UNIVERSITATEA “LUCIAN BLAGA” SIBIU FACULTATEA DE ŞTIINŢE ECONOMICE

Programul de studiu : Master An II Managementul Afacerilor – C1

MANAGEMENT STRATEGIC

STUDIU DE CAZ

Profesor: Conf. Univ. Dr. Ogrean Claudia

Student:

SIBIU2013

ULBS 2013 Management Strategic

S.C. ATLASSIB S.R.L. SIBIUSTUDIU DE CAZ MANAGEMENT STRATEGIC

PREZENTARE COMPANIE Atlassib este o companie care se ocupă cu transportul internațional de călători, care

face parte din holdingul Atlassib. Compania a fost înființată pe 22 iulie 1993, de Ilie Carabulea și Corneliu Tănase. Atlassib este, în prezent este unul dintre cel mai mare transportator internațional de călători terestru din România. Compania își desfășoară activitatea prin intermediul a 160 de oficii deschise în Europa și a unei flote de 1.150 de autobuze.

Membra a Atlassib Holding alaturi de Grupul Financiar Carpatica : Banca Comercială Carpatica; Carpatica Asig - prezentă pe piața asigurărilor din 1996.; Carpatica Invest; Atlassib Leasing, companie de leasing cu afaceri de 29,7 milioane lei în anul 2005, SC ATLASSIB SRL este o societate cu capital privat, infiintata in 22 iulie 1993, destinata transportului international de calatori.

In prezent, Atlassib dispune de circa 250 de autocare ultramoderne, cu care deserveste linii internationale in majoritatea statelor europene (Italia, Spania, Portugalia, Germania, Franta, Austria, Suedia, Olanda, Belgia, Anglia, Elvetia, Cehia, Ungaria, Grecia, Republica Moldova), si efectueaza curse ocazionale cu orice destinatie in Europa. Pe de alta parte, efectueaza curse speciale pentru transport spre orice destinatie din Europa.

Compania Atlassib este o societate internationala cu sediul central in Romania, cu filiale in toate tarile cu care relationeaza.Cel mai mare transportator international de calatori din Romania, Atlassib este o companie de dimensiuni foarte mari, cu peste 1000 de angajati.

Una din principalele misiuni ale companiei SC Atlassib SRL este de a indeplini obiectivele clientilor nostri prin calitate superioara a transporturilor de persoane si bunuri oferite la preturi avantajoase, zilnic, la orele prestabilite si destinatiile precizate.

Pentru companie este important ca fiecare client sa fie multumit si de aceea le este pusa la dispozitie, pe langa o gama foarte variata de servicii, si disponibilitatea pentru orice sugestie sau imbunatatire a ofertei curente. Principala preocupare a companiei este de a sprijini clientii in gasirea celor mai optime solutii in alegerea serviciilor oferite.

Ca urmare a integrarii in Uniunea Europeana, cererile au depasit previziunile firmei, ducand la aparitia problemei tratate in proiect, respectiv imposibilitatea de a acoperi integral solicitarile persoanelor care apeleaza la serviciile Atlassib. Acest lucru este datorat numarului insuficient al microbuzelor si autocarelor existente in cadrul companiei, precum si a problemei cu care se confrunta departamentul de resurse umane concretizata de numarul redus de soferi care sa indeplineasca cerintele companiei in vederea angajarii. Ca solutie pentru aceasta problema, s-a propus achizitionarea de la furnizori de autocare si microbuze MERCEDES, NEOPLAN sau VOLVO in perioada 1 decembrie 2007 – 1 februarie 2008, in vederea satisfacerii nevoilor clientilor care apeleaza la serviciile companiei noastre.

Studiinduse si alte solutii alternative, cum ar fi inchirierea de noi autocare si microbuze, absorbirea unei firme aflate in stadiul de faliment sau suplimentarea cu autocare, microbuze de pe o ruta cu cereri reduse pe una cu cerere ridicata, s-a ales ca solutia optima ar fi prima, si anume achizitionarea de autocare si microbuze.

1

ULBS 2013 Management Strategic

SC Atlassib SRL are capacitatea de a face fata tuturor problemelor survenite datorita deciziilor luate de catre director ca urmare a unei bune colaborari cu personalul.

Avand in vedere ca domeniul transporturilor rutiere reprezinta un element determinant in cadrul economiei nationale, problema tratata in acest proiect se regaseste si in cadrul altor companii de top care ofera sevicii similare.

In concluzie, SC Atlassib SRL are capacitatea de a rezolva orice problema, facand fata situatiilor limita datorita personalului competent si deciziilor luate la nivel de echipa.

Descrierea afaceriiDenumirea legală: SC ATLASSIB SRLNumele de marcă: SC ATLASSIB SRLTipul de societate comercială: societate cu raspundere limitata Data înfiinţării: 1993 Codul unic de înregistrare (codul fiscal): RO 4896419Numărul de ordine în Registrul Comerţului : J32/1430/1993Numarul de angajati (total in companie) :  Peste 1246 ( bilant 2011)Cifra de afaceri: :  De la 50 la 100 milioane EUR - 276,344,037 LEI ( bilant 2011)Capital social:  3.194.800 LEINatura capitalului social: InvestitiiDurata de activitate a societăţii: permanentDate de identificare a sediului social: str Tractorului nr 14, SibiuDate de identificare a punctelor de lucru: toate resedintele de judet din Romania , si agentii in strainatateDate de identificare a birourilor: biroul central Sibiu , str Tractorului nr 14Date de identificare a filialelor, sucursalelor etc.: toate resedintele de judet din Romania , si agentii in strainatate

Domenii de activitate:Domeniul principal de activitate (conform C.A.E.N.): Transport

Domeniu Cod CAEN Detalii document de aprobareTransport 5029Activităţile principale (conform C.A.E.N.):

Activitate Cod CAENTransport persoane, coletarie 5029Alte activităţi:

Activitate Cod CAENTransfer de bani 5022

Misiunea firmeiSC ATLASSIB SRL este o societate cu capital privat, infiintata in 1993, destinata

transportului international de calatori.In prezent, Atlassib dispune de circa 250 de autocare ultramoderne, cu care deserveste

linii internationale in majoritatea statelor europene (Italia , Spania, Portugalia, Germania, Franta, Austria, Suedia, Olanda, Belgia, Anglia, Elvetia, Cehia, Ungaria, Grecia, Republica Moldova), si efectueaza curse ocazionale cu orice destinatie in Europa. Pe de alta parte, efectueaza curse speciale pentru transport spre orice destinatie din Europa.Compania Atlassib este o societate internationala cu sediul central in Romania, cu filiale in toate tarile cu care relationeaza.Cel mai mare transportator international de calatori din

2

ULBS 2013 Management Strategic

Romania, Atlassib este o companie de dimensiuni foarte mari, cu peste 1000 de angajati.Una din principalele misiuni ale companiei SC Atlassib SRL este de a indeplini obiectivele clientilor nostri prin calitate superioara a transporturilor de persoane si bunuri oferite la preturi avantajoase, zilnic, la orele prestabilite si destinatiile precizate.

Pentru companie este important ca fiecare client sa fie multumit si de aceea le este pusa la dispozitie, pe langa o gama foarte variata de servicii, si disponibilitatea pentru orice sugestie sau imbunatatire a ofertei curente.

Principala preocupare a companiei este de a sprijini clientii in gasirea celor mai optime solutii in alegerea serviciilor oferite.

Obiectivele companiei:o Perfectionarea continua a personalului propriu, astfel incat acesta sa faca fata

standardelor europene impuse prin politica firmei;o Deschiderea de noi linii de transport, prin finantare proprie;o Deschiderea de noi agentii, atat in tara, cat si in strainatate;o Dezvoltarea de noi produse, care sa vina in intampinarea necesitatilor clientilor sai;o Consolidarea pozitiei pe piata interna si externa prin modernizarea, restructurarea si

adaptarea serviciilor la standardele Uniunii Europene;o Largirea portofoliului de clienti prin oferirea unor servicii de inalta calitate in raport cu

cele prestate la nivelul Uniunii Europeneo Achizitionarea de noi mijloace de transport microbuze si autocare care pot asigura o

deplasare la cel mai inalt standard, ce vizeaza designul, confortul, siguranta, fiabilitatea, care se reunesc armonios in autocarele MERCEDES, NEOPLAN sau VOLVO de o calitate superioara (sistem video cu 2 monitoare, 2 sisteme CD-Player, radio, casetofon, microfon, sistem climatizare, sistem navigatie satelit, mini-bucatarie, frigider, toaleta, dormitor sofer, spatiu interior pentru bagaje de mana, cala bagaje).O regula de conduita a companiei este reprezentata de absoluta confidentialitate a

informatiilor privind: numele expeditorului si a destinatarului, continutul si destinatia pachetelor.

Dispune de capacitatea de a face fata situatiilor neprevazute : in cazul anularii unei curse clientii sunt anuntati in timp optim, vor fi redirectionati catre alte curse, le pot fi returnati banii sau le poate fi asigurat transportul apeland la companiile colaboratoare; in cazul aparitiei unei defectiuni tehnice, dispunem de autocare de rezerva;

Una din trasatura definitorie a companiei este ampla experienta in domeniul transporturilor. De 14 ani de cand aceasta este infiintata, a ajuns sa castige teren pe piata in care activeaza, actualmente detinand monopolul.

Echipa de angajati se vrea sa fie mai mult decat o echipa de specialisti foarte SC ATLASSIB SRL este o societate cu capital privat, infiintata de Ilie Carabulea si Corneliu Tanase.

Raspunderile si competentele personalului angajat sunt cuprinse in fisele postului gestionate de Responsabilul Resurselor Umane.

SC Atlassib SRL are o structura organizatorica de tip geografic-functionala. Exercitarea conducerii se face in mod descentralizat iar sistemul de comunicare functioneaza atat pe verticala cat si pe orizontala.

Valorile Atlassib s-au dovedit infailibile, ele devenind o carte de vizita a companiei: 1.Respectul fata de clienti. Un rol primordial in desfasurarea activitatii il constituie respectul fata de clienti prin dezvoltarea si pastrarea unei relatii foarte calda si prieteneasca cu clientii

3

ULBS 2013 Management Strategic

sai, acest lucru ducand la o mai buna comunicare. Mai mult decat atat respectul nostru s-a manifestat si prin eforturile depuse pentru satisfacerea cu succes a nevoilor clientilor . 2.promptitudine si profesionalism. Atlassib crede cu putere in calitatea serviciilor oferite reactionand imediat solicitarilor de moment ale persoanelor care apeleaza la ea.Un alt element definitoriu care o deosebeste de concurenta este faptul ca tine la desfasurarea in conditii optime a transportului.3. Integritate si Onestitate. O alta regula de conduita a companiei este reprezentata de absoluta confidentialitate a informatiilor privind: numele expeditorului si a destinatarului, continutul si destinatia pachetelor. Dispune de capacitatea de a face fata situatiilor neprevazute : in cazul anularii unei curse clientii sunt anuntati in timp optim, vor fi redirectionati catre alte curse, le pot fi returnati banii sau le poate fi asigurat transportul apeland la companiile colaboratoare; in cazul aparitiei unei defectiuni tehnice, dispunem de autocare de rezerva;4. Experienta. O alta trasatura definitorie a companiei este ampla experienta in domeniul transporturilor. De 14 ani de cand aceasta este infiintata, a ajuns sa castige teren pe piata in care activeaza, actualmente detinand monopolul. Echipa de angajati se vrea sa fie mai mult decat o echipa de specialisti foarte bine pregatiti, incercand sa vina in ajutor clientilor in situatii cand factorul timp preseaza. 5. Pasiunea. Dedicarea si implicarea noastra au fost dovedite pe tot parcursul proiectelor realizate, chiar si in cazurile in care a fost necesar suport tehnic pentru situatii de urgenta, 24/24.6. Eficienta . In cele din urma, toate cele de mai sus constituie elementele definitorii ale conceptului de eficienta, compania noastra alegand solutia optima pentru eficientizarea afacerii clientilor nostri.

Structura organizatoricaSC ATLASSIB SRL este o societate cu capital privat, infiintata de Ilie Carabulea si

Corneliu Tanase. Raspunderile si competentele personalului angajat sunt cuprinse in fisele postului gestionate de Responsabilul Resurselor Umane.

SC Atlassib SRL are o structura organizatorica de tip geografic- functionala. Exercitarea conducerii se face in mod descentralizat iar sistemul de comunicare functioneaza atat pe verticala cat si pe orizontala.

Organigrama reprezinta structura de organizare a societatii, respective compartimentele functionale, legaturile ierarhice si de subordonare. Nivelurile ierarhice sunt determinate de pozitiile successive pe care le au fata de directorul general al firmei managerii diferitelor departamente situati pe aceleasi linii ierarhice.

SC Atlassib SRL este organizata ca o societate cu raspundere limitata, condusa de Consiliul de Administratie, a carei componenta este hotarata de AGA.

Consiliul de Administratie este compus dintr-un presedinte, un vicepresedinte si trei membri, alesi de AGA pe o perioada de 4 ani. Structura organizatorica este elaborata de echipa manageriala in baza planului strategic si a obiectivelor societatii si aprobata de directorul general asa cum prevede legislatia in vigoare.

“Structura organizatorica este documentata in Regulamantul de Organizare si Functionare (ROF) si organigrama aprobate de directorul general precum si in fisele de post elaborate.”.

SC Atlassib SRL este condusa de un administrador si un director general.In cadrul SC Atlassib SRL se gasesc urmatoarele compartimente (departamente) :

o Economic – compus din directorul economic si un economist (contabil);

4

ULBS 2013 Management Strategic

o Tehnic – compus din directorul tehnic si doi consultanti tehnici;o Service – compus dintr-un inginer care asigura service-ul si cinci tehnicieni

specializati pe domeniul respectiv;o Administrativ – compus din gestionar,soferi si muncitori necalificati

Directorul economic analizează şi ia măsuri pentru creşterea rentabilităţii atât pe total, cât şi pe fiecare serviciu prestat; analizează cheltuielile şi ia măsuri concrete pentru reducerea acestora; urmăreşte constituirea fondurilor şi utilizarea acestora cu respectarea dispoziţiilor legale; asigură efectuarea inventarierii patrimoniului, participă la organizarea sistemului informaţional, solicită băncii credite suplimentare şi decide asupra metodologiei de întocmire a lucrărilor contabile şi financiare.

Directorul tehnic raspunde de preluarea ofertelor de la clienti, optimizarea acestora, stabilirea costurilor ofertelor, inaintand departamentului economic-administrativ necesarul de materiale aferent lucrarilor respective.

Director de service asigura service-ul pentru mijloacele de transport. Acesta semneaza impreuna cu beneficiarul procesul verbal de receptie la punerea in functiune a autocarelor, eliberand certificate de calitate si garantie.

Departamentul Financiar – Contabil al Atlassib are in componenta urmatoarele resorturi: decontari ( cu si fara numerar ); salarizare; casierie / trezorerie;

Aici are loc si centralizarea salariilor, retinerile din drepturile salariale cum ar fi: impozitul pe salarii, contributia salariatilor pentru pensia suplimentara, contributia la asigurarile sociale de sanatate, contributia salariatilor la fondul de somaj etc.

La biroul salarii se calculeaza notele de concediu, concediile medicale, se confrunta concediile cu pozitiile din pontaj, calculeaza sporurile de vechime si alte sporuri. Pontajele, statele de plata, centralizatorul cu concediile sunt predate oficiului de calcul pentru verificare si centralizare.

Trezoreria (caseria) realizeaza evidenta la zi a platilor si incasarilor precum si a registrului de casa si are obligatia de a pastra de a pastra in siguranta documentele societatii si de a tine legatura cu unitatea bancara la care societatea are deschis cont.

Parcul auto Autocare: 170

o Mercedes Benz 632: 10o Mercedes 15 RHD: 27o Mercedes Travego: 1o Mercedes O350 RHD: 6o Mercedes 0350S Tourismo: 80o Volvo 9700: 9o Volvo B12/600: 12o Volvo B12B Barby: 5o Volvo Sideral: 11o Neoplan: 4Setra S 431 DT: 1o Irisbus Domino: 1o Iveco Mago 2: 4

Autobuze: 7o Isuzu Turcoise 27: 7

Microbuze: 56o Iveco D.50C13 : 23

5

ULBS 2013 Management Strategic

o Iveco 50C13 Daily: 15o Iveco 50C14: 9o Iveco 50C15: 4o Mercedes Sprinter:5Din punct de vedere al intretinerii autocarelor firma are urmatoarea dotareo hala modernizata de intretinere si diagnosticare cu stand de probe frane cu sistem

automat de scoatere a diagramei de franare;o aparatura de verificare a faruriloro testere de analiza a gazelor de esapament instalatie automata de evacuare a

gazelor de esapament ;o sistem automat de alarmare pentru cantitatea de gaze de esapament;o aparatura pentru verificarea injectiei sistem de alimentare pneumatic cu ulei si pentru

gresare sisteme moderne de colectare a uleiului ;o surse de aer de pana la 20 atm;

La acestea se mai adauga diverse masini pentru nituit, gaurit, strunjit ferodouri si tamburi, strunguri, carucioare pentru transport, bancuri mobile de lucru, instalatii de gresare Mobile.

Hala este incalzita pe baza de aeroterme precum si cu ajutorul unei instalatii de incalzire alimentata de o centrala termica proprie, iluminarea este asigurata natural si electric. – spalatorie acoperita si in aer liber cu instalatie moderna de spalare, alimentarea cu apa facandu-se de la puturi proprii avand separator de apa si grasimi la evacuare.

o atelier de vopsitorie modernizat asigurat cu instalatie de ventilatie ;o statie PECO proprie pentru motorina si petrol;Pentru urmarirea autocarelor pe traseu a fost implementat un program propriu de

monitorizare a acestora prin satelit si G.P.R.S.

6

ULBS 2013 Management Strategic

7

ULBS 2013 Management Strategic

8

ULBS 2013 Management Strategic

Rute naționale1. Reșița - Caransebeș - Lugoj;2. Bistrița - Dej - Cluj - Oradea - Arad;3. Tg. Mureș - Sighișoara - Mediaș - Sibiu;4. Suceava - Iași - Roman - Bacău - Onești - Brașov - Fagăraș - Sibiu;5. Vișeu de Sus - Sighetul Marmației - Baia Mare - Satu Mare - Oradea - Arad;6. Câmpia Turzii - Turda - Cluj Napoca;7. Suceava - Câmpulung Moldovenesc - Vatra Dornei - Bistrița - Dej - Cluj Napoca -

Oradea - Arad;8. Slatina - Craiova - Dr. Tr. Severin - Caransebes - Lugoj;9. Constanta - Slobozia - Bucuresti;10. Galati - Braila - Buzau - Ploiesti;11. Pitesti - Rm. Valcea - Sibiu;12. Piatra Neamt - Bacau;13. Targoviste - Ploiesti;14. Focsani - Onesti;15. Barlad - Onesti;16. Vaslui - Bacau;17. Botosani - Suceava;18. Zalau - Oradea;19. Constanta - Calarasi - Bucuresti;20. Baia Mare - Satu Mare - Oradea - Arad;21. Targu Jiu - Petrosani - Hunedoara - Deva;

9

ULBS 2013 Management Strategic

Aria geografică deservităRomania, Europa

Stadiul de dezvoltare a afaceriiIstoricul activităţii: din 1995 pana in prezent firma functioneaza cu succesSituaţia curentă: in continua dezvoltare si modernizareData introducerii produsului şi/sau serviciului: 1993Situaţia îndeplinirii planurilor curente: la ziEvaluarea performanţelor: crestere de la an la an

Nr. 2 in Topul Companii de Transport Rutier 2012 1

1 Companii Majore in Romania editia 2012

10

ULBS 2013 Management Strategic

Date financiare

11

ULBS 2013 Management Strategic

Evolutie Cifra de Afaceri (2007-2011)2

Graficul prezinta evolutia cifrei de afaceri pentru compania ATLASSIB SRL in perioada 2007 - 2011

2 Legenda:Linia mov: imparte rezultatele companiilor in doua jumatati: superioara si inferioara;Linia verde: imparte companiile din jumatatea superioara in doua quartile: "quartilul superior" si "quartilulinferior"Linia rosie: imparte companiile din jumatatea inferioara in doua quartile: "quartilul superior" si "quartilul inferior"Fundalul alb: reprezinta jumatatea superioara a fiecarui "quartil";

12

ULBS 2013 Management Strategic

Evolutia Cifrei de Afaceri in Raport cu Media IndustrieiGraficul prezinta evolutia cifrei de afaceri a companiei ATLASSIB SRLin raport cu

media cifrei de afaceri din domeniul principal de activitate din care aceasta face parte, incadrand societatea intr-unul din quartile-urile aferente.

Evolutie Total Active (2007-2011)Graficul prezinta evolutia activelor totale (calculate ca suma intre activele imobilizate

si activele circulante) pentru ATLASSIB SRL in perioada 2007 - 2011.

Evolutia Activelor in Raport cu Media IndustrieiGraficul prezinta evolutia activelor totale (circulante si imobilizate) raportata la media

sectorului.

13

ULBS 2013 Management Strategic

Evolutie Total Datorii (2007-2011)Graficul prezinta evolutia datoriilor totale pentru compania ATLASSIB SRL in

perioada 2007 – 2011

Raport Datorii Totale din Total Active (%)Graficul prezinta evolutia procentuala a raportului intre datoriile totale si activele

totale detinute de catre ATLASSIB SRL in perioada 2007 - 2011.

Evolutie Profit Brut (2007-2011)Graficul prezinta evolutia profitului brut pentru compania ATLASSIB SRL in perioada

2007 - 2011.

14

ULBS 2013 Management Strategic

Marja de Profit Brut (%)Graficul prezinta evolutia raportului intre profitul brut si cifra de afaceri realizata de

catre ATLASSIB SRL in perioada 2007 - 2011.

Strategia de afaceri 3

Punerea la punct a strategiei de promovare a unui produs face necesara cunoasterea si prevederea evolutiei factorilor externi si interni.

Factori Externi: sunt macromediul,piata si mai ales elementele acestora care influenteaza nemijlocit firma (oportunitati,amenintari).Acestea categorii de factori sunt diferite de la piata la alta.Pe langa elementele specifice fiecarei piete exista si cateva generabil variabile pentru oportunitatile internationale.Aceste consideratii situationale sunt: -Diferentele de costuri pe piate.Variatiile in ceea ce priveste nivelul salariatiilor,productivitatea,rata inflatiei,costurile energiei,nivelul taxelor,reglementarile guvernamentale si altele asemenea creeaza diferite semnificative si costurile de productie. -Fluctuatiile cursurilor de schimb.Volatilitatea cursurilor de schimb care daca se modofica cu 20% si 40% annual,complica problema avantajelor de cost sub aspect geografic.Modificarile cu acesta amplitudine pot transforma o piata cu costuri ridicate in una competitiva bazate pe costuri scazute.

-Politiciile comerciale ale guvernelor de pe piata externe.Guvernele nationale iau tot felul de masuri care afecteaza comertul international si optiunile firmelor straine pe pietele lor.Guvernele pot impune taxe si cote la import,stabilind cota continutului local pentru

3 sinteza strategiilor de marketing, producţie şi operaţiuni, resurse umane, financiar-contabile

15

ULBS 2013 Management Strategic

bunurile produse de catre firmele straine in tarile lor si reglementarea preturile bunurilor importante. -Caracterul concurentei internationale.Metodele concurentiale internationale sunt diferite de la sector la sector si choar de la o firma la alta.

Firmele rivale concureaza una impotriva alteia pe foarte multe piete diferite,dar in special pe acelea unde volumele vanzarilor sunt mari si unde prezenta competivitatea are importanta strategica pentru castigarea unei piete globale puternice in cadrul sectorului.

Factori interni sunt cei referitori la firma.O importanta asupra strategiei a acesteia au punctele forte si slabiciunile,filozofia de

afaceri,ambianta personajului,calitatile conducatorului,cultura firmei si capacitatile,si mai ales avantajele sale competitive.

Influenta factorilor interni si externi da situatia strategica a firmei,care constituie elementul de baza si punctul de plecare in elaborarea strategiei de marketing international.

Strategia de marketing trebuie sa se bazeze pe armonizarea stadiului si a dezvoltarii interne a firmei,in general,si in domeniul marketingului in special,cu profitul si evolutia in perspectiva ale mediului,respectiv ale pietei.

Identificarea si definirea problemei Cresterea volumului de cereri a dus la aparitia unei probleme in sensul ca nu poate

acoperi integral solicitarile persoanelor care apeleaza la serviciile Atlassib. Acesta reprezinta un lucru benefic pentru companie, deoarece dispune de o clientela numeroasa, chiar daca cererea acesteia nu este indeplinita in totalitate.

Plecand de la premisa “Clientul nostru, stapanul nostru”, Atlassib urmareste raspunderea cu promptitudine a tuturor cererilor, prin extinderea ofertei. In urma solutionarii problemei, se asteapta sporirea profitului, mentinerea clientilor si a pozitiei de lider de piata.

Cauza problemei o reprezinta numarul insuficient de microbuze si autocare existente in cadrul companiei, generand probleme si in cadrul celorlalte departamente, cum ar fi Departamentul de Resurse Umane, concretizata de numarul redus de candidati profesionisti, care sa indeplineasca cerintele companiei in vederea angajarii 4.

Problema este corelata si cu Departamentul Financiar, deoarece este necesara o evaluare a disponibilitatilor banesti, aflate la dispozitia firmei, destinate investitiilor. In cazul constatarii unor neajunsuri, este necesara contractarea de credite bancare.

Cauzele care au dus la problemaDatorita cresterii neasteptate a numarului de clienti care au apelat la serviciile

companiei aceasta se confrunta cu o adevarata problema reflectata de deficienta numarului de autocare si microbuze.

O alta cauza care a generat aceasta problema, a fost lipsa imediata a disponibilului de lichiditati, intrucat numarul cererilor a devansat preconizarile firmei.

Datorita nerespectarii termenelor de livrare prevazute in contracte, a noilor mijloace de transport de catre furnizori, s-a ajuns la prelungirea perioadei de rezolvare a problemei.

Obiective SMARTS SC. Atlassib SRL are in vedere cumpararea de la furnizori de autocare si microbuze

MERCEDES, NEOPLAN sau VOLVO in perioada 1 decembrie 2007 – 1 februarie 2008, in vederea satisfacerii nevoilor clientilor care apeleaza la serviciile companiei

4 experienta, seriozitate, competenta, punctualitate, eficienta, flexibilitate, dinamism, rezistenta la efort

16

ULBS 2013 Management Strategic

M in vederea solutionarii problemei se urmareste achizitionarea a 2 autocare cu valoarea cuprinsa inte 50000-100000 euro si 3 microbuze cu valoarea cuprinsa intre 20000-50000 euro.

A tinand cont de faptul ca mijloacele de transport sunt costisitoare, acestea nu vor fi achzitionate imediat ci in intervalul 1decembrie 2007 – 1 februarie 2008.

R achizitionarea acestor mijloace de transport va duce la sporirea numarului de curse realizate ca urmare a cresterii numarului de clienti.

T obiectivul avut in vedere urmeaza sa fie atins pana la sfarsitul lunii ianuarie 2008.Obiectivul firmei este de a achizitiona de la furnizori 2 autocare si 3 microbuze

MERCEDES, NEOPLAN sau VOLVO, cu valoare cuprinsa intre 240000 – 270000 euro, in perioada 1 decembrie 2007 – 1 februarie 2008, in vederea sporirii numarului de curse realizate ca urmare a cresterii numarului de clienti.

Analiza SWOT

Puncte forte Puncte slabe- cresterea numarului de mijloace de

transport puse la dispozitia clientilor;- sporirea numarului de clienti ;- maximizarea profitului;- cresterea calitatii serviciilor oferite

clientilor prin confort, siguranta si disponibilitate;

- mentinerea pozitiei de lider si de varf de piata;

- existenţa unei imagini favorabile despre firmă;

- viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern;

- diminuarea disponibilitatilor banesti;- vulnerabilitatea la presiunile concurenţei;- existenţa unor dezavantaje competitive

(handicap tehnologic, costuri ridicate);- atenţie prea mare dată problemelor

curente în detrimentul celor de perspectivă;- posibilitatea cresterii dobanzii, in cazul

contractarii prin leasing a autocarelor;- diferente nefavorabile de curs valutar in

cazul cresterii euro ;

Oportunitati Amenintari- transportul poate fi asigurat in mai multe

directii de deplasare;- respectarea standardelor ecologice

conform Uniunii Europene;- posibilităţi de extindere a

nomenclatorului de servicii;- manifestarea unei stări de stagnare sau

regres la firmele concurente;- posibilităţi de încheiere a unor alianţe, acorduri etc. avantajoase;- posibilităţi de încheiere a unor contracte de leasing, factoring, franchising.

- adoptarea unor reglementări legislative sau normative restrictive cu impact nefavorabil; - aparitia unor conflicte diplomatice care se reflecta in inchiderea granitelor intre state;

- schimbări demografice nefavorabile;- schimbări ale nevoilor, gusturilor sau

preferinţelor clienţilor;- creştere mai lentă, stagnare sau chiar

recesiune a pieţei;- intrarea unor noi competitori pe piaţă;- cererea crescândă pentru servicii de

substituţie( avion, tren, masina personala);- presiunea crescândă a concurenţei;

Solutii. Variante.OptiuniIn vederea rezolvarii problemei, se iau in calcul pe langa solutia principala, o serie de

solutii alternative cum ar fi: 1) Inchirierea de autocare si microbuze de la alte firme care ofera servicii de inchiriere

17

ULBS 2013 Management Strategic

Avantaje: - costuri mai reduse ;- scutirea platii dobanzii; - firma nu este afectata de uzura fizica;Dezavantaje: - nu apartine patrimoniului firmei;- nu beneficiaza de garantie;Un punct forte ar putea fi viteza de reacţie decizională la modificările produse în mediul intern sau extern, in sensul ca in perioadele in care solicitarile clientilor sunt mai mari decat oferta firmei, aceasta din urma apeleaza la inchirierea de autocare si microbuze.

Ca punct slab putem mentiona diferente nefavorabile de curs valutar in cazul cresterii euro, deoarece contractele se incheie in euro.

Una din oportunitati ar fi posibilităţile de încheiere a unor alianţe, acorduri avantajoase cu firmele la care apeleaza.

Amenintarea principala este cererea crescândă pentru servicii de substituţie( avion, tren, masina personala).

2) Absorbirea unei firme care se afla in blocaj financiarAvantaje: -extinderea activitatii -maximizarea profituluiDezavantaje: - riscul de a renunta la contract;- verificarea datoriilor la bugetul de stat si imposibilitatea achitarii acestora;Ca punct forte ar putea fi cresterea numarului de mijloace de transport, iar un punct slab

ar fi pierderea increderii clientilor datorita aflarii situatiei firmei absorbite.Drept oportunitate mentionam ca transportul poate fi asigurat in mai multe directii de deplasare, iar amenintarea este reprezentata de schimbarea nevoilor, gusturilor sau preferinţelor clienţilor.

3) Suplimentarea cu autocare, microbuze de pe traseele cu cereri reduse pe cele cu cerere ridicata

Avantaje: - maximizarea profitului;- indeplinirea cererilor clientilor;

Dezavantaje: - cresterea duratei dintre orele de efectuare a curselor pe rutele care au suferit de reducerea numarului de mijloace;

- posibilitatea pierderii unor clienti si orientarea lor catre alte firme;Un punct forte al acestei solutii este viteza de reacţie decizională la modificările

produse în mediul intern sau extern,iar punctul slab ar fi neglijarea unui anumit segment de piata prin satisfacerea altuia .

Una din oportunitati este crearea unei imagini favorabile prin rezolvarea problemei, iar amenintarea consta in pierderea clientelei in favoarea concurentei.

Solutia optima a fost aleasa pe baza urmatoarelor criterii de decizie:o existenta unui atribut bine precizat: - multumirea clientilor- imbunatatirea imaginii firmei - maximizarea profituluio sa aiba o scara a valorilor: media timpului de realizare a curselor, exprimata in ore.o sa aiba un sens de preferinta: se doreste incadrarea cheltuielilor in vederea

achizitionarii mijloacelor de transport in intervalul 240 000 – 270 000 euro.

18

ULBS 2013 Management Strategic

4). Achizitia - Solutia optima in vederea rezolvarii problemei consta in achizitionarea a 2 autocare cu valoarea cuprinsa inte 50000-100000 euro si 3 microbuze cu valoarea cuprinsa intre 20000-50000 euro.

Motivele considerarii solutiei optime: ca urmare a cresterii numarului de clienti, este necasar sa detina propriile autocare si microbuze pentru a nu fi constransi de terti. In plus acestea vor fi inregistrate in patrimoniul propriu, avand posibilitatea deducerii TVA-ului. In comparatie cu situatia in care autocarele si microbuzele ar fi fost inchiriate, iar firma nu ar fi convinsa de starea tehnica a acestora, cumpararea lor ofera siguranta si comfort clientilor prin prisma faptului ca sunt noi. De asemenea, prin acesta solutie se poate atinge unul dintre obiectivele pe termen lung, respectiv extinderea parcului auto. Investirea unei sume considerabile in mijloacele de transport acestea se amortizeaza dupa un anumit timp, astfel recuperandu-se suma investita. Luand in considerare faptul ca se parcurg distante foarte mari, compania pune accent pe dorintele clientilor prin achizitia celor mai moderne mijloace de transport, care sa corespunda cerintelor acestora. Cumpararea de noi autocare constituie un avantaj si pentru mentinerea companiei in pozitia de lider de piata,fapt care va genera implicit diminuarea concurentei.

Rezolvarea problemei revine in sarcina directorului economic. Achizitionarea de autocare si microbuze este finantata in proportie de 40%din fonduri proprii si diferenta de 60 % prin contractarea de credite bancare pe termen lung(maxim 7ani). Compania va intra in posesia celor 2 autocare si 3 microbuze cu valoarea cuprinsa in intervalul 240000-270000 euro apeland la furnizori cum ar fi: Mercedes, Volvo, Neoplan.

Etapa urmatoare este obtinerea licentei in trasport ” actul tehnic şi juridic emis de autoritatea de reglementare competentă, prin care se recunosc calitatea de operator de servicii de utilităţi publice într-un domeniu reglementat, precum şi capacitatea şi dreptul de a furniza/presta un serviciu de utilităţi publice”5.

Deasemenea, se va avea in vedere si intocmirea caietului de sarcini necesar in vederea obtinerii licentei de traseu, document care da dreptul companiei sa efectueze transport rutier public de persoane prin servicii speciale in trafic international pe un anumit traseu, conform graficului de circulatie continut in caietul de sarcini.

Modalitati de evaluare, verificare a atingerii obiectivelorObiectivul firmei este de a achizitiona de la furnizori 2 autocare si 3 microbuze

MERCEDES, NEOPLAN sau VOLVO, cu valoare cuprinsa intre 240000 – 270000 euro, in perioada 1 decembrie 2007 – 1 februarie 2008, in vederea sporirii numarului de curse realizate ca urmare a cresterii numarului de clienti.

După adoptarea deciziei, urmează in mod necesar o etapă de control a tuturor elementelor ce au stat la fundamentarea deciziei; aceasta reprezintă o analiză care supune unei examinari de ansamblu factorii, imprejurarile si raţiunile care au condus la decizia luata. Analiza si incheie cu stabilirea de detaliu a planului de aplicare, identificarea, cu multa atentie a tuturor dificultăţilor posibile precum si a căilor de rezolvare. Această analiză finală este deosebit de importantă si nu se recomandă a fi neglijată. Dacă consecinţele deciziei nu sunt in concordanţă cu cele aşteptate sau daca dificultăţile de aplicare sunt importante, se impune o reconsiderare totală; aceasta poate conduce la reluarea ciclului de la inceput, respectiv initierea unui nou proces de analiză a deciziei.

În urma implementării deciziei, managerul firmei analizează în ce masură clientii au fost satisfăcuti din punct de vedere a serviciilor care le-au fost oferite, ţinând cont în acelaşi

5 Legea nr. 51 din 8 martie 2006 (*actualizata*) serviciilor comunitare de utilitati publice

19

ULBS 2013 Management Strategic

timp şi de satisfacţiile proprii prin punerea în echilibru a eforturilor depuse cu rezultatele obţinute.

Un prim mod de evaluare a atingerii obiectivelor propuse este reprezentat chiar de punerea în balanţă a veniturilor şi costurilor, facându-se astfel o analiză matematică exactă ce îi oferă managerului un răspuns clar în evaluarea sa cu privire la realizarea obiectivelor. Evaluarea gradului de satisfacere a clientului se face într-un mod mai ambiguu întrucât impactul satisfacerii acestuia se resimte mai tarziu.

In urma solutionarii problemei, clientii au rămas fideli firmei, apeland in continuare la serviciile acesteia, multumiti de confortul si siguranta de care au beneficiat, managerul conştientizand impactul pe care implicarea sa l-a avut asupra turistului şi realizand că a adoptat o politică decizională eficientă.

Imaginea bună a firmei a fost pastrată, organizaţia nu s-a mai confruntat cu alte evenimente neprevazute decât cele survenite din cauza sporirii cererilor. Decizia de soluţionare a problemei nepreconizate a condus chiar la efecte favorabile, clientii apeland la serviciile firmei, mai ales cu ocazia sarbatorilor de iarna, intrucat solicitarile au fost peste masura asteptarilor.

Promovarea imaginii unei organizaţii prin recomandare conduce de fiecare dată la realizarea unor profituri substanţiale prin atragerea de noi clienţi, aceasta fiind cea mai populară şi cea mai eficientă forma de publicitate la nivelul oricarei entităţi.

Implementarea unor decizii operaţionale ce vizează un timp foarte scurt îşi fac simţite efectele chiar din primul moment. De exemplu, atunci când managerul a decis sa achizitioneze autocare si microbuze, el a cunoscut imediat şi efectul deciziei sale prin răspunsul afirmativ pe care l-a primit de la clientii care au apelat la serviciile companiei.

În felul acesta managerul s-a asigurat şi de îndeplinirea unui obiectiv major- acela al transportului în condiţii superioare la acelaşi preţ, astfel încât să se protejeze şi de eventualele reclamaţii ce ar putea surveni în condiţiile nesatisfacerii nevoilor de din punct de vedere calitativ.

In condiţiile în care managerul a condus activităţile de extindere si imbunatatire a parcului auto, astfel încât clientul să poată reapela la serviciile companiei, în viitor o parte din cheltuielile realizate se recupereaza, profitul a creste, clientii răman fideli SC Atlasib SRL, personalul angajat coopereaza în permanenţa pentru a rezolva problema. Efectele fiind rezultatul unei politici decizionale eficiente bazate pe implicarea totala a managerului.

BIBLIOGRAFIE :

o Ogrean Claudia – Suport de curs – Management strategic 2012;

o http://www.atlassib.ro;

o http://mcr.doingbusiness.ro;

o http://www.zf.ro/zf;

o Legea   nr.92/2012 serviciilor de transport public local

o Legea   nr.51/2006 serviciilor comunitare de utilitati publice

20