Click here to load reader

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO ... · prestará serviços de manutenção, além da comercialização de peças e acessórios para as motos na cidade de Florianópolis,

  • View
    215

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO ... · prestará serviços de manutenção, além da...

UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA CENTRO SOCIOECONMICO

DEPARTAMENTO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO

Eduardo Francisco Delatorre

ESTUDO DE VIABILIDADE PARA ABERTURA DE UMA OFICINA DE

MOTOCICLETAS NA CIDADE DE FLORIANPOLIS, SANTA CATA RINA

Florianpolis

2017

Eduardo Francisco Delatorre

ESTUDO DE VIABILIDADE PARA ABERTURA DE UMA OFICINA DE

MOTOCICLETAS NA CIDADE DE FLORIANPOLIS, SANTA CATA RINA

Estudo de viabilidade para abertura de uma oficina de motocicletas apresentado disciplina CAD 7304 como requisito parcial para a obteno do grau de Bacharel em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina. Enfoque: Plano de Negcios. rea de concentrao: Empreendedorismo Orientador: Prof. Dr. Pedro Antnio de Melo

Florianpolis

2017

Eduardo Francisco Delatorre

ESTUDO DE VIABILIDADE PARA ABERTURA DE UMA OFICINA DE

MOTOCICLETAS NA CIDADE DE FLORIANPOLIS, SANTA CATA RINA

Este Trabalho de Curso foi julgado adequado e aprovado na sua forma final pela Coordenadoria Trabalho de Curso do Departamento de Cincias da Administrao da Universidade Federal de Santa Catarina.

Florianpolis, 20 de junho de 2017.

________________________

Prof. Martin de La Martinire Petroll, Dr.

Coordenador de Trabalho de Curso Avaliadores:

________________________ Prof. Pedro Antnio de Melo, Dr.

Orientador

Universidade Federal de Santa Catarina ________________________

Prof. XXX, Dra. Avaliadora

Universidade xxxx

________________________ Prof. XXX, Dr.

Avaliador Universidade xxxxxx

Dedico esse trabalho a todas as pessoas que me

apoiaram no decorrer dessa jornada,

principalmente quelas que dividiram comigo a

mesma mesa de bar.

AGRADECIMENTOS

Dizer obrigado no o suficiente para agradecer o que algumas pessoas fizeram por

mim durante a minha vida. Foi devido a fora, resistncia, esperana e insistncia dessas

pessoas que eu pude expandir minha mente e realmente enxergar o que acontece ao meu redor,

essas pessoas fizeram com que eu percebesse que existe um mundo muito maior do que aquele

que eu vivia antigamente.

Agradeo aos meus pais, Francisco de Assis Delatorre e Ivone Terezinha Delatorre por

todo o amor, carinho e tempo que me dedicaram, e tambm por sempre me deixarem escolher

o rumo de minha vida, mesmo que em alguns momentos essas escolhas tenham me levado a

momentos difceis, mas que certamente serviram de aprendizado e contriburam para o meu

desenvolvimento ampliando minhas experincias de vida.

Agradeo a minha esposa Aline Chiarani Lohmann Delatorre por sempre ter me apoiado

e tambm pelas inmeras vezes em que me incentivou a voltar a estudar, mesmo quando todos

os indicadores mostravam que isso no era possvel ela permanecia firme e continuava tentando

me colocar nos melhores caminhos da vida.

Agradeo a minha irm Emanoelle e aos meus sobrinhos Pedro e Joo, por estarem

presentes na minha vida, pois sempre me deram foras e so o motivo da minha busca por ser

algum melhor, e que possa servir de bom exemplo para a vida deles.

Agradeo aos meus colegas de trabalho Taynara Barth, Rodriana Ferreira Campos e

Karoline Lohmann que disponibilizaram parte de suas vidas para que eu pudesse ter o tempo

necessrio para a concluso do meu curso e deste trabalho.

Aos professores do curso, sem excees, gostaria que dizer que cada um mudou minha

vida de alguma forma. Agradeo por todos os ensinamentos e tambm pelo carinho e dedicao

despendido por eles. Gostaria de deixar aqui um agradecimento especial aos professores Marcos

Baptista Lopez Dalmau, Rogrio Tadeu de Oliveira Lacerda, Bernardo Meyer, Rebeca de

Moraes Ribeiro Barcellos, Marcia Barros de Sales e ao meu orientador Pedro Antnio de Melo,

esses professores certamente sero lembrados por mim durante toda a minha vida, pois alm de

professores, foram pessoas que ajudaram a me preparar para os desafios futuros.

Eu no poderia deixar de agradecer aos amigos que conheci durante o processo de

graduao, Everton Teixeira, Renan Junckes, Daiani Fagundes, Greice Pinheiro, Srgio Diniz,

Jailson Goedert, Gabriel Medeiros e Luiz Gustavo Dutra, que me proporcionaram inmeras

alegrias, discusses e risadas ao redor de uma mesa de bar.

O empreendedor aquele que faz as coisas acontecerem, se antecipa

aos fatos e tem uma viso futura da organizao (Jos Dornelas, 2016)

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1- NDICE DE VENDAS DE AUTOMVEIS E MOTOCICLETAS NO BRASIL, 1992-2007 ........ 29

FIGURA 2- ANLISE SWOT (FOFA) ................................................................................................................ 39

FIGURA 3- BUSINES MODEL CANVAS (BMC) ............................................................................................. 42

FIGURA 4- MATRIZ SWOT ............................................................................................................................... 49

FIGURA 5- GRFICO FAIXA ETRIA ............................................................................................................. 52

FIGURA 6- GRFICO GNERO ........................................................................................................................ 52

FIGURA 7- GRFICO TIPO DE VECULO ....................................................................................................... 53

FIGURA 8- GRFICO FREQUNCIA DE UTILIZAO ................................................................................ 53

FIGURA 9- GRFICO RENDA FAMILIAR ...................................................................................................... 54

FIGURA 10- GRFICO TIPO DE MOTO........................................................................................................... 54

FIGURA 11- GRFICO MARCA DE MOTO ..................................................................................................... 55

FIGURA 12- GRFICO AVALIAO DE QUALIDADE ................................................................................ 56

FIGURA 13- GRFICO AVALIAO DE AGILIDADE .................................................................................. 56

FIGURA 14- GRFICO AVALIAO DE ORGANIZAO .......................................................................... 56

FIGURA 15- GRFICO AVALIAO DE LIMPEZA ...................................................................................... 57

FIGURA 16- GRFICO AVALIAO DE ATENDIMENTO ........................................................................... 57

FIGURA 17- GRFICO AVALIAO LOCALIZAO (PROXIMIDADE DA CASA) ................................ 57

FIGURA 18- GRFICO AVALIAO ASPECTOS DETERMINANTES ........................................................ 58

FIGURA 19- LAYOUT ....................................................................................................................................... 62

FIGURA 20- LAYOUT OPERACIONAL "VISTA A" ........................................................................................ 63

FIGURA 21- LAYOUT OPERACIONAL "VISTA B" ........................................................................................ 64

FIGURA 22- LAYOUT OPERACIONAL "VISTA C" ........................................................................................ 64

FIGURA 23- LAYOUT OPERACIONAL "VISTA D" ........................................................................................ 65

FIGURA 24- LOCALIZAO A ..................................................................................................................... 69

FIGURA 25- LOCALIZAO "B" ...................................................................................................................... 69

FIGURA 26- LOCALIZAO "C" ...................................................................................................................... 69

FIGURA 27- BARRACO "FRONTAL" ............................................................................................................ 70

FIGURA 28- BARRACO "INTERNO" ............................................................................................................. 70

FIGURA 29- LOGOMARCA ............................................................................................................................... 71

FIGURA 30- CARTO DE VISITAS "FRENTE" ............................................................................................... 72

FIGURA 31- CARTO DE VISITAS "VERSO" ................................................................................................. 72

FIGURA 32- CANVAS MOTOCENTER ............................................................................................................ 73

LISTA DE TABELAS

TABELA 1- FERRAMENTAS UTILIZADAS ................................................................................................. 18

TABELA 2- EQUIPAMENTOS UTILIZADOS .................................................................................................. 20

TABELA 3- FUNO AUXILIAR ADMINISTRATIVO .................................................................................. 21

TABELA 4- FUNO AUXILIAR DE MECNICO ......................................................................................... 21

TABELA 5- FUNO MECNICO ................................................................................................................... 21

TABELA 6- GERENTE DE LOJA ....................................................................................................................... 22

TABELA 7- SALRIOS ...................................................................................................................................... 22

TABELA 8- QUALITATIVA X QUANTITATIVA .............. .............................................................................. 45

TABELA 9- ANLISE DE CONCORRENTES .................................................................................................. 59

TABELA 10- NECESSIDADE DE PESSOAL "ANO 01" .................................................................................. 68

TABELA 11- CUSTO DE MO DE OBRA ........................................................................................................ 78

TABELA 12- INVESTIMENTOS PR-OPERACIONAIS ................................................................................. 79

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1- FROTA DE VECULOS 1998 ........................................................................................................ 29

QUADRO 2- PERCENTAGEM DE MOTOCICLETAS BRASIL NOV/2016 .................................................... 30

QUADRO 3- CAPACIDADE INSTALADA ....................................................................................................... 66

QUADRO 4- INVESTIMENTOS FIXOS A ..................................................................................................... 80

QUADRO 5- INVESTIMENTOS FIXOS B ..................................................................................................... 82

QUADRO 6- INVESTIMENTOS FIXOS TOTAIS A+B ................................................................................. 82

QUADRO 7- ESTOQUE INICIAL ....................................................................................................................... 83

QUADRO 8- CUSTOS FIXOS TOTAIS .............................................................................................................. 85

QUADRO 9- CAPITAL DE GIRO ....................................................................................................................... 86

QUADRO 10- INVESTIMENTOS TOTAIS ........................................................................................................ 87

QUADRO 11- LEGENDAS .................................................................................................................................. 89

QUADRO 12- PAYBACK.................................................................................................................................... 89

QUADRO 13- VPL / TIR...................................................................................................................................... 90

QUADRO 14- LEGENDAS 2 ............................................................................................................................... 90

SUMRIO

1 INTRODUO ......................................................................................................... 14

1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................... 15

1.1.1 Objetivo Geral .............................................................................................. 15

1.1.2 Objetivos Especficos ................................................................................... 15

1.1.3 Justificativa ................................................................................................... 16

2 FICHA TCNICA ..................................................................................................... 17

2.1 CLASSIFICAO DO NEGCIO .................................................................... 17

2.2 PERFIL DA CAPACIDADE DE GESTO DO EMPREENDEDOR .............. 17

2.3 PRODUTOS E SERVIOS OFERECIDOS ...................................................... 17

2.4 EQUIPAMENTOS UTILIZADOS ..................................................................... 18

2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ................................................................ 20

2.6 DIFERENCIAO ............................................................................................ 22

2.7 FONTE DE RECURSOS .................................................................................... 23

2.8 ASPECTOS LEGAIS E TRIBUTRIOS ........................................................... 23

2.9 MISSO .............................................................................................................. 24

2.10 VISO .............................................................................................................. 24

2.11 OBJETIVOS DA EMPRESA ........................................................................... 24

3 DEFINIO DO NEGCIO .................................................................................... 25

4 FUNDAMENTAO TERICA ............................................................................. 26

4.1 DEFINIO DE EMPREENDEDORISMO ..................................................... 26

4.1.1 Empreendedorismo no Brasil ....................................................................... 28

4.2 A MASSIFICAO DA MOTOCICLETA ....................................................... 28

4.3 PLANO DE NEGCIOS .................................................................................... 30

4.3.1 Capa e Sumrio ............................................................................................ 31

4.3.2 Sumrio Executivo ....................................................................................... 32

4.3.3 Descrio Geral da Empresa ........................................................................ 32

4.3.4 Anlise Ambiental ........................................................................................ 33

4.3.5 Anlise do Mercado ...................................................................................... 38

4.3.6 Plano de Marketing ...................................................................................... 40

4.3.7 Plano Operacional ........................................................................................ 42

4.3.8 Plano Financeiro ........................................................................................... 43

5 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA ....................................................................... 44

5.1 Quanto a Abordagem ....................................................................................... 44

5.2 Quanto a Natureza ........................................................................................... 45

5.3 Quanto aos Objetivos ...................................................................................... 46

5.4 Quanto aos Procedimentos Tcnicos ............................................................... 46

6 AVALIAO DO SETOR ....................................................................................... 48

6.1 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO ..................................... 49

6.1.1 Anlise do ambiente interno ......................................................................... 50

6.1.2 Anlise do ambiente externo ........................................................................ 51

6.2 ANLISE DA SEGMENTAO DE CLIENTES ........................................... 52

6.3 ANLISE DOS CONCORRENTES DA REGIO ........................................... 59

6.4 MERCADO POTENCIAL ................................................................................. 60

6.5 PREVISO DE VENDAS .................................................................................. 61

6.6 PLANO OPERACIONAL .................................................................................. 61

6.6.1 Layout ........................................................................................................... 61

6.6.2 Capacidade Instalada .................................................................................... 65

6.6.3 Processos Operacionais ................................................................................ 66

6.6.4 Necessidade de Pessoal ................................................................................ 67

6.6.5 Localizao ................................................................................................... 68

6.7 PLANO DE MARKETING ................................................................................ 71

6.7.1 Logo e Carto de Visita ................................................................................ 71

6.7.2 Business Model Canvas ................................................................................ 73

6.7.3 Parceiros ....................................................................................................... 74

6.7.4 Atividades ..................................................................................................... 74

6.7.5 Proposta de Valor ......................................................................................... 75

6.7.6 Relacionamento com o Cliente ..................................................................... 75

6.7.8 Segmento de Clientes ................................................................................... 76

6.7.9 Recursoshave ................................................................................................ 76

6.7.10 Canais ......................................................................................................... 77

6.7.11 Estrutura de ................................................................................................ 77

6.7.12 Fontes de Receitas ...................................................................................... 77

6.8 PLANO FINANCEIRO ...................................................................................... 79

6.8.1 Investimentos ................................................................................................ 79

6.8.2 Investimentos Fixos ...................................................................................... 80

6.8.3 Capital de Giro ............................................................................................. 86

6.9 INDICADORES DE RESULTADO .................................................................. 87

6.9.1 Lucratividade ................................................................................................ 87

6.9.2 Rentabilidade ................................................................................................ 88

6.9.3 Payback ........................................................................................................ 89

6.9.4 Valor Presente Lquido (VPL) / Taxa interna de retorno (TIR) ................... 89

7 AVALIAO DA VIABILIDADE DO NEGCIO ................................................ 91

8 AVALIAO FORMAL DO NEGCIO ................................................................ 93

REFERNCIAS ........................................................................................................... 94

APNDICES ................................................................................................................ 97

14

1 INTRODUO

Em Florianpolis, devido ao grande nmero de veculos em circulao, possvel notar

que todos os dias existe a formao de filas em diversos pontos da cidade, o que se intensifica

quando adicionados fatores como, chuvas, acidentes ou temporada de vero, sendo que as filas

que se formam aumentam o tempo de deslocamento de um ponto da cidade ao outro, incorrendo

em atrasos e incmodos.

Desta forma, as motocicletas tm se tornado uma boa opo para as pessoas e empresas

que buscam agilidade e economia, pois so meios de transporte que dificilmente incorrem em

atrasos em virtude do trnsito e apresentam uma grande economia de combustvel, quando

comparadas aos carros.

Devido a esses fatores, as motocicletas tm ganhado cada vez mais espao em

Florianpolis, sendo possvel evidenciar um grande aumento na quantidade de motos em

circulao. Assim, surgiram novas oportunidades de negcios como revendas, oficinas,

Motoboys entre outros.

Este trabalho consiste na elaborao de um Plano de Negcios com o intuito de verificar

a viabilidade econmica para a implantao de uma Oficina Mecnica para Motocicletas que

prestar servios de manuteno, alm da comercializao de peas e acessrios para as motos

na cidade de Florianpolis, SC.

Neste documento sero abordados pontos como a capacidade de gesto do

empreendedor, pontuando suas experincias, tambm sero demonstrados quais so os

equipamentos e pessoal necessrios em cada setor para que a empresa consiga realizar suas

atividades.

Para a avaliao do setor foi desenvolvida uma anlise do mercado utilizando uma

matriz SWOT, onde foram analisados o ambiente interno e externo do negcio. A anlise de

segmentao de clientes foi desenvolvida a partir da aplicao de uma pesquisa de mercado, no

formato de questionrio, direcionada aos moradores dos bairros onde a empresa pretende atuar,

e contemplou aspectos como faixa etria, gnero, tipo de motocicletas entre outros.

Tambm foi desenvolvida uma anlise dos concorrentes da regio onde foram atribudas

notas a alguns aspectos, evidenciando a fora de cada concorrente. O mercado potencial foi

desenvolvido a partir do market share que a empresa pretende ter, baseado em uma percentagem

estabelecida quanto aos moradores da regio.

15

O plano de Marketing foi desenvolvido usando como base o modelo BMC (Business

Model Canvas), que basicamente um mapa visual que facilita a visualizao e compreenso

do empreendimento como um todo.

Para a verificao da viabilidade econmica do negcio foram utilizados os indicadores

Lucratividade, Rentabilidade, Payback e Valor presente Lquido.

O documento finaliza com uma concluso sobre os aspectos abordados no estudo,

evidenciando os principais dados do trabalho e faz uma breve concluso sobre a viabilidade

econmica do negcio, tambm, expe as referncias bibliogrficas e o apndice que possui

documentos importantes para o desenvolvimento deste trabalho.

1.1 OBJETIVOS

Para o desenvolvimento deste plano de negcio, foram traados alguns objetivos

especficos, que serviro de guia para o direcionamento das aes a serem tomadas para

alcanar o propsito do trabalho definido no objetivo geral.

1.1.1 Objetivo Geral

O presente Plano de Negcios tem como objetivo geral, verificar a viabilidade para a

abertura de uma oficina de motocicletas na cidade de Florianpolis, Santa Catarina.

1.1.2 Objetivos Especficos

Para alcanar o objetivo deste trabalho, foram traados alguns objetivos especficos, so

eles:

Realizar uma pesquisa de mercado para o futuro empreendimento;

Estimar quais sero os investimentos necessrios para a abertura do

empreendimento;

Analisar a viabilidade econmica do empreendimento atravs de indicadores.

16

1.1.3 Justificativa

Para o desenvolvimento de um empreendimento, onde ser investido uma quantia

considervel de capital e tempo, importante que sejam desenvolvidos mtodos para garantir

a segurana de um retorno de capital, assim, de suma importncia o desenvolvimento de um

Plano de Negcios.

A partir do desenvolvimento do plano de negcios ser possvel realizar anlises quanto

ao mercado, o pblico, os custos e os riscos do empreendimento, dessa forma o estudo de

viabilidade do empreendimento busca aprimorar o entendimento sobre o negcio e saber se ele

ser ou no rentvel.

A ideia do empreendimento surgiu da percepo do autor quanto s oportunidades

evidenciadas com o crescimento do mercado de motocicletas em Florianpolis e, considerando

que o empreendedor j possui experincia empreendedora, o processo se torna menos

complicado.

Desta forma, a elaborao de um plano de negcios contribui diretamente para a deciso

de implementar ou no a empresa, pois, oferece uma certa garantia sobre os rendimentos e

tambm d ao empreendedor uma prvia do tempo necessrio para o retorno de capital, alm

de contribuir para ampliao dos conhecimentos sobre os procedimentos metodolgicos

desenvolvidos durante a graduao do autor.

17

2 FICHA TCNICA

Este plano de negcios tem como objetivo verificar a viabilidade para a abertura de uma

oficina de motocicletas na cidade de Florianpolis, Santa Catarina.

2.1 CLASSIFICAO DO NEGCIO

O empreendimento classificado como Comrcio e varejo de peas e acessrios para

motocicletas e motonetas. Trata-se de uma oficina mecnica de motocicletas e venda de peas

e acessrios.

2.2 PERFIL DA CAPACIDADE DE GESTO DO EMPREENDEDOR

Eduardo Francisco Delatorre: formando em administrao de empresas pela

Universidade Federal de Santa Catarina (UFSC), empreendedor, com experincia de 9 anos em

gesto de comrcio e varejo.

2.3 PRODUTOS E SERVIOS OFERECIDOS

A empresa atuar no setor de servios de manuteno de motocicletas de baixa

cilindrada (at 600) e venda de peas e acessrios para motos e motociclistas. Ser uma empresa

multimarcas, atendendo assim, uma grande variedade de motos.

Os servios oferecidos pela empresa sero:

Servios de reparos em geral;

Servios de pintura e personalizao;

18

Alinhamento de chassi;

Alinhamento e balanceamento de rodas;

Venda de peas e acessrios;

Servios de lavao especializado.

2.4 EQUIPAMENTOS UTILIZADOS

O empreendimento ser focado em motocicletas de baixa cilindrada, assim, segundo

Souza (2013) em publicao ao site Oficina Brasil, a tabela abaixo representa uma lista das

ferramentas que uma oficina mecnica de pequeno porte deve possuir para iniciar suas

atividades.

TABELA 1- FERRAMENTAS UTILIZADAS

FERRAMENTAS QUANT.

Alicate Bomba Dgua 1*

Alicate de Bico 1*

Alicate de Bico Curvo 1*

Alicate de Corte 1*

Alicate de Presso 1*

Alicate Trava Externo, reto 1*

Alicate Trava Interno, reto 1*

Alicate Universal 1*

Alinhador de Chassi 1

Alinhador de Rodas 1

Arco de Serra 1

Armrio de Ao 1

Bancada de Servio 1*

Bandeja plstica para lavar peas e coletar leo 1*

Calibrador de Pneu 1*

Carregador de Baterias 1

19

Chave de Fenda Grande 1*

Chave de Fenda Mdia 1*

Chave de Fenda Toco 1*

Chave de Impacto com Adaptador 1*

Chave de Vela 1

Chave Philips Grande 1*

Chave Philips Pequena 1*

Chave Philips Toco 1*

Chave T Fenda 1*

Chave T Philips 1*

Compressor de Ar 1*

Escorredor de leo 1

Esptulas para remoo do Pneu 3

Ferro para Solda Estanho 1

Funil 1*

Furadeira 1

Jogo de Chaves Combinadas estrela/fixa de 6 a 27 mm 1*

Jogo de bico de Impacto Fenda 1*

Jogo de Bico de Impacto Philips 1*

Jogo de Chave Allen de 3mm a 10mm 1*

Jogo de Chave L de 8,9,10,11,12,13,14,17,19 (mm) 1*

Jogo de Limas 1

Kit de Brocas para Ao 1

Martelo de Borracha 1

Martelo Plstico 1*

Martelo tipo Bola 400g 1*

Morsa Nmero 5 1

Multmetro 1

Painel para fixao das Ferramentas 1*

Rampa eleva motos 1*

Torqumetro 1*

1* = uma ferramenta por mecnico SOUZA

Fonte: Adaptado de, 2013.

20

Para o armazenamento das peas e acessrios ser necessrio, tambm, a utilizao de

prateleiras, alm dos equipamentos que auxiliaro na gesto do empreendimento, em todos os

setores, ou seja:

Tabela 2- Equipamentos Utilizados

EQUIPAMENTOS QUANT.

Prateleiras para estoque de peas e acessrios 30 m

Balco para atendimento de clientes 1 un

Computador completo 2 un

Cadeira de escritrio 1 un

Banquetas de espera 2 un

Banco de espera 1 un

Impressora 2 un

Sistema de monitoramento interno 1 un

Fonte: Adaptado de SOUZA, 2013.

2.5 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, o quadro de funcionrios ser bastante

reduzido e contar com 5 pessoas na equipe, sendo uma pessoa para o cargo de Auxiliar

Administrativo, uma para o cargo de Gerente de Loja, uma para o cargo de Auxiliar de

Mecnico, uma para o cargo de Mecnico e um Estagirio, os cargos respeitaro as seguintes

descries:

21

Tabela 3- Funo Auxiliar Administrativo

Funo Auxiliar Administrativo

CBO 4110-05

Setor Administrativo

Competncias Responsvel, dinmico, organizado, comunicativo.

Conhecimento intermedirio em informtica, 5S,

conhecimento em gesto de estoques e mecnica

bsica.

Atribuies Recepo de clientes, oramentos, emisso de ordem

de servios, organizao de documentos, organizao

de estoques, emisso de notas fiscais.

Fonte: Elaborado Pelo Autor

Tabela 4- Funo Auxiliar de Mecnico

Funo Auxiliar de Mecnico

CBO 9144-05

Setor Mecnica

Competncias Responsvel, dinmico, organizado, comunicativo,

5S e mecnica bsica.

Atribuies Substituio de peas, reparao e teste o

desempenho de componentes e sistemas de

motocicletas.

Fonte: Elaborado Pelo Autor

Tabela 5- Funo Mecnico

Funo Mecnico

CBO 9144-05

Setor Mecnica

Competncias Responsvel, dinmico, organizado, comunicativo,

5S e mecnica avanada.

Atribuies Avaliao de danos, substituio de peas, reparao

e teste o desempenho de componentes e sistemas de

motocicletas.

Fonte: Elaborado Pelo Autor

22

Tabela 6- Gerente de Loja

Funo Gerente de Loja

CBO 1421-05

Setor Administrativo

Competncias Responsvel, dinmico, organizado, comunicativo.

Conhecimento intermedirio em informtica, 5S,

conhecimento em gesto de estoques, viso sistmica,

proativo e capacidade de gerenciar conflitos.

Atribuies Recepo de clientes, oramentos, emisso de ordem

de servios, organizao de documentos, organizao

de estoques, emisso de notas fiscais, setor de RH, e

setor financeiro.

Fonte: Elaborado Pelo Autor

Todos os salrios foram definidos com base em salrios praticados em empresas

similares, de acordo com a tabela abaixo:

Tabela 7- Salrios

Funo Salrio

Gerente de Loja R$ 3.000,00

Auxiliar Administrativo R$ 1.800,00

Estagirio (4 horas) R$ 800,00

Auxiliar de Mecnico R$ 1.500,00

Mecnico R$ 2.800,00

Fonte: Elaborado Pelo Autor

2.6 DIFERENCIAO

A empresa utilizar uma estratgia de diferenciao baseada no bom atendimento e na

qualidade dos servios prestados, tambm contar com um sistema de ps vendas, alm de

possuir um ambiente limpo e organizado, que passar ao cliente uma sensao de confiana e

profissionalismo.

23

2.7 FONTE DE RECURSOS

Esse empreendimento ser financiado, na sua totalidade, atravs de recursos prprios,

sendo que os investimentos iniciais sero voltados a compra de equipamentos para o oficina,

peas e acessrios.

2.8 ASPECTOS LEGAIS E TRIBUTRIOS

A razo social da empresa ser SN MotoCenter LTDA ME, tendo como nome fantasia

MotoCenter, ser classificada inicialmente como uma microempresa, que ter suas operaes

com a seguinte descrio perante a Classificao Nacional de Atividade Econmica (CNAE):

Seo G: COMRCIO; REPARAO DE VECULOS AUTOMOTORES

E MOTOCICLETAS

Diviso 45: COMERCIO E REPARAO DE VECULOS

AUTOMOTORES E MOTOCICLETAS;

Grupo 454: COMERCIO, MANUTENO E REPARAO DE

MOTOCICLETAS, PEAS E ACESSRIOS

Classe 4543-9: MANUTENO E REPARAO DE MOTOCICLETAS

SubClasse 4543-9/00: MANUTENO E REPARAO DE

MOTOCICLETAS E MOTONETAS

O regime tributrio optado ser o SIMPLES Nacional (APENDICE B), Regime

Especial Unificado de Arrecadao de Tributos e Contribuies devidos pelas ME

(Microempresas) e EPP (Empresas de Pequeno Porte), institudo pela Lei Complementar n

123/2006, desde que a receita bruta anual de sua atividade no ultrapasse a R$ 360.000,00

(trezentos e sessenta mil reais) para micro empresa (MARTINS, 2006).

24

2.9 MISSO

Prestar servios de confiana em manuteno de motocicletas, com preos justos e

atendimento dedicado.

2.10 VISO

Se destacar pela credibilidade e boa qualidade nos servios prestados e atendimento aos

clientes, fornecedores e colaboradores.

2.11 OBJETIVOS DA EMPRESA

Considerando a Misso e Viso da empresa, foram desenvolvidos os seguintes objetivos

para a empresa:

Construir uma base slida de relacionamentos, baseada em confiabilidade,

credibilidade e agilidade;

Desenvolver mtodos que garantam o desenvolvimento profissional dos

colaboradores;

Promover o uso consciente da motocicleta;

25

3 DEFINIO DO NEGCIO

Neste ponto sero explicados aspectos sobre o mercado de motocicletas e

funcionamento da empresa. Primeiramente ser demonstrado um breve detalhamento sobre o

crescimento do mercado de motocicletas no Brasil e em Florianpolis,

visto que as motocicletas esto ganhando cada vez mais espao nos grandes centros

urbanos, em grande parte por decorrncia do trnsito e da dificuldade de mobilidade, entretanto

a motocicleta tambm sinnimo de liberdade e juventude, sendo objeto de paixo para os

aficionados, assim as motocicletas esto se tornando preferncia para muitas pessoas, tendo

incluso at mesmo no ramo comercial, como os motoboys e empresas especializadas em

entregas.

Segundo o Martins (2006), a primeira motocicleta produzida no Brasil foi a Monark em

1951, mas foi s na dcada de 70 que, com a incluso de motos japonesas como a Honda,

Suzuki e Yamaha, que o mercado de motocicletas surgiu com bastante fora, sendo que

atualmente as marcas lderes do mercado brasileiro so a Honda e Yamaha.

Tendo em vista o crescimento acelerado na quantidade de motocicletas em

Florianpolis, onde a mobilidade urbana passa por problemas, surgiu a ideia de montar uma

oficina de motocicletas juntamente com venda de peas e acessrios para motos e motociclistas

que atendesse a crescente demanda, principalmente na regio do Norte da Ilha.

O empreendimento ser nomeado de Motocenter, e ter sua sede localizada no bairro

Vargem Grande em Florianpolis, Santa Catarina, por ser a cidade onde o empreendedor vive

e j mantem outros empreendimentos. A escolha do bairro se deu pela sua localizao, pois

trata-se de um local estratgico que possui um grande nmero de motocicletas e um

desenvolvimento acelerado.

A Motocenter tem o objetivo de se destacar no mercado atuando com um atendimento

ao cliente que visa superar as expectativas dos mesmos, assim como se diferenciar das

concorrentes nos preos dos oramentos realizados, pois por manter um estoque prprio de

peas, que sero comprados diretamente de fbrica, poder manter preos abaixo do mercado.

A Motocenter trabalhar com diferentes veis de vendas, ofertar servios aos clientes

(Business to Customer), diretamente na loja, como a manuteno e limpeza das motocicletas.

A empresa tambm pretende atender outras empresas (Busines to Busines), tanto na

prestao de servios, terceirizao, quanto na venda de peas e acessrios.

26

4 FUNDAMENTAO TERICA

4.1 DEFINIO DE EMPREENDEDORISMO

O termo empreendedor era originalmente associado aos criadores de seus prprios

negcios, porm gradualmente a expresso comeou, tambm, a ser utilizada para referenciar

pessoas que se destacavam nas empresas por possurem vrias formas de lideranas inovadoras

e proativas, sendo considerados como empreendedores internos.

Dependendo do ponto de vista, o empreendedor pode ser entendido como o fundador de

uma organizao, o gerente de sua prpria empresa ou o lder inovador de uma empresa de

propriedade de outros. Cole (1959 apud MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000, p.

132) identificou quatro tipos de empreendedores, o inventor calculista, o inovador inspirativo,

o promotor superotimista e o construtor de um empreendimento forte.

Para Schumpeter (1988 apud MINTZBERG, AHLSTRAND, LAMPEL, 2000, p. 129),

o empreendedor no necessariamente algum que investe o capital inicial ou inventa o novo

produto, mas sim a pessoa com a ideia do negcio.

Para Mintzberg (2000, p. 130) o empreendedor deve manter um pensamento estratgico

como VER, e assim e ser capaz de ver o negcio de vrias perspectivas, possuindo uma viso

sistmica que contemple o grande quadro que o negcio por inteiro e que deve ser

construdo pelo prprio empreendedor, mas tambm deve possuir a capacidade de ver por

baixo, ou seja, bem prximo da empresa, possibilitando encontrar os pequenos detalhes, alm

de ser capaz de contestar a sabedoria tradicional, possuindo uma viso fora do contexto,

encontrando caminhos que as pessoas normais no conseguiriam, desenvolvendo uma

capacidade de construo de algo novo, assim, com a viso pronta o empreendedor deve

desenvolver aes de mudana e implement-las, pois nada adianta conseguir olhar o

empreendimento por vrios ngulos, saber o que deve ser feito e no implementar os planos de

ao.

Segundo Dornelas (2016, p. 29), o empreendedor do prprio negcio aquele que

detecta uma oportunidade e cria um negcio para capitalizar sobre ela, assumindo riscos

calculados, o autor ainda constata que em qualquer definio de empreendedorismo ser

encontrado no mnimo trs aspectos relativos ao empreendedor, so eles:

27

1. Tem iniciativa para criar um novo negcio e paixo pelo que faz;

2. Utiliza os recursos disponveis de forma criativa, transformando o ambiente

social e econmico onde vive;

3. Aceita assumir riscos calculados e a possibilidade de fracassar.

Segundo Hisrich e Peters (2004), em quase todas as definies h um consenso de

que se fala de uma espcie de comportamento que inclui: (1) tomar iniciativa, (2) organizar e

reorganizar mecanismos sociais e econmicos a fim de transformar recursos e situaes para

proveito prtico, (3) aceitar o risco ou o fracasso.

As habilidades necessrias para um empreendedor podem ser classificadas em trs

reas, tcnicas, gerenciais e caractersticas pessoais. As habilidades Tcnicas envolvem fatores

como saber escrever, saber ouvir as pessoas, ser um bom orador, saber liderar, ser organizado,

possuir um know-how tcnico na sua rea de atuao. As habilidades Gerenciais incluem reas

envolvidas na criao, desenvolvimento e gerenciamento de uma nova empresa: MKT,

administrao, finanas, operacional, produo e ser um bom negociador. As caractersticas

pessoais incluem ser disciplinado, assumir riscos, ser inovador, ser orientado a mudanas, ser

persistente, e ser um lder visionrio (DORNELAS, 2016, p. 31).

O que fizeram os empreendedores? Eles no acumularam bens, no criaram meios de

produo. Mas, empregaram os meios de produo existentes de maneira diferente,

mais apropriada, mais vantajosa. Eles "implantaram novas combinaes"... E seu

lucro, o excedente, ao qual nenhuma dvida corresponde, um lucro empreendedor.

(SHUMPETER, 1934: 1321)

Para Peter Drucker (apud NAVARRO), a natureza do empreendedor transformar

possibilidades em aes lucrativas, j que o empreendedor v nas mudanas as oportunidades

de negcios. Mas, essa transformao de ideias deve ser realizada com muito cuidado para que

a inovao seja uma necessidade presente e no uma possibilidade futura.

28

4.1.1 Empreendedorismo no Brasil

Segundo Dornelas (2016) o empreendedorismo no Brasil relativamente novo, pois

comeou a ganhar fora somente em 1990 durante a abertura brasileira para a economia, neste

perodo surgiram entidades de apoio como como o SEBRAE (Servio Brasileiro de Apoio s

Micro e Pequenas Empresas) e o Softex (Sociedade Brasileira para a Exportao de Software)

que influenciaram e incentivaram o empreendedorismo brasileiro.

O autor ainda afirma que outros catalisadores do empreendedorismo foram, a

dificuldade que alguns setores encontraram enquanto competiam com produtos importados,

pois os fornecedores estrangeiros conseguiam controlar os preos brasileiros e por conta da

dura competio novos projetos foram inventados e novos caminhos foram abertos, criando

assim uma grande variedade de oportunidades em torno de produtos de competncias variadas,

a criao de empresas virtuais (pontocom), tendo incio em 1999 e 2000, sendo que este

movimento incentivou a criao de vrias empresas Strat-up de internet desenvolvidas por

jovens empreendedores.

Alm de todos esses fatores Dornelas (2016, p. 19) defende que, depender apenas

dos brasileiros quebrar o paradigma cultural da no valorizao das pessoas que obtiveram

sucesso atravs de empreendimentos, e que muitas vezes so vistos como pessoas que tiveram

sorte e dificilmente so reconhecidos e admirados.

4.2 A MASSIFICAO DA MOTOCICLETA

A indstria automotiva teve incio no Brasil em 1956. J em 2007 a produo estava por

volta dos 3 milhes de veculos, sendo que a maioria (80%) era representada por carros, uma

vez que as motocicletas s comearam a ter alguma relevncia econmica a partir da dcada de

90, quando se deu incio ao processo de liberao econmica e privatizaes

(VASCONCELLOS, 2008).

Em 1998, existiam aproximadamente 24 milhes de veculos no Brasil, porm apenas

2,5 milhes eram representados por motocicletas, (DENATRAN, 2016), sendo que Santa

Catarina detinha o quinto lugar em quantidade de motos (167.198), perdendo apenas para So

29

Paulo, (747.999), Minas Gerais (365.207), Rio Grande do Sul (226.886), e Paran (206.831),

juntos, os cinco estados representavam 67% do total de motos do pas.

Quadro 1- Frota de veculos 1998

UNIDADES DA FEDERAO MOTOCICLETAS %

BRASIL 2.542.732

MINAS GERAIS 365.207 14%

PARAN 206.831 8%

RIO GRANDE DO SUL 226.886 9%

SANTA CATARINA 167.198 7%

SO PAULO 747.999 29%

REPRESENTATIVIDADE 67%

Fonte: Sistema de Registro Nacional de Veculos Automotores - RENAVAN / DENATRAN

Vasconcellos (2008) afirma que devido ao processo de liberao econmica que teve

incio com o plano real em 1994 e a polticas federais de apoio a utilizao da motocicleta, o

Brasil passou por uma intensa massificao do uso dessa nova tecnologia, passando a ser

intensamente utilizada em pequenas entregas e em cidades onde o transito era intenso.

Considerando as vendas do perodo pode-se notar como esse fenmeno foi intenso

(figura 1), segundo E. A. Vasconcellos (2008), entre 1992 e 2007 a venda de motocicletas

aumentou em 12 vezes enquanto as de automveis aumentou 4 vezes.

Figura 1- ndice de vendas de automveis e motocicletas no Brasil, 1992-2007

Fonte: E. A. Vasconcellos, 2008.

30

Atualmente as motocicletas representam 22,31 % da quantidade total de veculos do

pas (DENATRAN, 2016).

Quadro 2- Percentagem de Motocicletas Brasil NOV/2016

BRASIL TOTAL DE VECULOS MOTOCICLETA

93.867.016 20.942.633

100% 22,31%

Fonte: Ministrio das Cidades, DENATRAN - Departamento Nacional de Trnsito, RENAVAM-Registro Nacional de Veculos Automotores

Dados de Dezembro de 2016, demonstram que Santa Catarina possui 833005

motocicletas em seu territrio, representando um aumento de 498,21% quando comparada a

1998. Florianpolis detm atualmente 46174 motocicletas, representando 5,5% do total de

motocicletas do estado, demonstrando assim um alto crescimento da utilizao de motocicletas,

tanto para lazer como para trabalho na regio (DENATRAN, 2016).

4.3 PLANO DE NEGCIOS

Segundo o Rosa (2013) um plano de negcios um documento que descreve os

objetivos de um negcio e quais passos devem ser dados para que esse objetivo seja alcanado,

Dornelas (2016, p. 94) complementa afirmando que o plano de negcios um documento

usado para descrever um empreendimento e o modelo de negcio que sustenta a empresa.

Rosa (2013) complementa afirmando que o plano de negcios um documento sobre

uma empresa que quer abrir ou at mesmo que j esteja aberta, podendo ser utilizado como

ferramenta de gesto, sendo utilizado para entender alguns objetivos relacionadas aos negcios:

Testar a viabilidade de um negcio;

Orientar as operaes estratgicas;

Atrair recursos financeiros;

31

Transmitir credibilidade;

Desenvolver a equipe de gesto.

Para este trabalho ser utilizado o template fornecido pela UFSC juntamente com o

modelo de plano de negcios do Rosa (2013) e sua estrutura se dar da seguinte forma:

Capa e sumrio;

Sumrio executivo;

Descrio Geral da Empresa;

Anlise do Mercado;

Plano de Marketing;

Plano Operacional;

Plano Financeiro

4.3.1 Capa e Sumrio

O plano de negcios pode ser utilizado para a obteno de crdito, parceiros ou clientes

em potencial, dessa forma Dornelas (2016, p. 97) afirma que a capa uma das partes mais

importantes do negcio, pois ela a primeira parte visualizada pelos interessados, devendo ser

feita de maneira enxuta e somente com as informaes necessrias e pertinentes.

O sumrio desenvolvido para que o leitor consiga encontrar o que lhe interessa de

forma rpida e precisa, para Dornelas (2016, p. 97), ...o sumrio deve conter o ttulo de cada

seo do plano de negcios e a pgina respectiva na qual se encontra bem como os principais

assuntos relacionados em cada seo.

32

4.3.2 Sumrio Executivo

O sumrio executivo de um plano de negcios , segundo Dornelas (2016, p. 97), a

principal seo, pois a partir dele que o leitor vai decidir se continua ou no a sua leitura, o

autor tambm afirma que esta deve ser a ltima parte a ser escrita, pois depende de todas as

outras para ser elaborada.

Para o Rosa (2013), o sumrio executivo no se trata de uma introduo ou justificativa

e sim da exposio dos pontos mais importantes, e devero constar nele os seguintes dados:

Resumo dos principais pontos do plano de negcio;

Dados dos empreendedores, experincia profissional e atribuies;

Dados do empreendimento;

Misso da empresa;

Setores de atividade;

Forma jurdica;

Enquadramento tributrio;

Capital social;

Fonte de recursos.

4.3.3 Descrio Geral da Empresa

Nesta etapa sero apresentados os dados gerais da empresa, como a razo social e CNPJ,

caso j esteja cadastrado, tambm interessante colocar os dados dos scios e seus currculos

assim como a estrutura organizacional da empresa, evidenciando como ser realizada a gesto

do negcio.

Dornellas (2016, p. 98) corrobora citando que necessrio incluir ainda o histrico,

crescimento, faturamento dos ltimos anos, razo social, impostos, estrutura organizacional e

jurdica, localizao, parcerias, certificaes de qualidade, servios terceirizados, caso a

empresa j esteja em atividade.

33

4.3.4 Anlise Ambiental

Kotler (1975, p. 32), prope o seguinte conceito, O Planejamento Estratgico uma

metodologia gerencial que permite estabelecer a direo a ser seguida pela Organizao,

visando maior grau de interao com o ambiente, para Mintzberg (2007, p. 34) a Estratgia

um plano, ou alguma coisa equivalente - uma direo, um guia ou curso de ao para o futuro,

um caminho para ir daqui at ali, etc.. Estratgia tambm um padro, isto , uma consistncia

de hbitos no tempo.

Segundo P. Vasconcellos (1979) para que uma organizao possa garantir sua

sobrevivncia e desenvolvimento os executivos e empresrios devem adotar os processos de

metodologia de planejamento estratgico nas empresas, sendo que o conhecimento da realidade

ambiental da organizao de suma importncia para a laborao de um plano estratgico

eficiente.

Para o desenvolvimento de uma anlise ambiental, sugerido por P. Vasconcellos

(1979) um processo sistemtico que visa mapear, classificar e examinar as variveis que

povoam o ambiente total das organizaes, que composto de trs segmentos:

1 Macroambiente: envolve as variveis econmicas, culturais, sociais,

demogrficas, polticas, tecnolgicas, legais e ecolgicas;

2 Ambiente Operacional: composto por um pblico externo, ao qual a empresa

se relaciona. So eles, pessoas, pblico de pessoas, entidades, empresas e rgos

do governo que mantm relacionamentos com a organizao, como consumo,

fornecimento e financiamento;

3 Ambiente Interno: composto pelos pblicos relevantes internos e pelos

elementos da oferta expandida.

Segundo Sertek (2007, P. 52), existem dois tipos de variveis, as Controlveis e as

Incontrolveis, sendo a primeira relacionada com os fatores macroambientais, e que

independem das aes da empresa e provocam substanciais alteraes no mercado, a segunda

corresponde as microambientais (ambiente interno), sendo aquelas cujo a empresa consegue

exercer qualquer tipo de controle.

As organizaes so diferentes em vrios aspectos, e suas caractersticas devem ser

levadas em considerao para o desenvolvimento do planejamento estratgico, (tamanho, rea

34

de abrangncia, grau de participao, autonomia etc.) pois essas caractersticas iro determinar

o grau de relevncia para cada segmento ambiental.

Neto (2010) ressalta que o planejamento estratgico no algo novo e nem foi criado

apenas para grandes empresas ou multinacionais. Administrar estrategicamente algo que deve

ser feito em todas as empesas e a todo o momento se a empresa deseja ser bem sucedida,

independentemente do tamanho ou porte. Empresas de pequeno e mdio porte devem estar

constantemente revendo suas estratgias e mensurando o seu entorno pois so essas as empresas

mais suscetveis as mudanas no mercado.

O planejamento estratgico no pode ser considerado um documento esttico mas sim

um documento aberto s mudanas, deve ser visto como um instrumento dinmico de gesto

que possui decises antecipadas sobre a atuao da empresa no cumprimento de sua misso

(NETO, 2010).

3.3.4.1 Ambiente Externo

A anlise do ambiente externo tem a finalidade de estudar as ameaas e oportunidades

da empresa, assim como a posio de seus produtos e da prpria organizao em relao aos

concorrentes, alm de possibilitar a prospectiva para o futuro.

Segundo Matos et al. (2007), neste contexto, a organizao deve procurar aproveitar as

oportunidades e amortecer ou absorver as ameaas, sendo que as respostas da empresa em

relao a essas foras fazem com que a organizao identifique e aprenda como se portar diante

desta multiplicidade de foras.

Se analisarmos o mercado a algum tempo atrs e fazer um comparativo com o mercado

atual, pode se perceber a diferena na quantidade de empresas que surgiram, expandiram e

obtiveram ascenso global, baseado nesse modelo de empresa Kotler (2000) afirma que as

organizaes atuais no podem mais atuar focadas somente no seu desempenho e nos seus

resultados. Segundo o autor as empresas esto muito suscetveis ao ambiente esterno, tornando-

se muitas vezes vulnerveis e sensveis ao meio onde esto inseridas.

Analisar o ambiente externo significa acompanhar novas mudanas e tendncias no

mercado, que possam interferir de alguma forma no seu negcio e identificar ameaas e

oportunidades. Porm, no somente no ambiente prximo da organizao, mas tambm todas

as alteraes que surgem nos mais diversos ambientes. Kotler (2000, p. 37), em sua obra

35

Administrao de Marketing, denomina tais ambientes externos como Macroambiente, e os

separa da seguinte maneira:

Ambiente Demogrfico: Os dados demogrficos vo evidenciar as

tendncias que surgem na sociedade. Demografia a mensurao das vrias

caractersticas das pessoas que compem grupos ou outras unidades sociais.

Assim os dados demogrficos so aqueles que podem ser descritos

estatisticamente, como renda, ocupao, tamanho da famlia, idade, volume

de migrao, educao entre outros;

Ambiente Econmico: As variveis econmicas so aquelas ligadas as

tendncias econmicas, neste mbito so monitorados componentes como

taxa de inflao, taxa de juros, mercado de capitais, nveis de produto

interno bruto, salrios entre outros. A partir destes dados possvel realizar

projees de cenrio e anlises do mercado;

Ambiente Sociocultural e Ecolgico: As variveis culturais esto ligadas

aos eventos culturais, como arte, arquitetura, tipo de vida, expectativas da

populao ente outros, j as variveis socioculturais esto relacionadas

cultura da populao e seus costumes, e baseado nessas informaes as

organizaes podem optar por produzir um determinado produto a outro

assim como definir oportunidades e ameaas. Com o passar do tempo, as

pessoas tm mudado seus hbitos de consumo, antigamente poucas pessoas

tinham um computador e este era muito grande, atualmente a maior parte da

populao possui um na palma das mos, outro exemplo pode ser os hbitos

alimentares, uma vez que a populao comeou a consumir alimentos mais

saudveis. O fator sociocultural pode ser uma trava para empresas que

pretendem expandir, pois este um fator muito forte e de difcil rompimento

na sociedade, uma vez que as mudanas ocorrem lentamente e esto

diretamente relacionadas com a mudana de valores.

As variveis ecolgicas esto em alta e possuem um grande

potencial de retorno, principalmente a longo prazo. Muitas organizaes

vem as questes ecolgicas como gastou ou at mesmo uma ameaa,

entretanto, uma vez que as empresas se adaptam as legalidades exigidas e

conseguem transformar essa ameaa em oportunidade, elas conseguem

auferir um ganho financeiro e tambm trazer benefcios a sociedade e ao

36

ambiente. Para Andrade e Amboni (2007, p. 31) As polticas ecolgicas

definidas nos diferentes mbitos do governo podem atuar como

oportunidade e/ou ameaas para as organizaes..

A deteriorao do ambiente natural apresenta vrios fatores que

devem ser tratados pelos profissionais que devem estar atentos s

oportunidades e as ameaas das seguintes tendncias: Poluio do ar, da

gua e do solo; Escassez de matria-prima; Custo de energia crescente;

Mudana do papel do Governo em relao proteo ambiental. (KOTLER,

2000, p. 169).

Ambiente Tecnolgico: As variveis tecnolgicas so determinantes para

o bom desempenho das organizaes, assim se faz necessrio acompanhar

questes como o desenvolvimento tecnolgico do pas, transferncia de

tecnologia pelo pas, proteo das marcas e patentes, velocidade das

mudanas tecnolgicas, nvel de oramento de pesquisa e desenvolvimento

do pas, as qualificaes da mo de obra envolvida no processo entre outros.

Segundo Stoner e Freeman (1999, p. 85) As variveis tecnolgicas incluem

os avanos, mas cincias bsicas, como a fsica, bem como novos

aperfeioamentos em produtos, processos e materiais..

Ambiente Poltico-Legal: Essas so variveis relativas s leis, cdigos,

instituies e correntes ideolgicas que podem afetar a empresa como,

Regulamentao Governamental (Projetos de Lei em andamento);

Crescimento de grupos de interesse pblico (correntes ideolgicas

emergentes) e cdigo de defesa do consumidor etc. Na abertura de qualquer

empresa o empreendedor j se depara com as legislaes trabalhistas e

burocracia existente e com as altas taxas tributrias. No possuir um bom

planejamento e desconsiderar essas variveis podem, muitas vezes

inviabilizar o desenvolvimento da empresa.

37

3.3.4.2 Ambiente Interno

A anlise do ambiente interno um diagnstico do que est dentro da organizao, e

possui a finalidade de colocar em evidencia as deficincias e qualidades da organizao, ou

seja, seus pontos fortes e fracos, permitindo verificar se os recursos disponveis so suficientes

e satisfatrios, neste sentido Kotler & Keller (2000, p.51) reforam que cada negcio precisa

avaliar periodicamente suas foras e fraquezas internas.

Um ponto forte algo que a empresa faz bem ou uma caracterstica que lhe

proporciona uma capacidade importante. Um ponto forte pode ser uma habilidade,

uma percia importante, um recurso organizacional ou capacidade competitiva valiosa

ou um empreendimento que coloca a empresa numa posio de vantagem no mercado

(tal como ter um produto melhor, nome mais forte, tecnologia superior ou melhor

servio ao cliente). Um ponto forte pode resultar tambm de alianas ou de

investimentos com parceiros detentores de habilidades ou percia que melhorem a

competitividade da empresa... Um ponto fraco algo que a empresa no tem ou

no faz muito bem (em comparao com as outras) ou uma condio que

coloca a empresa em desvantagem. Um ponto fraco no torna necessariamente

uma empresa vulnervel competitivamente, dependendo de quanto ele pese

no mercado (ANDRADE, 2016, p 37).

Andrade (2016, p. 37) ainda estabelece alguns indicadores que devem ser observados

para avaliar os pontos fortes e fracos da uma empresa so eles:

Indicadores potenciais de pontos fortes: competncia bsica em rea-chave, recursos

financeiros adequados, bem vista pelos compradores, lder de mercado reconhecida, acesso

a economias de escala, isolada (pelo menos um pouco) contra fortes presses competitivas,

tecnologia patenteada, vantagens de custo, melhores campanhas de propaganda, habilidade

de inovao de produtos, habilidade gerencial comprovada, vanguarda na curva da

experincia, melhor capacidade de fabricao, habilidades tecnolgicas superiores entre

outros;

Indicadores potenciais de pontos fracos: falta de rumo estratgico claro, instalaes

obsoletas, lucratividade abaixo da mdia porque ..., falta de profundidade e talento

gerenciais, ausncia de algumas habilidades-chave e de competncia, pouca experincia na

38

implementao de estratgias, existncia de problemas operacionais internos, atrasada em

termos de planejamento e desenvolvimento, linha de produtos muito estreita, rede de

distribuio fraca, habilidades de comercializao abaixo da mdia, incapacidade de

financiamento das mudanas necessrias na estratgia, custos unitrios gerais altos em

relao aos concorrentes, entre outros.

3.3.4.3 Posicionamento Estratgico

De acordo com Johnson e Scholes (1996, apud ANDRADE, 2016, p. 77), o

posicionamento estratgico de uma empresa consiste na sua posio quanto as concorrentes e

levam em considerao fatores como:

A anlise dos competidores,

Anlise das semelhanas e das diferenas entre as estratgias adotadas pelas

empresas concorrentes,

Anlise dos segmentos de mercado nos quais a empresa possa vir a ter maior

possibilidade de xito,

Anlise do potencial de crescimento do mercado onde a empresa atua e/ou

pretende atuar e

Anlise da atratividade do mercado em funo da posio competitiva das

demais organizaes.

4.3.5 Anlise do Mercado

Segundo Dornelas (2016, p. 179), a anlise do mercado uma das partes mais

importantes e difceis de ser desenvolvida no plano de negcios, e tambm deve ser elaborada

atravs de uma estratgia de abordagem ao mercado consumidor. O autor ainda destaca que a

empresa deve conhecer muito bem o mercado onde atua, possibilitando o desenvolvimento de

estratgias de diferenciao nos produtos/servios, agregando maior valor ao negcio.

Dornelas (2016, p. 61) considera ainda que um bom roteiro para a anlise das

oportunidades deve conter:

39

1. Identificao das tendncias ambientais ao redor do negcio (oportunidades e

ameaas), de ordem econmica, tecnolgica, poltica, jurdica, social e cultural.

2. Descrio do setor no qual o negcio est inserido: qual o tipo do negcio,

tamanho do mercado atual e futuro (projetado), quais so os segmentos de

mercados existentes, qual o seu segmento especfico, e quais as tendncias desse

segmento, qual o perfil dos consumidores.

3. Analisar os principais competidores: descrio de seus produtos/ servios,

posicionamento no mercado, suas foras e fraquezas, prticas

de marketing utilizadas (poltica de preos, canais de distribuio, promoo),

fatia de mercado que domina e participao de mercado (market share).

4. Efetuar comparao com os competidores: mostrar quais so seus diferenciais

em relao aos principais competidores (aqueles com os quais sua empresa

compete diretamente, de forma mais acirrada).

Para demonstrar a anlise do ambiente do negcio uma boa tcnica para a identificao

das ameaas, oportunidades, fraquezas e foras de uma empresa a elaborao de uma anlise

SWOT da empresa.

Figura 2- Anlise SWOT (FOFA)

Fonte: Kotler, 2000.

40

A anlise SWOT se apresenta basicamente como uma anlise do cenrio em que a

empresa est inserida, e envolve tanto o ambiente interno (foras e fraquezas) quanto o externo

(oportunidades e ameaas) (KOTLER, 2000, p. 98), tendo em vista que a anlise SWOT deve

ser adaptada para a realidade de cada empresa, necessrio que se faa o cruzamento das

Oportunidades com as Foras e as Fraquezas com as Ameaas, buscando estratgias para

minimizar os impactos negativos e maximizar as potencialidades.

Neste sentido Dornelas (2016, p. 145) complementa citando que ... preciso que a

empresa conhea seus pontos fortes e fracos para que consiga definir as oportunidades de

negcio mais atrativas e a quais riscos (ameaas) est mais suscetvel....

O resultado da anlise SWOT deve oferecer aos gestores da empresa uma viso mais

ampla do mercado, permitindo que o grau de risco de futuras decises possa ser previamente

determinado, para que isso ocorra, necessrio que o diagnstico seja confivel, com as

informaes refletindo a realidade da empresa, essas informaes serviro para auxiliar na

tomada de deciso e para o planejamento de mdio e longo prazo da organizao.

4.3.6 Plano de Marketing

As estratgias de marketing so os meios atravs do qual a empresa ir atingir seus

objetivos, apresentando como ser realizada a venda do produto/servio, descrevendo seus

detalhes e tambm como a empresa pretende conquistar, manter e expandir os consumidores.

Deve-se mostrar como a empresa pretende vender seu produto/servio e conquistar

clientes, manter o interesse deles e aumentar a demanda. Deve abordar os mtodos de

comercializao, diferenciais do produto/servio para o cliente, poltica de preos,

principais clientes, canais de distribuio e estratgias de promoo/comunicao e

publicidade, bem como projees de vendas. (DORNELAS, 2016, p. 99)

De acordo com a definio de Rosa (2013), o plano de marketing deve ser um

detalhamento dos principais produtos/servios que sero prestados, se forem produtos, deve ser

informando as linhas de produtos, tamanho, cor, modelo, sabores, embalagens, apresentao,

rtulo e marca, se forem servios, deve ser informado quais so os servios oferecidos alm de

suas caractersticas e garantias.

41

Segundo Alexandre Osterwalder e Yves Pigneur um modelo bastante utilizado

atualmente o Business Model Canvas (BMC), que um inovador modelo de que descreve a

lgica de criao, entrega e captura de valor por parte de uma organizao, o auor ainda afirma

que o BMC pode ser entendido como um mapa estratgico e divido basicamente em 9

componentes, so eles:

1. Segmentos de Clientes - Definio de quais os clientes que a empresa pretende

atender;

2. Proposta de Valor - Busca descrever os produtos ou servios que geram valor a

determinado conjunto de clientes;

3. Canais So os meios que a empresa utiliza para entregar a proposta de valor

aos seus clientes;

4. Relacionamento com Clientes So os meios utilizados para manter o bom

relacionamento com cada segmento de clientes;

5. Fontes de Receita So as formas de arrecadao de renda que a empresa possui

atravs da entrega de valores;

6. Recursos Principais So os elementos ativos para oferecer e entregar os

componentes anteriores;

7. Atividades-Chave Aes que a empresa deve desenvolver para que o modelo

de negcios tenha sucesso;

8. Parcerias Principais Principais fornecedores ou empresas terceirizadas que

auxiliam no desenvolvimento;

9. Estrutura de Custo a estrutura dos custos incorridos para a operacionalizao

do negcio.

42

Figura 3- Busines Model Canvas (BMC)

Fonte: OSTERWALTER, Alexander; PIGNEUR, Yves. Business Model Generation, 2011.

Uma vez que a anlise de mercado tenha sido desenvolvida e engloba fatores como

concorrncia, fornecedores e cliente, o plano de marketing visa a criao de mtodos e aes

para que, em conjunto, possam atingir os objetivos estabelecidos.

4.3.7 Plano Operacional

O plano operacional (PO) descreve todos os processos de operaes da empresa,

segundo Rosa (2013) o PO um desenvolvimento de estudos referentes ao arranjo fsico ,

(layout) da empresa e como ser feita a distribuio desses recursos, como mercadorias,

matrias-primas, produtos acabados, estantes, gndolas, vitrines, prateleiras, equipamentos e

mveis, alm da distribuio do pessoal no espao disponvel.

43

Segundo Bernardi (2014, p. 190) essas verificaes serviro para ...anlise do fluxo de

operao, dimensionamento de recursos e capacidade de atendimento, fontes de fornecimento

e parcerias, custos e delineamento de controle e sistemas, Rosa (2013, p. 64) ainda

complementa que deve ser feito um levantamento de necessidade de pessoal para o

funcionamento do negcio ou seja, quantas so as pessoas que devem ser contratadas, incluindo

scios e familiares.

4.3.8 Plano Financeiro

O plano financeiro a identificao de todas as necessidades de investimento da

empresa para que ela inicie suas operaes. Segundo o Rosa (2013) o investimento total

formado por trs fatores, so eles:

1. Investimentos Fixos: Correspondem a todos os equipamentos que devem ser

adquiridos para que a empresa inicie suas atividades;

2. Capital de Giro: Corresponde ao montante de capital inicial para que a empresa

consiga adquirir mercadorias, financiar suas vendas e o pagamento das despesas;

3. Investimentos Pr-Operacionais: Correspondem a gastos que realizados antes da

abertura da empresa, como a confeco de placas, pinturas, taxas de registro e

reformas.

Segundo Bernardi (2014, p. 191) nessa seo so demonstradas as avaliaes financeiras

que serviro a trs propsitos, so eles:

1. Anlise da viabilidade;

2. Capacidade de Liquidez;

3. Forma de capitalizao do Empreendimento.

44

5 PROCEDIMENTOS DE PESQUISA

De acordo com Gil (2008, p. 26) o objetivo fundamental da pesquisa descobrir

respostas para problemas mediante o emprego de procedimentos cientficos. O autor ainda

define pesquisa como um processo formal e sistemtico de desenvolvimento do mtodo

cientifico.

A pesquisa pode ser classificada quanto a sua abordagem, natureza, objetivos e procedimentos.

5.1 Quanto a Abordagem

Quanto a abordagem, esta pesquisa considerada tanto quantitativa quanto qualitativa,

segundo Malhotra (2012, p. 110), A pesquisa qualitativa proporciona melhor viso e

compreenso do contexto do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar

os dados e normalmente aplica alguma forma de anlise estatstica.

Malhotra (2012, p. 111) ainda afirma que a pesquisa qualitativa uma metodologia de

pesquisa no estruturada e exploratria, baseada em pequenas amostras que proporciona

percepes e compreenso do contexto do problema, o autor ainda afirma que um princpio

fundamental de pesquisa de marketing considerar as pesquisas qualitativas e quantitativas como

complementares e no excludentes.

Para o desenvolvimento da pesquisa, primeiramente sero coletados dados qualitativos,

atravs de um questionrio, afim de determinar quais so os valores e sentimentos considerados

importantes pelos possveis clientes, num segundo momento, esses dados sero analisados e

quantificados possibilitando o desenvolvimento de uma anlise mais aprofundada.

possvel perceber a diferena entre as duas metodologias de acordo com a tabela

abaixo:

45

Tabela 8- Qualitativa X Quantitativa

PESQUISA QUALITATIVA PESQUISA QUANTITATIVA

OBJETIVO Obter uma compreenso

qualitativa das razes e

motivaes subjacentes

Quantificar os dados e generalizar os

resultados da amostra para a populao

de interesse

AMOSTRA Pequeno nmero de casos no

representativos

Grande nmero de casos representativos

COLETA DE DADOS No estruturada Estruturada

ANLISE DE DADOS No estatstica Estatstica

RESULTADOS Desenvolvimento de uma

compreenso inicial

Recomendao de uma linha de ao

final

Fonte: Malhotra ,2012.

5.2 Quanto a Natureza

Tambm se pode classificar essa pesquisa como sendo descritiva, pelo fato que, tambm

ir descrever determinadas caractersticas do segmento, fundamentos tericos e prticos, de

forma que o trabalho tambm estar agregando conhecimento e viso a respeito do assunto.

As pesquisas descritivas procuram, ento, descrever de forma completa e de modo

preciso uma situao, fazendo com que os pesquisadores interpretem a realidade sem modific-

la, para Gil (2008, P. 42) esses dois tipos de pesquisas podem se aproximar muito um do outro.

H pesquisas que, embora definidas como descritivas a partir de seus objetivos,

acabam servindo mais para proporcionar uma nova viso do problema, o que as

aproxima das pesquisas exploratrias. (GIL, 2008, p. 42)

No momento em que se procura estabelecer uma proposta de um estudo de viabilidade

a partir da anlise do ambiente externo, anlise setorial, estratgica, de mercado e financeira,

pode-se considerar que a pesquisa apresenta carter analtico. Isto porque o acadmico avaliar

uma grande gama de situaes, variveis como o ambiente interno e externo, e inmeros dados

para assim ter uma base forte de conhecimentos, e baseado nestes conhecimentos tomar as

decises devidas elaborao de um plano de viabilidade.

46

5.3 Quanto aos Objetivos

As pesquisas, em relao aos objetivos podem ser classificadas em exploratrias,

descritivas e explicativas (GIL, 2010. p. 27). O presente trabalho ter carter descritivo, porm

sero abordadas as trs formas de pesquisas, iniciando com uma coleta de dados no formato de

pesquisa exploratria, objetivando proporcionar maior familiaridade com o problema, a partir

desta pesquisa ser possvel realizar uma pesquisa explicativa que dar continuidade a

descritiva, segundo Gil (2010, p. 28) Uma pesquisa explicativa pode ser a continuao de outra

descritiva, posto que a identificao dos fatores que determinam um fenmeno exige que este

esteja suficientemente descrito e detalhado.

Segundo Malhotra (2012, p. 61) o principal objetivo da pesquisa descritiva descrever

alguma coisa, normalmente caractersticas ou funes de mercado, o autor ainda afirma que a

pesquisa descritiva pode ser realizada para:

Desenvolver o perfil de usurios (pblico alvo);

Determinar a porcentagem de unidades de uma populao que possuem um

determinado comportamento;

Determinar as avaliaes de caractersticas de produtos;

Estabelecer em que grau esto associadas diferentes variveis de marketing;

Fazer previses especficas.

5.4 Quanto aos Procedimentos Tcnicos

Segundo Gil (2008, p. 50), as pesquisas podem ser classificadas quanto aos

procedimentos tcnicos como:

Bibliogrfica: so pesquisas desenvolvidas a partir de documentos j elaborados,

como livros, peridicos e teses;

Documental: so pesquisas desenvolvidas a partir de documentos que no

receberam tratamento analtico, como documentos de empresas, sindicatos e

47

instituies, ainda podem ser documentos sujeitos a outras interpretaes, como

relatrios e tabelas;

Experimental: se d quando um objeto de estudo selecionado e experimentado

a partir de variveis pr-selecionadas, dentro de um ambiente onde formas de

controle e de observao so determinadas para verificar os efeitos produzidos;

Levantamento: o questionamento direto s pessoas cujo comportamento se

deseja conhecer;

Estudo de Caso: consiste no estudo profundo e exaustivo de um ou poucos

objetos, de maneira que permita seu amplo e detalhado conhecimento;

Pesquisa ex-post-facto: quando o experimento realizado aps a ocorrncia

dos fatos;

Pesquisa Ao: o tipo de pesquisa concebida com em associao com uma

ao;

Pesquisa Participante; desenvolvida a partir da interao entre pesquisadores e

membros das situaes investigadas;

Ser utilizado para esta pesquisa os mtodos de pesquisa Bibliogrfico e Documental,

atravs de analise documentos elaborados por outros atores, o Levantamento que consiste no

levantamento de uma amostra da populao utilizada para colheita de dados e de Campo, pois

a anlise da concorrncia ser realizada atravs da coleta de dados junto as empresas.

48

6 AVALIAO DO SETOR

Com o grande crescimento nas vendas de motocicletas em Santa Catarina, existe

tambm a potencializao de oportunidades de negcios, como o comrcio de pea e acessrios

e os servios de oficina e reparao. Na linha dos servios o pblico se divide em diversos

nichos, variando de pessoas que utilizam a moto como ferramenta de trabalho, onde

normalmente o baixo custo de servio a prioridade no momento da escolha da oficina, aos

colecionadores que querem oficinas de alta confiabilidade e competncia, onde o custo do

servio fica em segundo plano no momento.

Segundo o SEBRAE (Mercados, 2013), normalmente empresas de pequeno porte com

baixo investimento de capital so oficinas que possuem como foco o baixo preo, dessa forma

esse tipo de empresa apresenta uma srie de limitaes quando comparadas a empresas de

grande porte ou concessionrias, algumas das deficincias mais encontradas so:

Desorganizao;

Sujeira no Ambiente;

Falta de capacitao profissional;

Falta de equipamentos apropriados;

Falta de processos padronizados;

Falta de ps vendas;

Outro fator que impacta diretamente nas empresas de pequeno porte, a questo da

terceirizao, pois como existe uma limitao financeira a empresa nem sempre dispes de

todos os equipamentos necessrios e muitas vezes os mais diferentes processos como funilaria

e pintura, alinhamento de chassi e alinhamento de rodas so realizados por empresas

terceirizadas e acabam afetando diretamente alguns fatores da empresa como a qualidade, que

pode ser comprometida durante o ir e vir do percurso, ou at mesmo com a perca da pea, os

custos tambm so afetados pois como o servio realizado por vrias empresas cada uma vai

querer receber sua parte pelo servio prestado, e outro fator bastante importante que afetado

o prazo que se torna instvel devido grande quantidade de empresas envolvidas.

Independentemente do tamanho da empresa possvel afirmar que os clientes possuem

uma srie de expectativas quanto a empresa, como, bom atendimento, boa qualidade no servio

49

ofertado, agilidade e preo justo. Para poder criar um apelo que funcione junto aos

consumidores essas expectativas devem ser satisfeitas e para isso, a avaliao do setor deve

considerar fatores como a anlise do ambiente onde a empresa est inserida, segmento de

clientes, os concorrentes do local e os principais fornecedores.

6.1 ANLISE DO AMBIENTE INTERNO E EXTERNO

Para realizar a anlise do ambiente, ser utilizada uma matriz SWOT ou FOFA (Foras,

Oportunidades, Fraquezas e Ameaas).

Figura 4- Matriz SWOT

Fonte: Elaborado pelo autor

50

6.1.1 Anlise do ambiente interno

5.1.1.1 Pontos Fortes

Qualificao tcnica: A empresa contar com mecnicos que possuem

experincia e conhecimento quanto aos procedimentos mecnicos das

motocicletas de base do negcio;

Bom atendimento: A abordagem ao cliente ser feita de forma pessoal por

pessoas capacitadas, que iro desenvolver todos os processos de atendimento,

desde a recepo do cliente at o ps-venda;

Preos competitivos: Os preos sero afixados de acordo com os preos mdios

dos concorrentes da regio;

Sistema leva e traz: A empresa contar com um veculo para realizar o

transporte das motocicletas do cliente oficina ou vice versa.

5.1.1.2 Pontos Fracos

Capacidade de atendimento reduzida: A empresa ter disponvel,

inicialmente, apenas duas rampas para o desenvolvimento das atividades

mecnicas;

Baixo poder de barganha com fornecedores: Por se tratar de uma empresa de

pequeno porte que no ter muito capital disponvel, o volume de compras no

ser substancial, diminuindo o poder de barganha;

Equipe reduzida: A equipe inicial contar apenas com trs pessoas, sendo dois

deles mecnicos e um recepcionista que tambm cuidar do setor de peas;

51

6.1.2 Anlise do ambiente externo

5.1.2.1 Oportunidades

Crescimento na utilizao de motocicletas em empresas: Grandes

quantidades de empresas esto optando pela utilizao de motocicletas devido

ao baixo custo de manuteno e a alta mobilidade no transito;

Transporte pblico problemtico: Transporte pblico com ndices de

produtividade abaixo da mdia;

Crescimento de vendas de moto na regio: Crescimento acelerado na

quantidade de motos na regio, aumentando assim a procura por oficinas

mecnicas;

Transito Intenso: Dificuldade de locomoo com veculos grandes decorrentes

do crescimento acelerado e da falta de estrutura em Florianpolis incentivam a

utilizao da motocicleta.

Mau atendimento dos concorrentes: O atendimento fraco d concorrncia

pode ser visto como uma oportunidade para arrecadar os clientes insatisfeitos

com outras empresas.

5.1.2.2 Ameaas

Concorrncia: Grande quantidade de concorrentes na regio.

Novas tecnologias: Novos lanamentos de motocicletas com novas tecnologias,

demandando o investimento em cursos adicionais de capacitao e maquinrio

apropriado;

Sazonalidade na utilizao da motocicleta: A diminuio da demanda por

oficinas mecnicas no inverno devido baixa utilizao de motos nesse perodo;

Mercado de Mo de Obra (temporada de vero): Durante o vero prtica

comum em Florianpolis que pessoas saiam de seus empregos a procura de um

emprego de vero, buscando um aumento na renda;

52

6.2 ANLISE DA SEGMENTAO DE CLIENTES

De acordo com o questionrio de pesquisa realizado pelo autor sobre o comportamento

do consumidor e os fatores que o influenciam na escolha de uma oficina mecnica, aplicado a

um pblico feminino e masculino de idade superior a 18 anos, que na sua grande maioria so

residentes da cidade de Florianpolis, SC, foi possvel identificar padres de acordo com as 67

respostas obtidas.

Durante o decorrer da pesquisa pode-se observar uma oscilao na quantidade de

respostas em algumas perguntas devido a no obrigatoriedade de resposta em todas as questes.

Figura 5- Grfico Faixa Etria

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

Figura 6- Grfico Gnero

Fonte: Elaborado Pelo Autorutilizando o Google Forms

53

De acordo com as figuras 5 e 6, possvel perceber uma grande amplitude na faixa etria

das pessoas que utilizam motocicletas, porm percebe-se uma concentrao de 95,6 nas idades

entre 18 e 40 anos, sendo 35,8 % do sexo feminino e 64,2 % do sexo masculino, o questionrio

foi aplicado aos moradores dos bairros Cachoeira do Bom Jesus, Vargem do Bom Jesus,

Vargem Grande, Vargem Pequena e Ingleses.

Figura 7- Grfico Tipo de Veculo

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

Considerando as respostas, foi possvel identificar que 34,3 % dos entrevistados alegam

possuir tanto uma moto quanto um carro, enquanto 29,9 % possuem somente moto e 35,8 %

dos entrevistados apena carro, ento pode-se afirmar que 64,2 % dos entrevistados possuem

motocicletas e utilizam para passeio e/ou trabalho.

Figura 8- Grfico Frequncia de Utilizao

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

54

Quanto a utilizao da motocicleta, o que vital para o desgaste das peas e assim, a

utilizao da mecnica, ficou aparente que 55,6 % utilizam suas motocicletas de 4 a 6 vezes na

semana, 25 % de 2 a 4 vezes, 16, 7 de 1 a 2 vezes e apenas 2,8 % utiliza 1 vez no ms.

Figura 9- Grfico Renda Familiar

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

Quanto a renda familiar, possvel notar que a maioria do pblico entrevistado possui

renda superior a 2 salrios mnimos, viabilizando possveis gastos com as motocicletas.

Figura 10- Grfico Tipo de Moto

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

55

Figura 11- Grfico Marca de Moto

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

Nota-se, de acordo com as figuras 10 e 11, quanto a cilindrada, que a maioria das pessoas

possuem motocicletas at 600Cc, representando um total de 76,8 % dos entrevistados e que na

sua grande maioria so motos das marcas Honda (55,8 %) e Yamaha (30,2 %).

Quanto a anlise do comportamento do consumidor, foram elencados os aspectos:

QUALIDADE NO SERVIO;

AGILIDADE NO SERIO;

ORGANIZAO DO ESTABELECIMENTO;

BOM ATENDIMENTO;

LOCALIZAO.

Quando solicitado, aos entrevistados, que atribussem uma nota de 0 a 10, onde, quanto

mais prximo do 0 significava menor grau de importncia e quanto mais prximo do 10, maior

grau de importncia. Foi possvel perceber, segundo as figuras 12, 13, 14, 15, 16 e 17, que se

no existe nenhum tipo de limitao/restrio, ou seja quando no necessrio escolher uma

qualidade em detrimento de outra, o entrevistado demonstrou valorizar todos os aspectos.

56

Figura 12- Grfico Avaliao de Qualidade

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

Figura 13- Grfico Avaliao de Agilidade

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

Figura 14- Grfico Avaliao de Organizao

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

57

Figura 15- Grfico Avaliao de Limpeza

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

Figura 16- Grfico Avaliao de Atendimento

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

Figura 17- Grfico Avaliao Localizao (Proximidade da casa)

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

58

Na ltima parte da pesquisa foi determinado aos entrevistados que elencassem apenas

trs aspectos, considerados determinantes, no momento de escolher em qual oficina mecnica

deve levar suas motocicletas, os aspectos foram os seguintes:

PREOS BAIXOS;

ALTA QUALIDADE NOS SERVIOS;

PROXIMIDADE DE SUA CASA;

SERVIO LEVA E TRAZ;

ORGANIZAO DO VISUAL DA EMPRESA;

CREDIBILIDADE DA EMPRESA;

BOM ATENDIMENTO;

INDICAO DE UM AMIGO;

A partir das respostas obtidas e demonstradas no Grfico Avaliao Aspectos

Determinantes foi possvel determinar uma ordem de importncia atribuda pelos entrevistados:

Figura 18- Grfico Avaliao Aspectos Determinantes

Fonte: Elaborado Pelo Autor utilizando o Google Forms

Considerando esses resultados possvel identificar que os trs itens mais votados so,

em ordem, alta qualidade, bom atendimento e credibilidade

1. ALTA QUALIDADE (88,6 %)

2. BOM ATENDIMENTO (60,0 %)

3. CREDIBILIDADE (54,3 %)

59

4. PREOS BAIXOS (28,6%)

5. INDICAO DE UM AMIGO (14,3 %)

6. SERVIO LEVA E TRAZ (11,4 %)

7. ORGANIZAO DO VISUAL DA EMPRESA (11,4 %)

8. PROXIMIDADE DE SUA CASA (2,9 %)

.

6.3 ANLISE DOS CONCORRENTES DA REGIO

Para determinar quais seria