Tejiendo Redes - Fundación Merced Querétaro AC · Tejiendo Redes: sisTeMATiZACiÓn de Los PRoCesos de ... y por andar, cuyo destino final es imposible de precisar pero que puede

FUNDACIÓN

MERCEDQUERÉTARO

Sistematización de los Procesosde Articulación de Organizaciones

de la Sociedad Civil

Tejiendo Redes:

FUNDACIÓN

MERCEDQUERÉTARO

Mariana Yazmin González NietoMaría Guadalupe Zamora Aguilar

Edgar Efraín Servín Vázquez

FUndACiÓn MeRCed QUeRÉTARo, ACDiciembre, 2015



Tejiendo Redes:

Tejiendo Redes: sisTeMATiZACiÓn de Los PRoCesos de ARTiCULACiÓn de oRGAniZACiones de LA soCiedAd CiViL

“Título derivado del proyecto: Tejiendo Redes: Sistematización de los procesos de articulación de redes de OSC”.

Santiago de Querétaro,Querétaro. México. 2015.

Primera edición

Eduardo Cobián PortillaPresidente Fundación Merced Querétaro

Martha Shelley LozanoDirectora Ejecutiva Fundación Merced Querétaro

Edgar Efraín Servín VázquezMariana Yazmín González NietoCoordinadores

Alejandra Sarai Marioni OlveraPablo Yañez Gómez Investigadores

Denisse Piña HernándezArte y diseño

Miguel Ángel Moreno PachecoIlustración Manual

Roxana Domínguez GuillénRevisión y corrección

© Derechos Reservados Fundación Merced Querétaro, ACCerro de la Estrella No. 133Colinas del Cimatario, C.P. 76090,Santiago de Querétaro, Qro.Tels. (442) 2233623 (442) 2481735Email: [email protected]

ISBN: 978-607-97098-1-5Impreso y hecho en México

“Este material se realizó con recursos del Programa de Coinversión Social, perteneciente a la Secretaría de Desarrollo Social. Empero, la SEDESOL no necesariamente comparte los puntos de vista expresados por los autores del presente trabajo”.

FUNDACIÓN

MERCEDQUERÉTARO

Mariana Yazmin González NietoMaría Guadalupe Zamora Aguilar

Edgar Efraín Servín Vázquez

FUndACiÓn MeRCed QUeRÉTARo, ACDiciembre, 2015



Tejiendo Redes:

En el conjunto caminar de la mano con las organizaciones de la sociedad civil,

nos encontramos con que ningún esfuerzo es multiplicador si se realiza de manera

individual.

De forma natural surge la formación de redes de organizaciones que comparten

objetivos comunes.

Compartimos contigo esta experiencia que tanto nos ha enriquecido a todos.

Martha Shelley LozanoDirectora Ejecutiva

Fundación Merced Querétaro

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Índice

Introducción

Capítulo 1. Antecedentes1.1 Fundación Merced Querétaro como promotor de la articulación de redes1.2 El INDESOL como detonador de la articulación de redes en el sector1.3 Origen de la metodología de articulación de redes de Fundación Merced Querétaro 1.4 Objetivos de Investigación

Capítulo 2. Marco Conceptual

Capítulo 3. Metodología 3.1 Enfoque Metodológico3.2 Objeto de Estudio3.3 Método3.4 Técnicas de Investigación

Capítulo 4. Estudios de Caso4.1 Chihuahua4.2 San Luis Potosí4.3 Yucatán4.4 Comarca Lagunera4.5 Querétaro

Capítulo 5. Hallazgos 5.1 Encuesta Digital 5.2 Grupos Focales y Entrevistas

ConclusionesAnexos

Manual para la Articulación de Redes Diagrama del proceso de articulaciónConceptosMitos y realidadesPasos para el Trabajo en Red1. Convocatoria2. Acuerdos Iniciales3. Filosofía e Identidad4. Objetivos y Metas5. Forma de Trabajo6. Evaluación7. Fortalecimiento8. Sistematización9. Continuidad

Fuentes de ConsultaLista de Abreviaturas

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PRÓLoGo

La interacción de un grupo de personas o instituciones es un conjunto de posibilidades que puede ser detonado y poten-ciado eficientemente por las redes.

El presente volumen describe un camino, el de Fundación Mer-ced Querétaro, para elaborar una metodología de creación y de-sarrollo de redes de instituciones del tercer sector. El camino inicia con la poderosa idea de que la articulación de instituciones con visiones similares se convertiría en un multiplicador de acciones conjuntas que traerían grandes beneficios a sus miembros. Con-tinúa con una propuesta basada en la teoría de redes adaptada a las características y necesidades del sector; esta es nuestra mayor contribución. Y se materializa en un trabajo de tres años de im-plementación y desarrollo que son testimonio de que la idea era cierta y la propuesta atinada.

Es un camino que permanece en movimiento; un camino andado y por andar, cuyo destino final es imposible de precisar pero que puede imaginarse; un destino, que si nos basamos en los primeros pasos de estos tres años, se augura prometedor.

El camino, hay que decirlo, no es el único. Pero este recorrido, el que se documenta a detalle y se contrasta con otras experiencias, es un camino real y a nuestro juicio con un enorme potencial de transformación. Es un camino que queremos dar a conocer con la esperanza de que sea utilizado y replicado en otras geografías; un método con su instructivo que ponemos al servicio de todo aquel, que como nosotros, este convencido de que sumar multiplica.

Pablo Parás García Co n s e j e ro d e Fu n daC i ó n Me r C e d Qu e r é ta ro

Desde sus inicios, Fundación Merced Querétaro (FMQ) ha enfocado su trabajo en buscar y generar oportunidades para otras Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC),

reconociendo la valiosa labor que éstas realizan contribuyendo a mejorar el futuro de nuestra comunidad. En esta búsqueda FMQ ha recorrido su propio camino de aprendizaje y a través de la re-cuperación y análisis de sus experiencias ha podido consolidar su Modelo Compromiso de Fortalecimiento Institucional1. Este traba-jo inicial de sistematización detonó en la organización la necesidad de continuar profundizando su conocimiento sobre las estrategias que ha implementado para potenciar el alcance de las acciones que llevan a cabo las OSC con las que colabora. En este sentido, se ha entendido la sistematización como un proceso que promueve la construcción de conocimientos con el objetivo de generar pro-puestas de transformación social. Los esfuerzos de sistematización que realiza FMQ tienen como finalidad el compartir los apren-dizajes adquiridos y socializarlos con otros actores que pueden apropiarlos y adaptarlos a su entorno y así generar nuevos cono-cimientos y más oportunidades de desarrollo para el sector social. El presente trabajo de investigación se ha enfocado en recuperar la experiencia que FMQ ha tenido al promover la articulación de redes de organizaciones de la sociedad civil. Además de la propia experiencia se determinó explorar las prácticas que otros agentes fortalecedores han llevado a cabo con el mismo objetivo, en distin-tos estados de la República Mexicana. Con esto se espera presen-tar un panorama más amplio de las acciones que se llevan a cabo en diversos contextos y los alcances que han tenido las OSC que

1 La publicación “Fortaleciendo el Capital Social: Sistematización del Modelo Compromiso de Fundación Merced Querétaro” se puede descargar en el sitio www.fundacionmerced.org

inTRodUCCiÓn

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Fundación Merced Querétaro14

han decidido conformar redes y que han sido acompañadas por un agente fortalecedor. De manera complementaria, el análisis de estas experiencias ha permitido identificar acciones exitosas que han sido traducidas en recomendaciones para mejorar la práctica.

Lo encontrado con esta investigación se presenta en cinco capí-tulos: 1. Antecedentes, 2. Marco Conceptual, 3. Metodología, 4. Es-tudios de Caso, 5. Hallazgos y en un apartado adicional las Conclu-siones. En esta publicación se podrá encontrar también un Manual para la Articulación de Redes, el cual pretende ser una herramienta que las OSC utilicen para fortalecer la forma como se vinculan y trabajan con otras organizaciones.

El primer capítulo se inicia reconociendo la necesidad que existe de construir conocimientos que aporten al sector y que contri-buyan al fortalecimiento conjunto. Posteriormente, se presentan de forma breve algunos antecedentes históricos que ejemplifican cómo se han dado casos de articulación en momentos determi-nantes para el desarrollo de nuestro país. Se continúa explicando porque FMQ se convirtió en un promotor de la articulación de re-des y el papel que el Instituto de Desarrollo Social (INDESOL) ha jugado en este proceso, particularmente a través del Programa de Coinversión Social (PCS). Este apartado, permitirá al lector com-prender mejor la justificación para desarrollar esta investigación y los objetivos que se plantearon para llevarla a cabo.

En los siguientes capítulos se presentan el marco conceptual y la metodología que sustentan lo desarrollado en este estudio. Se consideró pertinente iniciar la exploración conceptual abordando la definición de Sociedad Civil, para después comprender a qué nos referimos cuando se habla de organizaciones de la sociedad civil y agentes fortalecedores. Además, se reflexionó sobre lo que se entiende por buenas prácticas, con el objetivo de poder así re-conocerlas y socializarlas a través de esta investigación. Con esta perspectiva, se continuó analizando las concepciones de profesio-nalización, acompañamiento y articulación de redes, así como la forma en que éstas contribuyen al fortalecimiento tanto de las OSC como de las redes. El capítulo termina explicando qué se en-tiende por participación ciudadana y cómo ésta se puede propiciar a partir de los procesos de fortalecimiento institucional que inclu-yen la articulación en red. Por su parte, en el apartado metodoló-gico se exponen las razones para realizar este trabajo usando el enfoque de Investigación Acción Participativa y se puntualizan los métodos y técnicas utilizados para recabar la información requeri-

15Fundación Merced QuerétaroIntroducción

da. En este capítulo, también se detallan las características de la po-blación objetivo para el estudio, que en lo general fueron agentes fortalecedores y las organizaciones, con quienes éstos se vinculan, de los estados de Chihuahua, San Luis Potosí, Yucatán, Querétaro y la región de la Comarca Lagunera (Torreón, Coahuila y Gómez Palacio, Durango).

A partir de la información obtenida en campo se llevó a cabo un trabajo de gabinete, el cual es presentado en los últimos dos capí-tulos. En el apartado cuatro, se organizó la información recopilada sobre el trabajo que realizan los agentes fortalecedores que al igual que Fundación Merced Querétaro iniciaron y continuaron promo-viendo la articulación de redes de OSC a partir de su participación en el Programa de Coinversión Social del INDESOL y son: el Centro de Fortalecimiento de la Sociedad Civil A.C., Educación y Ciuda-danía A.C., Biolúdica A.C., Consejo Durango Lagunero de ONG’s A.C. y ADL Visión Compartida A.C. En cada caso se inició presen-tando la información más relevante con respecto a las condiciones económicas y sociales del estado para contextualizar el trabajo que realizan las organizaciones de la sociedad civil y las condiciones en las que éstas trabajan. Además, se incorporó un poco de la historia de cómo surgió cada una de estas organizaciones y la evolución que han tenido en los servicios que brindan, así como su experiencia en torno a la promoción del trabajo en red. Por su parte, en el capítulo denominado “Hallazgos” se presentan los principales resultados ob-tenidos a partir del análisis de la información recabada a través de la encuesta digital, los grupos focales y entrevistas.

La sistematización y análisis de la información presentada permi-tió construir las conclusiones en las que se presentan la reflexión y recomendaciones generales que hace Fundación Merced Queré-taro tanto a las organizaciones que desean articularse en red (o que ya lo hacen) como a los agentes fortalecedores que las puedan acompañar.

Finalmente, como se ha mencionado fue de relevancia para FMQ que esta investigación tuviera como producto una propuesta me-todológica que pueda guiar los procesos de conformación y con-solidación del trabajo en red. Es de igual importancia mencionar, que el Manual de Articulación de Redes se ha construido a partir de la experiencia que se ha vivido en los últimos años, pero se ha enriquecido notablemente a través del diálogo y la reflexión conjunta con todas las organizaciones que participaron en esta investigación.

01AnTeCedenTes

Fotografía:Centro de

Acompañamiento y Fortalecimiento

2013

Taller de Articulación para

conformación de la Red de Desarrollo

Económico y Social

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Antecedentes

México ha vivido cambios significativos en los últimos años en todas sus esferas y niveles. Contemplamos una serie de reformas políticas, económicas, ambientales y sociales

que configuran una nación polifacética, con las múltiples potenciali-dades y amenazas que esto representa. Así mismo, sus ciudadanos se incorporan o generan nuevas y diversas formas tanto de moviliza-ción como de participación pública, una de ellas, el asociacionismo institucional y no-institucional dentro del tercer sector.

En este sentido, como refiere Jorge Cadena (2015, p. 7) “aún existe un limitado estudio y análisis de los notables cambios en las formas de organización y participación de la sociedad. Lo ante-rior ha resultado en una visión sesgada del proceso de democra-tización y de las perspectivas de consolidación democrática en el México contemporáneo”. Por esto, resulta necesario, por no decir urgente, ampliar y profundizar las investigaciones sobre lo que se hace y vive dentro del mundo de las organizaciones de la Sociedad Civil y su contribución a la construcción de una sociedad más justa, participativa e incluyente.

Existen diversos debates aún sobre las definiciones conceptuales de aspectos elementales como Sociedad Civil, Tejido Social, Parti-cipación Ciudadana, Fortalecimiento Institucional, Articulación de Redes, entre otros. Estos intercambios entre posturas y confron-taciones epistémicas se realizan continuamente en espacios aca-démicos, entornos gubernamentales, y entre quienes conforman y dan vida a las organizaciones de la sociedad civil día con día. Sin embargo, resulta aún más importante indagar sobre la forma en que los individuos y las comunidades conocen, se apropian y


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Ciudadanos se incorporan o

generan nuevas y diversas

formas tanto de movilización como

de participación pública.

Como refiere Jorge Cadena (2015, p. 7) “aún existe un

limitado estudio y análisis de los

notables cambios en las formas de

organización y participación de la

sociedad”.

19Fundación Merced Querétaro01 Antecedentes

aplican estos conceptos para la resolución de las problemáticas que les aquejan de manera directa, así como sobre la forma en que les permitan comprender e incidir en su entorno de manera sostenida y efectiva.

Lo anterior sustenta una de las razones a partir de la cual surge la presente inves-tigación, la de profundizar los conocimientos que existen sobre la articulación de redes entre organizaciones de la sociedad civil. Complementariamente, además de la búsqueda y síntesis conceptuales, el presente esfuerzo de sistematización pretende servir como un espacio donde se plasmen los principales aprendizajes individuales y colectivos en torno a las prácticas exitosas de las organizaciones del tercer sector que se vinculan y establecen redes entre pares, así como con otros actores para el cumplimiento de sus objetivos.

Para comprender mejor lo anterior, es conveniente iniciar abordando los antece-dentes y evolución de la articulación en redes entre organizaciones de la Sociedad Ci-vil en sus diversas manifestaciones, desde los colectivos y grupos de base no institucio-nalizados, hasta redes formales con estructuras institucionales que pretenden alcances internacionales. Como claramente refiere Cadena (2015), las organizaciones civiles han sido capaces de tejer amplias redes para actuar concertadamente en campañas puntuales y mejorar sus posibilidades de alcanzar fines determinados. La formación de redes ha tenido una enorme influencia, incluso en la reforma de las instituciones públicas. En este sentido, es pertinente conocer algunos casos emblemáticos de arti-culación de redes en la historia nacional referidos por este y otros autores.

Entre los escombros materiales y simbólicos, de la incompetencia gubernamental para atender la emergencia del terremoto de México en 1985, quedó sepultada la resignación de sus habitantes. La solidaridad de millones en el rescate de víctimas y en apoyo a las familias afectadas se transformó en un despertar de conciencias, en un movimiento que logró la reconstrucción de la ciudad desde abajo a partir de las redes ciudadanas (Ramírez, 2005). Poco después la formación de organizacio-nes de promoción y defensa de los derechos humanos y su articulación en redes contribuyó a las reformas jurídicas e institucionales que llevaron a la creación de la Comisión Nacional de los Derechos Humanos (CNDH) y sus representaciones en las entidades federativas (Cadena, 2015).

De manera similar, redes de organizaciones sociales independientes a las fuerzas políticas favorecieron la vigilancia, escrutinio y denuncia en los procesos electora-les del 2000, 2006 y 2012, siendo estos últimos un claro ejemplo de las diversas y poderosas formas de articulación de redes ciudadanas desde la no institucionalidad, con claros resultados y sus múltiples contradicciones (Aguayo, 2011). Por su parte, los intentos por controlar las actividades de las organizaciones sociales mediante expedientes, incentivaron la articulación de grupos antes dispersos, en una estructu-ra reticular muy flexible que fortaleció la defensa de su autonomía ante el gobierno que en su momento dio origen a la Convergencia de Organismos Civiles por la De-mocracia (Cadena 2015) y posteriormente posibilitarían la creación de la Ley Fede-


ral de Fomento a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil (LFFAROSC) y los Comités Técnicos Consultivos que de ella se desprenden (Favela, 2015, p. 134).

En fechas recientes, las multitudinarias manifestaciones a nivel internacional, la conformación de grupos de apoyo, colectivos y or-ganizaciones de la Sociedad Civil relacionadas con la desaparición de personas dan muestra del arraigo que la organización colectiva y la articulación de redes tiene en la cosmovisión de la población mexicana.

Por todo lo anterior, se considera vital entender el proceso de articulación en redes como una característica propia de la esencia humana. Proviene del instinto mismo de supervivencia, de la socia-lización desde el núcleo más básico, la familia, de la autodefensa, seguridad y confianza que brindan las colectividades; de la afinidad de encontrarse con entes con características, intereses y motiva-ciones similares. Por ello, las redes representan un espacio idóneo para fortalecer procesos en las organizaciones de la Sociedad Civil como las conocemos, las cuales también son redes muchas veces no reconocidas.

1.1 Fundación Merced Querétaro como promotor de la articulación de redes

Desde su inicio, Fundación Merced Querétaro (FMQ) ha tenido en su esencia la articulación en red, ya que desde su origen formó parte de una red no formalizada o identificada como tal, la de Fundación Merced AC. Actualmente, está conformada por tres or-ganizaciones formalmente constituidas, las ya mencionadas y Fun-dación Merced Coahuila AC. Cada una de ellas trabaja de manera autónoma pero con objetivos afines que les permiten articular es-fuerzos para potencializar el alcance y resultados del trabajo que realizan en su espacio de incidencia.

En 1999, esta red de apoyo no institucionalizado posibilitó que en los primeros años de operación de FMQ, se canalizaran recur-sos a causas de corte asistencial en el estado de Querétaro. En aquel entonces, enfocándose prioritariamente en beneficiar a ni-ños en situación de vulnerabilidad. Se puede decir que desde en-tonces se propiciaba que las organizaciones se vincularan entre sí para hacer más eficientes los donativos otorgados; sin embargo, estos esfuerzos eran limitados y sin una metodología específica.

Se considera vital entender el proceso

de articulación en redes como

una característica propia de la

esencia humana.


Así mismo, en años posteriores, se favoreció de manera indirecta y sin estar plenamente conscientes de ello, la articulación de las causas sociales. Esto a través de los diferentes espacios de reunión, donde las organizaciones confluyen, conocen y empatan sus coin-cidencias, intereses, y afinidades. Ejemplo de lo anterior es el pro-grama La Torre de la Esperanza, en el cual, desde 2004 se promueve la vinculación de 16 casas hogar de Querétaro.

A partir de la experiencia que brindaron los primeros años de trabajo con las OSC de Querétaro y también como mecanismo de adaptación al contexto económico, se inició en 2010 el proce-so de formación de un área de Desarrollo Institucional dentro de la Fundación. Lo anterior con el objetivo de tener la estructura que permitiera a FMQ ofrecer servicios de profesionalización y acompañamiento a las OSC de forma continua y sostenida; con-tando con el personal adecuado para atender las necesidades detectadas. Fue a partir de la experiencia y aprendizajes que ha brindado el trabajo realizado en esta área que se ha podido con-solidar un modelo documentado en la investigación Fortaleciendo el Capital Social: Sistematización del Modelo Compromiso de Funda-ción Merced Querétaro, la cual se publicó en 2014 con el apoyo y financiamiento del Instituto Nacional de Desarrollo Social (IN-DESOL). Con dicho esfuerzo, se inició también un proceso de re-flexión sobre la necesidad de profundizar en el trabajo realizado en torno a la articulación de redes. Temática en la que los últimos años se ha convertido en un referente a nivel nacional.

1.2 el indesoL como detonador de la articulación de redes en el sector

Por otra parte, se considera importante reconocer la labor des-empeñada, desde hace varios años, por el Instituto Nacional de Desarrollo Social como motor y detonante del trabajo de articu-lación en red de las OSC a nivel nacional.

Es importante mencionar que el trabajo que realiza este orga-nismo desde la esfera gubernamental ha sido vital para el fortale-cimiento, la consolidación y la articulación de causas sociales a lo largo del país. Por ende, se considera de suma importancia iden-tificar las acciones, que realiza este actor, que favorecen esta ar-ticulación. Al momento, se ha reconocido como factor esencial el Programa de Coinversión Social (PCS). Este programa tiene como

Se considera importante reconocer al Instituto Nacional de Desarrollo Social como motor y detonante del trabajo de articulación en red de las OSC a nivel nacional.


propósito “promover y fortalecer la participación de la Sociedad Civil organizada en acciones de desarrollo social… se basa en el principio de corresponsabilidad, a través de un esquema de coinversión.” (IN-DESOL, 2015). En lo particular, se han identificado las acciones realizadas con la convocatoria Programa de Profesionalización y Fortalecimiento (PF) que oferta servicios de capacitación espe-cializada dirigida a fortalecer el quehacer de las OSC a lo largo del país, siendo uno de los semilleros de todo tipo de redes que se forman año con año, al brindar el espacio para la convivencia, el intercambio de opiniones y la formulación de algunas alianzas institucionales. Un ejemplo de lo anterior, fue el ejercicio reali-zado dentro del Módulo de Incidencia en Políticas Públicas del PF 2011 en Querétaro, que propició se despertara la iniciativa e interés de varias organizaciones en relación a las redes con la primera reunión de la Red de Organizaciones de la Sociedad Civil de Querétaro (ROSCEQ), que como muchos otros esfuerzos de articulación no logro más que una manifestación efímera de vincu-lación institucional, pero abrió el camino para las redes temáticas que se conformarían posteriormente.

Así mismo, otras convocatorias como la de Iniciativas Ciudadanas para Impulsar Centros de Acompañamiento y Fortalecimiento a las Actividades de Desarrollo Social y Humano que realizan las Organi-zaciones de la Sociedad Civil (AF) favorecieron este proceso. Es esta última en la que centraremos la atención, ya que fue parte del PCS en 2011 y 2012 e incorporaba entre sus objetivos específicos:

…contribuir a potenciar la generación de capital social me-diante la construcción de alianzas y sinergias para la con-formación, desarrollo y consolidación de redes de OSC que articulen esfuerzos de actores locales/regionales en torno a la atención de problemáticas específicas comunes (DOF, 2011).

Dicha convocatoria contó en sus dos emisiones con un presu-puesto de $7, 000,000.00 (siete millones de pesos 00/100 M.N) para cada año, con lo cual se financiaron un total de 30 proyectos a nivel nacional.

Es de los proyectos desarrollados en esta convocatoria, de don-de emanan y se consolidan los Centros de Acompañamiento y Fortalecimiento (CAF). A partir de una búsqueda inicial, fue que se encontró que la participación de las organizaciones en la con-vocatoria AF, permitió que a lo largo del país se desarrollaran y/o

Potenciar la generación de capital social mediante la construcción

de alianzas y sinergias para

la conformación, desarrollo y

consolidación de redes de OSC.

La convocatoria AF contó en sus dos emisiones con un

presupuesto de $7, 000,000.00

(siete millones de pesos 00/100

M.N) para cada año, con lo cual se

financiaron un total de 30 proyectos a

nivel nacional.


consolidaran diferentes formas y métodos para articularse en red. Esto refuerza la necesidad de llevar a cabo la presente investiga-ción, para conocer más sobre las prácticas, metodologías y expe-riencias de otros actores que, como FMQ, iniciaron o fortalecieron el trabajo de articulación en redes impulsados por el INDESOL. Así mismo, se buscó identificar los factores que pudieron men-guar o favorecer la consolidación de este esfuerzo, para que otros actores puedan aprender de estas experiencias y replicarlas de acuerdo a las características de su entorno.

1.3 origen de la metodología de articulación de redes de Fundación Merced Querétaro

En 2012, FMQ decidió participar en la convocatoria AF como parte de su evolución organizacional y de su modelo de fortalecimiento institucional. El proyecto resultó elegido y apoyado para conformar el Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento, el cual tenía como objetivos: 1. Diagnosticar, 2. Capacitar, 3. Acompañar y 4. Articular redes de OSC. Para los primeros tres objetivos se contaba ya con la capacidad y recursos para lograrlos. Sin embargo, para alcanzar los resultados esperados en la articulación de redes, se realizó una ardua revisión y discusión tanto teórica como metodológica con base en las experiencias del equipo de FMQ y la consultoría Redlich de México, especialistas en el modelado de redes de conocimiento. Esta reflexión se centró en la unificación o fragmentación de las organizaciones participantes para la conformación de redes, considerándose la forma más conveniente para el propósito del fortalecimiento institucional de las OSC que acudieron al CAF.

Para lograr lo anterior, primero se priorizó definir cuál sería la impronta de cada red. Esto entendido como la marca o huella que caracteriza un todo estructurado, coherente y cohesivo que se puede identificar y concluir en un nombre que lo contiene, en esencia la naturaleza, orientación y filosofía que unifica a los miem-bros de la red (Oliva, 2008; Guarín, 2009 ). La importancia de la definición de la impronta radica en que es la esencia que tendrá cada red. Diferenciándola así del resto y generando cohesión en su interior, independientemente de las diferencias sustanciales en la composición de sus integrantes.

Para lograr lo anterior, se segmentó a las 49 organizaciones par-ticipantes del CAF utilizando la herramienta del Empathy Map o

Para alcanzar los resultados esperados en la articulación de redes, se realizó una ardua revisión y discusión tanto teórica como metodológica.


Mapa de Empatía (Osterwalder, 2012). Esto facilitó visualizar cuáles eran las características, aspiraciones e intencionalidades de las mis-mas organizaciones, todas ellas diversas y complejas en sí mismas, la mayoría sin contacto o conocimiento previo del resto. Fue así que se generó una primera propuesta de división temática de las redes. El ejercicio realizado con esta herramienta arrojó como re-sultado los siguientes atributos que se consideraron importantes para definir el perfil de la propuesta inicial de las redes:

1. Grado de profesionalización y desarrollo institucional2. Edad y características temáticas de la institución 3. Tipo y número de beneficiarios4. Contexto social y ubicación geográfica5. Incidencia en áreas de gobierno6. Estructura organizacional y características del personal7. Recursos materiales y fuentes de financiamiento8. Prestigio en la región9. Ideología política10. Ideología religiosa11. Factibilidad de red12. Disposición al desarrollo13. Tiempo disponible14. Número de relaciones interinstitucionales

A partir de lo anterior, se sugirió una forma inicial de tipificar las redes participantes con sus respectivas improntas, ver Tabla 1.

Sin embargo, se determinó que la impronta sería una combi-nación de los mejores atributos de esta primera tipificación con énfasis en la temática y la profesionalización como parte de un proyecto a tres años. En éste, la primera etapa de trabajo se enfocó en el fortalecimiento institucional y en el conocimiento del funcio-namiento de las redes. La segunda etapa se centró en la gestión de recursos de manera articulada. Finalmente, en el tercer año se buscó fortalecer a las redes para incidir en política pública, además se determinó necesario ofrecer herramientas para la visibilidad y posicionamiento de las causas que se atienden.

En el inicio, cada una de las siete redes conformadas poseía ca-racterísticas específicas en el nivel de amplitud con el que abordan su temática, así como variaciones en cuanto al número de organi-zaciones que la conforman. Sin embargo, el objetivo de todas estas

El objetivo fue compartido: el

intercambio de experiencias, la

profesionalización conjunta y la

mejora de sus prácticas a corto

plazo.


TiPo desCRiPCiÓn iMPRonTA

IntegralesAtención a un mismo tipo de perfil de beneficiarios bajo diferentes enfoques, etapas o servicios.

Temática con Enfoque en Beneficiarios

Locales

Promueven el desarrollo de la comunidad local donde se encuentre la empresa donante bajo los diferentes enfoques de atención de las OSC.

Enfoque en Donantes para la Incidencia Territorial

Mejores Prácticas

Para compartir información y experiencias sobre las mejores prácticas para diferentes modelos.

Enfoque en la Profesionalización

FuncionalesFunciones o perfiles específicos que se realizan en conjunto en favor de una temática o tipo de beneficiario.

Temáticas Generales Conjuntas

Fuente: Elaboración propia.

fue compartido: el intercambio de experiencias, la profesionali-zación conjunta y la mejora de sus prácticas a corto plazo. Esto bajo la premisa de que el fortalecimiento institucional disminuye el riesgo de fracaso y aumenta las oportunidades y beneficios para las organizaciones inmersas en redes (Polania y Cárdenas, 2007).

Cuatro años después de esta experiencia, con los aprendizajes propios de este proceso se considera necesario, casi obligatorio, volver la vista atrás y analizar la evolución de los planteamientos iniciales. Para después volcar la atención al trabajo que están rea-lizando y coordinando organismos afines con modelos similares al nuestro. Esto con el propósito de contar con una identificación de buenas prácticas que puedan ser de beneficio para otras orga-nizaciones y que contribuyan al posicionamiento y estrategias del sector para su fortalecimiento.

Es necesario apuntalar que más allá de la popularidad o moda de la creación de redes que refieren Machín y Velasco (2003), o las diferentes acepciones de las redes utilizadas por diversos autores, es evidente la proliferación en los últimos años de redes de todo

TAbLA 1. Propuesta inicial de improntas para redes de osC, Redlich de México, junio 2012.

Entender a las redes como “una manifestación tácita de la sociedad en la que vivimos actualmente para dar solución conjunta a problemas comunes“ (Christakys y Fowler, 2010).

tipo. Por esto, se requiere entender esta efervescencia de redes como “una manifestación tácita de la sociedad en la que vivimos actualmente para dar solución conjunta a problemas comunes, rei- terando la importancia de esta forma de organización intersecto-rial“ (Christakys y Fowler, 2010).

Por otra parte, nos enfrentamos con la complejidad en torno al acercamiento, vinculación y articulación entre las organizaciones, así como de estas con otros actores. Lo anterior, llevó a FMQ a re-conocer la apremiante necesidad de desarrollar nuevas estrategias que faciliten y hagan más eficiente este proceso. Ya que si bien se considera que en los últimos años se han tenido múltiples expe-riencias positivas, aún resulta preciso generar mayor impacto con las organizaciones, y más importante aún, con las causas que éstas atienden. Es así que emprendimos nuevamente la tarea de buscar y analizar a profundidad las experiencias de articulación en red en otros ámbitos y espacios, las formas de segmentación y agrupación de las redes, pero sobre todo las distintas metodologías utilizadas a lo largo del país.

Octubre Módulo de Incidenciasen Políticas PúblicasPF Nivel II

MarzoFinanciamiento del Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento

Abril - JunioCapacitación en

Articulación de redes y Desarrollo de Modelo

FMQ para OSC

Enero - JunioSeguimiento a 7 redes, depuración de protocolos, visitas de pares y fortalecimiento conjunto

Julio - DiciembreRed de RedesInicio de CAF en Gestión de Recursos

FiGURA 1. evolución del Acompañamiento de Fundación Merced Querétaro a Redes de osC

2012

2011Julio - DiciembreInicio del CAF de Fortalecimiento y conformación de redes temáticas

Lo anterior, llevó a FMQ a reconocer

la apremiante necesidad de

desarrollar nuevas estrategias que

faciliten y hagan más eficiente este

proceso.

2013


1. 4 objetivos de investigación

De acuerdo con los elementos analizados a lo largo de este ca-pítulo y en línea con esta reflexión, se plantearon la pregunta de investigación y los objetivos que buscó alcanzar y que se enuncian a continuación:

¿Cuáles son las prácticas exitosas de los actores involucrados en el proceso de fortalecimiento de una red de OSC?

OE1. Sistematizar los procesos de trabajo en red, de cinco casos analizados para identificar experiencias exitosas.

OE2. Construir, por medio de las experiencias exitosas de los ac-tores involucrados, un modelo de buenas prácticas, para fortalecer su replicabilidad con otras OSC.

Enero - JunioSeguimiento y depuración de 7 redes y adecuación del modelo

Julio - DiciembreInicio de CAF en

Incidencias en Políticas Públicas

y Posicionamiento Estratégico

Enero - SeptiembreSeguimiento a 6 Redes, depuración de protocolos, visitas de pares y fortalecimientoconjunto

Julio - DiciembreInvestigación Tejiendo Redes, Identificación de buenas prácticas en 5 estados

2014

2015

02MARCo ConCePTUAL

Fotografía:Taller de

Articulación de Redes 2013

Taller de Articulación de

Redes 2014


Marcoconceptual

Como se mencionó en el apartado anterior, las investigacio-nes sobre el sector de las organizaciones de la sociedad civil presentan grandes retos y omisiones. Una de ellas, es

la lejanía de las mismas organizaciones en relación a la reflexión y comprensión de lo que sucede alrededor del abanico social, legal, económico y conceptual del tercer sector. En este sentido, el pre-sente trabajo se ha realizado con el enfoque que promueven, des-de hace décadas, diversas organizaciones dedicadas a la incidencia relacionada a las personas con discapacidad: “nada sobre nosotros sin nosotros”, al referirse a la imperante necesidad de incluir la voz de los involucrados en todo lo referente o que impacte en ellos. De la misma manera, la reflexión sobre el quehacer de las OSC debe incluir elementos que desde su perspectiva y experiencia contribuyan a comprender de una mejor manera lo que se hace procurando generar con ello mejores condiciones.

Aunado a lo anterior, para comprender el presente marco con-ceptual consideramos necesario retomar en este momento y a lo largo de este capítulo, algunos planteamientos elementales que realiza Bernardo Sorj (2012) en sus tesis sobre la Sociedad Civil en América Latina. Inicialmente, el argumento que plantea que la reflexión social latinoamericana siempre ha estado influida por co-rrientes externas, particularmente estadounidenses y europeas, lo que ha marcado nuestro pensamiento al tener como referencia de sociedad deseable ejemplos prácticos que vienen de fuera de la re-gión y sus características, lo cual dificulta en muchas ocasiones tan ansiada homologación. Así mismo, resulta conveniente identificar los impactos que conlleva el hecho de que la reflexión crítica de la región es dominada por la “aparente obviedad de nuestros proble-mas sociales: la desigualdad y la inoperancia de las instituciones del Estado, ya que lo obvio facilita el diagnóstico, pero al mismo tiempo

02

“Nada sobre nosotros sin nosotros”, al referirse a la

imperante necesidad de

incluir la voz de los involucrados en

todo lo referente o que impacte en

ellos.

Debemos entender que las

problemáticas que se interrelacionan

al trabajo del tercer sector superan por

mucho la esfera del tradicional discurso

que contrapone a las OSC con el

Estado.

31Fundación Merced Querétaro02 Marco conceptual

dificulta ir más allá de lo inmediato” (Sorj, 2012). En este sentido, debemos entender que las problemáticas que se interrelacionan al trabajo del tercer sector superan por mucho la esfera del tradicio-nal discurso que contrapone a las OSC con el Estado, y nos sitúa, como aquel actor que sufraga las carencias y limitaciones que no pueden ser atendidas por este.

Por lo anterior, esperamos que tanto el marco conceptual como las conclusiones de la presente publicación superen en mayor o menor medida dichas limitaciones, o cuando menos, sean tomadas como consideraciones pertinentes para comprender los plantea-mientos presentados a continuación.

Para lograr entender la complejidad de las relaciones que se dan entre organizaciones de la sociedad civil al articularse en una red resulta necesario identificar, de manera clara, las distintas acepcio-nes y matices que conlleva cada uno de los conceptos inmersos en este análisis así como la estructura conceptual de la que se des-prenden. Para facilitar la comprensión de lo anterior se presenta a continuación el mapa conceptual general de esta investigación:

Comenzaremos entonces con la definición de Sociedad Ci-vil, incluyendo los múltiples y variados actores que de ella se desprenden para pasar posteriormente a la definición de orga-nizaciones de la sociedad civil donde se enmarcan las co-lectividades, asociaciones e instituciones que conocemos como el tercer sector, término que se profundizará en esta sección. Pos-teriormente se dividirá de forma conceptual a las organizaciones

ProfesionalizaciónAcompañamientoArticulación en Red

Participación Ciudadana

FiGURA 2. esquema Conceptual

soCi

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CiV

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As P

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ien

To

organización de la

sociedad Civil

Agente Fortalecedor


de carácter operativo (de primer piso) que tienen relación directa con la población objetivo y a los agentes fortalecedores (de segundo piso) que con sus acciones contribuyen a que aquellas realicen sus actividades, al tiempo que ofrecen servicios que con-solidan y posicionan al sector, promoviendo en algunos otros casos actos de incidencia pública.

Posteriormente y tras la identificación conceptual del proceso en que las prácticas exitosas se convierten en buenas prácticas, se referirán tres de estas relacionadas con las labores que realizan tan-to las OSC como los agentes fortalecedores en su relación directa. Inicialmente los procesos de profesionalización al interior de las organizaciones que contribuyen a su fortalecimiento; así mismo, el acompañamiento que brindan los agentes fortalecedores para este propósito. Finalmente y como un espacio simbólico y material en el que se conjugan ambos actores, la articulación en red, como la práctica en donde ambas manifestaciones de la sociedad civil confluyen y donde los agentes fortalecedores pueden propiciar dichos procesos de articulación en redes entre organismos afines para la consecución de objetivos conjuntos.

Lo anterior posibilita, en gran medida, los procesos de fortale-cimiento institucional, donde las organizaciones generan las condiciones y capacidades para hacer frente a las adversidades a las que se enfrentan día con día, pero a su vez propician procesos de más largo alcance y con mayores impactos como lo son los proce-sos de incidencia pública, donde el articularse en red juega un papel fundamental en los ejercicios de participación ciudadana.

Comenzaremos entonces con la reflexión conceptual que logra-mos identificar han realizado algunos autores previamente, para después realizar algunas definiciones que, desde esta perspectiva, permitan entender las relaciones de diversos actores articulados en redes dentro del tercer sector.

Como refiere Rosa María Torres (2001), “la tradicional atribución de lo público y la política pública, entendida como aquella que se ocupa del “bien común” como dominio exclusivo del Estado, es hoy más que nunca cuestionada” (p.2). Puede identificarse casi a la per-fección como se vive la creciente apertura del Estado y de los asun-tos de interés público hacia la intervención de actores no estatales, identificados entre estos no sólo las organizaciones de la sociedad civil sino en mayor medida tanto los agentes del mercado como las corporaciones multinacionales y organismos internacionales.

Como refiere Rosa María

Torres (2001), “la tradicional

atribución de lo público y la política pública, entendida como aquella que

se ocupa del “bien común” como

dominio exclusivo del Estado, es hoy

más que nunca cuestionada”(p.2).


En este sentido, al dejar de lado el discurso simplista de la incom-petencia del Estado para satisfacer las demandas y necesidades en un entorno neoliberal o de libre mercado (Paiva, 2004, p. 99), se puede decir que se complejiza la dinámica de las relaciones entre los entes gubernamentales y no gubernamentales, así como de los que tienen finalidades lucrativas y no lucrativas. A medida que la misión y el método de muchas organizaciones en los negocios, el gobierno y el sector no lucrativo se están volviendo cada vez más similares, está ocurriendo algo más que el desvanecimiento de las fronteras entre ellos (INAES, s.f., p. 23) y es cada vez más frecuente identificar una anteposición entre estos en asuntos donde tradi-cionalmente no estaban presentes. Lo anterior conlleva, a mencio-nar algunos ejemplos, como que el sector empresarial interfiera en procesos legislativos que atenten contra sus intereses1; o que el gobierno disminuya sus presupuestos para la política social y delegue a terceros responsabilidades inherentes a su competencia como en la Cruzada Nacional Contra el Hambre (Azuara 2013); o que un mayor número de organizaciones conformen iniciativas de corte mercantil bajo el enfoque de la economía social en aras de su sostenibilidad (INAES, s.f., p. 57).

Así mismo, es clara la influencia de las agencias internacionales, las cuales han incorporado a la sociedad civil como un nuevo in-terlocutor independiente de su relación con el Estado, derivado de una creciente apertura de las sociedades nacionales, y de la política pública (Torres en Krichesky, 2013, p. 11). Ejemplo de lo anterior es la reciente presentación de los Objetivos de Desarrollo Sostenible post 2015, particularmente del decimoséptimo, que establece la necesidad de fortalecer los medios de ejecución y reavivar la alian-za mundial para el desarrollo sostenible (ONU, 2015) que posicio-na a las organizaciones sociales y las alianzas que establecen éstas con otros actores multisectoriales como eslabones fundamentales para el desarrollo de la humanidad con la consecución de los ob-jetivos para los próximos 15 años.

Sin embargo, resulta conveniente dar un paso atrás para com-prender el rol de las OSC en el complejo mecanismo de la so-ciedad civil, así como su propia definición. La noción original de

1 Véase la nota “Coparmex pide a legisladores modificar reforma hacendaria”, para su consulta en http://www.elfinanciero.com.mx/empresas/coparmex-pide-a-legisladores-modificar-refor-ma-hacendaria.html

Al dejar de lado el discurso simplista de la incompetencia del Estado para satisfacer las demandas y necesidades en un entorno neoliberal o de libre mercado (Paiva, 2004, p. 99), se puede decir que se complejiza la dinámica de las relaciones entre los entes gubernamentales y no gubernamentales, así como de los que tienen finalidades lucrativas y no lucrativas.

Posiciona a las organizaciones sociales y las alianzas que establecen éstas con otros actores multisectoriales como eslabones fundamentales para el desarrollo de la humanidad con la consecución de los objetivos para los próximos 15 años.


sociedad civil fue pensada, en el campo de la filosofía política, para definir un espacio social plural, constitutivo de una forma de vida y de un potencial crítico en relación al Estado y al mercado (Olvera, 2000, p. 8). Igualmente se puede conceptualizar a la sociedad civil como “el ámbito de la vida social organizada que es voluntaria, autogestiva, autofinanciable, autónoma del estado y dirigida por un orden legal o conjunto de reglamentos compartidos” (Diamond citado en Olvera, 2000, p. 9). Por lo anterior, Olvera (2000) afirma:

El concepto de organización de sociedad civil constituye un riesgo. Nos enfrentamos a un término polisémico que es objeto de un interminable debate en el que al parecer no puede lle-garse a un consenso. Dichas diferencias en las interpretaciones están alimentadas por un creciente número de asociaciones de ciudadanos que, haciendo uso de recursos simbólicos y ma-teriales, capacidades organizacionales y afinidades emotivas y morales, actúan colectivamente a favor de alguna causa y per-siguen algún interés (…) situándose por fuera del sistema polí-tico y sin seguir, necesariamente, la lógica del mercado (p. 23).

La definición de sociedad civil desde nuestra perspectiva debe ser más sencilla que lo anterior a fin de facilitar su comprensión, divulgación y apropiación. Entenderemos entonces por sociedad civil, como “el espacio fuera de la familia, el Estado y el mercado, donde las personas se asocian voluntariamente sobre la base de in-tereses y necesidades comunes” (CIVICUS, 2004). En este sentido el margen de lo que cabe en dicha definición es bastante amplio, como amplias son sus distintas acepciones y manifestaciones, no todas ellas de nuestro interés.

Así mismo, resulta necesario mencionar que el tan referido tercer sector que es usado sin distinción como sinónimo de las organizacio-nes de la sociedad civil, “es mucho más que la definición eminente-mente residual que engloba a aquellas instituciones que son excluidas de la economía pública -primer sector institucional- y de la economía capitalista tradicional -segundo sector-“ (Juppet, 2009, p. 6). Implica a su vez un abanico conceptual que suma a las organizaciones sin ánimo de lucro y a las no gubernamentales, pero que además tienen por objetivo principal el mejoramiento de la calidad de vida de las personas mediante el desarrollo de sus políticas y acciones.

Además su estructura y conformación se basa en cinco premisas retomadas de la Universidad John Hopkins referidas por Elisaltari-na (2010), que menciona lo siguiente:

Entenderemos entonces por sociedad civil,

como “el espacio fuera de la familia,

el Estado y el mercado, donde

las personas se asocian

voluntariamente sobre la base de intereses y

necesidades comunes”

(CIVICUS, 2004).


1. Estar organizada formalmente, lo que implica conformar un ente institucionalizado no necesariamente de manera legal, con una es-tructuración interna, estabilidad relativa de objetivos formales y distinción neta entre sus integrantes y los que no lo son. Se excluyen de esta ca-racterística las manifestaciones informales de solidaridad, colaboración y ayuda mutua por su carácter efímero, salvo que su evolución conduzca a su formalización.

2. Ser privada, lo que conlleva estar separada institucionalmente de cualquier nivel gubernamental, no formar parte del sector público, ni ha de estar controlada por éste. No significa, sin embargo, que la organización no pueda recibir apoyo público o que sus principios coincidan con los de este y se propicien relaciones de colaboración.

3. Ausencia de ánimo de lucro. Referida anteriormente como la condición de sus integrantes de no repartir beneficios o remanentes en-tre ellos, lo que implica que su fin principal no es generar beneficios bajo criterios de especulación comercial, y en su caso éstos deberán ser rein-vertidos en función del cumplimiento de los objetivos de la organización. Así mismo, cabe destacar que la obligación de no distribuir los beneficios que se generan no impide que se puedan pagar sueldos o realizar activi-dades de carácter productivo con el objeto de incrementar su solvencia económica.

4. Disfrutar de la capacidad de autocontrol institucional de sus propias actividades. Este criterio implica que las organizaciones han de tener sus propios mecanismos de autogobierno y han de gozar de un gra-do significativo de autonomía respecto al entorno y los múltiples actores con los que se interrelaciona.

5. Un marcado grado de participación voluntaria, lo que quie-re decir, por una parte, que la participación o no de sus miembros ha de depender de la libre voluntad de los mismos y no de imposiciones exter-nas, y, por otra, que hay un grado significativo de participación de volunta-rios que aportan su tiempo, trabajo, relaciones y otros recursos de forma no remunerada.

Adicionalmente a estos elementos consideramos necesario regre-sar al factor que en definitiva caracteriza al tercer sector: el impacto social que este genera. Ya sea la atención a las necesidades de pobla-


ciones con algún grado de vulnerabilidad o exclusión; la generación, vigilancia o cumplimiento de marcos jurídicos que promuevan el bien-estar social; hasta el reclamo y defensa de derechos elementales que sean susceptibles de ser violentados. En este sentido realizaremos una distinción entre dos tipos de actores dentro del tercer sector que resultará elemental para la comprensión del planteamiento de la pre-sente publicación: las organizaciones de primer y segundo piso.

Entender que dentro del parámetro de las organizaciones de la sociedad civil confluyen diversas y múltiples manifestaciones, donde el tercer sector es sólo una de sus tipologías. Y donde a su vez con-fluyen diferentes tipos de entidades que brindan atención a múltiples problemáticas y necesidades sociales. Por ello, resulta conveniente validar la clasificación que diversas instancias han hecho más allá del perfil temático situando a las organizaciones en dos niveles.

FiGURA 3. esquema sociedad Civil

SECTOR LUCRATIVO

SECTOR NO LUCRATIVO

TERCER SECTOROrganizacionesde autobeneficio

AgrupacionesPolíticas

SOCIEDAD

MERCADO

1ERPISO

2DOPISO

SOCIEDAD CIVIL ESTADO

La división entre primer y segundo piso que se explicará a conti-nuación no se hace tomando como referencia el grado de impor-tancia entre sí, sino la relación directa con la población atendida a la cual se deben estos actores del tercer sector.

Consideramos necesario regresar

al factor que en definitiva

caracteriza al tercer sector : el

impacto social que este genera.


En primer lugar las organizaciones sociales, colectivos, movi-mientos y actores que realizan acciones en beneficio de una po-blación o entorno específico, deben ser agrupadas más allá de sus diferencias metodológicas o temáticas en un primer nivel o piso, debido a que la relación con la población beneficiaria o contexto es directa, brindando los servicios y bienes que requieren estos de manera directa. Posteriormente, resulta necesario entender que existen otras organizaciones de la sociedad civil que se dedican a la atención de aquellas que brindan servicios a la población directa; es decir, ofrecen recursos, conocimientos, respaldo institucional y vinculación para que estas puedan realizar sus actividades. De esta manera, situándolas en un segundo nivel respecto a la relación con los beneficiarios directos. Así mismo podremos encontrar organi-zaciones cuyas actividades lo sitúan en una posición mixta, donde confluyen tanto el primer como el segundo nivel. Estas organiza-ciones posibilitan el desarrollo tanto de la población directa como de otras OSC.

Esta diferenciación más allá de generar un espacio para el ejer-cicio de poder entre estos, contribuye a propiciar un ambiente de interlocución para volver más efectivas las contribuciones de cada uno de los involucrados. Ejemplos de lo anterior son varios y diversos, sin embargo, en el que concentraremos nuestra aten-ción es en la labor que realizan las instancias de segundo piso en beneficio de las de primer nivel, situándose como agentes fortale-cedores respecto a las mismas. Entendemos pues por agentes for-talecedores, “aquellas OSC de segundo piso, fundaciones, empre-sas privadas de consultoría y gestión, universidades e instancias de gobierno federal y local que dotan de conocimientos, desarrollan habilidades, brindan recursos, implementan procesos de desarro-llo organizacional, acompañamiento y seguimiento, y vinculan a las OSC con otros actores para facilitar y apoyar sus acciones” (Zí-caro, 2012). En este sentido, estos actores realizan acciones enca-minadas a analizar las estructuras de las organizaciones, recopilar sus aprendizajes, desarrollar capacidades, sistematizar las prácticas, diseño de modelos de atención, resolución de conflictos y ela-boración de proyectos, entre otras” (González, Servín y Zamora, 2014, pp. 56-57). Entonces, el papel de los agentes fortalecedores puede visualizarse desde dos vertientes. En primer lugar, facilitan las condiciones para llevar a cabo procesos de desarrollo organiza-cional que profesionalizan y fortalecen a las organizaciones civiles de primer piso. En segundo, al vincular a las OSC con otros actores

Existen otras organizaciones de la sociedad civil que se dedican a la atención de aquellas que brindan servicios a la población directa; es decir, ofrecen recursos, conocimientos, respaldo institucional y vinculación para que estas puedan realizar sus actividades.

Las organizaciones sociales, colectivos, movimientos y actores que realizan acciones en beneficio de una población o entorno específico.


sociales promueven y contribuyen a la construcción de capital so-cial (González y otros, 2014).

En ambos casos pueden ser identificadas acciones o prácticas que conducen al éxito, la eficiencia, la institucionalidad y el desa-rrollo de capacidades. Sin embargo, para que su impacto sea per-manente y se favorezca su replicabilidad, dichas acciones deben ser transformadas en buenas prácticas (BP).

En términos generales, y según la UNESCO, en el marco de su programa Management of Social Tranformations (MOST), entende-mos que los elementos fundamentales de una buena práctica son:

• Innovación, ya que desarrolla soluciones nuevas o creativas.• Efectividad, debido a que demuestra un impacto positivo y tangible sobre la mejora.• Sostenibilidad, que por sus exigencias sociales, económicas y medioambientales pueden mantenerse en el tiempo y producir efectos duraderos.• Replicabilidad, sirve como modelo para desarrollar políticas, iniciativas y ac-tuaciones en otros lugares.

Sin embargo, dichos elementos no permiten comprender en su totalidad la dimensión del concepto, por lo cual hay que señalar inicialmente que la buena práctica es un concepto dinámico, que puede evolucionar y cambiar con el tiempo. Así mismo entender que “una práctica que se considere positiva, siendo incluso consen-suada, puede evolucionar hacia el conflicto o hacia otras manifesta-ciones no deseadas” (Rueda y Catry, 2005, p. 4).

Retomamos para fines de este trabajo como definición de buena práctica lo establecido por la Confederación Española de Organi-zaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual o del Desarrollo (2007):

Aquella acción o conjunto de acciones que, fruto de la identifi-cación de una necesidad, son sistemáticas, eficaces, eficientes, sos-tenibles, flexibles, y están pensadas y realizadas por los miembros de una organización con el apoyo de sus órganos de dirección, y que, además de satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios, suponen una mejora evidente de los estándares del ser-vicio, siempre de acuerdo con los criterios éticos y técnicos de la organización alineados con su misión, su visión y sus valores. Estas buenas prácticas deben estar documentadas para servir de refe-rente a otros y facilitar la mejora de sus procesos (p. 29).


Así mismo continuando y aportando a la reflexión que realiza la Confederación Española de Organizaciones en favor de las Personas con Discapacidad Intelectual o del Desarrollo (FEAPS, 2007), en-tendemos por cada una de las partes de esta definición lo siguiente:

1. Acción o conjunto de acciones, al hablar de una BP nos referimos en todo momento a hechos, no a intenciones. Los hechos pueden ser de muy diferente naturaleza, pero los sistematizados se caracterizan por poder ser expuestos a otros, evidenciables y por ser relevantes en relación con la misión.

2. Fruto de la identificación de una necesidad, la buena práctica será fruto de la evaluación y detección de una condición con expectativa, implícita o explícita, de mejora. Esta evaluación podrá haber sido realizada a través de pro-cesos promovidos por la entidad involucrada o bien podrá ser fruto de los resultados de investigaciones y reflexiones desarrolladas en el sector.

3. Son sistemáticas, eficaces, eficientes, sosteni-bles, flexibles, es decir, no es una acción de un día, sino que se desarrollan de modo continuo, controlando se ob-tenga el resultado esperado con la expectativa de ser más eficientes y sostenibles en el tiempo a nivel de la estructura económica, organizativa y técnica posibilitando su práctica de forma sistemática y flexible porque se adapta a las necesida-des de sus usuarios y a los cambios en el contexto.

4. Están pensadas y realizadas por los miembros de una organización. Con esto indica que las BP, que son la expresión de la acción básica de agentes internos de la organización (incluyendo, según el caso, a las propias personas atendidas, colaboradores, voluntarios, aliados estratégicos) más no de “expertos externos”, aunque bien estos pueden servir como un apoyo pero la acción de las personas de la propia organización es clave.

5. Con el apoyo de sus órganos de dirección. Este es un factor crítico, la buena práctica, como la calidad, no es cuestión de otros, es de todos, pero esencialmente la direc-


ción (la representación legal o sus órganos directivos) debe liderar estos procesos, impulsarlos y respaldarlos permanen-temente desde el ejemplo y la implicación.

6. Satisfacer las necesidades y expectativas de sus usuarios, suponen una mejora evidente de los estándares del servicio, la BP es una acción con impacto en los usuarios. Ese impacto puede ser más directo o más indirecto pero es indispensable que las acciones de mejora sirvan a los fines de la organización, es decir, a cubrir mejor lo que la población que atiende necesita, espera y desea.

7. Siempre de acuerdo con los criterios éticos y técnicos de la organización, alineadas con su misión, su visión y sus valores. Se deben mantener enfocadas las buenas prácticas a fin de que sean coherentes y consecuentes con los principios y propuestas establecidos en los modelos de atención, filosofía y políticas institucionales de la organización.

8. Estas buenas prácticas deben estar documenta-das para servir de referente a otros y facilitar la me-jora de sus procesos. Este es un sentido esencial de la buena práctica, por lo tanto, debe de estar documentada, de modo que pueda trasladarse el conocimiento fácilmente a otra organización para aprender a realizarla, además de basarse en la apertura y soli-daridad para compartir y socializar estos aprendizajes.

En este sentido, toda experiencia que se guíe bajo principios y objetivos con procedimientos adecuados y aconsejables, que haya arrojado resultados positivos, pero sobre todo demostrado su efica-cia y utilidad puede ser considerada una práctica exitosa. Sin embar-go, sólo una práctica exitosa que es conscientemente reflexionada, evaluada y sistematizada a fin de contribuir al desarrollo de una co-lectividad, esperando pueda ser replicada en un futuro para exten-der sus beneficios se convierte en una buena práctica. Para efectos de esta reflexión conceptual profundizaremos particularmente en tres buenas prácticas en las que interfieren ambos actores, tanto las organizaciones de primer nivel como los agentes fortalecedores: profesionalización, acompañamiento y articulación en red como fac-tores que contribuyen de manera directa al fortalecimiento.

Toda experiencia que se guíe bajo

principios y objetivos con procedimientos

adecuados y aconsejables, que haya

arrojado resultados positivos, pero sobre todo demostrado su

eficacia y utilidad puede ser considerada

una práctica exitosa.


Entendemos por profesionalización: “el proceso por el cual una organización o la persona desarrolla capacidades que le permiten el logro de determinados objetivos y ser gestora de su propio cambio, donde los agentes fortalecedores le facilitan su crecimiento y desarrollo” (González y otros, 2014, p. 58). Tomando en cuenta que el verdadero proceso de profesionalización es responsabilidad exclusiva de la propia organización, mientras que los agentes fortalecedores sólo ofertan servi-cios y recursos para la consecución de los objetivos de ambos. En este sentido, “la profesionalización debe ser entendida finalmente como un proceso complejo, que incide en el desarrollo institucional de las organizaciones, construye capacidades para dar como resultado instituciones más fuertes y sólidas” (Zícaro, 2012, p. 10). Dicho proceso responde a la necesidad de las organizaciones por profesionalizar e institucionalizar su trabajo para dar continuidad a sus acciones e incrementar su eficiencia. Desde este enfoque, los conocimientos e información que se brindan a las OSC son acordes a su naturaleza y el campo de acción en el cual se desenvuelven (González y otros, 2014, p. 59).

Es necesario reconocer que tanto la especialización de las organizaciones como su respectiva profesionalización deberían fomentar la maximización de los recur-sos disponibles, la prestación del mejor servicio posible para el beneficiario y la posibilidad de ofrecerles a los donantes o aliados más opciones a través de una estructura profesional con procedimientos de trabajo eficientes. Sin embargo, estos planteamientos tienden a la burocratización de las organizaciones, lo cual en cierta medida limita su capacidad de hacer frente a las eventualidades del medio en el que se desenvuelven (Weber y Bold citados en Corti, 2010). Por lo anterior, al hablar de profesionalización debemos considerar la medida en que la búsqueda de la eficiencia y eficacia organizacional suprime la flexibilidad de las mismas.

La flexibilidad ha sido una de las fortalezas de las organizaciones y les ha permitido estar al pendiente de las necesidades cambiantes de sus beneficiarios y adaptarse para enfrentar diversos obstáculos con éxito. Sin embargo, esta flexibilidad se arriesga cuando las organizaciones crecen y requieren de la implementación de estructuras formales y criterios técnicos. Existen otros casos donde “la flexibilidad puede conver-tirse en una debilidad, y la falta de estructura puede dejar a la organización a merced de las decisiones discrecionales de líderes carismáticos” (Carrillo, 2005, p. 13). En este sentido, se puede identificar como una mala práctica, los casos en que una organiza-ción al vincularse en red deja a un lado sus propios objetivos por las recomendaciones que reciben de otros organismos. De igual manera, los casos en que los agentes for-talecedores plantean a la organización acompañada acciones que deben de seguirse indiscutiblemente sin propiciar espacios de reflexión para comprender la importancia de llevar a cabo esas acciones.

Para reducir los impactos negativos mencionados anteriormente, los agentes for-talecedores desarrollan estrategias para la oferta de sus servicios los cuales son múltiples, se dan en diferentes momentos, a diversos actores y con distintas in-


tencionalidades. Todos ellos están orientados a contribuir en el fortalecimiento tanto del trabajo que realizan las organizaciones de primer nivel como posicionar las actividades que realiza como sector en beneficio del desarrollo y la transformación social.

La práctica que dentro del proceso de trabajo de los agentes fortalecedores en particular nos interesa sistematizar y compren-der es el acompañamiento institucional, al cual entendemos como “la posibilidad de “crear condiciones” para que algo suceda (…) en espacios compartidos de confianza, en pos de pensar y actuar en instituciones más saludables y favorecedoras del cambio y la mejora institucional” (Equipo de Capacitadores del Eje citado en González y otros, 2014, p. 59). La base del acompañamiento insti-tucional es la cercanía, la confianza y el compromiso que asuman ambas partes dentro del proceso, implica un reconocimiento mu-tuo. Debe caracterizarse por ser un proceso personalizado que se brinda considerando las características de aquellos que participan, la situación en la que se encuentran y los objetivos que se quieren lograr. Desde un encuadre metodológico, el acompañamiento ins-titucional permite generar un espacio de confianza hacia la cons-trucción de saberes, un pensar compartido, tendientes a entender lo que sucede en la institución que se acompaña y así, proponer alternativas de acción colectivas (Equipo de Capacitadores del Eje citado en González y otros, 2014). Este servicio constituye la principal estrategia para fortalecer dicha alianza caracterizada por el trabajo colaborativo entre las organizaciones de primer nivel y los agentes fortalecedores en el cumplimiento de los objetivos de ambos. Una manifestación del acompañamiento cada vez más fre-cuente entre el tercer sector, y centro de la presente investigación, es la articulación entre actores en su más común denominación: Redes, que explicaremos a continuación.

A partir de toda la reflexión precedente, para entender el con-cepto de red debe tomarse en cuenta que “el desarrollo en los ámbitos a escala humana se concentra y sustenta en la satisfacción de las necesidades fundamentales, en la generación de niveles cre-cientes de autodependencia y en la articulación orgánica de los seres humanos con la naturaleza y la tecnología, de los procesos globales con los comportamientos locales, de lo personal con lo social, de la planificación con la autonomía y de la sociedad civil con el Estado” (MaxNeef, Elizalde y Hopenhayn citados en Boisier, s.f., p. 4). En su sentido más amplio se puede entender a la red igualmente como un “ámbito de articulación de relaciones entre

La base del acompañamiento

institucional es la cercanía, la confianza y el

compromiso que asuman ambas

partes dentro del proceso, implica

un reconocimiento mutuo.

Se puede entender a la red igualmente

como un “ámbito de articulación de

relaciones entre actores sociales que

simultáneamente sustentan

algunos intereses compartidos y otros

antagónicos” (Boisier, 1989, p. 65).


actores sociales que simultáneamente sustentan algunos intereses compartidos y otros antagónicos” (Boisier, 1989, p. 65).

Como refieren algunos autores es posible intentar una expli-cación de las redes en términos de un modelo de etapas o ciclos de vida en que todos los movimientos sociales se mueven, desde formas no institucionalizadas como la acción de protesta de masas hasta formas más institucionalizadas que algunas veces se transfor-man inclusive en partidos políticos, donde los integrantes o nodos de la red juegan diferentes papeles según su grado de instituciona-lización y legalidad.

Retomando la propuesta de Cohen y Arato (2000), en su libro So-ciedad Civil y Teoría Política, todo comienza en forma de redes am-plias y flexibles, de personas, asociaciones locales y grupos de base, con una distinción mínima entre los “líderes” y los seguidores, los miembros y los que no lo son. En esta etapa inicial, los actores co-lectivos poseen demandas difusas, plenas de valores, no negociables, que son articuladas usualmente en acciones de protesta de masas. Este tipo de acción colectiva es propia del proceso de formación de identidad de los nuevos actores colectivos: tanto las organizaciones de primer nivel como los primeros indicios de redes informales.

La primer tarea de los nuevos movimientos es formar al propio sujeto que se debe convertir en el actor colectivo que participará en las negociaciones e intercambios políticos y que posteriormen-te será el que reciba los beneficios o consecuencias, dando como resultado la configuración de las redes no formales, donde se re-conoce a los actores involucrados pero el grado de formalidad e institucionalidad es incipiente. Estas acciones denotan el proceso de formación de una identidad de red. Así, en el período formativo de los movimientos sociales, la acción y la participación directa son ade-cuadas para la meta de articular una identidad colectiva nueva, y la política de influencia es dirigida a la esfera pública con el propósito de obtener reconocimiento del nuevo actor colectivo, en un acto de diferenciación y posicionamiento de su causa. En esta etapa es posi-ble identificar su impronta con mayor claridad. Aquellos elementos que caracterizan a la red, como un todo estructurado, coherente y cohesivo que se convierten en la esencia, la naturaleza, orientación y filosofía que unifica a los miembros de la red.

La segunda etapa de la actividad de esta manifestación de movi-miento social implica la rutina, la inclusión y finalmente la institu-cionalización. Una vez que el nuevo actor colectivo logra formar una identidad y obtener reconocimiento político, la acción cambia

Todo comienza en forma de redes amplias y flexibles, de personas, asociaciones locales y grupos de base, con una distinción mínima entre los “líderes” y los seguidores, los miembros y los que no lo son.

En esta etapa es posible identificar su impronta con mayor claridad. Aquellos elementos que caracterizan a la red, como un todo estructurado, coherente y cohesivo que se convierten en la esencia, la naturaleza, orientación y filosofía que unifica a los miembros de la red.


TiPoLoGÍA de Red PRinCiPALes CARACTeRÍsTiCAs

Informal

Sus integrantes no son conscientes de la existencia de la red, ni su pertenen-cia a la misma. Organizan y articulan sus acciones de manera orgánica, con un marco normativo mínimo de común acuerdo. Usualmente, su temporalidad es efímera y su gobernabilidad es incluso laxa. Las características que com-parten sus integrantes son mínimas e indispensables para generar las bases de una identidad colectiva. Se dan mayoritariamente en el marco de las redes de proceso coyuntural.

No formal

Sus integrantes son conscientes de la existencia de la red, así como de su pertenencia a la misma sin embargo, el grado de formalidad no está regulado legalmente. Organizan y articulan sus acciones de manera estructurada y suele conllevar una planeación y evaluación. Su permanencia es mayor que la informal pero puede dispersarse en cualquier momento. Su gobernabilidad es más compleja y suele ser dirigida por uno o varios líderes reconocidos por sus miembros. Se tiene clara la impronta de la red, aunque sus propósi-tos pueden modificarse contantemente debido a su flexibilidad.

Formal No Institucionalizada

La red y sus finalidades son reconocidas por quienes la integran y se relacionan con ella. El grado de formalidad no está regulado legalmente o estipulado en ningún documento con validez oficial, sin embargo organizan sus acciones en proyectos y programas, que además suelen estar en función de su vinculación hacia el exterior con otros actores. Su permanencia suele ser mayor que las anteriores debido a que la cohesionan valores externos como la imagen que proyectan o el prestigio. Su gobernabilidad es formal, suelen existir líderes o representantes que además de ser reconocidos por sus miembros, son avala-dos con el voto de confianza que permite establezcan acuerdos con externos.

La impronta y objetivos de la red son de largo plazo y permite la proyección a futuro.

Formal Institucionalizada

Son en esencia una red muy similar a la anterior, sin embargo necesariamente sus integrantes están contenidos en un aparato jurídico que lo avala. Conlleva derechos y obligaciones formales y estipuladas de común acuerdo entre sus miembros.

Si bien su permanencia no está garantizada, el contrato legal obliga a sus inte-grantes a un lapso mayor. Su gobernabilidad es más rígida e institucional. La im-pronta es el objetivo social de la red por lo que su modificación o evolución está sujeta a una reforma estatutaria. Pierde flexibilidad y tiende a la burocratización.

TAbLA 2. Tipologia de la red

Tabla de elaboración propia

de expresiva a instrumental-estratégica. Lo que le requiere incorpo-rar cada vez mayores elementos para garantizar su gobernabilidad, adecuado funcionamiento y reconocimiento de su identidad jurídica.

Conforme esta manera de organización formal, primero no institu-cionalizada que posterior tiende a serlo, reemplaza a las redes flexi-bles, emergen líderes y papeles de los miembros, y la representación reemplaza las formas directas de participación. La lógica de la acción


colectiva en esta etapa es estructurada por la orientación a la inclu-sión política; el éxito significa que los que estaban afuera han entrado en un sistema de organización política ampliado que los reconoce.

El cambio en la racionalidad de la acción colectiva y el cambio en la estructura organizativa son vistos como un proceso de aprendizaje que supone la adaptación racional de las metas a las estructuras políticas, implicando con ello la consolidación de las redes formales institucionalizadas. La institucionalización plena implicaría el reco-nocimiento del grupo representado entendido como la población beneficiaria que se relaciona con las organizaciones que ahora con-forman la red, como un interés especial legítimo, cuyas demandas son susceptibles de negociación y de intercambio político.

Posteriormente, “el éxito puede significar la inclusión de los “re-presentantes” en la política normalizada que supone la interlocu-ción e incidencia en la representación parlamentaria, la formación de grupos de interés o de cabildeo, hasta poder transformarse en la competencia de los partidos, participación en las elecciones, y eventualmente la ocupación de posiciones en el gobierno” (Co-hen y Arato, 2000). Esta última manifestación de las redes puede implicar, como la historia nos lo refiere, una tergiversación de los ideales que dieron pauta inicial para el trabajo en articulación con otros en aras de propósitos plenamente justificables.

Sin embargo, y para facilitar la comprensión de lo antes refe-rido, el estudio denominado “Cooperación y creación de redes de apoyo entre organizaciones ciudadanas” propone una segunda clasificación de redes que se debe tomar en cuenta:

• Primarias: Son las redes que se establecen por proximidad y cercanía de sus inte-grantes, basadas en afecto, unión y apoyo. El mejor ejemplo de lo anterior es la familia. • Secundarias: Son las redes que se establecen en el contexto social y comunita-rio, se constituyen de lazos de autoayuda, solidaridad y cooperación, con el propósi-to de alcanzar la solución de dificultades compartidas, sueños conjuntos y proyectos en común. Como lo son las relaciones al interior de los barrios, los colectivos de afinidades, hasta los frentes de autodefensa. • Institucionales: Redes que se circunscriben a los servicios y apoyo de tipo institucional con que cuenta las personas, familias y comunidades para resolver sus problemas, superar sus dificultades o para alcanzar una mejor calidad de vida. Estas manifestaciones de red, suponen a su vez las relaciones entre redes secundarias previamente articuladas.

(IEDF, 2013, p. 16)


Tomando en consideración tanto las particularidades de su evo-lución, el grado de formalidad o los niveles en los que se desenvuel-van podemos ver a las redes como un instrumento, un mecanismo, un medio, un movimiento que da solución a demandas sociales específicas, porque facilita y promueve las relaciones interpersona-les, la comunicación y la relación con otras organizaciones y otras dependencias públicas y privadas.

En este sentido, el proceso de fortalecimiento institucional que se promueve desde y para las organizaciones que conforman el tercer sector propicia espacios de participación y diálogo entre pares, lo que implica desde el reconocimiento de las capacidades individuales e institucionales del sector social hasta la construcción colectiva de aprendizajes, elementos que sin lugar a dudas favore-cen el posicionamiento del sector con los actores externos.

De igual forma, el proceso de fortalecimiento institucional pro-mueve la articulación de las organizaciones con otras OSC mediante la conformación de redes y la vinculación con otros actores sociales como empresas, universidades, instancias de gobierno, etc. De esta forma, se considera plausible decir que a través de la conjugación de estos elementos se contribuye a la construcción de capital social, al contar con organizaciones civiles profesionales que crean relaciones de confianza y beneficio mutuo con diversos actores sociales para, en conjunto, generar cambios positivos en favor del desarrollo social (González y otros, 2014, p. 53).

Finalmente, para cerrar el apartado conceptual que permitirá en-tender los resultados de la presente investigación, concluiremos la reflexión con la discusión sobre la participación ciudadana y el papel que desempeña en la finalidad trascendental de las organiza-ciones que conforman el tercer sector y cómo la articulación en red contribuye a su cumplimiento. Como menciona Amtmann, “el éxito de las iniciativas dependerá, entre otros factores, de la posibi-lidad de que los diversos actores protagonicen conjuntamente las acciones en favor del desarrollo” (Amtmann citado en Gonzalez y otros, 2014, p. 64).

La incidencia en las políticas públicas es actualmente “uno de los temas centrales de la agenda de reflexión y diálogo entre las or-ganizaciones de la sociedad civil, los organismos internacionales y multilaterales, las agencias de financiamiento y cooperación y las instituciones de los Estados, entre otros actores “(Krichesky, 2003, p. 8). Resulta en consecuencia de interés para el propósito de este

El proceso de fortalecimiento

institucional que se promueve

desde y para las organizaciones que conforman el tercer sector

propicia espacios de participación y diálogo

entre pares.


ejercicio de reflexión, identificar los alcances que tienen los con-ceptos abordados anteriormente en el ejercicio de la participación ciudadana, así como su incidencia en la esfera pública.

Como se ha podido vislumbrar, con cada vez mayor frecuencia en el tercer sector, esta apropiación del concepto de sociedad civil ha insis-tido en “subrayar el principio de la autonomía de la sociedad respecto al sistema político, pero por su parte ha buscado legitimar la práctica política de estas agrupaciones. A lo anterior se nombró como la “In-terpelación de los nuevos actores sociales” es decir, el reclamo de re-conocimiento de actores que antes no aparecían en la escena pública” (Lecher en Olvera, 2000, p. 4). En la actualidad y favorablemente, existe una participación cada vez mayor del tercer sector en la propuesta, implementación y seguimiento de políticas públicas y otras acciones que de ellas se desprenden. Inclusive se han generado avances que impactan en la legislación y reglamentación jurídica y hacendaria que nos atañe; como lo fue el proceso de la reforma a la Ley del Impuesto Sobre la Renta a finales de 2013, donde se abre la puerta a que las organizaciones abierta y legalmente puedan realizar acciones cívicas, enfocadas a promover la participación ciudadana en asuntos de interés público2, sin la limitación, que anteriormente se tuvo por años, de po-der ser personas morales con fines no lucrativos autorizadas a recibir donativos en términos de la Ley del ISR.

Resulta igualmente importante que la participación de las orga-nizaciones de la sociedad civil se encuentra cada vez en un mayor equilibrio entre las diferentes figuras jurídicas (Asociación Civil, Institución de Asistencia Privada, Asociación de Beneficencia Pri-vada, etc.) que realizan algún tipo de acción de incidencia, ya que anteriormente éstas eran casi exclusivamente de Asociaciones Ci-viles y agrupaciones populares. Así mismo, existe un incremento en el número de redes que se constituyen con este propósito, al identificar elementos que favorecen la fortaleza e integralidad de los procesos de participación ciudadana al articularse con otros actores afines.

Debido a lo anterior, resulta necesario entender que pensar que la sociedad civil puede aislarse de la cultura política de la región es incluso irreal. Como lo refiere Sorj (2012), esto fue parcialmente posible con la primera ola de ONG en América Latina que se cons-

2 Art. 79, Fracción XXV, inciso C), Ley del Impuesto Sobre la Renta, 13/12/2013.

Existe un incremento en el número de redes que se constituyen con este propósito, al identificar elementos que favorecen la fortaleza e integralidad de los procesos de participación ciudadana al articularse con otros actores afines.

En la actualidad y favorablemente, existe una participación cada vez mayor del tercer sector en la propuesta, implementación y seguimiento de políticas públicas.


tituyó en “abierta confrontación a los regímenes autoritarios, don-de establecía la diferenciación con su contraparte oficial desde su nombre de referencia: no gubernamental. Su propio contexto las protegía de relaciones promiscuas con el sector público y el sec-tor privado” (Sorj, 2012, p. 8). Sin embargo, en la actualidad es más común observar cómo se desdibujan las fronteras tan claramente marcadas anteriormente, donde la relación entre Sociedad, Estado y Mercado conlleva nuevas y múltiples conexiones bidireccionales.

Así mismo, como refiere este autor, es ineludible validar que si bien existen en la región organizaciones de muy alta calidad, trans-parentes y autónomas, inclusive jugando un papel importante de resistencia en países y regiones donde se presentan tendencias crecientes al autoritarismo; muchas organizaciones y en distintos grados, fueron cooptadas por sistemas de apadrinamiento de la estructura gubernamental. “Atribuible a la cultura política paterna-lista, el individualismo transgresor y una visión salvacionista a través del Estado” (Sorj, 2012, p. 8).

Es preciso entonces repensar el actuar de las organizaciones de la sociedad civil como un actor clave de la participación ciudadana en dos sentidos. Primero, el papel directo que le corresponde dada su personalidad jurídica en el marco de las acciones que posibiliten y fomenten sus actividades. Esto incluye desde la operación y pues-ta en marcha de sus tareas diarias, las propias acciones de articula-ción en redes o grupos con organismos afines, hasta directamente las labores de incidencia y vigilancia sobre la actuación de y desde lo público. Es decir, las tareas que realice de manera directa en el ejercicio y reconocimiento de su papel como un interlocutor de la sociedad con el Estado. “La sociedad civil contiene entonces el potencial de una estrategia de democratización que busca compa-tibilizar en el largo plazo de la lógica del mercado, las necesidades y estructuras del sistema político y las necesidades de la reproduc-ción sociocultural.” (Olvera, 2000, p. 6). En segundo lugar, el papel de las organizaciones de la sociedad civil como concientizador y promotor de la participación ciudadana hacia sus bases. De acuer-do con Krichensky (2003) se genera con ello:

Nuevos actores sociales, entendidos como todos aquellos grupos, sectores, clases, organizaciones o movimientos que intervienen en la vida social en aras de conseguir determinados objetivos, ya sea con respecto a sus propios intereses o para apoyar las

Es preciso entonces repensar el actuar

de las organizaciones de la sociedad civil

como un actor clave de la participación

ciudadana.


intervenciones de otros actores sociales, fortaleciendo durante el proceso, la capacidad de los ciudadanos como decisores para construir instituciones más responsables y equitativas (p. 9).

En conclusión si entendemos los procesos de articulación en red como una etapa superior del ejercicio de la ciudadanía y la organi-zación social, es conducente mencionar que las OSC se reconocen, vinculan y realizan acciones conjuntas con un propósito de tras-cendencia por medio de las redes, pero que además cuentan con el acompañamiento de agentes fortalecedores que promueven su trabajo, efectividad y orientación al cumplimiento de sus propósi-tos, contribuyen de manera directa a generar escenarios propicios para la incidencia. Entendiendo “la incidencia como una poderosa noción de construcción de ciudadanía activa y de participación de-mocrática, que a su vez, involucra los esfuerzos coordinados de las personas e instituciones para cambiar las políticas públicas, prác-ticas, ideas y valores que perpetúan la desigualdad y la exclusión“ (Ashoka citado en Krichesky, 2003, p. 8).

Lo anterior, estrechamente vinculado a la noción de empodera-miento e inclusión socio-política en el mediano y largo plazo tanto de las OSC como de la población con la que se relaciona, implicaría la construcción de delicados equilibrios (no neutros) en términos de la distribución de poder, no sólo entre la sociedad civil y el Estado, sino dentro de la sociedad, dentro del Estado, dentro del mercado, y entre la sociedad civil, el mercado, y el Estado, lo que presupone procesos de articulación plurales y múltiples (Rauber citado en Krichesky, 2003, p. 10).

Finalmente, como refiere Olvera (2000), es conveniente enten-der que al hablar de participación ciudadana atribuimos con ello una capacidad de los ciudadanos para incidir en las decisiones públicas, promoviendo así tanto la democracia como una mayor eficacia y eficiencia en el ejercicio del poder. Sin embargo, se debe precisar que “las instancias de participación no serán auténticas mientras no haya actores sociales reales que las usen constructi-vamente” (p. 22). Por lo anterior, el proceso de generar bases ciu-dadanas conscientes que promuevan cambios significativos resulta una asignatura pendiente que no puede tomarse a la ligera tanto para las colectividades como para las redes formales (instituciona-lizadas o no), redes no formales e informales que se conformen.

Las OSC se reconocen, vinculan y realizan acciones conjuntas con un propósito de trascendencia por medio de las redes, pero además cuentan con el acompañamiento de agentes fortalecedores que promueven su trabajo.

03MeTodoLoGÍA

Fotografía:Taller de Diseño de

Proyectos


Metodología

En toda investigación surge el cuestionamiento sobre cuál es la metodología más conveniente con la que se pueden abordar e indagar datos de una manera adecuada y precisa,

que permite comprobar el planteamiento hipotético inicial además de que brinde una pauta clara al equipo de investigación y así evitar la pérdida de tiempo que pueda causar retrasos y contratiempos en el proceso. A continuación presentaremos los lineamientos que componen el diseño del marco metodológico que estructuró y orientó esta investigación; así como el método y técnicas de in-vestigación que se utilizaron para recopilar, analizar y sistematizar la información con la que se contrastaron las hipótesis siguientes:

H1. La articulación en red favorece el fortalecimiento de las orga-nizaciones de la sociedad civil. H2. La efectividad de la articulación se ve influida por la participa-ción de los actores involucrados. H3. Tener una metodología de articulación de redes, basada en las buenas prácticas, favorece su replicabilidad.

En primer lugar, es preciso establecer que esta investigación ha iniciado con una perspectiva descriptiva ya que sistematiza, de ma-nera general, el trabajo de articulación de redes que han llevado a cabo seis organizaciones de segundo piso desde su papel como

03

53Fundación Merced Querétaro03 Metodología

agentes fortalecedores. Así mismo, se muestra el alcance de las ac-ciones en torno a la articulación desde la visión de las organizacio-nes sociales participes e integrantes del proceso de conformación y trabajo en red. Sin embargo, más allá de describir, esta investiga-ción pretende explorar el conocimiento sobre la articulación de redes de organizaciones de la sociedad civil identificando las bue-nas prácticas que tienen las organizaciones en diferentes estados del país en torno a este tema.

3.1 enfoque Metodológico

Teniendo en cuenta lo anterior, el enfoque utilizado para sustentar este estudio fue la Investigación Acción Participativa (IAP) comple-mentada con la recolección de información cuantitativa que per-mitiera obtener datos estadísticos y brindar mayor amplitud en el alcance del objeto de estudio, el cual por cuestiones geográficas presentó ciertos desafíos y limitaciones.

Se desarrolló esta investigación utilizando el enfoque de la IAP, donde investigar es entendido como estudiar una realidad con el fin de resolver problemas que son significativos para un determina-do grupo o colectivo que tiene el propósito o deseo de superarlos (Ander-Egg, 2007). Esta perspectiva funciona como una herramien-ta que permite crear vínculos virtuosos de reflexión-diálogo- acción-aprendizaje entre las personas y agentes externos interesa-dos en promover acciones para el desarrollo y el empoderamiento sociopolítico de las comunidades y grupos (Contreras, 2002).

A razón de lo anterior, se determinaron como los principales elementos a investigar las intencionalidades en la conformación de redes formales e informales, así como las motivaciones para la incorporación, permanencia o la salida de alguna configuración de red. A su vez resultó provechoso el espacio propio de la recolec-ción de datos para contar con aportaciones y recomendaciones metodológicas de quienes participaron en alguna experiencia de articulación de redes, así como de quienes influyeron, acompaña-ron o favorecieron espacios y herramientas para que éstas se de-sarrollaran.

Con lo anterior, se pretende que se cumplan los objetivos de la Investigación Acción Participativa que plantea Contreras:


El fundamento que motivó el uso

de este enfoque fue el interés en

hacer partícipes a las organizaciones

del proceso de investigación, a fin

de incorporar su visión, recopilando sus motivaciones,

intereses y necesidades.

• Promover la producción colectiva del conocimiento rom-piendo el monopolio del saber.• Propiciar un análisis colectivo de la información y del uso que pueda hacerse de ella.• Promover el análisis crítico utilizando la información orde-nada y clasificada a fin de determinar las raíces y causas de los problemas, y las vías de solución para los mismos.• Establecer relaciones entre los problemas individuales y colectivos, funcionales y estructurales, como parte de la búsqueda de soluciones colectivas a los mismos (Contreras, 2002, p. 10).

El fundamento que motivó el uso de este enfoque fue el interés en hacer partícipes a las organizaciones del proceso de investiga-ción, a fin de incorporar su visión, recopilando sus motivaciones, intereses y necesidades, pero sobre todo situándose como un fac-tor determinante para la construcción colectiva de conocimientos para el fortalecimiento institucional y consolidación del tercer sec-tor como un actor clave para el desarrollo del país.

Con lo anterior, reforzamos el siguiente planteamiento: para FMQ los miembros de las organizaciones de la sociedad civil, son sujetos activos que contribuyen a conocer y transformar su propia realidad. Y a través de los procesos de fortalecimiento se favorece que éstos cuenten con la capacidad para realizar una contribución efectiva a la solución de la problemática que atienden.

Cabe señalar que como parte del mismo proceso de investiga-ción, el enfoque de la IAP fue sometido a discusión y reflexión con los actores involucrados, resultando en todos los casos la necesi-dad de ser más inclusivos en la perspectiva de las organizaciones atendidas por los diversos agentes fortalecedores, rompiendo con la dicotomía de OSC de primer y segundo piso, o fortalecedor-for-talecido.

Como refiere Contreras (2002), al hablar de los principios que den coherencia al proceso mismo de indagación bajo este enfo-que, es necesario introducir y organizar un proceso de confron-tación crítica y constructiva entre los involucrados con los resul-tados de la investigación. Este proceso que incluye información y discusión, lo llamaremos Retroalimentación, al que le damos

Para FMQ los miembros de las

organizaciones de la sociedad civil,

son sujetos activos que contribuyen

a conocer y transformar su

propia realidad.


suma importancia ya que mediante él se da la oportunidad, a los miembros de la comunidad o grupo social, de que expongan espontáneamente sus criterios e ideas y para que hagan análisis acerca de su situación. Mediante el diálogo bien orientado entre ellos mismos y, entre ellos y los investigadores, se pueden iden-tificar sus problemas y conocer sus puntos de vista. El papel de los agentes externos es fundamental en este proceso de retro-alimentación, en tanto que ayuda a la comunidad a formular sus demandas y posibles soluciones, de acuerdo a sus propios medios y a los probables recursos que podrían obtenerse para la realiza-ción de acciones concretas.

3.2 objeto de estudio

La investigación plantea un grupo de estudio dividido en dos, por un lado, se encuentran las organizaciones de la sociedad civil que fungen como agentes fortalecedores y acompañan a otras organi-zaciones en el proceso de articulación en red. Con este grupo se pretendió construir y analizar las buenas prácticas desde su visión de fortalecedor y promotor, hasta las dificultades y alcances en el acompañamiento y articulación de una red.

El segundo grupo está conformado por organizaciones de la so-ciedad civil que participan activamente siendo nodos de un red acompañada por el agente fortalecedor, esto para ver las buenas prácticas de acción dentro de una red y analizar las dificultades y alcances del trabajo en red con otras organizaciones.

esTAdo/CiUdAd CenTRo de ACoMPAñAMienTo y FoRTALeCiMienTo

Chihuahua, Chihuahua

• Centro para el Fortalecimiento de la Sociedad Civil (CFOSC)

Coahuila/Durango, Comarca Lagunera

• Biolúdica A.C. • Consejo Durango Lagunero de ONG’s A.C.

San Luis Potosí • Educación y Ciudadanía A.C. (EDUCIAC)

Querétaro • Fundación Merced Querétaro A.C. (FMQ)

Yucatán • ADL Visión Compartida A.C.

TAbLA 3. Agentes Fortalecedores

Como ya se ha planteado, la investigación tiene como objetivo contar con la experiencia de seis estados en los cuales hay agentes fortalecedores que hayan participado como Centros de Acompa-ñamiento y Fortalecimiento (CAF) apoyados por el INDESOL y que promueven y trabajan en red con características y experien-cias particulares. La tabla 2 resume los estados en los que se rea-lizó el trabajo de campo y las organizaciones identificadas como CAF y que aceptaron la invitación de participación en este estudio.

Por otra parte, se conformó el segundo grupo de las propias organizaciones participantes de redes en vinculación con estos agentes fortalecedores en los cinco estados. A continuación se re-sumen las características de los dos grupos que se tomaron en cuenta para conformar inicialmente el objeto de estudio:

Características generales de los Agentes Fortalecedores:

• Ser organizaciones de la sociedad civil que hayan participado y sido apoyadas por el Programa de Coinversión Social en la convocatoria de Iniciativas Ciudadanas para Impulsar Centros de Acompañamien-to y Fortalecimiento a las Actividades de Desarrollo Social y Huma-no que realizan las Organizaciones de la Sociedad Civil (AF).• Ser organizaciones de la sociedad civil con la característica esen-cial de ser agentes fortalecedores con domicilio fiscal y actividades en los estados de la muestra.• Ser preferentemente organizaciones de segundo piso, es decir, que sus actividades estén orientadas al fortalecimiento de otras organizaciones de la sociedad civil.• Ser organizaciones que tengan o hayan tenido la experiencia de conformación de redes de organizaciones de la sociedad civil.

Características generales de las Organizaciones de la Sociedad Civil

• Ser organizaciones de la sociedad civil con domicilio fiscal y acti-vidades en los estados de Chihuahua, Coahuila, Durango, San Luis Potosí, Querétaro y Yucatán.• Ser preferentemente organizaciones de primer piso, es decir, de carácter operativo en beneficio directo a población que requiere servicios de asistencia, promoción o desarrollo.


• Estar actualmente en operación de actividades con su población objetivo.• Ser organizaciones que tengan o hayan tenido la experiencia de pertenecer a una red de organizaciones de la sociedad civil, así como hayan sido beneficiadas por los servicios del CAF o del agente fortalecedor en su estado.

3.3 Método

De manera complementaria al enfoque IAP, se decidió utilizar el método de evaluación cualitativa denominado El Cambio Más Sig-nificativo (CMS), el cual promueve la participación activa de los ac-tores involucrados y es una guía que permite obtener información relevante sobre los resultados y el alcance de los programas y acciones estudiados a partir de la recolección de historias signi-ficativas que son sistematizadas y analizadas. Este método, invita al equipo investigador a revisar lo observado y compartido con los participantes, para posteriormente sintetizarlo en historias que ofrecen lecciones y prácticas exitosas.

A partir de un proceso de reflexión y basados en los objeti-vos de la investigación se establecieron los siguientes dominios de cambio y las preguntas rectoras que guiaron al equipo de investi-gación para la recolección de información:

Dominio de cambio 1 (Individual): Cambios en los individuos al interior de la organización que se articuló en redes.

Preguntas rectoras:• ¿Crees que el hecho de que tu organización se articulara en red influyó de alguna manera en tu vida? ¿Por qué? ¿De qué manera?•¿Tus labores en la organización cambiaron de alguna forma a partir de que la organización participó en red con otras OSC? •¿Cuáles? ¿Cómo?•¿Cómo evaluarías tu desempeño dentro de la organización antes y después de la articulación en red con otras organiza-ciones?

El Cambio Más Significativo (CMS), promueve la participación activa de los actores involucrados y es una guía que permite obtener información relevante sobre los resultados y el alcance de los programas y acciones estudiados a partir de la recolección de historias significativas que son sistematizadas y analizadas.


Dominio de cambio 2 (Organizacional): Cambios en la Organización por su articulación con otros actores.

Preguntas rectoras:• ¿Consideran que al articularse en red hubo algún cambio al interior de la organización? ¿Cuál? ¿Cómo? ¿Por qué?• ¿La articulación con otros actores y/o OSC modificó su forma de trabajo, modelo de atención, administración o eva-luación de sus labores? ¿Cómo?• ¿Su vinculación con otros actores es diferente a como lo era antes de participar en redes?• ¿Qué papel jugó el Centro de Acompañamiento y Fortaleci-miento en este proceso?

Dominio de cambio 3 (Comunitario): Cambios para mejorar las condiciones de vida de las co-munidades de incidencia.

Preguntas rectoras:• ¿Creen que el articularse con otras OSC influyó de alguna manera en su forma de trabajo con su población objetivo? • ¿Cómo? ¿Por qué?• ¿La forma de relacionarse con la comunidad es diferente a como lo era antes de participar en redes?• ¿Cómo calificarían su impacto en la causa para la que traba-jan a partir de su experiencia de participación en redes con otras organizaciones?

Con estos lineamientos, como punto de partida para la indaga-ción sobre el alcance que ha tenido la articulación en red para las organizaciones se construyeron los instrumentos de las entrevistas y los grupos focales, los cuales se explicarán con mayor detalle más adelante. Los resultados de este proceso están vertidos en el manual que forma parte de esta publicación y fue a partir de ellos que se construyeron las recomendaciones y mejores prácticas que puedan ser utilizadas por otros actores en sus esfuerzos de articulación.


3.4 Técnicas de investigación

En línea con lo que se ha planteado hasta el momento, tomando en cuenta los objetivos de investigación y el enfoque metodológico se determinó utilizar las siguientes técnicas de investigación que en su conjunto permiten triangular la información obtenida.

Investigación documental

Se llevó a cabo un proceso de investigación documental con el propósito de recopilar información, de fuentes secundarias, que en primer lugar permitiera construir un marco referencial que fundamente este estudio y después ayude a complementar y con-trastar los datos recolectados con lo que aportan otros autores y las fuentes oficiales disponibles en medios digitales y centros de documentación. La labor de recuperación y depuración de esta información requirió un arduo trabajo por parte del equipo inves-tigador pero ésta se realizó orientada por los objetivos de investi-gación y lo planteado en este marco metodológico para así contar con mayor estructura.

Encuesta digital

Con el objetivo de contar con información cuantificable que pu-diera ser complementada y contrastada con la información obte-nida a través de los instrumentos cualitativos, se determinó cons-truir una encuesta digital que brindará datos relevantes sobre las experiencias en torno a la articulación en redes de las OSC de los estados participantes en este estudio. Tomando en cuenta las limitaciones logísticas que representaría aplicar una encuesta de manera presencial o vía telefónica, se tomó la determinación de hacer uso de las nuevas tecnologías y desarrollar la encuesta de forma digital utilizando los recursos que provee la plataforma de Formularios de Google. Utilizar la encuesta digital tiene los mis-mos beneficios de la encuesta personal y brinda la posibilidad de llegar a más personas en un periodo corto de tiempo.

De acuerdo a las necesidades de la investigación se determinó desarrollar dos instrumentos para la aplicación de esta técnica. El primero fue un cuestionario de cuarenta y nueve preguntas, dirigi-


El instrumento estuvo disponible

en línea por un periodo

aproximado de seis semanas y se recibieron un total de 53 encuestas

contestadas y validadas de

acuerdo a los lineamientos

establecidos para el muestreo.

do a las organizaciones de la sociedad civil que han sido acompaña-das en su articulación con otras OSC, con el objetivo de identificar prácticas de los agentes fortalecedores en la conformación y segui-miento de las redes desde la visión de los beneficiarios de los ser-vicios. El segundo cuestionario, de cincuenta preguntas, fue dirigido a los agentes fortalecedores para obtener información puntual so-bre la forma en que realizan el trabajo entorno a la articulación de redes y conocer sus percepciones generales.

A continuación se presenta la estructura de cada una de las encuestas que se desarrollaron:

Encuesta a Organización de la Sociedad Civil1 perteneciente a una red:1. Perfil de OSC2. Interés para trabajar en red 3. Capacitación/sensibilización en temática de redes 4. Conformación de la red5. Operatividad de la red6. Evaluación de la red

Encuesta a Agentes Fortalecedores:1. Perfil del Agente Fortalecedor y participación como CAF. 2. Acompañamiento de OSC y redes3. Fortalecimiento de OSC y redes4. Experiencia en la articulación de redes5. Dificultades y potencialidades del trabajo en red

Las encuestas se enviaron digitalmente, en principio, a las orga-nizaciones afiliadas a Fundación Merced Querétaro que han tra-bajado articuladas en alguna red. A medida que se fue realizando la vinculación con los agentes fortalecedores de los otros estados participantes se contó con su colaboración para compartir la en-cuesta con las OSC con las que ellos trabajan y a las que decidie-

1 El instrumento pueden ser consultado en el apartado de anexos.


ron participar en los grupos focales y entrevistas. El instrumento estuvo disponible en línea por un periodo aproximado de seis se-manas y se recibieron un total de 53 encuestas contestadas y vali-dadas de acuerdo a los lineamientos establecidos para el muestreo. Es importante mencionar que la cercanía de FMQ con las OSC de Querétaro tuvo una gran influencia para que finalmente se contara con un mayor número de participantes y esta falta de cercanía con las OSC de los otros estados influyó en la limitada participación, la cual se trató de compensar realizando llamadas telefónicas direc-tas y solicitando el apoyo de los agentes fortalecedores.

Entrevista semiestructurada

Utilizando esta técnica se logró la recolección de historias con alta carga simbólica para las organizaciones seleccionadas. Lo an-terior motivo a que se realizaran de 2 a 5 entrevistas por estado. En primer lugar, se entrevistó a los agentes fortalecedores, en lo particular a los directivos y los encargados de la articulación de redes. Posteriormente, con la orientación de los agentes fortalece-dores y a partir de los hallazgos en los grupos focales se realizaron entrevistas a los miembros de organizaciones que participan o han participado en una red.

La técnica utilizada fue una entrevista semiestructurada, para la cual se desarrolló una guía que contiene las temáticas que ayu-daron al investigador a enmarcar el estudio, sin embargo, el en-trevistador indagó conforme fluyó la conversación. Las temáticas establecidas en dicha guía2 son:

• Historia del agente fortalecedor/historia de la organización• Modelos de atención y articulación en red• Conceptos de organización y red• La organización y funcionamiento las redes• Redes: limitaciones y potencialidades• Alcances del trabajo en red (Cambio Más Significativo)• Conclusiones del trabajo en red

2 La guía de entrevista completa se encuentra en el apartado de anexos.

Se logró la recolección de historias por medio de 2 a 5 entrevistas por estado.


El grupo focal

Tomando en cuenta el enfoque y método planteados para desa-rrollar esta investigación y por las circunstancias particulares en tiempo, recursos y ubicación de la población objetivo se determinó utilizar la técnica de grupo focal, ya que se identificó como una téc-nica efectiva para tener un primer acercamiento con las organiza-ciones con experiencia de trabajo en red que están vinculadas a los agentes fortalecedores y que además permitió abarcar un mayor número de participantes que de manera colectiva compartieran sus experiencias y conocimiento en el tema de estudio.

Se dice que el grupo focal es un espacio de opinión para captar el sentir, pensar y vivir de los individuos provocando auto explicacio-nes para obtener datos cualitativos (Hamui-Sutton & Varela-Ruiz, 2012). Esta técnica se centra en una entrevista grupal en la cual se mantiene un diálogo participativo y constructivo entre el en-trevistador o moderador y los participantes. Los beneficios de la investigación del grupo focal radican en la pluralidad de ideas res-pecto a las buenas prácticas de los agentes fortalecedores, ya que abiertamente se pueden comentar las experiencias que cada una de las organizaciones ha tenido entorno a los proceso de articu-lación de red. Otro beneficio encontrado es que al ser preguntas abiertas los participantes se involucran en el ejercicio, sobre todo al escuchar los comentarios de los demás participantes que deto-nan proceso de reflexión más profundos.

Durante el periodo de trabajo de campo se realizaron cinco grupos focales, con una participación de un total de 71 organiza-ciones. A continuación se presentan algunas de las características generales de los participantes en los grupos focales:

• Organizaciones que recibieron servicios de acompañamiento y fortalecimiento por el agente fortalecedor en sus respectivos es-tados. • Forman o formaron parte de una red de organizaciones de la sociedad civil. • No todas son donatarias autorizadas ni cuentan con inscripción al Registro Federal de OSC (CLUNI), ya que en la redes hay colec-tivos no constituidos que participan activamente.• Las temáticas de atención fueron diversas.

Durante el periodo de trabajo

de campo se realizaron cinco

grupos focales, con una participación de un total de 71

organizaciones.


Para orientar el trabajo del moderador y obtener la información que contribuya a lograr los objetivos planteados, se desarrolló la siguiente guía:

1.- ¿Qué motiva la entrada de su OSC en la Red a la que perte-nece?2.- ¿Cuáles fueron los principales retos y complicaciones del tra-bajo en su red?3.- ¿Cómo se afrontaron estos retos y complicaciones?4.- ¿Qué motiva la salida de su OSC de la Red a la que pertenece?5.- ¿Qué factores mantienen unida a una red?6.- ¿Cuál es el papel que jugó el CAF en este proceso?

Es importante mencionar que tanto en las entrevistas como en los grupos focales se llevó a cabo un registro de audio y video con el objetivo de poder llevar a cabo un análisis a profundidad en el trabajo de gabinete. Así mismo, los materiales recopilados serán utilizados para desarrollar un video que documente el proceso de investigación.

04esTUdios de CAso



2012

Integrantes de Salud en Red


estudios de Caso

A través de esta investigación se ha reflexionado sobre la funcionalidad y eficiencia de la metodología que usa FMQ al promover el trabajo en red. Por otro lado, se

buscó complementar y ampliar las herramientas y estrategias para que las organizaciones lleven a cabo procesos de articulación. Lo anterior, a través del ejercicio de indagación y análisis de los mo-delos de trabajo que son implementados por organizaciones simi-lares a FMQ en otros estados.

También ha sido importante comprender el rol que juegan tanto la organización que desea vincularse en red como los factores ex-ternos que pueden influir, en este proceso. Se ha partido de la hi-pótesis que indica que el trabajo en red favorece el fortalecimiento del sector, sin embargo, es necesario validar esta idea por medio de la información recogida en el trabajo de campo y del análisis llevado a cabo. Se logró realizar un comparativo entre los estados analizados, el cual arrojó hallazgos significativos que se presentarán más adelante. Es importante mencionar que los resultados obte-nidos son reflejo de la realidad que vivieron los agentes fortalece-dores de seis estados y las organizaciones que se aventuraron a articularse en redes con organismos afines.

FMQ identificó a las organizaciones que fungieron como Cen-tros de Acompañamiento y Fortalecimiento entre 2011 y 2012, apoyado por el INDESOL en diversos estados. Posteriormente, se seleccionó a seis organizaciones, basado en supuestos que par-tieron de un conocimiento parcial de sus acciones y modelos de trabajo:

04

FMQ identificó a las organizaciones

que fungieron como Centros de Acompañamiento y Fortalecimiento

entre 2011 y 2012.

67Fundación Merced Querétaro04 Estudios de caso

• Debido a su trayectoria y vinculación con el sector productivo en Chi-huahua, se eligió al Centro de Fortalecimiento de la Sociedad Civil A.C., a fin de identificar la influencia del modelo de articulación empresarial, así como las exigencia de este sector en el trabajo que realizan las OSC, bajo la premisa de la promoción directa para que las problemáticas sociales se resuelvan de manera articulada.• Inicialmente se contempló el trabajo de investigación con Biolúdica A.C., con el propósito de analizar el trabajo de un agente fortalecedor que atendiera a las OSC en la región de La Laguna, a fin de identificar la com-plejidad que conllevan los servicios de fortalecimiento y la articulación de redes trans-estatales. Posteriormente, se incorporó al estudio a la organiza-ción Consejo Durango Lagunero de ONG´S A.C. al comprender la alianza que han logrado tener ambos agentes fortalecedores en la región y la misma red que ellos conformaron para consolidar sus modelos de atención en los estados de Durango y Coahuila. • La intención de conocer a Educación y Ciudadanía A.C. fue analizar las motivaciones e implicaciones de orientar su modelo de trabajo en una sola red que incorporara los intereses compartidos del tercer sector en San Luis Potosí, dejando a un lado las diferencias temáticas, en la población objetivo, e incluso el enfoque en los modelos de atención. • El objetivo de estudiar el trabajo que se realiza en Yucatán fue comprender los factores que limitaron el proceso de articulación de la Red de Orga-nizaciones de la Sociedad Civil de Yucatán (ROSY) así como el papel que desempeñó ADL Visión Compartida A.C. como promotor de este proceso, al tiempo que comprendíamos la forma de vinculación de estas acciones respecto al resto de los servicios de su modelo de fortalecimiento. • En el caso de Querétaro, interesa comprender la evolución metodológica y de enfoque que tuvo Fundación Merced Querétaro A.C. en el pro-ceso de articulación de redes temáticas desde su inicio, así como la incorpo-ración de nuevas tipologías de red acordes a las necesidades del entorno y la demanda del sector. Así mismo, evaluar la efectividad de su modelo de arti-culación como eje transversal de los servicios de fortalecimiento a las OSC.

Así, una vez que se explicaron las razones por las cuales se selec-cionaron, a estos Centros de Acompañamiento y Fortalecimiento se procederá a exponer las generalidades de sus contextos. De esta forma, se rescatan fragmentos de las entrevistas realizadas a las personas que dirigen y conforman a los agentes fortalecedores con los que nos vinculamos. Esta información sirvió para definir el


origen, la evolución y los servicios que prestan cada uno de ellos a las OSC de sus entidades.

Lo anterior con el propósito de entender la complejidad y los múltiples factores que intervienen en la configuración de las redes en estos estados, al igual que el trabajo de los CAF en estas entida-des, no sin antes esclarecer que la visión de estos elementos sólo contribuyen a la comprensión de los resultados que se mostrarán más adelante, no como una interpretación de la realidad que viven las organizaciones sociales a lo largo del país.

4.1 Chihuahua

Al noroeste del país se encuentra Chihuahua, el estado más gran-de de la República Mexicana. Cuenta con una ubicación envidiable por su posición estratégica históricamente utilizada para las rutas comerciales más importantes a nivel nacional, la de tráfico entre México, Estados Unidos y Canadá.

La calidad de vida se ve impactada por la productividad y esta-bilidad económica de un estado, de acuerdo al Gabinete de Co-municación Estratégica este territorio norteño ocupa el octavo lugar a nivel nacional en calidad de vida (GCE, 2015) y basados en el estudio realizado en el año 2010 por el Consejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social (CONEVAL) Chi-huahua cuenta con un alto nivel de cohesión social, lo cual si se toma en cuenta el crudo pasado que enfrentó la población en años anteriores debido a la delincuencia, son indicadores muy buenos y que brindan una buena perspectiva que logra ser percibida por sus habitantes y visitantes.

En 2015, se cuenta con un registro de 907 OSC en el estado según el Sistema de Información del Registro Federal de Organi-zaciones de la Sociedad Civil (SIRFOSC). Lo anterior puede ser traducido en que el nivel de asociacionismo en este estado es de 0.052 por cada 100 mil habitantes. Es importante mencionar, que aunque en este registro el número de organizaciones asciende a poco más de 900, las que se encuentran con estatus de activas son sólo 618.

Con el fin de promover el trabajo de las organizaciones, al mis-mo tiempo que fortalecerlo, se creó el Centro de Fortalecimien-

De acuerdo al Gabinete de

Comunicación Estratégica este

territorio norteño ocupa el octavo

lugar a nivel nacional en calidad

de vida (GCE, 2015).

En 2015, se cuenta con un

registro de 907 OSC en el estado.


to para la Sociedad Civil (CFOSC). Este está ubicado dentro del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) campus Chihuahua. Según datos del mismo CFOSC se tiene contacto directo con poco más de 860 OSC a lo largo del territorio estatal y estados circunvecinos, que a lo largo de su historia se han acercado a recibir servicios del mismo.

El CFOSC surgió1 por iniciativa de la Fundación del Empresa-riado Chihuahuense (FECHAC), quienes desde tiempo atrás se encontraban otorgando recursos a diferentes organizaciones no lucrativas con el fin de ayudar en los procesos de edificación de infraestructuras y profesionalización. Como parte de este pro-ceso, FECHAC optó por invitar al ITESM a colaborar de manera directa con ellos, creando de esta forma una alianza estratégica que daría como resultado el nacimiento del CFOSC con sede en la ciudad capital de Chihuahua y en Ciudad Juárez.

En un principio2, el trabajo que realizaba el Centro estaba den-tro de las labores del área administrativa del ITESM, es hasta 2005 que se logra constituir como una organización y comienza su fun-cionamiento de manera autónoma. Para el trabajo en red, al ser una parte medular de su modelo de atención, se ha desarrollado una metodología de apoyo y guía al momento de iniciarlo. Dicha metodología consta de varios pasos, siendo el primero la identifi-cación de nodos existentes y potenciales, posterior a esto le sigue un diagnóstico personalizado a la OSC, así como uno para las redes ya conformadas. A través de los mencionados diagnósticos se identifica el nivel de desarrollo de la red, qué tan efectivas son y en qué nivel de formalización se encuentran.

Una vez diagnosticadas las organizaciones o las redes, según sea el caso, el CFOSC ofrece ciertos servicios como: capacitaciones para fortalecimiento de las OSC miembros de la red, asesoría y acompañamiento a la red según sus áreas de oportunidad, por ejemplo, trabajo en equipo o resolución de conflictos. Otros son, el servicio de acompañamiento a la gestión de nuevas redes, en este servicio desempeñan un papel de guía, a lo que hace llamar “tejedor”. Al final de todo el proceso, aproximadamente habiendo transcurrido un año, se evalúa la red para conocer su nuevo nivel de madurez.

1 Betancourt, N. (2015), Comunicación personal, 19 de agosto.

2 Ochoa, C. (2015), Comunicación personal, 19 de agosto.

El CFOSC surgió por iniciativa de la Fundación del Empresariado Chihuahuense (FECHAC).


Centro de Fortalecimiento de la sociedad Civil (CFosC) AC

ORGANIZACIONESARTICULADAS

ORGANIZACIONES FORTALECIDAS 2011 - 2015

90

600 90

Cómo acompaño a la red

SERVICIOS QUE BRINDA COMO CAF

REDES CONFORMADAS

REDES ACTIVAS

11 11Mediante capacitación, diagnóstico, consultoría, vinculación e investigación

con el apoyo de un equipo con experiencia y calidez humana, para que contribuyan al logro del bien común.

Chihuahua, Chihuahua. 2003

2011y 2013

Organizaciones de la Sociedad Civil

614 424 [email protected]

AÑOS COMO CENTRO DE ACOMPAÑAMIENTO Y FORTALECIMIENTO

• Diagnóstico• Asesorías• Capacitación

40

50

2011

2013

LUGAR INICIO

GRUPO DE ATENCIÓN

ORGANIZACIONES ATENDIDAS COMO CAF

Asesoría y Profesionalización ACTIVIDAD PRINCIPAL:

a Organizaciones de la Sociedad Civil

ddvillanuevazarazua.wix.com/cfosc


Algo vital por mencionar es que no sólo el trabajo de las redes o las organizaciones es evaluado, el del agente también. A este actor se le evalúa principalmente respecto al cumplimiento de metas en torno a la coordinación de redes. Lo anterior tiene como conse-cuencia que el CFOSC no se visualice como el centro de la articu-lación de redes, sino como visor acompañante, que ofrece guía y fortalecimiento a los líderes naturales de cada red, y sólo en caso de no haber alguno, el Centro retoma este papel propiciando una coordinación operativa de la misma.

Actualmente y debido a la demanda nacida de las propias organi-zaciones, el Centro ofrece una amplia gama de servicios enfocados en diversas temáticas, siendo estos los de asesoría y capacitación especializada, contando con especialización en temas legales, fisca-les, órganos de gobierno, sustentabilidad financiera y comunicación; consultoría, con base en el diagnóstico organizacional apoyan en la planeación estratégica, al mismo tiempo que ofrecen coaching con el fin de desarrollar las habilidades personales del capital humano. Otras de las áreas de servicio son la investigación y el desarrollo, estas actividades se encuentran orientadas a una incidencia directa en políticas públicas que generen un beneficio en la sociedad. Por último, cuentan con un área dedicada a la vinculación y alianzas estratégicas entre redes y organizaciones, como ya se mencionó líneas arriba.

4.2 san Luis Potosí (sLP)

En el área norte central del país, con una geografía tan diversa como su composición sociocultural se encuentra San Luis Potosí. Con una población superior a los dos millones y medio de habitan-tes y según las cifras del INEGI en su censo anual de 2010, donde se muestra que el sector con mayor presencia en el estado es el de jóvenes entre 15 y 19 años. Lo cual es de gran importancia consi-derando que los agentes de cambio suelen ser jóvenes.

En cuanto al nivel de calidad de vida, este estado ocupa el tre-ceavo lugar a nivel nacional (GCE, 2015) y de acuerdo al estudio realizado en el año 2010 por el CONEVAL, SLP cuenta con un alto nivel de cohesión social. Para complementar estos datos, se puede tomar en cuenta que en el SIRFOSC se registran en 2015, 383 OSC con CLUNI dentro de esta entidad, por lo que el número de

Actualmente y debido a la demanda nacida de las propias organizaciones, el centro ofrece una amplia gama de servicios enfocados en diversas temáticas.

En cuanto al nivel de calidad de vida, este estado ocupa el treceavo lugar a nivel nacional (GCE, 2015).


educación y Ciudadanía A.C. (edUCiAC)


114



REDES CONFORMADAS

REDES ACTIVAS

1

1

En un proceso previo de fortalecimiento de capacidades ciudadanas dirigido a integrantes de organizaciones de la sociedad civil.


49

San Luis Potosí, SLP. 2002

2011

Jóvenes y Organizaciones de la Sociedad Civil



• Asesoría solidaria• Capacitación • Facilitación de materiales• Préstamo de recursos materiales• Apoyo para la elaboración de diagnóstico• Articulación de redes• Directorio estatal de OCS, una página web para la Red de OSC de San Luis Potosí, que incluye una base biblio-gráfica e información sobre las OSC.

Ejercicio de la ciudadanía activaACTIVIDAD PRINCIPAL:

LUGAR INICIO

GRUPO DE ATENCIÓN

30ORGANIZACIONES ATENDIDAS COMO CAF

mediante la formación de capacidades ciudadanas, investigación e incidencia en políticas públicas.

deduciac.org.mx

Red de Organizaciones de la Sociedad Civil de San Luis Potosí.


asociacionismo per cápita en SLP es de 0.066 organizaciones por cada 100 mil habitantes, el más alto de los estados en estudio.

Diversas organizaciones se han dado a la tarea de desarrollar acciones, algunas comprometidas a incidir en las políticas públicas, con el fin de mejorar la percepción de vida de los habitantes, una de ellas es Educación y Ciudadanía A.C (EDUCIAC)3, organización civil sin fines de lucro que impulsa, desde un enfoque de derechos humanos y de género, el ejercicio de la ciudadanía activa mediante la formación de capacidades ciudadanas, la incidencia en políticas públicas, la contraloría social y la investigación; siendo las juventu-des y la sociedad civil sus poblaciones prioritarias.

Este agente fortalecedor nace del deseo de construir un espacio en el que se pudiera trabajar con jóvenes fuera de la escuela, desde un ambiente de educación popular. Inicialmente estaba enfocada en implementar un proyecto de servicio social en preparatorias, a cargo de tan sólo tres personas, una de ellas la actual directora de la OSC. Fue así como con el paso del tiempo fueron involucrándo-se más con las problemáticas de los jóvenes, al mismo tiempo que creaban alianzas de vital importancia.

Durante una época, sobre todo en sus inicios, se acercaron a ellos una gran cantidad de colectivos de jóvenes, que solicitaban de su apoyo en temas de vinculación y de orientación. Con estos gru-pos se trabajaron procesos de formación y asesoría, se les incitó a que se constituyeran como OSC y muchos así lo hicieron. Es en este momento que se da la oportunidad de trabajar tanto con co-lectivos como con organizaciones legalmente constituidas. Gracias a este cambio, se dieron cuenta de lo importante que era trabajar en un tema de profesionalización, visualizando a futuro acordaron que no sería suficiente con sólo brindar el programa de INDESOL, sino que se tenía que ver a largo plazo, por lo que deciden invertir en una persona que esté dedicada a dar el seguimiento necesario a las organizaciones, que fuera alguien a quien éstas pudieran acudir para cualquier tipo de consulta.

Siguiendo por este camino, en el año 2011 fungió como Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento con recursos de INDESOL, aunque posterior a este financiamiento continuó brindando este tipo de servicios. Actualmente, EDUCIAC trabaja en promedio con veinte organizaciones al año y es parte de una red no temáti-

3 Nava, A. I. (2015). Comunicación personal, 21 de agosto.

El número de asociacionismo per cápita en SLP es de 0.066 organizaciones por cada 100 mil habitantes, el más alto de los estados en estudio.

Educación y Ciudadanía A.C (EDUCIAC), organización civil sin fines de lucro que impulsa, desde un enfoque de derechos humanos y de género, el ejercicio de la ciudadanía activa mediante la formación de capacidades ciudadanas, la incidencia en políticas públicas, la contraloría social y la investigación.


ca, en la cual colaboran grupos que atienden diversas causas. Algo que tienen en común es su interés por los jóvenes, así como el fortalecimiento y posicionamiento de las OSC y sus posturas en la agenda local.

La historia del trabajo en redes se inició con 30 organizaciones, no todas ubicadas en la ciudad capital. El grupo motivador y que llevaba la delantera estaba conformado por una tercera parte. El principal objetivo era la incidencia en políticas públicas y buscar la igualdad para todas en el estado, haciendo desaparecer cualquier tipo de fa-voritismos. Al tratar de cambiar esta situación algunos nodos deci-dieron desistir y dejaron la red, quedando sólo 10 integrantes en la Red de Organizaciones de la Sociedad Civil de San Luis Potosí. Des-de ese entonces EDUCIAC funge como nodo y agente fortalecedor de esta red, cuya estructura es de tipo horizontal.

Los principales objetivos del equipo de EDUCIAC es dar visibili-dad de la importancia del trabajo que realizan las OSC a las propias OSC, al mismo tiempo que estas despiertan el deseo de incidir en políticas públicas que les permitan realizar su trabajo de manera más sencilla y efectiva. Y el que la organización alcance un nivel de profesionalización que le permita ser totalmente autónoma y autosuficiente.

En la actualidad, los principales servicios que ofrecen son la ase-soría solidaria a organizaciones que lo han solicitado, capacitación en temas específicos, facilitación de materiales, apoyo para la ela-boración de diagnósticos y la articulación de redes. Así mismo, han generado un directorio estatal de OSC y una página web para la Red de OSC de San Luis Potosí, que incluye una base bibliográfica e información sobre el sector.

4.3 yucatán

Al sur del país, se encuentra el estado de Yucatán, cuya capital eco-nómica, cultural y territorial es Mérida. Algo de singular importan-cia, es que a pesar de contar con un nivel de productividad bajo a nivel nacional, en el estudio realizado en el año 2015 por el GCE se localizó a la ciudad capital, en el segundo lugar a nivel nacional de las ciudades con mejor calidad de vida y a manera complemen-taria se puede agregar el estudio realizado en el año 2010 por

Actualmente, EDUCIAC trabaja

en promedio con veinte

organizaciones al año y es parte

de una red no temática, en la cual

colaboran grupos que atienden

diversas causas.

Los principales servicios que

ofrecen son la asesoría solidaria a organizaciones que

lo han solicitado, capacitación en

temas específicos, facilitación de

materiales, apoyo para la elaboración

de diagnósticos y la articulación de

redes.


CONEVAL donde se indica que Yucatán cuenta con un alto nivel de cohesión social.

Dentro del SIRFOSC en Yucatán, existen al menos 501 OSC, de este total 378 se encuentran activas y más de la mitad de las orga-nizaciones registradas en el sistema se encuentran concentradas en la ciudad de Mérida. La organización ADL Visión Compartida A.C., con sede en la capital del estado, es una organización sin fi-nes de lucro4 dedicada a asesorar y capacitar a las organizaciones de la sociedad civil para contribuir a su profesionalización y forta-lecimiento institucional. La idea inicial era la de ser una Agencia de Desarrollo Local (ADL), por lo que tenían como enfoque el de-sarrollo regional. Actualmente, sólo se brindan servicios de profe-sionalización y fortalecimiento institucional a otras OSC. Como se puede observar ha habido una evolución de servicios, debido a que su constitución se dio por un proyecto en específico y con-forme ha pasado el tiempo y las necesidades han aumentado, han tenido que incorporar acciones nuevas.

Los miembros fundadores decidieron constituirse de manera formal ya que esto es considerado como un requisito para poder participar en las convocatorias de desarrollo local. Actualmente se manejan con recursos propios, ellos no operan con donati-vos, no son donatarias, no hay recursos externos, a excepción de convocatorias. En algunas ocasiones se cobran cuotas de recu-peración por los cursos impartidos, pero estas son meramente simbólicas. En sus instalaciones laboran cuatro empleados fijos y dos voluntarias.

Esta organización, además de ser una gran facilitadora de espa-cios comunes para los cursos y capacitaciones externas, brinda servicios de asesoría, capacitación, consultoría, acompañamien-to, centro de consulta, articulación de redes y elaboración de proyectos sociales y productivos. Este agente fortalecedor en promedio por año brinda servicios de algún tipo a 33 OSC, las cuales laboran y atienden a sus poblaciones objetivo en todo el poniente del estado. Algo que debe de ser resaltado es que en el estado, el único que brinda servicios similares es el equipo de la Fundación del Empresariado Yucateco (FEYAC), actor que a su vez es un nodo de la red ROSY (Red de Organizaciones Sociales en Yucatán).

4 Novelo, C. (2015). Comunicación Personal, agosto de 2015.

En el estudio realizado en el año 2015 por el GCE se localizó a la ciudad capital, en el segundo lugar a nivel nacional de las ciudades con mejor calidad de vida.

Dentro del SIRFOSC en Yucatán, existen al menos 501 OSC, de este total 378 se encuentran activas.


AdL Visión Compartida


HISTÓRICO DE ORGANIZACIONES ATENDIDAS (2011 A 2015)

18

213

33



REDES CONFORMADAS

REDES ACTIVAS

Red de Organizaciones Sociales en Yucatán (ROSY)

1

1

Formamos parte del grupo fundador y participamos en la elabora-ción de la Planeación Estratégica, Estructura funcional y conforma-ción de las Coordinaciones de Apoyo y las Mesas de Trabajo.

Como parte de las actividades de la Red ROSY, actualmente estamos partici-pando en las Mesas de Trabajo para la presentación de dos iniciativas de Ley a nivel estatal: a) Ley de Fomento a las Actividades de las Organizaciones de la Sociedad Civil en el Estado de Yucatán, b) Ley para el Bienestar Animal en el Estado de Yucatán.

Mérida, Yucatán 2009

2012


999 900 5358 y 999 925 6776 [email protected]

AÑO COMO CENTRO DE ACOMPAÑAMIENTO Y FORTALECIMIENTO


• Asesoría• Capacitación• Consultoría• Acompañamiento• Centro de consulta• Articulación de redes• Elaboración de proyectos sociales y productivos

Fortalecimiento a Organizaciones de la Sociedad Civil

ACTIVIDAD PRINCIPAL:

LUGAR INICIO

GRUPO DE ATENCIÓN


La red ROSY inició en el año 2010, como una red de gran re-levancia en el estado y su conformación se da en el marco del Programa de Profesionalización (PF) en el que Visión Compartida fue coordinación sede. Un año más tarde se nombra a la red y se hacen mesas de trabajo por tema así como varias coordinaciones. En un inicio se contaba con 8 OSC miembros, el número creció hasta llegar a ser 18, pero en la actualidad solo son 4 miembros. Lo anterior se debe a que la antigua presidenta de la red tuvo que abandonarla por motivos personales y esto causó un gran desequi-librio interno, por lo que la mayoría de las organizaciones decidie-ron abandonarla de igual forma.

ADL Visión Compartida, a través de sus 5 años de historia labo-ral ha trabajado de la mano con poco más de 213 organizaciones y en palabras de su directora “la articulación existe en compartir y difundir eventos” (Novelo, 2015). Dentro de la red no se considera a ADL Visión Compartida como un agente superior, sino como un nodo más. En 2012 recibieron recurso de INDESOL para fungir como Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento. Desde ese año ellos han seguido ofreciendo algunos servicios de fortaleci-miento, pero principalmente han fungido como sede de cursos, talleres, diplomados, asesorías y capacitaciones de INDESOL.

4.4 Comarca Lagunera

Al norte del país existe una singular zona llamada, la Comarca La-gunera. Esta zona alberga lo municipios de Ciudad Lerdo, Gómez Palacio y Torreón, los dos primeros pertenecientes al estado de Durango y el tercero a Coahuila.

En cuanto a calidad de vida, este estado ocupa el octavo lugar a nivel nacional (GCE, 2015) y de acuerdo al estudio realizado en el año 2010 CONEVAL, Torreón cuenta con un alto nivel de cohesión social. En el tema de inversión social, esta zona es altamente im-portante debido a que por cada 100 mil habitantes hay 42.22 OSC (SIRFOSC). Por lo que en esta zona, a manera de amalgama brin-dan servicios de acompañamiento y fortalecimiento la organización Biolúdica A.C., la cual está ubica en Torreón, Coahuila y el Consejo Durango Lagunero de ONG’s A.C.5, con sede en Gómez Palacio,

5 Es importante mencionar que la comunicación con estas organizaciones, posterior al tra-

Dentro de la red no se considera a ADL Visión Compartida como un agente superior, sino como un nodo más.

En esta zona, a manera de amalgama brindan servicios de acompañamiento y fortalecimiento la organización Biolúdica A.C., la cual está ubica en Torreón, Coahuila y el Consejo Durango Lagunero de ONG’s A.C.

Esta zona alberga lo municipios de Ciudad Lerdo, Gómez Palacio y Torreón, los dos primeros pertenecientes al estado de Durango y el tercero a Coahuila.


Consejo durango Lagunero de onG’s A.C.


50 90



REDES CONFORMADAS

1

Diagnóstico Capacitación Asesorías

Gómez Palacios, Durango 2004

2012



AÑO COMO CENTRODE ACOMPAÑAMIENTO Y FORTALECIMIENTO

ORGANIZACIONES ATENDIDAS COMO CAF • Capacitación

• Acompañamiento• Seguimiento

Asesoría y profesionalización ACTIVIDAD PRINCIPAL:

LUGAR INICIO

GRUPO DE ATENCIÓN

a Organizaciones de la Sociedad Civil

Durango. Ambos brindan servicios principalmente de capacitación a OSC que así lo requieran y tengan acercamiento a ellos.

Los nodos de las redes conformadas y acompañadas por estas organizaciones los consideran como un nodo más, que poseen liderazgo informal y brindan constante capacitación. Además de ser los encargados de congregarlos a todos para los eventos o capacitaciones varias que se ofertan.

bajo de campo fue limitada por lo cual no se pudo ampliar la información para integrar un estudio de caso más detallado.

dasesoralac.webcindario.com/concejo/concejo/indexconsejo.htm


4.5 Querétaro

Esta entidad ubicada al centro de la República en el corazón de la Región Bajío, de acuerdo a Cuéntame de INEGI, tiene una pobla-ción cercana a los 2,000,000 de habitantes, (2010) siendo una de las entidades con mayor tasa de crecimiento poblacional a nivel nacional. En el año 2014 Querétaro se colocó en el tercer lugar a nivel nacional en cuanto a calidad de vida (GCE).

Según el CONEVAL (2010), Querétaro cuenta con una alta co-hesión social, considerando los niveles de desigualdad económica y social de la población, así como indicadores de redes de apoyo e intercambio social en el ámbito estatal, lo que permite aproximar-se al grado de equidad y solidaridad que existe en una sociedad.

Los niveles de asociacionismo per cápita son de 0.038 por cada 100 mil habitantes, lo que refleja un panorama medio respecto a la participación ciudadana organizada en la entidad. Según el SIRFOSC en la entidad se encuentran 480 OSC, de las cuales 346 están activas mientras que el resto se encuentran con status de inactivas.

Existe un marco jurídico general que favorece, en parte, el tra-bajo de las causas asistenciales, al contar con una Ley General de Asistencia que regula las actividades de las Instituciones de Asis-tencia Privada, sin embargo, al no contar con una Ley de Fomento a las OSC continúa la necesidad de fortalecer a este sector. Actual-mente está en proceso de publicación la Ley Estatal de Fomento a las Organizaciones de la Sociedad Civil, que fue votada por unani-midad en la LVII Legislatura del estado en diciembre de 2013.

En esta ciudad se cuenta con el agente fortalecedor, Fundación Merced Querétaro AC (FMQ), el cual trabaja en promedio con 120 organizaciones al año. Sus principales servicios son de fortalecimien-to, acompañamiento, articulación de redes y profesionalización de OSC en general. Cuenta con fuertes alianzas en los sectores empre-sariales y gubernamentales del estado, lo que le han permitido tener varias líneas de acción a lo largo de su vida institucional.

Uno de sus principales ejes de acción es la articulación de redes, particularmente desde 2012 cuando participa como CAF finan-ciando por el INDESOL. Actualmente, brinda acompañamiento y fortalecimiento a cinco redes temáticas, las cuales se enfocan en aspectos de salud, fortalecimiento, desarrollo económico y social, discapacidad y casas hogar. En cada una de estas redes los nodos

En el año 2014 Querétaro se colocó en el tercer lugar a nivel nacional en cuanto a calidad de vida (GCE).

Según el SIRFOSC en la entidad se encuentran 480 OSC, de las cuales 346 están activas.

Fundación Merced Querétaro AC (FMQ), trabaja en promedio con 120 organizaciones al año.


Fundación Merced Querétaro AC



41

233

84



REDES CONFORMADAS

REDES ACTIVAS

7

5

Se les brindó una capacitación específicamente sobre articulación de redes de parte de un experto, y se les brindó seguimiento en el marco de un programa de capacitación avanzado. Posteriormente se

les ofreció acompañamiento en sus sesiones mensuales apoyando con las labores de moderación y secretaria.

Querétaro, Querétaro 1999

2012-2013


442 223 [email protected] fundacionmerced.org/



• Diagnóstico• Planes de acción• Monitoreo de avances• Asesorías personalizadas• Capacitación• Articulación de redes• Acompañamiento• Directorio de OSC• Acceso a bibliografía sobre el tercer sector

49

35

2012

2013

FUNDACIÓN

MERCEDQUERÉTARO

Fortalecimiento a Organizaciones de la Sociedad Civil

ACTIVIDAD PRINCIPAL:

LUGAR INICIO

GRUPO DE ATENCIÓN


deciden si quieren incidir en políticas públicas o bien continuar con trabajo de base, dependiendo de su madurez. Así mismo, el rol de FMQ en cada red es diferente, en algunos casos funge como nodo y en otros como tejedor.

05hALLAZGos



2013

hallazgos

Una vez presentados los planteamientos teóricos y me-todológicos, así como un análisis situacional general del contexto estudiado en cada uno de los estados que com-

prenden la muestra, a continuación analizaremos los principales resultados obtenidos dentro de la investigación.

05

Consideraciones metodológicas

Uno de los instrumentos de perfil cuantitativo utilizado para la obtención de la información inicial fue la Encuesta digital a OSC, detallada en el apartado anterior e incluida en los anexos. Debido a que el enfoque de la metodología está basado en la Investigación Acción Participativa, es conveniente clarificar algunas consideraciones que, además de facilitar la comprensión de los datos contenidos en este apartado, permitan entender el marco general que ayudó a formular con validez las reflexio-nes y conclusiones.

El propósito de utilizar esta herramienta fue obtener información prioritaria de las organizaciones estudiadas previamente al trabajo de campo, con el propósito de aprovechar al máximo los tiempos destinados para cada técnica utilizada. De igual manera se pretendió contar, de primera mano, con información que ayudará a iden-tificar de forma general las ideas y percepciones que se tenían respecto a la labor realizada por las OSC y particularmente sobre la articulación de redes.

A partir de estos resultados preliminares y las discusiones conceptuales soste-nidas dentro del equipo de investigación, se adecuaron las preguntas generadoras, utilizadas tanto en los grupos focales como en las entrevistas.

Es importante mencionar que si bien los resultados de las 53 encuestas permitie-ron conocer, en una perspectiva amplia, la visión de estas organizaciones, el espacio para validar y complementar las afirmaciones y planteamientos hipotéticos fueron en todo momento los grupos focales y las entrevistas realizadas, donde se retoma-ron los principales elementos de esta herramienta para ampliar la forma de abordar las preguntas generadoras y dominios de cambio analizados.

85Fundación Merced Querétaro05 Hallazgos

5.1 encuesta digital

Comenzaremos con el análisis de los resultados propios de la en-cuesta digital enviada a las OSC, para posteriormente revisar, por otra parte, los rasgos correspondientes a los Centros de Acompa-ñamiento y Fortalecimiento.

Entre las principales características de las OSC participantes se encontró que en su mayoría son asociaciones civiles 58%, seguido de 33% de IAP y un 9% que refirieron no estar legalmente consti-tuidas. Este último grupo se explica porque los todos los agentes fortalecedores mencionaron brindar servicios a cualquier grupo que lo solicita, independientemente de su estatus legal. En el caso particular de San Luis Potosí, la Comarca Lagunera y Querétaro, actualmente orientan gran parte de sus acciones a la atención y profesionalización de nuevas iniciativas ciudadanas o grupos so-ciales.

El perfil de las organizaciones participantes se compone prin-cipalmente de OSC dedicadas a la asistencia social con un 34%, seguidas de las que se enfocan en desarrollo comunitario urbano o rural con un 11%, el siguiente grupo de OSC trabajan las temá-ticas de Discapacidad y Fortalecimiento de otras OSC, seguidas de otras actividades como Fomento Educativo, Cultural, Artístico, Científico y Tecnológico, Defensa de Derechos Humanos y Equi-dad de Género, entre otros en menor cantidad. Son OSC con un promedio de 17 colaboradores, lo que refiere ser organizaciones de pequeñas a medianas. Exceptuando una organización que mani-festó contar con cerca de 270 colaboradores, la mayoría de ellos voluntarios.

Los grupos mayoritarios de atención son niñas y jóvenes, se-guidas del mismo grupo de edad de género masculino y mujeres jóvenes. Así mismo, cabe mencionar que son organizaciones que atienden, de forma anual, a grupos de 20 a 49 beneficiarios con una incidencia del 21% de las OSC encuestadas, seguidos de 50 a 99 beneficiarios con un 19%, siendo estos los dos principales segmen-tos de población atendida.

Respecto a los indicadores de institucionalidad, se identificó que el 54% son donatarias autorizadas para emitir recibos deducibles del ISR, el 5% están en proceso de serlo, mientras que el resto no cuentan con dicha autorización. Por su parte, el 83% manifestó estar dentro del SIRFOSC, es decir que cuentan con la Clave Única de Inscripción al Registro Federal de las Organizaciones de la So-

Entre las principales características de las OSC participantes se encontró que en su mayoría son asociaciones civiles 58%, seguido de 33% de IAP y un 9% refirieron no estar legalmente constituidas.

Se identificó que el 54% son donatarias autorizadas para emitir recibos deducibles del ISR, el 5% están en proceso de serlo, mientras que el resto no cuentan con dicha autorización.


Actividad principal que realizan las organizaciones encuestadas

36%

2%

8%

2%9%

4%

4%

6%

10%

11%

6%

Asistencia Social

Atención de la salud y cuestiones sanitarias

Fomento educativo, cultural, artístico, científico y tecnológico

Fomento de acciones para mejorar la economía popular

Protección civil

Fortalecimiento de otras organizaciones de la sociedad civil

Fortalecimiento del tejido social y la seguridad ciudadana

Desarrollo de los pueblos indígenas

Promoción de la equidad de género

Atención a personas con discapacidad

Desarrollo comunitario urbano o rural

Apoyo en la defensa y promoción de los Derechos Humanos

Actividad principal que realizan las organizaciones encuestadas

36%

2%

8%

2%9%

4%

4%

6%

10%

11%

6%

Asistencia Social




Protección civil


Fortalecimiento del tejido social y la seguridad ciudadana

Desarrollo de los pueblos indígenas



Desarrollo comunitario urbano o rural


GRáFiCo 1. Actividad principal que realizanlas organizaciones encuestadas



ciedad Civil (CLUNI), mientras que el 4% refirió estar en proceso de completarlo y el 13% restante no cuenta con registro.

Así mismo, el 75% del total manifestó haber participado en los servicios brindados por el Centro de Acompañamiento y Forta-lecimiento de su entidad a través de la convocatoria AF en 2011 o 2012. Sin embargo, recibieron capacitación y acompañamiento institucional personalizado o como red en los años subsecuentes de estos agentes fortalecedores. Siendo el año 2013 cuando un mayor número de OSC encuestadas manifestó recibir servicio de los CAF, aun cuando la convocatoria dejó de recibir financiamiento del Programa de Coinversión Social durante ese año. Lo anterior nos llevó a identificar que la figura de los agentes fortalecedores como Centros de Acompañamiento y Fortalecimiento trascendió al nombramiento oficial por parte del INDESOL, convirtiéndose, en todos los casos, en el referente respecto a los servicios brinda-dos tanto a redes como directamente a las OSC.

Al consultar cuáles fueron los principales servicios recibidos de estos 6 agentes fortalecedores bajo la figura de CAF (Centro para el Fortalecimiento de la Sociedad Civil A.C., Biolúdica A.C., Con-sejo Durango Lagunero de ONG’s A.C., Educación y Ciudadanía A.C., Fundación Merced Querétaro A.C. y ADL Visión Compartida

Sí

No

En trámite

83%

13%

4%

GRáFiCo 2. ¿su organización cuenta con CLUni?


La figura de los agentes fortalecedores como Centros de Acompañamiento y Fortalecimiento trascendió al nombramiento oficial por parte del INDESOL.


A.C.), la mayoría refirió que la capacitación, 32 de las 52 organiza-ciones, seguido de diagnóstico con 26 OSC, articulación de redes con 25 menciones, acompañamiento con 23, asesorías personali-zadas con 18 referencias, mientras que elaboración de planes de acción, monitoreo de avances, la generación de un directorio de OSC, y el acceso a bibliografía del tercer sector fueron las que tuvieron menos referencias respectivamente. La siguiente gráfica muestra las menciones (puede ser más de una por encuestado) que se hicieron sobre los servicios recibidos del CAF en el que se participó.

Esta información permitió reflexionar sobre las prioridades que orientaron el trabajo de los agentes fortalecedores, enfocándose en brindar una oferta de capacitación más especializada a la que se ofreció en años anteriores en el Programa de Profesionalización y Fortalecimiento (PF) del INDESOL. Así mismo, permitió dar a estas organizaciones herramientas para la identificación de necesi-dades y recursos disponibles a partir de los cuales se desarrollaron procesos de fortalecimiento y acompañamiento especializados. De igual manera, y de especial interés para los propósitos de esta in-vestigación, en la mayoría de los casos se alinearon los procesos de profesionalización interna con la vinculación con otros actores

3

923

25

32

18

9

1226

Acceso a bibliografía del 3er sector

Generación de un directorio de OSC

Acompañamiento

Articulación de redes

Capacitación

Asesoría personalizada

Monitoreo de Avances

Elaboración de Plan de Acción

Diagnóstico

Servicios que recibieron las organizaciones de la sociedad civil de su Centro de Acompañamiento

y Fortalecimiento entre 2011 y 2015

GRáFiCo 3. servicios que recibieron las organizacionesde la sociedad civil de su Centro de Acompañamiento

y Fortalecimiento entre 2011 y 2015



sociales y organizaciones. Esto posibilitó que se cristalizaran al-gunas iniciativas y esfuerzos previos de articulación de redes de pares entre OSC.

Así mismo, al cuestionar sobre la forma en la que el CAF promo-vió la conformación de redes, se identificó que la oferta de capaci-tación fue el principal medio por el cual los agentes fortalecedores realizaron el proceso de invitación o promoción del trabajo en red. Atribuible a ser este el espacio natural para la convivencia de las organizaciones durante un lapso de tiempo mayor, lo que posibilita identificar afinidades, intereses comunes y disposición al trabajo colaborativo interinstitucional entre los asistentes.

En relación a lo anterior, el 85% manifestaron que actualmente pertenecen a alguna red, mientras que el resto indica haber parti-cipado en el pasado pero actualmente no colabora dentro de nin-guna figura categorizada como red con otras OSC, lo cual coincide con los parámetros de selección de la muestra. Este parámetro resulta particularmente importante tomarlo como referencia de-bido a que la totalidad de las OSC encuestadas tienen una imagen o representación del trabajo en red.

Así mismo, estas redes tienen una composición media de 13 OSC integrantes, aunque existen redes con 2 o 3 integrantes úni-

Sí

No

15%85%

Porcentaje de OSC que actualmente pertenecen a una red

GRáFiCo 4. ¿Actualmente pertenece a una Red con otra osC?


Se identificó que la oferta de capacitación fue el principal medio por el cual los agentes fortalecedores realizaron el proceso de invitación o promoción del trabajo en red.


camente, mientras algunas otras manifestaron contar con más de 50 organizaciones integrantes. Este dato fue corroborado durante el trabajo de campo y se identificó que las redes, donde el número de nodos supera los 25 integrantes, suelen ser de carácter nacional o cuando menos de incidencia regional.

Al cuestionar sobre las principales razones que motivaron su participación en una red, se identificaron como las de mayor in-cidencia el compartir experiencias, participar en políticas públicas y fortalecer la temática o la población a la que se dedican. Otras respuestas que llaman la atención por su ocurrencia fueron la profesionalización/capacitación y la búsqueda de mayor visibilidad. Previo a la implementación de la herramienta, se presumía que la participación en políticas públicas y fortalecimiento de la temática serían las respuestas con mayor número de menciones, así como la relacionada con la gestión de recursos, sin embargo ésa apare-ció en sexto lugar. A lo largo del trabajo de campo fue perceptible que la visión colectiva de las OSC articulada en red supera, en la mayoría de los casos, la preocupación por la sostenibilidad econó-mica o material de los nodos que las conforman al perseguir fina-lidades con mayor trascendencia. La siguiente gráfica muestra las menciones (puede ser más de una por encuestado) que se hicieron sobre cuál fue la motivación para pertenecer a una red.

21

16

2

7

9

24

3111

16

7

Fortalecer la temática opoblación a la que me dedico

Capacitarme/profesionalizarme

Mejorar mi administración

Ampliar mis relaciones

Mejorar mi modelo de trabajo

Incidir en políticas públicas

Compartir experiencias

Gestión de recursos

Mayor visibilidad

Mejorar mi planeación estratégica

Principales motivaciones para formar parte de una red

GRáFiCo 5. Principales motivaciones para formar parte de una red



Así mismo, al cuestionarles si su organización mostró interés por participar en una red con otras OSC sin que el CAF o el agen-te motivara su conformación, un 63% contestó afirmativamente, un 23% mencionó que su motivación era parcial, mientras que el 14% restante confesó no mostrar interés previo en la temática. Estos datos fueron contrastados durante el trabajo de campo y resultó de manera reiterada que si bien la mayoría de las OSC tenía un interés al menos parcial en vincularse con otros actores, el espacio natural que posibilitaron los agentes fortalecedores a través de esta convocatoria AF entre 2011 y 2012 abrió la posibili-dad para conformar o consolidar iniciativas previas de articulación interinstitucional, así como el seguimiento brindado por los agen-tes fortalecedores en los años subsecuentes.

1021

324

1

1

7

28

1

24

23

30

102

4

8

9

10

Principales ventajas de participar en una red de OSC

Ayuda mutua

Mayor impacto en población objetivo

Calidad en la atención de la problemática

Construcción colectiva de fortaleza

Sobrevivencia y continuidad

Posibilidad de certificación

Confiabilidad y reconocimiento

Posicionamiento y visibilidad

Prestigio

Conocimientos de los otros y sus experiencias

Difusión del propio trabajo

Apertura y transparencia

Diversificación de las acciones

Crecimiento institucional

Capacitación y profesionalización

Optimizar recursos humanos,económicos y tiempo

Compartir excedentes de donativo

Financiamiento

1021

324

1

1

7

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1

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23

30

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4

8

9

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Principales ventajas de participar en una red de OSC

Ayuda mutua

Mayor impacto en población objetivo

Calidad en la atención de la problemática

Construcción colectiva de fortaleza

Sobrevivencia y continuidad

Posibilidad de certificación

Confiabilidad y reconocimiento

Posicionamiento y visibilidad

Prestigio

Conocimientos de los otros y sus experiencias

Difusión del propio trabajo

Apertura y transparencia

Diversificación de las acciones

Crecimiento institucional

Capacitación y profesionalización

Optimizar recursos humanos,económicos y tiempo

Compartir excedentes de donativo

Financiamiento

GRáFiCo 6. Características positivas de participar en una red



Al consultar sobre las características positivas, que se identifica-ban, relacionadas a la participación en redes con otras OSC, la ma-yoría de éstas refirió que la construcción de fortalezas colectivas era la principal, seguida de la capacitación y profesionalización conjunta, el posicionamiento y visibilidad de sus causas, así como el compartir experiencias y conocimientos entre pares. Algunos otros elementos asociados de manera positiva que resultan de vital importancia para vincularse en redes son el crecimiento institucional particular, así como generar mayor impacto en la población objetivo.

Como se mencionó anteriormente y pese a lo proyectado al inicio, un menor número de organizaciones refirió como carac-terísticas positivas de la participación en red la optimización de los recursos humanos, económicos y de tiempo, así como el fi-nanciamiento conjunto, la confiabilidad y reconocimiento hacia el exterior o la mejora en la calidad de la atención, sin embargo esta serie de características se identificaron como factores presentes en el imaginario de las organizaciones dentro de los grupos focales. La siguiente gráfica muestra las menciones (puede ser más de una por encuestado) que se hicieron sobre las características positivas que se identifican al participar en una red.

Por su parte, al analizar las características negativas asociadas al trabajo en red, un grupo mayoritario de organizaciones identifica a las limitaciones en tiempo como el principal obstáculo que imposi-bilita la efectividad de la articulación. Así mismo, se visualiza tanto a la falta de compromiso de los integrantes como a la inasistencia e inconsistencia de estos como los siguientes factores negativos. De igual manera se identifican la falta de coordinación en las agendas de sus integrantes, la excesiva carga de trabajo al interior de cada orga-nización que se vincula en red, así como la falta de recursos huma-nos que destinen tiempo al seguimiento de esta vinculación como factores que se suman a que algunas organizaciones continúen so-breponiendo los intereses particulares de su institución a los obje-tivos comunes. Estos elementos igualmente fueron referidos dentro del trabajo de campo aunque la coincidencia de los tres primeros resultó totalmente convincente. Algunos otros factores como el no llegar a acuerdos, la discusión redundante sobre algunas temáticas, se relaciona con la inasistencia de personas con poder de decisión. También el no identificar avances significativos o no poder planear, favorecen un clima que poco contribuye al trabajo de la red. Cabe mencionar, que todos los criterios señalados en la herramienta re-cibieron al menos una calificación como factor que limita el trabajo


de la misma. La siguiente gráfica muestra las menciones (puede ser más de una por encuestado) que se hicieron sobre las principales características negativas que se identifican del trabajo en red.

4

12

12

10

1

49

9

11

1

5

7

11

7

9

22

22

28

Principales dificultades del trabajo en red

Trabajar en red por obligación y no por convicción

Falta de coordinación de agenda

No saber trabajar en red

Excesiva carga de trabajo

Conflictos y no saber afrontarlos

Confusión o desconocimiento de lo que hacen las otras organizaciones

No ver avances y tener que empezar de nuevo

Asistencia de personas que no puedentomar decisiones

Intereses particulares de las OSC por encima de los objetivos comunes

Invisibilidad del trabajo realizado

Dificultad de planear

Discusiones redundantes

Falta de compromiso

Competencia por sobresalir o dirigir a la red

Inasistencia e inconstancia de integrantes

No poder llegar a acuerdos

Limitaciones de tiempo

Falta de recursos humanos

4

12

12

10

1

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9

11

1

5

7

11

7

9

22

22

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Principales dificultades del trabajo en red

Trabajar en red por obligación y no por convicción

Falta de coordinación de agenda

No saber trabajar en red

Excesiva carga de trabajo

Conflictos y no saber afrontarlos

Confusión o desconocimiento de lo que hacen las otras organizaciones

No ver avances y tener que empezar de nuevo

Asistencia de personas que no puedentomar decisiones

Intereses particulares de las OSC por encima de los objetivos comunes

Invisibilidad del trabajo realizado

Dificultad de planear

Discusiones redundantes

Falta de compromiso

Competencia por sobresalir o dirigir a la red

Inasistencia e inconstancia de integrantes

No poder llegar a acuerdos

Limitaciones de tiempo

Falta de recursos humanos

GRáFiCo 7. Características negativas del trabajo en red


Nota: En la estructura general tanto las características positivas como negativas asociadas a las redes de OSC utilizadas en la herra-mienta digital fueron consideras tomando como punto de partida los resultados presentados en la investigación “Representaciones Sociales sobre la Articulación en Red de las Organizaciones con


Atención a Problemáticas Psicosociales (OAPPs) en la ciudad de Querétaro y zona conurbada” (Rivera y Miranda, 2014). Sin embar-go, fueron complementados con elementos rescatados de esfuer-zos previos de evaluación del trabajo en red de FMQ. Resultando una nueva clasificación que fue validada de manera conjunta con las autoras del estudio.

Otro de los factores de interés previo al trabajo de campo en estos estados, era si sus integrantes conocían o estaban familiariza-dos con el trabajo en red antes de su incorporación a las mismas. Su respuesta refirió que poco más de la mitad sólo contaban con conocimientos parciales sobre el tema, mientras que del grupo res-tante eran más organizaciones las que no contaban con referentes previos que aquellas que tenían experiencias o información sobre la articulación de actores. Esto denotó la imperante necesidad de ofertar, dentro de la gama de servicios de los agentes fortalece-dores, información, capacitación y acompañamiento relacionado a esta temática, debido a que la mayor parte de las OSC cuentan con acceso limitado a referentes que ayuden o potencialicen sus pro-cesos de vinculación. Estos elementos fueron validados durante el trabajo de campo, particularmente durante las entrevistas con las OSC articuladas en redes que recibieron acompañamiento de los agentes fortalecedores seleccionados dentro de la muestra.

En este sentido, otro dato relevante fue que el 54% manifestó haber participado previamente en alguna red con otras OSC, así mismo el 8% mencionó haber participado parcialmente en vincu-lación con otros actores, mientras que el 38% restante no contaba con experiencias previas. Lo que lleva a concluir que pese a que la mayoría poseía prácticas de articulación con otros actores ante-riormente, esto no significaba necesariamente que contaban con los conocimientos para hacer más eficiente y efectivo este trabajo.

En el caso particular de las organizaciones que participaron en alguna red y que actualmente no pertenecen a ninguna atribuyeron su salida de la misma a tres razones principales: el poco interés aunado a la falta de tiempo destinado a la red de los nodos que la integraban; la disparidad entre los nodos integrantes en relación a las temáticas de atención, intereses y el grado de institucionalidad; así como, a que se daba prioridad a las necesidades de requeri-mientos económicos o materiales propios de cada organización sobre el trabajo en red.


Por su parte, se logró categorizar y jerarquizar por orden de incidencia la impronta de las organizaciones que continúan colabo-rando en redes. En primer lugar, la intención de incidir en la agen-da pública, seguido de afinidad temática, intereses comunes como sector, el interés por compartir experiencias, gestión de proyectos conjuntos, características comunes de la población atendida, ideo-logía y finalmente convergencia por ubicación geográfica. Sin em-bargo, estos datos al contrastarlos con las principales respuestas en grupos focales mostraron algunos cambios situando a la con-vergencia temática y la socialización de experiencias por encima de la incidencia en la agenda pública. En todos los casos se identificó que el componente territorial y de pertenencia juega un papel trascendental en la conformación, seguimiento y consolidación de las redes, independientemente de su razón de conformación. Estos elementos serán abordados con mayor profundidad más adelante.

Al cuestionar a las OSC si su red de fortaleció con los servicios recibidos de estos agentes fortalecedores, el 61% de éstas respon-dió positivamente, mientras que una tercera parte menciona lo contrario, cabe señalar que 8% de las OSC no contestaron dicha

19%

8%

4%

6%

18%12%

23%

10%

Afinidad temática

Población atendida

Ubicación Geográfica

Ideología

Intereses comunes como sector

Interés por compartir experiencias

Incidir en la agenda pública

Gestionar proyectos conjuntos

Los integrantes de la red a la que pertenezco compartimos...

GRáFiCo 8. Los integrantes de la red a la quepertenezco compatimos:



interrogante. Estos datos llevaron a cuestionar si los servicios de los CAF no habían funcionado para los propósitos de la red, o por su parte, algunas redes ya conformadas o que se conforma-ron durante este periodo no identificaron cambios significativos relacionados con su funcionamiento y operatividad. Relacionado igualmente con el cuestionamiento anterior se les mostró la si-guiente afirmación: “El CAF acompañó de manera efectiva a la Red que se conformó, brindó asesoría y coordinó parte de sus activi-dades” donde una mayoría significativa se mostró de acuerdo y completamente de acuerdo.Como producto de lo anterior, uno de los cuestionamientos que surgió para ser incluido en las preguntas generadoras de los grupos focales fue ¿Cuál ha sido el papel del CAF/agente fortalecedor en el trabajo de la Red? Más adelante se ahondará en la concepción generalizada de los integrantes de las redes en relación a esta pregunta.

Otra sección de la encuesta digital, orientada a conocer con ma-yor detalle los parámetros generales de funcionamiento, requirió consultar si las redes en las que se articularon las OSC se formali-zaron de alguna manera a fin de identificar la orientación de éstas respecto a su nivel de formalidad e institucionalización. Al anterior cuestionamiento, 6 de cada 10 mencionaron que no se formaliza-ron de ninguna manera, mientras que los restantes refieren que sí lo hicieron. Los principales medios de formalización fueron los eventos de presentación de la red, manuales, protocolos, cartas compromiso, convenios de participación, cartas de adherencia de los integrantes, hasta actas de conformación que en algunos casos fueron protocolizadas ante notario público, dando como resultado que estas redes fueran formales e institucionalizadas gozando de la personalidad jurídica inherente a las responsabilidades legales que conlleva para sus miembros.

Se identificaron como los principales documentos que facilitaron su funcionamiento, los manuales de procedimientos, los protoco-los de funcionamiento, los reglamentos, las políticas institucionales, las actas de reunión de la red, la filosofía institucional y algunos formatos de evaluación. A razón de esta respuesta, el planteamien-to inicial del segundo objetivo de investigación retomó especial importancia debido a que interesa brindar un cúmulo de herra-mientas que reúnan las prácticas exitosas de otras redes a fin de servir de referente para su socialización y replicabilidad.

Por otra parte, se cuestionó sobre la frecuencia promedio en la que se reúnen las redes y se identificó una gran pluralidad en los

6 de cada 10 mencionaron que

no se formalizaron de ninguna

manera, mientras que los restantes refieren que sí lo

hicieron.

Se identificaron como los

principales documentos que

facilitaron su funcionamiento,

los manuales de procedimientos,

los protocolos de funcionamiento, los reglamentos,

las políticas institucionales,

las actas de reunión de la

red, la filosofía institucional y

algunos formatos de evaluación.


acuerdos internos que establecen las organizaciones al vincularse en red. Más allá de la espacialidad temporal de las reuniones, un número significativo de organizaciones manifestó que la frecuencia de las juntas se determina en función de las necesidades propias de la red y sus procesos, lo cual puede implicar una relación de trabajo mucho más constante para concluir un proyecto o durante un proceso de incidencia, o una espacialidad mucho mayor cuando se tienen proyectos definidos a largo plazo, resultando inclusive intermitente y poco definida, como se corroboró en los casos par-ticulares analizados en los grupos focales.

Retomando información relacionada con la gobernabilidad y li-derazgo dentro de las redes, se les cuestionó sobre la existencia de alguna figura reconocida de común acuerdo denominada como coordinador, director o responsable de la red, así como del pro-cedimiento para la selección del mismo. A lo anterior la mayoría refirió contar con dicha figura con un 54%, sin embargo, el 46% restante menciona no contemplarla, lo cual es un claro ejemplo de la heterogeneidad de las redes de OSC.

A partir de las reflexiones de los grupos focales y las entrevistas se dio la pauta para suponer dos acepciones de esta característica. Por un lado, habla en sentido positivo de un modelo autogestivo de carácter horizontal que los integrantes tienen y que favorece la distribución del trabajo y el ejercicio del poder. En contraparte, puede significar la falta de un liderazgo real que impulse, cohesione y favorezca la consolidación de la red, o el limitado compromiso de sus integrantes para asumir las responsabilidades que conlleva esta designación para con el resto de los miembros de la red. Respecto a la frecuencia para realizar el cambio o rotación de esta figura, las respuestas fueron muy diversas, desde aquellas que designan una temporalidad fija (usualmente semestral o anual), cada que la red considera necesario a partir de su desarrollo; y hasta aquellas que tienen una coordinación que cambia cada que la red sesiona. Usualmente este proceso de renovación se realiza con base en una elección democrática, aunque existen redes donde el cambio se hace sólo a partir de la propuesta de uno o varios voluntarios, o la designación consensada entre todos los integrantes.

Entre las responsabilidades inherentes a esta figura de coordi-nador, director o responsable de la red sobresalen, por orden de repetición en la encuesta: el convocar a las reuniones, dar segui-miento a los compromisos, moderar o conducir las reuniones, se-guidos de dirigir las acciones y elaborar las minutas. Cabe hacer

Entre las responsabilidades inherentes a esta figura de coordinador, director o responsable de la red sobresalen, por orden de repetición en la encuesta: el convocar a las reuniones, dar seguimiento a los compromisos, moderar o conducir las reuniones, seguidos de dirigir las acciones y elaborar las minutas.


mención que aunque no se expuso abiertamente en los grupos focales a quién visualizaban como la organización u organizacio-nes que coordinaban la red, se logró identificar el rol fundamental de los agentes fortalecedores en las actividades antes referidas, lo cual, de manera indirecta, influye en la concepción de un liderazgo y representatividad no formalizado de estos en las redes que apo-yan a entretejer. En las conclusiones se profundizará sobre las dis-cusiones y reflexiones complementarias sostenidas por el equipo de investigación en las entrevistas con los agentes fortalecedores relacionados a esta pregunta.

Dentro de la sección final de la encuesta digital se propuso ob-tener información respecto a la manera de cómo se organiza y toman decisiones en la red, con el objetivo de categorizar las res-puestas y propiciar el análisis operativo y recomendaciones que se incluirán en el producto de socialización. Los principales resulta-dos son que las redes orientan sus acciones por consenso, es decir, el debate abierto a partir de argumentos para tomar la decisión de manera unánime, evitando con lo anterior posibles conflictos y malentendidos al interior de la red. Así mismo, refieren de ma-nera repetitiva el carácter horizontal de la red afirmando que de esta manera las decisiones no están orientadas por los intereses o conveniencia de unos cuantos. Por su parte, otras organizaciones refieren la votación directa como la manera más sencilla y rápida de dirigir la red, con el común acuerdo de acatar y/o colaborar con las decisiones que resuelva la mayoría. Se llegó a manifestar en menor medida la injerencia del agente fortalecedor como una figura de referencia o asesoría para la toma de algunas decisiones, sin embargo, las resoluciones definitivas son tomadas sólo por los integrantes de las redes.

De igual manera, al consultarles si la red a la que pertenecen tiene algún parámetro o procedimiento para admitir nuevos in-tegrantes sólo 6 de cada 10 manifiestan contar con él, el resto carece de claridad para realizar este proceso trascendental del funcionamiento de la red. A partir de esta investigación, se co-rroboró que uno de los momentos cruciales para garantizar la continuidad de la red es el proceso de inclusión de nuevos nodos debido a que tras la incorporación de cada organización se debe garantizar que se altere a la menor escala posible aspectos de la arquitectura de la red como la similitud de la impronta, la simetría entre las características de sus nodos, el propósito o la duración contemplada de la red, por mencionar algunos criterios señalados

Al consultarles si la red a la que

pertenecen tiene algún parámetro o procedimiento

para admitir nuevos integrantes sólo 6 de cada 10 manifiestan contar

con él.


por Oliva (2008). La mayoría de las organizaciones que cuentan con un procedimiento establecido mencionan que los interesados deben manifestar su intención de pertenecer a la red, así como exponer por escrito o mediante una presentación dichas razones. Así mismo y a fin de garantizar que la disparidad entre los nodos sea menor algunas redes sugieren o condicionan el ingreso a la red a la comprobación de un nivel de institucionalidad, conocimientos o experiencias previas. Así como comprometerse a cumplir con los requisitos y obligaciones que conlleva ser un nodo de la red según lo estipulado en los documentos mencionados con anterio-ridad, ya sea mediante una carta o asumiendo, de facto, los poderes como asociados en el caso de aquellas redes con una constitución legal. Algunas otras redes acuerdan un periodo de prueba para las nuevas organizaciones interesadas en adherirse, situando en oca-siones a los integrantes en dos o más categorías de miembros, por ejemplo miembros titulares y miembros de recién ingreso, con un diferenciado poder de decisión e inclusive de participación dentro de las reuniones.

Ahora bien, en el caso de la exclusión o remoción de alguno de sus integrantes, la mayoría de las OSC encuestadas manifestó no tener contemplada ni estipulada la forma de hacerlo. En los casos, donde ya se ha considerado esta posibilidad, las formas de hacerlo son las siguientes: se establece una categoría de amonestación a la cual los miembros se pueden hacer acreedores ante faltas que se consideren de importancia, se realicen de manera reiterada o afecten de forma directa el propósito de la red o a alguno de los integrantes. Una de las principales causas de amonestación o con-sideración para la exclusión es la inasistencia reiterada a las reu-niones o el incumplimiento de los compromisos asumidos en ellas. Así mismo, la mayoría refieren que este proceso y determinación se realiza de común acuerdo a fin de evitar cualquier confusión y al contar con el respaldo de todos los integrantes. Aun así se ha identificado que este proceso es más complicado y se realiza en si-tuaciones muy específicas debido a las relaciones institucionales en juego y las rupturas que desencadenaría la toma de esta decisión en apego a los acuerdos establecidos en un inicio.

Por otra parte, al preguntar la frecuencia en que la red realiza acciones de evaluación, la mayoría refirió hacerlo de manera “fre-cuente” como primera opción con 35%, seguida de “a veces” con 27% y “rara vez” con 17%. Esto indica que este aspecto es uno de los componentes de atención prioritaria en el trabajo de articula-

Al preguntar la frecuencia en que la red realiza acciones de evaluación, la mayoría refirió hacerlo de manera “frecuente” como primera opción con 35%, seguida de “a veces” con 27% y “rara vez” con 17%.


ción en red, tanto para las organizaciones que la conforman como para los agentes fortalecedores que los entretejen. Al profundizar sobre este aspecto se pudo constatar que en ocasiones, ni la or-ganización ni mucho menos la red concibe la importancia de la evaluación constante de sus acciones, impactos y consecución de sus objetivos, así como de los recursos con los que cuenta y los obstáculos que debe sortear. En consecuencia, al consultarles si la red a la que pertenecen lleva algún tipo de registro o sistematiza-ción de su evolución, la gran mayoría refirió que se lleva un registro parcial o no se lleva ninguno, y sólo el 21% mencionó contar con él. Lo cual se logró identificar en el trabajo de campo como otra área de oportunidad debido a la pérdida de aprendizajes colectivos, la repetición de procesos desarrollados en algún momento previo, un escaso o nulo recuento de las actividades desarrolladas, así como evidencias que den cuenta de las mismas.

Sí

No

Parcialmente

50%

29%

21%

¿Las organizaciones encuestadassistematizan su historia y evolución?

GRáFiCo 9. ¿La red lleva un registro o sistematizaciónde su historia o evolución?


Para finalizar este análisis se presentan los resultados al cuestio-namiento de “Considero que mi Red tuvo o tiene éxito en su propó-sito” el cual fue contestado mayoritariamente como “De acuerdo” con un 38%, seguido de “Parcialmente de acuerdo” con un 27% y del “Completamente de acuerdo” con el 23% de las organizaciones

Al profundizar sobre este aspecto se pudo constatar que en ocasiones, ni la organización ni mucho menos

la red concibe la importancia

de la evaluación constante.


encuestadas; el resto de las organizaciones manifestaron respues-tas negativas a dicha interrogante. Lo anterior hace referencia a la sensación generalizada de éxito respecto al trabajo en red. Sin embargo, se logró identificar un componente de mayores aspira-ciones por parte de los miembros respecto a los alcances del tra-bajo en red. En este sentido, se espera que la presente publicación contribuya a subsanar esta sensación a partir de la reflexión y las herramientas para la socialización de los resultados.

5.2 Grupos Focales y entrevistas

A continuación se presentan los principales aprendizajes de los grupos focales realizados con las organizaciones que actualmente participan en alguna red con otras OSC afines. Se debe señalar que en cuatro de los cinco grupos focales, los agentes fortalece-dores estuvieron presentes aportando su perspectiva dentro de la discusión, debido a que la mayoría de estos funge como un nodo dentro de las redes conformadas. Este aspecto influyó en el tono del último cuestionamiento de la herramienta cualitativa utilizada, que en su momento se analizó con las debidas precauciones y se retomará en las conclusiones.

23%

38%

27%

6%6%

De acuerdo

Medianamente de acuerdo

Completamente de acuerdo

En desacuerdo

Totalmente en desacuerdo

Los integrantes de la red a la que pertenezco compartimos...GRáFiCo 10. ¿Considero que mi Red tuvo o tiene

éxito en su propósito



La presentación de resultados relativos a los grupos focales y en-trevistas se dividió en dos, por un lado, los resultados que validan la información obtenida de manera preliminar a través de la encuesta y que ya se han utilizado para complementar el análisis de la sec-ción anterior. En segundo lugar, a través de las sugerencias que se obtuvieron y que sirven para formular las conclusiones propias de esta publicación.

5.2.1 Análisis del discurso

Para facilitar la comprensión general de esta sección se ha decidi-do agrupar los aprendizajes en las siguientes categorías:

1.- Imaginario o representación social de las organi-zaciones de la sociedad civil, en el cual las organizaciones expresaron lo que entienden desde su visión por este concepto discutido ampliamente en el capítulo dos.2.- Finalidad trascendental de las OSC, donde se retoma la reflexión consecuente que conllevó la exposición inicial de los participantes del concepto de OSC y la posterior definición de la razón de ser de éstas.3.- Redes de OSC, donde la discusión se centra en el fortaleci-miento y conjunción de estas causas, así como la finalidad que le atribuyen a las mismas.4.- Motivaciones para la incorporación a la red y su rela-ción con las categorías iniciales presentadas en los resultados de la encuesta, la reflexión inicial del grupo focal, así como sus aprendi-zajes tras el trabajo dentro de una red.

Así mismo llama la atención las recomendaciones generales que se retomarán posteriormente en ámbitos como:

• Organización y funcionamiento• Comunicación interna y externa• Definición y consecución de la finalidad o propósitos• Toma de decisiones y establecimiento de acuerdos


• Resolución de conflictos• Crecimiento de la red• Manejo de recursos y proyectos conjuntos• Representación y gobernabilidad de la red• Vinculación con otros actores sociales

A partir de los estos ámbitos se desarrollaron y clasificaron las estrategias que favorecen el trabajo en red, que hagan eficientes los procesos, y contrarresten las adversidades inherentes al traba-jo de articulación con otros actores afines.

Representación de las organizaciones de la sociedad civilLa reflexión de origen que propició el grupo focal entre las orga-nizaciones fue el definir inicialmente el concepto de organizaciones de la sociedad civil, orientando la discusión a sobrepasar lo obvio e inmediato, logrando de manera involuntaria y no contemplada inicialmente, grandes coincidencias entre todos los estados. Ya que cabe señalar que independientemente a las características, nece-sidades y exigencias propias del contexto, la gran mayoría de las organizaciones identificaba a las OSC como aquella agrupación de personas que afectadas o interesadas por alguna temática especí-fica deciden vincularse y organizarse, no necesariamente bajo una figura legalmente constituida, para trabajar en beneficio de una población específica. Además se contemplaban otras característi-cas orientadas a factores como el desarrollo social o la asistencia social, la definición de una temática, un territorio o población es-pecífica receptora de sus beneficios.

Finalidad trascendental de una OSCAl preguntar más allá de la definición particular que tenían de lo que es una OSC, se les preguntó cuál consideraban era la finalidad trascendental o propósito último de las mismas, respondiendo en la mayoría de los casos: la transformación de las condiciones exis-tentes, el mejoramiento de la calidad de vida de las personas, así como el dotar de voz a las causas o personas que usualmente son ignoradas o sufren algún grado de vulnerabilidad o exclusión. Con-sideran como un propósito fundamental la participación ciudadana

La gran mayoría de las organizaciones identificaba a las OSC como aquella agrupación de personas que afectadas o interesadas por alguna temática específica deciden vincularse y organizarse, para trabajar en beneficio de una población específica.

Consideran como un propósito fundamental la participación ciudadana a través de mecanismos de incidencia pública o de reclamo social.


a través de mecanismos de incidencia pública o de reclamo social, que coadyuven a la reflexión y acción organizada de cada vez más ciudadanos.

Redes de OSCPor su parte al consultar sobre cómo definían a las redes de orga-nizaciones de la sociedad civil se concretaron tres principales po-sibilidades: la primera, es aquella en donde se identifica la acción, apoyo o involucramiento de causas comunes para la atención de una población, tema de interés o problemática específica, la cual al articularse da mayor fortaleza y estructura a la causa. En segundo lugar, al fortalecimiento de la colectividad de organizaciones, in-dependientemente de las coincidencias como las características temáticas, población o zona de incidencia, en este sentido son re-des para resguardar, proteger y fortalecer al sector entre pares. Finalmente, una tercera categorización, fue el visualizar a las redes como una posibilidad directa de incidencia y ejercicio de la ciuda-danía, en el sentido de representar, independientemente la forma y el propósito, a una colectividad organizada de ciudadanos. Lo cual más allá de la finalidad específica que persigan, contribuye a que más ciudadanos se involucren, se organicen y conformen nuevas formas de organizaciones sociales.

Motivaciones para la articulación en red Para complementar esta reflexión, ratificamos como las principales motivaciones para la articulación en red los siguientes aspectos:

• Conocer organizaciones afines y compartir experiencias.• Satisfacer la necesidad de compañía y empatía ante las ne-cesidades comunes. • Incidir en políticas públicas sobre su temática específica o sobre el sector.• Conformar un contrapeso a la esfera gubernamental y eco-nómica.• Brindar mayor certeza y confianza. • Multiplicar relaciones y prácticas de networking.• Fortalecer y posicionar la temática. • Consolidar modelos de atención y crecimiento institucional.• Visibilizar a la población con la que colaboran o la proble-mática que atienden.

Articularse da mayor fortaleza y estructura a la

causa.


• Profesionalización y fortalecimiento de las capacidades ins-titucionales. • Mejorar los procesos y reducir curva de aprendizaje.• Gestión de recursos económicos, materiales y de conoci-miento.• Favorecer la solvencia económica y desarrollar estrategias de sostenibilidad.

En consecuencia, es vital afirmar que los elementos antes men-cionados sólo reflejan las principales motivaciones iniciales para participar en las redes manifestadas por los integrantes de los cin-co grupos focales. Sin embargo, esto no representa que las aspira-ciones e intencionalidades hayan sido las mismas en todo momen-to o que las redes y organizaciones que las conforman, inclusive contrapongan a las aspiraciones iniciales después de tiempo del trabajo de la red.

Como se mencionó con anterioridad, los elementos referentes a las recomendaciones u omisiones que deben hacerse para favo-recer el trabajo en red, se contemplan dentro de las conclusiones y el grueso del manual de trabajo. No obstante resulta muy impor-tante aclarar, desde este momento, que tanto las aportaciones de las OSC que contribuyeron con su experiencia, como el presente ejercicio de sistematización de Fundación Merced Querétaro no tiene otro propósito más que el de ofrecer un catálogo de reco-mendaciones de quienes han participado activamente como nodos de alguna red o agentes fortalecedores que acompañan a estas redes.

Es ante todo responsabilidad de la red o la organización que lo lea, que reflexione sobre la pertinencia de su selección, adecuación e implementación para los propósitos que persiga.

Resulta prioritario, para las conclusiones de la presente in-vestigación, rescatar algunas recomendaciones a partir de las palabras de las organizaciones que posibilitaron dicho

trabajo, ya que representan el conjunto de aprendizajes que han sostenido a diversas redes que se articulan a lo largo del país.

El trabajo en redes es un proceso complejo, conlleva un cúmu-lo de tareas, acuerdos y procedimientos, sin embargo, implica aún más las emociones, valores y motivaciones que no siempre son suficientemente claras. Dichos elementos no pueden ser dejados fuera del análisis por quienes se articulan y colaboran en redes con otros actores afines, ni por aquellos que desde su objeto promue-ven, acompañan o ayudan a entretejerlas.

Un gran número de organizaciones que se aventuran al trabajo en red lo hacen bajo una visión bastante limitada y estática: atribu-yendo por ejemplo, que “más, siempre es mejor”, o “menos es más eficiente”. Ambos casos, no expresan a plenitud las relaciones que se entrelazan, fortalecen o debilitan tras el trabajo colaborativo, ni dan muestra de los aprendizajes que se intercambian al desarrollar un proyecto conjunto, incidir en alguna política pública, o simple-mente al permitirse conocer al otro y reconocerlo como un igual.

La articulación en red se ve con mayor frecuencia como una herramienta que permite la construcción colectiva de fortaleza, la mejora de los procesos e impactos realizados, así como la re-ducción de la injerencia y dependencia externa. Por ello, una de las apuestas realizada constantemente, tanto por organizaciones sociales como por agentes fortalecedores, es la vinculación y arti-culación de actores.

ConCLUsiones

107

Una de las apuestas realizada constantemente, tanto por organizaciones sociales como por agentes fortalecedores, es la vinculación y articulación de actores.


Esta reflexión, en torno a la articulación de redes, ha contribuido a identificar las prácticas exitosas que apoyan la forma de trabajo, la eficiencia y el cumplimiento de objetivos. Pero aún más impor-tante, ha permitido identificar las acciones que orientan a las redes al fortalecimiento de sus causas, del sector y de la población para la que trabajan. Favoreciendo, con lo anterior, el fortalecimiento del tejido social y el ejercicio de la ciudadanía. Al mismo tiempo, se espera que al identificar y enunciar algunas prácticas que limitan el desarrollo pleno del trabajo colaborativo, que corrompen la con-fianza y obstaculizan el cumplimiento de los objetivos conjuntos, ayuden al lector y a la organización a la que pertenezca a conducir sus acciones al sentido inverso, permitiendo con ello un mayor éxito en sus esfuerzos de articulación.

Motivación para participar en red

La mayor parte de las organizaciones manifestaron reconocer los factores que impulsaron su articulación y permanencia en las re-des, esto no implica que en todos los casos dichos factores hayan sido cubiertos o satisfechos a plenitud, en algunos casos inclusi-ve, las necesidades o aspiraciones han aumentado. Un factor que descubrimos afecta significativamente la visión sobre el trabajo en red, son las experiencias negativas previas de la mayoría de las organizaciones en cuanto al trabajo de articulación con otras or-ganizaciones, argumentando la pérdida de tiempo y de información, el abuso de confianza y poder por parte de los autoproclamados representantes, así como la intromisión de actores externos en los asuntos de la red.

Lo que lleva a preguntarnos ¿Por qué las organizaciones continúan apostando a las redes? ¿En qué medida es justificable todo el trabajo, el tiempo y los recursos destinados a la red en relación a los resul-tados que ofrece la misma? ¿Vale la pena este esfuerzo e inversión?

Sin embargo, desde esta perspectiva ahora validada por las 85 organizaciones y agentes fortalecedores de diferentes partes del país: Sí, resulta plenamente convincente que los beneficios aso-ciados a la articulación en red son mayores que los obstáculos y costos que puedan presentarse en el camino.

No obstante, los esfuerzos que realizan las OSC día con día para tejer redes parece tener un futuro efímero, sobre todo cuando no

Resulta plenamente

convincente que los beneficios

asociados a la articulación en red son mayores que los obstáculos y

costos que puedan presentarse en el

camino.

109Fundación Merced QuerétaroConclusiones

se logra incidir o alcanzar los macro objetivos planteados, lo cual afecta el ánimo de sus integrantes. También, la mayoría de las or-ganizaciones que deciden iniciar o unirse a una red, abandonan los intentos de vinculación mucho antes de lograr tener bases firmes que les permitan trabajar de manera articulada y cumplir con sus propósitos.

Lo anterior, puede atribuirse principalmente a la disparidad en relación a las finalidades y motivaciones entre los integrantes de la red. Es decir, se identificó que la relación directa entre una red exitosa y una que no lo es, no tiene que ver con los propósitos que ésta persiga en comparación a otra, sino cómo ésta satisface las necesidades y aspiraciones de los nodos que congrega. Esto, en relación a que sus integrantes identifiquen beneficios directos sin importar que éstos sean “más” o “menos profundos” y sustancia-les para el resto.

Independientemente, si las finalidades de la red son de muy cor-to plazo como la realización de un pronunciamiento, o de manera opuesta pretenda dar forma e iniciar macro proyectos que impac-ten en las generaciones futuras, las redes sirven para conjuntar iniciativas, aprovechar los saberes y experiencias colectivas, culti-var las relaciones profesionales e interpersonales, multiplicar los recursos materiales, técnicos y humanos disponibles, abrir los ca-nales de comunicación tanto al interior como al exterior de cada organización y la red misma, contar con apoyo y reciprocidad de otros que viven condiciones similares a las propias; pero sobre todo para dar cabida a resolver problemáticas y solventar nece-sidades que se sientan compartidas. Por lo cual, en la medida que uno o varios de los integrantes no perciban de manera inicial inte-reses comunes, entonces las redes estarán más propensas a sufrir rupturas y momentos de tensión, impidiendo se logren, al menos de manera sencilla, los propósitos para los cuales se reunieron.

Un sentimiento identificado de manera general en aquellos que se han articulado en redes es la percepción del respaldo recibido de otros, ya que se sienten arropados por otras organizaciones. Esta motivación puede verse afectada cuando los nodos de una red se muestran recelosos de su información y otros recursos, así como cuando los lazos de confianza que se construyen se ven frenados o destruidos por malas prácticas como lo son: el robo de información, la suplantación en oportunidades de financiamiento, la lucha por el liderazgo, la falta de reconocimiento, entre otros.

Las redes sirven para conjuntar iniciativas, aprovechar los saberes y experiencias colectivas, cultivar las relaciones profesionales e interpersonales, multiplicar los recursos materiales, técnicos y humanos disponibles, etc.

110 Fundación Merced Querétaro

La esencia de la red

Un elemento que en definitiva llamó la atención, es que se percibe que muchas redes pierden de vista el propósito inicial para el cual se conformaron, sumiéndose en la lógica del mercado y las exigen-cias de la sostenibilidad y permanencia. Dando como resultado que un gran número de redes tenga como propósito, central o único, la gestión de recursos, el desarrollo de proyectos o la profesionaliza-ción de sus procesos en aras de la eficiencia. No queriendo decir, con lo anterior, que estas intenciones sean menos legítimas, pero sí, que no deben sobreponerse al desarrollo de la población que atienden o la resolución de su problemática.

La mayoría de las OSC refería que una de las principales proble-máticas radica en que los integrantes de las redes no comparten aspectos fundamentales como la población objetivo, la temática, el enfoque metodológico, la ubicación o área de incidencia, entre otras clasificaciones usadas. Sin embargo, al profundizar en el análi-sis, se pudo identificar que más allá de estos aspectos, que sin duda dan cohesión a la red, resulta aún más importante que entre in-tegrantes se compartan los objetivos. En este sentido la impronta o afinidad que los reúne se torna como un elemento secundario a los propósitos que se fijan. Es por ello vital que se establezcan las finalidades, ya que esto garantizará justificar si es conveniente trabajar en una red o no, incorporar o excluir integrantes, definir nuevos proyectos, entre otros aspectos, independientemente de la afinidad que los reunió originalmente.

Gobernabilidad y funcionamiento

Por otra parte, las organizaciones mencionan que el articularse en redes les posibilita ampliar la limitada visión con la que cuentan. En contraste, como red refieren que una de las principales problemá-ticas que restringen la efectividad en su funcionamiento se debe a complicaciones por esta limitación. La heterogeneidad de cada OSC en el pensamiento, la ideología, la metodología, la manera de conducir y administrar sus procesos, etc., implica frecuentemente una contraposición en la manera en que se conforma, estructura y gobierna la red. Pese a que existe una clasificación general de topologías de red, es decir, de formas en que se organizan, condu-cen e intercambian información y recursos, deben entenderse a las

Más allá de estos aspectos

compartidos, que sin duda dan

cohesión a la red, resulta aún más importante que

entre integrantes se compartan los

objetivos.

Articularse en redes les posibilita ampliar la limitada

visión con la que cuentan.

111Fundación Merced Querétaro

redes como manifestaciones flexibles de las relaciones humanas. Por lo anterior, una clasificación estática impediría comprender las formas de actuar que tienen las organizaciones al articularse en un ente nuevo. De igual manera, debe advertirse que según el tipo de red que asuman ser sus integrantes, incidirá en la manera más o menos flexible que requiere para su funcionamiento, bajo la premisa que a mayor grado de formalidad e institucionalización, más estáticos y firmes deberán ser sus protocolos y estatutos de funcionamiento.

Liderazgo y coordinación

Contrario a lo que muchas organizaciones piensan con base en sus malas experiencias, el trabajo en red puede promover la ge-neración de liderazgos efectivos entre todos los que la integran, y no sólo en unos pocos que la coordinen o acompañen. Esta úl-tima situación, ha sido un factor por el que varias OSC desisten del trabajo en articulación con otros, debido a que los liderazgos mesiánicos o la imposición de ideas deslegitimizan la construcción de capacidades gerenciales y directivas, así como para la toma de decisiones y los acuerdos.

Resulta necesario entender, de manera inicial, que de una u otra manera quienes participan dentro de una red son a su vez líderes al interior de sus organizaciones, ya que representan sus causas y con-ducen los intereses de la misma. Sin embargo, sea por experiencia, poder político o económico, reconocimiento social o carísima, los liderazgos con mayor presencia en las redes recaen en una persona o grupo muy reducido de personas. Por lo cual, se deben propiciar liderazgos rotativos que ayuden a la distribución del poder, las res-ponsabilidades y el trabajo de coordinación, pero a su vez, generen un clima empático que promueva el apoyo mutuo, la equidad en las obligaciones y compromisos asumidos, así como la resolución de conflictos inherentes a la convivencia y el trabajo colaborativo.

Más allá de la temporalidad que determinen es necesario que los integrantes de la red evalúen, de manera permanente, las caracte-rísticas, funcionamiento y resultados que ha tenido la organización que asuma el liderazgo. Sin embargo, es igualmente necesario eva-luar las acciones desarrolladas por el resto de los integrantes de la red, respecto a su rol en relación a las responsabilidades asumidas y el apoyo que brinden al resto.

El trabajo en red puede promover la generación de liderazgos efectivos entre todos los que la integran.

Se deben propiciar liderazgos rotativos que ayuden a la distribución del poder, las responsabilidades y el trabajo de coordinación, pero a su vez, generen un clima empático que promueva el apoyo mutuo.

Conclusiones

Deben entenderse a las redes como manifestaciones flexibles de las relaciones humanas.


jerarquía u horizontalidad

El elemento correspondiente a la direccionalidad en la toma de decisiones y el ejercicio de las acciones fue uno de los que mayo-res contrastes presentó entre las redes estudiadas, debido a que las características propias de cada una las contraponían. Algunas redes impulsaban la formalización e institucionalización, mientras que otras defendían el mantener una estructura de apoyo mutuo de corte horizontal. De esta manera ambas topologías de red ase-guraban el funcionamiento según sus propósitos, manteniendo el nivel y direccionalidad para la toma de decisiones que más funcio-naba para la misma.

Posterior a la reflexión, se concluyó que debe entenderse que más allá de elegir una u otra forma de dirigirse y tomar decisiones, el trabajo en red conlleva una flexibilidad en la toma de decisiones bajo cualquier criterio, según las necesidades específicas del mo-mento y situación.

Crecimiento y permeabilidad

Como se refirió anteriormente, algunas organizaciones consideran que la fortaleza de la red se determina en función del número de integrantes, por ende mientras más organizaciones la integren resulta ser más sólida. No obstante, suelen dejar fuera del análisis, la complejidad inherente al mayor número de relaciones que se da con cada nodo que se integra a la red. Lo anterior no debe enten-derse como una negación al crecimiento de la red, sino como una invitación a establecer claramente los propósitos y elementos que comparten los integrantes de la misma. Con la finalidad de que las organizaciones que deseen conformar o incorporarse a la red cumplan con dichos requisitos y se alineen a estas finalidades ayu-dando de esta manera a la consecución de los objetivos conjuntos.

Por otra parte, debe entenderse que el negar o retrasar el ingreso o incorporación de un nuevo integrante puede favorecer el fortaleci-miento tanto del candidato como de la red tras su incorporación. De esta manera existen redes que limitan la participación a partir de ni-veles de institucionalidad, de experiencias previas o logros, así como aquellas que dentro de sus propósitos destinan recursos y tiempo a la capacitación y profesionalización, con el fin de generar condiciones de simetría y paridad entre los integrantes o prospectos.

Más allá de elegir una u otra forma

de dirigirse y tomar decisiones,

el trabajo en red conlleva una flexibilidad en la

toma de decisiones bajo cualquier criterio, según

las necesidades específicas del

momento y situación.

113Fundación Merced Querétaro

Fortalecimiento y profesionalización

Un elemento multifactorial que merece atención especial de este análisis, es el relacionado con el desarrollo de las capacidades ope-rativas y humanas tanto de las organizaciones como de las redes, que les permitan la consecución de sus objetivos al tiempo que hacen frente a las eventualidades que atentan contra su desarrollo.

Se identificó que la mayoría de las organizaciones asumían nece-sario contar con un nivel de fortalecimiento mínimo, sin embargo sólo algunas redes manifestaron realizar acciones de manera cons-ciente orientadas a este propósito.

Aunque la mayoría de las organizaciones asocia la articulación en red con el fortalecimiento de sus causas e instituciones, son pocas las que manifestaron que la finalidad prioritaria de las redes sea el fortalecimiento. Sin embargo se asocia claramente que el in-cremento de la efectividad de las acciones de la red está vinculado con los procesos de mejora interna de cada una de las OSC que la conforman.

Replicabilidad

La investigación permitió identificar buenas prácticas a lo largo del país relacionadas con el trabajo en redes, no sólo las exclusivas en-tre organizaciones de la sociedad civil, sino también de éstas con otros actores vinculados con sus temáticas o propósitos. Sin em-bargo, se ha identificado una carencia de replicabilidad del trabajo hacia las bases y hacia quienes propician el sustento de la causa.

En este sentido, fueron pocos los casos donde las organizacio-nes articulan redes entre sus beneficiarios para la consecución de sus propósitos institucionales. Lo cual se identificó como un área de oportunidad, ya que al promover la articulación en las bases, la población atendida podría identificar las ventajas y bene-ficios del respaldo y apoyo de pares; se promovería la eficiencia de la atención o recursos recibidos; y hasta la articulación entre los grupos atendidos por las organizaciones integrantes de la red. De igual manera, se espera que las OSC vinculadas en alguna red, identifiquen la potencialidad de vincular y enlazar los esfuerzos y recursos de donantes e instancias financiadoras, para construir e implementar proyectos de mayor impacto, siendo ellos los agentes que apoyen a tejer dicha red.

Conclusiones

Se asocia claramente que el incremento de la efectividad de las acciones de la red está vinculado con los procesos de mejora interna de cada una de las OSC que la conforman.


Rol de los agentes fortalecedores o tejedores

Finalmente, esta reflexión condujo a evaluar el proceso de acompa-ñamiento realizado por los agentes fortalecedores, entendiendo que el propósito central de su labor es propiciar capacidades y recursos para que las organizaciones, y en este caso particular las redes, de-sarrollen sus acciones de manera efectiva. Pero aún más importante, que dichas acciones impulsen el desarrollo social y comunitario, la asistencia humanitaria, y la participación ciudadana según sea el caso, como ejes transversales de la transformación social.

Se debe entender que el rol que juegan los agentes fortalece-dores en torno a las redes puede ser tan diverso como los que tienen las mismas organizaciones que atienden. Debido a esto, la labor que realizan los agentes fortalecedores en cualquiera de sus modalidades debe ir mucho más allá de la simple oferta de servi-cios. Implica un compromiso con las causas, y con la autonomía y libre determinación de las organizaciones. Por lo anterior, se recomienda a los agentes fortalecedores favorecer el liderazgo de otras organizaciones, evitar ser quién modele y conduzca el fun-cionamiento, así como ser el centro de la comunicación y toma de decisiones, promoviendo en todo momento la construcción de liderazgos al interior de la red.

Un elemento que debe ser considerado por los agentes fortalece-dores es la centralidad que pueden jugar en su papel como Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento. Ya que al desempeñar este rol se puede potencializar el alcance de las redes, ya que por ejemplo se fa-vorece la continuidad y evaluación de la red y el trabajo realizado por esta. Sin embargo, es preciso evitar la dependencia y la influencia de su visión en las acciones y modelos de atención de las organizaciones y redes que se acercan a recibir este acompañamiento.

Nos interesa particularmente con esta reflexión final, que las organizaciones que trabajen alguna temática común se conozcan, se comiencen a vincular y si fuera el caso se articulen en alguna red. Sin embargo, somos claros que nuestro papel sólo es el de ser promotores del trabajo en red, más no así imponemos este tipo de articulación como la única forma de trabajo, ni mucho me-nos imponemos la metodología propuesta como la verdadera. Lo anterior implicaría que las OSC aceptaran indiscutiblemente los beneficios de articularse en una red, lo cual contraviene en cierta medida uno de los principales requerimientos para el funciona-miento de las mismas, la automotivación y la autodeterminación de sus procesos de desarrollo interno y colectivo.

La labor que realizan los agentes

fortalecedores en cualquiera de sus

modalidades debe ir mucho más allá

de la simple oferta de servicios.


Anexo 1Encuesta a Organizaciones de la Sociedad CivilPRESENtACIóN

Esta encuesta forma parte de la investigación “Tejiendo Redes” la cual es desarro-llada por Fundación Merced Querétaro AC (FMQ) con el objetivo de identificar buenas prácticas de los Centros de Acompañamiento y Fortalecimiento (CAF) en la conformación y seguimiento de las redes de Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC) entre el año 2011 y el 2015, a fin de desarrollar estrategias y herramientas metodológicas que permitan su replicabilidad entre otras OSC.

La presente encuesta permitirá conocer la experiencia de su organización en el proceso de articulación en RED, así como conocer sus impresiones respecto a cómo operan las mismas.

Le solicitamos que el cuestionario sea contestado por quien o quienes participa-ron en el proceso de articulación en RED, independientemente de su cargo dentro de la organización.

Datos Generales

1 Nombre de la Organización

|__________________________________|

2 Figura jurídica de su Organización

a) Asociación Civilb) Institución de Asistencia Privadac) Sociedad Civild) Organización no constituida legalmente

3 Seleccione la actividad principal que realiza la Organización

a) Asistencia Socialb) Apoyo a la alimentación popular c) Asistencia jurídicad) Desarrollo de los pueblos indígenase) Promoción de la equidad de género f) Atención a personas con discapacidadg) Desarrollo comunitario urbano o ruralh) Apoyo en la defensa y promoción de los derechos humanosi) Promoción del deportej) Atención de la salud y cuestiones sanitariask) Fomento educativo, cultural, artístico, científico y tecnológico l) Fomento de acciones para mejorar la economía popular m) Protección civiln) Fortalecimiento de otras organizaciones de la sociedad civilñ) Defensa de los derechos de los consumidoreso) Fortalecimiento del tejido social y la seguridad ciudadana

117Fundación Merced QuerétaroAnexos

4 ¿En qué área se desempeña la persona que responde la encuesta?

a) Directivob) Administrativo c) Operativod) Otro: |___________________________|

5 ¿Desde qué año colabora en la Organzación?

|__________________________________|

6 Teléfono de contacto Por favor incluir LADA (10 dígitos)

|__________________________________|

7 ¿Su organización cuenta con CLUNI?

a) Síb) Noc) En trámite

8 ¿Su organización está autorizada a emitir recibos deducibles del ISR?

a) Síb) Noc) En trámite

9 Seleccione el o los grupos de atención prioritarios para su Organización

a) Niñasb) Niñosc) Mujeres Jóvenes Hombres Jóvenes d) Mujeres Adultas Hombres Adultose) Mujeres Adultas Mayoresf) Hombres Adultos Mayoresg) Otras Organizaciones de la Sociedad Civilh) Otro: |___________________________|

10 Mencione el número promedio de beneficiarios directos que atiende anualmente

a) Menos de 20b) De 20 a 49c) De 50 a 99d) De 100 a 199e) De 200 a 499f) De 500 a 999g) 1000 o más

11 ¿Cuántas personas colaboran en la Organización?

1) Personal Remunerado

a) 0 b) 1 5 c) 10 d) 11 o más

2) Personal Voluntario

a) 0 b) 1 5 c) 10 d) 11 o más

12 ¿Cuál es el total de colaboradores?

|__________________________________|

13 ¿En qué entidad federativa se localizan?

a) Chihuahua b) Coahuila c) Durango d) Querétaroe) San Luis Potosíf) Yucatán

14 ¿En qué municipio realiza sus actividades? (Si es en más de uno mencione el principal)

|___________________________________|

15 ¿Participó con algún Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento (CAF)?

a) Sí (Favor de contestar la pregunta 16)b) No (Favor de continuar a la pregunta 18)


16 ¿En qué año o años participó en el CAF?

a) 2011b) 2012c) 2013d) 2014e) 2015f) Otro: |____________________________|

17 ¿Qué Organización coordinó el CAF ese año?

a) Centro de Fortalecimiento a Organizaciones de la Sociedad Civilb) Biolúdicac) Fundación Merced Coahuila Educación y Ciudadanía d) ADL Visión Compartidae) Fundación Merced Querétarof) Otro: |____________________________|

18 Marque los servicios que recibió del Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento entre 2011 y 2015

a) Diagnósticob) Elaboración de planes de acciónc) Monitoreo de avances y asesorías personalizadas d) Capacitacióne) Articulación de redesf) Acompañamientog) Generación de un directorio de OSC h) Acceso a bibliografía sobre el tercer sector

19 ¿Actualmente pertenece a una RED con otras OSC

a) Síb) No

20 ¿Cuántos años tiene de pertenecer a la RED? |___________________________________|

21 ¿Cuántas OSC pertenecen a esta RED? |__________________________________|

22 Principal motivo por el cual salió de la RED |___________________________________|

23 ¿Esa RED se formó o fortaleció en el CAF?

a) Síb) No

24 A continuación marque las 3 motivaciones más importantes de su organización para pertenecer a una RED

a) Mejorar mi planeación estratégicab) Mayor visibilidad c) Gestión de recursos d) Compartir experiencias e) Incidir en políticas públicasf) Mejorar mi modelo de trabajo g) Ampliar mis relacionesh) Mejorar mi administracióni) Capacitarme/profesionalizarmej) Fortalecer la temática o población a la que me dedicok) Por ser algo novedoso i) Cumplir con un requisito m) Otro: |________________________|

25 ¿Su Organización mostró interés por participar en una RED con otras OSC sin que el CAF motivará su conformación?

a) Sí b) Parcialmente c) No

26 ¿Su Organización conocía cómo funcionaban las redes antes de integrarse a una?



27 ¿Había participado antes en una RED con otras OSC?

a) Sí (Favor de contestar la pregunta 28) b) No (Favor de continuar con la pregunta 30)c) Participó en colaboración con otras OSC sin que fuera una red

28 ¿Cuántas organizaciones formaban parte de esa RED?

|___________________________________|

29 Marque la forma en que el CAF promovió la conformación de la RED a la usted pertenece

a) Invitación abiertab) Charla directa con la organizaciónc) Capacitación d) Foro e) Asesoríasf) Producto de un proceso de fortalecimiento particular de la g) OSC h) Vinculación con redes conformadasi) Vinculación con organizaciones afinesj) Otro: |________________________|

30 ¿El Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento brindó capacitación sobre la conformación, funcionamiento y recomendaciones para el trabajo en RED?


31 ¿En qué medida está usted de acuerdo con la siguiente afirmación: “El CAF acompañó de manera efectiva a la RED que se conformó, brindó asesoría y coordinó parte de sus actividades”?

a) Completamente de acuerdob) De acuerdoc) Medianamente de acuerdod) En desacuerdoe) Completamente en desacuerdo

32 Marque las características positivas que describan, según su experiencia, lo que es una RED de organizaciones:

Máximo 5

a) Financiamientosb) Compartir excedentes de donativosc) Optimizar recursos humanos, económicos y tiempod) Capacitación y profesionalización e) Crecimiento institucionalf) Diversificación de las acciones g) Apertura y transparenciah) Difusión del propio trabajoi) Conocimiento de los otros y sus experienciasj) Prestigiok) Posicionamiento y visibilidad l) Confiabilidad y reconocimiento m) Posibilidad de certificación n) Sobrevivencia y continuidad ñ) Construcción colectiva de fortaleza o) Ayuda mutuap) Calidad en la atención de la problemática q) Mayor impacto en población objetivo r) Otro: |___________________________|


33 Marque las características negativas que más describan, según su experiencia, lo que es una RED de organizaciones

Máximo 5

a) Falta de recursos humanosb) Limitaciones de tiempoc) No poder llegar a acuerdosd) Inasistencia e inconstancia de integrantes e) Competencia por sobresalir o dirigir a la RED f) Falta de compromisog) Discusiones redundantesh) Dificultad de planeari) Invisibilidad del trabajo realizadoj) Intereses particulares de la OSC por encima de los objetivos comunesk) Asistencia de personas que no pueden tomar decisionesl) No ver avances y tener que empezar de nuevo constantemente m) Confusión o desconocimiento de lo que hacen las otras organizaciones n) Conflictos y no saber cómo afrontarlosñ) Excesiva carga de trabajoo) No saber trabajar en redp) Falta de coordinación de agendasq) Competencia entre Redesr) Invitación excesiva a participar en otras redess) Trabajar en RED por obligación y no por convicciónt) Anteponer los asuntos de la RED a las acciones de la organizaciónu) Limitado reconocimiento legal y fiscal de las redesv) Incumplimiento de acuerdosw) Riesgo de perder la identidad institucionalx) Otro: |___________________________|

34 Seleccione la opción que más represente la situación de su RED en torno al siguiente enunciado: “Los integrantes de la RED a la que pertenezco compartimos...”

a) Afinidad temática b) Población atendida c) Ubicación Geográfica d) Ideologíae) Intereses comunes como sectorf) Interés por compartir experiencias g) Incidir en la agenda pública h) Gestionar proyectos conjuntos i) Otro: |______________________|

35 ¿La RED a la que pertenezco se formalizó en algún acta, documento o evento específico?

a) Sí (Favor de contestar la pregunta 36) b) No

36 Especifique de qué manera:

|_________________________________________|

37 ¿La RED cuenta con algún o algunos documentos, protocolos o reglamentos que facilitan su funcionamiento?

a) Sí (Favor de contestar la pregunta 38) b) No

38 ¿Cuál (es)? |__________________________________________|


39 Según sus acuerdos, ¿Con qué frecuencia se debe reunir la RED?

a) Semanalmente b) Quincenalmente c) Mensualmente d) Bimestralmente e) Semestralmente f) Anualmenteg) Otro: |__________________________________|

40 En los últimos 6 meses ¿Cuántas reuniones tuvo la RED?

|_________________________________________|

41 ¿La RED contempla la figura de Coordinación/Dirección/ Responsable de la misma?

a) Sí (Favor de contestar las preguntas 42, 43, 44 y 45)b) No (Pasar a la pregunta 46)

42 ¿Cuál es el procedimiento para la elección de esa persona u OSC?

|__________________________________________|

43 Marca las tres principales responsabilidades de la Coordinación/Dirección/ Responsable

a) Convocar a las reunionesb) Moderar las reunionesc) Dirigir las acciones de la REDd) Elaborar las minutase) Dar seguimiento a los compromisosf) Incluir a los nuevos integrantesg) Solucionar los conflictos que se presenten h) Excluir a los integrantes que lo ameriten i) Otro: |___________________________________|

44 ¿Con qué frecuencia cambia esa Coordinación/Dirección/ Responsable?

a) Cuando culmina un proyectob) Cada sesión/reuniónc) Cuando culmina el plazo que la RED acordód) Otro: |___________________________________|

45 Si no existe esa figura, explique brevemente cómo se organiza y toma decisiones la RED

|__________________________________________|

46 ¿La RED cuenta con un procedimiento para admitir nuevos integrantes?

a) Síb) No

47 Explique brevemente el procedimiento

|__________________________________________|

48 ¿La RED cuenta con un procedimiento para remover a alguno de sus integrantes?

a) Síb) No

49 Explique brevemente el procedimiento

|__________________________________________|

50 ¿Con qué frecuencia la RED evalúa sus acciones para la mejora continua?

a) Siempre b) Frecuentementec) A vecesd) Rara veze) Nunca


51 ¿La RED lleva un registro o sistematización de su historia o evolución?


52 ¿Cómo determina el desarrollo de nuevas acciones o proyectos?

a) A partir de las propuestas de sus integrantesb) A partir de los resultados obtenidos anteriormentec) Tomando en cuenta la planeación estratégicad) A partir de las demandas de la población atendida e) Con base en las oportunidades que se les presentan f) Otro: |___________________________________|

53 En qué medida está usted de acuerdo con la siguiente afirmación: “Considero que mi RED tuvo o tiene éxito en su propósito”


54 En qué medida está usted de acuerdo con la siguiente afirmación: “Considero que los integrantes de la RED a la que pertenezco tenemos un nivel de desarrollo institucional similar”


55 En qué medida está usted de acuerdo con la siguiente afirmación: “Considero que los integrantes de la RED a la que pertenezco tenemos intereses similares”


56 Mi organización aún tiene el interés de participar y articularse con otras OSC

a) Sí b) No

57 De acuerdo a la pregunta anterior ¿Por qué?

|_________________________________________|

58 Autorizo a que mis datos generales (nombre de la OSC, teléfono y correo electrónico) sean incluidos en los productos que resulten de esta investigación

a) Sí b) No


Anexo 2Guía de grupos focales

1. Datos

Lugar

Fecha

Sede

Número de participantes

2. Objetivo

Objetivo de la investigación

Identificar buenas prácticas de los Centros de Acompañamiento y Fortalecimiento en la confor-mación y seguimiento de las redes de organizaciones de la sociedad civil entre el año 2011 y el 2015 a fin de desarrollar estrategias y herramientas metodológicas que permitan su replicabilidad entre otras OSC.

Objetivo del grupo focal

Reflexionar con los participantes los alcances y retos de la conformación, acompañamiento y consolidación del trabajo en red para identificar las buenas prácticas a fin sistematizar y contrastar diferentes puntos de vista para la investigación.

3. Identificación del moderador

Nombre del moderador

Nombre observador


4. Participantes

Lista de Organizaciones asistentes al Grupo Focal1.

2.

3.

4.

5.

6.

7.

...

5. Preguntas

Preguntas estímulo 1. ¿Qué motiva la entrada de su OSC en la Red a la que pertenece?

2. ¿Cuáles fueron los principales retos y complicaciones del trabajo en su red?

3. ¿Cómo se afrontaron estos retos y complicaciones?

4. ¿Qué motiva la salida de su OSC de la Red a la que pertenece?

5. ¿Qué factores mantienen unida a una red?

6. ¿Cuál es el papel que jugó el CAF en este proceso?


Anexo 3Guía de entrevista

Historia y Perfil de la OSCDAtOS: Nombre de la Persona, Organización

y Cargo que ocupa dentro de la Organización, Red a la que pertenece

1. ¿Cuándo y cómo inició el trabajo de su Organización?

2. ¿Por qué surgió?

3. ¿Qué problemática o causa atienden? ¿Con qué población trabajan?

4. ¿Qué servicios brindan?

5. ¿Con qué recursos hacen posible esto?

Cambio Más Significativo Dominio de cambio 1 (individual):

Cambios en los individuos al interior de la Organización que se articuló en redes.

• ¿Crees que el hecho que tu Organización se articulara en red influyó de alguna manera en tu vida?, ¿Por qué?, ¿De qué manera?

• ¿Tus labores en la Organización cambiaron de alguna forma a partir de que la Organización participó en red con otras OSC?, ¿Cuáles?, ¿Cómo?

• ¿Cómo evaluarías tu desempeño dentro de la Organización antes y después de la articulación en red con otras OSC?

Dominio de cambio 2 (organizacional): Cambios en la Organización, su articulación con otros actores.

• ¿Consideran que al articularse en red hubo algún cambio al interior de la Organización?, ¿Cuál?, ¿Cómo?, ¿Por qué?

• Particularmente ¿La articulación con otras Organizaciones influyó de alguna manera en los miembros de la Organización?

• ¿La articulación con otros actores y/o OSC modificó su forma de trabajo, modelo de atención, administración o evaluación de sus labores?, ¿Cómo?

• ¿Su vinculación con otros actores es diferente a como lo era antes de participar en redes?

• ¿Cómo consideras el proceso de articulación de la Organización con otros actores a partir de su experiencia?, ¿Por qué?

• ¿Qué papel jugó el Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento en este proceso?

Dominio de cambio 3 (Comunitario): Cambios para mejorar las condiciones de vida de las comunidades de incidencia.

• ¿Creen que el articularse con otras OSC influyó de alguna manera en su forma de trabajo con su población objetivo?, ¿Cómo?, ¿Por qué?

• ¿La forma de relacionarse con la comunidad es diferente a como lo era antes de participar en redes?

• ¿Cómo calificarían su impacto en la causa para la que trabajan a partir de su experiencia de participación en redes con otras Organizaciones?

Dato general Hallazgos importantes Concepto clave Datos estadísticos

Lista de abreviaturas

Asociación Civil AC Buenas Prácticas BPCentro para el Fortalecimiento de la Sociedad Civil AC CFOSCCentros de Acompañamiento y Fortalecimiento CAFClave Única de Inscripción al Registro Federal de las Organizaciones de la Sociedad Civil

CLUNI

Comisión Nacional de los Derechos Humanos CNDHConsejo Nacional de Evaluación de la Política de Desarrollo Social CONEVALConsejo para el Desarrollo Económico del Estado de Chihuahua CODECHEducación y Ciudadanía AC EDUCIACEl Cambio Más Significativo CMSFundación del Empresariado Chihuahuense AC FECHACFundación del Empresariado Yucateco AC FEYACFundación Merced Querétaro AC FMQGabinete de Comunicación Estratégica GCEIniciativas Ciudadanas para Impulsar Centros de Acompañamiento y Fortalecimiento a las Actividades de Desarrollo Social y Humano que realizan las Organizaciones de la Sociedad Civil

AF

Institución de Asistencia Privada IAPInstituto Mexicano de Competitividad AC IMCOInstituto Nacional de Desarrollo Social INDESOLInstituto Nacional de Estadística y Geografía INEGIInstituto Nacional de la Economía Social INAESInstituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey ItESMLey Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la Sociedad Civil

LFFAROSC

Gestión de la Transformación Social (Por sus siglas en inglés: Management of Social Tranformations)

MOSt

Organización de las Naciones Unidad por la Educación, Ciencia y Cultura (Por sus siglas en inglés: United Nations Educational Scientific and Cultural Organization)

UNESCO

Organizaciones de la Sociedad Civil OSCProducto Interno Bruto PIBPrograma de Coinversión Social PCSPrograma de Profesionalización y Fortalecimiento PFRed de Organizaciones de la Sociedad Civil de Yucatán ROSYSecretaría de Economía SESistema de Información del Registro Federal de Organizaciones de la Sociedad Civil SIRFOSC


Manualpara laarticulaciónde redes


130

ARTICÚLATE

¿Quieres articularte en Red con otras

OSC?Antes de decidir te sugerimos

Lee los Conceptos, Mitos y Realidades

Pág. 140¿Conoces lo qué son las redes de

OSC?

¿Estás seguro del rol que desempañarás

en la red?

Primer Paso Convocatoria

¿Con quiénes? ¿Por qué?pág. 150

Sexto Paso Evaluación

¿Cómo vamos? pág. 162

Quinto Paso Formas de trabajo

¿Cómo nos organizamos? pág. 156

Cuarto PasoObjetivos y metas claras

¿Qué Queremos? Pág. 154

Segundo Paso Acuerdos iniciales

¿Cómo comenzamos? pág. 151

Tercer Paso Filosofía e identidad

¿Qué somos? pág. 152

CONOCE Y DECIDE ...

SI

NO

NO

Mapea tus relaciones previas con otros actores

pág. 147

SI

SI NO

131

Busca otras opciones de vinculación que fortalezcan tu trabajo

¿Deseas continuar? ¿Deseas continuar?

Identifica los tipos de nodos de una red

Pág. 148

Séptimo Paso Fortalecimiento

¿Qúe nos hace falta? pág. 165

-Trabajo colaborativoCompilación de conocimientos

InstitucionalizaciónProfesionalización

Responsabilidad socialManejo de conflictos

Incidencia en política públicaDiseño de proyectos

Proyectos de cuarto sector

Octavo Paso Sistematización

¿Qué hemos hecho? pÁg. 185

NO

Noveno Paso Continuidad

¿La red debe seguir existiendo o yo

participando en ella? pág. 188

NO

SI

SI

NO

SI

132

Red es la palabra de la nueva era, es usada cada vez con mayor frecuencia y en todos los ámbitos de nuestra vida diaria. Muchos campos del conocimiento

la usan de manera común y para diferentes intencionalidades.

Conceptos

Algo sobre las redes

Por ejemplo, puede utilizarse para referirse a las vías de comuni-cación e infraestructura carretera y para comprender con ello los pa-trones de tráfico, planear el desa-rrollo urbano o prevenir accidentes al identificar zonas críticas con alto flujo de conexiones.

Permite comprender también la manera cómo se relacionan las per-sonas y explicar con ello manifes-taciones de solidaridad ante un de-sastre natural, o bien analizar a los involucrados en un conflicto. Esto posibilita realizar intervenciones más efectivas con la población que aten-demos y encargarse de las motivacio-nes, aspiraciones y necesidades que quieren satisfacer.

Pero entonces, ¿Qué es una Red?

Un conjunto de Nodos (vértices) y sus Relaciones (Arcos). Es decir,

Puntos y Rayas, Personas y su forma de vincularse, Organizaciones

y sus alianzas.

vértices

En este sentido, todo puede verse como una red, ¿Pero en realidad

es así de sencillo?

El análisis de redes nos da opor-tunidad de visualizar desde aspectos micro como los ejemplos anteriores, hasta comprender fenómenos de escala mundial como las crisis eco-nómicas, las políticas internaciona-les o analizar conflictos militares de nuestra actualidad.

Arcos

133

Estos ejemplos nos permiten comprender la interacción entre actores, elementos o factores que se vinculan y generan procesos, que pueden ser entendidos por medio del análisis de red. A continuación se explicará que no todas las redes se clasifican igual, ni su análisis se realiza desde el mismo punto de partida.

A continuación dispondremos de algunas imágenes que tendrás que analizar e intentar descifrar de qué se tratan.

Escribe en el espacio que está junto a la imagen lo que creas que representa

Respuestas: A. Red de Vuelos a nivel mundial en un año, B. Red de McDonald´s en Estados Unidos, C. Visualización de redes sociales de un perfil de Facebook

Podemos visualizar en los

tres casos que existe una mayor concentración

de elementos o nodos en algunas zonas, a esto le llamamos Hubs, entendidos cómo aquellos nodos o grupos de nodos que concentran el mayor número de relaciones o arcos. Lo anterior les posibilita la concentración del poder, relaciones y recursos, lo que se debe tomar en

cuenta al momento de realizar el análisis

y modelar la red deseada.

A:

B:

C:

Afinidad o impronta:

Resulta necesario entender que las redes tienen elementos que comparten entre sus integrantes. Esta afinidad, a la que

denominamos Impronta, es la marca o huella que caracteriza un todo estructurado, coherente y cohesivo, que se puede identificar y concluir en un nombre que contiene, en esencia, la naturaleza,

orientación y filosofía que unifica a los miembros de la red. En el caso de las organizaciones de la sociedad civil, algunas de las principales improntas o afinidades mayormente utilizadas al

construir una red son:

Marca la posible afinidad principal o impronta de tu red. Si ninguna te convence, escribe en seguida del último recuadro la que creas te funcione, esto te ayudará más adelante en el manual.

Temáticas o área de especialidadTipo y cantidad de población con la que interactúanInterés común en el sectorIncidencia en la agenda pública Contexto social y ubicación geográficaInterés en aprendizaje conjuntoGrado de profesionalización y desarrollo institucionalIdeología y propósitos trascendentales

Recuerda que si bien la afinidad o impronta genera cohesión entre los nodos de la red, ésta puede cambiar tanto como el propósito o integrantes de la red, lo importante es tener bien claro que los identifica y mantiene unidos a pesar de sus diferencias.

DINÁMICA “IDENTIFIQUEMOS NUESTRA IMPRONTA”

Objetivo: Que las personas que están interesadas en conformar una red comprendan el concepto de afinidad, con el propósito de definir posteriormente la impronta para la red en la que participen.

Indicaciones: Una vez reunidos todos los posibles integrantes de la red o redes, se inicia un juego de asociación, solicitando se reúnan lo más rápido posible en grupos a partir de las siguientes clasificaciones:

1. Profesión o actividad laboral, 2. Comida favorita, 3. Mes de nacimiento, 4. Deporte favorito, 5. Color de ropa, 6. Temática de atención, 7. Tipo de beneficiario, 8. Ubicación geográfica 9. Ideología, etc. (usando las clasificaciones que más convengan a sus propósitos).

La intención es que los participantes identifiquen las características que comparten por encima de sus diferencias, esto dará la cohesión inicial que

será pulida en el tercer paso de la articulación: Filosofía e Identidad.

135

Clasificación de RedesDe igual manera es importante referir que las redes se pueden clasificar en diferentes tipos, particularmente

nos centraremos en estos cuatro:

Reflexiona qué tipo de red es la que más se ajusta a tus posibilidades, y necesidades, te servirá para la definición del tipo de nodo que serás en la red.

Sus integrantes no son conscientes de la existencia de la red, ni su pertenencia a la misma. Organizan y articulan sus acciones de manera orgánica, con un marco normativo mínimo de común acuerdo. Usualmente, su temporalidad es efímera y su gobernabilidad es incluso laxa. Las características que comparten sus integrantes son mínimas e indispensables para generar las bases de una identidad colectiva. Se dan mayoritariamente en el marco de un proceso coyuntural.

Sus integrantes son conscientes de la existencia de la red, así como de su pertenencia a la misma sin embargo, el grado de formalidad no está regulado legalmente. Organizan y articulan sus acciones de manera estructurada y suele conllevar una planeación y evaluación. Su permanencia es mayor que la informal pero puede dispersarse en cualquier momento.Su gobernabilidad es más compleja y suele ser dirigida por uno o varios líderes reconocidos por sus miembros. Se tiene clara la impronta de la red, aunque sus propósitos pueden modificarse debido a su flexibilidad.

La red y sus finalidades son reconocidas por quienes la integran y se relacionan con ella. El grado de formalidad no está regulado legalmente o estipulado en ningún documento con validez oficial. Organizan sus acciones en proyectos y programas, que suelen estar en función de su vinculación con otros actores. Su permanencia es mayor que las anteriores por la cohesión de valores como la imagen que proyectan o el prestigio. Su gobernabilidad es formal, suelen existir líderes o representantes que además de ser reconocidos y estar avalados por sus miembros, permite establecer acuerdos con otros actores externos. La impronta y objetivos de este tipo de red son de largo plazo y permite la proyección a futuro.

Son en esencia una red muy similar a la anterior, sin embargo, necesariamente sus integrantes están contenidos en un aparato jurídico que lo avala. Conlleva derechos y obligaciones formales y estipuladas de común acuerdo entre sus miembros. Si bien su permanencia no está garantizada, el contrato legal obliga a sus integrantes a un lapso mayor. Su gobernabilidad es más rígida e institucional. La impronta es el objetivo social de la red por lo que su modificación o evolución está sujeta a una reforma estatutaria. Pierde flexibilidad y tiende a la burocratización

RED INFORMAL RED no FORMAL

RED FORMAL NO INSTITUCIONALIZADA RED FORMAL INSTITUCIONALIZADA

136

Mitos y realidades del trabajo en red

Mucho se ha dicho sobre el trabajo en red; existen organizaciones que apuestan significativamente a esta forma de trabajo para su fortalecimiento y

posicionamiento, mientras que otras han decidido mantenerse al margen, teniendo incluso una imagen negativa de las mismas. Lo anterior se debe a la serie de mitos

y realidades que hay en torno al trabajo en red, sin embargo, muchas de las veces estas se construyen con base en malas experiencias o limitados conocimientos sobre las redes. Debido a eso, a continuación expondremos los principales mitos y

realidades referidos por la mayoría de las organizaciones.

Tarea para la organización antes de la participación en red

Reflexionen y redacten dentro de su organización la respuesta a las siguientes preguntas:¿Qué esperamos obtener del trabajo en vinculación con otros?, ¿Qué estamos dispuestos a realizar o invertir para cumplir ese objetivo? ¿Cómo esperamos que sea la participación de los otros integrantes de la red?

Procuren se haga de manera colaborativa e incluyendo la visión del equipo directivo, administrativo y operativo de la organización.

¿Tiene ventajas articularme en red?

La articulación en red implica tanto ventajas, como algunos aspectos que más allá de ser una desventaja, conllevan algunas precauciones. La red, para la mayoría, representa la construcción colectiva de fortaleza que implica un mayor posicionamiento y visibilidad hacia el exterior, el aumento de las oportunidades de crecimiento institucional y la generación de espacios para compartir experiencias con otros actores afines; la posibilidad de incrementar el impacto con la población atendida, el número de beneficiarios o el mejoramiento del modelo de atención con la diversificación y aumento de los servicios disponibles; así como mejores posibilidades de profesionalización y gestión del conocimiento conjunto.

Por su parte, también implica analizar algunas características negativas asociadas al trabajo en red, como el excesivo tiempo que se debe destinar a

la articulación, la falta de compromiso, inasistencia e

inconsistencia de los integrantes. Así como, las complicaciones

para la coordinación y para la toma de decisiones, la carga de trabajo extra

al interior de la organización que se vincula en red; el robo de información, los liderazgos impositivos y la pérdida de la identidad.

Sin embargo, más allá de estas dos perspectivas opuestas, resulta conveniente que la organización que decida articularse en red, reflexione sobre cuál es su finalidad al vincularse con otros, aún más importante es que esté suficientemente claro sobre sus aspiraciones y posibilidades, antes de involucrarse de cualquier forma en una red. Esto garantizará que las acciones lo acerquen a cumplir con sus propósitos.

137

Otro de los principales mitos relacionados con el trabajo en red tiene que ver con el uso de la definición, ya que se utiliza comúnmente como si fuera un sinónimo de un sistema o del trabajo en equipo, aun cuando las diferencias entre estos son sustanciales. Presentaremos las principales características que los distinguen con el fin de clarificar lo que implica el trabajo en red.

Sistema, Red o trabajo en equipo ¿son lo mismo?

Un Sistema, se caracteriza por ser algo cerrado, compuesto por partes que son solidarias entre sí, que tienen responsabilidades específicas y están interrelacionadas en torno al cumplimiento de una función particular, lo que genera interdependencia. Su estructura está orientada al equilibrio y aunque llega a presentar principios de entropía o desintegración, está orientado a recuperar el orden. Suelen ser permanentes y cíclicos, por ejemplo: la cadena alimenticia, los ciclos meteorológicos, etc.

Por el contrario, las Redes son conjuntos de elementos que suelen ser abiertos y pueden llegar a estar formadas por diferentes sistemas.

Su característica esencial es la flexibilidad en las relaciones entre sus componentes, que tienen multiroles, asumiendo más de una función dentro de la red. Sin embargo, la característica que más las diferencia de los sistemas, es la existencia de nodos nocivos, que son componentes que afectan a la red y su desarrollo de forma directa e indirecta. Así como el que son procesos finitos, debido a que no son eternas bajo ninguna circunstancia, suelen mutar en nuevas formas o concluir su ciclo de vida una vez que se logra el propósito que reunió a los nodos.

Un sistema de producción de un bien o un servicio, en el ámbito empresarial o inclusive dentro de una organización, difícilmente permite la flexibilidad de roles, orden y relaciones para la consecución de sus objetivos.

Estas diferencias permiten analizar a la agrupación de personas u organizaciones como una red, sin la visión idealista del pensamiento sistémico reconociendo su esencia humana. Por lo cual, deben incluirse en el modelado de la red las aspiraciones, intencionalidades, deseos y aportaciones de sus integrantes, a fin de comprender las alianzas, prácticas de apoyo mutuo y reciprocidad, así como los conflictos, ejercicio de poder y competencia por el liderazgo inherente al trabajo en red.

138

Trabajo en Equipo y Trabajo en RedSe ha promovido, durante mucho tiempo, la perspectiva del trabajo en equipo, sin embargo, se han identificado algunas prácticas y un discurso idealista muy

similares a los argumentos anteriores. A continuación presentaremos las principales diferencias entre el trabajo en equipo y el trabajo en red, a fin de

que la organización elija lo que considere cumple con sus propósitos:

TRABAJO EN EQUIPO TRABAJO EN RED

Trabajan en un espacio común Trabajan en espacios independientes

Convergencia de visión y metodología

Hay múltiples divergencias y se converge sólo en el objetivo o impronta de la Red

Las relaciones son lógicas y coherentes Las conexiones son diversas e inéditas

Los roles de los integrantes suelen ser fijos y no son intercambiables

Los roles de los nodos varían, se transforman y son intercambiables

Su desarrollo es secuencial Su desarrollo es cíclico y holístico

La tareas son interdependientes Las tareas son independientes, confluyen en el propósito de la red

El conocimiento no es colectivo, reside en cada integrante

El conocimiento es distribuido y compartido, no es sólo de un nodo

El conocimiento que se genera pertenece a alguien

El conocimiento que se genera pertenece a todos y se publica

Se premia y reconoce al que sabe Se premia y reconoce al que comparte

Riqueza basada en la homogeneidad Riqueza basada en la diversidad

Se depende de su existencia para el avance individual

El avance individual se potencializa o limita con base en su participación

Si un integrante no realiza su trabajo se nota y es fácil de detectar

Por su flexibilidad, si un nodo no hace su trabajo puede pasar desapercibido

El reconocimiento y agradecimiento se expresa con compensaciones

El reconocimiento y agradecimiento se demuestra compartiendo

Se señala y castiga el error Se promueve y premia la acción

La controversia es evitada y se decide por mayoría

La controversia es promovida y se decide por consenso

Se procura seguir lo establecido, lo probado y lo que ha dado frutos previamente

Se apuesta a la innovación y los nuevos enfoques con base en las experiencias colectivas previas

El resultado final es la suma de cada una de las partes

El resultado final es una construcción colectiva

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139

¿Más es mejor?La complejidad de las redes se basa en el número de relaciones que estas tienen, debido a que cada una de las relaciones puede implicar múltiples interpretaciones, intencionalidades, al igual que pueden ser unidireccionales o hacia ambos lados. Estas relaciones pueden ser de confrontación, desconfianza o competencia (aspectos no considerados ni en los sistemas ni en el trabajo en equipo). Por lo anterior, se debe entender que a mayor número de integrantes, mayor resulta su complejidad, este factor debe considerarse desde el momento de realizar la convocatoria inicial, debido a que sin duda influye en la forma en que se articule una red.

Para comprender mejor este aspecto, a continuación te pedimos identifiques cuántas relaciones bidireccionales tienen las siguientes redes:

Muchas de las veces consideramos que la incorporación de un nuevo integrante a la red no influye significativamente en la forma de trabajo o las relaciones al interior de la misma. Mas, debe considerarse que al menos existe la posibilidad de que con el crecimiento se den nuevas formas de relación que pudieron no ser consideradas inicialmente o durante el proceso de adecuación y establecimiento de los acuerdos de funcionamiento.

La intensión de exponer estos elementos, no es generar una visión negativa o limitar el tamaño y el crecimiento de la red; por el contrario una red con un número significativo de nodos resulta muy útil para propósitos de incidencia, visibilidad e impacto. Mientras que para otros propósitos de la red su tamaño puede resultar contraproducente para su funcionamiento y avance. No existe un número ideal de nodos en una red, debe ser decidido con base en las finalidades, intenciones y disposición de sus integrantes.

2 nodos1 relación

3 nodos3 relaciones

nodosrelaciones

nodosrelaciones

12345678910

11121314151617181920

0136101521283645

55667891105120136153171190

4

¿Existen vicios en las redes? Dentro del trabajo de articulación en red algunos nodos

llevan a cabo prácticas que no benefician el desarrollo de la misma ni de sus integrantes, debido a que limitan el cumplimiento de los objetivos,

afectan el funcionamiento y gobernabilidad, así como desvirtúan el trabajo colaborativo inherente a las redes.

Falta de Enfoque En ocasiones las redes tienden a emprender diversas actividades al mismo tiempo, sin embargo, esto implica que una gran cantidad de las mismas pierdan el rumbo y orientación de sus actividades propiciando, con lo anterior, que sus integrantes muestren menor interés y abandonen la red.

A continuación presentaremos algunas de las principales prácticas que deben ser evitadas al momento de articular una red, representadas por medio de siete imágenes correspondientes a la falta de enfoque, la disparidad y asimetría entre los nodos, gobernabilidad, centralización y burocracia, distanciamiento de la realidad, concentración y manipulación de recursos, así como traslape y competencia.

141

Fallas en la Gobernabilidad

Relacionado con el liderazgo de la red, muchas organizaciones reconocen una lucha directa y abierta por este rol. Aunado existen ocasiones donde quienes asumen la coordinación se enfocan como en marcar la línea de trabajo que no contemplan las necesidades y las posibilidades de los nodos.

Disparidad y asimetría. La mayoría de las redes dan muestra de diferencias sustanciales entre sus nodos, ya sea su nivel de profesionalización, su capacidad para acceder a recursos, los logros y experiencias, etc. Pero en algunas ocasiones, estos factores influyen a su vez en ampliar las brechas entre nodos resultando la salida de integrantes e inclusive en la disolución de la red.

Centralidad y burocraciaTambién se ha encontrado que la centralidad en alguno de los nodos es una práctica negativa que se da de manera reiterada entre las redes. Concentrando en ellos la información, la toma de decisiones y las relaciones institucionales, burocratizando con ello su funcionamiento. Cabe señalar que si bien se da con mayor frecuencia entre los líderes este lugar puede ser ocupado por cualquier nodo de la red

142

Elaboración propia a partir de Redes de Tracción Animal de Paul Starkey.

Red animalia

Comunidad de Animales

Red de Animales

?

Distanciamiento de la realidadDe manera frecuente se pueden identificar tanto a redes como a organizaciones que las conforman con diferencias sustanciales entre los proyectos o acciones que pretenden desarrollar y sus posibilidades de acción, gestión o vinculación. De esta manera se entorpece el trabajo de la red, el ánimo de los involucrados baja y se generaliza una sensación de fracaso.

Concentración y manipulación de recursos entre los nodosAsí mismo, otro problema que se identifica con cierta frecuencia es centralización de los recursos de todo tipo en unos cuantos nodos de la red. Esta situación se da en mayor medida en quienes representan a la red, afectando tanto la credibilidad como la confianza al interior de la Red, incrementando con esto la disparidad entre sus nodos.

Traslape y competenciaFinalmente, una práctica común en el mundo de las redes es la competencia entre las mismas, desde aquellas que atienden temáticas similares, hasta las que intentan menospreciar las acciones en beneficio de otra población o problemática. Esto afecta significativamente tanto el ánimo de los involucrados en redes como de aquellos que desde fuera observan el desempeño de las mismas.

143

MAPEO DE ACTORESPese a que todas las organizaciones forman parte en diversas redes

informales y no formales pocas veces son conscientes de ello debido a que hemos naturalizado esta forma de vinculación en nuestra vida cotidiana. Por esto, hacer una representación gráfica de las relaciones que se mantienen con otros actores sociales nos ayuda a visualizar posibles estrategias y

alianzas que no habíamos considerado, inclusive para conformar una nueva red a partir de las relaciones previas con las que cuentan.

MAPEO DE MIS RELACIONES Y REDES

Indicaciones: Utilizando el diagrama de abajo, sigue estos pasos: • Paso 1: Escribe en el círculo rojo el nombre de tu OSC, ese punto te representará. • Paso 2: En el resto de los círculos escribe los nombres de otras OSC o instituciones con las que tengas buena relación, compartas objetivos o hayas trabajado antes.• Paso 3: Conecte con líneas cada uno de esos puntos con el círculo que te representa. Esto indica que existe una relación con cada uno de esos actores. A medida que avances, recuerda a las personas u organizaciones que conoció por medio de las que tienes escritas y ve colocando

sus nombres en los puntos más próximos a éstas. • Paso 4: No olvides conectar a estos nuevos actores al punto que te representa. • Paso 5: Conecta ahora, a todas las personas que sabes que se conocen, han trabajado juntos o tienen intereses comunes por más superficiales que parezcan.

Producto: El mapa de relaciones resultante es un retrato momentáneo de tu red de relaciones, a partir de él, tienes una visión general que te ayudará a comprender el potencial de las conexiones y redes a tu alcance. Ahora sólo falta hacer uso de esta información.

Elaboración propia a partir de la Guía para el fortalecimiento y articulación de redes de organizaciones sociales. Corporación Somos Más y Fundación Saldarriaga Concha, 2007

Para que puedas identificar más fácil tus relaciones te proponemos el siguiente ejercicio básico de mapeo de relaciones:

144

TIPOS DE NODOSPOSIBLES DENTRO

DE UNA RED

NODO PARTICIPANTE EN RED CONFORMADA ANTERIORMENTE (NP)Somos una organización con una estructura e ideales firmes, disponemos del tiempo e inquietud constante por conocer más. Estamos convencidos de que uniéndonos con otras organizaciones podemos tener un mayor alcance en nuestra causa, generando cambios más grandes y de largo plazo, reduciendo esfuerzos y compartiendo logros, experiencias y conocimientos con otras OSC.Deseamos unirnos a alguna red ya conformada, con la que podamos compartir objetivos y desarrollar proyectos en conjunto. Creemos que involucrarnos en el trabajo en red es una oportunidad de crecimiento como OSC y para la misma red.

Somos conscientes de que adquiriremos nuevas responsabilidades adicionales a las acciones y roles dentro de la organización, sin embargo, tenemos disposición para adquirir responsabilidades que vengan por delante, inclusive si estas fueran en relación a la coordinación de la red. En este momento nuestro enfoque está en aprender de otros y compartir nuestras experiencias, conocimientos, contactos y recursos. Contamos, o bien estamos dispuestos a desarrollar habilidades de comunicación, empatía y sensibilidad, para tener un acercamiento efectivo y positivo con los miembros actuales de la red.

NODO FUNDADOR DE UNA RED (NF)Como organización contamos con habilidades de liderazgo e iniciativa para fundar algo nuevo, así como la experiencia y disposición para coordinar un proyecto de vinculación desde cero. El tiempo y los recursos no son una limitante para nosotros, somos conscientes que al inicio de este trabajo implicará muchas horas extras y probablemente una carga desigual de responsabilidad, pero con el tiempo, éstas serán repartidas entre los nodos integrantes, sin embargo, contamos con la capacidad de gestión del tiempo y los recursos iniciales para lograrlo.

Debido a nuestros conocimientos, logros y posicionamiento creemos contar con el respaldo y la capacidad de despertar en otros el deseo de articularse en red. Estamos dispuestos a compartir nuestros aprendizajes sobre el desarrollo institucional con miras a que todos los nodos poseamos nivel de madurez institucional similares y salgamos juntos adelante.

Contamos con la sensibilidad en el tema que nos reunirá en red y tenemos el reconocimiento de los demás, por lo que nos resulta sencillo convocar a otros actores gracias a las sólidas relaciones que tenemos. Esto mismo, nos facilita la identificación de posibles líderes y el desarrollo de relaciones entre los integrantes. A lo largo del tiempo y nuestras experiencias hemos podido desarrollar habilidades de comunicación que nos permitirán transmitir, de manera efectiva, la retroalimentación y evaluación de acciones a los demás integrantes de la red. Estamos abiertos a nuevas posibilidades y maneras de hacer las cosas.

145

NODO COORDINADORDE LA RED (NC)Actualmente, somos parte de una red. Tenemos una mayor disposición de tiempo y recursos que el resto de los nodos para invertirlos en la red. Podemos adquirir un nuevo rol con mayores responsabilidades, sin que represente una carga para nosotros. Últimamente hemos desempeñado un papel más activo dentro de las actividades de la red debido a nuestro nivel de compromiso, interés y dedicación. Contamos con el carisma, visión a futuro y respaldo dentro de la red, lo que nos impulsa a proponernos como coordinadores, sin embargo, somos conscientes que este rol se basa en la confianza y no podemos imponer esta designación.

El desarrollo de los proyectos en los que hemos participado ha sido favorable por lo que tenemos los conocimientos que facilitan el desempeño de este rol. Contamos con la habilidad para delegar y monitorear tareas de manera equitativa considerando las capacidades y posibilidades de cada actor. Tenemos disposición para compartir los recursos con los que contamos, así como la capacidad para la prevención y el manejo de conflictos. Nos sentimos confiados de poder lograr lo anterior, ya que contamos con respaldo del resto de los nodos.

TEJEDOR DE LA RED (TR)Somos una organización de segundo piso o con la suficiente solvencia económica y moral para apoyar a otras organizaciones que nos lo solicitan. Contamos con la disposición para emprender acciones, invertir tiempo y recursos en el desarrollo de otros nodos, inclusive si no fuéramos parte de su red y sólo los acompañáramos. Lo anterior no nos representaría un aumento significativo en la carga de trabajo por ejemplo para preparar previamente los materiales necesarios para las reuniones con otras organizaciones. Debido a que realizamos acciones para el fortalecimiento y la articulación de manera cotidiana, podemos fungir como guías o acompañantes en el trabajo que realiza la red, basado en estrategias y metodologías previamente aplicadas.

Contamos con relaciones institucionales y personal favorables con otros actores relacionados con lo que hacemos, y tenemos amplia capacidad de convocatoria con otras organizaciones debido a que mantenemos contacto regular con ellos. Hemos desarrollado, a lo largo del tiempo, una serie de competencias para la transmisión de conocimientos y el manejo de grupos, así como la habilidad para transmitir, de manera asertiva, retroalimentación sobre sus acciones a otros actores. Tenemos conocimiento y conciencia de otros actores en el medio donde nos desarrollamos, y somos un referente en el mismo, nos caracteriza la sensibilidad, simpatía y empatía para tratar a otros, lo que nos ayuda a atraerlos e identificar las capacidades de cada uno, en especial las de liderazgo e iniciativa.

Tenemos la capacidad de identificar las posibles relaciones de afinidad entre nodos, lo que ayuda a propiciar una mayor trascendencia de las redes en el tiempo y su campo de acción, así como las herramientas, métodos y técnicas comprobados para fortalecer y evaluar mi trabajo y el de otros nodos.

Reflexionen como organización sobre el tipo de nodo que pueden ser actualmente y la forma como desean participar en una red

articúlate

Primer Paso Convocatoria ¿Con quiénes?

¿Por qué?

Tarea. Redactar invitación formal para la convocatoria

Indicaciones: Elaboren una invitación cálida para convocar a los posibles nodos a participar en la red que desean crear.Recuerden incluir: el asunto y propósito de la reunión, a quienes se invita, quien convoca, así como los datos claros de dónde y cuándo será. Una convocatoria efectiva implica confirmar la recepción y dar seguimiento para la asistencia.

La red informal del Instituto DownEl Centro para el Fortalecimiento de las Organizaciones de la Sociedad Civil (CFOSC) contempla la atención a las redes informales, donde identifican que a veces el proceso de articulación puede pasar desapercibido por muchas organizaciones, pero algunas pueden ejercer un liderazgo natural y servir de tejedores de la red, por ejemplo:

…quince organizaciones hacen referencia a que no se le llama red, pero que se unen a trabajar con todos… han trabajado en más de siete ocasiones con Instituto Down, entonces dicen ahí se está formando una red, ya se está gestando alrededor de ellos una red porque hay más de quince organizaciones que trabajan con ellos, entonces tiene algo en común, entonces ya vas y apoyas y empiezas a tejer con el tejedor original que es el Instituto Down. (Betancourt, N. 2015 Comunicación Personal)

La importancia de este primer paso radica en la selección previa de los posibles integrantes a la red. Deberán tomar en cuenta no sólo el que compartan la temática, población objetivo o algún interés particular que los convoque, recuerden que la afinidad es un punto fundamental al pensar en articular una red.

En el caso particular de los Tejedores de la Red (TR), deberán de aprovechar sus relaciones y posición estratégica para identificar tanto el interés de las organizaciones por articularse como aquellos procesos de alianza y vinculación que de manera natural se desarrollen entre las organizaciones a fin de promover y aprovechar estos vínculos para el arranque de una red, recordando que su papel es ser promotor, cuidando no imponer su visión de lo que debería ser la red.

Para los nodos que desean integrarse a una red ya establecida deberán realizar una búsqueda profunda a través de agentes fortalecedores y de otras OSC relacionadas con su temática o interés. Buscando en todo momento conocer el propósito, así como a quienes integran dicha red para establecer un contacto y manifestar, por medio de una solicitud formal, su interés de pertenecer a la misma. Deberán considerar que una negativa a su participación en la red puede estar basada en los mitos antes mencionados. Si el interés en participar es alto deben estar dispuestos a insistir o a contemplar conformar otra red con las implicaciones de su rol como fundadores.

Establezcan acuerdos que den sentido y rumbo a la red desde su inicio. Muchas veces las redes fracasan porque no se establecieron las bases firmes para la organización de la misma, esto propicia que su motivación disminuya y no deseen continuar dentro de la red.

ACUERDOS INICIALESIndicaciones: Reflexionen y acuerden las normas básicas para

el funcionamiento de la red, no se preocupen, por ahora, en detallar demasiado, habrá tiempo suficiente en siguientes pasos. Pueden seguir esta sugerencia, pero aún más importante es que

Completen en los espacio en blanco según crean conveniente para el arranque de su red:

1. Las reuniones se llevarán a cabo de manera… 2. Tendrán una duración de… 3. Quienes asistamos deberemos… 4. 5. La siguiente reunión será en… 6. 7. La persona responsable de convocar será… 8. Nos comprometemos a…

TIPS PARA INICIAR EL TRABAJO DE LA RED, LA CONFORMACIÓN

• Dejen claras las expectativas de las OSC y personas que desean formar la red• Procuren establecer inicialmente vínculos personales entre los integrantes• Sean claros con la causa y propósito que comparten entre organizaciones• Recuerden que el detonante de las acciones es la causa común• Fijen objetivos alcanzables y tangibles• Recuerden que la red permite tener mayor cobertura y llegar a más personas• Definan, en consenso, el nivel de formalidad de la red según les convenga• Establezcan acuerdos comunes preferentemente por escrito para evitar se olviden o malinterpreten en un futuro, aunque sea en formato simple• Al conformarse como una red no se limiten sólo a las categorías tradicionales• Conozcan el nivel de desarrollo, necesidades y recursos con los que cuentan colectivamente• Inicien la memoria histórica de la red, llevando un registro de sus actividades y prioridades

SEGUNDO Paso Acuerdos iniciales

¿Cómo comenzamos?

tercer Paso Filosofía e identidad

¿Qué somos?

Un factor que determina la continuidad y éxito de una red es que sus integrantes compartan la filosofía e identidad, ya que si sólo se enfocan los esfuerzos en los proyectos y resultados, el propósito y las relaciones pueden resultar afectadas.

Si bien la filosofía e identidad tienen que ser entendidas, apropiadas y vividas por quienes pertenecen a la red, se pueden redactar documentos que los orienten tales como códigos de ética, manual de identidad, filosofía y caso institucional, etc. Recuerden que más vale tener principios simples pero firmes y claros que se apliquen día con día, que muchos documentos y protocolos que vuelvan estática y burocrática a la red.

VISUALICEMOS LO QUE QUEREMOS

Indicaciones: Copien el esquema de abajo en un rotafolio, reflexionen sobre lo que persigue cada una de las organizaciones e identifiquen las coincidencias. Acuerden su misión o propósito fundamental, así como su visión a mediano plazo, más valen los pasos cortos pero seguros, que fijarse sueños utópicos desde un inicio.

Algunas preguntas que pueden ayudar a detonar la reflexión son:Nodos: ¿Quiénes realmente están dispuestos a colaborar en la red?Propósitos: ¿Cuál es nuestra misión o razón de ser aquí y ahora?Principios: ¿Bajo qué valores regimos nuestras actividades? ¿En qué creemos?Obstáculos: ¿A qué nos podemos enfrentar? Visión: ¿Cómo nos vemos en 1 año? (recuerda que es a mediano plazo)Oportunidades: ¿Qué factores o actores externos nos pueden ayudar?

Elaboración propia a partir de Visual Planning de The Grove, Consultants International

CÓDIGO DE ÉTICAIndicaciones: Reflexionen y acuerden el código de ética de su red

1. Todos los integrantes de la red tienen el mismo nivel y nos reconocemos como pares

2. Somos leales con los otros y no anteponemos nuestros intereses

3.

4. Cada día fomentamos la confianza y respeto entre nosotros

5. Pensamos primero en compartir que en recibir

6. Nos preparamos constantemente y tenemos la disposición de socializar lo que sabemos y tenemos

7.

8. Mantenemos una postura firme, congruente con los valores comunes de la red

9. Cuidamos la credibilidad y el prestigio de los otros integrantes

10. Somos transparentes en el manejo de los recursos y las acciones emprendidas

11.

12. Buscamos ser sobre todo congruentes entre nuestras palabras y nuestros actos

13. Nos comprometemos y hacemos las cosas con calidad y profesionalismo

#SoyLaRed (Tips para generar IDENTIDAD dentro de la red)#ConfianzaTotal (La base de sentirse parte, es confiar y que confíen en ti)#CrecerConLaRed (Las acciones para hacer crecer la red, favorecen la cohesión) #VisiónCompartida (Compartir la visión, cuidando no perder la autonomía)#ReconocerAlOtro (Se debe reconocer a los demás por lo que son y lo que hacen)#TemasComunes (Aunque no es obligatorio, compartir esto puede unir a una red)#InteresesColectivos (Se piensa en el Nosotros y se comparten intereses)#ReafirmoIdentidad (La Red implica evaluarse y construirse continuamente)#IdentidadDeRed (La identidad se crea paulatinamente y está basada en resultados)#IndependenciaInstitucional (Cuidar la influencia de agentes externos a la red)#UnidosSomosMás (Fortalezcan a la red por medio de la unidad entre los nodos)#ComparaciónPositiva (Sean el reflejo de en lo que desearían convertirse)#ImprontaClara (Mientras más clara y específica sea su afinidad, más unida y fuerte será su red e identidad)

cuarto Paso Objetivos y metas claras

¿Qué queremos?

La base del trabajo efectivo de una red es que se fijen objetivos y metas claros pero que además pueda llevarse a cabo en un tiempo razonable, ya que muchas de las veces se aspira a macro proyectos y metas fuera del alcance y posibilidades tanto de la red como de sus integrantes, lo cual limita la participación en la misma, la desmotivación y en muchos casos es la principal razón de la ruptura o quiebra de la red.

A continuación se presentan algunos tips a considerar al momento de elaborar objetivos y metas claras. Redacten un objetivo que sea corto, significativo y represente la esencia de su red, recuerden que este objetivo será su principal herramienta para las estrategias de presentación, comunicación y gestión por lo cual deberá ser suficientemente claro para que todos lo recuerden y utilicen.

Objetivo de la Red

Preguntas a Resolver

Objetivo de la Red

Acción Principal ¿Qué harán?

Aportes Significativos

¿Para qué lo harán?

Estrategias ¿Cómo lo harán?

Zona de Incidencia

¿Dónde impactarán?

Población Beneficiaria

¿A quiénes beneficiarán?

A continuación llenen el siguiente cuadro respondiendo las preguntas que conformarán el propósito central de la red.

Elaboración propia a partir de Programa de Coinversión Social, INDESOL, 2014.

151

Pregunta Redacten aquí una la metas que consideren sea la más importante.

ESPECÍFICO ¿Qué?

MEDIBLE ¿Cuánto?

ALCANZABLE ¿Cómo?

REALISTA ¿Con qué?

ACORDADOS EN UN TIEMPO

¿Cuándo?

De acuerdo a él o los objetivos proyectados, se

deben establecer metas que den cuenta del impacto que

se espera, ya que si no se establecen se convierte sólo en

buenos deseos.

s

mar

t

El fijar objetivos y metas de la manera correcta trae grandes beneficios para todos los miembros de la red ya que da dirección para la acción, y permite hacer frente a los retos y el impulso para pensar fuera de lo común. Por el contrario, si no dedicamos tiempo a ello, solemos cometer errores que al momento de poder ser cumplidos satisfactoriamente suelen traer consigo desánimo.

Un aspecto que suele no ser tomando con tanta seriedad, pero que tiene un gran peso al momento de determinar las probabilidades de éxito o fracaso del objetivo es el escribirlo. Al escribir el objetivo y sus respectivas metas los miembros de la red suelen darle un mayor grado de formalidad.

Así mismo, recuerda que una meta debe cumplir con ciertos criterios, una metodología ampliamente utilizada es la SMART, que a continuación les presentamos un acrónimo que ayudará a definir sus metas más fácilmente.

Establece una meta a alcanzar

Examina tu situación actual

Sopesa las opciones para superar las limitaciones

Establece un plan de acción La clave es

disfrutar

Elaboración propia a partir de Año Nuevo, Reto Nuevo, Universidad del país Vasco.

Elaboración propia hecha a base del Modelo SMART de Peter Druckers.

quinto Paso Formas de trabajo

¿Cómo nos organizamos?

La forma de articulación en red es múltiple y diversa por ende no hay una receta mágica para su adecuado funcionamiento.

Toda forma de trabajo en red debe partir de los acuerdos comunes entre sus integrantes. Particularmente, deben estar orientados a los objetivos y metas establecidos anteriormente, lo cual influirá definitivamente en un mayor o menor número de reuniones, la forma de dar seguimiento y la manera de dirigir a la red. Por ende, deben considerarse estos factores para el momento de elegir las herramientas y documentos que apoyen su propósito.

Una organización no puede ser todólogaLa organización Vuelo de Ángeles se encarga de brindar atención a hijos de madres jefas de familia, en especial a los hijos de madres que trabajan como sexoservidoras en la ciudad de Torreón. Su representante legal expresa que a lo largo de su historia han colaborado de manera conjunta con varias instituciones, esto no sólo porque buscan brindar una mejor atención a los niños, sino porque creen que es importante el articularse con otros actores con el fin de dar mayor visibilidad a la causa. Tiene firmes creencias al respecto, ella afirma que no se debe trabajar de ninguna manera aislados, hay que hacerlo en red.

“De esa forma puedes darte cuenta de qué hacen los otros y canalizar a las personas a donde corresponde...Una organización no puede ser todóloga.” (Mendieta, M. 2015, Comunicación Personal).

PRINCIPIOS DEL FUNCIONAMIENTO DE LA RED

• La red será dinámica, adaptándose a las necesidades de su entorno.• Podrá ser una red formal, cuidando la burocracia que pudiera presentarse en el funcionamiento con el argumento de la formalidad.

•

• Si se decide no constituirla se debe cuidar no perder el profesionalismo. • El crecimiento y desarrollo será ordenado, pasando de lo simple a lo complejo.• Es mejor un funcionamiento sencillo pero con orden.• Dependiendo del tamaño de la red es el nivel de institucionalización que suele necesitar o exigir sus integrantes.

•

• Se cuidará que la vinculación sea autónoma de los intereses de otros actores.• Siempre es mejor que los acuerdos entre los miembros de la red con otros actores sean escritos, aunque sea en un mensaje de texto.• La red puede ayudar a cubrir la necesidades inmediatas de sus miembros, pero también puede ayudar a trascender más allá de estas necesidades.

SUGERENCIAS PARA PARTICIPACIÓN DE LOS NODOS

• Una persona por OSC que dé seguimiento y continuidad a los asuntos y compromisos de la red puede ser una buena estrategia.• • La red se basa en la participación y la solidaridad entre sus integrantes, por eso se promueve que compartan experiencias para aprender de otros.

• Los integrantes de la red somos corresponsables de las acciones de la red.• Enfocarnos en más acciones y menos palabras.• • Quienes integren la red deben generar confianza y certeza de sus acciones.• Todo lo que aporten sus integrantes se convierte en valor de la red.• Cuiden que no se abuse de la cercanía y confianza entre sus integrantes.• Dejen tener claro el nivel de participación que tiene cada nodo.• • La inactividad de la red afecta el interés de los participantes. • Recuerden siempre que la red es un medio, no un fin en sí misma.

GOBERNANZA

• No hay un solo líder, ya que cada integrante es un líder en su OSC.• Pueden existir liderazgos formalizados como presidentes, coordinadores, etc., siempre y cuando estos favorezcan el desarrollo de la red y sus nodos.

• Si la red así lo determina, se puede generar una comisión de administración o dirección, o dirigir sus actividades bajo la figura o forma que consideren conveniente.

• Debemos reconocer los liderazgos y orientarlos al beneficio de la red.• La distribución del trabajo y responsabilidades debe ser equitativa.• • Debemos cuidar el autogobierno de la red y saber cuándo separarse de actores que puedan influir o utilizar a la red para sus fines.

• Vigilar que los intereses del líder o un grupo no estén por encima de la red y sus integrantes.

• Se sugiere que la figura de coordinador, representante o líder sea rotativo y con duración establecida previamente, a fin de que todos cubran este puesto en algún momento y se evite la acumulación de poder.

• • Para facilitar su trabajo y logística, se puede generar la figura de asistente operativo o secretario, que será asignado según convenga y se acuerde.•

154

TOMA DE DECISIONES

• Las redes debe orientarse con horizontalidad en el manejo de información y la toma de acuerdos pese a que tenga una estructura vertical.•Las decisiones deben tomarse en consenso cuando sea posible, ya que las votaciones implican que hasta el 49% esté en desacuerdo con la decisión.

• • Cuando las decisiones se tomen por votación, todos se comprometen a cumplir o acatar lo que se acuerde siempre que no atente contra ellos.

ADMINISTRACIÓN

• El líder puede convocar y promover la participación de los miembros, pero debe contar con el apoyo de todos los integrantes.

•

•La red debe priorizar el tener una planeación estratégica que permita hacer las cosas de manera más efectiva y con mayor estructura.•La red no debe limitarse ante el marco legal burocrático más bien adecuarse a esta regulación para realizar sus actividades.

•

• Debe procurar no enfocarse en la atención de urgencias o necesidades inmediatas, sino enfocar y energía en el largo plazo.

COMUNICACIÓN

• Se debe promover el diálogo franco y abierto, basado en la honestidad y la asertividad.• Para poder entender al otro debemos darnos la oportunidad de conocerlo.

•

• Aprender cosas nuevas y diversas fortalece a la organización y a la red.

•

• Se deben evitar el chisme o calumnias, las burlas o etiquetas, la envidia y las difamaciones, sobre todo hablar en ausencia de otros o tratar temáticas que no contribuyan a la red.

LINEAMIENTOS PARA LAS REUNIONES

Sesiones ordinariasEn las sesiones ordinarias se discuten las actividades más importante de la red,

ocurren cada que la red lo determina pero se sugiere tener una regularidad, su sede puede ser rotativa o fija según lo acuerden.

• Se sugiere elaborar una agenda de cada sesión para tener más orden de las mismas, que sea enviada previamente.

• Las sesiones se llevarán a cabo puntualmente y tendrán la duración exacta establecida de antemano.

•De ser posible definan un calendario de reuniones que sea ratificado en cada sesión con sede y hora de inicio.

•

•Se puede abrir un espacio dentro de la agenda para exponer alguna situación o problemática que viva alguna organización o la misma red a fin de recibir retroalimentación y soluciones conjuntas.

•

•La sesiones se desarrollarán en un ambiente relajado y respetuoso y serán consideradas válidas cuando tengan la asistencia de al menos el 50% de los nodos o según lo acuerden previamente.

•No se deberán tomar acuerdos sobre asuntos donde participe o afecte a algún nodo que esté ausente en la reunión, salvo el caso de repetidas ausencias y con apego a lo acordado desde el inicio del trabajo en red.

•En caso de no cumplir con algún compromiso u objetivo se replanteará el tema y se abordará en la sesión posterior. Se debe evitar al máximo dejar compromisos pendientes que permanezcan indefinidos.

• Es responsabilidad de cada nodo el cumplimiento de los compromisos pactados hasta que se cumplan o descarten por común acuerdo de los nodos.

•

•Los acuerdos a los que se lleguen en cada sesión serán considerados válidos y deberán respetarse por toda la red.

•Se elaborará una minuta simple de la sesión y será distribuida a los nodos asistentes y ausentes cuanto antes para dar seguimiento a los acuerdos.

•

156

IMAGEN

Se sugiere que la red elabore y actualicen constantemente uno o varios de los siguientes instrumentos que posicionen la imagen

de la red y sus miembros:

• PRESENTACIÓN FORMAL, En Power point, Prezi, video, audio, etc., donde se expongan los fundamentos de la red y sus objetivos.

• SITIO WEB, UN BLOG, PERFIL EN REDES SOCIALES, donde se expongan los objetivos de la red y se pueda establecer un contacto con ella.

• CATÁLOGO, preferentemente impreso que contenga la descripción de los servicios que la red ofrece, así como un resumen estandarizado de cada uno de los nodos a fin de que sirva para el contacto con terceros.

• CARTAS/DOCUMENTOS DE LA RED, donde se reúnan los formatos pre-llenados de la documentación que facilite la gestión de apoyos institucionales, materiales y/o humanos que beneficien a la red.

Estos instrumentos deben de ser creados en consenso. Si la red pretende la gestión de recursos o la incidencia con otros actores se recomienda dedicar tiempo al desarrollo del logo, slogan, etc. Es preferible arrancar con una imagen sencilla para luego, de acuerdo a las necesidades crear versiones más elaboradas de logotipos, inclusive llegar a contar con manual de marca.

COMUNICACIÓN

En toda comunicación que trate asuntos de la red se debe de tener conciencia colectiva y transparencia, así como que esta pueda ser transmitida a cualquier nodo sin causarle

molestias. Los nodos pueden establecer comunicación uno a uno según se requiera siempre y cuando se respeten los acuerdos.

• Para la comunicación entre los nodos se debe procurar cuidar que el asunto sea de interés general para los propósitos de la red.

• Debido a que será considerada comunicación oficial de la red, debe de copiarse a todos los nodos.

• Se debe evitar al máximo mandar información ajena a la red como “cadenas” o propaganda de cualquier tipo.

CONOCIMIENTO MUTUO

Para que la comunicación y relación entre nodos sea mejor se pueden desarrollar algunas estrategias.

Marca las que realicen o las que les falten Debe marcar unas u otras, si marca indistintamente no se sabrá qué está marcando:

Base de datos de contacto de la OSC Catálogo de servicios que ofreceGenerar grupos de WhatsApp, Facebook, Chat de Skype, etc.Generar carpetas para compartir documentos en Drive, Dropbox, etc.Realizar un proceso de diagnóstico institucionalDefinir las habilidades, fortalezas y conocimientos de cada organización y sus representantes en la red

DEFINICIÓN DE PROYECTOS

La Red puede determinar tantos proyectos como considere conveniente, sin embargo, se tendrán mejores resultados cuando sus proyectos se alineen a la estrategia elaborada anteriormente a partir de las necesidades que detecten y las

posibilidades con las que cuenten.

La forma de designar los proyectos a desarrollar puede ser:• En relación a las propuestas de los integrantes• A partir de las demandas de la población objetivo• Tomando en cuenta los resultados de los proyectos previos • Considerando las oportunidades que se presenten

Independientemente de la forma como se designen los proyectos a desarrollar, se sugieren estas dos estrategias para su implementación:

1. El proyecto dividido en tareas que se distribuirán entre los nodos. Asignando las actividades a quien posea mayores habilidades y conocimientos. En caso que más de una OSC solicite la misma tarea se considerará a quien tenga mayor habilidad. En caso de que ningún integrante posea dichos conocimiento, se procederá a la búsqueda de capacitación o asesoría necesaria. Cada miembro debe presentar tanto el proceso como los resultados de las actividades asignadas a fin de complementar y fortalecer al resto.

2. El proyecto dividido en tareas que se distribuirán entre los nodos de dos maneras. La primera en aquella organización que se relacione con las habilidades y conocimientos que posee. La segunda de acuerdo a las áreas que debe fortalecer con el apoyo del resto de los integrantes. Si se da el caso donde la mayoría comparta el área a fortalecer se contemplará la capacitación referida en la opción 1. Igualmente se socializarán el proceso y resultados para el fortalecimiento de la red.

sexto Paso Evaluación

¿Cómo vamos? ¿De qué documento?

Toda red, independientemente de su nivel de formalidad, debe contemplar procesos de evaluación. Estos comienzan desde el momento mismo de su conformación, sin embargo, con el paso del tiempo se deben ir perfeccionando y estandarizando las herramientas y estrategias que permitan dar a conocer los avances respecto al rumbo que se plantearon inicialmente. .

Una estrategia muy simple pero que permite conocer tanto las áreas de oportunidad como las potencialidades de la red y sus integrantes es la matriz del FODA, el cual invitamos a realizar a partir de la siguiente tabla, mencionando al menos cinco aspectos en cada uno de los cuatro cuadros centrales:

A partir de esta evaluación inicial se procederá a emprender actividades de fortalecimiento del paso siguiente, o inclusive a regresar a implementar los pasos anteriores como lo puede ser una nueva convocatoria para incorporar nuevos nodos, reafirmar los acuerdos

de trabajo y funcionamiento, redefinir los propósitos de la red, o afianzar su identidad y filosofía. Estas determinaciones no son arbitrarias sino que dependen al 100% de los propósitos y resultados de la evaluación.

De o

rige

n inte

rno

De o

rige

n ex

tern

o

aspectos positivos aspectos negativos

fortalezas

12345

oportunidades

12345

debilidades

12345

amenazas

12345

Elaboración propia a partir de Metodología SWOT de Albert. S. Humphrey.

Esta evaluación debe de ser entendida como un proceso sistemático de valoración, que nos brindará información relevante que tenga como objetivo tomar decisiones que nos ayuden a mejorar el funcionamiento de la Red.

Además, la evaluación ha de permitir verificar el grado de cumplimiento de los objetivos pretendidos y la eficiencia de los recursos utilizados para lograrlos:

Aspectos a evaluar Parámetros a medir o variable

Estructura

Funcionamiento operativo

Fortalecimiento de sus miembros

Cohesión entre sus miembros

Capacidad de Gestión

Capacidad de Incidencia

Otros aspectos que se pueden evaluar son:

• La formación de los integrantes en el trabajo en red

• El desarrollo de una cultura más colaborativa

• La innovación y fortalecimiento en los modelos de atención

• La productividad y el desarrollo de nuevos proyectos

• La satisfacción personal y profesional de los participantes

• Las prácticas de reciprocidad y ayuda mutua entre los nodos

• El posicionamiento y visibilidad de las acciones desarrolladas

• La promoción y la gestión del conocimiento colectivo

Eje Transversal: Monitoreo en la evaluación

Se hace necesario, para cada paso de la red, llevar un control y seguimiento

del trabajo que se realizan, se debe contar con indicadores que permitirán ver el cumplimiento de los objetivos e identificar las áreas que presenten

problemas o donde se necesite trabajar más; sin embargo, de no existir una

planificación previa de toda esta labor se estará trabajando a ciegas.

PASOS PARA LA EVALUACIÓN DE LA RED

Indicaciones: Recopilar la información suficiente para identificar el cumplimiento de los objetivos, las deficiencias y fortalezas del trabajo realizado para modificarlo, enfatizarlo o dar un giro total a las actividades.

Actividades recomendadas: 1. Planificar los pasos que realiza la red desde su conformación.2. Determinar qué actividades se van a realizar en cada etapa. 3. Establecer los indicadores que se van a monitorear.4. Seleccionar las herramientas de trabajo.5. Determinar a quién o qué proceso se va a monitorear.6. Establecer responsables para el monitoreo y la evaluación. 7. Marcar un cronograma de trabajo y monitorear su implementación. 8. Recolección de datos por parte del responsable.9. Análisis de los datos en conjunto con los involucrados. 10. Toma de nuevas decisiones y conclusiones del trabajo realizado.

Aprendizaje CompartidoDurante el grupo focal que se llevó a cabo en la ciudad de San Luis Potosí, las organizaciones miembros de la red compartieron algunos testimonios sobre la importancia de ser parte de una red y las ganancias que han tenido de manera personal, como organizaciones y a nivel colectivo. Una de estas experiencias compartida fue la evaluación del impacto que ha tenido dentro de la organización al referir lo siguiente:

“…nos ha dado claridad en muchos procesos y mucho aprendizaje práctico por parte de otros miembros que llevan la delantera” (2015, Comunicación personal).

Gracias a que la red de EDUCIAC no es temática, es común encontrar a organizaciones que se dediquen a temas muy diversos con amplias experiencias, aunado a que se promueve la generación de espacios de aprendizaje lo cual es apreciado por los nodos. Además, al ser una red tan diversa muchas organizaciones han podido encontrar “cobijo, apoyo y comprensión” en todo tipo de situaciones, desde lo laboral hasta lo personal (2015, Comunicación Personal). Los nodos además de ser compañeros de proyectos han desarrollado amistad y aprecio por los otros.

Independientemente del proceso de fortalecimiento interno que debe tener toda organización con el fin de mejorar sus procesos e incidir de una manera más efectiva en la problemática que atienden, la red por su parte debe emprender procesos que favorezca sus acciones, incrementen los impactos y garanticen su sostenimiento y permanencia en el tiempo.

Estos procesos deberán contemplar, en todo momento, los objetivos y propósitos planteados, así como los resultados de la evaluación realizada con anterioridad.

TEMÁTICAS GENERALES PROPUESTAS

Trabajo colaborativoCompilación de conocimientosInstitucionalizaciónProfesionalizaciónResponsabilidad socialManejo de conflictosIncidencia en política públicaDiseño de proyectosProyectos de cuarto sector

Enlisten las temáticas que debe fortalecer su red

Séptimo Paso Fortalecimiento

A continuación compartiremos una serie de apartados opcionales con información útil para que cada red determine las temáticas que considere debe trabajar, sin embargo, esta lista es limitada, por lo cual un propósito que la red puede tener es la búsqueda de oferta de capacitación, profesionalización y acompañamiento para hacer frente a las áreas de oportunidad detectadas en el diagnóstico.

A su vez, la red puede determinar como un proyecto colectivo, un programa de capacitación o asesoría particular para cubrir las áreas de oportunidad que la mayoría presente a fin de favorecer el fortalecimiento de sus integrantes. Considerando la oferta de capacitación existente, la búsqueda específica de una persona que capacite o asesore, así como en su caso, considerar alguno de los miembros que en el autodiagnóstico indique contar con las habilidades y conocimientos suficientes para proponerse como el responsable de la misma.

162

TRABAJO COLABORATIVO

Muchas veces hemos tenido que realizar un trabajo o actividad con otros individuos, sin embargo, nos damos cuenta de que más allá de facilitarnos la labor, comenzamos a tener problemas que pueden ir desde organizarnos para el día o el espacio donde trabajaremos, repartir el trabajo o hasta decidir con quién si y no trabajar, pero al final nos preguntamos ¿Qué es el trabajo en equipo?

¿Qué debo hacer?

ü Hablaü Propónü Colabora ü Cumpleü Respeta

¿Crees que hay más? compártelo en el siguiente espacio

Esta pregunta nos rememora a los trabajos de la escuela, en los cuales el maestro seleccionaba a los integrantes de nuestro equipo, podía estar el más dedicado, el inteligente o tu mejor amigo, pero también podía tocarnos con el que nos caía mal, el que no era muy hábil o simplemente con el que no conocíamos, pero el objetivo final siempre era entregar el trabajo fuese como fuese, podíamos no incluir al que nos caía mal, cargarle el trabajo al inteligente o también podíamos dividirnos para realizar las distintas tareas y al final uno las unía, aun cuando nada concordaba.

El trabajo en red es lo mismo, un grupo de personas con sus características individuales que se unen para trabajar un objetivo, pero con una diferencia, cada uno porta la filosofía e intereses de su organización, estas dos particularidades conformaran las decisiones en torno al equipo de trabajo de la red, que si bien todos nos unimos por un objetivo común, puede haber dificultades para lograr los objetivos específicos.

Por esta razón, en esta sección del manual se muestra el trabajo en equipo como una técnica y no como metodología de la red, al final se propone que los integrantes de la red construyan una forma de trabajo ideal, que sirva de guía para el trabajo general o especifico del día a día.

¿Qué es el trabajo en equipo?

Si bien el trabajo en red no se debe confundir con el trabajo en equipo, este es parte sustancial de la forma de trabajar, pero ¿qué es? Díaz (1997) nos menciona que “el equipo es un conjunto de personas que poseen destrezas y conocimientos específicos, que se comprometen y colocan sus competencias en función del cumplimiento de una meta común”.

163¿Hay algo más allá del trabajo en equipo?Si bien, la base del trabajo en red es el trabajo en equipo, no es la única forma de trabajar, pues el trabajo en equipo solo es el inicio. Con las nuevas investigaciones educativas se nos muestran nuevas perspectivas que van dirigidas a consolidar un trabajo cooperativo.

Cinco puntos para una buena estrategia del trabajo

El trabajo cooperativo no es sólo reunirnos en equipo, es conocernos mutuamente para saber cuáles son nuestras habilidades, destrezas y valores personales, para así cooperar al objetivo desde nuestras fortalezas e ir proporcionando conocimientos nuevos a los demás e impulsar a los que se encuentren débiles en esas partes, también implica tener estrategias para solucionar posibles conflictos.

1. Entender el objetivo general de la red y los objetivos específicos de las tareasCuando el equipo tiene claridad en los objetivos y se compromete a alcanzarlos se da una claridad en la misión y propósito de la red, lo cual favorece un trabajo en equipo efectivo.

2. Comunicación abierta, honesta y respetuosa Al participar en tu equipo de trabajo siéntete libre de expresarte y no dudes en proponer algo en torno a la tarea que se trabaja, debes ser respetuoso al comentar y respeta las observaciones de los demás.

3. Sentido de pertenencia Hay que darle tiempo a conocernos, coman juntos y planeen estrategias para que se sientan parte del equipo, esto facilita el trabajo pues te sientes en ambiente.

4. Evalúense Constantemente Al evaluarse habrá constante dinamismo en el cambio de prácticas que dificulta el trabajo, además escucharan los comentarios internos y externos sobre su trabajo.

5. Lleguen al consensoUna buena práctica es ocupar la democracia como vía hacia el consenso, tomen decisiones conjuntas y de calidad, tengan por seguro que habrá apoyo y compromiso de los demás.

Imagen diseñada por Freepik

164

COMPILACIÓN DEL CONOCIMIENTO

En una organización como en la vida cotidiana hemos construido una serie de conocimientos en torno a la experiencia o trasmitidos por algunas generaciones atrás, no los aprendimos en la academia, pero son igual de válidos que los que se aprenden en una universidad. Por ejemplo, hay personas que se especializan en situaciones de contabilidad de las OSC sin tener un título universitario y llegan a manejar las finanzas mejor que un contador, sin embargo, al estar presente un contador puede descalificar su conocimiento sin siquiera evaluar que los dos se encuentran en un equilibrio de experiencia y uno con el otro se pueden complementar.

Por esta razón, es de gran ayuda y sirve de impulso a la red el conocer y evaluar en qué son buenos, cuál es nuestra experiencia dentro de la organización y cuál es el compendio de conocimientos que se han construido a lo largo de la vida y que puede ayudar a la red. Por eso, en esta sección se presentará una propuesta para rescatar el conocimiento de todos en favor de la red.

Se te recomienda: Escuchar a todos, validar cualquier tipo de saber, participar abiertamente en todo. Recuerda la frase del pedagogo Paulo Freire “Todos sabemos algo, todos ignoramos algo. Por eso aprendemos siempre”.

Propuesta de diagnóstico individual ¿qué sé? Se propone que cada nodo de la red llene el siguiente cuadro con los conocimientos que como individuo posee y se siente seguro de compartir a la red. En la siguiente columna se colocará el área en que se especializa su organización (procuración de fondos, gestión de proyectos, contabilidad) y el conocimiento que están dispuestos a poner al alcance de los demás con el objetivo de fortalecer la red.

¿Cómo y para qué sirve rescatar y compilar los saberes en una red de organizaciones de la sociedad civil?El evaluarnos individualmente para saber con qué conocimientos contamos nos permite al final reunir un gran bagaje que facilitará el trabajo en red ya que entre todos se podrán capacitar en áreas débiles esto favorecerá la equidad y limitará la concentración del conocimiento en un solo integrante, así como la dependencia de un solo nodo para actividades específicas.

Por lo cual, se recomienda reunirse para conocer qué sabe hacer cada uno desde lo individual y desde su organización, aquí no se pierde, vale lo mismo que alguien sepa hacer un pastel o alguien más sea especialista en la gestión de proyectos, todo es conocimiento ganado en pro de la red, después deberán agrupar en una lista esos conocimientos y evaluarán cuáles son los que la mayoría de integrantes necesita para el trabajo cotidiano de la red, y aquellos que posean ese conocimiento deberán de compartirlo a manera de taller para fortalecer a la red.

165

¿Qué conocimiento poseo?

1.

2.

3.

4.

5.

Los conocimientos de mi red

En el siguiente espacio colocarán el compendio de conocimientos que tiene la red, para que en cualquier momento puedan remitirse a esta lista por si se requiere asesoría en algún tema. Escríbelos volando alrededor del libro.

¿En qué área se especializa mi organización?

1.

2.

3.

4.

5.

166

INSTITUCIONALIZACIÓN

¿Qué es?

Para efectos de este manual entenderemos la institucionalización como un proceso de creación o fundación o como el resultado de un proceso sistemático de establecimiento de una estructura, funciones e inclusive de una cultura organizacional propia.Lo anterior partiendo de la premisa de que una red puede tener cierto grado de institucionalización sin estar necesariamente constituida (acta constitutiva independiente de la de los nodos que la componen), hecho que deriva en beneficios, cargas, derechos y obligaciones para sus miembros:

Beneficios:

• Mayor posibilidad de continuidad de la red (independientemente de la entrada y salida de los nodos)

• Incremento en la fuerza o capacidad de gestión como “ente” o grupo organizado

• Más certeza al interior (derechos y obligaciones, roles y responsabilidades de los miembros)

• Aminorar la posibilidad de prevalencia de algún nodo sobre los demásProblemas:

• Gran cantidad de tiempo y recursos a invertir (costos burocráticos y administrativos)

• Incremento en las obligaciones legales a cumplir (en caso de constitución)

Retos: (o recomendaciones durante

el proceso de institucionalización)

a) Definir los canales o estrategias de financiamiento de la red a fin de eliminar o aminorar el impacto de los costos para sus miembros.

b) Procurar el equilibrio en los niveles de participación y responsabilidad de los miembros en la gestión de la red.

c) Mantener la autonomía de los miembros a la vez que se fomenta una permanente y fluida comunicación entreestos.

d) Cuidar que las relaciones autónomas y espontáneas entre las organizaciones y las propias personas vinculadas a la red no contravengan los fundamentos institucionales de la red.

e) Mantener el compromiso y nivel de participación de las organizaciones integrantes en las acciones de la red.

f) Orientar las acciones de la red hacia objetivos concretos pero con la posibilidad de ampliar el campo de acción conforme ésta se desarrolle (visión).

g) Evitar que la estructura y roles dentro de la red afecten las dinámicas y procesos internos de los miembros.

167

En esta parte se propone que reunidos en red analicen en el siguiente cuadro, a manera de lluvia de ideas, los Pros y contras que conlleva la institucionalización de la red.

PROs CONTRAs

Pros y contras

PROFESIONALIZACIÓN¿Qué es?

Aprendizaje CompartidoOtra gran experiencia de la red de OSC de San Luis Potosí fue un aprendizaje del director de Centro terapéutico Vista Hermosa, quien compartió su experiencia en relación a la profesionalización mutua y constante que ha recibido al ser miembro de la red. Él refiere que en un principio se encontraba dudoso de abrir un centro de rehabilitación, pues consideraba que ese era un trabajo para los expertos en el tema, pero gracias al apoyo de sus amigos se decidió a hacerlo y hoy tiene varios centros con modelos de atención poco convencionales pero muy estables.

Al poder asistir a cursos, reuniones, asesorías e incluso la convivencia constante con personas de perfiles variados ha sido de gran ayuda para todos los que conforman la red, han podido desarrollar habilidades nuevas que han impactado tanto en su vida personal como en su vida laboral , a partir de lo cual menciona:

“Yo no soy terapeuta, soy mecánico… pero el asistir a los talleres, el aprender de la red a mí me ha permitido ser parte del trabajo terapéutico, porque yo recibo a la gente, pues soy el primer contacto de las personas al querer ingresar a uno de los centros... En la red participamos, aprendemos y modificamos” (Montenegro, S. 2015, Comunicación Personal).

La profesionalización es un proceso por el cual se mejoran las habilidades de una persona en términos de su profesión. En el contexto de las OSC y las redes, el intercambio de experiencias es un elemento importante en el camino hacia dicha profesionalización.

En este orden de ideas, la red constituye un espacio natural e idóneo para el intercambio de experiencias y, adicionalmente, para la generación y trasmisión de conocimiento.

Además de invitarlos a potencializar y aprovechar al máximo esta bondad de las redes, les sugerimos que a la par puedan elaborar una agenda o programa de capacitación independiente sobre temas de utilidad para el trabajo de la red. Un beneficio adicional de ello será que como consecuencia natural, aunque en diferente medida, la capacitación en red tendrá un impacto positivo para el trabajo al interior de los nodos y el alcance de sus propios objetivos.

168

Recomendaciones:

Partir de un diagnóstico institucional que sirva de base para la elaboración del programa de capacitación.

A fin de ayudarte en esta tarea, ponemos a tu disposición la herramienta de diagnóstico de Fundación Merced Querétaro, la cual abarca los siguientes temas: Planeación estratégica, Modelo de atención, Gestión de recursos, Administración de recursos, Difusión y comunicación y Vinculación. Si estás interesado en conocerla y aplicarla, por favor contacta al área de profesionalización al correo [email protected], o bien al teléfono (442) 223 3603.

Evolución del trabajo Efraín Cañavera, presidente de la Biolúdica, organización torreonense que funge como fortalecedora para otras al mismo tiempo que cuenta con programas de desarrollo humano implementados en varias escuelas públicas y privadas, hace una pequeña evaluación sobre el antes y después del trabajo en redes, concluyendo que definitivamente su organización ha sufrido un cambio positivo. Un caso en específico que el recuerda y que usa para ejemplificar su conclusión es:

El comedor de las Vicentinas. Es un proyecto que antes lo hacía una sola organización y era nada más el suministro de alimentos y ahora ya en la articulación, además del suministro de alimentos es toda la atención de la salud y ahí entra a apoyar una organización que está formada por enfermeros, pero ahí entra la parte de atención psicológica y ahí entra otra organización a apoyar en el aspecto ese y en el aspecto de integración entra organización; entonces ahí ya se ve un cambio de antes y después. (Cañavera, E. 2015, Comunicación Personal).

Actualmente son cuatro organizaciones involucradas en el comedor de las Vicentinas, donde se pasó de sólo brindar alimentos a una atención más completa. El mismo Efraín comenta que hay cosas y cambios muy concretos de cómo se hacían las cosas antes de manera individual y limitada y como se hacen ahora al estar articulados en red y contar con un mayor alcance.

Otras fuentes que podemos recomendarte: Más Sociedad AC, Autodiagnóstico: http://www.massociedad.org.mx/Pages/Autodiagnostico.aspx

Fundación Merced Querétaro http://fundacionmerced.org/servicios-a-osc/

169


Responsabilidad Social

¿Son las OSC un sector responsable ante la sociedad? y ¿Por qué vale la pena hacernos

esa pregunta?, ¿Acaso la responsabilidad social no es

cosa de las empresas?, ¿No es la responsabilidad social inherente a nuestras acciones como OSC y por

tanto como RED?

Elaboración propia a partir de La responsabilidad social de las organizaciones no lucrativas, aproximación conceptual y desarrollo del modelo RSO. Vidal Paul, et al. Observatorio del tercer sector. Abril 2005. http://www.entremundos.org/databases/respsoc%5B1%5D.pdf

Creemos que la respuesta que pareciera obvia no lo es tanto. La responsabilidad social pasa por el hecho de que los miembros de una organización –sea cual sea su naturaleza- sean responsables ante quienes entran en contacto más directo con ellos. Esto no excluye desde luego a las organizaciones sociales sin fines de lucro y tampoco debe obviarse el hecho de que lo son dada su naturaleza.

La responsabilidad social debe ser vista de manera integral, como un conjunto de acciones sensatas que abarcan diversas áreas de actuación, pudiera ser que estemos siendo responsables en relación a nuestros beneficiarios o donantes por ejemplo, pero no en cuanto a nuestra relación con el ambiente o nuestros propios colaboradores.

Para el análisis de este tema sugerimos revisar detenidamente el modelo de RSO (Responsabilidad Social de ONG) del Observatorio del Tercer Sector. Mismo que para fines prácticos recogemos y plasmamos a continuación de manera gráfica y adaptada:

coherencia

medio ambiente

involucra

miento

socia

l

las personasen la organización

terceros

involucrados

tran

spar

encia

misión y

valore

s

comunicación

171

¿Qué practicas de Responsabilidad Social realizan dentro de sus organizaciones y al interior de la red?

Elemento a evaluar

Como organización Como Red

Colaboradores y voluntarios

Terceros involucrados (proveedores, vecinos, etc.)

Transparencia en las acciones

Misión y valores

Medio ambiente

Comunicación interna

Involucra- miento social

DISEÑO DE PROYECTOS

Diagnóstico:Es un instrumento o herramienta que nos permite conocer a detalle alguna situación específica. • Tiene Objetivo(s) determinado(s)

¿Qué quiero conocer o resolver?

• Conlleva una metodología ¿Cómo lo vamos a conocer? ¿Con quién?

• Es contextual (espacio-temporal) ¿Dónde y cuándo?

• No es completamente objetivo ¿Por qué contestaron o pensamos eso?

• Es funcional (o debería serlo) ¿Valió la pena el trabajo?

ES LA BASE DE TODO PROYECTO A DESARROLLAR

PROYECTO: Es el conjunto de actividades que se proponen realizar de una manera articulada entre sí, con el fin de producir determinados bienes o servicios, capaces de satisfacer necesidades o resolver problemas, dentro de los límites de un presupuesto y de un período de tiempo dados.

PLAN (Visión) PROGRAMA (Misión) PROYECTO (Situación específica) ACTIVIDADES (Labores necesarias) ACCIONES (tareas específicas)

También debe entenderse en dónde se coloca dentro de las acciones de la red.

Todo proyecto de la red deberá cumplir estos requisitos, ¿Lo hace?:

Pertinente a las necesidadesAcorde a las posibilidadesCoherente al perfil de la OSC

Base de proyectos de la Red:

1.- Permite contar en todo momento con información o documentación básica “ordenada” de la red para poder realizar las gestiones que sean necesarias.

2.- Posibilita agilizar el tiempo de respuesta ante convocatorias con cupo reducido o que estén por concluir.

3.- Fomenta la participación en convocatorias abiertas permanentemente a nivel nacional a internacional.

4.- Facilita el trabajo de procuración de fondos y difusión de las labores que realiza la institución.

Recuerden evaluar estos tres criterios en cada acción que emprendan como red.

173La respuesta a estas sencillas preguntas, es la estructura de todo proyecto. Responderlas de manera conjunta ayuda a perfilar los proyectos de la red.

PREGUNTAS CLAVES/ DEFINICIÓN

REDACTEN LOS ELEMENTOS CENTRALES DE SU PROYECTO COMO RED

¿QUÉ SE QUIERE HACER?

(Naturaleza del proyecto)

¿POR QUÉ SE QUIERE HACER?

(Justificación)

¿PARA QUÉ SE QUIERE HACER?

(Objetivos)

¿CUÁNTO SE QUIERE HACER?

(Metas)

¿DÓNDE SE QUIERE HACER?

(Localización física)

¿CÓMO SE QUIERE HACER?

(Metodología)

¿CUÁNDO SE QUIERE HACER?

(Calendarización o cronograma)

¿A QUIÉNES SE IMPACTARÁ?

(Beneficiario)

¿QUIÉNES REALIZARÁN EL PROYECTO?

(Recursos Humanos)

¿CON QUÉ RECURSOS SE HARÁ?

(Recursos Materiales-Financieros)

174

ENFOQUE DEL 4TO. SECTOR

Los proyectos que desarrolle la red deberán entender la importancia de que se realicen bajo un enfoque de la sustentabilidad, entendida como la capacidad de satisfacer las necesidades del presente sin comprometer la capacidad de las futuras generaciones de satisfacer sus necesidades.

Comisión Brundtland

El fin último por el que tu solución existe. Tu motivador, la esencia, el trasfondo de todo.

Si entendemos al primer sector como el gubernamental, el segundo como el correspondiente al mercado y al tercero como la esfera de la sociedad civil, podemos incluir dentro del cuarto sector a todos aquellos emprendimientos que retoman los mejores aspectos de los tres anteriores. Resolviendo necesidades de corte social sin descuidar el enfoque económico que garantice su sustentabilidad en el tiempo. Es decir que cumpla

con el criterio del diagrama anterior, presentando alternativas sostenibles, viables y equitativas.

Este enfoque más que una moda se ha convertido en una necesidad de los modelos económicos, políticos y sin duda de las acciones de la sociedad civil. Por ello, se promueven acciones que sin descuidar su viabilidad, generen contribuciones a gran escala y todos los entornos relacionados con los mismos.

Preguntas básicas de un proyecto del cuarto sector: ¿Por qué?, ¿Cómo? y ¿Qué?

medioambiente

social

recursos

¿por qué?

¿qué?

¿cómo?

sustentable

sostenidoequitativo

viable

Cómo tu solución, producto, idea, proyecto se lleva a cabo, se implementa, cómo llega a la solución.

Lo que es tu solución: un objeto,ua acción, un conjunto de herramientas, iniciativa, etc.

Elaboración propia a partir del Sistema Vasco de Emprendimiento.

Elaboración propia a partir de Luengas, J. (2013),”Proyectos Productivos”. Recuperado de presentación del taller para OSC en el Centro de Acompañamiento y Fortalecimiento

El éxito de los proyectos sustentables (emprendedores sociales, 4to sector) se basa en gran medida en que expreses PORQUÉ lo haces y no el con qué o cómo lo haces. Los invitamos a desarrollar a continuación las ideas sobre su proyecto bajo este enfoque en el siguiente cuadro.

Una vez que hayan definido los puntos elementales de su proyecto respondan las siguientes preguntas:

¿Nuestro proyecto es innovador o presenta una nueva manera de resolver el problema o satisfacer la necesidad?¿Generamos beneficios sociales con su realización o impactamos positivamente en las personas que se relacionan con él?

Preguntas rectoras

Respuestas, estructura del proyecto

¿Por qué?

¿Cómo?

¿Qué?

176

Incidencia en Políticas Públicas

1.- Análisis y selección del problema: en este punto los actores involucrados discuten y analizan las diferentes temáticas que los unen y por las cuales les gustaría abogar.

2.- Formulación y promulgación de la propuesta: en esta etapa se define de manera clara el objetivo y se prosigue a la construcción de argumentos, una vez que se han analizado las diversas condiciones institucionales que se requieren para que el objetivo se pueda cumplir.

3.- Análisis del espacio de decisión e implementación: una de las etapas más cruciales del proceso, se analizan el contacto en el que se está tomando la decisión, los actores involucrados, la temporalidad y la manera en que deberá de ser llevada a cabo la acción. Posteriormente a este proceso de análisis, donde muchas veces surge la replantación o modificación de objetivos, se procede a implementar lo que se decidió.

4.- Monitoreo y Evaluación: se lleva a cabo a la par de la etapa anterior, ya que conforme se va implementando la política, se da retroalimentación con el fin de detectar y poder mejorar, en la medida de lo posible, las áreas de oportunidad. Todo esto con el fin de aprender para futuras políticas a implementar.

Mediante la incidencia en políticas públicas es que se logra dar voz a las necesidades de los grupos que son atendidos por las organizaciones. Se hacen

visibles las necesidades que no han sido tomadas en cuenta por los gobiernos, además de trazar unas líneas de acción para futuros grupos y OSC.

Se puede definir la incidencia como el esfuerzo por “lograr acuerdos políticos que beneficien a la ciudadanía en general, que impliquen un acuerdo de movilización política de la sociedad civil” (Choy, 2005, p. 5). Esta es para muchas redes la finalidad trascendental y su razón de conformación. Sin embargo,

muy pocas conocen el proceso para realizar contribuciones efectivas al ejercicio de la ciudadanía, por ello los invitamos a conocer algunos elementos fundamentales y favorecer su quehacer, evitando que los ánimos decaigan y la red fracase en el cumplimiento de este objetivo.

Algo sumamente importante es que a través de la incidencia se logra pasar de la queja negativa a una solución positiva sobre algún asunto de interés (Choy, 2005, p. 7).

Milly Choy presenta una serie de puntos claves que ayudan a tener una mejor comprensión de lo que implica la incidencia. ¿Su iniciativa involucra alguno o todos estos elementos?:

Está orientada al bienestar generalRequiere de una estrategia, y ésta de un planImplica una negociaciónContiene una propuesta

Dimensiones del éxito en la incidencia sobre las políticas

1.- Ganancias a nivel de las políticas: Formulación o cambios favorables en las políticas en los diferentes niveles

del Ejecutivo, transformaciones institucionales y cambios en la

legislación.

Gobierno (Nacional, estatal y municipal)Legisladores

2.- Ganancias a nivel de la democracia:

Expansión del espacio público para la deliberación democrática, apertura de

nuevos canales de participación en el diálogo

de políticas, ampliación del reconocimiento

de las OSC como actores políticos.

Espacio públicoCanales de participaciónReconocimiento ante y cambio en la opinión de:Gobierno,Elites políticas, económicas, religiosas, académicas,Partidos políticos,Otras OSC,Medios de comunicación,Opinión pública.

3.- Ganancias a nivel de las OSC:Fortalecimiento institucional de las

diferentes Organizaciones de la Sociedad Civil (OSC), ampliación de su legitimidad

y capacidad de incidencia.

Organizaciones de membresíaOrganizaciones orientadas al público

4.- Ganancias a nivel de los ciudadanos:

Incremento en el acceso a bienes, servicios, oportunidades y habilidades a

nivel de los ciudadanos.

Económicas (ingreso, ahorro)Sociales (educación, salud, vivienda)Cívica (solidaridad, capital social)Políticas (capacidad de participación y de negociación)

No se da sólo por la voluntad del negociadorExige focalizar nuestra acción hacia afueraEs una herramienta, un medio para llegar a un fin

Elaboración propia a partir de Choy M. (2005)

ETAPAS DEL CONFLICTO:

tiempo suceso

Para lograr intervenir efectivamente en procesos de prevención, manejo y resolución de conflictos, quienes integran, coordinan o acompañan las redes deben conocer algunos conceptos generales que ayudan a realizar acciones mejor orientadas en beneficio de la red, sus nodos y con quiénes se relacionan.

Pre conflicto: Esta etapa es especialmente crítica ya que la mayoría de veces no es visible. Aquí nacen las incompatibilidades de objetivos y las circunstancias que a futuro causan tensión dentro de la red.

Confrontación: Denominada por Hernández (2011) como la persecución de metas, es aquí donde cada parte involucrada lucha por lograr el establecimiento de sus metas. Es característico de esta etapa que las tensiones crezcan y las alianzas y divisiones aparezcan dentro de la red.

Crisis: Es el punto culminante de los conflictos, donde las partes dejan de prestar atención a las mediaciones racionales y se dejan guiar por el instinto ofensivo, todo con el propósito de conseguir sus fines.

Resultado: Tras la etapa de crisis llegan los resultados, donde puede de manera ideal, que todas las partes involucradas hayan logrado salir beneficiadas de los acuerdos logrados, o bien puede que sólo una(s) haya(n) logrado imponerse sobre el resto.

Postconflicto: Al llegar a esta etapa las tensiones han comenzado a disminuir, las relaciones y comunicación vuelven de manera gradual a su forma inicial. Sin embargo, si los resultados del conflicto no han dejado a todos los miembros de la red satisfechos, esta etapa puede tornarse en el germinador de un nuevo episodio de conflicto.

¿Se ha presentado algún conflicto dentro de su red? ¿Pueden identificar si están pasando por alguna de estas etapas actualmente?

Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5

Inicialmente entender las etapas del conflicto ayudará a identificar la manera y momento para intervenir en un conflicto antes que tenga mayores implicaciones e impacto en las relaciones de la red. Vale la pena recordar que la red está basada en las relaciones entre sus nodos, por ello la importancia de cuidarlas.

Elaboración propia a partir de Hernandez G., 2011

179

Mucho se habla de los conflictos que pueden surgir en la vida diaria y sobre todo dentro del marco del trabajo en red, pero pocas veces se define de manera clara qué son. De manera muy concreta, Francisco Muñoz los define como las “propuestas y posiciones diferenciadas” que pueden causar fricción entre actores.

Mientras que otro autor opta por definirlos como: “una relación entre dos o más partes –individuos o grupos(igualar guiones)- que tienen o consideran que tiene objetivos incompatibles” (Mitchell, 1981 en Hernández, 2011: 7). Ambas definiciones nos dicen que los conflictos no son más que diferencias en las maneras de pensar de los actores. Debido a los humanos estamos siempre en contacto con

necesidadesprofundamente

humanas

por qué o para qué lo quiero

lo que quiero(propuestas)

intereses

posiciones

otros, los conflictos son un componente natural de nuestras vidas.

Ahora que sabemos que los conflictos son algo natural y con lo cual tendremos que lidiar siempre, es de gran ayuda el poder prevenirlos y la prevención de conflictos no es más que el ir un paso delante de las circunstancias que puedan surgir, es el aprender a detectar qué acciones, actores, situaciones o relaciones pueden transformarse en algo. Al momento de analizar un conflicto es importante identificar los elementos que lo componen, de acuerdo a Muñoz (2013), estos son los actores internos, las fuerzas externas, mediación y las relaciones que éstas mantienen entre sí.

Elaboración propia a partir del Departamento Nacional de Planeación Bogotá D.C., 2009

180

Una herramienta de atención a los conflictos que ha resultado ser de gran utilidad es la conocida como Cebolla o Dona, en la cual se fragmenta el conflicto para poder entenderlo de mejor manera y con mayor claridad (Hernández, 2011, p. 24). La fragmentación se da en tres “capas”. La primera o exterior, es donde se ubican las posiciones y propuestas de cada

parte. La segunda es donde se pueden ver las motivaciones o intensiones por las que se ha propuesto cada solución. Por último y de manera más profunda se localizan las necesidades que realmente buscan ser satisfechas, el verdadero núcleo del conflicto. Con esta herramienta se analizan los discursos que se están presentando por cada parte involucrada.

necesidades

intereses

posiciones

Definan qué propuestas se realizarán para solventar las diferencias o definan su posición sobre la situación. Reflexionen ¿Vale la pena buscar una solución?

Realiza, por medio de esta herramienta, un análisis de los conflictos al interior de tu red, o de ésta con otros actores, a fin de determinar estrategias al respecto:

La buena práctica de la sistematización es una de las acciones que menos desarrollan tanto las organizaciones como las redes.

octavo Paso Sistematización

¿Qué hemos hecho? Al igual que la evaluación, la sistematización debe ser un proceso permanente que inicia inclusive antes del arranque de la red. Desde el momento de contemplar la convocatoria inicial, ya que pretende, por un lado, registrar la historia y evolución de la red, pero aún más importante servir de referente para evaluar las acciones, mejorar los procesos y la socialización de los aprendizajes. Con el fin de que tanto los nuevos integrantes como otras organizaciones favorezcan sus procesos de articulación y trabajo a partir de las experiencias que se obtuvieron como red.

Pero ¿Qué es realmente la Sistematización? Se atribuye a la sistematización la misión de recuperar y reflexionar sobre las experiencias como fuente de conocimiento de lo social para la transformación de la realidad, objeto inherente a la naturaleza del trabajo social. Esta acción se basa en el apoyo mutuo y la socialización de los aprendizajes, aspectos característicos de casi todas las redes, sin embargo, siempre será una libre determinación de estas si dichos aprendizajes son compartidos o sirven sólo para el provecho de sus integrantes actuales o futuros.

El conocimiento generado por las personas, como individuos o como parte de una organización, puede ser sistematizado para ser compartido con otros. Cuando este conocimiento sistematizado es adecuadamente gestionado, es decir, se encuentra con un contexto en el cual puede ser transmitido y aplicado, ocurre un proceso de socialización del mismo, que a su vez permite la generación de nuevo conocimiento, puesto que los nuevos conocimientos siempre parten del conocimiento anterior.

De acuerdo con la Cooperativa Centro de Estudios para la Educación Popular (2010) hay cuatro propósitos fundamentales de la sistematización de experiencias:

1) Aprender desde la experiencia

2) Producir conocimientos desde la experiencia

3) Construir propuestas transformadoras

4) Socializar los resultados de la sistematización

Para comenzar, la red puede nombrar un equipo responsable de la Sistematización ¿Piensan en alguien con este perfil?

SE NOTA LA EVOLUCIÓN DE LA REDEl coordinador del área de redes en Fundación Merced Querétaro relató brevemente la historia del desarrollo y evolución de las redes que atienden identificando cambio significativo de estas con el paso del tiempo sobre todo en cuanto a la forma de atender sus causas. Actualmente:

...se ha ampliado, tanto el espectro o la cantidad de beneficiarios que pueden atender como el número de servicios y la calidad de los servicios que están atendiendo. Se están orientando hacia la integralidad, anteriormente se hacían trabajos aislados y cada quien por su cuenta, gracias a que ha estado la articulación de redes se ha favorecido que los servicios y las personas que atienden a su vez puedan resolver sus problemáticas de manera más rápida, coordinada y con impactos más grandes (Servin. E. 2015, Comunicación personal).

Tarea, Documentar la historia de la Red

1. ¿Cómo se formó la red? 2. ¿Quiénes fueron sus integrantes fundadores?3. ¿Cuáles fueron los objetivos que perseguía la red? ¿Cambiaron?4. ¿Cómo ha sido la evolución del trabajo que realiza la red?5. ¿Los documentos, protocolos y estatutos de la Red plasman cómo se estructura y funciona la red?

Sistematizar los resultados de proyectos específicos realizados en la Red

Conformación del equipo de sistematización

Propuestastrandformadoras

análisis e interpretación crítica de la experiencia

reconstrucción ordenada de la experiencia

aprendiendo desde la experiencia

proyecto de socialización de los resultados

informe final de sistematización

proyecto de sistematización

1

23

4

5

6

78

Elaboración propia a partir de Cooperativa Cepep (2010).

183

Matriz de dificultades, factores de éxito y errores cometidos

Dificultades superadas

Actividad Dificultades Presentadas Cómo se superaron Sugerencias para prevenir dificultades

Situaciones de éxito

Actividad Éxitos reconocidos Factores que con-tribuyeron al éxito

Recomendaciones para procesos futuros

Errores para no volver a cometer

Actividad Errores identificados Causas del error Recomendaciones para procesos futuros

Resulta necesario aclarar que la sistematización no es una evaluación de impacto, ni substituye un sistema de monitoreo, sin embargo, complementa muy bien estos ejercicios, permitiendo identificar cambios en la esfera cualitativa y cuantitativa.

Elaboración propia a partir de la “Guía de Sistematización”, Kramer, s.f.

noveno Paso Continuidad

¿Cómo vamos?

Finalmente, este paso implica un proceso de reflexión interna en cada organización, al mismo tiempo que implica una constante revisión del sentir colectivo dentro de la red. A partir de las acciones emprendidas, los impactos realizados y los resultados obtenidos, los integrantes de la red determinarán su continuidad en la misma, así como en caso negativo servirán de justificación para su separación.

CON DOS O TRES LOCOS QUE QUIERAN SEGUIRMónica Perrusquía, anteriormente coordinadora de la red de Discapacidad del estado de Querétaro y expresidenta de la Junta de Asistencia Privada declara ser una amante de las redes; considera que esta red en particular ha jugado un papel crucial en la incidencia en políticas públicas estatales, a pesar de no estar constituidos de manera legal como red, cuentan con el reconocimiento de otras instancias ante las que se presentan. Agrega, que este es quizá uno de los sueños más complicados que ha tenido:

“Muchas veces si tiene que haber dos o tres locos que quieran seguir en el proyecto”. Desde el inicio, ella estaba consciente de las grandes ventajas que una red le traería, sabía que iban a disminuir costos y disminuir esfuerzos, pero que se multiplicarían resultados” (Perrusquía, M., 2015, Comunicación personal).

Por medio de los procesos de evaluación mencionados anteriormente, se contará con los elementos para determinar nuevas estrategias de fortalecimiento que colaboren al cumplimiento de los propósitos de la red. Así como permitirán contar con elementos para decidir continuar con este esfuerzo e inversión.

Es importante mencionar que en cualquiera de los casos, tanto las organizaciones como las redes, deberán visualizar que esta forma de trabajo basada en la vinculación es solamente una de las estrategias para favorecer el fortalecimiento de sus causas. Por ende, si su elección es abandonar el esfuerzo de articulación en red existen otras estrategias para fortalecer a sus organizaciones, logrando con ello una mejor atención a su población y una contribución efectiva a resolver las problemáticas que dieron la pauta para su conformación.

En el caso que los nodos decidan continuar con la red, se debe comenzar con un proceso cíclico donde se retorne a la evaluación propuesta en el sexto paso. A partir de ahí se podrá determinar retomar las acciones que se consideren convenientes, desde iniciar con una convocatoria para incluir nuevos nodos, incorporar nuevos elementos a la filosofía, profundizar en la definición de la identidad, establecer nuevas y más ambiciosas metas y objetivos, las formas y protocolos de trabajo, hasta las áreas a fortalecer. Recordando que la sistematización resultará fundamental en este proceso, ya que permitirá entender la evolución de la red y que nuevos nodos se involucren cuatro cuadros centrales:

LA RED PUEDE DESMORONARSEADL Visión Compartida, un agente fortalecedor yucateco promotor de servicios de acompañamiento, fortalecimiento de otras organizaciones, fue nodo integrante de la Red de Organizaciones Sociales de Yucatán (ROSY). Esta nace con el propósito de contribuir en la creación de la Ley Estatal de Fomento a las Actividades de las Organizaciones de la Sociedad Civil, en un principio esta red estaba compuesta por 8 organizaciones, tuvo una etapa de crecimiento donde llegaron a ser 16 miembros, desafortunadamente el día de hoy sólo son 4 nodos. La presidenta y coordinadora de proyectos de ADL, Carmen Novelo, atribuye esta desintegración a que la entonces presidenta de la red tuvo que dejar el puesto, ella tenía demasiado peso sobre el resto de los nodos:

La salida de la antigua presidenta de la red, por cuestiones de sus estudios ya no pudo seguir llevando la actividad porque tenía que salir de la ciudad durante todo el tiempo de su maestría, fueron tres años, entonces esos años ella ya no estuvo y la asociación con la que ella colaboraba empezó a trabajar en más proyectos fuera de Mérida. Entonces prácticamente casi al mismo tiempo que ella salió salieron otros tres o cuatro elementos de la red que eran parte primordial para mantener unidas las actividades y ese fue el detonante, de por si éramos poquitos. De manera muy puntual comentó que para mantener una red a veces “….no es suficiente el interés de una o dos personas” (Novelo, C., 2015, Comunicación personal).

Por el contrario si decidiste no continuar tu fortalecimiento cuál de estas acciones pueden ayudar a cumplir tus propósitos y están alineadas a tus posibilidades y disposición:

Capacitación (cursos, talleres, diplomados)Diagnósticos institucionalesEstrategias de posicionamientoComunidades de aprendizajeDiagnósticos comunitarios

Se te ocurren otras formas de fortalecerte, escríbelas a continuación:


Videos tutorialesPara poder acceder a los videos

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de Fundación Merced Queretaro AC en Youtube..

187Fundación Merced QuerétaroDirectorio

directorioOrganización a la que pertenece

Figura Jurídica

RED a la que pertenece

Principal actividad que realiza

Estado

Desarrollo Rural de San Luis Potosí

Asociación Civil

EDUCIACDesarrollo comunitario urbano o rural

San Luis Potosí

XANVIL Asociación Civil

EDUCIACDesarrollo de los pueblos indígenas

San Luis Potosí

Fundación Itskoatl del Bajio

Asociación Civil

EDUCIACDesarrollo comunitario urbano o rural

San Luis Potosí

Iyari tayau Asociación Civil

EDUCIACFortalecimiento del tejido social y la seguridad ciudadana

San Luis Potosí

Apoyaré, Fundación García Cedillo

Asociación Civil

EDUCIAC Asistencia SocialSan Luis Potosí

Educación y Ciudadanía Asociación Civil

EDUCIACFortalecimiento de otras organizaciones de la sociedad civil

San Luis Potosí

Comunidad terapéutica “Vista Hermosa”

Asociación Civil


Colectivo Vida Sobre Ruedas

Organización no constituida legalmente

EDUCIACFortalecimiento del tejido social y la seguridad ciudadana

San Luis Potosí

EPIStEME Asociación Civil


Organismo Estatal de Participación Ciudadana

Asociación Civil

EDUCIACApoyo en la defensa y promoción de los derechos humanos

San Luis Potosí

Sin Mielina EM de Querétaro

Institución de Asistencia Privada

Red de Discapacidad


Querétaro

Centro de Atención para Niños con Daño Cerebral AC

Asociación Civil

Red de Discapacidad

Asistencia Social Querétaro

Junta de Asistecia Privada

Órgano Gu- bernamental Desentralizado

Red de Discapacidad


Querétaro

Acalli, Planeación y Desarrollo

Asociación Civil

No hay dato Asistencia Social Querétaro

Colectivo DrakoonOrganización no constituida legalmente

Red de Fortalecimiento


Querétaro

Andando Institución de Asistencia Privada

Red de Discapacidad


UNIMOSS Asociación Civil

RED SERDesarrollo comu-nitario urbano o rural

Querétaro


Fundación Familia, Equidad de Género y Desarrollo Comunitario

Asociación Civil

RED SERDesarrollo comu-nitario urbano o rural

Querétaro

USEM- Qro Asociación Civil

RED SERFortalecimiento de otras organizaciones de la sociedad civil

Querétaro

Creser para un Desarrollo Integral

Asociación Civil

RED SERPromoción de la equidad de género

Querétaro

Nuevo Mundo en Educación Especial


Red de Discapacidad


Querétaro

Salud y Género Asociación Civil

No hay datoPromoción de la equidad de género

Querétaro

Mariana Sala Institución de Asistencia Privada

No hay dato


Querétaro

Manos Capaces Institución de Asistencia Privada

Red de Discapacidad


Querétaro

Casa Hogar Esperanza para ti



Familias Monoparentales



Querétaro

Fundación Kristen Asociación Civil

Red de SaludAtención de la salud y cuestiones sanitarias

Querétaro

Proyecto de Vida Institución de Asistencia Privada

Red de Casas Hogar


t.E.P.E. todos Estamos Por una Esperanza



Hogares Providencia de Querétaro

Asociación Civil

Red de Casas Hogar


Hogar Juvenil del Santísimo Redentor


Red de Casas Hogar


Llevame a tu Mar Organización no constituida legalmente

Red de Fortalecimiento


Querétaro

Fundación Querétana Bebé Avance

Asociación Civil

Red de SaludAtención a personas con discapacidad

Querétaro

Puerta Abierta Institución de Asistencia Privada

Red de Casas Hogar


Cáritas de Querétaro Institución de Asistencia Privada

RED SER Asistencia Social Querétaro


Villa Infantil Jesús y Dolores Martínez


Red de Casas Hogar


Elisabetta RedaelliInstitución de Asistencia Privada

No hay dato


Querétaro

Fundación Hai tümu Institución de Asistencia Privada


Fundación Merced Queréaro

Asociación Civil

ComunaliaFortalecimiento de otras organizaciones de la sociedad civil

Quéretaro

Distrofia Muscular Duchenne Becker

Asociación Civil

No hay datoAtención a personas con discapacidad

Chihuahua

Alma Calma Asociación Civil

Red Cohesión PICE


Chihuahua

Oneami Chih Asociación Civil

Red Fuerza Social

Asistencia Social Chihuahua

Por una Estabilidad Mental en Lazos del Amor

Asociación Civil

No hay datoAtención a personas con discapacidad

Chihuahua

La Gran Familia de Gregory

Asociación Civil

No hay dato Asistencia Social Chihuahua

Asistencia Privada Cruz Ambar -Patronato del Estado de Chihuahua

Institución de Beneficencia Privada

No hay dato Protección Civil Chihuahua

Alianza Sierra Madre Asociación Civil

Defensa de Territorios Indigenas


Chihuahua

Promesa Educativa para México

Asociación Civil

1 Mov Naxi Agcupa 2 PICE

No hay dato Chihuahua

Conquistando Sonrisas AC

Asociación Civil

Red de Discapacidad y Red Contra el Cáncer


Fundación del Empresariado Chihuahuense (FECHAC)

Asociación Civil

PICEFortalecimiento de otras organizaciones de la sociedad civil

Chihuahua

Programa Interinstitucional de Atención al Indígena (PIAI)


PIAIDesarrollo de los pueblos indígenas

Chihuahua

Centro Para el Fortalecimiento a Organizaciones de la Sociedad Civil

Asociación Civil

FECHAC Fortalecimiento Chihuahua

Un, dos, tres, por mí y mi comunidad

Asociación Civil

Red de Cohesión y Participación Social (paz y comunicación)



Red en Defensa de territorios Indígenas en la Sierra tarahumara


Red en Defensa de Territorios Indígenas en la Sierra Tarahumara


Chihuahua

HAA´S Kim No hay dato No hay dato No hay dato Yucatán

Unión de Comercio testamentista de Yucatán

No hay dato No hay dato No hay dato Yucatán

Los Niños de la Obrera Asociación Civil

No hay dato No hay dato Yucatán

Ni una más Asociación Civil


Yucatán

Yucatecos Solidarios Asociación Civil

No hay dato Asistencia Social Yucatán

Poder Juvenil No hay dato No hay dato No hay dato Yucatán

Coordinación M y H Asociación Civil

No hay datoFomento de acciones para mejorar la economía popular

Yucatán

UCtEY No hay dato No hay dato No hay dato Yucatán

Caminando Juntos, transformando Vidas No hay dato No hay dato No hay dato Yucatán

ADL Visión Compartida Asociación Civil

No hay datoFortalecimiento de otras organizaciones de la sociedad civil

Yucatán

CLADEM ONG No hay datoPromoción de la equidad de género

Yucatán

Amor por México Asociación Civil


Yucatán

Consejo de Organizaciones Civiles de Valladolid y la Región

No hay dato No hay dato No hay dato Yucatán

Alternativa Yucateca Integral para el Desarrollo Humano

Asociación Civil

No hay dato Asistencia Social Yucatán

Fe y Perseverancia No hay dato No hay dato No hay dato Yucatán

Ciencia Social Alternativa

Asociación Civil

No hay datoApoyo en la defensa y promoción de los Derechos Humanos

Yucatán

Fundación del Empresariado Yucateco AC (FEYAC)

Asociación Civil


Yucatán

Centro de Salud Mental de la Laguna

Asociación Civil

Consejo Durango Lagunero de ONG´s AC


Coahuila - Durango

Vuelo de Ángeles Asociación Civil

No hay dato Asistencia SocialCoahuila - Durango


Arte y Cultura en Moviento de la Laguna

Asociación Civil

No hay dato


Coahuila - Durango

Club de corredores Gerardo Rojas Vázquez

Asociación Civil

No hay dato No hay datoCoahuila - Durango

Pan de Vida de la Laguna

Asociación Civil


Asistencia SocialCoahuila - Durango

Biolúdica Asociación Civil


FortalecimientoCoahuila - Durango

Consejo Durango Lagunero de ONGs AC

Asociación Civil


FortalecimientoCoahuila - Durango

Integrate al Club de Personas Vulnerables de la Laguna

No hay dato No hay dato No hay datoCoahuila - Durango

Servicios de Enfermería Médicos técnicos en Urgencias

Asociación Civil

No hay dato No hay datoCoahuila - Durango

Bienestar Familiar Lagunero

Asociación Civil


Desarrollo Comunitario y Participación Social Génesis

Asociación Civil


Comprometidos por ti Asociación Civil


Asistencia SocialCoahuila - Durango

Organización de Familias Emprendedoras por Durango

Asociación Civil



Coahuila - Durango

Centro de Rehabilitación Física y Estimulación temprana

Asociación Civil


Montecristo HC Asociación Civil


193Fundación Merced QuerétaroFuentes de consulta

Fuentes de consulta

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rado de: http://www.entremundos.org/databases/respsoc%5B1%5D.pdf

Tejiendo Redes: Sistematización de los Procesos de Articulación de Organizaciones de la Sociedad Civil, se terminó de imprimir en México en diciembre de 2015, por Hear Industria Gráfica.

Calle Uno Núm. 101, Zona industrial Benito Juárez (Ampliación Jurica). C.P. 76120, Santiago de Querétaro, Querétaro.

Tel: (442) 218 4277El tiraje consta de 1,000 ejemplares



Este trabajo recupera la experiencia que Fundación Merced

Querétaro ha tenido al promover la articulación de organizacio-

nes de la sociedad civil en redes. Además de la propia experiencia,

se determinó explorar las prácticas que otros agentes fortalece-

dores han llevado a cabo con el mismo objetivo en los estados

de Chihuahua, San Luis Potosí, Yucatán y la región de la Comarca

Lagunera. Con esto se espera presentar un panorama más amplio

de las acciones que se llevan a cabo en diversos contextos, los

alcances logrados por las OSC que decidieron conformar redes y

que estuvieron acompañadas por un agente fortalecedor.

De manera complementaria, el análisis de estas experiencias per-

mitió identificar acciones exitosas que han sido plasmadas en un

Manual que ofrece recomendaciones, herramientas y una guía

metodológica para el trabajo en red.

Tejiendo Redes:

Documents

Tejiendo Redes - Fundación Merced Querétaro AC · Tejiendo Redes: sisTeMATiZACiÓn de Los PRoCesos de ... y por andar, cuyo destino final es imposible de precisar pero que puede