UNIVERZA V MARIBORU EKONOMSKO-POSLOVNA FAKULTETA

DIPLOMSKO DELO

SWOT ANALIZA ORGANIZACIJE X Kandidat: Danilo Butinar Študent izrednega študija R/STR/3 Številka indeksa:80020093 Program: Visokošolski strokovni Študijska smer: Marketing Mentor: magister Vladimir Gabrijan

Portorož, junij 2007

2

PREDGOVOR Cilj naloge, ki smo si ga zastavili, je bil raziskati prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti v konkretni organizaciji s področja pomorskega transporta in storitev, ki smo jo imenovali Organizacija X. S pomočjo SWOT analize smo skušali ugotoviti, kje se pravzaprav nahaja Organizacija X, kar je predpogoj za to, da podjetje krene na pot rasti in razvoja ter je pri tem uspešno. Zanimalo nas je, katere so tiste strategije, ki vzpostavljajo razliko med podjetji in vplivajo na to, da ena nenehno rastejo in se razvijajo, druga pa kljub naporom stagnirajo ali celo nazadujejo, pri čemer nam je služila kot izhodišče definicija profesorice Sfiligojeve (2002, 21), ki pravi sledeče: »Odlično vodena in nadpovprečno uspešna podjetja se od drugih razlikujejo po vrsti odločilnih razlik, ki se nanašajo predvsem na naslednje:

- filozofijo, - organizacijsko kulturo, - poslanstvo in določitev ciljev organizacije s poudarkom na tržno usmerjeni

strategiji, ki mora biti osredotočena na ugotavljanje potreb kupcev, - objektivno ocenitev lastnih zmogljivosti, - vrednotenje usposobljenosti, kvalificiranosti, motiviranosti, kreativnosti in

pripadnosti zaposlenih, - organzacijsko strukturo in stil vodenja organizacije ter posebne sposobnosti, s

katerimi se profilira na trgu (korporacijski imidž), - jasno opredeljene skupne vrednote, ki povezujejo zaposlene v harmonično delujočo

celoto.«

Ali obravnavana organizacija tudi zares sodi med odlična podjetja, naj presodi bralec.

Nalogo je lektorirala prof. Kocjančič Dragica.

3

KAZALO

1 UVOD......................................................................................................................................5

1.1 Opredelitev področja in opis problema ................................................................................5

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve ............................................................................................5

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave .....................................................................................6

1.4 Uporabljene metode raziskovanja ........................................................................................6

2 TEORETIČNI PRIKAZ PODROČJA.....................................................................................7

2.1 Strateški marketing management .........................................................................................7

2.1.1 Uvod ..................................................................................................................................7

2.1.2 Strateški management in strateški marketing ....................................................................7

2.1.3 Koncept strategije ..............................................................................................................8

2.1.4 Nastajanje strategij ............................................................................................................9

2.1.5 Strategije in konkurenčne prednosti ..................................................................................9

2.1.6 Ključna vprašanja strateškega marketinga ........................................................................9

2.1.6.1 Strateška analiza .............................................................................................................9

2.1.6.2 Zgodovinski razvoj podjetja .........................................................................................10

2.1.6.3 Strateško načrtovanje marketinga.................................................................................10

2.1.6.4 Vrednotenje strateških opcij .........................................................................................13

2.2 Analiza položaja organizacije.............................................................................................15

2.3 SWOT analiza kot metoda..................................................................................................17

3 SWOT ANALIZA »ORGANIZACIJE X » ..........................................................................19

3.1 Nastanek in razvoj organizacije..........................................................................................19

3.1.1 Struktura, poslanstvo, vizija in vrednote .........................................................................20

3.1.2 Ključne kompetence ........................................................................................................20

3.1.3 Strateška usmeritev in cilji ..............................................................................................20

3.1.4 Trg pomorskih prevozov .................................................................................................21

3.2 Interna analiza.....................................................................................................................24

3.2.1 Marketing ........................................................................................................................24

3.2.2 Upravljanje človeških virov ............................................................................................28

3.2.3 Finance ............................................................................................................................29

3.2.4 Tehnično upravljanje .......................................................................................................30

3.2.5 Upravljanje kvalitete........................................................................................................30

4

3.2.6 Vodstvo in vodenje..........................................................................................................31

3.3 Analiza okolja.....................................................................................................................31

3.3.1 Ožje okolje organizacije ..................................................................................................31

3.3.2 Širše okolje organizacije..................................................................................................35

3.4 SWOT analiza.....................................................................................................................37

3.6 Cilji, ki jih želimo doseči na osnovi analize ključnih dejavnikov......................................39

4 ALTERNATIVNE STRATEGIJE - PREDLOGI .................................................................40

5 SKLEP...................................................................................................................................42

6 POVZETEK ..........................................................................................................................43

7 ABSTRACT ..........................................................................................................................44

LITERATURA .........................................................................................................................45

VIRI ......................................................................................................................................48

5

1 UVOD

1.1 Opredelitev področja in opis problema V zadnjih nekaj letih doživljajo pomorska podjetja pravo renesanso poslovanja, kar se odraža v rasti prihodkov, dobička in vrednosti delnic. Razlog za skokovito izboljšanje poslovanja so predvsem rastoče cene ladijskih prevozov, ki so posledica naraščajočega povpraševanja Kitajske in Indije po železovi rudi, nafti in drugih surovinah za industrijsko proizvodnjo. Kljub drugačnim napovedim nekaterih analitikov konjunktura še zmeraj traja. Pomorsko gospodarstvo je tvegana panoga. Njegova komercialna struktura je fluidna, kar omogoča prost vstop in izstop vsakomur. Trg pomorskih prevozov je izredno konkurenčen, posamezni lastniki ladij pa so premajhni, da bi sami vplivali na dogajanje na trgu. Zaradi mednarodne in podjetniške naravnanosti so voznine in najemnine zelo nestabilne ter močno odvisne od okoliščin na trgu. Zaradi neposrednega dostopa do informacij je trg transparenten. Ravno zaradi tveganj, nenadnih oscilacij in kriz je pomorsko gospodarstvo (in z njim pomorska podjetja) ena od izredno zanimivih panog za analizo. Ta mora temeljiti na kakovostnih podatkih, saj se le tako lahko izognemo tveganim odločitvam v hitro spreminjajočem se okolju. Raziskovalno področje diplomske naloge je strateški marketing oz. strateška analiza in diagnoza podjetja, ki se ukvarja s trženjem storitev pomorskih prevozov. Problem, ki smo ga skušali osvetliti v nalogi je, kako z ugotovljenimi prednostmi čimbolj izkoristiti konjunkturo (priložnosti) in se pripraviti na morebitno prihodnjo krizo v pomorskem gospodarstvu.

1.2 Namen, cilji in osnovne trditve Namen diplomske naloge je odkriti:

- priložnosti in nevarnosti v okolju organizacije, - prednosti in slabosti v primerjavi s konkurenti, - ugotoviti strateške dileme organizacije, - ponuditi nekaj predlogov za razrešitev dilem.

Cilji diplomskega dela so:

- proučiti področje strateškega marketinga in marketinške revizije, - proučiti SWOT analizo kot metodo, njene prednosti in slabosti, - opraviti analizo zunanjega in notranjega okolja konkretne organizacije, - identificirati strategije za prihodnje.

6

Trditve, teze in hipoteze diplomskega dela so: - v organizaciji se aktivno odzivajo na dogajanje v okolju in se sproti prilagajajo

nastalim spremembam; - ključna strateška usmeritev organizacije je obnavljanje in posodabljanje flote;

- v obdobju po razpadu skupne države je bila zaradi krize na svetovnem trgu pomorskih prevozov in posledično velike zadolženosti organizacije značilna strategija opuščanja posameznih dejavnosti.

1.3 Predpostavke in omejitve raziskave Predpostavke:

- v uspešnih podjetjih ima marketing osrednjo vlogo in pomen, - marketinško razmišljanje in načrtovanje ustvarja dodano vrednost, - strategije so temeljnega pomena za obstoj in razvoj podjetja.

Omejitve: - pomanjkanje dejanskih napovedi o gibanju in razvoju okolja, - uporaba le ene od metod ugotavljanja prednosti in slabosti ter priložnosti in

nevarnosti, - omejen dostop do podatkov organizacije, - zaradi varovanja poslovne tajnosti so nekateri podatki ustrezno prilagojeni.

1.4 Uporabljene metode raziskovanja Raziskava je poslovne narave in statična. Raziskovali smo odvisnosti med določenimi pojavi v določenem trenutku. V raziskavi smo uporabili deskriptivni pristop z metodami kompilacije, analize in sinteze. Do zaključkov smo skušali priti s pomočjo induktivnega sklepanja. Prvi del diplomskega dela je teoretični prikaz področja s pomočjo obstoječe literature. Poudarek je na SWOT analizi kot metodi. V drugem delu diplomske naloge smo z analitičnim pristopom SWOT analize raziskali okolje konkretne organizacije in posebnosti trga, na katerem organizacija deluje. Ocenili smo prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti podjetja. Glede na izdelano SWOT analizo smo nalogo sklenili s konkretnimi predlogi strategij za prihodnje obdobje. V nalogi smo uporabili sekundarne vire, tako domače kot tuje. Delo prav tako temelji na primarnih virih oziroma na podatkih in informacijah, ki smo jih pridobili v organizaciji. Z metodo možganske nevihte smo opravili SWOT analizo med zaposlenimi. Dobljene podatke smo uporabili v nalogi.

7

2 TEORETIČNI PRIKAZ PODROČJA

2.1 Strateški marketing management Za strateški marketing management uporabljamo v nalogi, podobno kot Snoj in Gabrijan (2004, 2.del, 32), sopomenko strateški marketing. 2.1.1 Uvod Zaradi hitrih sprememb trgov, tehnike, družb (globalizacije) ter hitrosti s katero spremembe potekajo, se ekonomski subjekti soočajo z naraščajočo negotovostjo glede prihodnjih gibanj zanje relevantnih ekonomskih in drugih kategorij procesov. Mnoge panoge se spopadajo z omejenostjo virov, stagnacijo in nazadovanjem trgov ter ostro konkurenco z vzhoda. (Sfiligoj 1999, 14). Za organizacije ni dovolj, da uspešno delujejo v sedanjosti in se morda zato predajajo samozadovoljstvu. Posvečati morajo namreč primerno pozornost usodnim spremembam v širšem in ožjem okolju. Te spremembe so običajno tako hitre in temeljite, da uspešno delo danes ne zagotavlja obstoja in ustreznega razvoja tudi v bodoče. (Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 28). Ena osrednjih nalog podjetja je razviti kreativne in trdne strategije, s katerimi uresničuje pomembno in tudi dolgoročneje uveljavljeno konkurenčno prednost. Gre za naloge strateškega managementa, ki pa ni le priprava strategije ali načrta, temveč in predvsem način razmišljanja na vseh ravneh podjetja.(Sfiligoj 1999, 14). 2.1.2 Strateški management in strateški marketing Za organizacije-izvajalce marketinga je nujno, da razmišljajo in delujejo strateško in tako težijo k aktivnemu soustvarjanju bodočnosti. Govorimo o strateškem managementu organizacij (Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 28). Strateški ali usmeritveni management je izražen v iskanju, ustvarjanju in obvladovanju strateških potencialov podjetja. Ti potenciali izhajajo iz danega in ustvarjalnega konkurenčnega položaja podjetja. (Belak 2002, 64). Iskanje strateške možnosti podjetja je iskanje možnosti za uresničitev njegovih smotrov, poslanstva in temeljnih ciljev. Za strateški management so izhodiščnega pomena prav smotri podjetja. Trajni razvojni smotri podjetja so v njegovem prizadevanju za kakovost poslovanja, torej za uspešnost, za ugled, za tržnost, tudi za gibčnost in za učinkovitost ter za gospodarsko moč in neodvisnost podjetja. (prav tam 2002, 137). Jedro strateškega managementa je strateško načrtovanje, ki mora biti fleksibilno in kreativno. (Sfiligoj 1999, 15). Naloga strateškega načrtovanja je, da skuša čimprej opaziti porajajoče možnosti in grožnje, ki izvirajo iz okolja, ter jih upoštevati v konkretni poslovni politiki. Gre za čim hitrejše in čim boljše prilagajanje nastalim spremembam. (prav tam 1999, 16).

8

Medtem ko sodobno podjetje načrtuje strategijo za svoj nadaljnji obstoj in razvoj kot celoto, se marketinška strategija vključuje v strateški načrt kot njegova integralna strategija in izhodišče. Gre za razvoj tržno usmerjene strategije za podjetje. (Sfiligoj 1999, 17). Temeljna razlika med strateškim managementom organizacije kot celote in njegovim strateškim managementom njenega marketinga je v tem, da se prvo nanaša na vse ključne dimenzije delovanja celotne organizacije (kadrovska, marketinška, finančna, socialna ipd.), medtem ko je strateški management marketing naravnan na osnovne vidike njenih menjalnih procesov. (Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 31). Bistvo strateškega managementa organizacije in tudi njenega strateškega marketinga je v doseganju konkurenčnih prednosti. (Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 32). Organizacija mora v procesu strateškega marketinga sprejeti naslednje ključne odločitve (Cravens 1982, povzeto po Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 32-33):

- Kje? Na katerih trgih se bo pojavljala? - Kako? Kako bo zadovoljevala ciljne skupine oz. kako bo konkurirala na izbranih

trgih? - Kdaj? Kdaj bo organizacija vstopila na izbrani trg in kdaj ga bo zapustila.

2.1.3 Koncept strategije Koncept strategije je bil prevzet iz vojaške terminologije.Termin izvira iz grščine in je v vojaškem izrazoslovju prvotno pomenil razporeditev vojaštva na terenu pred napadom. Ko sovražnik napade, se pozornost usmeri na taktiko, pri čemer je uporaba vojaštva bistvena. Če besedo vojaštvo zamenjamo z besedo viri, sovražnika pa s konkurenco, koncept strategije dobi svoj pomen. Na obeh področjih, vojaškem in poslovnem, je strategija vez med politiko in taktiko, med sredstvom in ciljem. (Nickols 2003, 3). Strategijo je možno opredeljevati z različnih zornih kotov. Termin se uporablja za različna področja. Po Belaku (2002, 144) izhajajo zamisli podjetja o ustvarjanju novih potreb v lastnem okolju ter s tem po ustvarjanju novih (ne le odkrivanju že obstoječih) strateških možnosti podjetja, iz politike podjetja. Na ravni strateškega managementa se uresničujejo te zamisli s strategijami. Strategija podjetja je način uresničevanja njegovih temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov, torej politike podjetja in vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja. Po Mintzbergu (1987, povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 49) je strategija:

- načrt kot zavestno nameravana smer aktivnosti, - zamisel kot manever za prelisičenje nasprotnika, - vzorec aktivnosti, ki se sčasoma nenameravano pojavijo, - pozicija kot povezava organizacije z okoljem, - perspektiva, skozi katero vidijo managerji organizacijo in svet okrog sebe.

9

Strategije po Emblemsvagu (2002, 846) ne moremo definirati ločeno od konkurence. Clegg (2004, 31) navaja, da s strategijo povežemo notranje okolje organizacije z zunanjim, v katerem organizacija deluje. Konkurenčna strategija pomeni za Porterja (1996 in 1986, povzeto po Nickols 2003, 3) razlikovati se od tekmecev. Strategija je pravzaprav konkurenčna pozicija, ki govori o tem, kako se podjetja med seboj razlikujejo v očeh odjemalcev.1 2.1.4 Nastajanje strategij Po Mc Donaldu (1998, 142) so modeli formiranja strategij naslednji:

- planski model: uporaben za stabilno okolje, temelji na konkretnih podatkih, definira problem in išče optimalne solucije s pomočjo plana;

- interpretativni model: strategija je rezultat organizacijske kulture, prevladujočih vrednot, prepričanj, idej;

- politični model: strategija se rojeva skozi kompromise, konflikte in interese, iščemo konsenz s tistimi, ki imajo največjo moč in vpliv;

- logični, razvijajoči se model: strategija temelji na potrebah, organizacija nenehno testira okolje in revidira strategije, ki izhajajo iz subsistemov z različnimi strateškimi problemi;

- ekološki model: ni svobodne izbire, strategije so predpisane z zakonodajo; - vizionarski model: strategije so rezultat vizij vodje, njegove osebne kredibilnosti in

odgovornosti ter načinov, kako vse to sporoča zaposlenim.

Organizacije v vsakodnevnem življenju največkrat uporabljajo miks posameznih modelov. 2.1.5 Strategije in konkurenčne prednosti Volberda (2004, 37) navaja sledeče vire konkurenčnih prednosti:

- eksplicitni plan, nadpovprečen planski proces, jasno pozicioniranje podjetja; - nadpovprečne sposobnosti učenja in podjetniška vizija; - izjemne sposobnosti predvidevanja in priprave postopkov.

Na formuliranje strategij (prav tam, 37 – 40) vplivajo:

- odločitve o mejah organizacije (outsorcing, partnerstva, strateške zveze, itn.); - edinstvene sposobnosti (interni viri organizacije, znanje in sposobnosti); - strateške konfiguracije (strukture, strategije, okolja).

2.1.6 Ključna vprašanja strateškega marketinga

2.1.6.1 Strateška analiza S strateško analizo ugotovimo, kje se organizacija, ki je predmet analize, trenutno nahaja. Podjetje, ki se loti strateške analize, ima opravka z dvema vrstama variabel:

- variable, na katere podjetje nima vpliva (ekonomski in tržni dejavniki);

1 Kupcev in uporabnilov izdelkov.

10

- variable, na katere podjetje lahko vpliva (operativni dejavniki, običajno notranji viri podjetja).

Proces strateške analize je sistematična raziskava zunanjih in notranjih dejavnikov organizacije, ki vplivajo na komercialni rezultat organizacije v določenem obdobju. Cilj strateške analize je ugotoviti, ali podjetje v celoti izkorišča svoje razpoložljive vire. (Mc Donald 1998, 144). Po Colinu gre pri strateški analizi za oceno tržne pozicije podjetja v primerjavi s konkurenco. Ugotovljamo ključne kompetence na posameznih področjih organizacije. Z identificikacijo ključnih kompetenc se izognemo investiranju v dejavnosti, ki niso ključne. (Colin 1998, 10-11). Po opravljeni strateški analizi se odločimo, ali bomo ojačali dosedanjo pozicijo ali pa razmislili o strategijah repozicioniranja. (prav tam, 10-11). Strategija repozicioniranja je temeljna in pogosto ena najbolj uspešnih inovacijskih strategij. (Colin 1998, 75). Po Snoju in Gabrijanu (2004, 2.del, 34) strateška analiza in diagnoza dajeta informacijsko osnovo za strateško načrtovanje. Organizacija izvaja strateško analizo in diagnozo z namenom odkriti priložnosti in nevarnosti v svojem relevantnem okolju ter ugotoviti svoje prednosti in slabosti v primerjavi s konkurenti. Strateška analiza se nanaša na (prav tam 2004, 34):

- zbiranje in obdelavo informacij o dosedanjem razvoju, - zbiranje in obdelavo informacij o trenutnem stanju, - predvidevanje razvoja na osnovi rezultatov zbiranja in obdelave informacij o

dosedanjem razvoju in trenutnem stanju lastnih resursov organizacije in dejavnikov njenega makro in mikro okolja.

Strateška analiza je osnova, iz katere s pomočjo obdelave podatkov pridobimo informacije, ki so pomembne za strateško načrtovanje marketinga.

2.1.6.2 Zgodovinski razvoj podjetja Z analizo zgodovinskega razvoja dobimo odgovor na vprašanje, kako je podjetje prišlo do trenutne pozicije. Področje je izredno pomembno in pogosto vzrok za marketinško kratkovidnost. Ko so podjetja ujeta v navade in razmišljanja, ki temeljijo na preteklem delovanju, je to največja ovira za strateške spremembe. Analizo opravimo z različnimi orodji, ki so nam na voljo, pri čemer raziščemo historični profil in kulturo podjetja, stopnjo odzivnosti na spremembe, ovire, ki vplivajo na adaptacijo, porazdelitev moči znotraj organizacije in koalicije, ki onemogočajo izvajanje strategij, strukturo panoge, politični in ekonomski kontekst itd. (Colin 1998, 12). 2.1.6.3 Strateško načrtovanje marketinga V okviru strateškega načrtovanja marketinga si podjetje zastavi vprašanje, kam želi v prihodnje.

11

Proces strateškega načrtovanja marketinga omogoča tudi najmanjšim in po virih skromnim podjetjem uspešno preživeti. Namen strateškega načrtovanja marketinga je identifikacija in vzpostavitev trajne konkurenčne prednosti organizacije. (Mc Donald 1998,141). Smoter strateškega načrtovanja marketinga je usposobiti podjetje, da bo znalo anticipirati dogajanje in odgovoriti na spremembe v okolju, ki vplivajo na njegovo delovanje. (Anderson in Vincze 2000, 68). Stopnje strateškega načrtovanja marketinga Gabrijan (1989, 211, povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 35) opredeljuje kot:

- določanje ciljnih trgov, - oblikovanje strateških ciljev marketinga, - oblikovanje temeljnih strategij marketinga, - strateško pozicioniranje, - določanje osnov marketinškega spleta.

Določanje ciljnih trgov Pri določanju ciljnih trgov gre za opazovanje okolja skozi strateška okna. Ta se pojavljajo na dva načina (Spiegel 1961, povz. po Gabrijan 1981, 200, 201, povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 37):

- kot na stežaj odprto strateško okno, ko obstaja tesna usklajenost med pogoji v okolju in značilnimi kompetencami organizacije;

- kot popolnoma zaprto strateško okno, ko ni usklajenosti med pogoji v okolju in značilnimi kompetencami organizacije.

Eden izmed konceptov odprtih strateških oken so tržne vrzeli. Te so lahko:

- latentne, ko ponudniki ne zadovoljujejo dovolj dobro potrebe določenega segmenta; - manifestne, ko nihče od obstoječih ponudnikov ne zadovoljuje nekaterih potreb

določenega segmenta. Z izbiro ciljnega trga si organizacija začrta areno, v kateri se bo s svojimi aktivnostmi in učinki pojavljala. (Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 38) . Ključni koraki pri določanju ciljnih trgov so po Cravensu naslednji (1982, 167, povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 38):

- podrobnejši opis področja poslovanja, - odločanje o kriterijih oblikovanja segmentov znotraj področja poslovanja, - opis značilnosti vsakega segmenta, - ovrednotenje alternativnih ciljnih trgov (segmentov), - izbira ciljnega trga.

Ko se odločamo o področju poslovanja, se soočimo s sledečimi vprašanji ( prav tam, 39):

- s čim se ukvarjamo (bistvo poslovanja), - kdo so potencialni odjemalci (demografske in ostale značilnosti), - kako se vedejo v nakupnih procesih (vedenjske značilnosti), - zakaj se tako vedejo (psihografske značilnosti) .

12

V procesu določanja ciljnih trgov se dimenzije področja poslovanja (ciljne skupine, potrebe, izdelki) segmentirajo. Gre za analitičen proces razdruževanja celotne populacije odjemalcev in oblikovanje skupin odjemalcev z določenimi skupnimi značilnostmi (homogeni segmenti). (Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 39). Strateški cilji marketinga Strateški cilji marketinga so tisti, ki so usodni za preživetje in razvoj organizacije. Oblikujemo jih za organizacijo kot celoto ali za posamezne dele (strateške poslovne enote, ciljne trge). Izraženi so kot bodoče aktivnosti, željena stanja ali kot kombinacija obeh. Biti morajo merljivi in dosegljivi. (prav tam, 48). Na strateško odločanje najmočneje vplivajo dejanski cilji, vrednote in pričakovanja prevladujočih koalicij v organizaciji. (Johnson in Scholes, 1984, 38, povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 48) . Pri strateških ciljih marketinga je potrebno upoštevati ciljni objekt, merilo cilja, vrednost cilja in časovno dimenzijo. (Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 48, 49) . Temeljne strategije marketinga

Temeljne strategije marketinga nam povedo, na kakšen način bomo nastopili na izbranih ciljnih trgih. So celota, iz katere izhajajo posamezne strategije marketinga v zvezi z marketinškim raziskovanjem, managementom izdelkov, komuniciranjem, priskrbo in razpečavo izdelkov. (Snoj in Gabrijan 2004, 1.del, 112, 113). Temeljne strategije marketinga naj bi izpolnjevale naslednje zahteve (Fronhoff 1986, 92-96, povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 50,51):

- vsebujejo naj načine za doseganje konkurenčnih prednosti, - v teku časa naj bodo konsistentne, tako da omogočajo predvidevanja, - njihov objekt so posamezne strateške enote, ciljni trgi, izdelčno tržne kombinacije

ali celoten asortiment. Strateško pozicioniranje Snoj in Gabrijan (2004, 2.del, 57) definirata strateško pozicioniraje, kot položaj organizacije v mislih javnosti, v primerjavi z drugimi organizacijami. Gre za oblikovanje koncepta ciljnega imidža organizacije, ki zajema le tiste značilnosti organizacije, ki so pomembne z vidika posameznih segmentov javnosti. Imidž avtorja opredeljujeta kot celotno podobo, ki si jo ustvari dajalec imidža (odjemalec, konkurent, zaposleni) o nosilcu imidža (osebe, podjetja, zavodi, izdelki, prodajalne, itn.). Alternativi, ki jih ima organizacija na razpolago v zvezi s strateškim pozicioniranjem glede na konurenco, sta (prav tam, 61):

- strategija imitacije (posnemanje konkurence), - strategija eksterne diferenciacije (razlikovanje od konkurence).

13

Storitveno podjetje se mora ravno tako odločiti, ali bo pozicioniralo svojo ponudbo neposredno ob konkurentih ali pa se bo usmerilo na nezasedeni del trga. (Potočnik 2004, 205-207). Za pozicioniranje neposredno ob konkurentu mora podjetje ustrezno diferencirati ponudbo svojih storitev, kar stori na način (prav tam, 206):

- razlikovanja izvajalcev in izvedbe storitev (kakovost, dostava, svetovanje); - razlikovanje kontaktnega osebja (izobraženost, spretnost, znanje, vljudnost); - razlikovanje na podlagi podobe o storitvenem podjetju (identiteta, simboli).

Določanje osnov marketinškega spleta Marketinški splet je kombinacija marketinških aktivnosti oziroma njihovih učinkov, s katerimi organizacija deluje na izbrane ciljne trge v skladu z zastavljenimi strateškimi in drugimi cilji. (Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 61) . Marketinški splet za storitve zajema, poleg običajnih treh sestavin izdelek, cena, prostor in promocija, še ljudi, procese in fizične dokaze (Sfiligoj 1999, 133).

- Ljudje so kot izvajalci storitev posebej pomembni, saj je od izvajalca storitev in njegove usposobljenosti in motiviranosti, veščin, kreativnosti itn. odvisen uspeh organizacije. Ravnotako so pomembni odjemalci storitev, njihova raznovrstnost, percepcije storitev, kar vse mora organizacija upoštevati v svojih strateških planih.

- Proces opravljanja storitev temelji na ljudeh, sistemih delovanja, tehnologiji in postopkih. Od posebnosti posameznih segmentov, ki so prejemniki procesa izvajanja storitev, je odvisno, kako bodo vrednotili kakovost procesiranja.

- Fizični dokazi predstavljajo zgradbo, prostore, v katerih poteka dejavnost in sredstva, ki se uporabljajo pri opravljanju storitvenih dejavnosti ( prav tam, 133).

2.1.6.4 Vrednotenje strateških opcij Skozi vrednotenje strateških opcij podjetje dobi odgovor na vprašanje, kako bo prišlo na cilj, ki si ga je zastavilo. Gre torej za odločanje o strategijah. Temeljne strategije celovitega podjetja (tudi osnovne strategije) po Porterju (1990, Pučko 1999, povz. po Belak 2002, 146) opredeljujejo globalni odnos podjetja do lastnega okolja z izbiro svojih prihodnjih dejavnosti. Podjetje lahko izbira med naslednjimi strategijami:

- strategijami nadaljnjega razvoja in/ali rasti podjetja, - strategijami normalizacije, stabilizacije ali učvrstitve, - strategijami dezinvestiranja, krčenja ali opuščanja določenih dejavnosti.

Poslovne strategije (prav tam, 147) izhajajo iz temeljnih strategij celovitega podjetja. Opredeljujejo cilje posameznega programsko tržnega področja in globalne naloge strateških poslovnih enot za dosego teh ciljev.V središču pozornosti so trg, proizvodi in storiteve, ki izhajajo iz določenega programsko tržnega področja. Strategije posameznega programsko tržnega področja so:

- strategija vodilnosti s stroškovno učinkovitostjo, - strategija diferenciacije proizvodov,

14

- strategijo razvijanja tržne niše ali tržne praznine.

Na področju menjalnih procesov Snoj in Gabrijan (2004, 2.del, 50) govorita o temeljnih strategijah marketinga. Temeljne opredeljujeta kot tiste, ki so usodne za dogajanje na področju marketinga. Z njimi organizacija uresničuje svojo bodočnost in udejanja svoje marketinške cilje. Strategija marketinga mora omogočiti doseganje maksimalnega pozitivnega razlikovanja organizacije, njenih izdelkov in poslovnih enot glede na konkurente pri zadovoljevanju potreb ciljnih skupin. (Jain 1999, 26, povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 50). Na temelju razvojnih strategij celotne organizacije Johnson (1984, 169, povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 52) klasificira strategije:

- na alternativno smer razvoja organizacije, v katero se le-ta lahko razvije, - na alternativne načine (metode) za dosego željenih smeri razvoja (lasten razvoj,

akvizicija, sovlaganja).

Pri tem je Gabrijan (1997, povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 2.del, 53-55) izdelal tipologijo temeljnih strategij marketinga, ki jo sestavljajo:

- strategija tržnega obsega (širine tržnih niš) z vidika dimenzij trga (generalist, specialist);

- strategija diferenciacije tržnih segmentov (nediferencirani,diferencirani marketing); - strategija geografskih trgov (lokalni, regionalni, nacionalni, mednarodni), - strategija vstopa na trg (zgodnji, pozni); - strategija vedenja na trgu (ofenzivna, defenzivna); - strategija tržnega stimuliranja (preferenčna strategija, strategija cene in količine).

Za storitve Potočnik (2004, 188) navaja tri vrste marketinških strategij:

- ofenzivne (prodor na nove trge, uvajanje novih storitev), - defenzivne (ohranjanje sedanjih porabnikov in tržnega deleža), - usmerjene na donosne storitve (ukinjanje nedonosnih storitev ali poslovnih enot).

Med ofenzivne strategije Potočnik (prav tam, 188) uvršča:

- nadpozicioniranje ponudbe novih storitev, izboljšanje kakovosti, ki je povezano z oblikovanjem višje cene;

- agresivno oglaševanje in pospeševanje prodaje storitev; - usposabljanje kontaktnega osebja in izvajalca storitev.

Za trženje storitev je čedalje bolj značilno defenzivno trženje. Gre za osredotočanje na obstoječe kupce na način uspešnega zadovoljevanja njihovih potreb in sprotnega reševanja pritožb. (prav tam, 188). Snoj in Gabrijan (2004, 2.del, 56) opozarjata, da se organizacije ne smejo odločati le za eno od strategij v čisti obliki, ker bo zaradi tega trpela fleksibilnost organizacije, pri čemer se bosta povečali njena občutljivost in ranljivost.

15

2.2 Analiza položaja organizacije Analiza lastnih resursov Z analizo lastnih resursov ugotovimo, kakšne so prednosti in pomanjkljivosti organizacije na področju virov in kakšna je njena strateška pozicija v primerjavi s konkurenco. Gre za analizo različnih virov, in sicer (Anderson in Vincze 2000, 73-74):

- finančnih virov, pri čemer ugotovimo tekoče finančno stanje in vire premoženja (gre za investicije, kredite, dividende, itn.);

- fizičnih virov (gre za oceno razpoložljivih virov, kot so npr. zgradbe, oprema, zaloge itn.);

- človeških virov ( gre za znanje in sposobnosti zaposlenih pa tudi zunanjih specialistov, ključnih dobaviteljev in odjemalcev podjetja);

- tehnoloških virov, kot so proizvodi ali procesi (patenti, know how, inovacije itn.); - organizacijskih resursov, ki zajemajo strukturo (poslovne enote, divizije), sisteme

in procedure organizacije.

Makro okolje Analiza makro okolja pomeni raziskavo priložnosti in nevarnosti. Raziskujemo gibanja (trende), ki običajno dolgoročno in strateško vplivajo na menjalne odnose določene organizacije. Na dejavnike znotraj makro okolja organizacija nima vpliva. Snoj in Gabrijan (2004, 1.del, 115-123) delita sestavine širšega (makro) okolja na:

- sociokulturno okolje, ki zajema akumulirano znanje, umetnost, verovanja, norme, ideje, vrednote in navade ljudi, ki odločilno vplivajo na menjalne procese zlasti na oblikovanje navad odjemalcev;

- demografsko okolje, ki zajema število in prirast prebivalstva, starostno in geografsko porazdelitev, spol, število in velikost gospodinjstev, izobrazbeno strukturo. Dejavniki so osnova za segmentiranje, izbiro ciljnih trgov ter marketinških strategij;

- naravno okolje predstavljajo viri, ki so neomejeni, omejeni-obnovljivi, omejeni-neobnovljivi;

- znanstveno ali tudi tehnološko okolje vključuje gibanja, ki so plod sistematične uporabe znanja in slučajna odkritja (izume izboljšave, nove ideje);

- gospodarsko okolje zajema gibanja narodnega dohodka, kupne moči, bruto proizvoda, dohodka, inflacije, povpraševanja in ponudbe;

- politično-zakonodajno področje sestavljajo zakoni, predpisi, uzance, odredbe, pravilniki, ki pomembno vplivajo na delovanje izvajalcev marketinga;

- vzgojno-izobraževalno okolje vpliva preko znanja (učnih programov in predmetnikov) na vrednost izdelkov.

Dibb in ostali (2001, 44) opozarjajo na vse večjo moč družbenih gibanj in gibanj zelenih, ki so pripeljala do osveščenosti prebivalstva v zvezi s kvaliteto življenja in preživljanjem prostega časa ter problematiko varovanja okolja. Anderson in Vincze (2000, 7-8 ) uvrščata v makro okolje poleg gornjih okolij še fizično okolje, za katerega so značilni potresi, tornadi, poplave.

16

Mikro okolje Gre za analizo prednosti in slabosti. Za izvedbo analize prednosti in slabosti je potrebno opraviti revizijo notranjega okolja. (Kotler 2004, 104). Snoj in Gabrijan (2004, 1.del, 58) prištevata med sestavine ožjega okolja tiste,

- ki so za organizacijo življenjskega pomena, - s katerimi ima pri menjavi neposredne in pogoste stike, - za katere je značilen močan medsebojen vpliv.

Pri menjalnih odnosih v zvezi z izdelki ima organizacija odnose z odjemalci, dobavitelji in konkurenti. (prav tam, 73-95).

- Odjemalci so za izvajalca marketinga njegove ciljne skupine na prodajnem področju. Izvajalci marketinga morajo poznati značilnosti odjemalcev zato, da jim lahko prilagodijo svojo ponudbo.

- Dobavitelji so tiste organizacije, ki dobavljajo različne izdelke (nabavne postavke in druge resurse) drugim organizacijam, ki jih v temeljnem procesu pretvarjajo v nove pojavne oblike uporabne vrednosti in jih prodajajo svojim odjemalcem. Delimo jih na dobavitelje gospodinjstva in dobavitelje-ostale organizacije.

- Konkureti ali tekmeci so organizacije, ki se srečujejo na trgu z drugimi organizacijami in skušajo menjati izdelke z istimi ciljnimi skupinami.

Zaradi prilagoditve ponudbe je potrebno tako pri odjemalcih kot pri dobaviteljih ugotoviti njihove značilnosti, in sicer demografske, psihografske in vedenjske. (prav tam, 83-90). Konkurenca je oblika tržnega tekmovanja med organizacijami na isti strani ponudbe oziroma povpraševanja. Konkurenti ogrožajo udejanjanje zastavljenih ciljev organizacije, zato je dominanten cilj tržne strategije dobavljanje superiorne vrednosti odjemalcem v primerjavi z obstoječimi in potencianimi tekmeci. (prav tam, 94-95). Konkurenčno prednost Gabrijan (1997, Tema 3, povz. po Snoj in Gabrijan 2004, 1.del, 95) opredeljuje kot tiste značilne kompetence organizacije, pri katerih je le-ta:

- boljša od konkurentov po mnenju ciljne skupine, - so te kompetence za to ciljno skupino pomembne.

Značilne kompetence sestojijo iz sposobnosti edinstvenega integriranja resursov (otipljivega in neotipljivega premoženja ter sposobnosti) organizacije. (prav tam, 95). V stanju popolne konkurence ima organizacija sorazmerno malo motivov zato, da bo boljša in drugačna od konkurentov. Njeni marketinški napori obrodijo le malo sadov. Za stanje popolne konkurence je namreč značilno, da se spopada izjemno veliko konkurentov, ki zaradi svoje majhnosti nikakor ne morejo izboljšati svojih tržnih deležev. (Snoj in Gabrijan 2004, 1.del, 111). Trg pomorskih prevozov v prosti plovbi je v veliki meri trg popolne konkurence.

17

2.3 SWOT analiza kot metoda Definicija

- SWOT analiza ali analiza PSNP je proučevanje prednosti in slabosti znotraj podjetja ter proučevanje priložnosti in nevarnosti, ki zanj nastajajo na trgu. Je osnova za strateško načrtovanje. (Potočnik 2004, 308).

- SWOT analiza je konceptualni okvir za sistematično analizo, ki omogoča podjetju soočenje z zunanjimi nevarnostmi in priložnostmi ter notranjimi pomanjkljivostmi in prednostmi. (Weihrich 1982,9).

- SWOT analiza nam pomaga najti odgovor na vprašanja, na katerih strategijah naj podjetje utemelji svojo prihodnost, katere slabosti naj zmanjša oz. odpravi, katere priložnosti izkoristi in katerim nevarnostim naj se zoperstavi. (Koch 2000, 3).

Prednosti metode

- Metoda je enostavna in uporabna ter ima razumljiv karakter. Pozitivno vpliva na kvaliteto nastalih in izbranih strategij.

- Je učinkovito orodje za raziskovanje strateških alternativ organizacije skozi sistematično introspekcijo pozitivnih in negativnih prizadevanj podjetja. Omogoča razmislek o aspektih okolja organizacije in pomaga organizirati misli. Je odprte narave, nestrukturirana.Če je narejena z intelektualno strogostjo, omogoča nesporne rezultate. (Koch 2001, 3 -11).

- Zahteva malo priprav. Med uporabniki je priljubljena in je eden prvih korakov pri svetovalnih projektih.

- Omogoča, da se sodelujoči seznanijo s problemi v podjetju in spodbuja začetek diskusije.

- SWOT analizo je možno uporabiti na različnih nivojih organizacije. (Hill in Westbrook 1997, 51).

Slabosti metode

- Razvita je bila v obdobju stabilnih trgov. Ko je bila prvič predstavljena, je bilo

razmišljanje o strategijah šele na začetku. Poenostavljena analiza je ustrezala takratnim razmeram.

- Današnji trgi niso primerni za tak pristop, ker so zaradi narave povpraševanja, množice segmentov, nehomogenosti in diverzificiranosti nestabilni. Inherentna logika SWOT-a ne ustreza takemu dogajanju.

- Je deskriptivna, splošna in neučinkovita kot sredstvo za analizo korporacijske strategije. Strateška ocena zahteva bolj temeljito analizo, česar SWOT analiza ne omogoča. (Hill in Westbrook 1997, 51).

- Je simplicistična in ne daje indikacij, kje poiskati posamezne variable, kaj z njimi početi, ko smo jih identificirali, in kako jih vključiti v proces formuliranja strategij (Panagiotu 2003, 9).

- Nima nikakršnih inherentnih kvalitet, ki bi zagotavljale, da bo strateška analiza sama po sebi narejena s potrebno strogostjo. (Koch 2001, 11).

18

Primer SWOT analize

Matriko sestavljajo štiri polja, in sicer prednosti in pomanjkljivosti ter priložnosti in nevarnosti. Ocenjujemo notranje in zunanje okolje. Navajamo primer referenčnih vprašanj za analizo prednosti in pomanjkljivosti, priložnosti in nevarnosti podjetja po Trevnovi.(1992, 645 in 647).

Prednosti • posebne prednosti • ustrezni finančni resursi • primerne konkurenčne veščine • dobro mnenje kupcev • vodilni položaj na tržišču • ustrezne funkcijske strategije • osamitev pred močnimi pritiski

konkurence • lastnik tehnologije • stroškovne prednosti • konkurenčne prednosti

Pomanjkljivosti • ni jasne strateške usmeritve • poslabšanje konkurenčnega položaja • zastareli pripomočki • upadanje donosnosti • pomanjkanje ključnih veščin ali

konkurenčnosti • neprimeren način izvajanja strategije • dovzetnost za pritiske konkurence • zaostajanje pri raziskavah in razvoju • slab imidž na tržišču • preozka usmerjenost prozvodne linije

Priložnosti • pojav novih tržišč ali segmentov • dodajanje proizvodnih linij • diverzifikacija v sorodne proizvode • dodajanje komplementarnih proizvodov • vertikalna integracija • sposobnost premika v boljšo strateško

skupino • ugoden položaj med tekmeci • hitrejša tržna rast

Nevarnosti • vstop novih konkurentov • naraščanje prodaje substitutnih

proizvodov • počasnejša tržna rast • neugodne politika države • rast pritiska konkurence • dovzetnost za recesijo in proizvodni cikel • rastoča pogajalska moč kupcev ali

dobaviteljev • spreminjanje potreb in želja kupcev

Po izvedbi SWOT analize je potrebno razviti specifične cilje za načrtovano obdobje. Fazo Kotler imenuje opredelitev ciljev. Splet ciljev, ki jih organizacija skuša doseči, je dobičkonosnost, rast prodaje, izboljšanje tržnega deleža, obvladovanje tveganj, ugled, inovacije itd. Cilji so specifični z vidika obsega in časa. (Kotler 2004, 105).

19

3 SWOT ANALIZA »ORGANIZACIJE X »

3.1 Nastanek in razvoj organizacije

- 22. oktobra 1954 so jugoslovanske oblasti z odločbo ustanovile podjetje Splošna plovba s sedežem v Kopru. Datum velja za začetek slovenskega pomorstva. Z ustanovitvijo podjetja se je takratna država odprla v svet, kar je v časih z drugačnim političnim sistemom in omejenimi možnostmi komuniciranja pomenilo izjemno dejanje.

- Začetno floto sestavljata ladji Gorenjska in Rog s skupno nosilnostjo 12.147 ton. Z nakupom ladje Rog dobi podjetje značaj pomorske družbe, ki prevaža tovor po svetovnih morjih. Ladja ponese zastavo in logotip podjetja v svet. Na ladjo se prvič vkrcajo slovenski pomorščaki.

- Leto 1960 je bilo prelomno leto v razvoju podjetja, saj so iz tramperskega prešli na mešano linijsko-trampersko poslovanje. Z nakupom ladje Bela krajina leta 1961 se podjetje specializira. Gre za nov tip ladje, namenjen za prevoz masovnih razsutih tovorov. Zaradi tehničnih posebnosti in nizkih operativnih stroškov, je bil v takratnem času to prevladujoči tip ladje na svetovnih trgih.

- Leta 1970 razpolagajo z 19. ladjami in skupno nosilnostjo 221.441 ton. - Leta 1980 Splošna plovba uvede novo linijo za prevoz kontejnerjev med

jadranskimi pristanišči in zahodno Afriko. Skupaj s švedskim partnerjem v istem letu vzpostavi ferry linijo med Koprom in Sirijo, ki deluje dve leti.

- Leta 1981 ustanovijo hčerinsko podjetje Genshipping Corporation s sedežem v Monroviji, ki je v 100% lasti Splošne plovbe. V 80. letih je bila Splošna plovba v okviru bivše Jugoslavije četrti ladjar po velikosti. Njena flota je štela 26 ladij s 552.386 tonami nosilnosti in povprečno starostjo 12,6 let.

- Po razpadu Jugoslavije in osamosvojitvi Slovenije podjetje nenadoma ostane brez zaledja za linijsko poslovanje. Podjetje delno opusti linijsko in se preusmeri na trampersko poslovanje. V letu 1997 se Splošna plovba lastninsko preoblikuje. Republika Slovenija postane 100 % lastnica podjetja. Upravlja s 17 ladjami s skupno nosilnostjo 520.000 ton. (Petdeset let Splošne plovbe 2004, 8-21).

- Za potrebe poslovanja so razvili lastno agencijsko mrežo po vsem svetu. S predstavništvi in preko agentov so bili v nenehnem tesnem stiku z odjemalci. Daleč pred drugimi so spoznali, kaj pomeni prilagajanje razmeram in premagovanje konkurence na globalnem trgu. (Šuligoj 2004, 17).

- Od ustanovitve podjetja leta 1954 pa do leta 2004 se je flota povečala za skoraj tisočkrat. Motorna ladja Sirob (kasneje Martin Krpan), ki je bila prva ladja Splošne plovbe, je imela vsega 525 ton nosilnosti. V letu 2004 flota šteje skupno 16 ladij in 522.304 ton nosilnosti.

- Podjetje je bilo včlanjeno v več konferenc in združenj. Na vrhuncu svoje dejavnosti je upravljalo z 31 ladjami in skupno nosilnostjo preko 657.000 ton ter imelo 1500 zaposlenih. Podjetje je ladje gradilo v domačih in v tujih ladjedelnicah.

- Danes razpolagajo z 20 ladjami s skupno nosilnostjo 684.135 ton, kar je največ v zgodovini podjetja. Podjetje spada med največje slovenske izvoznike storitev. (Bertoncelj, Popit 2004, 30).

20

3.1.1 Struktura, poslanstvo, vizija in vrednote Skupino sestavljajo:

- podjetje Splošna plovba d. o. o., Portorož, - družba Genshipping Corporation, Monrovia, Liberija (100% v lasti Splošne

plovbe), - družba Genshipping Pacific Line Pte, Ltd Singapur (90% delež v lasti

Genshipping Corp.), - družba Lucija Shipping Company Ltd Marshal Islands (100% delež v lasti

Genshipping Corp.), - družba Argoventura Limited Isle of Man (50% delež v lasti Genshipping

Corp.). Splošna plovba je delničar Pomorske družbe d.d. Portorož. Družba je organizirana kot družba z omejeno odgovornostjo d. o. o. z mešano lastnino in domačim izvorom kapitala.

- Poslanstvo podjetja je zadovoljevanje potreb uporabnikov storitev s primernim poslovnim pristopom, kakovostjo storitev in skrbjo za ohranjanje čistega okolja.

- Vizija podjetja je nadaljnje delovanje v pomorski dejavnosti na svetovnem tramperskem in linijskem trgu, in sicer s pridobljenim znanjem, izkušnjami in s posebnim poudarkom na pomlajevanju flote ter sprotnem uvajanju tehničnih izboljšav na vseh področjih.

- Varnost ladij, strokovno upravljanje z njimi ter interes najemnikov ladijskega prostora so ključne vrednote, na katerih podjetje gradi svojo prepoznavnost in prihodnost. (Petdeset let Splošne plovbe 2004, 21).

3.1.2 Ključne kompetence

- Spošna plovba je eden od stebrov slovenskega pomorskega gospodarstva. - Ključen posel podjetja je pomorsko prevozništvo. Podjetje spada med klasične

ladjarje, kakršnih je v svetu vedno manj, in je odločilno vplivalo na oblikovanje znanja s tega področja v Sloveniji.

- V svojih strokovnih službah združuje vsa področja upravljanja z ladjami. Znanja segajo od področja komerciale, tehničnega upravljanja, računovodstva, financ, managementa človeških virov pa vse do zavarovanja in prava.

- Ker s svojim znanjem pokrivajo vsa področja upravljanja, niso odvisni od drugih.

- Podjetje tehnično in kadrovsko upravlja tudi z ladjami tujih ladjarjev, kar je dokaz zaupanja in ugleda podjetja na pomorskem trgu. (Šuligoj 2003, Delo 26.11).

3.1.3 Strateška usmeritev in cilji

- Obnova in pomlajevanje ladjevja. - Obdržati položaj na globalnem trgu. - Mednarodno primerljiva kakovost in konkurenčnost storitev.

21

- V čim večji meri zadovoljiti potrebe uporabnikov. - Skrb za ohranitev čistega okolja. - Uveljavljanje visokih standardov varnosti ladij in plovbe. - Širitev poslovanja, če se bodo pokazale priložnosti.

3.1.4 Trg pomorskih prevozov Trg pomorskih prevozov sestavljata:

- trg proste plovbe, kjer vlada popolna konkurenca, - linijski trg, ki je organiziran bolj ali manj kartelno.

Trg proste plovbe zajema:

- tankerske prevoze, - prevoze razsutih tovorov.

Ladjarji na trgu proste plovbe so neodvisni operaterji, pravi lastniki ladij ter naftne in industrijske družbe. Prvi povečini (razen izjem) nimajo lastnih prevoznih potreb in ponujajo ladje v najem naftnim in industrijskim družbam. Na trgu razsutih tovorov je odločitev o tem, katero vrsto tovora bomo prevažali, izrednega pomena za ladjarja.Ta trg je manj homogen kot trg tankerskih prevozov. Karakteristike pomorskega trga razsutih tovorov

- Leta 2003 je bilo v svetovnem merilu prepeljano 6,2 milijarde ton tovora s 26.280 ladjami.

- Lastnikov je bilo 4795. V povprečju je vsak imel 5 ladij. 16% lastnikov je posedovalo več kot 100 ladij. Registrirane so bile pod 144 različnimi zastavami.

- Ladje so razdeljene med segmente. Lastniki ladij ne morejo vplivati na celoten trg, ker ima 97% lastnikov tržni delež manjši od 0,5% zaključkov.

- Poslovanje ureja mednarodna zakonodaja in se vodi v ameriški valuti. Trg razsutih tovorov ne pozna tarif, kar omogoča prosto trgovino. Zaslužki izredno nihajo, investicije v nabavo ladij so zapletene in rizične.

- Na rast trgovine vplivajo svetovni poslovni cikli, ki so spremenljivi in nepredvidljivi. (The Tramp shipping market 2004, Clarkson research studies 2004, 4).

Ovire za vstop na trg

- Komercialna struktura trga je fluidna. Vsakomur omogoča prost vstop in izstop. Ovir za vstop na trg je malo. Ladjo lahko kupi vsakdo. Za protivrednost posojila investitorji zahtevajo premoženje. Komercialne banke omogočajo posojila na osnovi hipotek.

- Z ladjami upravljajo pomorska podjetja za določen spremenljiv fee. - Brokerji poskrbijo za zaposlitve ladij, uberejo voznino, rešujejo reklamacije.

Ukvarjajo se z nakupi in prodajo ladij. - Pravniki in finančniki se ukvarjajo s pravnimi, finančnimi in računovodskimi oz.

administrativnimi zadevami.

22

- Tehnično podporo omogočajo klasifikacijski zavodi, tehnični svetovalci, inšpektorji.

- V obdobju prosperitete je vstop v posamezen segment dokaj preprost. Če se ponudijo komercialne priložnosti, se podjetje razširi tudi na druge segmente.

- Informacijski sistem na pomorskem trgu je odprt. Zaslužki, cene ladij in premoženja se objavljajo dnevno. Zagotovljena je visoka stopnja transparentnosti. Stroški upravljanja z ladjami so znani in omogočajo izračun višine dobička.

Segmenti Obstajajo trije segmenti:

- ladje za prevoz razsutih tovorov in tankerji od 10.000 do 450.000 ton nosilnosti; - ladje za specializiran prevoz kemikalij, plina, avtomobilov, lesa. Narejene so za

posebno vrsto tovora, ki ga prevažajo, za druge namene jih ni možno uporabiti; - kontejnerske, ro-ro in večnamenske ladje, zaposlene v linijskih prevozih. Zanje so

značilne manjše pošiljke, ki ne zapolnijo vsega ladijskega prostora.Ladje plujejo po voznem redu.

Po osnovnih principih ekonomike in z namenom zagotoviti učinkovitost parametrov, ki jih narekujeta količina tovora in prevožene milje, se ladje za prevoz razsutih tovorov delijo na sledeče segmente:

- Handysize ladje z nosilnostjo 10.000 - 40.000 ton - Handymax ladje z nosilnostjo 40.000 – 60.000 ton - Panamax ladje z nosilnostjo 60.000 – 80.000 ton - Capesize ladje z nosilnostjo 80.000 - ton in več

Dve ladji z relativno različno nosilnostjo imata popolnoma različno povpraševanje in ponudbeno strukturo. Na krajših relacijah je bolj učinkovito in ekonomično prevažati tovor z manjšimi ladjami, na daljših pa z večjimi. Ladje lahko prevažajo iste vrste tovora in opravljajo isto storitev. Na manjše ladje vplivajo spremembe v vzorcih trgovanja na krajših regionalnih prevoznih poteh. Pri večjih ladjah pa v veliki meri vplivajo spremembe v mednarodni strukturi trgovanja. Vrste razsutih tovorov in pomorske poti Tovore delimo na večje in manjše bulk tovore (major and minor bulk).Večji so predvsem železova ruda in premog ter žito. Prevažajo se v večjih količinah, z največjimi ladjami (cape size in panamax) in na daljših, ustaljenih prevoznih poteh, na katerih so prevozi z manjšimi ladjami negospodarni. Manjši bulk tovori, kot so les, lesni proizvodi umetna gnojila, koncentrati, železni proizvodi, železova ruda, premog in žito ter ostali tovori v manjših količinah, se prevažajo z manjšimi ladjami na najrazličnejših prevoznih poteh.

23

Vplivi na poslovanje Na poslovanje pomorskih podjetij vplivajo:

- povpraševanje po tovoru, - povpraševanje in ponudba po ladjah na posameznih trgih, - cena novih in rabljenih ladij, - cena goriva, - fluktuacije tečajev in obresti, v katerih se odplačujejo krediti za ladje, - sposobnost tekočega servisiranja stroškov.

Na trge proste plovbe vplivajo tudi številni drugi dejavniki, ki jih je nemogoče vnaprej predvideti. Najpomembnejši so gospodarska dejavnost v svetu, politični dogodki in večji naravni pojavi, kot so poplave, potresi, tornadi. Dohodek podjetja predstavljata zaslužek s prevozi, ki jih podjetje opravlja z ladjami, in bodoča vrednost ladij. Preko 70 % svetovne tonaže v prosti plovbi je zaposlene v prevozu energentov in železove rude, kar pomeni, da so prevozi razsutih tovorov v veliki meri odvisni od dogajanja v teh dveh gospodarskih panogah. V zadnjih nekaj letih je bilo kitajsko povpraševanje po železovi rudi poglavitni dejavnik rasti cen pomorskih prevozov. Trendi Globalni trendi, ki jih je danes moč zaznati na trgu pomorskih prevozov, so:

- trend konsolidacije med odjemalci, dobavitelji in konkurenti. Pojavljajo se potrebe po večjih ladjah in večjih pomorskih podjetjih. Strategije rasti temeljijo na rasti lastne tonaže, ekspanziji poolov, združevanju med ladjarji, kakor tudi na nakupih pomorskih podjetij;

- trend koncentracije povpraševanja po prevozih poglavitnih masovnih tovorov - velika industrijska podjetja so maloštevilna in so dosegla globalno velikost, s čimer so ojačala svoje pogajalske pozicije na področju transporta.

Podjetja odgovarjajo na opisane trende v obliki:

- vertikalne integracije (povezovanja z agenti, organizacijami, ki opravljajo pristanške dejavnosti, skladiščnimi organizacijami);

- horizontalne integracije (povezovanja z industrijskimi družbami); - specializacije (osredotočanjem na posamezne trge in niše); - diverzifikacije (širitvijo aktivnosti na različna področja).

Pogodbe so vse krajše, konkurenca pa vse hujša, zato gre trend tudi v smeri povezovanja ladjarjev in odjemalcev. Velika večina odjemalcev znižuje število svojih partnerjev med ladjarji. Sodelujejo le s tistimi, ki imajo največjo kredibilnost.

24

3.2 Interna analiza 3.2.1 Marketing Osnovna dejavnost Splošne plovbe in njenih podjetij je marketing mednarodnih prevozov ter aktivnosti pomorskega in pomorsko transportnega značaja. Skupina deluje na globalnem trgu v neposredni konkurenci s svetovnimi ladjarji. Storitve Splošna plovba zaposluje ladje za prevoz razsutih tovorov v segmentih handy-size, handy max in super handy max, ki omogočajo stalno zaposlitev na svetovnem tramperskem tržišču. Podjetje v dejavnosti proste plovbe lahko z vidika dimenzij trga označimo kot generalista. Njeno podjetje Genshipping Pacific Line, s sedežem v Singapurju, deluje v linijski dejavnosti na regionalnih trgih med Indijo in Japonsko. Upravlja z večnamenskimi ladjami za prevoz generalnih (kosovnih) tovorov. Z ladijsko opremo za dvig težkih tovorov in glede na tovore, ki jih prevaža, je specialist na svojem področju. • Prosta plovba

- V letu 2005 so v prosti plovbi zaposlovali 16 ladij (83% kapacitet). Skupno so ladje prepeljale 5,8 milijona ton tovora, največ železa in železnih proizvodov, koksa, žita, cementa, rud, premoga, sladkorja in žvepla.

- Po strukturi prepeljanih tovorov so bile najpomembnejši trgovinski partner ZDA s 13%, na drugem mestu sta bili Kitajska in Indija vsaka s po 7%, na četrtem mestu pa Indonezija s 5%. Od evropskih držav je bila na prvem mestu Španija s 5%.

Leto 2005 je bilo za poslovanje Splošne plovbe uspešno tako po povečanju prodaje kot po dobičku. • Linijska dejavnost

- Na tej dejavnosti so v letu 2005 zaposlovali 17% svojih kapacitet s štirimi ladjami in dodatno najeto tonažo tujih ladjarjev. Poslovanje temelji na lastni mreži agentov, ki skrbijo za zaključevanje tovorov.

- Ladje so skupno prepeljale 1,0 milijon ton tovora. Z ladjami je vzpostavljen reden linijski servis med Indijo in Japonsko. Iz Indije za Kitajsko prevažajo granitne bloke, na povratnih potovanjih pa jeklene proizvode, strojno in projektno opremo iz Južne Koreje, Japonske in Kitajske za Indijo in Bangladeš.

- Na liniji je flota sestavljena iz sestrskih ladij, kar povečuje njen potencial, operativno fleksibilnost, fleksibilnost voznega reda in prihodke.

Zaposlovanje atraktivnih segmentov ladij Ladje v segmentu handysize z nosilnostjo do 40.000 DWT so atraktivne zaradi fleksibilnosti, nizkega števila naročil in trenutno najmanjšega števila novogradenj.

25

• Fleksibilnost - Zaposlene so v prosti plovbi in ne poznajo voznega reda. - Opremljene so z dvigali in so sposobne pristati v manjših, plitvejših pristaniščih. - Možno jih je uporabiti za prevoze po manjših rekah. - Prevažajo manjše količine razsutih tovorov med pristanišči, kjer so možnosti

skladiščenja omejene (ni silosov). - Lastniki teh ladij so le v manjši meri izpostavljeni diktatu ponudbe in

povpraševanja. - Prevažajo tovore tudi na povratnih potovanjih in tako izboljšujejo donosnost. - Njihova fleksibilnost predstavlja oviro za vstop v segment. - Njihova slabost pa je, da imajo omejen vstop na hitro rastoči trg prevozov železove

rude. Slabost teh ladij je tudi njihova starost, ki narašča. Polovica svetovne flote je staro že čez 20 let.

• Nizko število naročil - Število naročil novih ladij v segmentu handysize je nizko, ker je za ladjedelnice

bolj donosna gradnja večjih in dražjih ladij iz ostalih segmentov.

• Trenutno najmanjše število novogradenj - Rast flote v segmentu handysize je v letu 2006 znašala le 2%.

Tudi na liniji Indija – Japonska zaposlujejo atraktiven segment ladij.

- Gre za večnamenske ladje za prevoz generalnega tovora z dvojnim krovom, ki omogoča boljšo distribucijo tovorov.

- Opremljene so z dvigali, s katerimi lahko dvignejo tovore, težke od 20 do 120 ton.

Ladje so najstarejše v floti, saj so stare že okrog trideset let. V razmerah relativno visokega povpraševanja po ladijskem prostoru starih ladij ne nameravajo prodati, ker z njimi dobro služijo. (Pavlin 2003, 15). Cena V prosti plovbi se cena prevozov oblikuje v odvisnosti od ponudbe in povpraševanja po ladijskem prostoru. Spremljajo jo z indeksi BDI in JEHSI.

- Indeks BDI (Baltic Freight Index) se oblikuje vsak dan na londonski borzi na podlagi seštevka ponderiranih vrednosti doseženih voznin oz. najemnin za izbrane najpomembnejše tovore na enajstih najbolj reprezentativnih relacijah na svetu.

- Sestavljen je iz indeksov Baltic Handymax, Panamax in Capesize in ne korelira popolnoma z gibanjem voznin v segmentu ladij handysize.Večjo težo v indeksu imajo smeri, ki se nanašajo na panamax in capesize ladje.

- Za indeks so značilna nihanja. Vzrok je v sezonskih dejavnikih, ki vplivajo na rast povpraševanja po prevozih.

- Je odraz dogajanja na spot tržišču. Na tem trgu so voznine višje, vendar pa tudi bolj nihajo. Manj se indeks uporablja za dolgoročne pogodbe.

- Indeks so v podjetju začeli spremljati v letu 1985. Njegova začetna vrednost je bila 1.000 točk.

26

- V zadnjih letih se je gibal od 1376 točk v letu 2001, v letu 2002 je bil vreden 2350 točk, koncem leta 2003 pa 4765 točk. Vrh je dosegel v februarju leta 2004, ko je znašal 5600 točk.

- Najvišjo vrednost je dosegel v decembru leta 2004, ko je znašal 6200 točk. - V letu 2005 se je indeks zaradi ohlajanja kitajskega gospodarstva znižal in avgusta

dosegel vrednost okrog 2000 točk. Vrednost se je še naprej zmanjševala in tik pred novim letom padla na 1631 točk.

- Dnevni zaslužki za tip ladij handysize so se gibali od 5.000 dolarjev povprečnega dnevnega zaslužka po ladji v letu 2001 (Gleščič 2002, 4 ) do vrednosti med 14.000 in 16.000 ameriških dolarjev na dan v letu 2005 (obdobje januar 2004 - januar 2005).

- V letu 2006 so bile voznine in najemnine nižje kot v letu 2005, vendar niso drastično padle. Do začetka aprila 2006 je BDI spet zrasel na 3900 točk, v sredini septembra pa je znašal že 4300 točk, da bi se ob koncu leta ustalil pri vrednosti 4400.

Umirjanje na področju cen prevozov je bilo pričakovano. Kljub znižanju voznin padec le-teh v segmentu ladij handy size ni bil tako močan kot v ostalih segmentih. Indeks JEHSI kaže podoben trend kot BDI. Lokacija Ladje, zaposlene v prosti plovbi, upravljajo iz Portoroža, kjer je sedež podjetja, medtem ko se linijsko poslovanje vodi iz Singapurja. Cilj je biti čim bližje strankam in čim bližje področjem, s katerimi sodelujejo. Splošna plovba je leta 1981 ustanovila družbo Genshipping Corporation, Monrovia, Liberija s sedežem v Monroviji. Cilj ustanovitve podjetja v tujini je bil približati svoje aktivnosti trgom in strankam, s katerimi podjetje posluje, zmanjšati stroške, povečevati učinkovitost ter zaslužke. Leta 1992 je bilo ustanovljeno podjetje »Genshipping Pacific Line« v Singapurju. Družba ima status singapurskega nacionalnega ladjarja. Podjetje ima svoje predstavništvo v Šhanghaju, kjer je v neposrednem kontaktu z odjemalci na hitro rastočem kitajskem trgu. Predstavništvo skrbi predvsem za ladje, ki plujejo na liniji med Indijo in Japonsko. Distribucija Splošna plovba in nemški ladjar Peter Doehle sta v letu 2005 ustanovila poslovni Handy max pool. V njem ima Splošna plovba tri ladje, Peter Doehle pa pet. Skupna nosilnost ladij, vključenih v pool, znaša preko 350.000 ton (R.N. 2005, 7). Cilji ustanovitve poola so bili naslednji(Gleščič 2005; PN 56,1):

- poslovno sodelovanje in skupno trženje, - dvig konkurenčnosti, - zmanjševanje tveganj,

27

- izboljšane možnosti nakupov in financiranja novih ladij, - zmanjšanje stroškov .

Podjetji združeni v pool:

- Zagotavljata globalno pokritje trga s svojimi storitvami. - Lažje se spopadata s pogajalsko močjo odjemalcev, ko se dogovarjajo o vozninah. - Vsak od ladjarjev je ohranil določeno stopnjo neodvisnosti, saj podjetji svobodno

upravljata s preostalima deloma flote, ki nista vključeni v pool. - Ladje, ki so vključene v skupno strukturo na osnovi predhodno definiranih pravil,

skupaj delijo tveganja in koristi, in sicer proporcionalno glede na delež posameznega ladjarja v poolu.

- Gre za strateško zvezo kot odgovor na trende v okolju s ciljem ohraniti konkurenčne prednosti. (Beverland AMJ Vol.8 No.2:20).

Promocija Podjetje oglašuje svojo dejavnost priložnostno v specializiranih revijah ter dnevnem časopisju. Z nezaključeno tonažo tedensko seznanja trg preko brokerjev. Promovira se preko svoje spletne strani, s sponzoriranjem prireditev (npr. likovnih tekmovanj ex tempore), preko nagrad, ki jih dobivajo ladje za kvalitetno vzdrževanje, s spričevali za varnost in kakovost. Vsako leto sodeluje na sejmu ladjarjev, brokerjev, špediterjev v Hamburgu. Pozicioniranje in marketing management

- Splošna plovba si je v svetovnih pomorskih krogih pridobila sloves cenjenega in zanesljivega ladjarja. Danes je uveljavljen in zaupanja vreden ladijski prevoznik, ki s kakovostnim poslovanjem skrbi za varnost pomorščakov, ladij in tovora ter se uspešno prilagaja zahtevam in nenehnim spremembam na globalnem pomorskem trgu. (Petdeset let Splošne plovbe 2004,3).

- Znak podjetja, stiliziran obris Triglava s tremi valovitimi modrimi črtami ob vznožju in sidrom črne barve na sredini, poznajo na vseh svetovnih oceanih in pristaniščih. Gre za atraktiven logo in privlačen dizajn, ki sta sinonim za kakovostne storitve in izstopata v množici ponudbe. (Chernatony 1998, 9).

- Z uvajanjem načel kakovosti na področja tehnologije in varovanja okolja skuša podjetje izpolnjevati osnovni cilj družbe, to je prodajati kakovostne transportne storitve, ki ustrezajo potrebam in zahtevam trga.

- V letu 2004 je delež 12 ladij za prevoz razsutih tovorov Splošne plovbe s skupno nosilnostjo 448.570 ton v svetovni ponudbi ladij proste plovbe znašal 0,14 %, kar pomeni, da Splošna plovba nima vplivne vloge na svetovnem trgu pomorskih prevozov in se mora prilagajati tržnim razmeram.

- Na področju strateškega pozicioniranja podjetje torej posnema konkurenco. Gre za strategijo imitacije. Za ekspanzivno rast in uspeh na trgu pa se je danes potrebno razlikovati od tekmecev. Potrebno je ustvariti in ohranjati uspešno blagovno znamko, ki edina zagotavlja dolgoročen poslovni uspeh. (Sohmen-Pao 2002, 28).

28

Pregled poslovanja

- V letih 2001 in 2002 je na pomorsko gospodarstvo močno vplivala gospodarska kriza v svetu, ki je zmanjšala povpraševanje po pomorskih prevozih in povzročila padec voznin. Kljub nižjim vozninam je imelo podjetje v letu 2001 14,8 milijarde SIT prihodkov in 27,3 milijonov SIT čistega dobička. (Šuligoj 2002, 6).

- V letu 2002 je imelo podjetje 13,6 milijarde SIT prihodkov. Izgubo, 1,9 milijarde SIT, so pokrili iz nerazporejenega dobička iz preteklih let. (Ribolica 2004, 4). Na rezultat podjetja, je negativno vplival padec tečaja ameriškega dolarja v primerjavi z evrom (Pavlin 2003, 14).

- Zaradi hitre rasti kitajskega gospodarstva po vstopu države v WTO so voznine v letu 2003 pričele rasti v vseh segmentih pomorskih prevozov (Pavlin 2004, 8). V letu 2003 je podjetje imelo 14,6 milijarde SIT prihodkov. Kljub nizki vrednosti dolarja, je čisti poslovni izid znašal 145 milijonov SIT. (Šuligoj 2005, Delo 48:6).

- Leto 2004 je bilo uspešno tako po povečanju prodaje kot po dobičku. Konsolidiranih prihodkov je bilo za 21,9 milijard SIT, konsolidiranega dobička pa 3,5 milijarde SIT.(R.N. 2005, 7). Pokritost uvoza z izvozom je v letu 2004 znašala 166%. (Bertoncelj Popit 2005, 8). Nosilnost ladij je dosegla najvišji nivo v zgodovini podjetja.

- V letu 2005 so voznine zaradi upočasnjenega kitajskega uvoza železove rude ponovno zanihale. Ponudba ladij je bila večja od povpraševanja, kar je povzročilo padec voznin in znižanje cen novih ladij, ki pa je bilo le kratkotrajno. Kljub slabšanju razmer na pomorskem trgu je imelo podjetje 28,14 milijarde SIT prihodkov, čistega dobička pa 6,7 milijarde SIT.

- V letu 2006 so bile voznine in najemnine nižje kot v letu 2005, vendar niso drastično padle. Umirjanje voznin je bilo pričakovano. Padec voznin je bil v segmentu handy size manjši kot v ostalih segmentih. Tudi ponudba novih ladij ni bila tako uničujoča, kot so mnogi napovedovali.

3.2.2 Upravljanje človeških virov

- Skupina zaposluje 541 delavcev. Skupno število zaposlenih na sedežu podjetja je 69, od tega je 47% moških in 53% žensk. Ostali (472) so zaposleni pri hčerinskih družbah.

- Izobrazbena struktura je zadovoljiva. 13% zaposlenih ima fakultetno izobrazbo, 14% visoko strokovno, 34% višjo in 39% srednjo. Starostna struktura zaposlenih na sedežu podjetja je manj ugodna, saj je povprečna starost nad 40 let. V zadnjih letih je opazen trend zniževanja starostne ravni zaposlenih.

- Z nakupi ladij podjetje ustvarja nova delovna mesta. Delavce zaposlujejo na osnovi kolektivnih in individualnih pogodb. Stroški dela v čistih prihodkih iz prodaje so v letu 2004 za Splošno plovbo znašali 10,3%, za skupino brez matice pa 6,5% .

- V podjetju primanjkuje častnikov in kadrov, ki bi jih zaposlili za nadzor nad floto. - Največje težave so pri novačenju pomorskih strojnikov. Ker se Slovenci ne

odločajo za ta poklic, je podjetje prisiljeno zaposlovati tuje pomorščake, zlasti Kitajce in Filipince. (Šuligoj 2004,17). Pomorščaki iz azijskih držav so slabše strokovno izobraženi in pogosto ne obvladajo angleščine, ki je jezik sporazumevanja na ladjah.

29

Pomanjkljivosti managementa človeških virov v organizaciji so naslednje (Lastna raziskava 2006):

- ni rednega spremljanja organizacijske klime in zadovoljstva zaposlenih; - ne posveča se dovolj pozornosti osebni rasti in napredovanju zaposlenih; - delavci so zadovoljni s stalnostjo zaposlitve, manj pa s plačo; - v podjetju ni stalnega in načrtnega izobraževanja uslužbencev s področja

informatike, znanja tujih jezikov, usposabljanja za delo s strankami. 3.2.3 Finance

- Po razpadu Jugoslavije in osamosvojitvi Slovenije se je podjetju zožil prostor za poslovanje, zato se je preusmerilo iz linijsko-tramperskega v pretežno tramperskega ladjarja. Podjetje je bilo močno zadolženo zato ni bilo zmožno odplačevati dolgov. Zaradi prezadolženosti se ni moglo privatizirati.

- Država je s posebnim zakonom sanirala podjetje in ga preoblikovala v družbo z omejeno odgovornostjo v lasti Republike Slovenije. Del dolga je prevzela nase, del pa je prepustila Banki Koper in tako preprečila stečaj podjetja. (Šuligoj 2005, Delo 8.3).

- Obveznosti do Banke Koper so delno preoblikovali v lastniški delež (Šuligoj 2002, 6), delno pa so jih reprogramirali (GK 2004, PN 77, 2). Dolg odplačujejo še danes. (Šuligoj 2004, 17). Lastniški delež (21%) je banka v letu 2006 prodala.

- Leto 2005 je bilo za skupino rekordno. Poslovni rezultati so bili izjemni. Dobiček je znašal 6,7 milijard slovenskih tolarjev, dobičkonosnost kapitala pa je bila 85,7%. Skupina je odplačala vse hipotekarne kredite tujim bankam, prav tako so bili poravnani vsi dolgovi zaposlenim.

- Konjunkturo v letu 2005 je podjetje izkoristilo za nakupe treh novih ladij in polovico družbe Argoventura Ltd (MT 2005, PN, 46). Z novejšo ladjo Nanos je vstopilo v segment ladij super handy max, v katerem ga do takrat ni bilo. Nakup je podjetje stal 30,6 milijonov ameriških dolarjev. Polovico zneska so zagotovili sami, drugo polovico pa je kot hipotekarni kredit zagotovila Deutsche Bank. (Šuligoj 2003, Delo 26. 11.)

- Z nakupi nameravajo nadaljevati. Financiranje nakupov je še zmeraj ugodno, čeprav so se obrestne mere za dolarska posojila zvišale. Kupujejo pretežno rabljene ladje, saj so nove predrage. Posojila najemajo v dolarjih, ker imajo tudi prihodke v dolarjih.

- Njihove starejše ladje so že amortizirane, pri veliki večini pa so stroški amortizacije minimalni. Amortizirane ladje lahko ob visokem trgu zaposlujejo še naslednjih nekaj let, če bodo ustrezno vzdrževane.

- Na poslovanje in konkurenčnost ladjarja je negativno vplivala uvedba davka na dobiček leta 2005 in obdavčitev slovenskih pomorščakov. (G.K., Primorske novice 2005). Država pripravlja spremembo zakonodaje, s katero bo ukinila davek od dobička in uvedla davek na tonažo. Zmanjšala naj bi tudi dohodnino za pomorščake. S spremembami na davčnem področju bo omogočila nadaljnjo uresničitev načrta posodabljanja in pomlajevanja flote in poskrbela za konkurenčnost na pomorskem trgu delovne sile. (Gleščič 2005, 2).

30

Današnja lastniška struktura podjetja je naslednja:

- 48,45 % Slovenska odškodninska družba d. d., - 24,25 % Mercata, finančna družba d. d., - 21,05 % Pomorska družba, upravljanje holding družb d. d., - 6,25 % Kapitalska družba pokojninskega in invalidskega zavarovanja d.d.

Skupina je danes zdravo podjetje, tako da se tuji ladjarji zanimajo za njen nakup. 3.2.4 Tehnično upravljanje

- Tehnični management skrbi za tehnične potrebe in vzdrževanje nivoja kvalitete in

varnosti ladij, tako da izpolnjuje zahteve zastav, klasifikacijskih zavodov, pristaniških oblasti, odjemalcev.

- Njihove ladje so danes v povprečju stare 19 let, od tega ladje za prevoz razsutih tovorov nekaj čez 13 let, ladje za prevoz generalnih tovorov pa 29,5 let.

- Podjetje nima svojih ladij vpisanih v slovenski vpisnik, ker nekonkurenčna slovenska davčna zakonodaja tega ne omogoča. (Pavlin 2004, 9). Vse ladje plujejo pod tujimi zastavami ugodnosti, ki omogočajo konkurenčno poslovanje z nizkimi stroški. (Jerkovič, Stadina 2005, 36). Ladje imajo prvovrstne klasifikatorje, ki izdajajo potrdila o njihovi tehnični brezhibnosti. ( Pavlin 2003, 15 ).

- Tehnični management si prizadeva ohraniti nizke operativne stroške in učinkovito delovanje flote skozi sistem rednih pregledov ladij in preko programov vzdrževanja in popravil.Večino popravil (dokiranj) in vzdrževalnih del opravijo v kitajskih ladjedelnicah, kjer so stroški nižji kot drugod.

- Prihranke dosegajo s sestrskimi ladjami. Pri teh ladjah gre za enak načrt gradnje, uporabljajo enake rezervne dele in opremo. Pri vzdrževanju ladij prav tako uporabljajo isto znanje. Prihranki povečujejo prihodke in potencial flote.

Kljub prizadevanjem managementa pa najstarejše ladje predstavljajo grožnjo učinkovitemu poslovanju. Vzroki so (Lastna raziskava 2006):

- vse strožja zakonodaja, ki omejuje delovanje substandardnih ladjarjev, - nepredvidena popravila in izredna dokiranja, ki se povečujejo, - višji stroški njihovega vzdrževanja in višja poraba goriva, - stare in slabo vzdrževane ladje negativno vplivajo na reputacijo, varnost in

zanesljivost ladjarja ter kompromitirajo kvaliteto managementa.

Kljub starosti ladij je podjetje sposobno obdržati stroške popravil in vzdrževanja na takem nivoju, ki mu omogoča relativno dobro upravljanje in kontrolo. 3.2.5 Upravljanje kvalitete

- Podjetje je v svoje poslovanje uvedlo načela politike kakovosti. Kakovost je postala skupna vrednota in strateški cilj podjetja.

- Pridobili so mednarodni standard kvalitete na področju upravljanja ladij (listino Document of Compliance (DOC) in spričevalo ISO 9002. (ISO 9001:2000). Z njima je podjetje izpolnilo zahteve mednarodnega kodeksa o varnem upravljanju ladij in preprečevanju onesnaževanja (ISM).

31

- Politika kvalitete in varnosti ter okoljske zaščite je bila uvedena na vseh ladjah in na vseh delovnih mestih. Zaposleni se s pomočjo procedur, ki omogočajo enotno razumevanje ciljev skupine, hitro seznanijo z delovanjem sistema.

- Zahvaljujoč proaktivnemu delovanju zaposlenih in managementa, se število nesreč pri delu zmanjšuje, izboljšuje pa se tudi varnost. Splošna plovba se po varnosti in kakovosti lahko primerja z najuglednejšimi svetovnimi ladjarji.

3.2.6 Vodstvo in vodenje

- Skupino vodi dvočlanska uprava. Management ima večletne izkušnje na komercialnem, tehničnem in kadrovskem področju v pomorskem gospodarstvu.

- Organiziranost podjetja je funkcijska. Sestavljajo ga komerciala, kadrovska, tehnična, finančna, računovodska funkcija in sekretariat, znotraj katerega delujejo pravna služba, kontrola koncerna ter služba za varnost in kakovost. Nabavna služba, služba za reklamacije in služba materialnega poslovanja so organizirane v okviru tehnične funkcije. Plansko analitska služba, raziskava trga ter računalniški center pa v okviru finančne funkcije.

- Največji vpliv in moč v organizaciji imata tehnična ter finančna funkcija (znotraj nje plansko analitska služba), najmanjši vpliv pa komerciala. Takšna porazdelitev moči izvira iz preteklosti in je posledica močnih osebnosti, ki so obvladovale te funkcije v preteklem obdobju. Poglavitni vzrok za manjši vpliv komerciale je tudi v krčenju dejavnosti po razpadu Jugoslavije, ko je podjetje ( predvsem komercialo) zapustilo mnogo visoko izobraženih kadrov.

- Organizacijska kultura: večina vodilnega kadra je izšla iz vrst bivših pomorščakov, zato so pravila obnašanja, vrednote in norme ter ravnanje z ljudmi v podjetju podobni tistim na ladjah. V medsebojnih odnosih velikokrat prevladuje enosmerna komunikacija. Bistvo ravnanja z ljudmi bi lahko označili s pojmoma trdo delo in hierarhija.

- Direktorji funkcij sodelujejo pri oblikovanju strategije na svojih področjih in pri pripravi letnih planov, ki so osnova za vsakodnevno operativno delovanje in odločanje. Model formuliranja strategij je kombinacija planskega, ekološkega in vizionarskega modela. Nižji management in zaposleni ne sodelujejo pri oblikovanju strategij.

- Pomembnejše operativne odločitve sprejemajo direktorji po posvetu in usklajevanju z direktorjem kontrole kakovosti ali direktorjem uprave. Temelj sprejemanja odločitev je management kvalitete. (Lastna raziskava 2006).

3.3 Analiza okolja 3.3.1 Ožje okolje organizacije Odjemalci

- Odjemalci so po večini ladjarji, manj je med njimi lastnikov tovora, trgovcev in industrijskih družb.

- Skupina nima dominantnega odjemalca, od katerega bi bilo odvisno njeno poslovanje. Na najpomembnejšega odjemalca odpade vsega 10 % zaključkov. Prvi

32

štirje najpomembnejši odjemalci predstavljajo skupaj 30 % zaključkov. Njihova izguba ne bi negativno vplivala na finančni izid, saj bi jih zlahka nadomestili.

- Ladje zaključujejo na osnovi pogodb za daljše časovno obdobje in na spot tržišču. Pogodbe za daljše časovno obdobje sklepajo po cenah, ki so zaradi premije nižje od tistih na spot tržišču.

- Več kot polovica je spot pogodb. Odstotek se spreminja glede na razmere na trgu. Poslovanje, ki temelji na pogodbah za daljše časovno obdobje, pomeni stabilnost, redne prilive in manj rizikov. Poslovanje na spot tržišču pa je bolj rizično, prinaša lahko izgubo ali pa izjemne dobičke.

- Nobena od ladij ni zaključena za obdobje daljše od enega leta. Prav tako nimajo sklenjenih dolgoročnejših pogodb za prevoz večjih količin tovora (Contracts of Affreightment) na specifičnih relacijah. Skupina ne trguje na organiziranem trgu s FFA (Forward Freight Agreements).

- Z odjemalci skušajo navezati dolgoročnejše stike in jim ponuditi novejše, operativno učinkovitejše ladje. Gre za zametke strateškega upravljanja odjemalcev.

- V podjetju so v skladu s standardi ISO 9001(Novi Standardi ISO 9001:2000, 2002:20) dolžni spremljati povratne informacije odjemalcev vključno s pritožbami. Raziskave niso zaživele, ker najemniki ne odgovarjajo na njihove vprašalnike o zadovoljstvu. Skupina ne vrednoti nivoja storitev (indeks zadovoljstva), ki jih opravlja za odjemalce. (Lastna raziskava 2006).

- Edini način zbiranja podatkov, predvsem o nezadovoljstvu, ostaja reševanje reklamacij v službi za reklamacije. Pritožbe rešujejo strokovnjaki te službe v sodelovanju s P&I klubi.

- V podjetju gre torej za defenzivno trženje, s čimer želijo predvsem ohranjati obstoječe odjemalce.

Dobavitelji

- Management nabave je zadolžen za nabavo goriva, maziva, barv, rezervnih delov, pomorskih kart pa tudi hrane, vode, opreme, drobnega inventarja za potrebe ladij. Je ena od življenjsko pomembnih služb znotraj tehničnega upravljanja ladij.

- Dobavitelji pogosto ne razpolagajo z rezervnimi deli tam, kjer jih ladje potrebujejo, zato jih je potrebno pripeljati z oddaljenih lokacij. Zaradi specifičnosti poslovanja so postopki izvedbe nakupa po optimalnih cenah in kakovosti ter ugodnejših plačilnih pogojih velikokrat izvedeni na hitro in le v omejenem obsegu.

- Z rezervnini deli se oskrbujejo pri najrazličnejših izdelovalcih na Kitajskem, Japonskem, v Indiji in drugod. Rezervni deli kitajskih proizvajalcev so cenovno ugodni, vendar pa kvaliteta pogosto ne ustreza.

- Zaradi starosti ladij proizvajalci nekaterih originalnih rezervnih delov ne proizvajajo več. Oskrba ladij je zato otežena in povezana z visokimi stroški.

- Največji strošek predstavljajo nabava maziv in goriva, opazen je tudi trend zvišanja cen barv in premazov.

Posredniki

- Podjetje sodeluje s številnimi brokerji, ki imajo svoje urade v Londonu, New Yorku, Parizu, Shanghaju, Singapurju in New Delhiju. Delujejo na trgih, ki so v središču dogajanja na področju pomorskih prevozov.

33

- Zaključevanje ladij je primarni posel izbranih brokerjev. Ukvarjajo se tudi s sekundarnimi posli, kot so posredovanje pri prodaji in nabavi ladij, svetovanje, posredujejo pri bankah, pripravljajo študije nakupov ladij.

- Pri takšnem načinu organizacije poslovanja so zanemarjeni neposredni stiki z lastniki tovorov, trgovskimi hišami, industrijskimi družbami in drugimi odjemalci.

Konkurenti

- Skupina tekmuje s konkurenco glede na ceno, pozicijo, nosilnost, starost, stanje ladje in reputacijo ladjarja.

- Konkurenca se spreminja glede na dogajanje v svetovnem gospodarstvu in trgovini. Odvisna je od ponudbe in povpraševanja. Ladjarji tekmujejo na istih trgih in za iste odjemalce neodvisno od tega, kje je sedež podjetja. Cene prevozov so enake za vse in se merijo s svetovnimi indeksi.

- Lastništvo je razdrobljeno. V začetku leta 2006 je bilo v segmentu handy size 2883 ladij s skupno nosilnostjo 51,2 milijona ton, v segmentu handy max 1713 ladij s skupno nosilnostjo 77,2 milijona ton.

- V letu 2003 je bilo aktivnih okrog 400 najemnikov pri čemer je 20 največjih zaposlovalo 48% tonaže. ( The tramp shipping market 2004, Clarkson research studies 2004, 36).

Poslovni modeli, s katerimi skušajo ladjarji dosegati konkurenčne prednosti, so različni. Navajamo nekatere. - Poslovanje “Pacific Basin-a”, enega največjih operaterjev handymax ladij, ki deluje

na območju Pacifika, temelji na dolgoročnih pogodbah. Ladje skušajo zaključiti vnaprej, kar vodi k stabilnim prilivom. Njihovi odjemalci so hitro rastoča industrijska podjetja.

- Ladjar »Stx Panocean«, ki posluje na globalnem tržišču, zaposluje v glavnem manjše ladje iz segmentov handysize in handymax. Upravljajo tudi z ladjami iz segmentov panamax in capesize in s specializiranimi ladjami.

- Njihov poslovni model temelji na najemanju ladij. Podjetje išče kratkoročne poslovne priložnosti pri velikem številu svojih odjemalcev. Ko ugotovi potrebo, najame ladjo in izpolni naročilo.

- Za danskega ladjarja »Norden A/S« je značilna močna osredotočenost na odjemalce, s katerimi so v neprestanih in tesnih stikih, ter specializacija na področju prevozov posameznih vrst tovorov. Podjetje označuje podjetniški način razmišljanja.

- Za nemškega ladjarja “Oldendorff Carriers” so značilni ugodna starostna struktura zaposlenih (85% zaposlenih je starih 30 let ali celo manj), ploska organizacijska struktura (podjetje nima organizacijske sheme) ter vitko poslovanje.

- Podjetje ima napredno IT infrastrukturo. Vitka organizacija in učinkovita IT infrastruktura omogočata hitre reakcije in odločitve. Uspeh podjetju zagotavljata nenehna orientacija na znanje (formalno in neformalno) in direktna usmerjenost na stranke.

- »Atlantska plovidba«, drugo največje hrvaško ladjarsko podjetje, ki je v letu 2004 doživelo največjo rast med delnicami ladjarskih podjetij (Zakotnik 2005,16), poleg

34

običajnih segmentov oskrbuje tudi nekatere niše s specializiranimi ladjami kot so »lakerji«, ladje za prevoz težkih tovorov, »coasterji«.

- V zadnjem obdobju vstopa tudi v hotelirstvo, turizem in zračni promet. (Hafner in Grmek 2005, 21).

Spremembe na trgih in boj za odjemalce zahtevajo od podjetja nenehno spremljanje konkurence. Splošna plovba sledi dogajanju in skuša najboljše rešitve implementirati v poslovanje.

Etika

- Podjetje danes lahko uspe le, če ima etične temelje. Z odjemalci in zaposlenimi so vzpostavili pošten in pravičen odnos, ker se zavedajo, da jih le na takšen način lahko obdržijo.

- V organizaciji dosledno spoštujejo zakonodajo, saj bi sicer kompromitirali svoje delovanje. Vendar pa podjetje etičnega delovanja ni formaliziralo v etičnem kodeksu. (Lastna raziskava 2006).

- Omeniti moramo še en vidik etičnega ravnanja organizacije. Gre za reševanje na morju. Tu je podjetje že večkrat odigralo svojo visoko etično vlogo.

Ekologija

- Skrb za zaščito okolja je strateška usmeritev in eden od ciljev politike kakovosti podjetja.

- Podjetje mora pri svojem delovanju upoštevati Mednarodno konvencijo o preprečevanju onesnaženja morja – MARPOL.

- Varovanje okolja so v podjetju in na ladjah vzpostavili skozi postopek pridobivanja listin DOC (Document of compliance) in spričeval SMS (Safety Management Certificate).

- Za preprečevanje onesnaženja okolja so vse ladje ustrezno opremljene, prav tako pa razpolagajo tudi z ustreznimi mednarodnimi spričevali. (Petdeset let Splošne plovbe 2004, 23).

- Zaposleni se za zaščito okolja usposabljajo s stalnim izobraževanjem. Na ladjah redno potekajo vaje s področja preprečevanja onesnaževanja. Ključno pa je seveda nenehno učinkovito vzdrževanje ladij in opreme.

Socialna odgovornost

- V ospredju socialne odgovornosti so predvsem zaposleni. - Po sprejetju ukrepov o obdavčitvi slovenskih pomorščakov je podjetje svojim

pomorščakom samo plačevalo dohodnino. - Podjetje je dejavno tudi na področju izobraževanja. Skupaj s Srednjo pomorsko

šolo je vzpostavilo izobraževalni sistem za pomorščake, ki je eden boljših v Evropi. - Je med pobudniki kulturnih dogodkov v lokalnem okolju, najdemo pa ga tudi med

donatorji na zdravstvenem področju (bolnišnice), v šolstvu in športu.

35

3.3.2 Širše okolje organizacije Politična situacija

- Problemi, ki zaposlujejo politiko v zadnjem času in vplivajo na dogajanje na pomorskem trgu so, globalizacija, terorizem, zaščita okolja.

- Teroristični napadi povzročajo negotovost na svetovnih finančnih trgih, vplivajo na operativno in finančno poslovanje ladjarjev, povzročajo pa tudi rast stroškov zavarovanja ladij in posadk.

- V preteklosti so se politični konflikti odrazili v napadih na ladje, prišlo je do miniranja vodnih poti in prizadevanj nekaterih držav po prekinitvi mednarodnega trgovanja.(Forbes 2004, 6).

- Po terorističnih napadih na ZDA je bil sprejet ISPS (International Ship and Port Security) kodeks, ki je povzročil korenite spremembe na področju varnosti ladij in pristanišč. Predpisu so se morali prilagoditi vsi svetovni ladjarji.

- Pomorsko gospodarstvo je izjemno spodbudil sprejem Kitajske v WTO, kar se utegne zgoditi tudi z morebitnim sporazumom na področju liberalizacije trgovanja s kmetijskimi proizvodi. Pogajanja prav tako potekajo v okviru WTO.

- Na poslovanje ladjarjev vplivajo tudi določila pomorske politike EU.

Zakonodaja in predpisi Podjetje je subjekt mednarodnih konvencij, nacionalnih, lokalnih predpisov in zakonodaje, ki pomembno vplivajo na lastništvo in upravljanje z ladjami. Pomorsko poslovanje temelji na sledeči zakonodaji. Navajamo le najpomembnejšo:

- The International Convention for Safety of life at sea 1974, spremenjena s protokolom leta 1988 (SOLAS), predpisuje minimalne standarde v zvezi s konstrukcijo ladij in opreme ter varnostjo ladij in posadk.

- The International Convention on Standards of Training, Certification and Watchkeeping (STCW) for Seafarers 1988 obravnava mednarodne zahteve po izobraževanju, usposabljanju in kvalifikacijah pomorščakov.

- The International Convention for the prevention of pollution for Ships 1973, (MARPOL), spremenjena 1987 in leta 1992, ko so bili sprejeti novi amandmaji, ureja področje onesnaževanja okolja in postavlja omejitve emisijam.

- Oil pollution act (OPA 90) ureja področja garancij in odgovornosti za onesnaževanje z naftnimi derivati v teritorialnih vodah ZDA.

- IMO International Safety Management (ISM) Code ureja področje varnosti in zaščite okolja pred onesnaženjem. Od ladjarja zahteva vzpostavitev obsežnega sistema okoljskega upravljanja.

- ISPS Code (International Ship and port Facilities Security Code), sprejet leta 2004, zahteva od ladjarjev vzpostavitev avtomatskega informacijskega sistema na ladjah, vzpostavitev sistema obveščanja in javljanja, razvoj varnostnih načrtov in uskladitev zahtev varnosti z zahtevami posameznih zastav.

Posamezne konvencije se zaradi neprestanega napredka na področju varnosti in preprečevanja onesnaževanja okolja redno dopolnjujejo, zato je potrebno njihovo neprestano spremljanje.

36

Ekonomska situacija

- Rast pomorskih prevozov je odvisna od rasti svetovnega gospodarstva. V preteklih letih sta bila poglavitni spodbujevalec svetovne rasti kitajska ponudba in ameriško povpraševanje.

- Svetovni BDP je v letu 2006 v povprečju zrasel za okrog 5%, svetovna trgovina pa za okrog 9,6%. Države v evro območju so v letu 2006 dosegle 2,6% gospodarsko rast. Spodbujali so jo poslovni optimizem v podjetjih, oživljanje investicij in zasebna potrošnja. V ZDA je gospodarska rast v letu 2006 znašala okrog 3,3% predvsem zaradi pojemanja konjunkture v zadnjem četrtletju. (OECD Outlook no.80, November 2006, 4, 7).

- Najbolj dinamična so vsekakor bila še naprej azijska gospodarstva, predvsem kitajsko in indijsko. Kitajski BDP je v letu 2006 ponovno zrasel preko 10%, v Indiji pa je bila gospodarska rast v letu 2006 nekaj čez 8 %. Podobno rast naj bi državi dosegali tudi v bodoče.

- Zaradi ekspanzivne gospodarske rasti Kitajske in ZDA se je povpraševanje po nafti v letu 2006 povečevalo, ravno tako se je povečevala tudi njena ponudba. Negotovost na kriznih žariščih v Iraku, Iranu in na Bližnjem vzhodu je vplivala na rast cen nafte. (OPEC Monthly market report, november 2006, 7).

- Visoke cene goriva so v podjetju povzročile rast stroškov, ki so se jim skušali izogniti tako, da so ladje zaključevali na osnovi dolgoročnejših pogodb, pri katerih nabavo goriva plača najemnik.

- Vrednost ameriškega dolarja je v letu 2006 še naprej slabela. Nadaljnjo depreciacijo ameriške valute utegne povzročiti preusmeritev naložb trgovinskih presežkov azijskih vlagateljev iz dolarskega območja v azijska gospodarstva (Klemenčič 2004, 3).

- Padec vrednosti ameriške valute v letu 2006 je neugodno vplival na poslovanje Splošne plovbe. Ker ima podjetje prihodke v ameriških dolarjih, stroške pa v nacionalnih valutah, so se s padanjem vrednosti dolarja zmanjševali prihodki in povečevali stroški.

Socialni trendi

- Z naraščajočim gospodarskim razvojem se v Aziji število revnih ljudi zmanjšuje. Narašča srednji razred, za katerega je značilna rast premoženja. Za Kitajsko je značilna urbanizacija. Kmečko prebivalstvo se seli v mesta, zato množično gradijo stanovanja in infrastrukturo.

- Pojavljajo se novi potrošniki in novi proizvodi. Narašča poraba najrazličnejših prehrambenih izdelkov, predvsem mesa. Nastajajo novi življenjski stili, nove prehranjevalne navade. Prebivalstvo vse več denarja porabi za hrano, kar pomeni velike možnosti na področju pomorskih prevozov.

Tehnologija

- Ekspanzija trgovine spreminja tehnologijo pomorskih prevozov. Trendi gredo v smeri izgradnje vse večjih in hitrejših ladij, ki z razvojem in uporabo novih tipov ladijskih motorjev zmanjšujejo porabo goriva in emisije. Nove standarde na področju varovanja okolja in varnosti dosegajo z gradnjo ladij z dvojnim opločjem.

37

- Na področja delovnih procesov v podjetju je močno vplival razvoj informacijske tehnologije, ki je izboljšal komunikacijo z ladjami in odjemalci ter tako omogočil pogoje za strateške spremembe.

- Uvedba sistema kvalitete, učinkovita informacijska tehnologija (satelitska komunikacija, internet, intranet, elektronska pošta) sta v podjetju izboljšala hitrost transakcij, povečala učinkovitost in transparentnost in hkrati zmanjšala stroške. V letu 2004 je podjetje vzpostavilo spletno stran in približalo svoje poslovanje odjemalcem.

- V podjetju uvajajo nov IT sistem, ki bo posodobil procese prodaje, financ, računovodstva, tehničnega managementa, vzpostavil bo management odjemalcev, izboljšal varnost in tako postavil temelje za spopad s konkurenco ter nadaljnjo rast skupine. (Lastna raziskava 2006).

3.4 SWOT analiza Seznam prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti Prednosti • sposoben management • dobro poznavanje trga • sposobnost izkoristiti povpraševanje

kitajskega in drugih gospodarstev • ugodne bilance • zaposlovanje atraktivnih segmentov ladij • zvesti poslovni partnerji • učinkovito poslovanje s starimi ladjami

Slabosti • zastarele ladje, ki zahtevajo vse večja

vlaganja v vzdrževanje • hierarhičen sistem notranje organizacije

podjetja in enosmerna komunikacija • premalo spodbud za dodatno

izobraževanje zaposlenih • poslovni model temelji na kratkoročnem

sodelovanju z odjemalci • ni strateškega upravljanja odjemalcev • zastarel informacijski sistem

Priložnosti • rast kitajskega in ostalega povpraševanja

po ladijskem prostoru • iskanje sinergij in uspešno sodelovanje

znotraj Handy poola • sprememba davčne zakonodaje in uvedba

davka na tonažo • pridobitev strateškega partnerja

Nevarnosti • nepričakovano ohlajanje največjih

svetovnih gospodarstev, zlasti Kitajske • izredno konkurenčno okolje z mnogimi

tekmeci • pomanjkanje kvalitetno izobraženih

pomorščakov • davek na dobiček in dohodnina za

pomorščake • vse strožja pomorska zakonodaja

38

3.5 Analiza ključnih dejavnikov SWOT

- Podjetje ima izkušen tim managerjev, ki dobro pozna trg.(Šuligoj 2005, 15). Vzpostavili so dobre odnose s poslovnimi partnerji. Ugled podjetja na svetovnem trgu je velik. Je cenjeno in spoštovano. Ima veliko kredibilnost pri bankah in finančnih institucijah.

- Zaradi dobrega poznavanja trga so v zadnjih nekaj letih izkoristili na stežaj odprta strateška okna in dosegli dobre rezultate. Odplačali so dolgove, obnovili floto in vzpostavili normalno poslovanje.

- Poslovanje temelji na kratkoročnih pogodbah. Odjemalci so v pretežni meri tuji konkurenčni ladjarji. Zaposlujejo atraktiven segment ladij, ki pa so iz dneva v dan starejše. Tehnični management z znanjem in prizadevnostjo skrbi za operativno brezhibnost ladij, zlasti tistih najstarejših, v linijskem poslovanju, ki kljub starosti (30 let) še zmeraj dosegajo dobre rezultate.

- Ker si vse strožja zakonodaja prizadeva izboljšati imidž pomorskega gospodarstva in izločiti podstandardne ladjarje (Osolnik 2000, 15), bodo dobre rezultate v bodoče zelo težko dosegali. Prav tako bo vse težje najti donosne zaposlitve za stare ladje.

- Procesi liberalizacije in odprto konkurenčno okolje vplivajo na to, da svetovno gospodarstvo v zadnjih nekaj letih nenehno raste. Največjo rast dosegajo azijska gospodarstva, zlasti Kitajska in Indija. Obe gospodarstvi ponujata izjemne priložnosti za skupino v prihodnjih letih.

- Če podjetje želi izkoristiti te priložnosti, mora nadaljevati z obnavljanjem flote. To bo pospešila sprememba davčne zakonodaje in uvedba davka na tonažo, ki ju je napovedala slovenska vlada. Dodatno spodbudo za rast in razvoj utegne prinesti privatizacija podjetja in nov strateški lastnik.

- Da bi zadovoljili naraščajoče povpraševanje po prevozih in vzpostavili enoten nastop proti odjemalcem, se je podjetje pridružilo poolu ladjarjev. Handymax pool predstavlja izjemno priložnost za ekspanzijo poslovanja v prihodnje, še posebno pri širitvi aktivnosti v ostale segmente.

- Poleg obnavljanja in posodabljanja flote čakajo podjetje v prihodnje največji izzivi na področju kadrov. Potreben bo preboj iz miselnosti »trdo delo in hierarhija« v svobodno in odprto izražanje idej vsakogar. Na novo bo potrebno definirati strukturo organizacije v smeri bolj ploske organizacije z več pristojnosti in odgovornosti. Spodbuditi bo potrebno iniciativo in inovativnost zaposlenih.

- Najvišji prispevek k uspehu podjetja še zmeraj dajejo zaposleni, ki so dobri delavci in lojalni podjetju kljub ne ravno visokim plačam. Izobrazbena struktura kadrov je zadovoljiva, kljub temu pa bi v večji meri morali stimulirati izobraževanje zaposlenih na področju storitev, znanja tujih jezikov, managementa in informatike.

- V marketingu so prav tako še neizkoriščene možnosti na področju spremljanja zadovoljstva strank, ki še ni v celoti zaživelo.

- V organizaciji bi bilo potrebno spodbujati podjetniški način razmišljanja. Raziskati bi morali nove možnosti na področju zaposlovanja ladij. Poslovati bi morali ne le z ladjarji, temveč tudi z industrijskimi odjemalci, trgovci, lastnikih tovora, ki s svojimi konstantnimi dobavami omogočajo trajne zaposlitve ladij tudi v kriznih razmerah.

- Glede na trend konsolidacije na pomorskem trgu bi bilo potrebno vzpostaviti dolgoročne in partnerske odnose z odjemalci. Cilj bi morale biti dolgoročnejše pogodbe, s katerimi bi zmanjšali tveganja in stabilizirali prihodke. Na rastočih trgih

39

Kitajske, Indije in Južne Amerike bi morali biti prisotni lokalno. Odjemalcem in njihovim potrebam bi bilo potrebno prisluhniti neposredno. Cilj bi moral biti strateško upravljanje odjemalcev.

- Strateški pristop upravljanja odjemalcev pomeni usmeritev na odjemalca ves čas ustvarjanja vrednosti v celotnem procesu. Odjemalca je potrebno vključiti v strateško načrtovanje prodaje in z njim deliti svoje podatke in evidence. Strateški pristop zagotavlja pogoje za rast prodaje ter boljše in dolgoročnejše donose. Obstoječi informacijski sistem ne zagotavlja procesne možnosti takšne obravnave strank, zato naj bi vzpostavili novega.

- Na trgu pomorskih prevozov še zmeraj vlada konjunktura. Nepričakovano ohlajanje največjih svetovnih gospodarstev, zlasti Kitajske, bi povzročilo krizo na trgu pomorskih prevozov, ki bi prizadela mnoge ladjarje, tudi Splošno plovbo. Krizi se podjetje lahko zoperstavi le s tesno naslonitvijo na ključne odjemalce, s katerimi deli dobiček in tveganja, ter pridobitvijo novih, dolgoročnih strateških odjemalcev.

- Trg proste plovbe je trg popolne konkurence, ki omogoča prost vstop in izstop vsakomur, zato se v času prosperitete pojavljajo novi igralci. Tekma je surova in zahteva nenehno prilagajanje potrebam odjemalcev, spreminjajoči regulativi in najboljšim praksam.

- Podjetje se v zadnjih nekaj letih sooča s pomanjkanjem slovenskih pomorščakov. Neprijazna slovenska davčna zakonodaja je z obdavčitvijo pomorščakov povzročila osip kadra in izredne težave pri novačenju kvalitetnih posadk. Če bo država še naprej vztrajala pri dohodnini za pomorščake, poklic za mlade ne bo zanimiv. Podjetje bo ostalo brez slovenskih kadrov. (Šuligoj 2005, 6).

- Zaradi vse večjega pomanjkanja kvalitetnih pomorščakov bo, kljub napovedani spremembi davčne zakonodaje, potrebno razmisliti o novih možnostih njihovega izobraževanja v državah, kjer zanimanje za ta poklic obstaja.

- Uvedba vse bolj strogih predpisov s področja varnosti in kakovosti ter okoljske zaščite spreminja zunanje okolje pomorskih podjetij. Povzroča usodne spremembe in vpliva na konkurenčno pozicijo podjetja. Nenehno spreminjanje in dopolnjevanje zakonskih predpisov povzroča ladjarju visoke stroške in vpliva na rezultat poslovanja.Vendar podjetje nima izbire. Če hoče obstati, se mora nenehno prilagajati. Za učinkovitejše spremljanje trendov v pomorskem gospodarstvu bi bilo, po našem mnenju, potrebno razmisliti o reorganizaciji in kadrovski okrepitvi službe za raziskavo trga.

3.6 Cilji, ki jih želimo doseči na osnovi analize ključnih dejavnikov V naslednjih letih postopnega umirjanja trga pomorskih prevozov bo potrebno: • Z obnavljanjem in posodabljanjem ladjevja - ohraniti tržni delež . • Z nadaljevanjem kvalitetnega poslovanja - ohraniti ugled podjetja. • S strateškim upravljanjem odjemalcev in dolgoročnimi pogodbami - obvladovati

tveganja.

40

4 ALTERNATIVNE STRATEGIJE - PREDLOGI Po načinu pristopa podjetje označimo kot tržnega sledilca, ki s posnemanjem tržnih aktivnosti tržnih vodij skuša zase pridobiti potrebne koristi. Za rast prodaje sta potrebna bolj ofenziven pristop in izboljšanje ponudbe. Skladno z današnjimi trendi na področju pomorskih prevozov in po opravljeni SWOT analizi, predlagamo naslednje strategije: • Strategijo repozicioniranja

- Potrebna je preorientacija s ponudnika zgolj ladijskega prostora na ponudbo solucij, reševanje problemov odjemalcev.

- Odjemalci morajo biti na prvem mestu. Storitve je potrebno prilagajati njihovim željam, zahtevam in potrebam.

- Postopno je potrebno prehajati s spot tržišča na dolgoročne, partnerske odnose s strankami.

• Strategijo (geografske) specializacije

- Osredotočiti se je potrebno na lokalne trge. Ključnega pomena je biti prisoten lokalno, med lokalnimi odjemalci, s katerimi vzpostavimo odnose in ponudimo solucije. Potrebno je biti blizu strankam, ki nadzorujejo trg ali pa so lastniki tovora.

- Države, kot so Kitajska, Indija, Brazilija, ponujajo izjemne priložnosti. Imajo vse potrebne surovine, ki jih zahteva svetovni trg: premog, železovo rudo, žita, sladkor. Povprašujejo pa tudi po najrazličnejših proizvodih, kar pomeni izjemne možnosti prevozov.

- Ker podjetje že ima predstavništvo na Kitajskem, predlagamo razširitev le-tega z oddelkom čarteringa, ki naj neposredno prouči priložnosti, ki jih ponuja ta veliki trg, in identificira možnosti za bolj ofenziven nastop skupine na njem, tudi z ladjami proste plovbe.

• Strategija diverzifikacije

- Možnosti razvoja v segmentu handysize so omejene. Z nakupom večjih ladij Handy max in Super handy max se je podjetje približalo segmentu panamax ladij.

- Skupaj s partnerji v Handymax poolu je potrebno navezati neposredne stike tudi z industrijskimi družbami, lastniki tovora, trgovskimi hišami in si zagotoviti dolgoročnejše odnose oz. pogodbe.

- Raziskati je potrebno možnosti prevozov v segmentu panamax ladij oz. prevoze večjih bulk tovorov.

• Strategija diferenciacije

Da bi se razlikovali od konkurenčnih blagovnih znamk in skušali ustvariti podobo enkratnosti, je potrebno:

41

- ponuditi moderno, stroškovno učinkovito, okolju prijazno ter varno floto; - zavedati se je potrebno, da so zaposleni najpomembnejši in najdragocenejši vir

podjetja, ki omogočajo razliko, zato je potrebno skrbeti za njihovo nenehno izobraževanje in načrtno skrb za kadre, ki stopajo v stik s strankami;

- spodbujati je potrebno zaposlene, da sodelujejo v diskusijah, pri pripravi strategij; - spodbujati aktivno sodelovanje in odkrito izražanje mnenj, misli, idej zaposlenih; - razviti in ponuditi je treba atraktivna delovna mesta, vzpostaviti je potrebno kulturo

konsenza, razvijati pripadnost podjetju tako, da podjetje omogoči oseben razvoj in rast zaposlenih;

- na področju kompetenc ojačati kompetence, ki jih zahteva pomorsko podjetje (pripadnost storitvam in usmerjenost na odjemalce);

- pričeti s spremljanjem organizacijske klime v podjetju in sprejeti etični kodeks ravnanja, ki bo omogočil premislek o vrednotah podjetja;

- med Slovenci promovirati poklic pomorščaka, in sicer skozi vrednote podjetja, preko dnevov odprtih vrat, obiska ladij, s predavanji, predstavitvami, preko srečanj in intervjujev s pomorščaki. Zavedati se je potrebno, da slovenski pomorščaki pomenijo konkurenčno prednost;

- z novim informacijskim sistemom vzpostaviti možnosti za strateške spremembe in omogočiti učinkovito oskrbo in rabo informacij.

Z odličnimi zaposlenimi bo podjetje izboljšalo ozračje, podobo in identiteto, kar bo omogočilo maksimalno pozitivno razlikovanje organizacije in storitev ter ugodne poslovne rezultate.

42

5 SKLEP Podjetje je igralo pionirsko vlogo v razvoju pomorstva v Sloveniji. Danes je globalno podjetje, ki ima registrirana podjetja v tujini in predstavništvo na Kitajskem. Po razpadu Jugoslavije se je poslovanje skrčilo na prosto plovbo in linijske prevoze. Podjetje je zapustilo veliko število visoko izobraženih kadrov, zaposlenih pretežno v komerciali. S hitrim redefiniranjem poslovne politike se je izognilo propadu. Kljub težavam je podjetje vzpostavilo stroškovno učinkovit in zanesljiv servis pomorskih prevozov. Zaradi spodbud odjemalcev in konkurence je podjetje razvilo takšno delovanje, ki je okolju prijazno in z najmanjšim možnim onesnaževanjem. Današnje poslovanje temelji v pretežni meri na sodelovanju z ladjarji in na kratkoročnih spot pogodbah. Manj sodelujejo z lastniki tovorov, trgovci in velikimi industrijskimi podjetji, dolgoročno.V obdobju prosperitete je tak način poslovanja sprejemljiv. Ko nastopi kriza pa se število tovrstnih najemnikov skrči. Podjetje bi zato moralo vzpostaviti stike tudi z lastniki tovora, s čimer bi si zagotovili trajne zaposlitve ladij brez oscilacij v poslovanju. Takšno poslovanje pa zahteva temeljito raziskavo trga surovin in seveda odjemalcev. Podjetje samo upravlja z ladjami komercialno in tehnično ter kadrovsko in ni odvisno od drugih. Področje poslovanja je globalni trg oz specifična geografska področja. Zgradili so komplementaren sistem pomorskih prevozov, ki temelji na tramperskih prevozih in linijskem poslovanju. Široko znanje omogoča, da so tovori prepeljani učinkovito in brez poškodb ter kasnejših reklamacij. Ker se trg (ponudba in povpraševanje) in z njim potrebe odjemalcev ter zakonodaja na področju kvalitete, varnosti in okoljske zaščite izredno hitro spreminjajo, so potrebna nenehna prilagajanja. S temeljitim in nenehnim spremljanjem okolja je bilo podjetje doslej kos vsem zahtevam. Segment ladij handysize in handymax je konkurenčen, zmanjšuje stroške rokovanja s tovorom, čas, prebit v pristaniščih, izboljšuje pa tudi rezultate poslovanja. Žal pa so ladje iz dneva v dan starejše, kar zmanjšuje konkurenčno prednost ladjarja. Zato je njegov strateški cilj obnavljanje flote. Le-to je v veliki meri odvisno od dogajanja na trgu pomorskih prevozov in davčne politike Republike Slovenije oz. sprejetja davka na tonažo. Fleksibilnost, prilagodljivost in tesno sodelovanje z najemniki so temelj poslovne filozofije podjetja pri obstoječih in razvijanju novih poslovnih aktivnosti. Hitro razvijajoči se trgi Kitajske, Indije, Koreje, Indonezije itn. so integralni del poslovnih aktivnosti podjetja. Podjetje je stalno prisotno v Aziji s svojim linijskim poslovanjem, ki oskrbuje množico odjemalcev na teh trgih. Predstavništvo na Kitajskem omogoča stalen stik s strankami na hitro razvijajočem se trgu Kitajske, vendar pa je njegovo delovanje omejeno le na podjetje Genshipping Pacific line.

43

6 POVZETEK Pomorska podjetja delujejo v mednarodnem okolju z ostalimi ladjarji, najemniki, krcatelji, brokerji, finančnimi institucijami. Pomorstvo je bila prva resnično globalna panoga, preden se je globalizacija sploh pojavila. Kompleksnost panoge in njena odvisnost od svetovnega gospodarskega dogajanja zahtevata obilico znanja in sposobnosti. Pomorska podjetja dosegajo lahko izredno visoke zaslužke, vendar pa tudi izredno visoke izgube zaradi pogosto močno nihajočih voznin. Nujnost dobička pomeni svojevrsten pritisk na poslovno načrtovanje, ki je ključnega pomena v pomorstvu. Analiza okolja je kritičen del procesa strateškega marketinga. Uvodni del naloge predstavi teorijo s področja strateškega managementa in strateškega marketinga. Sledijo definicije strategije. Nato naloga obravnava proces Swot analize kot učinkovite metode za identifikacijo prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti v podjetju. Nato opravimo Swot analizo v pomorskem podjetu »Organizacija X ». Na koncu so predstavljene različne alternative glede na ugotovljene prednosti in slabosti ter priložnosti in nevarnosti z namenom izbrati najboljšo strateško rešitev. Ključni pojmi: strateški management, strateški marketing, Swot analiza, strategija, pomorstvo.

44

7 ABSTRACT Shipping companies operate in a very international environment with owners, charterers, shippers, brokers, finantial institutions, etc. Shipping was the first truly global industry before globalisation really appeared. Complexity of the industry and its dependence on world economic conditions require a wealth of knowledge and skills. The bulk shipping companies can generate high margins but also significant losses as freight rates often fluctuate. The pressure on margins and subsequent pressure on business planning are crucial in the operations of a bulk shipping. Environmental analysis is a critical part of the strategic marketing planning process. This paper introduces the theory of strategic management and strategic marketing. A number of definition of strategy are discussed. The paper proceeds to discuss swot analysis process which is an effective method of identifying strengths and weaknesses, and to examine the opportunities and threats of a company. Then a Swot analysis is applied on a shipping company named »Organisation X«. Finnaly different alternatives have been analyzed according to their strengths and weaknesses and opportunities and threats in order to select the best strategic solution. Key words: strategic management, strategic marketing, swot analyis, strategy, shipping.

45

LITERATURA

- Anderson, Carol H. in Vincze, Julian W. 2000. Strategic marketing management. Boston, New York: Houghton Mifflin Company.

- Belak, Janko.2002. Politika podjetja in strateški management.Gubno: Mer Evrocenter.

- Bertoncelj Popit, Vesna. 2004. Kam gredo slovensko blago in storitve. Gospodarski

vestnik 29.4.: 30,37,59

- Bertoncelj Popit, Vesna. 2005. Največji slovenski izvozniki. Leto 2005: leto preloma ali streznitve. Delo 5.4. : 6-11 - Beverland, Michael. Uncertainity and opportunity as determinants of strategic alliances: Evidence from four case studies.AMJ Vol. 8, No.2: 19-31 - Clegg, Steward, Carter, Cris in Kornberger, Martin. 2004. Get up, I feel like being a

strategy machine. European Management Review 1: 21 -28

- Colin, Egan.1998. Market dynamics and marketing strategies. The CIM Handbook of Strategic Marketing. Oxford Boston Johannesburg Melbourne New Delhi Singapore: Butterworth – Heinemann: 61 – 84

- Colin, Egan, in Wong, Veronica. 1998. Innovation strategies for competitive

success. The CIM Handbook of Strategic Marketing. Oxford Boston Johannesburg Melbourne New Delhi Singapore: Butterworth – Heinemann : 1-30

- De Chernatony, Leslie. 1998. Developing an efective brand strategy.

The CIM Handbook of Strategic Marketing. Oxford Boston Johannesburg Melbourne New Delhi Singapore: Butterworth – Heinemann: 166 - 183

- Dibb, Sally, Simkin, Lyndon, Pride, William in Ferrel, C. O. 2001. Marketing concepts and strategies. Boston, New York: Houghton Mifflin Company.

- Emblemsvag, Jan in Hjolstad Endre, Lars. 2002.Strategic risk analysis – a field

version. Management decision 40/9: 842-852 - Forbes, Andrew. 2004.International shipping:Trends and vulnerabilities. Center

for strategic and international studies. Honolulu. Hawaii.

- G., K. 2004. Odlično pred Abrahamom. Primorske novice 77:2

- G., K. 2005. Še trši kruh za pomorce. Primorske novice.

- Gleščič, Katja. 2002. Nov krmar pri ladjarju. Primorske novice 23.4.: 4

- Gleščič, Katja. 2005. Kam pluje pomorstvo. Primorske novice 55: 2

46

- Gleščič, Katja. 2005. Čakajo še na domačo sapo. Primorske novice 56: 1 - Hafner, Andraž in Grmek, Gregor. 2005. Ambiciozni načrti hrvaškega ladjarja.

Finance 71:21

- Hill, Terry in Westbrook, Roy. 1997. SWOT Analysis: it's Time for a product Recall. Long range planning. Vol. 30, no. 1: 46-52

- Jerkovič Stadina, Alja. 2005. Davčna tekma na pomorskem trgu. Finance 36: 18

- Klemenčič, Vladimir. 2004. Kitajska – gospodarska velesila. Finance@finance-on

net. Available:http://www.finance-on.net/show.php?id=71222 (15.4.04)

- Kotler, Philip. 2004. Management trženja. Ljubljana: GV Založba.

- Koch, J. Adam. 2000. SWOT Does Not Need To Be Recalled. It Needs To Be Enhanced. Part1: Description of the problem. Available:http://www.westga.edu/bquest/2000/swot1.htm (29.12.2004)

- Koch, J. Adam. 2001. SWOT Does Not Need To Be Recalled. Part 2: Fundamentals

of enhancement. Available: http://www.westga.edu/bquest/2001/swot2.htm (21.1.2005)

- Mc Donald, Malcolm. 1998. Market driven strategic planing. The CIM Handbook

of Strategic Marketing. Oxford Boston Johannesburg Melbourne New Delhi Singapore: Butterworth – Heinemann: 140 - 165

- M., T. 2005. Novi čezoceanki je ime Koper. Primorske novice 46

- Nickols, Fred. 2003. Strategy definitions and meanings. Distance consulting: 1-9 - Osolnik, Marko. 2000. Sužnji na oceanih. Delo 1.12.: 15

- Panagioutou, George. 2003. Bringing SWOT into focus. Business Strategy review.

Vol 14 No. 2: 8-10

- Pavlin, Cveto. 2003. Poslovanje narekujejo trg, cena nafte in vrednost dolarja. Logistika in transport 4: 14-15

- Pavlin, Cveto. 2004. Dobri časi za pomorski transport. Logistika in transport 4:8-9

- Potočnik, Vekoslav in Umek, Alenka. 2004. Terminološki slovar trženja.

Ljubljana: GV Založba. - Potočnik, Vekoslav. 2004. Trženje storitev s primeri iz prakse. Ljubljana: GV

Založba

- Ribolica, Sonja. 2004. Prvih 256 milijonov. Primorske novice 3.8: 4

47

- R., N. 2005. Splošna plovba kupila Koper in dobiček pognala v nebo. Finance 40:7

- Sfiligoj, Nada. 1999. Marketinško upravljanje. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

- Sfiligoj, Nada. 2002. Dvajset načel odličnosti. Delo 20.5.:21 - Snoj, Boris in Gabrijan, Vladimir. 2004. Osnove marketinga 1. in 2. del. Maribor:Visokošolski strokovni in univerzitetni program EPF Maribor - Sohmen – Pao, Andreas. 2002. The devaluation of brands in shipping. Bimco

Bulletin Vol. 97 No. 2 : 28 – 30 - Šuligoj, Boris. 2002. Slovenski ladjar spretno med čermi. Delo 17.4.: 6

- Šuligoj, Boris. 2003. Prodali Kanin in kupili Lucijo. Delo 26.11.

- Šuligoj, Boris. 2004. Slovenski ladjar kupil še eno ladjo. Delo 17.6.: 14

- Šuligoj, Boris. 2004. Državi se je zaupanje obrestovalo. Delo 30.9.:17

- Šuligoj, Boris. 2005. Četrto ladjo bodo imenovali Ljubljana. Delo 15.1.: 15

- Šuligoj, Boris. 2005. Eksplozivno obnavljanje flote. Delo 48: 6

- Šuligoj, Boris. 2005. Vrtoglavi donos in dobiček, da kapo dol. Delo 8.3.

- Šuligoj, Boris. 2005. Obnašajmo se kot pomorska država. Delo 55: 6 - Treven, Sonja. 1992. Swot analiza. Kranj: Organizacija in kadri. 9-10: 644-653

- Volberda, Henk W. 2004. Crisis in strategy: Fragmentation, integration or

synthesis. European Management Review 1: 35-42

- Weihrich, Heinz. The TOWS matrix. A tool for situational analysis. Available:http://www.usfca.edu/fac-staff/weihrichh/ (7.1.2005)

- Zakotnik, Rok. 2005. Atlantska plovidba, d.d. Delo 160:16

48

VIRI

- Atlantska plovidba d.d. Available:http://www.atlant.hr/atlantska_ plovidba.shtml - Barry Rogliano Salles. Available:http://www.brs-paris.com/somf.html

- Genshipping Pacific Line. Available:http://www.gpl.sg.com/

- OECD. Available: http://www.oecd.org/home - Oldendorff Carriers. Awailable: http:// www.oldendorff.de/index.hta - OPEC – Monthly Oil Market Reports.

Available:http://www.opec.org/home/monthly

- 50 let Splošne plovbe 1954 – 2004. 2004. Splošna plovba d.o.o.

- Splošna plovba. Available: http://www.splosnaplovba.com/

- Splošna plovba 2002. Novi standardi ISO 9001:2000.

- Splošna plovba 2002. Politika kakovosti (1)

- Splošna plovba. Letno poročilo skupine splošna plovba za leto 2003. Available: www.ajpes.si

- STX Panocean. Available: http://www.panocean.co.kr/app/ir/ir_manage

- The tramp shipping market. 2004. Clarkson reserch studies. Available:

http://www.marisec.org/shippingfacts/clarkson

- Three cheers for shipping. A review of record breaking performance of shipping industry in 2003. Fortis Bank Christmas seminar 11th december 2003.

- Shippingfacts.Available:http://www.mar.sec.org/shippingfacts/keyfacts.htm