Tehnologija – eksterna sila iinterni faktor organizacije

1.1 Analiza makro i mikro okruženja organizacije

Okruženje organizacije se posmatra na dva nivoa, dva prstena koji okružuju organizaciju:

šire, makro okruženje koje obuhvata uticajne faktore na društvenom nivou, i

neposredno, mikro okruženje, koje najčešde obuhvata specifične uticaje u pripadnoj grani, vezano za delatnost kojom se organizacija bavi.

U jezgru kruga predstavljena sama organizacija sa ključnim internim faktorima koji opredeljuju njenu situaciju, stanje u određenom vremenom trenutku. Interni faktori, svojstveni posmatranoj organizaciji, na različite načine se interpretiraju: kao resursi, kompetentnosti, procesi, operacije, struktura organizacije.

Makro okruženje organizacije

Tehnologije su jedan od uticajnih faktora šireg, makro okruženja organizacije.

Pored tehnoloških faktora koji značajno uslovljavaju dinamiku operacija organizacije, u okruženju deluju i pravni, politički, ekonomski i socio-kulturni faktori od izuzetne važnosti za organizaciju. Ovi uticaji šireg okruženja organizacije često se označava akronimom PEST, tako da se analiza ovih faktora naziva i PEST analizom obuhvatajudi strateške uticajne faktore: P - političke i pravne, E - ekonomske, S -socio-kultume i T - tehnološke prirode.

Političko-pravni uticajni faktori vezuju se za zakone, propise, regulativu i pravila ponašanja: antitrustovski i antimonopolski zakoni i propisi, zakoni o zaštiti okruženja, poreski zakoni, posebne povlastice i ovlašdenja, propisi i mere o spoljnoj trgovini, ponašanje i odnos prema stranim kompanijama, zakoni o zapošljavanju i unapređivanju zaposlenih (promociji), stabilnost vlade, zakoni i propisi o zaštiti intelektualne svojine, i dr.

Ekonomski uticajni faktori obuhvataju različite ekonomske parametre, indikatore i uslove koji imaju značajni uticaj na organizaciju: DBP (društveni bruto proizvod), dohodak per capita, kamatne stope, stopa inflacije, nivo nezaposlenosti, investicije, devizni kurs.

Makro okruženje organizacije

Socio-kulturni uticajni faktori su: promene životnog stila; očekivanja u karijeri; aktivizam kupaca; običaji, norme i vrednosti; stepen nastajanja porodice; stopa rasta stanovništva; starosna struktura stanovništva; regionalno pomeranje stanovništva; očekivana dužina životnog veka; stopa nataliteta; nivo pismenosti; statusni simboli; verska ubeđenja, i dr.

Tehnološki uticajni faktori okruženja obuhvataju: ukupno izdvajanje iz budžeta vlade za istraživanje i razvoj (IR); ukupno izdvajanje određene grane za IR; fokus tehnoloških napora (tehnološka strategija zemlje, privrede, grane); zaštita patenata, novi proizvodi, razvoj i transfer tehnologije iz laboratorije na tržište; rast produktivnorti zahvaljujudi automatizaciji; dostupnost interneta; telekomunikaciona infrastruktura, transportna infrastruktura, i dr.

Mikro okruženje organizacije

Akteri neposrednog, užeg okruženja organizacije: snabdevači, kupci, konkurenti, zaposleni/sindikati, trgovinske i privredne komore i asocijacije, kreditori, akcionari, lokalna/regionalna zajednica, posebne interesne grupe, vlada, agencija, kao „stejkholderi” neposrednog okruženja organizacije.

Akteri neposrednog - mikro okruženja izloženi su uticaju sila eksternog - makro okruženja organizacije.

Uspostavljanjem odgovarajudeg sklada, uparivanjem eksternih uticaja i internih faktora organizacije, determiniše se dinamika i razvojni put svake organizacije u bududnosti.

Mikro okruženje organizacije

Tehnologije su uticajni faktor užeg - mikro okruženja koje obuhvata neposredno okruženje firme i sve neposredne aktere u lancu kreiranja nove vrednosti u pripadnoj grani, kao i aktere koji svojim specifičnostima utiču posredno na aktere u lancu kreiranja nove vrednosti.

Tehnologija je snažni faktor promena organizacije i u odnosu na organizaciju predstavlja eksternu silu, ali i interni resurs. Kao eksterna sila, tehnologija značajno opredeljuje nove prilike, ali i pretnje koje dolaze iz okruženja i koje organizacija neprekidno prepoznaje, prati, reaguje i odgovara na njih, pri čemu svojom aktivnošdu i sama doprinosi aktivnim promenama okruženja. Tehnologija predstavlja i interni faktor, resurs i činilac svake organizacije.

1.2 Misija, ciljevi, strategija

Misija organizacije predstavlja cilj ili razloge postojanja organizacije. Misijom se iskazuje šta organizacija obezbeđuje društvu u vidu nove vrednosti koju kreira kao uslugu ili fizički proizvod-robu, ili najčešde kao mešovitu ponudu (miks) roba i usluga.

Misija se može iskazati veoma široko. Na primer, ostvariti zadovoljstvo kupaca, interese akcionara i zaposlenih.

1.2 Misija, ciljevi, strategija

Ciljevi su krajnji rezultati planiranih aktivnosti kojima se definiše šta i u kom roku treba da se ostvari i kad god je to mogude, potrebno ih je kvantifikovati.

Neka područja na koja bi se mogli odnositi ciljevi organizacije su:

profitabilnost; efikasnost (niski troškovi); rast (kapaciteta, ukupnih sredstava, prodaje); bogatstvo akcionara (dividende plus rast vrednosti akcija); korišdenje resursa (povradaj sredstava od investicija); ugled (postati top - liderska kompanija); standard zaposlenih (sigurnost zaposlenih, plate, motivacija); doprinosi društvu (pladanje poreza, učešde u dobrotvornim aktivnostima, obezbeđenje

potrebnih prozivoda/usluga); liderstvo na tržištu (tržišno učešde); - tehnološko liderstvo (inovacije, kreativnost); -opstanak (izbedi stečaj i likvidaciju).

1.2 Misija, ciljevi, strategija

Strategija kao razvojni pravac organizacije predstavlja dugoročni razvojni plan kojim se efektivno upravlja prilikama i opasnostima okruženja u skladu sa snagama i slabostima kao internim faktorima same organizacije.

U tipičnoj poslovnoj firmi razlikuju se tri tipa strategije: korporativna, poslovna i funkcionalna.

1.2 Misija, ciljevi, strategija

Korporativna strategija objašnjava sveukupni razvojni pravac kompanije i njen odnos prema rastu i menadžmentu različitih poslova i linija proizvoda.

Poslovna strategija se donosi na nivou poslovne jedinice ili nivoa proizvoda i njome se nastoji da unapredi konkurentska pozicija proizvoda i usluga korporacije u specifičnoj grani ili na određenim tržištima kojima se obrada ta poslovna jedinica.

Funkcionalna strategija se vezuje za funkcionalnu oblast i uspostavlja se radi ispunjavanja ciljeva i strategija (korporativnih i poslovnih jedinica) vodedi računa o maksimiziranju produktivnosti resursa. Bavi se razvojem i održavanjem izrazitih kompetentnosti kako bi kompanija ili poslovna jedinica ostvarila konkurentsku prednost.

1.2 Misija, ciljevi, strategija

Da bi se organizacija kretala u pravcu razvoja neophodne su joj promene u tehnološkom okruženju:

Globalizacija. Globalno okruženje čine promene, jačanje konkurencije kao i tržišnaneizvesnost. Globalno orijentisano preduzede posluje izvan nacionalnih granica.Globalno orijentisana preduzeda žele da razvijaju, kreiraju, koriste i prodaju tehnologije

Vremenska kompresija. Neophodno je skratiti životni vek tehnologije, proizvoda i procesa, ali i skratiti vreme potrebno da se ideja realizuje kao nova tehnologija na tržištu.

Tehnološka integracija. Povezivanje različitih tehnologija kao i subjekata kako bi se stvorioinovativni proizvod. Ovo uslovljava da se različite tehnološke discipline ujedine.

1.3 Interni faktori organizacije

Interni faktori organizacije često se posmatraju kao resursi.

Tehnologije su jedan od ključnih resursa organizacije, u osnovi operacija kojima se kreira nova vrednost. Tehnologije direktno uslovljavaju karakter i sve ključne dimenzije nove vrednosti koja nastaje u obliku proizvoda (roba i usluga) koje organizacija nudi na tržištu.

Resurs može da bude sredstvo, kompetentnost, proces, veština, znanje ili tehnologija kojim upravlja kompanija. Resurs predstavlja snagu (SWOT analiza - engl. strength) ukoliko za kompaniju donosi konkurentsku prednost. Predstavlja slabost (SWOT analiza -engl. weaknesses) ukoliko se vezuju za nešto što se u kompaniji ne radi dobro ili uopšte nema mogudnosti da se nešto radi, a konkurenti to rade.

Interne snage (strength):

kadrovi, kompetencije, iskustv

raspoloživi finansijski resursi

dobar ugled kod kupaca

potvrđena liderska pozicija na tržištu

dobro formulisane strategije

kvalitet proizvoda

inovativnost

savremena tehnologija

razvijenost kanala prodaje

uspešan menadžment

Interne salabosti (weaknesses):

nejasna strategija

zastarela tehnologija

loš kvalitet proizvoda

nezadovoljavajudi asortiman proizvoda

nedovoljno korišdenje kapaciteta

nedostatak finanisjskihsredstava

problemi i konflikti

nedostatak menadžerskih veština

slab imidž na tržištu

Eksterne šanse (opportunities):

nova tržišta

uvođenje novih proizvoda

mogudnost transfera veština

interes inostranih partnera

smanjenje trgovinskih barijera

Eksterne pretnje (threats):

ulazak novih konkurenata

pojava supstituta

spori rast tržišta

restriktivna politika države

promena ukusa kupaca

SWOT

1.4 Model kompetentnosti organizacje zasnovan na tehnologiji

Različita su obeležja ključnih kompetentnosti koja se u osnovi svode na sledede.

Prvo, ključne kompetentnosti se prostiru preko više poslova i proizvoda firme i nalaze se u njihovoj osnovi.

Drugo, kompetentnosti su trajnija kategorija od preseka poslova i krajnjih proizvoda (roba/usluga) u određenom trenutku i imaju duži životni vek od krajnjih proizvoda.

Trede, kompetentnosti nastaju kolektivnim učenjem u firmi, koje je rezultat napora u raznim oblastima rada, posebno u koordiniranju diverzifikovanih proizvodnih veština i integrisanju brojnih tehnologija.

Četvrto, konkurencija na tržištima proizvoda samo je spoljni izraz konkurencije kompetentnostima koja leži u pozadini, u srži, u suštini konkurentske borbe. Ključna kompetentnost u osnovi krajnjeg proizvoda doprinosi njegovim performansama koje korisnici doživljavaju kao prednost.

Peto, ključna kompetentnost je ona koja se teško imitira. Bududi da se radi o kompleksnoj harmonizaciji pojedinih tehnologija i proizvodnih sposobnosti, empirijski se dokazuje daje mali je broj kompanija koje mogu da izgrade lidersku poziciju u više od pet ili šest ključnih kompetentnosti.

1.5 Analiza lanca vrednostiAnaliza lanca vrednosti za fizički proizvod

Lanac vrednosti predstavlja sled aktivnosti/operacija koje se moraju odigrati i kroz koje prolazi svaki proizvod (bilo roba ili usluga).

Sirovine - Primarna obrada – Prerada -Proizvodnja krajnjeg proizvoda –

Distribucija - Prodaja

Porterov lanac vrednosti

1.5 Analiza lanca vrednostiAnaliza lanca vrednosti za fizički proizvod

U segmentu lanca vrednosti koji pripada organizaciji, sagledava se u kojim delovima tog lanca se dodaje vrednost stoje osnov za razdvanje primarnih i sekundarnih operacija (operacija podrške).

Različite mogudnosti u predstavljanju primarnih i operacija podrške vezuju se za različite tipove lanaca vrednosti vezanih za odgovarajude poslove koji se u firmi ostvaruju. Mogude je razlikovati tri gnenerička tipa lanca vrednosti: proizvodni, profesionalnih usluga i mrežni.

Primarne operacije se izdvajaju po tome što one neposredno učestvuju u stvaranju i isporuci do kupaca-korisnika nove vrednosti, roba i usluga.

Sekundarne operacije ili operacije podrške posredno doprinose dodavanju vrednosti podrškom jednoj ili više primarnih operacija i uglavnom se vezuju za nabavku, razvoj tehnologije, upravljanje ljudskim resursima, planiranje i finansijsku kontrolu.

1.5 Analiza lanca vrednostiAnaliza lanca vrednosti grane

Lanci vrednosti u svakoj grani, delatnosti se mogu odvojiti u dva segmenta, obuhvatajudi operacije naniže i naviše. Naftna industrija, na primer, kao lanac vrednosti obuhvata operacije naviše: istraživanje nalazišta, bušenje i transport sirove nafte do rafinerije, a naniže: obuhvata operacije rafinacije nafte plus trans­port i prodaja benzina i drugih derivata distributerima i prodavcima na pumpama.

Delatnost kompanije može da obuhvati operacije naviše ili naniže u lancu vrednosti, ali obično se može utvrditi oblast njenih primarnih sposobnosti i kompetentnosti.Centar gravitacije za kompaniju bio bi deo lanca vrednosti koji je za nju najvažniji i u kome ima najveda znanja, veštine i stručnost - a to je područje ključnih kompetentnosti. Kada se uspostavi firma i stekne konkurentske prednosti, obično slede strateške aktivnosti osvajanja operacija naviše ili naniže u lancu vrednosti da bi se smanjili troškovi, obezbedio bolji pristup sirovinama i materijalima ili da bi se obezbedila garantovana distribucija i isporuka. Ovaj proces se naziva procesom vertikalne integracije.

1.5 Analiza lanca vrednosti

Svaka aktivnost u lancu vrednosti podržana je određenim tehnologijama kojima se kombinovanjem ulaza (materijala, opreme, ljudskog rada, tehnološkog know-how, i dr.) ostvaruje transformacija u odgovarajude izlaze.

Inovacije tehnologije omoguduju promene u lancu vrednosti u četiri ključna domena:

1. Nove tehnologije menjaju način na koji firme aktuelizuju primame aktivnosti u lancu vrednosti. To se odnosi na osnovne operacije kojima se obezbeđuje nova vrednost.

2. Nove tehnologije, posebno informacione, omogudavaju promene i napredak sekundarnih operacija (operacija podrške) u lancu vrednosti.

3. Upravljanje tehnološkim portfolijom omogudava firmama da redefinišu područje svoga delovanja - da preispitaju strukturu lanca vrednosti, kao i da određene aktivnosti prepuste drugima (eng.outsourcing) ili da integrišu operacije koje ranije nisu ostvarivale u sopstveni lanac vrednosti

4. Lanac vrednosti predstavlja i metod podrške strateškom menadžmentu o održivom rastu, širenju, razvoju i diverzifikovanju poslovanja.

1.5 Analiza lanca vrednosti

Primenom modela lanca vrednosti donose se konkretne odluke:

1. Angažovanje resursa: koje resurse tehnološke, ljudske, materijalne, kao i sposobnosti de se angažovati da bi se ostvarile potrebne aktivnosti/operacije.

2. Vertikalna integracija: da li de organizacija sama da izvede određenu aktivnost ili de zahtevati od specijaliste snabdevača da se ta aktivnost obavi ili određenu aktivnost prepustiti franšizisti.

3. Obim operacija: da lije organizacija orijentisana na ekonomiju obima ili neke druge tipove konkurentske prednosti koje treba da proisteknu iz određenog obima operacija u određenom poslu.

4. Opseg operacija: da li organizacija nastoji da ovlada jednom ili više aktivnosti koje obuhvataju različite proizvode i tržišta.

5. Lokacija operacija: u kojoj zemlji ili regionu organizacija bira mesto za određene aktivnosti, operacije.

6. Unutrašnja povezanost: da li organizacija nastoji da stekne prednost povezujudi svoje aktivnosti na nov i različit način.