TRABAJO FINAL DE ADMINISTRACION IIIPROYECTO PARA LA EMPRESA COTECMAR

MARIA BARRETO BELTRANYESENIA BELTRAN PAREJAPATRICIA CASTELLON COAVASDIANA GUZMAN SOTOCARLOS LOPEZ APARICIODIANA VIZCAINO RINCON

FUNDACIN TECNOLGICA ANTONIO DE ARVALO TECNARFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICASTECNOLOGA EN SALUD OCUPACIONALCARTAGENA DE INDIAS DT y C2012

TRABAJO FINAL DE ADMINISTRACION IIIPROYECTO PARA LA EMPRESA COTECMAR

MARIA BARRETO BELTRANYESENIA BELTRAN PAREJAPATRICIA CASTELLON COAVASDIANA GUZMAN SOTOCARLOS LOPEZ APARICIODIANA VIZCAINO RINCON

JUAN CARLOS CIFUENTESADMINISTRADOR DE EMPRESASTUTOR

FUNDACIN TECNOLGICA ANTONIO DE ARVALO TECNARFACULTAD DE CIENCIAS ECONMICASTECNOLOGA EN SALUD OCUPACIONALCARTAGENA DE INDIAS DT y C2012

INTRODUCCIN

El Direccionamiento Estratgico es un instrumento mediante el cual se establecen los principales enfoques, logros esperados, indicadores, incidencia sobre el mapa estratgico institucional y procesos responsables de la gestin de la entidad, en concordancia con la misin, la visin y los objetivos establecidos en los planes. Este direccionamiento es el insumo fundamental para el despliegue de la planeacin estratgica y operativa en la organizacin, pues fija los lineamientos generales que orientarn el quehacer institucional.

La consecucin de los Objetivos de Calidad definidos en la Empresa se debe promover desde todos los procedimientos y procesos de la organizacin, involucrando la totalidad de los funcionarios de COTECMAR.

En el presente trabajo, se detallan los indicadores para verificar su cumplimiento, su incidencia sobre el Programa de Gestin del Talento Humano y el sealamiento de los procesos que tienen la responsabilidad de alcanzar estos retos.

Los empleados son las personas que permanecen y participan de manera directa para que se produzcan los resultados en la empresa, constituyen el nico recurso vivo y dinmico de la empresa aportando a las organizacin sus habilidades, conocimientos, aptitudes, conductas y percepciones, en cargos de direccin, administracin, tcnicos u obreros, es por esto que se les deben propiciar propuestas organizacionales que les brinden el apoyo para desarrollarse en su rea y sientan seguridad y bienestar para ellos y sus familias.

Es por estas razones, que se propone la creacin de un departamento encargado de la Administracin del Desarrollo Humano y Organizacional para iniciar un proceso de reorganizacin de los asociados que actualmente laboran para la orgazinacion, con el fin de mejorar los costos, los procesos y avanzar a un nivel nuevo dentro del entorno de nuestro mercado.

JUSTIFICACIN DEL ESTUDIO

Hoy en da las organizaciones estn comprometidas en los procesos de calidad, por lo tanto se debe generar en la organizacin una cultura que logre la eficacia y la eficiencia de la empresa, debemos desarrollar una estructura administrativa que los involucre, preservando los nuevos sistemas administrativos que requieren las compaas segn los avances que se han dado en los ltimos tiempos.

Cuando una organizacin no es consciente del riesgo que toma al no contar con un rea de Gestin de Talento Humano, puede llevarla a tener personal no capacitado, con habilidades y perfiles que no cumplen con los requeridos por la empresa, llevndola a efectuar gastos innecesarios por contratacin de personal no idneo para la compaa.

Sin embargo, son muchas las organizaciones que para la actualidad han decidido invertir en quienes hacen posible su razn de ser, que son sus colaboradores, quienes al sentirse satisfechos con lo que hacen brindarn excelentes resultados.

OBJETIVO GENERALEl objetivo de este proyecto no es compilar las lneas de conducta y reglas de comportamiento por medio de las cuales se maneja COTECMAR internamente, que le permitan generar confianza a los grupos de inters con los cuales interacta y, en general, a sus Clientes.

OBJETIVOS ESPECIFICOS

Reevaluar el direccionamiento estratgico de la compaa. Realizar un procedimiento de seleccin y contratacin de personal. Redisear el programa de induccin y re induccin del personal. Crear un programa de bienestar social. Elaborar el manual de procesos y procedimientos. Redisear la Estructura Organizacional Realizar un manual de funciones por competencias. Efectuar un programa de evaluacin de desempeo por competencias.

SITUACIN PROBLEMA

La empresa COTECMAR es una organizacin que da a da est creciendo, cuenta con una estructura administrativa idnea que le permite ejecutar el desarrollo humano y organizacional.La empresa hasta la fecha se ha encargado de contratar de manera directa e indirecta al personal que labora, con una implementacin de procesos y procedimientos provocando un seguimiento del desempeo del personal. La empresa cuenta con un proceso de seleccin del personal, ya que estas personas son contratadas de acuerdo a trabajos o cargos desempeados en otros lugares o capacitadas directamente relacionadas con el puesto de trabajo que van a desempear.

Al contar con procedimientos de gestin del Talento Humano como el de seleccin, induccin y capacitacin se conoce el conocimiento y las habilidades de los nuevos aspirantes. Actualmente esta labor es desempeada por el Jefe de Recursos y Talento Humano, efectuando seguimiento y control de resultados de manera parcial al desempeo de las personas.

Sin embargo, muchos de los trabajadores tambin son ingresados por referencias personales y a veces no cumplen con los requisitos exigidos por la organizacin y por contar con dicha recomendacin, no permiten ejecutar una estructura administrativa idnea que le permita ejecutar el desarrollo humano y organizacional.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA IMPLEMENTAREL PROGRAMA DE GESTIN DEL TALENTO HUMANOEN LA ADMINISTRACION DE COTECMAR

PROCESOOBJETIVOSRESULTADOS

Evaluaciones de desempeo a travs de la fijacin de objetivos y competencias que pueden constituir a su vez una formidable herramienta, camino o va para un cambio cultural de la organizacin. Este trabajo presenta una propuesta de modelo de Gestin del Talento Humano para la Empresa COTECMAR con la implementacin de un Plan de Accin para su ejecucin.Mediante el proceso de Planeacin Estratgica se define la orientacin de los productos y servicios de la Empresa hacia el mercado a la luz de los recursos, de las oportunidades y amenazas del entorno y de los principios corporativos; de igual manera se determinan acciones con el objetivo de satisfacer oportuna y adecuadamente las necesidades de los clientes y accionistas.

Bajo este marco, se estima una serie de componentes de la Organizacin como son el Diagnstico Organizacional, el Perfil de Capacidades, la Matriz DOFA y los Factores Claves de xito, que facilitan la comprensin de los diversos elementos de la Formulacin Estratgica de la Propuesta, que incluye el Direccionamiento estratgico, la Estructura Organizacional requerida, el Programa de Induccin, el Programa de Bienestar Social, el Programa de Evaluacin del Desempeo, el Mapa de Procesos, los Procedimientos y las Funciones del Personal de la Empresa.

La ventaja competitiva es el resultado de transformar habilidades diferencialesen atributos valorados por la demanda. Muy simple, pero difcil de lograr.

Alcanzar posicionamiento competitivo se ha convertido en la prioridad dentro de la gran mayora de las organizaciones y solamente desde esta posicin tendran la suficiente tranquilidad para desplegar sus planes estratgicos.

La bsqueda de la ventaja competitiva y las Tecnologas de la Informacin se encuentran, hoy da ms que nunca, estrechamente ligadas. La evolucin de la tecnologa es constante, as como tambin lo es la evolucin de las posibilidades de negocio que residen en ella. Para obtener una ventaja competitiva, es necesario cubrir una serie de etapas antes de lograr obtener esa ventaja:

Estmulo para la accin: puede nacer del interior de la empresa o de forma externa. Ejemplos: motivacin interna, tendencias de la industria o factores tecnolgicos.

Primer desplazamiento importante: cuando la empresa decide emprender asumir el riesgo de emprender una iniciativa sostenida.

Aceptacin del cliente: ocurre cuando la iniciativa goza del respaldo de los consumidores y estos depositan su confianza en la empresa.

Desplazamiento de los seguidores: ante la aceptacin, aparecen los competidores y deciden actuar.

Movimientos de expansin del primero: la empresa iniciadora refuerza su liderazgo mediante acciones dirigidas a sus clientes Acomodacin: la empresa iniciadora hace balance de la repercusin que ha tenido la iniciativa. La brecha entre el lder y los competidores se reduce hasta desaparecer.

La ventaja competitiva que adquiera una organizacin depende del tiempo que ocurre entre que se de el primer paso hasta que llegue la etapa de la acomodacin.

1. Rapidez y facilidad con que la iniciativa pueda ser copiada o contrarrestada por los seguidores.

2. Rapidez y facilidad con que pueda ser imitada o adquirida la base tecnolgica.

3. Probabilidad de que las compaas se vean obligadas a cooperar y compartir la tecnologa.

Ejercer un mejor control sobre la empresa guiando de una manera eficaz y eficiente a cada uno de los colaboradores, con el fin de conseguir los objetivos trazados dentro de un periodo dado.

Poseer personal capacitado que conozca y realice en forma eficiente los procedimientos y estndares de calidad reglamentados en los diferentes procesos con el fin de crear una profesionalizacin de sus actuales empleados mediante actualizacin de sus conocimientos con la ayuda del Sena y otras entidades involucradas.

El implementar en la organizacin un programa de bienestar laboral, busca que los colaboradores se encuentran a gusto en su mbito laboral, trabajen mejor y se cree un mayor sentido de pertenencia logrando unos empleados ms productivos y comprometidos con los objetivos de la compaa.

Al implementarse un manual de funciones por competencias se pretende tener colaboradores con los perfiles necesarios para el desempeo de cada uno de los procesos necesarios en los cargos requeridos por la organizacin.

Con la evaluacin por desempeo se busca romper con el paradigma que el jefe es la nica persona que puede evaluar por competencia a sus subordinados, ya que se tendra la opinin de otras personas que lo conocen y lo ven actuar como sus pares, sus subordinados si se manejan, Los clientes internos y proveedores.

Con lo anterior se busca obtener una abierta y propositiva retroalimentacin sobre su desempeo laboral sin que ello tenga que generar algn tipo de desacuerdo para continuar con su actividad.

Gestin del Talento Humano

La gestin del talento humano es un rea muy sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones. Es contingente y situacional, pues depende de aspectos como la cultura de cada organizacin, la estructura organizacional adoptada, las caractersticas del contexto ambiental, el negocio de la organizacin, la tecnologa utilizada, los procesos internos y otra infinidad de variables importantes. La administracin de recursos humanos (ARH) es el conjunto de polticas y prcticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerenciales relacionados con las personas o recursos humanos incluidos reclutamiento, seleccin, capacitacin, recompensas, y evaluacin del desempeo.

La ARH es una funcin administrativa dedicada a la adquisicin, entrenamiento, evaluacin y remuneracin de los empleados. La ARH es un conjunto de decisiones integradas sobre las relaciones de empleo que influyen en la eficacia de los empleados y organizaciones. La ARH es una funcin de la organizacin relacionada con la provisin, entrenamiento, desarrollo, motivacin y mantenimiento de los empleados.

Competencias

Spencer y Spencer (1993) consideran que es: "una caracterstica subyacente de un individuo, que est causalmente relacionada con un rendimiento efectivo o superior en una situacin o trabajo, definido en trminos de un criterio".

Rodrguez y Feli (1996) las definen como "Conjuntos de conocimientos, habilidades, disposiciones y conductas que posee una persona, que le permitenla realizacin exitosa de una actividad".

Ansorena Cao (1996) plantea: "Una habilidad o atributo personal de la conducta de un sujeto, que puede definirse como caracterstica de su comportamiento y, bajo la cual, el comportamiento orientado a la tarea puede clasificarse de forma lgica y fiable."

Woodruffe (1993) las plantea como "Una dimensin de conductas abiertas y manifiestas, que le permiten a una persona rendir eficientemente".

Finalmente, Boyatzis (Woodruffe, 1993) seala que son: "conjuntos de patrones de conducta, que la persona debe llevar a un cargo para rendir eficientemente en sus tareas y funciones".

Del anlisis de estas definiciones puede concluirse que las Competencias:1. Son caractersticas permanentes de la persona.2. Se ponen de manifiesto cuando se ejecuta una tarea o se realiza un trabajo.

3. Estn relacionadas con la ejecucin exitosa en una actividad, sea laboral o de otra ndole.

4. Tienen una relacin causal con el rendimiento laboral, es decir, no estn solamente asociadas con el xito, sino que se asume que realmente lo causan.5. Pueden ser generalizables a ms de una actividad.

Evaluaciones de Desempeo Por Competencias Laborales

Las evaluaciones de desempeo, as como la apertura de grados de las competencias y otras mediciones, deben responder a metas altas pero realistas, deben suponer un desafo que pueda alcanzarse. No hay nada ms des motivante que una meta imposible de alcanzar. Por el contrario, es igualmente des motivante una meta muy baja. Por ello, una buena administracin de las evaluaciones de desempeo deber incluir la revisin de las metas para evitar efectos negativos.

Las evaluaciones de desempeo a travs de la fijacin de objetivos y competencias pueden constituir a su vez una formidable herramienta, camino o va para un cambio cultural de la organizacin. Segn como se vaya fijando y modificando, una empresa u organizacin de cualquier tipo puede lograr un cambio cultural.

La evaluacin de desempeo se halla integrada a los distintos procesos de Recursos Humanos, fundamentalmente ligada al desarrollo de los empleados.Muchas empresas, cuando inician un esquema de Gestin de recursos Humanos por Competencia lo hacen a partir de la evaluacin de desempeo. Si de la direccin estratgica de recursos humanos se trata, es imprescindible que la misma se expanda a todos los subsistemas en relacin con el personal. La evaluacin de desempeo implica una tarea diaria entre directivos y empleados, entre jefes y supervisados, entrevistas de anlisis con retroalimentacin cotidiana derivada de una buena y fructfera relacin laboral.

Evaluar el desempeo no debe verse desde la perspectiva del empleado como un momento de rendir examen sino como una oportunidad de expresarse y mejorar. Las empresas que logran mejoran en todos los aspectos, desde el clima laboral hasta los ndices que miden la rotacin y calidad de vida del personal. Y desde ya, tambin optimizan el logro de los objetivos organizacionales.

Qu conlleva a la competitividad, innovacin y productividad?

Es fundamental contar con ventajas sostenibles dentro de la empresa, pero no podemos olvidar que esas ventajas pueden ser igualables, porque en general son controlables.Lo que no debemos dudar es que la ventaja competitiva es una consecuencia de haber identificado y explotado lo que otro no pudo, pero sobre todo, saber en qu momento se requiere comenzar nuevamente y mantenernos innovando constantemente La innovacin es el proceso de transformacin e invencin en algo que es comercialmente til y valioso. Y en donde el objetivo es lograr la efectividad consistente de las organizaciones hacia sus diferentes grupos de inters, la aceleracin del cambio y la administracin de la innovacin continua y discontinua como medio para lograr la competitividad.

La innovacin no depende necesariamente de la tecnologa, se pueden concebir innovaciones econmicas, sociales, tecnolgicas, organizativas, estratgicas, etc., que se originan y desarrollan en muy distintos departamentos de una empresa.

La productividad puede definirse como la relacin entre la cantidad de bienes y servicios producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la fabricacin la productividad sirve para evaluar el rendimiento de los talleres, las mquinas los equipos de trabajo y los empleados. En trminos de empleados es sinnimo de rendimiento. En un enfoque sistemtico decimos que algo o alguien es productivo con una cantidad de recursos (Insumos) en un periodo de tiempo dado se obtiene el mximo de productos

DIAGNSTICO ORGANIZACIONALVARIABLES AANALIZARSITUACIN ACTUALMEJORA PROPUESTA

DireccionamientoEstratgico de laEmpresaLa actual Planeacin Estratgicaes muy amplia, no es clara y esdifcil de conceptualizar porparte de los funcionariosSe redisear la PlaneacinEstratgica de la Empresa

EstructuraOrganizacional

Existe una EstructuraOrganizacional Plana

Se deber actualizar deacuerdo a su distribucinpero conservando suestructura.

Procesos de TalentoHumano:Manual de Procesos yProcedimientos

Se realiza una Evaluacinmensual de funciones yresponsabilidades con cada uno de los funcionariosSe realizar la caracterizacin de los procesos y el Manualde cada uno de losProcedimientos de la Empresa

Manual de funciones por competenciaExiste manual de funciones pero no por competenciasSe rediseara el manual de funciones por competencias para cada uno de los cargos.

La Cultura Organizacional de la organizacin enmarca su personal como la principal ventaja comparativa respecto a la competencia, y es por ello que se busca que los empleados se sientan cada da ms comprometidos con la empresa, ms satisfechos y motivados a realizar cada da mejor su trabajo, contribuyendo a que el negocio sea exitoso y con grandes ventajas tanto para la ciudad como para sus accionistas y empleados.

El Clima Laboral de la Organizacin propicia condiciones laborales sanas y seguras, desarrollando destrezas, habilidades y aptitudes para incrementar la competitividad de los empleados, ofrecindoles estabilidad y oportunidad de crecimiento con igualdad, trabajando con tica ante el compromiso con la sociedad, la comunidad y la proteccin del medio ambiente. En la Empresa cada empleado sabe que es parte importante, ya que el personal administrativo se ha encargado de demostrar a cada uno de sus empleados que todo se logra con una buena comunicacin y respeto mutuo, llevando esto a un desempeo efectivo para el alcance de los objetivos.Los directivos saben que el liderazgo no se logra ni con intimidacin ni amenazas, ya que el trabajador sabe y elige que tipo de lder seguir. El lder dentro de COTECMAR sabe muy bien que los recursos humanos son lo ms importante, ya que son la fuerza que mueve la empresa y determina el desarrollo de la misma. La labor del lder es servir como orientador y gua, tratando de compenetrarse con el personal para que estos realicen su labor eficientemente sin la necesidad de llegar a contrariedad alguna.

La empresa sabe que para poder entrar a un mundo competitivo debe contar con un liderazgo eficaz. COTECMAR le ensea a sus empleados que el beneficio de la empresa es tambin beneficio de ellos. Es decir, mientras ms trabaje un empleado y mientras ms competitivo sea, ms ganancias obtendr. A travs de esta filosofa se logra, mediante tcnicas desarrolladas, alcanzar un mejor desempeo de los empleados y a la vez que ste se sienta satisfecho.

Definicin de las Competencias con sus respectivos GradosLiderazgoEs la habilidad necesaria para orientar la accin de los grupos humanos en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de la accin de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos , integrando las opiniones de los otros.

Establecer claramente directivas, fijar objetivos, prioridades y comunicarlas. Tener energa y transmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organizacin. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores. A: Orienta la accin de su grupo en una direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su seguimiento sobre su avance integrando las opiniones de los diferentes integrantes.Tiene energa y la transmite a otros en pos de un objetivo comn fijado por l mismo.B: El grupo lo percibe como lder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento brindado a los distintos integrantes. Escucha a los dems y es escuchado.

C: Puede fijar objetivos que el grupo acepta realizando un adecuado seguimiento de lo encomendado.

D: El grupo no lo percibe como lder. Tiene dificultades para fijar objetivosaunque puede ponerlos en marcha y hacer su seguimiento.

Orientacin al ClienteImplica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa - cliente, como los proveedores y el personal de la organizacin.

A: Establece una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en funcin de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la organizacin en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes.

B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la bsqueda de informacin sobre las necesidades latentes, pero no explcitas, del cliente. Indaga pro activamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades.

C: mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando ms de lo que ste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente.

D: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicacin abierta con l sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfaccin.

Trabajo en Equipo

Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los dems, de formar parte de un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente. Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione en equipo. Equipo, en su definicin ms amplia, es un grupo de personas que trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un nmero uno de rea o empresa, la competencia trabajo en equipo no significa que sus subordinados sean pares sino que operarn como equipo en su rea/grupo.

A: Fortalece el espritu de equipo en toda la organizacin. Expresa satisfaccin personal con los xitos de sus pares o de otras lneas de negocios. Se preocupa por apoyar el desempeo de otras reas de la compaa, aunque la organizacin no le de suficiente apoyo. En beneficio de objetivos organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el manejo de equipos de trabajo.

B: Anima y motiva a los dems. Desarrolla el espritu de equipo. Acta para desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espritu de cooperacin. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del equipo.C: Solicita la opinin al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y experiencia de los dems; mantiene una actitud abierta para aprender de los otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboracin de los distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos.Valora las contribuciones de los dems aunque tengan diferentes puntos de vista.

D: Coopera. Participa de buen grado en el grupo, apoya sus decisiones. Realiza la parte de trabajo que le corresponde. Como miembro de un equipo, mantiene informados a los dems y los tiene al corriente de los temas que lo afectan. Comparte informacin.

IniciativaEs la predisposicin a actuar pro activamente y a pensar no slo en lo que hay que hacer en el futuro. Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no slo de palabras. Los niveles de actuacin van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta la bsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.

A: Se anticipa a las situaciones con una visin a largo plazo; acta para crear oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los dems. Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Se considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros.

B: Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto plazo. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. Es capaz de evaluar las principales consecuencias de una decisin a largo plazo. Es gil en la respuesta a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visin de mediano plazo.

C: Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las situaciones que puedan surgir. Acta rpida y decididamente en una crisis, cuando lo normal sera esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene distintos enfoques para enfrentar un problema.

D: Aborda oportunidades o problemas del momento. Reconoce las oportunidades que se presentan, y o bien acta para materializarlas o bien se enfrenta inmediatamente con los problemas.

ColaboracinCapacidad de trabajar en colaboracin con grupos multidisciplinarios, con otras reas de la organizacin u organismos externos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los dems y comprensin interpersonal.

A: Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras reas y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su sector o departamento. Tiene slida reputacin personal en la comunidad a la que pertenece, esto realza su permanente colaboracin.

B: Por medio de sus actitudes, alienta al buen desarrollo de las tareas de todos. Tiene slida reputacin profesional y genera confianza de los dems sin descuidar sus obligaciones especficas.

C: Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor consecucin de los objetivos generales.

D: Escasa predisposicin para realizar todo aquello que no est dentro de sus obligaciones especficas. Orientacin a los Resultados Es la tendencia al logro de resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de las estrategias de la organizacin.

A: Siempre va un paso ms adelante en el camino de los objetivos fijados, preocupado por los resultados globales de la empresa. Contribuye con otras reas en el alineamiento de sus objetivos por los definidos por la empresa en el mbito local o internacional (segn corresponda). Se preocupa por el resultado de otras reas. Aporta soluciones incluso frente a problemas complejos y en escenarios cambiantes, aporta soluciones de alto valor agregado para la organizacin.

B: Establece sus objetivos considerando los posibles beneficios/rentabilidad del negocio. Compromete a su equipo en el logro de ellos y lo insta a asumir riesgos de negocios calculados. Emprende acciones de mejora, centrndose en la optimizacin de recursos y considerando todas las variables.

C: Fija objetivos para su rea en concordancia con los objetivos estratgicos de la organizacin. Trabaja para mejorar su desempeo introduciendo los cambios necesarios en la rbita de su accionar.

D: Trabaja para alcanzar los estndares definidos por los niveles superiores, en los tiempos previstos y con los recursos que se le asignan. Slo en ocasiones logra actuar de manera eficiente frente a los obstculos o imprevistos.

Comunicacin

Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cundo y a quin preguntar para llevar adelante un propsito. Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinmica de grupos y el diseo efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisin y claridad.A: Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma adecuados para exponer diferentes situaciones en las polticas de la organizacin y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y metodologas para disear y preparar la mejor estrategia de cada comunicacin.B: Es reconocido en su rea de incumbencia por ser un interlocutor confiable y por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones.

C: Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como escrita.D: En ocasiones sus respuestas orales o escritas no son bien interpretadas.

Calidad del Trabajo

Implica tener amplios conocimientos de los temas del rea que est bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los dems el conocimiento profesional y experticia. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.

A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su contenido y esencia aun en los aspectos ms complejos. Comparte con los dems su conocimiento y experticia. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde acta. Demuestra constantemente inters por aprender.

B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valorizan por sus conocimientos. Demuestra inters por aprender.

C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su funcin.

D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque stos sean adecuados, no demuestra inters por aprender.

Adaptabilidad al Cambio

Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nueva informacin, o cambios del medio, ya sean del extorno exterior, de la propia organizacin, de la del cliente o de los requerimientos del trabajo en s.

A: Realiza adaptaciones organizacionales y estratgicas a corto, mediano y largo plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la situacin. Evala sistemticamente su entorno atento a cambios que pudieran producirse.

B: Adapta tcticas y objetivos para afrontar una situacin o solucionar problemas. Sistemticamente revisa y evala las consecuencias positivas y/o negativas de las acciones pasadas para agregar valor.

C: Evala y observa la situacin objetivamente y puede reconocer la validez del punto de vista de otros, utilizando dicha informacin de manera selectiva para modificar su accionar. Revisa situaciones pasadas para modificar su accionar ante situaciones nuevas.

D: Sigue siempre los procedimientos. En ocasiones puede reconocer la validezde otros puntos de vista y modificar su accionar.

Orientacin al Cliente

Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relacin empresa cliente, como los proveedores y el personal de la organizacin.

A: Establece una relacin con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s para resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones beneficios inmediatos en funcin de los futuros. Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los clientes de los clientes. Es un referente dentro de la organizacin en materia de ayudar y satisfacer las necesidades de los clientes.

B: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la bsqueda de informacin sobre las necesidades latentes, pero no explcitas, del cliente. Indaga proactivamente ms all de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas necesidades.

C: Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando ms de lo que ste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente.

D: Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, el contacto permanente con el cliente para mantener una comunicacin abierta con l sobre las expectativas mutuas y para conocer el nivel de satisfaccin.

Calidad del Trabajo

Implica tener amplios conocimientos de los temas del rea que est bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio). Compartir con los dems el conocimiento profesional y experticia. Basarse en los hechos y en la razn (equilibrio). Demostrar constantemente inters en aprender.

A: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su contenido y esencia aun en los aspectos ms complejos. Comparte con los dems su conocimiento y experticia. Es referente entre sus pares y en la comunidad donde acta. Demuestra constantemente inters por aprender.

B: Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo valorizan por sus conocimientos. Demuestra inters por aprender.

C: Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad como para cumplir su funcin.

D: Conoce temas relacionados con su especialidad sin alcanzar el nivel requerido o aunque stos sean adecuados, no demuestra inters por aprender. Pensamiento

Analtico

Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre loscomponentes.

A: Realiza anlisis extremadamente complejos, organizando, secuenciando, yanalizando sistemas interdependientes de alta complejidad.

B: Realiza anlisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas comprensibles a otros. C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. Reconoce varias cusas o consecuencias de las acciones. Anticipa obstculos y prev los prximos pasos.D: Analiza relaciones entre las pequeas partes de un problema. Establece prioridades para las tareas segn su importancia.

Franqueza Confiabilidad Integridad

Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Tener coherencia entre acciones, conductas y palabras. Asumir la responsabilidad de sus propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta.

A: Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Asume la responsabilidad de sus propios errores. Sus acciones y actitudes son coherentes con su discurso. Demuestra estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de su conducta.

B: Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas en el respeto y la confianza. Existe una correlacin entre su discurso y su accionar.C: Entre quienes interactan con l, tiene imagen de confianza ya que no se contradice en su accionar.

D: No hay directa correlacin entre sus palabras y las actitudes que adopta. La comunidad donde acta no lo considera confiable.

Pensamiento Analtico

Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes.

A: Realiza anlisis extremadamente complejos, organizando, secuenciando, y analizando sistemas interdependientes de alta complejidad.

B: Realiza anlisis complejos desagregando problemas en sus partes componentes. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlascomprensibles a otros.

C: Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. Reconoce varias causas o consecuencias de las acciones. Anticipa obstculos y prev los prximos pasos.

D: Analiza relaciones entre las pequeas partes de un problema. Establece prioridades para las tareas segn su importancia.

Aprendizaje Continuo

Es la habilidad para buscar y compartir informacin til para la resolucin de situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporacin segn corresponda). Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia propagando el Know How adquirido en foros locales o internacionales

A: Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde acta como experto en la comunidad internacional. Comparte sus conocimientos y experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y tecnologas.

B: Participa en la comunidad local actuando como referente. Ofrece su experiencia y conocimientos para resolver problemas de otras reas. Escribe papers, artculos, informes o realiza trabajos de investigacin que comparte con colegas en el mbito local.

C: Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos. Busca y analiza proactivamente informacin pertinente para planificar un curso de accin.D: mantiene su formacin tcnica aunque tiene una actitud reactiva: busca informacin slo cuando la necesita, lee manuales/libros para aumentar sus conocimientos bsicos.

ESTILO DE CONDUCCION ADMINISTRATIVA

PROCESOOBJETIVOSRESULTADO

El liderazgo es un aspecto importante de la administracin. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin (la realizacin de la labor administrativa con todo lo que sta entraa) tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz.

Esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. Este anlisis nos llevar a entendernos para luego conocer a los dems y de esta forma mejorar nuestro desempeo como lderes que somos, sea para beneficio personal y/o de nuestra organizacin.

Distinguir entre liderazgo y administracin ofrece importantes ventajas analticas; permite singularizar el liderazgo para su estudio sin la carga de requisitos relativos al tema, mucho ms general, de la administracin.La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.

El liderazgo es hoy un tema crucial a partir de la apertura global que ha favorecido la cada de las fronteras entre pases, empresas, organizaciones y personas. Su consecuencia es que las organizaciones y empresas se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms eficientes para ser ms competitivas y de esta manera trascender el tiempo.Desde la perspectiva de los trabajadores no tienen opcin ya de conformarse con ser eficaces, deben buscar la eficiencia como concepto vital de aplicacin a sus tareas; y lograr en las personas esta condicin requiere de que las organizaciones promuevan e insistan en la aplicacin de estilos de conduccin y direccin del capital humano que se sustenten en el LIDERAZGO.Vale la pena reflexionar sobre lo antes dicho y va la invitacin a su memoria para buscar en la historia la existencia de organizaciones, empresas, gobiernos, etc, que hayan logrado un determinado nivel de xito sin que se relacione a ste con personas que ejercieron un fuerte liderazgo u organizaciones que sustentaron sus culturas en el liderazgo como estilo de trabajo.Los mejores momentos de las organizaciones y las empresas, indefectiblemente se relacionan con quienes las lideraban. Es imposible despersonalizar los resultados de las empresas. Los buenos resultados no son casualidades, son consecuencias. El lder, como toda persona, posee muchos defectos y virtudes que debe conocer.El liderazgo y la motivacin estn estrechamente interrelacionados. Si se entiende la motivacin, se apreciar mejor qu desea la gente y la razn de sus acciones.

RESPONABILIDAD Y AUTORIDAD ASIGNADAS CADA JEFE O DIRECTOR

NIVEL DE AUTORIDADRESPONSABILIDADES

PRESIDENTEEl presidente de la empresa es la mxima autoridad inmediata. Se encuentra ubicado entre los niveles ms altos de la organizacin y sus funciones son: Dirigir y controlar el funcionamiento de la compaa, tanto la matriz como la sucursal.

VICEPRESIDENTEEst directamente relacionado con el presidente pues se encuentra justamente por debajo de este en la jerarqua de la empresa.

REVISION FISCALLe corresponde dictaminar los estados financieros y revisar y evaluar sistemticamente los componentes y elementos que integran el control interno, en forma oportuna e independiente en los trminos que le seala la ley, los estatutos y los pronunciamientos profesionales.

OFICINA CONTROL INTERNOCcomprende el plan de la organizacin y todos los mtodos coordinados y medidas adoptadas dentro de una empresa con el fin de salvaguardar sus activos y verificara la confiabilidad de los datos contables.

OFICINA DE PLANEACIONSe encarga de formular y supervisar los proyectos de inversin que van dirigidos a beneficiar a la comunidad de la localidad en distintos temas como: Integracin Social, Salud, Educacin, Seguridad, Cultura, Productividad, Participacin, Medio Ambiente, Recreacin y Deporte.

OFICINA SISTEMA Y GESTIONEsta seccin se encarga de evaluar las descripciones del trabajo del empleado y recomienda la formacin y el desarrollo de los empleados, segn lo necesario.

OFICINA JURIDICASe encarga de asesorar al Superintendente, Superintendentes Delegados, Secretario General en los asuntos jurdicos relacionados con la entidad y emitir los conceptos que requieran las diversas dependencias en asuntos de su competencia, con el objeto de mantener la unidad de criterio resolver las consultas formuladas por los organismos pblicos y privados.

La organizacin deber designar para cada proceso a un gestor del proceso ( a quien a menudo se le denomina dueo del proceso) con la responsabilidad y la autoridad definidas para establecer , mantener, controlar y mejorar el proceso y su interaccin con otros procesos.El gestor del proceso podra ser una persona o un equipo dependiendo de la naturaleza y de la cultura de la organizacin.La organizacin debera de asegurarse de que se reconocen en todos los niveles de la misma las responsabilidades, la autoridad y las funciones de los gestores del proceso y de que las personas asociadas a los procesos individuales tienen las competencias necesarias para las tareas y actividades involucradas.

ORIENTACION DE LAS PERSONAS HACIA EL CAMBIO

PROCESOOBJETIVOSRESULTADO

plantear algunas consideraciones acerca de la conducta a seguir por la Direccin, la Organizacin y las Personas para poder sobrevivir en un entorno que le impone cada vez mayores exigencias.DIRECCIN:Como punto de partida en este cambio la Direccin, no solo debe conocer que hay que cambiar, sino que debe provocar el cambio una vez definida la misin de la organizacin la cual debe estar fundamentada slidamente para que esta est enfocada a la satisfaccin de las exigencias del entorno, adems No solo definirla sino transmitirla, hasta asegurarse que es comprendida y compartida por todo el resto del sistema, para esto es necesario que los directivos se caractericen por poseer una gran capacidad y conocimientos tcnicos sobre la actividad que se realice y as poder definir en cada momento que es lo que hay que hacer, ya que el cambio, hoy es algo inevitable para mantener la continuidad, que si bien es necesaria para la empresa tambin lo es para la sociedad, el cambio es un prerrequisito, si No cambias, mueres. Sometidos hoy, a una fuerte presin exterior, las organizaciones ms que nunca, deben decidir cmo afrontar el futuro, a pesar, de esa gran incertidumbre.ORGANIZACIN:Como se ha planteado, la Direccin establece las estrategias y la Organizacin debe ser capaz de funcionar de manera tal que de respuestas a estas, pero quien gesta este proceso son las personas las cuales estn presentes en todo el sistema y son el factor ms activo dinmico dentro de las fuerzas productivas .

DIRECCION: Examinar con seriedad el mercado y las realidades de la competencia. Identificar las oportunidades importantes. Reunir un grupo con poder suficiente para liderar el cambio. Conseguir que los miembros del grupo colaboren como un equipo. Crear una visin que ayude a orientar los esfuerzos del cambio. Desarrollar estrategias para la realizacin de esa visin. Comunicar la visin Utilizar todos los medios para transmitir incesantemente la nueva misin y las nuevas estrategias. Dar amplia participacin y autonoma de actuacin Cambiar los sistemas o estructuras incompatibles con la visin. Animar a asumir riesgos y estimular las ideas, actividades y acciones no tradicionales. Recompensar y reconocer pblicamente a quienes hicieron posibles las mejoras. Consolidar las mejoras y producir an ms cambios Cambiar todos los sistemas, estructuras y polticas que no encajan entre s y que no se ajustan a la visin. Contratar, promocionar y desarrollar a las personas que pueden poner en prctica la visin. Reforzar el proceso con nuevos proyectos, temas y agentes de cambio. Crear un mayor sentido de urgencia Obtener un mejor rendimiento orientando hacia el cliente, potenciando el liderazgo y haciendo ms eficaz la gestin. Articular las relaciones entre las nuevas conductas y los xitos de la empresa. ORGANIZACIN: La organizacin debe ser capaz de identificar cuales son las limitaciones que impiden alcanzar exitosamente el logro de su misin, estas restricciones pueden estar localizadas en cualquiera de los eslabones que conforman su sistema logstico ya que una vez que estas estn identificadas deben de adoptarse medidas para su eliminacin, estas medidas deben estar orientadas hacia la satisfaccin del cliente, que es en definitiva quien define cuales deben ser las medidas, mtodos y procedimientos que permitan conjugar de forma armnica y racional los elementos del proceso (objetos, medios y fuerza de trabajo) a fin de garantizar los objetivos del sistema.Las estrategias adoptadas por la alta direccin deben constituir el punto de partida para la forma que va a funcionar la organizacin ya que esta y el entorno son como vasos comunicantes, se nivelan, o se produce desequilibrio por eso la organizacin debe eliminar todos aquellos sistemas rgidos inflexibles, lentos, impersonales, todo aquello que va en contra de las tendencias actuales del entorno, se debe trabajar sobre la base de lograr que el funcionamiento del proceso est orientado hacia la productividad, para ello la estrategia a seguir debe estar encaminada a cambiar o adoptar nuevos mtodos de trabajo, con el objetivo de dar respuesta a la gran presin competitiva a la que se encuentran sometido las organizaciones.

CONSIDERACIONES FINALES. En todo lo expuesto hasta aqu, hay un hecho fundamental, y es que las personas, son las protagonistas. La diferencia entre una organizacin ms competitiva y otra que no lo sea tanto, estriba en la capacidad de las personas que la componen, a interpretar estos nuevos valores, a ser capaces de salir de la zona de confort mental y adoptar una visin de cambio continua. La direccin de la organizacin, dejar de ser el nico ente pensante, para dar paso a una direccin basada en la participacin de todas las personas, trabajo de equipo y en una divisin multidireccional de las decisiones. El poder de decisin debe estar all donde exista la necesidad de decidir. No se puede funcionar con una estructura rgida y toma de decisiones vertical. Dentro de este nuevo enfoque para el cambio.

EN LAS PERSONAS:

Tienen una gran necesidad de sentirse seguros, de tener una cierta estabilidad que le permita poder desarrollar otras aptitudes. La singularidad, es otra necesidad fundamental. A todos les gusta en cierta manera sentirse importantes, ser reconocidos. Les gusta muchsimo desarrollar su propio crecimiento como personas y profesionales. Por el contrario, se asustan enormemente al sentirse solos. Tienen una necesidad natural de compartir, de interaccionar con los dems y que adems se les reconozca. El aburrimiento les disgusta, en mayor o menor grado. A todos les gusta la variedad, la sorpresa y el reto. Finalmente, si algo le entristece es ver que lo que hace no contribuye a nada. Tienen las personas una fuerte necesidad emocional, de ver que aquello que hacen en el trabajo, contribuye al bien de la organizacin. Cualquier iniciativa de cambio que se pretenda llevar a trmino, sin antes haber valorado estas seis necesidades emocionales, provocar problemas de adaptacin de las personas a esa nueva situacin. En definitiva, las personas tendrn lo que se viene en llamar, resistencia al cambio. Eliyahu Goldratt, habla de 5 comportamientos de resistencia al cambio: Ante una nueva situacin, las personas tienen una fuerte deformacin de ver que el problema siempre es de otro departamento, persona, etc. Cuando se les demuestra que el problema depende de su rea de responsabilidad, el paso siguiente es argumentar que no existe solucin. Demostrado que si hay solucin, el tercer paso de resistencia, es decir que no existen medios para resolverlo. El cuarto paso, es ver las partes negativas. Es decir, exponer todos los nuevos problemas que puede generar la nueva solucin. Son los "Si pero". Finalmente, convencidos de que afecta a todos, que existe solucin, que se disponen de medios y que los puntos negativos sern tratados adecuadamente, slo nos queda dudar del prjimo. Es aquella fase en la cul desconfiamos del trabajo que deben hacer los dems. Las personas deben estar informadas de lo que se pretende hacer, deben comprender porque se hace, qu implicacin va a tener todo esto y sobre todo poder participar. Sentir que son singulares, que comparten el trabajo y que no estn solos, ver que lo que hacen, contribuir a un objetivo, crecer durante todo este proceso. Si esto es as, el mundo ser variado y contemplar retos y sobre todo, nos dar la seguridad, de que es una organizacin que se preocupa por el futuro. Slo en estas circunstancias, la predisposicin ser mxima y la ilusin en este nuevo proyecto generar la automotivacin necesaria para ser mejor cada da y entender por lo que se lucha.

LA ORGANIZACIN.:El principal reto al cul se enfrentan es al cliente el cual exige cada da calidad de los productos o los servicios que recibe, ya que el cliente que enfrentamos en el mercado es un cliente evolucionado, ms informado, ms atento y racional en sus elecciones, por lo que es un consumidor exigente. Lo anterior provoca que la organizacin necesite cambiar para adaptarse a los cambios que se estn produciendo en el entorno.

HACIA DONDE ORIENTAR EL CAMBIO? Nuestro mundo, est sufriendo una de las ms profundas transformaciones de toda su historia debido a que las exigencias del entorno son cada da ms crecientes, en la empresa se produce una carrera acelerada en busca de mtodos de cambio para poder sobrevivir en este entorno turbulento, estos cambios deben estar orientados hacia la Direccin, la Organizacin y las Personas, arantizndose la plena correspondencia de estos con vistas a alcanzar un adecuado desempeo global de la organizacin .

De lo anterior se infiere que hoy en da es ineludible el cambio para que la empresa subsista, por lo que se impone desarrollar habilidades para lograr estas transformaciones. A continuacin se refieren cules deben ser los elementos a tener en cuenta para que los sistemas estn preparados para enfrentar los constantes cambios que impone el entorno.

Cada sector es diferente, al igual que cada empresa, pero existen reglas generales de comportamiento organizacional que marcan la pauta ya que otro de los grandes handicaps del cambio, es que, a veces, la direccin desconoce que es lo que hay que cambiar es por eso primero es menester identificar, Adnde se quiere ir? Para as, extirpar todas aquellas partes que no contribuyan a tal objetivo. Y asegurar la viabilidad a corto y largo plazo de la organizacin. Por regla general, se debe cambiar todo aquello que es superfluo y no aade valor

Un cambio sin objetivo, crear una gran inestabilidad y desconcierto. Cuando se transmite indefinicin, se comunica confusin por eso la direccin debe velar por:

En este proceso de cambio juega un papel fundamental las personas ya que ellas son las conductoras y ejecutoras del proceso sin ellas seria imposible, esto obliga y condiciona, a ver a las personas en la organizacin, desde el punto de vista productivo es decir es necesaria la implicacin y motivacin de las personas en el trabajo, para producir ms y ms, inventndose numerosos sistemas de incentivos para ayudar a tal fin, hay que lograr en las personas creatividad, compromiso, iniciativa, comunicacin que constituyen algunas de las exigencias de este nuevo entorno, que est cambiando rpidamente nuestra manera de vivir y de establecer relaciones, en definitiva, son algunos de los requisitos y nuevos retos, que deben asumir las personas en este nuevo entorno social. Si consideramos, que una organizacin es un conjunto de personas comprometidas a un fin comn. Indudablemente, stas personas deben cambiar y este cambio, no es una cuestin de aptitud, sino ms bien de actitud, por eso es que las personas de una organizacin deben cambiar, para que as cambie la misma. Lo realmente difcil, es que se debe adaptar y cambiar nuestra manera de pensar, el cmo enfocar los problemas, y sobretodo, nuestra manera de relacionarnos y comunicarnos.

Hasta hace poco, todava se poda aspirar a que una organizacin, fuese competitiva sobre la base de una divisin horizontal del trabajo y vertical de las decisiones. La punta de la pirmide era la que pensaba, al resto se le pagaba para hacer, no para pensar. El verdadero xito hoy, est en lo que realmente sienten, piensan e interpretan las personas y sobretodo en la capacidad de reconocerlo, organizarlo y utilizarlo. Hablar de cambio, significa tambin hablar de resistencia al cambio. Aunque ms que resistencia, la mayora de las personas, tienen predisposicin. Lo que generalmente ocurre, es que se tiene resistencia a la incertidumbre interna y externa. Muchas veces, las personas se ven envueltas en este dilema. Para que la organizacin avance hay que adaptarse pero tambin esto genera, temores de prdida de status, estabilidad, tranquilidad y sobretodo, la dificultad mental de interpretar todos estos nuevos cambios.

No cabe duda, que las maneras de enfocar este dilema, intentan beneficiar a la organizacin, adaptndola a este nuevo futuro, sin crearle aspectos traumticos que la puedan perjudicar. Si se analiza primero, los supuestos que subyacen en el enfoque mental y que justifican la afirmacin de resistir a cambiar. Para as, no crear inestabilidad en la organizacin se aprecia que estn fundamentados bsicamente en seis posibles supuestos:

No hay nada ms molesto para las personas, que hacer algo en la que no se siente identificada, no se puede provocar ningn cambio, si antes, no se ha considerado la situacin de las 6 necesidades emocionales fundamentales que tienen todas las personas.

Las personas se ponen ms o menos nerviosas, cuando sufren alguna consecuencia respecto a: Pero ese cambio no es gratuito, debe desprender toda la energa de todas las personas de la organizacin, para pasar de una situacin determinada, a una nueva posicin.

El catalizador de esta energa, debe ser el lder de la organizacin, l debe transmitir esa visin y entusiasmar al resto con este nuevo proyecto. No obstante, en una empresa hace falta liderazgo y gestin, debe haber un equilibrio entre ambos. Sin una buena gestin, las empresas tienden al caos, de tal manera que se pone en grave peligro su viabilidad.

Por el contrario, el liderazgo, se ocupa del cambio. Su mayor importancia proviene de que en los ltimos aos el mundo empresarial, se ha vuelto ms competitivo, inestable y exigente.

Hoy l hacerlo un poco mejor que en el pasado, ya no es una solucin. Se requieren cambios sustanciales para poder sobrevivir y poder competir eficazmente en este nuevo entorno. Ms cambios requieren ms liderazgo.Intentar provocar un cambio en la organizacin desde la direccin es un tremendo error, y a la vez, un generador de problemas internos que perturbarn la paz social.

SOLUCION A LOS PROBLEMAS Y CONFLICTOS (PASO A PASO).

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Para la solucin de conflictos y problemas de la empresa COTECMAR En cualquier etapa del proceso, la disputa debe ser guiada por algn miembro de la direccin. La solucin de problema en gran parte descansa en la direccin, la mejor oportunidad de solucin radica en la primera etapa del proceso, antes de que el conflicto se agrave. Por eso COTECMAR entrena especficamente a sus supervisores para manejar conflictos apropiadamente.

1. Reconocer y definir lanaturaleza de la insatisfaccin.La forma y actitud como el supervisor recibe la queja es muy importante. Como buscamos un convenio ointegracin de intereses, las barreras psicolgicas son inconvenientes en esta situacin. el supervisor debe partir de lahipotesisde que el empleado obra de buena fe; es bueno no prejuzgar sobre la base de la experiencia pasada en otras situaciones con otros empleados.2.Serconcretoal obtener los hechos. La determinacin del motivo de insatisfaccin requiere esfuerzo.Los hechos se deben separar perfectamente de las opiniones e impresiones de cualquier factor de orden subjetivo. Al reunir los hechos se debe ponderar su importancia y cotejarlos coninformesde antecedentes, tales como: calificacin de mritos, puntajes al respecto de las tareas del cargo, informes de asistencia y sugerencias, etc.3. Analizar y decidir:Cuando el problema esta definido y los hechos estn a la mano, el directivo debe analizarlos y evaluarlos; luego, debe tomar alguna decisin. A menudo hay ms de una solucin posible.4. Dar contestacin.Aunque la solucin tomada por el supervisor sea adversa al empleado, alguna respuesta es mejor que nada. A menudo los trabajadores aceptan decisiones que les son adversas cuando tales decisiones tiene una fundamentacin legtima, que les es explicada.5. Seguimiento.El propsito de esta fase de seguimiento es determinar si el choque de intereses ha sido resuelto. El seguimiento revela si el caso ha sido manejado insatisfactoriamente o se ha procesado de manera equivocada, o si se hace necesaria una redefinicin del problema, una predeterminacin de los hechos, unanlisisde los mismos, una solucin y por supuesto un seguimiento.

Creacin y modificacin de los puestos y flujos de trabajo:La creacin de puestos de enlace es una forma de resolver conflictos y mejorar la coordinacin interdepartamental. Tambin existen puestos que por su diseo pueden originar situaciones conflictivas. Cuando el conflicto se puede localizar es posible reducirlo modificando el flujo del trabajo en la organizacin, ya sea separando o unificando las tareas, o definindolas con mayor claridad. Anticiparse y establecer normas para canalizar los conflictos:El establecimiento de normas con vistas a encauzar adecuadamente situaciones conflictivas no cabe duda que reduce el impacto del conflicto sobre la organizacin.En general, aumentan la previsibilidad en las relaciones entre las personas y los grupos; pero no se pueden fijar reglas para todas las situaciones y hay que considerar los riesgos de una excesiva formalizacin. La solucin del conflicto por compromiso:Se intenta resolver el conflicto, convenciendo a todos los que participan en la disputa de que sacrifiquen algunos objetivos a fin de lograr otros. Las decisiones a que se llega a travs del compromiso tienden a dejar un sentimiento de frustracin y hostilidad en las personas, por lo que el compromiso es un mtodo dbil de resolver el conflicto, aunque la solucin ser simplemente aquella con la que se puedan conformar las partes. La negociacin y cooperacin:La negociacin requiere confrontacin. Puede afirmarse que en la negociacin las partes en conflicto se renen para encontrar la solucin ptima de su problema (consenso). Se examinan las causas del conflicto y se buscan los mtodos para resolverlo, a menudo se llega a una solucin razonable si se cuenta con un lder hbil y se est dispuesto a aceptar el estrs que sienten todos los interesados.La negociacin colectiva entre empresarios y sindicatos, o direccin y empleados, es una muestra de esta estrategia de manejo del conflicto.

El supervisor no debe dar la impresin de estar tan ocupado y que tan solo asiente lo que el trabajador le dice por simple condescendencia complaciente hacia el. El supervisor debe desarrollar destreza para definir en forma concreta el conflicto, de lo contrario ser necesario revisar una y otra vez el expediente.Debe estar pendiente de escribir y guardar unarchivode cada uno de los motivos particulares de queja o conflicto, sobre todo cuando a uno como supervisor se le llama a testificar.El directivo debe estar consciente de su decisin porque puede sentar un precedente, en el departamento, o en la compaa. Una sentencia equivocada, puede dar pbulo para impugnar un fallo en el futuro.En el evento de una apelacin a una siguiente etapa del proceso, se debe tener a la mano la decisin y las razones por las cuales se obro de esa manera, apropiadamente escritas y archivadas.

Entre los errores mas comunes que se encuentran en la direccin del proceso que nos preocupa aqu, se encuentra: 1)la investigacinmuy superficial y apresurada de los hechos, 2) la expresin, por parte de las directivas de opiniones previas al tiempo en el que todos los hechos pertinentes se hayan reunido, 3) el nomantenimientode losregistrosde archivo pertinentes para clarificar la situacin, para concretar los hechos, 4) la prevalencia de la opinin directiva para prejuzgar los hechos, en vez de hacerse un intercambio de ideas para ayudar al convenio, 5) la sentencia equivocada del conflicto, error que puede dar como resultado un segundo conflicto, derivado de este. El seguimiento es el paso en elprocedimientoque nos dice cuando se ha cometido un error de manejo.

ESTRATEGIAS PARA ENFRENTARSE AL CONFLICTO EN LA EMPRESA:En la empresa cotecmar se emplean unas estrategias para enfrentar el conflicto en tres momentos distintos: antes de que ocurra, cuando sucede y despus de que acontezca.

ANTES DEL CONFLICTO:PREVENCIN DEL CONFLICTO:La seleccin y formacin de personal:La seleccin y la formacin hacen frente al conflicto cambiando a sus protagonistas las personas, La seleccin de personal puede prevenir el conflicto y disminuir su impacto cuando, dada la naturaleza de la tarea, su probabilidad de aparicin puede ser significativa.La formacin permite el aprendizaje de aptitudes y tcnicas para manejar y saber enfrentarse a situaciones conflictivas, atenundolas o resolvindolas, tambin la formacin de las personas en las tareas y responsabilidades propias del puesto de trabajo ha desempear, supone una mejora de la actividad individual y una reduccin de las fuentes que originan conflictos.

DURANTE EL CONFLICTO:POSIBLES ALTERNATIVAS PARA SOLUCIONARLO:El conflicto puede resolverse a travs de soluciones no integrativas (una parte cede) y soluciones integrativas (las partes en conflicto tratan juntas de encontrar la solucin). En vez de suprimirlo o intentar llegar a un compromiso, procuran abiertamente encontrar una solucin aceptable para todos. Las diversas actitudes para la resolucin del conflicto definen a partir de la asertividad (capacidad del directivo de plantear objeciones; por tanto, de hacer prevalecer su opinin) y de la cooperacin (capacidad del directivo de intentar satisfacer los intereses de la otra parte).

APLICAR PROCESO DE TOMA DE DECISIONESPROCESOOBJETIVOSRESULTADOS

La responsabilidad de una correcta administracin es mantener a la empresa en un ambiente competitivo adecuado, as como alcanzar los objetivos a travs del uso de recursos necesarios para lograr un alto nivel de productividad. Esta ltima es la mayor preocupacin de cualquier organizacin, ya que determina el bienestar de todos sus miembros.

Definir el problema de acuerdo con los requerimientos de la organizacin.Buscar las causas potenciales del problema.Identificar alternativas para resolver el problema. Desarrollar una tormenta de ideas para la solucin del problema.Seleccionar una alternativa para resolver el problema.Establecer el plan de accin para implementar la mejor alternativa.Monitorear la implementacin del plan.Verificar si el plan fue efectivo o no.Todo lo anterior depende del correcto desempeo de las funciones administrativas (planificacin, organizacin, direccin y control), para lo cual se somete a un proceso continuo de toma de decisiones. En el mbito empresarial, cada decisin se vuelve crucial, pues son la solucin a problemas y circunstancias por las que atraviesa la compaa, e involucra un proceso de obtencin, evaluacin y aplicacin de la informacin a cada situacin. .Una adecuada toma de decisiones dentro de la organizacin resulta trascendental, pues de ella depende la creacin de ventajas competitivas en el mercado, y ninguno de estos procesos es igual a otro, pues el ambiente es muy cambiante.

Esto ha generado cambios radicales en el clima organizacional de la empresa, pues de un estilo tradicional se ha evolucionado a una manera computarizada y tecnolgica. Para lograr esta transicin correctamente e implementar un proceso mejorado de toma de decisiones, se deben tomar en cuenta ciertos aspectos importantes como: Mantener un excelente flujo de informacin a travs de toda la empresa, es decir, que todos tengan la informacin necesaria para realizar su desempeo empresarial, mantener una comunicacin efectiva, o sea, que todos estn informados de los cambios empresariales y de las decisiones a tomar que involucren cada rea de la empresa, considerar aspectos tecnolgicos, es decir, obtener la correcta infraestructura tecnolgica para el buen funcionamiento del proceso de toma de decisiones, cuidar la cultura organizacional, esto es, estar al pendiente de la situacin de cada empleado ante estos cambios organizacionales y con esto evitar una resistencia al cambio, lo cual afectara el correcto desempeo y utilizacin del sistema, contar con una correcta planificacin y estrategias organizacionales bien definidas. En tal sentido, la investigacin se plantea un proceso que permite definir la toma de decisiones dentro de las empresas, para lo cual se debe considerar, en esta fase es importante recibir la retroalimentacin de los que notan el problema o quienes estn siendo afectados por l. Cmo saber si los pasos se estn llevando a cabo? Qu recursos se necesitan en trminos de personas y finanzas? Cunto tiempo se necesita para implementar la alternativa? Quin ser el responsable de asegurarse la implementacin del plan? Observar que se cumpla lo esperado a travs de la implementacin cotejar que se lleve a cabo el itinerario o agenda programada, si el plan establecido no da los resultados esperados, se debe revisar el plan.Una manera de comprobar su efectividad es verificar que las operaciones vuelvan a la normalidad, analizar si los cambios realizados evitarn el mismo problema en el futuro, preguntar qu se aprendi del proceso de toma de decisiones (conocimiento, entendimiento, destrezas), realizar un memorando que describa los logros durante el proceso de resolver

ACTIVIDADES PRINCIPALES QUE SERAN CONTROLADAS

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La administracin del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque es el medio para obtener mercancas y servicios. Se requiere una cuidadosa contabilizacin de las operaciones con efectivo debido a que este rubro puede ser rpidamente invertido. La administracin del efectivo generalmente se centra alrededor de dos reas: el presupuesto de efectivo y el control interno de contabilidad.

El control de contabilidad es necesario para dar una base a la funcin de planeacin y adems con el fin de asegurarse que el efectivo se utiliza para propsitos propios de la empresa y no desperdiciados, mal invertidos o hurtados.

La administracin es responsable del control interno es decir de la y proteccin de todos los activos de la empresa.

Medicin del rendimiento del proceso financiero: Es cuantitativo, y el desempeo de los resultados obtenidos que se reflejan en el estado de resultado presupuestario de la organizacin.administrar todo el dinero que la empresa recibe por sus servicios navales y entregar bajo un programa de pagos a las reas de proveedores o cuentas por pagar.Sus funciones son detectar a la brevedad posible, el origen de todo el dinero que ingresa a la empresa y programar todo lo que se debe pagar, no le corresponde hacer juicios de las compras, pero si estar conscientes de que conviene pagar primero y que pagar ms tarde.

El buen desarrollo de esta rea dar confianza a proveedores y clientes y, si siempre se cumple lo que se promete, seguramente los crditos estarn abiertos y se podrn conseguir mejores descuentos, en fin respuestas a la confianza.

Administracin de efectivo contabilidad administrativaLa generacin de efectivo es uno de los principales objetivos de los negocios. La mayora de sus actividades van encaminadas a provocar de una manera directa o indirecta, un flujo adecuado de dinero que permita, entre otras cosas, financiar la operacin, invertir para sostener el crecimiento de la empresa, pagar, en su caso, los pasivos a su vencimiento, y en general, a retribuir a los dueos un rendimiento satisfactorio.

En pocas palabras, un negocio es negocio slo cuando genera una cantidad relativamente suficiente de dinero.

Hablbamos de la visin perifrica de esta rea y eso se refiere a dos cosas:a) Primero, que mientras mejor conozca cuanto dinero va a ingresar, desde los presupuestos, despus los pronsticos de ventas, las ventas realizadas, la cobranza por realizar y finalmente la cobranza realizada.

b) Enseguida, mientras mejor conozca lo que va a gastar: primero los gastos fijos; despus a partir de los presupuestos de ventas, cunto va a costar tericamente la produccin de esos productos; despus el monto de los pedidos que ya se han fincado; ms adelante los insumos que ya ingresaron a la empresa; despus la facturacin del proveedor. Cada uno de estos pasos va dando al tesorero una visin ms concreta cada vez, de los compromisos de pago, le permite manejar mejor sus inversiones y programar sus pagos.

El buen desarrollo de esta rea dar confianza a proveedores y clientes y, si siempre se cumple lo que se promete, seguramente los crditos estarn abiertos y se podrn conseguir mejores descuentos, en fin respuestas a la confianza.

EFECTIVO: Dinero al contado al que se pueden reducir todos los activos lquidos.VALORES NEGOCIABLES: Instrumentos del mercado de dinero a corto plazo, que ganan intereses y que la empresa utiliza para obtener rendimientos sobre fondos ociosos temporalmente.Juntos, el efectivo y los valores negociables sirven como una reserva de fondos, que se utiliza para pagar cuentas conforme stas se van venciendo y adems para cubrir cualquier desembolso inesperado.El rea de Control de Efectivo tiene como actividad principal cuidar todo el dinero que entra o entrar y programar todas las salidas de dinero, actuales o futuras, de manera que jams quede en la empresa dinero ocioso, que nunca se pague dems y que nunca se tengan castigos o se paguen comisiones por falta de pago.Esta rea debe controlar o influir en todas las formas del dinero de la empresa, ya sea en las cuentas por cobrar, como en las inversiones y cuentas por pagar, adems debe procurar la mayor visin hacia el futuro de por cobrar y pagar, de manera que pueda vislumbrar la posibilidad de problemas de liquidez o de tendencias de posibles prdidas, por reduccin del margen de utilidad. Y para esto ltimo debe ser participante activo en la definicin de polticas de precios.Las operaciones que el rea de control de efectivo maneja son en general, las siguientes:Las funciones que el rea de control de efectivo realiza son en trminos generales las siguientes:

Principales Activos CirculanteLos activos Circulantes se pueden definir como el dinero efectivo y otros activos o recursos, que se espera convertir en dinero, o consumir, durante el ciclo econmico del negocio. Y entre los ms importantes tenemos:

1. Efectivo a Caja:Se considera efectivo todos aquellos activos que generalmente son aceptados como medio de pago, son propiedad de la empresa y cuya disponibilidad no esta sometida a ningn tipo de restriccin. De acuerdo con lo expuesto, ser aceptado como efectivo lo siguiente:

a. Efectivo en Caja: Monedas y billetes emitidos por el Banco Central. Monedas y billetes de otras naciones (divisas). Cheques emitidos por terceras personas que estn pendientes de cobrar o depositar. Cheques de gerencia pendientes de cobrar o depositar. Documentos de cobro inmediato o que pueden ser depositados en cuentas corrientes bancarias tales como: giros bancarios, telegrficos o postales, facturas de tarjetas de crdito por depositar, etc.

b. Efectivo en bancos:

Ser considerado como efectivo en bancos los siguientes: Cuentas bancarias de depsitos a la vista o corrientes en bancos nacionales. Cuentas en moneda extranjera depositada en bancos del exterior, siempre que en esos pases no existan disposiciones que restrinjan su disponibilidad o controles de cambio que impidan su libre convertibilidad.De ser considerada esta partida como efectivo, deber ser previamente traducida a moneda nacional, al tipo de cambio que para ese momento exista.

Cheques emitidos por la propia empresa contra la cuenta corriente de algn banco pero que, para una determinada fecha, an no han sido entregados a sus beneficiarios.

Es obvio que, en este caso, a pesar de que el cheque haya sido emitido y deducido del saldo del banco en los libros, podemos en cualquier momento, disponer de ese dinero para otros fines, mientras se mantengan en poder de la empresa los cheques que haban sido emitidos. En todo caso, lo ms que podra suceder sera la aparicin de un sobregiro bancario en libros de lo cual hablaremos ms adelante.

Partidas que no forman parte del efectivo:Existen algunos rubros que, aunque en apariencia tienen caractersticas de efectivo, no cumplen con el requisito bsico de la disponibilidad para la liberacin de deudas u obligaciones por parte de la empresa.

En trminos generales, no deber ser tratado como efectivo lo siguiente:

No ser Efectivo en Caja:

Los vales de caja: Con frecuencia nos encontraremos con que, al hacer un arqueo o conteo de caja, existen vales, autorizados o no, que representan o respaldan extracciones de dinero. El monto de ellos debe segregarse y ser mostrados ms bien como cuentas por cobrar.Cheques Post-fechados: se trata de cheques cuyo origen puede ser muy variado, los casos ms corrientes provienen de los siguientes hechos:1) Un empleado emite un cheque contra su propia cuenta corriente pero, como para ese momento no tiene fondos, lo emite con fecha posterior, pidindole al cajero que se lo cambie por efectivo. Por supuesto, tal cheque permanece en la caja hasta tanto llegue la fecha que permita cobrarlo o depositarlo en un banco.2) Un cliente paga una deuda con un cheque post-fechado. Este es un caso similar al anterior. El cajero deber mantener en su poder el cheque, hasta la fecha en que pueda ser cobrado o depositado.En ambos casos, esas partidas deben segregarse del efectivo y, como se dijo anteriormente, ser presentadas dentro del grupo de cuentas por cobrar respectivas.Cheques devueltos: En algunas oportunidades, cheques emitidos por terceros y recibidos por la empresa como pago de acreencias, son devueltos despus de haber sido depositados en un banco.Las razones por las que estas devoluciones se producen son muy variadas. Con respecto a ello, se recomienda tomar las siguientes actitudes, dependiendo de la causa por la que el cheque fue devuelto.1) Cheques devueltos por falta de fondos: En este caso, el cheque devuelto no debe ser considerado como efectivo, ya que la no disponibilidad de fondos en el banco as lo exige.2) Cheques devueltos por causas diferentes a la no disponibilidad de fondos: En oportunidades, un cheque es devuelto por causas diferentes a la de no disponer de fondos. Tales seran los devueltos por endoso defectuoso, firmas defectuosas, disparidad de cantidades, etc. En estos casos, los cheques devueltos podran ser considerados como efectivo y presentados como tal, siempre que la causa por la que el cheque fue devuelto pueda ser subsanada en corto tiempo.Estampillas Fiscales y de Correos: Es obvio que tales estampillas no son aceptadas como un sello comn de pagos. Por ello, deben ser separadas del efectivo y ser presentadas en el balance general como "existencia de estampillas" en la seccin de gastos pre-pagados del activo circulante.

No ser Efectivo en Bancos: Depsitos bancarios a plazo fijo: Es obvio que cuando una empresa hace cualquier depsito de dinero en una institucin financiera a plazo fijo, significa que no podr disponer de esos recursos hasta tanto venza el plazo convenido.Por supuesto, si el plazo fijo es menos de un ao, el monto de esos depsitos deber mostrarse en el activo circulante, pero en un rubro diferente a efectivo. En caso de que el plazo sea mayor de un ao, ser presentado fuera del activo circulante, en el grupo de inversiones permanentes o a largo plazo. Depsitos bancarios congelados: Se trata de los casos en que una empresa mantienen depsitos de dinero en instituciones financieras que se hayan declarado en suspensin de operaciones, o9 hayan sido intervenidas por las autoridades competentes. Casos representativos de este tipo de depsitos son aquellos que cualquier empresa mantenga, por ejemplo, en el Banco de Fomento Comercial, los cuales fueron intervenidos y, hasta la fecha de publicacin de este texto, permanecan en ese estado. Depsitos bancarios para fondos especiales: En oportunidades, la empresas crean fondos especiales a travs de depsitos en bancos, con el objetivo de hacer frente a cualquier obligacin futura tal como adquisicin de activos fijos, amortizacin o reembolso de bonos u obligaciones, pago de pensiones y jubilaciones o para cubrir los costos de un juicio que est pendiente de sentencia, en caso de que se pierda. Estos depsitos especiales debern ser presentados en el grupo de otros activos del balance general, a menos que esos fondos vayan a ser utilizados antes de un ao en los fines previstos. En este caso, sern mostrados dentro del activo circulante, pero siempre segregados del efectivo. Depsitos en bancos extranjeros restringidos: Cuando se tiene depsitos en bancos de otros pases y por diferentes razones est restringida la disponibilidad de esos fondos, deber tambin segregarse del efectivo el monto que corresponda, y ser presentado ms bien como otros activos.

Caja:

Se controla el efectivo disponible que se encuentra en poder de la empresa, dentro de las instalaciones de la misma.Cualquier movimiento de efectivo que sea recibido por la empresa debe ser registrado en esta cuenta.Dada la naturaleza del bien que controla, la cuenta caja debe ser presentada en el balance general encabezado el grupo de activo circulante.Ascendiendo al objetivo que se persigue con los fondos que se movilizan, la cuenta caja puede ser: Caja menor y Caja principal.

Caja menor: Como veremos ms adelante, una medida sana de control interno consiste en que todo pago se haga por medio de cheques y nunca con el efectivo que se encuentre en caja.Sin embargo, se producen en toda empresa una serie de erogaciones repetitivas y de tan poco monto cada una de ellas, que hara poco prctico y en algunos casos imposible, pagarlas con cheque. Nos estamos refiriendo a desembolsos por concepto, por ejemplo, de compra de peridicos, caf, taxis, gasolina para los vehculos, etc.En todo caso, los directivos de la empresa, despus de estimar las erogaciones que se harn por medio de esta caja durante un peridico determinado, establecern el monto del fondo fijo con el que operar dicha caja, as como la cantidad mxima que se podr erogar en cada caso.

Valores Negociables: Son activos intitulados, compromisos por escrito de pago de un importe definidos en una fecha futura especificada pertenecientes a una persona u organizacin y que pueden ser vendidos o transferidos a otra sin ningn tipo de restriccin, segn la conveniencia que esta transaccin tenga para la organizacin.

Tipos de valores Negociables: Pagars: Son papeles de obligacin por una cantidad que ha de pagarse a tiempo determinado. El que es transferible por endoso, sin nuevo consentimiento del deudor. Los balances generales de numerosas empresas con frecuencia incluyen un activo intitulado documentos por cobrar (pagars), que son compromisos por escrito de pago de un importe definido en una fecha futura especifica. Estos documentos se emplean para conceder crditos a los clientes y alargar el perodo de pago de las cuentas por cobrar pendientes. Dichos documentos son frecuentes en algunas industrias y poco usuales en otras.

Cheques: Son documentos expedidos en forma de mandato mediante los cuales una persona puede retirar, a la orden propia o de un tercero, fondos que tiene en poder de otra. La persona que tiene cantidades de dinero disponible en un instituto de crdito, o en poder de un comerciante, tiene derecho a disponer de ellas a favor de s mismo, o de un tercero, o por medio de cheques.

Cartas de Crdito: Son documentos que tienen por objeto realizar un contrato de cambio condicional celebrado entre el dador u el tomador, cuya perfeccin pende de que ste haga uso del crdito que aqul le abre.En la carta de crdito se designar el tiempo dentro del cual el tomador debe hacer uso de ella. Tambin deber contener la cantidad por la cual se abre el crdito, y si no se expresare ser considerada como de simple introduccin. El tomador de una carta de crdito deber poner en la misma el modelo de su firma.

LA ADMINISTRACIN DEL EFECTIVO

La administracin del efectivo es de principal importancia en cualquier negocio, porque es el medio para obtener mercancas y servicios. Se requiere una cuidadosa contabilizacin de las operaciones con efectivo debido a que este rubro puede ser rpidamente invertido. La administracin del efectivo generalmente se centra alrededor de dos reas: el presupuesto de efectivo y el control interno de contabilidad.

El control de contabilidad es necesario para dar una base a la funcin de planeacin y adems con el fin de asegurarse que el efectivo se utiliza para propsitos propios de la empresa y no desperdiciados, mal invertidos o hurtados.

La administracin es responsable del control interno es decir de la y proteccin de todos los activos de la empresa.

El efectivo es el activo ms lquido de un negocio. Se necesita un sistema de control interno adecuado para prevenir robos y evitar que los empleados utilicen el dinero de la compaa para uso personal.Los propsitos de los mecanismos de control interno en las empresas son los siguientes: Salvaguardar los recursos contra desperdicio, fraudes e insuficiencias. Promover la contabilizacin adecuada de los datos. Alentar y medir el cumplimiento de las polticas de la empresa. Juzgar la eficiencia de las operaciones en todas las divisiones de la empresa.

El control interno no se disea para detectar errores, sino para reducir la oportunidad que ocurran errores o fraudes. Algunas medidas del control interno del efectivo son tomar todas las precauciones necesarias para prevenir los fraudes y establecer un mtodo adecuado para presentar el efectivo en los registros de contabilidad. Un buen sistema de contabilidad separa el manejo del efectivo de la funcin de registrarlo, hacer pagos o depositarlo en el banco. Todas las recepciones de efectivo deben ser registradas y depositadas en forma diaria y todos los pagos de efectivo se deben realizar mediante cheques.

La administracin del efectivo es una de las reas mas importantes de la administracin del capital de trabajo. Ya que son los activos mas liquido de la empresa, pueden constituir a la larga la capacidad de pagar las cuentas en el momento de su vencimiento. En forma colateral, estos activos lquidos pueden funcionar tambin como una reserva de fondos para cubrir los desembolsos inesperados, reduciendo as el riesgos de una "crisis de solvencia". Dado que los otros activos circulantes (cuentas por cobrar e inventarios) se convertirn finalmente en efectivo mediante la cobranza y las ventas, el dinero efectivo es el comn denominador al que pueden reducirse todos los activos lquidos.

La administracin eficiente del efectivo es de gran importancia para el xito de cualquier compaa. Se debe tener cuidado de garantizar que se disponga de efectivo suficiente para pagar el pasivo circulante y al mismo tiempo evitar que haya saldos excesivos en las cuentas de cheques.

El efectivo se define a menudo como "un activo que no genera utilidades". Es necesario para pagar la mano de obra y la materia prima, para comprar activos fijos, para pagar los impuestos, los dividendos, etc.

Las empresas mantienen efectivo por las siguientes razones fundamentales:Transacciones.Compensacin a los bancos por el suministro de prstamos y servicios.PrecaucinEspeculacin

MOTIVOS PARA MANTENER SALDOS DE EFECTIVO Y CUASI-EFECTIVO (VALORES NEGOCIABLES)

MOTIVO DE TRANSACCIN: Consiste en efectuar los pagos planeados de las partidas como materias primas y sueldos.

MOTIVO DE SEGURIDAD: Los saldos que se mantienen para satisfacer este motivo, se invierten en valores negociables muy lquidos que se pueden convertir inmediatamente en efectivo. Dichos valores protegen a la empresa de la incapacidad de satisfacer las demandas inesperadas de efectivo.

MOTIVO ESPECULATIVO: Una vez satisfechos los motivos de seguridad, las empresas invierten en ocasiones los fondos excedentes en valores negociables, as como en instrumentos a largo plazo. Una empresa realiza esta inversin porque en ese momento no usa ciertos fondos o porque desea aprovechar rpidamente las oportunidades inesperadas que pudieran surgir. Este motivo es generalmente el ms comn.

CLCULO DE LOS SALDOS DE EFECTIVO DESEABLES.El objetivo de la gerencia debe ser mantener saldos de efectivo para transacciones e inversiones en valores negociables que contribuyan a mejorar el valor de la empresa.Si los niveles de efectivo o de valores negociables son demasiado altos, la rentabilidad de la empresa ser menor que si se mantienen en niveles ptimos.

PROCESO PARA EL CONTROL ADMINISTRATIVO DEL AREA FINANCIERA

Se logran los objetivos financieros y los estndares.

Medicin del rendimiento del proceso financiero: Es cuantitativo, y el desempeo de los resultados obtenidos que se reflejan en el estado de resultado presupuestario de la organizacin.

COMPARAR EL RENDIMIENTO ORGANIZATIVO CON OBJETIVOS Y ESTANDARES.

CONTROL DEL DEPARTAMENTO FINANCIERO

Se establecen sistemas de informes financieros para el logro de los objetivos

EMPRENDER ACCIONES CORRECTIVAS: Es la ultima etapa del control financiero, cuando ya esta seguro que la problemtica de la empresa puede ser solucionada con las correctivas aplicadas en este aspecto se tiene en cuenta una buena decisin.

PROCESO PARA EL CONTROL ADMINISTRATIVO DEL AREA DE SEGURIDAD

SEGURIDAD PARA EL TRABAJADOR Y LA EMPRESA MISMA

PROCESOOBJETIVOSRESULTADOS

Establecer las normas y el proceso a seguir para hacer cumplir las Normativas de Seguridad a las Empresas Contratistas durante su relacin con SIDOR, a fin de prevenir accidentes de trabajo, enfermedades profesionales y contaminacin ambiental, asimismo evaluar el desempeo en seguridad industrial.

Cubre el proceso desde el momento en que se realizan las especificaciones tcnicas para una obra o servicio a ser contratado, hasta la finalizacin de la obra y/o servicio y su posterior evaluacin de desempe