TRABAJO DE INVESTIGACIÓN MONOGRÁFICA · sobre la temática de referencia y paralelamente se realizaron entrevistas a profesoras de la materia “Investigación Aplicada” del Instituto,

INSTITUTO MILITAR DE ESTUDIOS SUPERIORES CATEDRA DE ADMINISTRACION CURSO DE ESTADO MAYOR

TRABAJO DE INVESTIGACIÓN MONOGRÁFICA

TÍTULO DEL TRABAJO:

“ Lineamientos que contribuyan a determinar con mayor pertinencia los indicadores de gestión para cada uno de los objetivos y metas del Ejército Nacional”.

AUTORES:

Mayor Gustavo N. ROSSI

Mayor Luis E. GONZÁLEZ

05 de Noviembre de 2007.

I.M.E.S CATEDRA DE ADMINISTRACION E.C.E.M.E. C.E.M.

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INDICE DEL CONTENIDO DEL TRABAJO MONOGRAFICO:


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TITULO

PAGINA

CAPITULO I: INTRODUCCIÓN A. Antecedentes 7 B. Tema 8 C. Delimitación posterior del tema 8 D. Limitaciones del trabajo 9

CAPITULO II: FORMULACION DE LA SITUACION PROBLEMA A. Introducción 11 B. Preguntas que focalizan el problema 12 C. Objetivos 17 D. Marco teórico 17 E. Marco jurídico 18 F. Marco contextual 19 G. Definiciones conceptuales 21 H. Metodología Usada 24

CAPITULO III: ANALISIS DE LA INFORMACION A. Meta Nro.4. 27 B. Meta Nro.7. 27 C. Meta Nro.11. 28 D. Meta Nro.13. 29 E. Meta Nro.14. 30 F. Meta Nro.15. 30 G. Meta Nro.16. 31 H. Meta Nro.18. 32 I. Meta Nro.23. 33

CAPITULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES A. Meta Nro.4. 35 B. Meta Nro.7. 35 C. Meta Nro.11. 36 D. Meta Nro.13. 36 E. Meta Nro.14. 37 F. Meta Nro.15. 37 G. Meta Nro.16. 38 H. Meta Nro.18. 38 I. Meta Nro.23. 39


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I. INTRODUCCION


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A. Antecedentes

1. El presente trabajo fue realizado por dos Señores Jefes del Ejercito Nacional, del Curso de Estado Mayor de la Escuela de Comando y Estado Mayor del Ejército.

2. El mismo se centró entre otras, en el análisis del Plan Estratégico de Gestión 2007-2009, con la finalidad de analizar los indicadores de gestión de sus 4 Objetivos Estratégicos y sus Metas Asociadas.

3. Analizado el mismo, se busco luego de un pormenorizado estudio del documento en cuestión, cual había sido su origen, cual es su uso en la actualidad, cual fue su última actualización y cual es su finalidad dentro de la Fuerza.

4. Primero debemos mencionar que es un documento altamente dinámico y cambiante ya que sus indicadores se intentan monitorear mensualmente, con la finalidad de corregir y adecuar los procedimientos que permitan alcanzar las metas establecidas en el Plan.

5. Durante la elaboración de este trabajo, se analizaron diferentes publicaciones sobre la temática de referencia y paralelamente se realizaron entrevistas a profesoras de la materia “Investigación Aplicada” del Instituto, al tutor temático, integrantes de la O.P.P.E. y los responsables por los registros en los diferentes Departamentos del Estado Mayor del Ejército y del Comando de Apoyo Logístico del Ejército.

6. Finalizando esta introducción debemos decir que el documento analizado a pesar de no ser extenso, sus aspectos a analizar son altamente técnicos y requiere un cuidadoso estudio toda modificación que se introduzca, ya que las mismas establecerán los lineamientos de medición de la gestión de la Institución, para llevar adelante los objetivos estratégicos trazados por el Comandante.

7. Lo que dificultó el trabajo es la variada información existente, lo que supone el manejo de muchos datos técnicos y especificidades que son difíciles de abarcar en su totalidad considerando las carencias de conocimientos técnicos de los alumnos en la materia.

8. Como aspecto positivo debemos rescatar la receptividad que tuvo el tema en todos los entrevistados además de los innumerables aportes recibidos por todos aquellos entrevistados y consultados sobre el tema.

B. Tema


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1. Basado en lo establecido en la Ley de Presupuesto y Rendición de Cuentas 2005 del Ejército Nacional, correspondiente a los objetivos estratégicos y metas asociados a los mismos e identificados indicadores de impacto, de eficiencia y de eficacia que miden su cumplimiento, así como la necesidad de elaborar indicadores de calidad, establecer lineamientos que contribuyan a determinar con mayor pertinencia los indicadores de gestión para cada uno de los objetivos y metas de la Institución.

C. Delimitación posterior del tema

1. Oportunamente, en el mes de Julio del presente se consultó con 2 profesoras del Instituto Militar de Estudios Superiores, encargadas de realizar la tutoría de los procedimientos para la confección de los trabajos monográficos del Curso de Capacitación y Perfeccionamiento de Jefes.

2. Ambas concluyeron que la vastedad y complejidad del tema a ser encarado por parte de autores del trabajo, que no son especialistas en el tema, llevaría a que el mismo careciera de profundidad, de valor académico y básicamente, que las conclusiones a que se arribara fueran de poca utilidad para la Oficina de Planeamiento y Presupuesto del Ejército.

3. Posteriormente se consultó sobre tal opinión al orientador temático, Cnel. Federico Silva, quien indicó que el trabajo se ajustara a lo que establece el Plan Estratégico de Gestión 2007-2009, pero limitando las metas a ser analizadas en el presente estudio monográfico.

4. El mismo quedó limitado a los siguientes objetivos estratégicos y sus correspondientes metas asociadas:

a. Objetivo estratégico 1: Disuasión sustentable y eficaz 1) Meta 4: Capacidad militar convencional 2) Meta 7: Capacitación y reclutamiento 3) Meta 11: Educación a distancia 4) Meta 14. Sistema de combate/movilidad 5) Meta 15: Desarrollo de la industria militar 6) Meta 18: Capacidad de supervivencia

b. Objetivo estratégico 3: Apoyo a la política exterior 1) Meta 13: Apoyo a la política exterior 2) Meta 23: Fuerza de rápida respuesta

c. Objetivo estratégico 4. Apoyo a la comunidad 1) Meta 16: Apoyo a la comunidad

D. Limitaciones del trabajo


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1. Los problemas a que se vio enfrentada la investigación monográfica fueron básicamente los siguientes aspectos:

a. La falta de capacitación técnica y conocimientos específicos en las áreas a investigar por parte de los alumnos responsables de la confección de la misma, básicamente en aspectos relacionados con el manejo de la estadística, economía y ciencias vinculadas.

b. La dificultad que presentó la obtención de datos o información que sean comunes a la Oficina de Planeamiento y Presupuesto del Ejército y los diferentes Departamentos del Estado Mayor del Ejercito u otra dependencia, responsables de medir, recopilar y brindar la información de las diferentes metas asociadas a los objetivos del Ejército.

c. La dificultad que se genera al pretender acoplar estos indicadores de gestión, que determinan, la evolución o involución de cada una de las metas, con el objeto real de medición.


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II. FORMULACION DE LA SITUACION PROBLEMA


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A. Introducción

1. La globalización y las características del mundo en que vivimos, dinámico y tecnológicamente cambiante, conlleva la necesidad de ser eficientes y eficaces con el manejo de los medios humanos, materiales y financieros de las organizaciones, tanto estatales como particulares.

2. Esto asume mayor importancia para las organizaciones estatales y más aún cuando hablamos de Estados pobres, ya sea esta pobreza económica, tecnológica, en recursos, etc.

3. Esto ha llevado a un proceso de modernización de los Estados, con la finalidad

de elevar la competencia y la capacidad de movilizar los recursos públicos, de manera más eficiente, comprometiendo en su gestión y en sus resultados al conjunto de actores que intervienen en la generación de los respectivos servicios, orientados a satisfacer los requerimientos de la Nación.

4. Lograr una gestión más eficiente y comprometida con los resultados, implica

transformaciones importantes en el funcionamiento de las instituciones públicas y más aún en nuestro Ejército Nacional con fuertes raíces tradicionalistas.

5. Requiere entre otras cosas, el desarrollo de liderazgos que impulsen el cambio

impuesto por el contexto, incorporar técnicas modernas de gestión, establecer metas medibles de desempeño, todo ello dentro de un marco de participación y compromiso de los distintos estamentos que lo componen, con la finalidad de mejorar la calidad del producto o servicio a brindar.

6. Una herramienta útil para favorecer el desarrollo de una gestión de calidad, es la

medición y evaluación del servicio o producto que provee cada organización, a través de un conjunto de indicadores claves.

7. Un sistema que entregue información regular sobre la calidad de la gestión,

posibilitará mayor eficiencia en la asignación de los recursos físicos, humanos y financieros.

8. Todo lo anteriormente mencionado, dio paso a que se estableciera en nuestro

País el Comité Ejecutivo para la Reforma del Estado (C.E.P.R.E), creado por el decreto Ley 16.736, con el cometido de implantar y dar continuidad al “Programa de Modernización del Estado”

9. Este Comité esta integrado por:

a. Director de la Oficina de Planeamiento y Presupuesto b. Ministerio de Economía y Finanzas c. Director de la Oficina Nacional de Servicio Civil.

10. El propósito fundamental del C.E.P.R.E. esta dirigido a: a. La mejora del gasto público


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b. Mejorar los resultados y su evaluación c. Atender el “Que”, “Como”, “Cuando” y “Para Que” se produce d. Priorizar la calidad del producto y la satisfacción del cliente.

11. El criterio con el cual se ha creado este Comité, entre otros es “establecer

mecanismos de evaluación del desempeño de los recursos” o sea, establecer adecuados indicadores de gestión para las metas de los organismos del Estado, de ahí, la importancia de esta monografía

B. Preguntas que focalizan el problema.

1. ¿Cuál es la definición de lineamiento? a. Cada uno de los pasos, reglas, etc., que se establecen con el fin de

organizar, regular o lograr el desarrollo de algo o alguien: «Se expusieron los lineamientos de la nueva estrategia económica».

b. Líneas generales de una política, método o proceder.

2. ¿Cómo se integran los Planes Estratégicos de Gestión? a. Los Planes Estratégicos de Gestión, (PEG) es la programación del gasto

para el quinquenio. b. Son generados por la misión asignada a la Organización, su cometido y

las pautas quincenales de actuación. c. Se integran con los objetivos estratégicos establecidos para alcanzar la

misión asignada y los Planes Anuales de Gestión (5), los que dan origen a las respectivas Rendiciones de Cuentas anuales.

3. ¿Qué son los Objetivos Estratégicos de las Instituciones? a. Son los propósitos de producción que se espera que alcance la Institución

en el quinquenio. b. En nuestro caso, podríamos decir que constituyen una declaración formal

de lo que el Mando Militar, estableció para el futuro de la gestión de la Institución.

c. Por lo general un objetivo contempla un propósito de mediano y largo plazo para su cumplimiento, o incluso puede ser una declaración que se desea tenga carácter permanente, como por ejemplo: "Disuasión sustentable y eficaz" (objetivo estratégico 1).

d. Los objetivos institucionales surgen como respuesta a una pregunta esencial: ¿Qué debemos hacer en el mediano y largo plazo para que la organización tenga un accionar coherente con su misión?

4. ¿Qué son las metas?

a. Son objetivos de producción o de gestión anuales, que permiten lograr los Objetivos Estratégicos de la Unidad Ejecutora.

b. Para evaluar adecuadamente la gestión de una Institución, es necesario previamente, definir su misión, formular los objetivos que orientarán a

corto, mediano y largo plazo su accionar, y establecer metas de productividad y de gestión.

c. La evaluación de la gestión de una institución, debe constituirse en un


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d. proceso permanente, que permita medir el logro de resultados según parámetros previamente establecidos y que permita a partir de allí obtener los proyectos, medidas y transformaciones de los procedimientos que sean necesarios para alcanzar los objetivos trazados.

e. Una condición imprescindible para hacer dicha evaluación, consiste en que la institución haya sido capaz de definir los objetivos que orientarán a corto, mediano y largo plazo su accionar, y finalmente traducir algunos de estos objetivos en metas de gestión o producción.

f. Esto, está establecido en el Plan Estratégico de Gestión 2007-2009, el cual constituye un proceso estructurado, mediante el cual el Ejército Nacional apunta al cumplimiento de la Misión Asignada por el Poder Político, a la expresión de esta Misión en objetivos estratégicos y al establecimiento de metas concretas de gestión o producción.

5. ¿Qué son las Metas de Gestión? a. La forma más clara de definirlas, se encuentra si las diferenciamos de las

demás metas. b. Mientras las metas se centran en los niveles de actividad o "producto" que

se deben alcanzar, éstas, las metas de gestión hacen referencia a la calidad del proceso que da lugar a la obtención de dicho producto.

c. Esta calidad del proceso puede ser interna (eficacia y eficiencia), o externa (calidad del servicio o producto).

d. En cierta manera, podemos decir que responden a la pregunta ¿cómo...? e. De lo anteriormente expresado, se desprende que una meta de gestión:

1) Debe contener el propósito de mejorar los procesos institucionales en alguna de sus dimensiones (calidad, eficiencia, eficacia, economía).

2) Debe ser un compromiso, cuyo cumplimiento dependa básicamente de la acción interna de la Organización y no de las decisiones de otros agentes exteriores a la misma, o de factores como el nivel de actividad económica; las decisiones que tomen agentes civiles, etc.

3) Esto básicamente apunta a la necesidad que existe, de que las metas puedan ser controladas desde el interior de la organización, para asegurar que se pueda influir en las mismas y que se alcanzará la misma en el período establecido.

6. ¿Qué es y cuáles son las ventajas de la evaluación de la gestión? a. Podemos definir, según lo que establece el Guía para la Planificación

estratégica de la O.P.P., que la evaluación de la gestión “es la medición sistemática y continua en el tiempo de los resultados obtenidos por las Unidades Ejecutoras y la comparación de dichos resultados con aquellos deseados o planeados, con miras a mejorar los estándares de desempeño de la institución”.

b. Esta medición tiene una serie de ventajas, ellas son: 1) Es una herramienta que le da consistencia al proceso de planificación y formulación de las políticas a mediano y largo plazo. 2) Le otorga a la gestión mayor transparencia sobre el uso de los

recursos públicos y compromete a los jerarcas y mandos medios con los resultados de la misma.


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3) Introduce la posibilidad de reconocimiento a aquellas instituciones o personas que han realizado un adecuado desempeño durante la gestión.

7. ¿Qué información se requiere para evaluar la gestión? a. Además de las definiciones estratégicas mencionadas en párrafos

anteriores, la medición de indicadores de gestión está condicionada por la capacidad de la institución de generar la información necesaria y de elaborar los indicadores con adecuados niveles de calidad, certeza y confiabilidad.

b. Es obviamente necesario, determinar la calidad y cantidad de información que será necesario procesar para evaluar la gestión.

c. También es necesario para el tema de esta monografía, que los elementos que determinan esa información sean lógicos y reales tanto para el Departamento responsable por el registro, como por el responsable de generar el mismo en el terreno.

d. El relevamiento de la información es crucial para la construcción de indicadores, por lo que su disponibilidad debe ser explicitada al momento de formularlos.

e. En términos generales se puede distinguir tres tipos de información relevante a una medición de gestión:

1) Información financiero-contable: supone la existencia de sistemas de información administrativos

básicos o mejor aún sistemas que tomen directamente del sistema contable la información que se utiliza para evaluar la gestión.

2) Información operacional: En el tema de esta monografía, serían los datos sobre las

actividades de las distintas Unidades y Servicios, del Ejército, que aportan información de utilidad para establecer los indicadores de gestión sobre las metas (Fuerza efectiva del Ejército, efectivos equipados, etc.).

3) Información de resultados: Este tipo de información es la más relevante en la evaluación de la

gestión y requiere de la creación y operación de nuevos sistemas de seguimiento y recopilación, tales como encuestas, mediciones en terreno, elaboración de informes, etc.

Esta información se considera vital para la determinación de los lineamientos que contribuyan a determinar con mayor pertinencia los indicadores de gestión para cada uno de los objetivos y metas de la Institución.

8. ¿Cómo se construyen los indicadores de gestión?

a. La medición de la gestión global o parcial de una institución (acorde a sus metas u objetivos) requiere del desarrollo de un conjunto armónico y sistemático de indicadores de gestión, que abarquen las dimensiones de:

1) Economía (manejo adecuado de los recursos financieros dispuestos para la meta o el objetivo) 2) Eficacia (alcanzar o lograr tanto las metas como los objetivos

institucionales)


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3) Eficiencia (alcanzar los mismos mediante la ejecución de las acciones usando el mínimo de recursos)

4) Calidad del Servicio (satisfacción de los requerimientos de los usuarios).

b. La calidad de la gestión de una institución sólo puede ser evaluada en relación a alguna base o estándar previamente establecida.

c. Siempre se debe considerar las cambiantes condiciones de la Institución y del entorno, de modo de hacer comparables los datos de los períodos escogidos.

d. Bibliografía consultada en esta materia sugiere tres posibles bases de comparación, las cuáles no tienen porque ser necesariamente excluyentes

entre sí: 1) Considerando la calidad de la gestión de la Institución en años

anteriores: Es recomendable medir y comparar los valores absolutos de cada variable, evitando comparar los porcentajes de aumento o reducción de esos mismos valores. Es conveniente también destacar en esta clase de guarismo, que mientras mejor es el desempeño de una institución, resulta más difícil conseguir iguales niveles porcentuales de incremento.

2) Considerando la gestión de instituciones similares o comparables: En el caso del Ejército es una forma poco práctica de realizar

comparaciones al no existir instituciones similares, aunque es posible considerar similitudes con otros Ejércitos o también considerar esta comparación acorde a algún áreas de interés o

procesos específicos (podría ser considerado para la meta asociada 15: Desarrollo de la Industria Militar), etc.

3) Comparando lo que fue planeado para un período determinado: Este procedimiento, requiere mantener especial atención en la

posible influencia de factores externos en los resultados, si las condiciones existentes en el momento que se realizó la planificación, se modifican en forma notoria durante el período considerado para el estudio.

En un análisis superficial, adecuado para la característica de este capítulo, se considera como el procedimiento de comparación que más se adecua a las necesidades de los indicadores de gestión producto del estudio.

9. ¿Qué características es deseable que tengan los indicadores de gestión?

a. El desarrollo de indicadores de gestión debe ser abordado con criterios técnicos y en un ambiente de amplia participación de los involucrados, ya que el proceso mediante el cual se obtengan los indicadores, determinará de manera importante su legitimidad y aplicabilidad.

b. Resulta muy difícil, que los indicadores de gestión, reúnan todas las características que los mismos pueden poseer en la teoría.

c. Por lo que en la práctica se considera como valedero un indicador que no reúna todas las características que marca la teoría, siempre que estas limitaciones sean mencionadas explícitamente.

d. También debemos de entender que hay algunas características que tienen

mayor importancia que otras, debiéndose considerar como las prioritarias


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las relacionadas a la relevancia, la objetividad, sensibilidad y la de brindar resultados inequívocos.

1)Relevancia: La información que brinden estos indicadores debe ser imprescindible para el proceso de toma de decisiones, colaborando en forma directa con el cumplimiento de las metas y por lo tanto de los objetivos estratégicos.

2)Objetividad: Los datos o la información que proporcionan deben poder ser auditables, es decir, que deben tener la posibilidad de ser verificados en forma externa a la institución.

3)Sensibilidad: Deben tener la capacidad de exteriorizar las acciones que el individuo, conjunto de ellos o la unidad como un todo pretenden realizar.

4)Inequívocos: No deben generar información o datos ambiguos, con doble interpretación o que se contrapongan.

5)Ser completos: Que permitan obtener la totalidad de las acciones relevantes relacionadas a la acción o meta que se pretende interpretar o medir.

6)Accesibilidad: Su obtención debe tener un costo razonable comparados con la información que los mismos aportarán en beneficio de la gestión de la Institución.

10. Conclusiones parciales a. En definitiva y finalizando con este análisis se pretendió determinar todas

las preguntas a responder con la elaboración del trabajo monográfico, especificando cual es el problema de investigación.

b. La medición de Indicadores de Gestión está destinada a dar cuenta de la actividad, productividad y calidad del servicio que presta el Ejército, con la finalidad de alcanzar la Misión.

c. Esto significa que la medición del conjunto de los indicadores que se deben establecer, deben aportar un perfil de lo que el Ejército es y hace.

C. Objetivos

1. Objetivo general a. Realizar una investigación que permita lograr una adecuación,

actualización o re definición de los parámetros de medición que evalúan los resultados anuales de las diferentes actividades del Ejército, las que han sido organizadas en 4 objetivos estratégicos y las metas asociadas a los mismos, mediante la formulación de lineamientos para establecer Indicadores de Gestión claros y precisos.


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b. Esto permitirá dotar a la Rendición de Cuentas de gestión para la Unidad Ejecutora 004, Comando General del Ejército, de valores adecuados que lleven a la Institución a alcanzar la eficacia y la eficiencia en su desempeño.

2.Objetivos Específicos a. Dentro de los 4 Objetivos Estratégicos de la Rendición de Cuentas de

Gestión, encontramos metas asociadas a los mismos, las cuales tienen indicadores que permiten controlar y evaluar el desempeño de diferentes áreas funcionales en el transcurso del año.

b. Esta información debe recabarse para el período comprendido entre el 01 de Enero y el 31 de Diciembre de cada año y debe ser elevada a la Oficina de Planeamiento Presupuesto antes del 31 de Marzo del siguiente ejercicio a sus efectos.

c. Los objetivos específicos del presente trabajo monográfico se enfocan a determinar (en las metas seleccionadas por el tutor temático: 4, 7, 11, 13, 14, 15, 16, 18, 22, 23) la pertinencia o no de los indicadores, la adecuación de los procedimiento que se usa para determinar su cuantificación y si los mismos se ajustan a las necesidades y posibilidades de la Fuerza.

D. Marco teórico

1. El trabajo se realizó sobre la base de la Rendición de Cuentas, para la Unidad Ejecutora 004 (Comando General del Ejército), en la cual y durante la elaboración de la Ley de Presupuesto 2005-2009 se determinaron 4 objetivos estratégicos, 18 metas asociadas y sus respectivos indicadores de impacto, de eficiencia y de eficacia para la Institución.

2. Los mismos son los que se encuentran reflejados en la última publicación electrónica del Plan Estratégico de Gestión 2007-2009, emitida en la página Web interna del Ejército Nacional.

3. Estos objetivos, han sido cuantificados en forma porcentual, acorde a su importancia en el cumplimiento de la Misión del Ejército.

4. Los mismos se dividen de la siguiente manera: a. Objetivo Estratégico 1- Disuasión sustentable y Eficaz: 72% b. Objetivo Estratégico 2- Apoyo al Orden Interno: 7% c. Objetivo estratégico 3- Apoyo a la Política Exterior: 17% d. Objetivo Estratégico 4- Apoyo a la Comunidad: 4%

5. Las Rendiciones de cuentas se realiza en forma anual, a año vencido.

6. En el caso del presente trabajo se trata de una evaluación de gestión, la cual no tiene carácter de evaluación financiera, sino que se realiza el análisis a través de los indicadores definidos para cada uno de los Objetivos Estratégicos y sus metas asociadas.

7. Para el trabajo monográfico solo se analizaron los indicadores de gestión, los que se refieren a la evaluación de las metas solamente (indicadores de impacto se denominan para los Objetivos Estratégicos)

E. Marco Jurídico (Ley de Presupuesto 2005-2009)


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1. En la elaboración del mencionado documento, para el Ejército, Comando General del Ejército (Unidad Ejecutora 004), se establecieron 4 Objetivos Estratégicos los cuales tienen 18 metas asociadas a los mismos, distribuidos de la siguiente manera:

a. Objetivo Estratégico 1- Disuasión sustentable y Eficaz 2) Meta 1: Modernización de los sistemas C4I2S 3) Meta 4: Capacidad militar convencional 4) Meta 7: Capacitación y reclutamiento 5) Meta 9: Bienestar social de la comunidad militar 6) Meta 10: Sistema de simulación 7) Meta 11: Educación a distancia 8) Meta 14: Sistema de combate/movilidad 9) Meta 15: Desarrollo de la industria militar 10) Meta 18: Capacidad de supervivencia 11) Meta 21: Instrucción básica individual 12) Meta 22: Operación de resistencia nacional

b. Objetivo Estratégico 2- Apoyo al Orden Interno 1) Meta 12: Marco legal y doctrinario 2) Meta 20: Capacidad militar no convencional

c. Objetivo estratégico 3- Apoyo a la Política Exterior 1) Meta 13: Apoyo a la Política exterior 2) Meta 23: Fuerza de rápida respuesta

d. Objetivo Estratégico 4- Apoyo a la Comunidad 1) Meta 16: Apoyo a la Comunidad 2) Meta 17: Protección al medio ambiente 3) Meta 24: Secciones de apoyo a emergencia

2. También en este documento se establece que Departamento dentro de la estructura organizativa del Comando General del Ejército, es el responsable de brindar los datos necesarios, así como los conceptos de medición, que permitan obtener la información necesaria para evaluar el comportamiento anual de cada una de las metas.

3. Surge así la necesidad de que esta información, datos y procedimientos de obtención sean captados siempre del mismo modo de forma de que permitan establecer con precisión y seriedad la evolución de cada una de las mismas, su

avance o su retroceso. 4. Surge también la necesidad de evaluar anualmente si los parámetros a que se

quiere llegar se encuentran dentro de las posibilidades y necesidades de la Institución.

5. Con respecto al punto anterior, particularmente expresa que se podrán hacer modificaciones en caso de ser necesario, según lo permite las diferentes instancias de la Rendición de Cuenta.

6. La información emanada de estos indicadores, debe ser elevada trimestralmente acorde a lo dispuesto por el Ministerio de Defensa Nacional, a demás de realizar la consolidación anual de la misma.

7. Para estar a la altura de las exigencias anteriormente mencionadas, La Oficina de Planeamiento y Presupuesto del Ejército, realiza un seguimiento mensual de las metas, de forma de que se pueda realizar las modificaciones


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correspondientes en caso de ser necesario, para asegurar alcanzar los guarismos previstos en el cumplimiento de las metas al culminar cada año.

F. Marco Contextual

1. Programa informático “COGNOS” a. Este programa ha sido incorporado por la Oficina de Planeamiento y

Presupuesto del Ejército, con la finalidad de realizar un seguimiento mensual de los indicadores de gestión de las metas, lo que permite realizar correcciones en tiempo oportuno.

b. El proceso que involucra a este programa informático esta planificado para ser desarrollado en 3 etapas:

1) Fase 1: Comprendida entre Enero a Mayo del presente año, donde la

información fue remitida a la O.P.P.E. (tal cual se realizaba), siendo esta oficina la responsable de cargar los datos en el nuevo sistema.

2) Fase 2: Abarcaría desde Junio a Setiembre y la información sería

ingresada al sistema por cada uno de los Departamentos del Estado Mayor responsables por el registro (antes del 15 de cada mes).

La O.P.P.E. solo coordinará la información en su calidad de Administrador del Sistema.

3) Fase 3: Se iniciaría en Setiembre del presente año y en esta fase la

información debería ser cargada antes del 10 de cada mes, por los respectivos responsables de la ejecución de cada meta.

Estos serán supervisados por el Departamento responsable del registro y finalmente la información será coordinada por la O.P.P.E. en calidad de Administrador del Sistema.

4) En la actualidad no se ha podido ajustar al cronograma de actividades antes mencionado, habiéndose comenzado en el mes de Setiembre próximo pasado con la Fase 2.

2. Datos que integran las Metas Asociadas (Plan Estratégico de Gestión 2007-2009)

a. Vigencia 1) En todos los casos para el presente Plan Estratégico de Gestión, la

vigencia de las metas abarca el período comprendido entre el 2005 a 2009.

b. Descripción 1) Descripción de la finalidad que se espera de la meta, pudiendo

incluso para alguna de ellas considerar los porcentajes que se espera alcanzar para los años 2007, 2008 y 2009.

c. Forma en que contribuye al objetivo


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1) Establece de que manera cada una de las metas ayuda a que se alcance el Objetivo establecido en el Plan, realizando una breve descripción de cual es el procedimiento para dicha contribución

d. Indicador 1) Determina cual es el referente a que apunta la meta y cual será el

parámetro de medición, no en valor absoluto, sino de la comparación de que información saldrá el mismo.

2) También define el numerador y el denominador que darán origen al mencionado valor del indicador.

3) Se expresa aquí también, los responsables en la Institución tanto por el registro de los datos que surjan de la realización de la actividad establecida en la meta y en el objetivo, así como la responsabilidad por la ejecución de la misma.

e. Comportamiento deseado 1) Es el comportamiento que se espera que experimente el valor del

indicador para el período considerado. En el Plan Estratégico de Gestión 2007-2009 el comportamiento deseado para todas los indicadores es “aumentar”

f. Periodicidad 1) Como se ha explicado anteriormente en este trabajo monográfico,

los valores que se pretenden alcanzar para las metas, son para un año de gestión, por lo que la periodicidad para todas las metas es “Anual”

3. Responsabilidad de los Departamentos del Estado Mayor del Ejército

a. Existe, como indicamos anteriormente Departamentos del Estado Mayor del Ejército, que tienen responsabilidad por planificar, recopilar, registrar, monitorear y brindar la información. b. Los Departamentos involucrados son los siguientes:

1) Departamento I/EME a) Meta 9: Bienestar social de la comunidad militar

2) Departamento III/EME a) Meta 4: Capacidad militar convencional b) Meta 7: Capacitación y reclutamiento c) Meta 10: Sistema de simulación d) Meta 11: Educación a distancia e) Meta 13: Apoyo a la Política exterior f) Meta 20: Capacidad militar no convencional g) Meta 21: Instrucción básica individual h) Meta 22: Operación de resistencia nacional i) Meta 23: Fuerza de rápida respuesta

3) Departamento IV/EME a) Meta 14: Sistema de combate/movilidad b) Meta 15: Desarrollo de la industria militar c) Meta 18: Capacidad de supervivencia

4) Departamento V/EME a) Meta 16: Apoyo a la Comunidad b) Meta 17: Protección al medio ambiente c) Meta 24: Secciones de apoyo a emergencia


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5) Departamento Com. e Informática/EME a) Meta 1: Modernización de los sistemas C4I2S

6) Departamento Planificación/EME a) Meta 12: Marco legal y doctrinario

G. Definiciones conceptuales

1. Rendición de cuentas a. Se entiende por cuenta la información que deben presentar los respectivos

responsables a la Contaduría General de la Nación o a las contadurías u órganos de control internos de una empresa u organización, sobre las actuaciones legales, técnicas, contables, financieras y de gestión, que hayan realizado en la administración, el manejo y los rendimientos de los fondos, bienes o recursos públicos.

b. Por lo tanto, rendición de Cuenta es la acción, como deber legal y ético, que tiene todo funcionario o persona de responder e informar por la administración, el manejo y los rendimientos de fondos, bienes o recursos públicos asignados y los resultados en el cumplimiento del mandato que le ha sido conferido.

c. Se entiende por responder, aquella obligación que tiene todo funcionario y toda persona particular que administre y/o maneje fondos, bienes y/o recursos públicos, de asumir la responsabilidad que se derive de su gestión fiscal.

2. Indicadores

a. Instrumento de medición de las variables asociadas a las metas. b. Al igual que estas últimas, pueden ser cualitativos o cuantitativos, en este

último caso pueden ser expresados en términos de "Logrado", "No Logrado" o sobre la base de alguna escala cualitativa.

3. Valor del indicador a. El valor del indicador es el resultado de la medición del indicador y

constituye un valor de comparación, referido a su meta asociada.

4. Objetivo de los indicadores a. El principal objetivo de los indicadores, es poder evaluar el desempeño de

determinada área mediante parámetros establecidos en relación con las metas, así como también observar la tendencia en un lapso de tiempo durante un proceso de evaluación.

b. Con los resultados obtenidos se pueden plantear soluciones o herramientas

que contribuyan al mejoramiento del mismo o acciones correctivas que conlleven a la consecución de la meta fijada.

5. Indicador de eficacia a. El concepto de eficacia refiere al grado de cumplimiento de los objetivos planteados, es decir, en que medida el área, o la institución como un todo, está cumpliendo con sus objetivos fundamentales, sin considerar necesariamente los recursos asignados para ello.


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b. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos. Nos indica si se hicieron las cosas que se debían hacer, los aspectos correctos del proceso.

c. Los indicadores de eficacia se enfocan en el Qué se debe hacer, por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que él espera.

d. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en aspectos no relevantes para el cliente.

6. Indicador de eficiencia a. El concepto de eficiencia describe la relación entre dos magnitudes: la

producción física de un bien o servicio y los insumos que se utilizaron para alcanzar ese nivel de producto. Planteado en términos simples la eficiencia es producir la mayor cantidad de servicios o prestaciones posibles dado el nivel de recursos de los que se dispone.

b. Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecución del proceso, se concentran en el Cómo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los recursos utilizados por un proceso.

c. Tienen que ver con la productividad.

7. Indicadores de gestión a. Se dedicará especial profundidad a esta definición por considerarse

determinante para la comprensión del requerimiento enmarcado en el Título del presente trabajo monográfico.

b. El indicador de gestión es una expresión cuantitativa del comportamiento o el desempeño de toda una organización o una de sus partes, cuya magnitud al ser comparada con algún nivel de referencia, puede estar señalando una desviación sobre la cual se tomarán acciones correctivas o preventivas según el caso.

c. Son un subconjunto de los indicadores, porque sus mediciones están relacionadas con el modo en que los servicio o productos son generados por la institución. En otras palabras es la relación entre las metas u objetivos y los resultados.

d. En definitiva y en el caso de la presente monografía, es una medida de la condición en que se encuentra un objetivo estratégico o sus metas asociadas para un momento determinado, que en conjunto pueden proporcionar una visión del panorama del Ejército.

e. Los indicadores son una forma clave de retroalimentar el proceso, de monitorear el avance o ejecución del Plan Estratégico y son más importantes si su tiempo de respuesta es muy corto, ya que esto permite que las correcciones o ajustes que se necesiten realizar sea en el momento preciso.

f. El desempeño de una empresa y más aún de nuestra Instituciones se mide de acuerdo a sus resultados y estos a su vez se miden a través de los índices de gestión ya expresados anteriormente.

“Lo que no se mide con hechos y datos no puede mejorarse” g. Identificación de los indicadores de gestión:

1) En el desarrollo de la etapa de identificación se debe determinar las necesidades de información de las metas asociadas, dependiendo de la naturaleza de los datos y necesidades del indicador.


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2) Durante la identificación de los indicadores a implementar para atender las diferentes metas asociadas a los Objetivos Estratégicos del Ejército, se debe establecer parámetros de medición en coordinación con los diferentes Jefes de Áreas o Departamentos involucrados, los que serán los responsables del correcto funcionamiento y evolución de los objetivos marcados por el Comandante.

3) La identificación y desarrollo de estos indicadores son parte fundamental en la evolución de los mismos, guiados detrás de la intención del Comandante y forman parte fundamental en el mejoramiento y optimización de la calidad de los mismos.

4) Esto se debe a que los indicadores son los medios por los cuales se logra identificar el nivel en el cual se encuentra cada meta, las posibles causas del mismo, y un nivel óptimo al cual debemos llegar en un futuro no muy lejano para beneficio de nuestra Institución y por lo tanto de la Sociedad toda.

8. ¿Cuáles son los criterios de los indicadores? a. Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios:

1) Medible: Esto significa que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad.

2) Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan.

3) Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de la organización.

9. ¿Qué son, cuál es la finalidad y la función de los diccionarios de indicadores? a. La finalidad que se persigue con la elaboración del diccionario de

indicadores, es la de darle un ordenamiento a la información que contiene el indicador o conjunto de indicadores.

b. La función de este diccionario es la de informar a todas las personas o Departamentos vinculados con las actividades de elaboración y posterior control del mismo, acerca de cual es la estrategia a utilizar.

c. Este diccionario, contiene la "ficha" de cada indicador, la cual esta compuesta de 4 partes, las que arrojan claridad y precisión a los mismos.

Estas partes son: 1) Información General

a) Número / nombre indicador: cada indicador debe tener un código numérico el cual es utilizado para la realización de bases de datos y un nombre el que debe ser corto y claro.

b) Responsable: persona que tiene la responsabilidad de la obtención de los datos o información necesarios para la construcción.

c) Lineamiento estratégico y objetivo estratégico: como lo dice su título, se refiere los lineamientos y objetivos estratégicos que fueron establecidos durante la planificación estratégica, de donde nacerá la meta de gestión.

d) Meta: consiste en la descripción numérica y conceptual de la meta cuyo logro se mide a través del indicador.

e) Descripción del indicador: descripción cualitativa del indicador que permita interpretarlo y que explique de que manera este indicador contribuye a la materialización de la meta.


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2) Características del indicador a) Clasificación, la misma puede ser:

i. Impacto: controla que se alcancen los resultados, es decir el efecto deseado.

ii. Eficacia: controla que se alcancen las metas, es decir los productos, servicios o actividades establecidos en la misma.

iii. Eficiencia: controla el adecuado uso de los recursos disponibles. iv. Calidad: controla que se alcancen los parámetros o estándares que

fueron ofrecidos oportunamente a los usuarios. b) Frecuencia: indica la frecuencia de relevamiento del indicador

(mensual, trimestral, semestral o anual). c) Unidad de medida: de que manera será expresado el indicador, siendo

generalmente realizado en base a unidades monetarias, de producción y porcentajes. 3) Cálculos y especificaciones de datos

a) Fórmula: se establece cuales son las variables que forman el indicador y como se debe efectuar el cálculo.

Cuando corresponda se deberá expresar el numerador y denominador de los mismos.

b) Fuente de datos: se establece cual será la fuente que provee el dato, pudiendo ser interno o externo a la Organización

4) Información sobre el valor del indicador a) Línea de base: valor que se considerará como el inicio para establecer

el valor al cual tiene que alcanzar el indicador y determinar el crecimiento de la meta.

b) Desvíos: son los niveles de tolerancia que se permitirán para los valores iniciales establecidos por el indicador. Se puede medir tanto en porcentajes o en valores absolutos.

H. Metodología usada

1. Modelo de la investigación a. Acorde a las características de la investigación que genera el título de esta

monografía y considerando los conceptos vertidos en aula (Diseño de la monografía de las profesoras Antelo- Repetto- Rombys), el equipo de trabajo decidió utilizar el “Diseño Descriptivo”.

b. Esto se debe a que la finalidad de la misma se enfoca a medir las características (propiedades) de las personas, objetos, grupos, organizaciones, comunidades, etc. a través de determinadas variables.

c. Se busca identificar a través de la medición cosas nuevas, conceptos nuevos, debiendo ser la estrategia lo más preciso posible, diseñar instrumentos de medición adecuados y confiables, que midan el problema de investigación en forma adecuada.

d. El inconveniente, se centra en que para la formulación de las preguntas para determinar la estrategia de la investigación se requiere tener conocimiento previo de la temática, lo que se ha tratado de compensar realizando consultas pertinentes.


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2. Estrategia de la investigación a. Debido a la naturaleza del tema a tratar, fue difícil encontrar bibliografía que

permitiera orientar la búsqueda, por ser la temática un asunto netamente interno de la Institución.

b. La estrategia de investigación se basó en las entrevistas a los responsables de las diferentes áreas en cuestión.

3. Población a. La población objeto de estudio en base a la información que se manejó,

fueron los Departamentos III, IV y V del Estado Mayor del Ejército con la finalidad de obtener los datos estadísticos que manejan para establecer los indicadores de gestión establecidos.


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III. ANALISIS DE LA INFORMACION

A. Meta 4: Capacidad Militar Convencional

1. Las diferentes actividades de instrucción y entrenamiento que desarrollan los diferentes componentes del Ejército están establecidas en las Directivas Anuales de Instrucción.

2. Las mismas son planificadas por las respectivas Unidades Básicas, Institutos, etc., y se plasman en los planes quincenales, los cuales deben ser elevados por el conducto del mando a las correspondientes Grandes Unidades según corresponda.

3. La información que contiene estos Planes Quincenales, se basa en las diferentes actividades de instrucción de orden abierto y cerrado que realizan estas Unidades.

4. Las actividades en campaña son el corolario lógico de toda aquella instrucción desarrollada por la Unidad en un período determinado y las mismas requieren en muchas oportunidades, la práctica en el terreno de la actividad de instrucción impartida.

5. Esta necesidad de instrucción, se materializa a través de las solicitudes de campos de maniobras incluidos en el PAE, siendo ésta última la fuente de información considerada para medir la gestión de la meta de capacidad convencional.

6. Pero para alcanzar esta etapa final, donde se evalúa en el terreno la instrucción impartida, se ha pasado lógicamente por una gran cantidad de horas/hombre en instrucción para alcanzar el nivel mínimo necesario para llevar ese Personal instruido al terreno

B. Meta 7: Capacitación y reclutamiento

1. El indicador actual contempla para su numerador, solamente al Personal que se capacita en Institutos, Centros de Instrucción y Capacitación en Ejércitos extranjeros.

2. Existen otras variables de capacitación, que sería más ajustado si se las considerara en la búsqueda de un adecuado guarismo sobre Personal capacitado anualmente, por más que estas opciones no tengan el respaldo que le otorga el diploma expedido por los Centro de Instrucción donde se dictan cursos.

3. Las Grandes Unidades y Unidades Básicas, realizan cursos de capacitación internos para su Personal, campañas, maniobras, así como diferentes actividades previstas y elevadas en los respectivos Planes Anuales de Instrucción.

4. Esto le permite capacitar a sus SS.OO. y P/S preparándolos para el

cumplimiento de la misión, mediante la enseñanza de conocimientos y destrezas militares.


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5. Entrevistas realizadas a Jefes y 2° Jefes de Unidades Básicas de diferentes

armas, establecen que en muchas oportunidades y por diferentes motivos de público conocimiento las Unidades, no pueden o prefieren capacitar a su Personal en la misma sin desprenderse del sus SS.OO. y P/S, el cual es necesario para otras actividades.

6. Si se logra o no un adecuado nivel de conocimientos y destrezas en esta capacitación interna (Grandes Unidades o Unidades Básicas), puede ser perfectamente evaluado por los Comandos Divisionarios o Comandos de Brigada en sus frecuentes inspecciones.

7. Por lo anteriormente expuesto, se considera que se ajustaría más a la realidad, ampliar el numerador de este indicador, considerando al Personal que se capacita internamente en las diferentes Unidades de la Institución.

8. Otro de los aspectos que también se analizó y que se consideró de gran importancia para esta meta, fue que la única actividad que se realiza en un Teatro de Operaciones real son las Misiones Operativas de Paz.

9. Indudablemente, esta actividad operativa, que involucra a Personal Superior y Personal Subalterno, combina diferentes estamentos operativos (Batallones, Equipos de combate, Sistemas logísticos, Sistema Sanitario, Comunicaciones, Trabajos propios de Ingenieros, etc.) lo que permite que estos se capaciten en forma informal, pero real y efectiva.

10. Incluso, este personal que es desplegado en Misiones de Paz, es entrenado previamente al despliegue, en base a un plan del Departamento III/EME, que involucra diferentes fases que comprende tanto la Instrucción básica individual en las Unidades Básicas, como un fase final de Instrucción Colectiva Básica la cual es dictada a nivel de Grandes Unidades o Reserva de Ejército.

11. En la descripción de la meta se expresa como “Capacitar en conocimientos y destrezas militares……..” al Personal, por lo tanto, analizando esta descripción y la actividades operativas, de Comando y control, Logísticas, Sanitarias, etc., que se realizan en las Misiones de Paz y en los períodos previos de entrenamiento, se entiende que el numero total de Personal que participa en estas operaciones, debería también condicionar porcentualmente el valor resultante de esta meta.

C. Meta 11: Educación a distancia

1. Los parámetros que sostienen el indicador de esta meta son bastante especiales y de difícil modificación por lo menos en una primera etapa.

2. En primera instancia, en la descripción de la meta se explicita que la intención para este período anual pasa por el aumento de la infraestructura mínima necesaria para quedar en condiciones de atender el 30 % de la capacitación de cuadros medios y superiores del Ejército.

3. También en el numerador se establece que uno de los elementos importantes para este indicador, es la cantidad de Personal que es capacitado mediante esta metodología en el transcurso del año.


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4. Analizada esta información y realizadas las consultas correspondientes, se concluye de que los parámetros son adecuados para medir la gestión de esta meta y que son difíciles de cambiar si se pretende cuantificar la evolución de la educación a distancia dentro del Ejército.

5. La fórmula para alcanzar el crecimiento del 30% en el trienio 2007-2009, estaría dada, en que efectivamente se posean los medios informáticos que posibiliten alcanzar ese porcentaje, así como en elevar la gama de cursos dictados mediante esta metodología, los que deberían ser incluidos en el P.A.E.

D. Meta 13: Apoyo a la política exterior

1. En primer lugar se entiende que el despliegue de Sub Unidades o Unidades del Ejército Nacional en Operaciones de Mantenimiento de la Paz, obedece al seguimiento de la estrategia del Estado en lo que a Política Exterior se refiere y en segundo lugar está supeditado a la invitación de Naciones Unidas a participar en las mismas.

2. Por lo tanto y según lo expresado anteriormente en este trabajo, hay factores externos a la Institución que condicionan el adecuado cumplimiento de esta meta, con el factor de riesgo que esto implica.

3. Se hace esta apreciación, ya que se considerada de importancia, visualizar dicha dependencia de factores externos.

4. Continuando con el análisis de la meta y de su indicador de gestión, si bien en estos momentos Uruguay es el país que en relación a su población es el mayor contribuyente de tropas al servicio de Naciones Unidas, esto se debe a la conjunción de las dos variables anteriormente mencionadas.

5. O sea, que más allá de que el Ejército esté en condiciones operativas de apoyar la Política Exterior del Estado, mediante el envío de Unidades o Sub–Unidades a las diferentes áreas de misión, siempre dependerá de factores externos.

6. Todo esto mencionado debido a que determinar un indicador que mida en cantidad de Sub- Unidades desplegadas no representaría el cumplimiento de una meta en si del Ejército sino a la conjunción de las variables explicitadas anteriormente.

7. En definitiva, se podrían considerar otros factores para ajustar la medición de esta meta a valores más cercanos a la realidad (cantidad de Unidades en condiciones de apresto, la cantidad de Personal instruidos en Cursos de las EOPE, ejercicios de simulación realizados, etc.) pero siempre, cualquiera sea el elemento de medición, van a estar atados a los despliegues previstos para el año en curso y que en ningún caso son resorte de planificación del Ejército, sino supeditado a ofrecimiento de Naciones Unidas y aceptados por parte del Gobierno.


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E. Meta 14: Sistemas de combate/movilidad

1. Los sistemas de Combate/movilidad han demostrado ser un verdazo desafío desde el punto de vista logístico, fundamentalmente para Países/Ejércitos pobres.

2. En particular adquiere gran importancia las actividades de selección, adquisición y mantenimiento de sistemas que cumplan con las misiones que se espera de los mismos y además se constituyan en una buena inversión a largo plazo.

3. De las entrevistas realizadas a Personal que trabaja en la obtención, almacenamiento y distribución de bienes y servicios relacionados con éstos sistemas, surgió el primer problema al intentar que todos los actores utilicen un mismo patrón de evaluación.

4. Otra de las diferencias a que se vio enfrentada esta investigación, surgió al detectar que no esta contemplada en nuestra doctrina una definición que estipule que vehículos integran la categoría de vehículos tácticos.

5. A efectos de enfocar el análisis de la meta y solucionar el problema planteado, se asumió como “Táctico” a todo vehículo con propulsión propia y de características “Todo Terreno”; criterio también utilizado al momento de asignar las matrículas ENT

6. Es en esta línea que se enmarcan los esfuerzos para incluir patrones de medida como los que establece el RT 29-26 “Manual de Administración Militar” y la O.C.G.E. Nº 9810.

7. Si bien de esta base de información, surge una idea más o menos clara de cómo clasificar el estado de mantenimiento de los vehículos, el hecho de que los vehículos asignados a las Unidades del Ejército al servicio de las Naciones Unidas sean controlados por los equipo de “Control del Equipo Propio de los Contingentes” (por sus siglas en Inglés, COE), aporta más confusión al tema.

8. Entrando directamente en el análisis del indicador, se estableció como valor base para el año 2007, que el 55 % de la flota estaba verde (operativa) a fines del año 2006 y se requiere que al finalizar el 2007 el valor alcance el 60 %.

9. Para los años 2008 y 2009, se incrementa la exigencia en un 5 % del global de la flota debiendo alcanzarse el 65% de operatividad para fines del 2008 y el 70% para fines del 2009

F. Meta 15: Desarrollo de la industria militar

1. El desarrollo de la industria militar propiamente dicha esta muy acotado en nuestro país por diferentes causas. Las mas importantes son:

a. baja asignación presupuestal para la compra de insumos b. la poca capacidad de realización de inversiones en este aspecto.


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2. Con excepción de la recarga de algunos tipos de munición que lleva adelante el Servicio de Material y Armamento, nuestra industria militar se limita a la producción de artículos de uso tanto en el ámbito civil como militar.

3. Como ejemplo de esto podemos mencionar la producción de explosivos en base a Nitrato de Amonio y Gas-Oil, los barros explosivos, la confección de uniformes, la confección de cartografía, etc.

4. No se tomará en cuenta en este análisis otros emprendimientos que se encuentran en etapa experimental (proyecto Apereá, proyecto Charrúa, etc.)

5. Se ha tratado de realizar en el pasado reciente una serie de emprendimientos habiéndose estudiado diferentes posibilidades, ya sea por iniciativa y con financiamiento de la Fuerza, como por otras modalidades que combinaban iniciativa y capitales mayoritariamente privados con mano de obra de la Fuerza (tipo “Joint Venture”).

6. De todos estos estudios, la conclusión más importante a que se arribó es la gran dificultad de este tipo de emprendimientos, habida cuenta del bajo consumo de nuestra fuerza, las trabas arancelarias actuales para colocar la eventual producción en el extranjero y lo complejo de los requerimientos de calidad a que se debe hacer frente en un mundo comercial altamente competitivo y exigente.

G. Meta 16: Apoyo a la comunidad

1. De las entrevistas realizadas con integrantes del Departamento V, se arribó a la conclusión de que sería necesario modificar o ajustar los parámetros que enmarcan la definición de este indicador.

2. De las más de 250 solicitudes mensuales que recibe el Dpto. V/EME, muchas de ellas no son pertinentes por diferentes causas, ya sea por la naturaleza de las mismas o porque los peticionantes no están en condiciones de asumir los costos que el apoyo requiere.

3. Esto, determinó la modificación del denominador, en el mes de Julio del presente año, donde se pasó a considerara el 90 % de las mismas, al establecer el mismo de acuerdo a la siguiente definición: “0,90 X Cantidad de Solicitudes recibidas”.

4. En segundo lugar, se considera que existe otra posible modificación en la redacción del indicador, no para darle más exactitud sino para darle mayor claridad.

5. En la actual redacción del numerador, se establece “…….solicitudes individuales de personas u organizaciones que fueran eficazmente cumplidas…”


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6. Habiéndose consultado al Departamento responsable por el registro de este indicador, sobre quién establece la eficiencia o no en el cumplimiento del apoyo, se obtuvo la información de que se consideran TODOS LOS APOYOS REALIZADOS, no analizándose el grado de eficiencia alcanzado en los mismos.

7. Un tercer dato de consideración, obtenido de las entrevistas con Sres. OO.SS. del Departamento V/EME, fue el alto grado de afectación en el apoyo a la comunidad que provocan los períodos de entrenamiento de los contingentes a ser desplegados en Misiones Operativas de Paz (mayo-junio y octubre-noviembre).

8. Por lo que sería mas ajustado a la realidad, tomar valores diferentes para estos meses y para los restantes meses del año, considerando que esta actividad afecta sensiblemente la disponibilidad de medios humanos y materiales disponibles en las Unidades Básicas.

H. Meta 18: Capacidad de Supervivencia

1. Sin dudas y más allá de la buena voluntad de los mandos, los requerimientos de equipar a los soldados con un sin número de artículos destinados a la supervivencia, es una tendencia mundial.

2. En particular y más allá del cumplimiento de las misiones asignadas, asume gran importancia en estos momentos por el alto costo político y social que tiene para los Ejércitos el sufrir bajas en los efectivos propios.

3. Algunos estrategas manifiestan que esta es la época tecnológica y del conocimiento. Es por ello que haciendo uso de esa tecnología, los investigadores se han lanzado a estudiar todas las posibles formas de mejorar la supervivencia de los soldados.

4. Tal y como pasa en los indicadores establecidos de otras metas, de las consultas realizadas se desprende que aún no se ha establecido un lista acabada de todos los artículos que posibilitan la “Supervivencia de nuestros soldados”.

5. Una vez más, ha sido a través de exigencias impuestas por la Organización de las Naciones Unidas, que nuestro Ejército ha comenzado a renovar su equipamiento, tanto sea en el tipo, la cantidad y la calidad.

6. Un ejemplo claro de esto lo constituyen la incorporación de los cascos tipo PASGT y los chalecos balísticos que comenzaron a ser usados a partir del despliegue en la República Democrática del Congo y que en la actualidad son equipamiento normal para el personal desplegado en Misiones Operativas de Paz.

7. Siguiendo con las medidas pasivas, la lista de equipo disponible no se extiende mucho más allá de lo ya expresado, quedando aún por incluir artículos tales como: protección auditiva, protección de la vista, protección para la piel (filtro solar), máscaras anti-gas para la totalidad de los soldados, paquetes individuales de curación de buena calidad, palas de Infantería individuales, etc.


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8. En cuanto a las medidas activas, en general la lista es muy reducida y a la fecha sólo podemos encontrar los visores y miras nocturnas (aunque en números muy reducidos.)

9. Otros artículos que estarían en esta categoría podrían ser: radares de vigilancia terrestre, detectores de franco tiradores (por sonido), detectores de agentes químicos, etc.

10. Para el cálculo del indicador de eficacia se establece que se deberá alcanzar un porcentaje del personal objetivo equipado, acorde a los siguientes valores: 17% (3000 efectivos) para el 2007, 47% (7800 efectivos) para el 2008 y 75& (12.000 efectivos) para el 2009.

I. Meta 23: Fuerza de rápida respuesta

1. El “Informe Brahimi” de las Naciones Unidas, recomendaba a los países sobre la organización, equipamiento e instrucción de una Fuerzas de Rápida respuesta, la cual debería estar en condiciones de desplegarse en cualquier momento en un determinado Teatro de Operaciones en el Mundo (Stand By Force)

2. Así lo recoge la meta N° 23, como forma de contribuir al cumplimiento de los compromisos asumidos por la Política Exterior del Estado.

3. El indicador y su redacción es totalmente claro y ajustada a los parámetros de la Fuerza, al relacionar el porcentaje del total organizado, equipado e instruido en el período y lo que se prevé alcanzar.

4. Se establecen diferentes porcentajes para el trienio restante del plan quincenal, fijándose en un 80% para el presente año, 90% para el venidero y alcanzando el 100% para el año 2009.


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IV. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

A. Meta 4: Capacidad Militar Convencional

1. Habiendo sido detallado en el análisis, el real proceso del desarrollo de la Instrucción y Entrenamiento, se concluye que la información que actualmente se usa para el numerador del indicador (uso de campos para actividades en campaña establecido en el PAE) no es completa, si lo que se busca es medir la capacidad convencional y sus resultados.

2. A estos efectos se entiende conveniente que los escalones intermedios en el proceso de la generación de la información para la adecuada medición de esta meta (Comandos Divisionarios o Comandos de Brigada) extraigan la información pertinente de los planes quincenales.

3. Estas Grandes Unidades podrían realizar un compendio de todas aquellas actividades de orden abierto realizadas en predios de la Unidad o predios civiles, así como cualquier otra actividad no solicitadas a través de las solicitudes de campos del PAE.

4. De esta manera y considerando la importancia que tiene el Objetivo Estratégico N°. 1 para el cumplimiento de la Misión del Ejército, se lograría una medición mucho mas ajustada a la realidad, incluyendo en la medición de la meta la totalidad de la instrucción impartida en las reparticiones de la Institución.

5. Esto podría ser llevado a cabo sin necesidades de aumentar cargas administrativas a las Unidades utilizando fuentes de información ya disponibles en la actualidad y contribuyendo a facilitar las tareas de medición por parte del Dpto. III del EME.

6. Acorde a las posibilidades del programa COGNOS, en un futuro, cuando el mismo complete las 3 fases previstas de su instalación y si la O.P.P.E. lo considera más adecuado, las Unidades Básicas podrían ingresar directamente los datos de las actividades mensuales de Instrucción realizadas.

B. Meta 7: Capacitación y reclutamiento

1. En el análisis y luego de entrevistas con integrantes de Centros de Estudio, Centros de Instrucción de las Armas y Unidades Básicas, se llegó a la determinación que habría en grande 2 actividades que deberían influir en la relación entre el numerador y el denominador de esta meta.

2. La capacitación en las Unidades Básicas por un lado y el entrenamiento previo al despliegue de las tropas en las Misiones Operativas de Paz realizado a nivel Grandes Unidades y Reserva de Ejército, así como la experiencia y capacitación obtenida en las Misiones por otro, deberían ser consideradas y afectar los valores finales que cuantifican la medición de esta meta.

3. Se alcanza esta conclusión, al considerarse luego del análisis de las mismas, que las dos grandes actividades analizadas colaboran con la capacitación en conocimientos y destrezas militares, por lo que no sería ajustado con la medición de la meta que las mismas no sean consideradas.


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4. En el caso de la Instrucción en las Unidades, se podría evaluar la cantidad y nivel de Personal capacitado, en las frecuentes inspecciones que los Comandos Divisionarios o Comandos de Brigada realizan a las mismas en forma periódica, o en forma mensual mediante la elevación por parte de las Unidades Básicas de esta información, contemplando las posibilidades de registro que permite el Programa COGNOS.

5. En el caso de la información con respecto al entrenamiento previo al despliegue en Misiones de Paz, así como la capacitación que las mismas generan en el terreno, se entiende que se podría considerar un porcentaje de la fuerza total desplegada.

6. Para la determinación de la magnitud del guarismo porcentual que debería afectar a la meta, se recomienda la consulta con técnicos en estadística que manejen con mayor conocimiento y exactitud los parámetros de la Unidad de análisis, población, etc.

C. Meta 11: Educación a distancia

1. En primer lugar y para no apartarse del título que dio origen a esta Investigación monográfica, la conclusión a que arribó este equipo de trabajo, es que el indicador para esta meta y por lo tanto la relación entre el Personal que fue educado a través de la educación a distancia (numerador) y el valor base para cada año multiplicado por el incremento deseado (denominador) es correcto para la medición de la meta.

2. El mismo fue analizado por 2 técnicos en estadística, los que concluyeron de que la formula de medición considerando la unidad y la población objeto de estudio son adecuados.

3. También se logró igualdad de concepto de ambos técnicos, de que para alcanzar el aumento previsto para el trienio 2007-2009 del 30%, una de las variables que se deberían aumentar sería la cantidad de cursos a realizas mediante esta metodología.

D. Meta 13: Apoyo a la política exterior

1. Una vez analizado la dependencia de la meta a factores externos del Ejército, se trató de determinar de todas maneras cuales son los factores internos de medición.

2. Se considera que el indicador es demasiado general y no es del todo justo a la realidad de apresto de la Institución para este tipo de operaciones y por lo tanto para apoyar la Política Exterior del Estado.

3. Por lo tanto, se concluye que podría ser un indicador más adecuado, considerar la cantidad de Unidades que se está en condiciones de enviar al exterior en cualquier momento o en un plazo determinado de tiempo. (se podría invadir parte de la meta 23).


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4. Una variación a lo anteriormente expresado y que podría dotar de mayor exactitud a la meta, es considerar la cantidad de Personal Superior y Subalterno que esta en condiciones de desplegarse.

5. Es decir, en lugar de considerar “Sub unidades desplegadas y/o disponibles para desplegarse” como establece el actual indicador y que está condicionado por factores externos ya analizados, tomar al Combatiente apto para ser desplegado.

6. Esto aumentaría la magnitud en la medición del indicador de gestión y se ajustaría más a la capacidad de la Fuerza de apoyar a la Política Exterior del Estado.

E. Meta 14: Sistemas de combate/movilidad

1. Oportunamente se realizaron entrevistas en el C.A.L.E., Dpto. IV/EME y en el SMA, con la finalidad de determinar cual era la opinión al respecto del indicador, de los diferentes actores involucrados en el apoyo logístico.

2. La conclusión a la que se arribó, es que los parámetros que enmarcan el indicador son adecuados para evaluar el desempeño de la meta, tal cual esta descripta en el Plan Estratégico de Gestión 2007-2009.

3. El indicador, es claro, real y maneja la información disponible en forma adecuada al establecer la relación entre los sistemas de combate y movilidad en condiciones operacionales (verde) con el porcentaje anual previsto alcanzar al finalizar el mismo.

4. Se concluye por lo tanto, de que el indicador es adecuado y se ajusta a las posibilidades de la Fuerza.

5. A pesar de lo anteriormente mencionado, se podría lograr un mejor desempeño para alcanzar los valores anuales previstos para esta meta, mediante actividades que busquen establecer claramente que vehículos de nuestro parque automotriz son considerados como tácticos, así como también el logro de un concepto en común en actividades sobre cómo clasificar el estado de mantenimiento de los vehículos.

F. Meta 15: Desarrollo de la industria militar

1. Por las razones expuestas oportunamente en el análisis, acorde al asesoramiento recibido por los entrevistados para esta meta y sin perjuicio de futuros emprendimientos, se concluye que el indicador establecido toma en cuenta la producción alcanzada al fin del período en cuestión y lo compara con el índice previsto.

2. El patrón de comparación establecido es altamente ambiguo y complejo, debido a la variedad de rubros y áreas de producción y los valores base establecidos para el 2007, 2008 y 2009 son del 61, 70 y 80% respectivamente.

3. Se considera adecuado la conformación del indicador de eficacia, el cual determina la comparación del índice porcentual global de producción alcanzado en el período considerado, con el índice previsto.


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4. La modificación o el lineamiento para la adecuación del indicador esta enfocado no a la composición del mismo, sino en los valores bases para el trienio restante del quinquenio.

5. Según las fuentes consultadas en el C.A.L.E., sin haberse iniciado el cálculo final de los valores para este año, se estima que será difícil alcanzar los mismos, en función de factores económicos que inciden directamente en la competitividad de las industrias militares y la conveniencia de utilizar sus productos en contraposición a adquirirlos de otras empresas del mundo.

6. Por lo tanto, la mejora del indicador, pasaría por ajustar esos valores bases establecidos en el Plan Estratégico de Gestión, mediante la consulta con técnicos en la materia para que los mismos se adecuen a las posibilidades de la Fuerza, pero enmarcada dentro del entorno económico y comercial en el cual debe desarrollarse.

G. Meta 16: Apoyo a la comunidad

1. Inicialmente se recomienda una modificación en la redacción del numerador del indicador, no para darle más exactitud sino para darle mayor claridad.

2. De la actual redacción del indicador, se entiende que sería adecuado eliminar el carácter de eficacia en el cumplimiento del apoyo, ya que como establecimos en el análisis, esta precisión no se ajusta a la realidad ya que se considera la totalidad de los apoyos que se realizan.

3. Otra modificación que se le podría introducir al indicador es la diferenciación en la medición para aquellos meses que por razones propias del servicio las Unidades Básicas se encuentran limitados en su capacidad de apoyo a la comunidad (períodos de entrenamiento de contingentes a ser desplegados en Misiones Operativas de Paz, particularmente mayo-junio y octubre-noviembre).

4. Se debería consultar con técnicos en estadística con la finalidad de determinar adecuadamente si la modificación a introducir tendría que ser en el valor base o en el porcentaje de los requerimientos que se pretende cumplir en esos meses.

H. Meta 18: Capacidad de Supervivencia

1. De la lectura del indicador, se desprende lógicamente, que el mismo es adecuado para determinar la capacidad de supervivencia, no siendo conveniente su modificación.

2. La relación de los efectivos equipados comparados con la fuerza efectiva prevista a equipar brindará los datos numéricos adecuados para la medición de la meta.

3. El principal desafío de la presente meta, pasa por establecer que elementos activos y pasivos integran la lista de necesidades para aumentar la capacidad de supervivencia, considerando además el hecho que estos artículos son en general de un alto valor y muchos de ellos, tienen una vida útil acotada, como es el caso de los chalecos balísticos, cascos, etc.


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I. Meta 23: Fuerza de rápida respuesta

1. De la lectura del Indicador y de las entrevistas mantenidas con integrantes del Dpto.III/EME y del CECOMAPA, se recomienda mantener la actual redacción del indicador de eficacia de la meta N°.23.

2. Los parámetros que compara, son los únicos que pueden brindar una medición adecuada a la meta de referencia.

3. Sin alejarse del título de la monografía, pero con la finalidad de colaborar son la Institución con este trabajo, es que este equipo se permite realizar la siguiente conclusión.

4. Podría ser oportuno analizar la posibilidad de que esta meta sea incluida dentro de la Meta Asociada N° 13, al Objetivo Estratégico N°.3.

5. La mencionada meta, analizada oportunamente en literales anteriores, pretende medir la capacidad y cantidad de Unidades que se está en condiciones de ser enviadas al exterior en cualquier momento.

6. Con la finalidad de hacer más ágil la medición de los objetivos y metas marcadas por el Comandante, es que se concluye que el establecimiento de una sola meta para este objetivo estratégico podría hacer más ajustada la medición a las reales capacidades mesurables del Ejército Nacional.


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VI. BIBLIOGRAFIA

A. www.ilustrados.com

B. www.monografias.com

C. www.cge-eme.ejercito.mil.uy.

D. www.dictionaty-sensagent.com

E. Rendición de Cuentas de Gestión para el Ejército Nacional 2005-2009 de la Oficina de Planeamiento del Ejército.

F. Plan Estratégico de gestión 2007-2009 para el Ejército Nacional.

G. Presupuesto Nacional Quinquenal 2005-2009

H. Lineamientos de la OPP de Presidencia de la República para la Rendición de Cuentas 2006

I. Control de la Gestión e Indicadores

J. Que son los indicadores de Angélica Rocío Mondragón Pérez

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TRABAJO DE INVESTIGACIÓN MONOGRÁFICA · sobre la temática de referencia y paralelamente se realizaron entrevistas a profesoras de la materia “Investigación Aplicada” del Instituto,