Úvod - Odlišnosti ve řejných a soukromých organizací

Management regionálního rozvoje na úrovni krajů a obcí s rozšířenou působností Aktivita 3

1

Projekt 31/04 Management regionálního rozvoje na úr ovni kraj ů a obcí

s rozší řenou p ůsobností

Aktivita 3: Analýza postupů managementu soukromé sféry využitelných ve veřejné

správě a regionálním rozvoji

Úvod - Odlišnosti ve řejných a soukromých organizací

Zpracování následující aktivity tohoto projektu je rozděleno do několika částí,

přičemž každá z nich je věnována určité oblasti managementu organizací. Pozornost

je nejprve zaměřena na úvodní informaci o odlišností veřejných a soukromých

organizací, které je nutné si uvědomit a respektovat. Následuje informace o

modernizačních tendencích, které se v posledních desetiletích v rámci veřejné

správy objevily a objevují, zejména v souvislosti s tzv. New Public Management (část

3.1).

Základem všech činností je kvalitně vypracovaná strategie, která stanovuje

základní cíle a priority, kterými se organizace ve svém dalším vývoji řídí. Součástí

vypracování strategií je proces plánování a obecně strategický management. Získat

nové nápady lze pomocí metod generování nových idejí. Specifickou metodou tvorby

strategií, která již byla vyzkoušena i v české veřejné správě, je metoda Balanced

Scorecard (3.2).

Další velmi důležitou oblastí, která získává stále větší akcent i v rámci české

veřejné správy, je oblast kvality, jejího udržování a zvyšování. Část věnovaná této

problematice je dále rozvedena pomocí představení modelů, které jsou v rámci

managementu kvality využívány. Konkrétně jde o modely EFQM, CAF,

Benchmarking, uplatnění norem ISO a dalších (3.3).

Součástí činnosti každé organizace je rovněž její hospodaření, jež lze

korigovat uplatňováním finanční analýzy, a zajišťování produkovaných statků a

služeb. V rámci veřejné správy jsou příslušným organizacím v plnění daného úkolu

nápomocny i organizace soukromé sféry, které s nimi vytváří partnerské vztahy (3.4).


2

Dobré fungování organizace je do značné míry závislé na kvalitě jejích

interních procesů. Sem patří zejména kvalifikovaně vedený personální management

(3.5) a systematická práce s veřejností, Public Relations, jejímž cílem je vybudování

kvalitního a stabilního „image“ (3.6).

Samostatnou oblastí, která má k managementu organizací velmi blízko, je

marketing. Jemu je rovněž věnován samostatný oddíl, zdůrazněn je zejména

marketing služeb a marketing území (3.7). Závěr této části předložené studie je

věnován programům rozvoje území v ČR.

Pro vývoj současných veřejnosprávních organizací a jejich řízení je

charakteristické neustálé přibližování jejich postupů managementu organizací

soukromých. Mezi hlavní důvody tohoto posunu patří sílící tlak na zvyšování

efektivnosti, hospodárnosti vynakládaných prostředků a účinnosti přijímaných

opatření. Tyto a další požadavky se pak nutně odrážejí v měnícím se pohledu na

veřejnosprávní organizace, které jsou stále více chápány jako poskytovatelé různých

statků občanům – klientům. Ve svých činnostech jsou více ovlivňovány tržními

principy, což následně klade nové a vyšší nároky na jejich výkon a na změnu

celkového řízení, resp. managementu.

Jednotlivé činnosti, které jsou vykonávány ve veřejných a v soukromých

organizacích se od sebe nijak výrazně neliší. Vždy je potřeba zajistit plánování,

rozpočtování a financování, personální obsazení, udržovat dobré vztahy s veřejností

atd. Výkon takovýchto shodných činností opravňuje veřejnosprávní organizace

k přebírání postupů a metod, které jsou v soukromé sféře již naprosto běžné.

Soukromá sféra navíc disponuje velkými zkušenostmi s danými postupy, zná jejich

výhody, ale i úskalí. Tyto se také staly objektem mnoha zkoumání a teoretických

prací, stále také prochází svým dalším vývojem. Základní koncepce však již byly

vytvořeny a praxí byla odzkoušena jejich obecná využitelnost. Není tedy důvod bránit

se jejich pronikání i do sféry veřejné správy. Při respektování určitých specifik, jakými

jsou např. větší vázanost právem, ochrana veřejného zájmu, omezení ziskového

motivu a nesnadná normovatelnost výkonu při některých, zejména koncepčních a

rozhodovacích činnostech, lze různé manažerské metody soukromé sféry uplatnit i

ve sféře veřejné, samozřejmě vždy s přizpůsobením konkrétní organizaci.


3

Existuje však několik oblastí, ve kterých se veřejné a soukromé organizace

významným způsobem odlišují. Tyto odlišnosti, jež nelze opominout, se následně

promítají do nutnosti transformovat manažerské postupy využívané v soukromé sféře

a zaváděné do sféry veřejné.

Veřejné organizace působí na základě politicky stanovených potřeb. Celý

veřejný sektor je v podstatě závislý na prvotních politických rozhodnutích.

Ve veřejném sektoru pociťuje důsledky rozhodnutí managementu široká

veřejnost zcela bezprostředně, zatímco v sektoru soukromém přijatá rozhodnutí

zasáhnou nejprve samotný podnik a až následně a zprostředkovaně dopadají na

zákazníky.

U veřejných organizací neexistuje klasický ziskový motiv. Tato skutečnost

vyvolává problémy s měřením výkonnosti, jehož využití je značně omezené, řadu

měřítek nelze použít.

Obě sféry se rovněž odlišují rozdílným právním prostředím. Veřejné

organizace jsou mnohem intenzivněji vázány právními předpisy a normami, což ve

svém důsledku vede k omezování osobní tvořivosti a individuálních iniciativ.

Rozhodování manažerů veřejné správy rovněž do značné míry ovlivňují tisk a

další média. Na druhou stranu mají manažeři díky přístupu k informacím a stykům

s tiskem a médii schopnost ovlivňovat dění a politické rozhodování.

(3.1) Procesy modernizace ve ve řejné správ ě a New

Public Management

V procesu modernizace veřejné správy v České republice dochází ke studiu a

aplikaci manažerských principů ve veřejné správě. Management, který je přebírán ze

soukromé sféry, slouží především ke zdokonalování organizace a činnosti veřejné

správy. Především strategický management se stává neodmyslitelnou součástí

přípravy i realizace rozvoje území jak na úrovni obcí, tak i krajů a celé ČR. V tomto

procesu dochází k odklonu od dosavadního administrativního pojetí k cílově

orientovanému řízení veřejné správy.


4

Modernizační hnutí ve veřejné správě někdy označované New Public

Management (dále jen „NPM“), nabylo v 90. letech minulého století globálního

významu a rozvinulo se ve vyspělých zemích OECD i členských státech Evropské

unie. Hlavní příčinou tohoto intenzivního modernizačního hnutí, zahrnujícího celý

veřejný sektor, zejména v Evropě, jsou omezené možnosti veřejných financí, zvláště

se zřetelem k úkolům sociálního státu, strukturální hospodářské krize a

internacionalizace veřejných záležitostí. V tomto reformním úsilí jde především o

snížení byrokratické zátěže veřejné správy a o transformování sociální politiky

v souladu s ekonomickými možnostmi té které země. Sociální tlak na proces reformy

veřejné správy vychází také ze sociodemografických změn, jejichž následkem je

stárnutí obyvatelstva, a tím i růst nároků na sociální výdaje.

Koncept tzv. New Public Managementu je ryze teoretickým modelem řízení

organizací veřejné správy, který nelze aplikovat jednotně a bez výhrad na libovolnou

organizaci veřejné správy. NPM je na službu orientované řízení organizací veřejné

správy, které se objevilo v 90. letech 20. století. Celý koncept je založen na

následujících pilířích1:

- řízení probíhá prostřednictvím stanovení cílů,

- výkonné pravomoci jsou delegovány na regionální a lokální úroveň,

- uplatňuje se tzv. globální rozpočet – pro předem definovaný výkon

(službu) je k dispozici pevně stanovená finanční částka,

- probíhá controlling – pravidelně se prověřuje aktuální stav a zjišťují se

odchylky od stavu žádoucího a vyvozují se nápravná opatření,

- využívá se benchmarking – srovnávání služeb správní jednotky s jinou jí

odpovídající jednotkou či soukromým podnikáním, které či která určitou

službu poskytuje nejlépe,

- do veřejných služeb je zaveden prvek soutěže.

Koncept NPM se orientuje na dopad poskytnuté služby, velký důraz je kladen

na stanovování cílů a na kontrolu poskytovaných služeb. Silná je rovněž orientace na

zákazníka, dále na náklady a produkt.

I když je NMP považován za moderní nástroj řízení, byl často podrobován

kritice pro určitou ekonomickou jednostrannost. Je nutné si uvědomit, že vztahy mezi

občany a veřejnou správou nelze redukovat pouze na vztahy mezi poskytovateli


5

služeb a zákazníky. V demokratickém politickém, státním i správním systému jsou

občané subjekty i spolutvůrci správního systému, nejsou jen klienty služeb, ale také

nositeli samosprávných oprávnění na různých stupních samosprávy. I tento aspekt je

potřeba uplatnit při zavádění managementu do veřejné správy.

Příhodně se k tomuto problému vyjádřil D. Hendrych: „Nejde o to nahradit

pojem veřejná správa pojmem management, ale dosáhnout toho, aby správní úřady i

orgány samosprávy měly lepší nástroje a volnější ruce k efektivnímu plnění úkolů při

plné zachování odpovědnosti za jejich plnění.“2

Nejdůležitějšími požadavky na plnění úkolů veřejné správy jsou požadavky na

kvalitu, rychlost a hospodárnost plnění. V ČR jsou tato kriteria ukotvena v zákoně o

č. 320/2001 Sb., o finanční kontrole ve veřejné správě a o změně některých zákonů,

v platném znění. Konkrétně v druhém paragrafu písmena m, n, o:

- efektivita (Efficiency) = takové použití veřejných prostředků, které zajistí

optimální míru dosažení cílů při plnění stanovených úkolů;

- efektivnost (Effectiveness) = takové použití veřejných prostředků, kterým se

dosáhne nejvýše možného rozsahu, kvality a přínosu plněných úkolů ve

srovnání s objemem prostředků vynaložených na jejich plnění;

- hospodárnost (Economy) = takové použití veřejných prostředků k zajištění

stanovených úkolů s co nejnižším vynaložením těchto prostředků, a to při

dodržení odpovídající kvality plněných úkolů.

(3.2) Význam strategického managementu a Balanced

Scorecard v lokálním a regionálním rozvoji

Při řízení regionálního rozvoje a při realizaci rozvojových aktivit je nezbytné,

aby tyto procesy byly profesionálně řízeny. Úspěšnost jednotlivých projektů a

naplňování strategií přímo souvisí s aplikací strategického managementu. O této

skutečnosti hovoří zkušenosti zemí, kde byl a je strategický management uplatňován

1 Rektořík J., Šelešovský J. a kol.: Jak řídit kraj, město, obec – Strategie, Komunikace, Řízení; Rukověť územní samosprávy, IV. Díl, Brno – Praha 2002 2 Hendrych D. (2003): Správní věda – teorie veřejné správy, ASPI, Praha, str. 17 - 19


6

při přípravě i realizaci jednak reforem veřejné správy, ale také i při plánování

strategického rozvoje na úrovni obcí a regionů, resp. krajů.

Hlavním důvodem pro zavádění strategického řízení je rostoucí finanční zátěž

lokálních vlád při zabezpečování veřejných služeb, dále i rostoucí komplexnost a

složitost celé veřejné sféry. Všechny tyto procesy a požadavky přinášejí nutnost

změny přístupů lokálních vlád k realizaci rozvojových koncepcí spravovaného území.

Stejné tendence se projevují i při řízení v České republice. Specifikou českých

municipalit a krajů při hledání možností využití strategického plánování jsou navíc

dynamické ekonomické i sociální změny, které přinášejí nové požadavky na

zabezpečení stabilní ekonomické základny, na vytváření a rozvíjení kvalitní

infrastruktury zabezpečující požadované životní standardy obyvatel i na sociální

integraci slabých a zmírnění exkluse okrajových skupin obyvatel. Mezi základní pilíře

strategického řízení patří:

- důraz na zapojení aktérů soukromého sektoru i občanské sféry do

rozhodování a realizace rozvojových aktivit

- komplexnost pojetí programů rozvoje

- transparentnost rozhodování

- význam zodpovědnosti za vykonávané služby a vysoká profesionalita a

odbornost lokálních vlád při řízení rozvoje svého území.

Ke speciálním metodám a technikám, které jsou v rámci strategického

managementu využitelné, patří například3:

- finanční analýza (více viz dále),

- benchmarking (viz dále)

- analýza SWOT, jejímž výsledkem jsou čtyři základní strategie s odlišnými

koncepčními cíli (následně je nutné rozhodnout, která ze strategií se bude

realizovat),

- metoda SPACE (Strategic Position and Action Evaluation) – slučuje

výsledky analýzy vnějšího a vnitřního prostředí do jednoho celku,

- analýza PEST – analyzuje politické vlivy (legislativa, pracovní právo,

poltická stabilita, stabilita vlády, daňová politika, integrační politika,

ochrana životního prostředí atd.), ekonomické vlivy (trend vývoje HDP,

úroková míra, míra inflace, míra nezaměstnanosti, výše investic, cena a


7

dostupnost energie atd.), sociální (demografické trendy populace, mobilita,

rozdělení příjmů, životní styl, úroveň vzdělanosti atd.), technologické (výše

výdajů na výzkum, podpora vlády v oblasti výzkumu, nové technologie,

rychlost morálního zastarání atd.),

- metoda Balanced Scorecard (BSC - více viz dále)

Strategické řízení rozvojových aktivit obcí i krajů směřuje k vyváženému

sociálně-ekonomickému vývoji příslušného území, který by měl vycházet z jeho

dlouhodobých perspektiv. Jeho východiskem by mělo být stanovení „vize“ rozvoje

příslušného území a „mise“ správního orgánu, tedy toho, co, podobně jako dávní

misionáři i soudobé ziskové organizace společnosti, na rozdíl od jiných organizací,

popř. v ekonomické konkurenci nebo prestižním soutěžení, nabízí.

Analýzy potenciálu rozvoje obcí a krajů hodnotí ekonomické, finanční, sociální,

kulturní a politické ukazatele dané oblasti, kdy významnou roli při koncipování

rozvojových programů hrají rovněž názory a postoje občanů k budoucímu vývoji a

podobě jejich měst a krajů.

Zkušenosti některých evropských měst a regionů, které metod strategického

řízení dlouhodoběji využívají (např. Barcelona, Bilbao, Valencie, Malmö aj.), ukazují,

že nejen lokální vlády, ale i občané získávají nový pohled na rozvojové aktivity svého

území; občané, občanská sdružení i soukromá sféra stále více participují na přípravě

a realizaci rozvojových aktivit, správa města se tak stává z hlediska potencionálních

investorů či jiných ekonomických subjektů více transparentní, a tedy i

konkurenceschopnou a životaschopnou (podpora tzv. image města/regionu).

Význam strategického řízení spočívá především ve vytváření stabilního

prostředí čitelného pro aktivity všech aktérů. Při definování jasné strategie definující

dlouhodobé finanční vazby i socio-ekonomické priority v řízení obce nebo kraje, mají

občané, místní ekonomičtí aktéři, investoři, ale i instituce veřejné správy možnost

předvídat orientaci a kroky v rozhodování místních představitelů a svoje aktivity

tomuto rozhodování přizpůsobit. Při realizaci rozvojových projektů se do značné míry

snižuje riziko redefinice rozvojových záměrů při politických změnách v důsledku

přeměny politického zastoupení na základě výsledků místních voleb.

3 Veber J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace, Management Press, Praha 2000,


8

Schéma: Strategické řízení

Strategický management musí odpovídat vnitřní kultuře, struktuře a činnostem

veřejné správy a musí být v souladu s prioritami i potřebami jak představitelů veřejné

správy, tak občanů. Strategický management je proces, ve kterém je třeba zohlednit

skutečnost, že na jakoukoliv změnu mohou reagovat účastníci změn jinak

v okamžiku, kdy k nim dochází, a jinak z hlediska dlouhodobého.

Plánování

Podstatnou součástí strategického managementu tvoří plánování. Plánování

je součástí každého řízení, je manažerskou aktivitou, která je zaměřená na budoucí

vývoj organizace, určuje čeho a jak má být dosaženo, co se má stát. Důvodů pro

jeho důslednou realizaci je několik. Bělohlávek4 uvádí následující:

1) zvyšování efektivity - činnosti jsou o to více efektivnější, o co lépe, jasněji

a srozumitelněji jsou stanoveny cíle, zvoleny optimální varianty způsobu

jejich dosažení, zajištěny odpovídající zdroje, zadány úkoly a definovány

měřítka kontroly a kritéria hodnocení;

2) snižování rizika – plánování umožňuje objektivně určit rizika plánovaných

činností a připravit se na jejich eliminaci;

3) úspěšné organizační změny – úspěšné dosažení změn není možné bez

plánovitého postupu;

4) integrace úsilí – integrované plánování koordinuje činnosti dílčích

organizačních jednotek společným plánem a přispívá tak k dosažení

celkových cílů organizace efektivněji než prostým „součtem“ dílčích

činností;

ISBN 80-7261-029-5 4 Bělohlávek F., Košťán P., Šuleř O. – Management, Rubico, Olomouc 2001, ISBN 80-85839-45-8

strategie

Výchozí situace pro rozhodování:

- ekonomický vývoj

- sociální změny

- politické klima

- priority občanů

Cíl :

- - efektivně zajištěné veřejné

služby

- - sociální spravedlnost

- - demokratická participace


9

5) rozvoj manažerů – plánování manažery nutí systematicky uvažovat o

současnosti i budoucnosti, analyzovat vývoj v okolním i vnitřním prostředí,

přijímat permanentnost změn, vyhledávat a řešit problémy;

6) vývoj standardů výkonnosti – pomocí plánování jsou v podobě

cílů,postupů a úkolů určovány racionální,objektivní standardy výkonnosti

celé organizace, jejích dílčích jednotek, manažerů na všech úrovních

řízení i řadových pracovníků.

Metody generování nových idejí

Důležitou podmínkou pro úspěšné zvládnutí tvorby strategií a plánů je

schopnost vytvořit dostatečné množství variant možných cest, jakými další vývoj

správní organizace a jí spravovaného území vést. Je důležité vědět, jakými všemi

způsoby lze naplnit stanovené cíle, jak řešit vyvstalé problémy atd. Podstatou je vždy

vycházet z dostatečně široké základny myšlenek, nápadů a podnětů. Způsoby,

jakými si je lze opatřit, jsou mnohé. V následujících odstavcích budeme blíže

charakterizovat metody brainstormingu a metody Delfy. Kromě těchto existují ještě

mnohé další, metody zde uvedené však patří k těm nejrozšířenějším a snadno

použitelným.

Při aplikaci brainstormingové metody, jež je formou profesionálně vedené

diskuse, manažer nejprve definuje určitý problém. Důležité je, aby jeho definice byla

dostatečně jasná a konkrétní. Následně se vybírají vhodní účastníci odborné

diskuse, kteří jsou po oslovení a jejich vyjádření souhlasu s účastí svoláni. Pozvánky

do diskuse by měly přicházet s dostatečným předstihem, aby byl dán účastníkům

časový prostor pro kvalitní přípravu. V rámci diskuse vyslovují její účastníci své

nápady, jak stanovený problém řešit. K nejdůležitějším předpokladům efektivnosti

brainstrormingu patří, že v této první fázi diskuse by měla být maximálně omezena

autocenzura ze strany jednotlivých diskutujících a kritika či cenzura ze strany

ostatních účastníků. Účelem je předem nevyloučit žádný z nápadů, které budou

následně posuzovány.Tomu by měl napomáhat také moderátor diskuse. Všechny

vyslovené nápady se zaznamenávají a následného dne se k nim vede kritická

diskuse a vznášejí se připomínky. Na základě nich se nakonec vybere nejvhodnější

řešení, které se pak realizuje.


10

Další vhodnou metodou pro získání nápadů a myšlenek je metoda Delfy. Tato

metoda využívá anonymity úsudku expertů. Na jejím počátku se opět definuje

problém, který se následně transformuje do podoby dotazníku. Dotazníky se pak

zašlou vybraným expertům, kteří se k problému vyjádří. Na základě získaných

vyjádření se navrhne konečné řešení.

Metoda Balanced Scorecard

Z důvodu již existující praktické zkušenosti s aplikací metody Balanced

Scorecard ve veřejné správě, včetně české, je jí v následujících odstavcích věnován

větší prostor.

Balanced Sorecard (dále jen „BSC“) je zvláštním druhem konkretizace,

znázornění a sledování strategií. S její pomocí se výrazně zvyšuje pravděpodobnost

zavedení zamýšlené strategie. Při správném výběru cílů a měřítek BSC objasní

strategické směřování a současně umožní jeho měření, při odpovídajícím výběru cílů

může být prostřednictvím BSC usměrňováno chování v souladu se strategií.

Základem metody jsou stanovené strategické cíle, jež jsou odvozovány z vize

a strategie konkrétní organizace. K cílům jsou následně přiřazeny finanční a

nefinanční měřítka a jejich cílové hodnoty, dosažení cílů by měly zajistit tzv.

strategické akce, každá z nich má stanovený termín, rozpočet a konkrétní

zodpovědnou osobu.

Při zavádění BSC se cílům, měřítkům a strategickým akcím přiřazují konkrétní

úhly pohledu, tzv. perspektivy. Ty jsou v základním modelu čtyři; finanční,

zákaznická, interních procesů a učení se a růstu.

V rámci finanční perspektivy se sleduje efektivnost finančního řízení

organizace, využít zde lze postupů a ukazatelů finanční analýzy, ale i dalších.

Zákaznická perspektiva identifikuje zákaznické segmenty a určuje pro ně

jednotlivé cíle a měřítka. Základní otázkou je zde, co musí organizace udělat, aby

dosáhla vysoké úrovně spokojenosti svých zákazníků, aby byla schopná si je udržet

a získat zákazníky nové. Konkrétními užívanými měřítka pak jsou spokojenost a

loajalita zákazníků, získávání nových zákazníků apod. Měřítka spokojenosti

zákazníků poskytují organizaci zpětnou vazbu, využívány jsou v této souvislosti

dotazníky, telefonické či osobní pohovory.


11

Perspektiva interních procesů se řeší až po stanovení cílů a měřítek

zákaznické a finanční perspektivy. Z nich totiž může vyplynout nutnost zavést zcela

nové interní procesy. Příkladem může být nutnost zlepšit komunikaci se zákazníky,

předvídat budoucí potřeby zákazníků.

V rámci perspektivy učení se a růstu se stanovují cíle, které vytvářejí

infrastrukturu, která umožňuje, aby mohlo být dosaženo cílů v ostatních

perspektivách. Základními oblastmi této perspektivy jsou schopnosti zaměstnanců,

schopnosti informačního systému, delegování pravomocí a angažovanost.

Všechny strategické cíle, jejich měřítka, cílové hodnoty a strategické akce jsou

vzájemně úzce propojeny prostřednictvím svých příčin a následků. Uskutečnění

jednoho napomáhá k dosažení druhého.

Specifikem použití metody BSC ve veřejné správě je skutečnost, že veřejná

správa a její orgány musí na prvním místě dbát na legitimitu a průhlednost svých

činností, soukromé podniky se naopak důsledně zaměřují na kritéria efektivity a

výkonnosti.

Strategické cíle lze v rámci veřejné správy čerpat z vládních prohlášení,

koaličních dohod, stranických programů, z programů rozvoje apod. Důležité je, aby

všechny cíle byly vysvětleny občanům, aby byly představeny cesty k jejich dosažení.

Vypracování celkové strategie je úkolem pro vedoucí úředníky.

Při tvorbě strategií v oblasti veřejné správy je nutno počítat s určitými

omezeními. Veřejná správa operuje v omezeném prostoru, kde meze jsou dány

jednotlivými zákony a jinými právními předpisy. Omezené jsou i zdroje, existují zde

zákonem stanovené úkoly a povinnosti, středem zájmu jsou zákazníci, resp. občané.

Existují rovněž oprávněné nároky na veřejnou správu, na určité jí poskytované

služby. Touto skutečností se do popředí dostává otázky financování, rozsahu a

kvality poskytovaných služeb, zcela na druhou stranu odpadá rozhodování, zda

službu poskytovat, tuto otázku řeší organizace soukromé sféry.

V oblasti veřejné správy také existuje mnoho konfliktních cílů, něco jiného

chtějí občané, zákazníci a nadřízené instituce, vyvstává zde proto nesnadno řešitelný

problém nalézání kompromisů. Při sestavování BSC je nutno získat podporu těch,

kteří nesou politickou odpovědnost.


12

Při uplatnění BSC ve veřejné správě je důležité také zohlednit hierarchii úřadů

a definovat spolupracující instituce, následně je důležité koordinovat jednání na dané

úrovni, mezi úrovněmi navzájem a s dalšími subjekty.

Pro implementaci BSC v oblasti veřejné správy byl vytvořen model Horváth &

Partners5. Fáze implementace jsou následující:

1) plánování projektu, vytvoření organizačních předpokladů – vytváří se

organizační rámec, pozornost je třeba věnovat komunikaci, a to před i

během vývoje BSC; důležité je v této fázi zvolit všechny relevantní

perspektivy;

2) objasnění strategických principů – zjišťuje se, jak najít a definovat strategii,

co všechno je nutné pro to udělat (analyzovat dokumenty, vést rozhovory

atd.); nejprve je nutné kvalitně zjistit a popsat skutečný stav, na základě

toho pak stanovit strategický záměr (stanovení plánovaných hodnot); při

vývoji strategie je možno využít SWOT analýzu;

3) vlastní sestavení BSC – konkretizují se strategické cíle, vzájemně se

propojují řetězci příčin a následků, vybírají se měřítka a stanovují se jejich

cílové hodnoty, určují se strategické akce;

4) rozšíření BSC na nižší hierarchické úrovně;

5) zajištění trvalého nasazení prostřednictvím dosažení integrace

s existujícími prvky řízení – BSC se musí stát integrovanou součástí

celého systému řízení.

Zažlucené je v personálním managementu – výstup za r.

2005

(3.3) Metody managementu kvality ve ve řejné správ ě

Modernizace veřejné správy je dlouhodobý proces spojený také s vládními

programy, které sledují především její zkvalitňování, zhospodárňování a

zefektivňování. Jak již bylo zdůrazněno, v tomto procesu jsou používány základní

5 Horváth & Partners: Balanced Scorecard v praxi, Profess Consulting, 2002, ISBN 80-7259-018-9


13

principy tržních mechanismů a moderního ekonomického managementu.6 Významné

postavení zde mají metody, které hodnotí kvalitu managementu v dané organizaci.

Důvody pro zvyšování kvality veřejné správy jsou následující7:

- rostoucí poptávka po veřejných službách bez ekvivalentního nárůstu

zdrojů,

- rostoucí očekávání uživatelů a jejich sklon k porovnávání veřejných služeb

se službami, které poskytuje soukromý sektor,

- potřeba demonstrovat větší transparentnost využití veřejných zdrojů a

dokumentovat výkon,

- manažeři veřejného sektoru hledají nové nástroje k dosažení lepších

výsledků při stávajících rozpočtech.

Organizace zaměřené na kvalitu jsou charakterizovány následujícími znaky7:

1) každý ví, kam organizace směřuje a jaké je v tomto procesu jeho místo,

2) všichni v organizaci jsou respektováni a každý zaměstnanec je

podněcován k rozvoji svého potenciálu,

3) primární zaměření na službu klientům, spolupráce a týmová práce jsou

způsobem života,

4) vedoucí jsou plně angažováni v programech a iniciativách kvality služeb,

5) každý se soustřeďuje na dosahování kvality, zaměření na neustálé

zlepšování,

6) organizace je poháněna kvalitou a inovacemi,

7) zaměstnanci oceňují a chápou očekávání vlastníků např. v akciových

společnostech nebo obyvatel obce, města či regionu, jimž mají obdobně

sloužit, a vědí, jak je uspokojit.

Model excelence – EFQM 8

Model EFQM je duševním vlastnictvím Evropské nadace pro management

kvality EFQM (EFQM – European Foundation for Quality Management). Tato nadace

je neziskovou organizací založenou v roce 1988 čtrnácti vedoucími evropskými

6 Kolektiv autorů (2004): Úvod do regionálních věd a veřejné správy, Vydavatelství a nakladatelství Aleš Čeněk, s. r. o., Plzeň, str. 394 - 408 7 Caddy J., Vintar M.: Building better quality administration for the public: Case studies from central and eastern Europe, NISPAcee 2002, ISBN 80-89013-07-4 8 Model excelence EFQM (2003) – verze pro veřejný sektor, Česká společnost pro jakost, Praha, str. 4 - 37


14

firmami. Jejím posláním je „být hybnou silou trvale udržitelné excelence v Evropě“, je

vlastníkem Modelu excelence, řídí Evropskou cenu za jakost a poskytuje řadu

dalších služeb.

Výchozí myšlenkou tohoto modelu je, že každá organizace, bez ohledu na

oblast její činnosti, potřebuje ke své úspěšnosti vytvořit vhodnou strukturu

managementu. Komplexní model byl v roce 2003 upraven do verze pro veřejnou

správu, která je dostupná u České společnosti pro jakost, jakožto národní partnerské

organizace EFQM. Tento upravený model se skládá, stejně jako ten původní,

z devíti kriterií. Pět kritérií se týká předpokladů a následující čtyři výsledků

organizace. Každé kriterium je rozpracováno do subkritérií, která jsou složena z řady

otázek, na které hledá pracovní skupina odpovědi. K hodnocení se využívá logika

typu RADAR včetně matice bodového hodnocení.

Hlavní cíle modelu EFQM jsou:

- větší schopnost reagovat na potřeby zákazníků nebo uživatelů služeb

- důraz na výkonnost a management výstupů

- zavádění standardů výkonnosti

- větší sdělování výsledků

- převod odpovědností za finanční a personální management

- oceňování významu tržních sil a vytváření vnitřních trhů

- privatizace státních podniků

- aplikování metod managementu ve veřejném sektoru

Při aplikaci modelu excelence EFQM pro veřejný sektor se projevily některé

odlišnosti (viz též úvod):

Model excelence EFQM usiluje o hodnocení managementu uvnitř organizace.

Sebehodnocení a zlepšování se bude týkat managementu a bude záviset také na

jeho politickém postavení i roli.

Zákazníkem ve veřejném sektoru je příjemce aktivit, produktů, nařízení nebo

služeb ústředních nebo místních vládních organizací a dále pak ti, kteří z nich mají

nějaký prospěch. Měřítka spokojenosti zákazníků vycházejí z oblastí, které jsou pro

zákazníky důležité.

Vztahy mezi zákazníky organizací ve veřejném sektoru mohou být odlišné od

vztahů mezi zákazníky v soukromém sektoru. Jedním z důvodů může být například


15

ten, že veřejné služby mohou plnit monopolistickou, obligatorní nebo omezující

funkci.

Jde-li o priority, zaměřené na potřeby zákazníků, občanů, společnosti jako

celku, bude se politika a strategie týkat zejména interní kultury, struktury a fungování

správních orgánů.

Organizace veřejného sektoru funguje pouze v určitých definovaných mezích

volnosti. Ty jsou definovány zákony, popř. vládou v podobě různých omezení ať již

v oblasti managementu lidí či při řízení finančních zdrojů.

Model EFQM lze však i ve vztahu k veřejné správě charakterizovat jako

nástroj pro komplexní zlepšování výkonnosti organizace, vycházející z filosofie Total

Quality Managementu a podporující organizace při zlepšování činností vedoucích

k vynikající kvalitě v uspokojování zákazníků, zaměstnanců a dopadů na společnost.

Obsahuje 9 kritérií (váha kritéria se udává v %) a posuzovanou organizaci hodnotí

třetí strana.

CAF- spole čný sebehodnotící rámec (Common Assassment

Framework)

Model CAF je odvozen od EFQM a je s ním tudíž kompatibilní. CAF je

zjednodušený model. Toto zjednodušení se týká hlavně systému hodnocení, model

EFQM přiřazuje různým kritériím odlišné váhy, zatímco model CAF má stejnou váhu

pro každé z 9 kritérií. Model EFQM používá pro hodnocení metodiku RADAR,

model CAF používá sebehodnocení. Předpokládá se, že po implementaci modelu

CAF, chce-li organizace soutěžit o Národní cenu za jakost, použije organizace

detailnější nástroje a modely jako je model EFQM.

Pokud jde o volbu mezi modelem EFQM a CAF, pak lze konstatovat, že CAF

je více zaměřen na státní či ústřední veřejnosprávní organizace, a to pokud jde o

kritéria i metody měření, kdežto EFQM je ucelenější pro začínající organizace, např.

samosprávy menších obcí. Pokud organizace usiluje o zlepšení, ani EFQM ani CAF

by však neměla používat jako jediný nástroj řízení. EFQM lze nicméně považovat za

nástrojem budoucnosti pro evropské organizace ve veřejném sektoru.

Společný hodnotící rámec (model CAF) je výsledkem spolupráce ministrů EU

odpovědných za veřejnou správu. Na jejich podnět vznikl Evropský institut pro

veřejnou správu (European Institute of Public Administration – EIPA) v Maastrichtu.


16

Záměrem autorů bylo dát orgánům veřejné správy k dispozici model, který jim

umožní prostřednictvím sebehodnocení lépe poznat a pochopit vlastní činnosti. Vede

touto cestou management ke zvýšení výkonnosti a kvality práce bez rozdílu, zda se

jedná o školu nebo o ústřední správní orgán.

Pilotní verze modelu CAF (Common Assessment Framework) byla

prezentována v květnu 2000 na 1. evropské konferenci o jakosti ve veřejné správě,

která se konala v Lisabonu. Předkládané znění vychází ze zkušeností získaných

z jeho uplatňování a představuje tedy jeho upravenou verzi v zásadě tak, jak byla

prezentována na 2. konferenci kvality veřejné správy v říjnu 2002 v Kodani.

Model CAF je distribuován jako „share-ware“ – volně šiřitelný nástroj, který

veřejnému sektoru napomáhá zavádět nebo zlepšovat systémy kvality ve veřejné

správě v Evropě. Za uplatnění tohoto modelu se nemusejí platit žádné licenční

poplatky, při jeho aplikaci se organizace nemusí nikde registrovat a ani platit vysoké

poplatky poradenským firmám za jeho zavedení.

Základem modelu je sebehodnocení a co nejpřesnější zjištění vlastní

výkonnosti. Tato výkonnost se pak může porovnávat s jinými organizacemi v České

republice nebo s organizacemi veřejné sektoru celé Evropy v databázi EIPA. Proto

se doporučuje pro získání co nejobjektivnějších podmínek použít externího experta

nebo vyškolit vlastní experty v organizaci. V ČR se o zavedení modelu CAF

zasloužila Česká společnost pro jakost.

Model CAF má čtyři hlavní cíle:

- Podchytit jedinečné vlastnosti organizací veřejného sektoru.

- Sloužit jako nástroj pro představitele veřejné správy, kteří chtějí zlepšit

výkonnost svých organizací.

- Působit jako „most“ přes různé modely používané v managementu jakosti.

- Usnadnit benchmarking (viz dále) mezi organizacemi veřejného sektoru.

Model CAF je navržen k použití ve všech částech veřejného sektoru, je

aplikovatelný v organizacích veřejné správy na národní/federální, regionální a místní

úrovni. Může být rovněž použit i v různých situacích, např. jako část systematického

programu reformy nebo jako základ pro cílené zlepšování v organizacích veřejných

služeb. V některých případech, zejména ve velmi velkých organizacích, se může

sebehodnocení provádět také v části organizace, např. ve zvoleném úseku nebo


17

oddělení. Použitím modelu CAF organizace získá výkonný rámec pro iniciování

procesu neustálého zlepšování.

Model CAF poskytuje:

- hodnocení založené na důkazu,

- prostředek pro dosažení důsledného řízení a konsensu o tom, co je

zapotřebí udělat pro zlepšení organizace,

- hodnocení podle souboru kritérií, která byla ve velké míře přijata v celé

Evropě,

- prostředky pro měření pokroku v čase prostřednictvím pravidelného

sebehodnocení,

- vazbu mezi cíli a podpůrnými strategiemi a procesy,

- prostředek pro zaměření činnosti zlepšování tam, kde je to nejvíce

zapotřebí,

- příležitosti pro prosazování a sdílení správné praxe v různých oblastech

organizace a s jinými organizacemi,

- prostředek pro vytváření nadšení mezi pracovníky, a to jejich zapojením

do procesu zlepšování,

- příležitosti pro identifikování pokroku a vynikajících úrovní úspěchu,

- prostředek pro začlenění různých iniciativ v oblasti jakosti do běžných

činností.


18

Schéma: Model CAF

Zdroj: Společný hodnotící rámec (model CAF) (2004) – 2. aktualizované vydání, Národní informační

středisko pro podporu jakosti, Praha

Tento rámec ukazuje hlavních devět kritérií, kterými se musí organizace

zabývat. Každé z těchto kritérií má přesně definovaná subkritéria a k těm se již

vztahují jednotlivé otázky. Prvních pět kritérií poukazuje na to, jak organizace

funguje:

1. Vedení: Způsob, jakým vedoucí pracovníci řídí organizaci. Způsob

rozpracování poslání a vize organizace veřejného sektoru. Jaké metody a hodnoty

rozvíjejí k dosažení dlouhodobého úspěchu. Jsou vedoucí pracovníci a manažeři

osobně zapojeni do zajišťování rozvoje a uplatňování systému managementu

organizace.

Nejedná se v tomto případě o hodnocení jakosti veřejné politiky, ale o

hodnocení jakosti služeb, které organizace poskytuje. Klíčovým prvkem vedení je

pochopit, kdo jsou jejich zákazníci, jaké mají požadavky a ukázat, že požadavky

zákazníka můžou být v rovnováze s politickými příkazy.

Pro hodnocení jsou důležitá tato kritéria:

a. Jaké je nasměrování organizace, vypracování vize a sdělování vize,

poslání a hodnot?

b. Jak je systém pro řízení kvality vypracován a uplatňován?

c. Jak jsou pracovníci v organizaci motivováni a podporováni?

Vedení

Klí čové

výsledky

činností

a

výkonnost

organizace

Procesy

(manage-

mentu

proces ů a

změn)

Pracovníci

managementu

lidských zdroj ů

Partnerství a

zdroje

Strategie a

plánování

Pracovníci

-výsledky

Spole čnost

- výsledky

Zákazníci/

Občané -

výsledky


19

d. Jakým způsobem řídí organizace vztahy s ostatními zainteresovanými

stranami?

2. Strategie a plánování: Způsob, jakým organizace uplatňuje svoje poslání a

vizi prostřednictvím jasné strategie zaměřené na zainteresované strany,

podporované příslušnými politikami, plány, cíli, záměry a procesy.

Politika a strategie by měly odrážet požadavky modelu CAF a způsob, jakým

organizace dosáhne těchto záměrů. Také musí ukazovat přístup organizace

k uplatňování procesů modernizace a managementu změn.


a. Jakým způsobem shromažďuje informace týkající se současných a

budoucích potřeb zainteresovaných stran?

b. Jestli jsou vypracovány, přezkoumány a aktualizovány strategie a

plánování?

c. Jakým způsobem je strategie a plánování uplatňováno v organizaci?

3. Pracovníci (management lidských zdrojů): Způsob, jakým organizace řídí,

rozvíjí a uvolňuje poznatky a plný potenciál svých pracovníků na úrovni jednotlivců,

týmů a celé organizace. Mezi pracovníky veřejné správy patří z hlediska tohoto

hodnocení všichni, kteří přímo nebo nepřímo přicházejí do styku s občany.


a. Plánování řízení a zlepšování lidských zdrojů s ohledem na strategii a

plánování?

b. Identifikování, rozvíjení a využívání odborných způsobilostí pracovníků a

přizpůsobování osobních, týmových a organizačních záměrů a cílů?

c. Zapojení pracovníků rozvíjením dialogu a zmocnění?

4. Partnerství a zdroje: Způsob jakým organizace dokáže využívat partnerství

a vnitřní zdroje k podpoře své politiky a svých strategií.

V tomto bodě je svoboda veřejných organizací značně omezena zákonem.

Organizace nemohou volně vytvářet finanční prostředky a přerozdělovat je.

Organizace se musí snažit v rámci určité volnosti přidělovat zdroje tak, aby co

nejvíce podpořily politiku a strategie.


a. Jakým způsobem se rozvijí a uplatňují klíčové partnerské vztahy?

b. Jakým způsobem se rozvijí a uplatňuje partnerství se zákazníky/občany?


20

c. Jak organizace provádí řízení znalostí?

d. Jak organizace provádí řízení financí?

e. Jak organizace provádí řízení technologií?

f. Jak organizace provádí řízení budov a peněžních prostředků?

5. Procesy (management procesů a změn): Způsob jakým organizace řídí a

inovuje svoje procesy, aby podpořila svoji politiku a strategii a splňovala potřeby

občanů a ostatních zainteresovaných stran. Klíčové procesy jsou takové procesy,

které přinášejí hodnotu občanům. Zlepšování těchto procesů spočívá v zlepšování

jejich přínosu a ve větší efektivnosti.


a. Identifikuje, navrhuje, řídí a zlepšuje procesy?

b. Rozvíjí a poskytuje služby a produkty při zapojování zákazníků/občanů?

c. Plánuje a řídí modernizaci a inovaci?

Od kritéria 6 není důraz kladen na předpoklady veřejné správy, ale na

výsledky veřejné správy.

6. Zákazníci/občané – výsledky: Organizace veřejné správy vystupují

v určitých případech stejně jako obchodní organizace. Lze tam najít stejný vztah

prodejce – zákazník. Ovšem je oprávněné namítat, že správní organizace mají na

poskytování těchto služeb ze zákona monopol. Pro všechny organizace veřejné

správy je důležité, aby měřily spokojenost občanů a tím i dbaly na „image“ celého

sektoru. K zaznamenání a ověření spokojenosti občanů využívá stejných metod jako

soukromý sektor. Obvykle se jedná o dotazníkové průzkumy spokojenosti, ale mohou

to být i jiné nebo další doplňkové nástroje.


a. výsledky měření spokojenosti občanů

b. ukazatelů měření orientované na občana

7. Pracovníci – výsledky. Míra spokojenosti vlastních pracovníků. Ani v této

oblasti veřejná správa nemá volnou ruku. Proto i samotné bodování musí brát ohled

na zákonná omezení. Organizace by i přesto měla dbát na spokojenost svých

zaměstnanců alespoň v mezích své rozhodovací pravomoci.

Organizace musí sledovat a zaznamenávat výsledky ve vztahu ke svým

pracovníkům. Jedná se o poslání organizace, pracovní prostředí, management


21

organizace, možnost kariérního postupu, rozvíjení osobních dovedností. K určování

spokojenosti pracovníků jsou vyžívány sociologické metody.


a. výsledky spokojenosti pracovníků a měření motivace

b. ukazatele výsledků lidí (pracovníků)

8. Výsledky dosahované organizací: Sem patří vliv organizace na ostatní

složky, které jí obklopují. Jedná se hlavně o sociální oblast a o životní prostředí. Řídit

tuto problematiku s ohledem na očekávání místní, národní a nadnárodní společnosti.

Patří sem také vztahy s jinými úřady a orgány. Může se jednat o úřady nebo instituce

nadřízené, podřízené nebo jen spolupracující.


a. výsledky v oblasti sociální

b. výsledky v oblasti životního prostředí

9. Klíčové výsledky činností a výkonnosti: Výsledky, kterých organizace

dosahuje s ohledem na svůj mandát a specifikované cíle. Klíčová hlediska jsou ta,

která organizace určila za nejdůležitější. Za nejvýznamnější ukazatele můžeme

považovat míry efektivnosti a účinnosti. Může se však jednat jak o finanční

hodnocení tak i o nefinanční. Je třeba zvážit výkonnost organizace s ohledem na

dosahování cílů a plnění strategií, stejně jako na její efektivnost a hospodárnost ve

využívání zdrojů, jež má organizace k dispozici.


a. dosahování cílů

b. finanční výkonnost

Sebehodnocení CAF (Common Assessment Framework) tedy souhrnně

využívá modelů EFQM, je levné a zapojuje zaměstnance do procesu hodnocení, má

universální použití, je vhodné pro úvod do řízení kvality, benchmarking, SWOT

analýzy.


22

Benchmarking 9

Benchmarking je specifickou srovnávací technikou, jejíž základní filosofie je

nalezení a aplikace nejlepších metod a postupů. Jedná se o proces neustálého

srovnávání a měření organizace s vůdčími firmami, v našem případě s úřady,

kdekoliv na světě, s cílem získat informace, které organizaci pomohou přijmout a

realizovat aktivity vedoucí ke zlepšení své vlastní výkonnosti. Robert C. Camp, který

stál u zrodu této metody, definuje benchmarking jako „…hledání nejlepších postupů v

podnikání, které vedou k vynikajícím výsledkům“.

Cílem benchmarkingu je provedení takových změn, které přivodí nejlépe

okamžité, skokové zlepšení. Nejsou však zavrhována ani plynulá vylepšování. Přitom

jsou aktivně vyhledávány ty nejlepší myšlenky, přístupy a praktiky a zkoumány

možnosti využití v organizaci úřadu. Je-li toto úsilí o zlepšování prováděno průběžně,

je podstatně omezeno riziko zaostávání.

Objektem benchmarkingu může být cokoliv, co chceme vylepšit - výrobek,

služba, jakýkoliv proces, zdroj - lidský, materiální, finanční, systém kvality, apod.

Neustálé vyhledávání nejlepšího a poměřování se s ním, přináší organizacím

bezesporné výhody:

1) umožňuje vedení úřadu uvědomit si reálné schopnosti i nedostatky a tím

otevírá cestu ke změnám,

2) soustřeďuje, analyzuje a využívá informace o nejlepším a zjišťuje, jak toho

dosahuje,

3) zajišťuje orientaci navenek, pomáhá odbourávat vnitřní odpor ke změnám

a pozitivně působí na motivaci lidí ke zlepšování,

4) umožňuje navázat na úspěchy jiných a tím zdynamizovat proces

zlepšování, umožní najít zcela nové možnosti,

5) převzetím nejlepších možných praktik se úřad ocitá v situaci, kdy sám

chce dosáhnout ještě vyšší úrovně.

Benchmarking může být založen na srovnávání

- výrobků nebo služeb

- podnikatelských nebo organizačních procesů

9 Veber J. (2002): Management kvality a enviromentu, Vysoká škola ekonomická v Praze; CD vedlejší specializace Management kvality, environmentu a bezpečnosti, VŠE Praha


23

- výkonových měřítek

Typy benchmarkingu mohou být:

1) Interní – srovnávání v rámci jedné organizace

2) Konkurenční – srovnávání mezi přímými konkurenty

3) Finanční – porovnávání finančního výkonu

4) Strategický – porovnávání základních strategií, patrně nejobtížnější forma,

staví na zmapovaných a „změřených procesech“

5) Funkční – porovnávání procesů přímého kontaktu s uživateli, předpokládá

dokonalé zmapování a znalost konkrétního procesu při poskytování dané

služby

Metodiku benchmarkingu lze provést dle následujících kroků (není to však

jediný možný způsob):

1) naplánovat benchmarking

2) provést analýzu uvnitř organizace

3) identifikovat nejlepšího, tj. benchmarkingového partnera

4) provést analýzu benchmarkingového partnera

5) aplikovat nejlepší praxi ve své organizaci

1. Naplánování: Aby benchmarking přispěl organizaci (úřadu) k pozitivním

výsledkům, musí být předem připraveno prostředí pro jeho provádění (podpora

vedení, prostor, sestavení benchmarkingového týmu) a zpracován plán. Na počátku

vždy stojí jasně vymezený objekt srovnávání. Který to bude, to záleží na situaci

v úřadu, jeho vztahu k okolí a na zvolených prioritách. Iniciovat benchmarking může

cokoliv - problém v úřadu, nespokojení občané, vlastní úsilí po dosažení určitých

ukazatelů či prostá a silná touha po zlepšení.

Stěžejními měřítky pro porovnávání jsou: plná spokojenost, být lepší ve

srovnání s konkurencí (jinými úřady). Ve vztahu k těmto dvěma základním vodítkům

jsou hledány tzv. klíčové faktory úspěchu (též označovány jako kritické faktory). Jsou

to charakteristiky, podmínky a specifika s významným a přímým vlivem na úspěch u

občanů. Aby bylo možno dosahovat stále vyšší úrovně, je nezbytné klíčové faktory

kvantifikovat prostřednictvím různých hodnotových ukazatelů, propočtů či

naměřených výsledků. Forma kvantifikace, která vypovídá o stavu klíčového faktoru,

závisí i na pravděpodobnosti nalezení srovnatelných údajů v odborné literatuře a

jiných veřejných informacích a u benchmarkingového partnera. Údaje o kritických


24

faktorech a jejich trendy jsou pak srovnávány se špičkovými a je odhalována tzv.

benchmarkingová mezera.

2. Analýza uvnitř organizace: V této fázi musíme nashromáždit všechny

potřebné údaje o klíčových faktorech. Dále pak analyzovat zjištěné výsledky

z hlediska jejich vypovídací schopnosti, srovnatelnosti, včetně zdůvodnění jejich

dosahované výše. Detailně prostudovat, jak bylo těchto výsledků dosaženo a jak bylo

těmto postupům a praktikám porozuměno, tzn. zpracovat detailní popis aktivit.

3. Identifikace benchmarkingového partnera: Výběr partnera se ve veřejné

správě zpravidla podřizuje udělení nějakého ocenění (např. ceny za kvalitu) a

spokojenosti občanů. K hledání nejlepšího partnera můžeme využít různých forem:

- Interní benchmarking hledá nejlepší praktiky uvnitř organizace. Je vhodný

ve velkých organizacích, v jejichž různých částech probíhají obdobné

procesy a realizují se obdobné produkty. Údaje jsou poměrně lehce

získatelné, není problémem podchytit všechny "vyčnívající" (ve smyslu

nejlepších). Měl by být proveden dříve, než jsou hledáni externí partneři.

- Externí benchmarking hledá nejlepší praktiky vně organizace. Pro to je

nutno získat partnera k výměně informací na základě ujištění o

oboustranných výhodách. Partnerem může být přímý nebo nepřímý

konkurent (produkuje příbuzné, ne však plně substituční produkty), je

nejlepší v oboru, je nejlepší mimo obor. Při porovnání s konkurencí musí

být překonána neochota k poskytování údajů. Pouze veřejně dostupné

informace (odborná literatura, brožurky a informační bulletiny) však nejsou

dostatečné a úplné. Je nutno proniknout dovnitř partnerské organizace,

získat "neveřejné" údaje, vyměnit si navzájem zkušenosti.

Externí benchmarking má dvě podoby:

- Funkční benchmarking, který vyhledává partnery, u nichž jsou realizovány

stejné či obdobné funkce (v oboru i mimo obor). Tento typ benchmarkingu

je prováděn pro instituce veřejné správy v databázi EIPA (www.eipa.nl).

- Generický benchmarking, který respektuje všeobecnou koncepční rovinu.

Hledá partnera, který je v daném oboru (konkurenční benchmarking) nebo

odlišném oboru špičkou. Snaží se tak odhalit metody a praktiky, které

mohou přivodit zvýšení celkové úrovně úřadu.


25

Po určení správného partnera, kterého jsme pečlivě vybírali, nám z porovnání

vystoupí vzájemný rozdíl (benchmarkingová mezera).

4. Analýza benchmarkingového partnera: Cílem je zjištění, jak pracuje zvolený

partner, jakými postupy a metodami dosahuje špičkových ukazatelů. Hodnotitel musí

mít k dispozici všechny informace, které je možno zjistit bez přímé účasti partnera,

uspořádat je a zvýraznit jeho přednosti.

Cenné přímé informace jsou získávány prostřednictvím rozhovoru se zástupci

organizace (vedoucími i pracovníky, kteří přímo provádějí dané aktivity), jejími

dodavateli i občany. Pro rozhovory je nutno předem připravit otázky. Každá otázka

má mít svůj účel, odpovědi mají napomáhat plnění stanovených cílů. Též způsob

zpracování odpovědí má být stanoven. Rozhovory bývají často doplňovány

pozorováním.

5. Aplikace nejlepší praxe ve vlastní organizaci se provádí ve dvou krocích:

naplánování změn (příprava lidí, zabezpečení zdrojů, odstranění nejistot a překážek,

dokumentování postupu změn, prováděcí plán s termíny a odpovědností, postupy

pro následné sledování výsledků a jejich prezentaci, způsob implementace změn do

specifikací) a vlastní realizace změn. Přinesla-li změna pozitivní posun, je nutno

plynule pokračovat v dalším zlepšování (tzn. z pozice benchmarkingu neustále

vyhledávat nejlepšího).

Benchmarking tedy souhrnně umožňuje:

- porovnání se srovnatelnými organizacemi

- získávání praktických rad od vedoucích organizací v oboru

- vhodné metodiky: EFQM, CAF

Certifikace dle normy ČSN EN ISO 9000:2000

S kvalitou a rozvojem služeb veřejné správy souvisí také certifikace dle normy

ČSN EN ISO 9000:2000. ISO je zkratka názvu International Organization for

Standardization (Mezinárodní organizace pro normalizaci) sdružující přes 100

členských zemí.

Základ souboru norem ISO 9000 pro systém kvality je tvořen čtyřmi

mezinárodními normami, které poskytují návod k vypracování a uplatnění efektivního

systému managementu kvality. Tyto normy, které nejsou specifické pro žádný druh

produktů, se dají uplatnit ve všech oborech výroby a služeb.


26

Systém managementu kvality se týká činností, které jsou prováděny

v organizaci k uspokojení očekávání občanů, vztahujících se ke kvalitě. Jako

osvědčení uplatňování systému kvality, které mohou občané nebo správní úřady

vyžadovat slouží certifikát. Ten vydává nezávislá „třetí strana“, jež je oprávněna

provést certifikační audit. V tomto auditu se zjišťuje, jestli systém kvality odpovídá

modelu systému kvality podle ISO 9000. Někdy je tento certifikát požadovanou

podmínkou pro přihlášení se do tendrů a ucházení se o veřejné zakázky. Ovšem i

organizace, které neusilují o certifikaci, mohou mít zájem o plnění požadavků ISO

9000 a zavést tento systém. Plnění požadavků ISO 9000 znamená, že uplatňovaný

systém je schopen produkovat takové služby, které budou občanům vyhovovat.

Proto organizace musí neustále vyhodnocovat svůj systém kvality, neustále provádět

průzkumy spokojenosti občanů a zlepšovat procesy, které daný výstup tvoří.

Základní normy ISO 9000: ČSN EN ISO 9000:2000; Systém managementu

jakosti – základy, zásady a slovník. Jak už vyplývá z názvu obsahuje jednak výklad

základů a zásad managementu kvality, jednak výklad nejdůležitějších pojmů

týkajících se jakosti a jejího zabezpečování.

ČSN EN ISO 9000:2000; Systémy managementu jakosti – požadavky. Tuto

normu lze považovat za stěžejní. Zpravidla se dle ní provádí koncipování, zavádění a

zvláště pak prověřování (auditování) implementovaného systému jakosti. Z tohoto

důvodu je tato norma též označována jako norma „kriteriální“. Požadavky této normy

musí organizace splnit, pokud potřebuje prokázat úspěšné fungování managementu

kvality. To znamená poskytovat trvale výrobek nebo službu, který splňuje požadavky

zákazníka, příslušných předpisů, popř. dále zvyšovat spokojenost zákazníka.

ČSN EN ISO 9004:2000; Systém managementu jakosti – směrnice pro

zlepšování výkonnosti. Cílem této normy je poskytnout doporučení, která může

organizace dále zavést nad rámec požadavků uvedených v ISO 9001 v zájmu

dalšího rozšíření zlepšení systému managementu kvality tak, aby zahrnoval

spokojenost nejen zákazníků, ale i dalších zainteresovaných stran a směřovat ke

zvyšování výkonnosti organizace (byl rozvinut v rámci celé organizace). Tato norma

není určena jako nástroj certifikace.

Uplatnění norem ISO 9001 je základem k:

- větší důslednosti v dodržování kvality v celé organizaci

- zlepšování dokumentace


27

- zlepšování uvědomění v dodržování kvality

- posilování důvěry mezi zákazníkem a organizací

- zajišťování úspor a zlepšení ziskovosti

- vytvoření rámce pro neustále zlepšování v systému managementu kvality

Výhody zavedení standardů ISO 9000:

- postupy pro všechny aktivity v organizaci jsou přesně určené a

dokumentované,

- manažeři a zaměstnanci lépe zvládají problémy, práce je efektivnější,

- výdaje na odvrácení škod a chyb jsou nižší,

- na pracovištích panuje lepší pracovní atmosféra,

- výměna informací je efektivnější,

- kvalita zboží a služeb je garantována,

- vztahy a spolupráce s klienty jsou lepší.

Zásady managementu kvality: Komise, která tvoří normy pro systém kvality,

identifikovala následujících osm zásad usnadňujících dosahování cílu kvality:

- Zaměření na zákazníka

- Vedení a řízení zaměstnanců

- Zapojení zaměstnanců

- Procesní přístup

- Systémový přístup k managementu

- Neustálé zlepšování

- Přístup k rozhodování zákládající se na faktech

- Vzájemně prospěšné dodavatelsko-odběratelské vztahy

Při certifikaci je třeba dodržet doporučený postup a realizovat jednotlivé etapy

procesu certifikace:

Etapa I - Přípravná opatření k certifikaci: nejprve je nutné získat k němu

závazek ze strany vedení organizace. V dalších krocích se ustavuje řídící tým, jehož

úkolem je přiřadit odpovědnosti, identifikovat příslušná pracoviště, stanovit rozpočet a

časový rozvrh a rozhodnout, zda bude spolupracovat externí poradce (pokud ano, je

nutné provést jeho výběr). Ustavený tým musí projít příslušným školením. Proces

dále pokračuje zahájením interního auditování kvality, organizace si musí rovněž

zvolit certifikační orgán, spojit se s ním a zjistit jeho požadavky.


28

Etapa II - Příprava na certifikaci: organizace zdokumentuje stávající procesy a

určí oblasti, které vyžadují zlepšení. Zavedením zlepšených postupů by se měla

organizace snažit odstranit všechny stávající nedostatky.

Etapa III - Certifikační audit: provádí se audit a identifikují se neshody, jež je

nutné odstranit. Certifikačnímu orgánu organizace předloží k přezkoumání opatření,

která hodlá realizovat, aby dosáhla určitých náprav. Tato etapa by měla vyústit ve

vystavení certifikátu.

Etapa IV - Neustále zlepšování: Organizace musí neustále udržovat postupy,

které ji zabezpečí kvalitu jejích procesů, musí stále pokračovat ve zlepšování.

Pro certifikaci dle normy ČSN EN ISO 9001:2000 tedy souhrnně platí, že

- je stále používanějším nástrojem u nejrůznějších organizací, včetně

veřejnoprávních orgánů i vzdělávacích agentur

- je vyžadována klienty, kteří jsou sami dle této normy certifikováni

- od roku 2000 platí nové znění normy, které je vhodnější pro oblast služeb

a je více orientované na požadavky zákazníka

- hodnotí třetí strana – akreditovaný certifikační orgán

- certifikuje se systém řízení jakosti

- je náročná na dokumentaci (příručka jakosti, směrnice, formuláře,

záznamy)

- je zaměřená na klíčové procesy (plánování, vývoj, nákup, dodávky)

- certifikát platí 3 roky

- jsou povinné vnitřní audity

- jsou značné náklady na certifikaci

Další používané metody:

Czech Made

- ověřování kvality výrobků a služeb podle směrnic státní ceny za jakost

- hodnotí třetí strana – inspekční orgán, který vydává inspekční zprávu, ta je

podmínkou pro udělení Czech Made

Členství v CAMETIN

- CAMETIN je společenství vzdělávacích organizací, kde podmínkou

členství je i plnění kritérií kvality

- Kombinace ISO 9000 a TQM


29

- Členové se hodnotí mezi sebou navzájem

Certifikace IES

- IES – International Education Society, nezisková společnost pro certifikaci

vzdělávacích subjektů a jejich programů v rámci projektu Certificate

- sjednocuje kriteria popisující vzdělávací subjekty a jejich vzdělávací

aktivity

- navazuje na program YOUTH (1993 – 96) sledující uplatňování absolventů

na trhu práce

- jde o posouzení vzdělávacích organizací (udělení ratingu) a vzdělávacích

programů ( udělení certifikačního stupně) dle vyplněného dotazníku

- proces posuzování trvá cca 3 měsíce

- databáze udělených certifikátů (po dobu 20 let)

- doplatek za certifikát a používání značky

Model Q FOR

- mezinárodní aktivita (Belgie, Holandsko, Španělsko, Francie, Irsko,

Portugalsko, Řecko, Itálie, Česko)

- posouzení třetí stranou

- základem je anketa spokojenosti klientů

- kombinace vyhodnocení dotazníku, telefonického strukturovaného

pohovoru s klienty a auditu na místě

- výhody: zahrnutí do databáze, do publikace, užívání loga

- poplatek za udělení certifikátu, ten má platnost 3 roky

- v ČR zastupuje agentura DAHA a občanské sdružení pro kvalitu a

informace ve vzdělávání, v současnosti má certifikát 9 vzdělávacích

institutů

Nepřímo se veřejné správy týká i akreditace VŠ

- oblast formálního (školského) vzdělávacího systému

- hodnocení vstupů ( kvalifikace učitelů) a výstupů

- hodnocení třetí stranou – akreditační komise MŠMT

- udělení rozhoduje 9členná komise pro akreditaci rekvalifikačních

programů – hodnocení 3. stranou

- hodnocení vstupů: žádost o pověření projektu kurzu

- časově omezená platnost, nutno obnovovat


30

- správní poplatek

Poslední uvedené metody nemusí být aplikovány bezprostředně ve veřejné

správě, jejich znalost však umožňuje pracovníkům správních orgánů lépe posoudit

kvality potenciálních investorů nebo zájemců o Public Private Partnership (viz dále).

(3.4) Hospoda ření organizací ve řejné správy

Oblast hospodaření veřejných organizací je do značné míry regulována a

svázána zákony a dalšími právními předpisy. Kromě těchto omezení zde velmi

důležitou roli hraje značně nižší význam ziskového motivu, který je jinak zcela běžný

u organizací soukromých. Přes všechna tato omezení a specifika existují metody,

které lze pro zlepšení hospodaření i ve veřejné správě a jejích orgánech a

organizacích, které veřejná správa spravuje.

Finanční analýza

Finanční analýza je nástrojem, který lze využít při řízení efektivnosti

jednotlivých organizací, je metodou hodnocení finančního hospodaření.

Cíly finanční analýzy jsou:

- posouzení dosavadního vývoje organizace a poskytnutí informací pro

rozhodnutí do budoucna,

- rozbor možných variant dalšího vývoje a výběr nejvhodnější varianty,

- porovnání výsledků různých organizací,

- zpracování informací pro hodnocení organizace vnějšími partnery, věřiteli

apod.

Tradičními oblastmi, na které se finanční analýza soustředí jsou:

- rentabilita,

- likvidita,

- tok hotovosti,

- financování organizace,

- aktivita organizace.


31

Pro hodnocení organizací veřejného sektoru je možné využít ukazatelů

z následujících oblastí: rentabilita, likvidita, aktivita, financování, investiční

rozvoj/útlum, produktivita.

Rentabilita kvantifikuje efektivnost činnosti organizace. Zejména pro

municipální firmy s ohledem na jejich specifika navrhuje Kraftová10 například

následující ukazatele: pro doplňkovou činnost ukazatel rentability nákladů; pro

hodnocení finančního vztahu mezi hlavní a doplňkovou činností ukazatel míry pokrytí

ztráty z hlavní činnosti ziskem z doplňkové činnosti.

V praxi nejčastěji hodnocenými ukazateli municipálních firem jsou ukazatele

likvidity – okamžité, pohotové a běžné. Okamžitá likvidita je nejpřísnějším

ukazatelem likvidity, který je využitelný u všech municipálních firem. Pohotová, resp.

rychlá, likvidita se využívá u municipálních firem, které mají významnou hodnotu

pohledávek. V rámci běžné likvidity se zjišťuje ukazatel pracovního kapitálu, jež

představuje prostředky, které má municipální firma k dispozici pro svou běžnou

provozní činnost.

Ukazatele aktivity jsou pro municipální firmy pouze doplňujícími ukazateli

hodnocení. Kraftová doporučuje například následující ukazatele: obrat kapitálu jako

hodnocení hrubé výnosnosti využívaných celkových zdrojů; míra vázanosti fixních

aktiv ve výnosech; doba obratu pohledávek; poměr dob obratu krátkodobých

pohledávek a krátkodobých závazků.

Ukazatele financování patří v soukromém ziskovém sektoru k jedněm

z nejvýznamnějších, u municipálních firem mají odlišnou pozici. U hodnocení

municipálních firem dochází k odklonu od tradičně užívaných ukazatelů k ukazatelům

vztahu toku hotovosti a financování, poukazuje se i na souvislosti s ukazateli z oblasti

rentability. Kraftová navrhuje zjišťovat například následující ukazatele: pro hodnocení

stability ukazatel zachycující míru zastoupení vlastního kapitálu v celkových zdrojích

krytí majetku; míra věřitelského rizika; míra oddlužování v souvislosti s hodnocením

schopnosti generovat dostatek prostředků na úhradu dluhů.

Ukazatele investičního rozvoje, resp. útlumu, nebývají obvykle řazeny do

standardně prováděné finanční analýzy firmy, pro municipální firmy jsou však velmi

významné, a to z důvodu existence v prostředí s omezeným fungováním tržních

mechanismů. Je třeba posuzovat, v jaké kvantitě a kvalitě se nachází majetek

10 Kraftová I.: Finanční analýza municipální firmy, C. H. Beck, Praha 2002, ISBN 80-7179-778-2


32

municipální firmy, který má umožňovat tvorbu veřejných produktů. Kraftová pro tuto

oblast hodnocení navrhuje následující ukazatele: pro určování potřeby investičních

prostředků koeficient opotřebení dlouhodobého majetku; míra investičního rozvoje,

udávající relaci mezi potřebou investičních dotací a vlastními zdroji tvořenými

municipální firmou.

V rámci zjišťování produktivity se základně zjišťuje produktivita práce a

produktivita kapitálu. Produktivita práce je ukazatel poměřující rozsah produkce na

pracovníka, obdobně je konstruován ukazatel produktivity kapitálu.

S přihlédnutím ke specifikům a jistým omezením organizací veřejné správy, je

možné využít metodu finanční analýzy rovněž u nich a organizací, které zřizují a

spravují.

Metody hodnocení projekt ů

Pro hodnocení a kvantifikaci potenciálních přínosů jednotlivých projektů lze

využít tzv. inputově-outputové metody11. Mezi tyto patří metody CBA, CEA, CUA,

CMA.

Pravděpodobně nejznámější z výše uvedených metod je metoda CBA (cost-

benefit analysis). V rámci této metody jsou porovnávány přínosy různých

navrhovaných alternativ. Celkové náklady a celkové výstupy se kalkulují v peněžních

jednotkách. Pro konečný výběr ekonomicky nejpřínosnější alternativy lze užít dva

základní postupy. Při prvním se vypočítává čistá současná hodnoty jako rozdíl mezi

současnou hodnotou přínosů a současnou hodnotou nákladů; v případě, že je rozdíl

větší než 0, je projekt přínosný; pokud existuje více alternativ, vybere se z nich ta,

která má čistou hodnotu nejvyšší. Druhým možným postupem je zjištění poměru

mezi čistým současným přínosem a čistými současnými náklady. Je-li poměr větší

než jedna, je projekt přínosný (daný poměr zjišťuje, jaký přínos přináší jedna

vynaložená peněžní jednotka nákladů). Z více alternativ se při použití tohoto postupu

vybere ta, která dosáhne největší kladné hodnoty poměru.

Při využití metody CBA by se měly zohledňovat celkové společenské náklady

a celkové společenské přínosy, splnit tento požadavek v praxi je ovšem značně

obtížné, neboť takové veličiny se těžko kvantifikují v peněžních jednotkách.

11 Ochrana F.: Manažerské metody ve veřejném sektoru, teorie, praxe a metodika uplatnění, Ekopress 2002, ISBN 80-86119-51-3


33

Metoda CEA je založena na porovnávání podobných projektů a předpokládá

existenci pouze jednoho cíle. Tento cíl je nutné ostře definovat, neboť podle jeho

kvantifikace lze sledovat účinnost porovnávaných programů. Výstupy variant, které

musí být homogenní, jsou kvantifikovány nepeněžně. V dalších krocích se kalkulují

náklady na jednotku výstupu, nakonec se doporučí ta alternativa, která nejlépe

splňuje kritérium minimalizace nákladů ve vztahu k cíli, tedy má nejnižší náklady na

jednotku výstupu. Metoda CEA je využitelná zejména u institucí, které pracují na bázi

systému hromadné obsluhy, např. vzdělávací instituce, finanční úřady.

Další v řadě využitelných metod je metoda CUA, která porovnává přírůstky

vstupů (nákladů) a výstupů. Výstupy se při použití této metody neměří v peněžních

jednotkách, ale např. podle různých bodovacích stupnic (př. respondent vyjadřuje

pocit uspokojení z porovnávaných alternativ).

Konečně metoda CMA kvantifikuje pouze vstupy (náklady) a kritériem

k výběru varianty je minimalizace nákladů. Předpokladem je, že výstupy jsou

kvalitativně i kvantitativně relativně shodné.

Zabezpečování ve řejných služeb – spolupráce a partnerství

veřejného a soukromého sektoru (Public Private Partner ship)

Od 80. a 90. let 20. století se v některých státech západní Evropy začaly

masivněji prosazovat alternativní způsoby zajištění produkce a distribuce veřejných

statků. Důvodem jejich uplatnění byla výrazná strukturální přeměna společnosti

spojená s technologickým pokrokem a odtud plynoucí změny ve struktuře statků,

které veřejná správa spolu s veřejným sektorem zabezpečují. Dalším důvodem bylo

snížení schopnosti zajistit materiálně technické předpoklady produkce a financování

poskytování některých veřejných statků ze strany veřejného sektoru spojené

s růstem technologické a intelektuální náročnosti (důraz na znalosti, využívání

duševního vlastnictví, náročnost nákupu zařízení), cen vstupů a snížením

disponibilních zdrojů.

Často využívanou možností, která zachovává odpovědnost veřejného sektoru

za poskytování veřejných statků, avšak umožňuje využít předností sektoru

soukromého (zapojit znalosti, technologie, lidské a finanční zdroje, podnikavost), je

navazování spolupráce mezi veřejným a soukromým subjektem. Lze v podstatě

rozlišit tři základní okruhy, kterých se spolupráce dotýká:


34

1) spolupráce v oblasti definování druhu a objemu statků či služeb, které

budou veřejným sektorem poskytovány, a způsobu, jakým budou

v budoucnu distribuovány,

2) vlastní poskytování veřejných statků a služeb,

3) realizace rozvojových opatření umožňující poskytování výše uvedených

služeb, spolupráce při tvorbě a realizaci strategických rozvojových

dokumentů.

Základním rysem účinné spolupráce je její dobrovolnost. Důvody uzavírání

spolupráce mezi veřejnou a soukromou sférou bývají vždy založeny na pragmatické

kalkulaci o její výhodnosti pro obě strany. Nezbytnou podmínkou je reálné uznání

vážnosti účasti (relevantnosti) druhé strany, která bývá často vyjádřena i v písemné

smlouvě o vzájemném porozumění.

Cílem spolupráce z hlediska veřejné správy je:

1) dosažení vyššího stupně uspokojení potřeb místního společenství občanů,

2) nabídka většího množství statků a služeb při zapojení všech disponibilních

zdrojů,

3) zajištění větší hospodárnosti při poskytování daného veřejného statku, tj.

minimalizace vstupů při výrobě stanoveného množství výstupu,

4) zajištění větší užitečnosti, tj. produkce takové kombinace statků, která

přináší společenství maximální užitek a je možné zajistit její produkci.

Vedle přímo kvantifikovatelných úspor pro veřejný sektor plynoucích ze

spolupráce na produkci a distribuci veřejných statků, to jsou i další efekty, které

může veřejný sektor získat - přínosy v podobě sdílení informací, přejímání

inovací,využívání znalostí (know how) soukromé společnosti, tj. efekty mající podobu

externích užitků.

Je nutno rozlišit termíny spolupráce a partnerství. Spolupráce je širší pojem,

který vždy zahrnuje i partnerství. Partnerství lze definovat jako dlouhodobý

strategický kooperační svazek partnerů, kteří jasně a zřetelně definovali oblast

společného zájmu, v této oblasti postupují společně či koordinovaně a uvědomují si

přínos (výhodnost) spolupráce pro zúčastněné strany. Public Private Partnership je

někdy zaměňován s konceptem “Social Partnership“. Ten se ovšem původně

vztahuje k proklamovanému partnerství zaměstnanců a zaměstnavatelů, popř. vlády,

ustavujícímu známou Tripartitu.


35

Formy spolupráce p ři poskytování ve řejných statk ů

Jde o takové formy spolupráce veřejného sektoru se soukromým a veřejností,

jejíž smyslem je snaha o zajištění (případně zlepšení) dostupnosti konkrétního statku

či služby obyvatelstvu daného území; jedná se o poskytování takového statku

(služby), na kterém má veřejná správa zvláštní zájem (vyplývající z veřejné volby).

Spolupráce je využívána z důvodu snahy o nalezení ekonomicky výhodnějšího

způsobu produkce a distribuce statku ze strany veřejného sektoru. Důvodem bývá i

úsilí o zvýšení adresnosti veřejné politiky spojené s distribucí statku spotřebitelům –

lepším zacílením plánovaných skupin obyvatelstva a zabránění spotřeby tohoto

statku neoprávněným osobám (respektive konzumace za zvýhodněných podmínek) .

V praxi se setkáváme s následujícími formami spolupráce: smluvní vztah

(kontrakt), pronájem veřejného podniku, společné podniky, koncese, licence,

franchising, financování veřejné investice ze soukromých zdrojů, leasing, subvence a

granty, dočasná výpomoc, finanční výpomoc, dobrovolníci

Smluvní vztah (kontrakt) o poskytování ve řejných statk ů mezi

orgánem ve řejné správy a soukromým subjektem

Základní formou spolupráce mezi orgánem veřejné správy a soukromoprávní

organizací je dohoda o poskytování veřejných statků a služeb. Tato dohoda se může

týkat jak celého procesu výroby a distribuce, tak i pouze jednotlivých částí (fází

výroby). Možným případem je i oddělení vlastní výroby od poskytování statků

(jejich nabídky spotřebitelům), kdy:

1) územní veřejná správa je ochotná a schopná daný statek produkovat

sama, ale k jeho rozšíření mezi populaci využívá sítí vlastněných

soukromým subjektem (např. distribuce lokálního zpravodaje, šíření

místních zpráv prostřednictvím kabelové televize),

2) územní veřejná správa přenechává výrobu statku soukromoprávnímu

subjektu, ale posléze se stará o jeho distribuci (případně i údržbu) (např.

výstavba místních cest, vodovodu apod.).

Dohoda má formu písemné smlouvy uzavřené mezi subjekty dle obchodního

(případně občanského) zákoníku. Ve smlouvě orgán územní veřejné správy stanoví

rozsah, strukturu a kvalitu veřejných statků, které bude soukromá firma produkovat


36

Distribuce

veřejných statk ů

Potřeba statku Objednávka výroby veřejných statků

Odborná kontrola

Poskytování

veřejných statk ů

Územní veřejná správa

Soukromá

spole čnost

Agent** Odborné útvary pověřené monitoringem a kontrolou

Smlouva

Výroba ve řejných

statk ů

Závazek poskytovat statky

Politická kontrola

Uživatel (občané)

Odpovědné exekutivní

orgány*

Externí

kontrola

Společenská smlouva

(případně i poskytovat). Vedle základních ustanovení (jako je uvedení stran,

předmětu smlouvy, způsobu a formy dodání, poskytnutí, časového hlediska atd.)

smlouva obsahuje i trestní sankce v případě jejího neplnění některou z uvedených

stran a způsoby stanovení odchylek od smlouvou stanovených (očekávaných) forem

plnění.

Absence některého z těchto parametrů znamená pro veřejnou správu riziko

její neplatnosti, dále omezené možnosti dovolání se náhrady škod při jejím odlišném

plnění (respektive neplnění), poruch procesu vlastního poskytování veřejných statků,

kdy stávající poskytovatel zneužívá své silné pozice vůči samosprávě a jejím

klientům, rovněž také zhoršení možnosti ze strany samosprávy pověřit v krizové

situaci výrobou statku jiný subjekt.

Posuzování kvality poskytovaného veřejného statku (služby) je vždy

povinností objednatele (tj. např. municipality), funkčně pak příslušného útvaru

odlišného od zadavatele či spoluvýrobce.

Schéma: Proces zajištění produkce veřejného statku externím subjektem


37

* V případě územní samosprávy se jedná o zastupitelstvo a radu, kde politická reprezentace

rozhoduje o způsobu zajištění poskytování veřejného statku, včetně jeho objednávky u externích

subjektů; za celý proces nese odpovědnost.

** Speciálně vytvořená organizace, organizační složka, či odbor úřadu zajišťující distribuci statku.

Tento model předpokládá oddělení produkce a distribuce veřejného statku. Alternativně v případě

spojení těchto procesů zajistí distribuci soukromá firma, a není proto potřeba zapojovat další

zprostředkující útvary (agent vypadává).

Představitelé správního orgánu vždy nejprve stanoví objem požadovaného

statku, který má soukromý subjekt zajistit. Z nabídky soukromých společností pak

vybírají tu společnost, která je schopná zajistit produkci zvoleného množství statků

s nejnižšími náklady.

Klíčovým prvkem pro efektivní navázání spolupráce mezi veřejným a

soukromým subjektem je existence konkurence na straně nabídky, tj. potenciálních

producentů veřejných statků. V případě, že své služby nabízí vícero společností, má

veřejná správa možnost provést komparaci způsobu produkce a distribuce statků (z

hlediska využívané technologie a tedy nákladnosti výroby, kvality poskytovaných

statků, způsobu distribuce statků a požadované formy provedení kompenzací

z veřejných rozpočtů poskytovateli).

Jestliže na trhu neexistuje subjekt, který by byl schopen zajistit poskytování

veřejného statku svými prostředky (zařízeními), může příslušný orgán veřejné správy

zvážit pověření soukromé společnosti poskytováním uvedených statků

prostřednictvím svého majetku (tj. firma dodává management, know how, veřejná

správa pak zařízení, nemovitosti apod.). Z tohoto důvodu je důležitá i podpora

konkurenčního prostředí, o jehož vznik a dlouhodobé působení by měly představitelé

veřejné správy usilovat.

Služby a statky mohou poskytovat ziskové i neziskové organizace. Důležitou

otázkou je pak stanovení výše uživatelského poplatku, tj.modifikované ceny statku

pro uživatele. Poplatek může být stanoven v jakékoliv výši – ve výši mezních

produkčních nákladů až po poskytování zdarma, (tj. vychází se ze záměrů orgánu

veřejné správy, odrážejících jeho politiku a ekonomické možnosti, a z povahy statku).

V případě, že orgán veřejné správy stanoví poplatek pod výší produkčních

mezních nákladů, bude muset uhradit výrobci ztrátu plynoucí z rozdílu mezi výší

mezních nákladů a výší stanoveného poplatku. Obdobnou možností je pak nákup


38

zboží za vyšší cenu, v případě, že kupcem celého produkovaného zboží je veřejná

správa.

Vyšší intenzita komunikace se soukromoprávními subjekty při jejich snaze

získat veřejnou zakázku znamená nárůst rizika selhání zodpovědných představitelů –

porušování péče řádného hospodáře až případně korupce. Je zřejmé, že výskyt

těchto jevů výrazně snižuje, případně neguje přínosy plynoucí ze spolupráce veřejné

správě a občanům. Odtud plyne, že zvláště v těchto případech je třeba klást důraz na

transparentnost výběrového procesu, i průběhu vlastní produkce.

Smluvního vztahu bývá využíváno např. při poskytování technických služeb -

odvoz komunálního odpadu, údržba veřejné zeleně a prostranství, provoz

environmentální infrastruktury (čističky odpadních vod, vodovody, kanalizace,

skládky komunálního odpadu), správa městského mobiliáře, správa bytového fondu,

stavební a údržbářské práce, správa veřejné informační sítě a zpracování dat,

poskytování specializovaných služeb v rámci politiky zaměstnanosti – např.

rekvalifikační kurzy.

Pronájem ve řejného podniku

Správní orgán, který doposud provozoval zařízení poskytující veřejné statky,

se rozhodne pronajmout uvedené zařízení soukromé společnosti. Jeho záměrem je

snížit ztrátu z provozování podniku, tj. je přesvědčen, že soukromý subjekt je

schopen lepší organizací výroby, zapojením svých znalostí a zkušeností

produkovat veřejný statek výrazně levněji. Soukromá společnost proto přivádí do

tohoto podniku nový management, know how a podílí se přímo na řízení

společnosti.

V případě, že se podaří soukromé společnosti snížit mezní náklady na

produkci, za předpokladu zachování kvality statku, snižuje se výše ztráty

z poskytování daného statku, respektive objem dotací, které musí správní orgán na

úhradu nákladů poskytnout12.

Nevýhodu tohoto modelu pro veřejnou správu je riziko zcizování či zatěžování

veřejného majetku – hrozba zadlužování, možnost využívání pronajatého zařízení i

12 Často bývá uváděn poněkud odlišný postup pronájmu veřejného podniku, kdy veřejná správa nejprve převede právo produkovat statek na soukromou společnost s přesvědčením, že výroba bude zajištěna výrazně levněji. Soukromá společnost po provedení racionalizace výrobního procesu dosáhne úspory a otázkou je pak rozdělení těchto efektů mezi uvedenou společnost a samosprávu.


39

k dalším aktivitám, nyní již ziskovým, na jejichž výnosu se však veřejná správa

nepodílí. Tomu lze ovšem zabránit smluvním ujednáním, které taková jednání

vyloučí.

Příklady pronájmu obecního podniku pro poskytování veřejné služby: odvoz

komunálního odpadu, správa bytového fondu, zajišťování kulturních a sportovních

aktivit (divadlo, sportoviště), zajišťování zdravotní péče (nemocnice), stavební a

údržbářské práce.

Společné podniky

Obec, kraj jakožto veřejnoprávní korporace mají právo zakládat obchodní

společnosti a účastnit se na činnosti již existujících. Mohou proto majetkově

vstupovat i do firem, které již založila soukromá společnost, případně spolu se

soukromými subjekty společnost založit. Jejich účast na činnosti je regulována

především obchodním zákoníkem; veřejná správa se účastí na podnikání stává

společníkem.

Vytvořením společného podniku si příslušný orgán veřejné správy ponechává

vedle kontroly i právo přímo zasahovat do (podílet se na) řízení společnosti. Oproti

předchozímu modelu se tak výrazně posiluje možnost veřejného sektoru účinným

způsobem ovlivnit vlastní výrobu veřejného statku, tj. může okamžitě zasáhnout

v případě nespokojenosti s kvalitou či objemem statků, případně při zjištění dalších

nežádoucích jevů.

Schéma: Společné podniky

Spoluvlastnický vztah

Spoluvlastnický vztah

Spole čníci

Orgán ve řejné

správy Soukromá

spole čnost

Řízení a správa

Výrobní

spole čnost


40

Příslušný subjekt veřejné správy vstupuje do společného podniku především

vkladem majetku (nemovitostmi, zařízeními), soukromý subjekt pak kapitálem a

svými zkušenostmi. Cílem spolupráce bývá opět snížení ztrát plynoucích z produkce

veřejných statků (snížení nákladů), a tedy i zvýšení hospodárnosti veřejného sektoru.

Vedlejším efektem takovéto spolupráce může být i vytvoření dodatečného zdroje

příjmů samosprávy v případě, že společný podnik poskytuje vedle veřejných i

soukromé statky. Veřejná správa, jakožto jeden z vlastníků, má zaručenu participaci

na těchto ziscích. Oblasti použití: provozování hromadné dopravy, údržba

komunikací, odvoz komunálního odpadu.

Koncese

Koncese je jedním ze správních rozhodnutí, jehož podstatou bývá přivolení

k určité činnosti. Jedná se tedy o veřejnou mocí schválené (či pouze potvrzené,

uznané) právo provádět konkrétní (podnikatelskou) činnost nebo provozovat určitého

zařízení. Jsou-li veřejné statky a služby poskytovány na základě koncesní smlouvy,

poté se poskytovatel služby stává odpovědným subjektem za kvalitu služeb

poskytovaných touto formou.

Koncesní smlouvy se mohou uzavírat i na poměrně dlouhou dobu (např. na 20

let). Koncese se použije především v případě, kdy poskytování služby je pro veřejnou

správu příliš náročné na vstupní kapitál (fixní náklady spojené s nákupem strojů a

zařízení), nebo v případě zájmu vytvořit konkurenční prostředí v daném segmentu (a

tím zlepšit kvalitu nabízených služeb, případně i snížit jejich cenu).

Prostřednictvím koncesní smlouvy se převádí právo vybírat uživatelské

poplatky na soukromou firmu. Oblasti použití: dodávky vody, odvoz tuhého

Vlastnický vztah

Koncese

Orgán ve řejné

správy Soukromá

spole čnost

Řízení a správa

Výrobní

aktivity

Schéma: Koncese


41

komunálního odpadu, výstavba a správa ulic, taxislužba.

Licence

Licence je obecně chápána jako označení pro oprávnění k legálnímu

využívání nějakého produktu nebo znalostí, jejichž autorství náleží výhradně

konkrétní firmě nebo jednotlivci. Jedná se o povolení vlastníka výlučných práv

(poskytovatele licence) k tomu, aby jiný subjekt (nabyvatel licence) mohl užívat

předmět tohoto práva (např. nehmotný statek). Licence může být omezena z hlediska

časového, územního nebo rozsahu zboží.

Udělením licence přenáší veřejnoprávní subjekt na soukromou firmu právo

poskytovat statky, jejichž produkce je v jeho pravomoci. Vzájemné vztahy jsou

upraveny smlouvou, ve které je stanoven zejména rozsah a kvalita služby či zboží a

určena cena, za kterou bude poskytována. Občané platí za službu přímo soukromé

firmě.

Schéma: Licence

Je samozřejmě možné udělit licenci k poskytování služeb i několika vzájemně

nezávislým subjektům, čím veřejná správa sleduje vytvoření konkurence mezi

soukromými subjekty a posiluje efektivitu a cenovou náročnost poskytování

veřejného statku. Využití: provozování veřejné dopravy, údržba komunikací, odvoz

Vlastnický vztah

Licence

Orgán ve řejné

správy

Soukromá

spole čnost

Řízení a správa

Výrobní

aktivity


42

komunálního odpadu, provozování sociálních zařízení, údržba parků, provoz

knihoven, zásobování elektrickou energií, aj.

Franchising

Franchising se chápe jako způsob podnikání pod obchodní firmou, názvem či

obchodním jménem jiného podnikatele. Smlouvou o franchisingu poskytovatel

uděluje nabyvateli franchisu, tj. svolení k užívání svého „obchodního formátu“ - firmy,

obchodního jména a dalších pro něj příznačných nehmotných statků (ochranné

známky, průmyslového vzoru, typického provedení služby apod.). Součástí

„obchodního formátu“ je i know how, týkající se jak vlastního poskytování služby či

zboží, tak i způsobu řízení podniku, personální práce apod. Cílem je poskytnout

zákazníkům službu stejného vnějšího projevu všemi členy sítě, kterou tvoří právně

nezávislí poskytovatelé (podnikatelé). Jedná se tedy o úplné přenesení práv na

používání jména či ochranné známky jednoho podniku na podnik jiný. Zpravidla je

omezena na určité území (a samozřejmě odvětví) a uživatel, kterému bylo toto právo

uděleno, musí dodržovat původní technologie, cenu a kvalitu poskytovaného statku.

Na druhou stranu získá jméno, image a zavedenou službu, která již na trhu obstála.

Zároveň i využívá další služby s franchisou spojené (společný marketing, reklama

aj.).

Schéma : Franchisa

Veřejnoprávní subjekt tak prodá soukromé firmě právo provozování určité

služby na vymezeném území. Jednotliví občané jsou pak zákazníky této společnosti,

Vlastnický vztah

Franchisa

Orgán ve řejné

správy

Soukromá

spole čnost

Řízení a správa

Výrobní

aktivity


43

nikoliv uvedeného subjektu, a hradí poplatky za danou službu této firmě.

Veřejnoprávní subjekt si ponechává regulační pravomoc, která vyplývá z vlastnictví

jména a značky. Dle podmínek smlouvy může kontrolovat ceny a kvalitu služby;

v případě nespokojenosti s provozovatelem mu právo využívat jméno a značku

odebere.

Franchising poskytuje obyvatelům větší výběr dodavatelů, snižuje ceny a

zvyšuje kvalitu, ale jen tehdy není-li monopolem. Pro soukromou firmu je snazší

zvýšit poplatek či cenu služby než pro samosprávu, zvláště chybí-li konkurence a

získá-li firma monopol na danou službu v daném území. Na druhou stranu firma musí

mít dostatečně velké území, aby mohla získat úspory z rozsahu.

Oproti předchozím případům může veřejná správa tohoto nástroje využívat

výrazně volněji. Jedná se o standardní nástroj uplatňovaný v soukromém právu, a

není tedy jeho využití limitováno existencí právních norem umožňujících

veřejnoprávním orgánům využít své veřejné moci.

Financování ve řejné investice ze soukromých zdroj ů

Tato forma spolupráce se zpravidla využívá při kapitálově náročných

investicích, především infrastrukturních, kdy příslušný orgán veřejné správy

nedisponuje dostatečným objemem kapitálu.

Vedle efektivnosti a hospodárnosti proto vstupuje do popředí otázka

schopnosti zabezpečení poskytování veřejného statku či jeho existence. Poptávka

budoucích uživatelů na jedné straně a nedostatek potřebných zdrojů na straně druhé

pak nutí samosprávu zabezpečit poskytování statků subjekty mimo veřejný sektor.

Financování projektu veřejného charakteru má charakter sdružení prostředků,

kdy jsou vedle veřejných využívány i soukromé zdroje, případně veškeré riziko

financování přebírá soukromá společnost. Po realizaci výstavby se na příslušný

orgán veřejné správy převádí vlastnické právo k novému objektu, zatímco soukromý

podnik má právo provozovat a spravovat dotyčné zařízení po smlouvou vymezené

období. Náklady vzniklé provozováním zařízení (vždy zahrnují údržbu) hradí

soukromé firmě veřejná správa po uvedení investice do provozu; jsou-li poskytované

služby zpoplatněny, je možno ke splátkám využít výnosu z uživatelských poplatků.

V době, kdy se vložené prostředky investorovi vrátí (včetně přiměřeného zisku),

převádí se na územní samosprávu i právo daný objekt provozovat.


44

Vlastnický vztah

Řízení a správa Orgán ve řejné

správy

Soukromá

spole čnost

Situace po uplynutí lhůty

Zařízení

Schéma: Pořízení veřejné investice ze soukromých zdrojů I

Schéma: Pořízení veřejné investice ze soukromých zdrojů II

Vlastnický vztah

Smlouva

Orgán ve řejné

správy

Soukromá

spole čnost

Řízení a správa

Zařízení


45

Tohoto postupu se typicky využívá při výstavbě technické infrastruktury jako

jsou: energetické zdroje, dopravní komunikace (v případě státu dálnice s mýtnými

poplatky), vodohospodářská zařízení, výstavba produktovodů a sítí13.

Leasing

Leasing je pronájem investice zpravidla na delší dobu za úplatu. Rozlišuje se

leasing finanční (zajištění bankovním závazkem) a leasing operativní (zajištěný

samotným zařízením). Finanční leasing je dlouhodobý pronájem, kdy vlastník

(leasingová společnost) převádí na uživatele veškerá rizika a výnosy v průběhu

leasingu. Uživatel by měl vlastníkovi formou splátek uhradit pořizovací náklady, úrok

a příslušný zisk. Naproti tomu u operativního leasingu se pronajímatel chová stále

jako vlastník, je odpovědný za závazky i za údržbu majetku.

Schéma: Leasing

Prostřednictvím leasingu může obec, případně kraj, financovat potřebnou

investici zcela nebo z části z cizích zdrojů. Leasingová společnost koupí na přání

obce hmotný majetek, který potom obci pronajímá. Po skončení pronájmu předmět

leasingu přejde do majetku obce (komunální leasing) nebo se vrátí zpět leasingové

společnosti (operativní leasing). U komunálního leasingu je doba pronájmu dlouhá a

blíží se době životnosti majetku, oproti operativnímu leasingu, kde je doba pronájmu

13 Tento postup není zatím příliš v České republice využíván. Avšak jeden z pokusů zapojit soukromý kapitál do výstavby strategické infrastruktury se stal obecně známým. Jednalo se o projekt výstavby dálnice D 47 (úsek Lipník nad Bečvou - Ostrava - Bohumín), který byl přislíben zahraniční

Vlastnický vztah

Leasing finan ční

Orgán ve řejné

správy Leasingová

spole čnost

Řízení a správa

Výrob ní

aktivity


46

podstatně kratší. Oproti jiným formám financování investice je leasing finančně

náročnější. Obce jej využívají tehdy, nemohou-li získat úvěr, emitovat obligace nebo

prodat majetek. Výhodou leasingu je rychlost pořízení investice a možnost úprav

splátkového kalendáře. Leasingové operace jsou většinou zajištěny budoucími příjmy

obce. Využití: dopravní prostředky, stroje na odvoz a zpracování odpadů,

modernizace komunálních bytů, modernizace městské veřejné dopravy, zařízení na

čištění odpadních vod, aj.

Subvence a granty soukromým subjekt ům

Subvence je forma poskytnutí určitého množství finančních prostředků

z veřejných rozpočtů soukromému subjektu, který poskytuje konkrétní veřejné statky

či služby. V případě neziskových organizací hovoříme spíše o grantech. Subvence a

granty poskytuje veřejná správa externím subjektům, aby podpořila zajišťování určité

služby, tak aby ji nemusela produkovat sama.

Je možno rozlišit subvence nárokové, které obdrží subjekt automaticky po

splnění obecně stanovených kritérií, mají tedy plošný charakter, veřejná správa je

vyplatí po splnění všech příslušných náležitostí, a účelové, jejichž udělení závisí na

vůli veřejného subjektu, které mají selektivní charakter.

Může se jednat o jednorázové příspěvky nebo periodické platby (roční) s cílem

umožnit soukromé firmě zachovat poplatky za poskytované služby na nízké úrovni

nebo zabránit ukončení výroby statku z důvodu kumulace ztráty.

Odlišným případem je pak poskytnutí dotace na vytvoření kapacity pro

produkci veřejného statku (služby). Tohoto postupu se využívá v oblasti poskytování

sociálních služeb, kultuře a sportu, kde vznikla celá řada nových organizací

poskytujících zpravidla smíšené veřejné statky. Bývají proto financovány i z dalších

zdrojů – poplatky z poskytování služeb, příjmy z prodeje služeb a zboží soukromým

subjektům, příjmy z čistě komerčních aktivit. Použití: sociální služby, kultura, sport,

péče o vzhled obcí, komunální služby, zdravotnictví.

developerské firmě. Pochybnosti ohledně legálnosti zakázky (společnost byla vybrána bez výběrového řízení) a především výhodnosti pro veřejný sektor nakonec vedly k vypovězení již podepsané smlouvy.


47

Dočasná výpomoc orgán ům veřejné správy od jiného subjektu

Jedná se o získání dočasné výpomoci především od soukromých ziskově

orientovaných společností. Soukromé firmy jsou žádány o výpomoc formou

poskytnutí odborných pracovníků či zařízení k umožnění realizace určitých záměrů

územní samosprávy. Z této formy spolupráce mohou těžit obě dvě strany. Veřejná

správa získává prostředky pro dosažení svých cílů, na druhé straně firma se

prezentuje veřejnosti, dostává se do povědomí, jakožto seriózní a dlouhodobý

partner kraje, obce.

Schéma: Dočasná výpomoc územní samosprávy od jiného subjektu

Přínos pro veřejnou správu je především v úspoře vlastních zdrojů, respektive

v poklesu nákladů na produkci veřejných statků. Další pozitivem je možnost

vyzkoušení si spolupráce s touto společností pro výkonné pracovníky veřejné správy.

Podrobná znalost fungování firmy a jejího finančního, majetkového a vlastnického

zázemí ze strany samosprávy výrazně zvyšuje šance této společnosti na prohloubení

spolupráce v případě pozdější soutěže o zadávání veřejných zakázek (např. produkci

vybraného okruhu veřejných statků).

Této spolupráce se často využívá při zajišťování takových služeb a statků,

které by veřejná správa při použití pouze svých vnitřních zdrojů nebyla schopna

zajistit, případně pouze v omezené míře. Příklad: Kraj si může vypůjčit specialisty na

omezené období s cílem doporučit zlepšení způsobu řízení veřejných podniků.

Zároveň může požádat o účast při výstavbě sociální infrastruktury (v rámci priority

Vlastnický vztah

Poskytnutí zdroj ů

Orgán ve řejné

správy

Soukromá

spole čnost

Řízení a správa

Výrobní

aktivity


48

programu rozvoje kraje - rozvoj volnočasových aktivit, výstavba cyklistických stezek,

ty firmy), které profitují z cestovního ruchu. Použití: vnitřní správa, sociální služby,

kultura, sport, péče o vzhled obcí, komunální služby, zdravotnictví.

Finanční výpomoc

Jde o návratnou finanční výpomoc veřejného subjektu soukromému

k překonání dočasných potíží s likviditou způsobených vnějšími příčinami. Veřejná

správa usiluje o finanční stabilizaci subjektu, který poskytuje obyvatelstvu důležité

soukromé statky, případně je jí pověřen vyrábět veřejné statky.

Schéma: Finanční výpomoc

Jedná se o spolupráci v krizové situaci, kdy soukromý subjekt není schopen

zajistit produkci vlastními zdroji (rychle přeskupit majetkové portfolio), je však ve

veřejném zájmu zajistit kontinuitu poskytování statku. Veřejná správa stojí před

úkolem poskytnutí finanční výpomoci nebo zajištění poskytování statku vlastními

zdroji. Oproti komerčnímu udělení úvěru je výpomoc poskytována za zvýhodněných

podmínek (výše úroku, lhůta splácení, forma a četnost splátek jistiny), která vyplývá

ze vzájemných dlouhodobých kooperačních vazeb. Použití: sociální služby,

komunální služby, zdravotnictví.

Dobrovolníci

Jedná se o aktivní součinnost ze strany obyvatelstva při plnění úkolů veřejné

správy. Nemusí se však vždy jednat přímo o občany obce či kraje – např.

Vlastnický vztah

Finan ční výpomoc

Orgán ve řejné

správy

Soukromá

spole čnost

Řízení a správa

Výrobní

aktivity


49

dobrovolníci ze zahraničí, partnerských měst apod. Základním rysem této pomoci je

její vysoký stupeň individuality a neformálnosti. Nejedná se tedy o formální spolupráci

se ziskovými společnostmi či neziskovými organizacemi, přestože tito dobrovolníci

mohou být volně sdruženi v nějaké organizaci.

Dobrovolní pracovníci jsou ze strany veřejné správy zpravidla využíváni při

zabezpečování distribuce veřejných statků a služeb, případně přímo poskytují

veřejné služby, neboť zpravidla disponují určitými přednostmi a schopnostmi

rozpoznat míru potřebnosti konzumentů, na něž je podpora směřovaná. Dále

zpravidla upozorňují představitele veřejné správy na případy nedobrovolného

vyloučení ze spotřeby (selhávání systému, neschopnosti spotřebitelů zažádat o

poskytování statku), tj. napomáhají řešení otázky efektivity a účelovosti. Další

výhodou pro veřejnou správu je pokles nákladů spojených s výrobou a distribucí

statků či služeb, neboť tyto osoby nabízejí své služby veřejné správě bezplatně či za

symbolickou mzdu, tj. jedná se o hledisko hospodárnosti.

Veřejná správa využívá jejich ochotu pomáhat plynoucí z řady pohnutek

(ideové, náboženské, snaha získat dodatečnou kvalifikaci – mladí lidé, ochota

předávat své zkušenosti – důchodci). Musí vždy zajistit, aby tyto pohnutky posléze

neznamenaly upřednostňování určitých oblastí či určitých skupin obyvatelstva na

úkor jiných, tj. pokřivení realizace politiky. Příklad: V obcích a městech často vznikají

dobrovolné hasičské sbory. Kromě vlastní protipožární činnosti hasiči často ještě

vybudují požární zbrojnici. Použití: sociální služby, kultura, sport, péče o vzhled obcí,

zdravotnictví.

Rizika využití principu partnerství pro ve řejnou správu

Přestože samo uplatnění spolupráce nemůže a priory způsobovat zúčastěným

subjektům újmu - vzhledem k dobrovolnému charakteru aktivit, jeho chybná či

nedokonalá aplikace může přinést zúčastněným stranám rozčarování nad

dosaženými výsledky, případně i škody veřejnému sektoru.

- Nedostatečně rozvinuté institucionální prostředí: Předpokladem

úspěšného rozvinutí přístupu a dosažení úspor je především kvalita

institucionální prostředí. V případě absence základních institucí, či pouhé

jejich formálnosti a neschopnosti je v reálu prosadit (právo), nelze tento

přístup realizovat. Možnost využívání toho principu tedy úzce souvisí i


50

s existencí právního státu, právní jistoty participujících stran, reálné

možnosti dosáhnout svých práv. Odtud plyne, že při neschopnosti státu

zabezpečit řádného fungování uvedených institucí nelze v praxi uvedený

přístup rozvinout, případné pokusy končí nezdary (výraznými ztrátami) a

mohou ho zdiskreditovat na řadu dalších let dopředu. Z výše uvedeného

nevyplývá nutnost podrobné legislativní úpravy PPP. Tyto aktivity je

možné realizovat i při využití standardní legislativy upravující jednání

soukromého a veřejného sektoru.

- Riziko selhání poskytování veřejného statku a služby: Při převodu

povinnosti/poskytnutí práva nabízet veřejné statky či služby ztrácí veřejný

sektor přímou kontrolu nad fyzickou výrobou a distribucí (záleží na

kombinaci). Existuje tu riziko dočasné absence poskytování statků

v případě selhání poskytovatele – nalezení jiného dodavatele (výběrové

řízení) či poskytování vlastními zdroji.

- Riziko chybného výběru poskytovatele: Představitelé veřejného sektoru na

základě chybných, neúplných či špatně analyzovaných podkladů a

informací vybraly poskytovatele, který ne zcela plní úkoly mu zadané (není

schopen zajistit poskytování statků v požadované šíři, struktuře a kvalitě,

vyrábí s vyššími náklady apod.). Při nápravě tohoto selhání existují

zpravidla vicenáklady (soudní výlohy, odstupné, náklady na pokrytí

náhradní výroby apod.).

- Riziko selhání integrity pracovníků veřejné správy: Navazování vazeb

mezi veřejným a soukromým sektorem znamená rovněž vytvoření řady

potenciálních příležitostí, které mohou vést k selhání pracovníků veřejné

správy (rozdílné mzdové ohodnocení, provize, korupce).

V rámci zkoumaných interních procesů budou blíže charakterizovány oblasti

personalistiky, resp. personálního managementu. Jako do určité míry specifická

oblast, která je však pro veřejnou správu rovněž relevantní, bude představen

management znalostí. Z oblasti rozhodování a řešení problémů jsme se pak zaměřili

na skupinové řešení, které může v oblasti veřejné správy najít rovněž své uplatnění.


51

Velmi důležitým je pak pro organizace veřejné správy budovat si dobré vztahy

s jednotlivými skupinami veřejnosti a vystupovat s dobrým image. Této otázce se

věnuje část věnována styku s veřejností a Public Relations.

(3.5) Personální management a management znalostí

Předložený text seznamuje se základy veřejného personálního managementu,

s jeho funkcemi, subjekty, úkoly, stejně tak s nároky, které jsou na personalisty ve

veřejném sektoru kladeny. Závěr je pak věnován stručnému výtahu ze zákona č.

312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků.

Personální management je důležitou součástí práce každé organizace,

veřejné či soukromé. Na kvalitě zaměstnanců totiž značnou měrou závisí její

úspěšnost, ale i atraktivnost pro uchazeče o zaměstnání v ní. Pro organizace veřejné

správy je správný výběr lidí a následná práce s nimi důležitá v tom směru, že

veřejnost na tyto instituce klade značné nároky ohledně jejich efektivnosti a kvality

poskytovaní služeb. Zároveň však názory občanů na tyto organizace nebývají příliš

lichotivé. Je potom úkolem veřejných personalistů snažit se prostřednictvím

„výchovy“ zaměstnanců tento obraz zlepšit, neboť jsou to právě zaměstnanci, kteří

přicházejí nejčastěji do styku s občany, kteří si na základě kontaktů s nimi obecně

vytvářejí názor na veřejné organizace.

Získat kvalitní zaměstnance ovšem nebývá snadné, neboť konkurence

v poptávce po těchto lidech je značná. Organizace veřejné správy většinou nemohou

nabízet vysoká finanční ohodnocení, ty musejí lidi získávat na jiné nabídky. A zjistit,

které jsou to ty pravé, je úkolem pro personální oddělení.

Požadavky na personální management ve ve řejné správ ě

Ať už se jedná o soukromou či veřejnou organizaci, vždy platí, že řízení

lidských zdrojů je manažerskou funkcí, kterou není nikdy možné v plné míře

delegovat, každý vedoucí hraje v personální politice svého úseku, ale i celé

organizace důležitou roli. Úspěšnost každé organizace je vždy určitou měrou, větší či

menší, dána kvalitou jejích zaměstnanců. Proto je důležité věnovat jejich výběru a

řízení značnou pozornost.


52

Za základní funkce personálního managementu ve veřejné správě jsou

označovány následující (Klingner, Nalbandian 1993):

- plánování: účelem je plánování rozpočtu a lidských zdrojů, rozdělování

úkolů mezi zaměstnance, rozhodování o ocenění pracovního místa,

management pozic;

- získávání (akvizice): nábor a výběr zaměstnanců;

- rozvoj: orientace, trénování, motivace, podněcování zaměstnanců ke

zvyšování jejich znalostí, dovedností a schopností;

- souhlas: vytváření a udržování očekávání a povinností, které mají

zaměstnanci a zaměstnavatel vzájemně vůči sobě.

Kromě výše uvedených funkcí by měl personální management ve veřejné

správě respektovat požadavky na něj kladené ze strany společnosti. Mezi takové

patří (Klingner, Nalbandian 1993): požadavek odpovědnosti – je vyjádřen vírou, že

vláda (státní či územní) vyslyší přání lidí vyjádřená prostřednictvím zvolených osob;

požadavek efektivnosti a maximálního osobního úsilí – obecně chápeme efektivnost

jako snahu maximalizovat poměr výstupů k vstupům, a to v jakémkoliv řídícím

procesu, v personální oblasti efektivnost znamená, že rozhodnutí o tom, kdo by měl

být přijat, propuštěn, podpořen, by měla být založena na znalostech, schopnostech a

dovednostech uchazeče či zaměstnance; požadavek ochrany práv jednotlivce –

jednotliví občané musí být chráněni před neoprávněnými zásahy úředníků;

požadavek sociální spravedlnosti – u veřejných organizací se více než u jiných

očekává praktikování tzv. pozitivní diskriminace, tj. upřednostňování zvláštních

skupin obyvatelstva (menšiny, ženy, zdravotně postižení atd.) při obsazování

veřejných pracovních míst z důvodu jejich znevýhodnění v tržní ekonomice.

Subjekty personálního managementu ve ve řejné správ ě

Při uvědomění si všech funkcí a požadavků kladených na veřejné organizace

lze přistoupit k samotné výstavbě konkrétního personálního systému, který bude

v organizaci využíván. Odpovědnost za konečnou podobu a implementaci

personálních systémů je v organizaci sdílena třemi hlavními skupinami (Klingner,

Nalbandian 1993): političtí vůdci (zákonodárci, exekutiva a další ústřední orgány –

jsou zodpovědní za vytvoření cílů a omezení personálních systémů, v zákonech a

dalších předpisech stanovují základní pravidla uplatňovaná v personální oblasti),


53

personální ředitelé a specialisté (vytvářejí a implementují personální systémy nebo

na toto dohlížejí, pomáhají liniovým manažerům využívat lidské zdroje efektivně,

zároveň ale také omezují jejich akce v personální oblasti, aby byly v mezích daných

politickými vůdci a právem), linioví manažeři a supervizoři (zabezpečují operativní

stránku personálního managementu, vykonávají ho; supervizoři jsou zodpovědní za

každodenní aktivity, které ve svém důsledku ovlivňují podobu vztahů mezi

zaměstnanci a organizací, supervizoři zaměstnancům říkají, co se od nich očekává,

školí je, poskytují jim zpětnou vazbu o jejich činnosti, doporučují navýšení platů, ale i

disciplinární řízení).

Úkoly personálního managementu

Personální management je založen na analýze pracovních míst, na náboru a

výběru zaměstnanců, na vzdělávání a tréninku, na hodnocení výkonnosti, na

kariérním růstu, na pobídkách, motivaci a odměňování (Wright, Nemec 2003). Na

reálnou praxi personálního managementu pak mají vliv hodnoty, tradice a chování

v jednotlivých zemích, velikosti organizací, organizační kultura a manažerská praxe.

K hlavním úkolům personálního managementu patří

- analýza pracovních míst

- nábor a výběr zaměstnanců

- vzdělávání a trénink

- hodnocení výkonnosti

- kariérní růst

- pobídky, motivace a odměňování

Analýza pracovních míst představuje první krok, který je počátkem další

personální práce. Výsledkem této analýzy by měla být struktura pracovních míst

v organizaci. Analýza tak dává základ pro hlavní personální rozhodnutí včetně

získání, udržení a řízení zaměstnanců. Získané údaje jsou důležité pro výběr a

nábor, osobní hodnocení, školení, kariérní rozvoj, odměňování, návrh na organizační

struktury a pro plánování zaměstnanců. Analýza pracovních míst je procesem popisu

a shromažďování informací o jednotlivých pracovních místech, jejich úloze a

činnostech – informace obsahují účel pracovního místa, hlavní povinnosti či činnosti

vyžadované od daného pracovníka a podmínky, za jakých je práce prováděna.

Analýza je důležitá při plánování zaměstnanosti, při rozhodování o využití


54

zaměstnanců včetně určení případů duplikace nebo překrývání, dle jejích výsledků

lze vytvořit popis pracovního místa, který obsahuje informace o tom, co se očekává

od daného zaměstnance a jaké znalosti, schopnosti či jiné vlastnosti jsou nutné

k výkonu daného zaměstnání.

V současné době stále více i veřejných organizací přistupuje k zeštíhlování,

což v personální praxi znamená zejména rušení nadbytečných a nepotřebných

pracovních pozic. O takové nadbytečnosti a nepotřebnosti by měla dodat informace

právě analýza pracovních míst. Ačkoli je zeštíhlování velmi časté, neměly by ho

organizace chápat jako trend, kterému je nutné se podřídit. Rozhodování o

pracovních místech je velmi důležité, měl by mu být proto věnován dostatek času,

aby mohly být potřeby organizace v dané otázce řádně zjištěny.

Nábor a výběr zaměstnanců: Zejména v organizacích, které si nemohou

dovolit služby profesionálních personálních agentur, které nemají ani vlastního

personalistu, by vedoucí pracovníci měli znát základní zásady pro výběr vhodných

zaměstnanců. Jednou z takových zásad je, že uchazeče o zaměstnání by měl

hodnotit stále stejný člověk. Jen tak se totiž dosáhne srovnatelného zhodnocení

všech uchazečů.

Dále platí, že je vždy nutné rozlišovat, zda se přijímání nových lidí děje

z důvodu „pouhého“ doplnění řádové nižší pozice, nebo jde o hledání zaměstnance

na vyšší pozici. Prvním zmíněným případem se nemusí vedoucí organizace prakticky

vůbec zabývat, druhý případ je už ale odlišný. Přijetí zaměstnance na vyšší pozici

spadá do oblasti strategických rozhodnutí, proto je zde aktivní účast vedoucího nutná

a žádoucí. Doporučuje se, aby uchazeče na vyšší pozice hledal přímo vedoucí. Co

se týče obsazování nižších míst, zde lze celkem úspěšně využít doporučení

dosavadních zaměstnanců, kteří většinou dokáží vybrat vhodného uchazeče lépe

něž někdo z vedení, a to díky své podrobné znalosti náplně práce. Není ale dobré

svěřovat výběr potenciálně budoucích zaměstnanců někomu, kdo z organizace

odchází.

Výběr zaměstnance by rovněž nemělo být pouze jednorázovou aktivitou, ale

naopak aktivitou průběžnou. Organizace by tak neměla ignorovat uchazeče, který se

sám od sebe ozve v době, kdy zrovna nikoho nehledá. Bývá na škodu zcela

odmítnout poznání zájemce o práci jen proto, že je momentálně plný stav. Zájem

takového uchazeče může přetrvávat po delší dobu, po které již třeba daná


55

organizace bude skutečně někoho potřebovat. Je pak velkou výhodou mít již někoho

„v zásobě“, protože se tím dá hodně ušetřit, času i peněz.

Průběžnost hledání nových lidí je opodstatněná také z toho důvodu, že je

potřebné nahrazovat méně schopné zaměstnance schopnějšími. Každá organizace,

které záleží na kvalitním fungování, efektivitě a na zvyšování produktivity, by měla

tuto strategii uplatňovat. Kromě udržování, případně zvyšování, výkonu je motivem

pro takové nahrazovaní lidí i skutečnost, že pocit nahraditelnosti působí na

zaměstnance jako motivační podnět. Nikdo nemá mít svou pozici jistou. Pokud

dosavadní zaměstnanci vědí, že nejsou nenahraditelní, jsou vzhledem ke svému

pracovnímu úsilí pozitivně motivováni, sami od sebe začnou být aktivní, pocítí

nutnost sebezdokonalování se a potřebu vyrovnat se svým lepším kolegům. Na

zaměstnance může ale podobný tlak působit někdy jako až příliš stresující. Aby se

tomuto předešlo, je nutné, aby vedoucí jednoznačně a jasně stanovil požadavky na

pracovní výkon, při jejichž plnění nebude mít potřebu nahrazovat současné

pracovníky novými. Zaměstnanci tak získávají jistotu, že se při plnění všech

požadavků nemusejí obávat o své místo.

Při náboru lze pracovní místa obsadit:

1) z vnitřních zdrojů – současní zaměstnanci – stabilní zaměstnanci

představují „paměť instituce“ a udržují organizační kulturu, změny s sebou

nesou veliké finanční náklady na nábor a vzdělávání nováčků – nutné

zajistit, aby místa zůstala atraktivní pro dosavadní zaměstnance;

2) z vnějších zdrojů – příchod lidí s novými nápady, znalostmi nebo

schopnostmi. Zde lze při hledání využít současné zaměstnance nebo jiná

osobní doporučení, díky znalosti organizace dokáží snadno doporučit

člověka, který je přesně potřeba (v úvahu brát ale jen doporučení od

schopnějších zaměstnanců).

Dále lze vybírat z dosavadních zájemců. Nabídky pracovních míst lze

zveřejňovat obecně na internetu (personální servery) či konkrétně na webových

stránkách příslušné organizace. Při hledání aktivních a elánem nabitých absolventů

jsou účinným nástrojem letáky na školách. Nelze opomíjet ani služby pracovních

úřadů, běžného tisku, obrátit se lze i na specializované inzertní časopisy a personální

agentury. Problémem u agentur ovšem je fakt, že jsou z celé škály uvedených

prostředků nejdražší, disponují ale rozsáhlými databázemi nejrůznějších uchazečů.


56

Z tohoto důvodu má jejich využití své opodstatnění i ve veřejné správě. Nároky na její

výkon jak po stránce kvantitativní, tak zejména po stránce kvalitativní stále stoupají,

proto jsou kvalitní a vzdělaní pracovníci velmi důležití. Databáze personálních

agentur mohou být v tomto směru neocenitelnou studnicí uchazečů. Služby

personálních agentur se vyplatí, vzhledem k nákladům, zejména při hledání vysoce

kvalifikovaných uchazečů na nejvyšší pozice nebo při hledání většího počtu

zaměstnanců ze stovek uchazečů. V žádném případě by se orgány veřejné správy

neměly personálním agenturám bránit, v současné době jich využívají

v nedostatečné míře.

Vzdělávání a trénink: Manažer by měl usilovat o růst schopností a výkonnosti

zaměstnanců (vzdělávání), novým zaměstnancům pomoci přizpůsobit se organizaci

(školení či osobní předání informací), stále hodnotit efektivnost školících programů

pro zaměstnance a hodnotit výkonnost zaměstnanců. Důležité je rovněž sledovat a

odhadovat trendy v personální praxi, stejně tak změny ve společnosti či technologiích

a průběžně se všem těmto změnám přizpůsobovat. Prakticky všechny změny se totiž

po určitém čase, přímo či nepřímo, projeví i v nárocích na zaměstnance a přes ně i

v celé oblasti personalistiky.

Organizace jsou při efektivním poskytování statků a služeb závislé na

znalostech, dovednostech a schopnostech svých zaměstnanců. Se změnami, které

ale ve společnosti i v samotných organizacích probíhají je nutné je průběžně

obnovovat a aktualizovat. Tuto obnovu lze provádět několika různými způsoby:

prvním je přijímání zcela nových zaměstnanců, druhým je možnost využívat

zaměstnanců jiných organizací, konečně posledním způsobem je práce se

zaměstnanci současnými.

Každá organizace musí investovat určitý čas a peníze do rozvoje

zaměstnanců. Efektivnost takto vynaložených prostředků lze podpořit tím, že veškeré

vzdělávací a tréninkové aktivity budou odpovídat celkové strategii organizace.

Důležité je rovněž, aby vzdělávání probíhalo průběžně a aby reagovalo na aktuální

změny a požadavky. Předpokládá se, že pokud bude zaměstnanec dostatečně

informován o své profesní oblasti, tím lépe bude připraven na odhalování problémů a

sám bude přicházet s náměty na jejich řešení.

Kromě zlepšování individuálních schopností zaměstnanců je úkolem

manažerů taktéž pomoc při zlepšování vzájemných pracovních vztahů mezi


57

zaměstnanci. Tyto jsou do značné míry ovlivněny celkovou organizační kulturou.

Péče o ni je tak i z tohoto pohledu podstatná.

Pamatovat je třeba také na to, že kromě učení zaměstnanců by se měla učit

také celá organizace. Zde hovoříme o tzv. organizačním učením. Jednotlivé

organizace se mohou učit ze své minulosti, od svých partnerů i konkurentů.

Poznávají tak, jak se v jednotlivých situacích zachovaly, zda reagovaly špatně či

naopak dobře, shromažďují takto zkušenosti, které mohou dále využívat a rozšiřovat.

Takové učící se organizace pak dokáží lépe reagovat na nejrůznější vnější i vnitřní

změny, rychleji přijímají potřebná opatření a veškeré jejich činnosti jsou efektivnější.

Hodnocení výkonnosti: Význam hodnocení pracovníků je dvojí. V prvé řadě

poskytuje zaměstnavateli informace o tom, jak jeho lidé pracují. Na druhé straně je i

zpětnou vazbou pro samotné pracovníky, kteří se tak dozvídají, jak se na ně jejich

zaměstnavatel dívá, jak je hodnotí.

Hodnocení spočívá ve zjišťování toho, jak pracovník vykonává svou práci, jak

plní úkoly a požadavky svého pracovního místa, jaké jsou jeho pracovní chování a

vztahy ke spolupracovníkům, zákazníkům, resp. občanům, či dalším osobám, se

kterými v souvislosti se svou prací přichází do styku (Koubek 2003). Po získání výše

uvedených informací je důležité sdělit zjištěné výsledky jednotlivým pracovníkům a

projednat je s nimi. Hodnocení by pak mělo vést k hledání a nalézání cest, které

povedou ke zlepšení pracovního výkonu každého zaměstnance, zároveň k realizaci

opatření, která tomuto napomohou.

Obecně lze hodnocení výkonnosti rozlišovat na dva základní typy, a to na

neformální a formální (Koubek 2003). Neformální hodnocení je průběžné hodnocení

pracovníka jeho nadřízeným během vykonávání práce. Je příležitostné, značně

subjektivní a zpravidla se nezaznamenává. Představuje vlastně součást

každodenního vztahu mezi nadřízeným a podřízeným, součást plnění pracovních

úkolů a pracovního chování. Výhodou takového neformálního hodnocení je jeho

okamžitá zpětná vazba. Oproti neformálnímu je formální hodnocení racionálnější a

standardizované. Dále ho lze charakterizovat tím, že je periodické s pravidelným

časovým intervalem, je plánovité a systematické. Z takového hodnocení se pořizují

dokumenty, které se zařazují do osobních materiálů pracovníků a slouží k dalšímu

personálnímu rozhodování.


58

Určitým nebezpečím hodnocení výkonnosti zaměstnanců je to, že může do

organizace přinést napětí a konflikty, z tohoto důvodu je tedy nutné propojit ho

s osobním rozvojem a vzděláváním.

Kariérní růst: Možnost kariérního růstu je významným motivačním faktorem

pracovníků. Ti by měli být vždy informováni o příležitostech, které v dané organizaci

ke své kariéře mají. Organizace by měla v tomto ohledu svým lidem poskytovat

jasnou perspektivu.

„Tradiční“ kariérní růst má formu vertikální mobility, jde tedy o pohyb

zaměstnanců směrem nahoru po jednotlivých stupních řízení. Programy kariérního

růstu umožňují snížit pohyb zaměstnanců a pomáhají zvýšit zájem lidí o jejich

současnou práci, pro organizace je pak přínosná vyšší motivace a spokojenost

zaměstnanců.

Mnoho organizací ovšem nedisponuje tolika stupni řízení, aby zajistila svým

pracovníkům výraznější posun směrem vzhůru. V takovém případě lze nabízet

rozmanitější práci a stále nové, podnětné a pro pracovníky zajímavé a prestižní

úkoly, dále lze obohacovat práci na jednotlivých pracovních místech, snažit se

vyhýbat se stereotypům a rutinní práci. V takovém případě pak hovoříme o mobilitě

horizontální či o odborné kariéře (Koubek 2003).

Pobídky, motivace a odměňování: Pravděpodobně každý vedoucí pracovník

by si přál mít co nejvýkonnější podřízené. V tom případě se ale musí zajímat o to, co

je vlastně motivuje. Peněžitá odměna dokáže povzbudit, ale většinou jen dočasně.

Kvůli tomuto jejímu krátkodobému charakteru většinou pouze finanční motivace

nestačí. Lidé si totiž na větší příjem rychle zvyknou a za pár měsíců tato motivace

přestává působit. Dlouhodobější motivační efekt mají sice levnější, ale o to složitější

a na čas náročnější kroky. Mezi ně patří například vytvoření otevřené přátelské

atmosféry na pracovišti.

Každého dokáže k pracovnímu úsilí povzbudit něco jiného. U jedné a téže

osoby se navíc mohou motivační podněty v čase i měnit. Stačí se přestěhovat nebo

založit rodinu a hned jej bude zajímat něco jiného.

Manažer by měl svým lidem rovněž projevovat důvěru, dobré je také podpořit

vzájemnou motivaci mezi kolegy. Kolega kolegovi může významně prospět snahou o

spolupráci, výměnou důležitých informací, pochvalou jeho práce či nabídnutím

pomoci. Cílem není totiž mít tým výkonně pracujících jednotlivců, kteří nedbají na své


59

kolegy, ale výkonně pracující tým založený na vzájemné spolupráci, pomoci a na

vzájemném učení se od ostatních. Jen tak lze vytvořit opravdu přátelské pracovní

prostředí, ve kterém se budou lidé cítit dobře. Zdravá míra soutěže mezi zaměstnanci

ovšem také prospívá, neboť přináší do kolektivu stimuly pro další zlepšování a vyšší

výkon.

Kromě motivace zaměstnanců je také nutné nějakým způsobem motivovat

vedoucího pracovníka. Toho mohou motivovat jak jeho vyšší nadřízení, tak i jeho

podřízení. U nich vedoucí ocení zejména jejich loajalitu, odpovědnost, férové

jednání, znalosti, pracovní úsilí, dobré nápady apod.

Určitý motivační pohon k práci by měl mít každý už sám v sobě. Nikdy totiž

nelze dosáhnout stavu, kdy by byly podmínky nastaveny tak ideálně, aby byl člověk

ve své práci povzbuzován za každých okolností. Pokud člověka práce baví, má

možnost se v ní rozvíjet, učit se, je v dobrém kolektivu a má dobré vedení, je to jedna

z nejvyšších motivací.

Organizace jsou pro zaměstnance atraktivní podle toho, co nabízejí. Pobídky

mají povahu hmotnou – peněžní odměny (př. hotovost, penzijní zabezpečení, vyšší

dovolená, zdravotní pojištění), mzdy a platy (pravidelné zvyšování platů podle

odpracovaných let), ale i nehmotnou – pochvala, vzdělávání, možnost kariérního

růstu a s tím související zájem organizace na profesionálním růstu pracovníka a

využití jeho dobrých nápadů, společenský status, definitiva atd.

V oblasti motivace pracovníků byly za dlouhá léta vytvořeny mnohé teorie,

které se problematice věnují, řada z nich vyšla z empirických zkoumání. Některé

z nich jsou založeny na očekáváních pracovníků, jiné na uspokojování jejich potřeb

(např. Maslowova hierarchie potřeb) atd. Oblast motivačních teorií se stále vyvíjí,

přicházejí teorie nové, starší teorie jsou inovovány a přehodnocovány, personalista

by měl mít schopnost se v nich alespoň základně orientovat a podle svého uvážení je

i praktikovat.

Nároky na personálního manažera

Od personálního manažera se více méně tradičně očekává znalost práva a

dalších příslušných regulativů, dále také znalost technik veřejného personálního

managementu, porozumění historickému vývoji v této oblasti, schopnost řešit etická

dilemata, vycházející z rozličných a někdy protichůdných hodnot, které jsou spojeny


60

se změnami a nejistotou. Personální manažeři musí také čelit politickému tlaku, musí

překonávat bariéry, které se mohou někde objevit při zaměstnávání menšin, žen atd.,

zároveň se od nich očekává odpovědnost vůči jejich politickým vůdcům. Personální

manažer ve veřejném sektoru musí být zaměřen na produktivitu a efektivnost, musí

se umět orientovat v právu, v technologiích, musí disponovat analytickými

schopnostmi, musí být zaměřen na zaměstnance, musí být pozitivně orientován na

manažerské cíle a měl by také úzce spolupracovat s dalšími personalisty uvnitř i vně

organizace. I přes to, že žádný manažer nemůže být úplným expertem ve všech

zmíněných oblastech, nemělo by žádné personální oddělení tyto sféry přehlížet.

Prostředí personálního managementu ve veřejné správě je na změny

orientovaným prostředím, velký vliv zde má neustálé pronikání praktik

z podnikatelského sektoru, které má za následek stále menší rozlišitelnost mezi

veřejným a soukromým. Oblast personálního managementu je kontrolována velkým

množstvím právních a jiných souvisejících předpisů, pronikají sem také mnohé

technologické inovace, mění se demografická skladba pracovníků (to souvisí

s podporou zaměstnávání menšin a žen). Do budoucna lze také očekávat i zvýšené

zaměstnávání cizinců (imigrantů), což s sebou může přinést i problémy

reprezentované střetáváním různých kultur, a to uvnitř i vně organizace. Se změnou

v chápání personálního managementu, tedy posunu od tradičního pohledu

(vyzdvihování zejména technických dovedností) k pohledu modernímu (vyzdvihování

zejména profesionálních dovedností jako interpretování konfliktních zájmů, rolí

prostředníka mezi nimi) dochází k posilování pozice personálních manažerů ve

veřejných organizacích. Se všemi změnami, které v dané oblasti probíhají, souvisí

rovněž změna ve výchově a vzdělávání veřejných personálních manažerů (využívání

komparativních studií, vzájemných vztahů a kooperativních programů, podpora

dalšího rozvoje prostřednictvím výzkumu, technické podpory aj.).

Profesionální, zaujatí manažeři a kvalitní personální politika mohou udělat

z veřejné služby atraktivní práci pro schopné lidi. Manažer by měl umět přilákat,

motivovat a udržet kvalitní a vysoce výkonné lidi. Velkým problémem ale může být

fakt, že manažeři ve veřejné správě mají poměrně krátký časový horizont ovlivněný

politickým systémem, může se tak stát, že vrcholoví manažeři neuvidí výsledky jimi

prosazovaných změn, což může vést k jejich nezájmu o strategický personální

management.


61

Zákonný rámec personálního managementu ve ve řejné správ ě

V současné době u nás platí zákon č.312/2002 Sb., o úřednících územních

samosprávných celků (dále jen zákon). Tento zákon upravuje pracovní poměr

úředníků územních samosprávných celků (obcí, krajů, hlavního města Prahy, měst,

statutárních měst a městských částí města Prahy) a jejich vzdělávání.

Stát se úředníkem může fyzická osoba, která je státním občanem České

republiky, popřípadě fyzická osoba, která je cizím státním občanem a má v České

republice trvalý pobyt, dosáhla věku 18 let, je způsobilá k právním úkonům, je

bezúhonná, ovládá jednací jazyk a splňuje další předpoklady pro výkon správních

činností stanovené zvláštním právním předpisem. Pro jmenování vedoucího úřadu a

jmenování vedoucího úředníka se vyžaduje též splnění dalších předpokladů

stanovených zvláštním zákonem.

Uzavření pracovní smlouvy se zájemcem o uzavření pracovní smlouvy (dále

jen zájemce) musí předcházet veřejná výzva k přihlášení zájemců (dále jen veřejná

výzva). Náležitosti této veřejné výzvy jsou podrobně obsaženy v par. 6 odst. 2 tohoto

zákona. Na veřejnou výzvu, kterou je nutné vyvěsit na úřední desce příslušného

úřadu nejméně 15 dnů přede dnem určeným pro podání přihlášek zájemců a kterou

je zároveň povinností zveřejnit i způsobem umožňující dálkový přístup, reaguje

zájemce podáním písemné přihlášky k územnímu samosprávnému celku, její přesné

náležitosti jsou popsány v par. 6 odst. 3 zákona.

Vedoucí úřadu je povinen pořídit o posouzení a hodnocení zájemců zprávu.

Tuto je nutné vypracovat do 15 dnů od uzavření pracovní smlouvy se zájemcem na

základě veřejné výzvy nebo od rozhodnutí, že s žádným ze zájemců nebude

uzavřena pracovní smlouva. Vedoucí úřadu je rovněž povinen umožnit nahlédnout

do zprávy všem zájemcům.

Pro některé funkce, jakými jsou funkce vedoucího úřadu a vedoucího

úředníka, a pro některá pracovní zařazení je nezbytné konání výběrového řízení.

Výběrové řízení vyhlašuje vedoucí úřadu oznámením na úřední desce úřadu

územního samosprávného celku nejméně 15 dnů přede dnem určeným pro

přihlášení uchazečů, současně oznámení zveřejní i způsobem umožňujícím dálkový

přístup. Jde-li o výběrové řízení na funkci vedoucího úřadu, vyhlašuje oznámení

hejtman, primátor nebo starosta. Uchazeč v případě svého zájmu podá k územnímu


62

samosprávnému celku písemnou přihlášku - její přesné náležitosti obsahuje par. 7

odst. 4 zákona.

Všechny přihlášené uchazeče následně posuzuje výběrová komise. Ta musí

mít minimálně 3 členy, přičemž alespoň jedna třetina z těchto členů jsou úředníci

územního samosprávného celku, který výběrové řízení vyhlásil. Veškerá jednání

výběrové komise je neveřejná, v rámci nich výběrová komise posuzuje, zda uchazeč

předložil úplnou přihlášku a požadované doklady a zda splňuje všechny předpoklady.

Je-li to nutné k posouzení, výběrová komise pozve uchazeče k jednání. Výběrová

komise pořizuje o posouzení všech uchazečů písemnou zprávu.

Pracovní poměr s úředníkem se uzavírá zpravidla na dobu neurčitou. (existují

výjimečné případy – ty na dobu určitou).

Mezi povinnosti úředníka patří například: dodržování ústavního pořádku

České republiky a právních a ostatních předpisů, které se vztahují k jím vykonávané

práci; hájení veřejného zájmu; plnění pokynů vedoucích úředníků; prohlubování si

kvalifikace; nestranné rozhodování; zachovávání mlčenlivosti o skutečnostech, které

se dozvěděl při výkonu zaměstnání a v souvislosti s ním (této povinnosti může být

zproštěn); poskytování informací o činnosti územního samosprávného celku

v příslušném rozsahu; svědomitá a řádná práce; včasné, kvalitní a hospodárné

plnění pracovních úkolů; řádné hospodaření se svěřenými prostředky; zachovávání

pravidel slušnosti při úředním jednání i vůči ostatním zaměstnancům ve veřejné

správě.

Úředník je dále omezen ve výkonu jiné výdělečné činnosti, tu smí provozovat

jen s předchozím písemným souhlasem územního samosprávného celku, u něhož je

zaměstnán. Toto omezení se však nevztahuje na činnost vědeckou, pedagogickou,

publicistickou, literární nebo uměleckou, na činnost znalce nebo tlumočníka

vykonávanou podle zvláštního právního předpisu pro soud nebo správní úřad, na

činnost v poradních orgánech vlády a na správu vlastního majetku.

Územní samosprávný celek zajišťuje prohlubování kvalifikace úředníka

prostřednictvím vzdělávacích institucí akreditovaných pro příslušný vzdělávací

program. Územní samosprávný celek je povinen úředníkovi zajistit prohlubování

kvalifikace. Sám úředník je povinen prohlubovat si kvalifikaci, a to účastí na vstupním

vzdělávání, na průběžném vzdělávání a na přípravě a ověření zvláštní odborné


63

způsobilosti. Vedoucí úředník a vedoucí úřadu jsou povinni prohlubovat si kvalifikaci

též účastí na vzdělávání vedoucích úředníků.

Náklady prohlubování kvalifikace podle tohoto zákona nese územní

samosprávný celek.

Úředník, který se účastnil vzdělávání vedoucích úředníků podle tohoto zákona

a jehož náklady hradil územní samosprávný celek, je povinen setrvat po ukončení

tohoto vzdělávání v pracovním poměru k tomuto územnímu samosprávnému celku

po dobu 3 let. Pokud takový úředník rozváže s územním samosprávným celkem

pracovní poměr dříve než po uplynutí 3 let od ukončení vzdělávání vedoucích

úředníků, je povinen uhradit územnímu samosprávnému celku náklady s tímto

vzděláváním spojené. Stejná povinnost platí i pro vzdělávání vedoucích úřadů.

Management znalostí

Management znalostí je velmi specifickou oblastí managementu, který se

zabývá řízením znalostních pracovníků a dalších souvisejících problémů. Znalostní

pracovník je takový člověk, který má specifickou znalost nebo soubor znalostí,

přičemž platí, že tyto znalosti jsou pro organizaci důležité a nemůže si je opatřit jiným

způsobem, tedy jinak než pomocí daného či jiného znalostního pracovníka.

S řízením znalostního pracovníka mohou být jisté problémy, na které je nutné

se soustředit a které je potřeba řešit. V mnohých situacích může být těžké přesně

definovat úkoly takového pracovníka, a proto ho nelze řídit příkazy. Znalostního

pracovníka ani nelze kontrolovat, protože ví o své práci více než manažer. Část

znalostí, se kterými pracovník pracuje může být podvědomá, špatně se proto školí

jeho nástupce. Odchod každého znalostního pracovníka může způsobit větší

problémy, než organizace předpokládá, to je důvodem snahy organizací si takovéto

specifické pracovníky udržet. Díky svému postavení a znalostem klade daný

pracovník i určité nároky na důvěru manažera, ten musí znalostnímu pracovníkovi

věřit, že skutečně podává nejlepší pracovní výkon.

Znalost může v organizaci představovat moc, proto ne vždy je majitel znalosti

ochoten tuto předat dál. Důvody, proč se tak nakonec rozhodne, mohou být rozličné.

Může jít například o snahu zvýšit si důvěryhodnost jako odborník, reciprocitu, loajalitu

k zaměstnavateli, finanční ohodnocení atd. Úkolem každého manažera je poznat a

odhalit konkrétní důvody a na jejich základě zainteresovat majitele znalosti na


64

spolupráci, důležité je zde najít vhodné motivační nástroje. Manažeři by měli také

vědět, kde se jednotlivé znalosti v organizaci nacházejí, měli by být schopni

kontaktovat pracovníky, kteří je mají a měli by se také zajímat o to, jaké znalosti jejich

podřízení potřebují ke své práci, a zda k nim mají přístup.

Skupinové řešení problém ů

Zavádění skupinového řešení organizačních problémů je mnohde velmi

oblíbené, neboť přináší celou řadu výhod. Mezi ně patří zejména skutečnost, že při

zapojení celé skupiny osob do řešení a rozhodování se s konečným řešením

problému ztotožní daleko více lidí, jelikož se sami na řešení podíleli. Další výhodou je

pak širší názorová základna, ze které lze čerpat a v níž lze hledat inspiraci a variantní

návrhy řešení.

Přes své nesporné výhody skupinové řešení není výhodné v každé situaci,

někdy je rozumnější nechat řešení věci na jednotlivci. Situace, kdy skupinové řešení

použít jsou následující (Robson 1995):

- když existuje řada problémů, které se týkají více než jednoho člověka

(každý má na věc svůj názor, při řešení se berou všechny tyto v úvahu);

- když existují problémy, pro které neexistuje jediná a přímá odpověď a je

nutný přístup, který sjednotí názory všech;

- když se vyskytne situace, kdy je důležité, aby se ti, kterých se problém

týká, do řešení zapojili.

Vždy musí být zajištěno, že každý, kdo se zapojí do práce skupiny, je

obeznámen alespoň se základy problému.

V rámci skupinových řešení se odlišuje několik typů skupin:

1) odborné týmy – takové sestavuje manažer oddělení či sekce pro vyřešení

problémů v rámci podřízené organizační jednotky, a to obvykle

z pracovníků oddělení; odborné týmy jsou vytvářeny pro zkoumání

specifických otázek, jejich vedení je v rukou manažera, který jejich vznik

inicioval; v rámci odborných týmů se neuplatňuje dobrovolnost, do týmu

jsou vybráni takoví lidé, kteří mohou nějak přispět; týmy mívají max. 10

členů.

2) kroužky kvality – jsou skupinami dobrovolníků, kteří pracují ve skupinách

společně se svými nadřízenými a s manažery, setkávají se pravidelně, aby


65

identifikovali, analyzovali a řešili pracovní problémy; vedení skupiny je

v rukou jejích členů, sami si vybírají problémy svého oddělení, jimiž se

budou zabývat; u kroužků kvality se uplatňuje princip dobrovolnosti,

kroužky kvality jsou skupinami stálými.

3) týmy zlepšovatelů – jsou zakládány pro specifické otázky (vždy jen pro

jedinou otázku), po jejich vyřešení skupiny zanikají, skupina si již dále

nehledá další problém k řešení; členové týmu nemusí být z jednoho

pracovního oddělení, uplatnit se v nich mohou různé úrovně organizace (to

následně zlepšuje vertikální a horizontální komunikaci), řeší se problémy,

které přesahují hranice oddělení; členství v týmu zlepšovatelů je

dobrovolné, vedení je předáno členům skupiny.

Výsledkem práce každé skupiny, bez hledu na její typ, by mělo být: přesné

definování problému, jeho analýza, shromáždění a interpretace údajů, navržení

řešení, vypočtení nákladů a přínosů, výběr řešení a jeho předání managementu

(skupina často i provádí řešení a sleduje výsledky).

(3.6) Styk s ve řejností a Public Relations

Každá organizace, veřejná či soukromá, existuje a pracuje v určitém prostředí,

obklopena dalšími subjekty. Jejich existence je vlastně i podmínkou existence každé

další organizace, nikdo nemůže existovat sám pro sebe, bez vazeb na další. Z toho

pak pramení nutnost o vazby na své okolí řádně pečovat, upevňovat je, prohlubovat

a rozšiřovat. Zde se ke slovu dostává systematické práce s veřejností. Pod pojem

veřejnost zde zahrnujeme všechny subjekty, fyzické a právnické osoby, které tvoří

okolí každé jednotlivé organizace.

Práce či styk s veřejností je často nahrazován pojmem Public Relations (dále

jen „PR“). PR jsou součástí řízení organizace, jejichž podstatou je vzájemná

komunikace s cílovými skupinami subjektů příslušné organizace, budování kvalitních

vztahů s nimi a vytváření a udržování dobrého image. PR jsou na rozdíl od „styku

s veřejností“ chápány více komplexně a systematičtěji se zaměřením zejména na

budování vazeb mezi organizací a dalšími subjekty a péči o ně, ve „styku

s veřejností“ jde spíše jen o předávání informací mezi organizací a veřejností.


66

V dalším textu bude používán pojem Public Relations, a to i z toho důvodu, že jde o

pojem již značně rozšířený a obecně dobře srozumitelný.

Význam PR pro obce a kraje

Pro obce a kraje jsou PR důležité z toho důvodu, že jim napomáhají zlepšit

komunikaci a zejména celkové vztahy s veřejností. V PR obcí a krajů jde o to, aby se

prostřednictvím aktivní komunikace s veřejností předcházelo vzájemným

nedorozuměním a možným krizím. Východiskem práce PR na místní úrovni by mělo

být vybudování pevných a kvalitních vztahů s relevantními subjekty a vybudování

jasné identity a co nejlepšího image, a to jak samotného úřadu, tak i vlastní lokality,

tedy obce či kraje.

Je důležité si uvědomit, že i místní samosprávy žijí v konkurenčním prostředí.

Spolu s dalšími subjekty veřejné správy bojují o investory, kteří by napomohli zvýšit

ekonomickou úroveň územní jednotky, v návaznosti na to i životní úroveň místních

obyvatel (např. prostřednictvím rozšíření dostupných služeb v území, zvýšení úrovně

příjmů, zainvestování místní infrastruktury - technické i sociální atd.). Stejně tak mezi

sebou obce a kraje soupeří o občany, které se snaží nalákat, i občané jim totiž

mohou přinést obdobná , ale i jiná (např. zachování školských zařízení díky

dostatečnému počtu žáků, resp. školou povinných dětí), pozitiva, jaká byla zmíněna u

investorů. Konkurence se objevuje i u žádostí o nejrůznější dotace a jiné finanční

prostředky. V oblasti poskytování některých služeb (např. veřejná doprava) se místní

orgány dostávají do konkurenčního boje i se subjekty ze soukromé sféry, které

ovšem v jiných situacích mohou být naopak také jejich spojenci (např. v projektech

Public Private Partnership – viz výše). Pro všechny výše uvedené situace, ale i pro

jiné další, např. v oblasti cestovního ruchu, je důležité mít kvalitní a pevné vztahy a

dobrý a stabilní image. Díky němu se usnadňuje identifikace ze strany veřejnosti a

příslušný orgán je vnímán jako solidní partner.

Základy Public Relations pro obce a kraje

Mezi hlavní cíle Public Relations patří následující (Čepelka 1997):

- získat podporu a pochopení veřejnosti pro poslání, budoucí akce nebo

činnost organizace,

- vyjadřovat zájmy organizace vůči veřejnosti,


67

- informovat a tím získávat důvěru veřejnosti,

- přesvědčit cílovou skupinu o užitečnosti nebo důležitosti záměrů,

- vyjednávat a komunikovat s veřejností,

- vytvářet nebo zlepšovat image organizace,

- sladit zájmy veřejnosti a organizace a zajistit vzájemné porozumění,

- omezovat možnost vzájemných konfliktů a napětí,

- upravovat politiku organizace, její postupy a akce, aby nebyly v rozporu

s veřejným zájmem a s potřebami přežití organizace, resp. aby byly

vzájemně prospěšné pro organizaci a její veřejnost.

Prvky PR: PR je nutné chápat jako ucelený systém, který se skládá z několika

základních prvků. Základem jsou cíle PR, které si stanovuje každá organizace sama,

tak aby co nejvíce přispěly k naplnění jejích základních vizí a cílů. Tyto vize a cíle by

měla mít každá obec a každý kraj stanoven ve svých programech rozvoje, které

představují základní strategické rozvojové dokumenty. PR jako nástroj k plnění

daných cílů může být mnohde velmi užitečný, neboť získává podporu pro představy a

záměry organizace a pomáhá předcházet možným konfliktům.

Dalším prvkem PR jsou konkrétní lidé a orgány, které PR vytvářejí a spravují.

S tím také souvisí nové požadavky na organizaci práce. V současné době jsou PR již

podrobně rozpracovanou oblastí řízení organizací, která se dále vyvíjí. Z tohoto

důvodu je vhodné pověřit jejich výkonem dostatečně kvalifikované pracovníky a ty

zajistit a vybavit. Pro PR by mělo existovat samostatné a specializované pracoviště

s veškerým potřebným zázemím. Splnění tohoto požadavku může být zejména na

úrovni obcí značně problematické, u malých obcí pak zcela nereálné. Na úrovni krajů

je ale toto jistě splnitelné. Dá se předpokládat, že orgány veřejné správy se

v zajištění práce PR budou potýkat zejména s problémem vhodného personálního

zajištění. PR jsou značně atraktivním oborem soukromé sféry, proto se dá

předpokládat, že schopní lidé s potřebnými znalostmi dají spíše přednost práci v této

sféře, která jim může nabídnout více než sféra veřejná (finanční ohodnocení,

možnosti kariérního růstu, atraktivita práce atd.). Možností pro obce a kraje může být

svěření záležitostí ohledně PR profesionálním agenturám, tady ovšem mohou narazit

na finanční nákladnost takovéto cesty. V žádném případě by ale neměli PR

spravovat lidé, kteří nebudou v problematice alespoň základně školeni. V opačném


68

případě by nevhodnými kroky a jednáním mohli organizaci spíše poškodit, než ji

pomoci.

Součástí, bez které by žádné PR nemohly existovat, jsou informace.

V počátcích budování systému PR bude mnohdy nutné vybudovat nové informační

kanály, prověřit funkčnost těch stávajících a přijmout nutné změny. PR jsou ve své

podstatě na informacích a vzájemné komunikaci založené, bez nich nelze budovat

žádné vztahy. V základu musí být stanoveno, jaké informace jsou a budou potřebné,

odkud budou získávány a jakým způsobem, totéž platí i v případě poskytování

informací ze strany příslušné organizace. Více o informacích a komunikaci dále.

Plánování PR: Jako každou činnost, i PR je nutné a vhodné předem

naplánovat. Základně se vychází z definice a uvědomění si obecných cílů

organizace. Těmto cílům se následně podřídí cíle PR, které by měly být stanoveny

jasně, jednoznačně a pro všechny srozumitelně.

V dalším kroku se určí jednotlivé cílové skupiny, na které se PR organizace

zaměří, se kterými bude ve styku a se kterými bude komunikovat. Při výběru a

definici cílových skupin by měla organizace postupovat rozvážně a realisticky.

V rámci veřejnosti je možné nadefinovat obrovské množství skupin, proto je dobré

stanovit si předem určitá kriteria (velikost skupin, jejich počet, význam skupin pro

obec či kraj, přínos ze spolupráce se skupinou atd.), na základě kterých pak budou

zvoleny již konkrétní skupiny. U každé cílové skupiny by měla organizace znát také

její zájmy, potřeby a očekávání, aby podle nich mohla usměrnit povahu a náplň jejích

vztahů s ní. Takové znalosti může získat z vlastních zkušeností nebo z realizovaného

výzkumu.

Aby byl vztah mezi organizací a cílovou skupinou oboustranně prospěšný,

nestačí jen identifikovat potřeby skupiny, ale i stanovit cíle, které chce příslušná

organizace vůči této skupině dosáhnout. Obě strany by pak měly usilovat o vzájemné

uspokojení.

Prostředky PR: Po dostatečném seznámením se a identifikaci jednotlivých

cílových skupin je možné přistoupit k dalšímu kroku, kterým je volba konkrétních

prostředků PR. Rozlišuje se několik základních skupin užívaných prostředků.

První skupinou jsou tištěné materiály. Mezi ně patří např. letáky, výroční

zprávy, zpravodaje, hromadné dopisy, vývěsky, informační tabule. Další velkou

skupinu tvoří hromadné sdělovací prostředky, tedy tisk, televizní vysílání, rozhlas,


69

internet. Poslední skupinu prostředků používaných PR představují různé akce. Může

jít o akce společenské, vzdělávací, dobročinné, ale i pořádání petic a demonstrací

atd.

Důležitou je i osobní komunikace. Ta je sice omezena tím, že jí lze zasáhnout

jen poměrně malý okruh osob, může být i časově náročnější, i tak má ale své

výhody. Mezi ně lze počítat možnost přizpůsobit styl a obsah komunikace konkrétní

osobě, možnost okamžité zpětné vazby a následné reakce na ni, osobní vztahy

bývají také hlubší, v jejich rámci lze dosáhnout větší důvěry a dostat se tak

k informacím, ke kterým jiná něž osobní cesta neexistuje. Významnou skupinou

osob, se kterými je pro obec či kraj podstatné udržovat a prohlubovat osobní

komunikaci, je skupina tzv. opinion leaders, tedy názorových vůdců, kteří mají

značný vliv na postoje a názory širokého okruhu veřejnosti.

Za jako určitý zvláštní prostředek PR lze považovat i organizační kulturu

jednotlivých konkrétních organizací. Prostředkem však není organizační kultura jako

celek, ale spíše jen její vnější projevy, tedy ty její stránky, se kterými přichází

veřejnost do styku. Mezi ně patří např. způsob přijetí návštěvníka v organizaci,

vzhled jednotlivých objektů a pracovišť organizace, oblečení zaměstnanců, způsob

komunikace zaměstnanců, a to jak mezi sebou, tak i ve vztahu k návštěvníkům a

zákazníkům, sociální a technické vybavení objektů a pracovišť, vizuální prezentace

(používání hlavičkových papírů, logo atd.; důležité je, aby vizuální prezentace měla

jednotný styl a vzhled a byla používána všude tam, kde veřejnost přichází

s organizací do styku).

Každá organizace by si měla uvědomit, že značná část veřejnosti ji posuzuje

právě přes tyto její vnější projevy. Je tedy důležité vyhodnotit, zda vnější vzhled

organizace odpovídá jejím cílům, které chtějí ve vztahu k veřejnosti dosáhnout,

pokud ne, je nutno přistoupit k nápravným krokům. Někdy stačí jen poučit

zaměstnance o slušném chování, někdy je vhodné investovat do vzhledu a vybavení

pracovišť. Partnerem či klientem veřejných organizací nejsou pouze „prostí“ občané,

kteří mohou být k některým nedostatkům (např. vzhled pracovišť) velkorysejší,

partnerem či klientem mohou být i významní zástupci soukromé sféry a potencionální

investoři. U nich lze počítat s tím, že budou na svého partnera mnohem náročnější, a

tedy i např. vnější vzhled prostor a budov budou hodnotit přísněji, neboť i to je

vizitkou, podle které lze usuzovat na povahu a kvalitu partnera.


70

Celý systém PR není jednou pro vždy daný. Jako vše v organizaci by i PR

měly podléhat kontrole, a to ve všech svých prvcích. Zejména při jejich zavádění či

výraznějších změnách se mohou objevit nejrůznější problémy, v počátcích bodování

PR je jejich řešení ovšem poměrně rychlé a snadné (celý systém je teprve ve

výstavbě, proto nebývá nutné přistupovat ke změnám, jež by ohrozily celek), navíc

odstranění chyb na počátku přináší větší záruky pozdějšího minimálně problémového

fungování. Někdy je ovšem nutné přistoupit k úpravám a změnám u již zaběhnutého

systému. Většinou se tak reaguje na významné změny v životě společnosti, změny

technologické, organizační aj. Potřebným změnám by se organizace jistě neměla

bránit, neboť tak zajišťuje funkčnost systému i do budoucna.

Image a identita správní organizace

Jak již bylo dříve zmíněno, image organizace hraje ve styku s veřejností a

v komunikaci s ní velmi významnou roli. Image totiž představuje tu stránku

organizace, se kterou přichází široká veřejnost do styku, jejím prostřednictvím přijímá

veřejnost určité soudy o dané organizaci, svým image se jednotlivé organizace od

sebe odlišují a umožňují tak veřejnosti svou snazší identifikaci. Na základě

předešlého lze image souhrnně definovat jako celkový obraz organizace v očích

veřejnosti.

Svůj image si každá organizace, veřejná i soukromá, buduje postupně. Jde o

velmi citlivý proces, v jehož rámci musí být prováděny všechny kroky velmi

obezřetně, výsledek je totiž pro každou organizaci klíčový, a to z důvodů, které byly

již výše zmíněny. Pro obce a kraje je důležité prioritně zlepšovat svůj image nad

rámec lokality, a to zejména u potenciálních návštěvníků z České republiky i ze

zahraničí, dále také u potenciálních investorů a dalších vybraných cílových skupin. I

obce a kraje mohou v takových situacích využívat marketingových strategií a

reklamy. V případě cíle budovat a podporovat cestovní ruch, což je v současné době

snahou mnoha obcí a krajů, je pro obec či kraj důležité umět kvalitně prezentovat

veškeré nabízené služby (v tomto ohledu je podstatné sledovat potřeby a přání

turistů a trendy, které se v rámci cestovního ruchu objevují), ještě důležitější je

v současné velké konkurenci nabídnout něco netradičního, jedinečného pro danou

lokalitu, něco, čím by se odlišila od ostatních a pro co by byla vyhledávána. Najít a

vhodně zvolit taková specifika je však zároveň asi tím nejtěžším, výhodu mají oblasti


71

s dlouholetou turistickou tradicí, která již ověřila, co je tím, za čím turisté přicházejí.

Mnohé obce se ve snaze nabídnout něco extra vydaly např. cestou výstaveb vodních

zábavních parků či jiných obdobných center. V řadě případů takové investice, které

nejsou nijak zanedbatelné, nepřinesly a už také asi ani nepřinesou očekávané

výsledky, obce se tak jen zadlužily, čímž si paradoxně svůj další vývoj ještě

zkomplikovaly. Pokud tedy obec či kraj nemá objektivně příliš velké šance stát se

turisticky významnou oblastí, která by se v určité míře podílela na rozvoji území, je

lepší hledat rozvojové cesty jinde.

Prakticky obdobná tvrzení lze využít i v případě konkurenčního boje a lákání

investorů. I zde je konkurence velká, a tak i na tomto místě je nutné nabídnout něco

„navíc“. Opět mnoho obcí podlehlo trendu budovat průmyslové zóny, ve kterých

spatřovaly často jediný nástroj na podporu místního podnikání a následně rozvoje

místní ekonomiky, v konečném důsledku i kvality života místních obyvatel.

Rozhodnutí o vytvoření podobné zóny by opět měly předcházet důsledné analýzy

objektivních podmínek a možností investory do území nalákat, nutné je rovněž znát,

co investoři především požadují (podstatná je např. kvalitní dopravní infrastruktura),

jaké jsou jejich představy. Obec či kraj by si ovšem na druhou stranu měly také

pečlivě vybírat, jaký subjekt do svého území pustí a co jim a jejím obyvatelům

investor přinese.

Kromě dobrého image v očích turistů a investorů existuje také nutnost budovat

a udržovat svou tvář v očích dalších cílových skupin, které obec či kraj považuje za

významné. Jak již bylo řečeno, budování image je proces sestávající se

z jednotlivých kroků. Tyto bychom mohli utřídit pod tři základní otázky, kde odpovědi

na ně mohou sloužit jako užitečná pomůcka pro zjištění nutných kroků, ke kterým

bude muset daná organizace přistoupit. Otázky jsou následující:

- Jaký je současný image organizace?

- Jaký je žádoucí image organizace?

- Co všechno je třeba učinit pro to, aby bylo žádoucího image dosaženo?

Hledání odpovědí ovšem není nijak snadné. Zjištění, jaký je současný image

organizace, lze získat ze šetření a průzkumů provedených v rámci jednotlivých

cílových skupin organizace. Tento krok tedy předpokládá uvědomění si jednotlivých

cílových skupin, jejich identifikaci a charakteristiku a následné vypracování metodiky,

která povede k získání jejich názorů na organizaci. Zpracování metodiky a celkové


72

provedení výzkumu je vhodnější svěřit specializované firmě, náklady budou sice

vyšší, ale díky jejím zkušenostem lze předpokládat, že výsledek bude kvalitnější a

bude co nejvěrněji vypovídat o skutečnosti.

Stanovit, jaký je žádoucí image organizace by nemělo být příliš náročné.

Každá organizace by zde měla vyjít ze svých vizí a strategických cílů, které již říkají,

kam chce organizace směřovat, čeho chce dosáhnout a jak chce být veřejností

vnímána. Pro potřeby budování image je pouze nutné si z cílů vybrat to, co se týká

organizace a jejích vazeb na veřejnost. Dále se postupuje rozpracováním těchto

vazeb na konkrétní cílové skupiny a jasné definování toho, jak si organizace přeje být

jimi vnímána. Vše ale musí být prováděno ve snaze dosáhnout a pomoci naplnit

obecné vize a cíle dané organizace. Image je součástí organizace, není od ní nijak

oddělena, je jednou z cest, jak dosáhnout toho, co bylo stanoveno.

Pokud již organizace zná svůj současný stav i stav žádoucí, je posledním

krokem zjistit všechny kroky, které bude nutné učinit, aby bylo žádoucího image

skutečně dosaženo. Jednotlivé kroky by měly sledovat cíl odstranit všechny

odchylky, které se při srovnání skutečného a žádoucího stavu objevily. Navrhnout

dané kroky by mělo být schopné učinit specializované pracoviště v rámci organizace,

pokud je tedy zřízeno. Předpokládá se ovšem, že takové pracoviště je obsazeno

dostatečně kvalifikovanou osobou či osobami s určitou zkušeností. V případě, že

tomu tak není, či panují určité pochybnosti tuto citlivou práci zvládnout, nebo

pracoviště neexistuje, je vhodné se opět obrátit na specializovanou firmu. Náročné

v této fázi je skutečně samotné navržení těch správných kroků, jinak by hrozilo nejen

nedosažení chtěného stavu, ale i ještě hlubší zhoršení stavu současného. Pokud

jsou však dané kroky a postupy navrženy správně a jsou řádně rozpracovány do

jednotlivých úkonů, jejich naplnění by již nemělo být velkým problémem.

Důležitou stránkou image organizace, resp. identity organizace, je používaný

jednotný vizuální styl. Praxe využívání jednotného vizuálního stylu se již rozšířila ze

sektoru soukromého do sektoru veřejného, a je tak už i obcemi a regiony využíván.

Dříve byla tato otázka spojována víceméně pouze se znakem obce, praxe se však

postupně rozšířila a rozšiřuje. Jednotný vizuální styl se promítá do jednotné grafické

úpravy tiskovin, do jednotného označení budov úřadu, jsou využívány společné

grafické symboly atd. Význam takového jednotného stylu spočívá především v tom,

že výrazně přispívá ke zviditelnění organizace a k identifikaci všeho, co s touto


73

organizací souvisí. K tomu, aby jeho potenciální přínos byl maximálně zúročen, je i

zde nutné být dostatečně originální a nebát se nových nápadů. Správní struktura

České republiky je značně roztříštěná, tzn. že je složena z velkého počtu správních

jednotek. Vyniknout mezi nimi proto není snadné, a to i za situace, že zdaleka ne

všechny organizace se určitým jednotným vizuálním stylem prezentují.

Komunikace a informace

Velmi podstatnou součástí práce s veřejností je komunikace. Ta

zprostředkovává informace, které se týkají organizace a které chce tato sdělit

veřejnosti, resp. jednotlivým cílovým skupinám. Na druhou stranu, prostřednictvím

procesu komunikace, získává rovněž i organizace celou řadu důležitých informací ze

strany veřejnosti. Obecně platí, že jakákoliv komunikace by měla být natolik

oboustranná, aby mohla ovlivnit obě strany. Prostřednictvím komunikace se také

budují a udržují vztahy. Jejich kvalita je přímo ovlivňována informacemi, které jsou

jimi distribuovány, důležitý je také způsob této distribuce.

Komunikační strategie: Jistě panuje všeobecná shoda o důležitosti

komunikace, pro to, aby plnila svůj účel je však nutné přistupovat k ní systematicky.

Tento přístup by měla zajistit komunikační strategie, kterou by si měla každá

organizace vypracovat. Při její tvorbě by měly být brány v úvahu jak potřeb samotné

organizace, tak potřeby druhé strany, tedy veřejnosti, resp. jednotlivých cílových

skupin.

Komunikační strategie je založená na informacích a jejich distribuci. Pro

kvalitní komunikaci jsou základním předpokladem kvalitní informace. Hledisky jejich

hodnocení jsou správnost, včasnost, způsob sběru, jejich distribuce a využívání při

rozhodování. Aby pak byla komunikace účinná je třeba upoutat pozornost

jednotlivých členů cílové skupiny, které jsou nabízené informace určeny. Dále je

nutné potřebné a požadované informace dodat.

Při koncipování komunikační strategie musí být vytvořen takový systém, který

zabezpečí všechny dílčí kroky celého komunikačního procesu. Je vhodné, aby bylo

v rámci obecního úřadu vyčleněno specializované oddělení, které se bude ve své

činnosti výlučně věnovat procesu komunikace, jeho řízení, zkvalitňování a

přizpůsobování měnícím se podmínkám a požadavkům.


74

Prvním krokem procesu komunikace je stanovení osoby či skupiny osob, které

budou komunikaci iniciovat. V běžných a standardních situacích by mělo tuto úlohu

zvládat vytvořené specializované oddělení. Mohou však nastat i případy, kdy se jeví

vhodnější, aby byla komunikace zahájena určitou konkrétní osobou. Jedná se

například o situace, které se vyznačují velkou odborností nebo jsou velmi významné,

pro organizaci či veřejnost.

Poté, co se podaří celý komunikační proces odstartovat, je nutné zabezpečit,

aby se komunikované informace dostaly od svého zdroje ke svému cíli. Je tedy nutné

vytvořit komunikační kanály. Zde lze využít celou řadu prostředků, které přenos

informací zabezpečí. Jde např. o tisk, rozhlas, televizní vysílání, internet atd. (viz

výše „Prostředky Public Relations“). Důležitá je na tomto místě jedna poznámka.

Cílové skupiny organizace jsou navzájem odlišné, mají jiné potřeby a jiné představy.

Z důvodů této jejich odlišnosti, kterou je nutné respektovat, je třeba zvolit pro každou

skupinu takové komunikační prostředky, které pro ni budou nejvhodnější a které ji

nejvíce osloví. Zjistit, jaké prostředky to konkrétně jsou, je možné prostřednictvím

např. dotazníkových šetření.

Prostředky, kterými naopak získává organizace informace od veřejnosti

mohou být: osobní kontakty, bezplatné telefonní linky, rozbor došlé korespondence,

obsahová analýza sdělovacích prostředků (jaké jsou nové jevy v různých oblastech

společenského života), průzkum veřejného mínění a názorů. Pozor je nutné si dávat

při pořádání různých anket nebo při provozování „schránek stížností“. V obou

případech se totiž projeví jen velmi úzký okruh názorů, rovněž se takto nepodaří

zasáhnout všechny skupiny společnosti nebo alespoň její významnou část.

Podstatným a možná i rozhodujícím aspektem celého komunikačního procesu

je splnění požadavku, aby sdělované informace měly na svého příjemce nějaký vliv.

Obrazně řečeno: musí zasáhnout jeho mysl, ne jen jeho stůl. Pokud se nepodaří

tento požadavek splnit, nemá celá komunikace prakticky žádný smysl. Smyslem celé

komunikace je nejen informace předat, ale také jejich prostřednictvím donutit cílový

subjekt k zamyšlení, k zaujetí určitého postoje ke sdělením, rozšířit jeho znalosti,

poznat názory druhých atd. Problémem komunikace bývá rovněž tzv. selektivní

vnímání, tedy „vidím a slyším jen to, co chci vidět a slyšet“. Jedním z úkolů

komunikace a celých Public Relations je ničit bariéry selektivního vnímání. Aby se

toto dařilo, je nutné zvolit osobitý prostředek komunikace, vystihnout účinnou


75

motivaci, zaujmout obsahem i provedením a působit opakovaně. I zde se tedy vyplatí

určitá originalita a vytrvalost.

V rámci cílené komunikace s veřejností, resp. s cílovými skupinami, je pro

organizaci výhodné, zjistit si, kdo je nejdůležitějším činitelem v každé cílové skupině,

s níž příslušná organizace spolupracuje. Není totiž nutné oslovovat vždy všechny

členy skupiny, mnohdy stačí zaměřit se pouze na ty nejdůležitější články. Od nich se

pak již informace rozšíří dále, a to jak formální, tak i neformální cestou. Pro

komunikaci pouze s představiteli jednotlivých skupin je důležité znát následující:

- Kdo je mluvčím této skupiny, kdo je faktickým vůdcem, kdo je tzv. opinion

leader.

- Kým se členové skupiny dají nejsnáze ovlivnit, koho nejvíce uznávají (zde

hrají důležitou roli profesní, zájmové a nátlakové skupiny).

Komunikace s veřejností, obecně veškerá práce s ní, se odehrává na dvou

úrovních. První úroveň představuje příslušný orgán jako celek. Zde jde tedy o

komunikaci a činnosti organizace, které směřují k získání dobrého jména na

veřejnosti, pochopení partnerů pro vlastní činnost organizace atd. Druhá úroveň je

nižší, individuální. Představuje činnost jednotlivých lidí, kteří na veřejnosti vystupují

jako reprezentanti vlastní organizace.

Cílové skupiny

Správný výběr cílové skupiny je v rámci Public Relations velmi důležitým

krokem. Organizace si tak určuje, které skupiny veřejnosti se stanou jejími partnery,

s kým bude organizace komunikovat, komu bude ze strany organizace věnována

především pozornost. Zvolené cílové skupiny a jejich reakce budou na druhou stranu

pro organizaci zpětnou vazbou, která jí napomůže korigovat veškeré své aktivity.

V rámci celé veřejnosti lze vyčlenit celou řadu skupin, organizace si však mezi nimi

musí vybrat ty, které pro ni mají určitý význam a se kterými je vhodné vytvářet

vzájemné vazby.

Největší a pravděpodobně i nejdůležitější skupinu představují místní

obyvatelé. Jde o velkou skupinu, která pro místní orgány představuje zdroj jejich

moci (např. z voleb vzniklá zastupitelstva obcí a krajů), zároveň je nepřímým zdrojem

ekonomické síly oblasti (obyvatelé poptávají určité zboží a služby, tím tlačí na jejich

rozvoj, a tím na rozvoj podnikatelské sféry), obyvatelé umožňují reprodukci místní


76

kultury a místních tradic, vytvářejí socializační prostředí atd. V současné době

rozšiřujícím se chápáním správních orgánů jako servisních organizací (poskytují

určité statky a služby) se zvýrazňuje pohled na obyvatele také jako na zákazníky

správních orgánů. Tento aspekt je při budování vztahů s touto skupinou a při

celkovém vytváření image organizace nutné také brát v úvahu.

Jelikož obyvatelé ve většině případů představují opravdu skupinu značně

rozsáhlou, je možné vybrat si v jejím rámci jen určité dílčí skupiny, a to podle

charakteristik, které organizace uzná za pro ni podstatné, a s nimi pak dále

spolupracovat.

Cílovou skupinou se pro správní orgány nemusí stát jen místní obyvatelé, ale

rovněž i obyvatelé jiných správních území. I v této oblasti existuje mezi obcemi či

kraji konkurenční boj. Nalákání nových obyvatel z jiných území může přinést obcím,

krajům značná pozitiva, a to jak v oblasti hospodářské, tak i sociální.

Významnou cílovou skupinou, o kterou se rovněž svádí konkurenční boj, jsou

investoři, a to současní i potenciální. Mnohé obce a kraje se ve svých strategiích

často zaměřují pouze na přilákání investorů nových. Péče o ty stávající je však

neméně důležitá. Stávající investoři totiž již disponují určitými zkušenostmi z pobytu

v daném území, mají navázány již četné vazby, jejichž zpřetrhání by mohlo negativně

ovlivnit i další subjekty. Do skupiny investorů zařazujeme soukromý sektor obecně.

Povaha vztahů mezi veřejnou organizací a organizací soukromou může být

určen vzájemnou spoluprací nebo konkurencí, to v případě, že oba subjekty poskytují

stejné či obdobné statky a služby (např. zabezpečování veřejné dopravy).

Cílovou skupinou mohou být i další správní orgány. Jejich vazby na danou

organizaci mohou být opět jak partnerské, tak konkurenční (např. v žádostech o

dotace či jiné finanční prostředky, v boji o investory, o turisty atd.). Povahu těchto

vazeb je nutné si uvědomit a podle potřeby případně usilovat o změnu. Rozlišení

těchto typů vazeb má svůj význam zejména v uplatňované formě komunikace a jejím

obsahu, který by se samozřejmě v daných vztazích lišil.

Cílovou skupinou, pro organizaci jistě významnou, jsou její vlastní

zaměstnanci, rovněž tak zaměstnanci budoucí. Personální zdroje jsou v současné

době pro organizace velmi významné, směřují do nich značné investice, jsou

potenciálem dalšího rozvoje. Pokud tedy chtějí organizace získat kvalitní pracovní

osazenstvo, musí podřízeni této snaze vystupovat určitým způsobem na veřejnosti,


77

musí zaměstnance (současné i potenciální) seznámit se vším, co jim mohou

nabídnout a prezentovat se jako spolehlivý a kvalitní zaměstnavatel.

Zvažovat je dále nutné i roli různých profesních, zájmových a nátlakových

skupin. Tyto většinou vystupují v roli subjektů, které stěžují jiným organizacím život.

Bezkonfliktní vztahy s nimi jsou proto velmi důležité a prospěšné.

(3.7) Využívání marketingu ve ve řejné správ ě

K efektivními využívání veřejných prostředků i zlepšování veřejných služeb i

fungování veřejné správy ve všech oblastech její činnosti mohou významně přispět

určité marketingové postupy. Aplikace těchto postupů může přispět také

k racionalizaci organizace činností veřejné správy.

Marketing je jeden ze způsobů, jak dosáhnout cílů organizace prostřednictvím

uspokojování potřeb zákazníků. Hlavním úkolem marketingu je především dostat

produkt ke správnému zákazníkovi ve správném čase za správnou cenu a na

správné místo.

Fungování veřejné správy je služba občanům – klientům, proto využívání

některých marketingových postupů může přinést pozitivní výsledky pro modernizaci a

zlepšování vnitřní i vnější organizace řízení, a to jak ve fungování úřadu jako

takového, tak i ve vztahu k fungování socioekonomických aktivit v území, které daný

orgán spravuje. Marketing a jeho postupy musí být zpracovány tak, aby vycházely ze

specifik veřejné správy a veřejných služeb.

Při zpracovávání tohoto projektu vycházíme především z pojetí Chartered

Institute of Marketing, který definoval pojem marketing takto: „Marketing je součástí

procesu řízení, zaměřenou na identifikaci, předvídání a uspokojování požadavků

zákazníka s cílem vytvořit zisk“. V tomto smyslu „marketing jako součást řízení je

analýza, plánování, realizace a kontrola programů určených k odhalení, vybudování

a udržování užitečné výměny vztahů s účastníky trhu za účelem dosažení

podnikatelova záměru.“14 Klíčovým prvkem tohoto pojetí je změna, řízení změn a

přijímání inovací do struktury aktivit organizace. Experti, kteří zpracovávají marketing

musí neustále sledovat chování trhu, účastníků trhu a přizpůsobovat jim své

marketingové aktivity.


78

Podle uvedeného přístupu pak marketing ve veřejné správě představuje

především:

- manažerský proces zahrnující analýzu, plánování, implementaci a

kontrolu,

- pečlivou formulaci programů, není pouhou aktivitou k uspokojování přání

zákazníků,

- úsilí o dobrovolnou směnu hodnot, marketingoví specialisté sledují reakce

veřejnosti na své programy;

- provádění segmentace trhu,

- cílem marketingu je dosažení stanovených cílů (u komerčních organizací –

zisk, u veřejné správy je hlavním cílem uspokojení veřejného zájmu)

- načasování nabídky dle potřeb a přání cílových skupin v daném území,

nikoliv dle přání organizace; efektivní marketing se orientuje na uživatele,

ne jen na poskytovatele,

- užití nástrojů nazývaných „marketingový mix“

Stěžejní prvek marketingu tvoří občan (zákazník, klient), uspokojení jeho

potřeb a realizace jeho preferencí. Marketingově orientovaná organizace tedy jedná

se zřetelem na současného i budoucího zákazníka a přijímá chování, potřeby, přání

a požadavky cílové veřejnosti za východisko svého rozhodování.

Žádná organizace nevystupuje jako solitérní subjekt, nýbrž je ovlivněna

různými faktory, mezi nimiž hraje významnou roli prostředí, ve kterém organizace

působí. Prostředí organizace je možné rozdělit do dvou základních skupin:

mikroprostředí a makroprostředí.

Mikroprostředí jsou ty vlivy, které bezprostředně ovlivňují možnost organizace

realizovat svou hlavní funkci – uspokojovat potřeby svých zákazníků – klientů. Do

mikroprostředí proto patří jako základní prvek sama organizace, její zákazníci.

Makroprostředí tvoří faktory jako: ekonomické prostředí, technické a technologické

prostředí, demografické prostředí, kulturní prostředí, politicko-právní prostředí a

přírodní prostředí.

Marketing pracuje s jednotlivými skupinami veřejnosti. Pojem veřejnost

z hlediska výše uvedeného pojetí marketingu můžeme definovat jako „skupinu lidí a

organizací, které mají současný nebo potenciální zájem či vliv na danou organizaci“.

14 Duben, R.: Neziskový sektor v ekonomice a společnosti, Codex Bohemia, Praha 1996


79

Každá organizace by si měla stanovit, klasifikovat různé skupiny veřejnosti, se

kterými přichází při své činnosti do styku - obdobně, jako jsou definovány cílové

skupiny pro účely Public Relations (viz výše).

Při volbě marketingových postupů je pro veřejnou správu významná míra

spolupráce. Z pohledu bezproblémového fungování veřejné správy je nezbytné, aby

byla organizací reciproční, tzn. aby se veřejnost zajímala o organizaci a naopak, aby

se organizace zajímala o veřejnost. Tento aspekt je třeba hlouběji zkoumat a na

základě analýz navrhnout opatření a přístupy, které by tento způsob spolupráce

pomohly uvést do praxe. Orientace na veřejnost jako zákazníka je velmi důležitá,

především pro organizace poskytující služby, což patří k hlavním činnostem veřejné

správy.

V dosavadní praxi nepatřil marketing ve veřejné správě k významným prvkům

koncepce a naplňování její činnosti. Vzhledem ke změnám ve společnosti,

efektivnímu využívání zdrojů a modernizaci fungování veřejné správy se začaly

marketingové postupy objevovat i v organizacích veřejné správy. Hlavním důvodem

bylo zlepšení kvality veřejné správy a jí poskytovaných služeb a v důsledku toho i

snaha o zlepšení image veřejné správy (viz výše) v očích široké veřejnosti.

Proces modernizace veřejné správy a využívání ekonomických prvků v řízení i

marketingu je spojen se schopností aplikovat a přizpůsobovat marketingové myšlení

konkrétní situaci, konkrétnímu vývoji společnosti a chování lidí ve společnosti, musí

neustále sledovat změny v chování klientů, sledovat jejich reakce, musí sledovat

existující podmínky na trhu a ve vnějším okolí. Organizace by měla mít jasně

vymezené cíle, ke kterým směřuje a podle nich nastavit marketingové aktivity, přístup

ke svým zákazníkům.

Přes pozitivní stránky využívání marketingu v různých typech organizací,

zejména ve veřejné správě, je možné postihnout v praktickém životě argumenty pro i

proti.

Mezi argumenty „proti“ lze zařadit:

- realizace marketingu ve veřejné správě je mnohdy spojována s

neadekvátními náklady,

- spotřeba služeb, poskytovaných veřejným sektorem, vyplývá ze specificky

vynucené spotřeby,

- jednotlivé pracovní procesy ve veřejné správě jsou specifické a jedinečné,


80

- při rozhodování o realizaci služeb nejsou cenové motivy rozhodující,

- služby veřejného sektoru nemají tržní charakter,

- rozhodování klientů se nerealizuje běžným způsobem, určeným principy

jejich hraničního užitku a ekonomické efektivnosti.

Mezi argumenty „pro“ patří:

- výsledky marketingového průzkumu jsou zásadním vstupem pro proces

strategického managementu, identifikaci okolí, jeho požadavků, což je

základním předpokladem pro zpracování cílů, rozpočtů a definic produktu

organizace;

- veřejný sektor se v posledních letech dostává do situace rostoucí

konkurence, kterou pro něj vytváří organizace nevládního neziskového

sektoru i privátní organizace;

- rostoucí požadavky klientů vyžadují zvyšování kvalifikace a kvality služeb

a schopnosti komunikovat;

- tlak na vyšší efektivnost využívání zdrojů ve veřejné správě,

- rostoucí profesionální úroveň pracovní síly vyžaduje vyšší úroveň

managementu uvnitř organizací a institucí veřejné správy.

Hlavním důvodem, proč by veřejná správa měla využívat marketing, je to, že

marketing jí umožní být efektivní a racionální v dosahování vytyčených cílů.

Marketing směřovaný nejen vně, ale i dovnitř organizace umožňuje získávání zdrojů,

stimulování a motivování vlastním zaměstnanců a především hledání potenciálních

zákazníků.

Implementace marketingových postup ů ve veřejné správ ě

Implementace marketingových postupů ve veřejné správě je proces,

sestávající se z několika postupných kroků. Klíčem k úspěchu je komunikace a

především naslouchání vymezeným cílovým skupinám. Všechny aspekty

marketingových programů veřejné správy musí být vyvíjeny s ohledem na potřeby a

přání občanů – klientů. Ke zjištění potřeb a přání klientů se používá marketingový

výzkum.

Pro každou cílovou skupinu se vytváří různá sdělení. Každá cílová skupina si

vyžaduje vlastní marketing. Důležité je najít „umístění“ produktu. Propagovat

produkty ve veřejné správě je obtížnější než v komerčním marketingu, neboť se


81

jedná o specifické služby a aktivity. „Umístění“ produktu znamená určit, jak lidé

vnímají činnost a služby poskytované veřejnou správou ve srovnání s komerčnímu

aktivitami, aktivitami neziskových organizací apod.

Organizace veřejné správy provozují své činnosti, stejně jako soukromé

organizace, v konkurenčním prostředí. Z tohoto důvodu je i pro ně důležité poznat

svou konkurenci, zejména organizace privátního nebo neziskového sektoru, které

nabízejí srovnatelné služby (např. vzdělávání, zdravotnictví, sociální péče).

Marketing je založen na vztahu organizace se svými klienty, resp. občany.

Důležité je tedy průběžné získávání informací o jejich názorech, chování, přístupech

apod. v jejich konkrétním prostředí. Důležitá je role komunikační strategie (viz též

oddíl Public Relations), kterou organizace využívají pro práci s občany, její kvalitní

vypracování navíc umožňuje oslovovat různé skupiny obyvatel i jednotlivce

v municipálních nebo regionálních komunitách.

Používány by měly být vždy takové modely, které nejlépe vyhovují dané

problematice a dané skupině obyvatel. Zaváděné marketingové programy je

následně nutné vyzkoušet na určitém vzorku cílové skupiny, tak lze předejít

případným chybám. Veškeré uskutečněné marketingové programy a akce je nutné

pečlivě vyhodnotit a vyvodit z nich závěry a doporučení pro aktivity budoucí.

Jako v každé činnosti, je i při zavádění marketingových koncepcí důležité

využívat spolupráce a partnerství. Žádoucí je spolupráce s místní, regionální či

národní elitou a ostatními organizacemi, které jsou důvěryhodné a mohou ovlivňovat

veřejné mínění, postoje a preference občanů a zpětně přispět k rozšíření služeb i

aktivit veřejné správy.

Marketingový postup

Marketingový postup lze schématicky znázornit takto (GLOGAR,1999):

I. Přípravná fáze – úvodní projekt Ideové řešení základních otázek: Jaký marketing bude aplikován?

Jaké postavení bude mít marketing v organizaci? Kdo bude marketing aplikovat? Kdy bude marketing zaváděn?

Jakou metodou bude marketing zaváděn? V jakých fázích bude marketing zaváděn?


82

II. analytická fáze V. fáze kontroly Personální analýza Marketingový controlling Motivační analýza Informační analýza Organizační analýza Externí analýzy Syntetizace analýz SWOT analýza Prognózy Controlling prognóz III. fáze plánování IV. fáze realizace Zhodnocení analýz Aktualizace plánů Tvorba strategických cílů a tvorba strategie Controlling Podrobné plánování Controlling

V první – přípravné fázi by měly být jasně zodpovězeny uvedené základní

otázky, z nichž by mělo vyplynout, jak proč a jak vlastně bude marketing v organizaci

zaveden. Je zřejmé, že z důvodu specifičnosti služeb poskytovaných orgány veřejné

správy oproti komerčním firmám, budou odpovědi nastaveny trochu jinak a budou se

týkat jen určitého okruhu činností. Výstupem této fáze by měl být úvodní projekt

který odpovídá na tyto základní otázky.

V rámci druhé fáze by měly být provedeny analýzy trojího typu: interní, externí

a analýzy smíšené tzn. ty analýzy, které se dotýkají jak vnitřního, tak vnějšího

prostředí organizace.

Do interních analýz patří:

- Personální analýzy

- Motivační analýzy

- Informační analýzy

- Organizační analýzy

- Finanční analýzy a další

Do externích analýz pro orgány veřejné správy pak lze zahrnout:

- Analýzu socioekonomické situace území spravovaného daným orgánem

(obec, území obvodu obce s rozšířenou působností, kraj)


83

- Analýzu národní legislativy a možností její aplikace ve vztahu k danému

orgánu veřejné správy

- Analýzu legislativy Evropské unie ve vztahu k danému orgánu veřejné

správy apod.

Mezi „smíšené“ analýzy, tj. analýzy, v nichž se projevují jak vnější, tak i vnitřní

podmínky lze ve vztahu k veřejné správě zařadit např.:

- Analýzu cenové politiky veřejných služeb v těch oblastech, v nichž je to

možné

- Analýzu komunikace nejen ve vztahu s občany – klienty, ale i s dalšími

subjekty – medii, soukromou sférou, neziskovým sektorem atd.

- Analýzu zavádění inovací do fungování úřadu

- Analýzu zavádění inovací ve vztahu k občanům – klientům apod.

Třetí fáze - plánování se dělí na dva zásadní procesy:

1) plánování strategické, kdy se definují strategie a strategické cíle;

2) plánování podrobné, kdy se strategické plány a cíle rozpracovávají do

detailních plánů jednotlivých aktivit.

Čtvrtá fáze znamená uvedení těchto plánů v život, tzn.realizaci strategických a

na ně navazujících detailních plánů do praxe.

Pátá fáze – controlling pak představuje realizaci komplexního kontrolního

procesu, který znamená nejen kontroly jako takové, ale i určité možnosti lépe

koordinovat, regulovat, ale také korigovat činnost v celém marketingovém procesu.

Marketingový mix ve řejných služeb

S marketingem veřejných služeb jako jednou s aplikací marketingu se

setkáváme v souvislosti s transformací české ekonomiky, kdy některé služby (např.

v oblasti školství, zdravotnictví a sociální péče) byly převedeny do kompetencí

municipalit a krajů a kdy tyto služby jsou provozovány i soukromým sektorem a

neziskovými organizacemi. Tento proces vytváří pro veřejný sektor konkurenční

podmínky, které ovlivňují vzájemné vztahy s občanem – klientem.

Motivem k rozvoji služeb je i přání zákazníků, jednotlivců, ale i domácností a

organizací rozšířit spektrum poskytovaných služeb o doplňkové služby spojené

s využitím nejmodernějších postupů a technologií, např. komunikačních. Právě

z těchto a mnoha dalších důvodů přistupují některé organizace veřejného sektoru


84

k aplikaci marketingu. Jedná se o modifikovanou formu klasického marketingu, který

má následující charakteristiky:

- vysoký podíl práce s klientem, zákazníkem,

- poskytování specifických služeb,

- ne vždy mají klienti možnost svobodného výběru,

- výběr poskytovatelů je zpravidla omezen,

- cíle jsou stanovovány v oblasti naplňování společenských, veřejných

potřeb a zájmů,

- existuje obtížná identifikace jediného uživatele, a to v důsledku

souvisejících externalit,

- management je v této oblasti poněkud omezen, především z hlediska

respektování určitých stanovených standardů,

- jednotlivé marketingové prvky musí být často upraveny podle specifických

potřeb klientů,

- cena není stanovena klasickým poměrem nabídky a poptávky.

Nejčastěji je doporučován pro veřejnou správu tzv. marketingový mix služeb.

Postupy v něm zahrnuté byly již ověřeny v některých zemích nejen v Evropské unii.

Marketingový mix služeb obecně znamená soubor nástrojů, jejichž pomocí

marketingoví specialisté vytvářejí nabídku služeb poskytovaných zákazníkům.

Marketingový mix tvoří souhrn nástrojů, které vyjadřují vztah organizace k jeho okolí.

Marketingový mix lze definovat jako vhodnou kombinaci všech jeho součástí,

neboť reaguje na přání a požadavky klienta. Jeho výhodou je, že není statický a

pružně reflektuje potřeby. V procesu nalézání optimálního mixu je třeba:

- hodnotit potřeby a přání zákazníků;

- nabízet správné a kvalitní produkty a služby;

- dobře stanovit cenu produktů a služeb;

- zajistit vysokou kvalitu produktů a služeb;

- účinně propagovat produkty a služby;

- zavézt dobře fungující distribuční systém.

Komerční marketingový mix je v praxi znám pod názvem „4P“ (podle

začátečních písmen jejich anglických názvů): product (výrobek), price (cena), place

(distribuční cesta), promotion (marketingová komunikace). Pro veřejnou správu je


85

možno ještě připojit další dvě „P“ (podle marketingu Johns Hopkins University

v Baltimore):

- cílová skupina (public) = zákazníci/klienti, dárci, zaměstnanci,

- produkční kapacita (production capacity) = organizace je schopna

efektivně uspokojit poptávku po svých službách, produktech nebo

programech).

Podle Fribourské školy marketing-managementu (Švýcarsko) lze poslední dvě

zmíněná „P“ nahradit:

- politikou (politics) = lobování, nátlakové skupiny neziskových organizací,

- lidmi (people) = zaměstnanci, dobrovolníci, dárci, klienti, ostatní veřejnost.

Jednotlivé složky marketingového mixu se mohou ještě dále členit.

Využívání marketingu území

Kromě vlastního fungování veřejné správy je marketing možné využívat také

při zpracování rozvojových dokumentů i stanovení konkrétních rozvojových aktivit

v území. Úspěšnost využívání marketingu v rozvoji území je závislá na dodržení

jednotlivých fází a na vhodné koncepci i stanovení marketingových postupů.

Ve vztahu k orgánům veřejné správy lze konstatovat, že marketing se rozvíjí

především právě ve vztahu k rozvoji území spravovaného daným orgánem veřejné

správy – jedná se o různé strategie a rozvojové studie obcí, měst, mikroregionů a

krajů, ve vztahu k fungování úřadů jako poskytovatelů určitých služeb občanům –

klientům je situace však poněkud horší.

Marketing místa (území) je podle P. Kotlera (1982) „vytvoření, udržení nebo

změna znalostí, postojů a chování vůči určitým místům. Cílem marketingu místa je

přilákat do určitého města, státu nebo území nové obyvatele, turisty nebo investory.“

Při vytváření marketingu místa ovšem nelze zapomenout na obyvatele daného místa

nebo území, na firmy a instituce zde sídlící.

Marketing území lze rozdělit na:

- strategický marketing, který řeší rozvojové problémy – identifikuje,rozvíjí a

nabízí hodnoty existující v daném území;

- operační marketing, jehož pomocí se řeší běžné marketingové problémy.

Při tvorbě marketingu území lze identifikovat pět dříve opsaných fází

marketingu. Výsledkem prvních tří fází by měla být strategie území, která bude


86

realizována prostřednictvím marketingového mixu, jež zahrnuje pět nástrojů –

produkt, cenu, dostupnost, marketingovou komunikaci a lidského činitele. Má-li být

tento mix ve čtvrté fázi – realizaci úspěšný, je potřeba, aby všechny jeho prvky byly

funkční, navzájem se doplňovaly a podporovaly. Pátá fáze marketingu území je fáze

kontroly. Je velmi důležité kontrolovat funkčnost marketingu území, neustále sledovat

a vyhodnocovat jednotlivé kroky a hledat odpovídající řešení.

K jednotlivým složkám marketingového mixu. Produktem v daném smyslu je

území s množstvím různých prvků, atributů a aktivit, které v něm probíhají. I když se

území může díky svým daným charakteristikám a vlastnostem jevit jako do jisté míry

hotový produkt, je třeba ho neustále zlepšovat přizpůsobovat současným i budoucím

požadavkům a možnostem.

Cena reflektuje kvalitu produktů a podmínek daného území. Cenu mohou

orgány veřejné správy ovlivnit buď přímo - pouze u těch produktů a služeb, které jsou

v její kompetenci – nebo nepřímo podporou nebo vytvářením takových podmínek,

které ve svém důsledku mohou cenu ovlivnit.

Dostupnost je odvozena z geografické polohy území, z jeho dopravní

dostupnosti vůči okolí i uvnitř, z dostupnosti orgánů veřejné správy, ale i

z dostupností potenciálních zájemců o daný produkt nebo službu. Je potřeba si

uvědomit, že dostupnost je nejen fyzickou, ale také psychologickou záležitostí, kterou

lze vhodnou komunikací pozitivně ovlivnit.

Marketinková komunikace je velmi důležitým aspektem, který lze rozdělit a

komunikaci uvnitř spravovaného území, za hranice spravovaného území a vnitřní

komunikaci v rámci úřadu, který dané území spravuje. Podle toho, o kterou formu

komunikace se jedná, musí orgány veřejné správy modifikovat způsoby komunikace,

především s ohledem na cílovou skupinu, na niž je komunikace zaměřena.

Lidský činitel je velmi významným nástrojem marketingového mixu. V tomto

smyslu lze lidského činitele chápat jako produkt území – jsou to obyvatelé

charakterizovaní určitými sociálními, ekonomickými a kulturními rysy. Dále je možné

lidského činitele vnímat jako součást struktur organizovaných v území včetně orgánů

veřejné správy.

V této souvislosti je třeba zdůraznit, že fungování, rozvoj a prosperita daného

místa (obce, města, mikroregionu, kraje) je velmi závislá nejen na lidech, kteří ho

spravují, ale také na těch, kteří v něm žijí. Velmi důležitá je zde spolupráce a ochota


87

obyvatel se do řešení problémů místa zapojit, spolupodílet se na různých aktivitách i

ovlivňovat rozhodovací procesy.

Závěr - programy rozvoje území - situace v České

republice

Skutečností je, že v České republice existují rozvojové strategie a plány, které

jsou v podstatě marketingem daného území. Zpracování těchto dokumentů je

zakotveno i v legislativě, především v zákoně č. 248/2000 Sb., o podpoře

regionálního rozvoje. V této oblasti se již lze opřít o získané zkušenosti, jak z přípravy

dokumentů, tak i z jejich realizace.

Situace v oblasti marketingu území byla velmi ovlivněna přípravou České

republiky na vstup do Evropské unie a následným vstupem ČR do EU. V České

republice podobně jako v ostatních kandidátských zemích byly vypracovány základní

dokumenty pro čerpání prostředků ze strukturálních fondů a Fondu soudržnosti.

Důraz Evropské unie na regionální politiku vedl k vytvoření legislativního rámce i

základních koncepčních materiálů jak na úrovni státu, tak i krajů, případně

mikroregionů nebo municipalit.

Marketing veřejné správy se rozvíjí pomaleji, což je mimo jiné ovlivněno také

dosud nedokončenou reformou veřejné správy. Ne všichni pracovníci veřejné správy

(i na vrcholných pozicích) jsou přesvědčeni o nutnosti zavádění marketingových

postupů, nicméně situace se pozvolna mění.

Pokud se podíváme podrobně na program rozvoje regionu (municipality), pak

lze konstatovat výraznou shodu s marketingem a jeho postupy.

Programy rozvoje regionů (regionální rozvojové programy) se zpracovávají na

podnět regionální a místní samosprávy (krajů a regionů soudržnosti, municipalit),

orgánů státní správy, sdružení obcí a za eventuální podpory centrální administrativy,

např. Ministerstva pro místní rozvoj České republiky. Zaměření a struktura programu

vyplývají jednak z požadavků zadavatele, jednak z aplikace běžných přístupů k

regionální politice v Evropské unii a zároveň z příslušné české legislativy.

Cílem programu rozvoje regionu je diagnostikovat území, identifikovat

rozvojové předpoklady a problémy, vypracovat strategii regionálního a municipálního


88

rozvoje regionu a poskytnout náměty na projekty k podpoře hospodářského a

sociálního rozvoje regionu a jeho částí (mikroregionů a rozvojových center), včetně

přiměřeného stanovení priorit prostorového rozvoje socioekonomických aktivit

nadmístního, příp. nadregionálního významu v určitých časových horizontech.

Výsledný materiál by měl umožnit, aby pro akceleraci podnikání a usměrnění

pozitivního socioekonomického vývoje regionu byly vytvořeny předpoklady a

možnosti. Program rozvoje by měl akcentovat, že socioekonomický rozvoj regionu

bude respektovat principy udržitelného rozvoje, že bude ohleduplný ke kvalitám

životního prostředí i ke krásám volné a obydlené krajiny.

Programy rozvoje se zpracovávají pro různě stanovené či definované regiony.

Jednak se vychází ze správních regionů, např. krajů, regionů soudržnosti (NUTS 2),

okresů, sdružení okresů, nebo může jít o sdružení obcí do mikroregionů, což už je

v podstatě volnější pojetí. Program rozvoje lze samozřejmě vypracovat i pro

jednotlivé municipality. Pro řešení některých specifických problémů, např.

cestovního ruchu, dopravy, ochrany přírody apod., lze regiony vymezit účelově (bez

přímé vazby na správní hranice). Při účelovém vymezení regionu je však třeba

respektovat určitá pravidla, mj. určité uzavřenosti, příp. funkčnosti takto stanoveného

regionu.

Při tvorbě programu rozvoje regionu v České republice se vychází ze zákonů

č. 128/2000 Sb. o obcích, č. 129/2000 Sb., o krajích a č. 248/2000 Sb., o podpoře

regionálního rozvoje. Z právního hlediska je tudíž program rozvoje obce (regionu)

víceméně dokumentem indikativním a koordinačním, který nemá charakter obecně

závazného předpisu. Pro kraje však ze zákona již vyplývá jasná povinnost zpracovat

program rozvoje.

S ohledem na cíle uvedené v předchozím textu je program rozvoje regionu

(dále budeme užívat označení program) koncipován jako dokument střednědobé až

dlouhodobé koordinace veřejných a soukromých aktivit ekonomického, sociálního,

kulturního a ekologického charakteru na území regionu.

Ve své výsledné podobě představuje vnitřně konsistentní názor na možnosti a

předpoklady rozvoje regionu, jeho dílčích částí (mikroregionů) a nejvýznamnějších

měst a obcí. V tomto smyslu existenci programu chápeme jako jednu ze základních

podmínek reálného řízení a koordinace rozvoje území regionu. Specifikace

rozvojových možností a potřeb regionu jako celku může být i vhodným předpokladem


89

pro účelové sdružování obcí do dobrovolných svazků s cílem řešit problémy a úkoly

nadmístního charakteru.

Pro orgány centrální správy v České republice (od roku 2000 i regionální

samosprávy) a rovněž i nadnárodní instituce na bázi Evropské unie je program

využitelný jako dílčí podklad pro formulaci regionální politiky a řešení konkrétních

problémů nadregionálního významu nebo problémů, které svým charakterem a

intenzitou převyšují např. republikové trendy. Na této úrovni je existence programu

nezbytná zejména pro subvencování či jinou finanční podporu aktivit naplňujících

potřeby rozvoje území. Pro orgány státní správy působící v regionálním měřítku

program představuje základní nástroj jak pro operativní rozhodování, tak pro tvorbu

dílčích strategických či koncepčních materiálů.

Program je účelným zdrojem informací pro místní podnikatelskou sféru z

hlediska formování její podnikatelské strategie. Je rovněž užitečným podkladem pro

zájemce z tuzemska i zahraničí o investování na území regionu, kdy již samotná

existence dlouhodobější strategie rozvoje území je chápána ze strany investorů jako

příznivý lokalizační faktor.

Význam existence programu bude narůstat i v souvislosti s novými formami

organizace a zabezpečení rozvoje území.

Mezi základní funkce programu patří:

- definice společných zájmů regionu, jeho dílčích částí, obyvatel a

podnikatelských subjektů,

- konkretizace základních předpokladů realizace společných zájmů,

- optimalizace územně-technických a sociálně-ekonomických podmínek pro

rozvoj bydlení a podnikání,

- koordinace vynakládání veřejných investic z hlediska územního a funkčního

vzhledem k záměrům a potřebám rozvoje privátního sektoru,

- koordinace alokace běžných veřejných výdajů v zájmu vytváření stabilních

podmínek pro bydlení a podnikání,

- definice dlouhodobých záměrů hospodářské a sociální politiky pro území

regionu,

- posílení vědomí sounáležitosti k regionu a odpovědnosti za jeho rozvoj u

místních obyvatel a podnikatelů.


90

Z hlediska návaznosti na územní dokumentaci je třeba program chápat jako

podkladový dokument strategického charakteru pro následnou tvorbu územních

plánů, popřípadě jiné územně plánovací dokumentace na úrovni velkých územních

celků a sídelních útvarů. Nezastupitelná je jeho úloha pro tvorbu programů dílčích

územních celků v rámci regionu a programů jednotlivých měst a obcí jakož i

zpracování koncepcí rozvoje jednotlivých funkčních systémů (např. infrastruktury,

bydlení, cestovního ruchu, životního prostředí apod.).

Program rozvoje regionu by tedy měl sloužit jako strategický dokument pro

následnou tvorbu:

- programů dílčích mikroregionů (či jinak účelově vymezených územních

celků), jednotlivých měst a obcí,

- koncepcí rozvoje dílčích funkčních systémů (např. infrastruktury, bydlení,

životního prostředí),

- územních plánů sídelních útvarů (příp. velkých územních celků),

- dalších strategických, regulačních a plánovacích podkladů.

Program ve své výsledné podobě nepředstavuje statický dokument s

dlouhodobě trvalou platností, nýbrž předpokládá průběžnou aktualizaci (cca každé

2 – 3 – 4 roky) své analytické i návrhové části. Nezbytná je rovněž průběžná

evaluace realizace navržených projektů a námětů.

Zadání programu odpovídají používané metody a přístupy k analýzám a

syntéze. K hlavním patřívají geografické, ekonomické, sociologické a speciální

regionálně analytické metody a přístupy. S úspěchem se využívá tzv. SWOT analýzy.

Taktéž se používají klasické i moderní matematicko-statistické techniky a často se

provádí šetření v terénu, zejména řízené rozhovory s představiteli obcí, příp.

vybraných podnikatelských subjektů. Jde o to umožnit participaci těchto představitelů

v jednotlivých etapách zpracování programu a zvážení reálných možností rozvoje

obcí a regionu. Při zpracování programů rozvoje regionu je třeba vhodným způsobem

aplikovat princip partnerství.

Návrh programu rozvoje regionu zpravidla sestává ze dvou základních částí.

První část obsahuje podrobné analýzy:

- socioekonomická analýza,

- analýza předchozích zkušeností a realizovaných programů (s ohledem na

situaci v ČR jde zatím o problematickou část),


91

- SWOT analýza (postačí analýza slabých a silných stránek),

- případně hodnocení mikroregionů (zejména z aspektu jejich strukturálních

potíží a zaostávání) a rozvojových center.

Ve druhé části jsou uvedeny:

- rozvojové předpoklady,

- rozvojové problémy,

- strategie rozvoje (globální cíl, strategické či specifické cíle, priority,

opatření a aktivity a případně náměty na projekty).

V přílohách programu by měly být podrobně dokumentovány dílčí výsledky a

eventuální návrhy.

Shrneme-li uvedené poznatky o rozvojových programech a porovnáme-li je

s marketingovými postupy (včetně výše uvedeného schématu znázorňujícího

marketingový postup), pak je nutné konstatovat, že rozvojový program je určitou

modifikací marketingu soukromé sféry, přičemž tato modifikace odráží specifické

podmínky rozvoje území i postavení veřejné správy jako hlavního aktéra, který

v současnosti nejvíce ovlivňuje rozvojové aktivity. Management regionálního rozvoje

patří proto také k nejvýznamnějším funkcím veřejné správy celosvětově i v České

republice.

Literatura:

Bělohlávek F., Košťán P., Šuleř O. – Management, Rubico, Olomouc 2001, ISBN 80-

85839-45-8

Caddy J., Vintar M.: Building better quality administration for the public: Case studies

from central and eastern Europe, NISPAcee 2002, ISBN 80-89013-07-4

Glogar, A.: Jak děláme marketing. Institut průmyslového inženýrství, Liberec, 1999.

ISBN 80-902235-4-0

Janečková, L., Vašíková, M.: Marketing měst a obcí. Grada Publishing, s.r.o, Praha,

1999. ISBN 80-7169-750-8

Kraftová I.: Finanční analýza municipální firmy, C. H. Beck, Praha 2002, ISBN 80-

7179-778-2

Bernátová, M., Vaňová, A.: Marketing pre samosprávy I. Univerzita Mateja Bela,

Banská Bystrica, 2000. ISBN 80-8055-337-8


92

Horváth & Partners: Balanced Scorecard v praxi, Profess Consulting, 2002, ISBN 80-

7259-018-9

Jarochová, J.: Marketing nestátních neziskových organizací. DP, FNH VŠE, Praha

2004

Ochrana F.: Manažerské metody ve veřejném sektoru, teorie, praxe a metodika

uplatnění, Ekopress 2002, ISBN 80-86119-51-3

Šádová, L.: Sociální marketing neziskových organizací. DP, FNH VŠE, Praha 2003

Tomeš, I.: Sociální politika: teorie a mezinárodní zkušenost, 1. vydání, Praha 1996

Rektořík, J. a kol.: Příručka rop zastupitele měst a obcí, 2. vydání, Brno: Masarykova

univerzita 1998

Rektořík J., Šelešovský J. a kol.: Jak řídit kraj, město, obec – Strategie, Komunikace,

Řízení; Rukověť územní samosprávy, IV. Díl, Brno – Praha 2002

Veber J. a kol.: Management: základy, prosperita, globalizace, Management Press,

Praha 2000, ISBN 80-7261-029-5

Krebs, V., Průša, L.: Státní sociální podpora, 1. vydání, Praha: Grada Publishing

2002

Duben, R.: Neziskový sektor v ekonomice a společnosti, Codex Bohemia, Praha

1996

Klingner D. E., Nalbandian J. – Public Personnel Management: Contexts and

Strategies, 3rd edition, Prentice – Hall, New Jersey 1993, ISBN 0-13-735259-X

Koubek J. – Personální práce v malých podnicích, 2. vydání, Grada Publishing,

Praha 2003, ISBN 80-247-0602-4

Wright G., Nemec J. – Management veřejné správy, teorie a praxe – zkušenosti

z transformace veřejné správy ze zemí střední a východní Evropy, Ekopress,

Praha 2003, ISBN 80-86119-70-X

Zákon č. 312/2002 Sb., o úřednících územních samosprávných celků

Čepelka O. – Práce s veřejností v nepodnikatelském sektoru, Nadace Omega,

Liberec 1997, ISBN 8090237606

Pospíšil P. – Efektivní Public Relations a media relations, Computer Press, Praha

2002, ISBN 8072268236


93

Rybáček, T.: Metody modernizace veřejné správy. DP, FNH VŠE, Praha 2004

Documents

Úvod - Odlišnosti ve řejných a soukromých organizací