UNIVERZA V LJUBLJANI

FAKULTETA ZA DRUBENE VEDE

Mira Milovanovi

VLOGA PODJETNIKE STRATEGIJE PRI INTERNACIONALIZACIJI PODJETJA HIDRIA

Diplomsko delo

Ljubljana 2007

UNIVERZA V LJUBLJANI FAKULTETA ZA DRUBENE VEDE

Mira Milovanovi

Mentor: red. prof. dr. Marjan Svetlii

VLOGA PODJETNIKE STRATEGIJE PRI INTERNACIONALIZACIJI PODJETJA HIDRIA

Diplomsko delo

Ljubljana 2007

Vloga podjetnike strategije pri internacionalizaciji podjetja Hidria

Diplomsko delo se osredotoa na povezanost med internacionalizacijo in podjetniko strategijo, ki je prikazana na tudiji primera. Korporacija Hidria, ki je visoko tehnoloko-inovativno usmerjena, je bila vzeta za primer, s katerim je delo preuevalo znailnosti izbranih teorij internacionalizacije in zastavljene podjetnike strategije. Glavni namen dela je raziskati vzroke za internacionalizacijo drube Hidria in ugotoviti pomen inovativne politike za rast podjetja. Poudarek je tudi na organizacijski kulturi podjetja, ki je znatnega pomena za uresnievanje zastavljenih smernic, ter omejitvah/prednostih internacionalizacije, ki izhajajo iz majhnosti nacionalnega tria. Prikazano je, da je inovativna podjetnika strategija, kateri Hidria sledi danes, razlog za njena nadaljnja irjenja na regionalnih trgih, prav tako pa je tudi razvidno, da se zastavljena strategija zrcali v vseh segmentih dela podjetja Hidria. Diplomsko delo dokazuje, da so inovacije poleg virov produktivnosti in ekonominosti tudi pogoj za obstanek podjetja v dananji konkurenni tekmi na globalnem trgu in tudi dejavnik za sproanje koristnih sprememb potrebnih za razvoj in ohranjanje individualnosti podjetja, ter da je inovativnost tisti glavni temelj, na katerem svoj uspeh gradi Hidria. Kljune besede: internacionalizacija, podjetnika strategija, inovacije, organizacijska kultura, Hidria The role of business strategy in the process of internationalisation of company Hidria The thesis examines the connection between internationalisation and business strategy, which is presented trough case study of corporation Hidria. The characteristics of chosen internationalisation theories and business strategies were shown trough this highly technological and innovative company. Finding reasons for Hidrias internationalisation and examining the relation between innovations and companys growth were two main purposes of the thesis. Emphasis also lays on the impact of organizational culture on the implementation of the companys goals. Nonetheless constraints/advantages of internationalisation, arising from small national market, are examined as well. Work proves that innovative business strategy, which drives Hidria today and that can be seen on all segments of the company, is the reason for its continuous growth on regional markets. It also proves that innovations are a (pre)condition for the companys existence in current competitive market. Thesis displays that innovations besides being a source of productivity and thriftiness are a trigger for firms development, preservation of its individuality and the key of Hidrias success. Key words: internationalisation, business strategy, innovations, organizational culture, Hidria

4

KAZALO

SEZNAM SLIK, GRAFOV IN TABEL................................................................................. 6

1. UVOD .................................................................................................................................... 7 1.1 NAMEN.............................................................................................................................. 7 1.2 HIPOTEZE .......................................................................................................................... 9 1.3 STRUKTURA DIPLOMSKEGA DELA...................................................................................... 9 1.4 METODOLOGIJA............................................................................................................... 10

2. DINAMIKA TEHNOLOKEGA RAZVOJA................................................................. 11 2.1 INOVACIJE ....................................................................................................................... 12

3. INTERNACIONALIZACIJA DEJAVNOSTI PODJETJA........................................... 13 3.1 DEFINICIJA ...................................................................................................................... 13 3.2 MOTIVI ............................................................................................................................ 14 3.3 FAZE INTERNACIONALIZACIJE ......................................................................................... 14

4. IZBRANE TEORIJE INTERNACIONALIZACIJE ..................................................... 15 4.1 TEORIJA INTERNALIZACIJE .............................................................................................. 15 4.2 TEORIJA PRISVAJANJA IN PANONO TEHNOLOKEGA CIKLA TER DINAMINA TEORIJA TEHNOLOKE AKUMULACIJE............................................................................................. 16 4.3 EKLEKTINA PARADIGMA................................................................................................ 18 4.4 UPPSALA STOPENJSKI MODEL INTERNACIONALIZACIJE .................................................... 19

5. INTERNACIONALIZACIJA IN MAJHNA DRAVA PREDNOST ALI SLABOST, SPODBUDA ALI OMEJITEV?....................................................................... 20

6. STRATEGIJA IN STRATEKI MANAGEMENT....................................................... 22 6.1 OPREDELITEV STRATEKEGA MANAGEMENTA................................................................. 22 6.2 OPREDELITEV STRATEGIJE............................................................................................... 23

6.2.1 Vrste strategij .......................................................................................................... 24 6.2.1.1 Strategija vodenja strokov v strokovni uinkovitosti ........................................ 24 6.2.1.2 Strategija diferenciacije ....................................................................................... 25 6.2.1.3 Strategija grajenja trnih ni................................................................................ 26

7. ORGANIZACIJSKA KULTURA .................................................................................... 26

8. KORPORACIJA HIDRIA ................................................................................................ 27

8.1 PREDSTAVITEV ................................................................................................................ 28 8.2 DIVIZIJE........................................................................................................................... 30 8.3 MREA POSLOVNIH ENOT ................................................................................................ 31 8.4 VIZIJA IN VREDNOTE........................................................................................................ 32 8.5 PROFIL PODJETJA ............................................................................................................. 35 8.5.1 INOVACIJE KOT GONILNA SILA PODJETJA ...................................................................... 36 8.5.2 POMEN IZOBRAEVANJA IN ORGANIZACIJSKA KULTURA............................................... 40

9. POSLOVNA USPENOST PODJETJA.......................................................................... 42 9.1 KAKO SE POSLOVNA USPENOST ODRAA V STRATEGIJI PODJETJA?................................. 42 9.2 ZAKAJ INTERNACIONALIZACIJA? ..................................................................................... 45 9.3 IDENTIFIKACIJA PROBLEMOV IN STRATEGIJA REEVANJA LE-TEH .................................... 49

5

10. ZAKLJUEK................................................................................................................... 51

11. VIRI ................................................................................................................................... 54

12. PRILOGA ......................................................................................................................... 59

PRILOGA A: FINANNI PODATKI KORPORACIJE HIDRIA................................... 59

PRILOGA B: SLIKOVNA PREDSTAVITEV KORPORACIJE IN NJENEGA PROIZVODNEGA PROGRAMA........................................................................................ 60

6

SEZNAM SLIK, GRAFOV IN TABEL Slika 6.1.1: Model stratekega managementa ..22 Slika 8.1: Lokacija Hidrie.27 Slika 8.1.1: Grafini prikaz rasti podjetja.....29 Slika 8.3.1: Mrea poslovnih enot korporacije Hidria..32 Slika 9.2.1: Prodaja po dravah v odstotkih za leto 2005.....46 Graf 8.5.1: isti prihodki od prodaje v obdobju 1997-200535 Graf 8.5.2: Gibanje osnovnih sredstev v obdobju 1994-2005.36 Graf 8.5.1.1: Nartovana viina nalob v raziskave in razvoj v milijardah SIT...38 Graf 8.5.1.2: Dodana vrednost na zaposlenega v EUR40 Tabela 8.1.1: Predstavitev mejnikov Hidrie.29 Tabela 8.4.1: Prikaz vizij po posaminih divizijah...33 Tabela 8.5.1.1: Dele nartovanih nalob v R&R v obdobju 2006-2009.....39 Tabela 9.1.1: Prikaz pridobljenih sistemov kakovosti..43

7

1. UVOD

1.1 Namen

Tuje neposredne investicije so eden izmed motorjev razvoja gospodarstev, saj

multinacionalna podjetja z znanjem, tehnologijo, naprednejimi upravljavskimi procesi,

managerskimi izkunjami ter s iroko distribucijsko mreo po svetu bogatijo gospodarstvo

drave gostiteljice in pozitivno prispevajo k transformaciji oziroma razvoju gospodarstva

(Svetlii 1996).

Konkurennost podjetij in posledino samega gospodarstva je tema mnogoterih razprav med

ne samo slovenskimi akademiki, gospodarstveniki in politiki, temve tudi med akterji

evropskih institucij. Doseganje trajnostnega razvoja, zvievanje ravni konkurennosti drav in

regij ter nujnost vlaganj v raziskave in razvoj so nekateri izmed stratekih ciljev vsebovani v

Strategiji Razvoja Slovenije,1 ki ga je vlada sprejela junija leta 2005, kakor tudi v 7. okvirnem

programu za raziskave in tehnoloki razvoj za obdobje 20072013, pripravljenem s strani

Evropske Komisije. 2

Vendar moj namen ni razpravljati na temo konkurennosti in razvoja, temve na primeru

podjetja prikazati uspenost inovativne politike podjetja, ki je pripeljala do velike

internacionalizacije podjetja.

eprav je bilo neko inoviranje le eden izmed virov produktivnosti in ekonominosti, je

dandanes njegov pomen povsem drugaen. Inovacije so pogoj, da podjetje sploh obstane v

dananji konkurenni tekmi, in vplivajo na kakovost in boniteto poslovanja podjetja. Ne samo

to. Inovacije so dejavnik za sproanje koristnih sprememb, potrebnih za razvoj in ohranjanje

individualnosti podjetja (Mulej 2002: 219). Kot je napisal e Schumpeter leta 1942, je

kreativna destrukcija vsega obstojeega gonilo kapitalizma oziroma v naem primeru razvoja

1 Vlada Republike Slovenije, Urad RS za makroekonomske analize in razvoj (2004) Strategija razvoja Slovenije: osnutek za javno razpravo. Ljubljana: Vlada Republike Slovenije. Dostopno na http://www.sigov.si/zmar/projekti/srs/srs-osnutek.pdf (3. 12. 2006). 2 Cordis, Seventh research framework programme (FP7) (2007) The main objectives of FP7: specific programmes. Dostopno na http://cordis.europa.eu/fp7/understand_en.html (17. 12. 2006).

8

podjetij. Ob vse veji soodvisnosti sveta (prisotnosti tujih multinacionalnih podjetij v

nacionalnih dravah) se vsako podjetje e nevede nahaja v globalni tekmi za obstoj. Sile, ki

narekujejo delovanje tria, bodo podjetje povozile, e se mu ne bo znalo pravilno in

pravoasno prilagoditi, zato nujnost inoviranja v dananjih turbulentnih asih sploh ni ve

vpraljiva.

Dananja stopnja globalizacije je bila doseena z internacionalizacijo podjetij. Odloitev o

ustanovitvi proizvodne afiliacije zahteva visok strateki premislek, saj je neuspeh v takih

primerih zaradi viine vloenih sredstev ponavadi toliko bolj bole. Odloitev o

internacionalizaciji je drzna, ambiciozna, lahko pa tudi nujna za preivetje podjetja in lei

povsem v rokah managerjev oziroma stratekega managementa. In kako se takih odloitev

lotevajo podjetja?

V dananjem asu hitrega razvoja in nagle globalizacije pozornost in hvalo velikokrat

usmerjamo na podjetja, ki so se internacionalizirala in bila pri tem uspena pred kratkim, a al

pozabljamo na tista, ki so v mreah globalnega trga prisotna e desetletja. V Sloveniji je

nemalo podjetij, ki si vejo pozornost upravieno zasluijo. Hidria je eno izmed takih.

Hidria je globalna korporacija, katere obstoj sega v leto 1989. V korporacijo je vkljuenih 33

podjetij, med katerimi je najstareje podjetje Iskra ERO, ustanovljeno leta 1946. Preuevanje

Hidrie je zanimivo iz ve razlogov. Podjetje iz Idrije, manj razvitega dela Slovenije, se je

uspelo razviti v visoko inovativno podjetje in se je skoraj neovirano razvijalo v asu velikih

strukturnih sprememb in izgub trgov, do katerih je prilo ob osamosvojitvi Slovenije. e

posebej zanimiv je podatek, da je druba v popolni slovenski lasti. Vestoletna prisotnost

tujih vladarjev na slovenskem ozemlju, tj. Habsburanov, ki je v vajetih drala celotno

takratno slovensko gospodarstvo, igar posledica je bilo odtekanje kapitala, je na obmoju

Idrije pustila neizbrisen peat. Odtekanje kapitala, generiranega z rudnikom ivega srebra, ki

je predstavljal glavni vir dohodka tamkajnjih prebivalcev, je morda eden izmed razlogov za

relativno zaprtost Hidrie kot podjetja in hkrati razlaga, da vodilna mesta v njej zasedajo

Slovenci.

Z diplomsko nalogo elim raziskati, zakaj se je podjetje Hidria odloilo za

internacionalizacijo. Ugotoviti elim, kakna je bila strategija razvoja podjetja in kako je

specializacija produktov in inovativna politika podjetja vplivala na rast podjetja.

9

Ker so /n/alobe v loveki kapital // najbolja industrijska politika (Jakli in Svetlii

2005: 9), elim raziskati tudi pomen izobraevanja in vlogo organizacijske kulture pri

doseganju zastavljenih stratekih ciljev.

1.2 Hipoteze

Z diplomsko nalogo bom odgovarjala na dva sklopa hipotez, ki sta med seboj povezana. Prvi

sklop se navezuje na podjetniko strategijo:

1. Management je z jasno vizijo razvoja, ambiciozno zastavljenimi cilji in eljo po

krepitvi svojega trnega poloaja predstavljal kljuen faktor za internacionalizacijo

podjetja.

2. Izobraevanje zaposlenih in ustvarjanje organizacijske kulture sta bila dejavnika, ki

sta pripomogla k realizaciji zastavljene podjetnike strategije.

Izhajajo iz podjetnike strategije je posledino drugi sklop hipotez povezan s proizvodnimi

izdelki oziroma dejavnostjo, in sicer:

3. Ker narava dejavnosti podjetij vkljuenih v korporacijo Hidria zahteva visoko

specializacijo, se mora podjetje zaradi majhnosti slovenskega trga iriti globalno.

4. Stalne inovacije produktov in velika vlaganja v razvoj ter iskanje inovativnih

razvojnih reitev so predpogoj in dejavnik, ki sta vodila v internacionalizacijo

podjetja.

1.3 Struktura diplomskega dela

Po uvodu, v katerem bom predstavila relevantnost teme in obrazloila izbiro podjetja ter

hipotez, bo sledilo poglavje, v katerem bom predstavila osnovne znailnosti dinamike

tehnolokega razvoja. V podpoglavju se bom osredotoila na definicijo same inovacije in

razloila razliko med invencijo in inovacijo. Tretje poglavje bo namenjeno osnovnim teorijam

internacionalizacije, kot so eklektina paradigma, dinamina teorija tehnoloke akumulacije,

Uppsala stopenjski model internacionalizacije ipd. Le-te mi bodo sluile za osnovo in podlago

10

pri analizi. V naslednjem poglavju bom prikazala znailnosti majhnega nacionalnega tria

in teav, ki izvirajo iz tega. V nadaljevanju bom definirala strateki management in

predstavila vrste strategij, ki jim podjetje lahko sledi pri svojem poslovanju. Posebno

poglavje, to je sedmo, bom namenila opredelitvi organizacijske kulture v podjetju, ki

predstavlja velik faktor za doseganje uspenosti podjetja in osnovo za motiviranost

zaposlenih. Nato bom nadaljevala s tudijo primera. Kratko bom predstavila podjetje in

orisala njegov zgodovinski razvoj. Predstavila bom njihovo mreo poslovnih enot, vizijo in

vrednote, ki jim podjetje sledi, vpliv organizacijske kulture na kakovost opravljenega dela,

pomen in vlogo inovacij ipd. Z analizo poslovanja podjetja z vidika zastavljene strategije ter z

vidika internacionalizacije bom preverila oziroma analizirala resninost svojih tez. V zadnjem

delu diplomske naloge bom identificirala probleme, s katerimi se podjetje sooa in predstavila

predloge za reitev le-teh. Zakljuek bo sluil strnitvi vseh ugotovitev.

1.4 Metodologija

Pri analizi sem se opirala predvsem na sekundarne in internetne vire, pri emer sem uporabila

zgodovinsko in opisno metodo. Aplikacijo teoretinih predpostavk sem nato opravila na

tudiji primera korporaciji Hidria. Potrebne informacije o sami drubi in njenem delovanju

sem pridobila predvsem z analizo asnikov in revij, kot so Finance, Gospodarski vestnik,

Manager Plus in Dnevnik, ter z analizo informacij, ki jih druba od novembra 2001 objavlja v

svojem internem asopisju Hidria, objavljenem na spletnih straneh drube. V veliko pomo so

mi bila tudi PR sporoila, ki jih druba na svojih straneh objavlja od leta 2003 dalje. Tu velja

opozoriti na kritinost, saj so optimistine izjave morda potencirane, kajti vsako podjetje si

prizadeva za dajanje pozitivne slike o lastni uspenosti. Podrobneje informacije o viziji in

strategiji drube sem prejela v telefonskem intervjuju s podpredsednikom Hidrie, g. Iztokom

Seljakom.

Opozorila bi, da mi sama druba informacij, ki sem jih potrebovala za podrobno analizo

svojih predpostavk, kjer imam v mislih predvsem informacije o viini vloenih sredstev v

raziskave in razvoj (R&R), o viini sredstev namenjenih izobraevanju zaposlenih in o

podatkih o izobrazbeni strukturi zaposlenih, tevilu patentov in inovacij, ki jih ustvarijo na

leto, stopnji rasti inovacij ipd. ni elela razkriti z obrazloitvijo, da takih podatkov ne

posredujejo, saj se lahko z njimi okoristi konkurenca. V telefonskem intervjuju sem vnovi

poskusila pridobiti vsaj del finannih informacij, vendar brez uspeha z natanko isto

11

obrazloitvijo. Od podjetja tako nisem prejela nikakrne pomo, zato sem se predvsem opirala

na asopisne in internetne lanke. Poroila o letnem poslovanju podjetja sem pridobila v bazi

podatkovnega sistema GVIN, vendar se je tu pojavila nova omejitev. Celotna tekstovna

poroila so objavljena le za leti 2005 in 2004. To pomeni, da nisem mogla povlei

konsistentne asovne vrste, v okviru katere bi opravila analizo temeljnih spremenljivk, in na

podlagi katere bi lahko preverila ustreznost svojih predpostavk. To velja predvsem za podatke

o dodani vrednosti na zaposlenega. Konsolidirane bilance stanja, od koder sem rpala

podatke, so objavljene za dalje asovne obdobje, zato sem analizo rasti podjetja lahko

opravila.

Zanaanje na asopisne objave tako predstavlja veliko omejitev diplomske naloge, saj konni

rezultati niso nujno odraz realnosti (vpraanje objektivnosti novinarjev in resninosti podanih

informacij). Prav pomanjkanje kljunih informacij s strani managementa Hidrie onemogoa

razumevanje pravilne in tone slike drube.

2. DINAMIKA TEHNOLOKEGA RAZVOJA

Tehnoloki razvoj je dinamien proces, ki zahteva prilagajanje podjetij tehnolokim

spremembam na triu in doloa krivuljo ivljenjskega cikla proizvoda. Dodatek dimenzije

dinamike k preuevanju tehnolokega razvoja omogoa razumevanje obnaanja potronikov

oziroma gospodarskih subjektov ter njihove reakcije na spreminjajoe se okolje v doloenem

asovnem obdobju (Puko 1996: 28).

Za dinamiko tehnolokih sprememb je znailna neizenaenost znanstvenih podroij, kar

pomeni, da obstajajo propulzivne panoge, ki narekujejo hitreji tehnoloki razvoj (npr.

kemina, elektronska, letalska industrija, bioineniring, nano tehnologija) in panoge, kjer je

razvoj upoasnjen (tradicionalne panoge; tekstilna, usnjarska industrija) (ibid.).

Kaj pravzaprav doloa dinamiko tehnolokih sprememb? Ontoloki pogled opredeljuje

dinamiko kot proces, ki se generira sam od sebe oziroma ga generira institucija z lastno

dinamiko, teleoloko pa to dinamiko doloajo drubene potrebe (ibid. 32). Kot pravi Puko

(ibid.), lahko dinamiko pojasnimo s kombinacijo obeh pogledov, saj le efektivno

povpraevanje po tehnolokih spremembah spodbuja in pospeuje tehnoloki razvoj.

12

Tehnoloke spremembe nastajajo v ve fazah:

1. znanstveno raziskovanje (odkrivanje znailnosti naravnih in drubenih zakonov),

2. raziskovalno razvijanje (razvijanje invencije oziroma inovacije),

3. aplikativno raziskovanje (prenos problemov nastalih v fazi razvijanja nazaj v proces

znanstvenega raziskovanja z namenom njihove eliminacije),

4. komercializacija (plasiranje izdelka na trie; cilj je dosei splono uporabo) (ibid.

2932).

Zadnja faza je za uspenost podjetja e toliko pomembneja, saj se sredstva vloena v

razvijanje novega produkta ali tehnologije lahko le na tak nain generirajo v obliki zasluka.

Tako morajo podjetja poleg sredstev za raziskave in razvoj, razpolagati tudi s sredstvi,

potrebnimi za predstavitev izdelka na triu (Svetlii 1996: 48).

2.1 Inovacije

Pred podrobnejo definicijo inovacije in vrst inovacij je potrebno opozoriti na nujnost

loevanja med pojmoma invencija in inovacija, ki se ju dostikrat zamenjuje za sinonima.

Invencija pomeni idejo, ki je vezana na izboljavo sredstva, izdelka, procesa ali sistema,

medtem ko inovacija pomeni komercializacijo invencije. Pojma se torej razlikujeta v stopnji

inovacijskega razvoja,3 saj je invencija le stopnja, ki lahko pripelje do inovacije (Rebernik

1990: 110).

Poznamo ve definicij inovacije. e sledimo iroki definiciji OECD, pravi, da je inovacija

implementacija novega ali opazno izboljanega produkta, storitve ali procesa, nove

marketinke metode, implementacija nove organizacijske metode ali implementacija novega

delovnega procesa v poslovni praksi (OECD 2005).

Po Littlerju so inovacije pomembne spremembe, ki se kaejo v:

1. medsebojnih odnosih in povezavah podjetja z naravnim in drubenim okoljem, kamor

spada a) uvedba novih izdelkov ali procesov, b) uporaba novih in izboljanih metod

3 Faze inovacijskega razvoja so invencija, razvoj, inovacija, difuzija (Rabernik 1990: 111).

13

produkcije in c) odprava negativnih uinkov metod, izdelkov ali storitev na naravno

ali drubeno okolje,

2. v interni strukturi podjetja (organizacijska struktura, vija produktivnost produkcijskih

tvorcev),

3. v podsistemih podjetja (nove kombinacije produkcije in trenja, nov podsistem)

(Rebernik 1990: 11011).

Ameriki ekonomist Peter F. Drucker opredeljuje inovacijo kot posebno orodje podjetnika

oziroma nain, s katerim podjetnik razume spremembe kot prilonosti za drugano poslovno

dejavnost ali poslovno storitev. Naloga podjetnika je, da namensko ie vire za inovacije4 ter

simptome (spremembe), ki kaejo na prilonosti razvoja uspene inovacije in pozna pot

uspene uporabe invencije v praksi.

3. INTERNACIONALIZACIJA DEJAVNOSTI PODJETJA

Kaj je internacionalizacija in kakni motivi jo poganjajo? Kakne so faze internacionalizacije?

Odgovore na ta vpraanja bom predstavila v priujoem poglavju, ki bodo pripomogli k

razumevanju razvoja Hidrie, ki bo predstavljeno v sledeih poglavjih.

3.1 Definicija

Enotna in splona definicija internacionalizacije ne obstaja. Jakli (2004: 173)

internacionalizacijo opredeljuje kot irjenje podjetja preko meja matine drave. Temu

pritrjuje tudi Svetlii (1996: 72), ki pravi, da je potrebno internacionalizacijo razumeti kot

koliinsko irjenje mednarodnega sodelovanja, ki presega meje nacionalne drave.

Internacionalizacijo dejavnosti podjetja doloajo predvsem tirje faktorji:

- obseg oziroma tip neoprijemljivih prednosti,

- trna struktura,

- domai potisni dejavniki,

4 Viri inovacijskih prilonosti so nepriakovano (uspeh, neuspeh, zunanji dogodki), neskladja med dejanskostjo in nao predstavo o tem, potrebe delovnega procesa, spremembe v industriji ali trni strukturi, demografske spremembe, spremembe v dojemanjih, razpoloenjih in ciljih ter novo znanje (Rebernik 1990: 133).

14

- mednarodni vleni dejavniki (Jakli in Svetlii 2005: 22; Bohinc 1999: 45).

3.2 Motivi

Odloitvi za internacionalizacijo podjetja botrujejo doloeni motivi, ki izhajajo bodisi iz

notranjega okolja podjetja bodisi zunanjega okolja. Hollensen (2004: 31) tako motive za

internacionalizacijo deli na reaktivne in proaktivne. Proaktivni motivi temeljijo na interesu

podjetja, da zane izkoriati prilonosti, ki se mu ponujajo izven meja nacionalnega trga.

Taki motivi vkljuujejo eljo po dobiku in rasti, pobudo poslovodstva, kompetentnost

tehnologije oziroma unikatnost proizvoda, prilonosti na tujih trgih in trne informacije,

ekonomije obsega in davne prednosti. Reaktivni motiv pa so rezultat pritiskov in groenj, s

katerimi se podjetje sooa na domaem trgu in vkljuujejo pritiske konkurence, zasienost in

majhnost domaega trga, preseno proizvodnjo, spontana tuja naroila, prodajo sezonskih

produktov, bliino mednarodnih kupcev in psiholoko razdaljo (ibid.).

Pomembno je razumevanje, da odloitvi podjetja za internacionalizacije ne botruje le vpliv

enega faktorja ali ene skupine faktorjev, temve gre pri tem za kombinacijo motivov, ki

vplivajo drug na drugega. Osrednji motiv je seveda dolgorona maksimizacija dobika, pri

emer morajo prednosti vstopa na tuje trge (dobiek) oziroma internacionalizacije presei

tveganja.

3.3 Faze internacionalizacije

Pri internacionalizaciji svoje dejavnosti podjetje, kot navaja Luostarinen (Svetlii 1996:

291), sledi razlinim fazam razvoja, ki jih poganjajo tudi drugani motivi. Izvozni fazi sledi

faza ustanavljanja podrunic v tujini, nato licenna faza in na koncu proizvodnja v tujini.

Postopnost internacionalizacije, kot jo zagovarja omenjeni predstavnik skandinavske ole, ni

ve povsem aplikativna za dananje razumevanje internacionalizacije podjetij, saj mnoga

podjetja zaradi intenzivnosti razvoja posamine faze preskakujejo (ibid.).

Dunning (v Svetlii 1996: 292) za razliko od Luostarinena loi pet faz internacionalizacije

podjetja. V zaetni fazi se podjetje odloi za vstop na tuji trg z eljo nabave inputov po

ugodnejih cenah ali zaradi zavarovanja obstojeih tri v primeru, kadar izvoz ne omogoa

doseganje ciljev (npr. prilagajanja izdelkov lokalnim pogojem). Naslednjo fazo opredeljujejo

15

investicije v povezane dejavnosti. V fazi, ki sledi, se podjetje odloi za nalobe v proizvodnjo

blaga oziroma storitev s ciljem doseganja ekonomij obsega, zmanjevanja transportnih

strokov ipd. Za tem nastopi irjenje mree v tujini in na koncu regionalna ali globalna

integracija (ibid.).

4. IZBRANE TEORIJE INTERNACIONALIZACIJE

4.1 Teorija internalizacije

Bistvo teorije internalizacije, katere utemeljitelja sta Buckley in Casson, je, da se podjetje

zanjo odloi z namenom izogniti se trnim hibam in transakcijskim strokom. Internalizacija

je odgovor na nepopolnosti trga medfaznih izdelkov (Casson 1993: 369). Tak korak je torej

smotrn v primerih, kadar je poslovanje preko trga strokovno draje, kot e gre za poslovanje

podjetja znotraj povezanih enot. Vertikalna in linertana integracija podjetju omogoata5 tudi

doseganje ekonomij obsega, pri emer je vrsta integracije odvisna od oprijemljivih oziroma

neoprijemljivih lastnosti medfaznih izdelkov. Internalizacija pomeni, da podjetje zunanje

trie nadomesti z notranjim, kjer vzpostavi lastne distribucijske centre, kar mu omogoa

prisvajanje znanja ter lastnikih pravic, kakor tudi direkten nadzor nad medfaznimi izdelki.

Znanje je firmsko specifino in pomeni premoenje firme, zaradi esar je njegova zaita e

toliko bolj pomembna. Nezmonost doloitve trne cene znanju in obstoj trnih hib, tj.

nepopolnega tria, to dodatno potrjujeta. Internalizacija temelji na razmerah nepopolne

konkurence; veje kot je nezaupanje in viji kot so transakcijski stroki, vije so spodbude za

internalizacijo (Svetlii 1996: 25056). V primerjavi s poslovanjem preko trga so torej

prednosti internalizacije sledee:

1. veji nadzor nad proizvodnjo in veja sposobnost koordinacije bistvenih vhodnih

proizvodov,

2. izkorianje trne moi s pomojo transfernih cen,

3. izogibanje bilateralni trni moi,

4. in izogib potencialni vladni intervenciji (Buckley in Casson v Svetlii 1996: 256).

5 Oblika integracije je odvisna od vrste medfaznih izdelkov oziroma storitev (Svetlii 1996: 250).

16

Sredstva potrebna za vlaganje v R&R so zaradi internalizacije in posledino veje velikosti

podjetja izredno visoka. To predstavlja veliko destimulacijo za podjetja, zato se raje odloajo

za strateke povezave z drugimi podjetji, ki omogoajo:

1. pridobitev komplementarnih virov, ki podjetju omogoajo vijo lastno konkurennost,

2. znianje tveganj po enoti,

3. znianje strokov koordinacije in spreminjanje strategije, kar vodi v hitrejo odzivnost

podjetja ne zunanje spremembe,

4. nadzor nad trgom skupnega proizvoda oziroma storitve,

5. sinergije,

6. povezovanje znanj iz prej nepovezanih podroij (ibid. 257).

Prevzemanje podjetij oziroma sklenitev stratekih povezav namesto postopnega vstopa na trg

omogoa hitreji prodor in oplajanje firmsko-specifinih prednosti s partnerskimi prednostmi

ter je tudi odgovor na omejitve patentnega sistema (nezmonost patentiranja managerska

znanja) ((ibid. 195; Casson 1993: 367). Do prevzemanj prihaja predvsem v razmerah, kadar

podjetje v kratkem asu potrebuje dopolnitev svojih komplementarnih dejavnosti in kjer si ne

more privoiti dodatnih strokov povezanih s postopnim procesom uenja (Casson 1993:

367).

4.2 Teorija prisvajanja in panono tehnolokega cikla ter dinamina teorija tehnoloke

akumulacije

Teorija prisvajanja in panono tehnolokega cikla, katere utemeljitelj je Stephen Magee,

izhaja iz konflikta med avtorjem inovacije in posnemovalci novih tehnologij (Svetlii

1996: 213).

Izhodie omenjene teorije je dejstvo, da je sama panoga in ne izdelek tisti, ki se stara, kar

pojasnjuje mednarodni transfer tehnologije, ki se odvija predvsem med razvitimi dravami,

saj nerazvite ne nudijo dovolj visoke zaite znanja (ni ustreznih (uinkovitih) pravnih

mehanizmov).6 Internalizacija predstavlja branik pred nezaeleno odtujitvijo informacij

potencialnim konkurentom, saj podjetje kljuno neoprijemljivo znanje zadri zase.

6 Magee loi tri stopnje panonega razvoja: invencijsko, inovacijsko in standardizacijsko. Vsaka stopnja ima svoj mehanizem zaite. V invencijski fazi se uporablja zlasti patentna zaita, v inovacijski internalizacija in tajni dogovori, v zadnji fazi pa na pomenu zopet pridobi trie, torej patentna zaita.

17

Cilj inovatorja je maksimizacija profita, pri emer predstavljajo omejitev prav posnemovalci

idej. Stopnja prisvajanja informacij je odvisna od vrste tehnolokega procesa. Pri visoko

inovativnih tehnologijah je stopnja prisvajanja vija kot pri standardiziranih tehnologijah, saj

je dodana vrednost vija.

Med industrijsko strukturo in inovacijami obstaja poseben dvosmeren odnos, ki kot motor

poganja celoten proces: koncentrirane industrijske strukture (monopolni oziroma oligopolni

poloaj) spodbujajo podjetje v investicije v R&R, po drugi stani pa predvideni visoki iztrki

inovacij spodbujajo nadaljnje raziskave in vlaganja. Posledino to pomeni, da se visoka

vlaganja v R&R odvijajo v novih industrijskih panogah, v starih panogah pa so izdatki

raziskav zaradi razvitosti trga, torej velikega tevila konkurentov, manji (Magee 1993: 89).

Po opisani teoriji podjetje ostaja vodilno v panogi vse dokler proizvaja nove izdelke. Ob

spremembi panone strukture, torej, ko podjetje izgubi vodilni poloaj, se sistem prisvajanja

spremeni, s imer panoga vstopi v naslednji cikel.

Cantwell, Lall in Pavitt so nosilci dinamine teorije tehnoloke akumulacije. Avtorji

poudarjajo, da je izhodna internacionalizacija nujen proces, pri emer je kreiranje

tehnologije kumulativen proces serije tehnolokih sprememb, proces tehnoloke

akumulacije in proces niza prilagajanj in izboljav, ki sledijo inovaciji (Svetlili 1996:

219; Jakli in Svetlii 2005: 27; Bohinc 1999: 41). Oblikovanje nove tehnologije in njeno

oplajanje je odvisno od znailnosti drave, v katero podjetje investira, kot tudi od lastne

inovativne sposobnosti in viine sredstev vloenih v raziskovalno dejavnost.

Tehnoloke prednosti so odvisne od aplikacije pridobljenega inovativnega znanja na samo

trie, saj uporaba tehnologije v tujini povratno oplaja tehnologijo (Svetlii 1996: 218).

Jedro teorije tehnoloke akumulacije torej strnjeno tvorijo sledee znailnosti:

1. inovacije in internacionalizacija proizvodnje se medsebojno oplajajo,

2. ustvarjanje tehnologije je mono povezano z njeno aplikacijo v tujini,

3. razvoj tehnologije je lokalno pogojen in kumulativen proces (ibid.).

Z internacionalizacijo svoje dejavnosti tako podjetje lahko dostopi do drugih centrov inovacij,

ki dopolnjujejo njegove lastne, ter s tem krepi lastno inovacijsko in tehnoloko znanje (ibid.

219).

18

Neoprijemljivo znanje v obliki sposobnosti za upravljanje proizvodnje predstavlja

podjetnikovo prednost in trgu zaradi svoje skrite narave ni dostopno, zato je internalizacija

znanja dodaten razlog za internacionalizacijo podjetja (ibid.).

4.3 Eklektina paradigma

Dejavnost multinacionalnega podjetja je odvisna od primerjalnih prednosti podjetja, od

drave, v katero podjetje vstopa ter od naina kombinacije teh prednosti preko meja

nacionalne drave (Dunning 2000: 12).

Osnovno izhodie eklektine paradigme so lastniko-specifine prednosti, ki jih je mogoe

oploditi s pomojo lokacijskih, internalizacija pa je najbolji nain uveljavljanja obojih.

(Svetlii 1996: 266). Odloitev investiranja v tujini je torej odvisna od treh znailnosti:

- podjetnikega oprijemljivega/neoprijemljivega znanja oziroma lastnikih prednosti

(Ownership-specific advanatges), ki jih razlikuje od ostalih konkurentov na triu,

- lokacijskih prednosti (location advantages),

- internalizacijskih prednosti (internationalization).

Podjetje mora razpolagati s podjetnikimi specifinimi prednostmi, za izvajanje svoje

dejavnosti mora poiskati boljo lokacijo kot je domaa, svoje prednosti pa lahko maksimizira

le z internalizacijo svoje dejavnosti (Bohinc 1999: 38). Internalizacija omogoa najbolji

izkoristek omenjenih dodanih vrednosti, saj trg kot menjalni mehanizem, kjer bi se lastniko-

specifine prednosti podjetja prodale ali razkrile v okviru licenc, ne zagotavlja ohranjanja

prednosti (Dunning 1993: 13).

Le kombinacija vseh treh faktorjev po Dunningu lahko pripelje do internacionalizacije, saj so

specifine prednosti podjetja le potreben, ne pa zadosten pogoj za izhodne investicije

(Jakli in Svetlii 2005: 17). Podjetje lahko tako na trie vstopi kot:

- izvoznik,

- investitor (sprejme odloitev o proizvodnji v tujini, pri emer je govora o nakupu

licence ali postane investitor),

- s kombinacijo omenjenih dveh pristopov (ibid).7

7 Proizvodnja v tujini je primerna predvsem v primeru, ko bi podjetje z ustanovitvijo lastne afiliacije v tujini dosegalo vije dobike oziroma bi se na ta nain lae izognilo nevarnostim, ki so mone ob sklenitvi licenne pogodbe (Svetlii 1996: 268).

19

Odloitev podjetja za proizvodnjo v tujini temelji na razmislekih, ali podjetje razpolaga s

prednostmi, ki jih na tujem triu nimajo in e je tak korak najugodneji nain zagotovitve

prednosti pred lokalnimi konkurenti (Svetlii 1996: 296).

Do 80-ih let 20. stoletja so teoretiki razlikovali med tremi motivi za internacionalizacijo

podjetja, kot so pridobitev naravnega bogastva, iskanje novih trgov in elja po

prestrukturiranju oziroma racionalizaciji obstojeih portfolio investicij. V letu 1993 je

Dunning eklektino paradigmo raziril in obstojeim motivom za internacionalizacijo podjetij

dodal e dva: iskanje stratekih povezav in premik iz hierarhine organiziranosti v mreno

oziroma zavezniko organiziranost s poudarkom na komplementarnosti (Dunning 2000: 37).

To pomeni, da odloitvi podjetja za investiranje v tujini botrujejo poleg ostalih prednosti tudi

razpololjivost in kvaliteta komplementarnih dejavnosti (Dunning 1993: 18).

4.4 Uppsala stopenjski model internacionalizacije

Uppsalski model so razvili skandinavski ekonomisti ob preuevanju vzorcev

internacionalizacije vedskih proizvodnih podjetij. Model predpostavlja, da se podjetja za

internacionalizirajo odloajo na podlagi lastnih izkuenj oziroma na podlagi akumuliranega

znanja. To pomeni, da gre za inkrementalen pristop, kjer je osvojeno znanje o tujem triu

tisto, ki doloa nadaljnje obnaanje podjetja. Model loi dve vrsti znanja: splono (general

knowledge) in eksperimentalo (market-specific knowledge), kjer je slednje tisto pomembneje,

saj ga podjetje pridobi z osebno izkunjo, ki mu omogoa premagovanje trne negotovosti.

Objektivno znanje tvorijo znanja o managerskih procesih, ki se lahko prenaajo iz drave v

dravo (Hollensen 2004: 53). Trna negotovost tako botruje odloitvi podjetja, da najprej

vstopajo na sosednje trge in ele kasneje po pridobljenih internacionalizacijskih izkunjah na

tiste bolj oddaljene.8 Vzroki za to so bolje poznavanje sosednjih trgov, manja tveganja in

niji transakcijski stroki (Jakli in Svetlii 2005: 23). Izkunje in uporaba pridobljenega

znanja torej predstavljata dejavnika, ki usmerjata internacionalizacijo podjetja; veje kot je

znanje, veja je internacionalizacija. Johanson in Wiedersheim (ibid. 24) razlikujeta tiri

razline faze vstopa podjetja na tuji trg:

1. predizvozna faza, 8 Fizina oddaljenost je pomemben dejavnik, ki opredeljuje obnaanje podjetij, ne smemo pa zanemariti pomena psihine oddaljenosti, ki jo predstavljajo razlike v jeziku, kulturi in politinih sistemih (Hollensen 2004: 54).

20

2. izvoz s pomojo neodvisnega zastopnika,

3. ustanovitev trgovske podrunice v tujini,

4. ustanovitev proizvodne podrunice v tujini (Jakli in Svetlii 2005: 24).

Opisana postopnost, osnovna determinanta modela, je bila predmet kritik tevilnih avtorjev.

Model prav tako ne upoteva morebitne soodvisnosti tujih trgov in monosti preskakovanja

doloenih korakov (primer rojenih multinacionalk). Po drugi strani je trg postal tudi bolj

homogen, s imer so fizine razdalje postale primerno kraje. Negotovost vstopa zaradi

pomanjkanja znanja o znailnostih novega trga, ki je osnova predstavljene teorije, pa je lahko

premagana tudi z monostjo pridobitve znanja s strani investicijskih bank in drugih agentov

(Hollensen 2004: 5556).

Kljub natetim kritikam model ostaja eden izmed pomembnejih razlagalnih modelov

internacionalizacije, kjer trno znanje in trna naravnanost igrata pomembno vlogo.

5. INTERNACIONALIZACIJA IN MAJHNA DRAVA prednost ali

slabost, spodbuda ali omejitev?

Strukturne spremembe9 so nedvomno vplivale na poloaj majhnih drav,10 saj so drave z

liberalizacijo svetovnih tokov lahko zaele uspeno premagovati ovire povezane z majhnostjo

lastnega nacionalnega trga, ki je doloal uspenost podjetja in jim omogoal doseganje

ekonomij obsega in sinerginih ekonomij ter preseganje slabosti nacionalnega diamanta

(Svetlii 1996: 13637; Jakli in Svetlii 2005: 22; Bohinc 1999: 45).

Omejitve majhnih drav ter podjetij iz teh drav, ki vplivajo na konkurennost v svetovnem

gospodarstvu so:

- majhnost nacionalnega trga (premalo zahtevno povpraevanje, ibka konkurenca,

zasienost),

- pomanjkanje naravnih bogastev,

- cena in tevilnost delovne sile,

9 Gre za spremembe povezane s tehnolokim napredkom, napredkom komunikacij, zmanjevanje transportnih strokov ipd. (Svetlii 1996: 40). 10 Pod majhno dravo formalno sodijo tisto drave, ki imajo med 1 in 10 milijonov prebivalcev in nimajo vpliva na svetovne cene. Povpraevanje tujine po njihovih izdelkih je odvisno od cen izdelkov v majhnih dravah, njihova ekonomska politika pa nima nobenega vpliva na svetovne cene (Svetlii 1996: 133).

21

- pomanjkanje moi (veja odvisnost od mednarodnega okolja),

- omejene R&R monosti (ibid. 139).

Z globalizacijo so te omejitve postale povsem premostljive. Kot pravi Svetlii (1996: 139)

lahko majhne drave pomanjkanje naravnih bogastev in delovne sile nadomestijo z

izkorianjem le-teh v drugi dravi oziroma v primeru pomanjkanja delovne sile le-to uvozijo

in dajejo veji poudarek izobraevanju in inovativnosti. Pri tem je smiselno tudi poudariti, da

teza o pomembnosti razpolaganja z naravnimi viri kot pogojem za vejo mo drave in s tem

povezanim razvojem, ni ve popolnoma relevantna, saj povpraevanje in cene surovin

dosegajo vse nije vrednosti. Kot pravi Jakli (1994: 114), tako /primarne surovine torej ne

morejo sluiti kot osnova za razvoj. Temu pritrjuje tudi Svetlii (1996: 139), ki pravi, da

razpolaganje z naravnimi viri igra bistveno manjo vlogo kot neko. S sklepanjem

zaveznitev, prevzemanjem podjetij lahko podjetja iz majhnih drav kompenzirajo svojo mo,

pri emer jim R&R izkunje prevzetih podjetij lahko predstavljajo nadomestilo za bolje

raziskovalno sposobnost v primeru, da ima prevzeto podjetje raziskovalno dejavnost bolje

razvito od njih samih (ibid.).

Ne malo sodobnih avtorjev si je enotnega mnenja, da je majhnost drave v sedanjem

globalnem okolju velika prednost. Sposobnost reagiranja na spremembe in fleksibilnost jim

omogoata laje preivetje v svetu naglih sprememb (Katzenstein v Svetlii 1996: 198).

Svetlii (ibid. 138) tako pravi, da bo pravoasno odzivanje na tokove v svetovni ekonomiji

merilo njihove uspenosti, saj je poloaj majhnih drav mono odvisen od gibanj v

mednarodnem okolju.11

Majhnost nacionalnega trga ob podanih razlagah preostalih omejitev ostaja edina omejitev, ki

je globalizacija ne more razreiti oziroma jo e dodatno stopnjuje z odprtostjo trgov in

monostjo vstopa raznim multinacionalmin podjetjem. Prav zasienost nacionalnega trga je

zato lahko razlog podjetij za izvoz izdelkov v drave, v katerih vidijo strateki potencial.

Tovrsten korak je znailen zlasti za podjetja, katerih izdelki sodijo v viji cenovni razred in ki

jih opredeljuje visoka specializacija in proizvodnja produktov.

11 Poloaj majhnih drav dodatno krepijo sledee tendence: liberalizacija mednarodnih ekonomskih odnosov, upadanje pomena naravnih pogojev, tehnoloke spremembe z uvajanjem fleksibilne tehnologije, rast pomena vmesnih proizvodov in storitev v mednarodni menjavi, monost doseganja kolektivne varnosti, porast pomena lovekega kapitala in drubene kohezivnosti, ki jo laje dosegajo majhni, porast pomena diferenciacije izdelkov in storitev ter njihova kostumizacija (Svetlii 1996: 135).

22

Ne glede na prilonosti, ki se ponujajo majhnim dravam, moramo upotevati, da je doseganje

konkurennosti in uspeha drave kot podjetja brez ustrezno zastavljene strategije in njene

implementacije povsem nerealno.

6. STRATEGIJA IN STRATEKI MANAGEMENT

6.1 Opredelitev stratekega managementa

Strateki management je proces oblikovanja in implementacije strategij, s katerimi podjetje

gradi svojo konkurenno prednost v primerjavi z ostalimi podjetji v isti panogi (Schermerhorn

in Chapell 2000: 89). Puko (1996: 106) opredeljuje pojem kot neke vrste poslovno filozofijo,

s katero podjetje doloi vizijo o vrsti svojega lastnega poslovnega podroja. Rigidnost

zastavljenih strategij oziroma neuspenost pri prilagajanju naglo spreminjajoemu zunanjemu

okolju lahko doprinese k manji konkurennosti podjetja. Zato lahko le trajno prilagajanje

podjetja dinamiki okolja s spremembami v proizvodnem programu, s poveevanjem

zmogljivosti ali s spreminjanjem strukture kapacitet in proizvodnega programa, nabave in

prodaje // zagotavlja dolgorono (kvantitativno) rast in (kvalitativen) razvoj (ibid.).

Na strateki management (glej sliko 6.1) lahko gledamo kot na sosledje korakov, pri katerih

vodstvo podjetja analizira 1) zunanje okolje, pri emer doloi prilonosti, gronje in omejitve

okolja, 2) prednosti in slabosti podjetja, 3) vzpostavi poslanstvo in vizijo podjetja, 4) oblikuje

strategije (celovita, poslovna in funkcijska) ter 5) doloi kazalce kontrole zastavljene strategiji

z namenom doseganja zastavljenih ciljev (Wright in drugi 1996: 4).

Slika 6.1.1: Model stratekega managementa

ZUNANJE OKOLJE, PRILONOSTI IN GRONJE

Makro okolje Mikro okolje

NOTRANJE OKOLJE

Podjetniki viri, organizacijska misija in cilji

23

Vir: Wright, Peter, Mark J. Kroll in John Parnell (1996) Strategic management: concepts and cases. New Jersey: Prentice Hall Inc. 6.2 Opredelitev strategije Poznamo iro in ojo definicijo strategije. Harvardska ola strategijo oznauje kot

opredelitev osnovnih dolgoronih smotrov in ciljev podjetja ter smeri akcije pa tudi alokacije

resursov, ki je potrebna za dosego ciljev (Puko 1996: 173). V ojem smislu je strategija

splet odloitvenih pravil, ki imajo doloene znailnosti in sluijo izbiri kombinacij, ki so

podjetju na voljo (ibid.). Strategija je torej orodje, s katerim se zarta dolgorone cilje in

smernice podjetja, ki se udejanjijo s sistemom manjih pravil, sprejetih za nije ravni

poslovanja.

OBLIKOVANJE STRATEGIJE

Poslovna strategija

CELOVITA STRATEGIJA

Funkcijska strategija

Procesi strateke kontrole in rezultati

STRATEKA KONTROLA

Vodenje, mo in organizacijska kultura

IMPLEMENTACIJA STRATEGIJE

Organizacijska struktura

24

6.2.1 Vrste strategij

Loimo ve klasifikacij strategij, vendar je v svetu uveljavljena predvsem ena, ki deli

strategije na tri razline vrste: 1) osnovna strategija (corporate strategy), 2) poslovna

strategija (business startegy) in 3) funkcijska strategija (functional strategy) (ibid. 176).

Vsaka izmed ravni se osredotoa na posamino raven poslovanja podjetja. Tako je osnovna

strategija tista, ki je postavljena na ravni celotnega podjetja, saj se z njo opredeli celostna

usmeritev podjetja. Poslovna strategija je izvedena iz osnovne strategije, ki opredeljuje pot do

konkurenne prednosti podjetja na ravni poslovne enote oziroma skupine produktov (Puko

1996: 201),12 funkcijska strategija pa se osredotoa na posamina poslovna funkcijska

podroja in operacije, ki se vrijo znotraj podjetja (finanni oddelek, marketing, proizvodnja

ipd.) (Schermerhorn in Chappell 2000: 94) z namenom zagotavljanja maksimalne

uinkovitosti resursov (Puko 2006: 213).

Konkurenna prednost podjetja na ravni poslovnih strategij in na osnovi generine poslovne

analize, kot pravi Porter (v ibid. 202), se lahko dosega s strategijo znievanja strokov, s

strategijo diferenciacije proizvodov in s strategijo razvijanja trne nie. Vse omenjene

strategije so grajene na predpostavki, da podjetje nadzoruje neke ovire za vstop, ki

otekoajo uporabo strategije posnemanja (imitacije) pri konkurentih (ibid. 207).

V nadaljevanju bom vse natete strategije opisala nekoliko podrobneje, saj je natanneja

opredelitev te klasifikacije potrebna za razumevanje strategije korporacije Hidria, o kateri

bom govorila kasneje.

6.2.1.1 Strategija vodenja strokov v strokovni uinkovitosti

e samo ime strategije nam nazorno kae, da je njen osrednji namen znianje strokov.

Uporaba strategije je mona kadar:

- ima podjetje viji trni dele,

- obstaja sistem distribucije z velikim obsegom,

- obstaja agresivna politika cen

in v primeru

12 Poslovno strategijo lahko vodstvo podjetja oblikuje na osnovi portfeljske matrike, generine poslovne strategije, poslovne strategije na osnovi krivulje ivljenjskega cikla proizvoda in na osnovi drugih vrst poslovnih strategij.

25

- standardiziranosti in unifikacije izdelkov,

- visoke stopnje avtomatizacije proizvodnje,

- nijih strokov zalog,

- ugodnejega pristopa do potrebnih surovin,

- vije ravni uporabnega tehnolokega znanja,

- zagotovljenih finannih virov za veje potrebe po kapitalu,

- uinkovitih sistemov kontrole strokov (Puko 1996: 2034).

6.2.1.2 Strategija diferenciacije

Strategija diferenciacije je generina poslovna strategija, s katero podjetje diferencira svoje

izdelke od ostalih ponudnikov v panogi, bodisi z edinstvenostjo pri opravljanju svojih storitev

(prodajanju proizvodov) za kupca bodisi s spremembo obstojee verige dodane vrednosti, ki

pripomore k veji edinstvenosti v oeh kupca. Za odloitev o izbiri tovrstne strategije morajo

biti izpolnjene doloene predpostavke:

- visoka uinkovitost prodajno-politinih instrumentov,

- dober dizajn in dolga tradicija,

- pozitivna podoba o kakovosti izdelka oziroma storitve,

- dobra servisna sluba,

- najvija kakovost izdelka,

- nadpovprena tehnoloka raven,

- intenzivno raziskovanje in razvijanje proizvodov,

- inovacijska usmerjenost (Puko 1996: 205).

Omenjena strategija je mona ob izredno dobrem poznavanju potronikovih navad, saj prav

stine toke dodanih vrednosti kupca in podjetja predstavljajo osnovo za diferenciacijo

proizvoda. Smiselna je za podjetja, ki so prisotna na velikih trgih z neelastinim

povpraevanjem in kjer so kupci za zadovoljitev potreb pripravljeni plaati tudi vijo ceno

(ibid. 20406). Podjetja, ki sledijo opisani strategiji, so tista, ki inovacijam in razvoju dajejo

velik poudarek, se osredotoajo na razvoj novih izdelkov in so za to pripravljena kriti vije

stroke produkcije.

26

6.2.1.3 Strategija grajenja trnih ni

Strategija grajenja trnih ni je usmerjena v razvijanje izdelka, ki zadovoljuje potrebam

ozkega segmenta ljudi oziroma regionalnega trga in je smotrna v primeru, da je podjetje pri

opravljanju svoje dejavnosti uinkoviteje v primerjavi z ostalimi podjetji.13 Izpolnjuje se

lahko na dva naina, in sicer z osredotoenostjo na nizke stroke ali s fokusom na

diferenciacijo. Grajenje trne nie z osredotoenostjo na nizke stroke je primerno za majhna

podjetja, ki na tak nain ohranjajo oziroma poskuajo dosei konkurenno prednost pred

velikimi podjetji. Strategija grajenja trne nie na osnovi diferenciacije ponudbe (proizvoda

ali storitve) zadovoljuje posebne potrebe izredno ozkega segmenta uporabnikov, ki jih ostali

segmenti v panogi niso pripravljeni izpolnjevati. Tu uporabniki cenijo kakovost, presti in

zanesljivost proizvoda oziroma storitve, zato je dodana vrednost proizvoda oziroma storitve

toliko vija. Tovrstna strategija je primerna predvsem za inovativna podjetja, ki se hitro

prilagajajo tehnolokemu razvoju in podjetja, katerih povpraevanje po ponudbi je dokaj

neelastino (Puko 1996: 206-07).

7. ORGANIZACIJSKA KULTURA

Kultura okolja, v katerem se podjetje nahaja, v veliki meri vpliva na organizacijsko kulturo v

podjetju. Na podlagi le-te podjetje ustvari skupno oz. kolektivno identiteto, ki se odraa preko

zunanje podobe, hkrati pa kultura mono vliva na razvoj vrednot in preprianj v organizaciji,

ki se nato posledino zrcalijo v poslanstvu in viziji podjetja (Ovsenik in Ambro 2000: 143-

46).

Kultura slui socialnemu spoju med zaposlenimi, kakor tudi socialnemu spoju med podjetjem

in okoljem, v katerem deluje. Sestavljajo jo primarni viri (preprianja, vrednote, stalia) in

sekundarni viri (struktura organizacije, postopki delovanja, zgodbe in miti o pomembnih

dogodkih ali osebah, zaposlenih znotraj organizacije ipd.). Je torej veplasten pojem, ki

temelji na konsenzu o skupnih naelih delovanja in katerega lastnost je kolektivnost,

emocionalna obarvanost, inherentna simbolinost, dinaminost in povezava z zgodovino

(ibid.; Andolek 1995: 131-34).

Organizacijska kultura je sistem vrednot in obnaanja, katerim sledijo vsi zaposleni pri

uresnievanju zastavljenih stratekih ciljev (Schermerhorn in Chapell 2000: 91). Podjetju 13 Prav zato nekateri to strategijo imenujejo strategija specializacije (Puko 1996: 206).

27

omogoa prilagajanje na spremembe zunanjega okolja, koordinacijo in integracije internih

poslovnih procesov (Wright in drugi 1996: 229).

Ovsenik in Ambro (2000: 148) organizacijsko kulturo definirata kot splet miselnih modelov

ali skupnih paradigem v organizaciji o tem, kako svet deluje ali naj bi deloval. Govorimo o

zaznavah, vrednotah, naelih, preprianjih, simbolnem vedenju in obredih lanov

organizacije, ki jim predstavljajo izhodie za oblikovanje organizacijske kompleksnosti.14

Pozitivna organizacijska kultura spodbuja bolje rezultate zaposlenih, saj jim nudi smoter za

izvrevanje lastnega dela. Sistem vrednot je tesno povezan s tradicijo podjetja, kar je tudi

razlog, da so te trdno zasidrane v mislih zaposlenih.

Vrednote so temelj delovanja podjetja, saj vplivajo na strategijo poslovanja podjetja. Le

podjetje, ki bo za dosego zastavljenih ciljev vpreglo vse zaposlene, ki si bodo prizadevali

za uspeh podjetja, bo lahko dosegalo konkurenne prednosti. Menim, da je najbolja

organizacijska kultura tako tista, ki ceni vrednost talentov, idej in kreativnega potenciala vseh

zaposlenih.

8. KORPORACIJA HIDRIA

We have the vision and we know the way. With joint effort we are sure to win.

Slika 8.1: Lokacija Hidrie 14 Loimo ve vrst organizacijskih kultur, pri katerih je klasifikacija narejena na podlagi posaminih dimenzij organizacijske kulture. Tako loimo kulturo, ki temelji na izogibanju negotovosti, na hierarhinosti, kolektivizmu, individualizmu, mokosti, humanosti, prihodnosti in storilnosti (Ovsenik in Ambro 2000: 152-56).

IDRIJA

28

8.1 Predstavitev Korporacija Hidria (glej sliko 8.2) je holding, ki zdruuje 33 podjetij: AET Tolmin, Hidria

Perles Kranj, Iskra Emec, Perles AG, IMP TIO, IMP Klima, Rotos, TKR, Rotomatika,

Rotomatika Fans, Group Tomos (Tomos, Tomos Netherlands), Hidria BiH, Hidria Dalmacija,

Hidria GmbH, Hidria Poljska, Hidria UK, KEIO, H&A, Hodria IP itd. Krovna druba Hidrie

je podjetje H&R d. d. Druba za upravljanje z nalobami Spodnja Idrija, ki si lasti 94 %

podjetja. Hidria je organizirana centralizirano, kjer vodstvena mesta ne glede na dravo, v

kateri poslujejo, zasedajo slovenski managerji, kar omogoa neposredno kontrolo poslovanja.

Je tehnino podjetje s iroko izbiro prodajnih produktov, ki med drugim zajemajo proizvodnjo

in prodajo specialnih ventilatorjev, lamel, rotorjev, vigalnikov za mopede, sisteme za hladen

vig motorjev, elektrinega orodja, epnih svek, dvokoles ipd.

Holding Hidria je bil ustanovljen leta 1989, vendar se podjetja, vkljuena v korporacijo,

ponaajo s precej daljo tradicijo (Korporacija Hidria 2004; Korporacija Hidria 2005). Pred

prevzemom so namre imela podjetja razvite lastne mree poslovanja, bolj ali manj

uveljavljeno blagovno znamko, kakor tudi doloen trni dele, ki jih je holding Hidria ob

prevzemu podedoval.

Zaradi same ilustracije dolge trne prisotnosti nekaterih podjetij in s tem razumevanja

obstojeega stanja, bom v nadaljevanju zelo kratko predstavila potek nastanka posaminih

podjetij v skupini (glej sliko 8.3 in tabelo 8.1). Kranjsko podjetje Iskra ERO, katerega

proizvoden program zajema izdelavo kakovostnih elektrinih strojev, je bilo ustanovljeno leta

1946. Ustanovitvi Iskre ERO sta leta 1954 sledili ustanovitvi drube Tomos, tovarne motornih

teles v Kopru, ki je nastala malo za razreitvijo vpraanja cone B Slovenskega trakega

ozemlja, in podjetja IMP TIA. Znotraj skupine Iskra se leta 1971 ustanovi Rotomatika, ki je

skozi leta postala priznan proizvajalec elektromotorjev, ventilatorjev in komponent. Po

ustanovitvi holdinga v letu 1989 je leta 1994 sledil managerski odkup. To predstavlja enega

izmed pomembnejih mejnikov same korporacije, ki je pomembno zaznamoval njeno

nadaljnjo pot. V asu po osamosvojitvi je korporacija nadaljevala s prevzemi podjetij,

pomembnih za njihov nadaljnji razvoj. Korporacija sedaj stopa preko novih mejnikov,

vezanih na ustanovitev raziskovalnih intitutov oziroma razvojno tehnolokih centrov (Hidria

n. d. D; Hidria n. d. B).

29

Slika 8.1.1: Grafini prikaz rasti podjetja

Tabela 8.1.1: Predstavitev mejnikov Hidrie

Letnica Dogodek

1946 ustanovitev drube Iskra ERO

1954 ustanovitev Tomosa in IMP TIO

1955 ustanovitev drube AET

1960 sklenitev pogodbe med Perles of Switzerland in Iskro ERO o povezovanju znanja

1965 ustanovitev Tomosa na Nizozemskem

1971 ustanovitev drube Rotomatika; Iskra Ero delno odkupi podjetje Perles of Switzerland

1976 ustanovitev podjetja Iskra Emec v Ekvadorju

1989 ustanovitev holdinga Hidria

1997 prevzem AET Tolmin

1998 prevzem Tomosa

1999 ustanovitev tehnine pisarne IMP klime v Sarajevu

2000 prevzem drube Iskra ERO; Iskra Emec preide v 100% slovensko last

2001 prevzem drube IMP TIO, ustanovitev IMP klima Sarajevo, ustanovitev tehnine pisarne v Rusiji, Romuniji, Srbiji in na Poljskem

2005 ustanovitev Razvojnega centra za materiale in tehnologijo

2006 otvoritev Hidria Intituta Klima, prevzem podjetja GIFGmbH, Uniklime Sarajevo in IMP Klimata

30

8.2 Divizije Divizije, ki tvorijo korporacijo Hidria so:

- klimatizacija, gretje in hlajenje,

- avtomobilska industrija,

- komponente in sistemi,

- rona orodja,

- dvokolesa (Hidria n. d. A).

Posamine divizije predstavljajo vodilna podjetja znotraj same panoge. IMP klima predstavlja

divizijo klimatizacije, gretja in hlajenja, Tomos dvokolesa, Hidria Perles rona orodja,

Rotomatika in AET pa predstavljata divizijo avtomobilske industrije.

Klimatizacija, gretje in hlajenje

Sem sodijo tiste drube, ki zagotavljajo t. i. celovite reitve na podroju komfortne in

industrijske klimatizacije in ki so namenjene regulaciji zraka v objektih. Poleg omenjenega

drube ponujajo tudi ventilatorske in talne konvektorje, zrane zavese namenjene ogrevanju

prostorov, visokonapetostne vigne transformatorje, motorje za plinske gorilce, lamele ipd.

(ibid.).

Avtomobilska industrija

Divizija avtomobilske industrije proizvaja epne sveke, ki so vgrajene v sistem za gretje

hladilne tekoine v avtomobilih z dizelskim motorjem (ibid.), sveke za hladen start dizel

motorjev, kakor tudi magnetne vigalnike, lamele, kovinske sisteme za brisanje

avtomobilskih stekel, pokrove alternatorjev, odlitke iz aluminijastih zlitin, komponente za

elektromotorje ipd. (ibid.; Hidria Rotomatika n. d. A)

Industrijske komponente in sistemi

Koncept, kateremu sledijo podjetja zdruena v tej diviziji je koncept razvojnega dobavitelja

tevilnih bistvenih komponent, podsistemov in sistemov (ibid.). To pomeni, da je njihov

proizvodni program usmerjen v produkcijo motornih rpalk, specialnih in kondenzatorskih

elektromotorjev, magnetnih vigalnikov za motorne age, vignih elektrod, visoko vzdrljivih

vrat, zaitnih kabin itd.

31

Rona orodja

Proizvodni program sestavljajo vibracijski vrtalniki, brusilniki, akumulatorsko orodje,

elektro-pnevmatska kladiva, mealniki, age, brusilniki, kakor tudi kakovosten vrtni program

(ibid.).

Dvokolesa

Poleg izdelave dvokoles uveljavljene blagovne znamke Tomos, divizija proizvaja tudi

komponente za dvokolesa, kot so npr. valji, mehansko obdelani lakirani odlitki in pred-

montirani varjeni sklopi (ibid.).

Projekti, katere Hidrii v izdelavo zaupajo kupci, kaejo na visoko kvaliteto opravljenih

storitev, saj so med naroniki zelo prestina podjetja in osebnosti. Podjetje IMP klima je

klimatiziralo rezidenco ruskega predsednika Vladimirja Putina, klimatiziralo je tudi tri

olimpijske dvorane v Griji v letu 2004 v asu olimpijskih iger ipd. Teo projektom dajejo

tudi strateka partnerstva, ki jih imajo posamina podjetja znotraj korporacije, npr. Hidria

Rotomatika sklepa posle z vodilnimi avtomobilskimi proizvajalci, kot so BMW, Toyota,

Peugeot.

8.3 Mrea poslovnih enot

Korporacija Hidria je s svojo mreo poslovnih partnerjev postala pomemben igralec na

svetovnih trgih, kar dokazuje tudi razvejanost mree lastnih podjetij, ki ji omogoa stik s

potroniki in nenazadnje uinkovitejo prilagoditev izdelkov za lokalne trge. Kot je razvidno

iz spodnje slike (glej sliko 8.3), ima Hidria kot nasledstvo prevzetih firm v tujini dve

proizvodni afiliaciji, Ekvador in Nizozemska, in kar tirinajst prodajno-distribucijskih centrov

(glej sliko 8.1). Ti se nahajajo v ZDA, Kolumbiji, Peruju, Nemiji, vici, Bosni in

Hercegovini, na Hrvakem, v Srbiji, Veliki Britaniji, Rusiji, na Poljskem, Portugalskem,

Kitajskem in v Avstraliji (Hidria n. d. B).

Korporacija je s svojimi izdelki prisotna v ve kot 50 dravah sveta (Tominec 2005: 3).

32

Slika 8.3.1: Mrea poslovnih enot korporacije Hidria

Vir: Hidria (n. d. B) Hidria po svetu.

8.4 Vizija in vrednote

Uspenost podjetja gradijo zastavljene strateke usmeritve in njihova implementacija oziroma

sistem vrednot, ki dopolnjuje zastavljene cilje.

Hidria ima vizijo svojega razvoja oblikovano na korporativni ravni, kakor tudi v sklopu

posaminih divizij. Kot je razvidno iz letnega poroila drube za leto 2005, je vizija Hidrie

sledea:

Hidria je ena vodilnih, najbolj prepoznavnih in uglednih svetovnih korporacij, ki z lastnim

razvojno-raziskovalnim delom ustvarja inovativne reitve, s katerimi zadovoljuje

33

priakovanja in potrebe svojih kupcev na podroju klimatizacije, gretja in hlajenja,

avtomobilske industrije in elektrinih ronih orodij.

Ob primerjavi vizij posaminih divizij (glej tabelo 8.2) opazimo, da med njimi obstajajo

majhne razlike gledano z vidika strukturiranosti in obsega. Nekatere divizije imajo svojo

poslanstvo precej razdelano in v njem doloeno stopnjo profita oziroma razvoja, ki ga elijo

dosei, druge pa nekoliko manj.

Tabela 8.4.1: Prikaz vizij po posaminih divizijah Podjetje Vizija Poslanstvo Mo/Vrednote Cilj Strateka usmeritevHIDRIA ROTOMATIKA

- zadovoljstvo kupcev - odlinost

- poslovna odlinost - zadovoljstvo kupcev, lastnikov, lokalne skupnosti in zaposlenih

- razumeti in izpolniti zahteve kupcev - profitabilna rast - fleksibilnost in specializiranost programov - razvoj in krepitev blagovne znamke - pozitivna delovna in organizacijska klima - izboljave sistema poslovanja in vodenja - odgovorno ravnanje z okoljem

HIDRIA AET - postati vodilni razvojni dobavitelj vignih sistemov za avtomobilsko industrijo - razvoj celovitih reitev

- razvoj vignih sistemov za dizel motorje, male bencinske motorje in ogrevalno tehniko- zagotavljanje delovnih mest

- zaposleni in timsko delo - usmerjenost h kupcem - partnerski odnos z dobavitelji - stalno izboljevanje - odgovornost za varnost, zdravje, okolje in do skupnosti

- 50 mio prodaje - 50 razvojnih strokovnjakov v Razvojnem centru za vigne sisteme in elektroniko - ni pokodb, invalidnosti in zdravstvenih okvar pri delu - vsaj 500 tok po modelu poslovne odlinosti

- postati 3. proizvajalec vignih sistemov za hladen start na svetovnem trgu - dolgorona stalna rast drube in obsega poslovanja - izboljanje kadrovske strukture zaposlenih - poudarek na varovanju okolja in zdravja ter varnosti zaposlenih

HIDRIA IMP KLIMA

- dolgorona poslovna rast - postati vodilni evropski proizvajalec na podroju klimatizacije, ogrevanja in hlajenja zraka - visoko tehnoloko in razvojno znanje

- ustvarjanje prijetne klime

- zaposleni - znanje - tradicija - celovite in sistemske reitve

- poslovna odlinost - zadovoljstvo kupcev, lastnikov in zaposlenih

HIDRIA PERLES

- postati pomemben svetovni proizvajalec elekt. orodja in

- zadovoljni kupci - visoka stopnja razvojnega in tehnolokega

34

komponent znanja - razvita industrijska politika - poznavanje razmer na svetovnih trgih - velika pripadnost zaposlenih

TOMOS - postati vodilni evr. proizvajalec dvokoles do 125 cm3 - narekovati smernice razvoja

Vir: Hidria AET (n. d. A) Poslanstvo in vizija; Hidria IMP klima (n. d.) Poslanstvo in vizija; Hidria Perles (n. d.) Poslanstvo in vizija; Hidria Rotomatika (n. d. B) Poslanstvo in vizija; Hidria Tomos (n. d. A) Poslanstvo in vizija. Zanimiv poudarek, ki ga nekatere divizije izpostavljajo, je odgovornost do skupnosti in

okolja, v katerem delujejo. Morda je razlog za to tesno povezanost podjetja z lokalnim

prebivalstvom, ki se odraa preko raznovrstnih sponzorstev, donacij ipd. relativna oddaljenost

od ostalih vejih krajev. Izkunja iz preteklosti, ko je na obmoju Hidrie e deloval rudnik

ivega srebra, ki je pomenil neki integracijski element, saj je bila v njem zaposlena veina

mokega prebivalstva Idrije in okolice, bi tudi lahko bila razlaga za to.

Kljub drobnim razlikam med posaminimi divizijami je nedvomno vizija postati vodilen

igralec v svoji panogi na globalnem trgu tista, ki je skupna vsem.

Vrednote, ki ji korporacija sledi, so:

- medsebojno spotovanje (zaupanje, spotovanje raznolikosti, priakuje se odprta in

iskrena komunikacija),

- elja po odlinosti (spodbujanje inovativnih idej, nagrajevanje inovativnosti oz. stalno

izboljevanje tehnologije),

- osebna potenost (odgovornost in etika),

- odgovornost do skupnosti (ohranjanje in ustvarjanje novih delovnih mest, spodbujanje

razvoja lokalnih skupnosti).

35

8.5 Profil podjetja

Hidria je konec leta 2006 zaposlovala 2.800 ljudi (Svetlik 2006: 2). V primerjavi z letom

2003, ko je druba zaposlovala 2.289 delavcev, je bila rast tevila zaposlenih na raun

prevzemov podjetij kar 22,32 %15, v prihodnosti pa je zaradi odprtij intitutov prav tako

priakovati rast tevila zaposlenih.

Primerjava istih prihodkov od prodaje z gibanjem osnovnih sredstev kae na zelo zanimive

rezultate, ki jih je korporacija dosegala v obdobju 19972005. V obdobju 19941997 (glej

graf 8.1) je Hidria vlagala svoja sredstva predvsem v modernizacijo opreme in proizvodnje

(zato tudi postopna rast osnovnih sredstev). Podatki o istih prihodkih od prodaje za isto

obdobje al niso dostopni. Leta 1997 sta se v Hidrio vkljuili podjetji Tomos in AET Tolmin,

kar nudi razlago za nadaljnjo rast osnovnih sredstev. Zaradi slabih poslovnih rezultatov na

novo vkljuenih podjetij in prestrukturiranja, ki ga je Hidria izvajala z namenom sanacije

novo-vkljuenih podjetij in vlaganj v njih, je v letu 1999 Hidria poslovala z 20 % izgubo.

Razlog za to je tudi recesija, ki je zaela vladati v svetu. V letu 2000 je bila izvedena

avtomatizacija proizvodnega programa podjetja AET Tolmin.

Ob povrnem pogledu na spodnji diagram (glej graf 8.1) je opaziti moan preskok prihodkov

med letoma 2000 in 2001.

Graf 8.5.1: isti prihodki od prodaje v obdobju 1997-2005

isti prihodki od prodaje v 1000 SIT 1997-2005

0

200.000

400.000

600.000

800.000

1.000.000

1997

1999

2001

2003

2005

Leto

is

ti pr

ihod

ki

isti prihodki od prodajev 1000

15 Zanimiva bi bila primerjava tevila zaposlenih v zaetku 90-ih let s stanjem danes, vendar to zaradi nedostopnosti podatkov ni mogoe.

36

Vir: Hidria (2005c) Izkaz uspeha.

Graf 8.5.2: Gibanje osnovnih sredstev v obdobju 1994-2005

Gibanje osnovnih sredstev 1994-2005

02.000.0004.000.0006.000.0008.000.000

10.000.00012.000.00014.000.000

1994

1995

1996

1997

1998

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Leto

Vii

na s

reds

tev

v 10

00?

Sredstva

Vir: Hidria (2005b) Hitri pregled rezultatov poslovanja.

Podjetje je leta 2001 v primerjavi z letom 2000 doseglo skoraj osemkratno poveanje istih

prihodkov od prodaje (glej graf 8.2). Razlog je iskati v prevzemu podjetij IMP klima in IMP

klima Sarajevo. IMP klima je poleg podjetja AET in Rotomatika eno izmed podjetij, ki

generira najveje zasluke. To dokazuje podatek, da je divizija klimatizacija, gretje in

hlajenje, kamor sodi IMP klima, v letu 2005 generirala 71 % celotnih prihodkov. e

primerjamo rast istih prihodkov od prodaje podjetja IMP klima v letu 2001 z letom 2000,

vidimo, da je bila rast 27 % (glej prilogo A).16 Skoraj osemkratno povianje prodaje tako kae

na prve znake sinergij, ki so jih zaela ustvarjati podjetja.

Leta 2002 so se prihodki od prodaje v primerjavi s predhodnim letom poviali za 46 %. V letu

2003 je bila rast komaj opazna (le 1 %), razlog za to pa je povianje strokov resursov. Zaradi

ibkega teaja dolarja, je bila rast leta 2004 v primerjavi z letom 2003 le 5 %. V letu 2005 so

se isti prihodki od prodaje v primerjavi z letom 2004 poviali za 13 %.

8.5.1 Inovacije kot gonilna sila podjetja

V znanju je mo in znanje je gonilo razvoja vseh divizij korporacije Hidria. Spodbujanje

inovativnosti, ki je v korporaciji prisotno e leta, se je dodatno okrepilo z vpeljavo

nagradnega nateaja za najbolj inovativno reitev leta. Cilj tovrstne aktivnosti je spodbuditi

inovativno razmiljanje zaposlenih na nain, da bi vsak zaposleni na leto oddal vsaj en

16 Podatki o istih prihodkih od prodaje IMP Klime Sarajeva niso znani.

37

predlog inovacije ne glede na oddelek, v katerem je zaposlen (Basle 2005: 148). Tovrstna

strategija je razumljiva predvsem zato, ker je kar 90 % inovacij v korporaciji plod lastnega

razvoja, s katero elijo poviati stopnjo na 97 % (ibid.). Omenjena strategija gradnje

inovacijske kulture v podjetju je ena izmed tirih segmentov, ki gradijo inovacijski center

Hidrie. Preostali elementi so:

- razvojni centri,

- tehnoloki centri,

- inkubatorji.

Z razvojnimi centri je miljena gradnja treh visoko specializiranih intitutov, v katerih bo

potekal razvoj novih produktov. Izgradnja prvega intituta Razvojno tehnolokega centra za

klimatizacijo, gretje in hlajenje se je ob podpori drave in sredstev iz EU v Godoviu zaela

septembra 2004 in se zakljuila leta 2006. Zaradi uveljavitve enotne blagovne znamke je bil

razvojno-tehnoloki center v letu 2006 preimenovan v Hidria intitut Klima klimatizacija,

gretje in hlajenje d. o. o., ki je edini tovrstni intitut na obmoju JV Evrope. V Spodnji Idriji je

bil leta 2005 ustanovljen Razvojni center za materiale in tehnologijo, ki je predhodnik Hidria

Intituta za materiale in tehnologijo, z gradnjo katerega bo Hidria zaela v letu 2007, v

Tolminu pa bo v letu 2007 predvidoma sledila otvoritev Hidria Intituta Automotive.

Raziskovalna dejavnost v koprskem Tomosu, ki se je zaela e leta 1962 v takratnem Zavodu

za tehnoloke in ekonomske raziskave, bo prav tako ostala aktivna v t. i. Intitutu Tomosa

(Hidria Tomos n. d. B; Hidria intitut Klima 2006).

Tehnoloki centri sluijo izboljavi in razvoju novih tehnologij znotraj orodjarn. Izboljave

obstojeih strojev znotraj korporacije podjetju omogoajo zmanjanje strokov, saj bi nakup

tehnologije na triu predstavljal velik finanni stroek. Razvoj lastne tehnologije omogoa

korporaciji hitro, kakovostno in cenovno ugodno aplikacijo znanja v delovni proces (Basle

2005: 148).

Inkubatorji sluijo testiranju potencialno obetavnih izdelkov. Testiranje traja v povpreju dve

do tiri leta, v katerem testiran izdelek inenirji po preteku testnega obdobja bodisi oznaijo

za obetajoega in ga uvrstijo v proizvodni proces ali pa ga izloijo iz nadaljnje obravnave

(ibid.).

Postavljena zasnova inovativnega centra predstavlja temelj strategije inovativnosti podjetja. V

okviru tega centra je Hidria v sodelovanju z Zavodom za gradbenitvo Slovenije in

38

Avtomobilskim grozdom ustanovila tehnoloko platformo ERTRAC Slovenija (European

Road Transport Research Advisory Council Tehnoloka platforma za vozila, ceste in

promet), ki pokriva strateke usmeritve na nacionalnem nivoju na podroju cest, vozil in

transporta (turm in Mohori 2006: 16) in se v vkljuila v ERTRAC na evropski ravni, ki

sestavlja strategijo razvoja avtomobilske panoge do leta 2025 (ibid.). Vkljuitev v platformo

je nato odprla vrata v zdruenje EARPA (European Automotive Research Partners

Association Evropsko partnersko zdruenje za avtomobilske raziskave), v katerem so

zdrueni raziskovalni intituti na podroju avtomobilske industrije. Hidria navezuje stike tudi

z ostalimi raznovrstnimi zdruenji, za velik uspeh pa si teje udelebo na mednarodni

konferenci TRA (Transport Research Arena Forum za raziskave transporta), kjer so skupaj

s preostalimi 1000 gosti razpravljali o stratekem razvoju cestnega transporta v Evropi.

Vkljuitev divizije Klime preko grozda KGH (Klimatizacija, gretje in hlajenje) v

EUROVENT (European Committe for Air Handling and Refrigeration Equipment

Manufacturers Evropski odbor proizvajalcev prezraevalne in zamrzovalne opreme) je tudi

pomemben korak. V letu 2007 nameravajo v okviru strategije organizirati zaporedje delavnic

imenovanih Podoba razvoja, kjer bodo oblikovali podobo razvoja za naslednja leta

(desetletja) (ibid.).

Na tem mestu bi se bilo smiselno vpraati, koliko Hidria vlaga v R&R.

Graf 8.5.1.1.: Nartovana viina nalob v raziskave in razvoj v milijardah SIT

Viina nalob v R&R v mrd SIT

3,7

5,45,9

6,5

0

1

2

3

4

5

6

7

2006 2007 2008 2009

Leto

Vred

nost

nal

ob

v m

rd S

IT

Viina nalob v R&R vmrd SIT

Vir: Basle, Andreja (2005): Idrijska Hidria iri proizvodnjo v Srbijo. Finance, 14. 7., 10.

39

V letu 2006 je Hidria v R&R nartovala vloiti 3,7 milijarde SIT, leta 2007 5,4 milijarde SIT,

leta 2008 5,9 milijarde SIT ter v letu 2009 6,5 milijarde SIT (glej graf 8.3). V primerjavi z

letom 2006 so leta 2009 nartovana sredstva v raziskovalno dejavnost kar za 75 % vija.

Tabela 8.5.1.1: Dele nartovanih nalob v R&R v obdobju 2006-2009

Vir: Basle, Andreja (2005): Idrijska Hidria iri proizvodnjo v Srbijo. Finance, 14. 7., 10.

Hidria je v letu 2006 v razvoj nartovala vloiti 6,8 % prihodkov17, leta 2007 8,7 %, v letu

2008 8,6 % ter 8,5 % v letu 2009 (glej tabelo 8.3). Zanimivo je, da Hidria od leta 2007 do leta

2009 nartuje postopno znievanje sredstev vloenih v R&R, in sicer za 0,1 % letno. Razlog

za to je verjetno dejstvo, da bodo vsi intituti takrat e polno operativni in se bo od njih

priakovalo doloene rezultate, ki bodo povrnili sredstva vloena v njihov nastanek.

Dodana vrednost na zaposlenega je finanni kazalec, ki med drugim prikazuje inovativnost

produktov in procesov in je hkrati tudi merilo produktivnosti v podjetju.

V primerjavi z letom 2003 (glej graf 8.4) se je dodana vrednost na zaposlenega v Hidrii v letu

2004 poviala kar za 7,6 %, v letu 2005 za 12,9 % glede na 2003, v letu 2006 pa nartujejo

25,8 % poveanje glede na leto 2003. Stopnje rasti dokazujejo inovativno usmerjenost

poslovanja podjetja.

17 Podatki o dejanskih vloenih sredstvih za leto 2006 niso znani.

Leto 2006 2007 2008 2009 Dele nalob v

R&R v % v proraunu

6,8 8,7 8,6 8,5

40

Graf 8.5.1.2: Dodana vrednost na zaposlenega v EUR

Vir: Korporacija Hidria (2005) Letno poroilo za poslovno leto 2005.

Veliko profitabilnost vloenih sredstev prikazuje podatek, da so 60 % prihodkov drube AET

predstavljali razvojni projekti, ki so se zakljuili v zadnjih tirih letih (Rijavec 2005: 8).

Z namenom krepitve razvoja stratekih programov je v letu 2004 zael delovati t. i. cash pool,

v katerega drube v skupini vlagajo polovico celotnega ustvarjenega cash flow-a (Letno

poroilo za poslovno leto 2004). Kot zanimivost naj omenim, da je v obdobju 1994-1998 je

podjetje sredstva za razvoj rpalo iz nerazporejenih dividend Hidrie, ki je bila takrat

registrirana e kot delnika druba.

Uspenost inovacij dokazujejo tudi prejeta priznanja. Leta 2004 ji je Gospodarska zbornica

podelila srebrno priznanje za razvoj nove druine visoko zmogljivih aksialnih ventilatorjev z

integrirano pogonsko elektroniko in diplomo za patentirani sistem PTC grelnika za dizelske

motorje (Hidria Rotomatika 2005). Hidria je v istem letu prejela tudi zlato priznanje za

integrirani zaganjalnik generator z ojaevalnikom navora (Hidria 2004b).

8.5.2 Pomen izobraevanja in organizacijska kultura

Zavedanje, da je uspeh podjetja odvisen predvsem od zaposlenih, predstavlja sr korporacije

Hidria. Temeljito razdelane vrednote na korporativni ravni, kakor tudi na poslovni ravni

znotraj posaminih divizij, sluijo Hidrii kot povezovalni element, ki dodatno poudarja

obstojeo organizacijsko kulturo, ki v ospredje postavlja razvoj posameznika.

41

Omenjen osebni kot tudi strokovni razvoj Hidria dosega z intenzivnim vlaganjem v

izobraevanje zaposlenih. V letu 2005 je Hidria organizirala sledea izobraevanja:

- korporativno izobraevanje s podroja kontrolinga, raunovodstva, financ,

informacijskih tehnologij, kadrovskega managementa, marketinga, nabavnega in

prodajnega podroja,

- forum s podroja avtomobilske industrije Hidria Automotive Forum,

- Six Sigma,

- izobraevanje za management doma in po svetu,

- vodenje za srednji vodstveni kader,

- posebni programi za mlada managerje,

- poslovna komunikacija in retorika,

- uinkovita pogajanja,

- jezikovna izobraevanja,

- raunalnika izobraevanja,

- seznanitev z zakonodajnimi novostmi ipd.

Vez med zaposlenimi ohranja kadrovska sluba z organizacijo druabnih prireditev, med

katerimi najbolj izstopajo t. i. zimske in poletne igre, kjer se zaposleni pomerijo v

raznovrstnih portnih aktivnostih. Uspeh tega kae visoka udeleba zaposlenih na takih

dogodkih. Dvakrat letno Hidria organizira sreanja vodstvenih kadrov vseh svojih podjetij.

Namen tovrstnih sreanj, kjer se zberejo managerji iz razlinih drav, kjer ima Hidria svoje

poslovne enote, je informiranje managerjev o novostih v industriji, podajanje uporabnih

znanj, kot je npr. veina nastopanja ter splono druenje in medsebojno spoznavanje (Hidria

2005d). V letu 2006 je Hidria plasirala nov program Akademija mladih managerjev, v

katerem podjetje nudi dodatno izobraevanje tiridesetim najperspektivnejim delavcem

celotne korporacije (Kenda 2006: 6). V vsaki tevilki internega asopisa Hidria se nahaja tudi

rubrika, ki je namenjena predstavitvi posaminih vodij z njihove profesionalne kot osebnostne

strani Hidria n. d. C).

Visoko izobraena delovna sila je osnovni pogoj za doseganje zastavljenih stratekih ciljev,

zato je podjetje poleg omenjenega stalnega izobraevanja obstojeih kadrov usmerjeno tudi v

pridobivanje bodoih kadrov. Podjetje v povpreju na leto tipendira okoli 70 tudentov,

predvsem s Fakultete za strojnitvo. Poudariti velja, da Hidria predstavlja svojo dejavnost tudi

42

dijakom in osnovnoolcem, saj eli na tak nain spodbuditi otroke k tudiju naravoslovnih

znanstvenih disciplin. V letu 2006 je bila tudi pokrovitelj dravnega tekmovanja

osnovnoolcev v logiki.

Leta 2006 je bil ustanovljen konzorcij Visokoolsko izobraevanje na podroju naravoslovnih

tehnologij na Primorskem, katerega cilj je spodbuditi razvoja naravoslovnega znanja in

tehnikega visokoolskega izobraevanja na Primorskem (Tuar in Flander 2006: 10).

9. POSLOVNA USPENOST PODJETJA Vez med poslovnimi doseki podjetja in zastavljeno strategijo na eni strani ter koraki

internacionalizacije, kot jih opisujejo izbrane teorije internacionalizacije, na drugi, bo

prikazana v tem poglavju, ki bo tako sluilo sooenju med teorijo in dejansko prakso

poslovanja korporacije Hidria.

9.1 Kako se poslovna uspenost odraa v strategiji podjetja?

Hidria Automotive ima enega vodilnih trnih deleev v hladnem startu dizelskih motorjev, saj

pokriva kar 15 % svetovne prodaje (takul 2006: 21). Divizija proizvaja in dobavlja sestavne

dele za podjetja Peugeot, Ford, Volvo, Renault, Toyota, Delphi idr. V sodelovanju s

podjetjema BMW in italijanskim podjetjem Iveco Hidria Automotive razvija nove reitve, ki

bodo v sisteme avtomobilov vgrajene v letih 20072009. Z BMW-jem npr. razvija sisteme za

manjo porabo goriva in onesnaevanje zraka ter sisteme za poveanje zmogljivosti (Mila

2005: 20). To pomeni, da Hidria vstopa v pred-razvojne faze izdelave izdelkov, saj eli postati

razvojni oziroma pred-razvojni dobavitelj svojim stratekim partnerjem (Kranjec 2005: 24). Z

zagotavljanjem konkurennih in inovativnih reitev, kot pravi Iztok Seljak, eli Hidria

Automotive postati vodilni proizvajalec komponent in sistemov za motorje in mehanizme za

upravljanje vozil (ibid.). V obdobju 20032005 je Hidria Automotive poveala prodajo za

66,67 % s 15 milijonov EUR na 25 milijonov EUR, visoke stopnje rasti pa elijo dosei tudi

v prihodnjih letih (STA 2005).

Leta 2004 je podjetje Tomos postalo podjetje z vodilnim trnim deleem na nizozemskem

triu, saj je pri prodaji dvokoles doseglo 24,8 % trga in tako svojo prodajo v obdobju 1997

2004 povialo za dobrih 13 % (Hidria 2004a; Runa 2004: 30). Veanje globalne prisotnosti

dokazujejo strateka partnerstva, ki jih Hidria sklepa s podjetji iz Rusije, s katerimi namerava

43

ustanoviti tehnoloki park, in z japonskimi podjetji (Hidria 2005a). Povezava z japonskim

podjetjem Yanmar poleg osvajanj novih trgov nakazuje na drugo pomembno strateko

usmeritev usmeritev na proizvodnjo sestavnih delov industrijskih vozil in plovil (Benedeji

in Rutar 2006: 15). Z vzpostavitvijo sodelovanja z italijanskim izdelovalcem motorjev Ivecom

v letu 2006 (dobava epnih svek za nov tirivaljni 2,3 in 3-litrski dizelski motor Euro 4), ki

jih dobavlja podjetju Fiat za proizvodnjo lahkih dostavnikov, je vzpostavila pomemben

indirektni stik s Fiatom, saj je Iveco herinska druba Fiata, in s tem nakazala smer bodoega

razvoja vstop na trg tovornih vozil. Do leta 2006 je namre proizvajala le komponente za

osebna vozila (Hidria AET 2006).

Po Besedah Iztoka Seljaka vodi Hidria sledee strategije strategijo globalne konkurennosti,

podprto s sistemom operativne proizvodne odlinosti, strategijo inovativnosti in strategijo ni.

Eden izmed glavnih ciljev podjetja je postati prvi v nii. Pri iskanju partnerjev iejo tiste, ki

so perspektivni, v dobrem poloaju in s katerimi lahko Hidria dosega odlinost (takul 2006:

21).

Pridobljeni sistemi vodenja kakovosti18 nazorno prikazujejo stremljenje k odlinosti. Spodnja

razpredelnica (glej tabelo 9.4) prikazuje asovno pridobitev posaminih sistemov glede na

posamino podjetje (Hidria Rotomatika n. d. C).

Tabela 9.1.1: Prikaz pridobljenih sistemov kakovosti ISO/podjetje AET IMP Klima Rotomatika

ISO 900119 1994 1996 1992

ISO 900220 1989

ISO 1400121 2002 1999 2001

VDA 6.1.22 2001

ISO/TS 16 94923 2003 2004

18 Sisteme vodenja kakovosti izdaja Mednarodna organizacija za standardizacijo (International Standardization Organization ISO). 19 Standard doloa zahteve za sistem vodenja kakovosti, delovanje vodstva, izvajanje osnovne dejavnosti in nadzor, s akateri eli podjetje izboljati uinkovitost svojega poslovanja in poveati zadovoljstvo svojih partnerjev (SIQ n. d. A; ISO n. d). 20 Gre za standard vodenja kakovosti, ki ga je leta 2000 nadomestil ISO 9001(ISO n. d. A). 21 Standard doloa izpolnjevanje zakonskih okoljevarstvenih zahtev in obsega uinkovito izkorianje virov, prepreevanje onesnaevanja in uravnavanje strokov (SIQ n. d. B). 22 Gre za nacionalni standard avtomobilske industrije za Nemijo (SIQ n. d. C).

44

Vir: Hidria Rotomatika (n. d. C) Pridobljeni standardi in certifikati.

Doseganje odlinosti dokazuje tudi priznanje, ki ga je leta 2006 korporacija Perkins podarila

drubi AET zaradi nielne stopnje napak pri dobavi izdelkov (Hidria AET 2006). Zanemariti

tudi ne gre podatka, da je druba Air France leta 2002 razglasila podjetje IMP klima za

do