Valerica Olteanu - Management Marketing

-------------------------------- ...---- .. -.. ---- ..-----------------------------------

J

]J1

IJi

J

••]

JJ

-J \I

J rI

Jr

':reditura ecomarStr. Sg. Maj. Nedeleanu Ion nr 12, bloc P76, apt 48, sector 5, Bucuresti

Tel: 0722-637-694 E-mail: [email protected]

.'

Descrierea CIP a Bibliotecii Nationale a RomanieiOLTEANU,VALERIcA

- Management - marketing / Valerica Olteanu.Bucure~ti : Ecomar, 2007

ISBN 978-973-88435-0-9

339.13865.012.4

In Coleclia de excelenla in management $i marketing:• Valerica Olteanu - Marketingul serviciilor• Valerica Olteanu - Marketing financiar-bancar

Reproducerea acestei lucrari, chiar si partial a, prin orice procedeu, este strict interzisa faraacordul editorului si intra sub incidenta Legii nr. 8/1996 privind drepturile de autor si drepturileconexe.

_____L _(!

!I.I,

.,..--------

Prof. univ. dr. Valerie a Olteanu

Academia de Studii Economice - Bucure~tiCatedra de Marketing

MANAGEMENT - MARKETING

o provoeare ~tiintifiea -

Bucure~ti, 2007

rlJedifura ecomar -

,

.'

Coordonatorul colectiei: prof. univ. dr. Valerica OLTEANU

COLECTIA DE EXCELENT A IN MANAGEMENT ~IMARKETING

Editura "ECOMAR", gazda primei editii a lucd'irii"Management - Marketing 0 provocare ~tiintifica", inaugureazao noua colectie intitulata "COLECTIA DE EXCELENT A INMANAGEMENT ~I MARKETING".

Geneza acesteia a fost determinata de dorinta declarata

de a raspunde cu mijloacespecifice provocarii ~tiintitice lansatede prof. dr. Valeridi Olteanu, cferindu-se sa puna la dispozitiacelor interesati conditiile necesare desIa~u'r:arii dezbaterii deidei.

Conceputa ca 0 colectie de lucd'iri axate pe dezbatereateoreticii ~i metodologica a unor probleme diverse din sferamarketingului ~i managementului "Colectia de Excelenta inManagement si Marketing" se adreseaza tuturor celor care, intrun fel sau altul, i~i propun clarificarea numeroaselor concepte,metode, tehnici ~i instrumente aflate la "granita" celor doua~tiinte.

Se dore~te 0 incurajare a spiritului critic, novator,

singurul in masudi sa contribuie la gasirea celor mai potrivitemodalitati de cunoa~tere ~i intelegere a tainelor marketingului ~imanagementul ui.

Dedic aceasfcl carte,

Nepoatei mele Adriana Jt;farill, mr,' /"aniversarea de 1 an, a ales "condeilll ", /il///II

meu Marian - Lucian, student la Mar/il'ling ..fiicei mele, Beatrice - Florilla, liecl/lii/ft'1 ill

flrfanagement, sofiei Olga, nLl.\Cllki .1"1/ /1"

manager.

~.,

AUTORUL

Profesorul universitar doctor Valerica Olteanu este unul din cei mai

cunoscuti exponenti ai ~colii romane~ti de marketing constituite in timp prin

aportul a numero~i speciali~ti, dintre care se deta~eaza, membrii Catedrei deMarketing din cadrul Facultatii de Comert de la ASE Bucure~ti ale carorcontributii la dezvoltarea marketingului In ,Romania soot unanim recoooscute.

In aproape 30 de ani de cariera ooiversitara autorul a parcurs toate

treptele didactice, in prezent fiind profesor universitar doctor, titular alcursurilor: Marketing, Marketingul serviciilor, Management - Marketing,Marketing financiar - bancar.

Este coautor la numeroase editii ale celei mai coooscute ~i prestigioase

lucrari de specialitate din tara noastra, un adevarat "best-seller" in materie"Marketing", premiata in anul 1992 (coordonator prof.dr. C. Florescu) deAcademia Romana.

Promotor al noului, autorul are 0 contributie importanta la promovarea

~i dezvoltarea Marketingului serviciilor in tara noastra, publicand (singur sau incolaborare) primele carti de specialitate in domeniu.

Prezenta lucrare se inscrie pe aceea~i linie avand la baza disciplina cu

acela~i nume, inclusa ~i predata pentru prima data in Romania in planul deinvatamant <,1cursului de master "Marketing ~i comooicare in afaceri", lainitiativa prof. dr. Valerica Olteanu.

Are experienta practica indeloogata, activand ca economist inMinisterul Com~rtului Exterior, expert parlamentar la Camera Deputatilor,consilier de Marketing la numeroase firme careactioneaza in tara noastra.

Este conducator ~tiintific de doctorat, membru AROMAR ~i beneficiar

al unor cursuri de pregatire ~i documentare in Austria, Franta, Olanda, Ungaria.Este profesor asociat al Universitatii Cre~tine Dimitrie Cantemir ~i

Universitatii Romano - Americane.

Editorul

CUPRINS

Cuvinte inainte 11

Prefata 15

1. Locul marketingului ~i managementului in teoria ~i practicaeconomidi ; 17

1.1. Locul marketingului in cadrul sistemului de management atintreprinderii 18

1.2. Locul managementului in teoria ~ipractica marketingului 21

1.3. Management - Marketingul, domeniu ~tiintific interdisciplinar,fundament teoretic al integrarii eficiente a firmei in mediul ambiant

(extern) 26

1.3.1. Continutul Management - Marketingului 27

1.3.2. Contextul aparitiei ~i dezvoltarii Management - Marketingului 32

1.3.3. Sfera (aria) Managemen - Marketingului 38

2. Convergenta ~icomplementaritatea functiilor Managementului ~iMarketingului 41

2.1. Functiile managementului orientate spre marketing 42

2.1.1. Previziune orientata spre piala (marketing) 43

2.1.2. Funclia de organizare orientata spre piala 46

2.1.3. Funclia de coordonare in management-marketing 50

2.1.4. Functia de antrenare in management-marketing 51

2.1.5. Functia de control-evaluare in management-marketing 52

7

-'

••

I!

IL

,+, I

2.2. Concordanta functiilor marketingului:?i managementului 53

2.2.1. Investigarea mediului economico-socia1 53

2.2.2. Conectarea (adaptarea) activit~l\ii intreprinderii la dinamicaii1.ediului 55

.'

3. Instrumente ~i metode moderne de management utilizate inderularea proceselor de marketing 57

3.1. Metode modeme de management utilizate in marketing 58

3.1.1. Managementul prin obiective 58

3.1.2. Managementul prin bugete in cadrul proceselor de marketing 61

3.1.3. Managementu1 prin proiecte in cadrul proceselor de marketing 62

3.1.4. Managementul prin produs in cadrul proceselor de marketing 64

3.2. Strategia _ instrument de baza comun managementului $imarketingului 65

3.2.1. Strategii1e firmei in viziunea managementului 66

3.2.2 Strategii1e firmei in viziunea marketingului 68

4. Concepte, tehnici ~i instrumente de marketing utilizate in

managementul activitatilor specifice 71

4.1. 1-1arketingintcgrat 72

4.1.1 Marketing integrat la nivelul intregii firme 73

4.1.2 Marketing integrat la nivelul functiunilor intreprinderii 76

4.2. Marketing strategic 83

4.3. Marketing tactic , 88

4.4. lntreprinderea de marketing 89

8

5. Mecanismul de management - marketingal intreprinderii 91

5.1. Continutul mecanismului de management - marketing alintreprinderii 92

5.2. Etapele (fazele) procesului global de management-marketing 94

5.2.1. Etapele (cic1ul) procesului global de marketing 95

5.2.2. Etapele procesului global de management 98

5.3. Modelul general al mecanismului de management-marketing 103

6. Sistemul de management al "intreprinderii" de marketing 109

6.1. Sistemul metodologic al "intreprinderii" de marketing 109

6.2. Sistemul organizatoric al "intreprinderii" de marketing 113

6.2.1. Organizarea procesuala a "intreprinderii" de marketing 113

6.2.2. Organizarea structurala a "intreprinderii" de marketing 116,

6.3. Sistemul informational al "intreprinderii" de marketing 123

6.4. Sistemul decizional al "intreprinderii" de marketing 125

7. Managementul cercetarii de marketing 129

7.1. Continutul cercetarii de marketing 129

7.2. Metode, tehnici ~i instrumente utilizate in cercetarile de marketing 132

7.3. Organizarea activitatii de cercetare 134

7.3.1. Organizarea procesuala a activitatii de cercetare 135

7.3.2. Organizarea structurala a activitatii de cercetare 138

7.4. Planificarea activitatii de cercetare 141

7.5. Managementul prin programe de cercetare - metoda combinata deconducere a cercetarii de marketing 142

9

.-.-------- __ ._._ .• ~._._~ __ ..._~c::.~~._._

\.

8. Managementul planifidirii strategice oreientate spre piati'i 145

8.1. Continutul ~ietapele planifidirii strategice orientate spre piata 145

8.2. Metode, tehnici ~i instrumente de planificare strategica utilizate Incadrul "mtreprinderii" de marketing 148

8.3. Organizarea activitatii de planificare strategica orientata spre piata 155

8.3.1. Organizarea procesuala a activii~tii de planificare strategicaorientata spre piata , 156

8.3.2. Organizarea strcturala a activitatii de planificare strategicaorientata spre piata 158

8.4. Programarea activitatilor de planificare strategica orientata sprepiatii 158

8.5. Managementul prin obiective - metoda indispensabila derulariiproceselor de planificare strategica 160

9. Managementul programelor de marketing 163

9.1. Continutul ~itipologia programelor de marketing 164

9.2. Planificarea proceselor generate de utilizarea programelor demarketing , , ' 166

9.3. Organizarea proceselor generate de utilizarea programelor demarketing 168

9.4. Managementul prin programe de marketing - metoda specifica deconducere a activitatilor de marketing 173

in lac de incheiere ·..· · · · · 175

INDEX DE NUME 177

BIBLIOGRAFIE 179

10

Cuvant inainte

(1)

Evolutiile din societatea contemporana pun In evidenta ca performanla~i succesul in economie sunt dependente de masura in care se incorporeaza inpractica arsenalul de metode ~i tehnici modeme specifice ~tiinleimanagementului ~i marketingului. Daca multa vreme cele doua ~tiinle s-auimbogalit continuu din punct de vedere ~tiinlific, treptat a aparut necesitatea"topirii" continutului lor intr-un creuzet comun care sa Ie confere substanla ~isa Ie deschida noi orizonturi in planul aplicarii in practica a instrumentarului ce 1

Ie este specific.

Con~tient de importanla ~i utilitatea practica a acestora, de ceea ce Ie!este comun sau Ie difemliaza, autorul hlPJ.ani de fala i~i propune ~i reu~e~te sa

ofere un tablou problematic configurat intr-o viziune proprie ~i cuprinzatoare aconlinutului ~i dimensiunilor caracteristice managementului ~i marketingului.Fidel unui meritoriu crez ~tiinlific, autorul abordeaza ~i clarifica cadrul

conceptual al celor doua domenii, sesizeaza aproprierile ~i neconcordanleledintre cele doua viziuni, subliniaza existenta unor confuzii pe plan teoretic,insista pe convergenla, complementaritatea ~i diversitatea funcliilor ce Ie sunt i

specifice concomitent cu 0 analiza a particularitalilor acestora, sugereazaposibile inlelesuri, interferenle ~i dificultali in plan teoretic sau practic, i~iasuma riscuri care pot provoca reaclii din partea adeplilor uneia sau alteiadintre cele doua ~tiinle, intr-un cuvant deschide 0 dezbatere ce se poate incheiaprin aparilia daca nu a unei noi ~tiinle, cu siguranla a unei noi discipline de I

studiu ..

11

. - •. ,~-_···~-~- __ ,·_ .. __ .._.~_M __ .. .~ _""" __ ._~_ .• _.4:, _-' ..__. "

.. L

Dad\ suportul ~tiintific al multora dintre ideile avansate 11constituie

cercetarea unei vaste bibliografii de specialitate, argumentele cu care sunt

sustinute ~i spiritul polemic ce transpare in analizele efectuate spore~tevaloarea acestei lucrari unicat in literatura de specialitate autohtona.

Fiira indoiala, lucrarea de tata reprezinta 0 invitatie la 0 dezbatere

~tiintifica pe care cu certitudine speciali~ti( din cele doua domenii 0 vor onora.

Prof. dr. Virgil Balaure

~ef catedra de Marketing - ASE Bucure~ti

Bucure~ti, 21 noiembrie 2002

Cuvant lnainte(II)

Lucrarea pe care 0 prezentam in continuare abordeaza 0 problematicainterdisciplinara, cu mare impact asupra teoriei, dar ~i practicii economice ~imanageriale din Romania, referitoare la managementul ~i marketingulfirmei, domenii fundametale in obtinerea de performante economice.

Colegul ~i prietenul meu, Valerica Olteanu, este un renumit profesoruniversitar de marketing, carlile aparute in nume propriu sau in colaborare,precum ~i experienta sa didactica recomandandu-l ca unul din cei mai

cunoscuti ~i prolifici speciali~ti in marketing, alaturi de nume sonore pe careAcademia de Studii Economice din Bucure~ti le-a consacrat, precum C.Florescu, 1. Catoiu, V. Balaure, N. Pop, ~t. Boboc.

Cartea pe care 0 analizam in aceste randuri este, real mente, 0provocare ~tiintifidi, atat prin tematica, dit ~i prin maniera de tratare aacesteia.

Cele 9 capitoIe ale lucrarii scot in evidenta interdisciplinaritatea,coreIatiile multiple dintre management ~i marketing, a ciiror perceptie ~ivalorificare nu pot fi decat benefice pentru teoria ~ipractica economica

De la "Iocul marketingului ~i managementului im teoria ~i practicaeconomic a" la "managementul programelor de marketing", autorul trece inrevista, practic, intreaga problematica a celor doua ~tiinte - functiilemanagementului ~i marketingului, componenta metodologica (cu accent peinstrumentarul managerial), componenta decizionala, intormationala ~iorganizatoridi ale management - marketimgului etc. - insistand pe aspectelede interfata.

'-A~ 12 ':';"~~_~J ~_.~~1::'=~~~~-~-." ','

13

\,

Elaboratul profesorului Olteanu este consecinta unui demers extrem de

dificil ~i indelungat ~i are toate va1entele unui produs creativ inovativ: noutate,originalitate ~i valoare, Este prima realizare romaneasca in acest domeniu dereferinta din punct de vedere ~tiintific ~i pragmatic ~i, ca orice incercare, nueste pe deplin reu~ita, Sunt inca alte zone de interferenta. ~i proble,me ce apar ~ise manifesHi aici ce a~teapta 0 solutionare interdisciplinara. Speciali~tii ineconomie ~i management trebuie sa se alature profesorului Olteanu pentru aizbuti in formularea de raspunsuri pertinente la asemenea provodiri. Aceasta cuatat mai mult cu cat peisajul publicistic din Romania este din ce in ce mai gravafectat de "produse" de duzina, localizate in cel mai fericit caz in zonacercetarilor documentare.

11 felicitsincer pe autor pentru indrazneala de a sparge ni~te canoane

chiar ~tiintifice sau, poate, ami ales, ~tiintifice - oferind speciali~tilor un produsde tinuta care, suntem con~tienti, va conduce la alte "provocan" de acela~icalibru.

Prof. univ. dr.

Ion Verboncu

Bucure~ti, 23 noiembrie 2002

14

Pre/afii

Copil fUnd (0, temporal) cand aveam chef de 0 "joadi" mai stra~nidi,impreuna cu al/ii asemenea mie lansam 0 "provocare" unor semeni de-aino~tri din satele vecine. Provocarea era intotdeauna in forma scrisa ~i erasemnata de "capitan".

Meditand la finalullucrarii de fa/a la cele scrise ~i cautand un adoos

succint titlului relativ nonconformist, mi-am amintit de zilele copilariei # mi- .am zis ca dupa felul in care s-au "insailat" cuvintele care imi exprima !

gandurile, ea nu este altceva decat a "provo care " adresata confra/ilor debreasla, cu precadere celor ce transpira neobosit pe ogoarele managementului~i marketingului.

Intitulata cu buna ~tiin/a "Management - Marketing" # con~tient deriscurile pe care mi Ie asum, ideea lucrarii mi-a incol/it in minte cu multi ani inurma, atunci cand, tanar universitar fiind un inva/acel pe biincilemarketingului, am sesizat numeroase puncte de interferen/a intre ~tiinlamarketingului ~i managementului, insuficient clarificate in literatura despecialitate. in timp, pe masura ce am aprofundat cunoa~terea ~i in/elegrea totmai cuprinzatoare a marketingului, ~i am reu~it sa asimile= "unele" din tainelemanagementului, interferen/ele ~i dificultatea in/elegerii lor, in loe sa sediminueze, s-au inmultit $i ca in "legenda me~terului Jfanole" pe masuraclarificarii unora dintre ele, apareau altele noi. cele deja clarificate, trebuiaureluate, ~.a.m.d

insa~i titlullucrarii, care a~a cum e ~ifiresc, am dorit sa exprime catmai fidel confinutul acesteia mi-a dat numeroase dureri de cap ~i inca imiinspira oarece teama /inand seama de incarcatura lui ~i de modul in care vafiprimit de confra/ii din lumea ~tiin/ifica. Convins insa, in totalitate de existen/ainterferen/elor de care aminteam mai sus (cu alte C!lvinte de existenla"problemei 'j prezenta lucrare se dore~te a fi 0 "provo care " lansata lumiieconomice, de inalta /inuta, de care Romania nu duce lipsa, careia ii aducemomagiul nostru, pentru nivelul inalt la care s-a ajuns in dezvoltareamanagementului ~i marketingului, ~i care, acceptand provocarea, mi se voralatura in demersul de a ridica cat mai sus ~tacheta cunoa~terii.

Titlul capitolelor, ordinea ~i con/inutul au fost elaborate cu dificultate~i numeroase reluari ~i permutari, formula propusa, nefiind pe deplinsatisfticatoare, nici pentru autorul ranurilor de fa/a. Acest lucru s-a datorat

15

~

~ ...·':.l.!fd: !.:g~:,

dificulta{ilor intampinate in gasirea celor mai potrivite modalita{i de a exprimaordonat ~i logic, in scris, numeroasele inadverten{e. acumulate in timp, cauramre a preluarii diferite, de multe ori doar semantic, alteori ~i de continut,in literatura de specialitate, a unoI' instntmente. tehnici, metode, etc. innumeroase situatii, nu am facut altceva dedit sa inventariem, sa sesizam ~i sacomentam diferen{ele, las{ind timpul sa lucreze in direc{ia uneia sau alteia din

fonnule!e existente in literatura de specialiiate.in acest context dorim sa subliniem, ca lucrarea a fost inspirata ~i de

foarte multe semnale venite din practica, speciali~·tii sesizand in cadrulnumeroaselor intalniri de lucru avute (in caUtate de consultant al unor firmecare aplidi cu succes marketingul, in sesiuni de doctorat, simpozioane, cursuri~iprelegeri in.firme, etc.) problemele ridicate.

La .final (numai al prezentei lucrari, pentru ca in evolu{ia ~tiintei, ne

Cifliimdoar la un "popas") doresc sa aduc un omagiu, recuno~·tin{a ~i respect,speciahytilor romani, citati pe parcursul lucrarii, fara al caror efort sus{inutde-a lungul anilor. demersul de fata era lipsit de obiect.

in prirnul rand prof dr. C. Florescu, de la care am inva{at multe, darmai ales faptul ca in ~tiinta, "eand ai ceva de spus trebuie sa spui fliramenajamente ", eonfnmtarea de idei, fiind singura calc de progreso

in al doile rand, eolegilor mei, prof dr. Jacob, Catoiu, Balaure Virgil,

Bobac ;jtefan, Pop Nicolae, celorlalti colegi de catedra. care pI'in lucrarile lorde inalta tinuta ~tiin{!fiea, prin comentarii, luari de pozi{ii, atitudini. exprimatein timp m-au provo cat ~i m-au inspirat, in gasirea celor mai potrivite solutii

problemelor ridicate.in al treilea rand reputa{ilor prof dr. Ovidill Nicolescu, Ion Verboncu,

seolii romane~ti de management, ale carOl' lucrari ~i contributii, citate pe largIn lucrare m-au incitat, inspirat .yicatauzit in identiJicarea unor posibile solu{iidate problemelor ridicate.

Cer .'leuze, nllmero:jilor prieteni din Academia de Studii Economice,

reputa{i profesori, din ale carol' lucrliri, In timp, am acumulat euno~tin{e,regc'isiteIn lucrare, dar greu de deeelat ~i citat, ~i in aeela~i timp tuturor eelorcare, intr-un fe! sau altul, VOl'considera demersul nostnt. mai mult deceit 0

simpUiprovo care !jtiin{ifica.

Prof. dr. Valeridi OUeanu

Bucure~ti, 1 decembrie 2002

16

IIiII

\

II!,

.i!iII1

I

II1I

Management - Marketing

CAPITOLUL 1

LOCUL MARKETINGULUI SI MANAGEMENTULUIIN TEORIA SI PRACTICA ECONOMICA

Teoretic, managementul ~i marketingul ofera suportul ~tiintific alidentificarii unor solutii optime care sa asigure 0 eficienta inaIta a activitatilordesIa~urate de orice firma, cu conditia ca speciali~tii angrenati in desfli~urareaproceselor sa stapaneasca la nivelul corespunzator ambele domenii ~tiintifice.

In tara noastra, 0 astfel de situatie este mai greu de realizat, sistemulnational de invatarmlnt fiind structurat ~i dezvoltat.de 0 maniera care, dinnefericire nu ofera speciali~tilor 0 astfel de pregatire. Din diverse cauze,specializanle academice au evoluat in directii care se reflecta intr-o pregatirecare pune accentul pe unul din domenii, in detrimentul celuilalt. Practic,absolventii specializarilor de management ori din care se recruteaza in practicamanagerii (in special cele tehnice) au posibilitati mai reduse de insu~ire amarketingului (in majoritatea cazurilor planurile de invatamant incluzand unasau doua discipline de marketing care nu depa~esc statutul de "introducere"), intimp ce absolventii specializarilor de marketing au posibilitati mai reduse depregiHire in domeniul managementului (cauzele fiind similare cu cele alemanagementului).

In aceste conditii, chiar ~i cooperarea stransa se realizeaza cu maredificultate.

Cauze obiective ~i subiective (muIte datorate conditiilor de dezvoltare acelor doua ~tiinte in anii comunismului) au flicut ca ~i literatura de specialitatesa evolueze in aceea~i maniera, lucrarile de management reducand nepermis demuIt problematica marketingului, iar cele de marketing pe cea amanagementului.

17

I

II~

\I,I

Valerica Olteanu

Cele doua ~tiinte se interfereaza in multe puncte comune, a caror

abordare unilaterala complica lucruri1e ~i evident face ineficienta ~i deseoriinoperanta utilizarea practica a instrumentelor specifice.

Din acest motiv prezentul capitol i~i propune identificarea deopotriva a

e1ementelor comune ~i de diferentiere ..- de 0 maniera care sa permita 0

intelegere corecta atat a necesitatii cat ~i a continutului management -marketingului.

1.1. Locul marketingului in cadrul sistemului de management alintreprinderii

Marketingul a aparut ~i s-a dezvoltat definindu-~i obiectul ~i metoda

prin punerea la punct a unui instrumentar ~tiintifiic utilizat in conditii concretecare apar in evolutia unei firme ~i care in esenta asigura integrarea optima aacesteia in mediul sau ambiant.

in functie de situatie, pozitia unei firme in cadrul mediului poate fiextrem de diferita, mijloace1e de actiune (instrumentarul ~tiintificutilizat)variind de la forme foarte simple pana la cele mai complexe, dintre acesteanelipsind cele care pMrund in intimitatea proceselor de proiectare, productie,financiare, de personal, etc.

Evident ca, intrega conceptie are drept punct de plecare (premisa)

cunoa~terea profunda a mediuIui, marketingul tara cercetare de marketingfiind un non-sens, toate celelalte instrumente ale sale avand la baza informatii

obtinute prin intermediul acesteia.in acest context, cercetarea de marketing apare ca detinand un IDe

esential in cadrul sistemului de management, celelalte procese fiind derulatein concordanta cu rezultatele acesteia.

Dinarnica mediului face necesara integrarea cercetarii pe intreg

parcursul celorlalte procese, acestea aparand practic, in postura de "proceseasistate de marketing".

Prin continutul sau cercetarea de marketing se regase~te in toate

componentele sistemului de management: decizional, informational,organizatoric, etc.

18


Un sistem informational de pilda, este lipsit de eficienla ~i de suport~tiinlific tara includerea cercetarii de marketing in cadrul fluxurilorinformalionale care fac legatura intre surse ~i baza de date (fluxuri primare).

Semnaland acest lucru nu putem omite faptul ca in cvasi-totalitatealuerarilor de management ori de sisteme informalionale aparute in lara noastra,niei macar nu se arninte~te, deeM declarativ problema, ea fiind insa una deesenta intrucat formeaza baza sistemului informational ~i a celui decizional.

in conseeinta deci, proiectarea unui sistem informational in absentacercehirii de marketing, organizata ~i pusa la punet coresopunzatorreprezinta 0 decizie aparent modema, caracterul de modemitate fiind atribuitmai mult pe seama tehnicii de calcul utilizate.

In acest context nu poate sa nu surprinda lipsa din luerarile demanagement, ori tratarea sumara, pe un plan secundar, a unor astfel de proeese.eel mai freevent ea apare undeva la eapitolele de analiza diagnostic, plasaHi incadrul unei denumiri generale: studii de piata, cercetarea concurentei,cercetarea preturilor, etc.

Metode modeme de analiza cum ar fi, de pi Ida, analiza SWOT, sunt .golite de continut tara suportul eercetarii de marketing. "Speciali~tii" in 'management vorbese de punete tari ~i puncte slabe ale firmei ori eoncurenlilor,de amenintari ~i oportunitati identificate in lipsa cercetarilor de marketing. in 'cariera didactica am intalnit zeci ~i zeci de manageri incapabili sa argumentezeconvingator astfel de eoncluzii, din lipsa de informalii.

Marketingul include in sistemul sau categorial 0 serie de instrumentecare prin natura ~i mod de utilizare se inscriu in randul instrumentelormanageriale. In acceptiunea cea mai generala ele fac obiectul strategiilor demarketing (strategii de piala, strategiile mix-ului, etc), regasite in formeevoluate ~i imbogatite ~i in cadrul marketingului strategic ~i dupa cum se vavedea in cel al managementului strategic orientat spre piata.

Managementul modem este de neconceput tara inlelegerea conceptului

de straterie, fiind dezvoltata 0 ramura specifica, cea a managementuluistrategic , in cadrul careia este clarificat modul de incorporare in sistemul demanagement a acestui concept.

Sistemul de management strategic opereaza eu aeeste instrumente prinaqiuni speeifiee incluse in sfera planifiearii, dar ~i organizarii, eontrolului evaluarii, etc ..

I loan Ciobanu, Management strategic, Editura Polirom, la~i, 1998; Bogdan B1icanu,Management streategic, Editura TEORA, Bucure~ti, 1997.

19

.\:

III

Valerica Olteanu

Prin continut ~i rol, strategiile de marketing apar in relatii comp1exe cu

celelalte componente ale sistemului de management.Avand ca obiectiv general, sincronizarea activWitilor firmei cu mediul

extern, strategiile de marketing se plaseaza, in ansamblu, in postura superioara,celelalte aparand ca derivate in raport cu cleo

De pilda strategiile de piata stau la baza celor de produs, acestea la baza

proiectarii ~iproductiei, etc.In consecinta deci, managementul tara strategiile de marketing, ca ~i

managerul tara cunoa~terea profunda a acestora sunt lip site de suport ~tiintific~i eficienta practica. ~i din nou, intrebarea obsesie: Poate fi conceputa 0conducere moderna a firmei tara includerea in sistemul de management

(decizional, informational, organizatoric) a proceselor generate de incorporareamarketingului?

Retinem ca aceste procese sunt laborioase, complexe ~i costisitoare. ~iele au la baza cercetarea de marketing de care s-a vorbit anterior.

Majoritatea lucrarilor de management, tratand la modul general, faraclarificarile impuse de legaturile proceselor de marketing, cu celelalte procese

prezente in firma, reduc in mod nepermis rolul acestora in cadrul sistemului demanagement, specialistul in marketing avand sentimentul inutilitatii sale incadrul firmei.

In star~it, dar nu in ultimul rand, marketingul a dezvoltat un sistem

specific, complex de conducere a propriilor procese, programul demarketing, care reune~te ~i utilizeaza intr-o maniera unica ~i originalanumeroase ~i variate metode ~i instrumente manageriale. Practic, fiecare etapa

a proiectarii ~i fiecare componenta a unui program reune~te unul sau mai multeinstrumente care fac obiectul unor capitole ori chiar lucrari de specialitate dincele doua ~tiinte. Ele, combina in forma cea mai eficienta 3 metode moderne deconducere: management prin obiective, management prin bugete, instrurnentulin sine fiind u~or de inclus in categoria managementului prin proiecte.

Prin modulin care este proiectat, procesul de marketing are valenteleunui tablou de bordl. Regasim in cadrul acestuia practic toate functiilemanagementului, incorporate la nivelul cel mai inalt posibil: planificare,organizare, control- evaluare, antrenare, coordonare.

Un astfel de continut impune un sistem de management proiectat

corespuzator, in toate componentele sale. Lipsa lui face practic imposibila ~i

I Ion Verboncu, Tab/au de bard, teOl-ie& metodologie • aplica(ie, Editura Tehnidi, Bucure~ti,2001

20


ineficienffi utilizarea sa ca instrument de management. eel mai frecvent,firmele i~i propun elaborarea unor programe de marketing, incluzandu-Ie caatributii ale compartimentului, fara a crea condinile organizatorice necesareimplemantarii.

De regula, lipsesc elementele de planificare strategica la nivel superior,ori acestea sunt elaborate tara corespondenta presupusa de utilizareaprogramului. Suparatoare sunt ~i aspectele legate de alocarea bugetuluinecesar, in conditiile in care managementul prin bugete nu este proiectat ~iutilizat corespunzator.

Lipsuri importante aPar ~i in legatura cu tipul de structuraorganizatorica presupusa de utilizarea programului.

Astfel de aspecte sunt astiizi tratate sumar, ori de loc in literatura demanagement, reprezentand 0 carenta importantii a teoriei managementuluiprivita din perspectiv<i marketingului ~i un argument serios pentru abordareinterdisciplinara, de pe pozitiile management - marketingului.

Loeul marketingului in sistemul de management al intreprinderii nupoate fi redus doar la problematiea prezentata in acest subcapitol. Totul a fostsintetizat doar la semnalarea a 3 eapitole majore din teoria marketingului aflatela "granita" cu managementul ~i care necesita abordare comuna, in toataadaneimea proeeselor aferente.

1.2. Locul managementului in teoria ~i practica marketingului

Incorporarea marketingului in activitatile firmei prezinta dificultatidatorita nu numai loeului mai redus atribuit acestuia in teoria ~i practicamanagementului ci ~j modului in care teoria marketingului reflectaproblematica managementului aferentii proceselor ~i relatiilor specifice.

In fapt, a~a cum de altfel s-a aratat in contextul eelor prezentate insubcapitolul anterior, majoritatea proceselor ~i relatiilor de marketing, prineontinutul ~i struetura lor sunt prin exeelenta, proeese ~i relatii de management.Ele prezinta 0 serie de partieularitati care fae destul de difieila intelegereamodului in care pot fi operationalizate in activitatea eurenta.

a) De pilda, cercetarea de marketing al earei rol important in sistemulde management a fost evocat, anterior, impliea in desfa~urarea ei, praetie toate

21

iI!II

I

l

\

I

IIt

Valeria IOlteallu

e1ementele definitorii ale managementului, impunfmd un mod particular de

organizare, planificare, metode de conducere, control- evaluare, antrenare, etc.care privite de sine sHiUitor aldituiesc managementul cercetarii demarketing. in forma in care apar aceste probleme in firma, nu se regasesctratate, in literatura de specialitate. Ignorate de teoria managementului, ~iconsiderate ca neradlnd obiectul de studiit al marketingului, in situatia actual aele i~i pot gasi rezolvare in cadrul management - marketingului.

b) intr-o situatie ~i mai dificila se afla, cele mai importanteinstrumente de marketing in a caror prezentare ~i tratare, in literatura demarketing, se perpetueaza 0 continua stare de confuzie, generata in cea maimare parte, de preluarea lor, din lucrari de specialitate corespunzatoaredeopotriva managementului ~i marketingului, tara distinctia necesara impusade unghiurile de vedere specifice celor doua ~tiinte.

Situatia cea mai delicata este intiUnita in tratarea, in lucrarile demarketing a unor instrumente care initial, au aparut ~i s-au dezvoltat in eadrul

managementului, de regula a celui general, dar care prin continut, incIudelemente ce intra ~i in sfera preocuparilor marketingului. Dintre acestea, sedeta~eaza cele referiotare la misiunea firmei, domeniul de operare al firmei(sfera de produse ~i piete), strategiile dezvoIUirii, strategiile generice (Porter).in postura similara se afla ~i unele metode de cercetare, eel mai freevent fiindabordate cele care fac obiectul analizei diagnostic (metoda SWOT, de pilda).

Necesitatea includerii unor astfel de instrumente in problematica

marketingului este impua in primul rand de relatiile de management care apar,in cadrul proceselor, intre aceste instrumente ~i cele specifice marketingului

(strategii de piata, strategii de produs, pret, promovare ~i distributie). Din aeestmotiv cei mai multi autori Ie-au plasat in cadrul unor capitole dedicate

planificarii (planului) de marketing, prezentandu-Ie sub cele mai variate forme,in cadrul etapelor (fazelor) procesului. Nu de putine ori, datorita notorietatiiautorilor, acestea sunt considerate ca alternative ale eelor de marketing, lucruextrem de graY, atunci cand apar in lucrarile de marketing, deoarece, in acestfel este golit de continut intregul demers de marketing ai organizatiei.

lncluderea unor astfel de instrumente in obiectul de studiu al

marketingului este justificata ~i de continutullor, motiv pentru care numero~iautori Ie-au preluat ~iimbogatit, cu viziunea proprie marketingului, adaugandu-1eelemente corespunzatoare.

De pilda, misiunea firmei, instrument nelipsit din lucrarile demanagement, a fost abordat, in cadrul celor mai valoroase lucrari de marketing,de pe pozitiile acestuia, care i-au imbogatit continutul prin elemente care fae


posibila utilizarea sa in conducerea proceselor de marketing. Distinetia a fostreflectata intr-o denumire eorespunzatoare "misiune orientat: ::,::,repiata".

o serie de lucrari de marketing, neglijeaza in continuare instrumentulconsiderandu-l apaqinand managementului, in timp ce altele, 11 preiau dinlucrari de management, rara a-i adauga elemente specifice de marketing ~i maiales rara a-I pune in relatia necesara cu celelalte instrumente.

Domeniul de operare al firmei (sfera de produse ~i piete, in unelelucrari), problema de necontestat a managementului ~i-a gasit reflectarea inlucrarile de marketing, in zone diferite ale continutului acestuia, cel maifrecvent in cadrul politicii de produs ori a strategiilor de piata. Ca instrumentde management, un astfel de concept are 0 alta postura, fiind inclus in cadrulmangementului strategic orientat spre piata. Ca proces, el face obiectulplanifidirii strategice avand ca rezultat final, a alternativa strategica dedezvoltare, ce face obiectul unor decizii manageriale importante, care are dreptcriteriu "vectorul de cre~tere".

Confuzia legata de acest instrument apare, nu din punctul de vedere alcontinutului, ci al modului in care este operationalizat (utilizat in procesul demanagement) majoritatea lucrarilor de marketing netacand precizarilenecesare, lasand mai mult impresia ca ele nu sunt altceva decat puncte devedere diferite asupra problemei unde este abordat (ca strategie de piata sau castrategie de produs). Lucrarile de management - marketing pun ordine ~i inaceasta materie, "sfera de produse ~i piete", cu continut ~i mod de utilizare,fiind plasata in cadrul capitolelor dedicate planificarii strategice realizate lanivelul corporatiei (firmei, companiei) , in timp ce strategiile de piata ~i deprodus, sunt considerate de ordin inferior ~i plasate intre componenteleprocesului de management, in cadrul planificarii strategice de marketing(marketingului strategic), actiune desta~urata la nivele ierarhice inferioare(unitate strategic a de activitate, filiala, centru de profit, etc.).

Confuziile sunt ~i mai grave, in cazul lucrarilo in care se incearca 0combinare a alternativelor strategice, lucru imposibil de realizat.

o confuzie asemanatoare, dad nu ~i mai mare, apare in preluarea, inlucrarile de marketing, a strategiilor avantajului competitiv, cunoscute ~i subnumele de strategii generice, avand drept autor pe Michael Porter.

lncluderea acestor strategii in obiectul de studiu al marketingului are labaza doua argumente importante.

Unul de continut, implementarea lor avand eficienta maxima inconditiile utilizarii conceptului de marketing, acesta fiind prezent atilt in ctapa

23

I

~

\I

lI!"

j

iI

\

~--- .;\'

if:i

Valerica Olteanll

elaborarii, cat ~i 'in cea a p@erii 'in aplicare, prin utilizarea unor strategii

specifice ~i a unui instrument corespuzator (programul de marketing).Altul, de corespondenta, strategii1e de marketing prin care pot fi

operationalizate strategiile generice, fiind derivate 'in raport eu aeestea. Cu altecuvinte nici planifivarea strategidi de' marketing ~i niei programele demarketing, nu pot fi proiectate ~i executate cu eficienta ridieaUi mra 0 raportarela acest tip de strategii. In acela~i timp, strategiile generiee sunt derivate 'in

raport cu cele ale dezvoltarii, adoaptarea lor privind ficcare domeniu de operareal firmei (sfera de produse ~ipiete).

Din nefericire, 0 astfel de distinctie lipse~te din numeroase lucrari de

marketing, 'intelegrea corectafiind posibila numai 'in conditiile abordariiactivitatilor impuse de utilizarea lor, ca proces, deci din unghiul de vedere almanagementului. lata deci 0 interferenta management - marketing, de 0complexitate care face absolut necesara, abordarea interdisciplinaraargumentand necesitatea domeniului ~tiintific Management - Marketing. Dealtfel rezolvarea corecta este 'intalnita 'in astfe1 de luerari, ori 'in capitolededicate acestei probleme. In acest din urma caz, apar deseori nesincronizariintre capito IeIe de planificare strategica ~i cele aferente conceptelor de baza alemarketingului.

Ele sunt datorate 'in buna masura, inc1uderii unor astfel de capitole prin

preluare mai mult din lucrarile de management, acolo unde instrumentul deplanificare 'i~i are originea ~i sediul, 'imbogatirea sa prin 'incorporarea unorconcepte de marketing fiind reflectata prin utilizarea unui term en corespuzator,cel de planificare strategidi de marketing. Preluarea concepte1or dinmanagement ~i insuficienta articulare la problematic a marketingului a condusla situatii de-a dreptil "hilare", 'in unele lucrari de specialitate din capitolele deplanificare strategic a lipsind de la locul cuvenit tocmai strategiile de marketing.Confuziile sunt perpetuate, din pacate ~i 'in lucrari de mai mare amploare ~i cu

pretentie, cum sunt cele de management strategic ori de marketing strategic.Necesitatea abordarii interdisciplinare a acestor probleme are ~i ratiuni

de ordin organizatoric ~i de planificare operativa, implementarea lor cainstrumente impunand, c1arificari ~i particularizari ale sistemului organizatoric,decizional, informational, etc.

lncluderea planificarii strategice, 'in obiectul de studiu al arnrketingului

a impus preluarea ~i 'imbogatirea continutului acestui proces ~i cu alte elementespecifice. Dintre acestea nu putea lipsi atapa "analizei diagnostic a firmei",tratat~ ~ide sine stl1t~torIn cadrul auditului de marketing.

24


Este evident pentru orice specialist ca 0 astfel de analiza nu se poateface cu eficienta ridicata mra aportul marketingului, analiza reprezenHind unadin fazele cercetarilor de marketing, ulterioara celei de culegere a informatiilor.

In acest context merita subliniat faptul ca elementele definitorii al~ uneicelebre metode de cercetare (analiza SWOT) care urmare~te evidentierea unorpuncte tari ~i puncte slabe, a unor amenintari ~i oportunitati nu reprezintaaltceva dedt rezultatele finale ale unor cercetari de marketing complexe, fiindinc1use ca faza a metodologiei de desm~urare, intitulata "definirea scopului ~iobiectivelor acestora".

In mod cu totul surprinzator, 0 astfel de legatura cu problematicamarketingului, lipse~te din multe lucrari de specialitate, metodele indicatepentru efectuarea analizei fiind altele dedit cele specifice marketingului.Confuzia am intalnit-o chiar in lucrari de "Cercetari de marketing".

c) Programu} de marketing, al carui rol in sistemul de management alfinnei a fost ~i el expus in subcapitolul anterior subliniindu-se neglijareaaproape total a din lucrarile de management, continutul sau compleximpunandu-l ca instrument specific, posibil de utilizat, in opinia noastra, prinadaptare ~i in cadrul altor procese de management necesita c1arificari deoarece,lipsurile datorate neglijarii lui in cadrul teoriei managementului nu suntsolutionate decat partial, de catre teoria marketingului.

Prin continutul sau, programul de marketing presupune a~a dupa cum sa amintit, un sistem de management proiectat corespunzator, in toatecomponentele sale.

Lucrarile de marketing abordeaza ~i ele partial problema, de regula incadrul unor capitole de planificare a activitatii de marketing ~i a celor deorgamzare.

In cadml capitolelor de planificare, confuziile care apar sunt datorateneintelegerii mecanismului de functionare a unei firme, fiind abordate mradistinctia ~i c1arificarile imp use de continutul specific, deopotriva planificareastrategica ~i planificarea tactica. Aceasta din urma sta la baza proiectariiprogramelor de marketing, motiv pentru care este int<'ilnit~i sub denumirea deprogramare a activitatii de marketing.

In principiu, metodologia de elaborare a programelor de marketing(planul tactic) include intre etapele sale, planificarea strategica, cu precizareaobligatorie (neglijata ~i generatoare de confuzie) ca aceasta etapa se desm~oarade sine statator, de regula la nivele ierarhice sll.perioare ~i are caracter periodic,continutul sau regasindu-se in cadrul tuturor programelor elaborate in firma.

25

Valerica Olteanu

Organizarea necesara ~i obligatorie pentru utilizarea programu1ui demarketing i~i gase~te tratarea extrem de sumar, in cadrul organizarii activitatiide marketing, fiind regasita ~i in anumite tipuri de structura organizatorica,

plasata ca 0 componenta sau ca 0 atributie, in cadrul altor componente alestructurii interne a compartimentu1ui de marketing.

De asemenea, una din etapele elabodirii (proiectarii) unui program de

marketing include ~i stabilirea responsabililor de activitati, omitand 1egaiuraobligatorie care trebuie sa existe autre aceste responsabilitati ~ atributiile(sarcinile) incluse in posturile ~i celela1te componente ale structuriiorganizatorice de bam.

Observam deci, din nou, necesitatea abordarii programu1ui de

marketing de pe 0 pozitie interdisciplinara, un argument in plus pentrumanagement - marketing.

1.3. Management - marketingul, domeniu ~tiintific interdisciplinar,fundament teoretic al integrarii eficiente a firmei in mediul ambiant

(extern)

Managementu1 ~i marketingul, abordand in mod specific, de pe pozitiilecorespunzatoare obiectului lor ~tiintific, diferite fenomene legate de integrareaeficienta a firmei in mediul ambiant stau la baza, unui nou domeniu ~tiintific,cu caracter interdisciplinar, pe care din motive ce fac obiectulintregii lucrari 11yom denumi Management - marketing. El ne apare ca un rezultat al evo1utieiconvergente a celor doua ~tiinte, in abordarea comuna a anumitor problemepractice. Acesta ~i-a definit un continut relativ distinct din necesitateareflectarii corecte, prin mij10ace comune a modificari1or profunde intervenite 1a

finele secolu1ui trecut, in cadrul mediului, intreprinderii ~i interactiuniidintre acestea. Evo1utia s-a concretizat in aparitia unui nou concept, cu obiect

~i metode, care exprima caracterul interdisciplinar al acestuia.

26


1.3.1. Continutul Management - Marketingului

In ultimele decenii literatura economica s-a imbogatit cu un concept

nou, cel de " Management - Marketing", caruia, in teorie ~i practica, de-alungul timpului, i-au fost atribuite mai multe acceptiuni, fiecare dintre elereflectand procese ~i relatii de management corespunzatoare diferitelor etapedin evolutia marketingului.

Dupa cum se observa, Management - Marketingul este un substantivcompus, provenit din alaturarea termenilor de origine anglo-saxona,corespunzatori denumirii a doua din cele mai dinamice ramuri ale ~tiinfeieconomice. Alaturarea tem1enilor nu este nici intamplatoare ~i nici formala, eareflectand abordarea unor fenomene (procese ~i relatii) intalnite in practidi in !

activitatea firmelor (organiztiilor), de pe 0 pozitie comuna, specifica celor douaramuri de ~tiinta.

In consecinta deci, intelegerea corecta a continutului Management Marketingului are drept suport, continutul complex al celor doua ~tiinte, modulin care conceptele, metodele ~i instrumentele lor specifice apar in rela~acomuna generata de procese ~i relatii prin care activitatile firmei sunt integrate I

organic in mediul sau ambiant (economico-social).Necesitatea unei astfel de abordari reiese ~i din continutul unuia din

principiile fundamentale ale sistemului de management cel al asigurarii I

concordantei dintre parametrii sistemului de management], caracteristicile saleesentiale ~i ale mediului ambiant.

Cunoa~terea profunda, deopotriva a managementului ~i marketingului, !

~i mai ales a evolutiei convergente a acestora in surprinderea relatieifirma - I

mediu ambiant pana la atingerea unui stadiu comun, reflectat de conceptul deManagement - Marketing, reprezinta cheia intelegerii acestui concept. I

De pe 0 astfel de pozitie, Management - Marketingul ne apare ca'exprimand, in gradul eel mai Inalt, modul in care procesele ~i relatiile demanagement2, elemente definitorii ale ~tiintei managementului sunt

organizate ~i desfa~urate prin incorporarea filosofiei (viziunii, opticii) I

27 I

i

I

J..

~o ••

29


general a nu reprezinta altceva decat echivalentul Management - Marketinguluiprivit din perspectiva managementului. 0 astfel de abordare s-a concretizat inmodificarea ~i adaptarea corespunziHoare a unora din conceptele salefundamentale. In acest mod au aparut: planificare strategic a orientata sprepiata, structura organizatorica orientata spre piata, misiunea firmei orientataspre piata etc.

In contextul celor prezentate, este evident ea aparitia ~i dezvoltareaeonceptului de Management - Marketing a avut loc spre finalul unui proeesevolutiv care a marc at deopotriva eele doua ~tiinte.

In fapt, 0 data cu amplificarea ~i imbogatirea praeticilor de marketing aevoluat ~i abordarea acestora in eadrul teoriei economice; drept consecin!a completarea, de la 0 perioada la alta, a definitiilor atribuite marketingului I ~iam adauga noi, a celor atribuite managementului.

Altfel spus, are loc 0 evolutie concomitenta a conceptelor de marketing~i management, fieeare reflectand, in teorie, conform specificului propriu,mutatiile produse in practiea activitatii economice ca urmare a incorporarii ~iutilizarii instrumentarului de marketing.

a) Intr-o prima etapa, corespunzatoare "vechiului concept demarketing2 specific primei jumatati a seeolului XX, acesta includea proeese ~irelatii referitoare la aetivitatile incorporate (adaugate) in cadrul functiuniieormerciale a firmei, fiind denumit corespunzator, conducerea(managementul) activita!ii comerciale. Din pacate, dupa cum yom arata peparcursullucrarii, majoritatea lucrarilor de management aparute in tara noastra,ehiar ~i cele de data reeenta raman tributare unei astfel de viziuni3, fiind adusein acest fel, prejudicii insemnate deopotriva managementului ~i marketingului.

b) Revizuirea profunda a conceptului de marketing produsa in ceade-a doua jumatate a secolului ~i materializata intr-o pal eta de noi definitii ale"noului" concept de marketing 4 a reflectat mutatiile care avusesera loc inpractica, concretizate in deseoperirea ~i delimitarea unoI' acticitati specificeprin care se modificau raporturile firmei cu mediul.

Mai tarziu acestea vor fi reunite intr-o noua functiune a intreprinderii,cea de marketing.

I Florescu C., Marketing, Editura Independeta Economica, Braila, 1997, p.172 ibidem

) Comeliu Russu, Management, Editura Expert, Bucure~ti, 1996, p. 2464 ibidem

1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 67

2 idem, p. 71

marketingului cu intregul ei cortegiu de concepte, metode, tehnici ~iinstrumente.

Abordat distinct, de sine-staUitor Management - Marketingul, nu trebuie

inteles in nici un caz ca un ansamblu de cuno~tinte rezultat din insumareaconceptelor celor doua ~tiinte, ~i nici ca...o noua ~tiinta rezultaUi din fuziuneacelor doua. In consecinta nu se substituie niciuneia dintre ele, obiectul ~imetoda acestora conferindu-le, cel putin deocamdata, un statut ~tiintific propriu

(autonom, distinct).EI nu reprezinta altceva, decat un concept complex rezultat in urma

abordiirii interdisciplinare, intr-un mod striHucit, a unora din cele maiimportante aspecte ale activitatii firmelor (organizatiilor).

E de la sine inteles, di cele doua ~tiinte, managementul ~i marketingul

i~i dezvolta in continuare, in mod autonom, obiectul ~i metoda, management marketingul inscriindu-se in cadrul unOI' curente (~coli) care reflecta tocmaiastfel de abordari: ~coala sistemica, al carei element centnil 11 reprezinUiinterdisciplinaritatea, caracteristica inscrisa ~i intre trasaturile dominante alemarketingului I.

In literatura de specialitate, conceptul de Management - Marketing s-a

impus mai mult ca un stadiu al evolutiei marketingului, fiind inHUnit inlucrarile unOI' reputati speciali~ti ai domeniului care ~i I-au inscris ca unelement de noutate ~i modernitate. Explicatia trebuie cautata in demersurileacestora de a reflecta modul in care se realizeaza incorporarea in practica amarketingului. Din acest punct de vedere un astfel de demel'S se inscrie inopinia noastra in cerintele managementului ~tiintific definit de "ansamblulproceselor prin care elementele teoretico - metodologice furnizate de ~tiintamanagementului (in cadrul carora se inscrie ~i instrumentarul de marketing2 -

n.ns.) sunt operationalizate in practica sociala.Managementul a receptat aceste preocupari mai mult de pe pozitia

managementului de ramura, considerandu-l ca pe un domeniu specializat,similar celor corespunzatoare functiunilor firmei: productie, resurse umane,comerciala, de cercetare _ dezvoltare, financiar-contabiHi, etc., lucru care dupacum se va vedea, s-a dovedit adevarat doar pentru 0 perioada de timp.

In plus, in unele lucrari de management general au aparut abordari aleunOI'procese ~i relatii specifice, de pe pozitiile marketingului conturandu-se totmai cIar un "management orientat spre piatii" care intr-o acceptiune mai

Valeridi Olteanu

\:

to. 28>"'. ' ..•. ,.-... ~.._ .._--

L

Valerica OlteanuManagement - Marketing

Sistemul informational se completeaza cu un nou flux primar, cel alcerceUirilor de marketing, care impreuna cu cel secundar (de accesare ~iutilizare a informatiilor din baza de date) constituie un subsistem specific,sistemul informational de marketing (SIM).

Cele mai profunde modificari sufera ins a sistemul decizional, nevoit sapuna in centrul intregului sau mecanism, piata ~i c1ientul, ca elemente deraportare a intregii activitati des.fa~urate de catre firma.

c) Conceptul de marketing integrat (coordonat)l, eel mai avansatstadiu al evolutiei marketingului regasit in rolul integrator conferit functiei(functiunii) de marketing2 a modificat corespunzator ~i continutul management- marketingului.

In concordanta cu acest concept, firmele cele mai prospere sunt celecare reu~esc sa ofere clientilor lor satisfactia scontata, intelegand marketingulnu ca pe 0 funetie separata ci ca pe 0 filosofie de insu~it la nivelul intregii ,organizatii (sub!. ns.). Firma de succes de astazi nu se mai considera ca un 'ansamblu de compartimente, ci ca un sistem menit sa asigure derulareaproceselor interne ale afacerii .... Firmele de succes creaza 0 cultura in caretoti membrii organizatiei au eon~tiinta pietei ~i a produsului3• (sub!. ns.)

Conceptul de marketing incorporat in cadrul firmelor (organizatiilor)intr-o astfel de aeeepliune genereaza doua categorii de procese ~i relafij caredefinese ~iexplica continutul coneret al Management -Marketingului:

a) procese ~i relatii derulate la nivelul intregii firme generate prinincorporarea marketingului ca filosofie ~i reflectate corespuzator in toateactivitatile, altele decat eele specifice marketingului.

b) procese ~i relatii derulate la nivelul functiunii de marketing,generate prin des.fa~urarea setului de activitati practice inc1use intre elementelecare definesc continutul concret al marketingului.

In concluzie deci, Management - Marketingul studiaza procese ~irelatii generate de incorporarea marketingului vazut pe de 0 parte cafilosofie (optiea, viziune), derulate la nivelul intregii firme (organizatii), iarpe de alta parte ca set de activiHiti practice derulate la nivelul functiuniisale specifice.

Florescu C., Marketing, Editura Independenta Economica, 1997, p. 192 ibidem

3 Ph. Kotler, Managementul marketingului, Edirura TEORA, Bucure~ti, 1997, p. 24-25

1 Michael J. Thomas, Manual de marketing, Editura CODECS, Bucure~ti, 1998, p. 195, 2202 Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002, p.523; Florescu C.,

op.cit., p. 289; Florescu C. (coordonator), Marketing, Editura Marketer, Bucure~ti, 1992, p.425 .V. Olteanu, Marketingulserviciilor, Editura Uranus, Bucure~ti, 2000, p.286

Se produce in acest mod 0 modificare ~i imbogatire a proceselor ~i

relatiilor de management a caror reflectare teoretica da na~tere unui nouconcept, cel de Marketing Management, in literatura engleza preluat in limb aromana, in numeroase lucrari sub denumiri diverse, cele mai cunoscute fiindcele de: conducere in marketing, cOl\ducere a activitatii de marketing,managementul marketingului. EI se adauga celor deja existente, aparute caurmare a specializarii managementului: managementul productiei, managementcomercial (aprovizionarii ~i desfacerii), management financiar-contabil,managementul resurselor umane, etc.

Amplificarea activitatilor specifice marketingului s-a materializat, inacela~i timp, intr-o adancire a specializarii managementului acestor activitati,regasire in domenii specifice cum sunt: managementul marcilor, managementulvanzarilor (distributiei)\ managementul fortelor de vanzare, fiecare aviinddrept obiect analiza, planificarea, implementarea ~i controlul proceselorcorespunzatoare.

Intr-o astfel de acceptiune, management - marketingul este intalnit in

majoritatea firmelor ~i este reflectat in diferite variante in cele mai multelucrari de specialitate, de regula in cele de marketing, in patti (capitole,

sectiuni) distincte, intitulate corespunzator. Nici lucrarile autorilor demarketing romani, nu fac exceptie de la 0 astfel de viziune2.

De retinut, cli de~i titulatura capitolelor este una de management,abordarea este de marketing, autorii ~i luicrarile fiind de marketing.

Procesele ~i relatiile de management generate astfel, s-au reflectat inteoria managementului prin incorporarea ~i modificarea corespunzatoare asistemelor sale traditionale.

Sistemul metodologic asimileaza ~i integreaza instrumentarul ~tiintifical marketingului, cel specific certcetarilor de marketing, marketingul strategic,mix-ul, planul ~iprogramul, etc.

Functiunea de marketing nou aparuta, aduce serioase modificari insistemul organizatoric. Structura clasica se completeaza cu compartimentulde marketing, caruia in noile conditii, spre deosebire de compartimenteletraditionale, corespunzatoare celorlate functiuni, i se confera rolul de statmaJor.

31

I

"

II'

II

Valerica Olteanu

El implica analiza, planificarea, implementarea ~i controlul, se

bazeaza re notiunea de schimb ~i are drept scop satisfacerea partilorimplicate , firma ~i clientii sai.

La noi in tara, 0 astfel de viziune mai larga, asupra problematicii expuseeste intiUnita, piina in prezent, numai in lucrarea lui Philip Kotler, aparuta inmai multe editii la editura TEORA, sab titlul "Managementul marketingului",care s-a dorit a fi expresia gramaticala corecta a termenului intrat in uz subdenumirea de Management al activitatii de marketing.

Termenul propus nu reflecta insa continutul caqii, ci viziunea maiingusta intiUnita in lucrari corespunzatoare stadiului anterior de evolutie aconceptului.

Din acest motiv, prin lucrarea de fata propunem utilizarea termenuluide Management - Marketing care sa fie atribuit acceptiunii mai largi aconceptului la care se refera.

1.3.2. Contextul aparitiei ~i dezvoltariiManagement - Marketingului

Dupa cum este cunoscut, cele doua ~tiinte care stau la bazamanagement - marketingului au in centrul preocuparilor, intr-o manieraspecifica, mediul, intreprinderea (organizatia) ~i interactiunea dintre acestea.

Marketingul, impliciind orientarea spre piatil ~i client a tuturoractivitatilor organizatiei, are drept functii fundamentale (definitorii),investigarea mediului ~i conectarea (adaptarea) intreprinderii la mediu2,interactiunea dintre acestea fiind nu numai subinteleasa ci reprezentand esentaintregii sale conceptii.

Managementul, ca ~tiinta, are in centrul preocuparilor firma(organizatia) esenta sa constituind-o exercitarea unor procese ~i relaW lamanagemene.

Dupa cum se observa cele doua ~tiinte ~i-au delimitat destul de clarsfera preocuparilor, managementul adjudeciindu-~i firma (procesele ~irelatiie), iar marketingul, mediul extern (investigarea ~i conectarea firmei la

1 Ph. Kotler, op. cit., p. 432 Florescu C., op. cit., p. 213 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op. cit., p. 37

32

i


mediu). eu alte cuvinte, noi ne ocupam de "interiorul" firmei, voi va ocupati de"exteriorul ei". 0 astfel de delimitare s-a dovedit corecta 0 buna pcrioada detimp.

Mutatiile produse in secolul XX, cu precadere in ultima parll' a sa, incadrul acestor elemente ~i a interactiunii dintre ele au impus trecereH de la 0abordare separata, la 0 abordare com una a lor, abordare care treptat aconstituit esenta management - marketingului. Un bun cunosdi.lnr in alemarketingului ~i elin cautarea unui termen corespuzator, pentru acest demers~tiintific, afirma la un moment dat ca mult mai corect nr fi saspunem"management prin marketing".

In opinia no astra, contextul aparitiei ~i delimitarii management marketingului este reprezentat de evolutiile marcate de cele trei clementeesentiale ale obiectului de studiu ale celor doua ~tiinte, care pot ti cxprimateastfel: complexitatea tot mai accentuata a mediului, complexitatea crl'sciinda aintreprinderii, relatii specifice ~i complexe intreprindere - mediu ambiant(extern).

a) Complexitatea tot mai accentuata a mediului

Necesitatea abordarii mediului ambiant pentru managementul firmeieste unanim recunoscuta ca 0 conditie indispensabila a imbunatatirii activitatiide ansamblu a acesteia, amplificarii functionalitatii ~i eficacitati. Sunt avute illvedere: satisfacerea, cantitativa ~i calitativa, a unei anumite catl:gorii detrebuinte; elaborarea de strategii ~i politicii realiste; asigurarea rcsurselorumane, materiale, financiare ~i informationale; asigurarea unor subsistemeorganizatorice ~i informationale eficace, adaptarea ~i aplicarea de decizii ~iactiuni care sa reflecte necesitatile ~i oportunitatile mediului ambiant, etc.l

De~i 0 astfel de necesitate a existat dintotdeauna, practic ea a fostresimtita tot mai insistent in momentulin care raporturile firmei cu l11ediulnu

au mai putut fi reglate prin "mijloace" traditionale ...In timp, mijloacele de actiune s-au dezvoltat pe doua dircc{ll: una,

apartinand managementului,. care ~i-a imbogatit ~i pcrfectionatinstrumentarul clasic, puniindu-~i la punct tehnici tot mai ratinate desurprindere a evolutiei mediului, (model are economica, econometrie, statistic a,

etc.), aIta, cu caracter de noutate, prin care treptat s-a constituit marketingulca ~tiinta.

IOvidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p.78

33

.,

1 Florescu c., (coordonator), Marketing, Editura Marketer, Bucur~~ti, 1992

b) Complexitatea erescandii a intreprinderii

Dinamismul economico - social, factor determinant al aparitiei ~idezvoltarii marketingului I a avut ~i are implicatii nu numai asupra relatieiintreprindere _ mediu de afaceri ci ~i asupra proceselor ~i relatiilor dininteriorul ~i din afara acesteia.

Firma clasica, fumizoare de bunuri ~i servicii ~i-a modificat treptat Imajoritatea conditiilor, impunand viziuni de management diferite sensibil decele traditionale. Dominanta acestor mutatii 0 reprezinta insa orientarea spre Iclient, cel mai important atuu al unei afaceri.

In acest mod s-a constituit treptat 0 viziune integratoare asupra firmeicare a marcat pro fund procesele de management, determinand modifican

I'I!

!I

\,,

t

Valeridi Olteallll

Abordat in optica de marketing, mediul a impus clarifican conceptualecare sa exprime surprinderea ~i caracterizarea sa tot mai complexa. Sunt de

retinut in acest sens: clasificarea mediului ca stabil, instabil ~i turbulent;separarea componentelor in doua categorii, micromediu ~i macromediu;punerea la punet a unui intreg sistem de supraveghere (scanare) ~i de cercetare;clarificarea locului ~i rolului diferiteior componente de mediu in luareadeciziilor: clienti, concurenti, etc.; dezvoltarea unor concepte noi, cum ar 11 de

plida conjunctura, piata, structura pietei, etc., ~coala romaneasca de marketingaducandu-~i propria contributie.

Dincolo de convergenta punctelor de vedere privind necesitatea

integrarii organice a firmei in cadrul mediului ei ambiant, conceptia demarketing asupra mediului s-a dovedit net superioara, prin complexitate, modde abordare ~i amploare, asupra celei de management.

Practic, intreg demersul de marketing are in centrul sau mediul,

deopotriva ca obiect al cercetarilor de marketing ~i ca element de referinta(raportare) a activitatilor firmei.

Pe acest teren au aparut neconcordante intre viziunea de marketing

asupra mediului, mai larga ~i mult mai bine pusa la punct ~i cea demanagement traditional, mai ingusta, mai mult declarativa ~i inoperantapractic, situatie care a reclamat insistent revederea raporturilor marketing management ~i a condus in finalla dezvoltarea eonceptului de Management- Marketing.

\

,

III!iI!l


corespunzatoare ale conceptiei despre firma reflectate deopotriva in ansamblul~i in cadrul fiecarei componente structurale a acesteia.

A aparut astfel "intreprinderea" de marketing al carei specific rezidatocmai in includerea marketingului in intreg procesul de management. Expresiacea mai avansata a acestui tip modem de firma 0 reprezinta "organizatia retea"cunoscuta in literatura de specialitate ~i sub alte denumiri: organizatie virtuala,imaginara, nelimitata.

Evert Gummesson, reputat specialist al Scolii Nordice de Marketingulserviciilor realizeaza un "portret robot" deosebit de plastic al noului tip deorganizatie.

" ... firmele nu sunt ni~te citadele cu contururi precis definite, ci entitativa:"ia1Jile,ce-~i pot modi fica firma aidoma unei amoebe. Ele functioneaza intrun aparent paradox, incerdind sa fie ~i centralizate ~i descentralizate, ~i mari, ~imici, ~i mondiale ~i locale. Ele i~i modifica in permanenta forma,transformandu-~i relatiile eu c1ientii sau celelalte tipuri de relatii pe baza'

carora au fost construite ~i schimbandu-~i tiparul de interactiune in cadrul,acestora, oferind produse ~i servicii "instantanee" intr-o gama variata, pentru asatisface pe cat posibil, toate cerintele individuale. "Oriunde ~i oricand" adevenit un principiu calauzitor. Din acest motiv, companiile din ziua de azisunt dificil de individualizat ~i de delimitat".l

Managementul a receptat acest lucru recunosdind caracterul deschis al i

organizatiei.Conceptul de rete a, pus la baza noului tip de firma i~i gase~te expresia

in structuri organizatorice corespunzatoare (organizarea matriciala, de pilda), in 'metode de conducere specifice (managemetul prin proiecte). E suficient saamintim in acest sens definitia data de reputatii speciali~ti romiini aimanagementului, Nicolescu Ovidiu ~i Verboncu Ion potrivit carora,managementul prin proiecte "implica aportul unei largi game de diver~i!speciali~ti, din subdiviziuni organizatorice definite, integrati temporari intr-oretea (subl.nb.) organizatorica autonoma.2

, In esenta, organizarea unei aetivitiiti in retea pretinde crearea,transformarea ~i intretinerea continua a proceselor dinamice ~i a structurilor

organizationale, care constau in relatii ~i interactiuni. ManagementuI trebuie I

sa apere un nou tip de citadela, 0 citadela in permanenta schimbare, cu i

I Evert Gummesson - Marketingul rela/iilor, J. Michael, J. Thomas, Manual de marketing,Editura CODECS, Bucure~ti: 1998, p. 139

2 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p.349

35 •

34

__ M~~··,'·_'·~.,_•.. _,_._, •. __._,i

1.

I'

III

Valerica Olteanu

frontiere care evolueaza in functie de unghiul din care sunt privite. Organizatiadevine un proieet1• Proiectele ~i relatiile generate de aparitia intreprinderii

"rete a" au fost reflectate corespunzator in teorie fiind incluse intr-un conceptmodem, nou denumit managementul retelei2.

Aceste fenomene se regasesc in forma specifica ~i in problematica

marketingului, care le-a inclus treptat ~i 'H intr-un concept nou intitulat sugestivmarketingul retelei 1• Pentru corecta intelegere a unei astfel de probleme sa neimaginam de pilda 0 retea avfmd la baza cooperarea intre mai multe firme carei~i propun sa ofere pieteiprin eforturi conjugate un anumit produs. Cum aratain acest caz, cercetarea de marketing, politica de produs, de pret, de promovare,de distributie? (problema complexa de marketing). Cum poate fi pusa la punct

cooperarea (organizatoric, al planificarii, control - evaluarii, etc.) in acest caz(problema de management)?

Observam deci, ca viziunea clasica potrivit careia intreprinderea (firma)

reprezinta terenul exclusiv al managementului, este inlocuita de 0 viziune noua,care implica deopotriva managementul traditional (cu functiile, metodele,tehnicile ~i instrumentele caracteristice) ~i marketingul, ca element de noutate,condudlnd in finalla management - marketing.

Plasarea intreprinderii (firmei) in centrul preocuparii managementului,

ramane un lucru de netagaduit in continuare. In fond, procesele ~i relatiile caredefinesc obiectul sau nu sunt altceva dedit piese fixe ~i mobile ale unuiangrenaj complex menit sa produca bunuri ~i servicii prin care sunt satisIa.cuteanumite nevoi. Angrenajul, in conditiile contemporane, necesita modificarisubstantiale ale componentelor sale astfel incat randamentul sa fie maxim.Asemenea modificari implica cooperarea marketingului cu arsenalul sau

specific de metode, tehnici ~i instrumente.

I Evert Gummesson, idem, p. 1422 idem, p. 138

36


c) Relatii specifice ~i eomplexe ale intreprinderii (organizatiei) eu mediulextern (ambiant)

In contextul celor prezentate, este evidenta aparitia unui nou tip derelatii intre intreprindere ~i mediu, aflate in interactiune.

Inca de timpuriu, legatura intreprindere-mediu ~i-a asumat-omarketingul, acesta aparand ~i dezvoltandu-se tocmai ca 0 reactie la tendintatot mai accentuata de separare a intreprinderii de componentele mediului,urmare a dinarnismului economico-social. 0 buna perioada de timp, aceastaIegatura s-a realizat prin punerea la punct a unor metode, tehnici ~i instrumente,incorporate treptat in cadrul conceptului care are la baza doua functii (deja

. amintite) fundamentale: investigarea mediului economico-social ~i conectareaf (adaptarea) intreprinderii la mediu. Aceasta forma de legatura, in conditiileI

I. contemporane, a devenit insuficienta, motiv pentru care a fost completata cualte forme, noi, concrete incIuse ~i ele treptat intr-un concept nou

I "marketingul relatiilor" I.In acest fel: forma clasica de abordare a relatiilor a capatat denurnirea

I de marketing traditional.Formele ~i insrumentele corespunzatoare prin care, in fapt, au fost

, amplificate ~i puse pe baze noi, relatiile intreprinderii cu mediul, au generatI procese ~i relatii de management adecvate, incluse intr-un nou concept,

I manag~mentul relatiilor.

I Intelegand Iegatura profunda dintre management ~i marketing, inI abordarea relatiilor ~i retelei, acela~i. Gummesson, noteaza: "Marketingul

I relatiilor intra in sfera de competenta a fiecarui angajat. Unii dintre ei! influenteaza in permanenta relatiile cu clientii, ca speciali~ti angajati in! departamentele de marketing sau de vanzari. Sarcina pricipala a celorlalti nu

\ este marketingul, dar 0 parte din timp ~i-l petree influentand - direct sauI indirect relatiile eu clientii (subl.ns);ei sunt lucratori ocazionali de marketing.\ Marketingul este incIus in intregul proees de management, ceea ee impune

utilizarea expresiei management orientat spre marketing (n.n. - decimanagement - marketing), mai adecvata decat cea de management almarketingului2C subl.ns.).

IEvert Gummesson, Iucrarea citatli, p. 1302 Evert Gummesson - op.cit., p. 138

37

Valerica Olteanu

1.3.3. Sfera (aria) Management - Marketingului

Cde doua grupe de procese ~i.•relatii corespunzatoare elementelor cedefinesc continutul concret al marketingului stau la baza separarii ~i delimitariiunar domenii specifice, care la rfmdullor, explica ~i clarifica continutul concretal management _ marketingului. De~i inca insuficient dezvoltate, acestedomenii apar destul de frecvent in literatura de specialitate sub denumiri carecauta sa reflecte cat mai fidel continutul proceselor ~i relatiilor pe care Iedescriu. Dintre acestea mai des utilizate sunt cele de: management orientat spre

piata ~imanagementulactivitatii (functiunii) de marketing.

a) Management orientat spre piata, la nivelul intregii firmeIntalnit in multe lucdiri de marketing sub denumirea incompleUi de

management orientat spre piata, acesta exprima procese ~i relatii generate deincorporarea marketingului la nivelul intregii firme, vazut ca filosofie. Ele seregasesc in ansamblul activitatilor de management ale unei organizatii precum~i al proceselor ~i relatiile derulate in cadrul celorlalte functiuni ale uneiorganizatii.

La nivelul intregii organizatii (in cadrul firmelor mici) ori la nivelul

corporatiilor, grupurilor de firme (in cadrul celor mari) managementulorientat spre piata se exercita prin intermediul functiilor (fiecare adaugilndu

~i acest atribut) al subsistemelor de management (a diror contiguratie semodifica prin insu~irea viziunii de marketing), al metodelor ~i tehnicilor (alcaror continut se adapteaza marketingului).

Din punct de vedere teoretic aceste elemente sunt reflectate in conceptecorespunzatoare, cele mai evoluate fiind urmatoarele: planificare strategica !orientata spre piata (utilizilnd la randul sau conceptul de management Istrategic), structura organizatorica orientata spre piata, programul 'I(planul) de marketing (varianta complexa reunind in mod caracteristic I

ekmentc ale metodelor modeme de conducere: prin protecte, prin bugete!i Ipnn oblectlVe). !

La nivelul celorlalte functiuni, managementul orientat spre piata I

implica plasarea proceselor ~i relatiilor corespunzi\toare intr-o relatie de .subordonare fata de cele specifice marketingului, regasiti'i in ordinea deruli'irii

38

Management - Marketinfl..

acestora, evaluarea proiectelor ~i a modului de executare a lor, etc. ~i acesteelemente ~i-au gasit reflectarea in cadrul unor concepte specifice cum sunt:marketinguI intern aI firmei (eel mai avansat ~i mai corespunzator instrumentspecific resurselor umane ~i sistemului de comunicare interna); sisteme deproductie ~i de gestiune a caIiHitii (productie de serie "la comanda" ~istandarde definite de client); managementuI ~i marketinguI reteIei;marketinguI direct (forma complexa de distriblltie ~i promovare, impropriudefiniti'i astfel, procesele ~i relatiile specifice tacand obiectul managementului,care nu poate fi dedit orientat spre piata); e-mail bussiness (cu aplicatii diversede e-mail marketing: vfmzare prin Internet, publicitate pe Internet, etc.).

Observam deci, ca, in esenta managementul orientat spre piatautilizeaza metode, ~ehnici,· instrumente clasice al caror continut ~i mod deactiune este modelat ~i imbogatit conform cerintelor reie~ite din incorporareaviziunii de marketing.

b) Managementul activitatii de marketing (niveI functional)Setul de activiHiti practice la care este redus uneori marketingul (din

nefericire) sunt regasite in cadrul unor procese ~i relatii incluse in mod cert inobiectul managementului sub 0 denumire care reflecta specificul lor, deprocese ~i relatii de marketingl. Ele nu se contrapun deci, managementului(dupa cum lasa unele lucrari de specialitate sa se inteleaga), ci reprezinta 0componenta importanta a sa, un subsistem de procese ~i relatii similar celorcorespunzatoare altor nmctiuni ale intreprinderii.

Marketingul, ca ~tiinta, are in obiectul sau, aceste procese ~i relatii i

aprofundate din punctul de' vedere al continutului, formelor de existenta, ,modului de utilizare, etc.

Mai mult dedit atilt, marketingul, ca ~tiinta, a reflectat ~i cele maiimportante elemente specifice managementului. Practic nu exista lucrare maiserioasa de marketing din care sa lipseasca probleme ca: sistem informational~i decizional de marketing, organizarea activitatii de marketing, planificarea ~iprogramarea (inclusiv strategica orientata spre piata).

Necesitatea unui management al activitatii de marketing a aparuttocmai din insuficienta reflectare in marketing a problemelor specifieemanagementului (mult mai eomplexe, mai ample ~i mai rafinate) dar ~i dininsuficienta ~i mai nespecifica tratare in eadrul managementului a aeestorprobleme. Cel mai complieat lueru s-a dovedit a fi ~i eel mai important in

I Corneliu Russu, Management, Editura Expert, Bucure~ti, 1996, p. 246

39

iI-

IIIi!It

I:.1

Valericii Olteanu

acela~i timp, eel al 'incorporarii strategiilor de marketing (fundamentate caactivWiti de sine-statatoare) 'in randul instrumentelor manageriale.

Evident ca numai 'intr-o abordare comuna, cea a management -

marketingului astfel de probleme 'i~igasesc 0 rezolvare corecta.Continutul managementului a<;tivitatii de marketing definit prin

delimitarea a trei procese partiale constituite prin luarea 'in considerare amecanismului de desta~urare a acestora, permite identificarea a trei subsistemede management specifice: managementul cercetarii de marketing,managementul planificarii strategice ~i managementul programelor demarketing.

Abordarea distincta a acestora este impusa de specificul proceselor ~i

relatiilor corespunzatoare ~i prezinta importanta practica deosebita,reprezentand una din premisele importante ale rezolvarii corecte a problemelor.

40

1.


CAPITOLUL2

CONVERGENT A SI COMPLEMENT ARIT ATEA FUNCTIILORMANAGEMENTULUI SI MARKETINGULUI

Constituirea managementului ~i marketingului ca domenii ~tiintifice s-areflectat ~i 'in crista.1izarea ~i delimitarea unor componente specifice care Ieclarifica continutul, denumite functii ale conducerii, respectiv marketingului.Ele au la baza natura sacinilor impuse de desta~urarea ~i modul de realizare aproceselor de munca corespunzatoare.

Potrivit eelor mai autorizate opinii managementului ii sunt specificecinci functiil: previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea ~i controlul evaluarea.

Esenta marketingului este, la randul ei exprimata prin intermediul apatru functii2: investigarea mediului economico -social; conectarea (adaptarea)activitatii 'intreprinderii la mediu; maximizarea profitului·" ~i satisfacereanevoilor societatii.

La prima vedere, funqiile managementului ~i marketingului, apar,datorita 'in special denumirilor, 'intr-un dezacord relativ, lasand impresia unorraporturi de subordonare, 'in functie de unghiul din care sunt privite.

Speciali~tii in management sunt tentati sa acorde suprematie functiilormanagementului, in timp ce speciali~tii in marketing procedeaza in mod invers.In realitate functiile managementului ~i marketingului se afla in raporturi deconvergenfa ~i complementaritate, fiecare aducandu-~i, in mod specificaportul propriu, la desta~urarea activitatilor intreprinderii. Aceste raporturi pot

fi relativ u~0r, intelese ~i evidentiate abordandu-Ie interdisciplinar, prin luarea

I Ovidiu Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 432 Florescu C., op.cit., p. 21

41

I'~.ji ;;(:1

~,f~,*~., "....

Valerie a Olteanu

in considerare a continutului lor sub dublu aspect: cel al managementului ~i celal marketingului.

Intr-o astfel de acceptiune, functiile managemetului abordate de pe

pozitiile marketingului se regasesc in literatura de specialitate sub diversedenumiri cele mai frecvente fiind: functii orientate spre piata sau spremarketing .. '

In acela~i mod, functiile marketingului, apar in relatii de concordanta in

raport cu cele de management, avfmd un rol integrator, reflectat inoperationalizarea acestora.

\I

\

,


Ph. Kotler, tara a se ocupa in mod special de problema, include practicfunctiile in insu~i definitia management - marketingului, in exprimarea "analiza(investigarea mediului - n.ns.) planificare, implementare ~i control". I

De~i nu apare ca explicita, orientarea spre piata (client) este sustinuta deinsa~i cadrul in care acestea sunt exprimate ~i mai ales de intreaga lucrare, undeexpresia este frecvent utilizata.

2.1.1. Previziune orientata spre piata (marketing)

43

I Ph. Kotler, op.cit., p. 432 O. Nicolescu, I. Verboncu, op.cit., p. 43

~:

Inteleasa ca "ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora sedetermina principalele obiective ale unei firme ... ~i componentelor sale,precum ~i resursele ~i principalele mijloace necesare realiziirii lor,,2, functia depreviziune a managementului, orientata spre piata i~i modifica continutul prinincluderea unor procese ~i relatii specifice marketingului.

Prognozele sunt procese componente ale fimctiei de previziune prinintermediul carora se determina principalele obiective ale unei firme. Evidentca intr-o astfe1 de postura se plaseaza obiectivele de marketing, motiv pentrucare in cadrul planificarii orientate spre piata, prognozele sunt realizate in bazaunor studii specifice, incluse in cadrul cerceffirilor de marketing ~i denumitesugestiv "previziuni de marketing".

Aportul marketingului in exercitarea functiei de previziune nu serezuma numai la punerea la dispozitie a unor metode de cercetare ci ~i lautilizarea unui sistem de obiective structurat, pana la detalii, conform viziuniisale ~i care asigura coerenta actiunilor firmei.

Managementul clasic, nu exclude astfel de procese, ci mai degraba Ieplaseaza intr-o pozitie inferloara celei derivand din continutullor.

; Drept consecinta, in practica economica din tara noastra rareori ne-a

I fost dat sa intalnim firme in al caror sistem de management previziunile de, marketing sa-~i gaseasca locul cuvenit. Din acest motiv cele mai importante

Ii. obiective ale firmei, cele de piata, fie lipsesc, fie sunt stabilite, de regulaempiric rara prea muM baza ~tiintifica ~icu organizare precara.

Incorporarea viziunii de marketing i~i gase~te reflectarea ~1 Inmodificarea continutului functiilor managementului. 0 astfel de operatiune,

priviti:'isimplist, poate fi realizata prin adaugarea celor de marketing, ceea cerezolva numai partial problema, deoarece simpla alipire nu e1imina abordarea

separata ~i evident mai ingusta a lor. Din acest motiv noi optam pentrurevizuirea ~i reformularea acestora prin ata~area unei expresii care sa reflecte incel mai inalt grad aceasta viziune.

Mai frecvent, in contexte diferite, dar apropiate sau derivate din

functiile managementului (de regula in cadrul unor activitati prin care seexerciti'i acestea) este utilizata in destul de multe lucrari de specialitate expresia"orientat(e) spre piata (client)", in intelesul ei cel mai profund, ca afectandcontinutul fiecarei functii in parte ~i presupunand in mod obligatoriu utilizareaconceptiei de marketing.

De aceea, in actuala etapa a evolutiei conceptului de management -

marketing, nu poate fi neglijata nici expresia utilizata de Evert Gummesson, edrept in alt context, in lucrarea deja citata ~i care poate fi preluata sub forma"functii orientate spre marketing".

Termenul intalnit mai rar, s-ar putea impune totu~i, el reflectand multmai exact continutul modificat al functiilor. Are insa dezavantajul unei mariincarcaturi teoretice putand genera discutii "filosofice" asupra sa.

2.1. Functiile managementului orientate spre marketing

\·1

~

1,~·t~

tr'l . 42- ' .. __ ._._c" ~-7'-.-'~ .~.~,.-:_.~.- .__ ,. -".,""'-'~."'-'-'--~'_.-• ~"""_'''' .u__._.

\;

It

I

\

\

Valerica Olteanu

in considerare a continutului lor sub dublu aspect: eel al managementului ~i eelal marketingului.

Intr-o astfel de acceptiune, functiile managemetului abordate de pe

pozitiile marketingului se regasesc in literatura de specialitate sub diversedenumiri cele mai frecvente fiind: funqii orientate spre piata sau spremarketing .. '

In acela~i mod, functiile marketingului, apar in relatii de concordanta in

raport cu cele de management, avi'md un rol integrator, reflectat inoperationalizarea acestora.

2.1. Functiile managementului orientate spre marketing

Incorporarea viziunii de marketing i~i gase~te reflectarea ~1 IIImodificarea continutului functiilor managementului. 0 astfel de operatiune,

privita simplist, poate fi realizata prin adaugarea celor de marketing, ceea cerezolva numai partial problema, deoarece simpla alipire nu elimina abordarea

separata ~i evident mai ingusta a lor. Din acest motiv noi optam pentrurevizuirea ~i reformularea acestora prin ata~area unei expresii care sa reflecte ineel mai inalt grad aceasta viziune.

Mai ftecvent, in contexte diferite, dar apropiate sau derivate din

functiile managementului (de regula in cadrul unor activiUiti prin care seexercita acestea) este utilizata in destul de multe lucrari de specialitate expresia"orientat(e) spre piata (client)", in intelesul ei eel mai profund, ca afectandcontinutul fiecarei functii in parte ~i presupunand in mod obligatoriu utilizareaconcePtiei de marketing.

De aceea, in actuala etapa a evolutiei conceptului de management -

marketing, nu poate fi neglijata nici expresia utilizata de Evert Gurnmesson, edrept in alt context, in lucrarea deja citata ~i care poate fi preluata sub forma"functiiorientate spre marketing".

Termenul intalnit mai rar, s-ar putea impune totu~i, el reflectand multmai exact continutul modificat al functiilor. Are insa dezavantajul unei mariincarcaturi teoretice putand genera discutii "filosofice" asupra sa.

_ 42

\I

\


Ph. Kotler, tara a se ocupa in mod special de problema, include practicfunctiile in insu~i definitia management - marketingului, in exprimarea "analiza(investigarea mediului - n.ns.) planificare, implementare ~i control".l

De~i nu apare ca explicita, orientarea spre piata (client) este sustinuta deinsa~i cadrul in care acestea sunt exprimate ~i mai ales de intreaga lucrare, undeexpresia este frecvent utilizata.

2.1.1. Previziune orientata spre piatii (marketing)

Inteleasa ca "ansamblul proceselor de munca prin intermediul carora sedetermina principalele obiective ale unei firme .,. ~i componentelor sale,precum ~i resursele ~i principalele mijloace necesare realizarii lor,,2, functia depreviziune a managementului, orientata spre piatii i~i modifica continutul prininc1uderea unor procese ~i relatii specifice marketingului.

Prognozele sunt procese componente ale functiei de previziune prinintermediul carora se determina principalele obiective ale unei firme. Evidentca intr-o astfel de postura se plaseaza obiectivele de marketing, motiv pentrucare in cadrul planificarii orientate spre piata, prognozele sunt realizate in bazaunor studii specifice, incluse in cadrul cercetarilor de marketing ~i denumitesugestiv "previziuni de marketing".

Aportul marketingului In exercitarea functiei de previziune nu serezuma numai la punerea la dispozitie a unor metode de cercetare ci ~i lautilizarea unui sistem de obiective structurat, pana la detalii, conform viziuniisale ~i care asigura coerenta aqiunilor firmei.

Managementul c1asic, nu exclude astfel de procese, ci mai degraba Ieplaseaza Intr-o pozitie inferloara celei derivand din continutullor.

, Drept consecinta, In practica economidi din tara no astra rareori ne-a

I fost dat sa Intalnim firme in al caror sistem de management previziunile deI marketing sa-~i gaseasca locul cuvenit. Din acest motiv cele mai importante

'i obiective ale firmei, cele de piata, fie lipsesc, fie sunt stabilite, de regulaempiricrara prea multa baza ~tiintifica ~icu organizare precara.

IPh. Kotler, op.cit., p. 432 O. Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p. 43

43

· I

I

Valerica OZteanu

in aceasta situatie obiectivele derivate (de cercetare, productie,

comerciale ~i chiar financiare) poarta amprenta unei viziuni depa~ite, fiindorientate spre produs ~i spre productie, deseori aflate in dezacord cu cerinte1e

pietei.in concluzie deci, lipsa previziunilor de marketing din sistemul de

management reprezinta unul din elem~ntele esentiale ale dezacordului firmeicu mediul, reflectat prin efectul de antrenare ~i in celelalte procese ale cicluluide management.

Planificarea orientata spre piata, 0 aha componenta a functiei de

previziune, reune~te procese ~i relatii prin care sunt determinate mijloacelefolosite in atingerea obiectivelor. Utilizarea acesteia ca modalitatea cea maieficace de organizare ~i desta~urare a actiunilor firmei asigura practic "trecereade la un management empiric - bazat pe principiul "vazand ~i tacand" - la unmanagement performant (care nu poate fi dedit management - marketing n.ns.) _ axat pe principiul "anticipand ~i preintampinand".1

in conditiile management - marketingului, planificarea orientata spre

piata apare ca fiind constituita din trei componente relativ distincte, aflate inrelatii de dependenta, ceea ce implica desta~urarea unei anumite ordini dedesta~urare.

a) Planificarea generala a activitatilor de marketing are ca finalitate,

pIa nul general de actiuni, elaborat pe durata unui ciclu de management, in·care sunt incluse actiunile, duratele ~i responsabilii acestora. Prin aceasta

actiune se asigura sincronizarea proceselor la nivel general intre diferite niveledecizionale (sectiune verticala) ~i la nivelul fiecarui nivel, intre principaleleactivitati specifice proceselor de marketing.

in sectiune verticala, planul general va cuprinde, in esenta, 3 sectiuni

principale, corespunzatoare grupelor mari de procese de marketing: cercetare,planificare strategica ~i planificare tactic a (programare). Corel area actiunilorplanului general este obligatorie.

in consecinta, in cadrul planului de cercetare vor fi incluse teme, care

prin durata, ordine de desta~urare ~i continut sunt strict corelate cuinstrumentele de marketing la a caror elaborare sunt utilizate.

De piIda, definirea sferei de prod use ~i piete (domeniul de operare alfirmei), instrument de planificare strategica, implica cercetari complexe, caretrebuie inscrise in planul specific, de 0 maniera care sa permita finalizan pana

I I. Verboncu, Ghid metodologic pentru manageri, Editura Tehnic'~, p. 16

44


in momentul adopHirii deciziei corespunzatoare (adoptarea planului strategic alfirmei).

Similar, elaborarea programului unei campanii promotionale(inscrisa ~i ea in sectiunea "Programe de marketing") implica cercetari, careprin durata, continut ~i ordine de desta~urare trebuie sincronizate cu activitatileconcrete ale unui astfel de program.

Teoretic, putem afirma ca exista cel putin atatea teme de cercetareinscrise in plan, cate instrumente manageriale (de management ~i marketingstrategic) ~i programe de marketing vor fi desta~urate de-a lungul unui cielu demanagement.

Corespunzator, in plan orizontal, apar sectiuni specifice fiecarui niveldecizional, elaborate in baza altor componente ale functiei de previziune ~ianume: planificarea strategica a organizatiei, planificarea afacerilor,planificarea strategica de marketing ~i programarea (planiticarea tactica) aactivitatilor de marketing.

In consecinta deci, planificarea generala a activitatilor presupuneparcurgerea unor etape succesive pornind, concomite nt, din doua directiidiferite: una, orizontala, la nivelul fiecarui nivel decizional, prin care seasigura sincronizarea actiunilor corespunzatoare fazelor procesului demarketing: cercetare, planificare, programare, alta verticala, intre niveledecizionale, prin care se asigura incadrarea actiunilor corespunzatoarenivelelor inferioare in viziunea de ansamblu, exprimata la nivele superioare.

In cadrul mecanismului, elementele esentiale sunt: ordinea dedesIa~urare a activitatilor ~i durata acestora, planificarea general a avand cascop principal tocmai sincronizarea acestor acivitati.

b) Planificarea strategica este definita de ansamblul proceselor ~irelatiilor prin intermediul carora sunt elaborate instrumentele managerialecorespunzatoare diferitelor nivele decizionale.

Esenta procesului reiese din caracterul succesiv al fiecarui instrument,unele fiind de ordin inferior in raport cu altele. De aceea elaborarea(fundamentarea) unui instrument se constituie in faza premergatoare elaborariialtui instrumentar, parcurgerea fazelor cielului reprezentand in ultima instantamecanismul de utilizare a planificarii strategice ca instrument managerial.

c) Planificarea tactica, este definita de ansamblu proceselor ~irelatiilor prin care sunt proiectate actiuni practice prin care se ating anumiteobiective ale firmei. Ele fac obiectul programarii activitatii de marketing,aflandu-se in raport de subordonare cu planificarea strategica.

45

."

¢'

{

I"

j

!I!,!jni

,Ii

l1

~

t,

Valerica Olteanu

Organizatoric, planificarea tactica se exercita la nivelele de execuiie,

practic in cadrul unitaiilor operative.programele de marketing se coreleaza, in plan orizontal, la nivelul

verigii cu planul activitaiilor de cercetare, ~i in plan vertical, cu planul strategical verigii superioare . .'

2.1.2. Functia de organizare orientata spre piata

Incorporarea concepiiei de marketing in cadrul sistemului de

management al intreprinderii se reflecta corespunzator ~i de catre funciia deorganizare, care i~i modifica coniinutul, in ansamblu ~i in cadrulcomponentelor sale structurale: organizarea procesuala ~i organizareastructurala.

In esenia, aceasta consta in stabilirea ~i delimitarea proceselor demunca tizica ~i intelectuala generate de incorporarea marketingului, vazutdeopotriva ca filosofie ~i ca set de activitaii practice, precum ~i gruparea lor peposturi, componente, etc., conform anumitor criterii manageriale.

Exercitata la nivelul intregii firme (reflecHlnd marketingul ca filosofie),

cunoscuta in literatura de specialitate sub denumirea de organizare demarketing a intreprinderii ea se refera la forme, tipuri, structuri organizatoricecare asigura eficienia cea mai inalta a marketingului ~i pe cale de consecinta ~ia firmei.

Reducerea marketingului doar la setul corespunzator de activitali

specifice implica exercitarea funciiei de organizare la nivelul acestora, situatieprezentata in literatura de specialitate sub denumirea de organizare aactivitatii de marketing.

a) Organizarea procesuala a activitatii de marketing. Componenta afunctiei de organizare, indiferent de acceptiunile prezentate mai sus,organizarea procesuala se refera la stabilirea principalelor categorii de munca ~ia proceselor necesare realizarii ansamblului obiectivelor de marketing aleintreprinderii.

Baza organizarii procesuale 0 reprezinta mecanismul de managementa1catuit din succesiunea fazelor (etapelor) ~i operatiunilor prin a dirorinlantuire se asigura viziunea de marketing asupra intregii activitati desta~uratede organizaiie (firma, institutie, etc.).

46


Are drept rezultat functiunea, activitatiile, atributiile ~i sarcinile demarketing.

Caracterul de functiunel are la baza utilizarea de concepte, cuno~tinte,tehnici, metode, etc., din acela~i domeniu ori din domenii inrudite saucomplementare ~i de personal de specialitate care participa la derulareaproceselor de munca posedand, in cea mai mare parte, calificare din acela~i saudintr-un numar restrans de domenii, subdomenii, specializari.

In aceasta acceptiune, functiunea de marketing reflecta doua dinelementele care definesc continutul concret al marketingului: setul deactivitati practice, specifice ~i instrumentarul de marketing, elemente caregenereaza procesele ~i relatiile corespunzatoare, componente ale sistemului demanagement al oricarei organizatii.

In consecinta deci, functiunea corespunzatoare nu acopera decat partialcontinutul marketingului, incercarile de identificare ale unui concept cu ceIalaltdovedindu-se incorecte ~i neproductive. Marketingul, abordat doar ca functiunea intreprinderii, are un continut restrans ~i 0 sfera de cuprindere ce diminueazalocul ~i rolul sau in desta~urarea activitatilor firmei.

Toate firmele au functie (functiune - n. ns.) de marketing, chiar dacaaceasta implica numai alegerea unui intermediar care sa Ie yanda produsele,insa putine firme au 0 filosofie de marketing proprie, corespunzatoare I2 'conceptului nou .

In acest context, evolutia functiunii de marketing apare astfel: initial,procesele de marketing, prin continutul lor simplu, prezentau caracteristicileunor sarcini sau atributii, fiind plasate, in consecinta, in cadrulunor activitatiale functiunilor clasice; ulterior, dezvoltarea marketingului, concretizatii inimbogatirea continutului proceselor, a impus delimitarea ~i gruparea acestoraintr-o activitate inclusa in cadrul functiunii comerciale, alaturi deaprovizionare ~i desfacere. ~i in prezent, numeroase lucrari de management,tributare, in fapt, vechiului concept de marketing, abordeaza procesele

I cprespunzatoare intr-o astfel de viziune: conceptul modem de marketing s-a

" reflectat in separarea ~i delimitarea proceselor intr-o componenta distincta, careI prin continut ~i caracteristici, justifica, dupa cum s-a aratat, statutul defunctiune a intreprinderii.

I Ovidiu Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p. 281

2 Michael J. Baker, Marketing, Editura Societatea ~tiintei ~iTehnicii S.A., Bucure~ti, 1997, p.509

47

~I

I,

I\

Ii

ValericCi Olteanu

Mai mult decat atat, incorporarea opticii (filosofiei) de marketing incadrul celorlalte functiuni, a impus un tip de relatii reciproce, reflectat intr-unrol special atribuit functiunii exprimat printr-un termen specific, cel de funetie(functiune - n.ns.)\ integratoare.

In practidi, functiunea de marketing, prin continutul sau sta la bazaorganizarii structurale a activitatii de' marketing, una din formele cel maifrecvent intiHnite.

In esenta, activitatile, atributiile ~i sarcinile, in calitate de componente

ale proceselor de munca fizica ~i intelectualii, identificate ~i delimitate in cadrulorganizarii procesuale sunt grupate pe posturi ~i compartimente conform unarcriterii specifice pe baza carora sunt constituite diferite tipuri de structuriorganizatorice de marketing.

Pe plan mai larg, functiunea de marketing reprezinta un punct de

pomire in intelegerea ~i definirea conceptelor de conducere in marketing ~imanagement _ marketing. Practic, conceptele de conducere a activitatii demarketing ori management al activitatii de marketing sunt definite prinraportare la continutul functiunii de marketing.

Privit astfel, marketingul are un putemic impact asupra structurii

organizatorice2. Acceptarea marketingului de ciitre indivizi nu este suficienHipentru a face ca firma sa aiM 0 orientare de marketing - ea mai trebuie sa-~icreeze 0 structura organizatorica, care sa-i permita sa transforme intentia in

actiune. In mediul actual, din ce in ce mai competitiv, acest lucru solicita dinpartea firmei creativitate ~i flexibilitate mai mari decat in trecut3•

Managementul a perceput de regula aceste necesitati cautand solutii inarsenalul sau de metode ~i instrumente de conducere care au la baza forme de

organizare specifice. Dintre solutii s-au impus doua: organizarea matriciaHi,in cadrul careia sunt constituite uneori "ad-hoc" echipe de proiectare a1catuitedin reprezentanti ai fiedirui departament functional pentru a propune salutii lao problema ari pentru a analiza sugestiile venite de la ce1elalte departamente ~ideseentrarea _ recentralizata4 al carei element esential consHi in plasareamarketingului ~i aprovizionarii la nivelul managementului superior al firrnei.

IFlorescu C., op.cit., p. 192 Michael J. Baker, op.cit., p. 509

3 idem, p. 510 - 5114 ibidem

48

I1


Componenta functiei de organizare a managementului, organizarea (demarketing ~i a activitatii de marketing) consta in gruparea proceselor de mund,fizica ~i intelectuala a componentelor acestora (mi~cari, sarcini, operatii, etc.)pe posturi ~i compartimente utilizand anumite criterii de grupare.

Organizarea structuralii de marketing se afla in legatura intrinsecacu organizarea procesuala reprezent<lnd in fapt modelarea acesteia din urma inonformitate cu necesitatile ~i posibilitatile fiecarei organizatii. De retinut, inacest context, ca nu este posibila 0 organizare structuraHi eficienta raraproiectarea mai intiii a organiziirii procesuale.

Rezultatul organizarii structurale 11reprezinta structura organizatoricade marketing. Legatura dintre aceste componente ale functiei de organizare seregase~te in corespondenta deplina dintre tipurile de structuri organizatorice ~iformele de organizare ~i unele ~i altele fiind constituite prin utilizarea acelora~icriterii de grupare.

Fiecarui tip, indiferent de criteriul utilizat, 1i sunt proprii 0 serie deelemente, cunoscute sub denumirea de componente ale structuriiorganizatorice: postul, functia (ocupationala), ponderea ierarhica,compartimentul, nivelul ierarhic ~i relatiile organizatorice formale, toate fiindconcepte asimilate din management, adaptate ~i dezvoltate corespunzator inconditiile managementului bazat pe marketing.

In concluzia celor prezentate este evident faptul ca incorporareamarketingului se reflecta deopotriva in continutul organizarii procesuale ~i acelei structurale.

Organizarea procesuala are drept rezultat aparitia functiunii demarketing care reune~te activitati, sarcini ~i atributii specifice care se reflecta incadrul organizarii structurale in mod corespunzator prin constituirea unarforme de organizare specifice, cea mai avansata dintre ele "intreprinderea demarketing", avand la baza deopotriva viziunea (optica, filosofia) marketingului~i setul de activitati specifice inc1use in cadrul functiunii de marketing.

49

1

l.II·~········..~~.,~'.17 .."

I,'.,. ,

. tl'

Valeridi Olteanu

2.1.3. Functia de coordonare in management - marketing

Element definitoriu al managementului, functia de coordonare confera

valente superioare in conditiile incorporarii marketingului, acesta din urmapunand la dispozitie instrumentarul ~tiintific necesar exercitarii sale. Un astfelde rol ~i-l asuma marketingul prin inscrierea lui in randul elementelor saledefinitorii. Privit din acest punct de vedere "marketingul presupune un noumod de conducere, care sa asigure coordonarea unor activitati distincte,

aparent izolate, (subl.ns.) ~i orientarea lor catre un scop precis"l. Acest noumod de conducere ~i acest rol sunt riguros sustinute de doua din cele maivaloroase instrumente manageriale: mix-ul (cu submuix-ul sau) de marketing

~i procesul de planificare strategica ~i tactica (programul de marketing).Conceptul de "mix de marketing" a~a cum a fast el teoretizat ~i

dezvoltat a aparut ~i este utilizat din nevoia de a asigura coerenta (coordonare)~i finalitate actiunilor firmei. In fapt, intreaga filosofie a marketingului sesprijina pe conceptul de marketing mix care este pus la baza intreguluimecanism de functionare al firmei regasindu-se corespunzator in nlndulstrategiilor, actiunilor concrete (la nivelul programelor) ~i prin efectul deantrenare al resurselor organizatiei.

Planificarea strategica ~i tactica, asigura exercitarea coordonarii prinsistemul de legaturi pe care 11presupune desfa~urarea procesului de planificare.Respectarea cu strictete a procesului global determina corelarea proceselorpartiale prin subordonarea unora fata de altele intr-un flux impus tocmai denevoia asigurarii coordonarii. De altfel in practica, nerespectarea procesuluieste asimilata necunoa~terii ~ineincorporarii corecte a viziunii de marketing.

Verificarea corectitudinii desfa~urarii proceselor sta la baza analizei

diagnostic, componenta a auditului de marketing. Includerea aeesteia dinurma in insu~i procesul global de marketing, asigura efieienta maximaexercitarii functiei, orice abatere fiind corectata prin revederea ~i reevaluareaproceselor in cadrul unui sistem de management riguros pus la punet.

Nevoia de coordonare resimtita de marketing a stat la baza apariliei ~idezvoltarii unui alt concept ~tiintific, cel de marketing intern firmei eare

I Florescu C., op.cit., p.192 Ch. Granroos, A Service Quality Model and Marketing Implications, European Journal of

Marketing, 18, nr. 4 (1984), p. 36 - 44

50

, , .~, __~. ':H"""~"'-

bfanagement - Marketing

pune in centrul sau legiitura dintre resursele umane ale firmei ~i activitatile demarketing desta~urate de c~itre aceasta. In fapt, coordonarea este una de tipgeneral ~i se asigura prin atribuirea viziunii de marketing proceselor ~i relatiilorderulate la nivelul functiunii de personal. in esenta, recrutarea, seleetia,promovarea, retribuirea, proiectarea posturilor, etc., sunt astfel desta~urateincat sa fie asigurata orientarea spre piata (client) a actiunilor firmei. Cu altecuvinte personaluI firmei este corespunzator atunci cand el este eapabil saefectueze sarcini, atributii, responsabilitati care asigura coneetarea firmei lamediu.

De fapt, mix-ul de marketing asigura coordonarea unor instrumente

specifice actiunii pe piata, in timp ce marketingul intern firmei asigura legaturaacestuia cu resursa umana.

2.1.4. Functia de antrenare in management - marketing

Clasic, functia de antrenare a managementului incorporeaza ansamblulproceselor de munca prin care se determina personalul firmei sa eontribuie la

stabilirea ~i realizarea obiectivelor previzionatel. Exercitarea acestei functii arela baza numeroase principii, metode, tehnici care fac obiectul unui domeniuspecializat al managementului, managementul resurselor umane2. Obieetulacestuia s-a eonturat in urma unui indelungat proces, inc1uzand, in prezent 0serie de elemente cum sunt strategii ~i politici in domeniul resurselor, analiza~i proiectarea posturilor, planificarea resurselor umane, recrutarea ~i seleetia,managementul carierei, evaluarea performatelor, managementulrecompenselor3. Simpla enumerare a acestor elemente evidentiaza, abordareafunctiei de antrenare de pe pozitiile nevoilor personalului vazute in interactiunecu nevoile organizatiei.

Marketingul imbogate~te ontinutul functiei de antrenare adaugandviziunii de mai sus propria optica dezvoltata in cadrul conceptului demarketing intern firmei mentionat deja, definit de ansamblul metodelor ~i

I Nicolescu 0., Verboncu 1., op.cit., p. 46

2 Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura RAI, Bucuresti, 1998, p. 233 idem

51

\:II

Valericii Olteanu

tehnicilor care puse In practica permit Intreprinderilor sa creasca nivelul de

performanta In interesul deopotriva al clientilor ~i al propriilor colaboratori 1•Viziunea de marketing modifica radical continutul functiei de

antrenare, inversand raportul organizatie - personal (angajat).In viziune clasica, antrenarea urmare~te determinarea personalului, In

special prin motivare, sa Indeplineasca ~biectivele firmei. Abordat In cali tatede client (optica de marketing), procesul debuteaza cu cercetarea acestuia ~i

plasarea lui In organizat~e pe posturi care sa valorifice aptitudinile,cuno~tinte1e, motivatia, etc. Intr-o astfel de acceptiune, proiectarea posturilor ~ia structurii organizatorice se realizeaza In baza unui mecanism din care nu

poate lipsi cunoa~terea dlt mai profunda a personalului.

2.1.5. Functia de control- evaluare in management - marketing

In esenta functia de control - evaluare urmare~e identificarea

diferentelor dintre obiectivele ~i standardele stabilite initial ~i cele realizateefectiv In vederea eliminarii deficientelor constatate ~i integrarii abaterilor

pozitive.In aceasta acceptiune se porne~te de la premisa ca abaterile fata de

obiectivele initiale s-ar datora In toate cazurile managementului organizatiei. Inrealitate Insa, deseori obiectivele inWale pot intra In dezacord cu evolutiamediului extern al organizatiei, motiv pentru care apare ca deosebit de necesararevederea ~i reevaluarea acestora periodica ~i numai pe aceasm baza, revedereaactiunilor organizatiei. 0 astfel de viziune presupune derularea unor procesecorespunzatoare incluse In obiectul de activitate al marketingului In cadrulconceptului de marketing audit2 care completeazll. ~i Imbogate~te continutulfunctiei de control _ evaluare. Regasit ~i sub forma de management audieacesta se Imparte de regula In doua parti: audit intern ~i audit extern.

1 Radu Emilian (coordonator), Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucure~ti,1999,p.41

2 Balaure V. (coordonator), Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti,2002, p. 5883 Michael J. Baker, Marketing, Editura ~tiinta ~itehnidl, Bucure~ti,'1996,p.537

52


In conceptia lui Ph. Kotler, evaluarea ~i controlul activitatilor demarketing se exercita pe baza urmatoarelor tipuri : controlul pe baza planului

anual, c,?ntrolul profitabilitatii, controlul eficientei, controlul strategic.In aceasta acceptiune, functia de control - evaluare se exercita In cadrul

unor etape ale procesului global de marketing ~i anume: in cadrul procesului

planificarii strategice ~i tactice (pro~ramarii), ca etapa premergatoare definiriiobiectivelor ~i elaborarii strategiilor , in timpul realizarii programelor demarketing regasit In cadrul controlului ~i reviziei acestora. Aceasta din urrnaetapa, este proprie conceptiei de marketing despre activitatea Intreprinderiimoderne. Necesitatea ei decurge din aparitia conditiilor noi In interiorulIntreprinderii ca ~i In mediul extern care reclama modificari radicale inactivitatea de marketing. Revizia de marketing este 0 adevarata proba dematuritate pe care conducerea Intreprinderii 0 sustine In fata unor situatii noi3.

Pe un plan mai general, marketingul audit se regase~te ~i in cadrulanalizei diagostic a activitatii firmei.

2.2. Concordanta functiilor marketingului ~i managementului

Privite de pe pozitiile managementului, functiile marketingului apar inrelatii de concordanta deplina, justificand caracterul lor convergent ~icomplementar, regasindu-se, In exercitare, operationalizate in diverse faze alesistemului de management.

2.2.1. Investigarea mediului economico - social

Descrisa In literatura de specialitate ca functie premisa, investigareamediului economco - social apare ca punct de plecare a Intregului demers demarketing care In viziunea managementului poate fi plasata la inceputul unuicicIu de man~gement. Rezulta deci ca procesele globale ca ~i cele paqiale

1 Ph. Kotler, op.cit., p.9482 Balaure V. (coordonator), ibidem3 Florescu C. (coordonator), op.cit., p. 468

53

Valerica Olteanu

debuteaza cu investigarea mediului, in scopul previziunii cererii, identificarii

unor oportunitatii ~i amenintari, cunos~terii tendintelor de evolutie, etc. Acesteelemente stau la baza analizelor diagnostic, a fundamentarii deciziilor care

privesc toate celelalte faze ale cic1ului de management.Mediul reprezinta insa un factor deosebit de dinamic ~i complex motiv

pentru care investigarea sa trebuie tacum permanent, sistematic, in cadrul unuimecanism care sa permita 0 mare adaptabilitate a organizatiei la modificarilesale. lata de ce, functia de investigare trebuie inteleasa ca desta~urandu-se de-a

lungul intregului cielu, fiind prezenta in fiecare faza a acestuia. Intr-o astfelde acceptiune, sistemul de management apare in postura de "asistat demarketing" negre~ind daca folosim sintagma de "procese asistate demarketing". 0 astfel de postura asigura in opinia noastra orientarea spre piataa activitatilor prin care se exercita functiile managementului. E suficient sa neimaginam suita de procese care fac obiectul cercetarii ~i proiectarii de noiproduse ca fiind asistata de marketing in toate fazele sale: aparitia ideii deprodus, filtrarea ideilor, proiectarea propriu-zisa, proiectarea numelui,ambalajului, etc., pentru a intelege mai exact ~i in toata complexitatea sa,exercitarea functiei de marketing.

Integrarea functiei de investigare a mediului capata valoaredeosebita in conditiile in acre ea se exercita in postura de "feed-back" aldeciziilor adoptate de-a lungul cic1ului de management. Despre importantaunui astfel de demers pentru managementul firmei nu credem ca mai trebuieinsistat.

De retinut ca numai de pe pozitiile marketingului, "feed-back-ul"

organizatiei apare in toata complexitatea sa. Hira a intra in detalii este suficientsa amintim in acest context doar titlul unor teme inc1use in aria (sfera)cercetarilor de marketing: cercetarea imaginii, urmarirea comportiirii inconsum (utilizare) a produselor (serviciilor), efectele psihologice ale

publicitatii, testarea de acceptabilitate a produselor, cercetarea motivelor decumparare ~inecumparare, pozitionarea fata de concuren!i, etc. I

Importanta practica a investigarii mediului este ~i mai evidenta inconditiile in care acceptam ideea, ca unele decizii, au sau pot avea efectecontrare celor a~teptate.

Prin pozitia detinuta In raport cu functiile managementului, functia deinvestigare a mediului are un pronuntat caracter complementar.

1 Citoiu Iacob, (coordonator), Cercetiiri de marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002

54


Importanta practica a investigarii mediului este ~i mai evidenta Inconditiile In care acceptam ideea, ca unele decizii, au :'uU ".)t avea efectecontrare celor a~teptate.

Prin pozitia detinuta In raport cu functiile managementului, functia deinvestigare a mediului are un pronuntat caracter complementar.

2.2.2. Conectarea (adaptarea) activitatii intreprinderii la dinamicamediului

Denumita sugestiv, functia mijloc a marketingului, conectarea(adaptarea) activitatii intreprinderii la dinamica mediului, exprima sinteticcontinutul a numeroase concepte, metode, tehnici ~i instrumente reunite incadrul politicii de marketing. eu alte cuvinte, firma actioneaza in cadrulmedului, definindu-~i 0 anumita conduita (politica de marketing) descrisaprintr-un set de obiective, strategii ~i tactici, operationalizate prinintermediul un or activitati specifice, care fac de regula obiectul unorplanuri ~i programe de marketing.

Int1'-o astfel de acceptiune, functia mijloc a marketingului se gase~te inconcordanta deplina cu functiile managementului, exercitate ~i de in ultimainstanta, prin intennediul unui set de obiective, strategii ~i tactici, aflate Inanumite raporturi unele cu celelalte.

Dezacordul apare atunci cand aceste raporturi nu sunt corect luate inconsiderare in proiectarea sistemului de management.

In cadrul sistemului categorial ~i metodologic, marketingul plaseaza In pozitiecentral a strategiile de piata ~i cele ale componentelor mix-ului (de produs,de pret, de promovare ~i de distributie), tara acestea, marketingul fiind golitpractic de intregul sau continut.

In fond, axul central al demersului de marketing il formeazastrategiile de piata ~i cele ale mix-ului. Acest demers nu poate fi realizat Insarara aportul tuturor componentelor tirmei, motiv pentru care, In conditiile uouimanagement orientat spre piata, strategiile de piata ~i ale mix-ului seconstituie in axul central al sistemului de management. Numai 0 astfel deaccePtiune asigura, In opinia noastra 1ntelegerea deplina a convergentei ~icomplementaritatii functiilor marketingului ~i managementului.

In fond ~i la urma u1'mei, firma se exprima pe piata, prin intermediulprodusului, pretului, promovarii ~i distributiei, concepte dezvoltate in teoria

55

1

it~'I..,.....,..,."",....,;.

~{.,.•

,j"t;;.

!R

IIII

Valericii Olteanu

marketingului in capitole distincte, care fac obiectul unor domenii ~tiintificeridicate pana la rang de specializari profesionale.

Abordarea lor in viziune de marketing atrage dupa sine proiectarea

corespunzatoare a unor relatii de management, care in cadrul structuriiorganizatorice se relfecta in relatii intrt;, compartimentul de marketing ~i celeaferente functiilor clasice ale intreprinderii.

in cadrul acestor relatii obiectivele ~i strategiile de piata ca ~i cele

corespunzatoare mix-nIni, apar in sistemul de management in pozitiesuperioara celor aferente proiectarii, productiei, comercializarii, financiar-contabile ~ide personal.

intr-o astfel de acceptiune, ambalajul sau numele unui produs de pilda,

sunt proiectate corespunzator (eficient) in masma in care ele se incadreaza instrategia de piata ~i de produs. Altfel spus, nu e posibila proiectarea eficienta aacestora rara fundamentarea prealabila (de catre compartimentul de marketing)

a politicii de piata ~i de produs. Functionarea mecanismului de actiune a firmeiintr-o astfel de maniera presupune 0 structura organizatorica in cadrul careiaatributiile ~i sarcinile sa fie descrise in mod corespunzator, iar relatiile dintreposturi ~i compartimente proiectate in ordinea ceruta de etapele acestuimecanism.

in mod similar se pun problemele ~i in cadrul celorlalte componente alemix-ului, exercitarea functiei realizandu-se prin actiuni conjugate din domeniulfinanciar (costuri), comercial (pretul pietei), marketing (cercetare), etc.

S6


CAPITOLUL3

INSTRUMENTE SI METODE MODERNE DE MANAGEMENTUTILIZA TE IN DERULAREA PROCESELOR DE MARKETING

Managementul modern este de neconceput tara apelarea unor sisteme,metode, tehnici ~i instrumente, generale ~i specifice utilizate in derulareaproceselor din firma. Acestea sunt nelipsite din lucrarile de specialitate,constituindu-se in capitole distincte ale acestora, diferentele de la un autor laaltul fiind nesernnificative. Cum este ~i firesc metodele i~i gasescaplicabilitatea ~i totodata confirmarea ~i in derularea proceselor impuse deaplicarea marketingului. Particularitatile proceselor presupun un anumitspecific in utilizarea acestor metode ~i instrumente, specific insuficientclarificat aHitin lucrarile de management cat ~i in cele de marketing.

In majoritatea cazurilor, lucrarile de management general nu fac nici unfel de trimitere la marketing, in timp ce lucd'irile de marketing, indud intratarea conceptelor corespunzatoare, unele elemente specifice acestora, raraclarificarile, rbsolut obligatorii, necesare intelegerii corecte a modului dederulare a proceselor impuse de utilizarea marketingului.

Practic, in teoria acestuia, metodele moderne de management apar incadrul a numeroase procese, rara prezentarea explicita a lor in capitole distinctein cadrul lucrarilor de specialitate. Din acest motiv deseori apar confuzii, carecreeaza dificultati in intelegerea corecta a continutului acestora, ori a moduluiin care ele sunt operationalizate (utilizate in practica).

Din multitudinea instrumentelor manageriale cu apIicabiIitate specificain marketing se deta~eaza prin amploare ~i importanta metodele moderne ~istrategiile de management.

57

~I\

Valeridi Olteanu

3.1. Metode moderne de management utilizate in marketing

Dintre meta dele moderne intalnite in literatura de management se

det~eaza prin modul particular de utjJizare in cadrul proceselor de marketingurmatoarele: managementul prin obiective, managementul prin proiecte,managementul prin bugete ~i managementul prin produse.

3.1.1. Managementul prin obiective

Conceptia (viziunea) de marketing, in forma cea mai evoluata

incorporeaza in mod specific, elementele definitorii ale sistemului demanagement prin obiective, de~i acest aspect nu apare explicit in lucriirile demarketing.

Conectarea (adaptarea) intreprinderii la mediu, una din functiilefundamentale (definitorii) ale marketingului se operationalizeaza

(implementeaza) prin intermediul unui concept specific, politica de marketingdefinita de ansamblul obiectivelor, strategiilor ~i tacticilor (masurilorconcrete) utilizate in derularea proceselor detetminate de obiectul de activitate.

Observam deci, ca in esenta sa, conceptia de marketing opereaza cu un

sistem de obiective, strategii ~i masuri concrete (regasite in programe de

actiune), elemente totodata definitorii ale sistemului de management prinobiective, conform celor mai autorizate opinii ale managementului I. Inconsecinta, deci, intelegerea modului de actiune al firmei care a incorporatconceptia de marketing nu este posibila rnra clmoa~terea sistemului demanagement prin obiective.

In esenta, managementul prin obiective presupune determinarea

riguroasa a obiectivelor (~i implicit a strategiilor) pana la nivelul executantilor2,acestea fiind structurate in : fundamentale, derivatel, derivate2, specifice ~iindividuale3•

Intr-o astfel de acceptiune sistemul de obiective apare ~i in derularea

proceselor de marketing, programele specifice (programele de actiuni in

1 Ion Verboncu, Manageri & management., Editura Economidi, Bucure~ti, 2000, p. 1422 ibidem .3 ibidem

58 \

IJ

Management - Markf!ting

acceptiunea managementului), propunandu-~i atingerea unuia sau aItuia dinaceste tipuri de obiective.

In consecinta, elaborarea programelor de marketing impunedeterminarea riguroasa a obiectivelor pana la nivelul executantilorl, proces care'trebuie parcurs in faza de proiectare a acestora.

Din constatiirile noastre, cele mai multe programe de marketing e~ueaza I

tocmai datorita nerespectiirii unei astfel de cerinte, datorata in muIte cazuri ~iinutiliziirii managementului prin obiective in sistemul de management alintreprinderii.

De regula, responsabilii de programe de marketing (deseori firme de .consuItanta) reclama 0 astfe1 de situatie, fiind pu~i in imposibilitatea proiectarii~iexecutarii unor programe eficiente.

Structurarea obiectivelor, in maniera impusa de sistemu1 demanagement prin obiective nu este prezentata explicit, in literatura demarketing, care se rezuma in cele mai multe cazuri, 1a c1asificarea acestora indoua mari grupe: generale ~i partiale, c1asificare corecta dar incomp1eta,deoarece procesul de management - marketing impune 0 mult mai rafinatastructurare.

Managementul prin obiective este prezent in cadrul proceselor demarketing in activitatea de planificare strategicii de marketing, fiecare etapa(fazii) a acesteia presupunand definirea ~i determinarea unui obiectiv,component al sistemului de management prin obiective. Privit de pe 0 astfe1 depozitie modelul sistemului de mnagement - marketing propus de Ph. KotIer, i

sugereaza utilizarea, in cadrul procesului de planificare strategica, a unuisistem de obiective structurat astfef: obiective 1a nivelul corporatiei, obiectivela nivelul unitatii strategice de activitate (USA), obiective de marketing, 1anivelul unitatii operative, care, la randul lor se structureaza in: obiective depiata, ~i obiective corespunzatoare fiecarei componente a mix-ului demarketing (produs, pret, promovare ~i distributie). Un astfel de sistem "trebuiedefinit de a maniera cat mai concreta ~i operational a ... Esential este casistemul de obiective sa se agregheze armonios pe verticala sistemu1ui de

t ,,3managemen ....

I ibidem

2 Ph. Kotler, op.cit.3 Ov. Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p. 344

59 I

Valeridi OlteanuManagement - Marketing

3.1.2. Managementul prin bugete in cadrul proceselor de marketing

Prin continutul lor, procesele de marketing din finn~ indiferent denatura (cercetare, planificare strategiea, programare, etc.) antreneaza resurseimportante, a caror alocare ~i utilizare necesita un sistem eficient demanagement al acestora.

EI trebuie sa fie deosebit de flexibil, procesele fiind de marecomplexitate ~i desfa~un3.ndu-se frecvent, cu maxim de rapiditate, mediulestern, terenul vizat de aceste procese, impunand 0 asemenea caracteristica.

In cadml firmei, muIte procese de marketing sunt initiate ~i derulate caraspuns la amenintari ori pentm fmctificarea unor oportunitiiti, orice intarziereavand repercursiuni greu de sunnontat.

In practica, deseori eficienta scazuta a unor activitati de marketing estedeterminata in mod hotarator de un sistem greoi, traditional de alocare aresurselor, a bugetului actiunii respective.

Rezolvarea corecta a unor astfel de situatii este posibila prin utilizareasistemului de management prin bugete, a cami existenta ~i proiectare seconstituie intr-o alta premisa necesara ~i obligatorie pentru derularea celormai muIte procese de marketing.

In practiea, deseori initierea unor activitati de marketing nu poate firealizata operativ ~i cu eficienta ridicata tara existenta, in prealabil, a unorbugete planificate ~i alocate pentm asemenea actiuni, deoarece, ele suntproiectate, de regula, pe baza principiului "tot ceea ce finna i~i permite",elaborarea de alternative, fiind deosebit de costisitoare.

Utilizarea metodei, presupune, in concordanta cu cerin!ele sistemului demanagement prin bugetel, delimitarea proceselor de marketing ca centm deprofit, pe de 0 parte, elaborarea ~i fundamentarea bugetelor, pe de aIta parte,pe gmpe de activitati, conform specificului marketingului. Indiferent deformula organizatorica adoptata, cel putin doua categorii de bugete trebuiedistinct evidentiate: bugete pentru cercetare ~i bugete pentru promovare,lucm relativ u~or de realizat, actiunile mai complexe putand fi planificateperiodic.

.• fjlL .

61

IOv. Nicolescu, 1. Verboncu, op.cit., p.367

..1

De retinut ca 0 asemenea cerinta este mult mai u~or de respectat inderularea proceselor de marketing din cadrul unei firme deoarece, spredeosebire de alte procese, acestea sunt riguros structurate vertical, intr-unmecanism care se constituie, in opinia noastra, intr-un aport pretios almarketingului la dezvoltarea managemeptului ~ia firmei in general.

In principiu sistemul de management prin obiective este prezentat inliteratura de specialitate ca 0 metoda alternativa celorlalte metode (prin bugete,

prin proiecte, etc.), alegerea uneia sau alteia realizfmdu-se prin proiectareasistemului de management al intregii firme.

In conditiile incorporarii marketingului, managementul prin obiective,nu mai reprezinta 0 alternativa, ci 0 componenta obligatorie, care searticuleaza in mod eficient cu celelalte doua, fad.nd posibila utilizarea cumaxim de eficienta a programului de marketing.

In concluzie deci, sistemul de management prin obiective creeaza

premisele necesare utilizarii programului de marketing, ca instrument de bazaal desfa~urarii proceselor specifice.

In consecinta, specialistul in marketing trebuie sa ~tie ca in cadrul

activitatii de proiectare a unor programe de marketing, nu este nici necesara ~inici corecta parcurgerea de fiecare data a intregului proces de alegere ~istructurare a sistemului de obiective, ci doar pe cele specifice programuluiastfel incat ele sa se incadreze armonios in linia exprimata de un astfel desistem, elaborat anterior, in cadrul actiunii de planificare strategica.

In cazul in care, in firma lipsqte un astfel de sistem, el trenuie sa

initieze un proces de implementare a sistemului de management prin obiective,ca 0 conditie preliminara a incorporarii ~i utilizi3.riiprogramului de marketing.In proiectarea sistemului, la nivelul organizatiei, prezenta specialistului inmarketing este obligatorie, intrucat a~a cum s-a aratat deja, teoriamarketingului utilizeaza un mod specific de structurare, care poate fi pus labaza intregului sistem.

Valeridi Olteanu

Problema se simplifica in conditiile utilizarii ca sistem de alocare a

bugetului, a unei cote paTti din profit ori vanzari (incasari), a~a cum de altfelrecomanda literatura de marketing l.

Cele prezentate demonstreaza, rara tagada, necesitatea sistemului demanagement prin bugete, pentru derularea proceselor de marketing. Rezultadeci, ca in conditiile in care acest sist~m nu este considerat util ~i eficient lanivelul intregii organizatii, el este de neconceput pentru activitatile demarketing, in proiectarea sistemului de management, alocarea resurselor pentruactiunile de marketing trebuind sa-~i gaseasca 0 rezolvare corecta.

Principiile sistemului raman insa valabile pentru totalitatea actiunilor demarketing, a caror previzion~re, control ~i evaluare, in ~ns~mblu ~i ~n c~drulcomponentelor, procesuale ~l structurale-, poate fi reahzata cu eficlenta, cuajutorul bugetelor.

3.1.3. Managementul prin proiecte, in cadrul proceselor de marketing

Daca, metodele prezentate mai sus, apar in cadrul proceselor demarketing, prin apelarea elementelor definitorii, utilizarea lor fiind mai multdedusa din necesitatea unei eficiente ridicate, sistemul de management prin

proiecte se regase~te, a~a dupa cum s-a mai aratat, in punerea la punct a unuiinstrument complex, programul (planul) de marketing, al carui continut seincadreaza in cerintele acestuia. 0 astfel de corespondenta apare ca deosebit denecesara, intrucat utilizarea programului de marketing ca instrumentmanagerial nu este posibila rara includerea sa in cadrul sistemului demanagement al organizatiei.

Teoria marketingului, asigura metodologia necesara proiectarii ~iexecutarii unor programe (planuri) in al caror continut regasim intreaga safilosofie.

intre etapele (fazele) proiectarii, cea a stabilirii responsabiliHitiior ~icalendarului privind desra~urarea activitatilor i~i gase~te corespondenta

deplina in sistemul de management prin proiecte, ale carui principii, a~a cum

1 Virgil Balaure, (cOo:\"lator', op.dt., p. 5162IonVerboncu,op.(!,.,p.182-183

62


sunt ele prezentate in literatura de management I se regasesc ~i in cadrulprogramului de marketing: "durati'i de actiune Iimitata, conceput in vedereasolutioni'irii unor probleme complexe definite precis, care implica aportul uneigame de diver~i speciali~ti, din subdiviziuni organizatorice diferite, integratitemporar intr-o retea organizatorica autonoma,,2.

in consecinta, in practica, utilizarea programului de marketing a~a

cum este intalnit in teoria marketingului nu este posibilii fara completarea !

cu cerintele specifice managementului prin proiecte a~a cum acesta este 'prezentat in literatura specificii. Dintre acestea nu pot Iipsi3: desemnareamanagerului proiectului (denumit in Iiteratura de marketing, responsabil deprograme), definirea organizatorica a proiectului, pregatirea cIimatului pentruimplementare ~i stabilirea modalitatilor de control, etc.

Din experienta noastra, prgramul de marketing, e~ueaza de mjuite ori inprocesul utilizarii datorita nerespectarii acestor cerinte ori rezolvi'irii lorprecare.

Dificultatea majora rezida in specificul proceseIor de marketing care 'impun utilizarea continua, permanenta, a programelor de marketing,specialistul in marketing fiind angrenat in mai muite programe (proiecte)concomitent.

A~a cum s-a mai aratat, prin constructia sa, programul de marketingreprezinta 0 stralucita apIicatie a sistemelor de management modeme: prinobiective, prin bugete ~i prin proiecte, iar prin continut, a intregii filosofii amarketingului.

Practic, 0 firma care este pregatita sa proiecteze ~i sa execute programede marketing, in inteIesuI complex aI acestora, are toate premisele integri'iriiorganice in mediu ~i obtinerea unei eficiente inalte a activitatii (maximizariiprofitului).

I idem, p. 1992 idem, p. 1993 idem, p. 207

63

.!II!

i

II

~

Valerica Olteanu

3.1.4. Managementul prin produs in cadrul proceselor de marketing

Utilizat frecvent in combinatie cu celelalte metode, managementul prinprodus, apare in teoria marketingului itbordat in cadrul diverselor forme deorganizare interna a compartimentelor de marketing, forma de organizare fiindpusa la baza sistemului respectiv. In mod similar apar ~i alte sisteme:georgrafic, al pietelor, al unor segmente de piata (etc.).

Metodele, tehnicile ~i instrumentele specifice marketingului nu difera inutilizare in cadrul acestor sisteme de management ~i cel putin teoretic ele potlipsi din obiectul de studiu al management - marketingului.

Specializarea marketingului are la baza dupa cum este cunoscut ~i 0serie de elemente impuse de natura produselor, pietelor, etc., cuprinse intr-uncriteriu mai general, al obiectului de activitate. Din acest punct de vedere auaparut ~i s-au dezvoltat domenii specializate ale marketingului cum sunt:marketing "business to business" (industrial), agromarketing, marketingulserviciilor (bancar, turistic, transporturi, etc.), marketing international! .

In consecinta, firmele mari (corporatii) in al caror obiect de activitatesunt incluse produse ~i piete din mai multe domenii de tipul celor de mai sus,sistemul de management prin produs, piata, etc. se po ate dovedi eficient inraport cu alte sisteme, gasindu-~i rezolvarea, in opinia no astra, in cadrul a douaetape ale procesului de planificare strategica desfa~urat la nivelul intregiiorganizatii: "definirea sferei de produse - piete" (matricea produs - piata) ~i instabilirea unWitilor strategice de activitate (USA). In fond parcurgerea acestoretape, chiar daca acest lucru nu apare explicit in literatura de specialitate, aredrept finalitate, pe cale de consecinta, reproiectarea sistemului de management,decizie impusa practic de modificarea obiectului de activitate al firmei, caurmare a operationalizarii unei alternative strategice de dezvoltare.

In practica, din constatarile nostre, dezvoltarea firmei prin abordare anoi produse ~i piete, nu este urnlata de reproiectarea sistemului demanagement, aplicarea marketingului, in mod nediferentiat, ridicandnumeroase probleme de eficienta, mergfu1d pana la imposibilitatea aplicarii

I Laurentia Dan Anghel, Eva-Cristina loncica, Business to Business Marketing, EdituraTEORA, Bucure~ti, 2001; Valrerica Olteanu, Marketingul serviciilor, Editura Uranus,Bucure~ti, 2002; Nicolae AI. Pop, lonel Dumitru, Marketing international, Editura Uranus,Bucure~ti, 2001; Mihai Diaconescu, Marketing Agroalimentar, Editura Uranus, Bucure~ti,2001

64


unor instrumente specifice. Sunt afectate practic numeroase instrumente de

marketing cum sunt: segmentarea pietei, pozitionarea, politica de marca ~imai ales programele de marketing.

De altfel, in cadrul proceselor de marketing, "definirea sferei produse _piete ~i a unitatii strategice de activitate" sunt faze premergatoaremarketingului strategic, acesta din urma fiind deci dependent de deciziileadoptate in fazele anterioare.

Practic. marketingul strategic, se aplica la nivelul unitatilor strategicede activitate ~i privit, deci, de sine statator acesta este independent (autonom)de cel aplicat in cadrul altor unitati strategice ale organizatiei. lata deci, inconcluzie, corespondenta management - marketing in cadrul sistemului demanagement prin produs (piete), un argument in plus pentru abordareaimerdisciplinara a acestor fenomene.

3.2. Strategia - instrument de baza comunmanagementului ~i marketingului

A~a cum s-a mai aratat, managementul modern include in mod

obligatoriu intre elementele sale definitorii, strategia ~i viziunea strategicaasupra proceselor, utilizata ca instrument managerial eficientl, cu rol complexin derularea proceselor specifice. Un astfel de rol confera managementuluicaracter ~tiintific "care intotdeauna este bazat pe strategie,,2.

Marketingul este prin excelenta bazat pe strategie, conceptele salefundamentale incluzfu1din mod obligatoriu strategia ca element de referinta. Inconsecinta marketingul nu poate fi decih ~tiintific, motiv pentru care derulareaproceselor in intreprinderea de marketing are 0 rigurozitate specificanemtalnita in cadrul proceselor clasice. Continuand rationamentul de mai sus,managementul ~tiintific ne apare ca un management bazat pe strategia demarketing.

IO\idiu Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode # tehnici manageriale ale organza{iei,Editura Economica Bucure~ti, 2000, p. 562 O\idiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 134

65

~.~

Valericii Olteanu

o astfel de afirma!ie are 0 Incarcatura profunda In semnificatii, Inopinia noastra "managementul bazat pe strategii de marketing" ("~tiintific")facand trecerea de la caracterul declarativ ~tiintific ("bazat pe strategie") la celefectiv ("bazat pe strategii de marketing").

Analizand atent acceptiunile atribuite strategiei In opticamanagementului ~i marketingului sesiziim numeroase puncte de interferenta,dar ~i unele diferentieri care fac diticiHi utilizarea sa ca instrument deconducere.

3.2.1. Strategiile firmei in viziunea managementului

De~i cam hazardat, putem afirma ca In viziunea managementuluiconceptul de strategie are 0 acceptiune destul de larga, reflectaHi In abordiirivariate ale anatomiei ~i In numeroase componente 1 care, a~a dupa cum yomarata, in teoria marketingului sunt considerate elemente autonome.

Ca specialist In marketing, mi:irturisesc sincer ca, in maniera In care esteprezentata in literatura de management, strdtegia apare greoaie, dificil deoperationalizat ~i chiar de Inteles. ~i mai de neinteles apare, de regula, rolulesential, al unei strategii, eel de instrument de management. In opinianoastra, in sensul cel mai general, strategia trebuie Inleleasa ca "0 regulastabilWi la nivel superior" pe baza careia sunt adoptate decizii ~i desfa~urateactiuni la nivelele inferioare (conduse). Numai pe aceasta baza, strategiaasigura caracterul unitar al proceselor desI~urate In diferite locuri, in diferitemomente ~i In diferite componente structurale ale firmei. Un astfel de rol esteIndeplinit In masura in care regula (strategia) este elar definita, sinteticexprimaili ~iu~or inteleasa.

Intr-o astfel de acceptiune, strategia corect formulata permite adoptareacu mare flexibilitate a unor decizii tactice a diror eficienta poate fi apreciata ,numai prin prisma eficientei strategiei adoptate.

o firma mare, nu poate fi condusa fara utilizarea strategiei cainstrument, intrucat complexitatea ~i diversitatea proceselor, deciziilor ~i

I Ovidiu Nico1escu (coordonator), Strategii manageriale de firmil, Editura Economicli,Bucure~ti, 1996, p. 42

66


relatiilor face dificiHi, daca nu imposibila derularea lor In sistemul impus deconditiile concrete in care se desfii~oara activitatea.

Din acest motiv manageruI, fixeaza periodic, 0 serie de reguli cucaracter mai general (strategii general e) od cu caracter partial (pe diferitedomenii de operare a firmei), care stau la baza desfa~urarii activitatilor.

In timp, prin aportul a numero~i autori, teoria strategiei a fost destul debine conturata, existand in literatura 0 serie de abordari, care permit includereaunora dintre ele, in sistemul de management, atunci cand are loc proiectareaacestuia.

Mai cunoscute sunt c1asificarile I; lui Hofer ~i Schendel, Collins,Mintzberg, Porter, Ansoff, etc.

In marea lor majoritate, strategiile de firma au un caracter general,referindu-se la ansamblul activitatilor firmei, directionand in consecinta, de lanivelul managementului superior, procesele ~i relatiile derulate la nivelulverigilor inferioare.

Fundamentarea strategiei este un proces complex, inclus de catremanagement, in sfera planificarii strategice ~i are la baza analize complexe aleunor factori, numiti determinanti strategici clasificati In endogeni ~icontextuali2•

De~i valoroasa 0 astfel de elasificare, raportata la viziuneamarketingului, ~i mai ales la posibilitatile practice de culegere a informatiilornecesare analizelor, apare ca greoaie ~i destul de complexa.

Oricum 0 astfeI de analiza este dificil de pus in legatura cu modul deactiune pe piata.

Privita prin prisma viziunii (conceptiei) marketingului, 0 astfel deabordare ne apare ca fiind tributara "vechiului" concept de marketing.

Simpla enumerare a elementelor de continut ale etapei de fundamentarea strategiei evidentiaza pe larg acest lucm3; identificarea ~i luara in considerarea unor prognoze privind mediul, realizarea unor complexe studii de

diagnosticare ~i analiza SWOT, efectuarea de aprofundate studii de marketing.In aceasta forma de exprimare, fundamentarea strategiei este descrisa la unmod mult prea general.

IOvidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 158 _ 1632 idem, p. 1463 idem, p. 176

67

~

III

II

II,I

Valerie a Olteanu

3.2.2. Strategiile firmei in viziunea marketingului

Abordate in optica de marketing, strategiile tirmei i~i dezvaluie in

intregime rolul de instrument de management, continutul lor fiind pus inlegatura directa cu mecanismul de functionare al firmei, incadrarea acestora in~irul de procese ~irelatii fiind re1ativ u~or de inteles ~i mai ales de utilizat.

Conceptual, in lucrari1e de marketing, strategia este detinita prin caleaurmaHi de firma pentru atingerea unor obiective de piata vazuta in stransacore1atie cu ansamblul proceselor desIa~urate in firma, expdmate la randullorprin dii (strategii) derivate (partiale), aflate in relatii de subordonare, unelein raport cu altelel.

In general, calea (strategia) este descrisa, de un ~ir de alternativestrategice, cu grade diferite de generalitate, aflate in relatii de interdependenta.

Ele sunt fundament ate in cadrul unor procese de planificare strategica

riguros proiectate ~i desIa!?urate, in baza unor cerceHiri efectuate in scop binedefinit: elaborarea unui anumit tip de strategie.

Multitudinea de strategii derivate care compun strategia globaHi de

marketing au caracter sistemic impus de modul in care s-a dezvoltat intreagaconceptie a marketingului.

Practic, specialistul in marketing, care ~i-a insu~it corect teoria nu aredificultati majore in fundamentarea strategiilor de marketing, el trebuind doarsa parcurga un ~ir de procese care se finalizeaza cu un tip de strategie al careirol deriva din locul detinut in cadrullantului de procese care se deruleaza.

Prin continutul lor. strategiile de marketing fac legatura intre interiorulfirmei ~i mediul sau extern, prin strategii corespunzatoare at1ate in relatii dedependenta.

Atitudinea fata de mediul extern face obiectul strategiilor de piata ~ianticoncurentiale, fiind reflectata in interiorul tirmei prin intermediulstrategiilor mh-ului ~i a unor instrumente incluse in cadrul managementului~i marketingului strategic: misiunea firmei, strategiile dezvolHirii, strategiilegenerice, pozitionarea, etc.

IFlorescu C., op.cit, p. 177

68

..1.

Management - Marketinff.

o astfel de separare a strategiilor este numai partiala deoarece, de~i elepdvesc actiunile interne ale firmei, sunt astfel concepute incat reflectapermanent orientarea spre piata a acestor actiuni.

Abordarea de marketing a strategiilor firmei are conotatii specifice ~i inceea ce prive~te fundamentarea ~i operationalizarea lor.

Fundamentarea strategiilor de marketing se bazeaza in exclusivitatepe cercetarile de marketing al caror confinut ~i metodologie de desIa~urare suntriguros corel ate cu cel al strategiilor, multe dintre ele fiind strictindividualizate. Astfel, cele mai importante alternative strategice de piata,stabilite prin luarea in considerare a structurilor acesteia sunt rezultatul unorcercetari ~i a unei metode specifice, segmentarea inclusa ca atare in ~irulproceselor de marketing, ca 0 etapa importanta a planificarii strategice.

In mod similar apar lucrurile ~i in situatia strategiilor de pozitionare,cercetarea "pozitionarii" firmei sau produselor sale la un moment dat tacandobiectul unei anumite metode de cercetare.

Retinem, ca in teoria marketingului, in majoritatea cazurilor, fiecarui tipde strategie, ii corespunde un tip de cercetare care asigura suportul ~tiintific alacesteia.

Nu mai putin valoroasa apare ~i viziunea marketingului asupra utilizarii(implementarii) strategiilor in derularea proceselor.

Dupa cum este cunoscut, activitatile de marketing se desta~oara in bazaunor programe specifice, teoria ~i practica marketingului ridicand programullanivelul de instrument tactic indispensabil conducedi proceselor sale.

Tehnologia (metodologia) elaborarii unui program de marketinginclude obligatoriu incadrarea actiunilor in viziune strategica, continutul uneiadin etapele sale fiind alcatuit din procese care se finalizeaza cu stabilirea unorobiective ~i strategii strict coreIate cu obiectivele ~i strategiile mai generale alefirmei.

In acest fel managementul actiunilor de marketing este bazat continuupe strategii, ~i dupa cum s-a aratat mai sus are caracter profund ~tiintific.

A~a cum se va vedea in capitolul urmator (4) 0 serie de concepte, destulde eomplexe, marketingul integrat la nivelul intregii firme (eoneeptul demarketing) sau la nivelul funetiunilor traditionale (altele deeat eea demarketing) neeesita, in operationalizare, abordarea lor de pe 0 pozitiestrategica, fiind incluse, dupa caz, in nlndul strategiilor generale, ori derivateale firmei.

69

Valericii Olteanu

Numai intr-o astfel de acceptiune, aceste concepte, valoroase ~i tratate

pe larg in literatura de marketing, i~i gasesc locul cuvenit in sistemul demanagement al firmei.

Precizarea se impune intrucat literatura de marketing, este mai putin

explicita in acest sens, practicienii .identificand cu dificultate posibilitatile·incorporarii conceptelor in activitatea curenUL

De altfel, continutul conceptelor respective, conduce clar spre 0abordare strategica.

In unele lucrari de management, tratarea strategiei in toata

complexitatea sa creeaza unele confuzii generate de includerea in cadrul unorcapitole referitoare la implementare (operationalizare) a unor probleme legatede programe de marketing, in special cele referitoare la bugete.

In viziunea marketingului 0 astfel de confuzie este eliminata, strategia

~i programul de marketing fiind abordate distinct, elementele comune fiindtratate corespunzator.

70


CAPITOLUL4

CONCEPTE, TEHNICI SI INSTRUMENTE DE MARKETING

UTILIZA TE IN MANAGEMENTUL ACTIVIT ATILORSPECIFICE

Incorporarea marketinglui, ca filosofie, in sistemul de management alorganizatiei impune apelarea de concepte, tehnici ~i instrumentecorespunzatoare al caror continut exprima dubla lor vocatie: cea specificamanagementului ~i marketinglui. Aparitia ~i dezvoltarea acestora poartaamprenta diversitatii de situatii reclamate de functionarea eficienta a sistemuluide management, motiv pentru care este dificil de realizat 0 sistemetizareriguroasa a lor.

De observat, in acest context, ca asimilarea marketinglui in firma s-arealizat (procesul continua ~i in prezent) pe doua dii:

a) prin reformularea unor concepte, tchnici ~i instrumente c1asiceapartinand fie managementului general, fie celui de ramura, corespunzator incele mai multe cazuri functiunilor firmei;

b) prin includerea unor conccpte, tchnici ~i instrumente noi,specifice functiunii de marketing, abordata separat, in relatie de cooperare eucelelalte funetiuni.

o astfel de situatie creeaza dificultati in intelegerea eorecta a sistemuluide utilizare a eonceptelor respective.

Ele sunt alimentate ~i de abordarea, relativ diferita a eonceptelor, inteorie, fiind intalnite, frecvent doua situatii: una in cadrul luerarilor despecialitate clasice, care reflecta partial ~i ineomplet viziunea de marketing ~i

71

-

~.I

Valericii Olteanu

alta, in lucrarile de marketing, care reflecUi pat1ial ~i incomplet, viziunilecelorlate ~tiinte.

Intelegerea cat mai exacta a modului de utilizare a acestor concepte,tehnici ~i instrumente poate fi realizata prin luarea in considerare a loculuidetinut de acestea in cadrul sistemuhJi de management. In literatura despecialitate se regasesc frecvent astfel de abordari, fiind deja, in uz, 0 serie determeni care reflecta destul de cuprinzator confinutul proceselor.

Cel mai frecvent, conceptele, tehnicile ~i instrumentele aferente

managementului general ~i de ramura, sunt inglobate in cadrul unui conceptmai larg, intitulat marketing integrat, denumirea sugerand incorporareaviziunii de marketing in desta~urarea proceselor aferente componentelorstructurale ale firmei, altele decat cea de marketing.

Conceptele, tehnicile ~i instrumentele aferente managementuluiactivitatilor concrete de marketing sunt tratate in cadrul conceptelor demarketing strategic ~i marketing tactic.

4.1. Marketing integrat

Termenul marketing integrat este adus in discutie in lucrarile de

specialitate (de marketing) ori de cate ori este abordat modul concret deincorporare a viziunii de marketing, ori a unor instrumente ale acestuia, indesta~urarea proceselor din firma, unele de ansamblu, corespunzatoaremanagementului general, altele pat1iale aferente functiunilor traditionale alefirmei. El este dezvoltat, cu precadere, in capitolele dedicate organizarii

activitatii de marketing, fiind evidentiata necesitatea includerii viziuniispecifice in cadrul tuturor componentelor structurale prin descriereaatributiilor, sarcinilor, etc. ori a relatiilor de cooperare cu compartimentul demarketing.

o astfel de abordare apare ca incompleta deoarece lasa impresia ca

organizarea, ca functie a managementului, este suficienta pentru incorporareamarketingului in ansamblul organizatiei.

In realitate, sistemul de management reclama utilizarea ~i a celorlaltefunctii a caror exercitare face necesara apelarea unor inst~mente specifice.


Dezvoltate destul de recent in teoria marketingului acestea i~i gasescrelativ dificil locul in cadrul sistemului de management, trecerea de la stadiulde teorie la cel de practica fiind destul de lenta. Operatiunea este ingreunata ~ide faptul di aceste concepte, prin noutate, sunt insuficient c1arificate in teoriamarketingului, cele mai multe aflandu-se intr-un stadiu embrionar, fiind maimult enuntate ca tendinte in marketing.

In acest context, lucrarea de fata i~i propune, 0 inventariere a acestorconcepte, 0 sistematizare ~i 0 plasare cat mai exacta in sistemul demanagement al firmei moderne.

4.1.1. Marketing integrat la nivelul intregii firme

o buna parte a instrumentarului de marketing, a~a cum este el prezentatin literatura de specialitate are eficienta inalta in masura in care este utilizat inconducerea de ansamblu a firmei fiind inclus corespunzator in cadrulsistemului de management. De retinut ca cele mai multe lucrari de managementneglijeaza nepermis de mult astfel de aspecte.

In literatura de marketing, instrumentele de acest tip sunt evidentiate inpozitionarea firmei fata de piata ~i in cadrul planificarii strategice la nivel decorporatie.

a) In principiu, bazele incorporarii marketingului in firma sunt puseprin alegerea conceptului de marketing ca alternativa ce exprima atitudinea

firmei fata de piata, contrap~s altor concepte (filosofii) cum sunt cele de:productie, produs ~i vanzare . In opinia noastra, 0 astfel de altemativa este denatura strategica, plasandu-se in randul strategiilor fundamentale ale firmei.

In forma cea mai modema, aceasta i~i gase~te expresia in cadrul a douavaloroase concepte: orientarea spre client ~i marketingul de relatie.

Para a intra in detalii, de retinut ca acestea au aparut ca alternative lavariantele: orientare spre segmente ~i marketing tranzactional.

In consecinta deci, operationalizarea acestor concepte se realizeaza prinincluderea lor in randul strategiilor generale, supunandu-se principiilor

IPh. Kotler, Managementul marketingului, p. 46

L

73


Strategiile dezvoltarii sunt plasate la nivelul cel mai inalt de decizie, infirmele mari, la nivelul corporatiei,

Utilizarea acestora este strans legata de un alt concept, de management:domeniul de operare al firmei, inteles ~i definit ca 0 combinatie (sfera) deproduse ~i piete, In numeroase lucrari el apare ~i sub denumirea de"portofoliu de activitati",

Intelegerea core~ta a conceptului ridica doua probleme deosebite: unalegata de asimilarea domeniilor abordate, ca strategii, ~i ineluderea ~iutilizarea acestora in sistemul de management din aceasta postura ~i alta dedefinire corecta a unui domeniu (sfera) inteles ca deosebindu-se radical de un'altul.

Problema este importanta deoarece nu orice dezvoltare presupuneabordarea unui nou domeniu, ci numai aceea care implica abordari separate,din punet de vedere al marketingului. De pilda 0 firma care are in obiectulde activitate, productie ~i comercializare bauturi are de ales, din punct devedere al definirii domeniilor de operare, una din urmatoarele forme:

a) un domeniu cu 0 sfera mai generala denumit "bauturi";b) doua domunii distincte: bauturi alcoolice ~i bauturi nealcoolice;c) trei domenii: bauturi alcoolice, bauturi racoritoare ~i apa minerala, .PriviHi strict din punct de vedere al managementului, prima alternativa I

prezinti:'icele mai multe avantaje, fiind preferata de orice manager, cu exceptiacelui care are ~i 0 viziune de marketing, care ~tie ca cea mai buna abordare estevarianta c), intrudit, grupele constituite, impreuna cu pietele lor, nu pot fiabordate decat distinct, in cadrul proceselor de marketing, E suficient sa negandim la un singur instrument, mix-ul, vizibil diferit, in cadrul fiecarei grupede produse, pentru a intelege necesitatea delimitarii in acest mod a "sferei deproduse ~i piete",

Din acest motiv, in teoria marketingului, in cadrul proceseIor demanagement specifice, este obligatorie parcurgerea ~i rezolvarea corecta aacestor probleme,

StrategiiIe generice (Porter) sunt utilizate, in conducerea proceseIorspecifice fiecarui domeniu de operare (sfera de produse ~i piete), elecontinuand proceseIe de management anterioare, Observam deci ca specialistul(In management sau marketing), dupa definirea domeniilor de operare,des:fa~oara un cielu de activitati concrete, in cadrul fiecarui domeniu in parte,alegand strategia generica corespunzatoare,

In firmele man, in care definirea domeniilor s-a concretizat in structuri

organizatorice distincte, problema de marketing, este destul de simp Hi: "fiecare

Valeridi Olteallll

I Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economicl1,Bucure~ti, 2001, p. 29

b) 0 componenta importanta a marketingului integrat 0 formeaza ungrup de instrumente utilizate in conducerea proceselor la nivelulintregii firme(al corporatiei, grupului de firme, in caml celor mari) ~i al unitatilorstrategice de activitate: misiunea firmei orientata spre piata, strategiiledezvoltarii (alternative Ie strategice de dezvoltare), strategiile generice (Porter).

Includerea lor in cadrul marketingului integrat este impusa de dubla lor

vocatie: instrumente de management general ~i instrumente de marketing. Deretinut ca 0 astfel de vocatie a creat ~i creaza confuzii in intelegere, deseorifiind abordate fie de pc 0 pozitie, fie de pe alta. In realitate, istoric vorbind,instrumentele au aparut mai intai ca instrumente de management], fiind ulteriorimbogatite cu viziunea de marketing, modificandu-~i corespunzator continutul.

Unele confuzii au fost ~i sunt amplificate de plasarea, datorita

coplexitatii lor, in lucrarile de marketing, in cadrul diferitelor concepte:planificare strategica, strategii de piata, strategii de produs, etc.

Cele mai dese confuzii sunt legate de utilizarea in practica a strategiilor

dezvoltarii (Ansoff ~i altii) ~i cele generice (Porter), intelese ~i prezentate caabordari diferite ale acelora~i instrumente, lucrarile de specialitateconcentrandu-se pe prezentarea avantajelor ~i dezavantajelor, a situatiilor incare pot ti utilizate. De regula astfel de prezentari apartin lucrarilor demanagement.

Literatura de marketing asimileaza aceste concepte ~i Ie plaseaza inmecanismul de functionare al firmei, in etape diferite, intr-o succesiune care Ieconfera utilitate comuna.

managementului strategic, Precizarea este necesara intrucat ea nu apareexplicit nici in lucrarile de marketing ~i nici in cele de management

In lucrarile de marketing, conceptele sunt abordate de regula in capitoledestinate continutului teoretic al marketingului, subintelegandu-se ca toatecelelalte instrumente sunt subordonate \i utilizate in scopul aplicarii conceptieiin forma sa cea mai evoluata ~i mai moaerna, lucru corect dar dificil de obtinut

:faraplasarea in randul instrumentelor de managementFiind yorba de 0 viziune, ea ar putea face obiectul misiunii firmei

orientate spre piata, in masura in care aceasta este corect inteleasa ~i utilizata cainstrument de management

,

1, .. -.,

'."

7475

-

I

1 'iii, \

~'i.1.~l., tit

f:

i'i

\

I

ValeridlOlteanu

i~i vede de domeniul lui". In firmele mici, intelegerea corecta a necesitaliidefinirii domeniilor este mai importanta, pentru fiecare specialist in parte,deoarece el trebuie sa con~tientizeze, ca pe 0 sarcina a sa, necesitatea definiriicorecte a sferei de produse ~i piete.

Conceptual vorbind, strategiile generice se plaseaza in postura dederivate, in raport cu cele ale dezvoltarii, supunandu-se cerintelor sistemului demanagement, din acest punct de vedere.

4.1.2. Marketing integrat la nivelul functiunilor intreprinderii

Un alt grup de concepte, tehnici ~i instrumente de marketing au aparut

~i s-au dezvoltat prin incorporarea viziunii de marketing in organizarea ~idesIa~urarea activitatilor specifice functiunilor traditionale ale firmei 1. Dintreacestea se deta~eaza prin continut, complexitate ~i amploare a utilizarii,urmatoarele concepte: marketing intern firmei, marketing direct, logistidi,comunicarea in marketing, fortele de vanzare.

a) Marketing intern firmei, a fost dezvoltat in practica ~i reflectat inteorie ca un concept complex definit de procesele specifice resurselor umane

(managementul resurselor umane), abordate in optica ~i cu mijloacelemarketingului. In esenta prin operationalizarea conceptului se urmare~te"atragerea, mentinerea ~i promovarea fe~sonalului" astfel incat sa executeactivitati orientate spre piata ~i client . In forma mai evoluata, conceptulinclude ~i 0 componenta a comunicatiei de marketing, comunicatia interna careare drept obiectiv, sincronizarea actiunilor corespunzatoare marketinguluiextern (oferite, promise) cu cele efectiv desta~urate, specifice marketinguluiinteractiv3• In aceasta acceptiune, conceptul ~i-a gasit deplina consacrare infirmele de servicii.

I Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economic~Bucure~ti, 2001, p. 79

2 Ch. Gronroos, op.cit, p. 36-443 ibidem

76


Operationalizarea conceptului presupune includerea sa in randulinstrumentelor de management. Prin continutul sau, marketingul intern firmeise plaseaza in cadrul strategiilor derivate, avand caracter de strategie general ade resurse umane. Ca alternativa strategica ea apare in opozitie cu viziuneaclasicli, traditionala, bazata pe motivatie, antrenare, control, etc.

o serie de lucrari de specialitatel au adaugat 0 noua dimensiuneconceptului care reflecta relatia "intreprindere - personal", in viziune demarketing, punand la baza proceselor de cunoa~tere, selectie, motivare ~ipromovare, aceasta viziune, in forma cea mai generaHi: cercetare (apersonalului vazut in postura de client), segmentare, tintire, pozitionare.

Conceptul merita toata atentia deoarece el este deja in uz ~i in cadrul anumeroase firme care aqioneaza pe piata romaneasca, in special, cele straine.In lucrarile de management el face obiectul unor strategii specifice, denumitesugestiv "stretegii de personal orientate spre resurse"z.

Deseori mi-au fost relatate situatii din astfel de firme referitoare, fie lasistemul de recrutare, fie la eel de promovare ~i mai ales de "training" carerespecta in buna masura cerintele specifice conceptului de "marketing internfirmei".

In cadrul a numeroase firme, periodic, sub denumirea de "training" suntorganizate sub conducerea unor responsabili de la nivele superioare deconducere, actiuni complexe, urmarindu-se cu precadere diverse teme demarketing, in cadrul carora din relatarile participantilor, se pune accenthotarator pe intelegerea conceptului de "orientare spre client".

Exista 0 serie de semnale privind urmarirea atenta a gradului depregiitire, unele tirme rea!izand deja segmentari in functie de universitatea(facultatea) absolvita ~i operand trieri corespunzatoare, dureroase pentruabsolventi ~i pentru institutiile respective. Avalan~a de inscrieri la cursul demaster "Marketing ~i comunicare in afaceri" de la ASE Bucure~ti are ~i 0 astfelde explicatie.

b) Marketingul direct, concept complex, cu dubla semnificatie, de, comunicatie ~i distributie, I~iare propria istorie, exprimata intr-o mare varietate

de definitii care incearca sa surprinda, corect aceasta postura.

1 ibidem

2 AureI ManoIescu, lvlanagementul resurselol' umane, Editura Economica, Editia a III-a,Bucure~ti, 2001, p. 127

77

Valeridi Olteanll

Definitia Asociatiei de Marketing Direct ("The Direct MarketingAssociation - DMA) este deosebit de semnificativa: "Sistem interactiv demarketing care utilizeaza unul sau mai multe medii publicitare pentru a obtineun rezultat cuantificabil ~i/sau a finaliza 0 tranzactie intr-un domeniuoarecare" .

Intr-o astfel de acceptiune marketingul direct implica in mod

obligatoriu sistemul de comunicatie al firmei ~i pe cel de distributie motivpentru care operationalizarea sa nu poate ti realizata fara corelareacorespunzatoare, in cadrul mix-Iui, a strategiilor promotionale, cu cele dedistributie.

Lucrarile de specialitate, cele de marketing, dezvolta, modul de

implementare a marketingului direct, insistand pe "campanii" (insuficientclarificate conceptual) care au ca elemente de referinta 1: utilizarea bazelor dedate, comunicare directa cu consumatorul, stimularea unui raspuns direct ~iindirect din partea acestuia.

Evident ca implementarea conceptului solicita din plin sistemul de

management al organizatiei chemat sa reflecte corespunzator cerintele izvoratedin aplicarea sa in cadrul tuturor componentelor sale: metodologic, prin sistemspecific de obiective, strategii, tactici, organizatoric, punfmd la punct structuraorganizatorica, corespunzatoare, informational, bazele de date fiind plasatecorespunzator in structura acestuia, ~i decizional.

lata de ce ne vedem nevoiti sa atragem atentia asupra acestui concept,asimilat incomplet de numeroase firme, care rezuma aplicarea sa doar lacomunicatia directa cu clientul tara abordarea ei, in viziunea completa,globala de marketing ~i management.

c) Logistica, concept complex cu semnificatii multiple, abordat pe larg,atat in lucrarile de management cat ~i in cele de marketing, exprima in gradinalt rolul integrator al marketingului cu care se afla in relatil multiple,evidentiate in majoritatea lucrarilor de specialitate.

Definita ca "proces care consta in planificarea, realizarea ~i controlulfluxului ~i stocarii eficiente ~i eficace a materiilor prime, produselor in curs de'prelucrare, produselor finite ~i informatiilor conexe, de la punctul de origine la

1 drd. Calin Veghe~, Coordonate ale dezvoItiirii marketinguluidirect pe plan international,ASE, Facultatea de Comert, Catedra de Marketing, referat teza doctorat, 1999, p.l0

78

.1.


eel de consum, in scopul adaptarii la cerintele c1ientului I include numeroaseoperatiuni aflate in relatii de interdependenta.

De retinut ca, eficacitatea operatiunilor logistice trebuie sa fie evaluatain raport cu obiectivele care stabilesc performata de marketing a firmei, elefiind adecvate in masura in care concorda cu strategia de marketing a acesteia2•Unei astfel de cerinte ii corespunde conceptul de interfata dintre logistica ~imaketing, concept care exprima abordarea in comun a proceselor.

Managementul eficace al activitatilor de interfata implica "considerarealogisticii ~i marketingului drept resurse strategice, care vor fi cel mai binevalorificate ca parti ale unui plan strategic globalla nivelul organizatiei,,3.(subl.ns.)

Privit astfe!, conceptul de logistica ne apare ca un instrument demarketing integrat la nivelul functiunii comerciale a firmei, operationalizat prinaetivitati de planificare strategidi la nivel de organizatie ca parte amanagementului lantului de aprovizionare - livrari.

Dificultatea operationalizarii rezida in complexitatea proceselor caredefinesc continutullogisticii.

Ea poate fi simplificata luand in considerare, pe de 0 parte activitatilede marketing aflate la interfata cu logistica iar pe de alta parte pe cele delogistica aflate la intefata cu marketinuI.

Din prima categorie fac parte4: stabilirea obiective1or de marketing,proiectarea produsului, stabilirea preturilor, proiectarea campaniilor depromovare a vanzarilor, alegerea canalelor de marketing, iar din cea de-adouas: aprovizionarea, localizarea depozitelor, managementul stocurilor,onorarea comenzilor clientilor, ambalarea de protectie a produselor, transportulmarfurilor.

Viziunea sistemica ~i strategica asupra logisticii impune incorporareaacesteia in cadrul sistemului de management, mai intai la nive! global, fiindutilizate strategii derivate de grad inferior celor caracteristice intregii firme ~i lanivelul procese!or speeifice structurate astfel6: servirea clientilor, cumpararea,transportul, stocarea ~i depozitarea marfurilor.

ICarmen Balan, Logistica, Editura Uranus, Bucure~ti, 2001, p. 202 idem, p. 403 idem, p. 424 idem, p. 42 - 43j idem, p. 42 - 436 idem, p. 31 - 32

79

..

80

Valerica Oiteallll

81


plaseaza, alaturi de alte activitati, in cadrul functiunii de marketing,supunandu-se unor cerinte reie~ite din managementul activitatilor de markrting.

Comunicatia continua (indirecta) are la baza rolul comunicational anumeroase componente ale firmei, dintre care se deta~eaza: marc a, ambalajul,pretul, comportamentul personalului, ambianta in care se incheie tranzactiile,aflate de regula, in atributiilor altor compartimente decat cele de marketing. 0asemenea postura obliga compartimentele traditionale la insu~irea ~i utilizareaconceptelor in viziunea de marketing ~i la 0 cooperare stransa cu acestcompartiment.

Includerea, la nivelul managementului superior, a strategiei "orientarespre piata (client)", obliga in mod automat compartimentele aferentefunctiunilor traditionale sa confere acestor activitati viziunea de marketingcorespunziltoare.

e) Forte1e de vanzare, reprezinta un concept impus in marketingulmodem ca 0 componenta esentialil a sa fiind definit ca "grup de persoane carereprezinta intreprinderea ~i care au ca sarcina explicita ~i principal a sa yandasau sa faca sa se yanda produse1e sau serviciile acesteia, prin contactul directcu cumparatorii potentiali, cu distribuitorii sau cu prescriptorii"l

EI a fost reflectat corespunzator in teoria managementului, fiinddezvoltata 0 ramura a acestuia demunita "gestiunea (managementul) fortelor devanzare care are in vedere, planificarea, implementarea ~i controlul activitatilordesta~urate de acestea (n.n. - fortele de vanzare) respectiv, organizarea,recrutarea, formarea, motivarea ~i evaluarea performantelor membrilor fortelorde vanzare ale intrepririderii,,2.

Aducerea in discutie a acestui concept ~i plasarea in rfmdulmarketingului integrat porne~te de la constatarea, ca in cea mai mare partelucrarile de specialitate trateaza de sine statator subiectul, tara a pune la punctmodul in care operationalizarea sa se incadreaza, in mod organic in sistemul demanagement al organizatiei.

Conceptual, fortele de vanzare apartin deopotriva promovarii ~idistributiei, definitiile punand mai mult accent pe rolul promotional, cel aferentdistributiei fiind unul de consecinta.

'\1 Razvan Zaharia, Anca Cruceru, Gestiunea fortelor de vanzare, Editura Uranus, Bucure~ti,2002, p. 13

2 idem, p. 19

I

11

1 Eugen Burdu~ ~i a1tii, Managementul scllimbtirii organi:.ationale, Editura Economicll,Bucure~ti, 2000, p. 155

2 Ioana Cecilia Popescu, Comunicarea In marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2001, p. 303 idem, p. 284 idem, p. 21

d) Comunicarea in marketingIncorporarea conceptiei de marketing in cadrul celorlalte activiUiti ale

firmei este reflectata la nivelul cel mai inalt posibil de conceptul de"comunicare in marketing" concept care i~i are originea in cadrul promovarii,

componenta a mix-ului, cel mai r~prezentativ instrument al opticii demarketing al unei firrne.

Aparitia ~i dezvoltarea conceptului are la baza rolul comunicational pecare 11exercita cvasitotalitatea componentelor structurale ale firmei in cadrulrelatiilor multiple ~i comp1exe intretinute eu mediul de marketing (extern ~iintern).

Eficienta maxima se obtine atunci dnd sistemul de comunicatie esteindus in mod con~tient in efortul general al flfffiei, prin utilizareainstrumentelor de management corespunzator. Aparent simpla teoretic, 0 astfelde situatie se dovede~te a fi destul de dificil de realizat in practical, diversitateaelementelor tacand dificila coordonarea, preocuparile in acest sens conducand

la aparitia unui nou concept, acela de comunieatie integrata de marketing2•Problema se simplifica simtitor, pomind de la continutul comunicatiei

de marketing, care, in functie de sfera de actiune ~i natura metodelor ~itehnicilor utilizate, poate fi structurat astfe13: comunieatie intern a, comunicatie

promotionala (directa) ~i comunicatie continua (indirecta).o asemenea abordare asigura 0 integrare relativ comoda a conceptului

de promovare in cadrul sistemului de management al organizatiei, fiecaregrupa astfel constituita avand un loc bine definit in cadrul acestuia.

Astfel, comunicatia intern a de marketing. se plaseaza alaturi decomunicatia manageriala, la nivelul managementului superior, avand un rol

specific, acela de a contribui la atingerea obiectivelor prevazute in planurile demarketing ale organizatiei4. Observam ca obiectivele sale sunt derivate din celede marketing, fiind incluse in cadrul unor programe specifice, utilizandmijloace de comunicare intern a specifice.

Comunicatia promotionala are la baza eonceptul de promovare,incluzand tehnici de comunicatie directa (publicitate, marketing direct) care inconforrnitate cu teoria clasica a mix-ului sunt interconditionate cu politic a de I

produs, pret, promovare ~i distributie. Prin continutul ei, promovarea se

i.III

\

~

t,u

-

Valerica O!teanu

In realitate, cele doua functii sunt complementare, imposibil de

despartit, accentul pe una sau pe alta dintre ele fiind strict detenninat despecificul tranzactiilor.

Un astfel de rol creaza unele complicatii in operationalizarea

conceptului, plasat ca atributie, uneori in compartimentul de marketing, incadrul posturilor aferente promo~arii, alteori in cel de distributie, ori incompartiment de sine statator.

Deosebit de corect apare, rezol'lata, in opinia noastra, conducerea

operativii a fortei de vanzare, fiind puse la punct numeroase aspecte cumsunt: organizarea activitatii agentilor comerciali, recrutarea ~i selectareaacestora, formarea ~i moti'larea lor, etc.

In ceea ce prive~te conducerea strategica, raman numeroase problemede solutionat.

Cea mai importanta apare, incadrarea actiunilor forte lor de vanzare

(managementul operativ) in viziunea mai general a, ceea ce din punct de vederemanagerial, inseamna corelarea strategiilor fortelor de vfmzare, considerate inesenta, derivate, cu strategiile de ordin superior.

Din acest punct de vedere, este mai mult dedit evident di, prin

continutul conceptului, strategiile de vanzareapar in legatura direcHi cu cele decomunicare ~idistributie, fiind subordonate acestora.

Rezulta deci ca la baza programelor de marketing (companiilor) vor fi

puse aceste strategii, care la rllndullor, prin mecanismul general de actiune alfirmei, se incadreaza in celelalte componente ale managementului ~imarketingului strategic.

Probleme interesante apar ~i in legatura cu managementul propriu-zis al

unor programe de marketing, metoda utilizata fiind evident una de tip"management prin proiecte cu stat major, eventual mixt", responsabilitatea inproiectare ~i executare revenind unor persoane care apartin, unuia sau altuia dincompartimentele functionale ale finnei (promovare sau vanzari - distributie).

82

..J...


4.2. Marketing strategic

Concept complex care are la baza utilizarea strategiilor de marketing linstrument modem de conducere a actiyitatilor specifice. Fata de sistemullmanagement acesta se plaseaza in raport de parte la intreg, fiind indus incadrul managementului strategic, ca subsistem al acestuia. El face obiect 1

planificarii strategice de marketing, al organizarii, control- evaluarii, etc. I

Din multitudinea componentelor sale, se deta~eqZa cele care facobiectul planificarii strategice, fiind incluse dupa cum se va vedea ~nmecanismul de functionare al firmei. Acestea sunt: segmentarea, pozitionarestrategiile de piata ~i cele ale mix-ului. Tratate pe larg in literatura ur;;

specialitate, aceste concepte apar in calitate de instrumente de management,aflandu-se in raporturi de concordanla, cu instrumentele plasate la ni~superior, fiind derivate in raport cu acestea.

a) Segmentarea este un concept complex tara a carui inte1egere ~iutilizare este imposibila incorporarea marketingului in desta~urarea activitatil, 'finnei.

Complexitatea sa deriva din numeroasele semnificatii ~iutilizari pe careacesta il are atat in marketing cat ~i in management.

In marketing, segmentarea este in primul rand 0 metoda de cercetalavand ca scop identificarea segmentelor din care este alcatuita piata unei finne.Ea s-a impus din necesitatea gasirii unei modalitati practice de corelare l'l

ofertei, relativ restransa sortimental in raport cu cererea, extrem de diver~in majoritatea cazurilor ..

In fond, prin segmentare cererea apare intr-un grad de diversitate careI

face posibila mult mai u~or adaptarea ofertei la piata. I

Segmentele, odata identificate, pot fi abordate, distinct ~i in difer!combinatii in functie de interesele firmei. De pe aceasta pozitie, segmentareasta la baza unei alternative strategice care reflecta pozitia finnei fata ~,'structurile pietei, alcatuita din segmentele constituite pe baza criteriului ales. i

Din acest moti'l, segmentarea este inclusa in cadrul planificariistrategice, constituindu-se in una din fazele procesului.

Alternativa aleasa (segmentul sau segmentele tinta) este utilizata istrategie de marketing stand la baza tuturor deciziilor de marketing, actiunile

\r

~

Valericii Olteanu

firmei trebuind sa se incadreze in liniile directoare descrise de catre aceasta. Ca

proces de marketing, segmentarea poate fi abordata pe diverse grade deagregare, care stau la baza unor alternative strategice derivate, de ordininferior in raport cu gradele de agregare mai generale.

In acest context este mai mult dedit evident ca segmentarea, cainstrument de marketing trebuie intele~ ~i indus in sistemul de management incadrul planificarii strategice. Sfera de cuprindere a strategiei rezultate se'intinde dincolo de actiunile practice, cerute de marketing, patrunzfmd 'in sfera

proiectarii, productiei, distributiei, resurselor umane, etc.Din acest motiv, un manager trebuie sa 'inteleaga rolul coordonator al

strategiei rezultate in baza procesului de segmentare.De retinut ca segmentarea este un instrument tehnic profund care

datorita implicatiilor pentru toate activitatile firmei, reprezinta scopul major alcercetarilor de marketing.

b) PozitionareaUn concept cu deosebite serrmificatii prin a carui utilizare este

directionata strategic activitatea de piata a unei firme este ~i eel depozitionarel. Ca tehnica de marketing acesta pune la baza 'intregii saleconstructii imagine a consumatorului despre produs (serviciu), marca, firma,etc., care determina in ultima instanta, pozitia pe piata a intreprinderii. Cu altecuvinte, eforturile acesteia in toate componentele sale structurale trebuie saaiM ca finalitate obtinerea unei imaginii cat mai bune 'in raport cu concurentii.Intr-o astfel de acc~Ptiune, strategiile de pozitionare2 sunt mai generale in

raport cu cele de produs, pret, promovare, distributie, fii~d incadrate in modcorespunzator 'in cadrul sistemului de management. In consecinta deci,pozitionarea nu se obtine printr-o abordare izolata, de sine statatoare ci numaiprin incadrarea 'in mecanismul de functionare al firmei, ca 0 componentastrategica a sistemului de management.

In utilizare, pozitionarea este 'intalnita sub doua acceptiuni: una

simplista, care are la baza numai pozitia detinuta de firma pe piata, mijloacelede "repozitionare" fiind construite, de regula, tara a pune 'in centrul atentiei ,consumatorul ~i 'in consecinta, lara aportul decisiv al marketingului.

IRies A1., Trout, l., Marketing Warfare - Marketingul ca razboi, Antet, Bucure~ti, 19972 idem, p. 164

84

..1


Cea de a doua acceptiune, de marketing1, are la baza, dupa cum s-aaratat mai sus, legatura existenta 'intre pozitia detinuta de firma (prin produse,marca, comunicare, etc.) 'in mintea consumatorilor (perceptie, imagine) ~ipozitia detinuta pe piata, in raport cu concurentii, aceasta din urma fiindrezultanta celei dintai.

Cu alte cuvinte firma obtine rezultate mai bune pe piata atunci ~i numaiatunci cand detine 'in mintea clientilor 0 pozitie la fel de buna. Din acest motivactivitatile sale vor fi orientate spre client ~i desta~urate cu scopul precis deobtinere a unei pozitii cat mai bune 'in mintea acestuia. Practica a demonstrat caacest lucru difera de la un segment la altul ~i se obtine actionand concomitent ~icoordonat prin intermediul mix-ului de marketing.

Din acest motiv 'in sistemul de management, pozitionarea se plaseazadupa segmentare (ea fiind analizata ~i proiectata in functie de rezultateleacesteia) ~i 'inaintea planificarii mix-ului, componente1e acestuia constituinduse 'in instrumentele de marketing prin care se asigura pozitionarea(repozitionarea) firmei.

in cadrul pozitionarii, un rol deosebit de important are sistemul decomunicatie, motiv pentru care in contextul celor prezentate anterior,pozitionarea prezinta 'in operationalizare, doua nivele ierarhice: unul superior,la nivelul intregii firme (corporatii, grup de firme), cand se actioneaza prindecizii ~i instrumente corespunzatoare acestui nivel (de regula prin marcaintreprinderii, elemente de misiune a organizatiei, etc.) ~i altul inferior, lanivelul setului de activitati practice, concrete de marketing, cand seactioneaza prin intermediul tehnicilor promotionale.

o astfel de partajare este deosebit de utila 'in proiectarea sistemului demanagement ~i 'in stabilirea riguroasa a atributiilor ~i sarcinilor derivate dinaplicarea conceptului de pozitionare pe nivele ierarhice.

Un exemplu stralucit al unei astfel de situatii 11 'intalnim 'in cadrulpublicitatii efectuate de cunoscuta firma PROCTER & GAMBLE, care, 'inc1ipuri publicitare diferite, aferente unor marci de produse (TIDE, ARIEL,COLGA TE,etc.), include ~i numele firmei, realizand deci 0 pozitionare laambele nivele.

Esenta pozitionarii rezida insa in realizarea unei diferentieriputernice, 'in raport cu concurentii, lucru imposibil de obtinut lara diferentiereaprodusului, a pretului ~i a distributiei. lata de ce consideram ca "pozitionarea"

1 Pop. N. AI., Pozifionarea produselor - metoda eflcielltii de evaluare a acestora pe piafii,Tearle ~ipractidi economica, Bucure~ti, nr.3/1987

85

este un concept a dirui intelegere corecUi este obligatorie pentru managerulorganizatiei, ea nefiind numai 0 problema de marketing.

De altfel, in sistemul de management conceptul se operationalizeaza

prin strategii specifice, intitulate strategii de comunicare a pozitionarii.

.~

Valerica Olteanu

c) Mix-ul de marketing .'Cu 0 istorie de aproape 0 jumatate de secol, mix-ul de marketing, de~i

contestat de unii autori, ramane, in opinia noastra, eel mai valoros instrument

specific de marketing, intreaga teorie fiind dezvoltaUi ~i fundamentata pe bazaori in legatura cu conceptul de "mix" de marketing. Fara intelegerea corecta aacestui concept este practic imposibila intelegerea mecanismului de actiune afirmei, modul concret in care se realizeaza legiHura acesteia cu mediu1 sauextern.

In forma cea mai uzuala, exprimaUi pentru prima oara de Neil Borden

in 1964 ~i reformulat de Mc Carthy in 1965, mix-ul presupune combinareajudicioasa a 4 elemente ("pilonii" marketingului), considerate esentiale pentruatingerea unor obiective pe piata: produsul, pretul, promovarea ~i distributia.

Altfel spus, 0 firma poate realiza produse care sa corespunda in eel maiinalt grad cererii, tara ca clientii potentiali sa ~tie acest lucru sau sa cunoasdi inmod gre~it acest lucru. In consecinta, productia trebuie insotita de informareacore eta, completa ~i la timp, elemente ce stau la baza conceptului de

promovare ~i a~a cum s-a mai aratat, in forma sa mai evoluata, a celui decomumcare.

Continuand argumentatia, 0 firma poate realiza produse

corespunzatoare cererii in eel mai inalt grad, sa informeze corect, complet ~i latimp clientii ~i sa aiba insucces datorita unei politici gre~ite de pret, incorectcorelate cu produsul ~i cererea. Situatia a reclamat cum era ~i firesc dezvoltareaunui alt concept, politica de pret, strict sincronizata cu cea de produs ~i de

promovare.In sfar~it, firma poate realiza produse corespunzatoare cererii, inclusiv,

ca pret, sa realizeze 0 informare (promovare) completa, corecta ~i la timp, ~isa aiba insucces datorat dificultatilor de intalnire a produsului cu consumatorul, IIceea ce a condus la dezvoltarea conceptului de distributie.

Observam deci, ca oricM ar dori cineva sa nege ori sa neglijeze

conceptul de mix de marketing, cele 4 componente ~i legatura intrinseca dintreele este imposibil de contestat.

Dupa cum este lesne de observat, legatura "mix-ului" cu activitatile debaza ale firmei (~i chiar cu cele colaterale) ~i cu problematica managementului,

86


are caracter de axioma, fiind evidenta ~i pentru neinitiati. De aceea lipsaconceptului din lucrarile de management nu poate sa nu ::,ul!-'l:ndaspecialistulin marketing.

Surpriza este cu atat mai mare cu cat componente1e mix-u1ui suntoperationa1izate prin intermediul celui mai modem instrument managerial _strategia - intreaga literatura de specialitate (de marketing) abordand pelargconceptul.

Incorporarea strategiilor mix-ului in sistemul de management al firmei,prin plasarea lor la nivele de decizie corespunzatoare reprezinta cheiasuccesului actiunii de orientare a activitatii de piata.

o firma din al. carei sistem de management 1ipse~te instrumentulstrategie, nu poate aplica nici mix-uI ~i in consecinta nici marketinguI.

In consecinta managementul modem (multe lucrari se intituleazaastfel), tara strategie, mix ~i cercetare de marketing nu poate exista.

Neintelegerea corecta a conceptului de mix este prezenta din nefericire~i in literatura de marketing ~i este datorata necunoa~terii unor probleme demanagement.

Cea mai grava ~i mai des intalnita apare in cadru1 politicii de produs,fiind datorata abordarii nediferentiate pe nivele ierarhice a unor deciziispecifice.

De regula sunt confundate, cu repercursiuni grave in management,diversificarea ~i innoirea produselor, care in esenta face obiectuladministrarii liniei de produse, decizie relativ curenta, care face obiectu1 unor

planuri de afaceri ~i de marketing aflata la nivelul unitatilor strategice deactivitate cu dezvoItarea, strategie general a, aflata la dispozitia nivelelorsupreme de decizie ~i care se concretizeaza in abordarea unor noi domenii deactivitate. De regula, 0 astfel de decizie antreneaza modificarea de fond aobiectului de activitate al tirmei.

87

II

II.

'Ii~~1

Valeridi Olteanu

4.3. Marketing tactic

IntiUnit rar in literatura de specialitate, conceptul de marketing tacticinclude activita!ile excecutate curent, prin care sunt opera!ionalizate direc!iile

exprimate prin intermediul componentelor de management ~i marketingstrategic. Elementele definitorii sunt: durata scurta, incadrarea in linii1estrategice generale ~i caracterul concret al acestora. in forma mai evoluata demanagement ele fac obiectul programani tactice ~i sunt incluse in cadrulprogramelor de marketing. Ca paqi ale acestora, componentele tactice suntcunoscute sub denumirea de activita!i.

Legatura indiscutabila dintre strategie ~i tactica induce dese confuziiintre aceste concepte, de regula, unele tactici fiind incluse de numero~i autori inrandul strategiilor.

De pilda, comportamentul firmei in anumite situatii este de regula denatura tactic a, fiind inclus insa de numero~i autori in randul strategiilor cualternativele activ, pasiv. In mod similar este tratata ~i atitudinea fata deconcurenta (ofensiva, defensiva), aceasta fiind in opinia noastra mai multtactidi, situatiile concurentiale fiind extrem de diferite, mobile.

Intr-o astfel de accep!iune marketingul tactic este operationalizat, informa cea mai inalta, prin intermediul programelor (paqiale) de marketing, celecare includ ac!iuni de natura tactica. Din acest motiv, nu se poate pune sernnulegalitatii intre program de marketing ~i marketing tactica, ci doar atirma ca, eleau numeroase puncte de interferenta. In fapt, marketingul tactic exprima 0atitudine, mod de actiune, in timp ce programul de marketing reprezintainstrumentul prin care se implementeaza acest mod de actiune. In acest contextputem spune, ca programele de marketing mai generale, pot fi ~i de naturastrategica.

Comentariul incearca sa faca precizari in legatura cu cei doi termeni ~i a

raporturilor dintre ei, pornind de la constatarea ca in literatura de specialitate eisunt utilizati rara prea mare distinc!ie.

88

..-A.

Management - Jlarketing

4.4. Intreprinderea de marketing

In cele mai prestigoase lucrari de marketing, in mod direct, explicit, oriindirect se recunoa~te faptul ca desfa~urarea acti\itatilor firmei in optica(viziunea) marketingului nu se poate desfa~ura rara un sistem de managementin cadrul caruia componentele sale definitorii (metodologic, organizatoric,decizional, informational) sa nu fie proiectate de 0 maniera care sa permitaacest lucru. Conceptul de management - marketing propus in lucrarea de fataare la baza un astfel de rationament. Fiecare din componentele de mai sus,contribuie, in mod specific la succesul implementarii marketingului in firma,tiind imposibil de facut 0 distinc!ie neta intre ele.

Ca ordine de desfa~urare, este evident insa, ca mai intai firma trebuie sapuna la punct 0 structura organizatorica adecvata, care in multe lucrari estedenumita sugestiv "structura organizatorica orientata spre piatii". 0 astfel destructura are la baza conceptul de marketing intern fJII1ei, care a~a dupa cumdeosebit de plastic se exprima un reputat specialist englez al domeniului I,"inseaffi'l'1aa-i convinge pe toti memebrii organiza!iei, de la operatorul centraleitelefonice ~i pana la ultimul muncitor, ca au un rol esen!ial in activitatea demarketing".

o astfel de afirma!ie lasa impresia multora, ca implementareamarketingului este doar 0 problema de "training", eventual selectie de personal.In realitate trebuie inteles, ca 0 astfel de situatie trebuie dub lata de punerea lapunct (proiectarea) a unui sistem de management adecvat, in cadrul ciiruia ceice cunosc ~i inteleg marketingul sa se poatii exprima.

Premisa unui astfel de sistem 0 reprezinta "organizarea firmei orientataspre piatii", care in versiune mai evoluata (incluziind ~i celelalte componenteale sistemului de management) este denumita "intreprindere de marketing".Termenul, deosebit de sugestiv, il considerfun adecvat intru-totul complexita!iiproblemel.or generate de incorporarea marketingului.

De~i utilizat, doar ca forma de organizare a firmei, abordarea sistemicane obliga sa intelegem ca el se regase~te ~i in cadrul celorlalte subsisteme de

I Michael Thomas, Func(ia de marketing $i organi:;area acesreia in Manual de Marketing,CODECS, Bucure~ti, 1998, p. 147

89

Valerica Olteanu

management. In consecinta, 1n opinia noastra, nu este deloc gre~it dadi, 1n locde "sistem informational de marketing" extindem conceptul la "sisteminformational al1ntreprinderii de marketing". Prin similitudine putem vorbi desistem decizional al 1ntreprinderii de marketing, sistem metodologic al

1ntreprinderii de marketing, etc.Preluat din literatura engleza, prin traducerea "ad-literam", termemil1n

limba romana creeaza confuzii 1n randul tuturor celor care nu au avut

posibilitatea sa-i cunoasca 1ntelesul. Din acest motiv el trebuie utilizat cuprudenta ~i cu explicatiile de rigoare.

Mentionam ca 1n cautarea unui termen cat mai exact care sa exprimeprocesele ~i relatiile 1n maniera prezentata 1n lucrarea de fata, una din variantea fost ~i aceea de "Managementul "1ntreprinderii" de marketing". Teama deconfuziile posibile ne-au determinat sa acceptam, 1n final termenul propus de"Management - Marketing".


CAPITOLUL 5

MECANISMUL DE MANAGEMENT - MARKETING ALINTREPRINDERII

Intreprinderea de marketing, dupa cum s-a mai aratat, reprezinta unconcept vehiculat 1n literatura de specialitate 1n legatura cu formele deorganizare a activitiitii de marketing, fiind descris ca exprimand forma cea mai I

avansata de organizare, 1n cadrul careia 1ntreg personalul ~i-a 1nsu~it conceptiade marketing desfa~urand activitatile specifice. Conceptul are la baza "filosofia(optica, viziune)" de marketing reflectata 1ntr-o structura organizatoricaadecvata. Din pacate, alte elemente care sa clarifice mecanismul dupa carefunctioneaza 0 astfel de organizatie nu sunt prezentate 1n mod explicit. Ele potfi insa deduse din continutul conceptelor, instrumentelor, metodelor ~i tehnicilede marketing puse 1n legatura cu sistemul de management al organizatiei.

Incorporarea marketingului, ca filosofie, la nivelul intregii firmeimplica, in mod logic, reformularea conceptelor de management, atat general,cat ~i de ramura. Asimilarea nu poate fi una de tip mecanic, a~a cum se1ntampla deseori 1n practica, ci una de fond, profunda. "Intreprinderea" demarketing are la baza un mecanism specific de desfa~urare a proceselor demarketing pe care se grefeaza componentele 1ntregului sistem de managementl:organizatoric, informational, decizional, subsistemul de metode ~i tehnici demanagement ~i alte elemente de management.

Deoarece toate aceste componente includ in mod obligatoriu elementespecifice mar~etingului mecanismul poate fi denumit mecanism demanagement - marketing pentru al deosebi de unul clasic.

IOvidiu Nicolescu, Ion Verboncu - idem, p. 58

91

Valerie a Olteanu

5.1. Continutul meeanismului de management - marketing alintreprinderii

Preluat din domeniul tehnic ~iadaptat corespunzator, termenul demeeanism i~i gase~te deplina utili tate ~i in economie, conceptul de mecanismeconomic, fiind unanim acceptat de speciali~ti.

Procesele ~i relatiile care definesc management - marketingul, prinmodul in care se desfa~oara, justitica abordarea lor de pe pozitiile unuimecamsm.

Inteles ca "Sistem ... alcatuit din mai multe piese mobile ~i fixe caresunt angrenate intre ele, astfel incat unele elemente mobile, transmWind foqelede la elementul conducator la elementele conduse, pot antrena mi~careaacestora" (vezi DEX - mecanism), sistemul management - marketingului ne

apare ca un mecanism perfect articulat alcatuit din faze (etape), operatiuni ~irelatii, cu grade de mobilitate diferite, capabil sa puna in m~care intreprinderea.Un astfel de mecanism este detinit de continutul, etapele ~i relatiile sale.

Concepti a de markeing, in forma sa cea mai avansata, se

operationalizeaza prin operatiuni (actiuni) de 0 mare diversitate ~icomplexitate aflate in relatii de interdependent a, a caror finalitate este data deobiectivul fundamental al oricarei organizatii, maximizarea profitului, inconditiile asigurarii satisfacerii consumatorilor prin calitate, servicii ~ivaloarel.

Operatiunile (actiunile) se desfa~oara intr-o anumita succesiune, durata~i ordinea lor fiind impuse de numeroase restrictii de ordin metodologic, prin acaror respectare se asigura suportul ~tiintific corespunzator.

Cele mai simple operatiuni sunt organizate ~i desfa~urate in scopulelaborarii unor instrumente de marketing, fiind descrise in literatura de

specialitate ca metodologii specifice, ale caror cerinte trebuie rigurosrespectate. Grupate in funetie de continutul ~i finalitatea lor ~i privite ininteractiune reciproca ele apar ca faze (etape) ale unui proees global,descriind, in consecinta 0 serie de proeese partiale.

In timp, concenptul de marketing ~i-a constituit un set de instrumentespecifiee care, prin continutul lor, acopera in intregime fazele (etapele)procesului de management.

1 Kotler, idem, p. 70

92

'Management - Marketing

In concluzie deci, meeanismul de management - marketing esteaIcatuit din sueeesiunea fazelor (etapelor) ~i operatiunilor prin a carorinlantuire se asigura viziunea de marketing intregii aetivitati desfa~urate

de 0 or~anizatie (firma, institutie, etc.).In aceasta succesiune de faze (etape) ~i operatiuni se regasesc

deopotriva principiile fundamentale ale managementului ~i marketinguluireunite intr-un sistem unie ~i indivizibil, care asigura un randament ridicat almecanismului.

In acest context apare evident faptul ca eficienta activiHitilor demarketing este dependenta de masura in care ele sunt incorporate in cadrulunor procese de management - marketing.

Privite ~i desfa~urate izolat, ori integrate in procese de managementtraditional, ele au 0 eficienta scazuta. In practica astfel de situatii sunt destul defrecvente.

Cercetarea de marketing, de pilda este adesea solicitata sa explicecauzele unor situatii de piata dificile, avand deci mai mult un caracter pasiv,ori sa furnizeze informatii utilizate in fundamentarea unor decizii tactice, demulte ori respinse ori neluate in considerare datorita incompatibilitatii cuviziunea traditionala.

Similar, programele de marketing, atunci cand sunt elaborate, vizeazaactiuni izolate, de regula din zona activitatii promotionale ("vechiul" conceptde marketing) ~i sunt proiectate prin parcurgerea "pas cu pas" a unui intregproces de management, descris de 0 metodologie specifica, in cadrul careia, 0parte din faze puteau fi planificate ~i executate independent.

E adevarat ca, in aceasta privinta, nici literatura de specialitate nu estemai explicita, majoritatea lucrarilor, lasand impresia, prin maniera de tratare aproblemelor, ca acesta este modul normal de actiune.

In fapt, lucrarile respective sunt ~i ele tributare unei conceptii in caremarketingul apare plasat alaturi de celelalte subsisteme, sincronizareaactiunilor revenind managementului, imaginat undeva, deasupra tuturorproceselor.

I Viziunea, relativ ingusta ~i depa~ita, se regase~te in reluarea, in cadrulfiecarui concept de marketing, a unor faze (etape) ori operatiuni descrise dejain cadrul altor concepte, care, privite ca parti ale procesului de managementapartin unor faze precedente.

Situatia se complica ~i mai mult atunci dnd problemele respective facobiectul unor lucrari de specialitate, altele decat cele de marketing, tratarea lorizolata fiind inevitabila.

93

\\

Valeridi Olteanu

5.2. Etapele (fazele) procesului global de management - marketing.'

In exprimarea cea mai sintetica, etapele mecanismului de management_ marketing pot fi evidentiate prin luarea in considerare a ciclului activitatilorde marketing ~imanagement, in forma in care acestea apar descrise in literaturade specialitate.

Aflate in deplina concordanta, dupa cum se va arata in continuare,aceste cicluri includ ~i descriu faze (etape) riguros sincronizate ierarhic (in

plan vertical) ~i functional (in plan orizontal) intre diferitele componente alesistemului de management.

De~i aparent simple, aceste etape au un continut destul de complex,determinat de nurnarul relativ ridicat de concepte de marketing cu care se

opereaza ~i mai ales de sistemul de legaturi care se stabile~te, intre faze, inansamblu ~i intre diferitele lor componente.

A~a dupa cum s-a mai aratat, mecanismul reflecta, in esenta sa,deopotriva, principii Ie managementului ~i marketingului reunite intr-un sistemunic ~i indivizibil. Din acest motiv separarea proceselor de marketing de celede management este imposibil de realizat.

Analiza atenta a mecanismului de functionare a "intreprinderii" de

marketing evidentiaza ins a preponderenta diferita in cadrul proceselo partiale, aunora in raport cu celelalte.

In principiu, succesiunea fazelor (etapelor) derulate in cadrul nivelelorierarhice (succesiune orizontala) este prin excelenta una de marketing,reflectand cu fidelitate succesiunea functiilor acestuia. Deoarece 0 astfel desuccesiune define~te deopotriva ~i un proces de management, preponderentamarketingului justifica tratarea lor ca procese de marketing.

In acela~i timp, succesiunea etapelor (fazelor) impusa de existentanivelelor ierarhice ~i mai ales sistemul de legaturi dintre acestea reflecta in

proportie covar~itoare, principiile managementului, fiind extrem de elocvenHiin cadrul planificarii strategice. 0 astfel de situatie argumenteaza tratarea lor caprocese de management.

94


5.2.1. Etapele (cicIul) procesului global de marketing

In exprimarea cea mai sintetica, etapele proceselor de managementrezulta cu destula claritate din insu~i definirea acestuia I: analiza, planificare,implementare ~i control. Ele i~i gasesc 0 deplina corespondenta in teoriamarketingului reflectandu-se ~i in acest mod legatura intrinseca dintreprocesele de management ~i cele de marketing.

Analiza, ca faza a procesului de management, are drept corespondent"eereetsrile de marketing" al caror scop declarat, prin metodologia lor dedesIa~urare, este reprezentat de componentele celei de-a doua faze,planificarea strategicii intalnita sub aceea~i denumire ~i in teoriamarketingului. Reflectfu1d evolutuia simbiotica a celor doua ~tiinte, in aceastaetapa regasim instrumente preluate din management (planifieare strategiesorientata spre piata) ~i adaptate ~i dezvoltate specific in marketing (planifiearestrategica de marketing), care se completeaza reciproc intr-un procesmetodologic care asigura "miezul" management - marketingului.

Deosebit de interesanta apare rezolvarea, "de facto" a celorialte etape,implementare ~i control, reunite intr-unul din cele mai valoroase instrumentemanageriale, programul de marketing, actiunea prin care este operatianalizatputfu1d fi considerata ca etapa a procesului ~i denurnita corespunzator, in multelucrari, programarea activitatii de marketing.

Reflectand legatura intrinseca, specifica oricarui proces, dintre acesteetape, planificare strategica, respectiv programare de marketing, multe lucrariIe trateaza impreuna, sub denurnirea de planificare creand deseorui canfuzii,incIusiv semantice.

In fapt, fiind yorba de un proces, avem de-a face cu 0 inli'inTuire deactivitati care pot fi tratate, impreuna sau separat, autarilor respectivirevenindu-Ie sarcina sa explice, unghiul din care sunt abordate prablemelerespective.

Din puinct de vedere didactic ~i metodologic, pentru exactitate ~iclaritate, este corect sa fie evidentiate separat intrucat, intre cele daua fazeexista legaturi, dar ~i diferente notabile.

IPh. Kotler, op.cit., p. 43

95

L

Valeridi Olteanu Management ..Marketing

96

Figura 1. Etapele procesului de marketing

97

Pe aceasta baza, pot aparea noi eonfuzii, generate de tendinta fireasca,de a defini coneeptele prin prisma locului in care sunt plasate, mergand pana lautilizarea unor denumiri diferite, pentru acelea~i procese, amplificandu-se inacest mod confuzia initiala.

Mai mult decat atat, evaluarile de anvergura ale activiHitii de marketing(marketing audit) beneficiaza de aportul cercetarii intr-o asemenea masuraincat, plasarea lor in randul acestei faze apare ca absolut intemeiata, motivpentru care numeroase lucrari de specialitate procedeaza in consecinta.

Noi optam totu~i pentru plasarea acesteia in cadrul temei programelor,pe de 0 parte, deoarece luand in considerare caracterul de ciclu al proceselor demanagement - marketing, evaluarea (ca faza distincta) incheie acest cielu, iarpe de alta parte, intrucat din punct de vedere metodologic aceasta nu se poateefectua decat tot prin intermediul unor programe complexe, e adevarat decercetare.

Complexitatea procesului de marketing-management, ~i caracterul maimult decat schematic al reprezentarii de mai sus reiese ~i din faptul ca inconditiile utilizarii metodei de conducere prin proiecte, programul demarketing, ca forma particulara a acestei metode, se va regasi in conducereafiecaruia din componentele celorlalte doua faze. Avem de-aface, in consecinta,cu un program de cercetare, cu un program privind planificarea strategica, etc.

Cele prezentate, clarifica in opinia noastra multe din confuziile intalnitein lucrarile de marketing, regasite in maniera diferita de tratare a conceptelor.

Confuziile sunt alimentate de tentatia de a aborda problemele, dind inordinea lor de desfa~urare, ca proces (deci problema specificamanagementului), cand conceptual (problema de marketing). Astfel deconfuzii, au creat ~i creaza probleme deosebite in intelegerea marketingului ~iin consecinta in aplicarea practica a acestuia.

PROGRAM ARE

(implementare ~ievaluare)

; r.:~.~:~.~.~:~~.~=t.~..J

PIanific are

strategica(planificare)

! procese periodice ,1••••••••••• -- ••••• ·.·······················.:

Cercetare de

marketing

(analiza)

Complexitatea proeesului de marketing nu poate fi insa redataschematic in toata amploarea sa motiv pentru care schema nu trebuieabsolutizata.

De pilda, evaluarea reprezinta 0 operatiune obligatorie, a oricarui Iprogram de marketing, fiind regasita in cadrul metodologiei de proiectare aacestora.

Ea presupune, in mai toate cazurile, actiuni de cercetare putand fi la felde bine, din acest unghi de vedere, plasata ~i in randul cercetarilor demarketing.

Cea mai evidenta este aceea ca rezultatul planificarii strategice,

reprezentat de componentele managementului ~i marketingului strategic, suntunice ~i stabile pentru perioada de timp avuta in vedere, in timp ce programelede marketing, in calitatea lor de instrumente tactice, au 0 mare flexibilitate,fiind elaborate, ori de cate ori situatiile le impun, respectand cerintele reie~itedin faza anterioara .. '

Esenta mecanismului (procesului) consta tocmai in rigiditatea relativa afazelor I ~i II, comparativ eu flexibilitatea eelei de-a III-a faze.

De~i fixe, ea rezultat, procesele aferente fazei de analiza (cercetare) ~iplanificare se desfa~oara eontinuu, deoarece periodic, in functie de evolutiamediului, pus sub supraveghere, are loc revederea ~i reevaluareainstrumentarului managerial (management ~i marketing strategic).

In esenta deci, cercetarea de marketing (faza I) alimenteazacontinlill sistemul de management cu informatii, pe baza ciirora suntrevazute periodic instrumentele manageriale (faza a II-a) ~i afectate(adaptate) permanent activitii(ile firmei desfa~urate ~i conduse tactic prinprograme de marketing (faza a III-a).

In eonditiile prezentate, procesul de marketing, intr-o exprimare maiaproape de eontinutul marketingului poate fi reprezentat astfel: (figura 1)

I•I.

2)

Planificare strategicaorientata spre piata

Planificare strategicaa activiHitii

Planificare strategicade marketing

Management -Marketing

99 I

Figura 2. Etapele (fazele) procesului de planificare strategica

Succesiunea acestor faze (etape) poate fi redata schematic asftel: (figura

-

Fiecare din etapele prezentate, poate fi la randul ei descompusa, in faze !

(etape) mai simple, avand ca finalitate, proiecatrea ~i utilizarea, unuiinstrument de management-marketing a carui valoare ~i eficienta este data deintelegerea locului detinut in cadrul proeesului global.

a) Planificarea strategica orientata spre piata are ca finalitatepractica, strategia de dezvoltare, pusa la punet pe parcursul unor procesepartiale, derulate In urmatoarea succesiune: misiunea firmei orientate sprepiata, definirea (delimitarea) activitatii (domeniilor de operare) ~i a unitatilorstrategice de activitate, alocarea resurselor, stabilirea strategiilor dedezvoItare cu obiectivele aferente.

De observat ca, privit ea parte a procesului general de management,acest proces partial se finalizeaza cu obiective ~i strategii de gradul I in raportcu finalitatea proceselor ulterioare.

1

5.2.2. Etapele procesului global de management

Valericii Olteanu

98

I Dan Anghel Constantinescu ~i a1tii, Management strategic, Colectia National1\, Bucure~ti,2000,p.37

2 Ph. Kotler, op.cit., p.

Mecanismul de functionare a firmei nu poate fi insa pe deplin intelesrara luarea in considerare a succesiunii ierarhice a proceselor, specificul

marketingului, impunand constituirea"a 3 etape, corespunzatoare a tot atateanivele ierarhice. Le sunt reflectate diferit in sistemul de management alfirmelor, in concordana eu 0 serie de caracteristicui cum sunt: domeniul deoperare, marimea firmei, aria geografica, etc.

Indiferent de aceste aspecte, multiple cerinte, de ordin teoretic ~i

practic, ~tiintific ~i metodologic, corespunzatoare deopotriva managementului~i marketingului au impus structurarea sistemului de management pe 3 niveleierarhice: un nivel general, corespunzator unor decizii care vizeaza intreagafirma, nivelul activitatii, corespunzator deciziilor care vizeaza un domeniudistinct de operare a finnei ~i nivelul functiunii (activWitilor) de marketing,corespunzator unor componente organizatorice cu autonomie (independente)functional a (unitati srrategice de aetivitate, in conceptia lui Ph. Kotler),denumit, in unele luerari ~i nivel functionall

Procesele derulate in cadrul fiecarui nivel in parte pot fi reunite in

procese partiale, care se constituie in faze (etape) ale procesului global.

in exyrimarea cea mai sintetica, Ph. Kotler sistematizeaza aceste etape(faze) astfel : planificare strategica orientata spre piata (1a nivelul eel maigeneral, eel al corporatiei), planificare strategica a activitatii ~i planificarestrategica de marketing.

De observat cu atentie denumirea acestor etape, deosebit de sugestiva

pentru evidentierea aportului, deopotriva al managementului ~i marketinguluila derularea acestor procese. -

Planificare strategica, deoarece prin continut ~i finalitate, procesele

asigura exercitarea uneia din functiile fundamentale ale managementului, ceade planificare, In utilizarea unui instrument modem de conducere, cel destrategie. Termenii, orientat sprc piata ~i marketing, semnifiea, cum estelesne de observat viziunea de marketing asupra acestor procese, regasita in

continutullor.

i·

•

!if

I.

,II

, .

Valerica Olteanu

in opinia noastra, din punct de vedere metodologic, tinand seama deutilitatea acestor procese pentru eficienta proceselor ulterioare(corespunzatoare urmatoarelor etape, aflate la nivelele inferioare) deosebit deimportanta este descompunerea procesului, in 3 faze: elaborarea misiunii firmeiorientate spre piata, definirea (delimitarea) domeniilor de operare,fundamentarea obiectivelor ~i strategiil~r de dezvoltare (fig. 3).

r················· .. ···· .. ············································-············1

: Misiunea firmei orientaHi i

i spre piata .

~ :.~~:.~..~~~~..~~~..~..~~~~~:.~~.:t·.:·~:.·::~:~:.·~.·.·~.·~~:~.~:~:::.·~:~~~~~~~Definirea domeniilor de .

operare (activitati1or)L........................................•.......................··-·····...·.......:

Stabilirea obiectivelor ~istrategiilor de dezvoltare

Figura 3. Fazele (partitiile) procesului de planificare strategica orientataspre piata (la nivelul corporatiei, Intregii firme)

Succesiunea fazelor evidentiaza faptul ca, in principiu continutul ~imodul de rezolvare al fieciirei faze, este dependent de continutul ~i modul de

rezolvare al etapei anterioare. De pilda, identificarea, in cadrul acestui proces, a2 domenii de operare a firmei, obliga specialistul ca in etapa a II-a a procesuluiglobal sa opereze in mod diferentiat, realizand practic 2 planificari strategiceale activitatii (corespunzatoare celor doua domenii identificate). in conditia incare, procesul se finalizeaza prin alegerea unei strategii de dezvoltare a unornoi activitati (noi domenii de operare a firmei), faza urmatoare va include inmod obligatoriu un nou lant de procese, de planificare strategica a acestora.Kotler, identifica 0 etapa distincta denumita sugestiv "planificarea noiloractivitati" .

b) Planificarea strategicli a activitatii, cuprinde lantul proceselorderulate in cadrul structurilor organizatorice care au ca obiect de actiune unanurnit domeniu de operare al firmei, definit de regula, prin 0 sfera de produse


~i piete diferite, cu caracteristici specifice (tehnologii, segmente de piata, etc.)care obliga la tratarea diferentiata din punct de vedere al tehnicilor demarketing. Observam, in acest context cat de importanta este etapa anterioara,o definire incorecta a domeniilor afectand in mod serios eficienta proceselorulterioare, practic a intregului demers de marketing.

in cadrul firmelor mari, situatia este generata de incercarile dedesIa~urare a activitatilor de marketing la nivelul intregii firme, prindepartamente unice in conditiile in care "sfera de produse" este destul de clardefinita "activitatea" de productie ~i comercializarea fiind, de regula, realizatain unitati operative (fabrici, sedii) separate.

De plida, 0 firma de comert, care ~i-a adaugat ulterior, un noudomeniu de operare, turism, ~i desIa~oara activitati de marketing rara distinctianecesara impusa de existenta celor doua domenii, va avea 0 eficienta scazuta,mrgand pana la imposibilitatea utilizarii corecte a majoritatii metodelor ~itehnicilor de marketing (cercetarea com una a unor piete distincte, politica demarketing comuna, programe de marketing generale, etc.).

Situatia se complica ~i mai mult in cadrul unor firme de mlCIdimensiuni, unde nu exista nici macar separarea operativa a proceselor.

in contextul celor prezentate, planificarea strategica a activitatii(domeniului de operare), abordat ca proces distinct, se constituie intr-o etapa(faza) a procesului global, finalizata cu alegerea a~a nurnitelor strategiigene rice (Porter) cu obiectivele aferente. Plasate in faza a II-a a procesului,acestea apar in cadrul sistemului de management (in special in situatia utilizariica metoda a managementului prin obiective) ca fiind obiective ~i strategii degradul 2. 0 astfel de intelegere permite proiectarea eficienta a sistemului deobiective ~i strategii, ca parte a sistemului de management al firmei.

c) Planificarea strategica de marketing include un lant (succesiune)de procese derulate la nivelul functiunii (activitatilor) de marketing, operative(concrete) plasate la nivelul unor componente cu autonomie ridicata, destul declar identificate de Ph. Kotler, in cadrul firmelor americane al caror mecanismde functionare este riguros proiectat1 •

Upsa unui astfel de mecanism ori dificultatea identificarii unuicorespondent in practica managerial a din tara noastra, a condus la intelegereadicifila (uneori gre~ita) a modului concret de incorporarea a marketingului in

I Ion Verboncu, op.cit., p. 185

101

Valerict'i Olteanu Management - Marketing

IPh. Kotler, op.cit., p. 138

activitatea firmelor. De~i folosit rar in practica, noi consideram ca, termenul de"centru de gestiune", propus ~i utilizat in teoria ~i practica manageriala din laranoastra, este similar celui utilizat de Kotler in practica firmelor americane.

Din acest motiv, noi optam, in principiu, pentru plasarea acestorprocese la nivelul activitalilor specifi~e (concrete) de marketing regasite, deregula, in cadrul unor compartimente de marketing ale firmelor.

~i aceasta etapa, abordata ca proces parlial poate fi descompusa in faze,care se desfa~oara intr-o succesiune strictii 1: segmentare, pozilionare, alcatuireamix-ului (figura 4).

Neinlelegerea corecta, a locului fazei, in ansamblul procesului global,ca ~i a succesiunii ~i conlinutului componentelor sale, a creat ~i creazanumeroase dificultiili in operalionalizarea conceptului de marketing, fiindreflectate in literatura de marketing in 0 serie de confuzii suparatoare.

De regula, faza in ansamblu, ori componente ale sale sunt plasate, inlantul de etape, in alte locuri dedit cele caracteristice procesului, a~a cum a fostdescris pana in prezent.

De observat ~i de retinut, ca ~i acest proces are in compunere ~i sefinalizeaza cu obiective ~i strategii de marketing (de piala ~i ale mix-ului)care, in sistemul de management ne apar ca obiective ~i strategii de gradul 3 ~i4.

~i in acest caz apare destul de evidenta importanta intelegerii loculuiacestor instrumente in cadrul mecanismului de funclionare al firmei.

Figura 5 Sistemul de obiective ~i strategii ale firmei

I

Il...

103

Obiective ~i strategii de dezvoltare (general e)(grad I)

Obiective ~i strategii generice (ale unei actzivitati)(grad II)

Obiective ~i strategii de marketing(grad III)

5.3. Modelul general al mecanismului de management - marketing

Refadnd succesiunea etapelor (fazelor) prin luarea in considerare afinalitatii fiecareia dintre ele avem imaginea clara a mecanismului de

management strategic, a carui esenta este exprimata de utilizarea strategiilor cainstrument de conducere a activitatilor firmei (figura 5).

o astfel de observatie demonstreaza corespondenta deplina dintreconceptele de marketing strategic ~i politic a de marketing, intalnite in literaturade specialitate, in a caror utilizare se constata dese confuzii, de~i dupa cum s-ademanostrat, termenii sunt echivalenti.

Reunind procesele de marketing cu cele de management, a~a cum aufost ele prezentate in subcapitolele anterioare obtinem un mecanism defunctionare al intreprinderii de marketing care, in forma cea mai sintetica seprezinta astfel: (figura 6)

Obiective ~istrategiide pozitionare

Objective ~istrategii de piata

Objective ~istrategii de prod us,pret, promovare ~idistributie

Etapele procesului de planificare strategica de marketing(la nivel functional)

Figura 4.

ItIi

r


105

management al oricarei tlrme punand in evident a locul ~i rolul diferitelorinstrumente in cadrul acestuia ~i mai ales a relatiilor dintre ele.

Dupa cum se observa, cercetarea de marketing, are scop (finalitate) ~icontinut diferit, in functie de nivelul ierarhic la care se iau decizii de marketing~i la care ea este chemata sa participe.

Ea stii la baza acestor decizii, existand a corespondent a perfectii cuinstrumentele ~i procesele desta~urate in etapa a II-a corespunzatoarefiecarui nivel ierargic.

La nivelul intregii companii (general), cercetarea este inclusa incadrul unar activitati de analiza complexa, care au ca finalitate elaborareainstrumentelor manageriale specifice acestui nivel: misiunea finnei orientataspre pia!a, definirea "sferei de produse ~i piete" (activitati), evaluareapoten!ialului de profit a fiecarei activitati, stabilirea strategiilar de dezvoltare ~ialocarea resurselar pe activita!i. Astfel de activitati vor putea fiopera!ionalizate in finna in masura in care ele au fost inc1use ca sarcini,atributii ~i activita!i in sistemul organizatoric, sistemul informational ~idecizional au fast proiectate prin luarea in considerare a continutului ~isistemului de legaturi specifice, iar sistemul metodologic este corect insu~it ~iaplicat.

In mod similar se pune problema ~i in cadrul celorlalte faze (nivele),cercetarea aviind rol ~i conrinut strict impuse de cerin!ele mecanismului.

Cercetarea de marketing care are drept scop planificarea strategic a aactivita!ii unnare~te cu precadere analiza mediului extern ~i internconcretiziindu-se in identificarea unar ocazii ~i riscuri, a punctelor tari ~ipunctelor slabe (proprii ~i ale concuren!ei). De retinut, ca la acest nivel,specialistul in marketing are ca obiect, "activitatea" (sfera de prod use ~i piete)considerata in ansamblu, programele corespunzatoare urmarind dezvoltareaacesteia prin strategii specifice. In practica exista riscul confundarii proceseloraferente acestui nivel cu cele corespunzatoare nivelului urmator unde sedesIa~oara de regula procese legate de administrarea unei afaceri (activitati).

Deosebit de interesanta apare legatura (rela!iile) dintre proceselepartiale (caracteristice cercetarii de marketing plasate in cadrul nivelelorierarhice) in cadrul procesului global (regasit in ansamblul finnei). Ea nu po atefi pe deplin inteleasa rara luarea in considerare a sistemului informational alfinnei, diferite faze ale cercetiirii regasindu-se in forme specifice in cadrulacestuia.

PROGRAMAREA

(PLANIFICAREA)noilor activitiili

PLANIFICARE

STRA TEGICA DEMARKETING

PLANIFICARE

STRATEGICAORIENT A T A SPRE

PlATAla nivelul domeniului de

operare

Valerica Olteanu

CERCETARI

(ANALlZE)COMPLEXE

la

nivelul domeniilor de

operare(activitiili)

CERCETARI

DE MARKETING

Figura 6. Modelul general al mecanismului de management - marketing

CERCETARI

(ANALlZE)COMPLEXE

la

nivelul intregii firme

(cercetiiri de marketing

induse)

Intr-o astfel de accep!iune, mecanismul prezinta valoare teoretica ~ipractica deosebiUl deoarece pennite in!elegerea corecta a modului de utilizare ainstrumentarului ~tiin!ific de management ~i marketing, mai precis a moduluide opera!ionalizare a acestuia. El sta la baza proiectarii sistemului de

\!i

\:

I1

Valcricii Olteanu

Cercetarea de marketing se desta~oara, in toata complexitatea sa, inprincipiu la nivelul functiunii de marketing. Informatiile culese la acest nivelpentru anumite scopuri sunt stocate in baza de date, care integrata in sistem,alaturi de celelalte componente ale verigii, poate reprezenta 0 excelenta sursade informatii pentru nivelele ierarhice superioare. Din acest motiv, la acestenivele regasim de regula una din Napele cercetarii (~i in acela~i timp asistemului informational), cea de analiza, nefiind excluse insa cercetiiriconcrete care sa comp!eteze baza de date constituita la nivele ierarhiccsuperioare.

o astfel de situatie trebuie sa-~i gaseasca corespondenta in cadrulcelorlalte subsisteme de management: organizatoric, decizional, metodologic,etc.

Oricum, legatura este una directionata de la nivelul inferior catre celsuperior.

Observatia merita toata. atentia deoarece in proiectarea sistemului demanagemet, se impune 0 anurnita structurare a culegerii informatiilor prinintermediul verigilor inferioare.

Axul central al mecanismului este reprezentat de procesele incluse incadrul planificarii strategice, succesiunea de etape, cu intregul continut deinstrumente aferente asigurand in fapt, desfii~urarea activiHitilor in modcoordonat, sincronizat. Neintelegerea ori nerespectarea mecanismuluiIipse~te de continut intreaga acthme de incorporare a marketingului insistemul de management.

Ca instrument de management, procesul global este unul coborator,continutul etapelor inferioare mnd strict determinat de modul in care au fostsolutionate componentele aferente nivelelor superioare.

In majoritatea firmelor nevoile practicii au impus un anumitcomportament de marketing la nivelul activitatilor sale specifice, regasit informe mai mult sau mai putin eficiente in structura organizatorica.

intregul demers de marketing are ins a in componenta sa ~irul deprocese desIa~urat la nivele superioare, motiv pentru care, orice incercare deaplicare a marketingulni fi'ira proiectarea ~i desfii~u •.area acestora inordinea ~i cu respectarea cerintelor mecanismului reprezinta, daca nu un e~ec,un mod ineficient de incorporare a marketinglui in cadrul firmei.

Marketingul, tara planificare strategica bazata pe cercetare ~i cararespectarea cerin~elor metodologice impuse de acestea este un non-sens.

106


In sfar~it, mecanismul descris, aduce clarifciiri importante privindmodul de utilizare a programelor (proiectelor) de marketing in cadrulsistemului de management.

Literatura de marketing Ie clasifica in doua mari grupe: globale ~ipartialel, clasificarea fiind deseori bagatelizata ~i considerata ca avand doar unrol pur didactic. in realitate, programele aferente nivelelor superioare, au uncaracter mai general, motiv pentru care sunt denumite glob ale fiindoperationalizate, prin intermediul unora mai concrete, denumite parfiale, aflatela nivelele inferioare, legaturile dintre acestea fiind asigurate de planificareastrategica.

Urmarind cu atentie schema prezentata yom observa ca programul demarketing, in forma cea mai uzuala, plasat in coltul de jos din dreapta paginii,nu reprezinta altceva decat rezultatul unui ~ir de procese sincronizate peorizontala ~i verticalii, intreaga sa eficienta fiind conditionata de modul dedesfii~urare a acetor procese.

Mecanismul descris aduce clarificari iportante privind legatura dintreplanificarea strategica (planul strategic) ~i programarea tactica (programul demarketing).

Clarificarea este absolut necesara deoarece succesiunea acestora a fost

reflectata in literatura de marketing nediferentieta pe nivelele ierarhice, inmetodologia de elaborare a programelor fiind inclusa, ca etapa premergatoare,planificarea strategica.

o astfel de etapizare este corecta, cu mentiunea obligatorie ca in I

momentul proiectarii oricarui program de marketing etapa respectiva (deplanificare strategica) a fost deja parcursa, ea regasindu-se ca element comun altuturor programelor de marketing desfii~urate in firma.

Numai intr-o astfel de acceptiune planificarea strategica (~i pe cale deconsecinta ~i strategiile) i~i exercita rolul de instrument managerial,activitatile diferitelor programe fiind practic conduse prin incadrarea in planulstrategic.

Sintetizand cele prezentate putem evidentia elementele esenliale alemecanismului de management - marketing:

a) mecanismul, in forma descrisa, cu adaptarile corespunzatoarediferitelor tipuri particulare de firma, exprima esenta proceselor ~i relatiilorderulate in cadrul acesteia in maniera impusa de cerintele ~tiintifice

I Florescu C., op.cit, p. 306

107

I

~

I

Valericii Olteanu

corespunzatoare deopotriva marketingului ~i managementului, in abordareinterdisciplinara;

b) procesele ~i relatiile de marketing sunt grupate in functie de continut~i locul detinut in cadrul a 3 nivele ierarhice (al intregii firme, al fiecaruidomeniu de operare ~i functional) regasite, in forma mai simpla (in firmelemici) ori mai complexa (in firmele man)', practic in orice tip de firma;

c) mecanismul fixeaza la locul cuvenit ~i pune in evidenta relatiilecomplexe dintre componentele fundamentale ale setului de activitati practicede marketing (cercetare, planificare strategica ~i programare (planificaretactica));

d) mecanismul ofera imagine a clara a locului detinut de diferiteinstrumente de marketing, in cadrul sistemului metodologic, oferind cheia

intelegerii corecte a continutului fiecaruia prin raportare la etapelepremergatoare ~i a celor pe care Ie preceda;

e) din punct de vedere managerial, mecanismul alcatuie~te axulcentral al tuturor subsistemelor de management oferind suportul ~tiintific al

intelegerii relatiilor complexe dintre acestea.Nu gre~im deloc afirmand ca abordat din perspectiva fieciirui subsistem

(metodologic, organizatoric, informational, decizional) componentelemecanismului, apar ca elemente esentiale ale acestuia.

108


CAPITOLUL 6

SISTEMUL DE MANAGEMENT AL "INTREPRlNDERII" DEMARKETING

Abordate in viziune sistemica, procesele ~i relatiile derulate de catre 0firma definesc sistemul de management al acesteia. Intr-o acceptiune unanimacceptata de speciali~ti, sistemul este constituit dintr-o serie de componente,care a1catuiesc structura sa intern a, ~i se constituie in s,ubsisteme ale acestuia.Privite independent ele poarta denumiri specifice proceselor care exprimacontinutul adecvat al acestora: sistemul metodologic, sistemul organizatoric,sistemul informational ~i sistemul decizional.

6.1. Sistemul metodologic al "intreprinderii" de marketing

In derularea proceselor de marketing sunt utilizate un numiirimpresionant de metode, tehnici, instrumente, concepte, care privite in relatiaimpusa de situatiile in care apar, a1catuiesc sistemul metodologic al"intreprinderii" de marketing.

De~i, greu de separat in functie de continutul concret al proceselor la acaror derulare participa, acestea pot fi impartite in doua mad categorii:

a) una cu pronuntat rol managerial propriu-zis, inc1uzfu1d aici,instrumetele managementului ~i marketingului strategic, care au ca ax centralstrategiile firmei ~i strategiile de marketing; Ca instrumeme componente alesistemului metodologic acestea sunt instrumente de management-marketing;

b) grupa instrumentelor specifice de marketing, utilizate cuprecadere, in operationalizarea conceptelor specifice. Ele fac obiectul a

109

'.

\Ir

Valericii Olteanu

numeroase capitole din teoria marketingului, 0 enumerare a lor fiind practicimposibila. Astfel cercetarile de marketing utilizeaza metode specifice derecoltare a informatiilor, de analiza (scale, chestionare, sondaje, experimente,etc. ).

~i una ~i alta din cele doua grupe, a1catuiesc unul din elementeledefinitorii ale marketingului, instrumentarul ~tiintific. In opinia noastra celemai multe confuzii intllnite in unele lucrari de specialitate, ca ~i in practicasunt datorate in buna masura ne1:ntelegerii corecte a dublei functii pe care 0 au

majoritatea instrumentelor: manageriala ~ide marketing.Confuzia este alimentata ~i de faptul ca in toate situatiile,

instrumentarul pur managerial, are la baza (fundamentarea) 0 serie deinstrumente pure de marketing. Practic, toate instrumentele manageriale

prorpiu-zise, se sprijina in faza de fundamentare, pe cercetarea de marketing,care prin definitie este alcatuita dintr-un ansamblu de metode, tehnici,instrumente de culegere, stocare ~i analiza a informatiilor.

Legatura dintre instrurnente, este de natura metodologica, instrumentelede marketing fiind utilizate in scopul fundamentarii ~i utilizariiinstrumentelor manageriale, care ~i ele, in virtutea celor prezentate pe larg in

prezenta lucrare au 0 componenta de marketing.Mecanismul proceselor descris in capitolul anterior, permite, in opinia

noastra intelegerea corecta a locului ~i rolului fiecarui instrument, in dublaipostaza in care apare, de marketing ~ide management.

In lucrarea de fata nu este posibila, nici macar trecerea in revista, fie ~isumara, a acestui instrumentar. El face obiectulintregii ~tiinte a marketingului.Cateva precizari, in legatura cu complexitatea ~i caracteristicile acestuiinstrumentar se impun.

Retinem, in primul rand, ca el are 0 inalta acuratete ~tiintifica, fiecareinstrument in parte, fiind prezentat in literatura de marketing, in mod detaliat,precis. In consecinta orice abordare voluntaristii "dupa ureche" se dovede~tecatastrofala pentru eficienta intregului mecanism de marketing ~i management.Privit astfel, nu putem sa nu precizam, ca in literatura de specialitate, s-austrecurat de-a lungul timpului numeroase confuzii, care se perpetueaza ~i careau la origine, in cele mai multe cazuri erori de traducere ~i de preluare corecta acontinutului conceptelor. Mai mult dedit atat 0 serie de autori, intalnindtermenul (gre~it tradus ~i preluat) I-au "imbunatatit" ~i "perfectionat" conformunei logici ~i viziuni proprii, generate de intelesul termenului in limba romana.

De pilda, instrurnentul "misiune a firmei orientata spre piata", pre1uatdin engleza "mission" este intalnit ~i sub denumirea de "declaratie" a firmei,

110

.1


care insa, respectand continutul trebuia sa mai aiM adaugat cel putin untermen. EI putea fi "declaratie de principii", principiile avand sensul de regulade urmat de catre firma.

De aici ~i pana la 0 intreaga suita de confuzii, nu este decat un pas.Unii autori, preluand temenul de "misiune", in sensul strict romanesc,

au adaugat conceptului elemente care I-au tacut inoperant ~i chiar greu deinteles. In acest mod el a fost transformat intr-un fel de obiectiv foarte general,comun la majoritatea firmelor. In realitate, ca instrument de management,misiunea are sensul de viziune a creatorului (fondatorului, actionarilor) privindmodul de derulare a activitatii. Are ~i sensul de "crez", cu alte cuvinte de"suma" de elemente care, in opinia investitorilor aduc succesul ~i in consecintasunt obligatorii pentru intrega firma, fiind Iacute cunoscute printr-un documentintern numit "declaratie" ~i pus la baza tuturor activitatilor, evident ~i a tuturorcelorlalte instrumente.

Unii autori includ misiunea, in cadrul strategiei, lucru incorect intrucat,viziunea este de durata, mai general a, putftnd include mai multe elemente cepot fi abordate distinct, ca strategii de diferite grade de complexitate. De pilda,un crez al investitorului, ca obtine succes, utilizftnd un pret "sub cel practicatde concurenta", este un element de misiune (exprima crezul, viziunea asupraacestei probleme) ~i trebuie respectat, in proiectare, productie, costuri, ~i infinal in formularea strategiei de pret, care nu poate fi dedit una orientata dupa i

concurenta, "preturi mai mici dedit ale acesteia".Alti autori, pornind de la termenul "declaratie" descriu incorect

conceptul insistand pe latura comunicationala, ca instrument de creare deimagine. Sigur, in lumina celor de mai sus, misiunea poate avea ~i rolcomunicational, in masura in care, un astfel de rol i-a fost conferit de catrefondatorul firmei, al carui "crez" include ~i acest lucru.

De asemenea, rol comunicational poate avea ~i in masura in care,componentele sale, capata, in mintea clientilor un astfel de roI.

Este evident, ca misiunea firmei, nu poate fi elaborata, tara ajutorulfondatorilor, eventual managerilor, care trebuie sa exprime "crezul" lor intr-oforma care sa permita luarea in considerare in derularea ulterioara a proceselor.

o misiune eIaborata de 0 firma de consultanta, lara un studiu atent almanagementului firmei, nu poate avea dedt 0 valoare practica redusa.

Situatii similare sunt intalnite ~i in cadrul altor concepte ~i instrurnente.Implicatii serioase au de pilda acceptiunile atribuite unor concepte

apropiate: plan de marketing, plan strategic, plan tactic, program de marketing,proiecte de marketing, etc. Ele sunt generate de preluarea incorectii ~i

111

I~

Valericii Olteanu

incompleta a unor termeni proveniti in special din limba engleza ~i mai ales autilizarii lor, in alte situatii dedit cele dictate de derularea proceselor din firma.

In al doilea rand, instrumentarul are 0 complexitate greu de descris incateva cuvinte. Este suficient sa amintim ca unor instrumente Ie-au fost

dedicate, in literatura de specialitate, lucrari speciale, de mare anvergura,reflectand in totalitate situatiile in care'ele sunt utilizate.

De pilda, instrumentul "chestionar" este abordat de sine statator, incapitole intregi ale unor lucrari I sau chiar in lucrari speciale2.

Complexitatea multor instrumente este determinata ~i de faptul ca, eleau continut diferit, in functie de nivelul ierarhic la care sunt utilizate. De pilda"misiunea" este un instrument utilizat deopotriva la nivelul intregii firme ~i lanivelul unor unita!i operative, purtand denumirile corespunzatoare: misiuneafirmei, misiunea unitiitii.

In mod similar, segmentarea, ca instrument ~i strategie, are un anumitcontinut atunci cand este realizata la nivelul intregii firme, ~i un alt continut lanivelul unita!ilor operative, ori a programelor de marketing.

In fapt, ~a cum se cunoa~te, procesul de segmentare este unul"coborator", segmentele fiind divizate (subsegmentare), pe masura ce proceselese desfii~oara la nivele decizionale tot mai joase.

Valoarea de marketing a instrumentului este data de capacitatea sa de apermite evaluarea corecta, ~tiin!ifica a pietei, in masura in care aceastaevaluare este realizata conform metodologiei descrise in literatura demarketing. Acest lucru insearnna ca segmentele care sunt luate in consideraresunt cele descrise de pia!a ~i surprinse prin cercetiirile de marketring ~i nu celestabilite de manageri, in mod subiectiv, cum deseori se intampla in practica.

o data stabilite prin cercetiiri de marketing, segmentele vizate, devininstrument managerial, intfucat stau la baza a numeroase procese derulate infirma, care prin respectarea cerin!elor exprimate de descrierea segmentelor, seincadreaza in fapt intr-un sistem de management corect ~i eficient condus.

1 C.A.Moser, Metode de ancheta in investigarea fenomene/or socia/e, Editura $tiintifica ~iEnciclopedica, Bucure~ti, 1967

2 Septimiu Chelcea, Chestionaru/ in investiga(ia sociologica, Editura $tiintifica ~iEnciclopedica, Bucure~ti, 1975

112


6.2. Sistemul organizatoric al "intreprinderii" de marketing

Mecanismul proceselor de marketing i~i gase~te deplina reflectare incadrul sistemului organizatoric al firmei stand, de fapt la baza, organizariiprocesuale ~i a celei structurale.

6.2.1. Organizarea procesuala a "intreprinderii" de marketing

In forma cea mai evoluata, a~a dupa cum s-a mai aratat, organizareaprocesuala are drept rezultat, functiunea de marketing, care, in conformitate

cu semnificatiile atribuite in literatura de specialitate se divide in activitati,acestea in atributii, care la randullor sunt constituite in sarcini1•

Privite in legatura organica activita!ile, atributiile ~i sarcinile alcatuiescstructura intema a functiei de marketing.

• Activitatea de marketing, este 0 subdiviziune a functieicorespunzatoare care desemneaza ansamblul unor procese omogene sauinrudite ce concura nemijlocit la realizarea acelora~i obiective, derivate degradul II.

In aceasta accep!iune pot fi considerate activitati distincte: cercetarea,planificarea strategica ~iprogramarea de marketing.

• Atributia de marketing, este 0 subdiviziune (componenta) a uneiactivitati desemnand un proces de mundi precis conturat, care se executaperiodic ~i uneori continuu, ce implica cuno~tinte specializate ~i concura larealizarea unui obiectiv specific.

Activitatea de cercetare include ca atributii: proiectarea, culegereainforma!iilor, stocarea, prelucrarea ~i analiza.

Activitatea de planificare strategica de marketing include atributiile:analiza ocaziilor de pia!a, studierea ~i analiza pietelor tinta, pozi!ionareaofertei, elaborarea strategiilor de marketing.

1 Ion Verboncu, op. cit., p. 328

113

115 !



I

I.

In cele mai multe situatii, lucrarile de marketing nu fac astfel deprecizari, rezumandu-se de regula doar la organizarea structural a, la un modfoarte general ~i mult mai ingust, in general problema fiind tratata prinprezentarea organizarii compartimentului de marketing.

In acest mod, viziunea de marketing are un caracter mai mult i

declarativ, neregasindu-se in organizarea firmei, mcand dificila ~i ineficientaactivitatea de marketing.

Intrucat procesele de marketing nu pot lipsi din nici 0 firma, distinctiaprezentata permite includerea lor in forma corespunzatoare in structuraorganizatorica (organizarea structurala). Ea apare destul de explicita in cadrulfirmelor mari, cele 3 nivele fiind autonome ~i u~or de evidentiat ~i mult mai.dificila in cadrul firmelor mici, unde pot fi comprimate pana la nivelul'posturilor. Chiar ~i a~a, 0 buna organizare trebuie sa fadi precizarile de rigoare,in descrierea posturilor, eventual a atributiilor compartimentelor de marketing. I

Pentru intelegerea cat mai exacta a organizarii procesuale, in ansamblu, .cateva precizari se impun.

Organizarea procesuala la nivelul intregii firme ~i al domeniului deope rare include sarcini, atributii ~i activitati integrate, fiind intercalate i

alaturi de alte componente ale sistemului de management.In consecinta, ele apar, in organizarea structural a, in aceasta forma,

componenta structurala aferenta (compartimentul) ne mai prezentand caracterpur de marketing, ci unul eterogen, de regula, de management propriu-zis,

avand ca obiect, pregatirea deciziilor la aceste nivele. Din acest motiv in Imajoritatea lucrarilor, organizarca se rezuma la precizarea existentei unui post,care acopera 0 functie importanti'i de personal (vicepre~edinte de marketing,director general adjunct de marketing, etc.). Intrucat, dupa cum s-a vazut din

descrierea proceselor, la acest nivel sunt numeroase activitati concrete ~i I

specifice de marketing, ele trebuie incluse in cadrul unor posturi de executie ~i .incadrate cu personal de specialitate.

In lucrarile de management, un astfel de nivel este cunoscut sub'denumirea de organizarea managementului superior ~i mediu 1. Precizareaeste necesara intrucat ea nu apare explicit in lucrarile de marketing ~i nici incele de management.

In concluzie deci, ~i la aceste nivele exista sarcini, atributii ~i activitatide marketing prin a caror executie se asigura orientarea de marketing a intregiifirme.

1

Valerica Olteanu

Activitatea de programare include atributiile: analiza, stabilireaobiectivelor specifice ~i a strategiilor corespunzatopare, listarea activitatilor,coordonarea ~i stabilirea drumului critic, stabilirea bugetului, controlulprogramului.

• Sarcina de marketing, este 0 subdiviziune a atributiei, reprezentand 0

componenta de baza a unui proces de munca complex sau un proces de muncasimplu ce contribuie la realizarea unui obiectiv individual, care, de regula seatribuie spre realizare unci singure persoane.

Complexitatea marketingului are drept consecinta existent a unui numarconsiderabil de mare de sarcini.

Atributia de proiectare (organizarc) a unei cercetari, de pilda, abordataca proces, este constituita din urmatoarele sarcini (componente aleprocesului): I identificarea problemei ~i definirea scopului; elaborareaobiectivelor ~i ipotezelor; estimarea prealabila a informatiei ce va fi obtinuUiprin cercetare; alegerea surselor de informatii; selectarea modalitalilor deculegere ~i sistematizare; recoltarea; prelucrarea; analiza ~i interpretarea;redactarea studiului ~i elaborarea concluziilor.

In principiu, sarcinile, atributiile ~i activitatile pot fi relativ u~oridentificate pe baza cunoa~terii profunde a continutului diferitelor concepte cucare opereaza marketingul ca ~tiinta. In consecinta proiectantul structuriiorganizatorice trebuie sa posede solide cun~tinte de marketing. In lipsa acestoradescrierea componentelor de mai sus ~i inscrierea lor in cadrul structuriiorganizatorice este incompleta ~i imprecisa.

Procesul global de marketing poate fi structurat, dupa cum s-a maiaratat pe 3 nivele: cel al intregii firme, cel al domeniului de operare ~i cel alunitatilor operative (filiale, centre de profit, etc.). In aceasta situatieorganizarea procesuala, cu argumentele descrise mai sus, se regase~te, adaptatacorespunzator, in cadrul fiecarui nivel, avand de-a face cu: oraganizareprocesuaHi de marketing la nivelul intregii companii, organizareprocesuaHi la nivelul domeniului de operare ~i organizare procesuaHi lanivelul unitatii operative. 0 astfel de structurare are importanta practicadeosebita deoarece ofera premisa realizarii "de facto" a organiz1irii ,

"intreprinderii" de marketing.

,I

!

I

~.

1..C.'

~'ir' ,B~'"" V. (ooonlomto,), M",k"'ng, Edit"" Unmm, Buo"",li, 2002, pJ33

L' 114"- -'-""'"........ -....--

(

\l'i1

I

I\

L("'

~~...'.l.i.1,]i....•,l..••. 't.

f;'l; ..

Valericii Olteanu

in opinia noastra 0 astfel de organizare trebuie precis delimitata, putandfi denumita corespunzator "organizare de marketing" a firmei. Conceptulacesta exprima mai pe larg viziunea de marketing in raport cu 0 alta maiingusta, prezentata pe larg in literatura de marketing, intitulata "organizare aactiviHitii de marketing" ~i care se rezuma doar la setul de activWitispecifice, plasate in compartiment ·'corespunzator, viziunea (optica) tiindrealizata prin relatii de cooperare, care, in practica se dovedesc greoaie ~iineficiente 1.

6.2.2. Organizarea structuraHi a "intreprinderii" de marketing

in acceptiunea cea mai genera1i'i.organizarea structural a este un mod dearanjare a unor subdiviziuni organizatorice intr-o configuratie prestabilitaavand drept componente structurale: postul, functia, compartimentul, nivelulierarhic, ponderea ierarhica ~i relatiile organizatorice2.

Aceste componente au un continut specific in cadrul proceselor demarketing.

• Postul (in marketing) reprezinta cea mai simpla componenta a structuriiorganizatorice semnificand ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competentelor ~iresponsabilitatilor derivand din exercitarea proceselor de marketing, care inmod regulat, revin spre executare, unui angajat al firmei.

Continutul sau, elaborat prin respectarea unor cerinte de ordinmetodologic se regase~te in fi$a postului, document intern (instrument deorganizare) cu caracter oficial ~i obligatoriu, care na~te raporturi juridice intrefirma ~i angajat. in cadrul structurii cu compartiment specializat, postulreprezinta cea mai simpla componenta a acestuia.

• Functia (ocupatia) in marketing, componenta a structuriiorganizatorice semnificand denumirea atribuita tuturor posturilor cu continut ,(caracteristici) asemanator. Are un rol complex, certificand calificareapersoanei care ocupa un anumit post, inclusiv atributiile ~i responsabilitatilegeneral recunoscute.

1 Ph. Kotler, op.cit., p. 9182 Ion Verboncu, op.cit., p. 338 - 339

116


Majoritatea functiilor au coresponderita in cadrul unor specializaneducationale fiind omologate ~i incluse in normative specifice legislatieimuncii, avand deci un caracter oficial. In tara noastra nomenc1atorul de functiiin vigoare nu are in compunere functii specifice de marketing, specializanlecorespunzatoare fiind inc1use in cadrul functiei de economist, evident cucaracter mai general. Din acest motiv, in a1catuirea fi~elor de post, functiei deeconomist Ii este ata~at ~i un termen complementar care sa explice specificulpostului proiectat, cele mai intalnite fiind: cercetator piata (marketing) analistpiata, operator interviu, operator baza de date, specialist promovare, relatiipublice, pret, distributie, planificare ~i programare de marketing, responsabil(cercetare, produs, marca), etc.

Pentru functiile de conducere sunt utilizate functii comune cu altesectoare economice: ~ef birou, ~ef serviciu, director marketing, vicepre~edinte,etc.

• Ponderea ierarhicii, este componenta a structurii organizatorice,comuna ~i altor sectoare din firma, definita de numarul de salariati condu~i deun manager. De regula, ponderea variaza de la 0 functie la alta, dupa cumurmeaza: ~ef birou (5 - 7), ~ef serviciu (10 - 15), director (3 - 4 ~efi servicii),vicepre~edinte, ~ef departament (3 - 4 directori), etc.

• Compartimentul de marketing, reprezinta componenta structuriiorganizatorice, constituita din totalitatea posturilor ocupate de persoanesubordonate aceluia~i manager, care deruleaza procese specifice de marketing,de regula pe acela~i amplasament, contribuind la realizarea obiectivelorcorespunzatoare. Uzual, in functie de marime (numarul posturi lor) suntintalnite tipurile: birou (5 - 7 posturi), servicii (10 - 15 posturi), directie (2 - 3servicii), departament (2 - 3 directii), divizie (forma complexa la nivelulcorporatiilor).

• Nivelul ierarhic, cuprinde totalitatea subdiviziunilor organizatoricesituate la aceea~i distanta ierarhica fata de cea mai de sus componenta.Termenul, utilizat in management, este comun ~i celorlalte subdiviziuni. Deregula, compartimentul de marketing se afla pe un nivel ierarhic din imediataapropiere a managerului general.

• Relatiile organizatorice formale, componenta a structuriiorganizatorice, comuna cu a altar sectoare, semnificand raporturile de mundice se stabilesc, in interiorul compartimentului de marketing (intre posturi) ~iintre acestea ~i celelalte subdiviziuni ale structurii organizatorice. in functie de

117

~-4

ValericiiOlteanu

continut acestea sunt grupate in trei categorii: de autoritate (ierarhice,functionale, de stat major), de cooperare $i control.

Structura organizatoridi a unei firme are la baza 0 combinatie de 3

tipuri, alese din tot atatea grupe, constituite prin luarea in considerare a unorcriterii specifice: natura relatiilor ierarhice, prin care se stabilesc raporturilenemijlocite de subordonare intre postutile (functiile) aflate pe nivele (ierarhice)diferite,jorma de organizare $i strllctura interna a compartimentului.

a) Natura relatiilor ierarhice, determina $i in cadrul proceselor demarketing, utilizarea unor tipuri de structuri organizatorice nespecifice,intalnite deci $i in situatiile clasice (traditionale).

at Structura organizatoridi ierarhidi (Hniadi), de marketing, tip in

care posturile sunt subordonate nemijlocit managerului sau adjunctuluiacestuia, compartimentul fiind deci inexistent. Este un tip specific firmelor demici dimensiuni.

41) Structura organizatoridi functionaBi de marketing, tip in cadruldiruia sunt constituite compartimente, ocupantii posturilor (executantii)

primind dispozitii $i raspunzand deopotriva fata de $efii ierarhici proprii $i aialtor compartimente cu care intra in relatii de cooperare, inregistrfmdu-semultiple subordonari.

4l) Structura organizatoridi de marl{eting, ierarhic functionaHi, tipin cadrul caruia ocupantii posturilor (executantii) primesc dispozitii $i raspund'numai in raport cu $eful ierarhic nemijlocit, respectandu-se principiul unitatiide decizie $i aqiune.

b) Gradul de delimitare ~i separare a proceselor $i relatiilor demarketing conduce la utilizarea unor forme de organizare, care reflecta intr-unanume fel, etapele evolutiei marketingului ca $tiinta .

• Structudi organizatoridi de marketing in compartiment

comercial (desfacere), tip avand la baza forma de organizare corespWlzatoare,atributii1e de marketing fiind plasate in acest compartiment, tara a fi separatede cele specifice .

• Structura organizatoridi in compartiment comercial (desfacere)

cu functii atLxiliare de marketing, tip avand la baza forma de organizarecorespunzatoatre, activitatile de marketing fiind plasate in acest compartiment,dar separate in cadrul unor sectoare distincte (posturi sau grupe de posturi).

118

1


• Struetura organizatoriea eu eopmartiment de marketing, tiravand la baza forma de organizare corespunzatoare, act~. :~."~1Jede marketingfiind separate $i grupate in compartiment specific.

• Struetura organizatorica cu compartiment de marketingmodern, tip superior de organizare, in cadrul caruia compartimentele demarketing $i vanzari sunt subordonate nemijlocit aceluia$i manager (directorexecutiv, vicepre$edinte). in scopul asigurarii unei cooperari eficiente intreacestea ~i rezolvarii conflictelor posibile care pot aparea.

• Structura organizatoridi tip "intreprindere" de marketing,avand la baza forma de organizare corespunziltoare, fiind descrisa ~i ca "firmaorganizata dupa principiul marketingullli modem". In cadrul acestei structuri,elementele sunt proiectate astfel incM toti angajatii sunt impicati in activitati demarketing, marketingul nerezumandu-se doar la compartimentul corespunziltorci reprezentand 0 intreaga tilosofie.

Dupa cum se observa din cele prezentate, gradul de delimitare ~iseparare a proceselor ~i relatiilor de marketing se reflecta, in doua forme deorganizare principale:

a) organizare a activitatii de marketing, care ia in consideraremarketingul vazut doar ca "set de activitati practice" care definesc functiWleade marketing; .

b) organizarea tip "intreprindere de marketing" care ia inlconsiderare ~i dimensiunea cea mai importanta a marketingului, cea de optica(tilosofie).

Precizarea se impune deoarece, a~a dupa cum semnaleaza majoritatealucrarilor de specialitate prima forma este intalnita frecvent, destul de bineelaborata teoretic, fiind prezenta in numeroase lucrari de specialitate.

Incercarile de surprindere a marketingului ca tilosofie sunt reflectate intipuri de organizare corespunzatoare a structurii interne a compartimentelor de.marketing, mai adecvata fiind organizarea orientata spre piata (client) carenu reu~e~te insa ridicarea eficienta a activitatii de marketing la eel mai inaItnivel posibil.

c) struetura intern a a eompartimentului de marketing.Indiferent de forma de organizare adoptata, procesele de marketing,

delimitate $i grupate pe sarcini, atributii ~i activitati se reflecta in proiectareaposturilor, care reunite, pe baza unor criterii, in colective, alcatuiesc structurainterna a compartimentului (comercial, de marketing, etc.).

119

I

I

.I...

i.

Valeridi Olteanu

Lucdirile de marketing, prezinta diferite tipuri, avand la baza criterii

precum: functional, produs, geografic, piata (clienti), mixt, matricial, etc. Elestau la baza unor structuri organizatorice adaptate la specificul fiecarei firme in

parte.Din pacate literatura de marketing nu face trimiteri la organizarea

proeesuaHi, motiv pentru care, in practica, este neglijata, formele adoptate,fiind de regula incomplete, adesea la nivelul general ~i intr-o ordine care lasaimpresia, executarii lor in functie de necesitatile de moment ale organizatiei.

De aceea trebuie subliniat ca struetura organizatorica nu poate ficorect realizata lara parcurgerea etapei de organizare procesuala, in cadrulcareia sunt identifieate proeesele de marketing specifice mediului in care

actioneaza firma, obiectului de activitate, marimii firmei, domeniilor deoperare, pietelor pe care actioneaza. Ca obiect de analiza, ace~tia nu suntaltceva dedt factori determinanti ai organizarii.

De aceea intelegerea corecta a conceptelor de sarcina, atributie,activitate ~i functiune, in forma prezentata in subcapitolul anterior esteesentiala pentru corecta proiectare a structurii organizatorice.

in firmele mid, procesele ~i componentele structurale aferentenivelelor superioare din firmele mari, nu lipsesc ci ele sunt "comprimate"(incluse), cu descrierea corespunzatoare, in cadrul unei componente structuralespecifica unei astfel de firme.

In aceasta acceptiune, in cadrul compartimentului de marketing ~i instructura sa intema vor apare activitati, distinct descrise astfel: fundamentarea

strategiilor de dezvoltare, (aferenta nivelului superior intr-o firma mare),fundamentarea (planificarea strategica) strategiilor generice (Porter) aferentaunui domeniu de operare in firmele mari, ~i evident planificarea strategica demarketing (segmentare, pozitionare, mix, etc.).

In mod corespunzator apar des crise ~i activitatile, atributiile ~i sarcinileaferente cercetarii de marketing ~i programarii (elaboarea programelor).

Relatiile dintre posturi vor reflecta ~i ele relatiile dintre procese.in cadrul firmelor mari, structura organizatorica de ansamblu,

deosebit de complexa, este de regula delimitata pe nivele ierarhice, in cadrulfiecaruia, fiind incluse dupa cum s-a mai aratat procese de marketingcorespunzatoare.

a) Structura organizatorica de la nivelul corporatiei (grup de firme,companie, hollding, etc.) include, dupa cum s-a aratat un vicepre~edinte,director executiv, care conduce nemijlocit procesele de marketing incluse fie indepartamente (divizii) specializate, cu titulatura corespunziitoare,

120

1.


(Departamentul de Marketing al Corporatiei) fie in departamente carepregate~c deciziile de la acest nivel, eel mai freevent de planifieare strategiea.

In cadrul acestora, sareinile, atributiile ~i activitatile de marketing suntadaptate corespunzator. Astfel, cecetarile de marketing indud in proportiemai mare, analize complexe, efectuate in baza functiunilor plasate in baza dedate a sistemului informational, culegerea acestora efectuand'.l-se ~i cu aportulcompartimentelor din unitatile subordonate (corespunzatoare domeniilor ~iunitatilor operative), ori direct, in situatii mai deosebite. Natura deciziilorimpune de regula constituirea unor echipe complexe, in compozitia carora intrain mod obligatoriu ~i speciali~tii in marketing. Rolul cercetarii de marketing incadrul acestor analize poate fi atat de mare incat specialistul in marketing saocupe functia de responsabil eu cereetarea.

Planificarea strategica orientata spre piata impune sarcini specifice,reflectate in posturi ~i in includerea specialistului in marketing in cadrulechipelor de fundamentare a instrumentelor de planificare, cu rolul de a asiguraorientarea spre piata ~i client a deciziilor respective.

In sfar~it, aetivitatea de programare trebuie inc1usa in structuraorganizatorica in dubla ipostaza: de activitate independenta ~i autonoma demarketing desfa~urata la nivelul intregii companii (de pilda programe depromovare a imaginii de marca a companiei) sau de eomponenta demarketing (program partial) a unor programe (proiecte) de dezvoltare.

b) Structura organizatorica eorespunzatoare fiecarui domeniu deaetivitate, include in linii mari, 0 structura c1asidi de marketing, functiuneacorespunzato::rre, cu continutul sau, stand la baza componentei organizatoriceaferente. De obicei, diferentele sunt determinate de aria geografica a pietei.Cand aceasta este mai restransa, ori mai eficient de cuprins ~i coordonat dintrun singur punct, structura organizatorica este una relativ c1asica, cucompartiment de marketing structurat corespunzator.

In conditiile unei piete cu dimensiune geografica ~i complexitateridicata care impune constituirea unor componente organizatorice zonale(geografic determinate), activitatile, atributiile ~i sarcinile specificemarketingului sunt cele corespunziitoare structurilor specifice unuimanagement mediu in cadrul caruia sunt realizate activitati de cercetare, deplanificare strategica ~i programare a activitatii (domeniu de operare). ~i laacest nivel apare necesara delimitarea precisa a acestor componente deorganizare procesuala ~i plasarea lor pe posturi ~i compartimente cu respectareastricta a principiilor de organizare.

121


Utilizatori

fluxuri

secundare

Baze dedate

Figura 7 Structura SIM

Surse de

infonnatii

Intre componentele sistemului de management al oricarei firme un locaparte detine sistemul informational, aflat in stransa legatura cu celelaltecomponente dintre care se deta~eaza sistemul decizional.

In acceptiunea cea mai generala, sistemul informational este definit deansamblul datelor,informatiilor, fluxurilor ~i circuitelor informationale,proceduri informationale ~i mijloace de tratare a informatiilor ce permitrealizarea obiectivelor firmei 1.

Adaptat ~i utilizat in derularea proceselor de marketing, el se constituieintr-un subsistem, intitulat corespunzator "sistem informational de marketing"(SIM), a carui functionare este pe larg tratata in literatura de specialitate.

Numeroase Iucrari de marketing acorda prioritate in dezvoltareaconceptului deoarece, la 0 analiza atenta a mecanismului proceselor specifice,constatam 0 corespondenta deplina, intre procesele operative ~i celeinformationale.

Corespondenta iese foarte bine in evidenta punand fata in fata, procesulgeneral de marketing ~i structura unui sistem informational definita deurmatoarele elemente2: surse de informatii, baza de date ~iprograme, utilizatori~i fluxurile (primar ~i secundar) aferent (figura 7).

6.3. Sistemul informational al "intreprinderii" de marketingc) Structura organizatorica a functiunii de marketing 0 regasim la

nivelul verigilor inferioare, denumit ~i "nivel functional"acolo unde functiuneaapare in toata complexitatea sa. Ea se regase~te in principal in cadrul firmelorcare aqioneaza pe arii geografice intinse, care impun constituirea de filiale, cuautonomie ridicata, de regula funqiOlland in regim de "centre de gestiune".

Aparitia ~i constituirea acestora are la baza viziunea de marketing care obligamanagerul sa constituie forme de organizare apropiate de piata. Amplasarea loria in considerare ~i gradul de diferentiere a pietelor.

Privite astfel procesele de marketing au un pronuntat caracter zonal(geografic) impunand includerea lor in structura organizatorica a filialei(centrului). De cele mai multe ori, in mod paradoxal, managerii firmelorprocedeaza incorect ~i in mod invers. De regula sunt constituite filiale, cupronuntat caracter comercial (centre de distributie), avand ca unitate operativade baza "depozitul" cu rolullor specific, dar incomplet.

Din acest motiv, activitatile de distributie, cu pronuntat caracter localnu sunt sustinute corespunzator de celelalte componente ale mix-ului (politicade produs, de pret, de promovare) plasate la nivele superioare ..

Cel mai frecvent la aceste nivele sunt proiectate ~i functioneaza 1 - 2

posturi de a~a zi~i "responsabili de marketing" care au atributii variate,complexe, dificil de executat. Uneori sunt simpli culegatori de informatii(operatori de interviu) alteori executanti ai unor activitati incluse in programede marketing elaborate la nivelele superioare, de regula cu caracterpromotional, ori de control al executarii programelor, in zona lor, de catre terti.

Valerica Olteanu

I'II.·,,~,....1.

--1f. \/

~l"t(

122


2 Virgil Balaure, Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002, p. 554

123

..

~

I!

I'I

J .,'

"'",:1',

''1''''~,.".",j,.;,

ii'ti!, r~,/~ViI,~'"

I:

J

~

J

,t

II

Valeridi Olteanu

Fluxurile primare, se eonfunda practie eu una din fazele eercetarilorde marketing: culegerea informatiilor. De aici rezuWi clar ea nu poate exista unsistem informational efieient mra incorporarea eercetarii de marketing in cadrulproeeselor.

Fluxurile secundare, au dr:ept £lnalitate analizele realizate deutilizatorii informatiilor in fundamentarea unor instrumente manageriale ~i adeciziilor aferente.

Analizele au frecventa, seop ~i utilizare dietata de nevoile utilizatorilor,iar informatiile apar in mediu ~i sunt culese pe masura aparitiei lor. Din acestmotiv sincronizarea nevoii de informatii eu eea de eulegere nu este posibilamra existenta unei baze de date ~i in consecinta mra existenta sistemuluiinformational.

Din punet de vedere organizatoric, la nivelul entitatilor economice suntutilizate subsisteme constituite prin luarea in considerare a unor eriterii, celemai eunoseute fiind I:a) criteriul compartimentului, care presupune definirea subsistemului la

nivel de compartiment;b) criteriul activitatii, care implica de£lnirea subsistemului la nivel de

activitate (sub!. ns. - de domeniu de operare al firmei);c) criteriul functiunii, care presupune abordarea subsistemelor

informationale la nivelul activiHi!ilor speci£lee functiunilor firmei.

Indiferent de formula adoptata, este evidenta legatura dintresubsistemul informational ~i eel organizatorie.

Upsa unui sistem informational ori proiectarea sa mra luarea inconsiderare a proceselor de marketing face ineficienta ~i uneori inoperantaactivitatea eompartimentului de marketing. In aeeasta situatie cereetarea demarketing eapati'i caracter ocazional ~i analizele sunt incomplete ori incoreetdesm~urate.

Mecanismul proeeselor de marketing include numeroase relatii intreetape (faze) dublate de fluxuri informationale care asigura efieienta ~ifunctionalitate intregului mecanism.

lata cum apare descris2, succint sistemul £lrmei americane "FIRSTSOUTHEAST FINNANCIAL CORPORATION".

\ Gheorghe Orzan, Sisteme informatice de marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 200 I, p. 392 lH.Donnelly, Jr., LL. Berry, Th.W.Thompson, Marketig financial services - a strategic

vision, Dow Jones - Irwin Hommewood, Ilinois, 1985, p. 164 - 178

124

.L

. Nfanagement - Nfarketing

Administratia centrala a corporatiei se afla in Washington, undefunctioneaza un Centru de Telecomunicapi ~i un Centru de Colectare deInformatii (sub!. ns.). Firma dispune de centre administrative regionale inIocalitatile: Philadelphia, Charlote, Atlanta, Baltimore, Charleston, Norfolk ~iRichmond ~i de centre ora~ene~ti in diverse localitati situate in raza centrelorregionale.

Centrul de Telecomunicatii ~i de Coleetare de Informatii functioneazaea 0 banca de date putand fi eontactat instantaneu, atat de clienti, cat ~i decorporatie. El reprezinta "inima corporatiei" (sub!. ns.) realizand legatura,vizuala ~i arala, dintre conducere. angajati ~i clienti, printr-o dotare deexceptie.

Despre eficienta unui astfel de sistem nu se mai poate comenta nimie.Poate doar rolul complex al Centrului, dedus din cele prezentate, reflectatpractic in cadrul tuturor componentelor sistemului de management,conferindu-i statutul de infrastructura a acestuia.

6.4. Sistemul decizional al "intreprinderii" de marketing

Conceptia de marketing, incorporata de catre managementul firmei arefinalitate numai in masura in care ea se reflecta corespunzator in cadrulsistemului decizional.

Mecanismul proceselor de marketing are in structura ~i 0 eomponentadecizionala, fazele (etapele) sale nereprezentand altceva decat faze ~i etape aleprocesului decizionaI, deoarece £lecare in parte, este in acela~i timp 0 atapa dealegere a unei alternative, ceea ce in mod obligatoriu presupune decizie(strategica sau tactiea). In fapt, proeesul de marketing se continua, de Ia 0 etapala alta, prin parcurgerea unui traseu marcat de decizia anterioara.

Decizia ~i actuI decizionaI sunt prin excelenta, atribute ~i instrumenteale manageruIui, aflat pe diferite niveluri ierarhice1•

Deciziile de marketing sunt in majoritatea cazurilor decizii capitalepentm evolutia de ansamblu a firmei. Din acest motiv ele nu pot fi nid

I Ovidiu Nicolescu (coordonator), Sistemul decizional al organiza(iei, Editura Economic~Bucure~ti, !998, p. 24

125

---_l::IIlI:I, -- •• --_ -~~-iilI

'/

l1

;1

<IJ'.~'.. '<'•.•i:JiI,. '

Ill'!••. -I

'11

\II,

Valericii Olteanu

neglijate ~i nici trecute in plan secundar in raport cu alte decizii, ci puse inlegatura dictata de mecanismul proceselor de marketing.

incorporarea corecta a proceselor de marketing in cadrul sistemuluidecizional este, in primul rand 0 problema organizatorica, fiind

operationalizata prin proiectarea corespunzatoare a re1atiilor de management, acompetentelor ~i limitelor de competema aferente posturilor ~i functiilor demanager.

in acest context este mai mult decat evident ca in afi~ele de postaferente managerilor de marketing trebuie sa apara atributii de genul: aproba

proiectul unei cercetari de marketing; aproba proiectul unui program demarketing; aproba strategiile de produs, pret, promovare sau distributie; aprobastrategiile de piata, etc.

Parra acum, in cadrul firmelor romane~ti, astfe1 de atributii, nu amintalnit in fi~ele de post ale managerilor, lucru care vorbe~te de la sine despre

gradul de incorporare a marketingului in firma.in general, teoria, atat cea de marketing cat ~i cea de management

acorda spatii largi unor aspecte cu caracter metodologic, fiind prezentate fazeleprocesului decizional, metodele de fundamentare a deciziilor, model areaI· 1procesu lll, etc.

Ca proces, actul decizional are un pronuntat caracter standardizat, fiindaplicabil, practic, in ace1a~imod sau adaptat corespunzator, in diferitele situatiidecizionale in care se plaseaza managerulla un moment dat. Procesul global demarketing are insa 0 serie de particularitati cu implicatii deosebite asuprasistemului decizional.

Retinem In primul rand caracterul procesual pronuntat, in sensul casuccesiunea fazelor este strict determinata, ceea ce impune, 0 succesiunecorespunzatoare a deciziilor. Pe aceasta baza apare ca 0 necesitate,sincronizarea prin planificare operativa, a proceselor de marketing cu celedecizionale. 0 astfel de cerinta trebuie inteleasa In toata complexitatea sadeoarece nu sunt putine cazurile in care procesele de marketing suntobstructionate de cele decizionale. Mai ciar spus, fazele ulterioare procesuluide marketing nu pot fi derulate mra aoptarea unei anumite decizii referitoare lafaza anterioara, orice intarziere in procesul decizional, producand intarzieri ale

procesului de marketing. Sunt situatii, in care datorita intarzierii, procese1e demarketing nu mai pot fi continuate, fiind pierdute in acest mod ocazii(oportunitati) de piata ori ratate, actiunile de contracarare a concurentei. De aici

IBalaure V. (coordonator), op.cit., p. 561 - 575

-.-. _.~._.._--,,_. __ .- .-.-".-. -----,._~~~.~~,~,~

Management - Marketing,

rezulta cu c1aritate 0 alta particularitate a sistemului decizional, flexibilitatearidicata.

Procesele de marketing utilizeaza, in derulare, numeroase instrumentecu incarcaturii ~tiintifica deosebWi. Din acest motiv sistemele participative(democratice) de luare a deciziilor trebuie utilizate cu maxima prudenta ~iin cadrul unor colective de "speciali~ti" riguros proiectate ~i determinate.Precizarea se impune deoarece am fost pus deseori de-a lungul carierei insitualii "jenante" dadi nu "jignitoare" profesional, in practica economica ~ichiar universitara.

Diferite programe de marketing, pe care Ie-am coordonat au trecut "prinfurcile" caudine ale unor organe de decizie din firma (consiliile de conducere,sedinre de analiza) in cadrul carora impostura ~i incultura managerial a au atinscote greu de imaginat. ~i nu de putine ori, componente esentiale aleprograrnelor, ~tiintific elaborate ~i argumentate, au fost eliminate orimodificate "prin vot", decizia adoptata fiind ineficienta, dar corecta procedural,in cadrul sistemului decizional caracteristic firmei respective.

in acest context trebuie aduse in discutie regulamentele de organizare ~ifunctionare (ROF) ori de organizare interioara (ROI) ale firmelor care continnumeroase proceduri aflate in dezacord cu particularitatile proceselor demarketing.

Problema este mult mai grava ~i greu de depa~it, in institutiile publicein cadrul carora numeroase decizii, multe din e1e componente ale sistemuluidecizional de marketing, sunt adoptate in cadrul unor proceduri incluse inarticole de lege.

Acestea sunt doar cateva din implicatiile majore ale incorporariimarketingului asupra sistemului decizional ~i asupra derularii celorlalte procesedin firma.

Observam ~i in acest context ca procesele de marketing, implicarigoare, disciplina, organizare, planificare, etc., componente ale sistemului demanagement, imposibil de ocolit, in conditiile utilizarii viziunii de marketing.

Ele implica dinplin sistemul de management al organizatiei.Cele prezentate argumenteaza solid roIuI planificarii ~i organizfuii in

derularea acestor procese. Necesitatea corelarii ~i coordonarii proceselor estemai mult decat evidenta.

127

fit·

iiI·~·.•...;.,•.....'

'J'6 /

~".;. I;.' (

~~"I~

Valerica Olteanu

Altfel SpUS, 0 alternativa strategica de marketing, nu trebuie sa

"a~tepte" momentul in care se intrune~te "consiliul" (ca veriga decizionala)pentru a fi aprobata.

Ea trebuie fie planificata ~i elaborata, in concordanta cu "planul"

~edintelor, fie, planul ~edintlor, elaborat astfe1 andH sa corespunda temporal cuconditiile specifice adoptarii deciziilor de'marketing.

o astfel de cerinta trebuie inteleasa in toata complexitatea sa, orice

neinte1egere afectfmd eficienta derularii proceselor.

128

...l .

.Management - Marketing

CAPITOLUL 7

MANAGEMENTUL CERCET ARII DE MARKETING

Una din componentele de baza ale procesului global ce define~temanagement - marketingul 0 reprezinta cercetarea de marketing. Locul ~irolul acesteia in sistemul decizional, continutul ~i instrumentarul utilizat,modul specific in care se particularizeaza functiile managementului reclama 0tratatre distincta, deopotriva in teorie ~i practica. Intr-o abordare sistemica,cercetarea de marketing alcatuie~te un proces partial (subsistem) definit deetape (faze) ~i relatii specifice, al caror continut se regase~te in toatecomponentele sale.

7.1. Continutul cercetarii de marketing

Intelegerea corecta a continutului cercetarii de marketing, a modului incare trebuie conduse procesele ce 0 definesc necesita clarificarea loculuidetinut in cadrul sistemului decizional.

In esenta, "cercetarea de marketing reprezinta activitatea formala prinintermediul careia, cu ajutorul unor concepte, metode ~i tehnici ~tiintifice deinvestigare se realizeaza specificarea, masurarea, culegerea, analiza ~iinterpretarea informatiilor de marketing, destinate conducerii unitatiieconomice pentru cunoa~terea modului in care functioneaza, identificareaoportunitatilor, evaluarea actiunilor de marketing ~ia efectelor acestora"l.

Intr-o astfel de acceptiune, cercetarea de marketing apare ca fiinddeosebit de complexa, implicand utilizarea unor concepte ~i metodologii care

I Catoiu Iacob (coordonator), Cercetdri de marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2002

129

---..-i

Valericii Olteanu

solicita din plin sistemul de management, fiind afectate corespunzator toatecomponentele acestuia. Practic, cercetarea de marketing se regase~te, prindiferitele sale componente, in toate fazele procesului decizional ~i ale celuiinformational ~i evident in cadrul sistemului metodologic.

Nevoile sistemului de management impun delimitarea procesuluicercetarii de marketing, in trei components distincte: culegerea de informatii,

prelucrarea ~i stocarea (constituirea Mndi de date) ~i analiza, prin care seasigura finalitate (utilitate) ~i corespondenta eu eelelalte faze (etape) alemecanismului de management - marketing. a astfel de structurare asigura

premisele proiectarii corecte ale aeestuia, ineadrarii corespunzatoare acercetarii in ansamblul sistemului de management.

Culegerea informatiilor de marketing se regase~te in cadrulsistemului de management, in doua ipostaze: etapa initiaHi a unei cercetaridistincte ~i componenta de baza a sistemului informational de marketing,constituind unul din fluxurile primare ale acestuia, plasat intre sursele deinformatii ~i baza de date. Continutul sau este exprimat de 0 serie de metode ~itehnici de recoltare care utilizeaza instrumente specifice cum sunt: scalele ~imetodele de scalare, chestionarul, sondajul statistic ~i scheme de e~antionare,etc. Luate impreuna ele fac parte din cadrul instrumentarului ~tiintific demarketing ~iin aeela~i timp din sistemul metodologic de management.

Prelucrarea informatiilor (datelor) consta in transformarea acestora din

date primare in date finale, in urma pareurgerii unei succesiuni de operatiiimpuse de cerinte1e utilizatorilor ~i specificul eehipamentelor de calcul ~i atehnologiei de prelucrare'.

Ea apare in cercetiirile de marketing in dubla ipostaza: faza a uneicercetari distincte ~i moment al alimentarii (lncarcarii) bazei de date asistemului informational.

Ca etapa a unei cercetari distincte, eontinutul prelucrarii deriva dinscopul ~i obiectivele acesteia ~i apare ea activitate concreta a programului decercetare.

Utilitatea maxima a informatiilor este asigurata insa atunci dind ele

sunt folosite ~i in alte scopuri dedit eel corespunzator temei de cercetarecarele-a generat motiv pentru care sunt incluse in cele mai diverse analize,specifice marketingului.

o astfel de situatie reclama stocarea lor in sistemele informatice, de

unde, cu ajutorul unor programe corespunzatoare vor fi accesate ~i utilizate in

IGh. Orzan, Sisteme informatice de Marketing, Editura Uranus, Bucure~ti, 2001, p. 20

130

.J

Afanagement-Afarketing

fundament area deciziilor de marketing. Operatiunea preSUPune memorarea ~ipastrarea (arhivarea) acestora, pe suporturi de memorie speeifice, in scopulunor consultari sau prelucrari ulterioare1•

In postura de componenta a sistemului informational de marketing,prelucrarea ~i stocarea informatiilor culese apare ca activitate distincta aintretinerii acestuia fiind supusa cerintelor reie~ite din modul specific deproiectare.

In contextul celor prezemtate, este evident ca indiferent de postura incare apare, prelucrarea ~i stocarea informatiilor implica desfa~urarea unoractivitati specifice care presupune stapanirea unor cuno~tinte de informatica.

Activitatea de introducere (incarcare) a datelor in memoriaca~eulztoarelor necesita totodata timp, in proiectarea structurii organizatoricetrebuind sa-~i gaseasdi un loc distinct, deoarece conditioneaza durata uneicercetari ~i implicit eficienta cercetarii ~i a sistemului decizional.

Analiza informatiilor, incheie procesul cercetarii de marketing ~i seconstituie in etapa initiala a proceselor prin care sunt fundamentate ~i elaborateinstrumentele management - marketingului. Ca activitate distincta aprocesului, poarta denumiri diferite care exprima continutul sau: analizavanzarilor, analiza concurentei, analiza diagnostic, analiza pietei, preturilor,conjuncturii, etc.

Ca etapa a fundamentarii unor instrumente de management marketing, analiza apare sub denumiri care difera nesemnifieativ una in raportcu cealalta: analiza diagnostic, analiza SWOT, analiza exploratorie, analizacomplexa a situatiei, etc., denumirile diferind de la un autor la altul, putandcrea unele confuzii pentru cei mai putini initiati in problemele marketingului.In aceasta postura, analiza are la baza atat informatii obtinute din baza de datea sistemului informational (multe ajungand acolo din surse interne) cat ~i dincercetari de marketing special destinate scopului in care se realizeaza aceasta.

Intelegerea justa a dublei posturi in care apare analiza in cadrulprocesului de management - marketing (etapa final a a cercetarii ~i initiala inelaborarea instrumentelor) prezinta importanta aparte in organizarea activitatii,in proiectarea posturilor din structura organizatorica fiind luate in considerare

• ambele ipostaze.Indiferent de ipostaza, analiza presupune 0 prelucrare complexa a

informatiilor, realizata de regula in mod automat, care formeaza obiectul

I idem, p. 20

131

iI

i

I I~

,I

J...

Valerica Olteanu

proceselor informationale. Modul diferit de prelucrare a acestora impus denatura lor specifidi a condus la constituirea urmatoarelor tipuri 1: procesareadatelor, procesarea textelor, procesarea documentelor grafice, procesareasunetului, procesarea de imagini video. In prelucrare, in functie de modul deorganizare a datelor in colectiile de date, sunt utilizate 0 mare diversitate deprograme, sisteme de gestiune a bazelodie date, softuri specializate, etc.

Continutul cercetarii, in forma descrisa, reflecta succesiunea fazelor, inordinea impusa de viziunea marketingului. Ea este ins a incompleta daca nueste abordata ~i de pe pozitiile managementului.

Mecanismul proceselor de marketing, are la baza dupa cum s-a aratat, 3nivele: cel general, al intregii firme, cel al domeniului de operare (activitate) ~icel al functiunii. In consecinta, eereetarea de marketing, se regase~te la toatenivelele, succesiunea etapelor (proceselor) fiind similara cu cea descrisa maisus, continutul etapelor (fazelor) aferente fiecarui nivel, diferentiindu-se infunctie de continutul ~i natura proceselor descrise de acestea. In consecinta,organizarea firmei, atat procesuala cat ~i structural a, pre cum ~i planificarea vorfi astfel derulate incat sa reflecte, continutul proceselor in ambele ipostaze: penivele ierarhice ~iin cadrul fiecarui nivel.

7.2. Metode, tehnici ~i instrumente utilizate 'in eereetarile de marketing

Separarea ~i delimitarea marketingului ca domeniu ~tiintific are casuport, ansamblul de metode, tehnici ~i instrumente, in cadrul caruia, grupacercetarilor de marketing ocupa un loc distinct. Amploarea ~i complexitateaacestora justifica din plin constituirea unei specializari corespunzatoare a

personalului, cu consecintele de rigoare asupra intregului sistem demanagement.

Ca urmare, teoria marketingului ~i-a delimitat un sector distinctreflectat, intre altele, de numeroase lucrari de speci.alitate care i-au fostdedicate, pe plan mondial ~i in tara noastra2. Multe din lucrari abordeaza,

1 idem, p. 272 M. Delattre, J.P.Lambin, La recherche marketing, Mc Graw-Hill, Paris, 1990; Constantin

Lefler, Cercetarea de marketing - teorie $i practica, Editura Lux Libris, Bra~ov, 1996; V.Olteanu (coordonator), Cecetari de marketing, Editura Fundatiei Romania de maine,Bucure~ti, 2000; Iacob Catoiu, (coordonator), op.cit.,

132

!.1


cercefuile din diferite unghiuri (cantitativ, calitativ) I ori sunt concentrate peanumite domenii2•

Evidentierea acestor aspecte este meniHi sa fixeze cercetarea de

marketing la locul cuvenit in sistemul de management. Precizarea se impune,deoarece, nu de putine ori, a~a dupa cum s-a mai aratat, atat in unele lucrari demanagement cat mai ales in practica, cercetarea de marketing este bagatelizata.

In acela~i timp nu putem omite ~i faptul ca in prezentareainstrumentelor, in literatura de marketing sunt neglijate unele aspectemanageriale. Din acest motiv, pentru procesul global de marketing suntnecesare unele consideratii.

a) In sfera cercetarilor de marketing sunt incluse numeroase metode,unele de culegere a informatiilor, altele de analiza, alegerea acestora, nefiindintamplatoare, ci prin luarea in considerare a numero~i factori cum sunt:tematica cercetarii, scopul, locul ~i perioada, costurile, etc.

Alegerea face obiectul proiectarii ~i intra in atributiile responsabilului.In consecinta, un manager nu poate impune, in mod subiectiv, alegerea uneiasau alteia din metode, :raraacordul responsabilului de proiect.

b) Cercetarea, in general, ~i diferite metode in particular, au tehnologiibine puse la punet din punct de vedere teoretic, derularea lor inscriindu-se incaracteristicile unui proces, cu etape (faze) interconditionate, al caror conjinuteste dependent de modulin care a fost rezolvata etapa anterioara ~i la riindullorconditioneaza continutul etapei urmatoare.

De pilda, in proiectarea unei anchete de piaja (cercetare directa) loculcercetilrii, nu poate fi stabilit, inaintea definirii colectivitajii, unitajii de sondaj~i a celei de observare, acesta din urma :racand obiectul unei etapepremergatoare. La randul sau locul, conditioneaza modul concret deinregistrare a informatiilor ~i luare a interviului, aceasta fiind deci, faza ultimastabilirii locului. In consecinta respectarea procesului (metodologiei) esteobligatorie, respectarea pas cu pas a fiecarei etape ~i a legaturilor dintre acesteareprezentiind cheia succesului unei cercetari de marketing. Precizarea seimpune deoarece am asistat, ori am fost pus frecvent in situatia de a-mi expune

I M.C.Demetrescu, Metode cantitative in marketing, Editura ~tiintifica, Bucure~ti, 19722 C.Florescu, D.Patriche, Prospectareapierei, Editura ~tiintifica Bucure~ti, 1973; Catoiu Iacob,

Teodorescu Nico1ae, Comportamentul consumatorului, Teorie ~i practica, EdituraEconomica, Bucure§ti, 1997

133

Valericii Olteanu

punctul de vedere asupra unor faze ale unor cercetiiri (cel mai adesea Inlegatura cu continutul ~i calitatea unor chestionare), In absenta rezultatelorfazelor premergatoare.

c) Majoritatea metodelor ~i instrumentelor, au fost preluate ~iadaptate eorespunzator in evolutia marketingului, din alte ~tiinte: statistica,sociologie, psihologie, informatica, econometrie, etc. conferindu-i acestuia unputemic caracter interdisciplinar.

Cele mai multe particularitati sunt impuse de scopul cercetarilor,

determinat la nlndul sau de legatura acestora cu celelalte componente ale

procesului global: planificare strategica ~i programare. In aceste conditii,proiectarea corecHi a unei cercetari de marketing nu poate fi realizata laracunoa~terea In profunzime a continutului etapelor pe care Ie preceda. De aceeaIn realizarea unor cercetari, managerii trebuie sa fie deosebit de prudenli Infolosirea unor absolvenli ai domeniilor Inrudite cu marketingul.

De aceea~i prudenla trebuie sa dea dovada ~i speciali~tii In marketingatunci dnd utilizeaza metode, tehnici ~i instrumente preluate din lucriiriaferente domeniilor ~tiinlifice Inrudite cu marketingul. In cele mai multe cazurieste indicata evitarea preluarii "tell - quell" a acestora.

d) Multitudinea ~i complexitatea teoretidi a instrumentelor facedifieiHi, chiar ~i pentru un bun specialist, alegerea ~i proieetarea uneianumite eereetari ori de cate oi se impune aceasta.

De acef:'a, In cele mai multe situalii, firma va proiecta ~i pune la punctun sistem propriu de culegere ~i analiza, selectand ~i adaptand corespunzatormetodele, tehnicile ~i instrumentele prezentate In literatura de specialitate. Unastfel de moment il reprezinta proiectarea sistemului metodologic, ca parte

componenta a sistemului de management.

7.3. Organizarea activWitii de eereetare

Continutul cercetiirii, expus In subcapitolele anterioare constituie bazaInlelegerii modului specific prin care se exercita una din cele mai importantefunclii ale managementului, cea de organizare, abordata ~i ca activitate de sinestatatoare.

134


In lucdirile de marketing, organizarea cercetarii este intalnita sub douiiacceptiuni:

a) funetie a managementului, componentii a organiziirii firmei, cucaracter permanent, utilizand forme (procesuala ~i structuralii) ~i instrumentecorespunzatoare: structurii organizatoricii, organigramii, posturi ~i fi~e de post,etc.

b) organizarea unei anumite eereetari, al ciirei obiect includeelaborarea programului (ca instrument complex, avand ~i 0 componentaorganizatoricii) ~i alegerea sediului (aparatului care urmeazii sa desfii~oarecercetarea propriu-zisa: cu forte proprii sau de ciitre firme specializate)].

Intre cele doua acceptiuni existii 0 stransii interdependentii, atribuireaunor sarcini in cadrul unor proiecte de cercetare realizandu-se corect prinluarea In considerare a atributiilor reie~ite din organizarea permanentii.Neglijarea unei astfel de corespondente face dificilii activitatea de conducere,fiind 0 sursii de permanente tensiuni in desfii~urarea curentii a activitiitilor decercetare.

7.3.1. Organizarea proeesuala a activitatii de cercetare

Ca proces, cercetarea de marketing este alciituitii dintr-o succesiune defaze (etape) specifice, strans corelate intre ele, redate In majoritatea lucriirilor I

de specialitate in urmatoarea ordine2: descoperirea ~i definirea problemei decercetat; stabilirea scopului, obiectivelor ~i ipotezelor; proiectarea(planificarea) cercetarii; colectarea, pregiitirea ~i analiza datelor; interpretarearezultatelor ~i formularea concluziilor; elaborarea raportului cercetiirii.

Aceste faze (etape) se repeta cu continut specific, de la 0 cercetare laalta, respectarea lor asigurand suportul ~tiintific al acesteia.

Pe aceasta baza ele se identifica cu elementele specifice organiziiriiprocesuale, putand fi incluse, in functie de gradul de complexitate ~i agregare,

• in randul sarcinilor, atributiilor ~i activitatilor.Gruparea este specifica fieciirei firme ~i se realizeaza In momentul

proiectarii sistemului de management.

1 Balaure V. (coordonator), op.cit., p. 1312 Constantin Lefter, Cercetarea de marketing - teorie # practicii, Editura Lux Ubris, Bra~ov,

1996,p.9

135

~:k L

Valeridi Olteanu

a. Proiectarea cercetarii

punerea la punct a tehnologiei de des:fa~urare a unor cercetari, selectate ~iadaptate specificului firmei (organizatiei) eu respectarea cerintelor~tiintifice (proiectarea sistemului metodologic de management);fundamentarea ~i intocmirea periodica a planului de cercetare, conformobiectivelor generale ale organizatiei ~inevoile de cercetare ale acesteia;intocmirea separata a programului fiecarei cercetari de marketing prin

parcurgerea pas cu pas a fazelor succesive care a1catuiesc, conformcerintelor ~tiintifice. procesul complex al acesteia incepand cu stabilireascopului ~i obiectivelor ~i terminand cu prezentarea concluziilor ~irecomandarilor.

b. Conducerea proceselor de recoltare a datelormonitorizarea fluxurilor de informatii primare, componente ale SIM,stabilite intre surse ~i sistemul informatic, in cazul informatiilor obtinutedin surse statistice;selectarea operatorilor de informatii (inc1usiv a celor de interviu);constituirea ~i gestionarea grupului operatorilor de informatii (statistice ~ide interviu), capabil sa raspunda prin numiir ~i calitate, cerintelor reie~itedin planul de cercetare al organizatiei (firmei); .pregatirea (instruirea) operatorilor, in vederea recoltarii datelor, conformprogramului de cercetare;supravegherea ~i eontrolul activitatilor de teren, des:fa~urate de operatori;

137


evaluarea ~i motivarea operatorilor conform obiectivelor politicii depersonal a organizatiei.

c. Recoltarea informatiilor (datelor)asigurarea cadrului de realizare a recoltiirii, (stabilirea locului concret, amomentului ~i a modului concret de dec1an~are a inregistdirii);stabilirea contactului cu sursa ~i dec1an~area propriu-zisa a inregistrarii(interviului, in cazul cercetarii directe);prezentarea intrebarilor sau, dupa caz, inmanarea (predare a) chestionarelor;inregistrarea raspunsurilor;preluarea documentelor primare (in cazul datelor statistice) ori achestionarelor completate (in cazul cercetarilor cu autoinregistrare);predarea documentelor primare ori chestionarelor gata completate.

d. Prelucrarea primara ~i stocarea datelorprega~irea (verificarea inregistrarii ~i corectarea erorilor posibile) ~1codificarea datelor;organizarea bazei initiale de date, in forma matriciala;transformarea datelor din diferite suporturi in care sunt inregistrate(chestionare, documente primare de evidenta statistica, etc.) pe suporturiadecvate prelucrarii automate (incarcarea datelor in sisteme informatice);verificarea transferului ~i corectarea erorilor;verificarea reprezentativitatii ~i validitatii date lor;analiza primara (descrierea date lor prin indicatori statistici ~i metodegrafice);construirea bazei finale de date;administrarea bazei de date.

e. Proiectarea ~i analiza datelor de marketing- vizitarea ~i accesarea bazei de date conform sistemului de gestiune utilizat

de catre firma (organizatie);selectarea metodelor de analiza ~i a programelor corespunzatoare, conformscopului ~i obiectivelor cercetarii;procesarea propriu-zisa a datelor ~i editarea rezultatelor obtinute dinacestea;interpretarea rezultatelor obtinute corespunzator ipotezelor ~i semnificatieiindicatorilor utilizati;redactarea ~i editarea raportului de cercetare.

__1• '. ·,c·--J

in forma cea mai simpla, procesele apar ca sarcini, care prin grupare seconstituie in atributii ~i in final, prin reunirea acestora in cercetare demarketing, poate fi definita 0 activitate, componenta a functiunii demarketing a organizatiei (firmei).

in consecinta deci, proceselt; de munca specifice activitatii decercetare, se deruleaza la nivelul unor atributii, caracterizate printr-un set desarcini. in expresia cea mai generaHi, atributiile pot fi delimitate astfel:

proiectarea cercetiirii, conducerea activitatilor de recoltare a informatiilor,recoltarea informatiilor, prelucrarea primara ~ianaliza datelor de marketing.

in cazuri particulare, aceste atributii pot fi constituite ~i in altii forma,eventual incluzand diferit sarcinile, conform speeificului firmei (organizatiei).

i

__.L. 136

;,

I

\

~ 1.

~ .•

L·

\:II

Valeridi Olteanu

Gruparea sarcinilor ~i constituirea atributiilor corespunziHoare activitatiide cercetare, in maniera prezentata mai sUS, de~i destul de valoroasa,

deopotriva sub raport teoretic ~i practic, trebuie Inteleasa ca avfmd 0 valoaremai mult orientativa, putfuld fi completata ~i modificata conform specificuluifirmei (organizatiei).

Privita insa, ca simpla lista de'- operatiuni, care alcatuiesc procesulcercetarii de marketing, prezentarea are 0 valoare practica deosebita.

7.3.2. Organizarea structuraHi a activitatii de cercetare

Gruparea ~i regruparea proceselor de munca fizica ~i intelectuala,aferente cercetarii de marketing, a componentelor acestora (mi~cijri, tipuri,

operatii, sarcini) pe posturi ~i compartimente, in functie de anumite criteriimanageriale, economice, tehnice ~i sociale exprima esenta organizatorica aactivitatii de cercetare.

Ca activitate de sine - statatoare, prin care se exercita functia

corespunzatoare a management - marketingului, organizarea structural a acercetarii se regase~te in doua faze ale ciclului de management: in momentul

proiectiirii structurii organizatorice, avand caracter relativ stabil(permanent) 0 perioada mai indelungata de timp ~i in momentul proiectarii ~iexecutarii unei cercetari curente, corespunzatoare activitatilor specificeacesteia, incluse in programul aferent, avand caracter temporar.

Intre formele de organizare caracteristice acestor situatii exista 0 stransa

interdependenta, organizarea permanenta reflectandu-se practic in diferitetipuri de organizare temporare.

Intelegerea corecta a acestei legaturi asigura premisele necesarerezolvarii eficienta a fiecaruia dintre ele.

Organizarea structuralii de baza (permanentii) se concretizeaza inconstituirea posturilor ~i a compartimentelor prin gruparea ~i regrupareaproceselor de munca in sarcini, atributii ~i activitati reie~ite in urma organizariiprocesuale.

Organizarea structuralii temporara se regase~te in cadrul proceselorgenerate de executarea unor anumite cercetari, concretizandu-se prin atribuireaunor responsabilitati in cadrul echipelor de cercetare. Eficienta inalta se obtine

138


atunci cand aceste responsabilitati tempo rare se atribuie in concordanta deplinacu cele inc1use in fi~ele de post proiectate in cadrul organizarli permanente.

o astfel de cerinta este asigurata prin utilizarea formei de organizarestructural a mixta, obtinuta prin combinarea, intr-o maniera specifica, acriteriilor clasicel: functional, produs, piata, geografic, clienti.

De regula, in realizarea structurii organizatorice de baza (permanente)se utilizeaza criteriul functional care permite constituirea unor posturi cu gradinalt de specializare, dintre care nu pot lipsi: manager compartiment, managerproiecte (responsabil cercetare), operatori interviu, operatori baze de date,anali~ti, etc.2

Sarcinile ~i atributiile incluse in aceste posturi sunt comune, inprincipiu, oricrui tip de cercetare indiferent de criteriul care stii la bazaformularii temei: produs, piata, client, geografic, asigurfuldu-se un grad deflexibilitate ridicat in proiectarea structurilor temporare ~i posibilitateaconstituirii ~i utilizarii tuturor combinatiilor posibile: functional - produs,functional - piata, functional - segment, functional - geografic ~i chiarfunctional - metoda de cercetare.

Tipul de organizare astfel rezultat este unul matricial ~i poate fireprezentat grafic, In tabelul de mai jos (tabelul 1).

Dupa cum se observa, in derularea unei anumite cercetari, In practica,apare 0 combinatie a unei functii permanente, cu 0 alta temporara, constituiteprin luarea in considerare a nevoilor organizatorice impuse de specificul uneianumite teme de cercetare.

o astfel de combinatie poate fi generata ~i de necesitatea core1ariiorganizarii cercetarii cu cea aferenta celorlalte activitati: de planificarestrategica ~i de programe.

In practica am intalnit deseori situatii in care activitatea de programaresa fie organizata eficient pe baza criteriului produsului, in timp ce activitateade cercetare necesita 0 organizare funcponala sincronizarea impunfuld

i obligatoriu, abordarea matriciala. Organizarea temporara se reflecta in ultimainstanta In utilizarea metodei de management prin programe ~i proiecte, careva fi prezentata 10 unul dio subcapitolele urmatoare.

IBalaure V. (coordonator), op.cit., p. 5432 Iacob Gitoiu (coordonator), op.cit., p.

139

\I

1

~.I

~,

i

Valerica Olteanu

Tabelul nr. 1

Organizarea matriciaUi a cercetarii de marketing

Functia (postul)Criterii comolementare (temoorare)

detinut 'in cadrul

ProdusGeograficClientiPiataAlte

structurii

teme

(oermanente) ManagercercetareManageroroiecteOperatoriinterviuOperatori

baza

de date Anali~ti

Organizarea structural a a cercetarii se regase~te, in forme adaptatecorespunzator, in cadrul nivelelor ierarhice impuse de mecanismul proceselorexistand in consecinta: organizare structuraHi a cercetarii la nivelul intregiifirme (companii, corporatie, grup de firme), organizare structurala acercetarii la nivelul unei activitati (domeniu de operare) ~i organizarestructuraHi la nivelul functiunii (structura interna a compartimentului demarketing).

Unele aspecte ale acestor structuri organizatorice, regasite in cadrulfirmelor mari au fost evidentiate pe parcursul acestui capitol. Important este, cain cadrul fiecarui nivel in parte, continutul cercernrii ~i principiileorganizatorice sa fie riguros respectate.

140

. ..J..


7.4. Planificarea activitatii de cercetare

Exercitarea funqiei de planificare in cadrul activiti:lrii de cercetareimplica desra~urarea a doua operatiuni distincte, care se constituie in fazespecifice acesteia, vazuta ca proces cu relatiile aferente: planificarea tematica~iproiectarea propriu-zisa a fiecarei cercetari.

a) Planificarea tematica are ca obiect identificarea ~i defmireatitlurilor cerceti:lrilor ce urmeaza a fi efectuate intr-o anumita perioada de timp(trimestru, semestru, an), ordinea de desfa~urare, duratele, responsabilii ~icolectivele aferente, bugetul, etc. Actiunea se finalizeaza prin intocmireaplanului de cercetare, ce se constituie in sectiune a planului de marketing,corelata cu celelalte seqiuni: planificare strategica ~i programare.

Prin continut un astfel de plan apare, ca un program global demarketing, supunandu-se in totalitate metodologiei de elaborare a acestuia.Precizarea se impune deoarece numai intr-o astfel de acceptiune planul decercetare reflecta in totalitate viziunea marketingului.

Neintelegerea corecta a acestui continut poate conduce la situatia incare temele incluse in plan sa fie bazate pe un sistem de planificare traditional,rara parcurgerea "pas cu pas" a etapelor impuse de marketing, ceea ce ar puteaafecta orientarea spre piata a cercetarii ~i pe un plan mai larg, a deciziilor ce sesprijina pe aceasta.

Legiltura planului de cercetare cu sistemul organizatoric esteobligatorie, responsabilii de teme ~i membrii colectivelor stabibilindu-se pebaza functiilor, atributiilor ~i sarcinilor acestora.

in elaborarea planului 0 importanta aparte prezinta stabilirea perioadei~i ordinii de desfa~urare a cercetarilor incluse in acesta. Rzolvarea corecta

presupune luarea in considerare a scopului cercetarii definit de succesiunea ~icontinutul fazelor planificarii strategice ~i de succesiunea ~i continutulprogramelor de marketing avute in vedere pentru desra~urarea unor activitatipractice specifice.

in acela~i timp, periodicitatea unor informatii impusa de periodicitateaunor evenimente (targuri, campanii promotionale, sarbatori ~i vacante, etc.) cese constituie in surse de informatii poate determina perioada de desfa~urare.

b) Proiectarea cercetarii de marketing, ahordata ca proces seiilcadreaza, in mod cert in sfera functiei de planificare, reflectand in acest mod

141

Valerica Olteanu

viziunea manageriali:i. In acela~i timp, prin continut, are pronuntat caractermetodologic, inscriindu-se in obiectul marketingului. In fapt, in cadrul fiedireietape apar ~i sunt utilizate concepte, variabile, instrumente de marketing. Dinacest motiv ea nu poate fi atribuita ca sarcina decat unui specialist cu pregatirede marketing corespunzatoare. Precizare~ se impune deoarece, dubla ipostazain care apare conduce la un alt plasame·nt impus de statutul de componenta afunctiei de planificare.

Mecanismul proceselor de marketing reclama ~i abordarea planificarii

activitatii de cercetare pe nivele, reflectata in sectiuni ale planului general alfirmei corespunzatoare.

Corelarea ~i coordonarea pe verticaUi a planului apare in situatiatemelor derulate la nivel superior, in cadrul carora, culegerea informatiilor serealizeaza la nivelul verigilor de baza. In aceste conditii, sincronizarea fazelorcercetarii este obligatorie ~i este realizata prin intermediul planului decercetare.

7.5. Managementul prin programe de cercetare - metoda combinata deconducere a cerceHirii de marketing

A~a dupa cum s-a mai aratat in subcapitolele anterioare, cercetarea demarketing, prin continut ~i mod de desta~urare, face obiectul unui instrumentspecific de marketing, impus in teorie ~i practica sub denumirea de program(proiect) de cercetare. Abordat ca proces acesta nu reprezinta altceva decat unproiect (de marketing) care, din punct de vedere organizatoric se incadreaza incerintele unei metode modeme de conducere, managementul prin proiecte.

De observat, ca proiectarea cercetarii, componenta de baza a functiei

de planificare, reflecta in continut viziunea marketingului, in timp ceorganizarea, coordonarea, antrenarea ~i control-evaluarea pe cea amanagementului.

Din acest motiv, consideram ca metoda de management, este una

combinata ce poate fi intitulata, fie management prin programe de cercetare~i proiecte, denumire ce semnifica destul de corect abordarea, de pe pozitieinterdisciplinara a managementului cercetarii, fie doar management prinprograme de cercetare de marketing, cu inconvenientele de rigoare. Ca"promotor" al marketingului, optez pentru a doua varianta, in baza car-eia am


formulat ~i titlul subcapitolului, lasand ca "timpul" sa faca corecturile derigoare in continutul metodelor a~a cum apar ele astazi in obiectul de studiu alcelor doua ~tiinte.

o astfel de abordare poate fi dedusa ~i din continutul metodelor,prezentate separat, in cadrul lucrarilor de specialitate aferente celor doua~tiinte.

Astfel, in lucrarile de marketing, in cadrul metodologiei de elaborare(proiectare) a programelor de cercetare este inclusa ~i etapa organizarii, tarainsa a se face trimitere spre metodele de management.

In acela~i timp, in lucrarile de management, sunt incluse etape, careadaptate corespunzator se pot regasi in cadrul etapelor unui program demarketing.

o astfel de situatie justifica, in practica, necesitatea abordariiinterdisciplinare.

In consecinta, in conditiile utilizarii managementului prin proiecte, ~acum este el prezentat in literatura de specialitate, prezenta speciali~tilor inmarketing ~i management, in echipa de proiect este mai mult dedit necesara,alegerea responsabilului ~i echipei urmand a fi realizata cu mult discemamant.

Mentionam ca, specialistul in marketing, care a parcurs ~i ~i-a insu~itliteratura de specialitate, nu ~tie altceva (e un fel de a spune) dedit ca atuncicand are de proiectat ~i executat 0 cercetare el trebuie sa parcurga un processpecific, care face obiectul unor metodologii de desta~urare a unei cercetari. Elva intfunpina insa dificultati in derularea acestuia, in masura in care, dupa cum I

s-a aratat in unul din subcapitolele anterioare (7.3.) constituirea "echipei" decercetare nu are la baza organizarea adecvata.

Programul, ca instrument de management (proiect) are rol complex: deplanificare, de coordonare, de antrenare, etc. Acest rol exprima, in esenta,unele din cele mai importante cerinte ~tiintifice ale proiectarii ~i derularii uneicercetari de marketing.

Utilizarea programului de marketing ca instrument de management, inproiectarea ~i derularea unei cercetari ridica ~i alte probleme, care vor fi pe larg

, prezentate in capitolul 9 al prezentei lucrari. Dintre acestea amintim:a) utilizarea, in deplina corelare, de continut ~i de succesiune,

deopotriva a tipului de program global ~i partial (derivat), primulreprezentfu1d instrumentul de baza in planificarea cereetarii, putand fi u~or dedelimitat prin atribuirea denumirii de plan de cercetare, eel de-al doilea, cainstrument de baza in proiectarea ~i derularea unei anumite cercetarii(cercetarea propriu-zisa).

143

Va/erial Olteanu Management - Marketing

CAPITOLUL8

8.1. Continutul ~i etapele planificarii strategice orientate spre piata

MANAGEMENTUL PLANlFlCARII STRA TEGlCE

ORIENTATE SPRE PlATA

145

Mecanismul de functionare a organizatiei care-~i desfa~oara activitateain conceptie de marketing, aborclat ca proces global, include dupa cum s-aaratat in capitolul 3 al prezentei lucrari 0 faza (etapa) distincta "planificarestrategidi orientata spre piaW', abordata din perspectiva managementului caun proees partial, constituit la randul lui din procese mai simple, aflate ininteractiune.

Prin conti nut, planificarea strategica reprezinta una din modalitatile princare se exercita functia de previziune a managementului. Ca activitate concrem,de sine statatoare, planiticarea strategica presupune la randul ei derularea unorprocese ~i relatii care evidentiate distinct se constituie intr-un subsistem demanagement, eel al planificarii strategiee delimitat prin continut ~iinstrumente specifice, precum ~i prin exercitarea in mod particular a functiilorde previziune, organizare, coordonare, anatrenare ~i control-evaluare.

lnstrumentarul ~tiintific, specific deopotriva managementului ~imarketingului include un set de metode ~i tehnici prin care se exercita functiade previziune dezvoltata in cadrul a doua concepte deosebit de complexeintitulate sugestiv, management strategic ~i marketing strategic.

Incorporarea acestor instrumente in sistemul de management implicaderularea unor procese reunite la randul lor intr-un alt concept, denumit

Cu alte cuvinte, programele propriu-zise (parj:iale) apar, in planul decercetare sub forma unor teme, atribuite spre coordonare, unor responsabili

(coordonatori) cu perioadele aferente de desra~urar·e. Evident ca, planul decercetare, in ansamblu (global), are durata unui ciclu de management ~i intrain responsabilitatea unui manager de rang superior responsabililor. EI poate fitocmai managerul compartimentului de c'ercetare.

b) din continutul planului de cercetare ca ~i a programelor propriu-zise(parj:iale) nu vor lipsi niciuna din etapele de cercetare a unui program demarketing. Amintim: bugetul (afectat fiecarui program in parte ~i planului

general), controlul, revederea ~ireevaluarea.c) proiectarea unui sistem decizional adecvat, strict corelat cu etapele

fiecarei cercetari in parte, unele din etape necesitind alegerea unor alternative

(decizie) incluse in atributiile unor manageri aflati la nivelul verigilorsupenoare.I

\I

I

I-

~:;:t;'

~.dJJ:,• !i.Hf,~

"

I\

\

I

Valericii Olteanu

planificare strategidi, inclus ~i el in cadrul managementului ~i marketinguluistrategie.

Complexitatea ~i varietatea instrumentelor ~i a proceselor de planificareaferente s-a refleetat, in teorie, in aparilia, sub titulatura de mai sus, a unorlucrari de specialitate distincte I iar in invalamant, in includerea in planurile

specializarilor corespunzatoare a unor cOrsuri specifice.Dubla postura a instrumentelor, de componente ale managementului ~i

marketingului strategic ~i obiect al planifidirii strategice a generat deseoriconfuzii prezente in literatura de specialitate sub diverse forme. Ele suntintalnite mai freevent in lucrarile elaborate de colective de autori regasindu-sein repetarea acelora~i instrumente (in varianta proprie fiecarui autor) in cadrulambelor concepte (management-marketing strategic, respectiv planificarestrategica de marketing).

Alteori, termenii sunt folosili in mod arbitrar, acordandu-se preferinlaunuia sau altuia, de regula in funclie de modul in care au fost utilizali in altelucrari din care au fost preluati.

Planificarea strategidi are ca element distinctiv abordarea e1ementelor

de conlinut ale managementului ~i marketingului strategic ca proces, constituitdin etape (faze) succesive, aflate in relalii de interdependenta. Acliunea,desf'~urata in cascada, impliea parcurgerea "pas eu pas" a fieearei faze,utilizarea in eadrul acestora a instrumentarului specific (metoda, tehnica) eu

respectarea riguroasa a eerinlelor reie~ite din pozitia detinuta de aeeste etape ineadrul procesului general.

Similar unor proeese "tehnologiee" ie~irile ("out-put") unei faze

reprezinta intrari ("input") pentru faza urmatoare, calitatea produsului final("programul de maketing") fiind dependenta de respectarea riguroasa aprocesului.

Planificarea, in sensul eel mai larg al cuvantului, a aparut tocmai din

nevoia proieetarii procesului astfel incat sa fie indeplinita asemenea cerinta.Programele de marketing, in calitatea lor de "produs final" nu necesita

reluarea intregului proces de fiecare data, cum lasa sa se inteleaga (prin modulde prezentare) unele lucriiri de specialitate, ci doar incadrarea riguroasa aactiunilor in linia generalii descrisa de componentele procesului. Numai intr-o

I N. AI. Pop (coordonator), Marketing strategic, Editura Eeonomieil, Bueure~ti, 2000; AnsofR.I., Strategic Management, London, 1990; Bileanu Bogdan, Management strategic,Editura TEORA, Bueure~ti, 1997; Me. Donald Malcom, Marketing strategic, EdituraCODECS, Bueure~ti,1998


astfel de acceptiune poate fi inteleasa calitatea de instrument managerial aprocesului care, elaborat la nivelele decizionale superioare, asigura prinrespectare (~i repetare) managementul proceselor uiterioare, practic aactivitatilor concrete ale programelor de marketing, incluse in competenta unornivele inferioare de decizie.

Legaturile dintre etape (faze) implica ~i un proces de comunicareinterna, pus la punet prin utilizarea unui instrument corespunzator "planulstrategic" care reflecta practic in forma specifica rezultatele planificarii.

Prin continut ~i finalitate, procesul de planificare strategica este inacela~i timp ~i 0 componenta a sistemului decizional, constituind, din acestpunct de vedere, etapa fundamentarii unor decizii cu grade diferite decomplexitate, care in faza de proiect apar sub forma unor alternative (variante).Privit astfel, planul strategic reprezinta alternativa aleasa in urmaderularii proceselor de fundamentare (planificare strategica).

Ca forma scrisa, planul strategic, are un continut ~i structura specifica,definite de 0 serie de coordonate: orizont, sectiuni, termene, responsabilitati,etc.

Mecanismul de aqiune al firmei justifica, dupa cum s-a mai aratat,abordarea planificarii strategice ca proces global constituit din faze (etape) I

care privite de sine statator apar, la randullor, ca procese partiale.Continutul acestora a fost pus la punct treptat, pe masura cIarificiirii

conceptelor teoretice aferente instrumentelor utilizate, prin aportul comun alcelor doua ~tiinte, planificarea strategica reprezentand perimetrul in care sau produs cele mai numeroase interferente intre management ~imarketing.

Din acest motiv, in unele lucrari persista multiple ~i surprinziitoarediferente, unele formale, datorate terminologiei diferite utilizate, altele decontinut, apiirute ca urmare a preluarii incorecte a instrumentarului ~tiintificspecific unei ramuri de ~tiin!a, de catre cealalta.

In aceste conditii, un sistem riguros de planificare strategica nu puteaveni dedit din partea unor autori care au abordat problema, deosebit de

, complexa ~i dificila, in mod interdisciplinar, sintetizand ~i corectfrndcorespunzator diferenteIe amintite mai sus.

Dintre ace~tia, Ph. Kotler, in numeroasele sale lucrari, descrie unmodel corespunzator de planificare strategica, ale carui coordonate,surprind in toata complexitatea lor, procesele ~i relatiile corespunzatoare, ~icare poate fi adaptat oricarui tip de organizatie. Modelul are la baza un sistemde management structurat pe doua niveIe: unul al intregii organizatii, unde se

147

146

, ..'<:'.~_ "_:,,;.Ct::-.~._ .. " ..

f,I

I-

!

I.

Valeridi Olteanu

localizeaza primele 2 faze (etape) ale planificarii, denumita, planificareorientata spre piata ~i altul, corespunzator unor diviziuni organizatorice

(unitati strategice de activitate, piete, produse, filiale, centre de afaceri sau deprofit, etc.) unde se localizeaza cea de-a treia faza (etapa) intitulata,planificare strategica de marketing. In acest context este evident faptul camodelul nu poate fi inteles ~i nici" aplicat in orice tip de structura

organizatorica, ci numai acolo unde acestea au fost proiectate cu luarea inconsiderare a nevoilor de planificare.

Problema, aparent dificila, i~i gase~te rezolvarea in insa~i respectarea

riguroasa a procesului de planificare, structura organizatorica fiind ~i eadependenta de fazele acestuia.

Dificultatile apar de regula, in firmele in care planificarea strategica in

general, ~i cea de marketing in particular sunt incorporate ca instrumente demanagement in faze mai avansate ale ciclului de viata ale acestora. Solutiacorecta consta in reproiectarea sistemului de management, operatiunecostisitoare ~i deosebit de dificil de realizat.

8.2. Metode, tehnici ~i instrumente de planificare strategica utilizate incadrul "intreprinderii" de marketing

A~a cum s-a mai aratat in subcapitolul anterior, planificarea strategicaare ca suport ~tiintific un set de metode, tehnici ~i instrumente care, in esentadefinesc continutul acesteia.

In literatura de marketing acestea sunt tratate, de regula, conceptual,fiecare metoda, tehnica sau instrument, gasindu-~i locul in capitolele

corespunzatoare viziunii de marketing, abordat ca domeniu ~tiintific. De pilda,conceptul de produs ~i politica de produs cu obiective, strategii ~i tactici i~i ausediul intr-o sectiune importanta a marketingului, cea dedicata mix-ului,

politica de produs reprezentand una din componentele sale definitorii.Intr-o abordare de management, produsul ~i componentele politicii de

produs sunt structurate corespunzator fazelor (etapelor) proceselor demarketing. Din acest motiv, in practidi, unde abordarea manageriala estemai evidenta, este mai dificil de inteles modul concret de utilizare aconceptului, in cadrul fiecarei faze. De aici ~i confuziile intalnite in literatura


de marketing, in lucrari care nu fac distinctie intre abordarea manageriala ~i ceade marketing (conceptuala).

Ca proces de marketing, planificarea strategica, abordaUi de sinesHHator, presupune parcurgerea urmatoarelor faze: analiza (cercetare),proiectare (planificarea propriu-zisa a instrumentelor), comunicare,implementare ~i control.

Analiza, reprezinta 0 faza final a a unor cerceUiri, care se constituie infaza initiala a planifidirii, prin continut ~i metode utilizate, fiind specifica sauadaptata corespunzator fiecarui instrument de planificare strategica Dintr-oastfel de postura, unele analize, poarta numele instrumentului la baza catuiasunt puse.

De pilda, segmentarea pietei, ca etapa a unei cercetiiri de marketing, serealizeaza in baza unei analize a unor informatii culese in acest scop.Rezultatul analizei 11 reprezinta, identificarea ~i descrierea celor maisemnificative segmente care alcatiesc structura unei piete. Din acest motiv inunele lucrari de specialitate problema este tratata la capitolul, cercetareastructurii pietei.

o data identiticate ~i descrise, procesul de analiza se continua cudeterminarea potentialului de profit aferent fiecarui segment ~i de fixare a unorobiective ~i strategii corespunziltoare.

In final, succesiunea de etape aferente segmentiirii, poate fi denumita,cum se ~i intampla in multe lucrari, fundamentarca strategici de piata, maiprecis a alternativei constituite pe baza structurii pietei.

Cele prezentate sugereaza, clasificarea instrumentarului ~tiintific indoua mari grupe: metode ~i tehnici de analiza (fundamentare) ~i instrumente deplanificare strategidi, tara a fi posibila, 0 distinctie clara, in toate situatiile.

Abordata ca faza a planificarii strategice, prima etapa este una deanaliza. Numarul mare de instrumente strategice determina un numar la fel demare de analize, care privite impreuna ~i in interactiune pot fi grupate inanaliza complexa. Privite separat, ele nu sunt altceva decat, metode ~i tehniciaferente .unuia sau altuia din instrumente de management care fac obiectul

, planificarii strategice.Abordarea de management (procesuaIa) clarifica continutul analizei,

intrucat ea presupune utilizarea unor metode in cadrul fieciirei faze, care audrept finalitate un anumit instrument de planificare. In numeroase situajii,procesul presupune adoptarea unei decizii (alegerea unei alternative) rara decare nu este posibila continuarea analizei. Fiind vorba de instrumente

149

..

Valerici'i Olteanu

strategice, deciziile sunt importante, faza procesului decizional neputand fi niciamanaHi ~i nici ocolita.

In timp, metodele de analiza au fost conceptualizate ~i perfectionate,

putand fi identificate, doua categorii: unele generale, proiectate ~i adaptatecorespunzator scopului: proiectarea unui instrument de management, altelespecifiee. In literatura de specialitate, dfstinctia este realizata prin denumireacorespunzatoare a metodei. In consecinta, in cadrul utilizarii unor metodegeneral valabile, se folose~te termenul de analiza caruia i se at~eaza untermen la fel de general (analiza mediului, analiza ocaziilor de piata,deterrninarea punctelor tari ~i slabe, determinarea oportunitatilor ~iaroenintarilor, etc.). Unele analize de acest gen au primit ~i nume. De pildaanaliza SWOT are drept finalitate identificarea punctelor tari ~i slabe, alefirmei ~i concurentei.

Metodele specifice sunt u~or de identificat, deoarece au fost puse in

circulatie cu denumiri care Ie individualizeaza, sarcina specialistului fiindaceea de a Ie cunoa~te continutul ~i sfera de utilizare.

Unele din metode poarta denumirea instrumentului pe care-l

fundamenteaza, altele una subinteleasa. Intr-o astfel de situatie sunt metodelede planificare strategiea de marketing, care, in succesiunea dictata de modulde utilizare a instrumentelor pe care Ie fundamenteaza se prezinta astfel:

segmentare, pozitionare, alcatuirea mix-ului,o astfel de prezentare, care reflecta pe deplin succesiunea fazelor de

analiza, apare incompleta intrucat, trebuie inteles, ca fiecare faza este dublatade alegerea unui instrument care conditioneaza, analiza (analizele) fazeiurmatoare.

Segmentarea sta la baza alegerii unei alternative strategice de piata,dupa care procesul de analiza se continua, eu pozitionarea, legatura fiind unaprocesuaHi.

De pilda, in situatia in care, in faza precedenta, in urma procesului de

segmentare, a fost aleasa 0 strategie diferentiata (pe 2 segmente), pozitionareaca analiza ~i ca instrument de management (repozitionare) va fi desfa~urata pece1e doua segmente care fac obiectul strategiei adoptate in urma procesului deanaliza desfa~urat anterior.

Etapa ulterioara (alcatuirea mix-ului), are la baza analize complexe,

impuse de continutul conceptului de mix ~i a componentelor sale, in lucrareade fata fiind imposibil de redat, in toata complexitatea, continutul unei astfel deanalize, ea tacand obiectul unui capitol din teoria marketingului de 0 uria~acomplexitate. Este suficient sa amintim doar di, elementele mix-ului difera, de

150


la un domeniu la aItul, de 0 maniera care a condus la constituirea unor ramuriale marketingului (social-politic, "business to business", servl(.,~i,turistic, etc.).

De retinut insa ca indiferent de domeniul abordat, ca faza a procesuluide planificare strategica, ea este dependenta de modul de rezolvare (ie~irile) afazelor anterioare. Strategia diferentiata, din exemplul anterior (2 segmente)obliga specialistul in planificare strategidi de marketing sa formulezestrategiile mix-ului, diferentiat pe cele doua segmente. Mai mult decat atat, informularea acestora, el va lua in considerare rezuItatele etapei imediatpremergatoare (pozitionare) ~i va atinge obiectivele acesteia (diferen~ate ~i elepe cele doua segmente), prin obiective ~i strategii, aferente fiecarei componentea mix-ului ~i diferentiate pe cele doua segmente (cerinta impusa de alternativastrategica de piata aleasa).

Numai intr-o astfel de acceptiune ~i succesiune metodele de planificaresunt utilizate cu maxim de eficienta.

Metodele ~i tehnicile de analiza, utilizate in cadrul planificiiriistrategice, aferente celorlalte nivele, au continut mai complex, dar nu dificilpentru un specialist in cercetari de marketing.

La nivelul intregii corporatii (firme, companii, grup de firme) suntelaborate, urmatoarele instrumente de management: misiunea firmei, definireadomeniilor de operare (activitati), stabilirea unitatilor strategice de activitae,alegerea altemativelor de dezvoltare.

Misiunea firmei impune 0 cercetare complexa, al carei scop fmal estedescrierea viziunii, visului, dorintelor, etc. fondatorului (managerului,managerilor) privind dezvoltarea activitatii, care se reflecta in coordonate alesistemului de management.

Metoda de identificare ~i redactare a misiunii este une de tip general,fiind proiectatii ~i desta~urata in mod particular. In cercetare este implicat inmod obligatoriu managerul ~i sistemul de management corespunziitor. Catehnologie, 0 astfel de cercetare se supune metodologiei de desta~urare a uneicercetari de marketing. In consecinta, instrumentului misiunea fmnei, iicorespunde a metoda de cercetare (analiza) ce poate fi intitulata, descrierea

I (elaborarea) misiunii firmei, care poate sa inc1uda numeroase metode deculegere a informatiilor: observarea, interviul in profunzime, cercetarecalitativa, etc.

Definirea domeniului de ope rare, instrument managerial careconditioneaza procesele ulterioare, are la baza analiza atenta a rezultatului unorcercetari in baza carora au fost formulate ~i utilizate instrumente de planificarestrategica. Analiza este una de finete deoarece ia in considerare Iegatura

151

~:... ..J..

153


de planiticare strategica, eorespunzatoare fazelor precedente: noile produse,vor fi abordate de sine statator (a1catuind ~idefinind un nou domeniu ~i inperspectiva noi unitati strategice) ori, vor fi considerate ca filnd componenteale unuia din domeniile deja existente, procesele ulterioare fiind dependente demodul in care este rezolvata aeeasta etapa.

In eonseeinta deci, instrumentul strategie de dezvoltare, face obiectulunor analize care, privite de sine statator, sunt denumite "planificare strategic aa noilor aetivitati',I.

Analiza, deosebit de importanta, din punct de vedere managerial, are labaza cateva metode impuse in literatura de specialitate dintre care se deta~eaza:MODELUL BCG (BOSTON CONSULTING GRUP), cunoscut ~i subdenumirea de matricea ere~tere-cota de piata, MODELUL GENERALELECTRIC. Modelele, cunoseute ~i sub denumirea de "modele de portofolii"se regasesc ~i in cadrul unor metode de analiza intitulate "Analiza portofoliuluide activitati".

Analiza, a~a cum s-a mai ariltat, are drept finalitate, instrumentul de

planificare "strategia dezvoltarii" ~i acesta regasit in literatura de specialitate,prezentat in diferite modele apaI1inand unor ilu~tri speciali~ti ai domeniului.

Cel mai popular este modelullui Igor Ansof, redat schematic sub formaunei matrici "cre~tere-cota de piaW', cu 4 cadrane, fiecare exprimand aalternativa strategiea de dezvoltare ce reflecta una din combinatiiIe "cre~terecota de piata" denumirile fieearei alternative, utilizate in literatura romana,fiind datorate, traducerii diferite ~i evident autorului care a cautatcorespondenta in limba romana. Deosebirile datorate traducerii diferitereprezinta 0 sursa de confuzii.

Un model mai complex, ~i mai complicat totodata, redat in numeroaselucrari de specialitate, este eel apaI1inand autorilor Samuel C. Johnson ~i C.Jones, cunoscut ~i sub denumirea de matrice a dezvoltarii produsului, care fiindde tipul 3x3 identifiea ~ipropune 9 alternative strategice.

Modelele inc1ud deopotriva, metode de cercetare ~i instrumentulstrategic, motiv pentru care didactic nu pot fi separate, in practica, oPtandu-sep~ntru una sau aha din metode, in momentul proiectarii sistemului demanagement.

In sfar~it, analiza complexa are ca scop determinarea avantajuluicompetitiv oferit de domeniile de operare, proces care sta la baza alegeriialternativelor de dezvoltare. ~i in acest caz sunt recomandate anumite metode,[ Ph. Kotler, op.cit., p. 119

-'""-..:._."~::~~.

Valericii Olteanu

produse - piete - instrumente de management, cea mai valoroasa formula fiindcea <;are permite utilizarea cu maxim de eficienta a unor instrumente demarketing. Analiza presupune experienta, comparatie, audit, ~i mai ales spiritvizionar specialistul imaginand, evolutia proceselor de marketing, petraiectorii definite de altemativele posibile in definirea domeniului de operare.De~i nu este mentionata in literatura de "specialitate, apreciem ca tehnicascenariilor i~i poate dovedi din plin eficacitatea in aceasta situatie. Ea nu poatefi inteleasa ~i utilizaUi tara luarea in considerare a tuturor metodelor ~itehnicilor de planificare strategica utilizate in cadrul proceselor utlerioare.

Instrumentul imediat urmator, este "definirea unitiitilor strategice deactivitate" aflat in corespondeta cu un altul "alegerea strategiei dedezvoltare" .

De~i nu are corespondent, in literatura ~i practica romaneasca (ceea ceface pe multi autori sa nege conceptul), problema este prezenta ~i este, prinexcelenta, de natura manageriala.

De pilda 0 firma producatoare de bauturi care, in etapa anterioara, ~i-adefinit sfera de produse (productie de bauturi a1coolice ~i productie de bauturiracoritoare, ca alternativa la solutia "bauturi") are de ales, in continuare, caproces, in cadrul fiecarui domeniu, intre doua alternative:

a) abordarea globala, la nivelul unei unitati auto nome, care produce ~icomercializeaza bauturi a1coolice, procesele de management fiind centralizatela nivelul verigii care coordoneaza intreaga activitate,

. b) abordare distincta, la nivelul unar unitati autonome ~i independenteconstituite in baza unui anumit criteriu:georgrafic, produs, organizatoric, etc.criteriul ales avand la baza analize complexe care iau in considerare eficientade ansamblu a sistemului de management.

Unitatile rezultate in urma analizei, poarta numele, in practicaamericana, de unitiiti strategice de activitate, deoarece, la nivelul acestora seutilizeaza instrumente specifice, bine conceptualizate in literatura despecialitate, care au drept element central, strategia.

In teoria ~i practica romaneasca, ele au corepondent, centrele degestiune (sau varaintele acesteia: de profit sau de costuri), acestea avfu1d ~ialte functii, decat cele corespunzatoare unitatilor strategice de activitate, a carordenumire are relevanta doar ca faza a procesului de planificare strategiciL

Corespondenta acestui instrument, cu cel al strategiilor de dezvoltareeste mai mult decat evidenta, in situatia in care spre exemplu in baza analizei,firma adopta a strategie de dezvoltare denumita "innoire a produsului" (creareade produse noi pentru piete deja existente), are de rezolvat ~i 0 aha problema

152

I·~~.····.·,···t...

·~<ll.

l!

~.,

Valeridi Qlteanu

in timp, impunandu-se doua tipuri de abordari 1: una legata de clienti, alta deconcurenti, solutia cea mai convenabila fiind cea care asigura un echilibruintre ambele viziuni.

Planificarea strategic a, in forma prezentata, se continua la nivelul

activitati10r (domeniilor de operare), instl1}mentele de planificare aferente, fiindmisiunea unitatii (unitatea strategica de activitate - n.ns.) ~i obiective ~istrategii gene rice cele mai cunoscute fiind, a~a cum s-a mai aratat ale luiPorter, grupate astfee: strategia celor mai mici costuri totale (suprematia princost), strategia de diferentiere ~i strategia de concentrare (pe costuri ~i pediferentiere ).

In fundamentarea acestor instrumente se utilizeaza analiza SWOT, careeste 0 metoda de analiza a mediului cu scop bine determinat, dupa cumurmeaza:

a) analiza mediului extern, in scopul identificarii ocaziilor de piata,definite de 0 nevoie pe care firma 0 poate satisface in conditii profitabile ~i

amenintarilor caracterizate de piedici aparute datorita evolutiei mediului;

b) analiza mediului intern, in scopul identifidirii punctelor tari ~i acelor slabe.

Sintetizfu1d cele prezentate avem urmiitorul tablou al celor mai utilizatemetode, tehnici ~i instrumente de planificare strategica (tabelul m.2).

Data fiind varietatea metodelor ~i tehnicilor de analiza intalnite inliteratura de specialitate, continutul tabelului nu poate fi decat orientativ, cu

precizarea ca, totu~i, in cadrul acestuia apar cele mai cunoscute ~i utilizatemetode. Din acest motiv, in utilizarea sau nu a metodelor prezentate trebuiemanifestata multa prudenta.

1 Michell J. Baker, op.cif., p. 592 Michael E. Porter, Avantajul concuren(ial, Editura TEORA, Bucure~ti, 1985, p. 25

154


Tabelul nr. 2

Metode, tehnici ~i instrumente de planificare utilizate in managementul"intreprinderii" de marketing

Denumirea Metode ~i tehnici deInstrumente de planificareprocesului

analiza stratel!ici'i

a)

elaborarea misiuniia)

misiunea firmeiPlanificare

b)analize complexe a

b)defmirea domeniului de operare

strategica

raporturilor produs-(activitlitii)piatli orientatli spre c)

analiza complexlic)stabilirea USA

piatad)

BeG, avantajd)

obiective ,yi strategii de

competitiv

dezvo/tare (grad I)

Planificare

a)elaborare misiune a)misiunea unitlitiistrategicli

ab)analiza SWOT b)obiective ,yi strategii genericeactivitlitii

(grad II)

a)

segmentare a)obiective ,yi strategii de piata

Planificare

b)determinarea b)obiective ,yi strategii de

strategicli

depozitieipozitionare

c)anal izli speci ficli c)obiective .yi strategii mix (produs.

marketing (mediu intern,pre(, promovare, distributie)extern)

(grad III)

8.3. Organizarea activitatii de planificare strategiciorientata spre piata

Prin continut ~i caracteristici, planificarea strategicii intrune~te, atributele unei activitati (rezultat al organiziirii procesuale), viizuta in calitate

de componenta a functiunii de marketing. In consecinta organizarea activiHitiiare la bazii cerintele ~tiintifice corespunziitoare acestei functii amanagementului fiind exercitatii sub dublul sau aspect, procesual ~istructural, cu utilizarea instrumentelor specifice acestora.

155

'"

~,~",

~', ..

'dJ .:

.I!.Iq'l

~,~..:,

Valericii Olteanu

8.3.1. Organizarea procesuaHl a activitatii de planificarestrategica orientata spre piata

.'

Dupa cum s-a aratat, in cadml mecanismului global aferent proceselorde marketing, planificarea strategiea apare ca 0 etapa (faza) plasata Intrecercetarea de marketing ~i programare aflandu-se in relatii de corespondenta cuaceasta.

Privita de sine statator, activitatea de planificare strategica arecaracteristicile unui proces, fiind alcatuita la randul ei, din etape (faze)interconditionate, aflate deci in relatii de corespondenta.

Dupa cum s-a aratat, fiecarei etape (faze) ii corespunde anumite metodede analiza at1ate In relatie directa cu instrumentele de planificare utilizate.

Ca elemente de organizare procesuala acestea Intrunesc caracteristicileunor atributii ~i sarcini, deosebirea fiind mcuta, pe cazuri particulare, Infunctie de amploarea ~i complexitatea instrumete10r respective intr-o anumitafirma.

In functie de situatie (marimea firmei ~i necesitatle de organizare)aceste atributii ~i procese pot fi plasate pe nivele ierarhice a~a cum rezulta dincontinutul ~i modul de demlare a proceselor. In conformitate cu conceptialucrarii de fata 0 astfel de grupare se prezinta astfe1: atributii ~i sarcini deplanificare strategic a la nivelul intregii firme; atributii ~i sarcini de planificarestrategica la nivelul activitiitii (domeniului de operare) ~i atributii ~i sarcini lanivelul unitiitilor operative (activitatilor de marketing specifice).

Identificarea, descrierea ~i stabilirea ordinii de desIa~urare a procese1ornu prezinta dificultati deosebite in cazul planiticarii strategice deoarece teoriamarketingului a realizat acest lucm la un nivel ~tiintific ridicat, singuraproblema ramamlnd, inte1egerea lor corecta ~i adaptarea la specificul firmei.

Deosebit de importanta apare descrierea cat mai exacta a acestorprocese astfe1Incat, instrumentele de organizare (fi~e de post, atributii, sarcini,etc.) utilizate ulterior sa fie clare ~iprecise.

a posibila descriere, cu valoare de atributie ~isarcina, realizata inbaza metode1or, tehnicilor ~i instmmentelor prezentate in subcapitolul anteriorar putea arata astfel:

156


a) atributii ~i sarcini de planificare strategica orientata spre piata,la nivelul intregii finne (corporatie, grup de firme, etc.):

>- analiza comportamentului managerial ~i elaborarea (descrierea, redactarea)misiunii firmei orientate spre piata;

>- definirea domeniilor de operare (activitatilor) finnei;>- analiza portofoliului de activitati (BCG, General Electric);>- fonnularea alternativelor de dezvoltare (Ansoff);>- evaluarea avantajului competitiv;

>- aprobarea alternativei strategice de dezvoltare;>- planificarea noilor activitati;

>- definirea unitatilor strategice de activitate;>- alocarea bugetelor.

b) atributii ~i sarcini de planificare strategica a activitatii (la nivelulfiecarui domeniu de operare, definit ~i aprobat la nivel superior, in cadrulprocesului anterior):

>- analiza comportamentului managerial ~i elaborarea (descrierea, redactarea)misiunii unitatii orientate spre piata;

>- analiza mediului extern (ocazii ~i arnenintari) ~i a mediului intern (punctetari, puncte slabe) - metoda SWOT;

>- fonnularea ~i descrierea alternativelor strategiee (PORTER);>- aprobarea alternativei strategice.

c) atributii ~i sarcini de planificare strategic:i de marketing:>- segmentarea pietei ~i formularea alternativelor stategice de piata;>- alegerea / aprobarea alternativei strategice (piafa (intCi);

>- determinarea pozitiei pe piata ~i alegerea / aprobarea alternativei depozi{ionare;

>- analiza complexa ~i formularea strategiilor mix-ului;>- aprobarea (alegerea) strategiilor mix-ului.

157

\i\\

Valeridi Olteanu

8.3.2. Organizarea structurala a activitatii de planificarestrategica orientata spre piata

in maniera deserisa 'in eadrul Brganizarii proeesuale, aetivitatea de

planifieare strategiea, eonstituita din atributii ~i sareini specifiee se refleeHi 'instructura organizatoriea, 'in eadrul formelor ~i tipurilor eorespunzatoare

organizarii de marketing, 'in ansarnblu1•Planificarea strategica de marketing, derulata, de regula, la nivelul

verigilor operative, se plaseazli 'in compartimentele de marketing princonstituirea unor posturi speeifiee structurate 'in baza criteriilor care stau Iabaza organizarii interne a aeestora.

Planificarea strategica realizata la nivelul unor verigi superioare

(corporatie, domeniu de operare) este organizata de regula, 'in compartimentespecializate purtand denumiri diferite, cele mai uzuale fiind cele deplanificare, ori strategii.

Indiferent de forma de organizare aleasa, deosebit de important este ca

sarcinile ~i atributiile speeifice sa fie coreet ~i complet deserise, conform celor

prezentate 'in cadrul organizarii procesuale. Praetica a demonstrat ca estenecesara 0 descriere cat mai detaliata ~i explicita a atributiilor ~i sarcinilor,evimndu-se gruparea ~i deserierea generaia lara utilizarea termenilorcorespunzatori metodelor de analiza ~i instrumentelor de planificare strategidiincluse in obiectivul aeesteia.

8.4. programarea activitatilor de planificare strategicaorientata spre piata

A~a dupa cum s-a aratat, procesul global ca ~i procesele partialeaferente planifiearii strategiee, sunt deserise de etape ~i instrumente a carorsuceesiune este strict determinata. Din acest motiv exercitarea functiei de

planifieare este imposibila lara respectarea ordinii descrise de succesiuneaetapelor fiecarui proees vamt 'in ansamblu, ca proces global, ~i 'in cadrulcomponentelor sale, ca proeese paqiale.

I Pop N. Ai. (coordonator), op.cit., p. 214

158


Ordinea de desfii~urare a proceselor, durata fiecaruia, vazut desine statator, precum ~i responsabilitatea, face obiectul programariiactivitatilor de planificare strategica instrumentul utilizat, adaptatcorespunzator, fiind programul de marketing care in conditiile expuse esteunul global constituit din programe partiale aflate 'in relatii deinterdependenta.

UtiIizand denumirile specifice proceselor de planificare, pot fi avute invedere urmatoarele tipuri de programe: programul (programarea) activitatiIede planificare strategica orientata spre piata, la nivelul intregii finne,programul activitatilor de planificare strategica a activitatii ~i programul(program area) activitatilor de planificare strategica de marketing.

Relatiile dintre procese determina a anumita legatura temporaIa intrecele 3 tipuri de programe, in succesiunea de mai sus.

eu alte cuvinte programul planificani strategice de marketing nu poatefi executat lara existenta rezultatelor activitatilor specifice planificariistrategice a activitatii, ceea ce face necesara ordonarea caIendaristicacorespunzatoare. In raport similar se afla ~i programul planificiirii strategice aactivitatii cu eel al planificarii strategice de la nivelul intregii finne.

o succesiune asemanatoare, cu tennene ~i responsabilitaticorespunzatoare apare, in interiorul fieciirui program.

Luand in considerare faptul ca, in acest caz, fiecarei etape ii corespundeun instrument de marketing, a carui fundamentare face obiectul proiectariiunei cercetari de marketing corespunzatoare, program area, inc1uzandsuccesiunea operatiilor, durata ~i stabilirea responsabilitatilor, se supunecerintelor metodologice descrise in literatura de specialitate.

In esenta, in acest ultim caz avem imaginea legaturii intrinsedi dintreplanificarea ca instrument de management ~i programarea ca instrument demarketing, ca ~i dificultatea (chiar imposibilitatea) partajarii stricte a acestora.

159

Valeridi Olteanu

8.5. Managementul prin obiective - metoda indispensabiladerularii proceselor de planificare strategica

Prin continut ~i finalitate, deopotriva globala ~i partiala, planificarea

strategica ne apare ca 0 componenta esentiala a uneia din metodele modeme demanagement, cea prill obiective. Aceasta, dupa cum s-a mai aratat, are labaza 0 succesiune de obiective, structurate ierarhic, pe grade de complexitate,

prin luarea in considerare a unor criterii prin care sunt constituite niveleleierarhice.

In esenia metoda presupune parcurgerea unui proces, similar celui de

planificare strategica avfmd ca baza de pomire unul sau mai multe obiectivegenerale, stabilite la nivelul ierarhic superior, ~i care sunt defalcate succesiv,pana la nivel de post.

Metoda reflecta in mod corespunzator ~i ce1elalte functii ale

managementului: organizare, coordonare, antrenare, control-evaluare.Ca instrumente manageriale, obiectivele sunt indisolubil legate de

strategii, lucrarile de management considerandu-le 0 componenta definitorie aacestora1, in timp ce lucrarile de marketing, Ie plaseaza in alt planconsiderandu-le componente ale politicii de marketing2, iinte (scop) alestrategiilor.

Accepiiunea diferita, nu doar formal a, data de reprezentantii cei maiautorizaii ai ~colilor romane~ti de management ~i marketing citati mai sus,imposibil de explicat, nu modi fica in nici un fel locul ~i rolul acestora insistemul de management, continutul fiind acela~i indiferent de autor.

Procesul de planificare strategica, in forma descrisa in prezenta lucrareare ca ax central reflectat de finalitatea proceselor aferente fiecarei etape,obiective ~i strategii specifice, care in lumina celor prezentate, pot fistructurate pe nivele ierarhice corespunzatoare modelului aferent mecanismului

proceselor de marketing.Aducand in discuiie legatura planificare strategica - management ·

prill obiective dorim sa subliniem faptul ca utilizarea in practica, a uneia, inlipsa celeilalte este ineficienta ~i dificila daca nu imposibil de realizat.

1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 1372 Florescu C., op.cit., p. 177

160

Management - Jvlarketing-

Cum marketingul, mra planificare strategic a este de neconceput rezultaca incorporarea acestuia ca filosofie (optica) in firma impune in modobligatoriu includerea in cadrul sistemului de management deopotriva aplanificarii strategice ~i managementului prin obiective.

In contextul prezentat este indubitabil ca dificultaiile intampinate defirme in incorporarea marketingului sunt datorate, in buna masura, proiectariidefectuoase a sistemului de management mra luarea in considerare a cerintelor~tiinTificeevidentiate mai sus.

De altfel, a~a dupa cum subliniaza literatura de specialitate,

managementul prin obiective este a metoda manageriala "care presufuneintotdeauna modificari in caracteristicile relatiilor de management". In

consecinta implementarea metodei trebuie reflectata corespunzator in toatesubsistemele. In forma descrisa mai sus, aceasta se refera doar la sistemulmetodologic ~i la modul in care se exercita funciia de planificare in cadrulacestuia. Implementarea sa, impune ins a 0 organizare corespunzatoare, unsistem informational ~i decizional adecvat ~i nu in ultima instanta - uninstrumentar metodologic, care in buna masura include ~i 0 parte a cercetarii demarketing, analiza.

De altfel, in proiectarea ~i utilizarea sistemului nu lipsita de importanFiapare apelarea unui sistem de obiective corespunzator. Selectarea ~i includereaacestora in sistem se poate dovedi deosebit de dificiIa, deoarece ele trebuie saindeplineasca anumite carcteristici dintre care se deta~eaza urmatoarele2:acceptabilitatea, tlexibilitatea, masurabilitatea, caracterul motivant, claritatea,fezabilitatea, compatibilitatea.

ParticulariHitile planificarii strategice fac necesara ~i obligatoriestructurarea acestora pe niveluri corespunzatoare funqionarii firmei, astfel3:

obiectivele sistemului aferente nivelului superior, obiective aferente unitatiistrategice de activitate ~i obiective aferente nivelului funciional.

Caracteristicile obiectivelor ~i structurarea acestora sunt indispensabillegate de utilizarea ca metoda de management a celei de "management prinobiective". In acela~i timp nu trebuie scapat din vedere faptul ca, obiectiveletrebuie sa raspunda. unor cerinie impuse de utilizarea viziunii de marketing. Inprimul rand, in alegere, pot fi luati in considerare indicatorii capacitaiii pietei:volumuI cererii, volumuI ofertei, cota de piata, in exprimare fizica ~i / sau

1 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, op.cit., p. 3372 Dan Anghel Constantinescu ~i altii, op.cit., p. 413 ibidem

161

Valericii Olteanu

valoridi. De retinut dl fiecare mod de exprimare a indicatorului conduce, dadinu la strategii diferite, la masuri concrete diferite.

De pilda, indicatorul (obiectivul), cre~terea vanzarilor va orientaactivitatea de marketing intr-o alta directie, decat cea imprimata de un alt

posibil indicator, cre~terea numarului de cumparatori.In consecinta, alegerea corecta.-a obiectivelor presupune luarea in

considerare deopotriva a viziunii de marketing ~i a celei de management.Utilizarea metodei necesita in acela~i timp luarea in considerare ~i a

programelor de marketing, imposibile de utilizat, intrucat, a~a dupa cum se vavedea, actiunile concrete ale acestora sunt directionate spre atingerea unorobiective.

Cum in practica activitatii de marketing, programul apare ca uninstrument de management de baza, utilizarea sa este dificila, dadi nu

imposibila, lara utilizarea metodei de management prin obiective. Lipsaacesteia reprezinta in numeroase cazuri una din explicatiile eficientei sciizuteori a e~ecului unor programe de marketing.


CAPITOLUL9

MANAGEMENTUL PROGRAMELOR DE MARKETING(PROGRAMARII TACTICE)

in teorie ~i practica activitatii de marketing s-a impus ca instrumentmanagerial specific, programul de marketingl. Locul ~i rolul acestuia in i

cadrul sistemului de management este conferit de nivelul ridicat in care suntreflectate, in proiectarea ~i executia sa, deopotriva principiile marketingului ~imanagementului.

Ca instrument de marketing, programul reflecta intreaga filosofie aacestuia, metodologia de elaborare ~i continutul fieciirei etape parcurseasigurand in final, desfii~urarea activitatilor din obiectul de activitate alorganizatiei in concordanta cu cerintele mediului.

Incorporarea ~i utilizarea programului implica procese ~i relatii demuncii derulate prin executarea functiilor managementului necesitand inconsecinta, planificare, organizare, coordonare, antrenare ~i control-evaluare.

Dubla vocatie a programului, de marketing prin continut ~i de,management prin derulare confera acestuia statutul de instrument demanagement-marketing.

Din acest motiv, abordarea programului de marketing in mod unilateral,doar ca instrument de marketing, lara respectarea multiplelor cerinte impuse derigorile managementului face dificila ~i chiar inoperanta utilizarea sa inpractica.

I Patriche Dumitru, Programe de marketing, Institutul National de Cercetari Comerciale,'"Virgil Madgearu", Bucure~ti, 1994

163

-

\:

Valericii Olteanu

9.1. Continutul ~i tipologia programelor de marketing

.'In esenta, programul de markeing reprezinta expresia ~i finalitatea

proceselor de planificare ~i programare reflectand, mai general sau mai detaliatsuccesiunea, modul de desfa~urare, termenele, responsabilitatile ~i modul definalizare a unor actiuni care, privite in interactiune reciproca, asiguraindeplinirea misiunii unei organizatii.

Ca sfera de cuprindere acestea pot avea un caracter general (complex),actiunile planificate fiind detaliate ulterior, prin planuri partiale (derivate), ~iprograme concrete de marketing, cu caracter mai restrans.

De pe aceasta pozitie, programele generale apar ca fiind alcatuitedintr-o succesiune de actiuni (care privite de sine statator se constituie in temeale unor programe partiale) cu termene mai largi ~i responsabilitati colectiveatribuite unor manageri de proiect, in timp ce programele partiale (inc1use incele generale ca actiuni (teme) cu caracter general) au caracter concretcuprinzand succesiunea unor activit[tti (operatiuni) practice cu termeneprecise ~iresponsabilitati individuale atribuite membrilor colectivelor deproiecte, avarrd caracter de sarcini, atributii, responsabilitati, etc.

In forma cea mai generala, elaborat la nivelul intreprinderii (unitatiistrategice de activitate), programul impreuna cu planul strategic, alcatuie~teplanul de marketing care la randullui se constituie intr-o sectiune distincta aplanului de afaceri.

De regula, programul general are ca subdiviziuni, programe partiale,in continutul carora sunt inc1use actiuni, tot cu caracter general, grupate prinluare in considerare a unor criterii specifice marketingului: produs, ariegeografica, clienti, funqii de marketing, etc. Mai frecvent, programele partialeau drept obiect, componentele mix-ului, sau elementele structurale ale acestorafiind intalnite deci: programe de promovare, programe de publicitate, programede distributie, etc.

Alegerea criteriului de structurare a programului face obiectulproiectarii sistemului de management, corelarea cu celelalte componente aleacestuia, in special cu cel organizatoric ~i decizional fiind obligatorie.

164


A~a cum s-a aratat mai sus, actiunile (mai generale) inscrise inprogramul general sau programele partiale ca activitati distincte, sunt detaliate

in programe cu pronuntat caracter de executie, regasindu-se in aceasta posturaca teme ale programelor.

Necesitatea ~i utilitatea detalierii ~i mai pro nun tate a acestor actiuni esteimpusa de gradul de complexitate relativ ridicat, exprimat de numarul ~idiversitatea unor operatiuni simple care privite de sine sUitator reclamaexecutarea lor independenta.

In majoritatea lucrarilor de specialitate, programul general (inclusivcele partiale) impreuna cu programele de actiuni sunt reunite intr-un singurplan, denumit plan tactic, termen care, raportat la cel strategic, exprima cudestula claritate diferentele esentiale dintre situatiile la care serefera.

In literatura de specialitate romaneasca, utilizarea de catre unii autori, inmod arbitrar sau dupa preferinta, a unuia sau altuia din cei doi termeni (plansau program) pentru oricare din situatiile mai sus prezentate a creat ~i creeaza,deopotriva in teorie ~i practica, numeroase confuzii.

Ele sunt alimentate, pe de 0 parte de traducerea incorecm, tara distinctianecesara a termenilor corespunzatori (strategic plan, tactic plan), din literaturastraina, iar pe de aha parte, de metodologia, diferita in continut, darasemanatoare ca proces pe care 0 presupune elaborarea lor.

Utilizarea planului tactic, sub denumirea mult mai uzuala de programde marketing, indiferent de tip (general, partial sau concret), implica derulareala nivelul oricarei organizatii, a unor procese de munca deopotriva, de executie~i de management, care genereaza relatii corespunzatoare intre oameni.

Abordate separat, de sine stat8.1or,aceste procese ~i relatii, alcatuiesc undomeniu distinct al management-marketingului,· managementul programelorde marketing. Continutul sau exte exprimat de exercitarea, in forme specifice,a functiilor clasice ale managementului: de previziune, organizare, coordonare,control-evaluare ~i antrenare.

Remarcabil este faptul ca, instrumentul in sine, programul demarketing, inmanuncheaza intr-un mod unic ~i original aceste functii.

• ~i tot in mod unic ~i original, programul de marketing i~i bazeazaintreaga constructie pe utilizarea a 3 metode modeme de conducere:

managementul prin proiecte, managementul prin bugete ~i managementul prinobiective.

165

~.It....,....,~..

"{>,

';'i

~1',~

~',

~

L

~ '[,,i

ValeriCl] Olteanu

9.2. Planificarea proceselor generate de utilizareaprogramelor de.•marketing

Actiunile (tratate in literatura de specialitate ca activiHili) concrete carefac obiectul programelor de marketing desfli~urate in cadrul unei organizalii

pot fi reunite in doua tipuri de procese paqiale, ce se constituie in faze aleprocesulu mai general de planificare a acestora: unul de planificare tematidiprin intermediul caruia este elaborat (fundamentat) programul ~i altul, deproiectare (program are propriu-zisa), prin care acesta este operationalizat(lndeplinit, pus in aplicare).

Planificarea tematidi a programelor este 0 activitate de sinestatatoare, concretizata in elaborarea (proiectarea) programului general demarketing, care are in structura temele unor programe partiale, identificate prinelemente care definesc coordonatele sale: orizontul de planificare, responsabilii

~i obiectivele fieciirui program, ordinea de desfli~urare, durata ~i termenele deexecutie.

Ca etapa a mecanismului general de actiune al firmei, planificarea

programelor este ulterioara planificarii strategice ~i premergatoare celei defundamentare a fiecarui program in parte. Ea se desta~oara concomitent cu

actiunea de elaborare a planului de afaceri (anual, trimestrial, etc.) ~i are dreptobiective:

a) funda1'1entarea obiectivului general (al intregului program) ~iobiectivelor paqiale (derivate), specifice programelor detaliate; incadrareaobiectivului general in cadrul obiectivului planului de afaceri ~i sincronizareacu celelalte obiective ~i actiuni ale acestuia;

b) identificarea unor actiuni generale, coordonarea acestora ~iincluderea lor distincta, in cadrul programului general ca teme ale unor

programe paqiale (derivate);c) stabilirea ordinii, perioadei ~i duratei de desta~urare a actiunilor

generale, sincronizand astfel, programele intre ele, creand totodata premiseleunei cooperari stranse intre participanti;

d) fixarea responsabililor de proiecte (programe), repartizareajudicioasa a resurselor (bugetelor):

166

Afanagement - Marketing

e) corelarea temporara a actiunilor (programelor) cu phmul de cercetare~i planul strategic;

f) urmarirea ~i controlul executirii programelor.Proiectarea programelor de marketing reprezinta 0 activitate de sine

statatoare, inclusa ca atributie, sarcina sau responsabilitate in cadrulcomponentelor structurii organizatorice. Indeplinirea ei presupune parcurgerea"pas cu pas" a unei metodologii prin care sunt determinate obiective de atins,cai de actiune (strategii), mijloace (aqiuni, aetivitati) de realizare ~i resurseleaferente (buget, personal, etc.).

Un astfel de continut confera proiectiirii programelor de marketingstatutul unei activitati de planificare ~i programare, modalitati prin care seexercita functia de previziune a managementului.

In acest context, corespondenla proiectare-previziune (planificare,programare) este mai mult deciit evidenta. Ea reclama respectarea, in derulareaproceselor de planificare ~i programare, a cerintelor izvorate din teoriamarketingului ~i managementului.

Prin pozitia detinutii in cadrul procesului de marketing, acesta continuaseria proceselor anterioare, reprezentand intr-un anumit fel, 0 prelungire a celuide planificare strategica cu care se afla in relatie de subordonare.

In consecintii, obiectul programarii activiUitilor de marketing, 11

reprezintii detalierea separatii, printr-un program distinct a fieciirei actiuniindividualizate in cadrul programului general prin tematicii, responsabilitate,perioada ~idurata de desI~urarea proprii.

Intr-o astfel de accepliune, programarea activitatilor de marketing seconcretizeaza in:

a) detalierea obiectivului programului, inclus ca derivat de gradul I incadrul celui general, pe activitati ~i responsabilitiiti concrete, sincronizareaacestora, unulin raport eu altul ~i toate cu cel general;

b) identificarea eoncomitentii a unor activtati concrete de marketing,prin a ci'iror execulie se asigura atingerea obiectivelor detaliate, strabilireaordinii, perioadei de desfii~urare ~i durata acestora;

c) constituirea echipei de executie, fixarea responsabilitatilorindividuale ~i alocarea (defalcarea) bugetului pe actiuni;

d) corel area temporala a acthitiililor cu planul de cercetare ~i planulstrategic;

e) urmarirea ~i controlul executirii programelor.Dupa cum este u~or de observat cele doua modalitati de exercitare a

functiei de previziune prezinta numeroase asemaniiri impuse de metodologia

167

Valerica Olteanu

comuna de desta~urare ~i unele diferente aparent nesernnificative, in continutul

etapelor corespunzatoare.Cheia succesului intregului mecanism de planificare ~i programare se

gase~te in intelegerea corecta a acestor asemanari ~ideosebiri.In esenta, actiunea se reduce la. 0 continua ~i perfecta divizare

(detaliere) cu asigurarea unei corespondenfe depline, a obiectivelor, actiunilor(activitatilor) ~ibugetelor aferente.

Mecanismul astfel descris presupune utilizarea concomitenta a doua

valoroase metode de conducere care fac obiectul managementului, ca ~tiinta:managementul prin obiective ~i managementul prin bugete.

Insuficienta preocupare, in practica, pentru includerea in sistemul de

management al organizatiei a acestor metode genereaza mari dificultati inutilizarea programului de marketing, resimtite cel mai frecvent la nivelulcompartimentului de marketing, in cadrul cruia necesitatea este evidenta.

Practic, utilizarea este permanent obstruqionata ~i deseori blocata de unsistem birocratic in cadrul caruia alocarea bugetelor se realizeaza ulterior

proiectarii acestora.Lipsa unor obiective la nivelul decizional superior face imposibila

evaluarea corecta a eficientei programelor de marketing in raport cu eficientaaltor actiuni ~i in consecinta, aprobarea acestora este cel mai adesea, subiectiva~i evident arbitrara.

9.3. Organizarea proceseIor generate de utilizarea programeIor demarketing

Procesele ~i relatiile generate de utilizarea programelor ca instrumentede management-markeitng nu pot fi derulate in conditii de eficienta lara a fiorganizate in mod corespunzator. In practica, insuccesul multor activitati demarketing este datorat tocmai abordarii superficiale a unei astfel de cerintereie~ite din exercitarea uneia din functiile fundamentale ale managementului.

In mod frecvent organizarea ~cestor procese se rezuma la gruparea lor

intr-o singura atributie (sarcina), definita la modul general, elaborarea

Afanagement-NJarketing

programelor de marketing ~i plasata in cadrul unor posturi rezultate in urmaorganizarii structurale.

Complexitatea proceselor ~i relatiilor derulate in cadrul utilizariiprogramelor de marketing impune, in momentul organizarii firmei 0 proiectaremult mai atenta, cu luarea in considerare a specificului proceselor de muncarezultate.

Mecanismul de actiune al firmei care a incorporat marketingul plaseazaprogramul intr-o postura inedita din punct de vedere al proceselor ~i relatiilorde munca. In cadrul firmei, in mod relativ continuu sunt proiectate programede marketing, in cadrul carora sunt incIuse activitati de 0 mare diversitate,dependenta de tematica acestuia, care cad in responsabilitatea unui numarrelativ ridicat de persoane. Nominalizarea acestor persoane, in cadrul unorechipe nu poate fi tacuta tara incIuderea corespunzatoare a unei astfel deatributii, in momentul proiectarii de ansamblu a organizarii firmei.

Cu alte cuvinte, personalul (resursele umane) aferent unui program,desemnat in cadrul procesului corespunzator de proiectare, participa la proiectin virtutea atributiilor generale, pe care ace~tia Ie au in cadrul firmei.

Rezulta deci, ca specialistul in marketing din cadrul unei firme, i~idesfa~oara activitatea curenta, in calitate de component al unor echipecare executa diferite programe, tiind supus unor obligatii derivand dintr-odubla postura: de ocupant permanent al uni post din structura organizatorica aunui compartiment de marketing ~i de ocupant, temporar dar succesiv, a unarposturi corespunzatoare derularii unor programe, in cadrul carora, din punct devedere ierarhic, el este subordonat responsabilului acestora.

Neintelegerea corecta a acestui mecanism este sursa cea mai frecventa anemultumirilor legate de organizarea activitatii de marketing a unei firme. Elepot fi rezolvate (~i deci eliminate) prin utilizarea, in deplina concordanta, a uneiforme de organizare moderne, cea matriciala, ~i a unei metode de conducere,la fel de moderne, cea a managementului prin proiecte adaptatecorespunzator activitatii de marketing.

Forma de organizare matriciala are ca suport, utilizarea concomitenta• a doua criterii de separare a activitatilor pe posturi in proiectarea structurii

organizatorice, fiind deci in acela~i timp ~i 0 forma de organizare mixta.Organizarea procesuala a activWitilor specifice programelor de

marketing se regase~te in identificarea a 3 (trei) grupe de procese paqiale, carede~i semanatoare din punct de vedere procesual, recIama 0 abordarediferentiata: proiectarea proceselor globale (general e), proiectarea programelorconcrete (detaliate), executarea unor activitati ale unui anumit program.

168

I··j,···~.·········

::('\

,. : :'

.. ~'"

Valerica Olteanu

o astfel de structurare a proceselor ~i relatiilor specifice programe1or de

marketing, pennite utilizarea uneia sau alteia din variantele corespunzatoaremanagementului prill proiecte1: proiecte cu facilitare, proiecte curesponsabilitate individuaUi., proiecte cu stat major ~i proiecte mixte. Apelareaacestor alternative are la baza, tipul de program avut In vedere (general sau

partial), camia Ii corespunde un anumi! tip de responsabi! dcnumit manager deprniect ~i pe cale de consccintJi un coleetiv (cchipa) de project' a camicomponenta este determinata de natura ~i continutul proiecte1or respective.

Proiectarea ~i executarea activitatilor programelor utilizand manageri ~i

colective de proiect In cali tate de titulari ai unor posturi in care sunt incluseatributii ~i sarcini care prin natura ~i continut fac obiectul unor programereflecUi., in final, una din primele doua variante ale managementului prin

proiecte: cu facilitare ~i cu raspundere individuala.in cazul ambelor fonnule organizatorice, colectivul (echipa) de proiect

are un caracter formal, iar legaturile ierarhice cu managerul acestuia sunt slabesau chiar inexistente. Din acest motiv autoritatea asupra participantilor lipse~teiar comunicarea cu ace~tia este indirecta3.

Programele de marketing, prin natura ~i continut reclama un alt tip de

echipa ~i in consecinta ~i un alt tip de relatii atat ierarhice cat ~i functionale.Din acest motiv, utilizarea In practidi. a managementului prin proiecte cufacilitare ~i cu raspundere individualii se dovede~te ineficienta ~i deseori

inoperantli. De aceea, cele mm multe programe de marketing sun! organizate ~idesta~urate prin utilizarea sistemului de management pe baza de proiecte custat major. 0 astfel de formula organizatoricli are urmatoare1e caracteristici:_ responsabilul de proiect, este numit de regula managerul colectivului dinstructura interna a compartimentului de marketing constituit In conformitate cucriteriile utilizate In proiectarea acestuia, in ale dirui atributii este inclusa 0astfe1 de sarcina;_echipa care participa la realizarea programului este desemnata (nominalizata)de responsabilul de proiect in baza sarcinilor permanente ale acestora incluseca atributii ~i sarcini In cadrul posturilor pe care Ie ocupa.

Situatia descrisa se regase~te de regula, In cazul unor programe simpleal caror scop este atins prin derularea unor procese plasate In cadrul acelora~icomponente ale structurii organizatorice.

1 1. Verboncu, op.cii., p. 3012 idem, p. 3073 idem, p. 307


In cazul prograrnelor cu grad mai ridicat de complexitate al caror scopeste atins prin proiectarea ~i desta~urarea unor activtati plasate in atributiileunor colective diferite din structura internii a compartimentului de marketing,echipa de proiect se constituie dintre membrii acestora prin luarea inconsiderare a sarcinilor individuale corespunzatoare postului ocupat.

In acest caz, responsabilul de proiect este numit, fie managerulcolectivului cu aportul eel mai ridicat la realizarea acestuia, fie un manageraflat pe 0 pozitie ierarhidi superioara tuturor colectivelor antrenate in realizareaproiectului, de regula ~eful compartimentului de marketing.

Situatia descrisa are ca element distinctiv legaturile speciale care aparintre managerul proiectului ~i managerii colectivelor din care fac parte membriiechipei ~i face obiectul managementului prin proiecte mixte. Variante maicomplexe ale acestui tip apar In cazul programelor la a caror proiectare ~iexecutare participa in calitate de membrii ai echipei de proiectare, ocupantiiunor posturi incluse in alte componente structurale ale organizatiei (comercial,centre de dezvoltare, productie, etc.).

Situatia reclama deta~area temporara a acestora pe timpul derulariiprogramelor ~i plasarea lor in subordinea managerilor de proiect, componentide regula ai compartimentului de marketing.

In contextul celor prezentate apare destul de evident a 0 caracteristicaprincipala a utilizilrii managementului prin proiecte in organizarea proceselorprin care sunt derulate programele de marketing ~i anume: utilizarea uneistructuri organizatorice permanente, tlexibile care sa facilitezeconstituirea un or echipe de proiecte temporare, planificate ~i coordonateastfel incat sa permita membrilor echipei participarea simultana laderularea mai multor proiecte. Rezolvarea corecta a unei astfel de cerinteconditioneaza eficienta organizarii de ansamblu ~i in ultima instanta eficientaactivitatilor de marketing ~i evident calitatea actului de management.

Experienta practica personal a dobandita prin consilierea unor firme demare anvergura care actioneaza pe piata romaneasca ne-au permis identificareaunor cerinte care trebuie respectate in proiectarea structurii interne acompartimentului de marketing ~i anume:

a) instituirea obligatorie ~i permanenta a [unctiei de manager(responsabil) de programe din ale cilrui atributii ~i responsabilitati, inscrisecorespunzator in fi~a de post nu pot lipsi cele specifice oricarui manager deproiect1: proiectarea programului, organizarea proceselor specifice (stabilirea

I idem, p. 207

171

...•-

Valerica Olteanll

echipei de proiect, precizarea responsabilitatii fiecarui membru al acestuia,stabilirea modului de lucru, a comunicarii dintre ace~tia, etc.), eoordonarea ~iantrenarea co1ectivului, eontrolul programului, etc.

In firmele mari, este recomandabila separarea pe posturi diferite a

proceselor specifice programelor generale ~i a celor partiale, atributiile ~isarcinile mentionate mai sus, de~i aseminatoare, avand continut ~i mod dedesta~urare diferit, ceea ce face dificila ~i chiar imposibila indeplinirea lorconcomitenta. in plus este de dorit ca raporturile dintre cele doua tipuri de

programe sa se regaseasca in plasarea acestora in posturi aflate pe niveleierarhice diferite.

Mai mult decat atat, managerul de programe generale are nevoie de 0

experienta ~i autoritate superioare celui de programe partiale, care trebuiereflectate corespunzator in cadrul fi~ei de post la capitolul de cerinte.

Tinand seama de continutul planurilor ~i programelor de marketing

prezentat in primul subcapitol, diferentierea s-ar putea realiza utilizand pentruprogramul general, denumirea de manager al planului de marketing iarpentru cele partiale (derivate) pe cea de manager de programe. In acest dinurma caz, denumirea posturilor ar capata 0 precizare mai mare prin ata~areaunui cuvant care sa ia in considerare criteriul utilizat in organizarea interna acompartimentului de marketing: produs, pret, promovare, etc.

b) permanentizarea unor colective de proiecte, relativ stabile,flexibile ca dimensiuni ~i structura, specializate in derularea unor programediferentiate prin utilizarea criteriilor care stau la baza proiectarii structuriiinterne a compartimentului de marketing. 0 astfel de formula se incadreaza in

tipul de structura mixta constituita din combinarea eriteriului functional(programul de marketing reprezentand 0 eomponenta rezultata dintr-o astfel destructura) cu aUe criterii (produs, geografic, piata). In cadrul eombinatiei,criteriul functional are un caracter fix (stabil), celelalte fiind variabile ~i alese

pe baza unor criterii de eficienta a organizilrii.c) proiectarea riguroasa a sistemului de relatii impuse de derularea

proceselor aferente programului, dintre acestea deta~andu-se cele cu implicatiidirecte: relatii cu cercetarea de marketing ~i baza de date a 81M; relatiile eucolectivele de planificare strategica; relatii cu sectorul financiar (punerea la

punct a sistemului de finantare); metodologia de aprobare (relatiile ierarhice).In practica multe programe raman la stadiul de proiect datorita

nesincronizarii actiunilor presupuse de relatiile mentionate. eel mai frecvent,acestea se regasesc in 0 serie de neajunsuri cum sunt: lipsa de informatiinecesare fundamentarii programelor; lipsa instrumentelor strategice, cu

172


precadere a unor obiective~i strategii generale; subfinantare sau nefinantare(lipsa bugetelor); derularea greoaie a proceselor necesare aprobarii proiectelor,etc.

9.4. Managementul ptin programe de marketing - metoda specifica deconducere a activitatilor specifice

A~a dupa cum s-a mai aratat, programul de marketing este uninstrument complex prin care sunt operationalizate strategiiIe firmei(management ~i marketing strategic). El are un continut unic ~i originalreunind practic metode ~i instrumente de management adaptate corespunzator.Subcapitolul de fata i~i propune doar sintetizarea acestora ~i exprimarea in modexplicit a contributiei fiecaruia la continutul programului de marketing, vazutdeopotriva ca instrument ~imetoda manageriala.

a) Programul de marketing se inscrie in categoria instrumentaruIuimanagerial deoarece el reflecta ~i include numeroase alte instrumente:cercetare, obiective ~i strategii, metodologie de desta~urare, etc.;

b) Programul de marketing reflecta sistemul de management prinobiective intre etapele sale metodologice, fiind in totalitate descrisa ~i incIusain cadrul planificarii strategice exercitate la toate nivelele. In consecinta,utilizarea programului de marketing tara proiectarea sistemului de managementprin obiective este ineficienta ~iuneori imposibila;

c) Programul de marketing reflecta, in partea organizatorica, sistemuIde management prin proiecte, adaptat corespunzator proceselor demarketing. In consecinta, utilizarea programului de marketing este dificila ~iuneori imposibila, tara proiectarea sistemului de management prin proiecte;

d) Programul de marketing include toto data, intre etapele sale, bugetuIprogramului a carui existenta sugereaza necesitatea proiectarii unui sistem dealocare a bugetelor, componenta esentiala a managementuIui prin bugete. In

, consecinta, utilizarea programului este dificila ~i uneori imposibila in lipsametodei.

173

I·,,·il.t·'

?J .,~;;;,

'"' I. ~

Valeridi Olteanu

Toate acestea argumenteaza existen~a unei metode specifice, care

reune~te elemente caracteristice fiecareia din metodele men~ionate mai sus ~icare ar putea fi denumita metoda de management prin programe demarketing.

Delimitarea acesteia ca metoda distincta este impusa de necesitatea

inlelegerii corecte a modului in care sunt utilizate ~i reunite cele 3 metode demanagement ~i instrumentul corespunzator de marketing.

174

In loc de "INCHEIERE"

Modul in care gandurile, ideile, rationamentele apar, mai intai in minte,iar apoi se ~tern pe 0 coala de hartie, intr-o anumiai forma ~i succesiune, dandn~tere in final, unei lucrari este greu, daca nu imposibil de redat in cuvinte. ~itotu~i, in ceea ce ma prive~e, pot afirma doar ca ~i aceasta lucrare, ca ~i celeprecedente a urmat acela~i traseu. ~i ca de fiecare data, la final, sentimentelesunt destul de contradictorii: unele de satisfactie a unei munci impIinite, aItelede indoiaIa privind modul in care am reu~it sa redau cat mai exact ceea ce amvrut sa spun. Din aceste "indoieli': apar germenii unei noi lucrari, ~i procesul sereia, mereu ~imereu '" De aceea mi-am permis sa intitulez uItimele randuri aleIucrarii: "In loc de incheiere" pentru ca de fapt, "incheierea" nu este altcevadecat, a~a cum spuneam ~i in prefata, un "popas", un moment de refacere afo~eIor pentru a continua. In ce directie? Evident in cea care va rezuIta dinprivirea critica a celor deja a~temute pe coaIa de hartie ~i din acumularilerealizate din eforturile semenilor mei. Sa incerc 0 enumerare a lor? Las

cititorilor placerea de a Ie descoperi ~i conform provocarii lansate, a~teptraspuns "scris" Intr-o lucrare de specialitate care sa se nasca din dorin~aperfectionarii. Pentru mine nu ar fi 0 satisfac~ie mai mare decat aceea de avedea ca, din confruntarea ~tiinlifica de idei, in care ma simt exceIent, apareprogresul, ca forma superioara de evolutie.

Intr-o astfel de confruntare nu pot fi decat adeptul uneia loiale,des~urate cu argumente ~tiinlifice, convingatoare. De aItfel, arbitrul estedeosebit de sever ~i nu iarta nimic. EI este alcatuit din tineri studenti,cercetiitori, practicieni cu muIta experienti:i ~i mult elan. Pentru ei ~i numai cugandulla ei am scris aceasta carte, avand 0 singunl dorinta: sa Ie fie utila, sa iiajute sa-~i confrunte propriile opinii ~i chiar daca ~i Ie pastreaza sa iasa intariti,convin~i ca ideea lor este mai buna decat a aItora, ca al~ii sunt mai slabi decatei ~i ca printre ace~tia este ~imodestul semnatar al cartii de fata.

La "provocarea ~tiintifica" au raspuns prompt 2 din speciaIi~tii cei maiautorizati ai celor doua domenii: Prof. dr. Virgil Balaure, ~eful catedrei deMarketing, cu care am avut de-a lungul timpului numeroase ~i benefice

175

INDEX DE NUME

I·······:L.\, :,1

. ~.~.

schimburi de opinii, inclusiv pe tematica ~i problematica lucrarii de fa~a carem-a incurajat ~i mobilizat in demersul ~tiin~ific, acceptand, cu modestie, nuintotdeauna din convingere, dar in spirit de "fair-play" ("pana nu vad, nu ma

pronunf') multe idei, inclusiv pe cea mai controversata, titlul lucrarii. Laprovocare a raspuns, in scris, prefa~andu-mi lucrarea cu un "Cuvant fnainte"pe care 11apreciez in mod deosebit; Prof. dr. Ion Verboncu, (provo cat ~i elinsistent pe parcursul lucrarii) unul din reputatii specialWi romani aimanagementului, care a acceptat sa scrie urfal doilea "Cuvant fnainte".

De altfel eu raman cu speran~a ca "0 data ~i 0 data" va veni ~i vremea

dnd yom juca, fie numai ~i 0 "miu~a" in aceea~i echipa, marketingul ~imanagementul fiind doua ~tiin~ein cadrul carora eficien~a este maxima atuncidnd sunt "jucate" in echipa.

In incheiere ca ~i la inceput, deci: "MANA GEMENT - MARKETING"

- 0 provocare ~tiintificii...

AAngel L. Dan,64AnsofH. 1., 145

BBacanu B., 19, 146

Baker Michael, 47, 48, 49, 53,154

Balaure V., 31, 53, 62, 114, 123,126, 135, 139

Balan C., 79, 80Beny L. L., 125Burdu~ E.

F

Florescu C., 30, 31, 32, 33, 35,48,50,53,68,107, 133, 160

G

Gummesson Evert 36,37,38Gr6nroos, 51

IIoncica E. C., 64

Autorul

C

Catoiu 1.,55, 129, 133, 139Chelceu S., 112Ciobanu I., 19

Constantinescu D. A., 98, 161Cruceru A. 81

KKotler Ph., 32, 53, 59, 73, 95, 98,

102, 116, 152, 153

LLambin J. P., 133Lefter C., 133, 135

"".' ...",~",.,.._------------------_._---------------------.

177

MManolescu A. c., 77Donald Mc. Malcom, 146Moser C. A., 112

NNicolescu 0., 28, 29, 33, 34, 36,

41, 43, 47, 51, 59, 61, 65, 66,67,74,76,91, 126, 160,161

DDellattre M., 133Demetrescu M. C. 133Diaconescu M., 64Donnelly J. H. 125Dimitriu 1., 64

EEmilian R., 52

176

~

II

I) AnghelDanLloncicll E.C.

2)

AnsofH. I.

3)

Baker Michael

4)

Balaure V.

(coordonator)5)

Balaure V.

(coordonator)6)

Blicanu B.

7)

BlilanC.

8)

Burdu~ E.,~i altii

9)

ClItoiu I.

(coordonator)10)ClItoiu I.

Teodorescu N.

II)

ClItoiu r.Teodorescu N.

'12)

ChelceaS.l,j·,"""~""""

.X i'0'

j

.: l,- ~,

oOlteanu V., 31, 64,133OrzanGh., 124, 130, 131, 132

pPatriche D., 133, 163

Pop N. AI., 64, 85, 146, 158Popescu 1. C., 80, 81porter M., 154

RRies AI., 84Russu C., 30, 40

TTeodorescu N., 133Thomas M., 31, 89Thompson Th. W., 125Trout J., 84

.' V

Verghe~, 78Verboncu 1., 20, 28, 19, 33, 34,

36,41,43,44,47,51, 58, 59,61,62,65,67, 74, 76, 91, 102,113,116,123,170

ZZaharia R., 81

13)

14)

Ciobanu I.

Constantinescu

Dan Anghel ~ialtii

Biblio2rafie

- "Business to Business Marketinlf, Editura Teom, Bucure~ti,2001

- "Strategic Management', London, 1990

- "Marketing", Editura Societatea ~tiintei ~i Tehnicii S.A.,Bucure~ti, 1997

- "Marketing", Editura Uranus, Bucure~ti, 2001

- "Marketing", Editura Uranus, Bucure~i, 2002

• "Management strategic",EdituraTeom, Bucure~i, 1997

- "Logisticii",Editura Uranus, Bucure~ti, 2001

- "Managementu/ schimbiirii organizationa/e", EdituraEconomic1\, Bucure~ti, 2000

- "Cercetiiride marketing", Editura Uranus, Bucure~ti, 2002

- "Comportamentu/ consumatoru/ui, Teorie fi practicii",Editura Economic1\, Bucur~i, 1997

- "Comportamentu/ consumatoru/ui, ahordareistrumenta/ii", Editura Uranus, Buc~ti, 2001

- "Chestionaru/ in investiga{ia sociologicii", EdituraStiintificll ~i Enciclopedic1\, Bucure~ti, 1975

- "Management strategic", Editura Polirom, la~i, 1998

- "Management strategic", Colecpa National1\, Bucure~ti,2000

179

I

I...

48) Verboncu 1.

45)

46)

47)

RiesAI.Jack Trout

Thomas Michael

(coordonator)

Verboncu 1.

"Marketing Warfare - Marketingul ca riizboi", Antet,Bucure~ti, 1997

_"Manual de marketitlg", Editura CODECS, Bucure~ti, 1998

_ "Ghid mettJdologic petltru mal,ager"", Editura Tehnid,Bucure~ti, 2001 .'

_"Tablou de bord, teorie • metodologie • aplicalie", EdituraTehnica, Bucure~ti, 2001

49) Verboncu I.

50) Veghe~ C.

5 I) Zaharia R.Cruceru A.

"Matlager; & ma,tagement", Editura Economicrt,Bucure~ti, 2000

_"Coordonate ale dezvoltiirii marketingului direct pe plan;nternalionar', ASE, Fac.Comart, Catedra de Marketing,referat tezll doctorat, 1999

_"Gestiutlectforle/()r tie viinzare", Editura Uranus, L\' .re~ti,2002

\:

II

L

i""t.. ':1 ,~lJ ,!'

,..,.!• fj' .'

(:~)edituraecomarStr. Sg. Maj. Nedeleanu Ion nr 12, bloc P76, apt 48, sector 5, Bucuresti

Tel: 0722-637-694 E-mail:ecomarcons({V,yahoo.com

Tiparul executat laS.C. LUMINA TIPO s.r.lstr. Luigi Galvani nr. 20 bis, sect. 2, Bucure~ti

tel./fax 211.32.60; tel. 212.29.27E-mail: [email protected]

www./uminatipo.com

••

,

IL

Documents

Valerica Olteanu - Management Marketing