Administracion Unidad 4y5 Corregido (1)

8/16/2019 Administracion Unidad 4y5 Corregido (1)

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INTRODUCCIÓN

El trabajo que a continuación se presenta titulado: "El Cambio en las Organizaciones", tiene por propósitoindagar sobre estos procesos que se originan dentro de las Organizaciones y que modifican de maneraplaneada su cultura, mediante el empleo de estrategias y el ejercicio de la teoría de la Ciencia delComportamiento.

oy en día, una organización es un sistema formal que est! integrado por un conjunto de personas, reunidas

en torno al logro de una meta. e esta manera se concibe a la Organización como un sistema o conjunto departes y objetos #elementos$, que interact%an y forman un todo aunado bajo la influencia de fuerzas, con algunarelación definida.&oda organización, es un sistema que 'ace posible, la interrelación de un conjunto de elementos queinteract%an y permiten que estos sistemas se den, pudiendo ser: abiertos o cerrados.

(or otra parte, cuando se 'abla de desarrollo organizacional, se 'ace referencia al esfuerzo libre e incesante dela )erencia, la cual se sir*e de todos los recursos de la organización, en especial del recurso 'umano, a fin de'acer creíble, sostenible y funcional a la organización en el tiempo y en el espacio. +sí mismo, ya se sabe queuna gerencia efecti*a, se con*ierte en requisito para la eistencia, firmeza y desarrollo constante de laorganización.

El tema m!s importante de una organización es el cambio, es algo que se da a diario, entonces: -cómoconser*ar el equilibrio -Cómo adaptarse mientras todo *a cambiando, -por qu/ cambian lasorganizaciones, -cómo influyen las fuerzas eternas e internas, en ese cambio 0o que sí es cierto es que, lasorganizaciones tienen derec'o y necesidad al cambio, con la finalidad de aplicar nue*as estrategias, para elmejor funcionamiento de la misma, lo cual permite que estas se enrumben 'acia el /ito.

El CAMBIO Y DESARROLLO EN LAS ORGANIZACIONES

0a definición de esarrollo Organizacional nos plantea: que es un proceso planeado de cambio dentro de la

cultura de una organización mediante el empleo de la tecnología y la teoría de la ciencia del comportamiento

#1obbins$. Esta lectura analiza el proceso de cambio organizacional. 2e describir! las fuerzas que afectan al

cambio, el manejo del cambio planeado, se establecer!n las categorías de cambio, el porqu/ de la resistencia

al cambio, la elección de un agente de cambio y se establecer!n los enfoques o modelos para el manejo del

Cambio Organizacional.

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FUERZAS QUE AFECTAN EL CAMBIO

0as organizaciones en general así como las instituciones educati*as necesitan ajustarse a las condiciones y

características de las oportunidades rele*antes eternas, pues, el ambiente eterno de una organización tiene

elementos menos nítidos y m!s cambiante de lo que se reconoce en general. (or lo que las organizaciones

enfrentan 'oy en día un ambiente din!mico y cambiante que eige a su *ez que estas organizaciones se

adapten.

ado que eiste un sistema total de la organización, como 'emos estudiado, que traspasan los contornos de la

fronteras internas e incluye necesariamente, los otros sistemas o subsistemas de la comunidad o sociedadcon los que transaccional, ya sea en t/rminos de insumos, o en t/rminos de resultados. 0o que ocurre en el

medio eterno, en los campos económicos3financieros, industriales, educacionales, psico3sociales, militares y

políticos puede influir en la empresa.

0os nue*os 'ec'os de la coyuntura social, del mundo de la economía y las finanzas, la acción de los

competidores, la tecnología, la disponibilidad de los recursos 'umanos y materiales etc. &odo tiende a afectar

el equilibrio interno de la institución.

En base a estos planteamientos, 1obbins resume seis fuerzas específicas que act%an como estímulos para el

cambio:

LA NATURALEZA CAMBIANTE DE LA FUERZA DE TRABAJOEs importante resaltar como casi todas las organizaciones y las instituciones educati*as no escapan a ello,

tiene que ajustarse a un ambiente multicultural. 0as políticas y pr!cticas de recursos 'umanos tiene que

cambiar a fin de atraer y conser*ar esta fuerza de trabajo m!s di*ersa por lo que se deben considerar algunos

elementos cambiantes como: 4!s di*ersidad cultural, incremento en profesionales, personal de nue*o ingreso

con 'abilidades inadecuadas entre otros

LA TECNOLOGÍA

0a tecnología est! cambiando los puestos y las organizaciones. 0a a*anzada tecnología de información

disponible tambi/n est! 'aciendo que las empresas tengan una mejor capacidad de respuestas, esto se

e*idencia en la necesidad imperante de los 2E+, en adaptarse a estas nue*as tecnología de información y

comunicación para dar respuestas m!s cónsonas con los ser*icios educati*os que prestan estas instituciones.

Estos cambios tecnológicos se e*idencian con m!s computadoras y automatización, incorporación de

programas de Calidad &otal, 1eingeniería entre otros modelos administrati*os.

FACTORES ECONÓMICOS

2e *i*e una /poca de discontinuidad, la cuadruplicación de los precios del petróleo, los s'oc5s económicos,aspectos como quiebras en el mercado de *alores, fluctuaciones en las tasas de inter/s, fluctuaciones o

controles en el tipo de cambio, políticas económicas no muy claras, 'an continuado imponiendo cambios en

las organizaciones.

LA COMPETENCIA

0a competencia est! cambiando, la globalización significa que es igualmente probable que los computadores

surjan de un país *ecino, como del otro lado de ciudad. 6na competencia creciente significa tambi/n que las

instituciones establecidas necesitan defenderse tanto de sus competidores tradicionales que ofrecen los

mismos bienes y7o ser*icios o desarrollan nue*os productos como de peque8as organizaciones que ofrecenpropuestas inno*adoras. O *iejos competidores que ofrecen tus productos o ser*icios tradicionales, como est!

pasando en las uni*ersidades tradicionales que a'ora ofrecen programas de estudios a tra*/s de la Educación

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a istancia.

0as instituciones con /itos ser!n aquellas que puedan cambiar en respuesta a la competencia, los que sean

capaces de crear nue*os productos o ser*icios inno*adores y eficientes con rapidez y lle*arlos con *elocidad al

mercado. Es decir ser fleibles, cambiar sus curriculas, ofertas de cursos etc., por lo que necesitaran fuerzas de

trabajo igualmente fleibles y capaz de responder y adaptarse a las condiciones que cambian r!pida y 'asta

radicalmente.

TENDENCIAS SOCIALES

an surgido cambios sociales a los que tendr!n que adaptarse las organizaciones, por ejemplo, 'a 'abido una

clara tendencia en los matrimonios y di*orcios en las %ltimas d/cadas, 0os jó*enes est!n retrasando su

casamiento y un gran n%mero de estos est!n ter minado en di*orcios, un resultado ob*io de esta tendencia

son los 'ogares de un solo padre y la eigencia de *i*iendas para solteros. &ambi/n se puede plantear la

tendencia de ingresos a los estudios uni*ersitarios de jó*enes a sistemas que tradicionalmente te era para

adultos como las instituciones de educación a distancia, que tendr!n que adaptarse a esta nue*a tendencia

para poder mantenerse y e*olucionar en el sistema.

POLÍTICA MUNDIAL2e 'a presentado un fuerte argumento a fa*or de *isualizar el cambio organizacional en un conteto global,

dado los cambios significati*os que se 'an dado en el conteto de la política mundial. Estos cambios en la

política mundial que se e*idencian adem!s por el proceso de globalización deben ser tomados en cuenta en

todas las organizaciones a fin de generar cambios institucionales en función de estas fuerzas eternas que las

afectan e influyen significati*amente.

EL CAMBIO PLANEADO

El Cambio (laneado se refiere a acti*idades de cambio que son intencionales y orientadas a metas, o sea, nosreferimos a acti*idades de cambio que son proacti*as y con propósitos. 0as metas fundamentales del cambio

planeado son dos: en (rimer lugar, busca mejorar la capacidad de la organización e instituciones educati*as en

este caso para adaptar se a los cambios en su ambiente. En segundo lugar, procura cambiar el

comportamiento de los empleados en general, es decir por ejemplo, cambiar el comportamiento en directi*os,

acad/micos, administrati*os y obreros en la los 2E+.

Es importante considerar el 'ec'o, de que si una organización pretende sobre*i*ir, debe responder a los

cambios del ambiente. Cuando los competidores introducen nue*os productos o ser*icios, los gobiernos

introducen nue*as leyes, las tendencias sociales son cambiantes etc., la organización necesita

adaptarse. &ambi/n es importante considerar que el /ito o fracaso de una institución depende del

comportamiento de sus empleados, por lo que el cambio planeado se ocupa del comportamiento, moti*acionesde los indi*iduos o grupos dentro de la organización.

El Cambio planeado, tambi/n puede estudiarse en función a los ni*eles en la institución, *ale decir, el Cambio

de (rimer 9i*el es lineal y continuo. mplica que no 'ay cambios fundamentales en los supuestos que tienen los

miembros de la organización acerca del mundo o de la manera como la compa8ía puede mejorar su

funcionamiento. + diferencia, el Cambio de 2egundo 9i*el, es un cambio multidimensional, de multini*el

discontinuo y radical, que implica replanteamiento de supuestos acerca de la organización y del mundo en el

que opera.

CUALES SERIAN LOS REQUISITOS PARA EL CAMBIO PLANEADO

EFICAZ:El cambio para ser planeado y eficaz, precisa satisfacer siete requisitos fundamentales seg%n ;a'oda y


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presentado por e =aria, que se basa sobre la formulación de >2alud Organizacional?. e acuerdo al autor los

tres primeros requisitos son in'erentes al aspecto de contacto consciente con la realidad y los cuatro %ltimos

in'erentes a las

Condiciones para asegurar de 'ec'o el cambio:

REQUISITOS DE CONTACTO CON LA REALIDAD

1. Identidades.3 6n concepto semejante al de la identidad de una persona. &rata reestablecer 'asta qu/punto la empresa se conoce a si misma de modo objeti*o, considerar si es realista su auto3imagen.

2. Orientación.- 2e trata de a*eriguar, saber o determinar sobre los objeti*os, rumbos y direcciones3. Sensibilidad Realista.- 2e debe establecer la capacidad de percibir modificaciones en la realidad eterna einterna.

REQUISITOS DE CAMBIO

1. Creatividad.- Condición referente a la inteligencia, capacitación t/cnica, espíritu creati*o y *alor moral para

correr el riesgo calculado de buscar nue*os caminos, nue*as ideas.2. Flexibilidad.3 1equisito que se refiere al grado de disponibilidad para aceptar cambios y al grado de*ersatilidad de sus recursos 'umanos, económicos @ financieros, tecnológicos, estructurales y administrati*os.

3. Integración.- Estado de coordinación y con*ergencia de esfuerzos entre las partes del sistema, entre lassubpartes de los subsistemas, entre equipos y entre indi*iduos

4. Recursos.3 Condición general en la empresa y específica en sus subsistemas principales, de eistencia ofacilidad para obtener recursos en la cantidad y calidad necesarias de diferentes tipos: 'umanos, financieros,

materiales, energ/ticos, instalaciones, equipos, etc.

CAMBIO ESTRATÉGICO

0a gerencia del cambio estrat/gico implica una serie de pasos distintos que los gerentes o directi*os en las

instituciones deben seguir si se desea que el proceso de cambio tenga /ito. Cambiar una organización puede

ser un proceso interminable y complejo que implica a numerosos indi*iduos, gran cantidad de recursos y

muc'o tiempo.

Eisten dependiendo de los autores a considerar una serie de etapas que se deben seguir en el proceso de

cambio, de acuerdo a ill y )aret' estas sería:

• eterminación de la necesidad de cambio

• eterminación de los obst!culos para el cambio

• mplementación del Cambio y

• E*aluación del Cambio

DETERMINACIÓN DE LA NECESIDAD DEL CAMBIO

El primer paso en el proceso de cambio implica que los gerentes estrat/gicos determinan su necesidad, o sea,

es cuando se reconoce que eiste una brec'a entre el desempe8o deseado y el desempe8o real de la

institución. , por lo que se debe buscar la fuente del problema puede 'acerse a tra*/s de un an!lisis =O+,

donde se eaminan las fortalezas y debilidades de la organización, ejemplo realizando una auditoria estrat/gica

de las funciones y di*isiones o distintos departamentos o gerencia de la institución. 6na *ez identificada la

fuente del problema, la gerencia o autoridades deben determinar el estado futuro ideal de la compa8ía, es decir

donde se debe cambiar su estrategia, estructura etc.

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DETERMINACIÓN DE LOS OBSTÁCULOS PARA EL CAMBIO

Como segundo paso en el proceso de cambio tenemos, determinar sus obst!culos. 0os gerentes o directi*os

estrat/gicos deben analizar lo que causa inercia organizacional y e*itan que la institución logre su futuro estado

ideal. 0os obst!culos para el cambio pueden estar ubicado en cuatro ni*eles de la organización: Corporati*o,

di*isional, funcional e indi*idual.

+ ni*el corporati*o, se deben analizar cambiar la estrategia o estructura, que incluso puede afectar el

comportamiento de la institución. El tipo de estructura por ejemplo puede impedir los cambios si est!

centralizada en *ez de descentralizada, si tiene muc'os ni*eles jer!rquicos, si la estructura es funcional muycontrolada o si posee un mayor o menor ni*el de integración.

2i se 'abla del ni*el di*isional, el cambio es difícil si las di*isiones se encuentran muy interrelacionadas e

intercambian recursos, puesto que las transformaciones en las operaciones de una di*isión afectar!n a las

dem!s. +sí mismo si del plantea la situación a ni*el funcional las distintas funciones poseen diferentes

orientaciones estrat/gicas y reaccionan de manera distintas a los cambios propuestos por la gerencia. e igual

manera a ni*el indi*idual, las personas se resisten a los cambios ya que estos implican incertidumbre, ya que

genera inseguridad y temor a lo desconocido.

&odos estos obst!culos dificultan el cambio r!pido de la estrategia o estructura organizacional. 0os gerentes o

directi*os estrat/gicos deben entender estos obst!culos potenciales cuando dise8an nue*as estrategias, ya

que todos estos factores pueden generar conflictos que podría afectar la 'abilidad de las institucionesy en este caso de las instituciones de educación superior para desplazarse a eplotar las nue*as oportunidades

estrat/gicas.

IMPLEMENTACIÓN DEL CAMBIO

mplementar el cambio sugiere establecer cómo *a ser introducido y manejado el mismo, se requiere

establecer quien lo *a a lle*ar a cabo los gerentes o directi*os internos, o los consultores eternos. +sí

mismo se debe establecer cual enfoque se *a adoptar para la transformación, el cambio en línea ascendente

o el cambio en línea descendente, dependiendo esta de las características y grado de conflictos que se

puedan generar en la organización.

EVALUACIÓN DEL CAMBIO

El %ltimo paso en el proceso de cambio, est! orientado a e*aluar los efectos de los cambios en la estrategia y

estructura registrados en el desempe8o organizacional. 0a institución debe comparar la forma como opera

despu/s de implementar el cambio con su pre*ia manera de funcionamiento de tal manera de repetir el

proceso completo a medida que la organización busque incrementar su ni*el de desempe8o.

MODELOS DE CAMBIO PLANEADO

(ara lle*ar a cabo estos procesos de cambios planeado en las organizaciones se 'ace necesario utilizar

algunos de los modelos teóricos desarrollados por autores reconocidos en el !mbito del esarrollo

Organizacional, lo que eplica el proceso temporal de aplicación de estos m/todos para ayudar a los

miembros de la organización a administrar el cambio y gerenciales de manera estrat/gica en las instituciones.

Entre los modelos que se *an a analizar tenemos:

a$ El 4odelo de Cambio de Aart 0eBin

b$ El 4odelo de (laneación

c$ El 4odelo de n*estigación @ +cción y

d$ El 4odelo de Cambio (laneado de =aria 4ello.

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A) MODELO DE CAMBIO DE KART LEIN

0eBin define el cambio como una modificación de las fuerzas que mantienen el comportamiento de un sistema

estable, para /l dic'o comportamiento es producto de dos fuerzas: las que ayudan a que se efect%e el cambio

denominadas fuerzas impulsoras y las que resisten a que el cambio se produzca llamada fuerzas restricti*as

que desean mantener el statu quo, o sea que las situaciones no cambien y se mantengan como est!. Cuando

ambas fuerzas est!n en equilibrio los ni*eles actuales de comportamiento se mantienen y se logra un

equilibrio cuasi estacionario, para modificar ese estado se puede incrementar las fuerzas que propician el

cambio o disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas t!cticas.

El autor propone un plan de tres pasos para lle*ar con /ito el cambio planeado:

1 !escongela"iento:esta fase implica reducir

las fuerzas que

mantienen a la

organización en su actual ni*el de comportamiento, o sea descongelar el statu quo.

2 Ca"bio o #ovi"iento: Consiste en desplazarse 'acia un nue*o estado o ni*el dentro de la organizacióncon respeto a patrones de comportamiento y '!bitos, lo cual significa desarrollar nue*os *alores, '!bitos,

conductas o actitudes.

3 Recongela"iento$ En este paso se estabiliza a la organización en un nue*o estado de equilibrio, en elcual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo como la cultura, las normas, políticas y la estructura

organizacional.

Modelo de cambio de tres pasos de Lewin

B) MODELO DE PLANEACIÓN

El modelo de planeación, fue desarrollado por 0ippitt, atson y estley el cual indica que toda informacióndebe ser libremente compartida entre la organización y el agente de cambio y esta información sólo es %til si

puede ser posteriormente con*ertida en planes de acción, en la =igura D, se describen los siete pasos quesugieren los autores en este modelo, pero es importante resaltar que el mismo debe ser adaptado de acuerdo

a las necesidades de cada organización.

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C) MODELO DE INVESTIGACIÓN ! ACCIÓN

Este modelo se refiere a un proceso de cambio basado en una recopilación sistem!tica de datos y luego laselección de una acción con base en lo que indican los datos analizados. 2u importancia radica en

proporcionar una metodología científica para el manejo del cambio planeado, el modelo considera el cambio

planeado como un proceso cíclico que in*olucra la colaboración entre los miembros de la organización y losepertos en esarrollo Organizacional. Este modelo proporciona por lo menos dos beneficios específicos,

primero, est! centrado en el problema y se busca la acción de cambio y en segundo lugar, como se implicafuertemente a los empleados, se reduce la resistencia al cambio.

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D) MODELO DE CAMBIO PLANEADO DE FARIA MELLO

El autor presenta un modelode cambio planeado el cual

di*ide en fases o etapasde consultoría. 0a fase de

entrada puedeconsiderarse como algo

que comienza a acontecer,antes del establecimiento

del contrato. Es una especiede s%base de contacto. (ara

el autor >contacto, contrato y

entrada se funden en unagran fase inicial con

multicontacto, precontrato,subcontratos, con

diferentes grados deprofundidad o como

etensión de la entrada?

6n contacto, trata de unaeploración entre consultor

y cliente, lo cual permiteiniciar un conocimiento

mutuo y de reconocimientopreliminar de la situación

por parte del consultor. El

contrato debe ser elresultado del acuerdo

entre el agente de cambioy el sistema @ cliente, en el cual se estipularan con claridad las epectati*as del cliente como del agente de

cambio con respecto al programa. Es importante que el contrato se someta a re*isión dado que sobre lamarc'a puede necesitar modificaciones.

El la figura F, *amos a *isualizar las fases del modelo con la eplicaciones de las acti*idades a realizar en

cada etapa.

4odelo de =aria 4ello de .O

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TIPOS CAMBIO ORGANIZATIVO

e acuerdo a lo que 'emos *enido analizando, el mayor reto de las organizaciones es la necesidad deidentificar qu/ es lo que se debe cambiar, y como mantener dic'os cambios a m%ltiples ni*eles, 'emos *isto

la *ariedad de fuerzas que eigen que la organización se adapte y cambie y 'emos estudiados los diferentesmodelos a tra*/s de las instituciones pueden transformarse para 'acerse m!s efecti*as y eficientes. (or lo

que a'ora *amos a establecer las amplias categorías posibles de cambio e inno*ación organizati*a. Entre lasque podemos analizar se encuentran: 0as metas y estrategias, 0as personas, los productos y ser*icio, la

tecnología, la estructura y la cultura organizacional.

METAS Y ESTRATEGIAS

6na gran parte de los cambios organizati*os planificados est!n orientados a alg%n tipo de modificación en las

metas y estrategias de las nstituciones. 9ormalmente el cambio de metas y estrategias no es m!s que elpunto de partida para cambiar otros aspectos de la organización. (or ejemplo es probable que los objeti*os

respecto a nue*os productos o ser*icios requieran in*estigación y desarrollo, nue*a producción, quiz!s

personal y estructuras nue*as, mejoras en mercadeo, lo que significa cualquier otro tipo de cambio. Endefiniti*a, la mayor parte de los cambios organizati*os planificados a gran escala comienza con una nue*a

estrategia y nue*as metas u objeti*os pero estas sólo representan preliminares para el posterior cambioorganizati*o.

LA ESTRUCTURA

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2i se define la estructura de una organización como la forma en que est!n di*ididas, agrupadas ycoordinadas formalmente las tareas. 0os agentes de cambio pueden modificar uno o m!s de los elementos

cla*es en el dise8o de una organización, que impliquen cambios en la estructura.

2e 'an identificados di*ersas tendencias actuales en la estructura y dise8o organizati*o orientadas a:reducción de la estructura de personal, aplanamiento y descentralización para acelerar el proceso de toma

de decisiones, lo que significa que esencialmente, los cambios estructurales implican cambios de di*isión ycoordinación del trabajo, es decir, cambios en diferenciación. Esta es una tarea ambiciosa y deben

gestionarse de manera congruente con otros aspectos de la organización como las personas, tecnología

cultura etc.

EL CAMBIO DE LAS PERSONAS

6na de las formas m!s generalizadas de cambio que 'a afectado a las organizaciones a ni*el mundial 'asido la reducción de la estructura de personal . &ambi/n el cambio est! enfocado en ayudar a los

indi*iduos y a los grupos dentro de las organizaciones para que trabajen de una manera m!s eficaz. Estacategoría suele implicar el cambio de actitudes y comportamientos de los miembros de las instituciones por

medio de procesos de comunicación, toma de decisiones y solución de problemas.

PRODUCTOS Y SERVICIOS

El desarrollo de nue*os productos y ser*icios es un mecanismo para gestionar la incertidumbre del entorno.Esto le puede permitir a las instituciones entrar en nue*os nic'os de mercado que est/n menos concurridos y

ser menos competiti*os, este es el caso de las instituciones de educación a distancia que est!n dirigidos aun segmento del mercado con características específicas como estar dirigidas a adultos jó*enes, que no 'an

podido ingresar al sistema tradicional por ejemplo por problemas geogr!ficos o la necesidad de estar inmersoen el mercado de trabajo y pueden optar a este sistema de estudio.

En el caso por lo tanto de las nstituciones Educati*os es importante resaltar las diferentes modalidades de

estudios que se pueden ofrecer, estas organizaciones tienen la posibilidad de inno*ar constantemente demanera tal de atraer gran cantidad de participantes con diferentes características demogr!ficas, geogr!ficas

etc., que les permita acceder al sistema educati*o de manera eitosa.

TECNOLOGÍA

0os primeros estudios en la administración y el comportamiento organizacional incluyeron esfuerzosencaminados al cambio tecnológico, con el fin de tratar de incrementar su producti*idad y fleibilidad en la

producción y prestación de ser*icios. 0a mayor parte de ella implica la utilización de tecnología deinform!tica y de comunicación a*anzada. O sea los cambios tecnológicos m!s importantes implican por lo

general introducción de equipos, 'erramientas o m/todos nue*os, la automatización o la computarización.

0as instituciones educati*as no pueden escapar a esta tendencia, por lo que deben realizar esfuerzossostenidos para la incorporación de las nue*as tecnologías de la información y comunicación para estar

constantemente actualizadas y poder ofrecer ser*icios educati*os cónsonos con las nue*as realidades,podemos obser*ar que cada día m!s las 6ni*ersidades incorporan procesos acad/micos administrati*os

automatizados, inscripciones en red de forma tal de 'acerlas m!s eficiente y ofrecer un ser*icio educati*omuc'o m!s competiti*o.

CAMBIO DEL AMBIENTE FÍSICO

0a distribución del espacio de trabajo no debe ser una acti*idad aleatoria. 0os directi*os y administradores de

las instituciones, suelen tomar muy en cuenta las eigencias del trabajo, los requisitos de interacción formal ylas necesidades sociales al tomar decisiones respecto respecto de la distribución física del espacio, dise8o

interior, colocación de equipasen entre otras.

Es e*idente que el cambio en el ambiente físico por sí mismo, no tiene un impacto considerable sobre eldesempe8o organizacional e indi*idual, pero puede facilitar o dificultar determinados comportamientos de los

empleados y mejorar o reducir el desempe8o de los empleados y de la organización. En el caso de las

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nstituciones Educati*os es de rele*ancia capital el ambiente físico de las instituciones, su distribución físicadependiendo el tipo de sistema educati*o del que se est/ 'ablando y distribuir el mismo en función de las

propias características de cada institución.

CAMBIO DE CULTURA

Cambiar la cultura de la organización es una tarea ambiciosa. En el ni*el m!s profundo de la cultura serefiere a un cambio en las normas, *alores, creencias, principios y epectati*as de la organización. Este

cambio en la cultura por lo general implica cambios en las !reas antes mencionadas: (ersonas, estructuras,metas tecnología, equipos y dise8o. En la próima lectura se 'ar! un an!lisis m!s amplio y profundo sobre el

Cambio Cultural.

AGENTES DE CAMBIO

En relación a lo que 'emos *enido estudiando sobre el cambio planificado en las organizaciones, debemos

establecer quien o quienes serían los responsables del manejo de las acti*idades de cambio en lasinstituciones, quien los podría lle*ar a cabo, en este caso estamos 'ablando de los +gentes de Cambio.

0os +gentes de Cambio, son personas que act%an como catalizadores y asumen la responsabilidad de

administrar las acti*idades de cambio. Estos pueden ser administradores, empleados de la empresa oinstitución o consultores eternos. 0o que significa que los agentes de cambio pueden ser internos o eternos

y se pueden caracterizar como: )eneradores de cambio, que demuestran la necesidad de un cambio en laorganización. mplementadores de cambio, que realizan las acti*idades de cambio que 'an sido

especificadas por la alta gerencia y +daptadores de cambio, que sería los administradores de ni*eles bajos

y empleados que operan los cambios como parte de su trabajo diario.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS AGENTES DE CAMBIO INTERNOS Y E"TERNOS

RESISTENCIA AL CAMBIO

6no de los aspectos m!s documentado de los estudios del comportamiento indi*idual y organizacional es el

'ec'o de que las organizaciones y sus miembros resisten el cambio. En cierto modo este aspecto es positi*o

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ya que proporciona estabilidad y predictibilidad en el comportamiento, en caso contrario podría resultar aleatoriamente caótico. (ero la resistencia al cambio tambi/n puede ser una fuente constante de conflicto

funcional. (or ejemplo la resistencia al cambio de un plan de reorganización puede estimular a un debatesaludable sobre los m/ritos de la idea y dar como resultado una mejor decisión.

0a resistencia, puede ser manifiesta, implícita, inmediata o diferida. Es m!s f!cil para la organización tratar

con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor desafío representa para los directi*os cuando laresistencia es implícita o diferida.

(ara el presente an!lisis 'emos identificado dos tipos de fuentes de resistencia al cambio: 0a resistenciandi*idual y la 1esistencia organizacional.

RESISTENCIA INDIVIDUAL

0as fuentes indi*iduales de resistencia al cambio est!n orientadas a las características 'umanas b!sicas

como: percepciones, personalidades y necesidades. Entre las razones indi*iduales podemos considerar: 0os'!bitos, la seguridad, los factores económicos, el temor a lo desconocido y el procesamiento selecti*o de

información o sea la percepción que se tenga sobre el cambio.

Como seres 'umanos somos criaturas de '!bitos, para manejar la complejidad de la *ida, y los cientos dedecisiones que debemos considerar todos los días todos confiamos en '!bitos o respuestas programadas.

(ero cuando nos *emos enfrentados con el cambio la tendencia a responder en nuestras formas

acostumbradas se con*ierte en una fuente de resistencia. +sí mismo, es posible que las personas con unagran necesidad de seguridad, se resiste al cambio porque amenaza su sensación de seguridad.

0o mismo se puede plantear en el caso de los factores económicos, ya que la resistencia indi*idual se

manifiesta en la preocupación de que los cambios disminuyan sus propios ingresos. El temor a lodesconocido est! relacionado con la incertidumbre y ambigGedad que puede generar los cambios. (or

%ltimo se debe considerar que los indi*iduos modelan su mundo a tra*/s de las percepciones, por lo queuna *ez creado este mundo se resiste a los cambios por lo que los indi*iduos son culpables de procesar la

información selecti*amente a fin de mantener intacta sus percepciones.

RESISTENCIA ORGANIZACIONAL

2e plantea, que las organizaciones por su misma naturaleza son conser*adoras, por lo que se resisten

acti*amente al cambio. 2e 'an identificado seis fuentes principales de resistencia organizacional, de acuerdoa lo recogido por 1obbin: 0a inercia estructural, el enfoque limitado del cambio, la inercia del grupo, la

amenaza a la 'abilidad, la amenaza a las relaciones ya establecidas de poder y la amenaza a lasasignaciones de recursos ya establecida.

COMO ELEGIR LA ESTRATEGIA DEL CAMBIO #INTERVENCIONES)

Entramos a'ora a eponer algunas de las t/cnicas o inter*enciones m!s utilizadas del esarrolloOrganizacional para lle*ar a cabo el Cambio Organizacional por medio de los agentes de cambio.

CAPACITACIÓN EN SENSIBILIDAD

2e le puede conocer a tra*/s de otros nombres como #capacitación de laboratorio, grupos de encuentro o

grupos de capacitación$, pero todos se refieren a un m/todo para cambiar el comportamiento por medio deuna interacción no estructurada del grupo.

2e trata de reunir a los miembros, en el que los participantes se analizan entre ellos mismos y sus procesos

iterati*os, dirigidos por un eperto del comportamiento. El grupo est! orientado al proceso, lo quesignifica que los indi*iduos aprenden por medio de la obser*ación y participación. El profesional a cargo crea

la oportunidad para que los participantes se epresen sus ideas, creencias, actitudes sin aceptar papeles de

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liderazgo.

0os resultados que se buscan incluyen la capacidad para empalizar con otras personas, mejores 'abilidadespara escuc'ar, mayor franqueza, m!s tolerancia las diferencias indi*iduales y mejores 'abilidades para la

solución de conflictos. 0o ideal es buscar como resultado una mejor integración entre el indi*iduo y laorganización.

RETROALIMENTACIÓN DE ENCUESTAS

0a retroalimentación de encuesta, es un instrumento que busca e*aluar las actitudes que los miembros

organizacionales, para identificar las diferencias y discrepancias entre los miembros y para resol*er estasdiferencias.

&odos los miembros de una organización pueden participar en esta t/cnica, es de importancia cla*e para la

familia institucional. (or lo general se llena un cuestionario que suele preguntar a los miembros suspercepciones y actitudes sobre un amplio campo de temas, incluyendo la pr!cticas de tomas de decisiones,

la eficacia en la comunicación, la coordinación entre unidades o !reas, la identidad corporati*a y lasatisfacción con la organización, el puesto, sus compa8eros y super*isor inmediato.

2e tabulan los datos de este cuestionario con pertinencia a la institución y al indi*iduo. Con*irti/ndose en el

elemento para identificar problemas y aclarar aspectos que puedan estar cre!ndole dificultades a algunosmiembros de la organización. El agente de cambio puede orientar un an!lisis por grupo de los resultados, este

an!lisis se con*ierte en la propuesta de retroalimentación a la encuesta donde se identifiquen las

implicaciones posibles de los resultados del cuestionario.

CONSULTORÍA DEL PROCESO

El propósito de la Consultoría del proceso, es que el consultor eterno ayude a un cliente *ale decir a unainstitución o su directi*a a percibir, entender y actuar sobre las situaciones del proceso con las que tiene que

tratar. Estas pueden incluirle flujo de trabajo, las relaciones informales entre los miembros de la unidad y loscanales formales de comunicación.

El consultor proporciona al cliente elementos de juicio respecto de lo que est! sucediendo alrededor delcliente, dentro del cliente y entre el cliente y otra genteH identifica los procesos que necesitan mejoramiento.Este est! dirigido 'acia la tarea, el consultor en proceso no resuel*e los problemas de la organización, m!s

bien es un guía o entrenador que aconseja sobre el proceso que ayudar! a la institución a resol*er sus

propios problemas. Ellos trabajan conjuntamente para diagnosticar los procesos que necesitan mejoramiento ybuscar las alternati*as de solución de manera de establecer menor resistencia al plan de acción que se

escoja.

CONSTRUCCIÓN DE EQUIPOS

0a construcción de equipos utiliza acti*idades de grupos de muc'a interacción para incrementar la confianza yla franqueza entre los miembros del equipo. Es importante resaltar como las organizaciones cada *ez confían

m!s en equipos para desarrollar tareas de trabajo.

0a construcción de equipos se puede aplicar en el interior de grupos o a ni*el de relaciones entre gruposcuando las acti*idades son interdependientes. En este caso se *a a insistir en el ni*el intergrupal. El objeti*o

es mejorar el esfuerzo de coordinación de los miembros de los grupos, lo que dar! como resultado un mejor

desempe8o del equipo.

0as acti*idades consideradas en la construcción de equipos suelen incluir la fijación de metas, el desarrollo derelaciones interpersonales entre los medios del equipo, el an!lisis de funciones para definir el papel y

responsabilidades de cada miembro y el an!lisis del proceso de cada equipo.

DESARROLLO ENTRE GRUPOS

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El desarrollo entre grupos trata de cambiar las actitudes, estereotipos, y percepciones que tiene los gruposunos de otros. +un cuando eisten *arias propuestas para mejorar las relaciones entre los grupos, un m/todo

popular insiste en la solución de problemas. En este m/todo cada grupo se re%ne independientemente paradesarrollar lista de percepciones que tienen de sí mismo, del otro grupo y de cómo cree que el otro grupo lo

percibe a /l. 0os grupos intercambian luego las listas, despu/s de los cual se analizan las similitudes ydiferencias. 2e precisan las diferencias con claridad y los grupos buscan las causas de /stas. 6na *ez

identificados la causa de la dificultad, los grupos pueden pasar a la fase de integración, o sea trabajar para

desarrollar soluciones que mejoren las relaciones entre los grupos.

&odas estas t/cnicas plasmadas son aspectos a considerar a la 'ora de establecer el plan de inter*encionesestrat/gicas que pueden desarrollar las organizaciones en general y las instituciones educati*as en particular

de manera de escoger la mejores alternati*as de mejoras en cualquiera de las categorías donde se puedeactuar a tra*/s de los agentes de cambios: estrategias, metas, personas, tecnología, estructuras, dise8os,

productos, ser*icios, etc. y poder de esta manera lograr el cambio organizacional necesario para que lasinstituciones funcionen enreci!ndolas de manera eficiente y producti*a para el mantenimiento de las mismas

en el sector donde est!n ubicadas, ya sea el sector producti*o, comercial, de ser*icio y por supuesto en el2ector Educati*o y por ende en los 2istemas de Educación +bierta y a istancia.

LA TECNOLOGÍA APLICADA EN LAS ORGANIZACIONESEMPRESARIALES

Como primer punto debemos de saber que es la tecnología, se dice que 2e conoce a la tecnología como

un producto de la ciencia y la ingeniería que en*uel*e un conjunto de instrumentos, m/todos, y t/cnicas que seencargan de la resolución del conflicto. . 0as nue*as tecnologías posibilitan al 'ombre a tra*/s del empleo de

estas 'erramientas construidas artificialmente, abrir un mundo sin fronteras a tra*/s del uso de computadoras,

que incorporaron ser*icios como nternet, donde el conocimiento y la interacción 'umana superan las

distancias.

IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGÍA EN LAS EMPRESAS

0a tecnología, 'oy en día, est! presente en cada aspecto de nuestras *idas. Esta siempre est! a*anzando,

cada día se inno*a en alg%n aspecto de ella y uno de los campos en los que a*anza m!s r!pidamente es en al!mbito laboral.

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Cada día surge una nue*a aplicación para facilitar las cuantas, la representación de resultados, procesar la

información que utilizamos, etc. esde la aparición del primer ordenador en los a8os IJK, la gente comenzó a

*er la importancia que los sistemas de información iban a tener en los a8os que seguían, pues estos

comenzaron a a*anzar r!pidamente. (ero, -En dónde est! la importancia de los 2istemas de nformación y la

tecnología dentro de las empresas

0a tecnología en las empresas, nos ayuda a tener una mejor organización en todos los aspectos, desde cómo

lle*ar a cabo cuentas administrati*as, como los gastos e ingresos de la corporación, o cuanto se le debe pagar

a cada empleado, 'asta que tareas debe realizar cada uno de los trabajadores, y cuando deben descansar

estos, etc.

Otra manera muy importante de cómo ayuda la tecnología, es a mejorar en el campo en el que se desen*uel*e

la corporación. 0a tecnología se encarga de crear nue*os aparatos y aplicaciones para mejorar la eficiencia y

producti*idad de las empresas.

Cuando una compa8ía se comunica con las otras, puede cooperar con otra para poder aumentar sus ganancias

o eficiencia, o tambi/n puede legar a comunicarse con sus clientes, para saber que deben 'acer para mejorar

sus productos, o que otros nue*os pueden introducir al mercado.

+ctualmente, una empresas que no est/ actualizando su tecnología de administración y producción, no podr!

salir adelante, pues la mayoría de las empresas se actualiza, y una, al no 'acerlo, se estaría quedando atr!s,

como apartada de la sociedad, apartada de la competencia y de los clientes.

0a tecnología, nos ayuda a crecer, ya estar comunicados, pero debemos ser cautelosos, y saber cómo utilizarla

para cosas de bien. Como para 'acer un mercado m!s globalizado, organizado, de calidad y muy competente.

oy la tecnología, juega un papel muy importante en las empresas, corporaciones, y el mercado.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA TECNOLOGÍA EN LAS EMPRESAS

LE9&+;+2 E2LE9&+;+2

1educción de Costes isminución del personal

Equipos m!s producti*os )astos

Epansión de la empresa nfracciones de seguridad

nformación en tiempo real para tomar decisiones

Erro de sistemas

DEPENDENCIA TECNOLOGÍA DE LOS RECURSOS $UMANOS

El enfoque y tratamiento a los recursos 'umanos 'a mejorado acorde con los cambios ocurridos en la

tecnología y en la sociedad.

Estas *ariaciones 'an tenido lugar en distintos aspectos tales como: 'umanización del trabajo, mejoramiento de

las relaciones organizacionales, incremento de la capacitación y desarrollo, formas y m/todos de dirección de

los recursos 'umanos, entre otros.

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Es difícil precisar eactamente en fec'a estos cambios, que incluso no 'an ocurrido en todos los países por

igual ni con la misma profundidad, teniendo en cuenta tambi/n que en una misma nación en las distintas

organizaciones el desarrollo no 'a sido uniforme.

0os seres 'umanos, su talento, su inteligencia, sus conocimientos y sus 'abilidades los 'acen ser lo m!s

*alioso de las organizaciones y el soporte principal para el /ito de las mismas.

9o obstante, el desarrollo tecnológico y los conocimientos alcanzados sobre esta necesidad actual, así como

contar con 'erramientas que nos permiten realizar un trabajo satisfactorio en la )estión de los 1ecursos

umanos, toda*ía muc'as organizaciones, por disímiles causas, son incapaces de atender adecuadamente

este punto, desapro*ec'ando las oportunidades y no utilizando las fortalezas que realmente poseen.

TECNOLOGIA COMO $ERRAMIENTA MODERNA DE LAS EMPRESAS

QUE ES LA TECNOLOGIA MODERNA

&ecnología es todo "el conjunto de conocimientos propios de los oficios mec!nicos y artes industriales". 0as

grandes f!bricas modernas, con sus complicados mecanismos y los mara*illosos procedimientos industriales

que en ellas se desarrollan, son el eponente del progreso tecnológico.

0a tecnología, con sus pro y sus contra, se 'a desarrollado de forma mara*illosa y 'a permitido que se

prolongue la *ida, se mejore el sistema de salubridad y que 'ayan a*anzado los m/todos de producción y

distribución de diferentes cosas como la cosec'a de alimentos, la ropa, etc. 0a tecnología tambi/n 'a

contribuido al desarrollo de nue*as t/cnicas de manufactura y 'a 'ec'o que las comunicaciones y la

transportación sean m!s r!pidas y eficientes.

IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGIA EN EL MUNDO O SOCIEDAD MODERNA

Estamos *i*iendo la /poca de la gran re*olución de la información, que es la *entana que nos llenó y

especialmente en esta sociedad moderna.

0a nue*a tecnología tambi/n juega un papel de *ital importancia en el proceso de globalización del mundo, ya

que mediante el uso de /sta se rompe con las barreras del tiempo y del espacio. La m!s all!, pues contamos

con la comunicación por sat/lite, cable, microondas, fibra óptica, radio difusión, comunicación en línea a tra*/s

de redes, base de datos, y otros

El crecimiento de la tecnología 'a tenido un gran impacto sobre las empresas y, sin duda, sigue teniendo un

efecto. (or lo tanto, las empresas deben adoptar la tecnología y las que no lo 'acen seguramente se quedar!n

atr!s. + medida que aumenta la in*ersión en tecnología, el papel de la tecnología en los negocios e*oluciona,

transformando las empresas de manera que los administradores 'an llegado a la conclusión de que la

tecnología es un 'abilitador cla*e de negocios.

VENTAJA COMPETITIVA

0a tecnología puede ayudar a una empresa a lograr una *entaja competiti*a, si puede ofrecer el mismo

producto o ser*icio que sus competidores pero a un costo m!s bajo, creando eficiencias en el proceso de

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negocio. (or otra parte, si una empresa prefiere proporcionar bienes o ser*icios de una calidad superior a sus

competidores, entonces la tecnología puede ayudar a lograr esto. nternet es un componente cla*e para lograr

una *entaja competiti*a. 0as empresas pueden utilizarla para promo*er el negocio, para ofrecer pedidos en

línea, para ofrecer seguimiento de los pedidos y para ser*icios bancarios en línea. Estos beneficios alientan la

repetición de negocios

LA TECNOLOGÍA COMO $ERRAMIENTA

0a tecnología, tales como los sistemas de telefonía, 'ardBare y sistemas de correo electrónico, desempe8an

un papel fundamental en el funcionamiento diario de cualquier negocio. 0os sitios de medios sociales como

=aceboo5, 4y2pace y &Bitter 'an demostrado ser 'erramientas esenciales en la promoción de la imagen de la

empresa y /stos llegan a una amplia gama de clientes. Estas 'erramientas abren el negocio al mundo y no

deben ser subestimadas como 'erramientas de negocios de gran alcance. 0a tecnología tambi/n ayuda a las

empresas a mejorar su comunicación con los empleados.

GESTIÓN DE DATOS0a mayoría de las empresas tienen una gran cantidad de información *aliosa sobre los clientes potenciales o

eistentes. (or tanto, es esencial que las empresas implanten sistemas eficientes de gestión de datos para

garantizar que esta información se utilice por completo. 0a eactitud de esta información puede proporcionar

una *entaja competiti*a. 0as empresas utilizan estos sistemas de información para administrar sus cuentas y

registros financieros, datos de recursos 'umanos, in*entarios y nómina

SEGURIDAD0as empresas deben adoptar los sistemas de seguridad para garantizar la confidencialidad, integridad y

disponibilidad de los datos. 0as tecnologías como los cortafuegos, copias de seguridad automatizadas y las

contrase8as son toda parte integral de las operaciones diarias de un negocio. 0as empresas deben lle*ar a

cabo auditorías o e*aluaciones de seguridad de forma regular para identificar cualquier deficiencia. 0aseguridad de los empleados tambi/n es importante y los equipos que ejecutan programas de creación de

acceso y otras aplicaciones que apoyan la gestión de credenciales de identidad permiten a las empresas

mantener un ambiente de trabajo seguro.

El uso de la tecnología en las empresas 'oy en día es fundamental para lograr tener una estabilidad en el

mercado y ser rentables adem!s de que pr!cticamente sin el uso de estas 'erramientas los procesos de las

organizaciones serían m!s complejos adem!s de que el control de la información no sería la adecuada lo que

sería un gra*e problema para el desarrollo mismo de las empresas.

CONCLUSIONES

El &rabajo titulado: "El Cambio en las Organizaciones", permite llegar a las siguientes conclusiones:I. El cambio, es la manera de modificar acciones, elementos que de una u otra manera, marcan la diferencia

y buscan la mejora en las funciones o roles que se delegan o desarrollan dentro de las organizaciones.

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D. 0as organizaciones se *en obligadas a cambiar por razones relacionadas íntimamente con susobre*i*encia, su e*olución y como respuesta a la b%squeda de un crecimiento programado.

M. 0as =uerzas de Cambio que act%an en las Organizaciones, son: =uerzas de Cambio Eternas, como:

Educati*as, 2ociales, Económicas, 1ecursos 9aturales, &ecnológicas, (olíticas @ 0egales y Culturales y las=uerzas de Cambio nternas, como: objeti*os y cultura organizacional.

F. (ara introducir los cambios en una organización se sigue un proceso sistem!tico: eterminación de la

necesidad de Cambio, eterminación de los Obst!culos para el Cambio a ni*el: Corporati*o, i*isional,

=uncional e ndi*idualH mplementación del Cambio y E*aluación del Cambio.

K. ay dos formas fundamentales de cómo manejar el cambio: el Enfoque o proceso de Cambio 1eacti*o yEnfoque o proceso de Cambio (roacti*o #(laneado$.

N. 0os &eóricos del Comportamiento Organizacional se8alan que la resistencia al cambio en cierto modo es

bueno porque proporciona estabilidad y permite de cualquier manera predecir cu!l *a a ser elcomportamiento en la Organización.

. 0os requisitos para lograr el /ito en el cambio, son: requisitos de contacto con la realidad y requisitos de

cambio.

P. El 4odelos de Cambio que se propone para el desarrollo pleno de una Organización, es el del Cambio(laneado de =aria 4ello.

El uso de la tecnología en las empresas 'oy en día es fundamental para lograr tener una estabilidad en el

mercado y ser rentables adem!s de que pr!cticamente sin el uso de estas 'erramientas los procesos de lasorganizaciones serían m!s complejos adem!s de que el control de la información no sería la adecuada lo

que sería un gra*e problema para el desarrollo mismo de las empresas.

BIBLIOGRAFÍA

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0ibro: +dministración una prespecti* global +utor arold Aoontz, einz ei'ric IDR Edicion 4c )raB ill

0ibro: ecisiones gerenciales efecti*as +utor ;oaquín 1odríguez Lalencia Editorial &rillas

0ibro: Corporate nformation 2trategy and 4anagement Nta edicion autor 0ynda 4. +pplegate,1obert . +ustin,=. arren 4c=arlan editorial 4c )raB ill.

'ttp:77BBB.monografias.com7trabajosIK7n*as3tecnologias7n*as3tecnologias.s'tml

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