Upravljanje lancem nabavkeModul 1 Uvod u lance nabavke

02/06

Pojam upravljanja lancem nabavkeJedinica: 1 od 13Definicije pojma upravljanja lancem nabavke esto u sebi sadre izuzetno komplikovanu terminologiju koja ograniava razumevanje ovog pojma od strane menadera, a samim tim i praktinu primenjivost ovog koncepta u svakodnevnom poslovanju.

Definisanje lanca nabavke Da bismo definisali pojam upravljanja lancem nabavke prvo moramo da utvrdimo ta se podrazumeva pod pojmom lanca nabavke. Lanac nabavke se moe posmatrati kao skup preduzeda kroz koja se krede odreeni proizvod ka krajnjem kupcu. U proizvodnju i prodaju odreenog proizvoda je, po pravilu, ukljueno nekoliko nezavisnih preduzeda proizvoai sirovina i komponenti, sklapai proizvoda, veletrgovci, trgovci na malo i transportne kompanije. Na osnovu iznetih injenica lanac nabavke bi se mogao definisati kao usklaivanje rada preduzeda koja snabdevaju trite odreenim proizvodima ili uslugama. Lanac nabavke, dakle, pokriva celokupan fiziki proces, poev od nabavke sirovina, preko svih faza procesa proizvodnje odreenog proizvoda, njegovog skladitenja, distribucije i prodaje krajnjem kupcu. Najvedi broj lanaca nabavke se sastoji od velikog broja nezavisnih kompanija koje su meusobno povezane u procesu zadovoljavanja specifinih potreba krajnjih kupaca.

Definisanje upravljanja lancem nabavke Upravljanje lancem nabavke se moe posmatrati kao upravljanje svim aktivnostima koje imaju za cilj stvaranje zadovoljstva kod krajnjeg kupca. Posmatrano na ovaj nain upravljanje lancima nabavke pokriva skoro sve aktivnosti koje se obavljaju u okviru neke organizacije. Ono u sebi ukljuuje brojne kljune faktore uspeha poput jasne strategije nabavke sirovina i usluga, efektivnih sistema kontrole, razvoja ekspertize... Upravljanje lancem nabavke, dakle, predstavlja i odraava holistiki pristup poslovanju odreene organizacije. Drugim reima, upravljanje lancem nabavke se odnosi na celokupan poslovni ciklus, a ne, kao to se esto pogreno smatra, samo na njegove krajnje faze. Na samom poetku se mora istadi i razlika izmeu strategijskog i taktikog upravljanja lancem nabavke. Strategijsko upravljanje lancem nabavke se moe definisati kao "selekcija i povezivanje dobavljaa i kupaca kroz pregovaranje i ostvarivanje dogovora koji vode ka zadovoljstvu kupaca proizvodima i uslugama sa dodatom vrednodu, uz ostvarivanje koristi i zarade za sve uesnike koji se nalaze u lancu nabavke".

1

Operativno posmatrano "upravljanje lancem nabavke predstavlja kontinualno planiranje, razvoj, kontrolu, informisanje i pradenje akcija u okviru i izmeu lanaca nabavke u cilju ostvarivanja integrisanog procesa nabavke koji dovodi do realizacije sveukupnih strategijskih ciljeva". Lanci nabavke nisu linearnog oblika, svaka organizacija ima vedi broj ulaznih, internih i izlaznih lanaca nabavke. Upravljanje lancima nabavke predstavlja voenje celokupnog procesa poruivanja, poev od zahteva krajnjih kupaca, bilo da se radi o eksternim kupcima (npr. potroai) ili o internim kupcima (npr. krajnji korisnici), sve do zadovoljavanja njihovih zahteva, a u nekim sluajevima se proces upravljanja prenosi i na poslove izvan direktne isporuke proizvoda ili usluga za koje su kupci zainteresovani. Retke su poslovne organizacije koje su uspele da u potpunosti integriu svoje lance nabavke. Ipak, jedan od primera uspene implementacije upravljanja lancima nabavke u oblasti automobilske industrije je japanska kompanija Nisan. Ovaj proizvoa automobila je integrisao lance nabavke, osim proizvodnje automobila, i u svim ostalim aspektima svog poslovanja. Supermarketi i hipermarketi predstavljaju odline primere organizacija koje se nalaze u bliskom kontaktu sa krajnjim kupcima i iji se svi lanci nabavke, bilo da se radi o proizvodima ili uslugama, voeni eljama kupaca, moraju nalaziti u direktnoj vezi sa dobavljaima, a sve u cilju to breg prenoenja zahteva kupaca direktno do dobavljaa i proizvoaa. Neophodno je da poslovne organizacije upravljaju lancima nabavke, kako za direktna troenja (odnosno za proizvode i usluge neophodne za poslovanje, npr. komponente za proizvodni proces), tako i indirektna troenja (proizvodi i usluge neophodni za podrku poslovanju, npr. profesionalne usluge). Upravljanje lancima nabavke ukljuuje identifikovanje pojedinanih vrednosti svakog od lanaca u procesu nabavke kako bi se definisao znaaj svakog od ovih elemenata. Neophodno je razdvojiti delove lanca u kojima se dodaje vrednost i iskljuiti ih iz lanca, poto oni po pravilu predstavljaju samo nepotrebno troenje resursa. Ovaj proces iskljuivanja nepotrebnih karika u lancu se u literaturi esto naziva dijagnostika lanaca nabavke. Cilj ovog procesa je dijagnostikovanje vrednosti svake karike u lancu kako bi se utvrdili koraci koje organizacija treba da preduzme ukoliko se u tom delu lanca mogu ostvariti znaajne utede, poboljanja postojedih ili razvoj novih reenja za obavljanje poslova. Sloenost upravljanja lancima nabavke se neprekidno povedava poto mnoge organizacije imaju i do 90 procenata svog kapitala vezanog upravo u nekom od delova lanaca nabavke proizvoda i usluga. Problem sloenosti lanaca nabavke se u savremenoj praksi reava prebacivanjem dela poslova na eksterne partnere (outsourcing) to dovodi do kupovine sve vedeg broja proizvoda ili usluga. Pored ovoga, znaajno smanjenje trokova se moe ostvariti i uz pomod dugoronih ugovora o partnerstvu koji dovode do manjeg broja kljunih dobavljaa koji su spremniji da posvete vedu panju svojim obavezama u lancu nabavke. Neke kompanije su prebacile i proizvodnju na svoje dobavljae, svodedi na taj nain svoju ulogu samo na upravljanje brendom na tritu. Upravo u ovom sluaju je upravljanje lancima nabavke od kritinog znaaja za poslovanje organizacije. Praktini aspekti/pitanja povezani sa upravljanjem lancem nabavke se razlikuju od jedne do druge organizacije i od jednog industrijskog sektora do drugog, ali lista tipinih problema koje treba reavati bi mogla da ukljuuje sledede teme:

Percepcija pojedinaca da upravljanje lancem nabavke predstavlja pretnju njihovom poloaju u organizaciji, na primer novi pristup u odnosu sa dobavljaima moe dovesti do promene profila osobe koja bi trebalo da obavlja te poslove Dobavljai, kupci, proizvoai i pod-izvoai mogu se nalaziti na razliitim nivoima razvoja poslovanja 2

Odnos sa kupcima - iako de neki od klijenata pokazati interesovanje za razvoj sistema upravljanja lancem nabavke vedina njih de prilikom donoenja odluka o kupovini prevashodno biti motivisana ostvarivanjem najnie mogude cene. Upravo iz ovog razloga je izuzetno vano da preduzeda pokuaju da edukuju svoje kupce o koristima koje im moe omoguditi razvoj sistema za upravljanje lancem nabavke Za razvoj programa upravljanja lancem nabavke neophodna je inicijativa sa najviih nivoa organizacije, a kao najbolji nosioci operativnih aktivnosti na njegovoj implementaciji su se pokazali timovi iz sektora nabavke, proizvodnje i prodaje. Klju uspeha upravljanja lancem nabavke se ogleda u posmatranju celokupnih trokova poslovanja odreene organizacije, a ne samo najnie nabavne cene koja se moe ostvariti u odreenom trenutku. Upravljanje lancem nabavke moe dovesti do pozitivnih rezultata samo u situacijama kada se uspostavi bliska saradnja izmeu svih uesnika u lancu i kada je svaki od uesnika spreman da preuzme svoj deo rizika/profita/poslovnih prilika. Razvoj savremenih softverskih reenja za upravljanje lancima nabavke u znaajnoj meri olakava rad na ovim poslovima.

Odnos logistike i upravljanja lancem nabavkeJedinica: 2 od 13Logistika i upravljanje lancem nabavke su usko povezani pojmovi tako da je veoma teko postaviti jasnu granicu izmeu njih. Osnovni problem postavljanja granice lei u tome to se pod samim pojmom upravljanja lancem nabavke podrazumevaju razliite aktivnosti. U nekim sluajevima se pod ovim pojmom posmatra samo odnos izmeu dobavljaa i kupca, dok se sa druge strane mogu nadi i definicije u kojima se posmatra odnos izmeu nezavisnih preduzeda (koji bi se najlake mogao uporediti sa funkcionisanjem porodice). Osnovni problem koji se javlja prilikom definisanja odnosa logistike i upravljanja lancem nabavke ogleda se u razliitom posmatranju ovih pojmova u kontinentalno-evropskoj i anglo-saksonskoj literaturi. Logistika je u kontinentalnom delu Evrope prela dug evolutivni put. U poetnim razmatranjima logistika se posmatrala kao skup aktivnosti na premetanju robe u prostoru (transport) i vremenu (skladitenje - ekanje robe na prelazak u slededu fazu). U ovoj osnovnoj postavci ne postoje znaajne razlike izmeu kontinentalno-evropskog i anglo-saksonskog posmatranja pojma logistike. Daljim razvojem shvatanja logistike dolazi se do savremenih shvatanja ovog pojma koji u sebe ukljuuje globalnu, integralnu podrku u procesu stvaraja proizvoda ili pruanja usluga, uz posvedivanje posebne panje meuzavisnostima delova organizacije, kao i odnosu organizacije i njenih organizacionih delova. Ovakav razvoj logistike je doveo do segmentiranog posmatranja ovog pojma tako da se logistika u savremenoj literaturi posmatra kroz tri nivoa. Prvi nivo, koji se naziva i logistiki sistem, obuhvata osnovne funkcije logistike - transport, skladitenje i upravljanje zalihama. Drugi nivo, upravljanje logistikom, podrazumeva efikasno i efektivno planiranje, implementaciju i upravljanje logistikim sistemom, odnosno prvim nivoom logistike. Tredi nivo logistike obuhvata konkretne naine projektovanja i implementacije upravljanja logistikom, odnosno drugim nivoom logistike. Stoga se ovaj nivo logistike naziva i filozofijom logistike. Po ovom shvatanju, logistika vie nije ograniena na funkcije koje vri, ved predstavlja opte smernice za upravljanje organizacijom.

3

Jedinstvene perspektive odnosa logistike i upravljanja lancem nabavke Savremena teorija menadmenta posmatra etiri jedinstvene konceptualne perspektive odnosa izmeu upravljanja lancem nabavke i logistike: tradicionalistiku, ponovno obeleavanje, unionistiku i intersekcionistiku.

Tradicionalistika perpsektiva Tradicionalisti posmatraju upravljanje lancem nabavke kao jedan mali deo logistike. Oni pozicioniraju upravljanje lancem nabavke u okvire logistike, odnosno posmatraju ga kao funkciju ili jednu od aktivnosti logistike. Upravljanje lancem nabavke definiu kao logistike aktivnosti izvan kompanije u cilju povezivanja sa dobavljaima i kupcima. Na ovaj nain oni upravljanje lancem nabavke reduciraju na specijalizovanu vrstu logistike, eksternu ili inter-organizacionu logistiku. Oni se takoe zalau i za uvoenje nove pozicije u organizaciji, pozicije analitiara upravljanja lancem nabavke koji bi trebalo da se fokusira na logistike probleme, najede u meu-funkcionalnom i/ili meu-organizacionom kontekstu.

Slika 1: Tradicionalistika perspektiva upravljanja lancem nabavke

Ponovno obeleavanje Ponovno obeleavanje se odnosi na jednostavnu promenu imena, ono to se nekada zvalo logistika dobilo je ime upravljanje lancem nabavke. Na ovaj nain se znaajno suava oblast delovanja upravljanja lancima nabavke poto se oni svode na mnogo uu oblast - logistiku. Sve aktivnosti koje su nekada bile povezane sa logistikom, prema njihovom mljenju, samo treba preimenovati u aktivnosti povezane sa upravljanjem lancima nabavke, bez ikakvih izmena u opisima poslova i radnih mesta.

Slika 2: Pristup ponovnog obeleavanja 4

Unionistiki pristup Ovaj pristup posmatra logistiku kao jednu od funkcija upravljanja lancem nabavke. Upravljanje lancem nabavke, po njihovom miljenju, u sebe ukljuuje nekoliko tradicionalnih poslovnih oblasti ukljuujudi nabavku, logistiku, operativne aktivnosti i marketing. Stok i Lambert su 2001. godine definisali upravljanje lancem nabavke kao aktivnosti upravljanja u okviru 8 kljunih poslovnih procesa: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. upravljanje odnosima sa kupcima, upravljanje pruanjem usluga kupcima, upravljanje potranjom, izvravanje narudbina, upravljanje proizvodnim tokovima, nabavka, razvoj i komercijalizacija proizvoda i povratne informacije

Kao to se moe videti iz navedenog, ovi procesi u sebi ukljuuju znaajan deo nabavke, logistike, operativnih aktivnosti i marketinga. Ovo je mnogo dublje i ire posmatranje pojma upravljanja lancem nabavke koje u sebi ukljuuje sve elemente (strategijske i operativne) iz nekoliko funkcionalnih oblasti.

Slika 3: Unionistiki pristup upravljanju lancem nabavke Intersekcionistiki pristup Intersekcionisti upravljanje lancem nabavke ne posmatraju kao deo logistike, ved smatraju da je to sveobuhvatna strategija koja se protee kroz brojne poslovne procese u okviru preduzeda. Upravljanje lancem nabavke, po njihovom miljenju, se ne moe posmatrati kao jedinstvo logistike, nabavke, operativnih aktivnosti, marketinga i drugih funkcionalnih oblasti. Intersekcionistiki pristup u upravljanju lancem nabavke se fokusira na strategijske, integrativne elemente u oblastima nabavke, logistike, operativnog upravljanja, marketinga i drugih poslovnih funkcija. Na primer, u logistici, pregovaranje u vezi sa ugovorom o dugoronoj nabavci predstavlja strategijski element, dok nalozi za isporuku iz magacina predstavljaju operativnu aktivnost. Osobe koje su zaduene za upravljanje lancem nabavke de u svakom sluaju biti ukljuene u donoenje odluka od stratekog znaaja u ovim procesima, dok de se operativne odluke donositi na niim nivoima organizacione hijerarhije. 5

Slika 4: Intersekcionistiki pristup upravljanju lancem nabavke

Kriterijumi koji utiu na formiranje lanca nabavkeJedinica: 3 od 13 Preduzede moe ostvariti konkurentske prednosti na dva naina - proizvodnjom sa niim trokovima u odnosu na konkurenciju (ostvarivanje trokovne prednosti) ili prodajom proizvoda ili usluga sa karakteristikama koje se, u manjoj ili vedoj meri, razlikuju od karakteristika konkurentskih proizvoda (prednost razlike - tritu se nude dva slina, ali ipak razliita proizvoda). Veza izmeu ova dva naina za sticanje konkurentskih prednosti i upravljanja lancem nabavke je od samog poetka bila predmet interesovanja brojnih teoretiara i praktiara. Ova veza predstavlja znaajan osnov za izbor kriterijuma koji de biti od znaaja prilikom izbora naina na koji de funkcionisati lanac nabavke u okviru odreene organizacije. Prilikom formiranja lanca nabavke moraju se u obzir uzeti slededih deset kriterijuma: 1. meusobne veze, 2. ekonomija obima, 3. sposobnost uenja, 4. nain koridenja sopstvenih kapaciteta, 5. meusobni odnosi, 6. integracija, 7. terminiranje izlaska na trite, 8. diskreciona politika, 9. lokacija, i 10. institucionalni faktori. Meusobne veze imaju izuzetno znaajnu ulogu u konceptu upravljanja lancem nabavke, poto su veze meu organizacijama jedan od najvanijih faktora koji odreuju uspeh poslovanja svake organizacije. Svaka od ativnosti, odnosno nain njenog izvravanja, utie na narednu aktivnost, ak i u situacijama kada se te aktivnosti obavljaju u razliitim organizacijama. Upravo iz ovih razloga je veoma bitno posvetiti odgovarajudu panju vezama izmeu pojedinih aktivnosti u okviru organizacije i vezama izmeu razliitih organizacija.6

Ekonomija obima je od izuzetnog znaaja, ali iskljuivo u situacijama u kojima se trokovi proizvodnje smanjuju sa povedanjem obima proizvodnje. Ovo smanjenje predstavlja posledicu injenice da skoro u svim organizacijama koje se bave proizvodnjom ili pruanjem usluga postoje dve grupe trokova:

fiksni trokovi (esto se nazivaju i reije) koji su uvek isti bez obzira na promene obima proizvodnje. Na primer, to mogu biti trokovi posedovanja i odravanja proizvodnih pogona, upravnih zgrada, magacina, trokovi razvoja novih proizvoda... varijablni trokovi su u direktnoj proporciji sa promenama obima proizvodnje (trokovi sirovina, energije koja se koristi u proizvodnim procesima, sirovina i poluproizvoda koji ulaze u sastav gotovih proizvoda...)

Ukoliko se u okviru jednog lanca nabavke uoe mogudnosti objedinjavanja odreene funkcije, koja se nalazi kod vie uesnika u lancu, tako da je obavlja samo jedna organizacija uesnik u lancu, dodi de do sniavanja ukupnih fiksnih trokova celog lanca, to vodi ka sniavanju prodajne cene gotovog proizvoda (trokovna prednost), to bi trebalo da dovede i do osvajanja vedeg dela trita. Prednosti ostvarene ekonomijom obima mogu da utiu i na stvaranje prednosti razlike, ukoliko se utede ostvarene ekonomijom obima usmere u proiirenje usluga koje se nude kupcu, odnosno, ukoliko se usmere na novu uslugu koju kupac dobija besplatno poto se cena proizvoda ne menja. Ovu uslugu konkurencija ne moe da ponudi bez podizanja cene svog proizvoda, tako da se stvara razlika izmeu dva slina proizvoda. Sposobnost uenja se ogleda u sposobnosti odreene organizacije da uoi na vreme potencijalni problem, definie njegovu sadrinu i uzroke i na kraju pronae i implementira najbolje mogude reenje. Na ovaj nain organizacija moe da snizi trokove ili skrati vreme koje je potrebno za obavljanje odreene njene aktivnosti (to opet dovodi i do smanjenja trokova). Dobra sposobnost uenja omogudava organizaciji da ostvari i trokovne prednosti i prednosti razlike. Sposobnost uenja moe biti znaajna i putem prenosa znanja sa jedne organizacije, uesnice u lancu nabavke, na druge organizacije u okviru tog lanca. Nain koridenja sopstvenih kapaciteta moe imati veliki uticaj na fiksne trokove proizvodnje, kao i na nain na koji se ti trokovi rasporeuju na razliite proizvode iz proizvodnog programa odreenog preduzeda. Ovaj kriterijum je u uskoj vezi sa takozvanim "Foresterovim efektom" koji kae da se minimalni poremedaji u koliinama proizvoda koje naruuje krajnji kupac prenose "uzvodno" kroz lanac, viestruko se uvedavajudi pritom. Sutina uticaja ovog efekta je da preduzede, usled pojaanog poremedaja, poruuje i dri na zalihama mnogo vede koliine gotovih proizvoda i sirovina od onih koje su stvarno potrebne. Na ovaj nain se angauju veda finansijska sredstva i vedi prostori za skladitenje. Time se ostvaruje negativan finansijski efekat na celu organizaciju, koji se potom prenosi i na sve ostale organizacije u lancu. Meusobni odnosi obuhvataju skoro sve ranije navedene kreiterijume, uz njihovu deliminu dopunu i proirivanje. Ovaj kriterijum implicira deljenje i zajedniko koridenje resursa kroz ceo lanac nabavke, kako bi se ostvarili efekti koji karakteriu prethodne kriterijume. Pored ovih koristi, kriterijum meusobnih odnosa moe pomodi podizanju poverenja i nivoa saradnje izmeu organizacija u okviru jednog lanca na tako visok nivo da moe dodi do stvaranja sinergetskog efekta. Kao primer za znaaj deljenja resursa kroz lanac moe posluiti objedinjavanje dispeerske funkcije, svih organizacija jednog lanca, u jednom centru. Na taj nain se sniavaju trokovi, ali se postie i izuzetno visok nivo sinhronizacije proizvodnje meu svim firmama jednog lanca. Identian efekat se moe postidi i objedinjavanjem nabavne slube celog lanca, u jednom centru kod samo jedne organizacije.7

Integracija predstavlja jedno od najosetljivijih pitanja u okviru upravljanja lancem nabavke. Sutina upravljanja lancem nabavke se upravo ogleda u integraciji, ali problem lei u injenici da svaka organizacija, uesnica u lancu, ima svoju unutranju organizaciju (hijerarhiju) koja na neki nain povezuje njene organizacione delove (vertikalna integracija). Upravljanje lancima nabavka svoju panju usmerava na povezivanje delova razliitih organizacija koje uestvuju u tom lancu u jednu celinu (horizontalna integracija) bez obzira kojoj organizaciji ti delovi pripadaju. Ovakav nain integracije, zbog injenice da se radi o vie razliitih organizacija, stvara odreene organizacione probleme i ukoliko se ovi problemi ree na zadovoljavajudi nain, lanac i sve organizacije u njemu mogu ostvariti pozitivne poslovne efekte. Ovaj problem se moe i dodatno iskomplikovati u situacijama u kojima je jedna organizacija sa jednim svojim proizvodom uesnik jednog lanca nabavke, a sa drugim proizvodom uesnik drugog lanca. Terminiranje izlaska na trite je izuzetno znaajno za konkurentsku poziciju odreene organizacije. Ukoliko organizacija izbaci na trite neki novi proizvod ona u tom trenutku ostvaruje prednost razlike u odnosu na svoju konkurenciju. Da bi kupci prihvatili novi proizvod organizacija mora da sprovede marketinku kampanju, kako bi kupci bili upoznati sa njenom novom ponudom. Ukoliko konkurencija brzo odreaguje, ona moe da iskoristi tu kampanju i da plasira svoj slian proizvod na trite, bez velikih ulaganja u marketing, ostvarujudi pritom trokovnu prednost. Druga opasnost se ogleda u injenici da konkurencija proanalizira novi proizvod i da ga usavri ili pojeftini njegovu proizvodnju i na taj nain ostvari prednost razlike ili trokovnu prednost. Zbog ovih opasnosti terminiranje izlaska novog proizvoda na trite je od sutinske vanosti za organizaciju, poto proizvod sa jedne strane mora biti tehnoloki zreo (konkurenciji je teko da pronae nain za unapreenje proizvoda ili tehnologije proizvodnje), a da se, sa druge strane, to pre pojavi na tritu kako bi se konkurenciji ostavilo to manje prostora za delovanje. Diskreciona politika neke organizacije ili celog lanca nabavke moe da se odnosi na iroki spektar odluka, principe poslovanja, koji nemaju direktne veze sa proizvodom, ali utiu na neke aspekte formiranja njegove cene. Tako neka organizacija, na primer, moe odluiti da de svi proizvodi koji izau sa njenih proizvodnih linija biti od ekolokih materijala, da de se isporuka svih proizvoda obavljati najkasnije za sedam dana od trenutka porudbine... Ove odluke ne utiu direktno na funkcionalne karakteristike proizvoda, ali mogu znaajno uticati na njegovu cenu i nain poslovanja odreene organizacije. Lokacija proizvodnog pogona ili magacina u znaajnoj meri utie na ukupne trokove odreene organizacije ili lanca nabavke, prvenstveno kroz trokove transporta. esto se u planiranju lanaca nabavke izostavljaju i ostali trokovi koji su u funkciji lokacije. Tu pre svega spadaju trokovi energije i trokovi strunih kadrova. Na uspenost poslovanja u znaajnoj meri utiu i dostupnost svih resursa, razvijenost infrastrukture, ali i udaljenost proizvodnih i skladinih prostora poslovnih partnera koji se nalaze u lancu. Pored trokova koji se generiu u funkciji lokacije i sama fizika lokacija moe da odigra znaajnu ulogu u ostvarivanju prednosti razlike u odnosu na konkurenciju. Jedan od naina ostvarivanja prednosti moe biti dostupnost prodajnih i servisnih objekata na lokacijama na kojima ih konkurencija nema, a drugi nain se moe ogledati u postojanju proizvodnih pogona u odreenom regionu tako da stanovnitvo tog regiona posmatra odreeni proizvod kao "svoj" i zbog toga postaje sklonije kupovini tog proizvoda u odnosu na konkurentske. Institucionalni faktori predstavljaju eksterne faktore koji u znaajnoj meri mogu uticati na trokove poslovanja. Ovi faktori obuhvataju zakonsku regulativu i poresku politiku neke drave.TEST 8

Modul 2 Kreiranje lanaca nabavke

Predvianje tranje, planiranje nabavke i tranjeJedinica: 4 od 13Predvianje budude tranje predstavlja osnovu aktivnosti menadera zaduenih za upravljanje lancima nabavke prilikom njihovog planiranja i donoenja odluka. U ovom delu demo se detaljnije pozabaviti nainom na koji se istorijski podaci mogu iskoristiti za predvianje budude potranje.

Uloga predvianja u lancu nabavke Predvianje budude tranje predstavlja osnovu za sve strategijske i planske odluke u lancu nabavke. Svi ulazni procesi u odreenom lancu nabavke se obavljaju na osnovu anticipacije potranje od strane kupaca, dok se svi izlazni procesi obavljaju kao odgovor na njihove konkretne zahteve. Za sve ulazne procese, menader mora da ima planirane obime proizvodnje, dok je za izlazne procese neophodno da ima izraene planove proizvodnih kapaciteta kako bi preduzede bilo u mogudnosti da tritu ponudi neophodne koliine. U oba sluaja, prvi korak koji menader lanca nabavke mora da naini je da predvidi kakva de potranja kupaca biti u bududnosti. Uzmimo, na primer, kompaniju koja se bavi proizvodnjom personalnih raunara po zahtevima kupaca. Ova kompanija naruuje raunarske komponente na osnovu predviene tranje od strane kupaca, a proizvodnja raunara se obavlja na osnovu konkretnih zahteva svakog pojedinanog kupca. Menader proizvodnje mora da obezbedi da kompanija porui odgovarajudi broj komponenti na osnovu njegovog predvianja budude tranje od strane kupaca. Menaderi lanaca nabavke planiraju sve aktivnosti u okviru lanaca na osnovu pretpostavki o tome kada de se obaviti konana prodaja kupcima. U sluaju proizvoaa raunara, kompanija Intel moe biti jedan od mogudih obavljaa centralnih procesora za njihove proizvode. Kompaniji Intel je potrebno nekoliko nedelja da proizvede i isporui procesore, tako da proizvoa raunara nije u mogudnosti da toliko dugo eka na isporuku neophodnih delova. Kupci su spremni da na izradu raunarske konfiguracije po svojoj elji saekaju najvie nekoliko dana, rok isporuke od nekoliko nedelja ili meseci ni u kom sluaju nede biti prihvatljiv. Zbog toga, Intel mora da proizvede procesore pre konkretnih porudbina koje dobije od kupaca. To dovodi do toga da i Intel i proizvoa raunara izvre planiranje budude potranje procesora i da na osnovu tih informacija naprave svoje planove nabavke i proizvodnje. Predvianje prodaje predstavlja osnovu za neke od najvanijih odluka u skoro svim funkcionalnim delovima preduzeda:

Proizvodnja - Raspored, kontrola inventara, agregatno planiranje. Marketing - Alokacija prodajnog osoblja, promocije, uvoenje novih proizvoda. Finansije - Investiranje u proizvodne pogone / opremu, budetsko planiranje. Ljudski resursi - Planiranje radne snage, zapoljavanje, otputanje.

9

Karakteristike predvianja Preduzeda i menaderi lanaca nabavke uvek moraju imati na umu sledede karakteristike predvianja: 1. Predvianja se nikada ne podudaraju sa realnim stanjem u bududnosti i zbog toga u njih mora biti ukljuena i oekivana mera greke prilikom njihove izrade. 2. Dugorona predvianja su po pravilu manje pouzdana od kratkoronih predvianja. Dugorona predvianja imaju vedu standardnu devijaciju greke u odnosu na kratkorona. 3. Grupna predvianja su po pravilu pouzdanija od pojedinanih. Grupna predvianja po pravilu najede imaju manju standardnu devijaciju greke u odnosu na pojedinana.

Komponente predvianja i metode za predvianje Metode predvianja se mogu klasifikovati u sledede etiri vrste: 1. Kvalitativne metode - Kvalitativne metode predvianja su u osnovi subjektivne prirode. Oslanjaju se na ljudske procene i miljenja na osnovu kojih se kreiraju predvianja. One su najprimerenija u situacijama kada se raspolae sa malo istorijskih podataka i u situacijama kada eksperti raspolau podacima o tritu koji su od kritinog znaaja za kreiranje predvianja. Ovakve metode mogu biti neophodne prilikom kreiranja predvianja za period od nekoliko godina za potrebe neke nove industrije. Ne tako davno, predvianja prodaje putem Interneta esto su obavljanja koridenjem kvalitativnih metoda, pre svega zbog injenice da je postojalo malo istorijskih podataka na osnovu kojih su se mogla obavljati predvianja. 2. Vremenske serije - Metode predvianja na osnovu vremenskih serija koriste istorijske podatke o tranji kako bi se predvidela tranja i na osnovu nje izradili planovi nabavke i tranje. Ova predvianja se zasnivaju na pretpostavkama da de istorijski podaci o tranji predstavljati dobar pokazatelj budude potranje. Ove metode su najprimenjivije u situacijama kada je okruenje u kome preduzede posluje stabilno i kada se tranja za odreenim proizvodima ne menja u vedoj meri iz godine u godinu. Prethodne dve metode predstavljaju najjednostavnije metode za sprovoenje i mogu predstavljati dobru polaznu osnovu za predvianje tranje. 3. Kauzalni - Ove metode predvianja ukljuuju pretpostavke da je predvianje potranje u visokoj meri povezano sa odreenim faktorima iz okruenja (npr. stanje ekomonije, kamatne stope). Kauzalne metode predvianja odreuju korelaciju izmeu potranje i faktora iz okruenja i koriste pretpostavke o tome kako de okruenje uticati na bududu potranju. Na primer, cene proizvoda su u velikoj meri povezane sa potranjom za tim proizvodom. Na osnovu ovih podataka kompanije mogu koristiti kauzalne metode da procene uticaj koji de promena cene u odreenom procentu imati na bududu tranju. 4. Simulacija - Simulacione metode predvianja imitiraju izbore kupaca kako bi se, na osnovu toga, stvorili to precizniji planovi nabavke i potranje. Koridenjem simulacije, preduzede moe da kombinuje vremenske serije i kauzalne metode da bi moglo da odgovori na pitanja poput: Kakav de biti uticaj cenovne promocije? Kako de na nae poslovanje uticati otvaranje konkurentske prodavnice u komiluku? Avio kompanije simuliraju ponaanje kupaca prilikom kupovine u cilju prdvianja potranje za skupljim kartama u situacijama kada su sve jeftinije karte rasprodate.

Najede upotrebljavani pristupi predvianju prodaje Izbor metodologije predvianja predstavlja samo jednu komponentu sveobuhvatnog prilaza predvianju tranje. Svi uesnici u lancu nabavke bi trebalo da ostvare koncenzus u vezi sa pretpostavkama na kojima de se zasnivati predvianja, tehnikama i konanim rezultatima koji de posluiti kao osnova za planiranje nabavke i tranje. Ostvarivanjem konsenzusa, svi planovi u okviru lanca nabavke postaju konzistentni ime se omogudava i njihovo meusobno podravanje. Jednostavan, estostepeni, pristup de pomodi organizacijama da obave efektivno predvianje: 10

1. 2. 3. 4. 5. 6.

Razumevanje ciljeva predvianja. Integrisanje planiranja tranje i predvianja. Identifikovanje najvanijih faktora koji mogu uticati na predvianje prodaje. Razumevanje i identifikovanje segmenata kupaca. Odabir odgovarajude tehnike predvianja. Uspostavljanje performansi i merenje greaka nastalih procesom predvianja.

Planiranje lanca nabavke i koordinacija u okviru njegaJedinica: 5 od 13Pre uspostavljanja lanca nabavke moraju se detaljno razmotriti mnogi aspekti poslovanja na koje de ovaj lanac imati znaajan uticaj. Prilikom razmatranja mogudnosti uspostavljanja lanca nabavke, potrebno je definisati dve znaajne promenjive: topologiju lanca nabavke i perspektivu, odnosno nain posmatranja samoga lanca.

Topologija lanca nabavke Termin lanac nabavke moe u znaajnoj meri da zavede i dovede do pogrenih zakljuaka poto se u praksi po pravilu radi o mrenim, a ne linearnim strukturama. Kao ilustraciju ove tvrdnje pogledademo model lanca nabavke poznate nemake hemijske kompanije Henkel, odnosno jednog njenog dela.

Slika 1: ema lanca nabavke kompanije Henkel - Dilken 11

Kompanija Henkel se sastoji od 340 firmi koje se nalaze u preko 70 zemalja. Vie od 54.000 zaposlenih proizvodi preko 10.000 razliitih proizvoda koji se na tritu distribuiraju ili pod Henkelovim imenom ili pod imenima kompanija koje se nalaze u Henkelovom vlasnitvu (npr. Persil, Fa, Loktit...). Na ovoj slici je prikazana ema lanca nabavke jedne od Henkelovih kompanija, Dilkena, koja je jedan od najvedih svetskih proizvoaa boja. Dilken ima ugovore sa oko 200 snabdevaa, a svoje proizvode isporuuje do preko 15.000 kupaca irom sveta. U ove cifre su ukljuena samo preduzeda sa kojima Dilken direktno posluje, dakle u njih ne ulaze snabdevai Dilkenovih snabdevaa, niti kupci Dilkenovih kupaca. Kada se ukae potreba za odreenim sirovinama, Dilken obavlja porudbinu, a dobavljai isporuuju naruene artikle u naruenim koliinama u centralno skladite u Dormagenu Postoje situacije kada dobavlja direktno isporuuje robu u Dilken. Na slici se vidi da je to sluaj sa Kognisom koji odreene sirovine alje u Dormagen, dok neke alje direktno u Dilken, a takoe snabdeva i Dilkenovu konkurenciju istim tim sirovinama. Naravno, svi navedeni dobavljai ne uestvuju u proizvodnji svakog Dilkenovog proizvoda. Struktura lanca nabavke se razlikuje, dodue ne u preterano znaajnoj meri, od proizvoda do proizvoda, tako da i ta injenica ukazuje na izuzetnu sloenost lanca nabavke nekog preduzeda kao i na problem upravljanja njime - upravo usled sloenosti njegove strukture.

Perspektiva posmatranja lanca nabavke Prilikom posmatranja lanca nabavke za jedan odreeni proizvod, podrazumeva se da je centralni uesnik tog lanca proizvoa tog proizvoda. U skladu sa tim moe se kreirati i grafiki prikaz odgovarajudeg lanca nabavke (slika 2). Mada je praksa pokazala da je ovo sasvim opravdan nain posmatranja lanaca nabavke, poto je centralno preduzede ono koje inicira njegovo formiranje, a po pravilu i upravlja tim lancem, uoene su situacije kada je takav nain posmatranja nepraktian i sklon da dovede do reenja koja negativno utiu na ukupnu uspenost celog lanca. Posmatranje celog lanca preko jednog preduzeda esto zna da dovede u zabludu prilikom raspodele zadataka unutar lanca, poto zadaci podrazumevaju i prihode i trokove. Ukoliko je panja usmerena na centralnog uesnika u lancu, rukovodioci celog lanca de podsvesno usmeravati aktivnosti koje nose profit ka centralnom uesniku, a ostale aktivnosti (koje nose trokove) ka ostalim uesnicima. Da bi ova zamka bila izbegnuta, poeljno je koristiti i ptiju perspektivu (slika 3), tako da centralni uesnik nije istaknut u vizuelnom prikazu lanca nabavke, ved je prikazan na isti nain kao i ostale lanice lanca. Na ovaj nain se omogudava posvedivanje jednakog stepena panje svim uesnicima u lancu nabavke.

Slika 2. Centralizovani prikaz lanca nabavke

12

Slika 3. Ptija perspektiva

Planiranje aktivnosti lanca nabavke Prvo to je potrebno uiniti prilikom planiranja aktivnosti lanca nabavke je evidentiranje svih njegovih lanova, odnosno svih preduzeda u bududem lancu nabavke. Nakon toga je potrebno izboriti se sa sloenodu tog lanca, a najbolji nain za to je segmentacija lanca. Tredi, i poslednji znaajan korak je raspodela aktivnosti izmeu lanica lanca nabavke, imajudi u vidu sve koristi i trokove svake aktivnosti, tako da svi lanovi lanca nabavke budu motivisani za njegovo dobro funkcionisanje.

lanovi lanca nabavke Lanac nabavke nije samo niz uesnika i skup aktivnosti koje oni obavljaju, on predstavlja pravu mreu u kojoj svaki vor zavisi od svih ostalih vorova. Ovo oigledno znaajno utie na sloenost lanca nabavke, ali ni u kom sluaju ne predstavlja jedinu veliinu koja je odreuje. Prvo od pitanja koje se postavlja je da li je potrebno upravljati svakom od relacija u okviru lanca (odnosno svakim odnosom izmeu preduzeda koja uestvuju u lancu). Drugim reima, postavlja se pitanje da li de lanac nabavke imati problema u svom funkcionisanju ukoliko se neka od relacija zanemari. Oigledno je da je ovo mogude uraditi tako da se i pitanje moe preformulisati u odreivanje koje su to relacije koje je mogude zanemariti. Jedno od mogudih reenja ovog problema je pravljenje razlike izmeu osnovnih i pomodnih uesnika u lancu. Na osnovu ovoga je mogude u lanac ukljuiti samo osnovne uesnike, dok se pomodni iskljuuju iz lanca, odnosno, ostavlja se preduzedima iz grupe osnovnih uesnika da same upravljaju svojim odnosima sa pomodnim uesnicima. Nakon ovoga, centralnom preduzedu ostaju relacije koje je potrebno razvrstati u jednu od sledede etiri grupe:

relacije kojima je potrebno upravljati relacije koje je potrebno samo kontrolisati relacije koje ne zahtevaju ni upravljanje ni kontrolu i relacije sa preduzedima koja nisu lanovi lanca nabavke.

Najvanije relacije su one iz prve grupe i tim relacijama mora upravljati centralni uesnik lanca nabavke. To su relacije koje meusobno povezuju unutranje delove centralnog preduzeda ili njegov unutranji deo sa jednim ili vie dobavljaa. esto se ova preduzeda nazivaju i prvim nivoom dobavljaa. 13

Druga grupa relacija obuhvata veze koju nisu kritine kao veze iz prve grupe, tako da ih centralni uesnik moe samo kontrolisati, dok se upravljanje poverava firmi iz prvog nivoa dobavljaa. Kako su i ove relacije bitne za centralnog uesnika, on mora imati znaajnu ulogu prilikom definisanja i uspostavljanja upravljakih aktivnosti, poto one moraju biti u skladu sa ciljevima i potrebama celog lanca, a nakon toga se preporuuje da centralni uesnik vri samo nadzor nad funkcionisanjem te relacije kao i nad upravljanjem njome. Treda grupa relacija nije kritina za uspeh centralnog uesnika tako da on nema preterano velikog interesa da angauje svoje upravljake kapacitete u tim relacijama. Preporuuje se da centralni uesnik u potpunosti prepusti upravljanje tim relacijama drugim uesnicima u lancu, naravno, u situacijama u kojima centralno preduzede ima dovoljno poverenja u ostale uesnike. Poslednja grupa relacija se odnosi na preduzeda koja nisu lanovi lanca nabavke. Te relacije se odnose na preduzeda iz lanca centralnog uesnika i preduzeda koje se nalaze izvan tog lanca (lanovi nekog drugog lanca nabavke, odnosno lanovi drugog lanca nabavke gde je centralni uesnik tog lanca ustvari lan lanca koji se posmatra).

Segmentacija lanaca nabavke i koordinacija Lanci nabavke ponekad mogu da budu toliko sloeni, sa velikim brojem dogaaja izmeu krajeva lanca, da je praktino nemogude sagledati sve uticaje (poremedaje) koji mogu da se jave i sve njihove varijacije, odnosno, postaje nemogude upravljati dogaajima od poetka do kraja samog lanca. Ovaj problem se moe reiti uz pomod segmentacije, koja predstavlja deljenje celog toka (koji se javlja du lanca nabavke) u logike celine koje je mogude analizirati kako bi se, potom, moglo i upravljati dogaajima koji se javljaju u tim celinama. Ovde se ne radi o fizikom deljenju samog lanca, ved se postupak segmentacije sprovodi samo logiki, ne naruavajudi pritom principe na kojima se zasnivaju lanci nabavke. Postupak segmentacije zahteva obeleavanje celog lanca nabavke (poeljno je da ovo bude uraeno u grafikom obliku, poto je on mnogo laki za sagledavanje od teksta). Za ovaj postupak se preporuuje tzv. cevasti dijagram koji sadri horizontalne i vertikalne linije. Horizontalne linije predstavljaju vreme transporta ili obrade (crta se tako da se obezbedi proporcionalnost: duina linije = proseno trajanje operacije). Vertikalne linije odreuju taku skladitenja i njihova visina je proporcionalna prosenom boravku materijala ili gotove robe u tom skladitu. Ovako predstavljen lanac nabavke prua tri vrlo znaajan podatka. Prvi podatak je ukupno trajanje horizontalne linije, odnosno ukupno trajanje procesa obrade i transporta od ulaska sirovine do isporuke kupcu. Drugi podatak je ukupno vreme skladitenja sirovina ili proizvoda koji se dobija sabiranjem svih vertikalnih linija. Poslednja veliina je suma ove dve veliine, to predstavlja vreme potrebno da se od sirovine doe do gotovog proizvoda na tritu. Ovaj dijagram moe posluiti i prilikom analize celog lanca nabavke. Naime, ukoliko se desi da se na dijagramu nalaze dve visoke vertikalne linije jedna do druge (razdvojene kratkom horizontalnom linijom), oigledno je da je jedno skladite nepotrebno angaovano, a samim tim je i nepotrebno zadravanje tog proizvoda (sirovine) u tom skladitu. Ovo moe biti posledica meusobnog nepoverenja dva preduzeda uesnika u lancu. Ovaj dijagram, takoe, moe biti vrlo koristan u situacijama kada doe do poremedaja potranje, bez obzira da li se radi o povedanju ili smanjenju. Na osnovu njega se vrlo brzo doe do zakljuka kako najefikasnije (najjeftinije) amortizovati takve promene, kao i koliko de vremena biti potrebno za to.

14

Forrester-ov efekat u upravljanju lancima nabavkeJedinica: 6 od 13Izoblienje sadraja informacija prilikom njihovog kretanja kroz lanac nabavke moe dovesti do izuzetno velikih negativnih efekata: loih odluka o nabavkama materijala za zalihe, slabe usluge prema kupcima, izgubljenih potencijalnih prihoda, loeg planiranja kapaciteta, neefektivnog transporta i znaajnih odstupanja od planova proizvodnje. Prva pitanja koja se postavljaju su zbog ega se pojavljuju ova odstupanja i ta je to to preduzede moe uraditi u cilju njihovog eliminisanja. Rukovodioci logistike kompanije Prokter & Gembl su krajem prolog veka pokuali da izvre analizu naina poruivanje jednog od njihovih najpoznatijih proizvoda - Pampers pelena. Prodaja Pampersa u maloprodajnim objektima je beleila odreeni nivo fluktuacije koji nije bio pretarano visok. Meutim, kada su izvrili analizu porudbina pojedinanih distributera bili su iznenaeni nivoom varijabilteta meu njima. Nakon to su obavili analize varijacija svojih porudbina prema dobavljau sirovina, kompaniji 3M, doli su do zakljuka da su promene jo vede. Na prvi pogled, ovakvi zakljuci nisu imali neko logino objanjenje. Uprkos tome to su kupci, u ovom sluaju bebe, koristili pelene na ujednaenom nivou potronje tokom vremena, promene poruenih koliina su rasle kako su se pribliavali poetku lanca nabavke. Ovo otkride su nazvali "efekat bia" (u literaturi se ovaj efekat mnogo ede moe nadi pod imenom Foresterov efekat).

Uzroci nastajanja efekta bia Efekat bia se najbolje moe ilustrovati kroz takozvanu "igru piva". U ovoj igri uesnici igraju uloge kupaca, prodavaca na malo, veletrgovaca i dobavljaa popularne marke piva. Uesnici ne mogu meusobno da komuniciraju, a odluke o poruenim koliinama mogu da donose samo na osnovu porudbina prethodnog igraa. Naini poruivanja dele jednu zajedniku karakteristiku koja se svakog puta pojavljuje - promene na uzlaznom pravcu su uvek vede od onih na silaznom pravcu. Upravo ovo predstavlja jednostavnu, ali izuzetno jaku ilustraciju efekta bia. Ove promene se mogu pripisati iracionalnom donoenju odluke od strane igraa. Eksperimenti koji su naknadno sprovedeni su pokazali da ljudsko ponaanje, poput pogrenih percepcija informacija u vezi sa zalihama i potranjom, moe dovesti do pojave efekta bia. Sa druge strane, igrom piva smo dokazali da efekat bia moe da bude i posledica racionalnog ponaanja uesnika u okviru infrastrukture lanca nabavke. Ovo znaajno otkride je dovelo do zakljuka da preduzeda koja ele da kontroliu efekat bia moraju da se fokusiraju na modifikovanje infrastrukture lanaca nabavke i povezanih procesa, a ne na ponaanje donosilaca odluka. Postoje etiri najeda uzroka pojave efekta bia: 1. 2. 3. 4. Auriranje predvianja prodaje. Grupisanje porudbina. Fluktuacija cena. Racionalizacije i nestaice.

Svaki od ovih uzroka, u kombinaciji sa infrastrukturom lanca i racionalnodu donosilaca odluka, kreira efekat bia. Razumevanje uzroka nastajanja ovih poremedaja pomae menaderima u kreiranju i razvijanju strategija za spreavanje pojave poremedaja. 15

Auriranje predvianja prodaje Svako preduzede u lancu nabavke po pravilu koristi predvianje prodaje u cilju izrade rasporeda proizvodnje, planiranja kapaciteta, kontrole zaliha i planiranja zahteva materijala za potrebe proizvodnje. Predvianje se najede bazira na prethodnim porudbinama kupaca. Ishodi "igre piva" su posledica velikog broja faktora ponaanja, poput percepcija igraa ili pogrenih razumevanja. Znaajan faktor predstavlja misaoni proces svakog igraa kojim se projektuju ponaanja tranje na osnovu njihovih opservacija. Kada lan lanca ispostavi porudbinu lanu na nivou iznad njega, menader koji je primio informaciju je obrauje kao signal o bududoj potranji. Na osnovu ovog signala on menja svoja predvianja potranje, a samim tim se menjaju i porudbine koje on alje svojim dobavljaima. Na primer, ukoliko menader treba da donese odluku o koliinama koje de poruiti od dobavljaa, on de odluku doneti na osnovu podataka o potranji u prethodnom vremenu. Koliina koju poruuje prikazuje potrebe za zadovoljavanje budude potranje, ali i koliine koje moraju obezbediti nivo sigurnosnih zaliha. Ponavljavanjem ovakvog ponaanja moe se desiti da se na zalihama nau mnogo vede koliine od realno potrebnih, pre nego to menader utvrdi tendenciju ponaanja potranje za odreenim proizvodom. Sa druge strane, menader dobavljaa de svoje porudbine zasnivati na, recimo, dnevnim porudbinama koje dobija od prethodnog menadera u lancu. Ukoliko se i on ponaa na isti nain, njegove porudbine de imati jo vedi stepen poremedaja. Dakle, porudbine koje ispostavlja maloprodaja de, na primer, imati mnogo vedi stepen varijacija od potranje kupaca. Poto nivo sigurnosnih zaliha doprinosi nastajanju efekta bia, logina posledica je i da de nivo fluktuacije biti u direktnoj proporciji sa duinom intervala izmeu dve porudbine.

Grupisanje porudbina U lancu nabavke svako preduzede alje porudbine na osnovu nekog sistema za pradenje ili kontrolu zaliha. Primljene porudbine od kupaca smanjuju nivo stanja na zalihama, ali preduzede ne mora u istom tom trenutku da poalje porudbine svojim dobavljaima za te proizvode. Po pravilu se porudbine grupiu pre nego to se izvri njihovo upudivanje dobavljaima. Postoje dva naina grupisanja porudbina - periodini i koliinski. Umesto stalnih porudbina preduzeda se mogu odluiti da taj posao obavljaju nedeljno, dvonedeljno ili ponekad i jednom meseno za manje znaajne artikle. Postoje brojni razlozi za uspostavljanje ovakvih sistema poruivanja. Ponekad dobavljai nisu u mogudnosti da obrauju este porudbine zato to bi to dovelo do znaajnog povedanja trokova njihovog izvravanja. U Sjedinjenim Amerikim Dravama prosena cena ljudskog rada prilikom izvravanja jedne porudbine, njenog fakturisanja i isporuke iznosi izmeu 35 i 75 dolara. Veliki broj proizvoaa alju porudbine svojim dobavljaima prilikom startovanja sistema za planiranje zahteva materijala koji se najede pokrede jednom meseno, tako da se i porudbine obavljaju u istom intervalu. Preduzeda sa artiklima koji se "sporo kredu" se najede odluuju za porudbine u redovnim ciklinim intervalima poto mogu dodi u situaciju da nede biti dovoljnog nivoa potronje koji bi opravdao ede porudbine. Uzmimo za primer preduzede koje obavlja porudbine od svojih dobavljaa jednom meseno. Dobavlja se susrede sa izuzetno nepredvidivim tokom porudbina. U jednom trenutku tokom meseca broj porudbina belei izuzetno veliki rast, dok tokom ostatka meseca njih skoro i da nema. Na ovaj nain, periodini sistem poruivanja doprinosi nastanku efekta bia. 16

esta prepreka sa kojom se susredu preduzeda koja bi elela da obavljaju porudbine u kradim vremenskim intervalima je ekonominost transporta. Postoje znaajne razlike u cenama isporuka punim kamionom i zbirnim transportom, tako da se vedina preduzeda odluuje da prlikom porudbine napuni ceo kamion. Ponekad i dobavljai za isporuke punog kamiona daju posebne pogodnosti u pladanju. Vedini kupaca pun kamion zadovoljava mesene potrebe, a ponekad ak i potrebe u periodu duem od mesec dana. Dakle, poruivanje punih kamiona de dovesti do dosta dugog trajanja intervala izmeu dve narudbine. Kod poruivanja na osnovu potronje zaliha preduzede se susrede sa stalnim talasastim kretanjima potranje. Preduzeda se susredu sa velikim naletima porudbina, najede u periodima u kojima se vri evaluacija efekata rada prodavaca. Prodavci koji moraju da ispune kvote de pokuati da navedu svoje kupce da obave neku porudbinu pre nego to su planirali kako bi im pomogli da ispune postavljene ciljeve. Efekat bia je najoigledniji i najedi upravo u situacijama kada se preduzede susrede sa periodinim promenama obima porudbina svojih kupaca. Ukoliko su porudbine ujednaene, efekat bia se iskazuje u minimalnom iznosu. U situacijama kada se kompanija susrede sa periodinim poruivanjem od strane kupaca, velika je verovatnoda da de se pojaviti efekat bia. Sa druge strane, ukoliko bi se porudbine ujednaeno rasporedile na celu nedelju ili mesec, efekat bia bi se sveo na najmanju mogudu meru. Periodine promene porudbina nekih kupaca bi bile beznaajne poto ne bi svi kupci poruivali robu u istom trenutku. Naalost, ovakva idealna situacija se veoma retko pojavljuje u praksi. Porudbine se po pravilu slobodno rasporeuju u vremenu ili se, u loijem sluaju, meusobno preklapaju. U situacijama kada se ciklusi porudbina preklapaju, najvedi broj periodinih porudbina se pojavljuju u istom vremenskom terminu. Kao posledica toga, varijacija potranje je jo izraenija to dovodi i do mnogo vedih efekata bia koji se pojavljuju.

Fluktuacija cena Po nekim pretpostavkama oko 80 procenata transakcija izmeu proizvoaa i distributera u prehrambenoj industriji se obavlja unapred, odnosno pre nego to se ukae potreba za tim proizvodima, najede zbog atraktivnih cena koje proizvoai nude u datom trenutku. Ovo je posledica fluktuacije cena na tritu kojoj su posebno podloni sezonski prehrambeni proizvodi. Proizvoai i distributeri periodino objavljuju promotivnu prodaju, uz pomod cenovnih i koliinskih popusta, kupona, rabata... Sve ove promotivne aktivnosti dovode do fluktuacije cena. Pored toga, proizvoai esto nude specijalne dogovore (na primer, specijalne popuste ili uslove pladanja) distributerima i veletrgovcima koji predstavljaju posebne oblike cenovnih popusta. Ovo dovodi do toga da kupci kupuju u koliinama koje ne iskazuju njihove stvarne trenutne potrebe, ved kupuju vede koliine i skladite ih za bududu upotrebu. Ovakve metode promocija se mogu pokazati kao veoma skupe iz ugla lanaca nabavke. ta de se desiti ukoliko ovaj nain kupovine preraste u standardno ponaanje? U situacijama kada je cena nekog proizvoda niska (zbog promocija ili direktnih popusta) kupci kupuju u koliinama vedim od stvarno potrebnih u tom trenutku. Kada se cena proizvoda vrati na normalni nivo, kupci prestanu sa porudbinama sve dok ne isprazne zalihe. Ovo dovodi do toga da naini kupovine ne prate i naine potronje proizvoda, a varijacija u kupljenim koliinama je neuporedivo veda od varijacije potronje to opet dovodi do pojave efekta bia. Kupovina velikih koliina unapred esto se moe pokazati kao veoma mudra odluka. Ukoliko su trokovi dranja zaliha nii od cenovne razlike, kupovina unapred se ini kao veoma logino reenje. U situacijama kada se susredu sa velikim promenama poruenih koliina, proizvoai su esto prinueni i na prekovremeni rad u odreenim trenutcima, ali se zato povremeno susredu i sa situacijama kada mogu da zatvore svoje proizvodne pogone. Kao reenje ovog problema esto se pribegava pravljenu velikih koliina zaliha u cilju zadovoljavanja velikih skokova tranje. Takoe, u situacijama 17

kada dolazi do velikih isporuka esto dolazi i do povedanja cene transporta kao posledice velike potranje za ovim uslugama. Skladitenje velikih koliina u dugom vremenskom periodu dovodi i do pojave vedih trokova nastalih zbog lomova i otedenja. Ironiju predstavlja injenica da ove varijacije nastaju kao posledica fluktuacije cena koju su prouzrokovali upravo sami proizvoai i distributeri.

Racionalizacije i nestaice U situacijama kada potranja za odreenim proizvodom prevazilazi ponudu, proizvoa se esto odluuje da umanji isporuke proizvoda prema kupcima. Proizvoai najede koliine koje de isporuiti odreuju proporcionalno, u odnosu na poruene. Na primer, ukoliko je ukupna ponuda na nivou od 50 porcenata ukupne potranje, svi kupci de dobiti po polovinu poruenih koliina. Imajudi na umu da de proizvoai racionalisati isporuke u situacijama kada nastanu nestaice, kupci prilikom poruivanja trae vede koliine od onih koje su im stvarno potrebne. Kasnije, kada se potranja smanji, porudbine naglo opadaju i poinju da pristiu brojni otkazi ranije poruenih koliina. Ova opadanja porudbina i otkazi su u stvari samo posledica logine reakcije kupaca na racionalizaciju: vedom koliinom su pokuali da obezbede nabavku proizvoda u koliinama koje su im u stvari bile neophodne. Ovakve "igre" kupaca daju dobavljaima jako loe informacije o koliinama koje su zaista potrebne njihovim kupcima, to moe predstavljati izuzetan problem, posebno u ranim fazama ivotnog ciklusa proizvoda. Ovakvo ponaanje kupaca u situacijama nestaica predstavlja pravilo koga se pridrava veliki deo njih.

Kako se suprostaviti efektu bia Razumevanje uzroka nastajanja efekta bia moe u znaajnoj meri pomodi menaderima da se izbore sa ovom pojavom. Mnoga preduzeda su razvila inovativne programe i strategije koje imaju zadatak da preduprede pojavu ovog efekta. Efekat bia se moe izbedi na neki od slededih naina: 1. Izbegavanje viestrukih predvianja prodaje. Najede, svaka od lanica lanca nabavke sprovodi neku vrstu predvianja u vezi sa planiranjem (na primer, proizvoa izrauje planove proizvodnje, veletrgovac logistike planove...). Efekti bia nastaju u sitauacijama kada lanovi lanca nabavke obrauju informacije od lanica koje se nalaze neposredno uz njih i na osnovu toga prave svoja predvianja. Nain na koji se moe izbedi pojava efekta bia u ovakvim situacijama je veoma jednostavan - uz predvianja, svaka od lanica lanca bi ostalima mogla da dostavi i ulazne podatke na osnovu kojih je dola do predvienih koliina. Na ovaj nain se veoma lako i jednostavno ispravljaju svi poremedaji u percepciji podataka i donoenju odluka na osnovu njih. 2. Deljenje velikih porudbina. Poto spajanje porudbina dovodi do pojave efekta bia, preduzeda moraju da razviju strategije koje de dovesti do manjih poruenih koliina ili do edih poruivanja. Ukoliko dobavlja dobija podatke o potronji od svojih kupaca u nekom fiksnom vremenskom intervalu, velika porudbina u situacijama rasta potranje nede stvoriti veliki problem u poslovanju dobavljaa. 3. Stabilizacija cena. Najjednostavniji nain za kontrolisanje efekta bia koji nastaje kao posledica kupovina unapred je redukovanje uestalosti i nivoa cenovnih popusta koje preduzede prua. Najjednostavniji nain spreavanja ove pojave je kreiranje jedinstvene, stabilne politike veleprodajnih cena. Upravo iz tog razloga brojni proizvoai poinju da prelaze na koncept svakodnevne niske cene kojim stabilizuju cene na odreenom, niem, nivou kako bi naveli kupce da kupuju tokom cele godine u podjednakim koliinama. 4. Eliminisanje pekulacija u trenucima nestaica. Proizvoa moe, u situacijama kada nije u mogudnosti da zadovolji potranju, da se odlui za koncept isporuivanja na osnovu porudbina iz prethodnog perioda, a ne proporcionalno u odnosu na trenutne koliine koje mu se trae. Na ovaj nain kupci nemaju nikakvog razloga da preteruju sa koliinama koje poruuju. pekulacije u situacijama nestaica su najede posledica nedostatka informacija o situaciji u kojoj se nalazi dobavlja. Deljenje informacija o proizvodnim kapacitetima i zalihama smanjuje nervozu kod kupaca, ime se znaajno umanjuje i potreba za pekulacijama sa njihove strane. 18

Uloga, trokovi i modeli upravljanja zalihamaJedinica: 7 od 13Skoro sva preduzeda moraju da imaju odreene zalihe, bilo da se radi o sirovinama, proizovodnji u toku ili gotovim proizvodima. One predstavljaju proizvode koje ta preduzeda kupuju i skladite ih do trenutka kada se ukae potreba za njima. Koliina zaliha enormno varira od jednog do drugog preduzeda, ali se smatra da proseno preduzede u svakom trenutku dri oko 20% svog godinjeg prometa na zalihama. One predstavljaju izuzetno veliku investiciju koju menaderi ele da organizuju na najbolji mogudi nain. Naalost, ovo je mnogo tee uraditi nego to se ini na prvi pogled. Uloen je ogroman napor u cilju razvoja principa za efektivno upravljanje zalihama, ali je jo uvek teko identifikovati najbolje ponaanje u konkretnim situacijama. Nema idealnog naina za organizovanje zaliha, a najbolje opcije se razlikuju u zavisnosti od vrste organizacije, naina njenog poslovanja, ogranienja, ciljeva i itavog spektra subjektivnih faktora. Uprkos svemu ovome, jasno se moe sagledati trend prema maksimalnom mogudem smanjenju zaliha. Nove metode poslovanja omogudavaju preduzedima da brzo prenose proizvode kroz lanac nabavke, omogudavajudi pritom da se ostvari isti nivo zadovoljstva klijenata uz mnogo manje koliine zaliha.

Zalihe Postoji nekoliko razliitih vrsta materijala na zalihama, koje, najoptije reeno, moemo klasifikovati kao sirovine, proizvode koji se nalaze u procesu proizvodnje, gotove proizvode, rezervne delove i potroni materijal. Bez obzira ta sve posmatramo pod pojmom zaliha, osnovne operacije na upravljanju zalihama su u principu skoro identine. One prate jednostavan ciklus od nabavke do upotrebe: 1. 2. 3. 4. U nekom pogodnom trenutku nabavna sluba prosleuje dobavljau porudbenicu za potrebne proizvode. Nakon odreenog vremena poruena roba stie. Isporuena roba se provera, sortira i smeta u magacin. Tokom vremena, korisnici u okviru preduzeda poruuju koliine proizvoda sa zaliha u skladu sa svojim potrebama poslovanja. 5. Roba se uzima sa zaliha kako bi se zadovoljila interna tranja. 6. Koliine zaliha padaju i u odreenom trenutku se pravi nova porudbina pa se ceo ciklus ponavlja.

Na osnovu ovog primera se moe videti da organizacija treba da odgovori na tri znaajna pitanja u vezi sa upravljanjem zalihama: 1. Koje artikle treba drati na zalihama? 2. U kom trenutku treba obaviti porudbinu? 3. Koju koliinu treba poruiti?

Prvo od ova tri pitanja je verovatno i najtee. Ono je u najvedoj meri podlono subjektivnim procenama menadmenta, a jedino pravilo koje kod njega vai je da koristi od dranja nekog proizvoda na zalihama moraju biti vede od trokova koji nastaju ukoliko se on ne nalazi na zalihama. Jako mali broj preduzeda je sposoban da na pravi nain donosi odluke iz ove oblasti. Posledica toga je tendencija da koliine na zalihama stalno rastu, novi proizvodi se dodaju bez mnogo analize 19

potreba za njima, a stari artikli se ne uklanjaju sa zaliha. Ovaj problem prevelikih zaliha moe da postane izuzetno komplikovan, a menaderi esto na njega reaguju drastinim programima smanjenja zaliha koji, po pravilu, sa zaliha uklanjaju pored nepotrebnih i izuzetno znaajne proizvode. Na poslednja dva pitanja je lake dati odgovor, a pravo reenje ovih problema dovodi i do mnogih drugih odgovora na znaajna pitanja poput koji je to iznos novca koji treba investirati u zalihe, koji su proseni nivoi zaliha, koliko se esto pojavljuju nestaice odreenih artikala... Odgovori na ova i mnogo druga pitanja se najlake mogu dobiti na osnovu politike poruivanja koja se definie na osnovu drugog i tredeg pitanja. Efektivno odreivanje vremena i veliine porudbina, na primer, pozitivno utie na nivo prosenih zaliha, trokove, kvalitet usluge, verovatnodu nastajanja nestaica i mnoge druge pokazatelje.

Ciljevi upravljanja zalihama Uprkos injenici da se problematika upravljanja zalihama obrauje ved dugo vemena, svakodnevno se pojavljuju nove ideje vezane za nju. Najdramatinije promene u ovoj oblasti su se dogodile u poslednjih desetak godina. Kombinacija savremenih tehnologija i poboljanih naina poslovanja je omogudila razvoj novih metoda upravljanja zalihama, a njihovoj pojavi su dodatno doprineli i novi pristupi problematici upravljanja zalihama. Potreba za prikupljanjem hrane u trenutcima kada je ona raspoloiva i njeno uvanje za situacije u kojima de je nedostajati je, verovatno, najstariji problem upravljanja zalihama sa kojim se susrelo gotovo svako ivo bide. Implicitni cilj ovog pristupa bio je da se sauva to je veda moguda koliina hrane, poto su oni sa najvedim zalihama hrane imali najvedu verovatnodu preivljavanja. Ovaj pogled, da su velike zalihe dobre, je bio dominantan kroz vedi deo istorije oveanstva. Osnovni zadatak zaliha, ipak, nije da demonstriraju neije bogatstvo, ved da organizacijama prue bafer izmeu nabavke odreenog proizvoda i potranje za njim. Zalihe spreavaju potrebu nabavljanja nekog proizvoda svakog puta kada se za njim ukae potreba. Zalihe omogudavaju ekonominiiju nabavku. Ovo se najbolje moe videti u supermarketima gde zalihe predstavljaju bafer izmeu malih, estih "porudbina" brojnih kupaca i velike, ree, isporuke kamionima. Koridenje zaliha kao bafera izmeu nabavke i potranje omogudava organizacijama da nastave sa svojim normalnim poslovanjem u situacijama u kojima postoji promenjivost potranje ili neizvesnost. Restoran koji mora da zadovolji potranju koja nije unapred poznata mora da dri zalihe hrane i sastojaka. Ukoliko isporuka materijala zakasni, fabrika moe da iskoristi sirovine sa zaliha kako bi nastavila svoje normalno poslovanje... Poto su neizvesnost i promenjivost potranje neizbeni u skoro svim operacijama, stie se utisak da je visok nivo zaliha neizbean, da on ak predstavlja i prednost u poslovanju. One sigurno pruaju odreene prednosti, omogudavajudi:

nepodudaranje izmeu nivoa nabavke i potranje u odreenom trenutku, pokrivanja potranje vede od oekivane, ili potranje u neoekivanim trenucima, odlaganje isporuka i izbegavanje premalih isporuka, ostvarivanje povoljnijih cena zbog vedeg obima nabavke, nabavku vede koliine proizvoda kod kojih se oekuje rast cena, nabavku proizvoda koji se vie nede proizvoditi ili ih je teko pronadi na tritu, smanjivanje transportnih trokova, i obezbeenje u sluaju vanrednih situacija.

20

Poetkom prolog veka organizacije poinju da postavljaju pitanje da li su velike koliine zaliha zaista dobre za njihovo poslovanje. Industrijalizacija je uinila proizvodnju i distribuciju roba mnogo pouzdanijom, smanjujudi pritom neizvesnost na strani nabavke. Sa druge strane, dolo se do zakljuka da dranje zaliha stvara trokove u iznosi od 25 do 30 procenata njihove vrednosti na godinjem nivou. Drugim reima, politika visokih zaliha je pradena i izuzetno visokim trokovima. U ovom trenutku panja poinje da se posveduje balansu izmeu koristi nastalih velikim zalihama i njihovim trokovima. esto se dolazilo do zakljuka da pladaju isuvie za koristi koje nastaju, tako da bi smanjenjem zaliha ostvarili vrlo sline rezultate uz znaajno nie trokove. Uprkos tome to bi se povremeno desila nestaica odreenih sirovina ili proizvoda, to tranja ponekad ne bi bila u potpunosti zadovoljena ili bi morao da se menja plan proizvodnje zbog zakasnele isporuke materijala, koristi nastale smanjenjem trokova su se inila izuzetno privlanom. Na ovaj nain je nastao dominantni pogled na zalihe - one su skupe, ali i neophodne. Danas se najvedi akcenat stavlja na odnos izmeu dranja zaliha i negativnih efekata koji nastaju zbog manjih nivoa zaliha, uz pokuaje da se ostvare najmanji mogudi ukupni trokovi zaliha.

Modeli upravljanja zalihama Pojava modela za nauno upravljanje zalihama predstavlja kljunu fazu razvoja upravljanja zalihama. Kvantitativni modeli upravljanja zalihama se koriste u cilju utvrivanja veliine porudbine, "ekonomine koliine poruivanja" koja minimizira ukupne trokove. Nakon to se odredi ekonomina koliina poruivanja, lako se mogu utvrditi potrebne koliine zaliha, investicije koje je potrebno uloiti u njih, nivo zadovoljenja potreba kupaca i jo mnogo drugih pokazatelja. Za analizu modela upravljanja zalihama i trokova demo koristiti jedan idealizovan sistem, sa jednim artiklom, stalnom potranjom, fiksnim trokovima nabavke, pouzdanom isporukom i bez nestaica. Na osnovu ovoga je lako izraunati ekonominu koliinu poruivanja koja se definie kao fiksna koliina porudbine, a koja pritom prua najnie trokove. Ova vrednost balansira etiri vrste trokova koje su povezane sa upravljanjem zalihama. 1. jedinine trokove koji predstavljaju trokove nabavke jedne jedinice nekog artikla - najede nabavna ili transferna cena; 2. trokove ponovnog poruivanja koji predstavljaju ukupne trokove naruivanja nekog artikla. Oni mogu da ukljuuju pripremu porudbine, pradenje njenog statusa, proveru kvaliteta, transport, prijem i sortiranje; 3. trokove dranja, odnosno trokove dranja jedne jedinice artikla na zalihama tokom odreenog vremenskog perioda; i 4. trokove nestaica koje ine trokovi nastali kao posledica injenice da odreeni aritkli nisu bili raspoloivi u trenutku kada se za njima ukazala potreba. Ove trokove je veoma teko identifikovati, a njihov nivo najede tek za nijansu prelazi maksimalne nivoe definisane od strane menadmenta. Poseban problem predstavlja utvrivanje trokova nestaica. U najjednostavnijem sluaju, trgovac na malo moe izgubiti profit koji bi ostvario prodajom, ali efekti nestaica su najede mnogo iri i ukljuuju gubitak imida kod kupaca, prekid poslovnih operacija, pozitivne akcije na spreavanju nestaica i mnoge druge. Smatra se da su trokovi nestaica mnogo znaajniji od ostalih i da se oni mogu, ali i moraju, izbedi kad god je to mogude. Dranje zaliha je skupo, ali uvek treba imati na umu da se njima izbegavaju negativne posledice nestaice odreenih vrsta proizvoda. Izbor najpodesnijeg modela upravljanja zalihama zavisi od velikog broja faktora, od kojih su najznaajniji: 21

sloenost proizvoda, tip proizvodnje, i vrsta materijala koji se nalazi na zalihama.

U tradicionalnom, klasinom, modelu upravljanja zalihama pretpostavlja se da su poznati nivo zahteva i njihova varijabilnost, vreme isporuke i njegova varijabilnost kao i trokovi upravljanja zalihama. Na menaderu koji donosi odluke je da se ponaa na nain koji, po njegovom miljenju, dovodi do optimalnog odnosa koliina zaliha i njihovih trokova.

Slika 1: Klasian dinamiki model upravljanja zalihama

Dva najbitnija parametra za upravljanje zalihama u ovom modelu su: B - taka naruivanja Q - veliina naloga Ovaj model se u praksi esto naziva i dinamiki model upravljanja zalihama. Dinamiki modeli upravljanja se primenjuju kod reavanja problema zaliha koje se obnavljaju u vremenu. U zavisnosti od karaktera osnovnih karakteristika zaliha kojima se eli upravljati, ovi modeli mogu biti veoma raznovrsni. Meutim, bez obzira na ovu raznovrsnost, obino im je zajednika osobina da se kroz njih, a u cilju iznalaenja eljenog stanja zaliha, trae optimalna reenja za: 1. 2. 3. 4. maksimalni nivo zaliha do koga ih treba popunjavati, vreme izmeu dva uzastopna popunjavanja zalihe, nivo zalihe pri kome se naruuje, i veliinu svake pojedinane narudbine.

Drugu znaajnu varijantu dinamikih modela upravljanja zalihama predstavljaju sistemi sa fiksnim intervalima poruivanja. Kod njih ne postoji odreeni nivo zaliha na kome se obavlja novo poruivanje, ved osnovni i jedini element 22

predstavlja fiksni vremenski interval u kome se obavljaju nove porudbine. Ovaj model je primenjiv u situacijama u kojima postoje zalihe sa konstantnim nivoima tranje, dok u situacijama promenjive tranje ne moe da zadovolji potrebe, pre svega zbog mogudnosti pojave nestaica zaliha koje se bre troe ili stvaranja prevelikih trokova kod zaliha ija je dinamika potronje usporena.

Slika 2: Dinamiki model upravljanja zalihama sa fiksnim intervalom poruivanja

Sistem sa fiksnim intervalom poruivanja koristi dva kljuna parametra T - fiksni period ponovnog poruivanja E - maksimalni nivo zaliha Kljuna veliina kod ovog modela je optimalni interval poruivanja koji se dobija na osnovu sledede formule

gde su: TO - optimalni interval poruivanja CT - trokovi poruivanja za jedan nalog R - godinja tranja FT - trokovi dranja zaliha po jedinici artikla tokom godine PT - trokovi nabavke artikala

Pored dinamikog, u praksi se esto koristi i statiki model upravljanja zalihama. Ovaj model za optimizaciju zaliha se 23

primenjuje u sluajevima kada se reavaju problemi zaliha koje se mogu troiti u konanom vremenskom intervalu uz samo jedno popunjavanje prilikom kog se zaliha i formira. Za sve vrste zaliha sa deterministikim karakteristikama ovi modeli su jednostavni te se nauno i ne istrauju. Oni postaju znatno interesantniji u situacijama kada je neka od tehnoekonomskih karakteristika sluajno promenljiva, a najede je to potronja. To dovodi do pojave statikih modela upravljanja zalihama sa stohastikom potronjom. Statiki modeli upravljanja zalihama, uprkos tome to se na prvi pogled ine veoma jednostavnim, mogu se susresti u velikom broju svakodnevnih aktivnosti poput izbora tiraa za sutranje izdanje dnevne novine, nabavke sezonske robe u trgovinskom preduzedu ili odreivanja koliine hleba i peciva koji de se ispedi u pekari. Na osnovu svega ovoga moe se dodi do modela za izraunavanje ukupnih godinjih trokova dranja zaliha. Ukupni godinji trokovi dranja zaliha predstavljaju zbir vrednosti trokova nabavke, trokova poruivanja, trokova dranja zaliha i trokova gubitaka zbog nepostojanja odreenih artikala na zalihama. Ovi trokovi se mogu izraunati na osnovu sledede formule:

gde su: TC R PT CT HT Q - ukupni godinji trokovi dranja zaliha - godinja tranja - trokovi nabavke artikala - trokovi poruivanja za jedan nalog - trokovi dranja zaliha po jedinici artikla tokom godine - veliina serije ili koliina za poruivanje

Planiranje transportaJedinica: 8 od 13Pojam transporta U uem smislu pod transportom se podrazumeva prenoenje, odnosno prevoenje stvari sa jedne lokacije na drugu. Pojam transporta u irem smislu podrazumeva, pored prevoza stvari i prevoz putnika kao i uvanje i obezbeivanje robe i dokumentacije tokom procesa transporta. Zbog injenice da pomae u prevazilaenju prostorne nepodudarnosti proizvodnje i potronje, transport ima izuzetno veliki znaaj jer podrava efikasnu razmenu. Kljuna uloga transporta u lancu nabavke se ogleda i u injenici da 40 do 50% trokova nastalih u lancima nabavke se odnosi upravo na transport. 24

Transport se moe posmatrati kao:

ulazni transport, unutranji transport, spoljanji transport, i izlazni transport.

Pod ulaznim transportom se podrazumeva transport materijala proizvedenih u samom preduzedu i transport materijala pribavljenih iz eksternih izvora. Transport materijala proizvedenih u preduzedu se obavlja unutranjim transportom, dok se materijali pribavljeni iz eksternih izvora prenose eksternim transportom. Transport poluproizvoda se uvek obavlja unutranjim transportom. Vaede pravilo o redosledu unutranjeg transporta je sledede: proizvodni pogon - unutranje skladite - pogon - izlazno skladite. Izlazni transport podrazumeva transport proizvoda koji se jednim delom moe obaviti unutranjim, a drugim delom spoljanjim transportom.

Funkcije transporta Transportom se obavlja prevoz, pretovar, utovar, istovar i uvanje sirovina, poluproizvoda i proizvoda u toku navedenih radnji. Izmeu transporta i skladitenja postoji direktna veza. Skladitenje je mnogo efikasnije ukoliko se: 1. Obavi objedinjavanje isporuka. 2. Adekvatno iskoristi prostor u prevoznim sredstvima. 3. Odaberu najbolje mogude transportne rute.

Objedinjavanjem isporuka smanjuje se potrebna koliina rada i vremena isporuke za vedi broj razliitih proizvoda jer se iskljuuje potreba za ponavljanjem operacija isporuke. Transport pozitivno utie na smanjenje trokova skladitenja i oslobaa skladini prostor od proizvoda koji se uvaju do momenta njihove potronje, podiudi pritom koeficijent obrta zaliha. Blagovremeno popunjavanje zaliha je direktno povezano sa efikasnodu prevoza i uvanjem proizvoda tokom njihovog transporta. Prevremen transport dovodi po pojave vede koliine materijala na zalihama koje ekaju na proizvodnju ili do povedanja koliine zaliha gotovih proizvoda na prodajnom mestu. Zakasneli transport moe dovesti do zastoja u proizvodnji ili prodaji i upravo iz ovog razloga se uvodi sigurnosni nivo zaliha koji eliminie mogudnost uticaja ovog kanjenja. Aktivnosti transporta su u uzrono-posledinoj vezi sa svim ostalim aktivnostima koje se obavljaju u okviru lanaca nabavke. Transport predstavlja podrku nabavci sirovina koje se moraju prevesti do ulaznih skladita, procesu proizvodnje za koji obezbeuje sirovine i poluproizvode i procesu isporuke prevoenjem i uvanjem proizvoda pre nego to oni dou do kupaca.

Vrste transporta i transportnih sredstava Kao to smo ved rekli u uvodu - transport se moe podeliti na unutranji i spoljanji. Frekvencija upotrebe unutranjeg i spoljanjeg transporta nije jednaka poto se unutranji transport neuporedivo ede koristi. Unutranjim transportom se 25

prevoze manje koliine, jer je on manjeg kapaciteta u odnosu na spoljanji. Transportna sredstva mogu biti:

transportna sredstva unutranjeg transporta, i transportna sredstva spoljanjeg transporta.

Transportna sredstva unutranjeg transporta Unutranji transport se odvija unutar preduzeda. Svrha unutranjeg transporta je prevoz:

unutar ulaznog skladita, od ulaznog skladita do pogona, unutar pogona, izmeu pogona, od pogona do unutranjeg skladita, unutar unutranjeg skladita, od unutranjeg skladita do pogona, od pogona do izlaznog skladita, unutar izlaznog skladita, i od izlaznog skladita do izlaza iz preduzeda.

Transportna sredstva unutranjeg transporta se mogu upotrebljavati:

stalno i povremeno.

Stalna transportna sredstva se permamentno koriste sa uestalom frekvencijom i velikim stepenom iskoridenosti kapaciteta. Povremena sredstva se koriste u posebnim situacijama koje se periodino ili nepravilno ponavljaju. Transportna sredstva unutranjeg transporta mogu biti:

runo pokretana (kolica), mehanizovana (viljukari, razne maine za unutranji prevoz), automatizovana (pokretne trake koje vre prevoz u skladitu ili pogonu).

Transportna sredstva unutranjeg transporta vre funkciju prevoza, skladinu funkciju i funkciju premetanja i smetanja na policu. Izbor transportnog sredstva u unutranjem transportu je pod uticajem:

raspoloivosti i kapaciteta sredstava, vrste i koliine stvari za transport, dimenzija, agregatnog stanja, pakovanja i drugih karakteristika, 26

veliine i tipa skladita, rasporeda u skladitu, brzine prevoznog sredstva, rasporeda transportnih puteva, i drugih infrastrukturnih obeleja.

Transportna sredstva spoljanjeg transporta Spoljanji transport se odvija izmeu preduzeda i njegovih partnera. Spoljanjim transportom se odvija prevoz:

materijala od dobavljaa do proizvoaa, i proizvoda od proizvoaa do distributera ili potroaa.

Transportna sredstva spoljanjeg transporta mogu biti drumska, inska, vodna, vazduna, cevna, a svaki od ovih naina prevoza ima svoje prednosti i nedostatke.

Odabir naina transporta Po svojoj prirodi transport u okviru lanaca nabavke je teretni. On moe biti kopneni, vodni, vazduni i cevni. Retko koja uesnica u lancu nabavke koristi samo jednu vrstu transporta, tako da demo u nastavku obraditi sve najznaajnije vidove transporta koji se mogu koristiti u okviru lanaca nabavke. Odluka o vrsti transporta podrazumeva izbor izmeu nekoliko mogudnosti:

vazduni transport, kurirske slube, kamionski transport, elezniki transport, vodni transport, cevni transport, i intermodalni transport.

Vazduni transport predstavlja najbri i najbezbedniji vid transporta koji je zbog izuzetno visokih trokova infrastrukture i opreme sa jedne, i trokova rada i pogonskih goriva sa druge strane, pogodan samo za transport manjih paketa i uzoraka proizvoda. Velika brzina prua izuzetne prednosti ovom vidu trasnporta kod proizvoda velike pojedinane vrednosti koji su osetljivi na vreme. Kurirske slube po pravilu koriste sve vrste transporta, pruajudi svojim klijentima uslugu po relativno pristupanim cenama, prevashodno zahvaljujudi injenici da se istovremeno obavlja transport za veliki broj razliitih korisnika. Zbog relativno visoke cene ove usluge se u lancima nabavke mogu koristiti za slanje manjih paketa, a njihova osnovna prednost se ogleda u isporuci od vrata do vrata u relativno kratkim vremenskim intervalima trajanja transporta. Kamionski transport predstavlja jedan od najede koridenih vidova prevoenja proizvoda u okviru lanaca nabavke. Njegove osnovne prednosti se ogledaju u visokoj fleksibilnosti i injenici da on ne zahteva pretovar robe tokom transporta i dodatnu manipulaciju. Kamionski transport se moe obavljati punim kamionima i zbirnim prevozom. Kod 27

punog transporta se kamion puni samo za potrebe jednog poiljaoca, a operacija obuhvata cenu punog kamiona. Kod ove vrste transporta su niski fiksni trokovi, a ukupan iznos trokova skoro u potpunosti zavisi od duine preenog puta. Ovo je izuzetno jeftin vid transporta za relativno krade isporuke velikih koliina roba. Zbirni transport podrazumeva da se roba predaje pediteru koji je zatim prevozi zajedno sa robama drugih klijenata koje su upudene na istu destinaciju. Naplata kod ovakvog vida transporta se zasniva na koliini robe i duini preenog puta. Ovaj vid je pogodan za isporuke manjih koliina roba. elezniki transport podrazumeva dugo trajanje transporta i visoke fiksne trokove. Varijabilni trokovi kod ovih vida transporta su na dosta niskom nivou to ga ini izuzetno pogodnim za isporuke vedeg obima na velikim razdaljinama. Vodni transport je prevashodno ogranien prirodnim uslovima, odnosno postojanjem plovnih puteva u odreenoj regiji. Ovo je najjeftiniji, ali ujedno i najsporiji nain transporta. Pored toga, kod njega je i izuzetno oteano pradenje i usklaivanje isporuka, ali je on ipak dominantan u globalnoj trgovini zbog svojih niskih trokova. Cevovodi zahtevaju izuzetno velika ulaganja pri njihovoj izgradnji i visok stepen njihove eksploatacije koji mora iznositi najmanje 80% od maksimalnog kapaciteta. Intermodalni transport podrazumeva koridenje kombinacije nekoliko razliitih vrsta transporta. Pogodnosti kod ove vrste se ogledaju u tome to se pregovara samo sa jednim subjektom koji na sebe preuzima kompletnu organizaciju i realizaciju sloenog transporta. Ovaj vid transporta postaje dominantan sa razvojem kontejnera i globlane trgovine. Osnovni cilj ovog naina prevoza je kombinovanje razliitih vidova transporta kako bi se obezbedio jedinstven odnos cene i usluge koji ne moe ponuditi ni jedan drugi vid transporta.

Tokovi informacija u lancu nabavkeJedinica: 9 od 13Krajem devetnaestog veka, sa pojavom naglog razvoja transportnih sredstava, poslovi logistiara su se, praktino, odnosili samo na reavanje zadataka transporta proizvoda sa jedne na drugu lokaciju. U to vreme nisu postojali telefoni, telefaksi ili Internet. Prenos podataka ili dokumenata se svodio na njihovo fiziko prenoenje transportnim sredstvnima koja su tada bila raspoloiva to je predstavljalo izuzetno skup i spor nain. U takvim uslovima nije ni postojala potreba za formiranjem savremenih informacionih sistema kakve danas poznajemo. Razvojem komunikacionih sredstava (prevashodno telefona i telefaksa), a krajem prolog veka i Interneta, prenos informacija postaje znaajno olakan, tako da se pojavljuje oigledna potreba za upravljanjem tokovima sve vedeg broja informacija koje se pojavljuju u poslovanju.

Principi upravljanja tokovima informacija u lancima nabavke Svaki dobar informacioni sistem za lance nabavke mora, u najmanju ruku, da zadovolji nekoliko principa ukoliko se njime eli postidi kvalitetno upravljanje informacijama i tokovima informacija. Ti principi obuhvataju: 1. Dostupnost podataka i njihovu dinamiku - Podaci moraju biti na raspolaganju u svim delovima lanca nabavke u bilo kom trenutku njegovog funkcionisanja. Dostupnost podataka je osnovni preduslov da rukovodioci u okviru lanca nabavke donose, sa vie poverenja, kvalitetne odluke i kvalitetne planove, za ta su im neophodni tani podaci o zalihama i o trenutnim statusima svakog materijala i svakog dokumenta. Promene u bilo kom delu lanca 28

moraju biti "vidljive" u celom lancu i to u trenutku njihovog nastajanja, im se izbor reenja upravljanja tokovima informacija svodi iskljuivo na elektronski oblik poto bi rukovanje papirnom dokumentacijom bilo nedopustivo sporo. Koridenjem savremenskih elektronskih sistema upravljanja informacijama se u znaajnoj meri sniava rizik koridenja zastarelih podataka prilikom donoenja odluka. 2. Tanost podataka - Podaci koji se nalaze u informacionom sistemu moraju biti aposlutno tani, odnosno, oni moraju apsolutno realno oslikavati trenutno stanje u fizikom sistemu. Na primer, podaci o koliinama proizvoda i sirovina na zalihama moraju odgovarati stvarnim koliinama koje se na njima nalaze. Praktino, stepen tanosti podataka u lancu se u potpunosti podudara sa stepenom poklapanja ove dve vrednosti. Ukoliko se ovaj stepen poklapanja odrava na visokom nivou (vie od 99%), rukovodioci svih uesnika lanca nabavke mogu, sa vrlo malim stepenom neizvesnosti koju uslovljava tanost podataka, obaviti planiranje zaliha uz uklanjanje potrebe za dranjem dodatnog nivoa sigurnosnih zaliha, odnosno njihov nivo se moe formirati samo na osnovu neizvesnosti trinih kretanja. 3. Upravljanje na osnovu izuzetaka - Omogudava neometan rad u nepredvienim situacijama. Ova karakteristika predstavlja jedan od najvanijih zahteva koji se postavljaju pred kreatore informacionih sistema, poto se na osnovu iskustava dolo do zakljuka da se sve situacije koje nastaju u poslovanju ne mogu formalizovati i implementirati u bududi informacioni sistem za upravljanje lancem nabavke. U praksi se esto pojavljuju sluajevi u kojima se problemi ne mogu reiti uz pomod uobiajnih postupaka i upravo upravljanje pomodu izuzetaka omogudava da se i ovakvi sluajevi unesu u informacioni sistem kako bi se obezbedilo neometano funkcionisanje lanca nabavke. Ova karakteristika informacionog sistema, pored toga to omogudava neometan nastavak funkcionisanja zapoetih procesa, prua i mogudnost ukazivanja rukovodiocima na potrebu boljeg upoznavanja samog procesa funkcionisanja lanca nabavke, eventualnog unapreenja njegovog rada i ostvarivanja uteda. Kod upravljanja pomodu izuzetaka postoji realna opasnost od toga da de radnici pokuati da zloupotrebe ovu mogudnost izbegavajudi predvieni postupak unoenja svih potrebnih podataka, proglaavajudi svaki postupak izuzetkom ime nisu u obavezi da unose podatke u informacioni sistem. ak i ovakvim povremenim neunoenjem podataka u sistem, smanjuje se kvalitet informacija koje se u njemu nalaze. Ovo se moe spreiti tako to de se upravljanje pomodu izuzetaka omoguditi samo rukovodiocima koji su u mogudnosti da procene da li se zaista radi o netipinim okolnostima koje zahtevaju sprovoenje postupka koji odstupa od uobiajenog. 4. Standardizacija i fleksibilnost - Standardizacija postupaka, upotreba istog bar-koda, standardizacija sistema oznaavanja resursa u okviru svih organizacija koje ine lanac nabavke, pruaju mogudnost olakane i ubrzane komunikacije izmeu delova lanca. Standardizacija, sa druge strane, u znaajnoj meri smanjuje fleksibilnost funkcionisanja lanca nabavke. Nova organizacija, koja ulazi u lanac nabavke de imati velikih problema prilikom uklapanja u njegov postojedi nain rada. injenica da je odreena organizacija po pravilu lanica dva ili vie lanaca nabavke dodatno komplikuje poslove oko standardizacije informacija. Oigledno je da dobar informacioni sistem mora da pomiri ova dva suprostavljena zahteva. Sa jedne strane on mora da omogudi standardizaciju, ali isto tako mora biti i dovoljno fleksibilan da omogudi ulazak nove lanice u lanac nabavke, bez velikih organizacionih promena i potresa koje bi mogli nastati.

Pored karakteristika koje svaki kvalitetan informacioni sistem za lance nabavke mora da poseduje, moraju se razmotriti i problemi koji mogu nastati tokom njegovog funkcionisanja.

Informacioni izazovi sa kojima se susredu uesnici lanaca nabavke Ukoliko se u obzir uzmu razliiti pritisci sa kojima se susredu preduzeda u svom svakodnevnom radu, pred njima se postavlja novi tehniki izazov koji se ogleda u odgovornom upravljanju aktivnostima i informacijama. Transparentnost informacija u okviru lanca nabavke kao i njihov tok meu lanicama, je ograniena. U savremenom poslovanju informacije se esto ne prenose na druge delove organizacije ili lanca, pre svega zbog praktinih, politikih ili konkurentskih razloga. Kao rezultat svega toga, pojavljuje se nemogudnost odravanja pouzdanih informacijama o stanju 29

kod dobavljaa to dovodi do donoenja loih upravljakih odluka. Mali broj kompanija u svom svakodnevnom radu dele podatke o svom i radu ostalih uesnica u lancu na sistematian nain. Najede, odeljenja za nabavku dogovaraju transakcije sa dobavljaima, upravljajudi pritom samo najneophodnijim informacijama za obavljanje transakcija.

Nedostaci u komunikaciji - neusklaenost meu preduzedima, njihovim dobavljaima i tredim licima Oigledan je nedostatak efektivne komunikacije i razumevanja izmeu preduzeda i njihovih dobavljaa o tome koje bi trebalo razmenjivati informacije. Dobavljai nemaju mogudnosti da proaktivno prosleuju informacije o performansama, poput povedanja porudbina ili povladenih uslova ugovora, dok preduzeda nemaju resurse ili unutranju IT infrastrukturu neophodnu za uspostavljanje efikasnih kanala komunikacije sa svojim dobavljaima. Treda lica, iji je zadatak da pruaju podrku funkcionisanju lanca nabavke, su veoma retko na pravi nain integrisana u informativne tokove lanca nabavke.

Fragmentirano upravljanje informacijama u lancu nabavke Pritubama i regulatornim podacima se u savremenom poslovanju esto ne upravlja od strane centralnih odeljenja preduzeda. Umesto njih, prikupljanje i upravljanje podacima obavljaju odvojene poslovne jedinice i eksterni entiteti, ukljuujudi firme koje su za to specijalizovane, konsultante i agente. Ovo za posledicu ima pojavu fragmentiranih i nekonzistentnih informacija, poput njihovog dupliranja, nestajanja podataka... Ovo dovodi do znaajnih kanjenja u otkrivanju i reagovanju na vane probleme, ime se oteava analiziranje podataka iz lanca za potrebe odluivanja. To dovodi do povedanja rizika po poslovanje preduzeda, njegovu reputaciju i imid na tritu. est problem predstavlja i nedostatak informacija koje su potrebne za efektivnu obuku i izgradnju sposobnosti kod dobavljaa. Ukoliko dobavlja nema prave podatke o namerama kupca, nede biti u prilici da svoje porudbine i dinamiku proizvodnje prilagodi njegovim potrebama, tako da de se poremedaj na kraju proiriti na sve uesnike u lancu.

Reavanje problema nedostataka u komunikaciji Problem loe komunikacije meu uesnicima u lancu nabavke se moe u znaajnoj meri umanjiti koridenjem slededeg trofaznog pristupa: Faza 1 - Obezbedite transparentnost Prva faza uspenog pristupa razvoju tokova informacija u lancu nabavke omogudava transparentnost, odnosno prava osoba uvek mora da ima pristup pravim informacija u pravom trenutku. Faza 2 - Komunikacija Druga faza podrava komunikaciju tako da se pitanja vezana za odrivost lanca mogu ukljuiti u okvire tradicionalnih procesa koji se odvijaju u lancu nabavke. Faza 3 - Kolaboracija i izgradnja kapaciteta Treda faza reavanja problema se ogleda u izgradnji sposobnosti partnera u okviru lanca nabavke da kontinualno unapreuju svoje performanse. Neka preduzeda nede biti spremna da u potpunosti implementiraju pristup koji se odnosi

30

na sve tri navedene faze. Svako preduzede bi trebalo da oceni postojede sisteme i programe u svetlu ciljeva programa, korporativnih ciljeva i podrke u toku njihove realizacije.

TEST

TASK

Naziv: Uticaj Forresterovog efekta na lance nabavke7085

Opis: Na osnovu lekcije o uticaju Forrester-ovog efekta na upravljanje lancima nabavke osmislite sopstveni lanac nabavke koji se sastoji od etiri uesnika. Koridenjem pravila igre piva simulirajte ponaanje uesnika u lancu, a zatim to isto uradite dodajudi podatke o pretpostavkama na osnovu kojih su ostali uesnici lanca donosili svoje odluke. Izraunajte razlike dobijene primenom ova dva modela i obajsnite njihov uticaj na efikasnost lanca nabavke.

Modul 3 Savremene tehnologije i lanci nabavke

E-biznis i Internet u lancu nabavkeJedinica: 10 od 13Pojava elektronskog poslovanja je omogudila kreiranje izuzetne alatke za pruanje reenja za probleme koji se pojavljuju du celog lanca nabavke. Brojne aktivnosti u okviru lanaca nabavke, od uzimanja porudbina od kupaca, pa sve do isporuke proizvoda mogu se u znaajnoj meri olakati koridenjem elektronskog poslovanja. Najoptije gledano, upotreba elektronskog poslovanja moe da omogudi sledede prednosti prilikom upravljanja lancima nabavke. 1. Digitalizacija proizvoda - Razvojem digitalnih proizvoda, poput softvera i elektronskih izdanja knjiga i muzike, iskljuuje se potreba za fizikim transportom odreenog proizvoda izmeu uesnika u lancu. Isporuka ovakvih proizvoda do kupaca je neuporedivo bra, jeftinija i jednostavnija od klasine isporuke fiziki opipljivih proizvoda, ime se u znaajnoj meri smanjuju trokovi, posebno zbog injenice da se iskljuuje i potreba za njihovim skladitenjem. 2. Zamena svih papirnih dokumenata elektronskim - Ova promena je u znaajnoj meri poboljala brzinu poslovanja i njegovu pouzdanost, uz znaajno manje trokove prenosa dokumenata u elektronskom obliku u odnosu na papirnu dokumentaciju. Zahvaljujudi Internetu i elektronskom poslovanju u znaajnoj meri je smanjeno i vreme potrebno za transfer dokumenata koji se sada mogu razmeniti za samo nekoliko sekundi bez obzira na kojoj se fizikoh udaljenosti partneri nalaze. 31

3. Obezbeivanje integrisanog sistema za razmenu informacija - ak i samo jedna, naizgled jednostavna, poslovna transakcija ponekad moe da ukljuuje veliki broj poruka to dovodi do pojave i nekoliko stotina poruka dnevno u okviru celog preduzeda. Elektronsko poslovanje i Internet omogudavaju zamenu pisama, faksova, telefonskih poziva i telegrama elektronskim porukama, uz neuporedivo nie trokove. 4. Promena prirode i strukture lanca nabavke - Lanac nabavke pojavom savremene elektronske komunikacije u sve vedoj meri menja svoj oblik, linearnu strukturu sve vie zamenjuju vorita u ijem se centru nalazi proizvoa. Ovakvo restrukturiranje lanaca nabavke omogudava bru, jeftiniju i bolju komunikaciju i meusobnu saradnju uesnika u lancu. Posebna prednost pojave ove nove strukture lanaca nabavke ogleda se u mnogo boljoj i efikasnijoj komunikaciji i razmeni informacija. 5. Poboljanje meusobne saradnje i razmene informacija - izmeu partnera u okviru lanca nabavke. Na ovaj nain elektronsko poslovanje omogudava mnogo tenju saradnju i koordinaciju meu partnerima u lancu. Poboljanje saradnje meu partnerima u lancu nabavke kao jednu od posledica ima i mnogo kvalitetnije predvianje prodaje. 6. Skradivanje lanca nabavke i minimiziranje zaliha - Pojava elektronskog poslovanja dovodi do promene naina proizvodnje velikog broja proizvoda. Umesto masovne proizvodnje sve vedi broj preduzeda koristi prednosti savremenog poslovanja i prelazi na proizvodnju prema porudbinama kupaca. Automobilska industrija, na primer, ostvaruje nekoliko milijardi dolara utede svake godine samo zbog uteda na trokovima zalihama. Ove utede su iskljuivo posledica naputanja koncepta masovne proizvodnje i prelaska na strategiju izrade prema porudbinama koja je podrana upotrebom elektronskog poslovanja i Interneta. 7. Pruanje usluga kupcima - Pojava elektronskog poslovanja i Interneta je u znaajnoj meri umanjila potrebu za interakcijom izmeu prodajnog osoblja i kupaca, najvie zahvaljujudi inovacijama poput esto postavljanih pitanja