UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/32057/4/Tesis Alex... · 2018. 9. 5. · FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA CARRERA/ESCUELA:

I

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA

CARRERA/ESCUELA: INGENIERÍA EN SISITEMAS DE CALIDAD Y

EMPRENDIMIENTO

TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DREL TITULO DE INGENIERO

EN SISTEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

NOMBRE DEL PROYECTO:

“PLAN DE MEJORA EN EL PROCESO OPERATIVO DE MAQUINA

ENVASADORA EN NESTLÉ.”

AUTOR:

ALEX ALBERTO BAQUERIZO TORRES

TUTOR:

ING. FERNANDO VILLACIS

GUAYAQUIL-ECUADOR

NOVIEMBRE - 2016

II



CARRERA/ESCUELA: INGENIERÍA EN SISITEMAS DE CALIDAD Y EMPRENDIMIENTO

ACTA DE APROBACIÓN

TRABAJO DE TITULACIÓN

TEMA:

“PLAN DE MEJORA EN EL PROCESO OPERATIVO DE MAQUINA ENVASADORA EN

NESTLÉ.”

Trabajo de Titulación presentado por:

Alex Alberto Baquerizo Torres

Aprobado en su estilo y contenido por el Tribunal de Sustentación:

Ing. Cisneros Teran Brenda, MSc

Presidente

Ing. Villacis Vargas Fernando, MBA Q.F Casco López María Gabriela, MSIG

Director de Proyecto Miembro Principal

Q.F Gonzáles Mite María Fernanda, MSc

Miembro Principal

III



CARRERA/ESCUELA: INGENIERÍA EN SISITEMAS DE CALIDAD Y

EMPRENDIMIENTO

NOMBRE DEL PROYECTO:

“PLAN DE MEJORA EN EL PROCESO OPERATIVO DE MAQUINA

ENVASADORA EN NESTLÉ.”

AUTOR:

ALEX ALBERTO BAQUERIZO TORRES

TUTOR:

ING. FERNANDO VILLACIS

GUAYAQUIL-ECUADOR

NOVIEMBRE - 2016

IV

DEDICATORIA

Primeramente sentirme agradecido con Dios que me dio la fortalece para seguir

luchando hacia mis objetivos de ser un profesional, a mi padre que estaría muy gustoso

de saber que cumplí con sus sueños de ser un profesional, a mi madre, esposa e hijas que

siempre estuvieron ahí apoyándome, motivándome a ser una persona de bien y alcanzar

mí meta.

Alex Baquerizo

V

AGRADECIMIENTO

Mi agradecimiento a mi tutor Ing. Fernando Villacis que me guío para culminar mi

tesis, a mis profesores que aportaron con sus conocimientos para poder plasmar mis ideas.

Agradezco a mi familia por apoyarme en estos años para terminar mi carrera, a mis

compañeros de aula por haber compartido buenos momentos durante todo este tiempo.

Alex Baquerizo

VI

Tabla de Contenido

Portada ......................................................................................................................................................... i

Ficha Repositorio Ciencia y Tecnología................................................................................................. ii

Certificado Sistema Anti plagio ............................................................................................................ iii

Certificación del Tutor.............................................................................................................................iv

Derechos de Autor .................................................................................................................................... v

Renuncia de Derechos de Autor .............................................................................................................vi

Dedicatoria .............................................................................................................................................. vii

Agradecimiento ...................................................................................................................................... viii

Resumen ................................................................................................................................................... 1

Introducción .............................................................................................................................................. 3

Capítulo 1 ................................................................................................................................................. 4

1. El Problema ........................................................................................................................... 5

1.1 Diagnóstico .............................................................................................................................. 5

1.1.1 Resultado de Lluvias de ideas..................................................................................... 6

1.2 Pronóstico ............................................................................................................6

1.2.1 Efectos de Lluvia de ideas ..................................................................................6

1.3 Control de Pronóstico .........................................................................................6

1.3.1 Soluciones de lluvia de ideas ..............................................................................6

1.2. Delimitación de la investigación ........................................................................................... 7

1.3. Formulación del problema de investigación. ....................................................................... 8

1.4. Sistematización del problema ................................................................................................ 8

1.5. Objetivos de la Investigación ................................................................................................ 9

1.5.1. Objetivo general. .................................................................................................9

VII

1.5.2. Objetivos específicos ...........................................................................................9

1.6. Justificación de la Investigación ........................................................................................... 10

1.6.1 Justificación teórica. ............................................................................................10

1.6.2. Justificación metodológica. .................................................................................11

1.6.3. Justificación práctica. ..........................................................................................11

1.7. Hipótesis .................................................................................................................................. 11

1.8. Variable independiente. ......................................................................................................... 12

1.9. Variable Dependiente. ............................................................................................................ 12

Capítulo II ............................................................................................................................................. 13

2 Marco Teórico ................................................................................................................... 15

2.1. Antecedentes ........................................................................................................13

2.1.1. Nestlé Ecuador .....................................................................................................14

2.1.2. Planta Producción ................................................................................................15

2.2. Marco Teórico ....................................................................................................................... 16

2.3. Marco Contextual ………. ............................................................................................... 18

2.3.1 Organigrama ................................................................................................................. 20

2.3.2. Talento Humano ........................................................................................................... 21

2.3.3. Rumbo Estratégico ....................................................................................................... 22

2.3.4. Prioridades de Fabrica ................................................................................................. 22

2.3.5. Políticas de Calidad. ..................................................................................................... 23

2.3.6. Objetivos de Calidad. ................................................................................................... 24

2.3.7. Políticas del Sistema Integrado de Gestión. .............................................................. 24

2.3.8. Principios Corporativos. .............................................................................................. 25

2.4. Marco Conceptual .......................................................................................................... 29

2.5. Marco Legal ......................................................................................................................... 32

VIII

Capítulo III ........................................................................................................................................... 33

3 Metodología de la Investigación ................................................................................. 33

3.1 Análisis de datos............................................................................................................33

3.1.1 Metodología SMED ..............................................................................................33

3.1.2 Importancia SMED ...............................................................................................34

3.2 Análisis de datos............................................................................................................35

3.2.1 Primera Etapa .......................................................................................................36

3.2.1.1. Descripción del problema .............................................................................36

3.2.1.2. Cambios de formato en Maquina Volpac .....................................................39

3.2.2 Segunda Etapa ......................................................................................................46

3.2.2.1. Matriz de Habilidades ...................................................................................46

3.2.2.2. Registro de cambio de formato .....................................................................47

3.2.2.3. Diagrama Spaguetti .....................................................................................50

3.2.3 Tercera Etapa ........................................................................................................51

3.2.3.1. Identificar Actividades Internas y Externas..................................................51

3.2.2.2. Registro de cambio de formato .....................................................................47

3.2.2.3. Diagrama Spaguetti .....................................................................................50

3.2.2.4. Aplicación de ECRS ....................................................................................53

3.3 Implementación SMED .................................................................................................63

3.3.1 Primera Etapa SMED ...........................................................................................64

3.3.2 Segunda Etapa SMED ..........................................................................................65

3.3.3 Tercera Etapa SMED ............................................................................................67

3.3.4 Cuarta Etapa SMED .............................................................................................68

3.3.5 Quinta Etapa SMED .............................................................................................69

3.4 Efectos SMED ...............................................................................................................72

3.4.1 Cambio más sencillo .............................................................................................72

3.4.2 Simplificación del área de trabajo ........................................................................72

3.4.3 Mayor Productividad ............................................................................................72

IX

3.4.4 Mayor Flexibilidad ...............................................................................................73

3.5 Beneficios de la Metodología SMED............................................................................73

Capítulo IV ........................................................................................................................................... 74

4 Propuesta .....................................................................................................................74

4.1 Aplicación SMED VOLPAC ......................................................................................74

4.1.1. Cuarta Etapa SMED (Implementación Acciones) ...............................................74

4.2 Diagrama Spaguetti (Mejora de tiempo) ......................................................................77

4.2.1. Disminución de Tiempo ......................................................................................78

4.3 Análisis FODA .............................................................................................................80

4.4 Estándares Visuales ......................................................................................................84

4.4 Estándares de Seguridad ...............................................................................................87

Conclusiones y Recomendaciones ......................................................................................................... 90

Bibliografía .............................................................................................................................................. 93

Anexos ...................................................................................................................................................... 94

1

INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Fabrica Nestlé Guayaquil ....................................................................................................... 24

Figura 2. Organigrama ............................................................................................................................. 25

Figura 3. Organigrama Nestlé Guayaquil ............................................................................................. 26

Figura 4. Pirámide de Creación de Valor Compartido ....................................................................... 31

Figura 5. Diagrama Spaguetti ................................................................................................................ 55

Figura 6 Actividades Internas y Externas ............................................................................................. 58

Figura 7. Aplicación ECRS (E) ............................................................................................................. 59



Figura 10. Aplicación ECRS (E) ........................................................................................................... 62

Figura 11. Aplicación ECRS (R) ........................................................................................................... 63

Figura 12. Aplicación ECRS (S) ........................................................................................................... 64

Figura 13. Aplicación ECRS (R) ........................................................................................................... 65




Figura 17. Paso 1 Entender y Evaluar la situación actual .................................................................. 70

Figura 18. Paso 2 Registrar el cambio de producto o formato ........................................................... 71

Figura 19. Paso 3 Analizar el cambio de producto o formato ............................................................ 72

Figura 20. Paso 4 Ejecutar las acciones ............................................................................................... 74

Figura 21. Paso 5 Estandarizar las soluciones ..................................................................................... 75

Figura 22. Diagrama Spaguetti 2 ............................................................................................................. 82

Figura 23. Estandar Visual (Orden y colocación de herramientas) .................................................... 90

Figura 24. Estandar Visual (Colocación de pallet para producto) ...................................................... 91

Figura 25. Estandar Visual (Orden de piezas en casilleros) ................................................................ 92

2

Figura 26. Estandar de seguridad (parte 1) .......................................................................................... 93



INDICE DE TABLAS

Tabla 1. Delimitación del Problema .................................................................................................... 10

Tabla 2. Talento Humano Fabrica Nestlé Guayaquil .......................................................................... 27

Tabla 3. Descripción del problema con la herramienta 5W1H y ES & No es ................................. 41

Tabla 4. Tiempo de cambio de formato Máquina Volpac S220 ........................................................ 45

Tabla 5. Propuesta de Ahorro en formato de 400 gr ............................................................................ 49

Tabla 6. Propuesta de Ahorro ................................................................................................................ 50

Tabla 7. Matriz de Responsabilidades .................................................................................................. 51

Tabla 8. Registro de Cambio de formato Parte 1 ................................................................................ 52

Tabla 9. Registro de Cambio de formato Parte 2 ................................................................................ 53

Tabla 10. Registro de Cambio de formato Parte 3 .............................................................................. 54

Tabla 11. Registro de Actividades ........................................................................................................ 57

Tabla 12. Etapas de Metodología SMED ............................................................................................. 69

Tabla 13. Plan de acción Volpac ........................................................................................................... 80

Tabla 14. Plan de acción Volpac ........................................................................................................... 81

Tabla 15. Análisis FODA ....................................................................................................................... 85

Tabla 16. Matriz de Aprovechabilidad .................................................................................................. 86

Tabla 17. Matriz de Vulnerabilidad ....................................................................................................... 87

Tabla 18. Estrategia FODA ..................................................................................................................... 88

Tabla 19. Costo Beneficio ....................................................................................................................... 89

3

INDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1. Gráfico de toneladas mensuales .......................................................................................... 42

Gráfico 2. Gráfico de toneladas 2015 vs 2016 ..................................................................................... 43

Gráfico 3. Gráfico de toneladas por formato ....................................................................................... 44

Gráfico 4. Gráfico de cambio de formato por semana ........................................................................ 46

Gráfico 5. Gráfico de cambio de formato de 200 a 400 gr ................................................................. 47

Gráfico 6. Gráfico de frecuencia de cambio de formato ...................................................................... 47

Gráfico 7. Gráfico de paros en cambio de formato .............................................................................. 48

Gráfico 8. Gráfico de barra disminución de tiempo ............................................................................. 83

Gráfico 9. Gráfico de disminución de tiempo ....................................................................................... 84

ANEXOS

Anexo 1. Ishikawa lluvias de ideas ....................................................................................................... 100

Anexo 2. Ishikawa Diagnóstico ............................................................................................................. 101

Anexo 3. Ishikawa Pronóstico ............................................................................................................... 102

Anexo 4. Ishikawa Pronóstico ............................................................................................................... 103

Anexo 5. Frecuencia Relativa ................................................................................................................ 104

Anexo 6. Pareto de Diagnóstico de lluvias de ideas ........................................................................... 105

Anexo 7. Multivoting ............................................................................................................................ 106

Anexo 8. Característica de envasadora ................................................................................................ 107

1

RESUMEN

El presente trabajo describe la metodología SMED que es una propuesta de la

mejora continua donde la línea de producción se vuelve más eficiente en el proceso

utilizando la metodología. Se trabajó este proyecto con el fin de solucionar el problema

que tiene la línea Volpak S220 en la fábrica Nestlé, para cumplir con sus volúmenes de

producción que no se está entregando producto a los consumidores.

Durante el diagnóstico para determinar la situación actual del proceso se pudo

determinar que la Línea VOLPAK S220 posee tiempos de producción muy bajo por

debajo de lo planificado, por los excesos cambios de formatos que la línea posee, lo que

hace que no alcancen hasta el momento su capacidad máxima de producción y de

entrega de producto a tiempo porque no existe la capacidad de la línea para el abasto en

temporadas altas de producción y demanda del consumidor.

Se proponen algunas soluciones de cómo Definir, medir, analizar, implementar y

controlar los problemas que la línea posee, controlando las paradas innecesarias de

manera que el proceso sea más fluido (Entrenando al personal técnicos y operadores de

la línea de producción, en un programa de mantenimiento).Para llegar al objetivo el

presente trabajo consta de cinco fases; El problema o Diagnostico, Marco teórico, Marco

Metodológico SMED, Interpretación de resultados, y la Propuesta.

La Primera Etapa es el problema y el levantamiento de información de los

resultados anteriores de producción en la línea Volpak S220 el análisis de causa y raíz,

2

plantear el pronóstico del problema, sacar la ideas más relevantes para un control de

pronostico y luego generar las soluciones de las causas.

La segunda Etapa nos habla del marco referencial del problema, planteamiento de

hipótesis y sus variables.

La tercera Etapa implementación o metodología SMED nos describe la

importancia, beneficios, la forma de cómo encontrar las soluciones disminuyendo el

tiempo entre cada cambio de formato evaluando, registrando, analizando, ejecutando y

estandarizando el proceso separando las actividades internas y externas dentro de la

línea Volpak S220.

La Cuarta Etapa nos presenta el análisis y la interpretación de resultados obtenidos

durante la toma de tiempos y todo el levantamiento de información que posee la línea

Volpak S220.

Quinta Etapa la propuesta y difusión de las soluciones encontradas del problema.

3

INTRODUCCIÓN

NESTLÉ es una empresa mundial, de notable trayectoria y prestigio para sus

consumidores y clientes, cuya sede central se encuentra en Suiza.

NESTLÉ Ecuador S.A. consta de una estructura Operativa de donde se direcciones

los diferentes productos así como si gestión administrativa, están compañías son;

Fabrica Guayaquil Nestlé Ecuador, Fabrica Ecuajugos S.A., Fabrica sur Industrial

Surindu S.A. Oficina Central, Oficina Guayaquil, Centros de Distribución, Puntos de

Trasbordo, Puntos de sincronización remota y Fincas de Investigación, todas estas

organizaciones que forman parte de Nestlé Ecuador.

Nestlé Ecuador, Ecuajugos e Industrial Surindu son sociedades anónimas,

constituidas y en funcionamiento bajo los preceptos de la legislación ecuatoriana; todas

ellas tienen como parte de su objeto social, la elaboración y comercialización de

alimentos y bebidas. (A, 2014)

Nestlé a través de los años está cambiando su organización mejorando sus procesos

productivos y sistema de gestión de la calidad, invirtiendo en tecnología, infraestructura

así mismo innovando y desarrollando nuevas propuestas para el consumidor. De esta

forma la empresa ha aumentado su crecimiento en el mercado Ecuatoriano gracias a sus

productos y diversas variedades que ofrece de consumo masivo para el consumidor.

4

Nestlé ha logrado ser una compañía muy fuerte en el mercado Ecuatoriano dando al

consumidor productos sanos, Inocuos, cumpliendo con normas de seguridad y de calidad

que el país requiere, para su producción en la fabricación de sus productos consta con la

implementaciones de las siguientes Normas (NQMS - BPM – HACCP – BASC - ISO

9001- ISO 14001 – OHSAS 18001 - ISO 22000), entregando a consumidores y cliente

productos confiables con Nutrición, Salud y Bienestar.

5

CAPITULO I

1 El Problema

1.1 Planteamiento del problema.

NESTLÉ una empresa Multinacional, que cumple 150 años a nivel mundial sirviendo a

los consumidores que son su mayor prioridad, lleva operando en el Ecuador más de 70

años como compañía privada, consta de 460 trabajadores en la planta de fábrica ceibos

Nestlé entre auxiliares, operadores y eventuales, 3 áreas de producción Culinarios,

Chocolatería, Semielaborados y Departamentos de Aseguramiento de la Calidad, RRHH,

SHE, Supply Chain, Técnico, Bodega e Innovación & Renovación. Ubicado en el Km 6,5

vía a la costa, en la avenida del bombero a lado del Megamaxi Ceibos, diagonal a Mac

Donald Ceibos y frente a Discount Center.

Dentro de la empresa Nestlé el área producción existen debilidades dentro de sus

procesos lo que impide tener producto disponible para entregar a los consumidores y

clientes, Surge realizar análisis en mejoras en los procesos productivos cuyas herramientas

para dar soluciones son los IVPH (Ir-Ver-Pensar-Hacer), DMAIC (Definir, Medir,

Analizar, Implementar y Controlar) y Proyectos SMED.

Estrategia de Six Sigma lo cual nos brinda mejoras mesurables y significativas en

nuestros procesos, donde nos ayudara a tener mayor rendimiento, eficiencia y eficacia en

nuestras líneas de producción, mostrando las debilidades que nuestro proceso posee y

ayudando a mejorar nuestros estándares.

6

Dentro de esta estrategia DMAIC se evaluó realizar un SMED (Single-Minute

Exchange of Die) que es Disminución de cambio en 10 minutos, que es una propuesta de

mejora para Reducir el tiempo de Limpieza y cambio de formato en máquina VOLPAK

S220.

SMED es una estrategia que permite estudiar las alternativas para que el tiempo de

cambio de materiales y ajustes de máquinas se reduzca considerablemente aplicando

soluciones prácticas para incrementar la productividad, sin afectar la Calidad del producto y

eliminar riesgos de seguridad durante su fabricación.

Durante la evaluación y toma de datos para encontrar el problema se utilizaron

herramientas de calidad como Lluvias de ideas, Diagrama de Pareto, y Diagrama de Causa

y Efecto, para realizar el planteamiento del problema se utilizaron 3 fases que son:

a.- Diagnóstico.

b.- Pronóstico.

c.- Control de pronóstico.

1.1. Diagnóstico

1.1.1. (Resultado de lluvias de ideas – Causas).

Después de haber generado la lluvia de ideas se identificaron las posibles causas más

importantes del problema del tiempo excesivo en cambio de formato de 200 g a 400 -

550 g:

1. Espertiz de Operadores.

2. Tiempo excesivo de operador y técnico para calibración en cambio de formato.

7

3. No cumplimiento de DSA por exceso de tiempo en cambio de formato.

4. Herramientas de limpieza para el cambio de formato se encuentran se encuentran

lejos del equipo (VolpaK S220).

5. No existe medición (tiempo) en cambio de formato.

1.2 Pronóstico

1.2.1 (Efectos de la lluvia de ideas).

Evidenciando las causas del problema se llegaron a encontrar los defectos de esas

causas en la q mencionamos las siguientes:

1. Tiempo se extiende en cambio de formato en la máquina Volpak S 220.

2. Disminución de volumen de cajas por cada cambio de formato en la maquina

Volpac S 220.

3. Volumen de producto baja por cada cambio de formato.

4. Equipos no se encuentran limpios completamente por la distancia de las

herramientas de limpieza.

5. Poca disponibilidad de producto al mercado.

1.3 Control de Pronóstico

1.3.1 (Soluciones de la lluvia de ideas)

Se plantearon soluciones referentes a los efectos de la lluvia de ideas del problema

tiempo excesivo en cambio de formato Volpac dando como soluciones lo siguiente:

1. Crear plan de Desarrollo de Operadores y técnicos para cambio de formato.

2. Generar Visual Estándar de procedimientos de cambio de formato.

3. Garantizar con programador solo 1 cambio de formato en la semana.

8

4. Señalizar y colocar utensilios de limpieza y componentes de cambio de formato

cerca del equipo.

5. Crear Check List de arranque y cambio de formato en máquina Volpac para

garantizar disponibilidad de producto.

1.2 Delimitación de la investigación.

La propuesta de mejora se desarrolla en una empresa multinacional de alimentos

Nestlé S.A. Existen varias áreas MAGGI que tiene dos áreas que son (Deshidratados y

Salsa Frías), Bebidas y Semielaborados.

Tabla 1. Delimitación del problema.

País Ecuador

Región Costa

Provincia Guayas

Cantón Guayaquil

Organización Nestlé Ecuador S.A.

Dirección Km 6,5 vía a la costa, av. del bombero

a lado del Megamaxi Ceibos

9

Delimitación Temporal:

La información recolectada para la aplicación del proyecto SMED corresponde a

registros e información recopilada del no cumplimiento de producción asignada para

dicha máquina.

Se escoge la maquina Volpac para desarrollo del proyecto por el incumplimiento en la

entrega de productos y así mismo por la variedad de formatos que la maquina produce,

se recopila información de 2 años para realización del SMED.

Delimitación Universal:

El presente proyecto SMED va dirigida a todo el grupo poblacional que forma parte de

Nestlé Guayaquil, aquel que se detalla a continuación:

Personal Administrativo: Gerencia de fábrica, Gerente de Recursos humanos,

BEM de Culinarios, CMM de Culinarios, Jefe de Producción, Ingenieros de

procesos, Jefe de Calidad, Auxiliares de calidad, Jefe SHE, Auxiliares SHE, Jefe

Técnico, Jefe Eléctrico, Jefe de Innovación y Renovación, Especialista de

Innovación & Renovación, Jefe de Proyectos, Jefe de Supply Chain, Jefe de Bodega.

Personal Producción: Operadores de máquina, Técnico, Eléctricos, ayudantes de

línea de producción.

Personal Externo: Visitantes, Contratistas, Proveedores, etc.

10

1.3 Formulación del problema de Investigación.

1.3.1 Formulación del sistema de Investigación

¿Qué beneficios tendría la aplicando Estrategia SMED “Plan de Mejora en el

Proceso Operativo de máquina Envasadora en NESTLÉ”?

1.4 Sistematización del Problema

Del análisis de las causa raíz del Diagnóstico del porque el tiempo excesivo en el

cambio de formato lo cual se generó el proyecto SMED se definieron los siguientes

análisis de mayor impacto.

¿Qué beneficios tendría implementar la Estrategia SMED “Plan de Mejora en el

Proceso Operativo de máquina Envasadora en NESTLÉ”?

¿Qué efectos tendría desarrollar e implementar el Expértiz de los operadores en la

Estrategia SMED en la maquina VOLPAK S220?

¿Cuál sería la importancia de crear y difundir un Check List en el cambio de formato

en la estrategia SMED “Plan de Mejora en el Proceso Operativo de máquina

Envasadora en NESTLÉ”?

¿Cómo ayudaría NESTLÉ a mantener programación de 1 solo cambio de formato

por semana?

¿Qué efectos tendría aplicar el diagrama de espagueti en el cambio de formato en la

estrategia SMED en la maquina Volpak?

11

1.5 Objetivos de la Investigación.

1.5.1 Objetivo General.

Implementar la Propuesta de Mejora en proceso de producción aplicando estrategia

SMED “Plan de Mejora en proceso operativo de máquina Envasadora en NESTLÉ”.

Nuestro Objetivo utilizando la estrategia SMED es Reducir el tiempo de 10 y 12

horas por cambio de formato de 200 g a 400-550 g o viceversa en maquina Volpak

S220, a un mínimo de 8 a 6 horas.

1.5.2 Objetivos Específicos.

Realizar un Diagnóstico de la situación actual de la maquina Volpak S220 durante

tiempo de limpieza y cambio de formato.

Determinar que el desarrollo y la implementación del Expértiz de los operadores este

alineado en la Estrategia SMED en la maquina Volpak proceso de producción.

Determinar la importancia de crear y difundir la medición sobre los tiempos de los

cambios de formatos en la maquina Volpak S220, para optimizar procesos.

Definir los puntos más sensibles donde pueden colocarse los armarios para aplicar

las mejoras con la estrategia SMED en la maquina Volpak.

Elaborar el diagrama espagueti para las actividades que no influyen en el proceso de

cambio de formato en estrategia SMED en la máquina Volpak.

12

1.6 Justificación de la Investigación

1.6.1 Justificación Teórica.

Dentro de los procesos Productivos que tiene NESTLE, una de las líneas de mayor

volumen de producción es el equipo VOLPAK S220, equipo donde se realizan 3

formatos diferentes de presentación ( 200 g – 400-550 g – 900-1000 g) dependiendo

del producto que se realice sea este Mayonesa, Mostaza, Salsa de Tomate, Sazón y

Mayonesa Light.

La máquina trabaja las 24 horas del día en 3 turnos de 8 horas, 6 días a la semana, el

problema radica en los tiempos excesivos en los cambio de formatos y limpieza lo

cual implica y afecta la producción e incumplimiento en cajas entregadas por semana

y de variedad por producto, lo cual no cumple de MSA (Cajas producidas vs Cajas

entregadas) además de tener Desabastecimiento del producto en el mercado.

Es difícil alcanzar objetivos de forma consistente basándonos solo en una gran

mejora, Un buen proceso de mejora se logra por medio del trabajo en equipo.

Con la implementación de SMED se tiene como objetivo reducir las 10 y 12 horas

de cambio de formato a 8 horas o menos, se actualizarán estándares de tiempo

durante el proceso siendo más eficientes durante su productividad y cumpliendo con

disponibilidad de producto que es uno de los prioridades de la empresa; además se

proveerá de herramientas necesarias para el cambio de formato para operadores así

mismo señalización y una ubicación adecuada para garantizar orden y limpieza (5S)

el cambio de formato y cumplir con la disponibilidad de producto.

13

1.6.2 Justificación Metodológica.

Para realizar la medición de esta investigación se empleó varias herramientas

estadísticas aplicados a sistema de gestión de calidad, y metodologías de mejora

continua.

A continuación se detalla dichas herramientas:

Análisis estadísticos aplicados a sistema de gestión de calidad como; lluvia de

ideas, Diagrama Ishikawa, Diagrama Pareto, Multivoting e IVPH.

Metodología como reportes Operacionales, Técnicos y SAM.

1.6.3 Justificación Práctica

Con la presente investigación de la propuesta de mejora en proceso aplicando

Estrategia SMED ¿“Plan de Mejora en el Proceso Operativo de máquina Envasadora

en NESTLÉ”? se busca cumplir con los volúmenes establecidos para la entrega a

tiempo de producto al consumidor, realizando Controles operacionales, reportes de

SAM, SAP, Check List de arranque y limpieza, y visual Estándar del área para

cumplir con 5´s en el área de trabajo.

1.7 Hipótesis

Con la determinación de algunas propuesta a ser implementada en la estrategia

SMED “Plan de Mejora en proceso operativo de máquina Envasadora en NESTLÉ”.

Se lograra cumplir con los volúmenes planificados de producción.

14

1.8 Variable Independiente

Implementación de Estrategia SMED para eliminar actividades que no van

relacionadas a la actividad.

1.9 Variable Dependiente

Si se Identificadas las causas del porque el tiempo excesivo en cambio de formato, se

lograra tomar acciones correctivas y preventivas ejecutándose las mejoras en el

proceso.

15

CAPITULO II

2 Marco Teórico o Referencial

2.1 Antecedentes de la investigación

Desde que Henri Nestlé la fundó, en 1849, la compañía ha consolidado su liderazgo

en Nutrición, Salud y Bienestar en 130 países, en los cinco continentes. (Ecuador N. ,

2014)

A partir de la motivación de crear un alimento nutritivo y económico, que sirviera

como reconstituyente y fortificante para los niños víctimas del hambre que sacudía a

Europa.

El farmacéutico Henri Nestlé en 1867, tuvo como punto de partida la preocupación

social de su fundador, quien creó una “harina lacteada”, hoy conocida como

CERELAC®, con el fin de combatir la desnutrición que aquejaba a la niñez en Europa.

El éxito comercial del producto sorprendió al propio Nestlé. (Ecuador N. , 2014)

El éxito comercial del producto sorprendió al propio Nestlé. Posteriormente, las

alianzas comerciales con la Anglo-Suiss Condensensed Milk Co. y la empresa de

alimentos de Julius Maggi, derivaron en la creación de un floreciente y vanguardista

emporio.

La fama de este producto creció en Europa y, en 1868, se inició la producción industrial

de esta fórmula, que hoy se sigue comercializando en el mundo con la marca

CERELAC.

16

Nestlé se expandió por toda Europa; no obstante, la Primera Guerra Mundial (1914-

1918) generó la necesidad de ubicar fábricas en lugares alejados del conflicto; por esto,

la empresa llegó a Estados Unidos.

En 1919, tenía 42 fábricas en ese país y, en 1920, se estableció la primera planta de

Nestlé en Latinoamérica, ubicada en Ararás, Brasil. Pronto, la compañía se expandió por

todo el continente. Actualmente, Nestlé está presente en más de 100 países del mundo y

cuenta con más de 278.165 colaboradores, que trabajan para ofrecer Nutrición, Salud y

Bienestar, a todos sus clientes. (Acerca de Nestlé, s.f.)

Casi 60 años han transcurrido desde que Ecuador nos abrió generosamente sus

puertas e inauguramos una relación beneficiosa para todos quienes integran nuestra

cadena de valor. (Ecuador N. , 2014)

En este tiempo, se ha privilegiado la concepción de Ganar-Ganar como eje de

acción y característica del vínculo con colaboradores, proveedores, clientes y

consumidores. Este hecho ha incidido positivamente en nuestro posicionamiento como

la empresa líder en Nutrición, Salud y Bienestar, en Ecuador, tal como ha ocurrido en

todos los países donde Nestlé opera. (Ecuador N. , 2014)

17

2.2 Nestlé en Ecuador

Ecuador no fue ajeno a la expansión de Nestlé en Latinoamérica. Los productos de

la compañía empezaron a venderse en el país, a través de Comercial Panamericana, cuya

sede estaba ubicada en la ciudad de Guayaquil. En 1955, se decidió crear una operación

propia, con la comercialización del primer producto: Nestógeno, una fórmula láctea en

polvo, para lactantes. Así mismo, se empezó a importar Nescafé, Leche Condensada y

Leche en Polvo de las marcas Lirio Blanco, Perla y Nido. La producción industrial, en

Ecuador, se inició en 1970. (Acerca de Nestlé, s.f.)

Las primeras Oficinas estuvieron en Guayaquil; en la calle Vélez 1006 y Quito, y

comenzaron a funcionar el 1 de junio del año 1955, pero no se podía iniciar todavía la

comercialización de los productos. (Nestlé en Ecuador, s.f.)

Los primeros meses el personal se dedicó a hacer los trámites necesarios para el

funcionamiento de la empresa y a montar la estructura sobre la que se implementarían

las ventas. (Nestlé en Ecuador, s.f.)

Desde entonces Nestlé será una marca que, en el recuerdo de una generación,

aparece unida de una manera indisoluble con el progreso. Los niños desayunaban con el

cereal Nestum. (Nestlé en Ecuador, s.f.)

Las labores de cocina se facilitaron mas con los productos de caldos (cubo blando),

sopas, cremas y salsas Maggi (Mayonesa. Salsa tomate, Mostaza y L a Sazón). Podemos

18

decir así que la modernidad se sentaba en la mesa de los ecuatorianos. (Nestlé en

Ecuador, s.f.)

Como parte de la expansión de la empresa en América Latina, los productos Nestlé

se empieza a vender en Ecuador a través de Comercial Panamericana, cuya sede estaba

en la calle P. Icaza, entre Pedro Carbo y Pichincha en la ciudad de Guayaquil.

A raíz de una visita al país de los ejecutivos de Nestlé Products Export Inc., empresa

creada para comercializar los productos Nestlé durante la Segunda guerra Mundial, con

sede en Stanford, Connecticut, en 1955 se resolvió montar una organización propia, tal

como funcionaba en todos los países. Marcel Guignard Bermey, de origen suizo, fue

nombrado agente consignatario, cargo que desempeñaría hasta 1957. (Nestlé en

Ecuador, s.f.)

Pronto comenzaron a llegar embarque de Nescafé y leche condensada. También se

traía leche en polvo de las marcas Lirio Blanco, Perla y la famosa Nido. (Nestlé en

Ecuador, s.f.)

2.3 Planta de Producción

En la provincia del Guayas, Cantón Guayaquil se encuentra la empresa Nestlé

Ecuador, que está ubicada en la vía a la costa en el Km 6 ½ en los ceibos. La empresa de

alimentos consiste en transformar materias primas en productos alimenticios de excelente

calidad para nuestros consumidores locales y clientes nacionales e internacionales.

19

En 1970 y antes la fuerte demanda de producto que se generaban en ese tiempo,

Nestlé decide producir localmente los productos que eran importados, se compra una parte

de las acciones y asume la administración le Industria Ecuatoriana de Elaborados de Cacao

(INEDECA), esta era una empresa Productora de Semielaborado de cacao que se envía de

exportación y algunos productos como chocolates se dejaba para el mercado local.

En 1073 la fábrica Nestlé Guayaquil amplio sus instalaciones para crear una nueva

área de transformando en un gran complejo industrial totalmente modernizado y en la

actualidad se produce semielaborados de cacao, bebidas instantáneas, Caldos, sopas,

cremas, sazonadores, salsas de tomate, mayonesa, mostaza, mayonesa light, aderezos la

sazón y salsa BBQ.

El tiempo que Nestlé está en el Ecuador ha trabajado con mira al desarrollo y futuro

de sus productos brindando a sus clientes producto confiable y de buena calidad.

2.4 Marco Teórico

Los mercados han evolucionado para exigir a las empresas más variedad de

producto, pedidos de menor tamaño, plazos de entrega reducidos y costes de producción

altamente competitivos. (Carbonell, 2013)

Shigeo Shingo, Fue un Ingeniero Industrial japonés, creador de algunas

estrategias de mejora continua implemento en los años 50 la Herramienta. (wikipedia,

2015)

"El SMED hace posible responder rápidamente a las fluctuaciones de la demanda

y crea las condiciones necesarias para las reducciones de los plazos de fabricación.

20

Ha llegado el tiempo de despedirse de los mitos añejos de la producción anticipada y

en grandes lotes. (Carbonell, 2013)

La producción flexible solamente es accesible a través del SMED", Shigeo

Shingo. (Carbonell, 2013)

SMED( Cambio de herramienta en menos de 10 minutos) surge como un estudio

de eficacia en Yoyo Kogyo (MAZDA) que era eliminar los grandes cuello de botellas

provocados por la prensa de moldeado de carrocería y posteriormente en TOYOTA,

convirtiendo este método en el más efectivo en la producción JIT (Just In Time) o

justo a tiempo. (wikipedia, 2015)

Shigeo Shingo analizaba los procesos productivos creyendo que el famoso “CERO

DEFECTOS” el objetivo es eliminar los defectos que ocurren por errores en el

proceso; SMED es sólo una de las herramientas que Shingo implementó para que

Toyota fuese productiva. (Carr, 2012)

SMED “se refiere al conjunto de técnicas que permiten reducir drásticamente el

tiempo improductivo de preparación de una máquina para cambiar de la fabricación

de un producto a otro”. (Lefcovich, 2008)

SMED o Cambio Rápido, como también se le conoce, trata de minimizar las

operaciones que no agreguen valor y reducir el tiempo de set up. Este concepto

21

introduce la idea de que en general cualquier cambio de máquina o inicialización de

proceso debería durar no más de 10 minutos. (Adriana Camacho, 2008)

La reducción del tiempo de cambio puede mejorar sustancialmente las ventajas

competitivas de una empresa. Cuando los tiempos de preparación se reducen a pocos

minutos (single-minute) surgen economías de alcance es decir; que se puede obtener

una variedad de productos con menores costos. (Garza, 2014)

El SMED se centra en obtener reducciones de tiempo con un costo moderado en

relación a los resultados que genera, es por esta razón que quizás no considera el

diseño o rediseño de los equipos de un modo concreto, sino la mejor utilización de

recursos empleados en el mismo. (Nieto, 2010)

Bajo este análisis Nestlé promueve la Mejora continua donde la Estrategia

SMED lograra disminuir los paros en máquina, mejorando los tiempos de producción

y que la maquina no pare mientras sigue produciendo.

2.3 Marco Contextual

Marco Organizacional de NESTLE Ecuador que está presidido por Rodrigo

Camacho que es el Presidente Ejecutivo de Ecuador y Colombia.

22

Figura 1 Fabrica Nestlé Guayaquil

Fuente: Google Maps.

23

2.3.1 Organigrama.

Rodrigo Camacho que es el presidente ejecutivo y regional de las zonas de

Colombia y Ecuador la Estructura de esta organización es el siguiente:

Figura 2. Organigrama

Fuente: propia de Nestlé Ecuador

Elaborado por Alex Baquerizo

Presidente Ejecutivo

LacteosCafé Bebidas &

RTDSupply ChainCulinarios Servicios Legales

Pres idenciaEjecutiva

Fabrica Cayambe Fabrica SurFinanzas y

Control

Recursos

HumanosFabrica Guayaquil Confectionery

Comunicación Ventas Dairy

24

El Organigrama de Nestlé Guayaquil es presidido por Melina Andrade que es la Gerente de

Fabricas Nestlé Surindu y Nestlé Guayaquil y su estructura es la siguiente:

Figura 3. Organigrama de Fabrica Nestlé Guayaquil

Fuente: propia de Nestlé Ecuador


2.3.2 Talento Humano.

La Directora de Recurso Humanos es la encargada de gestionar el talento humano

que labora en cada industria de Ecuador sean estas Fabrica Guayaquil, Fabrica Sur,

Fabrica Cayambe (LACTEOS).

25

El Gerente de Recurso Humanos de Fabrica Guayaquil es responsable de seleccionar el

talento humano de cada colaborador, así mismo es responsable de capacitar y desarrollar

al personal.

Tabla 2 Talento humano en fabrica Nestlé

PERSONAL

AREAS

TOTAL FABRICA

SEMI BEBIDAS / CHOCOL

DESHID SSFF

FIJOS 71 81 78 130 360

EVENTUALES 10 5 35 92 142

EFECTIVO FABRICA

81 86 113 222 502

Fuente: propia de Nestlé Guayaquil

2.3.3 Rumbo Estratégico.

Misión.

Nuestra Pasión es exceder con servicios, productos y marcas, las expectativas de

Nutrición, Salud y Bienestar de nuestros Consumidores y Clientes.

Visión.

Ser reconocida como la empresa más respetada y confiable de Nutrición, Salud y

Bienestar en el Ecuador.

26

2.3.4 Prioridades de Fábrica.

Nestlé Ecuador basa sus prioridades de fábrica para el periodo 2014-2016 en:

Gente

Disponibilidad de Producto.

Operaciones Eficientes.

Gente

Fortalecer y Desarrollar equipos de trabajo de una alta capacidad y un óptimo

desempeño para garantizar una cultura sostenible y sustentable en Seguridad, Calidad y

Productividad.

Operaciones Eficientes

Garantizar Operaciones eficientes para ofrecer productos a un costo competitivo en

el mercado.

Disponibilidad

Asegurar la disponibilidad para satisfacer de manera oportuna las necesidades de

nuestro negocio y consumidores.

2.3.5 Políticas de Calidad

La Calidad Es la base de nuestra compañía de alimentos Nutrición, salud y

Bienestar.

Nestlé se esfuerza por crear valor que se pueda sostener a lo largo del tiempo

cubriendo con la necesidad del consumidor respecto a Nutrición, placer y Calidad; esto

27

se refleja porque el consumidor es su mayor contribuyente para llegar a sus objetivos,

satisfaciendo sus requerimientos.

Sus políticas están basada en 4 políticas que son:

Preferencia y consistencia

Cero defectos y cero desperdicios

Compromisos de todos.

Seguridad alimentaria y cumplimiento Normativo.

Todo esto enfocado a consumidores y Clientes.

2.3.6 Objetivos de Calidad

Cero incidentes de seguridad Alimentaria.

10% de Reducción de Reclamos totales y 15% Reclamos por cuerpos extraños.

Mantener una Cultura de Calidad, mediante la sostenibilidad de nuestro sistema

de Gestión de Calidad NQMS (100% BASE).

2.3.7 Políticas de Sistema Integrado de Gestión.

NESTLÉ ECUADOR S.A Líder en el campo de Alimentos, Bienestar Salud y

Nutrición, fabrica y comercializa productos de calidad que brindan confianza, generando

preferencia del consumidor mediante el cumplimiento de Seguridad Alimentaria con

cero defectos y actitud de no desperdicios.

Ejecutar sus actividades considerando al personal como su recurso más valioso. Apoya

el Desarrolla sustentable mediante el uso de recursos naturales y energía con el

compromiso de:

28

Cumplir con la legislación, regulaciones, obligaciones vigentes, y mejorar

continuamente el desempeño en cuanto a: Inocuidad del producto, media

ambiente, seguridad y salud ocupacional.

Optimizar el desempeño de fábrica, asegurando la disponibilidad y confiabilidad

de los equipos.

Prevenir la contaminación de suelo, aire y agua.

Prevenir y minimizar los riesgos, la salud y seguridad ocupacional, proporcionar

y mantener un ambiente de trabajo seguro para proteger de lesiones y daños

materiales a nuestros empleados.

Evitar y controlar practicas asociadas a narcótico y bioterrorismo.

Fomentar el compromiso individual a través de programas de entrenamiento y

concienciación.

2.3.8 Principios Corporativos

Los Principios Corporativos Empresariales de Nestlé constituyen la base de nuestra

cultura de empresa, que hemos ido desarrollando a lo largo de 140 años. Desde que

Henri Nestlé desarrollara con gran éxito su «Harina Lacteada», hemos construido

nuestro negocio basándonos en el principio fundamental de que, para obtener beneficios

a largo plazo para nuestros accionistas, no sólo tenemos que satisfacer todos los

requisitos legales aplicables y garantizar que todas nuestras actividades son sostenibles,

sino que también tenemos que crear valor sustancial para la sociedad. En NESTLÉ a

esto lo denominamos Creación de Valor Compartido.

Dado que Nestlé es una compañía basada en principios, los Principios Corporativos

29

Empresariales de Nestlé conforman los cimientos de todo lo que hacemos. El

cumplimiento de estos Principios y de las políticas específicas relacionadas con cada

principio no es negociable por parte de los empleados y su aplicación es controlada y

auditada con regularidad. Tal como se muestra en el gráfico, el cumplimiento de los

Principios Corporativos Empresariales de Nestlé constituye el fundamento del

compromiso de la Compañía en ser sostenible desde un punto de vista

medioambiental y crear valor compartido.

Figura 4 Pirámide de Creación de valor Compartido

Fuente propia de Nestlé Guayaquil

30

Mediante estos principios corporativos Nestlé tiene 10 principios de actividad

empresarial los cuales están enfocados en Consumidores, Derechos humanos y prácticas

laborales, nuestro personal, proveedores y clientes, el medio ambiente.

Consumidores

1. Nutrición, Salud y Bienestar Nuestro objetivo central es mejorar la calidad de

vida de los consumidores día a día y en todos los lugares, ofreciéndoles una

selección de alimentos y bebidas más sabrosas y saludables y fomentando un

estilo de vida sano. Expresamos esta idea mediante nuestra propuesta (Good

Food, Good Life).

2. Garantía de calidad y seguridad de los productos En todos los lugares del

mundo, la marca Nestlé representa la promesa al consumidor de que sus

productos son seguros y de calidad.

3. Comunicación con el consumidor Tenemos el compromiso de mantener una

comunicación responsable y fiable con el consumidor, que le capacite para

ejercer su derecho a una elección informada y que promueva una dieta sana.

Respetamos la privacidad del consumidor.

Derechos humanos y prácticas laborales

31

4. Derechos humanos en nuestra actividad empresarial Apoyamos plenamente

las directrices del Pacto Mundial de las Naciones Unidas sobre los derechos

humanos y el trabajo y pretendemos ofrecer un ejemplo de buenas prácticas

laborales y de derechos humanos en todas nuestras actividades empresariales.

Nuestro Personal

5. Liderazgo y responsabilidad personal La clave de nuestro éxito está en nuestro

personal. Mantenemos una actitud de dignidad y respeto mutuo y esperamos que

todos nuestros empleados contribuyan a fomentar el sentido de la

responsabilidad personal. Contratamos a personas competentes y motivadas que

respetan nuestros valores, les ofrecemos igualdad de oportunidades de desarrollo

y promoción profesional, protegemos su privacidad y no toleramos ninguna

forma de acoso o discriminación.

6. Seguridad y salud en el trabajo Estamos comprometidos con la prevención de

accidentes, lesiones y enfermedades relacionados con el trabajo y con la

protección de nuestros empleados, contratistas y demás personas que intervienen

en la cadena de valor.

Proveedores y Clientes

7. Relaciones con proveedores y clientes Exigimos a nuestros proveedores,

agentes, subcontratistas y a sus empleados que demuestren honestidad, integridad

y justicia, y que respeten nuestras normas, las cuales no son negociables. De la

32

misma forma, nosotros estamos comprometidos en estos aspectos con nuestros

clientes.

8. Agricultura y desarrollo rural Contribuimos a mejorar la producción agrícola,

el nivel social y económico de los agricultores, las comunidades rurales y los

sistemas de producción para hacerlos más sostenibles desde el punto de vista

medioambiental.

El medio ambiente

9. Sostenibilidad medioambiental Estamos comprometidos con prácticas

empresariales medioambientalmente sostenibles. Nos esforzamos por emplear de

forma eficiente los recursos naturales en todas las fases del ciclo de vida de

nuestros productos, favorecemos el uso de recursos renovables gestionados de

forma sostenible y nuestro objetivo es alcanzar el “Cero desperdicios”.

10. El agua Nuestro compromiso consiste en utilizar el agua de forma sostenible y

mejorar continuamente su gestión. Somos conscientes de que el mundo se

enfrenta a un reto cada vez mayor y que es absolutamente necesaria una gestión

responsable de los recursos hídricos por parte de todos los usuarios.

2.4 Marco Conceptual

Se define como Marco Conceptual aun conjunto de conceptos básicos que la

organización posee para identificarlos.

33

Accidente: Todo suceso repentino que sobrevenga por causa o condición del

trabajo, que produzca en el trabajador una lesión o perturbación funcional, invalidez o

muerte.

Acciones Correctivas: Es aquella que llevamos a cabo para eliminar la causa de un

problema, las correcciones atacan a los problemas, las acciones correctivas sus problemas.

Acciones Preventivas: Se anticipan a las causas y pretenden eliminarlas antes de su

existencia, se evitan los problemas identificando los riesgos, cualquier acción que

disminuya un riesgo es una acción preventiva.

Acto inseguro: Acciones mal ejecutadas del propio trabajador que ponen en peligro

su salud física.

ADA (Análisis de Averías): Herramienta para buscar la condición de una máquina,

y dejarla en condiciones básica.

BASC (Business Alliance For Secure Comerce): Es un plan impulse y fomenta el

tema de seguridad y protección del comercio internacional de forma voluntaria.

BPF´s: Buenas prácticas de Fabricación, son reglas, procedimientos y prácticas que

el empleado debe cumplir para garantizar la Inocuidad del Producto.

Cadena Abastecimiento: mantener una buena trazabilidad de nuestros productos

desde el momento que se fabrica hasta que se distribuye.

Calidad: Es una estrategia basada en necesidades y prioridades para alcanzar los

objetivos de fábrica.

Condición Insegura: Son las que derivan del medio en que los trabajadores

realizan sus tareas y que se refieren al grado de inseguridad que pueden tener las

maquinarias, equipos y los puntos de operación.

Condición Básica: Regresar la maquina en funciones normales de operación.

Cuerpo extraño: Cualquier objeto o partícula que no pertenezca al producto y

afecte la calidad del mismo.

Diseño de empaque: generando nuevas propuestas que den ahorro sin afectar la

calidad del producto.

EPP: Equipo de Protección Personal.

Fabricación: todos los procesos para transformar las materias primas procesadas y

convertirla en producto terminado cumpliendo con estándares de calidad.

34

HACCP: Herramienta para prevenir enfermedades de origen alimentario y evitar

las lesiones a los consumidores relacionados con el consumo de nuestros productos. Son

todos aquellos peligros de inocuidad tipo microbiológico, físico y químico y alérgenos.

Incidente: Evento relacionado con el trabajo que le puede causar lesión.

Indicadores: Son datos cuantitativos de las variables involucradas en un proceso.

Inocuo: Producto sano para el consumo humano, producto libre de contaminación y

de cuerpos extraños.

Investigación y Desarrollo: tiene como objetivo principal Crear nuevos productos,

desarrollar nuevas propuestas relacionado a empaque o materias primas y mejorar

productos existentes en la fábrica.

Mapa de Riesgo: Información organizada y sistematizada geográficamente a nivel

nacional, sobre amenazas, incidentes o actividades que son valoradas como riesgos para la

operación segura de una empresa u organización.

Mejora de la Calidad: garantizar los procesos y métodos cumpliendo con las

normas de Calidad.

Mejora Continua: La mejora continua del desempeño global de la organización

debería ser objetivo y permanente (Norma ISO 9001-2008).

Métodos de Proceso: que minimicen consumo de agua, energía y generación de

desechos.

NCE (Nestlé Continuous Excellence): Herramienta para llevar una cultura de

calidad las personas y de los procesos.

Peligro: Situación o condición o acto con potencial de causar daño en términos de

lesión.

Planes de Acción: Medidas a tomar luego de identificar el problema sea de

seguridad, calidad y técnico.

Procedimiento: Forma específica para llevar a cabo una actividad en un proceso

(Norma ISO 9001-2008).

Riesgo: Probabilidad de enfermedad o accidente, combinación de la posibilidad de

ocurrencia de un evento peligroso o exposición y la severidad de lesión o enfermedad.

Seguridad: Prevenir y controlar accidentes de esta manera eliminar los factores de

riesgo de salud y seguridad en el trabajo.

35

Seguridad Alimentaría: cumplir con las normas de BPF´s.

SGCS (Auditorio de Sistema de Gestión de Control y Seguridad): Garantizar

que se cumpla las normativas dentro de la organización.

SHE (Seguridad, Salud y Medio Ambiente): Proteger la seguridad y salud de los

empleados y contratistas, así como el público en general.

Sistema de Gestión: Sistema para establecer la política y los objetivos para dichos

objetivos (Norma ISO 9001-2018).

Trazabilidad: Se entiende trazabilidad como el conjunto de aquellos

procedimientos preestablecidos y autosuficientes que permiten conocer el histórico, la

ubicación y la trayectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena de

suministros en un momento dado, a través de unas herramientas determinadas. La

trazabilidad es importante para la seguridad alimentaria.

2.5 Marco Legal

Nestlé cumple con todo en marco legal que Ecuador solicita para comercializar

producto alimenticio sean estos de legislación, regulaciones, obligaciones vigentes que se

requieren para mejorar continuamente el desempeño en cuanto a Inocuidad del producto.

NORMA ISO 9001-2008.

NORMA ISO 14001 Sistema de Gestión Ambiental.

OHSAS 18001 Sistema en Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional.

ISO 22000 Sistema de Gestión de Seguridad Alimentaría.

NORMA BASC Business Alliance for Secure Commerce.

NORMA INEN 2902 Sopas, Caldo y Cremas.

NORMA INEN 2532 Especies y Condimentos.

NORMA INEN 082 Salsa y Aderezos.

NORMA INEN 2295 Mayonesa.

NORMA INEN 1334-2 Rotulado de Productos Alimenticios.

36

CAPITULO III

3 Metodología de la Investigación.

3.1 Estrategia SMED

3.1.1 Metodología SMED

La estrategia SMED, está definido como el estudio de la técnica para realizar

operaciones de cambio de herramientas, materiales y ajustes mecánicos de una maquina

en un tiempo menor a 10 minutos.

El sistema SMED nace de la necesidad fundamental de alcanzar una producción

justa a tiempo (JIT), se utilizó por primera vez en Toyota por el ingeniero Japonés

Shigeo Shingo, en donde el objetivo fue satisfacer las demandas exigentes en el

mercado.

Esta necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto

y los lotes de producción son menores a los programados en fábrica, dando un nivel de

stock mínimo para la venta, lo cual el nivel de competitividad disminuye referente a las

otras compañías que también quieren crecer en el mercado ecuatoriano.

Esta estrategia es ampliamente validad y su implementación es rápida y altamente

efectiva en la mayor parte de las maquinas e instalaciones industriales, El SMED en una

maquina es entendido como el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se

detiene la máquina para proceder a realizar el cambio de lote hasta que la maquina

empieza a fabricar la primera unidad del siguiente lote del producto.

37

3.1.2 Importancia

Utilizando SMED entre la importancia de esta herramienta están:

1. Reducir el tiempo de preparación convirtiéndolo en tiempo productivo.

2. Reducir el tamaño de los lotes de producción en stock de fábrica.

3. Producir en el mismo día varios productos en la misma maquina o línea de

producción.

Esta mejora en la reducción de tiempo aporta muchas ventajas competitivas para la

empresa ya que no solo se logra una reducción de costos, sino que también se puede

evidenciar un aumento de flexibilidad y capacidad de adaptarse a los cambios en la

demanda del mercado.

Algunos de los tiempos que necesariamente se tiene que eliminar se los puede reconocer

como despilfarros de tiempo:

1. Las herramientas, matrices, moldes y utensilios en general no están en

condiciones óptimas.

2. Algunos cambios no son importantes y se llevan a cabo cuando la maquina no

está funcionando.

3. Faltan herramientas y materiales en el momento que se va a realizar el cambio.

4. El numero de ajustes o calibraciones es muy elevado y no se está realizando bajo

un criterio valido que lo justifique.

El mercado y los consumidores están incrementando la demanda a relación a:

1. Nuevos productos

38

2. Tiempo de entrega más corto

3. Mejor calidad

4. Bajo en precio

5. Mejor servicio

6. Mayor cantidad en producción

7. Mayor variedad.

8. Tiempos de respuesta más cortos.

La flexibilidad de la producción se convierte en una estrategia importante para las

compañías.

1. Producción flexible es la capacidad de una variada producción de línea acorde a

las necesidades del mercado.

2. Esto implica producir estrictamente lo necesario, en las cantidades requeridas en

el menor tiempo posible, un bajo volumen y producción variada.

3. Para esto tendremos aumento de corridas cortas y cambios de producto más

frecuentes.

4. Tendremos mejor capital de trabajo (menores stocks) en el proceso.

3.2 Análisis de Datos

Para el presente estudio es importante conocer las condiciones actuales en que se

están desarrollando los cambios de formatos. Para ello la metodología expuesta en el

Capítulo III, se arranca con la etapa preliminar es decir todo lo referente al

levantamiento de la información, registros y tiempos en el cambio de formato.

39

3.2.1. Primera Etapa

3.2.1.1 Descripción del Problema

Tabla 3. Descripción del problema con la herramienta 5W1H y Es & No es

Descripción del problema con la herramienta 5W1H y Es & No es

Es No Es

Qué/cuál Reducción del Tiempo de cambio de

Formato

Reducción del tiempo de cambio del

Producto.

Dónde En el Área de Salsas Frías en Volpac

S220 En el área de Salsas Frías en Llena Fácil

Cuando Durante el Cambio de Formato de 200 a

400 y 550 gr

Durante el cambio de Formato de 200 a

900 gr.

Quién Depende de los Operadores, Técnicos Jefe de Fabricación

Cuánto, Qué

Tanto

De 10,1hr de promedio actual vs 8hr

como objetivo Estándar.


En el grafico podemos Observar lo saturada que se encuentra la maquina Volpac

S220 durante los 6 primeros meses del año donde el volumen de producción es

excedente a lo que la maquina puede producir, lo cual conlleva un incumplimiento en

entrega de productos al mercado.

40

Gráfico 1. Gráfico de toneladas mensuales

Fuente Nestlé Guayaquil

La capacidad de la línea Volpac S220 del presente año es muy alta, lo cual dentro de

esos volúmenes de producción existen varios cambios de formatos que no se

contemplan.

Gráfico de Capacidad de Línea

99,1 100,0 100,0 100,0 97,0 98,0 98,0 99,0 100,0 100,0

80,0

2016 Ene

Feb

Mar

Abr May

Jun Jul Ago.

Sep

Oct Nov

Dic

Capacidad de la Máquina Volpak S220

41

Se realiza una evaluación de los volúmenes en toneladas del 2014 vs 2015 y se

observa que la línea Volpac S220 ha incrementado su demanda de producción en cuanto

al formato de 200 gr y de 400-550 gr sin contar la variedad de productos que la maquina

produce.

Esto genera que existan más cambios de formatos en la maquina Volpac S 220 en

los formatos de 200 gr que es la que mayor cantidad de volúmenes presente durante este

año, sin contar que también el formato de 500 gr también ha tenido un crecimiento en

volumen.

Gráfico 2. Gráfico de Toneladas 2015 vs 2016.


El grafico nos indica que la mayor cantidad de volumen la posee el formato de 200 gr

1.183

956

634

1.498

1.791

666

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

400gr. - 550gr. 200gr. 900gr. - 1Kg

Toneladas 2015 vs 2016

Toneladas2015

Toneladas2016

Ton

elad

as

42

Gráfico 3. Gráfico de toneladas por formato.


3.2.1.2 Cambios de formato en Maquina Volpak

Se evalúa un histórico de cambio de formatos y se observa que el tiempo durante

cambio es de 10 a 12 horas.

Se evidencia la cantidad de cambios durante el tiempo del año 2014 y 2015 donde

nos da resultados de los tiempos excesivos durante cada cambio de formato.

1.498

1.791

666

0

200

400

600

800

1.000

1.200

1.400

1.600

1.800

2.000

400gr. - 550gr. 200gr. 900gr. - 1Kg

Toneladas 2015

Ton

elad

as

43

Tabla 4. Tiempo de cambio de formato Máquina Volpac S220.

Mes Fecha # Sem. Tiempo

C.F. C.Producto Turno

Promedio Referencia Objetivo

Octubre 19-oct-14 42 11 400gr a 200gr 2 10 6 8

Octubre 30-oct-14 44 13 550gr a 200gr 2 10 6 8

Noviembre 01-nov-14 44 12 200gr a 400gr 1 10 6 8




Diciembre 04-dic-14 49 11 900gr a 200gr 3 10 6 8

Diciembre 13-dic-14 50 12 200gr a 550gr 1 10 6 8

Diciembre 20-dic-14 51 9 400gr a 1Kg 1 10 6 8

Enero 05-ene-15 1 6 200gr a 400gr 2 10 6 8

Enero 19-ene-15 3 8 550gr a 200gr 1 10 6 8

Febrero 04-feb-15 6 10 400gr a 200gr 3 10 6 8





Marzo 08-mar-15 10 12 400gr a 200gr 3 10 6 8

Marzo 12-mar-15 11 10 400gr a 200gr 1 10 6 8

Marzo 22-mar-15 12 10 200gr a 550gr 1 10 6 8

Marzo 25-mar-15 13 11 400gr a 200gr 2 10 6 8

Abril 15-abr-15 16 8 550gr a 200gr 3 10 6 8

Abril 26-abr-15 17 10 200gr a 550gr 1 10 6 8

Abril 29-abr-15 18 10 550gr a 2 10 6 8

44

200gr

Mayo 09-may-15 19 15 200gr a 400gr 2 10 6 8

Mayo 20-may-15 21 10 400gr a 200gr 1 10 6 8


El grafico nos indica los tiempos que posee la maquina entre cada cambio de formato

sea este de 200 gr a 400-550 gr o viceversa, mostrándonos una variabilidad que no es

constante y que no se controla el tiempo entre cada cambio de formato por el cual hay un

exceso que se observa.

Gráfico 4. Gráfico de cambio de formato por semana.


11

13 12

11 11

12

11 12

9

6

8

10 9

10

13

8

12

10 10 11

8

10 10

15

10

0

2

4

6

8

10

12

14

16

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

CAMBIO DE FORMATO EN VOLPAK S220 POR SEMANA EN EL 2015 - 2016

Promedio Tiempo C.F. Referencia Objetivo

Obj. 8 Hrs.

45

En la gráfica observamos que los cambios de formatos de 200 gr a 400-550 gr son más

representativos ya que son los cambios que más se realizan por demanda de producto al

mercado.

Gráfico 5. Gráfico de cambio de formato de 200 a 400 gr.


200gr a400gr

400gr a200gr

900gr a200gr

400gr a900gr

200gr a900g

900gr a400gr

900gr a200gr

Horas 91 88 21 21 20 10 10

Porcentaje 35% 34% 8% 8% 8% 4% 4%

Sumatoria 35% 69% 77% 85% 92% 96% 100%

91 88

21 21 20

10 10

35%

69%

77%

85%

92% 96%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

ho

urs

Cambios de Formato

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

200gr a400gr

400gr a200gr

900gr a200gr

400gr a900gr

900gr a200gr

200gr a900g

900gr a400gr

Frecuencia de Cambios de Formatos

46

Gráfico 6. Grafico de frecuencia de cambio de formato.


Durante cada cambio de formato se observa que el mayor tiempo es de preparación de

máquina referente al cambio de formato.

Gráfico 7. Gráfico de paros en cambio de formato.


Preparación Limpiezas Paros Operacionales Personal

259 84,58 39,62 31,75

62% 20% 10% 8%

62% 83% 92% 100%

259

84,58

39,62 31,75

62%

83%

92%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

50

100

150

200

250

300

ho

urs

47

Tabla 5. Propuesta de Ahorro formato 400 gr.


PROPUESTA DE AHORRO

Reducción del tiempo en el Cambio de Formato de 200gr. a 400gr. en Volpak S220.

Codigo Descripción

12088923 MAGGI Mayonesa 33x400g EC Doypack

Datos

Cj/hr Rendimiento Cj/h Rend Tripulación Hr Camb./Anual Promedio C/F Objetivo Ahorro

73 89% 65 5 50,4 10,1 8 2,1

Costo de Oportunidad ($)

PVC $ Disponibilidad Cj. % Utilidad Ganancia Prev.

62,7 3274 5% $ 10.264

Costo de Mano de Obra

Costo MO ($) Tripulación Hr totales Ahorro

7,5 3 50,4 $ 1.134

Total de Ahorro $ 11.398

48

Tabla 6. Propuesta de Ahorro.


Inputs Valor Unidad Detalle Owner Observaciones

Costo de Oportunidad

10.264,00

$

Costo de Oportunidad de las cajas que se pueden realizar en el tiempo de reducción, la cantidad esperada de cajas es de 3274.

Finanzas

CFR Acumulado hasta Abril 2015 es de 94,33% por lo que habría un déficit anual de 1742 Cj. Por lo que con el proyecto se cubriría ese déficit y adicional se darían 1532 Cj.

Costo de Mano de Obra

1.134,00

$ Costo de Ahorro de la Mano de Obra durante el tiempo de reducción

Finanzas

Costo Ahorro Total 11.398,00

$ Ganancia Anual

49

3.2.2 Segunda Etapa

3.2.2.1 Matriz de Habilidades.

Durante el proceso de recolección de datos el equipo disciplinario del proyecto tiene

diferentes funciones lo cual nos ayudara a sincerar él porque del tiempo excesivo en el

cambio de formato de 200 gr a 400-550 gr en máquina Volpac S220.

Cada uno de ellos Operarios, Técnicos Auxiliares de SHE, Calidad, DNP y de IP

son responsables de la toma de tiempo y ajustes.

Tabla 7 Matriz de Responsabilidades.

Matriz de Responsabilidades

Cargo Rol dentro del Proyecto

Operador Realizar Seguimientos en la Línea





Técnico Mecánico Ajustes Mecánicos dentro del cambio de Formato

Técnico Eléctrico Ajustes Eléctricos dentro del cambio de Formato

Apoyo Logístico Toma de Mediciones en el proceso y facilitar información de SAP -SAM

Aux. SHE Verificar posibles condiciones y actos inseguros dentro de la mejora

Aux. DNP Recolección de datos durante el proceso

Analista de Calidad Verificar posibles desviaciones de Calidad


Cada persona es responsable de su tarea asignada durante la toma de tiempo y

distancia que el operador realiza durante el cambio de formato, además de las

actividades realizadas antes, durante y después de la toma de datos, así mismo el auxiliar

de SHE revisa las condiciones inseguras que se pueden generarse en la toma de tiempos.

50

3.2.2.2 Registro de cambio de formato.

3.2.3

Tabla 8 Registro de cambio de formato Parte 1.


Cambio de:

OP

ER

AD

OR

OP

ER

AD

OR

AU

XIL

IAR

1 23:00 23:12 18 pasos

2 23:13 23:30 8 pasos 1 1

3 23:31 23:56 12 pasos 1 1

4 23:57 0:01 60 pasos 1

5 0:02 0:11 1 paso 1 1

6 0:12 0:14 2 pasos 1 1

7 0:15 0:16 1 1

8 0:16 0:17 20 pasos 1

9 0:17 0:22 1

10 0:22 0:23 20 pasos 1

11 0:23 0:25 3 pasos 1 1

12 0:25 0:26 2 pasos 1

13 0:26 0:34 1

14 0:27 0:30 20 pasos 1

15 0:31 0:32 20 pasos 1

16 0:35 0:40 1

17 0:35 0:36 20 pasos 1

18 0:37 0:40 1 paso 1

19 0:40 0:45 1 paso 1

20 0:41 0:43 1

21 0:43 0:44 20 pasos 1

22 0:45 0:49 1

23 0:49 0:51 1 paso 1

24 0:52 0:53 2 pasos 1 1

25 0:53 0:55 3 pasos 1

26 0:53 0:56 2 pasos 1

27 0:56 0:58 2 pasos 1

28 0:56 0:57 20 pasos 1

29 0:58 0:59 3 pasos 1

30 0:59 1:01 20 pasos 1 1

31 1:01 1:13 1

Registro del Cambio de FormatoFecha:

Equipo: A:

No ACTIVIDAD

Inic

io d

e la

Act

ivid

ad

Fin

de la

Act

ivid

ad

TIE

MP

O D

E L

A

AC

TIV

IDA

D

GRÁFICO - TIEMPO DE CADA ACTIVIDAD

Dis

tanc

ia

26/05/2015

Volpak S220

Nº de Personas

30 60 90 120 150 180 210 240

Bloqueo Loto en Máquina 0:17

Llenado de Checklist de aplicación loto 0:25

Ir a ver bobina a Bodega 0:04

390 480

Delimitar area 0:12

420 450

Cambio de Bobina 0:09

Mover Guia de Papel 0:01

Ajuste de pasadores de Mordazas 0:02

Sopletear mordazas

Aflojar pernos de Mordazas

Ir a ver herramientas a la EVI

Ir a ver Mordazas de 400 gr.

0:01

0:05

0:01

0:02

0:01

0:08

Colocar Mordazas de 400 gr-

0:02

0:01

0:04

0:02

200 gr.

400 gr.

Mover de Rodillos Guias

Mover Fotocelda

270 300 330 360

Ir a ver Formador de la guia de papel

Cambio de Formador de la guia de papel

Ir a dejar Formadores

Mover Mordazas para el Formato

Sopletear matriz de 200gr. 0:01

Ir a dejar Matriz de 200 gr. A casillero 0:02

Va al Baño 0:12

Ajustar Mordazas de 400 gr. 0:03

0:02

0:01

0:03

0:01

0:05

0:01

0:03

0:05

Poner Mordazas Verticales

Colocar y ajustar Mordaza de Enfriamiento

Dejar Mordazas de200 gr.

Aflojar Mordazas de Enfriamiento

Aflojar Mordazas Verticales

Limpieza de Mordazas de Enfriamiento

Ir a ver Mordazas de Enfriamiento

Aflojar y sacar Matriz de 200 gr. 0:02

Dejar mordazas de Enfriamiento en Casillero 0:01

51

Tabla 9. Registro de cambio de formato Parte 2.


Cambio de:

OP

ER

AD

OR

OP

ER

AD

OR

AU

XIL

IAR

32 1:01 1:02 20 pasos 1

33 1:02 1:04 3 pasos 1

34 1:04 1:06 1

35 1:06 1:08 14 pasos 1

36 1:08 1:10 3 pasos 1

37 1:10 1:17 26 pasos 1 1

38 1:18 1:20 3 pasos 1

39 1:20 1:21 1 1

40 1:21 1:26 1 1

41 1:26 1:27 20 pasos 1

42 1:28 1:43 1 paso 1

43 1:30 1:35 2 pasos 1

44 1:39 1:52 1

45 1:53 1:58 12 pasos 1 1

46 1:59 2:03 16 pasos 1 1

47 2:03 2:05 13 pasos 1 1

48 2:06 2:12 3 pasos 1 1

49 2:12 2:14 2 pasos 1 1

50 2:15 2:18 2 pasos 1 1

51 2:18 2:19 1 1

52 2:19 2:20 2 pasos 1

53 2:20 2:21 1 1

54 2:22 2:24 2 pasos 1 1

55 2:24 2:25 3 pasos 1

56 2:25 2:58 2 pasos 1 1

57 2:29 2:50 227 pasos 1

58 2:59 3:13 4 pasos 1 1

59 3:13 3:14 2 pasos 1

60 3:14 3:16 3 pasos 1

61 3:16 3:19 14 pasos 1

62 3:19 3:20 2 pasos 1


Equipo: A:

No ACTIVIDAD

Inic

io d

e la

Act

ivid

ad

Fin

de la

Act

ivid

ad

TIE

MP

O D

E L

A

AC

TIV

IDA

D


Dis

tanc

ia

26/05/2015

Volpak S220

Nº de Personas

30 60 90 120 150 180 210 240 390 480420 450

200 gr.

400 gr.

270 300 330 360

Dejar Mordazas en Casillero 0:01

Sopletear Ventosa 0:02

Tomar Agua 0:07

Sopletear Matriz de 400 gr. 0:02

Sopletear el area de Ubicación de la Matriz 0:02

Limpieza del area de Ubicación de la Matriz 0:02

Mover el largo de Brazo Mecanico 0:02

Mover pinzas para laminado 0:15

Colocar otro dosificador para peso de 400 gr. 0:05

Limpieza y desinfeccion de pinzas 0:13

Colocar Matriz de 400gr. 0:01

Ajustar Matriz 0:05

Ir al casillero a ver manguera para aire comprimido 0:01

Dar marchar el equipo para sacar manualmente el laminado 0:06

Ajustar Troquelado para laminado de 400 gr. 0:02

Pasar Laminado por Mordazas y Guias 0:03

Ir a la estación Lotto a retirar los candados 0:05

Desbloquear el equipo 0:04

Energizar Maquina (subir los breker) 0:02

Centrado de Laminado 0:02

Papel se queda en Matriz 0:01

Dar presión a las mordazas 0:33

Dar marchar al equipo para que avanze el laminado 0:01

Ajuste de sensor de laminado 0:01

Dar marcha al equipo para pasar el laminado por la Matriz 0:01

Calibración de papel 0:02

Ajuste del Largo Mecanico 0:03

Ajuste del Eje de la Fotocelda 0:01

Ir a ver el técnico 0:21

Calibración de Pinzas 0:14

Pasar laminado por la Matriz 0:01

REG

ISTE

R T

HE

CH

ANG

EOVE

R

52

Tabla 10. Registro de cambio de formato Parte 3.


Cambio de:

OP

ER

AD

OR

OP

ER

AD

OR

AU

XIL

IAR

63 3:20 3:21 4 pasos 1

64 3:21 3:22 1 paso 1

65 3:22 3:23 1 paso 1

66 3:23 3:25 3 pasos 1

67 3:26 3:27 2 pasos 1

68 3:27 3:28 2 pasos 1

69 3:28 3:29 2 pasos 1

70 3:29 3:31 1

71 3:31 3:32 4 pasos 1

72 3:32 3:34 3 pasos 1

73 3:34 3:38 3 pasos 1

74 3:38 3:39 4 pasos 1

75 3:39 3:41 1 paso 1

76 3:38 3:40 60 pasos 1

77 3:40 3:43 5 pasos 1

78 3:44 3:49 1

79 3:45 3:47 29 pasos 1

80 3:52 4:02 4 pasos 1

81 4:06 4:09 1 paso 1

82 4:10 4:23 60 pasos 1 1

83 4:24 4:48 10 cajas 1 1

84 4:43 4:47 6 pasos 1

85 4:48 5:08 6 pasos 1

86 5:05 5:06 35 pasos 1

87 5:09 5:11 3 pasos 1

88 5:11 5:28 3 pasos 1

89 5:29 5:30 4 pasos 1

90 5:30 5:45 1 paso 1

91 5:45 5:52 4 pasos 1

92 5:53 7:00 1 1

93


Equipo: A:

No ACTIVIDAD

Inic

io d

e la

Act

ivid

ad

Fin

de la

Act

ivid

ad

TIE

MP

O D

E L

A

AC

TIV

IDA

D


Dis

tanc

ia

26/05/2015

Volpak S220

Nº de Personas

30 60 90 120 150 180 210 240 390 480420 450

200 gr.

400 gr.

TOTAL 8:00

270 300 330 360

Ajustar Matriz de Corte 0:02

Ajuste de Guias 0:01

Calibración de Papel 0:01

Ajuste de la Matriz de Corte 0:01

Ajuste de Troquelado de Papel 0:01


Ajuste de Matriz de Corte 0:02


Colocación de Bandeja para derrame de producto 0:01

Limpiezas de Mordazas 0:01

Ajuste de Mordazas 0:02

Calibración de Papel 0:01

Llenado de Tolva de Producto 0:05

Falta de Masa 0:02

Ajuste de pinzas 0:10

Vaciado de la gaveta de desperdicio de laminado 0:02

Ir a ver caja de Tapa de doypack a Bodega 0:02

Prueba de Dosificación de producto 0:03

Sopletear Máquina 0:04

Probar máquina con producto 0:20

Comprobar peso de producto 0:01

Ajuste de Videojet 0:03

Traer de Bodega caja de Cartones 0:13

Armar cajas 0:24

0:00

Limpieza de pinzas 0:15


Limpieza y orden del area 1:07

Calibración de la pinza de inflado de sobres 0:02


Ajuste de Dosificadores 0:01

REGI

STER

THE

CHA

NGEO

VER

53

3.2.2.3 Diagrama Spaguetti

Figura 5. Diagrama Spaguetti.


54

Durante la toma de datos y tiempos se observa que hay algunas actividades tales

como Para mover y ajustar los rodillos de Guía de papel lo hacen entre 2 personas con una

sola llave alen esto hace que una persona solo este de observador sin aprovechar ese

tiempo.

Otro evento encontrado fue al momento de realizar el cambio de mordazas no cuentan

con los guantes de seguridad para el calor, ya que estas por lo general están calientes esto es

un riesgo para el operador.

Otro hallazgo es la falta de organización de herramientas no cuentan con un lugar o

una caja de herramientas para almacenarlas.

Todas las piezas para el cambio de formato están desordenadas dentro del casillero de

Volpac S220.

3.2.3 Tercera Etapa

3.2.3.1 Identificar Actividades Internas y Externas

Dentro de las actividades durante el cambio de formato algunas tareas internas deben

ser externas entra las más importantes tenemos:

55

Tabla 11. Registro de Actividades

REGISTRO ACTIVIDAES SMED VOLPAC

Actividades Internas Actividades externas

Delimitar área Traer Bobina de bodega

Bloqueo Loto en Máquina Búsqueda de herramienta

Llenado de Check List de

aplicación loto Ir a ver al técnico

Cambio de Bobina Traer de bodega cajas de cartón

Mover de Rodillos Guías Ir a ver herramientas a la EVI

Mover Fotocelda Ir a dejar Formadores

Ir a ver Formador de la guía de

papel

Ir a dejar Matriz de 200 gr. A

casillero

Cambio de Formador de la guía

de papel Ir a ver Mordazas de 400 gr.

Mover Mordazas para el

Formato Dejar Mordazas de 200 gr.

Sopletear mordazas Dejar mordazas de Enfriamiento

en Casillero

Aflojar pernos de Mordazas

Colocar Mordazas de 400 gr-

Aflojar Mordazas de

Enfriamiento

Aflojar Mordazas Verticales

Limpieza de Mordazas de

Enfriamiento

Ir a ver Mordazas de

Enfriamiento

Poner Mordazas Verticales

Colocar y ajustar Mordaza de

Enfriamiento

Mover Guía de Papel

Ajuste de pasadores de

Mordazas

Ajustar Mordazas de 400 gr.

Aflojar y sacar Matriz de 200

gr.

Sopletear matriz de 200 gr.

Mover el largo de Brazo

Mecánico

Sopletear Ventosa

Sopletear Matriz de 400 gr.

Colocar Matriz de 400 gr.

Ajustar Matriz


56

En el grafico observamos que se llevan 480 minutos durante el cambio de formato y

separando las actividades internas y externas vemos que se eliminan 45 minutos que no

deben incluirse en dicha actividad.

Figura 6. Actividades Internas Y Externas


3.3 Aplicación de ECRS

La herramienta ECRS (Eliminar, Combinar, Reducir y Simplificar) es muy simple e

importante en la reducción de actividades durante el paro de tiempo o cambio. Esto es

aplicar a las actividades que agregan valor para optimizar las actividades durante el cambio.

Convirtiendo

las actividades

internas en

externas, el

cambio de

formato llego a

435 minutos

Actividad Externa ObjetivoActividad Interna

Actividades Externas e Internas

57

Durante la toma de tiempo se evidencio que existe u movimiento que se puede eliminar y es el

uso de la llave ALEN para aflojar tornillos durante el cambio de mordazas.

Figura 7. Aplicación de ECRS (E)


Aplicación de ECRS

E

Eliminar el uso de Llave para

aflojar tornillos que presionan a

las mordazas verticales

58

Se elimina sobre con silueta para dejar en formato recto los sobres de 200 gr, 400-

550 gr 900-1000 gr en la variedad de producto que tiene la maquina Volpac.



Aplicación de ECRS

E

Eliminar la Matriz de Corte

(Formato en Silueta) debido a la

nueva presentación en Formato

recto usando corte con tijeras

(Unidad de Negocio).

59

Eliminación se cable en el piso por condición insegura durante las actividades diarias

de trabajo.



Aplicación de ECRS

EEliminar el cable en el piso

ya que esto representa una

condición insegura.

60

Cambio de transportador de cajas por no ser segura durante su trabajo, lo cual

conlleva a que el personal tenga un golpe durante sus labores diarias.



Aplicación de ECRS

E

Transportador de cajas

selladas en mal estado

esto hace que las cajas

se golpeen y muchas

veces se caen al piso

por la falta de rodillos.

61

Figura 11. Aplicación de ECRS (R)


Aplicación de ECRS

R• Coche inadecuado esto hace que se realice

varios movimientos al casilleros para eltraslado de piezas durante el cambio deFormato.

Adicional con esto disminuimos

el riesgo ergonómico, para

trasladar cargas.

62

Figura 12. Aplicación de ECRS (S)


Aplicación de ECRS

• No hay gestión visualdentro del casillero (5 S),esto hace que sedemoren buscando laspiezas durante el cambiode formato.

MordazasRepuestos

varios

Guías de papel

Buje para Bobinas

Piezas de

Máquina Evi

Matriz de

Corte

S

63

Figura 13. Aplicación de ECRS (R)


Aplicación de ECRS

• Casillero Ordenado ycumpliendo con las 5S

64



Aplicación de ECRS

S

• No tiene una correctaseñalización para el ajuste delas mordazas al momento derealizar el cambio de formato.

Existen señalización de

colores pero no indican

para que formato se usan.

65



Aplicación de ECRS

• Se evidencia placa para identificar el color con su respectivoFormato.

S

Placa

Identificadora

66



3.3 Implementación SMED

La metodología consta de 5 etapas:

Aplicación de ECRS

S

Falta de Herramientas y un lugar

en donde guardarlas

67

Tabla 12. Etapas de Metodología SMED

ETAPAS DE METODOLOGIA SMED

ETAPA ACCION

Primera Etapa Descripción del problema con la herramienta 5W1H y Es & No es

Segunda Etapa Matriz de responsabilidades

Tercera Etapa Identificar las actividades Externas e internas

Cuarta Etapa Implementar acciones

Quinta Etapa Transferencia de conocimientos

3.2.1 Primera Etapa

Lo que no se conoce no se puede medir, por esta razón esta etapa se analiza

detalladamente el proceso inicial del problema.

Paso 1 Entender y Evaluar la situación Actual.

Meta

1. Definir el propósito y alcance del proyecto y ubicarlo en el contexto del negocio.

Salida

1. Una declaración clara de la mejora a lograr y cómo va a ser medida.

2. Los pasos para diagnosticar la situación actual son:

3. Definir el problema

4. Definir el alcance del problema

5. Definir el target

6. Definir las personas que estarán involucradas en la resolución del problema, y

entender su nivel de habilidad.

7. Desarrollar el cronograma del proyecto.

68

Figura 17. Paso 1 Entender y Evaluar la situación Actual.


3.2.2 Segunda Etapa

Se identifican los problemas básicos que conforman parte de la rutina de trabajo

Paso 2 Registrar el cambio de producto o formato

Meta

1. Entender en detalle todas las actividades y movimientos durante el cambio de

producto o formato.

Salida

69

1. Formato de recolección de datos diligenciado con todas las actividades,

movimientos, tiempos y distancias involucradas.

Figura 18. Paso 2 Registrar el cambio de producto o formato


a) Observar y registrar todas las actividades para capturar los detalles.

b) Registrar el cambio usando una cámara de video.

c) Conservar toda la evidencia posible tal como ordenes, formatos etc.

d) Usar un cronómetro para capturar tiempos de inicio y fin y una cinta métrica para

medir distancias recorridas.

e) Diligenciar el formato de cambio de producto/Formato

f) Observar el mismo cambio desarrollado por diferentes personas y turnos. ¿Cuál es

su impresión? ¿Porque es diferente el desempeño del cambio aun cuando son

trabajadores de la misma empresa?

70

3.3.3 Tercera Etapa

Paso 3 – Analizar el cambio de producto/formato

Los pasos para analizar las actividades de paro son:

1. Identificar las actividades internas y externas

2. Convertir las actividades internas en externas

3. Identificar cuales actividades pueden ser Eliminadas, Combinadas, Reducidas o

Simplificadas.

Figura 19. Paso 3 – Analizar el cambio de producto/formato


Actividades Externas

1. Son todas las actividades que forman parte del paro y que pueden ser

llevadas a cabo sin interrumpir la operación.

71

Actividades Internas

1. Son todas las actividades que forman parte del paro y que no pueden ser

llevadas a cabo sin interrumpir la operación.

Actividades que ya han sido clasificadas como internas o externas, son ahora

cuantificadas, y podemos ser capaces de verificar el impacto real sobre el tiempo total de

las actividades de paro.

El objetivo principal de esta fase es organizar las actividades del paro.

3.4 Cuarta Etapa

Paso 4 – Ejecutar las acciones

Las acciones se empiezan a ejecutar dentro del proceso.

Meta

1. Desarrollar, evaluar e implementar acciones para reducir los tiempos de cambio

de producto o formato.

2. Usar los datos para evaluar el nuevo tiempo de cambio.

Salida

1. Planes de acción implementados.

2. Análisis de datos antes y después que muestren el impacto de la mejora.

72

Figura 20. Paso 4 – Ejecutar las acciones


3.5 Quinta Etapa

Paso 5 – Estandarizar las Soluciones

Estandarizan todos los procesos.

El principal objetivo es mantener la consistencia en los resultados a lo largo del

tiempo.

Usa la creatividad para asegurar que los problemas no aparezcan de nuevo. Incorporando

dispositivo a prueba de error en los estándares, de tal forma que los duelos del proceso

puedan ejecutar el procedimiento sin error.

73

Meta

1. Mantener las ganancias obtenidas a través de la estandarización de métodos de

trabajo y proceso.

2. Anticipar futuras mejoras y capturar las lecciones de este proyecto.

Salida

1. Mejorar estandarizadas.

2. Entrenamiento en los nuevos métodos.

3. Documentación (comunicación de resultados, aprendizajes y recomendaciones).

Figura 21. Paso 5 – Estandarizar las Soluciones


74

Herramientas que ayudan a estandarizar los cambios, vinculados con la gestión visual:

1. LUP’s

2. Poka Yoke.

3. Trabajo Estandarizado.

Lo importante del proyecto SMED es llevar una Mejora Continua dentro del proceso de

producción, en ese sentido hay que destacar la mejora de esta técnica asociada a la

planificación, esto reduce el tiempo de cambio.

El objetivo es transformar un evento sistemático del proceso, no dejando nada al azar y

facilitando que cualquier operario pueda realizar el cambio, aun si el especialista de la

máquina esté ausente, para esto se establece ciertas reglas de cambio utilizando un

equipo piloto para realizar las actividades del cambio.

Una regla clara es realizar un análisis puntual y luego extenderlo al resto de las máquina

de fábrica.

3. 5.1 Efectos SMED

1. Cambio más sencillo.

2. Simplificación del área de trabajo

3. Mayor productividad.

4. Mayor flexibilidad.

3.5.2 Cambio más sencillo

1. Nuevo método operativo de cambio más sencillo.

75

2. Se evitan situaciones de riesgo.

3. Se elimina riesgo en el proceso.

4. Mejor seguridad.

5. Mejor calidad.

3.5.3 Simplificación del área de trabajo

1. Codificación de herramientas para cambio de trabajo.

2. Utensilios de limpieza cerca del equipo.

3. Señalización de área de trabajo.

3.5.4 Mayor productividad.

1. Cambio de formato realizado en menos tiempo.

2. Trabajo constante de proceso.

3.5.5 Mayor Flexibilidad

1. Tiempo mínimo en cambio de formato.

2. Mayor variedad de producto.

3.4 Beneficios de la Metodología SMED

Deleitar a los Consumidores & La entrega como una ventaja Competitiva

1. Flexibilidad Podemos satisfacer las necesidades de cliente sin el costo de

inventario de exceso: impacto sobre Coste de capital y Coberturas de stock.

76

2. Entrega más rápida & Frescura en el producto Corridas cortas significa

menor tiempo de entrega y menor tiempo de espera del cliente: impacto en Case-

Fill-Rate and Freshness.

3. Mejor Calidad Mayor almacenamiento de inventario significa menos defectos a

causa de manipulación y almacenaje. Desperdicio y re trabajo durante el

arranque disminuyen también: impacto en pérdida de materiales

4. Productividad más alta Tiempos de cambio más cortos reducen Down time, lo

cual aumenta el performance de la línea.

5. Cambios de producto más simples resultan en actividades más seguras

6. Menos inventario significa menos desorden en las áreas lo cual hace la

producción en sí misma más segura.

77

CAPITULO IV

4. Propuesta

4.1. Aplicación SMED VOLPAC

4.1.1 Etapa Cuarta (Implementación Acciones)

Una vez obtenidos los resultados de las 3 primeras etapas del proyecto SMED

“Reducción de tiempo en cambio de formato de 200 gr a 400-550 gr en maquina Volpac

S220”. Se procede a analizar e implementar y difundir los resultados a los operadores y

equipo disciplinario de Nestlé.

Se tomaron algunos planes de acción para garantizar que el cambio de formato no se

extienda, adicional se eliminaron las actividades que no formaban parte del cambio de

formato.

78

Tabla 13. Plan de Acción Volpac


QUE PORQUE COMO DONDE QUIEN CUANTO CUANDO STATUS

Cambiar tornillos

sujetadores

Porque se demora demasiado

tiempo el uso de varias llaves

Colocando pernos

con agarre

Maquina Volpac

S220 (Mordazas

Horizontales)

Técnico (C.Roha) $ 800,00 30/06/2015

Terminado

Ubicar lugar para

herramientas

Porque las herraminetas no estan

en un solo lugar y tienen que

estarlas buscandoConstrucción y

ubicación de

cajoneras para

facil acceso a las

herramientas

Maquina Volpac

S220 Jefe de Area $ 415,60 28/06/2015

Terminado

PLAN DE ACCIÓN VOLPAC S220

79

Tabla 14. Plan de Acción Volpac


QUE PORQUE COMO DONDE QUIEN CUANTO CUANDO STATUS

Coche

transportador

para trasladar

piezas para

cambio de

formato

Porque no tiene como transportar

las piezas de los casilleros a la

maquina en el momento del

cambio de formato y esohace que

hagan movimientos repetitivos Creación de un

coche

transportador

adecuado para la

actividad

Area Volpac

S220Jefe de Area $ 645,00 25/06/2015

Terminado

Señaliación para

casilleros de

piezas de

maquina

Porque la ubicacionesd e las

piezas no estan señalizadas, esto

causa confusión al momento de

buscarla en el cambio de formato.Señalizar casillero

5S´ para

ubicación de

piezas

Area Volpac

S221Operador N/A 30/06/2015

Terminado

Elevador de

bobinas para

cambio de

bobina

Porque al momento de realizar el

cambio de bobina, la levantan

manualmente 2 personas

presentandose una condicción

insegura Construcción de

un levantador de

bobina

Maquina Volpac

S220 Técnico (C.Roha) N/A 30/06/2015

Terminado

PLAN DE ACCIÓN VOLPAC S220

80

4.2 Diagrama Spaguetti (Mejora de tiempo)

Luego de del análisis y de la toma de tiempos se observa que hemos disminuido las actividades lo cual el cambio de formato se

realiza con menos movimientos utilizando los cambios y las implementaciones dentro de la máquina y en el área de la Volpac S220.

Figura 22. Diagrama Spaguetti 2


Diagrama de Spagheti de Volpak S220 (Ahora)

Operador 2

Operador 1

81

4.3 Disminución de tiempo

Realizando varios cambios de formatos para la toma de tiempos, podemos observar en la

gráfica como disminuyo los tiempos y optimizo la línea de producción para generar más

productos y mayor variedad para la entrega al mercado.

Estos cambios se ven reducidos considerablemente distribuyendo las actividades

internas y externas en la operación del cambio de formato dándonos mejoras considerables

y mayores rendimientos.

Gráfico 8. Gráfica de barra disminución de tiempo


Grafica de BarraTiempo de Cambios de Formatos

En esta Grafica de Barra podemos ver como a ido disminuyendo

el tiempo en cambio de formato.

10,1

87,2

6 6

8

0

2

4

6

8

10

12

Antes Despues 1° Cambio 2° Cambio 3° Cambio

82

En el grafico observamos como la tendencia del tiempo en el cambio de formato ha

disminuido logrando con el objetivo planteado de menos de 8 horas de cambio de formato,

la tendencia ha sido efectiva lo cual se garantiza mayor cantidad de cajas por producto y

formato

Gráfico 9. Gráfica de disminución de tiempo


83

4.4 Análisis FODA

Tabla 15 Análisis FODA


FODA

Fortaleza Oportunidades

Buen trabajo en equipo entre los

integrantes.

Puede ser replicado para los demás

formatos

Proyecto Alineado las prioridades de

fábrica: GENTE - OPERACIONES

EFICIENTES - DISPONIBILIDAD

Seguir mejorando el área de trabajo

Mantener el objetivo de los KPI´s Crear más estándares visuales

Debilidades Amenazas Tomo mucho tiempo implementar las

mejoras

Cambio de tamaño del sobre, nuevas

medidas

Falta de presupuesto para implementar

SMED

84

Tabla 16. Análisis FODA Aprovechabilidad

MATRIZ DE

APROVECHABILIDAD

OPORTUNIDADES Puede ser

replicado

para los de

mas

formatos

Seguir

mejorando

el área de

trabajo

Crear más

estandares

visuales

TOTAL

FORTALEZAS

Buen trabajo en equipo

entre los integrantes. 5 3 3 11

Proyecto Alineados las

prioridades de fabrica:

GENTE - OPERACIONES

EFICIENTES -

DISPONIBILIDAD

5 3 3 11

Mantener el objetivo de los

KPI´s 5 3 5 13

TOTAL 15 9 11


85

Tabla 17. Análisis FODA Vulnerabilidad

MATRIZ DE

VULNERABILIDAD

AMENAZAS

Cambio de

tamaño del

sobre,

nuevas

medidas

Falta de

Recurso(Mano

de obra) en

maquina

Falta de

materia

prima o

material de

empaque

TOTAL

DEBILIDADES

No cumplimiento de

volúmenes de producto 5 3 3 11

Falta de presupuesto para

implementar SMED 3 3 3 9

Falta de Espertiz de los

operadores y técnicos 3 3 3 9

TOTAL 11 9 9


86

Tabla 18. Estrátegia FODA

ESTRATEGÍA FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES

Buen trabajo en equipo

entre los integrantes.

Puede ser replicado

para los de mas

formatos

Proyecto Alineados las

prioridades de fabrica:

GENTE -

OPERACIONES

EFICIENTES -

DISPONIBILIDAD

Seguir mejorando el

área de trabajo

Mantener el objetivo de

los KPI´s

Crear más estándares

visuales

AMENAZAS

*No cumplimiento de

volúmenes de producto ESTRATEGÍA FA ESTRATEGÍA DA

*Falta de presupuesto

para implementar SMED

Generar KPI´s para

cumplimiento de

maquina, paros no

relacionados y maquina

en proceso para

garantizar

disponibilidad de

producto

Eliminar la falta de

conocimiento en los

operadores y técnicos

mediante

capacitaciones

continuas a personal

estable y nuevo *Falta de Espertiz de los

operadores y técnicos

OPORTUNIDADES

Cambio de tamaño del

sobre, nuevas medidas ESTRATEGÍA FO ESTRATEGÍA DO

Falta de Recurso(Mano de

obra) en maquina

Desarrollar a grupos de

trabajo sobre los

indicadores de

rendimiento de la

maquina para

cumplimiento de su

objetivos

Implementar nuevos

estándares visuales lo

cual ayudara al

personal a conocer las

posibles desviaciones

del equipo o del

producto Falta de materia prima o

material de empaque

87


Tabla 19. Costo Beneficio

BENEFICIO

Cant. Concepto Precio total Concepto Total

1 Herramientas (llaves)

$ 53,00 $ 53,00

Cant. De cajas por turno de producción de 480 a 610 $ 3.100,00

1

Armario para herramienta y componentes de la maquina $ 742,00 $ 742,00

Reducción en cambio de formato de 12 horas a 8 horas $ 7.164,00

1 Carro transportador de bobina $ 120,00 $ 120,00

Costo de mano de obra $ 1.134,00

1 Pizarra para indicadores $ 75,00 $ 75,00

COSTO TOTALES $ 990,00 BENEFICIOS TOTALES $ 11.398,00

COSTO DE EFECTIVIDAD

$ 11.398,00 11,5131313

$ 990,00

Por cada caja producida se gana $ 11,51 ctvs.

88

4.5 Estándares Visuales

Figura 23. Estándar Visual (Orden y colocación de herramientas)


Buenas Practicas de Manufactura de Nestle

Lugar Linea:

Tipo de Estandar

Estandar No. Fecha de validación:

Descripción del estandar:

Area de Trabajo:

Estandar :

Referencia de NGMP: Restaurar mediante estándar: Comentarios:

Housekeeping 0683.QA.MAN.000 MANUAL DE BUENAS

PRACTICAS DE FABRICACION

Herramientas ordenadas y limpias al

igual que la esponja

Regla general:

Las herramientas no deben estar sobre

la máquina Volpak S220

Estandar Visual

Guayaquil Salsas FríasMaquina:

Volpac S220

Operacional Ubicación:

Llenaje de Salsas

Frías Sección: Fabricación

113 01/08/2015Referencia:

Housekeeping

Estandar de Orden de colocación de Herramientas

89

Figura 24. Estándar Visual (Colocación de pallet para producto)



Lugar Linea:

Tipo de Estandar



Area de Trabajo:

Estandar :

Referencia de NGMP:



Housekeeping 0681.QA.FL.000 ZONING DE LA FABRICA.PPT

Señaletica en piso de colocacion de

pallets para productos Terminados

Uso de pallet plastico para la

colocacion de los equipos

Regla general:

Restaurar mediante estándar: Comentarios:


Housekeeping

Estandar de colocación de Pallets para producto

Terminado

Estandar Visual


Volpac S220


Llenaje de Salsas


90

Figura 25. Estándar Visual (Orden de piezas en casilleros)



Lugar Linea:

Tipo de Estandar



Area de Trabajo:

Estandar :

Referencia de NGMP:



Piezas para el cambio de formato

ordenadas y limpias al igual que el

casillero, si faltan piezas se debe a que

estan en uso

Regla general:

Las piezas deben estar ubicadas de

acuerdo al formato.

Restaurar mediante estándar: Comentarios:


Housekeeping

Estandar de Orden de Piezas en Casillero de

acuerdo a los Formatos

Estandar Visual


Volpac S220


Llenaje de Salsas


91

4.5 Estándares de Seguridad

Figura 26. Estándar de Seguridad


Actividad:

Incidentes y Accidentes Ocurridos:

1. Aplicar LOTO.

2. Traer piezas para el cambio de formato del

casillero de Volpak S220.

3. Cambio de Mordazas horizontales.

4. Mover Mordazas Verticales para el formato a

trabajar.

ESTÁNDAR DE SEGURIDAD.Fecha de Elaboración: Agosto de 2015

Cambio de Formato Volpak S220Elaborado: O. Zavala / C. López

Revisado: F. Granizo / A. Chiquito

1 de octubre 2012 Corte en dedo por intervenir matriz de corte sin aplicación de LOTO Aplica : Volpac S220.

Fotografías de herramientas y equipos de protección personal.

Paso a Paso. Peligros, riesgos y consecuencias. ¿Cómo realizar la actividad de forma segura?

N/A.

N/A.

Peligros: Personas en el área.

Riesgos: Tropiesos con choque y con personas.

Consecuencias: Golpes y fracturas.

Usar carro manual.

Tener precaución e ir despacio.

Peligros: Movimientos repetitivosy altas temperaturas

Riesgos:Golpes en dedos, manos y quemaduras

Consecuencias: Lesión en los dedos, cortes.

Correcto uso de las herramientas al momento de desmontar y montar las mordazas y

guantes para temperaturas.

Peligros: Movimientos repetitivos.

Riesgos:Golpes en dedos y manos.


Tener precaución al mover las mordazas Verticales.

Calzado de seguridad.

Protectores auditivos.Herramientas

manualesCarro manual

Candados y tarjetas de bloqueo.

Nestle Ecuador.

Guantes.

Escalera

92



Actividad:


5. Mover Pinzas para el formato a Trabajar.

6. Desbloqueo LOTO.

7. Cambiar Bobina.

8. Arrancar la máquina.







Verificar el buen estado de los micros de seguridad.

Peligros: Movimientos repetitivos.

Riesgos:Golpes en dedos y manos.


Tener precaución al mover las pinzas.

N/A. N/A.

Peligros: Gillette, cuchilla.

Riesgos: Riesgo de corte.

Consecuencias: Cortes.

Tener precaución al pasar el papel.

Peligros: Partes en movimiento.

Riesgos: Atrapamiento de manos (Ayudante cerca).

Consecuencias: Cortes y facturas.





Nestle Ecuador.

Guantes.

Escalera

93



Actividad:


9. Calibración del Inflado de sobre.

10. Regulación de pesos en los dosificadores.

11. Limpieza y Orden del Area.







Peligros: Personas en el área.

Riesgos: Tropiesos con personas y resbalones.

Consecuencias: Golpes y fracturas.

Tener precaución e ir despacio

Peligros: Partes en movimiento, escaleras.

Riesgos: Atrapamiento de manos, caidas de altura.

Consecuencias:Cortes, golpes,fracturas.

Apagar la máquina antes de regular el peso, sólo hacerlo con la máquina apagada.

Peligros: Partes en movimiento, escaleras.

Riesgos: Atrapamiento de manos, caidas de altura.

Consecuencias:Cortes, golpes,fracturas.

Apagar la máquina antes de Calibrar las mordazas, sólo hacerlo con la máquina

apagada





Nestle Ecuador.

Guantes.

Escalera

94

CONSLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Luego de haber realizado el presente estudio se han llegado a las siguientes

conclusiones:

1. La industria Nestlé Guayaquil es una de las empresas de mayor consumo masivo

que posee el Ecuador a nivel de Caldos, Sopas, Cremas y Salsas, se ha

caracterizado por brindar a sus consumidores y clientes seguridad e inocuidad

alimentaria, esto ha generado que la empresa a través de los años ha

experimentado grandes cambios lo que ha permitido seguir sosteniendo sus bases

y referencia en el sector industrial brindado a sus consumidores Salud, Nutrición

y Bienestar. De esta manera la compañía cada día está invirtiendo recursos

importantes en Investigación y Desarrollo mediante materiales sean estos

materias primas o material de embalaje para el procesamiento de sus productos

así mismo de maquinarias que le permitan ser más eficientes y eficaces en la

hora de alzar sus resultados de productividad y complacer a sus clientes.

2. Como compañía Nestlé está trabajando para tener un rumbo estratégico claro y

preciso, para que todos los colaboradores conozcan y practiquen BPF (Buenas

Practicas de Fabricación) que están muy ligadas a las prioridades, políticas y

objetivos de Nestlé, para crear en ellos una identidad de Cultura Nestlé.

3. Al reducir los tiempos de cambios de formatos se ha ayudado a que la maquina

sea más eficiente y eficaz cumpliendo con la planificación de la variedad de

producto que se requiere llegando hacer más competitivos en el mercado,

disminuyendo los tiempos de entrega de producto, tener mayor variedad para el

consumidor.

95

4. Al aplicar la Metodología SMED se aumentó el volumen en cajas logrando la

reducción de tiempo de 10-12 horas a un mínimo de 8-6 horas logrando

aprovechar ese tiempo y ser más productivos.

5. Actualmente el área donde se encuentra la maquina Volpac S220 se realizan

actividades con mayor orden, limpieza y disminuyendo los riesgos de seguridad,

adicional se encuentran estaciones PIRS que son para los desechos y estos están

identificados dependiendo, sea este papel, plástico, madera y residuos tóxicos y

barredura.

96

RECOMENDACIONES

Para finalizar el presente estudio, se realizan las siguientes recomendaciones:

1. La implementación de SMED en la maquina Volpac S220, se conseguiría tener

mayor flexibilidad en la producción dando una mayor cantidad de cajas así

mismo de variedad de productos.

2. Mediante los Check List, Estándares visuales y estándares de seguridad se debe

llevar un control y seguimiento de las tareas por cada cambio de formato que

realicen a través de los operadores y jefes de turno, con la finalidad de garantizar

los arranque de la producción.

3. Replicar la metodología SMED a la nueva máquina Volpac para optimizar

rendimiento de línea.

4. Establecer un equipo capacitador (Operadores y Técnicos) para realizar

capacitación al personal sobre el cambio de formato esto se debe sociabilizar

para mantener los mismos resultados obtenidos.

97

BIBLIOGRAFÍA

Datos de históricos de NESTLÉ GUAYAQUIL, SAM - SAP.

Hojas de reportes.

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98

ANEXOS

Calibración de peso neto en producto por cambio de formato

Expertiz de operador

Aplicación L.O.T.O.

No hay Check List de arranque ni de cambio de formato

Soporte de técnico en cambio de formato

Planificación en cambio d formato por programador No hay herramientas para hacer cambio de formato

Tiempo excesivo de operador y técnico para calibración en cambio de formato

Tiempo excesivo en cambio calibración de papel

Componentes de la maquina se encuentran lejos para cambio de formato

Herramientas de limpieza swe encuentran lejos del equipo

No existe medición en cambio de formato

Tiempo Excesivo en cambio de formato de 200g a 550g en maquina

VOLPAC S220

No hay matriz de habilidades de operadores

Exceso de personas en cambio de formato

Poco conocimiento técnico del equipo

No cumplimiento de DSA por exceso de tiempo en cambio de formato

Anexo 1 Ishikawa Diagnostico

Anexo 1 Ishikawa Lluvias de ideas

99

Expertiz de operador

Herramientas de limpieza se encuentran lejos del equipo

No existe medición en cambio de formato


VOLPAC S220

No cumplimiento de DSA por exceso de tiempo en cambio de formato

Tiempo excesivo de operador y técnico en cambio de formato

Anexo 2 Ishikawa Diagnostico

100

Tiempo se extiende en cambio de formato en la maquina Volpac

Equipos no se encuentran limpios completamente por distancia de las herramientas de limpieza

Poca disponibilidad de producto en el mercado


VOLPAC S220

Volumen de producto baja por cambio de formato

Disminución de volumen de cajas por cada cambio de formato

Anexo 3 Ishikawa Pronóstico

101

Crear plan de Desarrollo de operadores y técnico para cambio de formato

Señalizar y colocar utensilios de limpieza y componente de cambio de formato cerca del equipo

Generar Visual Estandar de procedimiento de cambio de formato


VOLPAC S220

Garantizar con programador solo 1 cambio de formato por semana

Crear Check List de arraqnue y cambio de formato en maquina Volpac

Anexo 4 Ishikawa Control-Pronóstico

102

FCE Frecuencia FR_RELATIVA FR_ACUMULADA

Expértiz de Operador. 4,00 8,33% 8%

Componentes para cambio de formato se

encuentran a mucha distancia. 4,00 8,33% 17%

Tiempo excesivo de operador y técnico

en cambio de formato. 4,00 8,33% 25%

No existe medición (Tiempo estándar) en

cambio de formato. 4,00 8,33% 33%

Herramienta para limpieza se encuentra

lejos de la máquina. 3,75 7,81% 41%

Tiempo excesivo en calibración de papel. 3,50 7,29% 48%

No hay herramientas para cambio de

formato. 3,25 6,77% 55%

Conocimiento técnico al momento de


Matriz de habilidades de operadores. 3,00 6,25% 68%

Check List de arranque de máquina. 3,00 6,25% 74%

Aplicación L.O.T.O. en fábrica. 1,00 2,08% 76%

Falta de producto para arranque de

máquina. 2,50 5,21% 81%

Check List en cambio de formato. 2,50 5,21% 86%

Soporte técnico en línea para de cambio

de formato. 2,25 4,69% 91%

Planificación en cambio de formato por

programador de fábrica. 2,00 4,17% 95%

Calibración de peso neto en producto por


Exceso de personas en cambio de

formato. 0,75 1,56% 100%

48 100,00%

Anexo 5. Frecuencia Relativa

103

Anexo 6. Pareto de diagnóstico de lluvias de ideas

4,00 4,00 4,00 4,00 3,75 3,50 3,25 3,00 3,00 3,00

1,00

2,50 2,50 2,25 2,00 1,50

0,75

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

12,00 Pareto

Frecuencia

FR_ACUMULADA

80-20

104

Anexo 7. Multivoting

MULTIVOTING VOTO

AFINIDAD IDEA OP

1

OP

2

OP

3

OP

4 TOTAL

METODO

Planificación en cambio de formato por programador de

fábrica. 0,50 0,50 0,50 0,50 2,00

PARÁMETROS DE CALIFICACIÓN

Aplicación L.O.T.O. en fábrica. 0,25 0,25 0,25 0,25 1,00 0,00 NADA

IMPORTANTE

MANO

OBRA

Expértiz de Operador. 1,00 1,00 1,00 1,00 4,00 0,25 POCO

IMPORTANTE

Soporte técnico en línea para de cambio de formato. 0,75 0,50 0,50 0,50 2,25 0,50 ALGO

IMPORTANTE

Conocimiento técnico al momento de cambio de formato. 0,75 0,75 0,75 0,75 3,00 0,75 IMPORTANTE

Matriz de habilidades de operadores. 0,50 0,75 0,75 1,00 3,00 1,00 MUY

IMPORTANTE

Exceso de personas en cambio de formato. 0,25 0,00 0,25 0,25 0,75

MAQUINA

Componentes para cambio de formato se encuentran a mucha

distancia. 1,00 1,00 1,00 1,00 4,00

Herramienta para limpieza se encuentra lejos de la máquina. 1,00 0,75 1,00 1,00 3,75

Tiempo excesivo de operador y técnico en cambio de formato. 1,00 1,00 1,00 1,00 4,00

Tiempo excesivo en calibración de papel. 0,75 1,00 0,75 1,00 3,50

No hay herramientas para cambio de formato. 0,75 0,75 0,75 1,00 3,25

Falta de producto para arranque de máquina. 0,50 0,50 0,75 0,75 2,50

MEDICIÓN

No existe medición (Tiempo estándar) en cambio de formato. 1,00 1,00 1,00 1,00 4,00

Check List en cambio de formato. 0,50 0,50 0,75 0,75 2,50

Calibración de peso neto en producto por cambio de formato. 0,50 0,25 0,50 0,25 1,50

Check List de arranque de máquina. 0,50 0,75 0,75 1,00 3,00

48,00

105

ANEXO 8 Característica de envasadora

106

107

108

109

110

111

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113

Documents

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/32057/4/Tesis Alex... · 2018. 9. 5. · FACULTAD DE INGENIERIA QUIMICA CARRERA/ESCUELA: