Upravljanje Promjenama u Izgradnji Održive Konkurentske Sposobnosti Poduzeća

Sveučilište u Zagrebu

Ekonomski fakultet Zagreb

Ana Aleksić

UPRAVLJANJE PROMJENAMA U IZGRADNJI ODRŽIVE KONKURENTSKE

SPOSOBNOSTI PODUZEĆA

Magistarski rad

Poslijediplomski studij

ORGANIZACIJA I MANAGEMENT

Zagreb, lipanj, 2008.

SADRŽAJ

1. UVOD................................................................................................................................. 1

1.1. Predmet, ciljevi i hipoteze rada..................................................................................2

1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja........................................................................4

1.3. Sadržaj i struktura rada...............................................................................................5

2. ORGANIZACIJSKE PROMJENE I RAZVOJ............................................................. 7

2.1. Temeljni koncepti područja organizacijskih promjena..............................................7

2.1.1. Razumijevanje važnosti upravljanja promjenama..............................................8

2.1.2. Osnovni pojmovi i koncept organizacijskih promjena.....................................11

2.2. Vrste organizacijskih promjena................................................................................16

2.3. Proces organizacijskih promjena..............................................................................26

2.3.1. Inkrementalni proces promjene........................................................................26

2.3.2. Proces prekinute ravnoteže...............................................................................28

2.3.3. Proces kontinuirane transformacije..................................................................30

2.4. Modeli upravljanja promjenama ..............................................................................31

2.4.1. Planirani pristup organizacijskim promjenama................................................33

2.4.2. Model kontinuiranog poboljšanja.....................................................................39

2.5. Integrativni modeli utjecaja organizacijskih promjena na ponašanje poduzeća ......45

2.5.1. Weisbordov model šest polja ...........................................................................47

2.5.2. Nadler-Tushmanov model kongruentnosti.......................................................50

2.5.3. Tichyev tehnološko, političko i kulturalni okvir..............................................54

2.6. Burke-Litwinov model utjecaja organizacijskih promjena na izvedbu poduzeća....57

3. ŽIVOTNI CIKLUS I ORGANIZACIJSKE PROMJENE PODUZEĆA.................. 63

3.1. Životni ciklus organizacije.......................................................................................63

3.2. Greinerov model rasta i razvoja organizacije...........................................................64

3.3. Adizesov životni ciklus poduzeća............................................................................71

i3.4. Integrativni model životnog ciklusa.........................................................................78

3.5. Organizacijsko nazadovanje.....................................................................................81

4. MODEL UPRAVLJANJA PROMJENAMA U IZGRADNJI ODRŽIVE

KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI PODUZEĆA...................................................86

4.1. Konkurentska sposobnost poduzeća.........................................................................86

4.2. Temeljne postavke modela.......................................................................................90

4.3. Osnovni elementi i prikaz modela............................................................................91

5. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE .................................................................................. 96

5.1. Uzorak i postavke istraživanja .................................................................................96

5.2. Metodološki okvir....................................................................................................99

5.3. Rezultati istraživanja..............................................................................................100

5.4. Ograničenja istraživanja.........................................................................................119

6. ZAKLJUČAK ............................................................................................................... 121

LITERATURA..................................................................................................................... 125

POPIS SLIKA....................................................................................................................... 131

POPIS TABLICA................................................................................................................. 133

SAŽETAK............................................................................................................................. 134

PRILOG: Anketni upitnik .................................................................................................. 136

ŽIVOTOPIS.......................................................................................................................... 145

ii

1. UVOD U promjenjivoj poslovnoj okolini menadžeri ne mogu pretpostaviti da će budućnost biti samo

produžetak današnjice. Pravila i vrijednosti koja su djelovala u prošlosti ne znači da će

djelovati i u budućnosti. Naprotiv, poduzeća trebaju i moraju upravljati s promjenama,

mijenjati prijetnje u prilike. Vrlo uspješna poduzeća bit će ona koja mogu preživjeti na dugi

rok u stalno mijenjajućem svijetu budući su njihovi menadžeri dobri u upravljanju

promjenama.1 Istraživanja provedena među dugovječnim poduzećima u Sjedinjenim

Američkim Državama i Europi2 pokazala su da je jedan od razloga zašto su ta poduzeća

opstala njihova osjetljivost na okolinu u kojoj djeluju. Bez obzira da li su svoje poslovanje

izgradili na znanju ili prirodnim resursima, ostala su u skladu sa svijetom oko njih. Iako nije

postojao pristup informacijama kao danas, kao ni pristup ostalim resursima, uspjeli su ipak, u

skladu sa tadašnjim uvjetima, odgovoriti na uvjete i zahtjeve društva oko njih.3 Ta poduzeća

znala su uspješno upravljati svojim rastom, imala su snažan pokretač za napretkom koji im je

omogućio da se mijenjaju i prilagođavaju bez ugrožavanja njihovih temeljnih ideala i

vrijednosti.4

I danas, iako su brzina i stupanj promjena nadaleko veći, da bi ostvarila dugovječnost,

poduzeća i dalje moraju djelovati u skladu sa svojom okolinom, reagirajući na promjene i

zahtjeve okoline, ali uz zadržavanje temeljnih principa i ideja vodilja. Vrijeme potrebno za

reakciju na promjene u okolini sve je kraće u odnosu na vrijeme raspoloživo za poduzimanje

promjena. Upravljanje promjenama postaje izvor rasta poduzeća te jedan od glavnih izvora

održive konkurentske sposobnosti. Zato je bitno razumjeti temeljne koncepte, procese i

modele upravljanja organizacijskim promjenama, te njihov utjecaj na izvedbu poduzeća.

1.1. Predmet, ciljevi i hipoteze rada

1 de Geus, A. (2002) The Living Company, Habits for Survival in a Turbulent Business Environment , Harvard Business School Press, Boston, str. 9. 2 vidjeti Collins, J. C., Porras, J. I. (1994) Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, New York; de Geus, A. (2002) The Living Company, Habits for Survival in a Turbulent Business Environment, Harvard Business School Press, Boston; Stadler, C. (2007) The Four Principles of Enduring Success, Harvard Business Review, Vol. 85, No. 7/8, str. 62-72. 3 de Geus, A. (2002) op. cit., str. 6.

4 Collins, J. C., Porass, J. I. (1994) Built to Last, Successful Habits of Visionary Companies, HarperBusiness, New York, str. 8.

1

S obzirom da se promjenama može i treba upravljati ukoliko organizacija želi biti

konkurentna, potrebno je razumjeti temeljne principe i načela organizacijskih promjena,

njihov utjecaj na izvedbu cjelokupne organizacije, ali i izvedbu pojedinaca. Bitno je razumjeti

i čimbenike koji dovode do mijenjanja organizacije, kao i faze njena rasta, razvoja i

dugoročnog opstanka, te njihov utjecaj u izgradnji održive konkurentske sposobnosti

poduzeća.

Dvije činjenice posebice motiviraju proučavanje organizacijskih promjena. Prvo je činjenica

da je organizacijska promjena iznimno važna svim zaposlenima, budući direktno utječe na

radnu okolinu i socijalne odnose. Posebice je važna za menadžere, jer snažno utječe na

motivaciju zaposlenika i izvedbu. No, važna je i za teoretičare organizacije, budući je

organizacijska promjena fenomen koji utječe na sve razine analize, od pojedinaca do

industrije. Druga činjenica koja motivira na proučavanje organizacijskih promjena je da sama

tematika općenito nije dovoljno proučena i jasna, bar ne u mjeri da postoji općeniti model za

razumijevanje i predviđanje ovog fenomena.5

Organizacijska promjena kompleksno je pitanje čiji elementi moraju biti predstavljeni ako se

želi razumjeti u kontekstu i ako se organizacijskim promjenama želi upravljati efikasno.6

Stoga, osnovni cilj ovog magistarskog rada razumijevanje je i definiranje ključnih pristupa

teoriji organizacijskih promjena, postavljajući to u širi kontekst razvoja i ponašanja

organizacije. Cilj je ustvrditi koji su elementi ključni za dugovječni opstanak poduzeća te koji

i koliki je utjecaj upravljanja promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti

poduzeća. Razumijevanje kako se organizacije razvijaju, rastu i umiru, odnosno kako se

mijenjaju tokom vremena ključno je kako bi se izgradila konkurentska sposobnost poduzeća i

omogućio dugoročni opstanak i razvoj.

5 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) Understanding and Predicting Organizational Change. U: Huber, G. P., Glick, W. H. (ed.) (1993) Organizational Change and Redisgn, Ideas and Insights for Improving Performance, Oxford University Press, New York, str. 216.6 Mintzberg, H., Westley, F. (1992) Cycles of Organizational change, Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 8, str. 57.

2

Hipoteze rada su sljedeće:

H1 – Upravljanje organizacijskim promjenama povezano je s održivom konkurentskom

sposobnosti poduzeća

H2 – Postoji međuovisnost između faze u životnom ciklusu poduzeća i organizacijskih

promjena u dugovječnim hrvatskim poduzećima

H3 - Uspješno upravljanje promjenama karakteristika je dugovječnih hrvatskih poduzeća H4

– Dugovječna hrvatska poduzeća imaju razvijen sustav implementacije razvojnih

strategija

Prva hipoteza usmjerena je na utvrđivanje povezanosti između upravljanja organizacijskim

promjenama i izgradnje održive konkurentske sposobnosti poduzeća.

Povezanost među varijablama bit će mjerena logističkom regresijom kao mjerom povezanosti

između dvije varijable. Testiranje druge hipoteze usmjereno je na dokazivanje međuovisnosti

između faze u životnom ciklusu poduzeća i organizacijskih promjena karakterističnih za

pojedinu fazu životnog ciklusa. Treća i četvrta hipoteza orijentirane su na testiranje

karakteristika uspješnog upravljanja promjenama te ispitivanje razvijenosti sustava

implementacije razvojnih strategija u dugovječnim hrvatskim poduzećima. Za dokazivanje

druge, treće i četvrte hipoteze koristit će se neparametrski testovi.

Znanstveni doprinos rada očituje se u istraživanju provedenom među dugovječnim hrvatskim

poduzećima, odnosno poduzećima s tradicijom poslovanja dužom od 100 godina, koje je prvo

takve vrste u Hrvatskoj. Cilj istraživanja je utvrditi koji su elementi ključni za dugovječni

opstanak ovih poduzeća te koji i koliki je utjecaj upravljanja promjenama u izgradnji održive

konkurentske sposobnosti tih poduzeća. Znanstveni doprinos rada također se očituje u

pregledu domaće i strane literature vezane uz područje organizacijskih promjena, upravljanja

promjenama te djelovanje poduzeća kroz životni ciklus. Svrha je pružiti cjeloviti teoretski

pregled područja organizacijskog ponašanja orijentiranog na organizacijsku dinamiku i

izgradnju održive konkurentske sposobnosti poduzeća.

3

1.2. Izvori podataka i metode prikupljanja Svrha izrade ovog magistarskog rada prvenstveno se odnosi na razradu i pregled teorijskih

postavki područja upravljanja organizacijskim promjenama u izgradnji održive konkurentske

sposobnosti poduzeća, kao i na vlastiti znanstveni doprinos provedbom empirijskog

istraživanja na odabranom uzorku dugovječnih hrvatskih poduzeća.

Za teorijski dio rada kao izvor podataka korištena je dostupna relevantna domaća i strana

literatura. Kao izvori literature korištene su i dostupne baze podataka, EBSCO, JSTOR,

Emerald, kao i brojni izvori na Internetu. Razrada teoretskog djela rada koristila se desk

istraživanjem kako bi se osigurali temelji iz područja organizacijskih promjena kroz životne

cikluse i omogućila daljnja empirijska razrada.

Izvori podataka za empirijski dio rada dobiveni su istraživanjem provedenom na uzorku

hrvatskih poduzeća s tradicijom poslovanja dužom od 100 godina. To je prvo takvo

istraživanje u Hrvatskoj, a svrha takvog uzorka je istražiti što je to ovim poduzećima

osiguralo njihovu dugovječnost te kakav je i koliko velik utjecaj upravljanja organizacijskim

promjenama na opstanak poduzeća. Istraživanjem se želi ukazati na veze koje se javljaju

između upravljanja promjenama i konkurentske sposobnosti poduzeća, na promjene koje se

događaju i kroz koja poduzeća prolaze na svom „životnom putu“, te kako upravljanje

promjenama i životnim ciklusom poduzeća utječe na izgradnju održive konkurentske

sposobnosti poduzeća. Stoga je anketni upitnik podijeljen u tri temeljna dijela. Prva skupina

pitanja vezana je uz organizacijske promjene, konkurentsku sposobnost i upravljanje

promjenama, druga skupina pitanja vezana je uz životni ciklus poduzeća, dok se treći dio

odnosi na osnovne podatke o poduzeću. U prvom djelu ispituje se povezanost upravljanja

promjenama i konkurentske sposobnosti poduzeća, a u drugom djelu poveznica između

organizacijskih promjena i faza životnog ciklusa. Za testiranje i dokaz hipoteza korištene su

metode deskriptivne i inferencijalne statistike.

1.3. Sadržaj i struktura rada

4

Magistarski rad strukturiran je u šest poglavlja od kojih se svako pojedino poglavlje dijeli u tri

do šest potpoglavlja, ali i na daljnje razine podjele ovisno o tematici koja se obrađuje.

Prvi dio rada, uvodno poglavlje, kratko prezentira cijelu problematiku obrađenu u ovom

magistarskom radu, kroz prikaz važnosti odabira i obrade teme, kao i osnovne ciljeve i

hipoteze rada. Uvodni dio objašnjava i izvore podataka i metode njihova prikupljanja.

U drugom poglavlju rada, koje je podijeljeno na šest potpoglavlja, predstavljeni su temeljni

koncepti i područja organizacijskih promjena. Nakon prikaza uvjeta koji su doveli do

pojačanog interesa, kako u poslovnim tako i znanstvenim krugovima, za područje

organizacijskih promjena, u nastavku je dan prikaz osnovnih pojmova područja, vrste

organizacijskih promjena, proces promjena kao i modeli upravljanja promjenama. Poseban

naglasak je na prikazu integrativnih modela utjecaja organizacijskih promjena na ponašanje

poduzeća te, u zasebnom potpoglavlju, Burke-Litwinov model utjecaja organizacijskih

promjena na izvedbu poduzeća.

Životni ciklus poduzeća predstavljen je u trećem poglavlju rada. Nakon objašnjenja pojma

životnog ciklusa, u nastavku su dani prikazi dva najpoznatija modela životnog ciklusa,

Greinerov model rasta i razvoja poduzeća, te Adizesov životni ciklus poduzeća. U sljedećem

potpoglavlju kao sinteza navedenih modela, ali i ostalih manje poznatih modela životnog

ciklusa, prikazan je integrativni model životnog ciklusa poduzeća, koji predstavlja

objedinjenu sliku životnog vijeka poduzeća. S obzirom da poduzeća ne uspijevaju uvijek

zadržati vrhunsku izvedbu, te ponekad krenu negativnim smjerom duž linije životnog ciklusa,

dan je i prikaz procesa organizacijskog nazadovanja, ali i strategije koje mogu pomoći

poduzeću da se oporavi i nastavi s rastom i razvojem.

Ključni dio ovog rada je model predstavljen u četvrtom poglavlju. Povezujući četiri različite

dimenzije, organizacijske promjene, upravljanje organizacijskim promjenama, životni ciklus i

konkurentsku sposobnost poduzeća, model prikazuje kako poduzeća pravilnim kretanjem i

prepoznavanjem potrebnih promjena u pojedinoj fazi životnog ciklusa, kao i upravljanjem

navedenim promjenama mogu izgraditi održivu konkurentsku sposobnost poduzeća.

5

Empirijska potvrda modela, kao i prikaz ostalih rezultata istraživanja, dani su u petom

poglavlju, nakon kratkog prikaza uzorka istraživanja, dugovječnih hrvatskih poduzeća, te

prikaza metodološkog okvira istraživanja.

Kroz šesto poglavlje dana su zaključna razmatranja, te se zaokružuje navedena tematika

ovoga rada. Na samom kraju naveden je popis korištene literature, popis slika i tablica,

sažetak rada na hrvatskom i engleskom jeziku, a u prilogu se nalazi anketni upitnik korišten u

svrhu istraživanja za ovaj magistarski rad.

6

2. ORGANIZACIJSKE PROMJENE I RAZVOJ Iako svaka generacija smatra da je stupanj promjena s kojima se suočavaju velik, stupanj i

razina promjena s kojim su suočena današnja poduzeća nikad nije bio veći. Više no ikad

poduzeća su pod pritiskom sila za promjenama koje dolaze iz njihove okoline, bilo unutarnje

ili vanjske. Pred poduzeća se postavlja zahtjev za konstantnim prilagodbama okolini ukoliko

žele održati svoju konkurentsku prednost. Organizacijska efikasnost zahtjeva da poduzeća

prepoznaju potrebu za različitim vrstama promjena i poduzmu korake kako bi njima ispravno

upravljala. Kako se prilagoditi konstantnim promjena u okolini, a zadržati stabilnost potrebu

za svakodnevne aktivnosti postaje ključno pitanje. Uspješna prilagodba poduzeća na

promjene i zahtjeve okoline postaje jedan od glavnih izvora održive konkurentske

sposobnosti te izvor dugovječnosti poduzeća.

2.1. Temeljni koncepti područja organizacijskih promjena Današnji svijet i način života nemoguće je sagledati bez shvaćanja snažnog utjecaja

organizacije u njemu, koja sačinjava i omogućava naš svakodnevni život. Organizacije nas

prate od rođenja do smrti, u njima se rađamo, stvaramo i umiremo.7

Organizaciju je moguće definirati kao alat korišten od strane ljudi u koordinaciji vlastitih

aktivnosti kako bi dobili što žele ili vrednuju, odnosno da bi postigli svoje ciljeve.8

Organizacija omogućuje ostvarivanje efekta sinergije, smanjenje troškova potrebnih pri

obavljanju aktivnosti te upravljanje resursima, kako materijalnim tako i nematerijalnih na

principima uspješnosti i na dugoročno održivoj razini. Menadžment organizacije predstavlja

oruđe koje čini organizacije sposobnima za proizvodnju rezultata.9 Primarni zadatak

menadžmenta osigurati je da organizacija djeluje efikasno u obavljanju svojih zadataka i

ostvarivanju ciljeva. Usmjerene na rezultate organizacije, aktivnosti menadžmenta započinju

sa planiranim rezultatima i organiziranjem resursa organizacije kako bi se ostvarili rezultati.

Briga i zadaci menadžmenta odnose se na sve što utječe na izvedbu organizacije i njene

7 Sikavica, P., Novak, M. (1999) Poslovna organizacija, Treće izmijenjeno i dopunjeno izdanje, Informator, Zagreb, str. 4. 8 Jones, G. R. (2004) Organization Theory, Design and Change, 4. ed., Prentice Hall, New Jersey, str. 2. 9 Drucker, P. F. (1999) Management Challenges for the 21st Century, Harper Business, New York, str. 39.

7

rezultate, bilo unutar ili izvan nje, bilo pod kontrolom organizacije ili skroz izvan njene

kontrole.10

Razumijevanje kako organizacije djeluju prvi je korak u učenju kako kontrolirati i mijenjati

organizaciju da bi one efikasno stvarale bogatstvo i resurse.11 Organizacija može funkcionirati

efikasno samo kroz interakciju sa širom okolinom čiji je dio. Kako organizacija djeluje u

interakciji sa svojom okolinom, te u velikoj mjeri ovisi o njoj, prisiljena je pratiti promjene

okoline, kako unutarnje tako i vanjske, te u skladu s njima provesti određene organizacijske

promjene, ukoliko želi opstati. Struktura i funkcioniranje organizacije mora reflektirati

prirodu okoline u kojoj organizacija djeluje.12 Potrebno je tako uspostaviti ravnotežu između

pritisaka koji se javljaju u vanjskoj okolini organizacije kao i onih unutar same organizacije.

Stoga, menadžeri moraju kontinuirano identificirati i pronaći rješenja problema koji su

posljedica neusklađenosti komponenti unutar organizacije i usklađenosti organizacije sa

njenom okolinom.

2.1.1. Razumijevanje važnosti upravljanja promjenama Upravljanje promjenama i razvojem organizacije ne bi bili važni da su proizvodi i tržišta

stabilni i da su organizacijske promjene rijetke. Međutim to nije slučaj. Promjena je

sveprisutni popratni element organizacijskog života, iako mnogi ističu kako se opseg i stupanj

promjena znatno povećao proteklih desetljeća.13 Promjena je prisutna u poslovnom svijetu

stoljećima i zasigurno će tako biti i dalje, ali sama ideja o promjeni se mijenja. 13

Shvaćanje upravljanja promjenama pomiče se od tradicionalne ideje o skupini funkcija koje

se odnose na zadatke dizajniranja i implementacije procesa organizacijskih promjena. U prvi

plan postavlja se zahtjev za izgradnjom takve organizacije koja će biti u stanju pratiti i

prilagođavati se izrazito brojnim promjenama u poslovnom okruženju.15 Naime, do početka

21. stoljeća nije se davao tako veliki naglasak na promjeni kao konstanti u organizacijskom 10 Drucker, P. F. (1999) op. cit., str. 40. 11 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 8. 12 Mullins, L. J. (2006) Essentials of Organisational Behaviour, Prentice Hall, Essex, England, str. 494. 13

Burnes, B. (2000) Managing Change - A Strategic Approach to Organizational Dynamics, 3. ed., Prentice Hall, Harlow, str. 251. 13 Abrahamson, E. (2000) Change Without Pain, Harvard Business Review, Vol. 78, No. 4, str. 79. 15 Kovač, J. (2000) Dimensions of Organizational Change, Management, Vol. 5, No. 1, str. 81.

8

životu. Ona je zapravo predstavljala dio projektnog menadžmenta, s fokusom na poboljšanja i

s usmjerenošću na organizacijsku izvedbu. Iako je promjena još uvijek relevantna za

poboljšanje efikasnosti, s početkom 21. stoljeća fokus promjene okreće se ka inovaciji,

postaje bitan proces promjene s ciljem ostvarivanja konkurentske sposobnosti i preživljavanja

organizacije.

Organizacije se danas ne fokusiraju samo na to kako trenutno obavljaju posao, već su posebno

orijentirane i na to koliko dobro mogu odgovoriti na promjenjivu okolinu.14 Promjena igra

ključnu ulogu te je sastavni dio organizacijskih aktivnosti u uspješnim organizacijama. Njena

važnost raste kako se broj promjena, veličina, doseg tih promjena i brzina kojom se moraju

implementirati, rastu u nevjerojatnoj mjeri.15

Slika 1. Promjene u pogledu na organizacijske promjene

Promjene u kasnim godinama 20. stoljeća Promjene u ranom 21. Stoljeću

• Jedna tema među mnogima • Preokupacija organizacije • Važnost sudjelovanja i angažiranosti • Značajnost političkih motiva i akcija • Racionalno linearni model projektnog • Nejasan proces s mnoštvom razloga i

menadžmenta motiva • Mali broj agenata promjene • Veliki broj agenata promjene • Bitan je sadržaj • Bitan je proces • Metode implementacije promjene su • Implementacija promjene mora biti kritične

skrojena prema sadržaju • Fokus na poboljšanje • Fokus na inovaciju • Usmjerenost na organizacijsku • Usmjerenost na konkurentsku uspješnost

sposobnost i preživljavanje • Promjene moraju biti česte i brze • Potreba da se sa oprezom sagleda

vrijeme i učestalost promjena

Izvor: Huczynski, A., Buchanan, D. A. (2006) Organizational Behaviour, 6. ed., Prentice Hall, Harlow,

England, str. 617.

14 Lawler, E.E. III.,Worley, C.G. (2006) Built to Change, How to Achieve Sustained Organizational Effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco, str. 25. 15 LaMarsh, J., Rothermel, R. (2005) Change Management: Resilience Training, Chief Learning Officer, Vol. 4, No. 8, str. 46.

9

Neki od glavnih razloga zašto je došlo do ovakvog snažnog opsega i naglaska na

organizacijskim promjenama pomaci su u okolini organizacije nastali prvenstveno kao

posljedica globalizacije i razvoja tehnologije. Tehnologija i njen konstanti razvoj jedan su od

važnih uzroka promjena. Tehnologija mijenja prirodu posla i organizacija, olakšava

transformaciju resursa, omogućuje globalno povezivanje i djelovanje poduzeća. Sve veća je

promjena i brzina ekonomskih kretanja, česti su ekonomski šokovi, a značajni su razvoji i

kretanja na tržištu kapitala. Globalno djelovanje poduzeća stvorilo je i pojačanu konkurenciju,

te nužnost konkurentnosti na globalnoj razini. Svakako kao dodatne sile za organizacijskim

promjenama ističu se promjene u društvenim trendovima, kao i snažan utjecaj svjetskih

političkih kretanja.

Promatrajući samo ekonomske i socijalne sile koje stvaraju potrebu za promjenama, moguće

je uvidjeti proces njihova utjecaja na djelovanje poduzeća.

Slika 2. Ekonomske i socijalne sile koje stvaraju potrebu za većim promjenama u organizaciji

TEHNOLOŠKE

PROMJENE

• brža i bolja komunikacija

• brži i bolji transport

• više informacijskih mreža koje povezuju globalno

INTERNACIONALNE

EKONOMSKE INTEGRACIJE

• manje carine • fluktuirajuće strane

valute povezane sa fluktirajućim tečajem

• globalni tok novca

SAZRIJEVANJE

TRŽIŠTA U RAZVIJENIM ZEMLJAMA

• sporiji domaći

rast • sve agresivniji

izvoznici • više deregulacije

PAD POLITIČKIH

REŽIMA

• više država povezano po principu kapitalnog sustava

• više privatizacije

VIŠE OPASNOSTI

• porast konkurencije • povećanje brzine

VIŠE PRILIKA • veća tržišta • manje barijera

10

GLOBALIZACIJA TRŽIŠTA I KONKURENCIJE

↓ ↓ SVE VIŠE SVEOBUHVATNIH PROMJENA U ORGANIZAIJI

Izvor: Kotter, J. P. (1996) Leading change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, str.

19.

Organizacije su sve više svjesne potrebe da se bore sa nepredvidljivim zahtjevima okoline i

izazovima njihovoj fleksibilnosti. Kako bi osigurala opstanak i budući uspjeh organizacija

spremno mora biti prilagodljiva vanjskim zahtjevima i uvjetima okoline u kojima djeluje i

koje ne može izbjeći. Promjena tako postaje neizbježna i ključ za uspjeh nalazi se u

prilagodljivosti.16 Organizacijske promjene imaju važne implikacije za sposobnost poduzeća

da se nosi sa događajima koji mogu nastati i koje treba planirati, postigne konkurentska

prednost, uspješno upravlja različitošću i povećava efikasnost i sposobnost za inovaciju.17

Uspješno upravljanje promjenama postaje ključno za kontinuiranu ekonomsku izvedbu i

konkurentnost. 18

2.1.2. Osnovni pojmovi i koncept organizacijskih promjena

Organizacijske promjene od velike su važnosti za organizaciju. One utječu na organizacijsku

izvedbu, stvaraju i modeliraju nove radne zadatke, kao i nove socijalne odnose na radnom

mjestu.19 Da bi preživjele, posebice promatrano dugoročno, organizacije se moraju mijenjati i

prilagoditi vlastitoj okolini. Organizacijska promjena, te proces organizacijskih promjena,

uključuju brojan, kompleksan set varijabli čija interakcija, vrsta i utjecaj variraju od jedne

situacije do druge.20 Svakako, snaga i značaj promjene u okolini za organizaciju ovisit će od

vrste same organizacije, industrije i tržišta na kojem djeluje.

16 Hritz, C. (2008) Change Model, Three Stages to Success, Leadership excellence, May 2008, Vol. 25, No. 5, str. 14. 17 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 12. 18 Mullins, L. J. (2005) Management and Organizational Behaviour, 7. ed., Prentice Hall, Essex, England, str. 916. 19 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) op. cit., str. 215. 20 Huse, E. F. (1975) Organization Development and Change, West Publishing Co., SAD, str. 62. 23 Sikavica, P., Novak, M. (1999) op. cit., str. 534.

11

Iako su promjene uvjetovane promjenom čimbenika u okolini organizacije, nužnost promjena

proizlazi iz trajne potrebe organizacije da bude uspješna.23 Može se zaključiti kako je

organizacijska promjena proces kojim se organizacija pomiče iz sadašnjeg stanja u željeno

buduće stanje kako bi povećala svoju efikasnost. Cilj je pronaći nove ili poboljšane načine

korištenja resursa kako bi se povećala sposobnost organizacije u stvaranju vrijednosti, samim

time i njene izvedbe, ali i izvedbe pojedinaca unutar organizacije.21 Organizacijska promjena

zapravo predstavlja pomak u tome kako organizacija funkcionira, tko su njeni članovi i vođe,

koje oblike poprima ili kako alocira resurse.22 Dodatne definicije promjene označavaju da ona

nastaje kada:

• se nešto učini drugačijim;

• nešto dobije drugačiji položaj, smjer ili karakteristiku;

• se nešto zamijenjeni s drugim;

• se nešto modificira;

• se nešto transformira ili zamijeni.23

Promjena je najčešće potaknuta poticajnim događajem (eng. trigger event), promjenom u

okolini koja naglašava potrebu za izmijenjenom strategijom ili novim oblicima ponašanja

zaposlenika. Događaji se nazivaju poticajnim jer njihova širina i potencijal za organizaciju

kao i utjecaj na zaposlene pokreću niz mentalnih promjena dok pojedinci nastoje razumjeti i

redefinirati situaciju. Po samoj prirodi oni uneravnotežuju uspostavljenu rutinu i potiču na

akciju.2425

Stupanj promjene može varirati od jedne do druge organizacije, ali se one sve suočavaju sa

potrebom prilagodbe poticajnim silama. Mnoge od ovih promjena nametnute su

organizacijama dok su druge nastale interno, odnosno unutar organizacije.26 Većina promjena

dio je prirodnog procesa starenja organizacije. Međutim, glavni pritisak za promjenama dolazi

od vanjskih poticaja i sila.

21 Porass, J. I., Silvers, R. C. (1991) Organization Development and Transformation, Annual Review of Psychology, Vol. 42, No. 1, str. 57. 22 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) op. cit., str. 216. 23 Vukelić, Ž. (2005) Projekt management kao instrument za upravljanje promjenama, Magistarski rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb, str. 25. 24 Spector, B. (2007) Implementing Organizational Change, Theory and Practice, Prentice Hall, New Jersey, str. 25 . 26 Galetić, L., Hernaus, T., Načinović, I. (2007) Organization Changes as an Issues of Organization Development: Case of Croatia, 6th International Symposium Economy & Business 2007: Economic Development and Growth, International Scientific Publications, Vol. 1, str. 306.

12

Vanjski poticaji za organizacijske promjene uključuju:

• nove tehnologije;

• nove materijale;

• promjene u preferencijama i potrebama potrošača;

• aktivnosti i inovacije konkurenata;

• zakonske i državne regulative;

• promijenjene domaće i globalne ekonomske i trgovinske uvjete;

• promjene u lokalnoj, nacionalnoj i internacionalnoj politici;

• promjene u društvenim i kulturnim vrijednostima.

Interni poticaji za organizacijske promjene mogu uključivati:

• inovacije u pogledu novih proizvoda i oblikovanja usluga;

• nisku izvedbu i moral, visok stres i promjene zaposlenika;

• imenovanje novog glavnog menadžera i izvršnog menadžerskog tima;

• neodgovarajuće vještine i baza znanja, koja potiče programe izobrazbe;

• premještanje ureda ili tvornice bliže dobavljačima i tržištu;

• prepoznavanje problema koji uzrokuju realokaciju odgovornosti;

• inovacije u proizvodnom procesu;

• nove ideje o isporuci usluga potrošačima.27

Za lakše razumijevanje i shvaćanje procesa organizacijskih promjena bitno je razumjeti da

svaka organizacija, iako je samostalni entitet koji djeluje među različitim elementima okoline

koji su joj postavljeni i kroz koje more proći pri ostvarivanju svoga cilja, je ujedno i element

okoline u kojoj djeluje te je u interakciji sa svojom okolinom. Organizacija stoga nije

zatvoreni sustav, što znači da je otvoreni i fleksibilni entitet pod utjecajem okoline, ali ujedno

i vlastitim utjecajem na okolinu.28 Elementi su to promatranja organizacije kroz teoriju

otvorenog sustava (eng. open system theory) koja promatra organizaciju kao cjelokupni

sustav koji se sastoji od inputa iz okoline, njihove transformacije, konačnog outputa, te

povratne veza koja označava povezanost među elementima organizacije i utjecaj outputa i

inputa na sustav odnosno organizaciju te njenu okolinu.

27 Huczynski, A., Buchanan, D. A. (2006) Organizational Behaviour, 6. ed., Prentice Hall, Harlow, England, str. 589. 28 Burke,W. W. (2002) Organization change, Theory and Practice, SAGE Publications, Thousand Oaks, California, str. 10.

13

Slika 3. Teorija otvorenog sustava

Izvor: Buble, M. (2000) Management, Ekonomski fakultet Split, Split, str. 35.

Okolina organizacija tako predstavlja i najutjecajniji čimbenik za promjene u organizaciji,

budući sve promjene u okolini u određenoj mjeri utječu na procese i aktivnosti u organizaciji,

te zahtijevaju prilagodbu novim uvjetima u okolini. Proces promjene započinje i završava sa

vanjskom okolinom.29

Ujedno, za razumijevanje utjecaja organizacije na izvedbu cijelog poduzeća bitno je

promatrati organizaciju kao sustav koji se sastoji od većeg broja podsustava koji su u stalnoj

interakciji. Jedna od najznačajnijih posljedica promatranja organizacije kao sustava je

shvaćanje da će promjena u jednom od podsustava imati, u većoj ili manjoj mjeri, utjecaj na

sve ostale podsustave. Katz i Kahn (1966) koriste analogiju ribarske mreže kako bi bolje

prikazali ovaj fenomen. Naime, ako netko podigne mrežu na jednom čvoru, on ne može

podignuti samo jedan čvor jer u određenoj mjeri podiže i mnoge druge čvorove ili najmanje

dio cijele mreže, odnosno cijelog sustava.30 Sustav označava ideju o mnogostrukim odnosima

velikog broja sila. Jedna varijabla postaje funkcija druge ukoliko doseg ili stopa promjene

jedne varira sa drugom. Kako su sustavi sastavljeni od podsustava ili podjedinica čije su

karakteristike u međusobnom funkcionalnom odnosu, podsustavi su visoko međusobno

povezano i ovisni, te promjena u bilo kojem podsustavu stvara promjenu i modifikacije kroz

cijeli sustav. Iako koncept sustava pomaže objasniti organizaciju kao otvoreni socijalni

29 Burke, W. W. (2002) op. cit., str. 9. 30 Huse, E. F. (1975) op. cit., str. 37., prema: Katz, D., Kahn, R. (1966) The Social Psychology of Organizations, Wiley, New York.

14

POVRATNA VEZA

OKOLINA

OUTPUT INPUT TRANSFORMACIJA

sustav, ipak nije moguće kvantificirati varijable koje ga određuju. No, moguće je bar biti

svjestan kompleksnosti varijabla i stvoriti kognitivnu mapu različitih karakteristika jednog

takvog sustava.31

Unutar organizacije identificirano je pet kategorija za koje se smatra da uzrokuju ili

ograničavaju organizacijske promjene, odnosno na temelju kojih je moguće predvidjeti

pojedine promjene u organizaciji. To su (1) karakteristike okoline organizacije, (2)

karakteristike organizacijske izvedbe, (3) karakteristike vrhovnog menadžmenta organizacije,

(4) karakteristike organizacijske strategije i (5) karakteristike organizacijske strukture.32

Okolina organizacije smatra se osnovnim izvorom promjena. Turbulentnost, kompleksnost i

kompetitivnost karakteristike su organizacijske okoline koje se često označavaju kao

determinante organizacijske promjene.

Organizacijska izvedba ponajviše zaokuplja pažnju menadžera, posebice ako dođe do njenog

iznenadnog i neočekivanog smanjenja. Kad su primijećene razlike između stvarne i očekivane

izvedbe, traže se uzroci i teži korekciji što najčešće rezultira organizacijskim promjenama.

Karakteristike vrhovnog menadžmenta iduća su kategorija koja omogućuje ili ograničava

promjenu. Naime, menadžere je moguće razlikovati prema mjeri u kojoj iniciraju sveukupnu

organizacijsku promjenu, ali i promjene pojedinih dijelova. Smatra se da se ključne razlike

koje utječu na stav menadžera prema promjenama mogu svrstati u tri kategorije: jedna je

vezana uz trenutno ili prethodno radno mjesto menadžera i odgovornosti koje ono sa sobom

nosi, budući su menadžeri skloniji reagirati na informacije vezane uz to područje te inicirati u

njima promjene, a ne prepoznati promjene potrebne u ostalim područjima. Druga kategorija

odnosi se na demografske atribute menadžera, poput starosti i obrazovanja, a treća kategorija

na osobne karakteristike menadžera, kao što su potreba za ostvarenjem, tolerancija na

različitost, prilagodljivost i slično, koje uvelike mogu utjecati na stav menadžera da podržava

ili sputava promjenu.

Karakteristike organizacijske strategije utječu na frekvenciju promjena u organizaciji.

Organizacija koja ima strategiju čestog uvođenja novih proizvoda, ali i ulaženja na nova

tržišta imati će puno veću frekvenciju organizacijskih promjena, budući takve promjene

zahtijevaju dodatne promjene u alokaciji resursa i zaposlenima kako bi promjena bila

implementirana. Za razliku od nje organizacija koja ima defenzivnu strategiju, djelujući kao

31 Huse, E. F. (1975) op. cit., str. 57. 32 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) op. cit., str. 215.

15

proizvođač s niskim troškovima, inicirat će promjene dosta rijetko, s obzirom da iniciranje

promjene sa sobom nosi dodatne troškove i iziskuje skuplje resurse.

Karakteristike organizacijske strukture mogu poslužiti kao poticatelj ili pak kao

ograničavajući faktor organizacijskim promjenama. Moguće je izdvojiti četiri strukturalne

karakteristike koje mogu utjecati na frekvenciju organizacijskih promjena. To su

centralizacija odlučivanja, standardizacija procedura, specijalizacija funkcija i međuzavisnost

proizvodnih ili distribucijskih procesa.33

Uspješno upravljanje promjenama je sve važnija menadžerska odgovornost. Menadžeri

reagiraju na nove prijetnje i prilike, iniciraju promjene u anticipaciji očekivanih prilika i

pružajući interpretaciju brzih, dinamičnih promjena koje okružuju postindustrijske

organizacije.34 Za bilo koju organizaciju, i bilo koju organizacijsku promjenu, središnja svrha

je stvoriti naprednu i uspješnu organizacijsku konfiguraciju koja će omogućiti postizanje

organizacijskih ciljeva uz najmanje troškove i napore, zadovoljavajući interese svih njenih

članova.

2.2. Vrste organizacijskih promjena

Promjena može obuhvaćati jedan ili više elemenata organizacijskog sustava ili pak može

obuhvaćati reorganizaciju cijelog sustava utječući na sve ključne elemente – strategiju,

aktivnosti, ljude, formalne i neformalne procese i strukturu.35

S obzirom na objekt promjene, dubinu, brzinu, način i cilj, promjene je moguće kategorizirati

u nekoliko skupina. Prva podjela odnosi se na aspekt da li je promjena unaprijed planirana ili

organizacija neplanski odgovara na promjene i zahtjeve u okolini, kako unutarnjoj tako i

vanjskoj. Planirana promjena nastaje kao rezultat specifičnih nastojanja unutar organizacije,

kao direktan odgovor na percepciju postojanja razlike između željene i stvarne izvedbe

organizacije.38 Neplanirana promjena rezultat je nepredviđenih događaja u unutarnjoj i

vanjskoj okolini organizacije, a organizacija mora djelovati čim prepozna promjenu kako bi

33 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) op. cit., str. 215-238. 34 Huber, G. P., Sutcliffe, K. M., Miller, C.C., Glick, W. H. (1993) op. cit., str. 383. 35 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (2003) Organizational Frame Bending, Principles for Managing Reorientation. U: Jick, T. D., Peiperl, M. A. (2003) Managing Change, Cases and Concepts, 2. ed., McGraw Hill, New York, str. 205. 38

Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1994) Managing Organizational Behavior, 5. ed., John Wiley & Sons, USA, str. 637.

16

minimizirala moguće negativne posljedice i maksimizirala potencijalne koristi.36 Iako se

organizacije mijenjaju cijelo vrijeme, svaki dan, promjene koje se događaju u organizaciji su

većinom, neplanirane i postepene. Planirana organizacijska promjena, posebice velikih

dimenzija, koja utječe na cijeli sustav je neuobičajena, i nije baš svakodnevna pojava.37

Ackerman (1986) navodi kako je, s obzirom na to što se događa unutar organizacije, moguće

razlikovati tri osnovne perspektive odnosno vrste promjena.38 Prvi tip promjena nazvane su

razvojne promjene ili fino podešavanje (eng. fine tunning). Predstavljaju poboljšanje vještina,

metoda ili uvjeta koji iz nekog razloga ne odgovaraju trenutačnim potrebama i potrebno je biti

bolji od trenutnog ili biti više od onog što već postoji. Pomažu organizaciji da ponovo upozna

i proširi već poznatu praksu, te se tako mijenja. Ove promjene nazivaju se još i adaptivnim

promjenama, s najmanjom razinom složenosti, troškova i nesigurnosti.39 Upravljanje takvim

promjenama pitanje je upravljanja direktnim smjerom pravca iz točke A u točku B, gdje su i

početak i kraj jasno razumljivi i nisu jako udaljeni.

Potom se razlikuju tranzicijske promjene koje predstavljaju uvođenje novih praksa u

organizaciju, primjerice reorganizacija; uvođenje novih usluga, procesa, sustava, tehnologija i

slično. Stoga se nazivaju i inovativnim promjenama.43 Ova vrsta promjena uključuje mnogo

koraka tranzicije, u vrijeme kojih organizacija nije ono što je bila ni ono što teži postići. Takvi

koraci uključuju detaljan plan implementacije promjene. Zadatak menadžmenta u ovakvoj

situaciji je mnogo složeniji i može uključiti pokretanje nekoliko novih procesa odjednom,

analizirajući rizik i nesigurnost i brigu za potrebe osoba na koje se promjena odnosi, tzv.

primatelje promjene. Postepeno organizacija stvara i prelazi u novu sliku o sebi. Često ostale

organizacije u industriji već imaju uspostavljene te nove načine ponašanja i organizacijske

prakse pa stoga ne predstavljaju novost za industriju u kojoj organizacija djeluje.

Treću skupinu promjena čine transformacijske promjene koje predstavljaju najradikalniji

oblik promjena. Ove promjene okarakterizirane su vjerovanjem što je moguće i poželjno za

organizaciju. Nazvane i radikalno inovativne, budući se za razliku od tranzicijske (inovativne)

36 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1994) op. cit., str. 636. 37 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. XIII. 38 Jick, T. D., Peiperl, M. A. (2003) op. cit., str. XVI., prema: Ackerman, L. (1986) Development, Transition or Transfromation: The Question of Change in Organizations, OD Practitioner, Vol. 18, No. 4, str. 1-8. 39 Kreitner, R., Kinicki, A. (1992) Organizational Behavior, Instructor's edition, 2. ed., IRWIN, USA, str. 738. 43 Kreitner, R., Kinicki, A.(1992) op. cit., str. 738.

17

promjene, uvodi praksa koja nije poznata u industriji, pa tako predstavlja veliku nepoznanicu

za organizaciju. Većina varijabli ne može se kontrolirati ili požurivati. Javlja se radikalni

redizajn organizacijske misije, kulture, kritičnih faktora uspješnosti, oblika, vodstva i slično.

Ova vrsta promjene ima najveći stupanj složenosti, troškova i nesigurnosti. Ovdje postaje

teško voditi u proaktivnom obliku, postoji mogućnost da je važnije brzo reagirati na prilike i

prijetnje od detaljnog plana implementacije promjene.

Određivanje tipa promjena koje su potrebne organizaciji je svakako vitalno, jer dubina i

kompleksnost implementacije promjene značajno raste od razvojne preko tranzicijske do

transformacijske promjene, a sukladno tome također raste i razina ulaganja. Za određivanje

koje organizacijske promjene su potrebne, nužno je isplanirati i predvidjeti buduću sliku

odnosno viziju organizacije. Vizija može obuhvatiti samo poboljšanja onoga što postoji, može

se odnositi na novi pogled koji se postepeno materijalizira ili može biti nejasna slika koja se

ne razlikuje jasno od trenutka, ali također ne sliči na trenutni organizacijski oblik.40

Promjena može biti usmjerena prema različitim komponentama organizacije. Tako je s

obzirom na područja na koja se najčešće organizacijske promjene odnose, odnosno što je

objekt promjene, moguće razlikovati promjene u organizacijskoj svrsi, strategiji, strukturi,

zaposlenima, ali i ciljevima, kulturi, zadacima i tehnologiji.41

40 Jick, T. D. i Peiperl, M. A. (2003) op. cit., str. XVIII. 41 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1994) op. cit., str. 638.

18

Slika 4. Objekti promjene

Izvor: Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1994) Managing Organizational Behavior,

5. ed., John Wiley & Sons, USA, str. 638.

Promjene u organizaciji tako mogu obuhvaćati brojna područja organizacije, uključujući

strukturu, menadžerske sustave, kulturu, tehnologiju, proizvode i usluge. No, McCann (1991)

ističe kako se menadžeri u organizaciji trebaju fokusirati na određene dijelove organizacije i

19

planovastrateških i operativnih Razrada ili stvaranje Strategija

koordinacije dizajna i mehanizama organizacijskog Nadogradnja Struktura

pojedince i grupe dizajna posla za Nadogradnja Zadaci

vjerovanja vrijednosti i

nih čstvaranje kljuRazrada ili Kultura

promjene Objekti

procesa opreme i radnog Poboljšanje Tehnologija

izvedbe posebnih ciljeva modifikacija Postavljanje ili Ciljevi

i ciljeva Razrada ili stvaranje misije Svrha

razvojapoboljšanje treninga i pribavljanja i selekcije; Nadogradnja procesa Zaposlenici

promjene tih dijelova kako bi ostvarile konkurentsku sposobnost.42 Naime, navodi kako svaka

organizacija ima jedinstvenu konfiguraciju proizvoda i usluga, strukture i sustava,

zaposlenika i tehnologije s fokusom i utjecajem na odabrana tržišta, a vođena je strategijom i

kulturom organizacije.43 Kako bi ostvarila ili održala konkurentsku sposobnost svaka

organizacija mora usklađivati navedene dijelove sa zahtjevima okoline, odnosno mijenjati ih

u cilju ostvarivanja održive konkurentske sposobnosti. Menadžeri se trebaju fokusirati na

promjene ovih dijelova organizacije da bi organizacija postigla ili održala konkurentsku

sposobnost. Iako svaki od ovih pojedinih dijelova organizacije može predstavljati izvor

konkurentske sposobnosti, jedino kada su svi dijelovi promatrani zajedno stvaraju podlogu za

izgradnju održive konkurentnosti. Organizacija se stoga ne smije orijentirati samo na pojedinu

komponentu, već sve dijelove mora promatrati zajedno i integrirati ih u konkurentnu cjelinu.

Ako pojedina komponenta nije dovoljno usklađena sa zahtjevima okoline, ili sve zajedno nisu

dovoljno prilagođene i promijenjene, tada podloga za konkurentnost nije dovoljno jaka da

stvori i održava konkurentsku sposobnost organizacije. Trenutačnu sposobnost moguće je

ostvariti i ako je samo jedan dio ove konfiguracije primjeren zahtjevima, no održiva

konkurentska sposobnost zahtjeva uravnoteženost i promjenu svih dijelova organizacije.

Vodstvo organizacije pred sobom ima izazov integriranja svakog pojedinog djela u usklađenu

cjelinu. Odgovor na izazov je u stvaranju vizije koja vodi organizaciju te povezuje željenu

kulturu poduzeća sa dugotrajnom konkurentskom strategijom. Aktivno upravljanje

organizacijskom kulturom i organizacijskom strategijom potrebno je kako bi se osigurala

njihova povezanost i integracija, budući su vrijednosti i uvjerenja usađeni u kulturu potpora

strategiji organizacije, a kroz ispunjenje strategije, zadovoljavaju se navedene vrijednosti i

uvjerenja. Tako vodstvo organizacije, te kultura i strategija izražene kroz viziju organizacije,

predstavljaju okosnicu i pokretačku snagu ostalim dijelovima organizacije.

42 McCann, J. E. (1991) Design Principles for an Innovating Company, Academy of Management Executive, Vol. 5, No. 2, str. 76-93. 43 McCann, J. E. (1991) op. cit., str. 84.

20

Slika 5. Organizacijske promjene u izgradnji konkurentske sposobnosti poduzeća

Izvor: McCann, J. E. (1991) Design Principles for an Innovating Company, Academy of Management

Executive, Vol. 5, No. 2, str. 85.

Promjene proizvoda ili usluge odnose se na promjene konačnog proizvoda ili usluge

organizacije. Mogu uključivati modifikacije postojećih ili uvođenje potpuno novih linija

proizvoda ili usluga.

Promjene strukture i sustava uključuju promjene u organizacijskoj strukturi i dizajnu

organizacije. To su promjene koje su orijentirane na dizajn posla, mehanizme odgovornosti i

koordinacije, sveukupni dizajn unutar organizacije, politike i procedure, menadžerski

informacijski i kontrolni sustav, te računovodstveni sustav i sustav proračuna.44

44 Griffin, R. W. (1990) Management, 3. ed., Houghton Mifflin Company, Boston, str. 401.

21

Promjene zaposlenih podrazumijevaju promjene u sposobnostima i vještinama zaposlenih.

Promjene utječu na percepciju i konačnu izvedbu zaposlenika te povećanje njihova doprinosa

cjelokupnoj uspješnosti organizacije.

Promjene tehnologije odnose se na promjene u proizvodnom procesu organizacije, a

orijentirane su na povećanje efikasnosti proizvodnje ili proizvodnju većeg volumena.

Uključuju promjene tehnika u proizvodnji proizvoda ili usluge, promjene opreme, radnog

procesa te redoslijeda obavljanja posla.45 Osim što podrazumijevaju promjene proizvodne

tehnologije tj. proizvodnih sredstava i postupaka, uključuju isto tako promjene i u drugim

tehnologijama koje opslužuju ostale poslovne funkcije u poduzeću.46

Promjene kulture odnose se na promjene u vrijednostima, uvjerenjima, očekivanjima i

stavovima zaposlenika, odnosno na mijenjanje razmišljanja zaposlenika kao i promjene

vidljivih elemenata organizacijske kulture (simboli, logo).

Promjene strategije odnose se na područje promjena unutar strateškog menadžmenta,

modifikaciju ili stvaranje funkcijske, poslovne ili korporativne strategije. Uključuju promjene

strateških ciljeva organizacije, partnerstva ili internacionalizaciju.47

Stoga, da bi stvorila održivu konkurentsku sposobnost svaka organizacija mora podjednako i

uravnoteženo razvijati navedene dijelove, zbog njihove velike međusobne povezanosti, te ih

usklađivati sa zahtjevima okoline, odnosno mijenjati ih u cilju ostvarivanja konkurentske

sposobnosti.

Sve organizacijske promjene moguće je, također, razlikovati ovisno o dosegu i obuhvatu

kojim organizacijske promjene utječe na samu organizaciju. Naime, svaku promjenu moguće

je klasificirati kao evolucijsku promjenu, koja se provodi inkrementalno, odnosno postepeno,

ili kao revolucijsku promjenu koja se provodi radikalnim mjerama. Svaka vrsta promjena

može se provoditi na oba načina, međutim, svaki od njih dobar je samo za određene prilike,

odnosno određenu situaciju.52

45 Griffin, R. W. (1990) op. cit., str. 401. 46 Sikavica, P., Novak, M. (1999) op. cit., str. 562. 47 Griffin, R. W. (1990) op. cit., str. 401. 52 Burke, W.W. (2002) op. cit., str. 64.

22

Revolucijska promjena organizacije koja rezultira u modificiranoj ili potpuno novoj misiji,

promjeni u strategiji, vodstvu i kulturi uistinu je rijetka. Većina promjena u organizacijama je

evolucionarna, odnosno postepena. Preko 95% organizacijskih promjena su evolucijske

prirode.48 Ova vrsta organizacijskih promjena usmjerena je na poboljšanje pojedinog dijela

organizacije koji će dovesti do poboljšanja izvedbe. Osnovna, fundamentalna priroda

organizacije ostaje nepromijenjena i sama primarna svrha organizacije, njena misija, se ne

mijenja. Evolucijske promjene predstavljaju inkrementalne, postepene korake kako bi se

riješili određeni problemi pretežito operativne prirode ili promijenio manji dio cjelokupnog

sustava, i predstavljaju zapravo poboljšanja unutar organizacije. Naime, ove promjene

zapravo su dio prirodne evolucije organizacije.49

Revolucijska promjena, s druge strane predstavlja potpuno mijenjanje sustava i usmjeravanje

na strateške aspekte organizacije. Kao rezultat nište više neće biti kao prije. Organizacije koje

mijenjaju svoju misiju provode revolucionarnu promjenu. Promjena misije utječe na sve

ostale primarne dimenzije organizacije: vođenje, strategiju, strukturu, kulturu i sustav.

Ponekad, opstanak ovisi o potpuno novom razlogu postojanja sa potpuno novim proizvodima

i/ili uslugama te je potrebna potpuna preorijentacija i radikalna promjena temeljnih dimenzija

organizacije. 50

Gersick (1991) ističe da sve dok je duboka struktura organizacije netaknuta, ona stvara snažnu

inerciju, prvo da spriječi sustav u prikupljanju alternativa izvan svojih granica, a potom da

vrati u normalu sve eventualne devijacije. Tako zapravo revolucijske promjene nastaju kada

dođe do:

• unutarnje pomutnje koja dovodi do nesklada između podsustava i aktivnosti i/ili okoline,

na primjer, ulazak stranog tijela putem akvizicije ili spajanja; i

• promjene u okolini sustava koja prijeti sposobnosti organizaciji da pribavi resurse, na

primjer, stvaranje nove tehnologije ili snažna konsolidacija industrije kroz velika spajanja.

Bitno je naglasiti da te unutarnje i/ili vanjske promjene same ne donose i stvaraju revoluciju.

One jednostavno stvaraju potrebu za promjenom.51

48 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. XIII. i 67. 49 Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1994) op. cit., str. 635. 50 Burke, W.W. (2002) op. cit., str. 67. 51 Gersick, C.J.G. (1991) Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of the Punctuated Equilibrium Paradigm, Academy of Management Review, Vol. 16, No. 1, str. 23-24.

23

Ponekad i mnogo manjih, evolucijskih promjena može biti dio većih promjena koje mogu u

konačnici biti revolucionarne. Naime, male kontinuirane prilagodbe stvarane simultano kroz

jedinice, mogu kumulirati i stvoriti značajnu promjenu. U tom slučaju potrebna je jaka

međuovisnost među jedinicama, jer što je slabija međuzavisnost, manja je vjerojatnost da će

se sveukupna promjena dogoditi. Krajnja organizacijska promjena mogla bi se dogoditi

ovisno o sposobnosti i želji menadžera da prošire inovaciju iz jedne jedinice u druge.52 Ali

ako bilo koja od ovih postepenih, evolucijskih promjena ne utječe na cjelinu i u osnovi ne

mijenja organizaciju, onda je ona u konačnici ipak evolucijska.

S obzirom na karakteristike pojedinih promjena može se zaključiti kako zapravo evolucijska

promjena ima karakteristike transakcijske promjene, dok revolucijska karakteristike

transformacijske promjene. Razlika evolucijskih i revolucijskih promjena dana je i na

sljedećem prikazu.

Slika 6. Razlika evolucijskih i revolucijskih organizacijskih promjena

Izvor: Sikavca, P., Novak, M. (1999) Poslovna Organizacija, 3. izd., Informator, Zagreb, str. 251.

52 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) Organizational Change and Development, Annual Review of Psychology, Vol. 50, No. 1, str. 375.

24

Revolucijske promjene Evolucijske promjene

u novo tržište ji stvarajkoenje novih proizvoda đUvo

roizvoda pih ćUsavršavanje postoje

e jignove tehnoloenje đe uvoćeščajnije i čZna

e jignove tehnoloenje đPostupno uvo

ti menadžmenKreirati novu strukturu

rocesi menadžmenta pNormalna struktura i

e janizacigorTransformacija cijele

e janizacigorUtjecati na dio

ravnotežu i novu ćDosti

ravnotežu u ćuvati postoječSa

okvira sustava Nagli lom

redak pnaNeprekidni

Unatoč razlikama, sveukupni pogled je da promjena može biti viđena kao kretanje uzduž

kontinuuma od malih postepenih, inkrementalnih promjena do revolucionarnih

transformacijskih promjena.

Slika 7. Kontinuum promjene

Izvor: Burnes, B. (2000) Managing change – A Strategic Approach to Organizational Dynamics,

3. ed., Prentice Hall, Harlow, str. 305.

Bitno je istaknuti kako sve organizacijske promjene ne dovode do poboljšanja, kao što ni

revolucionarna promjena nije uvijek dobra i ne proizvodi uvijek značajnije bolju organizaciju.

Christensen i Overdorf predlažu okvir koji može pomoći menadžerima u razumijevanju za

koji tip promjene je pojedina organizacija sposobna ili kojima, s druge strane, nije sposobna

upravljati. Identificirali su tri faktora koji utječu na organizacijsku spremnost različitim

tipovima promjena. To su resursi, procesi i vrijednosti organizacije.53

Resursi predstavljaju temelj operacijskog procesa organizacije. Ukoliko resurs nije rijedak, i

organizacija ima pristup visoko kvalitetnim resursima, povećavaju se njene šanse za nošenje s

promjenama. Procesi predstavljaju načine interakcije, koordinacije, komunikacije i procesa

donošenja odluka koje zaposleni koriste kako bi transformirali resurse u proizvode i usluge.

Mogu biti formalni i eksplicitno definirani i dokumentirani, ili neformalni, rutinski odnosno

način obavljanja stvari koji nastaje tokom vremena. Kada su ti procesi razvijeni organizacija

će imati veću sposobnost prilagodbe samog procesa transformacije, ali i ostalih procesa

unutar organizacije. Vrijednosti predstavljaju standarde pomoću kojih zaposlenici postavljaju

prioritete. Uključuju ključna uvjerenja i stavove organizacije usađene u organizacijsku

kulturu koja zaposlenima omogućuju prihvaćanje promjena i sudjelovanje u njihovoj

implementaciji, odnosno smanjenje otpora na promjene. Faktori koji definiraju organizacijsku

53 Christensen, C. M., Overdorf, M. (2000) Meeting the Challenge of Disruptive Change, Harvard Business Review, Vol. 78, No. 2, str. 68-69.

25

Strateške

Velike transformacijske

Operativne

Male, postepene

sposobnost ili nesposobnost nastaju tokom vremena, započinju s resursima, potom se pomiču

ka vidljivim, artikuliranim procesima i vrijednostima, i u konačnici prelaze u kulturu.

2.3. Proces organizacijskih promjena

Malo je onih koji sumnjaju u važnost sposobnosti organizacije da identificira gdje treba biti u

budućnosti i kako postići promjene da bi tamo stigla. Postoje, međutim velike nesuglasice

glede stupnja do kojeg se organizacije trebaju mijenjati i kako često, odnosno kako se zapravo

proces promjene odvija u organizaciji.54 Snažne su nesuglasice o prirodi i brzini promjena

koje organizacije doživljavaju. Da li organizacijska promjena treba biti konstantan proces u

organizaciji ili jednokratni događaj, da li organizacija često provodi velike, revolucijske

promjene, ili je naglasak samo na kontinuiranim, evolucijskim promjenama. U tom smislu u

literaturi su tri značajna pogleda na proces promjene: inkrementalni proces, proces prekinute

ravnoteže te proces kontinuirane transformacije.55

2.3.1. Inkrementalni proces promjene

Inkrementalni proces promjene smatra da mnogo malih promjena, potaknutih od strane

okoline, postepeno oblikuje organizaciju prema novom obliku. Naglasak u procesu je na

evolucijskoj, postepenoj promjeni. Naime, ovaj proces promjenu promatra kao sinergiju i

zbroj mnoštva inkrementalnih, planiranih promjena koje se događaju unutar određenog

razdoblja. Smatra se da se svi pojedini dijelovi organizacije susreću postupno i zasebno sa

nekim problemom i poticajem okoline koji traži promjenu iz trenutnog stanja ravnoteže u

novu ravnotežu u određenom vremenskom razdoblju. Organizacije kao odgovor na zahtjeve i

promjene u okolini implementiraju novi oblik poboljšanja ili provode modifikacije: mijenjaju

strukturu, modificiraju strategiju, prihvaćaju novu tehnologiju, uvode nove proizvode i/ili

usluge. Namjera nije fundamentalna promjena u prirodi organizacije, već postizanje

marginalnih poboljšanja u proizvodnji ili kvaliteti.56 Te promjene orijentirane su na nastavak

poboljšanja usklađenosti između komponenti organizacije i organizacije i njene okoline u

54 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 252 i 253. 55 Burnes, B. (2000) op. cit.,str, 254. 56 Sadler, P. (2001) The Seamless Organization, Building the Company of Tomorrow, 4. ed., Kogan Press, London str. 141.

26

cilju podizanja uspješne izvedbe organizacije. Ova vrsta promjene uključuje relativno

fokusirana i ograničena poboljšanja. Sam cilj ovakve promjene je ograničen budući svaka

inicijativa predstavlja nadogradnju na posao koji je već obavljen i poboljšava djelovanje

organizacije. To nisu nužno male promjene: mogu biti velike u pogledu potrebnih resursa ili

utjecaja na ljude.57 Menadžeri dakle u svojim svakodnevnim aktivnostima odgovaraju na

pritisak u lokalnoj internoj i vanjskoj okolini, a s vremenom se te male promjene akumuliraju.

Ovaj proces, tokom dužeg perioda rezultira u relativno značajnoj promjeni cjelokupne

organizacije.58

Slika 8. Inkrementalni proces promjene

vrijeme Izvor: Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) Types of Oranizational Change: From Incremental Improvement to Discontinuous Change. U: Nadler, D.A., Shaw, R.B., Walton, A.E. et al. (1995) Discontinuous Change, Leading Organizational Transformation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, str. 23.

No, brojni autori ističu kako ovaj način procesa promjene jednostavno nije primjenjiv za sva

poduzeća. Dunphy i Stace (1992) navode kako je inkrementalan proces promjene dobra forma

za poduzeća koja izbjegavaju stagnaciju prouzročenu finim podešavanjem i brutalnost

povezanu s brzom organizacijskom transformacijom.59 Iako se mnoge organizacije uklapaju u

inkrementalni proces promjene, kroz određeni vremenski period organizacije dolaze do točke

kada prolaze kroz razdoblje brzih i fundamentalnih promjena, kada je transformacija

organizacije neizbježna.

57 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) Types of Oranizational Change: From Incremental Improvement to Discontinuous Change. U: Nadler, D.A., Shaw, R.B., Walton, A.E. et al. (1995) Discontinuous Change, Leading Organizational Transformation, Jssey-Bass Publishers, San Francisco, str. 22. 58 Langer, J., Alfirević, N., Pavičić, J. (2005) Organizational Change in Transition Societies, Ashgate, Hampshire, str. 51. 59 Burnes, B. (2000) op. cit., str.. 254., prema: Dunphy, D. D., Stace, D. A. (1992) Under New Management: Australian Organizations in Transition, McGraw-Hill, Roseville, NSW, Australia

27

2.3.2. Proces prekinute ravnoteže

Proces prekinute ravnoteže (eng. the punctuated equilibrium) smatra da se proces promjene u

organizacijama odvija na način da organizacije prolaze kroz relativno duga razdoblja

stabilnosti (razdoblja ravnoteže) u kojima obavljaju njihove temeljne aktivnosti, ali koja su

isprekidana relativno kratkim, silovitim i jakim fundamentalnim promjenama

(revolucionarnim razdobljima). Revolucionarna razdoblja samostalno prekidaju uspostavljeni

način aktivnosti i uspostavljaju osnove za nova razdoblja ravnoteže.60 Ovaj proces predstavlja

izmjenjivanje između dugih razdoblja kad stabilna infrastruktura dopušta jedino

inkrementalne prilagodbe i kratkih razdoblja revolucionarnog pomaka.61

Organizacija ne nastoji poboljšati usklađenost već stvoriti sasvim novu konfiguraciju s novom

strategijom, te novim formalnim uređenjem. Umjesto niza inkrementalnih promjena na

kontinuiranoj bazi, nastavljajući već poznati način djelovanja, ova promjena uključuje prekid

sa prošlošću i veliku rekonstrukciju skoro svakog elementa organizacije.62 U svojoj biti,

proces prekinute ravnoteže objašnjava kako će organizacije uobičajeno postići fundamentalne

transformacije.63 I u razdobljima ravnoteže može doći do promjena, no to su promjene koje

predstavljaju reakcije na interne i eksterne zahtjeve okoline, ali ne utječu na kontekst

postojećeg okvira organizacije, na identitet, vrijednosti i misiju organizacije. Male promjene u

pojedinim domenama organizacije neće se inkrementalno akumulirati kako bi se postigla

fundamentalna transformacija. Promjena u revolucionarnom razdoblju ima zadatak promjene

postojećeg organizacijskog okvira.69

60 Romanelli, E., Tushman, M. L. (1994) Organizational Transformation as Punctuated Equilibrium: An empirical Test, Academy of Management Journal, Vol. 37, No. 5, str. 1141. 61 Gersick, C. J. G. (1991) op. cit., str. 10. 62 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) op. cit., str. 22. 63 Romanelli, E., Tushman, M. L. (1994) op. cit., str. 1142. 69 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) op. cit., str. 29.

28

Slika 9. Proces prekinute ravnoteže

Izvor: Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) Types of Oranizational Change: From Incremental Improvement to Discontinuous Change. U: Nadler, D.A., Shaw, R.B., Walton, A.E. et al. (1995) Discontinuous Change, Leading Organizational Transformation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, str. 23.

Velike promjene u okolini organizacije povećavaju vjerojatnost revolucionarnih razdoblja, pa

se stoga razdoblja revolucije ponajviše povezuje s industrijom u kojoj organizacija djeluje.

Sve industrije prolaze kroz razdoblja relativno malih promjena ili ravnoteža, prekinutih

intervalima velikih neravnoteža kada je cijela industrija potresena nekim destabilizirajućim

događajem. Skoro sve organizacije prolaze kroz velike promjene u ovim razdobljima

neravnoteže. Mijenjaju strategiju, strukturu, procese i ljude. One koje se ne promijene

ispadaju iz “igre“, bilo kroz likvidaciju ili akviziciju. Organizacije koje se promijene prije od

ostalih u razdoblju neravnoteže uspješnije su od onih koje se mijenjaju kasnije, budući imaju

vremensku prednost za eventualne dodatne izmjene i prilagodbu na novonastale uvjete.64

Duljina vremena između razdoblja neravnoteže varira od industrije do industrije. Ali u skoro

svim industrijama, stopa promjena povećava se kako se povećava brzina temeljnih promjena

na tržištu, promjena u znanju i tehnologiji.65

Bitno je samo istaknuti da je potrebno razlikovati revolucijsku promjenu od revolucijskog

razdoblja. Iako su oboje usmjereni na potpunu promjenu organizacije, razlika je u činjenicu

64 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) op. cit., str. 21. 65 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) op. cit., str. 21. 72 Gersick, C. J. G. (1991) op. cit., str. 30-31.

29

vrijeme

da nakon revolucijskog razdoblja sustav ne mora nužno krenuti prema poboljšanom

djelovanju.72

Unatoč rastućoj prihvaćenosti procesa prekinute ravnoteže, mali broj istraživanja potvrdio je

empirijsku ispravnost osnovnih postavki ove teorije. Stoga se razvio novi pogled na proces

promjene – proces kontinuirane transformacije.

2.3.3. Proces kontinuirane transformacije

Okolina u kojoj organizacije djeluju se mijenja, i nastaviti će se mijenjati, brzo, radikalno i

nepredvidivo. Da bi preživjele, organizacije moraju razviti sposobnost da se konstantno

mijenjaju na fundamentalan način. Promjena nije rijetki, povremeni događaj već je to

jedinstveni način na koji se organizacije trebaju natjecati. Štoviše, u visoko promjenjivim

industrijama sa kratkim životnim ciklusom proizvoda i brzo mijenjajućim konkurentskim

područjem, sposobnost uključivanja u brze i kontinuirane promjene postaje ključna

sposobnost za preživljavanje.66 Za organizacije koje ju provode kontinuirana transformacija

predstavlja načina na koji se natječu na tržištu.67

To je jedini način na koji organizacija može kapitalizirati na novim izvorima konkurentske

prednosti kako one nastaju ili se očekuju. Organizacije moraju imati sposobnost da brzo

rekonfiguriraju svoje radne procese, tehničko znanje i ljudski kapital, na način koji pruža

nove resurse za privremenu konkurentsku prednost, te ponavljajući taj proces stalno

ispočetka. Izazov za organizacije je da izvode toliko dobro i da se mijenjaju tako brzo da

povezuju zajedno seriju privremenih konkurentskih prednosti, a sve u cilju stvaranja održive

konkurentske prednosti.68 To znači stvaranje organizacije koja potiče eksperimentiranje i

istraživanje, uči o novim praksama i tehnologijama, prati okolinu te je s njom povezanija,

ocjenjuje izvedbu i obvezuje se na kontinuirano poboljšanje organizacijske izvedbe.

Organizacijska strategija, struktura, sustav nagrađivanja, komunikacijski proces i upravljanje

66 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 255. 67 Brown, S. L., Eisenhardt, K. M. (1997) The Art of Continuous Change: Linking Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations, Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No. 1, str. 1. 68 Lawler, E.E. III.,Worley, C.G. (2006) op. cit., str. 19.

30

ljudskim potencijalima moraju biti dizajnirani za promjenu te poticati organizaciju da se

kontinuirano i brzo mijenja.69

Proces je to kontinuirane adaptacije i prilagodbe. Iako te prilagodbe mogu biti male, one su

česte i kontinuirane te obuhvaćaju cijelu organizaciju.70 Ne postoji početak ni kraj ovog

procesa promjene.71 Proces podrazumijeva neprekidnu modifikaciju u radnom procesu i

socijalnoj praksi, s naglaskom na stvaranje dugoročne prilagodljivosti organizacije.72

Organizacija u kojoj se provodi kontinuirana promjena izgrađena je oko konstantne kružne

interakcije koja predstavlja polaznicu u organiziranju, autoritet je vezan uz zadatke, a ne

poziciju, dolazi do pomaka u autoritetu kako dolazi do pomaka u zadacima, naglasak je na

kontinuiranom razvoju, sistemima koji su samoorganizirajući umjesto fiksni, konstantnom

redefiniranju opisa posla, traženju novih odgovora umjesto besmislene primjene prošlih

iskustava ukorijenjenih u rutini, te prihvaćanje promjene kao konstante.73 Procesom

kontinuirane transformacije sva problematična pitanja i područja preoblikuju se i promatraju

kao prilike.74

2.4. Modeli upravljanja promjenama

Organizacijskim promjenama potrebno je aktivno upravljati. Prepoznavanje potrebe za

promjenama i mogućnosti efikasnog upravljanja promjenama sasvim su dvije suprotnosti.75

Nije dovoljno uvidjeti problem i odlučiti o potrebnom rješenju, najteže pitanje je kako doći do

željenog mjesta od onog gdje se poduzeće trenutno nalazi. Uz pažljivu dijagnozu i izvrsnu

69 Lawler, E.E. III.,Worley, C.G. (2006) op. cit., str. 21. 70 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str.

362. 71 Pettigrew, A. M., Woodman, R. W., Cameron, K. S. (2001) Studying Organizational Change and Development: Challenges for Future Research, Academy of Management Journal, Vol. 44, No. 4, str. 704., prema: Orlikowski, W. J. (1996) Improvising Organizational Transformation Over Time: A Situated Change Perspective, Information System Research, Vol. 7, No 1, str. 63-92. 72 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str.

366. 73 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str.

375. 74 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str. 380., prema: Dutton, J.E. (1993) The Making of Organizational Opportunities: An Interpretive Pathway to Organizational Change, Research in Organizational Behavior, Vol. 15, str. 195-226. 75 Spector, B. (2007) op. cit., str. 17. 83

Cohen, A. R., Fink, S. L., Gadon, H., Willits, R. D. (1988) Effective Behavior in Organizations, IRWIN, Homewood, Ilinois, str. 444.

31

selekciju rješenja, proces prelaska u željeno stanje zahtjeva specijalnu pozornost, osobito za

kompleksnije promjene. I kad promjene nisu kompleksne, važno je obratiti pozornost na ono

što se događa i što bi se trebalo događati kako se pomiče iz jednog mjesta u drugo ili pak

kako se pomiče u vremenu.83 Uspješna organizacija veliku pažnju usmjerava ne samo na

potrebne promjene, već kako će ih i postići.76 Sam proces upravljanja promjenama stoga

predstavlja ključni dio u provođenju organizacijskih promjena i mijenjanja organizacije.

Proces upravljanja promjenama može se promatrati preko dva temeljna pristupa

organizacijskim promjenama. Naime, teorijom i praksom organizacijskih promjena od 1940ih

do 1980ih dominirao je planirani pristup organizacijskim promjenama, koji se temeljio na

unaprijed definiranim promjenama i određenim koracima koji su smatrani preduvjetom za

uspješnu implementaciju i upravljanje promjenama. U novije razdoblje, s porastom

kompleksnosti okoline i sve većih zahtjeva, uvidjelo se da planirani pristup promjeni ne može

dati odgovore na izazove koji se postavljaju pred organizaciju pa se javlja velik broj pristaša

pristupa promjeni koji je označen kao kontinuirano poboljšanje.

Ova dva suprotna gledišta moguće je promatrati preko metafore „mirnih voda“ i „zapjenjenih

brzaca“. Naime, metafora „mirnih voda“ kaže da je organizacija poput velikog broda koji

putuje preko mirnog mora do određene luke. Kapetan broda je preplovio jednaki put s istom

posadom već stotinu puta. Povremeno može nastati oluja i posada mora reagirati. Kapetan će

napraviti odgovarajuće prilagodbe, provesti promjene, i nakon što je odmanevrirao kroz oluju,

vraća se mirnim vodama. Provedba promjene u organizacijama treba se, stoga, promatrati kao

odgovor na prekid u postojećem stanju (status quo) i kao potreba u iznimnim situacijama.

Ovo bi gledište moglo odgovarati relativno mirnom okružju kojemu je većina organizacija

bila izložena sredinom 20. stoljeća. Međutim, mogli bi utvrditi da metafora „mirnih voda“

više ne opisuje vrstu mora kojim sadašnji menadžeri moraju ploviti. Za današnje vrijeme prije

odgovara metafora „zapjenjenih brzaca“. Metafora „zapjenjenih brzaca“ vidi organizaciju

sličniju splavi nego velikom brodu. Ta splav ne plovi mirnim morem već mora prijeći

pobješnjelu rijeku koja se sastoji od neprekinutog toka stalnih zapjenjenih brzaca. Da bi stvari

bile gore, splav ima posadu od deset ljudi koji nikad nisu radili zajedno, nitko nije ranije

plovio rijekom, najveći dio puta odvija se u tami, rijeka je obdarena neočekivanim zaokretima

i preprekama, točno odredište splavi nije jasno, a u nepravilnim se razmacima splav mora

76 LaMarsh, J., Rothermel, R. (2005) op. cit., str. 46.

32

dogurati do obale gdje dolazi nova posada, a stara ga napušta. Promjena je prirodno stanje i

rukovođenje promjenom je kontinuirani proces.77

2.4.1. Planirani pristup organizacijskim promjenama

Planirani pristup organizacijskim promjenama temelji se na stajalištu kako je sve promjene

unutar organizacije moguće promatrati kao unaprijed planirane, nastale svjesnim radom i

planom od strane organizacije kao pomak iz trenutne ravnoteže (statusa quo) u novu

ravnotežu. Pristup pretpostavlja progresiju iz lošeg u bolje stanje. Loše stanje sadrži trenutna

pitanja i probleme. Dobro stanje sadrži buduće ispunjenje organizacijske svrhe, vizije i

vrijednosti.78 Planirana promjena predstavlja direktan odgovor na jaz koji se javlja između

poželjnog i trenutnog stanja, te je rezultat svjesnih napora, unaprijed planiranih od strane

organizacije za premošćivanje tog jaza. Premošćivanje jaza odvija se unaprijed definiranim

planom i slijedom aktivnosti, kroz faze koje organizacija mora proći kako bi dospjela u

željeno stanje.

Kurt Lewin prvi je opisao navedenu promjenu, a njegovi radovi o stilu vođenja i eksperimenti

o planiranoj promjeni koji su se odvijali u Drugom svjetskom ratu sa ciljem promjene

ponašanja potrošača, lansirali su cijelu novu generaciju istraživanja o grupnoj dinamici i

implementaciji programa promjene.87 Promjena je promatrana kao prekid u stanju ravnoteže

organizacije, koja pod utjecajem niza faktora pomiče organizaciju iz njene trenutne pozicije,

iz tzv. stanja ravnoteže (statusa quo) u željeno buduće stanje, novu ravnotežu. U procesu

promjene moguće je razlikovati sile koje potiču promjenu te one koje ju ograničavaju.

Poticajne sile (primjerice faktori okoline) potiču na promjenu unutar organizacije dok

ograničavajuće sile, primjerice organizacijski faktori (ograničeni resursi ili slab moral

zaposlenika) djeluju kao barijere promjeni. Kada su sile u određenoj ravnoteži, organizacija je

u stanju inercije i ne mijenja se. Kako bi se organizacija promijenila, menadžeri moraju

pronaći način kako povećati sile za promjenama, smanjiti otpor na promjene, ili učiniti oboje

istovremeno. Bilo koja od navedenih strategija prevladat će inerciju i potaknuti organizaciju

da se mijenja.79

77 Robbins, S. P. (1992) Bitni elementi organizacijskog ponašanja, 3. izd., MATE, Zagreb, str. 276-277. 78 Garratt, B. (2005) Organizational Change, Learning and Metrics: Hard and Soft Ways to Effective Organizational Change, Development and Learning in Organizations, Vol. 19, No. 6, str. 4. 87 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 265. 79 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 308.

33

Izvor: Jones, G. R. (2004) Organizational Theory, Design, and Change, 4. ed., Prentice Hall, Pearson

Education, New Jersey, str. 309.

Promatrajući implementaciju planirane promjene Lewin je uvidio da se često, iako je

promjena uvedena, organizacija nakon određenog vremena vrati u stanje koje je prethodilo

promjeni. Stoga se kroz model ističe kako nije dovoljno samo definirati kao cilj što se želi

postići određenom promjenom i koje je novo stanje ravnoteže koje se želi ostvariti već kao

cilj treba definirati i ostajanje na novoj razini kroz željeno razdoblje.80 Na ovim temeljima

nastao je i najpoznatiji model promjene, Lewinov trostepeni model upravljanja promjenama.

Uspješan proces planirane promjene tako uključuje tri koraka:

• Odmrzavanje trenutnog stanja (eng. unfreezing);

• Pomak na novu razinu;

• Zamrzavanje na novoj razini (eng. refreezing).

Odmrzavanje uobičajeno uključuje smanjenje sila koje zadržavaju organizacijsko ponašanje

na postojećoj razini. Osnova ovih aktivnosti je omogućiti onima koji su zabrinuti da postanu

svjesni potrebe za promjenom. Pomak u novo stanje, nastavlja se na rezultatima prvog

80 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 270.

34

Promjena

Vrijeme

promjene Sile protiv

promjenu Sile za

Razina izvedbe

Slika 10. Polje promjena

koraka. Nakon analize trenutne situacije, identifikacije alternativa i odabira najprikladnije,

potrebna je akcija kako bi se organizacija pomakla u novo željeno stanje. To zahtjeva

razvijanje novih ponašanja, vrijednosti i stavova kroz promjene u strukturi i procesima.

Ključni zadatak je osigurati da učinjena promjena postane sastavni dio organizacije te da,

nakon određenog vremena, ne dođe do povrata na staru razinu prije provedene promjene.

Upravo zato je važan treći korak procesa, a to je zamrzavanje novog stanja, koje za cilj ima

stabilizaciju organizacije u novom stanju ravnoteže tako da su novi načini rada relativno

sigurni od regresije i povrata na staru razinu. Često se to postiže kroz korištenje potpornih

mehanizama koji pozitivno pojačavaju nove načine rada. 81

Slika 11. Trostepeni model procesa promjene

Odmrzavanje Zamrzavanje

Izvor: Robbins, S. P., Judge , T. A. (2007) Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey, str. 277.

Ovakav pristup promjeni fokusiran je na zajednički rad u definiranju potrebne promjene i

radu na povećanju sila koji potiču te smanjenju sila koje ograničavaju promjenu, ali i

zajednički napori u zadržavanju novog postignutog stanja odnosno razine ravnoteže. Upravo

je tako središnji dio planiranog pristupa naglasak na suradnji između organizacije, menadžera,

primatelja promjena i konzultanta (tzv. agenti promjene) koji zajedno definiraju

organizacijski problem te planiraju i osmišljavaju specifične promjene potrebne za rješavanje

problema. U tu svrhu primjenjuje se tzv. akcijsko istraživanje (eng. action research). Akcijsko

istraživanje temelji se na efikasnom pristupu rješavanju organizacijskih problema koji mora

uključivati racionalnu, sistematičnu analizu situacije i okolnosti unutar organizacije, te njene

uže okoline. Naglašava se empirijsko i logično rješavanje problema koje uključuje cikluse

akcije i refleksije, odnosno proces koji prolazi niz koraka, od kojih je svaki sastavljen od

kruga planiranja, akcije i pronalazaka činjenica o rezultatima akcije. Kroz akcijsko planiranje

grupa analizira i rješava problem kroz niz ponavljanja. Znanje i razumijevanje prikupljeno

razmjenom gledišta i percepcija problema često rezultira u redefiniciji situacije i problema. Iz

81 Goodstein, L. D., Burke, W. W. (1991) Creating Successful Organization Change, Organizational Dynamics, Vol. 19, No. 4, str. 10-11.

35

Prijelaz

ovog procesa pronalaženja činjenica, uspostavljaju se hipoteze, i niz aktivnosti odlučenih

nakon toga se implementira i evaluira. Primarna svrha akcijskog istraživanja je stvoriti

praktično znanje te predstavlja rad prema praktičnim rješenjima, a ujedno stvaranje novih

oblika razumijevanja.82 U organizacijskim terminima, klasični problem akcijskog istraživanja

uobičajeno obuhvaća tri različite grupe: organizaciju (u obliku jednog ili više vrhovnih

menadžera), subjekt (ljude iz područja gdje se promjena treba dogoditi) i agenta promjene

(konzultanta koji može i ne mora biti član organizacije).83 Ova tri različita entiteta sačinjavaju

učeću zajednicu unutar koje i kroz koju se akcijsko istraživanje provodi, i kroz koju se

organizacijski ili grupni problem rješava. Proces akcijskog istraživanja sastoji se od sljedećih

koraka:

1. identifikacije problema;

2. konzultacije sa stručnjakom, unutarnjim ili vanjskim koji u pravilu preuzima ulogu

agenta promjene;

3. prikupljanje podataka i preliminarna dijagnoza od strane konzultanta;

4. povratna informacija (feedback) ključnim klijentima ili grupi;

5. zajednička dijagnoza problema;

6. zajedničko planiranje aktivnosti;

7. akcija;

8. prikupljanje podataka nakon akcije.84

Akcijsko istraživanje dakle, ciklički je proces koji se fokusira na zajedničku suradnju između

klijenta i konzultanta (agenta promjene), daje snažan naglasak na prikupljanje podataka i

preliminarnu dijagnozu prije planiranja aktivnosti i implementacije, pažljivu evaluaciju

rezultata prije nego se poduzme akcija te razvoj novih znanja.85

Lewinov model s vremenom je doživio veći broj kritika budući predstavlja općeniti i podosta

jednostavan okvir za razumijevanje procesa organizacijskih promjena, pa su tako na temelju

ovog modela razvijeni dodatni modeli utemeljeni u području organizacijskog razvoja (eng.

organization development), koje je nastalo na temeljima Lewinova rada i koncepta planirane

82 Reason, P., Bradbury, H. (ed.) (2008) The Sage Handbook of Action Research, Participative Inquiry and Practice, 2. ed., SAGE Publications, London, str. 4. 83 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 269. 84 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) Organization Development and Change, 8. ed., Thompson South Western, USA, str. 24-25. 85 Huse, E. F. (1975) op. cit., str. 103.

36

promjene. Naime, organizacijski razvoj primjenjuje se svaki put kad organizacija želi ostvariti

planirana poboljšanja koristeći vrijednosti organizacijskog razvoja.86 Organizacijski razvoj za

cilj ima povećanje sposobnosti organizacije za promjenama te je orijentiran na poboljšanje

cijelog sustava – organizacije i njenih dijelova u kontekstu šire okoline koja na nju utječe.87

Na temelju dijagnoze organizacije planiraju se promjene koje teže izgradnji organizacijske

sposobnosti za postizanje ciljeva i rješavanje problema. Namjera organizacijskog razvoja je

promijeniti organizaciju u posebnom smjeru, prema poboljšanom rješavanju problema,

odgovornosti, kvaliteti radnog života i efikasnosti.88 Kroz ovaj način rada svaki sudionik uči

iz procesa promjene. Članovi organizacije uče kako promijeniti organizaciju, kako ju

poboljšati, dok konzultanti uče kako olakšati kompleksne organizacijske promjene i učenje.89

U tom smislu nadograđen je Lewinov trostepeni model promjene te se planirana promjena u

okviru procesa organizacijskog razvoja provodi prema sljedećem modelu.

Slika 12. Model planirane promjene

Izvor: Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) Organization Development and Change, 8. ed., Thompson

South Western, USA, str. 29.

Ulaz i ugovaranje predstavljaju početnu fazu modela. Uključuju prikupljanje inicijalnih

podataka i preliminarno istraživanje mogućih problema ili prilika pred kojima je suočena

organizacija. Ova faza postavlja početne postavke za promjenama te uspostavlja suradničku

vezu između agenta promjene (bilo unutarnjeg ili vanjskog) i organizacije, odnosno klijenta.

Nakon prikupljanja informacija, kreće se u ugovaranje koje su potrebne aktivnosti, tko će biti

njihov nosilac i kako će potrebne aktivnosti biti izvršene, te se postavljaju zajednička

očekivanja, pregovaraju vrijeme i resursi i razvijaju temeljna pravila zajedničkog rada.90

Nakon definiranja zajedničkog odnosa, kreće se u dijagnozu trenutnog organizacijskog stanja.

86 McLean, G. N. (2006) Organization Development, Principles, Processes, Performance, Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco, str. 26. 87 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) op. cit., str. 1. 88 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) op. cit., str. 4. 89 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) op. cit., str. 26.

37

ugovoranje Ulaz i

promjene institucionalizacija

Evaluacija i

promjene implementacija

Planiranje i Dijagnoza

To je proces koji uključuje identifikaciju trenutnog stanja vještina, kompetencija i ponašanja

kao i zahtjeva za buduću nadprosječnu izvedbu. Predstavlja učenje i prikupljanje relevantnih

informacija o tome što treba promijeniti i zašto.100 Dijagnozu poduzeća potrebno je raščlaniti s

makrorazine na mikrorazine, obuhvaćajući tako dijagnozu na razini globalne organizacije,

potom dijagnozu na razini grupe i u konačnici dijagnozu na razini pojedinaca odnosno radnog

mjesta. Nakon prikupljanja podataka pristupa se njihovoj analizi te prenošenje rezultata

članovima organizacije o problematičnim područjima, njihovim uzrocima ili pak informacije

o mogućim područjima za budući razvoj. Nakon prenošenja podataka članovima organizacije,

kreće planiranje i dizajniranje intervencija odnosno niza akcija, aktivnosti i događaja sa ciljem

da se organizaciji pomogne u poboljšanju njene izvedbe i poveća efikasnost.91 Sama

implementacija središnji je dio modela gdje se uvode promjene definirane planom, a potrebne

za povećanje efikasnosti. Ova faza ključna je u pokušaju organizacijske promjene. To je

pomak i tranzicija novom stanju djelovanja.92 Nakon implementacije slijedi posljednja faza,

evaluacija i institucionalizacija promjene. Evaluacija podrazumijeva pružanje povratne

informacije članovima organizacije o napretku i utjecaju provedenih intervencija, dok se

institucionalizacija odnosi na to da pojedinačna promjena postane stalni dio svakodnevnog

djelovanja organizacije. Ona osigurava da rezultati uspješne promjene ostaju tokom

vremena.93

Planirani pristup promjeni naglašava dakle kako je promjena proces koji je rezultat

zajedničkog djelovanja menadžera, članova organizacije i konzultanata koji kroz niz

iterativnih koraka pomiču organizaciju iz njenog trenutnog stanja u novo, poželjno stanje.

Rezultat je svjesnih napora organizacije u prevladavanju jaza između trenutne i poželjne

pozicije poduzeća. No, kritike na račun planiranog pristupa promjeni ističu kako je sama

organizacijska promjena više kontinuiran i otvoreni proces, a ne samo set zasebnih i

samostalnih događaja, pomicanje iz trenutnog u novo stanje. Iako planirana promjena može

biti prikladna nekim situacijama, bit će manje prihvatljiva za situacije gdje je potreban više

direktan pristup, kao što su krize koje zahtijevaju brze i velike promjene i ne dozvoljavaju

90 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) op. cit., str. 29. i 72. 100 Spector, B. (2007) op. cit., str. 46. 91 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) op. cit., str. 143. 92 Burke, W.W. (2005) Implementation and Continuing the Change Effort. U: Rothwell, W. J., Sullivan, R. (ed.) (2005) Practicing Organization Development, A Guide for Consultants, 2. ed., Pfeiffer, San Francisco, str. 313. 93 Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) op. cit., str. 178. 104

Burnes, B. (2000) op. cit., 274-277.

38

prostor za širu uključenost ili konzultacije zbog potrebe brzog reagiranja na nastale probleme.

Ujedno, za organizacije koje djeluju u turbulentnoj i nestabilnoj okolini gdje je potrebno

nošenje sa radikalnim prisilnim promjenama i situacijama gdje su dominantne moć i politika

unutar organizacije, ovakav način upravljanja organizacijskim promjenama nije prikladan. 104

2.4.2. Model kontinuiranog poboljšanja

Poslovni vođe suočeni su sa brzo mijenjajućim globalnim tržištem koje ne zaboravlja, te ih

tjera na korištenje svih raspoloživih alata za održavanje konkurentnosti. Poduzeća koja

prežive u budućnosti bit će ona koja su sposobna odgovoriti brzo i efikasno na promjenjive

uvjete okoline. To stavlja naglasak na određene sposobnosti – prilagodljivost, fleksibilnost i

brzi odgovor. Uspješna poduzeća učit će i djelovati brže nego konkurencija, a njihovim

vođama ne preostaje ništa drugo nego da budu efikasni anticipatori i menadžeri promjena.94

Sa kontinuiranom i dinamičnom prirodom promjene u današnjem svijetu, više nema smisla

implementirati planirani proces za zadržavanje promijenjena ponašanja. Implementacija

stabilnosti i osnaživanje novog ponašanja ne odgovara organizaciji koja susreće rastuće

zahtjeve za fleksibilnošću zaposlenika i strukturalnu prilagodbu kompleksnoj prirodi

konstantnog procesa promjene.95

Temelj za model kontinuiranog poboljšanje proizlazi iz vjerovanja da promjena ne može i ne

smije biti izdvojena ili viđena kao serija linearnih događaja u određenom vremenu. Umjesto

toga ona se vidi kao kontinuirani proces, proces kontinuiranog poboljšanja.96 U središtu ovog

načina upravljanja promjenama ističe se otvoreni i kontinuirani proces prilagodbe

promjenjivim uvjetima i okolnostima, te proces promjene kao proces učenja, a ne samo kao

metoda promjene organizacijske strukture i prakse. Uspješna organizacijska promjena je

manje ovisna o detaljnim planovima i projekcijama, a više o postizanju razumijevanja

kompleksnosti o uključenom pitanjima i identifikaciji cijelog spektra mogućih rješenja.97

Sama promjena nastaje iz svakodnevnih aktivnosti i odluka članova organizacije. Ta

kontinuirana promjena sastoji se od konstantnih poboljšanja i prilagodbi koje teže povećanju

94 Nadler, D.A., Shaw, R.B. (1995) Change Leadership: Core Competency for the Twenty-First Century, U: Nadler, D.A., Shaw, R.B., Walton, A.E. et al. (1995) Discontinuous Change, Leading Organizational Transformation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, str. 3. 95 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 283. 96 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 283. 97 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 284.

39

organizacijske sposobnosti i izvedbe. Kontinuirana promjena podrazumijeva niz

organizacijskih promjena koje su konstantne, kumulativne i nastajuće (eng. emergent).

Općenita pretpostavka je da je to promjena koja je nastajuća, što znači da je realizacija novog

načina organiziranja u nedostatku eksplicitnih a priori namjera.98 Ona nije ni rigidno

planirana, ali ne predstavlja ni dramatičnu, kaotičnu reakciju.99 Kvaliteta kontinuirane

promjene su njena mala, neprekinuta poboljšanja, stvarana simultano preko svih djelova

organizacije.100 Neki autori navode kako su zapravo ove konstantne prilagodbe esencija

organizacijskih promjena.101

Ovakav model upravljanja promjenama predstavlja određenu dinamičku stabilnost. To je

proces kontinuiranih, ali malih promjena koje uključuju rekonfiguraciju postojeće prakse i

poslovnih modela prije nego stvaranje novih. Kod dinamičke stabilnosti cilj je promjena koja

može biti održiva tokom kratkog, ali i dugog vremena.102 No, iako promjena postaje način

života organizacije u današnjem svijetu, organizacije su također suočene s održavanjem

stabilnog identiteta i operacija kako bi ostvarile svoje primarne ciljeve.103

Organizacije provode proces kontinuirane transformacije sredstvima improvizacije koji

uključuju simultanu kompoziciju i izvršenje zadataka, sredstvima prevođenja koja prevode

ideje u korisna djela koja odgovaraju svrsi, te sredstvima učenja koja povećavaju, ojačavaju

ili smanjuju načine odgovora organizacije na zahtjeve koji se pred nju postavljaju.104

Kad je promjena kontinuirana, problem nije u odmrzavanju postojećeg stanja. Problem je

preusmjerenja onoga što se već događa. Tako bi u svjetlu kontinuirane promjene više

odgovarao slijed promjene zamrznuti, rebalansirati, odmrznuti. Zamrznuti kontinuiranu

promjenu znači napraviti slijed vidljivim i ukazati na način kako se stvari odvijaju u

organizaciji. Rebalans podrazumijeva nanovo interpretirati, označiti i promijeniti redoslijed

događaja tako da se organizacija razvija sa što manje prepreka. U konačnici odmrzavanje

98 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str. 375. 99 Brown, S. L., Eisenhardt, K. M. (1997) op. cit., str. 28. 100 Pettigrew, A. M., Woodman, R. W., Cameron, K. S. (2001) op. cit., str. 697-713. 101 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str. 362. 102 Abrahamson, E. (2000) op. cit., str. 75. 103 Galetić, L., Hernaus, T., Načinović, I. (2007) op. cit., str. 306. 104 Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) op. cit., str. 377.

40

poslije rebalansa predstavlja nastavak djelovanja na način koji je sad smisleniji u slijedu,

otporan na anomalije i fleksibilan u izvršenju aktivnosti.105

Značajan razvoj u ovom pogledu je pomak u usvajanju „bottom–up“ pristupa umjesto

„top-down“ pristupa inicijaciji i implementaciji promjene. Razlog tome nalazi se u činjenici

da je brzina promjena u okolini toliko snažna i kompleksna da je malom broju vrhovnog

menadžmenta nemoguće uspješno identificirati, planirati i implementirati potrebne

organizacijske odgovore. S obzirom da se takve promjene odvijaju kontinuirano na svim

organizacijskim razinama i kroz sve funkcije, organizacije bi ubrzo ostale paralizirane ako bi

isključivo na vrhovnim menadžerima bila da identificiraju i riješe probleme. Stoga, ako se

žele riješiti brzo, lokalni problemi ili prilike trebaju se rješavati lokalno.106

Iako zagovornici ovog pristupa odbacuju koncept univerzalno primjenjivih pravila za

promjenu, naglašavaju pet elemenata organizacije koji omogućuju uspješno upravljanje

promjenama ili pak sprječavaju uspjeh. To su organizacijska struktura, organizacijska kultura,

organizacijsko učenje, menadžersko ponašanje, te moć i politika unutar organizacije.118

Prikladna organizacijska struktura može biti važan dio za postizanje promjena. Organizacija

trebaju stvoriti razvijeni sustav delegiranja, s plićom hijerarhijom i širim rasponom kontrole.

Specijalizacija i fleksibilnost potrebni za suočavanje s globalizacijom, intenzivno natjecanje i

brze tehnološke promjene mogu se jedino postići kroz opuštanje središnjih veza i kontrole

koje su karakterizirale poduzeća u prošlosti.

Vođe organizacije moraju razumjeti vrijednosti i organizacijsku kulturu svoje organizacije i

djelovati kako bi ih oblikovala na način da te vrijednosti vode i podržavaju potrebne

promjene, a ne da ih potkopavaju.107 Ako je predložena promjena u kontradikciji s

vrijednostima i tradicijom, neizbježno je da će promjenu biti teško uklopiti u organizaciju.

Promjena mora postati način kako se stvari obavljaju u organizaciji. Stoga za mnoge

zagovornike modela kontinuiranog poboljšanja ključni faktor uspješne promjene je da

organizacija posjeduje ili da je sposobna razviti prikladnu organizacijsku kulturu.

105 Weick, K. E. (1998) Emergent Change As a Universal in Organizations, U: Beer, M., Nohria, N. (ed.) (1998) Breaking the Code of Change, Harvard Business School Press, Boston, Massachusetts, str. 223. 106 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 287. 118 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 288. 107 Lawler, E. E. III.,Worley, C. G. (2006) op. cit., str. V.

41

Organizacijsko učenje predstavlja ključnu ulogu u pripremanju ljudi na promjene. Kako bi se

stvorila potreba i klima za promjenom, ljudi unutar organizacije moraju biti uključeni u

dijagnozu problema i razvoj rješenja. Organizacijsko učenje sastavni je dio menadžerskog

posla budući primarni princip menadžmenta postaje kontinuirano učenje ili sposobnost da se

konstantno uči o uvjetima koji utječu na posao. Kontinuirano učenje zahtjeva prihvaćanje i

obvezu današnjih aktivnosti uz simultano izazivanje i preispitivanje tih aktivnosti. Zahtjeva

posvećenost trenutnim kompetencijama uz istovremenu izgradnju budućih. Kontinuirano

učenje osigurava da menadžer razumije i da je sposoban prenijeti menadžerske principe u

akciju.108

Ključ uspjeha, odlučujući faktor u stvaranju i procesu organizacijske promjene često je

vlastito menadžersko ponašanje. Od menadžera se očekuje da djeluju kao vođe i treneri koji,

kroz svoju sposobnost da spajaju hijerarhijske, funkcijske i organizacijske granice, dovode

zajedno i motiviraju timove i grupe da identificiraju potrebu za promjenama i da ih

ostvaruju.109 Menadžeri moraju osigurati nesmetan prolaz informacija, te prepoznati i biti

sposobni nositi se s otporom na promjene. Važna menadžerska zadaća je identifikacija izvora

inercije, a ponajviše od svega razmisliti da li su njihovi vlastiti menadžerski stavovi i stilovi

prikladni.

Bitno je također prepoznati važnost moći i politike u organizaciji koje u velikoj mjeri mogu

usmjeriti, te poticati ili ograničavati proces promjene. Senior (1997) predlaže 4 koraka koja

organizacija mora poduzeti kako bi upravljala političkom dinamikom promjene:

1. osigurati ili razviti potporu ključnih grupa moći;

2. koristi ponašanje vođe kako bi se stvorila potpora za predloženu promjenu;

3. koristiti simbole i jezik u poticanju i pokazivanju potpore promjeni;

4. ugraditi stabilnost koristeći moć kako bi se osiguralo da neke stvari ostanu

nepromijenjene.110

108 Ulrich, D., Lake, D. (1991) Organizational Capability: Creating Competitive Advantage, Academy of Management Executive, Vol. 5, No. 1, str. 91. 109 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 291., prema: Mabey, C., Mayon-White, B. (1993) Managing change, 2. ed., The Open University/Paul Chapman Publishing, London 110 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 293., prema: Senior, B. (1997) Organisational change, Pitman, London 123 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 295.

42

Iako mnogi daju upute kako promijeniti organizaciju, malo je onih koji analitički gledaju i

koji su više zaokupljeni s tim što poduzeće treba napraviti. Kao dva vodeća autora u tom

području ističu se Kanter i Kotter.123

Kanter et al. (1992) predlažu 10 nužnih nužnih koraka za izvršavanje i upravljanje ovim

procesom promjene:

• analizirati organizaciju i njenu potrebu za promjenama;

• stvoriti zajedničku viziju i zajednički cilj;

• odvojiti se od prošlosti;

• stvoriti osjećaj hitnosti;

• podupirati snažnu ulogu vođe;

• stvoriti političku podršku;

• izraditi plan implementacije;

• razviti strukture koje će omogućiti promjene;

• komunicirati i uključiti zaposlene;

• očvrsnuti i institucionalizirati promjene.111

Kotter (1996) smatra da se proces promjena u organizaciji odvija kroz niz faza velikih i malih

međupovezanih projekata promjene koji obuhvaćaju različite razine i funkcije i imaju različite

vremenske dimenzije.112 Stoga kako bi organizacija provodila kontinuirano poboljšanje, za

upravljanje promjenama Kotter navodi sljedeći model:

1. uspostavljanje osjećaja hitnosti, kroz promatranje tržišta i odnosa sa konkurentima

identificirajući i razmatrajući krize, potencijalne krize ili veće prilike;

2. stvaranje tima za vođenje promjenama sa dovoljno moći da vode promjenu i rade kao

tim;

3. razvoj vizije koja će voditi organizaciju tokom procesa promjene i razvijanje strategije

koja će omogućiti postizanje željene vizije promjene;

4. konstantna komunikacija vizije i strategije promjene;

111 Burnes, B. (2000) op. cit., str. 295., prema: Kanter, R. M., Stein, B. A., Jick, T. D. (1992) The Challenge of Organizational change, Free Press, New York, USA. 112 Kotter, J. P. (1996) Leading Change, Harvard Business School Press, USA, str. 24.

43

5. poticanje akcija širom organizacije, uklanjajući prepreke promjeni, mijenjajući sustave

ili strukture koji spotiču promjenu, kao i poticanje preuzimanja rizika i

netradicionalnih ideja, aktivnosti i akcija;

6. planiranje vidljivih poboljšanja u izvedbi, tzv. pobjeda, njihova realizacija, te priznanje

i nagrađivanje zaposlenih koji su ih omogućili;

7. integracija postignutog i stvaranje novih promjena, kroz nagrađivanje i razvoj

zaposlenih koji mogu implementirati viziju promjene, te osnažujući proces promjene

novim projektima, idejama i agentima promjene;

8. ukorporiranje novih pristupa u kulturu organizacije, stvaranjem bolje izvedbe kroz

ponašanje organizacije orijentirano na kupce i produktivnost, poboljšano vodstvo i

efikasniji menadžment, prikazivanje veze između novih ponašanja i organizacijskog

uspjeha, kao i razvoj mjera koje će osigurati razvoj vodstva.113

Uspješna promjena prolazi kroz svih osam faza modela. Pogreške u bilo kojoj fazi mogu imati

negativan i usporavajući učinak na proces promjene. Iako ponekad organizacije djeluju u više

faza istovremeno, preskakanje čak i jednog koraka ili prebrzi pomaci u fazama, bez da su

ostale prethodno dobro utemeljene, uvijek dovodi do problema i nemogućnosti uspješne

implementacije promjene.114

Iako ima značajne prednosti nad planiranim pristupom, ili bolje rečeno primjenjiv je za

situacije gdje planirana promjena nije, uz ovaj način upravljanja promjenama postoje još

uvijek brojne nedoumice i ograničenja vezani uz mogućnost i način primjene. Kao glavna

zamjerka ovog pristupa upravljanja promjenama ističe se da sve organizacije nisu suočene sa

istim stupnjem turbulencije u okolini, pa stoga neke organizacije, slučajno ili namjerno mogu

smatrati planirani pristup promjeni prihvatljiviji i efektniji u njihovim pojedinačnim

okolnostima.

113 Kotter, J. P. (1996) op. cit., str. 21. 114 Kotter, J. P. (1995) Leading change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review, Vol. 73, No. 2, str. 59-67.

44

2.5. Integrativni modeli utjecaja organizacijskih promjena na ponašanje poduzeća

Primjenom teorijskih koncepata razvijeni su modeli koji ističu ključne elemente organizacije

na koje organizacijska promjena utječe i koji posljedično djeluju na ponašanje poduzeća.

Organizacijski modeli mogu biti korisni kroz nekoliko načina:

• organizacijski model može pomoći u kategorizaciji; može generalizirati pojedine

dijelove i kategorizirati ih u oblike kojima je lakše upravljati;

• organizacijski model može pomoći u boljem razumijevanju problema;

• organizacijski model može pomoći u interpretaciji podataka o organizaciji;

• organizacijski model može pomoći u osiguranju zajedničkog, razumljivog jezika;

• organizacijski model može pomoći u vođenju akcije za promjenom.115

Mnogi današnji modeli utemeljeni su na ranijim razmišljanjima Leavitta (1965). Njegov

model organizacijskog sustava u obliku romba pomogao je u postavljanju razmišljanja o

organizaciji kao međusobno povezanim raznolikim sistemima. Iako je Levittov model

prvotno bio deskriptivni, razmatrao je promjenu te četiri sastavna elementa organizacije,

strukturu, zadatak, tehnologiju i ljude.

Element strukture odnosi se na tijek posla u organizaciji, sustav autoriteta i komunikacijski

sustav. Element tehnologije uključuje opremu i alate potrebne za izvršenje elementa zadatak,

dok se element zadatka odnosi na sve zadatke i podzadatke potrebne za proizvodnju

proizvoda ili usluge. Ljudski faktor odnosi se na one koji izvršavaju zadatak povezan sa

organizacijskim ciljevima.116

115 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 177-178., prema: Burke, W. W. (1994) Organization Development: A Process of Learning and Changing, 2. ed., Reading, MA, Addison-Wesley 116 Falletta, S.D. (ed.) (2005) Organizational Diagnostic Models: A Review & Synthesis, White paper, Leadersphere, str. 6., dostupno na http://www.leadersphere.com/img/Orgmodels.pdf

45

Slika 13. Leavittov model romba

Struktura

Ljudi

Izvor: Falletta, S.D. (ed.) (2005) Organizational diagnostic models: A Review & Synthesis, White paper,

Leadersphere, str. 6. Dostupno na http://www.leadersphere.com/img/Orgmodels.pdf

Pravci koji oblikuju romb ukazuju na međusobnu povezanost između navedenih elemenata.

Stavljajući elemente u međusobnu interakciju, Leavitt je istaknuo da će promjena u bilo

kojem elementu rezultirati u promjeni jednog ili svih preostalih elemenata. Rana verzija

Leavittova modela, iako je utemeljena na sustavskom razmišljanju, međuzavisnosti i

međusobnom utjecaju elemenata jednih na druge, nije se temeljila na teoriji otvorenog

sustava, ne navodeći tako ulogu vanjske okoline u promjeni pojedinog elementa. Stoga se kao

glavni nedostatak ističe da model predstavlja samo protok, odnosno transformacijski proces

bez uzimanja u obzir ulaznih i izlaznih elemenata sustava.117 Ujedno iako se elementi

predstavljaju dinamičnim i međusobno povezanim, model je prejednostavan da bi dao

direktan uzročno posljedični odnos između četiri navedena elementa.

117 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 179.

46

Tehnologija

Zadatak

Sljedeća tri modela utemeljena su na teoriji otvorenog sustava i dolaze iz područja

organizacijskog razvoja, odnosno odnose se na to što dijagnosticirati i razmotriti za promjenu,

kako organizacijska promjena utječe na procese i elemente organizacije, te u određenoj mjeri

također ukazuju kako reagirati tako da organizacijska promjena bude implementirana. Ovi

modeli predstavljaju integraciju sadržaja i procesa te su utemeljeni u teoriji/istraživanju i

praksi autora kao konzultanata u području organizacijskih promjena.118

2.5.1. Weisbordov model šest polja

Promatrajući kao ključnu dimenziju stupanj usklađenosti pojedinaca i organizacije, te

organizacije sa okolinom, Weisbord (1976) je predstavio organizacijski model sastavljen od 6

ključnih polja koja označavaju najvažnije organizacijske elemente s jedne strane, ali i moguća

problematična područja, s druge strane. Ta polja su svrha, struktura, odnosi u organizaciji,

vodstvo, nagrade i pomoćni mehanizmi.119 Svrha poduzeća definirana je njenom misijom i

ciljevima. Struktura predstavlja način na koji je organizacija strukturirana, da li prema

funkcijama, proizvodima ili projektima. Odnosi u organizaciji se odnose na načine kako

pojedinci i jedinice međusobno djeluju, ali i način na koji su ljudi u interakciji sa

tehnologijom. Nagrade se odnose na sustav nagrađivanja, intrinzične i neintrinzične nagrade

koje ljudi povezuju sa svojim poslom. Kategorija vodstva odnosi se tipične zadatke vođe,

uključujući usklađivanje, koordinaciju i integraciju između drugih kategorija. Pomoćni

mehanizmi su planiranje, kontroliranje, buđetiranje i informacijski sustavi koji služe

ostvarivanju organizacijskih ciljeva, uz ostvarenje efektivnosti i efikasnosti. Autor navodi

kako ovih šest polja utječu jedni na druge te kroz model nudi dokaze što je potrebno

dijagnosticirati i razumjeti u pojedinom polju, te kako dolazi do potrebe za promjenama u

svakom od njih, kao i koliko je značajan utjecaj okoline u tom procesu. Model pomaže u

identifikaciji prošlih, trenutnih i potencijalnih organizacijskih problema kako bi potaknuo

promjene koje su potrebne organizaciji u ostvarivanju njenih strateških ciljeva.133

118 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 180. 119 Weisbord, M. R. (1976) Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble With or Without a Theory, Group and Organization Studies, Vol. 1, No. 4, str. 430. 133 Kreitner, R., Kinicki, A.(1992) op. cit., str. 746.

47

Slika 14. Weisbordov model šest polja

Izvor: Weisbord, M. R. (1976) Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble With or Without a

Theory, Group and Organization Studies, Vol. 1, No. 4, str. 432.

Polja su okružena krugom koji predstavlja vanjsku okolinu, sa strelicama koje se kreću u oba

smjera, odnosno prikazuju ulazne (inpute) i izlazne elemente (output) sustava. Inputi okoline

predstavljaju novac, ljude, ideje i opremu koji se koriste za izvršenje organizacijske misije, a

outpute predstavljaju proizvodi i usluge. Potrebno je obratiti pozornost na organizaciju kao

cjelinu i izbjegavati preveliki fokus na pojedino polje u modelu. 120

120 Weisbord, M. R. (1976) op. cit., str. 431.

48

)utpin( )utpout(Okolina

Vodstvo

mehanizmini ćPomo Nagrade

Struktura i janizacigor

Odnosi u

Ciljevi

Weisbord prvotno ističe kako je potrebno razlikovati organizaciju s obzirom na formalne i

neformalne sustave. Naime, postoji formalni sustav prezentiran primjerice strukturom, i

neformalni sustav ugrađen u organizacijsku kulturu, te postoje ujedno i formalni i neformalni

aspekti svakog pojedinog polja. Dijagnostički Weisbord je smatrao da je opseg razlike

između formalnog i neformalnog izričito važan te je potrebno poduzeti akcije u smanjenju te

razlike jer će organizacija postajati sve manje i manje efikasna kako se povećava razlika.121

Weisbord je vjerovao da je za razumijevanje promjena i ponašanja organizacije potrebno

razumjeti koliko je velika razlika između formalne i neformalne dimenzije organizacije, to

jest stupanj usklađenosti između pojedinca i organizacije, te koliki stupanj nepodudarnosti

postoji između organizacije kakva sada postoji i onoga kakva bi trebala biti da zadovolji

potrebe okoline, što jest i što bi trebalo biti, odnosno usklađenosti između organizacije i njene

vanjske okoline.

Potrebno je promatrati usklađenost organizacije i njene vanjske okoline, mjeru u kojoj svrha i

struktura pomažu u ostvarivanju visoke izvedbe i sposobnosti promjene s uvjetima okoline.

Također, potrebeno je promatrati i usklađenost pojedinaca i organizacije, mjeru u kojoj

zaposleni podupiru ili ruše formalne mehanizme čija je namjera ostvarivanje organizacijske

svrhe.122

Kako bi se bolje razumjela pojedina kategorija modela, Weisbord je postavio dijagnostička

pitanja koja pomažu u razumijevanju formalne i neformalne dimenzije pojedine kategorije i

moguća područja gdje može doći do razlike između pojedinca i organizacije, te organizacije i

njene okoline. Dijagnostička pitanja za pojedino polje su:

• Svrha – Koliko je organizacijska misija jasna članovima organizacije? Koliko oni

podupiru organizacijsku svrhu i misiju?

• Struktura – Koliko je prikladna usklađenost između organizacijske misije i interne

strukture koja je dizajnirana za tu misiju?

• Nagrade – Koje su sličnosti i razlike između onoga što organizacija formalno

nagrađuje i kažnjava i stava članova organizacije za što su zapravo nagrađeni ili

kažnjeni?

121 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 182. 122 Weisbord, M. R. (1976) op. cit., str. 432.

49

• Pomoćni mehanizmi – Koji procesi i procedure u organizaciji (planiranje,

budžetiranje, informacijski sustav i slično) zapravo pomažu u obavljanju njihova

posla, a koji više odmažu nego pomažu?

• Odnosi u organizacuiji – Kakve su veze unutar organizacije? Bitne su tri kategorije: između pojedinaca, između i unutar grupa, jedinica i odjela, i između osobe i zahtjeva

njegova odnosno njena posla.

• Vodstvo – Kolika je uloga vođe? Ovo polje je u sredini modela budući Weisbord

vjeruje da je posao organizacijskog vođa praćenje organizacije i pojedinih polja te

održavanje ravnoteže među navedenim poljima.123

Neke od snaga ovog modela, upravo su i njegove slabosti. Iako kategoriziranje velikog broja

organizacijskih dimenzija u svega šest polja omogućuje pojednostavljenje i omogućuje brzo

razumijevanje, organizacije su prekomplicirane da bi se prezentirale preko svega šest polja.

Kao dodatni nedostatak modela ističe se nejasna definicija odnosa među pojedinim poljima,

primjerice jasno je da je polje svrhe u vezi sa poljima odnosi u organizaciji i struktura, ali

nije definirano kako se polje svrhe povezuje sa preostalim poljima. Isključujući polje vodstva

koje jedino ukazuje na posljedičnu povezanost sa ostalih pet polja, niti jedna druga veza nije

predložena. Snaga modela je istaknuta uloga polja vodstva u sredini modela, označavajući

funkciju koordinacije. Ukoliko se u ovom središnjem djelu modela pojave poteškoće, to je

siguran znak problema i nadolazećih promjena.

Weisbord model šest polja može biti koristan u svrhu brzog i jednostavnog dijagnosticiranja.

Ali kad je potrebna dublja i kompliciranija dijagnoza, ovih šest polja jednostavno nije

dovoljno. 124

2.5.2. Nadler-Tushmanov model kongruentnosti

Nadler i Tushman (1980) razvili su model kongruentnosti u isto vrijeme kad i Weisbord svoj

model, te su ga smatrali općenitim modelom organizacije koji pruža okvir za razumijevanje

organizacije kao cjelokupnog sustava. Glavna pretpostavka modela jest da za efikasnu

organizaciju, njeni dijelovi, njene komponente moraju biti konzistentno strukturirani i

123 Falletta, S.D. (ed.) (2005) op. cit., str. 10 -11. 124 Burke, W. W. (2002) op. cit., str. 182-183.

50

upravljani, te moraju doseći stanje kongruentnosti.125 Model se zasniva na istim

pretpostavkama kao i Weisbordov model šest polja, odnosno da je organizacija otvoreni

sustav i stoga je pod utjecajem okoline odnosno njenim inputima te također, u određenoj

mjeri outputima oblikuje svoju okolinu.126 S obzirom na apstraktnost otvorenog sustava autori

su željeli razviti model koji se odnosi na temeljne koncepte i karakteristike sustava, ali koji je

specifičniji i stoga prikladniji kao analitički model. Nadler-Tushmanov model promatra

organizaciju sastavljenu od komponenti odnosno dijelova koji su u međusobnoj interakciji. Te

komponente djeluju u stanju relativne ravnoteže, usklađenosti odnosno međusobne

kongruentnosti. Različiti dijelovi organizacije mogu biti međusobno dobro usklađeni i

efikasno funkcionirati, ili biti loše usklađeni i dovesti do problema, disfunkcionalnosti ili

izvedbe ispod potencijala.127 Nadler-Tushmanov model kongruentnosti temelji se dakle na

međusobnoj usklađenosti komponenti, odnosno razini kongruentnosti između komponenti.

Sama efikasnost modela temelji se na kvaliteti kongruentnosti.

Model je prezentiran prema okviru otvorenog sustava, započinjući sa inputom,

transformacijskim procesom i u konačnici outputom. Organizacija je dinamična, nikad

statična, i model mora reprezentirati stvaranost, što i čine strelice u prikazu modela.

Slika 15. Nadler-Tushmanov model kongruentnosti

Transformacijski proces

125 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) A Model for Diagnosing Organizational Behavior, Organizational Dynamics, Vol. 9, No.2, str. 36-37. 126 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 183. 127 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) op. cit., str. 39.

51

Strategija

utipOutInputi

Povratna veza

Pojedinci Grupa

Organizacija

Pojedinci

Zadatak struktura

enađFormalno utvr

Povijest Resursi Okolina

organizacija Neformalna

Izvor: Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) A Model for Diagnosing Organizational Behavior,

Organizational Dynamics, Vol. 9, No. 2, str. 47.

Inputi Nadler-Tushmanova modela relativno su fiksni i uključuje četiri osnovna inputa. To su

okolina, resursi dostupni organizaciji, povijest organizacije i strategije koje su razvijene i

koje se implementiraju tokom vremena. Ovi inputi pomažu u definiciji kako se zaposleni u

organizaciji ponašaju, i služe kao ograničenja na ponašanje, ali i kao prilike za akciju.128 Pod

okolinom autori navode sve faktore, uključujući institucije, grupe, pojedince i događaje koji

su izvan promatrane organizacije, ali imaju potencijalni utjecaj na organizaciju. Resursi

predstavljaju raznu imovinu kojoj organizacija ima pristup, uključuju ljudske resurse, kapital,

opremu, sirovine kao i razne nematerijalne varijable. Organizacijska povijest također je input

u sustav jer predstavlja uzorke prošlog ponašanja organizacije, zaposlenika, politike i

aktivnosti koje mogu utjecati na trenutnu organizacijsku uspješnost. Iako je strategija

definirana kao input modela, autori strategiju navode zasebno jer u određenoj mjeri reflektira

neke od faktora u organizacijskoj okolini, resursima i povijesti, pa je stoga i nazvana

derivirani input.129 Strategija je proces određivanja kako su organizacijski resursi najbolje

iskorišteni unutar okoline za optimalno funkcioniranje organizacije. To je akt identificiranja

prilika u okolini i određivanja da li su organizacijski resursi dovoljni za odgovaranje na

potrebe, ograničenja i prilike unutar konteksta organizacijske povijesti. Strategija je kritična

za organizaciju jer određuje posao koji će organizacija odraditi i definira poželjne

organizacijske outpute.

Outputi organizacije predstavljeni su kroz proizvod organizacije, kako to radi i koliko je

efikasna u tome. Uz proizvod kao osnovni output, Nadler i Tushman su prezentirali dodatne

četiri ključne kategorije outputa koji doprinose organizacijskoj izvedbi. To su funkcioniranje

sustava, grupno ponašanje, međugrupni odnosi i individualno ponašanje i pojedinačna

izvedba.130

U sklopu ovog modela, organizacija i njeni sastavni dijelovi osnovna su sredstva za

transformaciju energije i informacija kroz inpute u output. Stoga je neophodno odrediti

ključne komponente i kritičnu dinamiku koja pokazuje kako komponente međusobno djeluju

128 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 183. 129 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) op. cit., str. 41. 130 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) op. cit., str. 43.

52

u provođenju funkcije transformacije. Autori navode četiri glavna elementa transformacije.

To su zadatak, pojedinci, formalno uređena organizacija i neformalna organizacija.131 Ove

četiri skupine čine transformacijski proces, mijenjajući inpute u outpute. Zadatak predstavlja

poslove koje je potrebno obaviti i pripadajuće karakteristike samog posla. S obzirom da se

pretpostavlja da je primarni, iako ne jedini, razlog za postojanje organizacije izvođenje

zadataka u skladu sa strategijom, zadatak je početna točka analize. Sama ocjena pripadnosti

ostalih elemenata u velikoj mjeri ovisi o razumijevanju prirode zadatka koji je potrebno

obaviti. Sljedeći element uključuje pojedince koji izvode organizacijski zadatak, a odnosi se

na karakteristike zaposlenika, odnosno članova organizacije. Formalno uređena organizacija

uključuje strukturu, procese, metode i procedure koji su jasno i formalno razvijeni kako bi

usmjerili i kontrolirali ponašanje pojedinaca u izvedbi zadatka. Neformalna organizacija

predstavlja socijalnu strukturu unutar organizacije, različite strukture, procese i odnose koji

nastaju djelovanjem organizacije tokom vremena, a razvijaju se unatoč formalnim odnosima

koji postoje u svakoj organizaciji.

Međutim, Nadler i Tushman ističu kako samo navođenje i opis elemenata modela nije

dovoljno za razumijevanje organizacijskog ponašanja, već je potrebno odrediti prirodu i

dinamiku njihova odnosa. Za određivanje odnosa autori uvode koncept usklađenosti odnosno

kongruentnosti koji postoji između svakog para organizacijskih inputa. Kongruentnost

između dvije komponente definirana je kao stupanj u kojem su potrebe, potražnja, ciljevi,

svrha i/ili struktura jedne komponente usklađene s potrebama, potražnjom, ciljevima, svrhom

i/ili strukturom druge komponente. Iz toga proizlazi i temeljena pretpostavka modela, da uz

sve ostale uvjete nepromijenjene, što je veći stupanj usklađenosti između različitih elemenata,

organizacija će biti učinkovitija, uz definiranje učinkovitosti kao stupnja do kojeg su stvarni

organizacijski outputi na razini pojedinca, grupe i organizacije slični/u skladu sa očekivanim

outputima definiranim strategijom.132 Osnovna dinamika kongruentnosti smatra da je

organizacija najučinkovitija kad njeni dijelovi međusobno odgovaraju. Ako također

razmotrimo strategiju, ovaj pogled se širi i uključuje usklađenost između organizacije i njene

šire okoline, odnosno organizacija će biti najučinkovitija kad je njena strategija konzistentna s

okolinom (u svjetlu organizacijskih resursa i povijesti) i kad su organizacijski elementi

kongruentni sa zadatkom potrebnim za implementaciju te strategije. Ono što je također bitno

jest da ne postoji jedan najbolji način upravljanja elementima, već postoje različite

131 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) op. cit., str. 43. 132 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) op. cit., str. 45.

53

kombinacije i konfiguracije ključnih elemenata za dobivanje outputa, a potrebno je pronaći

učinkovitu kombinaciju koja će voditi kongruentnom skladu između njih. Središnji je

problem kako zadržati usklađenost u sustavu dok se promjena implementira ili kako pomoći

organizaciji da se pomakne u sasvim novu konfiguraciju i sasvim novu definiciju

usklađenosti.133

Razmatranje kongruentnosti među elementima ili pak nedostatak iste pomaže u identifikaciji

kritičnih problema organizacije te potrebnim promjenama s ciljem povećanja kongruentnosti.

2.5.3. Tichyev tehnološko, političko i kulturalni okvir

Tichyev tehnološko političko kulturalni okvir (TPC okvir) utemeljen je također na teoriji

otvorenog sustava, uključujući input, protok i output. Iako sličan prethodnim modelima,

Tichy (1983) je svoj model fokusirao izričitije na proces organizacijskih promjena. Zapravo

devet elemenata njegova modela treba promatrati kao moguće poluge odnosno pokretače za

promjenama. Redoslijed elemenata je postavljen na način kako ih je Tichy smatrao važnim za

organizacijske promjene. Devet pokretača za promjenama su:

1. vanjska granica, ili vanjska organizacijska okolina (input);

2. misija;

3. strategija;

4. upravljanje organizacijskim procesom misija/strategija;

5. zadatak;

6. zadane mreže (više ili manje formalne organizacijske strukture);

7. organizacijski procesi (komuniciranje, rješavanje problema i odlučivanje); 8. ljudi;

9. nepredviđene veze (više ili manje, neformalna organizacija).134

Tichy je pretpostavio da je organizacijska efikasnost (output) funkcija karakteristika svakog

pojedinog elementa modela, kao i funkcija kako se elementi isprepliću i usklađuju u

funkcionirajući sustav. Tri glavna elementa inputa predstavljaju okolina, povijest i resursi.

Elementi transformacijskog procesa i tzv. pokretači promjene identificirani u modelu

uključuju misiju/strategiju, koji iako kombinirani zajedno u modelu smatrani su različitim

133 Nadler, D. A., Tushman, M. L. (2003) op. cit., str. 205. 134 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 188-190.

54

polugama za promjenama, zadatke, zadane mreže, ljude, organizacijske procese i

nepredviđene mreže. Output sustava prezentiran je izvedbom i utjecajem na ljude.

Slika 16. Tichyev tehnološko, političko i kulturalni okvir

Izvor: Burke,W. W. (2002) Organization Change, Theory and Practice, SAGE Publications, Thousand Oaks,

California, str. 189.

Tichy definira varijablu misija/strategija kao organizacijski pristup izvršavanju misije i

strategije te kriterij za uspješnost. Varijabla zadatka odnosi se na tehnologiju koja omogućava

izvršavanje zadataka organizacije. Propisane, unaprijed određene mreže (formalna

organizacija) odnose se na dizajniranu socijalnu strukturu organizacije, poput organizacije

odjela i komunikacije i mreža autoriteta. Varijabla ljudi odnosi se na karakteristike članova

organizacije, uključujući njihovu motivaciju i stil vođenja menadžmenta. Organizacijski

55

Okolina, povijest, resursi Input

Output Izvedba – Utjecaj na ljude

slab utjecaj

Jak utjecaj Legenda:

procesi Organizacijski

mreže Zadane

ežemrene đNepredvi

Ljudi

Zadaci

Strategija Misija

procesi odnose se na mehanizme koji omogućavaju formalnoj organizaciji izvođenje zadataka

i uključuju organizacijsku komunikaciju, odlučivanje, upravljanje sukobima, kontrolu i sustav

nagrađivanja. Posljednja varijabla, nepredviđene mreže odnosi se na strukture i procese u

organizaciji koji nastaju neformalno.135

Središnji dio Tichyeva modela je varijabla outputa, označena kao organizacijska učinkovitost

prikazana kroz izvedbu. Svakako, output ovisi o inputu i varijablama unutar modela. Među

svim varijablama, uključujući input i output varijable, postoji međusobna povezanost. Dok

neke varijable imaju jak utjecaj na druge varijable, druge varijable imaju slabiji ili recipročni

utjecaj na ostale varijable (što se u modelu ističe jačinom poveznica).

U razmatranju varijabli poseban dio ovog modela odnosi se na sposobnost integriranja

varijabli na tehnološkoj, političkoj i kulturnoj razini, tri primarna sustava koji obavijaju

varijable unutar modela. Tichy je ta tri sustava smatrao dominantnim za razumijevanje

organizacije općenito i organizacijskih promjena posebice. Tehnički sustav temelji se na

znanosti i čvrstim podacima i stoga predstavlja visoko racionalnu perspektivu. Politički sustav

temelji se na dinamici moći i utjecaja, dok kulturalni sustav predstavlja zajedničke vrijednosti

i norme odnosno „kognitivne sheme“ kako ih je nazvao Tichy.136 Sva tri sustava mogu se

promatrati zasebno, ali promatrajući samo jedan ili dva od ova sustava umjesto simultanog

promatranja sva tri dovest će do neefikasnosti, bar što se tiče organizacijske izvedbe. Sva tra

sustava moraju biti usklađena za uspješnu promjenu, kako međusobno, tako i sa varijablama

modela. Sistematična usklađenost tehničke, političke i kulturalne dimenzije osigurava

spremnost i sposobnost za promjenama.137

Doprinos Tichyevog modela vidi se u uključenosti većine varijabli koje su kritične za

razumijevanje i posebice mijenjanje organizacije. Tehnički, politički i kulturalni okvir

jedinstveni je dio ovog modela i poboljšava razumijevanje što razmotriti i kako upravljati

implementacijom promjena velikih razmjera unutar organizacije. Ključ za upravljanje

promjenama i stvaranje efikasne organizacije je dakle usklađivanje organizacijskih

komponenti i to unutar navedena tri sustava – tehničkog, političkog i kulturalnog.

135 Falletta, S.D. (ed.) (2005) op. cit., str. 17. 136 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 190. 137 Ulrich, D., Lake, D. (1991) op. cit., str. 86.

56

2.6. Burke-Litwinov model utjecaja organizacijskih promjena na izvedbu poduzeća Organizacije ne smiju ostati pasivne prema promjenama koje se događaju. Moraju ih

uvažavati i razumjeti načine kako promjene utječu na njih same. Potrebno je razumjeti kako

promjene utječu na elemente organizacije, što je uzrok promjene i koje posljedice ostavlja na

organizaciju. U tu svrhu Burke i Litwin (1992) razvili su Burke-Litwinov model utjecaja

organizacijskih promjena na izvedbu poduzeća (B-L model). Preko modela prikazuje se veza

između šireg, osnovnog konteksta okoline i prirode i procesa promjena u organizaciji. Kao i

prethodni modeli, temeljen je na postavci organizacije kao otvorenog sustava, te na

razmatranju efekta uzročno posljedične veze među elementima organizacije. Model nastoji

prikazati utjecaj promjene u okolini, bilo internoj ili eksternoj, na funkcioniranje cjelokupnog

sustava i njegovih podsustava, odnosno kako promjena utječe na pojedine elemente

organizacije. Cilj je pružiti uzročno posljedičnu vezu koju promjena stvara na funkcioniranje

organizacije kao cjeline, ali i na njene podsustave odnosno elemente. Osnovni okvir modela

nastao je ne temelju teorije, no elementi modela i njihov međusobni utjecaj temelje se na

praktičnom iskustvu autora kao konzultanata i empirijskih istraživanja povezanosti među

elementima.138 Autori nadilaze samo opisivanje i predlažu uzročnu vezu koja opisuje kako se

utječe na izvedbu te kako se događa uspješna promjena.139 Burke-Litwinov model nije

procesualni model, odnosno ne predstavlja odgovor na pitanje kako implementirati promjenu.

Umjesto toga, njegova snaga leži u uzročnoj vezi, tzv. mrežnom odnosu između varijabli.

Kada se koristi efektivno, model olakšava razumijevanje zašto je promjena potrebna i u kojim

pojedinim područjima,140 odnosno služi za organizacijsku dijagnozu i upravljanje planiranim

promjenama, te njihov utjecaj na izvedbu poduzeća.

138 Burke, W.W., Litwin, G. H. (1992) A Causal Model of Organizational Performance and Change, Journal of Management, Vol. 18, No. 3, str. 524. 139 Burke, W.W., Litwin, G. H. (1992) op. cit., str. 523. 140 Carr, D. K., Hard, K. J., Trahant, W. J. (1996) Managing the Change Process, A Field Book for Change Agents, Consultants, Team Leaders, and Reengineering Managers, McGraw Hill, New York, str. 146. 155

Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 199.

57

Model se sastoji od 12 elemenata odnosno organizacijskih varijabli, koje autori smatraju

primarnim za razumijevanje organizacije i odnosa među njima. To su vanjska okolina, misija

i strategija, vodstvo, organizacijska kultura, praksa menadžmenta, sustav, struktura, radna

klima, zahtjevi posla i individualne vještine, motivacija, individualne potrebe i vrijednosti te

individualna i organizacijska izvedba.155

Slika 17. Burke-Litwinov model utjecaja organizacijskih promjena na izvedbu poduzeća



Vanjska okolina predstavlja ulaznu dimenziju, odnosno input sustava dok je individualna i

organizacijska izvedba output odnosno izlazna dimenzija sustava. Autori navode da

organizacijska promjena potiče više od utjecaja okoline nego bilo kojeg drugog faktora.141

Povratna veza povezuje ulaznu dimenziju s izlaznom. Bitno je istaknuti da smjernice povratne

141 Burke, W.W., Litwin, G. H. (1992) op. cit., str. 529.

58

A ZEV ANTARVOP

AZEV ANTARVOP

Motivacija i vrijednosti

Individualne potrebe

Izvedba

zahtjeva posla Sklad vještina i

menadžmenta Praksa Sustavi

Radna klima

Struktura

Kultura Misija i strategija Vodstvo

Vanjska okolina

veze idu u oba smjera, što znači da organizacijski outputi (proizvodi i usluge) utječu na

vanjsku okolinu, primjerice zadovoljstvo potrošača, i da sile u vanjskoj okolini mogu direktno

utjecati na izvedbu. Strelice koje povezuju elemente idu u oba smjera ukazujući na princip

višestrukog utjecaja otvorenog sustava, odnosno da promjena u bilo kojem elementu modela

naposljetku može djelovati na ostale elemente. Prikaz daje samo najvažnije veze radije nego

da nastoji pokazati sve moguće veze. Pokazivanje svih veza izgledalo bi podosta neuredno i

zastrašujuće iako autori navode kako zastrašujuće i neuredno nije ništa dalje od stvarnosti.142

Vanjska okolina predstavlja bilo koji vanjski uvjet ili situaciju koja utječe na izvedbu

organizacije, uključujući tržište, svjetske financijske uvjete i političko gospodarske okolnosti.

Vodstvo se očituje kroz ponašanje rukovodećih ljudi koje pruža smjer i potiče druge na

poduzimanje potrebnih akcija. Uključuje percepcije sljedbenika o praksi i vrijednostima

rukovodećih te ulogu/model vođe. Misija i strategija predstavljaju ono što vrhovni menadžeri

smatraju i u što zaposlenici vjeruju da je glavna svrha organizacije, te sredstva kojima

organizacija nastoji postići svrhu tokom vremena. Organizacijska kultura je skup vidljivih i

nevidljivih simbola, vrijednosti i stavova koji vode organizacijsko ponašanje i koji su pod

snažnim utjecajem povijesti, tradicije i prakse. Praksa menadžmenta označava sve što

menadžeri obavljaju u svakodnevnom poslovanju s ljudskim i materijalnim resursima koji su

im na raspolaganju kako bi proveli organizacijsku strategiju. Struktura se definira kao

uređenje funkcija i ljudi u specifična područja i razine odgovornosti, autoritete odlučivanja,

komunikaciju i međusobne odnose kako bi se implementirala organizacijska misija i

strategija. Sustav je iskazan kroz standardizirane politike i mehanizme koji su dizajnirani

kako bi olakšali posao i koji se primarno manifestiraju u organizacijskom sustavu

nagrađivanja i sustavu kontrole (npr. nagrađivanje izvedbi, menadžerski informacijski

sustav). Klima predstavlja trenutne zajedničke doživljaje, očekivanja i osjećaje članova

pojedine radne jedinice, koji u konačnici utječu na odnos članova sa nadređenim, s ostalim

zaposlenicima i ostalim radnim jedinicama. Motivacija je pobuđena ponašajna tendencija za

pomak prema cilju, i poduzimanje potrebne akcije i ustrajanje dok se ne postigne

zadovoljstvo. Zahtjevi zadatka odnose se na ponašanje potrebno za ispunjenje zadatka,

uključujući specifične vještine i znanja potrebna za obavljanje posla. Usredotočeno je na

uspostavljanje sklada između vještina pojedinca i posla koji pojedinac obavlja. Individualne

potrebe i vrijednosti podrazumijevaju specifične psihološke faktore koji osiguravaju želju i

142 7 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 200.

59

spremnost za individualnu akciju ili mišljenje. Izvedba predstavlja rezultate sa pokazateljima

truda i uspjeha uključujući produktivnost, zadovoljenje potrošača ili zaposlenika, profit i

kvalitetu usluge.143 Sve navedene organizacijske varijable u međusobnoj su interakciji i

promjena u nekoj od njih može utjecati na druge. Sama promjena može nastati u jednoj ili

više varijabli, međutim, što je pojedina varijabla više u hijerarhiji, imati će veći utjecaj na

promjene u drugim varijablama.144 Naime, ključ za razumijevanje promjene prema modelu je

gornji dio modela u usporedbi s donjim djelom modela. Varijable u gornjem djelu modela –

vanjska okolina, misija, strategija, vodstvo i organizacijska kultura smatraju se

transformacijskim faktorima. Promjene u tim kategorijama najčešće će biti prouzročene

direktnom interakcijom sa silama vanjske okoline i kao posljedica toga značajno će

zahtijevati novo ponašanje članova organizacije. Promjena u nekom od ovih organizacijskih

varijabli znači da je cijela organizacija ili sustav pod utjecajem i da je promjena

diskontinuirana i revolucionarna po prirodi, odnosno da utječe na duboku strukturu sustava i

zahtjeva vizionarsko vodstvo.160 Ove varijable poprimaju veću važnost, budući promjene u

njima utječu na cijeli sustav.

Slika 18. Prikaz transformacijskih varijabli Burke – Litwinovog modela



143 Falletta, S.D. (ed.) (2005) op. cit., str. 28. 144 Carr, D. K., Hard, K. J., Trahant, W. J. (1996) op. cit., str. 146. 160 Burke,W. W. (2002) op. cit., str. 202.

60

Izvedba

Misija i strategija Kultura

Vodstvo

Vanjska okolina

Ostali elementi odnosno organizacijske varijable u donjem djelu modela nazivaju se

transakcijskim faktorima. Odnose se više na svakodnevne operacije, transakcije organizacije i

s obzirom na promjenu koriste se termini poput kontinuirano poboljšanje, evolucijske i

postepene radije nego revolucionarne promjene.

Slika 19. Prikaz transakcijskih varijabli Burke-Litwinovog modela



Osnovna pretpostavka modela jest da planirana promjena treba slijediti tok od vrha ili vanjske

okoline do dna odnosno izvedbe. Iako strelice koje povezuju organizacijske dimenzije idu u

svim smjerovima, dolje, gore, lateralno, kako bi reflektirale osnove teorije otvorenog sustava,

za one koje se kreću prema dolje pretpostavlja se da nose veću važnost.145 Stoga, u pogledu

organizacijske promjene, pretpostavka je da vanjska okolina ima najviše utjecaja. Potom,

unutar organizacije, transformacijski faktori (misija i strategija, vodstvo i kultura) imaju

najveći utjecaj, a sljedeći po važnosti dolaze transakcijski faktori kako su serijski prikazani u

modelu.146

Ključni zaključci modela stoga su da:

145 Falletta, S.D. (ed.) (2005) op. cit., str. 30. 146 Burke, W.W., Litwin, G. H. (1992) op. cit. str. 535.

61

Izvedba

Motivacija ednosti jvri

Individualne potrebe i osla peva jzaht

Sklad vještina i

Klima radne grupe

Struktura Sustavi menadžmenta

Praksa

• vanjska okolina djeluje kao najsnažniji pokretač ili motivator za organizacijskim

promjenama;

• promjene u vanjskoj okolini vode do značajnih promjena unutra organizacije – u

njenoj misiji i strategiji, njenoj organizacijskoj kulturi i njenom vodstvu;

• promjena u tim ključnim elementima vodi prema ostalim promjenama unutar

organizacije, promjeni u strukturi, sustavu i praksi menadžmenta. Ovo su više

operativni faktori i promjene u njima mogu i ne moraju imati utjecaj na cijelu

organizaciju;

• zajedno te promjene utječu na motivaciju, koje zauzvrat utječu na individualnu i

organizacijsku izvedbu.147

Model predstavlja kvalitetan alat za dijagnozu i vodič za intervencije promjene. Koristeći

organizacijsko istraživanje na temelju modela, identificiraju se ključne snage u organizaciji,

kao i pitanja koja traže pažnju, te se lako određuju potrebne aktivnosti odnosno intervencije

za daljnju promjenu. Model je tako koristan ne samo u objašnjenju kako organizacije djeluju,

već i kako se mogu promijeniti, te kako u konačnici organizacijske promjene utječu na

izvedbu organizacije.

147 Wilson, D., Beaton, L. (2003) Promoting Institutional & Organizational Development, A Source Book of Tools and Techniques, Departmnet for International Development, str. 35., Dostupno na: http://www.dfid.gov.uk/pubs/files/prominstdevsourcebook.pdf

62

3. ŽIVOTNI CIKLUS I ORGANIZACIJSKE PROMJENE PODUZEĆA

Promatrajući djelovanje i ponašanje organizacije brojni autori uvidjeli su da je ponašanje

organizacije moguće predvidjeti i prikazati preko pojedinih faza njena razvoja. Organizacije

se susreću sa predvidivim nizom problema kojima se mora upravljati ako organizacije žele

rasti i preživjeti u konkurentskom okruženju.148 Te predvidljive faze ponašanja objedinjene

čine životni ciklus organizacije.

3.1. Životni ciklus organizacije

Koncept životnog ciklusa organizacije nastao je usporedbom sa živim organizmima koji

također imaju svoj životni ciklus. Studije su pokazale da su razvoj organizacije i živih

organizama slični budući imaju eksponencijalan uzorak rasta, rađaju se, razvijaju i

sazrijevaju. Razlika je što dok ne dosegnu zrelost živi organizmi rastu eksponencijalno,149

međutim nakon toga, oni s vremenom opadaju i umiru, dok organizacije mogu, uz uspješno

upravljanje, opstati i izbjeći smrt.

Dizajn, razvoj, ponašanje i sve promjene koje se odvijaju u djelovanju organizacije slijede

dakle predvidljivi uzorak koji se može opisati razvojnim fazama životnog ciklusa. Te faze su

(1) sekvencijalne po prirodi, (2) odvijaju se prema hijerarhijskoj progresiji koju nije moguće

poništiti i (3) uključuju širok spektar organizacijskih aktivnosti i struktura.166

Svaka pojedina faza predstavljena je određenim organizacijskim karakteristikama, odraz je

trenutnog stanja unutar organizacije i njenih odnosa s okolinom, kao i problema i promjena

148 Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, Vol. 76, No. 3, str. 56. 149 Robey, D., Sales, C.A. (1994) Designing Organizations, 4 ed., McGraw-Hill/Irwin, Boston, str. 330. 166 Lavoie, D., Culbert, S. A. (1978) Stages in Organization and Development, Human Relations, Vol. 31, No. 5, str. 418-419.

63

koje se odvijaju i koje su potrebne u pojedinoj fazi kako bi organizacija napredovala. Svaka

sljedeća faza rezultat je prethodne faze i pokretač iduće faze. Organizacijski prioriteti

razlikuju se u pojedinim fazama, a svaka faza obuhvaća vlastitu jedinstvenu strukturu, sustave

i vodstvo. Faze nisu jasno definirane i odijeljene jer trag jedne faze uvijek ostaje dok se uvode

novi pristupi.150 Ponekad ponašanje organizacije može odgovarati njenoj prethodnoj fazi

životnog ciklusa, a katkad njenoj sljedećoj fazi. Međutim, ponašanje organizacije uglavnom

je manifestacija njezina osnovnog trenutnog položaja na krivulji životnog ciklusa. Ako je

organizacija „zdrava“, standardno odstupanje u njezinu ponašanju je malo.151

Sama priroda poduzeća mijenja se kako posao raste u obujmu i doseže zrelost u svom

životnom ciklusu. Menadžeri su ograničeni s onim što mogu učiniti ukoliko žele ostvariti rast,

ali je i svaka faza okarakterizirana različitim prioritetima top menadžera u odnosu na druge

faze.152 Ključ za efikasnost i upravljanje organizacijom je poznavanje dinamike faze u kojoj

se organizacija nalazi i koji će koncepti i tehnike donijeti najveći doprinos u postizanju misije

organizacije.153 Organizacije uobičajeno nastoje djelovati na promjenu izvan primjerenog

ciklusa, odnosno rješavaju primjerice probleme u fazi elaboracije s akcijama prikladnim za

fazu rasta. Korektna ocjena situacije esencijalna je za bolje povezivanje između stvarnosti i

akcija koje želimo poduzeti.154 Dugovječna poduzeća razlikuju se od onih brojnih poduzeća

čiji je životni vijek bio veoma kratak po tome što su uspješno prepoznavala potrebe

organizacija te su izbjegavala krize, a ako su i zapadala u krize, bila su sposobna savladati ih.

Kako organizacija napreduje kroz faze, te koja su ključna pitanja i promjene u pojedinim faza

bit će prikazano putem dva najpoznatija modela životnog ciklusa - Greinerov model rasta i

razvoja i Adizesov životni ciklus poduzeća, te u konačnici kroz prikaz integrativnog modela

životnog ciklusa organizacije.

150 Griner, L. E. (1998) op. cit., str. 60. 151 Adizes, I. (2006) Životni ciklus tvrtke, Kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke, MEP Consult, Zagreb, str. 171. 152 Smith, K. G., Mitchell, T. R., Summer, C. E. (1985) Top Level Management Priorities in Different Stages of the Organizational Life Cycle, Academy of Management Journal, Vol. 28, No. 4, str. 799. 153 Thompson, L. jr. (1994) Mastering the Challenges of Change, Strategies for Each Stage in Yours Organization's Life Cycle, Amacom, New York, str. 6. 154 Thompson, L. jr. (1994) op. cit., str. 15.

64

3.2. Greinerov model rasta i razvoja organizacije

Greiner, teoretičar i akademik u području organizacije i menadžmenta, postavio je jedan od

najpoznatijih modela rasta i razvoja organizacije. Greinerov model rasta i razvoja organizacije

(1972) zasniva se na pretpostavci da svaka organizacija prolazi kroz nekoliko sekvencijalnih

faza, kroz koje se izmjenjuju faze evolucije i faze revolucije.155 Svaka faza započinje sa

razdobljem evolucije, s postojanim rastom i stabilnošću, a završava sa revolucionarnim

razdobljem u kojem dolazi do temeljnih previranja i promjena. Jedino rješenjem problema

koji se javlja u pojedinoj fazi, odnosno krize, organizacija može uspješno napredovati prema

idućoj zrelijoj fazi.156

Greiner ističe kako je, pri analiziranju rasta i razvoja organizacije, prvotno bitno razumjeti pet

ključnih dimenzija koje određuju model, a to su starost organizacije, veličina organizacije,

stadiji njene evolucije i revolucije te stopa rasta industrije u kojoj organizacija djeluje.174

Starost organizacije prezentirana životnim vijekom organizacije uključena je u model budući

je potrebno razumjeti kako se iste organizacijske prakse ne održavaju tokom vremena, ali se

menadžerski problemi i principi ukorjenjuju u vremenu, te dolazi do institucionalizacije

menadžerskih navika.

Veličina organizacije određuje model budući se problemi mijenjaju kako se povećava broj

zaposlenika i opseg prodaje. Povećavaju se problemi koordinacije i komunikacije, pojavljuju

se nove funkcije, multipliciraju se razine u menadžerskoj hijerarhiji, a poslovi postaju

međusobno više povezani.

Treća dimenzija modela odnosi se na faze odnosno razdoblja evolucije koja predstavljaju

razdoblja kada se događaju samo manje, umjerene prilagodbe kako bi se rast održao, a ne

dolazi do velikih ekonomskih nazadovanja ili ozbiljnih internih poremećaja.

Kako međutim nije moguće pretpostaviti da je organizacijski rast linearan, on će se nastaviti

umjerenom brzinom dok ne dođe do faze odnosno razdoblja revolucije. Razdoblja revolucije

turbulentna su razdoblja u kojima dolazi do ozbiljnih preokreta u menadžerskoj praksi.

Tijekom takvih razdoblja krize mnoga poduzeća podbace. Ona koja ne uspiju napustiti

prethodne načine djelovanja te potaknuti i proizvesti velike organizacijske promjene

vjerojatno će stagnirati u svom rastu ili će se zadržati na istoj razini. Ključni zadatak

155 Greiner, L. E. (1998) op. cit., str. 56-68. 156 Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science, Vol. 29, No. 1, str. 38. 174 Greiner, L. E. (1998) op. cit., str. 56-58.

65

menadžmenta u svakom razdoblju revolucije pronalazak je novog sustava organizacijskog

djelovanja i prakse koji će postati osnova za upravljanje sljedećim razdobljem evolucijskog

rasta. Međutim, bitno je istaknuti da se tu javlja paradoks rasta jer nakon određenog razdoblja

rješenje krize revolutivnog razdoblja vodi novoj krizi budući nakon određenog vremena

postaje problem i kamen spoticanja u sljedećem razdoblju, vodeći novom razdoblju

revolucije.

Posljednja dimenzija modela je stopa rasta industrije, budući je brzina kojom organizacije

doživljavaju faze evolucije i revolucije usko povezana s tržišnom okolinom industrije u kojoj

se organizacija nalazi. Dok su evolucijska razdoblja relativno kratka u brzo rastućim

industrijama, duži evolucijski periodi događaju se u zrelim ili sporo rastućim industrijama.

Ujedno brzina kojom se izmjenjuju faze puno je veća u brzo rastućim industrijama u odnosu

na industrije sa sporom stopom rasta.157

U okviru prethodno navedenog moguće je definirati pet specifičnih faza evolucije i revolucije.

Svako evolucijsko razdoblje okarakterizirano je dominantnim menadžerskim stilom koji se

koristi za postizanje rasta, dok je svako revolucijsko razdoblje okarakterizirano dominantnim

menadžerskim problemom koji se mora riješiti prije nastavka daljnjeg rasta.158 Problemi koji

nisu unaprijed anticipirani postaju krize koje su se mogle izbjeći i kojima se moglo uspješnije

upravljati. Bitno je istaknuti da rješenje krize pojedine faze, zahtjeva pomak ka novoj fazi

rasta.159 Ovakav prikaz životnog ciklusa karakterističan je za organizacije u industrijama sa

skromnim rastom tokom dužeg vremenskog razdoblja.178

157 Greiner, L. E. (1998) op. cit., str. 58. 158 Greiner, L. E. (1998) op. cit., str. 58-60. 159 Robey, D., Sales, C.A. (1994) op. cit., str. 340. 178 Greiner, L. E. (1998) op. cit., str. 60.

66

Slika 20. Greinerov model rasta i razvoja organizacije

Razdoblje organizacije

Izvor: Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard Business Review, Vol.

76, No. 3, str. 58.

Prvu fazu rasta Greiner je nazvao fazom rasta kroz kreativnost. To je početna faza rasta koja

uključuje stvaranje organizacije, a naglasak je na stvaranju proizvoda, ali i stvaranju tržišta.

Osnivači organizacije stvaraju potpuno nove procedure, dok organizacija uči koji proizvodi i

procedure funkcioniraju i kontinuirano prilagođava svoje aktivnosti prema zahtjevima

kupaca. Cilj organizacije je preživljavanje i ponuda jednog proizvoda ili usluge.160 U samoj

organizaciji ne postoji jasno definirana struktura, osnivači organizacije najčešće su tehnički ili

poduzetnički orijentirani, i općenito im nedostaju menadžerske aktivnosti i iskustvo.

160 Daft, R. L. (2004 ) Organization Theory and Design, 8. ed., Thomson, South-Western, Mason, Ohio, str.. 329.

67

Revolucija: razdoblje krize

Evolucija: razdoblje rasta

ina organizacije

čVeli

Veliko

Malo

Mlado Zrelo

a jKolaboraci

a jKordinaci

e jirangDele

er jSm

Kreativnost

a jBirokraci

«?»

Kontrola

a jAutonomi

Vodstvo

Komunikacija između zaposlenika je česta i neformalna, a dugi sati rada nagrađuju se

skromnim plaćama i obećanjem vlasničkih beneficija u budućnosti.

Međutim, kako poduzeće raste, iste aktivnosti koje organizacija obavlja u ovoj fazi postaju

problem. Sve većim brojem zaposlenika nije moguće upravljati isključivo kroz neformalne

kanale komunikacije, a novi zaposlenici nisu motivirani privrženošću poduzeću i stvaranju

nečeg novog. Osnivači organizacije nalaze se pod teretom nepoželjnih menadžerskih

odgovornosti, budući ne žele mijenjati ustaljene navike, što dovodi do pojave sve

intenzivnijih konflikta unutar organizacije. Tu nastaje prva kriza, kriza vođenja koja

predstavlja početak prve revolucije. Javlja se potreba za pronalaskom menadžera koji

posjeduje potrebna znanja i vještine za uvođenje novih poslovnih tehnika i upravljanje

organizacijom. Osnivači organizacije ne žele odustati i prepustiti vođenje nekom drugom,

iako su sami osnivači najmanje prikladni za takav posao. Tu se dakle javlja prvi kritičan izbor

u organizacijskom razvoju, pronaći i uvesti novog menadžera koji odgovara osnivačima i koji

može integrirati cijelu organizaciju.

Ukoliko poduzeća prežive prvu fazu postavljajući sposobnog menadžera najčešće ostvaruju

razdoblje održivog rasta pod sposobnim usmjeravajućim vodstvom. To je druga faza rasta

nazvana rast kroz usmjerenje. Dolazi do određene formalizacije i specijalizacije unutar

organizacije, uvodi se funkcijska organizacijska struktura, usvaja se sustav nagrađivanja,

proračun i radni standardi. Novi menadžeri i ključni suradnici preuzimaju odgovornost za

upravljanje, i usmjeravanja, a niže razine menadžmenta promatra se više kao funkcijske

specijaliste bez autonomije u odlučivanju. Tako i sama komunikacija postaje formalnija kako

raste hijerarhija i broj razina menadžmenta. S vremenom, međutim, organizacija postaje sve

kompleksnija i mjere kontrole prethodno uspostavljene više nisu prikladne. Upravo tu nastaje

drugo razdoblje revolucije koje se manifestira kroz krizu autonomije. Vrhovni menadžment

želi koordinirati sve dijelove, te je niža razina menadžmenta ograničena centraliziranom

hijerarhijom i nemogućnošću autonomije u odlučivanju, iako su u direktnom doticaju sa

kupcima i najbolje su upoznati s potrebama tržišta. Organizacija mora pronaći mehanizme

kontrole i koordinacije odjela bez direktnog nadgledanja s vrha.161 Rješenje ove krize tako se

javlja u obliku pomaka prema delegiranju, odnosno davanju ovlaštenja nižim razinama

menadžmenta. Ipak, mnoge organizacije ne uspiju premostiti ovo razdoblje revolucije, budući

je teško postići da se više razine menadžmenta odreknu odgovornosti u korist niže razine

161 Daft, R. L. (2004 ) op. cit., str. 327.

68

menadžmenta, dok ujedno niža razina menadžmenta nije spremna na samostalno donošenje

odluka i preuzimanje odgovornosti za iste. Stoga se i dalje koriste centralizirane metode, dok

zaposleni na nižim razinama postaju razočarani i napuštaju poduzeće.

Poduzeća koja uspiju uspostaviti sustav delegiranja nastavljaju sa sljedećom, trećom fazom

rasta, rast kroz delegiranje. Dolazi do uvođenja novog decentraliziranog oblika

organizacijske strukture, uvode se centri odgovornosti, te je veća odgovornost dana

menadžerima nižih organizacijskih jedinica. Rast kroz delegiranje dopušta organizacijama da

ostvare ravnotežu između potrebe za profesionalnim menadžmentom radi povećanja

efikasnosti te potrebe za poduzetništvom kako bi organizacija mogla inovirati i pronaći nove

načine smanjenja troškova ili poboljšanja svojih proizvoda.162 Menadžeri decentraliziranih

jedinica, imajući veći autoritet i poticaje, sposobni su prodrijeti na veća tržišta, brže

odgovoriti kupcima i razviti nove proizvode. Menadžeri vrhovne razine uključuju se samo

kada je to potrebno, te se često orijentiraju na akviziciju vanjskih poduzeća koja postaju

ravnopravna sa ostalim decentraliziranim jedinicama. Komunikacija unutar organizacije

postaje u velikoj mjeri formalizirana te otežana od vrha prema nižim razinama. Problem,

međutim, nastaje kad menadžeri na vrhu osjete da gube kontrolu nad visoko diverzificiranim

područjem aktivnosti. Postavlja se pitanje u kojoj su mjeri aktivnosti menadžera autonomnih

jedinica u skladu sa ciljevima cjelokupne organizacije. Uskoro poduzeće ulazi u krizu

kontrole. Revolucija u ovoj fazi započinje kad menadžeri najviše razine žele nanovo

uspostaviti kontrolu nad cijelom organizacijom, budući smatraju da su izgubili kontrolu nad

poduzećem kao cjelinom. Vrhovni menadžment nastoji opet uvesti centralizirani sustav

kontrole što nije moguće zbog velikog opsega aktivnosti kojeg organizacija obavlja.

Organizacije izlaz iz ove krize pronalaze u primjeni posebnih tehnika koordinacije.

Četvrta faza rasta, faza rasta kroz koordinaciju, okarakterizirana je stvaranjem ravnoteže

između centralizirane kontrole sa vrha organizacije te decentralizirane kontrole na funkcijskoj

odnosno na divizijskoj razini. Vrhovni menadžment preuzima ulogu koordiniranja divizija i

motiviranja divizijskih menadžera u potrebi sagledavanja cjelokupne organizacije i

organizacijskih ciljeva. Uspostavljene su formalne procedure planiranja koje redovito prolaze

testiranje i reviziju. Kapitalni izdaci se pažljivo prate i alociraju širom organizacije. Sustav

koordinacije proširen je na sve dijelove organizacije. Odlučivanje glede dnevnih operativnih

162 Jones, G. R. (2004) Organization Theory, Design and Change, 4. ed., Prentice Hall, New Jersey, str. 353.

69

odluka i dalje ostaje decentralizirano, dok se određene tehničke i potporne funkcije

centraliziraju u središnjici, te je velik broj zaposlenih u središnjici kako bi inicirali programe

kontrole i nadzor nad menadžerima decentraliziranih jedinca. Zaposleni se motiviraju raznim

opcijama sudjelovanja u dobiti kako bi se potaknuli na identifikaciju s organizacijom. Svi ti

novi sustavi koordinacije dokazuju se korisnim za postizanje rasta kroz efikasniju alokaciju

ograničenih resursa organizacije. Sustav potiče menadžere decentraliziranih jedinica da

gledaju iznad potreba njihovih lokalnih jedinica. Međutim, s vremenom mnogi sustavi i

programi uvedeni počinju prelaziti svoju korisnost. Javlja se kriza birokracije, zbog snažnog

birokratskog sustava koji je nastao. Procedure preuzimaju prednost nad rješavanjem problema

i inovacije blijede. Organizacija je postala prevelika i kompleksna kako bi se njome

upravljalo kroz formalne i rigidne sustave, te se previše oslanja na formalnu, a nedovoljno na

neformalnu organizaciju u koordinaciji aktivnosti. Rješenje krize pokušava se naći u

međusobnoj suradnji.

Faza rasta kroz suradnju peta je faza rasta organizacije i karakterizira je pojačana interakcija

pojedinaca organizacije u prevladavanju krize birokracije. Dok je četvrta faza bila upravljana

preko formalnih sustava i procedura, peta faza naglašava spontanost u akcijama menadžmenta

kroz timove i zajednički rad. Socijalna kontrola i samodisciplina zamjenjuje formalnu

kontrolu. Evolucija pete faze tako se izgrađuje između fleksibilnijeg i biheviorističkog

pristupa menadžmentu. Naglasak je na pojačanoj fleksibilnosti organizacije i ugrađuje se

filozofija „male organizacije“. Fokus je na bržem rješavanju problema kroz timske aktivnosti,

a timovi su kombinirani kroz funkcije kako bi upravljali specifičnim zadacima, te se često

koristi matrična organizacijska struktura kako bi se sastavili pravi timovi za odgovarajuće

probleme. Formalni sustavi kontrole su pojednostavljeni i kombinirani u jedinstvene sustave.

Koriste se edukacijski programi kako bi se menadžeri educirali u vještinama odnosa s

drugima, nužnim za postizanje boljeg timskog rada i rješavanje konflikata. Informacijski

sustavi integrirani su u svakodnevni proces donošenja odluka, a ekonomske nagrade više se

vezuju uz izvedbu tima nego uz individualnu izvedbu. Kroz cijelu organizaciju nagrađuju se

inovacije, preuzimanje rizika i isprobavanje novih praksi. Moguća kriza ovog razdoblja je

psihološka zasićenost zaposlenika koji postaju emocionalno i psihički premoreni intenzitetom

timskog rada i teškim pritiskom za inovativnim rješenjima. Moguća kriza bila bi i shvaćanje

da ne postoji novo interno rješenje, poput novih proizvoda, za stimuliranje daljnjeg rasta.

70

Tada se organizacija okreće traženju vanjskih partnera ili prilike za prodaju većoj

organizaciji.

Šesta faza mogla bi se razviti na način da rast ovisi o dizajnu „extra“ organizacijskih rješenja,

poput stvaranja holding organizacije ili mrežne organizacije sastavljene od saveza i

međusobnih vlasništva.

Menadžeri moraju biti svjesni što se događa u njihovoj organizaciji i bitni spremni na moguće

promjene i prilagodbe. Moraju shvaćati kako su svaka organizacija i njeni sastavni dijelovi u

različitim fazama razvoja. Zadatak vrhovnog menadžmenta jest da je svjestan svake faze,

njenih prednosti i nedostataka, i da kontinuirano radi na daljnjem rastu i unaprjeđenju

organizacije, inače možda neće prepoznati kad je došlo vrijeme za promjenama, ili će pak

implementirati krivo rješenje.

3.3. Adizesov životni ciklus poduzeća

Životni ciklus prema Adizesu najsličniji je usporedbi s fazama razvoja čovjeka i fazama koje

čovjek prolazi kroz svoj život. Razlika je što organizacija, kao čovjek ne mora doživjeti smrt i

prestanak djelovanja. Ako menadžment pravilno upravlja i razumije organizaciju, te uspijeva

prepoznati potrebe pojedine faze, organizacija može u dugom vijeku opstati. Bitno je

razumjeti da nijedno poduzeće nikad nije doživjelo vrhunsku izvedbu bez rasta i razvoja. S

rastom i razvojem, kroz životni ciklus, u organizaciji dolazi do promjena, a s promjenama u

poduzeću dolaze problemi. Borba za uspjeh borba je s problemima, a bez problema poduzeća

bi prestala postojati.163 Problemi se pojavljuju u skladu sa životnim ciklusom poduzeća, u

svakoj fazi, i moguće ih je predvidjeti. Uspješna dijagnoza svakog problema je točna

identifikacija onoga što se raspada, a uspješna terapija je integracija tih dijelova u novu

cjelinu. Ta nova cjelina, ako je zdrava, sposobna je održati se i stvoriti novi etnitet, koji

prolazi kroz nove promjene.164

Promatrajući životni ciklus poduzeća Adizes navodi kako on nije definiran godinama starosti

poduzeća, količinom prodaje ili brojem zaposlenih, već je definiran međuodnosom

163 Adizes, I. (1996) The 10 Stages of Corporate Life Cycles, Inc.; Vol. 18, No. 14, str. 95. 164 Adizes, I. (2006) op. cit., str. 22-23.

71

fleksibilnosti i kontrole.165 Taj odnos određen je kroz četiri osnovne uloge menadžmenta, a ti

činitelji određuju kratkoročnu i dugoročnu efektivnost i efikasnost, razvijaju se i integriraju u

predvidivi obrazac. Taj obrazac predstavlja životni ciklus.166 Kako razvijaju uloge

menadžmenta, jednu po jednu, organizacije prolaze tipičnu krivulju životnog ciklusa i prolaze

kroz probleme koji su povezani s nedostatkom jedne ili više ovih uloga. Ako se produži zastoj

u razvoju, nedostatak te uloge menadžmenta u organizaciji može ugroziti njezinu sposobnost

opstanka. Kad organizacije razvijaju sve četiri uloge predvidljivim redoslijedom i problemi su

predvidivi, a time i terapija.

Četiri uloge su:

• P – postizanje rezultata (eng. purposeful)

• A – administriranje (eng. administrative)

• E – poduzetništvo (eng. entrepreneurial)

• I – integriranje (eng. integrative).167

P uloga orijentirana je na postizanje rezultata i organizaciju čini efektivnom na kratke staze.

Da bi bila funkcionalna, tj. efektivna, organizacija mora od samog početka definirati za koga

postoji, tko su njeni korisnici i koje potrebe će zadovoljavati. P uloga prisiljava organizaciju

da postiže rezultate zbog kojih postoji. Da bi bio kratkoročno efikasan, menadžment mora

provesti sistematizaciju, programiranje i organiziranje. Mora se potruditi da se prave stvari

događaju u pravo vrijeme, pravim intenzitetom, pravim redoslijedom. To podrazumijeva

ulogu A - administriranje. P i A uloge mogu samo u kratkom roku osigurati efektivnost i

efikasnost. Ako postoje samo ove dvije uloge, organizacija će ostvarivati profit, ali ne

zadugo. Da bi organizacija bila dugoročno efektivna i efikasna moraju se ostvariti još dvije

dodatne uloge. Prva od njih je E uloga – uloga poduzetništva. Označava ulogu pomoću koje

se zamišljaju buduće promjenljive potrebe organizacije i spremnost na zadovoljenje tih

potreba.168 U okruženju u kojemu se promjene smjenjuju munjevitom brzinom, uloga

poduzetništva nije da se prilagođuje okruženju koje se mijenja, već proaktivno ponašanje,

predviđanje budućnosti i poduzimanje aktivnosti u vezi s njom. E uloga čini organizaciju

efektivnom na duge staze time što joj osigurava proaktivno ponašanje. Uz ulogu

165 Adizes, I. (1996) op. cit., str. 96. 166 Adizes, I. (2006) op. cit., str. 355. 167 Adizes, I. (2006) op. cit., str. 178. 168 Adizes, I. (2006) op. cit., str. 184.

72

poduzetništva, da bi organizacija dugoročno opstala, potrebno ju je osloboditi presudnog

utjecaja bilo kojeg pojedinca u njezinu sastavu. Organizaciji su potrebni vizija, svrha

postojanja, vrijednosti, filozofija, rituali, način ponašanja i vjerovanje koje ujedinjuje ljude

preko granica funkcije koju trenutačno obnašaju. Uloga integriranja, uloga I, jest razvijanje

svijesti ili kulture uzajamne ovisnosti i naklonosti, kako bi se iznjedrila jedinstvena

organizacijska kultura.169

Uloga je vođa organizacije da vode promjene, integriraju kako bi se svladali problemi nastali

uslijed promjena i pripremaju sustav za sljedeću dezintegraciju koju će izazvati sljedeće

promjene.170

Adizes tako navodi kako je ponašanje jedne zdrave organizacije normalno raspoređeno

tijekom krivulje životnog ciklusa u obliku zvona. Taj životni ciklus sastoji se od deset faza,

kao što je i prikazano na sljedećoj slici.

Slika 21. Adizesov životni ciklus poduzeća

KONTROLA

RANA BIROKRACIJA

AI

BIROKRACIJA A

169 Adizes, I. (2006) op. cit., str. 183-186. 170 Adizes, I. (2006) op. cit., str. 355.

73

Unutarnji

fokus

PAD

SMRT

Izvor: prilagođeno prema Adizes, I. (2006) Životni ciklus tvrtke, kako nastaju, razvijaju se i zašto

umiru dobre tvrtke, MEP Consult, Zagreb, str. 168.

Poduzeća prolaze kroz deset navedenih faza, a cilj je postići i ostati u top formi, koja

predstavlja optimalno stanje djelovanja organizacije, te glavni cilj mora biti dostizanje i

ostajanje u top formi. Objašnjenje pojedinih faza životnog ciklusa dano je u nastavku.190

Prva faza nazvana je fazom udvaranja i zapravo prethodi stvaranju organizacije. Sve što se u

toj fazi događa bit će presudno za budući uspjeh poduzeća. Organizacija zapravo još ne

postoji, ona još nema opipljivu vrijednost. Tijekom udvaranja potencijalni osnivači odlučuju

učiniti sve da bi pokrenuli novo poduzeće: identificiraju potrebe i izgrađuju posvećenost

nužnu za zadovoljenje tih potreba. Najvažnija uloga je uloga poduzetništva, jer se u ovoj fazi

definira što se želi postići, kako i tko će to ostvariti. Kad osnivač naiđe na prve znakove

poteškoća, može doći do odustajanja od ideje, te će cijela ideja ostati običan flert.

74

Vanjski fokus

RAST

FLEKSIBILNOST

UDVARANJE E FLERT

E

DOBA POVOJA P

SMRT NOVORO ĐEN Č A P

GO-GO PE OSNIVA Č EVA ZAMKA

AE

ADOLESCENCIJA AE

RAZVOD

RANA FORMA PAE

KASNA FORMA PAI

ARISTROKRACIJA AI

Kad osnivači odluče preuzeti rizik i krenu u ostvarenje svoje ideje organizacija ulazi u doba

povoja. Proizvod se testira, stalno se nadograđuje i unaprjeđuje. Organizacija se priprema za

proizvodnju i plasman proizvoda na tržište. Organizacija u doba povoja gotovo i nema

uspostavljenih sustava, razrađenih postupaka ili budžete. Organizacija je iznimno fleksibilna,

prisiljena brzo reagirati na svaku prigodu i stalno spremna na akciju. Međutim, organizacija je

i visoko centralizirana, a hijerarhija skoro ne postoji. Kako je potrebno organizaciju učiniti

funkcionalnom, smanjuje se uloga poduzetnika i polako uvodi uloga postizanja rezultata.

Problemi koji se mogu javiti vezani su uz nedovoljan priljev novca, ali s vremenom i gubitak

posvećenosti osnivača.

Kad novčani i ostali poslovi organizacije postanu stabilni, organizacija prelazi iz doba povoja

u sljedeću fazu životnog ciklusa, fazu divljih godina (go – go faza). Poduzeće se u potpunosti

posvećuje tržištu i prodaji. Organizacija izjednačuje prodaju s uspjehom, njome upravljaju

prigode umjesto da ona upravlja prigodama. Menadžment reagira na okruženje, a ne izrađuju

se planovi niti planira okruženje koje želi. Prelazeći iz doba povoja u go-go fazu, vizija

poduzeća širi se od uske perspektive do široke panorame beskrajnih mogućnosti. Nanovo se

razvija poduzetnička uloga, uz zadržavanje uloge postizanja rezultata. Međutim, organizaciji

nedostaje organizacijska struktura koja bi definirala što tko treba raditi. Ne postoje razvijeni

menadžerski sustavi ni procesi. Ne postoji razvijen sustav delegiranja i decentralizacije

odlučivanja. Vođa ne uspijeva u samostalnom upravljanju organizacijom te je potrebno u

organizaciju uvesti profesionalno rukovodstvo. Go-go organizacija mora prijeći iz

apsolutističke monarhije u ustavnu monarhiju. Rješenje je da se funkcija integriranja

depersonalizira. Više ju ne treba nositi samo jedna osoba. Mora se sistematizirati i

190 Prilagođeno prema Adizes, I. (2006) op. cit., i Adizes, I. (1979) Organizational Passages –Diagnosing and Treating Lifecycle Problems of Organizations, Organizational Dynamics, Vol. 8, No. 1, str. 2-25. institucionalizirati u funkciji upravljanja. Go-go organizacije koje nisu u stanju razviti

administrativne sustave i institucionalizirati svoje vođenje upadaju u osnivačevu zamku.

Osnivačeva zamka može prerasti u obiteljsku zamku, ako član obitelji preuzme posao na

osnovi vlasništva i krvne veze, a ne kompetencije i iskustva. Razvoj pravila i politika

prebacuje sve veći naglasak na administrativne podsustave i prijelaz u sljedeću fazu razvoja,

fazu adolescencije.

75

U fazi adolescenciji riječ je o ponovnom stvaranju organizacije budući organizacija uvodi

profesionalno rukovodstvo, delegiraju se ovlaštenja bez gubitka kontrole, te sukladno tome

dolazi do promjene ciljeva. Zadatak novog rukovodstva stvaranje je sustava, osmišljavanja

sustava nagrađivanja, redefiniranje uloga i odgovornosti te institucionaliziranje niza pravila i

politika. Da bi se kreirao novi sustav nagrađivanja prethodno se moraju postaviti jasne

nadležnosti, ovlaštenja i informacijski sustavi koji će pratiti individualni doprinos svakog

pojedinca. Zbog potreba organizacije u ovoj fazi dolazi do pojave uloge administriranja na

štetu uloge postizanja rezultata budući je vrijeme potrebno odvojiti na organiziranje umjesto

na potpunu orijentaciju na postizanje rezultata. I dalje je prisutna uloga poduzetništva, no

često je u konfliktu s ulogom administriranja jer zbog svoje nefleksibilnosti i puno

raznoraznih pravila organizacija sputava poduzetničke ideje unutar organizacije. Zbog toga

može doći do preranog starenja jer organizacija gubi svoju poduzetničku sastavnicu koja joj

je pružala fleksibilnosti i pokretačku snagu. Međutim, ako se u organizaciji stvore učinkoviti

administrativni sustavi i institucionalizira rukovođenje, ona prelazi u sljedeću fazu razvoja,

fazu top-forme.

Faza top-forme predstavlja optimalno stanje životnog ciklusa, kad je postignuta ravnoteža

između sposobnosti organizacije da drži svoje procese pod kontrolom i njezine fleksibilnosti.

Postoje dvije faze top-forme: mirna faza rasta, koju autor naziva rana top-forma i kasna

topforma, nazvana i fazom stabilnosti. Organizacije u ranoj top-formi ima usklađenu viziju i

vrijednosti, ciljevi su ujedinjeni s jasno definiranim prioritetima. Organizacije znaju što je

njihova svrha i što hoće, a što ne moraju raditi. U top-formi organizacija usavršava svoje

procese integrirajući ih u funkcionalne sustave. Organizacija ima orijentaciju na postizanje

rezultata, posjeduje planove i procedure za postizanje efikasnosti te je istovremeno svjesna

mogućih prilika i okoline. Organizacijska struktura je usklađena, menadžerima su dodijeljene

odgovarajuće nadležnosti i ovlaštenja, usklađen je protok informacija i sve to podržava

odgovarajući sustav nagrađivanja. Naglasak je na vanjskoj i unutarnjoj integraciji i koheziji.

Kreativnost unutar organizacije se kontrolira i njeguje, teži se porastu prodaje i dobiti, a

uspjeh je predvidljiv. Radi se na očuvanju vrijednosti organizacijske kulture. Vizija i

vrijednosti ovih poduzeća nadahnjuju i potiču zaposlene u njima. Organizacija u top-formi

stvara nove organizacije, unutar sebe razvija nove jedinice i to najčešće profitne centre. Kada

se promatra krivulja životnog ciklusa može se primijetiti da top-forma ne znači dolazak na

vrh. Riječ je o procesu, a ne o odredištu. Glavni izazov i najveći problem organizacija u

76

top-formi jest kako ostati u top-formi. S vremenom, kratkoročna efektivnost mjerena

prodajom još raste, kao i kratkoročna efikasnost mjerena profitabilnošću. Ali dugoročna se

efektivnost i efikasnost smanjuju. Poduzeće zalazi u kasnu top-formu (stabilnost). Iako se na

krivulji i dalje uočava rast, njezina se sposobnost daljnjeg napredovanja smanjuje. Ako

organizacija u top-formi ne akumulira novu snagu, ako izgubi svoj poduzetnički duh, brzina

daljeg rasta će se smanjivati i na kraju će njezina vitalnost stati na određenoj razini. To će biti

kraj rasta i početak pada. Organizacija u kasnoj top-formi i dalje je usmjerena na postizanje

rezultata i dobro je organizirana, no sve češće nedostaju poduzetničke ideje jer novi proizvodi

predstavljaju samo modifikaciju postojećih. No, naglašena je uloga integriranja kroz

zajedništvo svih zaposlenika jer zaposleni više vremena provode zajedno nego na ostvarenju

rezultata. Stabilna pozicija na tržištu organizaciji pruža osjećaj sigurnosti koji se na

dugoročne staze pokazuje neopravdanim. Zaposlenici se sve više oslanjaju na ono što se u

prošlosti pokazalo dobrim. Poput poduzeća u ranoj top-formi i dalje se razmatraju dugoročne

strategije, ali se u procesu donošenja odluka sve više pozornosti pridodaje kratkoročnim

odlukama i ciljevima. Pojačava se forma organizacije koja smanjuje njenu fleksibilnost, a u

okuženju koje se mijenja, manja fleksibilnost podrazumijeva i manju funkcionalnost.

U ovoj i nadolazećim fazama životnog ciklusa preostaje samo forma. Nakon top-forme,

kretanje duž linije životnog ciklusa je proces propadanja. Kad organizacija raste, prijelazne su

točke lako uočljive. Međutim, kad stari, ne mogu se uočiti prijelazna mjesta u neprestanom

procesu sve većeg propadanja. Tako je prijelaz u aristokraciju, sljedeću fazu u životnom

ciklusu, skoro neprimjetan.

U fazi aristokracije organizacija postiže određene rezultate, ali ih ne može predvidjeti. Njezini

su ciljevi uglavnom kratkoročni i prilično sigurni. Organizacija u aristokraciji ne ovisi više o

vlastitim naporima i sposobnosti da izmijeni postojeće stanje. Opčinjena svojom prošlošću,

ona je paralizirana i nesposobna za suočavanje s budućnošću. Mali interes se pokazuje za rast,

osvajanje novih proizvoda, tržišta i tehnologija. Izražene su jedino uloge administriranja i

integriranja, dok uloge postizanja rezultata i poduzetništvo imaju sve manju važnost. Profit se

nastoji povećati povećanjem ukupnih prihoda, najčešće kroz povećanje cijena, ali ne i

smanjenjem troškova. Proizvodni asortiman organizacije u kasnijim fazama aristokracije je

zastario. Iako su svi upoznati sa situacijom ne poduzimaju se nikakve aktivnosti kako bi se

situacija promijenila Aristokratska organizacija oslanja se na vanjske činitelje, smatrajući da

će se situacija u okruženju okrenuti njima u korist.

77

Kako nitko ne poduzima korektivne akcije organizacija ulazi u sljedeću fazu starenja - ranu

birokraciju. Tada nekadašnji budući problemi postaju trenutni problemi i nužno je odmah

nešto poduzeti. Kontinuirano se gubi udio na tržištu, sve su manji prihodi i profit. Rezultati

organizacije su sve lošiji. Jako je izražena uloga administriranja, i u manjoj mjeri uloga

integriranja, dok ostale uloge više ne postoje u organizaciji. Organizacija postaje potpuno

birokratizirana, te ulazi u fazu birokracije.

Birokratsku fazu organizacije karakterizira mnoštvo slabo funkcionalnih sustava. U

organizaciji jedino postoji uloga administriranja. Naglasak je na pravilima i politici

organizacije. Nema sklonosti prema promjenama, nema timskog rada ni postizanja rezultata.

Smrt, kao posljednja faza, javlja se kad više nitko nije posvećen organizaciji. Ne postoji

interes za postizanjem rezultata, kao što više ne postoji interes niti mogućnost upravljanja

organizacijom, a ne postoje ni poduzetničke ideje koje mogu preokrenuti situaciju unutar

organizacije. Organizacija prestaje s djelovanjem.

Ovakav model životnog ciklusa omogućuje organizaciji da predvidi probleme kako s

vremenom raste te da razumije pojedine uloge menadžera tokom životnog ciklusa. To je

dobar kontingencijski model i prezentira okvir za predviđanje načina djelovanja koje će

najvjerojatnije biti efikasno ovisno o različitim fazama životnog ciklusa i potrebama

organizacije koje se javljaju ovisno o pojedinoj fazi.171

3.4. Integrativni model životnog ciklusa

Integrativni model životnog ciklusa nastao je radom Quinna i Camerona (1986) koji su

razmatrali postojeće modele životnog ciklusa organizacije dostupne u literaturi. Svi

promatrani modeli, uključujući Greinerov i Adizesov model životnog ciklusa, identificirali su

određene karakteristike koje određuju organizaciju u različitim fazama njena razvoja. Budući

171 Adizes, I. (1979) op. cit., str. 25.

78

promatrani modeli prikazuju kretanje organizacije kroz slične faze životnog ciklusa, iako se

broj faza razlikuje od autora do autora, i te su razvojne faze prikazane sličnim

karakteristikama, na temelju njih autori su razvili jedinstveni integrativni model životnog

ciklusa koji se sastoji od četiri faze. Te faze su:

1. poduzetnička faza ili faza izgradnje poduzeća

2. faza rasta ili faza kolektivnog duha

3. faza formalizacije i kontrole ili faza diferencijacije

4. faza elaboracije i prilagođavanja.172

Prva faza, poduzetnička faza ili faza izgradnje poduzeća odnosi se na razdoblje nastanka

organizacije i stvaranja proizvoda ili usluge te tržišta za njih. Organizacija je okarakterizirana

inovativnošću, kreativnošću i prikupljanjem i stvaranjem resursa. Uspjeh organizacije

definiran je primarno kroz fleksibilnost, stjecanje resursa, razvoj vanjske potpore te uspješno

ostvarivanje kriterija rasta.173 Menadžerske odluke u vrijeme nastajanja organizacije utječu na

sposobnost organizacije da preživi prve godine djelovanja, kad je rizik smrtnosti najveći.174

Moć i autoritet sjedinjeni su u rukama osnivača, a administrativni zadaci dosta su jednostavni.

Organizacija razvija proizvod, traži tržišnu nišu i svoj izvor konkurentske sposobnosti.195

Nakon poduzetničke faze slijedi faza kolektivnog duha, često označena i kao faza rasta budući

dolazi do značajnog razvoja organizacije. Glavne karakteristike ove faze su visoka kohezija

unutar organizacije, iznimno kolektivan duh među zaposlenima koji se očituje kroz

neformalnu komunikaciju i strukturu, osjećaj zajedništva i kooperacije između članova,

njihova visoka povezanost s organizacijom te personalizirano vodstvo. Naglasak je na

kriterijima poput razvoja ljudskih potencijala, morala, kohezije i zadovoljstva zaposlenih koji

su najizraženiji u ovoj fazi te predstavljaju ključne ciljeve organizacije.175

U fazi rasta i razvoja formalni organizacijski dogovori zamjenjuju poduzetnički pristup

vođenja organizacije koji je često okarakteriziran ad hoc rješenjima. Uloga menadžmenta u

ovoj fazi je dovođenje svih strana aktivnosti u organizaciji u ravnotežu, osnažujući važnost

172 Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) op. cit., str. 40. 173 Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) op. cit., str. 43. 174 Robey, D., Sales, C.A. (1994) op. cit., str. 333., prema: Bruderl, J., Schussler, R. (1990) Organizational Mortality: The Liabilities of Neweness and Adolescence, Administrative Science Quarterly, Vol. 35, No. 3, str. 530-547.; i Romanelli, E. (1989) Environments and Strategies of Organization Start-Up: Effects on Early Survival, Administrative Science Quarterly, Vol. 34, No. 3, str. 369-387. 195 Robey, D., Sales, C.A. (1994) op. cit., str. 338. 175 Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) op. cit., str. 44.

79

standarda, kvalitete i dugoročnog uspjeha.176 U fazi rasta i razvoja, osiguravanje stabilnosti

postaje prioritet. Stoga, svi dogovori i uređenja učinjeni kroz ovu fazu životnog ciklusa

trebaju pridonijeti povećanju predvidljivosti organizacijskog ponašanja.177

Sve organizacije nemaju jednake prilike za rast. Razlike u rastu među organizacijama

djelomično su objašnjenje razlikama u uvjetima povezanim s vanjskom i unutarnjom

okolinom organizacije. Uvjeti vanjske okoline predstavljeni su kroz prilike koje nudi vanjska

okolina i koje je potrebno kapitalizirati. Ti uvjeti događaju se bez direktne kontrole

menadžera i obuhvaćaju primjerice povećanje potražnje, tehnološku prednost koja

omogućava masovnu proizvodnju, inovacije koje se mogu iskorištavati ili specijalne prilike

koje poboljšavaju položaj na tržištu. Uvjeti unutar organizacije predstavljeni su kroz interne

resurse koje organizacija mora posjedovati poput opreme, zaposlenika, kapitala i

menadžerskog iskustva. Postojanje obaju uvjeta potrebno je da bi se ostvario rast.178

Iduća faza je faza formalizacije i kontrole (faza diferencijacije). Naglasak se pomiče prema

sve većoj formalizaciji organizacije kroz uvođenje pravila, procedura i kontrolnih sustava.

Veća se pažnja posvećuje strategiji i planiranju, koordinaciji i kontroli.179 Organizaciju

karakterizira uspostavljanje organizacijske stabilnosti, učinkovitost proizvodnje, pravila i

procedura, definiranje linija odgovornosti i uspostavljanje mehanizama odgovornosti i

kontrole. Kriteriji uspješnosti definirani su primarno na temelju kriterija internih procesa,

postavljanja ciljeva i njihova ostvarenja, produktivnosti, efikasnog sustava razmjena

informacija i kontrole stabilnosti. Iako su ostvarivanje ciljeva i učinkovitost važni kroz cijeli

životni ciklus, ipak je u ovoj fazi najveći naglasak na njima.180

Posljednja faza je faza elaboracije i prilagođavanja, koja predstavlja fazu zrelosti

organizacije. Dolazi do povećane složenosti organizacije i birokracija doseže svoje granice.181

Javlja se decentralizacija strukture, te je potrebna ravnoteža između diferencijacije i

176 Thompson, L. jr. (1994) Mastering the Challenges of Change, Strategies for Each Stage in Yours Organization's Life Cycle, Amacom, New York, str. 10. 177 Langer, J., Alfirević, N., Pavičić, J. (2005) Organizational Change in Transition Societies, Ashgate, Hampshire, str. 111. 178 Robey, D., Sales, C.A. (1994) op. cit., str. 333. 179 Daft, R. L. (2004 ) op. cit., str. 327. 180 Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) op. cit., str. 44. 181 Daft, R. L. (2004 ) op. cit., str. 327.

80

integracije.182 Nije toliko da su organizacije sazrijele, već se vanjska okolina mijenja brže od

organizacijske osjetljivosti na te promjene, ostavljajući organizacije da kaskaju za

promjenama. Organizacije su orijentirane i fokusiranije na ono što se događa unutar

organizacije umjesto na ono što se događa u okolini.183 Cilj je efikasnost, a ne inoviranje. Kao

posljedica organizacija je manje prilagodljiva promjenama tržišta. Sve to može biti jedan od

razloga zašto je izvedba lošija.184 Kako bi promijenio smjer nazadovanja organizacije,

menadžmentu ostaje mogućnost preokreta tražeći u okolini moguće prilike za obnovom i/ili

proširenje djelovanja. U ovoj fazi naglasak je na nanovo na fleksibilnosti, prilagođavanju i

prihvaćanju promjena, rastu i akviziciji novih resursa.

Tabela 1. Usporedba Integrativnog modela s Greinerovim i Adizesovim životnim ciklusom poduzeća

MODEL FAZA

Integrativni model Poduzetnička faza Faza rasta Faza formalizacije Faza elaboracije

Greinerov model rasta i razvoja

Faza kreativnosti Faza usmjerenja Faza delegiranja

Faza koordinacije

Faza kolaboracije

Adizesov životni ciklus

Udvaranje Doba povoja

Go go

Adolescencija

Rana zop forma

Kasna top forma

Promatrajući navedene modele životnog ciklusa može se zaključiti da se kako organizacija

napreduje kroz faze životnog ciklusa javlja veliki broj pitanja u pogledu organizacijskog

dizajna. Općenito, kako organizacija prolazi iz jedne faze u drugu, postaje veća,

mehanicistička i decentraliziranija. Ujedno postaje i specijaliziranija, više pažnje posvećujući

planiranju, te se povećava broj zaposlenih. Konačno, povećanje zahtjeva koordinaciju,

pojačava se formalizacija, organizacijske jedinice postaju geografski raspršene, dok kontrolni

sustav postaje ekstenzivniji. Postoji jasna poveznica između veličine organizacije i dizajna, a

ova veza je dinamična zbog životnog ciklusa organizacije.185

182 Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) op. cit., str. 44., prema: Lawrence, P. R., Lorsch, J. W. (1969) Organization and Environment, Irwin, Homewood. 183 Thompson, L. jr. (1994) op. cit., str. 11. 184 Robey, D., Sales, C.A. (1994) op. cit., str. 339. 185 Griffin, R. W. (1990) Management, 3. ed., Houghton Mifflin Company, Boston, str. 318., prema: Katz, J., Gartner, W. B. (1988) Properties of Emerging Organizations, Academy of Management Review, Vol. 13, No. 3, str. 429-441. i Kazanjian, R. K. (1988) Relation of Dominant Problems to Stages of Growth in Technology

81

Ponekad međutim, unatoč naporima menadžmenta, organizacija može doživjeti razdoblja

nazadovanja kada je potrebno zaustaviti negativan tijek. Svaka pojedina faza ne mora voditi u

novu, ponekad ukoliko menadžment ne zna prepoznati potrebe organizacije ili je previše

orijentiran na ustaljeni način poslovanja da ne primjećuje promijenjene uvjete, dolazi do

nazadovanja organizacije. Ukoliko menadžment ne odgovori pravilno i pravovremeno na

takve promjene dolazi do sve većeg nazadovanja i u konačnici smrti odnosno prestanka

djelovanja organizacije.

3.5. Organizacijsko nazadovanje

U prethodnom dijelu definirane su pojedine faze rasta organizacije odnosno njen životni

ciklus, u kojem se pretpostavlja da se organizacije rađaju, umiru i eventualno „umiru“. Svaka

organizacija, međutim u današnjem okruženju, prolazi kroz faze povremenog nazadovanja i

za mnoge organizacije sljedeća faza u životnom ciklusu nije kontinuirani rast već

organizacijsko nazadovanje, te u konačnici smrt, odnosno prestanak djelovanja organizacije.

Termin organizacijskog nazadovanja koristi se kako bi se opisao uvjet u kojem unutar

organizacije dolazi do značajnog smanjenja organizacijskih resursa kroz određeno vremensko

razdoblje.186 Organizacije tada karakterizira širok spektar organizacijskih procesa koji

uništavaju organizacijsku učinkovitost i smanjuju zadovoljstvo i odanost zaposlenika.187 To je

zapravo faza životnog ciklusa u koju organizacija ulazi kada ne uspijeva predvidjeti,

prepoznati, izbjeći, neutralizirati ili usvojiti eksterne ili interne pritiske koji ugrožavaju njezin

dugoročni opstanak.188

Kao tri osnovna faktora koja uzrokuju organizacijsko nazadovanje ističu se:189

Organizacijska atrofija do koje dolazi kako organizacije stare, te postaju neučinkovite i

sveukupno previše birokratizirane. Slabi sposobnost organizacije da se prilagodi na promjene

u okolini. Često atrofija slijedi nakon dugog razdoblja uspjeha, budući organizacija uzima

Based New Ventures, Academy of Management Journal, Vol. 31, No. 2, str. 257-279. 186 Cameron, K.S., Kim, M.U., Whetten, D. A. (1987) Organizational Effects of Decline and Turbulence, Administartive Science Quarterly, Vol. 32, No. 2, str. 224. 187 Cameron, K.S., Kim, M.U., Whetten, D. A. (1987) op. cit., str. 225. 188 Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) Decline in Organizations: A Literature Integration and Extension, Administrative Science Quarterly, Vol. 34, No. 1, str. 94. 189 Daft, R. L. (2004 ) op. cit., str. 343.

82

uspjeh kao gotovu činjenicu, ostaje vezana uz prakse i strukturu koje su djelovali u prošlosti,

ali ne mogu odgovoriti na trenutne potrebe u okolini.190

Ranjivost se odnosi na stratešku nesposobnost organizacije za uspjeh i napredovanje u

vlastitoj okolini. Organizacija ne može prepoznati promjene na tržištu, potrebe kupaca, te ne

može definirati jasnu strategiju kako bi se uklopila unutar okoline.

Nazadovanje okoline ili konkurencija treći je faktor koji utječe na nazadovanje organizacije.

Nazadovanje okoline odnosi se na smanjenu energiju i resurse koje su na raspolaganju

organizaciji. Kad okolina ima manji kapacitet potreban za organizaciju, organizacija mora ili

smanjiti aktivnosti koje obavlja ili se prebaciti u drugo područje.191 Ponekad okolina postane

siromašnija odnosno oskudnija resursima, a povećana konkurencija za resursima ugrožava

postojeće organizacije koje nisu učinkovito upravljale svojim rastom.

Weitzel i Jonsson (1989) navode kako se organizacijsko nazadovanje događa u određenim

stupnjevima te su identificirali faze i njihove karakteristike koje se odvijaju duž linije

nazadovanja organizacije. Te faze predstavljaju progresiju organizacijskih problema,

smanjenje stupnja potpore okoline te organizacijske posljedice. Težina i trajanja pojedine faze

kao i posljedice iste ovisit će o pojedinoj organizaciji, njenim karakteristikama, no i u velikoj

mjeri o relativnoj pristupačnosti okolini i o dostupnosti internih organizacijskih resursa.213

Autori navode kako nazadovanje organizacije započinje kada se ne predvidi ili prepozna te

učinkovito ne odgovori na bilo koje smanjenje organizacijske izvedbe koja prijeti

dugoročnom opstanku. Nazadovanje može započeti i u ranim faza postojanja organizacije ili u

bilo kojoj drugoj fazi organizacijskog razvoja. Bitno je prepoznati i razlikovati nazadovanje

organizacije od običnog prilagođavanja na promjene okoline. Veliki je problem što je teško

predvidjeti gdje se poduzeće nalazi jer do trenutka kad je nazadovanje postalo očito, može biti

vrlo teško preokrenuti silaznu putanju organizacije. Menadžerske akcije i odluke mogu

preokrenuti organizaciju, poništiti nazadovanje i omogućiti oporavak u svakoj fazi osim u

posljednjoj, u kojoj nedostatak resursa sprječava oporavak.192

190 Daft, R. L. (2004 ) op. cit., str. 343., prema: Miller, D. (1994) What happens after success: The Perils of Excellence, Journal of Management Studies, Vol. 31, No. 3, 325-358. 191 Daft, R. L. (2004 ) op. cit., str. 343., prema: Cameron, K. S., Zammuto, R. (1983) Matching Managerial Strategies to Conditions of Decline, Human Resources Management, Vol. 22, No 4, str. 359-375; Greenhalgh, L., Lawrence, A. T., Sutton, R. I. (1988) Determinants of Workforce Reduction Strategies in Organizations, Academy of Management Review, Vol. 13, No. 2, str. 241-254. 213 Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) op. cit., str. 97. 192 Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) op. cit., str. 97.

83

Slika 22. Weitzel i Jonsson model nazadovanja organizacije

Izvor: Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) Decline in Organizations: A Literature Integration and Extension, Administrative Science Quarterly, Vol. 34, No. 1, str. 102.

Prva faza nazadovanja nazvana je faza zasljepljenja budući organizacije nisu sposobne

prepoznati interne ili eksterne promjene koje mogu ugroziti dugoročno preživljavanje.

Najčešći razlog ove sljepoće je što organizacije nemaju uređene sisteme internog nadgledanja

i informiranja koje trebaju kako bi mjerile organizacijsku učinkovitost i uočile izvore

potencijalnih organizacijskih kriza. Stoga potrebno je spriječiti nazadovanje i održati princip

rasta pravilnim komponiranjem praćenja okoline u središnje procese organizacije, te

omogućiti pristup informacijama menadžerima koji moraju kontinuirano nadgledati interne i

eksterne faktore kako bi poduzimali korektivne akcije u određenom vremenu. Širenjem

sustava promatranja varijable prije promatrane kao egzogene tada se promatraju kao

endogene.193 Međutim, poduzimanje korektivnih aktivnosti u svrhu rješavanja problema u

ovoj fazi i okretanje procesa nazadovanja, ne mora nužno značiti da će organizacija nastaviti

rasti.

193 Osmanagić Bedenik, N. (2003) Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb, str. 18.

84

Stvarna organizacijska izvedba Prihvatljiva organizacijska izvedba

vrijeme

Nestajanje) (Faza 5

Bez izbora

KrizaFaza 4

reorganizacija Efektivna

Krive akcijeFaza 3

akcija Korektivna

NeaktivnostFaza 2

Brza akcija

Zasljepljenje Faza 1

informacija Dobra

Ako organizacija ne shvati da je u nevolji kada se nalazi u fazi zaslijepljenosti njezino

nazadovanje napreduje do faze neaktivnosti. U ovoj fazi, unatoč jasnim znakovima pogoršane

izvedbe kao što su smanjenje prodaje i profita, top menadžment ne poduzima mnogo mjera

radi rješavanja problema. Ova neaktivnost može biti odraz pogrešne interpretacije od strane

menadžera kao i njihovo vjerovanje da situacija odražava kratkoročnu promjenu u okolini

koju će organizacija ubrzo prevladati.194 Jaz između uspješne organizacijske izvedbe i

stvarnog učinka se povećava, te se rješenje nazire u pravodobnoj i brzoj akciji menadžmenta

kako bi se organizacija uskladila sa okolinom te se zaustavilo nazadovanje. Aktivnosti koje su

poželjne uključuju definiranje kritičnih područja i problema kako bi se razumjela razlika

između sadašnjeg i poželjnog stanja, razvijanje novih pristupa rješavanju problema s

naglaskom na dugi rok, pojačano participativno odlučivanje i sudjelovanje zaposlenih.

Međutim, kad se problemima u drugoj fazi predugo ne pridodaje dovoljna pažnja organizacija

prelazi u treću fazu nazadovanja, fazu krivih aktivnosti. Problemi se nastavljaju multiplicirati

unatoč korektivnim mjerama. Ukoliko organizacija u ovoj fazi ne pronađe pravo rješenje sve

je izgledniji organizacijski neuspjeh. Često se menadžeri boje da bi radikalna promjena mogla

ugroziti način na koji organizacija funkcionira te time ugroziti cijelu organizaciju.195 Vrlo

često, organizacija doseže ovu fazu jer menadžeri postanu previše vezani postojećoj strategiji

i strukturi te ih se boje mijenjati iako je jasno da ne djeluju u zaustavljanju nazadovanja

organizacije.196 Ova faza predstavlja najbolje vrijeme za velike promjene i preorijentaciju,

uvođenjem novog vodstva, diversifikacijom kroz razvoj proizvoda i napuštanje linija i

divizija koje ne doprinose uspješnosti organizacije. Međutim, ukoliko ne postoji jasan plan

implementacije navedenih promjena i akcije organizacije ne uspijevaju zaustaviti progres

nazadovanja, organizacija ulazi u sljedeću fazu.

Faza krize predstavlja kritično razdoblje u djelovanju organizacije, tokom koje organizacija

mora proći značajnu preorijentaciju i revitalizaciju ili propasti.197 Uz malo iznimki,

organizacije teže preokretu budući interne organizacijske i socijalne posljedice nazadovanja

194 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 359. 195 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 360., prema: Hannan, M., Freeman, J. (1984) Structural Inertia and Organizational Change, American Sociological Review, Vol. 49, No. 2, str. 149-164. i Miller, D. (1982) Evolution and Revolution: A Quantum View of Structural Change in Organizations, Journal of Management Studies, Vol. 19, No. 3, str. 131-151. 196 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 360. 197 Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) op. cit., str. 104.

85

postaju sveprisutne i snažne unutar organizacije da konsenzus oko potrebe za drastičnom

akcijom neizmjerno raste.198 Dolazi do revolucijskih promjena u strukturi, strategiji te ukoliko

je potrebno i kulturi. Ponekad se, iz učinkovite reorganizacije, stvara sasvim nova

organizacija koja staroj organizaciji nalikuje samo po imenu.221

Međutim, ponekad napori reorganizacije ne uspijevaju budući su prepreke preokretu

presnažne, primjerice poput uloge i utjecaja sindikata, potrošača koji su se okrenuli drugim

ponuđačima ili pak zasićenost tržišta. Tada poduzeće ulazi u posljednju fazu, fazu nestajanja.

Kada organizacija dođe u ovu fazu, ne može se oporaviti pa jedino preostaje uspješno

upravljanje njenim nestajanjem. Organizacija je izgubila potporu svojih interesno utjecajnih

skupina, a njezin pristup resursima se smanjuje kako njezina reputacija i tržište nestaju.

Organizacija nema izbora nego osloboditi svoje preostale resurse ili likvidirati svoju imovinu

te ući u postupak bankrota. Organizacijska smrt krajnji je ishod.199

Razumijevanje organizacijskog nazadovanja je veoma važno, kako zbog ogromnih socijalnih

posljedica koje rezultiraju poremećajem ekonomije tako i pojedinaca ovisnih o organizaciji

zbog proizvoda i usluga, kao i radnih mjesta.200 Potreba za upravljanjem organizacijskim

nazadovanjem jednako je potrebna kao i potreba za upravljanjem organizacijskim rastom. U

stvari, proces rasta i nazadovanja međusobno su usko povezani. Simptomi nazadovanja često

signaliziraju da se mora krenuti novim putem kako bi se omogućilo organizaciji da uspješno

raste.201 Cilj menadžementa je efikasno upravljanje unutar svake faze i upravljanje prijelazom

među njima. Prijelaz iz nazadovanja prema preokretu posebice je važan.202 Potrebna je samo

dobra strategija preokreta koje se može koristiti da udahne život u organizaciju. To se može

ilustrirati mišljenjem Kotlera da stanje zrelosti ne implicira nedostatak prilika već samo

nedostatak menadžerske mašte.203

4. MODEL UPRAVLJANJA PROMJENAMA U IZGRADNJI ODRŽIVE KONKURENTSKE SPOSOBNOSTI PODUZEĆA

198 Cameron, K.S., Kim, M.U., Whetten, D. A. (1987) op. cit., str. 225. 221 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 360 199 Jones, G. R. (2004) op. cit.,, str. 360. 200 Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) op. cit., str. 91. 201 Jones, G. R. (2004) op. cit., str. 361. 202 Robey, D., Sales, C.A. (1994) op. cit., str. 354. 203 Langer, J., Alfirević, N., Pavičić, J. (2005) op. cit., str. 136., prema Kotler, P. (1999) Kotler on Marketing: How to Create, Win and Dominate Markets, The Free Press, New York.

86

4.1. Konkurentska sposobnost poduzeća

Poduzeće u svom djelovanju može biti jako uspješno, no tek jedino u odnosu na konkurente

moguće je ustvrditi stvarnu uspješnost poduzeća u ponudi proizvoda ili usluga na tržištu.

Kroz dovođenje proizvoda i usluga na tržište do krajnjeg potrošača organizacije se susreću sa

ostalim ponuđačima koje žele ostvariti iste ciljeve – prodati svoj proizvod uz ostvarivanje

maksimalne korisnosti. Pitanje je kako uz uvjet oskudnosti resursa i ograničene resurse

kupaca ostvariti svoj cilj.204 Upravo uspješno ostvarenje tog cilja čini razliku između

uspješnih i neuspješnih poduzeća. Uspješna poduzeća znaju iskoristiti sve resurse i učinkovito

odgovoriti na zahtjeve tržišta, te biti bolja od svoje konkurencije. Imati dobro poslovanje više

nije dovoljno, potrebno je biti najbolji. Konkurentnost poduzeća postaje ključno pitanje –

kako biti bolji od drugih poduzeća.228 Konkurentska sposobnost znači imati snagu odgovoriti

na zahtjeve kupaca i izazove konkurencije koje se javljaju u okruženju organizacije.

Predstavlja sposobnosti poduzeća da dugoročno i dosljedno pobjeđuje svoje suparnike u

tržišnom natjecanju.205 Ona je u samom središtu uspješnosti poduzeća na konkurentskom

tržištu. Nastaje iz vrijednosti koju je poduzeće sposobno kreirati za svoje kupce, a koje prelazi

troškove proizvodnje.206 Na temelju konkurentske sposobnosti poduzeća grade svoju

konkurentsku prednost koja predstavlja poziciju superiorne izvedbe u odnosu na

konkurenciju.207 Bitno je samo razlikovati kako nije dovoljno raditi iste stvari bolje od

konkurenata, potrebno je strateško pozicioniranje koje podrazumijeva izvedu drukčijih

aktivnosti u odnosu na konkurenciju ili izvedbu sličnih aktivnosti na drukčiji način.232

Poduzeće može biti puno bolje od konkurencije samo ako može stvoriti razliku koju može i

sačuvati.233

Izgradnju svoje konkurentske sposobnosti poduzeća mogu temeljiti na nekoliko elemenata,

koji ujedno predstavljaju izvore njegove konkurentske prednosti. To mogu biti:

• niski troškovi u svim segmentima poslovanja;

• kvalitetni resursi poduzeća;

204 Tipurić, D. (1999) Konkurentska sposobnost poduzeća. U: Tipurić, D. (ur.) (1999) Konkurentska sposobnost poduzeća , Sinergija, Zagreb, str. 2. 228 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 2. 205 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta, Školska knjiga, Zagreb, str. 197. 206 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) op. cit., str. 197., prema: Porter, M. E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Free Press, New York 207 Lado, A. A., Boyd, N. G., Wright, P. (1992) A Competency-Based Model of Sustainable Competitive Advantage: Toward a Conceptual Integration, Journal of Management, Vol. 18, No. 1, str. 78. 232 Porter, M. (1996) What is Strategy, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 6, str. 62. 233 Porter, M. (1996) op. cit., str. 62.

87

• kvaliteta i obilježja proizvoda i usluga;

• reputacija poduzeća i asortimana;

• dostignuti tehnološki razvoj;

• razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima u odnosu na konkurenciju.208

Konkurentska sposobnost poduzeća znači da poduzeće ne samo da ima konkurentsku

prednost u postojećim djelatnostima i na sadašnjim tržištima nego da je i u stanju odgovoriti

na izazove budućih djelatnosti i na budućim tržištima, gradeći svoje kompetencije danas.209

Razvoj je prirodan strateški izbor poduzeća.210 Poduzeća mogu opstati samo ako se razvijaju i

permanentno grade i održavaju svoj konkurentski položaj na tržištima na kojima su prisutna.

Poduzeće stoga mora kontinuirano poboljšavati operativnu efikasnost i aktivno nastojati

pomaknuti granice produktivnosti. Istovremeno, potreban je konstantan trud kako bi se

proširila jedinstvenost poduzeća uz jačanje usklađenosti između aktivnosti unutar

poduzeća.211

Razumijevanje konkurentske prednosti mora započeti i završiti sa poslovnim uvjetima

prezentiranim kroz socijalne, političke i ekonomske faktore koji utječu na organizaciju.

Sposobnost da se danas zadovolje želje kupaca ne garantira da će se to moći i sutra.

Razumijevanje sila koje će formirati sutrašnju vrijednost za kupca osigurati će da današnji

menadžment ispuni sutrašnje potrebe.212 Da bi poduzeće stvorilo budućnost, ono mora (1)

promijeniti na fundamentalan način pravila uključivanja u dugotrajuće industrije, i/ili (2)

preoblikovati granice između industrija i/ili stvoriti posve nove industrije.213

Premda njegova konkurentnost ovisi i o mnoštvu nekontroliranih eksternih varijabli,

poduzeće mora razvijati i provoditi strategiju koja će mu omogućiti opstanak i dobre poslovne

rezultate.214 Strategija poduzeća je ono što čini poduzeće jedinstvenim, dajući mu

prepoznatljivu konkurentsku prednost, pruža smjer, gradi reputaciju branda, postavlja prave

ciljeve, omogućuje nadprosječnu izvedbu, definira tržišni položaj i stvara jedinstveni sustav

208 Prilagođeno prema Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 12-18. 209 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 7. 210 Buble, M. (ur.) (2005) Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb, str. 110. 211 Porter, M. E. (1996) op. cit., str. 78. 212 Ulrich, D., Lake, D. (1991) Organizational Capability: Creating Competitive Advantage, Academy of Management Executive, Vol. 5, No. 1, str. 90 213 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 7., prema: Hamel, G., Prahald, C. K. (1994) Competing for Future, Harvard Business School Press, Boston, SAD. 214 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 7.

88

vrijednosti.215 Svrha poslovne strategije je stvoriti zajednički fokus unutar i izvan

organizacije. Stvaranje jedinstva postaje kritični faktor uspjeha u izgradnji organizacijske

sposobnosti.216 Strateška usklađenost između brojnih aktivnosti fundamentalna je ne samo za

konkurentsku sposobnost već i za njenu održivost.217 Uspjeh strategije ovisi o dobroj izvedbi

mnogih stvari, ne samo nekoliko, te njihovoj integraciji. Ako ne postoji usklađenost između

aktivnosti, ne postoji strategija koja stvara razliku i umanjuje temelj za održivost.244

Da bi strategija bila pravi vodič za ostvarivanje ciljeva poduzeća nužno je unutar poduzeća

imati razvijen sustav implementacije strategije. Dobra implementacija strategije

podrazumijeva snažne „usklađenosti“ između strategije i organizacijskih sposobnosti,

strategije i strukture nagrađivanja, strategije i unutarnjih operativnih sustava te između

strategije i organizacijske radne klime i kulture.218 Što su te usklađenosti jače tj. što

sposobnosti, struktura nagrađivanja, unutarnji operativni sustavi i kultura više potiču i

olakšavaju uspješnu implementaciju strategije, to je implementacija bolja, a vjerojatnost

postizanja ciljeva rada veća.246

Kako bi strateške planove pretvorio u akcije i rezultate, menadžer mora biti sposoban

upravljati organizacijskim promjenama, motivirati zaposlene, razvijati i jačati stručnosti i

konkurentske sposobnosti poduzeća, stvarati na strategiji temeljenu radnu klimu i dostići ili

nadmašiti ciljeve rada. Stoga, u većini slučajeva, proces upravljanja implementacijom

strategije obuhvaća sljedeće:

• osposobiti organizaciju nužnim vještinama i stručnim znanjem, svjesno razvijajući i

jačajući na strategiji temeljene stručnosti i konkurentske sposobnosti te organizirajući

radni napor;

• izraditi proračune koji će usmjeravati dovoljno sredstava u one aktivnosti koje su

najvažnije za strateški uspjeh;

• osigurati da politike i operativni postupci olakšavaju, a ne onemogućavaju učinkovitu

provedbu;

215 Porter, M. (2005) Michael Porter on Strategy, Leadership Excellence, Vol. 22, No. 6, str. 14. 216 Ulrich, D., Lake, D. (1991) op. cit., str. 87. 217 Porter, M. E. (1996) op. cit., str. 73. 244 Porter, M. E. (1996) op. cit., str. 75. 218 Thompson, A. A. jr., Strickland A. J. III., Gamble, J. E. (2006) Strateški menadžment – U potrazi za konkurentskom prednošću, MATE, Zagreb, str. 38. 246 Thompson, A.A. jr., Strickland A.J. III., Gamble, J. E. (2006) op. cit., str. 38.

89

• koristiti najbolje prakse u izvršavanju poslovnih aktivnosti i poticati stalno

poboljšavanje. Organizacijske jedinice moraju povremeno provoditi procjenu načina

rada te marljivo tražiti korisne promjene i poboljšanja u načinu provođenja strategije;

• uvesti informacijske i operativne sustave zaposlenima omogućuju bolje ispunjavanje

svojih svakidašnjih obveza;

• motivirati zaposlene na energično ostvarivanje željenih ciljeva i, po potrebi,

modificirati njihove dužnosti i radno ponašanje kako bi se bolje uskladili sa

zahtjevima uspješne provedbe strategije;

• izravno povezati nagrade i poticaje s ostvarenjem ciljeva rada i dobrom provedbom

strategije;

• kreirati organizacijsku kulturu i radnu klimu koje će dovesti do uspješne

implementacije i provedbe strategije;

• osigurati unutarnje vodstvo potrebno za provođenje implementacije i poboljšavanje

provedbe strategije. Kad organizacija naiđe na prepreke ili slabosti, menadžment se

mora pobrinuti da se one hitno adresiraju i isprave.219

Izgradnja konkurentske sposobnosti zahtjeva stoga razumijevanje uvjeta pod kojima

organizacija djeluje; uvjeta njene okoline, te uvjeta unutar same organizacije. Da bi

organizacija uspjela na dugi rok, potrebno je njeno interno i eksterno usklađivanje kako bi

uspješno odgovorila na zahtjeve koji se pred nju postavljaju u svakodnevnom poslovanju, te

izgradila i održala svoju konkurentsku sposobnost. Stvaranje i održavanje konkurentske

sposobnosti zahtjeva od menadžera fokus na razumijevanje procesa i aktivnosti unutar

organizacije te upravljanje promjenama nastalim kao odgovor na razlike trenutnog i

potrebnog.

Održivost u kontekstu konkurentske sposobnosti odnosi se na organizaciju koja pozitivno

prihvaća promjenu, konstantno se prilagođujući razvijenim načinima i novim zahtjevima. 220

U nastavku će biti prikazan model upravljanja promjenama u izgradnji održive konkurentske

sposobnosti poduzeća, temeljen na navedenim postavkama stvaranja konkurentske

sposobnosti, implementacije strategije te upravljanja promjenama.

219 Thompson, A.A. jr., Strickland A.J. III., Gamble, J. E. (2006) op. cit., str. 38-39. 220 Chaharbaghi, K., Lynch, R. (1999) Sustainable Competitive Advantage: Towards a Dynamic Resource-Based Strategy, Management Decision, Vol. 37, No. 1, str. 45.

90

4.2. Temeljne postavke modela

Organizacijske promjene predstavljaju jedan od osnovnih preduvjeta za opstanak i prosperitet

poduzeća. Uzrok tome su različiti čimbenici iz okoline koji su izvan kontrole menadžmenta,

ali i različiti problemi u poduzeću koji se mogu riješiti samo odgovarajućim promjenama.221

Tržište ili industrija nameće selektivne pritiske na koje poduzeće mora odgovoriti. Poduzeća

koja se uspješno prilagode na te zahtjeve tržišta/industrije preživjeti će i rasti, dok su ona koja

se ne uspiju prilagoditi osuđena na propast i izlazak iz tržišta/industrije.222 Poduzeća moraju

biti fleksibilna, inovativna i kontinuirano usavršavati svoje poslovanje. Poduzeće će

dugoročno biti uspješno ako pronađe način sučeljavanja s konkurentskom okolinom te ako

svoje uspjehe ponajprije vezuje uz vlastite unutarnje potencijale i snage, a ne na puko

iskorištavanje prilika u postojećim djelatnostima i na sadašnjim tržištima.223 Zbog toga je

izuzetno važno da izgradnja održive konkurentske sposobnosti započinje razumijevanjem

poslovne okoline i niša – ekonomskih i socijalnih promjena koje utječu na poslovanje, te

unutarnjih uvjeta i dimenzija organizacije. Razumijevanje kao ovi uvjeti pojačavaju brzinu

promjene pojašnjava zašto organizacije moraju biti fleksibilne, otvorene i spremne na

odgovor uvjetima okoline.224 Postoji potreba za kontinuiranim obnavljanjem ako organizacija

želi zadržati održivu konkurentsku sposobnost koja će osigurati opstanak u turbulentnom

poslovnom okruženju.

Uspješna poduzeća moraju biti iznimno adaptabilna, sposobna brzo strateški reagirati i razviti

sustav koji će omogućiti fleksibilne inovacije, kako bi se odgovorilo na sve brže,

nepredvidive promjene okoline.253 Poduzeća moraju aktivno razumjeti i upravljati

promjenama kako bi izgradila održivu konkurentsku sposobnost te razvijati svoje sposobnosti

kako bi se i dalje prilagodila ili čak kapitalizirala situacije brzo mijenjajuće poslovne

sredine.225

4.3. Osnovni elementi i prikaz modela 221 Tipurić, D., Galetić, L. (1998) Konkurentnost velikih hrvatskih poduzeća s obzirom na učestalost organizacijskih promjena.U: Buble, M. ur. (1998) Redizajniranje velikih hrvatskih poduzeća u funkciji gospodarskog razvoja, Ekonomski fakultet Split, Split., str. 120. 222 Lado, A. A., Boyd, N. G., Wright, P. (1992) op. cit., str. 78. 223 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 7. 224 Ulrich, D., Lake, D. (1991) op. cit., str. 82. 253 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 7. 225 Tipurić, D. (1999) op. cit., str. 7.

91

Organizacija u svom djelovanju prolazi kroz određene faze, i svaka faza okarakterizirana je

različitim organizacijskim postavkama i dimenzijama. Poduzeće da bi opstalo na dugi rok i

bilo uspješno mora se prilagođavati i upravljati kretanjem duž linije svog životnog ciklusa.

Prepoznavanje i razumijevanje pozicije gdje se poduzeće nalazi važna je zadaća

menadžmenta, koji mora odrediti i reagirati uvođenjem adekvatnih promjena.

Organizacijska efikasnost zahtjeva da organizacija prepozna potrebu za različitim vrstama

promjena i poduzme korake da njima ispravno upravlja.226 Organizacijska vitalnost i rast

ovise o sposobnosti vođa da izgrade održivu konkurentsku strategiju, dok efikasno grade

organizacijsku sposobnost da iznese te strategije, i čineći to balansirati potrebu za različitim

vrstama organizacijskih promjena.227 Poduzeća koja uspijevaju i koja uspješno izgrađuju

održivu konkurentsku sposobnost razlikuju se od ostalih poduzeća po tome što menadžment

zna predvidjeti i prepoznati kritične procese i dijelove organizacije, zna pravovremeno

provesti organizacijske promjene, kada je potrebno pomaknuti poduzeće u novu, zreliju fazu

životnog ciklusa, predvidjeti moguća problematična područja te osigurati rješenja koja će

umanjiti mogućnost nastanka krize ili ponuditi rješenja ukoliko poduzeće zađe u krizu.

Rukovođenje organizacijom kroz životni ciklus nije premještanje sustava iz faze u kojoj

postoje problemi u fazu u kojoj problema nema. Rukovođenje znači napredovanje do sljedeće

razine, u sljedeću generaciju problema. Na taj način organizacija raste.228

Jedan od indikatora da je se promjenom uspješno upravlja jest da ne uspijeva poremetiti

normalan tok životnog ciklusa.258 Upravo to predstavlja temelj modela upravljanja

promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti poduzeća. Svaka pojedina faza

životnog ciklusa okarakterizirana je pojedinom dimenzijom određene organizacijske

kategorije, kao što je i navedeno u sljedećem prikazu.

Tabela 2. Karakteristike organizacije prema pojedinim fazama životnog ciklusa

226 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) Types of Oranizational Change: From Incremental Improvement to Discontinuous Change,. U: Nadler, D.A., Shaw, R.B., Walton, A.E. et al. (1995) Discontinuous Change, Leading Organizational Transformation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco, str. 33. 227 Nadler, D.A., Tushman, M.L. (1995) op. cit., str. 34. 228 Adizes, I. (2006) Životni ciklus tvrtke; Kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre tvrtke , MEP Consult, Zagreb str. 50. 258

Mintzberg, H., Westley, F. (1992) Cycles of Organizational change, Strategic Management Journal, Vol. 13, No. 8, str. 57.

92

Kategorija I. FAZA II. FAZA III. FAZA IV. FAZA

Broj proizvoda

jedan proizvod ili usluga

glavni proizvod ili usluga s varijantama

linija proizvoda ili usluga (komplementarni proizvodi)

puno proizvoda ili linija proizvoda

Organizacijska struktura

neformalna početna funkcijska

težnja centralizaciji; razvijena funkcijska

složena, decentralizirane jedinice, najčešće divizijska

dekompozicija na manje autonomne dijelove, matrična, projektna, mrežna

Formalizacija ne postoji u određenoj mjeri

formalizirana (predbirokratska)

formalizirana (birokratska)

značajno formalizirana (vrlo birokratska)

Složenost

niska raste vertikalna i horizontalna diferencijacija

složena izrazito složena

Stil menadžmenta

autokratski autokratski autokratsko demokratski

demokratski

Centralizacija / decentralizacija

centralizacija centralizacija decentralizacija decentralizacija

Kontrolni mehanizmi

rezultati prodaje standardni i norme izvještaji i profitni centri

zajedničko postavljanje ciljeva

Odnosi sa zaposlenima

neformalne veze uspostavljanje hijerarhije

koordinacija i formalizacija odnosa

suradnja, timski rad, nagrađivanje doprinosa

Fokus upravljanja promjenama

jasan smjer i buduće djelovanje

efikasni procesi i sustavi

sposobnost privlačenja i zadržavanja kupaca

stvaranje prilika za kreativnost i inovativnost

Vrsta strategije

prodaja i prihodi, efikasnost operacija

rast i razvoj

unutarnja stabilnost i tržišna ekspanzija; diversifikacija

inovacije, održavanje imidža i reputacije kompletne organizacije

Izvor: prilagođeno prema Daft, R. L. (2004 ) Organization Theory and Design, 8. ed., Thomson,

South-Western, Mason, Ohio, str. 330., i Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as

Organizations Grow, Harvard Business Review, Vol. 76, No. 3, str. 66.

Svaka pojedina kategorija određuje organizaciju u zadanom trenutku. Upravo ta faza

odgovara trenutnim mogućnostima organizacije, resursima koje posjeduje i aktivnostima

kojima se bavi. Uspješnim upravljanjem promjenama organizacija se kreće iz jedne faze u

drugu, prevladavajući krizu pojedine faze i stvarajući prednost nad ostalim konkurentima.

93

Slika 23. Mikro prikaz elemenata modela upravljanja promjenama u izgradnji održive

konkurentske sposobnosti poduzeća

Kako se organizacija razvija, potrebno je upravljati i promjenama koje se događaju zbog

promjene zahtjeva i očekivanja koji se postavljaju pred organizaciju. Organizacija da bi

dugoročno opstala mora biti fleksibilna u smislu da uvijek može i mora prilagoditi svoju

94

internu dimenziju eksternoj dimenziji njene okoline i njenih interesno utjecajnih skupina.

Pravilnim i pravovremenim promjenama, te njihovim upravljanjem organizacije se kreću kroz

pojedine faze životnog ciklusa, penjući se u zrelosti svog djelovanja te sazrijevajući gradi

svoju održivu konkurentsku sposobnost.

Poduzeća i u početnim faza svog životnog ciklusa mogu posjedovati konkurentsku sposobnost

i prednost nad svojim konkurentima, no tek će aktivnim razvojem i upravljanjem promjenama

kroz pojedine faze životnog ciklusa izgraditi i zadržati održivu konkurentsku sposobnost.

Slika 24. Makro prikaz modela upravljanja promjenama u izgradnji održive konkurentske


Postizanje održive konkurentske sposobnosti

VRIJEME

Takvim mijenjanjem od početne ka nadolazećim fazama, uspješnim upravljanjem

promjenama, izbjegavanjem kriza, organizacija ostvaruje sve veću konkurentsku sposobnost,

ona sazrijeva i gradi održivu konkurentsku sposobnost. Da bi ju održala organizacija i dalje

mora raditi na zadržavanju stečene pozicije, upravljati promjenama neophodnim za daljini

95

rast i razvoj, kako ne bi krenula putem organizacijskog nazadovanja koje, ukoliko nije

upravljano i prepoznato, vodi u nestajanje organizacije.

96

5. EMPIRIJSKO ISTRAŽIVANJE

5.1. Uzorak i postavke istraživanja U svrhu izrade ovog magistarskog rada provedeno je empirijsko istraživanje na uzorku

hrvatskih poduzeća s tradicijom poslovanja dužom od 100 godina. To je prvo takvo

istraživanje u Hrvatskoj, a svrha takvog uzorka je istražiti što je to ovim poduzećima

osiguralo njihovu dugovječnost, te kako i u kojoj mjeri organizacijske promjene utječu na

opstanak poduzeća. Također želi se ukazati na promjene koje se događaju i kroz koje

poduzeća prolaze na svom „životnom putu“, te kako upravljanje promjenama i životnim

ciklusom poduzeća utječe na izgradnju održive konkurentske sposobnosti poduzeća.

Na temelju tih načela postavljene su i temeljne hipoteze istraživanja:

H1 - Upravljanje organizacijskim promjenama povezano je s održivom konkurentskom


H2 – Postoji međuovisnost između faze u životnom ciklusu poduzeća i organizacijskih

promjena u dugovječnim hrvatskim poduzećima

H3 - Uspješno upravljanje promjenama karakteristika je dugovječnih hrvatskih poduzeća H4

– Dugovječna hrvatska poduzeća imaju razvijen sustav implementacije razvojnih

strategija

Brojni autori navode kako je upravljanje organizacijskim promjenama postaje jedan od

važnijih izvora konkurentske sposobnosti poduzeća. Testiranjem prve hipoteze nastojat će se

ukazati na povezanost među varijablama upravljanja organizacijskim promjenama i izgradnje

održive konkurentske sposobnosti poduzeća, te u kojoj mjeri povećanje ocjene vrijednosti

upravljanja organizacijskim promjenama utječe na povećanje ocjene vrijednosti održive

konkurentske sposobnosti.

Svaka pojedina faza životnog ciklusa okarakterizirana je određenim organizacijskim

promjenama koje su specifične za pojedinu fazu. Testiranjem hipoteze o međuovisnosti faze

životnog ciklusa i organizacijskih promjena želi se ukazati na navedenu vezu, odnosno ako se

poduzeće nalazi u prvoj fazi životnog ciklusa da će za to poduzeće biti karakteristične

organizacijske promjene specifične za prvu fazu životnog ciklusa.

97

Treća hipoteza testirat će u kojoj mjeri je uspješno upravljanje promjenama karakteristika

dugovječnih hrvatskih poduzeća, te koliko su pojedine karakteristike uspješnog upravljanja

promjenama izražene među hrvatskim poduzećima. Postoji li određena karakteristika

uspješnog upravljanja promjenama koja je izraženija ili neka koja nije karakteristična za

dugovječna hrvatska poduzeća, također će biti ispitano testiranjem treće hipoteze.

Četvrta hipoteza usredotočena je na ispitivanje razine razvijenosti sustava implementacije

razvojnih strategija u dugovječnim hrvatskim poduzećima. U sklopu anketnog upitnika

postavljeno je i kontrolno pitanje u kojem su ispitanici sami ocjenjivali sustav implementacije

razvojnih strategija u njihovu poduzeću, te razinu tog sustava u odnosu na poduzeća iz iste

industrije, pa će se dobiti i usporedba stvarne i percipirane razvijenosti sustava

implementacije razvojnih strategija u poduzeću.

Prema podacima dobivenih iz baze Hrvatske gospodarske komore, 2008. godine u Republici

Hrvatskoj djelovalo je 58 poduzeća s godinom osnutka prije i uključujući 1908. godinu. Od

navedenih poduzeća 5 je u stečajnom postupku.

Ova poduzeća predstvaljaju temelj hrvatskog gospodarsva budući neka već i preko dva

stoljeća uspješno odoljevaju prijetnjama tržišta. Njihova kvaliteta proizvoda, iskustvo i znanje

omogućili su im postojanost i opstanak na tržištu preko 100 godina. Povijesni i politički

događaju nikako im nisu išli u prilog, kao ni nova gospodarska kretanja koja su obuhvatila

Hrvatsku sredinom devedesetih godina 20. stoljeća. No, uspjela su preživjati previranja na

tržištu, uspješno su, u manjoj ili većoj mjeri, prebrodila procese privatizacije i tranzcije. Znala

su se prilagoditi uvjetima okoline oko njih i pravilno reagirati mijenjajući se, uz zadržavanje

temeljnih postulata i vrijednosti.

Na anketni upitnik poslan na adrese dugovječnih hrvatskih poduzeća odgovorila su 33

poduzeća što predstavlja stopu povrata od 53%.

Promatraući prema djelatnosti poduzeća koja su odgovorila na upitnik prvenstveno su to

proizvodna poduzeća, njih 69,7%. U uzorku su potom najzastupljenija uslužna poduzeća sa

18,2%, potom ugostiteljstvo (hoteli i restorani) 6,1 %, trgovina 3%, te ostalo 3%.

98

Slika 25. Poduzeća prema temeljnoj djelatnosti

Prema oblicima vlasništva prvenstveno su to privatna poduzeća, 57,6%, potom državna

18,2%, mješovita s više od 50% privatnog kapitala 15,2%, zadružna 6,1%, te mješovita s više

od 50% državnog kapitala 3%.

Slika 26. Poduzeća prema oblicima vlasništva

Slika 27. Promatrana poduzeća prema broju zaposlenih

99

ostalo

usluge

ugostiteljstvo (hoteli i restorani)

trgovina

proizvodnja

,0%3,2%18

,1%6

,0%3,7%69

zadružno

državnog kapitala)mješovito (s više od 50%

privatnog kapitala)mješovito (s više od 50%

privatno

državno

,1%63,0%

,2%15

57,6%

,2%18

Promatrano prema broju zaposlenih podjednako su prisutna mala, srednja, a nešto više velika

poduzeća sa preko 500 i 1000 zaposlenih.

5.2. Metodološki okvir Metodologija korištena prilikom izrade ovog magistarskog rada prvenstveno se odnosi na

primjenu kvalitativnih metoda. Za potrebe ovog magistarskog rada provedeno je istraživanje

gdje su kao promatrani uzorak uzeta dugovječna hrvatska poduzeća, odnosno poduzeća s

tradicijom poslovanja dužom od sto godina. Ovakav uzorak odabran je s ciljem da se

promatra duže vremensko razdoblje djelovanja poduzeća kako bi se dobili što

reprezentativniji podaci koliko organizacijske promjene i upravljanje njima utječe na

opstanak poduzeća, te kolika je njihova povezanost za izgradnjom održive konkurentske

sposobnosti poduzeća.

Istraživanje je provedeno putem anketnog upitnika, koji se sastojao od tri temeljna područja

pitanja. Prvi dio anketnog upitnika odnosio se na skupinu pitanja vezanu uz konkurentsku

sposobnost poduzeća, upravljanje promjenama te implementaciju razvojnih strategija. Drugi

dio upitnika odnosio se na pitanja vezana za životni ciklus poduzeća te organizacijske

promjene karakteristične za pojedinu fazu životnog ciklusa. Treći dio odnosio se na skupinu

pitanja vezanu uz temeljne podatke o anketiranim poduzećima, njihovoj djelatnosti, tipu

vlasništva te broju zaposlenih. Poseban dio ovog trećeg djela odnosio se na pitanje u kojem su

ispitanici dali vlastito mišljenje što je razlog dugovječnog opstanka njihova poduzeća.

Anketni upitnici poslani su poštom rukovodećim članovima poduzeća, predsjednicima

100

1000 <

500 -999

250-499

50-249

49 <,4%9

,9%21

21 ,9%,9%21

,0%25

Uprave, članovima Uprave ili direktorima. Postupak prikupljanja i obrade podataka trajao je

dva mjeseca. Upitnik je poslan na adrese 58 poduzeća, a odgovorila su 33 poduzeća, što

predstavlja stopu povrata od 57%.

Obrada podataka, istraživanje i testiranje hipoteza istraživanja provelo se korištenjem metoda

deskriptivne i inferecijalne statistike. Deskriptivne metode korištene su prilikom analize

dobivenog uzorka, za ocjenu stupnja slaganja s tvrdnjama o utjecaju upravljanja promjenama

na izgradnju održive konkurentske sposobnosti poduzeća, te analizu stava o sustavu

implementacije razvojnih strategija. Inferencijalna statistika korištena je kroz metode

logističke regresije te neparametrijske testove, hi-kvadrat test i Wilcoxon Signed Rank Test.

Logistička regresija korištena je prilikom utvrđivanja povezanosti između upravljanja

promjenama i izgradnje održive konkurentske sposobnosti poduzeća, kroz povezivanje tvrdnji

vezanih za konkurentsku sposobnost poduzeća i upravljanje promjenama koje su smatrane

ključnima za dugovječni opstanak poduzeća. Za utvrđivanje međuovisnosti faze životnog

ciklusa poduzeća i organizacijskih promjena karakterističnih za pojedine faze životnog

ciklusa korišten je hi-hvadrat test, dok je za ocjenu da li je karakteristika dugovječnih

hrvatskih poduzeća uspješno upravljanje promjenama te za ocjenu sustava implementacije

razvojnih strategija u dugovječnim poduzećima u Hrvatskoj, korišten Wilcoxon Signed Rank

Test. Svi rezultati dobiveni su programskom potporom Minitab-a.229

5.3. Rezultati istraživanja

Da bi testirali prvu hipotezu o upravljanju organizacijskih promjena i utjecaju na

konkurentsku sposobnost hrvatskih poduzeća korištena je logistička regresija. Logistička

regresija upotrebljava se kada su odgovori mjereni na ordinalnoj skali, pod kojom se

podrazumijeva i Likertova skala, korištena u provedenom istraživanju. Iz anketnog upitnika,

priloženog u radu, mogući odgovori su bile ocjene kao stupanj ne(slaganja) sa tvrdnjama

sljedećeg intenziteta:

1 - Izrazito se ne slažem; 2 – Ne slažem se; 3 – Niti se slažem niti ne slažem; 4 – Slažem se;

i 5 – Izrazito se slažem.

229 Trial verzija na 90 dana, www.minitab.com

101

Regresijska analiza sastoji se u primjeni različitih metoda ispitivanja ovisnosti jedne varijable

o drugoj ili više varijabli, koje predočuju pojave u nekom odnosu. Varijabla čije se varijacije

objašnjavaju pomoću drugih naziva se zavisnom varijablom, a varijable kojima se objašnjava

varijacija zavisne varijable nazivaju se nezavisnim varijablama. U konkretnom slučaju

zavisna varijabla predstavljena je kroz stupanj slaganja sa tvrdnjama povezanim sa održivom

konkurentskom sposobnošću poduzeća, dok je nezavisna varijabla stupanj slaganja sa

tvrdnjama povezanim sa upravljanjem organizacijskim promjenama.

Za testiranje navedene hipoteze korištena su pitanja iz B dijela upitnika koja su vezana uz

konkurentsku sposobnost poduzeća, te pitanja iz G dijela upitnika, koji se odnose na

sveukupnu tradiciju poslovanja poduzeća, od njegova osnutka do danas, a vezana su

prvenstveno uz upravljanje promjenama.

Prilikom testiranja prve hipoteze nulta hipoteza tvrdi da varijabla upravljanje organizacijskim

promjenama nije signifikantna u navedenom modelu, dok alternativna hipoteza tvrdi da je

varijabla upravljanje organizacijskim promjenama signifikantna varijabla u modelu. Za

interpretaciju podataka uzima se razina signifikantnosti od 5%.

Postavljene hipoteze glase:

Ho….upravljanje organizacijskim promjenama = 0

H1….upravljanje s organizacijskim promjenama ≠ 0

Tabela 3. Prikaz rezultata ordinalne logističke regresije

Ordinal Logistic Regression: Odrziva konkurentska sposobnost versus Upravljanje organizacijskim promjenama

102

Link Function: Logit Response Information

Variable Value Count Odrziva konkurentska sposobnost 2 2 3 15

4 14 5 2 Total 33

Logistic Regression Table 95% Odds CI Predictor Coef SE Coef Z P Ratio Lower Const(1) 1,96242 2,09008 0,94 0,348 Const(2) 3,15745 2,24128 2,30 0,021 Const(3) 5,02948 2,50446 3,25 0,001 Upr_org_pro 0,05587 0,596078 -2,31 0,021 1,06 0,03

Log-Likelihood = -31,860 Test that all slopes are zero: G = 6,368, DF = 1, P-Value = 0,012 Goodness-of-Fit Tests

Method Chi-Square DF P Pearson 3,95222 8 0,861 Deviance 5,53766 8 0,699 Measures of Association: (Between the Response Variable and Predicted Probabilities) Pairs Number Percent Summary Measures Concordant 158 47,9 Somers' D 0,39 Discordant 30 9,1 Goodman-Kruskal Gamma 0,68 Ties 142 43,0 Kendall's Tau-a 0,24 Total 330 100,0

Cilj logističke regresije je da se dobiveni odgovori transformiraju u linearni oblik što je

moguće napraviti logaritmiranjem pa se takve transformacije skraćeno nazivaju logit

transformacijama.

Tako je jednadžbu logističke regresije s procijenjenim parametrima moguće zapisati:

logit(π) =1,962 + 3,157 +5,029 + 0,05587(upr _org _ pro), gdje je upr_org_pro

nezavisna varijabla i označava upravljanje organizacijskim promjenama.

Zapisani način je aditivni način. Iz prethodno napisane jednadžbe moguće je uočiti da

povećanje stupnja slaganja sa upravljanjem organizacijskim promjenama pozitivno utječe na

103

omjer logit(π) , što predstavlja omjer (vjerojatnost) povećanja slaganja sa održivom

konkurentskom sposobnosti poduzeća.

predstavlja vjerojatnost, log( ) logaritamsku transformaciju ili logit, skraćeno

logit(π) .

Kod logističke regresije uvijek je potrebno postaviti referentnu veličinu od koje se kreće. U

ovom slučaju programirano je da se kreće od najmanjeg stupnja slaganja za zavisnu varijablu.

Ukoliko promatramo stupanj slaganja anketiranih sa tvrdnjama vezano za održivu

konkurentsku sposobnost poduzeća referentna ocjena je 2 tj. tvrdnja ne slažem se. U

suprotnom bi se krenulo od ocjene broj 1, tj. izrazito se ne slažem, ali niti jedna takva tvrdnja

nije izrečena u povratnim anketnim upitnicima. Ostale ocjene koje se pojavljuju su 3, 4 i 5. Te

ocjene se promatraju prema ocjeni 2 jer je ocjena 2 dakle referentna.

Konkretno za ocjenu 3 dobijemo logit na način da se promatra ukupan broj ocjena za pojedinu

tvrdnju. Ukupno za ocjenu 2 (ne slažem se) je bilo 2, a za ocjenu 3 (niti se slažem niti ne

slažem) je bilo 15 tvrdnji.

p 0,45vjerojatnost(odds) = = = 7,5 što znači da je omjer vjerojatnosti osrednjeg slaganja

1− p 0,06

(ocjena 3 – niti se slažem niti se ne slažem) prema ocjeni 2 (ne slažem se) 7,5 puta veća.

Procijenjena jednadžba može se zapisati i u multiplikativnoj formi π 1,962 3,157 5,029 ,05587(upr _ org _ pro)

= e ×e ×e ×e1−π

= 7,07×23,27×150,45×1,0687(upr _org _ pro)

Iz multiplikativnog zapisa moguće je dati konkretniju interpretaciju. Naime, ako se stupanj

slaganja sa tvrdnjama vezanim uz nezavisnu varijablu (upravljanje organizacijskim

promjenama) poveća za jednu ocjenu tada se u prosjeku omjer vjerojatnosti slaganja sa

tvrdnjama za ocjenu 3 prema ocjeni 2, za ocjenu 4 prema ocjeni 2 i ocjenu 5 prema ocjeni 2,

104

za tvrdnje vezane uz zavisnu varijablu (održiva konkurentska sposobnost poduzeća) poveća u

prosjeku za 6%.

Upravljanje organizacijskim promjenama (nezavisna varijabla) ima signifikantan utjecaj u

modelu jer je p-vrijednost 0,021 manja od odabrane razine signifikantnosti (p=0,05) što

dovodi do zaključka da odbacujemo nultu hipotezu koja tvrdi da je varijabla nesignifikantna u

modelu u korist alternativne hipoteze da je nezavisna varijabla signifikantna u modelu. Stoga

se zaključuje da je upravljanje organizacijskim promjenama povezno sa izgradnjom održive

konkurentske sposobnosti poduzeća.

Osobito važan dio regresijske analize odnosi se na ispitivanje kakvoće dobivenih rezultata. Pri

tome se koristi poseban skup metoda regresijske dijagnostike. Regresijska dijagnostika

pokazuje koliko dobro se model prilagođuje podatcima. Nulta hipoteza u ovom slučaju glasi

da model ne opisuje dobro podatke, dok alternativna hipoteza pretpostavlja da model dobro

opisuje podatke. Prema dobivenim podacima p-vrijednost za Pearsonovu mjeru i devijaciju

iznose 0,81 i 0,69 što pokazuje da nema dovoljno indikacija za tvrdnju da model ne opisuje

podatke dobro. Odabrani model dobro se prilagođuje podatcima. G omjer pokazuje da li je

model značajan u cjelini, a pripadajuća p-vrijednost iznosi 0,01, što je manje od određene

razine signifikantnosti (p= 0,05) i dokazuje da model dobro opisuje podatke.

Kontrolni element za dokaz navedene hipoteze može biti i pitanje postavljeno promatranim

poduzećima koliko se slažu sa tvrdnjom da je upravljanje organizacijskim promjenama

povezano s održivom konkurentskom sposobnosti poduzeća. Ocjenjujući navedenu tvrdnju

ocjenama od 1 do 5 (1 – izrazito se ne slažem, 5 – izrazito se slažem) preko 83% ispitanika

odgovorilo je da se slažu i izrazito slažu s navedenom tvrdnjom, dok je izrazito neslaganje i

indiferenciju iskazalo 17% promatranih poduzeća.

105

Slika 28. Slaganje s tvrdnjom da je upravljanje promjenama povezano s izgradnjom održive

konkurentske sposobnosti poduzeća

Kroz anketni upitnik istraživalo se i koliko promatrana poduzeća ocjenjuju ulogu pojedinih

elemenata u izgradnji konurentske sposobnosti njihova poduzeća. Tako se kao najvažniji

element u izgradnji konkurentske sposobnosti ističe, odnosno najveća ocjena se odnosi na

kvalitetu obilježja i usluga, s prosječnom ocjenom 4,58, te najmanjim rasponom između

minimalne i maksimalno moguće ocjene.

Tabela 4. Važnost pojedinih elemenata u izgradnji konkurentske sposobnosti Elementi

Mean

Standardna devijacija

Koeficijent varijacije

Mod

Min

Max

Niski troškovi u svim segmentima poslovanja

4,06

1,03

25%

5

2

5

Kvalitetni resursi poduzeća

4,27

0,72

17%

4

2

5

Kvaliteta i obilježja proizvoda i usluga

4,58

0,56

12%

5

3

5

Reputacija poduzeća i asortimana

4,21

0,74

18%

4

3

5

Dostignuti tehnološki razvoj

4,06

0,97

24%

5

1

5

106

slažem

Izrazito seSlažem seniti ne slažemNiti se slažemNe slažem se

slažemIzrazito se ne

,00%70

,00%60

,00%50

,00%40

,00%30

,00%20

,00%10

,00%0

,06%58

,81%25

,45%6,68%9

Razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima u odnosu na konkurenciju

3,45

1,00

29%

4

2

5

Uz kvalitetu i obilježja proizvoda i usluga, kao važan element u izgradnji konurentske

sposobnosti ocijenjeni su i kvalitetni resursi poduzeća (prosječna ocjena 4,27) te reputacija

poduzeća i asortimana (4,21).

Kao izvor konkurentske sposobnosti najniže je ocijenjen element razlike u marketingu i

prodajnim aktivnostima u odnosu na konkurenciju, s prosječnom ocjenom 3,45, ali i s

naglašenim odstupanjem od prosjeka od 1 ocjene, što ukazuje da nekim poduzećima ona

predstavlja značajan izvor konkurentske sposobnosti, s jedne strane, te je s druge strane,

ostalim poduzećima, u odnosu na druge elemente ne tako značajan izvor konkurentnosti.

Za dokazivanje druge hipoteze, s obzirom da je kao i kod prve hipoteze riječ o podacima

dobivenih pomoću ordinalne skale, koristit će se neparametrski test. Naime, testiranje

hipoteza o parametrima osnovnih skupova pomoću uzoraka temelji se na određenim

teorijskim postavkama, i odnose se na oblik distribucije osnovnog skupa. Često se tako

pretpostavlja da slučajni uzorak vrijednosti numeričke varijable potječe iz normalne

distribucije ili neke druge distribucije poznatih općih karakteristika. Međutim, podaci koji

čine uzorak ponekad su kvalitativni, mjereni na normalnoj ili ordinalnoj skali.230 Tako je i u

slučaju podataka potrebnih za dokazivanje narednih hipoteza. Njihovo testiranje u sklopu je

neparametarske statistike. Neparametarski testovi ne pretpostavljaju nikakav oblik distribucije

vjerojatnosti osnovnog skupa, te su stoga prikladni za testiranje narednih hipoteza. Za

testiranje druge hipoteze koristit će se hi-kvadrat test, dok će se za testiranje treće i četvrte

hipoteze koristiti Wilcoxonov Signed Rank test. Hi-kvadrat test (χ2 ) primjenjuje se u različitim statističkim postupcima. Najčešće se koristi

kada se želi utvrditi da li neke dobivene frekvencije odstupaju od frekvencija koje bi se

očekivale pod određenom hipotezom. Uz pomoć hi-kvadrat testa moguće je ustanoviti

vjerojatnost povezanosti između dvije varijable.231

230 Šošić, I. (2004) Primijenjena statistika, 2 izmijenjeno izdanje, Školska knjiga, Zagreb, str. 331. 231 Petz, B. (2004) Osnovne statističke metode za nematamatičare, 5. izd., Naklada Slap, Zagreb, str.249.

107

U slučaju druge hipoteze testira se postojanje međuovisnosti životnog ciklusa poduzeća i

organizacijskih promjena u dugovječnim hrvatskim poduzećima korištenjem χ2 testa o

neovisnosti obilježja. Za testiranje navedene hipoteze korištena su pitanja iz J dijela upitnika

koja se odnose na trenutnu fazu životnog ciklusa ispitanih poduzeća, te pitanja iz K dijela

upitnika koja se odnose na ocjenu da li su pojedine tvrdnje vezane uz organizacijske

promjene, prisutne u promatranom poduzeću za vrijeme provođenja upitnika.

Pitanja koje se odnose na fazu životnog ciklusa strukturirana su na način da se svako pojedino

pitanje odnosi na jednu dimenziju organizacije koja se razlikuje u pojedinim fazama životnog

ciklusa. S obzirom da prema integrativnom modelu životnog ciklusa, postoje 4 faze životnog

ciklusa, tako su i na svako pitanje ponuđena četiri moguća odgovora. Svaki pojedini odgovor

predstavljao je karakteristike pojedine dimenzije organizacije ovisno o fazi životnog ciklusa.

Svaki odgovor ponuđen pod a) odgovarao je prvoj fazi, pod b) drugoj fazi, c) trećoj fazi i d)

četvrtoj fazi životnog ciklusa. Iznimka je jedino bilo pitanje pod brojem 4, vezano uz stil

vođenja vrhovnog mendažmenta, gdje su bila ponuđena samo tri odgovora, budući je stil

vođenja vrhovnog menadžmenta jednak u prvoj i drugoj fazi životnog ciklusa, pa nije bilo

potrebe da se odgovor ponavlja dvaput.

Druga skupina pitanja, iz K dijela upitnika, vezana je uz organizacijske promjene koje se,

prema teorijskim postavkama, javljaju unutar pojedine faze životnog ciklusa. Radi lakše

obrade i utvrđivanja povezanosti, pitanja su grupirana u 4 skupine, označene kao faze

životnog ciklusa, po principu koje vrste promjena se najčešće javljaju u pojedinoj fazi

životnog ciklusa. Tako pitanje 1 i 2 odgovaraju promjenama koje se događaju u prvoj fazi

životnog ciklusa, pitanja 3 i 4 promjenama koje se događaju u drugoj fazi životnog ciklusa,

pitanja 5 i 6 promjenama koje se događaju u trećoj fazi životnog ciklusa, te pitanja 7 i 8

promjenama koje se događaju u četvrtoj fazi životnog ciklusa.

Hipoteze testa glase:

H 0...varijable_ su _ neovisne

H1...varijable_ su _ovisne

108

Tabela 5. Prikaz rezultata hi-kvadrat testa

Chi-Square Test: 1 Faza; 2. faza; 3 faza; 4 faza Expected counts are printed below observed counts Chi-Square contributions are printed below expected counts

1 Faza 2. faza 3 faza 4 faza Total 1 4 5 12 12 33

6,29 11,57 10,43 4,71 0,831 3,732 0,237 11,260

2 6 14 10 3 33 6,29 11,57 10,43 4,71 0,013 0,510 0,018 0,623

3 6 14 13 0 33 6,29 11,57 10,43 4,71 0,013 0,510 0,634 4,714

4 6 17 10 0 33 6,29 11,57 10,43 4,71 0,013 2,547 0,018 4,714

5 3 15 2 13 33 6,29 11,57 10,43 4,71 1,718 1,016 6,812 14,563

6 9 9 14 1 33 6,29 11,57 10,43 4,71 1,172 0,571 1,223 2,926

7 10 7 12 4 33 6,29 11,57 10,43 4,71 2,195 1,806 0,237 0,108 Total 44 81 73 33 231

Chi-Sq = 64,733; DF = 18; P-Value = 0,021 7 cells with expected counts less than 5.

Postupku testiranja prethodilo je razvrstavanje dobivenih n podataka iz uzorka prema načelu

iscrpnosti i isključivosti u k grupa, čime se došlo do empirijske distribucije, odnosno

statističkog niza. To je predstavljeno kroz prvi red pored svakog pitanja od 1 do 7.

109

Naime u tom redu odgovori poduzeća grupirani su s obzirom na odgovor o karakteristici

pojedine dimenzije prema kojoj su svrstani u jednu od četiri faze životnog ciklusa, te

potvrdnim odgovorom na pitanja vezana uz organizacijske promjene za navedenu fazu

životnog ciklusa. Primjerice, podatak u matrici 1,1 označava da su 4 poduzeća dala odgovor

a) koji ih prema ovoj dimenziji svrstava u prvu fazu životnog ciklusa, te su potvrdno

odgovorili na tvrdnje 1 i/ili 2 koje se odnose na promjene vezane uz prvu fazu životnog

ciklusa.

Podaci nisu sumirani na način da se promatra prosječna ocjena svih 7 pitanja vezana uz fazu

životnog ciklusa, budući poduzeća ne moraju imati karakteristike isključivo samo jedne faze

životnog ciklusa, već često imaju karakteristike nadolazećih faza, uz tragove prošlih faza.

Stoga se pri analizi ove hipoteze pristupilo promatranju faza preko pojedinih organizacijskih

dimenzija životnog ciklusa, odnosno testirana je povezanost životnog ciklusa prema

pojedinim organizacijskim dimenzijama i organizacijskim promjenama karakterističnim za tu

fazu životnog ciklusa.

Nakon grupiranja podataka, s obzirom da nije poznata teorijska distribucija s kojom se

povezuje empirijska distribucija, na temelju pretpostavljene distribucije osnovnog skupa,

polazeći od postavljenih hipoteza, program je izračunao očekivane frekvencije koje se

uspoređuju sa empirijskim frekvencijama.

Što su razlike između opaženih i očekivanih frekvencija veće, to je veći i definitivni izraz χ2 .

Stoga, što je hi-kvadrat manji (bliže nuli) to je vjerojatnije da treba prihvatiti postavljenu

hipotezu, a što je hi-kvadrat veći to je vjerojatnije da postavljenu hipotezu treba odbaciti, jer

se opaženi rezultati znatno razlikuju od onih koje bi smo pod određenom hipotezom

očekivali.

Prema dobivenim vrijednostima skupni empirijski hi-kvadrat iznosi 64,733, dok je teorijski

hi-kvadrat potrebno izračunati pomoću stupnjeva slobode. Stupnjevi slobode izračunavaju se

kao (r-1)(c-1), pri čemu je r oznaka broja elemenata stupca, a c elemenata retka ( r=7, c=4 za

promatrane podatke). Stupnjevi slobode iznosi 18, te uz razinu signifikantnosti od 5%,

dobivena je teorijska hi-kvadrat test veličina od 37,2.

110

Kako je empirijska vrijednost hi-kvadrat testa veća od teorijske test veličine hi-kvadrat testa,

uz danu razinu signifikantnosti odbacuje se nulta hipoteza u korist alterantivne, odnosno

postoji međuovisnost među promatranim varijablama.

Odluku o prihvaćanju alternativne hipoteze moguće je potvrditi i preko p-vrijednosti, koja

iznosi 0,021, pa se uz danu razinu signifikantnosti od 5% odbija nulta hipoteza prema kojoj

ne postoji ovisnost varijabli faza životnog ciklusa i organizacijskih promjena i prihvaća

alternativna hipoteza o međuovisnosti faza životnog ciklusa i organizacijskih promjena u

dugovječnim hrvatskim poduzećima.

Da bi primjena testa bila valjana, broj analiziranih podataka mora biti dovoljno velik te

očekivane frekvencije ne smiju biti suviše male. Jedno od praktičnih pravila govori da je

uzorak dovoljno velik ako ima više od trideset članova, ako su sve očekivane frekvencije

jednake 2 i veće, te ako ih je najmanje 50% jednako 5 i veće.232 Kako je u promatranom

uzorku broj članova veći od 30 (n=33), sve očekivane frekvencije veće su od 2, te je svega 7

frekvencija manje od 5, može se zaključiti kako je valjana primjena ovog testa pri testiranju i

dokazivanju hipoteze da postoji međuovisnost između faze životnog ciklusa i organizacijskih

promjena u dugovječnim hrvatskim poduzećima.

Za testiranje treće i četvrte hipoteze korišten je Wilcoxonov Signed Rank test. Kao početni

korak u testiranju hipoteza Wilcoxonov Signed Rank testom određuje se medijan koji dijeli

uređeni niz na dva jednaka dijela. U slučaju treće hipoteze stupanj slaganja bio je naveden

preko Likertove skale. Anketirana poduzeća izjašnjavala su koliko se navedene tvrdnje

odnose na njihovo poduzeće prilikom provođenja organizacijskih promjena (dio E anketnog

upitnika), koristeći ocjene 1 – nikad; 2 –rijetko; 3 – katkad; 4 – često; i 5 – uvijek. S obzirom

da je smisao Wilcoxonov Signed Rank testa da se utvrdi medijan osnovnog skupa te da se

uvidi koncentracija poduzeća prema ocjenama, s obzirom na moguće ocjene tvrdnji kao

središnja vrijednost uzeta je srednja ocjena 3- katkad.

Hipoteze za Wilcoxonov signed rank test glase: H 0...η≤ 3

H1...η> 3

232 Šošić, I. (2004) op. cit., str. 353.

111

Nulta hipoteza tvrdi da je medijan osnovnog skupa manji ili jednak od ocjene 3, dok

alternativna hipoteza tvrdi da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene 3 na ljestvici u

anketnom upitniku vezanom za uspješnost upravljanja promjenama.

Tabela 6. Prikaz rezultata Wilcoxon Signed Rank testa

Wilcoxon Signed Rank Test: Test of median = 3,000 versus median > 3,000 N for Wilcoxon Estimated N Test Statistic P Median Dijag. problema i rješenja 33 21 184,5 0,009 3,500 Proces promjene 33 27 322,5 0,001 4,000 Pokazuju inicijativu 33 19 122,0 0,143 3,000 Timovi za upravljanje promj. 33 23 151,5 0,346 3,000 Vizija i implementacija promj. 33 25 266,5 0,003 3,500 Strategija za implem.promjene 33 22 243,0 0,000 3,500 Naglašavanje vizije,strat.prom 33 25 272,5 0,002 3,500 Suradnja dijelova organizacije 33 27 368,0 0,000 4,000 Uloga menadžmenta 33 26 342,0 0,000 4,000 Smanjenje otpora na promjene 33 28 348,5 0,000 4,000 Smanjivanje otpora na min 33 23 196,5 0,039 3,500 Praćenje plana 33 23 239,0 0,001 3,500 Nagrada zaposlenicima 33 25 237,0 0,023 3,500 Implementiranje kao način 33 24 281,0 0,000 4,000 Povećanje efikasnosti 33 26 342,0 0,000 4,000

Nakon što su promatrane i izračunate srednje vrijednosti za svako pojedino pitanje vezano uz

treću hipotezu, odluku o tome koja se hipoteza prihvaća za pojedino pitanje donosi se preko

p-vrijednosti. Uz odabranu razinu signifikantnosti od 5%, p-vrijednosti su sve redom, osim za

dva pitanja, manje od odabrane razine signifikantnosti, što dovodi do zaključka da

odbacujemo nultu hipotezu i prihvaćamo alternativnu hipotezu da je medijan osnovnog skupa

veći od ocjene 3, odnosno da su to ocjene 4 ili 5 tj. često i uvijek se navedene tvrdnje odnose

na promatrana poduzeća prilikom provođenja organizacijskih promjena.

112

Jedino je u dva pitanja upućena dugovječnim poduzećima medij jednak ili manji od ocjene 3

na ljestvici. Stoga je za pitanja:

• zaposlenici pokazuju inicijativu za uključenje u proces promjene, i

• formiraju se timovi za upravljanje promjenama,

provedeno zasebno testiranje o veličini medijana.

Hipoteze za navedeno testiranje glase: H 0...η= 3

H1...η≠ 3Nulta hipoteza tvrdi da je medijan osnovnog skupa jednak ocjeni 3, dok alternativna hipoteza

tvrdi da je medijan osnovnog skupa različit od ocjene 3 na ljestvici u anketnom upitniku

vezanom za uspješnost upravljanja promjenama Tabela 7. Prikaz rezultata Wilcoxon Signed Rank testa

Wilcoxon Signed Rank Test: Test of median = 3,000 versus median not = 3,000 N for Wilcoxon Estimated N Test Statistic P Median Pokazuju inicijativu 33 19 122,0 0,286 3,000 Timovi za upravljanje promj. 33 23 151,5 0,693 3,000

Dobivene p-vrijednosti veće su od prihvaćene razine signifikantnosti (p=0,05) pa se stoga na

temelju dobivenih p-vrijednosti zaključuje da se prihvaća nulta hipoteza da je medijan

osnovnog skupa za navede tvrdnje jednak ocjeni 3.

Zaključak testiranja treće hipoteze potrebno je podijeliti u dva dijela, kao što je i provedeno

testiranje.

Prvi zaključak odnosi se na prvotno testiranje medijana. Prihvaćanjem alternativne hipoteze

da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene 3, odnosno da je veća koncentracija odgovora 4

ili 5 koji pokazuju slaganje za razliku od odgovora 1, 2, 3 koji pokazuju neslaganje ili

113

indiferenciju, možemo tvrditi da je karakteristika većine dugovječnih hrvatskih poduzeća

uspješno upravljanje promjenama.

Dodatnim testiranjem tvrdnji koje su u prvotnom testiranju imale veću p-vrijednost od

signifikantne vrijednosti, dolazi se do drugog zaključka. Prihvaćanjem nulte hipoteze da je

medijan za navedene tvrdnje jednak ocjeni tri, zaključuje se da nije karakteristika dugovječnih

poduzeća da zaposlenici pokazuju inicijativu za promjenama te da se formiraju timovi za

upravljanje promjenama.

Promatrajući promjene kojima moraju upravljati te njihovu vremensku dimneziju, koliko se

pojedine promjene često provode u poduzeću dobiveni su sljedeći rezultati.

Tabela 8. Učestalost pojedinih vrsta organizacijskih promjena Učestalost promjena

asortiman proizvoda/usluga

tehnologija

poslovna strategija

organizacijska struktura

organizacijska kultura

zaposleni

jednom godišnje

30,3%

12,1%

6,1%

6,1%

0,0%

18,2%

svake 2 godine 0,0% 12,1% 3,0% 6,1% 0,0% 3,0% svake 3-5 godina 3,0% 24,2% 21,2% 6,1% 12,1% 6,1% po potrebi 66,7% 48,5% 57,6% 72,7% 69,7% 63,6% ne događaju se

0,0% 3,0% 12,1% 9,1% 18,2% 9,1%

Slika 29. Grafički prikaz učestalosti pojedinih vrsta organizacijskih promjena

jednom godišnjesvake 2 godine

svake 3-5 godinapo potrebine događaju se

114

,0%0

10,0%

20,0%

30,0%

,0%40

50,0%

60,0%

70,0%

80,0%

asortimanproizvoda/usluga

tehnologija poslovnastrategija

organizacijskastruktura

organizacijskakultura

zaposleni

Zanimljiv zaključak proizlazi iz navedenih rezultata istraživanja. Naime, vidljivo je kako se

promjene u većini slučajeva odvijaju prema potrebi. Za svaku pojedinu vrstu promjena preko

50% poduzueća odgovorilo je da ih provodi prema potrebi. Jedina iznimka odnosi se na

promjene tehnologije gdje je nešto manji postotak ispitanika naveo da ih provodi po potrebi u

odnosu na ostale vrste promjena (48%). Razlog tome može se naći u činjenici da poduzeća, s

obzirom na kontinuirani napredak i razvoje tehnologije moraju uvoditi poboljšane načine

djelovanja koje im pomažu u boljem obavljanju svakodnevnih operacija i snižavanju

troškova. Rezultati da promjene i nisu tako učestale, odnosno da se odvijaju prema potrebi

pokazuje da su poduzeća oprezna prema tome koliko često ih provode. Dugovječna hrvatska

tradicijska poduzeća ne provode radikalne i učestale promjene budući svoje djelovanje i

aktivnosti temelje na manjim modifikacijama koje doprinse boljoj izvedbi i privlačenju novih

kupaca. I sljedeći rezultat pokazuje navedeno.

Slika 30. Tipovi promjene

Promjene koje se događaju u poduzećima u 81,8% slučajeva unaprijed su planirane promjene,

što samo potvrđuje pretpostavku da dugovječna poduzeća veliku pažnju posvećuju

upravljanju promjenama, ne reagirajući samo puko na promjene u okolini, već sustavno

promatrajući okolinu, unaprijed predviđajući kretanja i pripremajući adekvatne odgovore

prema potrebi. Veliku pažnju posvećuju planiranju i implementaciji organizacijskih

promjena. Promjene se većinom, u 84,8% poduzeća uvode postepeno, bez naglih radiklanih

transformacija organizacije. Svega 15,2% ispitanih poduzeća navelo je kako promjene koje

provode imaju karakter radikalnih, revolucijskih promjena.

115

neplanirane promjene

unaprijed planirane promjene

,2%18

,8%81

Slika 31. Brzina promjena

Bilo da se radi o unaprijed planiranim, neplaniranim, postepenim ili radikalnim promjenama

inicijativa za provođenje promjenama najviše dolazi od strane najvišeg, vrhovnog

menadžmenta, u preko 80% poduzeća, dok u 18,2% poduzeća inicijativa dolazi od strane

srednjeg menadžmenta.

Slika 32. Inicijativa za organizacijskim promjenama

Zanimljivo je kako u promatranim poduzećima najniža razina menadžmenta, kao i zaposleni

na nemenadžerskim pozicijama ne pokazuju inicijativu za organizacijskim promjenama, što

samo potvrđuje dokaz treće hipoteze kako nije karakteristika dugovječnih hrvatskih poduzeća

da zaposlenici pokazuju inicijativu za uključenje u proces promjene.

116

radikalne, revolucijske

postepene, evolucijske

,2%15

,8%84

pozicijamazaposleni na nemenadžerskim

najniža razina menadžmenta

srednji menadžment

vrhovni menadžment%0,2%18

,8%81

Kod testiranja četvrte hipoteze odnosno za dokazivanje da dugovječna hrvatska poduzeća

imaju razvijen sustav implementacije razvojnih strategija, također je korišten Wilcoxonov

Signed Rank test. Za testiranje ove hipoteze korištena su pitanja iz B dijela anketnog upitnika

(pitanja od 1 do 9) te pitanja iz G dijela upitnika (pitanja 8, 12 i 15).

Anketirana poduzeća izjašnjavala su koliko se navedene tvrdnje odnose na njihovo poduzeće

koristeći Likertovu skalu gdje je 1 - Izrazito se ne slažem; 2 – Ne slažem se; 3 – Niti se

slažem niti ne slažem; 4 – Slažem se; i 5 – Izrazito se slažem. S obzirom na središnju

vrijednost moguće skale ocjena tvrdnji kao središnja vrijednost uzeta je srednja ocjena 3 - Niti

se slažem niti ne slažem.

Hipoteze testa glase:

H 0...η≤ 3

H1...η> 3

Nulta hipoteza tvrdi da je medijan osnovnog skupa manji ili jednak od ocjene 3, dok

alternativna hipoteza tvrdi da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene 3 na ljestvici u

anketnom upitniku vezanom za razvijenost sustava implementacije razvojnih strategija.

Tabela 9. Prikaz rezultata Wilcoxon Signed Rank testa

Wilcoxon Signed Rank Test: Test of median = 3,000 versus median > 3,000 N for Wilcoxon Estimated N N* Test Statistic P Median Jasno stratestko usmjerenje 32 1 29 418,0 0,000 4,500 Jasna vizija 32 1 27 340,5 0,000 4,000 Jasna misija 32 1 25 311,0 0,000 4,000 Jasna razvojna strategija 32 1 30 417,0 0,000 4,000 Ciljevi jasni i dugorocni 32 1 28 373,0 0,000 4,000 Pracenje ostvarenja ciljeva 32 1 28 398,0 0,000 4,500 Politika i operativni postupci 32 1 28 383,0 0,000 4,000 Org.kultura potice uspjesnu imp 32 1 28 396,5 0,000 4,000 Inf.i oper.sustav omogucuju isp 33 0 30 465,0 0,000 4,000 Nagrada za preuzimanje rizika 33 0 19 152,5 0,011 3,500 Uvodjenje novih nacina djelov. 33 0 27 353,0 0,000 4,000

117

Nakon što su promatrane i izračunate srednje vrijednosti za svako pojedino pitanje vezano uz

četvrtu hipotezu, odluka o tome koja se hipoteza prihvaća za pojedino pitanje donosi se preko

p-vrijednosti. Uz odabranu razinu signifikantnosti od 5%, p-vrijednosti svih tvrdnji manje su

od odabrane razine signifikantnosti što dovodi do zaključka da se odbacuje nulta hipotezu i

prihvaća alternativna hipoteza da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene 3, odnosno da su

to ocjene 4 ili 5, odnosno slažem se i izrazito se slažem ocjene su promatranih poduzeća na

tvrdnje koje se odnose na razvijenost sustava implementacije razvojnih strategija.

Ako prihvaćamo hipotezu da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene 3, odnosno da je veća

koncentracija odgovora slažem se i izrazito se slažem, ocjena 4 ili 5, za razliku od ocjena koje

pokazuju neslaganje ili indiferenciju, ocjena 1, 2, 3, možemo tvrditi da dugovječna hrvatska

poduzeća imaju razvijen sustav implementacije razvojnih strategija.

Zanimljiva je i ocjena ispitanih poduzeća o implementaciji sustava razvojnih strategija u

njihovu poduzeću. Sustav implmentacije razvojnih strategija poduzeća su ocjenjivala koristeći

skalu ocjena od 1 do 7, pri čemu je 1 označavao da sustav implementacije razvojnih strategija

ne postoji u poduzeću, a ocjena 7 da je sustav izvsrtan. Prosječna ocjena sustava

implementacije je 4,24 uz prosječno odstupanje od prosjeka za 1,23 ocjenu.

Slika 33. Ocjena sustava implementacije razvojnih strategija u hrvatskim dugovječnim poduzećima

118

7654321

35,00%

30,00%

,00%25

20,00%

15,00%

,00%10

5,00%

,00%0

3,03% 3,03%

,00%0

,15%15

,30%30

,27%27

,21%21

Ocjene sustava implementacije razvojnih strategija u poduzeću odgovaraju i rezultatima

dobivenim testiranjem četvrte hipoteze kako poduzeća imaju razvijen sustav implementacije

razvojnih strategija, budući je preko 72% poduzeća sustavu implementacije razvojnih

strategija u vlastitom poduzeću dalo ocjenu 4 i više. Zanimljivo je kako nijedno poduzeće nije

odgovorilo da posjeduje izvrstan sustav implementacije, a jedno poduzeće navelo je kako taj

sustav u njihovu poduzeću ne postoji.

U odnosu na druga poduzeća u industriji u kojoj djeluju, preko 39,4% poduzeća smatra da

ima bolji sustav implementacije razvojnih strategija u odnosu na konkurenciju, 39% smatra

da je sustav implementacija na istoj razini, a 21,2% da imaju lošiji sustav implementacije

razvojnih strategija u odnosu na konkurenciju.

Slika 34. Sustav implementacije razvojnih strategija u odnosu na poduzeća iz industrije

Sagledavši rezultate za sve tri navedene skupine pitanja u pogledu sustava implementacije

razvojnih strategija, može se zaključiti kako dugovječna hrvatska poduzeća shvaćaju važnost

upravljanja razvojem i razvojnih strategija, imajući razvijene sustave njihove implementacije.

Za kraj zanimljivo je navesti i rezultate vezane uz vlastito mišljenje vodećih ljudi promatranih

poduzeća što je ključni razlog njihova opstanka.

Slika 35. Razlog dugovječnog opstanka poduzeća

119

bolji

na istoj razinilošiji

,4%39

,4%39

,2%21

Tako 30,3% ispitanih smatra da je razlog proizvod ili usluga koju nude te kvaliteta tog

proizvoda ili usluge, 27,3% navodi kako je razlog dugovječnog opstanka prilagođavanje

promjenama i ulaganje u razvoj, a 18,2% smatra kako su za dugovječni opstanak ključni bili

tradicija i prepoznatljivo ime. Specifičnost proizvoda ili usluge smatra se ključnom u 15,2%

poduzeća, 6,1% poduzeća smatra kako su za to zaslužni njihovi zaposlenici, a 3% navodi da

je razlog opstanka njihova poduzeća znanje upravljanja poduzećem.

5.4. Ograničenja istraživanja Svako istraživanje sa sobom nosi i određena ograničenja. Prihvaćanje i uvažavanje

ograničenja omogućava bolje razumijevanje dobivenih podataka i interpretaciju rezultata.

Kao najveće ograničenje za istraživanje provedeno među dugovječnim poduzećima u

Hrvatskoj, odnosno u poduzećima sa tradicijom poslovanja dužom od sto godina, prvenstveno

se ističe i veže uz vremensku dimenziju na koja su se pitanja u upitniku odnosila. Naime, kroz

anketni upitnik nastojalo se istražiti upravljanje promjenama u organizaciji te kretanje

organizacije kroz životni ciklus kroz razdoblje duže od 100 godina. Uvijek kad su u pitanju

takva istraživanja teško je dobiti adekvatne i objektivne podatke. To se posebice odnosi na

pitanja anketnog upitnika koja se se odnosila na cjelokupno djelovanje poduzeća, od njegova

osnutka do danas. Teško je dobiti objektivne povijesne podatke s obzirom da su na anketni

upitnik odgovarale osobe koje imaju pregled nad cjelokupnom organizacijom, ali su njihovi

120

znanje

zaposlenicirazvoj

avanje i ulaganje uđprilagousluge

nost proizvoda iličspecifiili uslugeproizvod i kvaliteta proizvoda

tradicija i prepoznatljivo ime

3,0%6,1%

,3%27

,2%15

,3%30

,2%18

odgovori pod subjektivnim utjecajem koji je povezan s današnjim djelovanjem poduzeća i

razdobljem u kojem se oni nalaze unutar samog poduzeća.

Kao određena ograničenja ističe se i ono što Kyzincki i Buchanan (2006) nazivaju

paradoksom istraživanja promjene. Naime, istraživanje organizacijskih promjena

paradoksalno je zbog nekoliko razloga. Kako su pokretači promjene i posljedice

organizacijske promjene brojne i kompleksne, uspostavljanje posljedica i uzroka je

problematično. Organizacijsku promjenu potrebno je proučavati na različitim razinama

analize, individualnoj, grupnoj, organizacijskoj, društvenoj, koje su međusobno povezane na

kompleksne načine, te je teško utvrditi sve međuodnose i utjecaje tokom organizacijskih

promjena. Ujedno, organizacijsku promjenu potrebno je promatrati kao proces, kao niz

događaja koji se razvijaju tokom vremena, a ne kao statičan ili vremenski ograničen događaj,

pa se postavlja pritanje prikladnog vremena za analizu. Ali kao ograničenje javlja se i

činjenica da se promjenu može razumjeti jedino u relaciji sa kontinuitetom, s respektom

prema onome što se nije promijenilo.233

233 Kuczynski, A., Buchanan, D. A. (2006) Organizational Behaviour, Prentice Hall, 6. ed., str. 589-590.

121

6. ZAKLJUČAK

„It is not necessary to change.

Survival is not mandatory.“

(W. Edwards Deming)

Iako su i organizacije u prošlosti postojale s istim ciljem kao i one danas, sama okolina u

kojoj organizacije djeluju iznimno se promijenila. Globalizacija poslovanja, pomaci u

tehnološkom razvoju doveli su do pojave turbulentne poslovne okoline koja organizacijama

nameće nove trendove i mjerila uspješnosti. Iako su promjene u organizacijama oduvijek bile

prisutne, broj i vrsta promjena uvelike su se povećali namećući menadžerima nove izazove u

uspješnom upravljanju organizacijama. Dok je nekad upravljanje promjenom bila iznimka,

sada je to postala norma. Mnoge organizacije sada su prešle iznad povremenih promjena kako

bi se suočile sa izazovom stvaranja održive konkurentske sposobnosti konstantnim

unaprjeđenjem i razvojem.

Ukoliko žele opstati poduzeća nemaju izbora, moraju se mijenjati. Djelovanje na temelju

prošlosti, i prošlih aktivnosti nije moguće za opstanak na dugi rok. Iako je promjena

neizbježna, organizacija ne smije biti pasivna. Umjesto toga, promjena u velikoj mjeri može

biti upravljanja i ako se promjenom dobro upravlja, ona može pomoći u ostvarivanju i

122

povećanju organizacijske konkurentnosti. Tako svaka organizacija mora u svoje svakodnevno

poslovanje uključiti strateško i aktivno praćenje okoline i upravljanje promjenama kako bi

izgradila održivu konkurentsku sposobnost, te dugoročan rast i opstanak.

Mnoga poduzeća dugoročno rastu i opstaju, stvarajući održivu konkurentsku sposobnost, dok

druga propadaju i nestaju. Postavlja se pitanje zašto neke organizacije imaju sposobnost

upravljanja vlastitom strategijom, strukturom i kulturom kako bi stekle pristup resursima iz

okoline, dok druge ne uspijevaju. Za razumijevanje tog fenomena nužno je razumjeti

dinamiku koja pogađa organizacije dok traže zadovoljavajuću usklađenost s vlastitom

okolinom.

Način na koji se organizacija može promijeniti, a kao odgovor na probleme s kojima se

suočava, određuje da li će i kada organizacija prijeći u sljedeću fazu životnog ciklusa

poduzeća, odnosno hoće li preživjeti i napredovati ili pak propasti i nestati. Jedino aktivnim

upravljanjem poduzećem kroz pojedine faze životnog ciklusa, razumijevanjem potreba i

predviđanjem pojedinih potencijalnih problema, menadžeri mogu u dugom vijeku osigurati

nesmetan razvoj i djelovanje poduzeća. Uz pravilno menadžersko upravljanje promjenama i

razumijevanje njihove važnosti u pojedinim faza životnog ciklusa, poduzeća će izgraditi i

održati svoju konkurentsku sposobnost.

Malo je poduzeća koja se mogu pohvaliti činjenicom da njihovo ime na tržištu stoji već preko

100 godina. Istraživanje provedeno na uzorku najstarijih uspješnih američkih poduzeća ističe

kako je upravo karakteristika tih poduzeća da su bila osjetljiva na promjene okoline. Znala su

se prilagoditi kada je to tržište od njih zahtijevalo. Koristila su svoje ključne vrijednosti i

principe, bili su pažljivi prema promjenama, a kada su ih i provodila, veliku pažnju

posvećivala su njihovu planiranju i implementaciji. Poduzeća su shvatila koliko je snažna

uloga aktivnog i uspješnog upravljanja promjenama u izgradnji njihove dugoročne

sposobnosti.

Kako bi se navedene postavke provjerile u hrvatskoj poslovnoj praksi provedeno je

istraživanje na uzorku dugovječnih poduzeća u Republici Hrvatskoj. Prema podacima

Hrvatske gospodarske komore u Hrvatskoj je u 2008. godini djelovalo 58 poduzeća s

123

tradicijom poslovanja dužom od 100 godina. Istraživanje provedeno putem anketnog upitnika,

pokazalo je rezultate slične onima u svjetskim istraživanjima.

Kao prva postavljena hipoteza bilo je testiranje postojanja veze između upravljanja

organizacijskim promjenama (kao nezavisne varijable) te izgradnje održive konkurentske

sposobnosti (kao zavisne varijable). Testiranje hipoteze provedeno je mjerom logističke

regresije. Regresijski model ukazao je na signifikantnost nezavisne varijable upravljanje

organizacijskim promjenama, te je uz razinu signifikantnosti manju od pretpostavljene (5%)

odbačena nulta hipoteza koja tvrdi da je varijabla nesignifikantna u modelu u korist

alternativne hipoteze da je nezavisna varijabla signifikantna u modelu. Upravljanje

organizacijskim promjenama povezno je sa izgradnjom održive konkurentske sposobnosti

poduzeća. Interpretacija modela pokazuje da ako se stupanj slaganja sa tvrdnjama vezanim za

upravljanje organizacijskim promjenama poveća za jednu ocjenu tada se u prosjeku omjer

vjerojatnosti slaganja sa tvrdnjama za ocjenu 3 prema ocjeni 2, za ocjenu 4 prema ocjeni 2 i

ocjenu 5 prema ocjeni 2, za tvrdnje vezane uz održivu konkurentsku sposobnost poduzeća

poveća u prosjeku za 6%.

U slučaju druge hipoteze testiralo se postojanje međuovisnosti životnog ciklusa poduzeća i

organizacijskih promjena u dugovječnim hrvatskim poduzećima korištenjem χ2 testa o

neovisnosti obilježja. Odgovori poduzeća grupirani su s obzirom na odgovor o karakteristici

pojedine dimenzije organizacije prema kojoj su svrstani u jednu od četiri faze životnog

ciklusa, te potvrdnim odgovorom na pitanja vezana uz organizacijske promjene za navedenu

fazu životnog ciklusa. Kako je empirijska vrijednost hi-kvadrat testa veća od test veličine

hi-kvadrat testa, uz danu razinu signifikantnosti odbacila se nulta hipoteza u korist

alternativne, odnosno dokazalo se postojanje međuovisnosti između faze životnog ciklusa

poduzeća i organizacijskih promjena u dugovječnim hrvatskim poduzećima.

Treća hipoteza testirala je da li je karakteristika dugovječnih poduzeća uspješno upravljanje

promjenama. Za testiranje hipoteze korišten je Wilcoxonov Signed Rank test. Smisao

Wilcoxonov Signed Rank testa jest da se utvrdi medijan osnovnog skupa te se uvidi

koncentracija poduzeća prema ocjenama. S obzirom na moguće ocjene tvrdnji kao središnja

vrijednost uzeta je srednja ocjena 3 - katkad. Nakon što su promatrane i izračunate srednje

vrijednosti za svako pojedino pitanje vezano uz treću hipotezu, odluka o tome koja se

124

hipoteza prihvaća za pojedino pitanje donosila se preko p-vrijednosti. Uz odabranu razinu

signifikantnosti od 5%, p-vrijednosti su sve redom, osim za dva pitanja, manje od odabrane

razine signifikantnosti što je dovelo do zaključka da se odbacuje nulta hipotezu i prihvaća

alternativna hipoteza da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene 3, odnosno da su to ocjene

4 ili 5 tj. često i uvijek se navede tvrdnje odnose na promatrana poduzeća prilikom

provođenja organizacijskih promjena. Jedino su za dvije tvrdnje - zaposleni pokazuju

inicijativu za uključenje u proces promjene i formiraju timovi za upravljanje promjenama,

navedene niže vrijednosti medijana. Stoga se za navedene tvrdnje ponovilo testiranje, no

medijan je ostao na razini ocjene 3. Zaključak testa je da su u većini dugovječnih hrvatskih

poduzeća prisutne karakteristike uspješnog upravljanja promjenama, s naglaskom da su u

manjoj mjeri izražene karakteristike da zaposleni pokazuju inicijativu za uključenje u proces

promjene i da se formiraju timovi za upravljanje promjenama.

Četvrtom hipotezom ocjenjivala se razvijenost sustava implementacije razvojnih strategija u

dugovječnim poduzećima u Hrvatskoj. Za testiranje navedene hipoteze također je korišten

Wilcoxonov Signed Rank test. Uz odabranu razinu signifikantnosti od 5%, p-vrijednosti svih

tvrdnji manje su od odabrane razine signifikantnosti što dovodi do zaključka da se odbacuje

nulta hipoteza i prihvaća alternativna hipoteza da je medijan osnovnog skupa veći od ocjene

3, odnosno da su to ocjene 4 ili 5, slažem se i izrazito se slažem ocjene su promatranih

poduzeća na tvrdnje koje se odnose na razvijenost sustava implementacije razvojnih

strategija. Dokazano je dakle, da je dugovječna hrvatska poduzeća imaju razvijen sustav

implementacije razvojnih strategija.

Zaključno, promatrajući rezultate istraživanja može se reći kako su dugovječna hrvatska

poduzeća prepoznala važnost upravljanja promjenama, te unutar svojih poduzeća njeguju

uspješno upravljanje promjenama. Također, shvaćajući da je za dugotrajan uspjeh poduzeća

bitno posjedovati strategiju razvoja, dugovječna hrvatska poduzeća imaju razvijen sustav

implementacije navedenih strategija. Dugovječna hrvatska poduzeća znala su upravljati

pojedinim fazama životnog ciklusa, reagirajući na zahtjeve okoline i provodeći potrebne

promjene. Prepoznala su važnost aktivnog upravljanja linijom životnog ciklusa, upravljajući

promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti poduzeća.

125

LITERATURA

1. Abrahamson, E. (2000) Change Without Pain, Harvard Business Review, Vol. 78,

No. 4, str. 75-79.

2. Adizes, I. (2006) Životni ciklus tvrtke; Kako nastaju, razvijaju se i zašto umiru dobre

tvrtke, MEP Consult, Zagreb

3. Adizes, I. (1996) The 10 Stages of Corporate Life Cycles, Inc.; Vol. 18, No. 14,

str. 95-97.

4. Adizes, I. (1979) Organizational Passages – Diagnosing and Treating Lifecycle

Problems of Organizations, Organizational Dynamics, Vol. 8, No. 1, str. 2-25.

5. Beer, M., Nohria, N. (ed.) (1998) Breaking the Code of Change, Harvard Business

School Press, Boston, Massachusetts.

6. Brown, S. L., Eisenhardt, K. M. (1997) The Art of Continuous Change: Linking

Complexity Theory and Time-Paced Evolution in Relentlessly Shifting Organizations,

Administrative Science Quarterly, Vol. 42, No.1, str. 1-34.

7. Buble, M. (ur.) (2005) Strateški menadžment, Sinergija, Zagreb

126

8. Buble, M. (2000) Management, Ekonomski fakultet Split, Split, str. 35.

9. Buble, M. (ur.) (1998) Redizajniranje velikih hrvatskih poduzeća u funkciji

gospodarskog razvoja, Ekonomski fakultet Split, Split

10. Burke, W. W. (2002) Organization change, Theory and Practice, SAGE Publications,

Thousand Oaks, California

11. Burke, W.W., Litwin, G. H. (1992) A Causal Model of Organizational Performance

and Change, Journal of Management, Vol. 18, No. 3, str. 523-545.

12. Burnes, B. (2000) Managing change - A strategic Approach to Organizational

Dynamics, 3. ed., Prentice Hall, Harlow

13. Cameron, K.S., Kim, M.U., Whetten, D. A. (1987) Organizational Effects of Decline

and Turbulence, Administartive Science Quarterly, Vol. 32, No.2, str. 222-240.

14. Carr, D. K., Hard, K. J., Trahant, W. J. (1996) Managing the Change Process, A

Field Book for Change Agents, Consultants, Team Leaders, and Reengineering

Managers, McGraw Hill, New York

15. Chaharbaghi, K., Lynch, R. (1999) Sustainable Competitive Advantage: Towards a

Dynamic Resource-Based Strategy, Management Decision, Vol. 37, No. 1, str. 45-50.

16. Christensen, C. M., Overdorf, M. (2000) Meeting the Challenge of Disruptive Change,

Harvard Business Review, Vol. 78, No. 2, str. 67-76.

17. Cohen, A. R., Fink, S. L., Gadon, H., Willits, R. D. (1988) Effective Behavior in

Organizations, IRWIN, Homewood, Ilinois

18. Collins, J. C., Porass, J. I. (1994) Built to Last, Successful Habits of Visionary

Companies, HarperBusiness, New York

19. Cummings, T. G., Worley, C. G. (2005) Organization Development and Change, 8.

ed., Thompson South Western, USA

20. Daft, R. L. (2004 ) Organization Theory and Design, 8. ed., Thomson, South-Western,

Mason, Ohio

21. Drucker, P. F. (1999) Management Challenges for the 21st Century, Harper Business,

New York

22. Falletta, S. D. (ed.) (2005) Organizational diagnostic models: A review & synthesis,

White paper, Leadersphere, dostupno na

http://www.leadersphere.com/img/Orgmodels.pdf

23. Galetić, L., Hernaus, T., Načinović, I. (2007) Organization Changes as an Issues of

127

Organization Development: Case of Croatia, 6th International Symposium Economy

& Business 2007: Economic Development and Growth, International Scientific

Publications, Vol. 1, str. 305-317.

24. Garratt, B. (2005) Organizational Change, Learning and Metrics: Hard and Soft Ways

to Effective Organizational Change, Development and Learning in Organizations,

Vol. 19, No. 6, str. 4-6.

25. Gersick, C. J. G. (1991) Revolutionary Change Theories: A Multilevel Exploration of

the Punctuated Equilibrium Paradigm, Academy of Management Review, Vol. 16,

No. 1, str. 10-36.

26. de Geus, A. (2002) The Living Company, Habits for Survival in a Turbulent Business

Environment, Harvard Business School Press, Boston

27. Goodstein, L. D., Burke, W. W. (1991) Creating Successful Organization Change,

Organizational Dynamics, Vol. 19, No. 4, str. 4-17.

28. Greiner, L. E. (1998) Evolution and Revolution as Organizations Grow, Harvard

Business Review, Vol. 76, No. 3, str. 55-68.

29. Griffin, R. W. (1990) Management, 3. ed., Houghton Mifflin Company, Boston 30. Hritz, C. (2008) Change Model, Three stages to success, Leadership excellence, Vol.

25, No. 5, str.14-14.

31. Huber, G. P., Glick, W. H. (ed.) (1993) Organizational change and redisgn, Ideas and

Insights for Improving Performance, Oxford University Press, New York

32. Huczynski, A., Buchanan, D. A. (2006) Organizational Behaviour, 6. ed., Prentice

Hall, Harlow, England

33. Huse, E. F. (1975) Organization Development and Change, West Publishing Co.,

SAD

34. Jick, T. D., Peiperl, M. A. (2003) Managing Change, Cases and Concepts, 2. ed.,

McGraw Hill, New York

35. Jones, G. R. (2004) Organization Theory, Design and Change, 4. ed., Prentice Hall,

New Jersey

36. Kotter, J. P. (1996) Leading change, Harvard Business School Press, Boston,

Massachusetts

37. Kotter, J. P. (1995) Leading change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard

Business Review, Vol. 73, No. 2, str. 59-67.

128

38. Kovač, J. (2000) Dimensions of Organizational Change, Management, Vol. 5, No. 1,

str. 73-81.

39. Kreitner, R., Kinicki, A. (1992) Organizational Behavior, Instructor's edition, 2. ed.,

IRWIN, USA

40. Lado, A. A., Boyd, N. G., Wright, P. (1992) A Competency-Based Model of

Sustainable Competitive Advantage: Toward a Conceptual Integration, Journal of

Management, Vol. 18, No. 1, str. 77-91.

41. LaMarsh, J., Rothermel, R. (2005) Change Management: Resilience Training, Chief

Learning Officer , Vol. 4, No. 8, str. 46-49.

42. Langer, J., Alfirević, N., Pavičić, J. (2005) Organizational Change in Transition

Societies, Ashgate, Hampshire

43. Lavoie, D., Culbert, S. A. (1978) Stages in Organization and Development, Human

Relations, Vol. 31, No. 5, str. 417 - 436.

44. Lawler, E.E. III.,Worley, C.G. (2006) Built to Change, How to Achieve Sustained

Organizational Effectiveness, Jossey-Bass, San Francisco

45. McCann, J. E. (1991) Design Principles for an Innovating Company, Academy of

Management Executive, Vol. 5, No. 2, str. 76-93.

46. McLean, G. N. (2006) Organization Development, Principles,

Processes, Performance, Berrett-Koehler Publishers Inc., San Francisco

47. Mintzberg, H., Westley, F. (1992) Cycles of Organizational change, Strategic

Management Journal, Vol. 13, No. 8, str. 39-59.

48. Mullins, L. J. (2006) Essentials of Organisational Behaviour, Prentice Hall, Essex,

England

49. Mullins, L. J. (2005) Management and Organizational Behaviour, 7. ed., Prentice

Hall, Essex, England

50. Nadler, D.A., Shaw, R.B., Walton, A.E. et al. (1995) Discontinuous Change, Leading

Organizational Transformation, Jossey-Bass Publishers, San Francisco.

51. Nadler, D. A., Tushman, M. L. (1980) A Model for Diagnosing Organizational

Behavior, Organizational Dynamics, Vol. 9, No. 2, str. 35-51

52. Osmanagić Bedenik, N. (2003) Kriza kao šansa, Školska knjiga, Zagreb

53. Petz, B. (2004) Osnovne statističke metode za nematamatičare, 5. izd., Naklada Slap,

Zagreb

129

54. Pettigrew, A. M., Woodman, R. W., Cameron, K. S. (2001) Studying Organizational

Change and Development: Challenges for Future Research, Academy of Management

Journal, Vol. 44, No. 4, str. 697-713.

55. Porass, J. I., Silvers, R. C. (1991) Organization Development and Transformation,

Annual Review of Psychology, Vol. 42, No. 1, str. 51-78.

56. Porter, M. (2005) Michael Porter on Strategy, Leadership Excellence, Vol. 22, No. 6,

str. 14-14.

57. Porter, M. (1996) What is Strategy, Harvard Business Review, Vol. 74, No. 6,

str. 61-78.

58. Quinn, R. E., Cameron, K. (1983) Organizational Life Cycles and Shifting Criteria of

Effectiveness: Some Preliminary Evidence, Management Science, Vol. 29, No. 1,

str. 33-52.

59. Reason, P., Bradbury, H. (ed.) (2008) The Sage Handbook of Action Research,

Participative Inquiry and Practice, 2. ed., SAGE Publications, London

60. Robbins, S. P., Judge , T. A. (2007) Organizational Behavior, Prentice Hall, New Jersey

61. Robbins, S. P. (1992) Bitni Elementi Organizacijskog Ponašanja, 3. izd., MATE,

Zagreb

62. Robey, D., Sales, C.A. (1994) Designing Organizations; 4. ed., McGraw-Hill/Irwin,

Boston

63. Romanelli, E., Tushman, M. L. (1994) Organizational Transformation as Punctuated

Equilibrium: An empirical Test, Academy of Management Journal, Vol. 37, No. 5,

str. 1141-1166

64. Rothwell, W.J., Sullivan, R. (ed.) (2005) Practicing Organization Development,

A Guide for Consultants, 2. ed., Pfeiffer, San Francisco

65. Stadler, C. (2007) The Four Principles of Enduring Success, Harvard Business

Review, Vol. 85, No. 7/8, str.62-72.

66. Sadler, P. (2001) The Seamless Organization, Building the Company of Tomorrow,

4. ed., Kogan Press, London

67. Schermerhorn, J. R., Hunt, J. G., Osborn, R. N. (1994) Managing Organizational

Behavior, 5. ed., John Wiley & Sons, USA

68. Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N. (2008) Temelji menadžmenta,

Školska knjiga, Zagreb

130

69. Sikavica, P., Novak, M. (1999) Poslovna organizacija, 3. izmijenjeno i dopunjeno

izdanje, Informator, Zagreb

70. Smith, K. G., Mitchell, T. R., Summer, C. E. (1985) Top Level Management Priorities

in Different Stages of the Organizational Life Cycle, Academy of Management

Journal, Vol. 28, No. 4, str. 799-820.

71. Spector, B. (2007) Implementing Organizational Change, Theory and Practice,

Prentice Hall, New Jersey

72. Šošić, I. (2004) Primijenjena statistika, 2 izmijenjeno izdanje, Školska knjiga, Zagreb

73. Thompson, A. A. jr., Strickland A. J. III., Gamble, J. E. (2006) Strateški menadžment

– U potrazi za konkurentskom prednošću, MATE, Zagreb

74. Thompson, L. jr. (1994) Mastering the Challenges of Change, Strategies for Each

Stage in Yours Organization's Life Cycle, Amacom, New York

75. Tipurić, D. (ur.) (1999) Konkurentska sposobnost poduzeća, Sinergija, Zagreb

76. Ulrich, D., Lake, D. (1991) Organizational Capability: Creating Competitive

Advantage, Academy of Management Executive, Vol. 5, No. 1, str. 77-92.

77. Vukelić, Ž. (2005) Projekt management kao instrument za upravljanje promjenama,

Magistarski rad, Ekonomski fakultet Zagreb, Zagreb

78. Weick, K. E., Quinn, R.E. (1999) Organizational Change and Development, Annual

Review of Psychology, Vol. 50, No. 1, 361-386.

79. Weisbord, M. R. (1976) Organizational Diagnosis: Six Places to Look for Trouble

With or Without a Theory, Group and Organization Studies, Vol. 1, No. 4,

str. 430-447.

80. Weitzel, W., Jonsson, E. (1989) Decline in Organizations: A Literature Integration and

Extension, Administrative Science Quarterly, Vol. 34, No. 1, str. 91-109.

81. Wilson, D., Beaton, L. (2003) Promoting Institutional & Organizational

Development, A Source Book of Tools and Techniques, Department for International

Development. Dostupno na:

http://www.dfid.gov.uk/pubs/files/prominstdevsourcebook.pdf

131

POPIS SLIKA

Slika 1. Promjene u pogledu na organizacijske promjene .........................................................9

Slika 2. Ekonomske i socijalne sile koje stvaraju potrebu za većim promjenama u

organizaciji.................................................................................................................10

Slika 3. Teorija otvorenog sustava...........................................................................................14

Slika 4. Objekti promjene.........................................................................................................19

Slika 5. Organizacijske promjene u izgradnji konkurentske sposobnosti poduzeća................21

Slika 6. Razlika evolucijskih i revolucijskih organizacijskih promjena ..................................24

Slika 7. Kontinuum promjene ..................................................................................................25

Slika 8. Inkrementalni proces promjene...................................................................................27

Slika 9. Proces prekinute ravnoteže .........................................................................................29

132

Slika 10. Polje promjena ..........................................................................................................34

Slika 11. Trostepeni model procesa promjene .........................................................................35

Slika 12. Model planirane promjene ........................................................................................37

Slika 13. Leavittov model romba.............................................................................................46

Slika 14. Weisbordov model šest polja....................................................................................48

Slika 15. Nadler-Tushmanov model kongruentnosti................................................................51

Slika 16. Tichyev tehnološko, političko i kulturalni okvir.......................................................55

Slika 17. Burke-Litwinov model utjecaja organizacijskih promjena na izvedbu poduzeća ....58

Slika 18. Prikaz transformacijskih varijabli Burke – Litwinovog modela...............................60

Slika 19. Prikaz transakcijskih varijabli Burke-Litwinovog modela .......................................61

Slika 20. Greinerov model rasta i razvoja organizacije ...........................................................67

Slika 21. Adizesov životni ciklus poduzeća.............................................................................73

Slika 22. Weitzel i Jonsson model nazadovanja organizacije..................................................83

Slika 23. Mikro prikaz elemenata modela upravljanja promjenama u izgradnji održive

konkurentske sposobnosti poduzeća .........................................................................93

Slika 25. Makro prikaz modela upravljanja promjenama u izgradnji održive konkurentske

sposobnosti poduzeća................................................................................................94

Slika 26. Poduzeća prema temeljnoj djelatnosti.......................................................................98

Slika 27. Poduzeća prema oblicima vlasništva ........................................................................98

Slika 28. Promatrana poduzeća prema broju zaposlenih..........................................................99

Slika 29. Slaganje s tvrdnjom da je upravljanje promjenama povezano s izgradnjom

održive konkurentske sposobnosti poduzeća .........................................................105 Slika 30.

Grafički prikaz učestalosti pojedinih vrsta organizacijskih promjena....................113

Slika 31. Tipovi promjene......................................................................................................114

Slika 32. Brzina promjena......................................................................................................114

Slika 33. Inicijativa za organizacijskim promjenama ............................................................115

Slika 34. Ocjena sustava implementacije razvojnih strategija u hrvatskim dugovječnim

poduzećima.............................................................................................................117

Slika 35. Sustav implementacije razvojnih strategija u odnosu na poduzeća iz industrije....118

Slika 36. Razlog dugovječnog opstanka poduzeća ................................................................118

133

POPIS TABLICA

Tabela 1. Usporedba Integrativnog modela s Greinerovim i Adizesovim životnim

c...........................................................................................................................................................80

Tabela 2. Karakteristike organizacije prema pojedinim fazama životnog ciklusa..............................

Tabela 3. Prikaz rezultata ordinalne logističke regresije...................................................................

Tabela 4. Važnost pojedinih elemenata u izgradnji konkurentske sposobnosti................................

Tabela 5. Prikaz rezultata hi-kvadrat testa.........................................................................................

Tabela 6. Prikaz rezultata Wilcoxon Signed Rank testa....................................................................


Tabela 8. Učestalost pojedinih vrsta organizacijskih promjena........................................................

134


SAŽETAK Iako su organizacije i u prošlosti postojale s istim ciljem kao i one danas, sama okolina u

kojoj organizacije djeluju iznimno se promijenila. Globalizacija poslovanja te pomaci u

tehnološkom razvoju doveli su do pojave turbulentne poslovne okoline koja organizacijama

nameće nove trendove i mjerila uspješnosti. Iako su promjene u organizacijama oduvijek bile

prisutne, broj i vrsta promjena uvelike su se povećali namećući menadžerima nove izazove u

uspješnom upravljanju organizacijama. Dok je nekad upravljanje promjenom bila iznimka,

sada je to postala norma. Svaka organizacija mora u svoje svakodnevno poslovanje uključiti

strateško i aktivno praćenje okoline i upravljanje promjenama kako bi izgradila održivu

135

konkurentsku sposobnost, te dugoročan rast i opstanak. S obzirom da se promjenama može i

treba upravljati ukoliko organizacija želi biti konkurentna, kroz ovaj magistarski rad prikazuju

se temeljni principi i načela organizacijskih promjena, njihov utjecaj na izvedbu cjelokupne

organizacije, ali i izvedbu pojedinaca. Također, ukazuje se na čimbenike koji dovode do

mijenjanja organizacije, kao i faze njena rasta, razvoja i dugoročnog opstanka, te njihov

utjecaj u izgradnji održive konkurentske sposobnosti poduzeća. Jedino aktivnim upravljanjem

kroz pojedine faze životnog ciklusa, razumijevanjem potreba i predviđanjem pojedinih

potencijalnih problema, menadžeri mogu u dugom vijeku osigurati nesmetan razvoj i

djelovanje poduzeća. Uz pravilno menadžersko upravljanje promjenama i razumijevanje

njihove važnosti u pojedinim faza životnog ciklusa, poduzeća će izgraditi i održati svoju

konkurentsku sposobnost.

KLJUČNE RIJEČI: organizacijska promjena, upravljanje promjenama, životni ciklus

poduzeća, održiva konkurentska sposobnost poduzeća, dugovječna poduzeća

SUMMARY

Although organizations in the past existed with the same aim as those today, organization's

environment in which they operate today has changed dramatically. Globalization and shifts

in technological development have led to the appearance of a turbulent business environment

which imposes new trends and performance criteria. Although organizational changes have

always been present, the number and kind of changes increased greatly in the past decades,

imposing new challenges for successful management. While once managing change was an

exception, today it has become the norm. Each organization, in their daily operations has to

include strategic and active monitoring of the environment and change management in order

to build sustainable competitive ability and long-term growth and survival. Given that

136

organizational changes can and should be managed if the organization wants to be

competitive, through this master thesis basic principles of organizational changes and change

management are presented, as well as their impact on the overall organizational and

individual performance. The thesis also indicates which factors lead to changes in

organization and considers the phases of organizational growth, development and long-term

survival, as well as their impact on building sustainable competitive ability of organizations.

Only through active life cycle management, understanding needs and predicting potential

problems, managers in a long term can ensure ease functioning and development of

organizations. With proper change management and understanding the importance of

organizational change in different phases of life cycle, organizations will build and maintain

their competitive ability.

KEY WORDS: organizational change, change management, organizational life cycle,

sustainable competitive ability, long living companies

PRILOG: Anketni upitnik

137

138

Sveučilište u Zagrebu EKONOMSKI FAKULTET ZAGREB

n/r. Predsjedniku Uprave Članovima Uprave Glavnom direktoru poduzeća

Poštovani, Upitnik u prilogu koristi se u svrhu prikupljanja podataka za izradu znanstvenog magistarskog rada „Upravljanje promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti poduzeća“ pod mentorstvom prof. dr. sc. Darka Tipurića.

Svrha ovog magistarskog rada je istražiti kakva i kolika je uloga organizacijskih promjena u dugovječnom i uspješnom opstanku poduzeća. Cilj ovog istraživanja je utvrditi koji su elementi ključni za dugovječni opstanak poduzeća te koji i koliki je utjecaj upravljanja promjenama u izgradnji održive konkurentske sposobnosti poduzeća.

S obzirom da se promjenama može upravljati ukoliko organizacija želi biti konkurentna,

potrebno je razumjeti temeljne principe i načela organizacijskih promjena, njen utjecaj na izvedbu cjelokupne organizacije, kao i čimbenike koji dovode do mijenjanja organizacije, te faze njena rasta, razvoja i dugovječnog opstanka.

Uzorak koji se u istraživanju koristi, odnosi se na hrvatska poduzeća s tradicijom

poslovanja dužom od 100 godina. Budući da je i Vaše poduzeće dugovječno i uspješno opstalo molim Vas da odvojite 10 minuta vremena za popunjavanje ovog upitnika. Vaša anonimnost u potpunosti je zajamčena, a nakon obrade dobivenih podataka uputit ćemo Vam rezultate istraživanja, kako bi bili upoznati s dobivenim rezultatima i uvidjeli Vašu poziciju u odnosu na ostala poduzeća u uzorku. Molimo Vas da pažljivo pročitate navedena pitanja te da na njih odgovorite zaokruživanjem jednog od ponuđenih odgovora koji najbolje odražava stanje u Vašem poduzeću ili da upišete odgovor gdje je potrebno. Najljepše Vas molimo da popunjeni upitnik vratite poštom na adresu već navedenu na koverti priloženoj uz upitnik (Ana Aleksić, Ekonomski fakultet Zagreb, Trg J. F. Kennedy 6, 10 000 Zagreb), te posebno zahvaljujemo ukoliko bi navedeni upitnik vratili do 10. svibnja 2008. godine.

Za sva pitanja i komentare stojimo na raspolaganju.

Hvala Vam na Vašem vremenu i sudjelovanju!

S poštovanjem

Ana Aleksić

UPITNIK

I. ORGANIZACIJSKE PROMJENE I UPRAVLJANJE PROMJENAMA A. Molimo Vas da stavite X pored stupnja koji najbolje ocjenjuje koliko se slažete s navedenom

tvrdnjom:

1. Upravljanje organizacijskim promjenama povezano je s održivom konkurentskom sposobnosti poduzeća

1. Izrazito se ne slažem

2. Ne slažem se 3. Niti se slažem niti se ne slažem

4. Slažem se 5. Izrazito se slažem

B. Molimo ocijenite koliko se navedene tvrdnje odnose na Vaše poduzeće, pri čemu je:

1 - Izrazito se ne slažem 2 –Ne slažem se 3 – Niti se slažem niti ne slažem 4 – Slažem se 5 – Izrazito se slažem

1. U poduzeću postoji jasno strateško usmjerenje 1 2 3 4 5

2. Poduzeće posjeduje jasnu viziju 1 2 3 4 5 3. Postoji jasna misija koja usmjerava i daje značenje radu organizacije 1 2 3 4 5 4. Poduzeće ima jasno definiranu razvojnu strategiju 1 2 3 4 5 5. Ciljevi su postavljeni jasno i imaju dugoročan karakter 1 2 3 4 5 6. Prati se ostvarivanje postavljenih ciljeva 1 2 3 4 5 7. Politike i operativni postupci olakšavaju provedbu strategije 1 2 3 4 5 8. Organizacijska kultura i radna klima potiču uspješnu implementaciju i

provedbu strategije 1 2 3 4 5

9. Strategija organizacije omogućuje ostvarivanje konkurentske sposobnosti 1 2 3 4 5 10. Strategija poduzeća potiče ostale organizacije da izmijene način kojim se

natječu na tržištu 1 2 3 4 5

11. Konstantno se ulaže u istraživanje i razvoj novih proizvoda 1 2 3 4 5 12. Ostvaruju se kratkoročni ciljevi bez potrebe da se mijenjaju dugoročni ciljevi

poduzeća 1 2 3 4 5

13. Naglasak je na razvoju postojećih resursa i mogućnosti, uz upotrebu postojećih organizacijskih znanja

1 2 3 4 5

14. Poduzeće se širi prema djelatnostima svojih kupaca i dobavljača te na taj način pokušava poboljšati konkurentsku prednost

1 2 3 4 5

15. Poduzeće je znalo kada diversificirati svoja ulaganja i resurse 1 2 3 4 5 16. Organizacija je na fundamentalan način promijenila pravila uključivanja u 1 2 3 4 5

i

industriju u kojoj djeluje 17. Organizacija je preoblikovala granice između industrija 1 2 3 4 5

18. Organizacija je stvorila posve novu industriju 1 2 3 4 5 C. Ocijenite u kojoj mjeri se svaka pojedina vrsta promjena provodi u Vašem poduzeću.

Molimo Vas da znakom X označite polje koje se najviše odnosi na svaku pojedinu vrstu promjene u Vašem poduzeću.

D. Molimo Vas da na sljedeća pitanja odgovorite zaokruživanjem jednog od navedenih

odgovora koji se najviše odnosi na Vaše poduzeće.

1. Inicijativa za organizacijskim promjenama pretežito dolazi od strane:

a. vrhovnog menadžmenta

b. srednjeg menadžmenta

c. najniže razine menadžmenta

d. zaposlenih na nemenadžerskim pozicijama

2. Organizacijske promjene koje se provode su pretežito:

(molimo Vas da stavite X u područje koje se odnosi na Vaše poduzeće)

Unaprijed planirane promjene

3. Organizacijske promjene koje se provode pretežito imaju karakter:

(molimo Vas da stavite X u područje koje se odnosi na Vaše poduzeće)

ii

Neplanirane promjene

Postepenih, evolutivnih promjena

E. Molimo ocijenite stupanj u kojem se navedene tvrdnje odnose na Vaše poduzeće prilikom

provođenja organizacijskih promjena, pri čemu je:

1 - nikad 2 –rijetko 3 – katkad 4 – često 5 – uvijek

1. Zaposlenici su uključeni u dijagnozu problema i razvoj rješenja 1 2 3 4 5

2. Zaposlenici se uključeni u proces promjene 1 2 3 4 5 3. Zaposlenici pokazuju inicijativu za uključenje u proces promjene 1 2 3 4 5 4. Formiraju se timovi za upravljanje promjenama 1 2 3 4 5 5. Razvija se vizija budućeg stanja organizacije koja pomaže u implementaciji 1

promjene 2 3 4 5

6. Razvija se strategija za implementaciju promjene 1 2 3 4 5 7. Tokom procesa promjene, vizija i strategija planiranih promjena često se 1

naglašavaju zaposlenicima 2 3 4 5

8. Tokom procesa promjene različiti dijelovi organizacije međusobno surađuju 1 2 3 4 5 9. Menadžeri omogućavaju i olakšavaju identifikaciju i provođenje promjena 1 2 3 4 5 10. Sustavno se nastoji smanjiti otpor na promjene (sustav nagrađivanja,

razgovora, suradnje, timski rad) 1 2 3 4 5

11. Otpor na promjene smanjuje se na najmanju razinu 1 2 3 4 5 12. Prilikom implementacije promjene prati se i slijedi prethodno utvrđen plan

aktivnosti 1 2 3 4 5

13. Nagrađuju se i promiču zaposleni koji doprinose i sudjeluju u implementaciji promjene

1 2 3 4 5

14. Implementirana promjena postaje način kako se stvari obavljaju u organizaciji

1 2 3 4 5

15. Provedene promjene doprinose povećanju efikasnosti organizacije 1 2 3 4 5

F. Ocijenite koliko su navedeni elementi važni u izgradnji konkurentske sposobnosti Vašeg poduzeća, pri čemu je: 1. – Uopće nije važno 2 –Nije važno 3 – Niti nevažno niti važno 4 – Važno 5 – Izrazito važno

1. Niski troškovi u svim segmentima poslovanja 1 2 3 4 5

2. Kvalitetni resursi poduzeća 1 2 3 4 5 3. Kvaliteta i obilježja proizvoda i usluga 1 2 3 4 5 4. Reputacija poduzeća i asortimana 1 2 3 4 5

iii

Radikalnih, revolucijskih promjena

5. Dostignuti tehnološki razvoj 1 2 3 4 5

6. Razlike u marketingu i prodajnim aktivnostima u odnosu na konkurenciju

1 2 3 4 5

G. Molimo ocijenite stupanj u kojem se navedene tvrdnje odnose na Vaše poduzeće kroz sveukupnu tradiciju poslovanja, od osnutka do danas, pri čemu je:

1 - Izrazito se ne slažem 2 –Ne slažem se 3 – Niti se slažem niti ne slažem 4 – Slažem se 5 – Izrazito se

slažem 1. Uspješno se prilagođavalo u skladu sa zahtjevima unutarnje okoline

poduzeća (zaposlenici, struktura, kultura) 1 2 3 4 5

2. Na vrijeme se reagiralo na prijetnje i pritiske vanjske okoline (tehnološke, ekonomsko socijalne, i društveno političke promjene)

1 2 3 4 5

3. Analizirala se poslovna praksa na temelju koje su se identificirale i razmatrale potencijalne krize i mogućnosti

1 2 3 4 5

4. Redovito su prikupljane informacije o poziciji organizacije u okolini 1 2 3 4 5 5. Pravovremeno se odgovorilo konkurentima u okolini u kojoj organizacija

djeluje 1 2 3 4 5

6. Informacije o okolini uspješno su integrirane sa središnjim poslovnim operacijama

1 2 3 4 5

7. Postoje formalni mehanizmi upravljanja krizama 1 2 3 4 5 8. Informacijski i operativni sustavi omogućavaju bolje ispunjavanje

svakidašnjih obveza zaposlenika 1 2 3 4 5

9. Poduzeće je uspješno upravljalo prelaskom organizacije iz jedne u drugu fazu životnog ciklusa

1 2 3 4 5

10. Menadžeri su znali prepoznati potrebe organizacije u pojedinim životnim fazama organizacije

1 2 3 4 5

11. Menadžeri su prepoznali i implementirali promjene potrebne u pojedinoj fazi životnog ciklusa

1 2 3 4 5

12. Potiču se i nagrađuju inovacije i preuzimanje rizika 1 2 3 4 5 13. Prihvaćane su ideje zaposlenih o poboljšanjima unutar organizacije 1 2 3 4 5 14. Velike transformacijske i revolucijske promjene rijetko su se odvijale u

organizaciji 1 2 3 4 5

15. Kontinuirano se poboljšavalo i uvodilo nove načine djelovanja 1 2 3 4 5 16. Naglasak je bio na jasnom planiranju i implementaciji promjena 1 2 3 4 5 17. Težilo se zadržavanju središnjih vrijednosti i principa poduzeća 1 2 3 4 5

iv

H. Ocijenite sustav implementacije razvojnih strategija u Vašem poduzeću, koristeći sustav ocjenjivanja od 1-7, pri čemu 1 = ne postoji, 7 = izvrstan

1

Ne postoji Izvrstan I. U usporedbi s drugim poduzećima iz Vaše industrije sustav implementacije razvojnih

strategija je:

lošiji

II. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA -

J. Molimo Vas da na sljedeća pitanja odgovorite zaokruživanjem jednog od navedenih odgovora koji

se najviše odnosi na Vašu poduzeće.

1. U Vašem poduzeću postoji:

a. jedan proizvod ili usluga b. glavni proizvod ili usluga s varijantama c. linija proizvoda ili usluga (komplementarni proizvodi) d. puno proizvoda ili linija proizvoda

2. Organizacijska struktura poduzeća je:

a. neformalna, početna funkcijska b. teži centralizaciji; razvijena funkcijska c. složena, sa decentraliziranim jedinicama, divizijska d. dekomponirana na manje autonomne dijelove; matrična, projektna, mrežna

3. Unutar poduzeća formalizacija i složenost:

a. ne postoji ili je jako niska b. u određenoj mjeri organizacija je formalizirana uz rast vertikalne i horizontalne

diferencijacije (predbirokratska) c. organizacija je formalizirana i složena (birokratska) d. organizacija je značajno formalizirana i izrazito složena (vrlo birokratska)

4. Stil vođenja vrhovnog menadžmenta je: a. autokratski b. autokratsko demokratski c. demokratski

5. Ocijenite odnose sa zaposlenima unutar poduzeća:

a. odnosi se očituju kroz neformalne veze b. uspostavljena je hijerarhija odnosa unutar organizacije c. uspostavljena je stroga koordinacija i formalizacija odnosa d. naglasak je na suradnji, nagrađuje se timski rad i doprinos tima

v

2 3 4 5 6 7

na istoj razini bolji

6. Trenutni fokus upravljanja promjenama u Vašem poduzeću vezan je uz:

a. uspostavljanje jasnog smjera i budućeg djelovanja poduzeća b. efikasne procese i sustave c. sposobnost privlačenja i zadržavanja kupaca d. stvaranje prilika za kreativnost i inovativnost

7. Ciljevi Vašeg poduzeća vezani su uz: a. što veću prodaju i efikasnost operacija b. izraženi rast i razvoj c. težnju unutarnjoj stabilnost i tržišnoj ekspanziji d. održavanje imidža i reputacije kompletne organizacije

K. Ocijenite u kojoj mjeri se navedene tvrdnje odnose na trenutno stanje u Vašem poduzeću, pri

čemu je: Da Ne Ne

znam 1. 2.

3. 4. 5.

6. 7. 8.

vi

Izrazito se povećava broj zaposlenih

Organizaciju karakteriziraju brojne poduzetničke aktivnosti Potiču se zaposleni na privrženost organizaciji U organizaciji se uvodi specijalizacija i podjele rada U organizaciji dolazi do formalizacije kroz uvođenje pravila i procedura

Uspostavljaju se mehanizmi odgovornosti i kontrole Organizacija se dekomponira na manje autonomne dijelove Naglasak je na smanjenju birokracije i povećanju koordinacije i zajedničke suradnje

III. PODACI O PODUZEĆU

1. Temeljna djelatnost vašeg poduzeća je: a. Proizvodnja b. Građevinarstvo c. Trgovina d. Ugostiteljstvo (hoteli i restorani) e. Javne i državne službe f. Usluge g. Ostalo_____________________________

2. Poduzeće se nalazi u:

a. Državnom vlasništvu b. Privatnom vlasništvu c. Mješovitom vlasništvu (s više od 50% privatnog kapitala) d. Mješovitom vlasništvu (s više od 50% državnog kapitala) e. Zadružnom vlasništvu

3. Godina osnutka vašeg poduzeća je _______ 4. Broj zaposlenih u Vašem poduzeću je _____ 5. Što je po Vašem mišljenju ključni razlog dugoročnog opstanka Vašeg poduzeća:

________________________________________________________________

Vaše ime i prezime:__________________________________

Poduzeće:__________________________________________

Pozicija:____________________________________________

Kontakt:____________________________________________

Navedeni podaci koristit će se za slanje rezultata istraživanja.

Hvala na vašem vremenu i trudu u popunjavanju ovog upitnika!

vii

Ana Aleksić Trg J. F. Kennedy 6

10 000 Zagreb Tel. 01 / 238 3237 [email protected]

viii

ŽIVOTOPIS Ana Aleksić rođena je 1983. godine u Zadru. Diplomirala je na Ekonomskom fakultetu u

Zagrebu, smjer Organizacija i management (2001-2005). Od ožujka 2006. zaposlena je kao

asistent na Ekonomskom fakultetu u Zagrebu, Katedra za organizaciju i menadžment.

Dobitnica je Rektorove nagrade za najbolji studentski rad znanstvenog sadržaja iz područja

ekonomije (2005). Sudjelovala je u izradi nekoliko znanstvenih i stručnih projekta, te je autor

više znanstvenih i stručnih radova. Tajnik je specijalističkih poslijediplomskih studija

„Poslovno upravljanje – MBA“, i „Vodstvo“.

145

Documents

Upravljanje Promjenama u Izgradnji Održive Konkurentske Sposobnosti Poduzeća