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CASO

“VAERSA, Valenciana de Aprovechamiento Energético de

Residuos, S.A.”

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Introducción. El Conseller de Territorio y Vivienda de la Generalidad Valenciana nombra a principios de 2004 a Juan Miguel Bellver como Director General de VAERSA (Valenciana de Aprovechamiento Energético de Residuos, S.A.) Esta empresa, dependiente 100% de esta Consellería, ha disparado sus pérdidas en el último ejercicio: Año 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003Resultado del ejercicio -279 62 -421 222 210 -1.841 494 -507 51 -10.270

Pérdidas ejercicios anteriores -1.365 -1.644 -1.582 -2.003 -1.780 -1.570 -3.411 -2.917 -3.424 -3.373

Pérdidas acumuladas -1.644 -1.582 -2.003 -1.780 -1.570 -3.411 -2.917 -3.424 -3.373 -13.643 ∗ Fuente: Cuentas anuales confeccionadas por la Sindicatura de Cuentas de la

Generalidad Valenciana. Ver anexos 1 al 10.

EVOLUCIÓN DEL RESULTADO DE VAERSA

-12.000

-10.000

-8.000

-6.000

-4.000

-2.000

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2.000

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Año

Mile

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e E

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PÉRDIDAS ACUMULADAS EN VAERSA

-16.000

-14.000

-12.000

-10.000

-8.000

-6.000

-4.000

-2.000

0

1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Año

Mile

s d

e E

uro

s

Juan Miguel Bellver, debido a su posición política, tiene una agenda muy apretada y los actos y reuniones oficiales le dejan con muy poco tiempo efectivo para reorganizar la empresa. Consciente del problema, decide pedir la colaboración de una firma de consultoría estratégica para implantar un sistema de gestión por resultados que le permita una mejora organizacional sostenible. Antecedentes: VAERSA se constituyó mediante escritura pública el 31 de enero de 1986 con la denominación “Valenciana de Aprovechamiento Energético de Residuos, S.A.”, configurándose como empresa pública, cuyo accionista único es la Generalitat Valenciana, a partir de 1989. La Junta General Extraordinaria de Accionistas celebrada el 26 de octubre de 1995 acordó el cambio de denominación de la Sociedad, adoptando el de “VAERSA, Valenciana de Aprovechamiento Energético de Residuos, S.A.”. A 31 de diciembre de 2003 la titularidad del capital social de VAERSA corresponde en su totalidad a la Generalitat Valenciana. El objeto social de VAERSA, que fue ampliado por acuerdo de la Junta General de 20 de marzo de 1997, incluye, entre otras, las siguientes actividades: tratamiento y gestión de residuos, mantenimiento y protección de las condiciones ambientales de cualquier espacio natural, protección de la flora y fauna y los recursos forestales y acuíferos, lucha contra incendios, estudios medioambientales, construcción civil y prestación de servicios medioambientales, así como la ejecución y mejora de estructuras y producciones agrarias. Asimismo, VAERSA podrá arrendar y subarrendar cualquier tipo de bienes muebles e inmuebles relacionados con las actividades anteriores, que podrán ser desarrolladas mediante la titularidad de acciones en sociedades de objetivo análogo.

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En desarrollo y ejecución de actividades medioambientales en la Comunidad Valenciana, VAERSA se encuentra sujeta al “Convenio de Colaboración de Generalitat Valenciana en materia de actuaciones de su competencia con el medio propio instrumental Valenciana de Aprovechamiento Energético de Residuos, S.A.” Organización Departamentos técnicos (que generan ingresos) y actividad desarrollada:

∗ Ingeniería de residuos

Construcción y gestión de plantas de reciclado, compostaje y vertederos, envases ligeros, clasificación de productos derivados de frigoríficos, clasificación de residuos de sistemas electrónicos y eléctricos. Es primer departamento creado en VAERSA, tienen el principal activo fijo de la sociedad y gestionan la práctica totalidad de los residuos de la Comunidad Autónoma Valenciana..

∗ Departamento de explotación forestal

Ejecución de proyectos relativos a repoblaciones forestales, semillados, tratamientos selvícolas, plan de prevención de incendios forestales, tratamientos preventivos contra incendios, gestión del voluntariado forestal, viveros forestales y mejora genética de especies forestales. Asimismo, se han ejecutado proyectos de mejora de observatorios forestales, recuperación del sendero “Vía Augusta, 2ª fase” y redacción de proyectos forestales para la Conselleria de Territorio y Vivienda. Es el departamento más numeroso de la empresa, sobre todo porque el servicio de prevención de incendios puede llegar a tener más de 700 empleados en verano.

∗ Departamento de Infraestructuras Agrarias y Servicios

Los proyectos de este departamento consisten en las obras y servicios adjudicados a VAERSA por las Consellerias de Agricultura, Pesca y Alimentación y de Territorio y Vivienda, y que se tratan, principalmente, de construcción, uso público y servicios. Este departamento también ejecuta obras para la Diputación de Castellón y Ayuntamientos. Es un departamento desgajado hace varios años del departamento forestal.

∗ Gabinete Técnico

Su principal actividad es la redacción de proyectos de todo tipo para posteriormente ser ejecutados en VAERSA o por un tercero (la decisión recae en el cliente). Departamento creado con la entrada de Juan Miguel Bellver como DG, está teniendo un crecimiento sostenido muy fuerte desde su creación.

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Departamentos de servicios:

∗ Comunicación Obtención de subvenciones, tanto públicos como privados, para campañas de comunicación de las actividades desarrolladas por VAERSA.

∗ Áreas de Sistemas de Organización y Control (Organización y Control más

Sistemas Informáticos): El servicio de Organización y Control se crea con la entrada de nuevo DG. Intenta crear reglas comunes de control en toda la empresa para poder crear reportes mensuales a la Dirección. Su filosofía es apoyarse en la informática para poder obtener los datos con rapidez y fiabilidad. El servicio de sistemas informáticos, desgajado hace años del departamento de administración y finanzas, programa en Linux, asp, php y Navision a requerimiento de los usuarios, además de llevar el mantenimiento del sistema microinformático.

∗ Departamento de Administración y Finanzas:

Sus atribuciones son como las de cualquier departamento administrativo financiero, la contabilización de los hechos económicos de la empresa mediante cuentas a pagar y a cobrar, gestión de tesorería y atención a auditores.

∗ Departamento de Recursos Humanos (Recursos Humanos más Prevención de Riesgos Laborales): El Área de gestión de Recursos Humanos es también uno de los antiguos en VAERSA. Sus actividades aglutinan la gestión de nóminas (incluidas las incidencias), contratación de personal y coordinación de formación. El Área de Prevención de Riesgos Laborales tiene como principal cometido, actualmente, la revisión y control de los diferentes departamentos técnicos en sus obras o centros de trabajo del cumplimiento de la legislación vigente en prevención de riesgos laborales.

∗ Departamento Jurídico El departamento jurídico revisa todos los contratos con los proveedores, así como resuelve consultas de los diferentes departamentos sobre temas legales.

∗ Área de Calidad El Área de Calidad supervisa y, junto a los departamentos técnicos, consigue certificados de calidad ISO para la empresa. Además, lleva el seguimiento y actualización de los procedimientos internos de la empresa.

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VAERSA DICIEMBRE 2005.-VAERSA HOY El objeto social impregna de un fuerte compromiso por el medio ambiente a los trabajadores en Vaersa. Culturalmente Vaersa es una empresa joven. La media de empleados en 2005 es de 1400, ha experimentado un fuerte crecimiento en los últimos años. Algo esta cambiando en la organización, se consiguen sinergias entre departamentos y el trabajo en equipo se considera ya algo habitual. La organización ya es conocedora del sistema de gestión por resultados. La información sobre la estrategia es pública y todos los trabajadores tienen acceso a ella. Saben hacia donde vamos y porque se nos valora. Los procesos internos han mejorado notablemente. Prueba de ello es el tiempo de pago a proveedores que en 2004 presentaba valores de más de 50 días de media con picos muy superiores y hoy se mantiene en 15 días de media. Contratamos personal más rápido etc. Se han hecho avances en sistemas de información relevantes que afectan a toda la organización. Conocemos mejor al cliente. Se mantiene un índice de satisfacción del 8,2 sobre diez sobre los servicios de Vaersa. Queremos seguir mejorando en los plazos de entrega, los retrasos de nuestras obras impactan claramente en la satisfacción de nuestros clientes. Y financieramente pretendemos ya no presentar pérdidas. Autofinanciarnos. Para conseguirlo somos conscientes de que habrá que reducir gastos y aumentar el resultado de los departamentos productivos. Estamos preparando el ejercicio 2006. Debemos diseñar el Mapa estratégico, fijar objetivos, indicadores y valores meta. En una primera reunión hemos definido como grandes líneas estratégicas la proactividad y la autofinanciación. Algunos de nuestros retos pasan por implantar un sistema de compras unificado, saber con certeza como esta la motivación de nuestros empleados, también que estos mejoren en sus competencias. Pese a que todos los departamentos estamos implicados queremos que el de residuos que esta creciendo mucho tenga una especial visibilidad en nuestra herramienta de gestión estratégica, seguimos apostando por la mejora de sistemas de información, en una empresa que acomete obras es importante también la planificación de nuestros procesos….Sabemos lo que queremos pero falta ordenarlo, el consultor externo, confiamos nos ayude. Y Juan Miguel Bellver, nuestro DG no se conformará con eso, quiere saber quien liderará cada objetivo, hasta donde llegaremos y que acciones realizaremos para conseguirlo.

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ANEXO I : MISIÓN VISIÓN Y VALORES EN VAERSA Misión de VAERSA Realizar obras, servicios y actividades para cuidar, preservar y mejorar el medio ambiente de la Comunidad Valenciana. Visión de VAERSA La visión de Vaersa es ser una empresa líder en la mejora del medio ambiente, que se distinga por proporcionar una calidad de servicio excelente a sus clientes, apostando en todo momento por el desarrollo profesional de sus empleados, empleando métodos de gestión óptimos sin perder nunca de vista el desarrollo sostenible actuando con un compromiso con la ciudadanía global Valores Los valores que guían nuestra forma de actuar están basados en: El compromiso, La eficiencia, Innovación, Flexiblidad.

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ANEXO III-FASE ANÁLISIS Primera fase: Definición Estratégica. Estas son, resumidamente, las aportaciones de los empleados de VAERSA en 2004 respecto a las preguntas del análisis. Hoja de Negocio - ¿Qué se podría mejorar en VAERSA?

1. ESTRATEGIA - Lo primero que me gustaría saber es cual es la estrategia de la empresa y como

me implico con ella. - Le he preguntado a mi jefe varias veces sobre la estrategia de la empresa y nunca

me dice nada. - ¿Dónde encaja VAERSA dentro del sector? - El sistema de gestión que le demos a la empresa tendría que diseñarse para

cumplir los objetivos de la empresa. - Es importante que se sepa que esta empresa no sólo busca beneficio económico

sino también social. - Deberíamos definir claramente la relación con nuestro cliente, qué esperamos de

él y él de nosotros. - No tenemos ni idea de dónde va la empresa, cuando son los trabajadores los que

tenemos que llevar a cabo la estrategia. - La Dirección debe transmitir claramente qué es lo que espera de nosotros. - La gestión de la empresa está viciada por la subjetividad de las personas. - Yo antes de poder aportar nada quiero saber cual es la estrategia de la empresa. - No nos informan hacia dónde va la empresa. - Lo peor es no saber lo que hay que hacer, y llevamos así un año, además parece

que todo lo que hacemos lo hacemos mal. - La estrategia no desciende de los jefes de departamento, no se traduce

operativamente. - Si verdaderamente vamos a dar un cambio hacia una gestión empresarial, todo el

mundo tiene que ser consciente de ello y saber a dónde vamos. - ¿Tenemos claro cuál es el objetivo de la empresa? 2. FUTURO DE LA EMPRESA - Hemos tenido un crecimiento muy rápido y desordenado, necesitamos

consolidación. - Se debe crear un departamento de relaciones públicas internas y externas. - La propuesta de cuadro demando es de hace dos años, ¿lo vamos a hacer de

verdad igual que el EFQM? - Tengo 1000 ideas de cómo mejorar en la empresa pero no me escucha nadie. Y

en mi departamento ya no sabemos que hacer. - Estamos sujetos a los vaivenes políticos. - Cuando la gente tenga claro que va a pasar se reducirá la crispación. - Hay sensación de inestabilidad laboral. - Egmasa también gestiona parques naturales, ganan dinero con los convenios, se

autofinancian, es decir, no todo conselleria. - Los concursos se están quedando desiertos.

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- Estamos perdiendo nuestra buena imagen ante la Conselleria. - La percepción que tienen en Consellería sobre nuestro trabajo está a la baja. - En Consellería me han dicho que tenemos una eficacia nula, que sino fuera

porque por ley nos tienen que dar las obras, ellos me han dicho directamente que no nos los darían.

- Imagen nefasta en gestión cuando decimos que no tenemos dinero. 3. ECONÓMICO FINANCIERO - Falta de Contabilidad analítica. - Tengo varias ideas de cómo gestionar los indirectos pero no tengo a quien

contárselo. - Se necesitan indicadores de control. - Los primeros interesados en el control somos nosotros, así no desconfiarían de

todo el mundo - Entre 45 y 60 días de proceso de firma factura. - No hay cuentas de explotación por departamento. - Esta bien que paguemos a 180 días, o a 120 días pero que los proveedores lo

sepan ya y cumplamos el plazo. - Es necesario un cambio del circuito de facturación - Hay facturas paradas desde el año 2003> algunos proveedores ya no quieren

trabajar con nosotros. - La estructura de la empresa no responde a la realidad, es una estructura

repetitiva. - Si nos comprometemos en plazo con algunos proveedores tenemos que

cumplirlos, luego es muy difícil trabajar con ellos. - El retraso de pagos a proveedores hace que se retrase o incluso se paralice el

proceso en las plantas (si me falla por la mañana una pala se me puede parar la planta). Además no conocemos a que son debidos estos retrasos.

- El DG tiene que firmar hasta la ultima factura, parando algunas sin coordinación con los directores.

- Mis proveedores no me sirven el hormigón por culpa de los retrasos en el pago. - No tenemos metodología de trabajo orientada a cuenta de resultados. - No existe gestión de costes indirectos. Cada obra tiene Costes Indirectos

distintos. - ¿Cuál es la política de amortizaciones?, en contabilidad tampoco lo saben. - Tardo un mes en saber cómo se ha cerrado económicamente mi obra del mes

anterior. - Las cuentas de resultados de explotación no coinciden con los datos del

departamento financiero. - Se da prioridad al resultado económico que a la calidad de la obra. - El proceso que sigue una factura para su autorización es muy complejo y largo. - Los proyectos tienen formatos muy vistosos pero contenidos económicos vacíos. - Los costes indirectos son injustos. - Los contenidos económicos de los proyectos, al ser modificados por la

consellería afectan negativamente a los márgenes. - EL DG tiene que volver a fiarse del director financiero. - La imputación de costes se retrasa hasta 45 días. - Los datos financieros que recibimos no coinciden con los que cruzamos con

proveedores y clientes, ni incluso con las propias facturas emitidas.

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- Se debe modificar –navision que actualmente borra la hoja de pedido cuando esta se ha cubierto impidiendo añadir importes por debajo del 10% y obligando a redactar ampliación de contrato.

- El coste de gestión de una grabadora de cd (30€) es mayor que el coste de la propia grabadora, por el proceso burocrático y tiempo que se emplea.

- Hemos llamado a varias empresas para que vengan a cambiarnos unos tubos fluorescentes a las oficinas centrales, pero ninguna viene porque no cobran.

- Hemos tenido que cambiar de gasolineras porque tampoco cobran. - Criterio de pago = cuanto llora el proveedor. - Ahora mismo tenemos entre 2500 y 3000 facturas pendientes. - El coste de atención a los proveedores que reclaman pagos es enorme. - Nos piden que ganemos dinero pero no conocemos los costes reales de nuestra

obra. - Los jefes de obra tenemos que hacer el seguimiento del pago de las facturas a

nuestros proveedores. 4. NUEVAS LINEAS DE NEGOCIO - Podríamos hacer proyectos también para ayuntamientos, particulares, etc. Serían

además más rentables porque se tendrían tarifas mas altas que las de consellería. Tenemos las brigadas preparadas para ello.

- Tendríamos una buena vía de negocio por ejemplo contratando las obras para propietarios forestales que reciben subvenciones.

5. PROCESOS - Los procesos deben cumplirse. - Podríamos rediseñar los procesos y funcionar mejor pero alguien tiene que

enseñarnos como reunirnos. - En el departamento se ha realizado la división por proyectos y explotación a

nivel de organigrama, pero no se ha transmitido funcionalmente a todos, un ejemplo administración.

- A veces se producen retrasos en la contratación de los peones en las plantas, lo cual afecta directamente a la operativa, funcionando con menos gente de la necesaria en las cintas.

- Hay cierta dejadez por parte de la empresa a la hora de atender las necesidades productivas de las plantas.

- La planta de Alcira no da abasto. El abre bolsas no funciona. - Es difícil trabajar en plantas con el material cuando éste llega prensado. - Como empresa pública sólo podemos ser útil si somos rápidos. - No sé cuales son todos los requisitos administrativos que me piden para mi obra.

Unos días son unos y otros días otros. - El coste de gestión en tiempo de un contrato puede ser de un mes. - La consigna es “RÁPIDO Y BIEN” y estas dos cosas no suelen cumplirse. - Que alguien explique a mi jefe la diferencia entre capacidad instalada y

utilizada. - Demasiados papeles de los jefes de obra. - Necesitamos indicadores operativos. - Una vez que el proyecto pasa a ejecutarse por vaersa, el departamento de

proyectos pierde el contacto y no se le pide que aporte soluciones a problemas que puedan surgir.

- El proceso para solicitar material es lento y poco flexible.

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- Necesitamos control de gestión de obra. - Los procesos no se cumplen, incluso conscientemente. 6. APLICACIONES INFORMATICAS - Tenemos un sistema GIS muy potente y no le estamos dando importancia. - Los proyectos informáticos no tienen en cuenta los usuarios finales. Hay poca

implicación de otros departamentos con la consiguiente pérdida de tiempo y mayor coste.

- El departamento de informática no funciona como un equipo. - El departamento de informática tiene que encargarse además de servicios

generales, electricidad, mobiliario, agua, etc. - Los proyectos informáticos se empiezan y no se acaban. Ahora hay 5 ó 6 así. Y

eran urgentes. - Las redes informáticas de Vaersa y la Consellería deberían estar unidas para que

el intercambio de información fuera más fluido. 7. CALIDAD - Los cambios en la empresa hacen que algunos departamentos se paralicen

(EFQM), en el que se reflejaba el cuadro de mandos. - Aunque hay recursos en el departamento de proyectos se subcontratan proyectos

y éstos tienen peor calidad. - Hay gente que cree que los sistemas de calidad no sirven para nada. - Hicimos un proyecto de EFQM que parecía interesante y nunca más se supo. - El cuadro de mando integral hay que integrarlo con calidad. - Falta de integración del sistema integrado de gestión. - La empresa tiene que concienciarse de que no sólo se quiere el sello de calidad. - Nuestras plantas no tienen un sistema de gestión y calidad propios. - Si exigimos unos parámetros de calidad a nuestros proveedores, deberíamos

cumplirlos también nosotros. No los estamos cumpliendo. 8. RRHH. MOTIVACIÓN, CLIMA LABORAL, SELECCIÓN DE PERSONAL. - El hecho de que los jefes de obra y coordinadores tengan que hacer todo el

trámite laboral de la gente que contratan (bajas, contratos, etc) supone un coste de gestión elevadísimo.

- No existe progresión o evolución de carrera, entre en un puesto y te quedas en el independientemente de tu antigüedad, conocimiento y experiencia.

- Es difícil que la gente este motivada para este trabajo y aguante en el puesto sin la colaboración de RRHH.

- La gente necesita que su trabajo sea reconocido. - No se nos reconoce por nuestro puesto sino por nuestra formación, como por

ejemplo los jefes de planta. - La motivación inicial de la empresa se acaba deshinchando cuando la empresa

no reconoce ni en estructura, ni en contratación, ni económicamente ni moralmente...

- Vaersa es excesivamente burocrática. Si somos un medio instrumental e consellería para actuación rápida no podemos contratarlo todo con excesiva burocracia.

- Mire hemos subido aquí para hablar con ustedes como ultimo recurso antes de irnos. En mi departamento reina la desilusión y desmotivación.

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- Los procesos de selección no los hace RRHH, sino que lo tiene que hacer íntegramente el departamento correspondiente ( incluido todo el proceso burocrático). El jefe de obra tiene que recoger toda la documentación (fotocopias, cartilla de ss, impresos, etc,) y entregarla a RRHH y si hay que completar información no lo hace RRHH sino el jefe de obra.

- Los jefes de obra tienen que gestionar hasta las excedencias de los empleados. - La situación de tantos contratos temporales hace que la gente no esté ni

motivada ni integrada en la empresa. - la gente está desmotivada. - No se nos reconoce el trabajo. - En IAS y forestal existe cierto nerviosismo porque se están finalizando contratos

y la gente no tiene claro su futuro. - En el dept. forestal hemos tenido que crear nuestra propia base de datos de

personal, sin contar con la ayuda de RRHH. En esta bolsa de trabajo incluso incluimos conceptos de flexibilidad laboral por capacidades y zona geográfica. Esto debería hacerse para toda la empresa.

- No estamos motivados porque no existe reconocimiento ni proyección de futuro. - Hay una hipocresía total por parte de la empresa, se sabe que hay problemas

pero como sacamos el trabajo adelante nadie se preocupa por la situación socio-laboral.

- Los convenios se incumplen sistemáticamente por parte de la empresa. - No existe trasvase de capital humano (capacidad) entre departamentos. - En el departamento De proyectos debería haber categorías en función de la

experiencia y especialización de cada uno. - Yo soy ingeniero, lo que se es de hormigón, etc,¿ porque tengo que hacer yo

toda la gestión de la contratación?. He acabado diseñando una herramienta propia, otro departamento otra distinta, etc.

- No se valoran las iniciativas, y en algunos casos se desincentivan. - No sé quién decide sobre mi carrera: incentivo, pluses, contrato fijo etc. Lo he

comentado con mis jefes y no sé a quién dirigirme. - Debería haber una política de RRHH orientada a una visión global. - RRHH es un departamento puramente administrativo. - Si RRHH tiene que rentabilizar a las personas: esto aquí no ocurre. - Hay desmotivación en la empresa y la rumorología hace que la gente tenga

miedo. - Esta empresa recoge lo malo de la empresa privada y lo malo de la empresa

pública - Esto es una empresa de servicios y su principal recurso es el capital humano que

precisamente no está bien tratado. - La gente ha estado muy motivada al principio realizando muchas horas, pero ya

se ha cansado y hace su horario estricto. - Los retrasos en el procedimiento de contratación de personal nos cuestan mucho

dinero, ya que el puesto se cubre con horas extras, que nos cuestan un 75% más. - Los CV que llegan a RRHH se meten en una caja y apenas se gestionan. - RRHH = súper secretismo. - RRHH nunca es responsable de nada. - En RRHH hay 7 personas, un jefe de departamento y dos jefes de área. - En RRHH necesitan un abogado que sepa derecho laboral. - Los 15 días de vacaciones por matrimonio no se pueden prorratear.

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- En RRHH no conocen el estatuto de los trabajadores, y eso no es bueno ni para ellos ni para la empresa.

- Firmé el lunes la renovación y el viernes a las 13:05h no lo sabía. - RRHH me llama tres meses después para preguntarme dónde estuve un día en

concreto de hace dos meses. - En RRHH el volumen de trabajo es muy grande. - No existe plan de carrera. - Se echa de menos que el d. De RRHH además de hacer nóminas tenga

iniciativas sociales. - Los procesos de contratación de nuevo personal son largos con lo que a veces

cuando llega el recurso ya se ha hecho el trabajo. - No existe política de promoción interna. - No existen planes de carrera. - La gente no tiene ninguna intención de quedarse ni un minuto más porque ni se

paga ni se agradece. - Hay descontento y desmotivación. - Hay gente que recibe la carta de finalización el viernes y el lunes le vuelven a

contratar. - No existe justificante admitido para una visita al médico de la seguridad social. - Hay gente que tiene contratos de obra durante 8 años. - Llevo dos años para que me reconozcan un título universitario. - No existe un proceso de selección definido. - ¿por qué no externalizamos la gestión de nóminas?. El coste sería menor. - ¿cuál es el sistema de evaluación del rendimiento? - La política de RRHH brilla por su ausencia. - La empresa está paralizada por RRHH a nivel de contratación. - RRHH dice que el retraso en la contratación es culpa de dirección. - El dep. de RRHH no tiene BBDD de candidatos y no nos ayuda en los procesos

de selección. - Las decisiones tomadas por un director de departamento como ( guardias, y

horas extras) son modificadas y anuladas por la dirección de recursos humanos, aunque conselleria pague esas guardias.

- Si la motivación de los recursos humanos no funciona la gente acaba pidiendo más dinero.

- La rotación de las personas hace que no se tengan claras las funciones. - En las valijas la documentación se pierde. - Los trabajadores de vaersa no se sienten trabajadores de la compañía sino

trabajadores de su departamento. - Algunas personas tienen responsabilidades importantes que no se le están

pagando. - El retraso de comunicaciones de RRHH es enorme. - La no gestión de RRHH supone que se nos vayan los mejores. 9. OBJETIVOS - No tenemos claros nuestros objetivos. - Los objetivos de la empresa tienen que actuar en cascada, los de las personas

integrados con los del departamento y los objetivos de los jefes de departamento con la Dirección General.

- El departamento de proyectos no tiene los mismos objetivos que forestales e IAS.

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- No están claros los objetivos de la empresa ni la situación de la misma en el entorno del mercado.

- La política de objetivos no es conocida. - En general no están claros ni los objetivos de la empresa ni los personales. 10. COMUNICACIÓN INTERNA - Hay una clara falta de espíritu crítico. Los jefes de departamento no quieren

escuchar críticas. - Seria necesario tener reuniones de coordinación dentro de los departamentos y

entre ellos para organizar los recursos. - Falta de comunicación entre residuos y jurídico. - Es necesaria más comunicación en el departamento de residuos para planificar

mejor el trabajo. - Necesitamos una figura o canal de comunicación directa al Director General. - Hay falta de comunicación entre departamentos productivos. - Me han dicho “prohibido transmitir información a otros departamento” - Siempre me entero tarde de las cosas, siempre hay sorpresas, necesitamos

planificar que es lo más importante. - Las cosas que estamos poniendo aquí son suficientes para que “nos corten la

cabeza” nuestros jefes. - Existe desinformación entre los departamentos. - Hay que potenciar la relación entre los departamentos que actualmente está

encorsetada. - Sería bueno fomentar convenios a nivel de empresa con entidades especializadas

para tener trasvase de información. - Existe falta de comunicación entre departamentos. - Hay poco diálogo entre departamentos y esto afecta a la redacción de proyectos. - No existe vía de comunicación con la dirección. - Necesitamos una sola biblioteca común para poder compartir la información y

que esta no se duplique. - La comunicación entre departamentos falla, se consideran autosuficientes. - Vivimos más del rumor que de la comunicación, hay que mejorar la

comunicación a todos los niveles. - Estando en el departamento jurídico me entero de las cosas por gente de fuera. - Hasta hace poco ha existido un muro de comunicación con la dirección. - Las facturas deben llevar un informe adjunto, pero no sabemos cuál es , qué

debe contemplar ni a partir de que importe. No hay un criterio claro. - El retraso en pago a proveedores ¿es temporal o no? 11. COMUNICACIÓN EXTERNA. - No nos están entrando proyectos de agricultura porque no existe buena relación

institucional. - Hay que limar aristas con la consellería para que no nos hagan tantos cambios en

los proyectos (sobre todo supervisión) 12. ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN. - El organigrama de la empresa es temático y no funcional (Ingeniería, compras,

producción, etc.), esto hace que cada departamento tenga que ser autosuficiente, creándose un ambiente de estanqueidad que influye en los resultados

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económicos y laborales es decir la empresa es menos rentable y la gente está menos motivada, por ejemplo:

- Existen agravios comparativos entre personas que ocupan puestos equivalentes en distintos departamentos.

- No se optimizan los tiempos muertos de los costes fijos. - No se tiene un frente común de cara a negociación externa. - Falta coordinación entre residuos y jurídico. A veces se retrasa la firma de

contratos por falta de documentación. En ocasiones se llega a trabajar sin contrato.

- La no conexión entre departamentos hace que se duplique el trabajo. - Los departamentos son estancos. Hay déficit de colaboración entre

departamentos. - Hay que desarrollar coordinación transversal. - Los jefes de departamento estamos vacíos de contenido. - Algunas personas que ocupan puestos de responsabilidad carecen de la

formación y experiencia adecuada. - El nivel de enchufismo es insoportable. - La estructura está demasiado jerarquizada y departamentalizada y sería

necesaria más coordinación formal entre departamentos. - Es necesario ordenar la empresa. A veces en dept. de prevención no sabemos a

quién dirigirnos para tratar una determinada obra - Aunque se ha querido cambiar la estructura del departamento de residuos, sigue

habiendo desestructuración de personal y funcional. - Nuestras funciones no están claramente definidas. Somos jefes de planta,

hacemos proyectos y hacemos lo que haga falta. - Los departamentos de IAS y forestal deberían ser el mismo. - Para ser operativos en forestal necesitamos unos procesos que no son los que hay

ahora en vaersa: sobre todo en agilidad en las compras, contratación de personal. - ¿A que departamento pertenece el área de prevención? - De un día para otro se nos comunican las contrataciones y no hay tiempo para

preparar la documentación de riesgo, medidas de prevención, reconocimiento médico.

- Los departamentos productivos no intercambian personal ni medios. - Para coordinar mejor los departamentos productivos se echa de menos la figura

de un director técnico. - Las estructuras de IAS y forestal están repetidas. Si en una misma zona

geográfica hay obras de IAS y forestal, se duplican totalmente los recursos: Jefes de obra, encargados, maquinarias, etc. Incluso se llega a competir por esos recursos.

- La estructura temática que tiene la empresa está originada por el enfrentamiento de dos personas.

- No hay reuniones de coordinación dentro de nuestro departamento. - Los departamentos pierden la visión de equipo y se preocupan sólo por su propio

resultado. - Las personas en asistencias técnicas no se sabe de quién dependen. - Necesitamos un departamento de compras para toda la empresa. - Existe carencia de mandos intermedios, gente que nos supervise el trabajo. - Creación de un departamento interno de supervisión de obras, proyectos, etc.

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- La forma de repartir el trabajo en el departamento de proyectos no tiene una lógica. EJ: Te asignan trabajos en los que no estas especializado y los conceptos que conoces se los asignan a otros. Mayor coste.

- El departamento de seguridad y salud delega en los jefes de departamento y ahí se pierde el proceso, y al final no tenemos ni botas para ir al campo, ni botiquines en el coche, ni chalecos reflectantes. Cuando recibimos las botas éstas no nos valen

- Los departamentos son herméticos. - Los proyectos deben depender de los departamentos productivos si queremos

ganar dinero. - Los proyectos no dependen de los departamentos productivos porque la

consellería exige trasparencia. - No conozco cual es el protocolo de actuación cuando llega una nueva

adjudicación. - Hay falta de espacio y condiciones adecuadas de trabajo. - Es importante que tengamos reuniones periódicas en el departamento y con otros

departamentos, se propusieron pero no se han continuado. - ¿Por qué al 25% de la empresa se le considera “de estructura” y al 75% restante

no? - Se despide gente de un departamento y en otros se contrata gente de fuera, sin

permitir promoción interna y sin que nos enteremos. - La estructura es demasiado horizontal, y debería haber una subdirección o

director técnico entre la DG y los directores de departamento. - Es importante que se fomente la investigación, incluso financiada de forma

externa por bancos, obra social, etc. - ¿Por qué unos fichan y otros no? - El organigrama de vaersa no es conocido por todo el mundo. - La ausencia de medios nos hace perder mucho tiempo. - Deberíamos tener firma electrónica para las facturas. - No existe definición de puestos. - El área de prevención de riesgos laborales no nos resuelve nuestros problemas,

sino que al contrario, nos genera más trabajo. - El dept. de RRHH debería funcionar como el jurídico, asumiendo el control de

gestión. - Las delegaciones provinciales deben tener un responsable provincial y cuentas

de explotación independientes, además de compartir recursos de distintos departamentos.

- La organización de la empresa no es adecuada, estamos sobredimensionados. - No existe flexibilidad en los criterios de contratación, están pensados para

empresas grandes, hay problemas con los seguros, con la documentación, permisos.

- Mi jefe no toma decisiones. - La estructura actual no responde a la realidad, es una estructura repetida en

distintos dep. - No tenemos clara cual es la imagen de la empresa, ni siquiera sabemos cuál es el

logotipo oficial. 13. PLANIFICACIÓN - Necesitamos aprender a planificar, pero para eso necesitamos reunirnos.

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- Para planificar el trabajo los jefes de departamento no cuentan con los coordinadores.

- Todo es para ayer pero al cabo de dos meses nadie se acuerda de ello ni lo utiliza .

- Trabajamos apagando fuegos, no planificamos. - No hay ni organización ni coordinación en el reparto de los trabajos en

proyectos: “el que recibe el fax es el que hace el proyecto. - El hecho de tener que sacar un proyecto fuera de planificación en un mes nos

rompe la planificación - Los plazos para redactar proyectos son escasos. - Nadie sabe la relación recursos-resultados en esta empresa. - Se ha propuesto con antelación la creación de dep. Como proyectos y

prevención, en el momento no se nos hizo caso y después se implementó precipitadamente.

- Sin ningún criterio conocido en el departamento de proyectos se interrumpe tu participación en un proyecto antes de que éste finalice, con el coste de pasar toda la información a otra persona. Se produce pérdida de información.

- Trabajamos a salto de mata, se prioriza lo urgente y se incumple la implantación. - No hay planificación de recursos. 14. FORMACIÓN - No estamos al día en la normativa de residuos por sus numerosos cambios. - ¿Cuál es el criterio para asignar cursos de formación? - Doy cursos que no necesito y los que necesito no los doy. - La ausencia de formación significa cuellos de botella. - Es difícil acceder a cursos de postgrado y master. - La formación de informática de usuario es insuficiente. - No hay política de formación. - Los últimos cursos que hemos hecho son del forcem y no son adecuados para

nuestro personal. - He solicitado un curso y me han ofrecido otro que no me interesa. - La formación no está unida a la definición de puestos. - Hemos pedido un curso (que costaba sólo 90€) para mejorar mi trabajo y me lo

han denegado, además me lo comunicaron varios días después de empezar el curso.

15. RETRIBUCIÓN COMPENSACIONES. - Criterios de retribución arbitrarios. - La retribución no está unida a objetivos. - Hay gente que ha cumplido objetivos que todavía no se le han pagado. - No existen objetivos unidos a la retribución variable, dependen de la

subjetividad de mi jefe. 16. LEGAL - Es necesario regular el asunto de los visados de proyectos, que en algunos casos

no se visan nunca. Esto puede significar un problema a la larga. - No existe nadie que sepa derecho laboral en recursos humanos, no se imagina la

cantidad de problemas que podríamos tener. - Los contratos de trabajo no reflejan dónde se trabaja realmente.

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- Si la sindicatura nos diera por escrito que toda la contratación es pública podríamos defender ante un tribunal la contratación privada. Pero no nos lo quiere dar.

- Los jefes de obra deben coordinarse con el departamento jurídico, porque sino surgen muchos problemas como:

- No anticipación a la ampliación de los contratos. - Firma de las actas de recepción hasta con un año de retraso. - Acudir al dep. jurídico cuando el problema ya está muy complicado y tiene

difícil arreglo. - La documentación que pide el dept. jurídico para los contratos es excesiva. Y

hay proveedores en obras pequeñas que no quieren hacer contrato y hay que hacer trampa.

- Actualmente no tenemos licencia de ocupación de las oficinas, está en trámite. - No existen gestores de residuos certificados. - La legislación medioambiental no se está cumpliendo en las planas, lo que

implica consecuencias en las certificaciones ISO, que no se cumplan los plazos. 17. DIRECCIÓN GENERAL – JEFES DE DEPARTAMENTO - Existe mucha rotación en el personal de las plantas y la gente que entra no sabe

realizar el trabajo. ¿cuál es indicador de rotación de personal de la empresa? ¿lo conoce el Director General? ¿sabe que coste esta teniendo?

- ¿Cuándo tengo que hablar con el director general? - ¿Cuánto delega en los directores de departamento el director general? - El Director General está alejado de nosotros. - No se que información le llega al Director General sobre mi , a través de mis

jefes. - Se gestiona por estados de ánimo. - Es necesario un departamento de relaciones públicas internas y externas para

soportar la estrategia hacia el exterior, el Director General no puede asumirlo todo. Es el departamento más importante de la empresa. Se Comunica con los sindicatos, trabajadores, proveedores externos...

- Sr. Director General, por favor externalice las nóminas. - No puedo hablar con el DG porque mi jefe me amenaza. - Tengo prohibido hablar con el DG. - Al DG se le oculta información. - Si el DG Supiera la información que no le llega... - Mi jefe no nos defiende por no enfrentarse con RRHH. - El DG no me deja hablar. - POR FIN UN Director General que emplea herramientas de la empresa privada. - Espero que gracias a este análisis el Director General sepa por fin la situación de

la empresa. - Hay desconfianza en que los intereses de la DG sean los mismos que los de los

trabajadores. ¿por qué no actúa? - Por fin la DG va a conocer información sobre su personal. - Los directores de departamento hemos perdido nuestra responsabilidad y

contenido. - Al DG le llega el 10% de la información que debería. - Necesitamos indicadores de control para aumentar la confianza del DG. - Existe parálisis de gestión por el miedo que los directores tienen al director

general.

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- Con un sistema de control de gestión pasaríamos la mayoría de los costes indirectos a directos.

- Hay que crear una figura de filtro de firmas por que el director general no puede firmarlo todo.

- Señor Director, necesitamos un Director comercial, tenemos las ideas y los contactos para facturar a los ayuntamientos y particulares con un gran margen ¿qué hago?

- Queremos objetivos en cascada. Los objetivos de la Dirección General integrados con los departamentos, y os de los departamentos con las personas.

- Cualquier cambio que pretenda realizar la Dirección General debería ser con la participación del personal.

Nube de objetivos - ¿Cuales son los objetivos personales, del departamento y de la

empresa?

1. EQUILIBRIO PRESUPUESTARIO - Mejorar la rentabilidad de las plantas y la empresa en general. - Calidad de servicio público con rentabilidad aceptable. - No perder dinero en obras y ejecutar con calidad razonable. - Reducción de costes. - Rentabilidad y crecimiento. - No sobre ejecutar las obras en exceso. - Obras lo más baratas y mejor posibles. - Subsistencia de la empresa. - Mantenerse como empresa muchos años. 2. SERVICIO MEDIOAMBIENTAL - Conseguir que la Consellería perciba la calidad adecuada en nuestro servicio. - Potenciar los servicios. - Mejorar el Medio Ambiente. - Cumplir con las encomiendas de Consellería. - Ser la mejor empresa en mejora y preservación del entorno natural de la

Comunidad Valenciana. - Ser líderes en medio ambiente (podemos). - Satisfacción de las demandas de la sociedad. - Dar buena imagen. - Orientar y dar ideas a Consellería. - Expansión a otras Consellerías. - Gestionar y construir, mantener y vigilar. - Dar servicio rápido a la administración; ahora no somos ágiles en la gestión. - La administración (los técnicos) están recibiendo una disminución de la calidad. - Colaborar con la sostenibilidad Medioambiental. - Que hablen bien de nosotros. - Quitar trabajo a los funcionarios. - Creación de comerciales para buscar trabajo fuera. - Cubrir la falta de funcionarios de consellería. - Aguantar las manías de consellería. -

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3. PROCESOS INTERNOS - Buscar coordinación en el trabajo entre departamentos. - Romper barreras y mejorar las relaciones entre departamentos. - Que los departamentos de servicios generales apoyen adecuadamente a los

departamentos productivos. - Definir mejor y cumplir los procedimientos. - Mejorar la comunicación interna. - Coordinar mejor departamentos productivos y de servicios generales. - Mejorar la fluidez entre la redacción y ejecución de proyectos. - Cumplir con los plazos internos y externos. - Falta de flexibilidad en puntas de trabajo. - Mejorar la asignación de las encomiendas: la planificación la hacemos a partir de

las encomiendas. - Aprovechar la información de las diferentes Direcciones Generales de

Consellería para que nuestro trabajo sea de más calidad. - Desarrollar una planificación anticipada de los trabajos para ser más rentables. - Centralizar acceso a información de proveedores para compras. - Utilizar las aplicaciones que desarrolla el departamento de informática que

muchas veces no se utilizan. - Simplificar la cadena de comunicación persona a persona de distintos

departamentos sin pasar por los jefes. - Crear un canal útil de comunicación con la dirección sobre temas laborales. - Mejorar la comunicación para optimizar nuestro trabajo (sobre todo entre

departamentos). - Renovar y adecuar el material. - Conseguir que el departamento de recursos humanos facilite el trabajo y no

ponga trabas. - Lentitud en la toma de decisiones. - Falta un procedimiento de acogida a nuevos trabajadores. - Mantener y obtener nuevos sistemas de gestión (EFQM, ISO…). - Dos vías de órdenes (Consellería y Vaersa). - Estudiar el sentido de la subcontratación. - Planificar las salidas a campo. - Complejidad en la firma de pagos. - Hacer coincidir datos de explotación y contabilidad. - Establecer relación entre Recursos Humanos y Contabilidad. - Hay que preocuparse menos por las "ordenes" y más por la gestión. - Establecer dos tipos de procesos: normal y de emergencia. - Exportar el sistema de gestión de Recursos Humanos de Forestal a toda la

empresa. - Establecer un sistema de sustituciones para firmas y conseguir que el proceso

dure un día. - Crear un protocolo de gestión de Recursos Humanos (altas, bajas, etc.). - Hacer más trabajo en menos tiempo. - Informatizar más y trabajar con menos papeles. - Definir los puestos de trabajo. - Falta archivo para documentación. - Cambiar la "mentalidad de funcionario". - Informe de cierres real y a tiempo.

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- Atender bien a los departamentos productivos. - Reflejar en factura el proyecto/ obra. - Planificar mejor el cubrir el trabajo de los compañeros en vacaciones. - Intentar que funcione como empresa privada. - Reestructuración de funciones - Sindicatura cada vez da más trabas y retrasa los procesos. - Concretar si somos una empresa pública a todos los niveles o no. - Compras a proveedores sin reclamar documentación. - Más cumplimiento de la normativa medioambiental. - Funcionar bien. - Organización. - Auditorías sin salvedades. - Proceso contínuo de mejora. - Solucionar problemas internos. - Hacer funcionar el módulo informático de Recursos Humanos. - Conocer los procesos en su totalidad. - Priorizar los problemas. - Planificación de tareas. - Subcontratar más. - Un trabajador, un jefe. - Problemas de obtener material incluso de poco importe. - Reubicación y reorganización de puestos de trabajo por funciones. - Definir objetivos de departamento anualmente. - No hay comunicación con las plantas mediante ordenador. - Firmas por Dirección General más ágiles. - Servicio de tarifas. - No solamente hacer la obra, sino también gestionarla. - Estamos actuando en contra de la Ley de Contratos del Estado. - Medir productividad de subcontratas. - Optimizar recursos entre departamentos. - Acceder personalmente a las bases de datos subcontratadas de las repoblaciones

forestales por calidad. - ¿Porqué no enseñan la realidad económica de los proyectos? 4. SATISFACCIÓN DEL TRABAJADOR - Hay que hacer equipo. - Desarrollar un plan de formación (incluidos los de asistencia técnica). - Falta de espacio en el trabajo. - Transparencia. - Motivación al personal. - Para poder cumplir los objetivos de servicio y financieros tendremos que

conseguir primero objetivos en recursos humanos (motivación, estabilidad). - Los objetivos que nos hemos marcado en otras ocasiones y que no hemos

cumplido crean mucha desmotivación: ¿Por qué se van a cumplir ahora? - Motivar al personal no sólo con dinero. - Mejorar la agilidad contractual. - Reducir siniestralidad laboral. - Aumento de satisfacción de los trabajadores que es el principal valor de la

empresa.

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- Dar formación adecuada para personal polivalente (formadores). - Promoción interna. - Mejorar la retribución económica. - Cambiar los periodos de jornada intensiva de verano a invierno para gente de

prevención de incendios en el campo. - "Miedo Sindical" en los directivos y mandos intermedios. - No respuesta a las cuestiones planteadas a Recursos Humanos. - El comité de seguridad y salud no se da cuenta de muchas cosas. - Mejorar las condiciones de los observatorios. - En Recursos Humanos se creen que los encargados y coordinadores no trabajan. - El sindicato "contrata" al personal. - Unas categorías tienen reflejadas las promociones, y otras no. - Reconocimiento. - Crear una comunicación entre personal y directivos. - Crear un control motivador del trabajo. - Implantar la figura del mediador. - Hacer que exista una correspondencia entre el trabajo que se realiza y el contrato

firmado. - Contratar suficientes recursos para correturnos de vigilancia. - Pagar horas extras pendientes en vigilancia. - Hacer reuniones departamentales. - Mejorar profesionalmente. - Crear sistema de incentivos generalizado. - Actividades comunes (excursiones de los departamentos de servicios y ver el

trabajo en el campo). - ¿Puedo hacer algo para subir de categoría? - Explicar de antemano qué pasaría con los beneficios en Vaersa. - Gestión de Recursos Humanos. - Rotación en los puestos de trabajo. - "Empowerment". - Asumir responsabilidades. - Distribuir mejor el trabajo. - Saber sacar de las personas lo mejor. - Más atención de los jefes a los colaboradores. - Estabilidad laboral. - Canal de acceso a los trabajadores dispersos. - Reuniones de departamento. - Tenemos más contacto con el coordinador de Consellería que con mi superior en

Vaersa. - Retener a los trabajadores. - Definir criterios y responsabilidad y no cambiarlos. - Se contrata personal cuando se despiden en otros departamentos. - La retribución debería ser por experiencia, formación a compañeros,

responsabilidad… - Deberíamos tener opción de recibir o no la revista interna - ¿Porqué cobran diferente personas con igual trabajo, posición, experiencia? - ¿Quién ficha y porqué? - No nos atrevemos a decidir. - Compartir información. - Hacer cursos.

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- Actualizar currículums. - Software ilegal (cuantificar y gestionar). - Poder saber las horas trabajadas de forma personal. - Que el personal de proyectos haga obras, y los de obras proyectos. DAFO REUNIONES ALTA DIRECCIÓN:

-Comunicación interna.-Un solo cliente.-”Esperamos a que venga el cliente”.

-Falta de coordinación y dispersión de funciones.-Carga administrativa: Burocracia.

-Retraso implantación acciones de mejora-Fiabilidad Navision.-Plan de formación.

-Dependencia entorno político.-Competencia desleal-Restricciones legales por ser empresa pública.

-Poco reconocimiento.-Asimilación con la administración, falta de visión comercial.

-Excelente equipo humano.-Encomiendas seguras a corto plazo.

-Presencia en Cliente.

-Sector medio ambiente en auge.-Nuevo convenio.

-Nuevos clientes.

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ANEXO IV.- DISEÑO MAPA PARA 2006.-ESTADO TRAS PRIMERA REUNIÓN:

Segunda fase: Traducción Operativa. A RESOLVER. Cree los objetivos estratégicos que restan del mapa estratégico de Vaersa incluyendo los indicadores con máximo detalle (líderes, tiempos). Tercera fase: Alineamiento Estratégico. A RESOLVER. Cree acciones operativas que solucionarán los problemas importantes de VAERSA y le impulsarán a alcanzar sus objetivos estratégicos con máximo detalle (líderes, tiempos).