Upload
yunita-dwi-herwati
View
154
Download
25
Embed Size (px)
Citation preview
TUGAS MATA KULIAH
MANAJEMEN ORGANISASI DAN SUMBER DAYA MANUSIA
Kasus Children Clinic Hospital
Aspek Manajemen Perubahan
Kelompok 3
Nopi Purnamasari 20131030028
Rahma Alama Yunita 20131030029
Rahma Wijanarti 20131030030
Ranggit Oktanita 20131030031
Restuning Diah Sri Sundari 20131030032
Rizka Nurul Firdaus 20131030033
Rizki Hermawan Saputra 20131030034
Seftiana Saftari 20131030035
Shorea Sylviana Puteri 20131030036
Teuku Rezki Amriza 20131030037
Verani Dwitasari 20131030038
Vitis Finivera Syafitriningrum 20131030039
Yunita Dwi Herwati 20131030040
Rezky Winda Saraswati 20101030050
MAGISTER MANAJEMEN RUMAH SAKIT
UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH YOGYAKARTA
2013
RINGKASAN KASUS
CHILDREN’S HOSPITAL AND CLINICS (A)
5 Januari 2001 jam 15.00
Dr. Ellington menulis resep untuk memberikan 0.8 mg/jam morfin, perintah ini diberikan
kepada perawat Ginny Swenson yang perintah tersebut diteruskan kepada Patrick O’Reilly,
seorang lulusan baru dari sekolah perawat yang baru saja diangkat sebagai karyawan baru.
Swenson baru saja mendorong bed dimana Matthew pasien berumur 10 tahun baru saja keluar
dari kamar ICU untuk dipindahkan ke kamar rawat dilantai ruang operasi. Dia menjelaskan
tentang kondisi Matthew dan menginstruksikan kepada O’Reilly untuk memprogram pompa
infuse elektronik dan anak tersebut akan menerima dosis morfin sesuai dengan resep. O’Reilly
belum terbiasa dengan pompa infuse elektronik tersebut, dia baru satu kali mengoperasikan alat
tersebut yaitu pada saat dia masih belajar pada sekolah perawat. Menyadari hal tersebut O’Reilly
mencari bantuan dari perawat Mally Chen. Untuk memprogram pompa tersebut, Chen perlu
memasukkan konsentrasi morfin dan tingkat infuse yang tepat. Para perawat tidak melihat suatu
konsentrasi yang tertera pada label obat; namun Chen mengkalkulasi konsentrasi. Dia juga
memasukkan tingkat infuse pada 0.8 mg per jam, yaitu seperti yang diinstruksikan oleh perawat
Swenson. Mengikuti prosedur RS yang mensyaratkan orang kedua untuk melakukan pengecekan
kedua pengobatan melalui intravenous O’Reilly memeriksa suhu dari Chen dan penyetelan
program pada alat tersebut.
Setelah beberapa menit, O’Reilly menyadari bahwa ada sesuatu yang salah telah terjadi.
Wajah Matthew berubah kebiruan, dan nafasnya tersengal-sengal. O’Reilly panic. Dia dengan
cepat menghentikan infuse. Mulai memberikan alat bantuan pernafasan dan meminta seseorang
untuk memanggil Dr. Ellington. Dalam waktu beberapa menit Dr. Ellington datang diruang itu
dan mengkonfirmasikan bahwa Matthew telah meminum beberapa kali lebih besar dari dosis
morfin yang seharusnya. Memahami bahwa dosis tersebut dapat mengakibatkan kematian. Dr.
Ellington segera memberikan obat untuk menghilangkan pengaruh morfin tersebut. Untung
dalam beberapa detik setelah pemberian obat tersebut pernafasan Matthew kembali normal dan
dia menjadi baik kembali. Namun kecelakaan tersebut masih menyebabkan O’Reilly
terperangah.
6 Januari 2001 jam 16.00
Dr Chris Robinson, Asisten Direktur Medis melakukan wawancara terhadap 9 orang
secara berurutan atas terjadinya over dosis pada pasien Matthew. Mereka adalah yang terlibat
langsung dalam memberikan perawatan kepada sang pasien, petugas farmasi yang menyiapkan
morfin, beberapa supervisor, dan dua perawat. Kelompok tersebut memerlukan waktu beberapa
jam untuk membahas analisis kejadian – suatu prosedur pemecahan masalah testruktur yang
dipergunakan untuk mengidentifikasi sebab-sebab dari insiden medical – dan untuk menentukan
bagaimana RS dapat mencegah insiden semacam itu diwaktu-waktu yang akan datang. Robinson
memulai pertemuan tersebut dengan membagikan suatu handout yang memuat garis besar
prosedur yang akan digunakan untuk melakukan analisis kejadian terfokus.
Selanjutnya dia menjelaskan :
- Untuk memahami apa yang telah terjadi;
- Untuk mengidentifikasikan peluang-peluang untuk melakukan perbaikan;
- Untuk membantu para pemberi pelayanan; dan
- Keluarga yang terlibat.
Fokus terutama pada mendokumentasikan proses arus dari kejadian kemarin. 3 aturan
dasar untuk deskusi:
(1) Ini adalah lingkungan tidak saling menyalahkan, kita tidak berada disini untuk mencari
kambing hitam, tetapi untuk mengidentifikasi kegagalan dari sistim operasional kita. Kita ingin
mengungkapkan semua isu dan semua masalah dengan diskusi terbuka.
(2) Proses ini bersifat rahasia. Jangan sekali-kali sebut nama pasien atau identitas dari para
pemberi pelayanan.
(3) Kita minta agar anda berfikir kreatif mengenai bagaimana memperbaiki system dan prosedur
kita. Coba bayangkan seandainya pasien tersebut anak anda sendiri dan mengidentifikasikan
sistim yang anda kehendaki yang mempengaruhi keselamatan anak anda sendiri.
Dalam diskusi tersebut Robinson menanyakan beberapa pertanyaan untuk
mengidenifikasi, memahami dan diagram dari urut-urutan kejadian yang berakibat pada
overdosis morfin tersebut. Robinson memulai dengan menanyakan kepada O’Reilly untuk
mengemukakan apa yang telah terjadi, dan kemudian memperluas diskusi untuk melihat
perspektif lain. Saat mereka berbicara, Robinson mencatat rincian tersebut dengan cermat pada
OHP. Saat dia memimpin diskusi, Robinson menjaga agar para dokter tidak mendominasi
diskusi. Dia sering menanyakan tentang “Apakah kita telah mendokumentasikan proses tersebut
secara tepat?” Adakah yang terlewat? Sehingga kelompok tersebut telah membuat suatu alur
diagram proses untuk mendokumentasikan urut-urutan kejadian.
7 Januari 2001 jam 14.00
Julie Morath, Direktur operasional CHC duduk di kantornya meneliti temuan-temuan dari
anaisis kejadian terfokus. Begitu selesai membaca laporan tersebut masuk Dr.Robinsion dan
bosnya Dr Terry Hart, keduanya yang memfasilitasi semua pembelajaran kejadian-kejadian
terfokus di RS tersebut, kemudian ketiga orang tersebut membahas 3 issue
(1) Mereka mendiskusikan sebab-sebab dan kejadian tersebut dan perubahan-perubahan yang
harus diimplentasikan untuk mencegah kejadian yang sama dimasa mendatang.
(2) Mereka juga membahas bagaimana mereka akan menjelaskan kepada orang tua Matthew.
(3) Mereka berkutat dengan isu tanggung jawab dan akuntabiitas dari insiden.
Pada diskusi tersebut mereka menyadari bahwa taruhan yang mereka buat adalah besar
dan mereka hanya memiliki sedikit waktu untuk untuk mengambil sebuah keputusan. Keluaga
Matthew berkeinginan untuk mengetahui siapa yang bertanggung jawab dengan insiden tersebut,
dan ingin individu bertanggung jawab.
OVERDOSIS MORFIN PADA MATTHEW.
10 Januari 2001.
Morath menaruh perhatiannya pada kasus overdosis Mathew. Dia mengharapkan orang
tua pasien tersebut datang kekantornya setiap saat. Saat Morath menunggu, dia mencoba
mengantisipasi pertanyaan-pertanyaan keras yang mungkin akan ditunjukkan oleh orang tua
pasien tersebut. Siapakah nama individu yang bertanggung jawab pada overdosis Matthew?
bagaimana mereka dapat membuat kesalahan yang serius tersebut? bagaimana anda menangani
mereka yang bertanggungjawab dengan kesalahan yang potensial dapat menyebabkan kematian
ini? Benar bahwa dokter yang sama dan para perawat saat ini masih melayani Matthew dan bila
memang demikian apa yang akan anda lakukan?
Morath bergelut dengan pertanyaan-pertanyaan ini selama berhari-hari, tetapi masih
belum mapan dengan jawaban yang membuatnya enak. Bagaimana dia harus merespon
pertanyaan-pertanyaan tersebut ? apakah pendekatan yang tepat untuk menghadapi masalah
tersebut ?
CHILDREN’S HOSPITAL & CLINICS (CHC)
RS tersebut didirikan pada tahun 1994 yaitu merupakan gabungan dari Minneapolis
Children’s Medical Center dengan Children’s Hospital-St. Paul. Brock Nelson yang tadinya
menjabat sebagai Direktur Utama dari St Paul Hospital sejak tahun 1983, telah dilantik untuk
menjadi Direktur Utama CHC. Pada tahun 2001 CHC memberikan pelayanan kepada, bayi,
anak-anak dan dewasa pada 6 fasilitas yang terlokasi di wilayah Minneapolis-St Paul. Pelayanan
medis bervariasi mulai dari pelayanan umum. Pelayanan yang rumit dari bedah jantung sampai
ke perawatan kanker. Rs ini memiliki 270 tempat tidur dengan 3.455 karyawan, dan Lk 1.500
dokter yang berpraktik pada tempatnya sendiri. Periksa lampiran 3 statistik operasional dan
kinerja keuangan.
JULIE MORATH ---- Julie Morath menjadi direktur operasional RS pada Mei 1999, selama 25
tahun dia berpengalaman pada administrasi pelayanan pasien, pendidikannya adalah
keperawatan. Sebelum bekerja pada RS CHC 5 tahun dia menjabat sebagai Asisten President
pada suatu lembaga Health system seluruh perusahaan yang mengoperasikan 19 RS dan 48
klinik di wilayah Minnesota. Pada saat bekerja pada Allina, dia mengikuti kuliah pada program
eksekutif untuk kesalahan medical dan keselamatan pasien pada Harvard University. Morath
akan memanfaatkan peluang untuk meluncurkan sebuah inisyiatif besar berkaitan dengan
keselamatan pasien pada RS CHC. Peran yang tradisional sebagai direktur operasional RS
tidaklah membuat saya senang, tetapi saya antusias untuk bisa berkonsentrasi pada keselamatan
pasien dan menciptakan suatu budaya dimana konsep “tidak merusakkan” adalah eksplesit,
bukannya implisit. Peluang untuk focus pada tim kerja yang menyatu dan kegiatan operasional
diseputar ilmu dan prinsip-prinsip keselamatan merupakan tantangan yang menyenangkan.
Selama proses wawancara, Morath mulai berbicara dengan para karyawan RS CHC
mengenai visinya dan berbagai idenya berkaitan dengan keselamatan pasien.
Morath melakukan pembicaraan yang terprogram secara cermat, diseputar topik
keselamatan dengan orang yang bersedia tampil dengan inisyatif, dia merintis jalan, berbicara
mengenai bagaimana bisa menyatukan seluruh organisasi sehingga keselamatan bukan hanya
permasalahan orang-orang yang berada dilini depan RS, tetapi juga untuk para administrator
yang medesain dan mengoperasikan system R.S. sulit untuk mengumpulkan orang dengan topik
keselamatan karena hamper semua orang akan bersikap defensif, berbicara tentang keselamatan
bisa mengandung arti bahwa kita telah membuat “kesalahan”.
AMBIL TANGUNG JAWAB --- Pada saat Morath bergabung dengan RS tersebut, keselamatan
pasien merupakan prioritas utamanya. Dia mulai membentuk suatu tim inti untuk membantu
mendesain dan meluncurkan Patient Safety Initiative (PSI). pada bulan Agustus 1999 dia telah
dibantu oleh beberapa orang kunci yang sangat berpengaruh yaitu orang-orang pada organisasi
RS ini menaruh hormat kepada mereka baik untuk keakhliannya dibidang medis, pengalamannya
maupun rekam jejak mereka pada RS tersebut, Morath dan Nelson berbincang dengan Dr. Tery
Hart, Direktur medis RS CHC, untuk menghimpun input maupun saran, saran serta untuk
mengakui bahwa mereka memahami strategi untuk meningkatkan keselamatan pasien mereka
percaya bahwa kepemimpinan Dr Hart akan merupakan wahana yang penting untuk membangun
dukungan upaya diantara para dokter dan para perawat pada RS tersebut.
Morath menyusun tiga upaya penting pada bulan-bulan pertamanya di RS tersebut.
Pertama, dia menggunakan waktunya untuk memberikan presentasinya pada staf RS mengenai
riset nasional pada kesalahan-kesalahan medis. Kedua dia menyelenggarakan kelompok-
kelompok fokus untuk lebih mendalami mengenai isu-isu keselamatan pasien pada RS CHC.
Ketiga, dia mengembangkan rencana strategik terperinci untuk PSI untuk serangkaian kegiatan
berkaitan dengan inisyatif tersebut.
Program- Program yang dilakukan :
MENYAJIKAN DATA KECELAKAAN MEDIKAL
Pemberian data kepada para staf RS kenyataan yang berkaitan dengan besarnya dan
cakupan permasalahan kesalahan medikal di Amerika Serikat. Dia menyajikan data dari
materi studi praktek dari Harvard Medical School mengenai frekuensi dan penyebab-
penyebab dari kesalahan medical.
Pilihan informs dari laporan 1999 Institute of Medicine tentang keselamatan medic
Kesalahan medis telah memburuk 44.000 – 98.000 pasien/tahun.
Kesalahan-kesalahan tersebut menyebabkan kematian dari sebab kanker payudara,
kecelakaan kendaraan bermotor dari AID.
Diperkirakan bahwa setiap tahun pada RS nasional AS 67% dari pasien terdaftar
menjalani suatu kecelakaan medik.
Dari berbagai kejadian tersebut 3.1% dapat diatasi dan 13% dari yang diatasi tidak
tertolong.
Dari kecelakaan tersebut 72% dapat disembuhkan, oleh karena itu kecelakaan itu dapat
dipridiksi dan dapat dicegah.
Dua dari 100 pendaftar mengalami salah obat yang dapat dicegah, yang mengakibatkan
biaya RS sebanyak $ 4.700 per pendafataran.
Morath menyoroti diperlukannya sebuah perubahan mengenai pandangan para
profesionil medis tentang kecelakaan. Pelayanan kesehatan adalah sebuah sistim yang amat
rumit dan sifatnya sangat rentan terhadap risiko. Budaya pelayanan kesehatan adalah semua
harus bekerja bersama-sama untuk memahami keselamatan, mengidentifikasikan berbagai
resiko, dan melaporkannya tanpa ada ketakutan untuk dipersalahkan. Kita harus mencari
cara-cara untuk merubah seluruh sistim, bilamana kita berupaya untuk mencapai keadaan
tanpa cela.
Melalui upaya-upaya tersebut Morath berupaya untuk menyakinkan para staf bahwa
kesalahan-kesalahan benar-benar merupakan suatu masalah bagi semua organisasi pelayanan
kesehatan. Suatu pendekatan baru mengenai keselamatan dapat mengurangi kejadian-
kejadian. Dia juga berupaya untuk membujuk para staf untuk berbicara dengan lebih terbuka
mengenai kesalahan-kesalahan yang akan memperbaharui pelayanan pasien tanpa
menghancurkan karir seseorang ataupun menghadapkan RS pada risiko hukum yang besar.
MENYELENGGARAKAN KELOMPOK FOKUS
Usaha dalam melibatkan banyak orang dari berbagai bidang dalam organisasi dan
berharap untuk memanfaatkan berbagai sesi tersebut untuk lebih menggalakkan inisyatif
tersebut dan mendorong orang untuk berfikir kreatif mengenai cara-cara untuk meningkatkan
keselamatan pasien. Kelompok focus, yang melibatkan dokter, perawat, ahli farmasi, dan
orang-lain lain yang bekerja di RS tersebut. Sesi-sesi tersebut telah menimbulkan antusiasme
untuk upaya-upaya keselamatan para karyawan dan staf klinik merasa terlepas dari beban dan
mendapatkan sebuah tempat aman untuk mendiskusikan pengalaman-pengalaman mereka
berkaitan dengan berbagai kesalahan medik. Aspek yang paling controversial dari berbagai
upaya ini adalah memperoleh persetujuan untuk menyelenggarakan suatu focus-group yang
melibatkan beberapa orang tua. Para karyawan RS takut bahwa memulai suatu diskusi
mengenai kecelakaan medik, akan mengejutkan bagi para keluarga, dan bahkan mungkin
akan mengakibatkan pandangan dari para keluarga bahwa RS tidak aman. Namun, diskusi
tersebut ternyata tidak menambah kebimbangan mereka focus group tersebut bahkan
memberikan peluang kepada para orangtua untuk berbicara secara lugas mengenai berbagai
pengalaman mereka dan memberikan saran untuk memperbaiki pelayanan pasien. Bersama
dengan para karyawan para orang tua pada suatu focus group telah memberikan informasi
yang amat berharga mengenai kondisi terkini dari keselamatan pasien, mengidentifikasi
penyebab-penyebab dari kesalahan medik di RS dan mengungkapkan banyak saran tentang
bagaimana memperbaiki proses dan system yang ada.
FORMULASI RENCANA STRATEGI
Pada semester kedua tahun 1999, Morath meluncurkan proses perencanaan strategic
Keselamatan pasien merupakan satu dari empat sasaran dari rencana stratejik tersebut. Untuk
lebih memberikan arti penting dari agenda keselamatan pasien-nya Morath memperkenalkan
ekonomi SAFE yang merupakan singkatan dari empat komponen strategi RS, yaitu safety,
access, financial dan expense (SAFE). Setiap semboyan menunjukkan sebesar janji RS bagi
para pasien dan keluarganya. Misalnya semboyan safety menjanjikan tidak akan mencederai
semboyan experience menjanjikan “nothing for me without me”, yang menekankan
komitmen untuk melibatkan para pasien dan keluarganya didalam keputusan keputusan yang
dibuat oleh staf klinik mengenai pelayanan kesehatan mereka.
Setiap jenjang mengidentifikasikan sasaran-sasaran dan upaya-upaya penting yang
diperlukan untuk mencapainya. Komponen keselamatan dari rencana tersebut menetapkan
tujuan untuk mencapai tanpa kesalahan (zero defects) didalam memberikan pelayanan klinik
dan pengobatan kepada para pasien upaya-upaya utama untuk tahun mendatang, termasuk
didalamnya mengembangkan suatu system pelaporan keselamatan yang baru dan melakukan
audit dua prosedur media dengan risiko tinggi, diikuti dengan implementasi dari perbaikan-
perbaikan proses yang memadai, sasaran yang lain adalah access, yang melibatkan
pencegahan penundaan, memperbaiki daur waktu, dan meningkatkan jumlah pelayanan
pasien setiap tahun. Komponen keuangan dari rencana yaitu menetapkan sasaran yang
berkaitan dengan arus kas, ROC dan produktivitas. Akhirnya jelang “experience” terfokus
pada meningkatkan kepuasan pasien/ keluarganya serta memperbaiki hubungan dengan para
dokter dan karyawan lainnya. Nelson percaya bahwa proses perencanaan strategic berguna
sebagai wahana untuk mengkaitkan organisasi dengan seperangkat tujuan, terutama yang
berkaiatan dengan keselamatan pasien.
Apa yang sulit pada banyak organisasi adalah untuk mengkaitkan manajemen tingkat atas
dengan para karyawan di lini depan. Bilamana orang duduk bersamaan dan berdiskusi, sering
kali tidak nyambung, yaitu diantara para administrator dan orang-orang yang langsung
menangani pasien. Agenda keselamatan pasien adalah inisyatif pertama yang saya lihat dapat
menyatukan semuanya bersama, karena semua orang mempunyai sasaran yang sama
IMPLEMENTASI PATIENT SAFETY INITIATIVE (PSI).
Pada bulan September 1999, Dewan Direksi menyetujui rencana agresif Morath dan
Nelson untuk mengimplementasikan agenda keselamatan pasien. Rencana tersebut
mengandung tiga komponen utama. Pertama Morath menghendaki perubahan pada budaya
organisasi untuk menciptakan lingkungan yang kondusif untuk mendiskusikan kecelakaan-
kecelakaan medik pada kondisi yang konstruktif. Kedua, dia bermaksud untuk
mengembangkan infrastruktur yang diperlukan untuk menerapkan perbaikan keselamatan.
Ketiga, dia meluncurkan suatu proyek untuk mengembangkan system administirasi medis di
RS.
BUDAYA
Morath menata untuk menciptakan suatu budaya yang dapat menerima komunikasi yang
terbuka dan komunikasi yang terus terang tentang isu-isu keselamatan. Dia menghendaki
untuk mengembangkan suatu lingkungan dimana setiap orang terfokus pada pembelajaran
dari kesalahan-kesalahan masa lalu, dari pada tunjuk hidung bila sesuatu kenyataan salah.
Untuk itu Morath telah melakukan beberapa langkah penting. dia telah menciptakan forum-
forum dimana para staf dapat datang bersama untuk mendiskusikan isu-isu keselamatan dan
belajar lebih lanjut mengenai riset mutakhir dibidang itu.
Kedua, dia telah memberlakukan suatu sistim laporan tidak saling menyalahkan untuk
mencatat kesalahan-kesalahan medik. Ketiga dia telah menciptakan suatu kebijaksanaan
pejelasan/berkaitan dengan bagaimana untuk berkomunikasi dengan para orang tua berkaitan
dengan kecelakaan medik.
DIALOG KESELAMATAN PASIEN
Menciptakan serangkaian sesi bagi para karyawan CHC dan staf klinik untuk bersama-
sama belajar mengenai hasil penelitian mutakhir berkaitan dengan keselamatan medik, selain
itu juga mendiskusikan topik-topik yang berkaiatan dengan keselamatan. Untuk menambah
seminar-seminar tersebut, Morath mengumpulkan bahan bacaan mulai dari ilmu tentang
keselamatan sampai ke paket belajar-mandiri yang dapat digunakan oleh para karyawan
untuk memahami belajar mereka. Banyak karyawan memanfaatkan peluang tersebut untuk
belajar tentang ilmu untuk memperbaiki keselamatan pada suatu system yang komplek.
LAPORAN TIDAK MENYALAHKAN
Morath memelopori suatu system bahwa untuk pelaporan kecelakaan medik yang dia
sebut sebagai “Laporan tidak menyalahkan” (Blameless reporting). Intinya adalah membuat
orang untuk berkomunikasi secara rahasia dan tanpa nama mengenai kecelakaan medik,
tanpa harus dihukum, sehingga dapat membuka sebanyak mungkin masalah-masalah dan
untuk menentukan penyebab-penyebab dari kecelakaan-kecelakaan tersebut. Untuk
penerapannya staf RS menciptakan laporan keselamatan pasien yang baru. Karyawan diminta
menjelaskan kecelakaan tersebut dengan bahasanya sendiri, serta memberikan komentar pada
kejadian-kejadian yang telah terjadi serta penyebab-penyebab paramedik dari peristiwa.
Kebiasaan dulu adalah “siapa yang melakukan ini, sekarang berubah” apakah yang
telah terjadi?” Laporan tidak menyalahkan mendorong para pekerja lini depan RS
menggunakan laporan keselamatan untuk menemukan dan menghindari adanya kerusakan
pada system dan proses RS. Dr. Thomas Hellmich menyebutkan sebuah contoh bagaimana
laporan tidak menyalahkan telah mengubah perilaku manusia.
Ketika ada suatu kesalahan, segera seketika harus itu berlaku, pertama kali yang kita
lakukan, adalah mengatakan “Apa yang kita pelajari dari kejadian ini? Hal ini tidak mungkin
terjadi setahun yang lalu. Ini bukan lagi model ABC pelayanan medis; Acuse, Blame,
Criticize. Sekarang adalah model baru “pelayanan tanpa menyalahkan”. Melalui serangkaian
pertemuan-pertemuan tindak lanjut, kita membuat perbaikan yang bermacam-macam
termasuk memberikan pelatihan tambahan untuk unit bagaimana seharusnya melaksanakan
suatu petunjuk/prosedur tindakan.
BAHASA
Untuk memperkuat dialog terbuka mengenai kecelakaan medik, Morath berupaya untuk
mengubah cara orang mendiskusikan isu-isu keselamatan. Ginger Malone menjelaskan
tentang penggunaan banyak kata-kata yang boleh diucapkan atau kata-kata yang tidak boleh
dikatakan. Dalam hal ini Morath menekankan untuk menghindari dari beberapa kata-kata
yang banyak digunakan pada suatu budaya menunjukkan terkejut “pada orang lain.
GUNAKAN JANGAN DIGUNAKAN KENAPA
Kecelakaan/ kegagalan kekeliruan Kecelakaan nenunjukkan suatu
kerusakan pada suatu system rumit
dan perlu analisis. Kesalahan
dikaitkan dengan satu factor,
biasanya tersebut sebagai
kesalahan manusia, merupakan
penyebab (jarang pada kamus ini).
Kesalahan adalah sebuah atribut
social dan suatu hasil dari
kebutuhan untuk atribut kesalahan
atau suatu penyebab sederhana dan
penyebab tunggal.
Multisebab Akar penyebab Studi menunjukkan bahwa paling
sedikit empat kegagalan harus
terjadi dan berturutan (multicausal)
agar suatu kejadian terjadi oleh
kaumnya, tidak ada hal seperti
akan permasalahan atau satu
penyebab kejadian.
Pembelajaran Pertimbangan Bila kita terbuka kepada
pembelajaran dari suatu kesalahan
atau kegagalan, kita memahami
bagaimana factor-faktor bekerja
bersama dan kita dapat secara
proaktif mencegahnya untuk tidak
kembali terjadi.
Akuntabel Menyalahkan Para professional akuntabel untuk
pekerjaan mencoba, berarti bahwa
mereka melakukan suatu tanggung
jawab untuk secara aktif tersebut
dalam menyamai pengetahuan
mereka dan kompetensinya untuk
melakukan pekerjaannya dan
memahami bagaimana suatu
system bekerja.
KEBIJAKAN MEMBERIKAN PENJELASAN
Dimasa yang lalu staf RS akan tetap tutup mulut setelah sebuah insiden. Biasanya
pengacara RS akan merekomendasikan bahwa staf memberikan informasi kepada keluarga
dengan secara garis besar dan jangan sekali kali mengidentikan RS berbuat suatu kesalahan.
Dengan kebijakan yang baru yaitu memberikan penjelasan, RS akan mengontak keluarga
segera setelah suatu insiden terjadi, menjelaskan prosedur untukmemeriksa kejadian tersebut
dan menganalisis apa yang telah dipelajari dari hal tersebut. Dan mengajak kepada para
keluarga adanya informasi tindak lanjut tentang berbagai penyebab dari kejadian tersebut.
Pada bulan Februari 2000, Dewan Direksi telah memberikan persetujuan tentang
kebijakan baru untuk memberikan penjelasan lengkap yang diusulkan oleh Morath dan
Nelson.
INFRASTRUKTUR
Morath telah mengembangkan berbagai struktur dan berbagai proses untuk mengatasi dan
implementasi inisiatif keselamatan pasien. Khususnya dia membentuk suatu tim inti yang
bertanggung jawab untuk mengarahkan agar inisiatif itu berjalan suatu perubahan-perubahan
berjalan utama dan disetujui sebagai tambahan dia mengembangkan suatu proses baru untuk
memeriksa kejadian-kejadian yang sama.
KOMITE PENGARAH KESELAMATAN PASIEN
(Patient safety steering committee/PSSC)
Dengan dukungan Nelson dan bantuannya, Morath mengetuai dan menunjuk Komite
Pengarah Kesehatan Pasien (PSSC) anggotanya terdiri dari dokter dan pimpinan serikat
pekerja perawat. Dengan berjalannya waktu anggota tim berkembang.
Dalam perekrutan anggota PSSC. Morath memilih orang secara objektif. Morath melihat
keaktifan, kepedulian, serta ketertarikan orang tersebut dalam bidang tersebut. Morath
menghubungi sendiri orang yang akan dilibatkan dan tidak memberikan paksaan kepada
orang – orang yang akan terlibat mengenai kontrak dalam PSSC. Kontrak tersebut tidak
mengikat tetapi beliau hanya ingin menyakinkan bahwa masing-masing orang tahu bahwa
terdapat sebuah komitmen bukan sekedar menghadiri rapat. Dia ingin untuk yakin medik
memperoleh perhatian dan dia berhasil.
Morath tidak melakukan tindakan-tindakan utama tanpa persetujuan dari PSSC, yang
memegang tanggungjawab bersama untuk menentukan sasaran-sasaran dari inisatif
keselamatan, dan untuk merevisi kebijakan-kebijakan RS serta prosedur-prosedur. Misalnya,
komite telah mengembangkan laporan keselamatan pasien yang baru, dan menciptakan
pasien analisis kejadian terfokus untuk memeriksa berbagai penyebab serius dari kecelakaan
medik.
STUDI KEJADIAN TERFOKUS (Focused Event Studies)
Komite Gabungan Akreditasi Organisasi Pelayanan Kesehatan (The Joint Commission on
Accreditation of Healthcare Organizations/JCAHO) mempersyarat RS – RS untuk
melakukan suatu investigasi atas kejadian kecelakaan medik serius yang dikenal didunia
perdagangan sebagai Sentinel Event.
Dibawah kepemimpinan Dr. Hart PSSC telah memilih kebijakan RS berkaitan kapan dan
bagaimana melakukan pertanyaan-pertanyaan. Pertama komite memutuskan tidak hanya
menyelenggarakan studi kejadian terfokus (FES) setelah sentinel event, tetapi juga setelah
terjadinya kejadian yang nyaris cedera (“near misses”). Kedua, PSSC telah menggeser fokus
dari proses investigasi yang diperlukan mulai dari mengidentifikasikan dan memperingatkan
para individu yang bertanggung-jawab untuk kejadian yang terjadi, menjadi
menyelenggarakan analisis kejadian secara rahasia dan tidak menyalahkan. Proses ini
bertujuan terutama untuk mendokumentasikan semua urutan kejadian sedapat-dapatnya dan
mengidentifikasikan semua penyebab kegagalan sistematik. Akhirnya kebijakan baru
mempersyaratkan para pimpinan untuk melakukan suatu analisis kejadian terfokus untuk
mengunakan informasi mengenai kejadian tersebut, dengan proses mencari tahu, dan
menganalisis temuan-temuan kepada keluarga secepatnya .
Menurut Dr. Hart dalam FES diperlukan fasilitator yang memiliki kepekaan yang tinggi.
Morath mencari petunjuk yang mengarah bahwa ada sesuatu hal yang belum didiskusikan
secara mendalam. Hal lain yang akan mereka mulai adalah dengan memakai dua fasilitator
seorang untuk memfasilitator dan yang lain untuk mencermati perilaku non verbal untuk
menjalankan bahwa kita tidak kehilangan sesuatu.
Evaluasi dari setelah berjalannya proses FES ini antara lain;
- Art dan Robinson merasa mereka tidak punya waktu, staf ataupun sumberdaya untuk
menindaklanjuti tiap isu yang muncul selama berjalannya suatu analisis karena
tanggung jawab utama berkaitan dengan jabatan normal mereka.
- PSSC tidak mempunyai suatu cara sistematik untuk meyakinkan bahwa perubahan
prosedur yang telah direkomendasikan telah dilaksanakan, atau diukur efektivitasnya
untuk perubahan.
- Tidak jelas apakah pendekatan baru telah mengakui profil risiko legal RS, walaupun
RS telah melaksanakan FES dan memberikan penjelasan kepada keluarga untuk
jangka waktu yang pendek, PCCS tidak bisa menentukan efek untuk paparan hukum
RS.
PROYEK ADMINISTRASI MEDIK
Komponen urutan ketiga dari inisiatif keamanan terdiri dari suatu upaya untuk
membenahi sistem administrasi medis, dengan tujuan untuk mencapai pelayanan tanpa cacat
(zero defect). Morath berkeinginan untuk menggunakan upaya tersebut untuk
mendemonstrasikan bagaimana organisasi dapat memperbaiki keselamatan pasien dengan
mendesain ulang sistem dan proses-proses RS. Sementara itu semua orang tahu bahwa
kerumitan dan kesulitan dari sistem administrasi medis yang sekarang.
Dalam perekrutan ketua proyek, Morath menunjuk Mark Thomas, Direktur Farmasi.
Morath tidak menghendaki Thomas untuk hanya terfokus pada proses-proses internal farmasi
di RS, tetapi seluruh proses arus berkaitan dengan obat-obatan, mulai dari saat seorang
dokter menuliskan resep obat sampai ditangan pasien. Fokus perubahan pada penyampaian
berantai, pada sistem yaitu saat para individu mengestafetkan informasi dan/atau obat dari ia
ke lain orang. Morath mengharapkan untuk menemukan beberapa peluang untuk
menyederhanakan proses-proses yang telah ada.
TIM TINDAKAN KEAMANAN
Bulan November 1999, Casey Hooke seorang perawat klinik spesialis memutuskan
untuk membuat suatu tim tindakan keamanan pada unit Haematology/oncologi di
Minneapolis, tim lintas fungsional untuk mendiskusikan isu keamanan medik. serta
perbaikan yang diharapkan dapat dilaksanakan masing-masing orang, juga mengumpulkan
berbagai gagasan dan saran untuk dibahas dengan anggota tim pada pertemuan berikutnya.
Hal ini ditiru oleh dua unit lainnya.PSSC mencontoh unit lokal tersebut dengan mengarahkan
para manajer dari unit-unit klinik pada RS CHC untuk menyelenggarakan tim tindakan
keamanan pada tahun 2001.
Malone percaya bahwa tim-tim tindakan keamanan memberikan wahana yang tepat
untuk para pekerja di lini depan untuk mengurangi kerumitan yang tidak perlu dan
menghilangkan penghalang yang menghambat mereka untuk bisa memberikan pelayanan
yang efektif kepada para pasien. Malone memberikan suatu contoh, pada musim panas tahun
2000, seorang perawat akan memberikan cairan yang potensial akan menyulitkan kepada
pasien melalui kangaroo-feeding bag. Pada pertemuan Tim Tindakan Keamanan, dia
berbicara tentang “near miss” dan menanyakan apa yang harus dilakukan. Mereka
menemukan feeding bag yang lebih aman dan dapat mencegah kejadian serupa di waktu
mendatang. Mereka meneruskan penelitian tersebut ke bagian pengadaan bahan yang
menyarankan bahwa alat tersebut tidak memerlukan tambahan biaya. Para perawat mulai
menggunakan sistem laporan keselamatan untuk menggarahkan perhatian kepada
permasalahan kantong kangaroo-feeding dan mereka mengerahkan kampanye email langsung
kepada manajemen sendiri. Akhirnya RS bersedia untuk memenuhi alat yang lebih aman. Hal
ini menunjukkan bagaimana laporan-laporan keselamatan telah dipakai sebagai suatu metoda
komunikasi sebagai wahana untuk perubahan.
LOG GOOD CATCH
Tim Casey Hook juga menggunakan log good catch sebagai suatu cara untuk
menangkap informasi yang dapat dipergunakan untuk mencegah kesalahan. Log good catch
berlokasi pada kamar medik yang dikunci pada setiap lantai di RS. Bila seorang perawat
menghadapi suatu masalah yang dapat membawa akibat suatu kesalahan medik, dia dapat
menjelaskan situasi tersebut pada log. Para perawat merasa aman dengan proses ini, karena
mereka dapat mencatat kejadian tersebut tanpa harus menyebutkan namanya dan hanya para
perawat atau staf farmasi yang punya akses pada ruang tersebut. Dr. Bruce Bostrom merasa
bahwa log good catch dapat memberikan informasi yang dapat bermanfaat dibandingkan
dengan laporan keselamatan. Dijelaskannya:
Sebagian besar formulir laporan tidak sesuai, kecuali untuk memenuhi persyaratan yang
ditetapkan oleh JCAHO, laporan itu memungkinkan para administrator untuk menghitung
jumlah dan jenis kejadian, tetapi tidak membantu kita untuk melakukan perubahan pada
sistem. Standar laporan kita dapat mengindikasikan bahwa ada 30 kasus dari permasalahan,
tetapi anda tidak tahu kenapa permasalahan tersebut terjadi.
Lampiran dari Tim Tindakan Keselamatan mengumpulkan log good catch,
memeriksanya dan meresume informasi tersebut untuk dibicarakan pada pertemuan tim
mendatang. Masing-masing tim merubah kebijakan dan prosedur berdasarkan pada informasi
yag diperoleh dari log. Setelah perawat menyadari bahwa catatan-catatan mereka sering
mengarahkan pada perubahan yang nyata, mereka merasa lebih enak untuk menulis pada log.
BERGERAK MAJU
Bulan Januari 2001, Morath sangat senang dengan tingkat komitmen dan dedikasi pada
upaya keselamatan pasien. Namun dengan semakin matangnya inisiatif, Morath perlu menata
kebutuhan untuk menangani beberapa pertanyaan-pertanyaan kontroversial mengenai
program keselamatan. Morath dan PSSC berjuang menghadapi dengan empat isu utama.
Penjelasan dan resiko legal
(1) Para anggota PSSC merisaukan mengenai apakah manfaat dari mengembangkan
pemberian informasi kejadian kepada para pasien dan keluarganya secara terbuka lebih besar
dibandingkan dengan resiko bertambahnya tuntutan hukum.
Yang lain percaya bahwa RS belum sepenuhnya melibatkan orang tua pada upaya
meningkatkan keselamatan. Para orang tua memiliki pengalaman dan pengetahuan yang
kurang dimanfaatkan oleh staf RS. Mungkin akan bermanfaat untuk membenahi “log good
catch orang tua” pada setiap ruang pasien. Namun kita masih memiliki budaya yaitu takut
orang tua akan terlibat pada good catches dan normatik.
Morath dan Brack bertemu dengan penasehat hukum RS untuk memberikan rencana
berkaitan dengan inisiatif keselamatan pasien, karena memprediksi perilaku orang tua pasien
di waktu yang akan datang adalah tidak mungkin
AKUNTABILITAS (PERTANGGUNGJAWABAN)
Para manajer unit dan administrator juga mengemukakan bahwa sistem laporan tanpa
menyalahkan akan menghilangkan kemampuan mereka untuk memegang para anggota tim
bertanggung jawab untuk kinerja yang buruk. Sementara itu para keluarga pasien perlu untuk
mengetahui individu tertentu yang disalahkan untuk suatu kejadian, dibandingkan dengan
memfokuskan pada kegagalan sistemik. Apa konsekuensi bila seseorang melalukan kinerja
yang buruk hingga menghilangkan nyawa misalnya.
MENGUKUR HASIL
PSSC bergulat dengan kesulitan untuk mencoba untuk mengukur efektivitas dari inisiatif
keselamatan. Para anggota ingin tahu apakah manfaatnya melebihi biayanya. Morath belum
bisa memberikan angka untuk mempertimbangkan insiatif memberikan manfaat yang
seimbang dengan biayanya.
Beberapa anggota PSSC mengungkapkan keprihatinannya bahwa organisasi tidak
mendedikasikan sumber daya untuk mengimplementasikan perbaikan-perbaikan serta proses
RS. Dr Bostrom menjelaskan bahwa sangat menantang untuk memberikan pelayanan yang
berbeda untuk pasiennya, disisi lain juga harus mencari implementasi, untuk perubahan yang
luas pada arti atau prosedur RS.
Thomas juga mengatakan bila RS telah memanfaatkan sumber daya yang berharga
dengan cara yang paling efektif selama upaya keselamatan berlangsung, tetapi belum merasa
bahwa telah mencapai apa yang seharusnya.
Morath menyadari hal-hal tersebut :Orang mulai bertanya bagaimana kita akan bergerak
dari teori dan konsep kepada perubahan yang sesungguhnya. Mereka bertanya “apakah kita
memiliki instruktur untuk melaksanakan agen keselamatan? Apakah kita memiliki sumber
daya cukup untuk menangani isu-isu yang muncul?” Berita bagusnya adalah kita punya
selama bersedia untuk bertindak.
KEPEMIMPINAN
RS tersebut juga menghadapi tantangan yang penting berkaitan dengan kepemimpinan
dari inisiatif keselamatan. Sebagai direktur operasional RS, Morath menyadari bahwa dia
tidak dapat memberikan semua waktunya untuk upaya keselamatan. Dia memutuskan bahwa
RS itu perlu untuk mengangkat orang lain untuk memimpin upaya tersebut dengan penuh
waktu dan menjadi ketua baru PSSC.
Pada bulan Januari 2001, Nelson dan Morath mengangkat Dr Eric Knox untuk jabatan
tersebut. Dr. Knox adalah pensiunan perinatologist dan dikenal secara nasional pada
keselamatan medik. Secara alamiah semua mencemaskan bahwa perubahan kepemimpinan
ini dapat menganggu perkembangan dari inisiatif, terutama pada tahap krusial dan
perkembangannya. Namun Morath percaya bahwa organisasi dapat membuat suatu transisi
yang lancar. Ini hanya masalah kapan. Morath yakin bahwa cukup semangat pada organisasi
untuk menangani isu keselamatan pasien, sehingga inisiatif tetap bertahan walau terjadi
perubahan kepemimpinan.
Sementara yang lain percaya bahwa semangat ada pada organisasi, tetapi meresahkan
bahwa kepemimpinan Morath akan sulit digantikan, sementara itu mereka membayangkan
apa peran Morath pada upaya keselamatan sekarang, dengan diangkatnya Dr Knox mereka
tidak menghendaki bahwa inisiatif keselamatan menjadi mode manajemen yang akan hilang
begitu saja.
LAMPIRAN 4
URUTAN KEJADIAN
WAKTU KEGIATAN
1997-1999 Saat bekerja pada Allina Health System, Morath kuliah pada program eksekutif
Medical Errors and Patient Safety pada Harvard University.
Mei 1999 Julie Morath diangkat jadi Direktur operasional pada Children’s Hospitals and
Clinics.
Juli 1999 Agenda keselamatan dikembangkan bersama stakeholders
Agst 1999 -Morath mempresentasikan tentang kesalahan medik dari Harvard kepada para
karyawan dan para dokter.
-Morath mengangkat Ginger Malone sebagai sebagai manajer inovasi. Malone
mulai merencanakan bagaimana mengumpulkan data mengenai kondisi
keselamatan saat itu.
Sept 1999 -Dewan Direktur menyetujui rencana keselamatan dan berbagai tujuan.
1) Mengembangkan budaya tingkat keselamatan pasien yang dapat dipercaya.
2) Membangun infractruktur untuk mendukung pembelajaran dari kesalahan-
kesalahan dan kegagalan pada proses pekerjaan dan pada tingkat system
manajemen.
3) Implementasi rencana kerja medikasi zero-defect.
-Direktur utama Brock Nelson berjumpa dengan orang tua pasien remaja yang
memanggil setelah salah diagnosa, tetapi hanya memblokir mereka dan tidak
memberikan informasi apapun mengenai salah diagnosis.
Okt 1999 -Ginger Malone dan Susan Wiecker menyelenggarakan sesi focus group mengenai
kejadian-kejadian dan para pekerja pelayan kesehatan dibolehkan bicara tentang
kejadian.
-Morath memberikan kepada Mark Thomas tujuan untuk menciptakan suatu sistim
administrasi medik dengan zero defect medik. Thomas mengembangkan Tim
keselamatan medik.
Nov 1999 -Morath membuat Patient Safety Steering Committee (PSSC) yang dia ketuai
terdiri dari orang-orang berpengaruh penting pada organisasi.
-Laporan tanpa menyalahkan dimulai.
-PSSC mengembangkan perubahan laporan keselamatan.
-Casey Hooke dkk dan pharmacist pada unit Hematologi/oncologi
mengembangkan tim tindakan keamanan pada kompus Minneapolis.
Feb 2000 -Dewan Direktur menyetujui rencana untuk memberikan informasi mengenai
kecelakaan medik pada keluarga pasien.
-Nelson jumpa dengan keluarga pasien remaja yang salah diagnosa dan
menjelaskan tentang insiden tersebut yang berakibat pada salah diagnosis.
Juli 2000 -Dewan direktur menyetujui kebijakan baru pada analisis kejadian terfokus yang
dikembangkan oleh patient Safety Steering Committee.
-Mengorganisasi inisiatif kepada semua manager unit klinik medik memulai
dengan Tim Tindakan Keselamatan.
Awal Jan
2001
-Morath sangat senang dengan tingkat komitmen dan dedikasi pada upaya
keselamatan pasien, tetapi terdapat beberapa isu:
(1) Para anggota PSSC merisaukan mengenai apakah manfaat dari
mengembangkan pemberian informasi kejadian kepada para pasien dan
keluarganya secara terbuka lebih besar dibandingkan dengan resiko
bertambahnya tuntutan hukum.
(2) RS belum sepenuhnya melibatkan orang tua pada upaya meningkatkan
keselamatan. Perlu adanya“log good catch orang tua” pada setiap ruang pasien.
Namun kita masih memiliki budaya yaitu takut orang tua akan terlibat pada good
catches dan normatik.
(3) Morath dan Brack bertemu dengan penasehat hukum RS untuk memberikan
rencana berkaitan dengan inisiatif keselamatan pasien.
Jan 2001 ISU AKUNTABILITAS (PERTANGGUNGJAWABAN)
Sistem laporan tanpa menyalahkan akan menghilangkan kemampuan mereka
untuk memegang anggota tim bertanggung jawab untuk kinerja yang buruk.
Sementara itu para keluarga pasien perlu untuk mengetahui individu tertentu yang
disalahkan untuk suatu kejadian
ISU MENGUKUR HASIL
-PSSC bergulat dengan kesulitan untuk mencoba untuk mengukur efektivitas dari
inisiatif keselamatan. Para anggota ingin tahu apakah manfaatnya melebihi
biayanya.
-Anggota PSSC mengungkapkan bahwa individu tidak mendedikasikan sumber
daya untuk mengimplementasikan perbaikan-perbaikan serta proses RS
sepenuhnya karena masih memiliki tanggung jawab fungsional.
-RS telah memanfaatkan sumber daya dengan cara yang paling efektif sesuai teori
dan konsep selama upaya keselamatan berlangsung, tetapi belum merasa
bahwa telah mencapai apa yang seharusnya.
ISU KEPEMIMPINAN
-Nelson dan Morath mengangkat Dr Eric Knox untuk jabatan direktur operasional
menggantikan Morath.
-Semua mencemaskan bahwa perubahan kepemimpinan ini dapat menganggu
perkembangan dari inisiatif, terutama pada tahap krusial dan
perkembangannya.
5 Jan 2001 -Kasus Overdosis Morfin Matthew
6 Jan 2001 -Rapat Asisten Direktur Medis beserta pegawai terlibat untuk membuat suatu
analisis kejadian terfokus tanpa menyalahkan dan bersifat rahasia.
7 Jan 2001 -Morath meneliti temuan-temuan dari anaisis kejadian terfokus.
-Bersama dokter terkait, dia membahas tiga isu:
(1) Sebab-sebab dan kejadian tersebut dan perubahan-perubahan yang harus
diimplentasikan untuk mencegah kejadian yang sama dimasa mendatang.
(2) Bagaimana mereka akan menjelaskan kepada orang tua Matthew.
(3) Isu tanggung jawab dan akuntabilitas dari insiden.
10 jan
2001
-Morath dijadwalkan bertemu dengan orangtua Matthew dan mencoba
mengantisipasi pertanyaan-pertanyaan keras yang mungkin akan ditunjukkan
oleh orang tua pasien tersebut.
BAB I
PENDAHULUAN
I.1 Latar Belakang
Keefektifan organisasi seringkali menuntut implementasi perubahan. Hampir semua
organisasi selalu memperkenalkan perubahan-perubahan kecil yang adaptif. Organisasi yang
menghadapi perubahan lingkungan yang cepat mencari fleksibilitas dalam struktur mereka.
Perubahan pada dasarnya menuntut fleksibilitas, inovasi, dan tanggapan yang cepat.
Saat ini, telah banyak kita temukan berbagai perubahan yang dilakukan oleh sebuah
organisasi demi bertahan di lingkungannya dan mewujudkan tujuan-tujuan tertentu yang
diharapkan akan membuat organisasi tersebut bisa terus bertahan menghadapi persaingan
yang kian kentara di tengah majunya zaman.
Salah satu isu yang sempat hangat berkembang di tengah-tengah masyarakat adalah
perubahan logo Pertamina. Perusahaan yang beralih dari BUMN menjadi Perseroan Terbatas
(PT) ini merupakan sebuah perusahaan yang mempunyai akses luas dalam pengelolaan
minyak di negara kita. Adanya berbagai masalah yang muncul dari proses perubahan yang
terjadi dalam tubuh Pertamina sempat menjadi sorotan publik. Oleh karena itu melalui
makalah ini diharapkan perubahan yang terjadi di Pertamina dapat dibahas secara
menyeluruh dan jelas.
BAB II
LANDASAN TEORI
A. Pengertian Perubahan
Manajemen Perubahan adalah upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat yang
ditimbulkan karena terjadinya perubahan dalam organisasi. Perubahan dapat terjadi karena
sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut. Perubahaan organisasi
adalah perubahan yang terjadi pada pelaku organisasi, struktur organisasi dan teknologi dalam
suatu organisasi dalam rangka mengarah keefektifan. Perubahan terjadi karena lingkungan yang
tidak bebas dari ketidakpastian dan perubahan bersifat pasti agar dapat tetap memiliki eksistensi
dan dapat bertahan.
Menurut Jeff Davidson, perubahan merujuk pada sebuah terjadinya sesuatu yang berbeda
dengan sebelumnya. Perubahan bisa juga bermakna melakukan hal-hal dengan cara baru,
mengikuti jalur baru, mengadopsi teknologi baru, memasang sistem baru, mengikuti prosedur-
prosedur manajemen baru, penggabungan (merging), melakukan reorganisasi, atau terjadinya
peristiwa yang bersifat mengganggu (disruptive) yang sangat signifikan.
Perubahan bukan merupakan sebuah hasil atau produk tetapi merupakan sebuah proses,
sehingga dalam motivasi perubahan ada beberapa hal yang perlu menjadi prioritas dan
pertimbangan. Menurut Amzah B. Uno, menyebutkan motif dapat diartikan sebagai daya upaya
yang mendorong seseorang untuk melakukan sesuatu. Motif dapat dikatakan sebagai daya
penggerak dari dalam dan di dalam subjek untuk melakukan aktifitas-aktifitas tertentu demi
mencapai suatu tujuan. Bahkan motif dapat dikatakan sebagai suatu kondisi intern
(kesiapsiagaan). Berawal dari kata motif itu, maka motivasi dapat diartikan sebagai daya
penggerak yang telah menjadi aktif. Motif menjadi aktif pada saat-saat tertentu, terutama bila
kebutuhan untuk mencapai tujuan sangat dirasakan atau mendesak.
Pada dasarnya perilaku manusia lebih banyak dapat dipahami dengan melihat struktur
tempat perilaku tersebut terjadi daripada melihat kepribadian individu yang melakukannya. Sifat
struktural seperti sentralisasi, formalisasi dan stratifikasi jauh lebih erat hubungannya dengan
perubahan dibandingkan kombinasi kepribadian tertentu di dalam organisasi. Konsep perubahan
oleh Kurt Lewin yang dikenal sebagai bapak manajemen perubahan, karena ia dianggap
sebagai orang pertama dalam ilmu sosial yang secara khusus melakukan studi tentang perubahan
secara ilmiah. Konsepnya dikenal dengan model force-field yang diklasifikasi sebagai model
power-based karena menekankan kekuatan-kekuatan penekanan. Menurutnya, perubahan terjadi
karena munculnya tekanan-tekanan terhadap individu, atau organisasi. Ia berkesimpulan bahwa
kekuatan tekanan (driving forces) akan berhadapan dengan penolakan (resistences) untuk
berubah.
Perubahan dapat terjadi dengan memperkuat driving forces dan melemahkan resistences
to change. Langkah-langkah yang dapat diambil untuk mengelola perubahan, yaitu :
1. Unfreezing, merupakan suatu proses penyadaran tentang perlunya, atau adanya kebutuhan
untuk berubah.
2. Changing, merupakan langkah tindakan, baik memperkuat driving forces maupun
memperlemah resistences.
3. Refreesing, membawa kembali kelompok kepada keseimbangan yang baru (a new dynamic
equilibrium).
Menurut Wibowo, Proses mengubah orang tidak mudah. Akan tetapi, langkah dasarnya adalah
melalui unfreezing (pencairan), changing (perubahan), dan refreezing (pembekuan kembali).
Melalui pendekatan tersebut dalam melakukan motivasi perubahan perlu adanya pertimbangan
yang berimplikasi terhadap hambatan dalam melakukan perubahan. Hambatan dalam perubahan
tersebut adalah : Seperti dikatakan Peter M. Senge dalam Wibowo: mengingatkan bahwa
Drucker mengidentifikasi adanya hambatan untuk melakukan perubahan, yaitu :
1. Demografis, perubahan memerlukan waktu yang relatif panjang, namun banyak manajer tidak
sabar mempertimbangkan untuk menunggu perubahan;
2. Lingkungan dan Sosial;
3. Persepsi terhadap Revolusi Informasi
Implikasi dari hambatan terhadap persepsi tentang informasi adalah sebagai berikut :
a) semua organisasi harus belajar tentang bagaimana menerima perubahan;
b) banyak pengembangan yang mengejutkan;
c) pemimpin harus belajar menciptakan kesediaan menerima perubahan dengan
meninggalkan cara kerja yang lama dan usang.
Sementara itu Uyung Sulaksana, mengatakan hambatan kebanyakan datang dari dalam
organisasi antara lain :
1. Semua orang memandang perubahan sebagai tujuan ketimbang sebagai sebuah proses yang
memerlukan perencanaan, persiapan, manajemen proyek dan perhatian yang konsisten.
2. Visi tentang tujuan jangka pendek maupun jangka panjang tidak jelas.
3. Peninggalan program perubahan organisasi sebelumnya yang gagal karena penanganan buruk
menciptakan budaya skeptis dan cenderung menghindari resiko.
4. Gagal memberikan dukungan, pelatihan dan keterampilan yang diperlukan yang
memungkinkan karyawan mampu beradaptasi dan menyesuaikan diri atas perubahan
organisasi.
5. Kurangnya komunikasi menyangkat perubahan termasuk, misalnya memberi informasi pada
karyawan terlalu bertahap, yang berisiko tumbuh-kembangnya gosip-gosip.
6. Terlalu memfokuskan upaya perubahan secara sempit pada satu aspek organisasi dan
mengabaikan keterkaitannya pada kehidupan organisasi.
Perubahan mempunyai manfaat bagi kelangsungan hidup suatu organisasi, tanpa adanya
perubahan maka dapat dipastikan bahwa usia organisasi tidak akan bertahan lama. Perubahan
bertujuan agar organisasi tidak menjadi statis melainkan tetap dinamis dalam menghadapi
perkembangan jaman yang disertai dengan kemajuan teknologi.
Menurut Sondang P. Siagian, tujuan utama dari terjadinya perubahan adalah untuk
meningkatkan kemampuan organisasi dari setiap dan semua orang di dalam organisasi yang
pada gilirannya memang biasanya tercermin dalam peningkatan kemampuan organisasi sebagai
keseluruhan.
Perubahan organisasi diperlukan dengan tujuan :
1. Meningkatkan kemampuan organisasi untuk menampung akibat daripada perubahan yang
terjadi dalam berbagai bidang kehidupan dan terjadi di luar organisasi.
2. Meningkatkan peranan organisasi dalam turut menentukan arah perubahan yang mungkin
terjadi
3. Melakukan penyesuaian- penyesuuaian secara intern demi peningkatan kemampuan.
4. Meningkatkan daya tahan organisasi, bukan saja mampu tetap bertahan akan tetapi juga
untuk terus bertumbuh dan berkembang.
5. Mengendalikan suasana kerja sedemikian rupa sehingga para anggota organisasi tetap
merasa aman dan terjamin meskipun terjadi perubahan-perubahan di dalam dan di luar
organisasi.
Dalam melakukan perubahan organisasi, hal- hal yang perlu diperhatikan antara lain :
1. Bagan organisasi,
2. Penerapan berbagai prinsip organisasi, seperti rantai komando, keseimbangan antara
wewenang dan tanggung jawab
3. Pendelegasian wewenang
4. Sentralisasi versus desentralisasi, terutama dalam pengambilan keputusan operasional
5. Pengelompokkan tugas-tugas yang sejenis dsb.
B. Jenis-jenis Perubahan
Jenis-jenis perubahan:
1) Perubahan yang Direncanakan
Merupakan perubahan yang direncanakan atau yang mempunyai tujuan. Sasaran perubahan
yang direncanakan adalah untuk mempertahankan organisasi tersebut agar tetap seperti sekarang
ini dan dapat hidup terus. Perubahan yang direncanakan dapat diartikan sebagai sebuah usaha
sistematik untuk mendesain ulang suatu organisasi dengan cara yang akan membantunya
melakukan adaptasi pada perubahan yang terjadi pada lingkungan eksternal atau mencapai
sasaran baru. Perubahan yang direncanakan itu umumnya terjadi karena adanya (i)pergeseran
dalam waktu, serta (ii)hubungan yang terjadi diseluruh dunia karena teknologi pemrosesan
informasi canggih, bertambahnya globalisasi organisasi yanag berarti bahwa manager harus
mempunyai banyak ide baru, produk baru, tantangan yang lebih besar. Perubahan yang
direncanakan biasanya terbatasi pada masalah structural, yakni jenis perubahan yang dicoba
diciptakan oleh manajemen bervariasi. Jenis perubahan bergantung pada tujuan yang hendak
dicapai. Perubahan struktur sebuah organisasi bisa berupa pengaturan ulang sistem internal,
seperti jalur komunikasi, alur kerja, atau hieraiki manajemen.
2) Perubahan yang tidak direncanakan
Perubahan yang tidak direncanakan terjadi begitu saja karena lingkungan yang mempengaruhi
dan mulanya tidak memiliki tujuan yang terencana.
C. Kekuatan untuk perubahan organisasi
Dalam sebuah manajemen sebuah organisasi ada hal-hal yang menjadi kekuatan yang
meyebabkan terjadinya perubahan. Kekuatan-kekuatan tersebut adalah
1. Kekuatan Kompetitif
Kompetisi (persaingan) adalah keadaan di mana ada beberapa pihak atau
organisasi yang memiliki tujuan atau spesifikasi sejenis dalam satu situasi yang bersaing
untuk mencapai tujuannya secara maksimal. Kompetisi merupakan suatu kekuatan untuk
merubah, karena jika suatu organisasi tidak sesuai, kurang atau melebihi pesaingnya
dalam efisiensi, kualitas, atau kemampuan untuk inovasi baru atau pengembangan barang
dan jasa maka dia tidak akan bisa bertahan dalam kondisi persaingan tersebut. Hal
tersebut dapat menyebabkan suatu organisasi kolaps, sehingga dengan kekuatan ini
organisasi akan terus melakukan perubahan agar tetap bisa bertahan dalam persaingan
tersebut.
2. Kekuatan Ekonomi
Kondisi perekonomian, baik itu secara lokal, nasioanl, maupun global sangat
mempengaruhi keadaan suatu organisasi dalam mengambil keputusan dalam mengelola
organisasi tersebut untuk tetap dalam jalur yang direncanakan semula atau melakukan
perubahan untuk mengimbangi keadaan perekonomian. Perekonomian yang
menyebabkan perubahan adalah keadaan yang cenderung labil (tidak tetap). Keadaan ini
bisa berupa perubahan sistem, ideologi perekonomian, moneter, dsb.
3. Kekuatan Politik
Baik secara langsung maupun tidak tanpa disadari politik menjadi slah satu
pemicu banyak perubahan karena politik akan banyak mengintervensi berbagai bidang.
Pergantian sistem politik, dominasi politik oleh pihak tertentu, dan keadaan politik yang
tidak stabil bisa turut mengubah kondisi masyarakat. Maka organisasi harus melihat
dengan teliti politik seperti apa yang sedang berjalan dan peluang atau perubahan apa
yang perlu dilakukan.
4. Kekuatan Global
Kekuatan global sangat kompleks dan besar pengaruhnya bagi organisasi.
Kekuatan global yang semakin menguasai banyak segi kehidupan memicu munculnya
banyak perubahan, yang bahkan mungkin menuntut organisasi merombak banyak bagian,
mulai dari struktur sampai sistem. Bentuk keleluasaan global seperti ekspansi pasar asing,
perdagangan bebas menuntut kebutuhan untuk beradaptasi lebih baik terhadap
kebudayaan nasional dan nilai politik, ekonomi, sosial, dan busaya ni negara mana
organisasi itu berada.
5. Kekuatan Demografi dan Sosial
Konsep ini berkaitan dengan kondisi kependudukan, masyarakat, orang per orang,
karyawan, atau anggota organisasi yang terkait dengan kondisi sosial. Untuk mengatur
orang-orang yang berbeda dalam organisasi harus ada cara yang efektif untuk memahami,
mengendalikan, mengawasi, dan memotivasi orang-orang tersebut. Sehingga keadaan ini
mau tidak mau mendorong organisasi untuk berubah mengikuti perkembangan.
6. Kekuatan Etis
Organisasi juga penting untuk mengambil langkah untuk meningkatkan tingkah
laku etis untuk menghadapi pemerintahan yang meningkat, kebutuhan sosial, dan politik
agar lebih bertanggung jawab dan tingkah laku kerja sama yang jujur. Banyak organisasi
perlu membuat perubahan yang memungkinkan manajer dan pekerja pada semua tingkat
untuk melaporkan tindakan tidak etis sehingga suatu organisasi bisa lebih cepat
menghilangkan suatu tingkah laku kurang etsi dan melindungi minat umum dari anggota
dan pelanggannya.
D. PROSES PERUBAHAN
Organisasi-organisasi telah mengalami perubahan yang dahsyat selama dua decade
terakhir di karenakan tekanan makroekonomik yang luar biasa. Ketika komunitas manusia di
paksa untuk mengubah kondisi kehidupan, maka terkadang akan timbul rasa sakit. Beberapa
kesalahan yang timbul pada saat mentransformasi organisasi adalah:
(1) Terlalu berpuas diri
(2) Gagal menciptakan koalisi yang cukup kuat
(3) Meremehkan kekuatan visi.
(4) Meremehkan kekuatan komunikasi
(5) Membiarkankan halangan-halangan membatasi visi-visi baru.
(6) Gagal menciptakan kemenangan jangka pendek
(7) Terlalu cepat mengumumkan keberhasilan
(8) Tidak menanamkan perubahan ke dalam budaya korporat.
Semua kesalahan tersebut berpotensi bahaya di dunia yang berkompetisi dengan keras.
Semua kesalahan ini dapat di cegah dan dihindari. Kuncinya adalah mengerti mengapa
organisasi menolak perubahan dan tahap-tahap untuk menuju ke arah tersebut. Juga bagaiman
kepemimpinan sangat kritikal untuk mendorong proses yang sehat secara sosial.
Ada bermacam faktor yang harus di perhatikan oleh suatu organisasi jika hendak
melakukan perubahan, antara lain: faktor teknologi, ekonomi internasional dan tekanan pasar
terbuka. Faktor-faktor ini menciptakan peluang sekaligus bahaya bagi organisasi. Perubahan
yang berguna cenderung diasosiasikan dengan proses multi tahap yang menciptakan kekuatan
dan motivasi yang signifikan untuk mengatasi sumber-sumber kemalasan dan juga di digerakkan
oleh kepemimpinan kualitas tinggi, dan tidak hanya manajemen yang baik.
Menurut John Kotter dalam bukunya Leading Change, delapan tingkatan dalam proses
perubahan itu sendiri adalah:
1. Membangun rasa urgensi
Rasa urgensi adalah motivasi yang menginisiasi hasrat untuk berubah dalam suatu
organisasi. Perubahan di mulai dengan mengkaji realitas pasar dan kompetisi dengan
penyadaran semua pihak bahwa institusi kita berada pada situasi yang gawat. Kalau tidak di
atasi segera, dapat masuk “gawat darurat”. Misalnya dengan menunjukkan statistik
penjualan, peningkatan persaingan, dan dinamika pasar untuk mengidentifikasi potensi
ancaman yang timbul serta skenario yang bisa terjadi di masa depan.
Selain itu, peluang-peluang yang bisa diraih juga dapat dieksplorasi. Diskusi yang
berjalan dua arah dan melibatkan seluruh anggota organisasi, contohnya dengan
mengadakan rapat bersama atau meminta input dari seluruh karyawan hingga posisi
terbawah. Pemimpin memulai upaya perubahan dengan mendiskusikan indicator-indikator
krisis, dan peluang-peluang besar yang ada di balik krisis tersebut. Kalau tidak terdesak,
orang-orang akan berlindung di balik selimut yang nyaman dan berlindung di balik zona
nyaman tersebut. Mereka umumnya tidak peduli dan tidak percaya terhadap apa yang tidak
mereka lihat. Maka tugas pertama seorang pemimpin mengajak semua orang melihat apa
yang ia lihat. Kita harus selalu mengingat bahwa pada setiap masalah yang sama, dua orang
yang berdekatan dapat melihat dengan kesimpulan yang berbeda.
Dukungan data bisa didapatkan dari masukan pelanggan, riset industri, dan pihak-pihak
luar yang bisa memberikan tambahan argumen kepada alasan perubahan yang telah disusun.
Kotter mensyaratkan untuk minimal 75% dari seluruh manajemen perusahaan menyatakan
akan adanya kebutuhan yang mendesak untuk berubah, agar perubahan bisa berhasil. Maka
dari itu, langkah pertama ini menjadi sangat krusial. Masa awal-awal atau tahap persiapan
dibutuhkan untuk memicu rasa urgensi. Langkah pertama ini membutuhkan waktu dan
tenaga yang cukup untuk membangun pondasi dari perubahan. Jangan terburu-buru dan
beresiko gagal dalam menginisiasi perubahan.
2. Menciptakan koalisi penuntun yang kokoh.
Perubahan biasanya di mulai dari satu atau dua orang, tetapi hal ini tidak akan efektif
kalau tidak mendapat dukungan dari suatu kekuatan massa yang besar. Kepemimpinan yang
kuat dan dukungan dari para karyawan merupakan kunci yang sangat penting dalam tahap
kedua ini. Orang-orang perlu diyakinkan bahwa perubahan itu perlu. Mengelola perubahan
saja tidaklah cukup, karena betapapun bagusnya ide perubahan kesuksesannya bergantung
dari eksekusi oleh para individunya
Massa yang besar itu umumnya adalah late-comers yang baru bergerak kalau orang
banyak sudah bergerak. Oleh karena itu perlu membentuk koalisi yang terdiri atas 5, 10 atau
15 orang untuk ikut menggerakkan perubahan. Mereka ini kita sebut sebagai agen-agen
perubahan, yang tugasnya memotret, menjelaskan, memantau, dan mendorong orang-orang
di sekitarnya untuk ikut mendukung perubahan. Agen perubahan yang menjadi pemimpin
tidak harus sama seperti hirarki manajemen yang ada. Yang penting adalah sang pembawa
perubahan adalah orang yang berpengaruh dan bisa menciptakan koalisi yang kuat yang
mengawal momentum perubahan dari awal hingga seterusnya.
Koalisi ini bisa terdiri dari beragam kelompok kecil yang berkomitmen kuat untuk saling
melengkapi, dengan susunan yang terdiri dari berbagai tingkatan jabatan dan departemen di
dalam perusahaan. Selanjutnya adalah mengatasi tantangan dalam team building.
3. Merumuskan visi dan strategi
Ketika membahas kebutuhan perusahaan untuk berubah dan tantangan-tantangan yang
akan dihadapi, terdapat banyak ide serta solusi yang terpikirkan. Semuanya harus dirangkai
menjadi suatu proyeksi visi agar para karyawan dapat dengan mudah mengingat dan
menjiwai proses perubahan yang mesti dilakukan. Suatu visi yang jelas dan mudah dipahami
akan membantu manajemen perusahaan untuk mengarahkan para karyawan menuju tujuan
yang ingin diperoleh dari inisiatif perubahan yang digagas.
Para pemimpin organisasi mula-mula memutuskan nilai-nilai yang menjadi fokus utama
serta merangkumnya menjadi kalimat yang visioner beserta strategi manajemen yang akan
dijalankan oleh para karyawan untuk meraih visi tersebut. Selanjutnya, koalisi perubahan
akan mensosialisakan dalam suatu program transformasi. Koalisi perubahan bekerja
menerjemahkan visi ke depan. Tanpa visi, para pengikut akan kehilangan arah. Visi yang
jauh ke depan harus dapat di pilah-pilah, menjadi tahunan, semesteran bahkan 3-bulanan.
Visi bukan hanya mencakup sasaran, tetapi juga produk, segmen pasar dan organisasi
4. Mengkomunikasikan visi perubahan
Visi perubahan setelah diciptakan harus segera disosialisasikan dan dikomunikasikan
secara rutin. Visi yang baik harus terkomunikasi dengan jelas dan terarah. Komunikasi dapat
di capai dengan berbagai cara, termasuk dengan contoh-contoh. Penguatan program
transformasi dilakukan dalam setiap aktivitas perusahaan dan menjadi dasar pengambilan
keputusan serta pemecahan masalah. Para pemimpin perusahaan dan koalisi harus bisa
menjadi teladan dan menunjukkan perilaku yang kompeten yang mendukung program
transformasi. Komunikasi dari visi perubahan berjalan di segala aspek, setiap kali rapat,
pertemuan pembahasan kinerja, pelatihan, dan lain-lain.
5.Memberdayakan tindakan yang menyeluruh
Struktur organisasi, deskripsi pekerjaan, penugasan dan penilaian kinerja, serta sistem
kompensasi harus selaras dengan visi perubahan. Orang-orang yang menolak perubahan
perlu dibina dan mereka yang mendukung program transformasi perlu dihargai serta
diberikan imbalan.
Rintangan-rintangan yang ada dan yang potensial mesti terus diperiksa serta diselesaikan
lewat solusi bersama oleh koalisi. Proses perubahan mesti berjalan lancar, apapun yang
menghalangi pelaksanaan program tranformasi harus dieliminasi. Eksekusi dari visi yang
ada harus terus menginspirasi para individu dalam organisasi.
Pemimpin memberikan alat-alat (resources) yang memadai agar semua orang dapat
bertindak untuk mencapai visi. Caranya bukan sekedar memberikan sumberdaya yang dapat
dialokasi untuk mereka, melainkan juga menyingkirkan segala rintangan yang ada agar
organisasi mampu bergerak lincah. Termasuk di dalamnya adalah mendorong tim lebih
berani mengambil langkah-langkah berisiko dan keluar dengan gagasan-gagasan original,
dan melakukan terobosan-terobosan kreatif serta mendorong keberanian mengambil resiko
serta ide, aktivitas, dan tindakan non tradisional
6.Menghasilkan kemenangan jangka pendek
Perubahan biasanya tidak dapat dicapai dalam jangka waktu yang singkat. Oleh karena
itu tidak jarang ditemui perubahan yang tidak terselesaikan karena jangkauan pandangan
yang di tuntut terlalu jauh sehingga banyak orang yang keletihan, hilang arah, dan tercecer
di tempat-tempat tertentu.
Oleh karena itu, dalam setiap aktivitas perubahan, pelaksanaan program transformasi
dapat dimotivasi dengan beberapa kemenangan kecil sebelum mencapai kesuksesan besar
dalam proses perubahan. Istilahnya, membuat tonggak penanda untuk mengetahui sudah
seberapa dekat kita dengan tujuan utama. Caranya adalah dengan memecah tujuan berjangka
panjang menjadi sasaran-sasaran dalam jangka pendek. Dimana masing-masing target
tampak mudah dicapai namun tetap terdapat cukup kesulitan yang menantang. Pencapaian
yang berkala atas target-target antara ini akan memotivasi seluruh karyawan. Mulailah dari
satu tugas yang mudah dan terus tingkatkan tantangannya. Berikan penghargaan dan
pengakuan untuk mereka yang telah mencapai sasaran-sasaran tugasnya yang telah menjadi
target jangka pendek.
7.Mengkonsolidasi hasil dan mendorong perubahan yang lebih besar
Perubahan adalah ibarat orang yang mengayuh sepeda. Kalau ia berhenti, maka ia akan
jatuh. Supaya tidak terjatuh, maka ia harus terus mengayuh. Dengan memanfaatkan
momentum yang ada, seorang pemimpin perubahan hendaknya terus memperbaharui sistem,
struktur, kebijakan-kebijakan, prosedur hingga kultur organisasi sehingga tetap update
dengan visi dan tuntutan kebutuhan lingkungannya. Pemimpin hendaknya jangan
mengumumkan kemenangan terlalu dini, agar para pengikut tidak cepat-cepat minta
beristirahat, seperti tentara yang dipanggil pulang padahal perang belum selesai.Kalau
mereka telah berada di rumah, pasti enggan untuk kembali ke medan perang.
Setiap kemajuan yang telah dicapai, manajemen perlu mengevaluasi dan menganalisis
aspek-aspek yang perlu diperbaiki. Penguatan perubahan dilakukan dengan mengarahkan
program transformasi menuju peningkatan kualitas secara terus-menerus contohnya dengan
menggunakan kredibiltas yang semakin meningkat untuk mengubah semua sistem, struktur,
dan kebijakan yang tidak cocok dan tidak sesuai denga visi transformasi, mengangkat,
mempromosikan, dan mengembangkan orang-orang yang dapat mengimplementasikan visi
perubahan, dan meremajakan proses perubahan dengan proyek, tema, dan agen perubahan
yang baru. Dalam tahapan ini, kreativitas dari setiap karyawan diharapkan oleh manajemen
untuk dapat menciptakan suatu inovasi yang bisa semakin menguatkan dan memajukan
momentum perubahan.
8.Menambahkan pendekatan baru dalam budaya
Di langkah terakhir ini, hasil dari proses perubahan diharapkan bisa bertahan lama dan
terus berjalan dalam satu program transformasi yang berkelanjutan. Penanaman budaya
adalah suatu keniscayaan dalam tahap ini. Usaha dalam mengamalkan budaya organisasi
yang dikerjakan secara terus-menurus dikawal oleh para pemimpin perusahaan berdasarkan
nilai-nilai yang dianut bersama. Pemimpin harus terus menciptakan hubungan antara
perilaku-perilaku baru dengan keberhasilan entitas usaha. Tanpa menyelesaikan perubahan
kultur, maka organisasi akan tetap bekerja mengikuti tradisi. Ingatlah bahwa perubahan
bukan bertujuan untuk mengganti orang, mengubah struktur atau membeli perabot-perabot
baru. Perubahan pada dasarnya harus di jalankan secara berurutan melewati beberapa tahap.
Jika satu tahap tidak di lewati maka kita hanya akan menghasilkan “speed of illusion” yang
hanya menghasilkan perubahan yang tidak sempurna.
Proses perubahan harus berjalan serentak dan merata di semua bagian perusahaan agar
tetap solid dalam waktu yang lama. Misalnya menjadi bahan pembicaraan di setiap
pertemuan berupa pemaparan nilai-nilai yang ideal saat perekrutan karyawan baru atau
waktu pelatihan, mempublikasikan kontribusi dari koalisi para pemimpin kelompok
perubahan beserta para anggotanya serta menyiapkan sistem untuk membantu pergantian
kepemimpinan agar program transformasi budaya ini terus berkelanjutan dalam jangka
panjang.
Delapan tingkatan itu merupakan satu kesatuan yang berurutan,tetapi jika tingkatan-
tingkatan yang awal sudah dilaksanakan maka tidak perlu mengulanginya lagi, namun
semua tingkatan harus dijalankan dan masing-masing harus dilaksanakan sepenuhnya.
BAB III
ANALISA KASUS
Dalam kasus Children Clinic Hospital, beberapa tingkatan dari teori John Kotter dalam
melakukan manajemen perubahan sudah dilaksanakan, dengan penjelasan per itemnya sebagai
berikut :
No. Manajemen Perubahan Tindakan yang sudah dilakukan
1. Membangun rasa urgensi :
Mengidentifikasi dan membahas krisis,
potensi krisis.
MENYAJIKAN DATA KECELAKAAN MEDIKAL Morath memulai dengan memberikan kepada
para staf RS kenyataan yang berkaitan dengan
besarnya dan cakupan permasalahan
kesalahan medikal di Amerika Serikat. Dia
menyajikan data dari materi studi praktek dari
Harvard Medical School mengenai frekuensi
dan penyebab-penyebab dari kesalahan
medical. Misalnya, dia menjelaskan kepada
staf RS bahwa di AS 98.000 orang meninggal
setiap tahunnya karena kesalahan medis,
jumlah tersebut telah melampaui angka
kematian dari kecelakaan sepeda motor,
kanker payudara ataupun AID
2. Menciptakan koalisi penuntun,
meliputi:
Membentuk sebuah kelompok yang
memiliki kekuasaan yang cukup untuk
memimpin perubahan.
Membuat kelompok tersebut bekerja
bersama seperti layaknya sebuah tim.
Morath menghendaki untuk melibatkan
banyak orang dari berbagai bidang dalam
organisasi dan berharap untuk
memanfaatkan berbagai sesi tersebut untuk
lebih menggalakkan inisatif tersebut dan
mendorong orang untuk berfikir kreatif
mengenai cara-cara untuk meningkatkan
keselamatan pasien. Rumah Sakit telah
menyelenggarakan 18 kelompok focus,
yang melibatkan dokter, perawat, ahli
farmasi, dan orang-lain lain yang bekerja di
RS tersebut. Sesi-sesi tersebut telah
menimbulkan antusiasme untuk
meningkatkan upaya-upaya keselamatan
pasien diantara para karyawan dan staf
klinik.
3. Merumuskan visi dan strategi, meliputi:
Menciptakan visi untuk membantu
mengarahkan upaya perubahan.
Merumuskan strategi untuk mencapai
visi tersebut.
Formulasi rencana strategik
Pada semester kedua tahun 1999, Morath
meluncurkan proses perencanaan strategic
untuk menjabarkan beberapa tujuan serta
berbagai sasaran dalam lima tahun
mendatang. Keselamatan pasien merupakan
satu dari empat sasaran dari rencana
stratejik tersebut. Untuk lebih memberikan
arti penting dari agenda keselamatan pasien-
nya Morath memperkenalkan ekonomi
SAFE yang merupakan singkatan dari
empat komponen strategi RS, yaitu safety,
access, financial dan expense (SAFE).
Setiap semboyan menunjukkan sebesar janji
RS bagi para pasien dan keluarganya.
Misalnya semboyan safety menjanjikan
tidak akan mencederai semboyan experience
menjanjikan “nothing for me without me”,
yang menekankan komitmen untuk
melibatkan para pasien dan keluarganya
didalam keputusan keputusan yang dibuat
oleh staf klinik mengenai pelayanan
kesehatan mereka.
Setiap jenjang mengidentifikasikan sasaran-
sasaran dan upaya-upaya penting yang
diperlukan untuk mencapainya. Komponen
keselamatan dari rencana tersebut
menetapkan tujuan untuk mencapai tanpa
kesalahan (zero defects) didalam
memberikan pelayanan klinik dan
pengobatan kepada para pasien upaya-upaya
utama untuk tahun mendatang, termasuk
didalamnya mengembangkan suatu system
pelaporan keselamatan yang baru dan
melakukan audit dua prosedur media
dengan risiko tinggi, diikuti dengan
implementasi dari perbaikan-perbaikan
proses yang memadai, sasaran yang lain
adalah access, yang melibatkan pencegahan
penundaan, memperbaiki daur waktu, dan
meningkatkan jumlah pelayanan pasien
setiap tahun. Komponen keuangan dari
rencana yaitu menetapkan sasaran yang
berkaitan dengan arus kas, ROC dan
produktivitas.
4. Mengkomunikasikan visi perubahan,
meliputi:
Menggunakan setiap waktu wahana
yang mungkin untuk mengkomunikasikan
visi dan strategi baru secara terus menerus.
Menjadikan koalisi penuntun sebagai
teladan perilaku yang diharapkan dari
karyawan
BUDAYA
Morath menata untuk menciptakan suatu
budaya yang dapat menerima komunikasi
yang terbuka dan komunikasi yang terus
terang tentang isu-isu keselamatan. Dia
menghendaki untuk mengembangkan suatu
lingkungan dimana setiap orang terfokus
pada pembelajaran dari kesalahan-kesalahan
masa lalu, dari pada tunjuk hidung bila
sesuatu kenyataan salah. Untuk itu Morath
telah melakukan beberapa langkah penting.
dia telah menciptakan forum-forum dimana
para staf dapat datang bersama untuk
mendiskusikan isu-isu keselamatan dan
belajar lebih lanjut mengenai riset mutakhir
dibidang itu.
Kedua, dia telah memberlakukan suatu
sistim laporan tidak saling menyalahkan
untuk mencatat kesalahan-kesalahan medik.
Ketiga dia telah menciptakan suatu
kebijaksanaan pejelasan/berkaitan dengan
bagaimana untuk berkomunikasi dengan
para orang tua berkaitan dengan kecelakaan
medik.
DIALOG KESELAMATAN PASIEN Morath telah menciptakan serangkaian sesi
bagi para karyawan CHC dan staf klinik
untuk bersama-sama belajar mengenai hasil
penelitian mutakhir berkaitan dengan
keselamatan medik, selain itu juga
mendiskusikan topik-topik yang berkaiatan
dengan keselamatan. Diantara para
pembicara yang diundang a.l Dr Henri
Manasse, Jr. Ketua dari the Board of the
National Patient Safety Foundation, dan Dr
Richard Cook, seorang professor pada
sekolah kedokteran University of Chicago,
yang hadir pada ceramah tersebut
mengalami perkembangan yang mulanya
hanya dihadiri oleh 50 orang, menjadi lebih
dari 200 peserta. Untuk menambah seminar-
seminar tersebut, Morath mengumpulkan
bahan bacaan mulai dari ilmu tentang
keselamatan sampai ke paket belajar-
mandiri yang dapat digunakan oleh para
karyawan untuk memahami belajar mereka.
Banyak karyawan memanfaatkan peluang
tersebut untuk belajar tentang ilmu untuk
memperbaiki keselamatan pada suatu
system yang komplek.
5. Memberdayakan tindakan yang
menyeluruh, meliputi:
Menyingkirkan rintangan.
Mengubah sistem atau struktur yang
merusak visi perubahan.
Mendorong keberanian mengambil
resiko serta ide, aktivitas, dan tindakan
non tradisional
LAPORAN TIDAK MENYALAHKAN Morath memelopori suatu system bahwa
untuk pelaporan kecelakaan medik yang dia
sebut sebagai “Laporan tidak menyalahkan”
(Blameless reporting).
BAHASA Untuk memperkuat dialog terbuka
mengenai kecelakaan medik, Morath
berupaya untuk mengubah cara orang
mendiskusikan isu-isu keselamatan.
KEBIJAKAN MEMBERIKAN PENJELASAN Morath juga menghendaki perubahan
mengenai bagaimana berkomunikasi dengan
para keluarga ketika terjadi kecelakaan.
Dimasa yang lalu staf RS akan tetap tutup
mulut setelah sebuah insiden. Biasanya
pengacara RS akan merekomendasikan
bahwa staf memberikan informasi kepada
keluarga dengan secara garis besar dan
jangan sekali kali mengidentikan RS
berbuat suatu kesalahan. Dengan kebijakan
yang baru yaitu memberikan penjelasan, RS
akan mengontak keluarga segera setelah
suatu insiden terjadi, menjelaskan prosedur
untukmemeriksa kejadian tersebut dan
menganalisis apa yang telah dipelajari dari
hal tersebut. Dan mengajak kepada para
keluarga adanya informasi tindak lanjut
tentang berbagai penyebab dari kejadian
tersebut.
INFRASTRUKTUR Morath telah mengembangkan berbagai
struktur dan berbagai proses untuk
mengatasi dan implementasi inisiatif
keselamatan pasien.
KOMITE PENGARAH KESELAMATAN PASIEN (Patient safety steering committee/PSSC) Dengan dukungan Nelson dan bantuannya,
Morath menunjuk Komite Pengarah
Kesehatan Pasien, dan dia mengetuai PSSC,
anggotanya terdiri banyak dokter dan
pimpinan serikat pekerja perawat. Dengan
berjalannya waktu anggota tim berkembang
dari yang tadinya 10 orang menjadi 19
partisipan.
PROYEK ADMINISTRASI MEDIK Komponen urutan ketiga dari inisyatif
keamanan terdiri dari suatu upaya untuk
membenahi system administrasi medis,
dengan tujuan untuk mencapai pelayanan
tanpa cacat (zero defect).
6. Menghasilkan kemenangan jangka
pendek,meliputi:
Merencanakan peningkatan kinerja atau
kemenangan yang dapat dilihat
BERGERAK MAJU Pada bulan Januari 2001, Morath sangat
senang dengan tingkat komitmen dan
dedikasi pada upaya keselamatan pasien.
Namun dengan semakin matangnya
inisyatif. Morath perlu menata kebutuhan
untuk menangani beberapa pertanyaan-
pertanyaan controversial mengenai program
keselamatan Dia dan PSSC berjuang
menhadapi dengan empat isu utama.
7. Mengevaluasi perubahan-perubahan
yang dilakukan serta merumuskan
permasalahan yang terjadi setelah
terjadinya perubahan.
Penjelasan dan resiko legal
(1) Para anggota PSSC merisaukan mengenai
apakah manfaat dari mengembangkan
pemberian informasi kejadian kepada para
pasien dan keluarganya, lebih besar
dibandingkan dengan resiko bertambahnya
tuntutan hukum. Seorang dokter bedah
mengemukakan pandangannya dan banyak
pihak di RS, bahwa berbicara terbuka
mengenai kejadian akan mengundang
masalah Dia merencanakan bahwa RS
mencari masalah dengan berbicara secara
terbuka mengenai kejadian.
(2) AKUNTABILITAS Para manajer unit dan para administrator juga
mengemukakan keprihatinannya bahwa
system laporan tanpa menyalahkan akan
menghilangkan kemampuan mereka untuk
memegang para anggota tim bertanggung
jawab untuk kinerja yang buruk. Sementara
itu para keluaga pasien perlu untuk
mengetahui individu tertentu yang disalahkan
untuk suatu kejadian, dibandingkan dengan
memfokuskan pada kegagalan. Kegagalan
sistemik yang menyebabkan pada suatu
kejadian serius terjadi dari anak umur belasan
tahun yang meningga pada tahun 1998 setelah
mengalami salah diagnosa pada RS ini
menyedihkan rasa frustasinya dengan tidak
adanya/akuntabilitas.
MENGUKUR HASIL PSSC bergula dengan kesulitan untuk
mencoba untuk mengukur efektivitas dari
inisyatif keselamatan. Para anggota ingin
tahu apakah manfaatnya melebihi biayanya.
Morath belum bisa memberikan angka
untuk mempertimbangkan insyatif
memberikan manfaat yang seimbang
dengan biayanya
Dari tindakan-tindakan yang dilakukan dalam melakukan perubahan, Children Clinic Hospital
telah berupaya dan hamper malaksanakan semua tahapan-tahapan yang dipaparkan oleh John
Koter dalam manajemen perubahan, staf menilai baik terhadap faktor-faktor perubahan
organisasi yang terdiri dari lima faktor, yang meliputi pengaturan organisasi, pengaturan tujuan,
faktor sosial, metode dan aspek manusia tergolong baik. Sebagian besar karyawan secara umum
merasa bahwa perubahan organisasi yang sedang berjalan dalam Rumah Sakit telah mengalami
proses yang sesuai dengan prosedur dan tata kelola yang telah ditetapkan, namun berbagai
permasalahan yang muncul di setiap perubahan masih belum dapat diselesaikan secara
menyeluruh. Saran–saran yang dapat diberikan untuk memercepat proses implementasi patient
safety yang baru adalah penelitian lanjutan dapat dilakukan untuk melihat penerapan atau tingkat
keberhasilan proses implementasi patient safety dalam kaitannya dengan penerapan strategi
manajemen perubahan di rumah sakit. Baik penelitian tentang keefektivan financial, outcome
dari pasien, ataupun kepuasan dari pasien, sehingga dapat memberikan gambaran bahwa
perubahan yang dilakukan benar-benar bermanfaat bagi seluruh pihak.
DAFTAR PUSTAKA
Davis Jim, Miller Gloria J., Russell Allan, (2006), Information Revolution-Using Information Evolution Modelto Grow Your Business, John Wiley and Sons Inc.
Kotter, John P. (2002), The Heart of Change, Real-Life Stories of How People Change Their Organizations, Boston, Massachusetts : Harvard Business School Press
Kotter, John P. (1996), Leading Change, Menjadi Pionir Perubahan, (Joseph Bambang MS, Penerjemah) Jakarta : PT Gramedia Pustaka Utama.
Surendro Kridanto, (2009), Pengembangan Rencana Induk Sistem Informasi, Informatika Bandung.
Surendro Kridanto, (2010), Diktat Kuliah Strategi dan Kebijakan Sistem Informasi: Change Management ,Magister Informatika, Sekolah Teknik Elektro dan Informatika, Institut Teknologi Bandung.
The University of Adelaiden, Performance Excellence : Guide Reward and Recognition, SA 5005 Australia. The University of Adelaiden, Leading Change, Transition and Transformation : A Guide for University Staff, SA 5005 Australia.