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Vos INTERLOCUTEURS

Jean-Victor DALSACE+33 6 88 84 80 76jdalsace@weave.eu

André MORNEAU+33 6 76 09 11 10 andre.morneau@weave.eu

WEAVE IndustrieOffre Performance de la Logistique et du Transport

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1. A propos de Weave / Weave Industrie

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WEAVE Société de conseil en stratégie opérationnelle

Un cabinet innovant et responsable

Premier cabinet français diplômé EFQM ‘Recognised for Excellence - 5 étoiles’ - L’EFQM (European Foundation for Quality Management) reconnaît l’engagement de l’entreprise dans la recherche durable de la compétitivité au travers de l’excellence, de l’innovation, de l’apport de valeur au client, du développement de ses ressources humaines et de la responsabilité sociétale

Un engagement sociétal, écologique et environnementale •Participation active auprès d’associations et fondations pour enrichir la réflexion sur une croissance responsable•Signature du Pacte Global de l’ONU pour contribuer à la réalisation d’une économie plus viable et plus ouverte•Un engagement vis-à-vis de la société civile des causes humanitaires ou caritatives

36 M€

Un acteur significatif du conseil en FranceUn cabinet de conseil français multisectorielles (Industrie, banques, assurances, agro-alimentaire, distribution, énergie, administration)

•Créé en 2001, le cabinet a reçu le prix gazelle 2005 du Ministère des PME récompensant les entreprises à forte croissance.

•Plus de 230 collaborateurs dont 40% de femmes•Un chiffre d’affaires de 35 M€ en 2011 (20% du chiffre d’affaires réalisé à l’international)•Membre administrateur du Syntec Conseil en Management,

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Weave : une équipe et des offres dédiées à la performance

• Innovation durable et entreprise digitale

• Stratégie de développement / définition de business models

• Alignement stratégique et transformation des organisations

• Stratégie industrielle et logistique

• Différenciation par l’offre de services

• Alignement du SI sur la stratégie métier

• Management de la chaîne logistique

• Performance logistique et transport

• Excellence industrielle

• Management par les processus

• Performance des organisations en réseau

• Performance des back-offices

• Développement et déploiement d’offres

• Lean IT

• Efficacité commerciale : portefeuille client et politique commerciale, efficacité de la force de vente, stratégie de distribution et multi-canal, gouvernance de la fonction commerciale, gestion des grands comptes

• Développement de la satisfaction client : offres de services orientées clients, segmentation et politique relationnelle, gestion de l’insatisfaction, attitudes de service, organisations client multicanal, pilotage de la qualité de service

• Alignement des processus RH (référentiels, GPEC, formation, recrutement)

• Mobilisation et valorisation des talents (programme de gestion des potentiels, gestion de carrière, coaching)

• Mise en œuvre de leviers de management efficaces (audit des politiques de rémunération, systèmes de management de la

performance, études de responsabilité sociale)

• Conduite du changement (plan de transformation RH, communication interne, accompagnement du dialogue social)

Richesses HumainesMarketing, Commercial et Relation Client

Supply-chain et excellence opérationnelleStratégie Opérationnelle

Performance de

l’entreprise

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WEAVE offre Supply-ChainOptimiser la chaîne de valeur

Stratégie industrielle et logistique

Performance industrielle(lean manufacturing)

Performance de la logistique et du transport

Valeur ajoutée desfonctions support

Management de la chaîne logistique

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Une équipe et des offres dédiées à la Supply-chain

• Comment mon offre de services peut-elle faire levier sur mon offre produits?

• Quelles sont les sources externes de flexibilité ou de compétitivité ?

• Comment exploiter mon empreinte industrielle et logistique pour répondre au mieux aux attentes du marché ?

• Comment définir le bon niveau d’ambition et la bonne vitesse de transformation?

• Comment améliorer le service rendu tout en optimisant les stocks ?

• Quels processus de prévisions pour améliorer l’efficacité et réduire les coûts ?

• Comment gérer efficacement les lancements et les fins de vie produit ?

• De quelle manière peut on concilier les intérêts logistiques et la performance du transport ?

• Quels sont les leviers de progrès pour améliorer parallèlement Coûts, Qualité et Délais?

• Comment faire évoluer la culture de la performance pour favoriser le progrès durable ?

• Comment impliquer l’ensemble des acteurs de la chaine de valeur ?

• Comment la performance opérationnelle peut-elle développer l’activité?

• Quels sont les leviers opérationnels d’optimisation de votre logistique et de vos transports ?

• Quelle politique transport pour garantir le niveau de service tout en maitrisant les coûts de transport ?

• Comment prendre en compte les enjeux de développement durable ?

• Quelle stratégie de sourcing (prestataires, modes de tarification, garanties…) ?

• Comment aligner la structure des Services Corporate avec vos choix stratégiques ?

• Comment assurer pleinement les missions Corporate et favoriser l’initiative au niveau des BU ?

• Comment réduire les coûts des fonctions corporate ?

• Comment construire des plateformes de services partagés efficaces ?

Renforcer la compétitivité de la chaine de valeur

« Accroître la performance et maitriser les coûts de la

logistique et du transport »

« Améliorer la performance Coûts/Qualité/Délais de la

production »

«Tirer tout le potentiel de l’infrastructure, des

moyens et outils existants»

« Renforcer sa compétitivité par l’offre de services et par la conception des chaînes

de valeur associées »

« Donner davantage de valeur ajoutée aux

fonctions support »

Stratégie industrielle et logistique

Performance de la logistique et du transport

Performance industrielle

(lean manufacturing)

Management de la chaîne logistique

Valeur ajoutée des fonctions support

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Des profils complémentaires et multi –fonctionnelles couvrant l’ensemble de la chaîne de de valeur

Une équipe d’experts aux expériences complémentaires

André Morneau Vianney Lagrange Eric Salvayre Nicolas Houillon

« J’intervient sur les sujets d’Excellence Opérationnelle, depuis la définition du schéma directeur industriel et logistique, jusqu’à la mise en œuvre de démarches Lean et Supply Chain. Mon expérience couvre les grandes industries de process notamment l’industrie papetière, la métallurgie, les matériaux de construction, la chimie. »

« Mon expertise c'est la transformation des organisations autour de trois idées force: concevoir des organisations qui supportent au maximum la stratégie de l'entreprise, aider l'entreprise à grandir sans grossir, et permettre à chacun de développer ses compétences et donc sa valeur ajoutée. »

« Mon métier, vous accompagner dans l’étude des évolutions structurelles de votre chaîne logistique et de transport pour transformer les opportunités de réductions de coûts tout en garantissant une amélioration de la performance opérationnelle, source de compétitivité de votre entreprise. »

« J’accompagne les entreprises dans la définition et la mise en œuvre de leur programme de Lean Management, tant dans le secteur de l’Industrie que celui des Services. Mon expertise couvre les sujets liés à la Production, la Maintenance, la Supply Chain, mais aussi le Développement et les processus supports. »

« Mon métier : conseiller les acteurs énergéticiens et les pouvoirs publics dans la résolution de problématiques stratégiques tant au niveau local qu’international.Mon expertise est la transformation stratégique et organisationnelle des entreprises . Ma devise : se réinventer toujours pour apporter de la valeur ajoutée aux clients.»

Ludovic Piacka

« J’accompagne les directions financières, directeurs achat et supply-chain pour les aider à maitriser et réduire leur budget logistique et améliorer la qualité de service. Mon expertise repose sur une approche globale des composantes logistiques car les flux, le sourcing et l’exécution du transport sont liés.. »

Jean-Victor Dalsace

Formation Essec, puis a débuté sa carrière à Londres au sein du cabinet Corporate Value Associate. 25 ans d’expérience dans le conseil. Il est co-fondateur de Weave.

HEC et MBA Rawls Business College il à débuté chez McKinsey, puis Braxton Associés et Kurt Salmon. Il a 20 ans d’expérience principalement auprès des acteurs énergéticiens.

Centrale Paris, Il a débuté chez Thomson-CSF avant de rejoindre Bossard, Gemini-Consulting, SayPartners puis Weave. 25 ans d’expérience auprès de clients industriels.

Master ISLI, Il a débuté chez Deloitte puis rejoint Weave en 2008.Près de 15 ans d'expérience dans l’amélioration de la Supply Chain d’entreprises industrielles.

Ingénieur Sudria, Il a débuté chez Veolia à Londres puis Arthur Andersen Business Consulting. Il a près de 15 ans d’expérience sur les enjeux de la chaîne logistique et du transport.

IDRAC, Black Belt et CPIM, Il a commencé sa carrière chez PMGI, puis Cap Gemini consulting. Il a 15 ans d’expérience de conseil dans « l’excellence opérationnelle ».

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2. « Performance de la Logistique et du transport»

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Nos convictions et constats sur la logistique & le transport

Un poste budgétaire important qui est assez peu challengé• Le budget transport & logistique des entreprises est généralement compris entre 3% et 10% du coût complet

des produits manufacturés. C’est souvent une dépense peu challengée.

Une tendance au statu quo privilégiant les prestataires historiques

Un marché qui se tend et se complexifie• Les phases successives de croissance et de récession ces dernières années créent des déséquilibres entre

offre et demande de ressources transport et logistique, le retournement de conjoncture crée de nouvelles opportunités.

Fluctuation des prix, difficultés à sécuriser des véhicules disponibles à certaines périodes

Un segment peu intégré à la supply-chain de l’entreprise• Les prestations logistiques et le transport sont des achats hors production achetés comme des prestations

externes qui doivent répondre sans flexibilité aux contraintes de la supply-chain.

Des contraintes imposées par les autres services de l’entreprise

Une législation et des attentes qui évoluent continuellement• La mise en place de l’écotaxe aura une répercussion significative sur les coûts de transport (redevance de 8

à 14 centimes d'euros au kilomètre) / Arrivée des ensembles de 44 tonnes.• Réglementation de la circulation (vitesse, circulation) dans les centres villes• Près de 50% des français associent « la consommation durable à la fabrication locale » et 30% prennent déjà

fortement en compte l’environnement dans leurs achats

Peu d’anticipation des chargeurs et de la part des transporteurs

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Quelle politique pour garantir le service, la disponibilité des moyens et réduire les coûts?

c. Mettre le transport en exécution (planifier, réserver,

charger)

c. Mettre le transport en exécution (planifier, réserver,

charger)

b. Acheter les prestations logistiques et de transportb. Acheter les prestations logistiques et de transport

d. Contrôler les prestations logistiques et de transport

d. Contrôler les prestations logistiques et de transport

a. Définir les besoins et le niveau de service associé

a. Définir les besoins et le niveau de service associé

• Comment planifier et organiser l’affrètement (quel process, quels outils) ?

• Comment s’assurer de la disponibilité des ressources de transport ?

• Comment optimiser les temps d’attente/chargement ?

• Comment planifier et organiser l’affrètement (quel process, quels outils) ?

• Comment s’assurer de la disponibilité des ressources de transport ?

• Comment optimiser les temps d’attente/chargement ?

• Quel est le meilleur mode de tarification en fonction de la distance (zone courte, zone longue) et de la fréquence ?

• Combien de prestataires et qui consulter ?

• Comment contractualiser et quelles garanties peut-on obtenir ?

• Quel est le meilleur mode de tarification en fonction de la distance (zone courte, zone longue) et de la fréquence ?

• Combien de prestataires et qui consulter ?

• Comment contractualiser et quelles garanties peut-on obtenir ?

• Quels moyens logistiques et de transport et quels niveaux de service associés sont le mieux adaptés aux besoins ?

• Comment concilier les contraintes logistiques amont avec une organisation transport optimale ?

• Quels moyens logistiques et de transport et quels niveaux de service associés sont le mieux adaptés aux besoins ?

• Comment concilier les contraintes logistiques amont avec une organisation transport optimale ?

• Quel est le taux de surfacturation par rapport à la prestation achetée ?

• La qualité et le niveau de service sont-ils en ligne avec ce qui est contractualisé ?

• Quels indicateurs pour piloter la logistique et le transport?

• Quel est le taux de surfacturation par rapport à la prestation achetée ?

• La qualité et le niveau de service sont-ils en ligne avec ce qui est contractualisé ?

• Quels indicateurs pour piloter la logistique et le transport?Fo

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a. Identifier et anticiper ses besoins

Connaître ses besoins et la typologie des flux logistiques et de transport• Les flux logistiques & de transport d’une entreprise sont variés en terme de typologie (zone courte, zone longue,

fréquence) et de types de prestation. La segmentation des flux selon les axes : expéditeur, destinataire, fréquence, saisonnalité, distance permet de mieux appréhender ses besoins.

Réaligner le niveau de service avec ses besoins et les possibilités du marché • Les niveaux de service souhaités doivent répondre aux besoins en adéquation avec les possibilités offertes par le

marché.

• Un niveau de service simple peut être en réalité une demande hors marché entraînant des surcoûts.

• Tous les clients n’ont pas besoin du même niveau de service et un mode de travail plus collaboratif pour anticiper et lisser la charge permet d’optimiser le transport et la logistique.

Repenser le schéma directeur logistique en tenant compte des flux de transport • Le network design offre des possibilités de gains importants. L’équilibrage entre les usines par rapport aux zones de

chalandises, le positionnement géographique et dans le temps des stocks permettent de maîtriser les coûts de transport.

• Peut-on s’appuyer sur d’autres modes de transport? Le rail ou le fluvial peuvent être une alternative à moindre coût.

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b. Sécuriser les moyens et maîtriser les coûts par un achat adapté

Choisir les bons modèles de tarification • Les systèmes de tarification sont variés (location, à la liaison, à la distance parcourue, au niveau de service,…).

Ils doivent être adaptés aux flux physiques issus de la segmentation.

• La surcharge gasoil n’est pas une variable d’ajustement de la tarification, mais une charge légale qui doit être contractualisée et remise à jour en fonction de la typologie de vos flux.

• Ces systèmes de tarification doivent être suffisamment souples et cohérents avec vos systèmes d’information (ERP, TMS, WMS).

Sécuriser la disponibilité des moyens logistiques• La logistique et le transport sont des activités de service, avec des contraintes humaines et géographiques

(potentiels de rechargement de la zone de destination) qui ont un impact direct sur la disponibilité des moyens.

• L’achat de transport et de prestation logistique doit permettre à la fois de sécuriser la disponibilité des moyens (positionnement tarifaire, engagement de volume, make or buy) tout en tirant parti des opportunités offertes par le marché.

Repenser le panel de prestataires• Combien de prestataires faut-il et sur quel(s) segment(s) / destination(s) les positionner ? Peut-on autoriser le ré-

affrètement et dans quelles proportions ?

• Prestataires en fonction du type de services, de la cohérence tarifaire, fréquence d’utilisation des routes et niveau de sécurisation requis.

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c. Optimiser la relation avec les transporteurs et les prestataires logistiques

Organiser l’exécution de la logistique et du transport (planifier, réserver, charger)• L’organisation d’une cellule d’affrètement doit s’appuyer sur des process simples et robustes permettant une mise

en application de la politique transport et une parfaite réactivité pour anticiper et gérer les pics d’activité.

– Les process d’affrètement reprennent la politique transport, mais doivent aussi être personnalisés en fonction de la typologie de vos flux afin de prendre en compte la difficulté de certaines routes et/ou permettre des ordres couplés, assurer l’optimum par rapport à des quotas ou engagements de volume

• Le TMS est au service de l’efficacité de la politique transport et non l’inverse, son mode de constitution des tournées et d’affectation des ordres de transport doit être maîtrisé par l’entreprise. Par ailleurs il faut veiller à ce que l’automatisation d’une partie de l’affrètement soit l’occasion de renforcer les échanges avec les transporteurs. Comment s’interface-t-il avec les outils de l’entrepôts?

• Le WMS est un élément important de la performance de « l’entrepôt », mais il doit aussi s’inscrire dans l’architecture fonctionnelle globale de l’entreprise et prendre en compte les enjeux de planification, d’ADV et/ou du modèle de facturation des prestations.

Réduire les temps d’exécution : préparation, chargement/déchargement• L’efficacité des organisations usuelles peut aussi être augmentée par des approches connexes de Lean entrepôt

et/ou de SMED (Single Minute Exchange of Die).

• La planification des chargements / déchargements via un portail de prise de rendez-vous ou via le «yard management» (accroché/décroché) permet de réduire significativement les temps d’attente et de fortement optimiser le rendement de la distribution des zones courtes.

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d. Suivre la performance et la conformité des factures

Avoir une vision complète des dépenses logistiques et de transport • Le budget logistique intègre l’ensemble des coûts annexes pouvant être rattachés à l’exécution des flux : les

prestations de stockage, de préparation, de transport, mais aussi les frais de douane et charges annexes, les surestaries ainsi que la surcharge gasoil. L’ensemble de ces coûts représente des montants importants qui doivent être anticipés et suivis.

• La multiplicité des sites d’expéditions et des systèmes d’information rend difficile la constitution d’un budget global permettant un suivi analytique précis du transport (nombre d’expéditions, tonnage transporté, type d’équipement utilisé….)

Contrôler les factures de transport et d’entreposage• En Europe le contrôle des factures de logistique et de transport peut se révéler complexe en raison des charges

accessoires, de la TVA, des droits de douanes, des différents systèmes tarifaires et particularités associées (payant pour, rapport poids/volume). Lors de la mise en place de procédures strictes de contrôle des factures de transport il est usuel de trouver entre 3% et 7% de surfacturation.

• Le contrôle porte sur les conditions contractuelles du transport (est-ce le bon tarif?) et sur la conformité de la facture (mentions légales) mais aussi sur le rapprochement avec les OT.

• Le contrôle facture doit être conduit a minima par échantillonnage, y compris dans le cadre d’une pré-facturation. Lorsque un contrôle systématique est souhaité, cette fonction peut être facilement externalisée auprès de société de « Freight Audits » avec des ROI de quelques mois.

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Un savoir-faire qui combine expertise sectorielle etcompétences fonctionnelles

Un savoir-faire spécifique Des missions de conseil & support opérationnel à la

mise en œuvre s’appuyant sur une évaluation comptable des gains

Une approche globale des leviers et enjeux du transport

Des consultants dédiés et des experts métier ayant une véritable expérience de l’exploitation transport

Une offre reconnue par de nombreux clientsDe l’étude d’opportunités à la mise en œuvre, partout dans le monde en couvrant tous les modes de transport : Des clients multisectoriels : les utilisateurs de transport qui souhaitent optimiser leurs transports, réduire leurs coûts, améliorer la qualité et le niveau de service

Un mode de collaboration garantissant l’excellence de notre prestation

Un mode de travail accès sur le transfert de compétenceDes consultants à l’écoute, internationaux et orientés résultats, pour la plus part certifiés green belt ou black belt

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2Une expertise démontrée et reconnueUne expertise reconnue dans l'industrie et l’agro-alimentaire composée d’une équipe de consultants dédiésUne connaissance approfondie des enjeux de chaque secteur industriel, au travers de nos références clients dans des missions d’excellence opérationnelle, de supply-chain et de réduction des coûts

1

Etre à votre côté, pour répondre en collaboration avec vos équipes aux enjeux

de la politique transport & logistique de votre entreprise

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Exemple de démarche permettant d’apporter rapidement des résultats

3 à 18 mois1 à 2 mois

« Vous apporter rapidement une vision sur la performance et les opportunités de gains  »

« Vous aider à définir l’organisation transport cible et

sa road-map »

« Vous accompagner et coacher vos équipes lors de la

mise en œuvre »

Étude d’opportunités

Evaluation des procédures logistiques

& transport

Post-Audit factures

Identification des opportunités de

réduction de coûts et gains opérationnels

Mise en œuvre

• Conduite d’appel d’offres sourcing, TMS, WMS, Freight Audits

• Négociations tarifaires, Support à la contractualisation

• PMO, TMS, WMS

• Déploiement de Freight Audit

• Organisation de cellule d’affrètement

• Mise en place de cellule de pilotage

• Planification et ordonnancement transport

• Reengineering des procédures de préparation et chargement

Revue des contrats, tarifs et conditions

Segmentation des flux de transport

Schéma directeur logistique

• Construction du schéma directeur transport & logistique (organisation, moyen, outil informatique, modèle

tarifaire,...)

• Priorisation des actions et constitution de la road map projet.

• Préparation à la conduite du changement fondée sur l’appropriation

des leviers par les équipes.

Mise en place des Quick Wins Suivi des gains

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Exemples de projets menés avec nos clients

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Etude d’opportunité et réduction des dépenses de Transport & Logistique

• Etude détaillée des dépenses à partir des SI comptable et de l’analyse des opérations

• Post Audit des factures comparées aux tarifs convenus : recherche des écarts

• Benchmark des tarifs pratiqués par rapport aux standards• Evaluation de la politique transport et des procédures

d’exécution du transport • Analyse de la structure des charges prestataires logistique

pour aider la réduction des coûts des plateformes avancées (Cost Breakdown Make vs. Buy)

• Définition des axes d’optimisation – Adaptation du juste niveau de service requis pour

les prestations logistiques – Optimisation du supply network, pour réduire les

besoins en transport et/ou stockage– Modification des procédures d’expédition et du plan

de transport

Permettre de réduire les coûts Logistique & de Transport tout en garantissant le niveau de service vers les usines constructeurs (flux directe, pièces encyclées, gestion des emballages,…)

•Réduire les coûts Transport & Logistique

•Garantir les SLA appropriées à chaque usine et à chaque client

•Sécuriser la politique transport et les tournées pour anticiper les aléas

•Améliorer l’organisation et les processus de la chaîne de traitement du Transport

Le client est un équipementier Nord Américain de rang 1 possédant près de 25 sites de production en Europe. L’entreprise a souhaité mener une étude des dépenses Transport & Logistiques sur plusieurs sites européens (France, Allemagne, Espagne et Slovaquie) afin de réduire les coûts logistiques et de transport

• Analyser la structure de coût

• Déterminer les leviers d’optimisation de la logistique et du transport

• Valoriser les réductions de coût atteignables traduites dans un plan d’actions détaillé

• Optimiser la logistique avale, les plateformes avancées et les tournées vers chaîne constructeur (milk run)

• Plans d’actions présentant entre 5% et 9% d’économies sur le budget transport et logistique en fonction des sites

– Optimisation des rotations vers site logistiques en mettant en place une organisation de type Pool

– Ajustement des prestations logistiques sur chacun des sites

– Business Case sur opportunité de suppression d’une des deux plateformes

ENJEUXMISSION REALISATION

NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS

• Accompagnement du client sur plusieurs sites européens – Connaissance des mode et particularité locale du transport

• Une connaissance des différents modes de transport (Rail, Route, Express) et des prestations logistiques propres aux équipementiers automobile

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ENJEUXMISSION REALISATION

• Audit des flux de transport et reconstitution du budget transport Interco et sur vente

• Elaboration d’un schéma directeur logistique pour l’approvisionnement de la Russie et de l’Europe de l’Est

• Formalisation des procédures d’expédition et de la constitution des dossiers d’exportation vers la Russie

• Recherche de nouveaux prestataires de transport (maritime et routier)

• Mise en place d’outils et de méthodologies pour assurer l’équilibrage entre les usines et l’ordonnancement des approvisionnement des pays distributeurs

• Sécuriser l’approvisionnement de l’Europe de l’Est et de la Russie

• Repenser l’approvisionnement des filiales commerciales (ordonnancement) en tenant compte de la saisonnalité des ventes, des délais de livraison et du coût de post acheminement des produits

• Renégocier les tarifs et conditions sur les principaux flux d’acheminement, notamment la mise à FOB au Brésil et le transport maritime vers l’Ukraine et la Russie

• Centraliser et vérifier l’ensemble des factures de transports intragroupe afin de garantir les tarifs et conditions négociés

• Le client est un fabricant de plaques ondulées cellulose-bitume pour toiture et sous-toiture. Il distribue dans 87 pays au départ de 10 usines

• La direction générale a souhaité refondre le schéma directeur transport afin de maitriser son budget transport et sécuriser l’approvisionnement des pays distributeurs

• Les ventes connaissent de très fortes variations en fonction de la saison et de la météo nécessitant une planification rigoureuse des approvisionnements tout en permettant une réactivité immédiate de l’approvisionnement des filiales commerciales

• L’Europe de l’Est et la Russie connaissant une très forte croissance ont nécessité de mettre en place des flux d’approvisionnement supplémentaires depuis les usines d’Amérique du Sud, d’Asie et de France

NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS• Réduction d’un tiers des délais d’acheminement

vers la Russie (suppression des problèmes de Douane) et réduction de 12% des coûts d’acheminement

• Fiabilisation de l’approvisionnement des filiales commerciales

• Accompagnement de la définition de la stratégie logistique jusqu’à sa mise en œuvre opérationnelle au Brésil et en Russie

• Une connaissance des différents modes de transport (Rail, Maritime, Route)

Vladivostok• 5% of the market• Supplied from Penang

via Vladivostok

Siberia• 20% of the market• Supplied from Miellec

by train

Saint-Petersburg• 20% of the market• Supplied from Juz de Fora and

Gallarta via St-Petersburg

Moscow• 45% of the market• Supplied from Miellec

and Yainville by truck

Krasnodar• 10% of the market• Supplied from Juz de

Fora via Novorossysk

Répartition géographique des livraisons par zone

Refonte du schéma directeur transport et sécurisation des flux de distribution

20

Elaboration du schéma directeur logistique

• Elaboration du schéma directeur logistique s’appuyant 3 plateformes logistiques et 26 dépôts de distributions (en-cours de vente de 3 à 15 jours).

• Analyse des volumes et prévision de ventes à 5 ans• Dimensionnement des moyens nécessaires pour

assurer la logistique globale (130 000 expéditions par an, 1200 accrochés/décrochés par jour, 1,6 millions de palettes ou équivalents palette)

• Descriptif des plateformes et proposition d’adaptation aux particularités du marché algérien

• Elaboration d’une politique transport pour l’exécution des principales routes (intersites) et pour faciliter les flux de sortie d’usine

• Elaboration du cadencement d’approvisionnement des plateformes de distribution

• Identifier, dimensionner et valoriser les moyens nécessaires à la filiale logistique du groupe pour assurer le transport, le stockage et la distribution des produits:

• Localisation, dimensionnement et caractéristiques des dépôts de proximité ainsi que des plateformes logistiques (surface, type d’équipement, nombre et type de quais, dimensionnement du parking, RH)

• Dimensionnement des moyens et ressources pour assurer la mise en expédition et le transport (nombre et type de camions, nombre et localisation des chauffeurs)

• Certains produits de consommation connaissent une forte variation saisonnière : eau minérale, sucre, électroménager (climatiseur, réfrigérateur)

• Le client est l’une des toutes premières entreprises algériennes de droit privé (CA: 2.5 M USD), leader sur l’agro-alimentaire.

• Le groupe est organisé autour de 5 pôles majeurs : L’agro-alimentaire / Le service / L’industrie primaire / La construction / La distribution répartis dans une trentaine de filiales

• La direction générale a souhaité établir un schéma directeur logistique groupe pour assurer une couverture nationale de proximité à ses produits et permettre des synergies logistiques entres les différentes entités au travers de la création d’une filiale logistique en charge du transport, du stockage et de la distribution des produits

• Dimensionnement et valorisation de l’organisation cible (investissement et coût de fonctionnement)

• Elaboration d’une organisation du transport permettant de réduire les coûts de transport de près de 24%

• Valorisation et dimensionnement du plan stratégique logistique du groupe

• Force de proposition sur les bonnes pratiques logistiques et transports

Cartographie schématique des flux électroménagerPort de B

Parking E

Plateforme B

Usine S

Produits Finis - Flux D

5200 Camions 20T de produit fini, de 250 à650 expéditions / mois en fonction de la saison

CKD Palettes – Flux C

4750 Camions 20T de 225 à 750 camion par mois en fonction de la saison

Matières premières -Flux A

430 TC20 sur 2011, de 20 à 60 TC20 par mois en fonction de la saison.

• Stockage des matières premières

• Fabrication des produits CKF

• Réception des TC imports (CKD + CBU) et contrôle qualité.

• Stockage sur palette des kits CKD

• Stockage en masse des produits fini (CKD + CBU)

• Organisation de la distribution vers les CLR

TC20 Plein

TC20 Vide

Produits CBU et Kit CKD - Flux B

3 600 TC40 sur 2011, de 170 à 530 TC40 par mois en fonction de la saison.

TC40 Plein

TC40 Vide

Distribution des produits finis vers les CLR et autres relais de ventes – Flux E

Mise en place de “navette” aller retour

Port de B

Parking E

Plateforme B

Usine S

Produits Finis - Flux D

5200 Camions 20T de produit fini, de 250 à650 expéditions / mois en fonction de la saison

CKD Palettes – Flux C

4750 Camions 20T de 225 à 750 camion par mois en fonction de la saison

Matières premières -Flux A

430 TC20 sur 2011, de 20 à 60 TC20 par mois en fonction de la saison.

• Stockage des matières premières

• Fabrication des produits CKF

• Réception des TC imports (CKD + CBU) et contrôle qualité.

• Stockage sur palette des kits CKD

• Stockage en masse des produits fini (CKD + CBU)

• Organisation de la distribution vers les CLR

TC20 Plein

TC20 Vide

Produits CBU et Kit CKD - Flux B

3 600 TC40 sur 2011, de 170 à 530 TC40 par mois en fonction de la saison.

TC40 Plein

TC40 Vide

Distribution des produits finis vers les CLR et autres relais de ventes – Flux E

Mise en place de “navette” aller retour

ENJEUXMISSION REALISATION

NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS

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ENJEUXMISSION REALISATION

• Audit des flux de transport et reconstitution du budget transport par nature de flux et prestataire.

• Formalisation d’un plan d’actions de réduction des coûts de transport

• Définition d’un nouveau schéma directeur transporteur

• Formalisation des cahiers des charges et conduite des appels d’offres pour le renouvellement des prestataires de transport

• Accompagnement à la mise en place d’une cellule transport externalisée en charge de suivre la bonne exécution du transport (traçabilité des contenants) et du contrôle facture

• Support technique dans les phases de contractualisation avec les prestataire et dans le cadre de la mise en place de la traçabilité des contenants.

• Concilier la garantie du service auprès du réseau et des agences avec un plan ambitieux de réduction des coûts de transport

• Mutualiser les flux en s’appuyant sur les flux existants pour acheminer d’autres contenants

• Réaligner le niveau de service avec les besoins métier

• Contrôler le transport en suivant la bonne exécution du transport (traçabilité) et vérifiant la conformité des factures

• Négocier les conditions contractuelles de gré à gré et/ou en conduisant un appel d’offres

• Externaliser certaines activités en s’appuyant sur les prestataires externes ayant le savoir-faire nécessaire : salle courrier, affranchissement, mise sous pli

• Le client est une des principales banques de détail ayant un réseau national de plus de 2 300 agences

• La direction des achats a souhaité mener une étude sur l’organisation et les coûts de transport liés au fonctionnement du réseau

• Cette démarche couvre un périmètre transport de plus de 16 M€ / an correspondant à :

• L’acheminement de la PLV

• Le transport des moyens de paiements

• Le distribution et collecte du courrier interne entre les agences et les entités locales et centrales administratives et/ou de de back-office

• Le transport des archives

NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS• 3,4 M€/an de gains sur un budget de 16 Md€/an• Un transfert de compétence aux équipes achats et

transport

• Une connaissance du transport express et de la course ainsi que du secteur bancaire

• Un accompagnement modulaire de la définition des besoins jusqu’à la mise en œuvre opérationnelle

Forfaitaire

A l’expédition

Inclus

Type de transport

Courrier Tournées Locales

Courrier CAP18

Économat, Marketing, FournituresMoyens de paiement

ArchivesDématérialisation

Centre National

Centre National

Sites Centraux

4

10

3

2Centre

National

Centre National

Sites Centraux

4

10

3

2DEC / PSC

DRAgences CPL

1

Clients Centres forts

DEC / PSCDR

Agences CPL

1

Clients Centres forts

Centre d’archives

Scanning dossier client

Centre d’archives

14 15 1617

Centre d’archives

Scanning dossier client

Centre d’archives

14 15 1617

Staci LyrecoMarketing

78 12 13

18

9

Staci LyrecoMarketing

78 12 13

18

9

Chèques Cartes

Tessi Nanterre

5 6

11

Chèques Cartes

Tessi Nanterre

5 6

11

Cartographie des flux de transport

Réorganisation des flux de transport et réduction des coûts

22

ENJEUXMISSION REALISATION

• Réalisation d’une segmentation des flux de transport (types d’expéditeurs et de destinataires, moyen et fréquence)

• Obtenir des prix de référence par segment sur une période significative

• Identifier les choix d’organisation et d’exécution du transport et du sourcing

• Formalisation des besoins pour optimiser l’affrètement et l’exécution du transport (Cahier des Charges TMS)

• Conduite d’un appel d’offres pour sélectionner une solution TMS et accompagnement à la mise en place de l’outil

• Réalisation de la road-map pour le reengineering de l’exécution du transport (modification du sourcing, des règles d’affrètement et des conditions de chargement)

• Concilier les besoins et particularités de chaque pays• Prendre en compte les différences métier et

organisationnelles et les spécificités locales du marché du transport.

• S’assurer que les outils et que l’organisation proposés répondent aux besoins actuels et futurs du transport (sourcing, évolution / tension du marché du transport).

• Prioriser les actions en fonction du planning et de l’impact sur les process actuels. Quick-Wins / Actions prioritaires par rapport au déploiement d’un TMS / Actions de fond liées au reengineering de l’exécution du transport

• Le client est leader mondial de l’emballage en verre pour l’agroalimentaire sur les marchés des vins, des spiritueux et des pots (Implantation mondiale - 60 usines, 25 milliards de bouteilles et de pots fabriqués par an)

• La direction des achats monde a souhaité mener une étude sur l’organisation de l’affrètement et les coûts de transport auprès de 3 pays : France, Italie et Allemagne (17 usines, 220 000 expéditions / an, budget transport 80 M€ / an)

• L’objectif de cette démarche était d’identifier et de mettre en œuvre les moyens nécessaires pour réduire / maitriser les coûts de transport. Le client avait un ressenti sur la nécessité d’outiller / automatiser les cellules affrètement de chaque pays, mais souhaitait s’appuyer sur une solution unique couvrant les besoins de chacun.

• Cette étude était aussi l’opportunité de challenger les coûts de transport et de proposer des actions de réduction de coûts en lien avec la mise en place d’un TMS, mais aussi de manière plus large de réorganiser l’exécution du transport

NOTRE VALEUR AJOUTEE RESULTATS• Sélection d’une seule solution TMS couvrant les

besoins des 3 pays• Identification de 4% de gains décomposé en plan

d’actions court terme et moyen terme• Une prise en compte des différents segments de

transport dans le sourcing et l’exécution du transport

• Une analyse s’appuyant sur une segmentation factuelle (1 an d’historique) et détaillée des flux de transport : Pour chaque segment identification d’un mode optimum de sourcing et d’exécution du transport

• Une connaissance du transport et de l’affrètement ainsi que des outils TMS chargeur et transporteur

Type de routes Axe Fréquence

Blockbuster > 10 / semaine

Régulier Entre 3 et 10 / semaine

Occasionnel < 3 / semaine

Type de routes Axe Fréquence

Blockbuster > 10 / semaine

Régulier Entre 3 et 10 / semaine

Occasionnel < 3 / semaine

Type de distance Axe Distance

Distance longue - ZL > 150 km

Distance courte plus – ZC+ > 150 km avec pt de chute < à 150

Distance courte - ZC Entre 50 et 150 km

Distance très courte - ZTC < 50 km

Type de distance Axe Distance

Distance longue - ZL > 150 km

Distance courte plus – ZC+ > 150 km avec pt de chute < à 150

Distance courte - ZC Entre 50 et 150 km

Distance très courte - ZTC < 50 kmSegmentation des types de routes en fonction des axes

distance et fréquence

Segmentation des flux de transport

Optimisation de l’affrètement transport et choix d’un TMS pour la France, l’Italie et l’Allemagne

23

RESULTATS

NATURE DE LA PRESTATIONENJEUX

NOTRE VALEUR AJOUTEE

MISSION

Elaboration de la politique transport groupe et coaching de la cellule d’affrètement

• Le client est l’un des leader des produits pour la construction. Devant la nécessité d’accroître sa compétitivité et d’exploiter les synergies liées à la mutualisation des achats de transport et l’exploitation du transport entre ses différentes entités, cet industriel a souhaité refondre sa politique transport.

• Il doit concilier les contraintes de service avec ses clients, de production avec ses usines en France et les contraintes liées au marché du transport.

• Définir les moyens opérationnels capables d’optimiser les coûts de transport avec une perspective de réaliser une économie globale de 4% à 5% sur le budget annuel des transports

• Définir un système tarifaire France permettant de réaliser un sourcing commun entre les entités et le tester sur la zone pilote.

• Sécuriser les livraisons clients par un renforcement du taux de service (disponibilités / fiabilité des camions)

• Identifier l’organisation (dimensionnement, mode opératoire) et les outils (fonctionnalités /TMS) nécessaires pour porter la nouvelle politique transport

• Valoriser les gains atteignables par levier et les traduire dans un plan d’actions détaillé

• Coacher la cellule d’affrètement pour lui permettre d’acquérir les bonnes pratiques et les automatismes adéquates

• Segmentation et diagnostic Transport– Segmentation des routes sur l’ensemble du territoire

selon plusieurs critères (fréquence, distance,…)– Identification des écarts tarifaires et de niveau de

service entre les entités / benchmarks– Identification des dysfonctionnements terrain

(organisation affrètement, chargement) sur les sites– Définition de la politique transport commune

• Mise en œuvre – Identification de l’organisation transport cible et de

ses moyens pour porter la nouvelle politique transport (mode opératoire d’affrètement, fonctionnalités TMS nécessaires,…)

– Coaching opérationnel de la cellule transport (bonne pratique, automatisme, indicateur qualité,…)

• Politique transport commune aux BU du groupe• Adhésion obtenue par l’équipe logistique/achats pour

le déploiement de la nouvelle organisation tarifaire• Définition des actions et moyens nécessaires à l’atteinte

des objectifs d’économie et de qualité fixés

• Identification de « quick wins » permettant un gain immédiat de 2% sur la facture transport

• Une parfaite connaissance des modes opératoires d’affrètement et processus d’exécution du transport ainsi que des outils TMS

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Fréquence FIXE Fréquence VARIABLE % Cumulé

X camions à fixer

Nb d'expéd

Total

Nb d'expéd

excedant X camions

Partie Variable

Partie FixeExpédition

s à Réallouer

Expéditions à Réallouer

en %

8 3796 1805 48% 52% 89 2%