UNIVERSITATEA CREŞTINĂ “DIMITRIE CANTEMIR”FACULTATEA DE MANAGEMENT TURISTIC ŞI COMERCIAL

EVOLUTIA OFERTEI FIRMEI DE TURISM LA HOTEL

« PISCUL NEGRU »

ÎNDRUMĂTOR:PROF. UNIV. DR. ION IONESCU

STUDENT:SURDU (AMBRINOS) IONELA

BUCUREŞTI2010

CUPRINS

INTRODUCERE........................................................................................................................4CAPITOLUL I............................................................................................................................6ÎNTREPRINDEREA DE TURISM............................................................................................6

1.1. Definiri.............................................................................................................................61.2. Structuri organizatorice şi activităţi...............................................................................111.3. Resurse...........................................................................................................................161.4. Strategii utilizate în dezvoltarea firmelor......................................................................22

CAPITOLUL II.........................................................................................................................38PREZENTAREA HOTELULUI “PISCUL NEGRU”.............................................................38

2.1. Prezentarea generală......................................................................................................382.2. Obiectul de activitate.....................................................................................................402.3. Piaţa firmei (furnizori, clienţi, concurenţă)....................................................................422.4. Evoluţia ofertei...............................................................................................................452.5. Evoluţia indicatorilor economico-financiari..................................................................472.6. Elemente ale mediului extern.........................................................................................52

2.6.1. Diagnosticul economico-financiar şi de gestiune...................................................532.6.2. Diagnosticul juridic.................................................................................................552.6.3. Diagnosticul comercial...........................................................................................572.6.4. Diagnosticul tehnic.................................................................................................702.6.5. Diagnosticul social (al resurselor umane)...............................................................72

2.7. Aspecte SWOT..............................................................................................................76CAPITOLUL 3.........................................................................................................................77DIRECŢII DE DEZVOLTARE A OFERTEI HOTELULUI “PISCUL NEGRU”..................77

3.1 Premise............................................................................................................................773.2 Direcţii de acţiune...........................................................................................................77

3.2.1. Perfecţionarea procesului de management..............................................................773.2.2. Dezvoltarea ofertei..................................................................................................783.2.3. Diversificarea ofertei..............................................................................................783.2.4. Dezvoltarea bazei de agrement...............................................................................793.2.5. Intensificarea acţiunilor de promovare a ofertei.....................................................803.2.6. Aspecte privind personalul.....................................................................................80

CONCLUZII.............................................................................................................................81BIBLIOGRAFIE.......................................................................................................................82

ANEXE ORGANIGRAMA HOTELULUI “PISCUL NEGRU”.........................................83

3

INTRODUCERE

Evoluţia social economică a României necesită în permanenţă şi periodic

soluţii şi măsuri concrete de valorificare şi eficientizare a unor resurse naturale

şi antropice de amenajare şi promovare a unor noi produse turistice pe piaţa

internă şi externă.

Acţiunea oamenilor în acest domeniu este reglementată în spiritul

conceptului modern de dezvoltare durabilă, deci, având în vedere protecţia

mediului natural şi nu numai.

Zonele, sub-zonele, destinaţiile turistice, localităţile pot fi valorificate în

turism începându-se cu dezvoltarea şi modernizarea infrastructurii generale şi

turistice care asigură accesul, semnificaţia şi nivelul modern al serviciilor.

Infrastructura generală şi turistică cuprinde căile de acces, telecomunicaţiile,

serviciile şi comunale (apă, canal, gaze naturale şi electricitate), reţeaua

culturală şi reţeaua sanitară.

Dezvoltarea bazei tehnico – materiale turistice (cazare, alimentaţie

publică, tratament balnear şi agrement turistic) poate şi trebuie să soluţioneze

valorificarea superioară a resurselor turistice în mod adecvat pentru fiecare caz

în parte.

În cazul nostru, potenţialul turistic al judeţului Argeş, deosebit de bogat

este puţin valorificat în general (muntos, cultural istoric, cultural religios şi

etnografic) şi mai ales în zona muntoasă pe pantele sudice al Masivului Făgăraş

pe Valea Argeşului până la Bâlea Lac pe Transfăgăraşan.

Lucrarea de faţă îşi propune, alături de dezvoltarea infrastructurii generale

a zonei, dezvoltarea unui complex turistic aflat în faza primilor ani de activitate.

Complexul turistic „Piscul Negru” poate şi trebuie să devină un punct de

atracţie turistică prin oferta proprie cât şi prin oferta naturală de excepţie (relief,

reţea hidrografică, vegetaţie, căi de acces şi premisele de dezvoltare ale acestui

4

punct de conectare a mai multor unităţi de cazare, alimentaţie publică, biserică

proprie, perspective de dezvoltare a agrementului turistic, etc.).

Primul capitol prezintă întreprinderea de turism sub aspect teoretic şi

tehnico – organizatoric.

Al doilea capitol prezintă Complexul „Piscul Negru” – o unitate în curs de

dezvoltare, începând cu obiectul de activitate, urmând cu „piaţa firmei” şi

„oferta actuală”; cuprinde apoi evoluţia principalilor indicator economico-

financiare şi aspecte ale analizei SWOT.

Cel de al treilea capitol îşi propune să construiască imaginea viitoare a

acestui complex turistic, formulând propuneri ce pot fi avute în vedere, autoare

lucrării cunoscând foarte bine firma cercetată.

5

CAPITOLUL I ÎNTREPRINDEREA DE TURISM

1.1. Definiri

Sectorul hotelier este o parte vitală a industriei ospitalităţii. Pentru a

înţelege operaţiunile care au loc în hoteluri este necesar să cunoaştem natura

industriei ospitalităţii.

În majoritatea ţărilor “hotelul” este definit ca o unitate publică care oferă

călătorilor şi vizitatorilor temporari, contra plată, două servicii de bază: cazare

şi alimentaţie.

Circumstanţele de funcţionare ale hotelului variază: hotelurile din

staţiunile turistice pot funcţiona pe baza contractului exclusiv dintre doi sau mai

mulţi tour operatori, ei pot restrânge serviciilor de alimentaţie pentru rezidenţi

şi să funcţioneze numai o perioadă de vacanţă. De asemenea, hotelurile pot să

includă diferite tipuri de cazare: camere pentru oaspeţi, suites, unităţi de

autoservire şi apartamente suplimentare.

Serviciul de cazare vizează, prin conţinutul său, conturarea condiţiilor şi

confortului pentru adăpostirea şi odihna călătorului. În practica turismului

modern, el este produsul a ceea ce se numeşte industria hotelieră, sector care

înglobează ansamblul activităţilor desfăşurate în spaţiile de cazare, acele

prestaţii oferite turistului pe timpul rămânerii lui în unităţile hoteliere.

Primele “case publice” sau hanuri erau simple colibe goale, plasate în

locuri de oprire a caravanelor în Orient pentru a adăposti comercianţii şi

călătorii. Pentru pelerini, templele şi casele religioase ofereau condiţii pentru

odihnă şi hrană, obicei păstrat şi astăzi. Romanii au înfiinţat şi susţinut “staţiile

poştale” în folosul mesagerilor statului sau altor călători privilegiaţi. Calitatea şi

condiţiile de primire de atunci, comparativ cu zilele noastre, erau de un nivel

calitativ înapoiat. Primul edificiu construit special pentru a îndeplini cerinţele de

ospitalitate ale unei structuri hoteliere a fost deschis la Londra în 1774, în

6

Covent Garden. New York a răspuns, două decenii mai târziu, cu construirea

hotelului City Hotel, în 1794. Dar primul hotel cu servicii integrate, de cazare

şi bucătărie franceză, a fost Tremont, din Boston, deschis la începutul

secolului al XIX-lea. Astăzi sunt estimate peste 100.000 de hoteluri în

întreaga lume (1/2 în Europa). Ele reprezintă o importantă cerere de locuri şi

contribuie major în economie la conturarea diverselor categorii de venituri,

inclusiv cele bugetare. Unităţile de cazare, prin volumul serviciilor oferite şi

calitatea acestora, influenţează nu numai dezvoltarea de ansamblu a turismului,

ci eficienţa acestui domeniu. Prin intermediul exercitat, structurile de primire

creează cadrul unei mai bune valorificări a patrimoniului turistic, a

disponibilităţilor de forţa de forţă de muncă, a dotărilor specifice, consolidând

şansa unei exploatări superioare.

Pe plan internaţional distingem câteva sisteme de clasificare a unităţilor

de cazare turistică. În baza unor norme mondiale privind clasificarea unităţilor

hoteliere pentru turism, unităţile de cazare se clasifică pe stele şi pe categorii în

funcţie de nivelul de dotare şi calitatea serviciilor prestate. Practic se realizează

o “cântărire” obiectivă a calităţii serviciilor şi varietăţii lor. Clasificarea pe stele

realizează o protecţie a turistului în corelaţie cu opţiunea şi tariful achitat.

În practica turistică internaţională se cunosc mai multe criterii de clasificare a

obiectivelor de cazare şi anume:

1. După structura reţelei de cazare:

Forme de cazare de bază (hotel, motel);

Forme complementare de cazare (satul de vacanţă, popasul turistic, ş.a.).

2. După categoria de confort (pe stele): hoteluri; hoteluri – apartament;

moteluri; vile; cabane; bungalouri; sate de vacanţe; campinguri; pensiuni; nave

fluviale şi maritime; vagoane de dormit.

3. În funcţie de regimul de folosire a obiectivelor: cu activitate permanentă;

cu activitate sezonieră.

7

4. În funcţie de durata sejurului: de sejur (lung, relativ, mic); de tranzit;

mixte.

5. În funcţie de amplasarea obiectivelor de cazare: obiective în staţiuni de

litoral; obiective în staţiuni de munte; obiective în staţiuni balneo - climaterice;

obiective în staţiuni de oraşe.

6. În funcţie de capacitatea de primire: unităţi mici (20 – 40 locuri); unităţi

mijlocii (200 – 400 locuri); unităţi mari (400 -1000 locuri şi mai mult).

7. După categoria de confort, distingem: de lux (cu 4* - 5*); de nivel mediu;

de categorie modestă.

8. După forma de exploataţie: exploataţie individuală; lanţuri hoteliere

voluntare; lanţuri hoteliere integrate.

9. După forma de proprietate: proprietate personală; co – proprietate privată;

proprietate de stat; proprietate mixtă.

Definiţia precisă a hotelului şi a condiţiilor de înregistrare a hotelului sunt

specificate în mai mult de o sută de sisteme de clasificare din toată lumea,

utilizate de agenţiile guvernamentale sau reprezentative.

Sistemele naţionale de clasificare variază atât după categorii cât şi după

metoda de numire (litere, figuri, stele, coroane şi alte simboluri) şi pot fi

obligatorii sau voluntare.

Din punct de vedere al adoptării unui sistem de clasificare, ţările pot fi

împărţite în trei categorii :

1. Ţări care nu au adoptat nici un sistem de clasificare. Aici se încadrează

ţările nordice, S.U.A., ţări de cultură juridică engleză (Australia, Noua

Zeelanda, Hong Kong, Kenya, Singapore etc.). În majoritatea acestor ţări,

opoziţia de adoptarea unui sistem de clasificare se justifică prin principiul

libertăţii pieţei, care intră în dezacord cu orice formă de control. În anumite ţări,

hotelierii înşişi se opun clasificărilor, care ar putea conduce la un control al

preţurilor sau la aplicarea unei taxe pe valoare adăugată majorată pentru

hotelurile de categorie superioară (lux).Regimul fiscal diferenţiat (Italia, Franţa,

8

Spania ) a determinat o mişcare masivă de clasificare voluntară. Marile lanţuri

hoteliere pot să promoveze o clasificare proprie, fără referire la sistemul oficial.

2. Ţări care nu au o clasificare oficială, dar care dispun de un sistem de

clasificare neoficială, care se bucură de recunoaştere din partea publicului. În

Anglia, două asociaţii automobilistice au introdus un clasament pe stele între 1*

şi 5*. În Danemarca, clasamentul este aprobat de reviste de specialitate, prin

ghidurile sale.

3. Ţări care au adoptat un sistem de clasificare oficial propriu, mai mult sau

mai puţin detaliat (Italia, Irlanda, Olanda, Belgia, Grecia, Luxemburg etc.).

Printre cele mai complexe sisteme sunt apreciate a fi cele din Franţa şi India.

Începând cu anul 1962 Organizaţia Mondială a Turismului a căutat să

adopte un sistem universal de clasificare a hotelurilor. Asemenea propunere a

fost luată în considerare şi de Asociaţia Internaţională a Hotelierilor.

Confederaţia Hotelierilor Naţionali şi a Asociaţilor Restaurantelor (HOTREC) a

Uniunii Europene, a propus un sistem constituit din simboluri pentru

reprezentarea fără clasificare a unităţilor hoteliere.

Clasificarea unităţilor de cazare oferă o serie de avantaje: clasificarea

oficială furnizează canale directe de promovare, control asupra unităţilor de

cazare şi siguranţă că standardele corespund aşteptărilor clienţilor. Clasificarea

de asemenea stabileşte standardele şi iniţiativele cu privire la îmbunătăţirea

calităţii şi contribuie la formarea unei imagini de încredere a destinaţiei.

Dificultăţi pot apărea în introducerea sau schimbarea unui sistem acolo

unde deja este prezent un număr mare de hoteluri. Unele scheme permit

standardelor modificate să se armonizeze cu cele existente, pe când altele

exclud formele tradiţionale de cazare (de exemplu: Ryokans în Japonia).

Alte elemente importante sunt:

1. Infrastructura locală - cerinţele fundamentale aşa ca furnizarea apei

pure, salubritatea este necesar a fi specificate în ţările în curs de

dezvoltare.

9

2. Calitatea - unele proprietăţi, în timp ce le lipsesc unele privilegii, pot

avea caracteristici excepţionale şi specifice (istoria, localizarea,

caracterul). Unele scheme sunt bazate pe punctele distincte.

3. Baza faptică (reală) – toate schemele iau în consideraţie elementele

tangibile (terenul, clădirile, beneficiile, serviciile prestate). Aspectele

calitative (performanţa, serviciile personalului) care sunt mai mult

subiective se consideră a fi variabile. Unele scheme (Coreea) conţin două

distincţii, altele conţin elemente combinate ale unui sistem (China).

4. Localizarea şi nevoile de piaţă – cerinţele clientului unei staţiuni

turistice diferă de cele ale unui consumator din hotelurile oraşului. Pot fi

aplicate standarde separate.

5. Întreţinerea – calitatea hotelului depinde de nivelul de curăţenie,

resursele financiare şi sistemul de întreţinere, care poate oferi confort şi

securitate, dar poate fi greu de monitorizat.

Evaluarea caracteristicilor generale ale hotelurilor este :

Hoteluri cu bune facilităţi de bază şi mobilier ce asigură cazare confortabilă.

Serviciile de alimentaţie pot fi limitate. Include hoteluri mici private.

Hoteluri cu înalte standarde ale cazării şi cu mai multe facilităţi ce oferă

nivele înalte ale confortului şi privilegii. Include hoteluri private şi publice.

Hoteluri cu camere spaţioase şi foarte confortabile. Sunt furnizate atât

servicii de alimentaţie complete, cât şi o serie de privilegii.

Hoteluri de înaltă calitate, bine echipate şi mobilat, cu un nivel înalt al

confortului, oferind o varietate mare de servicii şi oportunităţi oaspeţilor şi

vizitatorilor.

Hoteluri remarcabile cu o excepţională calitate a cazării, cu un mobilier de

lux ce corespunde celor mai înalte standarde internaţionale, oferind servicii

impecabile şi mari oportunităţi.

10

1.2. Structuri organizatorice şi activităţiOrganizarea şi funcţionarea hotelurilor are loc în dependenţă de forma de

exploatare.

Independenţa hotelurilor constă în autonomia juridică şi financiară a

fiecărui hotel ca o unitate de sine stătătoare. Formele fundamentale de

exploatare (operare) sunt hotelurile independente şi lanţurile hoteliere (voluntare

sau integrate).

Hotelurile independente sunt cunoscute ca hoteluri solitare. Ele nu fac

parte dintr-un lanţ hotelier şi nu au contracte încheiate de franciză. Hotelurile tip

exploatare individuală sunt majoritare. Specificul acestor hoteluri este:

1. au o capacitate redusă, de 1*, 2*, 3*;

2. funcţiile de proprietar şi de exploatant sunt îndeplinite de obicei de una şi

aceeaşi persoană;

3. structura organizatorică a hotelului o repetă pe cea din sânul familiei,

neutilizând munca angajaţilor;

4. sunt amplasate în toate zonele;

5. rentabilitatea lor depinde de amplasament şi priceperea cu care sunt

gestionate.

Un lanţ hotelier prezintă un ansamblu de unităţi operaţionale care se

adresează unei clientele determinate, sub aceeaşi marcă şi în cadrul unei

logistici comerciale comune. Există două categorii de lanţuri hoteliere:voluntare

şi integrate.

Lanţurile hoteliere voluntare pot fi soluţia succesului pentru hotelurile

independente. „Unirea face puterea”, independenţa financiar-juridică a

hotelurilor fiind asigurată. Deşi în Elveţia sau Franţa aceste asociaţii de hoteluri

independente deţin o pondere de 25 – 30%, în România sau la noi în România

încă nu şi-au făcut simţită prezenţa. Ele reprezintă o grupare benevolă de

hoteluri independente din punct de vedere juridic şi financiar. Ele au ca scop

promovarea şi dezvoltarea imaginii unei mărci de calitate, oferă prestaţii din

11

punctul de vedere al confortului şi al serviciului propriu-zis, diferenţiate însă

prin prisma arhitecturii şi amenajării. Aceste lanţuri sunt numite şi lanţuri de

publicitate, deoarece ele editează ghiduri, broşuri pentru promovarea

hotelurilor şi dispun de centrală de rezervare. Aceste lanţuri au apărut din

iniţiativa hotelurilor independente.

Specificul lanţurilor hoteliere voluntare este:

1. sunt mai des prezente în localităţile mici;

2. sunt diferenţiate din punct de vedere al arhitecturii şi al amenajării;

3. oferă un produs relativ omogen din punct de vedere al confortului şi al

serviciului;

4. principiul de bază este utilizarea în comun a serviciilor specializate, cum

ar fi: campanii promoţionale şi editare de ghiduri; preţuri preferenţiale în

relaţiile cu furnizorii agreaţi, stabilirea de liste cu furnizorii agreaţi;

acordarea de asistenţă tehnică şi consultanţă de gestiune de către

responsabilii aleşi şi salariaţii permanenţi la nivelul lanţului;

5. fiecare aderent îşi păstrează independenţa juridică şi financiară;

6. adoptă şi aplică strategii promoţionale şi comerciale comune;

7. hotelierii pot părăsi oricând lanţul benevol sau pot fi excluşi pentru că nu

se conformează exigenţilor.

Lanţurile hoteliere integrate au ca scop crearea şi comercializarea unui

produs hotelier standardizat. Controlul exercitat asupra hotelurilor de către

statul major are la bază participarea financiară directă. Cel mai mare lanţ

integrat este Sheraton. Lanţurile hoteliere integrate presupun concentrarea

orizontală în industria hotelieră, integrarea deplină a hotelurilor în lanţuri cu un

unic centru de decizie. Din punct de vedere juridic, de regulă, lanţurile

hoteliere integrate sunt structurate sub formă de grupuri de societăţi. Un mare

grup de societăţi poate să creeze chiar mai multe lanţuri hoteliere, fiecărui

corespunzându-i unei mărci. Clasamentul mondial al grupurilor de societăţi

12

hoteliere cuprinde, în ordine: InterContinental, Cendant, Marriott Intl, Accor.

Fiecare dintre acestea regrupează mai multe lanţuri hoteliere.

Specificul lanţurilor hoteliere integrate este:

1. deţinerea controlului societăţilor-fiice de către societatea-mamă;

2. fiecare grup de societăţi poate da naştere la unul sau mai multe lanţuri

hoteliere;

3. din structura juridică a unui mare grup de societăţi hoteliere pot face

parte: societatea financiară, de gestiune naţională şi internaţională,

societatea de studii şi dezvoltare, societatea pentru finanţarea

investiţiilor ş.a.;

4. un hotel poate beneficia de gestiune directă din partea grupului prin

intermediul societăţii de gestiune, încheind cu aceasta un contract de

management;

5. hotelul independent poate semna un contract de franciză;

6. oferă un produs hotelier omogen sub direcţia unui stat major unic, care

impune o strategie comună la nivelul grupului;

7. sunt prevăzute norme şi standarde specifice încă din faza proiectului

tehnic

8. pentru lanţurile hoteliere de categorie superioară concepţia unică de

arhitectură, amenajare interioară este particularizată pentru fiecare hotel

în parte. Fiecărui hotel i se atribuie o identitate proprie.

Mecanismul funcţionării unui hotel se desfăşoară prin intermediul

funcţiilor caracteristice gestiunii acestuia. Aceste funcţii sunt:

funcţia de cazare propriu-zisă;

funcţiile complementare, legate de funcţiile de cazare sau de posibilităţile

oferite clientului pentru petrecerea agreabilă a timpului liber în obiectivele de

cazare;

funcţiile predictive, legate de alimentaţia clientului care include producerea

şi comercializarea preparatelor culinare oferite de aceste unităţi hoteliere;

13

funcţiile comerciale, legate de aprovizionarea clientului cu o serie de bunuri

necesare (articole pentru igiena personală);

funcţia de informare;

funcţia de intermediere.

Unităţile hoteliere sunt organizate după următoarea tipologie a spaţiilor:

spaţii de cazare, spaţii pentru public, spaţii tehnice, holul de intrare, spaţiile

pentru personal şi serviciile de etaj, circulaţiile orizontale şi verticale

Amenajarea interioară a hotelului presupune organizarea spaţiului

interior al clădirii, în scopul creării unor condiţii de confort pentru clienţi, care

ar stimula acomodarea în respectivul hotel. Principiile în amenajarea interioară a

hotelului sunt:

amenajarea interioară să se armonizeze cu aspectul exterior al

hotelului;

la baza amenajării interioare stă principiul funcţionalităţii: de la util

la estetic;

elementele constructive ale mobilierului, echipamentelor ş.a.

trebuie să aibă un aspect laconic;

să existe senzaţia de prospeţime, lumină, spaţiu;

elementele decorului să fie comensurabile.

Suprafaţa necesară de spaţiu construit pentru funcţionarea unui hotel

variază datorită:

1. standardelor companiei hotelului;

2. gradului hotelului;

3. facilităţilor specifice oferite;

4. localizării.

Grupurile de hoteluri de obicei scad standardele spaţiale pentru ca

companiile de asigurare să fie sigure de calitatea corespunzătoare. Aria totală a

unei camere va depinde de extinderea facilităţilor aferente. Acestea sunt dictate

de marketing şi de localizare.

14

Conceptul hotelului compact în stil econom nu a fost larg dezvoltat în

America. Majoritatea hotelurilor din reţeaua americană şi internaţională adoptă

stilul apartamentelor mari unde e posibil de acomodat un pat dublu mare sau

foarte mare. Lăţimea standard a odăii de 3, 65 metri este folosit pe larg, însă în

hotelurile de categoria întâi sau de lux se folosesc odăi cu lăţimea de 4, 1 metri

sau mai largi, pentru a permite flexibilitatea designului.

Hotelurile noi tind să fie mai largi decât cele din Europa, făcând

economii de spaţiu din ariile publice, obţinând o posibilitate de mărire

procentuală a spaţiilor locative pentru o cameră.

Fiecare hotel va avea cerinţe specifice dictate de localizarea şi

oportunităţile sale economice. La începutul procedeului de informare şi

programare operatorul hotelier va trebui să definească dimensiunile şi conţinutul

proiectului de atingere a obiectivelor comerciale. Aceasta va include intenţiile

generale ale companiei, programe şi detalii despre condiţii, cerinţe operaţionale

şi costul proiectului, inclusiv bugetul mediu.

Funcţionarea hotelurilor este aceeaşi, dar ce priveşte organizarea

interioară şi exterioară diferă de la ţară la ţară.

Business-ul hotelier în România este rentabil deşi serviciile sunt foarte

scumpe. Oamenii care decid să investească pe acest segment de piaţă pornesc de

la un calcul elementar efectuat la zi, care arată o rentabilitate de 40 – 45%. Pe

parcurs, însă, construcţia durează câţiva ani, cifrele se schimbă şi până la

sfârşit rentabilitatea poate ajunge la zero. Dacă afacerea nu este finanţată din alte

surse, nu este exclus chiar falimentul.

În ce priveşte organizarea şi funcţionarea hotelurilor în România, care

este hotelul optimal pentru România este cel cu maxim 50 de camere. Din studii

s-a înţeles că oamenii preferă să fie cazaţi în astfel de hoteluri pentru a beneficia

de o atmosferă liniştită, aproape de cea domestică. Statistica mondială atestă că

în SUA, lider în turism, 50 - 65% din piaţă revin reţelelor hoteliere mari, dar în

rest predomină afacerile individuale. Hotelurile mai mici au avantajul de a

15

deservi mai puţini clienţi şi, astfel, de a presta servicii mai calitative, la preţuri

similare sau chiar mai mici. Deocamdată, la noi, sunt foarte populare mini-

hotelurile şi cred că această situaţie se va menţine încă mult timp.”

În general, în ultimul timp, se observă tendinţa tot mai multor agenţilor

economici de a investi pe acest segment de piaţă şi astfel apar tot mai multe

hoteluri medii şi mici cu 20 de camere şi mai mult.

1.3. ResurseÎntreprinderile de comerţ şi turism trebuie să dispună, în vederea

funcţionării, de un capital: economic; tehnic; juridic; social; lichid; contabil.

Capital = ansamblul mijloacelor de producţie (ca factori de producţie),

alături de resursele naturale şi munca oamenilor, implicate în producţia de

bunuri.

Resursele întreprinderii = premisele existenţei sale, mijloacele

susceptibile de a fi valorificate la un moment dat pentru desfăşurarea unei

activităţi şi obţinerea unui profit.

Resursele firmei de turism sunt:

resurse materiale: echipamente comerciale/turistice; instalaţii; mijloace

informatice (reţele de calculatoare); terenuri; clădiri (hoteluri, restaurante,

cofetării, baruri etc.); materii prime (zahăr, orez, cartofi, sare etc.); tehnologii

ale alimentaţiei publice; tehnică comercială şi turistică; materiale etc..

resurse umane;

resurse financiare: capitalul propriu; bunurile financiare; capitalul lichid;

resurse informaţionale: date operaţionale, date statistice, informaţii

contabile, financiare, de piaţă etc.;

resurse turistice: naturale (forme de relief, lacurile, condiţiile de climă,

flora şi fauna, cursuri de apă etc.); antropice: (vestigii şi antichităţi, cetăţi

medievale, monumente istorice şi de artă medievală, biserici, castele, palate,

obiceiuri etc.);

cultura organizaţională:

16

- simboluri (cuvinte, gesturi, figuri, obiecte cu semnificaţie

împărtăşită numai de indivizii care aparţin unei anumite culturi);

- eroi (persoane care servesc drept modele de comportament);

- ritualuri (de exemplu, ceremoniile religioase şi sociale,

şedinţele şi întâlnirile de afaceri etc.);

valori (esenţa culturii care creează norme); norme, atitudini,

comportamente, perspective ale firmei şi ale angajaţilor etc..

Principala resursă a unei întreprinderii o constituie resursa umană, ca

factor principal în valorificarea tuturor resurselor macromediului şi ale

întreprinderii şi, în acelaşi timp, ca principală problemă în restructurarea

întreprinderii. Având în vedere natura acestei resurse, analiza sa presupune

recurgerea la evaluări psihosociale şi culturale, precum şi o abordare bazată pe

un instrumentar specific. Acest demers implică pe lângă variabile cuantificabile

şi variabile necuantificabile, care pot genera efecte majore asupra

performanţelor întreprinderii.

Analiza numărului mediu de salariaţi

Număr de personal total al unei întreprinderi permite aprecierea taliei şi a

puterii sale economico-financiare. În numărul total de personal se

include personalul cu contract de muncă pe perioadă determinată/nedeterminata,

cu normă întreagă sau cu timp parţial de muncă, înscris în registrul general de

evidenţă a salariaţilor.

Numărul de personal disponibil - reprezintă diferenţa dintre numărul de

personal total şi absenţii de lungă durată, cu contracte individuale de muncă

suspendate de drept (militarii în termen, cei care exercită o funcţie în cadrul

autorităţii executive, legislative sau judecătoreşti, sunt aleşi în organisme

profesionale/sindicale retribuite, beneficiază de concedii maternale) sau la

cererea salariatului (concedii paternale), care nu antrenează costuri la nivelul

întreprinderii.

17

Numărul de personal prezent – cuprinde personalul disponibil mai puţin

absenţii pe perioade relativ reduse (concedii medicale - CM, concedii fără plată

- CFP, concedii de studii, concedii îngrijire copil bolnav, absenţe nemotivate),

precum şi cei al căror contract individual de muncă a fost suspendat din

iniţiativa angajatorului (cercetare/sancţiune disciplinară, plângere penală) cu

excepţia întreruperilor temporare dispuse de acesta.

Numărul de personal prezent la muncă - este considerat personalul prezent

din care se deduce personalul aflat în grevă şi cel aflat în întreruperi temporare

dispuse de angajator din motive economice, tehnice, de sezonalitate etc.

Numărul de personal utilizat - este constituit din personalul care participă

efectiv la procesul de producţie, fiind calculat prin deducerea din personalul

prezent la muncă a personalului aflat la formare profesională din iniţiativa şi pe

cheltuiala angajatorului.

Structura personalului

Pentru a fi pertinentă aprecierea asupra mărimii, puterii şi performanţei

întreprinderii în raport cu personalul său, această judecată trebuie completată cu

analiza structurală a forţei de muncă. Teoria economică identifică o multitudine

de criterii de structurare, cele mai importante fiind:

Structura pe vârste - o urmărire consecventă a personalului pe vârste,

menţinerea unui echilibru între experienţă şi creativitate, asigurarea promovării

într-un proces natural retragere-promovare, va asigura colaborarea şi încrederea

în ceea ce se numeşte, de obicei, „joc corect”, orice dezechilibru accentuat în

piramida vârstelor personalului va afecta echilibrul psihosociologic, ridicând

probleme managementului în ceea ce priveşte recrutarea şi promovarea

personalului. O angajare masivă, la un moment dat, de tineri va crea dificultăţi

în promovare, printr-un raport dezavantajos între numărul aspiranţilor şi

posibilităţile de satisfacţie.

Structura după vechime - analiza structurii după vechime în întreprindere

furnizează informaţii suplimentare, semnalând alte dezechilibre cu consecinţe

18

semnificative. Existenţa unei ponderi însemnate a personalului cu vechime mare

în întreprindere poate fi apreciată contradictoriu: pe de-o parte ea asigură

imaginea întreprinderii, concurând la formarea culturii sale, iar pe de-altă parte,

generează: cheltuieli de personal suplimentare aferente sporurilor de vechime;

întârzieri în introducerea noutăţilor tehnologice şi/sau costuri suplimentare de

formare; cantonarea în anumite rutine, eficiente la un moment dat, dar depăşite

şi contraproductive ulterior, când mediul socio-economic se modifică;

realizarea unei structuri sindicale stabile şi eficace, dar care va insista mai mult

pentru drepturi proporţionale cu vechimea şi mai puţin cu creativitatea;

dificultăţi majore în asigurarea continuării activităţii, în momentul schimbării

masive a celor cu vechime de către tineri fără experienţă în problemele

întreprinderii. Realizarea unei piramide de vechime echilibrată poate constitui

un factor de stabilitate şi progres într-o întreprindere.

Structura pe sexe - în mod natural repartiţia pe sexe a personalului ar

trebui să reflecte structura naţională, relativ constantă, şi natura activităţilor, ce

pot determina predominanţe feminine sau masculine. În realitate, politica

întreprinderii la angajări, are în vedere anumite cutume sau considerente:

anumite meserii sunt istoric sau natural inabordabile femeilor, prezenţa lor

constituind o excepţie (minerit, activităţi portuare etc.); angajarea sistematică a

femeilor poate avea ca raţiune practicarea unor salarii inferioare, reducerea

activităţilor sindicale şi, în contrapondere, absenţe legate de concediile de

maternitate; angajarea sistematică a bărbaţilor are în vedere disponibilitatea mai

mare a acestora de a se dedica profesiei, mobilitatea. Analiza naturii activităţilor

unei întreprinderi, cerinţele diverselor posturi, comparativ cu structura

personalului pe sexe, pot releva cauze ale unor disfuncţionalităţi, ce evidenţiază

practici particulare contraproductive pentru întreprindere.

Structura profesională - această analiză furnizează informaţii asupra

tehnicităţii, performanţelor şi perspectivelor unei întreprinderi. Structura

profesională la scară naţională este elaborată şi analizată de M.M.S.S.F. În

19

această structură se regăsesc toate meseriile şi profesiile recunoscute în

România. Ceea ce a rămas însă la latitudinea întreprinderii este structurarea pe

trepte/grade de competenţă şi experienţă, la nivelul economiei existând o

structurare numai pentru personalul din sistemele bugetare. Pentru celelalte

unităţi se pot găsi asemenea structuri în grilele din contractele colective de

muncă care prevăd, în general următoarele categorii:

muncitori: necalificaţi, calificaţi (cu detaliere adaptată specificului

întreprinderii: zidari, sudori, bucătari);

personal de specialitate: cu studii medii cu detaliere adaptată specificului

întreprinderii; cu studii superioare, cu detaliere pe profesii (economişti,

ingineri, merceologi etc.) adaptată specificului întreprinderii;

personal tehnic-administrativ: cu studii medii (normatori, ataşamentişti,

operatori); cu studii superioare (jurişti, economişti, referenţi);

personal de conducere.

Această structură permite încadrarea personalului în operativ şi de

administrare şi de conducere, date necesare analizei eficienţei utilizării acestuia.

Statele unei întreprinderi pot furniza informaţii detaliate asupra structurii

profesionale iar analiza comparată a acesteia cu nevoile reieşite din specificul

activităţii va fundamenta concluzii pertinente şi măsuri de ameliorare în

recrutarea, formarea şi utilizarea forţei de muncă.

Nivelul de formare şi adaptare a angajaţilor

Nivelul de formare a personalului este un criteriu primordial de apreciere

a capacităţii întreprinderii de a crea performanţe. Aprecierea nivelului de

formare a personalului este însă foarte anevoioasă, existând dificultăţi

metodologice de evaluare. Nivelul de formare a personalului trebuie judecat în

corelaţie cu capacitatea de adaptabilitatea la evoluţiile tehnologice, sociale,

economice. Progresul tehnic şi tehnologic reclamă un grad din ce în ce mai înalt

de calificare şi o creştere a interesului în domeniu. Aprecierea nivelului de

formare vizează atât atestarea formală cât şi competenţa efectivă. Un prim

20

criteriu de apreciere îl constituie diploma obţinută care însă nu este relevant dacă

nu e coroborat cu experienţa personalului, această noţiune complexă fiind însă

dificil de evaluat. Analiza pe baza de atestate/diplome fără o evaluare a

experienţei, care uneori poate avea o importanţă crucială, nu va putea furniza

informaţii suficient de corecte în opiniile exprimate, cu atât mai mult cu cât

„experienţa” este o noţiune extrem de complexa şi de dificil de cuantificat care

nu a făcut obiectul unui studiu aprofundat.

Cumularea acestor informaţii, la nivelul întreprinderii, este însă, de

regulă, dificilă. Îmbunătăţirea continuă a calităţii produselor, competitivităţii şi

capacităţii concurenţiale a întreprinderii impun transformarea procesului de

formare a personalului dintr-o practică discontinuă şi excepţională într-o

practică permanentă şi ordinară.

Estimarea efortului generat de formarea personalului presupune luarea în

consideraţie atât a unor costuri evidente cât şi a unora ascunse determinate de

formarea curentă, pe măsura desfăşurării activităţii.

Formarea personalului trebuie privită atât ca o cheltuială, ca o investiţie

de menţinere, atunci când este vorba de a fi la curent cu ceea ce e

cotidian/curent, cât şi ca o investiţie de creştere, atunci când este vorba de

îmbogăţirea cunoştinţelor.

Mobilitatea personalului

Analiza numărului şi structurii personalului, trebuie completată cu

analiza mişcării acestuia pe total şi pe diferite structuri identificate pentru a

sesiza tendinţele evoluţiei acestui factor de producţie. În diagnosticarea

mobilităţii personalului, în funcţie de cauzele generatoare se face distincţie între

circulaţie şi fluctuaţie. Circulaţia forţei de muncă are la bază cauze normale, în

timp ce fluctuaţia este o consecinţă a unor cauze anormale (desfacerea

contractului de muncă ca urmare a încălcării prevederilor sale, demisii datorate

nemulţumirilor).

21

1.4. Strategii utilizate în dezvoltarea firmelorDe-a lungul timpului s-a realizat o specializare a marketingului de la

domeniul bunurilor tangibile, către domeniul serviciilor. În acest fel a apărut

marketingul social, marketingul serviciilor si valorilor culturale. Marketingul in

sectorul terţiar s-a dezvoltat foarte mult aceasta pe de o parte datorita

dinamismului de pe piaţa serviciilor dar si caracteristicilor serviciilor:

intangibilitate, eterogenitate, perisabilitate, inseparabilitatea de persoana

prestatorului . Daca abordam serviciile din punctul de vedere al conţinutului lor

concret din perspectiva marketingului, putem identifica diverse specializări ale

acestuia: marketing turistic, marketing bancar, marketingul transporturilor

aeriene, marketingul asigurărilor, marketingul educaţional, marketingul

sănătăţii, marketingul securităţii rutiere.

Marketingul turistic reprezintă politica promovata de întreprinderea de

turism, care studiază in permanenta cerinţele de consum turistic, si urmăreşte

prin metode si tehnici adaptarea permanenta a ofertei proprii la aceste cerinţe, in

vederea satisfacerii lor si a realizării unei activităţi economice rentabile, in

condiţiile date ale pieţei.

Marketingul turistic presupune o buna cunoaştere a exigentelor si

tendinţelor evolutive ale pieţei, orientarea ofertei de produse turistice in

concordanta cu dimensiunile si structura cererii, stabilirea unei strategii de

preturi si tarife, a unei strategii de distribuţie, utilizarea unor instrumente

eficace de promovare a produsului turistic, estimarea posibilităţilor de vânzare

in funcţie de sezonalitate.

Mixul de marketing in domeniul turismului

Succesul unei firme depinde foarte mult de cat de bine este realizat mixul

de marketing. Mixul de marketing presupune îmbinarea a patru politici, fiecare

dintre acestea având o importanta deosebita pentru firma, si aflate in strânsa

interdependenta una cu cealaltă. Acestea sunt:

• politica de produs,

22

• politica de preţ,

• politica de distribuţie,

• politica de promovare .

Fiecare politica este un element esenţial in cadrul mixului de marketing,

iar absenta unei politici sau existenta unor deficiente in realizarea si aplicarea

acesteia va genera deficiente in întreg sistemul de marketing.

Politica de produs -;produsul turistic reprezintă ansamblul de servicii si

facilitaţi, se materializează in ambianta specifica a factorilor naturali, de

atracţie, a amenajărilor turistice create, care reprezintă elemente componente

ale ofertei turistice, si pot reprezenta puncte de atracţie pentru turişti.

Politica de preturi si tarife - presupune sa se stabilească preturile pentru

produsele turistice oferite, aşa încât acesta sa acopere toate cheltuielile agenţiei

de turism, sa permită obţinerea de profit, si sa fie accesibil unei palete cat mai

largi de potenţiali turişti. Oricât de mare ar fi nevoia de turism a oamenilor daca

aceasta nu este solvabila atunci produsele turistice oricât de atractive ar fi, nu

pot fi cumpărate.

Politica de promovare -;practicând aceste politici o firma de turism mai

întâi îşi informează turiştii despre existenta firmei si a produselor sale si apoi ii

determina sa cumpere produsul in cauza. Un bun sau serviciu oricât de bun ar fi

si oricât de multe performante se ating prin consumarea lui daca nu este

cunoscut pe piaţa, clienţii nu ştiu de existenta lui, nu se va bucura de succes.

Din acest motiv o buna concepere a politicii de promovare este necesara pentru

succesul unei firme.

Politica de distribuţie - aceasta presupune alegerea canalelor de distribuţie

a produselor turistice oferite de firma. Produsele pot fi distribuite direct sau se

folosesc canale de distribuţie. Pentru ca bunurile si serviciile sa ajungă la clienţi

in timp util si in cele mai bune conditii este necesar ca fiecare firma sa-si alega

si sa si conceapă cu atenţie sistemul de distribuţie

Mediul întreprinderii de turism.

23

Marketingul presupune o concordanta intre desfăşurarea activităţii si

evoluţia mediului economico-social. Mediul unei firme este format din acei

agenţi si forte, altele decât cele de marketing, care influenţează capacitatea

conducerii compartimentului de marketing. Mediul de marketing se

caracterizează atât prin ocazii favorabile cat si prin ameninţări, in funcţie de

care firma îşi orientează activitatea urmărind fructificarea oportunităţilor si

evitarea ameninţărilor. Cunoaşterea mediului in care acţionează firma presupune

luarea in considerarea atât a mediului intern cat si a mediului extern al acesteia.

Mediul extern include un ansamblu de factori cu structura complexa,

eterogena, fiind factori de natura economica, sociala, culturala, juridica,

politica, demografica, ecologica.

Mediul extern de marketing este format din doua componente:

micromediul si macromediul, la acestea se adaugă organismele publice.

Fata de acţiunea factorilor de mediu o firma poate avea doua

comportamente:

• atitudine pasiva -; când factorii de mediu sunt consideraţi ca fiind

necontrolabili, iar firma nu face decât sa se adapteze.

• atitudine activa -; firma considera ca factorii de mediu pot fi controlaţi,

încercând prin activităţile sale sa influenţeze direct sau indirect, pozitiv sau

negativ mediul.

Luând in considerare raporturile pe care întreprinderea le are cu o serie de

factori care acţionează in afara ei, dar si in interiorul ei, acesta reprezintă

micromediul de marketing . Având in vedere factorii care acţionează la scara

societăţii aceasta reprezintă macromediul de marketing.

Componentele mediului de marketing.

24

MICROMEDIUL: hotelieri furnizorii, transportatori, agenţii de voiaj, oficii de

turism concurenta, intermediarii, alţi prestatori clienţii

MACROMEDIUL: mediul economic, mediul tehnologic, mediul socio-cultural,

mediul politico-legislativ, mediul natural

ORGANISMELE PUBLICE: lumea afacerilor, organele de stat, mediile de

informare in masa, marele public, asociaţii profesionale

Micromediul de marketing

Micromediul de marketing reflecta acei factori din interiorul si exteriorul

firmei, care influenţează capacitatea întreprinderii de a realiza o oferta care sa

satisfacă cerinţele clienţilor.

Realizarea de produse turistice (voiaje forfetare) de către o agenţie de

turism tour-operatoare implica un proces de asamblare a componentelor.

Organizatorul de produse turistice elaborează produsele sale in colaborare

cu hotelierii (destinatorii de spatii de cazare, restaurante, baze de agrement),

cu transportatorii, cu oficiile naţionale de turism sau alţi prestatori de servicii.

Micromediul include:

- furnizorii (prestatorii de servicii, proprietarii de vile)

- concurenţii

- clienţii

- intermediarii

Furnizorii.

Pentru organizatorul de produse turistice hotelierii si transportatorii sunt

furnizori., fiind aceia care asigura condiţiile necesare desfăşurării activităţii de

afaceri. Raporturile care sunt întreţinute cu furnizorii sunt foarte importante

pentru bunul mers al afacerii, de modul in care se negociază preturile cu

furnizorii depinde tariful pe care organizatorul de turism va fi capabil sa îl ofere

turistului. De asemenea contează foarte mult calitatea serviciilor oferite de

furnizori, organizatorul de turism fiind obligat sa supravegheze îndeaproape

25

modul in care furnizorii prestează serviciile la adresa turiştilor si satisfac

exigentele acestora.

Pentru ca organizatorii de pachete turistice sa poată obţine preturi mai

mici la contactarea ofertei aceştia trebuie sa aibă o putere financiară destul de

mare, pentru a beneficia de reduceri substanţiale din partea furnizorilor.

Organizatorii de pachete turistice trebuie sa aibă o baza cat mai mare de date,

un număr cat mai mare de prestatori, pentru a putea sa satisfacă toate cerinţele

turiştilor.

Intermediarii

Pentru o buna desfăşurare a activităţii, firmele îşi constituie un sistem de

intermediari prin care produsele turistice sunt promovate către clienţi. Sistemul

de intermediere este important in momentul in care o firma realizează distribuţia

produselor sale prin intermediari deoarece aceştia percep un comision pentru

activitatea lor .Intermediarii sunt componenta a sistemului de distribuţie, ei

fiind cei care mijlocesc transferul serviciilor turistice către clienţi. In domeniul

turistic intermediarii sunt reprezentaţi de agenţiile de turism detailiste, oficiile

de turism, birourile de cazare.

Agenţia de voiaj este considerata o întreprindere comerciala care are ca

scop:

• Asigurarea tuturor prestărilor de servicii privind transporturile,

hotelurile sau acţiunile turistice.

• Organizarea de calatorii individuale sau colective la un preţ forfetar, cu

un program stabilit fie de agenţie, fie la libera alegere a clientului

In România conform H.G. 513/august 1998 agenţia de turism este definita ca

fiind o unitate specializata care organizează, oferă si vinde pachete de servicii

turistice sau componente ale acestora. Agenţiile de turism se pot împărţi in

următoarele tipuri:

26

• Agenţie de turism tour-operatoare care are ca obiect de activitate

organizarea si vânzarea pe cont propriu a pachetelor de servicii turistice, direct

sau prin intermediari.

• Agenţia de turism detailista care vinde sau oferă spre vânzare in contul

unei agenţii de turism tour-operatoare, pachete de servicii turistice sau

componente ale acestora.

Tour-operatorii sunt producătorii sau fabricanţii de voiaje forfetare.

1.Voiajul forfetar - este un voiaj organizat conform unui program detaliat

care cuprinde un ansamblu mai mult sau mai puţin vast, pentru un preţ fix

determinat in prealabil. Voiajul forfetar se organizează in doua forme : Voiajul

Totul Inclus - sejururi cu pensiune completa, circuite organizate, croaziere;

voiajul mixt - forma de voiaj care asociază transportul la numite prestaţii (Fly

and drive, Fly and bed, ), asociază o tema culturala, un sport.

2.Pachetul de vacanta - are ca destinaţie un hotel sau o staţiune.

3. Turul cu ghid - astfel de tururi sunt conduse de un ghid si include

peisajul sau alte atracţii speciale.

Clienţii

Clienţii alcătuiesc pieţele sau componentele de piaţa către care se

orientează organizatorii. O întreprindere poate acţiona simultan pe mai multe

pieţe:

- Pieţe ale consumatorilor individuali,

- Pieţe industriale in cadrul cărora putem distinge

In funcţie de locul si rolul lor in cadrul prestaţiei turistice clienţii se împart in

trei categorii: a) Clienţii potenţiali - acestora firma le adresează oferta sa,

întregul mix de marketing fiind orientat către ei. Clienţii potenţiali pot proveni

din toate mediile sociale, pot avea orice vârsta deoarece agroturismul satisface

cele mai exigente gusturi. b) Clienţii efectivi - sunt reprezentaţi de persoanele

care au achiziţionat serviciul, s-au întâlnit cu prestatorul. Acestora li se aplica

marketingul interactiv si anume: serviciul prestat si livrat, promovarea la locul

27

prestaţiei. Datorita inseparabilităţii prestaţiei de consum, in satisfacţia clientului

un rol esenţial îl are prestatorul serviciului. El trebuie sa satisfacă cerinţele

turistului dar in acelaşi timp sa culeagă informaţiile de la turişti cu scopul de a

preîntâmpina nevoile turistului. c) Personalul firmei - care este mai întâi

beneficiar al informaţiilor privind produsele oferite si apoi o forţa de munca care

are un rol esenţial in realizarea prestaţiei. De mărimea lor depinde preţul la care

produsul turistic va putea fi achiziţionat de clienţi.

Concurenţii.

Ei reprezintă o componenta nelipsita a micromediului, reprezentaţi de

firme sau persoane particulare care îşi disputa aceeaşi categorie de clienţi, si in

numeroase cazuri aceiaşi furnizori sau prestatori de servicii.

Organizatorul de produse turistice trebuie sa supravegheze îndeaproape

concurenta, ceilalţi organizatori de pachete turistice, sa valorifice acele

segmente de piaţa încă nevalorificate.

Calitatea serviciilor prestate reprezintă o modalitate eficace de obţinere a

unui avantaj competitiv Existenta unei concurente puternice, nu numai in

domeniul serviciilor, este un element datorita căruia clienţii au de câştigat, in

aceste condiţii li se oferă produse turistice cat mai competitive. Existând

concurenta organizatorii de produse turistice vor acorda o importanta mai mare

calităţii serviciilor oferite turiştilor si in acelaşi timp si preţul se stabileşte la un

nivel mai mic.

Macromediul firmei

• Mediul economic

Evoluţia vieţii economice se regăseşte in puterea de cumpărare a

consumatorilor si in modul de cheltuire a veniturilor. Se refera la condiţiile

naţionale si locale ale producţiei si distribuţiei, la veniturile populaţiei, la

tendinţe in evoluţia consumului, rata inflaţiei, cursul de schimb, şomajul.

Aceştia sunt factori care îşi pun amprenta asupra raportului cerere-oferta.

Datorita creşterii inflaţiei in România puterea de cumpărare a scăzut foarte mult

28

si implicit nivelul de trai ceea ce face ca priorităţile romanilor in ceea ce priveşte

distribuţia propriilor venituri sa se modifice foarte mult. Cea mai mare parte a

veniturilor populaţiei reprezintă cheltuieli de alimentaţie si întreţinere a

locuinţei, articole de îmbrăcat si o parte relativ mica pentru satisfacerea

celorlalte nevoi intre care si nevoia de turism. Numărul tot mai mare de şomeri

este un alt factor care nu încurajează deloc turismul.

Cei care îşi permit sa călătorească sunt persoanele care au venituri mari si

doresc de regula produse de calitate superioara, dar care din păcate sunt in

număr mic

• Mediul tehnologic

Dezvoltarea tehnica este un element care favorizeaza desfăşurarea unei

activitati economice. Dezvoltarea foarte rapida a sistemului informatic vine in

usurarea muncii agentilor economici, dar având in vedere ca echipamentele

necesare sunt relativ scumpe utilizarea lor poate reprezenta un avantaj

concurential. Informatia este foarte importanta pentru agenţia de turism, mai

ales modul de circulatie a acesteia intre agenţie si turişti, agenţie si alte agenţii,

agenţie si prestatorii de servicii (proprietari de vile, prestatorii de servicii de

transport etc.). Inovatia tehnologica a revolutionat majoritatea serviciilor,

transformandu-le atât in privinta modului de desfăşurare cat si in privinta

calităţii.

• Mediul socio-cultural.

O componenta extrem de importanta a mediului agenţiei este mediul

social. Acesta fiind sectorul “oamenilor”, include dorintele, acţiunile,

convingerile si interesele acestora. Este stiut faptul, ca cel mai dificil este sa

lucrezi cu oamenii fiecare având un comportament unic, nevoi si idei proprii,

aceasta implicand o personalizare a ofertei. Influenta mediului social asupra

activităţii desfasurate se refera la următoarele aspecte:

- Nivelul de educatiei al clienţilor potenţiali. In funcţie de nivelul de

pregatire pe care il au clientii potentiali opteaza pentru anumite programe

29

turistice. Nivelul de pregatire al prestatorilor de servicii este un factor extrem de

important -de multe ori datorita lipsei de pregatire a acestora calitatea serviciilor

oferite are de suferit, influentand gradul de satisfactie al turiştilor si imaginea pe

care acestia si-o formeaza. In literatura de specialitate este precizat faptul ca un

client multumit aduce alti 10 clienti, existand de asemenea posibilitatea ca

respectivul client sa revina. Una din tendintele inregistrate in evolutia educatiei

se constata o tendinta noua de cresterea nestiutorilor de carte.

- Demografie. -;polpulatia tarii reprezinta, prin nevoile si cerintele ei

pietele catre care se orienteaza actiunile producatorilor de bunuri si servicii,

care piata evolueaza in stransa cu factorii demografici care se concretizeaza in

marimea, densitatea, localizarea, varsta, sexul. In tara noastra statisticile arata

un fenomen de imbatranire a populatiei in conditiile in care ponderea populatiei

tinere se reduce. Schimbarile in structura de varsta a populatiei influenteaza

puternic si piata muncii si cerea pentru bunuri si servicii.

- Cultura. Intre popoarele lumii exista diferente culturale, fiecare avand

propriile traditii, obiceiuri, forme de organizare, legi sociale care ii confera un

statut propriu. Existenta acestor diferente de cultura este o motivatie in plus

pentru strainii care vin aici pentru a ne cunoaste. In acelasi timp prestatorii de

servicii trebuie sa aiba in vedere obiceiurile de consum ale turiştilor straini.

Membrii unei societati impartasesc numeroase convingeri si valori

proprii, transmise din generatie in generatie si consolidate la scoala, biserica si

diverse institutii ale statului.Aceste valori si convingeri primare sau

fundamentale au in vedere necesitatea muncii, cerintele intemeierii familiei,

libertatea individului, demnitatea umana, drepturile omului, responsabilitatile

sale, propagarea adevarului.Principalele valori culturale se regasesc in

conceptiile oamenilor despre ei insisi si despre ceilalti semeni ai lor precum si in

conceptia despre organizatii, sociatate, natura, univers.

30

• Mediul politico-legislativ

Se refera la legile care guverneaza activitatea de turism. Legislatia

specifica turismului este cea care ii obliga pe lucratorii din turism sa obtina

brevet si licenta, sa obtina o multime de autorizatii de functionare. Tot legea

este cea care obliga agentiile de turism sa afiseze la loc vizibil licenta si

brevetul, tarifele practicate, numerele de telefon de la Protectia Consumatorului

si Ministerul Turismului.

• Mediul natural

Tot mai mult in desfasurarea unei activitati firmele au in vedere calitatea

mediului, precum si consecintele pe care activitatea lor le exercita asupra

acestora. Activitatile economice sunt legate si direct influentate de mediul

natural. Legatura mediul natural /mediul economic se manifesta direct, in

masura in care resursele naturale intervin ca imput-uri in procesele de productie

controlate de agentii economici.

Organismele publice

• Lumea afacerilor -;cuprinde bancile, agentiile de schimb, actionarii,

fata de care intreprinderea turistica trebuie sa aiba o atitudine pozitiva. Pentru

aceasta firma de turism trebuie sa realizeze o activitate de comunicare care sa se

adreseze in special acestui segment de public.Lumea afcerilor este cea de care

depinde in mare masura sucesul firmei, asigurand mijloacele financiare

necesare dezvoltarii.

• Organele de stat

Ocupa un loc aparte in cadrul acestei componente a mediului extern al

intreprinderii, fata de ele intreprinderea avand o serie de obligatii legale.

Interventia statului in domeniul turismului este o practica curenta in multe tari

ale lumii.

• Asociatiile consumatorilor

In adoptarea deciziilor de marketing, intreprinderile turistice trebuie sa

tina cont de aceste grupari, ba chia sa le asocieze la politica lor.

31

• Mediile de informare in masa

Au o influenta deosebita in randul publicului larg, putand in unele cazuri

sa dauneze imaginii firmei. Pentru aceasta firmele de turism trebuie sa aiba o

relatie cat mai buna cu mass-media, sa induca acesteia promovarea unei imagini

favorabile despre firma noastra.

Mediul intern reprezinta totalitatea elemetelor care asigura realizarea

obiectului de activitate al acesteia. Mediul intern este constituit din resursele de

care dispune intreprinderea : materiale, financiare, umane. In domeniul

turismului resursele de care dispune sunt cele care dau caracterul de originalitate

al fiecarui voiaj forfetar, dar mai ales modul de imbinare al acestor

Piata turistica si prospectarea pietei turistice

Asa cu am precizat in capitolul anterior pentru intreprinzatorul de turism

campul de batalie este reprezentat de piata pe care acesta actioneaza, iar tinta

este reprezentata de consumatori. Piata repezinta o componenta a mediului de

marketing cu rol vital in existenta si functionarea economiilor nationale si a

economiei mondiale.

Ca o componenta a micromediului de marketing, piata se afla in raporturi

de interdependenta cu toate celelalte componente ale micromediului,

macromediului si mediului spranational de marketing. Din perspectiva

marketingului piata reprezinta cererea efectiva si potentiala pentru un bun sau

serviciu, pentru mai multe bunuri sau servicii, la un moment dat, sau intr-un

interval dat de timp.

Piata turistica, componenta a pietei serviciilor este impartita la fel ca si

piata bunurilor astfel: piata serviciilor destinate productiei si piata serviciilor de

consum, dat fiind faptul ca serviciile turistice sunt destinate satisfacerii nevoilor

individuale ale clientilor. Datorita relizarii distinctiei intre turiştii potentiali si

turiştii efectivi, se realizeaza si impartirea pietei in piata potentiala si piata

efectiva (piata efectiva- dimensiunile atinse la un moment dat, piata potentiala -

dimensiunile posibile ale pietei, limitele cele mai largi care pot fi atinse).

32

Pentru a determina dimensiunile pietei indiferent ca este potentiala sau

efectiva se va determina aria pietei, structura, capacitatea, spatiul economico-

geografic.

• Aria pietei -perimetrul in cadrul caruia se desfasoara confruntarea dintre

cerere si oferta . Acest spatiu se afla undeva intre producator si consumator,

fiind mai aproape de unul sau de celalalt.

• Structura pietei se refera la segmentele care alcatuiesc piata, piata in

servicii nu este omogena ea are structura sa interna.astfel specialistul de

marketing trebuie sa identifice dimensiunea segmentelor, sa descrie segmentele

carora li se va adresa in viitor dar in acelasi timp trebuie sa gaseasca solutii

pentru satisfacerea nevoilor acestora.

• Capacitatea pietei -este exprimata prin intermediul mai multor indicatori

: volumul ofertei (cand cererea este mai mare decat oferta pe baza de resurse

statistice), volumul cererii (exprima capacitatea efectiva a pietei), volumul

tranzactiilor pe piata (arata rezultatul confruntarii cererii cu oferta pe piata),

dinamica pietei -piata evolueaza in timp, se modifica structura sa interioara,

fizionomia pietei, cota de piata.

Cota absoluta de piata exprima partea procentuala pe care o detine

intreprinderea in totalul pietei serviciului de referinta. Se calculeaza ca raport

intre volumul vanzarilor intreprinderii pentru produsul respectiv si volumul

vanzarilor totale pe piata de referinta.

Cota relativa de piata indica pozitia pe care o are o firma in raport cu

concurentii sai .Se determina raportand cota de piata a firmei de referinta la cota

de piata a principalului sau competitor, respectiv a liderului de produs.

Dupa ce a stabilit tipul de cerere si volumul acestei o firma va stabili

modul de abordare al pietei.

Abordarea nediferentiata -;care are in vedere faptul ca pentru produsul

respectiv majoritatea cumparatorilor au aceleasi dorinte si preferinte. In acest

caz firma concepe un singur mix de marketing.

33

Abordarea diferentiata se poate manifesta in trei modalitati:

Abordarea concentrata -;orientarea intreprinderii catre un singur tip de

consumatori in cadrul pietei serviciului respectiv, consumatori care au un set de

dorinte si preferinte distincte.

Segmentarea multipla -; orientarea firmei catre mai multe grupe de

cosumatori, catre mai multe segmente de consumatori.

Abordarea individualizata -; presupune satisfacerea pe baza unei largi

oferte sau a unor comenzi individule speciale a dorintelor si preferintelor

personale, puternic individualizate.

In cadrul pietei serviciilor, piata turistica ocupa un loc aparte. Turismul

si-a constituit in timp o piata proprie definita prin factori cu manifestare

specifica si determinanti de natura economica, sociala, politica si

motivationala.

Piata turistica poate fi definita ca ansamblul actelor de vanzare cumparare

al caror obiect de activitate il constituie produsele turistice, privite in unitate

organica cu relatiile pe care le genereaza si in conexiune cu spatiul in care se

desfasoara. Piata turistica implica luarea in considerare a celor doua componente

: cerere si oferta.

Avand in vedere ca oferta turistica are multe trasaturi specifice, piata

turistica are multe particularitati.

Particularitatile pietei turistice:

1) prima particularitate deriva din rolul determinant al ofertei turistice.

Oferta este perceputa sub forma unei imagini, iar decizia de consum turistic se

adopta in functie de imaginea creata.

2) Locul ofertei coincide cu locul consumului, dar nu si cu locul de

formare a cererii. Oferta turistica, datorita caracteristicilor ei nu poate fii

consumata decat la locul de amplasare a acesteia. In schimb cererea turistica se

formeaza ca urmare a informatiilor primite despre servicii, dar consumul

34

acestora presupune mobilitatea cererii, altfel piata nu ar exista si nu ar mai avea

loc confruntarea intre cerere si oferta.

Elementele constitutive ale pietei turistice sunt : ofertantul de produse

turistice, canalele de distributie, mjloacele de comunicare, mijloacele de

transport, concurenta, mediul, reglementarile.

Ofertantul de produse turistice reprezinta societatile de turism care

alcatuiesc oferta turistica.

Cererea de produse turistice este reprezentata de acele categorii de

consumatori care isi exprima nevoia sociala pentru turism.

Canalele de distributie constituie mijloacele de realizare a transferului

produselor turistice de la producator la consumator.

Mijloacele de promovare sunt ansamblul de instrumente care sunt folosite

de organizatorii de produse turistice pentru a le prezenta produsele turistice.

Concurenta este reprezentata de oferta altor organizatori de produse turistice

care actioneaza pe piata turistica.

Mijloacele de transport reprezinta un element important in cadrul oferte

turistice, alaturi de cazare si masa, fiind un serviciu de baza.

Mediul este totalitatea factorilor de ordin economic, social, politic in care

urmeaza sa actioneze societatea de turism.

Reglementarile reprezinta fundamentul juridic pe care se intemeiaza

circulatia turistica interna si internationala. Ele includ ansamblul conditiilor

legale privind durata concediilor si a vacantelor, alocatiile de concediu, regimul

de alocare al vizelor si regimul vamal.

In vederea realizarii de voiaje forfetare tour-operatorii trebuie sa aiba in

vedere caracteristicile cererii si consumului turistic. Acestea sunt:

• Dinamism accentuat -evolueaza sub influenta unei multitudini de factori

de natura economica, sociala, demografica, psihologica, politica.

• Labilitatea in motivatii

35

• Complexitate si eterogenitate -cunosc o varietate de forme de

manifestare.

• Concentrarea in timp, in spatiu, in motivatie.

Oferta de servicii turitice are si aceasta cateva trasaturi partculare:

• Complexitatea si eterogenitatea -fiind alcatuita dintr-un amalgam de

elemente

• Cresterea divesificata -conretizata in noi forme de vacanta, noi tipuri

de echipamente,

• Rigiditatea - imposibilitatea stocarii, imposibilitatea deplasarii bazei

tehnico-materiale.

• Inadaptabilitatea relativa-oferta turistica este destul de dificil de aliniat

la cererea turistica,

• Existenta posibilitatii de a substitui anumite componente ale pachetului

de servicii.

Pentru a putea realiza analiza produsului turistic produsului turistic

trebuie determinate urmatoarele elemente : pozitia actuala a produsului turistic,

situatia concurantiala, imaginea produsului, pozitia in cadrul ciclului de viata,

calitatea produsului, analiza cash-flow-ului.

Pentru pozitionarea produsului turistic se au in vedere trei forte :

asteptarile consumatorului, imaginea concurentilor, personalitatea destinatiei.

Pentru reprezentarea imaginii putem folosi o scala pe care sunt puse fata in fata

o seri de adjective calitative opuse : scump -; ieftin, bun -rau, frumos -; urat.

In domeniul turismului foarte importante sunt strategiile de

comercializare a produselor turistice, acestea fiind impartite in doua mari

categorii:

• Strategia de specializare -care presupune gandirea si comercializarea

de produse turistice tematice. Specializarea se poate realiza in functie de

destinatie, de clientela sau de tema.

36

• Strategia de nediferentiere - aceasta implica formarea unui sector

nediferentiat

37

CAPITOLUL II PREZENTAREA HOTELULUI “PISCUL NEGRU”

2.1. Prezentarea generalăResursele turistice ale României o situează printre ţările cele mai dotate

din acest punct de vedere, care pot fi puse în valoare datorită acumulărilor din

ultimul timp în procesul de reformă, ce vizează descentralizarea şi privatizarea

acestui sector important al economiei.

Sectorul privat hotelier din România a înregistrat o dezvoltare şi

modernizare, astfel, reunind tradiţia de mai multe secole a ospitalităţii cu

restricţiile unei gestiuni performante, activitatea din Hotel “PISCUL NEGRU”

se desfăşoară astfel încât să menţină o poziţie bună pe piaţă şi în faţa

concurenţilor prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară; obţinerea unui

raport bun calitate/preţ; printr-o ofertă cât mai mare şi vastă pentru satisfacerea

celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor şi a confortului.

Există persoane care plătesc sume mari pentru un sejur deosebit şi de

calitate, deci, calitatea şi satisfacerea clienţilor devine o forţă majoră care trebuie

îmbunătăţită nelimitat, pentru că însuşirea acestor calităţi poate determina

avantaje mari.

În lucrarea de faţă mi-am propus să analizez situaţia managementului

strategic din Hotel “PISCUL NEGRU”, pentru că managementul strategic

reprezintă deciziile şi acţiunile care se iau pentru realizarea obiectivelor

hotelului şi are în vedere întreg managementul acestuia, care se bazează pe

strategie. Pentru ca măsurile ce trebuiesc luate pentru ca viitorul hotelului să fie

sigur şi rentabil şi să facă faţă problemelor de mediu şi concurenţei, sper ca

propunerile mele să fie un punct de referinţă pentru acestea.

Clădirea în care se află Hotel “PISCUL NEGRU” a fost dată în folosinţă

în anul 2005 ca urmare a voinţei conducerii firmelor SC Daliro SRL şi SC

Electroutil 2002 SRL din Curtea de Argeş.

38

Construcţia în care se află hotelul este realizată în manierea modernă şi

este finisată cu tencuieli cu praf de piatră, tratat cu bosaje, ancadramente,

pliastrii şi decoraţii la ferestre, iar la balcoane sunt parapeţi din fier forjat.

Acoperişul este realizat în şarpanta, învelit cu olane din oţel, iar ultimul

nivel este exprimat în faţadă ca mansardă.

Finisajele interioare sunt alcătuite din: tapet şi lambriuri pe pereţi;

plafoane false fonoabsorbante; pardoseli din mochetă în spaţiile de cazare şi în

restaurante; pardoseli din marmură la parter şi mezanin; placaje ceramice în

grupurile sanitare.

Resursele materiale de care dispune hotelul “PISCUL NEGRU” :

Restaurant şi salon pentru servit masa;

Bar de zi;

Recepţie hotel, hol recepţie şi birou recepţie;

Spaţii de depozitare;

Grup sanitar public;

Garderobă;

Anexe bucătărie;

Anexe funcţionale;

Spaţii de circulaţie.

Parcare

Terasă

Depozite pentru alimentaţia publică;

Spaţii frigorifice pentru alimentaţia publică;

Bucătărie;

Centrală termică;

Spaţiu rezervat pentru apărare civilă;

Depozite de lenjerie;

Depozite diverse;

Toaleta pentru personal + camera serviciu;

39

Spălătorie vase;

Spaţiu pentru gunoi.

Spaţii anexe;

Vestiare;

Grupuri sanitare + garderobă;

Centrală telefonică;

Birouri;

În hotel există 32 de camere de 1-2 paturi, suite, sală de conferinţă,

centru de afaceri, salon de coafură şi frizerie. Totalul suprafeţelor

este de 2601, 38 mp.

Resurse financiare: taxe hoteliere, sponsorizări, credite bancare, taxe

transport, taxe restaurant, taxa servicii

Resurse umane: personalul hotelului angajaţi hotelului (administraţie şi

personal de servicii hoteliere).

2.2. Obiectul de activitate

În Hotel “PISCUL NEGRU” funcţionează următoarele departamente:

de contabilitate, condus de contabilul-şef, având ca responsabilitate activităţile

de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii şi trezoreria

(verificarea finală a încasărilor hotelului), cuprinzând şi resursele umane;

de aprovizionare condus de şeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite

comenzi furnizorilor şi gestionează stocurile. Serviciul de aprovizionare

centralizează toate comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului,

fiind singurul în măsură care poate să transmită comenzile furnizorilor;

de front-office, activităţile sale specifice desfăşurându-se la nivelul holului de

intrare, condus de şeful de recepţie care are în subordine ceilalţi angajaţi ai

acestui departament (recepţioner, lucrător rezervări, telefonistă, casier, facturier,

bagajist şi lucrătorii de noapte);

40

de cazare , condus de directorul de cazare care are în subordine şeful de recepţie,

guvernanta generală şi administratorul şef. Cazarea turiştilor în hotel se face la

orice oră, în limita locurilor disponibile (în acest sens lucrătorii de la recepţie

trebuie să cunoască foarte bine starea permanentă a camerelor pentru evitarea

surprizelor neplăcute) şi în funcţie de rezervările şi contractele facute anterior şi

confirmate.

de alimentaţie, condus de directorul de alimentaţie care are în subordine şeful de

restaurant, responsabilul cu banchetele şi reuniunile şi directorul executiv din

departamentul de alimentaţie.

Restaurantul “PISCUL NEGRU” oferă într-o ambianţă deosebită

preparate culinare cu specific românesc şi internaţional, iar Barul “PISCUL

NEGRU” oferă gustări calde şi reci, precum şi o gamă variată de băuturi şi

cocktail-uri. Salonul restaurantului se încadrează Normelor aprobate prin Ord.

M.T. NR.56/1995, şi anume: 1, 3m*m/loc la masă;

de resurse umane, ale cărui atribuţii sunt: angajarea, recrutarea, promovarea,

pregătirea angajaţilor; remuneraţia angajaţilor; analiza şi evaluarea posturilor.

tehnic, foarte util pentru buna funcţionare a echipamentelor tehnice şi

electronice, necesare pentru desfăşurarea eficientă în hotel. Personalul acestui

departament este format din electronist, electrician, mecanic, decorator, ei având

un statut de colaboratori cu hotelul.

alte servicii, folosite datorită faptului că majoritatea clienţilor acestui hotel sunt

oameni de afaceri, iar premisele de bază ale unei afaceri de succes sau ale unei

întâlniri de afaceri sau în interes de serviciu sunt aparatura performanta în

domeniu şi ambianţa, astfel, serviciile oferite de Hotel “PISCUL NEGRU” stau

la dispoziţia clienţilor în Business Center şi Meeting Room.

Ca obiect principal de activitate conform CAEN se încadrează în codul

5510 (hotel activitate, servicii de cazare)

Detalii: Aceasta clasa include: - asigurarea cazarii de scurta durata in: . hoteluri,

moteluri şi hanuri; . hoteluri cu sali de conferinţe.

41

Excepţii: Aceasta clasa exclude: - inchirierea, în vederea cazarii pe o perioada

indelungata

Obiectul secundar de activitate:

Cod CAEN:5530 Restaurante

Detalii : Aceasta clasa include: - prepararea şi vanzarea la comanda, de

mancaruri calde, inclusiv vanzarea de bauturi care insotesc masa, cu sau fara

program distractiv. Aceste activitati se desfasoara prin: restaurante, restaurante

cu autoservire, cafenele, restaurante şi rulote fast-food, unităţi de pregatire a

hranei la pachet, standuri pentru vanzarea pestelui preparat şi a cartofilor prajiti,

tonete de inghetata, vagoane-restaurant.

Exceptii:Aceasta clasa exclude: - vanzarile prin intermediul masinilor sau

dispozitivelor automate.

Cod CAEN:5540 Baruri

Detalii: Aceasta clasa include: - vanzarea de bauturi cu consumarea lor intr-un

local ce ofera sau nu şi program distractiv, precum: baruri, berarii, cluburi de

noapte, carciumi etc.

Exceptii: Aceasta clasa exclude: - vanzarile prin intermediul masinilor sau

dispozitivelor automate - vanzarea de bauturi pentru consumul în afara localului.

2.3. Piaţa firmei (furnizori, clienţi, concurenţă)Micromediul:

Furnizorii, care oferă hotelului materii prime şi materiale, de a căror

calitate depinde şi calitatea serviciilor oferite de hotel. Astfel, s-au adoptat

strategii de alegerea furnizorilor cei mai potriviţi pentru hotel, din punct de

vedere al condiţiilor de plată, al calităţii mărfurilor şi materiilor prime furnizate,

al preţurilor

Furnizorii de marfuri sunt reprezentati de diverse firme sau persoane

particulare care, în baza unor relatii de vanzare-cumparare asigura firmei

42

produse solicitate necesare desfasurarii activitatii hoteliere, de regula fiind

firmele de comerţ en-gross de unde se procură materia primă şi materialele

necesare.

Furnizorii fortei de munca se constituie în persoanele tinere, şi care

poseda sau nu o experienta din domeniul hotelier, aflate în căutarea unui loc de

munca, de asemenea o cultura medie şi tot timpul reactualizata aspra industriei

hoteliera şi prestare servicii hoteliere

Clienţii

Datorită faptului că Hotel “PISCUL NEGRU” este considerat “hotel

oamenilor de afaceri” majoritatea clienţilor sunt de afaceri români sau străini,

care călătoresc pentru a se recrea, din motive profesionale, în interes de serviciu,

participări la reuniuni sau conferinţe.

Nefiind persoane cu probleme financiare, clienţii acestui hotel se

dovedesc a fi foarte sensibili la confortul şi la calitatea serviciilor oferite, astfel

se urmăreşte satisfacerea tuturor cerinţelor acestora.

Prezenţa în hotel a acestor clienţi este foarte avantajoasă, ei utilizând o

gamă foarte variată de servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client

venit în vacanţă nu le-ar folosi.

Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, şi anume: rezervările

se fac înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost

mulţumiţi clienţii vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului,

ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.

Pentru oamenii de afaceri motivaţia şederii într-un hotel bine cotat este

foarte importantă pentru că ei vin să încheie contracte sau să facă anumite

vânzări şi nu vor să pună în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o

reprezintă.

Clienţii principali fac parte din categoria celor cu venituri medii şi peste

medii, având vârste cuprinse între 25 şi 55 ani. (de regula oameni de afaceri)

În funcţie de statutul acestora, clienţii vizaţi sunt:

43

- Oameni de afaceri(romani)

- Oameni de afaceri(străini)

- Grupuri organizate de dimensiuni mici şi medii (atât străini cat şi

români) care doresc sa-si petreacă vacanţa în zona montană de pe

Valea Argeşului sau doresc o ambianţă plăcută pentru desfăşurarea de

conferinţe sau întâlniri de afaceri.

Din totalul clienţilor 60% sunt persoane juridice şi 40 % persoane fizice

Concurenţa

Pe piaţa pe care Hotel “PISCUL NEGRU” îşi desfăşoară activitatea sunt

concurenţi puternici cărora trebuie să le facă faţă pentru a supravieţui şi pentru a

avea un grad de ocupare bun.

Datorită faptului că Hotel “PISCUL NEGRU” este considerat “hotelul

oamenilor de afaceri” principalii concurenţi ai acestuia sunt hotelurile şi

pensiunile care vizează aceleaşi categorii de clienţi.

Principalii concurenţi ai Hotelului “PISCUL NEGRU” sunt:

Hotel Siesta (3*), deschis în anul 2002, fiind cotat pe piaţă ca un

concurent serios, prezenţa sa pe piaţă simţindu-se şi la Hotel “PISCUL

NEGRU”, deoarece a acaparat un anumit număr de clienţi care i-au rămas fideli.

Are 30 camere, tarifele fiind între 150-300 lei/zi – comparabile cu cele oferite de

noi.

Cabanele, pensiunile şi popasurile din împrejurimi care au preţuri

avantajoase, dar la care condiţiile sunt rudimentare, unele dintre ele asigurând

doar cazare şi nimic mai mult.

44

2.4. Evoluţia oferteiHotel “PISCUL NEGRU” este o unitate hotelieră de 3*, amplasat în

Carpaţii Meridionali, la poalele celor mai înalte formaţiuni muntoase din

România (Vf. Negoiu şi Moldoveanu), are o activitate permanentă şi este mereu

disponibil clienţilor, oferind servicii de calitate bună şi tarife pe măsură.

Structura serviciilor oferite de hotel este următoarea:

- camere dotate cu aer condiţionat; TV color şi sistem Pay-Tv; mini-bar;

telefon cu facilităţi Voice Mail; sistem automat de trezire; posibilităţi de a

utiliza computer NOTEBOOK în toate camerele hotelului; room-service la

dispoziţia clienţilor 24 de ore pe zi; Business Center; Meeting Room;

computere, conectare internet, telex, fax, copiatoare, retroproiectoare, ecran Flip

Chart, tv, video; angajaţii (în special cei care intră în contact cu clienţii) vorbesc

franceza, germana, engleza ; parcare.

Restaurantul “PISCUL NEGRU” oferă preparate culinare cu specific

românesc şi internaţional;

Barul oferă cele mai variate băuturi.

Hotel “PISCUL NEGRU” are numeroşi colaboratori, cu ajutorul cărora îşi

oferă serviciile, aceştia fiind: agenţii de turism (Onyx, Marshal), bănci (BRD-

GSG, BCR, Transilvania), societăţi de asigurări (Astra), companii de transport

rutier, societăţi comerciale, furnizori străini.

Sistemul de tarifare este diferenţiat în funcţie de tipul camerei, perioada

de timp pentru care este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor.

Tarifele de cazare afişate reprezintă preţul închirierii unei camere pentru 24 de

ore. Pentru o cameră dublă tarifele pot diferi în funcţie de câte persoane

închiriază camera.

Sunt acordate şi anumite facilităţi pentru anumite segmente de clienţi

(grupuri de turişti care staţionează un anumit număr de zile în hotel) sau se

folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este

închiriată mai multe zile).

45

Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon.

Aducătoare de profit sunt, în cazul Hotelului “PISCUL NEGRU” camerele

de tip Single Room . Piaţa acestor produse se află într-o creştere lentă, dar ele

deţin o poziţie de lider pe piaţa respectivă. Ele constituie o sursă de finanţare

pentru activitatea de cercetare sau diversificarea ofertei. Obiectul strategic este

de “recoltare” a profiturilor. Deoarece acestea generează un venit relativ

constant valoarea lor de piaţa poate fi uşor calculata pe baza veniturilor viitoare

care vor fi generate.

“Dilema”, în cazul de faţă fiind reprezentata de camera Double Room,

creste rapid şi de aceea consuma cantităţi importante din lichiditatea companiei,

dar datorita faptului ca nu are cota de piaţa foarte mare nu generează venituri

superioare. Rezultatul este de consumare a lichidităţilor companiei. Dar datorita

ratei de creştere mari a pieţei o astfel de „dilema” are un potenţial ridicat de

creştere deoarece piaţa este foarte atractiva. Acest produs trebuie analizat cu

mare atenţie pentru a determina daca merita sa se investească în el. El este

produsul care au nevoie de investiţii masive pentru creşterea cotei de piaţă;

obiectivul strategic este de creştere a cotei de piaţă sau de reducere a

investiţiilor.

Nu în ultimul rând camera tip Business-room, adică “Vedeta”, este

produsul pentru care sunt necesare investiţii pentru menţinerea sau creştere cotei

de piaţă, dar care deţine o poziţie importanta, generatoare de viitoare profituri.

Daca compania reuşeşte sa menţină cota de piaţa a acestui produs în timp odată

cu evoluţia ciclului de viata a industriei şi scăderea ritmului de creştere a pieţei

acestea vor evolua către zona aducătoare de profit unde se generează lichiditate

superioara pentru companie.

46

2.5. Evoluţia indicatorilor economico-financiariSe analizează următorii indicatori economico-financiari:

- mii lei -

Nr.

crt.

Indicator Ani 2009/

2005 %2005 2006 2007 2008 2009

1 Capital social 220 220 220 220 5000

2 Cifra de afaceri 24653 26903 39490 45361 48725 197,6

3 Venituri totale / an 24542 26908 39591 45564 48845 199,0

4 Cheltuieli totale / an 14257 18157 30036 40814 42145 295,6

5 Profit brut /an 10285 8858 11636 5025 6700 65,1

6 Număr salariaţi 10 10 10 10 12 120

7 Investiţii 75 131 326 932 108 144

8 Nr. turişti 13230 14928 15458 15986 15652 118,3

9 Grad de ocupare 50,86 70,27 94,32

Din tabelul de mai sus rezultă o creştere constantă a cifrei de afaceri,

aceasta aproape dublându-se în cei cinci ani. La fel, cresc veniturile firmei cu un

ritm mediu anual de peste 6075000 lei. Cheltuielile, în schimb, cresc de aproape

trei ori cu un ritm mediu anual de peste 6970000 lei. Această creştere mai mare

decât a veniturilor diminuează profitul brut care avusese o creştere în anul 2007,

la sfârşitul intervalului reprezentând abia 65% din cel realizat în primul an.

Un fapt îmbucurător este şi creşterea numărului turiştilor cu 18,3%, adică

un ritm mediu anual de 4,5%.

47

Venituri:

- lei -

AniiVenituri

totale

Venituri

cazare

Venituri

alimentaţie

Venituri din

prestări

servicii

200524542231 19866425 3998672 677134

200626908389 20933723 4293800 1680866

200739590920 28927283 5845635 4818002

200845564160 32087783 6642550 6833827

200948845261 35424921 6842567 6577773

AniiVenituri cazare

(%)

Venituri Alimentaţie

(%)

Venituri din prestări

servicii (%)

2005 80.95 16.29 2.76

2006 77.80 15.96 6.25

2007 73.07 14.77 12.17

2008 70.42 14.58 15.00

2009 72.52 14.01 13.47

Se observă o pondere foarte ridicată a veniturilor din cazare (mult peste

normele internaţionale în domeniu), mult mai mare decât veniturile din

alimentaţie şi prestări servicii şi o creştere continuă a tuturor veniturilor în

perioada 2005-2009, venitul total dublându-se din anul 2005 până în anul 2009.

48

Din analiza datelor privind contribuţia activităţilor importante aducătoare

de venituri, la o cifră de afaceri de aproximativ 2 milioane dolari SUA înregistrată de

hotelul “PISCUL NEGRU” în 2007 rezultă:

Structura veniturilorNivel “PISCUL

NEGRU”Nivel International Calificativ

Cazare 74 49 Foarte Bine***

Restaurant 13, 3 30, 1 Slab

Bar 6, 3 14, 1 Slab

Telefon 4, 8 2, 8 Foarte bine

Inchirieri Auto 0 1, 2 Lipsa serviciu

Alte servicii (spălătorie, saună,

coafură şi frizerie, secretariat

etc)

0 2, 8 Lipsa serviciu

Total: 98, 7 100

De menţionat că ponderea ridicată a încasărilor din activitatea de cazare,

mult peste normele internaţionale în domeniu se explică şi prin situaţia dificilă a

activităţii de alimentaţie publică şi a celorlalte servicii cu excepţia încasărilor

din convorbirile telefonice.

O comparaţie şi mai detaliată de mediile înregistrate în industria hotelieră

în ţările importante din Europa, Asia şi SUA este următoarea:

Comparaţia performanţelor “PISCUL NEGRU” cu mediile din ţările cu

tradiţie:

Structura

veniturilor:

“PISCUL

NEGRU”Franta Germania

Marea

Britanie

Hong

KongAustralia Mexic S.U.A.

Cazare 64 63, 5 53, 8 47, 9 48, 7 55, 24 55, 8 86, 6

Restaurant 13, 3 22, 1 26, 9 31, 7 29, 7 24 22, 8 19, 5

Bar 6, 3 5 13 13, 5 7, 7 12 11, 2 5, 9

49

Alte

servicii5, 1 6, 4 6, 3 6, 9 13, 9 9 10, 2 7, 5

TOTAL: 98, 3 100 100 100 100 100 100 100

Cheltuieli totale în activitatea Hotelului “PISCUL NEGRU”

- mii lei -

AnCheltuieli

totale

Cheltuieli

cazare

Cheltuieli

Alimentaţie

Cheltuieli din

prestări servicii

2005 14256784 1426653 6432655 6397476

2006 18156524 1808266 7945554 8402704

2007 30035881 2403299 14095450 13537132

2008 40814031 2869169 17105983 20838879

2009 42144663 3042654 20996588 18105421

Anii Cheltuieli cazare (%)Cheltuieli alimentaţie

(%)

Cheltuieli din

prestări servicii (%)

200510.01 45.12 44.87

20069.96 43.76 46.28

20078.00 46.93 45.07

20087.03 41.91 51.06

20097.22 49.82 42.96

Structura cheltuielilor totale în Hotel “PISCUL NEGRU”

50

Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale că acestea au

avut o creştere continuă de la 14.256.784 în anul 2005 la 30.035.881 în anul

2007 pentru a se ajunge în anul 2009 la 42.144.663. Acelaşi lucru se poate spune

şi despre cheltuielile din alimentaţie, cazare şi prestări servicii, chiar dacă

ponderea cheltuielilor din cazare şi prestări servicii este mai mică decât cea a

cheltuielilor din alimentaţie (43,8% în anul 2006 şi 46,9% în anul 2007).

Cifra de afaceri

Rata rentabilităţii

Se face analiza posibilităţilor hotelului de a realiza profit calculând:

Rata rentabilităţii comerciale (RRC) = profit brut / cifra de afaceri * 100;

Rata rentabilităţii financiare (RRF) = profit net / capital propriu * 100;

Anii Profit brutCifra de

afaceriProfit net Capital propriu RRC RRF

2005 10285447 24653214 5645585 11416987 41.72 49.45

2006 8858360 26903149 5219398 14098849 32.93 37.02

2007 11636110 39490181 7377206 149680654 29.47 4.93

2008 5024737 45360860 4038739 51969903 11.08 7.77

2009 6700598 48725456 5612354 81234675 13.75 6.91

51

Din analiza ratei rentabilităţii comerciale, se observă scăderea continuă a

acesteia, în anii 2008 şi 2009 având o scădere bruscă datorită creşterii

cheltuielilor în activitatea hotelului, a scăderii numărului de turişti şi a gradului

de ocupare.

Referitor la rata rentabilităţii financiare se observă o creştere a acesteia în

anul 2007, faţă de anul 2006, cu aproximativ 20%, fapt datorat creşterii

capitalului propriu, după care aceasta a înregistrat o scădere foarte bruscă,

datorită scăderii profitului net şi a capitalului propriu.

2.6. Elemente ale mediului externAnaliza-diagnostic în departamentele hotelului “piscul negru”

Analiza-diagnostic reprezintă o investigaţie a principalelor aspecte

economico-financiare, juridice, comerciale, tehnice şi sociale, efectuându-se în

vederea identificării punctelor forte şi slabe, precum şi a cauzelor şi efectelor

acestora.

În analiza-diagnostic propriu-zisă se culeg şi se sistematizează datele

referitoare la domeniile investigate, se analizează şi se interpretează datele şi se

identifică punctele forte şi slabe ale fiecărui domeniu.

În diagnosticarea Hotelului “PISCUL NEGRU” se face analiza

următoarelor domenii de interes:

52

2.6.1. Diagnosticul economico-financiar şi de gestiune

Pentru a analiza evoluţia financiară a Hotelului “PISCUL NEGRU”, se

folosesc date din bilanţurile contabile pe perioada 2006-2008. Prin această

analiză, se pun în evidenţă instrumentele şi procedurile de gestiune şi se

urmăreşte situaţia financiară a activităţii.

În analiza acestui domeniu se culeg şi interpretează date cu privire la

următorii indici şi indicatori financiari (exprimaţi în lei).

Indici şi indicatori privind profitabilitatea:

PROFITUL BRUT = Total Venituri – Total Cheltuieli, exprimat pentru

anii:

2005 24542231 – 14256784 = 10285447

2006 28229573 – 19371213 = 8858360

2007 42409291 – 30773181 = 11636110

2008 47496089 – 42471352 = 5024737

2009 48845261 – 42144663 = 6700598

Acest indicator arată capacitatea hotelului de a obţine profit, observându-

se că acesta a avut o creştere în anul 2007, după care în anii 2008 şi 2009, a

scăzut, datorită creşterii cheltuielilor şi a scăderii numărului de turişti.

PROFITUL NET = Profitul Brut – Impozitul pe profit, exprimat pentru

anii:

2005 10285447 – 4639862 = 5645585

2006 8858360 – 3638962 = 5219398

2007 11636110 – 4258904 = 7377206

2008 5024737 – 985998 = 4038739

2009 6700598 – 1088244 = 5612354

Din acest indicator se evidenţiază nivelul profitului care poate fi folosit

pentru dezvoltare, observându-se că are aceeaşi tendinţă cu a profitului brut.

53

Indici privind creşterea hotelului:

INDICELE DE CREŞTERE AL VÂNZĂRILOR = Cifra de afaceri în

anul curent(2009) / Cifra de afaceri în anul de bază (2005)

48725456 / 24653214 = 1,98 arată de câte ori au crescut vânzările

INDICELE DE CREŞTERE AL VÂNZĂRILOR = Profitul brut în anul

2009 / Profitul brut în anul 2005

6700598 / 10285447 = 0,65 arată de câte ori a crescut profitul

Sinteza diagnosticului economico-financiar şi de gestiune se face prin

evidenţierea punctelor forte şi slabe ale acestuia, în tabelul următor.

Analiza din punct de vedere economico - financiar

PUNCTE

FORTE

PUNCTE

SLABECAUZE EFECTE

Existenţa unui

sistem contabil şi

informaţional

fiabil

este necesar pentru buna

desfăşurare a activităţii

hotelului.

uşurează munca şi

gestionează bine

activităţile din

hotel

Compartimentul

de facturare

pentru că o activitate

eficientă necesită eliberarea

notelor de plată ale clienţilor

în timp util

contribuie la buna

desfăşurare a

activităţii din

contabilitate

Cifra de afaceri a

crescut în ultimii

trei ani continuu

datorită creşterii preţurilor şi

a gamei de servicii folosite

de clienţi

ajuta la creşterea

eficienţei activităţii

hotelului

Cheltuielile

au crescut

continuu

pentru că au crescut

preţurile la materiile prime

şi materiale, au crescut

cheltuielile cu prestarea

serviciilor şi cele cu salariile

poate duce la

scăderea

rentabilităţii

Hotelul are

datorii pe

termen scurt

şi lung

datorită faptului că în anul

2007 hotelul se extinde şi se

modernizează, extinzându-şi

gama de servicii

aceste datorii pot

reduce sau încetini

unele activităţi ale

hotelului

54

hotelul are

capacitatea de a

obţine profit

pentru că în ultimii trei ani

au

crescut veniturile, cele mai

mari fiind obţinute din

cazare

profitul obţinut

poate fi folosit

pentru dezvoltare

şi stimulare

capacitatea de a

face plăţi în

numerar

datorită disponibilului din

conturile la bănci (în lei şi

devize) şi din casă

pot duce la

diminuarea

datoriilor pe

termen scurt

disponibilitatea

hotelului de a

acoperi costurile

fixe şi de a

asigura profit

datorită marjei profitului

obţinută şi cifrei de afaceri

care este mai mare decât

costurile variabile ale

serviciilor vândute

ajută la

desfăşurarea

unei bune activităţi

indicele

vânzărilor şi al

profitului au

crescut în ultimii

trei ani

pentru că în anul 2008 a

crescut cifra de afaceri şi

profitul brut, comparativ cu

anul 2006

duce la creşterea

eficienţei activităţii

hotelului

2.6.2. Diagnosticul juridic

Analiza acestui domeniu implică investigarea următoarelor aspecte

juridico-legale privind activitatea Hotelului “PISCUL NEGRU”:

fondul de comerţ, reprezentat de ansamblul bunurilor corporale şi

necorporale folosite pentru desfăşurarea activităţii hotelului, în condiţii de

competitivitate şi rentabilitate. Bunurile corporale (mobile şi imobile) sunt

reprezentate de utilaje, mobilier, construcţia şi terenul, asupra cărora societatea

proprietară are drepturi imobiliare. Bunurile necorporale sunt numele hotelului,

emblema acestuia, categoria de încadrare, acestea reprezentând drepturi private

asupra hotelului;

55

situaţia juridică asupra construcţiei şi terenului, dreptul de proprietate

asupra acestor bunuri imobile fiind deţinut de societatea proprietară a Hotelului

“PISCUL NEGRU”;

situaţia datoriilor, arată faptul că hotelul are datorii pe termen lung şi

scurt, pe care le achită la timp, neavând restanţe de plată;

situaţia fiscală, arată ca societatea este înregistrată la circa financiară şi că

îşi achită impozitele şi taxele;

situaţia angajării personalului, care se face prin contracte de muncă,

respectându-se plata salariilor către angajaţi şi contribuţia la fondul de asigurări

sociale şi de pensie;

situaţia mediului, analiza făcută arătând că hotelul nu poluează mediul;

situaţia contractelor, pe care le are hotelul cu agenţiile de turism din ţară

şi străinătate, se desfăşoară legal.

Sinteza diagnosticului juridic se face prin evidenţierea punctelor forte şi slabe

ale acestuia, în tabelul de mai jos.

Analiza din punct de vedere juridic

PUNCTE

FORTE

PUNCTE

SLABECAUZE EFECTE

Societatea proprie-

tara majoritară a

hotelului este o

firma particulară

pentru ca în momentul în

care a preluat hotelul a

făcut investiţii mari,

ridicându-l direct la

categoria 3*

a condus la creşterea

capitalului social al

hotelului

angajaţii sunt

încadraţi legal

având contracte de

muncă

deoarece activitatea

hotelului se desfăşoară

conform legilor în

vigoare şi Codului

Muncii

oferă angajaţilor

posibilitatea de a

obţine vechime si

experienţă în muncă

56

Bunurile corporale

sunt deţinute de

societatea

proprietară şi corespund

încadrării la categoria 3*

se evită problemele

legale privind dreptul

de proprietate

Contracte cu agenţii

de turism din ţară şi

din afara ţării

sunt necesare pentru a

face cunoscută oferta de

servicii a hotelului şi

pentru a ajuta la creşterea

gradului de

ocupare

ajută la atragerea

potenţialilor clienţi

2.6.3. Diagnosticul comercial

Diagnosticul comercial ajută la estimarea locului pe care hotelul îl ocupă

în cadrul pieţei, evidenţiind consecinţele negative şi pozitive, actuale şi de viitor.

Sunt analizate următoarele elemente ale activităţii comerciale:

Poziţia hotelului şi principalele caracteristici ale zonei unde este amplasat:

Hotel “PISCUL NEGRU” este situat în inima munţilor, departe de tumultul

zonelor urbane aglomerate;

Serviciile oferite: Hotel “PISCUL NEGRU” pune la dispoziţia clienţilor

32 de camere (26 Single Room, 4 Double Room şi 2 apartamente) adică 72

locuri, dotate cu cele mai moderne facilităţi, oferind condiţii speciale pentru

handicapaţi şi nefumători; Restaurantul “PISCUL NEGRU” oferă într-o

ambianţă deosebită preparate culinare cu specific românesc din bucătăria

internaţională; Barul şi restaurantul oferă mese şi gustări calde sau reci şi o

gamă variată de băuturi şi cocktail-uri; room service-ul este la dispoziţia

clienţilor 24h / zi; Business Center şi Meeting Room oferite clienţilor de

afaceri, dar care nu cuprind serviciile necesare, sala de conferinţă având doar 20-

25 de locuri, nefiind dotată cu instalaţie de tradus automată, fapt pentru care este

cuprinsă în politica de modernizare a hotelului.

57

Structura clientelei: în Hotel “PISCUL NEGRU” majoritatea clienţilor

sunt oameni de afaceri români şi străini, fapt pentru care este şi numit “hotelul

oamenilor de afaceri”.

Numărul de turişti şi gradul de ocupare al Hotelului “PISCUL NEGRU”:

numărul de turişti sosiţi a crescut an de an, după care, în 2009 a avut o uşoară

scădere; gradul de ocupare a crescut continuu din 2005 până în 2008 datorită

nivelului ridicat de publicitate şi promovare. Din datele noastre statistice, gradul

de ocupare al camerelor cu mai mult de două locuri a scăzut an de an lucru

explicabil doar prin prisma actualei crize financiare care a „devastat” veniturile

familiale.

Numărul anual de turişti Nrt are următoare evoluţie pe parcursul anilor:

An/

/Indicator

2005 2006 2007 2008 2009

Nrt 13230 14928 15458 15986 15652

Gradul de ocupare – se exprima de cele mai multe ori procentual,

măsurându-se prin intermediul ratei ocupării (Ro):

Ro = (capacitate ocupată / capacitate disponibila)*100

Rata ocupării capacităţii de cazare se refera fie la numărul de camere, fie

la numărul de locuri, prin urmare poate fi calculate o rata a ocupării camerelor

(Roc) si o rata a ocupării locurilor (Rol).

58

Roc = (camere ocupate intr-o perioada data (zi, luna, an) / camere

disponibile (camere puse la dispoziţia turiştilor cu excepţia camerelor închise

temporar pentru reparaţii capitale sau pentru alte motive))*100

Rol = (număr locuri ocupate / număr locuri disponibile in perioada

respective)*100. Înnoptarea = fiecare noapte pentru care o persoana este

înregistrata indiferent daca fizic este sau nu in camera.

Rdo (rata dublei ocupări) = (Numărul camerelor ocupate de mai

mult de un client / Numărul total de camere ocupate)*100

Pentru o perioada de 1 an avem:

Anul 2005 2006 2007 2008 2009

Roc (14,6x360/32x

365)x100

=45,00%

(16,5x360/32x

365)x100

=50,86%

(22,8x360/32x

365)x100

=70,27%

(30,6x360/32x

366)x100

=94,32%

(29,7,x360/32x

365)x100

=91,54%

Rol (18,2x360/72x

365)x100

=24,93%

(18,8x360/72x

365)x100

=25,75%

(24,7x360/72x

365)x100

=33,84%

(31,1x360/72x

366)x100

=42,49%

(30,6x360/72x

365)x100

=41,92%

Rdo (3,2x360/14,6x

365)x100

=21,62%

(3,8x360/16,5x

365)x100

=22,71%

(4,2x360/22,8x

365)x100

=18,17%

(5,3x360/30,6x

366)x100

=17,04%

(5,2x360/29,7x

365)x100

=17,27%

Opţiunea pentru una din cele doua variante de calcul a ratei ocupării este

legata de felul in care sunt oferite serviciile de cazare: unui singur client ii este

închiriată o camera sau un loc din respective camera, in partaj. Astfel, in hoteluri

este preferabila Roc in timp ce in unităţile cu un nivel de confort mai scăzut, cu

camere comune, este recomandabil calculul Rol.

Nivelul tarifelor şi preţurilor practicate: Hotelul “PISCUL NEGRU”

foloseşte tarife în conformitate cu calitatea serviciilor oferite, având în vedere

prevederile Legii concurenţei 21/1996 şi Ordinul Ministrului Turismului

nr.16/1997 privind aprobarea politicii tarifare în structurile de primire turistice,

potrivit căruia tarifele se determină “în mod liber, pe baza cererii şi ofertei şi a

59

calităţii serviciilor oferite”. Tariful de cazare pentru o cameră dubla ocupată în

regim single (fără micul dejun), pentru un client pe cont propriu, este între 120-

200 lei, ceea ce reprezintă un tarif bun în comparaţie cu competitorii din aceeaşi

categorie de încadrare.;

Tariful mediu zilnic TMZ=Media zilnică a încasărilor din camerele

închiriate / Numărul mediu de camere închiriate:

Tariful mediu pe client TMC= Încasări din camere închiriate / Număr

total de clienţi:

- lei -

An 2005 2006 2007 2008 2009

TMZ 152 155 162 182 176

TMC 124 126 129 143 139

Modul de promovare şi comercializare a serviciilor Hotelului “PISCUL

NEGRU”: se face la nivel destul de scăzut, hotelul nedispunând de un

compartiment de marketing. Totuşi, hotelul îşi face cunoscute serviciile prin

pliante, pagini pe internet, participări la târguri, apariţii în reviste de specialitate,

contracte cu agenţii de turism. Pentru a afla părerile clienţilor în legătură cu

serviciile oferite şi calitatea acestora, există chestionare în fiecare cameră a

hotelului.

Nivelul de stocare şi aprovizionare al hotelului: se face într-un mod bine

organizat, existând spaţiile şi condiţiile necesare din punct de vedere igienic, al

mărimii şi al calităţii.

Sinteza diagnosticului comercial se face prin evidenţierea punctelor forte

şi slabe ale acestuia.

60

Analiza din punct de vedere comercial

PUNCTE

FORTE

PUNCTE

SLABECAUZE EFECTE

Hotelul este

încadrat la

categoria 3*

oferta de servicii a

hotelului se încadrează

normelor din categoria

3* şi funcţionează

conform acestor norme

atrage un anumit gen

de clienţi care pot

aduce beneficii pentru

hotel

Amplasamentul

Hotelului “PISCUL

NEGRU”

hotelul pe

Transfăgărăşan, o zonă

unică prin frumuseţe şi

grandoare

posibilitatea clienţilor

hotelului de a practica

o diversitate de

activităţi într-un timp

util.

Din locul unde este

amplasat hotelul, se

poate ajunge în timp

scurt pe vârfurile

semeţe ale munţilor

Făgăraş

Activitatea

permanentă a

hotelului

pentru că hotelul este

situat într-o zonă

muntoasă, fapt care

determină prezenţa

clienţilor pe toată

perioada anului.

asigură o bună şi

continuă funcţionare a

activităţii hotelului şi

a echipamentelor

tehnice, ajutând la

creşterea gradului de

ocupare şi a cifrei de

afaceri

inexistenţa

garajuluidatorită lipsei de spaţiu

poate produce

nemulţumirea

clienţilor care au

folosit ca transport

automobilul

61

Tarifele practicate

datorita concurenţilor

care folosesc tarife mai

mari sau apropiate de

cele ale Hotelului

“PISCUL NEGRU”

(120-200 lei pentru

camera single – fără mic

dejun pentru o persoană

pe cont propriu) care îşi

stabileşte tarifele pe

respectarea riguroasă a

raportului calitate-preţ şi

a prevederilor legale

pot ajuta la atragerea

de noi clienţi, iar dacă

au stabilitate poate

duce la câştigarea

încrederii clienţilor

Se acceptă cărţi de

credit

pentru că în hotel sunt

cazaţi mulţi oameni de

afaceri ce folosesc cărţi

de credit şi pentru că în

ultimul timp acestea sunt

din ce în ce mai folosite

clienţii nu trebuie să

folosească alte

mijloace de plată,

cărţile de credit fiind

mult mai comod de

folosit şi mai sigure

Evoluţia cifrei de

afaceri în ultimii

trei ani

cifra de afaceri a crescut

în perioada 2006-2008

datorită desfăşurării unei

bune activităţi, prestaţiei

de calitate a serviciilor

oferite şi datorită

poate avea efecte

pozitive pentru

acţionari şi poate duce

la creşterea capitalului

social al hotelului

intensificării activităţilor

financiare, comerciale

din ţară, care au tras

mulţi oameni de afaceri,

unii dintre aceştia

cazându-se în hotel şi

apelând la serviciile

acestuia

62

Respectarea

rezervărilor şi a

tarifelor

datorită faptului că se

consideră un hotel serios

cu clienţi serioşi, care-şi

respectă rezervările.

Stabilitatea şi seriozitatea

din acest punct de vedere

este vitală pentru

câştigarea încrederii

clienţilor şi pentru

fidelizarea acestora.

poate atrage mulţi

clienţi şi îi poate

fideliza pe cei

potenţiali.

Arhitectura,

confortul şi decorul

fiind un hotel de lux,

încadrat la categoria 3* şi

clienţii fiind în general

oameni de afaceri din

anumite medii sociale

este necesară existenţa

unui decor, a unei

arhitecturi de bună

calitate şi de bun gust. În

general, clienţii plătesc

tarifele şi cer în schimb

un nivel mare de confort

al tuturor serviciilor

oferite

poate mulţumi sau

fideliza clienţii, aceste

elemente fiind foarte

importante în

activitatea hotelului

pentru a crea un mediu

plăcut, ambiant şi care

să le ofere maximum

de confort.

Curăţenia generală

datorită faptului că

aceasta este primordială

pentru activitatea unui

hotel de 3*, având un rol

determinant în crearea

imaginii hotelului

respectiv şi ajută la

crearea primei impresii a

clientului despre hotel

ajută la mulţumirea şi

satisfacerea clienţilor

şi la crearea imaginii

hotelului în exterior

63

Confortul şi

dotările camerelor

datorită faptului că

spaţiile pentru cazare

sunt dotate cu tv color,

radio, mini-bar, telefon

cu facilităţi Voice Mail,

sistem automat de trezire,

posibilităţi de a utiliza

computer NOTEBOOK,

mini-sofa, mobilă şi

decoraţiuni interioare;

acestea se încadrează

normelor de clasificare în

categoria 3*

ajută la satisfacerea

nevoilor şi

preferinţelor încercând

să-i determine să

rămână în hotel. Este

foarte important

pentru un client să

găsească în camera de

hotel tot ce are nevoie.

Activitatea de

recepţie

este determinată de spaţii

bine stabilite, formată

din: recepţie propriu-

zisă, casierie, concierge,

comisionari. Este una din

cele mai importante

activităţi pentru că prima

dată contactul clientului

cu hotelul se face prima

dată prin recepţie

importantă pentru

crearea imaginii

hotelului. Activitatea

de recepţie îşi poate

pune amprenta asupra

cantităţii de servicii

vându-te, având un rol

important pentru

determinarea clienţilor

de a solicita serviciile

clienţilor.

Posibilitatea

obţinerii unor

informaţii de la

recepţie

pentru că informaţiile

despre hotel sunt foarte

importante pentru clienţi,

mai ales pentru cei care

nu cunosc îndeajuns

hotelul

efectul existenţei

acestor informaţii

determina posibilitatea

clienţilor de a

cunoaşte serviciile

oferite de hotel.

Echipamentele şi

instalaţiile

datorită faptului că

hotelul are activitate

permanentă,

echipamentele şi

contribuie la oferirea

unui confort

corespunzător şi la

buna desfăşurare a

64

instalaţiile funcţionează

tot timpul anului, fiind

verificate periodic şi se

încadrează normelor de

clasificare de 3*

activităţii hotelului

Calitatea serviciilor

existente

oferta de servicii a

hotelului se încadrează

normelor din categoria

3*, acestea fiind de bună

calitate şi diverse

ajută la satisfacerea şi

fidelizarea clienţilor,

care percep calitatea

prin solicitarea de

siguranţă, confort,

linişte, curăţenie,

amabilitatea

personalului

Preparatele

culinare din

restaurantul

hotelului

datorită faptului că în

hotel sunt oameni de

afaceri străini din multe

ţări şi cărora trebuie să li

se satisfacă preferinţele

culinare, Restaurantul

“PISCUL NEGRU”

oferă într-o ambianţă

deosebită preparatele

culinare cu specific

românesc şi internaţional

Produc satisfacţie şi

nemulţumirea

clienţilor dacă

preparatele au fost de

bună calitate şi

conform cerinţelor

Room-service la

dispoziţia clienţilor

24h, asigurat de

restaurant

pentru că la categoria 3*

serviciul de room-service

este obligatoriu să existe

şi pentru că este necesar

într-un asemenea hotel

lipsa acestui serviciu

poate genera

nemulţumiri din partea

unor clienţi

Barul şi Snack

Barul “PISCUL

NEGRU”

sunt necesare într-un ho-

tel de 3*, oferind

clienţilor o gamă variată

de băuturi şi cocktail-uri

şi posibilitatea de a

contribuţia la

petrecerea cât mai

plăcută a timpului pe

care clientul îl petrece

65

savura o serie de gustări

calde şi reciîn hotel

Curăţenie şi starea

bună a spaţiilor din

departamentul de

alimentaţie

pentru că este primordial

ca activitatea din

alimentaţie să se

desfăşoare în condiţiile

cele mai bune de igienă

şi curăţenie

produc o impresie

bună clienţilor şi ajută

la formarea imaginii

hotelului

Decorul, ambianţa

şi confortul din

Restaurantul şi

barul “PISCUL

NEGRU”

confortul, ca şi în restul

hotelului, împreună cu

decorul corespunzător

oferă clienţilor o

ambianţă plăcută pentru

că aceştia să se simtă

bine, pentru ca clientul să

fie mulţumit de ceea ce-i

oferă hotelul

produc relaxarea şi

satisfacerea clienţilor

Accesul clienţilor

în restaurant se

face prin holul

hotelului

deoarece clientul când

intră în restaurant trebuie

să găsească confort şi o

ambianţă plăcuta, nu

miros de la anumitele

preparate care se servesc

în restaurant, astfel,

intrarea trebuie să se facă

prin holul hotelului

Este mai comod şi mai

confortabil pentru

clienţi o astfel de

intrare în restaurant,

ferindu-i de surprize

neplăcute

Lista de meniu este

în limba română şi

în alte limbi de

circulaţie

internaţionala

este necesar la un hotel

de 3* şi mai ales că în

Hotel “PISCUL

NEGRU” sunt cazaţi în

general oameni de afaceri

străini din diferite ţări

este mai comod pentru

clienţi şi evită

neplăcerile care se pot

produce dacă meniul

nu ar fi în alte limbi de

circulaţie

internaţională

66

Vesela şi paharele

sunt de calitate

superioară

datorita faptului că este

un hotel de lux, clienţii

au un anumit statut social

este necesară existenţa

unei vesele de calitate

superioară

determină clienţii să

se simtă bine, să

savureze băuturile şi

să mănânce cu

plăcere. Aceasta poate

impune şi o anumită

impresie despre hotel

Gama de preparate

servite are aspect

organoleptic,

nutriţional şi

igienico-sanitar

pentru că într-un

restaurant de lux, gama

de preparate trebuie să

fie foarte sofisticată, să

arate bine, cu gust

corespunzător şi să

respecte normele de

igienă

ajută la satisfacerea

corespunzătoare a

preferinţelor culinare

ale clienţilor

Servirea rapidă

este obligatoriu într-un

restaurant de lux ca în

orice situaţie, indiferent

cât este de aglomerat,

personalul din alimenta-

ţie să-şi facă treaba

corespunzător şi să nu

lase clientul să aştepte şi

să se plictisească.

dacă servirea este

făcută corespunzător

determină clienţii să

mai apeleze la

serviciile

restaurantului

Clientela de afaceri pentru că “PISCUL

NEGRU” este numit

“hotelul oamenilor de

afaceri”, majoritatea

clienţilor aparţinând

acestei categorii. Hotelul

oferă servicii

corespunzătoare pentru

ajută la creşterea

eficienţei hotelului şi

la obţinerea unei cifre

de afaceri

corespunzătoare

67

activitatea acestor clienţi

Turiştii

sunt în număr mare

prezenţi în hotel datorită

faptului că tarifele sunt

corespunzătoare pentru

cei care vin în vacanţă şi

că hotelul este situat

într-o zonă turistică

duce la creşterea

gradului de ocupare şi

al numărului de

înnoptări, precum şi la

utilizarea unor servicii

oferite de hotel

Numărul de clienţi

străini şi numărul

de înnoptări al

clienţilor străini

clienţii străini ai hotelului

sunt majoritatea oameni

de afaceri care stau în

hotel pe durata derulării

afacerilor pentru care au

venit în ţară

produce efecte

pozitive asupra

gradului de ocupare şi

al număru-lui de

înnoptări, dar şi asupra

utilizării serviciilor

oferite de hotel

Hotelul duce o

politică de

dezvoltare şi

modernizare

începând cu anul

2008

pentru că era necesară o

modernizare şi o

dezvoltare a hotelului,

pentru a face faţă

concurenţei şi pentru a

oferi serviciile de care au

nevoie

poate atrage mai mulţi

clienţi şi-i poate

determina să

folosească serviciile

hotelului

Gradul de

ocupare al

hotelului a scăzut

continuu în

ultimii trei ani

datorită lipsei unor

servicii din oferta

hotelului, a apariţiei pe

piaţă a unor noi şi

puternici concurenţi şi

datorită neapartenenţei

hotelului la un lanţ

hotelier

duce la scăderea

numărului de turişti şi

la scăderea cifrei de

afaceri şi a eficienţei

hotelului

Sala de conferinţă

nu corespunde

cerinţelor

pentru că nu este

echipată corespunzător,

are capacitate mică, nu

determină nemulţumi-

rea clienţilor străini şi-

i poate determina pe

68

clienţilordeţine instalaţie de tradus

automată

aceştia să nu mai

apeleze la serviciile

hotelului

Serviciile oferite

sunt asemănătoare

cu ale hotelurilor

concurente

deoarece este greu, în

condiţiile prezente din

România, să ofere

servicii unice

daca serviciile nu sunt

oferite într-un stil

propriu al hotelului,

clienţii se vor plictisi

În hotel nu există

servicii de

divertisment

datorită lipsei de spaţiu

unii clienţi se pot

plictisi, fapt ce-i

determină să aleagă

serviciile altui hotel

Nivelul de stocare

şi aprovizionare

pentru că există spaţii şi

condiţii bune pentru

aceste activităţi,

respectându-se normele

de igienă şi calitate a

acestor activităţi

determină

desfăşurarea unei

activităţi rentabile

In hotel nu există

departament de

marketing

datorită politicilor

actuale ale hotelului

datorită acestui fapt,

mulţi potenţiali clienţi

nu ştiu de existenţa

hotelului şi de

serviciile oferite de

acesta

Semnalizarea

rutieră nu există,

iar materialele

publicitare sunt

puţine

pentru că nu există un

departament de

marketing care să se

ocupe de promovarea

hotelului, mai ales în

condiţiile prezente, când

pe piaţă sunt mulţi

competitori puternici

are efecte negative

asupra gradului de

ocupare şi al

rentabilităţii hotelului

Reduceri de tarife

în week-end

folosite pentru a atrage

clienţii la sfârşitul

atrage unii clienţi, în

special cei cu venituri

69

săptămânii când hotelul

are mai puţini clienţimodeste, medii

2.6.4. Diagnosticul tehnic

Analiza acestui diagnostic cuprinde informaţii calitative şi cantitative cu

privire la mărimea, structura, sistarea suprafeţelor construite şi anexe: camerele

hotelului: sunt în număr de 30, oferind un confort corespunzător şi o gamă

variată de servicii de cameră şi condiţii speciale pentru nefumători şi

handicapaţi; capacitatea şi suprafaţa sălilor din restaurant şi bar: corespund

criteriilor de clasificare, oferind condiţii confortabile clienţilor; sala de

conferinţă: are o capacitate mică (20 – 25 locuri), nu este echipată

corespunzător, neavând instalaţie de tradus automată, fapt pentru care este

supusă modernizării începând cu anul 2008; dotarea tehnică a bucătăriei

restaurantului: funcţionează corespunzător normelor de clasificare şi igienice;

starea echipamentelor şi utilajelor tehnice: este bună, fapt ce se datorează şi

activităţii permanente a hotelului, funcţionarea acestora nefiind întreruptă;

Respectarea normelor de igienă şi de prevenire şi stingere a incendiilor

(PSI): se face în toate departamentele hotelului.

Sinteza analizei diagnosticului tehnic se face prin evidenţierea punctelor

forte şi slabe ale acestuia, evidenţiate în tabelul următor.

70

Analiza din punct de vedere tehnic

PUNCTE

FORTE

PUNCTE

SLABECAUZE EFECTE

Sunt aplicate

principalele măsuri

de P.S.I. şi de

respectare a

condiţiilor de

igienă

prezenţa acestor măsuri

este primordială pentru

orice activitate

pot duce la evitarea

unor mari dezastre şi

neplăceri

Starea şi

funcţionarea bună a

echipamentelor şi

instalaţiilor

datorită activităţii

permanente a hotelului

şi pentru că într-un

hotel de 3*, ca

“PISCUL NEGRU”,

oferirea unui confort şi

a unor condiţii de cea

mai bună calitate, sunt

foarte importante

se încadrează în

condiţiile de

clasificarea şi

contribuie la formarea

unei imagini favorabile

a hotelului şi la buna

funcţionare a acestuia

Capacitatea şi

dotarea slabă a

sălii de conferinţe

datorită lipsei de spaţiu,

dar în prezent este

supusă politicii de

dezvoltare şi

modernizare

determină clienţii care

au nevoie de astfel de

servicii să nu mai

apeleze la oferta

hotelului

Serviciile tehnice şi

modul de

funcţionare al

acestora (telefon,

tv, încălzire, apă,

electricitate)

pentru că sunt necesare

pentru dotarea

camerelor şi a hotelului,

ajutând la satisfacerea

clienţilor

duc la lărgirea ofertei

de servicii şi a

confortului hotelului

Existenţa unui

număr mic de

camere single

datorită lipsei de spaţiu,

dar sunt cuprinse în

politica dezvoltare a

hotelului

determină închirierea

apartamentelor şi a

camerelor duble în

regim de single, pentru

71

că majoritatea clienţilor

sunt oameni de afaceri

care închiriază camera

doar pentru o persoană

Salonul de servire

şi barul satisfac

criterii de

clasificare

pentru că hotelul oferă

spaţiul necesar, decorul

şi confortul,

corespunzător

categoriei de încadrare

oferă condiţii bune

pentru clienţi

2.6.5. Diagnosticul social (al resurselor umane)

Analiza domeniului social ne ajută să înţelegem locul şi rolul resurselor

umane în activitatea hotelului, precum şi drepturile şi obligaţiile acestuia

pornind de la premisa că resursele umane sunt similare cu celelalte resurse de

care dispune hotelul, având un rol foarte important în activitatea acestuia, fără

ele neputând fi desfăşurată nici o activitate.

În Hotel “PISCUL NEGRU” acest domeniu funcţionează pe baza

legislaţiei sociale, care are un caracter normativ şi impune limite legale tuturor

acţiunilor desfăşurate în domeniul personalului şi asigură reguli minime de

gestiune a relaţiilor sociale.

Se urmăreşte astfel, îmbunătăţirea randamentului fiecărui angajat, a

comportamentului său profesional şi a performanţelor în muncă.

Analiza acestui diagnostic se face interpretând următoarele date:

numărul şi structura salariaţilor: sunt în conformitate cu necesarul bunei

desfăşurări a activităţii hotelului, astfel încât să se ofere clienţilor cele mai bune

servicii;

evoluţia cheltuielilor cu personalul: care au crescut continuu din 2006 (când au

fost de 5.877.242 lei) ajungând în anul 2007 la 8.905.223 lei, iar în anul 2008

au avut o valoare de 14.481.746 lei;

72

recrutarea şi selecţionarea angajaţilor: se face conform cerinţelor posturilor

vacante, condiţia fiind ca angajatul să corespundă din punct de vedere al

calificării şi specializării;

climatul de muncă şi social: în hotel existând o atmosferă propice unei bune

desfăşurări a activităţii, între angajaţi neexistând conflicte;

nivelul salariilor: este diferenţiat în funcţie de postul ocupat, de sarcinile,

responsabilităţile şi pregătirea fiecăruia, fiind în concordanţă cu munca prestată;

fluctuaţia şi mişcarea forţei de muncă: se face mai des la nivelul

departamentului de alimentaţie, pe postul de bucătar, în restul departamentelor

activitatea şi fluctuaţia forţei de muncă este slăbită;

programele de promovare a personalului: în Hotelul “PISCUL NEGRU”

făcându-se în funcţie de pregătirea şi performanţele fiecăruia.

Sinteza diagnosticului social se face prin evidenţierea punctelor forte şi

slabe prezentate în tabelul următor.

Analiza din punct de vedere social

PUNCTE

FORTE

PUNCTE

SLABECAUZE EFECTE

Numărul

personalului şi

pregătirea acestuia

fiecare departament are

un număr corespunzător

şi necesar de personal,

care corespunde nivelului

de pregătire şi cerinţelor

posturilor pe care le

ocupă fiecare

ajută la buna

desfăşurare a

activităţii hotelului în

toate departamentele

Recrutarea şi

selectarea

personalului

pentru că aceste două

activităţi ale procesului

de organizare sunt foarte

importante, de calitatea şi

pregătirea celor angajaţi

depinzând multe din

activităţile hotelului

formează o echipă de

angajaţi care

influenţează eficient

toate activităţile

hotelului

73

Personalul din

recepţie are o pre-

gătire

corespunzătoare,

cunoscând mai

multe limbi

internaţionale

prin personalul de la

recepţie clientul intră

pentru prima dată în

contact cu hotelul, deci

aceştia trebuie să aibă un

comportament

corespunzător şi să poată

comunica cu diferiţi

clienţi

ajută la formarea unei

impresii bune despre

hotel şi serviciile

oferite de acesta

Coordonarea

personalului şi a

activităţii hotelului

pentru că resursele

umane asigură

funcţionarea

corespunzătoare a

activităţii şi a celorlalte

componente ale ofertei

hoteliere

o activitate şi o

coordonare bună pot

duce la creşterea

eficienţei hotelului

Personalul are

locuri de muncă

sigure

datorită recrutării şi

selectării

corespunzătoare este

foarte eficient pentru

hotel să aibă o stabilitate

din punct de vedere al

personalului

ajută la motivarea

angajaţilor şi-i

determină să

îndeplinească

obligaţiile cu

responsabilitate

Implicarea

angajaţilor

pentru că sunt motivaţi şi

încurajaţi corespunzător

primind o remuneraţie pe

măsura prestaţiei

determină creşterea

calităţii serviciilor

oferite

Angajaţii care intră

în contact cu

clienţii prezintă un

aspect fizic plăcut,

amabili

este foarte important ca

personalul care intră în

contact cu clientul să

facă o bună impresie,

aceştia fiind

reprezentanţii hotelului

formează o impresie

plăcută, bună

clienţilor

74

In urma efectuării analizei-diagnostic în departamentele hotelului s-au

obţinut următoarele avantaje (informaţii), cu privire la:

- cauzele care determină decalajele hotelului faţă de competitori;

- adaptarea hotelului la cerinţele mediului în care îşi desfăşoară activitatea;

- necesitatea lor în fundamentarea strategiilor şi a măsurilor de redresare a

activităţii hotelului.

- principalele caracteristici ale ofertei de servicii;

- categoria de clienţi;

- sectorul de cazare şi restaurantul hotelului;

- situaţia economică a acestuia;

- starea tehnică a dotărilor, echipamentelor şi utilajelor;

- situaţia juridică şi socială în cadrul Hotelului “PISCUL NEGRU”

75

2.7. Aspecte SWOTPuncte tari (S) Puncte slabe (W)

Amplasarea într-o zonă pitorească cu trecut

istoric şi cultural bogat;

Spaţiul de parcare propriu;

Existenta unei imagini favorabile despre

firma;

Calitatea culturii de întreprindere;

Suficienţa resurselor financiare disponibile;

Existenţa unei clientele stabile .

Inexistenţa unei direcţii strategice clare;

Existenta unei infrastructuri reduse (lipsa

unor servicii şi utilităţi);

Vulnerabilitatea la presiunile concurentei;

Existenta unor dezavantaje competitive

(productivitatea muncii scăzuta, costuri

ridicate);

Oportunităţi (O) Ameninţări (T)

Creşterea rapida a pieţei;

Posibilităţi de extindere a nomenclatorului de

servicii;

Cererea de noi servicii pe piaţa existentă;

Adoptarea unor reglementări legislative sau

normative restrictive cu impact nefavorabil;

Schimbări ale nevoilor, gusturilor sau

preferinţelor clienţilor;

Intrarea unor noi competitori pe piaţă;

Presiunea crescânda a concurentei;

Puterea crescânda de negociere a clienţilor;

Preţul ridicat pentru o anumite categorii

sociale

76

CAPITOLUL 3. DIRECŢII DE DEZVOLTARE A OFERTEI HOTELULUI “PISCUL NEGRU”

3.1 PremiseDin analizele realizate rezultă că Hotelul (Complexul turistic) „Piscul

Negru este o unitate în continuă dezvoltare, având creşteri ale numărului de

turişti, ale cifrei de afaceri şi ale veniturilor anuale.

Creşterea cheltuielilor semnifică un management viguros interesat de

dezvoltarea continuă a complexului.

3.2 Direcţii de acţiune3.2.1. Perfecţionarea procesului de management

Urmare analizei procesului de management al firmei, pentru etapa

următoare se impun măsurile:

- adoptarea unei strategii economice globale care să vizeze toate activităţile

complexului turistic;

- adoptarea tarifelor şi preţurilor în funcţie de creşterea impozitului pe venit, de

costul materiilor prime şi de calitatea serviciilor oferite;

- practicarea unor tarife mai mici in week-end pentru atragerea unui număr mai

mare de clienţi;

- adoptarea unor diversificări continue ale serviciilor;

- remodelarea continuă a caracteristicilor structurale ale sistemului de

management al complexului turistic;

- reproiectarea sistemului informaţional al hotelului pentru procesul de

management, dar şi pentru folosinţa acestuia de către oamenii de afaceri care

frecventează această unitate, prin instalarea de calculatoare şi notebook-uri în

toate camerele şi spaţiile de conferinţe şi reuniuni;

- achiziţionarea şi folosirea unor mijloace tehnice moderne pentru controlul

activităţii, aprovizionare, gestionarea stocurilor, contabilizarea activităţilor, etc.

77

3.2.2. Dezvoltarea ofertei

Din analiza ofertei curente se observă că este necesară o completare

precum şi o ajustare a acesteia după cum urmează:

- extinderea capacităţii de cazare cu un număr de cel puţin 30 de locuri

prin construirea unei noi aripi a complexului turistic;

- extinderea capacităţii de primire a grupurilor pentru turismul de afaceri

şi reuniuni cu încă 70 de locuri în sălile de reuniuni;

- extinderea capacităţii de alimentaţie publică a cel puţin 60 de locuri în

salonul ce se va amenaja în noua aripă, dar şi pe terasele situate în aer liber (200

locuri);

- definitivarea amenajării parcării pentru autocare şi pentru automobile;

- realizarea unui parteneriat pentru instalarea unei pompe de combustibil

şi eventual, al unui service auto – strict necesar pe acest tronson al

Transfăgărăşanului;

- reluarea propunerilor de terminare a lucrărilor de construire a

PARAAVALANŞELOR, în colaborarea dintre Consiliul Judeţean şi Direcţia

Drumurilor;

- refacerea şoselei pe toată lungimea dintre Curtea de Argeş şi Bâlea-Lac,

etc.

3.2.3. Diversificarea ofertei

De asemenea, este nevoie ca oferta actuală cu completările şi ajustările

anterioare să fie diversificată. Se iau în calcul următoarele propuneri:

- amenajarea unor suprafeţe pentru camping în vecinătatea hotelului şi a

unui grup sanitar cu toate utilităţile;

- construirea unui număr de 10 căsuţe cu 20 de locuri în terasa din partea

de sus a hotelului cu un grup sanitar adecvat;

- amenajarea unui cabinet medical pentru prim-ajutor în întregul complex

turistic în colaborare cu Direcţia Sanitară Judeţeana Argeş care să aibă un număr

78

de cel puţin trei cadre medicale calificate, ţinând seama că în apropiere mai sunt

încă 6 pensiuni care nu sunt deservite de cabinet medical;

Este necesară abordarea unor alte segmente de piaţă cum ar fi: elevii,

studenţii, sindicatele, echipele guvernamentale, partidele politice, loturile

sportive, etc.

Întrucât sezonul cald este foarte scurt, se impune, pentru transportul

turiştilor care nu deţin mijloace de transport adecvate, achiziţionarea unui

microbuz şi a unor autovehicule de teren. Se simte nevoia înfiinţării unei linii de

transport auto pe distanţele Curtea de Argeş sau Piteşti până la Complexul

Turistic „Piscul Negru” cu 2 curse pe zi.

De asemenea, este imperios necesară înfiinţarea unui magazin cu produse

de primă necesitate lucru posibil numai după construirea aripii noi a

complexului.

3.2.4. Dezvoltarea bazei de agrement

Pentru dezvoltarea bazei de agrement se au în vedere următoarele aspecte:

- amenajarea a două bazine pentru păstrăvărie şi a două puncte de

pescuit;

- amenajarea unei săli de bowling cu cel puţin patru linii;

- amenajarea unui salon de fitness;

- organizarea de seri cu specific românesc şi a unor concursuri ad-hoc de

dans pentru perechi vârstnice, etc.

- organizarea de concursuri cu premii la diverse sporturi care se pot

practica în zona complexului turistic cu clienţi ai acestuia;

- organizarea unor acţiuni de turism cultural – religios cu prilejul zilelor

patronilor spirituali ai bisericii din acest punct (Sf. Nicolae);

- amenajarea unui loc de joacă şi a unei pârtii de săniuţe pentru copii;

- amenajarea unei pârtii de schi – fond în colaborare cu Direcţia Silvică

Vidraru pe marginea pârăului alăturat;

79

- organizarea de primiri deosebite a cuplurilor ale căror zile aniversare

coincide cu sejurul acestora în complexul turistic.

3.2.5. Intensificarea acţiunilor de promovare a ofertei

După cum s-a desprins din analiza sectorului de marketing, Complexul

Hotelier „Piscul Negru” a întreprins o activitate susţinută pentru promovarea

ofertei. S-a constatat, în contextul crizei actuale, că este necesară o intensificare

a acţiunilor de promovare a ofertei.

Astfel s-a hotărât participarea în continuare la târgurile interne de turism

cu prezentarea unui pliant pentru cele patru sezoane, cu oferta specifică zonei şi

complexului turistic.

Este necesară editarea şi tipărirea de fluturaşi care să fie distribuiţi la

târgurile de turism şi din când în când la intersecţiile din Bucureşti şi din marile

oraşe: Piteşti, Ploieşti, la ieşirea din staţiile de metrou. De asemenea este

necesară confecţionarea de panouri publicitare cu oferta Complexului turistic şi

amplasarea acestora în staţiile de metrou: Piaţa Unirii, Piaţa Victoriei, Piaţa

Obor, Universitate şi Lujerului;

Conducerea a hotărât reluarea marketingului direct cu marile firme şi alte

instituţii sau organizaţii pentru re-ofertare şi introducerea destinaţiei Piscul

Negru în traseele judeţene de turism şi pentru parcursul în drumul spre

Transilvania al altor operatori de turism.

Pentru clienţii fideli se va institui o cazare gratuită pentru a cincia vizită la

hotel.

3.2.6. Aspecte privind personalul

În ceea ce priveşte personalul, pe viitor se vor avea in vedere următoarele

aspecte:

- perfecţionarea susţinută a pregătirii întregului personal prin cursuri

locale sau prin centrele tradiţionale;

- învăţarea limbilor străine de circulaţie internaţională de către tot

personalul care vine în contact cu turistul;

80

- revizuirea uniformei întregului personal prin promovarea unor culori

mai vesele şi a unor coafuri adecvate acesteia.

- asigurarea condiţiilor de cazare şi masă a întregului personal, conform

contractelor individuale de muncă

- stimularea periodică a lucrătorilor care depun eforturi deosebite de

eficientizare a activităţii în cadrul complexului.

CONCLUZIIDin cele prezentate mai sus se desprinde faptul că unitatea de turism de

faţă este la începutul activităţii, drept pentru care îi sunt scuzabile unele lipsuri şi

carenţe. Prin redefinirea ofertelor precum şi prin completarea/ajustarea acestora

sperăm ca activitatea să devină matură şi să aibă o stabilitate financiară durabilă.

Datorită faptului că managementul şi marketingul au un rol esenţial în

conceperea şi fundamentarea activităţii tuturor firmelor, fiind fundamentate şi

corelate organic cu funcţia de previziune, acesta presupune descifrarea şi

anticiparea schimbărilor, a metodelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmelor

şi relaţiile acestora cu mediul, receptivitatea maximă la nou, dinamism şi

flexibilitate în toate funcţiile manageriale, astfel încât să evite discordanţele

dintre cerere şi ofertă, între nou şi vechi, asigurând o competitivitate ridicată

81

BIBLIOGRAFIE

IONESCU I. ECONOMIA ŞI GESTIUNEA ÎNTREPRINDERII, ECONOMICĂ, BUCUREŞTI 2009

STĂNCIULESCU G., MICU C. ECONOMIE ŞI GESTIUNE ÎN TURISM, C.H. BECK, BUCUREŞTI, 2009

CĂPRĂRESCU G., CHENDI G.B., MILITARU C.

MANAGEMENT, PRO UNIVERSITARIA, BUCUREŞTI, 2007

COLE G.A. MANGEMENT. TEORIE ŞI PRACTICĂ, ÎEP ŞTIINŢA, BUCUREŞTI, 2006

CĂPRĂRESCU G. MANAGEMENTU STRATEGIC AL FIRMEI DE COMERŢ ŞI TURISM, ROSETTI, BUCUREŞTI, 2005

82

ANEXE ORGANIGRAMA HOTELULUI “PISCUL NEGRU”

COMITETUL DIRECTOR

MANAGER GENERAL SECRETAR

DIRECTOR ECONOMIC

CONTABIL

CONTROL INTERN

RESPONSABIL PERSONAL

CASIER RESTAURANT

DIRECTOR APROVIZIONARE

PERSONAL APROVIZIONARE

ŞEF RECEPŢIE

ŞEF REZERVĂRI

RECEPŢIONERI

GUVERN. ŞEFĂ

CAMERISTE

ŞEF SPĂLĂTORIE

PERSONAL SPĂLĂTORIE

MAITRE D`HOTEL

ASISTENT M.D.H.

OSPĂTAR

AJUT. OSPĂTAR

BUCĂTAR ŞEF

ŞEF DEP. TEHNIC

BUCĂTAR

PATISERI

BARMAN

AJUT. BARMAN

ROOM SERVICE

INSTALATORI

ELECTRONIST

ELECTRICIAN

MECANIC

FOCHIST

Anexa nr. 1

83

84