UPRAVLJANJE PROCESOM OTKLANJANJA USKIH GRLA

MANAGEMENT PROCESS OF BOTTLENECK REMOVAL

dr Jasmina Omerbegović-Bijelović1, mr Gordana Lazić-Rašović2, Zoran Rakićević3

1 Fakultet organizacionih nauka, e-mail: omeja@fon.rs

2 Regionalni centar za razvoj MSP i preduzetništva „Beograd“, e-mail:gorlazic@yubc.net 3 Fakultet organizacionih nauka, e-mail: zrakicevic@fon.rs

Apstrakt: Tema ovog rada su uska grla kapaciteta resursa angažovanih u nekom poslovnom procesu (i lancu vednosti), način(i) njihovog otklanjanja i upravljanje procesom otklanjanja uskih grla. Ideja je da se ukaže na mogućnost pojavljivanja uskih grla kod različitih vrsta resursa jedne operacije nekog poslovnog procesa i u različitim operacijama (fazama) poslovnog procesa, kao i na mogućnost i načine upravljanja tim tipovima uskih grla – u slučajevima održavanja i rasta kapaciteta (poslovnih) procesa – i u lancu vrednosti. Namera je da se prikažu različiti modeli uskih grla (jedne operacije i celog poslovnog procesa), posmatranjem poslovnog procesa jednog organizacionog sistema (preduzeća – privrednog društva) i ostalih (njemu susednih) učesnika – „karika“ u lancu vrednosti (njegovih dobavljača i kupaca), kao i da se ukaže na specifičnosti upravljanja različitim tipovima uskih grla. Ovaj rad je namenjen projektantima i upravljačima procesa - kako bi, pri uravnoteživanju protoka predmeta rada, imali u vidu sve relevantne resurse, u svim operacijama proizvodnog i poslovnog procesa, kao i u povezivanju sa kupcima i dobavljačima. Prikazuju se verbalni, grafički i matematički modeli i ukazuje se na neke metode upravljanja otklanjanjem uskih grla. Kljuĉne reĉi: Upravljanje procesima, Kapaciteti resursa/operacija/procesa, Uska grla, Otklanjanje uskih grla. Abstract: The subject of this paper is resource capacity bottlenecks involved in a business process (and chain of value), way(s) of their removal and managing the process of this removal of bottlenecks. The idea is to point towards the possibility of bottlenecks within different resources of one operation of a certain business process as well as in different operations (phases) of a business process, as well as towards the possibility and the means to manage those types of bottlenecks – in cases of maintenance and growth of the capacity of (business) processes – as well as within the value chain. It is the intention to show different models of bottlenecks (of one operation as well as the whole business process), by looking at the business process of an organizational system (an enterprise) and the remaining (adjacent to it) participants – „links“ in the value chain (its procurers and buyers), as well as to point to the specific types of managing different types of bottlenecks. This paper is intended for those who are making the projects and managing the process – so that they can, in balancing the flow of the work at hand, have insight into all the relevant resources, in all operations of the business process, as well as in interacting with procurers and buyers. Verbal, graphical and mathematical models are shown, and certain bottleneck removal management methods are pointed out.

Key words: Processes management, Resources/operations/processes cappacities, Bottlenecks, Bottlenecks removal.

1. UVOD Ideja za ovaj rad potekla je iz zapaţanja o razlikama sadrţaja literature o proizvodnom ili/i operacionom menadţmentu – nastale u proteklih pola veka. Naime, poredjenjem pomenute literature, uoĉeno je da se neke teme više gotovo i ne pojavljuju, tj. da se njima posvećuje veoma skromna paţnja (i prostor). Izgleda da se smatra da su ta pitanja rešena, inkorporirana u softverske pakete i “stavljena ad acta” – bar za neko vreme. (Za verovati je da se ĉeka da dodje do znaĉajnije promene u metaupravljaĉkim alatima

1 i do

otkrivanja, trenutno slabo vidljivih, nauĉnih ili/i struĉnih potencijala dodatnog “eksploatisanja” ove teme.) No, ĉinjenice – (1) da se uska grla (tema ovog rada), u pomenutoj literaturi, tretiraju vrlo skromno, kao i (2) da su ukljuĉena u razmatranje (i softverske pakete) vezano za operativno upravljanje (vremenom, radnim nalozima, tokom obrade predmeta rada), za terminiranje, pa i za analizu (i inţenjering) vrednosti

2 – ne znaĉe

da nema potrebe, s vremena na vreme, preispitati mogućnost unapredjenja ove oblasti nauke i prakse. Kao povod moţe da posluţi promena u nauĉnim alatima (npr. u oblasti Knowledge management), ali i potrebe aktuelne prakse (u uslovima krize, jaĉanja konkurentnosti, racionalnog angaţovanja resursa i sl.). Uostalom, nauĉnikov zadatak je da sumnja – pa i u ranija rešenja – i da (ih) preispituje i unapredjuje.

2. OTKLANJANJE USKIH GRLA Tema “uskih grla“ (u daljem tekstu: UG) nameće se ne pukim sluĉajem; ona je jedna od “upravljaĉkih rezervi”, ĉijim aktiviranjem je moguće doprineti efektnijem i efikasnijem izlasku iz Krize

3 i, kao krajnji cilj,

doprineti kvalitetu ţivota. U Srbiji je, nekada (u SFRJ, npr.), ovo bila vrlo aktuelna teme – u industriji (metalskoj, drvnoj, gradjevinskoj i dr.), pa i u saobraćaju, turizmu, brizi o deci i sl. Danas, s obzirom na stanje nacionalne privrede (ĉak i nezavisno od Krize), uska grla su više aktuelna u oblasti drţavne uprave (zbog potrebe sniţavanja troškova i broja zaposlenih, npr.), javnih preduzeća i usluga. Radi ilustracije, mogli bi se, kao primeri uskih grla, pomenuti npr.:

Prilike za rad, odnosno zapošljavanje – kojih je veoma malo i što dovodi do nezaposlenosti, tj. do “stajanja u redu za posao”, najznaĉajnijih – ljudskih resursa (sa brojnim posledicama);

Komplikovane administrativne procedure – zbog kojih se obeshrabruju i potencijalni poslodavci, a ĉime se najvredniji resursi – ideje (poslovne) – zadrţavaju “u redu ĉekanja” i ĉime se povećava opasnost od njihovog zastarevanja ili/i “preseljavanja” (u tudje privredne tokove);

Neefikasnost sudstva – pravne i izvršne vlasti – što (npr. nagomilavanjem nerešenih sluĉajeva neplaćanja poslovnih obaveza ili/i neizvršavanjem presuda), dodatno, oteţava poslovanje…

No, te se teme ostavljaju ekspertima za Politiku (kao oblast upravljanja društvenim ţivotom nacije), mada – i tu ima mesta za (FONove) profesionalce iz oblasti Operacionog menadţmenta. (U cilju rešavanja dve godine aktuelnog uskog grla, problema drţavne uprave u Srbiji, ĉekanja (i neprijatnosti) zbog “naruĉivanja” i izdavanja novih pasoša i liĉnih karata, nesumnjivo bi moglo da se generiše više kreativnih, efektivnih i efikasnih rešenja, ali – potrebno je da postoje: Informacija, Znanje, Volja i nešto drugih resursa.) Kao jasni problemi uskih grla, efikasno rešivi (i) pomoću Operacionog menadţmenta, dalje se navode primeri iz oblasti upravljanja poslovnim sistemima kod:

Zaštite zdravlja – gde se, npr. UG javljaju u kardio-hirurgiji4, onkologiji (nedostatak savremenih

aparata), nezi pacijenata i starih lica (gde je UG program ponude i društvena podrška idejama) i dr.;

PTT usluga – karakteristiĉnih po redovima ĉekanja pred šalterima, komplikovanim procedurama dodeljivanja ili/i zamene telefonskih brojeva i sl.;

1 U Metaupravljanju – kao sistemu upravljanja sistemom upravljanja (koji predstavlja deo sistema za razvoj

upravljanja) – koriste se tzv. „metaupravljaĉki alati“ (modeli, metode, tehniĉka sredstva, organizaciona pomagala), o ĉemu se više moţe naći u [14]. 2 Analiza vrednosti je nauka o pronalaţenju kreativnih inţenjerskih rešenja kojima se zadrţava (ili, ĉak,

unapredjuje) funkcija postojećeg predmeta analize, a, istovremeno, smanjuju se troškovi koje ta vrednost uzrokuje; Inţenjering vrednosti se bavi istim pitanjima, ali ne za već postoji objekat (proizvod, uslugu, proces, funkciju, sistem), već za nameravani, planirani ili/i onaj koji se tek projektuje. 3 Kako god je nazivali, i za kada god da se prognozira njen kraj, ĉinjenica je da je u toku i da, kad (ako?)

prodje, svet (verovatno) više neće biti kao do sada. 4 Srbija, trenutno, ima samo 49 ovih eksperata, a u Evropi smo drugi po potraţnji za njihovim uslugama!

Planiranja angaţovanja kadrova (HR) visokoškolskih institucija – gde je, zbog Zakonom propisanih normativa (UG je normativ rada - sa grupama od po 180 studenata!), nastavnicima uskraćena mogućnost primene mnogih savremenih (motivišućih – za studente) didaktiĉkih metoda

5.

2.1 Kapaciteti i uska grla Obiĉno se uska grla

6 pominju pri bavljenju oblašću Planiranje proizvodnje

7 (u novije vreme, i Planiranje

pruţanja usluga), posebno pri bavljenju temom sredstava za rad i njihovih kapaciteta. Inaĉe, pod »kapacitetom« se podrazumeva potencijal, moć, sposobnost da se nešto uradi (mada kapacitet moţe da bude i: toplotni, intelektualni, socijalni, emocionalni itd.). Moglo bi se reći i: Kapacitet je radni potencijal, tj. moć da se doprinese svrsi. Kako je, u poslovnom smislu, kapacitet odlika, svojstvo nekog (odredjenog) proizvodno-poslovnog entiteta (organizacionog sistema, organizacione strukture, procesa, resursa), to se primenjuje kao sintagma; npr. koriste se sintagme: kapacitet pogona, k. linije za pakovanje, k. ekspoziture pošte ili banke, k. turistiĉke agencije ili poslovnice, ali i intelektualni k. institucije (ili pojedinca), k. hotela ili bolniĉke sobe, k. prevoza i sl. U oblasti upravljanja proizvodnjom i pruţanjem usluga, posmatra se više vrsta kapaciteta

8 (kao u Tabeli 1).

Tabela 1: Vrste kapaciteta sredstava za rad

No Vrsta kapaciteta (k) Oznaka Jedinica mere

1 Ugradjeni kapacitet Ku [ĉas/v.j.], [KWh/v.j.] [kom/v.j.], [€/v.j.] ili drugo,

pri ĉemu se [v.j.] odnosi na vremenski horizont upravljanja

2 Raspoloţivi kapacitet Kr

3 Potrebni kapacitet Kp

4 Ostvareni kapacitet Ko

Razliĉite vrste kapaciteta se razliĉito definišu (i odredjuju, raĉunaju, mere...)

9:

UgraĊeni kapacitet se odnosi na radnu sposobnost (posmatrane radne/organizacione celine) koju je moguće ostvariti tokom jedne (kalendarske) godine - za sva sredstva za rad i radeći svakog dana u godini po 24 sata u danu, umanjenu jedino za zbir standardnih vremena odrţavanja svih tih sredstava za rad; odredjuje se prema obrascu:

m

i

i GnKu1

124366

365 [ĉas/god] (1)

u kome se koriste oznake:

365 (ili 366) – Broj dana u godini – za svako radno mesto ( ..mr ), tj. sredstvo za rad, u

mernim jedinicama [dan/(r.m.*god],

24 – Broj sati u danu, u [ĉas/dan],

i – Indeks vrste sredstva za rad, mi ,1 ,

m – Broj razlišitih (vrsta) sredstava za rad, u 1 ,

in – Broj sredstava za rad i -te vrste, u ..mr , mi ,1 ,

stg i – Standardni godišnji (vremenski) gubici zbog preventivnog odrţavanja jednog

sredstva za rad i -te vrste, u [ĉas/(r.m.*god)], mi ,1 ,

1G – Ukupan godišnji (vremenski) gubitak kapaciteta - nastao zbog preventivnog

odrţavanja, koji se odreĊuje kao:

5 U isto vreme, u sluĉaju rada sa malim brojem (do 30) studenata, nastavnici su, istim normativima,

prinudjeni da rade na većem broju (razliĉitih, ĉesto sasvim udaljenih) oblasti i da se iscrpljuju u pokušaju da sve to prate, istraţuju, unapredjuju, objavljuju (ovde je UG kapacitet nastavnika da se razvija u više (od 2-3) nauĉnih disciplina.. 6 Usko grlo se, na engleskom jeziku (preovladjujućem jeziku savremene nauke), naziva bottleneck.

7 Videti: Mileusnić, N., Planiranje i priprema proizvodnje, str. 127-143.

8 Videti: Omerbegović-Bijelović, J., Planiranje i priprema proizvodnje i pružanja usluga, 106-124.

9 Ibidem

m

i

ii stgnG1

1 [ĉas/god] (2)

Raspoloţivi kapacitet je realna proizvodna moć sredstava za rad (u posmatranoj organizacionoj

celini) i zavisi ne samo od broja (i vrste) sredstva za rad (već i od vremena planiranog da se provede u radu), pa se koriste promenljive (varijable) i parametri:

rd – Broj radnih dana u godini, u [dan/(r.m.*god)],

ibs – Broj radnih smena u radnom danu sredstva za rad i -te vrste, u [sm./dan], mi ,1 ,

čs – Broj radnih sati u smeni rada na jednom radnom mestu uz sredstvo za rad i -te vrste, u

[ĉas/sm.], mi ,1 ,

2G – Standardni godišnji gubici usled odsustva radnika (zbog bolovanja, godišnjih odmora,

usavršavanja,....), u [ĉas/god],

3G – Standardni godišnji gubici usled organizacionih nedostataka (kad radna mesta nisu

zatvorena ili/i stabilizovana), u [ĉas/god],

4G – Standardni godišnji gubici usled “više sile” (nestanka elektriĉne energije, veţbe

ponašanja u kriznim situacijama, poplave,...), u [ĉas/god], te se odreĊuje po obrascu:

m

i g

giii GčsbsnrdKr1

4

1

[ĉas/god]; (3)

Potreban kapacitet je funkcija planiranih koliĉina i vrsta proizvoda/usluga i (tehniĉkih ili/i empirijskih) normativa rada (na posmatranim sredstvima za rad), za posmatrani plan proizvodnje:

n

j

m

i

ijj kplQKp1 1

1 [ĉas/god], (4)

gde se (zanemarujući ukljuĉivanje stepena izvršenja normativa i planova) koriste samo:

plQ j – Planirana koliĉina proizvoda j -te vrste, u [k.j./v.j.] (npr. [103kom/god]), nj ,1 ,

ijk – Normativ rada jednog sredstva za rad i -te vrste na jednom proizvodu j -te vrste, u

[v.j./k.j.] (npr. [h/kom]), mi ,1 i nj ,1 ;

Ostvareni (iskorišćeni) kapacitet se odreĊuje po isteku planskog perioda ili/i po realizaciji plana

proizvodnje, jer zavisi od realizovanih vrsta i obima proizvodnje ( oQ j ) i evidentiranih (ostvarenih)

normativa ( ok ij ):

n

j

m

i

ijj okoQKo1 1

[ĉas/god] . (5)

Odnosi koji mogu postojati izmedju Ku , Kr , Kp i Ko su:

O1: KrKu , što je, po definiciji Ku i Kr , prirodno;

O2: KpKu , što je uobiĉajeno – ako se kod optimizovanja asortimana uvaţava (sopstveni)

ugradjeni kapacitet (mada postoje i odstupanja – kada je sopstveni Ku < Kp );

O3: KoKu , sem u sluĉaju odstupanja (kao kod O2), kad moţe biti i: Ku < Ko ;

O4: KpKr , sem u sluĉaju odstupanja (kao kod O2), kad moţe biti i: Kr < Kp ;

O5: KoKr , sem u sluĉaju odstupanja (kao kod O2), kad moţe biti i: Kr < Ko ;

O6: KoKp , u sluĉaju intezivnijeg (produktivnijeg od normiranog) rada, što se odraţava kroz

habanje/trošenje preko oĉekivanog, uz odgovarajuće posledice.

U praksi se, ĉesto (a kod uspešnih sistema – neizostavno), prate navedeni pokazatelji (indikatori, mere dobrote i sl.) i njihovi medjusobni odnosi. Posmatraju se i planirani i ostvareni stepeni korišćenja ugradjenog i raspoloţivog kapaciteta nekog poslovnog sistema, procesa, strukture, resursa (Tab. 2).

Tabela 2: Odredjivanje stepena korišćenja kapaciteta

KAPACITET

STEPEN KORIŠĆENJA KAPACITETA

PLANIRANI S.K.K. OSTVARENI S.K.K.

UGRAĐENI K. up ,Ku

Kp100 % uo,

Ku

Ko100 %

RASPOLOŢIVI K. rp ,Kr

Kp100 % ro ,

Kr

Ko100 %

U anglosaksonskoj literaturi

10 se nailazi na pokazatelj „korišćenje“ (utilization), koji predstavlja stepen do

koga se koriste oprema, prostor ili radna snaga, a koji se odredjuje kao:

U = Proseĉna brzina generisanja izlaza (proizvoda/usluga) / Maksimalni kapacitet x 100 [%], pri ĉemu se i imenilac (kapacitet) i brojilac (izlaz) iskazuju istim jedinicama mere (vreme, klijenti, proizvodi, dolari). Dalje razmatranje ove teme (o stepenima korišćenja kapaciteta) tiĉe se upravljanja investiranjem u entitete ĉiji kapaciteti se posmatraju (resursi, procesi, struktura i ĉitavi sistemi), upravljanja angaţovanjem tih entiteta (i uravnoteţenja/balansiranja proizvodnih linija, npr.) i, u najširem smislu, upravljanja ĉitavim poslovanjem. Intuitivno (iskustveno) je jasno da manji stepen korišćenja nekog kapaciteta znaĉi postojanje neopravdano velikih investicija/troškova resursa, procesa itd. ĉiji kapacitet se posmatra, ali i vodi ka mnogim pitanjima o organizovanju, pa i celokupnom upravljanju. (Naravno, u uslovima fluktuirajuće traţnje, jasno je da je svaki pokazatelj (stepen) korišćenja kapaciteta – dinamiĉan, te se prikazuju proseĉne vrednosti – za duţi period.) Podrazumjevajući da je, pri optimizaciji plana proizvodnje, poštovano ograniĉenje kapaciteta, oĉekuje se da

je KrKp , te vaţi i:

ii KrKp , mi ,1 ;

tada je

)(max iii

KpKr - najveći višak kapaciteta, tzv. „široko mesto“.

U suprotnom sluĉaju – ako se dozvoli Kp > Kr , vaţi i:

ii KrKp , mi ,1 ;

tada je

)(max iii

KrKp - najveći manjak kapaciteta, tzv. „usko grlo“11

.

Usko grlo se, kod poštovanja ograniĉenja raspoloţivih kapaciteta, ostvaruje na najopterećenijim sredstvima za rad (resursima) – u sluĉaju da su njihova ograniĉenja (kapaciteti) sasvim (100 [%]) ispunjena. Kod S. Nahmias-a ([5], 117. str.) se termin „usko grlo“ odnosi na „nesposobnost sistema da odgovori na iznenadne promene traţnje, a kao rezultat ograniĉenih kapaciteta“. (Navode se primeri: 1) UG se pojavljuje – kod Agregatnog planiranja – kad je prognozirana traţnja za neki mesec neobiĉno visoka, a pogon nema dodatnih kapaciteta da je zadovolji; 2) Lom vitalnog dela opreme moţe, takodje, rezultirati pojavom uskog grla.) U smislu pomenute nesposobnosti da se odgovori na iznenadno veliku traţnju, uska grla se mogu koristiti kao specifiĉni indikatori fleksibilnosti sistema.

10

Npr. kod Krajewski, K. et al., str. 256 11

Videti: Mileusnić, N., Planiranje i priprema proizvodnje, str. 129.

Za J. Heizer-a i B. Render-a ([19], 606. str.), UG je „operacija koja ograniĉava izlaz...“ Radi ilustracije (Sl. 1) ideje o UG kao najvećem manjku kapaciteta (ovde: sredstava za rad u pogonu), neka posluţi sledeći primer: Traţnja za proizvodom P (koji se formira u 5 operacija/faza/potprocesa) je 4.000 [kom/mes], i neka proces proizvodnje traje mesec dana. Poznati su kapaciteti radnih mesta (mašina, alata, radnika) na kojima se obavljaju ove operacije: 4.000, 2.000, 5.000, 4.000, 3000, u [kom/mes], respektujući redosled. Ne ulazeći u razmatranje o tipu terminiranja, treba odrediti koliko proizvoda se moţe, u ovom sluĉaju, proizvesti u posmatranom periodu. Jasno je da radno mesto sa najmanjim kapacitetom (ono na kome se izvodi operacija O2) odredjuje izlaz iz sistema (procesa): 2.000 [kom/mes].

Slika 1: Grafički model uskog grla

O1 O2 O3 O4 O5

Operacije (faze, potprocesi)

Treba uoĉiti i da se, izmedju radnih mesta na kojima se izvode operacije O1 i O2, nagomilavaju zalihe “nedovršene proizvodnje” (i formira se medjuoperaciono skladište). Takodje se dâ zapaziti da se na radnim mestima na kojima se izvode operacije O3, O4 i O5 pojavljuje, u ovom sluĉaju, višak kapaciteta; pri tome, radno mesto za O3 (najveći višak kapaciteta) predstavlja “široko mesto”. No, kako karakterisati kapacitet za O1? Jasno je da, u ovom sluĉaju, potpuno angaţovanje ovog kapaciteta ne doprinosti efektu (pro)toka, procesa. I da tu ima još tema za razmišljanje! 2.2 Još neki aspekti pojavljivanja uskih grla

Uska grla su karakteristiĉna za svaku poslovnu delatnost – jer se sve poslovne aktivnosti odvijaju:

a) Kroz procese povezivanja operacija ili/i faza/potprocesa – koje karakterišu konkretni kapaciteti (pa se mogu definisati i UG);

b) Angaţovanjem resursa (koji su, po pravilu, ograniĉenog obima i moći/kapaciteta); c) U cilju zadovoljavanja traţnje.

Dalje se ţeli ukazati na ta tri aspekta poslovnog povezivanja i pojavljivanja (i rešavanja) problema UG.

a) Uska grla – po fazama procesa – pojavljuju se, po pravilu, svuda – u svim vrstama procesa i na svim nivoima opštosti procesa. Na Sl. 1 je predstavljen grafiĉki model kapaciteta koji se razlikuju - prema razliĉitim operacijama procesa izrade nekog proizvoda. Moguće je, na isti naĉin, predstaviti i kapacitete faza/potprocesa nekog procesa. Npr., u proizvodnji tkanine od korda (kao polufabrikata koji uĉestvuje u proizvodnji auto-guma), umesto O1 moţe se posmatrati priprema drveta (seĉenje do veliĉine iverja), umesto O2 – proizvodnja viskoze (viskozna teĉnost), umesto O3 – proizvodnja vlakana (kord), umesto O4 – proizvodnja tkanine od korda, O5 – pakovanje bala platna od korda.

Naravno, moguće je posmatrati druge naĉine ulanĉavanja uĉesnika u nekom operacionom ili/i poslovnom procesu i njihove kapacitete (te i pojavu UG):

Kapaciteti osnovnih proizvodnih procesa u preduzeću (projektovanje, priprema resursa, proizvodnja – fiziĉka, hemijska ili/i lokacijska transformacija resursa, distribucija);

Kapaciteti osnovnih poslovnih procesa – prema funkcijama u preduzeću (marketing - istraţivanje i pripremanje trţišta, kupovina – nabavka – obezbedjenje resursa, proizvodnja – obezbedjenje izlaza - proizvoda ili/i usluga, prodaja – distribucija i transfer vlasništva na proizvodima/uslugama i naplata);

Kapaciteti u poslovnom lancu preduzeća – u koji se mogu ukljuĉiti i dobavljaĉi i kupci (te bi se O1 odnosilo na kapacitete dobavljaĉa posmatranog preduzeća, a O5 – na njegove kupce);

Kapaciteti svih uĉesnika u lancu snabdevanja (lancu vrednosti, Sl. 2), koji – sa stanovišta konkretnog preduzeća (jedne “karike” u tom lancu) postaju njegovi prvi, drugi itd. prethodnici (dobavljaĉi) ili prvi, drugi itd. sledbenici (kupci), a UG postaje “UG lanca snabdevanja”;

NIVO

ULAZA NIVO IZLAZA

Slika 2: Prethodnici i sledbenici – učesnici u lancu snabdevanja

Kapaciteti uĉesnika u “slivu” – “reprodukcionoj celini” (Sl. 3) poslovnih partnera (jer svaki poslovni subjekt moţe da ima više dobavljaĉa);

Slika 3: Grafički model reprodukcione celine (“sliva” poslovnih partnera)

Kapaciteti mreţe (tipa matrice) poslovnih partnera, gde se (u tzv. grid-okruţenju) veza medju partnerima moţe prikazati modelom matriĉne povezanosti partnera (Sl. 4), pri ĉemu se njihova saradnja (kolaboracija) manifestuje (i) kroz zajedniĉno korišćenje kapaciteta, a time i kroz povećanje propusne (proizvodne/usluţne) moći svakog partnera – pojedinaĉno, i sviju (zajedno) i veće zadovoljstvo finalnih kupaca (zbog fleksibilnosti njegovih snabdevaĉa u pogledu obima, što je uzrok veće pouzdanosti njegovog snabdevanja).

Slika 4: Model mrežne (matrične) povezanosti partnera

OPERACIJE / FAZE / ETAPE PROCESA

Mre

ţno

-poveza

ni

PA

RT

NE

RI

O1 O2 … Oi … Om

MPP1

MPP2

…

MPPj

…

MPPn

Kap i m

Pm

P2

P1

PP

S1

S2

Sn

... ...

FIN

ALN

I K

UP

AC

FIN

ALN

I K

UP

AC

FIN

ALN

I K

UP

AC

F

INA

LN

I K

UP

AC

b) Uska grla – po vrstama resursa su manje eksploatisana tema, mada se moţe uoĉiti u radovima eksperata razliĉitih usmerenja – onih koji se bave operacijama (i obezbedjenjem sposobnosti (kapaciteta) sredstava za rad, ljudskim resirsima, fizikom (toplotnim kapacitetom) i dr. Izostavljajući diskusiju o definisanju i klasifikovanju resursa, ovde se ţeli samo ukazati na to da se, npr. u jednom pogonu fabrike, uskim grlom moţe pokazati mašina, u drugom – neka vrsta (ili/i stepen) kvalifikovanosti (taĉnije reĉeno: kompetentnosti) ljudskih resursa, u trećem – snabdevanje energijom, u ĉetvrtom – odrţavanje higijene i sl. Stoga, u jednom procesu, korišćenjem Matrice kapaciteta resursa dodeljenih (tom) procesu treba pratiti kapacitete svih resursa

12 (Sl. 5) i tako, upravljanjem “resursnim uskim grlima” (RUG),

upravljati (snabdevanjem, npr.). Slika 5: Matrica kapaciteta resursa jednog procesa

Ovde se (Sl. 5), u ćelije matrice, smeštaju podaci o kapacitetima resursa – rasporedjenim po operacijama, pri ĉemu se misli na vektore kapaciteta: ugradjenog, raspoloţivog, potrebnog (za neku konkretnu operaciju/fazu/etapu procesa, za neki period, plan, projekat), pa i ostvarenog (kada se prati proces i upravlja njime ili/i kada se završi posao/projekat ili planski period). Predlaţe se da se taj “ćelijski vektor kapaciteta” poveţe sa podacima o mogućnosti nabavke potrebnih resursa (ne samo u grid-okruţenju) – prema potencijalnim dobavljaĉima, uslovima nabavke i dr. (što neće biti dalje eksplicirano u ovom radu). Dodatni red – resursna uska grla (RUG) – u ovoj matrici sluţi za ukazivanje na resurse koji se pojavljuju kao uska grla – po operacijama, fazama, etapama posmatranog procesa. (Naravno, istu funkciju je moguće obezbediti i na drugi naĉin.) Time se doprinosi efikasnoti (kvalitetu) upravljanja procesom (i celim sistemom). Matrica kapaciteta resursa ima i svoj pandan – Matricu (planiranih ili/i ostvarenih) stepeni korišćenja kapaciteta (po svim, gorepomenutim kategorijama). Zaglavlja kolona i redova su ista, ali se u ćelije te matrice upisuju podaci o planiranim i ostvarenim stepenima korišćenja resursa dodeljenih (angaţovanih) u pojedinim fazama procesa. Tako se, npr. mogu pratiti planirani i ostvareni stepeni korišćenja prostornih, mašinskih, ljudskih, finansijskih… resursa dodeljenih fazama poslovnog procesa (istraţivanju trţišta, razvoju proizvoda, nabavci predmeta rada, procesu transformacije predmeta rada, skalpanju i montaţi, pakovanju, distribuiranju, servisiranju, naplaćivanju i sl. I ovu matricu prati dodatni, “upozoravajući” red – kritiĉni stepeni korišćenja kapaciteta (KSKK), gde se ukazuje na: a) Najveće stepene korišćenja kapaciteta – one koji su vrlo bliski jedinici ([1] ili 100 [%]); b) One stepene korišćenja kapaciteta koji prevazilaze jedinicu ([1] ili 100 [%]) – te treba obezbediti naĉine da se taj problem UG kreativno reši; c) Najmanje stepene korišćenja kapaciteta (“široka mesta”), koja se npr. mogu angaţovati za druge procese.

12

Kao u modelima npr. Linearnog programiranja (u Operacionim istraţivanjima), gde se mogu posmatrati ograniĉenja za sve vrste resursa, a mogu i samo za odabrane resurse (koje je, potencijalno, teško nabaviti).

OPERACIJE / FAZE / ETAPE PROCESA

O1 O2 … Oi … Om

Kap

aciteti

resurs

a

R1 … …

FIN

AL

NI

KU

PA

C

R2 … …

… … … … … … …

Rj … …

… … … … … … …

Rn … …

RUG … …

IZLAZ

c) Uska grla i traţnja je posebna tema – znaĉajna za celokupno poslovanje. Do sada je, u ovom radu, uskim grlom proglašavan najveći manjak kapaciteta, podrazumevajući da je reper (prema kome se pojavljuje manjak) “zahtev traţnje”. Ovo stoga što je (posebno u pull-sistemu proizvodnje) traţnja (trţište) faktor koji diktira (preciznije: determiniše) ţeljeni izlaz (proizvodnju, pruţanje usluga). Tako se moţe zakljuĉiti da je preduzeće koje ima veću traţnju (veće trţište) u povoljnijem poloţaju od onog koje nema takvu traţnju. Dakle, i trţište je, sa stanovišta preduzeća, resurs. I trţište se – kao resurs preduzeća, odlikuje kapacitetom (broj potencijalnih kupaca, njihova plateţna sposobnost, njihova kultura/navike u kupovanju) i moţe da predstavlja UG. To se dogadja u sluĉaju kad su koliĉine resursa kojima preduzeće raspolaţe veće no što je neophodno da bi se zadovoljila (trenutna) traţnja. Takvi su sluĉajevi ĉesti za robe koje karakteriše sezonalnost, a sreću se i kada je neophodna velika pouzdanost (višestruka sigurnost) – kod hirurških operacija, vojnih aktivnosti, specijalnih dogadjanja, mada se viškovi pojedinih kapaciteta javljaju redovno – s obzirom na teškoće (gotovo nemogućnost) postizanja i odrţavanja uravnoteţenih kapaciteta svih resursa. Ako se u lanac vrednosti ukljuĉi i trţište, postavlja se pitanje repera za kapacitete: Na osnovu ĉega odrediti usko grlo? (Ovde, sada, nije znaĉajno da li se posmatra trţište jednog preduzeća ili lanca snabdevanja.) I ovde, i uvek, krajnji kupac odredjuje potrebu za izlazom, a time i za (pro)tokom i ulazom (ulazima) u process. Kao u poĉetnom sluĉaju (Sl. 1), usko grlo se javlja tamo gde se odredjuje propusna moć ĉitavog toka (linije, lanca). No, kad se posmatra trţište/traţnja, nameće se pitanje: Ima li i tu – medju trţišnim resursima – uskih grla? Odgovor dolazi iz Marketinga – koji otkriva naĉine/puteve (procese i resurse marketinga) – mix znaĉajnih faktora kojima se ponašanje kupaca moţe usmeravati (u ţeljenom pravcu i smeru) i medju kojima se moţe otkriti najmanji, ograniĉavajući kapacitet - usko grlo marketinga (a time i ĉitavog procesa). (…Jer, ponekad je dovoljno biti predstavljen javnosti, na odgovarajući naĉin, da bi se evidentirala (pozitivna) reakcija, tj. povećano interesovanje traţnje (kupaca); naravno, naĉin predstavljanja treba da bude primeren oĉekivanjima (vrednosnom sistemu) konkretne “ciljne grupe” (kategorije kupaca).)

2.3 Naĉini otklanjanja uskih grla

U literature se sreću, uglavnom isti, “paketi naĉina” za otklanjanje uskih grla. Bez obzira na više od pola veka prisutnosti ove teme, preporuke (jer je i to forma koja se sreće u literaturi) su relativno opšte i gotovo nestrukturirane. Buffa E.S. ([06],str. 401-404), govoreći o “dizajnu kapaciteta” i “redovnoj” pojavi terminiranih ĉekanja, otkaza mašina, preventivnog odrţavanja, o pojavljivanju škarta itd., te o smanjenom korišćenju kapaciteta, ukazuje na potencijalna rešenja “prevazilaţenja problema US”:

Podugovaranje ili rad u više smena – za obezbedjivanje “prekovremenog rada”;

Izraţavanje kapaciteta radnim jedinicama (radnim mestima) – radi preciznijeg uvida u obim posla – prilikom njegovog rasporedjivanja (asignacije).

Kod Mileusnića ([12], 129. str.) se ova oblast predstavlja temeljitije: “Manjkovi kapaciteta i usko grlo mogu se smanjivati i otklanjati na sledeći naĉin:

Unapredjenjem organizacije rada onih radnih mesta koja ĉine manjak ili usko grlo u proizvodnji - kako bi se raspoloţivi kapaciteti koji imaju manjkove odnosno usko grlo povećali;

Prenošenjem poslova koji imaju manjkove i usko grlo radnim mestima druge vrste koja tehnološki mogu da obave ove poslove i koja imaju viškove kapaciteta;

Korišćenjem specijalnog alata i pribora na radnim mestima na kojima postoje manjkovi kapaciteta i usko grlo ukoliko oni povećavaju produktivnost tih radnih mesta;

Obavljanjem proizvodnje u jednoj ili dve smene - proširenjem vremena rada kapaciteta sa manjkovima i uskog grla na narednu smenu;

Kooperacijom proizvodnje sa drugim preduzećima za one delove ili operacije proizvoda koji se obradjuju na mašinama koje imaju manjak kapaciteta;

Rekonstrukcijom mašina koje imaju manjkove kapaciteta ili ĉine usko grlo, radi povećanja njihove produktivnosti time što se rad tih mašina mehanizuje ili automatizuje;

Nabavkom nove opreme na onim radnim mestima koja imaju manjkove kapaciteta ili ĉine usko grlo kad su trajnijeg svojstva i ukoliko za to postoje investiciona sredstva.”

Mileusnić ([12], 130. str.) još kaţe i: “…Mere za smanjenje manjkova … kapaciteta i uklanjanje uskih grla … su tehniĉke, organizacione i ekonomske. Svrha ovih mera za uravnoteţenje korišćenja kapaciteta … je da se izmedju raspoloţivih i potrebnih kapaciteta sredstava za rad uspostavi takav sklad da (is)korišćenje kapaciteta bude što veće. Medjutim ovo je sam prva faza u planiranju korišćenja kapaciteta, jer kapaciteti treba tako da se uravnoteţe da uskladjenje postane optimalno u odnosu na ciljeve koji se postavljaju. Proraĉun (optimalizacija) korišćenja kapaciteta treba da omogući utvrdjivanje optimalnog asortimana i obima proizvodnje prema … postavljenjm ciljevima.” Govori ([12], 131. str.) i o “tri cilja optimalizacije korišćenja kapaciteta, s tim da se za svaki proraĉun koristi jedan od ciljeva. Pri izboru vrsta i obima proizvoda (primenom metoda linearnog rpogramiranja) moguće je uticati na ostvarenje sledeća tri cilja organizacije: a) Postizanje maksimalnog stepena korišćenja kapaciteta; b) Ostvarenje minimalnih troškova proizvodnja; c) Postizanje maksimalnog poslovnog rezultata proizvodnje (dobiti, poslovnog prinosa, dohotka)” i navodi matematiĉke forme pomenutih funkcija cilja. Goldrat (u [07], str. 5-8), kao fiziĉar i poštovalac “sistemskog pristupa”, a ukazujući na ĉinjenicu da svaki sistem ima svrhu, formuliše sopstvenu Teoriju ograniĉenja/uskih grla (Theory of constraints, TOC); on ukazuje da sistem deluje u uslovima ograniĉenja (uskih grla) – komentarišući da su ograniĉenja “sve što ograniĉava sistem u postizanju boljih performansi cilja.” Kako bi se delovalo na ograniĉenja (pa i uska grla), a s obzirom na uoĉeni otpor okruţenja da se nešto promeni (pa i da se “relaksiraju” ograniĉenja, prim. auth.), Goldrat naglašava Pet koraka fokusiranja:

1) Identifikovati ograniĉenja (UG) sistema, dodeljujući im i prioritete (koeficijente znaĉajnosti, prim. prev.) – prema znaĉaju za postizanje cilja;

2) Odluĉiti kako se izboriti sa identifikovanim ograniĉenjima (UG); 3) Podrediti sve ostalo prethodnoj odluci (usmeriti resurse na rešavanje UG); 4) Dići/ukloniti ograniĉenja (UG) sistema (redukovanjem efekata koje ta UG imaju, smanjenjem obima

posla ili proširivanjem kapaciteta); 5) Kad se skup ograniĉenja prevazidje/savlada, preći na novi ciklus (uklanjanje novouoĉenih UG).

Kako je otklanjanje UG proces promena u sistemu, Goldrat ukazuje i na neophodnost da se definiše: 1) Šta da se promeni; 2) U šta da se promeni; 3) Kako pokrenuti promene. Definiše i osnovne karakteristike TOC-a: a) cikliĉnost i b) primenjivost i u proizvodnji i u pruţanju usluga. TOC je, po Slack N., Chambers S. i Johnston R. ([18], 310. str.), “filosofija Operacionog menadţmenta koja fokusira paţnju na ograniĉenja ili uska grla delova (kapaciteta resursa, prim. auth.) neke operacije”, pri ĉemu se preporuĉuje korišćenje Goldratovog softverskog rešenja OPT (Optimized Production Technology). Heizer J. i Render B. (u [10], 606. str.) kaţu da “izmene proizvoda, asortimana i obima ĉesto izazivaju umnoţavanje ili premeštanje uskih grla… Uspešni operacioni menadţeri “bore” se sa uskim grlima obezbedjivanjem da UG ostaju zauzeta (angaţovana, u radu, prim. auth.), povećavajući kapacitete uskih grla, premeštajući poslove, menjajući veliĉine radnih partija, menjajući redosled poslova ili/i prihvatajući prazan hod (ĉekanje, prim. prev.) na drugim radnim mestima… Neke od tehnika za “borbu” sa uskim grlima su:

Povećati kapacitet UG, što moţe da zahteva kapitalne investicije ili više ljudi i moţe potrajati dok se to ne primeni;

Osigurati da dobro i svestrano istrenirani radnici budu na raspolaganju da obezbede rad i odrţavanje UG;

Razvijati alternativne rute, procesne procedure ili podugovaraĉe;

Premestiti kontrole i testiranja na pozicije (operacije, radna mesta) neposredno pre uskih grla - ĉime se spreĉava da ranije uĉinjeni defekti (na predmetu rada, prim. auth.) opterećuju UG;

Terminirati propusnu moć (obim posla, predmete rada, prim. auth.) tako da se angaţovanje kapaciteta uskladi sa uskim grlima (što moţe da znaĉi lansiranje manje posla ka radnim mestima koja predstavljaju UG).“

Generališući, dâ se uoĉiti kako autori, radi uklanjanja UG (“borbe” sa njima), preporuĉuju, uglavnom sliĉna, rešenja – ad hoc procedure. Govoreći “istim jezikom“, moţe se preporuĉiti:

a) “Dopuna“ mera za otklanjanje UG:

Kupovina nekih od proizvoda/usluga koje opterećuju UG (kao oblik outsourcing-a);

Lizing nedostajuće opreme/sredstava za rad; za ljudske resurse – fleksibilni oblici zapošljavanja; za trţište kao UG – aktivniji, intenzivniji marketing, pa i dizajn i projektovanje proizvoda/usluge;

Unajmljivanje tudjih viškova kapaciteta resursa, do nivoa istovremenog korišćenja kapaciteta (kolaboracija, rad u grid-okruţenju);

b) Struktura (grupisanje) mera za otklanjanje UG – na mere primenjive u fazama:

Projektovanje preduzeća ili/i procesa proizvodnje (pruţanja usluga),

Intenzivni rad (kada se pojavljuju manjkovi kapaciteta resursa i UG),

Manje intenzivan rad (kada se pojavljuju viškovi kapaciteta resursa i široka mesta)

3. UPRAVLJANJE OTKLANJANJEM USKOG GRLA Iz prethodnih razmatranja – prevashodno o otklanjanju uskih grla – moţe se uoĉiti da se problem UG posmatra i rešava naĉinima - procedurama sa elementima sistemskog pristupa. Ipak, potpunog sistemskog pristupa nema. Nema ekonomske analize potencijalnih rešenja, još manje ima analize promena (otklanjanja UG) i resursa i procesa njihovog ostvarivanja – sa stanovišta vremena i organizacije (mada se Goldrat intenzivno bavi “humanim aspektima promena”). Svakako nema ni sistemskog upravljanja promenom “otklanjanje UG”. 3.1 Upravljanje kao sistem Po sistemskom pristupu, upravljanje je “prevodjenje sistema iz zateĉenog u ţeljeno ili njemu blisko stanje” (Sl. 6). U novijoj literaturi o Menadţmentu (u [01] i drugde) se, kao faze menadţment-procesa, istiĉu: Planiranje, Organizovanje, Vodjenje (Leading), Kontrolisanje (nadziranja, operacioni menadţment). Kako ovaj menadţerski pristup izostavlja vaţnu fazu – prevodjenje objekta upravljanja iz zateĉenog stanja u novo (bliţe ţeljenom), u radovima [14] - [17]

13 se pravi jasna distinkcija pojmova Upravljanje i Menadţment (ovaj

drugi je bio tumaĉen kao Rukovodjenje – u radovima objavljenim do pred kraj XX veka).

Slika 6: Grafički modela upravljanja kao prevodjenja sistema iz zatečenog u željeno stanje

U novijim radovima je pojam Menadţment, sve više, blizak pojmu Upravljanje (mada se, i dalje, u Menadţmentu više paţnje posvećuje radu sa ljudima no upravljanju ostalim resursima organizacionog sistema, a koristi se i znatno skromnija inţenjerska i matematiĉka aparatura). Npr. kod Black J.S. i Porter L.W. [03] se, kao faze menadţment-procesa, navode: Planiranje, Organizovanje, Vodjenje (Leading), Nadziranje i vrednovanje (Control & Operations management) i Transformisanje (organizacione promene), što se moţe shvatiti kao faza Realizovanje upravljanja. Ako se Upravljanje posmatra kao sistem, onda su njegovi osnovni atributi: a) Proces upravljanja i b) Struktura sistema upravljanja. Proces upravljanja se odvija u ĉetiri osnovne faze:

13

I u svim drugim relevantnim radovima ovog autora se pravi distinkcija izmedju Upravljanja i Menadţmenta – sve do „kompletiranja“ Menadţmenta oblašću Menadţment promena (koja je najbliţa upravljaĉkoj fazi Realizovanje upravljanja), a što se sreće u novijoj literaturi (posle 90tih godina XX veka).

t0 t1

S(t0)

T [v.j.]

SS(t0)

ŢS(t1)

0

S(t)

ŢS(t1)

1) Planiranje upravljanja – kao faza generisanja i izbora cilja (i sistema indikatora za praćenje njegove ostvarenosti), dekomponovanja cilja najvišeg nivoa (misije sistema ili svrhe neke promene) na ciljeve niţih nivoa (a veće “operativnosti”), specifikovanja (bilansiranja) potreba za resursima i definisanja naĉina zadovoljavanja tih potreba;

2) Organizovanje upravljanja – kao faza zaduţivanja organizacionih celina i pojedinaca za ostvarenje konkretnog cilja i kao faza dodeljivanja ovlašćenja (organizacionim celinama i pojedincima) za raspolaganje resursima neophodnim za ostvarenje dodeljenog cilja;

3) Realizovanje upravljanja – kao faza sa grupama operacija za: a) pripremanje resursa (obezbedjenje njihove raspoloţivosti, snabdevanje – do nivoa “zatvaranja radnih mesta”) i b) transformisanje forme, sadrţaja ili/i poloţaja (lokacije) predmeta rada (pa i sredstava za rad);

4) Kontrolisanje upravljanja – kao faza sa grupama operacija za: a) praćenje i merenje upravljaĉkih performansi (performansi: predmeta rada, procesa manipulisanja njime (pripremanje i transformisanje), pa i elemenata i struktura sistema), b) poredjenje ostvarenih i planiranih vrednosti indikatora posmatranih performansi i utvrdjivanje uzroka odstupanja i c) generisanje zakljuĉaka (novih saznanja) za unapredjenje sledećeg ciklusa upravljanja.

Kako procesa nema bez resursa koji uĉestvuju u njemu, to se ovde definišu:

Ulaz(i) u sistem – kao resursi koje treba transformisati (predmet rada: material – osnovni i pomoćni, bez obzira na njegovu prirodu), koji se transformišu – po prirodi (objekti, oprema – mašine, alati, energija…), koji mogu da se ne transformišu – ali izazivaju tudje transformacije (ljudi, informacije, znanje…);

Izlaz(i) iz sistema – kao proizvodi ili/i usluge, informacije, ljudi, (staro) znanje i iskustvo (novo znanje), neiskorišćeni resursi, škart, otpad.

Struktura sistema upravljanja ukazuje na osnovne uloge ljudskih resursa - uĉesnika angaţovanih u upravljanju (u širem smislu) nekim organizacionim sistemom: upravljaĉka, rukovodilaĉka i izvršilaĉka (Sl. 7).

Upravljanje u uţem smislu vrše vlasnici (gornja piramida), a tako što odredjuju (biraju) ciljeve najviših nivoa i menadţere najvišeg nivoa;

Rukovodjenje vrše menadţeri svih nivoa: a) planirajući (dekomponovanje i naĉine ispunjavanja ciljeva za koje su zaduţene njihove organizacione jedinice), b) (oda)biranjem zaposlenih koji će uĉestvovati u pojedinaĉnim poslovima - u organizacionim celinama kojima rukovode, c) dodeljujući svojim (podredjenim?) saradnicima poslove (definisane raspodelom potciljeva cilja koji im je dodeljen), d) kontrolisanjem napredovanja zaposlenih u obavljanju posla i njihovim podrţavanjem (uĉenjem, koordiniranjem, motivisanjem);

Izvršavanjem transformacije predmeta rada se bave neposredni izvršioci - u donjoj piramidi upravljanja, s tim što svaki od njih ima i još jednu upravljaĉku ulogu – planira, organizuje i kontroliše operacije nad predmetom rada (istina, te uloge se mogu postavljati i profesionalno - formalizovanjem kroz uputstva - u sistemu kvaliteta).

Slika 7: Dvostruka piramida upravljanja

Defin

isanj

e cil

jeva

Deko

mpo

nova

nje

cilje

va

UO

TMT

Akcionari

Skupština akcionara

Srednji

menadţment

Operativni menadţment

Izvršioci Izvršavanje

Up

ravlja

nje

u š

ire

m s

mis

lu

Up

ravlja

nje

u u

ţe

m s

mis

lu

Ru

kovo

dje

nje

3.2 Upravljanje procesom otklanjanja uskih grla Uzimajući u obzir sve prethodno predstavljeno, potrebno je prikazati proces “otklanjanje UG” (dalje: OUG) kao objekat upravljanja i ukazati na barem neke mogućnosti za poboljšanje kvaliteta upravljanja tim procesom (OUG). Već je Goldrat uoĉio neke probleme u procesu uvodjenja promena (namenjenih otklanjanju UG, tj. poboljšanju prohodnosti/protoĉnosti): Poboljšanje je promena; Promena se opaţa kao pretnja po sigurnost; Pretnja izaziva emocionalni otpor; Emocionalni otpor se moţe prevazići jaĉom emocijom (npr. strahom od opasnosti koju bi donelo odsustvo promene). Dakle, promene – pa i otklanjanje UG – su gotovo neizbeţne i teške. Buffa E.S. ([06], str. 186-186) i svi koji se bave upravljanjem organizacionim sistemima bi dodali i da su promene skupe (tj. imaju cenu, ili, reĉeno jasnije: promena donosi dobro, ali i košta). I drugi autori ukazuju na potencijalno problematiĉne aspekte OUG. Slack, Chambers i Johnston ([18], 252. str.) ukazuju na jedan od operacionih principa: Što je viši nivo (baziĉnih, ugradjenih) kapaciteta, to je manja potreba za promenama kapaciteta radi zadovoljavanja traţnje (tj., redje se javljaju UG, prim. auth.). Dakle, ako se, u startu (kod projektovanja preduzeća), obezbede veliki kapaciteti resursa, neće biti problema zbog velike traţnje. Ali, kako doĉekati to doba, kad se zna da, u poĉetku, kad se posao tek razvija, preveliki kapaciteti uslovljavaju prevelike, neopravdane i neizdrţive, troškove? Dakle, ovo rešenje nosi sopstvenu negaciju: kako god dobro da se projektuju kapaciteti za odvijanje takvog procesa, on je u opasnosti (i ĉitav sistem) i zahteva dodatnu paţnju (investiranje ili napuštanje ili neko drugo, kreativno rešenje). Sistem kvaliteta i njegova dokumenta (procedure, uputstva) moţe da pomogne podacima, ali ostaje ĉinjenica predimenzioniranosti i potrebe da se višak kapaciteta opredmeti (stavi u funkciju). Ako se, nasuprot prethodnom, u startu projektuju kapaciteti primereni (skromnom) trţišnom potencijalu preduzeća – poĉetnika, oĉekuje se pojava UG. I, ukoliko je preduzetnik (i njegovo preduzeće) uspešniji, to ranije se javlja problem UG. Za takav sluĉaj, Krajewski i njegovi koautori ([11], str. 256. i dalje) tvrde: “Proces (proizvodnje/priţanja usluga, prim. prev.) moţe da se odvija i na nivou koji je iznad kapaciteta resursa koji su mu dodeljeni, ali korišćenjem graniĉnih (ĉitati: vanrednih, izuzetnih, prim. auth.) metoda proizvodnje – kao što su: prekovremeni rad, dodatne smene, privremeno redukovane aktivnosti (preventivnog, prim. prev.) odrţavanja, dodatno zapošljavanje i podugovaranje.” Ipak, ne sme da se zaboravi kako “vanredne mere” imaju ograniĉenu upotrebljivost - posebno kad se tiĉe izdrţljivosti i raspoloţenja ljudi da prihvate više od normalnog radnog angaţovanja (i odricanja od ostalih aspekata ţivota). Krajevski i koautori, dalje, kaţu kako izvodjenje procesa na granici (ili, privremeno, preko) kapaciteta moţe rezultovati manjim zadovoljavanjem kupaca/klijenata, manjim profitom ili, ĉak, gubicima (uprkos povećanju prodaje), jer bi, osim skupljeg prekovremenog rada (i viših troškova), predugo trajanje preoterećenosti poslom dovelo do pada kvaliteta i poništavanja prvobitne koristi. I dalje, dakle, ostaje pitanje: Kako sprovoditi proces promene “otklanjanje UG”? Sve ranije metode, tehnike, preporuke i sl. ostaju da vaţe i sada, ovde. Uz naglasak da je usko grlo dinamiĉno (Goldrat, u reĉenom delu, kaţe da se UG “premešta”.). Šta više, moglo bi se zakljuĉiti da, što je proces uravnoteţeniji, to je veća dinamiĉnost uskog grla. Wild, R. ([19], str. 333. i dalje) predstavlja Goldratov koncept OPT: “OPT je metod za terminiranje poslova pred uskim grlom... OPT pristup je sistem za planiranje, terminiranje i upravljanje zalihama.” Dalje navodi (na 334. str.) “9 baziĉnih pravila OPTa” (Posle čega se porede OPT i MRP!):

1. Uravnoteţiti (pro)tok, a ne kapacitete; 2. Nivo (stepen) korišćenja kapaciteta koji ne predstavljaju uska grla nije ograniĉen njihovim

potencijalom, već nekim drugim ograniĉenjima u sistemu; 3. Aktiviranje i korišćenje resursa nisu sinonimi; 4. Izgubljen sat rada uskog grla je izgubljeni sat ĉitavog sistema; 5. Uštedjeni sat rada kapaciteta koji ne predstavlja usko grlo je varka (opsena/fatamorgana); 6. Uska grla odredjuju i izlaz i zalihe; 7. Transportne partije ne moraju biti (a ĉesto i nisu) jednake proizvodnim partijama; 8. Veliĉina proizvodne partije treba da je promenljiva, a ne fiksna; 9. Termin-planovi treba da se prave uz istovremeni uvid u sva ograniĉenja. (Lead times su rezultat

terminiranja i ne mogu biti predodredjena (unapred odredjena, i nisu isto što i “pripremno vreme”, prim. auth.).)

No, i dalje ostaje pitanje: Koje performanse procesa OUG pratiti, meriti, menjati? Bufa ([06], na 185. str.) preporuĉuje vrednovanje kvaliteta procesa preko performansi: Troškovi procesa i Trajanje procesa. Savremeni menadţment bi nastojao i da minimizuje “Stres izazvan promenom”, da oĉuva ekonomsku opravdanost promene (OUG), da obezbedi dugoroĉnu opravdanost promene OUG i dr. (Projektanti procesa, u kartonu procesa, definišu karakteristike, indikatore tog procesa i odgovornost za obezbedjenje njihovih ţeljenih vrednosti, pa se, ovde, to ne razmatra.) Ovde je u pitanju upravljanje OUG-om. Kod Slack, Chambers i Johnston ([18], 310. str.) se nudi model upravljanje operacijom (Sl. 8), ali je taj model moguće unaprediti u Model upravljanja otklanjanjem UG – na jednoj, konkretnoj (i-toj) operaciji - radnom mestu (Sl. 9).

Slika 8: Model upravljanja operacijom Slika 9: Model upravljanja OUG

No, posmatra li se otklanjanje uskih grla kao proces, onda se menja i - indeks operacije koja predstavlja UG, od 1 do n, pri ĉemu je n zavisno od broja operacija (ili faza, etapa) procesa koji se posmatra (i kojim se upravlja); ponekad će se n zaustaviti u okvirima tehnološkog ili proizvodnog procesa, a nekad će se protezati i na proces saradnje sa dobavljaĉima ili/i kupcima (prvim, drugim ili ostalim prethodnicima i sledbenicima). Ĉini se da izmedju kapaciteta posmatranog proizvodjaĉa i njegovog trţišta postoji stalno nadmetanje u OUG i “da kraja nema”

14 (što je, valjda, nekakav Razvoj).

Koliko je „borba sa uskim grlima“ beskonaĉan proces potvrdjuje i Gunther, N.J. (u [09], 144. str.), navodeći Zakon uskih grla: “Nikad ne moţete odstraniti usko grlo; Vi ga samo premeštate okolo (ili menjate njegov rang).” Još se, ovom prilikom, ţeli ukazati na potrebu osmišljenog, na sistemu upravljanja zasnovanog, upravljanja procesom “Otklanjanje uskih grla”. I ovde treba definisati upravljaĉke faze:

1. Planiranje OUG (ciljevi OUG, potrebni resursi i kako ih obezbediti); 2. Organizovanje OUG (ko šta treba da uradi, kojim sredstvima/resursima); 3. Realizovanje OUG (stvarno menjanje okolnosti rada na operaciji koja predstavlja UG i

obezbedjivanje njegovog eliminisanja, tj. premeštanja na drugu operaciju - radno mesto); 4. Kontrolisati ostvarivanje planova OUG (prateći i efektivnost i efikasnost OUG).

4. ZAKLJUĈAK Ovim radom se ţelelo ukazati na ĉinjenicu da, u Nauci, nema jednom-zauvek rešenih problema, te da, u Društvu znanja, i znanja o unapredjenju rada moraju biti »aţurirana« i, time, stvorena osnova za dalje unapredjenje Prakse. Kao ilustracija posluţila je »prastara« tema uskih grla. Ukazano je na razliĉitu (resursnu i procesnu) prirodu UG, povezani su koncepti upravljanja i upravljanje otklanjanjem UG (OUG), ukazano je na mogućnosti matematiĉkog modelovanja, kao i na potrebu da se proces OUG tretira i inţenjerski (u fazi »projektovanje« ţivotnog ciklusa procesa) i upravljaĉki (u fazi njefovog eliminisanja) – uz dosta kreativnosti i ukazivanje na višekriterijumsko vrednovanje rešenja. Autori veruju da će ovaj rad pomoći studentima (pa i ljudima iz prakse) da bolje razumeju fenomen uskih grla i njihovu dinamiku, kao i da će ih podstaći da i sami krenu u tu »kreativnu igru« - OUG – ne samo u privredi, već i u oblasti tzv. društvenih delatnosti (prema primerima datim na poĉetku 2. Poglavlja)..

14

Kao što je govorio Duško Radović: „Poĉetak je kad sam se ja rodio, a kraja nema.“

ULAZ ULAZ(i) IZLAZ IZLAZ(i) OPERACIJA OPERACIJA(i)

PLANOVI

PLANOVI za UG(i)

PRAĆENJE

PRAĆENJE

INTERVENCIJA

INTERVENCIJA

POREDJENJE PO

RE

DJE

NJE

S obzirom na korišćenje literature pisane na engleskom (koji nijednom od autora rada nije maternji jezik), izvinjavamo se za eventualno propuštene finije, preciznije prevode (mada smo bili slobodni da, uz doslovne prevode, pojašnjavamo i dopunjavamo tekst).

5. LITERATURA

[01] [02]

[03]

[04]

[05]

[06]

[07]

[08] [09]

[10]

[11]

[12] [13] [14] [15] [16]

[17]

[18]

[19]

Bartol, K.M., Martin, D.C., Management, McGraw-Hill, Inc., International edition, 1991. Bettley, A., Mayle, D., Tantoush, T., Operations management – A Atrategic Approach, The Open University & SAGE Publications, International edition, 2005. Black, J.S., Porter, L.W., Management – Meeting new challenges, Prentice Hall, International edition, 2000. Bowman, E.H., Fetter, R.B., Analysis for Production and Operations Management, Richard D. Irwin, Inc., Homewood – Illinois, 1967. Bozarth, C.C., Handfield, R.B., Introduction to operations and supply chain management, Pearson – Prentice Hall, International edition, 2006. Buffa, E.S., Modern production management (2nd ed.), John Wiley & Sons, Inc., International edition, 1965 (1961). Goldratt, E.M., What is this thing called „Theory of Constraints“ and how should it be implemented?, North River Press, Inc., Croton-on-Hudson (NY), 1990. Greasley, A., Operations management, Wiley, International edition, 2009. Gunther, N.J., Guerrilla Capacity Planning – A Tactical Approach to Planning for Highly Scalable Applications and Services, Springer - Verlag, Berlin Heidelberg, 2007. Heizer, J., Render, B., Operations management, Pearson – Prentice Hall, International edition, 2006. Krajewski, L.J., Ritzman, L.P., Malhotra, M.K., Operations Management – Processes and Value Chains, Pearson – Prentice Hall, International edition, 2007. Mileusnić, N., Planiranje i priprema proizvodnje, Privredni pregled, Beograd, 1974. Nahmias, S., Production and operations Analysis, McGraw-Hill & Irwin, International edition, 2001. Omerbegović-Bijelović, J.: Metaupravljanje i kvalitet upravljanja, Zaduţbina Andrejević, Beograd, 1998. Omerbegović-Bijelović, J.: Planiranje i priprema proizvodnje i pružanja usluga, FON, Beograd, 2006. Omerbegović-Bijelović, J., Planiranje i priprema resursa savremenog preduzeća, Zbornik apstrakata i Zbornik radova na CD-u, SimOrg 2004, FON, Zlatibor, 2004. Omerbegović-Bijelović, J., Ljamić-Ivanović, B., Preduzetničko vrednovanje važnosti resursa, Zbornik apstrakata sa XI Internacionalnog simpozijuma »Menadţment i društvena odgovornost« (str. 294. i CD sa celim radom od 7 A4 str.), FON, Beograd, 2008. Slack, N., Chambers, S., Johnston, R., Betts, A., Operations and process management – principles and practice for strategic impact, Prentice Hall & Financial Times, International edition, 2006. Wild, R., Production and operations management, Cassell, London, 1995.