Trabajadores Competentes

Madrid 2007

Antonio Blanco Prieto

Trabajadores competentes

Introducción y reflexiones sobre la gestión de recursos humanos por competencias

© ESIC EDITORIALAvda. de Valdenigrales, s/n. 28223 Pozuelo de Alarcón (Madrid)Tel.: 91 452 41 00 - Fax: 91 352 85 34www.esic.es

© Antonio Blanco Prieto

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Impreso en España

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Sobre este libro ..............................................................................................

Capítulo 1. Competencias laborales ..............................................................

1. Concepto empresarial de competencia...............................................

2. El papel de las competencias en la gestión de recursos humanos .....

3. Resumen del capítulo .........................................................................

Capítulo 2. Enfoques analíticos de identificación y descripción de compe-

tencias ............................................................................................................

1. Introducción .......................................................................................

2. Enfoque conductista...........................................................................

3. Enfoque funcionalista.........................................................................

4. Enfoque constructivista ......................................................................


Capítulo 3. Técnicas de identificación de competencias ...............................

1. Introducción .......................................................................................

2. Observación .......................................................................................

Índice

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8 Trabajadores competentes

3. Cuestionarios .....................................................................................

4. Entrevistas semiestructuradas ...........................................................

5. Entrevistas de incidentes críticos .......................................................

6. Discusiones de grupo .........................................................................

7. Técnica REP o “rejilla” de Kelly...........................................................

8. Pruebas psicométricas .......................................................................

9. Análisis de puestos de trabajo ...........................................................

10. Bases de datos o diccionarios de competencias ................................


Capítulo 4. Clasificación de las competencias ..............................................

1. Principales propuestas de clasificación de competencias ..................


Capítulo 5. Perfiles y listados de competencias............................................

1. Principales propuestas .......................................................................


Capítulo 6. Las competencias emocionales ..................................................

1. Competencias e inteligencia emocional..............................................

2. Las inteligencias múltiples .................................................................

3. Las competencias emocionales de Salovey y Mayer...........................

4. Competencias directivas personales e interpersonales ......................


Capítulo 7. Los motivos sociales y las competencias....................................

1. El “iceberg” conductual ......................................................................

2. Los motivos sociales de McClelland ...................................................

3. Motivo de logro ..................................................................................

4. Motivo de afiliación ............................................................................

5. Motivo de poder .................................................................................

6. Motivos sociales y liderazgo...............................................................


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9Índice

Capítulo 8. Aplicaciones del enfoque de competencias en la gestión de los

recursos humanos...........................................................................................

1. Carácter estratégico y operativo de la gestión por competencias ......

2. Diseño y análisis de puestos de trabajo .............................................

3. Selección de personal ........................................................................

4. Evaluación del rendimiento ................................................................

5. Valoración del potencial .....................................................................

6. Planificación de carreras.....................................................................

7. Planificación de la sucesión................................................................

8. Políticas salariales..............................................................................

9. Resumen del capítulo. ........................................................................

Capítulo 9. Formación y desarrollo de competencias ...................................

1. El carácter estratégico de la formación...............................................

2. El desarrollo de competencias............................................................


Capítulo 10. Reflexión final sobre el enfoque de competencias ...................

1. La necesidad de la reflexión crítica en recursos humanos..................

2. Competencias al servicio de la flexibilidad.........................................

3. Los límites de las competencias .........................................................

Anexo I. Evaluación y acreditación de competencias ....................................

Anexo II. Glosario de competencias ..............................................................

Anexo III. Descripción de competencias........................................................

Bibliografía .....................................................................................................

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Los orígenes

Cuando el concepto de competencia se divulgó en el ámbito empresarial, losque en aquel momento nos dedicábamos a la formación empresarial nos vimosobligados a aprender con rapidez qué se escondía bajo ese nuevo término quetanto interés despertaba entre los directivos. Como sufro cierto escepticismo conla irrupción continua de nuevas tendencias en materia de management, me acer-qué con cautela a las obras de referencia sobre el tema sin más pretensiones quelas de una lectura rápida. Sin embargo, al ver que tras el enfoque de competenciasse encontraba un soporte teórico avalado por la investigación de David McCle-lland, un profesor de la Universidad de Harvard cuya solvencia académica yahabía quedado demostrada con su teoría sobre la motivación de logro, intuí quepodría tratarse de un interesante enfoque para la gestión de recursos humanos.

Al mismo tiempo que proliferaban las publicaciones sobre el tema fui cen-trando mi interés en un contexto específico; en la Escuela de Negocios en laque trabajaba como director académico. Desde este puesto podía llevar a lapráctica las reflexiones teóricas del enfoque de competencias, pues, por impo-pular que resulten en nuestros días estos planteamientos, tenía que reconocerque no todos los profesores eran percibidos iguales ni por el propio claustro, ni

Sobre este libro…


por el personal de administración y servicios ni, especialmente, por sus alum-nos. Algunos profesores, independientemente de su nivel de formación y cono-cimientos, de su formación pedagógica e investigadora, y de sus años de expe-riencia profesional en la enseñanza o al margen de ella, eran “líderes” absolutosen sus clases, captaban la atención del alumnado, despertaban el interés por susasignaturas y, por supuesto, obtenían las mejores evaluaciones de los estudian-tes al margen del nivel de nivel de complejidad de la materia que impartieseny del porcentaje de suspensos.

No era complicado detectar los comportamientos que caracterizaban a estosprofesores: siempre entraban con la sonrisa en la Escuela y en el aula; su len-guaje, culto y ameno al mismo tiempo, se reforzaba con un estilo de comuni-cación no verbal expansivo y entusiasta; se preocupaban por aplicar los conte-nidos de sus materias en la explicación de problemas cotidianos o deactualidad; eran maestros de la empatía, de la comunicación sencilla y sin alti-vez con sus alumnos; eran, al fin y al cabo, trabajadores competentes. Como ellector ya sabrá o ya habrá intuido, al hablar de competencias nos estamos refi-riendo a aquellos comportamientos que permiten diferenciar a unos trabajado-res de otros por su desempeño laboral excelente.

El caso concreto de las competencias de este grupo de docentes captó miinterés durante algunos años y me sirvió de campo de estudio para la realiza-ción de una tesis doctoral en el área de la psicología del trabajo. Determinadosaspectos de su desarrollo teórico, han sido reelaborados para la redacción deeste libro, reduciendo los formalismos académicos con la finalidad de ofrecera los lectores una obra que combine con cierto dinamismo el rigor con la agili-dad de lectura y los fundamentos teóricos con las aplicaciones, pensando entodo momento en las posibles expectativas e intereses de los estudiantes y pro-fesionales del ámbito de los recursos humanos.

¿Qué puede encontrar el lector?

Tal como se indica en el subtítulo, Introducción y reflexiones sobre la ges-tión de recursos humanos por competencias, esta obra tiene un doble objetivo:desde un punto de vista práctico, su finalidad es describir y explicar las aplica-ciones del enfoque de competencias en la gestión de recursos humanos. Desdeotro punto de vista, que podríamos llamar crítico o reflexivo, el objetivo estará

15Sobre este libro…

orientado a fomentar un debate sobre el alcance del enfoque de competenciasen la gestión de personas, aportando para ello diferentes textos y cuestionespara la reflexión.

El carácter en cierto modo heterogéneo de esta obra permite al lector apro-ximarse a ella desde diferentes perspectivas. Una lectura completa y siguiendoel orden lógico de los capítulos, facilitará una comprensión general y aplicadade la gestión de recursos humanos por competencias. Sin embargo, habrá lecto-res más interesados en sus aspectos teóricos y otros que buscarán datos y cues-tiones sobre la práctica de las competencias. En este sentido los capítulos 1, 2 y3, así como el Anexo I, ofrecen una visión teórica y metodológica del enfoquede competencias, mientras que el resto de capítulos, especialmente el 8 y el 9pueden ser interés para aquellos que, en una lectura rápida, quieran valorar laaplicabilidad de dicho enfoque en las diferentes políticas de recursos humanos.

Dada la relación que establecen todos los modelos y enfoques de gestión derecursos humanos con diferentes variables psicológicas, los capítulos 6 y 7 seránespecialmente adecuados para quienes deseen comprender la conexión entre elenfoque de competencias y conceptos como la “inteligencia emocional”, las“inteligencias múltiples” o las necesidades sociales de logro, afiliación y poder.

Para las personas que estimen adecuado aproximarse al tema a partir de losperfiles de competencias más demandados en las organizaciones contemporá-neas, los capítulos 4 y 5 y, especialmente, el anexo II, les permitirán acceder adiferentes propuestas y descripciones de competencias. Estos glosarios puedenservir para propósitos tan diversos como la evaluación de personal, la elabora-ción de perfiles de competencias o la comprensión de las conductas que englo-ba cada competencia.

Una última aproximación a la obra puede hacerse desde su vertiente críticao reflexiva, recurriendo entonces a los llamamientos que aparecen a lo largo deltexto y más específicamente al capítulo 10, en los que se ofrecen diferentesvisiones, pensamientos y cuestiones con el objetivo de fomentar un debatesobre las nuevas tendencias en gestión de recursos humanos.

Agradecimientos

Dado que mi primera aproximación al tema fue desde el campo de la for-mación, debo agradecer en primer lugar a José María Ferrer, Director de For-


mación de la Cámara de Comercio de Oviedo hasta el año 2006, su apoyo parael diseño e impartición de seminarios sobre gestión por competencias. El con-tacto con los asistentes siempre resulta una fuente inagotable de sugerenciaspara comprender la percepción que los estudiantes, técnicos y directivos derecursos humanos tienen de las aplicaciones del enfoque de competencias endiferentes organizaciones.

Posteriormente, cuando decidí emprender una investigación sobre compe-tencias, resultó inestimable el apoyo y la tutorización del profesor DomingoCaballero, titular de Psicología del Trabajo y de las Organizaciones en la Uni-versidad de Oviedo. Él me enseñó a reflexionar sobre la realidad de la gestiónde recursos humanos desde diferentes perspectivas, entre las cuales el paradig-ma crítico nunca podría faltar, pues sólo así, viendo tras diferentes cristales yplanteando los déficit de muchos planteamientos que son asumidos por el sim-ple hecho de ser novedosos o dominantes, podremos lograr pequeños avancesen el ámbito de los ciencias sociales.

Para la realización del trabajo de campo agradezco la información aportadapor todos los profesores del área de Administración y Dirección de Empresasde la Escuela Superior de Negocios de Asturias (ESNE) y, muy especialmente,la atención de aquellos con quienes puede compartir, a través de entrevistas enprofundidad, sus pensamientos, sentimientos y comportamientos como docen-tes. Mi más sincero agradecimiento a los profesores Fernando Sánchez Lashe-ras, Guillermo Fernández, Heriberto Gutiérrez; Juan Velasco, Pilar Gallego,Peranchi Fernández Alvareda, Isabel Álvarez, Jesús Roza, Mónica GarcíaCueto y Fernando Quintana.

El estudio de campo y la reflexión posterior fraguó en una tesis doctoraldefendida ante un tribunal a cuyos miembros quiero agradecer su apoyo y lassugerentes críticas y aportaciones realizadas tras la presentación. Gracias portanto al Catedrático de Organización de Empresas Juan Ventura, a los profesoresde Psicología Social Esteban Agulló y Jorge Fernández del Valle, al Doctor enPsicología y Director de Recursos Humanos de Central Lechera Asturiana Luisde La Haba y, con especial gratitud, a la Presidenta del Tribunal Paz Quevedo,Catedrática de Personalidad en la Universidad Pontificia de Salamanca, por seruna de las profesoras que más me han ayudado a despertar el interés por la ampli-tud y complejidad de paradigmas y escuelas de la Psicología.

Tras la selección de determinados contenidos de dicho estudio y su reescri-tura para aligerarlos del necesario protocolo académico, quisiera agradecer a

17Sobre este libro…

Vicente Rubira y a Paloma Remírez, Director y Editora de ESIC Editorial res-pectivamente, el interés mostrado ante el manuscrito de la presente obra asícomo sus amables respuestas a todos mis interrogantes.

En al ámbito personal, nunca podré dejar de mostrar mi gratitud a mispadres por su esfuerzo para despertar en mí el interés por el estudio y el cono-cimiento. Finalmente, el más emotivo agradecimiento es para Carolina Vicia-na, mi mujer, siempre paciente con mis estudios y escritos, que ha comprendi-do el tiempo robado durante muchos fines de semana y, como no, para lapequeña Carmen Blanco, quien en sus primeros meses de vida me acompaña-ba y miraba desde su “hamaquita” mientras realizaba las últimas adaptacionesy correcciones de esta obra.

El Autor11 de febrero de 2007

Capítulo 1.

Competencias laborales

1. Concepto empresarial de competencia.

2. El papel de las competencias en la gestión de recursos humanos.

3. Resumen del capítulo.

1. Concepto empresarial de competencia

Imaginemos la siguiente situación: Pablo y Álvaro son dos amigos que fina-lizaron recientemente su Licenciatura en Administración y Dirección deEmpresas. Pablo obtuvo una calificación media de notable y Álvaro un apro-bado. Ambos cursaron un año académico de Erasmus en otros países; el pri-mero en Inglaterra y el segundo en Italia. En la actualidad Pablo se planteacomenzar un programa de doctorado y Álvaro duda entre matricularse en unmaster o marcharse un año a Londres para trabajar de camarero y perfeccionarsu nivel de inglés. Con estos datos, ¿podríamos predecir cuál de los dos com-pañeros será un trabajador más eficiente?, ¿y cuál sería un mejor empresario?La prudencia nos indica que, para responder a estas cuestiones, además deconocer el contexto necesitamos saber más datos sobre sus habilidades y suvoluntad, así como sobre su grado de asimilación de la formación y de las expe-riencias vividas. Dicho de otro modo, tendríamos que conocer sus “competen-cias” para poder pronosticar su desempeño laboral con menor margen de error.

Este planteamiento hunde sus raíces teóricas en el artículo Testing for com-petence rather than for intelligence,publicado en el año 1973 en la revista Ame-rican Psychologist. Tal como dejaba entrever en el título del escrito, su autor, el

Capítulo 1.

Competencias laborales

profesor de la Universidad de Harvard David McClelland, evidenció empírica-mente que las aptitudes, los títulos y los expedientes académicos no permitenpredecir ni la actuación de una persona en el trabajo ni su éxito personal1. Envez de recurrir a prototipos o descripciones estándar de puestos de trabajo paraidentificar cómo debe ser un trabajador eficiente, McClelland optó por pregun-tarles a los propios trabajadores cómo hacían su trabajo. En sus investigacionesconsideró necesario comparar las características de personas que hubiesen obte-nido triunfos laborales o personales en la vida, con las de otra muestra repre-sentativa de aquellos cuyo desempeño laboral o trayectoria personal no hubiesesido exitosa. Estos estudios evidenciaron que el éxito laboral y personal no estádirectamente relacionado con las aptitudes o la trayectoria académica, sino conlas competencias, que McClelland definió como las características personalesque son la causa de un rendimiento eficiente en el trabajo, pudiendo tratarse derazones, enfoques de pensamiento, habilidades o del conjunto de los conoci-mientos que se aplican. Las competencias, por tanto, más que hacer referencia alo que una persona hace habitualmente en cualquier situación, centran su obje-tivo en lo que una persona sería capaz de hacer cuando se le demanda.

Desde los primeros planteamientos hasta nuestros días, el concepto de com-petencia ha ido ganando terreno en las organizaciones al mismo tiempo que semultiplicaron sus significados, llegando incluso a constatarse cierta desorienta-ción entre los profesionales sobre el alcance real del término. Sin embargo,parece existir cierto acuerdo al considerar que las competencias son el conjun-to de comportamientos directamente relacionados con la excelencia laboral. Talcomo indican Boyatzis (1982) y Spencer y Spencer (1993) estaríamos hablan-do de aquellas características personales que subyacen o determinan los com-portamientos de una persona y que están causalmente relacionadas con undesempeño bueno o excelente en un puesto de trabajo. Para estos autores lascompetencias hacen referencia a cualquier característica individual que puedamedirse con fiabilidad y que permita pronosticar el desempeño excelente deuna persona en un puesto de trabajo. De ahí su sentido de intencionalidad, deresultado.


1 Una década más tarde, Wagner y Sternberg (1985) defendieron que el cociente de inteligencia (C.I.)tampoco permitiría explicar en su totalidad la eficacia profesional y social de las personas pues, tal comomanifestó Goleman (1996, 1999) amparándose en el concepto de “inteligencia emocional”, en el desa-rrollo profesional jugarán un papel decisivo las emociones y las habilidades sociales.

La interpretación cognitiva de las competencias nos hace pensar que se tratadel fruto de la combinación de atributos psicológicos de un trabajador, combi-nación que permite alcanzar un rendimiento eficiente en un contexto determi-nado si dicho trabajador produjo una adecuada asimilación e integración de suformación, experiencia y habilidades. El grado de combinación de estas varia-bles sólo puede detectarse por sus resultados, es decir, por la calidad y la can-tidad del desempeño laboral en un contexto laboral concreto. De esta forma, sideseamos comprender el perfil y el nivel óptimo de competencias en un traba-jo y en una organización determinada, tendremos que centrar el análisis en loscomportamientos observables de aquellas personas consideradas de alto rendi-miento en este ámbito.

Esta conceptualización presenta un cierto paralelismo con los primerosplanteamientos de la “programación neurolingüística” y, más concretamente,con el concepto de “modelado de excelencia”. Cuando a finales de la década de1970 los profesores de la Universidad de Santa Cruz en California, RichardBandler y John Grinder, comenzaron a defender una nueva visión dentro de lapsicología humanista denominada “programación neurolingüística”, partierondel concepto base “modelado de excelencia” para hacer referencia a aquellosprogramas mentales implícitos que siguen las personas consideradas excelen-tes en un determinado campo profesional. Bandler y Grindler consideraron quesi se descubría qué tienen en común este tipo de profesionales, podría formar-se a otras personas con los hallazgos obtenidos para que pudiesen asimilarlos ygenerar nuevos comportamientos más acordes con sus metas. Para ello inicial-mente estudiaron los comportamientos de tres destacados psicoterapeutas; Vir-gina Satir, impulsora de la terapia familiar; Fritz Perls, padre de la terapia ges-táltica; y Milton Erickson, creador de la hipnosis ericksoniana, y descubrieronque los tres profesionales tenían una forma especial de comunicarse consigomismos y por tanto con sus pacientes, logrando quizá por ello mayores éxitosterapéuticos que otros colegas contemporáneos con los que compartían cono-cimientos pero de los que se diferenciaban por su aplicación de los conoci-mientos y su estrategia de comunicación, al partir de esquemas de pensamien-to y sistemas de creencias propios.

Para facilitar el estudio de las competencias, algunos profesionales prefie-ren alejarse de esta línea marcadamente cognitiva y en cierto modo introspec-tiva y defienden que la evaluación de competencias debe centrarse en el ámbi-to conductual, más concretamente en los comportamientos observables

23Competencias laborales

derivados del saber, el saber hacer y el saber estar. El saber sería el conjunto deinformación y conocimientos técnicos o humanos aplicables a las exigenciasespecíficas de un trabajo; el saber hacer integraría las habilidades y destrezasfruto de la experiencia y el aprendizaje; y el saber ser o saber estar aludiría a laexpresión de las actitudes en el lugar de trabajo.

El Modelo COP/IE´93 desarrollado conjuntamente por el Instituto deEmpresa y el Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid, también manifiesta lanecesidad de adoptar un enfoque tridimensional basado en el concepto de com-petencia para poder reinterpretar la gestión y el desarrollo de los recursoshumanos en las organizaciones contemporáneas, pues las competencias apor-tan una visión más operativa del papel de los recursos humanos en el desarro-llo estratégico de las organizaciones. En este sentido Bommensath consideraque las competencias en la empresa se plasman a través de la combinación detres vectores de análisis (Cantera, 1997, 382):


Saber:conjunto de

conocimientostécnicos y de gestión

Saber estar o ser:conjunto de actitudesfruto de la sinergia del

trabajo grupal

Saber estar o ser:conjunto de actitudesfruto de la sinergia del

trabajo grupal

A partir de esta tríada básica elaborada por Bommensath, diferentes autores(Besseyre des Horts,1989; Cantera, 1997 y Pérez, 1999) consideran que laspolíticas de gestión de recursos humanos en las organizaciones contemporáne-as deben adoptar un nuevo enfoque basado en la también triple dimensión deadquisición, estímulo y desarrollo de competencias de los trabajadores, lo queexige superar el enfoque de gestión basado en los rasgos de personalidad para

Competencias

adoptar un enfoque de gestión integral basado en las competencias. Pereda yBerrocal (2001) amplían la tríada anterior al añadir a los componentes citados,el querer hacer o motivación personal y el poder hacer o conjunto de medios yrecursos disponibles de una persona. A pesar de la evidente vaguedad concep-tual de estos componentes, es importante subrayar su uso habitual en entornoslaborales a la hora de diseñar y planificar acciones orientadas a la formación ydesarrollo de competencias laborales.

Aunque determinados estudios clásicos cuestionan el valor predictivo en elámbito laboral de constructos psicológicos como la personalidad o la inteligen-cia (McClelland, 1973; Ghiselli, 1973; Wagner y Sternberg, 1985), Levy-Lebo-yer (1997) nos recuerda que el enfoque de competencias no contradice el valorde las aptitudes ni de los rasgos de personalidad2, sino que todas estas variablesse complementan, pues en realidad estaríamos hablando de la aplicación integra-da del conjunto de aptitudes, rasgos de personalidad y conocimientos adquiridosque permiten a una persona llevar a cabo la misión asignada en una determinadaorganización. Este planteamiento no subestima la importancia de las aptitudes ylos rasgos de personalidad en la generación de competencias, sino que consideraque para que la experiencia facilite la adquisición o mejora de competenciasdeben poseerse las aptitudes y los rasgos de personalidad necesarios, sin olvidarel carácter determinante de la inteligencia en la transformación de la experienciaen competencias. En este sentido Barrett y Depinet (1991) criticaron los resulta-dos de las investigaciones y planteamientos de McClelland, defendiendo la vali-dez y capacidad de los tests de inteligencia para predecir el desempeño profesio-nal, independientemente del puesto de que se trate, y Levy-Leboyer (1997)considera indudable que las aptitudes mentales medidas por los tests de inteli-


2 El enfoque de rasgos de personalidad parte del supuesto de que las personas tienen una mismaestructura de personalidad, siendo la combinación especial de las puntuaciones en los diferentes rasgosaquello que diferencia a unas de otras. Al margen de las críticas de carácter metodológico que estosplanteamientos puedan sufrir, la mayor aplicabilidad del estudio de los rasgos de personalidad en laempresa se encontró en los procesos de selección de personal. Se consideró, y de hecho aún se aceptaen determinadas organizaciones, que tras definir el contenido y las exigencias de un puesto de trabajopodríamos identificar qué rasgos de personalidad serían más adecuados para el correcto desempeño delpuesto. Desde este punto de vista se supone que el uso de tests de personalidad nos permitirá identifi-car los rasgos de los candidatos a un puesto de trabajo y seleccionar a aquellos cuyos rasgos sean másacordes con el perfil de exigencias del puesto. Sin embargo, este procedimiento que por su carácterempírico debería servir para predecir eficientemente el comportamiento de las personas en las organi-zaciones, ha sido cuestionado por Ghiselli (1973) tras manifestar que los rasgos evaluados por los testsde personalidad en escasas ocasiones alcanzarían correlaciones estadísticamente significativas (supe-riores a 0,33) con el rendimiento laboral del candidato.

gencia están relacionadas con el desempeño profesional, pues además de serrequeridas por la actividad profesional en sí, facilitan la adquisición de compe-tencias mediante la adecuada interpretación de la experiencia.

Tras valorar las aportaciones realizadas por diferentes autores, podemos con-cluir que las competencias son el conjunto integrado de conocimientos, rasgosy constructos psicológicos que se ponen de manifiesto cuando se ejecuta unatarea o se realiza un trabajo, y que están causalmente relacionados con la ejecu-ción exitosa del mismo. Por este motivo no deberían equipararse con las aptitu-des, que son disposiciones naturales de las personas para realizar una determi-nada actividad y cuyo desarrollo mediante la formación y la experienciadesembocaría en las habilidades (Pérez, 1999), ni tampoco con aquellos atribu-tos psicológicos estables y consistentes en diferentes contextos, pues las com-petencias no son un elemento aislado sino la integración de diversos elementosy están claramente contextualizadas, ya que para su observación es necesarioque una persona esté en el contexto de acción de un trabajo específico.


El vocablo “competencia” en la lengua castellana

Tanto el Diccionario de Uso del Español María Molinercomo el Dicciona-rio de la Real Academia Española admiten tres significados del términocompetencia. María Moliner hace referencia en una primera acepción a laacción de competir, y alude en otra entrada a la circunstancia de ser una per-sona, empleado o autoridad la competente en cierto asunto, refiriéndose ensu tercera acepción a la cualidad de competencia (conocedor, experto, apto).En el Diccionario de la Real Academia Española una primera definición hacereferencia igualmente a la disputa o rivalidad entre dos ó más sujetos o gru-pos; otra entrada alude a la atribución legítima, función u obligación queincumbe a una persona o entidad en razón de su cargo y condición; mientrasque la tercera acepción se refiere a la aptitud, idoneidad o capacidad parahacer algo bien, en razón de los conocimientos y experiencia que se posee. Aunque este último significado presenta cierto paralelismo con las nuevasacepciones de competencia, tanto desde el punto de vista institucionalcomo empresarial, debemos añadir que las competencias, desde el ámbi-to laboral, se caracterizan por la posibilidad de evaluarlas, gestionarlas ydesarrollarlas, para facilitar la adaptación de las personas a sus puestos detrabajo con la mayor eficiencia posible.

2. El papel de las competencias en la gestión

de recursos humanos

Tal como indica Ventura (1994), no resulta difícil detectar en un mismo entor-no y en un determinado sector empresarial organizaciones con diferentes nivelesde competitividad. Sin embargo, las posibilidades de acceso a mercados globalesse reducen y se limitan para aquellas organizaciones incapaces de posicionarsecon atributos diferenciales frente a la competencia. Este planteamiento nos llevaa reflexionar sobre el valor de los recursos, pues su heterogeneidad y la imper-fecta movilidad de los mismos como fuentes de rentas apropiables por las empre-sas supondrá un punto de partida diferente para cada organización.

Podemos establecer una diferenciación entre recursos tangibles (físicos yfinancieros) y recursos intangibles, como el fondo de comercio, la cultura orga-nizativa, la capacidad de innovación o el capital humano. Estos recursos intan-gibles, a pesar de presentar más complejidad para su identificación y valora-ción, se consideran los más adecuados para generar ventajas competitivassostenibles. El objetivo parece entonces desplazarse desde la tangibilidad haciala intangibilidad de las organizaciones, al mismo tiempo que las personas,como capital humano capaz de asimilar un conocimiento operativo, debencomprender los cambios exigidos por el entorno y asumir como propia una cul-tura corporativa orientada al logro de objetivos.

La competitividad impulsa a las organizaciones a movilizar sus recursos paraajustarse a los requerimientos del entorno globalizante, inestable y extremada-mente competitivo en el que se desenvuelven. No obstante, en el caso de losrecursos humanos, no debemos olvidar que estamos hablando de personas y,para que puedan aceptar su papel como recursos, los empresarios y directivosnecesitarán crear una estructura social en la cual los trabajadores no sean inter-pretados como un desafío sino como partícipes del logro de objetivos. La nuevaestructura social de las organizaciones exige que la gestión de los recursoshumanos sea entendida desde una perspectiva integral, implantando y desarro-llando diferentes políticas que, de forma simultánea, sean vertebradas por un ejecentral. En este sentido, se comprende que el enfoque de competencias labora-les, centrado en los comportamientos eficientes de los trabajadores, puede asu-mir este papel vertebrador. Se considera entonces que las competencias debenintegrarse en las directrices estratégicas de las organizaciones, de modo que su


definición sea una vivencia y una construcción entre la dirección y todos los tra-bajadores, asumiendo la gestión de los recursos humanos el rol mediador entreambas partes (Mertens, 1996). Estos planteamientos confían en que la gestiónpor competencias permita utilizar un lenguaje y unos procesos más flexibles quela tradicional gestión basada en la descripción de puestos de trabajo.

Dado que toda organización que desee ser eficaz necesitará tener en su senosujetos “competentes”, desde un punto de vista estratégico la competitividad deuna organización estará relacionada con la presencia en la misma de las com-petencias adecuadas para alcanzar sus objetivos. Ante la tendencia de las orga-nizaciones contemporáneas a cambiar las estructuras jerárquicas por estructu-ras cada vez más aplanadas y flexibles que doten de autonomía a los grupos detrabajo, Hooghiemstra (1997) considera que el futuro de las organizacionesdependerá en gran medida de que todos los miembros de la organizaciónconozcan y asuman una misión común. Y para poder responder a este requisi-to, desde el enfoque de competencias se considera necesario dar cada vezmenos importancia a la valoración clásica de los puestos de trabajo (basada envariables como la antigüedad o la formación reglada) para centrarse en aquelloque las personas puedan aportar, es decir, en sus competencias, buscando eldesarrollo en los trabajadores de aquellos comportamientos considerados estra-tégicos por su relación con los objetivos y la misión de sus organizaciones.

Por este motivo, los directivos deberían proporcionar a sus subordinados lasoportunidades necesarias para desarrollar y poner en práctica nuevas habilida-des y conocimientos, considerando las capacidades humanas como activos enlos que hay que invertir. Esto supone un cambio de conceptualización del tra-bajador, pues frente al rol pasivo motivado por incentivos exclusivamente eco-nómicos se impone otro papel en el que el pensamiento y la actuación podríanestar dirigidos hacia la implicación con la organización y, por tanto, hacia laconsecución de los mejores resultados productivos.

La integración de los trabajadores en la misión, cultura y estrategia organiza-cional (incrementando con ello su motivación y consiguientemente su producti-vidad), exige cuestionar el modelo instrumental de gestión de recursos humanosque impera en numerosas organizaciones y que hunde sus raíces en los principiosneotailoristas de organización del trabajo. Si se comprende la gestión de recursoshumanos como un nexo de unión entre los miembros de una organización y lasestrategias de la misma (dentro de una estructura social vertebrada por las com-petencias laborales), y se entiende por desarrollo de los recursos humanos la acti-


vación y fomento del conocimiento y las competencias dentro de las organiza-ciones, el paradigma clásico liberal que considera a las personas como recursosque facilitan el incremento del rendimiento económico, debería ser replanteado ymodificado por un sistema basado en la “construcción de contextos sociales cen-trados en una nueva forma de cooperación y alianzas interorganizativas entre lasempresas y los generadores de conocimiento”3 (Descy y Tessaring, 2002, 26). Eneste sentido, Quintanilla, Sánchez-Runde y Cardona (2004), consideran que lasorganizaciones pueden definir su estrategia pero no su cultura corporativa, puesson las personas las que definen una cultura determinada mediante sus propiasformas de actuar, por lo que el reto de la gestión de los recursos humanos es quelos comportamientos del conjunto de personas que integran una organizaciónacaben reflejando los valores de la empresa.


3 Planteamiento plasmado en el resumen ejecutivo del II Informe de la Investigación sobre forma-ción profesional en Europa del Centro Europeo para el Desarrollo de la Formación Profesional (CEDEFOP).

Lectura para la reflexión: Competencias directivas

“(…) Pedimos a nuestros directivos que tengan visión estratégica y denegocio –nada más y nada menos-. También que estén obsesionados conel cliente y consigan entusiasmarle –ya no basta con orientarse a él-. Queobtengan resultados excelentes –superando los del año o mejor el trimes-tre anterior-. Que sean flexibles y se adapten permanentemente a los cam-bios –cosa facilísima para el ser humano, como todo el mundo sabe-. Porsupuesto, que sepan ser líderes y construyan equipo –aunque cada miem-bro de éste prefiera muchas veces ir a su aire-. Que disfruten con los retosy vean en ellos una oportunidad –vamos, como si fueran Fernando Alon-so-, y, como guinda, les recordamos lo imprescindible de preocuparse porel desarrollo personal y profesional de sus colaboradores, para conseguirque estén satisfechos y motivados. Ah, eso sí, y manteniendo el mejorequilibrio posible entre la vida personal y el trabajo.Pues bien, ninguna de estas exigencias es en absoluto caprichosa. Consti-tuyen las capacidades básicas que identifican una organización, y aportanlas auténticas ventajas competitivas. Son tan necesarias como la financia-ción, la renovación tecnológica o la inversión en activos. Y condicionanmucho más el éxito o el fracaso y, sobre todo, la famosa sostenibilidad enel largo plazo (…)”.

La aplicación a la gestión de recursos humanos del enfoque de competen-cias tendrá por tanto una doble función. Por un lado puede identificarse unafunción estratégica, ya que las competencias podrían facilitar y vertebrar unanueva estructura social en las organizaciones que permitiese la integración delas personas en las directrices estratégicas y la cultura de una organización, ypor otro lado es posible hacer referencia a una función operativa, pues las dife-rentes áreas de la gestión de recursos humanos se verán reformuladas al aplicarun enfoque de competencias tal como se indica a continuación:

– En la planificación de recursos humanos se atenderá a que los integran-tes de la plantilla de una organización posean o puedan adquirir y desa-rrollar las competencias exigidas para cada puesto de trabajo.

– En evaluación del rendimiento y del potencial, cobrarán especial rele-vancia las competencias que los trabajadores manifiesten en sus puestosde trabajo, así como su repertorio de competencias de carácter transver-sal que permitan determinar su potencial para el desarrollo profesional.

– Los procesos de reclutamiento y selección de personal partirán de unperfil de exigencias del puesto a cubrir en el que, junto con la formacióny experiencia, cobrarán especial relevancia las competencias genéricas ytécnicas que un candidato debe poseer.

– La formación y otros procesos de asesoramiento y desarrollo como elmentoring o el coaching, serán interpretados además de por su validez dedesarrollo de conocimientos, por su utilidad para el desarrollo de aque-llas competencias estratégicas o específicas demandadas por la organi-zación para cada puesto de trabajo.

– Del mismo modo, el repertorio y aplicación de las competencias de lostrabajadores permite replantear los sistemas de recompensas de las orga-nizaciones, pudiendo diseñarse distintos tipos de estructura salarial aten-diendo a las competencias de los trabajadores y a los diferentes compo-nentes sus salarios.


Plácido Fajardo. Director general de recursos humanos de Telefónica deEspaña. (extracto del artículo “Creer en las personas” publicado el 25 de septiem-bre de 2005 en la columna “El ojo crítico” del suplemento Expansión &empleo).

3. Resumen del capítulo

Desde un punto de vista empresarial, el concepto de competencia comen-zó a ser utilizado en la década de 1970 por el profesor de la Universidadde Harvard David McClelland para identificar aquellas variables que per-mitiesen explicar el correcto desempeño de un trabajo. En este sentido, alhacer referencia a las competencias estaremos hablando del conjunto decomportamientos relacionados con un buen desempeño laboral.Desde esta perspectiva, las competencias deben integrarse en las directri-ces estratégicas de las organizaciones, pues se trata de comportamientosque se consideran necesarios para alcanzar la misión y objetivos produc-tivos. Estos comportamientos deben ser observables y cuantificables parapoder aportar una visión operativa del papel de los recursos humanos enel desarrollo estratégico de una organización. Al fin y al cabo se trata dela manifestación de conductas derivadas de tres ejes relacionados: el sabero conjunto de conocimientos de una persona, el saber hacer o conjunto dehabilidades fruto de la experiencia y el aprendizaje y el saber ser y estaro conjunto de actitudes relacionadas con el trabajo. Para plasmar esteplanteamiento en un plano práctico, las organizaciones contemporáneasnecesitan implantar políticas de recursos humanos capaces de detectarestos comportamiento en los trabajadores, desarrollarlos, evaluarlos eincentivarlos para alcanzar un mayor vínculo entre las personas, los pues-tos de trabajo y las organizaciones. La aplicación del enfoque de competencias a la gestión de recursos huma-nos tendrá por tanto la doble función estratégica y operativa. Desde elpunto de vista estratégico, las competencias facilitarán el vínculo entre elcomportamiento de los trabajadores y los objetivos de la organización.Desde un aspecto funcional, las diferentes áreas de la gestión de recursoshumanos se verán reformuladas al aplicar un enfoque de competencias,pues más que centrarse en rasgos de personalidad estables o en aspectos nonecesariamente relacionados con el buen desempeño laboral como la anti-güedad o la formación académica, pasarán a centrarse en conductas modi-ficables causalmente relacionadas con un elevado rendimiento laboral.


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Trabajadores Competentes