BAB I PENDAHULUAN
1.1. LATAR BELAKANG Setiap perusahaan menginginkan suatu keadaan
yang mampu memberikan suatu keuntungan bagi perusahaan tersebut
melalui cara yang ditempuh oleh perusahaan; yang juga disebut
sebagai wealth-creating institution. Tidak cukup hanya sebagai
wealth-creating institution, perusahaan juga diharapkan mampu
menjadi wealth-multiplying institution; pelipatgandaan kekayaan.
Namun, seiring dengan berjalannya waktu, berbagai macam persaingan
muncul dan memungkinkan untuk mengganggu kinerja perusahaan ataupun
usaha perusahaan dalam memperoleh keuntungan. Diperlukan
langkah-langkah besar dengan pertimbangan strategis untuk
menyeimbangkan keadaan perusahaan dalam berbagai macam jenis
persaingan yang sedang ataupun yang akan dihadapi oleh perusahaan.
Langkah yang memungkinkan bagi perusahaan untuk diambil adalah
dengan mengelola kompetensi dan sistem manajerial dan organisasi
perusahaan dengan mengedepankan pemenuhan dan pemuasan kebutuhan
konsumen dengan kualitas yang sesuai. Demikian pula yang terjadi
pada PT Sari Coffee Indonesia (Starbucks Coffee Indonesia). Selaku
kedai kopi yang menawarkan suasana dan pilihan minuman dengan tetap
menjaga kualitas yang dimiliki, Starbucks merupakan salah satu
tempat yang sering dijadikan tempat untuk berkumpul dan menikmati
berbagai pilihan minuman dan makanan ringan. Menjadi salah satu
perusahaan yang berkonsentrasi pada penyaji berbagai jenis minuman
kreasi khususnya kopi, tentunya PT Sari Coffee Indonesia hendak
terus menerus menjaga konsumen penikmat kopi pada market share yang
telah dimiliki dan terus bertahan dalam persaingan kemunculan kedai
kopi lain dan mengembangkan berbagai jenis inovasi serta
meningkatkan kualitas dari produk yang mereka tawarkan pada
konsumen. Starbucks coffee merupakan sebuah jaringan kedai kopi
yang berpusat di Seattle, Washington. Pada Januari 2005, Starbucks
memiliki 8.949 gerai di seluruh
dunia dengan rincian 6.376 gerai di Amerika Serikat dan 2.573
gerai di negara lain. Starbucks Corporation saat ini sudah menjadi
perusahaan kopi terbesar di dunia dengan jumlah kedai yang
bertambah; sebanyak 16.858 toko di 50 negara. Di Indonesia,
Starbucks Coffee adalah restoran berjenis siap saji yang berada di
bawah asuhan PT. Mitra Adi Perkasa Group. Pengelolaan Starbucks di
Indonesia merupakan hasil kerjka sama dengan PT. Sari Coffee
Indonesia. Starbucks pertama kali dibuka di Indonesia pada 20 Mei
2002, di Plaza Indonesia; Jakarta. Starbucks Coffee merupakan kedai
kopi yang diminati oleh muda-mudi maupun eksekutif muda untuk
meluangkan waktu sambil menikmati hidangan yang mereka beli. Namun,
pada kenyataannya, Starbucks memiliki cukup banyak pesaing dalam
jaringan kedai kopi ini. Starbucks Coffee adalah jaringan kedai
kopi yang lebih banyak membutuhkan keberadaan barista sebagai pihak
yang langsung berkomunikasi dan melayani konsumen. Tanggung jawab
barista untuk berkomunikasi langsung dan melayani pembeli tersebut
menyebabkan kinerja barista menjadi salah satu faktor yang penting
dalam mempertahankan bahkan meningkatkan kepuasan konsumen terhadap
layanan dan minuman ataupun makanan yang dinikmati konsumen.
Apabila konsumen dapat merasakan kepuasan dari pelayanan barista,
maka kemungkinan bagi perusahaan untuk meningkatkan keuntungan akan
semakain besar. Maka dari itu perlu dilakukan pengukuran lebih
lanjut terhadap kinerja barista untuk melihat perkembangan setiap
bulannya; apakah berkembang kearah yang lebih baik atau tidak.
Pengukuran kinerja yang dilakukan oleh Starbucks Indonesia saat ini
sudah dilakukan oleh pihak PT. Sari Coffee Indonesia melalui sistem
complimentary beverage. Sistem complimentary beverage ini adalah
suatu sistem survey yang dilakukan oleh PT. Sari Coffee Indonesia
untuk menilai kinerja dan pelayanan barista secara umum dengan
memanfaatkan bon pembelian yang diterima konsumen. Dari bon
pembelian tersebut nantinya akan ditunjukkan langkah-langkah untuk
pengisian survey secara online oleh konsumen yang berhubungan
dengan hal-hal yang dilakukan oleh barista dalam melayani konsumen.
Hal-hal tersebut misalnya seperti keramahan barista, seperti
keramahan barista, pemenuhan pesanan konsumen, dan sebagainya.
Namun, penilaian kinerja barista melalui survey tersebut dirasa
belum sungguh-sungguh mewakili penilaian konsumen terhadap kinerja
barista; mengingat kemungkinan hasil survey yang merupakan hasil
manipulasi semata. Maka dari itu perlu dilakukan perancangan sistem
pengukuran kinerja yang lebih reliable dan mampu dilakukan validasi
terhadap sistem pengukuran kinerja tersebut. Pengukuran kinerja
dengan basis dari empat perspektif yakni Balanced Scorecard.
Penilaian kinerja dengan sistem Balanced Scorecard diharapkan mampu
membuat kinerja barista menjadi lebih efisien dan produktif. Dengan
dibentuknya penetapan standar pengukuran kinerja yang lebih
spesifik memungkinkan penilaian kerja yang lebih akurat yang
memunkinkan perusahaan untuk meningkatkan kualitas pelayanannya
terhadap konsumen dengan mengurangi keluhan konsumen atas produk
minuman jadi yang mengurangi keluhan konsumen atas produk minuman
jadi yang ditawarkan PT. Sari Coffee Indonesia. Penilaian kinerja
yang baru ini diharapkan dapat dengan rinci menunjukkan
indikator-indikator penilaian, standar, dan total penilaian yang
mampu menunjukkan keseluruhan performansi barista. Selain itu,
sistem penilaian ini diharapkan mampu memajukan perusahaan dari
segi perolehan laba jangka panjang.
1.2. PERUMUSAN MASALAH
Dalam usahanya untuk menghadapi berbagai macam persaingan dari
berbagai kedai kopi yang muncul di Indonesia, PT. Sari Coffee
Indonesia harus berusaha untuk merencanakan, menyusun, dan
menetapkan strategi beserta berbagai kebijakan yang efektif dan
efisien di berbgaia kondisi. Adapun kinerja dari barista yang
ditempatkan pada setiap store sangat mempengaruhi kepuasan
konsumen; baik kepuasan konsumen terhadap pelayanan barista maupun
kepuasan konsumen terhadap minuman yang mereka nikmati. Maka dari
itu, penilaian kinerja yang baik dan sesuai sangat dibutuhkan bagi
PT Sari Coffee Indonesia demi tercapainya perolehan laba jangka
panjang bagi perusahaan. PT Sari Coffee Indonesia telah memiliki
sistem penilaian kinerja tersendiri yang telah dilakukan secara
random melalui beberapa konsumen. Namun sistem penilaian tersebut
dirasa belum cukup
dan masih mengalami beberapa manipulasi hasil penilaian yang
tidak memungkinkan untuk menggamabarkan dan menjelaskana keadaan
kinerja barista yang sesungguhnya. Diperlukan sistem penilaian yang
lebih spesifik; dengan artian bahwa sistem penilaian serta
pengukuran kinerja dilakukan secara lebih spesifik melalui empat
perspektif yang dimiliki dalam Balanced Scorecard sehingga
memungkinkan untuk penyusunan dan penetapan strategi yang lebih
fokus dalam pencapaian visi dan misi dari PT. Sari Coffee
Indonesia.
1.3. TUJUAN PENELITIAN Terdapat beberapa tujuan dari diadakannya
penelitian ini. Adapun tujuantujuan tersebut dapat dijabarkan
sebagai berikut:1. Melakukan perancangan dan pengukuran kinerja PT.
Sari Coffee Indonesia
dengan metode Balanced Scorecard.2. Membuat strategy map dari
empat perspektif yang ada. 3. Menganalisa dan merekomendasikan
hasil pengukuran kinerja untuk masin-
masing perspektif Balanced Scorecard dari barista yang bekerja
pada PT. Sari Coffee Indonesia.
1.4. BATASAN MASALAH Penulis membatasi penelitian agar tidak
terjadi kesalahan dalam proses pembuatan dan pengolahan data yang
ada. Pembatasan masalah yang dilakuka penulis dijabarkan sebagai
berikut: 1. Masalah yang akan dibahas berkaitan dengan proses
penilaian kinerja pada barista yang bekerja di PT. Sari Coffee
Indonesia; khususnya pada kedai yang berlokasi di Puri Indah Mall.
2. Data yang digunakan untuk pengolahan data adalah data penjualana
yang diambil pada bulan januari hingga Desember 2010 sesuai dengan
ketersediaan informasi yang diperoleh.
3. Perspektif yang digunakan diantaranya adalah perspektif
keuangan customer, proses bisnis internal, serta pembelajaran dan
pertumbuhan.4. Pengukuran kinerja baru menggunakan Balanced
Scorecard dilakukan
perhitungan pembobotan dengan metode AHP dan menggunakan
kuesioner sebagai metode pengambilan data. 5. Data-data yang tidak
dapat dipublikasikan oleh PT. Sari Coffee Indonesia diasumsikan
dengan syarat tertentu guna kelengkapan data penelitian.
BAB II LANDASAN TEORI
2.1. SISTEM PENGUKURAN KINERJA Sistem pengukuran kinerja
merupakan salah satu dari sistem manajemen strategik. Seiring
dengan berkembangnya persaingan yang terjadi pada dunia bisnis,
maka dibutuhkan pengembangan pengukuran kinerja pada manajemen
strategik perusahaan. Dalam manajemen tradisional, pengukuran
kinerja dilakukan dengan menetapkan tindakan yang tegas yang
diharapkan akan dilakukan oleh personel dan kemudian dilakukan
pengukuran kinerja agar memastikan personel melaksanakan tindakan
tersebut sesuai yang diharapkan.
2.2 PENGERTIAN BALANCED SCORECARD
Balanced Scorecard merupakan contemporary management tool yang
digunakan untuk mendongkrak kemampuan organisasi dalam
melipatgandakan kinerja keuangan. (Mulyadi 2001 : 1) Dengan fungsi
dasar perusahaan yang berguna sebagai pencipta, bahkan
pelipatgandaan kekayaan, maka penggunaan Balanced Scorecard dapat
menjanjikan peningkatan signifikan kemampuan organisasi dalam
menciptakan kekayaan, khususnya kekayaan jangka panjang bagi
perusahaan. Dengan tidak berfokus hanya pada berfokus pada hasil
finansial melainkan juga masalah manusia, BSC membantu memberikan
pandangan yang lebih menyeluruh pada suatu perusahaan yang pada
gilirannya akan membantu organisasi untuk bertindak sesuai tujuan
jangka panjangnya. Sistem manajemen strategis membantu manajer
untuk berfokus pada ukuran kinerja sambil menyeimbangkan sasaran
finansial dengan perspektif pelanggan, proses, dan karyawan. Dari
penjabaran di atas dapat dijabarkan pengertian sederhana dari
balanced scorecard adalah kartu skor yang digunakan untuk mengukur
kinerja dengan memperhatikan keseimbangan antara sisi keuangan dan
non keuangan, antara jangka pendek dan jangka panjang serta
melibatkan faktor internal dan eksternal.
2.3 SEJARAH BALANCED SCORECARD
Pada awalnya, Balanced Scorecard diciptakan untuk mengatasi
masalah tentang sistem pengukuran kinerja eksekutif yang berfokus
pada aspek keuangan. Selanjutnya, Balanced Scorecard mengalami
perkembangan dalam implementasinya; tidak hanya sebagai alat
pengukur kinerja eksekutif, namun mulai berkembang sebagai
pendekatan dalam penyusunan rencana strategik manajemen. Telah
terjadi perubahan yang signifikan pada konsep dan implementasi dari
Balanced Scorecard semenjak pertama kali diperkenalkan oleh Robert
S. Kaplan dan David P. Norton pada tahun 1992 di Amerika Serikat.
Sebelum tahun 1990-an, kinerja eksekutif hanya diukur dari
perspektif keuangan. Akibatnya, fokus perhatian dan usaha dari para
eksekutif lebih dicurahkan untuk mewujudkan kinerja dalam bidang
keuangan; sehingga terdapat kecenderungan bahwa para eksekutif
mengabaikan kinerja dari bagian non keuangan. Kinerja non keuangan
tersebut misalnya seperti kepuasan konsumen, produktivitas kerja,
dan proses costeffectiveness yang digunakan untuk menghasilkan
produk maupun jasa yang ada, serta pemberdayaan komitmen karyawan
dalam menghasilkan produk dan jasa bagi kepuasan konsumen. Pada
tahun 1990, Nolan Norton Institute, yang merupakan bagian riset
kantor akuntan publik KPMG di Amerika Serikat yang dipimpin oleh
David P. Norton, mensponsori studi tentang Pengukuran Kinerja dalam
Organisasi Masa Depan. Studi ini didukung oleh kesadaran bahwa pada
saat itu ukuran dari kinerja keuanfan yang digunakan oleh semua
perusahaan untuk mengukur kinerja eksekutif tidak lagi dirasa
memadai. Pada tahun 1992, Robert S. Kaplan dan David P. Norton
mulai mempublikasikan kartu skor berimbang melalui rangkaian
artikel-artikel jurnal dan buku The Balanced Scorecard pada tahun
1996. Sejak diperkenalkannya konsep aslinya, Balanced Scorecard
telah menjadi lahan subur untuk pengembangan teori dan penelitian,
dan banyak praktisi yang telah menyimpang dari artikel asli Kaplan
dan Norton. Kaplan dan Norton sendiri melakukan tinjauan ulang
terhadap konsep
ini satu dasawarsa kemudian berdasarkan pengalaman penerapan
yang mereka lakukan. Dengan memperluas ukuran kinerja eksekutif ke
kinerja non keuangan, ukuran kinerja eksekutif menjadi
komprehensif. Balanced Scorecard telah memperluas ukuran kinerja
eksekutif menjadi penjabaran empat perspektif: keuangan, customers,
proses bisnis intern, serta pembelajaran dan pertumbuhan.
2.4 KONSEP BALANCED SCORECARD
Konsep Balanced Scorecard berkembang sejalan dengan perkembangan
implementasi konsep dari yang telah ada. Secara harafiah, Balanced
Scorecard terdiri dari dua kata: (1) kartu skor (scorecard) dan (2)
berimbang (balanced). Kartu skor adalah kartu yang digunakan untuk
mencatat skor dari hasil kinerja seseorang. Kartu skor juga dapat
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan oleh
personel di masa depan. Melalui kartu skor, skor yang hendak
diwujudkan personel di masa depan dibandingkan dengan hasil kinerja
yang sesungguhnya. Hasil perbandingan ini kemudian digunakan untuk
melakukan evaluasi atas kinerja personel yang bersangkutan.
Sedangkan kata berimbang dimaksudkan untuk menunjukkan bahwa
kinerja personel diukur secara berimbang dari dua aspek; keuangan
dan non keuangan, jangka pendek dan jangka panjang, intern dan
ekstern. Oleh karena itu, jika kartu skor personel tersebut
digunakan untuk merencanakan skor yang hendak diwujudkan di masa
depan, personel tersebut kemudian harus memperhitungkan
keseimbangan antara pencapaian kinerja keuangan dan non keuangan,
antara kinerja jangka pendek dan kinerja jangka panjang, serta
antara kinerja yang bersifat intern dan kinerja yang bersifat
ekstern. Balanced Scorecard melengkap seperangkat ukuran finansial
kinerja masa lalu dengan ukuran pendorong (drivers) kinerja masa
depan. Tujuan dan ukuran scorecard diturunkan dari visi dan
strategi. Tujuan dan ukuran memandang kinerja perusahaan dari empat
perspektif, yaitu: finansial, pelanggan, proses bisnis internal,
serta pembelajaran dan penumbuhan.
Balanced Scorecard menekankan bahwa semua ukuran finansial dan
non finansial harus menjadi bagian sistem informasi untuk para
pekerja di semua tingkat perusahaan. Balanced Scorecard seharusnya
menterjemahkan misi dan strategi unit bisnis ke dalam berbagai
tujan dan ukuran, Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan
antara berbagai ukuran eksternal para pemegang saham dan pelanggan,
dengan berbagai ukuran intemal proses bisnis penting, inovasi serta
pembelajaran dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara
semua ukuran hasil apa yang dicapai di perusahaan di masa lalu
dengan semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan.
Dan scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran
hasil yang objektif, dan mudah dikuantifikasi dengan faktor
penggerak kinerja berbagai ukuran hasil yang subjektil dan
berdasarkan pertimbangan sendiri (Kaplan & Norton, 1996).
Menurut Kaplan (Kaplan, 1996:15) if can measure it you can manage
it, pendapat ini menjadi dasar pemikiran untuk melakukan pengukuran
terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh perusahaan baik
aktivitas yang dapat diukur secara kualitatif maupun kuantitatif.
Pengukuran terhadap keempat perspektif tersebut adalah : 1.
Perspektif Financial Menurut Kaplan (Kaplan, 1996) pada saat
perusahaan melakukan pengukuran secara finansial, maka hal pertama
yang harus dilakukan adalah mendeteksi keberadaan industri yang
dimilikinya. Kaplan menggolongkan tiga tahap perkembangan industri
yaitu; growth, sustain, dan harvest. Dari tahap-tahap perkembangan
industri tersebut akan diperlukan
strategistrategi yang berbeda-beda. Dalam perspektif finansial,
terdapat tiga aspek dari strategi yang dilakukan suatu perusahaan;
(1) pertumbuhan pendapatan dan kombinasi pendapatan yang dimiliki
suatu organisasi bisnis, (2) penurunan biaya dan peningkatan
produktivitas, (3) penggunaan aset yang optimal dan strategi
investasi. 2. Perspektif Customer
Perspektif customer dalam Balanced Scorecard mengidentifikasi
bagaimana kondisi customer mereka dan segmen pasar yang telah
dipilih oleh perusahaan untuk bersaing dengan kompetitor mereka.
Segmen yang telah mereka pilih ini mencerminkan keberadaan customer
tersebut sebagai sumber pendapatan mereka. Dalam perspektif ini,
pengukuran dilakukan dengan lima aspek utama (Kaplan, 1996:67);
yaitu : a. Pengukuran pangsa pasar : Pengukuran terhadap besarnya
pangsa pasar perusahaan mencerminkan proporsi bisnis dalam satu
area bisnis tertentu yang diungkapkan dalam bentuk uang, jumlah
customer, atau unit volume yang terjual atas setiap unit produk
yang terjual. b. Customer retention : Pengukuran dapat dilakukan
dengan mengetahui besarnya prosentase pertumbuhan bisnis dengan
jumlah customeryang saat ini dimiliki oleh perusahaan. c. Customer
acquisition: Pengukuran dapat dilakukan melalui
prosentase jumlah penambahan customer baru dan perbandingan
total penjualan dengan jumlah customer baru yang ada. d. Customer
satisfaction: Pengukuran terhadap tingkat kepuasan
pelanggan ini dapat dilakukan dengan berbagai macam teknik
diantaranya adalah: survei melalui surat (pos), interview melalui
telepon, atau personal interview. e. Customer profitability:
Pengukuran terhadap customer profitability dapat dilakukan dengan
menggunakan teknik Activity Based-Costing (ABC).
Oleh karena aspek tersebut masih bersifat terbatas, maka perlu
dilakukan pengukuran-pengukuran yang lain yaitu pengukuran terhadap
semua aktivitas yang mencerminkan nilai tambah bagi customer yang
berada pada pangsa pasar perusahaan. Pengukuran tersebut dapat
berupa: atribut produk atau jasa yang diberikan kepada customer
(seperti : kegunaan, kualitas dan harga), hubungan atau kedekatan
antar customer (seperti : pengalaman membeli dan hubungan
personal), image dan reputasi produk atau jasa di mata customer. 3.
Perspektif Proses Bisnis Internal Dalam perspektif ini, perusahaan
melakukan pengukuran terhadap semua aktivitas yang dilakukan oleh
perusahaan baik manajer maupun karyawan untuk menciptakan suatu
produk yang dapat memberikan kepuasan tertentu bagi customer dan
juga para pemegang saham. Dalam hal ini perusahaan berfokus pada
tiga proses bisnis utama yaitu: proses inovasi, proses operasi,
proses pasca penjualan. a. Proses Inovasi : Dalam proses penciptaan
nilai tambah
bagi customer,proses inovasi merupakan salah satu kritikal
proses, dimana efisiensi dan efektivitas serta ketepatan waktu dari
proses inovasi ini akan mendorong terjadinya efisiensi biaya pada
proses penciptaan nilai tambah bagi customer. Secara garis besar
proses
inovasi dapat dibagi menjadi dua yaitu: (1) Pengukuran terhadap
proses inovasi yang bersifat penelitian dasar dan terapan, (2)
Pengukuran terhadap proses pengembangan produk. b. Proses Operasi :
Pada proses operasi yang dilakukan oleh masingmasing organisasi
bisnis, lebih menitikberatkan pada efisiensi proses, konsistensi
dan ketepatan waktu dari barang dan jasa yang diberikan kepada
customer. 4. Perspektif Pertumbuhan dan Pembelajaran Perspektif
yang terakhir dalam Balanced Scorecard adalah perspektif
pertumbuhan dan pembelajaran. Kaplan (Kaplan, 1996) mengungkapkan
betapa pentingnya suatu organisasi bisnis untuk terus memperhatikan
karyawannya, karyawan perusahaan. memantau kesejahteraan pula
karyawan kemampuan dan meningkatkan untuk pengetahuan karyawan
karena dengan meningkatnya tingkat pengetahuan akan meningkatkan
karyawan berpartisipasi dalam pencapaian hasil ketiga perspektif di
atas dan tujuan
2.5 KEUNGGULAN BALANCED SCORECARD
Keunggulan balanced scorecard adalah sebagai berikut: 1.
Komprehensif Sebelum konsep Balanced scorecard lahir, perusahaan
beranggapan bahwa perspektif keuangan adalah perspektif yang paling
tepat untuk mengukur kinerja perusahaan. Setelah balanced scorecard
berhasil diterapkan, para eksekutif perusahaan baru menyadari bahwa
perspektif keuangan sesungguhnya merupakan hasil dari 3 perspektif
lainnya yaitu customer, proses bisnis, dan pembelajaran
pertumbuhan. Pengukuran yang lebih holistic, luas dan menyeluruh
(komprehensif) ini berdampak bagi perusahaan untuk lebih bijak
dalam memilih strategi korporat dan memampukan perusahaan untuk
memasuki arena bisnis yang kompleks.
2.
Koheran Di dalam balanced scorecard dikenal dengan istilah
hubungan sebab akibat (causal relationship) . Setiap perspektif
(Keuangan, costumer, proses bisnis, dan pembelajaran-pertumbuhan)
mempunyai suatu sasaran strategik (strategic objective) yang
mungkin jumlahnya lebih dari satu. Definisi dari sasaran strategik
adalah keadaan atau kondisi yang akan diwujudkan di masa yang akan
datang yang merupakan penjabaran dari tujuan perusahaan. Sasaran
strategik untuk setiap perspektif harus dapat dijelaskan hubungan
sebab akibatnya, sebagai contoh pertumbuhan Return on investmen
(ROI) ditentukan oleh meningkatnya kualitas pelayanan kepada
customer, pelayanan kepada customer bisa ditingkatkan karena
perusahaan menerapkan teknologi informasi yang tepat guna. dan
keberhasilan penerapan teknologi informasi didukung oleh kompetensi
dan komitmen dari karyawan. Hubungan sebab akibat ini disebut
koheren, kalo disimpulkan semua sasaran strategik yang terjadi di
perusahaan harus bisa dijelaskan. Sebagai contoh mengapa loyalitas
customer menurun, mengapa produk perusahaan menurun, mengapa
komitmen karyawan menurun dan sebagainya. Ilustrasi mengenai
komprehensif dan koheren dapat dilihat melalui diagram dibawah
ini:
3.
Seimbang Keseimbangan sasaran strategik yang dihasilkan dalam 4
perspektif meliputi Jangka pendek dan panjang yang berfokus pada
faktor internal dan eksternal. Keseimbangan dalam balanced
scorecard juga tercermin dengan selarasnya scorecard personal staff
dengan scorecard perusahaan sehingga setiap personal yang ada di
dalam perusahaan bertanggungjawab untuk memajukan perusahaan.
4.
Terukur Dasar pemikiran bahwa setiap perspektif dapat diukur
adalah adanya kenyakinan bahwa if we can measure it, we can manage
it, if we can manage it, we can achieve it. Sasaran strategik yang
sulit diukur seperti pada perspektif customer, proses bisnis/intern
serta pembelajaran dan pertumbuhan
dengan menggunakan balanced scorecard dapat dikelola sehingga
dapat diwujudkan. Menurut Kaplan dan Norton (1999) perusahaan dapat
menggunakan Balanced Scorecard untuk: 1. Klarifikasi dan memperoleh
konsensus tentang strategi 2. Mengkomunikasikan strategi ke seluruh
organisasi 3. Menyelaraskan tujuan-tujuan departemen dan perorangan
dengan strategi 4. Mengkaitkan tujuan-tujuan strategi pada
target-target jangka partjang dan anggaran tahunan 5. Melaksanakan
tinjauan strated secara periodik dan sistematis 6. Memperoleh umpan
balik untuk mempelajari dan memperbaiki strategi
Balanced Scorecard menutup lubang yang ada di sebagian besar
sistem manajemen, yakni kurangnya proses sistematis untuk
melaksanakan dan memperoleh umpan balik sebuah strategi. Proses
manajemen yang di bangun di seputar scorecard memungkinkan adanya
keselarasan dan pemusatan perhatian kepada pelaksanaan strategi
jangka panjang. Bila digunakan secara tepat. Balanced Scorecard
merupakan dasar pengelolaan perusahaan di abad informasi.
2.6 IMPLEMENTASI BALANCED SOCRECARD
Perusahaan yang dapat menterjemahkan strategi ke dalam sistem
pengukuran akan jauh mampu melaksanakan starategi karena dapat
mengkomunikasikan tujuan dan sasarannya. komunikasi ini menfokuskan
manajer dan pekerja kepada berbagai faktor pendorong penting yang
memungkinkan keselarasan investasi, inisiatif dan tindakan dengan
pencapaian tujuan strategis. Berbagai ukuran pada Balanced
Scorecard yang dibangun dengan tepat seharusnya berisikan
serangkaian tujuan dan
ukuran yang saling berkaitan, konsisten, dan saling mendukung.
Keterkaitan yang ada harus merupakan hubungan sebab akibat, serta
gabungan berbagai ukuran, hasil dan faktor pendorong kinerja
perusahaan (Kaplan & Norton. 1996). Terdapat tiga prinsip yang
memungkinkan Balanced Scorecard dikaitkan dengan strategi
perusahaan, yaitu 1. Hubungan sebab akibat Sebuah strategi adalah
sekumpulan hipotesis tentang sebab akibat. Hubungan sebab akibat
dapat dinyatakan dengan suatu urutan pertanyaan jika - maka (if -
then). Sebuah Scorecard yang disusun secara semestinya seharusnya
mampu menjelaskan strategi unit bisnis melalui urutan hubungan
sebab akibat seperti itu. Sistem pengukuran harus antara ukuran
hasil dengan faktor suatu rantai hubungan sebab akibat yang
mengkomunikasikan arti strategi unit bisnis kepada seluruh
perusahaan. (Kaplan & Norton, 1996). 2. Hasil dan faktor
pendorong kinerja Pengukuran hasil merupakan lag indikator yang
mencerminkan tujuan bersama berbagai strategi dan struktur
perusahaan, seperti profitabilitas, pangsa pasar, kepuasan
pelanggan, retensi pelanggan dan keahlian pekerja. Faktor pendorong
kinerja, lead indicator adalah faktor khusus yang terdapat pada
unit bisnis tertentu yang mencerminkan keunikan dari strategi
bisnis misalnya. Faktor pendorong finansial dari profitabilitas,
segmen pasar yang dipilih unit bisnis, serta tujuan proses
internal, pembelajaran dan pertumbuhan tertentu yang akan memberi
proposisi kepada pelanggan dan segmen sasaran. Ukuran hasil tanpa
faktor pendorong kinerja tidak akan mengkomunikasikan bagaimana
hasil tersebut dicapai: Sebuah Balanced Scorecard yang baik
seharusnya mcmiliki bauran yang tepat dari hasil (lagging
indicator) dan faktor pendorong kinerja (leading indicator) dan
faktor pendorong kinerja yang telah disesuaikan dengan strategi
unit bisnis (Kaplan & Norton, 1996).3. Keterkaitan dengan
masalah keuangan
Berbagai masalah keuangan membutuhkan pengaitan antara
peningkatan operasional dengan keberhasilan ekonomis perusahaan.
Sebuah Balanced Scorecard harus tetap menitikberatkan pada hasil,
terutama yang bersifat finansial seperti return on capital employee
atau nilai tambah ekonomis. Banyak manajer yang gagal mengkaitkan
program seperti TQM, penurunan waktu siklus. reengineering dan
pemberdayaan pekerja, ke dalam hasil yang secara langsung
mempengaruhl para pelanggan dan yang menghasilkan kinerja finansial
yang handal dimasa yang akan datang. Yang paling penting, hubungan
sebab akibat dalam sebuah scorecard harus terkait dengan setiap
tujuan finansial perusahaan (Kaplan & Norton. 1996) Banyak
perusahaan yang telah mempunyai sistem pengukuran kinerja yang
menyertakan berbagai ukuran finansial dan nonfinansial. Ukuran
finansial digunakan oleh manajer senior seolah-olah semua ukuran
ini mampu menjelaskan hasil operasi yang dilaksanakan oleh para
pekerja tingkat rendah dan menengah. Perusahaanperusahaan tersebut
menggunakan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial hanya untuk
umpan balik taktis dan pengendalian berbagai operasi jangka pendek
(Kaplan & Norton, 1996). Balanced Scorecard menekankan bahwa
semua ukuran finansial dan nonfinansial menjadi bagian sistem
informasi untuk para pekerja di semua tingkat perusahaan. Para
pekerja lini depan harus memahami konsekuensi finansial berbagai
keputusan dan tingkatan mereka. Para eksekutif senior harus
memahami berbagai faktor yang mendorong keberhasilan finansial
jangka panjang. Tujuan dan ukuran dalam Balanced Scorecard lebih
dari sekumpulan ukuran kinerja finansial dan nonfinansial. Dimana
semua tujuan dan ukuran ini diturunkan dari suatu proses atas ke
bawah (top-down) yang digerakkan oleh misi dan strategi unit bisnis
( Kaplan & Norton, 1996). Balanced Scorecard menterjemahkan
misi dan starategi unit bisnis ke dalam berbagai tujuan dan ukuran.
Balanced Scorecard menyatakan adanya keseimbangan antara berbagai
ukuran eksternal pada pemegang saham dan pelanggan, dengan berbagai
ukuran internal proses bisnis penting, inovasi, serta pembelajaran
dan pertumbuhan. Keseimbangan juga dinyatakan antara semua ukuran
hasil dengan apa
yang dicapai oleh perusahaan pada waktu yang lalu dan dengan
semua ukuran faktor pendorong kinerja masa depan perusahaan.
Scorecard juga menyatakan keseimbangan antara semua ukuran hasil
yang obyektif dan mudah dikuantifikasi dengan faktor penggerak
kinerja berbagai ukuran hasil yang subyektif. (Kaplan & Norton,
1996) Balanced Scorecard lebih dari sekedar sistem pengukuran
taktis atau operasional. Perusahaan yang inovatif menggunakan
Scorecard sebagai sistem manajemen strategis, untuk mengelola
strategi jangka panjang. Perusahaan menggunakan fokus pengukuran
Scorecard untuk menghasilkan berbagai proses manajemen penting,
yaitu:1. Memperjelas dan menterjemahkan visi dan strategi 2.
Mengkomunikasikan dan mengaitkan berbagai tujuan dan ukuran
strategis 3. Merencanakan, menetapkan sasaran, dan menyelenggarakan
berbagai inisiatif
strategis 4. Meningkatkan umpan balik dan pembelajaran strategis
(Kaplan & Norton, 1996).
BAB III METODOLOGI PENELITIAN
Metodologi penelitian merupakan tahap-tahap yang harus
ditetapkan sebelum melakukan pemecahan masalah. Tujuannya adalah
agat penelitian dapat dilakukan dengan lebih terarah sehingga
tujuan akhir penelitian dapat dicapai. Berikut langkah-langkah yang
dilakukan selama penelitian di lapangan:
3.1.
STUDI PENDAHULUAN Melakukan observasi awal untuk mengetahui
secara gambaran perusahaan secara
umum dan menyeluruh guna mengidentifikasi permasalahan yang
dihadapi oleh perusahaan.
Melakukan berbagai macam persiapan yang dibutuhkan dalam
penelitian khususnya dalam mengumpulkan data-data yang dibutuhkan
dari perusahaan yang hendak dijadikan objek penelitian. Dalam tahap
ini khususnya dilakukan pengurusan izin untuk melakukan penelitian
dan pengumpulan data baik dari perusahaan yang bersangkutan maupun
dari Jurusan Teknik Industri Unika Atma Jaya. Observasidilakukan
dengan wawancara langsung kepada pihak terkait pada perusahaan
yaitu bagian HRD dan manajer personalia.
3.2.
STUDI LITERATUR
Studi literatur dilakukan dengan mengumpulkan, membaca, dan
mempelajari sumber bahan bacaan baik jurnal, makalah, maupun
laporan ilmiah lainnya yang berhubungan dengan prinsip keilmuan
dasar yang dipelajari selama masa studi di Jurusan Teknik Industri
Unika Atma Jaya. Adapun tujuan dilakukannya studi literatur ini
adalah sebagai dasar dalam menganalisis dan menyelesaikan masalah
yang akan ditemukan selama dilakukan penelitian pada perusahaan
yang bersangkutan.
3.3.
STUDI LAPANGAN
Pada tahap ini, segala proses yang dibutuhkan dalam penelitian
dilakukan langsung di perusahaan bersangkutan yang telah melalui
proses perizinan sebelumnya. Pada observasi lapangan, dilakukan
segala hal yang diperlukan yang berhubungan untuk segala persiapan
pengumpulan data; yakni dengan melihat dan memeriksa secara
langsung keadaan yang dialami perusahaan.
3.4
IDENTIFIKASI MASALAH Setelah melakukan studi pendahuluan, studi
literatur, dan studi lapangan terhadap
PT. Sari Coffee Indonesia, maka dilanjutkan dengan
mengidentifikasi masalah yang ada. Latar belakang masalah dari
penelitian yang dilakukan adalah terdapat kelemahan pada pengukuran
kinerja di departemen personalia saat ini. Kinerja dari divisi
personalia sangat mempengaruhi kelancaran transaksi, baik waktu
pemenuhan pemesanan konsumen maupun target penjualan yang telah
ditetapkan. Oleh karena itu, pengukuran kinerja yang baik sangat
diperlukan dari departemen personalia guna pencapaian tujuan yang
optimal. PT. Sari Coffee Indonesia merupakan salah satu jaringan
kedai kopi terbesar di Indonesia, namun pengukuran kinerja yang
dilakukan di departemen personalia saat ini belum secara
keseluruhan dan masih bersifat umum; terkadang memungkinkan hasil
penilaian yang bias diakibatkan dilakukannya manipulasi dalam
proses pengukuran kinerja. Pengukuran kinerja saat ini kurang baik
terlihat dari hanya satu jenis pengukuran, tidak adanya metode yang
pasti serta tidak ada indikator yang jelas dalam pengukuran kinerja
saat ini memungkinkan tidak adanya perkembangan untuk ke depannya;
khususnya akan berimbas pada perencanaan laba jangka panjang bagi
perusahaan. Oleh karena itu, perlu diterapkan pengukuran kinerja
yang lebih spesifik dalam arti bahwa semua kegiatan harus
dilaksanakan dan terintegrasi dari empat perspektif Balanced
Scorecard sehingga dapat mengukur keberhasilan strategi yang telah
ditetapkan perusahaan terutama dalam mencapai visi dan misinya.
3.5.
TUJUAN PENELITIAN Terdapat beberapa tujuan dari diadakannya
penelitian ini. Adapun tujuan-tujuan
tersebut dapat dijabarkan sebagai berikut: 1. Melakukan
perancangan dan pengukuran kinerja PT. Sari Coffee Indonesia
dengan metode Balanced Scorecard.
2. 3.
Membuat strategy map dari empat perspektif yang ada. Menganalisa
dan merekomendasikan hasil pengukuran kinerja untuk
masing-masing perspektif Balanced Scorecard dari barista yang
bekerja pada PT. Sari Coffee Indonesia.
3.6.
PENGUMPULAN DATA Pengumpulan data dilakukan dengan memperhatikan
data apa saja yang diperlukan
serta dimana data tersebut diperoleh agar didapat data yang bisa
dipergunakan dalam pengambilan keputusan. Data dikumpulkan melalui
wawancara dan data historis perusahaan. Data yang dikumpulkan ada
dua macam yaitu data untuk perancangan model Balanced Scorecard,
meliputi visi dan misi perusahaan, strateegi perusahaan, sasaran
strategis, key performance indicator, dan data untuk pengukuran
kinerja perusahaan dengan model Balanced Scorecard, yaitu target
perusahaan untuk setiap key performance indicator. Pengumpulan
data-data untuk menyusun laporan ini antara lain sebagai berikut:
a) Gambaran umum perusahaan Sejarah berdirinya perusahaan Lokasi
perusahaan Visi dan misi perusahaan
b) Organisasi dan manajemen Struktur organisasi PT. Sari Coffee
Indonesia Tugas dan wewenang masing-masing jabatan Jumlah dan kerja
para karyawan
c) Data perspektif keuangan d) Data perspektif pelanggan e) Data
perspektif proses bisnis internal f) Data perspektif pembelajaran
dan pertumbuhan
3.7.
PERANCANGAN PENGUKURAN KINERJA BARU BERBASIS BALANCED
SCORECARD
Dari hasil pengumpulan data di atas, akan dibuat perancangan
pengukuran kinerja baru dengan basis model Balanced Scorecard yang
dapat dijadikan dasar pengukuran kinerja baru di perusahaan yang
meliputi: perumusan strategi, perencanaan strategik, ukuran hasil
dan pemicu kinerja, strategy map, hubungan sebab akibat serta
keterkaitan antara ROI (Return on Investment) dengan pemilihan
alokasi investasi yang tepat. Adapun tahapantahapannya adalah
sebagai berikut : a. Penerjemahan visi dan misi perusahaan Pada
tahap awal ini dilakukan pemahaman lebih lanjut dengan menjabarkan
visi dan misi perusahaan untuk setiap perspektif yang ada dalam
model Balanced Scorecard. Kemudian dilakukan identifikasi faktor
internal dan eksternal dari kondisi perusahaan sehingga dapat
menentukan sasaran strategis untuk setiap perspektif yang akan
dicapai. b. Analisa SWOT (Strength, Weakness, Opportunities,
Threats) Dari faktor yang didapat dibuatlah analisa SWOT. Analisa
SWOT sangat memungkinkan bagi perusahaan untuk mengidenifikasi
berbagai macam kekuatan, kelemahan dari segi internal perusahaan
itu sendiri serta memanfaatkan kesempatan serta mengatasi ancaman
dari berbagai jenis persaingan yang ditujukan baik secara langsung
ataupun tidak langsung dari pihak pesaing kepada perusahaan. Bila
berhasil menyusun strategi SWOT dapat dilakukan formulasi untuk
jangka pendek dan jangka panjang. Dari formulasi tersebut, maka
diharapkan dapat dicapai visi dan misi yang telah ditetapkan
perusahaan. c. Identifikasi tolak ukur dan faktor pendorong kinerja
masing-masing perspektif Pada tahap ini dilakukan pemilihan tolak
ukur keberhasilan pencapaian sasaran strategis untuk masing-masing
perspektif dalam model balanced scorecard. Penentuan tolak ukur
keberhasilan dengan memperhatikan keterkaitan visi, misi, dan
tujuan strategis yang telah ditentukan oleh perusahaan sebelumnya.
d. Pembuatan keterkaitan setiap sasaran strategis dan pendorong
kinerja Pada tahap ini dilakukan penyelarasan ukuran dalam model
balanced scorecard dengan strategi. Tahap ini menggambarkan
hubungan dari berbagai sasaran strategis dan ukuran keberhasilan
yang telah ditentukan. Ada 3 prinsip yang harus dipenuhi Balanced
Scorecard yaitu: hubungan sebab-akibat, adanya hasil dan pendorong
kinerja, serta keterkaitan dengan perspektif finansial.
e. Membuat Strategy Map Pada tahap ini ditunjukkan hubungan
sebab akibat visi, misi, dan tujuan strategis perusahaan serta
ukuran keberhasilan dalam setiap perspektif dalam model balanced
scorecard. Semuanya diterjemahkan ke dalam peta strategi agar mudah
dipahami oleh segenap karyawan khususnya bagi barista dari
Starbucks store tertentu yang telah ditentukan dalam pembatasan
masalah.
3.8.
PERANCANGAN PENGUKURAN KINERJA BARU BERBASIS MODEL BALANCED
SCORECARD Pengukuran kinerja baru yang berdasarkan model balanced
scorecard melalui
beberapa tahapan, diantaranya : a. Penyebaran kuesioner dan
pembobotan sasaran strategis dan tingkat
kepentingan dengan metode AHP Pada tahap ini setelah data diolah
dengan diberikan nilai setiap sasaran strategik, dilakukan
penyebaran kuesioner pada pihak perusahaan untuk mendapatkan bobot
kepentingan. Kemudian dihitung dengan menggunakan metode AHP. Yang
dijadikan responden dalam pengisian kuesioner berisi tentang
perbandingan berpasangan tujuan strategis masing-masing perspektif
adalah manager bagian personalia yang bertanggung jawab atas
keseluruhan kondisi ada pada departemen personalia; khususnya untuk
barista. b. Perhitungan nilai kinerja perusahaan
Pada tahap ni data pengukuran yang telah diolah kemudian
dihitung berdasarkan nilai dan bobot kepentingannya, kemudia diukur
untuk menentukan nilai performansi pada keempat perspektif balanced
scorecard. Bobot didapat dari hasil kuesioner yang telah dihitung
dengan metode Analytical Hierarchy Process (AHP).
3.9.
PEMBAHASAN DAN ANALISIS
Setelah dilakukan pengumpulan data yang dibutuhkan dari
perusahaan, maka selanjutnya dilakukan analisis dari data yang
telah dikumpulkan yang merupakan permasalahan dari keadaan yang
dialami perusahaan. Analisa dan evaluasi dari data yang diperoleh
dilakukan dengan pengolahan data yang sesuai dengan
permasalahan
yang terjadi dalam perusahaan. Data-data yang telah dikumpulkan
dan diperolah hasilpengolahan data selanjutnya dianalisa secara
keseluruhan berkaitan dengan permasalahan yang ada. Pada tahap ini,
dilakukan analisis terhadap strategy map yang terbentuk, perspektif
balanced scorecard, dan hasil pengukuran kinerja perusahaan.
3.10.
KESIMPULAN DAN SARAN Dari pengolahan data dan analisa data yang
telah dilakukan, kemudian ditarik
kesimpulan serta mengusulkan saran yang mendukung hasil
penelitian, memecahkan masalah yang dibahas mengacu pada tujuan
penelitian dan meningkatkan kinerja perusahaan yang jauh lebih
baik.
DAFTAR PUSTAKA
Mulyadi. (2001). Balanced Scorecard: Alat Manajemen Kontemporer
untuk Pelipatganda Kinerja Keuangan Perusahaan. Jakarta: Salemba
Empat.
Kaplan, Robert S., Norton, D. P. (1999). The Strategy Focused
Organization, How Balanced Scorecard Companies Thrive In The New
Business Environment. USA: Harvard Business School Press. Amin,
W.T. (2001). Pengukuran Kinerja dengan Balanced Scorecard. Jakarta:
Havarindo.
