tools for communication,

and the virtual structure provides them with tools for developing a communicative and

transformal leadership. It is important to strategically plan and integrate the virtual

structure, just like you plan for the internal communication on a strategic level. We state

that an organisations internal communication is positivily affected by implementing a

virtual structure.

Keywords: Virtual structure, internal communication, managing change, leadership

iv

Innehåll

1 Inledning/bakgrund ___________________________________________________ 6  

2 Problemdiskussion ____________________________________________________ 9  

3 Problemformulering _________________________________________________ 13  

4 Syfte _______________________________________________________________ 14  

5 Metod _____________________________________________________________ 14  5.1 Empiriskt fokus __________________________________________________ 14  5.2 Referensram och undersökningsmodell _______________________________ 14  5.3 Abduktiv ansats _________________________________________________ 15  5.4 Hermeneutisk kunskapssyn ________________________________________ 17  5.5 Forskningsmetod ________________________________________________ 18  5.6 Undersökningsform ______________________________________________ 18  5.7 Datainsamlingsmetod _____________________________________________ 19  5.8 Intervjuform ____________________________________________________ 19  

5.8.1 Praktiskt genomförande av intervjuer _____________________________ 21  5.9 Val av respondenter ______________________________________________ 22  

5.9.1 Tabell ”Val av respondenter”. __________________________________ 23  5.10 Transkribering _________________________________________________ 24  5.11 Databearbetning ________________________________________________ 24  5.12 Presentation av vårt empiriska material ______________________________ 26  5.13 Primärdata och sekundärdata ______________________________________ 26  5.14 Forskningsetik och forskningskvalité ________________________________ 27  

6 Teorier ____________________________________________________________ 30  6.1 Uppkomsten av struktur som styrmedel _______________________________ 30  6.2 Post-byråkrati ___________________________________________________ 30  6.3 Styrning och kulturstyrning ________________________________________ 31  6.4 Virtuella organisationer ___________________________________________ 32  6.5 Den informationsteknologiska revolutionen ___________________________ 32  6.6 Nätverkssamhälle ________________________________________________ 33  6.7 Den digitala generationen __________________________________________ 34  6.8 Organisationskommunikation _______________________________________ 35  6.9 Makt och Ledarskap ______________________________________________ 38  

6.9.1 Transformativt ledarskap ______________________________________ 39  6.9.2 Mintzbergs ledarskapsstudie- Vad gör en chef i det dagliga arbetet? ____ 40  6.9.3 Makt _______________________________________________________ 41  6.9.4 Makt enligt Foucault __________________________________________ 41  

6.10 Förändring ____________________________________________________ 43  6.10.1 Motstånd till förändring ______________________________________ 44  

7 Empiri och analys ___________________________________________________ 45  7.1 Virtuella strukturer i organisationerna ________________________________ 45  

v

7.1.1 Tabell ”Respondenterna, deras arbetsroll, deras organisation, samt organisationens viktigaste komponenter i den virtuella strukturen”. _________ 49  

7.2 Analysdel- Virtuella strukturer ______________________________________ 50  7.3 Digital intern kommunikation ______________________________________ 54  7.4 Analysdel- Digital intern kommunikation _____________________________ 57  7.5 Ledarskap ______________________________________________________ 62  7.6 Analysdel- Ledarskap _____________________________________________ 64  

8 Slutsats/ Slutdiskussion _______________________________________________ 72  8.1 Vilken betydelse har virtuella strukturer för en organisations interna kommunikation? ____________________________________________________ 73  8.2 Har dessa virtuella strukturer förändrat förutsättningarna för hur ledarskap kan bedrivas? __________________________________________________________ 76  8.3 Framtida forskning _______________________________________________ 79  

9 Referenser ___________________________________________________________ I  

6

1 Inledning/bakgrund År 2005 implementerade en europeisk investmentbank, Dresdner Kleinwort

Wasserstein (DrKW) en ny IT-lösning som bestod av tre informations- och

kommunikationskanaler i form av en corporate-wiki, ett bloggverktyg samt ett internt

chatt-program. En wiki är som en forum-hemsida där användare kan lägga till och

redigera innehållet och hämta information som är strukturerad kring olika “topics”. När

teknologin införts var det IT-medarbetarna som var först med att börja använda de nya

verktygen. En anställd uppmärksammade snart en funktion som han tyckte saknades i

Wiki-verktyget, nämligen att man inte kunde se om en kollega var vid sin dator eller

inte, en så kallad “Presence display”. Missnöjet med avsaknaden av denna funktion

uttryckte den anställda via sin blogg kl 10:44:

“It’s about squeezing as much as we can out of what we have in place now...The

presence display idea for example can be achieved with ease in the wiki, just by

simply…”

Han beskrev i enkla drag exakt hur man skulle kunna införa den funktion han saknade i

wikin, och klockan 11:48 svarade en kollega via en kommentar på hans blogg:

“Cool, I have taken your link and (pretty nastily) hacked the presence display into the

wiki. I’ll let Myrto know, and ask her to look into perhaps getting her team to see

wether we can do this better.“

(McAfee pp21, 2006)

På drygt en timme hade en ny funktion spontant blivit formulerad och implementerad i

verksamheten samt även delgivits till den formellt ansvarige för “user-design” på

DrKW. Detta skedde helt utan någon strategisk planering eller projektplan. Till skillnad

från tidigare digitala kommunikationskanaler, erbjöd den nya lösningen en

nätverksstruktur som tillät kunskap och information att fritt färdas mellan medarbetarna,

vilket möjliggjorde den snabba och konstruktiva lösningen på problemet.

7

För att beslutsfattandet ska kunna decentraliseras i takt med att organisationerna

decentraliseras, såsom i vårt inledande exempel, krävs det att det sker förändringar i

strategier inom intern kommunikation. Denna aspekt i företag måste ständigt utvecklas

och förbättras i takt med att omvärlden förändras. En studie om hur effektiv intern

kommunikation kan förbättra resultat i företag i svåra tider, som gjordes av Tower

Watson (2010), hittas i artikeln Never leave internal communications to chance in

midsized companies skriven av Sher (2014). Studien visade att företag med effektiv

kommunikation, når 47% högre avkastning till aktieägare, än företag med sämre

kommunikation. Vidare i artikeln beskrivs ett fall där man visar på att det inte räcker

med att en chef implementerar nya verktyg för intern kommunikation, man måste också

planera och involvera sina medarbetare i denna process. Fallet handlar om ett företag

som sysslade med programvara, som efter många månader av kraftansträngningar

skapade ett verktyg för IT-utveckling, som skulle användas på alla kontor världen över.

Verktyget visade sig skapa uppror och de flesta kontoren vägrade använda det. Efter

några månader var företaget tvungen att dra in verktyget, och alla månader av

kraftansträngningar var förgäves. Detta må ha varit ett bra IT-verktyg, men lägger man

inte betoning på medarbetarnas behov och ger dem chans att vara med och påverka

vilket system som passar dem bäst, är det risk att förändringen ändå är negativ i

slutändan, vilket var kontentan i just detta fall (Sher, 2014).

Organisationer idag genomgår en stor förändring i och med den digitala utvecklingen

som pågår. Det handlar inte längre bara handlar om digitala komponenter såsom e-mail

och internet, som alla företag använder sig av i någon form, utan snarare dynamiska och

kollaborativa digitala plattformar och kommunikationskanaler. Sociala medier har blivit

en del av vår vardag och är något vi tar för givet. Dessa dynamiska hemsidors intåg är

vad som ibland definieras som Web 2.0. Uttrycket Web 2.0 används för att beskriva hur

internet har utvecklats från så kallade read only-plattformar till att bli interactive.

Användarna kan själva lägga upp, ändra och kontrollera sin egen information och

designen är rörlig, användbar och interaktiv. Exempel på sådana hemsidor är Facebook,

Wikipedia och Flickr (O’Reilly, 2005). Andrew McAfee, professor vid Harvard

Business School har försökt beskriva hur denna förändring skett även på en

organisationsnivå och har därför ur begreppet Web 2.0 myntat beteckningen Enterprise

8

2.0. Han definierar det som användandet av sociala plattformar inom organisationer,

eller mellan organisationer och deras kunder samt leverantörer. McAfee (2006)

beskriver alltså den direkta implementeringen av just Web 2.0 teknologi inom

organisationer (McAfee, 2006). Men Web 2.0 är ett begrepp som inte används av alla.

Det finns ett flertal andra beskrivningar av ny dynamisk IT-teknologi, som också

används flitigt inom organisationer. Ett exempel är att arbeta i det så kallade molnet1,

som innefattar ett mer mobilt arbetssätt. Funktioner som bland annat dropbox2,

googledocs3 och skydrive4, gör att organisationer lättare kan arbeta flexibelt på olika

platser, utan att de måste skicka dokument fram och tillbaka till varandra hela tiden.

(techworld.idg.se). Detta kan vi direkt relatera till, eftersom vår uppsats skrivs på olika

ställen i landet, och tack vare googledocs har vi kunnat arbeta flexibelt, och

tillsammans, utan att sitta i samma stad. Det finns även liknande funktioner såsom

media sharing, där du kan ladda upp material online som sedan är tillgängligt över hela

världen (affilorama.com, 2014) Det finns också olika verktyg som underlättar virtuella

möten såsom Skype och Lync som används i stor utsträckning i dagens organisationer.

Då vi funderar över de digitala lösningar och komponenter som organisationer använder

sig av, inser vi att det inte finns en tydlig och gemensam definition av dem. Då dessa

utgör centrala begrepp i vår studie, väljer vi att skapa en egen benämning som vi kallar

virtuell struktur, som innefattar olika digitala teknologier som skapar förutsättningar för

organisationernas interna kommunikations- och informationskanaler. Vi är medvetna

om att många organisationer använder andra digitala system och teknologier för att nå

ut externt till kunder och för att exempelvis underlätta produktionsprocesser, men vi har

valt att bara se till interna digitala komponenter. Vi inför detta begrepp dels för att det

ska bli enklare att följa vårt resonemang genom texten och dels för att vi ska kunna vara

konsekventa i hur vi uttrycker oss. Det är även med anledning av att vi anser att denna

1 Är en IT-tjänst som tillåter både privatpersoner och företag att lagra information på Internet istället för på datorns hårddisk. Griffith, 2013). 2 Är en gratis molntjänst som innebär att man kan dela med sig filer till vänner, som man kan nå från olika enheter. Det enda som krävs är en Google-inloggning (dropbox.com, 2014). 3 Innebär att du kan skriva, redigera och samarbeta vart du än är och dela dokumentet med andra som också kan skriva och redigera dokumentet, “Spara” är också ett minneblott så dokumentet sparas automatiskt. Det är kostnadsfritt och du kan nå dokumentet från vilken enhet som helst (http://www.google.com/docs/about/, 2014). 4 Har nyligen bytt namn till OneDrive och innefattar att man kan lagra och dela bilder, videor och dokument helt gratis (http://windows.microsoft.com/sv-se/onedrive/skydrive-to-onedrive, 2014).

9

virtuella struktur skiljer sig mot den traditionella strukturen i ett företag och att detta ger

upphov till nya strategier och kommunikationskanaler som inte funnits tidigare.

Den interaktiva och kollaborativa teknologin och revolutionen med sociala medier har

blivit en del av nutidens organisationer. Organisationer i samhället bildar nätverk som

förbättrar kommunikationen mellan organisationer. Bildningen av dessa nätverk har till

stor del förenklats med hjälp av informationsteknologin. Manuel Castells definition av

nätverkssamhälle pekar på just detta. Han menar att det är tack vare att dessa

knutpunkter bildas i vårt samhälle som organisationer kan samarbeta istället för att se

alla andra organisationer som konkurrenter. Castells beskriver att vårt samhälle

utvecklas genom en omstörtande förändring av tekniken tack vare

informationsteknologin. Det klasstänkande som förut låg i spetsen för sociala rörelser

byts nu ut mot rörelser baserade på idéer (Castells 1999).

Efter att ha fått en djupare förståelse för vad tillämpningen av digitaliseringen är och

hur det implementeras till virtuella strukturer, står vi fortfarande och trampar när det

gäller hur det på ett praktiskt plan påverkar ledarskapet och den interna kommunikation.

Det känns som en självklarhet att maktdispositionen förändras när information kan

delas, ändras och spridas på ett mycket enklare sätt, men hur? Hur påverkar det en

ledare och hur hanteras dessa nya funktioner utan att ledaren själv tappar sin

maktposition? Och hur ser den interna kommunikationen ut när virtuella strukturer

blivit allt mer dominerande bland organisationer?

2 Problemdiskussion Det finns en oerhörd mängd forskning om makt och ledarskap men en gemensam

grundläggande faktor som man bör förstå är på vilken nivå i organisationer som

ledarskapet utövas. Oavsett hur en organisations struktur är uppbyggd, brukar man utgå

ifrån att den utgörs av en formell struktur och en informell struktur. Den formella

strukturen utgörs av den uppsättning regler, processer och aktiviteter som man avser att

organisationen ska implementera och omfattas av, samt hur olika avdelningar och

hierarkiska led är uppbyggda. Dock är det inte alltid självklart att de formella

förfarandena efterföljs, vilket gör att en organisation även består av en informell

organisation, eller "det som faktiskt sker”. Den informella strukturen utgörs av det

10

individuella handlande som sker inom organisationen och är en effekt av den mänskliga

faktorn. Den informella och den formella organisationen samexisterar och påverkar

varandra. Förutsättningarna för maktfördelningen, maktutövningen och organisationens

ledarskap grundas till stor del på vilken nivå av struktur i organisationen som fokus

ligger på. Formell makt erhålls genom positioner och är legitimerande och rationell

(Grey, 2008).

Virtuell struktur är en del av den formella strukturen i den meningen att den utgör en

stor del av företagets infrastruktur. Men som exemplet i inledningen visar, utgör denna

struktur också en betydande del av den informella strukturen. Medarbetare är fria att

handla på eget initiativ och kan med hjälp av de sociala och dynamiska komponenterna

agera utanför ramarna för den formella organisationen. Därför kan även makten och

kommunikationen decentraliseras på ett sätt som tidigare inte var möjligt. Den virtuella

strukturen spelar därför in både i de formella aspekterna av ledarskapet samt de

informella.

Det är mot denna bakgrund vår problemformulering tar form. Vad sker i organisationer

där den virtuella strukturen blir en del av den formella och informella strukturen? Om

digitaliseringen innebär en decentralisering av kommunikation och information, vad

händer då med maktfördelningen, styrningen och den interna kommunikationen?

Förändrar möjligheterna till kommunikation och informationsdelning förutsättningarna

för hur ledarskapet bedrivs och hur man utövar kontroll och styr organisationen?

Tidigare forskning om virtuella strukturer fokuserar till största del på implementeringen

av teknologin och vad organisationer kan tjäna på att använda sig av den. McAfee är

upphovsmannen till begreppet Enterprise 2.0 och myntade uttrycket efter att han förstått

hur nya former av Web 2.0 funktioner utvecklar företag och gör dem mer dynamiska.

De nya teknologierna tillåter information och innehåll att ständigt utvecklas, förändras

och anpassas efter det aktuella behovet, vilket gör att Enterprise 2.0 strukturen inte är en

given och fast struktur utan när den väl är implementerad blir den självskapande och

innehåll fylls hela tiden på (McAfee, 2009).

11

Att ledare måste förändra sitt agerande i en ny värld av virtuella strukturer, tar Pawel

Korzynski upp sin artikel, Employee motivation in new working environment. Han

beskriver hur ledare i nutida organisationer, istället för att kommunicera och motivera

sina medarbetare på kontoret och i korridorerna, snarare behöver utveckla bättre

virtuella och mobila nätverk samt plattformar. Att vara effektiv inom motivation idag

handlar enligt Korzynski om att anamma dessa nya arbetsförhållanden och

teknologiförändringarna som skett (Korzynski, 2013)a.

Även i artikeln Online social networks and leadership tar Korzynski (2013)b upp hur

utvecklingen av kommunikationsteknologi har förändrat arbetsmiljön i organisationer

och hur ledare bör anpassa sig till dessa nya förhållande. Han beskriver hur andra

ledarskapsforskare har argumenterat för att ett effektivt ledarskap beror på ledarens

egenskaper och situationen i vilken ledaren befinner sig i, vilket tyder på att ledare som

befinner sig i organisationer som förändrats också bör förändra sitt ledarskap, så det är

anpassat till de nya omständigheterna (Korzynski 2013)b. Vidare beskriver Korzynski

det har skett stora förändringar på bara ett par år. Många traditionella arbetsmiljöer har

utvecklats till att bli så kallade e-workplaces, som möjliggjorts genom de nya IT-

systemen och kommunikationsteknologiska innovationer. Det handlar dock inte bara

om teknologiska förändringar, utan även stora sociala förändringar, som behandlar hur

och var vi kommunicerar (ibid). En ny generation ledare behöver därför lära sig ny

teknologi för att kunna utveckla sitt ledarskap och sin ledarskapsroll genom online-

kommunikation. I fråga om struktur, förväntningar och genomförande, spelar denna

utvecklade typ av ledare, som Korzynski (2013)b valt att benämna som e-ledare, en stor

roll vid etablerandet av en effektiv kommunikationspraxis (ibid).Vidare förklarar

Korzynski hur olika plattformar för online social networking skapar nya arbetsmiljöer

och ger möjlighet att dela kunskap, skapa diskussioner, presentera åsikter och samla

information. Det har sammantaget skapat möjligheter för ledarskap som kan fungera

stödjande i dagens arbetsmiljö, trots att de inte kan ersätta face to face-kontakt helt. Det

finns föreställningar om att ledarens roll inom några år kommer att utvecklas från rollen

för en traditionell ledare till en ledande medlare som koordinerar och underhåller

samarbetet i en mängd nätverk (ibid).

12

Även Eriksson- Zetterqvist m.fl. (2011) tar upp att informationsteknologi är en av de

komponenter i en organisations struktur som påverkar förutsättningarna för ledarskapet.

De beskriver hur den nya digitala tekniken har förändrat hur det dagliga arbetet bedrivs i

de flesta organisationer och hur det många gånger är just de digitala verktygen som är

det viktigaste för att kunna bedriva den dagliga verksamheten. Men Eriksson-

Zetterqvist m.fl. (2011) betonar att IT inte bara består av datorer och

informationssystem som underlättar organiserandet och utförandet av arbetsuppgifter,

IT skapar också möjligheter och behov av nya mönster för kommunikation och social

interaktion. Detta skapar en transformerande effekt för relationer och ledarskap i

organisationer (Eriksson- Zetterqvist m.fl, 2011). Effekten av implementeringen av IT

medför att organisationen skär ner på antalet mellanchefer. Med detta minskar också

face-to-face-ledarskap5, och istället förlitar man sig på den informationsteknologiska

kommunikationen (Eriksson- Zetterqvist m.fl, 2011).

För att vidare förstå hur makt utövas inom organisationer som präglas av virtuella

strukturer vill vi se på makt ur ett annat perspektiv än det rationella och auktoritära

ledarskapet. Hur kan makt beskrivas utan de traditionella formella aspekterna?

Michel Foucault, som var en fransk idéhistoriker, filosof samt professor i idéhistoria,

ansåg att när man ständigt befinner sig i ett samhälle där maktrelationer är dominerande,

medför det att förhållandet mellan individerna blir kraftfullt och föränderligt i den

utsträckning att individers makttillgång snabbt kan skifta och gå från att vara i överläge

till att nästa dag hamna i underläge, detta då makt är något som skapas i varje

ögonblick, i varje relation (Nilsson, 2008).Det som ger upphov till fler och tätare nät av

maktrelationer, är den starka tillväxten av befolkningen, den ökade urbaniseringen,

komplexiteten i samhället samt de förbättrade kommunikationsmöjligheterna. Foucault

menar vidare att makt och kunskap är två viktiga komponenter som utformar

maktförhållanden mellan människor. Han menar att det inte är möjligt att utöva makt

utan att besitta kunskap, och att utan kunskap framkallas inte makt. Det som är centralt

för Foucault är också att hela tiden beskriva hur makt utövas, dess effekter samt vad det

åstadkommer. Att sedan besitta makt och inte använda det är för Foucault omöjligt. Han

anser att makt aldrig kan vara latent utan ständigt utövas och att det är genom

5 Personliga möten ledaren skapar med de i organisationen (Hooijberg, R & Lane, N., 2007)

13

nätliknande organisationer makt utövas och används (ibid.). Vi ser genom Foucaults

perspektiv hur maktfördelning, kunskap och utvecklade kommunikationsmöjligheter går

hand i hand och påverkar varandra.

Att implementera en ny virtuell struktur, som ökar medarbetarnas möjlighet till

påverkan och som skapar en större, dynamisk och lättillgänglig informationsbas, kan ses

enligt Focaults perspektiv, som ett införande av en ny källa till makt för medarbetarna.

Om medarbetarna besitter mer information och mer kunskap och själva kan och får lov

att fatta beslut utefter detta, som i vårt inledande exempel där medarbetarna införde

“precense display”-funktionen, ser vi hur det är av stor vikt att vidare studera hur detta

påverkar organisationen och förutsättningarna för ledarskapet. Frågan om effektivt

ledarskap är för oss en av organisationsteorins huvudämnen, och det är genom

avsaknaden av vidare forskning kring hur ledarens förutsättningar förändras i

organisationer, som använder sig av virtuella strukturer och hur styrningen faktiskt går

till, som vi anser att vår uppsats behövs. Ett effektivt ledarskap innefattar en utvecklad

och välstrukturerad intern kommunikation, och då det i princip är oundvikligt för

dagens organisationer att inte använda sig av virtuella strukturer för kommunikation och

information, ser vi även att relevansen av ytterligare studier kring ämnet om hur

virtuella strukturer påverkar förutsättningarna för kommunikationen och därmed också

ledarskapet, är stor.

3 Problemformulering Att fokusera på makt, ledarskap och kommunikation anser vi vara av högsta vikt för

ledare i nutid och även i framtiden. Att vår studie handlar om just virtuella strukturer

beror på den utveckling som hela tiden gör att företag måste förändra och uppgradera

sitt tänk, sin strategi och sin företagskultur. Vi blir intresserade av i vilken grad detta

sker, och därför uppkommer dessa frågeställningar;

Vilken betydelse har virtuella strukturer för en organisations interna kommunikation?

Har dessa virtuella strukturer förändrat förutsättningarna för hur ledarskap kan

bedrivas?

14

4 Syfte Syftet med studien är att identifiera organisationers virtuella strukturer och hur de

används i organisationerna, för att skapa en förståelse för vilken betydelse digitala

verktyg har för organisationers interna kommunikation. Dessutom vill vi också öka

förståelsen för hur implementeringen av dessa digitala verktyg för intern

kommunikation i organisationer påverkar förutsättningarna för hur ledarskap kan

bedrivas.

5 Metod

5.1 Empiriskt fokus

Vår utgångspunkt är hur styrning, ledarskap och den interna kommunikationen påverkas

när organisationer använder sig av eller implementerar en ny virtuell struktur. Detta

innefattar digitala verktyg och IT-lösningar. Vi fick idén att studera ämnet från en

artikel skriven av McAfee (2006) som handlar om hur organisationer börjar använda sig

av vad han benämner som Web 2.0 teknologi. Artikeln fick oss att vilja undersöka

ämnet vidare. Vi insåg snart att ämnet var väldigt komplext och att det inte skulle räcka

med empirisk data på en individnivå för att få en förståelse för ämnet. Som Wallén

(1993) beskriver det, måste all tolkning ske i förhållande till en kontext, därför måste

man vara medveten om vilket kontext man som forskare befinner sig och forskar i. Det

krävdes att vi också såg till de olika samhällsförändringar som skett, där vi identifierade

flera tänkbara aspekter med betydelse för digitalisering och sociala perspektiv. Dessa

typer av samhällsförändringar kan inte observeras på samma sätt som när man till

exempel gör en undersökning på individnivå (Lind 2014), därför såg vi till tidigare

studier som gjorts och teorier om förändring, makt och styrning.

5.2 Referensram och undersökningsmodell

Då vi såg vårt problem och studieobjekt som komplext och inbäddat i ett större

sammanhang var vi tvungna att börja studien med att skapa en förförståelse för

problemet. Vi startade därför med att undersöka vårt ämne, virtuella strukturer och

användningen av denna teknologi i organisationer samt teorier kring ledarskap, styrning

och maktfördelning, innan det empiriskt material var insamlat. En del av denna

15

förförståelse fick vi, då vi utgick ifrån ett riktigt fall som visar hur styrning och intern

kommunikation gick till när organisationen använde sig av virtuella strukturer.Denna

typ av förförståelse kännetecknas som en teoretisk referensram och fungerar som en

vägledning och ett verktyg för analys och tolkning av det empiriska materialet man

samlar in och undersöker. Den visar också hur undersökningen knyter an till tidigare

forskning och vilka grundantaganden som görs och som redan existerar kring det ämne

man studerar (Lind, 2014). Eftersom vår studie bygger mycket på olika förändringar

som skett kring strukturer och implementering av nya virtuella verktyg, har tidigare

forskning, nutida källor och vårt empiriska material varit viktigt för oss.

Då det saknas en klar och gemensam definition av de nya digitala verktygen som tas

upp i tidigare forskning i ämnet, har vi infört en egen definition som vi benämner

virtuella strukturer. Definitionen innefattar de olika digitala teknologierna som används

i organisationer för att hantera information och kommunikation. Vi skapade definitionen

då vi ansåg att vi behövde ett begrepp som vi kunde använda för att på ett smidigt sätt

kunna studera och förklara hur och om de digitala verktygen påverkar den interna

kommunikationen och ledarskapet i organisationer. Att precisera undersökningens

empiriska fokus är en viktig del i arbetet med att konstruera en vetenskaplig studie.

Genom att identifiera egenskaper och samband samt genom att konstruera en

undersökningsmodell, lägger man grunden för att kunna bedriva studien på ett

genomtänkt sätt (Lind, 2014). Detta klargör vi, genom att formulera denna definition av

virtuella strukturer och förtydligar belysningen mellan vår teoretiska referensram och

vårt empiriska material. Vår definition är en del av denna undersökningsmodell och

utgångspunkten för hur vi fokuserar studien.

5.3 Abduktiv ansats

För att förstå och på ett logiskt vis kunna genomföra en studie är det viktigt att man är

medveten om studieprocessen och vilken forskningsmetodik man använder sig av. En

av de mest grundläggande delarna som avgör forskningsmetoden i en studie är hur man

förhåller sig mellan empiri och teori. Vanligtvis använder man sig av en deduktiv eller

induktiv ansats (Graziano, 2013). Valet av ansats har stor betydelse för hur studiens

forskningsmetodiska strategi ter sig i övrigt (Lind, 2014).

16

En deduktiv ansats karaktäriseras av ett starkt förhållande mellan teori och praktik eller

empiri (Olsson & Sörensen, 2007). Då vi har en teoretisk referensram och viss teoretisk

förförståelse kring vårt ämne och kring makt och ledarskap, har vår studie deduktiva

tendenser. I en deduktiv ansats utgår man oftast från en eller flera hypoteser som genom

en empirisk granskning blir bekräftade eller förkastade i relation till den teori man utgår

ifrån. Dessa har datainsamlingen inbringat, vilket gör att man därefter kan revidera eller

styrka teorin(Bryman & Bell, 2005). Vi saknar dock hypoteser i den form som beskrivs

ovan.

Vidare kan induktiva studier sägas vara motsatsen till deduktiva, där man istället utgår

från empiriska observationer och resultat och därefter bildar en teori eller en empirisk

generalisering. I den induktiva forskningsprocessen är alltså teorin resultatet av studien

(Olsson & Sörensen, 2007). Vi såg hur vi genom vårt förfarande inte kunde utesluta den

ena eller den andra av de båda ansatserna i vår studie och vi valde därför att använda oss

av en abduktiv ansats, som fungerar som en växelverkan mellan den deduktiva och den

induktiva (Olsson & Sörensen, 2007). En abduktiv strategi kännetecknas av en relativt

tydlig och konkret teoretisk utgångspunkt, som inte är formellt formulerad i hypoteser

eller modeller. Processen är dynamisk och teori och empiri används integrerat, det vill

säga teorianknytningar görs löpande samtidigt som empirin sammanställs och data

samlas in (Olsson & Sörensen, 2007). Abduktiva analyser syftar till att utveckla och

identifiera olika teoretiska begrepp för att belysa och förklara egenskaper i empirin

(Lind, 2014). Det är just denna abduktiva strategi som vi använde oss av, genom att vi

växlande relaterad empiri och teori till varandra. Detta förfarande ansåg vi vara bäst

lämpat för vårt ämne och för att vi skulle kunna besvara vår problemformulering.

Då vi startade vår uppsats med fokus på Web 2.0 och Enterprise 2.0, utgick vi endast

ifrån dessa uttryck. Vi insåg snabbt att det vi egentligen var ute efter, innehöll mycket

mer än dessa isolerade begrepp, vilket medförde att fick vi börja om och bredda vår

utgångspunkt. Vi började söka efter likande begrepp som Web 2.0 och Enterprise 2.0

för att få en större bild av vad vårt fokus skulle baseras på. Vi sökte på ord som virtual

structure, virtual organisation, virtual world samt informationsteknologi, och fick en

vidgad syn på vad begreppen innebar. Basen i uppsatsen förändrades däremot inte,

endast hur vi trattade ner. Då vi breddade studien fann vi att vår egen definition, virtuell

17

struktur, innehöll uttryck som molnet, media sharing sites, nätverkssamhälle, olika

funktioner som till exempel googledocs och lync. Dessa definitioner används idag av

olika organisationer. Vi började därefter söka efter teorier som kunde styrka våra tankar.

Vi var tvungna att utöka våra teorier för att kunna utveckla vår nya utgångspunkt. Vissa

teorier som vi trodde vi behövde, visade sig nu inte ha någon relevans.

Då vi valde att arbeta abduktiva, beslöt vi oss för att samla in vårt empiriska material

genom kvalitativa intervjuer. På så sätt kunde vi få relevanta synpunkter från personer

från olika branscher och höra vad de själva tyckte om virtuella strukturer, vilket skulle

ge oss olika infallsvinklar till vår studie om hur det förehåller sig i praktiken för

organisationer idag. Innan vi genomförde intervjuerna började vi med att läsa ytterligare

teori för att kunna koppla våra frågor till respektive relevanta teorier. Tanken var att

valet av respondenter skulle göras utifrån att organisationen var i startgropen eller precis

implementerat nya virtuella strukturer, detta för att ge vårt arbete fokus på

organisationer som verkligen använde sig av en utvecklad och strukturerad virtuell

struktur. Detta visade sig dock vara svårt att komma fram till, och vi fick istället se till

att hitta organisationer som var stora och etablerade, som vi förmodade behövde en

utvecklad virtuell struktur för att klara det dagliga arbetet.

De svar vi erhöll genom intervjuerna gav oss flera andra intressanta infallsvinklar kring

ämnet vi inte tidigare reflekterat över. Vi såg en djupare koppling till ämnet intern

kommunikation, som vi därför valde att lägga lite mer fokus på. Maktfördelningen, som

tidigare var vår huvudinriktning, undersökte vi fortfarande, men i mindre omfattning än

vi tidigare ämnat.

5.4 Hermeneutisk kunskapssyn

Vi utgår ifrån en interpretationistisk eller hermeneutisk kunskapssyn, det vill säge en

tolkande ansats. (Wallén, 1993). Vi genomförde personliga kvalitativa intervjuer och

analyserade sedan respondenternas svar och försökte belysa dessa svar med hjälp av

teorier som vi ansåg relevanta. På detta sätt kunde vi hitta sammanhang, samt tolka

deras svar och försöka knyta an det till dessa sammanhang. Detta kan ställas i motsats

till en positivtistisk kunskapssyn som ämnar vara helt objektiv och faktabaserad

(Bryman & Bell, 2003). En tolkning innebär att man vill visa betydelser eller

18

sammanhang som ligger bakom betraktelser eller sådant som direkt framträder.

Tolkningen kan ske av innebörden i texter, symboler, handlingar, upplevelser med

mera, och görs oftast med hjälp av andra teorier. Tolkningsarbetet är dynamiskt och

sker genom en växelverkan mellan den aktuella delen man arbetar med och den

framväxande helheten (Wallén, 1993). Detta blev akutellt för vår del, då vi i vår

tolkning av empirin, fann nya teoritiska infallsvinklar som kastade nytt ljus på vår

undersökning.

5.5 Forskningsmetod

Det är undersökningens syfte som främst styr om man ska använda sig av kvalitativ

eller kvantitativ forskningsmetod. Dock bör det understrykas att det inte behöver vara

antingen eller, utan det går att kombinera båda metoderna. Den grundläggande

skillnaden mellan kvalitativ och kvantitativ metod är att kvalitativ metod beskriver

något uttryckt i ord, medan kvantitativ metoden beskriver uttryckt i siffror, eller andra

mätbara och standardiserade kvantiteter (Wallén, 1993). Då vi har en hermeneutisk

kunskapssyn har vi antagit en kvalitativ strategi som också är den strategi som lämpar

sig bäst för vår studie som till störst del är baserad på intervjusvar samt tolkningar av

ostandardiserad sekundärdata. Kvalitativa studier består av ingående beskrivningar och

tolkningar av de empiriska fenomen man undersöker. Kvalitativa forskare undersöker

saker i sitt naturliga sammanhang och försöker skapa en mening åt och tolka det man

studerar. Detta görs vanligen genom intervjuer eller djupgående observationer (Thomas,

2003). Karaktäristiskt för kvalitativa studier är också att forskaren är närvarande i

forskningsmiljön och att datainsamling och tolkning sker samtidigt (Lind, 2014).

5.6 Undersökningsform

Undersökningsform eller forskningsdesign, tydliggör de ramar och förutsättningar för

hur forskningsarbetet bör bedrivas. Denna form är central då den medför att forskningen

utförs på ett så systematiskt och trovärdigt sätt som möjligt. Det finns tre olika typer;

experiment, fallstudie och surveyundersökning (Lind, 2014). I vår studie har vi inte

utgått från någon av dessa typer, utan vi har utgått från ett praktiskt fall i vårt inledande

kapitel, där vi förklarade ett fenomen som uppstod i ett företag tack vare utvecklingen

av olika virtuella innovationer. Då detta fall låg till grund för vår problemdiskussion och

problemformulering, blev det en förutsättning för vår vidare forskning. Det är detta fall

19

vi valt att sätta i perspektiv till andra styrningsformer för att förstå oss på fenomenet.

Det viktigaste för oss har varit intervjuer, för att kunna utveckla ett resultat med hjälp av

vår problemformulering.

5.7 Datainsamlingsmetod

Vi har, i valda företag, utfört kvalitativa intervjuer med ett förberett frågeschema.

Denna intervjuform valdes för att låta respondenterna sätta sin egen prägel på svaren,

vilket kan försummas om exempelvis en enkät fylls i, där svarsalternativ redan finns.

Våra intervjufrågor förhandskickade vi inte, eftersom utfallet kunde komma att

påverkas ifall respondenterna fått för mycket tid att tänka igenom sina svar. Vi har valt

en metod som kan benämnas som semi-strukturerad eller löst strukturerad intervjuform

(Thomas, 2003). Genom denna metod har man möjlighet att utföra sina intervjuer

flexibelt. Detta genom att man kan variera hur många fasta frågeformulär man vill ha

med, samt hur mycket frågor man vill komplettera med under intervjuns gång. Frågorna

kan också ställas i valfri ordning och anpassas till situationen. Genom att vi har använt

detta tillvägagångssätt, kan vi få svar på frågor som vi inte tänkt på tidigare samt ställa

följdfrågor till respondenterna. vilket ger respondenterna en större frihet att uttrycka

sina tankar utan några restriktioner. Detta är en fördel för oss då det är just

respondenternas uppfattningar vi vill tolka. Eftersom vi också valt organisationer i olika

branscher var det viktigt för oss att inte följa ett standardiserat formulär, utan anpassa

frågorna beroende på vilken organisation vi pratade med. Detta har medförde att vi har

lyssnat väldigt aktivt under själva intervjuerna för att kunna ställa relevanta följdfrågor

och därför få respondenterna att utveckla sina svar så långt det går så vi får ut så mycket

som möjligt av intervjuerna. Enligt Dalen (2007) är det en skapande process att lyssna

och ta emot, att forskaren inte är passiv i intervjusituationen. När forskaren blir

medveten om denna skapande process, blir hen känsligare och bättre på att se

möjligheter till teoriutveckling om man ser till det inhämtade materialet (Dalen, 2007).

5.8 Intervjuform

Krag Jacobsen (1993) beskriver att det är direkt avgörande för resultatet att intervjun

följer de spelregler som finns. Detta innebär framförallt att de olika parterna håller fast

vid sina roller, intervjuaren intervjuar och respondenten svarar. Det är en fallgrop för

ovana intervjuare att känna sig generade i intervjusituationen och falla mot det mer

20

bekväma i att föra ett mer avslappnat och vanligt samtal, och på så sätt förminska sin

egen roll som auktoritär intervjuare. Detta kan leda till att intervjuaren börjar berätta och

förklara alltför ingående, och att respondenten rentav börjar ställa frågor till

intervjuaren. Detta leder oftast till att intervjuns resultat inte går att använda (ibid).

Då vi själva inte är särskilt vana intervjuare har vi varit noggranna i förberedelserna av

intervjuerna och läst in oss på de frågor vi förberett, så att vi har kunnat lyssna tämligen

avslappnat och känna oss mer självsäkra i intervjusituationen. Vi försökte följa ett

frågeschema, men som vi nämnde innan var det viktigt för oss att vara uppmärksamma

och inte fastna på just dessa frågor, utan försöka att anpassa oss utefter situationen, och

komma med följdfrågor samt anpassa frågorna efter respektive organisation.

Ryen (2004) betonar vikten av att en intervju bör inledas med en uppvärmande del, där

man dels på ett avslappnat vis, “off the record”, har en inledande konversation med

respondenten, samt att man bör ha inledningsfrågor då intervjun officiellt startar som

syftar till att låta respondenten berätta sin historia på sitt eget vis. Inledningsfrågan bör

inte vara detaljerad eller utförlig (Ryen, 2004). Vi valde att ha inledningsfrågan; ”Hur

ser en vanlig arbetsdag ut för dig?” Vi ansåg att detta öppnade upp intervjun på ett bra

och lättsamt sätt. Vi fann att många var förvånansvärt ovana att beskriva sitt dagliga

arbete utöver just sin titel och yrkesroll, vilket gjorde att respondenterna redan från

första början fick tänka till och vi anser att detta gjorde att respondenterna var i rätt

tankeställning och redo för att tänka efter och svara ingående under resten av intervjun.

Enda undantaget till denna fråga var intervjun med polisen i Kristianstad. Där ansåg vi

att frågan inte var så passande, eftersom en polis dagliga arbete kan vara mycket

konfidentiellt. Där valde vi istället att gå rakt på sak och fråga om deras virtuella

struktur.

Vi försökte att i så stor utsträckning det var möjligt skapa en sammanhängande intervju,

där våra frågor, även ifall de berörde olika teman, ändock utgjorde en sorts helhet

tillsammans. Vi gav oss som sagt fria tyglar att ställa följdfrågor, och detta ansåg vi

fungerade bra för att få ut så mycket som möjligt av intervjun samt att flexibelt kunna

anpassa oss efter vad respondenten gav för svar. Ryen (2004) förklarar att följdfrågor

bör formuleras generellt och utan att egentligen specificera någon riktning. Detta kan

21

göras genom att man använder så kallade stick-ord, det vill säga adjektiv som

respondenten själv använder i sitt svar, som man undrande upprepar för att få

respondenten att utveckla. Man kan även få respondenten att utveckla vidare genom att

fråga om skillnader och kontraster och att ge exempel (Ryen, 2004).

5.8.1 Praktiskt genomförande av intervjuer

Den första intervjun gjorde vi via Skype och spelade då in samtalet från datorns egna

högtalare samtidigt som en av oss antecknade. Intervju nummer två genomförde vi över

telefon med högtalarfunktionen aktiverad och spelade även då in samtalet med hjälp av

datorns inspelningsfunktion. Vi var alla tre delaktiga i dessa två intervjuer och två av

oss alternerade mellan att ställa följdfrågor och de frågor vi hade förberett, medan en av

oss antecknade intervjun på datorn som komplement till inspelningen. Då vi gjorde

denna inspelning med högtalarfunktion insåg vi vid transkriberingen att ljudkvaliten

blev sämre, och det var svårt att höra var personen sa. Därför valde vi att göra

resterande intervjuer utan högtalare, och vi spelade istället in samtalet med telefonens

inspelningsfunktion. Under dessa intervjuer var det endast en av oss som ställde frågor.

Detta gjorde att ljudet blev betydligt bättre och det var då lättare vid transkriberingen.

Alla tider för intervjuerna planerade vi i förväg tillsammans med respondenterna och

sedan ringde vi upp dem på avtalad tid.

Vi valde att spela in intervjuerna då det av praktiska skäl inte var möjligt att genomföra

telefonintervjuerna och anteckna samtidigt. Det är dessutom extra viktigt, speciellt då

man genomför kvalitativa intervjuer enligt Dalen (2007), att man använder någon form

av inspelningsutrustning. Detta på grund av att det är viktigt att få med informanternas

egna ord och formuleringar. Att använda inspelningsutrustning som man behärskar och

som fungerar smidigt får en även att framstå som mer professionell (Dalen, 2007).

Då vi på grund av praktiska skäl valde att genomföra intervjuerna över telefon, var vi

tvungna att ha en förförståelse om de problem detta kan medföra. Det är viktigt som

intervjuare att lyssna genuint och visa intresse för vad respondenten säger. Detta

förmedlas bland annat genom att den som intervjuar är bekräftande gentemot den som

intervjuas både i frågor och mot de svar man får (Dalen, 2007). Detta upplevde vi som

ett problem under telefonintervjuerna då vi inte hade möjlighet att genom kroppspråk

22

visa att vi lyssnade aktivt och vi kände oss ibland tvingade att fylla ut med bekräftande

mm-ljud, vilket kan störa både respondenternas vilja att vidareutveckla och fortsätta

prata samt att det också är störande med för många fyllnadsljud då man ska transkribera

intervjuerna. Vi fann att det var svårare att arbeta med pauser och låta det vara tyst då vi

intervjuade över telefon. Det är just pauserna som enligt Dalen (2007) är bland det

viktigaste en intervjuare kan lära sig att hantera. Att låta tystnaden ge respondenten tid

att tänka efter är oerhört viktigt (Dalen, 2007). Som intervjuare ska man ha i åtanke att

man själv är föreberedd i de frågor man ställer, men att det för respondenten är första

gången hen hör frågorna, och att personen därför med högsta sannolikhet behöver en

stund att tänka efter för att kunna formulera sina tankar och känslor i ord (Dalen, 2007).

Även Gillham (2005) tar upp nackdelen med telefonintervjuer och hur det är svårare att

skapa ett intresse och personkemi mellan de som intervjuar och den som blir intervjuad

(Gillham, 2005). Respondenten kan inte se oss och vi kan inte heller se hen, vilket

också är en nackdel med telefonintervjuer. Man förlorar enligt Gillham ett lager av

mening då man inte kan observera respondenten (ibid.).

De stora svårigheterna med intervjuer är det tidskrävande förarbetet. Det krävs research

kring vilket företag och vilka medarbetare som ska intervjuas, dessa ska kontaktas, för

att sedan intervjuas. Intervjuerna ska sedan transkriberas och analyseras för att slutligen

sammanfattas och kopplas ihop i ett sammanhang (Eriksson-Zetterquist & Arhne,

2011). Då vi utgick ifrån en hermeneutisk kunskapssyn och på grund av vår

problemformulerings komplexa natur ansåg vi att det ändock var nödvändigt att

genomföra just denna typ av intervju och vi räknade noggrant in den tidsåtgång som

krävdes för intervjuerna i vår disposition.

5.9 Val av respondenter

Vi har genomfört intervjuer med sex personer från olika organisationer. Vi valde att

intervjua olika organisationer då vi ville undersöka skillnader och likheter samt

kartlägga hur de virtuella strukturerna ser ut på de olika arbetsplatserna. Vi valde ut

organisationer som är stora och som har kontor och avdelningar på flera orter och även

internationellt. Detta då vi ansåg att det inte skulle vara lika relevant att undersöka vårt

ämne i små organisationer där ledaren kanske redan dagligen träffar alla personligen

och digital teknik inte har lika stor betydelse för organisationernas interna

23

kommunikation. Då organisationerna kräver kontakt över hela Sverige samt utomlands,

förstod vi att någon form av virtuell struktur var nödvändig.Vi sökte oss till personer på

ledande positioner, men också till medarbetare på mellannivåer, då det var relevant för

vår frågeställning och för vårt syfte med uppsatsen. Vi ville höra hur personerna på de

ledande positionerna valde att tillämpa och utveckla en virtuell struktur och hur

medarbetarna hanterade dessa nya tekniker. Det blev därför också viktigt att intervjua

medarbetare från mellannivåer och höra hur de uppfattade situationen, just för att

undvika en allt för chefsbaserad åsikt.

I nedanstående tabell sammanställs respondenter och respektive organisation de tillhör

samt en kortare motivering om varför vi valt just dem.

Organisation

Titel

Motivering

Mannheimer

Swartling

Advokatbyrå

Chief

Information

officer

Stort företag med stort behov av intern kommunikation,

både inom Sverige och utomlands.

Cloetta Försäljnings-

chef

Stort företag med omfattande behov av återkoppling i hela

Europa.

Kristianstad

Kommun

Informations-

chef

Stor organisation med vidsträckt informationsflöde och

behov av intern kommunikation och kommunikation

kommunerna i mellan.

Kristianstad

Polis

Områdeschef Organisation med behov av snabb återkoppling, mycket

administrering och effektiv intern kommunikation.

ATEA HR-

Koordinator

Stort företag som själv erbjuder digitala lösningar för

intern kommunikation.

Linnéuniver-

sitetet

Informations-

ansvarig

Stor organisation med högt informationsflöde, mycket

administrering och behov av intern kommunikation.

5.9.1 Tabell ”Val av respondenter”.

24

5.10 Transkribering

Direkt efter att vi genomfört intervjuerna transkriberade vi dem. Transkribering kan

också benämnas som utskrift och beskrivs av Kvale & Brinkmann (2014) som då man

strukturerar intervjusamtalet i en skriftlig form som är mer passande för att utföra en

analys och bearbetning på. De påpekar att det är viktigt att tänka på att själva utskriften

också är en del av en analytisk process och att man ska beakta hur man gör urval kring

vad och hur mycket av samtalet som ska skrivas med (Kvale & Brinkmann, 2014).

Att transkribera är enligt Kvale & Brinkmann (2014) att transformera, och då man

försöker återge så exakt som möjligt det som sades, kan inte intervju-utskrifter likställas

det muntliga samtalet. Vidare förklarar de hur spelreglerna skiljer sig åt, en mycket

välskriven artikel kan låta väldigt trist och livlös om den läses högt, och ett

välformulerat tal kan framstå som repetitivt och osammanhängande i skrift (Kvale &

Brinkmann, 2014). Vi valde att vid transkriberingen, så långt det var möjligt, att återge

respondentens svar såsom de själva hade formulerat dem. Vi försökte därför att inte

ändra talspråk till skriftspråklig karaktär. Vi hoppades genom att göra så, kunna behålla

de känslouttryck som det muntliga samtalet i högre grad återger. Vi valde dock att

utelämna fyllnadsjud och pauser, eftersom vi inte analyserade intervjun på en språklig

nivå ansåg vi att det var onödigt att ta med.

5.11 Databearbetning

När vi hade genomfört intervjuerna och transkriberat dem försökte vi på ett överskådligt

vis bearbeta den data vi fått fram. Då intervjuerna genererat mycket text försökte vi

skapa en struktur för att kunna hitta återkommande mönster och begrepp i de olika

intervjuerna. Vi började därför med att noggrant läsa igenom transkriberingarna och

med överstrykningspennor i olika färger, markera ord och meningar som var

återkommande. Trost (2010) påpekar hur detta är en något annorlunda teknik, men att

den kan vara mycket effektiv då man vid genomläsningen lätt kommer på både bra och

dåliga idéer som man kan använda i analysen, samt att man genom att ha gjort

överstrykningarna enklare kan hitta mönster, speciellt då man går tillbaka och går

igenom texterna igen i ett senare skede (Trost, 2010). Även Lantz (2013) tar upp att

man genom att använda olika färger för olika innehåll i råmaterialet, bildar en nyanserad

förståelse och finner olika dimensioner som på olika sätt avspeglar innehållet (Lantz,

25

2013). Enligt Dalen (2007) måste forskaren gå igenom materialet systematiskt för att

kunna beskriva och få fram vad det egentligen handlar om. Det är en del av

analysprocessen av det insamlade materialet som kallas kodning. Dalen (2007)

beskriver vidare hur forskaren måste leta efter kategorier som kan sammanföra

materialet så att det organiseras på ett nytt sätt. Hon poängterar att det är viktigt att man

skiljer på summering och kategorisering, och att syftet inte är att räkna upp, utan att

hitta lämpliga kategorier som gör att man kan förstå materialet på en nivå som tillåter

tolkning och teorianknytning. Kodningen sker i olika nivåer, och den initiala kodningen

benämns som öppen kodning, med huvudsakligt syfte att man ska finna begrepp som

återkommer som skulle kunna ingå i kategorier (Dalen, 2007). När vi läste och strök

över texten utförde vi denna typ av öppna kodning.

Efter att man gjort den öppna kodningen och funnit kategorier och olika samband dem

emellan, är målet enligt Dalen (2007) att försöka finna det mest centrala i det man

studerat genom att samla alla kategorier och skapa en sorts överordnad förståelse av vad

som verkar vara viktigast i det insamlade materialet (Dalen, 2007). Även Lantz (2013)

tar upp detta analyserande steg i kodningsprocessen, vilket hon benämner som meta-

kodning. Man söker nu mönster som rör helheten och inte bara de olika delarna, för att

på så sätt kunna möjliggöra att i nästa led kunna dra slutsatser och besvara

frågeställningen (Lantz, 2013). Lantz (2013) beskriver vidare hur en analys är en

noggrann och djup undersökning av beståndsdelarna i det fenomenet man studerat. I

analysen försöker man alltså fastställa vad som karaktäriserar de enskilda delarna.

Analys står i motsats till syntes som istället innebär att man försöker sätta samman de

olika delarna till en helhet för att se om det finns en övergripande princip som

bestämmer hur delarna samverkar och relaterar till varandra som ger det man undersökt

mening (Lantz, 2013). Vi fann 5 olika huvudkategorier i de olika intervjuerna, som

baserades på de samband vi fann som var mest centrala. Sambanden stod i relation till

det frågeschema vi utgått ifrån och vi delade in varje kategori i en färg. Vi slog sedan

samman dessa kategorier till 3 teman och nedan presenterar vi närmre hur

tematiseringen gick till. Observera att kodningen skedde i bearbetningsstadiet och

tematiseringen berör istället främst hur vi presenterar det empiriska materialet i

uppsatsen.

26

5.12 Presentation av vårt empiriska material

Enligt Trost (2010) kan det insamlade empiriska materialet vid kvalitativa studier

presenteras på flera olika sätt. Han menar att det egentligen inte finns några rätt eller fel,

självklara sätt eller enkla lösningar att göra det på (Trost, 2010). Dalen (2007)

presenterar några olika idéer om vilka tillvägagångssätt man kan använda sig av som är

härledda ur tidigare forskning. Ett av dessa tillvägagångssätten är så kallad tematisering

som är mycket välanvänt (Dalen, 2007). Tematisering går till så att forskaren kodar

materialet under ett antal relevanta teman som man som forskare själv identifierar

utifrån den intervjuguide och de områden man behandlar i undersökningen. Detta görs

för att få reda på var tyngdpunkten i materialet och detta ger en fingervisning om var

tyngdpunkten i analysen bör ligga (ibid). Just tematisering anser vi passar vår studie

väldigt bra då vi som nämnt tidigare utgår ifrån en lös frågestruktur och vi har inte ställt

exakt samma frågor till alla respondenter. Vi har även i stor utsträckning fyllt ut med

följdfrågor för att få ut det vi vill veta av respondenterna. Våra frågor följer därför

snarare vissa teman än specifika frågeställningar och vi anser att det är lämpligt att

kategorisera och presentera våra svar under just dessa teman. Dalen (2007) påpekar

dock att det är mycket viktigt att man vid användandet av tematisering inte låser sig fast

helt i sina kategorier och teman, utan ser analysprocessen som öppen så att man

kontinuerligt kan upptäcka nya områden i materialet eller kombinera befintliga (Dalen,

2007).

De begrepp och samband vi fann ordnade vi i tre olika teman. Vi gick grundligt igenom

vår insamlade empiri och den kodning vi genomfört i databearbetning. Efter att vi

gallrat bland grovmaterialet sammanfattades det och delades i olika teman; Virtuella

strukturer i organisationen, Intern kommunikation och Ledarskap. Dessa ämnen ansåg

vi var mest relevanta eftersom de är genomgående i vårt grundmaterial. När empirin

sammanfattats kollade vi på våra teorier och vårt material kring tidigare forskning och

gjorde vår analys, som förde oss fram till vår slutsats. Analysen valde vi att göra

löpande i de olika temana.

5.13 Primärdata och sekundärdata

Primärdata innebär att källan eller informationen skapats specifikt för en viss

undersökning, medan sekundärdata innebär att man tar del av redan existerande

27

undersökningar som tagits fram för annat ändamål. Fördelen med primärdata är att man

kan anpassa frågeställningen så man kan få ut maximalt med information, dock är denna

formen betydligt dyrare än sekundärdata. Sekundärdata må vara det billigare

alternativet, men har inte förmåga att kunna tillge alla de svar man egentligen vill ha

svar på (Lind, 2014). Vår primärdata innefattar intervjuer med sex olika respondenter,

från sex olika organisationer från olika branscher. Vad gäller den sekundärdata vi

samlat in krävs det att man är källkritisk, då denna data inte är insamlad i samma syfte

som ens egna studie. Den sekundärdata vi främst använt oss av är studier i artiklar. Vi

har även använt sekundära källor i form av litteratur kring organisationsteorier och med

hjälp av dessa sekundära källor har vi sedan tolkat och analyserat vår primärdata, det

vill säga respondenternas svar.

5.14 Forskningsetik och forskningskvalité

Forskningsetiken innefattar två olika typer, där utomvetenskaplig etik berör hur

forskningen påverkar människor som på något sätt varit delaktiga i studien. Det handlar

om studiens genomförande, där det är viktigt att veta vem som har tillgång till insamlat

material. Andra faktorer som spelar in är om genomförandet varit frivilligt, skett med

önskan om anonymitet och givetvis om det finns ett samtycke till att medverka

(Eriksson, 2013). Inomvetenskaplig etik är den andra typen av forskningsetik, som

innefattar att man genom forskning ska uppnå pålitlig kunskap. Detta för att motverka

forskningsfusk, och påvisa hur öppen man är med kommersiella intressen och metoder

då forskningen ska publiceras (ibid.) I vår studie har vi varit noga med den

utomvetenskapliga etiken genom att i intervjuerna, inte ställa för personliga frågor kring

personernas egna tankar om sin organisation, snarare frågor som ger en överblick hur

organisationens struktur fungerar. På så sätt påverkas inte intervjurespondenterna så

mycket och kan känna sig bekväma i vår sammanställning. Den inomvetenskapliga

etiken har vi sett till genom att vara källkritiska och vid intervjuerna varit medvetna om

att respondenterna kanske vill försköna sin egen organisation, och därmed kanske svarar

på ett visst sätt just för att ställa sin organisation i bra dager.

Alla våra intervjuer har genomförts under informerat samtycke. Informerat samtycke

beskrivs av Kvale och Brinkmann (2014) som att man informerar de som deltar i en

undersökning om hur studien är upplagd, dess syfte samt om det finns några risker eller

28

fördelar för personerna att deltaga. Man informerar och beslutar även om hur

intervjumaterialet kommer hanteras, eventuell önskan om anonymitet samt forskarens

rätt att publicera intervjun. Detta innehåller även informerat samtycke, att personerna

deltar frivilligt och har rätt att lämna när som helst under projektets gång (Kvale och

Brinkmann, 2014).

Reliabilitet och validiteten utgör en viktig faktor när det kommer till forskning, särskilt

med kvantitativ inriktning, detta för att få en bild av kvalitén på forskningen. Reliabilitet

innefattar i vilken utsträckning ett mått är stabilt och pålitligt medan validitet, eller

mätningsvaliditet, visar på i vilken utsträckning ett mått på ett begrepp verkligen ger en

bild av begreppet (Bryman & Bell, (2005).

Då vi har en kvalitativ studie med kvalitativa intervjuer, blev utgångspunkten för vilka

termer vi skulle använda annorlunda. Detta eftersom forskare har haft diskussioner om

hur pass relevanta dessa begrepp är för just en sådan studie. De anser att det är bättre att

assimilera begreppen, för att lägga mindre vikt på mätning. Detta för att enklare kunna

tillämpa det på kvalitativa studier (Bryman & Bell, 2005). Lincoln & Guba (1985), talar

om de kvalitativa motsvarigheterna till reliabilitet och validitet, vilka är trovärdighet

och äkthet . Trovärdighet belyser vidare följande begrepp: tillförlitlighet,

överförbarhet, pålitlighet och möjligheten att styrka och bekräfta. Tillförlitlighet

innebär att man skapar pålitliga resultat där man garanterar att forskningen utförts i

enlighet med regler som förekommer och att man skickar vidare resultatet till de

personer som har stor roll i den sociala verklighet som studerats. Dessa kan då bekräfta

att forskarna verkligen uppfattat den sociala verkligheten på ett korrekt sätt (Bryman &

Bell, 2005). Vi anser att tillförlitligheten dels styrkt, dels inte. Att resultatet är pålitligt

kan styrkas genom den empirin vi har använt oss av, samt att all empiri styrks av

teorier. Däremot kommer inte arbetet skickas till de personer som har haft del i studien.

Detta medför kritik mot vår trovärdighet, vilket vi är medvetna om, vi hann dock inte

med detta moment på grund av tidsbrist.

Överförbarhet innefattar, enligt Lincoln & Guba (1985), följande om resultaten håller

även i någon annan kontext eller i samma kontext vid en annan tid. Intervjuerna kretsar

kring vår problemformulering om virtuella strukturer och de nya digitala verktygen i

29

nutid, och därför kommer överförbarheten i vårt resultat att vara väldigt beroende av

just denna tidsepok. Detta gör att om vår studie skulle göras igen i framtiden, skulle

resultatet se annorlunda ut. Utvecklingen inom digital teknik har då antagligen nått

längre och de virtuella strukturerna blivit ännu vanligare. Däremot kan vår studie

användas som en utgångspunkt, för att jämföra resultatet idag med det i en framtida

studie.

Pålitlighet ska säkra att forskningen skapar en fullständig och tillgänglig skildring av

alla de olika forskningsprocesserna, exempelvis val av respondenter,

problemformulering och intervjuutskrifter (Bryman & Bell, 2005). Vi anser oss uppfylla

dessa faktorer då vi utförligt faktiskt redogör för alla forskningsprocesser genomgående

i metodkapilet. Vi anser även att vi har motiverat de val vi gjort när det kommer till

respondenter och de olika organisationerna. Möjlighet att styrka och konfirmera

innefattar att forskarna inte lägger in personliga värderingar eller låter sin teoretiska

inriktning påverka utförandet av studien och inför slutsatserna. Man försöker som

forskare bekräfta att man agerat i god tro (Bryman & Bell, 2005). Vi har genomgående

ställt oss opartiska till vår studie, och inte låtit personliga värderingar påverka vårt

utförande. Inte heller har vi under intervjuerna låtit detta påverka utfallet.

Förutom trovärdighetskriterierna, tar Lincoln & Guba (1985) även upp kriterier för

äkthet. Man talar om att ge en rättvis bild av de olika uppfattningar och åsikter som

uppstått under studiens gång från de olika medverkande parterna (Lincoln & Guba

1985). Då vi varit noga med transkribering, kodning och citat, och inte förändrat eller

skrivit om respondenternas åsikter, anser vi att vi gett varje medverkande en rättvis bild.

Vidare äkthetskriterier är enligt Lincoln & Guba (1985) om studien har ontologisk

autencitet, pedagogisk autencitet, katalytisk autencitet och taktisk autencitet. Dessa

kriterier innefattar i vilken mån studien medför att organisationerna som berörts i

studien, har fått en djupare förståelse och medvetenhet kring problemet (Lincoln &

Guba 1985). Då vi inte utgått från ett rent praktiskt problem, eller fått en förfrågan från

en av organisationerna att lösa ett problem, och att vi därmed i så fall skulle behövt

återkoppla till dem med resultatet, är vi medvetna om att vi inte uppfyller dessa

kriterier.

30

6 Teorier

6.1 Uppkomsten av struktur som styrmedel

Följande två stycken är en förklaring av hur de tidiga idéerna kring en mer

decentraliserad och virtuell struktur uppkom.

Under flera årtionden har forskare försökt förstå sig på organisationsstruktur och vad

man kan klassa som det ”rätta” sättet att organisera sig på. Max Weber såg tidigt att det

som håller samman ett samhälle är uppfattningen av någon slags auktoritet. Våld, styrka

och karisma var ledord. Under Webers tid sågs en utveckling i auktoritet och man gick

över till en mer legalt rationell auktoritet; byråkrati. De organisationer som anammade

detta synsätt definierades helt och hållet av hierarkiska relationer, men framför allt av

regler, som specificerade vad varje medarbetare skulle, och inte skulle åstadkomma.

(Pugh, 2007). Detta synsätt fick väldigt mycket kritik och klassades som inhumant och

ineffektivt. Den formella strukturen fungerade alltså inte i praktiken. Strukturen var mer

ett nerskrivet sätt att agera och hur man med regler tänkte att procedurer skulle gå till,

än vad som verkligen skedde i organisationerna (Grey, 2008).

6.2 Post-byråkrati

Post-byråkratin startade som ett ”krig mot byråkratin”. Endast statiska organisationer

som har monotona uppgifter, och som inte präglas av en omvärld där det sker snabba

förändringar, kan fungera som en byråkrati. Det uppstod post-byråkrati, där regler

ersattes med konsensus, och det som var viktigast var att utgå från gemensamma

värderingar. Det blev betoning på öppna gränser, och flexibla arbetsplatser, där

bestämda arbetsplatser och bestämda arbetstider luckrades upp. Strukturen baserades nu

inte längre på regler och procedurer, utan på gemenskap och öppenhet (Grey, 2008).

En av de viktigaste teorierna som belyste detta var contingency theory. Denna teori

baseras på att det inte finns ”ett bästa sätt” att organisera sig på. Det måste snarare utgå

ifrån olika situationer, och vad som är bäst i just det givna sammanhanget. Det beror på

interna och externa faktorer och det krävs att man anpassar sig till just detta (Eriksson-

Zetterquist m.fl, 2011). I urdrag från en artikel från 1958 av Dill (1958: 409), beskrivs

visionen av contingency theory i Organisation Theory så här:

31

”Administrative science needs propositions about the ways in which environmental

factors constrain the structure of organizations and the behaviour of organizational

participants.” (pp. 35)

I relation till både byråkratiska och post-byråkratiska organisationsforskning, där vikten

fästs vid de formella förfaranden och strukturerna, har det vid sidan av detta alltid

existerat en informell nivå i alla organisationer. Den består av de relationer och det

mänskliga handlandet utanför praxis och policys som existerar. De informella

aspekterna är ofta dolda och utgörs av de mänskliga hänseenden som individerna i

organisationen tillför eller tillförs. Det kan vara olika atttyder, värderingar, känslor,

sociala kontakter och normer. Den informella organisationen har i olika tider försökt

kontrolleras och styras men även försökt utvecklats och tillskrivas större betydelse

(Lindkvist m.fl, 2014).

6.3 Styrning och kulturstyrning

Styrning handlar om att utveckla en organisation för att nå de mål som varje enskild

organisation sätter upp. Denna styrning kan handla om allt från att samordna olika

system för olika delar av verksamheten, till hur verksamheten ska planeras och

struktureras. Vid beslutsfattande krävs det att ledaren har befogenhet över alla de olika

systemen, eftersom ledaren behöver ha en överblick över hela företaget och även då de

olika avdelningarna (Granberg, 2013). En typ av informell styrning är begreppet

management by walking around, MBWA, som innefattar att cheferna ska interagera

med sina medarbetare och kunder, dels för att få en förståelse för vad som händer i

organisaitoner, och dels för att vidare kunna sprida information till resten av

organisationen. Man kallar det just management by walking around för att chefen är

närvarande på kontoret och kommunicerar med sina medarbetare på plats (Bolman &

Deal, 2005).

I många organisationer väljer man också att tillämpa så kallad kulturstyrning. Detta

innefattar att ledningen formulerar visioner för strävan mot det gemensamma målet i

organisationen. Sedan förväntas medarbetarna att med egen beslutanderätt och

handlingsfrihet uppnå dessa visioner (Granberg, 2013). Kulturstyrning främjar styrning

32

och samtidigt nedklassas cheferna. Kulturstyrning är enligt Grey (2008) en sorts

självstyrning där de interna traditionerna och företagskulturen skapar en

självdiciplineringen hos medarbetarna.

6.4 Virtuella organisationer

I följande stycke beskrivs uppkomsten av virtuella organisationer, som utgör en viktig

grundpelare i implementeringen av virtuella strukturer.

Utifrån post-byråkratisk syn på organisationer, uppkom nya former av organisationer.

Virtuella organisationer, som betonar öppenhet, och inte lägger vikt på kontor och

korridorer, är en vanlig organisationsform i dagens samhälle. I urdrag från Lipnack och

Stamps (1997) i Ahuja & Carley (1999) definieras ett virtuellt team som en grupp

människor som interagerar genom självständiga uppgifter med ett gemensamt mål.

Vidare definierar Ahuja & Carley en virtuell organisation som en geografiskt uppdelad

organisation vars medlemmar är knutna till varandra genom långsiktiga mål och som

kommunicerar och koordinerar sitt arbete genom informationsteknologi (Ahuja &

Carley 1999). Informationsteknologin har vare sig man vill det eller inte, gjort att

företag förändrats och behövt omstrukturera sig. Många har behövt anamma en plattare,

mer decentraliserade struktur, som är mer flexibel och öppen. Uppkomsten av nätverk i

organisationer, virtuella verktyg, och mer öppna, sammarbetsvilliga former av

innovation, bryter ner traditionella hinder som tid och plats (Newell m.fl. 2002).

6.5 Den informationsteknologiska revolutionen

I följande stycke beskrivs den informationsteknologiska revolutionen, som kan kopplas

till utvecklingen av virtuell struktur och varför utvecklingen ser ut som den gör.

Teknik kan, enligt Harvey Brooks, i utdrag från Bell 1976 pp. 29, definieras som;

”Användningen av vetenskaplig kunskap för att ange metoder att göra saker och ting

på ett reproducerbart sätt”.

33

Informationsteknik i sin tur räknar Castells (1996) som det konvergerande

teknikkomplexet inom mikroelektronik6, telekommunikationer7, datorer och

optoelektronik8. Industriella revolutioner har skett i olika årtionden, där användning av

information alltid varit en huvudpunkt i framgången. Man har utvecklat och tillämpat

redan existerande kunskap. Det som utmärker den nya och pågående tekniska

revolutionen är inte informationens eller kunskapens centrala roll, utan snarare att denna

kunskap och information kan appliceras på informationsbehandlande instrument.

Användare kan nu mer ta kontroll över den nya tekniken och omdefiniera den. Man har

gått från att få ny kunskap och använda den, till att slutligen omgestalta den och

omstrukturera den. Nu kan utvecklare och användare vara samma personer och endast

nu är det mänskliga intellektet en omedelbar produktivkraft och inte bara ett centralt

element i produktionssystemet. Detta innebär att datorer, programmering och

kommunikationssystem förstärker och utvidgar människans intellekt (Castells, 1996).

6.6 Nätverkssamhälle

Följande stycke tar upp den informationsteknologiska revolutionen ur ett

samhällsperspektiv. Hur organisationer förändrats i takt med att samhället utvecklas

rent teknologiskt.

Organisationer idag måste anpassa sig till en hög förändringstakt. Man kan inte längre

helt kontrollera hur man ska styra marknaden och den tekniska utvecklingen har gjort

att uråldriga system blivit allt för kostsamma och bakåtsträvande. Istället har man nya

sätt att tänka när det gäller arbetsprocesser, bland annat genom att införa nya former av

social och teknisk arbetsdelning. Det som tenderar att försvinna är alla de rutinmässiga

uppgifter som kan programmeras och utföras av maskiner. Detta motsäger alltså helt

den princip som tidigare förespråkades, med massproduktionsmodellen som byggde på

produktivitetsvinster till följd av stordriftsfördelar i en löpandebandsbaserad,

mekaniserad process för produktion av en standardiserad produkt. (Castells, 1996).

6 Är en del av den elektronik som baserar sig på integrerade kretsar (IC-kretsar) och hybridkretsar. Det var under 1980-talet som mikroelektroniken gjorde en teknisk revolution genom att vara många tusen gånger snabbare och mer hållbar än tidigare (Nationalencyklopedin, 2015) 7 Är en sammanfattande term som avser text, bild, data, ljud och liknande, på stora avstånd (Nationalencyklopedin, 2015) 8 Är en teknik som bygger på en kombination av elektronik samt optik (Nationalencyklopedin, 2015)

34

Organisationsformer idag kräver en större flexibilitet där informationsteknologiska

resurser kan sammanfläta, förnya och administrera företagens gemensamma aktiviteter.

Genom dessa sammanflätningar kan organisationer internt förbättra sin produktivitet,

men även förbättra förhållanden till andra organisationer, genom att öka sitt

nätverkstänk, och se andra organisationer som samarbetspartners snarare än

konkurrenter. Detta tankesätt gör att de klasskillnader som var vanliga i

massproduktionsmodellen nu kan slopas och utvecklas till ett tänk där gemensamma

värderingar och idéer står i fokus (ibid.).

Granberg (2013) säger att sociala nätverk inte är något revolutionerande. De har alltid

funnits, dock i olika konstellationer, beroende på hur samhället sett ut. Anledningen till

att det idag har blivit så intressant, är delvis på grund av att organisationers gränser inte

längre är så distinkta som förr, samt att gränserna i arbetslivet förskjutits. Detta har till

stor del att göra med en förändring i hur man kommunicerar, särskilt på grund av IT.

Som nämnts tidigare, är medarbetare inte lika bundna till sina arbetsplatser längre,

vilket resulterar i att kunskapen inte är låst till en specifik plats. Finns den inte på

arbetsplatsen, går den att söka upp på annat håll. Cheferna har inte längre monopol på

viss kunskap eller information, utan medarbetare kan arbeta självständigt (Granberg,

2013).

Nätverk skiljer sig till stor del från den traditionella organisationsformen, där

organisationerna är uppbyggda på hierarki, kontroll, stabilitet och rutiner. Nätverket är

istället uppbyggt på kontakter, relationer, flexibilitet och samarbete (Granberg, 2013).

Nätverk är grundat på informella och mer eller mindre nära relationer, vilket gör att när

organisationer försöker “inrätta” sociala nätverk, som Granberg (2013) uttrycker sig,

brukar det inte fungera.

6.7 Den digitala generationen

Följande stycke beskriver den nya generationens medarbetare, som är van vid en mer

utvecklad digital kommunikation, och hur en organisation måste förändras i takt med

detta.

35

Unga människor idag karaktäriserar ofta som den digitala generationen, som definieras

av och genom deras erfarenhet i datorkunskap och teknologi. Redan under sent 1990-tal

och tidigt 2000-tal definierades unga som detta. I boken Digital generation - children,

young people and new media av Buckingham och Willet (2006), finnes en del

definitioner; Pedagogen Papert (1996) skriver om ”det digitala gapet” mellan föräldrar

och deras barn, och Green och Bigum (1993) beskriver ”the Nintendo generation”. Man

kan även stöta på definitioner som ”the Playstation generation” från Blair (2004), the

“net generation” från Tapscott (1998) och “cyberkids” från Holloway & Valentine

(2003) (Buckingham & Willett, 2006).

Korzynski (2013)b skriver om olika förändringar som måste ske i organisationer på

grund av nya förutsättningar i arbetslivet. Han tar upp tre olika kategorier när det

kommer till förändringar i nya arbetsförhållande, där en av dem handlar om just denna

nya generations medarbetare. Han anser att dessa medarbetare är mer bekväma med

teknologi och kommunikation på nätet genom plattformar och nätverk, och detta har

blivit integrerat i deras liv vid tidig ålder. Därför förväntar dem sig att även andra, på

arbetsplatsen till exempel, också ska kommunicera på detta sätt. Korzynski (2013)b

rekommenderar ledare att använda sig av ny teknologi för att motivera dessa

medarbetare (ibid.).

6.8 Organisationskommunikation

Följande stycke förklarar olika former av kommunikation som används i dagens

organisationer. Dessa kommer till nytta då vår frågeställning tar fokus kring det.

I organisationer finns det många olika sätt att klassificera organisationskommunikation

på. Den kan huvudsakligen delas in i intern och extern kommunikation, men även i

formell och informell samt verbal och icke-verbal (Larsson, 2014). Det är vanligt att i

företag göra en indelning av den interna och externa kommunikationen, dock har de två

delarna många kopplingar till varandra, både ämnesmässigt och kunskapsmässigt. Det

är således inte helt givet med en distinkt uppdelning mellan den interna och externa

kommunikationen i alla organisationer (ibid). Strid (1999) menar att internt arbete också

används i externa sammanhang samtidigt som det externa arbetet också fått mer

anknytning till det interna arbetet (Strid, 1999). Organisationer har idag en närgående

36

kontakt med till exempel kunder och leverantörer, som utvecklar olika typer av nätverk

för snabbare kommunikation och effektivitet (Larsson, 2014).

Intern kommunikation inkluderar formella och infomella kontakter. Den formella

interna kommunikationen innefattar mål och policys, regler och riktlinjer samt

producerad information, medan den informella interna kommunikationen består av

samtal och diskussioner, berättelser, rykten och spontana gruppmöten. Den informella

kommunikationen är en form som man skapar vid sidan av den redan existerande

formella kommunikationen, och dessa inkluderar både verbal och icke-verbal kontakt

(Larsson, 2014). Den informella och formella kommunikationen hör samman då den

formella kommunikationen inte alltid tillfredsställer all personal. Därför krävs det

informell kommunikationen för att fylla de gapen. Desto mindre de formella

kommunikationskanalerna lyckas med att tillgodose personalen, desto mer kommer den

andra formen att utvecklas och ta plats. Man kan dock alltid vara säker på att det

förekommer informell kommunikation genom vardaglig kontaktform i alla

organisationer. Ledningen kan ta vara på detta via de informella

kommunikationskanalerna och genom att medvetet försöka skapa en stark och nära

relation till sina medarbetare. Denna form av informationsspridning innebär effektivitet,

då det är en form av information som de deltagande faktiskt tycker är intressant,

samtidigt som det är ett väldigt snabbt sätt att fördela information på (Larsson, 2014).

Verbal och icke-verbal kommunikation är en form av kommunikation som dagligen

sker mellan individer. Den verbala kommunikationen innebär precis vad det låter som,

att verbalt uttrycka sig i ord eller i text. Den icke-verbala kommunikationen är

egentligen allting annat, sådant som sker utan ord eller text. Forskning visar på att den

icke-verbala kommunikationsformen är den mest använda av de olika formerna. Det är

en vital aspekt av beteende i organiationer menar Harris & Nelson (2008) som nämns i

Larssons (2014) litteratur.

Ledarskapet är centralt knutet till organisationens interna kommunikation. Alla de

uppgifter en ledare eller chef har så som att fatta beslut, leda sin verksamhet och

samordna, är alla associerade med kommunikation. Det finns undersökningar som visar

på att ledare spenderar 80% av sin arbetsdags med att enbart kommunicera med sina

37

medarbetare. Dock finns det vidare en studie som menar på att ledare har skiftande vilja

och förmåga att just kommunicera. Det skiftande intresset i att kommunicera och

medverka i samlade verksamhetskommunikationen är stort, enligt samma studie

(Larsson, 2014).

Ledarskap kan ses hierarkiskt där chefen är den ledande dirigenten i organisationens

arbete, detsamma gäller i kommunikationen. Ledaren är den som styr informationen och

kommunikationen, då denne mer eller mindre enväldigt sprider informationen vertikalt i

organisationen. Dock är det moderna synsättet mest dominerande i dagens samhälle,

vilket innefattar att ledaren inte är den beslutsfattande, kontrollanta och övervakande

längre, utan försöker vara en visionär, inspiratör och förebild för sina medarbetare. Man

ser att ledarskapet, istället för att utspela sig hos chefen eller ledaren, distriburerats ut

till medarbetatarna och deras arbetsgrupper. Man skapar således också ett kollektiv,

med mandat och medbestämmande som har förmågan att ta gemensamma beslut.

Genom detta förändras kommunikationsformen från vertikalt till horisontellt. Andra

faktorer som bidragit till en mer horisontell kommnuikation är det faktum att

medarbetare, genom sociala medier och andra diskussionssajter, kan vara med i

organisaitoners olika processer på ett helt annat sätt än tidigare (Larsson, 2014).

Chefens uppgift enligt Heide, Johansson & Simonsson (2012), som Larsson (2014) tar

upp, innebär idag att sortera ut den mest relevanta informationen och sedan förädla och

förklara denna för medarbetarna för att skapa förutsättningar för vidare dialoger

(Larsson, 2014).

Quirke (2008) förklarar att kommunikation är något som skapar värde. För intern

kommunikation i organisationer gäller det att förstå just hur värdefull kommunikationen

verkligen är för verksamheten och att det är med hjälp av kommunikation som man

omvandlar strategi till handling (Quirke, 2008). Som Quirke beskriver, handlar det

också om att medarbetarna måste förstå vad strategin är, kontexten i vilken strategin ska

tillämpas och tanken bakom den. De behöver också förstå och vara medvetna om sin

egen roll och de specifika uppgifter som åligger dem (ibid). Quirke förklarar vidare att

det kanske låter självklart, men att det är förvånansvärt svårt att åstadkomma och

genomföra. För att det ska vara möjligt måste den interna kommunikationen vara

38

utformad så att den kan hjälpa medarbetare att dela kunskap och information, samt

förstå meningen i denna information och på så sätt kunna fatta beslut (ibid).

För att göra detta, föreslår han att den interna kommuniaktionen bör ses som en funktion

som hjälper medarbetare att omvandla information till handling. Han fastställer 4

funktioner som kommunikationen bör utgå ifrån:

1. Att tillhandahålla innehåll och information, så att medarbetarna har tillgång till data,

information, idéer och koncept.

2. Att sätta information i ett sammanhang- medarbetarna måste kunna se hur

informationen är relevant för dem och kunna processa den.

3. Att ge utrymme för konversation- medarbetarna måste få utforska, testa och förstå

sina handlingar, detta genom att dela synpunkter och uppfattningar med kollegor.

4. Att ge feedback- medarbetarna måste även kunna försäkra sig om att

kommunikationen blir förstådd så som den var avsedd (ibid).

Quirke (2008) förklarar också hur organisationer idag har förstått värdet av

kommunikationen, men att de fortfarande i många fall inte blivit mycket bättre.

Organisationerna producerar en mängd information och kommunikationen sker på

många olika plattformar. Detta förklara Quirke (2008) med att organisationer många

gånger misstar volym med värde. Man vill hänga med i utvecklingen och använda flera

olika verktyg, och fokus hamnar på fel sak. Istället för vad kommunikationen faktiskt

säger, så hamnar fokus på antal verktyg. Quirke (2008) benämner det som ”Giftig

information”, vilket är de stora mängderna memos, nyhetsbrev, e-mails och all

information som svämmar över på intranät. Denna ”giftiga information” konsumerar

mycket arbetstid och gör medarbetarna förvirrade.

Quirke beskriver även hur organisationerna kan ha bra kommunikation i vissa

avseenden, och att de gör vissa saker bra, men att ett annat problem många har är att de

saknar kopplingar och integrering mellan de olika formerna av kommunikation (Quirke,

2008).

6.9 Makt och Ledarskap

I följande stycke beskrivs olika typer av ledarskap som vi anser vara relevanta i relation

till vår insamlade empiri.

39

Enligt Svenningsson & Alvesson (2014) handlar ledarskap bland annat om utveckling,

förändring och förmågan att kunna se en helthetsbild. De beskriver även att ledarskap

handlar om att kommunicera visioner, lyssna och vara tydlig i sin roll. Att definiera

ledarskap är svårt, det finns många olika definitioner. Svenningsson & Alvesson (2014)

tar upp olika definitioner i deras bok Ledarskap, bland annat följande;

“Ledarskap är den inflytandeprocess genom vilken man får en organiserad grupp att

uppnå sitt mål” - Bass, 1985 (Svenningsson & Alvesson, 2014, pp. 16)

“Ledarskap är processen genom vilken en agent får en underordnad att bete sig i

önskad riktning” - Bennis, 1959 (Svenningsson & Alvesson, 2014, pp. 16)

6.9.1 Transformativt ledarskap Transformativt ledarskap är en ledarskapsteori där man går ifrån det gamla tänket med

morot och piska, detta på grund av att dagens samhälle är mer komplext och gör att

ledare behöver skapa ett tydligare och mer personligt ledarskap. Ledaren ses som en

förebild och vikten av relationen mellan ledare och medarbetare blir viktigare (Larsson,

2014). Relationen mellan ledare och medarbetare beskrivs av Eriksson-Zetterqvist m.fl.

(2011) som mer demokratiskt, och istället för lydnad ligger fokus på engagemang och

en ömsesidig acceptans av den vision ledaren förmedlar (Eriksson-Zetterqvist m.fl. ,

2011). Enligt (Larsson, 2014) är det transformativa ledandet en process där ledaren och

medarbetarna höjer varandras medvetenhet om de gemensamma målen och hur de ska

uppnås (Larsson, 2014). Denna teori om ledarskap lyfter även fram begreppet

förändring och chefen ses som förändringsledare. Vikten i att ha karisma och förmågan

att kunna förtydliga visioner är det som utmärker det transformativa ledarskapet, ledaren

är en visionär, gör saker rätt, har uthållighet, hög moral, har förmågan att kunna

motivera och inspirera sina medarbetare och skapa en “vi-känsla” (ibid). Målet med det

transformativa ledarskapet är enligt Eriksson-Zetterqvist m.fl. (2011) att skapa ett starkt

engagemang hos medarbetarna, vilket gör att de arbetar för att uppfylla målen och följa

visionen (Eriksson-Zetterqvist m.fl, 2011).

40

6.9.2 Mintzbergs ledarskapsstudie- Vad gör en chef i det dagliga arbetet? Mintzbergs ledarskapsstudie kommer vi använda oss av då vi ser till hur det dagliga

arbetet ser ut för ledare i de undersöka organisationerna för att analysera och jämföra

med vår empiri. Vi har valt Mintzbergs studie då den grundar sig på praktiska

företeelser.

Mintzberg (1980) genomförde en studie för att undersöka hur chefer faktiskt arbetar i

praktiken. Detta gjorde han genom att tätt följa fem olika chefer under fem arbetsdagar,

från morgon till kväll och registrera allt de gjorde. Mintzberg kom fram till vad som

uppfattas vara en mer verklighetstrogen bild av vad chefer faktiskt gör. Nedan listas de

generella förhållanden som han anser präglar de flesta chefers vardag;

• Stor arbetsbörda med många avbrott

• Många kortvariga, varierande och sönderstyckade aktiviteter.

• Ytlighet (på grund av tidsbrist att sätta sig in i olika problem/ aktiviteter)

• Förkärlek för handlingspräglade sidor i arbetet, det vill säga det mest aktuella

och minst rutin-präglade.

• Intresse för “heta” nyheter rykten/skvaller

• De viktigaste arbetsverktygen är verbala och skriftliga interaktioner/kontakter,

som sker genom de viktigaste medierna; telefon, email och icke-avtalade möten

samt inspektionsrundor.

• Verbala kontakter tar mest tid och de möten som är bokade på förhand anses

mest tidskrävande. (Mintzberg, 1980)

Det är enkelt att genom denna upplistning av aktiviteter som ledaren måste ta tag i, se

det som att ledaren är en marionett under alla dessa plikter. Men det är viktigt att också

se till hur ledaren själv också fungerar som en katalysator och själv skapar aktiviteter.

Mintzberg,1980 kommer fram till att ledaren inte, som det ofta beskrivs, är en rationell

strateg. Istället präglas ledarens handlingar av reaktioner på oförutsedda handlingar där

tillgången till information ofta är begränsad och ärenden är av kort och varierande

karaktär som kräver direkta beslut. Ledarens dagliga ärendehantering är därför sällan

del i en logisk helhet (Mintzberg,1980).

41

Vidare beskriver Mintzberg (1980) den roll han anser är gemensam för alla ledare,

utöver den traditionella formellt auktoritära rollen. Dessa roller innefattar tre olika

kategorier; interpersonella roller, hur ledaren förbinder och anför sina följare,

informationsroller, hur ledaren söker samt mottager information och sedan sprider samt

är talesman för information och slutligen beslutsroller, hur ledaren tar initiativ,

löser/hanterar kriser, fördelar resurser samt förhandlar. Mintzberg påpekar hur viktig

informationen är för ledaren att hantera och att ledarens position mitt i

informationsströmmarna är en förutsättning för ledarens maktställning. Han använder

en metafor: “Ledaren som nervcenter” för att beskriva denna mitt-position och hur

ledaren påverkar genom att sortera, tolka, hålla tillbaka och fördela information i

organisationen. En annan av Mintzbergs centrala tankar kring ledarens maktposition är

den om att ledarens arbete och beslutsförmåga alltid är beroende av den aktuella

situationen, det vill säga de förhållanden som präglar organisationen vid en viss tid,

vilket är avgörande för hur ledaren kommer att fatta beslut (Mintzberg,1980). Stefan

Tengblad (2006) har gjort en intressant uppföljning på Mintzbergs studie (1980). Han

fann att det 30 år senare inte skett någon nämnvärd förändring och att VD:ar även nu

dagligen ägnade störst tid åt möten, framförallt individuella, för att erhålla och ge

information.

6.9.3 Makt I följande stycken beskrivs makt, som vi kan koppla till vår studie om ledarskap.

Det finns en mängd olika perspektiv på makt, och forskare har genom alla tider försökt

definera makt utifrån olika sammanhang. Anledningen till att det finns så många olika

perspekiv är för att makt är beroende av vilket sammanhang man studerar det i, det går

inte att isolera makt som teori eller koncept utan att förstå dess sammanhang eller lokala

system. Som Haugaard beskriver det så är de teorier om makt som vi konstruerar ett

sorts “sub-language within the greater language” (Haugaard, 2002 pp. 2).

6.9.4 Makt enligt Foucault

När Foucault presenterade sin teori om makt skiljde den sig från den då traditionella

bilden av hur makt utövas och gestaltas. Idag är den dock en utgångspunkt när det

kommer till forskning kring makt, och därför är hans resonemang även viktiga för vår

studie.

42

Michel Foucault, var en fransk idéhistoriker, filosof och professor i idéhistoria, som inte

bara blev uppmärksammad för sina texter om samhällets diskurser, vetande och historia,

utan också för sina analyser och revolutionerande tankar kring makt. På grund av hans

föreställningar om vad makt är och var den finns, stod han för det mest radikala

tänkandet kring makt.

”Det är som om något nytt slutligen dykt upp efter Marx. Foucault var den förste som

upptäckt denna nya konception av makten som man sökte, utan att veta vare sig hur

man skulle finna eller uttrycka den” (Hörnqvist, 1996 pp. 25).

Foucault var alltså en revolutionens man som tänkte utanför boxen när det kom till

teorier om makt. Han själv uttryckte sig såhär:

”[…] Ännu idag återstår det att till fullo förstå maktens natur. Kanske är det så att

Marx och Freud inte kan tillfredsställa vår strävan att förstå detta gåtfulla, som på en

gång är synligt och osynligt, närvarande och undangömt, överallt och som vi kallar

makt. […] Vem utövar makt? I vilken sfär utövas makt?” (Hörnqvist, 1996 pp. 27-28).

43

När det kommer till makt har Foucault uttalat sig på följande vis:

”Vi vet att den inte är i händerna på de som styr. Men, det är klart, idén om ’den

härskande klassen’ har aldrig givits en adekvat formulering, och likadant är det med

andra begrepp som ’att dominera’, ’att härska’, ’att styra’, etc. dessa begrepp är

alldeles för löst definierade och behöver analyseras.” (Hörnqvist, 1996 pp28).

Foucault anser att makt inte är något som förvärvas, fråntas eller delas, utan att det är

något som man behåller eller låter sig gå ur händerna. Det är ett växelspel som utövas

från olika håll. Styrkeförhållande är ett verktyg Foucault använde för att tolka

maktrelationernas materialitet.

”Mellan varje punkt i samhällskroppen löper maktrelationer, mellan en man och en

kvinna, inom en familj, mellan en lärare och dennes elev, mellan den som vet och den

som inte vet”. (Hörnqvist, 1996, pp. 30).

Detta citat menar på att makt är jämt verksam och föränderlig, då makten hela tiden är i

omlopp och att en maktrelation aldrig är passiv eller latent. Foucault anser att där makt

finns, utövas den, vare sig det är medvetet eller omedvetet (Hörnqvist, 1996).

6.10 Förändring

I följande stycke tar vi upp förändring och motstånd till förändring, då detta är relevant

för vår analys av organisationernas implementering av virtuell struktur och de

förändringar och motstånd som uppkommit när detta skett.

För dagens organisationer är det ett måste att ständigt förändras på grund av den

konstant föränderliga värld vi lever i och samtidigt anpassa organisationen till dessa

ombytliga faktorer. Granberg (2013) förklarar att då omvärlden hela tiden strävar

framåt, mot nya lösningar, krävs det att organisationer hänger med i

kunskapsutvecklingen. Det är alltid indivderna i organisationerna som lär sig nya saker

och utvecklas och utvecklar organisationen, inte organisationen själv. Desto snabbare

förändringstakten är, desto mer kunskap krävs det att organisationen har för att kunna

hantera förändringarna. Han uttrycker att lärande och kunskapsutveckling blir allt

viktigare. ”Den lärande organisationen” är ett begrepp som Granberg (2013) tar upp

44

som en viktig faktor när det kommer till vikten och behovet av ny ledarroll. Granberg

(2013) beskriver den traditionella ledarrollen på följande vis:

“Han visste mest och bäst, betonade att informationen skulle löpa i “linjen” - mest

uppifrån och ned - och såg sina anställda som en resurs jämförlig med övriga

resurser, t.ex. pengar och maskiner.”

Med detta citat fortsätter Granberg (2013) med att betona vikten av medarbetarnas

kompetensutveckling. Fördelen med läranade organisation är att man kan hatera

omvärlden och förändringar bättre, främja medbestämmandet samt att det gynnar

kompetensutvecklingen (Granberg 2013).

6.10.1 Motstånd till förändring Alla organisationer har på ett eller annat vis ett inbyggt motstånd mot förändring och

anledningen är att man, på gott och ont, känner sig trygg i sin organisations nuvarande

kultur och at man så känner till alla normer och regler som finns. En förändring skapar

en rubbning i detta och en osäkerhet uppstår (Granberg, 2013).

En av de mest kända modellerna om förändring är den Kanter m f.l (1992) skapat, som

beskriver vad det finns för möjliga orsaker till motstånd till förändringar. Denna

beskrivs nedan. Motståndet beror på att:

- Man mister kontroll och inflytande

-Blir överraskad (förändringen kommer som chock, utan förberedelse)

-För stor osäkerhet infinner sig (kan vara på grund av bristande information)

-Förvirring uppstår (För mycket förändras samtidigt)

-Man känner sig osäker inför nya uppgifter och om man har tillräckligt med kompetens

-Arbetetinsatsen kommer öka

-Oklara följdverkningar tillkommer

-Uppsparad vrede/ ovilja/ misstillit frammanas

-Reella hot uppstår

(Kanter m.fl. 1992).

45

7 Empiri och analys De svar vi erhållit från våra respondenter har vi sammanställt under tre olika teman.

Dessa teman har främst två funktioner då de strukturerar upp vårt empiriska matieral

så vi kan presentera våra svar på ett överskådligt och konsekvent vis. Dessutom

relaterar dessa teman till vår frågeställning och denna uppdelning underlättar för vår

analys.Strukturen i detta kapitel är sådan att vi presenterar empiri och analys i två

avsnitt under respektive tema.

7.1 Virtuella strukturer i organisationerna

Vi presenterar nedan vårt resultat utifrån respondenternas svar om hur de virtuella

strukturerna i de tillfrågade organisationerna ser ut och hur de används.

Den virtuella strukturen i de tillfrågade organisationerna bestod av flera liknande

komponenter. Vi valde enbart att ta med de komponenter som hade att göra med

kommunikation och information. De komponenter som användes allra mest var e-mail

samt olika lösningar för tele- och videokommunikation såsom Lync9. Ett annat verktyg

som användes genomgående i olika omfattning, i alla organisationer, var olika typer av

intranät10. Skillnaden var i vilket omfång och även hur intranätet fungerade.

Enligt vår första respontent, Chief Informational Officer på Mannheimer Swartling, är

intranätet inte det som anses vara viktigast när det kommer till virtuella verktyg i deras

organisation;

”Intranät för mig är väldigt lågprioriterat i förhållande till mina medarbetare.

Däremot kommunicerar jag till resten av verksamheten där”.

På Mannheimer Swartling använder de sig av en kommunikationsplan som säger hur de

ska kommunicera i olika situationer, och intranätet anses vara en ”good-to-know”

portal. Respondenten menar att det är mer en ”så här arbetar vi på Mannheimer

9 Är det program tillverkat av Microsoft som tillåter medarbetare att arbeta tillsammans, oavsett vart i världen de befinner sig (Microsoft, 2015) 10 Ett intranät är ett datornät som tillhandahåller datorinformation, vilka organisationer kan använda sig av. Denna funktion är liknande Internet (Nationalencyklopedin, 2015)

46

Swartling”- site. Är man en ny medarbetare så kan man gå in där och läsa om olika

processer, som hur man till exempel beställer en ny mobiltelefon eller vad ledorden är i

företaget. Hon säger även att viss information är ”might know”, vilket är information

man kan läsa när man har tid. Det är helt enkelt en lättsammare, mer allmän

kommunikationssite.

På Linnéuniversitetet används ett intranät som kallas Medarbetare, som är en öppen

plattform där alla medarbetare kan logga in, skapa egna grupper och lägga till sig i

andras grupper. Man kan kommentera på olika inlägg, läsa olika filer och nyheter.

Medarbetarna kan även kommentera intranätets allmäna funktion och intranätet

uppdateras kontinuerligt för att få så positiv respons från medarbetarna som möjligt. Vår

respondent, Linnéuniversitetets kommunikationsansvarige, menar dock att det är svårt

att se till allas behov. Det finns kritik mot deras intranät från medarbetare, som tycker

att det varit för svårt att orientera sig där och att det även varit dålig kommunikation

mellan de olika fakulteterna. Många tycker också att det är ett problem att man hela

tiden måste logga in i intranätet för att få ta del av informationen. De anser att de har för

många olika system som inte är sammanbyggda. Intranätet används dock dagligen och

är ett viktigt verktyg för kommunikation och information.

På Cloetta används intranätet MyCloetta, som en öppen portal där alla medarbetare kan

vara delaktiga. Man kan skapa grupper, hämta och dela information och vår respondent

beskriver det som en väldigt social plattform;

“Du kan jämföra det med Facebook mer eller mindre, fast internt inom

organisationen”

På Kristianstad Kommun har de precis fått ett nytt intranät. Enligt respondenten, med

titeln informationschef, är intranätet väldigt viktigt för dem.

”Vi hade inte överlevt utan ett intranät”

De använder sig av en sida som heter funka.se, som ger dem en standardlösning, istället

för att de skulle bygga hela systemet från grunden. Kristianstad kommun har också stött

47

på motstånd när det gäller deras intranät. Även detta motstånd handlar om att det blir för

många olika system, då det i deras fall finns vissa förvaltningar som använder andra

typer av system, och då tycker det är omständigt att även behöva logga in på intranätet.

Att ha olika system som man är tvungen och öppna var för sig var en negativ tendens i

flera av organisationerna. Det sågs som komplicerat och svårt att kontrollera. Vår

respondent på Mannheimer Swartling ansåg att detta kommer bli en av de viktigaste

aspekterna i framtida kommunikation. Det gäller att man integrerar intranät med andra

typer av digitala system, så att man just slipper öppna olika fönster och ha olika inlogg

för olika arbetsverktyg. Detta var också anledningen till att just Mannheimer Swartling

hade så låg prioritering på deras intranät. De använder Lync genom mejlfunktionen

Outlook, eftersom 90 % av deras medarbetare befinner sig där, och därför blev det inte

så viktigt att logga in just på intranätet.

”Jag kan lova dig att det finns vissa medarbetare som inte ens öppnar webb-läsaren

på en hel dag”

På Kristianstadpolisen använder de intranätet Intrapolis. Vår respondent, som är

områdeschef, berättar dock att deras intranät är lågprioriterat.

Precis som Mannheimer Swartling, använder de liknande uttryck för prioriteten på

kommunikationen. De skiljer på need-to-know som är högprioriterad kommunikation

som behöver gensvar och nice-to-know som har lägre prioritet. Informationen på

intranätet är av typen nice-to-know och den som skickas via e-mail är need-to-know.

På ATEA, vars verksamhet går ut på att själva utveckla IT-lösningar för andra

organisationer, använder fortfarande mycket e-mail, samtidigt som de använder ett

intranät som kallas The Share Point. Här har alla medarbetare access, de kan gå in och

ta del av information och kommentera olika poster. Vår respondent var HR-koordinator,

och hade ansvar för att lägga ut dokument som handlade om just detta. Deras övriga

medarbetare lägger själva inte upp material, utan tar mest del av det som läggs upp av

chefer och ansvariga.

48

Skillnaden mellan deras intranät och de andra organisationerna, är att de löst problemet

med omständiga inlogg. Vår respondent förklarade det så här:

”Alla nyheter som man önskar ska synas, kommer upp på startsidan på intranätet.

Alla nya datorer som vi får hit är programmerade så att startsidan alltid är vårt

intanät och det är där vi kommunicerar, där vi är med i pressen, och lägger ut

nyheter, både stora som små.”

Andra virtuella verktyg som används av organisationerna, är för det första Lync. Detta

används både av Cloetta och utav Mannheimer Swartling. Genom Lync kan man ha

interaktiva möten på distans, med både chatfunktion och videolänk. Mannheimer

Swartling är väldigt positiva till detta system och det är det absolut viktigaste verktyget

för dem utöver e-mail.

På Kristianstad kommun används även ett externt verktyg som heter Project Place.

Detta är för att kommunicera med andra kommuner i landet. Där får de olika

kommunerna en avisering via e-mail när någon från en annan kommun har laddat upp

någonting. Man kan då logga in och läsa meddelandet. Ofta kan detta vara massfrågor

till alla kommuner där man undrar något specifikt.

ATEA använder en egen portal endast för chefer, som kallas Chefsportalen. Den

fungerar i princip likadant som deras andra intranät, bara att det endast är information

som cheferna ska ta del av. Ett annat övergripande system som de använder sig av är

ATEA TOGETHER. Detta är ett system som sträcker sig över hela Norden, där olika

kontor med gemensamma arbetsuppgifter kan dela information med varandra.

49

I tabellen nedan har vi sammanställt de olika företagen och vilka komponenter som

ingår i deras virtuella strukturer.

Respondent och Organisation Intranät Andra digitala

kommunikationskanaler

Chief Informational Officer,

Mannheimer Swartling

Advokatbyrå

Portalen.msa E-mail, Lync

Försäljningschef,

Cloetta

MyCloetta E-mail, Lync

Informationschef,

Kristianstad Kommun

Funka.se E-mail, Project Place

Områdeschef,

Kristianstad Polis

Intrapolis E-mail, Nationella databaser

HR-koordinator,

ATEA

The Share

Point

E-mail, Chefsportalen, ATEA

TOGETHER

Informationsansvarig,

Linnéuniversitetet

Medarbetare E-mail, Studentwebben

7.1.1 Tabell ”Respondenterna, deras arbetsroll, deras organisation, samt

organisationens viktigaste komponenter i den virtuella strukturen”.

50

7.2 Analysdel- Virtuella strukturer

Nedan presenterar vi vår analys av empirin vi gjort med hjälp av valda teorier.

De organisationer vi tillfrågat är stora nationella företag med personal på olika platser

som har ett stort behov av effektiv kommunikation. Vi har även tillfrågat två statliga

organisationer som också har ett stort kommunikationsbehov samt ett enormt

informationsflöde och behov att effektivt kunna erhålla, hantera och förmedla

information. Precis som (Korzynski, 2013)b beskriver, så är det inte längre lika aktuellt

med traditionella byråkratiska strukturer, utan istället präglas organisationer av mer

innovativa arbetssätt. Dessa arbetssätt karaktäriseras av en effektiv kombination av

online och offline miljö, där man har anammat dessa teknologiska förändringar och

utvecklat plattformar och nätverk som gör att man kan vara mer flexibel när det gäller

var, hur och när man utför sitt arbete (Korzynski, 2013)b.

Vi fann att det Korzynski (2013) b belyser, är det vi fann empiriskt, nämligen att de

virtuella strukturerna hade mycket stor betydelse för verksamheten i de tillfrågade

organisationerna med avseende på kommunikation och informationshantering. Alla

respondenter betonade hur de olika komponenterna i den virtuella strukturen var

förutsättningar för att de skulle kunna utföra sitt dagliga arbete. Framför allt gällde detta

e-mail och möjlighet till videokonferens samt att kunna hämta och dela information

snabbt och effektivt via intranätslösningar. Ett exempel på detta är hur Mannheimer

Swartling, vars medarbetare ofta befinner sig på resande fot, eller Cloetta, som har

medarbetare på olika kontor både nationellt och internationellt, kommunicerar internt

med hjälp av sin virtuella struktur. Vi konstaterar att den virtuella strukturen skapar

förutsättningar för organisationernas medarbetare att utföra sitt arbete och kommunicera

med övriga medarbetare och chefer, utan att vara bundna till en geografisk plats eller

vid en specifik tidpunkt. Detta arbetssätt kan kopplas till ett som liknar processer i en

virtuell organisation. Virtuella organisationer, betonar öppenhet, och lägger inte vikt på

kontor och korridorer, och är en vanlig organisationsform i dagens samhälle (Eriksson-

Zetterquist m.fl. 2011). I urdrag från Lipnack och Stamps (1997) i Ahuja & Carley

(1999) definieras en virtuell organisation som en geografiskt uppdelad organisation vars

medlemmar är knutna till varandra genom långsiktiga mål och som kommunicerar och

koordinerar deras arbete genom informationsteknologi, vilket är gemensamma drag för

51

de organisationer vi intervjuat. Vidare beskriver (Ahuja & Carley 1999) hur

informationsteknologin har, vare sig man vill det eller inte, gjort att företag förändrats

och behövt omstrukturera sig. Många organisationer har behövt skifta från det

traditionella synsättet, med taylorism11, och gått mer åt just den plattare, mer

decentraliserade strukturen, som är flexibel och öppen (ibid). Även (Newell m.fl 2002),

tar upp hur uppkomsten av nätverk i organisationer, virtuella verktyg och mer öppna,

samarbetsvilliga former av innovation och produktutveckling ytterligare förändrar

organisationsstrukturer i takt med förändringarna i teknologi. Detta bryter ner

traditionella hinder som tid och plats (Newell m.fl. 2002), precis som vi fann empiriskt.

Castells (1996) beskriver hur det som utmärker den nya och pågående tekniska

revolutionen inte bara är informationens eller kunskapens centrala roll, utan snarare att

denna kunskap och information kan appliceras på informationsbehandlande instrument

(Castells, 1996). Dessa intstrument kan kopplas till vad vi valt att kalla virtuella

strukturer. Castells beskriver det vidare som att användare nu mer kan ta kontroll över

den nya tekniken och omdefiniera den. Man har gått från att få ny kunskap och använda

den, till att slutligen omgestalta den och omstrukturera den (Castells, 1996). Denna

omgestaltning visar sig i dagens organisationer vara väldigt viktig, speciellt hur den

formuleras och att den mänskliga faktorn måste ha en bidragande roll. Detta kan dras

parallell till fallet i Tower Watson (2010) artikel Never leave internal communications

to chance in midsized companies. Där gick det för fort i denna omgestaltning och

medarbetarna var inte med och påverkade omstruktureringen. Istället för att kunskapen

skulle gå från endast användning till omgestaltning, och att detta skulle få en positiv

effekt på kontor världen över, föll det platt och medarbetarna gick helt och hållet emot

systemet. Den mänskliga faktorn är väldigt viktig i denna omgestaltning och det gäller

att man hela tiden ser till sin personal och vad de behöver. Korzynski (2013)a är en

förespråkare för just detta. De nya förutsättningarna i arbetslivet gör att enligt honom

måste man hela tiden anpassa sin arbetsmiljö och alla verktyg som används måste vara

motiverade av personalen. Omgestaltningen kan utifrån dessa argument då ses som en

gemensam process som inte fungerar utan att medarbetarna på olika nivåer, som faktiskt

ska använda verktygen, är med och påverkar hur de ser ut och fungerar.

11 En produkttionseffektiviseringsmetod där man bryter ner varje moment till små delar för att lättare kunna analysera och hanteras i efterhand. Begreppet myntades av Frederick Taylor i början på 1920-talet (Eriksson-Zetterquist m.fl. 2011)

52

Många respondenter nämnde att de hade stött på motstånd i samband med

implementeringen av deras olika digitala lösningar. Som Granberg (2013) tar upp

handlar det om det bekväma, man blir osäker när något nytt infinner sig i sin trygga

vardag. Medarbetarnas reaktioner kan kopplas till denna teori och även till Kanter m.fl

(1992) teorier om motstånd mot förändring där osäkerheten också ligger i fokus. Kanter

m.fl (1992) menar också att det kan uppstå förvirring och att man som medarbetare

tappar kontroll när nya lösningar implementeras. Vår respondent på Kristianstad

Kommun påpekar att detta är fallet i deras organisation, där de efter implementeringen

av sitt nya intranät har haft problem med att få alla att börja använda det nya systemet

eftersom de är så vana att arbeta i ett annat system. Alla organisationer har på ett eller

annat sätt ett inbyggt motstånd till förändring och anledningen är att man, på gott och

ont, vet hur sin nuvarande företagskultur ser ut, och inte vill ändra det man kan. Det

mesta är välkänt för den anställde och att plötsligt befinna sig på den okända marken,

som förändringen innebär, tenderar att skapa en stor osäkerhet (Granberg, 2013). Vad vi

fann utifrån våra respondenters svar, var att många av de tillfrågade som upplevde att

medarbetarna hade svårt att ta till sig de nya verktygen och där man fått mycket intern

kritik mot dem, ändå inte hade någon specifik utbildning eller träning för personalen i

att använda dessa verktyg. Det rörde sig oftast bara om manualer eller enklare

beskrivningar. Om man ser på införandet av dessa verktyg som en förändring i

organisationer bör man rimligtvis möta förändringen genom att låta medarbetarna vara

mer involverade i processen och ge mycket information om de nya verktygen för att

motverka den osäkerhet och förvirring som annars kan uppstå hos medarbetarna.

Utifrån empirin finner vi att medarbetarna på Linnéuniversitetes hade svårt att orientera

sig på intranätet. Även det faktum att det inte fanns ett gemensamt inlogg, utan man

hade olika system för olika arbetsuppgifter, gjorde användningen försvårad och mer

komplicerad, vilket också medför att man, som Granberg (2013) menar, mister kontroll

och även inflytande. Här ser vi tydligt vikten av att se sina digitala verktyg som en

struktur, och inte bara olika funktioner. De måste integreras och planeras för så att

användandet blir som mest effektivt. Precis som vår respondent på Mannheimer

Swartling uttryckte det.

53

Även vår respondent på Linnéuniversitetet uttryckte sig på liknande sätt att de också

arbetar för att integrera sina system och hoppas att man i framtiden kan få fram en

lösning så att intranätet alltid är inloggat på datorn när man sätter på den, så att man

ständigt befinner sig i systemet och att man inte behöver öppna flera olika program. Det

kan konstateras att man som organisation strävar efter att optimera den virtuella

strukturen efter verksamheten så att man kan effektivisera tillgången till information

och möjligheterna för kommunikation. Vår respondent på ATEA, förklarar att de redan

har löst detta problem för sina medarbetare, då de programmerat sina datorer så att de

alltid är direkt inloggade på sitt intranät när de öppnar datorn. Detta hade underlättat

mycket för de andra organisationerna med, och denna lösning kommer antagligen de

flesta annamma i framtiden eftersom missnöjet med olika system och olika inlogg var så

pass stor.

Vidare var det många av de tillfrågade som förklarade att de strävade efter att de olika

komponenterna i deras virtuella struktur ska planerats för, och många gånger utvecklats

efter, interna utredningar om hur den interna kommunikationen ska bedrivas. Trots detta

så svarade de flesta respondenterna att de ändå inte hade någon särskild policy eller

strategi i organisationen för hur man skulle använda de olika verktygen på ett mer

övergripande plan. När vi ställde frågan om de kände till eller aktivt arbetade med en

strategi för de olika verktygen, blev flera respondenter överraskade själva över att de

inte reflekterat över detta tidigare. En tendens vi kan urskilja ur respondenternas svar är

att denna avsaknad av strategi beror på att den virtuella strukturens tekniska egenskaper

känns svåra att kontrollera och styra över. När vi frågade vår respondent på ATEA om

de upplevde att de hade ett stort behov av att behålla kontrollen på intranätet, fick vi

svaret att det egentligen kanske inte alls är ett aktivt beslut från deras sida, utan att det

faktiskt hade mycket att göra med hur själva systemet är uppbyggt. Vår respondent

insåg att;

“Det kan vara så att de som främst har jobbat med intranätet inte ens har tänkt så

mycket på det, det är nog mer historiskt att det ligger kvar inbyggt än idag än att vi

har tagit ett aktivt beslut”.

54

Denna tendens, att man å ena sidan påpekade hur viktigt det var att de olika

komponenterna var integrerade med varandra och med övrig verksamhet, samtidigt som

man å andra sidan stod undrande inför om det fanns en uttalad strategi för just denna

integrering och användning av verktygen, var genomgående hos våra respondenter. Vi

ser det lite som att man inom dessa organisationer, som alla genomgått stora

förändringar i och med att informationsteknologin blivit en del av verksamheten, kanske

inte på ett strategiskt plan gett de virtuella verktygen tillräckligt stor betydelse. De

tekniska aspekterna gör att många av ledarna inte vet hur den virtuella strukturen skulle

kunna optimeras. Detta lämnas därhän åt IT-avdelningen, och det strategiska ansvaret

hamnar någonstans mittemellan. Risken med detta är då att man hamnar i en sådan

situation som våra respondenter beskriver, att man inte tar de aktiva beslut man

egentligen önskar ta, utan att man snarare bara följer hur systemet är uppbyggt, för man

upplever att det inte går att påverka.

7.3 Digital intern kommunikation

Vi presenterar nedan vår empiri om hur den interna kommunikationen förs digitalt.

Alla respondenter hade samma åsikt gällande det viktigaste digitala

kommunikationsmedlet. Alla svarade att även om de nu har implementerat andra

plattformar och portaler, så är e-mail fortfarande det som är populärast. Dock var det

många av organisationerna som nämnde att orsaken till att de implementerade nya

digitala verktyg var just för att slippa så mycket e-mail fram och tillbaka. Enligt

respondenten på Kristianstad kommun är det en vanesak.

”Det handlar om att lära folk. Det skrivs fortfarande rätt många onödiga massmejl,

vilket vi försöker komma ifrån. Senast idag när jag satt i möte med ledningsgruppen

ville de skicka ut e-mail till alla anställda, och då sa jag; nej, vi lägger ut det på

intranätet istället.”

På Mannheimer Swartling ses dock inte e-mail som någonting negativt. Vår respondent

berättade om att de gjort en stor utredning om hur de kommunicerar på byrån i samband

med att de såg över sina tekniska system. De kollade på hur medarbetarna jobbar, reser,

pratar med varandra, jagar varandra över telefon och e-mail. De kom fram till att

55

eftersom det är så många som reser i arbetet, så är faktiskt e-mail det mest effektiva

medlet eftersom man alltid är anträffbar, oavsett om man sitter på en dator, en tablet

eller en mobiltelefon. Utöver e-mail är Lync deras primära kommunikationsverkyg.

”Vi använder Lync eftersom det är mest effektivt. Vi delar dokument under möte och

uppdaterar direkt vad vi har kommit fram till och hur vi ska gå vidare. Jag visar på

skärmen vad jag skriver och vad jag gör. Detta gör att du kan ha mötet, köra video

och så kan du dessutom dela dokument så att alla medarbetarna kan vara delaktiga

och se varandra även på distans.”

På Linnéuniversitetet ansågs lärare och forskare vara en svår målgrupp när det gällde att

vara aktiva på intranätet. Eftersom de ofta inte sitter på sina respektive kontor, är de inte

lika tillgängliga som den personal som arbetar med det administrativa, också då det

krävs att man loggar in i systemet, kan detta göra att man avstår om man är stressad.

Respondenten från universitetet ansåg att mejlen inte hade minskat på grund av de nya

digitala verktygen. Dock var målet att man faktiskt skulle minska mängden e-mail, och

speciellt då man ville förmedla information som rör flera medarbetare. Däremot var

övriga medarbetare på universitetet mycket aktiva på intranätet.

På Kristianstadpolisen är den viktigaste digitala interna kommunikationen, utöver e-

mail, de olika databaser där man kan söka information. Det kan handla om olika beslut

från EU som är transparent i deras verksamhet. Detta underlättar för det dagliga arbetet

för alla medarbetare. Polisen har enligt vår respondent också ett stort behov av att säkert

veta att informationen når ut till respektive medarbetare, speciellt när det gäller

förändringar i lagar eller andra viktiga förändringar som alla måste veta om.

“I en offentlig verksamhet med statlig tjänst som styrs till stora delar av lagar,

förordningar, författningar och regelverk, tvingas man ibland till att få bekräftelse att

informationen har nått alla. Det är inte godtyckligt att bara 90% läst det. Därför kan

vi inte lägga ut sådan kommunikation på intranätet. Är det däremot nyheter, projekt

och dylikt, finns det ingen kravställning där man begär att alla medarbetare eller olika

chefsskikt ska läsa, så det brukar vi lägga ut där. All den viktiga informationen, som

nya lagar som man måste förhålla sig till, skickas ut via e-mail i outlook.”

56

För andra var det tvärtom, även om e-mail fortfarande är viktigt, förklarar som tidigare

nämnt vår respondent på Kristianstad kommun att de aldrig hade överlevt utan sitt

intranät. Kristianstad kommun har ett väldigt stort informationsflöde och för dem är det

viktigt att all denna information finns lätttillgänglig, och man använde sitt intranät i

större utsträckning än e-mail för att kommunicera denna information till medarbetarna.

Även på Linnéuniversitetet har intranätet högre prioritet, Vår respondent förklarar att

för dem fungerar det mer så att viktig information läggs ut på intranätet, då de försöker

att minska kraftigt på e-mail fram och tillbaka.

Vår respondent på Cloetta förklarar att deras intranät MyCloetta, används dagligen och

att medarbetare hittar mycket som behövs för att kunna utföra sitt arbete, så som till

exempel försäljningsstatistik över tid och daglig försäljning. Respondenten,

försäljningschefen på företaget, förklarar att deras intranät också är väldigt socialt.

”Dels så har det att göra med att folk får erkännande när de gjort någonting bra. Det

kan kanske handla om att de vunnit något pris eller så. Sen kan man nästan jämföra

vårt intranät med Facebook, fast det är internt. Man delar information och vi har

egentligen ingen policy för vad man får och inte får göra, men det ska vara anständigt

naturligtvis.”

Då ATEA har två olika portaler, en för medarbetare och en för chefer, kan man rensa ut

onödig information och istället koncentrera informationen så att medarbetarna och

cheferna direkt får rätt information. Vår respondent på ATEA pratade även om att

respektive region har en egen sida, på så sätt filtreras informationen ännu mer och kan

specificeras. Dock har de fortfarande problem med att de skickar alldeles för mycket e-

mail, för att underlätta kommunikationen har de infört en policy;

”Var gäller mailen har vi en regel. Vi har satt en 24-timmars regel och detta innebär

att man måste återkoppla inom 24 timmar. Om man inte kan svara så ska man i alla

fall ha skrivit att man mottagit mailet, och att man kommer återkoppla när man har

mer tid.”

57

I tabell 7.3.1 nedan sammanställer vi våra resultat utifrån respondenternas svar på hur

de använder de olika viktigaste komponenterna som utgör deras virtuella struktur. Vi

har använt samma kategorisering av informationen som flera av våra respondenter

själva använder och vi skiljer på, nice to know, good to know och need to know.

Tabellen är till för att man snabbt ska kunna få en överblick och en allmän uppfattning

om hur de organisatioerna använder de olika verktygen.

Tabell 7.3.1 ”Komponenter i den virtuella strukturen och hur de används”.

7.4 Analysdel- Digital intern kommunikation

Nedan presenterar vi vår analys av empirin vi gjort med hjälp av valda teorier.

Betydelsen av den interna kommunikation framhölls i vårt empiriska material, då alla

respondenter betonade hur central den interna kommunikationen är för deras dagliga

arbete. Quirke (2008) förklarar just hur det är viktigt att man inom en organisation är

58

medveten om vikten av den interna kommunikationen, då kommunikation är vad som

skapar värde i organisationer och det är verktyget som gör att man kan omvandla

organisationens strategi till handling (Quirke, 2008). En tendens vi såg hos våra

respondenter var att merparten av all intern kommunikation skedde med hjälp av den

virtuella strukturen. Som vi kom fram till i avsnittet kring just den virtuella strukturen,

så är de organisationer vi intervjuat högst beroende av kommunikation som kan ske utan

att medarbetarna är specifikt bundna till en geografisk plats eller speciell tidpunkt. Vi

konstaterar att den virtuella strukturen i högsta grad underlättat för kommunikation och

information att nå fram till medarbetarna.Vi fann att det var mycket viktigt att

medarbetarna är med och påverkar hur de digitala verktygen ska vara utformade, så att

alla kan och vill använda den virtuella strukturen. Det krävs också att alla är med på

förändring, och ser positivt på nya trender. Vi såg en tendens utifrån intervjuerna att de

medarbetare på organisationerna som hade svårast med att anpassa sig till nya system,

vad avdelningar som inte ville släppa det gamla och gå vidare. Som vår respondent på

Kristianstad kommun sade, handlar det om att lära folk. Det behöver bli en vanesak.

Men balansgången är svår när det gäller att vara hård och tvinga folk att annamma nya

system, eller att få medarbetarna att själva vilja använda systemen. Det handlar om att

motivera, och koordinera nytt samhälle med ny utveckling, med medarbetarnas

välmående. Detta situationsanpassade tänk, går hela vägen tillbaka till contingency

theory och Dill (1958: 409) kan relateras till detta. Det handlar om att anpassa varje

unik situation med miljön och deltagarna i en organisation. Genom att finna

balansgången och se till både företagets och individens bästa, utifrån varje situation, kan

en bättre utgångspunkt skapas, framför allt när många förändringar sker, däribland nya

sätt att kommunicera.

Ett annat mönster vi såg i våra intervjuer, var att alla respondenter förklarar hur de har

flera olika typer av kommunikationskanaler som är anpassade efter olika typer av

kommunikation. Quirke (2008) tar upp hur den interna kommunikationen bör täcka 4

behov; den ska tillhandahålla information, den ska kunna sättas i ett sammanhang så

medarbetarna tydligt kan se vilken information som är relevant för dem själva, den ska

göra så att medarbetare kan dela synpunkter och uppfattningar med varandra genom

enklare konversationer och slutligen måste medarbetarna kunna få feedback om att

kommunikationen blivit förstådd som den var avsedd (Quirke, 2008).

59

I tabell 7.4.1 nedan har vi sammanställ de tre främsta kommunikationsverktygen i de

tillfrågade organisationernas virtuella struktur och relaterat dem till 4 grundläggande

behov som kommunikationen bör uppfylla, enligt Quirke (2008), för att se om dessa

verktyg uppfyller dem.

Tabell 7.4.1 ”Intern kommunikation i den virtuella strukturen”

Vad vi kan utläsa ur tabellen är att man tydligt ser hur e-mail och Lync uppfyller alla 4

behov. De olika intranäten är utformade på olika sätt i de olika verksamheterna, och vi

ser en klar koppling till att de organisationer vars intranät inte har funktioner för

konversation och feedback, alltså måste tillförlita sig på andra kommunikationskanaler

såsom just e-mail och Lync. Det är dels en självklart förklaring på varför några av de

tillfrågade organisationerna främst kommunicerar via e-mail och inte via andra

plattformar såsom intranät, men det kan också vara en förklaring till varför många

organisationer som infört intranät med konversationsfunktion ändå tenderar att fortsätta

med e-mail, eftersom det faktiskt fungerar så pass bra som det gör. E-mail täcker alla

behov som Quirke (2008) beskriver, och det är dessutom ett verktyg som medarbetare

känner väl till och kan använda. Det är pålitligt och okomplicerat. Men som vi nämnt

finns det också stora nackdelar med just e-mail. Merparten av våra respondenter menar

att det skickas alldeles för mycket massmail och att det påverkar det dagliga arbetet

negativt. Quirke (2008) benämner det som ”giftig information”, vilket är de stora

mängderna memos, nyhetsbrev, e-mails. Denna ”giftiga information” konsumerar

mycket arbetstid och gör medarbetarna förvirrade (Quirke, 2008).

Alla de intervjuade organisationerna visade att de är öppna för förändring och att de

arbetade aktivt med att försöka undvika just ”giftig information” och effektivisera

60

kommunikationen överlag genom att förnya sig med diverse digitala lösningar, såsom

intranät. Dock föll majoriteten av organisationerna tillbaka till sitt gamla sätt att

kommunicera, det vill säga via e-mail. Som Granberg (2013) skriver krävs det att man

hela tiden strävar mot nya lösningar och att organisationerna ska vara i framkanten inom

kunskapsutvecklingen, han menar också att det är individerna och inte organisationen

som ska genomföra detta (Granberg, 2013). Detta är precis som vi nämnt tidigare, det

handlar om att lära medarbetarna.

Granberg (2013) förklarar att det är därför här viktigt med en tydlig ledarroll som visar

vägen. Han menar också att ju fortare man kan lära medarbetarna de nya metoderna,

desto mer kunskap kommer medarbetarna få, vilket i slutändan innebär att det kommer

bli lättare för medarbetarna och organisationen att hantera förändringarna som uppstår

(Granberg, 2013).

Enligt Larsson (2014) går den interna kommunikationen att se på två olika nivåer, den

formella och den informella. Den formella interna kommunikationen innefattar

strategier, policys, regler och producerad information, medan den informella interna

kommunikationen innefattar samtal, möten, berättelser, rykten samt spontana

gruppmöten (Larsson, 2014). Han beskriver vidare att den informella och formella

kommunikationen hör samman då den formella kommunikationen inte alltid

tillfredsställer all personal. Därför krävs det informell kommunikationen för att fylla de

gapen (ibid).

I nedanstående tabell 7.4.2 har vi sammanställt hur den interna kommunikationen sker

för våra respondenter på dessa två olika nivåer för de tre viktigaste komponenterna i den

virtuella strukturen vi tidigare tagit upp.

Tabell 7.4.2 ”Virtuella verktyg och formell samt informell kommunikation”

61

Vi ser hur e-mail används för både formell och informell kommunikation, medan Lync

främst används för informell kommunikation. De olika intranäten kan fungera för både

formell och informell kommunikation, men precis som i föregående tabell beror detta på

hur intranätet är konstruerat och huruvida det finns funktioner som tillåter konversation

och feedback.

Enligt Larsson (2014) är det är viktigt att organisationen inser vilka verktyg som kan

användas lämpligast för den typ av kommunikation man vill föra, samt vilka verktyg

man når sina medarbetare med. Om man misslyckas med att nå ut till medarbetarna via

de formella kommunikationskanalerna, kommer automatiskt den informella

kommunikationen ta mer plats, och då är det viktigt att organisationen tar vara på och

försöker utveckla dessa kommunikationskanaler. Denna typ av informationsspridning är

effektiv då det är en form av information som de deltagande faktiskt tycker är intressant

(Larsson, 2014). Detta kan vara en av förklaringarna till att de intranät som fungerar

effektivt, och har högre prioritet i våra tillfrågade organisationer också är de som har en

konversationsfunktion och där medarbetarna i högre utsträckning tillåts interagera och

påverka. Larsson (2014) påpekar också hur det alltid kommer att finnas en informell

kommunikation vid sidan av den formella (Larsson, 2014). Genom att utforma

intranätet så att båda typer av kommuniaktion kan föras där, tar man detta i bektning

och ser till medarbetarnas behov, vilket gör att de kan motiveras att i högre utsträckning

använda plattformen för kommunikation.

Vad som blir tydligt är att de virtuella strukturerna, trots att de är väldigt lika i de olika

organisationerna, ändå har väldigt olika innebörd beroende på hur de används. Vi fann

hur man på Mannheimer Swartling har väldigt låg prioritet på just intranätet. De lägger

inte upp viktig information där, då de vet att medarbetarna inte loggar in och läser

informationen. Istället skickas den viktiga informationen ut via e-mail. Det kan dock ses

som väldigt logiskt, då medarbetare inte loggar in i ett system om man vet med sig att

det inte finns något viktig information där. På detta sätt kan man säga att intranätets låga

prioritet blir en självförverkligande effekt genom att ledningen inte lägger ut viktig

information för att medarbetarna inte loggar in, samtidigt som medarbetarna inte loggar

in eftersom ledningen inte lägger ut viktig information. Där kommer en annan viktig

62

aspekt i fråga om formell och informell kommunikation in. Medarbetarna måste vara

väl medvetna om var de olika typerna av kommunikationen sker och var man finner

olika typer av information. När man sätter en stämpel på att intranätet inte är så viktigt,

och att det mer är information som man kan läsa när man har tid, gör det ju att

prioriteten blir betydligt lägre, och medarbetarna förväntar sig inte att man behöver vara

aktiv på intranätet. Om cheferna lägger ut viktiga dokument som behövs i det dagliga

arbetet, kan det göra att det blir mer aktivt likväl som interaktivt. Denna diskussion kom

upp ett antal gånger under intervjuerna.

7.5 Ledarskap

Vårt tredje och sista tema handlar ledarskap och den roll som ledaren spelar när

digitala lösningar kommit att dominera i de olika organistionerna, och nedan följer vår

empiri kring detta.

I frågan om hur ledarskapet har påverkats av nya digitala verktyg var inga av svaren till

övervägande del positiva eller negativa i någon bemärkelse. Vår respondent på

Kristianstad kommun tyckte det skulle vara en positiv aspekt, eftersom man som ledare

skulle kunna ha en större överblick över vad som läggs ut istället för att folk skickar e-

mail, som man som ledare inte kan ta del av. Respondenten menade också att det skulle

underlätta för en chef att ha allt samlat på ett ställe, istället för att leta i olika e-

mailtrådar.

Kristianstad Kommun har försökt jobba mycket med att strategiskt öka intranätets

priorititetsnivå genom att få cheferna att uppmuntra medarbetare att använda det. De

försöker få ledarna att föregå med exempel och hade med ledarna i processen vid

införandet av det nya intranätet. På Mannheimer Swartling ansågs det inte spela någon

roll alls. Respondentens egen chef åkte hellre till de olika kontoren och pratade med

medarbetarna, istället för att till exempel lägga ut ett uttalande på intranätet.

Vår respondent på Mannheimer Swartling beskrev hur hon arbetar i en väldigt mötes-

intensiv vardag, där hon uppskattade att 90% av hennes kontorstid spenderas i olika

möten. Då hon är ledare på distans till ett flertal medarbetare är hon väldigt beroende av

den virtuella strukturen, och de flesta mötena genomförs via Lync. Hon förklarade även

63

hur det underlättade väldigt mycket att hon kan interagera med medarbetarna med hjälp

av funktioner som att dela sin skärm och dokument samtidigt som man har ett

videosamtal. I deras verksamhet är de dessutom beroende av att kunna nå medarbetare

på resande fot, och då är e-mail den primära kommunikationskanalen. Vår respondent

ansåg att hennes ledarskapsstil var kommunikativ, och att deras digitala verktyg gick

hand i hand med det:

”Min ledarskapsstil passar mycket bättre att prata, som lync till exempel, där kör vi

videokonferens, det är mycket viktigare kommunikationskanaler för mig än intranätet”

På Cloetta ansåg respondenten att deras intranät inte var avgörande när det kom till

ledarskap, det var snarare ett verktyg som underlättade för ledarskapet eftersom

mängden e-mail blir mindre och kommunikationen ökar på ett gemensamt ställe.

”Man kan inte leda och styra med det men, däremot göra det effektivare med

informationsdelen och komma ifrån de enorma volymerna med e-mail, det är den

stora vinsten”

Den mest intressanta aspekten i intervjuerna, när det kom till ledarskap, var just att

ledarna har stort ansvar när ett digitalt verktyg ska implementeras. De måste föregå med

gott exempel och verkligen använda verktygen, så att medarbetarna själva också börjar

använda det. På Kristianstad kommun gjordes till och med en lanseringsfilm där chefer

från olika förvaltningar fick berätta hur viktigt det var att medarbetarna började använda

det nya digitala nätverket som lanserats. I intervjun med Kristianstadpolisen nämndes

även där att cheferna har ett stort ansvar när det gäller att lära ut hur man söker

information i de olika databaserna. Respondenten på Linnéuniversitetet tryckte också

mycket på chefernas ansvar och att chefer och även andra medarbetare uppmuntrades att

posta information på intranätet:

”Det handlar egentligen mycket om att få cheferna att förstå att om de använder ett

intranät så slipper de 20 e-mail. Eller att helt enkelt bara få cheferna att vara aktiva,

för lägger de ut material där, kommer automatiskt medarbetarna också behöva

använda intranätet. Men detta är en stor utmaning för oss”

64

7.6 Analysdel- Ledarskap

Nedan presenterar vi vår analys av empirin vi gjort med hjälp av valda teorier.

En fördel som många av respondenterna nämnde då vi frågade om hur de såg på just

ledarskap med hjälp av den virtuella strukturen var att de hade en ökad tillgång till

information, bättre överblick samt att de enklare kunde distribuera och kommunicera

information till sina medarbetare på ett effektivt sätt. Just tillgången till information

nämner (Mintzberg, 1980) som mycket viktig för ledaren att hantera, och att ledarens

position mitt i informationsströmmarna är en förutsättning för ledarens maktställning

(Lindkvist m.fl, 2014). Lindkvist m.fl. nämner även en känd metafor: “Ledaren som

nervcenter” som Mintzberg (1973), för att beskriva denna mitt-position och hur ledaren

påverkar genom att sortera, tolka, hålla tillbaka och fördela information i organisationen

(ibid). Detta teorietiska resonemang pekar på att ledaren skulle, med hjälp av den

virtuella strukturen, kunna få större inflytande genom att befinna sig just mitt i dessa

informationsströmmar, samt att ha tillgång till all information och därmed kunna skapa

sig en bra överblick.

Detta resonemang stöds genom vår empiri där flera av respondenterna uttrycker att

tillgången på information idag är mer lätttillgänglig och att de som ledare upplever sig

ha en bättre överblick över kommunikationen och informationen. Bland annat uttryckte

vår respondent på Kristianstad kommun att användningen av deras intranät skapade just

dessa förutsättningar för ledaren och att ledarens position därmed också stärktes

gentemot tidigare. Detta framförallt i fråga om förutsättningarna att ha kontroll, ha en

överblick och att effektivt kunna kommunicera med sina medarbetare.

Svenningsson & Alvesson (2014) beskriver också hur ledarskap handlar om utveckling

och förmågan att kunna se en helhetsbild. De beskriver även att ledarskap handlar om

att kommunicera visioner, lyssna och vara tydlig i sin roll (Svenningsson & Alvesson

2014).

En annan central tanke kring ledarens maktposition som Mintzberg (1980) tar upp är att

ledarens arbete och beslutsförmåga alltid är beroende av den aktuella situationen, det

65

vill säga de förhållanden som präglar organisationen vid en viss tid, vilket är avgörande

för hur ledaren kommer fatta beslut (ibid). Detta indikerar också på hur viktigt det är för

ledarens förutsättningar att leda och fatta beslut. Att kunna ha denna övergripande

tillgången till information och att snabbt kunna överblicka vad som präglar

organisationen vid en aktuell tidpunkt.

Vidare fann vi att den virtuella strukturen alltjämt styrdes och administrerades centralt.

Medarbetare kunde i vissa fall påverka innehåll och struktur, om man ser till

organisationernas intranät, men i övrigt var det främst genom ledning och administrativ

personal som den virtuella strukturen styrdes. Vi fann därmed att det vi i inledningen av

vår uppsats tog upp genom begrepp som Enterprise 2.0 och en mycket hög grad av

decentralisering av information faktiskt inte var lika utbrett förekommande som vi

trodde. Granberg (2013) förklarar hur organisationer som präglas av olika

nätverksstrukturer skiljer sig till stor del från den traditionella organisationsformen, där

organisationerna är uppbyggda på hierarki, kontroll, stabilitet och rutiner. Nätverket är

istället uppbyggt på kontakter, relationer, flexibilitet och samarbete (Granberg, 2013).

Nätverk är grundat på informella och mer eller mindre nära relationer, vilket gör att när

organisationer försöker inrätta sociala nätverk, som Granberg (2013) uttrycker sig,

brukar det inte fungera (ibid). Trots att flera av våra respondenter hävdar att deras

virtuella struktur präglas av just sociala interaktiva funktioner som skapar möjligheter

för organisationen att bli mer nätverkslik, så styrs ändå alla system centralt.Vi tror att

detta är en stor anledning till tendensen att våra respondenter inte alls ansåg att

medarbetarnas makt och inflytande hade påverkats av den virtuella strukturen i den

mening att de hade någon strategisk påverkan. Den hierarkiska ordningen kvarstod då

den auktoritära makten att förändra innehållet och posta information inte var tillåtet för

alla medarbetare, förutom möjligen i kommentarsfälten. Däremot nämnde några av

respondenterna hur ett visst inflytande ändå hade ökat i den meningen att medarbetare

hade större frihet att bestämma var de skulle utföra sitt arbete.

En annan aspekt vi kunde utläsa i hur den virtuella strukturen gav vissa förutsättningar

för ledarskapet, är kopplingen till förmågan att utöva ett tranformativt ledarskap.

(Larsson, 2014) beskriver transformativt ledarskap, där ledaren ses som en förebild och

att vikten av relationen mellan ledare och medarbetare är mycket viktig. Ledaren anses

66

behöva skapa ett tydligare och mer personligt ledarskap (Larsson, 2014). Våra

respondenter förklarar hur de använder de olika verktygen för olika sorters

kommunikation och att med hjälp av den virtuella strukturen, och framförallt intranät,

har de ökat sin förmåga att blanda informell och formell kommunikation, vilket skapar

förutsättningar för att bygga en starkare och mer personlig relation.

Som vår respondent på Cloetta förklarar så är deras virtuella struktur väldigt viktig för

den informella kommunikationen, framförallt den sociala kontakten man har genom

intranätet. Där läggs inte bara formell information ut, utan även när någon gjort något

bra inom organisationen, vunnit priser och liknande. Medarbetarna får därigenom

mycket feedback och det är en plattform där medarbetarna ges ett stort erkännande och

kan få bekräftelse på att man gör ett bra jobb. Detta är en viktig aspekt i det

tranformativa ledarskapet, enligt Larsson (2014). Just i det transformativa ledarskapet

beskriver Eriksson-Zetterqvist m.fl. (2011) att relationen mellan ledare och medarbetare

fungerar mer demokratiskt, och att fokus ligger på att skapa en ömsesidig acceptans av

visionen (Eriksson-Zetterqvist m.fl, 2011). Denna process betonar att ledaren måste

vara väldigt kommunikativ med sina medarbetare för att få medarbetarna att bli

medvetna om målen och arbeta efter organisationens vision. För målet med det

transformativa ledarskapet är enligt Eriksson-Zetterqvist m.fl. (2011) att skapa ett

såpass starkt engagemang hos medarbetarna, att de motiveras att arbeta för att uppfylla

målen och följa visionen (ibid).

Alla våra respondenter förklarar att de bedriver just ett ledarskap där kommunikation

med medarbetarna är av största vikt för dem. Organisationens interna kommunikation är

centralt knutet till ledarskapet enligt (Larsson, 2014). Alla de uppgifter en ledare eller

chef besitter så som att fatta beslut, leda sin verksamhet och samordna, är alla

associerade med kommunikation. Det finns undersökningar som visar på att ledare

spenderar 80% av sin arbetsdag med att enbart kommunicera med sina medarbetare

(Larsson, 2014). Att effektivisera kommunikationen torde alltså vara av stor vikt. Detta

bekräftar bland annat vår respondent på Linnéuniversitetet som

förklarar det som att man med hjälp av sitt intranät hoppas kunna utveckla

kommunikativt ledarskap, där ledarna fungerar som förebilder för sin personal. De har

efter interna utredningar kommit fram till att just den interna kommunikationen har

67

stora brister vad gäller informationsflödet mellan just ledare och medarbetare och de

försöker utveckla den interna kommunikationen. De vill göra ledarna mer

uppmärksamma på hur det kan tjäna deras effektivitet att de med hjälp av den virtuella

strukturen kan tillämpa ett mer transformativt och kommunikativt styrsätt.

En annan aspekt vi funnit, som gjort att vi valt att just diskutera förusättningarna för

transformativt ledarskap, är det faktum att alla respondenter uttryckte att det är av allra

största vikt att ledaren fungerar som en förebild för medarbetarna vad gäller

användningen av de olika komponenterna i den virtuella strukturen. Att ledarna måste

föregå med gott exempel styrks av Korzynskis båda artiklar. Precis som respondenterna

instämmer, fungerar inte dessa nya digitala verktyg utan att en chef tar ansvar och visar

sina medarbetare hur de fungerar. Korzynski (2013)a+b pratar om de sociala

förändringarna som sker med dessa IT-förändringar. och att det är väldigt viktigt för

ledarna att anamma dem. Därför krävs det en närvaro och synlighet från cheferna på de

olika plattformarna. Att visa att de använder dem, kan motivera medarbetarna att

använda dem. Det går inte att bara kräva att alla medarbetare ska använda dem, utan

man behöver förändra det sociala aspekterna och få det att bli ett invant mönster istället

för ett krav. Detta kan kopplas till Korzynskis framtida ledare som medlare, istället för

en traditionell ledare.

Vår inledande fråga till våra respondenter, där vi bad dem berätta hur en vanlig dag för

såg ut för dem, resulterade i väldigt intressanta svar, som gav oss insikter vi inte

förväntade oss att vi skulle få. En aspekt vi fann, som var en gemensam tendens för alla

respondeter, var hur otroligt diversifierade deras arbetsuppgifter var, och hur den största

delen av arbetet bestod av kommunikation och möten. Många ledare framstod själva

som små kommunikationskanaler som enbart tog emot och förmedlade information i

olika riktningar. Som vår respondent på Kristianstad Kommun beskrev det; “Det finns

inga vanliga dagar här tror jag, mellan alla möten, kontakter och ärenden pratar jag med

sjuttioelva personer på vägen.” Mintzberg (1980) belyser just dessa generella

förhållanden som präglar de flesta chefers vardag som bland annat är att chefer har:

- Väldigt stor Arbetsbörda.

-Många kortvariga, varierande och sönderstyckade aktiviteter.

68

-Förkärlek för handlingspräglade sidor i arbetet, det vill säga det mest aktuella och

minst rutin-präglade.

-Intresse för “heta” nyheter rykten/skvaller

-Verbala kontakter tar mest tid och de möten som är bokade på förhand anses mest

tidskrävande. (Mintzberg, 1980).

Detta gör att många ledares vardag präglas av väldigt ytligt arbete. Ledare har helt

enkelt för lite tid, och blir avbrutna av brådskande ärenden för att ha möjlighet att

ordentligt sätta sig in i olika problem och aktiviteter som har ett mer strategiskt syfte.

Ledarens dagliga ärendehantering är därför sällan del i en logisk helhet (Mintzberg,

1980)

Vi ser hur Mintzbergs (1980) beskrivning av chefers vardag till stor del stämmer

överens med vad våra respondenter berättar. Dock märker vi hur den virtuella strukturen

kan påverka förutsättningarna för hur deras dagliga arbete ser ut. Vi fann att det både

kunde vara i positiv och negativ bemärkelse. Å ena sidan ser vi hur den virtuella

strukturen kan bidra till att förvärra arbetsbördan och i högre grad göra arbetet mer

ytligt. Men å andra sidan ser vi också hur den virtuella strukturen kan skapa

förutsättningar för ledaren att frigöra tid för mer strategiska frågor. I avseendet att det

skulle förvärra situationen syftar vi på den oerhörda mängd e-mail och information som

ledarna måsta hantera. Att bli avbruten genom en knackning på dörren, går att likställas

med att behöva svara på e-mail. Enda skillnaden är att du själv kan välja när du anser att

du har tid att svara på mailet.

Vi ser också hur den virtuella strukturen i flera avseenden kan påverka chefernas vardag

positivt. Som vår respondent på polisen i Kristianstad uttrycker det så ”underlättar det ju

om man kan lägga ut viss information så man inte har 150 frågor om dagen om sådant”.

Här betonas alltså den minskade arbetsbördan vår respondent upplever att möjligheten

att publicera information på intranätet eller via e-mail, underlättar mycket. Det är en

övergripande tendens vi ser hos våra respondenter, att man minskar arbetsbördan rejält

genom att kunna lägga ut information, så att medarbetarna själva kan läsa och även söka

efter information istället för att ledaren individuellt ska svara alla medarbetare, eller

samla till stora möten. Just vad gäller planerade möten, som enligt Mintzberg (1980) är

69

den mest tidskrävande aktiviteten, har man också fått nya möjligheter att frigöra tid för

annat genom att man med hjälp av den virtuella strukturen nu mycket effektivt kan

genomföra möten via lösningar som Lync. Våra repsondenter som använder Lync

betonar hur oerhört viktigt detta verktyg är för dem och att det på det stora hela kan

ersätta många face-to-face möten, genom att man kan se varandra, dela dokument och

interagera precis som om man vore på samma plats. En annan positiv aspekt i

bemärkelsen att frigöra tid för ledaren att fokusera på strategiska frågor, är den

förbättrade överblick som vi tagit upp tidigare som informationstillgången ger. Detta

gör att ledaren har bättre förutsättningar att fatta snabba beslut. Då informationen finns

enklare tillgänglig och man snabbt kan hitta viss kommunikation, vissa dokument och

överlägga med en medarbetare genom den virtuella strukturen, underlättas ledarnas

förutsättningar för att fatta snabba beslut. Detta istället för att skrolla ner i massor av

mailkonversationer för att hitta rätt information.

Mintzberg (1980) beskriver vidare hur chefer tenderar att föredra de uppgifter som

kräver handling och inte administrativa rutin-baserade uppgifter (Mintzberg, 1980.)

Detta kan vara en anledning till att, som ett par av våra respondenter nämnde, man hade

haft svårt att få ledarna att aktivt börja använda och förespråka att medarbetarna skulle

använda verktyg som intranät. Dessutom om ledare inte ser hantering och

administrering av information som ett chefsjobb, kan detta också förklara varför vissa

ledare ogärna tar sig an dessa arbetsuppgifter och inte vill lägga ut på intranätet,

eftersom det känns mer administrativt. Istället kanske de hellre skickar ut ett hederligt

mass-mail då det går snabbt och man känner sig trygg i att använda det verktyget.

Det finns även fortfarande ledare, som helst av allt använder sig av face-to-face

kommunikation på kontoren. Vår respondent från Mannheimer Swartling förklarar att

ledaren i hennes organisation mycket hellre möter medarbetarna personligen och

tillämpar så kallad Management by walking around som beskrivs av (Bolman & Deal,

2005). På detta sätt interagerar cheferna personligen med sina medarbetare för att

kommunicera och för att få en förståelse för vad som händer i organisationen.

Respondenten förklarade att man inte ansåg att man kunde få samma effekt genom att

förmedla information via exemplevis intranät. Återigen ser vi här kopplingar till ett

transformativt ledarskap.

70

På Mannheimer Swartling ansåg man inte att den virtuella strukturen påverkade

förutsättningarna för ledarskapet. Detta tycker vi är intressant eftersom de andra

respondenterna hävdade att intranätet fungerade bra för just ändamålet att kommunicera

information. Detta pekar också mot tendensen vi tidigare tagit upp att den virtuella

strukturens tekniska komponenter ses som svåra att styra över, och kan också förklara

varför man då i vissa fall inte försöker att förändra och utveckla de digitala verktygen så

de passar den ledarstilen man vill utöva.

Av respondentens svar förstår vi att den virtuella strukturens användning och

utformning inte bara återspeglar organisationens behov utan att det även handlar mycket

om personlighet och vad man är bekväm med, samt vilken typ av ledarskap man anser

sig själv utöva. Istället för att anpassa intranätet så det tjänar den ledarskapsstil man har,

höll man fast vid de förfaranden man alltid haft, och såg inte någon möjlighet till

förändring. Intranätet var lågprioriterat för ledarna och de såg inte hur det kunde tjäna

deras kommunikativa ledarskap, och då fick det också en låg status bland medarbetarna.

En tendens vi ser är dock att just face-to-face kommunikation och management by

walking around får mindre och mindre betydelse när virtuella strukturer tar större plats i

organisationer. Detta belyses i (Eriksson- Zetterqvist m.fl, 2011), där de förklarar att en

effekt av implementeringen av IT medför att face-to-face ledarskap minskar när den

teknologiska kommunikationen ökar (Eriksson- Zetterqvist m.fl, 2011).

Korzynski (2013)b tar upp just vikten av att ledaren är aktiv i den virtuella strukturen.

Istället för att kommunicera och motivera sina medarbetare på kontoret och i

korridorerna, behöver de utveckla bättre virtuella och mobila nätverk samt plattformar

(Korzynski, 2013)b. Korzynski (2013)a grundar sina resonemang i hur andra

ledarskapsforskare har argumenterat för att ett effektivt ledarskap beror på ledarens

egenskaper och situationen i vilken ledaren befinner sig i, vilket tyder på att ledare som

befinner sig i organisationer som förändrats också bör förändra sitt ledarskap, så det är

anpassat till de nya omständigheterna (Korzynski, 2013)a. En ny generation ledare

behöver därför lära sig ny teknologi för att kunna utveckla sitt ledarskap och sin

ledarskapsroll genom online-kommunikation. I fråga om struktur, förväntningar och

genomförande, spelar denna utvecklade typ av ledare, som Korzynski valt att benämna

71

som E-ledare, en stor roll vid etablerandet av en effektiv kommunikationspraxis

(Korzynski, 2013)a. Korzynski (2013)a resonemang belyser det som våra respondenter

också uppvisat, nämligen att det blir viktigt att inte bara utveckla kommunikationen

med hjälp av den virtuella strukturen, utan också att cheferna blir ledande i processen

och är närvarande på dessa olika plattformar (ibid).

Även Eriksson- Zetterqvist m.fl. (2011) tar upp att informationsteknologi är en av de

aspekter i en organisations struktur som påverkar förutsättningarna för ledarskapet. De

beskriver hur den nya digitala tekniken har förändrat hur det dagliga arbetet och hur IT

skapar möjligheter och behov av nya mönster för kommunikation och social interaktion.

Detta skapar i sin tur en transformerande effekt för relationer och ledarskap i

organisationer (Eriksson- Zetterqvist m.fl, 2011). Speciellt viktigt är det för ledare i

organisationer där medarbetarna tillhör den så kallade nya generationens medarbetare.

Dessa är enligt Korzynski (2013)a mer bekväma med teknologi och kommunikation på

nätet genom plattformar och nätverk, och detta har blivit integrerat i deras liv vid tidig

ålder. Därför förväntar dem sig att även andra, på arbetsplatsen till exempel, också ska

kommunicera på detta sätt. Korzynski (2013)a rekommenderar ledare att använda sig av

ny teknologi för att motivera dessa medarbetare (ibid.).

Föreställningen om ett generationsgap, och den nya generationens medarbetare är inget

nytt begrepp. Detta har funnits under längre tid, där en rädsla uppstår hos de vuxna när

hastigheten trappas upp gällande sociala förändringar och de tappar kontrollen av det

trygga förflutna (Buckingham & Willett, 2006). Detta kan också vara en förklaring till

att man som ledare tvekar inför att använda vissa digitala verktyg, om man vet med sig

att yngre medarbetare i organisationen har bättre kunskap om dem. Precis som vi tagit

upp tidigare är rädslan inför det okända, osäkerhet och risken att “tappa ansiktet” på

grund av okunskap, en anledning till att man inte accepterar vissa förändringar

(Granberg, 2013).

Vidare när man ser på ledarskap och den virtuella strukturen, nämner Foucault att makt

är något som är synligt och osynligt, närvarande och undangömt överallt och som kan

utövas medvetet, men även omedvetet, och trots detta, utövas i alla sammanhang samt

att det alltid är i omlopp (Hörnqvist, 1996). Detta kan kopplas till om man kan utöva

72

makt och styrning genom ett intranät. Vår respondent från Cloetta ansåg inte att man

kunde styra genom ett intranät, utan att detta snarare bara ökar effektiviteten i

informationsspridningen. Denna styrning han tänker på, kan tolkas som den synliga

sorten, och där kanske det inte är möjligt att utöva sitt ledarskap. Men samtidigt kan det

finnas en omedveten, osynlig ledarförmåga genom ett intanät. Många av våra

respondenter ansåg att det enda sättet att få medarbetarna att börja använda intranätet

var att ledarna var aktiva och på så sätt visade vägen för medarbetarna. Detta kanske

inte anses som ett sätt att leda sin verksamhet genom intranätet, men det är en osynlig

form att få sin interna kommunikation att fungera bättre. Denna tendens hittade vi i

många av våra intervjusvar. Då makt, som nämnts inte är något som förvärvas, fråntas

eller delas (Hörnqvist, 1996), skulle maktfördelningen inte bli annorlunda när nya

decentraliserade lösningar implementeras, vilket inte heller är något vi kunde urskilja

från empirin.

8 Slutsats/ Slutdiskussion För att läsaren ska återkoppla till våra frågeställningar, upprepar vi dem, samt vårt syfte

här;

Vilken betydelse har virtuella strukturer för en organisations interna kommunikation?

Har dessa virtuella strukturer förändrat förutsättningarna för hur ledarskap kan

bedrivas?

Syftet med studien är att identifiera organisationers virtuella strukturer och hur de

används i organisationerna, för att skapa en förståelse för vilken betydelse digitala

verktyg har för organisationers interna kommunikation. Dessutom vill vi också öka

förståelsen för hur implementeringen av dessa digitala verktyg för intern

kommunikation i organisationer påverkar förutsättningarna för hur ledarskap kan

bedrivas.

73

8.1 Vilken betydelse har virtuella strukturer för en organisations

interna kommunikation?

Den virtuella strukturen i de undersökta organisationerna är av stor betydelse för

organisationens interna kommunikation.

Intern kommunikation idag anses som en av de viktigaste delarna i en organisations

överlevnad. Att kunna kommunicera med varandra, dela information och kunskap, är a

och o. Den informationsteknologiska framfarten har gjort att även den interna

kommunikationen har varit tvungen att uppdateras. Denna uppdatering handlar framför

allt om olika digitala nätverk, plattformar och webbverktyg, som hjälper

organisationerna att nå varandra och dela information.

Organisationer tenderar att bedriva största delen av sin interna kommunikation

med hjälp av just virtuella strukturer.

Implementeringen av de olika verktygen som organisationerna använder sig av har skett

i takt med att organisationerna anpassar sig till de förändringar som samhället

genomgår, i och med den informationsteknologiska revolutionen. Organisationer är

beroende av att kunna kommunicera utan att vara bundna till en specifik plats eller tid,

och den virtuella strukturen möjliggör detta.

Organisationer använder sig av flera olika digitala verktyg som utgör

komponenter i deras virtuella struktur. De tre viktigaste tenderar att vara e-mail,

Lync och olika former av intranät.

Utöver dessa användes också flera olika databas-system, ärendehanteringsprogram,

digitala kalendrar och många andra system. De olika verktygen har olika betydelse för

organisationens interna kommunikation, framförallt beroende på dels organisationens

kommunikationsbehov, medarbetarnas personliga behov och ledarnas användning av

dem. Den interna kommunikationen har som främsta och mest övergripande funktion att

förmedla och omvandla strategi och vision till handling och är således ett viktigt medel

för att medarbetarna ska arbeta för att uppnå de mål organisationen har.

74

Ledare har goda förutsättningar att använda de olika verktygen för att

kommunicera både formell och informell information.

De varierande verktygen som användes var olika lämpliga för olika sorters intern

kommunikation, men den främsta skillnaden vi såg var huruvida det rörde sig om

formell eller informell kommunikation. Utefter teorin kring intern kommunikation

förstod vi att båda typerna av kommunikation är lika viktiga, och det går inte att utesluta

någon av dem. Det är därför viktigt, om den virtuella strukturen ska kunna fylla dessa

interna kommunikationsbehov, att man kan förmedla både informell och formell

kommunikation via de verktyg man använder. Det verktyg som användes allra mest var

e-mail i alla undersökta organisationer. E-mail lämpar sig för både formell och

informell information. Trots att e-mail var det mest använda och viktigaste verktyget

var det också bland det mest kritiserade. Mängden e-mail skapar en stor arbetsbörda och

det är svåröverskådligt samt tidsödande om man vill besvara många olika sorters

ärenden och frågor genom individuella e-mail-konversationer. Många organisationer

tillämpade därför också andra kommunikationsverktyg, då e-mail inte fyllde alla de

kommunikationsbehov organisationerna hade. Intranät har mycket stor betydelse vad

gällde både formell och informell intern kommunikation som är riktad till flera

medarbetare samtidigt. Många använder intranät för att försöka minska på problemet

med mass-mail. Vi ser det därför som att intranät främst fungerar som en viktig

informationsbas i den virtuella strukturen. Organisationerna tenderar att ha olika

prioritet på den information som kommuniceras via intranät, med de flesta lägger ut

viktig information som medarbetarna behöver för att utföra sitt dagliga arbete.

Implementering av nya verktyg för kommunikation i den virtuella strukturen ses

som en förändring och kan påverka medarbetarna i hög utsträckning.

Organisationer kan stöta på motstånd mot intranät och andra verktyg i den virtuella

strukturen då man inför dem som nya kommunikationsverktyg. De nya verktygen ses

som en förändring, och kräver många gånger att man ger upp gamla arbetssätt, vilket

gör det svårare att få medarbetarna att bli motiverade att använda det nya verktyget. Vi

ser genom detta hur de olika verktygen i den virtuella strukturen som används för just

75

kommunikation, som är en så pass stor del i det dagliga arbetet, har stor påverkan och

kan förändra mycket i organisationen.

Det är viktigt att man planerar strategiskt för och integrerar den virtuella

strukturen, precis som man planerar för den interna kommunikationen på ett

strategiskt plan, och inte lämnar de verktyg man vill använda åt slumpen.

Då implementeringen av nya verktyg ses som en stor förändring, och då det kan ha stor

påverkan på organisationen. måste man planera noggrant inför förändringen, som inför

andra organisatoriska förändringar. Medarbetare i organisationer som kommunicerar

med virtuella verktyg tenderar att inte känna till att det inte fanns någon strategisk plan

för hur verktygen ska användas för kommunikation. Dessutom saknas många gånger,

även om intranäten används dagligen, någon form av utbildning för medarbetarna i hur

det nya verktyget fungerar. Detta ser vi som en stor anledning till den paradoxala

omständigheten att vikten av den virtuella strukturen för möjligheterna till intern

kommunikation ses som självklar av organisationerna, men att man ändå inte är

medveten om den strategiska planeringen för den, eller hur kunskapen om den

förmedlades. Just kunskapen om den virtuella strukturen ser vi som ytterligare en

anledning till att betydelsen av de olika verktygen också var olika. E-mail är som sagt

enkelt att förstå, och det har använts relativt länge inom i stort sett alla organisationer.

Intranät, har också funnits relativt länge, men uppdateras och utvecklas och ses av

många som komplicerade, svårnavigerade och tråkiga verktyg.

Den virtuella strukturens betydelse för den interna kommunikationen blir mindre,

desto mer svåråtkomliga verktygen och komplex inloggningen är.

I organisationerna börjar man att man inse att man behöver arbeta med att integrera de

olika verktygen i sin virtuella struktur så att man minimerar flerstegs-inloggningar och

behovet av flera separata system. Ju mer komplext utformad och dåligt integrerad den

virtuella strukturen är, desto mer betydelse får intern kommunikation som sker utan

hjälp av digitala verktyg. Detta, tillsammans med det motstånd mot förändring vi

identifierat inom organisationerna som infört nya intranät, ser vi som en bidragande

orsak till att utvecklingen av den virtuella strukturen många gånger stagnerar. E-mail är

76

ofrånkomligen det mest använda kommunikationsmedlet, och det är det vi upplever att

organisationer fortfarande förlitar sig mest på. Men, mängden e-mail upplevs som ett

stort problem av många organisationer och det är viktigt att därför försöka finna andra

typer av verktyg som kan komplettera e-mail, som just intranät. Det känns som att

organisationer än idag befinner sig i startgropen av att utforma och anpassa sina

virtuella strukturer.

Slutligen kommer vi fram till att även om den virtuella strukturen inte är lika

välutvecklad som vi tidigare trott, och som många påstår, är organisationer fortfarande

väldigt beroende av dem. Den interna kommunikationen sker idag till mycket stor del

via digitala verktyg och organisationer har en oerhörd mängd information som kräver

olika typer av utskick. De virtuella strukturerna hjälper till med att fördela denna

information så att inte allt behöver tas upp på fysiska möten som förr, eller som vi

nämnt innan, genom e-mail.

Vi fastslår därför att en organisations interna kommunikation påverkas positivt av

en väl implementerad virtuell struktur.

8.2 Har dessa virtuella strukturer förändrat förutsättningarna för hur

ledarskap kan bedrivas?

De virtuella strukturerna har i flera olika avseenden förändrat förutsättningarna

för hur ledarskap kan bedrivas i de organisationer vi undersökt.

Det krävs att man som ledare idag är medveten om hur samhällsutvecklingen ter sig,

och man måste anpassa sitt ledarskap till en ny generation medarbetare, som har en

annan syn på kommunikation. De har vuxit upp i en värld full av IT och behöver därför

andra metoder för att motiveras till arbete. En ledare behöver implementera en virtuell

struktur, som gör att arbetsuppgifter, kommunikation och informationsflöde smidigare

hanteras.

77

Då ledaren använder virtuella strukturer för att föra den interna

kommunikationen, erhåller de kontroll och kan effektivt förmedla information till

medarbetarna.

Vår inledande tanke om att den virtuella strukturen skulle göra att förutsättningarna

förändrades så att ledarens roll minskade, och medarbetarnas inflytande ökade, har varit

svåra att påvisa. Då ledarskap handlar om att få medarbetare att uppfylla de mål

organisationen har, och som ledaren förmedlar via sina visioner, ser vi att de ledare som

använder de olika verktygen i den virtuella strukturen för att kommunicera och motivera

medarbetare till att arbeta efter målen, med hjälp av den virtuella strukturen, förbättrar

sina förutsättningar för att bedriva sitt ledarskap och ökar snarare sitt inflytande.

Den virtuella strukturen ger förutsättningar som möjliggör ett kommunikativt och

transformativt ledarskap.

Vi ser även hur de organisationer där de virtuella strukturerna har stor betydelse för den

interna kommunikationen har goda förutsättningar för att framförallt en viss typ av

ledarskap kan bedrivas, nämligen tranformativt ledarskap. Möjligheten att kommunicera

med medarbetarna på ett formellt plan, och på så vis informera om strategier, planer och

visioner, samt att kommunicera på ett informellt plan och därmed vara energigivande,

karismatisk och stödjande tenderar att fungera mycket bra för de organisationer som

använder de virtuella strukturerna för att tillämpa denna typ av ledarskap. Det

transformativa ledarskapet är kommunikativt, vilket vi finner att organisationer många

gånger strävar efter att utveckla. Den virtuella strukturen möjliggör just detta

kommunikativa ledarskap.

Den virtuella strukturen kan användas till fördel för ledaren för att förändra

arbetsbördan och underlätta för sig själv och för medarbetarna.

En annan aspekt vi fann som påverkade förutsättningarna för hur ledarskapet bedrivs i

de organisationer där de virtuella strukturerna har stor betydelse, är att ledaren får nya

möjligheter att frigöra tid från korta, brådskande ärenden och individuella frågor och

därför i högre grad kan fokusera på andra ärenden som anses viktigare. Genom att lägga

78

ut mass-information slipper ledaren de många individuella frågor hen annars får. Detta

skapar förutsättningar för att ledaren kan ha en bättre överblick över vad som sker i

organisationen vilket vi tolkar kan underlätta för ledarens förmåga att fatta snabba

beslut, vilket blir allt viktigare i dagens snabbföränderliga marknadsklimat.

De personliga egenskaperna hos ledaren påverkar hur den virtuella strukturen

utformas och används.

Den ledarskapsstil man anser sig själv ha, påverkar hur kommunikationen sker via

digitala verktyg. Det synliga ledarskapet där ledaren möter sina medarbetare

personligen och genom management by walking around är viktigt i många

organisationer. Denna typ av ledarskap får inga förändrade förutsättningar på grund av

den virtuella strukturen, då den inte anses kunna utgöra en ersättning till just den

personliga och mänskliga kontakten. Om man istället ansåg sig vara en transformativ

ledare, fungerade den virtuella strukturen som ett stort stöd och ett bra verktyg.

Kombinationen av ett ledarskap, där virtuell kommunikation bedrivs, tillsammans med

att fortfarande tillämpa mer traditionella ledarskapsmetoder, som management by

walking around eller olika möten face-to-face på kontoren, visar sig vara mest effektivt i

vår studie. Management by walking around, kan inte ersättas helt, men kan till viss del

ändå genomföras med hjälp av den virtuella strukturen. Genom att ledaren anammar de

virtuella strukturerna för kommunikation och på så vis, gör medarbetarna medvetna om

att kommunikationen sker just via de digitala verktygen, har man inga problem med att

föra både formell och informell kommunikation, likväl som verbal och icke verbal

kommunikation med hjälp av dem. Vi ser inte att kommunikationen i sig förändras, utan

bara var kommunikationen tar plats. Begrepp som e-ledare och e-workplaces vill vi

utveckla till att se hur man på ett övergripande plan kan tala om ledarskap med hjälp av

virtuella strukturer som management by being online.

Ledarens beteende och attityd mot, och användning av den virtuella strukturen,

har en avgörande betydelse för hur de virtuella strukturerna används och

implementeras i organisationen.

79

Vad vi också fann som var otroligt viktigt var ledarens betydelse för hur de virtuella

strukturerna användes. Det går nämligen inte att bara införa nya virtuella strukturer och

tro att de ska implementeras automatiskt, ledaren måste föregå med gott exempel och

verkligen vara aktiv och veta hur allting fungerar. Visar ledaren en positiv inställning

till förändring och visar upp en tillgänglighet via de virtuella verktygen, kommer

medarbetarna ta efter. Tänker man långsiktigt, och förmodar att dessa virtuella

strukturer, med en ytterligare utveckling av informationsteknologi, kommer vara ännu

mer komplexa i framtiden, börjar tankarna om hur mycket en ledare då kommer behöva

vara insatt i dessa system. I dagsläget, är ofta den tekniska kompetensen begränsad, och

detta kan vara ett problem för ledare då de kan tappa motivation för att sätta sig in i de

olika digitala verktygen och verkligen lära sig dem, för att sedan kunna lära sina

anställda. Kan det vara så att det istället endast blir IT-personalen som verkligen förstår

sig på den virtuella strukturen och hur man ska förändra och påverka den?

8.3 Framtida forskning

Då organisationer hela tiden utvecklas och blir mer och mer flexibla och

situationsberoende, ser vi tendenser att ledarskapet i framtida organisationer kommer

decentraliseras ännu mer. Maktdispositionen blir därmed annorlunda, då medarbetarna

kommer arbeta mer självständigt. Detta kan också påverka den virtuella strukturen, då

den, på en mer flexibel arbetsplats, kan utvecklas ytterligare. Då vår frågeställning

handlade just om hur ledarskapet och intern kommunikation påverkas av en virtuell

struktur i organisationer idag, kan det vara intressant att göra denna studie igen i ett

senare skede, då organisationerna har utvecklats och förutsättningarna för en utvecklad

virtuell struktur ser annorlunda ut. Eftersom denna virtuella struktur är beroende av

informationsteknologins framfart och innovationer inom digitalisering, och det kan

konstateras att dessa komponenter hela tiden utvecklas, är vi säkra på att denna studie

kommer få ett annat resultat om man skulle göra om den i framtiden. Dessutom ser vi

att en studie inom samma ämne, som närmare vill undersöka just maktfördelningen som

vi initialt sett hade för avseende att göra, lämpligen bör genomföra en eller flera

djupgående fallstudier, då vi fann att det var mycket svårt att enbart genom enskilda

intervjuer få fram information som tillräckligt kunde beskriva just maktfördelningen,

vilket vi anser hade varit mycket intressant. Även våra respondenter uttyckte också att

80

just en förändrad maktfördelning på grund av den virtuella strukturen var en intressant

tanke, även fast de själva inte upplevde någon förändring än.

Det praktiska fall vi tog upp i inledningen, där innovationer i den virtuella strukturen

visade sig effektivisera arbetet och decentralisera ledarskapet, har präglat hela vår

studie, och visat att förändringar genom informationsteknologin och digitala verktyg

verkligen kan förändra förutsättningarna för organisationer. Utvecklingen vi observerar

går i en riktning där ledarskapet och den interna kommunikationen förbättras och

förenklas i framtida organisationer, som förstår betydelsen av sin virtuella struktur, och

att organisationer som lägger vikt vid att strategiskt utveckla sin virtuella struktur har

bättre förutsättningar än de som inte gör det.

I

9 Referenser Affilorama.com (2014) What is a media sharing site? Tillgänglig:

http://www.affilorama.com/internet101/media-sharing [2014-11-25]

Ahrne, G. & Svensson, P [red.] (2011) Handbok i kvalitativa metoder. Upplaga 1:3.

Liber AB, Stockholm

Ahuja, M. & Carley K. (1999) Network Structure in Virtual Organizations.

Organization Science/Vol 10 No. g, november-december 1999

Allwood, C-M. (2004) Perspektiv på kvalitativ metod. Studentlitteratur, Lund

Aronsson, O. (2011) Börsbolagens marknadschefer: Vi är för tröga. Dagens Industri.

2011-11-09. Tillgänglig: http://www.di.se/artiklar/2011/11/9/borsbolagens-

marknadschefer-vi-ar-for-troga/ [2014-12-02]

Bolman, L. G. & Deal, T. E. (2005). Nya perspektiv på organisation och ledarskap. 3,

[reviderad och uppdaterad] uppl. Studentlitteratur, Lund

Bryman, A. & Bell, E. (2005) Företagsekonomiska forskningsmetoder. Upplaga 1:2.

Liber AB, Malmö

Buckingham, D. & Willett, R. (2006) Digital Generations - Children, Young People,

and New Media Lawrence Erlbaum Associates, Inc., Publishers, New Jersey

Castells, M. (1996) Informationsåldern. Ekonomi, samhälle och kultur. Band 1:

Nätverkssamhällets framväxt Upplaga 2. Daidalos AB, Göteborg

Cook, N. (2008) Enterprise 2.0 How social software will change the future of work.

Gower Publishing Company, USA

Dalen, M. (2007) Intervju som forskningsmetod. Gleerups Utbildning AB, Malmö

II

Drnevich, P. L. & Croson, D. C. (2013) Information Technology and Business level-

strategy: Towards an integrated theoretical perspective. MIS Quarterly Vol. 37 No. 2,

pp. 483-509

Eriksson, S. (2013) Vad är forskningsetik? Uppsala Universitet, Tillgänglig:

http://www.forskning.se/nyheterfakta/teman/forskningsetik/tiofragorochsvar/vadarforsk

ningetik.5.203b3baf1427054c7cd64.html [2014-11-27]

Eriksson-Zetterqvist, U. & Ahrne, G. (2011) Intervjuer. I Ahrne & Svensson, P.

Handbok i kvalitativa metoder Upplaga 1:3. Liber AB, Stockholm.

Eriksson-Zetterqvist, U. Müller, T. Styhre, A. (2011) Organization Theory- A practise

based approach Oxford University Press, Oxford

Granberg, O. (2013) Ledarskap och organisation i en föränderlig värld

Studentlitteratur, Lund

Grey, C. (2008) Organisationer. Studentlitteratur, Lund

Griffith, E. (2013) What Is Cloud Computing? Tillgänglig:

http://www.pcmag.com/article2/0,2817,2372163,00.asp [2014-12-17]

Handy, C. (1995) Trust and the virtual organization, Harvard Business Review, May-

June 1995, pp. 40-50

Haugaard, M. (2002) Power- A reader University Press, Manchester

Hinchcliffe, D. (2006) Can web 2.0 be adapted to the enterprise? Tillgänglig:

http://www.zdnet.com/blog/hinchcliffe/can-web-2-0-be-adapted-to-the-enterprise/68

[2014-11-15]

Holmberg, A. (2009) Forskarnas teorier om motivation. Tillgänglig:

http://www.foretagande.se/forskarnas-teorier-om-motivation/ [2014-11-02]

III

Hooijberg, R & Lane, N. (2007) Reflecting your vision Tillgänglig:

http://www.imd.org/research/challenges/TC048-07.cfm [2014-01-05]

Hörnqvist, M. (1996) Foucaults maktanalys. Carlsson Bokförlag; Stockholm

Kanter m.fl. (1992) The challenge of organizational change : how companies

experience it and leaders guide it. Free Press. New York.

Korzynski, P. (2013)a Employee motivation in new working environment. International

Journal of Academic Research Part B; Vol 5 pp 184-188.

Korzynski, P. (2013)b Online social networks and leadership. International Journal of

Manpower, Vol. 34 Iss 8 pp. 975 – 994

Krag Jacobsen, J. (1993) Intervju-Konsten att lyssna och fråga. Studentlitteratur, Lund

Kvale, S & Brinkmann, S (2014) Den kvalitativa forskningsintervjun. Studentlitteratur,

Lund

Lantz, A. (2013) Intervjumetodik. Studentlitteratur, Lund

Larsson, L. (2014) Tillämpad kommunikationsvetenskap. 3. uppl.

Studentlitteratur, Lund

Lincoln, Y S. & Guba, E. (1985) Naturalistic Inquiry, Beverly Hills.

Lind, R. (2014) Vidga vetandet En introduktion till samhällsvetenskaplig forskning.

Studentlitteratur, Lund

Lindkvist, L. Bakka, J. F. & Fivelsdal, E. (2014) Organisationsteori: struktur, kultur,

processer. Liber AB, Stockholm

McAfee, A. (2006) Enterprise 2.0, version 2.0 Tillgänglig:

http://andrewmcafee.org/2006/05/enterprise_20_version_20/ [2014-11-11]

IV

McAfee, A. (2009) What Enterprise 2.0 Really Means Tillgänglig:

http://www.forbes.com/2009/12/02/social-media-mcafee-technology-cio-network-

enterprise2.htm [2014-11-16]

McAfee, P Andrew. (2006) Enterprise 2.0: The Dawn of emergent collaboration. MIT

Sloan Management Review. Vol. 47. No.3.

Microsoft (2015) Lync. Tillgänglig:

http://www.microsoft.com/sverige/lync/default.html [2014-01-07]

Miller, R (2007) Enterprise 2.0 Definition and Solutions - Enterprise 2.0 topics

covering definition, objectives, systems and solutions. Tillgänglig:

http://www.cio.com/article/2438467/enterprise-software/enterprise-2-0-definition-and-

solutions.html#whatis [2014-11-11]

Mintzberg, H. (1980) The Nature of Managerial Work. Prentice Hall. Englewood Cliffs.

Nationalencyklopedin (2015) Intranät. Tillgänglig:

http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/intran%C3%A4t [2014-01-

07]

Nationalencyklopedin (2015) Mikroelektronik. Tillgänglig:

http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/mikroelektronik [2014-12-

30]

Nationalencyklopedin (2015) Telekommunikation Tillgänglig:

http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/telekommunikation [2014-

12-30]

Nationalencyklopedin (2015) Optoelektronik. Tillgänglig:

http://www.ne.se/uppslagsverk/encyklopedi/l%C3%A5ng/optoelektronik [2014-12-30]

V

Newell, S. Robertson, M. Scarbrough, H. & Swan, J. (2009) Managing Knowledge

Work And Innovation. Upplaga 2, Palgrave Macmillian, New York

Nilsson, R. (2008) Foucault - en introduktion. Égalité, Lund

Olsson, H & Sörensen, S. (2007) Forskningsprocessen -kvalitativa och kvantitativa

perspektiv. Liber AB, Stockholm.

O'Reilly, T. (2009) What is Web 2.0? -Design Patterns and Business Models for the

Next Generation of Software Tillgänglig:

http://www.oreilly.com/pub/a/web2/archive/what-is-web-20.html [2014-11-25]

Quirke, B. (2008). Making the Connections; using Internal Communications to turn

strategy into action. Gower Publishing Company, Burlington

Ryen, A. (2004) Kvalitativ intervju- från vetenskapsteori till fältstudier. Liber AB,

Malmö

Sher, R. (2014) Never leave internal communications to chance in midsized companies

Tillgänglig: http://www.forbes.com/sites/robertsher/2014/07/17/never-leave-internal-

communications-to-chance-in-midsized-companies/ [2014-12-29]

Svenningsson, S. & Alvesson, M. (2014) Ledarskap Liber AB, Malmö

Söderlind, M. (2010) Så fungerar molnet Tillgänglig:

http://techworld.idg.se/2.2524/1.290664/sa-fungerar-molnet [2014-11-25]

Tengblad, S. (2006) Is there a ‘new managerial work’? A Comparison with Henry

Mintzberg’s classic study 30 years later. Journal of Management Studies, Vol. 43(7)

Thomas R, M. (2003) Bleeding Qualitative & Quantitative Research Methods in Theses

and Dissertations. Corwin Press Inc, Sage Publications Ltd, London

Trost, J. (2010) Kvalitativa intervjuer. Studentlitteratur, Lund

VI

Wallén, G. (1993) Vetenskapsteori och forskningsmetodik. Studentlitteratur, Lund

Weber. M (1924) Legitimate Authority and bureaucracy. I Pugh. D (red.) (2007)

Organization theory- Selected Classic Readings. Upplaga 5. Penguin Books, London.

Wiesenfield, B. Raghuram, S. & Garud, R. (1999) Communication Patterns as

Determinants of Organizational Identification in a Virtual Organization. Organization

Science; Nov-Dec 1999; 10, 6; ABI/INFORM Global. pp. 777