Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi sunumlar... · 2017. 5. 22. · Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi T.C. Ekonomi Bakanlığı liderliğinde ve T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji

Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi

Metodoloji Aktarım Semineri

1

Vedat Kunt Gökçe Yalçın

19 Mart 2012, Ankara

İçerik 1.  Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi 2.  Metodolojik Yaklaşım 3.  Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi

Kavramsal Tanıtım ve Metodoloji 4.  Tedarik Zincirini Rekabetçi Güç Haline

Getirmek 5.  Neden Tedarik Zinciri ile İlgileniyoruz? 6.  Tedarik/Talep Zincirinde Fırsat Alanları 7.  Değer Zincirlerini Anlamak 8.  Temel Rekabet Stratejisi Yaklaşımları 9.  Rekabet Stratejileri Örnek Analiz ve

Strateji Geliştirme Araçları 10.  Performans Kıyaslama 11.  Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi Proje

bölgelerinden Örnek değerlendirmeler 12.  Küresel Örnekler 13.  Öneriler 14.  Yükseltme Fırsatlarını desteklemek

2


T.C. Ekonomi Bakanlığı liderliğinde ve T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı’nın ortaklığında sürmekte olan KOBİ İşbirliği ve Kümelenme Projesi çerçevesinde, Çorum, Gaziantep, Kahramanmaraş, Samsun, Trabzon’da seçilen öncelikli sektörlerde yer alan ekonomik aktörler arasında işbirliği ağları kurulması ve bu ağların diğer bölgelerde bulunan ilgili paydaşların katılımı ile uluslararası değer zincirlerine entegre edilmeleri amaçlanmaktadır .

Bu amaçla projenin Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi alt bileşeninde; •  Trabzon’da Gemi İnşa •  Samsun’da Tıbbi Malzemeler •  Çorum’da Gıda İşleme Makineleri •  Gaziantep’te Ayakkabıcılık •  Kahramanmaraş’ta Metal Mutfak Eşyaları Sektörlerindeki kümelenmelerdeki temel tedarik zincirleri ve oyuncuların parçası bulunduğu değer zincirleri detaylı olarak analiz edilmektedir.

3

Proje Bileşeninin Beklenen Çıktıları 1.  Değer zinciri haritalama, değer zinciri sisteminin görsel temsilinin çizilmesi ve iş

faaliyetleri (işlevler), yönetişim yapıları ve bağlantıların yanı sıra, değer zincirindeki destek unsurlarının tespit edilmesi.

2.  Temel değer zinciri haritasına rakamlar ekleme yoluyla, ölçümleme ve açıklama getirmek, örneğin değer zincirinde benzer işlev gösteren aktörlerin sayısı, ürün veya belirli bölümlerinin pazar payları hacmi gibi.

3.  Değeri zincirlerinin ekonomik analizi, örneğin değer zinciri içerisindeki aktörlerin, değişik aşamalardaki üretim maliyeti, gelir ve marjlarının mümkün olan detayda belirlenmesi.

4.  Diğer ülkeler veya benzer sektörlerde rekabet edilen sektör oyuncularının faaliyetlerinde önemli parametrelerin karşılaştırılması, yani ekonomik performans analizinde kıyaslanabilir kriterler kullanma amacı ile seçili kriterlerde gelişme fırsatlarının belirlenmesi.

5.  Seçili değer zincirindeki aktörler için kümelenme bakış açısıyla yükseltme fırsatlarının belirlenmesi.

6.  Yükseltme fırsatları için olası yeni iş modeli fikirleri ve seçenekleri ve olası bir yol haritası önerilmesi.

7.  Projenin diğer bileşenleri ile yaratması beklenen sinerji alanlarının belirlenmesi ve bu bileşenlere sağlanacak bilgilerin derlenmesi

4

Proje Bileşeninin Beklenen Çıktıları

Projenin diğer bileşenleri ile yaratması beklenen sinerji •  Her ilde öne çıkan sektörde yapılacak olan Sektör Stratejisi

çalışmalarına bilgi sağlamak •  Bilgi Yönetim Sistemi ve Ulusal Karşılaştırma Sistemine veri ve

içerik sağlamak •  İllerde yapılacak diğer Küme Geliştirme çalışmaları için metodolojik

yaklaşım sağlamak

5

Proje bileşeninin uygulaması ve aşamaları

Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi çalışmasına -2 yerli, 1 yabancı Kısa zamanlı uzman -Her ilde görevlendirilmiş olan toplam 5 kısa zamanlı yardımcı uzman -Bölge Bilgi Merkezlerinde faaliyet gösteren 5 Koordinatör ve yardımcıları destek olmaktadır

6

Metodolojik Yaklaşım

7

Pazar Analizi Değer Zinciri Haritalama

Performans Kıyaslama

Performans iyileştirme fırsatları

Analizi Yükseltme Fırsatları

ve Öneriler

•  Sanayi Trendleri

•  Pazar Payları/trendler

•  Fiyat Trendleri •  Rekabet

politikaları •  Küresel değer

zincirleri ilişkileri

•  Teknoloji trendleri

•  Küresel ticaret politikaları

•  Küme aktörleri ve ekosistem

•  Ürün ve Pazar segmentleri

•  Değer zinciri faaliyetleri

•  Değer Zinciri oyuncuları

•  Sanayi Yapısı •  Düzenleyiciler •  Ticari Dağıtım

ağları •  İlişkiler ve

yönetişim

•  Maliyet unsurları

•  Çevrim maliyetleri

•  Katma değer •  Verimlilik

•  Ticari bariyerler (vergi/vergi dışı)

•  Altyapı (fiyat/kalite vb.)

•  İdari/hukuki engelleyiciler

•  Pazar yapısı ve rekabet politikaları

•  Girdi maliyet yapısı

•  Fiyat kısıtlayıcıları

•  Ürün kalite ve standartları

•  Yurtiçi •  Yurtdışı

•  Uluslararası Sektörel ve Küme örnekleri

•  Kümelenme bakış açısıyla yükseltme fırsatlarının belirlenmesi.

•  Yükseltme fırsatları için olası yeni iş modeli fikirleri ve seçenekleri ve olası bir yol haritası önerilmesi.

Metodoloji Uygulama Yapısı (rapor düzeni) 1.  Sanayi Tanımı 2.  Sanayi Yapısı

1.  Sanayi Ürün Bölümleri 2.  Tipik Sanayi Üretim Süreci 3.  Diğer Sektörler ile İlişki

3.  Global Sanayi Rakamlar ve Gerçekler 1.  Küresel Ticaret Akımları 2.  Sanayi Eğilimler ve Gelişmeler 3.  Küresel Tedarik Durum 4.  Küresel Alıcı Eğilimler 5.  Global Sanayi Zorluklar

4.  Türk Sanayi Rakamlar ve Gerçekler 1.  Türk Sanayi Ürünleri 2.  Dış Ticaret

1.  Önemli İhracat Pazarları 2.  Öncü İthalat Piyasaları

3.  Türkiye'nin En Büyük Şirketleri 4.  Ulusal İşgücü 5.  Türk Sanayi Eğilimler

1.  Tedarik Durum 2.  Alıcı Eğilimler 3.  Türk Sanayi Zorluklar

5.  Bölgesel Sanayi Rakamlar ve Gerçekler 1.  Bölgesel Sanayi Ürünleri 2.  Dış Ticaret

1.  Bölgesel İhracat / Lider İhracat 2.  Bölge İthalat / Lider İthalat Piyasaları

3.  Bölgesi Sanayi Şirketleri 4.  Bölgesel Sanayi İşgücü 5.  Bölgesel Sanayi Altyapı

6.  Bölgesel Sanayi Analizi 1.  Bölgesel Sanayi SWOT (GZFT) Analizi 2.  Bölgesel Sanayi Beş Güç Analizi 3.  Ürün-Pazar Büyüme Matrisi-Ansoff 4.  BCG Büyüme-Pay Matrisi

7.  Sanayi Değer Zinciri 1.  Tedarik Zinciri 2.  Tedarik Durum

1.  Tedarik Ağı Yapısı 2.  Malzeme ve Bilgi Akışı 3.  Ürün ve Hizmet Değer Yapısı 4.  Endüstriyel Kurumsal Aktörlerin Haritalama 5.  Tedarik Zinciri Süreci Haritalama

3.  Tedarik Zinciri Aktörler Haritalama 4.  Proses Teknolojileri, Kritik Ara Ürün Bağımlılıkları 5.  Dağıtım Zinciri 6.  Dağıtım Durum 7.  Dağıtım Ağı Yapısı

1.  Malzeme ve Bilgi Akışı 2.  Ürün ve Hizmet Değer Yapısı 3.  Dağıtım Zinciri Süreci Haritalama

8.  Dağıtım Zinciri Aktörler Haritalama 9.  Bölgesel Sanayi Değer Zinciri Haritası

8.  Bölgesel Sanayi Kıyaslama Analizi 9.  Öneriler ve Sanayi Yükseltme Planı

8

A.1.4. Value Chain/Supply Chain Analysis-Kobi İşbirliği ve K…

Executing

Manage Team Performance

Assign responsibilities K.E.2

Manage action items (in 4 Phases)

Key Output Phase 1: Supply Chain Map and Report for Priority…

Define Current Segments

Collect information through desk research

Analysing end-market for priority cluster products 1,6 weeks CISO; STE3; CISC

General research related to sector and cluster 1,4 weeks CISC; CISO

Research related to V/C and S/C 1,3 weeks JSTE; CISC; CISO; STE3

Research related to benchmarks 1,6 weeks STE3

Collect data from secondary sources, key informant interview…

Conducting interviews with key and small companies together …

face to face interviews with business Support orgs 2 days CISC

face to face interviews with companies from the sector (10 c… 1 day STE2; STE1; JSTE

face to face interviews with companies from supporting secto… 1 day STE2; STE1; JSTE

Define S/C & V/C Elements

Define the various functions that occur in the value chain s… 3 days CISC; STE1; STE2; STE3

Specify types of actors and allocate them under the differen… 3 days CISC; STE1; STE2; STE3

Governance of Value Chains 4 days CISC; STE1; STE2

Supplementary info collection 1,67 days CISC; STE1; STE2

Production Capacity and Technology 1,3 weeks CISC; STE2; CISO; STE1

Sustainable Production and Energy Use 3 days CISO; CISC

Methodology Transfer

One day seminar/training to Ministries 1 day STE1; K.E.2

Incorporating VC Analysis Results with Sector Strategies

Alignment workshop with 5 Sector Strategies team in Gaziante… 2 days K.E.2; CISC; BEN.; STE1; STE2; STE3

Knowledge use 1,5 days CISC; CISO

Value Chain Finance 2 days CISC; STE1; STE2; CISO

Define Sourcing of Inputs and Supplies 3 days CISC; STE1; STE2

Specify end-markets and relocate actors 3 days CISC; STE1; STE3; STE2

Cost Structures & Quantification 4 days CISC; STE1; STE2

Positioning of the cluster

Positioning the cluster sector in regional, national and wor… 2,5 days CISC; STE1; STE2; STE3

Mapping

Draw a final map and write a narrative explanation of the co… 4 days JSTE; CISC; STE1; STE2; STE3

Supply Chain Map and Report for Priority Clusters JSTE; CISC; STE1; STE2; STE3

Key Output Phase 2: Value Chain Map and Report for Priority …

Define Main Actors and Functions

Description of main actors in cluster and supply chain 2,5 days JSTE; CISC; STE1; STE2

Holding Cluster Group Workshop with CISCs and KEs 1 day CISC; STE1; STE2; K.E.2; BEN.

Determining the potential value added opportunities for the … 1 week JSTE; CISC; STE1; STE2; K.E.2; STE3

Draw Value Chain Map and Report for Priority Clusters 1,84 weeks CISC; STE1; STE2; K.E.2; STE3

Value Chain Map and Report for Priority Clusters CISC; STE1; STE2; K.E.2; STE3

Key Output Phase 3: Gap Analysis Report & Development Opport…

Opportunities and constraints analysis of Value Chain

Benchmarking with International Cases & Gap Analysis 1 week STE3; STE2; STE1; K.E.2

Supply chain opportunities 4 days STE3; STE2; STE1

Strategic issues affecting the development of the cluster 4 days STE3; STE2; STE1

Group workshop to outline early recommendations 1 day STE3; STE2; STE1; K.E.2; CISC

Value chain opportunities 2,67 days STE3; STE2; STE1

Gap Analysis Report & Development Opportunities ahead of clu… STE3; STE2; STE1; K.E.2

Key Output Phase 4: Recommendations and new business model i…

Demand and supply scenarios 2 days STE3; STE2; STE1; K.E.2

Possible value creation opportunities and propositions 1 day STE3; STE2; STE1; K.E.2

Integration opportunities 1 day STE3; STE2; STE1; K.E.2

Possible win-win business models 2 days STE3; STE2; STE1; K.E.2

Long-term sustainability suggestions 1 day STE3; STE2; STE1; K.E.2

Draft Recommendations for the cluster actors 3 days STE3; STE2; STE1; K.E.2

Recommendations and new business model ideas to increase pro… STE3; STE2; STE1; K.E.2

Manage Project Communication 4h STE1

Controlling 1,75 months STE2; STE1; K.E.2; STE3

Closing STE1; K.E.2

09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 01 02 03WK 6, Şubat 2012 WK 7, Şubat 2012 WK 8, Şubat 2012 WK 9, Mart 2012 WK 10, Mart 2012 WK 11, Mart 2012 WK 12, Mart 2012 WK 13, Mart 2012 WK 14, Nisan 2012 WK 15, Nisan 2012 WK 16, Nisan 2012 WK 17, Nisan 2012 WK 18, Mayıs 2012 WK 19, Mayıs 2012 WK 20, Mayıs 2012 WK 21, Mayıs 2012 WK 22, Mayıs 2012

0 A.1.4. Value Chain/Supply Chain Analysis-Kobi İşbirliği ve Kümelenme Projesi 20.02… 31.05… 3,7m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%

1 Executing 20.02… 31.05… 3,7m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%

2 Manage Team Performance 20.02… 20.02… 0h Key Expert2 0%

3 Assign responsibilities 5; 8 20.02… 20.02… 0h Key Expert2 %100

5 Manage action items (in 4 Phases) 3 20.02… 30.05… 3,6m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%

6 Key Output Phase 1: Supply Chain Map and Report for Priority Clusters 20.02… 03.04… 1,6m CIS Coordinator; CIS Officer; Senior STE2; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%

7 Define Current Segments 20.02… 26.03… 1,3m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%

8 Collect information through desk research 3 20.02… 09.03… 3w Junior Experts; CIS Coordinator; Senior STE3; CIS Officer 0%

9 Analysing end-market for priority cluster products 29 20.02… 29.02… 1,6w CIS Officer; Senior STE3; CIS Coordinator 0%

28 General research related to sector and cluster 01.03… 09.03… 1,4w CIS Coordinator; CIS Officer 0%

38 Research related to V/C and S/C 20.02… 28.02… 1,3w Junior Experts; CIS Coordinator; CIS Officer; Senior STE3 0%

49 Research related to benchmarks 20.02… 29.02… 1,6w Senior STE3 0%

52 Collect data from secondary sources, key informant interviews and/or surveys to verify 205 20.02… 26.03… 1,3m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%

53 Conducting interviews with key and small companies together with CISCs and CIS Officers 20.02… 26.03… 1,3m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%

54 face to face interviews with business Support orgs 28.02… 01.03… 2d CIS Coordinator 0%

57 face to face interviews with companies from the sector (10 companies in each sector) 50 62 01.03… 01.03… 1d Senior STE2; Senior STE1; Junior Experts 0%

62 face to face interviews with companies from supporting sectors (5 companies in each sector) 57 02.03… 02.03… 1d Senior STE2; Senior STE1; Junior Experts 0%

67 Define S/C & V/C Elements 20.02… 22.03… 1,2m CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%

68 Define the various functions that occur in the value chain such as input supply, production, asse… 73 20.02… 22.02… 3d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0%

73 Specify types of actors and allocate them under the different functions 68 23.02… 27.02… 3d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0%

78 Governance of Value Chains 05.03… 08.03… 4d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0%

95 Supplementary info collection 08.03… 09.03… 1,7d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0%

104 Production Capacity and Technology 09.03… 20.03… 1,3w CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Senior STE1 0%

119 Sustainable Production and Energy Use 15.03… 20.03… 3d CIS Officer; CIS Coordinator 0%

138 Methodology Transfer 321 19.03… 20.03… 1d Senior STE1; Key Expert2 0%

139 One day seminar/training to Ministries 129 143 19.03… 20.03… 1d Senior STE1; Key Expert2 0%

142 Incorporating VC Analysis Results with Sector Strategies 13.03… 22.03… 1,3w CIS Coordinator; Senior STE2; CIS Officer; Beneficiary; Key Expert2; Senior… 0%

143 Alignment workshop with 5 Sector Strategies team in Gaziantep 139 255 20.03… 22.03… 2d Key Expert2; CIS Coordinator; Beneficiary; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0%

150 Knowledge use 108 114 13.03… 15.03… 1,5d CIS Coordinator; CIS Officer 0%

153 Value Chain Finance 20.03… 22.03… 2d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; CIS Officer 0%

167 Define Sourcing of Inputs and Supplies 20.02… 22.02… 3d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0%

184 Specify end-markets and relocate actors 23.02… 27.02… 3d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE3; Senior STE2 0%

195 Cost Structures & Quantification 20.03… 26.03… 4d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0%

204 Positioning of the cluster 26.03… 28.03… 2,5d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0%

205 Positioning the cluster sector in regional, national and world economy 32;… 211 26.03… 28.03… 2,5d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0%

210 Mapping 28.03… 03.04… 4d Junior Experts; CIS Coordinator; Senior STE2; Senior STE1; Senior STE3 0%

211 Draw a final map and write a narrative explanation of the conditions in the chain 205 217 28.03… 03.04… 4d Junior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0%

217 Supply Chain Map and Report for Priority Clusters 211 230;… 03.04… 03.04… 0h Junior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Senior STE3 0%

223 Key Output Phase 2: Value Chain Map and Report for Priority Clusters & Workshop 28.02… 23.04… 2m CIS Coordinator; Senior STE2; Beneficiary; Key Expert2; Senior STE3; Juni… 0%

224 Define Main Actors and Functions 28.02… 23.04… 2m CIS Coordinator; Senior STE2; Beneficiary; Key Expert2; Senior STE3; Juni… 0%

225 Description of main actors in cluster and supply chain 190 28.02… 01.03… 2,5d Junior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2 0%

230 Holding Cluster Group Workshop with CISCs and KEs 217 03.04… 04.04… 1d CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Beneficiary 0%

236 Determining the potential value added opportunities for the sector 217 243 03.04… 10.04… 1w Junior Experts; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Senio… 0%

243 Draw Value Chain Map and Report for Priority Clusters 236 249 10.04… 23.04… 1,8w CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Senior STE3 0%

249 Value Chain Map and Report for Priority Clusters 243 257;… 23.04… 23.04… 0h CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2; Senior STE3 0%

255 Key Output Phase 3: Gap Analysis Report & Development Opportunities ahead of cluster 143 23.04… 16.05… 3,3w Key Expert2; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE3; Senior STE2 0%

256 Opportunities and constraints analysis of Value Chain 23.04… 16.05… 3,3w Senior STE3; CIS Coordinator; Senior STE1; Senior STE2; Key Expert2 0%

257 Benchmarking with International Cases & Gap Analysis 249 262 23.04… 30.04… 1w Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0%

262 Supply chain opportunities 257 266 30.04… 04.05… 4d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1 0%

266 Strategic issues affecting the development of the cluster 262 270 04.05… 10.05… 4d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1 0%

270 Group workshop to outline early recommendations 266 276 10.05… 11.05… 1d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2; CIS Coordinator 0%

276 Value chain opportunities 270 280;… 11.05… 16.05… 2,7d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1 0%

280 Gap Analysis Report & Development Opportunities ahead of cluster 276 321 16.05… 16.05… 0h Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0%

285 Key Output Phase 4: Recommendations and new business model ideas to increase profit margins, re… 276 16.05… 30.05… 2w Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2; Senior STE3 0%

286 Demand and supply scenarios 291 16.05… 18.05… 2d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0%

291 Possible value creation opportunities and propositions 286 296 18.05… 21.05… 1d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0%

296 Integration opportunities 291 301 21.05… 22.05… 1d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0%

301 Possible win-win business models 296 306 22.05… 24.05… 2d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0%

306 Long-term sustainability suggestions 301 311 24.05… 25.05… 1d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0%

311 Draft Recommendations for the cluster actors 306 316;… 25.05… 30.05… 3d Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0%

316 Recommendations and new business model ideas to increase profit margins, revenues and market shares… 311 321 30.05… 30.05… 0h Senior STE3; Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2 0%

321 Manage Project Communication 13… 30.05… 31.05… 4h Senior STE1 0%

328 Controlling 20.02… 06.04… 1,8m Senior STE2; Senior STE1; Key Expert2; Senior STE3 0%

366 Closing 311 30.05… 30.05… 0h Senior STE1; Key Expert2 0%

% Complete

Assigned ResourcesExp. Duration

Expected End

Expected Start

# Successors

# Predec.

Title#


Executing


































Mapping




























Closing STE1; K.E.2


































































% Complete


Expected End

Expected Start

# Successors

# Predec.

Title#


Executing


































Mapping




























Closing STE1; K.E.2


































































% Complete


Expected End

Expected Start

# Successors

# Predec.

Title#

Projenin Zaman Planı


Kavramsal Tanıtım ve Metodoloji

10

11

Tedarik Zincirini Rekabetçi Güç Haline Getirmek

Neden Tedarik Zinciri ile İlgileniyoruz?

•  Müşteriler giderek daha karmaşık ve daha az hata toleransı ile hizmet talep ediyorlar

•  Rekabetin artması (yerel ve küresel) yeni müşteri taleplerine yanıt vermeyi

gerektiriyor

•  Hissedar değeri üzerinde fiyat baskıları rasyonelleştirilmiş ve maliyet-etkin tedarik

zincirine odaklanmayı gerektiriyor

•  Düşük işletme sermayesi

•  Daha düşük işletme maliyeti

•  Fiziksel varlıkların daha verimli kullanımı ve Dış kaynak kullanımı

•  Kayıp satışları azaltma isteği

•  Daha kısa ürün ömrü, artan promosyon faaliyeti, piyasa oynaklığı

Tedarik/Talep Zincirinde Fırsat Alanları

Temin Üre0m Teslim

Kri0k Hammadde ve Ambalaj Maliyetleri

Planlama ve Verimlilik

Yeni ürün, Yeni Süreç Hizmet seviyeleri

Hammadde Stok Seviyeleri

Hammadde Stok Seviyeleri

Üre0m Verimlilkleri (değişim zamanları, döngü süreleri, fazla

mesailer vb

Nakliye planlaması Mamul stok seviyeleri Mamul stok seviyeleri

Depolama Veimliliği

Talep Planlama

Tedarik Planlama

Tedarikçiler Lojistik Lojistik Üretim merkezleri Dağıtım depoları Perakende

Yeni Dünyada Şirketler Rekabet Etmiyor Tedarik Zincirleri Rekabet Halinde - 1

•  Tedarik zinciri kavramı geleneksel olarak üretim, finans, pazarlama ve lojistik gibi işlevsel "silolar” halinde dikey olarak organize edilmiş iş dünyasını yatay olarak keser. Tedarik zinciri yönetimi (SCM), müşteriler ve diğer paydaşlar için değer katan ürünler, hizmetler ve bilgi sağlayan orijinal tedarikçi ile son kullanıcı arasındaki önemli iş süreçlerinin bütünleşik olarak yönetilmesidir.

•  Temel tanımı basit olmakla beraber, uygulama değildir. Tüketicilere doğru ürünü

zamanında ve en uygun maliyetle teslim etmek her adımda pek çok zorluk içerir, en zor bölümü ise zincirin tümünü görüp algılayamayan, farklı amaçlar için kurulmuş çok sayıda oyuncuyu verimli ve sürdürülebilir bir şekilde bir arada faaliyete özendirmektir.

•  Geçmişte küresel şirketlerin çoğu dikey olarak entegre iken, son 20 yılda küresel

tedarik zinciri yönetimi konusunda uzmanlaşan pek çok örnek ortaya çıkmıştır. Örneğin en bilinen tekstil, elektrik, otomotiv, telekomünikasyon sektörlerinde artan küreselleşme ile üretim maliyetlerindeki gerçek net katkı oranı (üretim dikey aralığı) % 50'den fazla değildir. Gelişmiş ülkelerde bu oran çok düşük olabilir; örneğin, Porche araçlarda iç üretim toplam maliyete yaklaşık % 20 katkıda bulunur. Bu şu hipoteze yol açar: “marka güçlendikçe, kuruluş daha az iç üretim yapar hale gelebilir”.

14

Yeni Dünyada Şirketler Rekabet Etmiyor Tedarik Zincirleri Rekabet Halinde - 2

•  Örneğin Şirketlerde üretim maliyetlerindeki gerçek net katkı oranı sadece % 20 ise (müşterinin ödemeye hazır olduğu fiyatın % 20’ sine eşit), gerçekte başka şirketlerle, diğer ürünler veya başka bir hizmet verenlerle değil Diğer Tedarik Zincirleri /ile mücadele ediyor denebilir.

•  Küresel pazarlarda rekabetçi olmak için, tedarik zinciri felsefesinin kabul görmesine

ihtiyaç vardır. Bu sebeple işleri ve sektörleri dikey "silo”lar olarak algılama yaklaşımından uzaklaşılarak işlerin ve iş modellerinin yeniden tasarlanması, kısacası işlevsel yönetim stilleri yerine değer ağları / tedarik zincirlerinin yönetilmesi gerekir.

•  Teorisyenler ve uygulayıcılar bu tür bir yönetim yaklaşımı ile % 10-20 arasında

kazancın ulaşılabilir olduğunu kabul etmektedir.

15

İyi Tedarik Zinciri Yönetimi Maddi Faydaları

•  Toplam tedarik zinciri maliyetlerinde düşüş

•  Artan stok çevrimi •  Azalmış envanter taşıma

maliyetleri •  Üretim fazlalıklarını azaltır •  Masraflı fazla mesai azalır •  Azalmış iş değişimleri •  İyileştirilmiş kapasite

kullanım oranları •  Azalmış dağıtım maliyetleri

• Gelişmiş müşteri hizmetleri • Azaltılmış stoksuz kalma zamanları • İyileştirilmiş sipariş karşılama oranları • Artan eksiksiz ve zamanında teslimat

• Pazara daha kısa sürede ürün verme • Daha hızlı tepki süresi • İyileştirilmiş ikmal döngüsü süreleri • İyileştirilmiş üretim çevrim süreleri

Kalite

Maliyet

Teslimat

İyi Tedarik Zinciri Yönetimi Maddi Olmayan Faydaları

•  Parçaları değil, ve "Bir Bütün Olarak İş” i yeniden değerlendirmek ve optimize etmek için bir fırsattır

•  Organizasyonel Verimliliği Arttırır

•  Proaktif ve sürekli iyileştirme fırsatları geliştirir

• İşbirliği içinde Talep Planlama fırsatı oluşturma • Daha az müşteri memnuniyetsizliği • Hep aynı bakış açısının dışına çıkma fırsatı yaratır

• Potansiyel problemlerin görünürlüğünü artırır • Tedarik zinciri nedeniyle daha az Kriz oluşur

Kalite

Maliyet

Teslimat

Temel Tedarik Zinciri Kavramları

Tedarik Zinciri Yönetiminde temel süreçler:

• Üretim planlama ve Tedarikçi Geliştirme

• Satınalma, işbirliği içinde planlama (collaborative planning) ve tahminleme (forecasting)

• Gerçek zamanlı - dinamik tedarik

• Dağıtım:

–  Ürün portföyü - kategoriler, ambalaj/paketler, farklı özelliklerde ürün çeşitleme

–  Müşteri / ürün düzeyinde hizmet farklılaştırması

–  Kanalda gelişme

–  Ağ Optimizasyonu - stok tutma yerleri /kanal ve teslimat

–  Kapasite ve yetkinlik geliştirme ve müşteri için organize olma

–  Performans Ölçümleri

•  Dağıtım kanalı boyunca müşterilere bulunabilirlik ve stok taahhüdü

•  Tedarik zinciri izleme, değerlendirme ve sevk

18

•  Talep Zinciri – tasarım, pazarlama, satış, hizmet ve lojistik fonksiyonları aracılığı ile bir İş’i

müşterilerine bağlar .

•  Talep Zinciri; Çalışanlar, satıcılar, dağıtıcılar, iş ortakları, vb. gibi Kuruluşlar ve nihai müşterilerin,

üretilen markalar, ürünler ve hizmetlere talebini tutundurma ve pazarlama faaliyetleri

(kampanyalar, programlar, taktikler) yolu ile oluşturmak ve dönüştürmek için (satış) kullanılan

bütünleşik sistemdir.

•  Talebin karşılanması; arz ve talep zincirlerinin analiz ve optimize edilmesini gerektiren bilimsel bir

süreçtir, tedarik zinciri ve talep zinciri arasındaki buluşma noktası elastikiyetinin ölçümlenmesini

optimize edilmesini sağlar.

19

Temel Talep Zinciri Kavramları

Talep Zinciri Yönetiminde temel süreçler: • İşbirliği içinde planlama (collaborative planning) ve tedarik • Alan yönetimi ve Görsel Sunum • Promosyon aktivite ve mağazacılık • Yeni Ürün Sunum ve Tanıtımı Talep Zinciri ve Tedarik Zincirleri dağıtım kanalı karmasına bağlı olarak değişir - bir zincirin son noktası ile diğerinin başladığı nokta eskisi kadar somut değildir. Bu zincirlerin yapısı ürün ve hizmetlere ve müşteri segmenti’ne (Süper / Hipermarket, Bağımsız küçük marketler, toptancılar, Markalı mağazalar...) göre değişir.

Hızlı tüketilen ürünlerde ağırlıklı olmak üzere karlılığını maksimize etmek isteyen çağdaş üreticiler,

ürün / müşteri segmentasyonu faaliyetleri bazında maliyetlerini belgelemeyi ve karlılık tabanlı

yönetim esasları doğrultusunda (birimden satış, volatilite ve karlılık oranı) ile talep / arz zinciri optimize etmeye odaklanmalı ve detay veri analizlerine büyük önem vermelidirler.

20

Temel Talep Zinciri Kavramları

21

Değer Zincirlerini Anlamak

Değer Zinciri

Değer Zinciri terimi işletme terminolojisinde ilk olarak Michael Porter (1985) tarafından geliştirilmiş olan

stratejik bir kavramdır ve (bir kuruluşta) katma değerin nasıl ortaya çıkarıldığına yönelik olan bir modeldir.

Kuruluşun rakiplere göre güçlü ve zayıf yanları “değer zinciri analizi” yöntemi ile de tespit edilebilir.

•  Değer zinciri, esasen rekabet üstünlüğünün gelişimini incelemeye yönelik sistematik bir yöntemdir. Bu

itibarla model, bir kuruluşun ana yetkinlik alanlarının tanımlanması ve rekabet üstünlüğü kazanmada

etkili olan operasyonların tespitinde yararlı bir analiz aracı olarak kullanılmaktadır. Rekabet

üstünlüğünü bir kuruluşa genel olarak bakarak anlamak mümkün değildir. Rekabet üstünlüğü

kuruluşun tasarım, üretim, pazarlama, teslimat ve ürün destek hizmetleri gibi gerçekleştirmekte

olduğu farklı operasyonlardan kaynaklanmaktadır.

•  Rekabet üstünlüğünü kazandıran operasyonları daha iyi anlayabilmek için, öncelikle genel kapsamı

ile değer zincirinden başlamak ve daha sonra o kuruluşa özgü uygun operasyonları tespit etmek

gerekmektedir.

•  Bir örgütün (kuruluşun) rekabet üstünlüğü, değer zincirinde yer alan önemli operasyonları

rakiplerinden daha iyi yapma becerisinden kaynaklanmaktadır.

22

Kurumsal Değer zinciri

23

Kar

Mar

jı

Kuruluşun Altyapısı (genel yönetim, muhasebe, finansman, stratejik planlama, IT)

İnsan Kaynakları Yönetimi (işe yerleştirme, eğitim, geliştirme, kariyer yönetimi)

Teknoloji Geliştirme (ARGE, ürün ve süreç iyileştirme)

Tedarik Yönetimi, Satınalma (hammadde, makina ekipman, işletme malzemeleri temini)

İç Lojistik (hammdde, elleçleme, depolama)

Üretim Yönetimi (Operasyonlar, makinalar, iş

istaasyonları,montaj, testler,lab)

Dış Lojistik

(bitmiş ürünlerin depolama ve

dağıtımı)

Pazarlama ve Satış

(reklam, promosyon,

fiyatlandırma, kanal ilişkileri)

Hizmetler (montaj, tamir bakım, ürün güncelleme,

yedek parçalar )

Des

tek

Akt

ivite

leri

Birincil Aktiviteler

Hangi aktivitelerimizle

katma değer yükselteceğiz?

Rekabet üstünlüğü; kuruluşun değer oluşturan fonksiyonlarını rakiplerinden daha ucuz maliyet ile yapmasına ya da ürünlerinin kalite ve işlevlerini farklılaştırarak yüksek bir fiyat ile piyasaya sunmasına bağlıdır. Dolayısıyla, rakiplerden farklılıklar kuruluşa rekabet avantajı sağlar.

Değer Zinciri Analizi

•  Değer zinciri analizi, kuruluşun temel amacının kar oluşturmak olduğu üzerine kurulmuştur. Değer,

müşterilerin kuruluşun ürün ve hizmetlerine ödemeyi kabul ettikleri fiyatlar ile rakiplere kıyasla

içsel ve ayrıcalıklı üstünlüklerle ölçülür.

•  Değer Zinciri Analizi, kuruluşun operasyonlarını stratejik öneme sahip operasyonlar olarak

ayrıştırma ve bu operasyonların maliyet ve değer üzerindeki etkilerini anlama yöntemidir.

•  Değer zinciri ana aktiviteler bazında şu sırayı izler:

–  Fikir, Tasarım ve hammaddeyle başlar, üretim ve pazarlama, satış ve dağıtım ile devam eder,

en son aşamada kullanıcıya ulaşır ve geri dönüşüme gider.

–  Satın alma, insan kaynakları, ARGE, finans vb. destek aktiviteleri de ana aktivitelere girdi

sağlar ve onların daha etkili ve verimli olmasını sağlar. Bu faaliyetlerin her biri farklı

maliyetlere sahip olur.

–  Bu faaliyetlerin iyi şekilde yapılması o kuruluşun ürün veya hizmetlerinin değerini artırır.

Ayrıca bunların başarılı biçimde yapılması rekabet üstünlüğü için gereklidir.

24

•  Değer zincirindeki stratejik operasyonların tam olarak belirlenmesinin ardından ihtiyaç duyulan

bu operasyonlar arasındaki bağlantıların ve ilişkilerin tanımlanmasıdır.

•  Bağlantının varlığı, bir operasyonun performansının veya maliyetinin bir diğerini etkilemesi

durumunda ortaya çıkmaktadır.

•  Birincil ve destekleyici faaliyetler arasında bağlantıların olması da mümkündür.

•  Buna göre rekabet üstünlüğü; bağlantılı operasyonları koordine etme ve en iyi (optimum)

düzeyde yönetme yeteneğinden kaynaklanmaktadır.

•  Değer zinciri operasyonları tek başlarına rekabet üstünlüğü sağlamakla birlikte, değer

zincirindeki bağlantıların da rekabet üstünlüğü üzerinde etkileri olduğu bilinmektedir.

•  Ancak bu etkiler çoğu zaman göz ardı edilmektedir. Bağlantıların kullanılması optimizasyon ve

koordinasyona imkan sağlayan bilgi akışı ile mümkün olabilmektedir.

•  Bağlantılar sadece bir kuruluşun değer zinciri içerisinde yer almamakta, tedarikçilerin ve

kanalların (dikey bağlantılar) değer zincirleri ile kuruluşların değer zinciri arasında da ortaya

çıkabilmekte ve böylece rekabet gücünü destekleyen ek fırsatlar sunabilmektedir.

25

Değer Zinciri Operasyonları Arasındaki Bağlantılar ve İlişkiler

Değer Zinciri Operasyonları Arasındaki Bağlantılar ve İlişkiler

•  Değer zinciri yaklaşımı söz konusu dikey bağlantıların rollerine dikkat çekerek, bir kuruluşun

entegrasyonunun doğurduğu potansiyel faydaları daha net olarak tespit edebilmesine imkan

tanımaktadır. Değer operasyonları arasındaki bağ lantılar dört ana nedenden

kaynaklanmaktadır:

–  aynı fonksiyonun başka şekillerde uygulanması,

–  dolaylı operasyonlarda çaba gösterilerek geliştirilen doğrudan operasyonların maliyetleri

ve performansları,

–  kuruluş içerisindeki operasyonların sahada servise bir ürünü tanıtma ve anlatma

ihtiyacını ortadan kaldırması, ve

–  farklı şekillerde uygulanan kalite fonksiyonları.

•  Bağlantıların tanımlanması ise, her değer operasyonunun başkaları üzerindeki etkilerini ve

kendisini etkileyen diğer operasyonlar arasındaki ilişkiyi detaylı bir şekilde inceleme sürecidir.

26

Küresel Değer Zincirleri •  Küresel Değer zincirinde; herhangi bir ürün için değer üretimi süreci genellikle sadece tek bir ülke

üzerinde yerleşimle sınırlı kalmamakta; üretim süreci pek çok alt aşamaya ayrılarak farklı

ülkelerde yerleşik kuruluşların dahil olduğu bir iş bölümü bağlamında bütün dünya coğrafyası üzerine yerleştirilebilmektedir.

•  Bir başka ifadeyle bazı kuruluşlar, kontrol ettikleri bir değer üretim zincirini/sürecini parçalayarak, her bir bölümü ya kendilerine sermaye bağıyla bağlı başka kuruluşlar arasında ya da kendi

bünyeleri dışında olmakla birlikte kontrol edebildikleri tedarikçi/taşeron konumundaki kuruluşlar

arasında, ulusal ya da uluslararası düzlemde dağıtabilmektedirler.

•  KOBİ’lerin rekabetçi özellik kazanmalarında, hem yerel pazarlarda hem de uluslararası pazarlarda

öne çıkabilmelerinde “yükseltme” yapabilmeleri yaşamsal bir önem arz etmektedir.

•  Yükseltme, katma değeri arttırıcı yenilik anlamına gelmektedir ve kuruluşların hayatta

kalmalarında ve büyümelerinde en önemli etkenlerden biridir. Küme ortamı kuruluşlar için yenilik

ve yükseltme yapabilmeleri için uygun ortam sağlayabilmesi nedeniyle büyük bir avantaj yaratmaktadır.

Yem

Ambalaj v elleçleme makinaları ve ambalaj

malzemesi

Kuluçka-kafes teknolojisi

Civciv

İlaç

Kuluçkahane Tasnif-

Depolama-Ambalaj

Toptan

Perakende

Toptan Gıda Sanayi (kek, pasta, makarna,vb)

Tüketici

Değer zinciri boyunca Katma değerimizi nasıl yükselteceğiz?

Türkiye

Fransa

Endonezya

Çin

Hindistan

Hollanda

Hindistan

Dubai

Suudi Arabistan

Küresel Değer Zinciri Analizi (Hindistan yumurta sektörü örneği)

•  Değer Zinciri Analizi :Temel hammaddeden (çoğu zaman fikir ve tasarım aşamasından) başlayan ve distribütörlerin müşterilere son ürünü teslimi ile (geri dönüşüm dahil) biten değer yaratan birbirine bağlı etkinlikler setinin detaylı incelenmesi

28

Küresel Değer Zincirlerinde “Yükseltme” •  Süreçte Yükseltme : Değer zinciri içerisindeki kuruluşların tek tek verimlilikleri (örneğin, stok devir

hızında iyileştirme, hata oranının düşürülmesi gibi) veya zincir bağlantıları arasındaki işlerin (örneğin teslim sürelerinin kısalması, daha hızlı teslimat gibi) daha verimli yapılarak iç süreçlerin rakiplere göre etkili ve verimli hale getirilmesi.

•  Üründe Yükseltme : Eski ürünlerin yenilenerek veya yeni ürünlerin tasarlanıp üretilerek rakiplerden

daha hızlı bir şekilde pazara sunulabilmesi. •  Fonksiyonel Yükseltme : Bazı faaliyetlerin değiştirilerek, eklenerek, farklılaştırılarak kuruluş

içerisinde yeni yetenekler kazanılması (örneğin dış kaynak kullanımıyla muhasebe, lojistik gibi faaliyetlerin farklılaşması) veya değer zinciri içerisinde başka bağlantılar içerisine girilmesi (örneğin, tasarım fonksiyonunun eklenmesiyle sadece üretim yapan bir kuruluşun tasarımcı-üretici olması)

•  Zincirleme Yükseltme : Yeni bir değer zincirine geçerek daha rekabetçi ve katma değerli ürün veya hizmetlere geçilebilmesi (örneğin, elektronik parçası üretiminden zaman içerisinde televizyon veya bilgisayar üretimine geçilerek farklı bir değer zinciri içerisinde yer alabilmek)

•  Küresel Yükseltme : Değer zincirinin bir diğer ülke sınırı içerisinde bulunan faaliyetini ya bulunduğu bölge/ülke içinde gerçekleştirmek üzere girişimde bulunmak ya da kuruluşun faaliyet alanını diğer ülke içine kadar genişletmek (satın almalar, ortaklıklar, veya yeni kuruluşta doğrudan yabancı yatırım)

Değer zinciri boyunca Katma

değerimizi nasıl

yükselteceğiz?

Temel Rekabet Stratejisi Yaklaşımları

30

Rekabet Stratejileri

1.  Düşük Maliyet stratejisi : Rakiplerine kıyasla daha yüksek verimlilik 1.  Düşük maliyetli rekabet stratejisi 2.  Geniş kitle Pazarı 3.  Verimli-ölçekli tesisleri 4.  Maliyet azaltma

2.  Farklılaşma stratejisi : Benzersiz / üstün değer, kaliteli, özellikleri, hizmet, iş yapma şekli, iş ağları, ortaklıklar

1.  Geniş kitle pazarı 2.  Eşsiz ürün / hizmet 3.  Yüksek Fiyat 4.  Daha az fiyat duyarlılığı

3.  Odaklanma stratejisi –  Maliyet-Odaklı 1.  Düşük maliyetli rekabet stratejisi 2.  Pazar segmentinde odaklanma 3.  Niş odaklı 4.  Pazar segmentinde Maliyet avantajı –  Farklılaşma Odaklı 1.  Belirli bir grup ya da coğrafi pazar odak 2.  Hedef pazar farklılaşması 3.  Dar hedef Pazarın özel ihtiyaçları

31

Maliyet Liderliği Farklılaşma

Maliyet Odaklı

Farklılaşma Odaklı

Düşük Maliyet Farklılaşma

Dar

H

edef

lem

e G

eniş

H

edef

lem

e

Rekabetçi Avantaj

Rek

abet

çi A

lan-

Am

aç

Belirli bir endüstri ya da pazar segmenti içinde kuruluşların ürünleri veya hizmetlerinin rekabetçi konumunu iyileştirmeye odaklanır.

Rekabet Avantajı Olarak Maliyet Liderliğine nasıl erişilir ? örnekler

32

Maliyet Liderliği Stratejisi •  Bu stratejiyi izleyen kuruluşların diğer jenerik alternatifleri seçenlere kıyasla iki önemli avantajı

vardır. –  Birincisi, düşük maliyetler nedeniyle ürettikleri ürünlere rakiplerinden daha ucuz fiyat koyarak

hem aynı kârı elde etmeleri hem de pazar paylarını artırmalarıdır. –  İkincisi ise sektörün gelişmesi ve yeni müşterilere açılma sonucunda, rakiplerin fiyatlar üzerine

rekabet etmeye başlaması durumunda, fiyat savaşında yenik düşenlerin pazar paylarının düşük maliyet ve fiyat uygulayan kuruluşlara kalmasıyla sağlanacak avantajdır.

•  Bu nedenle maliyet avantajlı kuruluşların hem kazançları, hem müşteri portföyleri ve hem de pazar payları genişleyecektir. Bu avantajı, ürün, pazar, ayrıcalıklı üstünlük faktörlerini, bütünleştirerek elde edebilirler.

•  Düşük fiyat uygulamasıyla piyasada rakiplerine kıyasla bir üstünlük elde edecektir. Farklılaştırmaysa pahalıdır. Eğer Kuruluş geniş bir ürün yelpazesine sahip ve kaynaklarını ürünlerinin piyasada tek ve ayrıcalıklı olması için harcarsa maliyetleri artacaktır.

•  Bu stratejiyi izleyen kuruluşlar ürünlerine, müşteri arzu etmedikçe, yeni bir özellik eklemek istemeyecekler ve zaten yüksek olan maliyetlerini arttırma yoluna gitmeyeceklerdir. Maliyet lideri, değişik pazar kısımlarını dikkate almak yerine düşük maliyetini korumayı hedefleyerek çoğunluğu oluşturan müşterilerin ortak isteklerine dönük hizmetler sunacaktır. Üretim faaliyetleri açısından ayrıcalıklı üstünlüğün oluşması düşük maliyet sağlamak için önemlidir. Artan üretimle birlikte geçen zaman içinde tecrübe eğrisi aşağı çekilerek üretim maliyetleri düşürülebilir. Böylece kuruluş, ürünleri için, daha az fiyat belirleme yoluna gideceğinden, satış hacmini arttırabilecek ve ölçek ekonomisi dolayısıyla maliyetleri, tekrar aşağıya çekebilecektir

33

Maliyet Liderliği Stratejisi •  İşletme, geniş bir amaca sahipse birçok sektör dilimlerinde hizmet verebilir ya da mevcut sektörle

ilişkili alanlarda da faaliyette bulunabilir. Maliyet avantajlı kuruluşların özellikleri, birbirinden farklı olabilir. Örneğin; ölçek ekonomisi imkânlarından yararlanabilme, teknoloji üstünlüğü ve hammadde kolaylıkları gibi konularda liderlik yapan konumda olabilme vb. hususlar gibi. Yönetimlerse, dikkatinin büyük bir bölümünü, bütçe uygulamalarına, harcamaların izlenmesine ve maliyet unsurlarının kontrolüne verebilirler.

•  Piyasada düşük maliyetli bir üretici olmanın avantajı; Talebin, fiyat elastikiyetinin olması yani talebin fiyata duyarlılığı, Sektördeki üreticilerin, genel olarak standartlaşmış ürünler üretmeleri ve bu nedenle rekabetin maliyet ile fiyat arasındaki ilişkiye bağlı olduğu, Sektörde farklı ürün üretilmesi durumunda bunun alıcılar için fazla bir şey ifade etmemesi, Alıcıların ürünü farklı değil aynı ya da benzer amaçlarla kullanmaları gibi nedenlere bağlıdır.

Maliyet Liderliği Stratejisi : Olası Yararları ve Zararları

•  Bu modelde, rakiplerin, toptancıların, alıcıların tehditleri, ikame ürünler ve piyasaya yeni giren kuruluşların tümü yarar ya da sakıncalar oluşturabilir.

•  Maliyet lideri kuruluşlar, düşük maliyetlerinden dolayı olası rakiplerden korunmuş durumdadırlar.

•  Güçlü toptancılar da az etkileneceklerdir. Çünkü ellerinde bulundurdukları maliyet avantajını kullanmaya devam edebilirler. Düşük maliyet daha fazla pazar payı demek olduğu için, daha fazla sayıda mal alacaklar ve tedarikçilerin önünde pazarlık güçlerini arttıracaklardır.

34

Maliyet Liderliği Stratejisi •  Maliyet avantajı, diğer kuruluşların pazara girmesini engelleyecek, kısaca pazara giriş engeli

oluşturacaktır. Sonuçta, kuruluş maliyet liderliğini elinde bulundurduğu sürece, pazarda güven içinde faaliyetlerini sürdürebilecektir.

•  Düşük maliyet ve maliyet liderliğinde kuruluşun karşılaşacağı en büyük sorunlardan biri, rakiplerin, maliyet lideri kuruluştan, daha ucuza mal etmenin yollarını bulmalarıdır. Maliyetleri düşürmenin en sık kullanılan yollarından biri, işçilik maliyetlerini düşürmekten geçer. Dış kaynak ve taşeron kullanma tekniği gelişmiş ülkelerdeki üreticilerin çoğunun sıklıkla başvurduğu yöntemlerden birisi işçiliği düşük gelişmekte olan ülkelerde fason olarak bazı işlerini yaptırmaları ve maliyetlerini bu yolla düşürmeleridir. Daha ucuz işgücüyle üretim yapabilen bir kuruluş maliyet avantajını eline geçirebilir ve böylece rakiplerinin bu alandaki üstünlüklerine son verebilir.

•  Rakiplerin, maliyet lideri kuruluşun üretim süreç ve yöntemlerini öğrenmeleri ve bunları uygulamaya geçirmeleri diğer bir dezavantajı oluşturur. Ayrıca verimliliği artırıcı daha üstün teknolojiler gerektiren sektörlerde düşük maliyet liderliği avantajı kolayca rakiplere geçebilecektir.

•  Ayrıca, dünya ve çevresel koşullarda meydana gelen hızlı gelişmeler nedeniyle değişen müşteri istekleri, maliyet lideri kuruluşun karşısına sorun olarak çıkar. Maliyet lideri kuruluş, devamlı biçimde maliyetleri düşürmenin yollarını ararken, sürekli değişen müşteri isteklerini kolaylıkla göz ardı edebilecektir. Bu takdirde rekabet, müşteri isteklerine uygun farklılaştırma gerektireceğinden, maliyet liderliği önemini yitirecektir.

35

Rekabet Avantajı Olarak “Farklılaşma” ya nasıl erişilir ? örnekler

36

Farklılaşma Stratejisi •  Farklılaştırma stratejisinde kuruluş, sektörü içinde müşterileri için ayrıcalıklı özellik taşıyan tek

kuruluş olmaya çalışmakta alıcılar tarafından oldukça önemli sayılan bazı özellikleri seçerek bunları gerçekleştirmeye müşteri nezdinde önemlerini artırmaya çalışmaktadırlar.

•  Farklılaştırma yapan kuruluşlar, ürünlerini farklılaştırarak, müşterilerinin, oluşan fiyat farkını ödemeye razı olmalarını hedefler. Söz konusu fiyat farkı, o sektörde maliyet lideri kuruluşun fiyatından kuşkusuz daha yüksektir, ama müşteriler satın aldıkları ürünün bu fazla fiyatı ödemeye değeceğine inanırlar ve yüksek fiyata ürün ya da hizmeti alırlar. Ancak ürünün, pazarın kaldırabileceği kadar fiyatlandırılmasına dikkat edilmelidir. Mercedes ve BMW otomobiller Amerika’da Avrupa’daki fiyatından daha pahalıdır, ama tüketici bu fiyatı ödemeye razı olur. Çünkü bu ürünler, ABD vatandaşları için lüks ve statü sembolü konumundadırlar. O halde, bu stratejide kuruluş, sektörde ayrıcalıklı ürün üreten tek kuruluş olma avantajını elinde bulundurmayı ve bunu korumayı hedefleyerek, farklılığın rantını elde edebilecektir.

•  Farklılaştırma, ürünün ayrıcalıklı teknik özelliklerinden, gösterişinden, tasarım farklılığından, güvenirliliğinden, kalite ve dayanıklılığından, ekstra müşteri hizmetlerinden ya da yıllardan beri oluşmuş olan üstün ve farklı ürün imajından kaynaklanabilir.

•  Farklılaştırma Stratejisi uygulayan kuruluşlar ürününü farklılaştırma boyutunda rakiplerinden yüksek düzeyde farklı kılmaya gayret etmektedir. Ürünü rakiplerinkinden farklılaştırma değişik biçimlerde gerçekleşmektedir. Örneğin; ABD’de Procter ve Gamble ile Türkiye’de Komili firmaları sabunlarının %99 saf olduğunu vurgulamaktadır. Japonya’da Sony firması televizyonlarının kalitesini ön plana çıkarmakta, Volvo firması arabalarının güvenli oluşunu ileri sürmektedir.

37

Farklılaşma Stratejisi •  Teknolojik olarak daha karmaşık ürünler üreten kuruluşlar üstün teknik özellikleri nedeniyle

stratejiyi daha fazla kullanmakta ve bu nedenle satın alıcılar da bu farklı nitelikler için oluşan ekstra fiyatı ödemeye razı olmaktadırlar.

•  Farklılaştırma stratejisinin uygulanmasında dört boyut ya da yol vardır.

–  Rakiplere nazaran daha üstün bir tekniğe ve teknolojiye dayanılarak yapılan farklılaştırma,

–  Kalite iyileştirme çabalarını güçlendirerek yapılan farklılaştırma

–  Müşterilere sağlanan destek hizmetleri ve satış sonrası hizmetleri rakiplere nazaran daha süratli, etkili, kaliteli vb. gerçekleştirerek yapılan farklılaştırma,

–  Rakipleriyle en az kalite ve nitelikteki ürün ve hizmetleri daha düşük fiyata vermeye dayanan farklılaştırma.

•  Müşteriler üzerinde, ürünlerin çekiciliğinin doğurduğu psikolojik arzu ve istekler de bir farklılaştırma kaynağı oluşturabilmektedir. Bu çekicilik iş birimi için bir üstün statü ve prestij olabilmektedir. Örneğin; BMW arabaları ile Rolex saatleri, bu nitelikteki ürünler arasındadır. Bunlar, tasarımları, renkleri ve gösterişleriyle kalite ve teknik üstünlük bakımından en az kendi düzeylerindeki ürünler üzerinde sahip oldukları prestij ve cazibeyle farklılaşabilmektedirler.

•  Sözünü ettiğimiz farklılaştırma çeşitlerinden birini uygulayan kuruluşlar, rakiplerine nazaran, başarılarını ortalamanın üzerine çıkararak farklılaştırmayı gerçekleştirmiş olacaklardır.

38

Farklılaşma Stratejisi •  Farklılaştırma stratejisi uygulayan kuruluşlar bu çabalarını mümkün olduğunca çok boyutta

yapmalıdır. Çünkü ortaya çıkan, daha fazla farklılık, üstünlük anlamına gelmektedir. Bunu gerçekleştirdikleri takdirde, rakipleriyle aralarındaki mesafe artacak ve müşteri nezdinde çekiciliği güçlenmiş olacaktır.

•  Farklılaşma, pazarlama ve kuruluşun sahip olduğu müşteri odakları açısından da ele alınabilir. Örneğin; kuruluşun ürettiği ürünler o sektörde tüm müşteri kesimlerine hitap edecek biçimdeyse genel farklılaştırma stratejisi uygulanarak, rakiplerden farklılık sağlanır. Ancak, sektörde hitap edilen müşteri kesimleri belirliyse kuruluş farklılaştırma işlemini müşteri odağının arzusuna göre gerçekleştirerek, sadece o müşteri kesimi üzerinde cazibesini artırmaktadır. Buna özel farklılaştırma stratejisi adı verilir.

•  Rakiplerine nazaran ayrıcalıklı üstünlük kazandırılmak istenen kuruluş, bu ayrıcalık üstünlüğü ilgilendiren işletme fonksiyonu üzerinde daha fazla durmaktadır. Örneğin; teknolojik üstünlük arayan kuruluş Ar-Ge fonksiyonu destek hizmetleri geliştirmek isteyen pazarlama ya da satış sonrası hizmetleri artırabilir. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir kuruluş düşük maliyet stratejisi ve maliyet liderliği stratejisine de önem vererek farklılaştırmanın getirdiği maliyet dışındaki temel maliyetlerini maliyet lideri durumundaki kuruluşların düzeyine indirme çabalarını da sürdürmektedir. Ancak, farklılaştırma nedeniyle, toplam maliyeti yüksek olmaktadır.

39

Farklılaşma Stratejisi Farklılaşma Stratejisinin Yararları ;

•  Bu strateji, alıcılar üzerinde bir firma ve marka bağımlılığı oluşturur. Bu oluşturulan cazibe ve prestij kolay kolay da silinmez. Rakiplerin bu kuruluşların pazarına girmeleri ancak, yapılacak güven sarsıcı hatalardan kaynaklanmaktadır. Farklılaştırma stratejisi izleyen bir kuruluş bunu tüm gücü ve her yönüyle koruma gayreti içinde olmalıdır.

•  Farklılaştırma stratejisi izleyen kuruluşlarda müşteriler fiyat farklılığını kolayca tolere edebildikleri için, maliyetleri etkileyen girdi fiyatlarındaki değişiklikleri fiyatlara yansıtmak daha kolaydır. Fakat bu avantaj, maliyet lideri olan kuruluşlar bakımından tam bir sakınca oluşturmaktadır. Girdi fiyatlarında bir değişikliğin maliyetleri yükseltmesi, bu kuruluşların, maliyet avantajını ortadan kaldırabilmektedir.

•  Üçüncü bir avantaj, marka bağımlılığının ve müşteri nezdinde sahip olunan ayrıcalıklı üstünlüğün, piyasaya yeni girmeye çalışan rakipler için önemli bir engel niteliği yaratmasıdır. Üretilen mal ve hizmete ikame olabilecek ürün ve hizmetleri üreten kuruluşların oluşturabilecekleri tehditler, müşterinin ihtiyaçlarına, aynı prestij ve ayrıcalıkla cevap verebilme özelliğine bağlıdır. Müşteri bağımlılığı, ancak bu takdirde sarsılabilir.

40

Farklılaşma Stratejisi Farklılaştırma stratejisinin yararları yanında bir takım sakıncalarının da olduğunu unutmamak gerekir.

•  Örneğin; son yıllarda taklit malların çıkması ve bunları gerçeğinden de ayırt edilememesi müşterilerin gözünde farklı olmanın yarattığı rantları azaltıcı bir etki yapmaktadır. Bu nedenle, prestijli marka sahibi kuruluşlar, son yıllarda sıkıntılı durumlarla karşılaşmaktadırlar. Örneğin; Cartier ve Rolex saatleri, Apple ürünleri ve ev elektroniği hatta otomotiv endüstrisinde üstün ayrıcalığı sağlayan hususlar önemli ölçüde taklit edilmektedir.

•  Diğer bir sakıncaysa müşteri ya da alıcıların zevkleriyle hizmet ve maldan beklentilerinde meydana gelen hızlı değişmeleri prestijli kuruluşların karşılayamama korkusudur. Bu nedenle, artık prestijli ve ayrıcalıklı konumu korumak zorlaşmakta, piyasaya yeni ayrıcalıklı kuruluşlar girebilmektedir. Bulunduğu üstün mevkii koruya bilmek için, kuruluşlar sürekli analizler yaparak ürün ve süreç yeniliklerini hızlandırmak zorundadırlar.

•  Farklılaştırma stratejisinin başarılı şekilde uygulanması ve sürdürülebilmesi için, aşağıdaki hususların göz önünde bulundurulması zorunludur:

–  Ürün ve hizmetlerde ayrıcalık ya da üstünlük sağlayabilmek için, sadece bir tek yol, yöntem ya da boyut yoktur. Çok yönlü farklılık yapmayı ve alıcıların dikkatini çekecek ve onlara üstünlük sağlayacak hususlar göz önünde bulundurmalı,

–  Alıcıların ihtiyaçları aynı değildir. Farklılık belli bir müşteri kesimini, muhtemelen maddi gücü yüksek olan kimseleri hedef almalı ve yapılan ürün ve hizmetlerin kullanımları bilinen ürünlerden farklılık göstermeli,

–  Bu mallar ve hizmetlerin cazibesini sürekli kılmak için, devamlı geliştirme ve yenilik çabaları sürmeli,

–  Rakip Kuruluşlar bu stratejiyi izlemiyorlarsa, kuruluşun yöneticileri fiyat ayarlamalarıyla uzun vadede daha geniş bir müşteri kesimine hitap etmeli ve uzun vadeli kârlılıklarını artırmalıdırlar.

41

Odaklanma Stratejileri

•  Diğer stratejilerden oldukça farklı olan odaklaşma stratejileri izleyen kuruluşların en baskın özellikleri, dar müşteri hedefi içinde var olmak istemeleridir. Burada kuruluş yöneticileri faaliyetlerini belli bir alıcı grubuna (müşteri kesimi) ya seçilmiş belli bir coğrafi alana ya da bölgeye yönlendirerek tüm pazara hizmet etme avantajlarını kullanmazlar.

•  İşletme belli bir pazar kısmı ya da bölgede uzmanlaşmakta, tüm stratejik ataklarını bu kesime yoğunlaştırmaktadır. İşletmenin bu stratejiyi uygulayabilmek için, şu koşullarda faaliyet yapması gerekir;

–  Ürünleri birbirinden farklı olarak talep eden ve kullanan, değişik ihtiyaçtaki müşteri grupları ya da bölgelerinin olması,

–  Rakiplerin belli bir kesimde uzmanlaşma yerine tüm müşterilere ve piyasaya hizmet vermeyi tercih etmeleri, uzmanlaşmaya yönelmemeleri,

–  İşletmenin kaynaklarının tüm piyasaya hitap etmesine imkân verecek ölçüde geniş olmaması, aksine kıt kaynaklarla ancak belli bir pazar bölümünde etkin olabilmesi.

42


Maliyet Odağı Stratejiler (Maliyette Odaklaşma)

•  Bu stratejiyi benimseyen kuruluş, kendisine seçmiş olduğu hedef pazarda maliyetlerini düşürerek, pazara, rakiplerinden daha fazla derinlemesine girmektedir.

•  Faaliyetlerini belli bir pazara yoğunlaştıran küçük ve orta boyutlu kuruluşlar, tüm pazara hitap eden kuruluşlardan daha az nakliye giderleri yapacaklarından ve bölgedeki müşterilerle daha sık ve samimi ilişkiler kuracaklarından, pazara nüfuz etme ve onu ele geçirme olanakları da artmış olacaktır.

•  Ülkemizde ve Dünyanın diğer bölgelerinde küçük çaplı çimento, tuğla ve kereste Kuruluşlakı maliyet odaklı kuruluşlardır. Büyüklük itibariyle bunlar belli bir yöreye hitap ettikleri için KOBİ niteliğindedirler.

•  Ayrıca, ABD’de faaliyette bulunan şehir bankaları, o yöre halkını iyi tanıyan ekipler kurmak suretiyle, sadece belli bir bölgede faaliyetlerini yoğunlaştırmakta, özellikle riskten doğan maliyetlerini minimize ederek, maliyet odaklı strateji izlemektedirler. Bu kuruluşlar yöresel müşteri odaklı olarak çalışmakta, kısıtlı üretim ve hizmet kapasiteleriyle yerel etkinliklerini artırmaktadırlar.

•  Yüksek üretim hacmi olan ve hizmet alanı tek dar bir bölgeyle sınırlı olmayan kuruluşlarsa, maliyet lideri olarak nitelendirilmektedir.

43


Farklılaştırma Odağı Stratejiler (Farklılaştırmada Odaklanma)

•  İşletme yine dar bir pazar kesimde ya da belli bir bölgede faaliyette bulunmakta ancak, burada daha etkili olmak ve üstün ayrıcalık kazanmak için farklılaştırma stratejisi izlemektedir.

•  Seçilen dar pazar kısımlarında başarılı olabilmek için, alıcıların olanağının üstünde olan ihtiyaçlarını karşılayarak ve diğer rakiplerin sunamayacağı, üstün ayrıcalıkları alıcılara sunarak, farklı ve yüksek fiyat uygulayabilme olanağını elde edebilirler.

•  Bu farklılıklar, sektördeki rakiplerin müşterilerin söz konusu ayrıcalıklı isteklerine cevap verememesinden yararlanılarak gerçekleştirilebilir.

•  Maliyette odaklanma stratejileri, daha çok dar bölgelerde faaliyette bulunan yerel KOBİ niteliğindeki Kuruluşlara uyarken, farklılaşmada odaklanmaysa daha çok, toplam piyasa içinde belli bir müşteri kesimi için söz konusu olabilmektedir. Örneğin, Hyundai otomobilleri Dünya piyasasında maliyette odaklanmaya, pazar kısmı açısından Rolls Royce gibi Kuruluşlar farklı ve üstün ayrıcalıklı ürün kaliteleriyle küçük müşteri gruplarına hizmet etmektedirler.

•  Yerel nitelikli dar pazar hedeflerine hizmet eden Kuruluşlar, üretime yönelik küçük işletme olmanın da yararlarını kullanarak, büyük kuruluşlardan daha hızlı yenilikler yapabilmektedirler.

44

45

Maliyet Liderliği Riskleri Maliyet liderliği sürdürülebilir değildir: •  Rakipler taklit eder. •  Teknoloji değişir. •  Maliyet liderliği için gerekli

unsurlar yıpranır Maliyet odaklılar segmentlerde daha da düşük maliyete ulaşabilirler

Farklılaşma Riskleri Farklılaşma sürdürülebilir değildir: •  Rakipler taklit eder. •  Farklılaştıran özellikler

alıcılar için daha az önemli hale gelir.

Maliyet avantajı kaybolur. Farklılaşma odaklılar segmentlerde daha da düşük farklılaşma elde ederler.

Odaklanma Riskler Odaklanma stratejisi taklit edilebilir: Hedef segment yapısal olarak çekiciliğini yitirir: •  Yapısı aşınır. •  Talep kaybolur. Daha geniş hedefli rakipleri segment sahiplenir: •  Segmentin diğer

segmentlerden farkı azalır •  Daha geniş bir yelpazenin

avantajları artar Yeni odaklananlar ortaya çıkarak sanayiyi alt-segmentlere bölerler

Stratejik Alternatifler

Rekabet Avantajı Olarak Hızlı Hareket ve Cevap Verme Stratejisi, örnekler

46

Hızlı Cevap Verme Stratejisi Bir diğer stratejik seçenek, rakiplerden daha hızlı hareket etme, elini çabuk tutma, zamanı çok iyi değerlendirme üzerine kuruludur. Hızlı cevap stratejileri, birçok biçimlerde ortaya çıkabilir. Bunlar; •  Yeni Ürünler Geliştirme: Hızlı cevabın en bariz tipi rakiplerden önce yeni bir ürün geliştirmedir. •  Ismarlama Ürünler: İşletmeler günümüzde, siparişe dayalı üretimde gelişmiş yeni ürün

teknolojisiyle hızlı hareket edebilmektedir. Örneğin; 3 hafta süren sipariş teslim süresini 3 güne kadar indirmeyi başarmak, büyük rekabet avantajı sağlayabilir

•  Mevcut Ürünleri İyileştirme: Mevcut ürünlere yeni fonksiyonlar ve diğer ek özellikler katarak, sürekli tüketici gözündeki değerini yükseltme faaliyetidir. (Örnek: Japon tüketici elektronik firmaları bu konuda çok başarılıdırlar.)

•  Ürünlerin Firmaya Sipariş Verme Zamanını Kısaltma: Burada siparişlerin işletmeye gelmesini geciktiren bazı işlem ve prosesler azaltılmakta ve alınan siparişler süratle üretime verilmektedir. (Bu konuda Benetton, tüm Dünyadan aldığı siparişleri yedi günden daha kısa sürede karşılamaktadır.)

•  Pazarlama Çabalarını Yeni Pazar İhtiyaçlarına Uyarlama: kuruluşun, yeni girdiği bir pazara, müşterinin istekleri doğrultusunda uyum göstermesini o pazarın, müşterilerine uygun ürün planlama, reklam yapma, ambalaj geliştirme gayretlerini geliştirmesiyle ilgilidir. (Arap ülkelerinde, Müslüman ülkelerde, Türki Cumhuriyetlerde, Önemli bir avantaja dönüşebilir)

•  Müşteri İsteklerine ve Sorularına Cevap Verme: Müşteriler işlerinin hızlı yapılmasını, sorunlarının çabuk cevaplandırılmasını arzularlar. Bu konuda daha hızlı hareket eden Kuruluşlar rekabet avantajı sağlarlar. (Örneğin; araba kredisi almak üzere bankaya başvuran bir müşteri, bu işlemi 3 günde de 30 dakikada da sonuçlandırabilir. Hızlı hareket eden rekabet avantajını yakalayabilmektedir.)

47

Hızlı Cevap Verme Stratejisi •  Bir pazarda çok ağır hareket eden kuruluşlar başabaş rekabetten kaçınabilirler: Rakiplerinden

daha hızlı hareket ederek yeni ürün geliştiren ya da mevcut ürünleri iyileştirebilen kuruluşlar, yavaş hareket eden rakiplerin yenilgiye mahkûm olduklarını anlar ve rekabeti bırakabilirler.

•  Çok hızlı hareket eden kuruluşlar, müşterilerin nezdinde yüksek değere sahiptirler: Ayrıca, sadece yenilik yapan kuruluşlar değil bunun yanında, aynı teknik nitelikteki ürünlerini rakiplerinden daha hızlı bir biçimde müşterilerine teslim eden kuruluşlar müşterilerinin nezdinde daha önemli değere sahiptirler.

•  Sorunları daha hızlı çözen kuruluşlar kendilerine mal satan kuruluşların de hareket etmelerine cesaret verirler:

–  mal satanlarla üretici kuruluşların koordinasyonu, yeni ürünlerin hızlı üretilmesi için gereklidir. Hızlı cevap stratejisi, mal satan kuruluşların elinde bir pazarlık gücü olarak ortaya çıkabilir. Örneğin; hızlı hareket eden ve yenilik yapan kuruluşlar mal satın aldıkları kuruluşların da kendilerine yenilikçi ve hızlı olarak ayak uydurmalarını isteyebilirler.

•  Hızlı cevap verme, tüm biçimleriyle, sadece bir farklılaştırma stratejisi değildir. Çünkü hızlı cevap stratejisi müşteri için yeni bir ürün üretme, bir ürünü iyileştirme ya da bir yönetsel karar konusunda süratli cevap verme olanağını gerektirir.

•  Hızlı cevap verenler piyasaya rakip olarak giren yeni kuruluşlarla ve ikame mallarla yenilikte öncülük ya da liderlik yaparak başa çıkabilirler.

48

Niş Bulmak

Niş Bulmak •  Stratejik faktörleri analiz etmenin istenilen bir sonucu da, Kuruluşun belirli bir pazar fırsatından,

elindeki asıl yetkinlikleri kullanarak yararlanmasını sağlayacak bir niş bulmaktır. Niş piyasada henüz cevap verilmemiş bir taleptir.

•  Bulunacak niş, Kuruluşun içsel ve dışsal çevresine o kadar uygun olmalıdır ki, diğer Kuruluşlar bu nişte etkili olamasın.

•  Bir niş eğer Kuruluşun tüm talebi karşılayabileceği kadar genişse, elverişlidir. Kuruluş nişi bulup doldurduktan sonra, potansiyel bir rakibin artık o nişe girmek için zaman ve para harcamasına değmeyecektir.

•  Böyle bir nişi bulmak kolay değildir. Kuruluş yönetimi belli zamanlarda ortaya çıkan bu piyasa fırsatını kaçırmamalıdır.

49

Rekabet Stratejileri Tercihleri ve Değer Zinciri Operasyonları Arasındaki İlişki

•  Farklılaşmanın etkinliği ve düşük maliyet stratejileri farklı yetenekler, kaynaklar ve yetkinlikler

öngörmektedir. Özellikle, pazarlama ve müşteri ilişkileri konusundaki beceriler pazarlama

farklılaştırma stratejileri için önemli iken Ar-Ge ve ürün mühendisliği yetenekleri ürün farklılaştırma

stratejileri ve süreç etkinliği ve mühendisliği ise düşük maliyet stratejilerinde öne çıkmaktadır.

•  Bu strateji, hedef müşterilere yönelik eşsiz bir hizmet veya ürüne veya bu ürün veya hizmetlerin

benzersiz veya benzerlerinden çok daha iyi bir şekilde sunulmasına yöneliktir. Bu noktada

müşterilerin algılarını farklılaşmaya uygun olarak değiştirme, markalaşma ile mümkün

olabilmektedir.

•  Kuruluşun kar marjı veya potansiyel karı bu operasyonları etkin bir şekilde geçekleştirebilmesine

bağlıdır. Burada hedeflenen müşterinin değer zincirindeki toplam maliyetlerin üzerinde bir miktarı

ödemeyi kabul etmesi olacaktır.

•  Değer zincirinde maliyet analizi, var olan değer zinciri operasyonlarından kaynaklanan maliyetler

üzerinden gerçekleştirilmektedir. Operasyonel maliyetlerin veya malların belirgin bir oranını

oluşturan operasyonlar maliyet analizi için ayrıştırılmalıdır. Benzer maliyet etkenleri bulunan

operasyonlar ve önemli bağlantılar bir bütün olarak değerlendirilmelidir. 50

Rekabet Stratejileri Örnek Analiz ve Strateji Geliştirme Araçları

51

Kalitenin 8 boyutu

•  Performans •  Özellikleri •  Güvenilirlik •  Uygunluk •  Dayanıklılık •  Servis •  Estetik •  Algılanan kalite

52

Ürün ve hizmetlerimizi ayrı ayrı , kalitenin farklı

boyutları ile değerlendirmeliyiz?

Müşteri ne için para ödüyor, ödemek is0yor?

Hangi müşteri? X Kaç

müşteri?

rekabet ne durumda?

Nasıl daha çok müşteri

edineceğiz?

Nasıl yüksek fiyat isteyebiliriz?

Nasıl daha çok kar ederiz?

SWOT (GZFT) Analizi

İç Faktörler

Güçlü Yanlar Zayıf yanlar • Hammadde ile ilgili güçlü yanlarımız? • Pazarlama zafiyetlerimiz nelerdir? • İnsan kaynaklar ile ilgili güçlü yanlarımız? • Dağıtım zafiyetlerimiz nelerdir? • Yerel avantajlarımız nelerdir? • Üretim zafiyetlerimiz nelerdir? • İklimsel avantajlarımız nelerdir? • Girdiler ile ilgili zafiyetlerimiz nelerdir? • Maliyet avantajlarımız nelerdir? • Yeterli finansman kaynağımız var mı ve bu kritik mi? • Dağıtım ağı ile ilgili güçlü yanlarımız? • Sanayimiz birlikte çalışma konusunda yetnekli mi? • Bize özel ayrıştırıcı özellkli kaynaklarımız neler? • Sanayi, iş ortamı ve altyapı ile ilgili temel politika darboğazları

nelerdir? • Bu varlıklarımızı, avantajımız için nasıl değerlendiriyoruz? • Kamu kurumları sanayiyi destekleme veya düzenlenme konularında

ne kadar etkin? • Kamu politikaları ve kurumları yönünden bizi güçlü kılan

yönler nelerdir? • Başka hangi zayıflıkları sanayiyi zora sokuyor?

53

Dış Etkenler

Fırsatlar Tehditler • Sanayi için büyüme yönleri nelerdir? • Neler ters gidebilir? • Potansiyel niş ürünler veya pazarlar nelerdir? • Rekabet ne yapıyor? • Gerçekleşmemiş katma değer fırsatları var mı? • Bizi etkileyebilecek önemli yerli trendler nelerdir? • Ulusal veya uluslararası yeni pazara giriş imkanları var mı? • Bizi etkileyebilecek önemli küresel trendler neler? • Hangi kamu kurumları (elçilikler, odalar, dernekler) dış pazarlara erişimde yardımcı olabilir? • Uluslararası piyasalarda nasıl göründüğümüzü biliyor musunuz? • Hangi iletişim araçları daha fazla iletişim; bilgi-internet portalları ve haber bültenleri için uygun aday olabilir? • Alıcılar hakkımızda neler söylüyor? • Hangi anahtar trendler (piyasa, ticaret ve sanayi politikaları) yeni fırsatlar inşa ediyor? • Bizim ürünlerimizin yerini alabilecek ikame ürünler var mı? • Doğrudan rekabet ohalinde olduğumuz ürün / endüstri segmentleri hangileridir? Ne yapıyorlar? • Uluslararası çalışma standartları karşılıyor muyuz? • Uluslararası kalite ve tüketici güvenlik standartlarını karşılıyor muyuz?

GZFT Stratejileri Oluşturma

54

GF Stratejileri Fırsatlardan yararlanmak için güçleri

kullan

ZF Stratejileri Zayıfları iyileştirerek

Fırsatlardan yararlanmak

GT Stratejileri Güçlerden yararlanarak

Tehditlerden kaçın

ZT Stratejileri Zayıfları minimuma indir ve Tehditlerden kaçın, savunma planlarını hazırlamaya

yarayan stratejilerdir

Güçlü Yanlar (G) Sadece 5-10 en güçlü

Zayıf Yanlar (Z) Sadece 5-10 en zayıf

Tehd

itler

(F)

Sade

ce 5

-10

en

önem

li

Fırs

atla

r (F)

Sa

dece

5-1

0 en

ön

emli

Dış

Fak

törle

r İç Faktörler

Ürün Yaşam Döngüsü

55

Emekleme Büyüme Olgunlaşma Düşüş

Rekabet türbülansı: fiyat ve dağıtımın en zayıf

rakipleri zora soktuğu dönem

Zaman

Satış

lar

Ürün ve Hizmetlerimiz hayat eğrilerinin

neresinde? Hem Bölgemizi hem de Tüm sektörü göz

önüne almalıyız!

Portföy Analizi-BCG Matrisi Örnekler

•  Boston Consulting Group'un yarattığı bir analiz yaklaşımına göre –  büyüyen pazarda büyük pazar payı yakalayan ürünler ”yıldız”, –  sabit pazarda (doyuma ulaşmış pazar) yüksek pazar payı yakalamış ürünler ”nakit ineği", –  sabit büyüklükte pazarda düşük pazar payında olan ürünler ”köpek", –  büyüyen pazarda küçük pazar paylı ürünler ise ”soru işareti" olarak nitelendirilir.

•  Pazarlama odaklı pek çok şirket ürününün zamanla bir “nakit ineği” olmasını ister, ki adı üstünde ondan para sağsın. “Omo”, “Alo” gibi deterjan pazarının liderleri iyi birer” nakit ineği” örneğidir.

•  “Activia” gibi bir ürün ise” yıldız” için iyi bir örnektir. •  “Cola Turka” tam bir “köpek” örneğidir. •  Bunun yanı sıra büyümekte olan pazardaki küçük pazar paylı ürün; yani “soru işareti” için güzel bir

örnek de "malatya pazarı" kuruyemişleridir. (pazar olarak paketlenmiş kuruyemiş pazarı alınırsa)

56

Portföy Analizi-BCG Matrisi (fiktif örnek)

57

”yıldız”

”nakit ineği"

”soru işareti"

”köpek"

Ürünlerimizin gelecekteki durumu ne

olacak? Karlılıklarına /da bakmalıyız

Bugünkü ürünlerimizin

durumu nedir? Karlılıklarına /da bakmalıyız

Büyüme / Pay Matrisinde;

•  Soru işareti - Büyüyen pazara karşılık düşük pazar payını ifade eder. Kuruluş pazar payı elde etmek için harcama yapabilir; ancak yatırımın sürekliliği için maliyeti düşüremeyebilir.

•  Yıldız - Büyüyen pazarda yüksek pazar payını ifade eder. Tecrübe eğrisi sayesinde masraflar zamanla azalır.

•  Nakit ineği - Doygun ve durağan pazarda yüksek pazar payını ifade eder. Nakit sağlamak için birim masraf seviyesini rakiplerinkinin altında sürdürür.

•  Köpek - Küçülen pazarda düşük pazar payı. Portföydeki bu ürün, nakit, zaman ve kaynakları tüketir. Ortadan kaldırılmalı veya diğer ürünleri desteklemesi için muhafaza edilmelidir.

Portföy Analizi-GE İş Ekranı •  Portföy Analizi; Stratejik İş Birimlerini, rekabetçi güçlerine ve faaliyet gösterdikleri piyasanın ne

kadar çekici olduğuna göre analiz eder. •  Matriste; her bir iş birimi, çekicilik ve güç gibi bir dizi göstergeye göre konumlandırılmış olup,

dokuz alan bulunmaktadır. •  Portföy Analizi, ayrıca, işin büyüklüğu ve pazar payını da gösterir.

Göstergeler şunlardır: •  İşin güçlü yanlarına dair göstergeler:

•  Pazar payı, satış gücü •  Pazarlama, müşteri hizmetleri •  AR-GE, üretim •  Dağıtım, mali kaynaklar, •  İmaj, ürün grubu yelpazesi, •  Kalite, idari beceriler

•  Pazarın çekiciliğine dair göstergeler: •  Pazarın büyüklüğü ve büyüme oranı •  Konjonktür, rekabetçi yapı •  Giriş engelleri, karlılık •  Teknoloji, enflasyon, mevzuat •  Mevcut işgücü, sosyal konular •  Çevre, politika ve yasalar

58

Portföy Analizi-GE İş Ekranı (fiktif örnek)

59

Yatırım yapma ve büyüme stratejileri: Matristeki yeşil hücrelerde yer alacak stratejik iş birimleri veya ürün segmentler için uygulanacak stratejilerdir. Karlılığı artırmak için büyüme stratejisi izlenmelidir. Satış hacmi ve Pazar payını artırmak için yatırım yapılmalıdır. Seçici yatırım stratejileri: Matrisdeki sarı bölgelerde yer alacak stratejik iş birimleri veya ürün segmentler için uygulanacak stratejilerdir. Mevcut yatırımlarla mevcut pazar payını korumak esastır. Geri çekilme ve tasfiye stratejileri: Matrisdeki kırmızı bölgelerde yer alacak stratejik iş birimleri veya ürün segmentler için uygulanacak stratejilerdir. Maliyetleri düşürme, ürünleri azaltma, boş makine, araç gereç satma, karlılığı düşük stratejik iş birimlerini kapama gibi stratejilerdir.

Kazananlar Kazananlar

Kazananlar

Kar Üretenler Kaybedenler Kaybedenler

Kaybedenler Ortalama İşler

Soru İşaretleri Hangi işlerde kalmalı? hangi işlere girmeli?

Neden?

60

Ürün/Pazar Geliştirme Stratejileri Ansoff Matrisi

Paz

ar

Ürün

Pazara Nüfuz Etme

(Derinliğine Girme)

Ürün Geliştirme

Mevcut Yeni

Pazar Geliştirme Çeşitlendirme

Mev

cut

Yeni

61

Pazara Nüfuz Etme Stratejisi Mevcut müşterilerin kullanma oranlarını artırma: •  Satın alma birimini artırma •  Ürün eskime oranını artırma •  Başka kullanım alanlarını tanıtma •  Artan kullanımları teşvik etme Rakiplerin müşterilerini çekme: •  Daha etkin marka farklılaştırması •  Satışı arttırıcı çabalara yönelmek Malı kullanmayanları fiili müşteri haline getirme: •  Fiyat indirimleri, ödeme kolaylıkları ve özendirme •  Fiyatlama yoluyla ürüne saygınlık kazandırma •  Yeni kullanım alanlarını tanıtma

Ek coğrafi pazarlara açılmak: •  Bölgesel genişleme •  Ulusal genişleme •  Uluslararası genişleme Başka pazar bölümlerine girmek: •  Başka Pazar bölümleri için ürün çeşitleri geliştirme •  Başka dağıtım kanallarına girme •  Tanıtımı arttırma

Pazar Geliştirme Stratejisi

Paz

ar

Ürün

Pazara Nüfuz Etme


Ürün Geliştirme

Mevcut Yeni

Pazar Geliştirme

Çeşitlendirme

Mev

cut

Yeni

Ürün Geliştirme Stratejisi

•  Yeni ürün özellikleri geliştirme •  Benimsetmek, değişiklik yapmak (renk, biçim, estetik, model, vb.) •  Büyütmek, küçültme, yeniden düzenleme, birleştirme, •  Değişik nitelikte ürünler geliştirme, •  Yeni model ve büyüklüklerde ürünler geliştirme

•  Tek Yönlü Çeşitlendirme •  Pahalı mayo satan bir mağazanın pahalı güneş kremleri satması gibi satın alma

yönünden benzerlik gösteren ürünlere yönelmesi. •  Çok Yönlü Çeşitlendirme •  Fırsat ve olanakları farklı olan Kuruluşların birbirlerinin zayıf yönlerini kapatacak

şekilde bir araya gelmeleri.

62

Çeşitlendirme Stratejisi

Paz

ar

Ürün

Pazara Nüfuz Etme


Ürün Geliştirme

Mevcut Yeni

Pazar Geliştirme

Çeşitlendirme

Mev

cut

Yeni

Performans Kıyaslama

63

Kıyaslama (Benchmarking) Nedir? •  Kıyaslama literatürde, “ölçülecek ya da kıyaslanacak şeyler için bir standart ya da referans noktası”

olarak tanımlanır. •  Kıyaslama rakiplerin ve endüstri liderinin süreçler, hizmetler ve ürünlerin ölçümlenmesinde

kullanılan sürekli bir prosestir. •  Kıyaslama, ‘bir kuruluşun veya grubun kendini, rakipleri ile, diğer sektörler ve dış pazardaki

uygulamalar ile karşılaştırıp, en iyi uygulamaları örnek alarak zayıf yönlerini geliştirmesi anlamına gelmektedir.

•  Dört tip Kıyaslama vardır •  İçsel Kıyaslama : kuruluşun veya grubun kendisindeki özgül bir işlemi bir diğeriyle

karşılaştırma sürecidir. Bu alandaki başarı, “sağ elin yaptığını sol elin bilmesi” işidir. İç Kıyaslama hem araştırma hem de uygulama bakımından diğerlerinden çok daha kolaydır.

•  Rekabetçi Kıyaslama : Bir işlemi, dolaysız rakiplerin işlemiyle karşılaştırma sürecidir. Anlaşılır sebeplerle, başarılı olmak ve yasal mülahazaları unutmamak bakımından, en zor Kıyaslama tarzıdır.

•  İşlevsel Kıyaslama : Bir işlemi, seçilen sanayinin daha geniş bir alanında benzerleriyle, örneğin, bakır çıkarılması tekniklerini kömür çıkarılması teknikleriyle karşılaştırma sürecidir. İşlevsel Kıyaslama araştırması ve uygulaması nispeten kolaydır.

•  Özgün (Jenerik) Kıyaslama: İlgisiz sanayilerden işlemlerle karşılaştırma sürecidir. (genellikle geniş bir sanayi çevresindekiler olarak) Eski filmlerin kataloğunu daha etkin olarak depolamak için, başka bir endüstrinin depolama tekniklerini kullanan bir film kütüphanesi bir örnek olacaktır. Bu tipin avantajı, rekabet problemlerinin geçerli olmayacak olmasıdır.

64

Kıyaslama çalışması için veri toplama

Veri kaynaklarının analizi •  Veri kaynaklarının belirlenmesi (BM, ILO, AB) (nicel veriler)

Diğer projeler tarafından üretilen yayınlanmış raporların belirlenmesi (kantitatif analiz)

Veri toplama •  5 büyük rakip ülkenin belirlenmesi •  İhracat ( miktar, eğilimler) •  İnovasyon •  Sektör düzeyinde mevcut maliyet yapısı

En iyi küme uygulamaları

Ürünler ve Hizmetler

Öncelikli kümelere yönelik

stratejiler

Analiz aşaması

Toplanan Verilerin Analizi

• Toplanan verileri işleme / betimsel ve miktarsal sonuçları eşleştirme • Mevcut ve gelişmekte olan piyasalarda ana rakiplerin trendlerini belirleme

Saha araştırmasında toplanan veriler ile Sentez • Masa başı araştırmalar ile toplanan veriler ve araştırma verilerinin karşılaştırılması • Fark Analizlerinin yapılması • Riskler ve fırsatları tanımlama

Kompozit göstergeler geliştirilmesi

• Masa başı ve saha araştırmasında toplanan tüm verileri içeren bileşik göstergeleri oluşturma

67

Fark Analizlerine göre İyileştirme Alanları

İyileştirme Alanları, Rakiplerle Kıyaslamalı (İtalya ve Brezilya Ayakkabı Sektörü)

68

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

5

Yenilikçi Tasarım

Kalite

Fiyat

Cevap Hızı Zamanında Teslimat

Esneklik, Küçük

Siparişler

Esneklik, Büyük

Siparişler

İtalya

Brezilya

Brezilya ve İtalya Ayakkabı Üretim Kümelerinin Kıyaslaması ve Çin (örnek)

•  Schmitz ve Knorringa (1999) tarafından mülakat edilen on iki küresel alıcıya göre yapılan değerlendirmelerde İtalya ve Brezilyalı tedarikçiler arasında görülen bu farklılıklar Brezilyalı üreticilerin dünya pazarına entegre edildiğini yansıtmaktadır.

•  Bir bütün olarak Brezilya’daki Sinos Vadisi ayakkabı kümesinde, eğitim ve tasarım uzmanlarının eğitim seviyesi ve yetkinlikleri zayıftı. Ayakkabı tasarımları alıcılar tarafından sağlandığında tasarım yeteneklerini geliştirmek zorunda kalmadılar, bu kuruluşlar, girdi ve üretim sürecinin kaynaklarına ağırlıklı olarak odaklanmış ve uzmanlaşmış idi.

•  Bu uzmanlık, küresel alıcılar için açıkça görülebilir halde idi, deri ayakkabı sektöründe dünya lideri İtalya’ya göre Brezilyalı ayakkabı kuruluşlarının güçlü ve zayıf yönlerini belirgin şekilde algılanmasını sağladı. Brezilyalı tedarikçiler fiyat ve kalite açısından İtalya ile az çok uyumlu, büyük siparişler ile ilgili daha esnek ve tepki süresi ve zamanında teslimat açısından daha kabul edilebilir olmaları sebebi ile İtalyan tedarikçilere göre daha olumlu karşılandı. Ancak, iki ülke tedarikçi değerlendirmelerinde büyük boşlukda yenilikçi tasarım konusu öne çıktı.

•  Bu zafiyet zaman içinde daha da önemli hale gelerek Brezilyalı üreticilerin yerini Tayvan’dan tasarım desteği de alan daha düşük maliyetli ve daha büyük siparişleri da alabilen Çinli Üreticilerin almasına kadar devam etti .

•  Yüksek katma değerli pazar nişlerine giden yollar yeni yetenekler gerektirmektedir. Brezilyalı üreticiler daha gelişmiş pazarlara yönelik ayakkabı üretmek için hazırlanıyor olsaydı, kendi tasarımları ile üretim yapacak şekilde donanmış ve küresel alıcılar için özel koleksiyonlar üretebiliyor hale gelmiş olmaları gerekirdi.

69

Rakiplerin En İyi Yaptıkları, En Önemli Özellikleri

(tesadüfi örnekler)

1.  Birlikte çalışma, İşbirliği, Organizasyon 2.  Profesyonel yönetim 3.  Standart Ürün ve Servis Kalitesi 4.  İtibar, Marka, Saygınlık Yönetimi 5.  Maliyet kontrolü 6.  Pazarlama yetenekleri 7.  Reklam, İletişim 8.  Planlama 9.  Satış Sonrası 10.  Satış süreçleri 11.  Dağıtım kanalları 12.  Düşük fiyat Taktiği

13.  Düşük Maliyet, Kaliteli ürün 14.  Kalifiye Personel 15.  Kurumsallaşma 16.  Müşteri ile sürekli sıcak temas 17.  Müşteri memnuniyeti 18.  Modern Sevkiyat ve dağıtım 19.  Sözleşmelere uymaları 20.  Standart Ürün ve Hizmet, Uzmanlaşma 21.  Entegrasyon 22.  Ürün tasarımı 23.  Yan sanayinin gücü 24.  Yüksek teknoloji

70


Proje bölgelerinden Örnek değerlendirmeler

71

Örnek Analiz Çalışması

Trabzon Gemi İnşa Sanayi

72

Sanayinin yapısı

73

Fima Seviye 1 Ø  Ø  q 

Ø  q 

Ø  q 

Ø  q 

Ø 

Fima Seviye 2 Ø  q 

Ø  q 

Ø  Ø  q 

Fima Seviye 3 Ø  q 

Ø  Ø  q 

Fima Seviye 4 Ø  Ø 

Ø  Aynı şehirde q  Şehir dışında

74

Araşdrma & Geliş0rme Tasarım Tedarik

Yöne0m Üre0m Dağıdm Sadş Sonrası Hizmetler

Sektördeki her kuruluş aynı yetkinlikte değil Segmentasyon gerekli

= Tr

abzo

n’da

üre

tilm

ekte

dir

75

Sanayinin 0pik ürünleri

Küresel Ticaret Hacmi (2010 -‐ $) 275.8 Milyar $

Rakamlar ile Küresel Gemi İnşa Sanayi

Küresel Ticaret (2010 – Milyar $)

76

Küresel Pazar Segmentleri (2010 -‐ %)

77

Küresel Pazar Liderleri (2010 -‐ %)

Küresel Trendler (2006 -‐ 2010) (x 1.000 USD)

Dış Ticaret (2011 – Milyar $)

Türkiye’nin Dış Ticare0

78

Ürün Segmentler Bazında İhracat (2011 – Milyar $)

Ülkeler Bazında İhracat (2011 – Milyar $)

İthalat (2011 – Milyar $)

2.8 Milyar $

1.3 Milyar $ 1.5 Milyar $

Türkiye Dış Ticaret Trendleri (2007 -‐ 2011) (x 1.000 USD)

79

TRABZON GEMİ İNŞAA SANAYİ 5 GÜÇ ANALİZİ

Beş Güç Analizi

Üre0m Süreçleri

81

Trabzon Gemi İnşa Kümesi Ekosistemi ve Değer Zinciri Haritası (taslak)

82

KLAS ŞİRKETLERİ YÜZER HAVUZLU NAKLİYE ŞİRKETLERİ DANIŞMANLAR

Finansal Kurumlar

AR-GE: -KTÜ, Sürmene Deniz Bilimleri

Fakültesi, Doğu Karadeniz Kalkınma Ajansı

SÖRVEYLER

KOSGEB

Sektör Uzmanları

Yasal Düzenlemeler – Hükümet Politikaları; IMO ve ILO kuralları, Türk Ticaret Kanunu, 3065 sayılı KDV kanunu "13/a maddesi”, 48 numaralı KDV genel tebliği, 60 numaralı KDV genelgesi, Kalkınma ajanslarının kurulması ve görevleri hakkındaki kanun, Denizcilik müsteşarlığının kurulması ve görevlerine dair karar, 3621 sayılı kıyı kanunu, 2634 sayılı turizmi geliştirme kanunu, KOSGEB’in kurulmasına dair kanun, 2872 sayılı çevre kanunu, 4857 sayılı iş kanunu, 5510 sayılı sosyal güvenlik ve sağlık sigortası kanunu, 20.12.1996 tarih ve 96/98/EC sayılı denizcilik ekipmanlarına dair Avrupa Konseyi Direktifi, Eğlence amaçlı gezi teknesi düzenlemesi

İlgili Kurumlar • - Gemi ve Yat İhracatçı Birliği, • - Bilim, Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı, • - Ekonomi Bakanlığı, • - Ulaştırma, Denizcilik ve Haberleşme Bakanlığı, • - Türkiye Denizcilik Sanayi Derneği

Ana Değer Zinciri Aktörleri

Eximbank “Gemi-İnşa Finansman ve Garanti Programı”,

Proje Yönetim Şirketleri (Alıcı Adına Hareket

Edenler)

Malzeme Tedarikçileri

Yerel İmalatçılar

Dağıtım Tarafındaki

Aracılar

Alıcılar Tedarikçi

Tarafındaki Aracılar

Tasarımcılar Ekipman Tedarikçileri

Hizmet Sağlayıcılar

KLAS KURULUŞLARI

Pazara Ana Erişim Yolları

(1), (2), (3), (4-‐5), (6) (6), (3), (2-‐1), (4-‐5), (6) (7), (8), (3-‐2), (4-‐5), (7-‐8) (1), (6), (9), (6)

Ana Firmalar

Proje Yönetim Şirketleri (Alıcı Adına Hareket

Edenler)

Tasarımcılar

Birincil Hammadde Tedarikçileri

- Çelik profiller - Çelik Levhalar - Dökme Çelikler (AH/DH/EH/FH

32-36) - Boyalar

- Koruyucu Kaplama

Malzemeleri - İzolasyon

Yardımcı Malzeme

Tedarikçileri

- Kaynakçı Sarf Malzemeleri

- Yağlar - Kimyasallar - Yapıştırma Malzemeleri

Tedarik Tarafı Aracılar

Malzeme Tedarikçileri

Kar Marjı: %....

Ekipman

Tedarikçileri

Kar Marjı: %......

Mekanik Ekipmanlar

Mobilya ve Dekorasyon

Otomasyon Sistemleri

Büyük Ölçekli: Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli:

Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli:


Büyük Ölçekli:

Büyük Ölçekli:

Ekipman Tedarikçileri

Ciro: …….USD Kar Marjı: %

Çalışan Sayısı:…..


Çalışan Sayısı:….. Ciro: …….USD

Kar Marjı: % Çalışan Sayısı:…..













İnşaat Hizmetleri ve

Montaj Sağlayıcıları

Plastik Esaslı Tekne-Gemi İmalatçıları

Çelik Tekne-Gemi İmalatçıları

Ahşap Tekne-Gemi İmalatçıları

Büyük Ölçekli: Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli:



Büyük Ölçekli:

Büyük Ölçekli:
















Yerel İmalatçılar

Dağıtım Tarafı Aracılar

Acenteler / Brokerler

Kar Marjı: %....

Rakipler

Uluslararası Rakipler

Türkiye'den

Rakipler

Satın Alıcılar

İhracat Pazarları

İç Pazarlar

1

2

3 4

5

6 7 8

9 4b

4a

Yasal Düzenlemeler, Sanayi ile ilgili Kurumlar

& İkincil Paydaşlar:

Kahramanmaraş Metal Pişirici Murak Eşyaları Kümesi Ekosistemi ve Değer Zinciri Haritası (taslak)

Metal-‐Tedarikçi -‐Rulo INOX -‐Rulo Demir -‐Rulo ALU -‐Alüminyum

döküm -‐Inox çubuklar

Alu. Taban Üre0cileri

Makina Ekipman

Tedarikçileri

Endüstriyel Tasarım ( ?? )

Yedek Parça Tedarikçileri

Fabrika Kurulum Hizmetleri

Danışmanlık

İnşaat Hizmetleri

Aksesuar/Aksam

Tedarikçileri

İhracat Pazarı

Yur0çi Pazar

•  Perakende •  Kataloglar, İnternet Perakendeciler ve TV •  Üre0ci Web Sitesi •  Üre0ci Markalı Mağaza •  Mağazalar •  Perakende doğrudan •  Gurme, Hediyelik, Yenilik & Hediyelik Eşya Mağazaları •  DIY Mağazalar ve Ev Merkezleri •  Ev Eşyaları ve Aletleri •  Toplu Sadş Mağazaları •  Özel Mağazaları •  Süpermarketler / Gıda Mağazaları •  İskonto / Çeşit & Tek Fiyat Mağazaları •  Depo Kulüpler

•  Toptancılar •  Acentalar •  Komisyoncular ve Tüccarlar •  İthalatçı / İhracatçı

Ana Hammadde Tedarikçileri

Yardımcı Malzeme

Tedarikçileri

Finansal Kurumlar

Lojis0k, Nakliye, Depolama Hizmetleri

Bakım Hizmetleri

Arraşdma ve Geliş0rme: USKIM ve TEKMER (Üniv. Sanayi İşbirliği Geliş0rme Merkezi ve Teknokent

Bağımsız Laboratuar Hizmetleri

Doğu Akdeniz Kalkınma Ajansı

Paslanmaz Çelik

Ambalaj Malzemeleri

Kulplar

Cam Kapaklar

-‐Plas0k -‐Bakalit -‐Cam -‐Silikon -‐Kauçuk

-‐Kaplamalar -‐Boya

Takım / Kalıp / Aparat

Üre0cileri

Mühendislik Hizmetleri

Kobi Geliş0rme: KOSGEB

-‐Kaydırıcılar -‐Kimyasalllar -‐Aşındırıcılar

-‐vb.

Sevkiyat Öncesi Süpervizyon Göze0m

Enerji Tedarikçileri -‐Elektrik -‐Yakıt -‐

Gaz

Ev/Tüke0ciler

Endüstriyel Kullanıcılar

Büyük Ölçekli : 8 Orta Ölçekli10 Küçük Ölçekli : 15

Yanmaz Yapışmaz Kaplamalı

Orta Ölçekli :3 Küçük Ölçekli : 5

Aluminyum Küçük Ölçekli : 5

Yerel Üre0ciler, Bütünleş0riciler

Büyük Ölçekli : 1 Orta Ölçekli:1 Küçük Ölçekli : 1


Geri Dönüşü

m

Üre0m Süreç Tasarımı ( ?? )



Sektör Uzmanları

Altyapı Uzmanları

Yasal Düzenlemeler -‐ Hükümet PoliHkaları;: Türkiye Anayasası,Türk Ticaret Kanunu, Türk KDV Kanunu: 3065, Çevre Kanunu No: 2872, İş Kanunu No: 4857, 5510 Sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu, Bankacılık Kanunu No: 5411, 2499 sayılı Sermaye Piyasası Kanunu, 6 Haziran 1985 tarihli Serbest Ticaret Bölgeleri, Toplu İş Sözleşmesi, Grev ve Lokavt kanunu (Kanun No.2822), 2821 sayılı Sendikalar Kanunu, Rekabet Kanunu, İhracat-‐İthalat Rejimi, Ticaret ve işbirliği anlaşmaları, YKTK Anlaşmaları, Serbest Ticaret Anlaşması, KOSGEB’in kurulmasına yönelik kanun, Kalkınma Ajanslarının kurulmasına yönelik kanun

Küresel Üre0ciler

Yerli Rakipler


Ana Firmalar

Tasarımcılar ( ?? )

Aksesuar ve komponent-‐aksam

üre0cileri


Aracılar / Dağıdm Kanalları


Kullanıcılar/Tüke0ciler

Aracılar Hammadde, yarımamul ve

yardımcı malzeme

tedarikçileri

Aracılar


Ciro: …….USD Kar Marjı: ….% Çalışan:…..kişi



















Kar Marjı: ….%

Kar Marjı: ….%

Kar Marjı: ….%

( ?? ) Non-existant

83

Sanayi ile ilgili ,Kurumlar & ikincil Paydaşlar: Ekonomi Bakanlığı ,Bilim ve Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Ulaşdrma Bakanlığı, KOBİ Geliş0rme ve Destekleme Organizasyonlar, Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, İstanbul Maden ve Metal İhracatçı Birlikleri, Paslanmaz Çelik Sanayicileri ve İşadamları Dernekleri, Türk Demir Çelik Üre0cileri Derneği Türk Alüminyum Sanayi Derneği, Türk Züccaciye Derneği, Dünya Ticaret Örgütü, Dünya Bankası,

-‐Deri -‐Suni Deri -‐Plas0k -‐Kauçuk

-‐Teks0l/Kumaş -‐Metal -‐Ahşap

Topuk /Fırt Bombe

Makina Ekipman

Tedarikçileri

Endüstriyel Tasarım

Yedek Parça Tedarikçileri

Fabrika Kurulum Hizmetleri

Danışmanlık

İnşaat Hizmetleri

Aksesuar/Aksam

Tedarikçileri

İhracat Pazarı

Yur0çi Pazar

Perakende •  Kataloglar, İnternet Perakendeciler ve TV •  Üre0ci Web Sitesi •  Üre0ci Markalı Mağaza •  Mağazalar •  Perakende doğrudan •  Ayakkabı Mağazaları •  Spor Giyim Mağazaları •  Genel Teks0l Mağazaları •  ... •  Toplu SadşMağazaları •  Özel Mağazaları •  Süpermarketler / Giyim Mağazaları •  İskonto / Çeşit & Tek Fiyat Mağazaları •  Depo Kulüpler

Toptan •  Acentalar •  Komisyoncular ve Tüccarlar •  İthalatçı / İhracatçı

Ana Hammadde Tedarikçileri

Yardımcı Malzeme

Tedarikçileri

Finansal Kurumlar

Lojis0k, Nakliye, Depolama Hizmetleri

Bakım Hizmetleri

Arraşdma ve Geliş0rme: USKIM ve TEKMER (Üniv. Sanayi İşbirliği Geliş0rme Merkezi ve Teknokent

Bağımsız Laboratuar Hizmetleri

ipekyolu Kalkınma Ajansı

Deri Ayakkabılar

Ambalaj Malzemeleri

Saya üre0mi

Taban Üre0mi

-‐Silikon

-‐Yapışdrıcılar -‐Kabloları -‐Mukavva Kağıtları -‐İplik -‐Boya

-‐Polonya -‐Zımba / çiviler

-‐E0ketler

Takım / Kalıp / Aparat

Üre0cileri

Mühendislik Hizmetleri

Kobi Geliş0rme: KOSGEB

-‐Kaydırıcılar -‐Kimyasalllar -‐Aşındırıcılar -‐Bıçaklar -‐vb.

Sevkiyat Öncesi Süpervizyon Göze0m

Enerji Tedarikçileri -‐Elektrik -‐Yakıt -‐

Gaz

Tüke0ciler

Büyük Ölçekli : Orta Ölçekli: Küçük

Ölçekli :

Plas0k Ayakkabılar Orta Ölçekli : Küçük

Ölçekli :

Spor Ayakkabılar

Küçük Ölçekli :


Büyük Ölçekli : Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli :

Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli :

Geri Dönüşü

m

Üre0m Süreç Tasarımı



Sektör Uzmanları

Altyapı Uzmanları

Yasal Düzenlemeler -‐ Hükümet PoliHkaları; Türkiye Anayasası, Türk Ticaret Kanunu, Türk KDV Kanunu: 3065, Çevre Kanunu No: 2872, İş Kanunu No: 4857, 5510 Sayılı Sosyal Sigortalar ve Genel Sağlık Sigortası Kanunu, Bankacılık Kanunu No: 5411, 2499 sayılı Sermaye Piyasası Kanunu, 6 Haziran 1985 tarihli Serbest Ticaret Bölgeleri, Toplu İş Sözleşmesi, Grev ve Lokavt kanunu (Kanun No.2822), 2821 sayılı Sendikalar Kanunu, Rekabet Kanunu, İhracat-‐İthalat Rejimi, Ticaret ve işbirliği anlaşmaları, YKTK Anlaşmaları, Serbest Ticaret Anlaşması, KOSGEB’in kurulmasına yönelik kanun, Kalkınma Ajanslarının kurulmasına yönelik kanun

Sanayi ile ilgili ,Kurumlar & ikincil Paydaşlar: Ekonomi Bakanlığı ,Bilim ve Sanayi ve Teknoloji Bakanlığı Ulaşdrma Bakanlığı, KOBİ Geliş0rme ve Destekleme Organizasyonlar, Türk Sanayicileri ve İşadamları Derneği, Türkiye Odalar ve Borsalar Birliği, ..... Dünya Ticaret Örgütü, Dünya Bankası,

Küresel Üre0ciler

Yerli Rakipler


Ana Firmalar

Tasarımcılar

Aksesuar/Aksam

Tedarikçileri

Yerel Üre0ciler, Bütünleş0riciler Aracılar / Dağıdm

Kanalları


Tüke0ciler Aracılar Hammadde

yarımamul ve yardımcı malzeme

tedarikçileri

Aracılar


Turn: …….USD Margin: ….%

Çalışan:…..kişi Turn: …….USD

Margin: ….% Çalışan:…..kişi


Çalışan:…..kişi






















Kar Marjı: ….%

Kar Marjı: ….%

Kar Marjı: ….%

Kalıp Üre0mi

Aksesuar Üre0mi

Astar ve İç Malzeme

Büyük Ölçekli : Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli :













…. Orta Ölçekli : Küçük Ölçekli :






Deri Terlik Üre0cileri

Plas0k Terlik Üre0cileri

….






Çalışan:…..kişi ….



Orta Ölçekli: Küçük Ölçekli :


Küçük Ölçekli :








Çalışan:…..kişi Orta Ölçekli : Küçük

Ölçekli : Turn: …….USD




84

Gaziantep Ayakkabıcılık Kümesi Ekosistemi ve Değer Zinciri Haritası (taslak)

Küresel Örnekler

85 (250K) R

Veri Madenciliğinin önemi

•  Başarılı sonuç vermiş ve önemli katma değer yaratmış Küresel Tedarik ve Değer

Zinciri Analizi deneyimlerde öne çıkan ortak payda, hem pazarlar, hem de incelenen

kuruluşlar özelinde detay bazda kayıt tutulmuş ve bu kayıtların işlenebilir halde veriye

dönüştürülmüş ve analizi yapan kurumlar ile paylaşılmış olmasıdır.

•  Değer Zinciri analizi daha geniş kapsamlı alt sektör verilerinin de incelenmesini ve

detay analiz yöntemlerinin kullanılmasını gerektirmektedir, bu da kayıt içi ekonominin

ve sistematik değer bazlı yönetim alışkanlığının yaygınlaştığı örneklerde daha dikkate

değer sonuçların alınmasını teyit eder nitelikte bir diğer göstergedir.

86

87

Ana Hammadde

Amlalaj

Paketleme

Amor0sman

Nakliye

Dağıdm maliye0

İndirimler

Pazarlama Faal. Gid.

Perakende Marjı

Brüt Cİro

Tohumdan-‐hammadeye 11MM USD

hammadeden mamule~14 MM USD Mamulden Müşteriye: ~5 MM USD

Müşteriden tüke0ciye: ~20 MM USD

Karlılık

Tohumdan-‐Mideye Değer Zinciri Rekabet Kıyaslaması

Rakamlar gerçeği yansıtmaz, yanıldcıdır

•  Kuruluş Tedarik Zinciri •  Rakip Tedarik Zinciri

0

10

20

30

40

50

60

70 ünite

South Africa’s Juice Market in profit

161 82

149

103 113

185

18556789101112131415161718

5 10 15 20 25 30Kuruluşun Gü

ç Alanı

Pazarın çekiciliği

Yarat

UV ya-rım Stratejisi

KV Ya-rım Stratejisi

Gözden Geçir

Örnek veri Kaynakları: BMI; Nielsen, Canadean, Küresel Pazar araşdrma şirketleri

Kürenin boyutu Pazarın yara{ğı toplam karlılığa karşılık gelmektedir

ürün segmenti 1

ürün segmenti 2

ürün segmenti 3

ürün segmenti 4

ürün segmenti 5

ürün segmenti 6

ürün segmenti 7

Hangi segmente yatırım yapmalı?

Yem

Ambalaj v elleçleme makinaları ve ambalaj

malzemesi

Kuluçka-‐kafes teknolojisi

Civciv

İlaç

Kuluçkahane Tasnif-‐

Depolama-‐Ambalaj

Toptan

Perakende

Toptan Gıda Sanayi (kek, pasta, makarna,vb)

Tüke0ci Türkiye

Fransa

Endonezya

Çin

Hindistan

Hollanda

Hindistan

Dubai

Suudi Arabistan

Küresel Değer Zincirinde Kümeler

•  Küme Değer Zinciri Analizi :(yumurta sektörü örneği) •  Temel hammaddeden (çoğu zaman fikir ve tasarım aşamasından) başlayan ve distribütörlerin müşterilere son ürünü

teslimi ile (geri dönüşüm dahil) biten değer yaratan birbirine bağlı etkinlikler seti

89

Hindistan Yumurta üreticileri kümesi

Değer Zinciri Analizi Çalışmasının Çıkdsı Olarak

Öneriler

90

Öneriler

Her Sektör için Kısa / uzun vadeli öneriler

• Değer Zinciri Analizi Çalışması çıktıları arasında hızlı kazanımlar ve uzun vadeli hedeflere yönelik öneriler

• Stratejik kararlar için öneriler

Politika önerileri

• Rekabet gücünü artırmak üzere yasal değişiklikler için öneriler

Küme Geliştirme Önerileri

Küme yönetimi ile ilgili kıyaslamalardan gelen en iyi uygulamalar belirlenmesi

• Gözlemlenen modellerin tanımlanması ve sınıfının en iyisi olan kümedeki örneklerinin açıklaması ve öneri geliştirilmesi

Öncelikli kümeler için Stratejiler

• Önceki adımlarda belirlenenler ışığında sektörlerin ana rakipleri ile karşılaştırıldığında rekabetçilik unsurlarının belirlenmesi

Yükseltme Fırsatlarını desteklemek

93

•  Küresel Değer zincirinde yükselmesi beklenen herhangi bir Kuruluş veya Küme elemanı için geçerli olan minimum beklentiler;

–  Mali ve politik istikrar,

–  İstikrarlı kur politikası,

–  Erişilebilir ve küresel sınırlar içinde kabul edilebilir finansman olanakları ve faiz seviyesi,

–  Küresel sınırlar içinde kabul edilebilir enerji sürekliliği ve maliyetleri,

–  Fiziksel Altyapı,

–  Her seviyede çalışan ve işçi için gerekli teknik ve ticari eğitim olanakları,

–  Yabancı ve yerli uzman işgücüne erişim gibi yapısal unsurlar yer almaktadır.

bunun dışında;

•  Kuruluşlar ve kümelerde kuruluşların oluşturduğu grupları yükseltme çabalarını teşvik etmek ve desteklemek için politikalar üç tipe ayrılabilir:

–  bağımsız küresel değer zincirlerinin kendilerine özgü doğasından bağımsız olarak kümeler içinde yükseltme olanaklarını desteklemek

–  küresel olarak dağılmış üretim sistemlerine kuruluşların katılımını kolaylaştıracak politikaları desteklemek

–  küresel ekonomide çağdaş değer zincirinin bağlantıları içerisinde ortaya çıkan özel zorlukları aşmak ve özel yükseltme fırsatlarını yakalamak üzere kuruluşlar düzeyinde desteklemek.

94

•  Kritik hammaddeye küresel olarak kabul edilebilir sınırlar içerisinde erişim olanaklarının desteklenmesi,

•  Üreticilerin, ürün tasarım ve lojistik gibi farklı değer zinciri operasyonlarındaki yetkinliklerinin artırılması konusunda desteklenmesi ve bu tür yetkinliklere haiz Sanayi-Üniversite işbirliği oluşumlarının ve yerel bağımsız İş Geliştirme Hizmeti veren kuruluşların (danışmanlık kuruluşları, bağımsız tasarım ofisleri vb.) oluşumunun desteklenmesi,

•  Üreticilerin markalaşmaya yönelik stratejileri benimsemesinin desteklenmesi,

•  Çeşitli maliyetleri düşürecek satın alma kanalları, özellikle e-ticaretin desteklenmesi,

•  Kurumsal gelişim için strateji oluşturma ve destekleme amacı ile teknolojik yetenek ve yetkinliklerin geliştirilmesi ve pazar erişimi konuları göz önüne alınması,

•  Yerel kuruluşlara teknolojik yetenek kazandırmayı destekleyecek politikaların genel olarak pazar erişimini de içine alan bir genel yükseltme stratejisi kapsamında ele alınması,

•  Küresel değer zinciri, üretimin coğrafi dağılımını mümkün kılmaktadır. Bu gerek maliyetin düşürülmesi gerekse en kaliteli ve en etkin üretimin elde edilmesine yönelik stratejilerin bir sonucu olarak ortaya çıkmıştır. Yerel kuruluşların değer zincirinde çokuluslu faaliyetlerinin oluşumunun desteklenmesi,

değer zincirlerinde yükseltme için kullanılabilecek destekleme fırsatları arasında yer alan bazı örneklerdir.

Yükseltme Fırsatlarını desteklemek

95

Katılımınız için teşekkür ederiz... Vedat Kunt

Gökçe Yalçın

Documents

Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi sunumlar... · 2017. 5. 22. · Tedarik ve Değer Zincirleri Analizi T.C. Ekonomi Bakanlığı liderliğinde ve T.C. Bilim, Sanayi ve Teknoloji