UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALAFACULTAD DE CIENCIAS
ECONOMICASCONTADURIA PBLICA Y AUDITORIASALON: 109 EDIFICIO: S-3LIC.
CARLOS HUMBERTO HERNNDEZ PRADOAUDITORIA III
COSO II
GUATEMALA, 21 DE ENERO DE 2014
CARNENOMBRE Y APELLIDOCORREOS ELECTRONICOSNO. TELEFONICO
2010-10913
Melisa Alejandra Lemus
[email protected]
2011-20553Edgar Estuardo Sosa
[email protected]
2011-20634Jorge Daniel Hernndez
[email protected]
2011-10609Karla Paola Lpez
[email protected]
2011-20253Gerson Daniel Gix
[email protected]
2007-10389Mildred Anah Cajas
[email protected]
2011-11248Paola Ruby Marroqun
[email protected]
2011-11054Miriam Janeth Gmez
[email protected]
2011-20252Luis Santos Sapn
[email protected]
2011-20329Jessica Anali Raxn
[email protected]
INTEGRANTES
INDICE
INTRODUCCIONiQUE ES COSO?1OBJETIVOS2ELEMENTOS2COSO EN EL REA DE
ORGANIZACIN Y COSO EN EL REA DE AUDITORA INTERNA4Entorno
Interno6Definicin y Comprensin de Objetivos6Identificacin de
Eventos6Valoracin del Riesgo7Respuesta al Riesgo7Actividades de
Control7Informacin y Comunicacin7Monitoreo8Uso de Informe COSO9EL
INFORME COSO I Y
II10CONCLUSIONES15RECOMENDACIONES16BIBLIOGRAFIA17
INTRODUCCION
Implantar un sistema de gestin de riesgo corporativo es una de
las prioridades de las compaas, ya que les permite mejorar la
rentabilidad o lograr la consecucin de objetivos. Por eso, se ha
puesto en marcha un proyecto, denominado COSO II, capaz de abordar
los riesgos bajo una metodologa integradora para lograr los
objetivos perseguidos y crear valor en una compaa.De esta manera,
el Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Comission
(COSO), ha desarrollado recientemente un proyecto para la
elaboracin de una metodologa capaz de abordar la gestin de riesgos
en las empresas con un enfoque integrador y que suponga una
verdadera oportunidad de creacin de valor para sus partes
interesadas. Dicha metodologa ha recibido el nombre de Enterprise
Risk Management Framework (comnmente conocido como ERM o COSO
II).Segn COSO II, la gestin de riesgos corporativos se ocupa de los
riesgos y oportunidades que afectan a la creacin de valor o su
preservacin. La gestin de riesgos corporativos es un proceso
efectuado por el consejo de administracin de una entidad, su
direccin y restante personal, aplicable a la definicin de
estrategias en toda la empresa y diseado para identificar eventos
potenciales que puedan afectar a la organizacin, gestionar sus
riesgos dentro del riesgo aceptado y proporcionar una seguridad
razonable sobre el logro de los objetivos.Est diseado para
identificar acontecimientos potenciales que, de ocurrir, afectaran
a la entidad y para gestionar los riesgos dentro del nivel de
riesgo aceptado, es capaz de proporcionar una seguridad razonable
al consejo de administracin y a la direccin de una entidad.Adems,
est orientada al logro de objetivos dentro de unas categoras
diferenciadas, aunque susceptibles de solaparse.
i
QUE ES COSO?
El Informe COSO es un documento que contiene lasprincipales
directivas para la implantacin, gestin y control de un sistema de
control.Publicado en 1992 por el grupo de trabajo que la Comisin
Treadway form con el objetivo fundamental de definir un nuevo marco
conceptual de control interno capaz de integrar las diversas
definiciones y conceptos utilizados hasta entonces.El grupo de
trabajo estaba constituido por representantes de la American
Accounting Association (AAA), American Institute of Certified
Public Accountants, Financial (AICPA), Financial Executive
Institute (FAI), Institute of Internal Auditors (IIA) e Institute
of Management Accountants (IMA), y sus siglas COSO corresponden al
Committe of Sponsoring Organizations de la Treadway Commission.
Debido a la gran aceptacin de la que ha gozado, el InformeCOSO se
ha convertido en el estndar de referencia.Existen en la actualidad2
versionesdel Informe COSO. La versin del1992y la versindel2004,que
incorpora las exigencias de leySarbanes Oxley a su modelo.Debido al
mundo econmico integrado que existe hoy en da se ha creado la
necesidad de integrar metodologas y conceptos en todos los niveles
de las diversas reas administrativas y operativas con el fin de ser
competitivos y responder a las nuevas exigencias empresariales,
surge as un nuevoconceptode control interno donde se brinda
unaestructuracomn el cual es documentado en el denominado informe
COSO.
OBJETIVOS
Dentro de este contexto, el modelo divide los objetivos de las
compaas en cuatro categoras diferentes: Objetivos estratgicos.Se
trata de los objetivos establecidos al ms alto nivel, y
relacionados con el establecimiento de la misin y visin de la
compaa. Objetivos operativos.Se trata de aquellos relacionados
directamente con la eficacia y eficiencia de las operaciones,
incluyendo por supuesto objetivos relacionados con el desempeo y la
rentabilidad. Objetivos relacionados con la informacin suministrada
a terceros.Se trata de aquellos objetivos que afectan a la
efectividad delreportingde la informacin suministrada (interna y
externa), y va ms all de la informacin estrictamente financiera.
Objetivos relacionados con el cumplimiento regulatorio.Se trata de
aquellos objetivos relacionados con el cumplimiento por parte de la
compaa con todas aquellas leyes y regulaciones que le son de
aplicacin.ELEMENTOS
Por otro lado, el modelo interrelaciona cada uno de los cuatro
objetivos anteriormente apuntados, con cada uno de los ocho
elementos que se describen a continuacin
-Ambiente interno.El ambiente interno de la compaa es la base
sobre la que se sitan el resto de elementos, e influye de manera
significativa en el establecimiento de los objetivos y de la
estrategia. En el entorno de ese ambiente interno, la direccin
establece la filosofa que pretende establecer en materia de gestin
de riesgos, en funcin de su cultura y su "apetito" de
riesgo.-Establecimiento de objetivos.Los objetivos deben
establecerse con anterioridad a que la direccin identifique los
posibles acontecimientos que impidan su consecucin. Deben estar
alineados con la estrategia de la compaa, dentro del contexto de la
visin y misin establecidas.
-Identificacin de acontecimientos.La incertidumbre existe y, por
tanto, se deben considerar aspectos externos (econmicos, polticos,
sociales...) e internos (infraestructuras, personal, procesos,
tecnologa.) que afectan a la consecucin de los objetivos del
negocio. Resulta pues imprescindible dentro del modelo la
identificacin de dichos acontecimientos, que podrn ser negativos
(que implican riesgos), o positivos (que implican oportunidades e
incluso mitigacin de riesgos).
-Evaluacin de riesgos.Para poder establecer el efecto que
determinados acontecimientos pueden tener en la consecucin de los
objetivos impuestos por la direccin, es necesario evaluarlos desde
la doble perspectiva de su impacto econmico y de la probabilidad de
ocurrencia de los mismos. Para ello es necesaria una adecuada
combinacin de tcnicas cuantitativas y cualitativas. La evaluacin de
riesgos se centrar inicialmente en el riesgo inherente (riesgo
existente antes de establecer mecanismos para su mitigacin), y
posteriormente en el riesgo residual (riesgo existente tras el
establecimiento de medidas de control).
-Respuesta al riesgo.La direccin debe evaluar la respuesta al
riesgo de la compaa en funcin de cuatro categoras: evitar, reducir,
compartir y aceptar. Una vez establecida la respuesta al riesgo ms
adecuada para cada situacin, se deber efectuar una reevaluacin del
riesgo residual.
-Actividades de control.Se trata de las polticas y
procedimientos que son necesarios para asegurar que la respuesta al
riesgo ha sido la adecuada. Las actividades de control deben estar
establecidas en toda la organizacin, a todos los niveles y en todas
sus funciones.
-Informacin y comunicacin.La adecuada informacin es necesaria a
todos los niveles de la organizacin, de cara a una adecuada
identificacin, evaluacin y respuesta al riesgo que permita a la
compaa la consecucin de sus objetivos. Adems para conseguir que ERM
funcione de manera efectiva es necesario un adecuado tratamiento de
los datos actuales e histricos, lo que implica la necesidad de unos
sistemas de informacin adecuados. Por su parte, la informacin es la
base de la comunicacin que implica una adecuada filosofa de gestin
integral de riesgos.
-Supervisin.La metodologa ERM debe ser monitorizada, para
asegurar su correcto funcionamiento y la calidad de sus resultados
a lo largo del tiempo. El modo en que esta supervisin se lleve a
cabo depender fundamentalmente de la complejidad y el tamao de la
organizacin.COSO EN EL REA DE ORGANIZACIN Y COSO EN EL REA DE
AUDITORA INTERNA
El tamao, complejidad, industria, cultura, estilo de
administracin y otros atributos de una entidad afectarn la
efectividad y eficiencia de la implementacin de los conceptos y
principios de su estructura. Debido a la variedad de enfoques y
elecciones disponibles, hasta organizaciones similares implementarn
la gestin de riesgos corporativos de manera diferente, ya sea que
apliquen los conceptos y principios por primera vez o que
consideren si el proceso de gestin de riesgos corporativos es
verdaderamente efectivo. Sin embargo, la experiencia demuestra que
existen ciertos pasos comunes que han tomado las administraciones
que han completado exitosamente la implementacin de su gestin de
riesgos corporativos:
Preparacin de un equipo central. Patrocinio ejecutivo.
Desarrollo de un plan de implementacin. Evaluacin del estado
actual. Visin de la gestin de riesgos corporativos. Desarrollo de
capacidades. Plan de implementacin. Desarrollo y ejercicio de
gestin de cambios. Monitoreo.
Los 8 componentes del coso II estn interrelacionados entre s.
Estos procesos deben ser efectuados por el director, la gerencia y
los dems miembros del personal de la empresa a lo largo de su
organizacin.
A continuacin se desarrolla la aplicacin de cada uno de los
componentes clave de la gestin de riesgos corporativos.Entorno
InternoEl entorno interno abarca el tono de una organizacin,
influenciando la conciencia del riesgo de su personal, y es la base
para los dems componentes de gestin de riesgos corporativos,
proporcionando disciplina y estructura. Los factores del entorno
interno incluyen la filosofa de administracin de riesgos de la
entidad; su apetito al riesgo; supervisin de la junta directiva; la
integridad, valores ticos y competencia del personal; y la manera
en que la administracin atribuye la autoridad y responsabilidad, y
organiza y desarrolla al personal.Definicin y Comprensin de
ObjetivosLos objetivos son establecidos al nivel estratgico,
constituyendo una base para los objetivos de operacin, informacin y
cumplimiento. Cada entidad se enfrenta a una variedad de riesgos
internos y externos, y un prerrequisito para la efectiva
identificacin de eventos, valoracin del riesgo y respuesta al
riesgo es la definicin de objetivos. Los objetivos estn alineados
con el apetito al riesgo de la entidad, que impulsa los niveles de
tolerancia al riesgo de la entidad.Identificacin de EventosLa
administracin identifica eventos potenciales que, en caso de
ocurrir, afectarn a la entidad, y determina si stos representan
oportunidades o si pueden afectar negativamente a la capacidad de
la entidad para ejecutar estrategias y alcanzar objetivos. Eventos
con efectos negativos representan riesgos, los cuales requieren de
la valoracin y respuesta de la administracin. Eventos con efectos
positivos representan oportunidades, los cuales la administracin
encauza hacia el establecimiento de estrategias y objetivos.
Durante la identificacin de eventos, la administracin considera una
variedad de factores internos y externos que pueden dar lugar a
riesgos y oportunidades, en el contexto del alcance completo de la
organizacin.Valoracin del RiesgoLa valoracin del riesgo le permite
a una entidad considerar el grado en el cual eventos potenciales
tendrn impacto en el alcance de objetivos. La administracin evala
los eventos desde dos ngulos: probabilidad e impacto, y normalmente
utiliza una combinacin de mtodos cuantitativos y cualitativos. El
impacto positivo o negativo de los eventos potenciales debe ser
evaluado, individual o categricamente, a lo largo de la entidad.
Los riesgos son valorados tanto de manera inherente como
residual.Respuesta al RiesgoHabiendo valorado los riesgos
relevantes, la administracin determinar cmo responder ante ellos.
Las respuestas incluyen la evasin, reduccin, distribucin y
aceptacin de riesgos. Al considerar su respuesta, la administracin
valora su efecto en la probabilidad e impacto del riesgo, as como
los costos y beneficios, seleccionando una respuesta que reduzca el
riesgo residual dentro de los lmites de tolerancia de riesgos
aceptada. La administracin identifica cualquier oportunidad
disponible, y toma una visin de toda la entidad, determinando si el
riesgo residual global se encuentra dentro del apetito al riesgo de
la entidad.Actividades de ControlLas actividades de control son las
polticas y procedimientos que ayudan a asegurar que las respuestas
al riesgo de la administracin se lleven a cabo. Las actividades de
control se realizan a lo largo de la organizacin, en todos los
niveles y en todas las funciones. Incluyen una variedad de
actividades, tan diversas como aprobaciones, autorizaciones,
verificaciones, reconciliaciones, revisiones del rendimiento
operacional, salvaguarda de activos, y segregacin de
funciones.Informacin y ComunicacinLa informacin pertinente es
identificada, capturada y comunicada en una forma y plazo que le
permita al personal llevar a cabo sus responsabilidades. Los
sistemas de informacin manejan datos generados internamente e
informacin de fuente externas, proporcionando informacin para el
manejo de riesgos y la toma de decisiones relacionadas con los
objetivos. La comunicacin efectiva tambin se produce, fluyendo
vertical y horizontalmente a lo largo de la organizacin. Todo el
personal recibe un mensaje claro de parte de la alta gerencia que
las responsabilidades de la gestin de riesgos corporativos deben
ser tomadas en serio. Entiende su rol en la gestin de riesgos
corporativos, as como el efecto de las actividades individuales en
el trabajo de otros. Deben tener un medio para comunicar informacin
significativa. Tambin debe haber comunicacin efectiva con partes
externas, tales como clientes, proveedores, reguladores y
accionistas.MonitoreoLa gestin de riesgos corporativos es
monitoreada, evaluando la presencia y funcionamiento de sus
componentes con el tiempo. Esto es llevado a cabo a travs de
actividades de monitoreo continuo, evaluaciones separadas, o una
combinacin de las dos. El monitoreo continuo se realiza durante el
curso normal de las actividades de gestin. El alcance y frecuencia
de las evaluaciones separadas depender principalmente de la
valoracin de los riesgos y de la efectividad de los procedimientos
de monitoreo continuo. Las deficiencias en la gestin de riesgos
corporativos se reportan hacia arriba, y los asuntos de ms seriedad
se reportan a la alta gerencia.
Puesto que todas las personas de una entidad tienen alguna
responsabilidad en la administracin del riesgo, el auditor interno
de la entidad no es una excepcin. El auditor interno est sujeto a
los siguientes roles y responsabilidades:Evala la efectividad y
sugiere mejoras sobre el proceso de administracin del riesgo.
Los estndares establecidos por el Instituto de Auditores
Internos especifican que el alcance de sus tareas incluye la
evaluacin del proceso de administracin del riesgo y del control
interno.
Estas tareas incluyen la evaluacin del reporte, la revisin de la
efectividad y eficiencia de las operaciones, salvaguarda de activos
y cumplimiento de normativas.
No es su responsabilidad primaria establecer y mantener el
proceso de administracin del riesgo. Debe asistir a la gerencia y
al Comit de Auditora a monitorear, examinar y evaluar el proceso.
Sin embargo, debe mantener su objetividad.Uso de Informe COSO
El control interno puede ayudar a que una entidad consiga sus
objetivos de rentabilidad y rendimiento y a prevenir la prdida de
recursos. Puede ayudar a la obtencin de informacin financiera
fiable. Tambin puede reforzar la confianza en que la empresa cumple
con las leyes y normas aplicables, evitando efectos perjudiciales
para su reputacin y otras consecuencias. En resumen, puede ayudar a
que una entidad llegue adonde quiere ir y evite peligros y
sorpresas en el camino.
Todos los miembros de la organizacin son responsables del
control interno.
Alta direccinMs que ningn otro individuo, el director general
fija la pauta en las esferas ms altas de la entidad, influyendo en
la integridad, la tica y los dems factores para la consecucin de un
entorno de control favorable.
Consejo de AdministracinEl consejo debera comentar con la alta
direccin el estado de la gestin de riesgos corporativos de la
entidad y aportar su supervisin segn se necesite. Asimismo, debera
asegurarse de que es informado de los riesgos ms significativos, de
las acciones que la direccin est realizando y cmo sta asegura una
gestin eficaz de riesgos.
Auditores InternosLos auditores internos desempean un papel
importante en la evaluacin de la eficacia de los sistemas de
control y ayudan a mantenerla a lo largo del tiempo. La funcin de
auditora interna suele desempear un papel importante de
supervisin.
EL INFORME COSO I Y IICon el informe COSO (COMMITTEE OF
SPONSORING ORGANIZATIONS), de 1992, se modificaron los principales
conceptos del Control Interno dndole a este una mayor amplitud.
El Control Interno se define entonces como unprocesointegrado a
losprocesos, y no un conjunto de pesados mecanismos burocrticos
aadidos a los mismos, efectuado por el consejo de laadministracin,
ladirecciny el resto delpersonalde una entidad, diseado con el
objeto de proporcionar una garanta razonable para el logro
deobjetivos.
Laseguridada la que aspira solo es la razonable, en tanto
siempre existir el limitante delcostoen que se incurre por el
control, que debe estar en concordancia con el beneficio que
aporta; y, adems, siempre se corre elriesgode que las personas se
asocien para cometer fraudes.
Se modifican, tambin, las categoras de los objetivos a los que
est orientado este proceso. De una orientacin meramente contable,
el Control Interno pretende ahora garantizar: Efectividad y
eficienciade lasoperaciones. Confiabilidadde
lainformacinfinanciera. Cumplimientode lasleyesy normas que sean
aplicables. Salvaguardiade losrecursos.
A travs de la implantacin de 5 componentes que son:Ambiente de
control(Marcaelcomportamientoen unaorganizacin. Tiene influencia
directa en el nivel de concientizacin del personal respecto al
control.)
Evaluacin de riesgos(Mecanismos para identificar y evaluar
riesgos para alcanzar los objetivos detrabajo, incluyendo los
riesgos particulares asociados con elcambio.)
Actividades de control(Acciones, Normas yProcedimientosque
tiende a asegurar que se cumplan las directrices ypolticasde la
Direccin para afrontar los riesgos identificados.)
Informacin y comunicacin(Sistemas que permiten que el personal
de la entidad capte e intercambie la informacin requerida para
desarrollar, gestionar y controlar sus operaciones.)
Supervisin(Evala lacalidaddel control interno en eltiempo. Es
importante para determinar si ste est operando en la forma esperada
y si es necesario hacer modificaciones.)
El informe COSO plantea unaestructurade control de la siguiente
forma:
O sea, lasempresastrazaran objetivos anuales encaminados a
laeficienciayeficaciade las operaciones, la confiabilidad de la
informacin financiera, el cumplimiento de las leyes y la
salvaguarda de los recursos que mantiene. Identificarn y evaluarn
los riesgos que pongan en peligro la consecucin de estos objetivos;
trazarn actividades de control para minimizar el impacto de estos
riesgos; y activarn sistemas desupervisinpara evaluar la calidad de
este proceso. Todo lo anterior, con el sostn de unambientede
control eficaz, y retroalimentado con unsistemade informacin
ycomunicacin efectiva.
El Marco de Control denominada COSO II de Septiembre del 2004,
establece nuevos conceptos que como se explic anteriormente no
entran en contradiccin con los conceptos establecidos en COSO I. El
nuevo marco amplia la visin del riesgo aeventosnegativos o
positivos, o sea, a amenazas u oportunidades; a la localizacin de
un nivel detoleranciaal riesgo; as como al manejo de estos eventos
mediante portafolios de riesgos.
El marco COSO II an no se ha extendido de forma masiva
porLatinoamrica, aunque algunos expertos hablan de la importancia
del mismo. Cuba, por su parte, no considero est en condiciones de
aplicar el COSO II hasta tanto no haya recogido frutos del COSO I,
y se haya ganado en la compresin de los nuevos conceptos.
El papel dela Auditoria Interna dentro de lossistemas de
ControlInterno basados en COSO en los nuevos conceptos de Control
Interno, este se define como el proceso efectuado por la direccin y
el resto del personal, para garantizar una seguridad razonable de
las operaciones que permitan el alcance de los objetivos
propuestos.
Partiendo de esto en todos los casos laresponsabilidadpor la
implementacin, evaluacin y mantenimiento del proceso es la direccin
de la entidad y especficamente en el Director general. La
responsabilidad de los Auditores Internos en este proceso es la de
revisar el Control implementado, sealar deficiencias y promover
mejoras, pero en todos los casos ser el personal de cada rea el
encargado del mantenimiento del sistema y la implantacin de las
mejoras. De forma que tampoco ningn rea dela empresao institucin
debe considerarse encargada o responsable del Control Interno.
La auditora interna se considerar entonces como una parte del
sistema de control interno que funciona al revisar y evaluar los
controles internos establecidos por otros, asesorar y sealar
deficiencias y presentar recomendaciones de mejoras. Los auditores
internos no se encargan de efectuar controles parapoderproteger su
propiaindependencia. Es, por tanto, una de las novedades de los
sistemas de Control Interno basados en COSO, que la direccin sea la
primera encargada de la auto evaluacin del sistema, papel que hasta
hace unos aos le corresponda exclusivamente a los auditores
internos e independientes.Las Unidades de auditora Interna deben
brindar susserviciosa todala organizacin. Constituyen un "mecanismo
de seguridad" con el que cuenta la autoridadsuperior para estar
informada, con razonable certeza, sobre la confiabilidad deldiseoy
funcionamiento de su sistema de control interno.Por lo cual las
Unidades de Auditora Interna estarn facultadas para impugnar que:
Los objetivos de cada unidad, rea o departamento de laempresaestn
trazados de manera adecuada, y respondan a los objetivos generales
de la entidad. Y adems, que estn enmarcados en las categoras de
objetivos establecidas. Elanlisisde los riesgos se realice con
profundidad, y se enmarque en los objetivos organizacionales. Las
Actividades de Control (sean Planes deaccin, normas oManualesde
procedimientos) se elaboren teniendo en cuenta sufuncinde minimizar
los riesgos identificados. Exista una adecuada y eficaz
autoevaluacin del sistema implantado en cada rea y que la misma
sirva a laretroalimentaciny mejora del sistema. (Estas
autoevaluaciones servirn de base a los auditores internos para
proponer mejoras a partir deldiagnsticode cada rea.) Fluya de
manera eficiente la informacin para garantizar la compresin y
actualizacin que requiere el personal de todas las reas. As, la
Auditora Interna vigila, en representacin de la autoridad superior,
el adecuado funcionamiento del sistema, informando oportunamente a
aquella sobre su situacin. De esta manera juega su papel de asesora
y supervisora del sistema, que se traduce en su aporte en el
alcance de los objetivos previstos.
CONCLUSIONES
i. El Coso es el informe el cual tiene por objetivo identificar
acontecimientos potenciales que puedan afectar a la identidad; y en
la cual es capaz de suministrar una seguridad razonable para las
exigencias empresariales las cuales demandan un nuevo marco
conceptual de control interno.ii. Al implementar el informe COSO el
control interno es til para alcanzar diversos objetivos con el fin
de evitar peligros que afecten la entidad de manera negativa y
tambin para adquirir informacin financiera fiable.iii. Con las
modificaciones que el Coso II efectu sobre las definiciones amplias
del control interno; este mismo se define como un proceso integrado
a los procesos para la proveer una garanta razonable para el
resultado positivo de los objetivos que se propuso alcanzar la
entidad.iv. La direccin debe de ser la primera encargada de la auto
evaluacin e identificacin de los riesgos que pongan en peligro la
adquisicin de los objetivos de la entidad del sistema de Control
Interno basado en COSO
RECOMENDACIONES
i. Las entidades que han invertido el informe COSO desde 1992
tendran que invertir en las actualizaciones del ao 2004 del COSO II
a pesar que no sea una ganancia en el momento de actualizar pero
sera un inversin a largo plazo.ii. La entidad debe ejecutar las
leyes y normas aplicables con el amparo del control interno para
obtener los objetivos de rentabilidad y rendimiento as como la
prevencin de prdida de recursos.iii. La entidad debe ser prudente
con lo que brinda el control interno; que la seguridad es solamente
razonable ya que no tiene un nivel de seguridad absoluto. iv. Los
auditores internos deben de estar sabidos que la responsabilidad no
recaer en ellos por los controles que resguarde el control interno
en el sistema basado en COSO; por esto solamente el Director
general ser el responsable especficamente en la implementacin,
evaluacin y mantenimiento de lo que se deriva en el sistema del
COSO.
BIBLIOGRAFIA
Annimo (s.f) Auditool.org. Red de Conocimientos de Auditoria y
control interno. [En Lnea]. Disponible en:
http://auditool.org/index.php?option=com_content&view=article&id=290:el-informe-coso-i-y-ii&catid=39:trip-deals&Itemid=56.
[2014, 19 de Enero].
17
![[PD] Presentaciones - Gestion de Riesgos ERM - COSO II (1)](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/5695d4a71a28ab9b02a23bd9/pd-presentaciones-gestion-de-riesgos-erm-coso-ii-1.jpg)
![COSO II ERM [1] (2)](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/563dd29b55034635058b4e64/coso-ii-erm-1-2.jpg)
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![[PD] Presentaciones - Gestion de Riesgos ERM - COSO II (5).pps](https://img.dokumen.tips/doc/110x75/557211cb497959fc0b8f80e7/pd-presentaciones-gestion-de-riesgos-erm-coso-ii-5pps.jpg)
