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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“FRANCISCO DE MIRANDA”
ÁREA DE TECNOLOGÍA
COMPLEJO ACADÉMICO “EL SABINO”
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORAS A LA GESTIÓN INTEGRAL DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
MAYOR DE LAS UNIDADES DESTILADORAS DE LA REFINERÍA DE AMUAY, CENTRO DE REFINACIÓN
PARAGUANÁ.
TUTOR: AUTOR:
Ing. Neptaly Franco Br. Alexander Riera.
C.I: 10.705.153 C.I. 9.808.370
PUNTO FIJO, JUNIO DE 2007
UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL
“FRANCISCO DE MIRANDA”
ÁREA DE TECNOLOGÍA
COMPLEJO ACADÉMICO “EL SABINO”
PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
PROPUESTA DE MEJORAS A LA GESTIÓN INTEGRAL DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO
MAYOR DE LAS UNIDADES DESTILADORAS DE LA REFINERÍA DE AMUAY, CENTRO DE REFINACIÓN
PARAGUANÁ.
AUTOR:
Br. Alexander Riera.
C.I. 9.808.370
PUNTO FIJO, JUNIO DE 2007
Trabajo de Grado presentado ante la ilustreUniversidad Nacional Experimental
“Francisco de Miranda”Como requisito para optar al título de
INGENIERO INDUSTRIAL.
DEDICATORIA
Por que todo tiene su tiempo y todo lo que se quiere debajo del cielo tiene su hora,
quiero dedicar este logro en primer lugar a mis dos soles: SOLJHINETH Y
SOLANGHE. Así como la vida en su momento me dio el privilegio de ser su padre y
de verlas nacer, para que desde entonces se convirtieran en mi razón de ser y me
alegraran la existencia con sus ocurrencias, travesuras, triunfos, coqueterías y la
ternura natural que hay en ustedes. Hoy que llegó el tiempo de concluir esta carrera, a
mis Soles, con todo el amor del mundo, mi deseo de que compartamos juntos las
bendiciones que depara esta tan importante victoria.
A la ayuda idónea que Dios me dio por compañera y amiga, la que a mi lado ha
sabido luchar incansablemente para apoyarme moral y espiritualmente, dándome
ánimo y reconfortándome cuando más lo necesité, la que siempre ha estado allí, la
madre de mis hijas: mi esposa YONERBIS; cuento contigo para que sigamos
cosechando y compartiendo éxitos como este que son sólo el comienzo, al lado de
nuestras bellas hijas.
A mis padres, AMANDYS Y GILBERTO. A mis hermanos, JULET, YANET,
NENO, DAVID Y YOELIA. Quienes siempre creyeron en mí y estuvieron seguros
de que lo lograría; no saben cuanto me motivó ese anhelo de ustedes de verme
convertido en un profesional.
A todos mis amigos; los de ahora, los de antes y los de siempre; muy especialmente
para: LA COMADRE INES, YANITT Y LA SRA. EMILIA, ANDRY, OLY,
YAMELY, JORGE, MARY, ÁLVARO, ANTONIO, MAQUIGUA; quienes
tuvieron, tienen y seguirán teniendo algo en común, su buena voluntad para conmigo.
Alexander Antonio Riera Medina.
v
Dedicatoria
AGRADECIMIENTO
A DIOS, ese maravilloso ser que me guía en todos mis caminos, me protege, me
acompaña, me ayuda; como no darte las gracias por este logro, sin ti nada soy.
A la UNEFM, por haberme abierto sus puertas y haberme dado la oportunidad de
formarme en esa tan prestigiosa casa de estudios.
Al Centro de Refinación Paraguaná, por concederme la oportunidad de desarrollar mi
trabajo de grado en sus instalaciones.
Al Profesor Neptalí Franco, Tutor Académico; de verdad gracias por todo el apoyo
recibido para hacer posible la concreción de este proyecto.
Al Ingeniero David Sarmiento, Tutor Industrial; quien con su dedicación y
entusiasmo facilitó el camino para lo que en principio fue una idea, se transformara
en un gran proyecto.
A los Equipos de Trabajo de la Refinería de Amuay, por toda la buena disposición y
máxima colaboración para aportar la información necesaria para el desarrollo de este
trabajo.
A los Supervisores de la Sección de Planificación de Reparaciones Mayores: Ángel
Quintero, Lexy Briceño y Dicxor Traviezo; por el apoyo incondicional y por creer en
mí, nunca los defraudaré.
Alexander Antonio Riera Medina.
vii
Agradecimiento
RESUMEN
RIERA MEDINA, Alexander Antonio. “Propuesta de Mejoras a la Gestión Integral del Programa de Mantenimiento Mayor de las Unidades Destiladoras de la Refinería de Amuay, Centro de Refinación Paraguaná”. Universidad Nacional Experimental “Francisco de Miranda”. Punto Fijo – Estado Falcón. Junio 2007. 413 pp.En este trabajo de grado se desarrolla una propuesta de mejoras a nivel estructural y procedimental para la reimplantación del Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Planta de PDVSA en las Unidades de Destilación de la Refinería de Amuay; como proyecto piloto con la visión de ser retomado dicho modelo para ser luego implantado en todas las plantas del Complejo Refinador. Esta propuesta enfoca los objetivos a perseguir para lograr la optimación de los procesos, bajo los principios de la Gerencia Total de Activos, teniendo como propósito dirigir las acciones según las necesidades de mantenimiento que demandan los activos; donde las organizaciones estarán alineadas en una sola misión que será la de estar prestas para dar respuesta a dichas necesidades. La investigación se llevó a cabo realizando una serie de actividades bajo la siguiente metodología:1. Descripción de la situación actual a través de la recopilación de los resultados obtenidos de la reparación más inmediata, anterior al inicio de este estudio. 2. Evaluación del proceso, mediante la revisión de la información documentada existente. 3. Determinación del nivel de cumplimiento con las metas y objetivos propuestos, desviaciones y sus causas; a través de la investigación de campo, registrando diariamente durante la parada, las actividades atrasadas, las causas del atraso y desarrollando análisis jerarquizado de estas a través de herramientas metodológicas como: tormentas de ideas en mesas de trabajo con los involucrados, diagramas causa efecto, diagramas de pareto, análisis de causa raíz, pert-cpm, diagramas de gantt, nivelación de recursos, y análisis de rendimiento. 4. Propuesta de mejoras a la gestión integral del programa de mantenimiento mayor de las Unidades Destiladoras de la Refinería de Amuay, a través de las lecciones aprendidas discutidas con los equipos de trabajo, reforzando las debilidades con la retoma de experiencias exitosas comprobadas en paradas anteriores que están documentadas. 5. Diseño de un Manual de Gestión de Paradas de Plantas de Unidades Destiladoras, estructurando sistemáticamente la implantación de las propuestas señaladas en el punto anterior.El estudio permitió establecer las bases para integrar los procesos de mantenimiento, independientemente de la división de la organización que los ejecute. La propuesta será fortalecida en la medida en que se implante y con el logro de los objetivos quedarán cubiertas las perspectivas de quienes la ejecuten.
ix
Resumen
ÍNDICE GENERAL
CONTENIDO Pág.
DEDICATORIA iv
AGRADECIMIENTO vi
RESUMEN viii
ÍNDICE GENERAL x
ÍNDICE DE TABLAS xix
ÍNDICE DE FIGURAS xxii
LISTA DE APÉNDICES xxv
LISTA DE ANEXOS xxvi
INTRODUCCIÓN 1
CAPÍTULO I: ASPECTOS GENERALES 4
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA. 5
1.1.1 RESEÑA HISTÓRICA DE PETRÓLEOS DE VENEZUELA
(PDVSA). 5
1.1.1.1 VISIÓN DE PDVSA. 7
1.1.1.2 MISIÓN DE PDVSA. 7
1.1.1.3 OBJETIVOS CORPORATIVOS DE PDVSA: 7
1.1.2 DESCRIPCIÓN DEL CENTRO DE REFINACIÓN
PARAGUANÁ (CRP) 8
1.1.2.1 VISIÓN DEL CRP. 9
1.1.2.2 MISIÓN DEL CRP. 9
1.1.2.3 OBJETIVOS DEL CRP. 10
xi
Índice General
1.1.2.4 UBICACIÓN DEL CENTRO DE REFINACIÓN
PARAGUANÁ. 11
1.2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 12
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN 14
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 16
1.4.1 OBJETIVO GENERAL 16
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 17
1.5 ALCANCE Y DELIMITACIÓN DEL PROYECTO 17
CAPITULO II: MARCO TEÓRICO 18
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN 19
2.2 BASES TEÓRICAS 21
2.2.1 VISIÓN GENERAL DE LOS PROCESOS DE LAS
UNIDADES DE DESTILACIÓN. 21
2.2.1.1 DESTILACIÓN ATMOSFÉRICA. 21
2.2.1.2 DESTILACIÓN AL VACÍO. 21
2.2.2 PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS EN LA
INDUSTRIA PETROLERA VENEZOLANA. 22
2.2.3 VISIÓN DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE
PLANTAS. 23
2.2.4 MISIÓN DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE
PLANTAS. 24
2.2.5 PROYECTO PARADAS DE PLANTAS. 24
xii
Índice General
2.2.6 ELEMENTOS PROYECTO PARADAS DE PLANTAS.: 24
2.2.7 FASES DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE
PLANTAS. 24
2.2.7.1 FASE I: GERENCIA INTEGRADA. 25
2.2.7.1.1 SUMARIO DE ELEMENTOS CLAVES. 25
2.2.7.1.2 PROCESOS: 26
2.2.7.2 FASE II: DESARROLLO DEL ALCANCE. 26
2.2.7.2.1 SUMARIO DE ELEMENTOS CLAVES: 27
2.2.7.2.2 EL MEJORAMIENTO CONTINUO EN ESTA FASE SE
ALCANZA A TRAVÉS DE: 27
2.2.7.2.3 PROCESOS 28
2.2.7.3 FASE III: EJECUCIÓN. 28
2.2.7.3.1 LA MEJORA CONTINUA EN ESTA FASE SE ALCANZA A
TRAVÉS DE: 29
2.2.7.3.2 PROCESOS: 29
2.2.7.4 FASE IV: CIERRE. 30
2.2.7.4.1 PROCESOS: 31
2.2.7.4.1.1 PROCESO I: PLAN DE CIERRE DE LA PARADA. 31
2.2.7.4.1.2 PROCESO II: LECCIONES APRENDIDAS. 32
2.2.7.4.1.2.1 REQUERIMIENTOS E INSUMOS. 32
2.2.7.4.1.2.2 GENERACIÓN DEL PLAN DE MEJORA CONTINUA. 33
2.2.8 LINEAMIENTOS DEL PROCESO GERENCIAL DE
PARADA DE PLANTAS. 34
2.2.8.1 LINEAMIENTO DE LA DEFINICIÓN DEL PROCESO
GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS. 34
2.2.8.2 LINEAMIENTO DE LOS FLUJOGRAMAS DE TRABAJO
DEL PROCESO DE PARADAS DE PLANTAS. 34
2.2.8.3 LINEAMIENTO DE LA METODOLOGÍA GERENCIAL. 35
xiii
Índice General
2.2.8.4 LINEAMIENTO PARA LA DEFINICIÓN DEL EQUIPO
GERENCIAL. 35
2.2.8.5 LINEAMIENTO DEL PLAN GERENCIAL DE LA PARADA. 36
2.2.8.6 DEFINICIÓN DEL PLAN GERENCIAL DE LA PARADA. 37
2.2.8.7 LINEAMIENTO DE PROCESOS DE GERENCIA Y
APROBACIÓN DE LA LISTA DE TRABAJO. 37
2.2.8.8 LINEAMIENTO DEL PROCESO DE EVALUACIÓN DE LA
PARADA. 38
2.2.8.9 LINEAMIENTO DEL REPORTE DE CIERRE DE LA
PARADA. 39
2.2.9 EQUIPOS DE TRABAJO PARA PARADAS DE PLANTAS. 40
2.2.9.1 CARACTERÍSTICAS. 40
2.2.9.2 RECOMENDACIONES PARA UNA INTEGRACIÓN
EFECTIVA. 40
2.2.9.3 BENEFICIOS DE INTEGRAR UN EQUIPO DE TRABAJO. 41
2.2.9.4 ORGANIZACIÓN TÍPICA DE PARADAS DE PLANTAS. 42
2.2.9.5 RECURSOS DE PLANIFICACIÓN. 42
2.2.9.6 RECURSOS REQUERIDOS PARA PLANIFICAR Y
PROGRAMAR PARADAS DE PLANTAS. 43
2.2.10 PLAN GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS. 43
2.2.10.1 EQUIPO GERENCIAL. 43
2.2.10.1.1 FUNCIONES BÁSICAS: 44
2.2.10.2 PLAN GERENCIAL. 44
2.2.10.2.1 PROPÓSITO: 44
2.2.10.2.2 CONTENIDO DEL PLAN GERENCIAL. 45
2.2.10.2.2.1 VISIÓN GENERAL: 45
2.2.10.2.3 HERRAMIENTAS PARA GERENCIAL PARADAS DE
PLANTAS. 45
xiv
Índice General
2.2.11 TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS EMPLEADAS EN LA
GESTIÓN DE CALIDAD. 47
2.2.11.1 DIAGRAMA PEPSC. 47
2.2.11.1.1 COMO REALIZAR UN DIAGRAMA PEPSC. 47
2.2.11.2 DIAGRAMA DE FLUJO. 48
2.2.11.2.1 IMPORTANCIA DE UN DIAGRAMA DE FLUJO. 48
2.2.11.2.2 METODOLOGÍA PARA PREPARAR UN DIAGRAMA DE
FLUJO. 49
2.2.11.2.3 SIMBOLOGÍA UTILIZADA PARA EL DIAGRAMA DE
FLUJO. 49
2.2.12 ENCUESTAS NO ESTRUCTURADAS: 49
2.2.13 INDICADORES DE GESTIÓN. 50
2.2.13.1 PATRONES PARA LA ESPECIFICACIÓN DE
INDICADORES: 50
2.2.14 MANUAL DE PROCEDIMIENTOS. 51
2.3 DEFINICIÓN DE TÉRMINOS BÁSICOS. 51
CAPITULO III: MARCO METODOLÓGICO 54
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 55
3.2 POBLACIÓN 56
3.3 MUESTRA 56
3.4 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA
RECOLECCIÓN DE DATOS 57
xv
Índice General
3.5 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE
DATOS 58
3.6 FASES METODOLÓGICAS 59
Fase I: Revisión y Documentación Bibliográfica. 59
Fase II: Diagnostico de la situación actual. 59
Fase III: Determinar el nivel de cumplimiento de la planificación
del proceso gerencial de la unidad destiladora en estudio. 60
Fase IV: Formulación de Indicadores de Gestión. 61
Fase V: Diseño de Acciones de mejora. 61
Fase VI: Documentación de las acciones asociadas al proceso de
gestión integral. 62
CAPÍTULO IV: DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL. 63
4.1 REPARACIÓN PARCIAL DE LA UNIDAD
DESTILADORA NRO. 1 DE LA REFINERÍA DE AMUAY. 63
4.2 INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO Y EL NIVEL
DE CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS DE
LA REPARACIÓN PARCIAL DE LA UNIDAD
DESTILADORA NRO. 1 DE LA REFINERÍA DE AMUAY. 67
4.2.1 ASPECTOS DE SEGURIDAD. 67
4.2.2 CALIDAD DE LA OBRA. 68
4.2.3 PROGRAMACIÓN. 70
4.2.4 COSTOS Y PRESUPUESTOS. 73
xvi
Índice General
CAPITULO V: ANÁLISIS DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO. 78
5.1 REPARACIÓN GENERAL DE LA UNIDAD
DESTILADORA NUMERO 2 DE LA REFINERÍA DE
AMUAY. 79
5.2 RESEÑA DE LOS PREPARATIVOS GENERALES PARA
LA PARADA DE LA UNIDAD DESTILADORA NUMERO.
2 DE LA REFINERÍA DE AMUAY. 81
5.3 INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑO Y EL NIVEL
DE CUMPLIMIENTO DE LAS METAS Y OBJETIVOS DE
LA REPARACIÓN GENERAL DE LA UNIDAD
DESTILADORA NUMERO. 2 DE LA REFINERÍA DE
AMUAY. 85
5.3.1 ASPECTOS DE SEGURIDAD. 87
5.3.2 CALIDAD DE LA OBRA. 88
5.3.3 PROGRAMACIÓN. 91
5.4 IDENTIFICACIÓN DE DESVIACIONES EN LAS
DURACIONES DURANTE LA FASE DE PARADA. 93
5.4.1 DESVIACIONES EN LA PUESTA FUERA DE SERVICIO. 94
5.4.2 DESVIACIONES EN LA ETAPA DE EJECUCIÓN. 94
5.4.3 CAMINOS CRÍTICOS. 95
5.4.3.1 SUBPROYECTO HORNOS. 97
5.4.3.2 SUBPROYECTO TORRES. 99
5.4.3.3 SUBPROYECTO TAMBORES. 100
xvii
Índice General
5.4.3.4 SUBPROYECTO INTERCAMBIADORES. 101
5.4.3.5 SUBPROYECTO TRABAJOS GENERALES. 102
5.5 DESVIACIONES EN EL ARRANQUE DE LA UNIDAD. 106
5.6 DESVIACIONES TOTALES. 107
5.7 CLASIFICACIÓN DE LAS CAUSAS DE LAS
DESVIACIONES DURANTE LA ETAPA DE
REPARACIÓN. 107
5.8 COSTOS Y PRESUPUESTOS. 113
5.9 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS. 114
CAPÍTULO VI: DISEÑO DE PROPUESTAS DE MEJORA 118
6.1 CONFORMACIÓN DE LA COMISIÓN PERMANENTE
PARA SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL
MANTENIMIENTO TOTAL EN TODAS SUS ÁREAS. 119
6.2 CREACIÓN DE BANCO DE DATOS,
CENTRALIZACIÓN DE REGISTROS HISTÓRICOS Y
CONTROL DE LA INFORMACIÓN ASOCIADA A LOS
ACTIVOS. 121
6.3 DESARROLLO DE PROCEDIMIENTOS PARA DAR
CUMPLIMIENTO A LOS PROCESOS DE
PLANIFICACIÓN Y CONTROL DE PARADAS DE
PLANTA. 123
xviii
Índice General
6.4 REVISIÓN DE REQUERIMIENTOS TÉCNICOS
SOLICITADOS A LAS EMPRESAS CONTRATISTAS. 131
6.5 FORMULACIÓN DE INDICADORES DE GESTIÓN PARA
CONTROL DEL PROGRAMA DE MANTENIMIENTO EN
TODAS SUS FASES. 133
6.5.1 INDICADORES DE PROGRESO, DESVIACIONES Y
PROYECCIONES. 133
6.5.2 INDICADORES DE DISPONIBILIDAD. 135
6.5.3 INDICADORES COMO HERRAMIENTAS DE CONTROL DE
LA EJECUCIÓN. 136
CAPÍTULO VII: DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE
PARADA DE PLANTAS DESTILADORAS DE LA REFINERÍA DE
AMUAY. 139
7.1 DISEÑO DEL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS: 140
7.2 MANUAL DE GESTIÓN DE PARADA DE PLANTAS
DESTILADORAS DE LA REFINERÍA DE AMUAY: 142
CONCLUSIONES 143
RECOMENDACIONES 146
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 149
APÉNDICES 152
ANEXOS 375
xix
Índice General
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA N. 1: ÁREAS QUE INTEGRAN EL PROCESO GERENCIAL DE
PARADAS DE PLANTAS. 42
TABLA N. 2: RECURSOS DE PLANIFICACIÓN NECESARIOS PARA
LA PARADA DE PLANTAS. 42
TABLA N. 3: RESULTADO DE LA REPARACIÓN PARCIAL DE LA
UNIDAD DESTILADORA NRO. 1. 68
TABLA N. 4: RESULTADO DE INDICADORES EMPLEADOS. 69
TABLA N. 5: RESULTADOS DE LA GESTIÓN DE LA REPARACIÓN
PARCIAL DE LA UNIDAD DESTILADORA NRO. 1. 72
TABLA N. 6: INDICADORES DE GESTIÓN DEL CONTROL
PRESUPUESTARIO. 75
TABLA N. 7: INDICADORES DE GESTIÓN DE DISPONIBILIDAD. 76
TABLA N. 8: REPORTE DE AVANCE DEL PLAN MAESTRO AL
04/12/05. 386
TABLA N. 9: INDICADORES DE RESULTADOS DE LA
REPARACIÓN GENERAL DE PLANTA 2, MARZO 2006. 86
TABLA N. 10: CRONOGRAMA PLAN VS. REAL DE LA
REPARACIÓN GENERAL DE PLANTA 2, ABRIL 2006. 371
TABLA N. 11: DESVIACIONES POR SUBPROYECTOS DE LA
REPARACIÓN GENERAL DE PLANTA 2, ABRIL 2006. 108
TABLA N. 12: JERARQUIZACIÓN DE CAUSAL DE DESVIACIONES. 111
TABLA N. 13: INDICADORES DE LA GESTIÓN DE PLANIFICACIÓN. 117
xxi
Índice de Tablas
ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: UBICACIÓN GEOGRÁFICA DEL CENTRO DE
REFINACIÓN PARAGUANÁ 11
FIGURA 2: FASES DEL PROCESO DE GERENCIA DE PARADAS DE
PLANTAS DE PDVSA. 33
FIGURA 3: ESQUEMA DE UN EQUIPO DE TRABAJO. 41
FIGURA 4: PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS 46
FIGURA 5: HISTOGRAMA DE RECURSOS PLAN VS. REAL DE LA
REPARACIÓN GENERAL DE PLANTA 2, ABRIL 2006. 372
FIGURA 6: CRONOGRAMA PLAN VS. REAL POR SUBPROYECTOS
DE LA REPARACIÓN GENERAL DE PLANTA 2, ABRIL
2006. 373
FIGURA 7: DIAGRAMA CAUSA – EFECTO DE LAS DESVIACIONES
DE LA PARADA 110
FIGURA 8: DIAGRAMA DE PARETO DE LAS CAUSALES DE
DESVIACIONES 112
FIGURA 9: ANÁLISIS CAUSA RAÍZ DE LAS DESVIACIONES
IDENTIFICADAS DURANTE LA REPARACIÓN
GENERAL DE PLANTA 2, REFINERÍA DE AMUAY 375
Índice de Figuras
xxiii
LISTA DE APÉNDICES
APÉNDICE I: Manual de Gestión de Paradas de Plantas Destiladoras de
la Refinería de Amuay. 153
APÉNDICE II: Tabla N. 10. Cronograma Plan Vs. Real de la Reparación
General de Planta 2, Abril 2006. 371
APÉNDICE III: Fig N. 5. Histograma de Recursos Plan Vs. Real de la
Reparación General de Planta 2, Abril 2006. 373
APÉNDICE IV: Fig. 6. Cronograma Plan Vs. Real por Subproyectos de la
Reparación General de Planta 2, Abril 2006. 372
APÉNDICE V: Fig. 9: Análisis Causa Raíz de las Desviaciones
Identificadas Durante la Reparación General de Planta 2,
Refinería de Amuay 373
xxv
Lista de Apéndices
LISTA DE ANEXOS
ANEXO I: Tabla N. 8. Reporte de Avance del Plan Maestro al 04/12/05. 376
ANEXO II: Anexo: Programa de Eventos Claves, Reparación General de
Planta 2. 378
ANEXO III: Modelo de Encuesta de Cierre. 378
Lista de Anexos
xxvii
INTRODUCCIÓN
En las distintas industrias, se invierten mucho tiempo en buscar las soluciones
rápidas de los problemas recurrentes que aparecen día a día y se conoce que estas
fallas crónicas de los activos físicos y de los sistemas asociados a ellos generan costos
que representan el 80% del presupuesto comúnmente inevitable según lo reflejan las
más recientes actualizaciones realizadas por la Industria Petrolera Venezolana en
cuanto al comportamiento de esta variable a nivel mundial (Fuente: PDVSA,
Tecnología y Servicio de la Gestión de Mantenimiento 2000); por lo tanto, se aplican
técnicas que permitan como identificar, investigar y eliminar esos eventos crónicos y
esto evita el costo de millones de bolívares que comúnmente se gastan en
reparaciones, paradas de producción, entre otros.
Dentro de este contexto general, la Industria Petrolera Venezolana efectúa la Gestión
de Paradas de Plantas sustentadas en estudios necesarios con el fin de poder
determinar el momento oportuno de realizar una actividad (mantenimiento e
inspección), conocer la viabilidad económica de algún proyecto y determinar el
número óptimo de repuestos. Estos resultados permiten optimar el proceso de toma de
decisiones de acuerdo a los diferentes escenarios presentes durante la gestión de la
Confiabilidad Operacional dentro de una organización de Clase Mundial.
Es por ello que en las empresas existe actualmente la necesidad e intención firme de
optimar la gestión de los activos de Mantenimiento para asegurar la rentabilidad del
negocio y proporcionar dividendos. La industria petrolera venezolana no escapa de
este contexto de mercado exigente y competitivo donde la capacidad para producir y
vender sus productos, está cada vez más ligada a la productividad, la calidad del
producto, la integridad mecánica de los equipos y confiabilidad operacional de los
procesos, la seguridad, la preservación de activos y a la protección al medio
2
Introducción
ambiente. En éste sentido se precisa, sin duda alguna, actuar en la línea de mejora del
programa de mantenimiento mayor en cuanto a la planificación de la gestión integral.
En la perspectiva que aquí se adopta, el presente trabajo tiene como propósito
diseñar las Propuestas de Mejoras a la Gestión Integral del Programa de
Mantenimiento Mayor de las Unidades Destiladoras de la Refinería de Amuay,
Centro de Refinación Paraguaná,
El presente Trabajo esta estructurado en siete capítulos de la siguiente manera:
Capítulo I, se expone lo relacionado con el problema en términos de su
planteamiento, su formulación, los objetivos de investigación, la justificación del
tema seleccionado, su delimitación y limitación. En el Capítulo II, se describen los
antecedentes que se vinculan con el estudio, los soportes teóricos, la definición de
términos básicos que se manejarán en la investigación además de establecer el
sistema de variables. En el Capítulo III, se explica el diseño de investigación, la
población y muestra, las técnicas e instrumentos de recolección de datos, la validez y
confiabilidad y las técnicas de análisis de la información recolectada. En el Capítulo
IV, se reseña la situación encontrada en cuanto a la forma como se desarrolla el
proceso de mantenimiento mayor de las destiladoras en estudio. El Capítulo V, se
refiere al análisis del nivel de cumplimiento, las desviaciones y sus causas,
clasificación de estas e impactos. En el Capítulo VI, se presentan las propuestas de
mejora. En el Capítulo VII, se documenta el programa de aplicación de las propuestas
en un manual de procedimientos de Gestión de Programas de Mantenimiento Mayor
de las Unidades Destiladoras. Dentro de los aspectos finales destacan las referencias
bibliográficas.
3
Introducción
CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES
Este capítulo comprende todos los aspectos relacionados a la descripción de la
empresa, así como también todo lo referente al problema que origina el estudio a
través de la justificación, alcance, objetivo general y específicos
1.1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
1.1.1 Reseña Histórica de Petróleos de Venezuela (PDVSA).
Petróleos de Venezuela S.A, iniciaron sus labores en 1976. Actualmente la empresa
es propiedad de la República Bolivariana de Venezuela la misma es regida por la Ley
Orgánica de las reservas del estado, industria y comercio de los hidrocarburos.
También el estado Venezolano se reserva por razones de conveniencia nacional todo
lo relativo a la exploración del territorio nacional en busca de petróleo, asfalto y
demás hidrocarburos, a la explotación de yacimientos de los mismos, a la
manufactura o refinación, al transporte por vías especiales y almacenamiento, al
comercio interior y exterior y a las obras que su manejo requiera.
PDVSA se ha convertido en una de las corporaciones energéticas más importantes del
mundo, encargándose del desarrollo de la industria petrolera, petroquímica y
carbonífera; lo que implica planificar, coordinar, supervisar y controlar las
actividades operativas de sus divisiones, tanto en Venezuela como en el exterior.
También es responsable de las operaciones de un considerable número de empresas
bajo la guía y supervisión del Ministerio de Energía y Minas.
5
Capítulo I: Aspectos Generales.
PDVSA lleva adelante actividades en materia de exploración y producción para el
desarrollo de petróleo y gas, “bitumen” y crudo pesado de la faja del Orinoco,
producción y manufactura de Orimulsión, así como explotación de yacimientos de
carbón. Ocupa una destacada posición entre los refinadores mundiales y su red de
manufactura y mercadeo de Venezuela, el Caribe, Estados Unidos y Europa.
Además, realiza actividades en las áreas de petroquímica, investigación y desarrollo
tecnológico, educación y adiestramiento en sectores vinculados con la industria
energética.
PDVSA ha asumido oportunamente el reto de mantener una competitividad rentable
frente a los nuevos tiempos. Para ello, ha puesto en marcha la transformación de su
estructura corporativa, con el propósito fundamental de redefinir el papel de la casa
matriz y consolidar la estructura operativa. En este sentido, a finales de 1997, la
corporación energética venezolana creó la empresa PDVSA Petróleo y Gas, la cual
esta constituida por tres grandes divisiones, dedicadas a las actividades medulares del
negocio: PDVSA Exploración y Producción, PDVSA Manufactura y Mercadeo,
PDVSA y Servicios. Cada una de las divisiones a su vez esta integrada por diversas
empresas y unidades de negocio, ubicadas tanto en Venezuela como en el exterior.
El sector petroquímico es desarrollado por PEQUIVEN y otras empresas mixtas.
Asimismo existen otras empresas filiales de PDVSA (CIED, INTEVEP,
PALMAVEN, SOFIP), las cuales se encargan de adiestrar, capacitar, investigar,
desarrollar, apoyar al sector agroindustrial venezolano y promocionar nuevas
modalidades de inversión y ahorro dentro del proceso de renacionalización de
operadoras petrolera en manos de transnacionales, respectivamente.
La división PDVSA Manufactura y Mercadeo son los encargados de manejar todo lo
relacionado al negocio petróleo como tal, en cuanto a los procesos de refinación del
6
Capítulo I: Aspectos Generales.
crudo y su distribución. Las refinerías pertenecientes a PDVSA forman parte de
PDVSA Manufactura y Mercadeo. Como es el caso del Centro Refinador Paraguaná
(CRP).
1.1.1.1 Visión de PDVSA.
Petróleos de Venezuela S.A. tiene como visión hacer de la industria petrolera de
Venezuela una corporación global – petrolera, petroquímica, de gas, carbón y
bitúmenes, líder mundial en los sectores energéticos y petroquímicos, reconocida
como proveedora preferida, por su capacidad técnica y la excelencia de su gente,
brindando el máximo rendimiento al accionista y garantizando la rentabilidad del
negocio.
1.1.1.2 Misión de PDVSA.
Petróleos de Venezuela S.A. tiene como misión desarrollar la industria petrolera,
petroquímica y carbonífera, así como planificar, coordinar, supervisar y controlar las
actividades operativas de sus divisiones, tanto en Venezuela como en el exterior,
garantizando las políticas de calidad encaminadas a la satisfacción del cliente y a la
conservación del medio ambiente, optimando los recursos para obtener la más alta
relación costo / beneficio.
1.1.1.3 Objetivos Corporativos de PDVSA:
Incrementar las reservas de crudo especialmente el liviano y optimizar la
explotación.
Asegurar la disposición económica de los volúmenes de crudo y productos con
especial atención en los crudos pesados.
7
Capítulo I: Aspectos Generales.
Elaborar los productos requeridos por el mercado.
Operar y ejecutar los proyectos y programas de desembolso en forma eficiente,
asegurando los mejores resultados financieros.
Asegurar que la organización desarrolle y disponga de un personal altamente
calificado y mantenga los más altos standard de calidad protección integral y
tecnología.
Desarrollar una cultura con un fuerte enfoque de negocios que utilice la calidad de
gestión como instrumento normal de trabajo.
1.1.2 Descripción del Centro de Refinación Paraguaná (CRP)
El CRP esta conformado por las refinerías de Amuay y Cardón. Fueron puestas en
servicio en 1949 y 1950 por las concesionarias Creole y Shell, respectivamente, con
una capacidad de procesamiento inicial de 50 a 60 mil barriles diarios de crudo
liviano cada una. La Refinería de Amuay está ubicada al oeste de la Península de
Paraguaná, estado Falcón, en la costa norte de Venezuela. Inició sus actividades el 3
de Enero de 1.950 con una capacidad de 60.000 barriles diarios (BD), cifra que ahora
totaliza 635.000 BD de capacidad instalada. El inicio de la refinería estuvo vinculado
al suministro de crudo con alto contenido de residual de azufre al mercado de la costa
este de Estados Unidos. Ese año arranca la primera planta de destilación atmosférica,
con una capacidad de 60 mil barriles diarios.
En 1.954 se expande la capacidad de procesamiento de la refinería a 145 mil barriles
diarios con la instalación de la planta de destilación No. 2. Sucesivamente entran en
funcionamiento las plantas de hidroformación de naftas, destilación atmosférica No. 3
y 4, hidrofinador de destilados livianos y lubricantes. En este período se construyeron
los embalses abiertos No. 1 y 2 (Fors, Fuel Oil Reservoirs) para el almacenamiento de
combustibles pesados, con una capacidad total de 20 millones de barriles. Desde
8
Capítulo I: Aspectos Generales.
1976, con la nacionalización del petróleo estos centros de refinación pasaron a ser
operados por Lagoven (Amuay) y Maraven (Cardón), para ese entonces filiales de
Petróleos de Venezuela. Estos complejos industriales comprenden todas las
actividades de refinación de petróleo crudo y elaboración de productos derivados.
A partir de 1995, PDVSA inició el proyecto de integración de las refinerías de
Amuay y Cardón, el cual fue completado y entró en operación de forma integrada a
partir de Enero de 1998. Este importante paso permitió la creación del Centro de
Refinación Paraguaná (CRP), unificación que representa un hito histórico para la
industria petrolera venezolana al permitir la optimización de los paquetes y productos
elaborados por ambas refinerías. La fusión de estas permite una significativa
reducción de costos y el aumento de la rentabilidad con sinergia operacional y de
negocios, así como la flexibilidad en el procesamiento de diferentes crudos, respuesta
a mayores exigencias en calidad de productos y adaptación a regulaciones
ambientales internacionales.
1.1.2.1 Visión del CRP.
“Ser la Unidad de Negocios Líder en Refinación de PDVSA y el Mundo, generando
el máximo valor para la Corporación y el País, trabajando conjuntamente con las
instituciones y comunidades para contribuir con el desarrollo endógeno sustentable
de la Nación”.
1.1.2.2 Misión del CRP.
“Transformar hidrocarburos en productos refinados de alto valor comercial y
contribuir con el desarrollo endógeno sustentable, mediante el uso adecuado de
tecnologías, de manera segura, en armonía con el medio ambiente, con un recurso
9
Capítulo I: Aspectos Generales.
humano altamente motivado, calificado, con una sólida formación ética, un elevado
concepto moral y un compromiso social.
Todo enmarcado dentro de los lineamientos de PDVSA y las políticas del Estado, a
fin de satisfacer el mercado nacional, cumplir los compromisos internacionales, así
como, lograr el bienestar de las comunidades del estado venezolano”.
1.1.2.3 Objetivos del CRP.
El plan del negocio del C.R.P; está enmarcado dentro del objetivo principal de
PDVSA, de maximizar el valor creado para la nación, asegurando la viabilidad de la
corporación y la integración de la Sociedad Venezolana al negocio.
Para cumplir con este objetivo, se han establecido los siguientes objetivos
estratégicos:
Desarrollar oportunidades que brindan el mercado a los diferentes negocios de la
corporación.
Contribuir con el desarrollo del país, promoviendo la integración del aparato
productivo nacional al negocio de IPPCN.
Transformar la organización para optimizar el uso de los recursos disponibles.
Intensificar el uso de la tecnología para crear ventajas competitivas y contribuir a
la recreación del valor.
Asegurar la continuidad y desarrollo óptimo de la industria en un largo plazo.
Garantizar al estado los ingresos fiscales, así como las divisas que sean necesarias
para el buen desenvolvimiento de la economía nacional.
Fomentar la investigación y el avance tecnológico, y contribuir con las
actividades de desarrollo de los restantes sectores productivos de la nación.
10
Capítulo I: Aspectos Generales.
Asegurar un abastecimiento permanente y adecuado de hidrocarburos líquidos y
gas natural, productos petroquímicos y fertilizantes para satisfacción del mercado
interno.
Desarrollar programas dirigidos a preservar el ambiente, así como también la
disminución del impacto que estas pudieran traer como consecuencia de sus
operaciones a través de las políticas de responsabilidad social que contribuyen al
desarrollo socioeconómico, a fin de aportar actividades culturales deportivas y
educativas.
1.1.2.4 Ubicación del Centro De Refinación Paraguaná.
El Centro Refinador Paraguaná está ubicado en la Región Occidental de Venezuela,
y se encuentra localizado al oeste de la Península de Paraguaná, Estado Falcón, en la
Costa Norte de Venezuela. (Ver figura 1).
Figura 1 Ubicación Geográfica del Centro de Refinación Paraguaná
11
Capítulo I: Aspectos Generales.
1.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En el entorno internacional, la industria petrolera ha desarrollado nuevos esquemas de
gestión de mantenimiento, todos ellos orientados a optimizar los procesos
relacionados con dicha función, a objeto de minimizar el impacto en la producción
por efecto de interrupción de las operaciones para mantenimiento mayor, por lo
general programado. Estos esquemas se deben traducir en resultados tangibles
derivados de metas propuestas entre los que se deben destacar la preservación
prolongada de activos; y a la vez para evitar paradas de unidades de producción no
programadas por situaciones de emergencia que se derivan de la necesidad de
corregir alguna avería impostergable por lo general previsible. Con este propósito se
persigue maximizar la duración de la corrida de una unidad; esto es enfocar la gestión
del mantenimiento para que las unidades de producción permanezcan operativas sin
interrupción no controlada; previendo y eliminando condiciones que puedan
ocasionar la parada de la unidad fuera de lo previsto para intervenciones de índole
correctivo, regulando el mantenimiento según corresponda de acuerdo al plan de
parada para reparación general indicado para cada una de éstas.
Sobre la base de las ideas expuestas; dentro del contexto nacional, en la Industria
Petrolera, como base fundamental de la gestión integral del programa de
mantenimiento total de activos es indispensable el efectivo cumplimiento de los
planes de mantenimiento mayor programado, para lo cual debe llevarse a cabo el
cumplimiento de los objetivos planificados para la reparación general y que
necesariamente son ejecutados con la parada de la unidad; es decir que debe estar
enfocado en primer lugar, en realizar los trabajos que sean necesarios y se ameriten
ejecutar con la unidad fuera de servicio para garantizar la integridad mecánica de los
sistemas durante la corrida y; en segundo lugar, a evitar tanto la prolongación de las
duraciones de estas intervenciones más allá de lo planificado, así como el inadecuado
uso de los recursos. Esto debido a que, mientras se mantenga en parada la producción
12
Capítulo I: Aspectos Generales.
de alguna planta por requerimiento de su mantenimiento, se incurren en costos por
pérdida de oportunidad, aunque como seguimiento de esta actividad esté
implícitamente asociado debe evitarse su incremento, y por otro lado, si durante la
reparación no se controla el uso apropiado de los insumos necesarios, también se
incurren en costos por improductividad, los cuales en cualquiera de las circunstancias
encarecen el costo total del mantenimiento, por lo que se hace necesario la llevar un
adecuado control de la planificación a ejecutarse durante la parada de la planta que se
requiere producto de la aplicación del mantenimiento.
En el ámbito local, el Centro de Refinación Paraguaná es el complejo refinador más
grande del mundo y en procura de ser reconocida como una empresa de avanzada y la
de mayor rentabilidad de su género, en búsqueda de una mejora continua ha decidido
incorporarse al proceso de revisión de normas, procedimientos y mejores prácticas
que se habían estado proponiendo a nivel corporativo para el mejoramiento de los
procesos del programa de mantenimiento total de activos, y cuyo plan de
implantación fue interrumpido por situaciones de contingencia entre los meses de
diciembre de 2002 y enero del 2003.
Por lo antes expuesto surge la necesidad de aplicar a dicho programa de
mantenimiento una revisión que permita retomar los aspectos que, enmarcados dentro
de las nuevas políticas de la Corporación, contribuyan a alcanzar los fines
preestablecidos, así como la redefinición y/o acondicionamiento de aquellas
propuestas que no se ajustan a la situación actual de la industria por todos los cambios
estructurales y coyunturales suscitados en los últimos tiempos, como parte de las
transformaciones de las que se son objeto y la nueva visión de PDVSA como empresa
del Estado Venezolano al servicio de los intereses de la nación.
De esta manera, dentro del CRP se han evidenciado situaciones susceptibles de ser
mejoradas, vinculadas a la necesidad de revisar la adecuada aplicación de los
13
Capítulo I: Aspectos Generales.
procesos de Gestión de Paradas de Plantas para Reparación General, ya que se han
presentado situaciones de trabajos de mantenimiento recientes en las cuales, la
planificación no se ha cumplido en el tiempo convenido para tal fin, haciendo
referencia a intervenciones anteriores. En este sentido y por iniciativa de la
Coordinación de la Sección de Planificación de Reparaciones Mayores del CRP, la
cual pretende iniciar el estudio en las Plantas Destiladoras, surge la necesidad de
desarrollar Propuestas de Mejoras a la Gestión Integral del Programa de
Mantenimiento Mayor de las Unidades Destiladoras de la Refinería de Amuay,
Centro de Refinación Paraguaná, como el aporte de un esquema para la efectiva
planificación e implantación de normas, procedimientos y Mejores Prácticas para la
gestión de proyectos de mantenimiento total de activos durante la fase de parada de
planta para reparación general. Es importante destacar que se parte de la premisa de
que el mantenimiento mayor representa el evento donde se concretan las acciones de
preservación de las instalaciones, y a la vez, se redefinen los programas que se tengan
que adoptar, se analiza y se realiza un diagnóstico de la manera en que se está
llevando a cabo la planificación de la gestión integral del programa de reparación
general, todo ello con la aplicación de técnicas y herramientas que permitan evaluar
dicha situación. Además de que se podrá conocer y comparar el uso de indicadores
que han sido objeto de estudio en paradas anteriores y que permitirán medir el
cumplimiento de las diversas actividades involucradas en el proceso así como la
elaboración de nuevos indicadores si fuese necesario.
1.3 JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN
Los planes de mantenimiento mayor en su totalidad convergen en proyectos
complejos de paradas programadas de unidades de producción para reparación
general, que aunque tienen características particulares, en esencia no difieren de las
demás clases de proyectos, pero por su naturaleza, con necesidades particulares que
requieren ser atendidas para una efectiva gestión y un adecuado sistema de control
14
Capítulo I: Aspectos Generales.
para lograr los objetivos propuestos; es por ello que en esta materia han surgido
metodologías y técnicas dirigidas a adecuar los procesos de planificación,
programación, seguimiento y control de proyectos en general a la gestión del
mantenimiento total de activos, las cuales son convenientes recopilar, revisar y
adoptar para el mejoramiento continuo de dichos procesos, alcanzando altos niveles
de competitividad de acuerdo con las exigencias del negocio y a los compromisos con
el mercado.
De acuerdo con esta óptica, la retoma del proceso de implantación de propuestas
corporativas innovadoras para la gestión de proyectos de mantenimiento total de
activos que están en estudio requieren de un extenso nivel de dedicación; por lo que
se hace necesario la conformación de equipos multidisciplinarios en mesas de trabajo
que se aboquen a la orientada revisión de normas y procedimientos sugeridos para
llevar a cabo los procesos que se aspiran optimar, bajo un plan estructurado que
pueda ser dirigido por el líder de la gestión, pero atendiendo a las necesidades
particulares de las Unidades Destiladoras.
En este sentido, siendo la función de planificación la de mayor participación en
dichos procesos, por tendencia natural y por su cuota de responsabilidad, es la más
llamada a dirigir y controlar el desarrollo de la aplicación de programas de
mantenimiento mayor, debido a esta situación se ha hecho necesario realizar
propuestas de mejoras de la gestión integral en búsqueda de las mejores prácticas
que resulten ser las más adecuadas y en todo caso la más indicada para evaluar la
efectividad de cualquier propuesta o para recomendar alternativas que surjan como
vías más expeditas durante la planificación de la gestión integral del programa de
mantenimiento mayor que permita a los líderes dirigir a sus equipos de trabajo de
forma sistemática al desarrollo de planes de mantenimiento total de activos, de
acuerdo con los lineamientos corporativos de la industria sin mayores inconvenientes;
pues existen diversas maneras alcanzar las metas trazadas y todas pueden ser válidas,
15
Capítulo I: Aspectos Generales.
pero sólo serán efectivas las que se aplican bajo una metodología generalizada donde
todas las partes involucradas cuenten con la necesaria orientación y estén enfocadas
bajo una misma visión para cumplir con los objetivos que se tienen en común.
En este marco general, las propuestas de mejoras a la gestión del Proceso Gerencial
de Paradas de Plantas, permitirá poner a disposición de los líderes y demás
integrantes de los equipos de trabajo una herramienta de gran utilidad, para facilitar
la aplicación de las propuestas que resulten ser las más adecuadas, atendiendo a las
perspectivas de todas las partes u organizaciones involucradas como un valioso aporte
al mejoramiento continuo de los procesos, bajo la premisa de que los programas de
mantenimiento integral son responsabilidad cada una de ellas; dichas organizaciones
pueden ser: custodios de las unidades, asesores técnicos, mantenedores y terceros; de
acuerdo a las disposiciones de la normativa legal vigente y estándares de calidad.
Igualmente, el tema que se desarrolló, constituye un marco referencial para futuras
investigaciones dentro de la industria petrolera, y para investigadores de la Ingeniería
Industrial o áreas afines, ya que servirá de antecedente y orientación en función de los
resultados que se obtengan, los cuales pueden ser extrapolados y adecuados a las
condiciones particulares de las demás plantas del CRP.
1.4 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.4.1 OBJETIVO GENERAL
Proponer mejoras a la Gestión Integral del Programa de Mantenimiento Mayor de las
Unidades Destiladoras de la Refinería de Amuay, Centro de Refinación Paraguaná.
16
Capítulo I: Aspectos Generales.
1.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Diagnosticar la situación actual del Proceso Gerencial de Paradas de Planta.
Determinar el nivel de cumplimiento de la planificación del Proceso Gerencial de
Paradas de Planta en la Unidad Destiladora que esté siendo objeto de
mantenimiento mayor.
Formular indicadores de Gestión que permitan la evaluación de los procesos.
Diseñar las acciones de mejora en la planificación del programa de
mantenimiento mayor de las Unidades Destiladoras.
Documentar la descripción de la gestión integral en la planificación del programa
de mantenimiento mayor de las Unidades Destiladoras.
1.5 ALCANCE Y DELIMITACIÓN DEL PROYECTO
La investigación se llevó a cabo en la Refinería de Amuay del Centro de Refinación
Paraguaná, se tomó como planta piloto para realizar el estudio la Unidad de
Destilación Nro. 2; por ser la que estuvo en el programa de Mantenimiento Mayor; de
acuerdo a las iniciativas tomadas por la Sección de Planificación de Reparaciones
Mayores de la Gerencia de Mantenimiento como Organización corresponsable y con
la mayor cuota de participación en la implantación de las mejoras a la gestión integral
del programa de mantenimiento como lineamiento corporativo y bajo el auspicio de
la Cooperativa Servicios de Ingeniería y Planificación (COINPLA). Este estudio se
realizó en el periodo comprendido desde el mes de septiembre del 2006 hasta
mediados del mes de marzo del año 2007.
El análisis de los antecedentes y comportamiento de las variables se efectuará en base
a los resultados obtenidos en la ejecución de la parada para mantenimiento mayor de
la Unidad Destiladora Nro. 1, realizada durante el último trimestre del año 2005.
17
Capítulo I: Aspectos Generales.
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Este segundo capítulo hace referencia a otras investigaciones realizadas en relación
con el tema desarrollado en este estudio, constituyéndose como antecedentes. De
igual manera se precisan los principios bajo los cuales se rigen los procesos que se
llevan a cabo en las Unidades de Destilación, así como los fundamentos del Modelo
Gerencial del Proceso de Paradas de Planta de la Industria Petrolera Venezolana y
finalmente las herramientas de calidad utilizadas; aspectos estos que representan el
soporte técnico y metodológico de la investigación.
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
En oportunidad de relacionar objetivamente el estudio con temas sobre el la
Planificación Operativa de Paradas de Planta y Gestión del Mantenimiento de
Activos, se realiza un arqueo bibliográfico donde se ubica el siguiente material
documental, en el Programa de Ingeniería Industrial de la Universidad Nacional
Experimental “Francisco de Miranda”, se constata que se han presentado algunos
trabajos de grado que de alguna manera están relacionados con el proceso de
planificación en el área de mantenimiento.
Sin embargo, esta será la primera vez que se realizará una investigación orientada a
optimizar los procesos que se han de poner en práctica para la ejecución de
programas de mantenimientos en su fase de reparación general basados en los
principios del mantenimiento total de activos como lineamiento corporativo, donde
todas las organizaciones participantes tienen que ser involucradas de acuerdo a
políticas de mantenimiento por sistemas y no por especialidades o componentes para
19
Capítulo II: Marco Teórico.
garantizar el manejo integrado de planes de mantenimiento, estableciendo procesos
de trabajo documentados, soportados por sistemas consolidados de planificación para
la efectiva gestión del proceso integral, demarcando las responsabilidades de cada
entidad para la preservación del activo.
Yagua J. (1995), Desarrollo de Normas y Procedimientos Administrativos, para
la Gerencia de Ingeniería de Instalaciones de la Refinería de Amuay, con la
Puesta en Marcha del Sistema Automatizado para la Gestión del Mantenimiento
– Amuay (SAMANTA)”, Trabajo de grado presentado para optar al título de
Ingeniero Industrial, en la Universidad Nacional Experimental "Francisco de
Miranda"; este estudio se realizó para satisfacer las necesidades de las
organizaciones responsables de planificar, controlar y ejecutar las actividades de
mantenimiento de la Refinería de Amuay.
Como se observa, se concibió como un sistema que permitiera la mejora de la gestión
de mantenimiento; lo cual ratifica lo señalado anteriormente, dado que en los
términos en que se planteó el estudio se destacó la necesidad de la organización
involucrada y no la del activo; colocando la factibilidad del sistema a expensas de la
estructura de la organización.
Rodríguez R. (2004), Propuesta de un Sistema de Mejoramiento Continuo para el
Proceso de Operar y Mantener de la Empresa Petrozuata C.A. Trabajo de Grado
presentado para optar al título de Ingeniero en Mantenimiento Mecánico, en la
Universidad Fermín Toro. Su finalidad está enfocada en conseguir la mejor operación
y perfecto mantenimiento, que permitan agilizar los procesos y la utilización eficiente
de los recursos de los que dispone la Empresa Petrozuata. Enmarcado en la
modalidad de proyecto factible, utiliza la investigación documental y la de campo,
trabaja con la observación directa, entrevistas no estructuradas, cuestionarios y
diagramas de flujo. Concluye que, mediante la implantación de la técnica gerencial
20
Capítulo II: Marco Teórico.
del mejoramiento continuo basado en el Ciclo Deming y los 10 Principios de James
Harrington, se aportarán beneficios significativos para el desarrollo del proceso de
operar y mantener de la empresa, ya que ésta dispondrá de un medio eficaz para dar
inicio a cambios profundos, que se traducen en el incremento de la productividad de
cada una de las personas que participan en las actividades diarias de mantenimiento
en la planta mejoradora de crudo. Aporta a la investigación conocimientos básicos y
sencillos para la aplicación del Sistema de Mejoramiento Continuo.
2.2 BASES TEÓRICAS
2.2.1 Visión General de los Procesos de las Unidades de Destilación.
2.2.1.1 Destilación Atmosférica.
Las Unidades de Destilación Atmosférica se alimentan de la mezcla de crudos
enviada desde occidente, hacía sus tanques de almacenaje en la Refinería de Amuay,
de donde fluye por gravedad hasta la succión de las bombas de alimentación, las
cuales lo descargan a través del tren de precalentamiento. Luego, el flujo se divide en
dos circuitos antes de entrar en los desaladores, los cuales son empleados para reducir
el contenido de sales presentes en el crudo, actualmente F/S se utiliza como
decantadores para evitar deposición de las sales en las superficies de transferencia de
calor y corrosión por los ácidos que se forman a partir de la descomposición de las
sales; de allí el crudo continúa dividido en dos circuitos intercambiando calor con el
resto de los productos.
2.2.1.2 Destilación al Vacío.
La Destilación al Vacío es usada para separar fracciones de hidrocarburos que tienen
puntos de ebullición normales muy por encima de la temperatura a la cual comienza
21
Capítulo II: Marco Teórico.
la desintegración térmica (644° - 752°F). Este fenómeno se evita mediante la
reducción de la presión, lo cual ocasiona disminución de los puntos de ebullición de
las fracciones.
Los productos provenientes de la torre de vacío son gasóleo de vacío que,
dependiendo de las características del crudo, se utilizan para la manufactura de
lubricantes o como alimentación de plantas de conversión (desintegración catalítica e
hidrocraqueo) e hidrodesulfuración para la producción de residuo pesado de bajo
azufre. El residuo de vacío puede ser usado como componente de combustible
residual o como alimentación para los procesos de conversión residuales.
La destilación en la unidad de vacío es llevada a cabo a la mínima presión (28,5 pulg
de mercurio de vacío) que permite el equipo de inducir vacío (condensadores,
eyectores, etc.). Para mejorar la vaporización, la presión parcial de los hidrocarburos
es disminuida aún más por la adición de vapor a la entrada del horno y al fondo de la
torre de vacío (vapor de despojamiento).
Adicionalmente el vapor de agua que se inyecta a la entrada del horno aumenta la
velocidad a través de los tubos del mismo, minimizando la formación de coque.
El fondo atmosférico es parcialmente vaporizado en el horno antes de entrar en la
zona de vaporización de la torre de vacío. La temperatura de salida del horno debe ser
lo suficientemente alta como para vaporizar en la torre todos los cortes laterales más
un 4%LV de alimentación.
2.2.2 Proceso de Paradas de Plantas en la Industria Petrolera Venezolana.
El Mantenimiento Clase Mundial establece como novena mejor practica la Gerencia
de Paradas de Plantas, la cual solo puede llevarse a cabo dentro de este contexto
22
Capítulo II: Marco Teórico.
siguiendo un Modelo de Gerencia que estandarice los proyectos. Para ello se emplean
herramientas y lineamientos que conducen a la reducción de costos y el tiempo de
ejecución e incrementan el nivel de confiabilidad y la disponibilidad de las
Instalaciones.
El Proceso Gerencial de Paradas de Plantas es un proceso de negocios que consiste de
un conjunto definido de eventos y actividades que son practicadas consistentemente
para producir un resultado deseado. El propósito del Proceso Gerencial de Paradas de
Plantas es proporcionar un método gerencial consistente para todos los eventos y
actividades de Paradas de Plantas, mediante el uso de lineamientos y procedimientos
establecidos, claramente definidos.
Una vez que se identifica la necesidad del negocio de realizar una parada de
producción, establece un proyecto. Cada parada de planta debe ser manejada de
acuerdo con el Proceso Gerencial de Paradas de Plantas, el cual contiene una serie de
eventos y actividades que deben ser planificadas, programadas y ejecutadas basadas
en la Metodología Gerencial de Paradas de Plantas establecida.
2.2.3 Visión del Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.
Desarrollar un Proceso Gerencial de Paradas de Plantas basado en la aplicación de las
mejores prácticas implantadas a nivel mundial, mediante el adiestramiento y
orientación adecuada para establecer una cultura gerencial común de Paradas de
Plantas en PDVSA, y con ello reducir los costos, el tiempo de ejecución y la
frecuencia de las Paradas a un nivel competitivo a nivel mundial.
23
Capítulo II: Marco Teórico.
2.2.4 Misión del Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.
Proveer un Proceso de Gerencia de Paradas Plantas efectiva y consistente, dirigida a
cumplir o superar las metas de desempeño de PDVSA en cuanto a Seguridad,
Calidad, Confiabilidad, Oportunidad y Costos enmarcadas dentro de los objetivos
Corporativos de una Organización de Mantenimiento de Clase Mundial.
2.2.5 Proyecto Paradas de Plantas.
El proyecto de paradas de plantas permitirá a la instalación desarrollar un sistema
ordenado de procedimientos, métodos, reglas, lineamientos y mejores prácticas para
crear y controlar todas las fases de la parada de planta.
2.2.6 Elementos Proyecto Paradas de Plantas.:
Este proyecto lo constituyen los siguientes elementos:
Creación e identificación de la parada.
Lista preliminar de trabajo proveniente de la parada anterior.
Recomendaciones generales del plan de mejoramiento continuo.
Lecciones aprendidas.
Presupuesto preliminar.
2.2.7 Fases del Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.
El proceso Gerencial de Paradas de Plantas se subdivide en cuatro fases:
2.2.7.1 Fase I: Gerencia Integrada.
24
Capítulo II: Marco Teórico.
Engloba todos los elementos asociados con el desarrollo de la lista de trabajo,
crecimiento y aprobación de la misma, incluyendo las reuniones de actualización y
seguimiento por parte del equipo de trabajo de la parada. Esta fase constituye la
planificación de mediano plazo y se inicia entre 18 y 12 meses antes del corte de
alimentación. Esto es un lineamiento más no una camisa de fuerza, ya que para cada
proceso de Parada en Plantas en particular, este tiempo debe tropicalizarse a cada una
de las áreas de su aplicación, según sea el caso.
2.2.7.1.1 Sumario de Elementos Claves:
Definir el equipo gerencial de la parada.
Definir las metas, objetivos e indicadores.
Establecer el equipo de trabajo de la parada y asignar responsabilidades.
Establecer las reuniones de seguimiento y actualización del equipo de la parada.
Definir WBS y disponibilidad de los equipos de proceso.
Desarrollar, Justificar y reducir al mínimo los elementos de la lista.
Elaborar los planes individuales de cada departamento para el desarrollo de la
parada, los cuales integraran el plan gerencial. Cada quien debe conocer sus
responsabilidades y cumplirlas.
Aprobar la lista inicial, la fecha de corte y el presupuesto.
Desarrollar y comunicar la programación de las fases de la parada.
Establecer el programa de eventos claves.
Establecer la estrategia de los departamentos funcionales.
2.2.7.1.2 Procesos:
25
Capítulo II: Marco Teórico.
Planificación estratégica.
Gerencia de la lista de trabajo.
Plan gerencial de la parada.
Estrategias funcionales.
2.2.7.2 Fase II: Desarrollo del Alcance.
Esta fase integra todos los elementos asociados con el desarrollo de los paquetes de
trabajo para establecer una programación efectiva del trabajo de la parada.
Durante esta fase el equipo de trabajo de la parada será responsable por:
Desarrollar en detalle los paquetes de trabajo planificados con toda data técnica
pertinente y preparar los estimados detallados de los trabajos.
Desarrollar diagramas de redes lógicas y la programación de la ejecución del
trabajo para cada elemento de la lista de trabajo.
Determinar la duración y la ruta critica de la parada.
Determinar la fuerza hombre requerida y la programación de turnos.
Desarrollar el plan y las estrategias de contratación, definir todos los materiales y
equipos requeridos, y definir el presupuesto total de la parada.
Contar con un sistema de planificación, programación y control que sea capaz de
comunicar la información de costos, recursos, progreso y acciones correctivas
requeridas para la organización.
Responder a los cambios de alcance, así como optimizar el uso eficiente de las
competencias y recursos disponibles.
2.2.7.2.1 Sumario de Elementos Claves:
La Clave para el éxito de esta fase se encuentra en:
26
Capítulo II: Marco Teórico.
La definición temprana y exacta del alcance de toda la parada.
Un sistema de planificación flexible y dinámico.
Determinar la fuerza hombre requerida y la programación por turnos durante la
ejecución.
Los miembros calificados del equipo de trabajo que tengan la experticia para
desarrollar planes y controlarlos.
Un comité de gerencia (distinto a los 3 gerentes de la parada), que establezca
metas y objetivos y que haga seguimiento preciso al programa de eventos claves.
Los cuales se reúnen mensualmente durante la planificación, cuando comienza la
parada, se reúnen semanalmente. Dentro del plan de comunicaciones se debe
establecer esta frecuencia de reuniones.
2.2.7.2.2 El mejoramiento continuo en esta fase se alcanza a través de:
La revisión critica de paradas anteriores para detectar oportunidades.
La fijación de indicadores mínimos de desempeño.
La utilización de nuevas herramientas y tecnologías para reparaciones,
descontaminaciones, limpiezas, etc.
Impartir los entrenamientos especiales requeridos.
Utilizar la retroalimentación de todos los emisores de requerimientos de
mantenimiento en el desarrollo del plan y la programación.
Proveer procedimientos detallados para todas las actividades críticas.
2.2.7.2.3 Procesos:
La fase de desarrollo del alcance consta de cuatro procesos:
27
Capítulo II: Marco Teórico.
Planificación.
Gerencia de Materiales
Programación
Estrategias de Contratación.
2.2.7.3 Fase III: Ejecución.
Esta fase integra todos los elementos asociados con ejecución y control de trabajo de
pre-parada, parada y post-parada. Durante esta fase la fuerza hombre de
mantenimiento se movilizara y apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos
ejecutaran el alcance de trabajo.
Las responsabilidades de la fuerza hombre serán:
Desarrollar todo el trabajo de pre-parada incluyendo remoción de refractario,
andamiaje, etiquetado de cierres, ubicación de los ciegos en el punto donde serán
instalados, etc..
Asistir a operaciones para el paro y descontaminación de unidades e instalaciones
de ciegos para aislamiento.
Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera efectiva y segura.
Realizar una revisión de seguridad de pre-arranque (RSP)
Asistir a operaciones para sacar los ciegos, realizar las inspecciones pre-arranque
y arranque de los equipos.
Realizar todo el trabajo de post-parada, estableciéndose metas retadoras para
completar el trabajo, devolución del material no utilizado o materiales temporales,
limpieza del sitio y desmovilización de las obras temporales.
28
Capítulo II: Marco Teórico.
La clave de una parada exitosa esta en el compromiso entre el equipo de gerencia de
la parada y la fuerza hombre de mantenimiento para vigilar las metas y objetivos de la
misma (seguridad, calidad, costo y tiempo).
Los planificadores se deben asegurar que la información generada durante el turno,
sobre progreso y trabajos extras sea considerada para elaborar el programa del
siguiente turno.
Varias herramientas de evaluación permiten al planificador y al supervisor realizar las
acciones correctivas necesarias para mantener la parada en programa y dentro del
presupuesto.
2.2.7.3.1 La mejora continua en esta fase se alcanza a través de:
Suministrar información detallada a los supervisores.
Impartir orientaciones para la comprensión del alcance de trabajo.
Actualizar y comunicar diariamente al equipo gerencial la información de costos
y programación.
Registrar las deficiencias tal como ocurren para referencias futuras.
2.2.7.3.2 Procesos:
La fase de ejecución consta de cinco procesos:
Pre-parada.
Manejo de los cambios.
Ejecución.
Avance y actualización.
Post-parada.
29
Capítulo II: Marco Teórico.
2.2.7.4 Fase IV: Cierre.
La fase de cierre integra todos los elementos asociados a la preparación de un reporte
formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo de un plan de acción de
mejoramiento continuo del proceso gerencial de paradas.
Durante esta fase, cada uno de los representantes de los departamentos en el equipo
gerencial de la parada deberá incluir un informe individual de los resultados de la
ejecución del plan establecido por su departamento. Los planificadores integraran los
informes individuales como reporte formal de cierre asegurándose de obtener la
retroalimentación de los contratistas antes de que abandonen el sitio.
Todas las áreas del proceso gerencial de paradas de planta serán revisadas para
determinar la brecha entre los resultados, las metas y los objetivos establecidos para
la parada. Se destacaran los costos y duraciones reales de los paquetes de trabajo de
los equipos críticos vs. los estimados, lo cual presentara una excelente oportunidad de
mejora.
De la reunión formal de cierre (critique meeting) debe generarse un plan de
recomendaciones donde se identifiquen las oportunidades de mejora, el responsable
por cada una de ellas y las acciones a desarrollar para su implantación. Se debe
establecer un sistema de seguimiento de las acciones correctivas.
El equipo de paradas actualizará sistemáticamente toda la documentación relativa de
las redes lógicas de los paquetes de trabajo y recursos estimados, registros de
inventarios de materiales, historia de los equipos mantenidos y procedimientos de
operaciones.
2.2.7.4.1 Procesos:
30
Capítulo II: Marco Teórico.
La fase de cierre consta de dos procesos:
Proceso I: Cierre de la parada.
Proceso II: Lecciones Aprendidas.
2.2.7.4.1.1 Proceso I: Plan de Cierre de la Parada.
Este plan contiene los siguientes elementos:
Fecha y agenda para la reunión de cierre.
Lista de asistentes y representantes de las contratistas.
Revisión de los resultados de los indicadores de desempeño.
Procedimientos de cierre de contratos y órdenes de compra.
Manuales y plan de entrenamiento para equipos nuevos o modificados.
Lista de trabajos incompletos o diferidos para la próxima parada.
Plantillas y lista de repuestos (BOM’s) para equipos nuevos.
La actividad fundamental de este sub-proceso es la reunión de cierre de la parada,
durante la cual cada departamento presenta y discute con el equipo los resultados de
su gestión. Como resultados de la reunión se generan el plan de acción para
oportunidades de mejora y la lista preliminar de trabajos para la próxima parada.
El equipo de parada se asegura de:
Actualizar todo lo referente a la documentación de la parada.
Identificar y devolver al inventario los materiales no usados y los equipos
removidos.
2.2.7.4.1.2 Proceso II: Lecciones Aprendidas.
31
Capítulo II: Marco Teórico.
Este proceso esta integrado por los siguientes sub-procesos:
Requerimientos e insumos.
Generación del Plan de Mejora Continua.
2.2.7.4.1.2.1 Requerimientos e insumos.
Este sub-proceso resume la información para el plan de mejoramiento continuo:
Reporte de cierre de la parada.
Sumario del proceso gerencial de paradas de plantas.
Resultados de la evaluación del sistema gerencial de paradas.
Resultados de la evaluación de las etapas preparatorias de la Parada
Minutas de las reuniones mensuales del comité de mejora continua.
Lista de oportunidades de mejoras.
Valores de Benchmark para los KPI’s.
2.2.7.4.1.2.2 Generación del Plan de Mejora Continua.
A partir de la identificación de las oportunidades de mejoras se asignan recursos y se
defines las acciones correctivas a tomar para, siguiendo una metodología causa –
efecto y estableciendo prioridades en la solución de las causas, implantar las mejoras
en los procesos dieciocho (18) meses antes de iniciar el nuevo proyecto de paradas
de plantas.
32
Capítulo II: Marco Teórico.
En la figura Nro. 2 se detalla el flujograma de todo el proceso de Paradas de Plantas,
en donde se indican cada uno de los procesos y subprocesos de cada fase.
Fig. 2. Fases del Proceso de Gerencia de Paradas de Plantas de PDVSA.
Fuente: PDVSA (2005).
2.2.8 Lineamientos del Proceso Gerencial de Parada de Plantas.
Es un enfoque sugerido que es utilizado para ayudar a entender y aplicar el Proceso
Gerencial de Paradas de Planta de PDVSA.
El usuario debe utilizar su criterio para decidir cuanto aplicar del lineamiento en su
facilidad, dependiendo de las circunstancias. El establecimiento de lineamientos
asegura que todas las áreas del manejo de paradas de plantas se conducen de manera
consistente.
1.31.3 1.41.4Plan Gerencial
de ParadasPlan Gerencial
de Paradas Estrategia FuncionalEstrategia Funcional
FASE GERENCIA INTEGRADAFASE GERENCIA INTEGRADA1.01.0
Planificación Estratégica
Planificación Estratégica
1.11.1 1.21.2
Manejar Lista de Trabajo
Manejar Lista de Trabajo
FASE DESARROLLO DEL ALCANCEFASE DESARROLLO DEL ALCANCE2.02.0
Proceso de PlanificaciónProceso de
Planificación
2.12.1 2.22.2 2.32.3
Manejo de MaterialesManejo de Materiales
Definición de Contratos
Definición de Contratos
Oportunidades Aprendidas
Oportunidades Aprendidas
4.24.2 4.14.1
Proceso de Cierre
Proceso de Cierre
FASE CIERRE DE LA PARADAFASE CIERRE DE LA PARADA4.04.0 FASE DE EJECUCIONFASE DE EJECUCION3.03.0
3.33.3 3.23.2 3.13.1
Proceso de Ejecución
Proceso de Ejecución
Proceso Manejo de Cambios
Proceso Manejo de Cambios
Proceso Pre-Parada
Proceso Pre-Parada
Proceso Avance y Actualización
Proceso Avance y Actualización
3.43.4
Proceso Post-Parada
Proceso Post-Parada
3.53.5
Ciclo Semanal de Gerencia de la Parada
Ciclo Semanal de Gerencia de la Parada
Ciclo Diario o Turnos de Trabajo
2.42.4
Proceso de Programac.Proceso de Programac.
Paquetes de Trabajo Planificados
Paquetes de Trabajo Planificados
Trabajos Extras / Adicionales
ActualizacionesRe-programación
Trabajos Extras / Adicionales
ActualizacionesRe-programación
Programa Turnos Diarios
Programa Turnos Diarios
Manuales de Información de Paradas
Manuales de Información de Paradas
Reporte de Cierre de Parada
Reporte de Cierre de Parada
Data Histórica
Data Histórica
Manejo de la Ejecución del Trabajo
Manejo de la Ejecución del Trabajo
Ciclo Mejoramiento
Continuo
Ciclo Mejoramiento
Continuo
33
Capítulo II: Marco Teórico.
Los departamentos deben entender y completar las actividades de las cuales son
responsables. Los individuos deben saber que espera la gerencia de ellos y lo que
cada uno de ellos espera del otro.
2.2.8.1 Lineamiento de la Definición del Proceso Gerencial de Paradas de
Plantas.
Una vez que se identifica una necesidad del negocio de realizar una parada de
producción, establece un proyecto. Cada parada de planta debe ser manejada de
acuerdo con el Proceso Gerencial de Paradas de Plantas. El Proceso Gerencial de
Paradas de Plantas contiene una serie de eventos y actividades que deben ser
planificadas, programadas y ejecutadas basadas en la Metodología Gerencial de
Paradas de Plantas establecida.
2.2.8.2 Lineamiento de los Flujogramas de Trabajo del Proceso de Paradas de
Plantas.
El Diagrama de Flujo de Trabajo debe ser utilizado junto con el “Manual de
Lineamientos, Políticas y Mejores Prácticas del Proceso Gerencial de Paradas de
Plantas”. Todas las instalaciones funcionales deben tener el Diagrama de Flujo de
Trabajo Resumido para su visualización general y tener acceso al Diagrama de Flujo
de Trabajo Detallado. Los Diagramas de Flujo de Trabajo son documentos
controlados.
El Diagrama de Flujo de Trabajo Detallado se puede ver usando el programa “Power
Point” donde los ERTF (Eventos Referenciales del Flujo de Trabajo-ERTF) se
accedan mediante hipervínculos con el Manual de Lineamientos, Políticas y Mejores
Prácticas del Proceso de Gerencia de Paradas de Plantas.
34
Capítulo II: Marco Teórico.
2.2.8.3 Lineamiento de la Metodología Gerencial.
La metodología debe estar consistentemente apoyada a través del adiestramiento y la
orientación para establecer el proceso y las Mejores Prácticas asociadas, como parte
de la cultura de la empresa. La metodología, como se establece más adelante, debe ser
aplicada a los eventos y las actividades asociadas con cada área funcional y a los
procesos de planificación, gerencia y ejecución de todas las paradas de plantas de
todas las facilidades de la empresa.
2.2.8.4 Lineamiento para la Definición del Equipo Gerencial.
La Gerencia de Primera Línea de la Facilidad establecerá el primer nivel
organizacional para cada parada. El primer nivel lo conforman los representantes de
Operaciones, Mantenimiento y Técnico. Estos individuos conforman el Equipo
Gerencial de Parada de Planta y deben ser asignados de 18 a 12 meses antes de la
fecha definitiva para el corte de alimentación. El momento de la asignación esta
determinado por la magnitud y complejidad de cada parada.
El Equipo Gerencial de Parada es responsable de determinar la fecha de la reunión
inicial de revisión de la Lista de Trabajo. También define lo siguiente:
Las metas y objetivos asociados con la parada consistente con la Lista de Trabajo
y el presupuesto inicial de la Parada.
Los Indicadores Claves de desempeño (ICD) que serán utilizados para medir y
evaluar tendencias en las áreas que se consideran importantes para el éxito de la
parada.
La Lista de Verificación Gerencial debe ser completada para establecer
posiciones y asignar responsabilidades para la determinación de cada actividad,
35
Capítulo II: Marco Teórico.
incluyendo la duración y la fecha requerida de terminación, esto establecerá la
organización de la parada.
Preparar el programa de Eventos Claves (Milestone) el cual representa la fecha en
que cada actividad debe ser terminada en cada fase de la parada.
Asignar las personas responsables de asegurar que el Plan Gerencial de Parada
para cada área funcional asociada con la parada, sea completado.
Asignar las personas responsables de preparar los Paquetes de Trabajo
Planificado (PTP) para todos los elementos aprobados de la Lista de Trabajo.
2.2.8.5 Lineamiento del Plan Gerencial de la Parada.
Este lineamiento detalla como se prepara e incorpora el plan especifico de cada
renglón funcional, dentro de un documento amplio llamado Plan Gerencial de
Paradas de Plantas.
El equipo Gerencial de Paradas de Plantas debe revisar las Metas y Objetivos para
identificar los productos claves de cada evento específico identificado en el Programa
de Eventos Claves. La organización debe proceder entonces a suministrar el personal,
ejecutar y gerencial el plan para lograr los productos identificados durante todas las
Fases de la Parada. Una vez que el plan es preparado, puede ser usado como una
plantilla para las Paradas de Plantas subsiguientes.
2.2.8.6 Definición del Plan Gerencial de la Parada.
Para definir este plan, se deben cumplir los siguientes tópicos:
Visión General.
Comunicaciones.
Recolección y Seguimiento de los Costos.
Plan técnico.
36
Capítulo II: Marco Teórico.
Plan Operacional.
Planificación y Programación.
Materiales/Herramientas/Equipos Alquilados.
Estrategia de Contratación.
Administración.
Adiestramiento y Desarrollo.
Logística.
Seguridad, Higiene y Ambiente.
Auditorias y Revisiones.
Mejoramiento Continuo.
2.2.8.7 Lineamiento de Procesos de Gerencia y Aprobación de la Lista de
Trabajo.
Proporcionar un lineamiento consistente y establecer un formato estándar de la Lista
de Trabajo para la recopilación, revisión, control y aprobación de los elementos de
trabajo que conforman la Lista de Trabajo de la Parada.
La Lista de Trabajos de la Parada es un documento integral resumido que identifica
todo el trabajo requerido que debe ser ejecutado durante una parada de planta.
También es utilizada por la Gerencia para el establecimiento del presupuesto y las
necesidades de gastos.
La Lista de Trabajo de la Parada debe utilizarse todos los elementos del alcance de
trabajo originados por:
Ingeniería de Procesos.
Operaciones.
Ingeniería/Técnico.
37
Capítulo II: Marco Teórico.
Proyectos de Capital.
Cambios de Plantas.
Inspección.
SHA.
Mantenimiento.
2.2.8.8 Lineamiento del Proceso de Evaluación de la Parada.
Se debe realizar una evaluación crítica durante la última semana de la parada. La
evaluación debe incluir la información y retroalimentación de todos los participantes
claves, incluyendo los contratistas. La intención de la evaluación es descubrir
cualquier fortaleza y debilidad que haya sido identificada en el Proceso de
planificación y en la Fase de Ejecución. La evaluación de la Parada debe documentar
cualquier oportunidad para el Proceso de Paradas y el Mejoramiento Continuo de la
ejecución.
2.2.8.9 Lineamiento del Reporte de Cierre de la Parada.
1. El Gerente de la Parada es responsable por la recopilación de la información de
todos los departamentos y la preparación del Reporte de Cierre de la Parada. La
información del reporte debe ser organizada antes que el gerente asuma nuevas
responsabilidades.
2. Cada departamento (Operaciones, Mantenimiento, Técnico, Inspección, SHA,
Procura, etc.) es responsable de reportar los elementos relevantes y los obstáculos
encontrados durante la parada. Detallar cualquier problema, como fueron resueltos o
38
Capítulo II: Marco Teórico.
suministrar sugerencias o recomendaciones de cómo se pueden eliminar o
minimizarlos para la próxima parada.
3. Los elementos discutidos en el reporte son clasificados en dos categorías:
a.- Elementos que sirven como información histórica referencial para la próxima
semana.
b.- Elementos para los que se requiere tomar una acción especifica antes de la
próxima parada. Las acciones son asignadas como responsabilidades a
personas, como parte del Plan de Mejoramiento Continuo.
4. El borrador del reporte se revisa y las recomendaciones departamentales son
aprobadas en la reunión de evaluación Post-Parada.
5. El reporte de Cierre de la Parada aprobado es emitido y distribuido a todos los
involucrados después de la reunión de evaluación Post-Parada.
2.2.9 Equipos de Trabajo para Paradas de Plantas.
La formación de los equipos de trabajo para paradas de plantas es de vital
importancia para el desarrollo de la misma. Este equipo debe estar integrado por
personal clave, altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones
acertadas en el momento indicado utilizando para ello las Mejores Prácticas y
estructurando un plan gerencial bien detallado que cumpla con todos los requisitos de
la parada, para lograr un trabajo mas eficiente y productivo. La correlación entre las
diversas organizaciones representadas en los equipos de trabajo es como se muestra
en la figura N. 3.
39
Capítulo II: Marco Teórico.
2.2.9.1 Características.
Están integrados por personas de diversas áreas de la organización.
Son independientes y con amplio sentido del respeto mutuo.
Lograr una comunicación abierta y honesta.
Los conflictos son analizados y resueltos de forma constructiva.
Se estimula la creatividad, respetando las iniciativas y propiciando un
mejoramiento continuo.
2.2.9.2 Recomendaciones para una Integración Efectiva.
Comunicación eficaz entre los miembros del equipo
Brindar mutuo apoyo entre los miembros del equipo y a sus esfuerzos.
Respetar las capacidades de los integrantes del equipo.
Ser justo, equitativo, responsable y consistente.
Aportar lo mejor de su capacidad técnica y profesional.
2.2.9.3 Beneficios de Integrar un Equipo de Trabajo.
El proceso de toma de decisiones es más efectivo y eficaz.
Se establecen canales de comunicación entre los miembros del equipo.
Se logra un mayor compromiso y satisfacción de los integrantes y el grupo
supervisorio gerencial.
Los miembros del equipo unifican esfuerzos para lograr las metas y objetivos de
la organización.
El equipo se concibe como elemento de poder transformador y de cambio dentro
de la estrategia del negocio de la empresa.
40
Capítulo II: Marco Teórico.
El alcance de trabajo y la estrategia de ejecución de la parada de planta es del
dominio de todos los miembros del equipo, lo que optimiza la ejecución de los
trabajos y las relaciones entre departamentos y contratistas.
Fig.3. Esquema de un Equipo de Trabajo.
Fuente: PDVSA (2005)
2.2.9.4 Organización Típica de Paradas de Plantas.
Esta organización debe existir entre 18 y 12 meses antes de la parada (corte y
alimentación).
A continuación se presenta las áreas que integran el proceso de Parada de Plantas.
Tabla N.1 Áreas que integran el Proceso Gerencial de Paradas de Plantas.
ADIMINISTRATIVAS FUNCIONALES
S.H.A AuditoriaAdiestramiento y Desarrollo
OperacionesInspecciónIngeniería de Procesos
41
Capítulo II: Marco Teórico.
Departamentos Responsables
PROCESOS
PLANIFICACIÓNPROYECTOS
OPERACIONALES
INGENIERÍA DE PLANTA
MANTENIMIENTO
OPERACIONES
EQUIPO DE TRABAJO INSPECCIÓN
SHA
Mejoramiento ContinuoContratación
Materiales, Herramientas y Equipos Rentados.
Comunicaciones
Ejecución de Mantenimiento.Ingeniería de Plantas y Corrosión.Proyectos Operacionales.Equipos Rotativos.
Mantenimiento, Instrumentación y Electricidad
Fuente: PDVSA
2.2.9.5 Recursos de Planificación.
Durante los procesos de planificación y programación, o fase de desarrollo de
alcance, la facilidad requiere recursos tales como:
Tabla N. 2 Recursos de planificación necesarios para la Parada de Plantas.
GENERALES HUMANOS
TiempoFinanciamientoEntrenamientoHardwareSoftwareOficinas y otros
GerentesPlanificadoresOperadoresInspectores Técnicos.Inspectores de Seguridad.Ingeniería de Procesos y otros.
Fuente: PDVSA
Estos Cálculos de recursos deben ser realizados con tiempo suficiente de manera que
le permita a los responsables por la parada, obtenerlos a tiempo para cumplir con la
fecha inicialmente propuesta para el corte de alimentación , fundamentalmente lo que
se refiere al financiamiento, ya que es un elemento restrictivo de las actividades a
ejecutar. Esta información sirve a los gerentes o supervisores para movilizar o
desmovilizar los recursos de una manera calculada y precisa.
2.2.9.6 Recursos Requeridos para Planificar y Programar Paradas de Plantas.
42
Capítulo II: Marco Teórico.
A partir del uso efectivo de la lista de trabajo, de los eventos claves, la data histórica e
introduciendo un método de cálculo para estimar el esfuerzo de planificación se
obtiene la información para tener un mejor estimado de recursos para la planificación
de la parada. El método de cálculo se estima con datos históricos e índices
procedentes de reglas de campo comúnmente usadas por los expertos.
1.- Generación del Presupuesto estratégico en el Proceso de la planificación.
2.- Preparar una hoja de cálculo que sirva de método de calculo para el presupuesto
estimado.
3.- Determinar el número de planificadores requeridos y la duración de la fase de
desarrollo de alcance.
2.2.10 Plan Gerencial de Paradas de Plantas.
2.2.10.1 Equipo Gerencial.
La gerencia de primer nivel de la instalación debe designar al equipo gerencial de la
parada el cual estará conformado por personal clave de las Gerencias de: operaciones,
técnico y mantenimiento. Este equipo definirá las posiciones requeridas para la
organización de la parada en función de su complejidad.
2.2.10.1.1 Funciones Básicas:
Manejar todos los aspectos de la parada.
Definir metas y objetivos (seguridad, duración, costos y confiabilidad).
Establecer reunión inicial de revisión de la Lista de Trabajo preliminar.
Establecer reuniones periódicas (frecuencia, agenda y participantes).
Establecer métodos efectivos de comunicación (boletines, carteleras, Intranet).
43
Capítulo II: Marco Teórico.
Preparar la lista de verificación gerencial basada en la lista de trabajo y en la
fecha de corte (asignación de responsabilidades, duración y fecha de terminación
de las actividades).
Preparar el programa de eventos claves, indicando la fecha de terminación de las
actividades en cada fase.
Asignar el responsable por el plan gerencial de cada área funcional o
administrativa.
Asignar los responsables para preparar los Paquetes de Trabajo Planificados de
todos los elementos aprobados de la lista de trabajo.
2.2.10.2 Plan Gerencial.
Es la integración de los planes individuales generados por los departamentos
administrativos y funcionales que participaran en la ejecución de la parada.
2.2.10.2.1 Propósito.
La gerencia encargada de la instalación designa el Equipo Gerencial de la parada
conformado por personal clave de: Operaciones, Ingeniería de Planta y
Mantenimiento. Este equipo esta encargado de definir las posiciones requeridas en la
organización considerando la complejidad de la parada de planta.
2.2.10.2.2 Contenido del Plan Gerencial.
2.2.10.2.2.1 Visión general.
Definir las metas y objetivos para la parada.
Definir la estrategia de ejecución:
1. Establecer la razón de la parada en términos de los equipos principales
que requieren mantenimiento.
44
Capítulo II: Marco Teórico.
2. Identificar todos los trabajos de alta importancia, por ejemplo: trabajos
de proyectos de inversión tal como el reemplazo de acero.
3. Identificar todos los elementos críticos.
4. Definir la coordinación entre facilidades y entre unidades de procesos.
Todas y cada una de las organizaciones involucradas en el proceso de parada de
planta deben establecer un plan a seguir el cual debe ser seguido por la gerencia
mensualmente antes de la parada y cada semana durante la parada, por tal motivo
debe llevarse un plan de Planta, Comunicaciones, Recolección y seguimiento de los
costos, Plan técnico, Plan operacional, planificación y programación, Materiales /
herramientas / equipos rentados, Estrategias de contratación, Administración,
Adiestramiento y desarrollo, Logística, Auditorias y revisiones y Mejoramiento
continuo. Se detallara este último.
2.2.10.2.3 Herramientas para Gerencial Paradas de Plantas.
Las Herramientas Gerenciales constituyen el medio apropiado para el manejo de la
planificación de las Paradas de Plantas dentro del nuevo Modelo Gerencial
Corporativo que se resume en la figura N. 4, las mismas están compuestas por el
programa de eventos claves, la lista de trabajo y los paquetes de trabajo planificados.
Los elementos en cuestión cubren los aspectos relacionados con el desarrollo, manejo
y planificación del alcance de trabajo de un proyecto de parada en las dos primeras
fases del Proceso Gerencial.
45
Capítulo II: Marco Teórico.
Fuente: PDVSA
2.2.11 Técnicas y herramientas empleadas en la gestión de calidad.
2.2.11.1 Diagrama PEPSC.
Es una herramienta que permite esquematizar un proceso o unidad para poder
determinar los proveedores, entradas, salidas y clientes.
Fig. 4 Proceso Gerencial de Paradas de Plantas
Desarrollo de Lista de Trabajos
Definición de la Organización
Estructura de la División del Trabajo (WBS)
Metas y Objetivos
Matriz de Responsabilidades
Programa de Eventos Claves
Planta
Unidad “A”Unidad “B”Unidad “C”
ProyectoDías/TurnosCalendarios
Unidad de Proceso /Días/Turnos
TuberíaIntercam.RecipientesTipo de EquipoDías/Turnos
Desarrollo Paquetes Trabajo
Desarrollo de la Programación
E-101CE-101B
A A B B C C
Red por EquipoPrioridad
Actividades o TareasCódigos de nivelación
Gerencia de la Ejecución
Lecciones Aprendidas
Conformación Equipo Gerencial de la Parada
46
Capítulo II: Marco Teórico.
También es un diagrama de caracterización que se utiliza con el fin de analizar los
procesos a estudiar en cuanto a:
Proveedor: toda entidad que suple o administra entradas de cualquier clase al
proceso, requerida para la realización de las actividades.
Insumo: Toda entrada de materiales, información, soportes (tangibles o intangibles)
que se requiera para operar un proceso asegurar el funcionamiento del mismo.
Proceso: Secuencia de actividades que interactúan para brindar el servicio, m
generan un producto o complementan una tarea, para ello se requiere la combinación
de métodos, material, personal, medio ambiente y sistema de medición,
transformando los insumos en salidas con valor agregado para clientes.
Salidas: Es el producto o servicio que se obtiene de un proceso o gestión.
Cliente: Persona o entidad más importante en un proceso, ya que constituye la razón
de ser de un producto o servicio con los cuales se satisfacen sus necesidades.
2.2.11.1.1 Como realizar un Diagrama PEPSC.
Expresar en términos concretos y específicos los objetivos fundamentales del
departamento o unidad.
Listar los clientes del departamento.
Listar los servicios o producto que el departamento presta o entrega a los clientes.
Para cada servicio o producto señalar los atributos que los clientes valoran
(entrega, forma, etc).
Definir los procesos que llevan a la prestación del servicio o entrega del producto.
Listar los principales insumos que utiliza la unidad.
Para cada insumo señalar los atributos que el departamento valora de los insumos.
2.2.11.2 Diagrama de Flujo.
47
Capítulo II: Marco Teórico.
Es un método que expresa gráficamente las distintas operaciones que componen un
procedimiento, las actividades y su secuencia cronológica en el proceso.
Los diagramas de procedimiento satisfacen tres funciones:
1. Permiten al analista asegurarse que ha desarrollado todos los aspectos del
procedimiento.
2. Da las bases para escribir un informe claro y lógico.
3. Es un medio para establecer un enlace con el personal que eventualmente operara
el nuevo procedimiento.
2.2.11.2.1 Importancia de un diagrama de flujo.
Un flujograma es importante en toda organización y departamento, ya que éste
permite la visualización de las actividades innecesarias y verifica si la distribución del
trabajo está equilibrada, o sea, bien distribuida en las personas, sin sobrecargo para
algunas mientras otros trabajan con mucha holgura.
Para el diseñador un diagrama de flujo es importante porque le ayuda en la definición,
formulación, análisis, y solución del problema. El diagrama de flujo ayuda al analista
a comprender el sistema de información de acuerdo con las operaciones de
procedimientos incluidas, le ayudará a analizar esas etapas, con el fin tanto de
mejorarlas como de incrementar la existencia de sistemas de información para la
administración.
2.2.11.2.2 Metodología para preparar un diagrama de flujo.
1. Propósito: Analizar como se pretende realizar el diagrama de flujo. Exhibir ésta
hoja en la pared y consultarla en cualquier momento para verificar que el
diagrama de flujo es apropiado para las aplicaciones que se pretende.
48
Capítulo II: Marco Teórico.
2. Determinar el nivel de detalle requerido
3. Definir los límites después de establecer los límites del proceso, enumerar los
resultados y los clientes en el extremo derecho del diagrama.
4. Utilizar símbolos apropiados.
2.2.11.2.3 Simbología utilizada para el Diagrama de Flujo.
La selección de los símbolos depende del procedimiento que va a ponerse en las
gráficas y el empleo que vaya a darse en las mismas, por tal motivo es fundamental
que se empleen de forma correcta, al colocar un símbolo en un sitio inadecuado,
cambia el sentido del flujograma.
Para el desarrollo de esta investigación se utilizó la simbología universal para
diagramas de flujo de procesos.
2.2.12 Encuestas no estructuradas.
Es aquella en que existe un control más o menos grande de libertad para formular las
preguntas y respuestas. No se guían por un cuestionario o modelo rígido sino que
disciernen en con cierto grado de espontaneidad, mayor o menor según el tipo
concreto de entrevistas que se realice (Sabino, Carlos 1992, p 157).
2.2.13 Indicadores de Gestión.
Se pueden considerar medidas de rendimiento, porque son los signos vitales de la
organización e indican que se debe hacer y como, indican las estrategias a seguir, los
resultados de los procesos y el control y las mejoras que se han hecho. (Blanco, Luís
1999, p 24).
49
Capítulo II: Marco Teórico.
Jesús Mauricio Beltrán define a los indicadores de gestión como: “La relación entre
variables cuantitativas o cualitativas, que permite observar la situación y las
tendencias en el objeto o fenómeno observado, respecto de objetivos y metas
previstos e influencias esperados. Estos indicadores pueden ser valores, unidades,
índices, series estadísticas, etc. (Beltrán, Jesús 1999, p 52)
Debido a esto es importante resaltar que los indicadores de gestión son factores para
establecer el logro y el cumplimiento de la misión, objetivos y metas de un
determinado proceso”.
2.2.13.1 Patrones para la especificación de indicadores:
I. Nombre:
El nombre además de concreto debe definir claramente su objetivo y utilidad.
II. Forma de cálculo:
Cuando se trata de indicadores cuantitativos, se debe tener muy claro la
formula matemática para el calculo de su valor, lo cual indica la identificación
exacta de los factores y la manera como ellos se relacionan.
III. Unidades.
Es la manera como se expresa un determinado indicador, dichas unidades
varían de acuerdo con los factores que se relacionan.
IV. Glosario.
Es fundamental que el indicador se encuentre documentado en términos de
especificar de manera precisa los factores que se relacionan en su cálculo.
2.2.14 Manual de Procedimientos.
50
Capítulo II: Marco Teórico.
Son documentos que registran y transmiten, sin distorsiones la información básica,
referente al funcionamiento de las unidades que conforman una organización.
Permiten a su vez uniformar y controlar el cumplimiento de las rutinas de trabajo,
simplificar la responsabilidad por fallas o errores, evaluación y control interno,
concienciar en los empleados y sus jefes acerca del que el trabajo se está o no
realizando adecuadamente, reducir los costos al aumentar la eficiencia general,
constituir una base para el análisis posterior del trabajo y el mejoramiento de los
sistemas, procedimientos y métodos. Guillermo Gómez (1999).
2.3 Definición de Términos Básicos.
Adicionales P3: Son actividades de mantenimiento incluidas en el alcance de una
reparación, posterior a la formalización de la Lista Final de Trabajo, pero hasta el día
inmediatamente anterior al inicio de la bajada de carga.
Adicionales P4: Son actividades de mantenimiento incluidas en el alcance de una
reparación posterior al inicio de la bajada de carga o durante la etapa de reparación y
hasta la etapa de puesta nuevamente en servicio.
Diagnóstico: Consiste en definir las causas y/o problemas que originan un estudio y
que justifican los cambios o modificaciones que forman parte de una propuesta.
Eficacia: extensión en la que se realizan las actividades planificadas y se alcanzan los
resultados planificados.
Eficiencia: relación entre el resultado alcanzado y los recursos utilizados.
51
Capítulo II: Marco Teórico.
Equipos Vitales: Son aquellos equipos que constituyen los principales componentes
de las unidades de proceso, por ser los elementos donde se desarrolla la
transformación de la materia prima en sus derivados.
Gestión: Es la acción y efecto de gestionar, o sea, acción y efecto de administrar.
Manual: Es un documento que presenta en forma clara, ordenada y sistemática, la
información necesaria sobre las actividades de una organización para mejorar la
ejecución del trabajo.
Manual de procedimiento: Es el documento que contiene la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización de las funciones de una unidad
administrativa, o de dos o más de ellas. El manual incluye además los puestos o
unidades administrativas que intervienen precisando su responsabilidad y
participación.
Planificación: Se define como la descomposición de los trabajos en actividades
determinando su interrelación y secuencia de ejecución así como los tiempos y
cantidad de recursos y supervisión a ser usado en cada una de las actividades. (Juan j,
Lugo M y Nelida Ortiz, 1991).
Proceso: Se define como un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan las cuales transforman elementos de entradas en resultados.
52
Capítulo II: Marco Teórico.
CAPITULO III
MARCO METODOLÓGICO
El Capítulo Tercero comprende los fundamentos metodológicos en el que se
encuentra enmarcada la investigación especificando el diseño y tipo de investigación,
delimitación de la población y selección de la muestra; de igual manera se explican
las técnicas utilizadas para recopilar la data y el análisis de la misma. El capítulo
cierra con la descripción de las fases metodológicas.
3.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN
Esta investigación por sus características especiales para dar respuesta a una
necesidad detectada, se encuentra enmarcado bajo los lineamientos de un Proyecto
Factible, el cual “consistió en la investigación, elaboración y desarrollo de una
propuesta, de un modelo operativo viable para solucionar problemas, requerimientos
o necesidades de organizaciones o grupos sociales” (Hernández Sampieri, 1997. p.
65).
Propuesta de Mejoras a la Gestión Integral del Programa de Mantenimiento Mayor de
las Unidades Destiladoras de la Refinería de Amuay, Centro de Refinación
Paraguaná, se refiere a su descripción y el cual se adapta a las necesidades específicas
detectadas; para ello se apoyó en la revisión de tipo documental y de campo. Esto
indica que se relacionó la teoría con la práctica porque se adapta a los criterios de la
organización. En efecto, este tipo de investigación permitió que se especificarán las
propiedades identificadas en los indicadores de los procesos de gestión de paradas de
planta de las Unidades Destiladoras de la Refinería de Amuay del Centro de
Refinación Paraguaná.
55
Capítulo III: Marco Metodológico.
3.2 TIPO DE INVESTIGACIÓN
El estudio que se realizó, fue abordado mediante investigación de campo, ya que
“Estos diseños permiten establecer una interacción entre los objetivos y la realidad de
la situación de campo; observar y recolectar los datos directamente de la realidad”
(Balestrini, 2000,p.61); en efecto se requiere valorar objetivamente las variables
estudiadas en la empresa, ya que los datos obtenidos a partir de la aplicación en la
investigación de un diseño de campo, son datos primarios obtenidos de los
indicadores de gestión establecidos para el nivel de cumplimiento señalada en el
párrafo anterior.
3.3 POBLACIÓN.
Población es “el conjunto para el cual serán válidas las conclusiones que se obtengan:
a los elementos o unidades (personas, instituciones o cosas) involucrados en la
Investigación” (Arias F. Citado por Morles 1994 p.49).
La población estuvo conformada por las 40 personas que integran los equipos de
trabajo de las Unidades de Manufactura de las 5 Plantas de Destilación que se
encuentran en la Refinería de Amuay.
3.4 MUESTRA.
Aunque se trata de una población de tipo finita se seleccionaron como muestra las
personas que conforman los equipos de trabajo de las Unidades de Manufactura de las
Plantas de Destilación Nro. 1 y 2, esto por ser las que ofrecen la oportunidad de ser
estudiadas ya que para el momento de la investigación eran las más recientemente
reparadas o se encontraban próximas a ser intervenidas; pero sin dejar de tener
presente que la población finita “es cuando se conoce el número total de unidades que
56
Capítulo III: Marco Metodológico.
la conforman” (Universidad Pedagógica Experimental Libertador – UPEL, 2001,p.
110).
3.3 TÉCNICAS E INSTRUMENTOS PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS
La indagación informativa se apoyó en la Observación directa no participante ya que
permite que “los datos sean recolectados por el investigador, sin intermediarios...y no
forma parte del grupo al cual observa” (Sabino, 1999, p.137).
En efecto, se procedió a la recolección de datos del proceso de una parada de planta
que estuvo sujeta a la aplicación de mantenimiento, por lo tanto se conoció sobre la
problemática en estudio con más detalles sobre el proceso de gestión integral del
programa de mantenimiento de esta parada con la finalidad de optimar dicha gestión.
Es por ello que se analizó la Data Histórica arrojada de los indicadores de gestión de
la Parada de la Unidad de Destilación Nro. 1 de la Refinería de Amuay para
mantenimiento, efectuada el 3er cuatrimestre del 2005. Esta información permitió
identificar el área susceptible de ser mejorada, es decir, se jerarquizó el problema y de
esta manera se identificó en los Diagramas de Proceso descrito en el Modelo
Gerencial del Proceso de Paradas de Plantas para la Reparación General Programada
en el CRP, las acciones omitidas o no aplicables.
Dentro de este orden de ideas, se aplicó la encuesta en la modalidad: de entrevista.
Una encuesta “es tratar de requerir información a un grupo...significativo de personas
acerca de los problemas en estudio para luego, mediante un análisis, .sacar
conclusiones” (Sabino, 2001, p. 88). En atención a lo expuesto, se confirma la
necesidad de obtener información, de los integrantes del equipo de trabajo para
conocer su opinión respecto a la Gestión de Paradas de Planta.
57
Capítulo III: Marco Metodológico.
Con respecto a la entrevista estructurada, “Se realiza sobre la base de un formulario
previamente preparado y estrictamente normalizado a través de una lista de preguntas
establecidas con anterioridad” (Webb, 1999, p. 227).
Dentro de esta perspectiva, la entrevista estructurada permite que el investigador
mantenga una interrelación con el personal líder de la organización; es por ello que la
entrevista facilito la obtención de datos e informaciones sobre la ejecución de paradas
de plantas para reparación general, como eventos medulares en la Gestión integral del
mantenimiento total de activos.
De igual forma, se realizaron Mesas de Trabajo conformadas por los Proveedores y
personal responsable por la Gestión de Mantenimiento, a efectos de elaborar los
Diagramas PEPSC.
3.4 TÉCNICAS DE PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS DE DATOS
La información recolectada, es analizada mediante la aplicación de las siguientes
técnicas:
Diagrama Causa – Efecto, el cual se define como una forma de organizar y
representar las diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema. Se
conoce también como diagrama de Ishikawa (por su creador, el Dr. Kaoru Ishikawa,
1943), ó diagrama de Espina de Pescado y se utiliza en las fases de Diagnóstico y
Solución de la causa.
En efecto, el diagrama Causa-Efecto es una técnica para ordenar, de forma muy
concentrada, todas las causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado
efecto.
58
Capítulo III: Marco Metodológico.
Permite, por tanto, lograr un conocimiento común de un problema complejo, sin ser
nunca sustitutivo de los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de
causa-efecto presentan y organizan teorías. Sólo cuando estas teorías son contrastadas
con datos, se puede probar las causas de los fenómenos observables.
De igual forma se utiliza el Diagrama de Pareto, el cual es una gráfica en donde se
organizan diversas clasificaciones de datos por orden descendente, de izquierda a
derecha por medio de barras sencillas después de haber reunido los datos para
calificar las causas. De modo que se pueda asignar un orden de prioridades.
3.5 FASES METODOLÓGICAS
En oportunidad de cumplir con los objetivos establecidos en la investigación, se
efectuaron los pasos que se describen a continuación:
Fase I: Revisión y Documentación Bibliográfica.
En ésta fase se consultaron las diversas fuentes bibliográficas relacionadas con el
tema en estudio tales como: textos, revistas especializadas, trabajos similares que
estén relacionados, normas, manuales de procedimientos, folletos, pagina Web y
todos aquellos que permitan la selección y análisis de aquellos escritos que tienen
datos de interés para el desarrollo de la investigación, como los referentes a manuales
de la corporación de procedimientos y normas, información técnica de la empresa y
otros.
Fase II: Diagnóstico de la situación actual.
Durante esta fase de la investigación se procedió, en primer lugar a la descripción de
la situación actual del proceso de gestión integral del programa de mantenimiento
59
Capítulo III: Marco Metodológico.
mayor, en la que se describe el proceso de planificación tal y como se desarrolla, la
revisión de lineamientos y políticas existentes, esto se llevó a cabo a partir de la
realización de encuestas no estructuradas y entrevistas al personal responsable y
participantes en dicho proceso, así como también la estructura organizacional de los
diferentes actores.
En esta fase además se determinó mediante las encuestas estructuradas que se
muestran en el Anexo III, el nivel de satisfacción de todos los entrevistados con los
resultados de forma cualitativa y sus perspectivas de mejora de acuerdo a la visión de
la Organización. Posteriormente se cuantifico el mencionado nivel de satisfacción,
recopilando la información documentada de los resultados de la parada la Unidad de
Destilación Nro. 1 de la Refinería de Amuay para mantenimiento por ser la más
recientes efectuadas en el CRP; de acuerdo con los indicadores de gestión que la
organización maneja. Con la información recopilada, se identificaron las áreas
susceptibles de atención focalizando la investigación en aquellos indicadores que más
se desviaron de lo esperado y de igual forma se elimino aquellos aspectos que no
agregaron ningún valor a la misma.
Fase III: Determinación el nivel de cumplimiento de la planificación del proceso
gerencial de la unidad destiladora en estudio.
En esta fase se aplicaron las herramientas de calidad tales como: diagramas causa
efecto, diagramas de pareto, tormentas de ideas, elaboración de diagramas PEPSC;
dado que estas proporcionan la información necesaria para identificar las actividades
en las que se presentan desviaciones involucradas en la gestión del programa de
mantenimiento mayor y determinar las posibles causas, así como las debilidades en
los procesos que se identifiquen durante la Reparación General de la Unidad de
Destilación Nro. 2 de la Refinería de Amuay, con el propósito de optimar y verificar
el nivel de cumplimiento de dicha gestión. Estas herramientas fueron de gran utilidad
60
Capítulo III: Marco Metodológico.
ya que permitieron conocer la identificación de desviaciones durante la ejecución y
efectuar el análisis jerarquizado de causas de la problemática existente que una vez
establecidas, sirvieron de base para plantear los correctivos necesarios a considerar,
enmarcado dentro de las mejores prácticas, en el diseño de la propuesta para reducir
dichas causas, los cuales fueron sometidos a la consideración de todos los
involucrados en el proceso a través de tormentas de idea, entrevistas y encuestas.
Fase IV: Formulación de Indicadores de Gestión.
En la presente fase se procedió a la elaboración de indicadores de gestión con la
finalidad de aumentar la confiabilidad del proceso de gestión integral del programa de
mantenimiento mayor de las unidades destiladoras, para lo cual fue necesario realizar
entrevistas y un consenso con las personas involucradas en el proceso con la
finalidad de seleccionar los mas apropiados ubicados dentro de su contexto y así
como proceder a que se cuantifiquen los valores de los indicadores de gestión para
determinar el nivel de satisfacción de los mismos, de manera de poder verificar en
cuanto se aproxima a los valores esperados y si se observa una tendencia favorable al
mejoramiento continuo.
Fase V: Diseño de Acciones de Mejora.
Una vez evaluado el proceso de gestión integral del programa de mantenimiento
mayor programado, se procedió a la elaboración de un programa para la aplicación de
acciones de mejoras donde se elaboro el diseño de un proceso propuesto, en el cual se
incorporaron las mejoras resultantes del consenso de todos, las recomendaciones de
los entrevistados. La propuesta fue presentada en correspondientes diagramas de
flujo y se divulgo a todas las partes involucradas, de manera de dar a conocer la
propuesta definitiva resultante del estudio realizado como factor determinante en la
61
Capítulo III: Marco Metodológico.
preparación del escenario para lograr el mejoramiento continuo de la gestión integral
del programa de mantenimiento mayor.
Fase VI: Documentación de las acciones asociadas al proceso de gestión integral.
En esta fase se realizo un manual que comprende el desarrollo de las actividades
involucradas en el proceso de gestión, así como la descripción de los principales
indicadores de gestión que conformaran el proceso de mejoras a la gestión del
programa de mantenimiento mayor, el cual está dirigido a los líderes de paradas de
plantas para reparación general como conductores del proceso. En este sentido, es
concebido como un manual que comprende todos los aspectos a considerar, los
requisitos necesarios y las acciones a emprender para garantizar el óptimo desarrollo
de proyectos de parada de Unidades Destiladoras para reparación general como
evento medular del mantenimiento total de dichos activos. La estructura del manual
está acorde con las normas corporativas internas de la organización vigentes, para la
elaboración de manuales disponibles en la Intranet.
62
Capítulo III: Marco Metodológico.
CAPÍTULO IV
DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL.
En este capítulo se presenta el diagnóstico de la situación actual del proceso de
paradas de planta, encontrado en el mantenimiento mayor de las Unidades de
Destilación de la Refinería de Amuay del CRP. La información relacionada con
dichos procesos fue suministrada por el equipo de trabajo que conforma la Unidad de
Manufactura, a través de la aplicación de técnicas de análisis de los indicadores de
gestión que maneja la organización, documentados en informes post-mortem de la
parada más inmediata que antecede esta investigación; complementada con
entrevistas no estructuradas y dinámicas de grupo, jerarquizando las áreas a
profundizar en la identificación y análisis de desviaciones.
4.1 REPARACIÓN PARCIAL DE LA UNIDAD DESTILADORA NRO. 1 DE
LA REFINERÍA DE AMUAY.
La Reparación Parcial de la Unidad Destiladora Nro. 1 de la Refinería de Amuay,
desarrollada en el período comprendido entre el 26 de Septiembre de 2005, hasta el
26 de Octubre de 2005; esto es, con una duración real de 30 días, se constituyó como
una referencia para el inicio del estudio que permite identificar algunas áreas
susceptibles de mejora aplicables a la Gestión del Proceso de Paradas de Plantas en la
Industria Petrolera, específicamente para el caso de las Unidades de Destilación de la
Refinería de Amuay, Centro de Refinación Paraguaná; a la cual pertenece. Para ello,
es necesario visualizar ciertos parámetros de medición para determinar e identificar
como se llevó a cabo la mencionada reparación en términos de duraciones, costos,
calidad de la obra, aspectos de seguridad, productividad, etc.
64
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
En este sentido, aunque la Organización maneja Indicadores de Gestión, los cuales
ofrecen la información requerida como retroalimentación para sostener el plan de
mejoramiento continuo, según se establece en el Modelo Gerencial del Proceso de
Paradas de Plantas de PDVSA; el análisis objetivo de cada indicador, la identificación
de debilidades, el estudio de las causas que la originan y el planteamiento de
alternativas de solución, son las herramientas que proporcionan la viabilidad de
cumplir los objetivos que se persigue al desarrollar las propuestas de mejora en los
procesos para cada caso en particular.
En este orden de ideas, es importante señalar que la Reparación Parcial de la Unidad
Destiladora Nro. 1 de la Refinería de Amuay, aunque circunstancialmente planteó una
oportunidad para iniciar el desarrollo de propuestas de mejoras en el Proceso
Gerencial de Paradas Plantas de las Unidades Destiladoras; se debe tener en
consideración que por su naturaleza y por las condiciones en la que ésta fue
concebida, es considerada como una parada “atípica”, que si bien es cierto,
inicialmente estaba programada por requerimientos operacionales de mantenimiento
rutinario menor, para reparaciones específicas muy puntuales; por el alto grado de
deterioro encontrado en los equipos vitales, efecto de la corrosión acelerada a la que
han estado expuestos; se transformó por su esencia en una reparación de
mantenimiento mayor de gran magnitud, derivado del alto volumen de trabajo
surgido como indispensable para restituir la integridad mecánica y confiabilidad
operacional de los equipos y sistemas que la conforman; reiterando la salvedad de que
esta vez dicho mantenimiento mayor no estaba previsto para entonces.
En virtud de la situación antes mencionada, los Indicadores de Gestión sólo pueden
ser usados para detectar fortalezas y/o debilidades durante la fase de ejecución de la
obra o para determinar la efectividad para responder ante situaciones eventuales muy
particulares, como la que se describe, que como antecedentes son de gran utilidad; no
así para evaluar los resultados de la correcta aplicación de los preparativos que
65
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
demanda el Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Plantas como garantía de
acertividad en la gestión, ya que para el caso los procesos en su gran mayoría no
suelen ser los más expeditos, pues en sí una parada de este tipo se constituye como
una situación de contingencia que requiere de tratamientos especiales, dando origen a
acciones inmediatas para dar solución a los inconvenientes que se presentan, los
cuales activan algunos mecanismos de aceleración de los procesos, que no son los
más recomendables para reparaciones de mantenimiento mayor programado bajo los
canales regulares, ya que los mismos por lo general encarecen el costo total del
mantenimiento, sin dejar de tomar en cuenta el impacto sobre la programación de
parada de otras unidades; siendo precisamente estos los aspectos que se buscan
controlar cuando se adopta una metodología sistemática de Gestión de Paradas.
Por las limitaciones que se presentan para evaluar el proceso completo al iniciar el
estudio con una Parada no programada como la de la Unidad Destiladora Nro. 1, la
estrategia para orientar la investigación hacia los objetivos que se plantean,
independientemente de la naturaleza coyuntural de la parada; consistió en detectar las
debilidades presentadas durante la fase de ejecución de la misma y a que acciones
correctivas dieron lugar para que sean aplicadas en futuras paradas. Éstas acciones
permitieron identificar algunas áreas susceptibles de mejoras que deben ser
profundizadas cuando se desarrollan las propuestas para optimizar los procesos, cuya
validación sólo se comprueba contrastándola con los resultados de la Parada
Programada más inmediata de una Unidad Destiladora similar que se desarrollara en
el corto plazo, que en este caso resultó ser el de la Unidad Destiladora Nro. 2 de la
Refinería de Amuay.
Para el caso de la Reparación Parcial de la Unidad Destiladora Nro. 1 de la Refinería
de Amuay, entre los indicadores cuyo comportamiento permiten visualizar aspectos a
tomar en consideración durante la fase de ejecución, se tienen: la duración de la
reparación tanto planificadas como reales, cronología de emisión de las notas de
66
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
inspección e impacto en la duración de la obra, la disponibilidad de materiales al
inicio de la reparación, costo de materiales sobrantes, tasa de incremento en las horas
hombre por trabajos adicionales, disponibilidad de contratos, incremento en los
costos del contrato, inconformidades, Numero de fallas, incidentes, accidentes,
frecuencia bruta, frecuencia neta, severidad, desviación presupuestaria, disponibilidad
de recursos de mano de obra al inicio de la parada, disponibilidad de recursos en el
día pico según el plan.
4.2 Indicadores Claves de Desempeño y el Nivel de Cumplimiento de las Metas y
Objetivos de la Reparación Parcial de la Unidad Destiladora Nro. 1 de la
Refinería de Amuay.
Respecto al uso de los Indicadores para evaluar los resultados obtenidos de la Gestión
de la parada, se establece un orden de prioridades dirigidos a cumplir con las metas
de desempeño establecidas por PDVSA, en cuanto a Seguridad, Calidad,
Programación y Costos, según la secuencia en las que se mencionan, enmarcadas
dentro de los objetivos corporativos de la Organización.
4.2.1 Aspectos de Seguridad.
En orden de importancia las metas establecidas antes de iniciar cualquier parada, de
lo que no estuvo exenta la Reparación Parcial de la Unidad Destiladora Nro. 1, se
inician con los aspectos de seguridad; en este sentido, la principal meta es de “CERO
ACCIDENTE Y CERO INCIDENTE”, a lo cual el equipo de trabajo enfoca todas
las acciones correspondientes para garantizar el cumplimiento de esta meta, sin
escatimar costos y esfuerzos; pues para la Organización el más valioso de los
recursos es el humano y ante cualquier situación la prioridad es el resguardo de la
integridad de sus trabajadores, ya que la Seguridad “no se negocia”.
67
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
Tabla N. 3 Resultado de la Reparación Parcial de la Unidad Destiladora Nro. 1
Fuente: Propia
De acuerdo a los resultados que se muestran en la tabla N. 3, en la Reparación Parcial
de la Unidad Destiladora Nro. 1, la Gestión en cuanto a Seguridad fue catalogada
como excelente, el área de mayor atención la constituye el surgimiento de asistencias
médicas la cual no representa impactos significativos; más sin embargo, no debe ser
subestimada.
4.2.2 Calidad de la Obra.
En secuencia de prioridades y para que el resultado de una excelente reparación sea
perdurable en el tiempo, es necesario establecer metas que, sin afectar el normal
desarrollo de la obra dentro de lo previsible, permitan alcanzar un nivel de calidad de
la misma de acuerdo con los estándares para garantizar que las actividades de
mantenimiento se completen siguiendo los códigos, especificaciones, normas y
regulaciones. Los trabajos que se ejecuten deben atender a los problemas de
mejoramiento continuo relacionados con la gerencia de calidad de las paradas de
plantas y su dedicación debe estar orientada a la integridad de los activos y a la
eliminación de riesgos; esto es, tomando las previsiones para que cada componente se
mantenga en perfecto estado de funcionamiento durante el tiempo de corrida, o según
corresponda de acuerdo a la frecuencia de mantenimiento para aquellos equipos que
son intervenidos con la planta en servicio, preservando la confiabilidad del activo en
Indicadores Meta Prefijada Valor Real
Nro. de Accidentes: 0 0
Nro. de Incidentes: 0 0Asistencias Médicas: 5 13Frecuencia Bruta: 0 0Frecuencia Neta: 0 0Severidad: 0 0 Días Perdidos: 0 0
68
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
cuanto a Seguridad, Operabilidad y Mantenibilidad. De esto la necesidad de que el
alcance definido para cada equipo a intervenir durante la parada sea completo, preciso
y oportuno, cuya calidad e impacto también es objeto de verificación a través de
Indicadores de Gestión como base para tomar los correctivos correspondientes.
En lo que respecta a la calidad de la obra llevada a cabo para la Reparación Parcial de
la Unidad Destiladora Nro. 1 y a los aspectos relacionados con el alcance de la
parada, los resultados de la Gestión según los Indicadores empleados son como se
muestran en la tabla N. 4.
Tabla N. 4 Resultado de indicadores empleados.
Indicadores Meta Prefijada Valor Real
Retrabajos: <2 4
Porcentaje de Soldaduras Reparadas: <3% 2%
Fugas durante el Arranque: 0 8
Producto en especificaciones a las: 8 Horas 24 Horas
Tiempo Promedio de Operación: >5 Años 4 Años
Desempeño de Equipos antes de la Parada: >95% 42%
Emisión del 70% de las Notas de Inspección: 2da Semana 4ta Semana
Emisión de Adicionales P3 (mín. 6 meses antes): No aplica No Aplica
Cantidad de Adicionales P4 (mínimo 4): No aplica No Aplica
Impacto en duración por Notas Adicionales: 1 día 8 días
% de incremento en H-H por Notas Adicionales: <10% 35%
Fuente: Propia
En cuanto a la calidad de la obra, el nivel de conformidad con la Gestión según los
Indicadores, en relación a las metas prefijadas, es satisfactoria. Entre los aspectos a
tomar en consideración como susceptibles de ser mejorados destacan el minimizar los
69
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
retrabajos, reducir el número de fugas durante el arranque, revisar los aspectos
necesarios para que el producto entre en especificaciones a las 8 horas de haber sido
puesta en servicio la unidad, garantizar el desempeño del 95% de los equipos durante
la corrida, maximizar la duración de la corrida.
Respecto a la precisión y lo oportuno del alcance, si bien ésta se trata de una
Reparación no Programada, por lo que no aplica el seguimiento a la cronología de
emisión de los Adicionales para determinar su incidencia; se deben revisar algunos
aspectos en cuanto a la emisión de las Notas de Inspección, lo cual debe ocurrir en el
segundo tercio (en duración) de la reparación y para ello el equipo de trabajo debe
profundizar acciones de manera que se cumpla con este requerimiento, desde
garantizar que las facilidades estén dadas, hasta concretar la generación de dichas
notas. Esto tiene su razón de ser, y no es otra que el minimizar el impacto de los
trabajos adicionales que surjan como recomendaciones de acuerdo a los resultados de
la inspección de cada equipos y sistema a objeto de restituir condiciones mínimas de
operación requeridas; de allí el requerimiento de que sean oportunas, pues mientras
más temprano se haga dicha inspección, la factibilidad de adoptar estrategias para
acometer dichos trabajos sin incidencia considerables en la obra será mayor.
Estrategias estas que incluyen desde la procura del material y los recursos necesarios,
hasta la planificación y ejecución de las actividades asociadas.
4.2.3 Programación.
La programación de las Paradas de Plantas tienen una gran influencia en el Plan de
Negocios Corporativos a Largo Plazo, los factores que la afectan y determinan deben
ser evaluados muy cuidadosamente con el propósito de optimizar la efectividad de las
Paradas y minimizar las interrupciones de la productividad. En base a esta premisa se
debe precisar la ocasión más apropiada para que dicha parada sea llevada a cabo.
70
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
El Alcance y la Frecuencia de las Paradas de Plantas futuras son definidas por la
Gerencia de la Facilidad tomando en consideración la información recibida de los
grupos departamentales y observando que; la operación de cada equipo no producirá
un deterioro significativo en el desempeño del proceso y lo que les resta de vida útil
es por lo menos el doble del ciclo hasta la próxima parada.
Otros aspectos considerados como determinantes para la programación de la Parada
de Planta son como se mencionan a continuación:
La Coordinación de las Unidades de Procesos Inter Plantas.
El Cambio de Regulaciones y Requerimientos Legales.
Los Planes y Proyectos propuestos para Cambios / Expansiones de Plantas.
La Coordinación de Paradas entre Facilidades.
Consideraciones de corto Plazo, por ejemplo, Mercadeo.
Los factores potenciales que pueden afectar cada Parada de Planta en el Ciclo
Presupuestario de la Parada los cuales deben ser revisados anualmente.
Adicionalmente y como complemento para una Programación efectiva, además de
precisar el cuando realizar la parada en los términos antes señalados, se debe
establecer por cuanto tiempo permanecer fuera de servicio para mantenimiento y esto
sólo se logra cuantificando la duración de la ruta crítica de la parada; la cual estará
determinada por el equipo o subsistema cuya duración sea la mayor, para ello es
importante que la misma sea estimada con cierto grado de precisión, que si bien se
calcula en base a los rendimientos históricos como buena referencia, la misma debe
estar proporción al volumen de trabajo que demanda el alcance de la obra a ejecutar,
respetando la secuencia lógica y las duraciones de las actividades según los
procedimientos, así como las interferencias con actividades de otros equipos.
71
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
Atendiendo a todos los factores de importancia que inciden en la programación de
una parada, las metas y objetivos trazados sobre el particular deben entonces estar
orientados a que la parada sea ejecutada en la ventana operacional establecida para la
misma, de acuerdo al Cronograma de Paradas que esté vigente; observando que se
cumplan con todos los requerimientos para que el inicio de la misma se de según lo
planificado y que la duración no se exceda más allá de lo previsto en dicho plan,
siendo esta última la variable a controlar de mayor importancia, en lo que a
Programación respecta, por todas las implicaciones que se acarrean principalmente
por la pérdida de oportunidades y por su incidencia en el resto de las paradas
programadas para entonces.
En lo que a programación se refiere, los resultados de la Gestión para el caso de la
Reparación Parcial de la Unidad Destiladora Nro. 1, son como se muestran a
continuación en la tabla N.5.
Tabla N. 5 Resultados de la Gestión de la Reparación Parcial de la Unidad
Destiladora Nro. 1
Indicadores Meta Prefijada Valor Real
Adherencia del Inicio al Programa +/- 1 día 0 día
Adherencia del Fin al Programa +/- 1 día 9 días
Duración de la Ventana Operacional 28 días 37 días
Fuente: Propia
De los resultado de la Gestión, en cuanto a los aspectos relacionados con la
Programación, se observan algunas debilidades con respecto al cumplimiento de las
fechas comprometidas y duraciones planificadas; cuyas desviaciones y causas que las
originan son necesarias identificar, de manera que se adopten los correctivos
necesarios y evitar que se repitan en próximas paradas. Sin embargo, al profundizar
72
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
sobre las causas que dieron origen a las desviaciones surgen diversas hipótesis que,
en el caso de una Reparación no Programada, no son fáciles de comprobar dado lo
particular de la situación, más cuando no hubo etapa de preparativos previos que
requieren de suficiente anticipación. De esto para verificar la correcta aplicación del
Modelo Gerencial de Paradas de Plantas y las propuestas de mejoras para hacer frente
a las causas que impactan la programación en futuras paradas, se requiere profundizar
el estudio de las mismas en tomando como proyecto piloto una Parada Programada,
que para el caso de las Destiladoras de la Refinería de Amuay, la más próxima fue la
Reparación General de la Unidad Destiladora Nro. 2, desarrollada en el 2do trimestre
del 2006.
4.2.4 Costos y Presupuestos.
El control de los costos asociados a cualquier Reparación enmarcado dentro de las
metas y objetivos previamente establecidos, determinan la viabilidad de la correcta
aplicación del Modelo Gerencial de Paradas de Planta, en términos de productividad
cuando la visión de la Organización es alcanzar los más altos beneficios de una
efectiva gestión, principalmente cuando se procura ser reconocido como el pilar
fundamental de un modelo de desarrollo endógeno autosustentable; de allí la vital
importancia de dicho control cuando se evalúa la Gestión del Mantenimiento Total de
Activos.
Los costos asociado a una Reparación suelen estar integrados por los costos directos e
indirectos que se derivan del mantenimiento y por los costos en los que se incurren
por pérdida de oportunidad mientras la unidad permanece sin producir por efecto de
dicho mantenimiento, razón por la cual son determinantes los ejercicios de
optimización de alcance, principalmente de la ruta crítica, para minimizar la duración
de la Reparación, prevaleciendo como premisa que; toda actividad que no condicione
el arranque, no represente una condición de alto riesgo y pueda ser ejecutada con la
73
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
planta en servicio; no se debe acometer durante la parada, durante la misma sólo se
debe realizar lo estrictamente necesario para restituir condiciones de operación
confiables.
Para efectos de control de los costos del mantenimiento mayor, el Presupuesto
asignado a la reparación se subdividen en tres categorías, las cuales son como se
indican a continuación: Presupuesto para Labor, Presupuesto para Contratación y
Presupuesto para Materiales; en base a éstas se establecen los Indicadores de Gestión
para el monitoreo del cumplimiento de las metas y objetivos.
El presupuesto de labor se cuantifica para cubrir los costos de mano de obra del
recurso de apoyo, tanto directo como de supervisión; sea fuerza propia o contratada.
El apropiado control de los costos de Labor, aunque dichos costos no sean los más
representativos, es empleado como referencia para mantener actualizada la
información necesaria en relación a los requerimientos de apoyo que demandan las
Paradas; de esta manera se establecen las bases para satisfacer las necesidades que
surgen y los presupuestos estimados para las Organizaciones involucradas son cada
vez más precisos.
Los elementos de costos asociados a Contratación y Materiales, como los principales
insumos que se requieren para ejecutar una parada de planta, constituyen el gran
volumen del presupuesto, por ende; son los aspectos de mayor atención cuando se
establecen mecanismos de control para la correcta administración y uso racional de
los recursos, por tanto la estimación presupuestaria para estos elementos exige mayor
nivel de precisión, observando que de esta manera se garantiza la disponibilidad de
todos los insumos necesarios para la Parada, de esto la importancia del seguimiento a
la Gestión en cuanto al control de costos mediante el uso de indicadores.
74
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
Otros elementos de costos asociados a las parada lo representan los costos de
oportunidad, los cuales se cuantifican de acuerdo al producto de la cantidad de días
que la unidad esté sin operar por el costo de penalización diaria, determinada por la
capacidad de producción de la unidad por día al precio actualizado al que se cotiza en
el mercado dicha producción. Esta es la principal razón de ser por la que se debe
evitar que la duración de la Reparación se extienda más allá de lo planificado, sin
restar importancia a las otras implicaciones sobre la estrategia corporativa de
negocios que también tienen sus costos intrínsecos.
En relación a los costos incurridos y el nivel de precisión para determinar el
presupuesto asignado a la Reparación Parcial de la Unidad Destiladora Nro. 1, los
resultados no son evaluados respecto a una base de comparación lo cual obedece a
que dicho presupuesto se formuló sobre la marcha y en la medida que se identificaban
los requerimientos; sin embargo, se establecieron Indicadores de Gestión para
contrastar los costos reales con el primer estimado presupuestario realizado, cuyos
resultados son como se muestran en la tabla N. 6.
Tabla N. 6 Indicadores de Gestión del Control Presupuestario.
Indicadores Meta Prefijada Valor Real
Presupuesto Planificado Vs.
Presupuesto Gastado.+/- 5% 6,17%
Trabajos Extra N/A N/A
Trabajos Adicionales N/A N/A
Reclamos por Retrasos +/- 5% 4,48%
Fuente: Propia
De los resultados que se observan, se infiere una excelente gestión para determinar el
presupuesto requerido ante situaciones de contingencia en el corto plazo, más para
evaluar la gestión del Mantenimiento Mayor de Unidades de Producción se requiere
75
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
profundizar el análisis y esto debe ser en referencia a Paradas de Plantas
Programadas, siendo la más adecuada para ello, la Reparación General de la Unidad
Destiladora Nro. 2.
Otros aspectos con incidencia en la gestión que deben ser considerados al evaluar los
procesos de paradas de plantas, son la disponibilidad de contratos, materiales y
recursos de mano de obra al inicio y/o en el pico de la parada, los cuales para el caso,
sólo permiten evaluar la efectividad de las acciones tomadas ante situaciones
particulares, como en efecto se muestra en la tabla N. 7.
Tabla N. 7 Indicadores de Gestión de Disponibilidad.
Indicadores Meta Prefijada Valor Real
Disponibilidad de contratos al
inicio.100% 90%
Disponibilidad de materiales. >95% 72%
Disponibilidad de recursos de
mano de obra al inicio.>65% 70%
Disponibilidad de recursos de
mano de obra en el pico.100% 78%
Fuente: Propia
Respecto a la disponibilidad contractual, ésta no representó incidencia sobre la
reparación dado que para entonces se tenían activos, en su gran mayoría, los contratos
preestablecidos a objeto de cubrir requerimientos asociados con los servicios que
prestan para el período en curso, sólo fue necesario hacer algunos ajustes de manera
de no impactar las otras reparaciones para las que fueron solicitados inicialmente.
Para los contratos que no se tenían a disposición, tanto al comienzo como los surgidos
76
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
durante la parada, se aplicaron los instrumentos que ofrece la Normativa Legal
Vigente cuando se trata de casos particulares como el ya descrito.
La disponibilidad de materiales tampoco representó mayor impacto sobre la
reparación, para el caso se habilitaron los mecanismos que permitiesen tomar en
calidad de préstamo los que se tienen en existencia reservados para otras paradas, y
reponerlos en el muy corto plazo de forma de no impactar dichas paradas. Para
aquellos renglones no disponibles, se activaron procedimientos de procura inmediata,
logrando obtenerlos según fueron requeridos.
En lo correspondiente a los recursos de mano de obra, aun aplicando algunas
estrategias para agilizar los trámites necesarios para el ingreso del personal, se
observaron algunas dificultades para cubrir los requerimientos de acuerdo a lo
planificado. En el momento pico de la parada no se contó con la totalidad de los
frentes de trabajos simultáneos que se tenían previstos según el plan para acometer las
actividades indicadas en el alcance, lo cual afectó el cumplimiento con dicho plan;
acentuándose la problemática con los incrementos en los requerimientos de recursos
que se presentaron durante la parada por efecto del surgimiento de trabajos
adicionales. Esto dio origen a otras acciones como la de incrementar y mantener por
más tiempo la fuerza hombre y hacer algunos ajustes en la planificación con algunos
efectos colaterales sobre el desenvolvimiento de la obra. De esta manera, la procura
de recursos de mano de obra requeridos para las Paradas de Plantas se presenta como
un área con grandes oportunidades de mejora, cuyo análisis también es objeto de
especial atención, siendo una de las principales causas que inciden en el progreso
durante las Paradas de Plantas.
77
Capítulo IV: Diagnóstico de la Situación Actual.
CAPITULO V
ANÁLISIS DEL NIVEL DE CUMPLIMIENTO.
En el capítulo quinto de esta investigación se cuantifican las desviaciones y se
desarrolla el análisis de estas, para determinar el nivel de cumplimiento y de ello
identificar las áreas susceptibles de mejora en el orden de prioridades definido por el
nivel de incidencia cuantificado en los resultados de la gestión a través de indicadores
y aplicando herramientas de calidad entre las que destacan: análisis de causa-efecto,
diagramas de pareto, gráfica de gantt e histograma de recursos.
5.1 Reparación General de la Unidad Destiladora Numero 2 de la Refinería de
Amuay.
La Reparación General de la Unidad Destiladora Nro 2 de la Refinería de Amuay, fue
la primera Parada Programada en el Área de Destilación y Lubricantes ejecutada de
acuerdo al cronograma oficial de Paradas de Plantas del CRP para el año 2006, se
llevó a cabo específicamente durante el segundo trimestre. Esta parada, programada
inicialmente para ser ejecutada a mediados del año 2005, fue objeto de varios
diferimientos, producto de circunstancias acarreadas principalmente por el
surgimiento de la Reparación Parcial de la Unidad Nro 1, cuyo mantenimiento
correctivo para entonces representó una necesidad impostergable por el alto grado de
deterioro encontrado en equipos y sistemas vitales de dicha unidad, lo cual además de
tener por objeto restituir condiciones para evitar exponer las instalaciones a
operaciones no confiables; requirió ser ejecutado por no encontrarse los productos en
especificaciones, afectando los compromisos de corrida para el año.
79
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
De esta manera se evidencian los efectos del surgimiento de paradas no programadas,
como la de la Unidad Destiladora Nro 1 y en cuanto repercuten en el resto de las
paradas planificadas, siendo específicamente éste el caso, en el cual se impactó la
Reparación de la Unidad Destiladora Nro 2 ocasionando su diferimiento dadas las
condiciones a nivel Técnico-Operacional, como alternativa para honrar los
compromisos adquiridos, toda vez que esta unidad se encontraba en un nivel de
operación estable para optar por esta alternativa.
El diferimiento de la Reparación General de la Unidad Destiladora Nro 2, evaluado
dentro de su contexto, supuso entonces una oportunidad para poner al día algunos
requerimientos previos necesarios para realizar la parada, ya que de acuerdo a los
hitos de medición para determinar el nivel de preparación, para entonces no se
cumplía con las condiciones mínimas para ejecutar la reparación en buenos términos;
que de haberse realizado la parada según su programación original, se hubiesen
presentado algunos inconvenientes para cumplir con las metas y objetivos, dando
origen a soluciones de emergencia que no siempre garantizan resultados satisfactorios
y es precisamente lo que se busca evitar.
De lo anteriormente expuesto, la metodología para identificar situaciones susceptibles
de ser estudiadas conllevó a evaluar el cumplimiento de las acciones previas de
acuerdo al Programa de Eventos Claves y así para el resto de las fases en las que se
llevó a cabo el Proceso Gerencial de la Parada de la Unidad Destiladora Nro. 2,
identificando las actividades que se desfasaron respecto a su programación,
determinando las causas que originaron dicho retraso y estableciéndolas como
insumo para entonces incorporar las mejoras más adecuadas a dicho Proceso, lo cual
aplica para cualquiera de las Unidades Destiladoras de la Refinería de Amuay.
80
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
5.2 Reseña de los Preparativos Generales para la Parada de la Unidad
Destiladora Numero. 2 de la Refinería de Amuay.
Como aspectos a considerar para evaluar el grado de preparación antes de comenzar
una reparación, se tienen el identificar si se cuentan con todos los recursos necesarios
para ejecutar la Parada de Planta, resumiéndose éstos en recursos de labor, contratos y
materiales; los cuales se establecen y procuran en función al alcance predeterminado
para dicha reparación, de esto; el alcance constituye el principal insumo para
gestionar la adquisición de los recursos y de allí la necesidad de que sea preciso y se
genere con suficiente anticipación para garantizar que dichas procuras sean tratadas
considerando las duraciones de los procesos involucrados, bien sea de adquisición de
servicios, contratación de supervisión y labor directa para apoyo o compra de
materiales, de manera que se tengan a disposición según se necesiten.
Una vez reparada la Unidad Destiladora Nro 1 de la Refinería de Amuay y efectuados
los ajustes en el Programa de Paradas de Planta del CRP, de acuerdo a las estrategias
planteadas para equilibrar la producción por efecto de dicha reparación; en revisión
de la actualización al 05 de Diciembre del 2005 (ver Tabla N.8, anexa), del programa
de eventos claves establecidos para la Reparación de la Unidad Destiladora Nro 2 y
previo ajuste a la nueva fecha de parada que según su diferimiento quedara para la
segunda quincena de febrero; se observaron algunos atrasos en aspectos
determinantes para el éxito de la misma. Para entonces los atrasos se presentaron en
el establecimiento de compromisos que se derivan de la matriz de responsabilidades,
esto específicamente los que correspondían a las contratistas designadas para prestar
sus servicios en la parada por no haberlas incorporado según correspondía al equipo
de trabajo, lo cual a su vez ocasionó atrasos en la formalización del plan de
comunicaciones y en la presentación del plan de planificación. Otros aspectos que
presentaron atrasos lo fueron el plan de adiestramiento y desarrollo, al igual que la
81
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
formalización de algunos trabajos adicionales identificados como indispensables para
incorporarlos al alcance.
Bajo este escenario, de haberse ejecutado la parada en la segunda quincena de febrero
de 2006 como se reprogramó, se hubiese acometido con un nivel de preparación muy
pobre, ya que; aunque se contaba con más del 90% de los materiales y se tenían
activados los principales contratos requeridos, no se disponía del plan de trabajo
detallado a través del cual se obtiene el perfil de recursos a utilizar, cuya
responsabilidad es de cada contratista involucrada. En virtud de esta situación, el
lapso de tiempo que se dispondría para la procura de las artesanías requeridas no sería
suficiente, considerando todos procesos asociados para tener el personal completo y
apto para su ingreso según la demanda del cronograma y de acuerdo al histograma de
recursos resultante (ver histograma en la Figura 5, anexa); aun cuando ya PDVSA
tenía preelaborado dichos histogramas y definida las estructuras de labor, pero sin la
participación de las contratistas, las cuales se emplearon como base para iniciar la
solicitud de una parte de los recursos, de manera que el impacto fuese menor y al
establecerse la estructura de labor definitiva, tener avanzada una porción.
En posteriores revisiones del programa a principios del año 2006, se observaron la
persistencia de algunas debilidades en ciertos aspectos, los cuales para entonces
dieron lugar a medidas de aceleración para poner al día los preparativos necesarios
para ejecutar la reparación. El punto de mayor atención continuó siendo el de la
adquisición de los recursos de mano de obra; esto conllevó de forma inevitable a
varios diferimientos hasta cubrir los requerimientos mínimos; de esta manera la fecha
definitiva de la Parada se fijó para el 31 de marzo del 2006, con una duración
planificada de 38 días, en las que se incluyen la bajada de carga, la reparación y la
puesta en servicio.
82
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
Como parte de las estrategias para no seguir afectando la programación de la parada
se iniciaron los trabajos de preparada paralelamente con los preparativos para la
parada, la cual quedó prefijada para iniciarse el 06 de febrero del 2006 y como tal se
comenzó en esa fecha. Para ello se elaboró el plan de preparada y se definió el perfil
de recursos de mano de obra, esperando no tener inconvenientes para su captación,
dado que las artesanías involucradas quedaban cubiertas con las solicitudes
efectuadas previamente por PDVSA y con posterior aceptación por parte de las
contratistas. De igual forma se revisó la disponibilidad de materiales, observándose
que se contaba con la totalidad de los requeridos para las actividades a realizar en
dicha fase; por tanto se consideró que se daban las condiciones para su ejecución.
Al iniciarse la preparada, se presentaron algunas inconvenientes relacionados con la
captación de ciertas artesanías; específicamente soldadores argoneros y armadores de
tubería, lo cual se constituyó como punto de atención por el grado de incidencia sobre
el desenvolvimiento de los trabajos, toda vez que estos conformaron el grosor de los
requerimientos de labor, dado que el gran volumen de trabajo establecido para dicha
fase fue la prefabricación de tuberías; tanto de líneas de procesos como de líneas del
sistema de agua de enfriamiento. En este sentido, se reforzó la necesidad de
identificar los factores que inciden en la disponibilidad de recurso de mano de obra,
como área susceptible de mejora, siendo una de las principales causas de atraso en las
paradas, como en este caso que el problema persistió hasta el final de la parada, con
impactos que no pudieron recuperarse.
Otro agente con alta repercusión en el desarrollo de la preparada lo representó el
surgimiento de las reparaciones en el revestimiento interno de accesorios y tuberías
bimetálicas adquiridas para reemplazar líneas de proceso, específicamente los
sistemas de Overflash y Corte 3 en calidad de trabajo adicional, lo cual agravó más la
situación dado que con ello se incrementó el volumen de actividades de soldadura, no
contando con los recursos ni siquiera para las actividades contempladas en el alcance
83
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
original que era la prefabricación de los arreglos a reemplazar. El trabajo adicional
consistió en el desbaste del revestimiento internos en los extremos de cada tubo y
accesorio y rellenarlos nuevamente con soldadura, a objeto de corregir irregularidades
y defectos de fábrica en dicho relleno, garantizando de esta manera la calidad de las
juntas soldadas.
Es de hacer notar que los defectos en el material se detectaron iniciada la preparada,
lo cual, además del impacto por todo lo antes mencionado, colocó a la parada en una
situación muy desfavorable, pues esto implicó una serie de preparativos, que
incluyeron desde evaluar el devolver la tubería, hasta lo que finalmente resultó como
única opción viable; la recomendación que dio origen el trabajo antes descrito, la cual
requirió la elaboración de los respectivos procedimientos de soldadura, la procura de
los electrodos especiales para dicha actividad y por supuesto, la canalización los
arreglos contractuales para ejecutar dicho trabajo; y todo esto consumió tiempo sin
alcanzarse avances alentadores, pues en el ínterin la prefabricación de dichos sistemas
estuvo detenida, esto por estar precedida por la reparación del revestimiento de la
tubería para luego continuarla.
Producto de las circunstancias que se fueron presentando, se consumieron todas las
prórrogas concedidas y finalmente se llegó a la parada sin haber concluido la
prefabricación de las líneas de los sistemas de Overflash y Corte 3, el avance
alcanzado para entonces en dicha actividad fue del 41%, lo cual agotada toda
posibilidad de nuevas prórrogas necesariamente no dio más opción que solaparse con
la parada, adoptando como estrategia efectuar el reemplazo en la medida en la que se
prefabricaran las nuevas líneas. Esta circunstancia combinada con la problemática
para la captación de soldadores y fabricadores agravó más la situación, dado que la
mencionada estrategia requería un significativo incremento en la estructura de
personal para cubrir de forma simultánea tanto las actividades atrasadas de preparada
como las de montaje e instalación de la parada, incremento este que, pese a todos los
84
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
esfuerzos no logró cubrirse sino hasta las últimas dos semanas de la parada, ya fuera
del tiempo planificado.
Respecto al estatus del resto de los preparativos al iniciarse la Parada, estos fueron
evaluados para ese momento observándose algunas debilidades entre las que persistía
la disponibilidad de recursos de mano de obra directa. Otro aspecto con algunos
inconvenientes para entonces lo constituyó la incorporación de adicionales
previamente detectados a la planificación de la reparación; esto obviamente
representaba un punto de atención que debía ser atendido con máxima premura para
efectuar los ajustes correspondientes en el plan y evitar impactos en el desarrollo de
la obra por los requerimientos adicionales asociados. En lo que se refiere a materiales,
aunque se disponía de más del 90% de lo requerido, se tenían serios inconvenientes
con el 10% restante, pues en su gran mayoría eran materiales de importación con
largo tiempo de entrega y con alto impacto en la reparación, considerando que los
mismos conformaban la totalidad de equipos vitales a ser reemplazados durante dicha
parada y al inicio no habían llegado y no teniéndose garantía de que llegaran durante
la ventana de parada. Los demás requisitos para iniciar la parada estaban cubiertos, a
excepción de los contratos necesarios, los recursos de apoyo para supervisión y para
el resto de las organizaciones estaban a disposición, las revisiones presupuestarias
estaban ajustadas según los requerimientos adicionales surgidos hasta la fecha, los
planes y procedimientos de Trabajo, Control, Calidad y Seguridad estaban
elaborados.
5.3 Indicadores Claves de Desempeño y el Nivel de Cumplimiento de las Metas y
Objetivos de la Reparación General de la Unidad Destiladora Numero. 2 de la
Refinería de Amuay.
En base a los resultados obtenidos según se muestran en los indicadores claves de
desempeño (ver Tabla N.9, anexa), las desviaciones encontradas arrojaron un bajo
85
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
Tabla N. 9. Indicadores de resultados de la Reparación General de Planta 2,
Marzo 2006.
IndicadoresMeta
PrefijadaValor Real
Seg
uri
dad
In
du
stri
al Nro. de Accidentes: 0 9Nro. de Incidentes: 0 0Asistencias Médicas: 5 26Frecuencia Bruta: 0 16,44Frecuencia Neta: 0 12,78Severidad: 0 106,62Días Perdidos: 0 64
Cal
idad
de
la o
bra
Retrabajos: <2 8 Porcentaje de Soldaduras Reparadas: <3% 1,6%Fugas durante el Arranque: 0 12Producto en especificaciones a las: 8 Horas 24 HorasTiempo Promedio de Operación: >=5 Años 4 AñosDesempeño de Equipos antes de la Parada: >95% 84% Emisión del 100% de las Notas de Inspección: 2da Semana 4ta SemanaEmisión de Adicionales antes de la parada (antelación): 6 meses 1 mesCantidad de Adicionales durante la parada: <= 4 10Impacto en duración por Notas Adicionales: 1 día 6 días% de incremento en H-H por Notas Adicionales: <10% 28%
Pro
gram
ació
n Adherencia del Inicio al Programa +/- 1 día +2 días Adherencia del Fin al Programa +/- 1 día +20 díasDuración de la Ventana Operacional 38 días 58 días
Cos
tos
y P
resu
pu
esto
s Presupuesto Planificado Vs. Presupuesto Gastado. +/- 5% > 120%Trabajos Extra 1 1 Trabajos Adicionales 5 26 Reclamos por Retrasos +/- 5% 8%
Rec
urs
os
Disponibilidad de contratos al inicio. 100% 82%Disponibilidad de materiales. >95% 90%Disponibilidad de recursos de mano de obra al inicio. >65% 54%Disponibilidad de recursos de mano de obra en el pico. 100% 87%
Fuente: Propia.
86
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
nivel de conformidad en relación a las metas y objetivos previamente establecidos.
De esta manera, la identificación de las causas que condujeron a dichos resultados
planteó como hipótesis que: en alguna forma éstos guardaron relación o fueron
secuelas directas de las circunstancias bajo las cuales se inició la parada. En
consecuencia, la orientación de la investigación se enfocó inicialmente en los
siguientes aspectos; primero en determinar cuales causas efectivamente se derivan del
nivel de preparación y cuales son producto de situaciones imprevisibles, para luego
definir las recomendaciones específicas que resultan más adecuadas para cada caso en
particular; que van desde la correcta aplicación de los procedimientos preestablecido
en el Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Planta, hasta el diseño de
procedimientos específicos para cada subproceso según las necesidades propias de los
activos que conforman los sistemas y también de acuerdo a las condiciones y agentes
que delimitan los escenarios para que sean factible las citadas metas y objetivos, o en
todo caso para reconsiderar éstas de no haber más opción, pero con parámetros de
control para que las desviaciones no se extiendan más allá de lo preciso, minimizando
los efectos sobre el resto de las variables comúnmente evitable.
5.3.1 Aspectos de Seguridad.
En cuanto a los Aspectos de Seguridad se observaron desviaciones considerables que
ameritaron de especial atención, ya que no se cumplió la meta de “cero accidentes”,
suscitándose más de 5 eventos. En este sentido y de acuerdo a las Normas
establecidas por PDVSA, se constituyeron los respectivos Comités de Investigación,
los cuales bajo una metodología sistemática de análisis de causa raíz para cada caso
en particular, determinaron los factores que dieron origen a dichas eventualidades y
se profundizaron en las acciones preventivas para evitar que se vuelvan a suscitar, a
objeto de que sean difundidas e incorporadas a los programas de adiestramiento y
charlas de inducción en materia de Seguridad Industrial.
87
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
5.3.2 Calidad de la Obra.
Respecto a la Calidad de la Obra, entre los aspectos considerados se tuvo que la
cantidad de retrabajos fue mayor a la esperada según las metas y objetivos
preestablecidos al inicio de la reparación, esto por consiguiente implicó mayor
consumo de recursos y tiempo, afectando la duración de los subproyectos
involucrados, cuyas artesanías en las que específicamente se presentaron las
debilidades destacaron las de fabricación y soldadura.
Los retrabajos más repetitivos se evidenciaron en los arreglos de tubería de las líneas
del Sistema de Agua de Enfriamiento, que en su gran mayoría fueron objeto de
modificaciones y ajustes en sitio al momento de ser instalados para lograr el acople
entre sí y con los demás elementos asociados. Estas situaciones se originaron por
desviaciones encontradas en los planos del proyecto, las cuales debieron ser
detectadas antes de iniciar la construcción de los arreglos con un adecuado replanteo
y verificación de medidas en campo según se establece en las normas y estándares
internacionales que regulan la construcción de sistemas industriales de tuberías. Cabe
destacar que los arreglos en su gran mayoría fueron fabricados entre los años 2001 y
2002, como parte de un proyecto que tenía como propósito el reemplazo de los
sistemas de agua de enfriamiento de algunas plantas en la Refinería de Amuay, pero
que para entonces no fue concluido por las situaciones de contingencia entre los
meses de diciembre 2002 y marzo 2003, sino hasta el año 2006 que se retomó lo
correspondiente a la Unidad Destiladora Nro 2 en ocasión de la Parada General
Programada, como la oportunidad más adecuada para concluir la fabricación y llevar
a cabo el reemplazo que necesariamente debe ser con la planta fuera de servicio.
En lo que concierne a la cantidad de soldaduras reparadas, ésta se mantuvo por debajo
del 3%, lo cual indica un acertado programa de Control de Calidad y un nivel de
88
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
pericia aceptable en los soldadores que laboraron en la reparación, ya que el
porcentaje de rechazo fue relativamente bajo.
En relación a los indicadores establecidos para cuantificar el desempeño de los
equipos antes de la parada, se observó que los niveles alcanzados estaban por encima
de lo esperado, más sin embargo el comportamiento de esta variable está relacionada
con la duración de la corrida, ya que el resultado obtenido es producto de paradas de
la unidad en ocasiones anteriores relativamente recientes para reparaciones; es decir,
fue necesaria la interrupción del servicio durante la corrida para ser sometida a
mantenimiento parcial de índole correctivo, lo cual para el caso fue requerido por el
alto grado de deterioro encontrado en algunos equipos y sistemas vitales, efecto de
una rata de corrosión acelerada originada por el procesamiento de crudos con mayor
porcentaje de acidez al que regularmente se había recibido y con el cual fue diseñada
la unidad.
He aquí la importancia del análisis del indicador de desempeño de los equipos
combinado con el indicador de la duración de corrida; el primero por sí sólo muestra
el comportamiento de los equipos, pero al ser analizado en conjunto con el segundo,
expresa dicho comportamiento durante el tiempo en el que está diseñada la unidad
para producir sin interrupciones; en este caso la corrida no alcanzó los valores
esperados, dado que fue parada la unidad a mediados de ésta por lo antes
mencionado, lo cual para entonces estuvo relacionado con el desempeño de los
equipos de dicha unidad.
Otros aspectos relacionados con la calidad de la obra se visualizaron con el análisis
de los indicadores claves de desempeño durante el arranque y puesta en servicio de la
unidad, específicamente en lo que respecta al número de fugas durante el arranque y
el tiempo requerido para que el producto entrara en especificaciones. En lo
concerniente al número de fugas; no se cumplió la meta, esta estuvo muy por encima
89
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
de lo esperado, lo cual se debió por una parte a deficiencias en el ajuste de juntas
apernadas y por otra a que sólo pudieron ser detectadas al ser puesta en servicio la
unidad, ya que correspondieron a puntos de fuga que no se intervinieron durante la
parada. Inherente al tiempo requerido para que el producto entrase en
especificaciones, estuvo también por encima de lo esperado; no alcanzándose las
metas, producto del tiempo empleado para corrección de las mencionadas fugas
presentadas durante el arranque y a otros percances de índole operacional.
Respecto a la administración del alcance se tiene que los adicionales surgidos antes
de la parada se cuantifican en diecisiete (17), de los cuales cinco (5) se generaron con
la antelación mínima requerida que es de seis (6) meses antes de la parada, el resto
fueron emitidos en el transcurso de los seis (6) meses próximos pasados a la parada.
De igual manera, la generación de trabajos adicionales durante la parada estuvo muy
por encima de lo esperado con impactos significativos sobre la duración de la
reparación, por todos los requerimientos de recursos adicionales implicados que
fueron necesarios suministrar en el corto plazo. Otro indicador analizado para
precisar los impactos por efecto del surgimiento de trabajos adicionales lo constituye
la prontitud con la que son generadas las notas de inspección, que en escala
cronológica deben emitirse en el segundo tercio de la parada, de manera que se tomen
de forma temprana las previsiones necesarias con el menor impacto, y en esta
oportunidad más del 31% de las notas se generaron en el tercer tercio. Estas
situaciones representaron otras de las áreas de oportunidad a ser profundizadas en
este estudio para establecer las propuestas de mejoras, ya que de acuerdo a las
mejores prácticas, es esencialmente necesario que el alcance sea completo, preciso y
oportuno, como insumo determinante para activar acciones y concretar los procesos.
La generación tardía de las notas de inspección aunada al incremento en el volumen
de trabajo que se deriva de lo requerido en éstas, son aspectos cuya combinación
constituyeron importantes incidencia en los atrasos presentados, dado que a partir de
90
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
generadas las recomendaciones es que se iniciaron los preparativos para acometer
dichas actividades, incluyendo la incorporación de las mismas en el plan de trabajo y
la procura de los materiales y recursos de mano de obra, siendo éste último el
principal inconveniente para el desarrollo de la parada; de ello los trabajos
adicionales se ejecutaron concluido el tiempo de duración de la reparación, ya que
sólo fue posible comenzarlos una vez finalizados los trabajos del alcance original por
las limitaciones de personal.
En cuanto al porcentaje de incremento en H-H requeridas para la ejecución de los
adicionales, es necesario precisar que además de la incidencia en los costos asociados
incurridos, el impacto en la duración fue inminente por lo antes mencionado, dado
que los adicionales se ejecutaron con el mismo personal que se disponía para
acometer los trabajos del alcance original una vez estos finalizados; por tanto aun no
siendo trabajos que impactaran la ruta crítica original, se transformaron también en
otras rutas críticas por no tenerse la capacidad para acometerlos de forma simultánea
por las limitaciones de personal, de lo cual vale decir que además de la secuencia
lógica de las actividades, la nivelación de recursos en base a la disponibilidad de
personal y el orden de prioridades de dichas actividades fue lo que finalmente
determinó la duración real para cada uno de los subproyectos de la reparación.
5.3.3 Programación.
En lo relacionado a la programación, el incumplimiento de las metas planteadas en
cuanto al apego a las fechas de inicio y fin predeterminadas, así como el logro de las
duraciones preestablecidas; resultó del impacto de todas las desviaciones en los
aspectos antes mencionados, dado que estos confluyeron en el retardo de la obra,
recayendo sobre uno de los principales objetivos de toda parada que es el que sea
ejecutada en la ventana operacional concedida para tal fin y con el cual se alcanzarían
91
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
los propósitos estratégicos que se persiguen a nivel corporativo y se minimizarían los
costos no deseados, llegándose a evitar en la mejor de las situaciones.
Para el caso en estudio; el de la Reparación General de la Unidad Destiladora
Numero 2 de la Refinería de Amuay, el inicio de la parada fue pospuesto en varias
oportunidades, lo cual en principio conllevó a los respectivos ajustes en las estrategias
alternativas adoptadas esperando no afectar los compromisos de corrida de la filial,
pero no lográndose alcanzar, dado que más allá de esto la duración de la parada se
excedió en el orden de veinte (20) días más y por consiguiente, la fecha de
finalización se impactó en el mismo orden; por tanto se hizo necesario revisar
nuevamente las estrategias para honrar dichos compromisos, lo que a su vez impactó
la programación del resto de las paradas aunado al incremento en los costos de
oportunidad de los que se fue objeto y en los costos adicionales que se proyectaron
sobre las plantas que no se intervinieron cuando les correspondía sino que se
expusieron al funcionamiento por más tiempo de lo preestablecido en su frecuencia
de mantenimiento.
De acuerdo con lo anteriormente expuesto y considerando que los objetivos no
cubiertos en esta reparación, cuyas causas se resumen en las desviaciones presentadas
en los aspectos relacionados con la programación, los cuales a su vez son efecto de
las desviaciones en las demás variables; en este estudio se profundizó el análisis de
las causas de dichas desviaciones, estableciendo las propuestas de mejoras en base a
las mismas, con el cual se atacaron el ochenta por ciento 80% de los aspectos a
corregir en la aplicación del Modelo Gerencial del Proceso Paradas de Plantas,
específicamente para el caso de las Unidades Destiladoras.
92
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
5.4 Identificación de Desviaciones en las Duraciones Durante la Fase de Parada.
El análisis e identificación de las desviaciones en las duraciones presentadas durante
la fase de parada, desarrollado siguiendo la estructura analítica de trabajo, permitió
visualizar el impacto en cada uno de los subproyectos que la conforman; en el cual
para cada caso en particular, el tratamiento de la información recopilada de las
situaciones observadas se utilizaron con el objeto de dar soluciones específicas a
dichas eventualidades; así como para el reconocimiento de problemas recurrentes,
presentes en cualquier área de aplicación, indistintamente de su naturaleza; bien sea
de índole estructural, coyuntural o sistemático.
La ventana operacional de parada incluye tres etapas, las cuales son como se
especifica a continuación: la primera etapa, la de Puesta fuera de servicio; esta
comprende el corte de alimentación, bajada de carga, desplazamiento del producto
remanente en equipos y sistemas y limpieza y descontaminación de los mismos y
finalmente entrega a mantenimiento. La segunda etapa, la de Reparación, comienza
una vez dadas las condiciones para intervenir el equipo o sistema considerado como
camino crítico, el cual determina la duración de dicha etapa; en ésta se efectúan las
labores de mantenimiento a todos los equipos y sistemas a intervenir durante la
parada. Por último se tiene la etapa de Arranque de la Unidad, esta comienza una vez
concluida la etapa de mantenimiento y entrega a Operaciones para puesta en servicio,
la cual se formaliza en un Recorrido de Seguridad Pre-Arranque, con la participación
de todos los integrantes del equipo de trabajo, certificando la conformidad con el
trabajo ejecutado. En esta fase se incluyen el soplado con vapor, las pruebas de
hermeticidad, las pruebas de vacío, corrección de fugas, alineación de equipos y
sistema, alimentación primaria de crudo y recirculación hasta que finalmente el
producto entra en especificaciones.
93
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
Previo al detalle de las desviaciones ocurridas durante la fase de parada, es
importante reiterar que buena parte de los impactos se presentaron como
consecuencia de los atrasos acaecidos en la fase de preparada, cuya principal causa
fue la insuficiencia de recursos, la cual persistió hasta la etapa de reparación y con los
mismos efectos. De esto, trabajos contemplados para dicha fase de preparada, con
duraciones planificadas de 52 días, se solaparon con la fase de parada alcanzando una
duración real de 103 días; esto es, con apenas 3 días de diferencia en la finalización
de una fase con respecto a la otra.
5.4.1 Desviaciones en la Puesta Fuera de Servicio.
En esta etapa, cuya duración planificada era de 4 días, se prolongó a 6 días; esto es 2
días más, atraso este ocasionado por el retardo presentado en la limpieza química de
la torre de vacío T-100, la cual a su vez se atrasó por requerirse más tiempo del
planificado para que fuese garantizada la limpieza, dado a que de acuerdo a las
condiciones internas de este equipo por el producto que maneja, monitoreada dicha
limpieza periódicamente mientras ésta se llevaba a cabo, se ameritó prolongar la
recirculación de la solución limpiadora hasta lograr la descontaminación del equipo,
acondicionándolo de manera que quede apto para el ingreso a su interior.
5.4.2 Desviaciones en la Etapa de Ejecución.
Durante la fase de ejecución los subproyectos en su gran mayoría presentaron atrasos
respecto al plan original. Estos se especificaron en cada caso indicando el impacto y
las causas que lo originaron; las cuales se clasificaron y jerarquizaron para entonces
establecerlas como insumo para definir las acciones correctivas a las que dieron lugar,
de acuerdo a los criterios de análisis objetivos que prevalecieron de las tormentas de
ideas expuestas durante las reuniones de cierre con el equipo de trabajo para
desarrollar el plan de mejoramiento continuo.
94
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
En este sentido y en orden de prioridades se inició la revisión evaluando el
comportamiento de los caminos críticos a objeto de identificar áreas de oportunidad
para optimizar las duraciones y a su vez proporcionar la posibilidad factible de
disminuir la duración de la ventana operacional para la próxima parada, en
condiciones ideales. Posteriormente fueron evaluados los demás subproyectos, de
manera tal que todas las desviaciones quedasen identificadas para corregirlas,
descartando que cualquiera de estos subproyectos pueda representar un nuevo camino
crítico durante la parada, como se observó en esta oportunidad, o en todo caso para
identificar a priori el camino crítico real.
5.4.3 Caminos Críticos.
El plan original de la reparación era a 30 días de trabajos de mantenimiento, cuyo
camino crítico lo representaba la torre destiladora de vacío T-100 con el reemplazo de
los internos para una nueva configuración, modificaciones estas que incluyen:
1.- La adición un plato colector tipo SKIW (de chimeneas rectangulares) debajo del
plato 6A (retiro de corte #3).
2.- El reemplazo de los siguientes dispositivos:
Sección de Alimentación (Dispositivo de entrada):
Bafles tangenc. (Helicoides) Ciclónico (Vapor Horn).
Sección de Lavado (Distribuidor de Aceite de Lavado):
De boquillas rociadoras gravitatorio tipo VEPW.
Sección de Lavado (Lecho Empacado):
5 capas Mellapak 64.Y 6 capas Mellapak Plus 252.Y
2 capas Mellagrid 64.Y 2 capas Mellagrid 64.Y.
95
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
Sección de Lavado (Plato de Chimenea, retiro de Overflash):
Plato colector de Plato colector tipo SKITW
Chimeneas circulares (de chimeneas rectangulares).
Sección de Despojamiento (Platos 1, 2, 3, 4):
4 platos sieve 4 platos válvula fija V-Grid(SVG)
(de un paso) 2 platos válvula fija Mini V-Grid (MVG)
(de un paso).
Sección de Rectificación (Platos 6A, 6B, 6C, 6D):
4 platos (sieve) 4 platos válvula fija Mini V-Grid (MVG)
(de dos pasos) (de dos pasos).
Una vez iniciados los trabajos de reparación se procede a la intervención de la T-100
con máxima prioridad por ser el camino crítico originalmente concebido por la
magnitud del trabajo que representa el reemplazo de los internos, resultando ser
efectivo dichos reemplazos en el tiempo establecido, por lo cual estos trabajos no
presentaron impacto en la duración, aun cuando el resto de los trabajos en dicha torre
se retrasaron por la demora de la fabricación del plato 7 y el reemplazo de la malla
demister en el Taller Central. Por otra parte también se encontraron otros trabajos de
la planta de vacío (PVAY-2) conexos con la Torre T-100 que se vieron afectados;
estos son la reparación de los tambores barométricos en el Taller Central,
principalmente el DB-100; el cual se fabricó completamente nuevo por el alto grado
de deterioro que presentó, adicional éste que se identificó posterior a la inspección,
cuya duración fue de 30 días. También fue necesario reparar los eyectores dado que
los nuevos no llegaron para la fecha.
En resumen se tuvo un impacto de 17 días más en la reparación, esto es; de 30 días
establecidos en el cronograma original, se consumieron 47 días en total (véase
cronograma plan real en la Tabla N.10, anexa), en los que todos los subproyectos se
vieron impactados principalmente por la escasez de soldadores Vs. la alta demanda de
96
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
dicho recurso y de igual forma por el retraso en los trabajos de Taller Central. En este
orden de ideas conviene destacar que los subproyectos con mayor impacto fueron el
reemplazo de las líneas del sistema de agua de enfriamiento y las líneas de Overflash
y Corte 3 por nuevo sistema bimetálico, ambos por el no disponer de soldadores,
resultando ser el camino crítico real.
El detalle de las desviaciones por subproyectos y sus causas se especificaron de
acuerdo a la estructura analítica de trabajo definida para la parada que es por familia
de equipos (véase cronograma plan/real detallado por subproyectos en la Figura N. 6,
anexa) y son: Hornos, Torres, Tambores, Intercambiadores de Calor y Trabajos
Generales, dicho detalle es como se explica a continuación:
5.4.3.1 Subproyecto Hornos.
La unidad consta de tres hornos, de los cuales en la planta atmosférica (PSAY-2) se
tienen dos hornos, el principal, F-1A/B y el de respaldo, F-2. En la planta de vacío
(PVAY-2) se tiene el horno F-100. En este subproyecto se presentaron desviaciones
en el F-1A/B y en el F-100; respectivamente, no así en el F-2 por haberse iniciado su
intervención en la fase de preparada.
El horno en cuya duración se presentó el mayor atraso fue el F-100, motivado al
incremento en la cantidad de tubos a reemplazar por las condiciones de deterioro
diagnosticadas una vez efectuada la inspección correspondiente; de 12 tubos que se
estimaron en alcance de la parada, el alcance definitivo resultó ser de 31 tubos; es
decir, 19 tubos adicionales. Como efecto de este aumento, resultó que la duración de
los trabajos se prolongaran en 21 días, dado que la ejecución de las actividades de
acuerdo al nuevo alcance se realizó con los mismos recursos planificados para el
alcance original, lo cual además de obedecer a la poca disponibilidad de recursos en
las artesanías de soldadura, resultó poco factible incrementar los frentes de trabajo
97
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
por limitaciones de espacio físico. Por otra parte, los rendimientos reales observados
en la planta estuvieron muy por debajo de los establecidos para realizar el plan de
trabajo. Es importante destacar que la duración de este subproyecto estuvo a un (1)
día de alcanzar al camino crítico, lo cual debe ser considerado para próximas paradas.
En cuanto al horno F-1A/B, también se vio impactado, la desviación en la duración se
cuantificó en el orden de diecisiete (17) días, esta resultó de la aplicación de
estrategias de redistribución de los recursos previstos para este horno, asignándolos al
horno F-100 para completar los frentes requeridos por ser el que presentó mayor
grado de criticidad, solventando así los inconvenientes de disponibilidad. Sin
embargo es importante precisar que el trabajo inicialmente previsto para este equipo
constituía el de mayor criticidad en el subproyecto hornos, específicamente dicho
trabajo consistía en el reemplazo de las hojas de tubos de la zona de convección, el
cual no se ejecutó dado que las nuevas hojas de tubos fueron rechazadas por recibirse
en condiciones defectuosas; resultando de esta manera como alternativa el reparar las
hojas de tubos existentes, siendo esta la premisa para establecer las prioridades. Este
equipo adicionalmente también se impactó por los bajos rendimientos.
Es necesario recalcar que para las próximas reparaciones debe tenerse en
consideración que de reemplazarse la hojas de tubos de la sección de convección del
horno F-1A/B, se deben adoptar las estrategias para disponer de los frentes necesarios
y nuevas tecnologías para garantizar los rendimientos en los trabajos de soldadura, de
manera que no se impacten las duraciones, considerando que el trabajo amerita cortar
y sacar cuarenta y ocho (48) tubos, cambiar las hojas e instalar y soldar nuevamente
los tubos.
5.4.3.2 Subproyecto Torres.
98
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
En la Unidad se tienen siete (7) torres, cuatro (4) en la planta de destilación
atmosférica (PSAY-2), que son: la destiladora (T-1X) con sus respectivas
despojadoras (T-2X, T-3X, T-4X) y tres (3) en la planta de destilación al vacío
(PVAY-2), la destiladora (T-100) y sus despojadoras (T-101, T-102). En la planta
atmosférica el impacto para este subproyecto se presentó en la despojadora T-4X con
una desviación en el orden de 21 días, esto por retardo en la fabricación de platos y
vigas soportes en talleres externos para reemplazo según requerimientos detectados
durante la inspección del equipo; el resto de las torres se ejecutaron dentro de la
ventana operacional, la de mayor duración fue la destiladora (T-1X), con 23 días
tanto real como planificado; es decir sin desviaciones, en las otras dos despojadoras
(T-2X, T-3X), aunque se vieron impactadas con desviaciones cuantificadas en 12 y
11 días respectivamente, se ejecutaron dentro del plazo establecido en la ventana
operacional para la reparación.
En las torres que conforman la planta de vacío, las desviaciones estuvieron más
acentuadas; en la destiladora (T-100), camino crítico original, el impacto fue de 15
días, cuyas razones se explicaron previamente en el comportamiento de los caminos
críticos, ratificando que en este equipo el retraso lo ocasionó la fabricación del plato 7
en el Taller Central del CRP, por requerimientos de reemplazo total del mismo
detectado una vez inspeccionado internamente el equipo. De esta situación la T-100
constituyó el tercer camino crítico real.
De igual forma en las despojadoras (T-101 y T-102), las desviaciones cuantificadas
en 29 y 13 días; respectivamente, fueron de gran impacto, al punto que la finalización
estuvo a sólo 2 y 5 días de alcanzar la finalización de la destiladora T-100. Las causas
de las desviaciones para el caso de la despojadora T-101, se presentaron por una
situación similar a la despojadora T-4X de la planta atmosférica; por el requerimiento
de reemplazar los platos y vigas soportes de acuerdo al diagnóstico resultante de la
inspección de las condiciones internas del equipo, se enviaron a fabricar en Talleres
99
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
Externos como vía más expedita de procura en el corto plazo, del que pese a todos los
esfuerzos, el tiempo de entrega no se logró reducir. En el caso de la despojadora T-
102, el atraso fue ocasionado por el surgimiento como trabajo adicional el colocar un
refuerzo externo al casco, por las condiciones de desgaste encontradas; como
solución provisional para mantener la integridad mecánica y confiabilidad
operacional del equipo durante la corrida, pero con miras a que en la próxima se
contemple su reemplazo. De esta situación, el impacto sobre la duración se presentó
por el tiempo que tomó la procura del material para fabricar el refuerzo; el tiempo que
tomó la fabricación del refuerzo en el Taller Central incluyendo la programación de
dicha actividad, por ser éste un adicional que no pudo ser atendido de inmediato por
tenerse otras prioridades que ya estaban impactadas y por último, el tiempo empleado
para instalar dicho refuerzo, el cual estuvo supeditado a la disponibilidad de recursos,
específicamente por no contarse con suficientes soldadores para atender éste y los
demás trabajos que demandaron dicha artesanía, aunado a los bajos rendimientos
observados.
5.4.3.3 Subproyecto Tambores.
En cuanto a los tambores, las desviaciones para el caso de la planta atmosféricas no
fueron representativas, de los cinco equipos que fueron intervenidos en la reparación;
específicamente el D-1X, D-2X, D-3X, D-4A Y D-4B, sólo se atrasaron los
desaladores D-4A Y D-4B, y esto en tan sólo 3 días, sin impacto en la ventana
operacional; en el resto de los tambores las desviaciones estuvieron a favor; es decir,
finalizaron antes de lo previsto.
En el caso de los tambores de la planta de vacío que son el tambor de gas D-100, el
tambor interetapas DJ-100A y los barométricos DJ-100B, DJ-100C y DB-100; la
situación si estuvo bastante complicada a excepción del tambor de gas D-100, que fue
el menos afectado con atraso de sólo tres días y sin impacto en la ventana
100
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
operacional; el resto de los tambores presentaron atrasos desde 23 días el que menos
se atrasó; hasta 30 días, específicamente el DB-100, llegando a representar el segundo
camino crítico real de la parada; la razón del atraso en este equipo fue el retardo en la
fabricación total del mismo para reemplazo por deterioro del existente, necesidad esta
detectada posterior a la inspección, lo cual implicó atraso por procura del material y
programación de la actividad en el Taller Central, aun cuando fue de alta prioridad.
En los tambores DJ-100A/B/C, el atraso se presentó en las reparaciones surgidas
también por el alto grado deterioro encontrado en los mismos, lo cual representando
otro trabajo adicional para el Taller Central, tampoco fue ejecutado en lo inmediato,
sino con un retardo producto de la programación de la actividad, que a su vez
obedeció a las prioridades y a la capacidad de respuestas por las limitaciones de
infraestructura y de recursos para atender todos los requerimientos.
5.4.3.4 Subproyecto Intercambiadores.
De los intercambiadores de calor que conforman la unidad se incluyeron en el alcance
original de la reparación para la planta atmosférica PSAY-2 los (4) E-1, (4) E-2, (4)
E-3, (2) E-4, (4) E-5, (8) E-6, (4) E-7, (3) E-8 y para la planta de vacío PVAY-2 los
(4) E-100, (3) E-102, (1) E-103, (2) E-105 y (2) E-107; estos sumaron 42 equipos
para mantenimiento, adicionalmente se intervinieron los (3) E-82 y los (2) E-101, en
total 47 equipo reparados; todos de tubos y carcaza.
En este subproyecto los atrasos se presentaron en todos los equipos, al punto que la
finalización de los mismos en su gran mayoría alcanzó al camino crítico, incluso
solapándose en algunos casos con la fase de arranque; de esto, la desviación estuvo en
el orden de 25 días y según las evaluaciones efectuadas por los integrantes de los
equipos de trabajo, las causas que originaron estos atrasos se resumen en:
101
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
La poca capacidad de respuesta de las empresas especialistas contratadas para
atender los requerimientos de rectificado de superficie de empacadura de cascos y
accesorios de los equipos de la planta, que fueron cuantiosos.
La poca capacidad de respuesta del Taller Central para atender los requerimientos
de retubado de los haces de tubo, trabajo este cuya duración real llegó a alcanzar
hasta 20 días de 7 que era lo planificado; como efecto de las limitaciones
coyunturales de infraestructura y de disponibilidad de recursos.
Retardo en la reparación de medias lunas de los equipos E-6D/6DD, ocasionado
por retrabajos, efecto de no corresponderse las medidas entre estas y las flotantes
una vez reparadas, tanto que fue necesario enviarlas en tres oportunidades al
Taller Central para su reparación y por no lograrse recuperar fue necesario la
fabricación de las mismas.
Llegada tardía de materiales tales como tornillos cabeza cuadrada de las flotantes
de algunos equipos, así como haces, cascos y accesorios de los E-7; siendo los
nuevos cascos los de mayor impacto, dado que para instalar los mismos fue
necesario realizar modificaciones en las fundaciones estructurales y adecuarlas
para hacerlas coincidir y acoplarse a la nueva ubicación de las bases en dichos
cascos.
5.4.3.5 Subproyecto Trabajos Generales.
El subproyecto trabajos generales comprende las actividades de mantenimiento
reparación y/o reemplazo de los diferentes sistemas y demás componentes que
conforman la unidad, estos incluyen los sistemas de tuberías de procesos y de
servicios, filtros coladores, sistemas de electricidad, sistema de instrumentación,
equipos rotativos; trabajos civiles de concreto, de soportería y de estructuras;
102
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
válvulas de bloqueo, válvulas de seguridad, spring hanger; caja enfriadora y piscina;
trabajos de aislamiento y pintura.
En este subproyecto todos trabajos se atrasaron con impactos considerables,
principalmente los trabajos de tuberías que representaron el camino crítico real de la
parada, esto como consecuencia de la insuficiencia de recursos para disponer de los
frentes de trabajo demandados según lo planificado, aunado a los requerimientos
adicionales surgidos durante la parada. Por otro lado se tiene como causa
contribuyente que los rendimientos observados estuvieron por debajo de lo
planificado, prolongándose de esta manera las duraciones de las actividades. Entre
otra de las causas de gran incidencia en el atraso se observaron retrabajos por
modificaciones en los arreglos de tuberías surgidas durante la instalación para ajuste
en sitio. De igual manera se observó como causa de atraso las interferencias que se
presentaron por la dinámica de la obra según los escenarios reales como efecto de los
demás atrasos, adicionales e imprevistos.
Los trabajos de tuberías contemplaron el reemplazo de las líneas del sistema de agua
de enfriamiento y las líneas de proceso de los sistemas de Overflash y Corte 3; la
magnitud del alcance ejecutado se cuantificó en 8818 pulgadas diametrales, lo cual en
proporción a dicho volumen, demandó del mayor de los esfuerzos de la reparación
para lograr su completación; pero que pese a ello, por las ya mencionadas
insuficiencias de recursos, el solape de la prefabricación con el montaje como
consecuencia de dichas limitaciones y los trabajos adicionales, no se logró ejecutar en
el tiempo establecido según lo planificado, sino que se excedió en 30 días,
sobrepasando la ventana operacional en 20 días.
De esta manera; siendo la estrategia original prefabricar los arreglos durante la fase
de preparada con una determinada cantidad de recursos y con los mismos pasar a la
fase de parada para realizar el reemplazo; lo que en efecto ocurrió fue que por el
103
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
atraso que se presentó en la prefabricación a consecuencia de no haberse
suministrado los recursos a tiempo y en la cantidad suficiente, aunado a los
requerimientos de reparación con soldadura de los extremos de tuberías y accesorios
bimetálicos para las líneas de proceso, como adicional predecesor; la actividad de
prefabricación se fue desplazando en el tiempo solapándose con la actividad de
montaje, llegando a constituir una situación en la fase de parada donde las
necesidades de recursos se incrementaron para satisfacer ambas actividades y/o para
impedir que una impactara a la otra, lo cual tampoco fue cubierto; de ello el trabajo
avanzó en la medida en que se dispuso de recursos y vale decir que no al rendimiento
esperado.
En este sentido, por efecto de la distribución equitativa de los recursos para atender
todos los frentes en proporción a la demanda, se obtuvo un atraso uniforme
concluyendo los trabajos de tubería de forma simultánea; como lo fueron las líneas de
proceso y las líneas del sistema de agua de enfriamiento.
En el resto de los subproyectos los atrasos observados estuvieron en el siguiente
orden: en los trabajos de instrumentos el impacto fue de 20 días, finalizando a la par
con los trabajos mecánicos, por estar condicionados a la finalización de estos; tanto
en actividades de tubería, como de mantenimiento y/o reemplazo de válvulas de
bloqueo que en ciertos casos precedió a la instalación de las válvulas de control y
demás actividades subsecuentes. Otro aspecto que afectó a esta disciplina fue el
requerimiento adicional surgido durante la parada de reemplazar 114 termopozos, por
no ser de procura inmediata.
En los trabajos de mantenimiento a la piscina de vacío y la caja enfriadora el atraso se
cuantificó en 28 días, concluyendo 3 días antes de la finalización de los caminos
críticos, lo cual obedeció a que al distribuir los recursos disponibles, a estos trabajos
104
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
se le dio menor prioridad, por tanto se ejecutaron una vez que se redujo la carga en el
resto de los subproyectos y liberarse los recursos.
Para el caso de los trabajos de electricidad y de equipos rotativos, el impacto fue de
24 y 20 días; respectivamente, cuyo fin en ambos casos estuvo a cuatro días del fin de
la reparación; la causa del atraso fue el retardo en el mantenimiento de los motores en
el Taller Central, lo cual a su vez fue consecuencia de la poca disponibilidad de
recursos y de infraestructura para atender éste y los demás requerimientos del
Complejo Refinador. De acuerdo con esto, se vieron afectadas las actividades de
alineación y acople de dichos motores así como de su correspondiente conexionado
eléctrico. Por otra parte, y para identificar otra área susceptible de mejora, es
necesario recalcar que por la misma causa se presentaron atrasos en la instalación y
acople de 13 bombas, aun cuando el impacto no tuvo incidencia sobre la parada.
En cuanto a los trabajos de mantenimiento, reparación y reemplazo de válvulas;
llamados también puntos de etiqueta, la desviación se cuantificó en 25 días,
finalizando 8 días antes que los caminos críticos reales, cuyo atraso aunque fue
relativamente menor en comparación a los subproyectos anteriores, no fue menos
importante; dado que además de haber finalizado 10 días después de lo planificado,
impactó otros trabajos subsecuentes, como lo fueron la instalación de las ya
mencionadas válvulas de control y las válvulas de seguridad, las cuales finalizaron 9
días después de lo previsto.
Entre las causas del atraso en los puntos de etiqueta destaca la baja capacidad de
respuesta de los talleres externos que prestaron el servicio de mantenimiento,
incumpliendo con los plazos de entrega según la programación; lo cual se agravó con
el surgimiento de requerimientos adicionales durante la parada de 170 válvulas más.
105
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
La otra causa contribuyente al atraso en los puntos de etiqueta estuvo vinculada a los
cuantiosos requerimientos de rectificado de bridas, cuya demanda diaria no fue
cubierta de modo que se evitara que la duración se prolongara en el tiempo, como en
efecto ocurrió; también por baja capacidad de respuesta de las empresas especialistas.
En el resto de los trabajos, los atrasos no fueron de gran impacto; el filtro colador se
atrasó por espera de que fuese aceptada la cesta interna y aunque la desviación se
cuantificó en 10 días, estuvo dentro de la ventana operacional. De igual manera para
los trabajos de aislamiento y pintura; aunque finalizaron posterior al arranque de la
unidad, estos no representaron inconveniente por no condicionar dicho arranque; más
sin embargo, es bueno recalcar que el atraso fue ocasionado por las debilidades en el
sistema de captación de mano de obra para cubrir los requerimientos asociados con
este recurso. Por otra parte, los trabajos civiles fueron ejecutados en su gran mayoría
en la fase de preparada, por tanto no impactó la reparación.
5.5 Desviaciones en el Arranque de la Unidad.
El arranque de la unidad, etapa final de la fase de parada; también fue objeto de
desviaciones, la cual se cuantificó en un día; de cuatro días previstos según el plan
para la misma, se tuvo una duración real de 5 días; la causa de este atraso se le imputó
a las fugas encontradas durante dicha etapa, como deficiencia en la calidad del
servicio prestado por parte de las contratistas involucradas, implicando retrabajo para
su corrección.
5.6 Desviaciones Totales.
106
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
En general, y como resultado de todos los impactos antes mencionados, se tiene un
impacto global de 20 días más de lo planificado; de 38 días de duración planificados
de ventana operacional, se tuvo una duración real de 58 días que incluyeron: 6 días en
puesta fuera de servicio, 47 de reparación y 5 días de arranque; cuyas desviaciones
fueron 2, 17 y 1 días; respectivamente, siendo las duraciones planificadas 4, 30 y 4
días. En este sentido, siendo la etapa de Reparación la más impactada, se profundizó
el análisis de las desviaciones, clasificándolas según el efecto, estableciendo el orden
en las prioridades. En el resto de las etapas además de que los impactos fueron
relativamente bajos, su ocurrencia se derivó de situaciones muy particulares, como lo
fue la desestimación en el plan general del tiempo requerido para limpieza química;
en el caso de la puesta fuera de servicio. De igual manera, en la etapa de arranque;
cuya causa principal de atraso estuvieron ligadas a las fugas encontradas durante las
maniobras.
5.7 Clasificación de las Causas de las Desviaciones Durante la Etapa de
Reparación.
De los resultados obtenidos de la identificación de las causas que ocasionaron las
desviaciones surgidas durante la etapa de reparación, a objeto de jerarquizar su
tratamiento según el nivel de incidencia de las mismas sobre el proyecto; en primer
lugar, por cada subproyecto se determinó cuales de las causas ocasionaron el impacto
y cuantos del total de días del mencionado impacto son atribuibles a cada una de
dichas causas, tomando como referencia la fecha de finalización de dicha etapa de
reparación, es decir; se comenzó a cuantificar el atraso una vez consumida la holgura
respecto a los caminos críticos. Posteriormente, se clasificaron las causas en atención
a su naturaleza y se agruparon los subproyectos en las que se hicieron presentes;
luego entonces de esta manera se totalizó la cantidad de días atraso en cada uno de
dichos subproyectos por causal identificado. Por último, se determinó la criticidad del
impacto en proporción al total de días de atraso que concentró cada causal de
107
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
desviación, como criterio para ponderar el efecto y en base a éste establecer el orden
de prioridades en el que se desarrolló el esquema de propuestas para la resolución de
la problemática que dio origen a los atrasos.
A continuación, en la tabla N. 11 se especifica las causas de los atrasos por
subproyecto y la cantidad de días imputado a cada causal.
Tabla N. 11 Desviaciones por Subproyectos de la Reparación General de Planta 2, Abril 2006. (Página 1 de 2)
SUBPROYECTOATRASO(En días) CAUSA DE LAS DESVIACIONES
HORNOS
F-1A/B: Horno Atmosférico 15 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
F-2: Horno Atmosférico -5 SIN IMPACTO
F-100: Horno de Vacío 16 VARIAS CAUSAS
F-100: Horno de Vacío 5 BAJO RENDIMIENTO
F-100: Horno de Vacío 7 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
F-100: Horno de Vacío 4 VARIACIONES EN EL ALCANCE
TORRES
T-1X: Torre Atmosférica -6 SIN IMPACTO
T-2X: Despojadora de Corte N°1. Atmosférica -4 SIN IMPACTO
T-3X: Despojadora de Corte N°2. Atmosférica -1 SIN IMPACTO
T-4X: Despojadora de Corte N°3. Atmosférica 13 TALLERES EXTERNOS
T-100: Torre de Vacío 15 VARIAS CAUSAS
T-100: Torre de Vacío 10 TALLER CENTRAL
T-100: Torre de Vacío 5 VARIACIONES EN EL ALCANCE
T-101: Despojadora de Corte N°1. De Vacío 13 TALLERES EXTERNOS
T-102: Despojadora de Corte N°2. De Vacío 10 VARIAS CAUSAS
T-102: Despojadora de Corte N°2. De Vacío 2 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
T-102: Despojadora de Corte N°2. De Vacío 5 TALLER CENTRAL
T-102: Despojadora de Corte N°2. De Vacío 3 VARIACIONES EN EL ALCANCE
TAMBORES
D-1X: Tambor de gas. -13 SIN IMPACTO
D-2X: Tambor Desnaftador -13 SIN IMPACTO
D-3X: Tambor Desnaftador -13 SIN IMPACTO
D-4A: Tambor Desalador -7 SIN IMPACTO
D-4B: Tambor Desalador -7 SIN IMPACTO
D-100: Tambor de Gas -8 SIN IMPACTO
DB-100: Tambor Barométrico 16 TALLER CENTRAL
DJ-100A: Tambor Interetapas 17 TALLER CENTRAL
DJ-100B: Tambor Barométrico 17 TALLER CENTRAL
DJ-100C: Tambor Barométrico 17 TALLER CENTRAL
Fuente: Propia.Tabla N. 11 Desviaciones por Subproyectos de la Reparación General de Planta 2, Abril 2006. (Página 2 de 2)
108
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
SUBPROYECTOATRASO(En días) CAUSA DE LAS DESVIACIONES
INTERCAMBIADORES
Intercambiadores E-1A/AA/B/BB 13 TALLER CENTRAL
Intercambiadores E-2A/AA/B/BB 2 SEVICIOS ESPECIALES DE RECTIFICADO
Intercambiadores E-3A/AA/B/BB 1 SEVICIOS ESPECIALES DE RECTIFICADO
Intercambiadores E-4A/B -10 SIN IMPACTO
Intercambiadores E-5A/B/C/D 0 SIN IMPACTO
Intercambiadores E-6A/AA/B/BB/C/CC/D/DD 19 VARIAS CAUSAS
Intercambiadores E-6A/AA/B/BB/C/CC/D/DD 6 MATERIALES
Intercambiadores E-6A/AA/B/BB/C/CC/D/DD 4 SEVICIOS ESPECIALES DE RECTIFICADO
Intercambiadores E-6A/AA/B/BB/C/CC/D/DD 9 TALLER CENTRAL
Intercambiadores E-7A/AA/B/BB 6 VARIACIONES EN EL ALCANCE
Intercambiadores E-8A/B/C 9 VARIAS CAUSAS
Intercambiadores E-8A/B/C 4 MATERIALES
Intercambiadores E-8A/B/C 5 TALLER CENTRAL
Intercambiadores E-100A/B/C/D -2 SIN IMPACTO
Intercambiadores E-102A/B/C 19 TALLER CENTRAL
Intercambiador E-103 11 TALLER CENTRAL
Intercambiadores E-105A/B 1 TALLER CENTRAL
Intercambiadores E-107A/B -1 SIN IMPACTO
TRABAJOS GENERALES
Piscina 15 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Caja Enfriadora 14 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Filtros / Coladores 0 SIN IMPACTO
Eléctrico 14 TALLER CENTRAL
Instrumentos 18 VARIAS CAUSAS
Instrumentos 4 MATERIALES
Instrumentos 8 TALLERES EXTERNOS
Instrumentos 6 VARIACIONES EN EL ALCANCE
Rotativos 14 TALLER CENTRAL
Etiquetas 10 VARIAS CAUSAS
Etiquetas 6 TALLERES EXTERNOS
Etiquetas 4 VARIACIONES EN EL ALCANCE
Válvulas de Seguridad 9 TALLERES EXTERNOS
Tuberías Bimetálicas 18 VARIAS CAUSAS
Tuberías Bimetálicas 5 BAJO RENDIMIENTO
Tuberías Bimetálicas 6 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Tuberías Bimetálicas 7 VARIACIONES EN EL ALCANCE
Tuberías Agua Salada 18 VARIAS CAUSAS
Tuberías Agua Salada 4 BAJO RENDIMIENTO
Tuberías Agua Salada 9 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Tuberías Agua Salada 5 VARIACIONES EN EL ALCANCE
Tuberías y Accesorios 12 DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
Aislamiento y Pintura 32 SIN IMPACTO
Fuente: Propia.
109
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
En aquellos subproyecto donde varias causas incidieron en la desviación, del total de
días de atraso, se especifican cuantos días se le atribuyeron a cada causal, de acuerdo
a la combinación de los parámetros de rendimientos, tiempos de entrega y
disponibilidad; de esto, el análisis se basó en el cálculo de la desviación parcial por
causal, suponiendo las otras causales en condiciones ideales (véase tabla N. 11 de
desviaciones por subproyecto).
Las causas identificadas de acuerdo al análisis causa efecto efectuado que se muestra
en la figura N. 7,
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
110
DESVIACIONES
MANO DE OBRA
MATERIALES
ALCANCE CONTRATOS
TALLERES
(14 días) Bajo Rendimiento
(80 días) PocaDisponibilidad
Poca Pericia
(14 días) EntregaTardía
Fuera de Especificación
Cantidades Subestimadas
(7 días) Baja Capacidad de Respuesta
Serv. Rectificado
(168 días) T.C.: Baja Capacidad
de Respuesta
(49 días) Pocos Talleres Externos
en la zona.
Generación Tardíade Adicionales
(40 días) Incrementoen el Volumen de
Trabajo
Disponibilidad<100%
Retardo en laContratación de
Servicios no Planificados
Poca Efectividad de Mecanismos
para contingencia
Generación Tardíasde Recomendaciones
DESVIACIONES
MANO DE OBRA
MATERIALES
ALCANCE CONTRATOS
TALLERES
(14 días) Bajo Rendimiento
(80 días) PocaDisponibilidad
Poca Pericia
(14 días) EntregaTardía
Fuera de Especificación
Cantidades Subestimadas
(7 días) Baja Capacidad de Respuesta
Serv. Rectificado
(168 días) T.C.: Baja Capacidad
de Respuesta
(49 días) Pocos Talleres Externos
en la zona.
Generación Tardíade Adicionales
(40 días) Incrementoen el Volumen de
Trabajo
Disponibilidad<100%
Retardo en laContratación de
Servicios no Planificados
Poca Efectividad de Mecanismos
para contingencia
Generación Tardíasde Recomendaciones
Fuente: Propia.
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
Fig. 7 Diagrama Causa – Efecto de las Desviaciones de la Parada
111
Estas causas se resumen en:
Bajo rendimiento.
Indisponibilidad de Recursos.
Entrega tardía de Materiales.
Baja capacidad de respuesta de empresas especialistas en rectificado.
Baja capacidad de respuesta del Taller Central de PDVSA.
Baja capacidad de respuesta de Talleres Externos.
Variaciones en el alcance.
La ponderación resultante de los días de atraso cuantificados por cada desviación,
totalizados tantas veces como se presentó, es como se muestran en la tabla N. 12.
Tabla N. 12. Jerarquización de Causal de Desviaciones.
Id. CAUSAL DE DESVIACIÓN DÍAS PESO PRIORITIZACIÓN
ABAJA CAPACIDAD DE RESPUESTA DEL TALLER CENTRAL
168 45,16% 45,16%
B DISPONIBILIDAD DE RECURSOS INSUFICIENTE 80 21,51% 66,67%
CPOCA DISPONIBILIDAD DE TALLERES EXTERNOS EN LA ZONA
49 13,17% 79,84%
D INCREMENTO DEL ALCANCE 40 10,75% 90,59%
E BAJO RENDIMIENTO 14 3,76% 94,35%
F ENTREGA TARDÍA DE MATERIALES 14 3,76% 98,12%
GDISPONIBILIDAD DE CONTRATOS DE RECTIFICADO INSUFICIENTE
7 1,88% 100,00%
TOTALES372 100,00%
Fuente: Propia.
Como resultado del análisis de desviaciones según el Diagrama de Pareto que se
muestra en la figura N. 8, se tiene como causa de mayor incidencia la Baja Capacidad
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
112
de Respuesta del Taller Central de PDVSA, seguidamente y con una importante cuota
de repercusión, se tiene la no Disponibilidad de Recursos y luego en tercer lugar en
orden de prioridades se observa la Baja Capacidad de respuesta de los Talleres
Externos; representando estas tres el 80% de las causas de los atrasos. El 20%
restante, no menos importante, se encuentra distribuido entre las siguientes causas:
variaciones en el alcance, bajo rendimiento, entrega tardía de materiales y baja
capacidad de respuesta de empresas especialistas en servicios como el de rectificado
de juntas apernadas. En este sentido, el desarrollo de las propuestas de mejora se
realizó con un enfoque dirigido hacia la eliminación de todos los factores que generan
el atraso, siguiendo el orden de prioridades indicado en este análisis.
DIAGRAMA DE PARETO DE CAUSAS DE LAS DESVIACIONES
168
80
40
14 147
49
0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
TALLER CENTRAL
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS
TALLERES EXTERNOS
VARIACIONES EN EL ALCANCE
BAJ O RENDIMIENTO
MATERIALES RECTIFICADO
Día
s d
e a
traso
0,00%
20,00%
40,00%
60,00%
80,00%
100,00%
120,00%
Pri
ori
dad
es A
cu
mu
lad
as
Fuente: Propia.
Con las prioridades establecidas, se realizó un enfoque adicional a través del análisis
causa raíz a manera de reforzar las conclusiones derivadas del diagnóstico resultante
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
Fig. 8 Diagrama de Pareto de las Causales de Desviaciones
113
de los diagramas causa efecto y de pareto; y más aun para profundizar el estudio,
estableciendo interrelaciones entre las causas, pues entre estas algunas son
contribuyentes a que se sucedan las otras, como por ejemplo; los atrasos suscitados
en el Taller Central, que entre sus causas raíces está la insuficiencia de recursos y el
surgimiento de adicionales, las cuales a su vez son también causas de atraso en la
ejecución de la obra. De igual manera, se evidencia como la solicitud tardía de
trabajos adicionales impacta la procura de recursos; tanto de materiales como de
mano de obra y contratación de servicios. En este sentido, es importante considerar
también que algunas causas, indiferentemente del peso en el impacto, son causa raíz
de otras causas de incidencia directa, de ello la necesidad de aplicar los correctivos en
función del fondo y no de la forma (ver anexo ACR en la Figura 9).
5.8 Costos y Presupuestos.
En lo concerniente a las desviaciones encontradas en cuanto a los Costos y
Presupuestos, las mismas estuvieron muy por encima de las metas prefijadas,
alcanzando a sobrepasar los costos definitivos al cierre de la obra al 20% del
presupuesto original, como consecuencia directa de los impactos por trabajos
adicionales y sus efectos en la planificación y programación de los trabajos,
incluyendo todos los preparativos que implican para tener a disposición los recursos
en el corto plazo y lograr que dichos trabajos sean ejecutados durante la ventana
operacional con el menor retraso en la ejecución de la obra.
Por otra parte, los 20 días de atraso en la entrega de la planta, efecto de los factores
antes mencionados, representaron un impacto en costos de penalización, por los
ingresos que se dejaron de percibir por no estar la planta en producción durante ese
período, más allá de la incidencia en otras plantas como se mencionó en los aspectos
de programación.
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
114
De los resultados que se observan del comportamiento presupuestario durante la
Gestión de la Reparación General de la Unidad Destiladora Nro 2 de la Refinería de
Amuay, como parada programada de acuerdo a la frecuencia del mantenimiento
mayor establecido para dicha planta; la necesidad de revisar la correcta aplicación
del Modelo Gerencial del Proceso de Paradas Planta de PDVSA se hace imperiosa,
toda vez que lo que en condiciones ideales no debería excederse más del 5%,
constituyéndose esta situación potencialmente en un área susceptible de mejora;
siendo precisamente la acertividad en la estimación de los costos involucrados,
determinación del presupuesto y un efectivo control, manejo uso apropiado de dichos
recursos; las variables en las que se reflejan y se resumen los resultados de la Gestión
en términos de eficiencia.
5.9 Disponibilidad de Recursos.
La Disponibilidad oportuna de Recursos como insumos necesarios para garantizar la
efectiva gestión de las paradas de planta, es considerado un factor cuyo
comportamiento conviene ser necesario evaluar para determinar la incidencia de esta
variable sobre los resultados obtenidos; de manera que sean identificadas las mejoras
en los procesos relacionados con la procura de los mismos para reducir o eliminar
dicho impacto, teniéndolos a disposición en la cantidad en la que se requieren, en el
momento en el que se requieren y bajo los estándares y especificaciones bajo las
cuales se requieren. Entre los recursos de mayor impacto fueron considerados como
recursos vitales la disponibilidad de materiales, disponibilidad de contratos y
disponibilidad de mano de obra.
La disponibilidad de materiales al inicio de la parada estuvo en el orden del 90%, esto
es 5% por debajo de las meta prefijada, estableciéndose en un orden mayor o igual al
95%; esto cuantitativamente no representa un impacto considerable, más sin
embargo, al observar minuciosamente el 10% no disponible al inicio de la parada, se
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
115
tiene que para entonces parte de estos materiales lo constituían los materiales críticos
por ser de largo tiempo de entrega y tratándose de partes de equipos a ser
reemplazados durante la parada por haber completado su vida útil; es decir,
materiales para acometer actividades de alta prioridad durante la parada. Esto
obviamente además de constituir una condición de riesgo para la parada, por todas las
implicaciones que se derivan de la probabilidad de no haberlos tenido a disposición,
afectó la misma por el retardo en la entrega y por las modificaciones en planta
necesarias por no haberse recibido dichos accesorios de acuerdo a las
especificaciones realmente requeridas, siendo éste uno de los aspecto donde se
identifican áreas a mejorar para la optimación de los procesos.
En cuanto a la disponibilidad de los contratos, se tiene que el no contar con el 100%
de estos al inicio de la obra, como en efecto ocurrió; llegándose a alcanzar en este
caso sólo el 88% de disponibilidad, en sí representa otro aspecto de mejora a ser
considerado para evitar las consecuencias que se acarrearon, cuya incidencia directa
repercutió principalmente en la captación y preparación de recursos de mano de obra,
lo cual no fue cubierto por requerirse de un tiempo prudencial antes de la parada para
dicha consecución, de manera de haberlos tenido preparado para ingresarlos según la
planificación de la obra, como parte de la responsabilidad de los contratistas
encargados de prestar el servicio; por tanto es inminente que su incorporación se haga
de forma temprana en atención al plan maestro de la reparación, evitando estos
percances.
De esta forma, cualquier actividad de mantenimiento asociada a algún servicio que no
se tenga a disposición para el momento en el que se requiera y en la cantidad
necesaria, será impactada por el tiempo que se tome el habilitar los mecanismos para
solventar la situación y a su vez, impactará la continuidad de la obra por ser
condicionante para que se ejecuten las actividades subsecuentes, convirtiéndose en
más de una oportunidad en los caminos críticos reales de la obra.
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
116
Para concluir los aspectos relacionados con la disponibilidad de recursos se presentó
como el de mayor impacto y alta criticidad, la disponibilidad de recursos de mano de
obra, los cuales constituyeron la principal causa de atraso en los subproyectos
afectados, teniéndose que al tercer día de iniciada la parada, según el plan original, se
ha debido contar con el 80% de los recursos y sólo se tuvo el 60,30%. Para el día
pico se ha debido disponer del 100% de los recursos y sólo se llegó a contar con el
94%, el cual nunca llegó a completarse. En estos indicadores aunque sólo se ilustra el
comportamiento de la disponibilidad con respecto al plan original, proporcionan una
idea del impacto presentado, sin embargo conviene resaltar que la situación se tornó
más complicada cuando incrementó el requerimiento de recursos, como se explica a
continuación.
La disponibilidad no satisfactoria de recursos de mano de obra resultó como efecto de
las debilidades en la implantación de los nuevos sistemas para la captación del
mismo, específicamente por la baja capacidad de respuesta observada para atender los
requerimientos; aunado a las solicitudes no efectuadas en su momento, derivadas de
los contratos que no se tuvieron a disposición al inicio de la parada. Por otra parte y
como factor agravante de la situación, se presentó la necesidad de incrementar los
recursos para acometer las actividades que surgieron durante la parada, posterior al
diagnóstico de las condiciones encontradas en los equipos y sistemas Adicionalmente
a esto, durante la preparada, la disponibilidad de personal no fue cubierta, siendo la
artesanía de soldadura la de mayor dificultad para su adquisición, lo cual conllevó a
que las actividades de preparada se solaparan con la parada, siendo otro factor que
incidió en la disponibilidad de recursos, en el entendido que el plan era que con los
mismos recursos, una vez finalizada la etapa de preparada se ejecutaría la parada. De
ello el escenario real fue que se acometieron todas las actividades de forma
simultánea en la etapa de parada con los recursos limitados de los que se dispuso.
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
117
Finalmente para concluir los aspectos relacionados con la disponibilidad de mano de
obra, se observó que no se alcanzaron los rendimientos planificados, lo cual guarda
relación con las debilidades en las artesanías y falta de pericia, así como la deficiencia
en la supervisión de las contratistas prestadoras del servicio.
De acuerdo al análisis de la disponibilidad de los insumos, se tiene que los niveles de
preparativo deben ser continuamente monitoreados antes de ejecutar toda parada de
planta; en este sentido, se desarrolló un sistema de indicadores para evaluar el grado
de preparación los cuales son como se muestran en la tabla N. 13.
Tabla N. 13: Indicadores de la Gestión de Planificación.
INDICADOR CRITERIO DE MEDICIÓN META REAL PLANTA
Duración de Parada (Plan Vs. Real)
Días de Diferencia 0 Días
HH Plan Vs. HH Real HH de Diferencia 10%
Elaboración/Presentación de Estructuras de Labor
> de 1200 Personas 90 días< de 1200 > 800 Personas 80 Días< de 800 Personas 65 Días
5 Días de Diferencia
Cantidad Exacta de Artesanías 95% de ExactitudFormalización del Plan 6 semanas Antes de la Parada 0 Días de
DiferenciaEvaluación de Adicionales SCA-P3: 10 Días 0 Días de
DiferenciaSCA-P4/NDI Adicionales: 3 Días
0 Días de Diferencia
Cumplimiento del Plan Maestro Porcentaje de Cumplimiento por Fase (Ver Anexo)
100% de Cumplimiento
Fuente: Propia.
Capítulo V: Análisis del Nivel de Cumplimiento.
118
CAPÍTULO VI
DISEÑO DE PROPUESTAS DE MEJORA.
Conocidas las causas de las desviaciones que se presentaron durante la Reparación
General de la Unidad Destiladora Nro. 2, y más aun, identificados los orígenes de las
mismas; el diseño de las propuestas de mejora para la resolución de las situaciones
que se presentan o se pueden presentar en torno a estos, se enmarcan en función a las
diversas etapas en las que se desarrolla el proceso de paradas de planta, atendiendo a
su secuencia cronológica con una visión anticipada de las circunstancias; esto es,
ejecutando las acciones previstas para el corto plazo y a su vez planificando y
revisando la continuidad de las acciones para el mediano y largo plazo. En este orden
de ideas, las propuestas se fundamentan en la correcta aplicación del Modelo
Gerencial del Proceso Paradas de Planta de PDVSA, ajustándose a los escenarios
reales y las situaciones particulares de índole coyuntural y estructural, según lo
indique la dinámica y la eficiencia de los procesos, de tal manera que los resultados
sean viables y se pueda garantizar el éxito de un programa de mejoramiento continuo
del mejoramiento total de activos.
6.1 Conformación de la Comisión Permanente para Seguimiento y Control del
Mantenimiento total en todas sus Áreas.
De acuerdo con el Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Planta, los equipos de
trabajo deben ser conformados con un tiempo prudencial de antelación, cuya
determinación viene dada por la complejidad de la parada y la magnitud de la
instalación a ser intervenida. Luego de conformado el equipo es que en se activan los
mecanismos para dar inicio a los preparativos para realizar la parada de planta; que
precisamente comienzan con la revisión del alcance, como principal insumo para
procurar todos los recursos necesarios para la ejecución de los trabajos que en éste se
119
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
indican y a la vez para diseñar las estrategias de como ejecutar dichos trabajo,
cumpliendo con el ciclo de mantenimiento de los activos enmarcados dentro de las
metas y objetivos de la corporación.
En este sentido, el tiempo establecido para la conformación del alcance está
supeditado a la designación del equipo gerencial de parada; por tanto, acciones que
requieran mayor antelación a la de la conformación del alcance, en consecuencia se
impactarán en el mismo orden que dicha antelación. Por ello es necesario establecer
mecanismos para que el ciclo de mantenimiento total de los activos se mantenga en
continuo desarrollo, con una dinámica actualización y revisión de los programas de
mantenimiento, garantizando el mantenimiento rutinario y adecuando los alcances
para las próximas paradas, de modo que necesidades que ameritan procura de
materiales de largo tiempo de entrega, adopción de estrategias como la implantación
de nuevas tecnologías, ejecución de proyectos de gran envergadura o requerimientos
surgidos durante el ciclo normal de operación sean canalizados de manera oportuna.
De esta situación surge como propuesta la creación de comisiones permanentes para
seguimiento y control del mantenimiento total en todas sus áreas que en principios se
encargue de velar por que se realicen las actividades que deban ser ejecutadas con la
planta en servicio y luego para que todas las necesidades que sólo se pueden
satisfacer en parada sean consideradas para la conformación del alcance, en
cualquiera de las fases en el que éste se encuentre.
Estas comisiones deberán diseñar un programa de revisión de las condiciones de la
instalación a su cargo, el cual debe comenzar a regir desde que concluye el cierre de
la parada; a objeto de evaluar periódicamente el comportamiento de la planta en
términos de estabilidad y eficiencia en los procesos, conjuntamente con los resultados
obtenidos de la inspección de las condiciones internas encontradas en equipos y
sistemas durante la parada. La frecuencia de la revisión deberá ser definida por la
120
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
comisión según lo demande el seguimiento de las acciones que surjan a consecuencia
de las necesidades identificadas; y de esta forma, a medida que se aproxima la parada
y para efectos de control, la frecuencia de la revisión deberá ser aumentada hasta que
la comisión se integre al equipo de parada, manteniendo la continuidad del ciclo
durante la fases de desarrollo y formalización del alcance, ejecución y cierre de la
parada; para que luego de esta última, disuelto el equipo de parada; la comisión
reinicie el ciclo.
6.2 Creación de Banco de Datos, Centralización de Registros Históricos y
Control de la Información asociada a los Activos.
Los proyectos de paradas de plantas concebidos para desarrollar los programas de
mantenimiento mayor, aun con sus características particulares tienen en común con el
resto de los proyectos que son únicos; esto es, ninguna parada se asemeja a otra, ni
siquiera cuando se trata de la misma unidad. En primer lugar los alcances aunque en
buena parte contempla actividades estándares esenciales para alcanzar la
mantenibilidad de los activo, nunca serán los mismos; por otra parte los escenarios
bajo los cuales se llevan a cabo las diferentes paradas siempre serán únicos; por tanto,
el planificar cada parada requiere de estrategias especiales que se fundamenten en lo
que se precisa en el alcance y se ajusten a las condiciones y circunstancias en la que
se efectúa la parada y sus preparativos, claro está, sin menoscabar el cumplimiento de
las metas y objetivos propuestos.
Sin embargo, la formulación de estas estrategias, independientemente del caso que se
trate, son en gran manera, el resultado de la combinación de experiencias de
situaciones similares, algunas de ellas documentadas y otras del acervo cultural de
los integrantes del equipo de trabajo, ambas de marcada importancia dada su
efectividad en la mayoría de los casos; pero que en la medida en que se cuenta con
estas últimas se minimiza el trabajo de investigación en la fase preparatoria. Es por
121
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
ello que surge como propuesta, la documentación de toda la información que se
genere en torno a los activos, conformando el historial del equipo o sistema; que
principalmente constituye la base del cumplimiento de los programas de
mantenimiento de los activos, preservando la integridad mecánica y confiabilidad
operacional durante su vida útil.
En este orden de ideas, con el registro de la información se fijan las directrices para
emprender las acciones de largo plazo en su justo momento como parte de los
preparativos para la próxima parada, conformando la guía de mantenibilidad de los
activos, que a diferencia de los paquetes planificados de trabajo (PTP) pero como
complemento de los mismos, son de aplicación y actualización permanente, ya que
durante el ciclo de funcionamiento de la unidad, se registra el comportamiento de
dichos activos en términos de eficiencia, por lo general afectada por el nivel de
ensuciamiento y por el desgaste derivado de la corrosión, fricción, calentamiento u
obsolescencia; de cuya evaluación pueden derivar en recomendaciones para la
preservación del activo.
Por otro lado, es un gran aporte para el mejoramiento continuo y optimación de los
procesos; poniendo en práctica las recomendaciones surgidas de las lecciones
aprendidas, que además de mejorar la calidad del trabajo que se ejecuta permite
identificar las áreas de oportunidad para reducir los costos y tiempos de ejecución y a
la vez permite también registrar las acciones a ejecutar con el activo en
funcionamiento, de manera que en el corto y mediano plazo se cumpla con todos los
requerimientos para la preservación de dicho activo, atendiendo a la premisa de que
todo lo que pueda ser ejecutado con la unidad en servicio no debe ser ejecutado
durante la parada.
De lo anteriormente expuesto, y en aras del uso adecuado de los recursos, como
principal área de oportunidad para reducir costos, es necesario que en la guía de
122
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
mantenibilidad se registren los rendimientos observados por actividad ejecutada
durante el desarrollo de los trabajos de mantenimiento, a objeto de que sirva como
línea de base para la elaboración de los planes de trabajo y se tenga a disposición a
efectos de estimación presupuestaria.
Finalizada cada parada se debe actualizar dicha data, evaluando el comportamiento de
dichos rendimientos en función a la media observada en paradas anteriores, y de igual
forma el como se proyecta la tendencia para las próximas paradas; de lo cual se puede
identificar también como área de oportunidad la implantación de otras estrategias de
ejecución como lo son el reemplazar en lugar de reparar, incorporación de nuevas
tecnologías y revisión de los esquemas para la procura de materiales, para la
contratación de servicios y para el control de la obra; con el mejor enfoque para
incentivar el cumplimiento con los compromisos, la calidad y la productividad.
La guía de mantenibilidad debe ser custodiada por la comisión permanente para
seguimiento y control del mantenimiento total en todas sus áreas; la cual a su vez será
la encargada de mantenerla actualizada, velando por que se cumplan los programas de
mantenimiento total de activos en todas sus fases. La comisión debe contar con la
participación de un representante de la Sección de Planificación de Reparaciones
Mayores, quien fungirá como facilitador de las condiciones para que se emprendan
las acciones previas a la conformación del equipo de parada del cual es partícipe y
por tanto el más llamado a formular el enlace de las funciones de la comisión con las
de dicho equipo.
6.3 Desarrollo de Procedimientos para dar Cumplimiento a los Procesos de
Planificación y Control de Paradas de Planta.
Todo proceso que se desarrolla bajo una secuencia lógica para la concreción de
objetivos predeterminados, si bien regulado por un conjunto de normativas,
123
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
lineamientos, políticas y mejores prácticas; debe fundamentarse metodológica y
sistemáticamente con el establecimiento de procedimientos específicos que
proporcionen una vía simplificada para el logro de los resultados esperados, con el
menor esfuerzo, al más bajo costo, haciendo uso racional de los recursos, con la
calidad requerida y con una visión orientada a garantizar dichos resultados. El
Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Plantas lejos de pretender definir algún
procedimiento en gran detalle, tiene como intención la de proveer información
complementaria para ayudar a entender y aplicar correctamente el Proceso del Flujo
de Trabajo Gerencial de Paradas de Planta de PDVSA. Los procedimientos
detallados, bien sean para una planta específica o de carácter corporativo, deben
elaborarse atendiendo a las condiciones particulares de cada unidad, debido a que la
inclusión de procedimientos utilizados en una instalación podría ser impractica o no
aplicable en otra.
En tal sentido, y observando que la parada en sus diferentes fases se desarrolló bajo
procedimientos específicos definidos de manera espontánea según la ocasión por el
equipo de trabajo; algunos recopilados de las experiencias de sus integrantes y otros
retomados de paradas anteriores de esta y otras plantas; surgió como propuesta la
elaboración de procedimientos para llevar a cabo los procesos relacionado con las
paradas de plantas de las Unidades Destiladoras, como parte de la documentación de
la información relacionada con la reparación de la unidad, esto con la intención de
que sea establecida como insumo para futuras reparaciones; la cual en cada parada
debe ser actualizada incorporando las mejoras que se susciten de las lecciones
aprendidas, haciendo del proceso cada vez más exitoso.
Para establecer la secuencia y correlación entre los procedimientos a documentar se
debe tomar como patrón de referencia el programa de eventos claves de una parada
típica de una Destiladora, como la que está siendo objeto de estudio. La agrupación
de dichos procedimientos se debe efectuar por fases, de manera que su aplicación se
124
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
desarrolle bajo una planificación análoga al proceso de paradas de plantas y como
apoyo de éste, pero atendiendo a necesidades particulares de la planta.
En la Fase I: Gerencia Integrada, las acciones como la conformación de los equipos
de trabajo, la definición de metas y objetivos, elaboración del plan maestro de la
parada, definición y seguimiento de la matriz de responsabilidades, determinación de
recursos de planificación, definición de la estructura de la división del trabajo y de la
organización; requieren de procedimientos que soporte el buen comienzo del proceso,
garantizando que desde sus etapas iniciales se propicien las condiciones y se
establezcan los mecanismos de control para que la participación de cada una de las
partes del equipo de trabajo y su aporte para la concreción de las acciones se logren
para el momento en el que se tienen previsto, evitando impactos en acciones
subsecuentes.
En esta misma fase se debe contar con procedimientos para la elaboración y revisión
de los planes gerenciales; entre los que destacan procedimientos para definir
estrategias comunicacionales; procedimientos para “planificar” la elaboración del
plan de trabajo. Finalmente y como soporte del proceso, se debe contar con
procedimientos para articular los procesos internos de las Organizaciones de Apoyo y
se elaboren los planes para la generación de sus productos según los requerimientos
del proceso de parada, planes estos que a su vez son los que lo sustentan; entre estos
se tiene: la contratación de servicios, el adiestramiento y desarrollo; los
requerimientos administrativos, de seguridad, de inspección y calidad, de logística;
las maniobras operacionales de parada que incluyen limpiezas químicas y
descontaminación y de cómo será la secuencia de entrega de los equipos en la fase de
parada para mantenimiento, de igual forma las maniobras operacionales de arranque.
Para completar lo correspondiente a esta fase, se debe disponer de procedimientos
para desarrollar, la revisión del alcance de la parada, la identificación oportuna de
125
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
adicionales y los ejercicios de optimización de alcance; de cuya depuración
dependerá en gran manera el logro de los resultados, siendo el principal insumo para
activar los mecanismos de procura de recursos; formulación, revisión y ajuste del
presupuesto y también para la elaboración de forma paralela de los planes gerenciales
que se mencionaron anteriormente.
La fase II: Preparación de la Ejecución de la Parada, contempla en primera instancia
el proceso de seguimiento y control de la procura de materiales; este proceso es el de
mayor importancia relativa en lo que a preparativos se refiere, dado que la
adquisición de estos rubros requiere de mecanismos que por las vías regulares deben
cumplir una serie de trámites, con tiempos de anticipación preestablecidos, de manera
que se pueda garantizar la disponibilidad oportuna y que por las vías de emergencia
resultan mucho más costosos y sin plena garantía de que se cuenten con estos según
lo requerido. Aunado a esto, la gran mayoría de los materiales son de importación,
siendo los críticos aquellos que requieren de largo tiempo para su entrega y están
condicionados por la demanda a nivel mundial y por la capacidad de respuesta de los
proveedores. En este sentido, aspectos relacionados con el manejo de las fechas de
entrega para emisión de proyecciones y a su vez, para planteamiento de diferentes
alternativas de solución en caso de cualquier contingencia; deben contar con
procedimientos adecuados para que la revisión periódica de los estatus de materiales
sea efectiva, presentando los diferentes escenarios de manera que ante una situación
apremiante se facilite la toma de decisiones y se apunte hacia la opción más acertada.
De igual manera, como parte de los preparativos para la parada, el proceso de
planificación y programación de la reparación constituye la principal herramienta
para que se concrete la ejecución del proyecto de mantenimiento, con el cual se busca
propiciar las condiciones para que este se haga factible bajo las premisas en el que
fue concebido, estableciendo una línea de base como patrón de referencia para la
126
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
alineación de todos los elementos involucrados en la consecución de las actividades a
ejecutar de manera coordinada, secuencial, dinámica, sistemática, lógica y expedita.
Por tanto este proceso exige procedimientos con suficientes niveles de precisión y de
detalle con los que se pueda abarcar todas las acciones para dar forma al plan de la
parada y que este pueda ser de amplia utilidad para el logro de los objetivos
propuestos. Estos procedimientos deben contemplar acciones como la
conceptualizacion de las estrategias de ejecución, definición de horarios y calendarios
de trabajo, ubicación de facilidades y líneas temporales, solicitud de permisos de
excavación, solicitud de permisos para cierre temporales de vías de acceso,
tramitación de la permisología para movilización de cargas pesadas por vías de
comunicación nacional, la elaboración de los paquetes planificados de trabajo, la
elaboración de las redes lógicas de tareas, la determinación de los caminos críticos,
identificación de riesgos, la segregación de actividades por organización responsable,
determinación del perfil de recursos, elaboración de histogramas de recursos para
determinar las estructuras de labor y programar el ingreso y egreso del personal, la
totalización del trabajo presupuestado medido en unidades de recurso-tiempo por
artesanías, identificación de los trabajos por fase, difusión de los alcances y planes de
trabajos a todos los niveles; y como producto final la formalización del plan de
trabajo.
Otros aspectos de importante relevancia para los que también deben estar definidos
los procedimientos, lo constituyen los mecanismos de seguimiento y control, de
manera que se establezca un sistema efectivo que permita velar que el desarrollo de
la obra se ejecute bajo las condiciones en las que se planificó, orientándose la visión a
que las desviaciones que se presenten sea por situaciones imprevisibles y el efecto de
éstas no repercutan sobre la obra más allá de lo inevitable. Entre estos mecanismos, la
definición y estandarización de reportes, al igual que la formalización de los acuerdos
de las condiciones entre todas las partes para el control de la obra; previo al inicio de
127
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
la parada, son los de mayor importancia dado que de estos se direccionan el resto de
los mecanismos; en especial los de control y uso adecuado de los recursos por parte
de las contratistas, los de emisión de permisos de trabajo y los de cumplimiento con
los tiempos de respuestas por parte de todos los involucrados.
Entre los reportes a considerar se tienen: El Listado de Actividades Planificadas a dos
días, Planificación de Permisos de Trabajo para el Turno Siguiente, Listado de Tareas
Atrasadas, Gráficos de tendencia y Formulación de Proyecciones en cuanto a: Fecha
de finalización, Costo Total y Consumo de Recursos; Control de Adicionales y Notas
de Inspección, Avance de Obra Indicando Desviaciones, Causa de Desviaciones y
Acciones Correctivas.
Como tercer y último aspecto que conforma la fase de preparativos para la parada, se
deben contar con procedimientos para la activación de la estrategia de contratación
previamente diseñada, que es el proceso mediante el cual se canalizan los arreglos
necesarios para disponer de empresas contratistas prestadoras de servicios de
ejecución de obras que cuenten con un staff de personal supervisorio y gerencial
altamente calificado, de basta experiencia multidisciplinaria en trabajos de
mantenimiento mayor y que de igual manera; posean plena capacidad para
suministrar los recursos de mano de obra, equipos de protección personal,
maquinarias, herramientas y materiales consumibles que se requieran para la
realización de la parada bajo los términos y condiciones en las que fue contratado
dicho servicio.
De esto, se contratan empresas para reparaciones civiles, metalmecánicas, de
electricidad y de instrumentación, que son las que ejecutan el 80% de la obra; se
contratan también empresas de servicios especiales para trabajos con requerimientos
técnicos de mucha precisión y que por lo general las contratistas de mantenimiento no
ejecutan de forma directa sino que subcontratan. Otros servicios que se contratan son
128
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
los de suministro de equipos y maquinarias especiales, para actividades particulares o
para apoyo y facilidades a los recursos propios. Adicionalmente se contratan recursos
de mano de obra, por lo general a través de la empresa con el mayor volumen de
trabajo, como personal artesanal de apoyo a actividades ejecutadas directamente por
PDVSA, entre los que destacan: trabajos en el Taller Central, mantenimiento en
planta de equipos especiales y rotativos, trabajos técnicos muy especializados de
electricidad e instrumentación y trabajos mecánicos de cobertura de parada y
arranque coordinados por Operaciones. Como apoyo y para reforzar las
organizaciones acorde a las necesidades que se derivan de la parada, también se
contratan servicios profesionales, entre estos personal de supervisión, de
planificación, de inspección y para cobertura médica.
Los procedimientos deben contemplar las acciones desde que nace el requerimiento,
hasta que se tiene a la contratista en sitio a plena disposición con todos los recursos
necesarios para ejecutar la obra. En este sentido y siendo la captación de recursos de
mano de obra uno de los aspectos donde se observaron fuertes debilidades, se debe
contar con procedimientos para la coordinación interdepartamental de las acciones
correspondientes que involucran la postulación de los artesanos, contacto y ubicación
de los mismos, revisión de antecedentes, certificación, adiestramiento básico de
seguridad, exámenes médicos y entrega de pases para acceder a la Refinería.
Para concluir los aspectos relacionados con las estrategias de contratación y como
parte de los servicios especiales, se tienen los convenimientos de apoyo con Talleres
Externos para lo que respecta a trabajos de mantenimiento de válvulas, mecanizado y
fabricación de piezas, reparación de haces tubulares, vulcanizado de piezas, etc., los
cuales requieren de procedimientos para garantizar que la capacidad de respuesta esté
acorde a la planificación de la obra, evitándose con ello los atrasos observados por el
incumplimiento con las fechas de entrega.
129
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
La fase III, Ejecución de la Reparación; es la fase en la que finalmente se lleva a cabo
el mantenimiento mayor como evento medular del programa de mantenimiento total
de activos; ésta comprende las acciones de movilización, preparada, manejo de
cambios, parada de la unidad, reparación propiamente dicha, y arranque de la unidad.
Los procedimientos requeridos para esta fase son los de evaluación de resultados y
registro de rendimientos, como insumos para el mejoramiento continuo de los
procesos, puesto que los procedimientos de control de la obra fueron preestablecidos
en la etapa de planificación, que como prevención deben disponer de mecanismos
para la validación de la factibilidad de estos según las condiciones reales que se
presenten al momento de aplicarlos, a objeto de activar los mecanismos de
contingencia que se dispongan para minimizar los posibles atrasos producto de
circunstancias particulares imprevistas. Entre estos mecanismos resaltan la
replanificación de actividades, la cual a su vez da lugar a la redistribución de
recursos, la extensión de jornadas, la incorporación de recursos adicionales, compras
o contrataciones de emergencia y en última instancia, agotadas todas las posibilidades
de recuperación, a los ajustes en la programación para honrar los compromisos
adquiridos a nivel corporativos y las obligaciones con el mercado internacional.
La IV y última fase, la de Cierre, debe apoyarse en procedimientos para la
elaboración de los cierres administrativos y técnicos, la consolidación del post-
mortem con la información aportada por las organizaciones involucradas, la
presentación de resultados, la identificación de áreas susceptibles de mejora e
implantación de lecciones aprendidas como base del mejoramiento continuo. Por
último para coordinar el reinicio del ciclo, actualizando los programas de
mantenimiento y facilitando los insumos para el retomado de las funciones de la
Comisión encargada del seguimiento de dicho programa, de manera que las acciones
derivadas en el corto, mediano y largo plazo, sean ejecutadas según corresponden y
130
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
no se comprometa la mantenibilidad del activo o se impacten los preparativos para la
próxima reparación.
6.4 Revisión de Requerimientos Técnicos Solicitados a las Empresas
Contratistas.
Con la propuesta de Revisión de los Requerimientos Técnicos Solicitados a Empresas
Contratistas, se persigue como propósito adoptar mecanismos para que estas
instituciones le garanticen a PDVSA la calidad del servicio que prestan y adecuen sus
procesos internos y estructuras organizativas para satisfacer los requerimientos que se
derivan de las metas y objetivos de la parada.
En este sentido y en primer lugar conviene revisar la disponibilidad de maquinarias y
herramientas, para ello las empresas deben mantener actualizado el inventario de los
activos con los que cuentan para certificar que tienen capacidad de respuesta en
cuanto al suministro de estos recursos. De igual manera deben contar con programas
de mantenimiento para dichos recursos que deben mantener al día, lo cual debe
quedar registrado para ser consignado al momento de iniciar una obra, como aval de
que se encuentran en perfecto estado de funcionamiento, a la vez deben precisar las
acciones para reposición de equipos que se puedan averiar estando en
funcionamiento. Por otra parte, deben certificar también que estos recursos serán de
uso exclusivo para la parada que se planea iniciar y que para el resto de las obras que
pueda estar ejecutando la contratista de forma simultánea, dispondrán de otros
recursos distintos a los asignados para dicha parada.
Seguidamente, se hace necesario retomar las exigencias de certificación de las
empresas según las normas ISO-9002, de modo que la solidez de sus procesos bajo
los estándares de calidad garanticen el efectivo cumplimiento de las
responsabilidades que le competen dentro de su participación en la ejecución de las
131
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
paradas de plantas. Entre los procedimientos propuestos a requerírseles destacan el de
Control y Aseguramiento de la Calidad; el de Planificación y Control de Paradas de
Planta; el de Elaboración de Planes de Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene
Ocupacional; el de Manejo, Recepción, Almacenamiento, Custodia y Devolución de
Materiales, el de Ejecución de Obras y en específico el de Maniobras Especiales; el
de Captación y Preparación de Recursos; el de Administración de Contratos y Control
de Cambios en el Alcance y por último; el de Actualización de la Información
Administrativa y Técnica de la Parada, que comprende la medición y registro de los
rendimientos observados en campo y la actualización de los planos “como
construido” de todos los equipos y sistemas intervenidos en la parada bajo su
responsabilidad; conjuntamente con el Dossier de Calidad, el Post-Mortem de
Planificación, las Estadísticas de Seguridad, el Balance de Materiales y el Cierre
Administrativo.
Como requerimiento final a las Contratistas se les debe exigir con la presentación de
su estructura organizacional propuesta para la parada, además de la hoja de vida de
los representantes de cada departamento con experiencia comprobada en el cargo que
ostenta; que también se consigne la matriz de evaluación de este personal, indicando
si pertenece al staff permanente de la empresa o si es empleado temporal y cuantas
veces a participado en los trabajos que ha ejecutado la empresa; debe indicarse
también la evaluación de su desempeño en cada obra, del cual cada empresa debe
llevar registros. Este requerimiento se debe cumplir tanto para el personal gerencial,
técnico, administrativo y de staff; como para el personal de supervisión directa
comenzando por los capataces.
La organización propuesta por el Contratista para las paradas, dentro de su staff para
el aseguramiento y control de la calidad debe contar con un Departamento de Sala
Técnica, el cual se encargará de la actualización de los planos de los equipos y
sistemas intervenidos durante la parada, como registro de la última revisión de dicha
132
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
documentación y como soporte al registro de los manejos de cambio a desarrollar por
Ingeniería de Plantas; los cuales a su vez se utilizarán para las revisiones de los
Paquetes Planificados de Trabajo.
6.5 Formulación de Indicadores de Gestión para Control del Programa de
Mantenimiento en Todas sus Fases.
Los indicadores de gestión además de ser utilizados para expresar resultados y
determinar el nivel de cumplimiento respecto a las metas y objetivos propuestos, son
de gran utilidad para proporcionar un sistema de monitoreo constante del progreso de
las acciones, de las desviaciones, de las tendencias y de los impactos. En este sentido
con la propuesta de Formulación de Indicadores de Gestión como herramienta para
controlar el programa de mantenimiento en todas sus fases, se procura establecer
mecanismos para velar por el continuo desarrollo de la ejecución de las acciones en
cualquiera instante dado, de manera que desde que se reinicia un ciclo de
mantenimiento, se comience a elaborar un plan maestro con acciones a emprender en
el corto y mediano plazo, para que periódicamente se actualice y se evalúe el avance
del programa, indicando las desviaciones cuando estas existen, las causas de las
mismas, las acciones para eliminar dichas causas y para recuperar el programa; los
impactos e incidencias sobre las acciones subsecuentes.
6.5.1 Indicadores de Progreso, Desviaciones y Proyecciones.
Para la activación de este mecanismo de control es necesario primeramente asignar
pesos a las actividades que conforman el programa y distribuirlos en el tiempo en el
cual se desarrollan las mismas; de modo que con esta distribución se construya la
curva planificada de progreso, la cual será la base de comparación para cada instante
en el que se desee evaluar la obra. De esto, a cada actividad individual se le debe
preestablece hitos de medición de progreso, de manera que entre el 0% y el 100%, se
133
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
cuenten con parámetros cualitativos o cuantitativos que indiquen en que orden se
encontrará la completación de dicha actividad, distribuida en el tiempo de duración de
la misma. En consecuencia el avance planificado para cualquier instante dado, será la
sumatoria de los avances ponderados de cada actividad a la fecha de corte, el cual a
su vez están dado por el producto del peso asignado por el grado de completación
esperado para dichas actividades.
El criterio para asignar el peso a cada actividad será acordado entre los involucrados
en la consecución del plan, pudiendo estar relacionado con las duraciones de dichas
actividades o por importancia relativa determinada en consenso, también entre las
partes.
Para cuantificar el progreso real del programa para cualquier instante se procederá de
la misma forma como se determinó el avance planificado, sumando los avances reales
ponderados de cada actividad, que esta vez estarán dados por el producto del peso
asignado por el grado de completación real para dichas actividades.
A partir de los indicadores de avance, tanto real como planificado, en cualquier
instante se determina la desviación que será el indicador que permitirá evaluar en que
proporción se cumple con el programa en relación a las expectativas del plan;
expresando de forma directa si se está atrasado o se está adelantado. Esto es aplicable
a todos los niveles; tanto general como específico y como tal el análisis siempre debe
efectuarse de esta forma, ya que a nivel general un programa puede estar levemente
adelantado producto de la operación matemática, en donde actividades muy
adelantadas compensan las desviaciones de las muy atrasadas, lo cual puede crear una
sensación de que el programa anda bien, exponiéndolo a que sean subestimados los
atrasos y sus consecuencias, que al final de cuentas son las que pueden representar
impactos no recuperables.
134
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
Por tanto, la mejor práctica será la de profundizar la revisión del estatus de las tareas
atrasadas y de los caminos críticos reales; de tal manera que las proyecciones y las
tendencias se elaboren considerando los efectos de dichos retardos, las probabilidades
de recuperación, los rendimientos observados y la reprogramación de las actividades;
en la medida de lo factible.
Esta metodología es aplicable para cualquier plan o programa que se desee evaluar,
en este caso el plan maestro y programas de eventos claves; su esencia es la misma
que se ha empleado para controlar el programa de ejecución de actividades en las
fases de preparada y parada, sólo que en estas oportunidades el criterio empleado para
designar los pesos viene dado por el trabajo presupuestado medido en unidades de
recursos-tiempo y que el grado de completación real se determina por la relación
entre la cantidad de obra ejecutada al corte versus la cantidad total de obra estimada
para cada actividad.
6.5.2 Indicadores de Disponibilidad.
Otros indicadores de gran utilidad son los de medición de la disponibilidad de
recursos o servicios como lo son los materiales, la mano de obra, la organización y
los contratos; los cuales complementan la información relacionada con el estatus del
proyecto, dado que en la medida en que se cuenten de manera oportuna con los
recursos se podrán garantizar los resultados; por tanto es necesario mantener especial
atención sobre estos parámetros, de manera que anticipadamente se tomen los
correctivos en caso de que se vislumbre algún impedimento para disponer de dichos
insumos para la fecha en el cual serán requeridos.
En este sentido, la disponibilidad real debe indicarse al corte en el que se haga la
evaluación, como vía para documentar los resultados de la gestión; pero más allá de
esto, las proyecciones de disponibilidad son la que deben mantenerse actualizadas
135
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
para combinarse con el programa de eventos claves y de esta forma presentar los
escenarios probables considerando las desviaciones en dichos programas y/o desfases
en los tiempos de entrega, de manera que consolidados todos los aspectos
relacionados, surjan propuestas de alternativas para solventar eventuales situaciones
de contingencia que se puedan presentar. Estos indicadores aplican mayoritariamente
para la etapa de preparativos como mensaje de alerta; más sin embargo, posterior al
cierre de la parada son de importante utilidad como soporte para identificar áreas
susceptibles de mejora.
6.5.3 Indicadores Como Herramientas de Control de la Ejecución.
Los aspectos a controlar durante la ejecución de la reparación comprenden el uso
apropiado de los recursos, la administración del alcance, la duración de la ventana
operacional, el manejo presupuestario, la calidad de la obra y la capacidad de
respuesta de terceros; entre otras. De acuerdo con las metas y objetivos, un adecuado
sistema de control basado en el manejo de indicadores provee de mecanismos
efectivos para el logro de dichos propósitos; los cuales soportan el proceso de toma
de decisiones para prevenir o para, en último caso recuperar, desviaciones y a la vez
para optimizar la gestión con resultados satisfactorio, en el menor tiempo, al más bajo
costo y con la garantía de contar con instalaciones confiables.
Como se mencionó anteriormente, los indicadores de progreso y de desviaciones son
de completa aplicación para cualquier fase y tradicionalmente son los más usados en
ésta, lo cual queda ratificado con este estudio, cobrando más vigencia el
planteamiento en cuanto al análisis sesgado de las desviaciones que debe tenerse
presente.
Entre los indicadores propuestos a examinar se tienen: los índices de productividad,
nivel ocupacional, desempeño, rendimientos, eficiencia y proyección del trabajo
136
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
ganado; los cuales sirven de apoyo para el control de los recursos y para el ajuste del
programa de ingreso y egreso de la mano de obra, advirtiendo los casos en los que sea
necesario reforzarlos o mantenerlos para cumplir con el plan; bien sea por
requerimientos adicionales; por subestimación de dichos recursos o por
improductividad tanto propia como de terceros o ambas. Estas mediciones también
deben servir de apoyo, tanto para la revisión del presupuesto por situaciones propias
de la dinámica de la obra, como para documentar de manera oportuna los costos
imputables a contratistas por el incumplimiento de sus obligaciones y no dar cabida a
futuros reclamos, de manera que se les induzca a que estos ratifiquen su disposición a
honrar los compromisos adquiridos con la filial y asuman dichos costos bajo sus
propias expensas; siendo perentorio monitorear indicadores que reflejen la capacidad
de respuestas de estas empresas para ser considerados en sus evaluaciones de
actuación.
Para el control de las duraciones la actualización de la red de trabajo debe indicar si la
las ruta(s) crítica(s) original(es) se mantiene(n), de lo contrario cual(es) son la(s)
nueva(s) ruta(s) crítica(s) y el porque de esta(s); en cualquiera de los casos, se deben
especificar los respectivos avances y desviaciones específicas para la(s) misma(s); de
proyectarse retrasos, debe expresarse en que orden, siempre que este sea inevitable.
Como aspecto de impacto en las duraciones de la ventana operacional, la utilización
de los recursos y los costos reales de la obra, se tiene las variaciones en el alcance; de
esto, cualquier necesidad adicional que surja durante el desarrollo de la obra debe
contar con indicadores que reflejen la incidencia de estas sobre los resultados
esperados.
En este sentido, concientes de que estas situaciones se presentan en la mayoría de los
casos, las mejores prácticas sugieren que los requerimientos que implican
modificaciones en el alcance, tanto en aumento como en disminución, deben
137
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
identificarse en el primer tercio del período de duración de la parada, de manera que
se conceda el máximo tiempo para activar las acciones que permitan solventar
cualquier inconveniente o más simple aun, el evitar retrasos de actividades
planificadas sujetas a inspección por espera de esta; por tanto es menester puntualizar
la necesaria diligencia en la emisión temprana de los diagnósticos de los equipo y
sistemas, lo cual lleva implícito la dotación de las facilidades asociadas con este
propósito. Los indicadores que se utilizan para este caso, son: el de la cronología de
emisión de notas de inspección y el de cumplimiento con el plan de inspección para
cada equipo o sistema; de esto la generación de solicitudes de trabajos adicionales
quedará cubierta con la mayor brevedad y para mediado de la parada se podrá
proyectar el escenario más probable con un mayor grado de precisión y con
tendencias que se tornen irreversibles en cuanto al efecto sobre el resto de las
variables.
La calidad de la obra debe estar cubierta en los planes de aseguramiento y control de
la calidad y PDVSA dispone de rigurosos controles para garantizar que estos se
cumplan para no comprometer la confiabilidad de sus instalaciones; más sin embargo,
para efecto de control de la gestión, es necesario precisar los efectos de los retrabajos
y de las inconformidades emitidas, dado que de estos se puede ver afectada la
consecución de los logros esperados.
Finalmente, los costos proyectados vs. costos presupuestados serán los que
compendiarán el efecto de las variaciones en el resto los indicadores, ilustrando en
términos de eficiencia los resultados de la gestión; a la vez anunciarán la necesidad de
activar los mecanismos para que se efectúe la revisión del presupuesto y se procuren
los recursos financieros para cubrir incrementos.
138
Capítulo VI: Diseño de Propuestas de Mejora.
CAPÍTULO VII
DISEÑO DE UN MANUAL DE GESTIÓN DE PARADA DE PLANTAS
DESTILADORAS DE LA REFINERÍA DE AMUAY.
En este capítulo se explica el procedimiento llevado a cabo para el diseño y
elaboración de la documentación necesaria del Proceso de Gestión de Paradas de
Plantas Destiladoras de la Refinería de Amuay, el cual permitirá desarrollar bajo una
programación sistemática y con uniformidad de criterios, la retoma del plan de
implantación del Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Plantas. Así mismo, se
presenta el manual de procedimientos diseñado.
7.1 Diseño del Manual de Procedimientos.
El manual de procedimientos denominado Manual de Gestión de Parada de
Plantas Destiladoras de la Refinería de Amuay, fue diseñado con el apoyo de los
Equipos de Trabajo de Destilación y el Equipo de Planificación de Paradas de Planta
para su revisión y validación, haciendo reuniones semanales de una hora durante
cuatro meses. Además, se contó con la participación de los líderes de las diferentes
áreas involucrados en el proceso; específicamente de las Gerencias de Operaciones,
Técnica y de Mantenimiento, esto a través de entrevistas informales y tormentas de
ideas.
Con el manual de procedimientos se centralizaron todas las acciones necesarias
presentadas en las propuestas de mejora para la gestión integral del mantenimiento
mayor de las unidades destiladoras, tal como fue explicado en el capítulo VI de este
trabajo.
140
Capítulo VII: Diseño de un Manual de Gestión de Paradas de Planta Destiladoras de la Refinería de Amuay.
Su diseño se basó en la metodología de la Gerencia Total de Activos, como
sustentación filosófica bajo la cual fue concebido el Modelo Gerencial del Proceso de
Paradas de Plantas a nivel Corporativo, mediante la cual se fusionan las
responsabilidades de los departamentos que integran las organizaciones involucradas
con las necesidades de mantenimiento que demandan los activos; enmarcando dentro
del plan estratégico de negocios dichas necesidades con sus respectivos planes para el
logro de las metas y objetivos propuestos. Paralelamente, representa el elemento
común de integración de los procesos de Mantenimiento Mayor y Mantenimiento
Rutinario.
Al elaborar este manual se tomó en cuenta la participación activa de los
planificadores, sobre los cuales recae un alto grado de responsabilidad en la
conducción del proceso y como conocedores de las debilidades que se presentan
durante la ejecución de las paradas de planta. De igual manera, se recopilaron y
estandarizaron los formatos utilizados para el control de paradas, logrando así la
unificación de criterios con un procedimiento documentado sencillo.
Las lecciones aprendidas que se originaron luego de concluida la parada de planta
también contribuyeron significativamente en la consolidación de los aspectos a
considerar para la elaboración de este manual, en el cual bajo diferentes ópticas se
analizaron las causas que originan desviaciones, identificando áreas susceptibles de
mejora y las propuestas para eliminar la causa raíz que originan dichas desviaciones,
en común acuerdo con los integrantes de los equipos de trabajo.
Los manuales existentes en la corporación referente al Modelo Gerencial del Proceso
de Paradas de Planta y el Proceso de Mantenimiento de Rutina, fueron tomados como
documentos de referencia para el desarrollo de los procedimientos de este manual.
141
Capítulo VII: Diseño de un Manual de Gestión de Paradas de Planta Destiladoras de la Refinería de Amuay.
Para la elaboración de la estructura del manual se tomó como guía los Procedimientos
Corporativos para el desarrollo de manuales.
7.2 Manual de Gestión de Parada de Plantas Destiladoras de la Refinería de
Amuay:
El manual diseñado para la retoma del plan de implantación del Modelo Gerencial del
Proceso de Paradas de Planta y su enlace con los procesos de Mantenimiento
Rutinario, que contribuirá a una gestión de mantenimiento integrada como un sólo
proceso centrado en las necesidades del activo; se presenta en el Apéndice VII.
142
Capítulo VII: Diseño de un Manual de Gestión de Paradas de Planta Destiladoras de la Refinería de Amuay.
CONCLUSIONES
En cuanto a la situación actual del proceso de Mantenimiento Total de las
Unidades de Destilación de la Refinería de Amuay, se evidencia la aplicación
incompleta del Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Planta de PDVSA.
Respecto al nivel de cumplimiento con la planificación del mantenimiento mayor
de la unidad objeto de estudio, de acuerdo a los resultados obtenidos en función a
las metas y objetivos inicialmente planteadas se tiene que:
1. El proceso de captación de recursos de mano obra y la calidad de la misma es
el principal causal de atraso de las paradas de plantas, el efecto de la no
disponibilidad oportuna incide tanto en el desarrollo de la obra como en la
capacidad de respuesta del Taller Central.
2. Los trabajos adicionales generados luego de iniciada la parada afectan el
desarrollo de la obra, dado que la procura de materiales asociados y la
asignación de recursos requiere de un tiempo del que no se dispone para dar
respuesta inmediata.
3. La precisión de los alcance así como su generación precisa y oportuna, es la
base para planificar los trabajos de forma acertada y garantizar que se tengan a
disposición los contratos, materiales y recursos.
4. Las estrategias de contratación no están diseñadas bajo esquemas de control
adecuados para incentivar la productividad.
144
Conclusiones
5. La incorporación tardía de las contratistas al proceso de familiarización con la
obra incide en la coordinación de las acciones para desarrollar la parada.
6. La capacidad de respuesta y la calidad de la supervisión de las contratistas que
prestan el servicio no cubren las expectativas para suplir las necesidades que
se derivan de las paradas de plantas.
La adecuada y oportuna aplicación de el sistema de indicadores de gestión
formulados para detectar desviaciones en tiempo presente, constituyen la
herramienta idónea para sustentar proyecciones con un mayor nivel de precisión,
lo que a su vez será la base para diseñar acciones de mejora eficientes y efectivas.
Las acciones de mejora resultantes de la investigación se orientan
fundamentalmente hacia la adecuada aplicación del Modelo de Gerencia Total de
Activos, en el cual prevalezcan las necesidades integrales de los activos sobre las
perspectivas particulares de las organizaciones involucradas; soportadas con un
sistema de registro y control de la información relacionada con dichos activos y
con el establecimiento de normas y procedimientos estandarizados para dar
cumplimiento a los procesos de planificación y control del mantenimiento y a las
responsabilidades que se derivan para todas las partes involucradas, incluyendo
terceros como contratistas y proveedores; lo cual debe ser continuamente
evaluado con un sistema de indicadores que se adecue a los escenarios reales.
Las mejoras surgidas en mesas de trabajo documentadas en el manual de Gestión
de Paradas de Plantas Destiladoras de la Refinería de Amuay, constituye la base
para la implantación del Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Planta de
PDVSA y su integración con el proceso de Mantenimiento Rutinario, para
desarrollar programas de mantenimiento orientados a la Gerencia de Activos.
145
Conclusiones
RECOMENDACIONES
Se debe continuar la retoma de la implantación del Modelo Gerencial del Proceso
de Paradas de Planta de PDVSA para todas las unidades de proceso del C.R.P., de
manera que sean estandarizados los procesos a nivel de la filial con una
metodología de trabajo y gerencia de activos uniforme, pero adecuada a las
características particulares de cada unidad.
El proceso de captación de recursos de mano de obra requiere ser optimizado para
dar respuesta oportuna a los constantes requerimientos de labor para las paradas
de planta y demás obras del CRP; de ello es necesario desarrollar mejoras en la
plataforma que procesa la información relacionada con el personal disponible en
el mercado laboral, haciendo de este un proceso interactivo con la participación
de las comunidades y asociaciones de artesanos, en el cual se les de la
oportunidad de ponerse al día con las certificaciones y el adiestramiento; a la vez
para que manifiesten su disponibilidad para cubrir las vacantes eventuales que se
susciten en ocasión a las obras con solicitudes de personal y de esta manera se
tengan a disposición para atender las necesidades que se presenten.
Se deben apoyar a los centros de formación en las diversos artesanías y los planes
sociales de capacitación de personal y trabajar en forma conjunta para que sus
programas sean orientados para cubrir las necesidades de recursos de mano de
obra que se demandan de las paradas.
Los planes de mantenimiento y las acciones que demandan los alcances de trabajo
de las paradas de planta deben ser sometidos periódicamente a análisis de costo
beneficio, incorporando las diversas opciones tecnológicas y estratégicas
147
Recomendaciones
enfocando la visión a disminuir los tiempos de parada, en ocasión de dicho
mantenimiento.
Los alcances de trabajo deben ser actualizados en la medida en que se observen
necesidades de mantenimiento o de optimización de los procesos en cualquiera de
las fases del ciclo de la corrida de la planta, de esta manera se minimizará la
generación de adicionales y por ende su incidencia en los preparativos,
propiciando las condiciones para garantizar la disposición de los recursos
necesarios.
Las estrategias de contratación deben disponer de mecanismos para incentivar la
productividad, lo cual hace necesario desarrollar esquemas de análisis de
desempeño del personal, tanto directo como indirecto, con parámetros de
evaluación objetivos vinculados a los resultados obtenidos de la obra.
Se deben diseñar plataformas de información para apoyar la gerencia de la data
que soporten los procesos de mantenimiento de forma integrada.
Las organizaciones involucradas en el mantenimiento deben integrarse bajo la
filosofía de la gerencia total de activos, la cual establecerá el orden en que deben
ser atendidas las prioridades; sobre esta base deberán determinarse las
necesidades de reforzar las estructuras interdepartamentales y las necesidades de
formación.
148
Recomendaciones
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Hispanoamericana.
Beltrán Jaramillo, Jesús Mauricio (1999), Indicadores de Gestión:
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(Segunda edición), México. Editorial Mc. Graw. Hill
LAGOVEN S.A., ORGANIZACIÓN DE CALIDAD (1992). Calidad Total:
Guía de Autoestudio. Caracas Artes Gráficas Lagoven S.A. 38 pp
MARKS (1995), Manual del Ingeniero Mecánico. Editorial Mc Graw – Hill
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PDVSA (2000), Tecnología y Servicio de Gestión de Mantenimiento. Caracas -
Venezuela.
PDVSA (2004), Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Planta, Revisión
01. Caracas - Venezuela.
150
Referencias Bibliográficas
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SABINO; Carlos. “El Proceso de Investigación”. Segunda edición. Editorial
Panamericana. 1995.
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Politécnico “José Antonio Echeverría”. La Habana Cuba. Disponible en
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http://www.tpmonline.com/articles_on_total_productive_maintenance/
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Referencias Bibliográficas
Gerencia de Mantenimiento - Centro de Refinación Paraguaná
APÉNDICE I
MANUAL DE GESTIÓN DE PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS DE LA REFINERÍA DE AMUAY
Gerencia de Mantenimiento - Centro de Refinación Paraguaná
MANUAL DE GESTIÓN DE PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS
DE LA REFINERÍA DE AMUAY
PPUD-00-00: CONTENIDO GENERAL
0 MAY.07 REVISIÓN ORIGINAL 1 D. S. A. Ch. A. C.
REV. FECHA DESCRIPCIÓN PÁG. REV. APROB. APROB.
APROB. Antonio Chirinos Fecha: MAY.07 APROB. Álvaro Céspedes Fecha: MAY.07
Gerencia de Mantenimiento - Centro de Refinación Paraguaná
MANUAL DE GESTIÓN DE PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS DE LA REFINERÍA
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Página: 2CONTENIDO GENERALContenido General
CONTENIDO GENERAL
I MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS.
Capítulo 1. Introducción / Descripción del Manual.1.1 Descripción1.2 Objetivo1.3 Alcance1.4 Vigencia/Actualización1.5 Distribución
Capítulo 2. Equipos de Trabajo de Mantenimiento Total de Activos 2.1 Misión2.2 Visión2.3 Objetivos2.4 Organizaciones Delegadas
2.4.1 Gerencia de Mantenimiento Rutinario Amuay2.4.2 Gerencia de Reparaciones Mayores2.4.3 Gerencia de Planificación & Contratación
2.5 Diagrama del Proceso de Paradas de Plantas2.6 Flujograma Macro de los Subprocesos de Paradas de Plantas 2.7 Conformación de Equipos de Paradas de Plantas
2.7.1 Conformación del Equipo Gerencial de Paradas de Plantas
2.7.2 Conformación del Equipo de Trabajo de Paradas de Plantas
2.7.3 Descripción de Roles y Responsabilidades.
Capítulo 3. Mantenimiento de Unidades Destiladoras de la Refinería de Amuay
3.1 Principios Operacionales de las Unidades Destiladoras3.2 Mantenimiento y Preservación de las Unidades Destiladoras3.3 Mantenimiento Rutinario de las Plantas Destiladoras3.4 Paradas de Plantas Destiladoras para Mantenimiento Mayor
Programado3.5 Proceso de Paradas de Planta: Requerimientos Específicos
por Fases para Unidades Destiladoras3.6 Paradas de las Unidades Destiladoras y el Plan Corporativo
de Negocios.
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Página: 3CONTENIDO GENERALContenido General
II REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASES
Capítulo 4. Fase de Gerencia Integrada4.1 Definición de metas y objetivos4.2 Elaboración de Plan Maestro de la Parada4.3 Seguimiento y Control de la Matriz de Responsabilidades4.4 Determinación de los Recursos de Planificación4.5 Estructura de la División de Trabajo4.6 Estructura de la Organización del Equipo de Trabajo4.7 Consideraciones Generales para la Elaboración del Plan
Gerencial de la Parada4.7.1 Plan Comunicacional4.7.2 Plan de Planificación4.7.3 Plan de Contratación4.7.4 Plan de Adiestramiento y Desarrollo4.7.5 Plan de Administración4.7.6 Plan de Seguridad4.7.7 Plan Operacional4.7.8 Plan de Inspección y Calidad4.7.9 Plan de Logística4.7.10 Plan de Auditorías y Acciones Correctivas4.7.11 Plan de Mejoramiento Continuo
4.8 Lista de Trabajo4.8.1 Revisión del Alcance 4.8.2 Identificación de Adicionales4.8.3 Conformación de Alcances para Contratar Servicios4.8.4 Ejercicios de Reducción de Alcance4.8.5 Ejercicios de Reducción de Alcance de la Ruta Crítica
Anexo 4.1: Esquema de formulación de objetivos y metas para Unidades Destiladoras.
Anexo 4.2.B: Plan Clase III,Anexo 4.2: Plan Maestro de la Unidad de Destilación Nro. 1 de la
Refinería de Amuay.Anexo 4.3: Matriz de ResponsabilidadesAnexo 4.5: Estructura de la División del Trabajo.Anexo 4.7.10: Formato Resumen Diagnóstico de Parada “Semáforo”
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Página: 4CONTENIDO GENERALContenido General
Capítulo 5. Preparación de la Ejecución de la Parada5.1 Gerencia de Materiales
5.1.1 Emisión de Solicitudes de Materiales de Largo Tiempo de Entrega
5.1.2 Seguimiento y Control del Suministro de Materiales (LTE)
5.1.3 Emisión de Solicitudes de Materiales Normales5.1.4 Seguimiento y Control del Suministro de Materiales
Normales
5.2 Proceso de Planificación y Programación 5.2.1 Conceptualización de Estrategias
5.2.1.1 Estrategias de Ejecución5.2.1.2 Horarios y Calendarios5.2.1.3 Facilidades y Líneas Temporales5.2.1.4 Asignación de Patios y Lavaderos
5.2.2 Coordinación de Apoyo Organizaciones5.2.2.1 Telecomunicaciones: Suministro de Radios5.2.2.2 Cobertura Médica5.2.2.3 Bomberos5.2.2.4 Protección y Control de Pérdidas5.2.2.5 Flota y Otras Organizaciones
5.2.3 Tramitación de Permisología 5.2.3.1 Permisos de Excavación5.2.3.2 Permisos para Cierre Temporal de Vías de
Acceso5.2.3.3 Permisos para Movilización de Cargas
Pesadas por Vías de Comunicación Nacional5.2.4 Ensamble del Programa de Trabajo
5.2.4.1 Elaboración / Actualización de Carpetas PTP5.2.4.2 Estructuración detallada de Actividades por
Equipos y Sistemas5.2.4.3 Asignación de Duraciones, Recursos y
Precedencias5.2.4.4 Presupuestado de Recursos de Labor y
Maquinarias5.2.4.5 Elaboración de Redes Lógicas5.2.4.6 Determinación de los Caminos Críticos5.2.4.7 Identificación de Riesgos 5.2.4.8 Nivelación de Recursos
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5.2.5 Identificación de Necesidades de Recursos 5.2.5.1 Designación de Responsables por
Actividades5.2.5.2 Extracción del Alcance y Recursos del Taller
Central5.2.5.3 Elaboración de Perfiles de Recursos5.2.5.4 Elaboración de Histogramas de Recursos por
Clasificación5.2.5.5 Definición de las Estructuras de Labor5.2.5.6 Plan de Ingreso y Egreso del Personal
5.2.6 Agrupación de Actividades por Etapa:5.2.6.1 Plan de Preparada5.2.6.2 Plan de Parada 5.2.6.3 Plan de Post-Parada
5.2.7 Elaboración de Presentación de Alcance5.2.8 Formalización de la Planificación
5.3 Mecanismos de Control de la Gestión5.3.1 Consideraciones Generales
5.3.1.1 Formulación de Acuerdos Multilaterales5.3.1.2 Procesos de Actualización de la Data5.3.1.3 Manejo de Adicionales5.3.1.4 Simulaciones y Ensayos5.3.1.5 Proceso de Replanificación5.3.1.6 Documentación y Registro de la Información
5.3.2 Definición y Estandarización de Reportes5.3.2.1 Listado de Actividades Planificadas a Dos
Días5.3.2.2 Listado de Tareas Atrasadas5.3.2.3 Reporte Sumarial de Progreso
5.3.2.3.1 Avance Físico5.3.2.3.2 Desviaciones5.3.2.3.3 Avance de los Caminos Críticos5.3.2.3.4 Proyecciones y Tendencias5.3.2.3.5 Uso de Recursos5.3.2.3.6 Productividad5.3.2.3.7 Emisión de Notas de Inspección 5.3.2.3.8 Emisión de Adicionales5.3.2.3.9 Resumen de Trabajos Ejecutados5.3.2.3.10Resumen de Trabajos Atrasados5.3.2.3.11Causas de los Atrasos
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Página: 6CONTENIDO GENERALContenido General
5.3.2.3.12Acciones Correctivas5.3.2.4 Planificación de los Permisos de Trabajo5.3.2.5 Control de Notas de Inspección5.3.2.6 Control de Instrucciones de Campo5.3.2.7 Control de Adicionales5.3.2.8 Tablas de Control de Actividades5.3.2.9 Cuadros de Aumentos y Disminuciones5.3.2.10 Carta Gantt Plan Vs Proyectada5.3.2.11 Reporte del Uso de Recursos
5.3.3 Medición del Nivel Ocupacional5.3.4 Formulación de Indicadores
5.4 Estrategia de Contratación5.4.1 Acuerdos de Alcances con Contratistas Principales5.4.2 Solicitud de Servicios Especilizados5.4.3 Solicitud de Personal de Apoyo: Taller Central,
Eléctricidad, Instrumentación, Equipos Rotativos, PCP5.4.4 Creación de Órdenes de Servicio5.4.5 Solicitud de Recursos a la Organización Postulante5.4.6 Revisión del Personal Preseleccionado5.4.7 Publicación del Personal Postulado5.4.8 Identificación de Necesidades de Reemplazo5.4.9 Certificación del Personal Postulado5.4.10 Adiestramiento del Personal Seleccionado5.4.11 Exámenes Médicos del Personal Seleccionado5.4.12 Emisión de Pases para Ingreso
Anexo 5.3.2.1: Listado de Actividades Planificadas a dos días.Anexo 5.3.2.2: Listado de Tareas AtrasadasAnexo 5.3.2.3: Reporte Sumarial de ProgresoAnexo 5.3.2.4: Planificación de Permisos de Trabajo.Anexo 5.3.2.5: Control de Notas de InspecciónAnexo 5.3.2.6: Control de Instrucciones de CampoAnexo 5.3.2.7: Control de AdicionalesAnexo 5.3.2.9: Cuadro de Aumentos y DisminucionesAnexo 5.3.2.10: Carta Gantt Plan Vs Real/Proyectada
Capítulo 6. Ejecución de la Parada6.1 Movilización6.2 Limpiezas Químicas
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Revisión 00 Fecha: Mar-07
Página: 7CONTENIDO GENERALContenido General
6.3 Permisos de Trabajo6.4 Verificación de Condiciones de Trabajo Seguras6.5 Cambio de Guardias6.6 Coordinación de la Ejecución6.7 Validación de Cantidades de Obra y Reportes de Progreso6.8 Certificación de Asistencia y Distribución del Personal 6.9 Verificación de Listas de Chequeo de Procedimientos y
Recursos6.10 Control de Instalación de Ciegos6.11 Control de Instalación de Líneas Temporales6.12 Reuniones de Avance6.13 Lista de Peros6.14 Recorrido de Seguridad Pre Arranque6.15 Monitoreo de Indicadores
Capítulo 7. Cierre de la Parada7.1 Cierres Físico y Administrativo7.2 Consolidación de Informes Post-Mortem7.3 Encuestas 7.4 Presentación de Resultados7.5 Lecciones Aprendidas7.6 Identificación de Áreas de Oportunidad7.7 Recomendaciones para la Próxima Parada7.8 Lista Preliminar de Trabajo para la Próxima Parada
III INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO
Capítulo 8. Enlace entre el Mantenimiento Mayor y el Rutinario8.1 Programa de Mejoramiento Continuo8.2 Revisión y Actualización de los Planes de Mantenimiento8.3 Conformación de Comisión Permanente de Seguimiento al
Mantenimiento y la Gerencia de Activo.8.4 Seguimiento a las Actividades de Mantenimiento Posteriores a
la Parada8.5 Procura de materiales de largo tiempo de entrega para la
próxima parada8.6 Incorporación de Proyectos para la próxima parada
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DE LA REFINERÍA DE AMUAY
SECCIÓN I:
MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS
PPUD-01-01: INTRODUCCIÓN / DESCRIPCIÓN DEL MANUAL.
0 MAY.07 REVISIÓN ORIGINAL 1 D. S. A. Ch. A. C.
REV. FECHA DESCRIPCIÓN PÁG. REV. APROB. APROB.
APROB. Antonio Chirinos Fecha: MAY.07 APROB. Álvaro Céspedes Fecha: MAY.07
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Revisión 00 Fecha: Mar-07
Página: 2MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORASIntroducción / Descripción del Manual
SECCIÓN I: MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS.
Capítulo 1. Introducción / Descripción del Manual.
Como una iniciativa de la Gerencia de la Sección de Planificación de Reparaciones Mayores, adscrita a la Gerencia de Planificación y Contratación de la Gerencia de Mantenimiento, se ha desarrollado el presente Manual con la finalidad de establecer los procedimientos y acciones a seguir por los involucrados en la ejecución de las Paradas de Planta en el CRP. En este capítulo se incluirán los siguientes tópicos referidos a este Manual:
1.1 Descripción1.2 Objetivo1.3 Alcance1.4 Vigencia/Actualización1.5 Distribución de este Manual
1.1 Descripción
El Manual se ha estructurado en tres (3) Secciones. En la primera Sección se abordan tópicos relacionados con el Marco de Referencia en el que se ejecutan las Paradas de Plantas del CRP. Se discuten aspectos relacionados con el esquema organizativo utilizado, se hace la definición del Proyecto de Parada en sus diferentes Fases y se menciona lo referente al Proceso de Paradas de Plantas Destiladoras del CRP. En la segunda Sección se analizan las cuatro (4) Fases de una parada tal como se definen en el Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Planta de PDVSA, indicándose en cada Fase los Objetivos a lograr, las Actividades a ejecutar y los Responsables por las mismas. Se menciona también el uso de algunas Listas de Verificación y Procedimientos específicos para Unidades Destiladoras de la Refinería de Amuay del CRP. La tercera Sección trata de la Integración entre los proceso de Mantenimiento Mayor y Mantenimiento Rutinario.
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Revisión 00 Fecha: Mar-07
Página: 3MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORASIntroducción / Descripción del Manual
1.2 Objetivo
Establecer una guía práctica de acciones a ser tomadas por la Gerencia de Planificación y Contratación y demás Gerencias involucradas en el CRP en el manejo de Paradas de Planta, para garantizar un eficiente nivel de ejecución desde el momento en que se originan las lecciones aprendidas y luego Alcance más Probable hasta la puesta en Operación y Cierre Administrativo y Técnico de la parada.
1.3 Alcance
Constituye normativa para todos aquellos Paradas de Planta de Unidades Destiladoras que se desarrollen en la Refinería de Amuay del Complejo de Refinación Paraguana (CRP)
1.4 Vigencia/Actualización
Este Manual entrará en vigencia a partir de la fecha de su aprobación por parte de la Gerencia de Mantenimiento del CRP. Su revisión/actualización se llevará a cabo cada vez que se ejecute la parada de una Unidad Destiladora en la Refinería de Amuay o antes si es necesario, la cual estará a cargo de la Gerencia de Planificación y Contratación del CRP.
1.5 Distribución de este Manual
Gerencia General Subgerencia General Gerencia de Mantenimiento
- Gerencia de Ejecución Reparaciones Mayores Amuay- Gerencia de Ejecución Rutina Amuay- Gerencia de Gestión, Costos y Presupuestos- Gerencia de Talleres del CRP- Superintendencia de Planificación y Materiales
Gerencia Técnica- Gerencia de Ingeniería de Procesos- Gerencia de Ingeniería de Instalaciones
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Revisión 00 Fecha: Mar-07
Página: 4MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORASIntroducción / Descripción del Manual
- Gerencia de Proyectos- Gerencia SHA
Gerencia de Materiales Gerencia de Operaciones
- Superintendencia de Plantas 1 y 2.- Superintendencia de Plantas 3 y 4.- Superintendencia de Planta 5.
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DE LA REFINERÍA DE AMUAY
SECCIÓN I:
MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS
PPUD-01-02: EQUIPOS DE TRABAJO DE MANTENIMIENTO TOTAL DE ACTIVOS.
0 MAY.07 REVISIÓN ORIGINAL 1 D. S. A. Ch. A. C.
REV. FECHA DESCRIPCIÓN PÁG. REV. APROB. APROB.
APROB. Antonio Chirinos Fecha: MAY.07 APROB. Álvaro Céspedes Fecha: MAY.07
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Revisión 00 Fecha: Mar-07
Página: 2MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORASEquipos de Trabajo de Mantenimiento Total de Activos
Capítulo 2. Equipos de Trabajo de Mantenimiento Total de Activos
La formación de los equipos de trabajo para mantenimiento de plantas es de vital importancia para el desarrollo de la misma. Este equipo debe estar integrado por personal clave, altamente calificado y bien adiestrado, capaz de tomar decisiones acertadas en el momento indicado utilizando para ello las Mejores Prácticas y estructurando un plan gerencial bien detallado que cumpla con todos los requisitos del mantenimiento, para lograr un trabajo mas eficiente y productivo.
Características.
Están integrados por personas de diversas áreas de la organización.
Son independientes y con amplio sentido del respeto mutuo. Lograr una comunicación abierta y honesta. Los conflictos son analizados y resueltos de forma constructiva. Se estimula la creatividad, respetando las iniciativas y
propiciando un mejoramiento continuo.
Recomendaciones para una Integración Efectiva.
Comunicación eficaz entre los miembros del equipo. Brindar mutuo apoyo entre los miembros del equipo y a sus
esfuerzos. Respetar las capacidades de los integrantes del equipo. Ser justo, equitativo, responsable y consistente. Aportar lo mejor de su capacidad técnica y profesional.
Beneficios de Integrar un Equipo de Trabajo.
El proceso de toma de decisiones es más efectivo y eficaz. Se establecen canales de comunicación entre los miembros del
equipo. Se logra un mayor compromiso y satisfacción de los integrantes
y el grupo supervisorio gerencial. Los miembros del equipo unifican esfuerzos para lograr las
metas y objetivos de la organización.
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Revisión 00 Fecha: Mar-07
Página: 3MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORASEquipos de Trabajo de Mantenimiento Total de Activos
El equipo se concibe como elemento de poder transformador y de cambio dentro de la estrategia del negocio de la empresa.
El alcance de trabajo y la estrategia de ejecución de la parada de planta es del dominio de todos los miembros del equipo, lo que optimiza la ejecución de los trabajos y las relaciones entre departamentos y contratistas.
2.8 Misión
Proveer un Proceso de Mantenimiento Total de Activos efectivo y consistente, dirigido a cumplir o superar las metas de desempeño de PDVSA en cuanto a Seguridad, Calidad, Confiabilidad, Oportunidad y Costos enmarcadas dentro de los objetivos Corporativos de una Organización de Mantenimiento de Clase Mundial.
2.9 Visión
Desarrollar un Proceso Gerencial de Mantenimiento Total de Activos basado en la aplicación de las mejores prácticas implantadas a nivel mundial, mediante el adiestramiento y orientación adecuada para establecer una cultura gerencial común de Mantenimiento de Plantas en PDVSA, y con ello reducir los costos, el tiempo de ejecución y la frecuencia de las Paradas a un nivel competitivo a escala mundial.
2.10 Objetivos
Optimar la Operabilidad y Confiabilidad de las Instalaciones del CRP y la rentabilidad del negocio a través de la incorporación de Lineamientos, Políticas y Mejores Prácticas en la ejecución de los Programas de Mantenimiento Integral.
Dispensar la coordinación técnica, operacional, ejecutoria y de apoyo necesaria para satisfacer los requerimientos de mantenimiento preventivo y correctivo que demanden las plantas.
Asegurar el cumplimiento oportuno y la continuidad de las acciones que se contemplan en los Programas de Mantenimiento Total de Activos en todas sus fases.
Soportar estratégicamente al CRP en los procesos de Programación de Paradas de Planta y de Formulación Presupuestaria del Mantenimiento.
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Revisión 00 Fecha: Mar-07
Página: 4MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORASEquipos de Trabajo de Mantenimiento Total de Activos
Impulsar el desarrollo de PYME´S y Cooperativas, incorporándolas al Proceso de Ejecución del Mantenimiento.
Minimizar el impacto operacional de las plantas al medio ambiente.
2.11 Organizaciones Delegadas
Los programas de mantenimiento total de activos desarrollados por equipos multidisciplinarios son llevados a cabo bajo la dirección de la Gerencia de Mantenimiento, como unidad de servicio encargada de la ejecución de dichos programas. Esta cuenta con el apoyo y asistencia de la Gerencia Técnica, unidad asesora y delegada para la elaboración de la ingeniería del mantenimiento, basado en el aseguramiento de la confiabilidad operacional. En las actualizaciones y revisiones de estos programas se cuenta también con la participación de la Gerencia de Operaciones, en su rol de custodios de las unidades de proceso y como clientes generadores de necesidades orientadas a mantener o mejorar la eficiencia de los procesos, restituir integridad mecánica, la eliminación de condiciones inseguras en las instalaciones y la preservación del medio ambiente.
El mantenimiento total de activos, como política empresarial dirigida al establecimiento de un proceso de mantenimiento que concatene todos los aspectos que garanticen la máxima continuidad y confiabilidad operacional, interrelaciona la aplicación de acciones de mantenimiento sobre la base de las necesidades del activo durante su operación rutinaria con los requerimientos de mantenimiento mayor y las proyecciones de incremento de capacidad, eficiencia o cumplimiento de regulaciones ambientales y laborales.
La estructura organizacional de la Gerencia de Mantenimiento para el acometimiento de las funciones de planificación y ejecución de las acciones de mantenimiento de las Unidades Destiladoras de la Refinería de Amuay, está delegada en las Gerencias de Mantenimiento Rutinario, de Reparaciones Mayores, de Planificación y Contratación, de Apoyo y Gestión, de Materiales, de Instrumentación y Control y de Talleres; siendo las de Ejecución y las de Planificación y Contratos las directamente responsabilizadas por el desarrollo del proceso.
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Página: 5MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORASEquipos de Trabajo de Mantenimiento Total de Activos
2.11.1 Gerencia de Mantenimiento Rutinario Amuay
Esta Gerencia se encarga de ejecutar las acciones de mantenimiento continuo destinadas a preservar la integridad de las instalaciones, sin afectar la continuidad del proceso productivo; de ello durante la operatividad de la Unidad, sus funciones estarán abocadas al mantenimiento o reparación de los equipos o sistemas que puedan o deban ser intervenidos con la planta en operación, de manera que durante las paradas programadas de la Unidad se realice sólo lo estrictamente necesario y que no pueda ser realizado con la planta en servicio. De igual manera se encarga de efectuar aquellas reparaciones puntuales y muy específicas de índole correctiva, que amerite la interrupción de las operaciones por involucrar equipos vitales, pero que por su naturaleza son de muy corta duración.
2.11.2 Gerencia de Reparaciones Mayores
La Gerencia de Reparaciones Mayores se encarga de ejecutar las acciones de mantenimiento mayor programado con la interrupción de la operatividad de las unidades de producción; sus funciones se orientan al mantenimiento o reparación de los equipos o sistemas que sólo pueden ser intervenidos con la planta parada, realizando sólo lo estrictamente necesario y que no pueda ser realizado con la planta en servicio; constituyéndose como la concreción de la preservación y mantenimiento de los equipos vitales, cuya duración estará delimitada por el que se conforme como camino crítico. De igual manera se encarga de la ejecución del mantenimiento mayor no programado, surgido por situaciones de contingencia o imprevistos que se susciten de forma eventual en cualquiera de dicha unidades.
2.11.3 Gerencia de Planificación & Contratación
La Gerencia de Planificación & Contratación tiene como función la planificación y coordinación de las acciones y a la vez el suministro de todos los recursos necesarios para llevar a cabo las acciones de mantenimiento. Esta Gerencia se encuentra estructurada para suplir las necesidades asociadas al mantenimiento en cualquiera de sus procesos, tanto de índole rutinario, como de mantenimiento mayor. Entre sus principales responsabilidades está la de desarrollar, dirigir
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Página: 6MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORASEquipos de Trabajo de Mantenimiento Total de Activos
y controlar los planes de trabajo para que se ejecuten los programas de mantenimiento, de acuerdo a las metas y objetivos de la Corporación, proveyendo oportunamente los insumos requeridos para el desarrollo de dichos planes, entre los que destacan los contratos de servicios; los recursos de mano de obra, a través de dichos contratos; los materiales y servicios profesionales asociados.
2.12 Diagrama PEPSC del Proceso de Paradas de Plantas
En la Figura se muestra el Diagrama PEPSC del Proceso de Paradas de Plantas cuyos componentes son:
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
PROVEEDOR ENTRADA SALIDA CLIENTES
GII-IE
GII-IP
GII-IP
COMB
GII-IE
CIVIL
GII-IE
CORR.
GII-I&C
SIAHO
CONTRATI
STAS
CONSULT
ORAS
PROVEED
ORES
LICENCIA
NTES
COMISIÓN
DE LICITACIÓN
LEGAL
FINANZAS
PDVSA
A.M.P
L.F.T.
S.T.A. P3
S.T.A. P4
DISPOSICIONES CONTRACTUALES
MGPPP
RECURSOS FINANCIEROS
OFERTAS
NORMAS
LINEAMIENTOS
RECOMENDACIONES
PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO
COORDINACIÓN DE PARADAS.
PLAN GERENCIAL DE LA PARADA
REVISIÓN DE ALCANCES. OPTIMACIÓN DE
ALCANCES. PLANIFICACIÓN Y
PROCURA DE MATERIALES. PLANIFICACIÓN DETALLADA
DE ACTIVIDADES. CONTRATACIÓN DE OBRAS
Y/O SERVICIOS. ELABORACIÓN DE
ESTIMADOS DE COSTOS. ANÁLISIS DE OFERTAS. REVISIONES
PRESUPUESTARIAS ANÁLISIS DE VARIACIONES
PRESUPUESTARIAS SUPERVISIÓN Y CONTROL
DE EJECUCIÓN. CONTROL DE CALIDAD DE
LA OBRA. EVALUACIÓN DE
ADICIONALES CIERRE Y LECCIONES
APRENDIDAS
PLANTAS MANTENIDAS.
ALCANCES PARA CONTRATACION
REPARACIONES BAJO ESPECIFICACIONES
S.T.A. ANALIZADOS
PAQUETES DE TRABAJO PLANIFICADOS (PTP)
CUSTU
DIOS
ORIGIN
ADORES DE
NECESIDADES
PDVSA
REQUERIMIENTO
REQUERIMIENTO
LIMITACIONES
Figura 2.5: Diagrama PEPSC del Proceso de Paradas de Plantas.
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Página: 7MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORASEquipos de Trabajo de Mantenimiento Total de Activos
Proveedores.
Se identifican Proveedores internos del CRP y PDVSA y Proveedores externos. Entre los Proveedores internos tenemos a los Originadores de Necesidades de Mantenimiento, los Departamentos de Asistencia Técnica, las Organizaciones de Soporte de la Refinería, Finanzas, las Comisiones de Licitación, la Gerencia de Legal entre otros. Como Proveedores externos tenemos a los Consultores, Licenciantes, Vendedores de Materiales y equipos, Contratistas de Construcción, etc.
Entradas.Como entradas se tienen los Recursos Presupuestarios, Alcances de Trabajo, Normas y Lineamientos.
Procesos de Transformación
Se indican las actividades más relevantes desarrolladas por la Gerencia de Proyectos durante la ejecución de los Proyectos, las cuales se detallarán en otros capítulos de este Manual.
Salidas.
Entre los Productos se señalan paquetes de información producidos durante la ejecución de las Paradas de Planta así como las mejoras que resultan para el desarrollo del mejoramiento continuo.
Clientes.
Se mencionan los Originadores de Necesidades de Mantenimiento y Custodios de los Plantas así como a PDVSA.
2.13 Flujograma Macro de los Subprocesos de Paradas de Plantas.
En la Figura se muestra el Diagrama Macro del Proceso de Paradas de Plantas de PDVSA:
Fase de Gerencia IntegradaPlanificación Estratégica
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Página: 8MARCO DE REFERENCIA DE LAS PARADAS DE PLANTAS DESTILADORASEquipos de Trabajo de Mantenimiento Total de Activos
Gerencia de la Lista de Trabajo Plan Gerencial ParadasEstrategia de la Parada
Fase de Desarrollo del AlcanceProceso de PlanificaciónGerencia de MaterialesProceso de ProgramaciónEstrategia de Contratación
Fase de EjecuciónProceso de PreparadaProceso de Manejo de CambiosProceso de EjecuciónProceso de Avance y ActualizaciónProceso de Post-parada
Fase de CierreProceso de CierreOportunidades Aprendidas
1.31.3 1.41.4Plan Gerencial
de Paradas
Plan Gerencial
de Paradas
Estrategia de la parada
Estrategia de la parada
FASE GERENCIA INTEGRADAFASE GERENCIA INTEGRADA1.01.0
Planificación Estratégica
Planificación Estratégica
1.11.1 1.21.2Gerencia de la
Lista de TrabajoGerencia de la
Lista de Trabajo
FASE DESARROLLO DEL ALCANCEFASE DESARROLLO DEL ALCANCE2.02.0
Proceso de PlanificaciónProceso de
Planificación
2.12.1 2.22.2 2.32.3Gerencia de Materiales
Gerencia de Materiales
Proceso de Programació
n
Proceso de Programació
n
Oportunidades Aprendidas
Oportunidades Aprendidas
4.24.2 4.14.1Proceso de
CierreProceso de
Cierre
FASE CIERRE DE LA PARADAFASE CIERRE DE LA PARADA4.04.0 FASE DE EJECUCIONFASE DE EJECUCION3.03.0
3.33.3 3.23.2 3.13.1Proceso de Ejecución
Proceso de Ejecución
Proceso Manejo de Cambios
Proceso Manejo de Cambios
Proceso Pre-Parada
Proceso Pre-Parada
Proceso Avance y
Actualización
Proceso Avance y
Actualización
3.43.4Proceso
Post-ParadaProceso
Post-Parada
3.53.5
Ciclo Semanal de Gerencia de la Parada
Ciclo Semanal de Gerencia de la Parada
Ciclo Diario o Turnos de Trabajo
2.42.4Estrategia de ContrataciónEstrategia de Contratación
Paquetes de Trabajo Planificados
Paquetes de Trabajo Planificados
Trabajos Extras / Adicionales
ActualizacionesRe-programación
Trabajos Extras / Adicionales
ActualizacionesRe-programación
Programa Turnos Diarios
Programa Turnos Diarios
Manuales de Información de Paradas
Manuales de Información de Paradas
Reporte de Cierre de Parada
Reporte de Cierre de Parada
Data Histórica
Data Histórica
Manejo de la Ejecución del Trabajo
Manejo de la Ejecución del Trabajo
Ciclo Mejoramiento
Continuo
Ciclo Mejoramiento
Continuo
Figura 2.6: Flujograma Macro de los Subprocesos de Paradas de Plantas.
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2.14 Conformación de Equipos de Mantenimiento de Plantas
Los Equipos de Trabajo de Mantenimiento de Total Activos surgen de las Unidades de Manufactura, los cuales a su vez son equipos multidisciplinarios que se encargan de velar por el normal desenvolvimiento de los procesos que se llevan cabo en las instalaciones, manteniendo la confiabilidad operacional y preservando la integridad mecánica de dichas instalaciones con el menor impacto en el medio ambiente y bajo el resguardo de la seguridad de todo el personal que labora para la Unidad.
2.14.1 Conformación del Equipo Gerencial de Paradas de Plantas.
La Gerencia de Primera Línea de la Instalación establecerá el primer nivel organizacional para cada parada. El primer nivel lo conforman los representantes de Operaciones, Mantenimiento y Técnico. Estos individuos conforman el Equipo Gerencial de Parada y deben ser asignados de 18 a12 meses antes de la fecha definida para el corte de alimentación. El momento de la asignación está determinado por la magnitud y complejidad de cada Parada.
Funciones Básicas: Manejar todos los aspectos de la parada. Definir metas y objetivos (seguridad, duración, costos y
confiabilidad). Establecer reunión inicial de revisión de la Lista de Trabajo
preliminar. Establecer reuniones periódicas (frecuencia, agenda y
participantes). Establecer métodos efectivos de comunicación (boletines,
carteleras, Intranet). Preparar la lista de verificación gerencial basada en la lista de
trabajo y en la fecha de corte (asignación de responsabilidades, duración y fecha de terminación de las actividades).
Preparar el programa de eventos claves, indicando la fecha de terminación de las actividades en cada fase.
Asignar el responsable por el plan gerencial de cada área funcional o administrativa.
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Asignar los responsables para preparar los Paquetes de Trabajo Planificados de todos los elementos aprobados de la lista de trabajo.
2.14.2 Conformación del Equipo de Trabajo de Paradas de Plantas
Grupo interdisciplinario formalmente integrado por personas de diferentes especialidades que trabajan por un objetivo en común por un periodo de tiempo determinado, capaces de analizar y visualizar las necesidades, planificar las mejoras necesarias e implantar los cambios que requiera el proceso. En el proceso de conformación de este equipo, se fusionan la Unidad de Manufactura con el Equipo de Mantenimiento Mayor, el cual es el responsable de planificar y ejecutar las actividades necesarias para dar cumplimiento a los requerimientos de mantenimiento, establecidos para la Parada.
Estructura del Equipo de Parada.
Figura 2.7.2.A: Estructura del Equipo de Parada.
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Organización del Equipo de Parada.
2.14.3 Descripción de Roles y Responsabilidades.
Planificación.
A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades de los Planificadores:
Llevar el control de documentación. Desarrollar planes generales. Revisión de Paquetes de Trabajo. Realizar los análisis de Riesgo. Llevar el control de codificación. Desarrollar redes lógicas. Elaborar diagramas gantt. Planificar los requerimiento de materiales. Estimar recursos; horas hombres/equipos. Nivelar de recursos Efectuar estimados de costos. Facilitador del equipo de trabajo. Programar y conducir, reuniones. Consolidar paquetes de trabajo. Aprobar paquetes de trabajo. Distribuir paquetes de trabajo. Actualizar paquetes de trabajo.
Operaciones.
A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Operaciones.
Elaborar la lista de ciegos. Elaborar la lista de líneas temporales.
Figura 2.7.2.B: Organización del Equipo de Parada.
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Emitir la lista de válvulas para reparación y/o reemplazo. Detallar los requerimientos de seguridad y de riesgo. Especificar los requerimientos de descontaminación. Presentar sus requerimientos para descarga y arranque.
Ingeniería de Procesos.
A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Ingeniería de Procesos:
Proporcionar asistencia técnica a Operaciones. Emitir recomendaciones para corregir situaciones detectadas en
el seguimiento diario. Detectar limitaciones de equipos y de procesos. Emitir especificaciones de proceso. Emitir procedimientos para arranques y paradas. Definir circuitos para procesos de descontaminación química. Proveer información en cuanto al control de la calidad de los
productos y proponer las mejoras correspondientes. Verificar las pruebas de hermeticidad de los platos y las
pruebas de los distribuidores. Inspeccionar los equipos antes del cierre y aprobar el mismo. Participar en la reunión de cierre de la parada.
Inspección de Equipos.
A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Inspección.
Suministrar alcance de trabajo para todos los elementos de equipos estáticos en las líneas de trabajo, incluyendo cantidades y especificaciones de material (bis a bis) y ubicación en caso de reemplazos y/o reparaciones.
Desarrollar y suministrar los planes de inspección y prueba para todas las actividades QA/QC.
Verificar y establecer junto con ingeniería de corrosión la utilización de los procedimientos de soldadura y requerimientos de calificación de soldadores.
Establecer los requerimientos de documentación (turnover package) para las actividades de mantenimiento a ejecutarse.
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Ingeniería de Planta (Infraestructura).
A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Parada de Planta.
Validar dibujos, esquemáticos, especificaciones de materiales (Ej. Reemplazo de válvulas), y procedimientos especiales que permitan la ejecución efectiva y oportuna de las actividades incluidas en los PTP’S.
Revisión y aprobación de todos los cambios de ingeniería, modificaciones y dibujos de campo.
Asegurar que todas las modificaciones sean reflejadas en los dibujos y esquemáticos para construcción.
Desarrollar y aprobar procedimientos de prueba hidrostática.
Metalurgia y Corrosión.
A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Metalurgia y Corrosión.
Seleccionar y/o aprobar materiales aplicables a modificables y/o cambios.
Desarrollar especificaciones de: procedimientos de soldadura, preparación de superficie y aplicación de sistemas protectivos, selección y procedimientos de instalación de aislamientos y refractarios.
Desarrollar y suministrar procedimientos especiales de limpieza interna.
Soportar los requerimientos técnicos de las actividades de ingeniería de planta, inspección de equipos, operaciones y planificación.
Ejecución.
A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Ejecución.
Desarrollar todo el trabajo de pre-parada incluyendo remoción de aislamiento, andamiaje, etiquetado de cierres, ubicación de
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los ciegos en el punto donde serán instalados, facilidades para limpieza química, etc.
Asistir a operaciones para el paro y descontaminación de unidades e instalaciones de ciegos para aislamiento.
Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera efectiva y segura.
Realizar una revisión de seguridad de pre-arranque (RSP) Asistir a operaciones para sacar los ciegos, realizar las
inspecciones pre-arranque y arranque de los equipos. Realizar todo el trabajo de post-parada, estableciéndose metas
retadoras para completar el trabajo, devolución del material no utilizado o materiales temporales, limpieza del sitio y desmovilización de las obras temporales.
Administración.
A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Administración.
Programar auditorias de desempeño de los contratistas. Velar para que el trabajo que ejecutan los contratistas cumplan
con: Condiciones contractuales, Fuerza hombre adecuada, equipos y materiales conforme lo exige el programa, Trabajo con la calidad requerida, Prácticas de trabajo seguro, Cumplimiento de Normas y regulaciones de PDVSA.
Coordinar con Ejecución la aprobación de las hojas de tiempo diarias,
Asegurar que los contratistas entreguen los materiales a tiempo. Cerciorar que los contratistas devuelvan los permisos a la
oficina de emisión. Garantizar que los contratistas participen de la reunión de cierre
de la parada. Chequear y autorizar los pagos a los contratistas. Maneja las acumulaciones y el cierre financiero de la parada. Realizar el finiquito y cierre de los contractos.
Costos y Presupuestos.
A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Costos y Presupuestos.
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Elaborar el presupuesto inicial para la parada. Revisar periódicamente las variaciones presupuestarias. Preparar las cuentas en las cuales se recopilarán todos los
costos provenientes de la gestión de parada. Velar para que los pagos por trabajos realizados estén
conforme a las condiciones contractuales, e intervenir en aprobaciones y solución de reclamos o deducciones.
Realiza el control diario de los costos de los contratistas. Participa en la reunión de cierre de la parada. Supervisar el registro y monitoreo de los gastos de la Parada. Controlar la codificación de costos, según lo requieran los
procedimientos de la Parada. Supervisar el reporte de gastos en comparación con las
órdenes de trabajo. Monitorear los gastos contra las autorizaciones y el costo final
proyectado para la Parada. Proyecta los costos, basándose en el análisis de tendencias y
los costos actuales. Controla la precisión y distribución oportuna de los reportes de
costos de la Parada. Revisar regularmente los reportes de costos para asegurar la
precisión de los datos.
Planificación de Materiales.
A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Planificación de Materiales.
Preparar los requerimientos de materiales. Verificar y aprobar las reservas de material de stock para la
parada. Aprobar las entregas de material de stock a contratistas. Preparar el material antes de ser entregado a los patios de la
parada Confirmar las fechas de entrega de todos los materiales de la
parada. Informar a Planificación la situación de los materiales para
documentar el progreso en la compra y la disponibilidad de estos.
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Inspeccionar y verificar las condiciones y especificaciones de los materiales, cuando son despachados.
Solicitar la inspección de C\C para materiales que lo ameriten. Preparar el plan de procura de la parada. Coordinar el despacho de materiales y equipos hacia los patios
de la parada. Proveer información sobre disponibilidad de materiales a los
supervisores de Ejecución de campo. Determinar si los materiales serán fabricados o comprados. Devolver el material sobrante al stock para determinar el costo
final por cada renglón del stock, cuando concluye la parada. Mantiene un archivo de materiales para la parada, registrando
las partes ordenadas y las consumidas por equipo. Participar en la reunión de cierre de la parada.
Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional.
A continuación se especifican cada uno de los roles y responsabilidades del departamento de Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional.
Asegurar que se informen las metas, Objetivos e Indicadores Claves de desempeño de Seguridad para la Parada a todos los niveles.
Asegurar que se analicen todas las necesidades de equipo de seguridad y se hagan los arreglos para tenerlo a mano.
Realizar las inspecciones de seguridad en equipos nuevos. Asegurar que todos los procedimientos de SIAHO son revisados
con los supervisores antes de la parada de los equipos. Preparar el plan de SIAHO para la parada de plantas. Entrenar el personal que supervisa sobre todos las
responsabilidades del puesto. Supervisar la orientación en SIAHO de los contratistas. Asegurar que todos los trabajos son ejecutados siguiendo las
prácticas SIAHO de la empresa. Conducir y reportar las investigaciones de accidentes o
incidentes que así lo requieran. Recopilar las estadísticas de SIAHO en una base diaria /
semanal, incluyendo un análisis de tendencias a medida que avanza la parada.
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Suministrar el material requerido en las charlas de seguridad por el personal y Supervisores de Seguridad y asegurarse que dichas charlas sean conducidas adecuadamente.
Desarrollar los planes de trabajo seguro. Conducir las inspecciones diarias de las áreas de trabajo,
reportando y asegurándose de que se realice la corrección inmediata de cualquier actividad o irregular.
Participar en la reunión de cierre de la parada.
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SECCIÓN I:
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PPUD-01-03: MANTENIMIENTO DE UNIDADES DESTILADORAS DE LA REFINERÍA DE AMUAY.
0 MAY.07 REVISIÓN ORIGINAL 1 D. S. A. Ch. A. C.
REV. FECHA DESCRIPCIÓN PÁG. REV. APROB. APROB.
APROB. Antonio Chirinos Fecha: MAY.07 APROB. Álvaro Céspedes Fecha: MAY.07
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Capítulo 3. Mantenimiento de Unidades Destiladoras de la Refinería de Amuay.
Los requerimientos de mantenimiento de cada unidad de proceso están directamente relacionados con la naturaleza del principio operacional que lo rige; es por ello que cada integrante de la Unidad de Manufactura que participa en la elaboración, seguimiento y ejecución de los programas de mantenimiento debe conocer dichos principios, para que de manera espontánea agregue valor al producto que genera y su participación en el proceso se enfoque con una visión integral en el activo. A continuación los fundamentos que sustentan los programas de mantenimiento de las Unidades Destiladoras.
2.15 Principios Operacionales de las Unidades Destiladoras
Destilación Atmosférica.
El proceso de destilación atmosférica, consiste en calentar, evaporar, condensar y separar en forma fraccionada una serie de cortes o bases para determinados usos.
En la refinería se busca en primera instancia, obtener del crudo fracciones de esa mezcla, encuadrados de rangos específicos de ebullición. La destilación atmosférica del petróleo produce, generalmente, gas, gasolina, nafta, gasoil liviano, gasoil pesado y crudo reducido. La destilación se hace a la Presión atmosférica (1atm) y a la temperatura máxima en el orden de 375°C.
Visión General del Proceso
Las Unidades de Destilación Atmosférica se alimentan de la mezcla de crudos enviadas desde occidente, hacía sus tanques de almacenaje en la Refinería de Amuay, de donde fluye por gravedad hasta la succión de las bombas de alimentación, las cuales lo descargan a través del tren de precalentamiento. Luego, el flujo se divide en dos circuitos antes de entrar en los desaladores, los cuales son empleados para reducir el contenido de sales presentes en el crudo, los cuales cuando están fuera de servicio se utilizan como decantadores para evitar deposición de las sales en las superficies
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de transferencia de calor y corrosión por los ácidos que se forman a partir de la descomposición de las sales; de allí el crudo continúa dividido en dos circuitos intercambiando calor con el resto de los productos.
Las corrientes precalentadas son parcialmente vaporizadas en hornos atmosféricos y salen a una temperatura aproximadamente de 670°F hacía la torre atmosférica a través de líneas de transferencia, donde los productos principales se separan según su rango de ebullición, obteniéndose los cortes esperados según el diseño de la planta y el flujo que sale por el fondo de la torre una vez despojado como fondo atmosférico o crudo reducido hacía Unidades Destiladoras de Vacío.
Variables del Proceso
Las torres de Destilación son de funcionamiento continuo y la composición, caudal y temperatura de la alimentación son constantes al igual que los productos.
Todo el proceso se mantiene bajo control manejando variables de operación muy importantes y de efectos sensibles, como son la Presión, Temperatura, Flujos y Niveles.
Presión
Independiente de la complejidad de la mezcla de hidrocarburos en la carga, la presión de operación es un problema de carácter económico - técnico.
Cuando se destila a baja presión, la selectividad mejora al mismo tiempo que el peligro de desintegración térmica disminuye; pero, a su vez, es necesario condensar los vapores de tope a más baja temperatura. Un factor que interviene en la determinación de la presión es el fluido refrigerante de los condensadores. Generalmente se emplea agua fría dulce o salada que permita el fluido refrigerante de estos vapores, para una torre a 20-22 psi, por ejemplo: unos 100-110°F en el reflujo.
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La presión tiene que ser, por lo menos, igual a la tensión de vapor del destilado a la temperatura lograda.
El conjunto “torre-tambor de destilado” va provisto, en este último, de una válvula controladora de presión que accesa gas a un sistema de combustible o a los mechurrios. Este control no es manipulado constantemente pues la consecuencia de los cambios de presión es la irregularidad en las especificaciones de todos los productos.
Temperatura
El proceso de destilación es básicamente térmico. El calor es la energía que hace mover las moléculas y generar cambios de estado.
Si se eleva la temperatura de tope, el destilado será más pesado y en mayor cantidad. Así mismo, si la temperatura de fondo baja, el residuo se hace más liviano y sé obtiene mayor rata de salida.
Esto indica que si la temperatura de alimentación es alta, muchos hidrocarburos pesados ascienden a las zonas superiores. La temperatura es una variable que afecta grandemente el proceso; de allí que siempre se buscan temperaturas fijas a la entrada de carga y en todo el trayecto de la torre y que los diferenciales (T) plato a plato y fondo a tope se mantengan para conservar los productos en sus especificaciones.
Se comprende que deben existir controles adecuados para la temperatura, que se encarguen de mantenerla invariable en la línea de transferencia, en el tope y todas las secciones requeridas.
Niveles y Flujos
Los niveles son funciones que dependen de los ingresos y extracciones de líquido, así como de las condensaciones y retiros en los platos y tambores. La variable se maneja de acuerdo al porcentaje de nivel requerido en los fondos de los recipientes o en las interfaces agua - hidrocarburos.
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Es preocupante un nivel muy alto y fuera de control en el fondo de la torre ya que conduce a la fuga de hidrocarburos pesados hacia el gasoil a través de una zona de lavado sobrecargada. Un alto nivel de condensado en los platos aumenta el P y es un peligroso comienzo para una inundación. Los movimientos de materiales líquidos, gaseosos y vaporizados en el sistema son los flujos. Sometidos a control directo están representados en los reflujos, alimentación y las ratas de retiro de los cortes laterales; bajo control indirecto son las masas de vapores en ascenso y los reflujos internos en la torre.
Variables Críticas
Todo el proceso de Destilación Atmosférica se mantiene bajo control manejando variables de operación muy importantes y de efectos críticos específicos para cada equipo, como son la Presión, Temperatura. A continuación se muestra una tabla en la cual se especifican las variables críticas específicas para la unidad.
Destilación Al Vacío.
La destilación es un proceso de evaporación seguido de una condensación. Como es de suponer, la destilación se empleará siempre para separar compuestos o sustancias volátiles con diferentes puntos de ebullición.
La destilación al vacío es importante ya que permite separar fracciones de hidrocarburos que tienen puntos de ebullición normales por encima de la temperatura a la cual comienza la desintegración térmica, obteniéndose productos de buena calidad y de mayor valor comercial.
Descripción de Flujo de Proceso
En las Unidades de Destilación al Vacío se procesa crudo reducido proveniente de las unidades de Destilación Atmosférica.
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El crudo reducido es parcialmente vaporizado en hornos antes de entrar en la zona de vaporización instantánea de la torre de vacío a través de líneas de transferencia. El horno trabaja por combustión de Gas de Refinería. La temperatura de salida del horno es ajustada mediante controladores de temperatura los cuales regulan el flujo de gas combustible a los quemadores.
Variables del Proceso
Las variables de operación son la temperatura y la presión de la zona de vaporización instantánea, vapor de despojamiento y vapor al serpentín del horno de vacío.
La temperatura de la zona de vaporización instantánea es la temperatura requerida para vaporizar el producto de cabecera y los productos laterales. Esta temperatura depende de la presión y la cantidad de vapor presente. La temperatura normal requerida en la zona de vaporización instantánea de esta unidad está por el orden de 750 °F.
La presión en la zona de vaporización instantánea es determinada por la caída de presión entre la zona de vaporización instantánea, y el tambor de destilado. La presión del tambor de destilado está en relación directa con la temperatura del agua de enfriamiento que sale de los condensadores superiores; cuanto más alta sea la temperatura del agua, más altas serán las cantidades de vapores que entrarán al tambor de destilado.
El vapor de despojamiento inyectado al fondo de la torre al vacío hace vaporizar los componentes más livianos del líquido que bajan de la zona de vaporización instantánea, rebajando a la vez la temperatura necesaria a la salida del horno. En adición, el vapor actúa como gas inerte en mezcla con los hidrocarburos rebajando la presión parcial de éstos. Como resultado se obtiene la misma cantidad de vaporización con más baja temperatura en la zona de vaporización instantánea. El vapor inyectado al serpentín del horno, tiene el propósito de evitar coquificación en los tubos del horno.
Las variables secundarias de operación son las composiciones de la alimentación de la unidad.
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Existen dos tipos de sistemas para inducir vacío, cuya su principal diferencia es la manera de condensar y separar el vapor de agua y los hidrocarburos condensables.
Tipo Contacto: este sistema consta de un tambor barométrico principal, eyectores de vapor, condensadores interetapas y una piscina o sumidero. El material condensable en los vapores de la cabecera es condensado por el contacto directo con el agua en el tambor barométrico. Como los hidrocarburos condensables y el agua forman una emulsión, es necesario instalar una piscina o sumidero con el objeto de proveer el tiempo de residencia suficiente para romper la emulsión y separar el aceite del agua.
Tipo Superficie: el sistema está integrado por un condensador de superficie, un tambor separador y eyectores de vapor. El condensador de superficie consiste en un intercambiador de calor, donde se emplea agua como medio enfriante para condensar el vapor de agua y los hidrocarburos condensables. El vapor de agua condensado puede originar una emulsión, pero es tan poca la cantidad que un tambor separador pequeño provee el tiempo de residencia suficiente para separar el aceite del agua.
2.16 Mantenimiento y Preservación de las Unidades Destiladoras.
Las Unidades de Destilación representan el primer eslabón entre los que conforman la cadena de valor que constituye el proceso de refinación del petróleo para extracción de derivado; por tanto el mantenimiento se centra principalmente en la intervención periódica de sus equipos, sistemas y componentes para la eliminación del ensuciamiento producto de acumulaciones de residuales coquificados en el interior de los mismos a consecuencia de tales procesos, los cuales, por las obstrucciones que se pueden presentar, derivan en la disminución de la eficiencia de dichos procesos, bajas en los niveles estándares de producción y exposición de los componentes de la unidad a condiciones de operación no confiables.
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Pero más allá de esto, se tiene como aspecto no menos importante a controlar, el continuo desgaste al que están sometidos los elementos metálicos, efecto de la corrosión originada por el grado de acidez del producto que se maneja y la temperatura a la que operan; lo cual hace necesario mantener periódicamente cuantificado y registrado el comportamiento de esta variable con el transcurso del tiempo, conocida como “Rata de Corrosión”.
La medición de la Rata de Corrosión tiene como finalidad establecer criterios para proyectar escenarios bajo las condiciones normales de operación y de esta manera, identificar posibles situaciones de riesgos que expongan la confiabilidad de la unidad al estar en servicio en el mediano o largo plazo; con consecuencias fatales por rotura en los equipos o sistemas. De los resultados que se obtengan se originarán recomendaciones, bien de cambio de metalurgia, de restitución de material con aporte de soldadura o de instalación de revestimientos internos; lo cual dependiendo de la aceleración del proceso corrosivo, se efectuarán al detectarse o se programarán para una próxima parada.
También se tiene como a variable a controlar con el mantenimiento, el efecto de la erosión externa, la cual se origina por la incidencia de las condiciones del medio ambiente sobre las instalaciones; entre estos, la humedad relativa, la irradiación solar, la salinidad y los gases presente en la atmósfera, los contaminantes arrastrados por la brisa, etc.
Por otro lado, con el mantenimiento se persigue también controlar el desgaste de los componentes de los sistemas por efectos de la fricción y la temperatura, los cuales por naturaleza intrínseca de cada material requieren de tratamientos particulares de mantenibilidad, que van desde una suficiente lubricación y mantener adecuados niveles de enfriamiento, como el respectivo reemplazo de partes rotativas al concluir su vida útil.
Para concluir, el mantenimiento busca preservar la integridad de los equipos, componentes y sistemas durante su vida útil, garantizando su correcto funcionamiento y por ende la confiabilidad operacional de las unidades.
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2.17 Mantenimiento Rutinario de las Plantas Destiladoras
El Mantenimiento Rutinario de las Unidades de Destilación consiste en la preservación sistemática de equipos, sistemas y componentes de dichas unidades durante la corrida; es decir, mientras dichas unidades se encuentre en operación. Sus funciones abarcan la correcta aplicación de las acciones para llevar a cabo los planes de mantenimiento, sean estos de carácter preventivo y correctivo. El alcance de estas funciones se delimita por el impacto operacional que representa dicha aplicación, de ello, la ejecución de recomendaciones de mediano o largo plazo que requieran que la planta esté fuera de servicio por estar asociada a equipos o sistemas vitales, serán incluidas en el alcance de la parada programada que esté más próxima. Ahora bien, si la recomendación surge por una condición de emergencia y se amerita una parada de muy corta duración para su ejecución; esta formará parte del mantenimiento rutinario.
En este sentido, la misión del mantenimiento rutinario estará en atender las necesidades surgidas por efecto de las condiciones propias de operación, básicamente relacionadas con la intervención de equipos estáticos o rotativos que no sean únicos y estén en circuitos paralelos; de manera que se cuente con cualquiera de los otros elementos que puedan actuar como respaldo, mientras se efectúa el mantenimiento; entre estos elementos destacan los intercambiadores de calor y equipos rotativos. Por tanto, todo trabajo de mantenimiento que se pueda ejecutar con la planta en servicio, sin exponer la seguridad de los trabajadores y de las instalaciones, se incluirá en el mantenimiento rutinario.
2.18 Paradas de Plantas Destiladoras para Mantenimiento Mayor Programado.
El Mantenimiento Mayor Programado de las Unidades Destiladoras constituye el evento medular dentro de los Programas Integrales de Mantenimiento, bajo la filosofía de Mantenimiento Total de Activos. Este se ejecuta en paradas de producción entre corridas, con frecuencias de 4 o 5 años; la duración promedio de estas paradas
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está en el orden de entre 38 a 45 días, dependiendo de la magnitud de la reparación o de las mejoras que se quieran realizar. A esta clase de mantenimiento se le llama Proyectos de Parada de Planta para Reparación General, en el cual se intervienen todos los equipos y sistemas vitales de la unidad, que no pueden ser mantenidos o reparados con la planta en servicio.
Durante estas paradas se ejecutan también proyectos de inversión para mejoras en las instalaciones, orientadas a incrementar la eficiencia en los proceso o a reducir los efectos del deterioro por las condiciones propias de operación de los equipos o sistemas, aumentando de esta manera la confiabilidad operacional y proporcionando las condiciones para incrementar el tiempo de corrida, en caso de ser necesario. Otra clase de proyectos que suelen ejecutarse, representan aquellos que persiguen implantar mejoras para reducir o eliminar impactos nocivos al medio ambiente.
Los Proyectos de Paradas de Planta, si bien se ejecutan en lapsos de tiempo relativamente cortos, por el costo de oportunidad que representan y por estar sujeto a los compromisos operacionales adquiridos a nivel corporativo; requieren de un largo tiempo de preparativos para garantizar que se cuenten con todos los requerimientos necesarios, de manera que: la parada ejecute en la fecha programada; la duración real no se extienda, sino que se cumpla con la ventana operacional previamente establecida y los trabajos se realicen con el menor impacto presupuestario en los costos de mantenimiento.
Todos los requerimientos para el mantenimiento mayor hacen necesaria la activación de las estrategias que se dispongan para garantizar el logro de los objetivos planteados en cuanto a los aspectos mencionados; particularmente a efectos de minimizar las duraciones se trabaja las 24 horas del día, en jornadas de 12 horas en aquellos subproyectos que puedan constituirse como caminos críticos. De igual manera, se intervienen los subproyectos de forma simultánea, con frentes de trabajos independientes y con recursos suficientes para acometer todas las actividades planificadas. De todo esto, la intensidad de los trabajos durante las paradas de planta.
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2.19 Proceso de Paradas de Planta: Requerimientos Específicos por Fases para Unidades Destiladoras.
El Proceso de Paradas de Planta como es bien sabido consta de cuatro fases; la de Gerencia Estratégica, la de Preparativos Generales y Desarrollo de Alcances, la de Ejecución y por último la de Cierre. Este proceso inicia entre 18 y 12 meses antes del corte de alimentación, según sea el nivel de complejidad de la planta; para el caso de las Unidades de Destilación que se consideran de complejidad media, el proceso puede iniciarse con 12 meses de anticipación, manteniendo la premisa que los materiales de largo tiempo de entrega (L.T.E.) deben ser identificados y ordenados tan pronto como la Orden de Trabajo sea aprobada para la Parada de Planta. El resto de las acciones enmarcadas en el plan maestro para las fases antecesoras a la ejecución de la parada se vislumbran factibles en los 12 meses antes indicados.
En cuanto a los aspectos técnicos a considerar durante la conformación de alcances y preparativos para los Proyectos de Parada, se debe tener en cuenta que las Plantas de Destilación, por ser las unidades en las que se inician los procesos de refinación de petróleo, reciben el crudo en su estado natural, sin tratamientos previos; por tanto están expuestas a incrementos en el grados de acidez de dicha materia prima; por tanto en los alcances del mantenimiento se deben incorporar mejoras para adecuar las instalaciones para el procesamiento de crudos con por encima de lo esperado o del valor tomado como referencia para el diseño de dichas unidades.
Las revisiones de dichos alcances, efecto de encontrarse mayor grado de acidez al esperado en el crudo que se procesa, por lo general originan recomendaciones de cambio de metalurgia, que en la gran mayoría de los casos derivan en la procura de materiales de largo tiempo de entrega; por tanto dichas recomendaciones deben ser tratadas en la Unidad de Manufactura en cuanto se observe esta variación en el proceso.
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De igual forma, cualquier otra recomendación que surja producto de necesidades de mejoras a las instalaciones para aumentar la eficiencia del proceso, por alto grado de deterioro o por requerimientos ambientales, debe ser tratada en la Unidad de Manufactura, y en cuanto se apruebe, iniciar los preparativos para que se ejecute en la próxima parada; entre estos, la procura de los materiales, la canalización de los arreglos para contratación de equipos o servicios especiales, la implantación de nuevas tecnologías y el adiestramiento para ello, etc. En este orden de ideas, será la Unidad de Manufactura quien deberá conducir todas las acciones mencionadas hasta tanto se conforme el equipo de parada y se de inicio al Proceso de Parada de Planta; en el cual se dará continuidad a dichas acciones, una vez que adquiera las responsabilidades que se derivan del alcance aprobado.
2.20 Paradas de las Unidades Destiladoras y el Plan Corporativo de Negocios.
Son muchas las variables a considerar en el Plan Estratégico de Negocios a nivel Corporativo; sobretodo cuando está de por medio el tener que realizar paradas de plantas programadas para mantenimiento, lo cual juega un papel de vital importancia principalmente por la adquisición de compromisos con los clientes tanto internos como externos.
Las Paradas de las Plantas de Destilación presentan cierta inflexibilidad al momento de realizar la programación del mantenimiento mayor; ya que observándose que la frecuencia de este se encuentra preestablecida por las duraciones de corridas, se debe tener en cuenta que estas plantas proveen de insumos al resto de las plantas de la refinería, en las cuales se reprocesan dichos productos agregándole valor para su comercialización; por consiguiente al programar una parada se deben adoptar los arreglos para que las plantas aguas abajo continúen en operación, bien supliéndose de las otras destiladoras.
Por otro lado, se tiene que las Destiladoras son alimentadas de crudos provenientes de pozos de extracción, previamente recolectados y depositados en tanques de almacenamiento. Estos pozos una vez abiertos suministran de forma continua el crudo que
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se procesa, por lo cual antes de efectuar una parada se deben realizar los ajustes en los inventarios o efectuar la colocación de dicho crudo a otras unidades de procesamiento, de manera que se evite a toda costa el tener que cerrar pozos, por estar la planta fuera de servicio producto de su mantenimiento o por no disponer de capacidad de acopio.
Las fluctuaciones del mercado son otras de las variables que inciden en el plan de negocios y que repercuten inevitablemente en la programación de las paradas de plantas para mantenimiento; de esto, siendo las Plantas Destiladoras las unidades en las que se inician los procesos de la cadena de valor, en consecuencia serán las primeras en diferirles el mantenimiento; previo análisis técnico operacional de confiabilidad e integridad mecánica y evaluación de riesgos frente a oportunidades de alta rentabilidad.
Como ejemplo de la situación de los mercados está la demanda estacional de combustibles para calefacción en épocas de invierno, principalmente en los países del norte, lo cual incrementa la demanda para suplir estas necesidades; por tanto para atender dichos requerimientos en estas temporadas debe contarse con la mayor disponibilidad de la capacidad instalada de las Plantas Destiladoras, lo que condiciona el efectuar parada alguna.
Existen otros aspectos que inciden en la programación de las paradas de Plantas Destiladoras, los cuales se encuentran directamente relacionados con la visión social de desarrollo endógeno sustentable a nivel nacional; aspectos estos entre los que se destaca el incremento en la demanda de productos tales como asfaltos y otros derivados para acondicionamiento y repavimentación de calles, avenidas, carreteras y autopistas; así como también para construcción de nuevas vías de comunicación para fortalecer el crecimiento y diversificación de la economía, en línea con la visión y las políticas de la nueva PDVSA, como empresa del estado al servicio de sus intereses.
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SECCIÓN II:
REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASES
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0 MAY.07 REVISIÓN ORIGINAL 1 D. S. A. Ch. A. C.
REV. FECHA DESCRIPCIÓN PÁG. REV. APROB. APROB.
APROB. Antonio Chirinos Fecha: MAY.07 APROB. Álvaro Céspedes Fecha: MAY.07
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SECCIÓN II: REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASES
Capítulo 4. Fase de Gerencia Integrada
El objetivo de esta Fase es comunicar el Programa de Eventos Claves, desarrollar / justificar los elementos del Alcance de Trabajo y preparar los Planes y Estrategias Gerenciales de la Parada, desarrollando una serie de acciones y asignando responsabilidades que permitan el logro de los objetivos planteados en el tiempo previsto.
La mencionada fase está asociada principalmente con la Planificación Estratégica de la Parada y con los elementos asociados al desarrollo del Alcance de Trabajo, en la misma se conforman los planes gerenciales que se emplearan durante el desarrollo del proyecto de parada.
El Proceso de Planificación Estratégica, como primer proceso de esta fase combina el Plan de Negocios, Plan de Presupuesto y el Plan de Integridad y Desempeño de la Instalación con las disposiciones legales a objeto de generar el programa anual de paradas de plantas, del cual se identifica el proyecto especifico de parada que se desarrollará, que para el caso involucra las necesidades de Destilación.
Figura 4: Bosquejo Operacional de Planificación Estratégica de la Parada.
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4.1 Definición de metas y objetivos
Todo proyecto de mantenimiento mayor o reparación general de plantas, contenido en el programa de paradas, como parte del Plan de Integridad y Desempeño y éste a su vez, de la Planificación Estratégica; comienza con la conformación del equipo de parada, el cual debe entender, e internalizar su misión como expresión de las expectativas de la Facilidad sobre el resultado de la parada, la cual debe ser declarada por el Equipo Gerencial de la Parada. De esta manera, los objetivos y metas de la parada serán planteados en términos realistas y realizables.
Los Objetivos son los productos detallados a ser logradas a través de la implantación de Prácticas, Procedimientos y Políticas para un renglón funcional determinado, Ej. Seguridad, Calidad, Manejo de Materiales, etc. Los objetivos específicos para cada Parada de Planta y las estrategias utilizadas para alcanzar estos objetivos, deben estar definidas en el Plan Gerencial de Paradas de Planta.
Las Metas representan los propósitos a ser alcanzados mediante el logro de los Objetivos identificados. Cada Meta determina y mide el resultado esperado del objetivo definido.
Los criterios de medición para cada Meta son definidos por los Indicadores Claves de Desempeño (ICD). Los ICD son utilizados para determinar el “Benchmark” y el desempeño de las tendencias.
Para las Plantas Destiladoras la misión del equipo será la de: “Planificar y ejecutar todas las actividades de mantenimiento, proyectos operacionales y de seguridad, en el tiempo establecido y dentro del presupuesto aprobado a fin de garantizar la confiabilidad operacional e integridad mecánica de la planta, restituyendo las condiciones para alcanzar su mayor rata de capacidad de producción y tiempo de corrida; de acuerdo a los lineamientos, políticas y mejores prácticas establecidas en el Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Planta de PDVSA.”
De acuerdo a las premisas bajo las cuales se diseña el plan estratégico de negocios y observando la importancia que
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representa el cumplir con el ciclo de mantenimiento de las Unidades de Destilación y sus efectos sobre el proceso productivo, como aspecto determinante; luego de complejos análisis que se elaboran simulando escenarios y planteándose diversas hipótesis que conjugan necesidades de mantenimiento con compromisos de corrida y con la incidencia del mercado, se tiene como resultado el plan de paradas, en el cual se indica el período óptimo para ejecutar el mantenimiento mayor según corresponde para cada planta, el cual debe cumplirse rigurosamente y es esta la finalidad de preestablecer la misión del equipo que ha de llevar a cabo la gestión de parada.
Para contar con parámetros comparación que hagan tangible el compromiso de la Gerencia por cumplimiento del presupuesto determinado y la duración programada de la parada, se definen y documentan los objetivos en términos de costos, mano de obra y duración, así como la fecha programada de completación para todos los equipos mayores y cada clasificación de activos.
Los mecanismos de control sobre los objetivos planteados a corto, mediano y largo plazo deben precisar en cuanto se cumplen y que proyecciones y tendencias se tienen para dar oportunidad a tomar acciones correctivas que permitan la recuperación de alguna acción desviada, en caso de que se presente o se vislumbre. Es con esta finalidad que el Equipo Gerencial define las metas específicas para cada parada, constituidas en indicadores claves de desempeño.
En el anexo 4.1 se muestra el esquema de formulación de objetivos y metas para Unidades Destiladoras.
4.2 Elaboración de Plan Maestro de la Parada
El plan maestro de gestión de parada o programa de eventos claves se define como una carta o documento de control estructurado de forma sistemática y secuencial en función de las distintas actividades requeridas a lo largo del proceso gerencial de paradas de planta. Se genera normalmente a través de un software de planificación y control de proyectos.
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El plan maestro tiene como propósito indicar en detalle las fechas de inicio y terminación de las actividades principales y su duración, definición de recursos, asignación de responsabilidades y control de las tareas asociadas con la fase de integración gerencial y desarrollo del alcance de la parada de planta, empleando como soporte una lista de chequeo gerencial en función de las necesidades del plan gerencial y de una línea de base de tiempo referencial.
El plan maestro contendrá las acciones necesarias preestablecidas para desarrollar el proceso de parada de plantas, éste se elaborará cuando se identifica que se está a menos de dos años de la próxima reparación, dado que el equipo gerencial de paradas de planta lo considerará cuando la proximidad del mantenimiento forma parte de la revisión y ajustes en la planificación estratégica; que una vez aprobada, activará el inicio de los preparativos para la parada indicados en dicho plan maestro.
La estructura del Plan Maestro para una Unidad de Destilación será como se presenta en el anexo 4.2, en éste la programación de actividades y la secuencia que las interrelacionan entre si, se expresan de manera clara y precisa a objeto de garantizar que se tiene control sobre el seguimiento del mismo, indicando el impacto en caso de retrasarse las acciones que sean críticas. El plan maestro contendrá los eventos claves de cada una de las fases, desde la declaración de la misión del equipo de parada, formulación de metas en la etapa inicial del proceso; hasta la elaboración del postmortem y formulación de recomendaciones para la próxima parada en la última etapa del mismo.
El Alcance Más Probable y la Elaboración del Plan Maestro.
Los preparativos se inician con la formalización del alcance más probable, de este se elabora la planificación a nivel macro (clase III) como base del presupuesto preliminar estimado a incluir en la agenda presupuestaria del siguiente período, que es cuando se ejecutará la parada. En este sentido, el equipo técnico deberá consolidar los requerimientos emitidos por los generadores de necesidades de mantenimiento a incluir en el alcance de la parada
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que se tenga prevista de entre dieciocho a trece meses próximos, de manera que al formularse los presupuestos para los dos años siguientes se consideren los costos asociados a estas paradas y se cuente con la disponibilidad presupuestaria según corresponda.
La estructura del plan macro (clase III) es como se muestra en el Anexo 4.2.B, en éste se cuantifican los requerimientos de recursos de mano de obra, materiales, equipos de construcción, servicios especiales y requerimientos de apoyo logístico, al igual que los mecanismos de contratación y de procura a través de los cuales se suministrarán dichos insumos.
Del plan clase III, paralelamente a la formulación de presupuestos, se diseñará la estrategia de contratación, activando los procesos para tener a disposición los contratos que sean necesarios, tanto de servicios de mantenimiento, como de servicios especiales y de apoyo.
El otro mecanismo que se activa con la formalización del alcance más probable, es la procura de materiales, constituyéndose como el aspecto de mayor determinación en cuanto a su disponibilidad para la parada, la solicitud de pedidos se utiliza para estimar los costos asociados a este renglón e incluirlos en la formulación presupuestaria.
4.3 Seguimiento y Control de la Matriz de Responsabilidades
La matriz de responsabilidades se construye con el equipo de parada estableciendo la descripción de las acciones necesarias para concretar la consecución del producto que se espera completar según se indica en el plan maestro. En esta matriz se establecerán las fechas compromisos adquiridos por los responsables de cada acción y será el mecanismo de control para el seguimiento de dichas acciones.
La frecuencia de revisión de la matriz será definida por el equipo de trabajo, al inicio del proceso esta puede ser mensual y a medida que se avanza puede incrementarse; a nueve meses de la
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parada puede ser bisemanal y a seis meses de la parada semanal.En la revisión de la matriz se reflejará el porcentaje de avance de cada acción, indicando la factibilidad de cumplir con las fechas compromiso previamente convenida con el equipo de trabajo, se indicarán también el impacto de algún eventual retraso y los correctivos a tomar para la recuperación del mismo. Es importante que en la matriz de responsabilidades se registre la cantidad de reuniones de seguimiento efectuadas y el control de asistencia, así como las estadísticas de inasistencias por departamento.
En el anexo 4.3 se muestra la estructura de la matriz de responsabilidades. En las filas de dicha matriz se indican las acciones a ejecutar, fecha de solicitud, fecha de requerido, estatus y en las columnas cada uno de los integrantes del equipo de trabajo por área funcional a responsabilizar por las acciones. En las celdas de la matriz, se asignan las responsabilidades principales con la letra “R” y las responsabilidades compartidas con la letra “r”.
4.4 Determinación de los Recursos de Planificación
Los Recursos de Planificación son asignados por la sección de planificación de acuerdo a parámetros estándares establecidos a nivel corporativo para cuantificar estas necesidades y por las experiencias de las paradas que se han ejecutado en el CRP. Estos parámetros establecen que el recurso de planificación, cuantificado en horas, está en el orden del 2% del total de horas artesanales requeridas para una parada; de esto se tiene que para las Unidades de Destilación, durante la fase de preparativos se requiere de un planificador líder para conducir el seguimiento a las acciones establecidas en el plan maestro mediante la matriz de responsabilidades, garantizando que para la parada se cuenten con todos los recursos, facilidades, logística necesaria y a su vez, el plan de trabajo a un nivel de detalle que permita efectuar a diario el seguimiento y control de las actividades.
El planificador líder debe ser designado desde que se inicia el proceso de preparativos para la parada, que es con la emisión del alcance preliminar o más probable; de manera que con este
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insumo prepare el plan clase III para la formulación del presupuesto. A partir de entonces, comenzarán las reuniones de seguimiento y actualización de la matriz de responsabilidades conducidas por el Planificador Líder, según la frecuencia indicada anteriormente y de acuerdo a la agenda de reuniones que se preestablezca en el plan comunicacional.
Durante la fase de preparativos también se conformarán los paquetes planificados de trabajo (PTP) por equipo, cuya responsabilidad estará a cargo del Planificador Líder.
En la fase de ejecución, el planificador líder contará con el apoyo de los planificadores de campo, bien sea por PDVSA o por las contratistas involucradas, de igual forma contará al menos con un asistente para control de documentos, notas de inspección y adicionales. La cantidad de planificadores de campo estará en proporción a la magnitud del alcance y estarán distribuidos según la estructura analítica de trabajo.
En las Unidades de Destilación, para los hornos y recipientes el requerimiento de control está concentrado en el área de los equipos y las actividades simultáneas son relativamente pocas. De esto, con dos planificadores de campo por turno estarán cubiertas las necesidades de control; en cada turno se dispondrá de uno para el área de PSAY y otro para el área de PVAY; los cuales controlarán trabajos en torres, hornos y tambores para su área respectiva, así como algunos trabajos generales que se indican más adelante.
Para el control de los trabajos en los intercambiadores de calor, con un planificador de campo por turno estarán cubiertas las necesidades de control. Estos tendrán a su cargo, tanto equipos de tubos y carcasa como fin fan cooler; entre sus funciones, debe velar por el seguimiento al mantenimiento de las partes de los equipos tales como haces tubulares, tapas canales, secciones canales, tapas flotantes, tapas casco, etc.
Los trabajos generales son los que requieren de mayor control en área por el gran volumen que representan, en tal sentido los requerimientos de control deben ser más minuciosos,
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principalmente porque los trabajos están dispersos por toda el área de las plantas. De estos trabajos destacan los puntos de etiqueta y trabajos de tubería, requiriéndose al menos un planificador de campo por turno para cada uno de estos. Cuando los trabajos de tuberías son de grandes magnitudes será necesario más de un planificador de campo por turno, que de acuerdo a la estructura analítica de trabajo se distribuirán éste; bien por plantas (PSAY/PVAY) o por el servicio de las tuberías, esto es, uno para tuberías de agua de enfriamiento y otro para tuberías de proceso. Cabe destacar los trabajos de tubería incluyen el aislamiento y la pintura, de manera que estarán bajo la responsabilidad del (los) planificador(es) de campo asignado(s), bien por planta o por servicio.
Excepto los trabajos de Electricidad e Instrumentación que también requieren de un planificador de campo para el control de las actividades, el resto de los trabajos generales según el área en la que se encuentren, se pueden asignar a los planificadores de campo de hornos y recipientes; estos trabajos son: piscina, caja enfriadora, filtros coladores, trabajos civiles, equipos rotativos, equipos especiales, etc.
4.5 Estructura de la División de Trabajo
La Estructura de la División del Trabajo define como el Equipo Gerencial de Parada propone dividir el alcance del trabajo de la Parada en secciones manejables que puedan ser planificadas y ejecutadas efectivamente, en consonancia con la Estructura de la División de la Organización (EDO).
La Estructura de División del Trabajo (EDT) sirve de base para la partición del trabajo en paquetes como parte de la Estrategia de Contratación. Si el tamaño y complejidad del alcance del trabajo o la filosofía de contratación de la Instalación dictase la cantidad máxima de trabajo a ser otorgado a un Contratista, entonces el trabajo tiene que ser dividido en Solicitudes de Ofertas (SDO) separados de acuerdo a la Estructura de División del Trabajo (EDT). De igual manera, con la agrupación de los trabajos con características comunes en una EDT, se simplifica el manejo de la información, haciendo menos complejo los procesos de
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preparación de paquetes de trabajo planificado; la codificación de las actividades, equipos o sistemas; la elaboración de redes lógicas; el desarrollo de los programas de trabajo.
Para las Unidades de Destilación de la Refinería de Amuay, cada una compuesta por dos plantas, la atmosférica y la de vacío, a nivel sumarial de la estructura estará agrupada de acuerdo a la instalación y para efectos del proyecto de parada se identificará como PSPV. La primera subdivisión del proyecto será por Área o Unidad de Proceso, para el caso dos subdivisiones; PSAY y PVAY. Luego cada unidad de proceso se fraccionará en familias de equipos o clasificación del activo, entre estos se tendrán: hornos, torres, tambores, intercambiadores de calor y trabajos generales. Exceptuando los trabajos generales, para cada familia de equipos, la subdivisión será por equipos o por paquetes de trabajo y finalmente la partición será en actividades y sub-actividades. Los trabajos generales se dividirán en: Tuberías, Válvulas y Spring Hanger, Civiles, Electricidad, Instrumentación, Equipos Rotativos, Equipos Especiales, Filtros Coladores, Piscina, Caja Enfriadora; estos a su vez se disgregarán en actividades y sub-actividades.
En el anexo 4.5 se muestra un ejemplo de la estructuración de las Unidades de Destilación.
4.6 Estructura de la Organización del Equipo de Trabajo
La Estructura de la Organización del Equipo de Trabajo a niveles jerárquicos se desarrolló en el Capítulo II de este manual; más sin embargo, conviene puntualizar que cada organización conforma su equipo para distribuir la carga de trabajo que se genera para dar cumplimiento a las acciones necesarias para la consecución de los productos requeridos.
Para la estructuración de los responsables por las acciones delegadas, cada organización toma como referencia la estructura de la división del trabajo y según sea su nivel de participación; en este sentido, para cada nivel se designarán los encargados de dar respuesta a los requerimientos que surjan.
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Para las Unidades de Destilación, el proyecto de reparación tendrá un Gerente de Parada y subordinados a éste dos Coordinadores Generales de Ejecución, uno para el turno diurno y otro para el turno nocturno; estos a su vez tendrán como subordinados los supervisores de ejecución, que según sea la magnitud del trabajo se distribuirán de acuerdo a la EDT; de esto, la carga de trabajo por especialidad de mantenimiento será de la siguiente manera:
2 Supervisores (D/N): Torres/Tambores (PSAY) 2 Supervisores (D/N): Torres/Tambores (PVAY) 2 Supervisores (D/N): Intercambiadores (PSAY/PVAY) 2 Supervisores (D/N): Hornos (PSAY/PVAY) 2 Supervisores (D/N): Tuberías (PSAY/PVAY) 2 Supervisores (D/N): Trabajos Generales (PSAY/PVAY) 1 Supervisor (D): Electricidad (PSAY/PVAY) 1 Supervisor (D): Instrumentación (PSAY/PVAY) 1 Supervisor (D): Equipos Rotativos (PSAY/PVAY) 1 Supervisor (D): Civil (PSAY/PVAY)
De igual manera el resto de las organizaciones tendrán un Coordinador General que serán los responsables ante el equipo de trabajo y reportarán directamente a la Gerencia de la Parada. Estos Coordinadores a su vez, pero según la necesidad, tendrán bajo su dirección el personal con el que se apoyarán para atender los requerimientos de la parada, estructurados acorde a la EDT. Entre los departamentos que demandan mayores requerimientos de personal, por su participación en la parada, además de Ejecución destacan: Inspección, Operaciones, SIAHO y Planificación.
4.7 Consideraciones Generales para la Elaboración del Plan Gerencial de la Parada
Plan Gerencial de Paradas de Plantas es un documento amplio que incorpora los planes específicos de cada renglón funcional, preparado según se detalla en los lineamientos corporativos con este propósito.
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El equipo Gerencial de Paradas de Plantas debe revisar las Metas y Objetivos para identificar los productos claves de cada evento específico identificado en el Programa de Eventos Claves o Plan Maestro. La organización debe proceder entonces a suministrar el personal, ejecutar y gerenciar el plan para lograr los productos identificados durante todas las Fases de la Parada. En el caso de las Unidades Destiladoras, los planes se han desarrollado parcialmente, los cuales pueden ser mejorados y usados como una plantilla para las Paradas de Plantas subsiguientes.
Para definir el Plan Gerencial de la Parada deben cumplir con los siguientes tópicos:
4.7.1 Plan Comunicacional
Un componente clave para la gerencia de cualquiera parada es la comunicación efectiva y el intercambio de información entre individuos y equipos de trabajo. El plan de comunicaciones debe describir los métodos, formatos y la distribución de la información a compartir en todas las Fases del Proceso de Parada. Para que el Plan de Comunicaciones sea efectivo, debe contener instrucciones precisas para que el Equipo Gerencial de la Parada pueda dar y recibir instrucciones, comunicar cambios, emitir actualizaciones y tomar decisiones, usando los métodos de comunicación claramente establecidos.
El Protocolo de Comunicaciones define los métodos y canales de comunicación que deben cumplirse entre todos los involucrados para que se puedan gerenciar efectivamente todas las Fases de la Parada.
Los objetivos a cumplir con el plan de comunicaciones son como se resumen a continuación:
Establecer un programa de reuniones para las fases de pre-parada, parada y post-parada el cual debe incluir la lista de especialidades asistentes y los tipos de agenda a desarrollar en las diferentes reuniones.
Establecer métodos de comunicaciones internos y externos.
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Definir el proceso para desarrollar el Manual de Información de la parada. Orientar a todo el personal supervisorio y de apoyo.
Establecer los planes para comunicar la información de la Parada a la Comunidad, Sindicatos y Suplidores.
Establecer el programa de reuniones semanales del equipo de parada para el manejo de la lista de trabajo y desarrollo de paquetes de trabajo planificados en la fase de desarrollo del alcance.
Emitir los Reporte de Estado de Costos y Progreso para todo el equipo de Trabajo.
Establecer el programa de reuniones de cierre de turno que asegure la adecuada comunicación entre los miembros del equipo de parada
Indicar el alcance, programa, agenda y objetivos de la reunión de critica en el proceso de cierre de la parada.
El Plan de Comunicaciones establecido para las Unidades de Destilación durante la fase de reparación contiene los siguientes aspectos:
Reunión previa al inicio de la Reparación con todo el personal directo e indirecto involucrado en la misma.
Comunicación directa permanente vía radio con todo el personal directo e indirecto involucrado en la reparación, incluyendo contratistas principales y especializadas. Se dispondrán de 50 radios con 2 frecuencias vía repetidora y 3 punto a punto.
Reunión con el Contratista para entrega de guardias a las 6:00 a.m. y 6:00 p.m.
Corte y entrega del avance del Plan: 05:30 am. Actualización del plan. (con el manejador de proyectos:
Primavera Project Planner) 07:00 a.m – 9:00 a.m. Entrega de Reportes: 10:00 a.m. Reunión RM/Organizaciones de Apoyo diariamente: 2:00
p.m. Distribución de Notas de Inspección de acuerdo al siguiente
flujograma:
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Permisos de trabajo de 5 AM a 7 PM y de 5 PM A 7 PM solicitados en la guardia anterior, de acuerdo a la planificación y como se indica a continuación:
1 Guardia Nocturna para la Guardia Diurna: A las 3:00 a.m. El planificador del contratista debe entregar el listado de permisos a generar en la próxima guardia al supervisor de Operaciones de la Planta previa validación del Líder de Ejecución de la Parada.
2 De 3:00 a.m. y 5:00 a.m. El supervisor de Operaciones toma el listado de permisos y preelabora los permisos.
3 De 5:00 a.m. A 7:00 a.m. Emisión de permisos de trabajo: Operaciones, Supervisores de Ejecución y Contratistas.
4 Guardia Diurna para la Guardia Nocturna: A las 3:00 p.m. El planificador del contratista debe entregar el listado de permisos a generar en la próxima guardia al supervisor de Operaciones de la Planta previa validación del Líder de Ejecución de la Parada.( Nocturna)
GII-IEEmite NDI
ConfirmaciónLFT
Si
No Alcance Nuevo
Disminución
Adicional
Recibe Coord. Planf. Area
Evalúa el Comité SCA
Impacta
Si
No
Aprueba
Se distribuye NDI, 9 Copias
CoordinadorPlanificación
de AreaFirma NDI
Si
ArchivoGII-IE
No
Devuelve NDIFirmada a Inspección
GII-IEControl de
NDI
Inicio
GII-IEEmite NDI
ConfirmaciónLFT
Si
No Alcance Nuevo
Disminución
Adicional
Recibe Coord. Planf. Area
Evalúa el Comité SCA
Impacta
Si
No
Aprueba
Se distribuye NDI, 9 Copias
CoordinadorPlanificación
de AreaFirma NDI
Si
ArchivoGII-IE
No
Devuelve NDIFirmada a Inspección
Devuelve NDIFirmada a Inspección
GII-IEControl de
NDI
GII-IEControl de
NDI
Inicio
Figura 4.7.1: Flujograma del Control de Notas de Inspección.
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5 De 3:00 p.m. y 5:00 p.m. El supervisor de Operaciones toma el listado de permisos y preelabora los permisos.
6 De 5:00 p.m. A 7:00 p.m. Emisión de permisos de trabajo: Operaciones, Supervisores de Ejecución y Contratistas.
4.7.2 Plan de Planificación
Definidas las Estructuras de la División del Trabajo (EDT) y la Estructuras de la División de la Organización, se toman estas como referencia para elaborar el plan de planificación, el cual contendrá la secuencia en la que se distribuirá en la fase de preparativos, la preparación los planes de trabajo específicos por equipo, los cuales a su vez se emplearán para ensamblar los PTP e irán a la par con este proceso, siendo estos los productos que se generan de la planificación. Con este plan establecerán las fechas compromiso de completación de dichos productos.
De acuerdo con la Estructura de la División del Trabajo de las Unidades Destiladoras, el plan de planificación se disgregará en los subproyectos: Torres, Hornos, Tambores, Intercambiadores de Calor y Trabajos Generales, para los cuales a su vez se indicará los equipos o PTP’s contenidos en los mismos, de manera que, plasmados en un Diagrama de gantt, se indiquen las fechas compromisos de inicio y fin para la generación de los productos indicados.
El orden de prioridades se establece en función a los caminos críticos, los cuales aun no definidos, se infieren por experiencias anteriores y que por lo general están relacionados a los equipos vitales de la planta con gran demanda de trabajos de mantenimiento en su interior, pero con limitaciones de espacio físico para su ejecución y que por ende solo admiten una determinada cantidad de cuadrillas. En el caso de las Unidades de Destilación, los caminos críticos están asociados a las torres de destilación o a los hornos; en consecuencia las prioridades las tendrán estos dos subproyectos, de allí el que se observe con mayor volumen de trabajo será el de mayor prioridad y así para el resto.
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Respecto a los trabajos generales, es importante desarrollar las estrategias y mecanismos de control para acometer estos evitando que se conviertan en caminos críticos, principalmente los trabajos de mantenimiento de válvulas y muy en especial los reemplazos de tuberías; los cuales deben contar con tantos recursos como sean admitidos, considerando su uso óptimo, dada la interferencia que se ocasiona por el gran volumen de trabajo simultáneo, para espacios físico reducidos en el área de planta al momento de efectuar los reemplazos.
Estos planes contendrán las actividades con precedencias y recursos sin nivelar y se identificarán como planes Clase II. Estos deben estar listos cuatro meses antes de la parada y se entregarán al equipo de trabajo y a las contratistas involucradas para que efectúen sus revisiones y comentarios. De esta manera, considerando todas las observaciones y según el plan de entrega de equipos por Operaciones, disponibilidad de recursos, acuerdo de rendimientos, restricciones y limitaciones; se nivelará el plan obteniéndose en plan clase I, que será el que será formalizado como el plan de ejecución de la parada. Este plan debe estar listo al menos con diez semanas de anticipación a la parada, a objeto que éste se generen las estructuras de labor para realizar los pedidos de recursos de mano de obra a la plataforma SISDEM, de modo que en seis semanas se comiencen a contar con los recursos para la preparada, por lo general con duración de un mes.
El progreso del plan de planificación debe ser informado periódicamente en las reuniones de seguimiento a los preparativos de la parada, indicando cuantos productos se esperaba tener completados a la fecha y con cuantos de estos se ha cumplido, como parte de la revisión y seguimiento del avance del plan maestro.
4.7.3 Plan de Contratación
La Estrategia de Contratación de la Gerencia de Mantenimiento del CRP está diseñada para cubrir todas las necesidades al respecto, para ello se activan contratos anuales o bianuales capaces de atender los requerimientos de mantenimiento rutinario
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y de mantenimiento mayor, según se indique en el programa de paradas.
En este sentido, al generarse el alcance más probable y en base a este prepararse el plan clase III para la formulación presupuestaria, también se envía un ejemplar a Contratación para que se utilice como insumo para cuantificar los requerimientos a incluir en la estrategia de contratación de las paradas a ejecutar en el próximo periodo.
La cantidad de Contratos Principales estará en función a la magnitud del alcance del trabajo como ya se indicó en la División del Trabajo, para el caso de las Unidades de Destilación por lo generar se activa un contrato para Intercambiadores de Calor y uno o dos para el resto de los subproyectos. En estos contratos se incluirán las actividades indicados en las listas de trabajos a excepción de los que se consideren como servicios especializados. La modalidad de contratación será mixta; labor directa reembolsable, previos acuerdos de horas-hombre entre las partes y suma global para los demás elementos de la estructura de costo que se generen en ocasión y proporción al presupuesto de horas-hombre acordadas.
Para las actividades consideradas como servicios especializados también debes activarse los mecanismos de contratación, de manera que se tengan a disposición para la parada según se requieran y como se debe indicar en el Plan Clase III. Por lo general son actividades con alto grado de requerimientos técnicos, ejecutadas por empresas dedicadas de forma exclusiva a la prestación de un servicio específico que ofrecen un mayor nivel de confiabilidad y garantía a más bajo costo. La modalidad de contratación de los servicios especializados por lo general es a precios unitarios.
Entre los servicios especializados requeridos para las Unidades de Destilación se tienen:
Andamios. Encementado de tuberías y accesorios. Limpieza o corte con agua a presión.
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Aislamiento térmico. Refractario. Limpieza química. Aplicación de epóxico cerámico. Radiografías. Ensayos de dureza. Estudio de suelos. Inspección con cámara de video. Rectificado de bridas y accesorios. Torque y tensionado. Desalojo de hidrógeno y tratamiento térmico. Revestimiento con fibra de vidrio. Reparación de válvulas. Vulcanizado. Diagnóstico y reparación de válvulas de control. Descoquificado de hornos. Soldaduras especiales o automatizadas (para casos
puntuales).
Los otros aspecto a incluir en la estrategia de contratación lo constituye la contratación de servicios profesionales para cubrir necesidades eventuales de personal, producto de requerimientos específicos para la parada; entre estos: supervisores de ejecución, planificadores de campo, inspectores de calidad y/o seguridad, médicos, personal de seguridad y prevención, bomberos, etc. También se incluyen en la estrategia los requerimientos de equipos especiales tales como grúas y camiones de vacío, mixto o alto vacío; así como los requerimientos de logística: alquiler de vehículos, de trailers, de generadores de energía eléctrica, de baños; dotación de agua potable para consumo, etc.
Una vez presentado los requerimientos, se deben establecer las fechas compromisos para la generación de productos y los hitos de medición sobre los cuales indicar en el plan maestro el estatus del progreso de la gestión de la contratación, tanto planificada como real que pueda apreciarse para cualquier instante en el que sea requerido por el Equipo Gerencial.
4.7.4 Plan de Adiestramiento y Desarrollo
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El propósito del adiestramiento es asegurar que el personal tenga las habilidades para desarrollar su trabajo de una manera eficiente y efectiva. El adiestramiento debe ser estructurado para asegurar que los empleados sean capaces de satisfacer las Metas y Objetivos de la Facilidad y cubrir el Plan Corporativo de Negocios a Largo Plazo. En un ambiente de Parada, donde al personal se le asignan roles y responsabilidades con las cuales ellos no están familiarizados, es muy importante la administración del programa de orientación /adiestramiento.
Los programas de Adiestramiento y Orientación deben estar dirigidos hacia los Gerentes, Supervisores, Personal Técnico y fuerza laboral de ejecución. La instrucción debe apoyar los roles y responsabilidades requeridas por cada posición, durante todas las Fases de la Parada y se requieren para lograr un nivel de competencia y suficiencia en cada posición de trabajo dentro de su Organización, acorde a las necesidades específicas y a las estrategias establecidas.
Los Programas de adiestramiento deben hacer énfasis en los aspectos relacionados con la Integridad de los Activos, Integridad de los Procesos y en las políticas de Seguridad, Higiene y Ambiente. El adiestramiento debe ser llevado a cabo por personal reconocido y calificado, de manera que la instrucción sea conducida de una manera oportuna y efectiva. Para tareas críticas se debe realizar una prueba de habilidades y conocimientos. Los programas de adiestramiento deben ser evaluados continuamente y actualizados con información reciente.
Entre los objetivos a alcanzar con el plan de Adiestramiento y Desarrollo se tienen:
Definir el proceso de verificación para la calificación/certificación de la fuerza laboral, en este caso muy en especial en las áreas de fabricación, soldadura, tornería, mecánica de equipos rotativos, operación de equipos pesados, electricidad, instrumentación, mecánica de mantenimiento y andamiaje.
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Definir los requerimientos de orientación a la fuerza laboral con respecto a:
1. El control de la calidad del alcance del trabajo.2. Las reglas y regulaciones en el sitio de trabajo.3. Seguridad, Higiene, Ambiente, permisos, planes de
desalojo de plantas. De esto, todo personal a laborar en paradas de Unidades de Destilación deberán recibir inducción de riesgos en espacios confinados y de exposición al H2S.
4. Asuntos específicos relacionados con las labores.5. Pasadizos, barreras, señalización.6. Comidas / descansos, horas de los turnos, etc.
Definir los requerimientos supervisorios en cuanto a las facultades para la recepción de permisos de trabajo, y así requerimientos administrativos, técnicos, o de apoyo y de orientación para abordar los asuntos específicos de regulaciones en el sitio y de la parada.
El plan de Adiestramiento y Desarrollo se elabora a partir de las necesidades que se presenten de acuerdo al alcance de la reparación, en tal sentido se deben enviar los estimados preliminares de recursos que se generan a partir del plan clase III a las organizaciones encargadas, tanto de labor directa como indirecta; especificando como será el cronograma de ingreso, de manera que la programación del adiestramiento se efectúe para atender los requerimientos en el mismo orden. El diseño de plan debe contemplar la procura oportuna de los recursos necesarios para su consecución, esto es; Instructores capacitados, disponibilidad de instalaciones, material didáctico, equipos audiovisuales, recursos de papelería, refrigerios, probetas y electrodos para pruebas, servicios de radiografías y cualquier otro insumo que se requiera por necesidades particulares.
4.7.5 Plan de Administración
El propósito de este plan es definir los métodos de administración de los Contratos emitidos para gerenciar la ejecución del Alcance de Trabajo de la Parada de Planta en términos de Calidad,
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Planificación y Costos; en este sentido, las organizaciones responsables al tenerse la buena pro; en base a las necesidades que se generan de la planificación, tanto en alcance como de recursos; elaborarán dicho plan, el cual debe contemplar:
Creación de pedidos y generación de órdenes de servicio. Solicitudes de personal a la plataforma SISDEM, en base a
las estructura de labor que se generan de la planificación. Seguimiento al proceso de preparación del personal
postulado por la plataforma SISDEM, desde la publicación en prensa, chequeo de antecedentes penales, certificación y adiestramiento, exámenes médicos, reprocesamiento de solicitudes por reemplazos, reporte de empleo en la contratista y emisión de pases; hasta que el personal ingresa a la refinería.
Canalización y formalización de comunicaciones, solicitudes y amonestaciones, en términos contractuales entre PDVSA y las Contratistas.
Recepción y revisión de valuaciones, canalización de los arreglos para efectuar los pagos correspondientes.
Seguimiento para que se haga uso racional y eficiente de los recursos.
Registro de la evaluación de actuación del Contratista. Administración de la logística que se deriva de los contratos,
como servicios de taxis, comidas, hospedajes, etc. Procesamiento de reclamos por parte de las contratistas. Tramitación de cambios de alcance. Canalización de los arreglos para aprobación de ejecución de
trabajos adicionales por el Nivel Delegado. Formalización del Acta de Aceptación Provisional y de Cierre
de la Obra.
Las acciones indicadas deben ser realizadas según se requieran, de acuerdo a los eventos claves que se reflejan en el plan maestro. El plan de administración es común para todas las paradas de planta y el mismo se deriva de la estrategia de contratación. En cada parada se indicará la estructura administrativa de la organización, distribuyendo la carga de trabajo según el alcance.
4.7.6 Plan de Seguridad.
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Como requisito indispensable antes de iniciar la ejecución de cualquier proyecto de parada de planta, se debe contar con los respectivos planes de seguridad aprobados por el Equipo Gerencial de la Parada, a objeto de que se establezcan las medidas preventivas para evitar accidentes a las personas y daños a las instalaciones y al medio ambiente. Estos planes se elaboran a partir del alcance de la parada y de los procedimientos de trabajos a emplear para ejecutar las actividades con los respectivos riesgos asociados y tomando en consideración las condiciones propias del área donde se desarrollará el trabajo y los riesgos que se derivan de los procesos que se llevan a cabo en dichas unidades.
El plan de seguridad deberá cumplir con todos los requerimientos establecidos en las normativas de Seguridad Industrial, Ambiente e Higiene Ocupacional; establecidas a nivel corporativo y de acuerdo al marco legal vigente. El plan deberá ser elaborado en forma conjunta entre PDVSA y las Contratistas que participarán en la ejecución de la parada; en éste se deben indicar metas, objetivos, estrategias, actividades y responsables; más sin embargo, cada contratista deberá presentar y someter a aprobación ante el Equipo Gerencial, su plan específico de seguridad, el cual contendrá aspectos particulares de las actividades que a cada uno les atañe, según se establece en las especificaciones contractuales.
Los objetivos a cubrir con el Plan de Seguridad son como se indican a continuación:
Orientar a Supervisores y Capataces en el Programa de Seguridad de la Parada y en la reglamentación y regulaciones antes del inicio de la misma.
Emplazar a los trabajadores a identificar condiciones de riesgo y peligro.
Desarrollar en el personal la cultura de cero no conformidades desde el primer día de la parada.
Dar a los trabajos de limpieza y ordenamiento una prioridad adecuada.
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Emplear auditorias planificadas de seguridad en campo para identificar y eliminar condiciones potenciales de accidentes.
Emplear un programa de reconocimiento que soporte el alto desempeño en Seguridad, Higiene y Ambiente.
Comunicar de forma rápida y efectiva cualquier incidente y definir y aplicar las acciones correctivas que prevengan la repetición del mismo.
Cada contratista deberá conocer los riesgos presentes en las instalaciones asociados al proceso, de requerir información adicional deberán apoyarse con Operaciones, Ingeniería de Confiabilidad y con Ingeniería de Procesos. Como una condición particular de las Unidades de Destilación, debe tenerse presente que algunas de las torres están dotadas de lechos empacados en su configuración interna, los cuales están expuestos a degradación por los productos que manejan, dando origen a compuestos pirofóricos que deben ser neutralizados antes de proceder a la apertura de dichos equipos.
En los planes de seguridad se deben indicar los aspectos a considerar para la planificación de la parada; los cuales deben ser divulgados a todos los niveles con la certeza de que sean entendidos, asimilados e internalizados por toda persona que tenga participación directa o indirecta sobre la parada. Estos aspectos son los siguientes:
Análisis de Riesgo de Trabajo Información SIAHO en Paquetes de Trabajo Planificados Plan de Comunicaciones de SHA Plan de Entrenamiento en seguridad Plan de Respuestas a Emergencias (Contingencias) Procedimiento de Investigación de Accidentes Auditorías de SHA en Parada Permisología de Trabajo Evaluación final del Sistema de seguridad
La presentación de los planes de seguridad ante el Equipo Gerencial de cada contratista debe coordinarse y programarse con antelación e incluirse en el Plan Maestro, de esto; al hacer entrega de los alcance definitivo de la parada a cada contratista, deberá
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definirse en común acuerdo un lapso de tiempo prudencial para elaborar dicho plan y en base a éste solicitar agenda ante el Equipo Gerencial dos semanas antes del inicio de la preparada para efectuar dicha presentación.
4.7.7 Plan Operacional
El Plan Operacional tiene como finalidad establecer los aspectos que deben ser considerados por el departamento de Operaciones al momento de preparar el Plan de Parada de la Unidad de Procesos. El Departamento de Operaciones es responsable por el desarrollo de un plan efectivo que defina los requerimientos operacionales durante las Fases de Pre-Parada, Parada propiamente dicha y Post-Parada. Este Plan debe apoyar las actividades de Mantenimiento, Proyectos e Inspección que serán ejecutadas durante todas las Fases de la Parada. El Plan de Parada de las Unidades de Proceso debe estar integrado al Plan Gerencial de Paradas de Plantas.
Cada Unidad de Proceso cuenta con su Plan Operacional, en estos se establecen procedimientos específicos para maniobras de paradas y arranque seguros, siendo estas maniobras netamente de su responsabilidad. Estos planes contendrán una serie de acciones sistemáticas que darán origen a una secuencia lógica de entrega de equipos a mantenimiento y viceversa. Esta secuencia será la base para fijar el inicio y fin temprano de las actividades de mantenimiento para cada uno de dichos equipo en el plan de trabajo; a tales efectos, se debe contar con el plan operacional para formalizar y nivelar el plan de trabajo como corresponde según se indique en el plan maestro; para ello, se deberá considerar la entrega del plan operacional como un evento clave en dicho plan maestro con fechas compromiso preestablecidas.
Con la entrega del Plan Operacional la Gerencia de la facilidad debe solicitar a Mantenimiento los requerimientos de recursos para la ejecución de las maniobras, entre estos personal artesanal de apoyo para las coberturas de parada y arranque dotado de herramientas y equipos, camiones de vacío, cajas metálicas, mangueras, arreglos temporales, discos ciegos, camiones
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cisternas con agua, arena, desengrasantes para limpieza del área, etc. Mantenimiento apoyará a Operaciones en todo momento y velará por la entrega de estos recursos.
El Plan Operacional debe comprender procedimientos para que los equipos sean entregados para mantenimiento: desplazados, desgasificados y limpios. En el caso de las Unidades de Destilación se requiere un buen desplazamiento en las baterías de intercambiadores de calor de los trenes de precalentamiento, en los hornos y en las torres antes de que se enfríen, dado que en estos se manejan hidrocarburos muy pesados que pueden llegar a solidificarse, representando una condición de mayor dificultad para el mantenimiento que propicia retrasos por limpieza.
4.7.8 Plan de Inspección y Calidad
La organización debe tener y apoyar un Programa Gerencial de Calidad que incorpore los sistemas de Aseguramiento de Calidad (AC) y Control de Calidad (CC) para garantizar que los proyectos y los alcances de los paquetes de trabajos de mantenimiento se completen siguiendo los códigos, especificaciones, normas y regulaciones. La Gerencia de Calidad concebida corporativamente y autorizada a todos los niveles, debe atender los problemas de mejoramiento continuo relacionados con la gerencia de calidad de las paradas de plantas y su dedicación debe estar orientada a la integridad de los activos y a la eliminación de riesgos.
Los objetivos del plan de calidad de la parada de planta son los siguientes:
Definir la responsabilidad y la estructura organizacional para PDVSA y los contratistas con relación a las actividades de AC, CC, END e Inspección
Definir todos los procedimientos de parada requeridos para la calificación, certificación, limpieza, prueba, calibración y torque.
Establecer criterios de aceptación de los trabajos que se ejecuten.
Definir todas las instrucciones críticas de trabajo y procedimientos de soldadura requeridos.
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Definir la decisión técnica y el proceso de resolución de problemas incluyendo los métodos para el seguimiento, la tendencia y en donde sea necesario, corregir el retrabajo adverso o los casos de no – conformidad.
Las contratistas prestadoras de servicios involucradas en la reparación, previo al inicio de los trabajos, presentarán y someterán a aprobación de Inspección de Equipos, el plan de calidad para la obra a desarrollar, cuyos aspectos deberán estar enmarcados dentro de los requerimientos de aseguramiento y control de la calidad de PDVSA y a estándares internacionales establecidos en códigos y normas reguladoras, según sea el área de aplicación o especialidad; requerimientos estos que deben estar incluidos en las especificaciones contractuales.
4.7.9 Plan de Logística
En toda parada de planta se requiere de una logística sistemática, bien coordinada, eficientemente dirigida y ajustada a las necesidades que se derivan de las magnitudes del trabajo contenido en el alcance y según las condiciones propias de la unidad a ser intervenida. Es por ello que en el plan gerencial de parada se incluye el plan de logística para ser puesto en práctica desde las etapas iniciales de preparativos. En el plan se deben contemplar los renglones:
Las Facilidades Temporales Sistemas de Comunicación Radios Teléfonos Control del Tránsito Señalización Barreras Luces de Advertencia Comidas Manejo de Desperdicios, Chatarras y Escombros. Combustible para los Equipos Iluminación y Energía Eléctrica Agua Potable Plan de Combate de Incendios y Evacuación
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Rutas de Evacuación y Sitios de reunión de Emergencia. Plantas de procesos con vías de acceso autorizadas, Disposición de cuartos de herramientas, áreas de
almacenaje, áreas de lavado, comedores, baños, vestuarios, áreas de chequeo, etc.
Ubicación de grúas grandes, compresores, máquinas de soldar, etc.
Vías de acceso, zonas de estacionamiento.
Como mecanismo de divulgación de los aspectos contenidos en el Plan de Logística, se debe preparar un Plano del Sitio de la Parada donde se identifican las áreas de ubicación de los equipos mayores contenidos en dicho plan, de manera que se facilite un tráfico eficiente, se minimice el tiempo de viaje y se eviten los riesgos. Debido al gran número de personas que ingresan al sitio de la Parada y a las proximidades de otras áreas operacionales, se requiere una Planificación detallada. El Coordinador de Logística debe ocupar gran parte de su tiempo en la planificación de la ubicación de pasarelas, barreras, señales direccionales, etc. para ayudar a las personas a dirigirse hasta las áreas donde deben ir y no circulen por áreas no autorizadas.
El plan debe contener las estrategias de movilización y desmovilización y ambos eventos deben ser considerados en el plan maestro.
Cada contratista deberá elaborar su plan de logística, en el cual debe indicar los procedimientos a utilizar para el control del personal, la disposición de sus equipos y herramientas, la distribución de campamentos, patios de almacenaje de materiales y de fabricación; cuya ubicación debe ser asignada por la Coordinación de Logística de PDVSA, previa solicitud de la Coordinación de Logística de dichas Contratistas. Esta solicitud debe contener las dimensiones del área requerida, y una vez asignada quedará bajo la custodia del contratista, que será responsable por la limpieza y el resguardo de la misma.
Para el caso de las limpiezas químicas de las torres de las Unidades de Destilación, se debe considerar la logística de movilización y desmovilización de los supertanques, su ubicación
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en planta, las facilidades para el llenado y disposición final del producto, a efectos de que los trabajos se ejecuten con la menor interferencia con el resto de las actividades.
4.7.10 Plan de Auditorías y Acciones Correctivas
El Plan Gerencial de la Parada debe contar con mecanismos que permitan evaluar el desempeño de la gestión y el cumplimiento con el grado de preparación requerido para cualquier instante según sea la proximidad del corte de alimentación. Esto de manera tal que de existir desviaciones o tendencias a las mismas, se detecten oportunamente y puedan ser corregidas sin impactos considerables en el desarrollo del proceso. A tales efectos se diseñan los Planes de Auditorías y Acciones Correctivas y los principales aspectos a examinar son los siguientes:
Desempeño de la Fuerza Laboral ( Mano de Obra): El Plan de Auditorías debe suministrar métodos objetivos para monitorear, evaluar y reportar el desempeño real de la fuerza laboral durante la Fase de Ejecución de la Parada y, donde sea necesario, tomar las acciones correctivas para asegurar que sea comparable con las horas-hombre planificadas y programadas.
Términos y Condiciones del Contrato: Se debe asegurar que todos los servicios suministrados por el Contratista se realicen en forma segura y eficiente y se apeguen a los términos y condiciones definidas en el contrato.
SIAHO (Seguridad / Ambiente / Higiene): Proporcionando un sistema para monitorear, evaluar y verificar objetivamente el cumplimiento de los requerimientos del Plan de Seguridad, Higiene y Ambiente.
Control de Calidad: Con la definición de los requerimientos para realizar una evaluación adecuada de las actividades de Aseguramiento y Control de Calidad, Inspección y Ensayos No Destructivos que será completada en la Fase de Ejecución de la Parada. La evaluación debe verificar el cumplimiento del Programa de Control de Calidad con el Plan Técnico definido en el Plan Gerencial de Parada.
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Planificación: Suministrando métodos adecuados para monitorear, evaluar, reportar y tomar las acciones correctivas, donde y cuando sean necesarias, para asegurar que tanto el personal como los procedimientos usados para programar e impulsar la Parada durante la Fase de Ejecución, sean efectivos.
Durante la Fase de Ejecución de la Parada, las auditorías suelen proporcionar soluciones de carácter correctivo de efectividad inmediata, sobre la base del trabajo que se está ejecutando. En la fase de preparativos las auditorías deben ser preventivas y correctivas, esto es tanto efectivo como eficiente; lo cual es motivado a que los resultados de las acciones no son de corto plazo. Por tanto, es necesario disponer de mecanismos para medir el avance de la gestión; para ello se diseñó el control de avance del plan maestro y el resumen diagnóstico de paradas denominado “semáforo”, el cual debe ser actualizado semanalmente como se muestra en el anexo 4.7.10 y será la base sobre la que se auditarán los preparativos.
4.7.11 Plan de Mejoramiento Continuo
Contenido en el Plan Gerencial de la Parada, se establece un Plan de Mejoramiento Continuo, usando un método estructurado para optimar la efectividad del Proceso Gerencial de Paradas de Plantas mediante la generación de sugerencias que mejorarán la forma como se realizan las Paradas de Plantas e institucionalizarán las recomendaciones aprobadas que se implantarán.La Lista de las Oportunidades Aprendidas, creada durante el Cierre de la Parada, contendrá las oportunidades de mejoramiento aprobadas identificadas durante la Fase de Ejecución de la Parada y constituirán la base del Plan de Mejoramiento Continuo.
El Plan de Mejoramiento Continuo para los renglones aprobados de una unidad de procesos específica de la Parada, debe formar parte del Plan Gerencial de la Parada para la próxima Parada programada de esa unidad de proceso. El Plan de Mejoramiento Continuo para los renglones aprobados de todas las Paradas
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debe ser incluido en el Plan Gerencial de Mejoramiento Continuo de la Facilidad.
4.8 Lista de Trabajo
El Proceso Gerencia de la Lista de Trabajo, es el segundo proceso de la Fase I, se inicia con la captura de la información referida a las necesidades de mantenimiento que se direccionan en la fase de preparativos, para ser ejecutadas en la parada de planta. Los responsables por especialidad (operación, civil,
Figura 4.7.11: Diagrama de Flujo del Programa de Mejoramiento Continuo
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estáticos, instrumentación, electricidad y rotativos) deben consolidar dicha información a lo largo de corrida, la cual proviene de los avisos de trabajo registrados en SAP-PM e informes técnicos, de igual manera se debe considerar el alcance preliminar descrito en el informe de cierre de la parada anterior.
4.8.1 Revisión del Alcance
El desarrollo y consolidación del alcance estará bajo la responsabilidad de Ingeniería de Confiabilidad, la cual basada en fundamentos técnicos y estadísticos de mantenimiento y las indicaciones de los fabricantes, emite las recomendaciones requeridas para la preservación de los activos de acuerdo a la especialidad. Del producto que se genera; el alcance, se obtendrán los insumos para iniciar los preparativos para la parada de planta, tanto en su fase de alcance preliminar como de alcance definitivo.
De la emisión del Alcance, por su condición de acción impulsora, se requiere que la calidad de la información que contiene cumpla con los requisitos para desarrollar los procesos subsecuentes de manera efectiva y como objetivo de la gestión; garantizar una reparación exitosa. Los mencionados requisitos del alcance son que sea completo, preciso y oportuno; siendo este el objetivo de la revisión del alcance después de formalizado.
El proceso de revisión del alcance consiste en la verificación certificación de que la información contenida en el mismo sea indicada de forma explícita para que sea entendida por todos los niveles de participación activa, directa o indirecta en la planificación y ejecución de la parada de planta según cada área de competencia; que no se omita ningún detalle ni se indiquen trabajos o actividades de forma tácita, que cada actividad venga acompañada de su unidad de medición y se cuantifiquen las cantidades de obra a ejecutar; que contengan planos referenciales, isométricos, esquemáticos, catálogos e indique procedimientos y/o requerimientos particulares, suficientes para precisar los requerimientos de recursos y presupuestos, armar paquetes para contratación suficientemente explícitos, evitar
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catalogaciones erróneas materiales y equipos a procurar y para diseñar estrategias de planificación y ejecución efectivas.
Entre los aspectos a considerar durante la revisión del alcance de la parada de una Unidad de Destilación se tienen:
Precisión en la información relacionada con los internos de las torres en cuanto a distribuidores, platos, lechos, hardware y demás internos; que las cantidades estimadas a reemplazar sean lo suficiente para cubrir las necesidades de mantenimiento; principalmente boquillas, copas y tornillería.
Inclusión de requerimientos de Combustión y Corrosión para hornos a fin de mejorar la eficiencia del proceso; entre estos, reemplazo de tubos, manteniendo o cambiando la metalurgia; mantenimiento y verificación del sistema de seguridad del encendido, líneas de gas de alimentación, pilotos y quemadores; descoquificado de la tubería, reemplazo refractario en zonas de convección, radiante, ductos y chimenea; así como requerimientos para restituir integridad mecánica del casco, soportes y hojas de tubos; pintura y mantenimiento a válvulas.
Lista de válvulas y spring hanger a mantenimiento o reemplazo que abarquen la mayor cantidad de estos; según las averías detectadas por Operaciones y Procesos en el día a día.
Especificaciones y planos suficientes para la procura de accesorios y tubos de los intercambiadores de calor.
Isométricos y listas de materiales referidos a trabajos de tuberías totalmente legibles, que contengan información en cuanto a la ubicación física, elevaciones, dimensiones, orientación, diámetros, nuevas rutas, secciones a reemplazar, secciones nuevas y existentes.
Procedimientos de soldadura definidos para todo trabajo que incluya esta especialidad, en especial para aquellos en los que se solicita cambio de metalurgia.
Procedimientos de limpieza química con especificaciones de los productos a utilizar para facilitar la procura.
Consideración de los requerimientos de limpieza y desobstrucción de drenajes previo al inicio de la bajada de carga.
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Listado de ciegos completo para cada equipo y sistema.
Al formalizar la entrega del alcance a Mantenimiento, el Planificador Líder debe revisarlo en conjunto con el Equipo de Parada verificando que se encuentren incluidos todos los requerimientos generados por las organizaciones involucradas y observando los aspectos anteriormente señalados y cualquier otro que en particular se derive de las características propias de cada unidad. Las revisiones se efectuarán siguiendo una programación de reuniones acordada con el Equipo de Parada.
Una vez revisado el alcance, el Planificador Líder debe preparar un resumen y presentarlo con el Equipo de Parada ante la Unidad de Manufactura, indicando los aspectos encontrados en la revisión e interactuando con los integrantes de dicha unidad, de manera que cualquier observación que surja durante dicha la exposición sirva como sistema de retroalimentación para complementar la revisión, bien para que se ratifique lo indicado en el alcance, para que se efectúen las correcciones a las que halla lugar o para que se identifiquen aspectos omitidos y se incluyan como adicional.
4.8.2 Identificación de Adicionales
El proceso de Identificación de Adicionales surgirá de las revisiones del Alcance; de esto, los requerimientos omitidos, identificados como impostergables y que sólo pueden ejecutarse con la planta parada; deben ser procesados para que se incluyan en el Alcance, pero en calidad de Adicional. En este sentido, la organización solicitante entregará el requerimiento a Inspección de Equipos para que este, como responsable de la administración del alcance; formalice ante Mantenimiento la Solicitud de Trabajo Adicional. Lo recomendable es que el proceso de Identificación de Adicionales se lleve a cabo en un periodo antes de seis meses del corte de alimentación para evitar inconvenientes con la procura de materiales, recursos o contrataciones; más sin embargo, independientemente de lo tardío que se genere un adicional, debe procesarse ya que el mismo puede representar un requerimiento de confiabilidad operacional extrema criticidad. Los adicionales solicitados previos al corte de alimentación serán identificados
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como Adicionales Procesos 3 (P3) y los identificados en la fase de Reparación se identificarán como Adicionales Procesos 4 (P4); de lo que estos últimos serán producto de situaciones impredecibles, por lo general encontradas en el interior de los equipos o sistemas de tuberías, una vez inspeccionados.
A continuación el proceso de gestión de Adicionales.
4.8.3 Conformación de Alcances para Contratar Servicios.
La estrategia de contratación de servicios para paradas de planta se fundamenta en las necesidades de mantenimiento y reparación, según se indican en las listas de trabajo, que de acuerdo a la naturaleza de estos y como se conciban, darán lugar
Figura 4.8.2: Diagrama de Flujo del Proceso de Gestión de Adicionales
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a tantos contratos como sea factible o como mejor se ajuste a los lineamientos de PDVSA y al marco legal vigente. Es por esta razón que se establecen los procesos de Conformación de Alcances para Contratar Servicios, el cual consiste en precisar el alcance a incluir en cada contrato que se active de la estrategia de contratación, garantizando que todo el trabajo que se ha de ejecutar en la parada esté contemplado en los diversos contratos.
De acuerdo a la estrategia de contratación y por las condiciones particulares de cada servicio que se requiera, se activarán contratos por especialidades, de esta manera las necesidades específicas asociadas al servicio que se presente en todas las paradas de determinados periodos, se atenderán con contratos diseñados con este propósito, así un contrato podrá atender necesidades de varias paradas o bien, las necesidades asociadas a un mismo servicio en una parada se podrán atender con varios contratos. Por ejemplo; con un contrato de Andamios se pueden atender las necesidades de varias paradas, en cierto tiempo o en cierta área; otro caso es el de que con dos o más contratos para una misma especialidad se atiendan las necesidades de una sola parada; como suele suceder con los servicios de rectificado, reparación de válvulas, etc.
El diseño de la estrategia de contratación de servicios asociados al mantenimiento para un periodo, se concibe consolidando todas las necesidades que se generen de los alcances de las paradas de ese periodo, las organizaciones encargadas de prepararla focalizarán los requerimientos para cada planta, solicitados por los planificadores que tendrán asignadas las paradas; el cual se genera una vez entregado el alcance preliminar o más probable a Mantenimiento. El producto de esta solicitud tendrá también otro propósito; el de presentar los insumos para formular el presupuesto, como ya se ha explicado.
Para expresar los requerimientos en términos tangibles, se determinarán las cantidades requeridas de cada renglón; para los contratos suma global y reembolsable, las necesidades se presentarán en horas hombre de labor directa requerida, estimadas según las cantidades de obra que se indican en el alcance y tomando como referencia los rendimientos históricos
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reales o los que se hayan registrado de paradas recientes con características similares. Para los contratos a precios unitarios y de tarifa por uso, los requerimientos se indicarán cuantificando en las partidas correspondientes, los cómputos métricos estimados de acuerdo a las cantidades de obra que se indican en el alcance de la parada. Cada partida tendrá su unidad de medida específica, por tanto para mantener la uniformidad en el contrato, los requerimientos deben ser expresados en esa misma unidad.
La participación de los planificadores en el proceso de Conformación de Alcances para Contratar Servicios es de suma importancia por el nivel de detalle con el que manejan el alcance y los pormenores asociados a la parada; la generación de los insumos para dicho proceso va más allá de cuantificar horas hombre o cómputos métricos, la información necesita ser complementada con especificaciones precisas que garanticen la procura de un servicio integral, donde no se omita ningún detalle que pueda impactar en algún sentido el desarrollo de la obra.
El planificador debe revisar y avalar las especificaciones que prepara la organización encargada de ello, antes de que se inicien los procesos de licitaciones y contratación; de esta manera lo que se concibió en la estrategia será lo que realmente se solicita en los pliegos de licitación.
Para una efectiva revisión de las especificaciones, se debe tener en consideración imprescindible que ante las contratistas los requerimientos estén completamente explícitos para que estos coticen en función a lo que realmente se quiere y presenten estructuras de costo acorde a ello, observando que no se haya dejado ningún aspecto a libre interpretación y que cada contratista tenga bien en claro sus obligaciones y compromisos, nivel de competencia, aspectos técnicos y financieros, procedimientos de trabajo, mecanismos específicos de control y de alineación del servicio con la obra a niveles contractuales, riesgos, todo lo que debe suministrar por su parte y lo que aportará PDVSA para el satisfactorio desarrollo de la parada.
Al recibirse la Lista Final de trabajo o Alcance Definitivo de la parada, el Planificador debe efectuar sus revisiones y detectar las
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variaciones en el alcance; de manera que en base a estas, se efectúen los ajustes a los que haya lugar; tanto en los contratos, originando aumentos o disminuciones en los existentes y/o nuevos contratos; como en el presupuesto, con las revisiones y proyecciones correspondientes, que a su vez serán la base para canalizar la procura de los recursos financieros, en caso de ser necesario.
4.8.4 Ejercicios de Reducción de Alcance.
Con los Ejercicios de Reducción de Alcance se persigue efectuar análisis objetivos para optimizar las listas de trabajo; extrayendo del alcance aquellos trabajos en los que exista posibilidad alguna de ejecutarlos con la planta en servicio, desde la intervención completa de equipos, hasta una determinada cantidad de actividades en uno o varios equipos; siempre basados en la premisa de que los costos de ejecutar los trabajos en parada son más altos, pero teniendo en consideración que el fin último de la reducción es minimizar las duraciones.
Diversas opciones pueden surgir al elaborar Ejercicios de Reducción de Alcance, de lo cual el equipo de trabajo debe optar por la que resulte más expedita para ejecutar el trabajo en menos tiempo sin exponer la integridad mecánica de equipo alguno y por ende la integridad operacional de la unidad. Entre estas opciones se pueden encontrar el reparar en lugar de reemplazar o viceversa, cambio de métodos o procedimientos de trabajo, incorporación de nuevas tecnologías, efectuar la mayor cantidad de inspecciones posibles con la planta en servicio, sólo facilidades (tie-ins) para nuevos equipos, etc.
Luego de la revisión del alcance, el equipo de trabajo debe programar las reuniones para efectuar los ejercicios de reducción, lo cual se constituye como un evento clave y debe establecerse como tal en el Plan Maestro de la Parada, aspecto éste que no debe ser omitido o subestimado.
4.8.5 Ejercicios de Reducción de Alcance de la Ruta Crítica
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Los Ejercicios de Reducción de Alcance de la Ruta Crítica, consisten en la búsqueda de alternativas para reducir la duración de los trabajos que estén incluidos en la ruta crítica, las cuales se originarán de la corrida del plan una vez optimizada la lista de trabajo. Para ello, el Planificador deberá presentar ante el equipo de trabajo, en reuniones programadas; las duraciones y la secuencia lógica de las actividades que conformen los caminos críticos; de manera que se proceda de la misma forma como se especificó anteriormente, pero sólo con estos. Los Ejercicios de Reducción de Alcance de la Ruta Crítica, también constituyen eventos claves que deben ser considerados en el Plan Maestro.
.
PDVSA PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS
METAS Y OBJETIVOS / ESTABLECIMIENTO DE LOS ICD.
REVISIÓN
0
FECHA
19/04/23
Página 1/1
M E T A S Y O B J E T I V O S D E L A P A R A D AID de Parada: PSAY/PVAY-1Descripción: Parada Programada por Frecuencia Fecha de Corte de Alimentación: 08/10/2007Fecha de Arranque de Equipos: 05/11/2007 Días de Parada (Parada –Arranque): 38 Días
MISIÓN
Planificar y ejecutar todas las actividades de mantenimiento, proyectos operacionales y de seguridad, en el tiempo establecido y dentro del presupuesto aprobado a fin de garantizar la confiabilidad operacional e integridad mecánica de la planta, restituyendo las condiciones para alcanzar su mayor rata de capacidad de producción y tiempo de corrida; de acuerdo a los lineamientos, políticas y mejores prácticas establecidas en el Modelo Gerencial del Proceso de Paradas de Planta de PDVSA
OBJETIVOS
Unidad de Proceso
Duración(Oil Out/ Oil In)
Presupuesto
(MMBs)Número de Equipo por Tipo / Clasificación
Reactores Torres Tambores Intercambiadores Hornos ColadoresVálvulas
Seguridad Tubería
Válvulas Bridadas
PS/PV-1 38 15.000,00 0 7 8 35 3 3 19 140 927
METAS – INDICADORES CLAVES DE DESEMPEÑOORGANIZACIÓN INDICADORES CRITERIOS DE MEDICION METAS
CONFIABILIDAD Cumplimiento Fecha Entrega AMP Semanas de atraso 0 Semanas
Cumplimiento Fecha Entrega LFT Semanas de atraso 0 Semanas
Cambios Proceso 2 % P2=HH P2/HH Totales x 100 5%
Cambios Proceso 3 % P3=HH P3/HH Totales x 100 3%
Cambios Proceso 4 % P4=HH P4/HH Totales x 100 2%
PLANIFICACION Tiempo Plan. vs. Tiempo Real Desv= Tpo Plan – Tpo Real 0 Día
MATERIALES Matl’s Disponible Inicio Reparación % Disp Reng. = Disp / Total x 100 >= 98%
Matl’s no Planificados % Disp NP = No Planif / Total x 100 >=95%
Costo de Matl’s Sobrantes % Sobrante = Sobrante / Total x 100 5%
CONTRATACION Disponibilidad del Contrato Cumple/No cumple Cumple
Costo del Contrato % Cambio = Orig – Real / Orig x 100 <=10%
EJECUCION Inconformidades % Rech = No. Inconf / No. Inspec x 100 < 5%
Numero de Fugas Numero Fugas durante el arranque Cero
Incidentes Numero de Incidentes Cero
Accidentes Numero de Accidentes Cero
Frecuencia Bruta IFB=Total Lesiones x 106/HH Expos. Cero
Frecuencia Neta IFN= Lesiones Incap. x 106/HH Expos. Cero
Severidad SEV=Total Dias Cargados x 106/HH Expos.
Cero
PRESUPUESTO Desviación Presupuestaria CRP Desv CRP = Original – Real PPTO <= 10%
Anexo 4.1: Esquema de formulación de objetivos y metas para Unidades Destiladoras.
MEMORANDUM
PARA: Sección de Costo R.M.
DE: Planificación Reparaciones Mayores
ASUNTO: Registro: INFORME DE PSAY/PVAY 4
Información para estimación del presupuesto de la Planta PSAY / PVAY 4
FECHA: 06/07/2005
De acuerdo a lo establecido en el procedimiento para la formulación
presupuestaria, anexo se envía la información requerida por la Sección de
Costos para la estimación del presupuesto de la Reparación General de la
Planta PSAY / PVAY 4 a efectuarse en el año 2.006.
Planificador RM J/S Planificación Rep. Mayores
Anexo 4.2.B: Plan Clase III, Página: 1
1.-Estructura del Alcance.
2.- Duraciones y Calendario por Fases.
FASE DURACION CALENDARIO
Familiarización 30 Días 8 hr/día, 5 días/semana
Pre-reparación 60 Días 12 hr/día, 7 días/semanaCobertura de la parada 7 Días 24 hr/día, 7 días/semanaReparación mecánica 45 Días 24 hr/día, 7 días/semanaCobertura de Arranque 6 Días 24 hr/día, 7 días/semanaPost - reparación 15 Días 12 hr/día, 5 días/semana
Anexo 4.2.B: Plan Clase III, Página: 2
3. Estimados de Horas Hombre por equipos.
HORNOS: TAMBORES:
F-1 16420,00 HH D1-X 316,00 HH
F-2 6581,00 HH D1-B 422,00 HH
F-151 69692,00 HH D2-X 1476,00 HH
Subtotal Hornos: 92693,00 HH D3-X 352,00 HH
TORRES: D5-A 829,00 HH
T1-X 13160,00 HH D5-B 829,00 HH
T2-X 992,00 HH D-152 1254,00 HH
T3-X 854,00 HH D-153 662,00 HH
T4-X 1716,00 HH Subtotal Tambores: 6140,00 HH
T-151 16720,00 HH COLADOR:
Subtotal Torres: 33442,00 HH STR-1A 88,00 HH
INTERCAMBIADORES: STR-1B 88,00 HH
E-1A 689,00 HH STR-151 146,00 HH
E-1AA 682,00 HH STR-152 192,00 HH
E-1B 593,00 HH STR-153 101,00 HH
E-1BB 677,00 HH STR-154A 87,00 HH
E-2A 539,00 HH STR-154B 87,00 HH
E-2AA 540,00 HH Subtotal Coladores: 789,00 HH
E-2B 520,00 HH PISCINA:
E-2BB 543,00 HH HW-151 716,00 HH
E-7A 528,00 HH Subtotal Piscina: 716,00 HH
E-7AA 528,00 HH TRABAJOS GENERALES:
E-7B 531,00 HH T. CIVILES 62409,00 HH
E-7BB 531,00 HH ROTATIVOS 7200,00 HH
E-101 610,00 HH ELÉCTRICOS 32992,00 HH
E-102 530,00 HH INSTRUMENTOS 24127,00 HH
E-103 508,00 HH TUBERÍA PSAY 37325,00 HH
E-156A 566,00 HH ETIQUETAS PSAY 6372,00 HH
E-156B 566,00 HH VÁLV. SEGURIDAD PSAY 80,00 HH
E-160A 824,00 HH PINTURA PSAY 700,00 HH
E-160B 824,00 HH SPRING HANGLER PSAY 156,00 HH
E-160C 880,00 HH TUBERÍA PVAY 44238,00 HH
E-160D 824,00 HH ETIQUETAS PVAY 9996,00 HH
E-162A 755,00 HH VÁLV. SEGURIDAD PVAY 40,00 HH
E-162B 755,00 HH PINTURA PVAY 4639,00 HH
Subtotal Intercambiadores: 14543,00 HH SPRING HANGLER PVAY 636,00 HH
Subtotal Trab. Generales: 230910,00 HH
TOTAL HH PLANTA 4 379233,00 HH
Anexo 4.2.B: Plan Clase III, Página: 3
4.- LOGISTICA
4.1.- Vehículos:
Considerar en la parada la contratación de una buseta para transporte de supervisores de ejecución
EJE PLAN MTLES GII-IE INST ELEC SHA CTTO TOTAL
1 1 2 4 1 1 1 1 12
4.2.- Radios: Se requiere para la buena comunicación del personal de la parada 60 radios, distribuidos
de la siguiente manera: 28 en la prereparación, 60 durante la ejecución de la parada. Estos radios se requieren con batería adicional, cargador, micrófono, estuche porta radio
y al menos 12 frecuencias disponibles.
EJE PLAN MTLES CTTO CTTA GII-IE INST ELEC TC TOTAL
18 2 2 1 12 8 10 6 1 60
4.3.- Personal: Considerar para la parada:
Realizar exámenes médicos a 684 personas aproximadamente. Realizar curso de espacios confinados 342 personas. Realizar curso de riesgos del H2S al total de las personas en la parada. (834) Realizar curso de permisología a 30 personas
4.4.- Actividades a Considerar:
Considerar la contratación de Probadores de gases toxicos y gases inflamables.(4x12hrsx45dias=2160 HH)
Considerar el suministro de 6 traillers con todos las facilidades para su funcionabilidad (energia electrica, aire acondicionado, sillas y escritorios)
Uso de camiones de alto vacio. (04 x 30 días x 24 horas) La contratista principal debe considerar la contratación de una empresa que ofrezca los
servicios de inspección con cámara de vídeo
5.- SERVICIOS ESPECIALIZADOS
Andamios
Anexo 4.2.B: Plan Clase III, Página: 4
ID DESCRIPCION ACTIVIDAD UNID. PSPV-4
1 Suministro, instalación y remoción de andamios internos y externos tipo CUP-LOCK y sus facilidades, de diferentes dimensiones y niveles de altura, en las plantas ubicadas en el Centro de Refinación Paraguará. Debe cumplir con la
norma COVENIN 2116-84 "Andamios Requisitos de Seguridad"
H-H 54000
Estos trabajos se pagarán por H-H integral de servicio prestado para el suministro, instalación y remoción de los andamios y debe contener los costos asociados.
Encementado de tuberías
ID DESCRIPCION ACTIVIDAD UNID. PSPV-4
RECUBRIMIENTO INTERNO CON CEMENTO EN TUBERIAS Y ACCESORIOSEl trabajo consiste en recubrir internamente con cemento tuberías y accesorios de acuerdo a la Norma NRC-20
1 4"Ø a 6"Ø ML 752 8"Ø a 10"Ø ML 33 12"Ø a 14"Ø ML 304 16"Ø a 18"Ø ML 80
Limpieza química
ID DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD UNID. CANT.
LIMPIEZA QUÍMICALimpieza Química en PSAY/PVAY-4 (2006)Realizar limpieza química según procedimiento realizado por ingeniería de corrosión en los circuitos que integran el sistema de gas a quemadores del F-1 y del F-2 desde el tambor de gas.
SG 1
Realizar limpieza química según procedimiento realizado por ingeniería de corrosión en los circuitos que integran el sistema de gas a quemadores del F-151
SG 1
Neutralizar tubos del y tubos de la zona de convección con carbonato de sodio al 2% del horno F-1
SG 1
Neutralizar tubos del y tubos de la zona de convección con carbonato de sodio al 2% del horno F-2
SG 1
Realizar limpieza química según procedimiento realizado por ingeniería de corrosión a la Torre de vacío T-151
SG 1
Trailers
ID DESCRIPCION ACTIVIDAD UNID. PSPV-4
12. SUMINISTRO DE TRAILER
12.2 TRAILERS TIPO OFICINA de 9 x 3 mts para seis (6) personas, incluyendo sistema autónomo de energía eléctrica.
MES/M 3
12.3 TRAILERS TIPO OFICINA de 6 x 3 mts para cuatro (4) personas, incluyendo sistema autónomo de energía eléctrica.
MES/M 3
Epoxicerámico
ID DESCRIPCION ACTIVIDAD UNID. PSPV-4
1. APLICACIÓN DE REVESTIMIENTO EPOXI-CERÁMICO
Anexo 4.2.B: Plan Clase III, Página: 5
1.1 Suministro y aplicación de producto Epoxi-Cerámico resistente al agua salada con espesor mínimo de 50 mils de pulgada de película seca, incluye sandblasting y limpieza.
M2 30
Limpieza con agua a presión
ID DESCRIPCION ACTIVIDAD UNID. PSPV-4
Ver descripción de cada uno de los renglones en las Especificaciones Técnicas para el Servicio.
A LIMPIEZA (INTERNA/EXTERNA) DEL HAZ DE TUBOSA.1 En PatioA.1.1 Tubos rectos hasta 1" Ø, con longitud hasta 10 mtsA.1.1.1 Producto Hidrocarburo Pesado C/U 6.956A.1.1.2 Producto mediano/liviano o agua salada (sin incrustaciones) C/U 7.360
Radiografía
ID DESCRIPCION ACTIVIDAD UNID. PSPV-4
1. INTERVENCIONES RADIOGRÁFICAS
Frente de trabajo organizado por un inspector radiólogo y su ayudante (como mínimo) para realizar en cualquier turno de trabajo de 8 horas (duración relativa), ya sea en patios de fabricación o en Planta, las actividades integrales del servicio: contemplando: toma, exposiciones con Iridium 192, revelado, interpretación, evaluación bajo código, entrega de reporte y marcaje en sitio de defectos; con la finalidad de determinar la defectología en las juntas soldadas y/o evaluar los espesores de las mismas.
1.1 Intervención radiográfica para determinación de defectología.El rendimiento de las intervenciones es variable como se indica en las especificaciones para espesores estándar
1.1.1 En horario diurno (7:00 a.m.-7:00 p.m.), de lunes a viernes C/U 361.1.2 En horario nocturno (7:00 p.m. a 7:00 a.m.), de lunes a viernes C/U 421.1.3 Realizadas días sábados C/U 121.1.4 Realizadas días domingos C/U 121.1.5 Realizadas días feriados C/U
2. Movilización/Desmovilización
2.1 Traslado de todos los equipos, personal y laboratorio C/U 2
Rectificado y tensionado
ID DESCRIPCIÓN ACTIVIDAD UNID. PSPV-4
1 Rectificado de superficies de asientos de empacaduras en bridas1.1 < 2 plg Ø BRIDA1.2 De 2 plg a 4 plg Ø BRIDA 1261.3 De 6 plg a 10 plg Ø BRIDA 1771.4 De 12 plg a 16 plg Ø BRIDA 211.5 De 18 plg a 20 plg Ø BRIDA 331.6 De 22 plg a 30 plg Ø BRIDA 91.7 De 32 plg a 36 plg Ø BRIDA 31.8 De 38 plg a 40 plg Ø BRIDA 31.9 De 42 plg a 46 plg Ø BRIDA 181.1 De 48 plg a 72 plg Ø BRIDA 12
Tratamiento térmico
ID DESCRIPCION ACTIVIDAD UNID. PSPV-4
1. TRATAMIENTO TERMICO1.1 Soldaduras Acero al Carbono H/M 196
Anexo 4.2.B: Plan Clase III, Página: 6
1.2 Soldaduras Aceros Aleados H/M 9602. DESALOJO DE HIDROGENO
2.1 Soldaduras Acero al Carbono H/M 482.2 Soldaduras Aceros Aleados H/M3. Suministro de Plantas Eléctricas
1 Planta Eléctrica (considerar los días de 24 horas), potencia recomendada 50 KVA Día/Equipo
30
Refractario
ID DESCRIPCION UND PSPV-4
A.1 Demolición de refractarios de cualquier tipo (denso, liviano) en cualquier sitio (equipos, líneas), en cualquier lugar (paredes, pisos, techos). Incluye la remoción de anclajes y malla existentes y su disposición final.
A.1.2 Demoler refractario mayores a 1" y hasta 2" de espesor m2 205,58
A.1.3 Demoler refractario mayores a 2" y hasta 3" de espesor m2 744,64
A.1.12 Demoler refractario mayores a 11" y hasta 12-1/2" de espesor m2 28
A.3.2 Aplicar refractario mayores a 1" y hasta 2" de espesor m2 18,58
A.3.3 Aplicar refractario mayores a 2" y hasta 3" de espesor m2 27
A.3.4 Aplicar refractario mayores a 3" y hasta 4" de espesor m2 168
A.3.10 Aplicar refractario mayores a 9" y hasta 10" de espesor m2 28
A.6.1 Ladrillos aislantes y/o refractarios espesores hasta 2-1/2" m2 257,37
A.6.2 Ladrillos aislantes y/o refractarios espesores mayores a 2-1/2" y hasta 3". m2 652
A.6.3 Ladrillos aislantes y/o refractarios espesores mayores a 3" y hasta 4-1/2". m2 8,36
A.9 Remover/ Instalar Kaowool a granel ml 8970
A.18.1 Aplicar refractario mayores a 1" y hasta 2" de espesor m2 43
A.18.2 Aplicar refractario mayores a 2" y hasta 3" de espesor m2 174,64
Remover/ Instalar manta refractaria Kaowool de 8" de espesor m2 8
Remover/ Instalar manta refractaria Kaowool de 10" de espesor m2 18
Aislamiento térmico
ID DESCRIPCION ACTIVIDAD UNID. PSPV-4
A AISLAMIENTORemover, colocar aislamiento, prot. aluminio y flejes- Tuberías de 2"- 6" Espesor 2" plg con Lana Mineral
ml 1.054
Remover, colocar aislamiento, prot. aluminio y flejes- Tuberías de 8"- 12" Espesor 2" plg con Lana Mineral
ml 519
Remover, colocar aislamiento, prot. aluminio y flejes- Tuberías de 14"- 22" Espesor 2" plg con Lana Mineral
ml 101
Remover, colocar aislamiento en Torres, Tanques y Equipos - Espesor de 1" con Lana Mineral
m2 0,1
Remover, colocar aislamiento en Torres, Tanques y Equipos - Espesor de 1 1/2" con Lana Mineral
m2 0,3
Remover, colocar aislamiento en Torres, Tanques y Equipos - Espesor de 2 " con Lana Mineral
m2 109
Remover, colocar aislamiento en Torres, Tanques y Equipos - Espesor de 2 1/2" con Lana Mineral
m2 674
Válvulas a reparar
VÁLVULAS A REPARACION EN TALLERES EXTERNOS
TIPO Diámetro und PSPV-4
Anexo 4.2.B: Plan Clase III, Página: 7
A TRABAJOS DE MANTENIMIENTO
A.1 Mantenimiento de Válvulas de Compuerta, Globo, Check y Retención
A.1.1 SERIE 125-150#A.1.1.1 De 2"-4"Ø PZA 112A.1.1.2 De 6"- 8"Ø PZA 104A.1.1.3 De 10"-12"Ø PZA 79A.1.1.4 De 14"-18"Ø PZA 14A.1.1.5 De 20"-24"Ø PZA 4A.1.2 SERIE 300#A.1.2.1 De 2"-4"Ø PZA 111A.1.2.2 De 6"- 8"Ø PZA 235A.1.2.3 De 10"-12"Ø PZA 101A.1.2.4 De 14"-18"Ø PZA 14A.1.2.5 De 20"-24"Ø PZA 1A.1.3 SERIE 600# - 1500#A.1.3.1 De 2"-4"Ø PZA 7A.3 Mantenimiento de Válvulas Mariposas, incluyendo mantenimiento de Actuador MecánicoA.3.1 SERIE 125-150#A.3.1.1 De 2"-4"Ø PZA 16A.3.1.2 De 6"- 8"Ø PZA 28A.3.1.3 De 10"-12"Ø PZA 12A.3.1.4 De 14"-18"Ø PZA 5A.3.1.5 De 20"-24"Ø PZA 6
Anexo 4.2.B: Plan Clase III, Página: 8
Anexo 4.2: Plan Maestro de la Unidad de Destilación Nro. 1 de la Refinería de Amuay.
PDVSA REUNION DE SEGUIMIENTO A PARADA
PLANTAS PSAY / PVAY 1, NFAY-1 2007
FECHA ACTUALIZACION:
26 DE ENERO DE 2007 ENTREGA DE CUENTAS Y ASIGNACIÓN DE RESPONSABILIDADES DE LA REPARACIÓN
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CONTROL DE ASISTENCIA REUNIÓN 2 A A A A I I I I A I I A A A I I I A I A A A I A I I
ESTADÍSTICA DE ASISTENCIAS 2 2 1 1 1 1 2 2 2 1 1 2 2 2 1 1 1
ESTADÍSTICA DE INASISTENCIAS 2 2 1 1 1 1 1 2 1 2 2 1 2 1 1 1
DESCRIPCION DE LA ACCION
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1. Se completó la conformación del equipo de parada, se establecieron los responsables por las Organizaciones que estaban pendientes.
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2. Se ratificó el acuerdo de efectuar las reuniones de seguimiento a los preparativos de la parada los días viernes a las 2:00 p.m. en el Salón OK Corral, del Edificio de Refinería, con una frecuencia semanal.
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3. En proceso reproducción de la lista final de trabajo para distribución en copia dura al equipo de parada.
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4. Para esta reunión se tenía previsto inicar la revisión del alcance, comenzando con el camino crítico que son los hornos, esto no fue posible por restricciones de tiempo y de asistencia, sobre el particular se solicitó la asistencia masiva y puntual del equipo de trabajo a las próximas reuniones.
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5. Respecto a identificación de adicionales, que se formalice vía Inspección la incorporación al alcance de la parada como P3 el proyecto: “Nuevos Internos de la T-2X”, para evaluar impacto. De igual forma la incorporación al alcance de la “Reinstrumentación de la Planta”. En lo referente a la completación del proyecto “Reemplazo del Sistema de Agua de Enfriamiento”, se continúa requiriendo información del estatus del mismo y si ha de completarse durante esta parada.
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6. Pendiente requerimientos adicionales solicitados por Operaciones, respecto a la necesidad de efectuar la adecuación de los drenajes de los intercambiadores de calor según la norma reguladora. De igual manera la necesidad de reemplazar algunos termopozos, manifestada por Instrumentos. Sobre el particular Operaciones informó que GII-IP tiene el requerimiento para que se elabore el diseño y luego formalizar el adicional.
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Anexo 4.3: Matriz de Responsabilidades
Reparación General PSAY/PVAY-2
Refinería de Amuay
ESTRUCTURA DE LA DIVISIÓN DEL TRABAJO
Centro de Refinación Paraguaná
Anexo 4.5: Estructura de la División del Trabajo.
Centro de Refinación Paraguaná Leyenda :A=Alto=Color rojoM=Medio=Color amarilloB=Bajo=Color verdeF.C.R.=Fecha de Completación Requerida
Gerencia de Planificación y ContratosResumen Diagnóstico Paradas 2007 / 2008 Rev. 18/05/2007
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REVISADA LA LFT, GENERADOS 6 ADICIONALES: 5 APROBADOS POR EL COMITÉ. PENDIENTE POR GENERARSE ADICIONALES: INSTALACIÓN DE TOMA MUESTRA EN CHIMENEAS DE LOS HORNOS, ADECUACIÓN DE DRENAJES DE INTERCAMBIADORES, REUBICACIÓN DE VÁLVULAS DE PASES DEL HORNO F-3, NUEVOS ARREGLOS PARA REEMPLAZAR COLADOR GEMELO POR FILTROS CICLÓNICOS, TIE-INS PARA INSTALAR UN NUEVO TAMBOR RECOLECTOR DE CONDENSADO, INSTALACIÓN DE LÍNEA DE INYECCIÓN DE OVERFLASH.
A EN PROCESO DE ELABORACIÓN DEL PLAN, AL CORTE CON UN AVANCE REAL DEL 19%. LA PARADA FUE DESPLAZADA PARA EL MES DE OCTUBRE, ESTA SE EJECUTARÁ EN PARALELO CON FKAY.ESTATUS DE PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO "REINSTRUMENTACIÓN": SE REVALÚA EL ESTATUS DE MATERIALES Y CONTRATOS, PARA RECONSIDERAR SU EJECUCIÓN EN OCASIÓN DE HABERSE POSTERGADO LA PARADA. RESPONSABLE: PROYECTOS. ESTATUS DEL PROYECTO NUEVOS INTERNOS DE LA T-2X: SE APROBARON LOS PLANOS. SE ESTIMA QUE EL PROVEEDOR HAYA INICIADO LA FABRICACIÓN DE DICHOS INTERNOS. LA DURACIÓN DE ESTE PROYECTO ES DE 35 DÍAS, ESTO ES 7 DÍAS MÁS DE LA VENTANA OPERACIONAL DE LA PARADA.
M EN PROCESO FORMALIZACIÓN DE ACUERDOS CON LA EMPRESA TRANSMEICA, CONTRATISTA PRINCIPAL. DEFINIDAS Y REVISADAS LAS ESTRUCTURAS DE LABOR PARA EFECTUAR LOS PEDIDOS AL SISDEM. TOMANDO EN CONSIDERACIÓN QUE EL ALCANCE DE TUBERÍA CONTEMPLA 13000 PULGADAS DE SOLDADURA, DE LAS CUALES 10000 SON DE PREFABRICACIÓN; SE TIENE PREVISTO INICIAR LA PREFABRICACIÓN PARA PRINCIPIOS DE AGOSTO.
PARA INTERCAMBIADORES SE MANTIENE VIGENTE EL CONTRATO DE STM, AL CUAL SE LE ENTREGÓ EL ALCANCE PARA EFECTUAR EL ESTIMADO DE H-H Y POSTERIOR ACUERDO Y FORMALIZACIÓN DE ESTRUCTURAS DE LABOR. SE ESPERA POR ELLOS. EL RESTO DE LOS CONTRATOS ESTÁN EN PROCESO DE ASIGNACIÓN, CREACIÓN DE PEDIDOS Y GENERACIÓN DE LAS RESPECTIVAS ODS.
A EN CUANTO A LOS MATERIALES, LA DISPONIBILIDAD GLOBAL ES DE UN 75%. EL MATERIAL DE MAYOR CRITICIDAD LO CONSTITUYE LOS CABEZALES Y LOS CODOS DE RETORNO DE LOS HORNOS, CUYAS OFERTAS NO SE HAN RECIBIDO. RESPECTO A LA REPOSICIÓN DE LOS TUBOS DE LOS HORNOS CEDIDOS EN CALIDAD DE PRÉSTAMO A HDAY-4, SE ESTIMA QUE SEAN SUMINISTRADOS PARA SEPTIEMBRE. POR OTRA PARTE, SE CANALIZAN LOS ARREGLOS PARA CONTAR CON LOS NUEVOS LOS EYECTORES PARA LA PARADA.
A EL PRESUPUESTO SE FORMULÓ EN BASE A LA AMP DEL 2005, EN PROCESO DE REVISIÓN INCORPORANDO LOS CAMBIOS INDICADOS EN LA LFT. EL MEJOR ESTIMADO SE TENDRÁ UNA VEZ GENERADOS LOS ADICIONALES QUE SE MENCIONARON EN EL ALCANCE Y FORMALIZADOS LOS ACUERDOS CON LAS CONTRATISTAS.
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AMP PLAN III SOLP LTE LFT PLAN II SOLP NORM PROCURA PAQUETE LICITACION
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Anexo 4.7.10: Formato Resumen Diagnóstico de Parada “Semáforo”
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MANUAL DE GESTIÓN DE PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS
DE LA REFINERÍA DE AMUAY
SECCIÓN II:
REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASES
PPUD-02-05: PREPARACIÓN DE LA EJECUCIÓN DE LA PARADA.
0 MAY.07 REVISIÓN ORIGINAL 1 D. S. A. Ch. A. C.
REV. FECHA DESCRIPCIÓN PÁG. REV. APROB. APROB.
APROB. Antonio Chirinos Fecha: MAY.07 APROB. Álvaro Céspedes Fecha: MAY.07
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Revisión 00 Fecha: Mar-07
Página: 2REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASESPreparación de la Ejecución de la Parada
Capítulo 5. Preparación de la Ejecución de la Parada
En esta fase se llevan a la práctica los procesos que involucran las acciones establecidas en el plan gerencial para tener a disposición los planes de trabajo, logística, materiales, recursos y se gestionen todos los preparativos que sean necesarios para la ejecución de la parada. Específicamente los procesos que se desarrollan son los de procura de materiales y recursos; de planificación y programación, de diseño de sistemas de control y de aplicación de la estrategia de contratación. De esta forma, se integran todos los elementos asociados con el desarrollo de los paquetes de trabajo para establecer una programación efectiva de las actividades de la parada.
La Clave para el éxito de esta fase se encuentra en:
La definición temprana y exacta del alcance de toda la parada. Un sistema de planificación flexible y dinámico. Determinar la fuerza hombre requerida y la programación por
turnos durante la ejecución. Los miembros calificados del equipo de trabajo que tengan la
experticia para desarrollar planes y controlarlos. Que se establezcan compromisos para la consecución de las
metas y objetivos y se haga seguimiento preciso al programa de eventos claves en cada reunión del equipo de trabajo, según la frecuencia establecida dentro del plan de comunicaciones.
El mejoramiento continuo en esta fase se alcanza a través de:
1. La revisión critica de paradas anteriores para detectar oportunidades.
2. La fijación de indicadores mínimos de desempeño.3. La utilización de nuevas herramientas y tecnologías para
reparaciones, descontaminaciones, limpiezas, etc.4. Impartir los entrenamientos especiales requeridos.5. Utilizar la retroalimentación de todos los emisores de
requerimientos de mantenimiento en el desarrollo del plan y la programación.
6. Proveer procedimientos detallados para todas las actividades críticas.
5.1 Gerencia de Materiales
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Revisión 00 Fecha: Mar-07
Página: 3REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASESPreparación de la Ejecución de la Parada
El Proceso de Gerencia de Materiales, es el proceso de mayor determinación dentro de la fase II del proceso Gerencial de Paradas de Plantas; su importancia radica en lo privativo de la tramitación oportuna de los arreglos para la adquisición de materiales, según lo amerite la procura para cada caso en particular. Cualquier retardo en el suministro de algún material, por simple que parezca, siempre tendrá sus consecuencias en el desarrollo de la parada, tanto en duraciones como en costos y todo lo que ello representa; las cuales en casos extremos pueden llegar a ser de considerables magnitudes. De esto, es importante tener en cuenta que en otros casos existen soluciones alternativas para paliar circunstancias adversas y cumplir con los compromisos adquiridos; por lo general soluciones más costosas, no así cuando se trata de atrasos por materiales.
Este proceso se encuentra conformado por tres subprocesos básicos como lo son la Identificación, Solicitud y Almacenamiento de materiales. Su inicio debe ser activado al comenzar la fase de preparativos, durante el desarrollo del alcance, que es donde se debe identificar el 90% de los materiales a utilizar en la ejecución de la parada; por tanto se requiere una adecuada y temprana identificación de las listas de materiales, que conlleve a un efectivo proceso de procura y una anticipada recepción, almacenamiento y distribución de los mismos.
Los requerimientos de materiales deben efectuarse a través del SAP, bien sea vía reservas o mediante solicitudes de pedidos, teniendo en consideración si están catalogados como materiales de inventario o de cargo directo, para el caso de los que están asociados a proyectos que se ejecutarán durante la parada, los mismos deben ser procesados dependiendo de su naturaleza (materiales para proyectos o actividades de mantenimiento) en el SAP-PM, PS o MM, los cuales están vinculados por medio del maestro de materiales. En el proceso de procura se procesan los materiales planificados (solicitudes con seis meses o más de anticipación) y los no planificados (solicitudes con menos de seis meses de anticipación), por lo que el proceso de conformación de alcance como la planificación debe efectuarse con suficiente anticipación a fin de evitar en lo posible la generación de requerimientos de materiales no planificados.
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Página: 4REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASESPreparación de la Ejecución de la Parada
Se debe asegurar que los materiales requeridos para el proyecto de parada de planta estén disponibles con suficiente anticipación, dependiendo del momento que se requieran en particular para los trabajos de pre-parada (fabricación de spools, instalaciones temporales, preparación, armados, etc.), parada y postparada, en este sentido se requiere que el 100% de los materiales críticos y 95% del total, estén a disposición en almacén o en la planta antes del inicio de la fase de ejecución, el 5% restante en cuanto a consumibles de fácil consecución a través de convenios debe ser suministrado durante el desarrollo de esta fase, para ello se debe asegurar que los suplidores cuenten con los stocks requeridos para la parada.
Durante las reuniones de seguimiento a los preparativos para la reparación, debe monitorearse constantemente el estatus de los materiales indicando en cada reunión el avance en el plan maestro de la procura, el planificado y el real; la disponibilidad a la fecha, tanto global como específica para materiales planificados y no planificados; proyecciones de disponibilidad para el inicio de la parada, situación de los materiales críticos con información actualizada de los proveedores, y finalmente problemas potenciales y acciones correctivas propuestas; si existen, aspectos estos que deben quedar registrados en las matrices de responsabilidades.
Los inconvenientes de gran escala que surjan deben ser expuestos ante el Equipo Gerencial, inmediatamente que se detecten a fin de solicitar apoyo y respaldo para que se opte por la vía más expedita y se adopten las acciones pertinentes de manera oportuna.
5.1.1 Emisión de Solicitudes de Materiales de Largo Tiempo de Entrega
La organización de Materiales debe elaborar un plan de procura, no solamente para renglones requeridos para el mantenimiento ordinario o de rutina, sino para los materiales de las paradas de planta, tanto de procura normal como de procura crítica (renglones de largo tiempo de entrega). Para plantas destiladoras los renglones de largo tiempo de entrega son en su mayoría productos químicos para limpieza y descontaminación, remplazo de equipos, partes de
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Revisión 00 Fecha: Mar-07
Página: 5REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASESPreparación de la Ejecución de la Parada
compresores o bombas, intercambiadores, torres, haces de intercambiadores u hornos, equipos eléctricos para subestaciones, tuberías y accesorios bimetálicos, etc. Los representantes por Bariven ante el equipo de trabajo de Paradas de Plantas deben asistir a las reuniones de preparativos para la parada, a las de pre-parada, parada y post-parada, en la cual informarán el estatus de estos materiales.
5.1.2 Seguimiento y Control del Suministro de Materiales (LTE)
Durante el proceso de seguimiento a los preparativos, es necesario establecer mecanismos de control sobre la adquisición de materiales de largo tiempo de entrega. Se debe solicitar directamente al fabricante a través de los canales regulares, que suministre periódicamente información actualizada en cuanto al avance de la construcción de los renglones a suplir. La información debe precisar aspectos relacionados con las variables que determinan la duración del proceso; entre éstas, el cumplimiento con las fechas que corresponde iniciar y finalizar la ingeniería y la fabricación y las tendencias, de acuerdo a la programación convenida con PDVSA; para ello se deben convenir hitos de medición para las fases intermedias; principalmente en lo que trata de la adquisición de la materia prima, metales de uso no cotidianos como titanio, monel y aleaciones especiales son de gran dificultad para la procura, lo cual debe ser de particular atención considerando la demanda a nivel mundial.
Otro aspecto a verificar es que se cumplan los turnos ofrecidos por los fabricantes y que el producto cumpla con los parámetros de calidad exigidos. Sobre este último, es importante destacar la necesidad de contar con rigurosos controles y planes de aseguramiento de la calidad para descartar cualquier posibilidad de encontrar piezas o materiales defectuosos, cuyas consecuencias serían catastróficas; ninguna penalización al proveedor compensaría los serios impactos que pudieran representar. De esto la importancia que los materiales de largo tiempo de entrega sean colocados tan pronto como se identifique el requerimiento y se mantenga estricto control sobre estos.
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Revisión 00 Fecha: Mar-07
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5.1.3 Emisión de Solicitudes de Materiales Normales
En cuanto al procesos de Emisión de Solicitudes y Procura de Materiales Normales, se tiene que este se activa con la recepción de la lista final de trabajo o alcance definitivo; esto es, nueve meses antes de la parada y como tal se indica en el plan de procura y a su vez en el plan maestro de la parada; por lo general constituyen la gran mayoría del material a emplear durante la parada, son de procura relativamente sencilla, totalmente factible de adquirir en este lapso de tiempo, indistintamente que sean de fabricación nacional o de importación.
5.1.4 Seguimiento y Control del Suministro de Materiales Normales
El proceso de adquisición de materiales normales también debe ser controlado durante la fase de preparativos , principalmente en lo que respecta a la optimización de los pedidos para un adecuado tratamiento en la recepción, almacenamiento, custodia y despacho; por el gran volumen que representan. En este proceso se debe tener en consideración parámetros como fechas de vencimiento, cuidados y preservación durante el almacenamiento; esto con el objeto de que a los materiales propensos al deterioro durante largo tiempo almacenamiento, se les programe la procura para que sean recibidos cuando se esté próximo a la parada o cuando se requieran; tal es el caso de refractarios, pinturas, cementos, aditivos, epóxicos, electrodos, etc.
5.2 Proceso de Planificación y Programación
El Proceso de Planificación y Programación, es el proceso medular de la fase II, se inicia con el alcance de trabajo final aprobado y consiste en identificar información, estrategias, recursos y materiales requeridos; para desarrollar un plan de actividades lógicas y secuenciales, el cual servirá de base para el desarrollo de la programación de los trabajos de la fase de ejecución. Este proceso es liderado por el planificador, interactuando y apoyándose con el equipo de trabajo conformado en la fase I.
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Como etapa inicial de la planificación se debe desarrollar los Paquetes de Trabajo Planificados (PTP´s), los cuales consisten en un documento que consolida la información especifica requerida para la planificación de las actividades de cada uno de los equipos, sistemas o grupo de componentes considerados en la estructura disgregada de trabajo (WBS) para la ejecución, en los mismos no debe ser incluida información general o genérica relacionada a varios equipos o de una actividad general, ejemplo procedimiento estándar de pintura o soldadura. La información del PTP, apoya la procura de los materiales, servicios y al desarrollo del programa de trabajo, por lo que ellos deben ser precisos y completados de manera temprana.
El desarrollo de esta fase se basa en el manejo secuencial de la identificación, estructuración y programación de cada una de las actividades identificadas en el alcance para cada elemento de la lista de trabajo, no obstante, ello no limita al desarrollo progresivo de estas acciones para cada uno de los subproyectos en función de la base de tiempo establecida para estos eventos en el Plan Maestro, permitiendo optimar la duración de la preparación del alcance.
La base de la Planificación de actividades se fundamenta en la estructuración lógica de las actividades definidas en el alcance de trabajo de cada equipo, sistema o área, a las cuales se les identifica el tipo y cantidad de recurso requerido; artesanos, equipos y herramientas, además de los materiales y consumibles requeridos para la actividad, con ello se definirán las duraciones y costos de las mismas. La información descrita se procesan en la programación, donde se establecen las fechas de inicio y terminación, distribución de los recursos de acuerdo a la nivelación de los mismos, y a su vez determinan la duración de la parada en base a las rutas críticas de cada uno de los subproyectos y fases (pre-parada, parada y post parada) establecidas para la misma.
El proceso de planificación y programación se fundamenta en la estructuración y preparación temprana de las necesidades de la Fase de Ejecución, entre las que se destacan la consolidación y requisición de materiales, logística, preparación del plan de ejecución, estrategias y formatos de seguimiento y control, preparación del libro de información de la parada, programación general y por turnos de la ejecución: esto incluye secuencia lógica,
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ruta crítica, nivelación de recursos, hitos de ejecución e histograma de recursos entre otros. Este proceso direcciona los requerimientos de planificación de procura, así como también la formulación y desarrollo de los contratos de la parada como procesos complementarios de la preparación del alcance.
5.2.1 Conceptualización de Estrategias
El diseño del plan de trabajo más adecuado para una parada, según el alcance que se tenga y que mejor se adapte a las metas y objetivos propuestos, será el resultado de la implantación de estrategias acertadas, que se conciban de las deliberaciones y del consenso del equipo de trabajo, en el que cada integrante mantendrá posiciones y puntos de vistas particulares muy válidos que de alguna manera pueden condicionar el desenvolvimiento de la obra. En este sentido, todos los planteamientos deben ser considerados, los criterios de aceptación o rechazo para alguna propuesta deben definirse con propiedad y deben estar orientados a la integridad del activo; enmarcando las decisiones dentro de las normas y procedimientos corporativos y dentro del marco legal vigente. Otra razón por la cual se deben atender todos los planteamientos es el conocimiento empírico adquirido de las experiencias particulares de los integrantes del equipo, éstas aportan valor significativo a la hora de definir el “como hacer” o “como no hacer” el trabajo.
5.2.1.1 Estrategias de Ejecución
Entre las principales estrategias de ejecución para las paradas de Unidades Destiladoras se tienen las siguientes:
Corregir condiciones inseguras en la preparada. Identificar puntos de etiqueta en preparada. Encementar los accesorios y la tubería nueva que se
requiere para reemplazar los sistemas de agua de enfriamiento, antes de la prefabricación.
Acondicionar vigas carrileras y trollers para remoción de haces, cascos y accesorios en alturas en la fase de preparada.
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Acondicionar los tubos nuevos que se tengan previstos para reemplazo en los hornos durante la preparada, de manera que se minimice la cantidad de soldaduras en la parada.
Prefabricación de sistemas de tubería a reemplazar durante la preparada.
Replanteo de elementos internos de equipos a reemplazar durante la preparada.
Suavizado de la tornillería en la preparada; esto es, reemplazar uno a uno.
Intervenir en la etapa de preparada los equipos que sean entregados por Operaciones.
Efectuar la mayor cantidad de trabajos civiles en la preparada para descongestionar el área para la parada.
Acondicionar supertanque prefabricar arreglos temporales para limpieza química en preparada.
Ubicar en salvamento la mayor cantidad de válvulas con las mismas características de las válvulas a reparación y enviarlas a Talleres Externos antes de la parada; esto representa una importante ganancia, ya que el contar con dichas válvulas reduce los volúmenes de trabajo de los talleres externos durante la parada, lo cual permite mejorar la velocidad de respuesta y a su vez permite dar continuidad uniforme al trabajo; de esta manera teniendo la válvula a disposición se instalará al remover la que requiere ser reparada, previa liberación de las superficies de empacaduras.
Localizar minidepósitos de herramientas lo más cercano al sitio de la obra, principalmente en los niveles más altos de las torres a fin de reducir tiempos invertidos en búsqueda de herramientas.
Distribuir los frentes de trabajos en las torres por niveles, de 8 a 12 metros entre uno y otro. Realizar los trabajos en sentido de tope a fondo y con esto minimizar el uso de andamios.
Identificar los internos de las torres antes de desmontarlos y replantear la cantidad de copas y el hardware requerido para la reinstalación.
Disponer de bancos de trabajo y centros de acopio a nivel de piso en áreas cercanas a las torres para limpiar y reparar
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los internos de las mismas. Una vez reparados, almacenarlos en el mismo orden en el que serán instalados.
Establecer el orden de prioridades para la intervención de los intercambiadores de calor como sigue: en primer lugar los equipos que irán a retubado total, luego los de retubado parcial, luego los de sólo limpieza del haz y finalmente los de reemplazo del haz.
Disponer de frentes de trabajo suficientes para que todos los equipos sean abiertos, ventilados, limpiados, dotados de facilidades para ingresarlos e inspeccionados durante el primer tercio de duración de la parada.
Observar que las configuraciones de los andamios se diseñen para no congestionar el área de planta, maximizar el uso de andamios voladizos.
5.2.1.2 Horarios y Calendarios
En toda parada de planta se deben implantar por estrategias factibles para llevar la duración al mínimo; una de las estrategias comúnmente usadas es la activación de jornadas de trabajos de 24 horas durante la parada, sin interrupción incluyendo fines de semana; de esto se tendrán 2 jornadas de 12 horas cada una, la diurna y la nocturna. En preparada, se laborará de lunes a viernes, de 7:00 a.m. a 4:00 p.m.
Esta estrategia da muy buen resultado; más sin embargo, es necesario establecer algunas consideraciones para reducir los costos que ello representa, en algunos casos la ganancia en duración para un subproyecto en particular no disminuye el tiempo de la parada; por lo que se debe evaluar cuales de los subproyectos deben ser acometidos en doble jornada y los fines de semana. En el caso de las Unidades de Destilación la gran magnitud del trabajo suele estar concentrada en las torres de destilación, en los hornos y en trabajos generales; específicamente tubería y válvulas, por tanto deben ser ejecutados durante las 24 horas, los siete días de la semana; la magnitud de trabajos para el resto de los subproyectos debe ser evaluada y de esto decidir, previos ensayos en la planificación, cual se acometerá sólo en guardia diurna y cual en las dos guardias, cual de lunes a domingo y cual no.
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De las experiencias de las paradas recientes la asignación de horarios y calendarios para subproyecto en paradas de Unidades de Destilación es como sigue:
SUB - PROYECTOS CALENDARIOS
Hornos 7-12-2
Intercambiadores 6-12-2
Torres de Destilación 7-12-2
Tambores y Despojadores 6-12-1
Trabajos Generales: Tuberías 7-12-2
Trabajos Generales: Estructuras 7-12-1
Trabajos Generales: Válvulas de Proceso 7-12-2
Trabajos Generales: Válvulas de Seguridad 6-12-1
Trabajos Generales: Filtros / Piscina / Caja Enfriadora 6-12-1
Trabajos Generales: Pintura 5-8-1
Trabajos Generales: Concreto 6-12-1
Trabajos Generales: Aislamiento 5-12-1
Trabajos Generales: INSTRUMENTOS 7-12-1
Trabajos Generales: ELECTRICOS 7-12-1
Trabajos Generales: EQUIPOS ROTATIVOS 7-12-2
TALLER CRP 7-12-2
Apoyo a Operaciones 7-12-2
Tabla 5.2.1.2: Definición de Horarios y Calendarios
Leyenda:
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Es importante destacar que se dan situaciones donde se tienen actividades específicas de un subproyecto ejecutadas en turnos distintos al del resto de las actividades del mismo; como suele suceder con las radiografías.
5.2.1.3 Facilidades y Líneas Temporales
Otro de los aspectos a considerar dentro de la conceptualización de estrategias, se refiere a la ubicación de facilidades y líneas temporales en el área de planta. Grandes volúmenes de trabajo, concentran en limitados espacios toda una infraestructura organizacional que requiere ser idóneamente distribuida lo más cercano al sitio de la obra, manteniendo descongestionadas vías de acceso. Para ello, cada organización debe presentar sus necesidades, especificando la cantidad de trailers, baños y otras facilidades a ubicar en planta con sus respectivas dimensiones. Las contratistas involucradas deberán especificar también la cantidad y dimensiones de comedores, vestuarios, centrales de herramientas, depósitos de materiales, oficinas de chequeo, lavaderos y plantas eléctricas. De igual forma debe considerarse las áreas de estacionamientos, patios de equipos y grúas, caminerías, áreas de fabricación, etc.
Una vez se tengan todos los requerimientos, se procederá a distribuirlos en el layout de la planta, áreas aledañas y áreas abiertas de otras plantas, los cuales deben ser aprobado por los Custodios de las mismas y por Bomberos en caso de ameritarse el cierre parcial de alguna vía de acceso.
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Cada Organización debe solicitar sólo el espacio físico mínimo indispensable para sus facilidades, de manera que se tenga disponibilidad para todas. Otro aspecto a tener en cuenta es el evitar la sobrepermanencia de vehículos en la planta y el uso restringido de puestos de estacionamientos, limitándose a los cupos concedidos por organización o por empresa.
De requerirse servicios de red para computadoras o líneas telefónicas, deberá indicarse con suficiente anticipación para que se canalice el requerimiento ante Telecomunicaciones e Informática y estos programen los trabajos para atender dichas solicitudes y se disponga del servicio según se requiera.
Los supertanques y líneas temporales para el lavado químico deberán ubicarse de forma correcta, de manera que no obstaculicen las vías de acceso ni interfieran para la ejecución del resto de los trabajos. De igual manera, deben delimitarse idóneamente áreas para el acopio de internos de torres y válvulas, manteniendo presente el descongestionamiento de la planta.
5.2.1.4 Asignación de Patios y Lavaderos
Parte de las facilidades corresponde a la asignación de patios de contratistas y lavaderos. Antes de iniciar la reparación deberá asignarse patios a las empresas que participarán en la ejecución de la obra, en los cuales dichas empresas ubicarán el resto de las facilidades que requieran, tales como oficinas, patios de fabricación, containers de materiales y herramientas, áreas para resguardo de maquinarias y equipos pesados. En estos patios se ha de llevar a cabo la gran parte de trabajos de preparada, específicamente los de prefabricación de tubería. La solicitud de dichos patios deberá tramitarse ante el custodio de los mismos, especificando el área requerida.
La asignación de patios de lavaderos para haces tubulares y otros elementos constituye otra parte importante de las facilidades a requerirse para la parada, en este sentido, también deberá solicitarse ante los custodios de estos patios la respectiva delimitación del área en la que se ubicarán a las empresas que han de prestar el servicio.
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5.2.2 Coordinación de Apoyo Organizaciones
Diversas Organizaciones tienen participación activa en las Paradas de Plantas y están debidamente representadas en el equipo de trabajo; otras Organizaciones son de Apoyo, su contribución para el desarrollo de la parada es muy puntual, específica para determinadas acciones. Las Organizaciones de Apoyo se identificarán como tal, cuando no tienen injerencia en el alcance de la parada y sólo se limitan a dar respuesta según el requerimiento que se les solicite. Una determinada Organización puede ser de participación activa o de apoyo, según el contexto en el que se ubique dicha participación; por ejemplo, la Superintendencia de Flota será de apoyo si sólo se limita a certificar los equipos de las contratistas y autorizar su ingreso; muy por contrario, cuando toma parte en la elaboración de procedimientos de izamiento de cargas muy pesadas a grandes alturas, que será de participación activa. A continuación, algunas Organizaciones de Apoyo para las paradas.
5.2.2.1 Telecomunicaciones: Suministro de Radios
Esta organización suministra todos los equipo de comunicación requeridos para la parada; entre estos, radios, teléfonos móviles o fijo y buscapersonas; según se establezca en el plan comunicacional; para ello, cuando sólo se trata de radios, se les debe enviar los requerimientos con al menos un mes de anticipación, especificando cantidad y frecuencias necesarias. Cuando se trate de telefonía y otros servicios, deben requerirse con mayor anticipación, de manera de que estos dispongan del tiempo suficiente para el cableado y/o adquisición de equipos según la necesidad.
5.2.2.2 Cobertura Médica
La cobertura médica durante la parada estará a cargo de la Gerencia de Salud, en el caso de las paradas que se ejecuten en la Refinería de Amuay, se contará con este apoyo en la Clínica Industrial, previa solicitud al inicio de la parada. Al respecto, deberá especificarse el cantidad de personas que estarán laborando en la obra, fecha de inicio y fin de la misma y horarios de trabajo. La Gerencia de Salud
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por su parte indicará a Mantenimiento si ha de requerir reforzar con personal médico y paramédico durante la parada, especificando que cantidad; y este le suministrará dichos recursos a través de contratos de servicios profesionales.
5.2.2.3 Bomberos
El apoyo de Bomberos a través de su organización, la Unidad de Prevención y Control de Emergencias, siempre debe estar presente en toda parada de planta. Esta organización como responsable de actuar en caso de algún evento infortunado, combatiendo fuego y/o en labores de rescate; tomará las prevenciones correspondientes y estará preparada ante cualquier contingencia; por tanto, deberán estar enterados de todas las paradas de planta que se vayan a ejecutar, a saber: fechas de inicio y fin de las mismas, cantidad de personas que estarán laborando en la obra, horarios y calendarios. De igual manera, deben conocer el detalle de trabajos en caliente de alto riesgo o izamientos de cargas muy pesadas y de alturas considerables, de las cuales según el resultado de la matriz de riesgo, tendrán que ser procedimentadas y presentadas ante el Comité de Operaciones Seguras (COS) para contar con su aprobación. Estos procedimientos serán elaborados por equipo de trabajo con la participación activa de Bomberos, que será de gran importancia.
En caso de requerirse el uso de equipos de aire respirable para maniobras de alto riesgo, se debe contar con la asesoría de Bomberos, como expertos en el manejo, cuidados y usos de estos recursos. Es importante destacar que cuando se trata de requerimientos de aire que puedan ser atendidos por Bomberos, estos suministrarán los equipos necesarios, previa solicitud; de lo contrario, será necesario contratar el servicio; pero siempre con la asesoría de Bomberos.
Otro de los aspectos que amerita el involucrar a Bomberos, se refiere al cierre parcial de vías de acceso en caso de ser requerido; lo cual deberá someterse a su consideración, de manera que estos lo evalúen y autoricen dicho cierre, según lo permitan las necesidades de mantener las vías despejadas.
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5.2.2.4 Protección y Control de Pérdidas
Durante la Fase de Ejecución, con la presencia de una gran cantidad de personas en tránsito, contratistas y proveedores de servicios en el sitio, se requiere reforzar las medidas de seguridad y de protección al personal y a las instalaciones; aplicando los procedimientos diseñados con este propósito.
La organización responsable de brindar esta protección es la Gerencia de Protección y Control de Pérdidas y al igual que el resto de las organizaciones, debe estar enterada de la parada que se ha de ejecutar, su duración, fechas programadas de inicio y fin, volumen de personas a laborar en la obra, turnos a laborar, etc. Durante la fase de preparativos se les debe solicitar formalmente el apoyo requerido, de lo cual estos harán sus evaluaciones y efectuarán los preparativos correspondientes; si han de requerir personal adicional para dar cobertura al plan de prevención lo deben participar a Mantenimiento, especificando cantidad de personas a incorporar. Mantenimiento por su parte gestionará los arreglos para la contratación de este personal.
Entre las actividades de mayor demanda de apoyo por parte de Prevención y Control de Pérdidas, se tienen: la verificación de la información que se suministra de cada persona a la que se le solicita pase de ingreso y si cumple con los requisitos para obtener dicho certificado. Otra de las actividades es el control diario de acceso al personal de contratistas, tanto para turnos diurnos como nocturnos; de igual forma destaca el control de ingreso y egreso de activos propiedad de terceros, necesarios para la ejecución de la obra. Otro de los apoyos a proporcionar por esta organización es la custodia del área de planta donde se desarrolla la obra, fomentando y haciendo prevalecer la disciplina y el orden.
Hay otros casos para los que también será necesario el apoyo de Prevención y Control de Pérdidas, y es cuando en las paradas de plantas se manejan grandes volúmenes de personal y se amerita habilitar más de una puerta de acceso para personal de contratistas, con el objeto de evitar congestionamientos en las horas de entrada y salida o retardos en el inicio de las actividades. Estos casos muy poco se presentan en parada de Unidades de Destilación.
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5.2.2.5 Flota y Otras Organizaciones
La Superintendencia de Flota es el órgano encargado de la administración, mantenimiento y custodia de los recursos de equipos de construcción, izamiento y de transporte, propios de PDVSA. Durante las paradas de planta esta organización proporcionará el apoyo en cuanto a la certificación de los equipos de las contratistas, verificando que estén en óptimas condiciones para ser usados en la obra, a través de las revisiones y pruebas correspondientes; entre las que destaca las pruebas de izamiento de las grúas. En caso de ser necesario, asesora y participa activamente en la elaboración de planes especiales de izamiento que tengan que ser presentados ante el COS (Comité de Operaciones Seguras).
Estratégicamente los equipos utilizados en una parada son suministrados por las contratistas que prestan el servicio, Flota se aboca mayoritariamente a suplir los requerimientos del mantenimiento rutinario asociados con este servicio; sin embargo, en caso de requerirse el apoyo de con algún equipo de la flota propia para alguna parada, estos podrán prestar dicho apoyo, previa solicitud y según sea la disponibilidad. Durante la fase de preparativos, suministrarán algún apoyo puntual que se les solicite, como por ejemplo; movilizaciones e izamientos en los depósitos de materiales.
El resto de las Organizaciones del CRP que prestan el apoyo para las paradas de plantas no tendrán participación en la conformación de los alcances, atenderán los requerimientos específicos según la medida en que se solicitan; entre estas, Relaciones Laborales, Servicios Logísticos, Almacenes, Adiestramiento, Asuntos Públicos, etc.
5.2.3 Tramitación de Permisología
La oportuna tramitación de los permisos que se requieran para acometer los trabajos relacionados con la parada, definirán las estrategias que mejor se adapten al desenvolvimiento de la obra; de las consideraciones que se observen para el otorgamiento de dichos permisos, dependerán el desarrollar las acciones previstas o la
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activación de nuevas alternativas; por tanto, es necesario identificar los eventos que requieren de dicho trámite y proceder con la mayor brevedad posible, para evitar inconvenientes que puedan impactar la planificación de la obra.
5.2.3.1 Permisos de Excavación
Los permisos de excavación deben ser tramitados tan pronto como se identifique la necesidad de efectuar estos trabajos; la razón de ser de estos permisos no es otra que tomar las previsiones para evitar accidentes, producto de rompimiento de líneas subterráneas o bancadas eléctricas.
La solicitud temprana de estos permisos tiene por objeto definir en sitio las zonas de excavación verdadera, principalmente cuando se trata de zanjas, ya que las mismas están sujetas a modificaciones o cambios en la ruta previa aprobación, si las condiciones así lo exigen; lo cual traerá como consecuencia el incremento en volumen de trabajo y de materiales, situación esta que debe ser manejada con tiempo y considerada en el plan de trabajo, de manera que se tomen las acciones correspondientes, tanto en la procura como en la programación, que puede derivar en inicio de actividades antes de los inicialmente previsto o incremento en los frentes de trabajo, lo que más sea factible.
La organización encargada de la ejecución de la obra será la responsable de solicitar el permiso de excavación y Operaciones en conjunto con la División de Instalaciones Eléctricas, se encargarán de evaluar las condiciones y conceder dichos permisos. La solicitud debe ir acompañada del croquis propuesto, indicando las áreas donde se requiere efectuar el trabajo.
5.2.3.2 Permisos para Cierre Temporal de Vías de Acceso
Este permiso deberá ser solicitado por lo menos con un mes de anticipación, su duración puede estar en el orden de unas horas para actividades específicas muy puntuales o de varios días, mientras se ejecutan trabajos de duraciones prolongadas, pudiendo alcanzar la ventana completa de reparación; tal es el caso cuando se amerita la
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ubicación de grúas de gran capacidad en plena vía de acceso para maniobras de montaje y desmontaje de equipos. Otro caso pudiera ser para restringir el paso vehicular por ciertas vías, para ser usadas como caminerías, por razones de seguridad peatonal.
La tramitación oportuna de este permiso dará oportunidad a tomar las previsiones que surjan como condicionantes para conceder dicho permisos sin mayores inconvenientes; entre éstas, la rehabilitación y acondicionamiento de vías alternas.
Como se indicó anteriormente, el organismo encargado de otorgar estos permisos es la Unidad de Prevención y Control de Emergencia (Bombero).
5.2.3.3 Permisos para Movilización de Cargas Pesadas por Vías de Comunicación Nacional
Los Permisos para Movilización de Cargas Pesadas por Vías de Comunicación Nacional, deben ser solicitados para ejecutarse justo cuando se amerite según el plan de trabajo, la anticipación que se requiere, será la indicada por el Ente Emisor para cumplir con los requisitos exigidos por éste; lo cual constituye la única restricción a considerar en el plan de trabajo; por tanto, se deben hacer los contactos iniciales necesarios de forma temprana, para solicitar información respecto al proceso y recabar los recaudos correspondientes y de allí programar la solicitud según se indique en dicho proceso. La institución encargada de conceder estos permisos es el Ministerio de Infraestructura.
Los traslados que ameritan de este permiso por lo general involucran equipos nuevos a instalar o reemplazar en planta durante la parada, grúas de gran capacidad y gran tamaño, trailers, etc. La tramitación de dicha permisología puede estar bajo la responsabilidad de terceros, cuando se trata de sus equipos; más sin embargo, de la misma manera se debe considerar en el programa de eventos claves para hacerle seguimiento, pues algún retraso impactará la obra.
5.2.4 Ensamble del Programa de Trabajo
El programa de trabajo es el producto final de la fase de preparativos y conformación de alcances para la parada; resulta de la articulación
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sistemática de una serie de pasos en secuencia lógica y con duraciones predeterminadas, que estarán delimitados por la incidencia de ciertas variables consideradas luego de análisis minuciosos, en aras de hacer factible la ejecución, cumpliendo con las metas y objetivos y con la puesta en práctica de las estrategias predefinidas con este propósito; constituyéndose como el principal insumo para la fase de ejecución.
La conformación de los programas de trabajo se elaboran de acuerdo al plan de planificación presentado en la fase I, de Gerencia Estratégica; se presentan en un nivel de detalle suficiente para manejar y controlar las cargas de trabajo diarias, inclusive para cada turno; son el producto de revisiones y mejoras que se dan en la medida en que se adoptan o se ajustan estrategias y de acuerdo a la óptica de todos los involucrados.
Los programas de trabajo se desarrollan en tres etapas, inicialmente surge de la planificación preliminar o plan clase III, el cual se elabora a niveles macro por subproyecto, para efectos de estimación de presupuestos, estableciendo ventanas para las duraciones para cada uno, de acuerdo a las experiencias anteriores en función al alcance; luego a partir de este, se elaboran los planes específicos para cada equipo, desglosando la estructura disgregada de trabajo en actividades con el nivel de detalle requerido, codificándolas; estableciéndoles duraciones, precedencias de acuerdo a las estrategias y asignándoles recursos. Finalmente y para formalizar el plan contentivo de los programas de trabajo, surgirá el plan clase I, el cual será el producto de la inclusión de todas las observaciones surgidas durante las revisiones correspondientes; con fechas de inicio y fin restringidos, atendiendo a la secuencia de entrega de los equipo de Operaciones a Mantenimiento y viceversa según el plan operacional; efectuando la respectiva nivelación de recursos e incluyendo las restricciones que surjan de forma puntual.
Las fechas compromisos para la entrega de los planes serán como se indican en el plan maestro, de acuerdo al plan de planificación, que por lo general debe ser once meses antes de la parada para el plan clase III; para el plan clase II, cinco meses antes y para el plan clase I, tres meses antes; de manera que se soliciten los recursos según los histogramas resultantes y de la misma forma se elabore el
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plan de ingreso y egreso, tanto para la parada como para la preparada.
5.2.4.1 Elaboración / Actualización de Carpetas PTP
La conformación de paquetes planificados de trabajo se desarrolla de forma paralela con la elaboración de los programas de trabajo, ya que esta forma parte de los paquetes y a su vez, la información contenida en los paquetes son el insumo para ensamblar dichos programas; por tanto, lo ideal será recabar toda la información requerida, tales como alcances, planos, procedimientos de trabajo, consideraciones de seguridad, lista de materiales etc. y armar los paquetes parcialmente, luego en base a estos; elaborar la programación y generar los productos de esta; como las redes lógicas, diagramas de gantt, hojas de estimación, lista de equipos y herramientas y base de recursos e incluirlos en dichos paquetes para completarlos.
5.2.4.2 Estructuración detallada de Actividades por Equipos y Sistemas
Luego de establecerse los criterios para definir la división del trabajo, se procederá a estructurar el plan de trabajo según los niveles que resulten de dichos criterios, hasta desglosarlos en tareas resúmenes y estas a su vez en actividades detalladas.
Como unidad mínima para cargar la información asociada, las actividades detalladas serán las que relacionadas entre si, darán forma al programa de trabajo según lo contenido en dicha información. De esta manera, la estructura detallada de las actividades deberá diseñarse para indicar una dinámica de trabajo fluida que contemple todos los aspectos requeridos para dar cumplimiento a lo solicitado en el alcance y de acuerdo a los procedimientos de trabajo. Para algunos casos, existen librerías de programas de trabajo que pueden ser utilizadas como plantillas, previa adaptación, más que todo cuando se trata de equipos; para los trabajos generales, lo recomendable es estructurar el programa guiándose sólo por el alcance y los procedimientos.
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Es importante destacar que las actividades detalladas deben contar con parámetros de cuantificación tangibles del volumen de trabajo que representan; en este sentido, para cada actividad se deberá indicar la cantidad de obra que lleva asociada y la unidad de medida en la que se expresa.
Las tareas resumen serán las que agrupen determinada cantidad de actividades detalladas, a objeto de condensar los programas de trabajo a niveles sumariales, para facilitar el manejo y divulgación de la información.
El sistema de codificación para las actividades detalladas será de la siguiente forma: los caracteres iniciales corresponden al equipo o sistema que contenga la actividad; por ejemplo, todas las actividades que estén contenidas en una torre identificada con las siglas “T-1X”, comenzarán con las siglas “T1X”; los dos siguientes caracteres se refieren al correlativo de la tarea resumen que contenga la actividad, expresado en formato de dos dígitos; de esto la tarea resumen número 1, será la “01”; así todas las actividades contenidas en la tarea resumen número 1 de la torre “T-1X”, comenzarán con las siglas “T1X01”. Los últimos dos caracteres de la codificación corresponden al correlativo de las actividades contenidas en la tarea resumen que las agrupa, expresado en formato de dos dígitos; de este modo, una tarea resumen, la número 1 por ejemplo; en un equipo cualquiera, en este caso la T-1X para seguir con el mismo ejemplo; que contenga tres actividades detalladas, se codificarán de la siguiente manera: “T1X0101”, “T1X0102” y “T1X0103”; respectivamente.
La codificación de las actividades que engloban el resto de los niveles se completan con “00”; por ejemplo, la tarea sumario de la torre “T-1X”, se codificará “T1X0000”; así la tarea resumen número 1 de la misma torre se codificará “T1X0100”.
5.2.4.3 Asignación de Duraciones, Recursos y Precedencias
La información que debe ser cargada a las actividades detalladas como complemento mínimo indispensable para la consolidación de los programas de trabajo, se refiere a las duraciones, recursos y
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precedencias; con estas tres variables se tendrá la base para preensamblar dichos programas.
Los análisis para la asignación de duraciones y recursos deben corresponder a las estrategias previamente definidas, considerando la lógica del trabajo en función al volumen del alcance y de acuerdo a los rendimientos bases preestablecidos, con el uso de cuadrillas tipificadas. El objetivo de estos análisis será el minimizar las duraciones partiendo de fundamentos viables, donde se haga uso adecuado de los recursos; utilizando sólo los que puedan ser admitidos por actividad. En paradas de planta, las duraciones deben ser expresadas en horas y los recursos deben ser clasificados según su tipo; esto es, materiales, maquinarias y labor.
Las precedencias al igual que las duraciones y recursos, deben estar fundamentadas en la lógica del trabajo; considerando las restricciones intrínsecas y las restricciones estratégicas de una actividad con respecto a otra. En el caso de las estratégicas pudieran estar asociadas al uso o distribución de los recursos, en los cuales se deben tener los cuidados para la utilización adecuada de estos; sobretodo cuando se tienen limitaciones de espacio físico o de seguridad para ejecutar varias actividades de forma simultánea, independientemente que sean o no actividades de un mismo equipo.
5.2.4.4 Presupuestado de Recursos de Labor y Maquinarias
Las cantidades presupuestadas de recursos, bien sea de labor o maquinarias; son parámetros de medición que permiten totalizar de manera homogénea, el tiempo de uso que se requiere invertir por cada tipo de recurso para la consecución de un objetivo; a saber, una actividad, tarea, subproyecto u obra.
De esta manera, cada actividad como unidad mínima de información, tendrá su cantidad de recursos presupuestada y será la sumatoria de la fracción de la duración de dicha actividad utilizada por cada recurso que tenga asignado; a partir de estas, agrupando las cantidades de acuerdo a los niveles de la estructura de la división del trabajo, se tendrán los subtotales de recursos presupuestados por tareas resúmenes, equipos, subproyectos, planta, proyecto, etc.
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El presupuesto de recursos de labor se expresa en horas-hombre como unidad de medición y el presupuesto de maquinarias se expresa en horas-máquinas. Así, si una actividad se ejecuta en 4 horas y tiene asignado 2 obreros y 2 mecánicos, que trabajan las 4 horas; y además tiene asignado un operador de grúa, un aparejador y una grúa que trabaja 1 hora; las cantidades de recursos presupuestados para esta actividad serán como sigue:
Recursos de labor:
ClasificaciónCantidad(hombres)
Duración(horas)
Presupuesto(horas-hombre)
Mecánico 2 4 h 8 h-hObrero 2 4 h 8 h-hOperador 1 1 h 1 h-hAparejador 1 1 h 1 h-h
Total presupuesto de labor 18 h-hTabla 5.2.4.4.A: Estimado de Presupuesto de Labor.
Recursos de Maquinarias:
ClasificaciónCantidad(Máquina)
Duración(horas)
Presupuesto(horas-máquina)
Grúa 1 1 h 1 h-mTotal presupuesto de maquinarias 1 h-m
Tabla 5.2.4.4.B: Estimado de Presupuesto de Maquinarias.
5.2.4.5 Elaboración de Redes Lógicas
Las redes lógicas serán la representación gráfica de la manera como están enlazadas las actividades; según la utilidad que se desee, podrá optarse entre las metodologías conocidas, por la de Pert-Cpm, para indicar actividades en las flechas; por la Roy, para indicar actividades en los nodos o por la de la Red Medida; que es una combinación del diagrama de gantt con el diagramas de flechas y tiene por objeto de mostrar en dicho diagrama la interdependencia entre una y otra actividad; por cierto el más utilizado en la actualidad.
Para la construcción de las redes lógicas, en cualquiera de los casos, sólo se requiere conocer de las actividades, las duraciones y las relaciones de precedencias. De este modo, la red lógica de un proyecto será la interconexión de las redes lógicas de los
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subproyectos que lo conforman, estableciendo relaciones de precedencias entre las actividades de uno y otro subproyecto.
Estas gráficas son de gran utilidad cuando se combinan alternativas, principalmente cuando se elaboran los ejercicios de optimización del programa para minimizar duraciones.
5.2.4.6 Determinación de los Caminos Críticos
El camino crítico de una parada lo representa la ramificación de la red de precedencias que constituya la secuencia lógica con mayor duración; la cual en consecuencia será la duración de la ventana del proyecto. El resto de las ramificaciones constituirán, según su duración, los caminos críticos sucesivos secundarios.
En toda parada de planta es necesario precisar los tres primeros caminos críticos; esto tiene por objeto establecer el orden en las prioridades para efectos de seguimiento y control; de manera que se disponga de una guía para adoptar los mecanismos pertinentes orientados a evitar retrasos, concentrando los esfuerzos en las áreas de atención que realmente lo ameritan.
5.2.4.7 Identificación de Riesgos
Los ejercicios de identificación de riesgos como base para la optimización de la duración de la parada; se basa en examinar el alcance propuesto y comprobar su consistencia frente a una matriz de “Selección de Trabajo Basada en Riesgo”, esta última se desarrolla especialmente para la Instalación que será objeto del análisis y se aplica a todos los elementos de la Lista de Trabajo que puedan impactar en Seguridad, Ambiente e Integridad Mecánica que se prevén realizar durante la parada, con el fin de obtener un alcance de trabajo depurado que permita conseguir el objetivo que se persigue.
En estos ejercicios, la presentación de las redes lógicas de actividades con la identificación explícita de las rutas críticas, serán de significativo valor; sobretodo para priorizar la profundidad de los
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análisis en las ramificaciones cuya reducciones de alcance sean de gran valor agregado para los objetivos que se aspiran alcanzar.
5.2.4.8 Nivelación de Recursos
La nivelación de recursos es el último proceso que se lleva a cabo para completar la programación de las actividades y consiste en los ajustes correspondientes que se inducen en el inicio de las actividades, dentro de los límites según lo permita la mayor holgura total disponible en la ramificación de la red que la contiene. El objeto de estos ajustes es obtener una distribución uniforme y armónica, cóncava hacia arriba, del uso de los recursos en el tiempo; de manera que se utilicen de forma óptima y adecuada.
Este proceso se desarrolla una vez introducidas las consideraciones de inicio restringido para actividades específicas, según lo indique el plan operacional y otros factores.
La dinámica de este proceso suele ser muy compleja, sobretodo cuando se manejan múltiples actividades con múltiples recursos; aun cuando se disponga de software manejadores de proyectos, que si bien son de gran utilidad, se fundamentan en algoritmos electrónicos muy abstractos y no todas las veces guardan relación con la lógica de la programación; por tanto son necesarios apropiados análisis para detectar incoherencias y efectuar los ajustes pertinentes, tanto en la reformulación de cuadrillas para aumentar o disminuir duraciones; en la redefinición de precedencias estratégicas o en el condicionamiento de los eventos de inicio y fin de algunas actividades o modificación de calendarios, también estratégicamente. Es importante señalar que en las actividades del camino crítico la holgura es “cero”, por tanto este no se nivela.
La nivelación de recursos es de gran utilidad para evitar conflictos laborales, dado que por disposiciones contractuales, una vez desincorporados recursos de una clasificación, no se puede dar ingreso a otros recursos diferentes para la misma clasificación; salvo en situaciones de estricta emergencia y en todo caso, tendría la primera opción para volver a ingresar, el personal egresado, asumiendo los sobrecostos de ley que esto acarrea.
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5.2.5 Identificación de Necesidades de Recursos
A partir de los programas de trabajo que resultan de la nivelación de recursos, se contará con una plataforma de información sólida para identificar las necesidades de recursos por cada tipo y clasificación, que se tendrán durante las diferentes etapas de la parada; incluso específicas por cada organización o empresa responsable; así como también por cada nivel de la estructura de la división del trabajo, si así se desea y para ello sólo basta con indicar en dicha plataforma, la etapa en que será ejecutada cada actividad, el responsable de las mismas y asignarle la codificación que le corresponde, según el criterio establecido para definir la referida estructura.
5.2.5.1 Designación de Responsables por Actividades
El sistema de codificación para asignar responsabilidades únicas por actividad detallada, se empleará para registrar la información en el campo de la base de datos donde se habrá de almacenar. Los códigos establecidos para definir este sistema son como sigue a continuación:
TC: Taller Central EL: Eléctricos RU: M. RutinaIN: Inspección IN: Instrumentos PR: ProyectosOP: Operaciones RO: Rotativos C?: Contratista?
El caracter “?” toma la forma: 1,2,…….,N y será el número correlativo ascendente asignado a cada contratista, partiendo de 1 para la contratista con mayor participación o contratista principal, y así sucesivamente para el resto de las contratistas en orden de participación o de importancia relativa.
La designación de los responsables de cada actividad en el programa detallado, simplifica la identificación, selección, extracción, ordenamiento y filtrado de información específica correspondiente a cada organización con participación directa en la ejecución de la obra; cuya precisión estará de acuerdo al nivel de detalle con el que se haya estructurado el plan de trabajo, como resultado de las estrategias para hacerlo manejable.
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5.2.5.2 Extracción del Alcance y Recursos del Taller Central
En el caso de las actividades cuyo responsable es el Taller Central, se incluyen en el plan de trabajo simplemente como las ventanas de duración, convenida entre ambas partes (Taller Central y Planificación), que se requieren para completar todo el trabajo que engloba dicha actividad; esto para efectos de control sobre las fechas de comienzo y fin de las mismas y su vez sobre las fechas de comienzo y fin de las predecesoras y sucesoras.
El desarrollo del plan de trabajo para las actividades del Taller Central, se llevará de forma más segregada por los planificadores de esta organización, los cuales en función al alcance que se les suministre, elaborarán dicho plan y a través del mismo, estimarán los recursos a requerir y lo solicitarán al planificador líder de la reparación, quien a su vez canalizará los arreglos contractuales para suministrárselos según el cronograma de ingreso que se resulte de dicho plan. El Taller Central controlará directamente el trabajo que ejecuta; más sin embargo, mantendrá constantemente informado al planificador líder de la parada, sobre los avances alcanzados y las proyecciones sobre los compromisos en las fechas de entrega.En este sentido, al identificarse en el alcance las actividades que requieren apoyo de talleres y una vez que se definan estratégicamente las actividades que serán ejecutadas por el Taller Central y las que se realizarán en Talleres Externos; los planificadores deberán formalizar ante el Taller Central la solicitud del apoyo para ejecutar los mencionados trabajos, indicado explícitamente sobre el alcance definitivo de la reparación (en copia dura o electrónica), las actividades para las cuales se requiere dicho apoyo.
5.2.5.3 Elaboración de Perfiles de Recursos
La elaboración de los perfiles de recursos surge de los requerimientos particulares de cada artesanía para desarrollar satisfactoriamente la actividad que las demanda; se define para especificar las habilidades específicas que debe tener el personal a
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laborar en la obra, según su clasificación y de acuerdo a la naturaleza del trabajo.
Las artesanías pueden tener varias clasificaciones; por ello es necesario que durante el proceso de asignación de recursos a las actividades, se precise la clasificación según esté codificada en los tabuladores para las artesanías de nómina contractual, de manera que al solicitar los recursos se reciban exactamente los que se requieran.
Así y como ejemplo, para todas las actividades que requieran de soldadores, deberá especificarse la especialidad según se requiera en el alcance, dado que se pudiera tratar de soldador varillero o soldador argonero; cuando dicho alcance se refiere a uno u otro método de soldadura en particular. También es el caso que se podrán tener variantes según la metalurgia de los elementos a soldar, entre estas se pueden citar: soldador de acero al carbono, soldador de cromo, soldador de acero inoxidable, soldador de monel, soldador de aleaciones especiales u otros metales. De igual forma aplica para el resto de las artesanías.
Todas las clasificaciones disponibles proporcionan las bases para constituir lo que se conoce como diccionario de recursos; de esta gama de clasificaciones, las que correspondan a las artesanías específicas que se requieran en una parada, conformarán lo que se denominará el Perfil de Recursos Necesario para la misma.
Otras cualidades especiales que se requieran; como por ejemplo, una contextura física adecuada para determinados espacios confinados, deberán tenerse presente al solicitar los recursos, más sin embargo no formarán parte del perfil de recursos.
5.2.5.4 Elaboración de Histogramas de Recursos por Clasificación
De la asignación de recursos a las actividades de los programas de trabajo, se elaborarán las matrices del uso de recursos, las cuales serán de gran utilidad para totalizar la cantidad de recursos requeridos por cada periodo
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La matriz del uso de recursos estará conformada en cada fila por las actividades contenidas en el programa de trabajo y en las columnas, por la cantidad de períodos en la que se ha de fraccionar la duración de la obra, expresada en la escala temporal que se desee; que el para el caso de las paradas es en días.
En cada celda de la matriz se indicará la cantidad de recursos que se han de utilizar para cada la actividad correspondiente en ese periodo; de esto si en una obra cuya duración total sea de 10 días, se tiene una actividad “A1” con una duración de tres días, en la que se requieren dos Mecánicos y está programada iniciar el cuarto día de dicha obra; la distribución matricial para el recurso “Mecánicos” para esta actividad será como sigue:
Recurso: Mecánicos
Código Actividad Duración
Inicio FinEscala de Tiempo
(En días) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A1 Abrir Bocas de Visita 3 Día 4 Día 6 2 2 2
Tabla 5.2.5.4: Matriz de Distribución de Recursos
La totalización de los recursos a utilizar durante cada período específico, se obtiene de la sumatoria de los recursos requeridos por cada actividad para dichos periodos; esta información será utilizada para construir los histogramas de recursos, los cuales permitirán expresar gráficamente la distribución de los perfiles de recursos en la duración de la obra y serán de gran utilidad para los procesos de nivelación.
Para cada clasificación específica de recursos deberá elaborarse la matriz de uso, para su totalización y los histogramas respectivos; de esta manera se podrán precisar las necesidades y procurar estos en la medida en que son requeridos.
5.2.5.5 Definición de las Estructuras de Labor
Las estructuras de labor serán la máxima cantidad de personas a requerir por cada artesanía; se definen una vez nivelado el plan, tomando los valores pico que se identifiquen en los histogramas de
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recursos resultantes de la matriz de uso para las respectivas clasificaciones.
Con la elaboración de la estructuras de labor se tiene por objeto proporcionar toda la información necesaria para solicitar las respectivas clasificaciones de recursos, en cantidades suficientes, para cubrir todos los requerimientos según el perfil que demande la obra.
5.2.5.6 Plan de Ingreso y Egreso del Personal
El plan de ingreso y egreso tendrá por objeto garantizar que la permanencia del personal en la obra sea la estrictamente necesaria; que no se ingresen o retiren recursos antes o después de lo previsto, para evitar, uno: que no se retrasen los trabajos por no disponer de los recursos suficientes y dos: que no se incurran en sobrecostos por mantener el personal por más tiempo que lo requerido.
Este plan se obtiene de los histogramas de recursos, e indica la cantidad de personas por clasificación a ingresar y/o retirar en cada período. Estas cantidades resultan de la diferencia del valor de la cantidad estimada para un período con respecto al período inmediatamente inferior; si esta es positiva será la cantidad de personas a ingresar; si es negativa la cantidad de personas a retirar.
Para el ejemplo de la siguiente gráfica, el plan de ingreso será; 2 mecánicos el día 1, 2 mecánicos más el día 3 para completar cuatro y dos más el día 5 para completar 6. El plan de egreso será; retirar dos mecánicos el día 7 y quedarse sólo con 4; retirar dos mecánicos más el día 9 y quedarse sólo con 2 hasta finalizar la obra.
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Figura 5.2.5: Plan de Ingreso y Egreso de Recursos.
Estos planes deberán ser constantemente revisados y ajustados según la dinámica de la obra; considerando todos los impactos que se susciten, las variaciones en el alcance y los rendimientos reales.
5.2.6 Agrupación de Actividades por Etapa:
La selección o agrupación de actividades por etapas, simplificará el control de los trabajos durante las mismas; ya que sólo se limitará sólo a las actividades que le corresponden. Cada etapa tendrá su camino crítico y serán los que de alguna manera incluirán las actividades que condicionen el inicio de la etapa siguiente; el resto de las actividades que se solapen en otras etapas, aun con duraciones mayores, no formarán parte de un camino crítico de esa etapa; sino que se fraccionará dicha actividad, asignando cada porción de esta, en actividades propias de la etapa en la que se ejecuten. Esto amerita que en la plataforma de almacenamiento de la información de los programas de trabajo, se incluya un campo para describir las etapas en que serán ejecutadas las actividades y así para cada etapa se tendrá el respectivo plan.
5.2.6.1 Plan de Preparada
Histograma de Recursos
2 2
4 4
6 6
4 4
2 2
0
1
2
3
4
5
6
7
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Duración (en días)
Can
tid
ad d
e p
erso
nas
Mecánicos
Plan de Ingreso y Egreso:
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Comprende todas las actividades que sea necesarias ejecutar antes de la etapa de parada, como limitantes para el óptimo desarrollo de dicha etapa de parada; incluye también actividades que se puedan iniciar o adelantar con la planta en servicio con el objeto de descongestionar la planta durante la parada.
Entre las actividades de preparada de una Planta Destiladora se tienen: La familiarización, movilización, la revisión y entrega de materiales a los contratistas, encementado de tuberías para líneas de agua salada, prueba de válvulas nuevas, reparación de válvulas recuperadas para utilizarlas como reemplazo, prefabricación de tuberías, identificación de puntos de etiquetas, armado de andamios, trabajos civiles de concreto y estructuras, identificación y corrección de condiciones inseguras; acondicionamientos de supertanques y fabricación de arreglos temporales para limpiezas químicas, el suavizado de la tornillería, armado de grúas de gran capacidad, fabricación de equipos o accesorios en el Taller Central, fabricación o ubicación de discos ciegos, acondicionamiento o cierre de vías de acceso, etc.
Finalizada la preparada se inicia la bajada de carga y limpieza química, para entonces pasar a la fase de parada.
5.2.6.2 Plan de Parada
Contempla todas las actividades que se ejecutan desde que Operaciones entrega la Planta a Mantenimiento para su reparación, hasta que Mantenimiento finaliza todas las actividades solicitadas en el alcance y entrega la planta nuevamente a Operaciones en óptimas condiciones para el arranque. El inicio y fin de esta etapa estará determinado por el inicio y fin de las actividades asociadas al equipo o sistema que constituya el principal camino crítico. Los trabajos de esta etapa representan entre el 75% al 80% del volumen de trabajo total.
Entre las actividades que se desarrollan durante la etapa de parada, se tiene para los equipos: la apertura o desmantelamiento; limpieza; inspección; reparación, mantenimiento o reemplazo, el cierre o armado y normalizado. También se tiene el mantenimiento o reemplazo de equipos rotativos, válvulas, spring hanger, sistemas de
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tuberías, sistemas eléctricos y de instrumentación e instalación de tie-ins. Otros trabajos que también se contemplan son los civiles y los proyectos de modificaciones o mejoras a la planta.
5.2.6.3 Plan de Post-Parada
Concluida la parada y arrancada la planta, iniciará la etapa de post-parada, cuyo plan contendrá las actividades que necesariamente deben concluir después de la puesta en servicio; entre estas el concluir la desmovilización, entrega de materiales sobrantes, desmantelamiento de andamios, limpieza final del área, restitución del paso vehicular por vías acceso parcialmente cerradas, etc.
5.2.7 Elaboración de Presentación de Alcance
Previo a la formalización del plan de trabajo nivelado; se requiere que el alcance, las premisas y estrategias para la concepción de dicho plan, sean divulgadas a todos los niveles con participación directa o indirecta sobre la obra; esto con la finalidad de garantizar que todas las expectativas han quedado cubiertas y que todos los involucrados estén alineados para la consecución de objetivos comunes y se fusionen como equipo de trabajo. Para ello se elabora una presentación sumarial del alcance y planificación de la parada, la cual se muestra primeramente ante el equipo de trabajo para revisión y luego ante el Equipo Gerencial para aprobación.
El contenido de esta presentación será:
Información General Alcance Estructura Analítica de Trabajo (W.B.S.) Resumen del Alcance Adicionales Actividades de Preparada Programa de reparación
Plan Maestro por Fases.Plan General de la Reparación.Camino crítico
Histograma de recursos Horas-Hombre por Equipos.
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Costos y Presupuesto. Contratos. Materiales. Distribución de facilidades. Plot Plan. Plan de comunicación. Estrategias a Adoptar. Distribución de cuadrillas por equipos. Organigrama de Coordinación CRP Seguridad Control de calidad Cierre de la parada
5.2.8 Formalización de la Planificación
Luego de la aprobación del plan de trabajo por el Equipo Gerencial, se formalizará el programa de trabajo y se establecerá como plan línea base original para la ejecución y control de la obra, el cual una vez aprobado no admitirá modificaciones. El proceso de formalización del plan se efectuará entre todos los involucrados, en una reunión programada con este propósito y deberá quedar documentado en una minuta, que tendrá vinculaciones contractuales para con las empresas prestadoras de servicios que participen en la obra.
Las sucesivas y periódicas actualizaciones del plan según los avances alcanzados al corte, constituirán el mecanismo para registrar el comportamiento real de la obra al período y compararlo con la línea de base original; a partir de este proceso se podrán cuantificar desviaciones, formular proyecciones y adoptar acciones correctivas.
5.3 Mecanismos de Control de la Gestión
El proceso de diseños de mecanismos de control, complementa el proceso de planificación y programación para conformar lo que se conoce como Sistemas de Planificación y Control de Paradas de Planta. Para ejecutar una parada de planta exitosa no es suficiente con disponer de una buena planificación; hacen falta mecanismos de control que proporcionen constantemente información precisa en
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base a la cual dirigir la obra con miras a lograr los objetivos esperados.
Entre estos mecanismos se debe contar con procedimientos de control establecidos bajo condiciones generales acordadas entre las partes. Además de ello, se deben definir y estandarizar, previo al inicio de los trabajos, la estructura de los reportes en el que se registrará la información que se recopile de la obra; la cual debe contener datos precisos y de utilidad para fines específicos. Entre otros mecanismos de control que también serán de gran ayuda, se tendrán la medición del nivel ocupacional y productividad, así como el uso de indicadores.
5.3.1 Consideraciones Generales
Las consideraciones generales a tener en cuenta para alcanzar una mayor efectividad en los procedimientos de control, estarán relacionadas con los siguientes procesos:
Formulación de Acuerdos Multilaterales Procesos de Actualización de la Data Manejo de Adicionales Simulaciones y Ensayos Proceso de Replanificación Documentación y Registro de la Información
A continuación se especifican las consideraciones para cada uno de los mencionados procesos.
5.3.1.1 Formulación de Acuerdos Multilaterales
Los acuerdos iniciales son necesarios para establecer reglas claras que conduzcan a procesos de control más fluidos y que a la vez sean comúnmente aceptados por todas las partes; de esta manera se evitará el surgimiento de conflictos o posiciones encontradas.
Estos acuerdos, entre otras cosas, estarán relacionados con la definición de criterios que fundamentarán lo más objetivamente posible, las decisiones que se tomen; por ejemplo, criterios de
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aceptación de limpieza, de liberación de un trabajo o de evaluación de daños para solicitar reemplazar o reparar; como también en aspectos de seguridad, los criterios para optimizar la emisión de permisos de trabajo o aplicación de medidas administrativas en caso de ser necesarias. Otros criterios, específicamente en el área de procesos, tienen que ver con niveles de tolerancia permisibles o liberación de pruebas de estanqueidad.
Otro tipo de acuerdos que deben fijarse previo al inicio de la obra será con los contratistas, en los cuales se expresarán los compromisos de ambas partes con la entrega de la información requerida, según se establezca en el plan comunicacional, para evitar retrasos en la actualización de la data. Otros compromisos que asumirán las partes serán la programación de la emisión, revisión y certificación de las valuaciones.
5.3.1.2 Procesos de Actualización de la Data
El proceso de actualización de la data debe ser automatizado, con frecuencia a diario, y estará a cargo de PDVSA. La recolección de la información en campo que se habrá de cargar en el manejador de proyectos que se utilice para controlar la obra; será responsabilidad de los contratistas involucrados, la cual deberá ser entregada a Planificación PDVSA a la hora de corte convenida, previa validación por los Ejecutores de PDVSA.
5.3.1.3 Manejo de Adicionales
Todo adicional que surja antes o durante la parada deben ser evaluado, aprobado y acordado con el contratista previo a su ejecución. Esto significa que se deben canalizar con la mayor premura, los arreglos para que los adicionales sean aprobados tan pronto como sea posible, esto para minimizar los retrasos que se puedan presentar por el impacto de dicho adicional y por el retardo para su inicio. En este sentido, al ser emitido el adicional, se entregará una copia al contratista, solicitándoles su evaluación y que presente su propuesta para ejecutarlo; la cual debe contener el estimado de requerimientos de recursos y duraciones.
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Es importante señalar que el contratista estará autorizado para ejecutar la obra cuando se aprueben el adicional y el estimado presentado por ellos; sin embargo, paralelamente, mientras esto ocurre, deben hacer las gestiones para la ubicación del material y de los recursos a utilizar. Cuando los adicionales surgen durante la parada, las contratistas deben presentar la propuesta en el transcurso de las 48 horas posteriores a la entrega del mismo; para ello, tomarán como referencia los rendimientos con los que se elaboró el estimado de recursos para los trabajos del alcance original, facilitando de esta manera su aprobación.
5.3.1.4 Simulaciones y Ensayos
El proceso de análisis de resultados y formulación de proyecciones parten sobre la base de una sólida actualización del estatus de progreso de la obra. Estas actualizaciones deben considerar: los impactos por incremento o disminución del alcance del trabajo, los efectos de las desviaciones suscitadas y el comportamiento de los rendimientos reales vs. los rendimientos planificados. De esta manera, las proyecciones y las tendencias estarán más ajustadas a los escenarios reales.
La necesidad de contar con proyecciones realistas hace necesario que se incorporen en el programa de trabajo actualizado, los cambios que se susciten en el alcance en cuanto ocurran y en base a estas, se elaboren simulaciones y ensayos que deben incluir alternativas, limitaciones de recursos, rendimientos, restricciones de fechas por suministro de materiales y otras. Con estas simulaciones se ilustrará el comportamiento real/proyectado de la obra, respecto al plan original; que por cierto deberá permanecer sin modificaciones, ya que será el punto de comparación.
Cuando se dispone de varias alternativas será necesario ensayar y simular escenarios probables con una u otra; esto a efectos de poner a disposición una guía práctica para la toma de decisiones. Ejemplo de ello es cuando surgen trabajos adicionales que requieren del apoyo de talleres, que se tienen como alternativas el ejecutarlo con el Taller Central o con Talleres Externos; otro caso es cuando para un mismo trabajo que surja como adicional, se dispongan de varias tecnologías como alternativas.
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5.3.1.5 Proceso de Replanificación
El proceso de Replanificación consiste en la formalización de una nueva línea de base, a partir de la actualización del plan de trabajo ajustado a las condiciones reales de la obra. Este se lleva a cabo, cuando el plan línea de base original resulta impráctico para controlar el proyecto, por no estar acorde a nuevos escenarios que se derivan por condiciones distintas a las que se plantearon para elaborar dicho plan.
Este proceso tiene por objeto oficializar las proyecciones que se produzcan en torno a los hitos de referencia, como nuevos parámetros de comparación para controlar el plan; según resulten del proceso de actualización, simulación y ensayos optimizados. La Replanificación tendrá vigencia a partir del instante en el que sea aprobado por el Equipo Gerencial. De esta manera, establecidas nuevas fechas compromisos y redefinidas las estrategias para cumplirlas; se tendrá a disposición nuevamente de un mecanismo vigente que permita dirigir y controlar el curso de la obra, orientado al logro de objetivos en condiciones factibles.
La replanificación dará origen a un nuevo perfil de avance físico planificado, que será la base para comparar el avance físico real a partir de que se apruebe y en lo sucesivo o hasta que ocurra una nueva replanificación. A continuación el ejemplo:
Figura 5.3.5.1: Curva de Avance Físico.5.3.1.6 Documentación y Registro de la
Información
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La información que se genere diariamente en relación al estatus del progreso de la obra y sus respectivas proyecciones, como resultado de la recopilación y actualización de la data, así como las replanificaciones correspondientes; deben quedar debidamente documentadas en reportes preestablecidos con estos propósitos. De esta manera los mismos se constituirán como soportes para convalidar los registros históricos que se almacenarán en los bancos de datos diseñados para contener dicha información.
De estos reportes previamente avalados por los Responsables de la Ejecución de ambas partes, PDVSA conservará en sus archivos los originales y los Contratistas las copias, tanto en formato impreso como digital.
Esta información será de gran utilidad para elaborar los informes post-mortem, análisis causa raíz, programas de mejoramiento continuo y para la actualización de los paquetes planificados de trabajo.
5.3.2 Definición y Estandarización de Reportes
La información a registrar y documentar debe ser sólo la necesaria, evitando al máximo incurrir en la redundancia y la saturación que deriva en el manejo de grandes volúmenes de papelería y congestionamiento de los sistemas informáticos. De esta manera se sacará el mayor de los provechos y se optimizará el uso tanto del espacio físico, para archivar los reportes impresos; como de los dispositivos de almacenamiento en formato digital; por tanto deben definirse y estandarizarse los reportes a utilizar, que para el caso de las paradas de plantas resultaron ser más adecuados los siguientes:
Listado de Actividades Planificadas a Dos Días
Listado de Tareas Atrasadas Reporte Sumarial de Progreso Planificación de los Permisos de
Trabajo Control de Notas de Inspección Control de Instrucciones de Campo Control de Adicionales
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Tablas de Control de Actividades Cuadros de Aumentos y Disminuciones Carta Gantt Plan Vs Proyectada Reporte del Uso de Recursos
Cada uno de estos reportes tiene aplicaciones particulares y serán utilizados para fines específicos según las necesidades que se presentan, pero todos en conjunto conformarán la plataforma para sustentar el sistema de control de la obra y registro de la información. El contenido de cada reporte y la frecuencia de emisión, es como sigue:
5.3.2.1 Listado de Actividades Planificadas a Dos Días
El listado de actividades planificadas a dos días, contendrá los trabajos que según el programa original, están previstos comenzar o continuar en el transcurso del período comprendido desde el momento en que se haga el corte, hasta 48 horas después. Su frecuencia de emisión debe ser diaria, la cual será responsabilidad de PDVSA. Esta información será distribuida entre las organizaciones responsables como guía para la ejecución de los trabajos, principalmente entre los planificadores y ejecutores de las contratistas, así como a los ejecutores de PDVSA y otras organizaciones, en la hora fijada para ello en el plan de comunicaciones. Sobre estos reportes las contratistas recopilarán los avances y se entregarán nuevamente a Planificación PDVSA, para su respectiva actualización.
La información a reflejar en este reporte será: el código y la descripción de las actividades; cantidades de obra y unidad de medida; duración planificada; fechas de inicio y finalización, tanto reales como planificadas; avance planificado, avance real y desviaciones.
5.3.2.2 Listado de Tareas Atrasadas
El reporte de tareas atrasadas contendrá las actividades que al corte hayan alcanzado avances reales inferiores a los avances planificados. La información a incluir en este reporte será la misma
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que se refleja en el listado de actividades planificadas a dos días y ambos reportes se generarán con la misma frecuencia, para ser distribuidos de forma conjunta entre los involucrados, como se indica en el punto anterior; esta distribución estará a cargo de Planificación PDVSA.
5.3.2.3 Reporte Sumarial de Progreso
El Reporte Sumarial de Progreso presentará en forma resumida, el estatus del progreso de la obra; este reporte será distribuido entre todos los niveles de la organización, como documento oficial para registrar la información relacionada con el proyecto. Tiene por objeto constituir el único canal regular para dar a conocer la situación auténtica y actualizada de la obra, por tanto concentrará la información que genere cada departamento u organización, focalizada en un solo reporte.
Este reporte será de una sola página tamaño carta (8,5” x 11”), orientada verticalmente y los indicadores del estatus a mostrar serán los siguientes:
Avance Físico Desviaciones Avance de los Caminos Críticos Proyecciones y Tendencias Uso de Recursos Productividad Emisión de Notas de Inspección Emisión de Adicionales Resumen de Trabajos Ejecutados Resumen de Trabajos Atrasados Causas de los Atrasos Acciones Correctivas
Cada uno de estos indicadores se explica a continuación:
5.3.2.3.1 Avance Físico
Representa el avance alcanzado a la fecha de corte en comparación con el avance planificado. Existen varias formas de cuantificar este
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indicador; por las duraciones de la actividad, por el presupuestado de recursos o por los costos asociados; para el caso de las paradas de planta, se determina el avance físico en base al presupuestado de recursos de labor. De esta manera, los avances se calcularán de la siguiente forma:
Avance Planificado = H-H planificadas al corte / H-H presupuestadas.Avance Real = H-H ganadas al corte/ H-H presupuestadas.
Las H-H planificadas al corte, será la sumatoria de las H-H acumuladas asignadas a cada actividad al corte, con las que se esperaba completar el trabajo planificado a la fecha.
Las H-H ganadas al corte, será la sumatoria de las H-H ganadas de cada actividad al corte; que a su vez serán el producto de las H-H presupuestadas de cada actividad en el plan original, por la fracción de trabajo completado al corte o avance real de cada actividad. De esto, si una actividad se planificó ejecutar con 100 H-H y al corte se ha ejecutado el 20% del total del alcance de dicha actividad; las H-H ganadas serán el 20% de las H-H presupuestadas (que para el caso serían 100 H-H); es decir 20 H-H ganadas. El avance real de cada actividad se obtiene de las mediciones en campo del trabajo completado al corte; por ejemplo, si el alcance de una actividad contempla la instalación de 5 discos ciegos iguales y al corte se ha instalado 1, el avance real será el 20%; que proviene de la fracción de 1 instalado entre 5 planificados.
Los avances globales de la obra deben expresarse de forma gráfica y tabular; los avances de cada subproyecto se deben mostrar sólo de forma tabular.
5.3.2.3.2 Desviaciones
Las Desviaciones representan la diferencia entre el valor real y el valor esperado; estos indicadores permitirán visualizar el orden de los atrasos o adelantos que se arrastren, de manera que se concedan especial atención a los casos donde se presentan donde se presenten los atrasos, que al final de cuentas son los que impactan la obra.
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Las desviaciones se mostrarán en el reporte de forma tabular, tanto para el proyecto global, como para los subproyectos; más sin embargo, el global se presentará para mostrar en líneas generales el estatus de la obra; para efectos de control debe aplicarse los correctivos sobre las tareas atrasadas de cada subproyecto, sólo de esta manera se logrará alcanzar la recuperación de la obra.
Es importante señalar que en un proyecto, más que precisar las desviaciones respecto a los avances; se debe tener especial atención sobre las desviaciones en las fechas de culminación, ya que esta variable es la que principalmente se desea controlar y no todas las veces guardan relación entre sí y las primeras, dado que la desviación neta respecto a los avances globales es una media ponderada donde los atrasos se compensan con los adelantos.
De lo anteriormente expuesto se tendrá que un subproyecto con gran peso en H-H presupuestadas, con importantes avances alcanzados y por ende con desviaciones positivas o de adelanto, pero que no sea camino crítico; algebraicamente puede opacar el atraso de un subproyecto crítico, con poco peso en H-H presupuestadas, pero con significativas desviaciones que proyectan finalizar después de lo planificado, que verdaderamente son las de impacto. En este sentido, las desviaciones globales deben cuantificarse en base a los avances físicos y en base a la fecha proyectada de finalización, especificando cual de los subproyectos es el que se desvía, cuando esto ocurre.
Otras desviaciones que requieren ser consideradas son las del uso de recursos; específicamente consumo versus el presupuesto de H-H, cuyo cálculo resulta de la diferencia entre las H-H ganadas y las H-H gastadas; siendo estas últimas la sumatoria de las H-H reales invertidas en todos los recursos de mano de obra que hayan laborado en el proyecto hasta el corte.
La cuantificación de las desviaciones en cuanto al uso de recursos, proporcionará una guía para tomar los correctivos que resulten pertinentes para que dicho uso se haga de forma racional, así como también para realizar ajustes al plan para corregir subestimaciones o sobreestimaciones y en consecuencia, para formular proyecciones y
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tendencias más realistas en base al comportamiento de este indicador.
5.3.2.3.3 Avance de los Caminos Críticos
Adicionalmente al registro de los avances y desviaciones en el reporte, tanto global como específico por subproyectos; se deben indicar los avances y desviaciones del equipo o sistema que constituya el principal camino crítico. Por ejemplo, si en una reparación de una Planta Destiladora, que contenga un subproyecto denominado “Torres” y este a su vez contenga una torre denominada “T-100” y que sea el principal camino crítico de la parada; en el reporte de avance deberá especificarse la información relacionada con la torre “T-100”.
De igual manera, en el reporte sumarial de progreso se deben mostrar de forma gráfica, hitos que representen la fecha de finalización de los eventos claves, tanto reales como planificadas, para los tres primeros caminos críticos. La leyenda a utilizar para identificar el estatus de estos eventos será: hitos rellenos con color amarillo para indicar que la actividad aun no tiene previsto concluir; hitos de color verde para actividades que finalizaron en fecha e hitos de color rojo para actividades con finalización prevista y aún no han concluido.
5.3.2.3.4 Proyecciones y Tendencias
Las desviaciones en relación al avance físico y al uso de recursos, se calculan de forma directa entre el valor real alcanzado al corte y el valor planificado estimado; mientras que las desviaciones en cuanto a la fecha de finalización se determinan en base a la diferencia entre valor proyectado y el valor planificado. De esta manera, la razón por la cual se requiere que una vez actualizada la data se efectúen las correspondientes simulaciones y ensayos en la red lógica de actividades, obedece a la necesidad de recalcular la fecha de finalización proyectada que resulte de la incorporación de los ajustes al plan en atención al escenario real y esto para cuantificar dicha desviación.
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Otra variable que requiere ser proyectada corresponde al uso de recursos, el cual estará sujeto a los rendimientos reales que se observen y a las variaciones en el alcance que se susciten. Estas proyecciones indicarán la necesidad de evaluar acciones correctivas para evitar la subutilización de recursos o para reforzar las cuadrillas que lo ameriten, según sea el caso.
5.3.2.3.5 Uso de Recursos
En cuanto a los indicadores a reflejar el reporte sumarial de avance respecto al uso de los recursos; se tiene, la cantidad de personas planificadas tener en obra para el período y la cantidad real de la que se dispone; también será necesario reflejar el total de H-H planificadas invertir, acumuladas al corte; las H-H ganadas y las H-H gastadas; cuyas maneras de calcularlas o de obtenerlas para cada caso ya fueron explicadas. Estos indicadores serán la base para calcular las desviaciones y efectuar las proyecciones que se indicaron en los puntos anteriores.
5.3.2.3.6 Productividad
Entre los indicadores de productividad que se deben presentar en el reporte sumarial de progreso se tienen:
Productividad; propiamente dicha: Refleja el esfuerzo directo necesario para obtener uno por ciento (1%) del progreso físico. Para obtenerla se dividen las H-H directas entre el progreso físico; de esto, la productividad planificada serán las H-H planificadas consumir entre el progreso físico planificado a la fecha y la productividad real, las H-H gastadas entre el progreso físico real de la obra.
Estas fórmulas se emplean para medir el comportamiento global de la obra. La productividad de una actividad específica, se medirá en función al uso de recursos invertidos
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en H-H por cada unidad producida; lo cual se emplea como parámetro para evaluar rendimientos.
Así, el índice de productividad será un valor adimensional que representará la relación entre la productividad real respecto la productividad planificada. Cuando este valor esté por encima de 1 significa que se ha sido productivo; mientras que al estar por encima de 1 de ha sido improductivo.
Eficiencia y Desempeño.
La eficiencia es otro indicador de productividad y mide cuan efectivos han sido los recursos en la ejecución de los trabajos. Esta viene dada por:
Para los casos en que es menor que 1, se emplea para indicar en que proporción pueden estar siendo subutilizados los recursos o en que proporción fueron subestimados los mismos. Para determinar cual de estas dos situaciones es la que se presenta o si es una combinación de ambas, se requerirán mediciones y análisis de rendimientos.
El desempeño es el inverso de eficiencia, y refleja en que proporción deben ser aumentados los recursos para alcanzar los rendimientos esperados. Se emplea para determinar la cantidad de persona a incorporar para reforzar cuadrillas, según lo permisible.
Pronóstico de consumo de recursos (en H-H)
El pronóstico de consumo de recursos para completar la ejecución de una obra, resulta de aplicar los índices de desempeño al trabajo restante por ejecutar y sumarlo al total de recursos consumidos al corte. La ecuación es como sigue:
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% de Consumo de recursos
Refleja como se ha consumido en forma acumulada los recursos (medidos en H-H) comparados contra la planificación. Este valor se calcula de la siguiente forma:
Este valor no tiene relación directa con los rendimientos, ya que se puede dar el caso que se alcancen importantes avances por disponer de más recursos de lo previsto, manteniendo los rendimientos; como también puede suceder que se consuman las horas en el mismo orden de lo planificado, pero no se alcancen los avances esperados. De esto, la aplicabilidad de este indicador se orienta a advertir cuando no se cuentan con todos los recursos para cumplir con el plan o cuando se puede estar incurriendo en sobrepermanencia del personal, si estos no se justifican para recuperar atrasos o para ejecutar adicionales.
5.3.2.3.7 Emisión de Notas de Inspección
En el reporte sumarial también se deben indicar la cantidad de Notas de Inspección se han generado hasta el corte, cuantas de ellas son adicionales y cuantas se han ejecutado. Estos indicadores estarán soportados por el control detallado de las Notas de Inspección que se efectúe, para se dispondrán de instrumentos diseñados con este propósito, los cuales se explicarán más adelante.
5.3.2.3.8 Emisión de Adicionales
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Otro indicador a mostrar en el reporte sumarial corresponde a la cantidad de Adicionales que se han generado hasta el corte, cuantos de estos son “Procesos 3” y cuantos “Procesos 4”; también se debe indicar cuantos se han ejecutados, especificando cuantos “Procesos 3” y cuantos “Procesos 4” y por supuesto, el total. Para el control detallado de los adicionales también se cuentan con los instrumentos apropiados, los cuales también se explicarán más adelante.
5.3.2.3.9 Resumen de Trabajos Ejecutados
En el reporte sumarial también se deben dar una breve descripción por subproyecto, de los indicadores más representativos de los trabajos ejecutados durante el período y las cantidades de obra alcanzadas hasta la fecha. Por ejemplo: Equipos abiertos y equipos cerrados, pulgadas diametrales de soldaduras fabricadas e instaladas; válvulas removidas, válvulas reparadas y válvulas reparadas; haces removidos, haces reparados y haces instalados; etc.
5.3.2.3.10 Resumen de Trabajos Atrasados
De igual forma en el reporte se deben comentar los trabajos atrasados cuando existen, las magnitudes del mismo en términos de cantidades de obras planificadas, no alcanzadas y sus efectos sobre el curso del proyecto de parada.
5.3.2.3.11 Causas de los Atrasos
Como información complementaria al resumen de los trabajos atrasados, se deben especificar de manera muy objetiva las razones por las cuales se presentaron dichos atrasos.
5.3.2.3.12 Acciones Correctivas
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Finalmente se precisarán en el Reporte Sumarial de Progreso, las acciones correctivas que se adoptarán para recuperar los atrasos.
5.3.2.4 Planificación de los Permisos de Trabajo
Con el objeto de optimar el proceso de emisión de los permisos de trabajo, los planificadores de la contratistas deberán hacer entrega diariamente de la planificación de los permisos de trabajo a requerir en cada turno; los cuales según el plan de comunicaciones debe ser entregado con cuatro horas de anticipación a la jornada; de esto a las 3:00 a.m. se debe entregar a Operaciones el listado de permisos a requerir para la guardia diurna y a las 3:00 p.m. para la guardia nocturna.
El formato diseñado para tal fin debe ser llenado a partir de la lista de actividades planificadas a ejecutar, pero también incluyendo actividades no previstas en el mismo, que se proyecten comenzar por efecto del adelanto de algún de trabajo. Para cada actividad se debe especificar si el permiso es nuevo o renovado y si es para trabajos en frío o en caliente. De igual manera se deben incluir la solicitud de permisos los para los equipos a utilizar, bien nuevos o renovados.
5.3.2.5 Control de Notas de Inspección
El control de las Notas de Inspección es un proceso relacionado con la administración del alcance que se lleva a cabo durante fase la reparación, para ello se cuentan con un instrumento diseñado para el registro de la emisión cronológica de las mismas, su respectiva clasificación y la información que contengan. Los datos a almacenar en este instrumento de control son los siguientes: El identificador de la nota, el subproyecto y el equipo o sistema al que pertenece, una breve descripción del trabajo solicitado, la clasificación de la nota bien como informativa, recordatorio o como adicional; la organización o contratista responsable, H-H acordadas con los contratistas, el avance obtenido al corte la fecha de emisión y la fecha de finalización de la ejecución.
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La frecuencia de la actualización de este instrumento de control debe ser diaria, al igual que la distribución del reporte en formato electrónico a todos los involucrados; el reporte en formato impreso será suficiente con distribuirlo semanalmente, pero sin limitarse a ello. Las notas y los acuerdos deberán ser archivadas según el código identificador, en orden correlativo ascendente; como respaldo del reporte emitido.
5.3.2.6 Control de Instrucciones de Campo
Al igual que la notas de inspección, las Instrucciones de Campo deben ser registradas para efectos de control de los trabajos estratégicamente solicitados por Mantenimiento. El instrumento a utilizar tendrá la misma configuración que el de las Notas de Inspección, sólo que en este caso todos los trabajos serán adicionales. Cada Instrucción de Campo tendrá un código identificador, el cual será asignado según el orden correlativo en que sean generadas. Este instrumento debe ser actualizado y distribuido en conjunto con el de las Notas de Inspección.
5.3.2.7 Control de Adicionales
El manejo de adicionales requiere de mecanismos de control para hacer de dicho manejo un proceso más fluido, con el que se busca minimizar el tiempo invertido por cada una de las partes para las correspondientes evaluaciones. Para ello se dispone de un instrumento en el cual se registra la descripción del trabajo solicitado y la cronología de los respectivos análisis, de cada adicional. Este control se debe llevar a diario para identificar si se presentan atrasos en alguna etapa del proceso de análisis, que pueda impactar el desarrollo de la obra.
La información de los adicionales que se necesita para controlar el proceso y que como tal debe quedar registrada en el formato, es la siguiente: Identificador del adicional, subproyecto y equipo o sistema al que pertenecen; breve descripción del trabajo solicitado, duración estimada (en días), requerimiento de recursos de labor (en H-H), costo estimado (en Bs.); fechas de entrada y salida en los distintos departamentos que participan en su evaluación, desde que es
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recibido por Planificación hasta que es entregado al Comité de Adicionales, pasando por Materiales, Contratos, Costos hasta que regresa nuevamente por Planificación para evaluación de cierre. Como último aspecto a reflejar en el formato de control, se tiene el estatus de los adicionales; esto es si fueron aprobados o rechazados y la fecha en que fue tomada la decisión.Es válida la oportunidad para ratificar que todo trabajo adicional debe ser aprobado antes de iniciar su ejecución y esta es la razón de ser por la cual debe llevarse un estricto control para lograr que los adicionales sean aprobados con la mayor brevedad; especialmente los “Procesos 4”, por el impacto que puede representar algún retraso en el inicio.
5.3.2.8 Tablas de Control de Actividades
Las tablas de control de actividades son mecanismos prácticos que permiten describir el estatus de los trabajos ejecutados, de forma directa, sencilla, precisa y totalizada; en términos de volúmenes de alcance completados. Estos instrumentos se utilizan para recopilar y registrar información de mediciones de cantidades de obra ejecutadas o por simple observación o cuantificación en campo.
Las tablas de control suelen ser de gran utilidad como canal de difusión para dar a conocer entre los responsables directos de los trabajos, su línea supervisoria y demás niveles de las organizaciones; los logros alcanzados hasta el corte, con el objeto de que sea tomada como punto de referencia para el control de las actividades restantes por ejecutar y para la ubicación de partes, componentes y accesorios que son reparados fuera del área de la planta.
Entre las tablas de control que comúnmente se utilizan en las paradas de Plantas Destiladoras se tienen las de seguimiento y registro de la ubicación y estatus de haces y demás accesorios de intercambiadores de calor; así como también las de reemplazo, pruebas, pintura y aislamiento de tubería y las de trabajos civiles. Otras tablas de gran utilidad son las de cuantificación de trabajos en hornos y recipientes; al igual que las de remoción, mantenimiento o reemplazo e instalación de válvulas y spring hangers; las de limpieza y/o reparación y liberación de superficies de empacaduras y las de
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instalación y remoción de ciegos. Estas tablas deben ser actualizadas diariamente por los planificadores de campo de las contratistas.
En las tablas de control cada registro corresponde a un equipo, válvula, isométrico o cualquier elemento del subproyecto que se desee controlar, con sus respectivas cantidades totales de obra planificadas de acuerdo al alcance original; en los campos que contenga la tabla se indicará la cantidad de trabajo ejecutado para cada registro según la actividad que represente dicho campo.
Para el caso de los intercambiadores de calor, las tablas están diseñadas para mostrar por cada equipo como registro, el estatus y la ubicación de cada una de las partes y accesorios; que serían los campos.
A continuación un ejemplo de control de válvulas.
N° UBICACION REMOVIDAEN
TALLERPOR
INSTALARINSTALADA
1 Directo de la válvula de control F-104 CV 1
2 Bloqueo antes de la válvula de control F-104 CV 1
3 Bloqueo después de la válvula de control F-104 CV 1
4 F-107 CV Válvula check cerca de la T-1X 1
5 Bloqueo de la válvula de control F-114 CV 1
6 Bloqueo de la válvula de control F-114 CV 1
7 Directo de la válvula de control F-114 CV 1
8 Bloqueo antes de la válvula de control F-115 CV 1
9 Bloqueo después de la válvula de control F-115 CV 1
Totales 2 4 2 1
RESUMEN:
REMOVIDAS: 2 de 9EN TALLER: 4 de 9POR INSTALAR: 2 de 9INSTALADAS: 1 de 9
Tabla 5.3.2.8: Control de Válvulas
5.3.2.9 Cuadros de Aumentos y Disminuciones
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El empleo de cuadros de aumentos y disminuciones tiene por objeto cuantificar las variaciones netas en el alcance, incluyendo los trabajos adicionales; para que en función a estos, sea proyectado el consumo de recursos a requerirse para concluir la obra. Entre sus diversas aplicaciones destaca la activación de los mecanismos para canalizar los ajustes presupuestarios y contractuales que se derivan de una variación neta por encima de lo planificado; a objeto de tener respaldo para honrar los compromisos que estos incrementos representan.
La mecánica de actualización consistirá en aumentar o disminuir el presupuestado de recursos de labor para cada actividad, asignado según el alcance original, en proporción a las variaciones que se susciten en torno las cantidades de obras reales ejecutadas o proyectadas.
Estos cuadros deben actualizarse semanalmente y la última revisión que se haga finalizada la obra, será el insumo para finiquitar el cierre administrativo de la parada. La responsabilidad de llevar este control será de las contratistas involucradas, el cual deberán presentar según la frecuencia ya indicada a Planificación PDVSA.
5.3.2.10 Carta Gantt Plan Vs Proyectada
Este instrumento de control permite identificar gráficamente las proyecciones en cuanto a la fecha de finalización en comparación con las fechas planificadas. Es de gran utilidad para precisar atrasos por subproyectos e incluso, para especificar las actividades en que se manifiestan dichos atrasos. La actualización de esta gráfica será responsabilidad de PDVSA y resultará del recálculo electrónico de la red lógica de actividades, con el apoyo de software manejadores de proyectos; una vez cargada la data. Aunque este proceso es a diario, la emisión y distribución de este reporte detallado en formato impreso, será sólo en caso de ser necesario por el equipo de trabajo para efectuar análisis minuciosos sobre la programación de las actividades, proyecciones y tendencias. Una carta gantt resumida por subproyectos debe ser eventualmente impresa y entregada a Ejecución para significar proyecciones.
5.3.2.11 Reporte del Uso de Recursos
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El Reporte de Asistencia y Registro de H-H trabajadas por el personal directo, además de ser un requerimiento contractual para rembolsar nóminas a las empresas bajo modalidades de contratación con esta forma de pago; es de gran utilidad para la administración de la utilización de recursos. Este reporte constituye el mecanismo para contabilizar las H-H gastadas en cada jornada; las cuales en comparación con las H-H ganadas, proporcionarán la información necesaria para determinar la los niveles de eficiencia alcanzados.
Adicionalmente, en este reporte se documentará la disponibilidad de recursos que se tuvo durante la jornada por clasificación; información ésta que requiere ser evaluada diariamente para determinar si se están cubriendo los requerimientos de recursos de mano de obra solicitados de acuerdo al plan, para ejecutar las actividades programadas; como también para precisar si se dispone de más personal que el realmente necesario para acometer las actividades remanentes.
A continuación un resumen del uso de recurso por clasificación:
CLASIFICACION CANTIDADH-H
NORMALESH-H
EXTRATOTAL H-H
TRABAJADASTOTAL H-H
ACUMULADASALBAÑIL 8 64 24 88 792APAREJADOR 19 152 57 209 1881ARMADOR DE TUBERÍA 78 624 234 858 7722ARMADOR TUBERÍA Ay. 36 288 108 396 3564CABILLERO 1 8 3 11 99CAPATAZ 52 416 156 572 5148CARPINTERO 4 32 12 44 396CHOFER 11 88 33 121 1089ELECTRICISTA A 5 40 15 55 495MECANICO B 94 752 282 1034 9306MECANICO MANTENEDOR 43 344 129 473 4257OBRERO 116 928 348 1276 11484OBRERO MARTILLERO 9 72 27 99 891OP.EP.MTO.TIERRA 3 24 9 33 297OPERADOR MONTACARGA 6 48 18 66 594OPERADOR GRUA 15 120 45 165 1485PINTOR 4 32 12 44 396REFRACTARISTA 3 24 9 33 297SANDBLACISTA 6 48 18 66 594SOLDADOR 24 192 72 264 2376SOLDADOR Ay. 49 392 147 539 4851SOLDADOR DE CROMO 14 112 42 154 1386TÉCNICO PROYECTISTA 2 16 6 22 198TOTAL 602 4816 1806 6622 59598
Tabla 5.3.2.11.A: Uso de Recursos por Clasificación.
Es importante destacar que los análisis de disponibilidad de recursos deben estar en función a las actualizaciones del plan, considerando a los avances alcanzados, los rendimientos obtenidos y las
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variaciones en el alcance; no al programa original, por ejemplo, si para un instante dado el plan original indicaba egresar personal, pero no se han concluido las actividades que lo requieren, por la circunstancia que sea, el personal permanecerá en obra hasta finalizar dichas actividades, según lo indique la actualización del programa. Como también se puede dar el caso que según el plan original no se tenga estipulado desincorporar personal, pero por efectos de disminuciones no se requieran los recursos; entonces se deberá proceder con el retiro de los mismos, también como lo indique la actualización del plan. Ambas situaciones pueden acarrear costos por sobrepermanencia de recursos; los cuales al detectarse deben se evitados, de no ser esto posible se deberán documentar las causas que indujeron a estas desviaciones y si son o no imputables a PDVSA o los deben asumir las contratistas.
Para efectos de control del uso de recursos por subproyectos, deberá especificarse en el sistema de registro de horas-hombre trabajadas, el subproyecto al que pertenece cada persona que labora en la obra; esto será de gran utilidad para cuantificar el consumo de recursos por cada uno de los mencionados subproyectos, incluso por contratistas.
A continuación un resumen del uso de recurso por subproyectos:
SUB – PROYECTOS RESPONSABLEH-H
NORMALESH-H
EXTRATOTAL H-H
TRABAJADASTOTAL H-H
ACUMULADASHORNOS C1 578 217 795 7152TORRES C1 867 325 1192 10728TAMBORES C1 289 108 397 3576INTERCAMBIADORES C2 674 253 927 8344T.G.: TUBERÍAS C1 1108 415 1523 13708T.G.: VÁLVULAS C1 193 72 265 2384T.G.: CIVIL C1 385 144 530 4768T.G.: ELECTRICIDAD C1 337 126 464 4172T.G.: INSTRUMENTACIÓN C1 385 144 530 4768TOTAL 4816 1806 6622 59598
Tabla 5.3.2.11.B: Uso de Recursos por Subproyectos.
La responsabilidad de llevar el control de esta información es de las contratistas involucradas, las cuales estarán en la obligación de actualizarla diariamente, previa validación de Ejecución PDVSA y presentarla como soporte en los reportes diarios.
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5.3.3 Medición del Nivel Ocupacional
El manejo de grandes volúmenes de recursos de mano de obra amerita rigurosos sistemas de control para que estos sean utilizados eficientemente, una calificada supervisión y coordinación será la clave para alcanzar dicha eficiencia; sin embargo, no existen parámetros para relacionar en que proporción se encuentra asociada la calidad de la supervisión con la productividad real y con la productividad esperada; en otras palabras, el evaluar a priori la supervisión por estos indicadores, no se corresponden con criterios equilibrados para desarrollar análisis empíricos que no dejarían de ser más que hipótesis.
La productividad puede tener cierta carga de subjetividad, sobretodo cuando se incurre en subestimación o sobreestimación de rendimientos, así como en el obviar o magnificar condiciones particulares para casos específicos; es decir, son diversos los factores que inciden en el comportamiento de esta variable, por tanto no refleja del todo la eficiencia verdadera, pues estaría sujeta a lo asertivo de las estimaciones.
De esto, trabajos ejecutados haciendo uso adecuado de los recursos, pero con rendimientos subestimados; están expuestos a ser calificados como improductivos; así como también, trabajos con rendimientos sobreestimados que se ejecutan sin control sobre el uso de los recursos, se pueden evaluar como eficiente por el sólo hecho de que el consumo estuvo por debajo de lo presupuestado.
Otro caso que suele suceder es cuando los rendimientos estimados están muy cercanos a la realidad, pero por no tener control sobre los recursos; se desacredita la autenticidad de dicho rendimiento, precisamente por lo subjetivo del indicador y el peor de los casos, cuando los rendimientos son subestimados y además de esto no se controlan los recursos, lo cual hace del indicador ambiguo, imputando la improductividad desproporcionadamente a uno u otro, mediante análisis sesgados.
En este sentido, con el objeto de buscar el equilibrio en lo que respecta al uso adecuado y control de los recursos, en paralelo con los análisis de productividad, se debe complementar dicho control
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con la medición del nivel ocupacional; la cual tiene por objetivo cuantificar el tiempo en el que el personal pudiese permanecer en ocio, más allá de lo previamente convenido según disposiciones laborales y contractuales, en el que se identifican las causas del mismo y a cual de las partes le será imputado. Estas mediciones serán de gran utilidad para incentivar y promover el uso racional de los recursos.
Cabe ratificar que con la medición del nivel ocupacional sólo controla el uso efectivo de los recursos durante la jornada de trabajo sin considerar rendimientos, los cuales guardan relación más bien con la productividad. De tal manera que el evaluar si los rendimientos estuvieron altos o bajos, corresponde a otro tipo de diagnósticos; como el estudio de tiempos y movimientos o análisis estadísticos comparativos, los cuales sin duda serán de gran utilidad para incorporarlos al programa de mejoramiento continuo de la calidad de lo planes de trabajo a almacenar en las librerías que contengan las plantilla a ser utilizadas como referencia para futuras reparaciones.
5.3.4 Formulación de Indicadores
La Formulación de Indicadores constituye otro de los mecanismos implícitos en control de obra; como se ha venido comentando a lo largo de este manual, la aplicabilidad de cada uno está relacionada con fines específicos preestablecidos más o menos estandarizados; más sin embargo, siempre habrá nuevas situaciones susceptibles de mejora, producto de condiciones cambiantes que hacen de cada parada un proyecto único. De esta manera, según las necesidades de incorporar nuevos controles, hará falta formular nuevos indicadores que guarden relación con dichas necesidades y contribuyan a la identificación y resolución de problemas.
A continuación algunos indicadores establecidos en común acuerdo con el Equipo de Planificación de Paradas de Planta:
INDICADOR CRITERIO DE MEDICIÓN META REAL PLANTA
Duración de Parada (Plan Vs. Real) Días de Diferencia 0 Días
HH Plan Vs. HH Real HH de Diferencia 10%
Elaboración/Presentación de Estructuras de Labor
> de 1200 Personas 90 días< de 1200 > 800 Personas 80 Días< de 800 Personas 65 Días
5 Días de Diferencia
Cantidad Exacta de Artesanías 95% de Exactitud
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Formalización del Plan 6 semanas Antes de la Parada 0 Días de Diferencia
Evaluación de Adicionales SCA-P3: 10 Días 0 Días de Diferencia
SCA-P4/NDI Adicionales: 3 Días 0 Días de Diferencia
Cumplimiento del Plan Maestro Porcentaje de Cumplimiento por Fase (Ver Anexo)
100% de Cumplimiento
Tabla 5.3.4: Indicadores de Gestión de Planificación.1. Medición del Indicador Duración de la Reparación:
Se evaluarán las duraciones de las tres Etapas. Oil-Out, Ventana Mecánica y Oil-In.
2. Medición del Indicador HH Plan Vs. Real: Se hará comparación de las HH del Acuerdo Original Vs. Las HH del Acuerdo/Balance Final.
3. Medición del Indicador Elaboración/Presentación Estructura de Labor:En función del Tiempo Promedio del Proceso de Ingreso de Personal de las Paradas que oscila entre 115 y 68 Días, se estableció la fecha de presentación de las estructuras de labor en función de la cantidad de personas requeridas para la parada > de 1200 Personas 90 días, < de 1200 > 800 Personas 80 Días, < de 800 Personas 65 Días
4. Medición del Indicador Formalización del Plan de Parada: Este Plan de la Reparación debe ser Congelado/Formalizado 6 semanas antes del inicio del Oil-Out (Bajada de Carga).
5. Medición del Indicador Evaluación de Adicionales :Este indicador será medido en dos (02) Aspectos. Los STA-P3: Deberán ser evaluados en un máximo de 10 días y los STA-P4 y las NDI Adicionales deberán ser evaluadas en un máximo de 3 días.
6. Cumplimiento del Plan Maestro: Este indicador será medido por cada fase del Plan Maestro, las mismas comprenden 6 Sub-productos, los cuales deben ser
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ejecutados 100% en el tiempo establecido en dicho plan maestro y el resultado esperado es 100% cumplimiento.
Respecto a los indicadores para expresar el estatus de los preparativos, se indicará de forma gráfica y tabular en el mecanismo de control denominado “Semáforo”, de forma cualitativa el impacto que deriva de dicho estatus, lo cual como se muestra en el anexo 4.7.10, se identificará con la siguiente leyenda:
5.4 Estrategia de Contratación
El Proceso Estrategia de Contratación, es el tercer proceso de la fase II del proceso Gerencial de Paradas de Plantas; basados en la metodología de Contratación se consolidan los criterios/Insumos definidos en los sub-procesos 1, 2 y 3 de la Gerencia Integrada, tales como el plan de contratación, las listas de trabajos probadas, las metas y objetivos y los paquetes de alcance de trabajos.
Se define en este proceso la modalidad de selección bajo el régimen legal correspondiente según los mecanismos de contratación de PDVSA de acuerdo a la Ley de Licitaciones y Procedimientos Internos Administrativos, así como, la utilización de las bases de datos del Sistema Nacional de Contratistas (SNC) y el Registro Nacional De Contratistas (RNC) para la Pre-Calificación de las empresas y Conformación del Panel a invitar como oferentes.
El equipo de trabajo interdisciplinario conformado en el proceso de Planificación estratégica de la Fase I, el cual esta conformado por representantes de cada una las organizaciones participantes, es involucrado en el establecimiento de la Estrategia de Contratación junto con el Grupo de Administración de Contratos (Preparador, Contratante y Administrador del Contrato), quien liderará todo el proceso de contratación y desarrollo del mismo manteniendo constante comunicación con los representantes de Planificación, Ejecución, Operaciones, Seguridad y Técnico, a objeto de asegurar la consecución de los objetivos planteados en el proyecto de parada.
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La consolidación del alcance de trabajo es el insumo base para la agrupación de los paquetes de trabajo que definirán las especificaciones técnicas, generales y volumetría de trabajo de los paquetes de contratación; además de permitir la definición de las estrategias de contratación para proceder con el inicio al proceso de licitación de los trabajos, que culmina con el otorgamiento del contrato o buena pro, y la autorización para inicio del trabajo, trabajo, tal como se describe en la figura N°.
La estrategia de contratación debe ser producto del consenso del equipo de trabajo que permita desarrollar la ejecución de los trabajos de acuerdo a los criterios de planificación establecidos, para ello se deben evaluar las distintas opciones en cuanto a modalidad de contratación (Externa o Interna), duración del contrato, tipos de contrato a emplear, técnicas de seguimiento y control, flexibilidad y áreas de aplicación del mismo tal como se ilustra en la Figura N° 5.1.
Figura 5.4.A: Bosquejo Operacional de Proceso de Contratación
La estrategia de contratación debe asegurar la consecución de contratos orientados a una relación ganar-ganar en marco predictible, flexible y confiable, a objeto que sea un instrumento para la ejecución de los trabajos y no una camisa de fuerza para la restricción de la consecución de las metas y objetivos de la parada.
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Figura 5.4.B: Ejemplo De Estrategia De Contratación Según Mejores Prácticas
Los paquetes de contratación a ser empleados en el proceso de licitación deben ser generados de forma clara y explícita que evite ambigüedades e interpretaciones subjetivas durante la ejecución del mismo, para ello deben incluirse ente otros documentos el Alcance de Trabajo detallado, Especificaciones Técnicas precisas, Consideraciones Generales y Especificas, Complementos, Estructura de Costo o Métricas y Marco Legal entre otros. Cada uno de estos documentos debe contener suficiente información y con una adecuada calidad que permita una administración efectiva del contrato.
Los procesos de contratación se desarrollaran dentro de lo establecido en la Ley de Licitaciones vigente para el momento de que se genere el mismo, dentro de los mecanismos administrativos especificados por la Corporación, pero siempre será la Gerencia Contratante la responsable por todo el desarrollo (preparación, ofertas, evaluación, otorgamiento y firma), ejecución y cierre del mismo, y a su vez debe orientar dentro de sus objetivos, además del requerimiento técnico y de producción, el aporte social, el desarrollo de capital nacional, la transferencia de tecnología y la participación de las comunidades.
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5.4.1 Acuerdos de Alcances con Contratistas Principales
Luego de otorgado la buena pro y firmadas las correspondientes actas de inicio, se llevan a cabo una serie de preparativos contractuales destinados a garantizar que todas las necesidades de la parada estén cubiertas, considerando incluso, los elementos del alcance definitivo de la parada que por la razón que sea, no estén incluidos en el alcance contractual.
Esto se logra a través de la incorporación de las contratistas en el proceso de planificación y preparativos; proceso este durante el cual se revisarán y compararán los alcances, se discutirán las estrategias de ejecución presentadas por los contratistas y se identificarán de manera conjunta las necesidades de recursos a requerir para ejecutar la obra, una vez acordados el presupuestados de H-H de labor directa para cada actividad, previas revisiones de los rendimientos y de la asignación y nivelación de recursos para oficializar la planificación.
Cabe destacar que la formalización de los acuerdos son instrumentos de naturaleza contractual que se establecen en los procedimientos administrativos, a través de los cuales se ratifican y documentan los compromisos específicos para la parada, adquiridos por ambas partes; en términos de volúmenes de alcance a ejecutar, presupuestado de H-H y cesta de equipos estimadas a utilizar; duraciones planificadas; horarios, calendarios y ventanas por subproyecto. En base a estos acuerdos se realizará el balance final de adicionales, aumentos y disminuciones que resulte de los trabajos realmente ejecutados al concluir la obra; la forma de pago será la que se adopte para cada renglón según el tipo de contratación.
5.4.2 Solicitud de Servicios Especializados
Al igual que los contratos principales, la formalización de los requerimientos en cuanto a servicios especializados debe concretarse en la fase de preparativos, para ello en base al alcance definitivo de la reparación se revisarán las cantidades de obra estimadas necesitar de cada renglón por servicio y se solicitará a los
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administradores responsables la canalización de los arreglos para tenerlos a disposición para la parada. Este trabajo suele ser muy laborioso; ya que a diferencia de los contratos principales, que para cada parada se establecen esquemas de renglones específicos estructurados por actividad; los esquemas de los servicios especializados son genéricos, estructurados por partidas para trabajos específicos y no por actividades, partidas estas que pueden ser aplicable o no en cualquier proyecto de parada de planta. De esto, por cada contrato de servicio especializado deberán indicarse según el alcance definitivo las partidas que se requieren, especificando las cantidades estimadas expresadas en la unidad de medida en la que se definió el contrato.
En el proceso de revisión de alcance para formalizar la solicitud de los servicios, participarán las empresas que Contratos haya designado previamente para atender los requerimientos de la parada de planta; de esta manera, quedarán debidamente comprometidas para dar cumplimiento a lo solicitado en dicho alcance según las estrategias acordadas, ratificando disponibilidad y capacidad para ello, específicamente en lo que respecta a la garantía del trabajo que han de ejecutar y al suministro de recursos en cantidades suficientes tales como: supervisión especializada, materiales, equipos y herramientas; para el cumplimento de las actividades de acuerdo a la programación oficial de los trabajo. La forma de pago que esté definida para cada contrato será la base para finiquitar el cierre de la obra una vez concluida, de acuerdo a las cantidades de obra por partidas realmente ejecutadas.
Es importante destacar la necesidad del estricto cumplimiento de los acuerdos que se formalicen entre las partes, dado que así quedarán plasmados en el plan de trabajo y constituirán eventos de referencia para enlazar las actividades inherentes con las actividades del resto de las empresas de forma coordinada, evitando interferencias entre sí o retrasos y sobrecostos por incurrir algunas de dichas empresas en tiempo perdido a la espera que otra u otras finalicen su trabajo.
5.4.3 Solicitud de Personal de Apoyo: Taller Central, Electricidad, Instrumentación, Equipos Rotativos, PCP
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En la estrategia de contratación de servicios para suplir los requerimientos que demandan las paradas de plantas, se incluirá la activación de los mecanismos para suministrar equipos o recursos de labor directa o indirecta dotados con sus herramientas respectivas, que adicional a la fuerza propia, serán utilizados en calidad de apoyo para los trabajos cuya supervisión y ejecución estarán bajo responsabilidad única de PDVSA.
En este sentido, cada organización según el alcance que le corresponda, estimará los recursos necesarios para dar cumplimiento a su plan de trabajo y los solicitará al planificador líder de la parada; éste a su vez consolidará todos estos requerimientos y revisará que los recaudos estén completos; los cuales específicamente deberán contener el histograma de recursos, la estructura de labor, el cronograma de ingreso y egreso, el programa de actividades, el alcance de los trabajos a ejecutar y el presupuesto de recursos estimados; expresado en H-H o en H-M, según aplique.
Luego con dichos recaudos ya revisados, el planificador líder, las organizaciones solicitantes y la contratista designada para prestar el servicio de suministro; formalizarán en un acuerdo los compromisos a los que haya lugar para que dichas organizaciones dispongan de los recursos completamente dotados, en las cantidades especificadas y según la programación indicada.
Por lo general este servicio se incluye en el alcance contractual de la empresa principal y de igual forma, el tipo de contratación será mixto; reembolsable para los costos de labor, de tarifa por tiempo de uso para los equipos, precio unitario para materiales de construcción (si se utilizan) y suma global para los demás elementos de la estructura de costos; en proporción a los costos de los elementos antes mencionados, según apliquen.
Las organizaciones que demandan este servicio serán: El Taller Central, la Superintendencia de Instrumentación, la Superintendencia de Electricidad, la Superintendencia de Equipos Rotativos, Protección y Control de Pérdidas, la Superintendencia de Operaciones, así como las encargadas de cualquier otra disciplina que por estrategia pueda requerirlo.
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La administración de los recursos estará bajo la responsabilidad de PDVSA; por tanto velará por el uso racional de los mismos. Cada organización debe avalar diariamente la asistencia y el uso de los recursos a su cargo, los cuales serán los soportes para efectuar los pagos a la contratista. Estas organizaciones deberán llevar una relación de los trabajos ejecutado, el cual servirá como soporte para justificar los recursos utilizados; en caso de requerir mantener los recursos por más tiempo o el incremento de estos, deberá notificarlo al planificador líder para que este canalice los arreglos con el administrador de contratos y se autorice a la contratista para que proceda con el requerimiento. El balance final resultará del total de recursos utilizados.
5.4.4 Creación de Órdenes de Servicio
La formalización de los acuerdos y requerimientos para la obtención de parte de las empresas suplidoras, de cualquiera de los servicios antes mencionados, será contractualmente efectiva a partir de la creación de la respectiva Orden de Servicio; para ello los administradores encargados, previa verificación de la disponibilidad presupuestaria tanto del contrato como de la obra, procesarán y registrarán las solicitudes en el sistema, una vez revisadas y aprobadas por los niveles delegados.
Con la consignación de los recaudos exigidos para procesar la solicitud, el planificador líder deberá especificar a los administradores encargados de cada contrato, los códigos de las cuentas habilitadas para cargar los costos asociados, a efectos de una adecuada administración y control del presupuesto asignado a la respectiva Orden de Mantenimiento.
Una vez que las Órdenes de Servicio hayan sido creadas, las contratistas iniciarán los preparativos para tener a disposición todos los recursos necesarios para la ejecución de la obra; entre éstos, el acondicionamiento de sus equipos para posterior ingreso el ingreso de sus equipos, lo cual debe ser certificado por Flota de PDVSA. Otro de los preparativos que reviste de gran importancia se refiere a la captación de recursos de mano de obra directa, cuyo proceso consta de varias etapas, a saber:
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Solicitud de Recursos a la Organización Postulante Revisión del Personal Seleccionado Publicación del Personal Postulado Identificación de Necesidades de Reemplazo Certificación del Personal Postulado Adiestramiento del Personal Seleccionado Exámenes Médicos del Personal Seleccionado Emisión de Pases para Ingreso
Cada una de estas etapas se describe en detalle a continuación:
5.4.5 Solicitud de Recursos a la Organización Postulante
El proceso de captación de recursos de mano de obra que serán utilizados por las contratistas prestadoras de servicios, comienza con la creación de las respectivas Órdenes de Servicio; específicamente con el registro de las estructuras de labor consignadas con el resto de los recaudos en el sistema para procesar estas órdenes.
Luego de creadas las Órdenes de Servicio, los administradores responsables solicitarán la canalización de los arreglos para la selección y postulación del personal requerido para las mismas, ante la Plataforma del Sistema de Democratización del Empleo (SISDEM); tutelada por la Superintendencia de Relaciones Laborales.
Los responsables de administrar la plataforma SISDEM por su parte, procesarán los pedidos y preseleccionarán los recursos que postularán para las diversas órdenes de servicio de forma automatizada; ya que dicha plataforma cuenta con un banco de datos electrónico en el que se encuentra almacenada la información del personal artesanal existente en el mercado laboral que se ha registrado hasta la fecha.
5.4.6 Revisión del Personal Preseleccionado
Luego que los administradores del SISDEM preseleccionan el personal a postular para trabajar en las diferentes órdenes de servicio; se envía el listado a Protección y Control de Pérdidas;
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organismo éste que se encarga de efectuar la revisión de los expedientes de dichas personas, verificando para cada una de ellos la identidad, antecedentes penales, cuentas pendientes con la justicia o solicitudes de órdenes de captura que pesen en su contra, nacional o internacionalmente; así como cualquier otra situación irregular que pueda comprometer la seguridad de la industria.
Revisado los expedientes, Protección y Control de Pérdidas enviará el resultado a los administradores del SISDEM, indicando que personas tienen y que personas no tienen impedimento para acceder a las instalaciones de la Refinería.
5.4.7 Publicación del Personal Postulado
De acuerdo al resultado de las revisiones de los expedientes efectuados por Protección y Control de Pérdidas, los administradores del SISDEM, seleccionarán y postularán para trabajar en las respectivas órdenes de servicio, a las personas que no presenten inconvenientes para ser ingresados; postulación esta que será publicada en diarios de circulación regional.
Es importante destacar que las solicitudes no completadas serán nuevamente procesadas, sólo con los cupos no cubiertos para satisfacer el pedido; lo cual al ser alcanzado, será anunciado en sucesivas publicaciones. Esto por efecto de las personas que presenten inconvenientes en la revisión o por no haber disponibilidad al momento de la preselección.
Paralelo a la publicación en prensa, los administradores del SISDEM notificarán los resultados de dicha postulación a las contratistas responsables de la ejecución de las Órdenes de Servicio, suministrándoles la información necesaria para contactar a cada una de las personas seleccionadas. A partir de esta notificación a las contratistas, es donde comienza con la participación de éstas en conjunto con las demás organizaciones involucradas, el proceso de preparación del personal directo hasta tenerlo a disposición y apto para trabajar.
5.4.8 Identificación de Necesidades de Reemplazo
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MANUAL DE GESTIÓN DE PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS DE LA REFINERÍA
DE AMUAY
PPUD-02-05
Revisión 00 Fecha: Mar-07
Página: 69REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASESPreparación de la Ejecución de la Parada
El personal postulado para trabajar para las respectivas Órdenes de Servicios será contactado por las contratistas responsables de dichas órdenes. Luego de contactadas las personas, las contratistas iniciarán el proceso de pre-empleo solicitándole las credenciales y confirmando su disponibilidad para trabajar.
El personal no contactado o que no se presente en las instalaciones de la Contratista, transcurridas 72 horas de la publicación; deberá ser notificado al SISDEM, para que estos procedan con la postulación de los respectivos reemplazos hasta completar el pedido. De igual forma se procederá con el personal que repruebe la certificación o los cursos de seguridad en más de una oportunidad, así como con el que resulte inhabilitado para trabajar posterior al examen médico por padecer de algún síndrome patológico.
5.4.9 Certificación del Personal Postulado
Con la revisión de las credenciales del personal postulado por el SISDEM, las contratistas verificarán la vigencia de la certificación que lo acredita en la artesanía que ostentan para el empleo al que aspiran. En caso de estar vencida las contratistas solicitarán ante Adiestramiento que al personal en referencia se le postule para la aplicación de las evaluaciones de rigor para la renovación dicha certificación.
Con el personal que apruebe la certificación se continuará el proceso de preparación, el personal que repruebe tendrá derecho a una segunda oportunidad; si es nuevamente reprobado será rechazado, lo cual debe ser participado al SISDEM para que proceda con la postulación de los respectivos reemplazos.
En el proceso de certificación se incluye la inducción y evaluación en las áreas de recepción de permisos de trabajo, para el personal supervisorio.
5.4.10 Adiestramiento del Personal Seleccionado
La vigencia de los cursos de seguridad estará contemplada en el proceso que llevarán a cabo las contratistas como parte de la revisión de las credenciales del personal postulado por el SISDEM.
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En caso de estar vencidas o que no posean, las contratistas solicitarán ante Adiestramiento que al personal en referencia se le postule para que le sea impartida la inducción y se le apliquen las evaluaciones correspondientes para obtener el certificado de aprobación.
Al igual que la certificación, con el personal que apruebe la inducción se continuará el proceso de preparación, el personal que repruebe tendrá derecho a una segunda oportunidad; si es nuevamente reprobado será rechazado, lo cual deberá ser participado al SISDEM para que proceda con la postulación de los respectivos reemplazos.
Es importante destacar que la aprobación del curso de H2S es obligatoria para tener acceso a las instalaciones de la Refinería, lo cual tiene plena aplicación para todo el personal a todos los niveles; para el resto de los cursos la obligatoriedad estará sujeta a los requerimientos propios de la obra o de la actividad a desarrollar.
5.4.11 Exámenes Médicos del Personal Seleccionado
Una vez el personal certificado y adiestrado, el administrador del contrato de la respectiva orden canalizará los arreglos ante la Gerencia Médica para la asignación de clínica para examen médico. Al ser asignadas, el administrador del contrato de la respectiva orden informará dichas asignaciones a la contratista responsable, la cual procederá a contactar a cada una de las personas en proceso de preparación y le notificará su respectiva programación de examen médico.
Del resultado de los exámenes médicos, se continuará el resto de los preparativos con las personas que se diagnostiquen en perfecto estado de salud y aptas para trabajar. De las que se encuentren no aptas, se deberá dar parte al SISDEM para que proceda con la postulación de los respectivos reemplazos.
5.4.12 Emisión de Pases para Ingreso
La última etapa de los preparativos contemplará la emisión de pases al personal para ingreso a la Refinería y las charlas de inducción y notificación de riesgos. Los pases los solicitan las contratistas ante
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Protección y Control de Pérdidas con los resultados de los exámenes médicos, con el visto bueno de Relaciones Laborales y los administradores de contratos de las respectivas órdenes.Protección y Control de Pérdidas por su parte efectuará una nueva revisión de los expedientes y emitirá los pases del personal que no tenga inconvenientes para acceder a la Refinería y los entregará a las contratistas. De haber algún personal que en esta nueva revisión presente problemas para su ingreso, las contratistas deberán notificarlo al SISDEM para que proceda con la postulación de los reemplazos correspondientes. Este proceso concluye con la entrega de los pases al personal, previo a ello las contratistas deberán impartirles las correspondientes charlas de inducción y notificación de riesgos y con la dotación de los equipos básicos de protección personal, se tendrán los recursos de labor listos para trabajar.
C.R.P. REPARACIONES MAYORES CARDÓN PRIMAVERA PROJECT PLANNER REPARACIÓN GENERAL AV-1
REPORT DATE 04SEP04 RUN NO. 945 START DATE 19AUG04 FIN DATE 26SEP04 21:21 07:00 17:59 LAP: LISTADO DE ACTIVIDADES PLANIFICADAS A DOS DÍAS DATA DATE 04SEP04 PAGE NO. 4
19:00
ITEM DE DESCRIPCION DURACIÓN H-H INICIO FIN INICIO FIN AVANCE AVANCEACTIVIDAD DE ACTIVIDAD CANTIDAD UNIDAD ORIGINAL PLANIFICADAS REAL/PR REAL/PR PLAN PLAN REAL PLAN DESVIACIÓN
TORRES
TORRE DA-2
DA2230 REMOVER ILUMINACIÓN 1.00 GL 4 8.00 05-Sep-04 05-Sep-04 14-Sep-04 14-Sep-04 0.00 0.00 0.0013:00 16:59 20:00 23:59
DA2240 REMOVER VENTILACIÓN 1.00 GL 2 05-Sep-04 05-Sep-04 15-Sep-04 15-Sep-04 0.00 0.00 0.0017:00 18:59 00:00 01:59
DA2250 CERRAR BOCAS DE VISITA 2.00 C/U 10 20.00 05-Sep-04 06-Sep-04 15-Sep-04 15-Sep-04 0.00 0.00 0.0019:00 04:59 02:00 11:59
DA2260 REMOVER CIEGOS 27.00 PULG 4 16.00 06-Sep-04 06-Sep-04 15-Sep-04 15-Sep-04 0.00 0.00 0.0005:00 08:59 12:00 15:59
DA2300 INSTALAR AISLAMIENTO TERMICO A BOQUILLAS 50.00 PIE2 6 24.00 04-Sep-04 05-Sep-04 06-Sep-04 07-Sep-04 0.00 0.00 0.00
TORRE DA-3
DA3260 REMOVER CIEGOS 27.00 PULG 4 16.00 05-Sep-04 05-Sep-04 16-Sep-04 16-Sep-04 0.00 0.00 0.0013:00 16:59 15:00 18:59
DA3270 REMOVER ANDAMIOS ACCESO BOQUILLAS 18.00 MT3 4 8.00 05-Sep-04 05-Sep-04 16-Sep-04 16-Sep-04 0.00 0.00 0.0017:00 20:59 19:00 22:59
DA3290 INSPECCION CON U.S. Y T.PENETRANTES A BOQ 50.00 PIE2 12 24.00 04-Sep-04 05-Sep-04 08-Sep-04 09-Sep-04 0.00 0.00 0.0019:00 06:59 23:00 10:59
DA3300 INSTALAR AISLAMIENTO TERMICO A BOQUILLAS 50.00 PIE2 6 24.00 05-Sep-04 05-Sep-04 09-Sep-04 09-Sep-04 0.00 0.00 0.0007:00 12:59 11:00 16:59
DA3310 REEMPLAZAR LADRILLOS PROTECTORES DE LA FAL 1.50 M2 16 48.00 05-Sep-04 06-Sep-04 16-Sep-04 17-Sep-04 0.00 0.00 0.0017:00 08:59 19:00 10:59
TORRE DA-4
DA4180 REMOVER CIEGOS 27.00 PULG 6 24.00 04-Sep-04 05-Sep-04 16-Sep-04 16-Sep-04 0.00 0.00 0.0019:00 00:59 00:00 05:59
DA4190 REMOVER ANDAMIOS ACCESO BOQUILLAS 18.00 MT3 4 8.00 05-Sep-04 05-Sep-04 16-Sep-04 16-Sep-04 0.00 0.00 0.0001:00 04:59 06:00 09:59
DA4220 INSTALAR AISLAMIENTO TERMICO A BOQUILLAS 50.00 PIE2 6 12.00 04-Sep-04 05-Sep-04 12-Sep-04 13-Sep-04 0.00 0.00 0.00
TORRE DA-5
DA5110 REALIZAR LIMPIEZA INTERNA MANUAL 25.00 MT2 12 72.00 26AUG04 05-Sep-04 29AUG04 30AUG04 50.00 100.00 -50.00A19:00 00:59 18:00 05:59
DA5120 REPARAR CON SOLDADURA ÁREAS SOCAVADAS 2.00 MT2 48 96.00 05-Sep-04 07-Sep-04 30AUG04 01-Sep-04 0.00 100.00 -100.0004:00 03:59 12:00 11:59
DA5130 REPARAR CON SOLDADURA ÁREAS EROSIONADAS 2.00 ML 8 16.00 07-Sep-04 07-Sep-04 01-Sep-04 01-Sep-04 0.00 100.00 -100.0004:00 11:59 12:00 19:59
DA5140 INSPECCION VISUAL, CON U.S. Y T. PENETRANT 1.00 GL 6 12.00 01-Sep-04 05-Sep-04 30AUG04 30AUG04 50.00 100.00 -50.00A01:00 03:59 06:00 11:59
DA5160 REPARAR CON SOLDADURA LINING DE INOXIDABLE 10.00 MT 60 240.00 26AUG04 08-Sep-04 01-Sep-04 04-Sep-04 45.00 100.00 -55.00A21:00 20:59 20:00 07:59
DA5170 REPARAR C/SOLDADURA LINING INOXIDABLE EN B 2.00 MT2 48 192.00 03-Sep-04 10-Sep-04 04-Sep-04 06-Sep-04 15.00 22.92 -7.92A06:00 13:59 08:00 07:59
DA5180 REEMPLAZAR COPAS DE BURBUJEO 6" DIAMETRO 10.00 C/U 6 24.00 10-Sep-04 10-Sep-04 06-Sep-04 06-Sep-04 0.00 0.00 0.0014:00 19:59 08:00 13:59
DA5190 FABRICAR ARO SOPORTE DEL VERTEDERO INFERIO 1.00 GL 5 20.00 07-Sep-04 07-Sep-04 01-Sep-04 02-Sep-04 0.00 100.00 -100.0012:00 16:59 20:00 00:59
DA5210 FABRICAR TUBO DISTRIBUIDOR 1.00 GL 8 32.00 07-Sep-04 08-Sep-04 02-Sep-04 02-Sep-04 0.00 100.00 -100.0017:00 00:59 01:00 08:59
Anexo 5.3.2.1: Listado de Actividades Planificadas a dos días.
C.R.P. REPARACIONES MAYORES CARDÓN PRIMAVERA PROJECT PLANNER REPARACIÓN GENERAL AV-1 REPORT DATE 04SEP04 RUN NO. 946 START DATE 19AUG04 FIN DATE 26SEP04 21:22 07:00 17:59 LTA: LISTADO DE TAREAS ATRASADAS DATA DATE 04SEP04 PAGE NO. 1 19:00
ITEM DE DESCRIPCION DURACIÓN H-H INICIO FIN INICIO FIN AVANCE AVANCE ACTIVIDAD DE ACTIVIDAD CANTIDAD UNIDAD ORIGINAL PLANIFICADAS REAL/PR REAL/PR PLAN PLAN REAL PLAN DESVIAC
HORNO BA-1
ZONA RADIANTE
BA10380 SAMBLACEAR P.H.CAMARA RADIANTE 2 CELDAS 4.00 C/U 6 24.00 04-Sep-04 05-Sep-04 28AUG04 29AUG04 0.00 100.00 -100.00
19:00 00:59 19:00 00:59 BA10480 INSTALAR REFRACTARIO P.H.CAMARA RADIANTE 2 4.00 C/U 12 48.00 05-Sep-04 05-Sep-04 30AUG04 31AUG04 0.00 100.00 -100.00
ZONA DE CONVECCIÓN
BA10390 SAMBLACEAR P.H.CAMARA CONVECCIÓN 2.00 C/U 4 16.00 04-Sep-04 04-Sep-04 28AUG04 28AUG04 0.00 100.00 -100.00
19:00 22:59 02:00 05:59 BA10460 INSTALAR REFRACTARIO P.H.CAMARA CONVECCIÓN 2.00 C/U 8 32.00 04-Sep-04 05-Sep-04 28AUG04 29AUG04 0.00 100.00 -100.00
DUCTO DE GASES
BA10690 SAMBLACEAR PASA HOMBRE DUCTO DE GASES 2.00 C/U 4 16.00 04-Sep-04 04-Sep-04 03-Sep-04 03-Sep-04 0.00 100.00 -100.00
19:00 22:59 19:00 22:59 BA10730 INSTALAR REFRACTARIO P.H. DUCTO DE GASES 2.00 C/U 8 32.00 04-Sep-04 05-Sep-04 03-Sep-04 04-Sep-04 0.00 100.00 -100.00
TORRES
TORRE DA-1
DA1130 LIMPIEZA INTERNA CON AGUA A PRESIÓN P/INSP 218.00 M2 36 144.00 30AUG04 05-Sep-04 01-Sep-04 03-Sep-04 60.00 100.00 -40.00
A07:00 14:59 16:00 03:59 DA1140 INSPECCION VISUAL DE LA TORRE CON U.S.Y T. 1.00 GL 36 72.00 29AUG04 06-Sep-04 03-Sep-04 04-Sep-04 50.00 100.00 -50.00
A19:00 08:59 04:00 15:59 DA1150 REPARAR CON SOLDADURA LINING DE INOXIDABLE 3.00 M2 16 80.00 02-Sep-04 06-Sep-04 04-Sep-04 05-Sep-04 80.00 18.75 61.25
A22:00 11:59 16:00 07:59 DA1250 FIN DE LA REPARACIÓN 0.00 0 21-Sep-04 18-Sep-04 17-Sep-04 0.00 0.00 0.00
07:59 00:00 23:59 DA1310 REMOVER CHIMENEA 4 PLATOS DEL FONDO 4.00 UND 6 48.00 04-Sep-04 05-Sep-04 26AUG04 26AUG04 0.00 100.00 -100.00
19:00 00:59 10:00 15:59 DA1350 LIMPIAR CON CHORRO CATALIZADOR USADO P/ IN 5.00 C/U 12 60.00 04-Sep-04 05-Sep-04 29AUG04 29AUG04 0.00 100.00 -100.00
TORRE DA-5
DA5110 REALIZAR LIMPIEZA INTERNA MANUAL 25.00 MT2 12 72.00 26AUG04 05-Sep-04 29AUG04 30AUG04 50.00 100.00 -50.00
A19:00 00:59 18:00 05:59 DA5120 REPARAR CON SOLDADURA ÁREAS SOCAVADAS 2.00 MT2 48 96.00 05-Sep-04 07-Sep-04 30AUG04 01-Sep-04 0.00 100.00 -100.00
04:00 03:59 12:00 11:59 DA5130 REPARAR CON SOLDADURA ÁREAS EROSIONADAS 2.00 ML 8 16.00 07-Sep-04 07-Sep-04 01-Sep-04 01-Sep-04 0.00 100.00 -100.00
Anexo 5.3.2.2: Listado de Tareas Atrasadas
Anexo 5.3.2.3: Reporte Sumarial de Progreso
REPARACIÓN DE EMERGENCIA DE PLANTA 5JULIO’ 06.
CONTROL DE NOTAS DE INSPECCIÓNACTUALIZADO AL: 05-09-06 PÁGINA: 1
N.D.I. SUBPROYECTO EQUIPO DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD LFT ADICIONAL % AVANCE RESPONS. EMISIÓN OBSERVACIONES
01 INSTRUMENTOS TOMAS DEINSTRUMENTOS
REEEMPLAZAR TOMAS DE INSTRUMENTOS EN BRIDAS DE ORIFICIOS N°: F-121-E, F-120-E, F-119-E, F-118-E, F-131-E, F-130-E, F-129-E, F-170-E, F-172-E,F-188-E, F-132-E, F-196-E, F-147-E, F-174-E, F-151-E, F-145-E .
X 10/08/2006
02 INTERCAMBIADORES E-404 RECTIFICAR ASIENTO DE EMPACADURA DE LA TAPA CASCO DEL E-404 BHASTA OBTENER UN CACABADO DE 125 RMS.
X 100,00% TALLER 11/08/2006
03 INTERCAMBIADORES E-405 A RELLENAR LAS AREAS QUE PRESENTAN DAÑOS CON ELECTRODO AWS E-7018 Y RECTIFICAR LA SUPERFICIE DE EMPACADURA DE LA TAPAFLOTANTE DEL INTERCAMBIADOR E-405 A DEJANDO UN ACBADO DE 250RMS.
X 0,00% TALLER 11/08/2006
04 TORRES T-401 REPARACION DE PLATOS DE LA T-401. N/A SPT / TALLER 10/08/2006
05 TRABAJOS GENERALES VALVULAS/TUBERIA
REEMPLAZAR VÁLVULAS SEGÚN LISTA ANEXA. X 0,00% SETICA 12/08/2006
06 INTERCAMBIADORES E-427 C RELLENAR LAS AREAS QUE PRESENTAN DAÑOS CON ELECTRODO AWS E-7018 Y RECTIFICAR LA SUPERFICIE DE EMPACADURA DE LA SECCIONCANAL DEL INTERCAMBIADOR E-427 C DEJANDO UN ACBADO DE 250 RMS.
X 0,00% TALLER 13/08/2006
07 INTERCAMBIADORES E-427 H RELLENAR LAS AREAS QUE PRESENTAN DAÑOS CON ELECTRODO AWS E-7018 Y RECTIFICAR LA SUPERFICIE DE EMPACADURA DE LA SECCIONCANAL Y BOQUILLAS DEL INTERCAMBIADOR E-427 H DEJANDO UN ACBADODE 250 RMS.
X 0,00% TALLER 13/08/2006
08 INTERCAMBIADORES E-407 RELLENAR LAS AREAS QUE PRESENTAN DAÑOS CON ELECTRODO AWS E-7018 Y RECTIFICAR LA SUPERFICIE DE EMPACADURA DE LA SECCIONCANAL Y BOQUILLAS DEL INTERCAMBIADOR E-407 DEJANDO UN ACBADODE 250 RMS.
X 50,00% TALLER 13/08/2006
09 INTERCAMBIADORES E-427 D RELLENAR LAS AREAS QUE PRESENTAN DAÑOS CON ELECTRODO AWS E-7018 Y RECTIFICAR LA SUPERFICIE DE EMPACADURA DE LA SECCIONCANAL DEL INTERCAMBIADOR E-427 D DEJANDO UN ACBADO DE 250 RMS.
X 100,00% TALLER 13/08/2006
10 HORNOS F-451 SE REQUIERE REPARAR ZONAS DAÑADAS, REMOVER LADRILLO QUE SEENCUENTRE LEVANTADOS Y REINSTALARLOS NUEVAMENTE EN EL PISOSE REQUIERE REPARAR UN ÁREA DE 2 m2. SE REQUIERE REPARAR ELREFRACTARIO DE 30 MIRILLAS.
X 100,00% SETICA 12/08/2006
11 TRABAJOS GENERALES VÁLVULAS REEMPLAZAR VÁLVULAS SEGÚN LISTA ANEXA. X 50,00% SETICA 12/08/2006
12 TRABAJOS CIVILES E-404 A/B, E-407 YE-405 A/B/C/D
REEMPLAZAR LOS PERNOS DE ANCLAJE Y PLANCHAS DESLIZANTES. X 100,00% SETICA 15/08/2006
13 TORRES T-451 REPARACIÓN INTERNA DE PLATOS Y CASCO SEGÚN ANEXO. X 55,00% SETICA 15/08/2006
14 TRABAJOS GENERALES RECTIFICADO REPARAR SOCAVACIONES Y ZONAS EROSIONADAS MEDIANTE APORTE DESOLDADURA USANDO ELECTRODO AWS-E 7018 Y RECTIFICAR HASTAOBTERNER UN RAYADO DE 250 RMS. SEGÚN ANEXO.
X SETICA /EUREKA /GARPIN
15/08/2006
15 TRABAJOS GENERALES SPRING HANGER REPARAR Y HACER MANTENIMIENTO A LOS SPRING HANGER SEGÚN LISTAANEXA.
X 50,00% SETICA /TALLER
16/08/2006
16 INTERCAMBIADORES E-455 Y E-453 A/B RECUPERACIÓN DEL SISTEMA DE VAPOR DE PLANTA 5. DESMANTELARLOS EQUIPOS E-453 A/B Y E-455 Y REALIZAR EL MANTENIMIENTO SEGÚNRECOMENDACIÓN.
X 50,00% SETICA 16/08/2006
Anexo 5.3.2.5: Control de Notas de Inspección
REPARACIÓN GENERAL DE PLANTA 2ABRIL’ 06.
CONTROL DE NOTAS DE INSTRUCCIONES DE CAMPOACTUALIZADO AL: 25-04-06 PÁGINA: 1
I.C. SUBPROYECTO EQUIPO DESCRIPCIÓN DE LA ACTIVIDAD SOLICITADO POR: % AVANCE RESPONSABLE. EMISIÓN OBSERVACIONES
1 TORRES T-1X REMOVER AISLAMIENTO TERMICO EN CONEXIONESMENORES
PEDRO PEREZ 100% SETICA 08/04/06
2 TORRES T-1X FABRICACION DE 100 PASADORES DE BOCA DE VISITA PEDRO PEREZ 80% SETICA 15/04/06
3 TORRES T-1X BAJAR Y SUBIR 26 TAPAS OVALADAS" PARA RECTIFICAR PEDRO PEREZ 90% SETICA 19/04/06
1 TORRES T-2X REMOCION DE AISLAMIENTO EN CONEXIONESMENORES PARA INSPECCION.
PEDRO PEREZ 100% SETICA 09/04/06
2 TORRES T-2X ADAPTACION PARA INSTALACION DE PLATOS AINSTALAR. SOLDADURA DE TUERCAS, SOLDADURA DECHAVETAS, ABRIR AGUJEROS, CORTE EN BAJANTE
PEDRO PEREZ 0% SETICA 13/04/06
3 TORRES T-2X BAJAR Y SUBIR 2 TAPAS Ø 20" PARA RECTIFICAR PEDRO PEREZ 75% SETICA 18/04/06
1 TORRES T-3X REMOCION DE AISLAMIENTO EN CONEXIONESMENORES PARA INSPECCION.
PEDRO PEREZ 50% SETICA 08/04/06
2 TORRES T-3X AJUSTAR DIMENSIONES DE PASAHOMBRE YSOLDADURA DE 72 TUERCAS
PEDRO PEREZ 40% SETICA 15/04/06
3 TORRES T-3X BAJAR Y SUBIR 2 TAPAS Ø 20" PARA RECTIFICAR PEDRO PEREZ 30% SETICA 19/04/06
1 TORRES T-4X REMOVER AISLAMIENTO TERMICO EN CONEXIONESMENORES
PEDRO PEREZ 12% SETICA 10/04/06
2 TORRES T-4X BAJAR Y SUBIR 2 TAPAS Ø 20" PARA RECTIFICAR PEDRO PEREZ 100% SETICA 21/04/06
1 TORRES T101 BAJAR Y SUBIR 1 TAPA Ø 24" PARA RECTIFICAR PEDRO PEREZ 50% SETICA 21/04/06
1 TORRES T102 REMOCION DE AISLAMIENTO PARA TOMA DEESPESORES EN CAP SUPERIOR E INFERIOR
PEDRO PEREZ 30% SETICA 12/04/06
1 TAMBORES D-1X INSTALAR / REMOVER 2 CIEGOS DE 1 1/2" Ø 150# R.F. JUAN LUGO 100% SETICA 10/04/06
2 TAMBORES D-1X LIMAR 40 PTOS PARA TOMA ESPESORES INTERNA JUAN LUGO 100% SETICA 12/04/06
1 TAMBORES DJ-100 REPARACIÓN DE EJECTOR SECUNDARIO JUAN LUGO 30% SETICA 18/04/06
Anexo 5.3.2.6: Control de Instrucciones de Campo
REPARACIÓN GENERAL AV-1, LUBRICANTES CARDÓNAGOSTO’ 04.
CONTROL DE ADICIONALESACTUALIZADO AL: 25-08-04 PÁGINA: 1
N° NDA SUBPROYECTO EQUIPO DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDAD DURACIÓNDÍAS
HH COSTOS Bs ENTRADAPLANIFICACIÓN
I
SALIDAPLANIFICACIÓN
I
ENTRADAMATERIALES
SALIDAMATERIALES
ENTRADACONTRATOS
SALIDACONTRATOS
ENTRADACOSTOS
SALIDACOSTOS
ENTRADAPLANIFICACIÓN
II
SALIDAPLANIFICACIÓN
II
ENTREGA ACPP
STATUS /APROBACIÓN
1 STA-P3-01 TORRES DA-1, DA-2, DA-3 Reemplazo de empaquesestructurado/Internos y Hardwareasociado de las torres DA-1, DA-2,DA-3.
16 6245 175.018.105 06/05/2004 10/05/2004 11/05/2004 11/05/2004 11/05/2004 17/06/2004 17/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 28/06/2004 EN CONTRATO/APROBADO
2 STA-P3-02 TRABAJOSGENERALES
TUBCE01, TUBCE02,TUBCE03, TUBCE04,TUBCE05, TUBCE06,TUBCE07, TUBCE08,TUBCE09,TUBME07,
Reemplazo de líneas de agua deenfriamiento de la planta.
18 19222 702.609.421 11/05/2004 28/05/2004 28/05/2004 31/05/2004 31/05/2004 17/06/2004 17/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 28/06/2004 EN CONTRATO/APROBADO
3 STA-P3-03 TRABAJOSELÉCTRICOS
PLANTA Trabajos eléctricos varios 45 11144 15.174.000,00 adicional cancelado CANCELADO,FORMA PARTEDEL ALCANCE
4 STA-P3-04 LIMPIEZAQUÍMICA
DA-1 Limpieza química de la torre DA-1 4 576 154.696.320 23/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 25/06/2004 28/06/2004 28/06/2004 09/07/2004 09/07/2004 09/07/2004 14/07/2004 EN CONTRATO/APROBADO
5 STA-P3-05 HORNOS BA-1 Trabajos de mantenimiento del hornoBA-1
12 2182 137.098.280 21/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 29/07/2004 29/07/2004 30/07/2004 30/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 EN CONTRATO/APROBADO
6 STA-P3-06 INTERCAMBIADORES EA1A, EA1B, EA1C,EA1D, EA2, EA4A,EA4B, EA6, EA7A,EA7B, EA7C, EA7D,EA9, EA10, EA12,EA12A, EA13, EA14,EA14A, EA105A,EA105B, EA105C
Trabajos de mantenimiento deintercambiadores de calor.
40 15928 666.997.669 21/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 29/07/2004 27/07/2004 28/77 28/07/2004 29/07/2004 02/08/2004 EN CONTRATO/APROBADO
7 STA-P3-07 TORRES YTAMBORES
DA-1, DA-2, DA-3,12V - 150, FA-1, FA-2, E44A, E44B,TKNEB
Trabajos de mantenimiento de torresy tambores.
20 3395 100.996.666 21/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 29/07/2004 29/07/2004 30/07/2004 30/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 EN CONTRATO/APROBADO
8 STA-P3-08 TRABAJOS CIVILES TRABAJOS CIVILES Trabajos civiles 24 9200 321.539.609 21/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 29/07/2004 29/07/2004 30/07/2004 30/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 EN CONTRATO/APROBADO
9 STA-P3-09 TRABAJOSGENERALES
SILCO Reemplazo de secciones de líneas deproceso
40 18625 1.164.954.084 21/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 29/07/2004 29/07/2004 30/07/2004 30/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 EN CONTRATO/APROBADO
10 STA-P3-10 TRABAJOSGENERALES
PUNTOS DEETIQUETA
Mantenimiento y reemplazo deválvulas
24 14688 575.595.776 21/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 22/07/2004 29/07/2004 29/07/2004 30/07/2004 30/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 EN CONTRATO/APROBADO
11 STA-P3-11 INSTRUMENTACIÓN VÁLVULAS DECIERREHERMÉTICO
Cambio de válvulas de cierrehermético de alimentación de gascombustible al horno BA-1
5 172 10143233 28/07/2004 28/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 05/08/2004 05/08/2004 EN CONTRATO/APROBADO
12 STA-P3-12 INSTRUMENTACIÓN VÁLVULAS DE 1/2"Ø BUTT-WELD
Cambio de válvulas de 1/2" Ø butt-weld de tomas de instrumentos.
8 240 13112330 28/07/2004 28/07/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 02/08/2004 EN CONTRATO/APROBADO
13 STA-P3-13 HORNOS HORNO BA-1 Corregir defectos en línea crossover10" ø del horno BA-1 y línea detransferencia de la plantaAV-1
5 Enprocesoacuerdode horas
23/08/2004 ENPLANIFICACIÓN
TOTAL EVALUADO EN HH Y EN Bs 101.617 4.037.935.493
Anexo 5.3.2.7: Control de Adicionales
REPARACIÓN PARCIAL PLANTA 1, REFINERÍA DE AMUAYSEPTIEMBRE’ 05.
CUADRO DE AUMENTOS Y DISMINUCIONESACTUALIZADO AL: 25-08-04 PÁGINA: 1
ACUERDO CANTIDAD AUMENTO DISMINUCION HH
TAG TORRES CANTIDAD Ø UNIDAD HH RENDIMIENTO EJECUTADA CANTIDAD HH CANTIDAD HH REAL
T-1X-1 ITEM CEGAR LA TORRE
1 Instalar / Remover Ciegos
2 Instalar / Remover 1 ciego de 12" Ø 150# R.J, en líneasalida corte 3.
1 12 UND 28 28 1 0 0 0 0 28
3 Instalar / Remover 1 ciego de 8" Ø 150 # R.J, en línea deretorno.
1 8 UND 19 19 1 0 0 0 0 19
4 Instalar / Remover 1 ciego de 12" Ø 150# R.J, en línea desalida corte 1
1 12 UND 28 28 1 0 0 0 0 28
5 Instalar / Remover 1 ciego de 10" Ø 150# R.J, en línea defondo.
1 10 UND 24 24 1 0 0 0 0 24
6 Instalar / Remover 1 ciego de 8" Ø 150# R.J, en líneaentrada de vapor.
1 8 UND 19 19 2 1 19 0 0 38
7 Instalar / Remover 1 ciego de 10" Ø 150# R.J, en líneadescarga de la VS- del D-1.
1 10 UND 24 24 1 0 0 0 0 24
8 Instalar / Remover 1 ciego de 10" Ø 150# R.J, en líneasalida de retorno de vapor de la torre T-4X..
1 10 UND 24 24 1 0 0 0 0 24
9 Instalar / Remover 1 ciego de 10" Ø 150# R.J, en líneasalida corte 2.
1 10 UND 24 24 1 0 0 0 0 24
10 Instalar / Remover 1 ciego de 10" Ø 150# R.F, en líneaentrada de vapor de la torre T-3X
1 10 UND 19 19 0 0 0 1 19 0
11 Instalar / Remover 1 ciego de 16" Ø 150# R.F, en elcabezal de la VS- del tope.
1 16 UND 38 38 1 0 0 0 0 38
12 Instalar / Remover 1 ciego de 16" Ø 150# R.F, entrada dereflujo de gasoil del tope..
1 16 UND 38 38 1 0 0 0 0 38
13 Usar empacaduras de asbesto comprimido de 1/16" deespesor, para el cegado
22 UND
14 Limpiar, inspeccionar e instalar las empacaduras de tipoaro de metal de las bridas tipo Ring Joing.
8 UND
15 Usar empacaduras spiral wound grafitada de material SS304 CG, para normalizar en las bridas de tipo RF..
3 UND
SUB-TOTAL H-H 285 19 19 285
Anexo 5.3.2.9: Cuadro de Aumentos y Disminuciones
R E P A R A C I Ó N G E N E R A L P L A N T A 2 , R E F I N E R Í A D E A M U A YM A R Z O ’ 0 6 .
D I A G R A M A D E G A N T T P L A N V s . R E A L / P R O Y E C T A D AA C T U A L I Z A D O A L : 2 8 - 0 5 - 0 6 P Á G I N A : 1
A n e x o 5 . 3 . 2 . 1 0 : C a r t a G a n t t P l a n V s R e a l / P r o y e c t a d a
M A B R I L M A Y O3 1 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 0 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0 6 0 7 0 8 0 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 0 1 1 1 2 1 3 1 4 1 5 1 6 1 7 1 8 1 9 2 0 2 1 2 2 2 3 2 4 2 5 2 6 2 7 2 8 2 9 3 0 3 1 3 2 3 3 3 4 3 5 3 6 3 7 3 8 3 9 4 0 4 1 4 2 4 3 4 4 4 5 4 6 4 7 4 8 4 9 5 0 5 1 5 2 5 3 5 4 5 5 5 6 5 7 5 8 5 9 6 0
3 1 / 0 3 0 3 / 0 43 1 / 0 3 L Q 0 5 / 0 4
0 6 / 0 4 0 3 / 0 50 6 / 0 4 2 0 / 0 5
0 6 / 0 4 0 5 / 0 50 6 / 0 4 2 0 / 0 5
0 8 / 0 4 3 0 / 0 40 6 / 0 4 2 2 / 0 5
0 5 / 0 4 0 3 / 0 50 3 / 0 4 2 4 / 0 5
0 6 / 0 4 0 3 / 0 50 6 / 0 4 2 3 / 0 5
2 4 / 0 5 2 7 / 0 52 4 / 0 5 2 8 / 0 5
C O B E R T U R A D E A R R A N Q U E
S U B P R O Y E C T O S
H O R N O S
T O R R E S
T A M B O R E S
I N T E R C A M B I A D O R E S
T R A B A J O S G E N E R A L E S
C O B E R T U R A D E P A R A D A
L E Y E N D A : P L A N O R I G I N A L
R E A L / P R O Y E C T A D O
C R Í T I C O
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MANUAL DE GESTIÓN DE PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS
DE LA REFINERÍA DE AMUAY
SECCIÓN II:
REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASES
PPUD-02-06: EJECUCIÓN DE LA PARADA.
0 MAY.07 REVISIÓN ORIGINAL 1 D. S. A. Ch. A. C.
REV. FECHA DESCRIPCIÓN PÁG. REV. APROB. APROB.
APROB. Antonio Chirinos Fecha: MAY.07 APROB. Álvaro Céspedes Fecha: MAY.07
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Página: 2REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASESEjecución de la Parada
Capítulo 6. Ejecución de la Parada
Esta fase integra todos los elementos asociados con ejecución y control de los trabajos de pre-parada, parada y post-parada.
Durante esta fase la fuerza hombre de mantenimiento se movilizara y apoyara al equipo gerencial de la parada y juntos ejecutaran el alcance de trabajo.
Las responsabilidades de la fuerza hombre serán:
Desarrollar todo el trabajo de pre-parada incluyendo remoción de refractario, andamiaje, etiquetado de cierres, ubicación de los ciegos en el punto donde serán instalados, etc..
Asistir a operaciones para la bajada de carga y descontaminación de unidades e instalaciones de ciegos para aislamiento.
Ejecutar los paquetes de trabajo de una manera efectiva y segura.
Realizar una revisión de seguridad de pre-arranque (RSPA) Asistir a operaciones para sacar los ciegos, realizar las
inspecciones pre-arranque y arranque de los equipos. Realizar todo el trabajo de post-parada, estableciéndose
metas retadoras para completar el trabajo, devolución del material no utilizado o materiales temporales, limpieza del sitio y desmovilización de las obras temporales.
La clave de una parada exitosa esta en el compromiso entre el equipo de gerencia de la parada y la fuerza hombre de mantenimiento para vigilar las metas y objetivos de la misma (seguridad, calidad, costo y tiempo).
Los planificadores se deben asegurar que la información generada durante el turno, sobre progreso y trabajos extras sea considerada para elaborar el programa del siguiente turno.
Varias herramientas de evaluación permiten al planificador y al supervisor realizar las acciones correctivas necesarias para mantener la parada en programa y dentro del presupuesto.
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La mejora continua en esta fase se alcanza a través de:
Suministrar información detallada a los supervisores. Impartir orientaciones para la comprensión del alcance de
trabajo. Actualizar y comunicar diariamente al equipo gerencial la
información de costos y programación. Registrar las deficiencias tal como ocurren para referencias
futuras.
PROCESOS:
La fase de ejecución consta de cinco procesos:
Pre-parada. Manejo de los cambios. Ejecución. Avance y actualización. Post-parada.
A continuación algunos aspectos a considerar durante el desarrollo de los procesos que se llevan a cabo en la Fase de Ejecución del Mantenimiento Mayor de Unidades de Destilación:
6.1 Movilización
El Equipo de Ejecución de la reparación deberá velar por el estricto cumplimiento del Plan de Logística y los procedimientos de Movilización /Desmovilización de la Parada, establecidos en las etapas iniciales de la Fase de Desarrollo del Alcance de Trabajo. El efectivo control de este plan, garantizará la disponibilidad de todos los recursos necesarios para ejecutar la obra según sean requeridos; con el cual se proporcionarán las condiciones para ejecutar una reparación exitosa.
La movilización se debe completar durante la preparada y debe ser la principal actividad con la que se inicia dicha etapa. Para desarrollar los procesos de familiarización y replanteo con los niveles de precisión y de detalle requeridos, es necesario contar con la dotación de facilidades e instalaciones necesarias.
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Para controlar el proceso de movilización se debe contar mecanismos adecuados que hagan de éste un proceso más expedito y más fluido; en este sentido, se disponen de listas de verificación, las cuales se constituyen como herramientas que permiten seguir todas las actividades necesarias en forma cronológica y efectiva.
Es muy importante que se cumpla con la distribución de las facilidades tal como se plasmó en el layout de la planta y sus inmediaciones. El ocupar espacios no autorizados o la inversión del orden en las áreas delimitadas para dicha distribución, causarán inconvenientes en la ejecución de las actividades tal como fueron planificadas para evitar interferencias; incluso con el resto de las operaciones que se llevan a cabo en la Refinería. Téngase en consideración que situaciones como estas ocasionarán esfuerzos improvisados para retomar la coordinación; con resultados no del todo garantizados. Ahora bien, en los casos cuya praxis demuestre que son necesarias algunas modificaciones en la distribución, esto deberá ser reevaluado por todo el equipo de la parada, de manera que al contar con el consenso de todos, se proceda con el cambio; previa divulgación a todos los niveles.
6.2 Limpiezas Químicas
El proceso que se desarrolla por Operaciones para sacar de servicio una planta y entregarla a Mantenimiento en condiciones aptas para ser intervenidas y reparadas, es conocido como bajada de carga; durante el mismo, se desarrollan una serie de maniobras para el desplazamiento del producto remanente en el interior de los equipos o sistemas que serán reemplazados o que serán tratados en la parada, ya que por medidas de seguridad deben estar completamente drenados, desgasificados y limpios.
En las Unidades de Destilación, la descontaminación de las torres tanto atmosféricas como de vacío se logra con la aplicación de limpiezas químicas. Estas limpiezas formarán parte del proceso de bajada de carga y acondicionamiento para mantenimiento, por tanto deberán estar incluida en el alcance del proyecto de parada con el doble propósito de eliminar residuos pirofóricos y contaminantes y a la vez de aplicar métodos efectivos de remoción de residuales que permitan minimizar el trabajo de limpieza manual interna,
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proporcionando las condiciones para ingresarlas con la mayor prontitud.
En las plantas destiladoras, según el plan de parada se desarrolla el desplazamiento, primero de la torre atmosférica, luego la de vacío; en este orden se efectúan también las limpiezas químicas, en la medida en que son entregada. Estos procesos involucran una serie de actividades que deben ser controladas con los mecanismos para garantizar la máxima efectividad.
Los aspectos a considerar durante la ejecución de la limpieza química destaca la necesidad de que todos los que tengan participación en el proceso, conozcan y entiendan los procedimientos específicos para dichas limpiezas; lo cual se debe verificar durante la preparada con especial atención en los siguientes aspectos:
Cantidad de supertanques a necesitar y ubicación de los mismos en planta.
Condiciones físicas de los supertanques que se tienen previsto utilizar en la limpieza, identificando de forma temprana si alguno de estos requiere reparación.
Tipo de agua a utilizar (cruda o desmineralizada) y de donde será tomada, canalizando los arreglos con Operaciones para el suministro.
Movilización temprana de los supertanques y tiempo de llenado.
Movilización de los productos de limpieza, desde los almacenes al área de planta.
Disposición de los discos ciegos a requerir para llevar a cabo dicha limpieza y conexiones temporales, según el procedimiento.
Verificación en planta de los puntos a cegar y de las tomas para conexiones temporales sean todos los indicados en los planos, además de ello, que los diámetros y rating estén correctos.
Revisión de que se cuente con los equipos y herramientas que se requieren para la limpieza, principalmente bombas, mangueras y equipos especiales de medición de temperatura, Ph, etc.
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Cumplimiento con los parámetros de limpieza indicados por Ingeniería de Corrosión.
Procedimiento de tratamiento de efluentes y neutralizado del producto luego de efectuada la limpieza para su disposición final.
Disponibilidad en los separadores para descargar los efluentes, una vez autorizado por Ambiente.
Desmovilización de los supertanques, inmediatamente que sean descargados.
Otros tipos de limpiezas químicas que se desarrollan durante las paradas de plantas destiladoras, son el neutralizado de los tubos de y la limpieza del sistema de gas combustible de los hornos, también con el objeto de acondicionarlos para su mantenimiento; cuyos procedimientos son de menor complejidad, pero de igual manera no deben ser descuidados.
6.3 Permisos de Trabajo
El proceso de emisión y recepción de permisos de trabajo, representa otro de los aspectos que requiere de especial cuidado durante la ejecución de las paradas de planta; en este se debe observar la efectividad y la fluidez de dicho proceso y la calidad de los permisos concedidos en términos de un correcto llenado, con información verídica, previa comprobación de la existencia de condiciones mínimas de seguridad que incluyen análisis de atmósferas y pruebas de explosimetría, lo cual debe quedar documentado en los análisis de riesgo que acompaña al permiso.
Cabe destacar que la jornada laboral efectiva comienza una vez concedido los permisos de trabajo; por tanto el tiempo que se retrase el proceso de generación de estos, afectará la duración de dicha jornada; impactando la obra tanto en duraciones como en costos por inactividad.
En este sentido, los involucrados deberán cuidar de que dicho proceso sea lo más expedito posible; designando personal en cantidades suficientes, tanto emisores como receptores, para minimizar el tiempo de generación; además de ello, cumplir estrictamente con lo convenido en el plan comunicacional en cuanto
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al inicio del proceso, que por lo general es mínimo una hora antes de comenzar la jornada; esto es para el turno diurno que comienza a las 7:00 a.m., la emisión de los permisos deberían iniciar máximo a las 6:00 a.m. y para el turno nocturno que comienza a las 7:00 p.m., la emisión de los permisos deberían iniciar máximo a las 6:00 p.m. De igual manera, con el cumplimiento de la entrega de la planificación con 4 horas de anticipación a la jornada; a las 3:00 p.m. los de la guardia diurna y a las 3:00 a.m. los de la guarida nocturna.
Otros de los aspectos a considerar en cuanto a la permisología, son los criterios a adoptar para optimizar la cantidad de permisos, lo cual deberá ser convenido entre todos los involucrados previo al inicio de la reparación; de manera que en un sólo permiso se engloben varias actividades que se ejecuten bajo las mismas condiciones para un mismo equipo; tanto de riesgo, como físicas y de recursos. Por ejemplo, evaluar la posibilidad de realizar el trabajo de desmantelamiento de un intercambiador de calor con un sólo permiso; en lugar de cuatro, uno para la remoción de la tapa canal, otro para la remoción de la sección canal, otro para la remoción de la tapa casco y el otro para la remoción de la flotante.
Con todas estas consideraciones los permisos deberían estar generados máximo a las 7:30 de cada jornada, con lo cual se alcanzaría minimizar el tiempo invertido en este proceso; ya que la jornada efectiva inicia a esta hora aproximadamente, luego de que el personal se registra en el sistema de asistencia, se cambia de ropa y retira las herramientas.
6.4 Verificación de Condiciones de Trabajo Seguras
Antes de iniciar cualquier reparación, se deberá verificar en la etapa de familiarización, que estén dadas las condiciones mínimas de seguridad en las instalaciones para ejecutar los trabajos de mantenimiento. Luego de dicha verificación e identificadas condiciones inseguras, se deberán acometer durante la preparada los trabajos que sean necesarios para restituir la seguridad de dichas instalaciones; eliminando o minimizando de esta manera situaciones de riesgo a la que pueda estar expuesta la integridad física de los trabajadores que laborarán en la obra.
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Las condiciones a revisar incluye el estado de las estructuras, escaleras, pasamanos, barandas y plataformas de acceso a los diferentes niveles en el que se encuentran ubicados los equipos de la planta que serán intervenidos; esto a objeto de poder garantizar la permanencia de personal trabajando en estos niveles, con el mínimo riesgo de caídas o aprisionamientos; para lo cual, los daños que se observaren como desprendimiento de elementos metálicos en las juntas, desgaste con pérdida excesiva de material, peldaños o componentes inexistentes y superficies filosas deberán ser corregidos durante la preparada, incluso antes con el mantenimiento rutinario de la planta.
La revisión de las estructuras debe incluir la verificación del estado de las vigas carrileras existentes a utilizar para las maniobras de desplazamiento horizontal a nivel de altura, bien sea para llevarlo desde su ubicación real hasta posicionarlos adecuadamente para bajarlos o viceversa. Para ello deberá aplicarse ensayo de tintes penetrantes a las uniones soldadas y de medición de espesores de dichas vigas; de ser necesario como resultado de estos ensayos, se procederán a efectuar durante la preparada las reparaciones a las que haya lugar.
Otra de las condiciones a tener presente durante la revisión, es el estado de los drenajes de la planta, los cuales deberán ser sometidos a pruebas de estanqueidad para determinar si se encuentran obstruidos, de manera que al detectarse sean limpiados y despejados durante la preparada para garantizar la libre circulación del producto remanente en los equipos a ser desplazado durante la bajada de carga.
Para los casos en que se requiera el uso de equipos pesados de alta capacidad en el área de planta, deberá verificarse las condiciones del suelo, específicamente en el lugar donde será ubicado el equipo; a fin de evitar que el terreno pueda ceder, causando daños a las instalaciones y colocando en situación de riesgo la estabilidad de las cargas suspendidas durante las maniobras de izamiento. Para ello, deberán aplicarse las respectivas pruebas de compactación, en los mencionados sitios de ubicación del equipo, de forma tal que si este estudio así lo indica, se acondicione dicho terreno durante la fase de preparada o se revalúe el posicionamiento del equipo.
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6.5 Cambio de Guardias
En los subproyectos a ser ejecutados en doble jornada, de 24 horas por día, se deben adoptar mecanismos para garantizar que la dinámica del trabajo se desarrolle de manera consecuente y uniforme en ambos turnos, el diurno y el nocturno; es por ello que los supervisores, coordinadores y demás representantes de los diferentes departamentos que conforman el equipo de trabajo, tanto de PDVSA como de las contratistas, con desarrollo de actividades en esta doble jornada; por cada cambio de jornada además de registrar en el libro ejecución de la parada un breve resumen del trabajo ejecutado y el que está en progreso; harán entrega de la guardia personalmente a sus homólogos del turno siguiente, indicándole en sitio los trabajos reseñados, con el fin de que se les de continuidad y se inicien los que hayan quedado pendientes, si fuere el caso. Durante la interacción, se deberán informar también los percances encontrados, las decisiones tomadas o las alternativas que se evalúan para algún caso en particular.
Los cambios y entrega de guardias se realizarán en lapsos de entre 10 a 15 minutos, de ello los involucrados en la generación de permisos de trabajo, necesariamente deberán efectuar dicho cambio antes de este proceso de permislogía; por tanto deberán estar en el sitio de la obra por lo menos hora y media antes de iniciar su jornada. En algunos casos, serán convenientes reuniones de entrega de guardias, en las cuales se informarán aspectos de interés común, se coordinarán acciones conjuntas, o se direccionarán lineamientos a nivel general.
6.6 Coordinación de la Ejecución
El líder de ejecución de la parada, con el apoyo del planificador líder, será responsable de coordinar las acciones para que las actividades se realicen siguiendo la programación ordinaria actualizada, para cumplir con las fechas establecida en el plan original de la parada. Para ello, deberá contar con el personal supervisorio necesario para la correcta distribución del trabajo de acuerdo a la estructura analítica de la organización; de igual manera, deberá disponer en cantidades suficientes con los recursos de materiales, equipos,
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herramientas, mano de obra directa y la logística requerida para acometer dichas actividades.
El programa de actividades deberá ser revisado diariamente sobre la base de la dinámica de la obra, el cual debe considerar los avances alcanzados y atrasos que se presenten, los adicionales que surjan, los rendimientos reales, las limitaciones por necesidades de recursos no cubiertas, interferencias entre cuadrillas o entre contratistas. De las situaciones que se presenten en torno a estos aspectos, el coordinador o líder de ejecución en conjunto con el planificador líder deberán desarrollar estrategias a adoptar para colocar el plan en fecha, en la medida de lo factible, las cuales serán el insumo para la actualización de las redes lógicas de actividades, de manera que la programación de dichas actividades sea de utilidad como guía para los supervisores.
La coordinación deberá centrar su atención en las tareas atrasadas, muy en particular en lo que respecta a las que se presentan en los caminos, tanto original como real, esto implicará el análisis de las causas de las desviaciones y la formulación de acciones correctivas para recuperar el atraso, entre las cuales se pueden citar; extensión de jornadas, incremento o redistribución de recursos, uso de nuevas tecnologías, someter a reconsideración de Confiabilidad la adecuación del alcance sin exponer la integridad de la planta, etc.
Las estrategias que resulten del análisis de la situación real, incluirán acciones como la redistribución de recursos, reforzando frentes de trabajo para actividades que se proyecten como críticas con personal de las menos críticas; esto amerita la respectiva coordinación entre los supervisores, por lo cual deberán participar en las tormentas de ideas para el diseño de las estrategias, cuyo aporte será de gran utilidad por el nivel de compenetración directa que tienen con la obra y por las perspectivas que desde su área de competencia se puedan vislumbrar.
Todas las estrategias que se apliquen deberán considerar la correcta administración de los recursos, de manera que se evite que sean subutilizados por efecto de algún retraso; para ello es necesario efectuar las respectivas coordinaciones entre las contratistas que prestan servicios para la obra, con seguimiento y control permanente
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de las actividades bajo responsabilidad de unas de las empresas con prelación sobre las actividades de otras. En este sentido, si por alguna circunstancia cierto personal incurriere en ocio, deberá redistribuirse el recurso a otras actividades de ser esto posible y de lo cual deberá dejarse constancia, más si necesariamente se debe asumir la pérdida de tiempo.
Es importante destacar que los trabajos adicionales deben ser estrictamente controlados de forma tal que sólo se ejecuten los que se encuentren aprobados por el comité de paradas de planta, previa evaluación del equipo de trabajo; precepto este que los supervisores y coordinadores deberán tener presente para no alterar el curso de la programación.
6.7 Validación de Cantidades de Obra y Reportes de Progreso
Los supervisores de ejecución deberán cuantificar diariamente las cantidades de obra ejecutadas, validando que los porcentajes de avance manifestado por los contratistas se correspondan proporcionalmente con dichas cantidades ya que en la medida en que se cumpla con ello, la calidad de la información que se genere de la actualización del estatus del proyecto será más confiable. Esto requiere que al validarse dichos avances, se especifique la referencia tomada como base del cálculo; es decir que se indique la cantidad de trabajo ejecutado sobre la cantidad total proyectada o real a ejecutar, en función de la cual se expresa la proporción. Las actividades que serán disminuida del alcance en su totalidad, se deberán indicar en el corrido con 100% de avance, con la observación “NO APLICA”, con lo cual quedará registrado que no se ejecutó.
La validación de los avances constituye a su vez el soporte para generar reportes de progreso con fines administrativos, en virtud de los cuales se cancelan los elementos suma global de la estructura de costos de las empresas con esta forma de pago. Estos reportes en esencia seguirán siendo los mismos que se emiten regularmente, sólo que para tales efectos, el avance se reflejará de forma directa por responsable o contratista y no por subproyecto como se estila para efectos de control, lo cual se explica con más detalle a continuación:
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El informe de Planificación que se emite diariamente muestra el avance total de la reparación alcanzado a la fecha de corte y los avances parciales de cada subproyecto, de acuerdo a como se haya estructurado el plan que por lo general es por familia de equipos, esto con el fin de visualizar cual ha sido el comportamiento de cada uno de forma individual y el impacto que puedan tener en la fecha proyectada de terminación, dado que entre otras, esta es una de las variables que se deben controlar y en primera instancia es el objetivo del mismo, por tanto, de acuerdo con la estructura tal como se presenta en el reporte, no se puede determinar de manera directa cual ha sido el avance parcial alcanzado por cada contratista que interviene en la reparación según el servicio que presta, ya que en cada subproyecto participan de forma directa diferentes actores, entre las que se incluyen contratistas principales, contratistas de servicios especializados, Taller Central, recursos propios, Inspección, etc.
Para precisar el avance que cada uno de los involucrados haya alcanzado, para efectos de cancelarles los conceptos sumas globales a las contratistas según aplique, sólo bastará con organizar y filtrar el reporte por responsables con ayuda del software manejador de proyecto, lo cual es completamente factible sin alterar el contenido original de la información. En este sentido, para efectos de facturación se debería emitir un reporte extraordinario que esté diseñado con este fin, el cual permita avalarle a cada contratista según el avance que de forma individual hayan alcanzado.
En la Tabla 1, se presenta un resumen sumario de avance alcanzado de forma de individual. Nótese que el resultado del avance global en algunos casos es superior al avance alcanzados por algunas de las contratistas, y en otros casos es inferior; por tanto esta es la mejor manera de cuantificar en que proporción se deberán amortizar los pagos para cada una de las empresas cuyos contratos que estipulen de esta modalidad.
La Tabla 2, es un resumen por subproyectos del mismo avance presentado en la tabla 1, lo que difiere es la estructura; más sin embargo, de forma directa no se tiene ninguna referencia para relacionar una con otra, a menos que cada subproyecto tenga un único responsable, en cuyo caso no haría falta la tabla 1, solo
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bastaría con determinar el avance ponderado de cada contratista, de acuerdo a los subproyectos a su cargo.
Tabla 6.7.A: Estructurada por Responsable (Propuesta para cancelar a las contratistas)
Responsable H-H Plan Real Desviación
Contratista A 12000 70,00% 35,00% -35,00%Contratista B 16000 60,00% 70,00% 10,00%Contratista C 8000 50,00% 50,00% 0,00%S.E.: Andamios 1000 15,00% 20,00% 5,00%S.E.: L. Química 250 100,00% 100,00% 0,00%S.E.: A. Presión 320 60,00% 50,00% -10,00%S.E.: Cerámico 48 40,00% 50,00% 10,00%S.E.: Refractario 160 60,00% 50,00% -10,00%S.E.: Aislamiento 80 80,00% 90,00% 10,00%S.E.: Encementado 45 100,00% 85,00% -15,00%S.E.: Radiografía 20 40,00% 40,00% 0,00%S.E.: T. Térmico 20 30,00% 20,00% -10,00%S.E.: Mecanizado 45 60,00% 70,00% 10,00%Talleres Externos 450 60,00% 60,00% 0,00%Talleres Central 720 40,00% 40,00% 0,00%TOTAL PROYECTO 39158 59,80% 53,18% -6,61%
Tabla 6.7.B: Estructurada por Subproyecto (Usada para informar y controlar la obra por subproyecto).
6.8 Certificación de Asistencia y Distribución del Personal
Subproyecto H-H Plan Real DesviaciónSubproyecto A 12520 80,21% 90,30% 10%Subproyecto B 14678 60,23% 40,05% -20%Subproyecto C 9850 40,38% 25,76% -15%Subproyecto D 2110 26,30% 52,34% 26%TOTAL PROYECTO 39158 59,80% 53,18% -6,61%
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El control del uso adecuado de recursos de labor directa es un proceso esencial para optimizar los costos de una reparación, tanto para PDVSA como para los contratistas; por tanto ambos deberán estar alineados bajo el fin común de administrarlos eficientemente. En este sentido, como mecanismo para lograr este control, se utilizarán herramientas automatizadas para el registro de asistencia del personal directo, especificando la hora de entrada y la hora de salida; información esta que será procesada para cuantificar las horas trabajadas durante cada jornada. Este sistema será operado por las contratistas, bajo la supervisión de PDVSA.
La estructura de este sistema estará diseñada para obtener diariamente los reportes de horas trabajadas por cuadrillas, por subproyectos, por turno y por clasificación artesanal; especificando horas ordinarias y horas extra. La distribución de las cuadrillas estará en función de la organización de la parada, de acuerdo a la estructura disgregada de trabajo y así se registrará en el sistema. Las cuadrillas según las líneas de mando de las contratistas, estarán supervisadas directamente por capataces, que serán los responsables de reportar el recurso que utilizaron; es decir, certificarán las horas consumidas por cada artesano que tuvo bajo su supervisión. Estos capataces a su vez estarán dirigidos por supervisores, los supervisores por coordinadores; los coordinadores por líderes y estos por el gerente de la obra.
El control detallado de las horas trabajadas deberá ser validado diariamente por los supervisores de PDVSA, los mecanismos aprobatorios a nivel sumarial estarán a cargo de los coordinadores y líderes. Esto exige que los supervisores observen minuciosamente que la distribución del personal por cuadrillas se haya registrado en el sistema exactamente como fueron utilizados en el campo; de forma tal que cada vez que se reestructuren dichas cuadrillas, se registren estas modificaciones para que las horas trabajadas se carguen en el subproyecto o equipo en el que realmente se utilizaron.
Con estos controles se logrará que cada capataz y su supervisor estén obligados a hacer uso racional de dichos recursos, ya que los mismos proporcionan las bases para cuantificar su eficiencia, pues el
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trabajo que desarrolle implicará horas ganadas que se determinarán en las actualizaciones del estatus de la obra, con referencia a los horas totales estimadas que fueron previamente acordadas y por otra parte, las horas que invierta representarán las horas gastadas. Los análisis de eficiencia combinados con los análisis del nivel ocupacional serán un excelente mecanismo para determinar las causas de las desviaciones en caso de presentarse, de lo cual en consecuencia se adoptarán los correctivos más expeditos para la recuperación del suscitado atraso.
Por otro lado, el registro del uso de los recursos especificando el subproyecto en el que cada uno fue utilizado realmente, permitirá disponer de soportes para cuantificar las horas invertidas en trabajos adicionales, a manera de sustentar los estimadas de horas acordados previo a su realización; ya que por ser la referencia para determinar el costo a cancelar a la contratista por este concepto, se constituirá como punto de control para la adecuada administración de las horas gastadas.
6.9 Verificación de Listas de Chequeo de Procedimientos y Recursos
Las empresas con responsabilidades directas sobre la ejecución los trabajos que se ejecutan en una parada de planta, deberán contar con procedimientos debidamente aprobados y certificados de acuerdo a los estándares de calidad y los esquemas de gestión que desarrollan, con el fin de garantizar resultados altamente satisfactorios. Estos procedimientos formarán parte del plan de aseguramiento de la calidad y deberán abarcar desde las tareas cotidianas más simples, hasta las operaciones más complejas de ingeniería soportadas técnicamente que se llevan a cabo para efectuar una actividad de mantenimiento.
Cada procedimiento lleva asociado una lista de verificación, la cual deberá ser revisada por el supervisor del contratista encargado de la actividad a la que se refiere, antes de iniciar la misma. Los supervisores de PDVSA deberán observar que estas listas de verificación sean revisadas, incluso para el caso de las maniobras complejas se deberán involucrar en dicha revisión.
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Durante las paradas de Unidades de Destilación se ejecutan algunas maniobras que requieren de especial cuidado, estas se refieren específicamente a la de remoción e instalación de haces tubulares y demás accesorios que se encuentran a nivel de altura para realizarles mantenimiento. Es este uno de los casos donde la lista de verificación es de vital importancia para controlar la correcta ejecución de dicha actividad.
Las actividades cuya matriz de riesgo refleje alta criticidad, además de la pericia de los supervisores, amerita que los procedimientos se cumplan estrictamente como se fueron aprobados y certificados, esta vez por el Comité de Operaciones Seguras de PDVSA. Los casos donde mayormente se presentan estas situaciones involucran actividades de izamiento de cargas muy pesadas a gran elevación; como también en trabajos en caliente y en obsturaciones de líneas vivas, aunque en menor escala.
6.10 Control de Instalación de Ciegos
La puesta fuera de servicio de la planta para mantenimiento, exige que dicha unidad quede completamente aislada del circuito al que está integrada, como eslabón de la cadena de valor del proceso productivo que en ella se desarrolla, a fin de propiciar condiciones óptimas de seguridad para mantenimiento. Esto se logra mediante el cierre de las válvulas de entrada y salida y la colocación de dispositivos de bloqueo llamados “ciegos” en los nodos límites de alimentación y de descarga de las líneas de planta, tanto de proceso como de servicios.
Adicionalmente todos los equipos y sistemas de la planta que sean intervenidos, por requerimientos de seguridad también deberán estar completamente aislado; para ello en todos los puntos de entrada y salida deberán también estar completamente cegados, de manera que cualquier remanente de producto que se haya quedado entrapado en las líneas asociadas, no representen situación de riesgo alguna para dicho mantenimiento.
La instalación de todos los ciegos que se requieran debe ser controlada de tal manera que al finalizar el mantenimiento puedan ser completamente ubicados; esto con el objeto de garantizar que
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sean totalmente removidos para restituir las condiciones normales de operación de la planta, luego de haber sido mantenida. El control de la instalación de los ciegos estará bajo la responsabilidad de Operaciones y Ejecución en conjunto con los contratistas; para ello deberán mantener actualizado los instrumentos de control diseñados con este propósito, del cual se hizo mención en el capítulo anterior.
6.11 Control de Instalación de Líneas Temporales
De la misma forma como se controlan los ciegos, se deberá proceder con las líneas temporales; las cuales con similar propósito de proporcionar las condiciones de la planta para su mantenibilidad y por razones operacionales, requerirán el efectuar algunos desvíos instalando arreglos provisionales de interconexión. El control consistirá en tener registradas las configuraciones de los desvíos ejecutados a nivel de proceso, de manera que sean consideradas al restituir las condiciones operacionales al finalizar el mantenimiento; es decir, para que sean removidas las líneas temporales antes de iniciar el arranque. Este control estará bajo la responsabilidad directa de Operaciones con el apoyo técnico de Ingeniería de Plantas e Ingeniería de Procesos.
6.12 Reuniones de Avance
Las reuniones de avance serán efectuadas durante la fase de reparación con frecuencia diaria, en estas participarán todos los integrantes del equipo de trabajo, incluyendo las contratistas. La conducción de dichas reuniones estará a cargo de Mantenimiento, específicamente por los líderes de Planificación y Ejecución; respectivamente y la naturaleza de las mismas será de índole informativa.
La agenda a tratar en estas reuniones se centrará en los aspectos más resaltantes de la parada en cuanto a la seguridad; progreso de la obra y desviaciones, global y por subproyectos; causas de las desviaciones, acciones correctivas, puntos de atención, relación de horas consumidas, impactos por adicionales, observaciones e inquietudes de los integrantes del equipo y toda la información que se genere en relación al desarrollo de la obra, formalizando las solicitudes de apoyo requerido de alguna organización para con otra.
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La duración de la reunión deberá estar en el orden de los 45 a 60 minutos, por tanto no deberá ser utilizada para la resolución de problemas o para desarrollar estrategias; estos casos deberán ser atendidos en otras reuniones aparte que se programen en esta. Las directrices y lineamientos hacia los contratistas serán impartidos en esta reunión en común acuerdo con todo el equipo, para tener garantizada la coordinación del apoyo necesario para las acciones conjuntas.
Los compromisos que se adquieran en la reunión deberán quedar minutados y registrados en la matriz de responsabilidades, el cual será el mecanismo de control y seguimiento de las acciones en progreso. Muy importante la puntualidad y la asistencia, las cuales serán de carácter obligatorio y de importancia determinante por constituirse como punto de encuentro entre todos los integrantes del equipo con participación directa, por tanto deberá quedar registro de estas. La actualización de la mencionada matriz y la documentación de la asistencia estarán a cargo de Planificación.
6.13 Lista de Peros
La lista de peros es un instrumento que se utiliza para identificar los aspectos que deben ser normalizados o completados para concluir la obra; la activación de este mecanismo de control se hace efectiva cuando se está próximo a finalizar los trabajos; que en términos de avance obra sería cuando se haya alcanzado un nivel superior al 90%. La razón de ser de este instrumento radica en la necesidad de disponer de herramientas para la verificación minuciosa en sitio de que los trabajos se hayan ejecutado a cabalidad sin detalles pendientes por ejecutar, conforme a lo estipulado en el alcance y a las normas técnicas y de seguridad que regulan la ejecución de la obra.
La lista de peros es generada por los integrantes del equipo de trabajo; estos realizarán en conjunto varios recorridos por toda la planta para verificar que se encuentra en condiciones para la puesta en servicio, de las observaciones que en dichos recorridos cada uno hiciere, se constituirán los llamados peros que se habrán de incluir en la lista. Esta será focalizada por Operaciones, quien a su vez la
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formalizará ante Mantenimiento solicitando que se corrijan los puntos observados, previo a la entrega de la unidad para el arranque.
6.14 Recorrido de Seguridad Pre Arranque
Al finalizar la obra y corregidos los aspectos encontrados en los procesos de identificación de peros, previo al inicio de la puesta en servicio, se efectúa el Recorrido de Seguridad Pre Arranque, en el cual Operaciones certifica que recibe la planta completamente reparada y mantenida, en condiciones de integridad y confiabilidad seguras para entrar nuevamente en funcionamiento. En este recorrido participan los integrantes del equipo de trabajo incluyendo las contratistas; lo cual deberá quedar registrado en el formato que se utiliza para documentar dicho evento.
En este recorrido deberá prevalecer el cuidado de que se mantengan las condiciones de orden y limpieza para recibir la planta, como el reflejo de un trabajo ejecutado con calidad y con el cumplimiento con las normas de seguridad, higiene y ambiente. El área deberá permanecer despejada y libre de obstáculos para facilitar las maniobras de arranque.
6.15 Monitoreo de Indicadores
La puesta en práctica de los controles especificados en este capítulo en combinación con el adecuado monitoreo a los indicadores de gestión que se explicaron en el capítulo anterior, será la clave para garantizar la efectiva gestión de las paradas de planta; cualquiera que esta sea, pero muy en particular para las unidades de destilación, las cuales constituyeron el proyecto piloto para desarrollar propuestas de mejoras a la Gestión Integral del Programa de Mantenimiento Mayor.
Si bien los indicadores de gestión son de gran utilidad para todas las fases, es importante que se tenga en consideración que al final los resultados se concretan en esta, la fase de reparación; por tanto la máxima aplicabilidad de dichos indicadores estará durante la misma; esto hace necesario el fomentar la cultura de emprender acciones o tomar decisiones en base al comportamiento de los referidos
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indicadores; especialmente cuando se inicia la reparación, con la observancia de que se cuenten con todos los recursos necesarios.
Durante la fase de ejecución, los indicadores serán de gran utilidad para controlar la obra, pues estos proporcionan información en cuanto al trabajo que se ejecuta en cotejo con el trabajo que se debería tener completado para alcanzar a cumplir con las metas y objetivos, ofreciendo la oportunidad temprana de tomar las previsiones para corregir situaciones no deseadas.
Los indicadores desarrollados en este manual abarcan todos los tópicos relacionados con el proceso de parada de planta, más no son ni serán limitantes; el mejoramiento continuo de dicho proceso permite abrir espacios para dar cabida a nuevos instrumentos de control, si así lo considera el equipo de trabajo como resultado de las experiencias y mejores prácticas.
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SECCIÓN II:
REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASES
PPUD-02-07: CIERRE DE LA PARADA.
0 MAY.07 REVISIÓN ORIGINAL 1 D. S. A. Ch. A. C.
REV. FECHA DESCRIPCIÓN PÁG. REV. APROB. APROB.
APROB. Antonio Chirinos Fecha: MAY.07 APROB. Álvaro Céspedes Fecha: MAY.07
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Capítulo 7. Cierre de la Parada
La fase de cierre integra todos los elementos asociados a la preparación de un reporte formal de cierre para luego utilizarlo en el desarrollo de un plan de acción de mejoramiento continuo del proceso gerencial de paradas.
Durante esta fase, cada representante de los departamentos que conforman el equipo de trabajo de la parada deberá incluir un informe individual de los resultados de la ejecución del plan establecido por su departamento. Los planificadores integrarán los informes individuales como reporte formal de cierre asegurándose de obtener la retroalimentación de los contratistas antes de que abandonen el sitio.
Todas las áreas del proceso gerencial de parada de planta serán revisadas para determinar la brecha entre los resultados, las metas y los objetivos establecidos para la parada.
Se destacarán los costos y duraciones reales de los paquetes de trabajo de los equipos críticos vs. los estimados, lo cual presentará una excelente oportunidad de mejora.
De la reunión formal de cierre (critique meeting) debe generarse un plan de recomendaciones donde se identifiquen las oportunidades de mejora, el responsable por cada una de ellas y las acciones a desarrollar para su implantación. Se debe establecer un sistema de seguimiento de las acciones correctivas.
El equipo de trabajo actualizará sistemáticamente toda la documentación relativa a las redes lógicas de los paquetes de trabajo y recursos estimados, registros de inventarios de materiales, historia de los equipos mantenidos y procedimientos de operaciones.
7.1 Cierres Físico y Administrativo
La documentación del cierre de la obra se desarrolla en dos etapas, la de cierre físico y la de cierre administrativo. El cierre físico involucra los aspectos relacionados con la clasificación de toda la
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información generada y almacenada en los archivos para su entrega a las organizaciones custodias de la misma; así como el inventario de los materiales sobrantes devueltos a los depósitos de PDVSA.
El cierre administrativo abarca lo referente a los finiquitos de con Contratistas para proceder con los pagos finales y la determinación de los costos del mantenimiento realizado, desglosado en términos de labor, contratos y materiales, incluyendo los créditos por devolución; incluye también la distribución de los desembolsos entre las cuentas que corresponde a inversiones y gastos; respectivamente.
Para la consolidación de los finiquitos de cada contratista, el planificador líder de PDVSA en conjunto con los planificadores de dichas empresas, deberá elaborar los respectivos balances finales de obra ejecutada, que para el caso de los contratos reembolsables, deberá estar complementada con la relación de horas a reconocer por estos conceptos, para documentar la sustentación de los pagos finales que se les han de liquidar. Estos balances deberán ser presentados con los soportes con las cantidades de obras detalladas por actividad, debidamente avaladas por los supervisores y coordinadores de ejecución. Para efectos de actualización de los expedientes de las contratistas, las evaluaciones de actuación deberán ser presentadas con los balances finales.
A continuación se muestra un ejemplo de la estructura modelo de balance de cierre utilizado para finiquitar contratos de mantenimiento mayor, bajo esquemas de pagos reembolsable con referencia.
SUB-PROYECTO HH ACUERDO HH AUMENTO HH DISMINUCIONHH
ADICIONALESHH TOTAL
HORNOS HORNO X 12835 6965 5525 14275HORNO Y 6454 1384 4098 128 3868
SUB TOTAL HORNOS 19289 8349 9623 128 18143
TORRES TORRE A 6499 456 2365 238 4828TORRE B 1566 122 660 346 1374TORRE C 1468 111 556 1023
SUB TOTAL TORRES 9533 689 3581 584 7225
TAMBORES TAMBOR 1 2162 290 952 160 1660TAMBOR 2 1550 0 832 482 1200TAMBOR 3 1306 0 524 328 1110
SUB TOTAL TAMBORES 5018 290 2308 970 3970
TOTAL BALANCE 33840 9328 15512 1682 29338
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Tabla 7.2: Ejemplo de Balance de Cierre7.2 Consolidación de Informes Post-Mortem
En la reunión de cierre se formalizarán los compromisos que adquieran los integrantes del equipo de trabajo para entregar la información de sus respectivas organizaciones, con los resultados de la gestión y su participación en la parada; de las cuales se conformará el informe Post-Mortem y para ello se dispondrá de un lapso no mayor de 60 días, luego de finalizada la obra.
La información será compilada por el Planificador Líder de la parada, la cual será presentada y difundida de acuerdo a la estructura y contenido que se indica a continuación:
I. IntroducciónII. Trabajos planificados ejecutados/no ejecutados y adicionalesIII. Estrategias
Ejecución Horario de trabajo Contratación de Empresas Especialistas Contratación de Equipos Especiales Distribución de Contratistas en contratos principales:
IV. Resultados Obtenidos Curva de avance físico (Real vs Planificado). Horas Hombre Planificadas vs. Reales. Cronograma Plan vs. Real de la Reparación. Cronograma Plan vs. Real del Camino Crítico. Histograma de Distribución de Horas Hombre Planificadas
vs. Reales por Semana y Acumuladas. Histograma de Recursos por Clasificación. Plan vs. Real. Histograma de Duraciones de los Adicionales. Histograma de Emisión de Notas de Inspección.
V. Desviaciones Considerables del AlcanceVI. Índices de Gestión en Seguridad IndustrialVII. Información de MaterialesVIII. Costo Total de la ReparaciónIX. Organigrama de la ReparaciónX. Lecciones AprendidasXI. Conclusiones XII. Áreas de Oportunidad
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XIII. Recomendaciones Próxima Parada7.3 Encuestas
Con la presentación de los informes finales, los representantes de cada organización, incluyendo las contratistas, deberán llenar la encuesta para determinar el nivel de satisfacción con los resultados obtenidos y de estos, las propuestas para subsanar aspectos que desde sus respectivas ópticas hayan presentado debilidades. Estás encuestas representarán el mecanismo de retroalimentación para identificar las situaciones susceptibles de mejora que serán discutidas y analizadas por el equipo de trabajo en las reuniones de críticas de la parada; de las cuales se formularán acciones correctivas, que con el consenso de todos, deberán ser implantadas en próximas paradas.
7.4 Presentación de Resultados
La presentación de resultados ante la Gerencia se realizará dentro del lapso comprendido en los 30 días próximos a la finalización de la obra, en la cual se mostrará un resumen del trabajo ejecutado y el nivel de cumplimiento en base a los indicadores de la gestión versus las metas y objetivos propuestas; en términos de Seguridad, Calidad, Planificación, Costos, Disponibilidad y Uso de Recursos. También se mencionarán las variaciones considerables en el alcance, la cronología de la solicitud de los adicionales y el impacto de estos sobre la obra.
Las desviaciones que se encontraren y sus causas serán explicadas en dicha presentación, previo análisis y consenso de los integrantes del equipo de trabajo; sobre el particular, se asumirán responsablemente las debilidades que se presenten en los procesos y las causas de su origen, que lejos de ser imputadas a algún departamento o a alguna persona en particular; la intención será la de expresar objetivamente los correctivos concebidos para evitar que desviaciones de la misma naturaleza se repitan en próximas oportunidades.
7.5 Lecciones Aprendidas
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Cada parada es un cúmulo de experiencias únicas e irrepetibles que compartidas por los integrantes del equipo de trabajo, dejarán enseñanzas propias, efecto de una combinación de condiciones encontradas con el conocimiento pragmático, procedimientos utilizados y las decisiones tomadas; las cuales según los resultados obtenidos fortalecerán el proceso de formación de campo, con el que se cultivarán las prácticas que den buenos resultados y se plantearán alternativas para evitar la recurrencia de situaciones adversas, eliminando la causa de raíz. La documentación de estas vivencias será lo que se conoce como el proceso de lecciones aprendidas y constituirán las bases para revisar y redimensionar los programas de mejoramiento continuo y facilitará la articulación de los planes de mantenimiento mayor y rutinario, bajo la filosofía de la gerencia total de activos.
Este proceso esta integrado por los siguientes sub-procesos:
Requerimientos e insumos:
Este sub-proceso resume la información para el plan de mejoramiento continuo:
- Reporte de cierre de la parada.- Sumario del proceso gerencial de paradas de plantas.- Resultados de la evaluación del sistema gerencial de
paradas.- Resultados de la evaluación de las etapas preparatorias de
la Parada.- Minutas de las reuniones mensuales del comité de mejora
continua.- Lista de oportunidades de mejoras.- Referencias históricas de paradas anteriores.
Generación del Plan de Mejora Continua:
A partir de la identificación de las oportunidades de mejoras se asignan recursos y se definen las acciones correctivas a tomar para, siguiendo una metodología de análisis causa – efecto y estableciendo prioridades en la solución de las causas, implantar las mejoras en los procesos dieciocho (18) meses
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antes de iniciar el nuevo proyecto de paradas de plantas. Los resultados de la parada deberán ser publicados vía Intranet.
7.6 Identificación de Áreas de Oportunidad
El planteamiento de la problemática suscitada en torno a las situaciones susceptibles de mejora, identificadas de acuerdo a los resultado obtenidos y las lecciones aprendidas que de ello se generen o de la posibilidad de incrementar los niveles de exigencias con propuestas de metas más retadoras; se constituyen como áreas de oportunidad para desarrollar el plan de mejoramiento continuo en los procesos que involucran aspectos relacionados con la gestión del mantenimiento total de activos, entre los cuales destaca:
- Disminuir la cantidad de defectos y retardos en los productos que se generan.
- Optimizar los costos de mantenimiento.- Incrementar los tiempos de corrida.- Mejorar el tiempo promedio de Parada de Planta.- Mejorar la capacidad de respuesta de las organizaciones de
apoyo y proveedores de servicio (Identificar cuellos de botella).- Disminuir la tasa de falla de los equipos y sistemas. - Disminuir el consumo de energía. - Disminuir la posibilidad de accidentes e incidentes- Mejorar los flujos de cajas.- Mejorar los contratos.- Garantizar la disponibilidad de recursos.- Minimizar los errores humanos.
7.7 Recomendaciones para la Próxima Parada
Con los resultados obtenidos de las inspecciones efectuadas durante la parada se proporcionarán las bases para delimitar los alcances reales de la reparación y en consecuencia ajustar los programas de mantenimiento, de lo cual serán ejecutadas las actividades programadas que se ratifiquen como necesarias con dicho diagnóstico, así como las adicionales que surjan por causas fortuitas o no contempladas que comprometan la integridad mecánica y confiabilidad operacional de los sistemas. De esta manera, el resto de las condiciones detectadas propensas a ocasionar fallas a largo plazo y que no puedan ser corregidas en la reparación por todo lo
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Página: 8REQUERIMIENTOS ESPECÍFICOS PARA PARADAS DE PLANTAS DESTILADORAS POR FASESCierre de la Parada
que involucran; deberán ser consideradas como recomendaciones a ser incluidas en el alcance de la próxima parada.En tal sentido, necesariamente deberá contarse con las mediciones de espesores en los componentes metálicos de todos los equipos y sistemas para determinar la variación en la tasa de corrosión y el nivel de desgaste efecto de la fricción, parámetros estos que serán utilizados para el pronóstico temprano de fallas; de los cuales se establecerán como prioridades los equipos con mayor tendencia a colapsar. El resto de la información necesaria será el tiempo de vida útil de los equipos y sistemas, así como también las condiciones de revestimientos internos no metálicos y las previsiones que se deberán tener en cuenta para restituir condiciones que hayan sido modificadas, producto de reparaciones temporales incurridas por situaciones no previstas.
7.8 Lista Preliminar de Trabajo para la Próxima Parada
Tendrá como propósito permitir la identificación temprana de los elementos de trabajo que serán incluidos en el alcance de la próxima Reparación. Esta lista de trabajo preliminar contendrá cualquier elemento que fue aprobado pero diferido por razones presupuestarias de la Parada Actual. También debe contener los elementos de la Lista de Trabajo de la parada en curso, identificados en el Reporte de Cierre del Departamento Técnico de Inspección y las recomendaciones a las que hayan dado lugar.
Esta lista debe ser recopilada antes de la Reunión de Evaluación Post-Parada, en un lapso comprendido entre los 60 y 90 días posteriores a la finalización de la parada. Como resultado de las discusiones en esa reunión, los elementos identificados llegan a ser la Lista Inicial de Trabajo, con un mínimo de 60% de los elementos de trabajo identificados para la futura reparación. Esta lista se constituirá como un documento vivo para manejar los requerimientos de mantenimiento mayor de la unidad de proceso, sobre una base de continuidad en la que comienza el Proceso Gerencial de la Próxima Parada.
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SECCIÓN III:
INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO
PPUD-03-08: ENLACE ENTRE EL MANTENIMIENTO MAYOR Y EL RUTINARIO.
0 MAY.07 REVISIÓN ORIGINAL 1 D. S. A. Ch. A. C.
REV. FECHA DESCRIPCIÓN PÁG. REV. APROB. APROB.
APROB. Antonio Chirinos Fecha: MAY.07 APROB. Álvaro Céspedes Fecha: MAY.07
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SECCIÓN III: INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTO
El mejoramiento continuo de los esquemas de mantenimiento total, se apoya en un sistema de integración de los procesos que se llevan a cabo para desarrollar las actividades relacionadas con la preservación de las instalaciones y del medio ambiente. Este sistema se fundamenta bajo la filosofía de Gerencia de Activos, que consiste en una combinación de disciplinas, métodos procedimientos y herramientas para optimizar el impacto total de costos, desempeño y exposición al riesgo en la vida del negocio asociados con confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad, eficiencia, longevidad y regulaciones de cumplimiento en seguridad y ambiente de los activos físicos de la compañía.
La Gerencia de Activos, tradicionalmente utilizada a nivel de las grandes corporaciones para orientar la visión estratégica del negocio a obtener el mayor retorno de sus inversiones; en la actualidad también se emplea para describir la gerencia profesional de infraestructura física, de datos e información, de gente, imagen pública, reputación y otro tipo de activos. Esto a partir de que Industrias petroleras, energéticas, hidrológicas y muchas otras aun habiendo alcanzado significativos logros en lo que respecta a reducción de costos, reorganizaciones, implantación de nuevas tecnologías, iniciativas de calidad y productividad; reconocieron que continuaban operando bajo esquemas con un paisaje fragmentado, donde se observaba multiplicidad de esfuerzos poco eficientes y conflicto de objetivos, falta de coordinación y oportunidades perdidas.
Aquí es donde los métodos de Gerencia de Activos se requieren para asegurar que el rompecabezas está completo y todas las piezas encajan; como mecanismo de integración de los procesos, herramientas, medidas de desempeño y entendimiento compartido para concatenar mejoras o actividades individuales. Dicho de otra manera, como un juego de técnicas muy dinámicas y auto-ajustables, es el lubricante que mantiene todos los dientes del engranaje juntos.
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Página: 3INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTOEnlace entre el Mantenimiento Mayor y el Rutinario
De este modo, observando como pueden ser afectadas todas las áreas del negocio y sus organizaciones: Operaciones, Ingeniería, Mantenimiento, Seguridad, Cumplimiento, etc.; sólo será posible alcanzar tal “impacto total óptimo de por vida”, si todos los involucrados trabajan juntos y funcionan como equipo. De esto, los indicadores claves de desempeño deben ser coordinados, no conflictivos, con entendimientos claros de la importancia relativa de situaciones que deben ser evaluadas al fijar las metas y objetivos.
Para lograr la sinergia entre los integrantes del equipo y los procesos que se desarrollan, es necesario disponer de evidencias (datos) regulares, tangibles, no especulativas y una visión acertada de las consecuencias de los riesgos que se asumen; en combinación con la adecuada implantación de mecanismos cambiantes que pueden tardar en surgir por actitudes y tradiciones muchas veces asumidas con el tiempo.
En los procesos de transición, la resistencia al cambio siempre estará presente, hasta entender el lenguaje será un problema al tratar de llegar a un acuerdo sobre lo que es “óptimo”; que, ciertamente no es el punto de balance donde las curvas de costos, riesgos e impacto de producción se igualan; ya que, no por el hecho de que los costo y riesgos se igualen no significa que sean pequeños. El verdadero óptimo es donde la combinación de costos, riesgos y caída de desempeño están en su mínimo impacto total. Este el mayor compromiso entre objetivos de componentes en conflicto, por ejemplo reducir el tiempo de parada o mantener los costos de mantenimiento bajos.
Figura III: Costo Óptimo de Mantenimiento
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Página: 4INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTOEnlace entre el Mantenimiento Mayor y el Rutinario
Entender los factores en conflicto y ponerles números apropiados es una tarea substancial. Algunos de los retos incluyen:
Colección de datos – enfocados en los datos requeridos y usados.
Hacer que los proyectos tengan visión global en la vida (no “economía / rapidez”).
Mantenimiento basado en la condición donde sea factible técnicamente / económicamente (en lugar de tareas a intervalos fijos o mantenimiento preventivo).
Cuantificar el riesgo e incluirlo en todas las decisiones.
Capítulo 8. Enlace entre el Mantenimiento Mayor y el Rutinario
El mantenimiento mayor y el mantenimiento rutinario, son en efecto los procesos que sustentan la gerencia del mantenimiento total de los activos como marco referencial para el enlace de sus particulares funciones; que si bien tienen fines específicos, deben estar alineadas y orientadas a la consecución del plan estratégico de negocios en el corto, mediano y largo plazo. Independientemente de la estructura organizacional, ambos procesos deben desarrollarse de forma continua y fusionada durante el ciclo entre paradas; donde se mantenga seguimiento a las acciones de forma coordinada e
Punto Óptimo
COSTO o IMPACTO TOTALCOSTO DEL RIESGO + COSTO
DEL MTTO
CO
ST
O P
OR
AÑ
O
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
INTERVALO DE MANTENIMIENTO ( AÑOS )
1 2 3 4 5 6 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
COSTO DEL MANTENIMIENTO• MAYOR• PREDICTIVO• CORRECTIVO
COSTO DEL RIESGO• PRODUCCIÓN DIFERIDA
• REDUCCIÓN VIDA UTIL
• IMPACTO EN SEGURIDAD
• IMPACTO AMBIENTAL
7
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Página: 5INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTOEnlace entre el Mantenimiento Mayor y el Rutinario
ininterrumpida; de manera que luego de finalizada la reparación general, se asegure la ejecución de las recomendaciones que surjan para la preservación de los activos y la optimación de los costos de operación.
Así, todos los trabajos que se identifiquen como necesarios para garantizar la confiabilidad operacional e integridad mecánica de las instalaciones, deberán ser programados para su ejecución; que según su naturaleza podrá ser en la rutina, de ser posible de realizar con la planta en servicio. Las necesidades que se detecten durante la corrida por pérdida de niveles de eficiencia o por indicadores de tendencia a propiciar las mismas, cuya naturaleza requieran la parada de la unidad, deberán ser incluidas en el alcance de la parada próxima más inmediata, de la misma forma como se incluyen las recomendaciones surgidas de la más reciente reparación general que se haya ejecutado.
Por tanto la conformación del alcance será un proceso continuo que se reinicia desde que es puesta en servicio la planta, cuya fase preliminar concluye entre 18 a 13 meses antes de la próxima parada y cuya fase definitiva se concreta nueve meses antes de la misma; dando paso a los adicionales para incluir nuevas necesidades que identifique de allí hasta finalizar la reparación, bien para ser ejecutadas durante la parada en la medida de lo factible o asumiendo los impactos en la medida en que puedan ser impostergables; de otra manera, para incluirlas en el alcance de la próxima reparación.
En este sentido, de la misma forma como el proceso de identificación de necesidades y conformación de alcance, por su dinámica se convierten o se deben convertir en una permanente revisión, adecuación y actualización del plan de mantenimiento; las organizaciones involucradas deben interactuar para que se inicien, se continúen y se concluyan oportunamente las acciones necesarias que darán como resultado la ejecución de las actividades que se deriven para satisfacer las mencionadas necesidades.
Necesidades que involucran el reemplazo de algún equipo o sistema de procura compleja, identificadas al finalizar una parada, cuyo proceso debe pasar por varias etapas que pueden durar largos meses, si se quiere años; deben ser iniciados tan pronto como sea
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Página: 6INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTOEnlace entre el Mantenimiento Mayor y el Rutinario
tomada la decisión de proceder con dicho reemplazo; cuyo estatus deberá ser revisado continuamente en las Unidades de Manufactura y en reuniones especiales para tratar el o los puntos, tantas como hagan falta y no esperar a que se integre los representantes de Reparaciones Mayores a dicha Unidad, para que se emprendan las acciones una vez conformado el equipo de parada e iniciado el proceso, que por lo general suele ocurrir entre los 18 y 13 meses antes del comienzo de la reparación con la entrega del alcance preliminar.
Por lo antes expuesto, de la Unidad de Manufactura deberá surgir el plan maestro y la matriz de responsabilidades para que las acciones se concreten oportunamente; lo cual deberá contar con la necesaria la incorporación permanente de Reparaciones Mayores en dichos procesos, como garante de que en efecto se cumplan los objetivos a largo plazo, incluso con mayor grado de participación cuando se requieran realizar proyectos de expansión o de mejoras en las instalaciones. De esta manera, con la participación de Reparaciones Mayores, Sección encargada del Mantenimiento Mayor, se conformarán las comisiones permanentes para tratar todo lo relacionado con la próxima reparación, para que no se impacten las paradas por efecto de preparativos o alcances deficientes y a la vez para que las estrategias se fortalezcan con las vivencias experimentadas durante las paradas anteriores.
8.1 Programa de Mejoramiento Continuo
El proceso para desarrollar el mejoramiento continuo del mantenimiento planificado está definido por las estrategias aplicadas a cada activo. Este proceso permite a los custodios de la Gerencia de Activos entender mejor los factores que afectarán la condición del mismo antes de que ocurra la falla y poner en práctica estrategias proactivas que reduzcan costos, y eliminen eficazmente la frecuencia y las consecuencias de la falla.
El Programa de Mejoramiento continuo del Mantenimiento Planificado estará direccionado a tratar cada uno de los tres grados en que se clasifica la Criticidad del Activo. La meta del Programa de Mantenimiento Planificado es optimizar costos de mantenimiento y al mismo tiempo reducir al mínimo el riesgo de accidentes, las
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Página: 7INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTOEnlace entre el Mantenimiento Mayor y el Rutinario
consecuencias para el medio ambiente, y la perdida de producción asociada a fallas del activo.
Una estrategia eficaz de mantenimiento del activo debe considerar todas las actividades que aseguren que el mismo continuará realizando sus funciones previstas para su vida operacional, es decir, recibir mantenimiento en servicio, mantenimiento en paradas, inventario de piezas de repuesto, entrenamiento y operación.
Estas estrategias deben enfocarse en planes proactivos para detectar, mitigar, eliminar ó aceptar las consecuencias de los modos de fallas, basados en el impacto ó el riesgo de la falla en la seguridad, el ambiente, el costo y la producción, esto es la clasificación de criticidad del activo
El Programa de Mejoramiento Continuo del Mantenimiento Planificado desarrollado para cada activo debe incluir la óptima combinación de las actividades del mantenimiento correctivo, preventivo, y predictivo que aseguren la confiabilidad del activo y la disponibilidad del proceso.
La Estrategia de Parada de Planta debe establecer los programas óptimos para hacer cumplir los intervalos de paro de los activos individuales y las paradas de la unidad de proceso.
La Estrategia para el Inventario de las Piezas de Repuesto debe definir los niveles de existencia para las piezas de repuesto del activo basados en la criticidad del activo, la estandarización, la capacidad de intercambio, días para entregar las piezas, los costos, cantidades máximas/ mínimas, etc.
La Estrategia del Entrenamiento debe asegurarse de que el personal de operaciones, mantenimiento, y técnico sean certificados y calificados para operar y mantener con eficacia los activos.La Estrategia de Operaciones debe asegurar que los operadores tengan la capacidad para operar de manera segura las unidades de proceso para la máxima producción mientras se mantiene la integridad de los activos.Todas estas estrategias incluirán la detección mitigación y la eliminación o aceptación de los modos de fallas esperados. La
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Página: 8INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTOEnlace entre el Mantenimiento Mayor y el Rutinario
intención de la estrategia de mantenimiento del activo es definir un Programa de Mantenimiento Planificado específico para cada activo que asegure que el activo continúe realizando sus funciones de diseño para toda la vida operacional prevista.
El programa de mejoramiento continuo de los procesos de mantenimiento planificado deberá estar basado en las siguientes premisas:
Los procesos de retroalimentación y comunicaciones deben asegurar que los cambios en diseño o procedimientos sean rápidamente realizados y disponibles para los custodios.
Se debe contar con una metodología del ciclo de vida para mantenimiento de los activos y funciones de soporte.
Los procesos deben auspiciar iniciativas de mejoramiento continuo con visión proactiva y la optimización de técnicas y tecnologías para cada práctica de mantenimiento; preventivo, predictivo y correctivo.
La integración de un proceso eficaz de manejo de órdenes de trabajo será de vital importancia para apoyar la ejecución eficiente del mantenimiento.
Las técnicas de análisis causa - raíz de la falla y análisis predictivo se deberán utilizar para maximizar eficacia del mantenimiento; en combinación con la evaluación periódica del contenido técnico y frecuencia de las actividades de mantenimiento.
Objetivo terminal: “Eliminar la necesidad de mantenimiento”.
Soporte de Decisiones y el Mejoramiento Continuo.
Bajo los esquemas de Gerencia de Activos, la toma de decisiones basada en el negocio es quien realmente hace la diferencia. Hay tres factores claves para optar por una mayor inversión orientada a obtener un mayor desempeño / riesgo por la rentabilidad, a saber:
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Página: 9INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTOEnlace entre el Mantenimiento Mayor y el Rutinario
¿Cuáles son los problemas y las oportunidades?Indicadores Claves de Desempeño, análisis de tendencias, esquemas de sugerencias y actividades de gerencia de calidad, donde los objetivos personales sean enlazados directamente a los habilitadores de negocio.
¿Por qué hay un problema y que puede hacerse al respecto?Varias técnicas sistemáticas son requeridas para investigar problemas e identificar soluciones factibles o mejoras; por ejemplo, análisis de modos y efectos de falla, análisis causa raíz, etc.
¿En qué vale la pena invertir, cuando?Evaluaciones Costo / riesgo / desempeño de posibles opciones y la combinación de las seleccionadas (optimización). Esto proporciona el punto de partida que incluye la mayor combinación de costos, riesgos y desempeño, con una visión global de la vida útil de la infraestructura; reforzado con el análisis ¿Qué pasa sí?, a través de simuladores sistemáticos de desempeño, calculadores de evaluaciones de costo / riesgo, herramientas de costo de ciclo de vida de proyectos y ordenación de inversiones.
8.2 Revisión y Actualización de los Planes de Mantenimiento
La revisión y actualización de los Planes de Mantenimientos se basa en los análisis de desempeño y confiabilidad del activo que se realizan para medir y verificar periódicamente la capacidad de producción; y asegurar la calidad del producto y el funcionamiento del activo para que sea consistente con las metas y los objetivos establecidos para la unidad de procesos. El objetivo de estas revisiones consiste en la eliminación de defectos mejora el funcionamiento de los activos cuyo anterior análisis determinó que no estaba satisfaciendo los objetivos establecidos en términos de confiabilidad, disponibilidad, costo, vida útil, y/o seguridad y ambiente. La eliminación del defecto comienza conduciendo una revisión del funcionamiento actual del activo durante el desarrollo del Plan de Gerencia de Activos.
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Página: 10INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTOEnlace entre el Mantenimiento Mayor y el Rutinario
La Optimización de Estrategias de mantenimiento influencia las decisiones que se toman en tres áreas distintas: El diseño y construcción, análisis estratégico del mantenimiento, y el proceso de operar y mantener. Con ello se pretende lograr un equilibrio razonable entre los parámetros de funcionamiento diseñados para maximizar el rendimiento y la calidad; y el Plan de Gerencia de Activos diseñado para máxima confiabilidad y disponibilidad del proceso.
Varios factores pueden afectar los parámetros operacionales y la confiabilidad / disponibilidad de un activo dado y deben ser tomados en cuenta para la optimización de la estrategia de mantenimiento. Estos factores incluyen: cuales campos son desarrollados por producción, precios de mercado actual, variables de operación, rendimiento de procesamiento ó las limitaciones en las unidades de proceso, tasas a largo plazo / a corto plazo, tasas de corrosión/ erosión, los parámetros de funcionamiento inestables, expectativas de vida útil basadas en las metas de producción, etc.
De todo lo antes expuesto, los procesos de conformación de alcances para las paradas deberán ser continuamente revisados y adecuados a las nuevas necesidades que surjan con el propósito de optimizar la gestión del mantenimiento; con la visión de establecer una programación más expedita para conducir los intervalos de paro de producción de activos individuales y unidades de procesos sin comprometer la integridad mecánica y la seguridad, basándose en la estrategia de mantenimiento del activo, el programa de inspección basada en riesgo (IBR) y otros programas tales como el análisis de costo riesgo / beneficio y la optimización del período de la parada. Los programas se usan para establecer el plan de gerencia del activo y manejo presupuestario del largo plazo para el activo.
8.3 Conformación de Comisión Permanente de Seguimiento al Mantenimiento y la Gerencia de los Activos.
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Página: 11INTEGRACIÓN DE LOS PROCESOS DE MANTENIMIENTOEnlace entre el Mantenimiento Mayor y el Rutinario
La conformación de la Comisión permanente de Seguimiento al Mantenimiento integral de los activos deberá surgir de las Unidades de Manufactura, la cual será la misma que conformará el equipo de trabajo al reiniciarse los procesos del nuevo ciclo de paradas de planta y se encargará de que las acciones tempranas necesarias para que no sea impactada la reparación se planifiquen y se ejecuten oportunamente; bien en el corto, mediano y largo plazo, incluyendo el proceso de consolidación de alcances y la implantación de recomendaciones.
Es importante destacar que una de las acciones principales a emprender por el equipo que integre la comisión será conformar una plataforma de información confiable, que se mantenga actualizada con el registro obligatorio de las modificaciones que se realicen en planta durante cada parada, la cual se deberá presentar en los informes post-mortem que incluyan los planos “como construidos” o “as built”, como insumo para los alcances de las próximas reparaciones.
Para que estas comisiones funcionen deberán estar conducidas bajo principios de Gerencia de Activos con esquemas de trabajo multidisciplinarios orientados a establecer el punto de contacto entre los objetivos del negocio y las considerables complejidades de los temas técnicos y humanos. Con responsabilidades técnicas y en el desempeño organizacional, la gerencia de activos será una técnica profesional de compilación de opciones como: nuevas tecnologías, estrategias de mantenimiento, cambios de diseño o decisiones de reemplazo de activos, en lenguaje de negocios o económicos, con la data que se disponga para trabajar.
En este sentido, la gerencia de activos fungirá como ciencia para combinar las perspectiva del negocio, introduciendo algún método estructurado para manipular confiabilidad, desempeño, mantenimiento, seguridad, impacto ambiental, imagen pública, clientes, motivación del personal, entorno social y cualquier percance que se pueda suscitar.
A continuación, la representación gráfica de la forma como se deberán dividir las responsabilidades:
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Figura 8.3: Distribución de Responsabilidades Bajo la Gerencia de Activos.
La primera y crucial tarea para establecer un régimen de Gerencia de Activos es hacer que los objetivos sean claros para todos. Hay muchos intereses por satisfacer y algunos de ellos por naturaleza están en conflictos; por ejemplo, máxima disponibilidad y mínimo costo de mantenimiento. El régimen debe asegurar que todos los objetivos del negocio sean considerados y a la vez minimizar los estruendos inherentes entre los indicadores de desempeño:
Seguidamente, algunos habilitadores de la Gerencia de Activos:
Alineación de la organización: objetivos acordados, entendimiento compartido, comunicaciones y relaciones excelentes.
Datos integrados, gerencia de la información y el conocimiento: Los datos correctivos levantados, al nivel adecuado de calidad / detalle, disponibles para aquellos que lo
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necesitan de una manera regular y apropiada, basados en las decisiones organizacionales que requieran de esa información.
Reconocimiento y aceptación del riesgo: Hacer que la evaluación del riesgo sea parte del proceso normal de la toma de decisiones.
Visión a largo plazo: Tomar en cuenta la repercusión a largo plazo en acciones y decisiones a corto plazo; por ejemplo, análisis de vida útil.
Es importante tener en cuenta que la adopción de esquemas de Gerencia de Activos, implica limitaciones que se deben afrontar, las cuales destacan las siguientes:
Pensamiento Estrecho: Por barrera de departamentos o regiones, evitando colaboración o soluciones compartidas; usualmente debido a pobres experiencias previas de cambios organizacionales, personalidades de gerencias locales fuertes y/o mecanismos de desempeño o de incentivos mal estructurados.
Visión de Corto Plazo: Especialmente para la implantación de proyectos o ejecución de trabajos terceros clasificados como deseables, ya que el éxito es muchas veces medido como “a tiempo” y “ajustado a presupuesto”, sin tomar en cuenta el valor agregado o las consecuencias posteriores.
Medidas de Desempeño en Conflicto: El cimiento de triunfos de un grupo a costa de los otros; esto por no contar con un sistema balanceado de indicadores para reforzar prioridades de competencias.
Destreza de Negocios para el Personal de los Departamentos Técnicos: Por lo general los ingenieros y demás personal de los departamentos técnicos no hablan en el mismo lenguaje de los administradores de las finanzas.
Apaga Fuegos: La carga de trabajo reactiva es muy grande para permitir “tiempo para pensar” y/o “para competencia en tiempos de crisis” que son reconocidas y recompensadas (aun al precio de evitar los fuegos como prioridad).
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Datos: En torno a ellos se presentan diversos inconvenientes; algunas veces son muchos, otras veces pocos, se obtienen con calidad inadecuada o del tipo equivocado, no apropiados al uso que se les piensa dar.
Hay amenazas comunes en varios de estos problemas, en particular, la falta de métodos estructurados de decisiones basadas en hechos. Procesos claros y auditables son requeridos para mostrar que datos son necesarios y como serán usados, tener consideraciones apropiadas de riesgos, objetivos financieros y no financieros, consecuencias a corto y largo plazo y el inevitable “negocio” que esto involucra.
El soporte de tecnologías de información, como herramienta para el Sistema de Gerencia de Activos, debe considerar lo siguiente:
El Registro de Activos: Este puede ser desde una simple lista de códigos de equipos, hasta un complejo sistema de información técnica en bases de datos que incluyen especificaciones técnicas y toda la información relacionada con el activo, si posible con videos de cómo trabajan los equipos. Sin embargo, simple o sofisticado una lista completa de que son los activos, donde están y que hacen es esencial. De acuerdo al modelo gerencial del proceso de paradas de plantas, esta información se consolidará en los paquetes planificados de trabajo.
Órdenes de Trabajo (Planificación y Control): Un sistema de programación consistente es vital para asegurar que el trabajo correcto es realizado en los activos correctos, en el tiempo correcto, con los materiales correctos, etc. Este es el corazón de un sistema de gerencia y el deber ser.
Evaluación y Monitoreo de la Condición: Algo muy importante en la Gerencia de Activos es hacer cosas sólo cuando se requieren, pasar hacia las actividades basadas en condiciones. Inspecciones, evaluación de condiciones y sistemas de monitoreo serán requeridas para conducir las decisiones de mantenimiento, renovaciones o modificaciones.
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Datos Históricos de Mantenimiento y Desempeño: Los métodos de Gerencia de Activos para la toma de decisiones, se sustentan en primera instancia en la necesidad de disponer de datos confiables y como estos han de ser utilizados; luego de ello, en la identificación de cual data se requiere para soportar la decisión. Una vez identificado el uso de la data, se establecerá la importancia de levantarla correctamente en primer lugar y conservar el entusiasmo para su continua recolección y mantenerla actualizada.
Posteriores módulos de gerencia de activos incluyen:
Gerencia de Recursos (materiales, contratistas, gerencia, servicios)
Gerencia de Ambiente, Riesgo y Seguridad (conformidades, identificación de riesgos, ordenación, etc.)
Gerencia de Proyectos (planificación, logística, gerencia de documentos y control de cambios)
Gerencia de Finanzas (presupuesto, reportes)
8.4 Seguimiento a las Actividades de Mantenimiento Posteriores a la Parada
Al finalizar la reparación de una planta, el equipo de trabajo deberá realizarle una evaluación minuciosa al punto del post-mortem que se refiere a las actividades ejecutadas y las no ejecutadas, dándole especial atención a las que por estrategia se pospusieron para después de la parada; esto con el objeto de fijar los compromisos que se derivan para garantizar que el trabajo se ejecute tal como es requerido para preservar la integridad mecánica de la planta, de manera que al disolverse dicho equipo de parada, sean asumidas las responsabilidades por la comisión permanente de seguimiento al mantenimiento para que en efecto, se concrete la acción.
Entre las actividades que se pueden dar este tipo de situaciones se tienen: el mantenimiento y puesta en servicio de intercambiadores de calor, esto por retrasos en la reparación de haces o accesorios en talleres; otros casos que se suelen presentar guardan relación con algunos trabajos generales que por interferencia con los caminos críticos o por condiciones imprevistas se puedan impactar, como lo son la completación del aislamiento térmico, pintura de equipos,
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tuberías y estructuras; remoción de encofrados y apuntalamiento; instalación de soportes, tanto fijos como colgantes; desmantelamiento de tuberías sacadas de servicio o reemplazadas por nuevos sistemas, instalación de escaleras, estructuras y plataformas; restitución de condiciones por efecto de instalaciones provisorias en circuitos que no restringen las operaciones, reparaciones de fundaciones y bastidores de bombas que funcionen en spear, etc.
Es importante tener en consideración que al adoptar estas estrategias, se debe garantizar que se dan las condiciones de seguridad para que el trabajo pueda ser ejecutado y también que se cuentan con los recursos necesarios para cumplir satisfactoriamente con el plan de trabajo que se elabore; para ello, será imperioso disponer de mecanismos de seguimiento y control con frecuencia de revisión de al menos una vez por semana, donde en efecto se certifique que la obra está siendo concluida según lo convenido o si fuere el caso, para que se tomen los correctivos para solventar inconvenientes que se puedan presentar.
8.5 Procura de materiales de largo tiempo de entrega para la próxima parada
La comisión permanente del seguimiento al mantenimiento revisará las recomendaciones para la próxima parada emitidas en el post-mortem del Departamento Técnico, en lo que respecta a las acciones que involucran la procura de materiales o equipos de largo tiempo de entrega, las cuales durante el primer año de corrida posterior a la parada será para recopilar la información necesaria para determinar que materiales que se prevén como críticos, considerando los detalles de ingeniería y el proceso de procura en si mismo; desde que se cataloga, se envía la solicitud a Barivén y se genera la orden de compra, con todo lo que esto involucra; hasta que se tiene a disposición en los almacenes del CRP, dicho producto, incluso ya nacionalizado.
Con toda esta información recopilada, se procederá a elaborar un plan de procura de los materiales que efectivamente se hayan identificado como críticos, por ser de largo tiempo de entrega e inmediatamente se generará el requerimiento de los mismos, tan
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pronto como sea esto posible; ya que son cuantiosos los factores externos que inciden en la duración del proceso, como lo son los pedidos previos que pueda tener el proveedor ya planificados, el tiempo que se tarda la fabricación y muy importante, la programación del pedido de la materia prima que requiere dicho proveedor para ello, en atención a la demanda del mercado internacional de dicho insumo. De esta manera y para efectos de garantizar disponibilidad oportuna, se deberán disponer de mecanismos de control preestablecidos para el seguimiento continuo de estos aspectos, que son los que impactan el mencionado proceso de procura.
8.6 Incorporación de Proyectos para la próxima parada
Un proyecto operacional es cualquier modificación a un activo de capital fijo que esté relacionada con su función actual de diseño. Esto incluye actividades que aumentan la capacidad o confiabilidad de un activo debido a la modificación o eliminación de algún cuello de botella en su funcionamiento (por ejemplo, mejoras en la especificación de material, incremento del diámetro de tuberías) o modificaciones para mejorar el acceso a un activo (por ejemplo, plataformas, escaleras, peldaños, bocas de visitas adicionales, etc.). Los gastos de proyectos operacionales por cambios en planta son cargados en el ciclo de presupuesto actual y no se deprecian en el tiempo, ya que no son inversiones de capital (Proyectos Nuevos).
El programa de gerencia de activo debe incluir un proceso de gerencia de proyectos operacionales para cambios de plantas para manejar la integración de los activos nuevos o modificados requeridos para solventar las necesidades del negocio identificadas durante la revisión del desempeño del activo. Este lineamiento presenta los estándares que una instalación debe seguir para utilizar con eficacia el proceso de gerencia de proyectos operacionales para cambios en planta.
En este sentido, una vez identificada la necesidad de elaborar un proyecto, se debe considerar en el plan de seguimiento a las acciones de mantenimiento para que sea ejecutado en los términos de rentabilidad preconcebidos, el cual debe incluir el minimizar los impactos en la parada durante el cual se vaya a ejecutar; de esta
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manera, se debe proceder con el mismo tratamiento que se le da a la procura de los materiales de largo tiempo de entrega; a fin de que todos los preparativos y estrategias sean canalizadas oportunamente, específicamente en lo que respecta a la ingeniería y procura de materiales, de servicios y de tecnologías y lo más importante, que cualquier proyecto que se apruebe sea contemplado en el alcance final de la parada y no como adicional, de modo que sea considerado para el planteamiento de metas y objetivos acorde a la planificación estratégica de la corporación.
APÉNDICE II
Tabla N. 10. Cronograma Plan Vs. Real de la Reparación General de Planta 2, Abril 2006.
Fuente: Propia.
APÉNDICE III
Fig N. 5. Histograma de Recursos Plan Vs. Real de la Reparación General de Planta 2, Abril 2006.
Fuente: Propia.
Fuente: Propia
Fig. 6. Cronograma Plan Vs. Real por Subproyectos de la Reparación General de Planta 2, Abril 2006. (Página: 1 de 2)
APÉNDICE IV
Fig. 9: Análisis Causa Raíz de las Desviaciones Identificadas Durante la Reparación General de Planta 2, Refinería de Amuay
DISP ONIBILIDADDE MANO DE OBRA
BAJ A CAP ACIDAD DE
RESP UESTA
RETRABAJ OS P ORINCONFORMIDADES
DESVIACIONES EN P ARADAS DE
P LANTA
SUMINISTRO DEMATERIALES
DISP ONIBILIDAD DE MANO DE OBRA
VARIACIONES EN EL ALCANCE
CAP ACIDAD DE RESP UESTA DEDE CONTRATOS
COSTOS YP RESUP UESTO
DESEMP EÑO DELOS TALLERES
LLEGADA TARDÍA
MATERIALESDEFECTUOSOS
SOLICITUDTARDÍA
QA/QCDEFICIENTE
CANTIDADINSUFICIENTE
RETRABAJ OS
BAJ O RENDIMIENTO
SOLICITUD TARDÍA
ATRASO EN LACAP TACIÓN
DESCONOCIMIENTO DE
P ROCEDIMIENTOS
CALIDAD P OCOSATISFACTORIA
SUP ERVISIÓNDEFICIENTE
FALTA DE P ERICIA
NEGLIGENCIAARTESANAL
ALTO ÍNDICE DEREEMP LAZOS
ATRASO EN LA P REP ARACIÓNDEL P ERSONAL
INFORMACIÓNINCOMP LETA
ADIESTRAMIENTOINSUFICIENTE
IDENTIFICACIÓNTARDÍA DE
ADICIONALES
INFORMACIÓNINCOMP LETA
OMISIONESP REVISIBLES
ATRASO DE LA INSP ECCIÒN
EN P ARADA
RETARDO EN LADOTACIÓN DEFACILIDADES
P OCOS INSP ECTORES P ARAATENDER LA OBRA
SOLICITUDINCOMP LETA
P OCA FAMILIARIZACIÓN
BAJ A VELOCIDAD DE RESP UESTA
SUP ERVISIÓNDEFICIENTE
INFORMACIÓNINCOMP LETA
INCORP ORACIÓNTARDÍA
P LANIFICACIÓNINCOMP LETA
REQUERIMIENTOSADICIONALES
TARDIOS
SUBESTIMACIÓN DE RECURSOS
SUP ERVISIÓNDE CONTRATISTAS
DEFICIENTE
REQUERIMIENTOSADICIONALES
TARDIOS
RETARDO EN ELABORACIÓN
DEL P LAN
DESEMP EÑODE LAS
CONTRATISTAS
RETARDO ENCONTRATACIONES
SOLICITUD INCOMP LETA
REQUERIMIENTOSADICIONALES
TARDIOS
REQUERIMIENTOSINCOMP LETOS
RENDIMIENTOSREALES P OR DEBAJ O
DEL HISTÓRICO
SUP ERVISIÓNDE CONTRATISTAS
DEFICIENTE
FALTA DE P ERICIA
VARIACIONESEN EL ALCANCE
Fuente: Propia
APÉNDICE V
Fuente: PDVSA
REPARACIÓN GENERAL DE PLANTA 2
ANEXO II
Programa de Eventos Claves
. Fuente: PDVSA
SCIP-CP-M-16-G
REVISIÓN
01
FECHA
01/07/02
Página 1PDVSA
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16.3.4.A PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO.
Cuestionario de Evaluación de la Parada.
Instalación: ID de la Parada:
Empleado por: Fecha:
Por favor tome algunos momentos para completar el siguiente cuestionario, escribiendo cualquier elemento que fue bien ejecutado, cualquier problema que observó según avanzaba la parada y cualquier recomendación para resolverlos. La información que suministre será utilizada para mejorar la forma de realizar las Paradas de Plantas. En nombre del Equipo de Parada, quiero agradecerle por compartir su experiencia con nosotros para mejorar nuestro proceso.
Gerente de Parada
¿A qué grupo pertenece Ud.?
Operaciones Técnico Supervisión Mantenimiento
Apoyo Instrumentación / Electricidad Rutina
Planificación / Control de Costos Inspección /CC Materiales / Almacén
Administración de Contratos SHA Suplidores
Comentarios Generales:
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Anexo III: Modelo de Encuesta de Cierre.
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01
FECHA
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Página 3PDVSA
MANUAL DE LINEAMIENTOS, POLÍTICAS Y MEJORES PRÁCTICAS
DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS
16.3.4.A PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO.
Cuestionario de Evaluación de Parada
B Ingeniería / Alcance del Trabajo ¿Se definió el alcance en forma precisa para satisfacer los requerimientos
de los equipos? ¿Algún problema con los planos o la disponibilidad de los documentos o
precisión de los mismos? ¿Los problemas técnicos fueron resueltos oportunamente y se suministró
suficiente detalle? ¿El apoyo de Ingeniería fue adecuado y estuvo disponible cuando se
necesitó? ¿Algún problema con la firma de la documentación de entrega de los
equipos? ¿Algún problema con los documentos de los trabajos adicionales,
solicitudes verbales vs escritas, aprobaciones, etc.?
Fortalezas (Cosas bien hechas)
Debilidades (Áreas a Mejorar)
Oportunidades de Mejoramiento (Recomendaciones)
Anexo III: Modelo de Encuesta de Cierre.
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REVISIÓN
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MANUAL DE LINEAMIENTOS, POLÍTICAS Y MEJORES PRÁCTICAS
DEL PROCESO GERENCIAL DE PARADAS DE PLANTAS
16.3.4.A PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO.
Cuestionario de Evaluación de Parada
C Planificación ¿ Fueron claras las instrucciones de planificación? Estimados precisos,
descripción completa de las tareas, información complementaria, planos e instrucciones suministradas como parte del Paquete de Trabajo?
¿La secuencia de los trabajos fue la correcta? ¿Se requirió mucho trabajo fuera de secuencia para cumplir con el programa?
¿Pudieron hacerse mas actividades en pre - parada? Ej. ¿Prefabricación de tuberías, armado de andamios, remoción de aislamiento, inspección ultrasonido, líneas temporales, etc.?
¿Fue la supervisión y la mezcla de artesanos adecuada? ¿Alguna sugerencia para aumentar la productividad? Ej. Reducir la
congestión, suministrar mas herramientas, mejor adiestramiento, etc.?
Fortalezas (Cosas bien hechas)
Debilidades (Áreas a Mejorar)
Oportunidades de Mejoramiento (Recomendaciones)
Anexo III: Modelo de Encuesta de Cierre.
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16.3.4.A PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO.
Cuestionario de Evaluación de Parada
E Materiales / Talleres / Servicios ¿Estaban disponibles los materiales correctos cuando y donde se
requirieron? ¿Fueron efectivos los procedimientos de almacén, transporte, áreas de
descarga, devolución de material sobrante, etc.? ¿Estaban disponibles los renglones de existencia como empacaduras,
soportes, tuercas, accesorios de tuberías, consumibles? ¿Estaba el taller disponible de acuerdo con el programa y cumplió con las
fechas programadas? ¿La calidad y el servicio del taller y de los talleres externos fueron
adecuados?
Fortalezas (Cosas bien hechas)
Debilidades (Áreas a Mejorar)
Oportunidades de Mejoramiento (Recomendaciones)
Anexo III: Modelo de Encuesta de Cierre.
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REVISIÓN
01
FECHA
01/07/02
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16.3.4.A PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO.
Cuestionario de Evaluación de Parada
F Herramientas / Equipos Alquilados / Instalaciones ¿Se tuvieron las herramientas correctas en cantidades suficientes durante
toda la parada? ¿Algunos problemas con las condiciones de las herramientas o los
equipos? ¿Era la caja de herramientas del tamaño adecuado y provista de personal
para cumplir con la demanda de herramientas? ¿Estaban disponibles cuando se requirieron las grúas alquiladas,
maquinas de soldar, compresores, etc. y se mantuvo adecuadamente el equipo? ¿Estaban los equipos estacionarios bien ubicados para ser mantenidos y llenados de combustible?
¿Las instalaciones temporales eran adecuadas para el trabajo (cafeterías, oficinas, baños, etc.)? ¿Estaban las instalaciones tan cerca del sitio de trabajo como era practico?
Fortalezas (Cosas bien hechas)
Debilidades (Areas a Mejorar)
Oportunidades de Mejoramiento (Recomendaciones)
Anexo III: Modelo de Encuesta de Cierre.
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16.3.4.A PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO.
Cuestionario de Evaluación de Parada
G Inspección / Control de Calidad ¿Las expectativas de la compañía y/o los empleados en relación con los
requerimientos de calidad fueron claramente explicadas? ¿Inspección de Equipo prestó el apoyo necesario y estuvo disponible
cuando se requirió para suministrar información, atestiguar los puntos de espera, interpretar resultados, etc.?
¿Fueron adecuadas las instrucciones suministradas por Control de Calidad para determinar los puntos de espera, aplicación de limpieza y preparación de superficies, ejecución y reparación de soldaduras, seguimiento a los procedimientos de trabajo, etc.?
Fortalezas (Cosas bien hechas)
Debilidades (Areas a Mejorar)
Oportunidades de Mejoramiento (Recomendaciones)
Anexo III: Modelo de Encuesta de Cierre.
SCIP-CP-M-16-G
REVISIÓN
01
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16.3.4.A PLAN DE MEJORAMIENTO CONTINUO.
Cuestionario de Evaluación de Parada
H Administración / Supervisión / Comunicaciones
¿ Conocía la supervisión el alcance y los procedimientos? ¿ Tenía la supervisión el adiestramiento necesario, las habilidades y experiencia para el rol que le fue asignado? ¿Fueron capaces de dar instrucciones claras?
¿Fue la orientación de sitio efectiva en cuanto a duración, calidad y habilidad para poner al personal a trabajar rápidamente con la información requerida para trabajar en este sitio
¿Se siguieron y cumplieron las reglas y regulaciones de sitio, ¿ Eran claras? p.e: tiempo de descanso, inicio y comienzo de actividades, ausentismo, etc.
¿Las preocupaciones o problemas comunicados a la supervisión fueron resueltos adecuadamente?
¿Algún problema de comunicación entre los turnos de trabajo y los otros grupos involucrados?
¿Fue efectivo el numero de reuniones, la agenda de reunión, la cantidad de participantes, la duración, etc.?
Fortalezas (Cosas bien hechas)
Debilidades (Areas a Mejorar)
Oportunidades de Mejoramiento (Recomendaciones)
Anexo III: Modelo de Encuesta de Cierre.
