ĐẠI HỌC HUẾ

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ

LÊ THỊ PHƯƠNG THẢO

NGHIÊN CỨU NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

CỦA GIÁM ĐỐC CÁC DOANH NGHIỆP

NHỎ VÀ VỪA KHU VỰC BẮC MIỀN TRUNG

TÓM TẮT

LUẬN ÁN TIẾN SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Mã số: 62 34 01 02

Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS NGUYỄN KHẮC HOÀN

HUẾ - NĂM 2016

Công trình được hoàn thành tại:

Trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

Người hướng dẫn khoa học:

PGS.TS Nguyễn Khắc Hoàn

Phản biện 1:.....................................................................

Phản biện 2: ....................................................................

Phản biện 3: ....................................................................

Luận án được bảo vệ trước hội đồng chấm luận án cấp Đại học Huế tại:

.............................................................................................

Vào lúc: ........ ngày ....... tháng........ năm 2016

Có thể tìm hiểu luận án tại:

Trung tâm học liệu - Đại học Huế

Thư viện trường Đại học Kinh tế - Đại học Huế

1

PHẦN MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài

Lãnh đạo nói chung và năng lực lãnh đạo nói riêng từ lâu đã trở thành những đề tài

nóng hổi, thu hút sự quan tâm không chỉ của các học giả, các nhà nghiên cứu, mà còn thu

hút được sự quan tâm của lãnh đạo các doanh nghiệp. Ở Việt Nam hiện nay, vấn đề phát

triển, nâng cao năng lực lãnh đạo trong các doanh nghiệp cũng bắt đầu nhận được sự quan

tâm và được sử dụng trong những nỗ lực phát triển nguồn nhân lực trong xu thế mở cửa hội

nhập đất nước. Nằm trong bối cảnh chung đó, việc nâng cao năng lực lãnh đạo đối với giám

đốc các doanh nghiệp, đặc biệt là đối với các doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền

Trung là vấn đề cấp thiết. Các doanh nghiệp nhỏ và vừa đóng vai trò quan trọng, hỗ trợ tích

cực cho sự phát triển của các Tỉnh. Song trong vài năm trở lại đây, số doanh nghiệp nhỏ và

vừa giải thể, ngừng hoạt động, phá sản tăng nhiều. Số liệu từ Tổng cục Thống kê cho thấy

năm 2015 có 39.056 doanh nghiệp gặp khó khăn buộc phải tạm ngừng hoạt động, tăng 2% so

với năm 2014 [67]. Điều này do doanh nghiệp nhỏ và vừa là đối tượng có những hạn chế nhất

định như thiếu vốn, thiếu tri thức về ngành, hạn chế trong việc ứng dụng công nghệ thông tin,

chỉ tập trung vào ngắn hạn, đầu tư nhỏ…Ngoài ra công tác quản trị nhân sự còn yếu kém, đặc

biệt là việc phát triển năng lực quản trị, năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc nói riêng và

đội ngũ nhà quản trị trong doanh nghiệp nói chung chưa được chú trọng cũng là nguyên nhân

khiến cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa khó tiếp tục phát triển. Để thức hiện tốt vai trò của

mình, giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa cần có năng lực lãnh đạo thực sự, có đầy đủ kiến

thức, kỹ năng, thái độ và phẩm chất nhằm lãnh đạo hiệu quả bản thân, lãnh đạo hiệu quả đội

ngũ, lãnh đạo hiệu quả cả tổ chức; duy trì và phát triển doanh nghiệp trên thị trường, đem lại

thu nhập chính đáng cho bản thân và các thành viên khác trong doanh nghiệp. Do đó tôi đã

chọn đề tài “Nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc doanh nghiệp nhỏ và

vừa trong khu vực Bắc miền Trung” làm luận án tiến sĩ của mình.

2. Mục tiêu nghiên cứu của luận án

Mục tiêu chung của luận án là nhằm đánh giá thực trạng về năng lực lãnh đạo của

giám đốc doanh nghiệp, trên cơ sở đó sẽ đề xuất các nhóm giải pháp mang tính khả thi

nhằm phát triển năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực

Bắc miền Trung trong thời gian tới.

Mục tiêu cụ thể:

2

- Nghiên cứu hệ thống hóa các vấn đề lý luận cơ bản về lãnh đạo và năng lực lãnh đạo

của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa.

- Đánh giá thực trạng và mức độ đáp ứng về năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc

doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung thông qua các yếu tố cấu thành như kiến

thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất lãnh đạo với đánh giá từ phía bản thân giám đốc

doanh nghiệp và đội ngũ cấp dưới.

- Xác định mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố thuộc về bản thân giám đốc, nhóm

nhân tố liên quan đến đặc điểm của tổ chức và nhóm nhân tố vĩ mô đến năng lực lãnh đạo của

giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa.

- Đánh giá tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo đội ngũ giám đốc doanh

nghiệp nhỏ và vừa (kiến thức lãnh đạo, kỹ năng lãnh đạo và phẩm chất lãnh đạo) đến kết quả

hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Đề xuất các giải pháp nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp

nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung trong thời gian tới.

3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

4.1 Đối tượng nghiên cứu

Đối tượng nghiên cứu của luận án là năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc các

doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung. Và năng lực lãnh đạo của giám đốc

doanh nghiệp nhỏ và vừa trong luận án được hiểu đó là sự tổng hợp các kiến thức, kỹ năng

và phẩm chất, thái độ mà một giám đốc doanh nghiệp cần có trong hoạt động lãnh đạo bản

thân, lãnh đạo đội ngũ cấp dưới, lãnh đạo tổ chức nhằm đạt được mục tiêu của doanh nghiệp

đã định ra từ đầu.

4.2 Phạm vi nghiên cứu

Về mặt nội dung:

- Do đề tài của luận án là năng lực lãnh đạo, bởi vậy luận án sẽ chỉ đi sâu vào nội

hàm năng lực lãnh đạo mà không đề cập đến vấn đề về quản lý, về năng lực quản lý.

- Đề tài cũng giới hạn phạm vi nghiên cứu năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc,

người trực tiếp điều hành, quản lý và lãnh đạo các doanh nghiệp nhỏ và vừa.

- Doanh nghiệp nhỏ và vừa được đề cập trong nghiên cứu của luận án được phân theo

tiêu thức về quy mô lao động theo Nghị định 56/2009/NĐ-CP của Chính Phủ.

Về mặt không gian: Đề tài giới hạn điều tra, thu thập dữ liệu về giám đốc các doanh

nghiệp nhỏ và vừa thuộc 6 Tỉnh Bắc Trung Bộ: Thừa Thiên Huế, Quảng Trị, Quảng Bình,

Hà Tĩnh, Nghệ An và Thanh Hóa.

3

Về mặt thời gian: các dữ liệu thứ cấp thu thập từ năm 2009 đến năm 2014; dữ liệu sơ

cấp thu thập trong năm 2014-2015; các định hướng, giải pháp đưa ra đến năm 2020.

4. Đóng góp của luận án

Về mặt lý luận

- Luận án đã mạnh dạn đưa ra quan điểm cá nhân về năng lực lãnh đạo của giám đốc

doanh nghiệp nhỏ và vừa nhằm làm cơ sở xác định một cách đầy đủ các yếu tố cấu thành

nên năng lực lãnh đạo.

- Luận án đã áp dụng và xây dựng ma trận GAP nhằm đánh giá năng lực lãnh đạo

dành cho đội ngũ giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung.

- Đã áp dụng và chuyển đổi thành công thang đo về năng lực lãnh đạo đã được sử

dụng ở Việt Nam và trên thế giới vào nghiên cứu tại khu vực Bắc miền Trung. Trong đó,

luận án cũng đã đề xuất được một số biến nghiên cứu mới.

- Luận án đã đề xuất và xây dựng mô hình đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhóm

nhân tố đến năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khi ở Việt Nam

có rất ít các nghiên cứu đề cập đến vấn đề này.

Về mặt thực tiễn

- Từ việc xây dựng được ma trận GAP về năng lực lãnh đạo dành cho đội ngũ giám

đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung, từ đó luận án nhận diện được các

điểm mạnh, điểm yếu, các “khoảng trống” còn thiếu hụt trong năng lực lãnh đạo của giám

đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa trong khu vực.

- Luận án đã đo lường mức độ ảnh hưởng của ba nhóm nhân tố thuộc về bản thân

giám đốc, đặc điểm của tổ chức và môi trường vĩ mô đến năng lực lãnh đạo của giám đốc

doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung. Đồng thời luận án đã lượng hóa được

mối quan hệ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc

doanh nghiệp nhỏ và vừa đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

- Kết quả nghiên cứu sẽ là cơ sở để giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa có thể

tham khảo đối chiếu và hoàn thiện hơn về kiến thức - kĩ năng - phẩm chất lãnh đạo của

mình. Ngoài ra còn là cơ sở để các ban ngành liên quan của khu vực có thể đưa ra các

chính sách nhằm hỗ trợ nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc doanh nghiệp

nhỏ và vừa trong thời gian tới.

4

PHẦN II

TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC VỀ NĂNG LỰC

LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC CÁC DOANH NGHIỆP

NHỎ VÀ VỪA

Qua quá trình tổng hợp và nghiên cứu kĩ các mô hình về năng lực lãnh đạo của các

nghiên cứu trong và ngoài nước, dựa trên phương pháp và cách tiếp cận để đánh giá về năng

lực lãnh đạo, tác giả chia ra hai xu hướng tiếp cận chính. Xu hướng thứ nhất nghiên cứu về

năng lực lãnh đạo theo hướng tiếp cận về kiến thức - kỹ năng - phẩm chất/ hành vi/ thái độ

của nhà lãnh đạo. Và xu hướng thứ hai là các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo theo hướng

tiếp cận các bộ phận cấu thành. Với xu hướng thứ nhất là tiếp cận về năng lực lãnh đạo dựa

trên các yếu tố kiến thức, kỹ năng, hành vi, thái độ, tố chất…của nhà lãnh đạo có các mô

hình mà các nghiên cứu trước đã sử dụng đó là BKD (Be - Know - Do), ASK (Attitude-

Skills - Knowledges), và mô hình các đặc trưng của năng lực lãnh đạo của Jeffrey D. Horey.

Còn cách tiếp cận theo bộ phận cấu thành năng lực lãnh đạo được đo lường tập trung, chi

tiết cụ thể bởi các “năng lực con”.

Qua phần tổng quan tài liệu nghiên cứu về năng lực lãnh đạo trong và ngoài nước,

theo nhìn nhận của tác giả thì chủ đề này đã và vẫn sẽ còn nhiều “khoảng trống” để nghiên

cứu ở Việt Nam. Trong rất nhiều nghiên cứu, các tác giả không làm rõ nội hàm sự khác biệt

giữa “hoạt động lãnh đạo” và “hoạt động quản lý”, giữa “năng lực lãnh đạo” và “năng lực

quản lý”. Điều này không tách bạch nên gây khó khăn trong việc xây dựng khung năng lực,

bởi mỗi hoạt động, mỗi vị trí lãnh đạo sẽ có những chức năng, nhiệm vụ, vai trò khác nhau.

Ngoài ra rất ít nghiên cứu trong nước đo lường được mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân

tố đến năng lực lãnh đạo của giám đốc DNNVV và mối quan hệ giữa năng lực lãnh đạo và

kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. Vì vậy tác giả đã nhận diện các cơ hội nghiên cứu

trong luận án của mình như về mô hình nghiên cứu, đối tượng, nội dung nghiên cứu nhằm

làm cơ sở cho các phần nghiên cứu tiếp theo.

5

PHẦN III: NỘI DUNG NGHIÊN CỨU

CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC DOANH

NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA

1.1 Năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

Năng lực lãnh đạo của giám đốc các DNNVV trong luận án được hiểu đó là sự tổng

hợp các kiến thức, kỹ năng và phẩm chất, thái độ mà một giám đốc doanh nghiệp cần có

trong hoạt động lãnh đạo bản thân, lãnh đạo đội ngũ cấp dưới, lãnh đạo tổ chức nhằm đạt

được mục tiêu của doanh nghiệp đã định ra từ đầu.

1.1.1 Kiến thức lãnh đạo

Kiến thức lãnh đạo là tổng thể tri thức, hiểu biết mà một người lĩnh hội, tích lũy qua trải

nghiệm hoặc học hỏi và có khả năng vận dụng vào công việc lãnh đạo của mình. Các kiến thức

mà giám đốc một doanh nghiệp cần có bao gồm các kiến thức kinh doanh chung như kiến thức

về doanh nghiệp và ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, các kiến thức về văn

hóa - xã hội; các kiến thức về chính trị - pháp luật, kế toán tài chính, thuế khóa, công nghệ…

Các kiến thức về lãnh đạo bao gồm các kiến thức về lãnh đạo bản thân, kiến thức về chiến lược

kinh doanh, kiến thức để điều hành các hoạt động chính của doanh nghiệp như kiến thức về

quản trị nhân sự, marketing, tài chính, sản xuất - dịch vụ. Các kiến thức bổ trợ khác cũng cần

thiết cho giám đốc DNNVV như kiến thức về trách nhiệm xã hội, văn hóa doanh nghiệp, quản

trị sự thay đổi, hội nhập kinh tế quốc tế, kiến thức ngoại ngữ, tin học…

1.1.2 Kỹ năng lãnh đạo

Về kỹ năng của nhà lãnh đạo, đây chính là năng lực thực hiện các công việc, biến

kiến thức thành hành động. Kỹ năng lãnh đạo thể hiện sự thành thạo của mỗi người khi vận

dụng sự hiểu biết về lãnh đạo trong thực tế điều hành nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Một

nhà lãnh đạo đòi hỏi phải có được các kỹ năng liên quan đến lãnh đạo bản thân, kỹ năng liên

quan đến lãnh đạo đội ngũ và kỹ năng để lãnh đạo tổ chức. Kỹ năng liên quan đến lãnh đạo

bản thân bao gồm: kỹ năng thấu hiểu bản thân, cân bằng công việc và cuộc sống, học hỏi,

giải quyết vấn đề. Kỹ năng lãnh đạo đội ngũ như giao tiếp lãnh đạo, động viên khuyến

khích, phát triển đội ngũ, gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh và kỹ năng thiết lập và lãnh

đạo nhóm. Kỹ năng lãnh đạo tổ chức như xây dựng tầm nhìn và lập chiến lược; tổ chức và

triển khai công việc; huy động và phối hợp các nguồn lực; xây dựng và phát triển văn hóa

doanh nghiệp; khởi xướng sự thay đổi.

6

1.1.3 Phẩm chất lãnh đạo

Phẩm chất (hành vi, thái độ) của người lãnh đạo thường bao gồm các nhân tố thuộc về

thế giới quan tiếp nhận và phản ứng lại các thực tế, xác định giá trị, giá trị ưu tiên. Các phẩm

chất cần có để đảm bảo tính hiệu quả trong công tác lãnh đạo của giám đốc DNNVV bao

gồm: tầm nhìn xa trông rộng. tính mạo hiểm và quyết đoán, ham học hỏi, tư duy đổi mới và

sáng tạo, linh hoạt và nhạy bén, trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp, tính bao quát, tự tin…

1.2 Yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa

- Nhóm nhân tố thuộc về bản thân giám đốc: như về trình độ, kinh nghiệm, các tố

chất thiên bẩm, độ tuổi, hoàn cảnh và truyền thống gia đình… của giám đốc doanh nghiệp là

những yếu tố ảnh hưởng đến việc hình thành, phát triển năng lực lãnh đạo của chính giám

đốc DNNVV.

- Đặc điểm của tổ chức và cấp dưới: việc hình thành và phát triển năng lực lãnh đạo

của đội ngũ giám đốc DNNVV còn phụ thuộc nhiều yếu tố liên quan đến đặc điểm của tổ

chức, qui mô, loại hình doanh nghiệp, lĩnh vực doanh nghiệp này hoạt động. Ngoài ra mức

độ thể hiện của các tố chất, năng lực của giám đốc điều hành cũng khác nhau tùy thuộc vào

đặc điểm và tính chất, trình độ học vấn, sự nhạy cảm… của các nhân viên dưới quyền.

- Nhóm nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô của DNNVV cũng ảnh hưởng đến năng

lực lãnh đạo của doanh nghiệp như hệ thống các chính sách quản lý Nhà nước từ trung ương

đến địa phương, hệ thống các Hội, Hiệp hội DNNVV, các yếu tố về kinh tế - văn hóa - xã

hội, mức độ cạnh tranh trên thị trường…

1.3 Đánh giá và đo lường sự ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo giám đốc doanh nghiệp

Có nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá sự ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo.

Trong đó một số cách được sử dụng rộng rãi đó là đánh giá từ nhân viên cấp dưới về sự hài

lòng, tinh thần, động cơ làm việc, …và đánh giá thông qua các chỉ số hoạt động của doanh

nghiệp như doanh thu, lợi nhuận, tốc độ tăng trưởng… Luận án đã lựa chọn việc đánh giá

năng lực lãnh đạo thông qua kết quả hoạt động của doanh nghiệp và sử dụng phương pháp

để đo lường kết quả hoạt động của doanh nghiệp được rất nhiều doanh nghiệp trên thế giới

chọn lựa hiện nay đó là thẻ điểm cân bằng Balanced Score Card (BSC). Thẻ điểm cân bằng

BSC bao gồm 4 thành phần:

- Phương diện Tài chính: các mục tiêu và chỉ số đo lường trong phương diện này sẽ

cho ta biết liệu việc thực hiện chiến lược có dẫn đến cải thiện những kết quả cốt yếu hay

không. Một số chỉ tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận…

7

- Phương diện Khách hàng: các chỉ số đo lường phương diện khách hàng thường

được sử dụng như sự hài lòng của khách hàng; lòng trung thành của khách hàng; thị phần;

tỷ lệ khách hàng tăng thêm; doanh thu trên từng kênh…

- Phương diện Quy trình nội bộ: các chỉ số đo lường phương diện quy trình nội bộ

thường được sử dụng như các chỉ tiêu chi phí cho nghiên cứu, thời gian giải quyết đơn hàng,

công suất máy móc thiết bị, thời gian bảo trì, phục vụ hay khắc phục sản phẩm lỗi...

- Phương diện Đào tạo - Phát triển: các chỉ số đo lường phương diện đào tạo và phát

triển thường được sử dụng: số nhân viên đã qua huấn luyện, đào tạo; tỷ lệ thay thế nhân viên;

sự hài lòng của nhân viên; tỷ lệ % nhân viên có bằng cấp cao…

Một giám đốc doanh nghiệp có năng lực lãnh đạo sẽ được thể hiện thông qua việc

mang lại giá trị doanh thu, lợi nhuận cao cho doanh nghiệp; sử dụng các chiến lược để gia

tăng thị phần của doanh nghiệp; nâng cao tốc độ tăng trưởng qua từng thời kỳ cho doanh

nghiệp. Với cách đánh giá này ưu điểm nổi bật là phản ánh từ những kết quả thực tế của

doanh nghiệp thông qua các chỉ tiêu mang tính chất định lượng và cả định tính.

8

CHƯƠNG 2

ĐẶC ĐIỂM DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA KHU VỰC BẮC MIỀN

TRUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU

2.1 Khái quát về đặc điểm của doanh nghiệp nhỏ và vừa và đội ngũ giám đốc doanh

nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung

2.1.2 Số lượng DNNVV khu vực Bắc miền Trung

Bảng 2.1: Số lượng DNNVV phân theo qui mô lao động của khu vực

Bắc miền Trung

ĐV: Doanh nghiệp

Tiêu chí Năm

2009

Năm

2010

Năm

2011

Năm

2012

Năm

2013

2013/2009

+/- %

Toàn khu vực 13.974 15.670 18.206 19.271 20.572 6.598 47,22

Thanh Hóa 3.317 3.797 4.419 4.666 5.119 1.802 54,33

Nghệ An 3.799 4.125 5.008 5.400 5.676 1.877 49,41

Hà Tĩnh 1.332 1.653 2.091 2.249 2.433 1.101 82,66

Quảng Bình 1.713 2.010 2.111 2.224 2.272 559 32,63

Quảng Trị 1.221 1.327 1.557 1.765 1.986 765 62,65

Thừa Thiên Huế 2.592 2.758 3.020 2.967 3.086 494 19,06

Nguồn: Tính toán của tác giả từ [28] và [29]

Như vậy, số lượng DNNVV khu vực Bắc miền Trung chiếm đến 98,86% tổng số

doanh nghiệp trong khu vực. Ngoài ra DNNVV tại các tỉnh trong khu vực phát triển nhanh

về số lượng qua các năm, đặc biệt là tỉnh Hà Tĩnh. Các DNNVV đã tham gia ở nhiều

phương diện khác nhau từ đóng góp vào ngân sách nhà nước, cung cấp hàng tiêu dùng, đến

tạo công ăn việc làm, giảm các tệ nạn xã hội, góp phần to lớn vào sự phát triển của các tỉnh

trong khu vực.

2.1.2 Khái quát cơ cấu của đội ngũ giám đốc DNNVV khu vực Bắc miền Trung

Về cơ cấu theo giới tính, tỷ lệ doanh nhân nữ của vùng nhìn chung khá thấp so với tỷ

lệ doanh nhân nữ chung của toàn khu vực Bắc Trung Bộ và duyên hải miền Trung (23,53%)

và tỷ lệ doanh nhân nữ chung của cả nước (25,63%). Điều này cho thấy tỷ lệ nữ tham gia

vào điều hành sản xuất, kinh doanh vẫn còn rất hạn chế so với nam giới.

9

Về trình độ, nhìn chung cơ cấu theo trình độ chuyên môn của người đứng đầu các cơ

sở nói chung và giám đốc DNNVV nói riêng trong khu vực Bắc miền Trung còn thấp. Điều

này được thể hiện rõ ở kết quả tổng điều tra cơ sở kinh tế, hành chính, sự nghiệp năm 2012

về trình độ chuyên môn được đào tạo của người đứng đầu cơ sở của các tỉnh trong khu vực.

Bảng 2.2: Cơ cấu theo trình độ chuyên môn của chủ cơ sở khu vực

Bắc miền Trung

ĐVT: %

Chỉ tiêu

Thanh

Hóa

Nghệ

An

Hà

Tĩnh

Quảng

Bình

Quảng

Trị

Thừa

Thiên

Huế

Tổng số 100 100 100 100 100 100

Chưa đào tạo 62,7 61,7 62,2 61,4 59,9 65,1

Đã qua đào tạo nhưng

không có chứng chỉ 14,7 12,8 14,2 17,9 19,4 18,5

Sơ cấp nghề 7,6 8,7 8,8 7,9 5,8 4,0

Trung cấp, trung cấp nghề 9,1 9,3 7,9 7,1 7,1 4,0

Cao đẳng, cao đẳng nghề 1,5 1,7 1,3 1,0 1,4 1,5

Đại học 4,0 5,4 4,9 4,2 5,8 6,0

Trên đại học 0,2 0,3 0,3 0,3 0,4 0,7

Trình độ khác 0,2 0,2 0,3 0,1 0,3 0,3

Nguồn: Tổng cục thống kê[27]

2.2 Mô hình và giả thuyết nghiên cứu của luận án

Giả thiết của mô hình nghiên cứu 1: Các nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực

lãnh đạo của giám đốc DNNVV

H1: Nhóm nhân tố thuộc về bản thân giám đốc DNNVV có ảnh hưởng thuận chiều

đến năng lực lãnh đạo của giám đốc DNNVV

H2: Nhóm nhân tố thuộc về đặc điểm tổ chức có ảnh hưởng thuận chiều đến năng lực

lãnh đạo của giám đốc DNNVV

H3: Nhóm nhân tố thuộc về môi trường, hoàn cảnh vĩ mô có ảnh hưởng thuận chiều

đến năng lực lãnh đạo của giám đốc DNNVV

Giả thiết của mô hình nghiên cứu 2: Các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của

giám đốc DNNVV ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp

10

H4: Kiến thức lãnh đạo của giám đốc DNNVV có quan hệ thuận chiều với kết quả

hoạt động của doanh nghiệp

H5: Kỹ năng lãnh đạo của giám đốc DNNVV có quan hệ thuận chiều với kết quả

hoạt động của doanh nghiệp

H6: Phẩm chất lãnh đạo của giám đốc DNNVV có quan hệ thuận chiều với kết quả

hoạt động của doanh nghiệp.

Hình 2.2: Mô hình nghiên cứu về năng lực lãnh đạo của luận án

(Nguồn: Đề xuất của tác giả)

2.3 Phương pháp nghiên cứu

2.3.1 Lựa chọn và phát triển thang đo

- Về thang đo kiến thức lãnh đạo: Tác giả kế thừa thang đo của Trần Kiều Trang

(2012) và Lê Quân, Nguyễn Quốc Khánh (2012). Trong đó tác giả điều chỉnh và bổ sung

thêm một số kiến thức để phù hợp với công tác lãnh đạo như: “Kiến thức về lãnh đạo bản

thân”; “Kiến thức về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp”; “Kiến thức về văn hóa doanh

nghiệp”; “ Kiến thức về quản trị sự thay đổi, rủi ro”.

- Về thang đo kỹ năng lãnh đạo: Tác giả kế thừa và phát triển từ rất nhiều nghiên cứu

trước. Trong đó tác giả bổ sung thêm “Kỹ năng xây dựng và phát triển văn hóa doanh

nghiệp”

- Về thang đo phẩm chất lãnh đạo: Tác giả kế thừa và phát triển từ rất nhiều nghiên

cứu khác có liên quan

- Về thang đo nhóm nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo giám đốc DNNVV: tác

giả kế thừa thang đo của Trần Kiều Trang (2012) và của Ksenia Zheltoukhova & Louise

Phương diện tài chính

Phương diện khách hàng

Phương diện quy trình nội

bộ

trình

nội bộ

Phương diện Đào tạo

và Phát triển

KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG

CỦA DNVVV

H6

H5

H3

H2

H1

NHÓM NHÂN TỐ

ẢNH HƯỞNG

Bản thân Giám đốc

DNNVV

Đặc điểm của tổ chức

Môi trường Vĩ mô

NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO

CỦA GIÁM ĐỐC DNNVV

Kiến thức lãnh đạo

Kỹ năng lãnh đạo

Phẩm chất lãnh đạo

H4

Mô hình nghiên cứu 1 Mô hình nghiên cứu 2

11

Suckley (2014). Bên cạnh đó tác giả đã đề xuất bổ sung thêm yếu tố kinh nghiệm bổ sung

đặc điểm đội ngũ nhân lực trong tổ chức như liên quan đến trình độ, phẩm chất, năng

lực…vào nhóm nhân tố thuộc về đặc điểm của tổ chức.

- Về thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp: Tác giả kế thừa thang đo của

Nguyễn Minh Tâm (2009). Trong đó tác giả bổ sung thêm yếu tố “Hệ thống công nghệ

thông tin hiện đại” và “Các chương trình hoạt động xã hội của doanh nghiệp tăng”; tiêu chí

“Số lượng khách hàng mới tăng”; tiêu chí “Hoạt động chăm sóc khách hàng hiệu quả”

2.3.2 Thiết kế mẫu nghiên cứu

Phương pháp xác định cỡ mẫu trong luận án sử dụng phương pháp xác định

cỡ mẫu của Krejcie & Morgan. Với những thông số đó công thức của Krejcie và Morgan đề

xuất cỡ mẫu là 384. Như vậy số lượng giám đốc DNNVV cần điều tra là 384 giám đốc

doanh nghiệp. Ngoài ra, tác giả mong muốn đội ngũ nhà quản trị cấp trung cần điều tra

nhằm đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc ở mỗi doanh nghiệp là 2, tương ứng số nhà

quản trị cấp trung cần phỏng vấn là 768 người.

Bảng 2.11: Thống kê số lượng phiếu điều tra giám đốc doanh nghiệp

Chỉ tiêu

Toàn

khu vực

Thanh

Hóa

Nghệ

An

Hà

Tĩnh

Quảng

Bình

Quảng

Trị

Thừa

Thiên

Huế

Số lượng DNNVV

(doanh nghiệp)

19.271 4.666 5.400 2.249 2.224 1.765 2.967

Tỷ trọng (%) 100 24,21 28,02 11,67 11,54 9,16 15,40

Số phiếu cần điều tra

theo tỷ trọng (phiếu)

384 93 108 45 44 35 59

Số phiếu phát ra

(phiếu)

550 150 170 70 50 45 65

Số phiếu thu về (phiếu) 404 95 113 47 46 41 62

Tỷ lệ phiếu thu về/ phát

ra (%)

73,27 63,33 65,88 67,14 92,00 91,11 95,38

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Với cỡ mẫu 384 giám đốc DNNVV, việc lựa chọn phương pháp chọn mẫu ở đây

được đề xuất là phương pháp chọn mẫu theo hạn ngạch (quota) của các nhóm đối tượng

được phân chia theo biến số địa bàn, khu vực. Số lượng mẫu điều tra ở từng tỉnh sẽ dựa trên

12

tỷ trọng số lượng DNNVV của mỗi tỉnh trong tổng số lượng DNNVV của cả khu vực. Tác

giả quyết định điều tra cả 6 tỉnh nhằm tăng tính đại diện cao của mẫu điều tra và tiếp cận

mẫu theo hình thức thuận tiện.

Bảng 2.12: Thống kê số lượng phiếu điều tra cấp dưới của doanh nghiệp

Chỉ tiêu

Toàn

khu

vực

Thanh

Hóa

Nghệ

An

Hà

Tĩnh

Quảng

Bình

Quảng

Trị

Thừa

Thiên Huế

Số phiếu phát ra 820 190 220 100 100 80 130

Số phiếu thu về

(phiếu)

516 94 101 48 87 71 115

Tỷ lệ phiếu thu về/

phát ra (%)

62,93 49,47 45,91 48,00 87,00 88,75 88,46

(Nguồn: Kết quả khảo sát)

Ngoài ra, luận án cũng sử dụng các phương pháp phân tích dữ liệu như: thống kê mô tả;

phân tích nhân tố khám phá EFA; đánh giá độ tin cậy thang đo thông qua đại lượng

Cronbach Alpha; kiểm định One-Way ANOVA; kỹ thuật phân tích nhân tố khẳng định

CFA; kỹ thuật phân tích mô hình cấu trúc SEM; phương pháp phân tích ma trận GAP.

CHƯƠNG 3

KẾT QUẢ PHÂN TÍCH SỐ LIỆU NGHIÊN CỨU VỀ NĂNG LỰC LÃNH

ĐẠO CỦA GIÁM ĐỐC DOANH NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA KHU VỰC BẮC

MIỀN TRUNG

3.1 Thống kê mô tả mẫu nghiên cứu

Kết quả điều tra cho thấy các doanh nghiệp được điều tra tập trung ở ba loại hình

doanh nghiệp, doanh nghiệp tư nhân, công ty trách nhiệm hữu hạn và công ty cổ phần. Về

qui mô doanh nghiệp, trong tổng số 404 DNNVV khảo sát chủ yếu là doanh nghiệp nhỏ và

siêu nhỏ, có qui mô lao động dưới 200, chiếm đến 92,6% tổng mẫu điều tra. Về lĩnh vực

kinh doanh, chủ yếu là doanh nghiệp thuộc lĩnh vực thương mại và dịch vụ, chiếm đến

66,3%. Về giới tính của giám đốc DNNVV, chủ yếu là nam giới chiếm 78,2% tổng mẫu

điều tra. Độ tuổi của giám đốc DNNVV trong khoảng 36 đến 50 tuổi có tỷ trọng lớn, chiếm

67,1% và thấp nhất là nhóm trên 50 tuổi chiếm 20,0%. Kết quả thống kê cũng chỉ rõ đặc

điểm về trình độ học vấn của đội ngũ giám đốc DNNVV trong mẫu phỏng vấn với tỷ lệ

giám đốc có trình độ đại học chiếm 43,1%; có trình độ thạc sĩ chiếm 11,4% và trình độ

trung cấp, cao đẳng chiếm 40,3%.

3.2 Kiểm định các thang đo của nghiên cứu

3.2.1 Kiểm định thang đo về năng lực lãnh đạo

Hình 3.1. Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA thang đo năng lực lãnh đạo của

giám đốc DNNVV

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu 2015)

Với thang đo năng lực lãnh đạo, phương pháp CFA được thực hiện với 37 biến

quan sát (rút trích từ kết quả phân tích EFA). Các khái niệm hay mô hình tới hạn của thang

đo năng lực lãnh đạo đều đạt yêu cầu.

3.2.2 Kiểm định thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo

Với thang đo các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo, phương pháp CFA được

thực hiện với 21 biến quan sát (rút trích từ kết quả phân tích EFA). Kết quả phân tích CFA

như sau:

Hình 3.2. Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA thang đo các nhân tố ảnh hưởng

đến năng lực lãnh đạo

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu 2015)

3.2.3 Kiểm định thang đo về kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Hình 3.3. Mô hình phân tích nhân tố khẳng định CFA thang đo kết quả hoạt động của

doanh nghiệp

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu 2015)

Với thang đo kết quả hoạt động của doanh nghiệp, phương pháp CFA được thực hiện

với 13 biến quan sát (rút trích từ kết quả phân tích EFA).

3.3 Kết quả thống kê đánh giá năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và

vừa khu vực Bắc miền Trung

3.3.1 Kết quả giám đốc DNNVV tự đánh giá về mức độ đáp ứng và tầm quan trọng về

năng lực lãnh đạo

3.3.1.1 Về kiến thức lãnh đạo của giám đốc DNNVV khu vực Bắc miền Trung

4.31

3.89

3.92

4.04

4.35

4.12

3.99

4.23

3.79

2.35

2.19

4.17

4.09

3.84

4.3

3.71

3.8

3.94

2.33

3.76

4.11

4.26

3.95

2.41

2.23

2.4

3.59

3.55

0 1 2 3 4 5

Kiến thức về ngành nghề, lĩnh vực

kinh doanh

Kiến thức về văn hóa, xã hội

Kiến thức chính trị, pháp luật

Kiến thức về lãnh đạo bản thân

Kiến thức về chiến lược kinh doanh

Kiến thức về quản trị nhân lực

Kiến thức về marketing

Kiến thức về tài chính, kế toán

Kiến thức về quản trị sản xuất, dịch

vụ…

Kiến thức về trách nhiệm xã hội của

doanh nghiệp

Kiến thức về văn hóa doanh nghiệp

Kiến thức về quản trị sự thay đổi, quản

trị rủi ro

Kiến thức về hội nhập quốc tế

Kiến thức ngoại ngữ, tin học

Mức độ đáp ứng

Mức độ quan trọng

Hình 3.4 : Thống kê đánh giá tầm quan trọng và mức độ đáp ứng về kiến thức lãnh

đạo của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu 2015)

Theo kết quả thống kê ta thấy đa số các kiến thức lãnh đạo đều được đánh giá là

quan trọng đối với sự thành công của tổ chức trong tương lai, ngoại trừ một số kiến thức

không được đánh giá cao như kiến thức về văn hóa doanh nghiệp và kiến thức về trách

nhiệm xã hội. Kết quả cũng chỉ ra có khá nhiều kiến thức về lãnh đạo mà các giám đốc

DNNVV chưa đáp ứng tốt ở hiện tại như kiến thức về chiến lược kinh doanh, kiến thức về

quản trị sự thay đổi, kiến thức về văn hóa doanh nghiệp, về trách nhiệm xã hội

3.3.1.2 Về kỹ năng lãnh đạo của giám đốc DNNVV khu vực Bắc miền Trung

4.16

4.11

3.92

3.89

4.05

4.18

4.04

2.222.17

4.31

2.3

4.24

4.192.09 3.88

3.93

3.67

4.18

4.223.76

2.31

2.19

4.09

2.33

4.3

2.19

2.07

2.02

00.5

11.5

22.5

33.5

44.5

Kỹ năng thấu hiểu bản thân

Kỹ năng cân bằng công việc và …

Kỹ năng học hỏi

Kỹ năng giải quyết vấn đề

Kỹ năng giao tiếp lãnh đạo

Kỹ năng động viên khuyến khích

Kỹ năng phát triển đội ngũ

Kỹ năng gây ảnh hưởng và xây …

Kỹ năng thiết lập và lãnh đạo nhóm

Kỹ năng xây dựng tầm nhìn và lập …

Kỹ năng tổ chức và triển khai công việc

Kỹ năng huy động và phối hợp các …

Kỹ năng khởi xướng sự thay đổi

Kỹ năng xây dựng và phát triển văn …

Mức độ quan trọng

Mức độ đáp ứng

Hình 3.6 : Thống kê đánh giá tầm quan trọng và mức độ đáp ứng về kỹ năng

lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu 2015)

Theo kết quả thống kê giá trị trung bình có 4 kỹ năng không được giám đốc các

DNNVV đánh giá cao về tầm quan trọng đó là kỹ năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình

ảnh, kỹ năng thiết lập và lãnh đạo nhóm, kỹ năng tổ chức và triển khai công việc, kỹ năng

xây dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Đối với mức độ đáp ứng về các kỹ năng lãnh

đạo ở hiện tại, có khá nhiều kỹ năng đánh giá ở mức thấp như kỹ năng phát triển đội ngũ, kỹ

năng gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh, kỹ năng xây dựng tầm nhìn và lập chiến lược,

kỹ năng huy động và phối hợp các nguồn lực, kỹ năng khởi xướng sự thay đổi, kỹ năng xây

dựng và phát triển văn hóa doanh nghiệp.

3.3.1.3 Về phẩm chất lãnh đạo của giám đốc DNNVV khu vực Bắc miền Trung

Kết quả cho thấy nhìn chung các giám đốc DNNVV đều đánh giá cao tầm quan

trọng và mức độ đáp ứng hiện tại của họ về các phẩm chất lãnh đạo. Chỉ có phẩm chất “

Nhìn xa trông rộng”, “Tư duy đổi mới và sáng tạo” có mức độ đáp ứng khá thấp.

Hình 3.8: Thống kê đánh giá tầm quan trọng và mức độ đáp ứng về phẩm chất

lãnh đạo của giám đốc DNNVV khu vực Bắc miền Trung

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu 2015)

3.3.2 Kết quả cấp dưới đánh giá về năng lực lãnh đạo của giám đốc DNNVV

3.3.2.1 Về kiến thức lãnh đạo của giám đốc DNNVV

4.3

3.71

3.8

2.33

3.76

4.11

4.26

3.95

2.41

2.23

2.4

3.59

3.55

4.22

4.01

4.15

2.56

3.19

3.87

4.06

3.72

2.69

2.42

2.55

3.77

3.02

0 1 2 3 4 5

Kiến thức về ngành nghề, lĩnh vực kinh doanh

Kiến thức về văn hóa, xã hội

Kiến thức chính trị, pháp luật

Kiến thức về chiến lược kinh doanh

Kiến thức về quản trị nhân lực

Kiến thức về marketing

Kiến thức về tài chính, kế toán

Kiến thức về quản trị sản xuất, dịch vụ…

Kiến thức về trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp

Kiến thức về văn hóa doanh nghiệp

Kiến thức về quản trị sự thay đổi, quản trị rủi ro

Kiến thức về hội nhập quốc tế

Kiến thức ngoại ngữ, tin học

Cấp dưới đánh giá

Giám đốc tự đánh giá

Hình 3.10: Thống kê đánh giá của cấp dưới về mức độ đáp ứng kiến thức lãnh đạo của

giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu 2015)

Về kiến thức lãnh đạo, nhìn chung mức độ đánh giá của cấp dưới khá tương đồng với

đánh giá của giám đốc. Riêng kiến thức về quản trị nhân sự và kiến thức về ngoại ngữ, tin

học cấp dưới đánh giá lại khá thấp hơn so với đánh giá của giám đốc.

3.3.2.2 Về kỹ năng lãnh đạo của giám đốc DNNVV

Kết quả cho thấy có một số tiêu chí trong phần này mức điểm đánh giá của cấp dưới

thấp hơn khá nhiều so với mức điểm do chính bản thân giám đốc tự đánh giá, đặc biệt kỹ

năng động viên khuyến khích, phát triển đội ngũ và kỹ năng tổ chức và triển khai công việc.

Hình 3.11: Thống kê đánh giá của cấp dưới về mức độ đáp ứng kỹ năng lãnh đạo của

giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu 2015)

3.3.2.3 Về phẩm chất lãnh đạo của giám đốc DNNVV

Hình 3.12: Thống kê đánh giá của cấp dưới về mức độ đáp ứng phẩm chất lãnh đạo

của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu 2015)

Kết quả so sánh đánh giá mức độ đáp ứng phẩm chất lãnh đạo của giám đốc DNNVV

khu vực Bắc miền Trung cho thấy cấp dưới đánh giá mức điểm khá tương đồng so với đánh

giá của giám đốc.

3.4 Kiểm định mô hình và các giả thuyết nghiên cứu thông qua phân tích mô hình cấu

trúc tuyến tính (SEM)

3.4.1 Kiểm định mô hình các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo

Hình 3.13 Kết quả phân tích SEM các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu 2015)

Kết quả cho thấy trong số 3 giả thiết được đưa ra thì cả 3 giả thiết được đưa ra H1,

H2 và H3 đều được chấp nhận (P-value <0.05). Cụ thể:

- Kiểm định giả thuyết H1 : Nhóm nhân tố thuộc bản thân giám đốc DNNVV (BT)

có tác động lớn nhất đến sự biến thiên về năng lực chung của giám đốc DNNVV. Hệ số

chuẩn hóa bằng 0.182

- Kiểm định giả thuyết H2: Nhóm nhân tố thuộc về đặc điểm của tổ chức (DDTC)

cũng là một tham số tác động đến biến phụ thuộc năng lực chung của giám đốc DNNVV với

hệ số chuẩn hóa bằng 0.113.

- Kiểm định giả thuyết H3: Nhóm nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô (MTVM)

cũng là một tham số tác động đến biến phụ thuộc năng lực chung của giám đốc DNNVV với

hệ số chuẩn hóa bằng 0.102.

3.4.2. Kiểm định mô hình tác động năng lực lãnh đạo đến kết quả hoạt động của doanh

nghiệp

Kết quả cho thấy, trong số 3 giả thiết được đưa ra thì cả 3 giả thiết đều được ủng hộ

(P-value <0.05).

- Kiểm định giả thuyết H4: Nhóm nhân tố kiến thức của giám đốc có tác động thấp

nhất đến biến phụ thuộc kết quả hoạt động của doanh nghiệp với hệ số chuẩn hóa bằng

0.276.

- Kiểm định giả thuyết H5: Nhóm nhân tố kỹ năng của giám đốc DNNVV (KN)

cũng là một tham số tác động mạnh đến biến phụ thuộc kết quả hoạt động của doanh

nghiệp, với P-value= 0.000 < 0.05 và hệ số chuẩn hóa bằng 0.339.

- Kiểm định giả thuyết H6: Nhóm nhân tố phẩm chất của giám đốc DNNVV (PC)

với P-value= 0.000 < 0.05 có tác động lớn nhất đến sự biến thiên về kết quả hoạt động của

doanh nghiệp, hệ số chuẩn hóa bằng 0.433.

Hình 3.14 Kết quả phân tích SEM các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo ảnh hưởng

đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

(Nguồn: Kết quả xử lý số liệu 2015)

CHƯƠNG 4: THẢO LUẬN KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP

NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC LÃNH ĐẠO CỦA ĐỘI NGŨ GIÁM ĐỐC DOANH

NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA KHU VỰC BẮC MIỀN TRUNG

4.1 Thảo luận kết quả nghiên cứu

4.1.1 Kết quả đánh giá về thực trạng năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc DNNVV

khu vực Bắc miền Trung

4.1.1.1 Về kiến thức lãnh đạo

Theo kết quả nghiên cứu của luận án, thang đo về năng lực lãnh đạo đề xuất được

kiểm định và chấp nhận với 14 kiến thức lãnh đạo được đề cập. Giám đốc DNNVV khu vực

Bắc miền Trung nhìn chung đã đáp ứng tốt về kiến thức về ngành nghề, về văn hóa – xã hội,

chính trị pháp luật, về lãnh đạo bản thân. Một số kiến thức đáp ứng khá tốt như về

marketing, tài chính, quản trị sản xuất – dịch vụ, về hội nhập quốc tế. Tuy nhiên kết quả

cũng chỉ ra xét về mức độ đáp ứng về kiến thức lãnh đạo ở hiện tại, đội ngũ giám đốc

DNNVV khu vực Bắc miền Trung còn hạn chế về kiến thức về chiến lược, kiến thức về

quản trị sự thay đổi, kiến thức về văn hóa doanh nghiệp và trách nhiệm xã hội, kiến thức

quản trị nhân sự Kết quả này khá đồng nhất với kết quả của các nghiên cứu trước như trong

nghiên cứu của Đặng Ngọc Sự (2012); nghiên cứu của Lê Quân và Nguyễn Quốc Khánh

(2012); nghiên cứu của Đỗ Tiến Long [13], báo cáo kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp

ngoài quốc doanh Việt Nam của Phùng Xuân Nhạ và cộng sự năm 2012 [18]

4.1.1.2 Về kỹ năng lãnh đạo

Trong 14 kỹ năng lãnh đạo được đề cập trong luận án, kết quả thống kê cho thấy nhìn

chung đa số giám đốc DNNVV khu vực Bắc miền Trung đã đáp ứng khá tốt các kỹ năng

thấu hiểu bản thân, kỹ năng cân bằng công việc và cuộc sống, kỹ năng học hỏi, giải quyết

vấn đề, giao tiếp lãnh đạo, động viên khuyến khích, lãnh đạo nhóm và kỹ năng tổ chức và

triển khai công việc. Bên cạnh đó, kết quả đánh giá về thực trạng kỹ năng lãnh đạo cũng cho

thấy điểm hạn chế nhất của đội ngũ giám đốc DNNVV khu vực Bắc miền Trung hiện nay

đó là về kỹ năng xây dựng tầm nhìn và lập chiến lược; kỹ năng phát triển đội ngũ, kỹ năng

khởi xướng sự thay đổi và kỹ năng huy động và phối hợp các nguồn lực và kỹ năng động

viên khuyến khích. Kết quả này cũng khá trùng khớp với một số kết quả của các nghiên cứu

trước về năng lực lãnh đạo: nghiên cứu của Viện nghiên cứu quản lý kinh tế Trung ương

[30]; báo cáo kết quả khảo sát lãnh đạo doanh nghiệp ngoài quốc doanh Việt Nam của

Phùng Xuân Nhạ và cộng sự năm 2012 [18]; khảo sát của CIEM năm 2012 [3]; nghiên cứu

của Ngô Quý Nhâm [19].

4.1.1.3 Về phẩm chất lãnh đạo

Kết quả đánh giá về thực trạng đáp ứng phẩm chất lãnh đạo ở hiện tại của giám đốc

DNNVV khu vực Bắc miền Trung cho thấy phẩm chất “nhìn xa trông rộng” và “tư duy đổi

mới và sáng tạo” là hai phẩm chất còn hạn chế nhất. Qua điều tra tìm hiểu, chúng tôi nhận

thấy nguyên nhân chủ yếu là do các giám đốc DNNVV khu vực Bắc miền Trung còn hạn

chế trong năng lực xây dựng tầm nhìn và lập chiến lược. Theo quan điểm của Vũ Hoàng

Mạnh Trung [26] cũng cho rằng một trong những bất cập về năng lực của chủ DNNVV

Việt Nam đó là tầm nhìn còn hạn hẹp.

4.1.2 Kết quả đo lường mức độ ảnh hưởng của các nhóm nhân tố đến năng lực lãnh đạo

của giám đốc DNNVV khu vực Bắc miền Trung

Kết quả xử lý số liệu nghiên cứu của luận án đã chỉ ra chỉ có ba nhóm nhân tố có ảnh

hưởng đến năng lực lãnh đạo của giám đốc DNNVV đó là nhóm nhân tố thuộc về bản thân

giám đốc doanh nghiệp, nhóm thuộc về đặc điểm của tổ chức và nhóm mối trường vĩ mô.

Nhóm nhân tố thuộc về môi trường Vĩ mô được xác nhận có mối quan hệ tác động thấp nhất

đến năng lực lãnh đạo. Kết quả này cũng khá đồng nhất với nghiên cứu của Trần Kiều

Trang (2012; nghiên cứu của Jamilah và cộng sự (2012); của Kabeer và cộng sự (2012);

nghiên cứu của Leslie và cộng sự (2009) và (2011).

4.1.3 Kết quả đo lường mức độ tác động của các yếu tố cấu thành năng lực lãnh đạo của

giám đốc DNNVV khu vực Bắc miền Trung đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp

Các thành phần năng lực lãnh đạo của giám đốc DNNVV khu vực Bắc miền Trung

đó là “Kiến thức lãnh đạo”, “Kỹ năng lãnh đạo”, “Phẩm chất lãnh đạo” đều tác động cùng

chiều đến “Kết quả hoạt động của doanh nghiệp” với hệ số tác động lần lượt là: 0.276;

0.399 và 0.433. Kết luận này cũng khá tương đồng với một số nghiên cứu của các tác giả

khác: nghiên cứu của Trần Thị Phương Hiền [9]; nghiên cứu của Đặng Ngọc Sự [22]; của

Trần Kiều Trang [25]; nghiên cứu của Đỗ Anh Đức (2014); của Laguna và cộng sự [49].

4.2 Các giải pháp về phía bản thân giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa các Tỉnh khu

vực Bắc miền Trung.

Giám đốc các DNNVV có thể đăng kí và tham gia các khóa đào tạo, các Hội thảo,

chuyên đề dành cho các lãnh đạo doanh nghiệp một cách hệ thống để trang bị các kiến thức

liên quan đến tầm nhìn và chiến lược; quản trị sự thay đổi; phát triển nguồn nhân lực; động

viên khuyến khích, huy động các nguồn lực trong và ngoài tổ chức…Giám đốc cũng cần

trang bị kiến thức về hội nhập quốc tế: nắm được bản chất, nội hàm, các hình thức và tính

chất của hội nhập quốc tế; hiểu được tính tất yếu và hệ lụy của hội nhập quốc tế như là một

xu thế lớn của thế giới hiện đại. Ngoài ra giám đốc DNNVV cần rèn luyện để có các tố chất,

phẩm chất nhằm lãnh đạo doanh nghiệp thành công. Giám đốc doanh nghiệp cũng phải có

hoài bão, phải có tầm nhìn xa trông rộng để có thể nhận ra được những thay đổi quan trọng

trong doanh nghiệp.

4.3 Kiến nghị nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của đội ngũ giám đốc DNNVV khu

vực Bắc miền Trung

4.3.1 Đối với Nhà Nước

Nhà nước cần có chính sách gắn việc nâng cao chất lượng giáo dục đào tạo với phát

triển đội ngũ doanh nhân. Tiếp tục và hoàn thiện các chính sách, chương trình trợ giúp đào

tạo và phát triển nguồn nhân lực cho DNNVV. Nhà nước cũng cần có chính sách phát huy

vai trò các tổ chức cung ứng dịch vụ tư vấn và đào tạo cho đội ngũ giám đốc, đội ngũ lãnh

đạo, quản lý của DNNVV; vai trò của các hiệp hội, các tổ chức xã hội nghề nghiệp trong

việc tư vấn hỗ trợ các DNNVV về nâng cao chất lượng nhân lực. Tiếp tục thực hiện có hiệu

quả, trọng tâm, trọng điểm kế hoạch hỗ trợ DNNVV trong thời gian tới; qua đó gián tiếp

góp phần nâng cao năng lực lãnh đạo của giám đốc DNNVV.

4.3.2 Đối với các địa phương thuộc khu vực Bắc miền Trung

Các cấp lãnh đạo của tỉnh, thành phố cần triển khai các chính sách nhằm quan tâm

hơn nữa đến hoạt động phát triển đội ngũ doanh nhân, đào tạo và bồi dưỡng nguồn nhân lực

quản trị cho DNNVV. Ủy ban nhân dân các tỉnh cần bố trí nguồn lực, tập trung chỉ đạo sát

sao các cơ quan ban ngành thực hiện tốt các hoạt động trợ giúp, phát triển DNNVV. Nâng cao

hiệu quả hoạt động các Hiệp hội của tỉnh, đặc biệt là các hoạt động hỗ trợ công tác đào tạo,

bồi dưỡng cho nguồn nhân lực quản lý nói chung và đội ngũ giám đốc DNNVV nói riêng.

PHẦN KẾT LUẬN

(1) Dựa trên phương pháp và cách tiếp cận để đánh giá về năng lực lãnh đạo, các

nghiên cứu về năng lực lãnh đạo hiện nay thường theo hai xu hướng cơ bản. Nếu như ở

nước ngoài các nghiên cứu về năng lực lãnh đạo vô cùng đa dạng thì ở Việt Nam chủ đề này

đã và vẫn sẽ còn nhiều “khoảng trống” để nghiên cứu.

(2) Các thang đo về năng lực lãnh đạo, thang đo về các nhân tố ảnh hưởng đến năng

lực lãnh đạo, thang đo về kết quả hoạt động của doanh nghiệp đã sử dụng ở Việt Nam và

trên thế giới đã được kế thừa, hiệu chỉnh, bổ sung và chuyển đổi thành công vào nghiên cứu

tại khu vực Bắc miền Trung.

(3) Thông qua việc điều tra giám đốc và đội ngũ nhà quản trị cấp trung của các doanh

nghiệp nhỏ và vừa tại 6 tỉnh thuộc khu vực Bắc miền Trung, luận án đã đánh giá được thực

trạng về mức độ đáp ứng về năng lực lãnh đạo ở hiện tại của đội ngũ này. Nhìn chung giám

đốc doanh nghiệp còn hạn chế về các kiến thức, kỹ năng, phẩm chất liên quan đến năng lực

xây dựng tầm nhìn và lập chiến lược, năng lực phát triển đội ngũ, năng lực động viên

khuyến khích cấp dưới, năng lực huy động và phối hợp nguồn lực, năng lực khởi xướng sự

thay đổi.

(4) Kết quả nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo của giám đốc

doanh nghiệp nhỏ và vừa cho thấy: cả ba nhóm nhân tố có ảnh hưởng đến năng lực lãnh đạo

của giám đốc, đó là nhóm nhân tố thuộc về bản thân giám đốc doanh nghiệp; nhóm thuộc về

đặc điểm của tổ chức và nhóm nhân tố thuộc về môi trường vĩ mô.

(5) Nghiên cứu cũng đã lượng hóa được sự ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo của

giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa đến kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Theo đó các

thành phần năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp khu vực Bắc miền Trung đó là

“Kiến thức lãnh đạo”, “Kỹ năng lãnh đạo”, “Phẩm chất lãnh đạo” đều tác động cùng chiều

đến “Kết quả hoạt động của doanh nghiệp” với hệ số tác động lần lượt là: 0.276; 0.399 và

0.433.

(6) Nhằm nâng cao năng lực lãnh đạo của giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa khu

vực Bắc miền Trung trong thời gian tới, bản thân giám đốc doanh nghiệp cần tập trung vào

các nhóm giải pháp nâng cao năng lực xây dựng tầm nhìn và lập chiến lược; năng lực khởi

xướng sự thay đổi; năng lực phát triển đội ngũ; huy động và phối hợp các nguồn lực và

năng lực động viên - khuyến khích.

CÁC CÔNG TRÌNH KHOA HỌC CỦA TÁC GIẢ

1. Lê Thị Phương Thảo (2015), Ứng dụng thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard –

BSC) trong công tác quản trị chiến lược tại Ngân hàng Nông nghiệp và phát triển

nông thôn – chi nhánh Thừa Thiên Huế, Tạp chí Khoa học Đại học Huế, số 10.

2. Lê Thị Phương Thảo, Nguyễn Khắc Hoàn (2016), Tác động của năng lực lãnh đạo

đối với sự thỏa mãn và lòng trung thành của nhân viên. Nghiên cứu trường hợp Công

ty cổ phần chế biến gỗ Thừa Thiên Huế, Tạp chí Khoa học Đại học Huế, Số 6.

3. Lê Thị Phương Thảo, Nguyễn Khắc Hoàn (2016), Ảnh hưởng của năng lực lãnh đạo

giám đốc doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung đến kết quả hoạt động

của doanh nghiệp, Tạp chí Khoa học Đại học Huế, Số 6.

4. Lê Thị Phương Thảo, Nguyễn Khắc Hoàn (2016), Năng lực lãnh đạo của giám đốc

doanh nghiệp nhỏ và vừa khu vực Bắc miền Trung trong thời kỳ hội nhập, Kỷ yếu Hội

thảo quốc tế “ Kinh tế Việt Nam trong thời kỳ hội nhập: Cơ hội và thách thức “, Tập

2, Nhà xuất bản Hồng Đức.

HUE UNIVERSITY

COLLEGE OF ECONOMICS

LE THI PHUONG THAO

ANALYSIS LEADERSHIP COMPETENCIES OF SMALL AND MEDIUM

ENTERPRISES’ DIRECTORS IN THE NORTH CENTRAL OF VIET NAM

DOCTORAL THESIS IN BUSINESS ADMINISTRATION

CODE NUMBER: 62 34 01 02

PROMOTER: ASPROF. DR NGUYEN KHAC HOAN

HUE – YEAR 2016

The project was completed at: Hue College of Economics

Science supervisor: Assoc. Prof. Dr. Nguyen Khac Hoan

Reviewer 1:……………………………………………….

Reviewer 2: ……………………………………………….

Reviewer 3: ……………………………………………….

The dissertation was defended at the dissertation review panel of Hue

University:

………………………………………………………………………..

On ......... day month year 2016

Can find this dissertation at the library:

1

INTRODUCTION

1. Rational

Leader in general and leadership in particular have became a hot topic that is

interested not only by the researchers but also by the leaders of enterprises. Nowadaysin

Viet Nam, development of leaderships is increasing concerned in the process of

development of human force in the tendency of opening and integrating Vietnamese

economy. In this context, improving leadership ability for the directors of enterprises,

especially SMEs in North central Viet Nam becomes necessary. SMEs play an important

role in the development of the provinces located in North Central of Viet Nam. However, in

recent years, there is an increase of number of SMEs that collapse, bankrupt or disband.

Data from General Statistic Organization show that in 2015 there is 39.056 companies

collapsing due to difficulties in business. This number rise by 2% compared with one in

2014 [67]. This figure proves that SMEs that have limitation in capital, knowledge, and

applying information technology focus only on short term and small investment. In addition,

weakness in human resource management and in management ability improvement causes

the drawbacks for SMEs. Especially, ability of directors and management teams has been

not focused in development strategies on enterprises. In order to fulfil his responsibilities,

director should master real leadership skills, have enough knowledge, skills and virtues.

Result, director can well manage himself, his employees and whole organization to expand

business in international market and to bring higher income to himself as well as to whole

company. For these above reasons, I choose research topic: “Analysis Leadership

Competenciesof the SMEs’ Directors in North Central of Viet Nam”

2. Research objectives

General objective: The thesis will assess the current situation of leadership

competencies at present of SMEs’ directors. Based on research results , the potential group

of solutions will be proposed in order to improve leadership competencies of SMEs’

directors in North Central of Viet Nam in future.

Specific objective:

- Literature review of theoretical concepts on leadership and leadership

competencies of SMEs’directors

- Assessing real situation and level of response on leadership competencies of SMEs’

directors in North Central through the components such as: leadership knowledge,

2

leadership skills, leadership virtues and through assessment of directors by themselves and

from their employees.

- Identifying impact level of the factors on leadership competencies of SMEs’

directors in North Central of Viet Nam. These factors include: factors belong to director

himself, factors related to characteristics of enterprises, factors of macro environment.

- Assessing impacts of the components of leadership competencies (leadership

knowledge, leadership skills, leadership virtues) on business performance of enterprises.

- Proposing the solutions to improve leadership competencies of SMEs’directors in

North Central of Viet Nam in future.

3. Objects and scope of study

3.1 Objects of study

Object of study is the leadership competencies of SMEs’directors in North Central of

Viet Nam. Leadership competenciesof SMEs’ directors are considered a unit of knowledge,

skills and virtues that one director need to master when leading himself, managing business

activities, human resource and organization in order to achieve planned targets of

enterprises.

3.2 Scope of study

In terms of content

- Due to thesis focus on leadership competencies, content of thesis concentrate on

connotations of leadership competencies and do not mention management and management

competencies.

- Thesis focus on leadership competencies of only directors who directly operate,

manage and lead the SMEs.

- SMEs that are mentioned in this study have been classified by scale of employees

following Degree 56/2009/NĐ-CP of Government.

In terms of space: Surveys have been conducted to collect data on leadership

competencies of directors in six provinces of North Central: Thua Thien Hue, Quang Tri,

Quang Binh, Ha Tinh, Nghe An and Thanh Hoa.

In terms of time: Secondary data collected from 2009 to 2014; primary data collected

from 2014-2014; orientations and solutions proposed until 2020.

4. New contribution of thesis

In terms of theory

3

- Thesis presents the personal opinions on leadership competencies of SMEs’

directors. These opinions are also the basis to identify all components of leadership

competencies.

- Thesis applied and built GAP matrix in order to assess leadership competencies of

SMEs’ directors in North Central of Viet Nam.

- Thesis successful applied and transferred scales of leadership competencies that

have been used in Viet Nam and over the world into the context of North Central of Viet

Nam.

- Thesis proposed and built model that quantify the level impacts of group factors on

leadership competencies of SMEs’ directors meanwhile there are rare researches related to

this topic in Viet Nam.

In terms of practice

- From GAP matrix on leadership competencies of SMEs’directors in North Central,

thesis can identify strengthens, weakness, “ gaps” that still exist in leadership competencies

of SMEs’ directors in region.

- Thesis quantify the level impacts of three group factors on leadership competencies

of SMEs’directors in North Central of Viet Nam namely: factors related to characteristics of

directors themselves, factors related to characteristics of organizations and micro

environment. Thesis also quantify the impact relationships of the components of leadership

competencies of SMEs’directors on business performance of enterprises.

- Research results will be references for SMEs’directors to improve their knowledge,

skills, and virtues. In addition, results will also be a basis for the related organisation in

region to deliver the support policies to enhance leadership competencies of SMEs’directors

in future.

4

PART II

LITTERATURE REVIEW THE RESEARCHES RELATED TO LEADERSHIP

COMPETENCIES OF SMEs’ DIRECTORS

Through literature review of researches related to leadership competencies of SMEs’

directors. Based on methodology and approach methods, author identify two approach

tendency: approach method based on knowledge- skills- virtues/behaviour/attitude of leader,

approach method based on the components of leadership competencies of directors. For the

first approach way, we used model from previous studies is BKD (Be - Know - Do), ASK

(Attitude- Skills - Knowledges) and typical model on leadership competencies of Jeffrey D.

Horey. For the second approach way, the components of leadership competencies of

directors are quantifiedby “subcompetencies”.

Through literature review of researches related to leadership competencies of SMEs’

directors, author recognized that there are still many “ space” to study in the Vietnamese

context. In many researches, author can not identify differences between “ leading

activities” and “ managing activities” between “ leadership competencies” and

“management competencies”. These unclear notations cause many difficulties in building

leadership framework since each activity and each leader position has typical functions,

responsibilities and duties. Moreover, rare researches quantify the impact level of the group

factor onleadership competencies of SMEs’ directorsand mention to the relationship of

leadership competencies and business performance. Hence, author recognizes the chances in

studying for doctoral thesis and based on research model, objects and content of study to

find out the rational for the next research.

5

PART III: RESEARCH RESULT

CHAPTER 1: THEORETICAL FRAMEWORK OF LEADERSHIP

COMPETENCIES OF SMEs’ DIRECTORS

1.1 Leadership competencies of SMEs’ directors

Leadership competencies of SMEs’ directors is defined like a unit of knowledge,

skills, virtues and attitude that one director needs to have in managing himself, leading

employees and organization to achieve the planned targets.

1.1.1 Leadership knowledge

Leadership knowledge is a unit of knowledge, understanding that one person

perceived, accumulated through experience or learning and able to be applied into his

leadership position. The knowledge that a director of company should have include the

general business knowledge about the company, business sectors, business areas of

enterprises, cultural - social knowledge; political - legal knowledge, financial accounting,

taxation, technology ... The knowledge of leadership includes leadership knowledge itself,

knowledge of business strategy and knowledge of operating the enterprise such as

knowledge of human resource management, marketing, finance, production - services. The

other supporting skills needed for director SMEs as knowledge of social responsibility,

business culture, changes management, international economic integration, knowledge of

foreign languages, information technology ...

1.1.2 Leadership skills

In terms of leadership skills, this is the capacity to perform the work, transforming

knowledge into action. Leadership skills show proficiency of each person in applying

understanding of leadership in practice to operate business in order to achieve the set goals.

A leader requires the skills related to leading himself, to leading team and organization.

Skills related to self- leading include: skills of understanding themselves, balancing work

and life, learning, problem solving. Team leading skills such as communication,

encouragement, team development, making influence and building image and skillson

setting up and leading a team. Organization leading skills such as building vision and

strategies; organizing and implementing of the work; mobilizing and coordinating

resources; constructing and developing businessculture; initiating the changes.

1.1.3 Leadership virtues

6

Virtues (behaviour, attitude) of the leader often include the elements belonging to

the world on receiving and reacting to reality, valuation,and value priorities. The virtues

needed to ensure effectiveness of leading activities of the SMEs’director including far-

sighted vision, adventurous and assertive, inquisitive, innovative thinking and creativity,

flexibility and flair, responsibility, professional ethics, comprehensive, self-confidence ...

1.2 The factors influence leadership competencies of SMEs’ directors

- Factors Group belongs director himself: as the qualifications and experience, the

natural virtues, age, circumstances and the family tradition ... of directors of enterprises.

They are the factors affecting the formation and the development of the leadership

competenciesof SMEs’ directors.

- Features of the organization and their subordinates: the formation and

development of leadership competencies of SMEs’ directors depend on many factors related

to the characteristics of the organization, size, business type, domains operation of this

business. Besides the showing levels of virtues, capabilities of executives vary depending on

the characteristics and the nature and level of education, the sensitivity ... of subordinates.

- The factors group of macro environment of SMEs also affects the

leadershipcompetencies of enterprises as a system of state management policy from

Government to local levels, the system of societies, associations of SMEs, the economic -

cultural - social factors, the level of competition in the market ...

1.3 Assessing and quantifying the impacts of leadership competencies of SMEs’

directors

There are many different methods to assess the impact of leadership competencies.

In some ways that are widely used related to assessments of subordinates about satisfaction,

morale, motivation, ... and assessments through indicators of business activities such as

sales, profits, growth etc. Thesis chooses assessing leadership capacity through operating

results of the business. The method that is used to measure the business performance by

many enterprises business is equilibriumcard Balanced Score Card (BSC). BSC consists of

four components:

- Financial aspect: the objectives and measurable indicators in this aspectwill tell us

whether the implementation of the strategy has led to improvement ofessential outcomes or

not. A number of financial indicators such as revenue, profit ...

7

- Customer aspect: the index measuring customer perspective is often used as

customer satisfaction; customer loyalty; market share; customer number increases; revenue

per channel

- Internal Process aspect: the index measuring aspects of internal processes are

often used as indicators for research costs, order processing time, power machinery, the

guarantee and maintenance period,catering or remedy the error products.

- Training-Development Aspects: the index measuring aspects of training and

development are often used such as:number of staff was trained and educated;

replacementrate of employee; employee’s satisfaction; percentage of employees have

advanced degrees.

- A director of enterprise who has leadership capabilities will be demonstrated

through the bringing revenue, higher profits for businesses; using strategies to increase

market share of the business; raise the growth rate over time for business. This assessment

has outstanding advantage that is reflected from the actual results of the business through

both quantitative and qualitative indicators.

8

CHAPTER 2: CHARACTIRISTICS OF SMEs IN NORTH CENTRAL OF

VIETNAM AND METHODLOGY

2.1 Overview of characteristics of SMEs in North Central and of its directors

2.1.2 Number of SMEs in in North Central

Table 2.1: Number of SMEs in North Central by labour size

Unit: Per Enterprise

Indicators Year

2009

Year

2010

Year

2011

Year

2012

Year

2013

2013/2009

+/- %

Total 13.974 15.670 18.206 19.271 20.572 6.598 47,22

Thanh Hoa 3.317 3.797 4.419 4.666 5.119 1.802 54,33

Nghe An 3.799 4.125 5.008 5.400 5.676 1.877 49,41

Ha Tinh 1.332 1.653 2.091 2.249 2.433 1.101 82,66

Quang Binh 1.713 2.010 2.111 2.224 2.272 559 32,63

Quang Tri 1.221 1.327 1.557 1.765 1.986 765 62,65

Thua Thien Hue 2.592 2.758 3.020 2.967 3.086 494 19,06

Source: Author’s calculation from [28] and [29]

Thus, the number of SMEs North Central region accounted for 98.86% of all firms in

the region. Also SMEs in the provinces in the region developed rapidly in number over the

years, especially in Ha Tinh province. SMEs have participated in many different aspects

such as contributing to the state budget, providing consumer goods, creating jobs, reducing

social evils, taking a part into the development of the provinces in the region.

2.1.2 Overview of the structure of a director team of SMEs in North Central

Regarding the structure by sex, the proportion of female leader in the region is

generally quite low compared to the overall rate throughout the North Central region and

Central Coast (23.53%) and the average proportion of whole national (25.63%). This shows

the percentage of women involved in production and business management is still very

limited compared to men.

In terms of structure by qualifications, percentage of leader having high

qualifications is still low in the Departments in general and in SMEs in particular. This fact

is clearly showed from the results of economic, administrative and career survey in 2012 on

the professional qualifications of the leaders of the provinces in the region.

9

Table 2.3 Structure by qualifications of directors in North Central

Unit: %

Indicators

Thanh

Hoa

Nghe

An

Ha

Tinh

Quang

Binh

Quang

Tri

Thua

Thien

Hue

Total 100 100 100 100 100 100

Without training 62,7 61,7 62,2 61,4 59,9 65,1

Trained but without certificates 14,7 12,8 14,2 17,9 19,4 18,5

Elementary occupations 7,6 8,7 8,8 7,9 5,8 4,0

Intermediate, Vocational College 9,1 9,3 7,9 7,1 7,1 4,0

Colleges, vocational colleges 1,5 1,7 1,3 1,0 1,4 1,5

University 4,0 5,4 4,9 4,2 5,8 6,0

Postgraduate 0,2 0,3 0,3 0,3 0,4 0,7

Other qualifications 0,2 0,2 0,3 0,1 0,3 0,3

Source: GOS [27]

2.2 Research model and research hypothesis

Figure 2.2: Research model on leadership competencies

The hypothesis of the research model 1: The group of factors affecting the

leadership competencies of SMEs’ director

H1: Group factors belongs toSMEs’ director themselves positively impact on the

leadership competencies of SMEs’ director

Financial aspects

Customer aspects

Internal procedure aspects

trình

nội bộ

Training aspects

và Phát triển

BUSINESS’ RESULTS OF

SMEs

H6

H5

H3

H2

H1

IMPACTING

FACTORS

Director himself

DNNVV

Organization’s

characteristics

Macro environment

LEADERSHIP

COMPERENCIES OF

SMEs’ DIRECTORS

Leadership

knowledge

Leadership skills

Leadership virtues

H4

Research Model 1 Research Model 2

10

H2: Group factors belongs to organizations’ characteristics positively impact on the

leadership competencies of SMEs’ director

H3: Group factors belongs to macro environment and conditions have positively

impact on the leadership competencies of SMEs’ director

The hypothesis of the research model 2: The components of leadership capacity of

SME directors affect the business performance of the enterprise

H4: Leadership knowledge of SMEs’ directors have positive relationship with the

performance of the business

H5: Leadership skills of SMEs’ directors have positive relationship with the

performance of the business

H6: Leadership virtues of SMEs’ directors have positive relationship with the

performance of the business

2.3 Research Methodology

2.3.1 Selection and development of scale

- In terms of scale of leadership knowledge: Author inherited and developed scale of

Tran Kieu Trang (2012) and Le Quan, Nguyen Quoc Khanh (2012). In which, author

adjusted and added some knowledge to suit leadership activities such as: "Knowledge of the

leading themselves"; "Knowledge of the social responsibility of enterprises"; "Knowledge

of business’ culture "; "Knowledge of governing changes and risks".

- In terms of scale of leadership skills: Author inherited and developed scale from

many previous studies. In which the author added "Skills of building and developing

business’ culture"

- In terms of scale of leadership virtues: Author inherited and developed from many

other related studies

- In terms of the scale of factors affecting leadership competencies of SMEs’

directors: the author inhered from Tran Kieu Trang (2012) and Ksenia Suckley

Zheltoukhova & Louise (2014). Besides, author has addedexperience factor, human

resources characteristics ( knowledge, skills,virtues) in factor group belongs organizational

characteristics.

- In terms of scale of business performance: The author inhered from Nguyen Minh

Tam (2009). In which the author added factor "Modern system information technology"

11

and "The social program of activities of the enterprise increases"; criteria: "Number of new

customers increases"; criteria: "Effective customer care services"

2.3.2 Sampling method

Method for determining the sample size used in this thesis is one of Krejcie &

Morgan. With that parameters, Krejcie and Morgan formula proposed sample of 384. Thus

number of SMEs’ directors needed to investigate is 384. Additionally, the author wants

team managers need investigation level to assess leadership competencies of directors of

each company is by 2, the corresponding number of mid-level managers need is by 768

people interviewed.

With a sample size of 384 SMEs’ directors, sampling method proposed here is

sampling with quotas of the target interviewed objects that are divided according to

geographical and area variables. Number of sample in each province will be based on the

proportion of SMEs of each province in the total number of SMEs in the region. Author

decided to investigate whole 6 provinces in order to increase the representativeness of the

sample and access samples by convenient method.

Table 2.11: Number of questionnaires surveyed SMEs’ directors

Indicators

Whole

region Thanh

Hoa

Nghe

An

Ha

Tinh

Quang

Binh

Quang

Tri

Thua

Thien

Hue

Number of

SMEs(enterprise)

19.271 4.666 5.400 2.249 2.224 1.765 2.967

Proportion (%) 100 24,21 28,02 11,67 11,54 9,16 15,40

No. of questionnaire by

proportion(questionnaire)

384 93 108 45 44 35 59

No. of questionnaire

handed out (questionnaire)

550 150 170 70 50 45 65

No. of questionnaire

collected (questionnaire)

404 95 113 47 46 41 62

Rate of No. of

questionnaire handed out/

collected (%)

73,27 63,33 65,88 67,14 92,00 91,11 95,38

(Source: Survey’s results)

12

Table 2.12: Number of questionnaires surveyed SMEs’ subordinates

Indicators

Whole

region Thanh

Hoa

Nghe

An

Ha

Tinh

Quang

Binh

Quang

Tri

Thua

Thien

Hue

No. of questionnaire

handed out

(questionnaire)

820 190 220 100 100 80 130

No. of questionnaire

collected (questionnaire)

516 94 101 48 87 71 115

Rate of No. of

questionnaire handed

out/ collected (%)

62,93 49,47 45,91 48,00 87,00 88,75 88,46

(Source: Survey’s results)

Besides, the thesis used methods of data analysis as: descriptive statistics;

Exploratory Factor Analysis EFA; reliability assessment with Cronbach Alpha; One way

ANOVA test; Confirmation Factor Analysis CFA; Structural Equations Model SEM; GAP

matrix.

13

CHAPTER 3: DATA ANALYSIS RESULTS ON LEADERSHIP

COMPETENCIES OF SMEs’ DIRECTORS IN NORTH CENTRAL

3.1 Descriptive Statistics of study sample

The survey results showed that the surveyed enterprises are concentrated in three

types of enterprises: private enterprises, limited liability companies and joint stock

companies. In terms of size of enterprises, in total 404 surveyed SMEs mainly medium and

small enterprises, with less than 200 employees, accounting for 92.6% of the total sample.

In the field of business, mainly enterprises in the field of trade and services, accounted for

66.3%. Regarding to gender of the SMEs’ directors, male mainly accounted for 78.2% of

the total sample. Regarding to age of the SMEs’ directors, in the range of 36 to 50 years old

with a large proportion, accounting for 67.1% and 50 years old is lowest group that accounts

for 20.0%. Results also indicated statistical characteristics of education of SMEs’ directors,

the percentage of directors who have a university degree accounting for 43.1%; have master

degree accounting for 11.4% and intermediate level, college accounting for 40.3%.

3.2 Testing research scale

3.2.1 Testing research scale on leadership competencies

Figure 3.1. CFA model of scale on leadership competencies of SMEs’ directors

( Source: Data analysis results 2015)

14

With leadership competencies scales, CFA method is conducted with 37 observed

variables (extracted from the EFA analysis). The concept or tipping model of the scales on

leadership competencies is satisfied.

3.2.2 Testing research scale on factors affecting leadership competencies

With scale on factors affecting leadership competencies, CFA method is conducted

with 21 observed variables (extracted from the EFA analysis). CFA results are as following:

Figure 3.2: CFA model of scale on factors affecting leadership competencies

( Source: Data analysis results 2015)

3.2.3Testing research scale on business performance of enterprises

With scale on business performance of enterprises, CFA method is conducted with

13 observed variables (extracted from the EFA analysis).

Figure 3.3: CFA model of scale on on business performance of enterprises

( Source: Data analysis results 2015)

15

3.3 Statistical results assess leadership competencies of SMEs’ directors in North

Central region

3.3.1 Results of self-assessment of SMEs’ directors on the level of response and the

importance of leadership competencies.

3.3.1.1 Leadership knowledge of SMEs’ directors in North Central

Figure 3.4: Statistical assessment on the level of response and the importance of

leadership competencies of SMEs’ directors in North Central region

( Source: Data analysis results 2015)

According to the statistical results show that most of knowledge of leadership are

considered as important for the success of the organization in the future, except some

knowledge is not appreciated as knowledge of cultural business and knowledge of social

responsibility.

4,31

3,89

3,92

4,04

4,35

4,12

3,99

4,23

3,79

2,35

2,19

4,17

4,09

3,84

4,3

3,71

3,8

3,94

2,33

3,76

4,11

4,26

3,95

2,41

2,23

2,4

3,59

3,55

0 1 2 3 4 5

knowledge of the business lines,

business sector

knowledge of the cultural, social

knowledge of politics, law

knowledge of self leadership

knowledge of business strategy

knowledge of human resource

management

knowledge of marketing

knowledge of finance and

accounting

knowledge of production

management, service

knowledge of social

responsibility

knowledge of cultural business

knowledge of governing changes

knowledge of international

integration

knowledge of foreign languages

and computer

The level of

response

The

importance

16

The results also indicated there are quite a lot of knowledge about leadership that

SMEs’ directors are not good at present such as knowledge of business strategy, knowledge

of governing changes, knowledge of culture of business and of social responsibility

3.3.1.2 Leadership skills of SMEs’ directors in North Central

Figure 3.6: Statistical assessment on the level of response and the importance of

leadership skills of SMEs’ directors in North Central region

( Source: Data analysis results 2015)

According to a statistical average value, there are 4 skills that are not appreciated by

SMEs’ directors about the importance namely: the skills of influencing and building images,

skills of setting up and leading groups, skills of building and developing corporate culture.

For the level of response of leadership skills, there are plenty of skills assessed with

low points as team development skills, skills of making influences and images building,

skills of building visions and planning strategies, skills of initiating changes, skills of

building and developing corporate culture.

3.3.1.3 Leadership virtues of SMEs’ directors in North Central

4,16 4,11

3,92

3,89

4,05

4,18

4,04

2,22 2,17

4,31

2,3

4,24

4,19 2,09

3,88 3,93

3,67 4,18

4,22 3,76

2,31 2,19

4,09

2,33 4,3

2,19

2,07 2,02

0 0,5

1 1,5

2 2,5

3 3,5

4 4,5

Self-Insight skills work-Life Balance

skills

learning skills

problem-solving skills

communication skills

encourage skills

team development skills

skills of influencing and building images

skills of setting up and leading groups

skills of building visions and planning

strategies

skills of organizing and implementing

work

skills of mobilizing and coordinating

resources

skills of initiating changes

skills of building and developing

corporate culture

The importance

The level of response

17

Results showed that overall SME directors are appreciated the importance and extent

of their current response of the leadership qualities. Only qualities "Visionary", "Innovative

thinking and creativity" with a relatively low level of response.

Figure 3.8: Statistical assessmenton the level of response and the importance of

leadership virtues of SMEs’ directors in North Central region

( Source: Data analysis results 2015)

3.3.2 Results of assessments from subordinates about leadershipcompetencies of SMEs’

directors

3.3.2.1 About leadership knowledge of SMEs’ directors

Figure 3.10: Statistical assessmentfrom subordinates on the level of response of

leadership knowledge of SMEs’ directors in North Central region ( Source: Data analysis results 2015)

4,28 4,07 3,93 4,32 4,15

3,86 4,02 3,9

2,29

4,28

2,32

4,03 3,48

2,11

3,93 4,09 4,06 4,19

3,79 4,13

0 0,5

1 1,5

2 2,5

3 3,5

4 4,5

5

The importance

The level of response

4,3

3,71

3,8

2,33

3,76 4,11

4,26

3,95

2,41

2,23

2,4

3,59

3,55

4,22

4,01

4,15 2,56

3,19

3,87

4,06

3,72

2,69

2,42

2,55

3,77 3,02

0 2 4 6

knowledge of the business lines, business …

knowledge of the cultural, social

knowledge of politics, law

knowledge of business strategy

knowledge of human resource management

knowledge of marketing

knowledge of finance and accounting

knowledge of production management, service

knowledge of social responsibility

knowledge of cultural business

knowledge of governing changes

knowledge of international integration

knowledge of foreign languages and computer

assessments from

subordinates self-assessment of

director

18

In terms of leadership knowledge, general assessments from subordinates are fairly

consistent with the assessment of the directors. Except, for knowledge of human resource

management and knowledge of foreign languages and computer science assessment from

subordinate are quite lower than the one of the director

3.3.2.2 About leadership skills of SMEs’ directors

Figure 3.11: Statistical assessmentfrom subordinates on the level of response of

leadership skills of SMEs’ directors in North Central region

( Source: Data analysis results 2015)

The results show that there is some criteria in this section which lower evaluation

points is much lower than that of self-assessment of director, special skills of encouraging,

developing team and skills of organizing and developing tasks.

3.2.2.3 About leadership virtues of SMEs’ directors

Figure 3.12: Statistical assessmentfrom subordinates on the level of response of leadership

virtues of SMEs’ directors in North Central region

( Source: Data analysis results 2015)

3,67

4,18

4,22

3,76

2,31

2,19

4,09

2,33

4,3

2,19

2,07

2,02

3,88

3,91

4,16 3,12

2,06

3,03

3,85

2,77

3,89

2,56

2,34

2,13

0 1 2 3 4 5

learning skills

problem-solving skills

communication skills

encourage skills

team development skills

skills of influencing and building images

skills of setting up and leading groups

skills of building visions and planning …

skills of organizing and implementing work

skills of mobilizing and coordinating …

skills of initiating changes

skills of building and developing …

assessments from subordinates

self-assessment of director

2,32

4,03

3,48

2,11

3,93

4,09

4,06

4,19

3,79

4,13

2,37

3,92

3,84

2,37 4,05

3,89

4,23

3,96

3,54

4,23

0 1 2 3 4 5

far-sighted vision

adventurous and assertive

inquisitive

innovative thinking and creativity

flexibility and flair

responsibility

comprehensive

professional ethics

patience

self-confidence

assessments from

subordinates

self-assessment of

director

19

Results of assessmentfrom subordinates on the level of response of leadership virtues

in North Central show that subordinates’ assessment are relatively similar with ones of

directors.

3.4 Testing research model and hypothesis through SEM

3.4.1 Testing model of factors affecting leadership competencies

The results showed that all 3 hypotheses that are given including H1, H2 and H3 are

acceptable (P-value <0.05). Specific:

- Testing Hypothesis H1: Group Factors belong to SMEs’ directors themselves (BT)

has the greatest impact on the variation in the competencies of SMEs’ directors.

Standardized coefficients is 0.182.

- Testing Hypothesis H2: Group factors that belong to characteristics of organizations

(DDTC) are one parameter also affecting the dependent variable of the competencies of

SMEs’ directors with standardized coefficients by 0.113.

- Testing Hypothesis H3: Group factors belong to macro environment (MTVM) is

also another parameter affecting dependent variable of the general competencies of SMEs’

directors with standardized coefficients by 0.102.

Figure 3.13: Results of SEM analysis on factors affecting leadership competencies

( Source: Data analysis results 2015)

3.4.2 Testing model of leadership competencies affecting business performance

20

Figure 3.14: Results of SEM analysis of impacts of leadership competencies on

business performance

( Source: Data analysis results 2015)

The results showed that all 3 hypotheses that are given including H4, H5 and H6 are

acceptable (P-value <0.05). Specific:

- Testing Hypothesis H4: Group Factors belong to knowledge of SMEs’ directors has

the lowest impact on the dependent variable of business performance with standardized

coefficients by 0.276.

- Testing Hypothesis H5: Group factors that belong to skills of SMEs’ directors (KN)

have strong impacts on the variation of the dependent variable of business performance with

standardized coefficients by 0.339.

- Testing Hypothesis H6: Group factors belong to virtues of SMEs’ directors (PC)

have greatest impacts on dependent variable of business performance with standardized

coefficients by 0.433.

CHAPTER 4: DICUSS RESEARCH RESULTS AND PROPOSE SOLUTIONS TO

IMPROVE LEADERSHIP COMPETENCIES OF SMEs’ DIRECTORS IN NORTH

CENTRAL

21

4.1 Discuss research results

4.1.1 Results’ assessment of leadership competencies of SMEs’ directors in North Central

4.1.1.1 In terms of leadership knowledge

According to research results of the thesis, the scales of leadership competencies have

been proposed, tested and approved with 14 leadership knowledge mentioned. In general,

Director of SMEs in North Central region respond well to the knowledge of the job, of

the culture - society, of polities, of law and of leadership itself. Some knowledge responds

well as marketing, finance, production - services management and international

integration. However, the results also indicate that at present the level of response in terms

of leadership knowledge of SMEs’ directors in North Central is still limited in terms of

strategic knowledge, knowledge of governance changes, knowledge of business culture

and of corporate social responsibility, human resources management knowledge. This

result is quite consistent with the results of previous studies, such as in the study by Dang

Ngoc Su (2012); Research Le Quan and Nguyen Quoc Khanh (2012); Do Tien Long

studies [13], Reported results from the survey of business leaders of non-State enterprises

of Vietnam Phung Xuan Nha et al in 2012 [18].

4.1.1.2 In terms of leadership skills

Among 14 leadership skills mentioned in the thesis, results statistically showed most

directors of SMEsin North Central has met quite good skills in understanding themselves,

skill of balancing work and life, learning, problem solving, communication, leadership,

encouragement, leadership team and organizational and work deployment. Besides, the

results of the assessment on the status of leadership skills also show the limitations of

SMEs’directors in North Central region at present. These limitations focus on skills of

building vision and establishing strategies; skills of developing team, skills of initiating

change and of mobilizing and coordinating the resources and skills of encouragement.

This result also coincides with some of the results of previous studies on leadership

competencies: research by the Institute for Economic Management Central [30]; Reported

results from the survey of business leaders of non-State enterprises of Vietnam by Phung

Xuan Nha et al in 2012 [18]; CIEM survey of 2012 [3]; Ngo Quy Nham study [19].

4.1.1.3 In terms of leadership virtues

22

Evaluation results of the situation of response level in the leadership qualities of the

SMEs’ directors in North Central region showed that the virtue of "visionary" and

"innovative and creativity thinking " are most limited. Through survey, we found that the

main reason is because the director of SMEsin North Central is limited in capacity of

building vision and establishing strategies. Vu Hoang Manh Trung [26] also said that one of

the shortcomings of the capacity of Vietnamese SMEs’ owner is limited visibility.

4.1.2 Results of quantifying impact of factors on leadership competencies of SMEs’

directors in North Central

Data processing results of the thesis have shown only three groups of factors that

affect the leadership competencies of SMEs’ directors such as: group factor belongs to

directors themselves, belongs to characteristics of organizations and belongs to macro

environment. A macro environment factor has lowest impact on leadership competencies.

This result is quite consistent with the study by Tran Kieu Trang (2012; study by Jamilah et

al (2012); by Kabeer et al (2012); study by Leslie et al (2009) and (2011).

4.1.3 Results of quantifying impact of factor elements of leadership competencies of

SMEs’ directors in North Central on business performance

The components of leadership competencies of SMEs’ directors in North Central

includes "Leadership Knowledge", "Leadership skills", "leadership virtues" are affected in

the same correlation to the " business performance "with impact coefficient is respectively:

0.276; 0.399 and 0.433. This conclusion is also quite similar to some studies of other

authors: the study of Tran Thi Phuong Hien [9]; Dang Ngoc The study [22]; Tran Kieu

Trang [25]; Do Anh Duc's research (2014); Laguna et al [49].

4.2 The solution to the director himself of SMEs in North Central

Director of the SMEs can register and participate in training courses, workshops that

are designed for business leaders to equip the knowledge related to strategy and vision,to

change management, to human resource development; to encouragement and mobilization

of resources inside and outside the organization ...

23

Directors should also equipby themselves knowledge related to international

integration: capture the essence and the innermeaning, the form and nature of international

integration; understand the necessity and implications of international integration as a major

trend of the modern world. Also director of SMEsshould practice to have qualities, virtues

of leadership to lead enterprises successful. Enterprises’ directors must also have ambition

and far-sighted vision to be able to recognize the important changes in the business.

4.3 Recommendation to enhance leadership competencies of SMEs’ directors in North

Central

4.3.1 For State

State’s policies should be attached raising the quality of education and training to

development of businessmen. In addition, Government should continue and improve

policies and programs to support the training and development of human resources for

SMEs. State policy also need to promote the role of the organization in providing consulting

services and training to the team directors, team leaders, managers of SMEs; the role of

associations, social and professional organizations in consulting SMEs improve the quality

of human resources. State continue effectively implement, concentrate, focus support plans

to SMEs in the near future; thereby indirectly contribute to improving the leadership

competenciesof SMEs’ directors.

4.3.2 For local authorities in North Central

The leaders of the provinces and cities need to implement policies to pay more

attention to development activities for entrepreneurs. It is also needed the training and

retraining human resources for SMEs. Provincial People's Committee should allocate

resources, focus and controllocal organizations in implementing the supporting activities

and SME development. Improve the performance of the provincial associations, especially

the supporting activities in training and retraining human resources management in general

and SMEs’ directors in particular.

24

CONCLUSION

(1) Based on the methods and approaches to assess leadership competencies, the

current studies on the leadership competencies generally follow two basic trends. If in

abroad, studies on leadership competencies are extremely diversified; in Vietnam this

subject still and will has more "space" for research.

(2) The scale of leadership competencies, the scale of the factors that affect

leadership competencies, scale of business performance of enterprises was used in Vietnam

and around the world have inherited, edited, added and successfully convertedinto the

researches in the North Central region.

(3) Through the investigation directors and middle managers of SMEs in six

provinces in the North Central region, the thesis has assessed the current situation on level

of response of leadership competencies at present of this team. General directors of the

enterprises are limited in knowledge, skills, virtues related to capacity building vision and

establishing strategies, to team development capabilities, to ability in encouraging

subordinates, to ability in mobilizing and coordinating resources and to capacity in initiating

changes.

(4) Results of the study of factors affecting the leadership competencies of SMEs’

directors showed that all three groups of factors affect the leadership competencies of

directors as: a group of factors belongs to the director of the enterprise itself; group factors

belong to the characteristics of the organizations and groups of factors belong to macro

environment.

(5) The study also quantified the impact of the leadership competencies of SMEs’

directors. From that, the components ofthe leadership competencies of SMEs’ directors in

North Central include: "Leadership Knowledge", "Leadership skills", "Leadership virtues".

They affected in the same correlation to the "Business performance "with impact

coefficients being respectively: 0.276, 0.399 and 0.433.

(6) In order to enhance the leadership competencies of SMEs’ directors in North

Central region in the near future, the director himself need to focus on the solutions

improve capacity in building vision and planning strategies; on ability to initiate change; on

team development capabilities; on mobilization and coordination of resources and on

capabilities of encouragement.

PUBLICATIONS OF AUTHOR

5. Le Thi Phuong Thao (2015), An application of Balanced ScoreCard (BSC) in

strategic management in Viet Nam Agriculture and Rural Development Bank – Thua

Thien Hue branch, Hue University Journal of Science, Number 10.

6. Le Thi Phuong Thao, Nguyen Khac Hoan (2016), The influence of leadership

competence on employees’ organizational satisfaction and loyalty: The case study of

Thua Thien Hue wood processing joint stock company, Hue University Journal of

Science, Number 6.

7. Le Thi Phuong Thao, Nguyen Khac Hoan (2016), The impacts of CEO’s leadership

competences on business performance of SEM in North central, Hue University

Journal of Science, Number 6.

8. Le Thi Phuong Thao, Nguyen Khac Hoan (2016), Leadeship capacity of executive

directors in small and mediumsized enterprises in the North central region in

integration period, International conference “The Economy of Vietnam in the

integration period: Opportunities and challenges”.