- 1 -

TEHNIŠKI PREDPISI IN PROJEKTIRANJE

(gradivo za predavanja)

Izdelal: MITJA POŽAR IZOLA, 2008

- 2 -

KAZALO VSEBINE STRAN I. UVOD ................................................................................................................................ 3 II. SMISEL DELA.................................................................................................................. 3 III. PROCESI IN FUNKCIJE PODJETJA .......................................................................... 4

1. Glavni in podporni procesi ............................................................................................. 4 2. Proces razvoja ................................................................................................................ 5

IV. NA�RTOVANJE IN PROJEKTIRANJE NOVIH PROIZVODOV OZ. PROCESOV IZDELAVE ................................................................................................................................ 6 V. DOKUMENTACIJA V PODJETJU.................................................................................. 8

1. Dokumentacija podjetja.................................................................................................. 8 2. Konstrukcijska dokumentacija ....................................................................................... 9 3. Tehnološka dokumentacija........................................................................................... 10

VI. VODENJE PROJEKTOV............................................................................................ 12 1. Splošno ......................................................................................................................... 12 2. Obseg, cilji in vsebina projektov.................................................................................. 13 3. Osnovni pojmi dela na projektih .................................................................................. 15 4. Obvladovanje �asa projekta ......................................................................................... 18 5. Na�rtovanje in kalkulacije stroškov projekta ............................................................... 19

VII. TEHNI�NA REGULATIVA, SISTEMI ZA ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI .... 21 1. Splošno ......................................................................................................................... 21 2. Standardizacija in standardi ......................................................................................... 21 3. Tehni�ni predpisi.......................................................................................................... 22 4. Pravilniki ...................................................................................................................... 23 5. Priporo�ila in smernice................................................................................................. 23 6. Standardi kakovosti ...................................................................................................... 23 7. Atestiranje izdelkov in storitev .................................................................................... 25

VIII. VIRI IN LITERATURA .............................................................................................. 26

- 3 -

I.UVOD Osnova razvoja mehatronskih sistemov je konstruiranje, ki za postavljene naloge odkrije, oblikuje in detajlira tehni�ne rešitve. Od projektanta ni odvisna le tehni�na rešitev, ampak tudi stopnja enostavnosti (ekonomi�nost izdelave in uporabe), zanesljivost delovanja ter varnost za �loveka in okolje. Le manjši del mehatronskih sistemov je povsem nova rešitev, ve� je tkih, ki se zgledujejo po obstoje�ih. Pri projektiranju je pomemben del optimiranje tehni�nih rešitev. Na ta na�in lahko pridemo do proizvoda za katerega je potreben minimalni vložek in to po sprejemljivi ceni za kupca. Da bi bilo iskanje rešitev za zastavljene naloge optimalno, je potrebno prou�evati ter se nau�iti teoreti�ne osnove tehniških predpisov in projektiranja. Znanost se razvija na opazovanju, preizkusih, postavljanju hipotez in iskanju metod reševanja. Mehatronika je na poti, da si pridobi lastne metode, po katerih bomo uspešnejši v razvoju mehatronskih sistemov ter posledi�no pri vzgoji kadrov.

II. SMISEL DELA Delo je smiselno, �e poznamo cilj dela. V osnovi poznamo tri elemente za izvedbo dolo�enega dela:

• PROBLEM: problem, ki obstaja oz. katerega želimo razrešiti; • CILJ: je kon�ni rezultat dela, ki ga želimo dose�i, da bi odpravili ali vsaj

omilili problem; • POT: ki jo moramo postaviti, izvajati in nadzirati, da pridemo do cilja.

�e pristopamo k delu tako, da se sprašujemo o njegovi smiselnosti, posledicah in želenih u�inkih in to ne glede na to ali gre za umsko delo ali za fizi�no delo, potem lahko ra�unamo na veliko ve�ji izkoristek kot bi ga sicer dosegli. Izkoristek pa je merilo uspešnosti. Na podlagi navedenega izhaja, da mora biti cilj kar se da natan�no opredeljen, ker šele s pomo�jo tako definiranega cilje je možno poiskati najboljšo (optimalno) pot za dosego cilja. Pri tem nam bistveno pomaga pri delu sistemati�ni pristop:

• cilj in razlog kaj ho�emo in zakaj; • na�rt in plan dela, ki opredeljuje kako, s �im in kdaj bomo dosegli cilj; • izvajanje ki opredeljuje kdo bo izvajalec, kje bomo izvedli nalogo ter po kakšni ceni; • nadzor dela ter kon�nega dosežka.

Zaradi tega, ker so zastavljene naloge vse bolj zahtevne in zahtevajo tudi veliko �asa, je smiselno nalogo razdeliti na kon�ni cilj ter na podcilje. Na podlagi podciljev je mo� nadzirati uspešnost izvedbe ter vršiti morebitne popravke k nalogi. Obstaja možnost, da se na podlagi vmesnih ciljev naloga delno ali v celoti spremeni. Do navedenega prihaja zato, ker v za�etku naloge navadno razpolagamo z nepopolnimi informacijami ter zaradi tega, ker se razmere na trgu nenehno spreminjajo. Vse to pa je podlaga za naše kvalitetno izvajanje in sprejemanje odlo�itev, ki pa morajo biti v pravilnem vrstnem redu in ob pravem (na�rtovanem) �asu.

- 4 -

III.PROCESI IN FUNKCIJE PODJETJA 1. Glavni in podporni procesi Smisel obstoja podjetja je ustvarjanje dobi�ka. Na podlagi tega imamo osnovo za ustanovitev podjetja. Okolje in sistem v katerem se odvijajo aktivnosti podjetij je podvrženo nenehnim spremembam. Posledi�no smo »prisiljeni« obvladovati vplive iz okolja in nenehno izboljševati naše poslovne sposobnosti ter pridobivati na konkuren�nih prednostih. Ta na�in delovanja je edini možen, ko govorimo o obstoju in razvoju podjetja. V nasprotnem primeru, to pomeni, �e ne obvladujemo sprememb, bo vsekakor nekdo drugi to naredil, kar posledi�no pomeni našo izgubo konkuren�nih prednosti ter v najslabšem možnem primeru lahko to pomeni tudi prenehanje in propad našega podjetja. Življenje posameznih funkcij v poslovnem sistemu, njihovo povezovanje in neprestano polnjenje z informacijami na na�in, da dosežemo kon�ne, želene cilje imenujemo tudi poslovni proces. Vsako podjetje mora samo ugotoviti kateri so za njih klju�ni poslovni procesi. V grobem lahko delimo le-te na glavne ter podporne procese. Najbolj pogosta delitev glavnih procesov znotraj posameznih podjetij je na razvojni proces ter izvedbeni proces. Podporni procesi so vsi tisti, ki omogo�ajo izvedbo glavnih procesov. Primeri podpornih procesov so lahko trženje, prodaja, nabava, proizvodnja, skladiš�enje, odprema, itd. Po dolo�itvi procesov znotraj podjetja, moramo v naslednjem koraku dolo�iti skrbnike procesov. Navadno so to klju�ni kadri v nekem podjetju, kateri poznajo vse vhode/izhode procesov ter delovanje znotraj posameznega procesa in vpliv le-tega na ostale procese. Na ta na�in postavljeni temelji podjetja nam omogo�ajo bolj ali manj u�inkovito spremljanje dogajanj izven ter znotraj podjetja. Procesi so klju�en del pri obvladovanju vseh vplivnih dejavnikov na podjetje in kot taki so podvrženi nenehnim spremembam. Te so lahko kot posledica spremenjenih zunanjih dejavnikov, sprememba klju�nih resursov (�loveških), sprememba dejavnosti podjetja, itd. Celota zgoraj navedenega ima »samo« en cilj in to je zagotoviti najboljšo stroškovno u�inkovitost ob maksimiziranju dobi�ka podjetja. Projektni vodje, konstruktorji, tehnologi in prodajniki so navadno osebe, ki imajo klju�en vpliv na sistem dela v podjetjih. Celota se za�ne ob ugotovitvi potreb trga, sledi ustrezna materializacija le-teh, izvedba proizvodnje ter prodaja. Dejstvo, ki uspešnim podjetjem omogo�a dodatne konkuren�ne prednosti je ravno v tem, da strokovno osebje natan�no razume in obvlada celotne procese podjetja. Temu so mogo�e še najbolj izpostavljeni projektni vodje ali pa tudi tako imenovani skrbniki izdelkov oz. skupine izdelkov. Oni morajo poznati vse procesne povezave od trga do kon�ne izvedbe izdelka. Namre� kaj hitro se lahko zgodi, da prodajnik obljubi dolo�eno spremembo na izdelku, katero pa je nemogo�e izvesti ali vsaj izvesti v želenem roku. V tem primeru lahko na trgu izgubimo verodostojnost, posledi�no prodajni delež ter v kon�ni fazi ustvarimo manj dobi�ka ali celo pridelamo izgubo. Na�in dela v srednje velikih podjetjih (pa tudi v velikih) je navadno ravno na�in, ki temelji na projektnih vodjih. Vsekakor so to klju�ni ljudje v podjetju, kateri imajo ogromno izkušenj in katere je izredno težko nadomestiti. Dejstvo, da se celota za�ne pri razumevanju potreb kupcev ter nato tehni�na izvedba le-tega kaže v smer, da so ti ljudje navadno ljudje z tehni�nim predznanjem, kateri so sestavni del razvoja, konstrukcije, tehnologije ali tehni�ne prodaje. Povedano na kratko, vodja projekta je oseba z multidisciplinarnim znanjem poleg

- 5 -

karakternih lastnosti, ki jih poseduje kot so: sposobnost vodenja, organiziranja, planiranja ter sistemskega razmišljanja. 2. Proces razvoja Nastajanje tehni�nih novosti od ideje do modela, ki deluje in je pripravljen za izdelavo imenujemo razvoj. Razvoj je investicija za naprej, saj sam razvoj ne prinaša dobi�ka. Dobi�ek se pri�akuje šele v fazi rasti prodaje izdelkov. Pomembno je, da v �asu maksimalnega dobi�ka že pri�nemo z razvojem novega izdelka. Pravilno usmerjen razvoj se izkaže v fazah rasti in zrelosti. Na sliki 1 so prikazane razvojne faze proizvoda in proizvodnje z vidika razpoložljivosti informacij in stopnje neznanega. V za�etku razvojnega procesa so naše dejavnosti podprte z malo informacijami. Bolj kot smo bližje prototipu, modelom, ve� imamo na razpolago informacij, kar posledi�no pomeni, da bomo lažje in z ve�jo gotovostjo ustrezno reševali probleme.

SLIKA 1: Razvojne faze proizvoda (procesa) in proizvodnje glede na razpoložljive informacije in stopnjo neznanega

�asovna premica razvojnega procesa

Koli�ina razpoložljivih ali obdelanih informacij

Definicija razvojnih programov

Proizvodnja Razvoj proizvoda ali sistema

Stopnja neznanega

- 6 -

IV.NA�RTOVANJE IN PROJEKTIRANJE NOVIH PROIZVODOV OZ. PROCESOV IZDELAVE Na�rtovanje in projektiranje novih proizvodov oz. procesov izdelave (dela) je opredeljeno kot sistemati�no iskanje in zbiranje idej, ki bodo v skladu s potrebami trga ali cilji podjetja. Stremimo k temu, da, v kolikor je mogo�e, znamo oceniti potrebo po izvedbi vseh razvojnih faz. V kolikor izdelujemo ali dopolnjujemo obstoje�e variante, potem je možno celoten razvojni proces skr�iti. V primeru na�rtovanja in projektiranja na novo, potem moramo upoštevati in izvesti vse razvojne faze, ki jih v grobem delimo na (Prašni�ki, 1991, str.19):

• NA�TROVANJE, • KONCEPIRANJE, • SNOVANJE in • RAZDELAVA.

Podroben opis posameznih faz je napisan v VII poglavju, ko je obravnavana tematika vodenja projektov. Pomemben del, ki ga želimo vsi dose�i v procesu razvoja je ta, da vzpostavimo sistem, ki omogo�a nenehen in predvsem pravo�asen razvoj. Kon�na uspešnost poslovanja podjetja se namre� meri z ostankom dobi�ka. Torej osnova ali tudi vhodna informacija, ki pogojuje poslovanje podjetja ter posledi�no usmeritev razvoja se nanaša na okolico in trg v katerem delujemo. Seveda ne smemo zanemariti tudi pomembnih notranji informacij ali povedano druga�e: zunanje ter notranje informacije opredeljujejo celoto poslovanja podjetja. Na sliki 2 so prikazani prihodki in stroški skozi življenjski �as proizvoda ali procesa ter pravo�asnost razvoja le-teh. Faze ali stopnje razvoja skozi �as: I Razvoj, raziskave, projektiranje II Uvajanje v proizvodnjo in za�etek serijske proizvodnje III Rast prihodkov in proizvodnje IV Zrelost proizvoda V Zasi�enost in upadanjeprodaje/proizvodnje VI Ukinitev proizvoda

- 7 -

SLIKA 2: Prihodki in stroški skozi �as in potrebna pravo�asnost razvoja novih izdelkov oz. tehnoloških sistemov Vpliv projektanta (konstruktorja) je v procesu razvoja izdelka ali tehnološkega sistema klju�en v procesu nastajanja stroškov oz. prihodkov. Pravilo, ki ponazarja navedeno imenujemo »pravilo desetih« (rul of ten) in je prikazano na sliki 3:

Slika 3: Pravilo desetih

�as

Proizvod II

I II III IV V VI

Stroški tržnega komuniciranja

Kumulativni prihodek

Prihodek po enoti �asa

Dobi�ek od novega proizvoda

�as za razvoj novega proizvoda

FAZE

0

1

10

strošek

�as I II

III

prihodek

100

- 8 -

V kolikor projektant/konstruktor odkrije napako v samem procesu projektiranja in to napako odpravi, je strošek »1«. Zato je izrednega pomena, da tej fazi damo najve�ji poudarek ter skušamo kar najve� napak odpraviti v fazi projektiranja. V drugi fazi, to je takrat, ko je risba pri tehnologu, v tej fazi se že naro�i material, izdela se orodja, stroje, priprave, v kolikor pride do ugotovitve napake in posledi�no potrebnih popravkov, je glede na prvo fazo tu strošek že »10«. V kolikor ugotovimo napako, ko je izdelek že na trgu ali oz. ko je tehnološki sistem že v polnem pogonu, je v tej fazi strošek »100« ali 10 kratnik druge faze. Vse navedeno kaže na to, da moramo izdelek/tehnološki sistem neprestano nadzirati, izvajati v vsaki fazi dolo�ena testiranja, saj je na ta na�in verjetnost, da kar se da zgodaj ugotovimo morebitno napako najve�ja. S tem pa seveda imamo najmanjše stroške uvajanja proizvoda/tehnološkega sistema v produkcijo.

V.DOKUMENTACIJA V PODJETJU 1. Dokumentacija podjetja Dokumentacija v podjetju bi naj bila tista dokumentacija, ki omogo�a obvladovanje obstoje�ih sistemov znotraj podjetja. Dokumentacija se deli na posamezna podro�ja v podjetju. Najbolj zna�ilna je slede�a:

• PRODAJA: ponudbe, zahtevki povpraševanja, prodajne pogodbe, odpremnice, skladiš�ni listi, prodajni ra�uni, druga zakonsko predpisana dokumentacija,

• NABAVA: naro�ilnice, prejemnice, nabavni ra�uni, dobavnica, skladiš�ni listi, druga zakonsko predpisana dokumentacija,

• PROIZVODNJA in PLAN: plani dela, delovni nalogi, prevzemnice materiala, obra�unski listi delovnih nalogov, tehnološka dokumentacija,

• KONTROLA KAKOVOSTI: dokumentacija vhodne kontrole, medfazne kontrole ter kon�ne kontrole, reklamacijski zapisniki, zapisniki o umerjanju naprav in merilnih instrumentov, certifikati izdelkov,

• RA�UNOVODSKO-FINAN�NA SLUŽBA: prodajno/nabavni ra�uni, obra�uni delovnih nalogov, obra�uni pla� zaposlenih, druga zakonsko predpisana dokumentacija,

• ORGANIZACIJSKI PREDPISI, • NOTRANJI STANDARDI PODJETJA, • KONSTRUKCIJSKA DOKUMENTACIJA, • TEHNOLOŠKA DOKUMENTACIJA, • SPLOŠNA DOKUMENTACIJA v PODJETJU (potni nalogi, dovolilnice za

vstop/izstop iz podjetja, obra�un stimulacij, itd).

- 9 -

2. Konstrukcijska dokumentacija Klju�na konstrukcijska dokumentacija je delno tudi povezana s panogo v kateri delujemo. Tako lahko ugotovimo, da za potrebe avtomobilske industrije je ta zelo obsežna in dejansko sega že v fazo snovanja izdelka ter vklju�uje preizkusne serije izdelkov in naknadne spremembe izdelkov. Druga delitev »konstrukcijske dokumentacije« bi lahko bila na papirnato in na fizi�ne vzorce izdelkov. Najbolj zna�ilna delitev konstrukcijske dokumentacije je slede�a:

• VHODNA DOKUMENTACIJA S KALKULACIJO PROJEKTA TER ROBNIMI POGOJI, služi za definicijo projekta ter opredeljuje cilje, ki jih s projektom moramo dose�i. Predpogoj za izdelavo kalkulacij je tržna raziskava, raziskava konkurence tako v tehnološkem kot tudi v izdel�nem smislu. Pomembno je, da je ta dokumentacija kar se da kvalitetno izdelana, saj nam bo pozneje klju�no vplivala na stroške projekta, prodajo ter življenjsko dobo izdelka.

• NALOG ZA DOLO�ITEV PROJEKTNE SKUPINE, tu se pogovorimo s sodelujo�imi v projektu (del teh se že pokaže skozi fazo raziskave tržiš�a), jim natan�no podamo zahteve ter smernice za izvedbo projekta,

• NALOG ZA KONSTRUKCIJO, izda ga vodja projektne skupine ali vodja razvoja, sedaj se pri�ne z izdelavo in izvedbo zastavljenega projekta,

• SKICE – KONSTRUKCIJSKE REŠITVE KONSTRUKCIJSKIH MEHANIZMOV (neuradna dokumentacija), služijo za iskanje prvih rešitev projekta ter za poglobljeno razdelavo projekta. Tu se tudi hitro ugotovi ali je projekt možno realizirati ter osvojiti zastavljene cilje.

• PRERA�UNI KONSTRUKCIJ, vklju�uje tudi vsa razvojna testiranja, ki so potrebna za potrditev izra�unov. Ta dokumentacija ima klju�en vpliv na nadaljnje konstruiranje izdelka ter se uporabi tudi v procesu pridobivanja ustreznih dovoljenj za izdelek ali tehnološki sistem.

• SKLOPNA RISBA IZDELKA (KONSTRUKCIJSKA KOSOVNICA), prikazuje vse bistvene sestavne elemente proizvoda, v tej fazi je možna že natan�na kalkulacija projekta,

• KONSTRUKCIJSKE RISBE POSAMEZNIH ELEMENTOV IZDELKA, vklju�ujejo ali predvidevajo že na�ine izdelave in potrebne tehnologije izdelave posameznih sestavnih elementov,

• PLANI KAKOVOSTI, so namenjeni spremljanju nastanka izdelka in poznejšemu testiranju in potrditvi izdelka,

• TESTIRNA DOKUMENTACIJA (v fazi konstrukcije, v fazi proizvodnje, ter v fazi uporabe izdelka), nastane kot posledica testiranj ter meritev izdelka, to dokumentacijo hranimo navadno ve� let ter jo uporabljamo pri izvedbi preventivnih/kurativnih ukrepov z namenom optimiranja izdelka,

• CERTIFIKACIJSKA DOKUMENTACIJA IZDELKA, nastane, ko izdelek certificiramo pri inštitucijah, ki imajo dovoljenje za izdajo ustreznih certifikatov izdelka,

• NAVODILA ZA UPORABO IZDELKA Z OPOZORILI, je spremni del izdelka, v njem opišemo vse sestavne dele izdelka, navedemo na�in varne uporabe izdelka tako za �loveka kot tudi za okolje, navedeno je garancijsko obdobje s pogoji pod katerimi velja garancija, itd.,

- 10 -

• NALOGI ZA SPREMEMBE IZDELKOV, so potrebni za spremljanje popravkov ali izboljšav izdelka, služijo tudi za to, da v poznejših fazah lahko ugotovimo ali lažje odkrijemo morebitne napake na izdelku in nenazadnje je to neke vrste »know how« našega podjetja,

• »KNJIGA« SPREMEMB IZDELKA, služi za sistemati�no vodenje vseh sprememb, ki so nastale na izdelku,

• PATENTNA DOKUMENTACIJA IN ZAŠ�ITA INTELEKTUALNE LASTNINE, je naša zaš�ita ali dovoljenje za prodajo in trženje dolo�enega izdelka oz. rešitev, ki so sestavni del izdelka. Ta dokumentacija nas tudi »varuje« pred konkurenco z namenom prepre�itve kopiranja izdelkov.

• REKLAMACIJSKI ZAPISNIKI (osnova za spremembo konstrukcije izdelka), lahko se izda na podlagi informacij s trga ali na podlagi notranjih informacij podjetja. Na podlagi le-teh se izvedejo aktivnosti sprememb na izdelku ali sprememb v tehnologiji izdelave izdelka.

• NALOGI ZA ARHIVIRANJE oz. IZDAJO KONSTRUKCIJSKE DOKUMENTACIJE, služijo za nadzor pred morebitnim nekontroliranim kopiranjem ali posredovanjem našega znanja tretjim osebam, pa tudi za to, da imamo vzpostavljen nadzor nad dokumentacijo. Dejstvo je namre� to, da se že za posamezen izdelek izdela ogromno dokumentacije, �e imamo pa izdelkov ve� je nadzor in vodenje le-te prakti�no nemogo� brez vzpostavljenega ustreznega sistema nadzora in vodenja,

• ZAKONSKO OPREDELJENA DOKUMENTACIJA TER REGULATIVE, so predpisi, ki jih moramo strogo upoštevati pri izdelavi izdelka ali tehnološkega sistema, saj v nasprotnem primeru ne dobimo ustreznih dovoljenj za uporabo ali prodajo izdelka.

Velikokrat je sestavni del dokumentacije tudi taka, ki jo izrecno zahteva kupec oz. naro�nik projekta. Sem sodijo še razne toplotne, kinemati�ne analize, porušitveni testi, vodenje zapiskov o kontroli vhodnega materiala, medfazne in kon�ne kontrole izdelka ter drugo. Pomembno je upoštevati tudi dejstvo, da je konstrukcijska dokumentacija jedro »know how-a« nekega podjetja in je zato strogo varovana. Po drugi strani lahko konkurenca hitro ugotovi naše namene (v kolikor pride do razvojne dokumentacije) in nas na trgu prehiti. Posledi�no lahko to pomeni za nas ogromne stroške, ki so povezani z neprodajo izdelka ali pa so to stroški, ki so vezani na dolo�eno intelektualno lastnino. Torej ne samo izdelava in vodenje ampak tudi ustrezno varovanje konstrukcijske dokumentacije je klju�nega pomena ko govorimo o poslovanju podjetja na konkuren�nih trgih. 3. Tehnološka dokumentacija Ve�ina tehnološke dokumentacije se nanaša na postopke izdelave ter opredeljuje izhodiš�e pri kontroli proizvodnih procesov. Osnovni namen je izdelati �im cenejši izdelek ob tem da zagotovimo ustrezno kakovost izdelku. Drugi del tehnološke dokumentacije se nanaša na konstrukcijo raznih pripomo�kov, orodij ter kompleksnih avtomatiziranih proizvodnih sistemov ali celo namenskih strojev in raznih transportnih sistemov. Ob tem v katero skupino uvrstiti tovrstno dokumentacijo je potrebno tudi pogledati osnovni namen in izhodiš�e podjetja.

- 11 -

Torej podjetje, ki se ukvarja s proizvodnjo potršnih izdelkov (avto, belatehnika, itd.) bo konstrukcijo strojev, orodij ali tehnoloških sistemov uvrstilo med tehnološko dokumentacijo. Namenska podjetja, kot so orodjarne ali razna podjetja povezana s strojegradnjo, bodo tovrstno dokumentacijo uvrstila med konstrukcijsko dokumentacijo. Skupna tehnološka dokumentacija, ki je zna�ilna tako za eno kot za drugo skupino podjetij pa ja tista, ki se nanaša na razne postopke in tehnologije izdelave. Sem sodijo podro�ja kot so varjenje, mehanska in toplotna izdelava, postopki montaže, itd. V osnovi poznamo slede�o tehnološko dokumentacijo:

• PROCESNI LIST, na njem je naveden proces izdelave ter logisti�ni proces izdelka, • TEHNOLOŠKA KOSOVNICA, je izpeljanka iz konstrukcijske kosovnice, saj se ti

dve navadno razlikujeta ali zaradi objektivnih razlogov (naro�anje materiala, itd.) ali zaradi pomanjkanja znanja konstruktorjev izdelka. To je tudi podlaga za vnos podatkov v informacijski sistem ter za razpis delovnih nalogov ter planov proizvodnje.

• TEHNOLOŠKI POSTOPEK, je sestavljen iz risbe izdelka, uporabljenih materialov ter normativov pri uporabi le-teh, posameznih operacijskih listov ter �asov izdelave dolo�ene operacije, kontrolnih postopkov, uporabljenih merilnih pripomo�kov ter orodij in priprav potrebnih za izdelavo,

• NORMIRNI LISTI, so podlaga izra�unanim vrednostim za potreben �as pri izdelavi operacij. Na podlagi teh podatkov se izvede planiranje dela v proizvodnji.

• OPERACIJSKI LISTI, prikazujejo posamezne operacije izdelave, potrebna orodja ter priprave pri izdelavi in kontrolne priprave, so navadno nameš�eni na posamezna delovna mesta v proizvodnji,

• LIST ZA VARSTVO PRI DELU, vsebuje navodila ter opozorila za varno obratovanje stroja ter posluževanje le-tega s strani delavca, nastavljalca ter navodilo o varni izvedbi dolo�ene tehnološke operacije. Sestavni del tega dokumenta je tudi navodilo za delo, ki je primerno pri varstvu okolja.

• STROJNA NAVODILA, so navodila za zagon stroja, vzdrževanje ter pravilen izklop stroja,

• LISTE VZDRŽEVANJA STROJEV IN PRIPRAV, so dokumenti iz katerih je razvidno vzdrževanje stroja, popravilo, kdo ga je izvedel in kdaj,

• KONTROLNI LISTI, so dokumenti, ki opredeljujejo na�in in pogostost kontrol pri izdelavi izdelkov oz. pri preverjanju prvih vzorcev po nastavitvi strojev za izdelavo,

• Drugo (sistem šifriranja, itd). Vsekakor je osnovni namen tehnološke dokumentacije zagotoviti nemoten potek dela, ki vklju�uje tako na�in izdelave kot tudi vzdrževanje in kontrolo znotraj posameznega tehnološkega procesa.

- 12 -

VI.VODENJE PROJEKTOV 1. Splošno Za uspešno izvedbo projekta so potrebni kvalitetni vhodni podatki. To pomeni, da je konstrukcija vklju�ena v proces že od samega za�etka razvoja. Celota se pri�ne pri NA�RTOVANJU izdelka oz. ugotavljanju tržnih potreb, trendov, patentne zaš�ite, itd. Temu delu navadno sledi izdelava tržne raziskave, grobih kalkulacij. Testiranja se v prvi fazi nanašajo na tržno sprejemljivost novega izdelka. Na podlagi tovrstnih aktivnosti se izdela predlog za nov izdelek in dejstvo je, da bolj kot smo temeljito opravili to fazo razvoja, z manj nepredvidljivimi situacijami se bomo sre�ali v poznejših fazah. Sedaj imamo na razpolago boljše (ali slabše) podatke na podlagi katerih sprejmemo ali zavrnemo dolo�eno odlo�itev o nadaljevanju razvoja. V kolikor se za razvoj dolo�enega izdelka odlo�imo, predamo vse do tedaj znane podatke in študije skupaj z dokumentom, ki opredeljuje projektno nalogo oddelku konstrukcije. Tak dokument mora vsebovati poleg prej navedenega še poimensko udeležbo v projektu, to pa so vodja projekta ter projektni tim. Sledi, na podlagi prejetih izhodiš�, iskanje konstrukcijskih rešitev izdelku. To fazo razvoja izdelka imenujemo KONCEPIRANJE. V proces so navadno vklju�eni celotna projektna skupina ter posamezne strokovne službe (predvsem konstrukcija in tehnologija). Sedaj nastajajo že dejanski prvi prototipi, tehnološki postopki so v tej fazi že konceptualno izdelani. Na podlagi dodatnih podatkov izvedemo drugi del testiranj, ki pa se nanašajo predvsem na konstrukcijske ter tehnološke rešitve. Možno je, da pridemo do ve� možnih rešitev ali iz vidika izdelka ali iz vidika tehnologij izdelave. Vsako izmed možnih variant moramo tudi kar se da natan�no ovrednotiti. Ovrednotenje se nanaša tako na trg (na�in in termin prodaje) kot tudi na ceno izdelka ter samo investicijo, ki bo potrebna za realizacijo zastavljenega cilja. Kalkulacijo dokon�nega izdelka izvede odgovorna služba za kalkulacije skupaj s finan�no službo. Po tej fazi sledi ponovna odlo�itev o temu ali bomo razvoj izvedli ali ne. Namre� sedaj se bodo stroški projekta dodatno pove�ali. Faza, ki sledi je tako imenovana faza SNOVANJA. Konstrukcijske risbe postajajo vse popolnejše, izdela se tudi prvi prototip, ki je v smislu lastnosti že zelo podoben kon�nemu izdelku. Ovira, na katero lahko naletimo v tej fazi je, da so v�asih prototipna orodja draga. Namre� za konkretno testiranje (tako tehni�no kot tudi tržno) je lahko potrebno ve�je število prototipov ali tudi vzorcev izdelka. Tu preizkusimo tudi variante oblik in oblikovanja. Na podlagi prototipov se izdela detajlne tehnološke postopke ter konstrukcije pripadajo�ih orodij, naprav ali avtomatiziranih sistemov. Sedaj sledi ponovna preveritev kalkulacij, ker v tej fazi je na�eloma še možno razvoj zaustaviti. Problem s katerim se soo�ajo konstruktorji, tehnologi ali podjetja na splošno je �asovna stiska, ki zahteva v kar najkrajših rokih izdelavo izdelka od ideje do serijske proizvodnje. Zato dejavnosti potekajo vzporedno in ne ve� zaporedno kot je to bila praksa kako desetletje

- 13 -

nazaj. Ponovno se ravno v ob�utljivih fazah projekta izkaže sposobnost projektnega vodje oz. celotne projektne skupine. Nadaljnje razvojne aktivnosti so povezane z dokon�no oz. detajlno RAZDELAVO izdelka in certificiranjem izdelka. Priprave na serijsko proizvodnjo so v polnem teku in v tej fazi projekta je bolj ali manj pomembno kako najti še boljšo rešitev, saj prekinitev projekta ni ve� mogo�a. Oz. v kolikor bi prišlo do tako obsežno spremenjenih dejavnikov, da je nesmisel nadaljevati z razvojem, bi ga pa� zaustavili. Vendar zavedati se moramo tega, da smo do te faze mogo�e vložili v projekt ve� milijonske zneske. Kakorkoli, sedaj je na vrsti preizkusna serija in uradno certificiranje izdelka, katere namen je ugotavljanje in odprava skritih napak tako na izdelku, kot tudi na proizvodnem sistemu. Po potrebi to fazo ve�krat ponovimo. Po uspešnem zaklju�ku preizkusnih serij, se pri�ne redna proizvodnja. Seveda je nujno za to, da bo redna serijska proizvodnja nemoteno stekla predhodno vnesti vse podatke v sistem podjetja. To pomeni vse robne pogoje pri prodaji izdelka (cene, koli�inske popuste, itd.), nabavne podatke o materialih in podsklopih izdelka, konstrukcijsko, tehnološko dokumentacijo z pripadajo�imi podatki, na�in kontrole in spremljanje kvalitete izdelka ter drugo z zakonom predpisano dokumentacijo. 2. Obseg, cilji in vsebina projektov Obseg, cilji in vsebina projektov je tesno povezana z cilji, usmeritvami in strateškimi odlo�itvami v podjetjih. Projektanti ali tudi vodje projektov se na poti od ideje do uresni�itve projektov sre�ujejo z veliko neznankami ter ovirami. Navadno so razhajanja med projektanti, vodstvom ter naro�niki projektov. Težave s katerimi se sre�ujejo projektanti kot strokoven kader so v osnovi slede�e:

• ne nau�ijo se vseh podrobnosti; • tehnologije se hitro spreminjajo; • �asovni okvir projektov je navadno ozko nastavljen, posledi�no so vedno v �asovni

stiski; • znanja, ki jih imajo je potrebno nenehno izpopolnjevati ter dograjevati, v nasprotnem

primeru »strokovno zastaramo«. Najve�ja njihova težava je ravno razpoložljiv �as. V�asih je enostavno nemogo�e vse opraviti na projektu ter se vzporedno ustrezno šolati oz. slediti novostim. Zato so v prednosti projektanti, ki imajo ve� izkušenj, vendar prav tako ostaja dejstvo, da te izkušnje lahko zastarajo. Najve� kar lahko projektant naredi, da si že v naprej postavi plan dodatnih izobraževanj s katerimi bo dosegel multidisciplinarno znanje. To zajema tako znanje s podro�ja projektiranja, sledenje novim predpisom in regulativam, razna izobraževanja na temo vodenja ljudi, komuniciranja, mogo�e tudi izobraževanja, ki se nanašajo na tuje jezike. Obstaja namre� veliko kvalitetne literature iz vseh podro�ij v angleškem, nemškem ali drugih jezikih. Po drugi strani pa je obi�ajna širina projekta taka, da smo prisiljeni komunicirati v ve� tujih jezikih. Poleg navedenega mora projektant tudi obvladati osnove financ oz. kalkulacij projektov ter drugega kar je pri izpeljavi projekta potrebno.

- 14 -

Vpliv vodstva na potek oz. izvedbo projekta je lahko v�asih zelo zavirajo� ter stresen. Problem je še toliko ve�ji, �e je vodstvo slabo strokovno podkovano ter na delo gleda ozko iz ekonomskega stališ�a. Najpogostejše ovire, ki jih v tem primeru ob�uti projektant ali vodja projekta so slede�e:

• pri kr�enju stroškov se rado zgodi, da v prvi vrsti ukinejo dodatna izobraževanja; • z namenom »var�evanja« se ne obnavlja v zadostni meri ra�unalniška ali strojna

oprema, kar posledi�no pomeni izgubo konkuren�nih prednosti; • otežena komunikacija med vodstvom ter projektanti; • izvajanje pritiskov na zaposlene ali pretirano zagovarjanje na�ela vsak je

nadomestljiv; • sprejetje dolo�enih dopolnil k projektu brez predhodnega posveta s projektanti ali

vodji projektov. Seveda vse to dodatno oteži izvedbo projekta, v�asih tudi do te mere, da se izvedba projekta zaustavi, za�asno ali celo trajno. Vodstvo kot tako mora biti v oporo projektantom oz. vodjem projektov, sposobno mora biti hitrih odlo�itev, ki so vsebinska ter sovpadajo s stroko oz. cilji projektov. V tem primeru pa lahko re�emo, da imajo projektanti ali vodje projektov šele vzpostavljene osnovne pogoje, kateri bodo omogo�ili kvalitetno izvedbo le-teh. Ostaja še tretja skupina ljudi, ki pomembno vplivajo na potek, izvedbo ter dosego dolo�enega projekta. To so naro�niki projektov. Nekoliko lažje je v primeru, ko je naro�nik projekta podjetje samo. V tem primeru smo s sodelavci v nenehnem stiku kot tudi komunikacija je dnevna ter predvsem lažja. Nekoliko druga�na situacija je pa v primeru, ko so to zunanji naro�niki. V tem primeru se projektanti ali vodje projektov sre�ujejo predvsem z naslednjimi ovirami:

• jezik komuniciranja; • naro�niki ne vedo natan�no opredeliti zahtev projekta; • pretirano poseganje naro�nika v projekt in vnašanje sprememb; • spremembe rokov izdelave projekta.

Vse to seveda pomembno vpliva na izvedbo projekta, predvsem pride tu do izraza stroškovni vidik projekta. Zavedati se moramo, da vsaka sprememba stane in višja je cena dolo�ene spremembe pozneje kot je ta izvedena. Na podlagi navedenega lahko ugotovimo, da za pravo�asno in kvalitetno izvedbo projekta so nujni pravilno nastavljeni cilji ter znanje vseh udeleženih (neposredno ali posredno) v projektu. Torej spremembe na projektih so sestavni del dela na projektu, vendar v kolikor so le-te kot posledica preudarnih ter strokovnih odlo�itev, to pomeni v osnovi boljšo izvedbo projekta, v nasprotnem primeru pa dodatne stroške.

- 15 -

3. Osnovni pojmi dela na projektih Definicija projekta: obi�ajno enkratna, praviloma zahtevna in kompleksna skupina nalog, ki ima to�no postavljen rok izvedbe znotraj katerega morajo biti zastavljeni cilji izvedeni, seveda ob upoštevanju omejitev projekta. Cilji projekta: doseganje ciljev je lahko dvorezen me�. Na eni strani je doseganje ciljev nujno za dosego namena, na drugi strani pa je le-to lahko povezano z nesorazmernimi stroški. Dejstvo je namre� to, da stopnja in doseganje ciljev projekta nista premosorazmerni. Navedeno je prikazano na sliki 4.

Slika 4: Paretova krivulja Vrste projektov: kriteriji, kot so namen, trajanje kompleksnost, vpliv na okolje, lokacija opredeljujejo vrsto projekta. V osnovi lo�imo med dvema vrstama projektov in sicer med takimi, katerim cilje lahko popolno dolo�imo in takimi, pri katerih je to nemogo�e. Nadalje je pomembna delitev projektov na podlagi števila izvedb in sicer enkratnimi projekti ter ponovljivimi (npr. procesni projekti). Faze projekta: v grobem lahko vsak projekt razdelimo na tri faze: zasnova, definiranje in izvajanje. V fazi zasnove oblikujemo osnovne cilje projekta, nekatere podrobne cilje, izvedemo potrebne raziskave in kalkulacije. V grobem dolo�imo potrebne vire tako tehnološke kot tudi �loveške. Pomembno je, da vse osnovne definicije projekta ali cilje navedemo kar se da jasno ter natan�no. Ta vidik je pomemben iz vidika naknadnih dopolnitev oz. sprememb projekta in posledi�no z višine stroškov na projektu. Faza definiranja je povezana z izdelavo prvih na�rtov za dosego ciljev. Dolo�i se obseg dela, potreben �as ter ugotovi se razpoložljivost virov. Tretja faza je izvajanje projekta po v naprej dolo�enih planih na ta na�in, da dosežemo zastavljene cilje.

CILJI

100%

100%

STROŠKI

- 16 -

Organizacija projekta ter �loveških virov: da bi to lahko izvedli, moramo v prvi vrsti kako je organizirana naša organizacija oz. podjetje. Najbolj pogoste organiziranosti podjetij so:

• funkcijska organiziranost; • �ista projektna organiziranost in • projektno – matri�na organiziranost.

Seveda je vrst oz. na�inov organiziranja še veliko ve�, upoštevati tudi moramo vse možne kombinacije med na�ini organizacije. Obstaja tudi možnost, da je neko podjetje organizirano funkcijsko, za posamezne projekte pa vzpostavi projektno-matri�no organizacijo. Funkcijska organiziranost (glej sliko 5) je taka, kjer imajo posamezne funkcije podjetja svoje vodje. Uspešnost vodij se meri po njihovih dosežkih, tu tudi nimamo klasi�nega projektnega vodenja, saj so prioritete dela podrejene funkcijam v podjetju. Prioritete se navadno dolo�ajo na nivoju vodstva podjetja.

Slika 5: Funkcijska organiziranost

Slika 6: Projektna organizacija

DIREKTOR

PROJEKT 4 PROJEKT 3 PROJEKT 2 PROJEKT 1

Razvoj

Konstrukcija

Tehnologija

Trženje

Nabava

Prodaja

Proizvodnja

Vzdrževanje

Orodjarna

DIREKTOR

PROIZVODNJA NABAVA PRODAJA FINANCE

- 17 -

�ista projektna organizacija je zelo podobna organizaciji na poslovne ali tudi stroškovne enote (slika 6). Sicer pa je sistem dela v taki organizaciji vezan na projekte. Ko nek delavec kon�a delo na dolo�enem projektu, pri�ne z delom na drugem projektu ali pa se ga prerazporedi na dolo�eno drugo delo, ki je trenutno potrebno v podjetju. Projektno matri�na organizacija (slika 7) je kombinacija med funkcijsko organiziranostjo ter projektno. V taki organizaciji imamo vodje projektov, katerih naloga je povezovanje in skrb nad projekti. Obi�ajno so vodje projektov neposredno pod nadzorom direktorja družbe. Možno je, da zaradi take organiziranosti prihaja do sporov, saj zaposleni na eni strani odgovarjajo svojemu funkcijskemu vodij, na drugi strani pa so podrejeni vodji projekta.

Slika 7: Projektno matri�na organizacija Organizacija �loveških virov v projektu je tesno povezana z organiziranostjo podjetja ter izkušnjami in sposobnostmi vodilnega kadra, vodij projektov ter drugih zaposlenih v podjetju. Sestava projektnih skupin: je povezana s sponzorji projekta, vodjem projekta, izvajalci v projektu ter s svetovanji na projektu oz. kon�no kontrolo izvedenega. Sponzorji projekta so navadno naro�niki projekta, ti opredelijo osnovne zahteve tako rokovne kot tudi ciljne, ki jim bodo omogo�ale poznejšo uporabo narejenega. Vodje projektov so klju�ne osebe na projektu, katere morajo biti strokovno podkovane, dobri vodje, motivatorji, organizatorji ter poznati morajo tako stroko kot tudi dinamiko posameznih skupin. Izvajalci projekta so lahko notranji ali zunanji. Delajo pod nadzorom vodje projektov ter lahko imajo znotraj svojih skupin druge vodje projektov. Svetovalci so lahko v obliki dejanskih svetovanj s posameznih podro�ij dela, ki jih zajema projekt, lahko je to dodatno izobraževanje vodij oz. �lanov projektnih skupin. Ko je projekt izveden sledi preveritev doseženega oz. narejenega ter potrditev konca projekta.

DIREKTOR

PROIZVODNJA NABAVA PRODAJA Vodje projektov

Projekt 1

Projekt 2

Projekt 3

- 18 -

4. Obvladovanje �asa projekta Na�rtovanje �asa trajanja projekta je težko in v�asih nemogo�e opravilo. V ve�ji prednosti so tisti, ki imajo že dolo�ene izkušnje z enakimi ali vsaj podobnimi projekti. Ena od možnosti ali zelo dobro pomagalo pri na�rtovanju �asa so tudi razni ra�unalniški programi. Z njimi lahko na�rtujemo aktivnosti v pravilnem �asovnem zaporedju ter dejansko imamo pregled nad potrebnimi resursi ter drugim, kar je potrebno pri izvedbi projekta. Poleg navedenega obstaja tudi cela vrsta teorij in posledi�no ena�b, ki nam pri na�rtovanju �asa pomagajo. Osnovni modeli temeljijo na tem, da izvedemo ve� scenarijev istega projekta, npr. pesimisti�no, verjetno in optimisti�no varianto. Primer programskih orodij (MS Project, Visio, itd.), ki slonijo na Ganttovih diagramih nam ravno take scenarije omogo�ajo. Izkaže se, da je tovrstno na�rtovanje zelo primerno tudi v praksi. Primer na�rtovanja projekta je prikazan na sliki 8.

Slika 8: Primer na�rtovanja projekta Vsekakor pa je naše še tako dobro na�rtovanje �asa jalovo, �e ne spremljamo poteka projekta ali �e ne znamo vklju�iti pravilno spremembe ter druge spremenjene okoliš�ine v projekt.

AKTIVNOST 1 2 3 4 5 6

Opravilo 1 Opravilo 11 Opravilo 12 Opravilo 2 Opravilo 3 Opravilo 31 Opravilo 32 Kontrola 1 Kontrola 2

- 19 -

5. Na�rtovanje in kalkulacije stroškov projekta Podobno kot za primere projektiranja ali risanja potekov projekta, tudi na podro�ju kalkulacij projektov si mo�no olajšamo delo z raznimi programskimi orodij (MS Excel, FinPlan, itd.). Pomembno zavedanje, ki ga projektant ali vodja projekta mora gojiti je, da najbolj vrhunska orodja nam ni� ne koristijo v kolikor ne poznamo vsebine projekta. Vsebina projekta je osnova za razumevanje dogajanj na projektu in na podlagi le-tega bomo lahko projekt tudi pravilno stroškovno ali investicijsko ovrednotili. Pogosta napaka, ki jo po�nemo je ta, da projekte ocenjujemo preoptimisti�no, predvsem na strani prodaje. Druga napaka ali dejstvo, ki smo ga deležni pri ocenjevanju stroškov projekta je neupoštevanje dodatnih stroškov projekta. To lahko izhaja iz dejstva, da ob na�rtovanju aktivnosti ne zajamemo vseh klju�nih ali ne vklju�imo varnostnega faktorja. Možna opredelitev varnostnega faktorja je: NA�RTOVANI STROŠKI = STROŠKI x varnostni faktor Obstajajo priporo�ila o velikosti varnostnega faktorja, vendar v splošnem velja, da je ta ve�ji tem bolj kot nam je dolo�ena vsebina projekta neznana. Druga vrsta dodatnih stroškov izhaja iz sprememb obstoje�ega projekta. V kolikor nimamo ustrezne organizacije na projektu, lahko hitro zaidemo v zmedo in posledi�no ne obvladujemo sprememb oz. stroškov projekta. Ena od možnih rešitev je ta, da mora na projektu vsak ra�un podpisati vodja projekta ali oseba, ki je zadolžena za spremljanje stroškov projekta. Druga, tudi velikokrat uporabljena rešitev v praksi je ta, da znotraj informacijskega sistema podjetja vsakemu projektu dodelimo svoje stroškovno mesto. Kakorkoli, tržno uspešen izdelek, je vsak, za katerega lahko iztržimo tak prihodek, da pokrije vse variabilne in fiksne stroške podjetja, ob tem, da nam na koncu še ostane dobi�ek. Nadalje se moramo zavedati dejstva, da niso vedno »dobre« rešitve tudi optimalne ali povedano druga�e, niso poceni. Projektant mora stremeti k ekonomskim ciljem proizvoda, ob tem, da zadosti kakovostne, varnostne ter druge pogoje uporabe izdelka in ne k rešitvam, ki so pogojene z dragimi, sicer zelo inovativnimi, tehnologijami ali znanji. V osnovi delimo stroške na variabilne (spremenljive) in fiksne ali tudi stalne stroške podjetja. Variabilni stroški so tisti, kateri z proizvajanjem rastejo. Sem sodijo energija (elektrika, kurjava, voda, komprimiran zrak), material, delovna sila v proizvodnji (v kolikor nima stalne pla�e oz. pla�e, ki ni povezana z proizvodnjo), maziva, �istila, itd..Fiksni oz. stalni stroški podjetja pa so tisti, ki so neodvisni od koli�ine proizvodnje, pa� pa so v enoti �asa vseskozi prisotni. Ti so pla�e režijskih delavcev, dolgoro�ne naložbe v zgradbe, licence za patente ali programsko opremo in informacijski sistem, itd.. V osnovi bi lahko razdelili kaj so osnovne naloge podjetja oz. vodilnega kadra in kaj se pri�akuje od projektantov oz. konstruktorjev (slika 9).

- 20 -

Slika 9: Naloge projektantov in razvojnega oddelka so odlo�ujo�e za prihodke in stroške Kalkulacije opredeljujemo kot ra�unanje stroškov na enoto proizvoda. Glede na to, kdaj kalkulacijo izvajamo poznamo:

• predkalkulacije in • pokalkulacije.

Predkalkulacijo izvajamo na osnovi približnih ocen tehnoloških postopkov izdelave (v �asu razvoja izdelka in tehnologije), pokalkulacijo pa izvajamo po tem, ko vsi elementi znani oz. ko se vrši dejanska proizvodnja izdelka.

Naloga podjetja DOBI�EK = PRIHODEK - STROŠKI

PRODAJA

NIZKI STROŠKI UPORABE

DOBAVNI ROK

VZDRŽEVANJE

KAKOVOST PROIZVODA

Naloga PROJEKTANTA

Tržno primerna tehni�na rešitev

Nizki skupni stroški za kupca

Kratek �as razvoja in projektiranja (konstruiranja)

Nizki stroški razvoja in konstruira-nja

Nizki proizvo-dni stroški

Racionalizacija procesov dela

Proizvodno stroškovno ugodni proizvodi

- 21 -

VII.TEHNI�NA REGULATIVA, SISTEMI ZA ZAGOTAVLJANJE KAKOVOSTI 1. Splošno Uporaben tehni�ni izdelek ni le rezultat razvoja in konstruiranja, ampak tudi izdelave, montaže in preverjanje ustreznosti s postavljenimi cilji. Ti so navedeni v projektno tehni�nih zahtevah, razen tega pa posredno v raznih tehni�nih normativih, ki so obvezujo�i na mednarodni, državni ali tovarniški ravni. Idealno bi bilo, da bi vse države sveta imele enake predpise glede tehni�nih zahtev izdelkov, vendar to zaenkrat ni možno. Razlogi so zgodovinski, tehni�ni, ekonomski ali politi�ni. Kljub vsemu, pa vseeno je težnja k temu, da se glede navedenega doseže dolo�eno zbližanje z namenom lažjega pretoka blaga, idej, ljudi in kapitala. Dokumente, ki imajo za cilj, da bi izdelki in tehnologije, ki nastajajo v eni razvojni, geografski družbeno politi�ni sredini, bili razumljeni in sprejeti brez ovir v drugi podobni bližini ali daljni sredini, imenujemo TEHNI�NA REGULATIVA. Sem štejemo:

• standarde, • predpise, • pravilnike, • priporo�ila in • smernice.

2. Standardizacija in standardi Smisel standardizacije je poenotenje:

• lastnosti izdelkov (dimenzije, mo�i, zanesljivost, itd.), • tehnoloških in drugih postopkov za razvijanje, • postopkov za preizkušanje, kontroliranje, dostavo, • sredstva za sporazumevanja, • zakonskih predpisov oz. odredb (varstvo zdravja, varstvo pri delu, zaš�ita okolja,

zagotavljanje kakovosti, itd.). Torej standard je opredeljen kot dokument, rezultat dejavnosti, ki jo imenujemo standardizacija. Standardizacija so vse tehni�ne, pravne, zakonodajne in druge aktivnosti, ki opredelijo poenoteno poimenovanje o lastnostih izdelka, postopkih, pravilih in zahtevah. Standardi morajo temeljiti na preverjenih rezultatih znanosti, tehnike in izkušenj, da bi tako omogo�ili optimalne koristi za družbo. Torej, lahko sklepamo, da standardizacija ni le normativna, ampak tudi strokovno tehni�na dejavnost. Cilji standardizacije so narediti izdelek, ki je primerljiv ne glede na to kje se proizvaja. Obenem je še klju�na korist standardizacije zniževanje stroškov proizvodov, saj se dosegajo

- 22 -

znatni prihranki na materialu in delu (rezervni deli, ve�ji obseg iste proizvodnje npr. vijaki, itd.). Standarde delimo na podlagi vsebine standarda, podro�je veljavnosti in stopnjo obveznosti (glej sliko 10).

Slika 10: Vrste standardov Standardi morajo, glede na to, da predpisujejo osnovne pogoje za izdelek, postopek ali drugo, biti vidno ozna�eni. To pomeni, da na podlagi glavnih podatkov izvemo bistvene informacije o standardu. Ti podatki so v splošnem vsaj:

• naslov ter podnaslov standarda (v doma�em in enem od svetovnih jezikov), • datum izdaja, • številka kot oznaka, • dodatna oznaka, • besedni opis.

Seveda se zgoraj navedeni opisi in ozna�evanja med standardi razlikujejo (ISO, EN, DIN, BS, SAE, itd.). 3. Tehni�ni predpisi So predpisi, ki vsebujejo tehni�ne zahteve neposredno ali se sklicujejo na standard, tehni�no specifikacijo ali pravila iz prakse. Pooblaš�eni za izdelavo tehni�nih predpisov so parlamenti držav. Poznamo take, ki se nanašajo na širšo množico izdelkov ali posebne, ki so namenjeni posebni skupini izdelkov.

Vrste standardov

Po veljavnosti Po vsebini Po obveznostih

• mednarodni, • regionalni, • nacionalni, • pomožni, • notranji v podjetjih

• lastnosti izdelkov, • postopki, • sporazumevalni, • odredbe o obnašanju

• obvezni, • s priporo�ilom za uporabo

- 23 -

4. Pravilniki Podrobneje opisujejo dolo�ene lastnosti ali pogoje, v katerih morajo biti te lastnosti ugotovljene (npr. pravilnik o varnosti igra�: uradni list 62/27.3.03). 5. Priporo�ila in smernice To so tehni�ne podlage, ki so nastale z ve�letno prakso v dolo�eni stroki in njihov namen je racionalizacija dela. Eden od primerov je metoda 20-ih klju�ev, ki vsebuje priporo�ila v povezavi s poslovanjem podjetij od »pospravljene mize« do standardov kakovosti. 6. Standardi kakovosti V splošnem velja, da so uspešne tiste organizacije, ki jih poganja kakovost. Na kratko lahko re�emo, da je kakovost vrednost izdelka v primerjavi s pri�akovanji. Oredoto�enost na kakovost pripomore k var�nejši, prožnejši organizaciji, ki bo lažje dosegala cilje na konkuren�nem trgu. Zavedati se moramo, da je danes kakovost samoumevna in nih�e ve� o tej to�ki ne razpravlja. Možne razprave (vedno manj) so mogo�e v dolo�enem �asu glede vsebin, ki so nadgradnja kakovosti. Sem mogo�e spadajo razni standardi iz naslova varovanja okolja, zaposlenih in drugo. V kolikor naštejemo nekatere, mogo�e najbolj pogoste, standarde kakovosti so to:

• ISO 9001/2000; • ISO 14001; • ISO 18001; • ISO/TS 16949; • VDA 6; • QS 9000,…

Pri pregledu standarda ISO 9001/2000, kaj dejansko pridobi podjetje ali katere so osnovne zahteve navedenega standarda, ugotovimo, da je le-ta usmerjen v izboljšano u�inkovitost dela v dolo�enem podjetju. Podjetja, ki se odlo�ijo za tovrstni standard morajo v osnovi izpolnjevati osem osnovnih zahtev, to so zahteve, ki jih opredeljuje standard ISO 9001/2000. Te so:

• osredoto�enost na odjemalce (podjetja so odvisna od odjema odjemalcev), • vodenje (v kolikor želimo, da bo podjetje delovalo v želeni smeri), • vklju�evanje ljudi (vzpostaviti moramo tako okolje v podjetju, da bodo vsi zaposleni

vklju�eni v smer doseganja istega cilja), • procesni pristop (vse dejavnosti znotraj podjetja se vodi kot procese, glavni,

podporni),

- 24 -

• sistemski pristop k vodenju (na tej podlagi kvalitetnejše dosegamo cilje), • nenehno izboljševanje (to mora biti samoumevno delo znotraj podjetij), • odlo�anje na podlagi dejstev (kvalitetne odlo�itve so povezane z znanjem ter z analizo

podatkov), • vzajemno koristni odnosi z dobavitelji (ti so naši partnerji, ki s svojim delom

pomembno, v�asih celo klju�no, vplivajo na naše konkuren�ne sposobnosti). Pod pojmom zagotavljanje kakovosti razumemo ukrepe za doseganje zahtevane kakovosti. Sistem zagotavljanja kakovosti pa je dolo�ena struktura organizacije in sistema spremljanja ter izvajanja ukrepov zagotavljanja kakovosti. Torej, �e so v nekem podjetju vse službe povezane preko procesov med seboj na ta na�in, da izpolnjujejo zahteve standarda, potem lahko re�emo, da je sistem kakovosti zagotovljen. Seveda moramo standard pridobiti ter ga nato vsako leto potrjevati (notranje in zunanje presoje). To velja za vse oblike standardov. Presojo izvedejo lahko posamezniki ali skupine strokovnjakov, ki so za tovrstne preglede ali presoje usposobljeni. Notranje presojanje je takrat, ko je izvedeno z usposobljenim osebjem znotraj posameznega podjetja oz. ko ni izvedeno s strani zunanjih pooblaš�enih presojevalcev oz. kupca. Delno lahko štejemo za notranjo presojo tako, ki je sider izvedena s strani kupca, vendar se moramo zavedati, da so te presoje velikokrat še bolj temeljite in nam lahko celo pogojujejo pridobitev ali ohranitev dolo�enega posla. Zunanje presoje so tiste, ki so izvedene s strani pooblaš�ene organizacije. V Sloveniji sta najbolj znani BVQi ter SIQ. Te presoje so klju�ne za pridobitev dolo�enega standarda ter uporabo le tega tudi v promocijske namene. Podobno kot zahteve po urejenem (prepoznavnem) sistemu dela znotraj podjetij vse bolj prihajajo v ospredje zahteve glede varovanja okolja. Skrb za okolje izboljša podobo podjetja. Ustrezno vodenje okoljskih problemov pa hkrati pozitivno vpliva na gospodarske koristi in tako pove�a konkuren�nost organizacije. Ta del vse bolj prihaja v ospredje in verjetno bo v zelo kratkem, podobno kot ISO 9001/2000, postal samoumeven v kolikor bomo želeli sodelovati na prodajnih trgih. Dokaz o odgovornem pristopu vse bolj postaja klju�ni nabavni kriterij. Okoljsko ozaveš�eni odjemalci raje sklepajo kup�ije s sorodno misle�imi organizacijami, torej s takšnimi, ki nazorno prikažejo svoj odnos do okolja preko mednarodno priznanih standardov, kot je serija ISO 14000. Tretja skupina standardov, katera še ni najbolj razširjena, pa je skupina, ki se nanaša na varstvo in zdravje pri delu (OHSAS 18001). Organizacije vseh vrst namenjajo vedno ve� pozornosti doseganju in izkazovanju u�inkovitosti vodenja zdravja in varnosti - svojim lastnikom, zaposlenim, odjemalcem in drugim zainteresiranim strankam -, z upravljanjem tveganj in izboljševanjem u�inkov svojih dejavnosti, proizvodov in storitev. Za napredek poklicnega zdravja in varnosti ter v splošno korist se uporabljajo razli�ni ukrepi: vse strožji predpisi, razvoj ekonomske politike, upravljanje s �loveškimi viri in drugi. Porast zanimanja lastnikov in drugih zainteresiranih strank zahteva jasno zavezanost sistemu vodenja zdravja in varnosti; zavezanost, ki vodi do trajnostnega razvoja, nenehnega izboljševanja in novih izzivov, ki jih postavlja globalizacija.

- 25 -

7. Atestiranje izdelkov in storitev Za ve�ino proizvodov ali storitev velja, da moramo imeti ustrezen atest oz. proizvajal�evo specifikacijo. To je dokument s katerim proizvajalec dokazuje inšpekcijskim službam kakovost proizvoda ali storitve glede na zahtevane lastnosti in sestavo. �e atestiranje za nek proizvod ni obvezno, potem je proizvajalcu prepuš�ena odlo�itev ali kljub temu da preveriti ustreznost proizvoda pooblaš�eni organizaciji. V kolikor je atestiranje obvezno, potem je možna prodaja proizvoda le, �e ga spremlja ustrezna listina, ki dokazuje, da je proizvod ustrezno preizkušen ter da izpolnjuje vse predpisane pogoje. Na�inov atestiranja je ve�. Najpogostejša so:

• s tipskim preizkušanjem, • s tipskim preizkušanjem ter naknadnim preizkušanjem izdelkov na trgu, • s tipskim preizkušanjem in oceno kakovosti oz. sistema kontrole kakovosti pri

proizvajalcu, • s preizkušanjem proizvodov pri proizvajalcu (serija, sarža), • s 100% preizkušanjem celotnega proizvoda (posami�na proizvodnja), • ali s kombinacijami zgoraj navedenega.

Atestiranja lahko izvede samo pooblaš�ena organizacija katera bi naj izpolnjevala ustrezne pogoje:

• strokovnost kadra, • ustrezna opremljenost (merilni instrumenti in oprema), • nevtralnost, • vzpostavljena ustrezna organiziranost ter • sposobnost pravilnega hranjenja podatkov.

Posebej je vzpostavljenih veliko standardov na podlagi katerih morajo delovati laboratoriji, z namenom, da je njihovo atestiranje ali preizkušanje vzorcev oz. proizvodov nesporno.

- 26 -

VIII.VIRI IN LITERATURA 1. Bojan Kraut, Krautov strojniški priro�nik, Littera picta, Ljubljana, 2003, 817 strani; 2. Hinko Muren, Strojno-tehnološki priro�nik, Tehniška založba Slovenije, Ljubljana, 1990,

742 strani; 3. Martin Prašni�ki, Osnove konstruiranja, skripta, Fakulteta za strojništvo Maribor, 1991,

214 strani; 4. URL:

http://www.bureauveritas.si/webapp/servlet/RequestHandler?mode=PT&pageID=60138&nextpage=siteFrameset.jsp