Trabajo Fin de Máster Máster en Organización Industrial y ...bibing.us.es/proyectos/abreproy/70843/fichero/TFM-JOSE+PEDRO... · 2.5.1 Modelos de gestión de riesgos 19 . 2.5.2

Equation Chapter 1 Section 1

Trabajo Fin de Máster Máster en Organización Industrial y Gestión de Empresas

Metodología para el Desarrollo de Sistema de Gestión de Calidad, conforme a la nueva Norma ISO 9001:2015, integrado con Sistemática de Gestión del Riesgo (Norma ISO 31000:2010), en Empresas dedicadas al Transporte de Mercancías Perecederas por Carretera.

Autor: José Pedro Canterla Pérez Tutor: Antonio Jesus Sánchez Herguedas

Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas I Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla Sevilla, 2016

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TRABAJO FIN DE MASTER ORGANIZACIÓN INDUSTRIAL Y GESTION DE EMPRESAS

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Autor:

José Pedro Canterla Pérez

Tutor:

Antonio Jesús Sánchez Herguedas

Profesor Asociado

Dep. Organización Industrial y Gestión de Empresas I

Escuela Técnica Superior de Ingeniería

Universidad de Sevilla

Sevilla, 2016

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Trabajo Fin de Máster:

METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD, CONFORME A LA NUEVA NORMA ISO 9001:2015, INTEGRADO CON SISTEMATICA DE GESTION DEL RIESGO (NORMA ISO 31000:2010), EN EMPRESAS DEDICADAS AL TRANSPORTE DE MERCANCIAS PERECEDERAS POR CARRETERA. .

Autor: José Pedro Canterla Pérez

Tutor: Antonio Jesús Sánchez Herguedas

El tribunal nombrado para juzgar el trabajo fin de máster arriba indicado, compuesto por los siguientes miembros:

Presidente:

Vocales:

Secretario:

Acuerdan otorgarle la calificación de:

Sevilla, 2016

El Secretario del Tribunal

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RESUMEN.

En el presente TFM se expone la evolución de la gestión de calidad y la gestión de riesgos, centrándonos especialmente en la norma UNE EN ISO 9000:2015 [1] y en la norma ISO 31000:2010, [4]. Para la comprensión de ambos estándares se elabora una guía metodológica, desarrollada en el presente TFM, para la correcta implantación de forma integral de un sistema de gestión de calidad y gestión del riesgo, basado en ambas normas en cualquier tipo de organización. Como caso de estudio particular, se desarrolla, el caso especial aplicado al sector transportes de mercancías perecederas por carretera. Igualmente se establecen conclusiones del trabajo desarrollado, así como mejoras desde el punto de vista del autor del presente TFM, en el ámbito de la normalización relativa a la gestión de diversas actividades de diferentes sectores y la gestión de riesgos.

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ÍNDICE.

RESUMEN iv INDICE v INDICE DE TABLAS vii INDICE DE FIGURAS ix NOTACION x 1. INTRODUCCIÓN (OBJETO Y JUSTIFICACIÓN) 1

1.1.Justificación del trabajo 1 1.2.Objetivos del trabajo 4

1.2.1 Objetivo General 4 1.2.2.Objetivos Específicos 6

2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA. (ESTADO DEL ARTE) 7

2.1 Evolución de la idea sobre Calidad 7 2.2 Desarrollo histórico de la gestión de la calidad 9 2.3 Grandes figuras históricas de la calidad 11 2.4 Evolución de la estandarización de normas de calidad para los SGC. 12 2.5 Evolución de la Gestión del Riesgo 16

2.5.1 Modelos de gestión de riesgos 19 2.5.2 Hitos importantes en la gestión del riesgo. 20 2.5.3 Normas, estándar, guías en la gestión del riesgo. 21

2.6 Publicaciones Científicas, gestión de calidad ISO 9001:2015, gestión de riesgos ISO 31000:2010 22

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA OBJETO DE ESTUDIO 27 4. DESARROLLO DEL PROBLEMA OBJETO DE ESTUDIO Y APLICACIÓN ESPECÍFICA AL SECTOR TRANSPORTES. 28

4.1 Guía implantación evaluación de cumplimiento requisitos de la norma 28 4.2 Estructura procedimientos de la información documentada 64 4.3 Estructura del manual de calidad. 65 4.4 Anexos 68 4.5 Aplicación al sector de mercancías perecederas por carretera 75 4.6 Proceso de gestión del riesgo según norma UNE-ISO 31000:2010 87 4.7 AMFE proceso de mantenimiento 94

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5. PROPUESTAS DE MEJORA 111 6. CONCLUSIONES 112 7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS, NORMAS, PUBLICACIONES CIENTIFICAS 113 8. GLOSARIO 117

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ÍNDICE DE TABLAS.

Tabla 2-1 Versiones normas ISO 9000. 14 Tabla 2-2 Versiones normas ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. 16 Tabla 2-3 Normas, estándar, guías en la gestión del riesgo. 22 Tabla 4-1 Guía metodológica para la implantación de SGC. 29 Tabla 4-2 Anexo 1, Partes interesadas, necesidades y expectativas. 68 Tabla 4-3 Anexo 3 Tabla de Proceso. 70 Tabla 4-4 Anexo 5 Riesgos y oportunidades. 71 Tablas 4-5 Anexo 6 Objetivos. 72 Tabla 4-6 Anexo 7 Formato para Planificación del cambio. 73 Tabla 4-7 Anexo 8 Tabla de registro de comunicaciones. 74 Tabla 4-8 Anexo 11 Indicadores de seguimiento y medición. 74 Tabla 4-9 Anexo 1, Partes interesadas, necesidades y expectativas. Sector Transportes. 76 Tabla 4-10 Anexo 5 Riesgos y oportunidades. Sector Transportes. 79 Tablas 4-11 Anexo 9 Información documentada soporte del SGC. Sector Transportes. 80 Tabla 4-12 Anexo 10 Requisitos legales asociados al servicio. Sector Transportes. 82 Tabla 4-13 Anexo 11 Indicadores de seguimiento y medición. Sector Transportes. 86 Tabla 4-14 Fallos de flota de semirremolques. 95 Tabla 4-15 Fallos de flota de semirremolques por intervalo. 96 Tabla 4-16 Cálculo Tasa de fallo. 96 Tabla 4-17 Tasa de fallo. 97 Tabla 4-18 Probabilidad de aparición del fallo. 97 Tabla 4-19 Tabla formato AMFE. 98

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Tabla 4-20 Tabla modos de fallo. 98 Tabla 4-21 Tabla efectos de fallo. 98 Tabla 4-22 Tabla causas de fallo. 99 Tabla 4-23 Tabla controles. 99 Tabla 4-24 Tabla Coeficiente de frecuencia. 99 Tabla 4-25 Tabla relación causa, modo, efecto del fallo. 101 Tabla 4-26 Tabla Coeficiente de gravedad. 101 Tabla 4-27 Tabla de temperatura media y tiempo medio de fallo de la flota de semirremolques. 102 Tabla 4-28 Tabla Coeficiente de detección de fallo. 103 Tabla 4-29 Tabla cálculo IPR. 105 Tabla 4-30 Tabla Cálculo límites de criticidad. 105 Tabla 4-31 Tabla Códigos de actuación. 105 Tabla 4-32 Tabla relación IPR, criticidad, actuación. 106 Tabla 4-33 Tabla Tratamiento del riesgo. 107 Tabla 4-34 Tabla Tratamiento del riesgo residual. 108 Tabla 4-35 Tabla resultado AMFE. 109

ix

ÍNDICE DE FIGURAS.

Figura 4-1 Anexo 2, Diagrama de Procesos. 69 Figura 4-2 Organigrama. 75 Figura 4-3 Proceso de gestión del riesgo. Fuente UNE-ISO 31000:2010[4]. 87

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NOTACIÓN.

P: Sigla de procedimiento.

IT: Sigla de Instrucción Técnica.

f(t): Función de distribución de probabilidad.

F(t): Función de distribución de probabilidad acumulada.

R(t): Fiabilidad.

λ(t): Tasa de fallos.

MF: Modo de Fallo.

EF: Efecto del Fallo.

CF: Causa del Fallo.

C: Código de Control.

IPR: Índice de prioridad del riesgo.

F: Frecuencia.

G: Gravedad.

D: Detección.

1. INTRODUCCION (OBJETO Y JUSTIFICACIÓN).

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1.1 Justificación del trabajo

Según lo especificado en la norma UNE EN ISO 9000:2015 [1] en su apartado de definiciones, un Sistema de Gestión de la Calidad, es “Parte de un sistema de gestión relacionada con la calidad “definiéndose a su vez como sistema de gestión, como “Conjunto de elementos de una organización interrelacionados o que interactúan para establecer políticas, objetivos y procesos para lograr estos objetivos”. Además en el apartado de conceptos fundamentales de dicha norma UNE EN ISO 9000:2015 [1] podemos concretar; “Un SGC comprende actividades mediante las que la organización identifica sus objetivos y determina los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados deseados. El SGC gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren para proporcionar valor y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes. EL SGC posibilita a la alta dirección optimizar el uso de los recursos considerando las consecuencias de sus decisiones a largo y corto plazo. Un SGC proporciona los medios para identificar las acciones para abordar las consecuencias previstas y no previstas en la provisión de productos y servicios.” [1]. A la hora de adquirir un producto o servicio, se pueden tener diversos factores o razones para la elección de dicha adquisición, factores relacionados con la imagen de marca, factores relacionados con la durabilidad y fiabilidad del producto, factores relacionados con el coste de adquisición del productos o servicio, factores relacionados con el coste de mantenimiento del producto o servicio en el tiempo, etc. Y por su puesto factores relacionados con la calidad del producto o servicio percibida por las personas que lo adquieren. Según lo especificado por Neil Huxtable [2], “Los consumidores no consideran el precio como la razón principal para comprar un producto o servicio. Calidad y fiabilidad además del precio son factores predominantes en que se apoyan los consumidores al ejercitar su capacidad de elección. Cumplimiento de las especificaciones del cliente, fiabilidad del servicio y rapidez en las entregas son los factores más distintivos del éxito. Ninguna otra teoría empresarial aborda estas cuestiones más a fondo que la TQM.” “La TQM es, no obstante, un asunto complejo. Hay muchos ejemplos en Europa occidental y Estados Unidos de su introducción con éxito. La inversión japonesa en esos países ha demostrado incluso la adaptabilidad de la TQM, desmintiendo la opinión de que está indisolublemente unida a una ética y una cultura del trabajo orientales.” “La capacidad para implementar en una compañía los métodos y técnicas que constituyen la mejor práctica es primordial a la hora de alcanzar y conservar la ventaja competitiva necesaria para garantizar un funcionamiento rentable”. La calidad total no es otra cosa que la mejor práctica tal y como ésta se entiende comúnmente.”


2 “Los principios de la gestión de calidad total (TQM, total quality management) son una constante que se identifica en la mayor parte de las empresas de éxito. Las demandas de los consumidores, la imponente penetración de Japón y sus vecinos del Pacífico en los mercados occidentales, y la necesidad de una gestión de costes rigurosa por las fluctuaciones de los entornos económicos hacen de la TQM una práctica de importancia primordial para todas las empresas, grandes o pequeñas. “ “Los trabajadores occidentales pueden tanto tener éxito como sus colegas de extremo oriente a la hora de hacer realidad las posibilidades que se derivan de la calidad total. ( Curiosamente, la TQM es un concepto occidente que se exportó a oriente después de la segunda guerra mundial, desdeñado como impracticable por los industriales occidentales). Sin embargo muchas compañías han fracasado en su intento de obtener beneficios de la TQM. Así lo han corroborado una serie de encuestas industriales, en las que se ha puesto de manifiestan que la falta de compromiso sostenido por parte de la alta dirección o una planificación inadecuada han contribuido en muchos casos a deficiencias en los resultados económicos que se esperaban de las iniciativas TQM. Otras causas de fracaso incluyen la incapacidad para cambiar, para identificar y satisfacer las verdaderas necesidades del cliente, o para avanzar más allá de la certificación de calidad conforme a las normas ISO 9000.“[2]. Es de destacar el auge que ha tenido la certificación ISO 9001 en el mercado, este auge está sujeto a diversas razones valoradas por las organizaciones; razones de imagen, razones de ventaja competitiva, razones impuestas por clientes, razones sujetas requisitos legales, razones propias del sector del mercado al que pertenece la organización, etc. La realidad es que sea una o varias razones las que han impulsados a las organizaciones a dar este salto, el resultado es significativo en cuanto al número de organizaciones certificadas en las últimas dos décadas. De la lectura de la exposición de este autor [2], podemos concluir que para aquellas empresas que no dispongan de los recursos necesarios, liderazgo, motivación y un nivel suficiente de compromiso para el desarrollo de la TQM, les resultará difícilmente obtener una correcta implantación y por tanto extraer los beneficios adecuados de dicho cambio en la organización. Podemos extraer una conclusión clara, referente a las condiciones existentes en la cadena de suministro en cuanto a requisitos de calidad impuestos al servicio o producto en cuestión. Cada vez más, por parte de los clientes, se evidencian exigencias relativas a la reducción de costes, a la vez que al crecimiento de los niveles de calidad del producto o servicio. Cada vez existe una mayor exigencia en cuanto a mejora en factores de atención al cliente, liderazgo y motivación del personal, optimización de costes, niveles de competencia y aptitud de los empleados, canales de comunicación con partes interesadas, mejora continua de la organización, aumento de fiabilidad de productos, mantenimiento continuo de infraestructura, optimización de la producción y transporte, etc. Estos aspectos son claramente tratables mediante el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de calidad basado en la norma UNE EN ISO 9001:2015 [3], con ampliación de la identificación y abordaje de riesgos y oportunidades, mediante metodología integrada para la gestión de riesgos según se desarrolla en la norma UNE-ISO 31000 [4]. Según lo especificado en dicha norma UNE-ISO 31000 [4] en su apartado de Términos y definiciones, se define Riesgo como; “Efecto de la incertidumbre sobre la consecución de los objetivos” y gestión del riesgo como ; “Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo al riesgo”.


3 Del apartado de Introducción de dicha norma UNE-ISO 31000 [4] podemos extraer; “Organizaciones de todos los tipos y tamaños se enfrentan a factores e influencias internas y externas que hacen incierto saber si y cuando conseguirán sus objetivos. La incidencia que esta incertidumbre tiene sobre la consecución de los objetivos de una organización constituye el riesgo. Todas las actividades de una organización implican riesgos. Las organizaciones gestionan el riesgo identificándolo, analizándolo y evaluando después si el riesgo se debería modificar mediante un tratamiento que satisfaga sus criterios de riesgo. A lo largo de todo este proceso, las organizaciones comunican y consultan a las partes interesadas y realizan seguimiento y revisan el riesgo y los controles que lo modifican para asegurar que no es necesario un tratamiento adicional del riesgo. Es recomendable que las organizaciones desarrollen, implementen y mejoren de manera continuada un marco de trabajo cuyo objetivo sea integrar el proceso de gestión del riesgo en los procesos de gobierno, de estrategia y de planificación, de gestión, y de elaboración de informes, así como en las políticas, los valores y en la cultura de toda la organización. La gestión del riesgo se puede aplicar a la totalidad de una organización, a todas sus áreas y niveles principales, en todo momento, así como a las funciones, los proyectos y las actividades específicas.” Aunque la práctica de la gestión del riesgo se ha desarrollado a lo largo del tiempo y en numerosos sectores con objeto de satisfacer diversas necesidades, la adopción de procesos coherentes dentro de un marco de trabajo exhaustivo puede contribuir a asegurar que el riesgo se gestiona de una manera eficaz, eficiente y coherente en el seno de la organización. El enfoque genérico que se describe en esta norma UNE-ISO 31000 [4] proporciona los principios y las directrices para gestionar cualquier forma de riesgo de una manera sistemática, transparente y fiable, dentro de cualquier alcance y de cualquier contexto. Cada sector o aplicación específicos de gestión del riesgo implica necesidades, audiencias, percepciones y criterios individuales. Por ello, uno de los puntos clave consiste en la inclusión del "establecimiento del contexto" como una actividad al comienzo de este proceso de gestión del riesgo genérico. El establecimiento del contexto permitirá captar los objetivos de la organización, el entorno en el que se persiguen estos objetivos, las partes interesadas y la diversidad de los criterios de riesgo. Todos estos elementos contribuirán a revelar y evaluar la naturaleza y complejidad de sus riesgos”. [4]. Una correcta gestión del riesgo es prioritaria para las organizaciones, estas deben conocer y valorar todos los riesgos así como el adecuado tratamiento de dichos riesgos, con el fin de tomar las acciones pertinentes, y la correcta toma de decisiones. Según lo especificado por Francesc Rosés [5], “La gestión del riesgo permite conocer y calibrar peligros que atentan contra la sostenibilidad de la organización y que presentan en muchos casos de forma más sutil que aparente. El declive o, incluso la desaparición de muchas empresas se ha producido por un mal funcionamiento interno, por errores en su operativa que en su día no se percibieron como importantes.


4 Las empresas actualmente necesitan operar de forma distinta de la de aquellas que no se enfrentaban al conocimiento como materia prima o a la utilización intensiva de la tecnología, a la competencia global, al cliente muy informado y exigente, a la innovación permanente, a la necesidad de alcanzar una visión compartida con la mayor parte de su plantilla para poder mantener un grado de eficiencia que las mantenga competitivas. Gestionar el riesgo en este tipo de empresas incluye otras habilidades y conocimientos, diferentes de los de antes”. [5]. Como se puede desprender de las palabras del autor [5], la gestión del riesgo requiere una evolución en las organizaciones en cuanto a técnicas, conocimientos, comportamiento, visión estratégica, durante la ejecución de sus procesos y actividades, relaciones con partes interesadas, satisfacción de sus expectativas y necesidades, para garantizar la sostenibilidad de las organizaciones. 1.2 Objetivos del trabajo

1.2.1 Objetivo General Con este TFM se pretende establecer una guía metodológica de desarrollo e implantación de un sistema de gestión de calidad basado en la norma UNE EN ISO 9001:2015 [3], con ampliación de la identificación y abordaje de riesgos y oportunidades, mediante metodología integrada para la gestión de riesgos según lo especificado en la norma UNE-ISO 31000 [4]. La aplicación de la guía metodológica de desarrollo e implantación, objeto del presente TFM, permitirá establecer a la organización de forma ordenada, práctica y eficaz, el proceso de creación documental, desarrollo e implantación de su sistema de gestión de calidad, el cual supondrá ventajas y beneficios para dicha organización. Para la descripción de estos beneficios y ventajas, nos centraremos en lo especificado en la norma UNE EN ISO 9000:2015 [1] en su apartado de Principios de la gestión de la calidad, de la lectura de este apartado se puede extraer las siguientes ventajas y beneficios: “– incremento del valor para el cliente; – incremento de la satisfacción del cliente; – mejora de la fidelización del cliente; – incremento de la repetición del negocio; – incremento de la reputación de la organización; – ampliación de la base de clientes; – incremento de las ganancias y la cuota de mercado. – aumento de la eficacia y eficiencia al cumplir los objetivos de la calidad de la organización; – mejora en la coordinación de los procesos de la organización; – mejora en la comunicación entre los niveles y funciones de la organización; – desarrollo y mejora de la capacidad de la organización y de sus personas para entregar los resultados deseados. – mejora de la comprensión de los objetivos de la calidad de la organización por parte de las personas de la organización y aumento de la motivación para lograrlos; – aumento de la participación activa de las personas en las actividades de mejora; – aumento en el desarrollo, iniciativa y creatividad de las personas; – aumento de la satisfacción de las personas; – aumento de la confianza y colaboración en toda la organización; – aumento de la atención a los valores compartidos y a la cultura en toda la organización. – aumento de la capacidad de centrar los esfuerzos en los procesos clave y en las oportunidades de mejora; – resultados coherentes y previsibles mediante un sistema de procesos alineados;


5 – optimización del desempeño mediante la gestión eficaz del proceso, el uso eficiente de los recursos y la reducción de las barreras interdisciplinarias; – posibilidad de que la organización proporcione confianza a las partes interesadas en lo relativo a su coherencia, eficacia y eficiencia. – mejora del desempeño del proceso, de las capacidades de la organización y de la satisfacción del cliente; – mejora del enfoque en la investigación y la determinación de la causa raíz, seguido de la prevención y las acciones correctivas; – aumento de la capacidad de anticiparse y reaccionar a los riesgos y oportunidades internas y externas; – mayor atención tanto a la mejora progresiva como a la mejora abrupta; – mejor uso del aprendizaje para la mejora; – aumento de la promoción de la innovación. – mejora de los procesos de toma de decisiones; – mejora de la evaluación del desempeño del proceso y de la capacidad de lograr los objetivos; – mejora de la eficacia y eficiencia operativas; – aumento de la capacidad de revisar, cuestionar y cambiar las opiniones y las decisiones; – aumento de la capacidad de demostrar la eficacia de las decisiones previas. – aumento del desempeño de la organización y de sus partes interesadas pertinentes respondiendo a las oportunidades y restricciones relacionadas con cada parte interesada; – entendimiento común de los objetivos y los valores entre las partes interesadas; – aumento de la capacidad de crear valor para las partes interesadas compartiendo los recursos y la competencia y gestionando los riesgos relativos a la calidad; – una cadena de suministro bien gestionada que proporciona un flujo estable de productos y servicios”. Igualmente la aplicación de la guía metodológica de desarrollo e implantación, objeto del presente TFM, permitirá establecer a la organización de forma ordenada, práctica y eficaz, la implantación de la gestión del riesgo; su proceso de creación documental, su desarrollo e implantación, su seguimiento, etc. Supondrá ventajas y beneficios para dicha organización. Para la descripción de estos beneficios y ventajas, nos centraremos en lo especificado en la norma UNE-ISO 31000 [4] en su apartado de Introducción, de la lectura de este apartado se puede extraer las siguientes ventajas y beneficios: “– aumentar la probabilidad de alcanzar los objetivos; – estimular una gestión proactiva; – ser consciente de la necesidad de identificar y tratar el riesgo en toda la organización; – mejorar la identificación de oportunidades y de amenazas; – cumplir los requisitos legales y reglamentarios pertinentes y las normas internacionales; – mejorar la redacción de informes obligatorios y voluntarios; – mejorar el gobierno; – mejorar la seguridad y la confianza de las partes interesadas; – establecer una base fiable para la toma de decisiones y la planificación; – mejorar los controles; – asignar y utilizar de manera eficaz los recursos para el tratamiento del riesgo; – mejorar la eficacia y la eficiencia operacional; – aumentar las prestaciones en materia de salud y seguridad, así como la protección ambiental; – mejorar la prevención de pérdidas y la gestión de incidentes; – minimizar las pérdidas; – mejorar el aprendizaje de la organización; y mejorar la resiliencia de la organización”.


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1.2.2 Objetivos Específicos

En paralelo a lo establecido en la guía metodológica de desarrollo e implantación de SGC y Gestión del Riesgo, objeto del presente TFM, para su implantación en organizaciones en general. Se procede al caso de aplicación particular de dicha guía metodológica al sector de transportes de mercancías perecederas por carretera. Estableciéndose para ello las evidencias de cumplimiento, asociadas al sistema de gestión, documentación de soporte asociada, con aplicación al sector de transportes de mercancías perecederas por carretera.

2. REVISIÓN BIBLIOGRÁFICA (ESTADO DEL ARTE).

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2.1 Evolución de la idea sobre Calidad El fundamento de calidad ha cambiado a lo largo del tiempo, podemos resumirlo en cuatro etapas clave las cuales se han desarrollado en continuo a lo largo de la evolución de la calidad; Etapa de Inspección, etapa de control estadístico, etapa de control de procesos, etapa de gestión de la calidad total. Claramente se puede ver una evolución positiva en el desarrollo de esta idea de calidad y su apreciación. A continuación se comentan las cuatro etapas identificadas, complementando la exposición con lo expuesto por Luis Cuatrecasas [6]: 1. Etapa de Inspección. En un comienzo situamos la etapa de inspección la cual su fundamento era un simple seguimiento individual, verificación o inspección. Esta etapa de inspección consiste en que se verificaban los productos fabricados, en función los criterios de aceptación y rechazo que definidos por la organización, los productos fabricados eran aceptados o rechazados. Aquellos productos que eran rechazados suponían un alto coste para la organización, pues deberían ser o bien destruidos o nuevamente manufacturados, podemos intuir el alto coste que suponía la inspección y rechazo de un alto número de productos fabricados. Claramente en esta etapa podemos observar una clara divergencia entre producción y calidad, la responsabilidad de la mayor o menor calidad de los productos entregados al cliente, liberados al mercado, colgaba únicamente del área de inspección de la organización. Claramente se evidencia una falta de visión global dentro de las organizaciones, totalmente desalineado con un pensamiento de la calidad total. “1. Inspección: Verificación de todos los productos de salida, es decir, después de la fabricación y antes de que fueran distribuidos hacia los clientes. Aquellos productos que no cumplen las especificaciones, no se encuentran entre los márgenes de tolerancia o simplemente son defectuosos deben ser rechazados. Se realiza una labor de filtrado de todos los productos para asegurar que sólo accedieran al mercado dieran al mercado aquellos en perfectas condiciones. La inspección empleada como único instrumento de calidad, genera un nivel bajo pero supone coste elevado lo que ocurría en la etapa en que éste era el único instrumento para obtener la calidad exigida.” [6]. A continuación pasamos por etapas intermedias de control estadístico y control de procesos. 2. Etapa de control estadístico. La etapa de control estadístico es una etapa en la que se utilizan herramientas aportadas por la disciplina de la estadística, se reduce el número de productos inspeccionados o verificados, mediantes técnicas que ajustaban la muestra, número de productos, a verificar o inspeccionar. En función del acierto con el tamaño de la muestra a seleccionar para su inspección, verificación y su adecuado estudio, se produce una disminución claro en los costes de inspección y verificación.


8 “2. Control del producto: La aplicación de los conceptos estadísticos para el control y verificación de los productos ya fabricados supuso un avance considerable que permitió la reducción de la inspección. Este tipo de control emplea técnicas basadas en el muestreo de los productos salientes. Aunque supone una reducción de las tareas de inspección, no deja de ser un simple control de los productos de forma estadística. Los defectos siguen existiendo y de lo único que se trata es de detectarlos antes de que lleguen a los consumidores, mediante una verificación de las muestras seleccionadas. La calidad obtenida en la etapa en que no se utilizaban otros instrumentos seguía siendo costosa, para un nivel bajo, al menos con relación al total del volumen producido. ” [6]. 3. Etapa de control de procesos. La etapa de control de procesos constituye un salto cualitativo en la idea de calidad que se tenía hasta entonces, pues supone no solo ya se basa la calidad en una verificación o inspección de mayor o menor volumen de productos terminados, sino que se introduce esta idea de control a lo largo de todo el proceso de fabricación, desde el principio hasta el final, en todas sus fases de fabricación, como un proceso continuo de control. “3. Control del Proceso: El paso del control del producto al control ejercido sobre el proceso es el primer paso importante hacia una calidad auténticamente controlada y a un coste aceptable. En esta etapa la calidad de los productos ya no se controla únicamente al final del proceso, sino que este se verá sometido a un control a lo largo de dicha cadena de producción para evitar los defectos o el incumplimiento de las especificaciones de los productos. Se trata de controlar la calidad generada por el proceso de producción para asegurar la obtención de la misma. De esta forma, la calidad pasa a ser una característica del producto: no sólo cumple las especificaciones, sino que además satisface las expectativas de los clientes. La calidad, en esta etapa, no sólo es competencia del departamento de calidad, sino que además participan otros departamentos como producción, I+D, compras y marketing. Precisa incluso la implicación de los proveedores. Los procesos de inspección y control de salida se reducen considerablemente debido a que la calidad se planifica desde el diseño, lo que disminuye drásticamente el número de fallos y defectos.” [6]. 4. Etapa de gestión de la calidad total. Hasta desencadenar en la etapa de gestión de la calidad total, etapa que juega un papel fundamental para los objetivos estratégicos de la organización así como para su competitividad y valor añadido al producto o servicio puesto en el mercado. En esta etapa todas las áreas de la organización están vinculadas a esa idea de calidad del producto o servicio. La calidad toma forma de un nuevo concepto el cual comanda a las organizaciones para la optimización de los diferentes procesos, bajo el paraguas del liderazgo de la alta dirección de la empresa, con el fin de buscar la mejora continua en la gestión de la organización. “4. Gestión de la Calidad Total: La calidad se extiende a toda la empresa en su crecimiento conceptual y en sus objetivos. No se considera sólo como una característica de los productos o servicios, sino que alcanza el nivel de estrategia global de la empresa. La calidad se convierte en «calidad total» que abarca no sólo a productos, sino a los recursos humanos, a los procesos, a los medios de producción, a los métodos, a la organización, etc., en definitiva se convierte en un concepto que engloba a toda la empresa y que involucra a todos los estamentos y áreas de la empresa, incluyendo a la alta dirección cuyo papel de líder activo en la motivación de las personas y consecución de los objetivos será fundamental.


9 Bajo este entorno surge la Gestión de la Calidad Total como una nueva revolución o filosofía de gestión en busca de la ventaja competitiva y la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de los clientes. Se ponen en práctica aspectos como la mejora continua, círculos de calidad, el trabajo en equipo, la flexibilidad de procesos y productos, automantenimiento, etc. La calidad se convierte en uno de los factores estratégicos para la gestión de una empresa. Aparecen técnicas que permiten introducir la calidad antes de llevar a cabo el pro-ceso: en la etapa de diseño y desarrollo de productos y del propio proceso, lo que permitirá alcanzar un elevado nivel de calidad a costes muy bajos. Destacan las técnicas QFD y AMFE constituyen las herramientas de la calidad del futuro (porque actúan para procesos que se desarrollarán en el futuro y no en el momento actual). El diseño y desarrollo del producto parte de las expectativas del cliente y su influencia se extiende hasta la salida del producto acabado. Por tanto, hay que traducir las necesidades del cliente en especificaciones internas para las distintas funciones. El QFD, también conocido como Despliegue de las Funciones de Calidad, es una herramienta de diseño de productos para la calidad y máxima satisfacción del consumidor que puede ser de gran utilidad como método de planificación y aseguramiento de la calidad en todas las fases de diseño, pues ofrece un método para traducir estas expectativas del cliente en especificaciones y transmitirlas a todas las funciones involucradas. En la determinación de los valores óptimos de los requerimientos de diseño, tanto de producto como de proceso, existen dos herramientas muy poderosas: se trata del DEE (Diseño Estadístico de Experimentos) y del AMFE (Análisis Modal de Fallos y Efectos). El DEE es una herramienta de optimización de diseños que nos permite reducir la variabilidad de los factores que intervienen en el diseño del producto y del proceso, por lo que obtendremos productos de gran robustez y procesos capaces y controlables. El AMFE es una herramienta de prevención de fallos derivados de un diseño, pues evalúa de forma sistemática todos los posibles modos y causas de fallo y sus consiguientes efectos, aplicable al diseño de producto y de proceso, y nos asegura la calidad en los distintos puntos de las etapas de desarrollo del producto”. [6]. 2.2 Desarrollo histórico de la gestión de la calidad Según lo especificado por Luis Cuatrecasas [6], “La calidad es un concepto que ha ido evolucionando en su significado a lo largo de la historia. Con anterioridad a los tiempos recientes en que se ha desarrollado profundamente este concepto, fueron apareciendo algunos conceptos que pueden considerarse como la «prehistoria›› de la calidad y su gestión. Así por ejemplo, durante la Revolución Francesa (1794) se crea un Taller Nacional de Calibres cuyo objetivo era lograr la estandarización de las municiones para su uso en diferentes tipos de fusiles, donde ya se aplicaron conceptos de inspección y control de fabricación. A lo largo de la historia actividades como ésta contribuyeron a la aparición de la idea moderna de calidad, tal como se conoce en la actualidad. Se puede establecer la aparición del concepto moderno de la calidad en torno a los años 20, en Estados Unidos, impulsada por grandes compañías como Ford Motor Company, American Telephone Telegraph, Western Electric, etc., que comienzan a implantar el criterio de calidad de diversas formas.


10 En esta etapa (1920) Ronald Fisher comienza a aplicar el Diseño Estadístico de Experimentos (DEE), aplicado a la mejora de la productividad de algunos cultivos. También se desarrolla en este período el Control Estadístico de la Calidad (SPC) en manos del considerado padre de la calidad, Walter A. Shewhart. La Segunda Guerra Mundial (1939-1945) constituyó el detonante fundamental para un notable desarrollo del Control Estadístico de Procesos (SPC) así como del interés general por todos los temas relacionados con la calidad. Durante esta época, importantes maestros de la calidad como Walter E. Deming o joseph M. Juran desarrollan el programa de gestión de la calidad. Durante el conflicto se avanza de forma considerable en los diferentes aspectos de la calidad. También en esta época, Armand V. Feigenbaum comienza a desarrollar un concepto nuevo: «el control de la calidad total. ›› En él se incluye una gestión de la calidad más extensa que abarca todas las áreas de la empresa y que persigue la satisfacción plena de los clientes. Se puede considerar como el origen de lo que hoy se denomina la Gestión de la Calidad Total (GCT). Una vez concluida la guerra, se produce un trasvase de ideas y conceptos hacia Japón. Los japoneses aprenden las técnicas de Control Estadístico de Proceso adoptándolas de forma rápida, en principio como mera inspección, estableciendo tolerancias de calidad en los productos, para pasar, en una segunda fase, a controlar el proceso evitando los fallos en el producto final. A ello contribuyeron una serie de conferencias y seminarios que fueron impartidos en Japón sobre esta temática por los maestros Deming y Juran. Coincidiendo con el auge de la calidad en Japón, la industria Americana sufre un estancamiento en su evolución. No se incentivaba la aplicación de las técnicas de calidad debido a la falta de competidores cualificados y sólo se puso interés en producir y vender bienes para abastecer al mercado mundial. Este fenómeno coincide con un aumento paulatino de las prestaciones, fiabilidad y calidad de los productos japoneses, más preocupados por la mejora continua y por una constante evolución, alentados por las ideas que les inculcó Deming y Juran.. Con (este panorama, Japón aprovecha el encasillamiento americano, para lanzarse a su conquista. Será durante la década de los ochenta cuando la calidad experimenta una evolución en la industria norteamericana, pasando a considerarse como un elemento estratégico fundamental. Philip B. Crosby introdujo el programa de mejora tratando de concienciar a las empresas para que centraran sus esfuerzos en la necesidad de obtener calidad. El objetivo consistía en suprimir gran parte de las inspecciones haciendo las cosas bien desde el principio, es decir «a la primera». El concepto de calidad evoluciona hacia la Gestión de la Calidad Total como nueva filosofía. La calidad se considera como algo global, presente en todos los departamentos de la empresa, liderada por la alta dirección y con la participación e involucración de todos los recursos humanos. Esta nueva filosofía engloba e integra técnicas que se venían practicando, como el Control Estadístico de Procesos, el Diseño Estadístico de Experimentos, con otras como el Análisis Modal de Fallos y sus Efectos, o el Despliegue Funcional de la Calidad. Estas y otras técnicas se emplean de forma integrada y complementaria en la planificación, optimización y control de la calidad de productos y servicios”. [6].


11 2.3 Grandes figuras históricas de la calidad En este apartado mostraremos de forma resumida algunas grandes figuras históricas que han tenido un papel relevante en la gestión de la calidad. Según lo especificado por Luis Cuatrecasas [6], “La evolución histórica de la gestión de la calidad ha estado jalonada de desarrollos de sistemas de gestión, herramientas y técnicas, impulsadas por grandes personajes (gurús) que han sido por ello determinantes en el importante avance que todo ello ha supuesto. Destacaremos especialmente los que siguen”: “Walter A. Shewhart: Considerado como el padre del Control Estadístico de Procesos (SPC). Fue el primero en realizar estudios sistemáticos sobre la calidad, desarrollando métodos estadísticos. Empezó a implantar en la Bell Telephone Company el Control Estadístico de Procesos en el año 1924. Consiguió reducir el porcentaje de defectos en la empresa. Describe su teoría en el libro Economic Control of Quality of Manufactured Products.” [6]. Destacaremos sus proposiciones basadas en sistemas causales las cuales se pueden localizar y proceder a su eliminación, con el fin de poder predecir actos futuros con el conocimiento de actos pasados. “W. Edwards Deming: Discípulo de Shewhart y consultor eminente, nace en 1900 en Wyoming (Estados Unidos). Profundo conocedor de la estadística. En 1950 la unión de ingenieros y científicos japoneses le invitan a preparar una serie de conferencias sobre el uso de la estadística en el control y mejora de la calidad. Deming les inculcó sus ideas, calando tan hondo, que en su homenaje se estableció en Japón un premio en su honor, el Deming Prize, en el año 1951. Ignorado en su propio país, hasta que en 1980, durante un documental televisivo realizado por Lloyd Dobyns titulado «Si Japón puede, ¿por qué no podemos nosotros?, se hace referencia a las ideas del Dr.Deming. Es conocido por sus 10 puntos para la competitividad de la empresa y por el ciclo Deming que establece una espiral de acciones para la mejora continua: planificación, realización, comprobación y actuación.” [6]. Destacaremos el control estadístico de proceso, el cual permite el estudio de las variaciones del proceso, las cuales tiene un alto porcentaje de causa del incumplimiento de la calidad. Es atribuible al aumento de la calidad una reducción de los costes aumento de la productividad, mejora del mercado y el empleo. “Joseph M. Juranz: Nacido en Rumania en 1904, contemporáneo de Deming, se trasladó a vivir a Estados Unidos en 1912. En el año 1954 visita Japón como consultor, realizando, al igual que Deming, conferencias y seminarios. Conocido por desarrollar la trilogía de la calidad: planificación, control y mejora de la calidad. En 1945 Juran ya trata de inculcar en la Western Electric un nuevo enfoque de la calidad que persigue una mentalización de las personas, de todos los miembros, más allá de la simple inspección.” [6]. Destacaremos dentro de su obra; ampliación del principio de Pareto a cuestiones de calidad.


12 “Armand V. Feigenbaum: Trabajó en la General Electric de Nueva York en donde desarrolla en los años cuarenta el concepto de la calidad total ampliando el concepto de «gestión›› de la calidad a los ya existentes desde el punto de vista técnico y estadístico. Se puede considerar el precursor de la moderna Gestión de la Calidad Total. Publicó diversos artículos, así como diversos libros expresando sus ideas: 1951, El Control de la Calidad Total y en 1961, Control de la calidad total: ingeniería y gestión, en los que promulgaba la participación de todos los estamentos y departamentos de la organización en busca de la calidad en todas las actividades y de esta forma alcanzar la máxima satisfacción de los clientes”. [6]. Destacaremos dentro de su obra la clasificación de los costes de calidad; prevención, revaluación, fallos externos e internos. “Kaoru Ishikawa: Experto y pionero en el control de calidad en Japón, es conocido por el desarrollo de los «círculos de calidad›› en el año 1960. Considera la calidad como la principal característica para obtener el éxito a largo plazo. Trabajó como profesor en la universidad de Tokio y fue miembro de la Unión de Científicos e Ingenieros Japoneses. Creador, en 1943, del diagrama que lleva su nombre -Diagrama de Ishikawa llamado de «espina de pez» o diagrama de causa-efecto, considerado como una de las siete herramientas básicas de la calidad. Obtuvo el Deming prize por las teorías sobre control de calidad.” [6]. Destacaremos dentro de su obra la 7 herramientas básicas de la calidad; hojas de control, análisis Pareto, histogramas, gráficas de control , diagrama de causa-efecto, diagramas de dispersión, análisis de estratificación. “Philip B. Crosby: En los años sesenta lanza el concepto de cero defectos, aplicándolo en la ITT, donde estuvo 14 años de director de calidad, logrando reducir gran cantidad de inspecciones. Propone un programa de 14 puntos para la gestión de la calidad. Preocupado por la prevención de la calidad, la mejora continua, y por los costes de la ausencia de calidad. En l962, cuando era director de producción de la empresa Martin Company que fabricaba los misiles Pershing comienza a ofrecer incentivos a los trabajadores si se reducían los defectos. En 1980 introduce el programa de mejora de la calidad.” [6]. Destacaremos la esencia de la idea de esta autor, la cual se basa en que la gestión de la calidad es rentable para cualquier organización pues los costes de su implantación son mucho menores que los beneficios económicos que se obtienen. 2.4 Evolución de la estandarización de normas de calidad para los SGC. Según lo especificado por César Camisón, Sonia cruz, Tomás González [7], “La estandarización de normas de calidad nace en la década de 1940 en Estados Unidos, cuando la ANSI (American National Standards Institute) inicia la normalización de la industria militar. El proceso de crecimiento arranca en los dos decenios siguientes por la necesidad de industrias tecnológicas (armamento, aeronáutica, espacial, nuclear) de asegurar el cumplimiento por sus productos de las especificaciones de calidad. Los primeros antecedentes de normas de calidad genéricas fueron la norma canadiense CSA Z299 de 1975, la norma australiana AAS 1821/2/3 de 1975, y la norma BS 5750 establecida por el BSI (British Standard Institute) en 1979.

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_Pareto

https://es.wikipedia.org/wiki/Diagrama_de_dispersi%C3%B3n


13 Sin embargo, el despegue definitivo de la normalización y de la certificación de calidad como factores claves del comercio internacional se inicia en 1984, cuando el BSI convenció a la ISO para desarrollar un estándar de SGC de uso universal y basado en su norma de 1979. La serie de normas ISO 9000 surge finalmente en 1987”. [7]. Estas normas de la serie ISO 9000 han tenido las versiones y actualizaciones siguientes:

NORMA DESCRIPCION

FECHA

ISO 9000:1987 [8]

Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Directrices para su selección y utilización.

1987

ISO 9000:2000 [9]

Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario.

15-12-2000

ISO 9000:2005 [10]


30-11-2005

ISO 9000:2015 [1]


23-09-2015

ISO 9000-1:1994 [11]

Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Parte 1: directrices para su selección y utilización.

31-12-1994

ISO 9000-2:1993 [12]

Sistemas de la calidad. Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad. Parte 2: Guía genérica para la aplicación de las Normas UNE-EN ISO 9001, UNE-EN ISO 9002 y UNE-EN ISO 9003.

1993

http://www.aenor.es/aenor/normas/iso/fichanormaiso.asp?codigo=016529







14

NORMA DESCRIPCION

FECHA

ISO 9000-2:1997 [13] (UNE 66900-2:1999)

Sistemas de la calidad. Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad. Parte 2: Guía genérica para la aplicación de las Normas UNE-EN ISO 9001, UNE-EN ISO 9002 y UNE-EN ISO 9003.

20-01-1999

ISO 9000-3:1991 [14]

(UNE-EN 29000-3:1994)

Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. Parte 3: Guía para la aplicación de la norma ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento del soporte lógico.

24-04-1994

ISO 9000-3:1997 [15]

Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Parte 3: Directrices para la aplicación de la Norma ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, instalación y mantenimiento de soporte lógico.

16-11-1998

ISO 9000-4:1993 [16]

Quality management and quality assurance standards -- Part 4: Guide to dependability programme management.

1993

Tabla 2-1 Versiones normas ISO 9000.






15

NORMA DESCRIPCION

FECHA

ISO 9001:1987 [17]

(UNE 66901:1989)

Sistemas de la calidad. modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño/desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa.

24-10-1989

ISO 9002:1987 [18]

(UNE 66902:1989)

Sistemas de la calidad. modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción y la instalación.

24-10-1989

ISO 9003:1987 [19]

(UNE 66903:1989)

Sistemas de la calidad. modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales

24-10-1989

ISO 9001:1994 [20]

Sistemas de la calidad. modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio posventa.

17-10-1994

ISO 9002:1994 [21]

Sistemas de la calidad. modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, la instalación y el servicio posventa.

17-10-1994

ISO 9003:1994 [22]

Sistemas de la calidad. modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales.

17-10-1994








16

NORMA DESCRIPCION

FECHA

ISO 9001:2000 [23]

Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos.

15-12-2000

ISO 9001:2008 [24]


17-11-2008

ISO 9001:2015 [3]


23-09-2015

Tabla 2-2 Versiones normas ISO 9001, ISO 9002, ISO 9003. 2.5 Evolución de la Gestión del Riesgo La concepción y evolución de la gestión del riesgo ha evolucionado desde un origen basado en la mística, superstición, lo sobrenatural y podríamos decir algo relacionado con la balanza de la buena o mala suerte, la fortuna o el infortunio, pasando a tomar importancia los factores relacionados con la ciencia y la planificación y toma de decisiones, con el fin de establecer mejoras en el entorno, sociedad. En la etapa actual la gestión del riesgo está tomando gran relevancia en el mundo empresarial con el fin de tener mayor rendimiento en la toma de decisiones y de esta forma una acertada consecución de objetivos y aporte de valor a la empresa. La gestión del riesgo aumenta la competitividad de las organizaciones, esta disciplina actúa bajo el paraguas de la mejora continua de la organización. Es una herramienta eficaz y vital para dicha mejora. La gestión del riesgo es una nueva filosofía de la empresa, es una nueva forma de realizar las cosas dentro del marco de la mejora continua. Esta idea de evolución de la gestión del riesgo y su percepción, podemos claramente verla desarrollada por el autor Francesc Rosés [5], según se especifica a continuación; “Los métodos que se utilizaban antiguamente para hacer frente a las incertidumbres, las amenazas y la fatalidad eran la adivinación, las plegarias a los dioses y las guías de los entes superiores. Los antiguos procuraban contentar a los dioses con los medios idóneos en cada momento. Evitar sus iras no siempre era un objetivo alcanzable. Los malos resultados, causados por los errores humanos o por su falta de iniciativa, se atribuían a la voluntad sobrenatural. No existía, en el plano social, el concepto de responsabilidad personal para muchas de las oportunidades humanas.” [5].





17 Podemos ver claramente como el autor, en esta exposición se encuentra alineado con la idea anteriormente reflejada en cuando al inicio del concepto de la gestión del riesgo en su origen basado en la mística, superstición , lo sobrenatural y podríamos decir algo relacionado con la balanza de la buena o mala suerte, la fortuna o el infortunio, como se expuso anteriormente. “Con la llegada de la Edad Moderna, nació la idea de la responsabilidad personal por el resultado de la propias decisiones y, con ello, la idea de riesgo. Hay un deseo de definir mejor las bases de la sociedad, influencia del positivismo. El estudio científico de la sociedad sirve para repensar y revalorar el presente (atrasado y caótico) y planear un futuro mejor. Esta filosofía científica y materialista, cuya finalidad es crear una sociedad reformada y más perfecta, sigue influyendo en la segunda mitad del siglo XIX. Blaise Pascal, filósofo y científico nacido en 1623, preocupado por relacionar la ciencia y la religión, ya argumentada que el riesgo de no creer en Dios es demasiado grande porque la vida eterna es una posibilidad y, por el contrario, el riesgo de perder el tiempo en la Iglesia es insignificante. Pero la extensión de la cultura de aceptación de la responsabilidad por las propias decisiones está un en fase preliminar en ciertos ámbitos de nuestra sociedad. En el ámbito del gobierno de las empresas y, más aun, en el político, es frecuente observar explicaciones sobre los malos resultados que asocian la responsabilidad a la mala suerte, la coyuntura internacional o a algún personaje al que se le atribuyen todos los males. El riesgo es inherente a la empresa, a cualquier inversión. Pensemos por ejemplo en la época de las conquistas o de los grandes viajes de Marco Polo. Los hombres aventureros y emprendedores más recordados de la historia asumieron el riesgo de realizar largas rutas para hacerse con un pedazo de tierra, conocer otro continente y comerciar con nuevos productos. No importa cual fuera el objetivo, el aspecto común relevante de todas sus hazañas es que todos ellos partieron siendo conscientes de las amenazas que les acechaban (tormentas, hambre, sed, enfemedades, asaltos y ataques), y no por eso se arredraron. Decidieron invertir tiempo en prepararse para hacerles frente y hoy son recordados por sus grandes gestas. Tal vez podamos ver en ellos el germen del espíritu empresarial y el sentido y el valor del riesgo en la empresa.” [5]. De estos comentarios del autor podemos extraer como conclusión que la evolución de la percepción, tratamiento del riesgo es paralela a la evolución personal, social y empresarial en esta etapa moderna. Se resaltan grandes gestas en el ámbito de la exploración, con las amenazas inherentes, riesgos asociados a tales gestas empresariales. “Los inversores entregan o prestan su dinero a las compañías en que sus administradores podrán devolverles su capital con un rendimiento superior al ofrecido por el gobierno en la deuda pública. Esperan que los administradores y gestores sean capaces, dinámicos, emprendedores, es decir, que tomen riesgos. Y confían en que los administradores identifiquen y manejen bien los riesgos. Desde este punto de vista el riesgo empresarial es el factor de respuesta al valor obtenido por el inversor. Bertrand Russel dijo que una vida sin aventura es una vida gris, pero una vida son control probablemente será corta. Y, en cuanto a la aventura, Marco Polo, al que ya nos hemos referido y al que podríamos catalogar como uno de los aventureros más famoso de todos los tiempos, afirmó en cierta ocasión, quien no arriesga no cruza el océano. Insistimos: esa es la premisa de cualquier empresa. Tanto para crearla como para seguir a flote, en la empresa hay que asumir un cierto riesgo, pues el riesgo cero no existe en los negocios. La valentía está asociada a la oportunidad de alcanzar algo deseado afrontando las amenazas que puedan presentarse en el camino.” [5].


18 Nuevamente podemos destacar de la exposición del autor la importancia que ha tenido el conocimiento de los riesgos asociados a cualquier actividad, proyecto empresarial su tratamiento y adecuada gestión con el fin de obtener los beneficios esperados. “La British Banking Association entiende que el riesgo es el resultado directo o indirecto de obtener pérdidas por unos procesos, personas o sistemas inadecuados, o a consecuencia de eventos exteriores. James W. Deloach, experto estadounidense en la gestión del riesgo empresarial, dice que el riesgo es una exposición a la incertidumbre que la empresa debe entender y saber manejar al ejecutar su estrategia para alcanzar sus objetivos y obtener valor. El Auditor General de Canadá, en su informe del año 1997, dice textualmente respecto a los errores cometidos honestamente: cuando a pesar de toda la buena voluntad, las expectativas se quedan cortas y el resultado no es el esperado, los errores cometidos deben interpretarse como una buena oportunidad de aprender. Basilea II incluye en sus requerimientos la convención de que los bancos desarrollen métodos y declaraciones sobre el estado del valor riesgo en sus negocios.” [5]. Como veremos a continuación podemos extraer de las palabras del autor que dentro de la evolución del riesgo, la importancia que tiene en la actualidad la visión de tomar el riesgo como algo inherente a la empresa en su conjunto, no solamente en ciertos aspectos empresariales, actividades concretas, o procesos individualizados. El concepto de riesgo empresarial, visto de forma integral como un instrumento de gestión, fue formulado por primera vez, aunque quizás entonces de forma rudimentaria, por Tim Leech, cuando explicaba como el Control y el Riesgo Auto Evaluado (CRSA) transformaba la gestión de las empresas. El, junto a Bruce McCuaig y Paul Mackoz, habían experimentado en la Gulf Oil Corporation la realización de workshops con distintos grupos de personal con resultados espectaculares en el logro de una visión compartida, en la identificación de los objetivos clave, en la priorización de las acciones y, sobre todo, en el compromiso del personal con la sostenibilidad de la empresa. La transparencia como fundamento ético se ve reforzada. El cambio cultural iniciado también en el mundo empresarial se veía impulsado y facilitado por la comprensión y la utilización de la gestión del riesgo empresarial. El concepto de riesgo empresarial integral no parece en sí mismo una novedad científica. Se ha venido utilizando desde hace siglos con distintos enfoques y prácticas, pero siempre aplicado a temas especializados, concretos y verticales (riesgo financiero, riesgos de resistencia de estructuras, de siniestros…) y nuca aplicado a enfoques transversales. La gestión del riesgo no es solo un método que facilita o mejora la aplicación de ciertos conceptos ya conocidos y utilizados. Es, quizás, un ensamblaje de distintos conocimientos y métodos que produce como resultado final una nueva visión de la gestión empresarial, tal y como dice Joel Artur Barquer. La gestión del riesgo empresarial se ha nutrido de los avances alcanzados en las últimas décadas en los entornos de la calidad, de los recursos humanos, de la gobernabilidad de las empresas, de la auditoría interna, de la reingeniería de procesos, de la estrategia empresarial y de la tecnología. El ensamblaje de todas estas aportaciones ofrece una potente plataforma en la que apoyar la gestión de la empresa contemporánea.” [5].


19 Se puede concluir que la gestión del riesgo está vinculada en la actualidad a diversos sectores y actividades de nuestra sociedad y mundo empresarial; PRL, sector seguros, actividades relacionadas con la seguridad de bienes y personas, transportes, diversos sectores industriales, aspectos de abastecimiento distribución agua, gas, electricidad, aspectos relacionados con cualquier tipo de proyecto, obra de ingeniería, defensa de países, aspectos militares, etc. En definitiva la gestión del riesgo permite en la actualidad lo que su propio concepto, esencia define; permite anticiparnos a situaciones, ocurrencias, con el fin de evitar pérdidas no deseadas, mejorando la toma de decisiones. Este proceso de la gestión del riesgo se optimiza en la actualidad gracias a las nuevas tecnologías de la información, la comunicación y la informática, aportando una herramienta ágil y eficaz para la mejora de las organizaciones. 2.5.1 Modelos de gestión de riesgos Según lo especificado por Francesc Rosés [5], “-Modelo integrado Cadbury. Visión Británica. El comité Cadbury se creó en 1991 en Gran Bretaña. Dentro del sistema de control Cadbury encontramos varios componentes, El componente de Identificación y evaluación de riesgos y objetivos de control, tiene como fundamento, que la dirección bajo la supervisión del consejo identifica los riesgos que surgen en el negocio de la compañía, establece prioridades de control, objetivos de control particulares, presupuestos y otros indicadores. Todos ellos, junto con la información apropiada y los sistemas de comunicación, permitirán a la dirección controlar la eficacia de las actividades de control de la compañía. Hay que considerar la probabilidad de que los riesgos cristalicen y no subestimar la importancia de su impacto final sobre el negocio. Además, se deben establecer prioridades respecto a la distribución de los recursos disponibles para el control, definición y comunicación de los objetivos de control claros. -Modelo integrado COSO. Visión norteamericana. En 1992 se crea en EEUU el Committe of sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO). Está integrado por el American Institute of Certified Public Accounts, la American Accounting Association , el Institute of Internal Auditors entre otros. La misión es la elaboración de un informe. El sistema de control propuesto consta de cinco componentes. El componente de Evaluación de riesgos tiene como fundamento, toda entidad se enfrenta a una variedad de riesgos provenientes de fuentes externas e internas que se deben valorar. Un prerrequisito para evaluar el riesgo es establecer objetivos, se deben fijar de forma objetiva e integrada con las ventas, producción, marketing, finanzas etc. El riesgo cero es una quimera. La evaluación del riesgo es la identificación y el análisis de los riesgos relevantes para cumplir con los objetivos de la empresa. Debido a que las condiciones económicas, industriales, legislativas y operativas continúan cambiando, se necesitan mecanismos para identificar y tratar riesgos especiales asociados al cambio. El proceso de análisis del riesgo incluye: estimación del tipo de riesgo, evaluación de probabilidad, frecuencia, acciones a emprender. -El modelo integrado CoCo. Propuesta Canadiense. Se crea en 1995. Establece que los riesgos significativos, internos y externos, afrontados por la organización para el logro de sus objetivos se deberían identificar y evaluar.


20 -El Comité Basilea. Se crea en 1998. Riesgos asociados a la Banca. Principios aplicables a cualquier empresa y actividad. La evaluación del riesgo debe cubrir todos aquellos riesgos que afecten a la organización. -El informe Turnbull. Se crea en septiembre de 1999. Los objetivos que persigue son, reflejar buenas prácticas de gestión teniendo en cuenta que el control interno está integrado en los procesos de negocio que realiza la compañía para el cumplimiento de sus objetivos. Ser aplicable en un entorno de negocios cambiante. Adaptarse a las peculiaridades de cada compañía. El enfoque está orientado al conocimiento y gestión del riesgo para poder establecer un buen sistema de control interno el cual depende de una evaluación profunda y periódica de la naturaleza y la dimensión de los riesgos a los que se expone la sociedad. El principal propósito de control interno es ayudar a una gestión correcta de los riesgos más que a su eliminación absoluta. El sistema de control interno está integrado en las operaciones de la compañía, forma parte de su cultura, procedimientos efectivos y comunicación interna eficaz, reducen los riesgos a niveles aceptables. Se realiza un sistema integrado de gestión de riesgo empresarial el cual consta de las fases; identificación y evaluación del riesgo, identificación y evaluación del control, optimización de los indicadores de riesgo, mejora continua, supervisión. -Basilea II. Se crea en 2001. Se crea sistema de indicadores básicos para riesgos operativos. Se crea método de estandarización para la gestión efectiva del riesgo y control. La organización debe crear rigurosos procesos para la estimación de parámetros tales como el impacto, la probabilidad.” [5], Igualmente Francesc Rosés [5], destaca el CSA, control self-assessment. Es un sistema de autoevaluación y realización de informes anuales del estado del control de las áreas de la organización. “1987 primera propuesta. 1988-1991 segunda generación 1991-1996 tercera generación CSA en la actualidad.” [5], 2.5.2 Hitos importantes en la gestión del riesgo. A continuación se describe hitos importantes relacionados con la gestión del riesgo, información extraída del BLOG MADRID+D [51] http://www.madrimasd.org/blogs/analisis-riesgos/2011/08/31/16/

http://www.madrimasd.org/blogs/analisis-riesgos/2011/08/31/16/


21 “Hitos de esta disciplina: • 1928. Se establece la International Commission on Radiation Protection en Suecia. • 1939. UK establece fiabilidad del 99.999% por 1 hora de vuelo comercial. • 1944. Von Neumann and Morgestern escriben Theory of Games and Economic Behavior. • 1949. Callendar especula que un incremento del 10% de CO2 entre 1850-1940 se vincula con el calentamiento observado en Europa y América del Norte desde 1880. • 1961. Bell Labs desarrolla los árboles de fallos para la USAF para evaluar la seguridad en el lanzamiento de los Minuteman. • 1972-1973 Artículos de Kahnemann y Tversky sobre Probabilidad Subjetiva y Psicología de la Predicción. • 1975 La US Nuclear Regulatory Commission publica el primer ARP de seguridad nuclear • 1981 Kaplan y Garrick caracterizan el riesgo en términos de sucesos, consecuencias y probabilidades • 1999 Haimes presenta el papel del análisis de riesgos para tratar amenazas emergentes sobre infraestructuras críticas, incluido cibersabotaje y terrorismo” [51]. 2.5.3 Normas, estándar, guías en la gestión del riesgo.

NORMA, ESTANDAR, GUIA DESCRIPCION

FECHA

ISO 27005:2011 [26]

Information technology -- Security techniques -- Information security risk management

19-05-2011

PMBOK[27]

A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK GUIDE)

Quinta Edición

ISO 31000:2010 [4]

Gestión del Riesgo. Principios y directrices.

28-07-2010

ISO 31010:2011 [25]

Gestión del riesgo. Técnicas de apreciación del riesgo.

04-05-2011

AS/NZS 4360:2004 [28]

Risk management

31-08-2004

BS 31000:2009 [29]

Risk management. Principles and guidelines

31-03-2010


22

NORMA, ESTANDAR, GUIA

DESCRIPCION

FECHA

FERMA [30]

ESTÁNDARES DE GERENCIA DE RIESGOS

2003

ISO GUIDE 73 :2009 [31]

Risk management. Vocabulary

15-11-2009

Tabla 2-3 Normas, estándar, guías en la gestión del riesgo. 2.6 Publicaciones Científicas, gestión de calidad ISO 9001:2015, gestión de riesgos ISO 31000:2010. “John P. Wilson Larry Campbel, (2016). Developing a knowledge management policy for ISO 9001: 2015. Journal of Knowledge Management, Vol. 20 Iss 4 pp. 829 – 844. “[32]. En la publicación se hace referencia a normalizaciones históricas de la gestión de la calidad, haciendo referencias a normas como: “(MIL-Q-9858) (US Department of Defense, 1959)” “DEF STAN 05-21/1 – “Quality Control System Requirements for Industry” (Ministry of Defence, 1973)” “BS 5179 “Guidelines for Quality Assurance”(BSI, 1974)” “BS 5750 “quality standar (British Standards Institute, 1979)” “Serie de normas ISO 9000” En esta publicación se expone la introducción por primera vez en la nueva norma ISO 9001:2015 [3] de la obligación e importancia que supone la gestión del conocimiento para las organizaciones. Se relata las aportaciones históricas al conocimiento relacionadas con calidad, desde autores como Shewhart, Deming, Linderman. Se sostiene que tanto la gestión de calidad como la gestión del conocimiento tienen un definido enfoque de sistemas. Se detalla el ciclo para la gestión del conocimiento asociado a la ISO 9001:2015 [3] . Igualmente en la publicación se desarrolla y expone aspectos relativos a los principios de calidad definidos en ISO 9001:2015 [3].


23

En la publicación se reitera la importancia que tendrá la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones, sustentadas bajo el paraguas de ISO 9001:2015 [3], “la incorporación del conocimiento dentro de la norma ISO 9001: 2015 normas lo posicionará como un recurso clave de la organización que puede conducir a cambios organizativos sustanciales. Es probable que habrá una mejor apreciación de la gestión del conocimiento y crecimiento en el número de departamentos y agentes de conocimiento”. [32]. Con la introducción de las partes interesadas, sus expectativas y necesidades en la nueva norma ISO 9001:2015 [3]. Se favorece a un aumento del conocimiento de las organizaciones, derivada de esta comunicación entre dichas partes interesadas. “ Orynbassar Sh.Tumenbayeva and Galiya N. Zhaksybekova, (2016). Implementation of the Integrated System of Risk Management in the Banks of Kazakhstan. Indian Journal of Science and Technology, Vol 9(5)” [33]. En la publicación se hace referencia a Seguridad Sector Bancario, Integración de Gestión de Riesgos según Estándar ISO 31000 de Gestión de Riesgo . Kazajstán Sector Bancario. El estudio tiene como objetivo el diseño de un modelo de adaptación de integración de la gestión de riesgos en el sector bancario de la República de Kazajstán sobre la base de la norma ISO 31000. Se utiliza la metodología IDEFO, el cual es un procedimiento iterativo que se involucra paso a paso hacia la mejora; permite realizar mejora de procesos existentes. El estudio afirma que el sistema de gestión de riesgos debe estar integrado con la estrategia corporativa global del banco. El sistema de gestión integrado de los riesgos se debe basar en un seguimiento continuo de los riesgos potenciales del sistema de gestión. “La norma ISO 31000 describe el enfoque general, proporciona principios y directrices para la sistemática, clara y la gestión fiable de cualquier tipo de riesgo dentro de cualquier aplicación y contexto, un enfoque integrado es la mejor solución para el problema de la gestión de riesgos en los bancos de segundo nivel; con ello se garantizaría el cumplimiento de las normas internacionales y requisitos reguladores de la supervisión financiera. La ventaja del modelo de adaptación, en comparación con los métodos existentes, es su amplitud, con margen de mejora continua, la usabilidad y la descripción detallada de las etapas sucesivas de la aplicación del sistema integrado de gestión de riesgos en los bancos, de acuerdo con los requisitos de gestión de riesgos de la norma ISO 31000, el modelo promueve una mejor estructura y consistencia en la toma de decisiones relativas a la gestión de riesgos en los bancos.” [33]. “Maurício Fontoura Blos, Sérgio Luiz Hoeflich, Eduardo Mário Dias & Hui-Ming Wee (2016.). A note on supply chain risk classification: discussion and proposal. International Journal of Production Research, 54:5, 1568-1569” [34]. En esta publicación se introducen los aspectos en cuanto a la gestión del riesgo, desarrollados por la norma ISO 31000:2010, [4]. “La norma ISO 31000 proporciona una base para los gerentes de la cadena de suministro para vincular los riesgos de dicha cadena de suministro y la gestión de riesgos corporativos. Como resultado, se asegura los recursos necesarios para implementar la gestión de riesgos en la cadena de suministro” [34].


24 En el estudio se llega a la conclusión, de que la utilización de la norma ISO 31000:2010, [4] como herramienta es un requisito válido para asegurar la conformidad y garantizar la seguridad de la cadena de suministro frente a los diferentes tipos de riesgo que amenazan a dicha cadena de suministro. “Andrés José Prieto Ibáñez, Juan Manuel Macías Bernal, María José Chávez de Diego, Francisco Javier Alejandre Sánchez.(2016.) Expert system for predicting buildings service life under ISO 31000 standard. Application in architectural heritage. Journal of Cultural Heritage 18 (2016) 209–218. “[35]. En esta publicación se describe el uso de un método, basado en un nuevo sistema que predice la vida útil del patrimonio arquitectónico, similares en todo el mundo. Este modelo gestiona el riesgo basado en la norma ISO 31000:2010, [4]. “La evaluación del estado de conservación de un edificio y su durabilidad en el tiempo está relacionado con los componentes que conforman el edificio, y son sensibles a los eventos que generan una o diversas consecuencias, vulnerabilidades. Las acciones extrínsecas se consideran efectos de la incertidumbre en el edificio o riesgos. Con el método utilizado se consigue una clasificación ordenada a través la estimación probabilística de la vida útil en años de homogénea sitios arquitectónicos. Con base en lo anterior, tres secciones se desarrollan sobre la base de la durabilidad funcional de los edificios y el establecimiento de acciones prioritarias: • una banda superior; el nivel de riesgo es considerado como intolerable, prioridad de tratamiento • una banda media o área "gris"; zona equilibrada, costes y beneficios se tienen en cuenta • una banda inferior; el nivel de riesgo es considerado como insignificante o tan pequeña que no se necesitan medidas de tratamiento del riesgo. La gestión eficiente, la evaluación y el análisis de la vida útil consiste en estudiar este riesgo y su impacto potencial, proporcionando suficiente información a los involucrados partes, lo que contribuye a la comprensión del riesgo y ayudar a establecer prioridades para evitar incidentes en la conservación preventiva de edificios.” [35]. Como resultado del estudio se obtiene un ranking de los valores funcionales de cada edificio y el lugar del Patrimonio. Según esta clasificación se obtiene de forma ordenada las acciones prioritarias para aquellos edificios con una vida útil más baja y que por tanto necesitan una mayor conservación así como aquellos edificios que tienen una mayor vida útil y por tanto necesitan una menor conservación. Del estudio de riesgos realizado se obtiene también las tendencias que seguirá las características funcionales futuras de cada edifico estudiado en cada lugar del patrimonio analizado, proporcionado niveles de prioridad de acciones a implementar y tratamiento de sus características constructivas y arquitectónicas de unos edificios frente a otros edificios estudiados. “A. Olechowski . J. Oehmen. W. Seering . M. Ben-Daya, (2016). The professionalization of risk management: What role can the ISO 31000 risk management principles play?. International Journal of Project Management 34 (2016) 1568–1578.” [36]. En esta publicación se destaca que la gestión del riesgo cada vez más se considera como una buena herramienta para aumentar la probabilidad de logro y éxito en el ámbito del desarrollo y la gestión de proyectos. “la nueva norma ISO 31000 de gestión de riesgos se introdujo con la promesa de aplicabilidad universal y incluye once principios para la gestión eficaz del riesgo.


25 Este estudio evalúa empíricamente a través de la norma ISO los once principios, tanto en la investigación de su interrelación y probar su efecto sobre los resultados del proyecto. “[36]. Como conclusiones del estudio se obtienen que: La adquisición de los principios de gestión de riesgos es un factor significativo para alcanzar los objetivos de coste, cronológicos, técnicos y requisitos del cliente asociados al proyecto. Existe alta relación entre la gestión de riesgos y proyectos exitosos. La gestión de riesgos vinculada a la norma ISO 31000 puede proporcionar el éxito del proyecto. “T.Aven , M.Ylönen. (2016). Safety regulations: Implications of the new risk perspectives. Reliability Engineeringand System Safety149(2016)164–171” [37]. En esta publicación se expone el uso de la gestión de riesgos para las legislaciones en aspectos de seguridad en sectores de la industria nuclear, industrial del petróleo y gas. “El regulación basada en una gestión de riesgos que se basa en dos pilares: 1) El uso de la evaluación de riesgos 2) La robustez, resistencia y principios de precaución” [37]. La adopción de la gestión de riesgos permitirá crear una regulación más sólida y valedera para aumentar el nivel de seguridad en los sectores de la industria nuclear, industrial del petróleo y gas. “Peter Chemweno, Liliane Pintelon, Adriaan Van Horenbeek , Peter Muchiri. (2015). Development of a risk assessment selection methodology for asset maintenance decision making: An analytic network process (ANP) approach. Int. J. Production Economics 170 (2015) 663–676” [38]. En esta publicación se expone el uso de una metodología de técnicas de evaluación del riesgo en el área de la fabricación. Estas técnicas toman un papel importante en el ámbito de la toma de decisiones. Se exponen técnicas en consonancia con la norma ISO 31000:2010, [4], una consolidada herramienta de apoyo a la toma de decisiones en el área del mantenimiento. “Alexander De Jesús Pulido-Rojano. (2015). Methodological design for the prevention of risk in production Processes. DYNA 82 (193), pp. 16-22.” [39]. “La presente investigación propone un diseño metodológico fundamentado en el desarrollo, creación, adaptación e implementación de algunas herramientas de análisis y en el despliegue del proceso de gestión de riesgo contenido en la norma ISO 31000, permitiendo diseñar un sistema de monitoreo y control de calidad de variables críticas asociadas con condiciones de operación de equipos, para identificar y mitigar en línea potenciales fuentes de desviación de especificaciones de producto, armonizando filosofías de trabajo con normas internacionales de gestión y cuya validación se realizó en una empresa del sector industrial de la ciudad de Barranquilla. El contenido de este artículo ofrece a los profesionales e industriales una forma de abordar y mejorar cualquier tipo de proceso de fabricación en cualquier tipo de organización por medio de pasos estandarizados.” [39].


26 “Siru Ni , Yi Zhuang, Jingjing Gu, Ying Huo. (2016). A formal model and risk assessment method for security-critical real-time embedded systems. Computers & s e c u r i t y 58 ( 2 0 1 6 ) 199–215.” [40]. “Esta publicación se centra en la evaluación del riesgo en la fase de Proceso de desarrollo de los RTESs (real-time embedded systems), críticos para la seguridad. Un método de evaluación de riesgos RAMES (risk assessment method for embedded systems) basado en OMR (Object–Message–Role) es Diseñado e ilustrado. RAMES es una evaluación de riesgo cuantitativa. Con el proceso de gestión de riesgos según el estándar ISO 31000. La ilustración del caso de estudio muestra que RAMES es capaz de evaluar el nivel de riesgo del sistema. Reducir los potenciales fallos de seguridad.”[40]. “Mark T. Gibbs and Howard I. Browman. (2015). Risk assessment and risk management: a primer for marine scientists. ICES Journal of Marine Science (2015), 72(3), 992–996. [41]. “Esta publicación presenta ejemplos, Identifica herramientas y enfoques que pueden aplicarse a los sistemas marinos costeros y oceánicos en todo el mundo. Los métodos desarrollados y las lecciones aprendidas de estos estudios pueden usarse para guiar a los investigadores, practicantes y administradores de recursos. Ofrece una visión general del estado actual de la evaluación de riesgos aplicada a la gestión de los recursos marinos y se busca que estimule nuevas reflexiones sobre cómo se pueden aplicar los enfoques de evaluación de riesgos.” [41].

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA OBJETO DE ESTUDIO.

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3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA OBJETO DE ESTUDIO.

El presente TFM trata sobre la creación de; METODOLOGIA PARA EL DESARROLLO DE SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD, CONFORME A LA NUEVA NORMA ISO 9001:2015, INTEGRADO CON SISTEMATICA DE GESTION DEL RIESGO (NORMA ISO 31000:2010), EN EMPRESAS DEDICADAS AL TRANSPORTE DE MERCANCIAS PERECEDERAS POR CARRETERA. Para la comprensión de ambos estándares se pretende crear una guía metodológica, para la correcta implantación de forma integral de un sistema de gestión de calidad y gestión del riesgo integrado, basado en ambas normas en cualquier tipo de organización. Como caso de estudio particular, nos hemos centrado, en el caso especial aplicado al sector transportes de mercancías perecederas por carretera.

4. DESARROLLO PROBLEMA OBJETO ESTUDIO. APLICACIÓN SECTOR TRANSPORTES.

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4.1 Guía implantación evaluación de cumplimiento requisitos de la norma

En este apartado del presente TFM damos paso al desarrollo de la guía metodológica para la implantación de SGC bajo la norma ISO 9001:2015 [3], como parte del objetivo general del presente TFM , además de su aplicación práctica al sector de transporte de mercancías perecederas por carretera, como objetivo específico del presente TFM. Para el desarrollo de la presente guía se ha utilizado la norma ISO 9001:2015 [3], y lo especificado en, Guía para la aplicación de UNE-EN ISO 9001:2015”. (2015). José Antonio Gómez Martínez, [52].

La estrategia seguida para el desarrollo de la guía, es seguir la misma secuencia de puntos de la norma, complementada con notas orientativas para cada requisito de una forma lo más práctica posible.

Para cada requisito de norma, se determinarán las actuaciones a implantar para dar cumplimiento al requisito, apartado enlazado al OBJETIVO GENERAL del presente TFM y además se indicarán las evidencias de cumplimiento, asociadas al sistema de gestión de calidad. Documentación de soporte asociada. Aplicación al sector de transportes de mercancías perecederas por carretera, apartado enlazado al OBJETIVO PARTICULAR del presente TFM.

Como estrategia para la integración de la guía con la gestión del riesgo se ha realizado para este aspecto de tratamiento y gestión del riesgo, en el presente TFM, según su título indica, la integración de la norma ISO 9001:2015 [3], con la norma UNE-ISO 31000:2010[4], para la realización de una eficaz gestión del riesgo.


29 Requisito de Norma Actuaciones a implantar

para dar cumplimiento al requisito. OBJETIVO GENERAL

Evidencias de cumplimiento, asociadas al sistema de gestión de calidad. Documentación de soporte asociada. Aplicación al sector de transportes de mercancías perecederas por carretera. OBJETIVO PARTICULAR

4. CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN

4.1 Comprensión de la organización y su contexto.

En este apartado la organización tiene que identificar, aquellas cuestiones internas y externas que son de su interés y relevancia, para su propósito y dirección estratégica y que pueden tener influencia para el cumplimiento de que su sistema de gestión de calidad llegue a obtener los resultados previstos. Igualmente la organización debe seguir y revisar la información sobre estas cuestiones externas e internas. Para una adecuada comprensión de estas cuestiones externas e internas se tendrán en cuenta factores relacionados con aspectos legales, tecnológicos, competencia del mercado, económicos, cultural, sociales así como valores de la organización, cultura de la organización, conocimiento y su desempeño. Este apartado lo desarrollaremos en el apartado 4 Contexto de la organización del Manual de calidad. En dicho apartado desarrollaremos los contenidos necesarios identificando los diferentes aspectos, cuestiones, información de interés y relevante relacionadas con los Aspectos anteriormente identificados.

Contexto de la organización aplicado a sector de transportes de mercancías perecederas por carretera: Aspectos geográficos: capacidad, área de actuación d de la empresa, de la prestación del servicio; transporte local, autonómico, nacional, internacional. Aspectos legales: cumplimiento de los requisitos legales asociados a la actividad de transporte por carretera y la seguridad alimentaria, entre otros como requisitos laborales, ambientales, fiscales, etc. Aspectos tecnológicos: tipología de flota de vehículos de transporte asociada al servicio(vehículos, tractoras y semirremolques, furgonetas refrigeradas 3500Kg PMA, equipos de frío), así como otro tipo de equipamiento de soporte y gestión; equipos de elevación y transporte de mercancía, sistema de información, gestión de flotas GPS(Global Positioning System), etc. Aspectos competencia del mercado: economía de escalas, capacidad de actuación, competitividad y eficiencia del servicio frente a la competencia, etc. Aspectos Económicos: capacidad de financiación, sostenibilidad del negocio, etc. Aspectos Culturales: conciliación de rutas de trabajo del personal conductor con aspectos personales familiares.


30 Aspectos sociales: diferentes ámbitos geográficos de actuación, diferentes culturas, diferentes valores sociales, diferencia de idiomas, necesidad de adaptación del personal conductor. Aspectos relacionados con valores de la organización, cultura de la organización, conocimiento y su desempeño: factores incluidos en política de calidad de la empresa, formación continua del personal, gestión del cambio.

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas.

La organización determina las partes interesadas que son pertinentes para su SGC, así como los requisitos de dichas partes interesadas que son pertinentes para el SGC de la organización. La organización realiza el seguimiento y la revisión de la información sobre estas partes interesadas y sus requisitos pertinentes. La identificación de las partes interesadas que son pertinentes para su SGC lo desarrollaremos en el apartado 4 Contexto de la organización del Manual de calidad. Además desarrollaremos el Anexo 1, el cual será una tabla de contenidos en el que identificarán las partes interesadas y las necesidades y expectativas de dichas partes interesadas. Esto es un proceso vivo y dinámico pues tanto la partes interesadas como sus necesidades y expectativas son cambiantes en el tiempo. Las partes interesadas serán tanto externa como internas para la organización, pudiendo ser: Proveedores Clientes Comunidad de vecinos Grupos de presión Accionariado de la empresa Entidades de financiación Empleados Empresas del sector, competencia Etc.

Partes interesadas que son pertinentes para su SGC, aplicado a sector de transportes de mercancías perecederas por carretera: Proveedores (talleres de mantenimiento, puntos venta de repuestos, proveedor de gasoil, academias de formación de conductores, servicio técnico de software de gestión de flotas, lavados oficiales de semirremolques frigoríficos, otros proveedores, etc. Clientes (superficies de sector alimentario) Comunidad de vecinos, habitantes de las zonas incluidas en la ruta. Grupos de presión ecologistas si la ruta contemplan zona protegida Accionariado de la empresa Entidades de financiación Empleados, conductores, jefe de tráfico, responsables de área, etc. Empresas del sector, competencia Consumidor final de los alimentos transportados Anexo 1, partes interesadas, necesidades y expectativas.


31 4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de calidad.

Para determinar el alcance del SGC de la organización consideraremos las cuestiones externas e internas, las necesidades y expectativas de las partes interesadas así co mo los productos y servicios de la organización a contemplar dentro del alcance. Posibles exclusiones del alcance: El alcance debe establecer los tipos de productos y servicios cubiertos, y proporcionar la justificación para cualquier requisito de esta Norma Internacional que la organización determine que no es aplicable para el alcance de su sistema de gestión de la calidad. La exclusión de estos requisitos determinados como no aplicables no afectará a la capacidad o a la responsabilidad de la organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servicios y del aumento de la satisfacción del cliente El alcance lo reflejaremos de forma documental como información documentada del SGC, por ejemplo dentro del Manual de Calidad creado por la organización en su aparatado correspondiente. Igualmente en dicho apartado del manual identificaremos aquellos requisitos no aplicables así como la justificación de la no aplicabilidad mediante tabla de contenidos. Este apartado lo desarrollaremos en el apartado 4 Contexto de la organización del Manual de calidad.

Alcance del SGC seleccionado, aplicado a sector de transportes de mercancías perecederas por carretera: Transporte de mercancías perecederas por carretera. Ámbito local, autonómico y nacional. La organización determina que no es aplicable el apartado 8.3 Diseño y Desarrollo pues no es necesario aplicar diseño alguno a las actividades del transporte. Son actividades sujetas a planificación, ejecución y verificación. La exclusión de este requisitos determinado como no aplicable no afectarán a la capacidad o a la responsabilidad de la organización de asegurarse de la conformidad de sus productos y servicios y del aumento de la satisfacción del cliente.

4.4 Sistema de gestión de calidad y sus procesos

“La organización establece, implementa, mantiene y mejora continuamente su sistema de gestión de la calidad, incluidos los procesos necesarios y sus interacciones.” [3]

Anexo 2, Diagrama de Procesos Anexo 3, Tabla de Proceso


32 Para este apartado de secuencia e interacción de procesos se podrá crear un diagrama de procesos mediante el cual se identificación los procesos de realización del servicio, de soporte y estratégicos así como la interacción entre ellos, dentro del marco de la mejora continua. Anexo 2, Diagrama de Procesos Para cada proceso identificado en el diagrama de procesos , se creará una tabla de contenidos en la cual se identificarán para cada proceso: “- entradas requeridas y las salidas esperadas del proceso - determinar y aplicar los criterios y los métodos (incluyendo el seguimiento, las mediciones y los indicadores del desempeño relacionados) necesarios para asegurarse de la operación eficaz y el control del proceso; indicadores asociados al proceso - identificación de los recursos necesarios para estos procesos y medidas para asegurar su disponibilidad; plan de contingencia del negocio, medidas económicas, medidas de financiación, planes de mantenimiento, planes de formación, etc. - asignación de las responsabilidades y autoridades para el control del proceso -abordaje de los riesgos y oportunidades relacionados con el proceso - evaluación periódica del proceso, gestión de la planificación del cambio del proceso, implementación de cualquier cambio necesario - mejora del los proceso y el sistema de gestión de la calidad. Resultados del seguimiento y las mediciones realizadas.” [3]. Anexo 3, Tabla de Proceso


33

5. LIDERAZGO 5.1 Liderazgo y compromiso.

“La alta dirección tiene que demostrar liderazgo y compromiso con respecto al sistema de gestión de calidad: Especificará la responsabilidad que asume para el adecuado funcionamiento de forma eficaz del sistema de gestión de la calidad. Asegurándose de que la política de calidad, y los objetivos de calidad son coherentes con el contexto y la dirección estratégica de la organización. El SGC estará totalmente integrado y alineado en los procesos de negocio de la organización, deben ser convergentes, no divergentes. Promover el enfoque a procesos y riesgos. Asegurar recursos dentro de la organización; económicos, tecnológicos, humanos, conocimiento, laborales, relacionados con ambiente de trabajo, etc. Promover la mejora el liderazgo la consecución de objetivos, resultados. Asegurar que se determinan, se comprenden y se cumplen regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables. Asegurar que se determinan y se consideran los riesgos y oportunidades que pueden afectar a la conformidad de los productos y servicios y a la capacidad de aumentar la satisfacción del cliente Asegurar que se mantiene el enfoque en el aumento de la satisfacción del cliente.” [3]

P-LIDERAZGO, COMPROMISO, ROLES, RESPONSABILIDADES. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN


34 Señalaremos que la dirección podrá delegar tareas a otras personas de la organización y posteriormente verificar cumplimiento. Igualmente habrá tareas que no se delegarán y las tendrá que llevar a cabo la propia dirección.

5.2 Política. La política de calidad será la que establezca dirección La política será apropiada al propósito y contexto de la organización y apoya su dirección estratégica; La política es un marco de los objetivos. Incluirá un compromiso de mejora continua del sistema de gestión de la calidad. “La política estará disponible y debe mantenerse como información documentada; Se comunica, debe entenderse y aplicarse dentro de la organización; Estar disponible para las partes interesadas pertinentes, según corresponda.” [3] Anexo 4 Política de Calidad

Anexo 4 Política de Calidad

5.3 Roles, responsabilidades y autoridades dentro de la organización.

“La alta dirección debe asegurarse de que las responsabilidades y autoridades para los roles pertinentes se asignen, se comuniquen y se entiendan en toda la organización. La alta dirección debe asignar la responsabilidad y autoridad para: a) asegurarse de que el sistema de gestión de la calidad es conforme con los requisitos de esta Norma Internacional; b) asegurarse de que los procesos están generando y proporcionando las salidas previstas; c) informar, en particular, a la alta dirección sobre el desempeño del sistema de gestión de la calidad y sobre las oportunidades de mejora

P-LIDERAZGO, COMPROMISO, ROLES, RESPONSABILIDADES. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN Fichas de requisitos de personal


35 d) asegurarse de que se promueve el enfoque al cliente en toda la organización; e) asegurarse de que la integridad del sistema de gestión de la calidad se mantiene cuando se planifican e implementan cambios en el sistema de gestión de la calidad.” [3] Desarrollaremos fichas de requisitos de personal para cada puesto identificado en el organigrama de la organización en la cual se especificarán los Roles, responsabilidades y autoridades dentro de la organización.

6. PLANIFICACIÓN 6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

Se creara el Anexo 5 Riesgos y oportunidades, una tabla de contenidos en la cual enlazaremos las cuestiones internas y externas determinados en 4.1, las partes interesadas y sus necesidades y expectativas determinadas en 4.2, así como los procesos asociados, con los riesgos y oportunidades que podrían afectar tanto positivamente como negativamente a: “a) asegurar que el sistema de gestión de la calidad pueda lograr sus resultados previstos; b) aumentar los efectos deseables; c) prevenir o reducir efectos no deseados; d) lograr la mejora.” [3] Una vez identificados los riesgos y oportunidades, en la misma tabla de contenidos se planificarán las acciones para abordar estos riesgos y oportunidades. A continuación se describe la manera de integrar e implementar las acciones en sus procesos del sistema de gestión de la calidad y se realiza el seguimiento y evaluación de la eficacia de estas acciones implantadas.

P-RIESGOS Y OPORTUNIDADES Anexo 5 Riesgos y oportunidades


36 “Las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades deben ser proporcionales al impacto potencial en la conformidad de los productos y los servicios. Las opciones para abordar los riesgos pueden incluir: evitar riesgos, asumir riesgos para perseguir una oportunidad, eliminar la fuente de riesgo, cambiar la probabilidad o las consecuencias, compartir el riesgo o mantener riesgos mediante decisiones informadas. Las oportunidades pueden conducir a la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, acercamiento a nuevos clientes, establecimiento de asociaciones, utilización de nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y viables para abordar las necesidades de la organización o las de sus clientes.” [3]. Para este apartado de tratamiento y gestión del riesgo, en el presente TFM, según su título indica, integraremos la norma ISO 9001:2015, con la norma UNE-ISO 31000:2010[4], para la realización de una eficaz gestión del riesgo.

6.2 Objetivos de calidad y planificación para lograrlos

Para la planificación de os objetivos a implantar, Crearemos, Anexo 6 Objetivos de Calidad, una tabla de contenidos la cual contendrá: DESCRIPCION DEL OBJETIVO DE CALIDAD VALOR INICIAL VALOR FINAL METAS INTERMEDIAS RECURSOS ASOCIADOS PLAZOS DE EJECUCIÓN RESPONSABLE Para el seguimiento del objetivo, Crearemos una tabla de contenidos la cual contendrá: SEGUIMIENTO DEL OBJETIVO DE CALIDAD METAS INTERMEDIAS VALOR MEDIDO

Anexo 6 Objetivos de Calidad: Objetivos planificados: Modernización de un 30% la flota de semirremolques. Implantación de sistema de información para la gestión y posicionamiento de la flota de vehículos. Aumentar la formación en seguridad vial y conducción eficiente en un 80% de la plantilla de conductores. Implantación de un sistema de gestión del mantenimiento basado en fiabilidad para los vehículos de la organización.


37 FECHA MEDICION RESPONSABLE DE MEDICION RESULTADO CONSECUCION CIERRE DE OBJETIVO VALOR MEDIDO CIERRE FECHA MEDICIÓN CIERRE RESPONSABLE DE MEDICION AL CIERRE CONCLUSION ACCIONES Los objetivos de la calidad creados cumplirán: “a) ser coherentes con la política de la calidad b) ser medibles; c) tener en cuenta los requisitos aplicables; d) ser pertinentes para la conformidad de los productos y servicios y para el aumento de la satisfacción del cliente; e) ser objeto de seguimiento; f) comunicarse; g) actualizarse, según corresponda.” [3].

Aumentar la satisfacción del cliente en cuanto a tiempos de respuesta en un 80%. Reducción del consumo de gasoil en un 5% relativizado al km relativizado.

6.3 Planificación de los cambios.

“Cuando la organización determine la necesidad de cambios en el sistema de gestión de la calidad, estos cambios se deben llevar a cabo de manera planificada” [3]. Mediante el procedimiento P-PLANIFICACION DEL CAMBIO a crear como información documentada del SGC, se aplicará las instrucciones precisas para el adecuada tratamiento de los cambios. Se creará Anexo 7 Formato para Planificación del cambio, tabla de contenidos en la que se indique: “Identificación del cambio. Propósito de los cambios y sus consecuencias potenciales; Posible afección a la integridad del sistema de gestión de la calidad; La disponibilidad de recursos necesarios para afrontar el cambio Asignación o reasignación de responsabilidades y autoridades.” [3].

P-PLANIFICACION DEL CAMBIO Anexo 7 Formato para Planificación del cambio


38

7. APOYO 7.1 Recursos. 7.1.1 Generalidades “La organización determina y

proporciona los recursos necesarios para el establecimiento, implementación, mantenimiento y mejora continua del sistema de gestión de la calidad. Teniendo en cuenta: a) las capacidades y limitaciones de los recursos internos existentes; b) qué se necesita obtener de los proveedores externos.” [3]. En paralelo a la planificación de la prestación del servicio y alineado con el nivel productivo se determinan los recursos internos y externos necesarios en la organización, enfocado a la gestión del riesgo existente por falta de recursos en algún momento determinado de la prestación del servicio.

En paralelo a la planificación de la prestación del servicio y alineado con el nivel productivo se determinan los recursos internos y externos necesarios en la organización, enfocado a la gestión del riesgo existente por falta de recursos en algún momento determinado de la prestación del servicio. Reuniones continuas jefes de área y dirección; Jefe de tráfico, responsable de mantenimiento, responsable de compras, administración.

7.1.2 Personas “La organización determina y proporciona las personas necesarias para la implementación eficaz de su sistema de gestión de la calidad y para la operación y control de sus procesos.” [3]. En paralelo a la planificación de la prestación del servicio y alineado con el nivel productivo se determinan los recursos humanos necesarios en la organización, enfocado a la gestión del riesgo existente por falta de recursos humanos en algún momento determinado de la prestación del servicio.

En paralelo a la planificación de la prestación del servicio y alineado con el nivel productivo se determinan los recursos humanos necesarios en la organización, enfocado a la gestión del riesgo existente por falta de recursos humanos en algún momento determinado de la prestación del servicio. Reuniones continuas jefes de área y dirección; Jefe de tráfico, responsable de mantenimiento, responsable de compras, administración, RRHH.

7.1.3 Infraestructura “La organización determina, proporciona y mantiene la infraestructura necesaria para la operación de sus procesos y lograr la conformidad de los productos y servicios.

P- INFRAESTRUCTURAS. RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION


39 La infraestructura puede incluir: a) edificios y servicios asociados; b) equipos, incluyendo hardware y software; c) recursos de transporte; d) tecnologías de la información y la comunicación.” [3]. P- INFRAESTRUCTURAS. RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION

Plan de mantenimiento asociado a la infraestructura de la organización; oficina, equipamiento del taller de mantenimiento de vehículos, vehículos, tractoras y semirremolques, furgonetas refrigeradas 3500Kg PMA, equipos de frío, sistema de información posicionamiento y gestión de flotas, equipos informáticos Mantenimiento gestionado por sistema de información implantado, soporte a fiabilización de vehículos.

7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos.

“La organización determina, proporciona y mantiene el ambiente necesario para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios. Un ambiente adecuado puede ser una combinación de factores humanos y físicos, tales como: a) sociales (por ejemplo, no discriminatorio, ambiente tranquilo, libre de conflictos); b) psicológicos (por ejemplo, reducción del estrés, prevención del síndrome de agotamiento, cuidado de las emociones); c) físicos (por ejemplo, temperatura, calor, humedad, iluminación, circulación del aire, higiene, ruido). Estos factores pueden diferir sustancialmente dependiendo de los productos y servicios suministrados.” [3]. Este apartado lo desarrollaremos en el apartado 7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos del Manual de calidad además de su extensión en el P-RECURSOS HUMANOS, AMBIENTE DE TRABAJO, COMPETENCIA Y TOMA DE CONCIENCIA. GESTION DEL CONOCIMIENTO

P-RECURSOS HUMANOS, AMBIENTE DE TRABAJO, COMPETENCIA Y TOMA DE CONCIENCIA. GESTION DEL CONOCIMIENTO Ambiente relacionado con el transporte alimentario, seguridad e inocuidad de los alimentos, temperatura controlada, manipulación de alimentos. Documento principal APPCC (ANALISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL) de la organización.


40

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición.

“La organización determina y proporciona los recursos necesarios para asegurarse de la validez y fiabilidad de los resultados cuando se realice el seguimiento o la medición para verificar la conformidad de los productos y servicios con los requisitos. La organización se asegura de que los recursos proporcionados: a) son apropiados para el tipo específico de actividades de seguimiento y medición realizadas; b) se mantienen para asegurarse de la idoneidad continua para su propósito. La organización conserva la información documentada apropiada como evidencia de que los recursos de seguimiento y medición son idóneos para su propósito. Cuando la trazabilidad de las mediciones es un requisito, o es considerada por la organización como parte esencial para proporcionar confianza en la validez de los resultados de la medición, el equipo de medición: a) procederá a calibrarse o verificarse , o ambas, a intervalos especificados, o antes de su utilización, contra patrones de medición trazables a patrones de medición internacionales o nacionales; cuando no existan tales patrones, debe conservarse como información documentada la base utilizada para la calibración o la verificación; b) identificarse para determinar su estado; c) protegerse contra ajustes, daño o deterioro que pudieran invalidar el estado de calibración y los posteriores resultados de la medición.

P- INFRAESTRUCTURAS. RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION Plan de verificación asociado a la los equipos de seguimiento y medición de la organización; gestionado por sistema de información implantado. Tacógrafos de las cabezas tractoras. Verificación periódica del equipo según legislación aplicable, por entidad autorizada externa. Termógrafos en vehículos de transporte de alimentos congelados. Verificación periódica del equipo según legislación aplicable, por entidad autorizada externa. Información documentada, informes de verificación de los equipos en vigor, emitido por entidad autorizada externa.


41 La organización debe determinar si la validez de los resultados de medición previos se ha visto afectada de manera adversa cuando el equipo de medición se considere no apto para su propósito previsto, y debe tomar las acciones adecuadas cuando sea necesario.” [3]. P- INFRAESTRUCTURAS. RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION

7.1.6 Conocimiento de la organización.

“La organización determina los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios. Estos conocimientos se mantienen y se ponen a disposición en la medida en que sea necesario. Cuando se abordan las necesidades y tendencias cambiantes, la organización considera sus conocimientos actuales y determinar cómo adquirir o acceder a los conocimientos adicionales necesarios y a las actualizaciones requeridas. Los conocimientos de la organización son conocimientos específicos que la organización adquiere generalmente con la experiencia. Es información que se utiliza y se comparte para lograr los objetivos de la organización. Los conocimientos de la organización pueden basarse en: a) fuentes internas (por ejemplo, propiedad intelectual; conocimientos adquiridos con la experiencia; lecciones aprendidas de los fracasos y de proyectos de éxito; capturar y compartir conocimientos y experiencia no documentados; los resultados de las mejoras en los procesos, productos y servicios); b) fuentes externas (por ejemplo, normas; academia; conferencias; recopilación de conocimientos provenientes de clientes o proveedores externos).” [3].

P-RECURSOS HUMANOS, AMBIENTE DE TRABAJO, COMPETENCIA Y TOMA DE CONCIENCIA. GESTION DEL CONOCIMIENTO Base de datos de lecciones aprendidas presente en la organización. Buenas prácticas en el sector del transporte alimentario. APPCC (ANALISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL) Requisitos, necesidades, expectativas de partes interesadas.


42 P-RECURSOS HUMANOS, AMBIENTE DE TRABAJO, COMPETENCIA Y TOMA DE CONCIENCIA. GESTION DEL CONOCIMIENTO

7.2 Competencia. La organización ; “a) determina la competencia necesaria de las personas que realizan, bajo su control, un trabajo que afecta al desempeño y eficacia del sistema de gestión de la calidad; b) asegura que estas personas sean competentes, basándose en la educación, formación o experiencia apropiadas; c) cuando sea aplicable, tomar acciones para adquirir la competencia necesaria y evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) conserva la información documentada apropiada como evidencia de la competencia. Las acciones aplicables pueden incluir, por ejemplo, la formación, la tutoría o la reasignación de las personas empleadas actualmente; o la contratación o subcontratación de personas competentes.” [3]. P-RECURSOS HUMANOS, AMBIENTE DE TRABAJO, COMPETENCIA Y TOMA DE CONCIENCIA. GESTION DEL CONOCIMIENTO

P-RECURSOS HUMANOS, AMBIENTE DE TRABAJO, COMPETENCIA Y TOMA DE CONCIENCIA. GESTION DEL CONOCIMIENTO Ficha de empleado, personal Plan de formación y competencia de personal. Evaluación de la formación realizada.

7.3 Toma de conciencia. “La organización se asegura de que las personas que realizan el trabajo bajo el control de la organización (personal propio y subcontratista) tomen conciencia de: a) la política de la calidad; b) los objetivos de la calidad pertinentes; c) su contribución a la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidos los beneficios de una mejora del desempeño;

P-RECURSOS HUMANOS, AMBIENTE DE TRABAJO, COMPETENCIA Y TOMA DE CONCIENCIA. GESTION DEL CONOCIMIENTO Distribución a empleados y subcontratistas de: la política y objetivos de la organización Requisitos, necesidades, expectativas de partes interesadas. Buenas prácticas en el sector del transporte alimentario.


43 d) las implicaciones del incumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.” [3].

Requisitos aplicables del APPCC (ANALISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL)

7.4 Comunicación.

“La organización determina las comunicaciones internas y externas pertinentes al sistema de gestión de la calidad, incluyendo: a) qué comunicar; b) cuándo comunicar; c) a quién comunicar; d) cómo comunicar; e) quién comunica.” [3]. P- COMUNICACIÓN Anexo 8 Tabla de registro de comunicaciones,

P- COMUNICACIÓN Anexo 8 Tabla de registro de comunicaciones, la cual contiene: Descripción del comunicado Emisor, destinatario Fecha de comunicado Contenido Responsable de emisión, contestación

7.5 Información documentada.

7.5.1 Generalidades “El sistema de gestión de la calidad de la organización incluye: a) la información documentada requerida por esta Norma Internacional; b) la información documentada que la organización determina como necesaria para la eficacia del sistema de gestión de la calidad. La extensión de la información documentada para un sistema de gestión de la calidad puede variar de una organización a otra, debido a: – el tamaño de la organización y su tipo de actividades, procesos, productos y servicios; – la complejidad de los procesos y sus interacciones; y – la competencia de las personas.” [3]. Anexo 9 Información documentada de soporte del SGC

Anexo 9 Información documentada de soporte del SGC

7.5.2 Creación y actualización.

Al crear y actualizar la información documentada, la organización se asegura de que lo siguiente sea apropiado:

P-CONTROL DE LA INFORMACION DOCUMENTADA


44 “a) la identificación y descripción (por ejemplo, título, fecha, autor o número de referencia); b) el formato (por ejemplo, idioma, versión del software, gráficos) y los medios de soporte (por ejemplo, papel, electrónico); c) la revisión y aprobación con respecto a la conveniencia y adecuación.” [3]. P-CONTROL DE LA INFORMACION DOCUMENTADA

7.5.3 Control de la información documentada.

“7.5.3.1 La información documentada requerida por el sistema de gestión de la calidad y por esta Norma Internacional se controla para asegurarse de que: a) esté disponible y sea idónea para su uso, donde y cuando se necesite; b) esté protegida adecuadamente (por ejemplo, contra pérdida de la confidencialidad, uso inadecuado o pérdida de integridad). Para el control de la información documentada, la organización realiza las siguientes actividades, según corresponda: a) distribución, acceso, recuperación y uso; b) almacenamiento y preservación, incluida la preservación de la legibilidad; c) control de cambios (por ejemplo, control de versión); d) conservación y disposición. La información documentada de origen externo, que la organización determina como necesaria para la planificación y operación del sistema de gestión de la calidad, se identifica, según sea apropiado, y se controla. La información documentada conservada como evidencia de la conformidad debe protegerse contra modificaciones no intencionadas.

P-CONTROL DE LA INFORMACION DOCUMENTADA


45 El acceso puede implicar una decisión en relación al permiso, solamente para consultar la información documentada, o al permiso y a la autoridad para consultar y modificar la información documentada.” [3]. P-CONTROL DE LA INFORMACION DOCUMENTADA

8. Operación 8.1 Planificación y control operacional.

“La organización determina los requisitos para los productos y servicios; establece criterios para los procesos y la aceptación de los productos y servicios. Igualmente determina cómo implementar las acciones para abordar los riesgos y oportunidades que pueden afectar a los procesos identificados. Determina los recursos necesarios para lograr la conformidad con los requisitos de los productos y Servicios. Realiza control de los procesos de acuerdo con los criterios establecidos. Determina, mantiene y conserva y la información documentada en la extensión necesaria para: 1) tener confianza en que los procesos se han llevado a cabo según lo planificado; 2) demostrar la conformidad de los productos y servicios con sus requisitos. La organización controla los cambios planificados y revisa las consecuencias de los cambios no previstos, tomando acciones para mitigar cualquier efecto adverso, según sea necesario. La organización se asegura de que los procesos contratados externamente estén controlados .” [3]. REQUISITOS DEL PRODUCTO, SERVICIO, LEGALES, CONTRACTUALES, ETC

Requisitos contractuales con clientes. Necesidades y expectativas de partes interesadas. Anexo 10 Requisitos legales asociados al servicio. Anexo 5 Riesgos y oportunidades P-RECURSOS HUMANOS, AMBIENTE DE TRABAJO, COMPETENCIA Y TOMA DE CONCIENCIA. GESTION DEL CONOCIMIENTO P- INFRAESTRUCTURAS. RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION P- PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO P-PLANIFICACION DEL CAMBIO P- PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO


46 P-RECURSOS HUMANOS, AMBIENTE DE TRABAJO, COMPETENCIA Y TOMA DE CONCIENCIA. GESTION DEL CONOCIMIENTO P-INFRAESTRUCTURAS. RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION P-PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO P-PLANIFICACION DEL CAMBIO P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO

8.2 Requisitos para los productos y Servicios

8.2.1 Comunicación con el cliente.

“La comunicación con los clientes incluye: a) proporcionar la información relativa a los productos y servicios; b) tratar las consultas, los contratos o los pedidos, incluyendo los cambios; c) obtener la retroalimentación de los clientes relativa a los productos y servicios, incluyendo las quejas de los clientes; d) manipular o controlar la propiedad del cliente; e) establecer los requisitos específicos para las acciones de contingencia, cuando sea pertinente.” [3]. P- COMERCIAL. REQUISITOS DEL SERVICIO.

P- COMERCIAL. REQUISITOS DEL SERVICIO.

8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios.

“Cuando se determinan los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes, la organización se asegura de que: a) los requisitos para los productos y servicios se definen, incluyendo: 1) cualquier requisito legal y reglamentario aplicable;

P- COMERCIAL. REQUISITOS DEL SERVICIO. Requisitos contractuales con clientes. Necesidades y expectativas de partes interesadas. Anexo 10 Requisitos legales asociados al servicio.


47 2) aquellos considerados necesarios por la organización; b) la organización puede cumplir con las declaraciones acerca de los productos y servicios que ofrece.” [3]. P- COMERCIAL. REQUISITOS DEL SERVICIO. REQUISITOS DEL PRODUCTO, SERVICIO, LEGALES, CONTRACTUALES, ETC

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios.

“La organización se asegura de que tiene la capacidad de cumplir los requisitos para los productos y servicios que se van a ofrecer a los clientes. La organización lleva a cabo una revisión antes de comprometerse a suministrar productos y servicios a un cliente, para incluir: a) los requisitos especificados por el cliente, incluyendo los requisitos para las actividades de entrega y las posteriores a la misma; b) los requisitos no establecidos por el cliente, pero necesarios para el uso especificado o previsto, cuando sea conocido; c) los requisitos especificados por la organización; d) los requisitos legales y reglamentarios aplicables a los productos y servicios; e) las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. La organización se asegura de que se resuelven las diferencias existentes entre los requisitos del contrato o pedido y los expresados previamente. La organización confirma los requisitos del cliente antes de la aceptación, cuando el cliente no proporcione una declaración documentada de sus requisitos.

P- COMERCIAL. REQUISITOS DEL SERVICIO. Requisitos contractuales con clientes. Necesidades y expectativas de partes interesadas. Anexo 10 Requisitos legales asociados al servicio. Presupuestos, contratos de servicio de transporte alimentario establecidos con clientes.


48 NOTA En algunas ocasiones, como las ventas por internet, es irrealizable llevar a cabo una revisión formal para cada pedido. En su lugar la revisión puede cubrir la información del producto pertinente, como catálogos. La organización conserva la información documentada, cuando sea aplicable: a) sobre los resultados de la revisión; b) sobre cualquier requisito nuevo para los productos y servicios.” [3]. P-COMERCIAL. REQUISITOS DEL SERVICIO. REQUISITOS DEL PRODUCTO, SERVICIO, LEGALES, CONTRACTUALES, ETC

8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios

“La organización se asegura de que, cuando se cambien los requisitos para los productos y servicios, la información documentada pertinente sea modificada, y de que las personas pertinentes sean conscientes de los requisitos modificados.” [3].

Modificación, revisión, emisión de nuevos Presupuestos, contratos de servicio de transporte alimentario establecidos con clientes.

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios.

8.3.1 Generalidades “Esta nueva cláusula obliga a establecer, implementar y mantener un proceso de diseño y desarrollo que sea adecuado para garantizar la posterior provisión de productos y servicios.” [3]. P-PROCEDIMIENTO DE DISEÑO ( CUANDO SEA DE APLICABILIDAD AL ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN)

NO ES DE APLICACIÓN AL SECTOR TRANSPORTES.

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo.

“Esta cláusula requiere a la organización a planificar el diseño y desarrollo de sus productos y servicios.



49 El proceso de diseño y desarrollo comprenderá una serie de etapas, cada una de las cuales debe ser objeto de controles. Al determinar las etapas y los controles que se aplicará a cada una de ellas, la organización debe considerar los puntos de la cláusula 8.3.2 A hasta J. Hay un nuevo requisito para que la organización considere la información documentada que confirme que se han cumplido los requisitos de diseño y desarrollo.” [3]. P-PROCEDIMIENTO DE DISEÑO ( CUANDO SEA DE APLICABILIDAD AL ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN)

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo.

“Esta cláusula requiere a la organización a determinar los requisitos esenciales para los tipos de productos y servicios que va a diseñar y desarrollar. La organización tendrá que considerar las entradas que figuran en la cláusula 8.3.3 desde la A a la E. La organización debe asegurarse que las entradas de diseño y desarrollo son adecuadas, completas y precisas. Si hay algún conflicto entre las entradas de diseño, entonces estos deben ser resueltos. La organización debe retener la información documentada de las entradas de diseño y desarrollo.” [3]. P-PROCEDIMIENTO DE DISEÑO ( CUANDO SEA DE APLICABILIDAD AL ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN)


8.3.4 Controles del diseño y desarrollo.

“Esta cláusula requiere a la organización a aplicar controles en el proceso de diseño y desarrollo con el fin de asegurar que los resultados se definen, las actividades de revisión, verificación y validación se llevan a cabo y que se toman las acciones necesarias ante los problemas que se detecten en los procesos de revisión, verificación y validación, tal y como se indica en los apartados del A al E de la cláusula 8.3.4.



50 La organización debe mantener información documentada sobre las actividades anteriores.” [3]. P-PROCEDIMIENTO DE DISEÑO ( CUANDO SEA DE APLICABILIDAD AL ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN)

8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo.

“Esta cláusula requiere a la organización a que se asegure que las salidas del diseño y desarrollo cumplen los requisitos de entrada para el diseño y desarrollo, y que las mismas son adecuadas para el suministro de productos y servicios. Las salidas de diseño y desarrollo deben incluir o hacer referencia a los requisitos de seguimiento y medición o a los criterios de aceptación, según el caso. La organización debe asegurarse que los resultados del diseño y desarrollo especifican las características de productos y servicios que son esenciales para el fin previsto y su suministro seguro y adecuado. La organización está obligada a mantener la información documentada sobre el diseño y desarrollo de productos.” [3]. P-PROCEDIMIENTO DE DISEÑO ( CUANDO SEA DE APLICABILIDAD AL ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN)


8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo.

“Esta cláusula requiere a la organización a identificar, revisar y controlar los cambios realizados durante o con posterioridad al diseño y desarrollo de productos y servicios, en la medida necesaria que se garantice que no hay un impacto adverso sobre la conformidad con los requisitos. Los requisitos se aplican en todas las etapas del diseño y desarrollo de productos o servicios y también con posterioridad; por ejemplo, después de la entrega.



51 La organización debe mantener información documental relativa a los cambios, los resultados de la revisión y la autorización de cambios en diseño y desarrollo” [3]. P-PROCEDIMIENTO DE DISEÑO ( CUANDO SEA DE APLICABILIDAD AL ALCANCE DE LA ORGANIZACIÓN)

8.4 Control de los procesos, productos o servicios suministrados externamente.

8.4.1 Generalidades “La organización se asegura de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente son conformes a los requisitos. La organización determina los controles a aplicar a los procesos, productos y servicios suministrados externamente cuando: a) los productos y servicios de proveedores externos están destinados a incorporarse dentro de los propios productos y servicios de la organización; b) los productos y servicios son proporcionados directamente a los clientes por proveedores externos en nombre de la organización; c) un proceso, o una parte de un proceso, es proporcionado por un proveedor externo como resultado de una decisión de la organización. La organización determina y aplica criterios para la evaluación, la selección, el seguimiento del desempeño y la reevaluación de los proveedores externos, basándose en su capacidad para proporcionar procesos o productos y servicios de acuerdo con los requisitos. La organización conserva la información documentada de estas actividades y de cualquier acción necesaria que surja de las evaluaciones.” [3]. P-PRODUCTOS O SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE. COMPRAS-ALMACEN.

P- PRODUCTOS O SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE. COMPRAS-ALMACEN. Formato de Evaluación de proveedores periódica. Pedido de compra, albarán de compra, verificación calidad, número, conformidad, contraste de albarán con pedido con producto recepcionado. Control de subcontratistas de transporte, control de competencia de conductores, idoneidad, mantenimiento, conformidad legal de vehículos y equipos de frio. Cumplimiento de APPCC (ANALISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL).


52 8.4.2 Tipo y alcance del control.

“La organización asegura que los procesos, productos y servicios suministrados externamente no afectan de manera adversa a la capacidad de la organización de entregar productos y servicios conformes de manera coherente a sus clientes. La organización: a) asegura que los procesos suministrados externamente permanecen dentro del control de su sistema de gestión de la calidad; b) define los controles que pretende aplicar a un proveedor externo y los que pretende aplicar a las salidas resultantes; c) tener en consideración: 1) el impacto potencial de los procesos, productos y servicios suministrados externamente en la capacidad de la organización de cumplir regularmente los requisitos del cliente y los legales y reglamentarios aplicables; 2) la eficacia de los controles aplicados por el proveedor externo; d) determina la verificación u otras actividades necesarias para asegurarse de que los procesos, productos y servicios suministrados externamente cumplen los requisitos” [3]. P-PRODUCTOS O SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE. COMPRAS-ALMACEN.

P- PRODUCTOS O SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE. COMPRAS-ALMACEN. Formato de Evaluación de proveedores periódica. Pedido de compra, albarán de compra, verificación calidad, número, conformidad, contraste de albarán con pedido con producto recepcionado. Control de subcontratistas de transporte, control de competencia de conductores, idoneidad, mantenimiento, conformidad legal de vehículos y equipos de frio. Cumplimiento de APPCC (ANALISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL).

8.4.3 Información para los proveedores externos.

“La organización se asegura de la adecuación de los requisitos antes de su comunicación al proveedor externo. La organización comunica a los proveedores externos sus requisitos para: a) los procesos, productos y servicios a proporcionar; b) la aprobación de: 1) productos y servicios; 2) métodos, procesos y equipos; 3) la liberación de productos y servicios;

P- PRODUCTOS O SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE. COMPRAS-ALMACEN. IT- INSTRUCCION DE SERVICIO CONDUCTORES Información a subcontratistas de transporte, relativas a competencia de conductores, idoneidad, mantenimiento, conformidad legal de vehículos y equipos de frio. Cumplimiento de APPCC (ANALISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL).


53 c) la competencia, incluyendo cualquier calificación requerida de las personas; d) las interaccione s del proveedor externo con la organización; e) el control y el seguimiento del desempeño del proveedor externo a aplicar por parte de la organización; f) las actividades de verificación o validación que la organización, o su cliente, pretende llevar a cabo en las instalaciones del proveedor externo.” [3]. P-PRODUCTOS O SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE. COMPRAS-ALMACEN.

8.5 Producción y provisión del servicio.

8.5.1 Control de la producción y la provisión del servicio.

“La organización realiza la producción y provisión del servicio mediante: a) la disponibilidad de información documentada que define: 1) las características de los productos a producir, los servicios a prestar, o las actividades a desempeñar; 2) los resultados a alcanzar; b) la disponibilidad y el uso de los recursos de seguimiento y medición adecuados; c) la implementación de actividades de seguimiento y medición en las etapas apropiadas para verificar que se cumplen los criterios para el control de los procesos o sus salidas, y los criterios de aceptación para los productos y servicios; d) el uso de la infraestructura y el entorno adecuados para la operación de los procesos; e) la designación de personas competentes, incluyendo cualquier calificación requerida;

P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO IT- INSTRUCCION DE SERVICIO CONDUCTORES Planificación de rutas sistema de información, gestión de flotas. Termógrafos, Tacógrafos. Verificación e temperaturas carga y descarga, temperatura en continuo (termógrafo). Flota de vehículos conformidad legal. Equipamiento de frio, conformidad legal, ATP (Acuerdo ATP --- Acuerdo Transporte Mercancías Perecederas). Conductores competentes, APPCC (ANALISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL), manipulación de alimentos, permisos de conducir, etc. Contraste de cartas de porte de mercancía, carga y descarga. Control de tiempos de ruta.


54 f) la validación y revalidación periódica de la capacidad para alcanzar los resultados planificados de los procesos de producción y de prestación del servicio, cuando las salidas resultantes no puedan verificarse mediante actividades de seguimiento o medición posteriores; g) la implementación de acciones para prevenir los errores humanos; h) la implementación de actividades de liberación, entrega y posteriores a la entrega.

8.5.2 Identificación y trazabilidad.

La organización utiliza los medios apropiados para identificar las salidas, cuando sea necesario, para asegurar la conformidad de los productos y servicios. La organización debe identificar el estado de las salidas con respecto a los requisitos de seguimiento y medición a través de la producción y prestación del servicio. La organización controla la identificación única de las salidas cuando la trazabilidad sea un requisito, y debe conservar la información documentada necesaria para permitir la trazabilidad.” [3]. P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO

P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO IT- INSTRUCCION DE SERVICIO CONDUCTORES Planificación de rutas sistema de información, gestión de flotas, asociación de ruta, carga, descarga, nº de pedido de cliente, fecha de servicio, con vehículo matrícula bastidor, semirremolque, tractora, furgoneta y conductor. Termógrafos, Tacógrafos vinculados al vehículo del servicio. Verificación e temperaturas carga y descarga, temperatura en continuo (termógrafo). Registros asociados al servicio realizado. Carta de porte de mercancía, carga y descarga. Identificación de carta de porte, trazabilidad de alimentos transportados con carta de porte y nº de pedido de cliente, vehículos utilizados, equipamiento de frio y conductor de servicio.

8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos.

“La organización cuida y preserva la propiedad perteneciente a los clientes o a proveedores externos mientras esté bajo el control de la organización o esté siendo utilizado por la misma.

P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO IT- INSTRUCCION DE SERVICIO CONDUCTORES


55 La organización identifica, verifica, protege y salvaguarda la propiedad de los clientes o de los proveedores externos suministrada para su utilización o incorporación dentro de los productos y servicios. Cuando la propiedad de un cliente o de un proveedor externo se pierda, deteriore o de algún otro modo se considere inadecuada para su uso, la organización debe informar de esto al cliente o proveedor externo y conservar la información documentada sobre lo ocurrido. NOTA La propiedad de un cliente o de un proveedor externo puede incluir materiales, componentes, herramientas y equipos, instalaciones, propiedad intelectual y datos personales” [3]. P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO

Termógrafos, Tacógrafos. Verificación e temperaturas carga y descarga, temperatura en continuo (termógrafo). Lavado de vehículos en lavaderos autorizados para lavado alimentario. Flota de vehículos conformidad legal. Equipamiento de frio, conformidad legal, certificado ATP(Acuerdo ATP --- Acuerdo Transporte Mercancías Perecederas). Conductores competentes, APPCC (ANALISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL), manipulación de alimentos, permisos de conducir, etc. Contraste de cartas de porte de mercancía, carga y descarga. Control de tiempos de ruta. Cuando la organización tiene necesidad de alquilar vehículos en empresas de “rent a car”, salvaguarda la conformidad de los vehículos según lo establecido contractualmente con la empresa de “rent a car”.

8.5.4 Preservación. “La organización preserva las salidas durante la producción y prestación del servicio, en la medida necesaria para asegurarse de la conformidad con los requisitos. NOTA La preservación puede incluir la identificación, la manipulación, el control de la contaminación, el embalaje, el almacenamiento, la transmisión de la información o el transporte, y la protección.” [3]. P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO

P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO IT- INSTRUCCION DE SERVICIO CONDUCTORES Termógrafos, Tacógrafos. Verificación e temperaturas carga y descarga, temperatura en continuo (termógrafo). Lavado de vehículos en lavaderos autorizados para lavado alimentario. Flota de vehículos conformidad legal. Equipamiento de frio, conformidad legal, ATP (Acuerdo ATP --- Acuerdo Transporte Mercancías Perecederas).


56 Conductores competentes, APPCC (ANALISIS DE PELIGROS Y PUNTOS CRITICOS DE CONTROL), manipulación de alimentos, permisos de conducir, etc. Contraste de cartas de porte de mercancía, carga y descarga. Control de tiempos de ruta.

8.5.5 Actividades posteriores a la entrega.

“La organización cumple con los requisitos para las actividades posteriores a la entrega asociadas con los productos y servicios. Al determinar el alcance de las actividades posteriores a la entrega que se requieren, la organización debe considerar: a) los requisitos legales y reglamentarios; b) las consecuencias potenciales no deseadas asociadas a sus productos y servicios; c) la naturaleza, el uso y la vida útil prevista de sus productos y servicios; d) los requisitos del cliente; e) la retroalimentación del cliente. NOTA Las actividades posteriores a la entrega pueden incluir acciones cubiertas por las condiciones de la garantía, obligaciones contractuales como servicios de mantenimiento, y servicios suplementarios como el reciclaje o la disposición final.” [3]. P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO

P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO IT- INSTRUCCION DE SERVICIO CONDUCTORES Carta de porte de mercancía, en descarga. Identificación de carta de porte, trazabilidad de alimentos transportados con carta de porte y nº de pedido de cliente, vehículos utilizados, equipamiento de frio y conductor de servicio. Verificación e temperaturas descarga, temperatura en continuo (termógrafo).

8.5.6 Control de los cambios.

“La organización revisa y controla los cambios para la producción o la prestación del servicio, en la extensión necesaria para asegurarse de la continuidad en la conformidad con los requisitos. La organización debe conservar información documentada que describa los resultados de la revisión de los cambios, las personas que autorizan el cambio y de cualquier acción necesaria que surja de la revisión.” [3].

P-PLANIFICACION DEL CAMBIO


57 P-PLANIFICACION DEL CAMBIO

8.6 Liberación de los productos y los servicios.

“La organización debe implementar las disposiciones planificadas, en las etapas adecuadas, para verificar que se cumplen los requisitos de los productos y servicios. La liberación de los productos y servicios al cliente no debe llevarse a cabo hasta que se hayan completado satisfactoriamente las disposiciones planificadas, a menos que sea aprobado de otra manera por una autoridad pertinente y, cuando sea aplicable, por el cliente. La organización debe conservar la información documentada sobre la liberación de los productos y servicios. La información documentada debe incluir: a) evidencia de la conformidad con los criterios de aceptación; b) trazabilidad a las personas que autorizan la liberación.” [3]. P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO

P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO IT- INSTRUCCION DE SERVICIO CONDUCTORES Carta de porte de mercancía, en descarga. Identificación de carta de porte, trazabilidad de alimentos transportados con carta de porte y nº de pedido de cliente, vehículos utilizados, equipamiento de frio y conductor de servicio. Verificación e temperaturas descarga, temperatura en continuo (termógrafo). Conformidad del cliente. Firma de albarán de entrega de la mercancía.

8.7 Control de salidas no conformes.

“La organización se asegura de que las salidas que no sean conformes con sus requisitos se identifican y se controlan para prevenir su uso o entrega no intencionada. La organización toma las acciones adecuadas basándose en la naturaleza de la no conformidad y en su efecto sobre la conformidad de los productos y servicios. Esto se debe aplicar también a los productos y servicios no conformes detectados después de la entrega de los productos, durante o después de la provisión de los servicios. La organización debe tratar las salidas no conformes de una o más de las siguientes maneras: a) corrección; b) separación, contención, devolución o suspensión de provisión de productos y servicios;

P-PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO IT- INSTRUCCION DE SERVICIO CONDUCTORES P- MEJORA, NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS Formato de No conformidad


58 c) información al cliente; d) obtención de autorización para su aceptación bajo concesión. Debe verificarse la conformidad con los requisitos cuando se corrigen las salidas no conformes. La organización debe conservar la información documentada que: a) describa la no conformidad; b) describa las acciones tomadas; c) describa todas las concesiones obtenidas; d) identifique la autoridad que decide la acción con respecto a la no conformidad. “[3]. P- MEJORA, NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS

9. Evaluación del desempeño.

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación.

“La organización determina: a) qué necesita seguimiento y medición; b) los métodos de seguimiento, medición, análisis y evaluación necesarios para asegurar resultados válidos; c) cuándo se deben llevar a cabo el seguimiento y la medición; d) cuándo se deben analizar y evaluar los resultados del seguimiento y la medición. La organización evalúa el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. La organización conserva la información documentada apropiada como evidencia de los resultados.” [3]. P- SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN.

P- SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN. Anexo 11 Indicadores de seguimiento y medición

9.1.2 Satisfacción de cliente.

“La organización realiza el seguimiento de las percepciones de los clientes del grado en que se cumplen sus necesidades y expectativas. La organización determina los métodos para obtener, realizar el seguimiento y revisar esta información.

Encuesta a cliente. Estudio cualitativo de la satisfacción del cliente; ausencia de reclamaciones, fidelización de clientes, reuniones comerciales, información recogida por


59 Los ejemplos de seguimiento de las percepciones del cliente pueden incluir las encuestas al cliente, la retroalimentación del cliente sobre los productos y servicios entregados, las reuniones con los clientes, el análisis de las cuotas de mercado, las felicitaciones, las garantías utilizadas y los informes de agentes comerciales.” [3].

conductores y jefe de tráfico relativa a sugerencias y peticiones de clientes, etc.

9.1.3 Análisis y evaluación.

“La organización analiza y evalúa los datos y la información apropiados que surgen por el seguimiento y la medición. Los resultados del análisis deben utilizarse para evaluar: a) la conformidad de los productos y servicios; b) el grado de satisfacción del cliente; c) el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad; d) si lo planificado se ha implementado de forma eficaz; e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y oportunidades; f) el desempeño de los proveedores externos; g) la necesidad de mejoras en el sistema de gestión de la calidad. Los métodos para analizar los datos pueden incluir técnicas estadísticas.” [3]. ACTA DE REUNION

Actas de reuniones periódicas realizadas por dirección y responsables de áreas.

9.2 Auditoría interna. “La organización lleva a cabo auditorías internas a intervalos planificados para proporcionar información acerca de si el sistema de gestión de la calidad: a) es conforme con: 1) los requisitos propios de la organización para su sistema de gestión de la calidad; 2) los requisitos de esta Norma Internacional; b) se implementa y mantiene eficazmente.

P- AUDITORÍA INTERNA Perfil de auditor definido, imparcial objetivo, independiente del área auditada. Programa y Plan de auditoria interna. Informe de auditoria interna No conformidad de auditoria interna. Acciones a implantar


60 La organización: a) planifica, establece, implementa y mantiene uno o varios programas de auditoría que incluyan la frecuencia, los métodos, las responsabilidades, los requisitos de planificación y la elaboración de informes, que deben tener en consideración la importancia de los procesos involucrados, los cambios que afecten a la organización y los resultados de las auditorías previas; b) define los criterios de la auditoría y el alcance para cada auditoría; c) selecciona los auditores y llevar a cabo auditorías para asegurarse de la objetividad y la imparcialidad del proceso de auditoría; d) asegura de que los resultados de las auditorías se informen a la dirección pertinente; e) realiza las correcciones y tomar las acciones correctivas adecuadas sin demora injustificada; f) conserva información documentada como evidencia de la implementación del programa de auditoría y de los resultados de las auditorías.” [3]. P- AUDITORÍA INTERNA

9.3 Revisión por la dirección.

“La alta dirección revisa el sistema de gestión de la calidad de la organización a intervalos planificados, para asegurarse de su conveniencia, adecuación, eficacia y alineación continuas con la dirección estratégica de la organización. Entradas de la revisión por la dirección La revisión por la dirección se planifica y se lleva a cabo incluyendo consideraciones sobre: a) el estado de las acciones de las revisiones por la dirección previas;

P-LIDERAZGO, COMPROMISO, ROLES, RESPONSABILIDADES. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN Acta de revisión por la Dirección.


61 b) los cambios en las cuestiones externas e internas que sean pertinentes al sistema de gestión de la calidad; c) la información sobre el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad, incluidas las tendencias relativas a: 1) la satisfacción del cliente y la retroalimentación de las partes interesadas pertinentes; 2) el grado en que se han logrado los objetivos de la calidad; 3) el desempeño de los procesos y conformidad de los productos y servicios; 4) las no conformidades y acciones correctivas; 5) los resultados de seguimiento y medición; 6) los resultados de las auditorías; 7) el desempeño de los proveedores externos; d) la adecuación de los recursos; e) la eficacia de las acciones tomadas para abordar los riesgos y las oportunidades (véase 6.1); f) las oportunidades de mejora. Salidas de la revisión por la dirección. Las salidas de la revisión por la dirección incluyen las decisiones y acciones relacionadas con: a) las oportunidades de mejora; b) cualquier necesidad de cambio en el sistema de gestión de la calidad; c) las necesidades de recursos. La organización conserva información documentada como evidencia de los resultados de las revisiones por la dirección.” [3]. P-LIDERAZGO, COMPROMISO, ROLES, RESPONSABILIDADES. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN


62

10. Mejora. 10.1 Generalidades “La organización determina y

selecciona las oportunidades de mejora e implementa cualquier acción necesaria para cumplir los requisitos del cliente y aumentar la satisfacción del cliente. Éstas incluyen; a) mejorar los productos y servicios para cumplir los requisitos, así como considerar las necesidades y expectativas futuras; b) corregir, prevenir o reducir los efectos no deseados; c) mejorar el desempeño y la eficacia del sistema de gestión de la calidad. Los ejemplos de mejora pueden incluir corrección, acción correctiva, mejora continua, cambio abrupto, innovación y reorganización.” [3]. P- MEJORA, NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS

P- MEJORA, NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS

10.2 No conformidades y acciones correctivas.

“Cuando ocurra una no conformidad, incluida cualquiera originada por quejas, la organización: a) reacciona ante la no conformidad y, cuando sea aplicable: 1) toma acciones para controlarla y corregirla; 2) hace frente a las consecuencias; b) evalúa la necesidad de acciones para eliminar las causas de la no conformidad, con el fin de que no vuelva a ocurrir ni ocurra en otra parte, mediante: 1) la revisión y el análisis de la no conformidad; 2) la determinación de las causas de la no conformidad; 3) la determinación de si existen no conformidades similares, o que potencialmente puedan ocurrir; c) implementa cualquier acción necesaria; d) revisa la eficacia de cualquier acción correctiva tomada;

P- MEJORA, NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS Formato de No conformidad y AACC (Acción correctiva).


63 e) si fuera necesario, actualiza los riesgos y oportunidades determinados durante la planificación; y f) si fuera necesario, hacer cambios al sistema de gestión de la calidad. Las acciones correctivas son apropiadas a los efectos de las no conformidades encontradas. La organización conserva información documentada como evidencia de: a) la naturaleza de las no conformidades y cualquier acción tomada posteriormente; b) los resultados de cualquier acción correctiva.” [3]. P- MEJORA, NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS

10.3 Mejora continua. “La organización debe mejorar continuamente la conveniencia, adecuación y eficacia del sistema de gestión de la calidad. La organización debe considerar los resultados del análisis y la evaluación, y las salidas de la revisión por la dirección, para determinar si hay necesidades u oportunidades que deben considerarse como parte de la mejora continua.” [3]. P- MEJORA, NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS

P- MEJORA, NO CONFORMIDADES, ACCIONES CORRECTIVAS

Tabla 4-1 Guía metodológica para la implantación de SGC.


64

4.2 Estructura procedimientos de la información documentada

PROCEDIMIENTO Nº

TITULO DEL PROCEDIMIENTO

ESTRUCTURA DEL PROCEDIMIENTO:

1. OBJETO.

El fin de este apartado, es definir el objetivo, para el cual se desarrolla el procedimiento en cuestión, metodología utilizada por la organización para la comanda de los procesos de aplicación a cada procedimiento desarrollado.

2. ALCANCE.

En este apartado se define el alcance relativo a; procesos, productos y servicios para los que se desarrolla el procedimiento en cuestión.

3. RESPONSABILIDADES.

En este apartado se dictaminan las responsabilidades y funciones aplicables a cada figura del organigrama de la organización participantes en el alcance definido para el procedimiento en cuestión.

4. DESARROLLO.

En este apartado como su nombre indica, se desarrolla, se expone la metodología, instrucciones a seguir por las partes interesadas, para la correcta ejecución, seguimiento y mejora de los procesos, productos y servicios para los que se desarrolla el procedimiento en cuestión.

5. DOCUMENTACIÓN DE REFERENCIA

Listado de información documentada de referencia al proceso, producto, servicio; Normativa sectorial, etc.

6. FORMATOS / ANEXOS

Anexo: Información documentada propia de la organización; albarán, presupuesto, etc.

Formato: Información documentada propia del SGC: plan de auditorías, acta revisión por la dirección, etc.


65

4.3 Estructura del manual de calidad.

4 Contexto de la organización

4.1 Comprensión de la organización y de su contexto

4.2 Comprensión de las necesidades y expectativas de las partes interesadas

4.3 Determinación del alcance del sistema de gestión de la calidad

4.4 Sistema de gestión de la calidad y sus procesos

5 Liderazgo

5.1 Liderazgo y compromiso

5.1.1 Generalidades

5.1.2 Enfoque al cliente

5.2 Política

5.2.1 Establecimiento de la política de la calidad

5.2.2 Comunicación de la política de la calidad

5.3 Roles, responsabilidades y autoridades en la organización

6 Planificación

6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades

6.2 Objetivos de la calidad y planificación para lograrlos

6.3 Planificación de los cambios

7 Apoyo

7.1 Recursos

7.1.1 Generalidades

7.1.2 Personas

7.1.3 Infraestructura

7.1.4 Ambiente para la operación de los procesos

7.1.5 Recursos de seguimiento y medición

7.1.6 Conocimientos de la organización

7.2 Competencia

7.3 Toma de conciencia

7.4 Comunicación


66

7.5 Información documentada

7.5.1 Generalidades

7.5.2 Creación y actualización

7.5.3 Control de la información documentada

8 Operación

8.1 Planificación y control operacional

8.2 Requisitos para los productos y servicios

8.2.1 Comunicación con el cliente

8.2.2 Determinación de los requisitos para los productos y servicios

8.2.3 Revisión de los requisitos para los productos y servicios

8.2.4 Cambios en los requisitos para los productos y servicios

8.3 Diseño y desarrollo de los productos y servicios

8.3.1 Generalidades

8.3.2 Planificación del diseño y desarrollo

8.3.3 Entradas para el diseño y desarrollo

8.3.4 Controles del diseño y desarrollo

8.3.5 Salidas del diseño y desarrollo

8.3.6 Cambios del diseño y desarrollo

8.4 Control de los procesos, productos y servicios suministrados externamente

8.4.1 Generalidades

8.4.2 Tipo y alcance del control

8.4.3 Información para los proveedores externos

8.5 Producción y provisión del servicio

8.5.1 Control de la producción y de la provisión del servicio

8.5.2 Identificación y trazabilidad

8.5.3 Propiedad perteneciente a los clientes o proveedores externos

8.5.4 Preservación

8.5.5 Actividades posteriores a la entrega

8.5.6 Control de los cambios


67 8.6 Liberación de los productos y servicios

8.7 Control de las salidas no conformes

9 Evaluación del desempeño

9.1 Seguimiento, medición, análisis y evaluación

9.1.1 Generalidades

9.1.2 Satisfacción del cliente

9.1.3 Análisis y evaluación

9.2 Auditoría interna

9.3 Revisión por la dirección

9.3.1 Generalidades

9.3.2 Entradas de la revisión por la dirección

9.3.3 Salidas de la revisión por la dirección

10 Mejora

10.1 Generalidades

10.2 No conformidad y acción correctiva

10.3 Mejora continua


68 4.4 ANEXOS Anexo 1, Partes interesadas, necesidades y expectativas.

PARTE INTERESADA NECESIDADES Y EXPECTATIVAS

Tabla 4-2 Anexo 1, Partes interesadas, necesidades y expectativas.


69

Anexo 2, Diagrama de Procesos. Figura 4-1 Anexo 2, Diagrama de Procesos


70 Anexo 3 Tabla de Proceso

NOMBRE DEL PROCESO

ENTRADAS AL PROCESO

RECURSOS ASOCIADOS AL

PROCESO

INDICADORES ASOCIADOS AL

PROCESO

SALIDAS DEL PROCESO

RIESGOS Y OPORTUNIDADES

ASOCIADOS AL PROCESO. MEDIDAS

DE ABORDAJE.

RESPONSABLES AUTORIZADOS DEL PROCESO

EVALUACIÓN PERIÓDICA DEL

PROCESO. MEDIDAS DE

GESTION DEL CAMBIO

ASOCIADAS AL PROCESO.

RESULTADOS DE LA EVALUACION

PERIODICA. MEDIDAS PARA

MEJORA DEL PROCESO.

Tabla 4-3 Anexo 3 Tabla de Proceso.

Anexo 4 POLITICA DE CALIDAD Y GESTION DE RIESGOS

VER POLITICA DESARROLLADA PARA SECTOR TRANSPORTES PÁGINA nº 77.


71

Anexo 5 Riesgos y oportunidades.

CUESTIONES RELACIONADAS

CON EL CONTEXTO DE

LA ORGANIZACION

PARTE INTERESADA

NECESIDADES Y

EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

RIESGO OPORTUNIDAD

PROCESO VINCULADO

ACCIONES PARA

ABORDAR RIESGO

OPORTUNIDAD IMPLANTACION

DE LAS ACCIONES

SEGUIMIENTO

Y EVALUACIÓN

DE LA EFICACIA DE

ACCIONES IMPLANTADAS.

Tabla 4-4 Anexo 5 Riesgos y oportunidades.


72

Anexo 6 Objetivos.

DESCRIPCION DEL

OBJETIVO DE CALIDAD

VALOR INICIAL

VALOR FINAL

METAS

INTERMEDIAS RECURSOS ASOCIADOS

PLAZOS DE EJECUCIÓN RESPONSABLE

SEGUIMIENTO DEL

OBJETIVO DE CALIDAD

METAS

INTERMEDIAS VALOR MEDIDO

FECHA MEDICION

RESPONSABLE DE MEDICION

RESULTADO CONSECUCION

SI/NO

CONCLUSION

ACCIONES

DESCRIPCION DEL

OBJETIVO DE CALIDAD

CIERRE DE OBJETIVO

DESCRIPCION DEL

OBJETIVO DE CALIDAD

VALOR

MEDIDO CIERRE

FECHA MEDICIÓN

CIERRE

RESPONSABLE DE MEDICION

AL CIERRE

RESULTADO CONSECUCION

CONCLUSION

ACCIONES

Tablas 4-5 Anexo 6 Objetivos.

Anexo 7 Formato para Planificación del cambio.

IDENTIFICACIÓN DEL

CAMBIO

PROPÓSITO DE LOS CAMBIOS

CONSECUENCIAS

POTENCIALES

POSIBLE AFECCION A LA INTEGRIDAD DEL SISTEMA DE

GESTIÓN DE LA CALIDAD;

DISPONIBILIDAD DE RECURSOS NECESARIOS

PARA AFRONTAR EL CAMBIO

ASIGNACIÓN O REASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES.

Tabla 4-6 Anexo 7 Formato para Planificación del cambio.


74

Anexo 8 Tabla de registro de comunicaciones.

DESCRIPCIÓN DEL

COMUNICADO

EMISOR DEL

COMUNICADO FECHA DE

COMUNICADO DESTINATARIO DEL COMUNICADO

RESPONSABLE DE

EMISIÓN, CONTESTACIÓN

CONTENIDO DEL COMUNICADO

Tabla 4-7 Anexo 8 Tabla de registro de comunicaciones.

Anexo 9 Información documentada de soporte del SGC.

VER INFORMACION DOCUMENTADA PARA SECTOR TRANSPORTES PÁGINA nº 80.

Anexo 10 Requisitos legales asociados al servicio.

VER REQUISITOS LEGALES ASOCIADOS PARA SECTOR TRANSPORTES PÁGINA nº 82.

Anexo 11 Indicadores de seguimiento y medición

DESCRIPCION DEL

INDICADOR

PROCESO ASOCIADO CALCULO

CRITERIO DE

CONTROL

PERIDODICIDAD DE MEDICION

RESPONSABLE DE LA

MEDICION

RESULTADO DE LA

MEDICION

ANALISIS DEL RESULTADO Y

ACCION A TOMAR

Tabla 4-8 Anexo 11 Indicadores de seguimiento y medición.


75

4.5 APLICACIÓN AL SECTOR DE MERCANCIAS PERECEDERAS POR CARRETERA

Organigrama.

Figura 4-2 Organigrama.

Anexo 1, Partes interesadas, necesidades y expectativas.


Proveedores ( talleres de mantenimiento)

Respeto de la planificación de mantenimiento de vehículos, fechas de entrega y recogida planificadas, Cobro de facturas del servicio de mantenimiento a tiempo. Ejecución del correcto mantenimiento de vehículos.

Proveedores ( puntos venta de repuestos, proveedor de gasoil)

Cobro de facturas de ventas de repuestos y gasoil. Entrega a tiempo, cantidad y forma de los repuestos y gasoil solicitados.

Proveedores (academias de formación de conductores)

Cobro de facturas del servicio de formación a tiempo. Formación eficaz impartida.

Proveedores (servicio técnico de software de gestión de flotas)

Cobro de facturas del servicio de formación a tiempo. Mantenimiento y evoluciones eficaces del software de gestión de flotas


76


Proveedores ( lavados oficiales de semirremolques frigoríficos, otros proveedores, etc.)

Cobro de facturas del servicio de formación a tiempo. Lavado, desinfección eficaz

Clientes (superficies de sector alimentario)

Recogida y entrega de la mercancía, a tiempo, cumplimientos de APPCC, requisitos legales asociados al servicio.

Comunidad de vecinos, habitantes de las zonas incluidas en la ruta.

Minimización de emisiones de gases y acústicas.

Grupos de presión ecologistas si la ruta contemplan zona protegida


Accionariado de la empresa

Optimización de beneficios

Entidades de financiación

Cobro de prima periódica

Empleados, conductores, jefe de tráfico, responsables de área, etc.

Cobro de sueldo. Ambiente laboral, agradable. Seguridad y salud en el puesto de trabajo. Realización en el puesto de trabajo.

Empresas del sector, competencia

Aumento de cuota de mercado, aumento de beneficios.

Consumidor final de los alimentos transportados

Abastecimiento de alimentos transportados. Inocuidad de alimentos.

Tabla 4-9 Anexo 1, Partes interesadas, necesidades y expectativas. Sector Transportes.


77 Anexo 4, POLITICA DE CALIDAD Y DE GESTION DEL RIESGO

En XXXXXXX SA nos dedicamos al Transporte de mercancías perecederas por carretera.

La alta experiencia en el área del transporte alimentario por carretera , el alto grado de seriedad y el nivel de calidad durante el servicio realizado, y la gestión del riesgo, son los pilares de nuestra organización durante los más de 25 años de existencia en el sector del transporte.

Dado el compromiso con la gestión del riesgo y el contexto de nuestra organización:

-Ofrecemos un servicio de transporte alimentario, a nivel internacional, nacional regional y local, competitivo y profesional, con tarifas eficientes ajustadas al mercado, con el máximo rigor y cumplimiento de las expectativas y necesidades de las partes interesadas relacionadas con nuestra organización.

-Para la infraestructura asociada al transporte disponemos de una política de renovación de flotas al más alto nivel tecnológico, consecuente y alineada con el sector y mercado de transporte alimentario. - Los vehículos de transporte, equipos de frío, así como otro equipamiento, disponible en la organización, para la eficaz y eficiente ejecución del servicio están sometidos a un riguroso plan de mantenimiento. Mantenimiento sistemático y eficaz, con el fin de obtener la mayor fiabilidad de la infraestructura, y optimizar su ciclo de vida. La fidelización del cliente es nuestro objetivo, su satisfacción y reconocimiento nuestro fin. Se ha establecido una sistemática eficaz para el estudio y análisis de la satisfacción del cliente así como su grado de fidelización. La preservación del producto, propiedad del cliente, es de carácter prioritario para la organización. Ofrecemos una alta garantía durante el servicio prestado, atendiendo como se merece las posibles reclamaciones que puedan originarse durante el transporte y entrega realizada. Llevamos a cabo un plan de gestión de riesgos asociados a los procesos de la organización, con el fin de garantizar la sostenibilidad de la organización, así como la gestión del cambio asociado a un suceso o a un cambio de las circunstancias.

Dentro de la organización se analizan los errores cometidos, con el fin de reducir continuamente el número de no conformidades, implantando las acciones necesarias para evitar de esta forma su repetición.

Dentro de la organización se considera primordial el liderazgo y compromiso de la Dirección, para ello se ha considerado un buen paso la implantación de un Sistema de Gestión de Calidad conforme a la Norma UNE-EN-ISO 9001:20015 integrado con la Norma UNE-ISO 31000:2010, como herramienta para asegurar el compromiso que mantiene la organización en cuanto a la satisfacción del cliente, la gestión de los riesgos asociados, el cumplimiento de requisitos legales, reglamentarios, contractuales asociados, el cumplimiento de las expectativas y necesidades de las partes interesadas, así como la mejora continua de la organización y su sistema de gestión de la calidad.

DIRECCION

En ________a_______ de ______de _____


78 Anexo 5 Riesgos y oportunidades.


CON EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACION

PARTE INTERESADA

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

RIESGO OPORTUNIDAD

PROCESO VINCULADO

ACCIONES PARA ABORDAR RIESGO

OPORTUNIDAD IMPLANTACION DE LAS

ACCIONES

SEGUIMIENTO Y

EVALUACIÓN DE LA

EFICACIA DE ACCIONES

IMPLANTADAS Proveedores

( talleres de mantenimiento)

Respeto de la planificación de mantenimiento de vehículos, fechas de entrega y recogida planificadas, Cobro de facturas del servicio de mantenimiento a tiempo. Ejecución del correcto mantenimiento de vehículos.

Falta en la planificación de entrega de vehículos. No poder afrontar los pagos de las facturas. Mantenimiento mal ejecutado.

MANTENI MIENTO DE INFRAESTR

UCTURA

Gestión del riesgo. AMFE asociado a mantenimiento seguimiento y control. Estudio y análisis de solvencia económica y continuidad del negocio.

Proveedores ( puntos venta de repuestos, proveedor de gasoil)

Cobro de facturas de ventas de repuestos y gasoil. Entrega a tiempo, cantidad y forma de los repuestos y gasoil solicitados.

No poder afrontar los pagos de las facturas. Entrega no conforme en tiempo, cantidad, calidad de los repuestos y gasoil solicitados.

PRODUCTOSERVICIO SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE

Comunicación en tiempo real con proveedor, control sistemático de stock y plazos de entrega de repuestos de almacén de proveedores. Comunicación bidireccional Estudio y análisis de solvencia económica y continuidad del negocio.

Proveedores (academias de formación de conductores)

Cobro de facturas del servicio de formación a tiempo. Formación eficaz impartida.

No poder afrontar los pagos de las facturas. Formación a empleados ineficaz


Estudio y análisis de solvencia económica y continuidad del negocio. Seguimiento de la formación continuo, comportamiento de conductores, cumplimiento requisitos legales asociados al servicio por conductores.

Proveedores (servicio técnico de software de gestión de flotas)

Cobro de facturas del servicio de formación a tiempo. Mantenimiento y evoluciones eficaces del software de gestión de flotas

No poder afrontar los pagos de las facturas. Software ineficaz, errores de comunicación, etc.


Estudio y análisis de solvencia económica y continuidad del negocio. Comunicación con proveedor, control de resolución de consultas, evoluciones de software personalizadas.

Proveedores (lavados oficiales de semirremolques frigoríficos, otros proveedores, etc.)

Cobro de facturas del servicio de formación a tiempo. Lavado, desinfección eficaz

No poder afrontar los pagos de las facturas. Lavado, desinfección insuficiente


Seguimiento y control periódico de caja de semirremolques, índice de limpieza y desinfección


79


CON EL CONTEXTO DE LA ORGANIZACION

PARTE INTERESADA

NECESIDADES Y EXPECTATIVAS DE LAS PARTES INTERESADAS

RIESGO OPORTUNIDAD

PROCESO VINCULADO

ACCIONES PARA ABORDAR RIESGO

OPORTUNIDAD IMPLANTACION DE

LAS ACCIONES

SEGUIMIENTO Y

EVALUACIÓN DE LA

EFICACIA DE ACCIONES

IMPLANTADAS Clientes

(superficies de sector alimentario)

Recogida y entrega de la mercancía, a tiempo, cumplimientos de APPCC, requisitos legales asociados al servicio.

Retraso en la Recogida y entrega de la mercancía Incumplimientos de APPCC, requisitos legales asociados al servicio.

REQUISITO DEL SERVICIO PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO

Planificación optimizada de rutas. Control de requisitos legales del servicio, mediante avisos automatizados al usuario.

Comunidad de vecinos, habitantes de las zonas incluidas en la ruta.


Averías de vehículos, aumento de sonoridad, emisiones gaseosas.

COMUNICACIÓN PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO

Control de requisitos legales del servicio asociados a los vehículos. Gestión Mantenimiento de la flota de vehículos.

Grupos de presión ecologistas si la ruta contemplan zona protegida


Averías de vehículos, aumento de sonoridad, emisiones gaseosas.

PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO

Control de requisitos legales del servicio asociados a los vehículos. Requisitos legales asociados a zona protegida. Gestión Mantenimiento de la flota de vehículos.

Accionaria do de la empresa

Optimización de beneficios

Lucro cesante LIDERAZGO Y COMPROMISO

Estudio y análisis de solvencia económica y continuidad del negocio.

Entidades de financiación

Cobro de prima periódica

Cese del pago de la prima de la deuda, embargos, etc.

GESTION DEL CAMBIO

Estudio y análisis de solvencia económica y continuidad del negocio.

Empleados, conductores, jefe de tráfico, responsables de área, etc.

Cobro de sueldo. Ambiente laboral, agradable. Seguridad y salud en el puesto de trabajo. Realización en el puesto de trabajo.

RRHH. GESTION DEL CONOCIMIENTO

Estudio y análisis de solvencia económica y continuidad del negocio. Plan de PRL. Plan personalizado de formación. Complementos sociales a empelados.

Empresas del sector, competencia

Aumento de cuota de mercado, aumento de beneficios.

Falta de competitividad en el sector, disminución de cuota de mercado, disminución de beneficios.

LIDERAZGO Y COMPROMISO

Estudio y análisis de solvencia económica y continuidad del negocio. Implantación de nuevas tecnologías, gestión de riesgos, SGC, etc.

Consumidor final de los alimentos transportados

Abastecimiento de alimentos transportados. Inocuidad de alimentos.

Falta de inocuidad de alimentos, rotura de cadena de frío, desabastecimiento en punto de venta de los alimentos transportados.

PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL SERVICIO

Planificación optimizada de rutas. Control de requisitos legales del servicio, APPCC. Gestión de mantenimiento de vehículos.

Tabla 4-10 Anexo 5 Riesgos y oportunidades. Sector Transportes.


80 Anexo 9 Información documentada de soporte del SGC

MANUAL DE GESTION Clausula

ISO 9001: 2015

-ALCANCE DEL SGC 4.3

-CONTEXTO DE LA ORGANIZACIÓN 4.1

-PARTES INTERESADAS, EXPECTATIVAS Y NECESIDADES 4.2

-ORGANIGRAMA DE LA ORGANIZACIÓN

MAPA DE PROCESOS

Clausula

ISO 9001: 2015

4.4

POLITICA DE CALIDAD Y DEL RIESGO

Clausula

ISO 9001: 2015

5.2

OBJETIVOS DE CALIDAD

Clausula

ISO 9001: 2015

6.2


81

PROCEDIMIENTO

Clausula

ISO 9001: 2015

P-CONTROL DE LA INFORMACION DOCUMENTADA 7.5

P-LIDERAZGO, COMPROMISO, ROLES, RESPONSABILIDADES. REVISIÓN POR LA DIRECCIÓN 5.1-5.3-9.3

P-RIESGOS Y OPORTUNIDADES 6.1

P-PLANIFICACION DEL CAMBIO 6.3

P-RECURSOS HUMANOS, AMBIENTE DE TRABAJO, COMPETENCIA Y TOMA DE CONCIENCIA. GESTION DEL CONOCIMIENTO 7.1.2-7.1.4-7.1.6-7.2-7.3

P- INFRAESTRUCTURAS. RECURSOS DE SEGUIMIENTO Y MEDICION 7.1.3-7.1.5

P- COMUNICACION 7.4

P- COMERCIAL. REQUISITOS DEL SERVICIO. 8.2

P- PRODUCTOS O SERVICIOS SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE. COMPRAS-ALMACEN. 8.4

P- SEGUIMIENTO, MEDICIÓN, ANÁLISIS Y EVALUACIÓN. 9.1

Tablas 4-11 Anexo 9 Información documentada de soporte del SGC. Sector Transportes.


82 Anexo 10 Requisitos legales asociados al servicio.

REQUISITO LEGAL EXTRACTO DE APLICACIÓN.

EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO.

LICENCIA DE ACTIVIDAD LICENCIA DE ACTIVIDAD SEGÚN ORDENANZA

MUNICIPAL DE LA LOCALIDAD DE LA EMPRESA. Real Decreto 191/2011 de 18 de febrero sobre Registro General Sanitario de Empresas Alimentarias y Alimentos (BOE Nº 57 de 8 de marzo)

REGISTRO GENERAL SANITARIO DE EMPRESAS ALIMENTARIAS Y ALIMENTOS. CLAVE ____. CATEGORIA ACTIVIDAD ____

Real Decreto 770/1999, de 7 de mayo, por el que se aprueba la Reglamentación técnico-sanitaria para la elaboración, circulación y comercio de detergentes y limpiadores.

DESINFECTANTES AUTORIZADO PARA LIMPIEZA DE VEHICULOS. FICHAS DE PRODUCTOS.

Real Decreto 237/2000, de 18 de febrero, por el que se establecen las especificaciones técnicas que deben cumplir los vehículos especiales para el transporte terrestre de productos alimentarios a temperatura regulada y los procedimientos para el control de conformidad con las especificaciones.

ATP VEHICULOS. EN VIGOR

TERMOGRAFO Real Decreto 237/2000, de 18 de febrero, por el que se establecen las especificaciones técnicas que deben cumplir los vehículos especiales para el transporte terrestre de productos alimentarios a temperatura regulada y los procedimientos para el control de conformidad con las especificaciones.

En aplicación de lo dispuesto en la Norma general relativa a los ultra congelados destinados a la alimentación humana, aprobada por Real Decreto 1109/1991, de 12 de julio, no estarán sujetos a la obligación de instalar un dispositivo apropiado de medida y registro de la temperatura en el interior de la caja (termógrafo) los vehículos de las clases RRC, FRC y FRF, cuando no realicen transporte de productos ultra congelados, ni tampoco en la distribución local, durante la que podrá instalarse un termómetro colocado en lugar fácilmente visible. No obstante lo anterior, en aplicación de lo dispuesto en la Orden de 2 de septiembre de 1996 que regula el control metrológico de los termógrafos, durante la inspección de los vehículos, se comprobará el cumplimiento de los plazos de verificación periódica de dichos dispositivos, cuando los vehículos los lleven incorporados. VERIFICACION CADA DOS AÑOS. SI TRANSPORTAN CONGELADO LO LLEVARAN.


83

REQUISITO LEGAL EXTRACTO DE APLICACIÓN. EVIDENCIA DE CUMPLIMIENTO

SISTEMA DE AUTOCONTROL. APPCC (Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control).

PLAN DE CONTROL DE AGUA. FACTURA AGUA POTABLE. PLAN DE LIMPIEZA Y DESINFECCION DESINFECTANTES AUTORIZADO PARA LIMPIEZA DE VEHICULOS. FICHAS DE PRODUCTOS CON FABRICANTE, COMPOSICION, DOSIS, USO Y NUMERO REGISTRO SANITARIO. METODO DE LIMPIEZA. FRECUENCIA. REGISTROS DE LIMPIEZA: FECHA, PERSONA, EQUIPO, ETC REGISTROS GUARDADOS DOAS AÑOS. PLAN DDD (Desinsectación - Desratización - Desinfección). LIMPIEZA Y MEDIDAS DE CONTROL. CIERRE DE PUERTAS, ETC SI ES NECESARIO EMPRESA DE DDD. PLAN DE MANTENIMIENTO DE EQUIPOS ATP EN VIGOR TERMOGRAFO MANTENIMIENTO ITV TACOGRAFO MAS DE 3500 KG REGISTROS DE MANTENIMIENTO PLAN DE MANTENIMIENTO DE CADENA DE FRIO. LECTURA DEL TERMOGRAFO A LA CARGA Y EN LA DESCARGA. IMPRESIÓN DE TICKETS. REFRIGERADAS T DE 0º A 7º CONGELADOS: DE -20º A -10º FIRMA DE ACEPTACION DEL PRODUCTO EN EL CLIENTE. COMO ACEPTACION DE TEMPERATURA. PLAN DE TRAZABILIDAD DE PRODUCTO. RECEPCION DE MERCANCIA TRANPORTE Y ENTREGA FINAL PLAN DE FORMACION DE MANIPULADORES CURSO DE MANIPULADOR DE ALIMENTOS CADA CINCO AÑOS PLAN DE ELIMINACION DE SUBPRODUCTOS

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84


SEGUROS DE VEHICULOS

Real Decreto Legislativo 8/2004, de 29 de octubre, por el que se aprueba el texto refundido de la Ley sobre responsabilidad civil y seguro en la circulación de vehículos a motor.

SEGURO DE VEHICULOS EN VIGOR

Ley 15/2009, de 11 de noviembre, del contrato de transporte terrestre de mercancías.

REQUISITOS CONTRACTUALES ESTADO DE ENTREGA DE LA MERCANCIA SEGURO DE MERCANCIA ETC

TARJETA DE TRANSPORTES TARJETA DE TRANSPORTE EN VIGOR TACOGRAFOS Reglamento (CEE) 1360/2002, de 13 de junio de 2002, incluye la regulación del nuevo tacógrafo digital que viene recogida en el Anexo 1b añadido al Reglamento 3821/85.

DOS AÑOS INFORME DE VERIFICACION

ITV VEHICULOS Real Decreto 2042/1994, de 14 de octubre, por el que se regula la Inspección Técnica de Vehículos. Real Decreto 711/2006, de 9 de junio, por el que se modifican determinados reales decretos relativos a la inspección técnica de vehículos (ITV) y a la homologación de vehículos, sus partes y piezas, y se modifica, asimismo, el Reglamento General de Vehículos, aprobado por Real Decreto 2822/1998, de 23 de diciembre.

ITV EN VIGOR INFORME DE INSPECCION FICHA TECNICA SELLADA EN VIGOR

PERMISO DE CONDUCIR DE CONDUCTORES Real Decreto 818/2009, de 8 de mayo, por el que se aprueba el Reglamento General de Conductores.

PERMISO EN VIGOR

https://www.fomento.gob.es/NR/rdonlyres/B762E8FD-5207-46EF-AA96-ABE8CE58E18A/13516/1360_ES.pdf


85


CAP Real Decreto 1032/2007, de 20 de julio, por el que se regula la cualificación inicial y la formación continua de los conductores de determinados vehículos destinados al transporte por carretera.

Conductores con permisos C, C+E, C1, C1+E, D, D+E, D1 y D1+E cursos cada cinco años,. Tarjeta de Cualificación Profesional, que deberá ser portada en el vehículo.

Tabla 4-12 Anexo 10 Requisitos legales asociados al servicio. Sector Transportes.


86 Anexo 11 Indicadores de seguimiento y medición

DESCRIPCION DEL

INDICADOR

PROCESO ASOCIADO CALCULO

CRITERIO DE

CONTROL

PEROIDICIDAD DE MEDICION

RESPONSABLE DE LA

MEDICION

RESULTADO DE LA

MEDICION

ANALISIS DEL

RESULTADO Y

ACCION A TOMAR

Satisfacción del cliente

SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

ÍNDICE SATISFACCIÓN >7 SEMESTRAL RESP

COMERCIAL

Formación RRHH Nº HORAS

FORMACION/ Nº EMPLEADOS

RATIO MINIMO

10H/EMPLEADO ANUAL

SEMESTRAL RESP RRHH

Averías vehículos

MANTENIMIENTO DE

INFRAESTRUCTURA

Nº AVERIAS/Nº VEHICULOS

RATIO MAX VALOR 1 TRIMESTRAL

RESP MANTENIMIEN

TO

Suministros proveedores

PRODUCTO, SERVICIO

SUMINISTRADOS EXTERNAMENTE

Nº NO CONFORMES/Nº

TOTAL PEDIDOS

RATIO MAX VALOR 0,1 TRIMESTRAL RESP COMPRAS

Tiempos de entrega

PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL

SERVICIO

MAX TIEMPO ENTREGA

MAX TIEMPO ENTREGA TRIMESTRAL RESP DE

TRAFICO

Entregas defectuosas

PLANIFICACION, PRESTACION Y PROVISION DEL

SERVICIO CONTROL DE NC

Nº KG DEFECTUOSOS/

Nº KG TRANSPORTAD

OS

MAX RATIO 0,001 TRIMESTRAL RESP DE

TRAFICO

Revisión por dirección

REVISION POR LA DIRECCON

Nº REVISIONES AL AÑO MINIMO 2 SEMESTRAL DIRECCION

Auditorías internas

AUDITORIA INTERNA

Nº AUDITORIAS AL AÑO MINIMO 2 SEMESTRAL RESP CALIDAD

Control de riesgos

GESTION RIESGOS Y

OPRTUNIDADES

RIESGOS SIN GESTIONAR CERO TRIMESTRAL RESP CALIDAD

Planificación de cambios

GESTION DEL CAMBIO

CAMBIOS SIN PLANIFICAR CERO TRIMESTRAL RESP CALIDAD

Ofertas aceptadas REQUISITOS DEL

SERVICIO

Nº OFERTAS ACEPTADAS/Nº

OFERTAS EMITIDAS

RATIO MINIMO 0,25 MENSUAL RESP

COMERCIAL

No conformidades CONTROL DE NC

Nº NO CONFORMIDAD

ES SIN TRATAMIENTO

CERO MENSUAL RESP CALIDAD

Ciclo de vida de vehículos INFRAESTRUTURA

COSTE CICLO DE VIDA

VEHICULOS

RATIO MAXIMO POR

KM SEMESTRAL DIRECCION

JEFES DE AREA

Tabla 4-13 Anexo 11 Indicadores de seguimiento y medición. Sector Transportes.


87 4.6 Proceso de gestión del riesgo según norma UNE-ISO 31000:2010

Para el proceso de gestión del riesgo seguiremos la metodología establecida en la norma UNE-ISO 31000:2010[4].

MODELO PARA LA GESTION DEL RIESGO NORMA UNE 31000:2010.

Figura 4-3 Proceso de gestión del riesgo. Fuente UNE-ISO 31000:2010[4].


88

ETAPA DE COMUNICACION Y CONSULTA

Las comunicaciones y las consultas con las partes interesadas externas e internas se realiza en todas las etapas del proceso de gestión del riesgo.

La metodología para las comunicaciones se lleva a cabo según lo establecido en P- COMUNICACIÓN.

Se utilizará el Anexo 8 Tabla de registro de comunicaciones, la cual contiene:

Descripción del comunicado

Emisor, destinatario

Fecha de comunicado

Contenido

Responsable de emisión, contestación

“En los comunicados con las partes interesadas, internas y externas se tratan temas relativos al riesgo en sí mismo, a sus causas, a sus consecuencias (si se conocen), y a las medidas a tomar para tratarlo. Las comunicaciones y consultas con las partes interesadas son importantes ya que éstas pueden emitir juicios sobre el riego basados en sus percepciones de riesgo. Estas percepciones pueden variar debido a diferencias en los valores, las necesidades, las hipótesis, los conceptos y las inquietudes de las partes interesadas. Como sus opiniones pueden tener un impacto importante en las decisiones tomadas, las percepciones de las partes interesadas se identifican, registran y se toman en consideración en el proceso de toma de decisiones.” [4]

Para ello se utiliza el Anexo 1, partes interesadas, necesidades y expectativas.


89

ETAPA DE ESTABLECIMIENTO DEL CONTEXTO

Establecimiento del contexto externo

Este apartado lo desarrollaremos en el apartado 4 Contexto de la organización del Manual de calidad. Establecimiento del contexto interno

Este apartado lo desarrollaremos en el apartado 4 Contexto de la organización del Manual de calidad. Establecimiento del contexto del proceso de gestión del riesgo

Se establecen los objetivos, las estrategias, el alcance y los parámetros de las actividades de la organización, o de aquellas partes de la organización donde se aplica el proceso de gestión del riesgo.

La gestión del riesgo se establece teniendo en cuenta todo lo necesario para justificar los recursos, las responsabilidades y autoridades, y los registros que se han de utilizar para llevarla a cabo. En el presente TFM implementaremos la metodología para gestión del riesgo y en aplicación al sector de transportes de mercancías perecederas por carretera, desarrollaremos como ejemplo de aplicación la gestión del riesgo para riesgos vinculados a el proceso de mantenimiento del equipamiento de frío de semirremolques. Definición de los criterios de riesgo

La organización define los criterios que se aplican para evaluar la importancia del riesgo. Algunos criterios pueden estar impuestos o derivarse de requisitos legales o reglamentarios, o de otros requisitos suscritos por la organización. Para la definición de los criterios de riesgo utilizaremos lo establecido para el desarrollo del AMFE; gravedad, frecuencia, no detección, índice de prioridad del riesgo, límites de criticidad.


90 ETAPA DE APRECIACIÓN DEL RIESGO

“La apreciación del riesgo es el proceso global de identificación, de análisis y de evaluación del riesgo.”[4]

Identificación del riesgo

“La identificación del riesgo es el proceso con el que se descubren, reconocen y registran los riesgos. La organización identifica los orígenes de riesgo, las áreas de impactos, los sucesos (incluyendo los cambios de circunstancias), así como sus causas y sus consecuencias potenciales.

El objetivo de esta etapa consiste en generar una lista de riesgos exhaustiva basada en aquellos sucesos que podrían crear, mejorar, prevenir, degradar, acelerar o retrasar el logro de los objetivos. Es importante identificar los riesgos asociados al hecho de no buscar una oportunidad. Es esencial realizar una identificación exhaustiva, ya que un riesgo que no se identifica en esta etapa no se incluirá en análisis posteriores. La identificación incluye los riesgos, tanto si su origen está o no bajo el control de la organización, incluso aunque el origen o la causa del riesgo no pueda ser evidente. La identificación del riesgo incluye el examen de los efectos en cadena de consecuencias particulares, incluyendo los efectos en cascada o acumulativos.

También considera un amplio rango de consecuencias, incluso aunque el origen o la causa del riesgo no puedan ser evidentes. Además de identificar lo que podría ocurrir, es necesario considerar las posibles causas y escenarios que muestran las consecuencias que se pueden producir. Todas las causas y consecuencias significativas se tienen en consideración.

La organización aplica herramientas y técnicas de identificación del riesgo que se adapten a sus objetivos y aptitudes, así como a los riesgos a los que está expuesta. Para la identificación de los riesgos es esencial disponer de información pertinente y actualizada. Siempre que sea posible, esta información debería ir acompañada de antecedentes apropiados. En la identificación de los riesgos deberían intervenir personas con conocimientos apropiados.” [4]

Según lo especificado en la norma UNE-EN 31010:2011[25],

“Los métodos de identificación del riesgo pueden incluir:

• los métodos basados en evidencias, ejemplos de esto son las listas de verificación y las revisiones de datos históricos;

• los enfoques sistemáticos del equipo, donde un grupo de expertos sigue un proceso sistemático para identificar riesgos por medio de un conjunto estructurado de proposiciones o preguntas;

• las técnicas de razonamiento inductivo, tal como HAZOP.

Para mejorar la precisión y la exhaustividad de la identificación del riesgo se pueden aplicar diversas técnicas de apoyo, incluidas tormenta de ideas y la metodología Delphi” [25].

Como técnica a utilizar para la identificación de riesgos se utilizará, la técnica de TORMENTA DE IDEAS, Según lo expuesto en la norma UNE-EN 31010:20. Gestión del Riesgo. Técnicas de apreciación del Riesgo.


91

Esta TORMETA DE IDEAS se realizará de forma conjunta y en consonancia y comunicación con todas las partes interesadas a la organización. Como resultado de esta TORMETA DE IDEAS, se identifican todos los riesgos en el Anexo 5 Riesgos y oportunidades.

Análisis del riesgo


“El análisis del riesgo implica la consideración de las causas y las fuentes del riesgo, sus consecuencias positivas y negativas, y la probabilidad de que estas consecuencias puedan ocurrir. El riesgo se analiza determinando las consecuencias y su probabilidad, así como otros atributos del riesgo. Un suceso puede tener múltiples consecuencias y puede afectar a múltiples objetivos. También se deberían tener en cuenta los controles existentes, así como su eficacia y su eficiencia. El análisis del riesgo se puede realizar con diferentes grados de detalle, dependiendo del riesgo, de la finalidad del análisis y de la información, así como de los datos y los recursos disponibles. El análisis puede ser cualitativo, semi-cuantitativo o cuantitativo, o una combinación de los tres casos, dependiendo de las circunstancias” [4], En el caso de aplicación, objetivo específico del presente TFM, sector de transportes de mercancías perecederas por carretera. Para el análisis de riesgos utilizaremos el AMFE. Caso práctico desarrollado a partir de la página nº 104 del presente documento.


“La apreciación cualitativa define las consecuencias, la probabilidad y el nivel de riesgo, indicando niveles tales como "alto", "medio" y "bajo", y puede combinar las consecuencias y la probabilidad y evaluar el nivel de riesgo resultante en función de criterios cualitativos. Los métodos semicuantitativos utilizan escalas de valoración numéricas para las consecuencias y la probabilidad, y las combinan para determinar un nivel de riesgo aplicando una fórmula. Las escalas pueden ser lineales o logarítmicas, o tener alguna otra relación; las fórmulas utilizadas también pueden variar. El análisis cuantitativo estima valores realistas para las consecuencias y sus probabilidades, y obtiene valores del nivel de riesgo en unidades específicas definidas. El análisis cuantitativo completo no siempre puede ser posible o deseable debido a insuficiente información acerca del sistema o actividad que se está analizando, a la falta de datos, a la influencia de factores humanos, etc., o porque no se requiere o no está garantizado el resultado del análisis cuantitativo. En estas circunstancias, aún puede ser efectiva una clasificación semicuantitativa o cualitativa de los riesgos realizada por especialistas conocedores de sus respectivos campos de actuación” [25].

Como técnica a utilizar para el Análisis del riesgo se utilizará, la técnica de Análisis de los modos de fallo y de los efectos (AMFE) según lo expuesto en la norma UNE-EN 31010:2011.Gestión del Riesgo. Técnicas de apreciación del Riesgo.


92 Evaluación del riesgo


“En la evaluación del riesgo se aplica el conocimiento del riesgo obtenido durante el análisis del riesgo, para tomar decisiones sobre acciones futuras.

Las consideraciones éticas, legales, financieras y de otros tipos, incluidas las percepciones de riesgo, también son factores de entrada para la toma de decisiones.

Las decisiones pueden incluir:

• si el riesgo necesita tratarse;

• las prioridades de tratamiento;

• si se debería emprender una actividad;

• el camino que se debería seguir.

La decisión sobre si se debe tratar el riesgo y de cómo tratarlo, puede depender de los costes y de los beneficios de aceptar el riesgo y de los costes y beneficios de implantar controles mejorados.

Un enfoque común consiste en dividir los riesgos en tres bandas:

a) una banda superior, donde el nivel de riesgo se considera intolerable, cualquiera que sean los beneficios que la actividad puede proporcionar, y donde el tratamiento del riesgo es esencial cualquiera que sea su coste;

b) una banda media (o zona "gris"), donde los costes y los beneficios se tienen en cuenta y las oportunidades se compensan con respecto a las consecuencias potenciales;

c) una banda inferior, donde el nivel de riesgo se considera insignificante o tan pequeño que no es necesario tomar medidas para el tratamiento del riesgo” [25].

En el ejemplo de aplicación del presente TFM, para la evaluación del riesgo nos basaremos en los límites de criticidad, establecidos durante el desarrollo del AMFE, desarrollado a partir de la página nº 104 del presente documento.


93 ETAPA DE TRATAMIENTO DEL RIESGO


“El tratamiento del riesgo implica la selección y la implementación de una o varias opciones para modificar los riesgos.

Una vez realizada la implementación, los tratamientos proporcionan o modifican los controles.

El tratamiento del riesgo supone un proceso cíclico de:

− evaluar un tratamiento del riesgo;

− decidir si los niveles de riesgo residual son tolerables;

− si no son tolerables, generar un nuevo tratamiento del riesgo; y

− evaluar la eficacia de este tratamiento.

Las opciones de tratamiento del riesgo no se excluyen necesariamente unas a otras, ni son apropiadas en todas las circunstancias.

Las opciones pueden incluir lo siguiente:

a) evitar el riesgo decidiendo no iniciar o continuar con la actividad que causa el riesgo;

b) aceptar o aumentar el riesgo a fin de perseguir una oportunidad;

c) eliminar la fuente del riesgo;

d) modificar la probabilidad;

e) modificar las consecuencias;

f) compartir el riesgo con otras partes (incluyendo los contratos y la financiación del riesgo); y

g) retener el riesgo en base a una decisión informada.” [4].

En el ejemplo de aplicación del presente TFM, para el tratamiento del riesgo nos basaremos en las actuaciones a implementar, así como el apartado de REVISION, establecidos durante el desarrollo del AMFE, con el fin de decidir si los niveles de riesgo residual son tolerables, desarrollado a partir de la página nº 104 del presente documento.


94 ETAPA DE SEGUIMIENTO Y MEDICION


“Los procesos de seguimiento y de revisión de la organización abarcan todos los aspectos del proceso de gestión del riesgo, con la finalidad de:

− asegurar que los controles son eficaces y eficientes tanto en su diseño como en su utilización;

− obtener la información adicional para mejorar la apreciación del riesgo;

- analizar y sacar conclusiones de los sucesos (incluyendo los cuasi-accidentes), cambios, tendencias, éxitos y fallos;

− detectar los cambios en el contexto interno y externo, incluidos los cambios en los criterios de riesgo y en el propio riesgo, que puedan requerir la revisión de los tratamientos de riesgo y de las prioridades; e

− identificar los riesgos emergentes.

El avance en la implantación de los planes de tratamiento del riesgo proporciona una medida del funcionamiento. Los resultados se pueden incorporar en la gestión del funcionamiento global de la organización, en su medición y en las actividades externas e internas.” [4].

4.7 AMFE Proceso de Mantenimiento

El caso de estudio consiste en realizar de forma práctica la gestión del riesgo.

Como técnica a utilizar para el análisis del riesgo , evaluación del riesgo y tratamiento del riesgo (Norma UNE-EN 31000:2010[4]), se utilizará, la técnica de Análisis de los modos de fallo y de los efectos, aplicado al proceso de mantenimiento del equipo de frío de los semirremolques frigoríficos. En particular como ejemplo de aplicación nos centraremos en el componente TENSOR AUTOMATICO DE LA CORREA DE TRANSMISION DE LA UNIDAD CONDENSADORA. (MOTOR ELECTRICO, VENTILADORES, TURBINAS DE CONDENSACION).

Los sistemas, componentes del equipo de frío entre otros son:

Sistema de motor diesel, con sistema de admisión y escape, silenciador, etc.

Motor eléctrico

Alternador eléctrico

Batería eléctrica

Válvula de regulación de fluido refrigerante

Compresor

Radiador, ventiladores, turbinas del condensador

Unidades evaporadoras


95 Sistema de transmisión por poleas, correa y ajustadores automáticos de tensión de la correa en la unidad condensador. Sistema electrónico y software de comanda del equipo con registro de datos de trabajo, modos de carga, horas de trabajo, temperaturas, etc. Registro de intervalos de mantenimiento programables, diagnostico del equipo. Gestión remota del modo de trabajo del equipo, control de temperatura, gestión de datos. La flota está compuesta además de furgonetas de 35500Kg frigoríficas, de diez semirremolques frigoríficos, los cuales disponen de un equipo frigorífico, con unidad condensador y evaporadores. De los datos registrados se han detectado fallos de funcionamiento en el TENSOR AUTOMATICO DE LA CORREA DE TRANSMISION, los cuales se han registrado para la flota de semirremolques, para cada intervalo de funcionamiento y para cada semirremolque en cuestión según se representa en la siguiente tabla.

En las columnas representamos el TENSOR del semirremolque i, tomando valores i de 1 a 10. En las filas representamos los intervalos, períodos de trabajo en horas, en los que falla el componente en estudio, Tensor automático de la correa.

Cada intervalo de funcionamiento equivalen a 750 h de trabajo, aproximadamente tres meses, la carga de trabajo está equilibrada para la flota de vehículos y conductores por igual. Por tanto los intervalos de trabajo en estudio se pueden estudiar en paralelo para cada intervalo para todos los vehículos de la flota.

Cuando aparezca un fallo del componente en un equipo se representara por el símbolo “X”, en el intervalo que haya aparecido.

Se disponen registros de ocho intervalos lo que supone 6000h de trabajo equivalentes a dos años.

SEMIRREMOLQUE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

INTERVALO 1 x x x 2 x x 3 x 4 x x x x x x 5 x 6 x x 7 x x x x 8 x x x

Tabla 4-14 Fallos de flota de semirremolques.

Para los valores obtenidos no se utilizan experimentos truncados.

El máximo tiempo sin fallar, hasta que aparece el fallo, de toda la muestra de los tres equipos de frio de los diez semirremolque es de cuatro intervalos, es decir el máximo número de intervalos hasta que aparece el fallo es cuatro. El fallo aparece en el cuarto intervalo. Sombreados con verde, los tres intervalos sin fallar y el cuarto en el que falla en amarillo.


96

Nos quedamos ahora con los 4 intervalos genéricos que los equipos aguantan hasta que aparece el fallo en el cuarto intervalo y estudiamos para cada equipo de cada semirremolque el nº de fallos que aparecen en cada intervalo de los 4 genéricos señalados.

SEMIRREMOLQUE 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 SUMA(i)

INTERVALO 1 1 1 1 3 2 1 1 2 3 1 2 1 1 1 6 4 1 1 2 1 1 2 1 1 1 11 SUMA TOTAL 22

Tabla 4-15 Fallos de flota de semirremolques por intervalo.

A continuación calcularemos la Tasa de fallo.

INTERVALO (i) f(t) F(t) R(t)

TASA DE FALLO

λ(t)

1 0,13636364 0,13636364 0,86363636 0,136363636 2 0,09090909 0,22727273 0,77272727 0,105263158 3 0,27272727 0,5 0,5 0,352941176 4 0,5 1 0 1

Tabla 4-16 Cálculo Tasa de fallo.

Donde:

f(t): Función de distribución de probabilidad.

F(t): Función de distribución de probabilidad acumulada.

R(t): Fiabilidad.

λ(t): Tasa de fallo.

f(t) = SUMA(i) / SUMA TOTAL

En (i)=1, F(t)= f(t)

En (i)> 1, F(t)= f(t)+ F(t-1)

R(t)= 1- F(t)

En (i)=1, λ(t)= f(t)

En (i)> 1, λ(t)= f(t) / R(t-1)


97 Nos queda que la tasa de fallo para el tensor automático de la correa de transmisión de los equipos de frío de la flota de vehículos compuesta por los diez semirremolques estudiados, según los fallos registrados en un período de 6000h equivalente a dos años es de:

INTERVALO (i)

TASA DE FALLO

λ(t) 1 0,136363636 2 0,105263158 3 0,352941176 4 1

Tabla 4-17 Tasa de fallo.

Siendo cada intervalo de 750h equivalente a tres meses.

Del registro de datos vimos que el máximo de intervalos que aguantaba el tensor hasta que aparecía el fallo era el cuarto intervalo, es decir en el cuarto intervalo existe la probabilidad del 100% de que aparecerá dicho fallo, TASA DE FALLO λ(t) =1.

Analizando los cuatro intervalos para la flota de vehículos nos queda:

INTERVALO DURACION H

EQUIVALENCIA MESES

DURACION ACUMULADA

H

EQUIVALENCIA MESES

ACUMULADA

TASA DE FALLO λ(t)

PROBABILIDAD DE APARICION DEL FALLO EN LA FLOTA DE VEHICULOS

1 750 3 750 3 0,136363636 13,64% 2 750 3 1500 6 0,105263158 10,53% 3 750 3 2250 9 0,352941176 35,3% 4 750 3 3000 12 1 100%

Tabla 4-18 Probabilidad de aparición del fallo.

Se puede observar de la curva de representada por la tasa de fallo para los cuatro períodos que representa la curva llamada, curva de la bañera.

Para el desarrollo del AMFE, seguiremos la metodología establecida por Luis Cuatrecasas [6]. Con el AMFE analizaremos los fallos que pueden afectar al elemento en estudio así como sus consecuencias. Indicaremos los modos de fallos, así como su priorización. Determinaremos sistemas de detección de los modos de fallo y su seguimiento.


98

PIEZA PARTICIPANTES FECHA REVISION

FECHA RESPONSABLE RESPONSABLE REVISION

FUNCION O

PROCESO

FALLO CONTROLES ACTUALES F G D IPR

ACCIONES

Código Actuación

PLAZO

RESP

REVISION

MODO EFECTO CAUSA F G D IPR

Tabla 4-19 Tabla formato AMFE. ETAPA DE ANALISIS DEL RIESGO. (Norma UNE-EN 31000:2010[4])

“Función o proceso: se describe brevemente el componente, función a analizar”. [6].

“Modo de fallo: forma en la que el componente puede fallar potencialmente respecto a sus características de funcionamiento especificadas”. [6].

CODIGO DE MODO DE

FALLO SIGNIFICADO DEL CODIGO DE MODO DE FALLO

MF1 VIBRACION MF2 BLOQUEO, ENGARROTAMIENTO MF3 DESALINEACION, EXCENTRICIDAD ENTRE CORREA Y

TENSOR MF4 FALTA DE TENSION DE LA CORREA

Tabla 4-20 Tabla modos de fallo. “Efecto del fallo: es el resultado del fallo, es lo que se percibe como resultado del fallo, a partir del efecto de fallo se identifica el modo de fallo”. [6].

CODIGO DE EFECTO DE

FALLO SIGNIFICADO DEL CODIGO DE EFECTO DE FALLO

EF1 DESGASTE DE LA CORREA EF2 RUIDO EF3 DESLIZAMIENTO DE LA CORREA Y POLEAS DE TURBINAS

VENTILADORES DEL CONDENSADOR EF4 ROTURA DE LA CORREA

Tabla 4-21 Tabla efectos de fallo.


99 “Causa del fallo: son los factores desencadenantes del modo de fallo”. [6].

CODIGO DE CAUSA DE

FALLO SIGNIFICADO DEL CODIGO DE CAUSA DE FALLO

CF1 FALTA DE AJUSTE, PERIODICIDAD EXCESIVA CF2 FALTA DE LUBRICACION, PERIODICIDAD EXCESIVA CF3 SUSTITUCION DEL TENSOR NO REALIZADA CONFORME A

PERIODICIDAD ESTABLECIDA CF4 OPERACIÓN DE MANTENIMIENTO, AJUSTE, LUBRICACION,

SUSTITUCION MAL EJECUTADA Tabla 4-22 Tabla causas de fallo. “Controles actuales: son los controles previstos, para evitar que se produzcan fallos, es decir los modos de fallo y en todo caso detectarlos.” [6].

CODIGO DE CONTROL ACTUAL

SIGNIFICADO DEL CODIGO DE CONTROL ACTUAL

C1 REVISION C2 AJUSTE C3 LUBRICACION C4 SUSTITUCION

Tabla 4-23 Tabla controles.

La periodicidad de control es al final del cuarto intervalo, es decir, en el mes número 12 y consiste en realizar una revisión anual del Tensor y procediendo en función del estado de la pieza a su ajuste, lubricación, sustitución, según proceda.

F: Coeficiente de frecuencia

VALOR FRECUENCIA OBSERVACION FRECUENCIA 1 Muy baja Nº de fallos en la flota de

semirremolques cada 3000h (un año) < 3

2 Posible 3 ≤ Nº de fallos en la flota de semirremolques cada 3000h (un año) < 6

3 Media 6 ≤ Nº de fallos en la flota de semirremolques cada 3000h (un año) < 10

4 Alta o frecuente 10 ≤ Nº de fallos en la flota de semirremolques cada 3000h (un año)

Tabla 4-24 Tabla Coeficiente de frecuencia.


100

En el caso de estudio el valor adoptado es:

Durante períodos de trabajo de la flota de un año continuo ( 3000h ), 4 intervalos se observan 13 fallos en total en la flota, siendo este el caso más desfavorable, para el tramo que coge los intervalos 4,5,6,7.

Por tanto el caso más desfavorable es 13 fallos en 3000h de trabajo de la flota.

Esto nos sitúa en un valor de F de:

VALOR FRECUENCIA OBSERVACION FRECUENCIA 4 Alta o frecuente 10 ≤ Nº de fallos en la flota

de semirremolques cada 3000h (un año)

F= 13 >10

F=4 G: Coeficiente de gravedad

Las mercancías transportadas por la flota de semirremolques y sus temperaturas máximas de transporte son:

Cremas heladas –20ºC

Pescados, moluscos, crustáceos congelados o ultracongelados –18ºC

Productos ultracongelados –18ºC

Tomaremos como límite la temperatura más desfavorable, Temperatura de –20ºC.

La flota estará programada para transportar siempre las materias primas a una temperatura inferior a –20ºC.

Siendo la temperatura fijada para el transporte de –21ºC. Se ha fijado un ºC de seguridad.

Cuando se den los fallos en el tensor de ajuste de tensión automático, se producirán, deslizamientos entre la correa y poleas de turbinas ventiladores de condensador, esto influirá en una disminución de la rotación de las turbinas, ventiladores de condensación y por tanto disminuirá la capacidad del condensador, favoreciendo a un aumento de la temperatura del interior de la caja frigorífica del vehículo. Este aumento de temperatura así como su duración será de mayor o menor gravedad en función de lo que aumente dicha temperatura y su duración.


101

Causa del fallo Modo de fallo Efecto del fallo FALTA DE AJUSTE, PERIODICIDAD EXCESIVA , CF1

FALTA DE TENSION DE LA CORREA, MF4

DESLIZAMIENTO DE LA CORREA Y POLEAS DE TURBINAS, VENTILADORES DEL CONDENSADOR, EF3

FALTA DE LUBRICACION, PERIODICIDAD EXCESIVA, CF2 SUSTITUCION DEL TENSOR NO REALIZADA CONFORME A PERIODICIDAD ESTABLECIDA, CF3 OPERACIÓN DE MANTENIMIENTO, AJUSTE, LUBRICACION, SUSTITUCION MAL EJECUTADA, CF4

Tabla 4-25 Tabla relación causa, modo, efecto del fallo.

GRAVEDAD OBSERVACION PARADA DE PRODUCCION (BAJADA DE TEMPERATURA)< -21ºC

1 Muy baja Tiempo (Temp inferior a -21ºC) < 1 minuto -20ºC ≤ T max alcanzada- < -21ºC

2 Media 1min≤ Tiempo (Temp inferior a -21ºC) < 2min -20ºC ≤ T max alcanzada- < -21ºC

3 Alta o crítica 2min ≤ Tiempo (Temp inferior a -21ºC) < 3min -20ºC ≤ T max alcanzada < -21ºC

4 Catastrófica 3min ≤ Tiempo (Temp inferior a -21ºC) T max alcanzada >-20ºC

Tabla 4-26 Tabla Coeficiente de gravedad.


102 Para adoptar el valor de de G realizaremos el estudio de temperaturas y tiempos registrados en los 22 fallos de la flota durante los dos años.

FALLO Nº TEMPERATURA ºc TIEMPO EN SEGUNDOS

1 -20 30 2 -20,5 45 3 -20,8 125 4 -19 150 5 -18 120 6 -20,8 90 7 -19,9 30 8 -20,1 20 9 -19,7 100 10 -19,9 45 11 -20,4 60 12 -20,7 120 13 -20,6 45 14 -20,5 170 15 -18,7 160 16 -20,8 220 17 -20,9 230 18 -20,3 245 19 -20,8 120 20 -20,8 11 21 -20,2 55 22 -20,5 150

-20,17727273 106,4090909

TEMPERATURA MEDIA DE LA FLOTA

TIEMPO MEDIO DE LA FLOTA

Tabla 4-27 Tabla de temperatura media y tiempo medio de fallo de la flota de semirremolques.

Podemos situar a G para la media de la flota en

GRAVEDAD OBSERVACION PARADA DE PRODUCCION (BAJADA DE TEMPERATURA)< -21ºC

2 Media 1min≤ Tiempo (Temp inferior a -21ºC) < 2min -20ºC ≤ T max alcanzada- < -21ºC

1min ≤ Tiempo (Temp inferior a -21ºC) ( 106,41 segundos = 1,77 min) < 2 min

-20ºC ≤ T max alcanzada (-20,17º C) < -21ºC

G= 2


103

D: Coeficiente de detección

NO DETECCION OBSERVACION TASA DE FALLO λ(t)

1 Escasa probabilidad de no

detección

λ(t)<0,1

2 Poca probabilidad de no

detección

0,1 ≤λ(t) <0,25

3 Media probabilidad de no

detección

0,25 ≤λ(t) <0,75

4 Alta probabilidad de no

detección

0,75≤λ(t) ≤1

Tabla 4-28 Tabla Coeficiente de detección de fallo.

Del cálculo de la tasa de fallo realizado con anterioridad, nos queda que la tasa de fallo para el tensor automático de la correa de transmisión de los equipos de frío de la flota de vehículos compuesta por los diez semirremolques estudiados, según los fallos registrados en un período de 6000h equivalente a dos años es de:

INTERVALO (i)

TASA DE FALLO

λ(t) 1 0,136363636 2 0,105263158 3 0,352941176 4 1

Siendo cada intervalo de 750h equivalente a tres meses.

Del registro de datos vimos que el máximo de intervalos que aguantaba el tensor hasta que aparecía el fallo era el cuarto intervalo, es decir en el cuarto intervalo existe la probabilidad del 100% de que aparecerá dicho fallo, TASA DE FALLO λ(t) =1.

Analizando los cuatro intervalos para la flota de vehículos nos queda:


EQUIVALENCIA MESES

DURACION ACUMULADA

H

EQUIVALENCIA MESES

ACUMULADA

TASA DE FALLO λ(t)


1 750 3 750 3 0,136363636 13,64% 2 750 3 1500 6 0,105263158 10,53% 3 750 3 2250 9 0,352941176 35,3% 4 750 3 3000 12 1 100%


104 Por tanto analizaremos el valor de no detección para los cuatro intervalos de trabajo en continuo que realiza la flota de vehículos siendo cada intervalo de 750h equivalente a tres meses.


EQUIVALENCIA MESES

DURACION ACUMULADA

H

EQUIVALENCIA MESES

ACUMULADA

TASA DE FALLO λ(t)


1 750 3 750 3 0,136363636 13,64% 2 750 3 1500 6 0,105263158 10,53% 3 750 3 2250 9 0,352941176 35,3% 4 750 3 3000 12 1 100%

NO DETECCION OBSERVACION TASA DE FALLO λ(t)

1 Escasa probabilidad de no detección λ(t)<0,1

2 Poca probabilidad de no detección 0,1 ≤λ(t) <0,25

3 Media probabilidad de no detección 0,25 ≤λ(t) <0,75

4 Alta probabilidad de no detección 0,75≤λ(t) ≤1

Nos queda:

INTERVALO TASA DE FALLO λ(t)


OBSERVACION

NO DETECCION VALOR DE D

1 0,136363636 13,64% Poca probabilidad de no

detección

2

2 0,105263158 10,53% Poca probabilidad de no

detección

2

3 0,352941176 35,3% Media probabilidad de no

detección

3

4 1 100% Alta probabilidad de no

detección

4


105 IPR: Índice de prioridad del riesgo

IPR= FxGxD

En el caso de estudio los valores adoptados son:

F= 13

G= 2

D= 2,2,3,4

F G D IPR= FxGxD

4 2 2 16 4 2 2 16 4 2 3 24 4 2 4 32

Tabla 4-29 Tabla Cálculo IPR.

ETAPA DE EVALUACION DEL RIESGO. (Norma UNE-EN 31000:2010[4])

LIMITES DE CRITICIDAD

VALORES DE IPR CRITICIDAD CODIGO DE ACTUACION

IPR≤10 Muy baja 1 10 <IPR≤20 Media 2 20 <IPR≤30 Alta o crítica 3

30 <IPR Catastrófica 4 Tabla 4-30 Tabla Cálculo límites de criticidad.

CODIGO DE ACTUACION SIGNIFICADO DEL CODIGO DE ACTUACION

1 CRITICIDAD MUY BAJA. NO NECESITA TRATAMIENTO.

2 CRITICIDAD MEDIA. NECESIDAD DE TRATAMIENTO A MEDIO PLAZO.

3 CRITICIDAD ALTA O CRITICA. TRATAMIENTO A CORTO PLAZO. URGENTE

4 CRITICIDAD CATASTROFICA. TRATAMIENTO INMEDIATO. INMINENTE

Tabla 4-31 Tabla Códigos de actuación.


106

F G D IPR= FxGxD CRITICIDAD CODIGO DE

ACTUACION 4 2 2 16 Media 2 4 2 2 16 Media 2 4 2 3 24 Alta o crítica 3 4 2 4 32 Catastrófica 4

Tabla 4-32 Tabla relación IPR, criticidad, actuación.


107 ETAPA DE TRATAMIENTO DEL RIESGO (Norma UNE-EN 31000:2010[4])

INTERVALO

IPR= FxGxD

CRITICIDAD CODIGO DE ACTUACION

TRATAMIENTO DEL RIESGO. ACCIONES A IMPLEMENTAR

1 16 Media 2

CRITICIDAD MEDIA. NECESIDAD DE TRATAMIENTO A MEDIO PLAZO. REVISION VISUAL DEL TENSOR ULTIMO MES DE PRIMER INTERVALO (TERCER MES). REVISION, POSIBLE AJUSTE, DEL TENSOR

2 16 Media 2

CRITICIDAD MEDIA. NECESIDAD DE TRATAMIENTO A MEDIO PLAZO. SE SOLAPA CON LA REVISION VISUAL DEL TENSOR ULTIMO MES DE PRIMER INTERVALO (TERCER MES). REVISION, POSIBLE AJUSTE, DEL TENSOR

3 24 Alta o crítica 3

CRITICIDAD ALTA O CRITICA. TRATAMIENTO A CORTO PLAZO. URGENTE REVISION VISUAL Y DIMENSIONAL DEL CONJUNTO TENSOR, ULTIMO MES DE SEGUNDO INTERVALO (SEXTO MES). LUBRICACION, POSIBLE AJUSTE, CONJUNTO DEL TENSOR.

4 32 Catastrófica 4

CRITICIDAD CATASTROFICA. TRATAMIENTO INMEDIATO. INMINENTE. NUNCA SE SOBREPASARA MAS ALLA DEL ULTIMO MES DEL TERCER INTERVALO (NUEVE MESES) EL AJUSTE, Y LUBRICACION O SUSTITUCION DEL TENSOR.

Tabla 4-33 Tabla Tratamiento del riesgo.


108

RIESGO RESIDUAL

Tras la implementación de las acciones, aumento de periodicidad de revisión, mantenimiento del Tensor se observa una considerable disminución de los fallos de dicho componente. Resultando:

REVISION TRATAMIENTO DEL RIESGO RESIDUAL. ACCIONES A IMPLEMENTAR

F G D IPR

2 2 2 8 CRITICIDAD MUY BAJA. NO NECESITA TRATAMIENTO EXTRAORDINARIO. SE SIGUE CON EL MANTENIMIENTO PLANIFICADO.



2 2 1 4

CRITICIDAD MUY BAJA. NO NECESITA TRATAMIENTO EXTRAORDINARIO. SE SIGUE CON EL MANTENIMIENTO PLANIFICADO RESULTADO DEL AMFE REALIZADO.

Tabla 4-34 Tabla Tratamiento del riesgo residual.


109

La Tabla final del AMFE nos queda:

PIEZA TENSOR AUTOMATICO CORREA TRANSMISION EQUIPO DE FRIO

PARTICIPANTES RESPONSABLE DE CALIDAD RESPONSBLE DE TALLER MECANICOS

FECHA REVISION

FECHA 20.09.2016 RESPONSABLE RESPONSABLE DE CALIDAD

RESPONSABLE REVISION

FUNCION O

PROCESO

FALLO CONTROLES ACTUALES F G D IPR

ACCIONES

Código Actuación

PLAZO

RESP

REVISION

MODO EFECTO CAUSA F G D IPR

TENSOR AJUSTE CORREA

INTERVAL1

MF4 EF3

CF1

CF2

CF3

CF4

C1: 12 MESES

SEGÚN RESULTADO

EN C1PROCEDER:

C2,C3, C4

4 2 2 16 2 2 2 2 8


INTERVAL2

MF4 EF3

CF1

CF2

CF3

CF4

C1: 12 MESES

SEGÚN RESULTADO

EN C1PROCEDER:

C2,C3, C4

4 2 2 16 2 2 2 2 8


INTERVAL3

MF4 EF3

CF1

CF2

CF3

CF4

C1: 12 MESES

SEGÚN RESULTADO

EN C1PROCEDER:

C2,C3, C4

4 2 3 24 3 2 2 1 4


INTERVAL4

MF4 EF3

CF1

CF2

CF3

CF4

C1: 12 MESES

SEGÚN RESULTADO

EN C1PROCEDER:

C2,C3, C4

4 2 4 32 4 2 2 1 4

Tabla 4-35 Tabla resultado AMFE.


110 Donde:

MF4: FALTA DE TENSION DE LA CORREA,

EF3: DESLIZAMIENTO DE LA CORREA Y POLEAS DE TURBINAS VENTILADORES DEL CONDENSADOR

CF1: FALTA DE AJUSTE, PERIODICIDAD EXCESIVA

CF2: FALTA DE LUBRICACION, PERIODICIDAD EXCESIVA

CF3: SUSTITUCION DEL TENSOR NO REALIZADA CONFORME A PERIODICIDAD ESTABLECIDA

CF4: OPERACIÓN DE MANTENIMIENTO, AJUSTE, LUBRICACION, SUSTITUCION MAL EJECUTADA

C1: REVISION C2: AJUSTE C3: LUBRICACION C4: SUSTITUCION

ACCIONES CODIGO DE ACTUACION

TRATAMIENTO DEL RIESGO. ACCIONES A IMPLEMENTAR

2

CRITICIDAD MEDIA. NECESIDAD DE TRATAMIENTO A MEDIO PLAZO. SE SOLAPA CON LA REVISION VISUAL DEL TENSOR ULTIMO MES DE PRIMER INTERVALO (TERCER MES). REVISION, POSIBLE AJUSTE, DEL TENSOR

3

CRITICIDAD ALTA O CRITICA. TRATAMIENTO A CORTO PLAZO. URGENTE REVISION VISUAL Y DIMENSIONAL DEL CONJUNTO TENSOR, ULTIMO MES DE SEGUNDO INTERVALO (SEXTO MES). LUBRICACION, POSIBLE AJUSTE, CONJUNTO DEL TENSOR.

4

CRITICIDAD CATASTROFICA. TRATAMIENTO INMEDIATO. INMINENTE. NUNCA SE SOBREPASARA MAS ALLA DEL ULTIMO MES DEL TERCER INTERVALO (NUEVE MESES) EL AJUSTE, Y LUBRICACION O SUSTITUCION DEL TENSOR.

5. PROPUESTAS DE MEJORA.

111

5. PROPUESTAS DE MEJORA.

Como propuesta de mejora se propone la posibilidad de nueva normalización, por parte de los comités de normalización. Este nuevo enfoque de normalización irá orientado a la integración de las normas sectoriales que hacen referencia a la gestión de diversas actividades de diferentes sectores con la gestión de riesgos. Como muestra de estas normas sectoriales se exponen a continuación algunas de ellas: UNE 179001:2011. Calidad en los centros y servicios dentales. Requisitos generales. [42]. UNE 182001:2008/1M:2010. Hoteles y apartamentos turísticos. Requisitos para la prestación del servicio. [43]. UNE 158101:2015 .Servicios para la promoción de la autonomía personal. Gestión de los centros residenciales y centros residenciales con centro de día o centro de noche integrado. Requisitos. [44]. UNE 167001:2006 Servicios de restauración. Requisitos de dirección. [45]. UNE 167002:2006 Servicios de restauración. Requisitos del mantenimiento de las instalaciones y equipos. [46]. UNE 167003:2006 Servicios de restauración. Requisitos de aprovisionamiento y almacenaje. [47]. UNE-EN 16082:2012. Servicios de seguridad aérea y de aviación. [48]. UNE 310001:2016 Talleres de reparación de vehículos automóviles. Requisitos para la prestación de sus servicios. [49]. UNE-EN 13816:2003 Transporte. Logística y servicios. Transporte público de pasajeros. Definición de la calidad del servicio, objetivos y mediciones. [50]. La oportunidad de mejora consiste en la integración de estas normas con la norma ISO 31000:2010, [4]. De esta forma quedará integrado el proceso de la gestión de riesgo, con la propia gestión específica, desarrollada en cada norma sectorial. Esta integración permitirá a las organizaciones cumplir de forma conjunta con los requisitos y especificaciones propias de su sector a la vez que gestiona los riesgos de forma integral y con la debida alineación y convergencia con sus procesos, facilitando de esta forma la mejora continua y optimizando la toma de decisiones en la organización.

http://www.aenor.es/aenor/normas/normas/fichanorma.asp?tipo=N&codigo=N0048391&PDF=Si









6. CONCLUSIONES.

112

6. CONCLUSIONES.

La aplicación de la guía desarrollada, en el presente TFM, permitirá a cualquier organización implantar de forma práctica, sencilla y de forma integral, un sistema de gestión de calidad y gestión del riesgo, basado en ambas normas, UNE EN ISO 9001:2015 [3], ISO 31000:2010, [4]. Un adecuado sistema de gestión de calidad basado en la norma UNE EN ISO 9001:2015 [3], en aquella organización que lo implante y desarrolle correctamente, le aportará un incremento de su valor añadido, aumento de la satisfacción del cliente, potencialidad frente a cumplimiento de necesidades y expectativas de las partes interesadas, mejora de la imagen, herramienta para control de costes y aumento de beneficios, mejora continua en los procesos de la organización, mejora en la toma de decisiones, mejora en la cadena de suministro, mejora en la gestión y mantenimiento de recursos, mejora de ambiente de trabajo, mejora de la competencia de los recursos humanos, etc. Si además el sistema de gestión de calidad basado en la norma UNE EN ISO 9001:2015 [3], lo integramos con la gestión de riesgo según lo especificado en la norma ISO 31000:2010, [4], obtendremos un sistema de calidad integrado con la gestión del riesgo. Una adecuada gestión del riesgo es fundamental para cualquier organización, conocer el nivel de influencia, tolerancia para cada riesgo presente en las actividades, procesos de las organizaciones, con el fin de tomar las acciones pertinentes, abordar adecuadamente cada riesgo identificado, para la correcta toma de decisiones. Es de vital importancia para una correcta gestión del riesgo integrado con un buen SGC, que las personas de la organización estén involucrados en el proceso de la gestión del riesgo, compartir la información según las vías y procesos de comunicación establecidos en la organización tanto con las partes interesadas internas como externas a la organización cada una con su nivel de pertinencia, con el fin de abordar las acciones correspondiente y una adecuada toma de decisiones. Esta adecuada gestión del riesgo aportará positivamente para la sostenibilidad de la organización, aportará valor añadido a la organización, competitividad, así como velará por las necesidades y expectativas de sus partes interesadas.

7. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS, NORMAS, PUBLICACIONES CIENTIFICAS.

113


[1] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9000:2015. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. (2015). [2] Neil Huxtable. Calidad Total para la Pequeña y Mediana Empresa. Ediciones Turpial, S.A. (1998). [3] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. (2015). [4].ISO (Organización Internacional de Normalización).AENOR. UNE-ISO 31000:2010. Gestión del Riesgo. Principios y directrices. (2010). [5] Francesc Rosés. Risk Management. Una nueva forma de asegurar el éxito empresarial. ACV Ediciones. (2002). [6]. Luis Cuatrecasas. Gestión de la Calidad: Implantación, Control y Certificación. Ediciones Gestión 2000. (2001). [7], César Camisón, Sonia cruz, Tomás González. Gestión de la calidad; conceptos, enfoques, modelos y sistemas. Pearson Educación. (2007). [8] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9000:1987. Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. directrices para su selección y utilización.(1987). [9] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9000:2000 . Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. (2000). [10] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9000:2005. Sistemas de gestión de la calidad. Fundamentos y vocabulario. (2005). [11] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9000-1:1994. Normas para la gestión de la calidad y el aseguramiento de la calidad. parte 1: directrices para su selección y utilización. (1994). [12] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9000-2:1993. Sistemas de la calidad. Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad. Parte 2: Guía genérica para la aplicación de las Normas UNE-EN ISO 9001, UNE-EN ISO 9002 y UNE-EN ISO 9003. (1993).




114 [13] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9000-2:1997. Sistemas de la calidad. Normas para la gestión y el aseguramiento de la calidad. Parte 2: Guía genérica para la aplicación de las Normas UNE-EN ISO 9001, UNE-EN ISO 9002 y UNE-EN ISO 9003. (UNE 66900-2:1999). (1999). [14] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9000-3:1991. Normas de gestión y aseguramiento de la calidad. Parte 3: guía para la aplicación de la norma ISO 9001 al desarrollo, suministro y mantenimiento del soporte lógico. (UNE-EN 29000-3:1994). (1994). [15] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9000-3:1997. Gestión de la Calidad y Aseguramiento de la Calidad. Parte 3: Directrices para la aplicación de la Norma ISO 9001:1994 al desarrollo, suministro, instalación y mantenimiento de soporte lógico. (1998). [16] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9000-4:1993. (1993). [17] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9001:1987 . Sistemas de la calidad. modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño/desarrollo, la producción, la instalación y el servicio postventa. (UNE 66901:1989). (1989). [18] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9002:1987. Sistemas de la calidad. modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción y la instalación. (UNE 66902:1989). (1989). [19] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9003:1987. Sistemas de la calidad. modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales. (UNE 66903:1989). (1989). [20] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9001:1994. Sistemas de la calidad. modelo para el aseguramiento de la calidad en el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y el servicio posventa. (1994). [21] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9002:1994. Sistemas de la calidad. modelo para el aseguramiento de la calidad en la producción, la instalación y el servicio posventa. (1994). [22] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9003:1994. Sistemas de la calidad. Modelo para el aseguramiento de la calidad en la inspección y los ensayos finales. (1994). [23] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9001:2000. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. (2000). [24] ISO (Organización Internacional de Normalización).CEN.AENOR. UNE-EN ISO 9001:2008. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. (2008). [25] ISO (Organización Internacional de Normalización).AENOR. UNE-ISO 31010. Gestión del Riesgo. Técnicas de apreciación del Riesgo. (2011).




115 [26] ISO (Organización Internacional de Normalización).AENOR. UNE-ISO 31010. Gestión del Riesgo. Técnicas de apreciación del Riesgo. (2011). [27] PMI. A Guide to the Pojrct Management Body of Knowledge (PMBOK GUIDE). FITH EDITION. [28] Standards Australia/Standards New Zealand. AS/NZS 4360:2004. Risk management. (2004).

[29] BSI. BS ISO 31000:2009. Risk management. Principles and guidelines.(2010). [30] FERMA. Federation of european risk management associations. Estándares de gestión de riesgos. (2003). [31] ISO (Organización Internacional de Normalización). Risk management. Vocabulary. (2009). [32] John P. Wilson Larry Campbell. Developing a knowledge management policy for ISO 9001: 2015 , Journal of Knowledge Management. (2016). [33] Orynbassar Sh.Tumenbayeva and Galiya N. Zhaksybekova. Implementation of the Integrated System of Risk Management in the Banks of Kazakhstan. Indian Journal of Science and Technology. (2016). [34] Maurício Fontoura Blos, Sérgio Luiz Hoeflich, Eduardo Mário Dias & Hui-Ming Wee. A note on supply chain risk classification: discussion and proposal. International Journal of Production Research. (2016). [35] Andrés José Prieto Ibáñez, Juan Manuel Macías Bernal, María José Chávez de Diego, Francisco Javier Alejandre SánchezExpert system for predicting buildings service life under ISO 31000 standard. Application in architectural heritage. Journal of Cultural Heritage. (2016). [36] A. Olechowski . J. Oehmen. W. Seering . M. Ben-Daya, .(2016). The professionalization of risk management: What role can the ISO 31000 risk management principles play?. International Journal of Project Management. (2016). [37]. T.Aven , M.Ylönen. Safety regulations: Implications of the new risk perspectives. Reliability Engineeringand System Safety. (2016). [38]. Peter Chemweno, Liliane Pintelon, Adriaan Van Horenbeek , Peter Muchiri. Development of a risk assessment selection methodology for asset maintenance decision making: An analytic network process (ANP) approach. Int. J. Production Economics (2015). [39]. Alexander De Jesús Pulido-Rojano. Methodological design for the prevention of risk in production Processes. DYNA. (2015). [40]. Siru Ni , Yi Zhuang, Jingjing Gu, Ying Huo. A formal model and risk assessment method for security-critical real-time embedded systems. Computers & s e c u r i t y. (2016). [41]. Mark T. Gibbs and Howard I. Browman. Risk assessment and risk management: a primer for marine scientists. ICES Journal of Marine Science. (2015).


116

[42]. AENOR. UNE 179001:2011. Calidad en los centros y servicios dentales. Requisitos generales. (2011). [43]. AENOR. UNE 182001:2008/1M:2010. Hoteles y apartamentos turísticos. Requisitos para la prestación del servicio. (2010). [44]. AENOR. UNE 158101:2015 .Servicios para la promoción de la autonomía personal. Gestión de los centros residenciales y centros residenciales con centro de día o centro de noche integrado. Requisitos. (2015). [45]. AENOR. UNE 167001:2006 Servicios de restauración. Requisitos de dirección. (2006). [46]. AENOR. UNE 167002:2006 Servicios de restauración. Requisitos del mantenimiento de las instalaciones y equipo . (2006). [47]. AENOR. UNE 167003:2006 Servicios de restauración. Requisitos de aprovisionamiento y almacenaje. (2006). [48].CEN. AENOR. UNE-EN 16082:2012. Servicios de seguridad aérea y de aviación. (2012). [49]. AENOR. UNE 310001:2016 Talleres de reparación de vehículos automóviles. Requisitos para la prestación de sus servicios. (2016). [50]. CEN. AENOR. UNE-EN 13816:2003 Transporte. Logística y servicios. Transporte público de pasajeros. Definición de la calidad del servicio, objetivos y mediciones. (2003). [51] MADRID+D . Análisis de Riesgos. (2011). http://www.madrimasd.org/blogs/analisis-riesgos/2011/08/31/16/ [52] José Antonio Gómez Martínez. Guía para la aplicación de UNE-EN ISO 9001:2015 AENOR. (2015).










http://www.madrimasd.org/blogs/analisis-riesgos/2011/08/31/16/

8. GLOSARIO.

117

8. GLOSARIO.

8.1 Terminología general. APPCC: Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control.

ATP: Acuerdo ATP --- Acuerdo Transporte Mercancías Perecederas.

DDD: Desinsectación - Desratización - Desinfección.

GPS: Global Positioning System.

ITV: Inspección Técnica de Vehículos.

Kg: kilogramo.

PMA: peso máximo autorizado.

TFM: Trabajo Final de Máster.

UK: United Kingdom 8.1 Terminología relativa a Normalización. AAS: Australian Administration Services

ANSI: American National Standards Institute.

AS: Australian Standardar.

BS: British Standard BSI: British Standards Institution.

CSA: Canadian Standard Association

DEF STAN : UK Defence Standardization. EN: European Norm

ISO: International Organization for Standardization.

MIL: estándar militar estados unidos

NZS: New Zealander Standard

UNE: Una Norma Española


https://www.gov.uk/guidance/uk-defence-standardization

8. GLOSARIO.

118

Terminología relativa a gestión de calidad.

AACC: Acción correctiva.

AMFE: Análisis Modal de Fallos y Efecto.

DEE: Diseño Estadístico de Experimentos

QFD: Quality Function Deployment

SGC: Sistema de Gestión de la Calidad.

SPC: Statistical processes control

TQM- GCT : Total Quality Management- Gestión de la Calidad Total. Terminología relativa a riesgos y su gestión.

ARP: Administradoras de riesgos profesionales.

COCO: Criteria of Control Committee.

COSO: Committe of sponsoring Organizations of the Treadway Commission.

CRSA: Control y el Riesgo Auto Evaluado.

CSA: Control Self-Assessment.

FERMA: ESTÁNDARES DE GERENCIA DE RIESGOS.

HAZOP: Hazard and operability.

IDEFO: Integration Definition for Function Modeling.

OMR: Object–Message–Role.

PMBOK: Project Management Body of Knowledge.

RAMES: Risk assessment method for embedded systems.

RTESs: Real-time embedded systems.

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Trabajo Fin de Máster Máster en Organización Industrial y ...bibing.us.es/proyectos/abreproy/70843/fichero/TFM-JOSE+PEDRO... · 2.5.1 Modelos de gestión de riesgos 19 . 2.5.2