SEMINARSKI RAD

TEMA : UPRAVLJANJE I MOTIVACIJA LJUDSKIH RESURSA U TURIZMU

SADRŽAJ

UVOD.........................................................................................................................................3

1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U TURIZMU............................................4

1.1. POJAM, ZNAČAJ I SPECIFIČNOSTI LJUDSKIH RESURSA.................................4

1.2. PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA...............................................5

1.3. CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA...............................................7

2. MOTIVACIJA LJUDSKIH RESURSA............................................................................8

2.1. POJAM I DEFINICIJA MOTIVACIJE.........................................................................8

2.2. UPOTREBA MOTIVACIONIH TEHNIKA U MENADŽMENTU LJUDSKIH

RESURSA................................................................................................................................10

2.3. MJERENJE MOTIVACIJE...........................................................................................14

3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PRIMJERU KOMPANIJE “MONTENEGRO STARS HOTEL GROUP” ( HOTEL SPLENDID).......................14

ZAKLJUČAK.........................................................................................................................19

LITERATURA.......................................................................................................................20

UVOD

Upravljanje ljudskim resursima zahtjevna je menadžerska funkcija. Podrazumijeva stručno

znanje i od velike je važnosti za uspješno funkcionisanje svakog preduzeća. Upravljanje

ljudskim resursima postalo je jedna od vodećih preokupacija savremenih menadžera i

organizacija. Sve veći broj organizacija svoju konkurentsku prednost temelji na načinu

pribavljanja, selekcije, motivisanja nagrađivanja, napredovanja, razvoja i obrazovanja svojih

zaposlenih. Kvalitetno i stručno upravljanje ljudskim potencijalima sastavni je dio imidža

organizacije. Vrijednost organizacije više se ne izražava samo u godišnjoj dobiti i ostalim

finansijskim pokazateljima već i u kvalitetu svojih zaposlenih. Riječ je o širokom spektru

aktivnosti koje postaju poluga pomoću koje menadžeri djeluju na svoje zaposlene i konačno

na sve veću i bolju konkurentnost svoje firme. Uspjeh organizacije mora biti povezan sa

zaposlenima.

2

Pitanje motivacije zaposlenih je jedno od pitanja vezanih za upravljanje poslovanjem koje se

u poslednjih nekoliko godina sve češće postavlja i sve više dobija na značaju. Pored ostalih

izazova u upravljanju, koji se zbog toga postavljaju pred vlasnicima tih organizacija, postavlja

se i pitanje kako motivisati zaposlene. Kada se na elementarne preduslove dodaju i posebne

mjere za motivisanje zaposlenih, može se očekivati kontinuirano poboljšanje poslovnih

procesa i, naravno, poslovnih rezultata.

Motivacija pokreće svaku ljudsku aktivnost u organizaciji i van nje. Za menadžment

preduzeća je od izuzetne važnosti da poznaje profil motivacije svojih zaposlenih.

Produktivnost rada zavisi direktno od stepena njihove motivisanosti. Da bi ostvarili

maksimalan stepen motivacije zaposlenih, menadžeri moraju poznavati potrebe i motive ljudi

kojima rukovode i znati kako da obezbijede njihovo zadovoljenje. Satisfakcija zaposlenih je

jedini način na koji se u dugom roku i stabilno mogu obezbijediti visok nivo produktivnosti

kao i kreativnost zaposlenih.

1. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA U TURIZMU

1.1. POJAM, ZNAČAJ I SPECIFIČNOSTI LJUDSKIH RESURSA

U savremenim uslovima poslovanja, osnovni oblik konkurentske borbe među kompanijama

postaje borba za kreativne stručnjake, dokazane lidere, ali sve više i za mlade, talentovane i

obrazovane ljude. Osnovni činilac konkurentske sposobnosti i prednosti na tržištu turističkog

preduzeća, dakle postaju ljudi, njihov razvoj, njihove mogućnosti, njihova motivacija i

njihovo radno zadovoljstvo, jednom riječju ljudski resursi.

Ljudski resursi predstavljaju, dakle, najznačajniji resurs organizacije i imaju presudan značaj

za ostvarivanje njenih projektovanih ciljeva. Iako su svi resursi organizacije važni, ljudski

resursi su upravo ti koji ih povezuju u skladnu cjelinu. Njima treba upravljati efikasno, i to na

mudar, racionalan i human način u cilju ostvarivanja, kako organizacionih, tako i

individualnih ciljeva i interesa. Gotovi svi autori bez izuzetka ističu značaj ljudskih resursa jer

putem njih turističko preduzeće najbrže dolazi do komparativnih prednosti na tržištu, a to na

3

najbolji način potvrđuje i ukazuje na njihovu važnost i prednost u odnosu na druge resurse.

Izuzetnost i specifičnost ljudskih resursa, koja ih stavlja u prvi plan u odnosu na ostale resurse

i njihov značaj za organizacionu uspješnost, između ostalog, ogledaju se u sljedećem:1

ljudski resursi, za razliku od ostalih resursa, mogu da stave u funkciju sve umne,

fizičke i druge potencijale kojima raspolažu;

ljudski potencijali, dobro ukomponovani i usmjereni u pravcu timskog koncepta rada,

obezbjeđuju sinergijski efekat, koji ukupne rezultate rada čini većim od pojedinačno

ostvarenih rezultata;

rezultati rada pojedinaca, grupa, timova i organizacije u cjelini, između ostalog, zavise

i od ponašanja i motivisanosti zaposlenih i menadžera;

jedino čovjek može oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati ideje, stvarati

kreacije, osmišljavati nove proizvode i slično;

pojedinačna znanja i sposobnosti i pojedinačni kvaliteti i dometi predstavljaju osoben i

po mnogo čemu jedinstven potencijal organizacije, naročito ako se dobro ukomponuju

i na pravi način usmjere ka ostvarivanju organizacionih ciljeva;

ljudski resursi imaju dugoročan uticaj na poslovanje organizacije, između ostalog, i

zbog toga što se dejstvo određenih odluka i promjena može godinama odražavati na

ukupne efekte poslovanja;

odnos organizacije prema ljudskim resursima ima višestruko dejstvo - ekonomske,

socijalne i zdravstvene prirode;

ljudski resursi imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja, tim prije što se upotrebom

ne obezvrjeđuju i ne smanjuju nego potvrđuju i povećavaju;

ljudski resursi su povezani sa svim poslovnim funkcijama jer je njihovo ostvarivanje

gotovo nezamislivo bez uključivanja čovjeka i njegovih umnih i drugih potencijala;

ulaganje u ljudske resurse je isplativije od ulaganja u bilo koje druge resurse, jer bez

čovjeka i njegovog rada nema ni viška vrijednosti, odnosno novostvorene vrijednosti.

Polazeći od raspoloživih resursa i potencijala, menadžment organizacije treba da nastoji da se

negativne osobine pojedinaca neutrališu ili makar minimiziraju, a pozitivne vrijednosti i

raspoloživi kvaliteti i drugi potencijali prepoznaju, aktiviraju i na pravi način usmjere. U

ostvarenju organizacionih ciljeva, mora se voditi računa i o individualnim potrebama i

1 Jovanović-Božinov M., Kulić Ž., Cvetkovski, T., Menadžment ljudskih resursa, Megatrend Univerzitet, Beograd, 2004. str. 8.

4

interesima. Rezultati poslovanja se ne mogu povećavati ako se zadovoljstvo pri radu

smanjuje.

Zaposleni koji je zadovoljan svojim položajem i statusom u organizaciji, motivisan je da svoj

posao radi odgovorno i na kvalitetan i profesionalan način doprinoseći ostvarivanju ciljeva

organizacije. Obrnuto, zaposleni koji nije zadovoljan svojim položajem i statusom u

organizaciji, nije odgovarajuće motivisan za ostvarenje njenih ciljeva, odnosno ne pruža

zadovoljavajuće rezultate na radu.2

Na menadžmentu ljudskih resursa je da o navedenom vodi računa kako bi se između

organizacionih i individualnih ciljeva i interesa uspostavio zadovoljavajući balans.

1.2. PROCES UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Menadžment ljudskih resursa, kao jedna od najznačajnijih funkcija u funkcionisanju

savremene organizacije, objedinjuje niz elemenata, odnosno aktivnosti, radi što efikasnije i

efektivnije njihove implementacije. Savremeni uslovi privređivanja, i uopšteno obavljanje

poslova i radnih zadataka, društvene i ekonomske promjene u okruženju i drugi aktuelni

procesi iziskuju dodatne napore i aktivnosti u ostvarivanju funkcije upravljanja ljudima i

njihovim potencijalima u organizaciji. Na menadžerima je da te uslove i procese identifikuju

na pravi način kako bi uspješnije odmjerili upravljačke mjere i aktivnosti.

Osnovni elementi i aktivnosti upravljanja ljudskim resursima su3:

analiza posla

planiranje ljudskih resursa

regrutovanje ljudskih resursa

selektovanje ljudskih resursa

socijalizacija i orijentacija zaposlenih

trening i obrazovanje zaposlenih

ocjenjivanje performansi zaposlenih

nagrađivanje i motivisanje zaposlenih

zdravlje i bezbjednost zaposlenih

2 Senić R., Senić V., Menadžment i marketing usluga, Prizma, Kragujevac, 2008, str. 134.

3 Čerović S., Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011, str. 57.

5

upravljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih.

Svi ovi navedeni elementi, odnosno aktivnosti u menadžmentu ljudskih resursa, metod i način

njihovog ostvarivanja, uglavnom zavise od misije, vizije, strategije i ciljeva organizacije. Sve

aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa, mada su razvrstane na različite načine, mogu se

grupisati u tri zasebne cjeline:

zapošljavanje: analiza posla, planiranje, regrutovanje i selekcija;

razvoj ljudskih resursa: upravljanje performansama i nagrađivanje, trening i razvoj,

upravljanje karijerom;

nadoknade i upravljanje ljudskim resursima: direktne i indirektne kompenzacije,

uređenje odnosa između poslodavaca i zaposlenih, kolektivno obavezivanje, zdravlje i

bezbjednost zaposlenih.

1.3. CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Upravljanje ljudskim resursima ima niz opštih, posebnih i pojedinačnih ciljeva. Opšti cilj

upravljanja ljudskim resursima predstavlja ostvarenje uspjeha organizacije koristeći ljudske

potencijale. Sistemi za upravljanje ljudskim resursima mogu biti izvori organizacionih

sposobnosti koji omogućavaju organizacijama da uče i stvore kapital na osnovama novih

mogućnosti.

Menadžment ljudskih resursa je uspješan ako je ostvaren osnovni cilj, što podrazumijeva

povećanje produktivnosti rada u skladu sa strategijom preduzeća i na etički i društveno

odgovoran način. Polazeći od toga, možemo zaključiti da je neophodno usaglasiti

individualne, organizacione i društvene ciljeve. Da bi se ovaj osnovni cilj ostvario, neophodno

je ostvariti sljedeće parcijalne ciljeve:4

1. organizacioni cilj – povećanje efikasnosti zaposlenih;

2. funkcionalni cilj – doprinos funkcije menadžmenta ljudskih resursa i veličina personalnog

odjeljenja mora biti u skladu s potrebama organizacije i usvojene strategije;

4 Šušnjar G. Š., Zimanji, V., Menadžment ljudskih resursa, Univerzitet u Novom Sadu, Ekonomski fakultet Subotica, 2006, str. 16.

6

3. društveni cilj – uspostavljenje društvenih sistema vrijednosti i etičkih normi (polna

diskriminacija, bezbjednost i zaštita na radu, ekološki standardi, radno pravo…);

4. lični cilj – pomoć zaposlenima da ostvare željeni status, ugled, razvoj karijere, osjećaj

pripadnosti, napredovanje, ekonomsku stabilnost.

Proces upravljanja ljudima je veoma odgovoran, dinamičan, složen i višedimenzionalan. Na

menadžmentu ljudskih resursa je da neutrališe negativne osobine zaposlenih, a pozitivne da

prepozna, aktivira i usmjeri na pravi način. Menadžeri žele da izvuku najbolje iz ljudi kojima

raspolažu.

Njihov cilj je sinergija. S aspekta ostvarivanja sinergije i povećanja efikasnosti možemo istaći

četiri cilja koje menadžeri ljudskih resursa treba da postignu.5

1. Ciljevi koji se odnose na zaposlene

Osnovni cilj menadžera je da organizaciji obezbijedi kvalitetne ljude koji će efikasno i

efektivno obavljati poslove. Da bi se taj cilj uspešno ostvario, potrebno je utvrditi:

organizacionu strukturu, vrste ugovora angažovanja zaposlenih, kvalitetan izbor kompetentnih

ljudi i njihovo zadržavanje u organizaciji.

2. Ciljevi koji se odnose na rad

Kada organizacija obezbijedi kvalitetne ljude, glavni cilj menadžera je da svojim aktivnostima

motivišu zaposlene da budu predani poslu i maksimalno angažovani. Posebno je naglašena

uloga obuke i razvoja, motivisanja zaposlenih sistemom nagrađivanja, disciplinovanje

zaposlenih kako bi se ostvarili visoki standardi u radu.

3. Ciljevi koji se odnose na menadžment promjena

Promjene se dešavaju u eksternom i internom okruženju organizacije. Unutrašnje promjene i

inovacije organizacija inicira da bi ostvarila i održala svoju konkurentnu prednost na tržištu.

Te promjene se vezuju za reorganizovanje aktivnosti i procesa u poslovanju, za pronalaženje i

angažovanje novih radnika, kao i potrebe za kulturološkim promjenama. Za ostvarivanje ovog

cilja, odjeljenje za menadžment ljudskih resursa mora da angažuje prave lidere, inovatore,

kreativne ljude koji pokreću promjene oko sebe.

5 Torrington, D., Hall L., Taylor S., Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004, str. 6–7. Preuzeto iz: Čerović S., Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011, str. 27-28.

7

4. Administrativni ciljevi

Administrativni poslovi su vrlo važni i podrazumijevaju precizno prikupljanje i ažuriranje

podataka o zaposlenima (njihovim sposobnostima, znanjima, vještinama, ciljevima u karijeri)

i pravne poslove koji se odnose na usklađivanje sa zakonskom regulativom.

2. MOTIVACIJA LJUDSKIH RESURSA

2.1. POJAM I DEFINICIJA MOTIVACIJE

Motivi pokreću, usmjeravaju i održavaju ljudsku aktivnost u određenom pravcu sve dok se ta

aktivnost ne realizuje. Za pojam motivacije je vezano više elemenata: potrebe, želje, namjere i

težnje. Svi navedeni pojmovi su pokretači aktivnosti. Potrebe izazivaju aktivnosti, pri čemu su

one motiv do trenutka dok se zadovolje. Nakon toga one više nijesu pokretači aktivnosti. Da

bi potrebe bile motivi, čovjek mora osjetiti napetost-tenziju da promijeni postojeće stanje.

Izvori motivacije se razlikuju od čovjeka do čovjeka. Ono što je nekome strast, drugoga

uopšte ne mora privlačiti. Motivacija je jedno od najvažnijih pitanja kojim se bavi

menadžment preduzeća. Motivacija se dakle može definistai kao: „proces pokretanja,

umjeravanja i održavanja ljudskog ponašanja ka određenom cilju”.6

Motivacija je jedna od najvažnijih tema u menadžmentu. Razlog tome je vrlo jednostavan:

organizacije ostvaruju ciljeve tako što zaposleni i menadžeri u njima ostvaruju svoje radne

učinke. Ostvarivanje učinaka zaposlenih i menadžera je rezultat tri ključna faktora:

sposobnosti zaposlenih da ostvare učinak, šanse zaposlenih da ostvare učinak i volje ili

motivacije zaposlenih da ostvare učinak.

Sposobnost zaposlenih da ostvaruju učinke se postiže njihovim obrazovanjem i obukom na

poslu. Priliku zaposlenima da ostvaruju učinke pruža organizaciona struktura preduzeća.

Međutim, zaposleni može da bude kompetentan za ostvarivanje učinka, može organizacija da

mu omogućuje ostvarivanje učinka – ipak sve to neće ništa vrijedjeti ako on nije motivisan da

ostvari učinak.

Sa aspekta organizacionog ponašanja, motivacija je način na koji porivi, nagoni, aspiracije ili

potrebe upravljaju, kontrolišu ili objašnjavaju ponašanje jedne organizacije. Ukoliko

6 Šarović D., Ljudska strana menadžmenta, DANU, Podgorica, 2009, str. 79.

8

motivaciju shvatimo kao „efektivnu mrežu ideja i misli“ onda svako lice posjeduje

motivaciju, iako je ona kvalitativno i kvantitativno ili slična, ili različita, a veoma rijetko

identična, sa drugim članovima organizacije i/ili tima. Ako se motivacija posmatra isključivo

kroz radni proces i dostizanje zadatih ciljeva u organizaciji, tada ona predstavlja ili „proces

stimulacije ljudi na akciju radi dostizanja željenih ciljeva“ ili je u pitanju više „jedan

upravljački proces kojim se utiče na ponašanje ljudi s obzirom na saznanja menadžera o

ljudskom ponašanju u datim situacijama“.7

Stav prema definisanju motivacije u organizaciji se mijenjao kao posljedica promjena u samoj

prirodi menadžerskog posla, što je direktno povezano sa civilizacijskim faktorima u koje

spadaju: nove naučne i tehnološke discipline, novi pristupi u primijenjenoj psihologiji,

uvođenje vještina meditacije, relaksacije i fizičkih vježbi, izmjena suštine odnosa ekspert-

poslodavac, pokretljivost zaposlenja, nova radna mjesta, novi pristupi rukovođenju,

informatizacija društva u cjelini, povišen stepen otuđenosti, izmjena svijesti o etici i moralu,

itd. Među faktorima koji su najviše uticali na stav o motivaciji na radnom mjestu neophodno

je izdvojiti:

Psihološke karakteristike ljudi i njihova predanost poslu,

Komplikovanost posla i nove tehnološke okolnosti,

Efektivnost menadžerskog pristupa,

Socijalni aspekti u odnosu na organizaciju i okruženje.

2.2. UPOTREBA MOTIVACIONIH TEHNIKA U MENADŽMENTU LJUDSKIH

RESURSA

Sa obzirom na rezultate brojnih istraživanja i iskustva, dolazi se do odgovora da zapravo

nema univerzalnog rješenja izgradnje motivacijskog sistema bilo kog preduzeća, a tako ni

turističkog preduzeća, već on uveliko zavisi o politici pojedinačne organizacije i specifičnih

rješenja.

Jedan od glavnih zadataka je definisanje ciljeva politike i sistema nagrađivanja, a uslov je

bolje poznavanje i razumijevanje ljudske motivacije. Sistem nagrađivanja i motivisanja ne

7 Djorđević-Boljanović J., Pavić Ž., Osnove menadžmenta ljudskih resursa, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011, str. 252.

9

može zavisiti od pojedinačnog ponašanja i stava rukovodilaca već je sastavni dio poslovne i

razvojne politike, definisanih pravila i normi koje iz nje proizlaze.

Motivacioni sistem hotela mora obezbijediti tri tipa ponašanja bitna za funkcionisanje

organizacije i razvoj:8

1. ljude je potrebno privući u sistem i oni u njemu moraju ostati,

2. zaposleni moraju izvršavati preuzete zadatke i obaveze na zadovoljavajući način,

3. mora se razvijati inovativna i kreativna aktivnost radi ostvarivanja ciljeva razvitka

organizacije.

Kako bi motivacioni sistem osigurao tri prethodno navedena tipa ponašanja, potrebna je

kombinacija finansijskih i nefinansijskih faktora motivacije kako bi se zadovoljile vrlo

raznolike ljudske potrebe. To su sljedeće aktivnosti:9

Aktivnosti na području materijalnih kompenzacija

Aktivnosti na područiju nematerijalnih kompenzacija

Aktivnosti implikacije za menadžere.

Aktivnosti na području materijalnih kompenzacija

Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojem treba dograđivati široku strukturu

motivacionih podsticaja da bi se povećao ukupna motivacija i privlačnost radne situacije.

Materijalne kompenzacije su dakle neophodne, ali ne i dovoljne kao uslov za razvijanje široke

motivacijske osnovice raznolikog ponašanja unutar preduzeća. U razvijenim ekonomskim

sistemima sve važnije postaju nematerijalne kompenzacije, dok je, kao primjer, kod nas, plata

na vrhu ranga činjenica koji motivišu, odnosno demotivišu zaposlene. Razlog tome leži u

drugačijim ekonomskim uslovima, kulturi, nasljeđu i dr.

Postoje određena pravila kojih bi se trebali pridržavati menadžeri pri koncipiranju

motivacionog sistema:10

1. naglasak mora biti na timskom izvršavanju i nagrađivanju i ukupnoj organizacionoj

uspješnosti

2. raspodjela bonusa mora biti jednostavna, i

3. plate rukovodilaca moraju biti izuzetno visoke, ali i prve na udaru redukcije i snižavanja

kod loših poslovnih rezultata.8 Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Beograd, 2004, str. 570.9 Ibid, str. 571.10 Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća, Beograd, 2002, str. 213.

10

Naročito treba voditi brigu o činjenici da zaposleni moraju imati povjerenje u cjelokupni

sistem kompenzacija i njegovu pravednost. Dobre međuljudske odnose moraju pratiti

privlačne dnevnice i podsticajne plate jer je motivacija usko povezana sa zaradom. Da bi

privukao nove radnike, poslodavac bi morao provjeriti je li njegova platna ljestvica bolja od

onih koje nude konkurenti. Politika dnevnica i plata mora unapređivati dobre međuljudske

odnose. Zdrava poslovna politika je platiti zaposlene prema zasluzi, usko povezujući njihove

isplate s izvršenjem zadataka.

Za svaki dio koji se dodaje na platu u svrhu podsticanja uspješnosti i određenih oblika

ponašanja pojedinaca, mora biti jasna osnova i kriterijum da bi se motivisalo željeno

ponašanje. Kako bi sistem stimulacija postizao željene efekte mora biti: jednostavan,

specifičan, ostvarljiv, mjerljiv i pravičan.

Pored plate koju zaposleni dobijaju kao kompenzaciju za svoj rad, značajne su i ostale koristi

(beneficije) jer povećavaju korist koju zaposleni dobijaju od date količine ukupne mjesečne

naknade, tj. plate (automobil, osiguranje, pomoć u rješavanju stambenih problema i sl.).

Preduzeća moraju prepoznati šta žele postići pribavljanjem pojedine koristi i razumijeti

motivacione karakteristike svake koristi za zaposlene.

Sistemi nagrađivanja mogu biti individualni (prema složenosti radnog mjesta i uslova rada,

prema uspješnosti, prema količini, bonus, provizija i unapređenje) i na nivou preduzeća (udio

zaposlenih u dobiti preduzeća, dioničarstvo zaposlenih, timski i grupni bonusi).

Aktivnosti na području nematerijalnih kompenzacija

Sistem motivacije zaposlenih, uz materijalne kompenzacije, mora obuhvatati i one

nematerijalnog karaktera jer mu je cilj zadovoljenje raznovrsnih ljudskih potreba. Što više

potreba zadovoljava, to je instrumentalniji za ostvarenje organizacionih ciljeva. Budući da

potrebe nijesu samo materijalne, već i socijalne i psihološke (potrebe rasta i razvoja

pojedinca, priznavanje sposobnosti, statusa, saradnje i socijalnih kontakata, sigurnosti, itd.),

neophodno je sistem materijalne stimulacije dopuniti mehanizmima koji ukazuju na značenje

svakog pojedinca za organizaciju i njegov individualni doprinos.

Znanje i kreativnost, umjesto učinka i produktivnosti u klasičnom smislu, postaju osnova

efikasnosti i uspješnosti savremene organizacije, pa je logično da se pronalaze nove osnove

11

motivisanja. Motivaciona osnova proširena je grupnim sistemima nagrađivanja koji, osim

materijalnih kompenzacija, uključuju sve više i ostale faktore motivacije poput participacije u

postavljanju ciljeva i odlučivanju, autonomnosti i odgovornosti, oblikovanju poslova,

saradnji, fleksibilnosti radnog vremena, itd.

Aktivnosti i implikacije za menadžere

Kako bi se koncipirao kvalitetan sistem motivacije nužno je da menadžeri razumiju potrebe

svojih zaposlenih. To je preduslov uspješnog uticaja na njihove stavove i ponašanje. Naime,

uz poznavanje svega, što treba da znaju o sopstvenim područjima djelovanja, moraju shvatiti

psihološku strukturu individue, individualne psihološke potrebe i probleme, ali ne u svrhu

psihološke manipulacije, već osiguranja kvalitetnih performansi.

Kompleksnost sistema motivacije zahtijeva da mu se pokloni značajna pažnja, te da ga

oblikuje menadžment najvišeg nivoa. Pretpostavke nužne za kvalitetno sprovođenje sistema

motivacije jesu:11

egzaktno mjerenje performansi,

nepristrasno ocjenjivanje,

omogućavanje napredovanja u poslu i daljnjeg školovanja i

da svi nivoi menadžmenta posjeduju osobine kao što su psihološka znanja i

organizacione sposobnosti.

Menadžment turističkog preduzeća treba da uvede nagradne i motivacione pakete čija

struktura zavisi i od toga koliko se složen ili jednostavan sistem motivacije želi razviti.

Postoje određene smjernice kojih bi se menadžeri trebali pridržavati pri izgradnji i održavanju

kvalitetnog sistema motivacije:12

1. prepoznati pojedinačne razlike u stavovima, ličnostii, potrebama zaposlenih,

2. povezati ljude sa poslovima,

3. koristiti ciljeve kao određenje zadataka za zaposlene, kao i za povratnu informaciju o

kvalitetu njihovog rada na ostvarenju tih ciljeva,

4. nastojati da ciljevi budu ostvarljivi,

11 Marušić S., Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2002, str. 392.12 Ibid, str. 393-394.

12

5. individualizovati nagrade,

6. povezati nagrade sa radnim učinkom,

7. osigurati pravednost sistema i

8. ne zanemariti važnost plata za motivaciju zaposlenih.

Mnoge organizacije bonus vezuju velikim dijelom za kvalitet, koji se smatra najznačajnijim

faktorom dugoročnog poslovnog uspjeha preduzeća. Mnoge organizacije daju i bonuse za

povećanje znanja što vodi većoj fleksibilnosti organizacije, racionalnijem korišćenju

kadrovskih potencijala, povećavanju individualne zainteresovanosti i kompetentnosti.

2.3. MJERENJE MOTIVACIJE

Jedna od osnovnih tema izučavanja, kao i primjene strategije radne motivacije, jeste: kako

izmjeriti motivaciju. To je moguće primjenom metoda sa tri osnovne tehnike motivacije.13

1. Anketiranje radnika, kao tehniku mjerenja radne motivacije, najlakše je primijeniti.

Dovoljno je napraviti upitnik koji će, pored uobičajenih, standardnih podataka, kao što su:

pol, godine starosti, radno iskustvo ispitanika i slično, imati i sedmostepenu skalu, na kojoj će

broj 1 označavati najniži stepen motivacije, tj. „potpuno sam nemotivisan„, a broj 7 najviši

stepen motivacije, tj. „veoma sam motivisan„. Ispitanici zaokružuju broj na skali prema

sopstvenom osjećanju stepena lične motivacije.

2. Procjena ponašanja radnika, kao tehnika mjerenja motivacije, mnogo je delikatnija od

prethodne tehnike. Precizniji rezultati mogu se obezbijediti prikupljanjem podataka putem

intervjua, ankete i iz personalnih kartona zaposlenih.

3. Mjerenje učinka je najegzaktnija, ali ne i najpouzdanija tehnika mjerenja radne

motivacije. Normiranje rada je veoma osetljivo područje djelovanja menadžmenta, pa su i

greške veoma česte. One nastaju ako su norme suviše nisko postavljene ili ako su postavljene

previsoko. U oba slučaja gubi se u efikasnosti rada. U prvom slučaju radnik će lako dostići

zadatu normu, možda već i posle 3 do 4 časa rada, što znači da će sa polovinom svojih realnih

13 Čerović S., Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum, Beograd, 2011, str. 216.

13

mogućnosti ostvariti pun radni učinak. To neosporno šteti preduzeću jer se raspoloživi ljudski

resursi ne iskorišćavaju u potpunosti. U drugom slučaju, radnik neće moći da dostigne 100 %

norme, biće manje plaćen, a ako su druge pozicije u istom radnom procesu pravilno

normirane – on će predstavljati tzv. usko grlo procesa. Prema tome, veoma je važno utvrditi

potreban napor koji radnik zaista može da uloži u toku osmočasovnog radnog dana.

3. UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA NA PRIMJERU KOMPANIJE “MONTENEGRO STARS HOTEL GROUP” ( HOTEL SPLENDID)

Kompanija Montenegro Stars Hotel Group je 2009. godine formirala službu ljudskih resursa,

koja pored direktora-HR menadžera, obuhvata još 4 osobe.

Funkcionalni model strukturiranja stručnih poslova u sektoru za ljudske resurse je najlogičniji

i najprimjenjivaniji oblik integrisanja i povezivanja poslova i aktivnosti, naročito u većim i

srednjim preduzećima. Temelji se na grupisanju i povezivanju istih, srodnih i sličnih poslova i

aktivnosti u veće grupe poslova i aktivnosti..

Pravilo je: Jedan zaposleni u sektoru ljudskih resursa na 100 zaposlenih u kompaniji.

U Evropi postoji trend većeg broja zaposlenih u sektoru ljudskih resursa u poređenju sa SAD,

i iznosi 15 na 1000 zaposlenih u organizaciji.

Služba ljudskih resursa u kompaniji “Montenegro Stars Hotel Group” zadužena je za sljedeće

procese i poslovne funkcije kompanije: 14

14 Interna dokumentacija kompanije “Montenegro Stars Group”.

14

SEKTOR ZA LJUDSKE RESURSE

(HR)

Regrutovanje i selekcija kandidata

Obuka, usavršavanje i razvoj zaposlenih

Procjena učinka, nagradjivanje i

motivisanje zaposlenih

1. Prikupljanje i čuvanje personalnih podataka zaposlenih;

2. Generisanje različitih dokumenata;

3. Organizaciona šema;

4. Opis radnih mjesta;

5. Ugovor o radu;

6. Odluke o promjenama radnog mjesta, zarade, obrazovnog nivoa, stručnog

usavršavanja;

7. Odluke o sporazumnom prekidu radnog odnosa, penzionisanju, raskidu ugovora;

8. Sociјalizaciјa i oriјentaciјa zaposlenih;

9. Radni odnosi, administracija i zaštita zaposlenih;

10. Motivacija zaposlenih;

11. Komunikacija i korporativna kultura.

Sektor za ljudske resurse teži da zaposlenima omogući da napreduju u zanimanjima koja su

odabrali. Da bi ovo postigli, menadžeri usmjeravaju talente zaposlenih kako bi svakom od

njih pružili mogućnost da ispune svoje profesionalne ambicije.

“Montenegro Stars Hotel Group” traži motivisane profesionalce i mlade diplomce sa velikim

potencijalima koji imaju želju i strast da se razvijaju u oblasti pružanja hotelskih usluga i da

na taj način doprinesu razvoju kompanije.

15

Analiza radnih mjesta

Planiranje Regrutacija Odabir

Profesionalna orijentacija

Obuka Razvoj karijere Uvođenje u posao

Napredovanje KreativnostMotivacijaPrekid radnog odnosa

Informisanje Otkrivanje rukovodećih potencijala

Ocjenjivanje uspješnosti

Glavni procesi i funkcije ljudskih resursa

“Montenegro Stars” nastoji da popunjava radna mjestoa internim kandidatma, ukoliko su na

raspolaganju i ispunjavaju sve uslove. Prije otvaranja konkursa, u kompaniji se provjerava da

li postoji adekvatna osoba koja bi mogla da odgovori na postavljene zahtjeve upražnjenog

mjesta.

Internim popunjavanjem radnog mjesta obezbijeđeno je sljedeće: poznavanje prednosti i

nedostataka kandidata; uklapanje kandidat u stil i kulturu rada u kompaniji; kandidat je već

upoznat sa načinom poslovanja kompanije; ostali zaposleni vidjeće da u kompaniji postoji

mogućnost napredovanja.

Kandidati koji se prijavljuju na oglas moraju da pošalju svoju radnu biografiju (CV) da bi bili

uzeti u razmatranje za zaposlenje. Uz CV, kandidat dostavlja i aplikaciju za određeno radno

mjesto. Tokom trajanja oglasa, rukovodilac koji nudi zaposlenje može dati preporuku za

kandidata za kojeg smatra da ima potrebne kvalifikacije za raspisano radno mjesto.

Broj zaposlenih prema kvalifikacijama je sljedeći:15

15 Interna dokumentacija kompanije “Montenegro Stars Group”.

16

BROJ ZAPOSLENIH PO KVALIFIKACIJAMA

I NK 76II PK, NSS 11III KV 138IV SSS 205V VKV 4VI VS 23VII VSS 60VII MR 5

Motivacija zaposlenih

U hotelu "Splendid", koji zapošljava veliki broj radnika, sistem upravljanja ljudskim

resursima predstavlja ključnu razvojnu komponentu. Radi se o sistemu koji se razvija

kontinuirano, a čija su osnovna načela:

1. osigurati zadovoljstvo svih radnika – obzirom na specifičnost ugostiteljske usluge

koja podrazumijeva direktan odnos sa gostom, zadovoljstvo zaposlenog njegovim

statusom, uslovima rada, odnosno sa radnim okruženjem i platom, postaju temeljni

preduslovi za uspostavljanje pozitivnog , ugodnog odnosa između zaposlenog i gosta.

Stoga će se, u skladu sa modernim standardima upravljanja ljudskim resursima, u

hotelu kontinuirano implementirati programi i sprovoditi aktivnosti usmjerene

podizanju nivoa zadovoljstva zaposlenih.

To su programi:

GSA(guest satisfaction assurance)

praćenje organizacione klime

praćenje zadovoljstva sezonskih radnika

sastanci na svim nivoima

interna komunikacija:Intranet, interni bilten.

U ovom kontekstu kvalitet rada i lični angažman su jedini kriterijumi za napredovanje,

zapošljavanje i nagrađivanje unutar sistema hotela, ali i čitave hotelske grupe. Sistem za

razvoj ljudskih resursa razviće i implementirati nove modele komplementarnog finansijskog

nagrađivanja.

17

2. svim radnicima pružiti jednaku priliku – savremeno hotelijerstvo koje je u potpunosti

okrenuto gostu, zahtjeva širenje palete standardnih usluga, pa se danas od hotela

visoke kategorije očekuje da u redovnu ponudu uključe usluge koje su do sada bile

standard specijalizovanog okruženja, npr. sommeliere ili stručno osoblje u wellness

centrima. Kako bi se i u tom smislu dodatno unaprijedio kvalitet usluge, u hotelu će se

ulaganje u kvalitet objekta nadopuniti komplementarnom edukacijom u cilju razvijanja

vještina svih profila i osiguranja visokog nivoa usluga. Svi radnici će imati istu priliku

stručnog napredovanja.

ZAKLJUČAK

Ambijent savremene organizacije traži stalno učenje, prilagođavanje i inoviranje,

samostalnost, odgovornost, samorazvoj i spremnost na preuzimanje rizika. Zato ljudi, a ne

tehnologija i struktura, čine organizaciju uspješnom. Zaposleni koji su dobro odabrani,

obučeni, obaviješteni i motivisani, smatraju se uslovom opstanka i napredovanja modernih

kompanija. Glavna uloga menadžera za ljudske resurse u ovakvom okruženju je da svojim

angažovanjem doprinosi povećanju produktivnosti zaposlenih, a samim tim i kvaliteta

proizvoda i usluga. Nadležnosti menadžera za ljudske resurse su selekcija i odabir ljudi za

18

određeni posao, obuka i praćenje razvoja zaposlenih, razvoj saradnje i dobrih međuljudskih

odnosa unutar kompanije, ocjenjivanje učinka i uspostavljanje sistema pravilnog nagrađivanja

zaposlenih.

Jedan od osnovnih načina postizanja konkurentske prednosti na globalnom tržištu je smišljeno

pristupanje upravljanju kadrovima, tj. njihovim potencijalima. To zahtijeva da kadrovska

služba razumije i prihvati novu ulogu. Kvalitetno upravljanje ljudskim resursima

podrazumijeva korišćenje savremene informatičke tehnologije. Da bi se radilo za

organizaciju, a ne samo u organizaciji, potreban je visok stepen motivacije i identifikacije sa

njenim ciljevima.

Preduzeća koja razumiju da ljudski potencijali predstavljaju jedan od temeljnih činilaca

razvoja i napretka, uspješnija su od preduzeća u kojima postoji mendžment koji još nije

shvatio značaj ljudskih potencijala i motivacione tehnike.

Usavršavanje i trening zaposlenih, stvaranje ugodnog okruženja u preduzeću i pravedan platni

sistem, zadaci su koji uspješno dovode do stvaranja povoljnog radnog ambijenta za svakog

zaposlenog, a time i do efikasnosti u izvršavanju njihovih radnih zadataka.

Optimalna upotreba ljudskih resursa u procesima organizacije, omogućava ostvarenje

prednosti na tržištu povećanjem kvaliteta, konkurentske cijene, kao i smanjenjem troškova

poslovanja.

LITERATURA

1. Čerović S., Upravljanje ljudskim resursima u hotelijerstvu, Univerzitet Singidunum,

Beograd, 2011.

2. Jovanović-Božinov M., Kulić Ž., Cvetkovski, T., Menadžment ljudskih resursa,

Megatrend Univerzitet, Beograd, 2004.

3. Marušić S., Upravljanje ljudskim potencijalima, Adeco, Zagreb, 2002.

4. Pržulj Ž., Menadžment ljudskih resursa, Institut za razvoj malih i srednjih preduzeća,

Beograd, 2002.

19

5. Senić R., Senić V., Menadžment i marketing usluga, Prizma, Kragujevac, 2008.

6. Šarović D., Ljudska strana menadžmenta, DANU, Podgorica 2009.

7. Šušnjar G. Š., Zimanji, V., Menadžment ljudskih resursa, Univerzitet u Novom Sadu,

Ekonomski fakultet Subotica, 2006.

8. Torrington D., Hall L., Taylor S., Menadžment ljudskih resursa, Data Status, Beograd,

2004.

Interna dokumentacija kompanije “ Montenegro Stars Group”

20