Supply Chain Management I - wzl.rwth- · PDF fileProduktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6 Supply Chain Management I V6 Seite 3 Kurzinhalt der Vorlesung: In der Vorlesung

Produktionsmanagement II (Prof. Schuh) Vorlesung 6

Supply Chain Management I V6 Seite 1

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Produktionsmanagement II- Vorlesung 6 -

Supply Chain Management I

Vorlesungsbetreuer:Dipl.-Wi.-Ing. Tobias [email protected] 14/16Tel.: 47705-422

Lernziele der Vorlesung:

• Vermittlung der Grundlagen des Supply Chain Managements

• Überblick über die Potentiale und Schwierigkeiten des Supply Chain Management

• Vermittlung von Kenntnissen über die Entstehung virtueller Marktplätze aus der klassischen Supply Chain

• Unterscheidung der verschiedenen Arten von virtuellen Marktplätzen

• Einordung virtueller Marktplätze in einer modernen Unternehmensstruktur



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V1 IT im ProduktionsmanagementV2 Customer Relations ManagementV3 Enterprise Resource Planning IV4 Enterprise Resource Planning IIV5 Enterprise Resource Planning IIIV6 Supply Chain Management IV7 Supply Chain Management IIV8 Product Lifecycle Management IV9 Product Lifecycle Management IIV10 Product Lifecycle Management IIIV11 Digitale Fabrikplanung und SimulationV12 Methodik zur Systemauswahl

QualitätsmanagementTechnische Investitions-planung

Kostenmanagement in Produktionsbetrieben

Produktionsmanagement II

Produktionsmanagement I Fertigungs- undmontagegerechte Konstruktion

Fabrikplanung

Innovationsmanagementmit Dr. Wiedeking

• Grundlagen• Methoden und Hilfsmittel• Ablauf- & Aufbauorganisation

• Konstruktionsaufgabe in Kleingruppe• Konstruktionsbeispiele• Konstruktionsrichtlinien

• Fertigungsmittelplanung• Lager- & Transportplanung• Personalplanung

• Integrierte Managementaufgabe• Produkt- und Produktprogrammplanung• Organisation und Mitarbeiterverhalten

• Kostenrechnung• Investitionsrechnung & -bewertung• Bilanzen

• Qualitätssicherungssysteme• Qualitätsplanung• Produkthaftung

• Fertigungsmittelplanung• Technologieplanung• Kostenrechnung

Vorlesungslandschaft des Lehrstuhls für Produktionssystematik (SS 2003)



Kurzinhalt der Vorlesung:In der Vorlesung Supply Chain Management I wird im ersten Teil ein Überblick über die klassische Supply Chain gegeben. Es wird erläutert wie das Supply Chain Management (SCM) in einer klassischen Produktionskette funktioniert, was die Voraussetzungen dafür sind und welche Auswirkungen es auf die einzelnen Stufen der Zulieferer hat. Besonderer Wert wird dabei auf die Probleme gelegt die in Produktionsketten ohne SCM entstehen und die Lösungsmöglichkeiten. Zusätzlich wird ein Ausblick über die Potentiale und Möglichkeiten gegeben, die mit SCM bestehen.

Im 2. Teil der Vorlesung wird auf virtuelle Marktplätze eingegangen. Es werden die verschiedenen Typen von virtuellen Marktplätzen erklärt und es wird erläutert, welche Schwierigkeiten auf den Betreiber bei der Einführung eines neuen virtuellen Marktplatzes zukommen. Das Augenmerk soll dabei auf die verschiedenen Integrationsmöglichkeiten der Marktplätze in ein bestehendes Unternehmen gelenkt werden. Abschließend werden verschiedene bereits bestehende virtuelle Marktplätze anhand von Beispielen vorgestellt.



Litheraturverzeichnis:

• Demand & Supply Chain Management; Albert Marbacher; Verlag Paul Haupt Bern, Stuttgart, Wien; 2001

• Prognose der künftigen Entwicklung Elektronischer B2B Marktplätze; Jan Schlüchter; Die Deutsche Bibliothek - CIP - Einheitsaufnahme; 2001

• Erfolgsfaktoren elektronischer B2B-Marktplätze im Finanzdienstleistungssektor; Jonathan Labin; Die Deutsche Bibliothek - CIP - Einheitsaufnahme; 2001

• Entwicklung einer Systematik internetbasierter B2B-Marktplätze; Ralf Dingeldein; Digitaler Vervielfältigungs- und Verlagsservice Frankfurt am Main, Juli 2002

• Elektronische Marktplätze, Potentiale, Funktionen und Auswahlstrategien; Katja Richter, Holger Nohr; Die Deutsche Bibliothek - CIP - Einheitsaufnahme; 2002

• Elektronische Marktplätze; Heidi Heilmann; HMD; 2002• Internet, e-Supply Chain Management und Virtual Reality; VDI-Berichte 1649; VDI-

Verlag; 2001• Integration von Unternehmung ohne Grenzen und Supply Chain Management; B.

Kaluza, Th. Blecker; Universität Klagenfurt Nr. 9904; Institut für Wirtschaftswissenschaften; 1999

• Integriertes Supply Chain Management; Axel Busch, Wilhelm Dangelmaier; GablerVerlag; Juni 2002



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Kooperations-Portfolio

Kapazitäts-management

Kompetenz-management

Multiple CapacityIn-/Outsourcing

MultipleIn-/Outsourcing

Multiple Sourcing

Selective CapacityIn-/Outsourcing

SelectiveIn-/Outsourcing

Selective Sourcing

Non-Sourcing Single-Outsourcing Single-Sourcing

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Anmerkungen zu Bild 1:

• Das Supply Chain Management ist abhängig vom Kompetenz- und Kapazitätsmanagement eines Unternehmens

• Das Supply Chain Management muss an die Unternehmenssituation angepasst sein.



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SCOR (Supply Chain Operational Reference Model)

Beschaffen Herstellen Liefern

ZurücknehmenZurücknehmen

Gemeinsames Planen aller Prozesse





Kunde des

Kunden

Interne und externe Kunden

Interne und externe Lieferanten

Eigenes UnternehmenLieferant des

Lieferanten

Unternehmens-grenzen

Unternehmens-grenzen

Zurücknehmen Zurücknehmen

BeschaffenLiefernLiefern

Quelle: Supply Chain Council

www.supply-chain.org


Für eine einheitliche Beschreibung, Bewertung und Analyse von Lieferketten wurden verschiedene Referenzmodelle erarbeitet. Das bekannteste ist das SCOR Modell (Supply Chain Operational Referenz Model) des Supply Chain Chain Council.

Die einzelnen Prozesse des SCOR-Modells werden wie folgt definiert:

Beschaffen:

Beschaffen beinhaltet die Prozesse, die den Einkauf und die Beschaffung von Waren und Dienstleistungen steuern, die gebraucht werden, um den aktuellen und den geplanten Bedarf zu decken.

Hestellen:

Herstellen beinhaltet die Prozesse, die erforderlich sind, um die Rohstoffe und die Halbfertigwaren in Fertigwaren umzuwandeln. Sie sind mengenmäßig so auszulegen, dass der aktuelle und der geplante Bedarf gedeckt werden kann.

Liefern:

Liefern beinhaltet die Prozesse, die ausgeführt werden müssen, um die fertigen Produkte und Dienstleistungen zum Kunden zu bringen.

Planen:

Planen beinhaltet die Prozesse, die den Bedarf und die Nachfrage so harmonisieren und synkronisieren, dass die vereinbarten Ziele am besten erreicht werden.

Zurücknehmen:

Zurücknehmen beinhaltet die Prozesse, die Rohstoffe, defekte Produkte, Empfangsbestätigungen über Fertigprodukte und überzählige Produkte vom Kunden an den Hersteller zurück befördern.



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Formen des Supply Chain ManagementsZentral koordinierte Supply Chain

Dominierte Lieferkette

Lieferanten Umformen Oberflächenbearbeitung Endmontage OEM

Lieferanten Montage-betrieb Verpacker Distributor Kunde

Bestände Produktionsaufträge



Rahmenvereinbarungen, Lieferpläne, Abrufe

Rahmenvereinbarungen, Lieferpläne, Abrufe

Rahmenvereinbarungen, Lieferpläne, Kanbanabrufe

Produktentwicklung, Logistikkoordinator

Kundenaufträge

VersandaufträgeBestände, Wareneingänge

Produktions-, Versandaufträge

Bestände, Wareneingänge

Produktions-, Versandaufträge

Z. B. Automobilhersteller


Merkmale zentral koordinierte Supply Chain:

- Der Logistikkoordinator übernimmt Planung und Steuerung der Lieferkette

- Wenige endproduktspezifische Bauteile, daher kaum strategische Bindung der Partner

- Keine eigene Produktion beim Logistikkoordinator

Merkmale dominierte Lieferkette:

- OEM bestimmt Liefermengen und -termine auf Basis von Rahmenverträgen

- Feinabruf durch Kanban-Steuerung

- Jeder Partner erhält Bedarfsdaten vom OEM

- Übersicht über Endbedarfe erlaubt abgestimmte Lagerhaltung und Lieferbereitschaft bei allen Partnern der SC



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Planungsebenen des Supply Chain Managements

Ebene Beschreibung IT-Systemfunktionen

Strukturkonfigurationsfunktionen(Supply Chain Configuration)

Auslegung von Produktions- und Logistikstrukturen

• Lieferkettenmodellierung• Auslegung von

Lieferkettenelementen (Lager-, Produktions- und Transportkapazitäten

• ....

Planung von Beständen,

Mengenflüssen und Kapazitäten

Planungsfunktionen (Supply Chain Planning)

Abwicklungsfunktionen (Supply Chain Execution)

Veranlassung und Rückmeldung von

Aufträgen

• Absatzplanung• Distributionsplanung• Masterplanung• Produktionsplanung• Maschinenbelegungsplanung• Kundenauftragssimulation• Transportplanung• Störungsmanagement• Controllingfunktionen• ....

• Kundenauftragsabwicklung• Fertigungsauftragsabwicklung• Bestellauftragsabwicklung• Transportauftragsabwicklung• ....




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Gestaltung, Planung, Steuerung und Integration

Aufgaben auf der übergreifenden Planungsebene

Supply Chain Management-Aufgaben:• Konfiguration und Optimierung der Lieferkette• Überbetriebliche Planung (z. B. Absatz und Bestandsplanung)• Überbetriebliches Informationsmanagement zur schnellen Störungsreaktion• ....

Planungen und Planungsebenen eines Herstellers

Waren-eingang Montage Verpackung Lagerung Transport TransportLagerungWaren-

eingang

Planungen und Planungsebenen eines Distributors

Absatzplanung, Produktionsprogrammplanung

Bedarfsplanung

Einkauf

Kundenauftrags-abwicklung

Versand-planung

Absatzplanungen, Bestandsplanungen

Bedarfs-planung

Einkauf

Kundenauftrags-abwicklung

BedarfsplanungFeinplanung Feinplanung


Bei der Gestaltung, Planung, Steuerung und Integration von Abläufen in einer logistischen Kette ersteckensich die Aufgabenfunktionen nicht nur über Abteilungen und Werke des einzelnen Unternehmens, sondern Partner sind oft über mehrere Verantwortungsbereiche von unterschiedlichen Unternehmen verteilt.

Dargestellt sind die Planungs- und Abstimmungsaufgaben des SCM auf der Unternehmensebene. Hierbei sind die an der Lieferkette beteiligten Hersteller und Distributoren auf die gemeinsame Zielsetzung abzustimmen, um ein Gesamtoptimum besonders hinsichtlich Kosten, Liefermengen, Lieferzeiten und Beständen zu realisieren.

Die ausgewählten Kooperationspartner werden in einer langfristigen Zusammenarbeit in einer win-winBeziehung in die Supply Chain integriert. Durch ein SCM lassen sich nachhaltig Wettbewerbsvorteile realisieren, welche aus der Konzentration der Partner auf ihre Kernkompetenzen, die Reduzierung der Marktrisiken durch eine effiziente Koordination sowie den durchgängigen Informationsfluss resultieren. Sie wurden anhand einer Studie des Supply Chain Council auf die dargestellten Verbesserungspotientialequantifiziert und in zahlreichen Anwendungsfällen validiert:

• Reduzierung der Lieferfrist 10-60%

• Verbesserung des Auftragserfüllungsgrades 50-90%

• Reduktion der Planungszyklen bis zu 95%

• Reduktion der Lagerbestände bis zu 75%

• Erhöhung der Kapazitätsauslastung 10-50%

Insbesondere die schnellere Reaktionsfähigkeit auf sich verändernde Marktbedingungen ist ein entscheidender strategischer Vorteil im internationalen Wettbewerb.



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Networked Supply Chain Management

Klassisches Kunden-/ Lieferantennetzwerk

E-Community Supply Chain Network

Strategisches Netzwerk

E-Marktplatz

Öffentlicher E-Marktplatz

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kurzfristig / instabil langfristig / stabile Lieferketten

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

MarktOEM

Dominierender OEM, einstufige Lieferkette

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

OEM Markt

Tier-1Tier-2

Markt

Markt

ZuliefererZulieferer

ZuliefererZuliefererZulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

Zulieferer

SC Network A

SC Network B

Cell Consulting AG

Dauer der Geschäftsbeziehungen

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Heute ist das einzelne Unternehmen ist nicht mehr nur Mitglied einer einzelnen SupplyChain. Aus der traditionellen Kunden-Lieferantenbeziehung haben sich drei neue SupplyChain Netzwerktypen herausgebildet:

1. E-Community:

Sämtliche Zulieferer bieten ihre Produkte auf einem öffentlichen, elektronischen Marktplatz an. Dieser kann sowohl von den Zulieferern für den Zukauf von Teilen genutzt werden sowie vom Endkunden für den Kauf von Fertigprodukten.

2. Strategisches Netzwerk:

Das strategische Netzwerk wird von einem OEM kontrolliert, der gleichzeitig die ganze Lieferkette dominiert. Dieses System ermöglicht mehrere Zulieferstufen. Um zwischen den Zulieferketten den Wettbewerb aufrecht zu erhalten, betreibt der OEM einen privaten Marktplatz auf dem die Zulieferer konkurrieren.

3. Supply Chain Netzwerk:

Im Supply Chain Netzwork ist keine definierte Struktur zwischen den Zulieferern vorgegeben. Je nach Bedarf beliefern sie sich gegenseitig, oder liefern direkt an den Endkunden im Markt. Gleichzeitig ist es für das einzelne Unternehmen möglich an mehreren Netzwerken teil zu nehmen.



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Probleme in der SC Whipshaw - Effekt

Lokale Lager

Kunden

Regionale Lager

Zentrallager

Montagen

Fabriken

Lieferanten

Marktschwankungen± 10 %

verschiedene LosgrössenVerzögerungen (Datentransfer)

Sicherheitsdenken

Auslastungs-schwankungen

± 30 - 50 %Lösungsmöglichkeiten:1) Glättendes Prognose-System2) Möglichst wenig Stufen3) Direkte Informations-Enduser-Produktion Quelle: Boutellier




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Probleme in der SC Bull Whip - Effekt

± 3%± 70%

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Hersteller Großhändler Einzelhändler Endverbraucher

Bestellungen/ Informationsfluß

Materialfluß

Bestände

Bestellmenge


In klassischen Planungsansätzen werden die einzelnen Partner einer logistischen Kette immer nur lokal optimiert. Durch das Auftreten minimaler Schwankungen im Bedarf beim Endkunden kommt es so in nahezu jeder logistischen Kette zu immer größeren Schwankungen beim Hersteller, je mehr einzelne Glieder die Kette besitzt. Diesen Effekt nennt man Peitscheneffekt (Bull Whip Effect)

Ursachen sind:

1. Mangelnde Aktualisierung der Absatzprognosen

2. Bündelung von Aufträgen

3. Preisschwankungen

4. Mengenkontingentierung und Engpasspoker

Lösungsmöglichkeiten sind:

1. Durchgängiger Informationsfluß durch alle Stufen der SC

2. Einführung eines entsprechenden IuK-Systems

3. Bestellungen sollten zentral erfolgen



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Potentiale des Supply Chain Management

• Senkung von Lagerbeständen• Verkürzung der Durchlauf- und der Lieferzeiten• Steigerung der Liefertreue und der Liefergeschwindigkeit• Reduzierung der Kosten durch die optimierte

Ressourcenplanung und höherer Planungseffizienz

Ziele des SCM

Klassische Materialwirtschaft und PPS• funktional abgegrenzte Verantwortungsbereiche in der

Lieferkette wie z. B. Beschaffung und Produktion

• Zielsetzungen stark bereichsbezogen mit einer „throw it overthe wall“ - Mentalität

• Bestände werden von vorne herein als Sicherheit eingeplant

• Gestaltung der Schnittstellen

• Bedarfsänderungen „pflanzen sich durch die gesamte Lieferkette mit ungeplanten Auswirkungen auf die Partner fort

• Lokale Planung für jeweils einen Einzelprozess ohne Berücksichtigung der Auswirkungen auf vor- und nachgelagerte Partner

Supply Chain Management• Betrachtet Lieferketten vom Lieferanten bis zum Endkunden

als Einheit

• Belieferung des Endkunden als strategisches Ziel für alle Funktionen der Lieferkette

• Bestände werden als letzte Möglichkeit zum Ausgleich von Störungen, Schwankungen etc. herangezogen

• Aktive Integration der einzelnen Funktionen und Systeme innerhalb der Lieferkette

• Aktives und zeitnahes anpassen aller betroffener Partner an die Bedarfsänderung

• Planung über die gesamte Lieferkette unter Beachtung der Auswirkung auf alle Ressourcen.




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Potentiale des Supply Chain Management

Lieferant physikalischer Prozess Hersteller Handel Kundephysikalischer

Prozessphysikalischer

Prozess

Available to Promise

Erkennen von Engpässen

Sendungsverfolgung

Reduzierte Lieferzeiten

Beschleunigung der Geschäftsprozesse

Planungssicherheit

Erhöhte Flexibilität

Erhöhte Kostentransparenz

Wertschöpfungs-partnerschaften

ProaktivesBestandsmanagement

Finanzströme

Informationsströme

Baumgarten, TU Berlin 2001

Planung SCM

Potentiale Potentiale

Anmerkungen zu Bild 10:Wesentlicher Grund für den Bullwhip-Effekt sind neben dem fehlenden Vertrauen der Partner in die Wertschöpfungskette die mangelnde Integrierbarkeit der IT-Systeme, die wiederum von Medienbrüchen verbunden mit Übertragungsfehlern und hohen Durchlaufzeiten resultieren. Die auftretenden Probleme lassen sich keineswegs durch Teillösungen beheben, ganzheitliche Konzepte des SCM sind dringend erforderlich um die dargestellten Potentiale realisieren zu können. Wie bereits dargestellt, lassen sich diese nur unter Berücksichtigung aller beteiligten Partner realisieren. Die Potentiale bedingen sich dabei gegenseitig. So beruht die Identifikation von Engpässen auf der vorangegangenen Sendungsverfolgung und auf der Kenntnis der Produktionspläne der Partnerunternehmen. Sie kann möglicherweise wieder in einem möglichen Verfügbarkeitsversprechen gegenüber dem Endkunden resultieren. Aufgrund der Kenntnis der einzelnen Produktionspläne und des Absatzprogramms lassen sich wiederum die Bestände optimieren.



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Logistikketten

Produkt B

Produkt A

• Linearer Informationsfluss• Linearer Güterfluss• Trennung von Produkt und Dienstleistung• getrennte Informationsverarbeitung auf jeder Stufe




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Unternehmensnetzwerke

Unternehmen

• n - lateraler Güterfluss• integrierter Informationsfluss• Abbau der Unternehmensgrenzen




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Marktplätze als Verbindungsglied zwischen Anbietern und Käufern

Virtueller Marktplatz

A B

C

DE

F

A B

C

DE

F

realer Marktplatz virtueller Marktplatz

Räumliche Verbundstruktur traditioneller Marktplätze

Inhaltliche Verbundstruktur von elektronischen Marktplätzen


Elektronische Marktplätze sind Plattformen, die einzelne Aktivitäten eines elektronischen Geschäftsverkehrs bündeln. Der nachhaltigste Schritt einer Wertschöpfung im E-Business ist die Abwicklung kompletter Transaktionen über elektronische Marktplätze. Dadurch kommt es zu einem elektronischen Netzeffekt, der eine Reduzierung der Einzelbeziehungen zwischen Unternehmen bewirkt. Transaktionen finden hier nicht mehr direkt zwischen zwei Marktteilnehmern statt, vielmehr sind alle Teilnehmer über elektronische Datenwege mit dem zentralen Vermittlungssystem eines Vermittlers verbunden. D. h. mit jedem neuen Teilnehmer im Netz werden die positiven Netzeffekte verstärkt. Dies bedeutet, dass Angebot und Kaufwünsche mehreren Teilnehmern gleichzeitig bekannt gemacht werden können und damit eine dynamische Preisfindung stattfinden kann.

Die Mechanismen des Netzeffektes führen zu einem weiteren Effekt, der als Verbundeffekt bezeichnet wird. Kollmann beschreibt den Verbundeffekt wie folgt: „Unter den Verbundeffekt wird hierbei die qualitative Auswirkung einzelner Transaktionsaktivitäten auf die Nutzenfunktionen anderer Marktteilnehmer verstanden.“

Weitere Kennzeichen sind die örtliche und zeitliche Ungebundenheit des Marktplatzes. Damit ist der Handel auf elektronischen Marktplätzen für jeden Teilnehmer prinzipiell rund um die Uhr von jedem Ort der Welt aus möglich.



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Schwierigkeiten elektronischer Marktplätze

Überwindung der kritischen MengeEinnahmen im wesentlichen abhängig vom Ertragsmodell

Variablen Kosten können mit einem degressiven Verlauf angenommen werden

Kritische Menge

Kos

ten

Anzahl der Transaktionen

Fixkosten:• Miete• Personalkosten• Marketingkosten• Verwaltungskosten• Netzanbindung• Pflege und Wartung der Server

Variable Kosten in Abhängigkeit der Anzahl der Marktteilnehmer:

• Kundenbetreuung• Verwaltung und Aktualisierung von

Datenbanken• Rechnungsstellung• Mahnwesen

Fixkosten


In den letzten 2 Jahren haben sich eine Vielzahl elektronischer Marktplätze gebildet und sind auch eben so schnell wieder verschwunden.

In der Literatur geht man daher davon aus, das es für jeden elektronischen Marktplatz eine Art kritischer Menge gibt, ab der er rentabel wird. Dieser Punkt liegt vielfach sehr hoch, was dazu führt, dass die enormen Anfangsinvestitionen von den Betreibern unterschätzt werden.

Um die Kritische Menge zu überwinden, müssen die Einnahmen, die im wesentlichen vom Ertragsmodell abhängig sind, die Kosten übersteigen. Die Kosten setzen sich aus den Fixkosten und den Variablen Kosten zusammen, bei denen ein degressiver Verlauf angenommen werden kann, da mit zunehmender Größe des Marktplatzes positive Mengeneffekte auftreten.



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Beleuchtung von Einkaufsprozessen

Marktplatz-betreiber

Anbieter

Anbieter

Anbieter

Anbieter

Nachfrager

Anbieter

Anbieter

Nach-fragerAnbieter

Anbieter

Anbieter

Nach-frager

Nach-frager

Nach-frager

Nach-frager

Nach-frager

Nach-frager

Nach-frager

Internetbasierter B2B MarktplatzInternetbasierte Einkaufsplattform

Internetbasierte Verkaufsplattform

n:1-Relation

Beispiel:www.vwgroupsupply.com

n:1:m-Relation

Beispiel:www.mro.com

1:m-Relation

Beispiel:www.cisco.com


Unilaterale Transaktionsbeziehungen existieren immer dann, wenn ausschließlich ein Nachfrager über seine Plattform Güter oder Dienstleistungen einkauft. Dabei handelt es sich um Einkaufsplattformen, sog. Procurement-Plattformen, wie sie z.B. von dem Unternehmen Volkswagen AG. (www.vwgroupsupply.com) in der Automobilindustrie betrieben werden und die der Beschaffung von Gütern dienen. Dort ist eine n:1-Relationrealisiert, bei der eine Vielzahl von Anbietern einem einzelnen Nachfrager gegenüber steht.

Eine zweite Möglichkeit unilateraler Transaktionsbeziehungen sind Verkaufsplattformen, bei denen der Anbieter Güter an eine Vielzahl verschiedener Nachfrager verkauft. Der Anbieter betreibt diese Plattform als einen zusätzlichen elektronischen Verkaufskanal. Damit ist dann zwischen dem einzelnen Anbieter und einer Vielzahl von Nachfragern eine 1:m-Relation realisiert. Beispiele hierfür sind die Firmen Cisco (www.cisco.com), die Netzwerkzubehör verkaufen und Dell (www.dell.com), die Computer im Rahmen des Electronic Commerce über das Internet verkaufen.

Führt man die Konzepte der Ein- und Verkaufsplattformen in einer Plattform zusammen, dann entsteht eine Plattform, auf der sich mehrere Unternehmen gegenüber stehen, die sowohl Güter verkaufen als auch einkaufen. Bei den Ein- und Verkaufsplattformen handelt es sich um eine Vorstufe elektronischer Hierarchien. Auf Basis der n:1:m-Relation hingegen, bei der der Plattformbetreiber zwischen einer Vielzahl von Anbietern und Nachfragern agiert, ist ein elektronischer Marktplatz realisiert.



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E-Business Marktplätze - Funktionsweise

Anbieter

Käufer

Buy Side System

Betreiber:Beschaffendes Unternehmen

Buy Side Marktplatz

Betreiber:Beschaffende(s) Unternehmen, Verband, Konsortium

Beidseitiger Marktplatz

Betreiber:Neutraler Betreiber

Sell Side System

Betreiber:Vertreibende Unternehmen

Sell Side Marktplatz

Betreiber:Vertreibende(s) Unternehmen, Verband, Konsortium

neutralangebotsgetrieben nachfragegetrieben


Sell Side Marktplatz / System

Angebotgetriebene Marktplätze können als eine Weiterentwicklung einzelbetrieblicher Shop- oder Vertriebslösungen verstanden werden. Typische Katalogmarktplätze können dieser Kathegorie zugeordnet werden. Diese häufig auf indirekte Güter spezialisierte Plattformen dienen den Nachfragern zur Optimierung ihrer Beschaffung.

Buy Side Marktplatz / System

Wenn mehrere Einkäufer sich zusammenschließen um gemeinsam einen Marktplatz zu betreiben, handelt es sich um einen nachfragegetriebenen Marktplatz. Das primäre Ziel eines solchen Marktplatzes ist es die Beschaffung der Betreiberunternehmen zu rationalisieren und gegebenenfalls neue Lieferanten zu akquirieren. Eventuell können auch Preissenkungen aufgrund einer größeren Einkaufsmacht erreicht werden.

Beidseitiger Marktplatz

Beidseitige Marktplätze werden meist von unabhängigen Telekomunikations- und Softwareanbietern gegründet und betrieben. Sie beabsichtigen eine neutrale und objektive Infrastruktur für den Handel zwischen Unternehmen bereitzustellen, mit deren Hilfe Anbieter und Nachfrager gleichermaßen unterstützt werden. Aus wirtschaftlichem Interesse wird in der Regel weder die Teilnahme von Anbietern noch von Nachfragern eingeschränkt. Die Marktplatzbetreiber nehmen eine neutrale Vermittlungsposition ein und beteiligen sich nicht als Teilnehmer auf dem Marktplatz. Für den Erfolg dieses Typs ist die Betreiberneutralität ein erfolgsentscheidendes Merkmal.



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Integration virtueller Marktplätze in das Supply Chain Management

SupplyChain 1

SupplyChain 2

SupplyChain 3

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U4

U4

vertikaler elektronischer Marktplatz als Ergänzung zum SCM

vertikaler elektronischer Marktplatz als Alternative zum SCM

horizontaler elektronischer Marktplatz als Ergänzung zum SCM

Legende:U = Unternehmen


Supply Chain 1, 2 und 3 enthalten jeweils vier Unternehmen. Es wird davon ausgegangen, dass sich die Supply Chains in unterschiedlichen Branchen befinden.

Horizontale Marktplätze bieten die Möglichkeit, Teilnehmer unterschiedlicher Branchen zu integrieren und stellen daher eine Ergänzung zum Supply Chain Management dar. Typisches Beispiel hierfür sind Marktplätze für Frachtkapazitäten im Transportbereich, die branchenübergreifend ausgelegt sind. Teilnehmenden Unternehmen bietet sich hier z. B. die Möglichkeit, bei unvorhergesehenen Ereignissen kruzfristig Frachtkapazitäten anzubieten oder nachzufragen.

Vertikale Marktplätze integrieren hingegen Teilnehmer unterschiedlicher Wertschöpfungsstufen (einer Branche) und können für das Supply Chain Management sowohl eine Ergänzung (wie bei Supply Chain 1) als auch eine Alternative bei der Anwendung über die gesamte Supply Chain (wie bei Supply Chain 3) darstellen. Vertikale Marktplätze eignen sich daher insbesondere auch dazu, mehrere selbstständige Unternehmen mit geringer Bindungsintensität dezentral in eine Supply Chain ohne eine derart hohe Informationsoffenbarung wie im Supply Chain Management zu integrieren.



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Beispiel für Marktplätze in der Supply Chain

• wtransnet ist eine der größten Frachtbörsen im Internet (horizontaler Marktplatz)

• Bessere Fahrzeugauslastung

• kürzere Wartezeiten

• höhere Transparenz

116.077 Angebote (Ladung und Lastwagen) in der Frachtbörse im März 2003


Die wichtigsten Funktionen von wtransnet:

Der Transportfirmen-Katalog ist eine Suchmaschine, die es erlaubt, den entsprechenden Frachtführer ausfindig zu machen, nach geographischer Lage, Aktivitäten, seinem Fuhrpark oder gewöhnlichen Routen.Für jede Firma wird in Zusammenarbeit eine Webseite entworfen, die im Transportfirmenkatalog zu sehen ist.

Die Mitglieder - Suchmaschine ist ein Hilfsmittel, dank dessen kurzfristig überprüft werden kann, ob eine Firma bei wtransnet angemeldet ist. Auch Daten wie Umsatzsteuer-Identifikationsnummer, Sozialkapital, Gründungsdatum, wie auch ob die Firma berechtigt ist, Laderäume und Ladungen anzubieten, werden zur Verfügung gestellt. Es gibt weiterhin die Möglichkeit, direkt per Email die Firma zu kontaktieren oder wtransneteventuelle registrierte Zwischenfälle mitzuteilen.

Die Abladung im Notfall ist eine Suchmaschine von Mitgliedern von wtransnet, die den Service von Abladung, Aufbewahrung und Lieferung von Ladungen anbieten, die aus verschiedenen Gründen in einem Notfall von dem Frachtführer abgeladen werden müssen.



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Beispiel für Marktplätze in der Supply Chain

• Einer der größten vertikalen, elektronischen Marktplätze.

• PolyOne hat das fortschrittlichste E2E Programm in der chemischen Industrie




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Covisint: Marktplatz in der Automobil Industrie

CollaborativeProduct Development

CovisintValue Added Services

Supply Chaine-Procurement Cross Product

Functionality

• Virtual Workspace• Collaborative Design• Secured Knowledge Exchange

• Portal Technology• Secure Single Sign-On• User Personalization

• Electronic Catalogues• Digital Marketplace• Auctions (On Line Bidding) • Quote Management• Asset Control

• Supply Chain Planning• Supply Chain Execution• Supply Chain Connectivity• Supplier Quality

Quality

• Problem Solver• Advanced Quality Planner


Value Added ServicesUnternehmen haben zahlreiche e-Business Bedürfnisse. Zu diesen Bedürfnissen zählt unter anderem die optimale Kooperation innerhalb eines Unternehmens oder mit den jeweiligen Handelspartnern. Des Weiteren bestehen Bedürfnisse im Hinblick auf die Optimierung der gemeinsamen Nutzung von Dokumenten, der Prüfung von Revisionen, der Mitteilung elektronischer Informationen, der Integration von Lösungen, der Kommunikation mit den jeweiligen Kunden und den jeweiligen Lieferanten.QualityDie Quality Solution Suite von Covisint umfasst ein Werkzeug zur erweiterten Produktqualitätsplanung durch eine Partnerschaft mit Powerway sowie das von Covisint entwickelte Problem Solver-Werkzeug. Mit Advanced Quality Planner können die Prozessanforderungen an die erweiterte Produktqualitätsplanung sowie die Liefergegenstände verwaltet und die Komplexität der Produktqualitätsplanung verringert werden. Problem Solver löst dauerhaft Probleme, die nicht im Produktqualitätsplanungsprozess behoben werden konnten.e-ProcurementCovisint Procurement bietet folgende Möglichkeiten:

• Senden und Empfangen von RFQs (Angebotsanforderungen) auf elektronischem Wege über Quote Manager.

• Online-Durchführung von Verhandlungen zwischen mehr als zwei Personen; Buyer Auctions ermöglicht Verhandlungen zwischen mehreren Personen innerhalb einer kurzen Zeitspanne.

• Über Online-Custom Catalogs erhalten Sie per Tastendruck elektronischen Zugriff auf Produkte. • Asset Control ermöglicht Ihnen die Umverteilung von Ressourcen oder deren Kauf oder Verkauf im

Rahmen einer größeren Anzahl von Teilnehmern.



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Zukunft virtueller MarktplätzeCustomization

• Mein Marktplatz

• Meine Produkte

• Mein Service

Customization

• Gemeinsame Produktentwicklung

• Gemeinsame Projekte

Connectivity

• offene Vernetzung mit Dritten und an-deren E-Markets

Commerce

• Transaktions-spezifische Informationen

• Transaktionen

• Mehrwertdienste

Content

• Fachpublikationen / Archive

• Datenbanken

• Nachrichten

• Eigene Analyse und Kommentare

Community

• Diskussionsforen

• Experten-Chat

• Karriere-Center

• Bewertungssystem

• Clubmitgliedschaft

Schafft Kundenbindung und Austrittsbarrieren

Standard


Bei der Beschreibung der zukünftigen Typen internetbasierter B2B-Marktplätze anhand ihrer Ausbaustufe wird ein Großteil der Dienstleistungsangebote nur gesamthaft präsentiert. Eine besondere Zuordnung der Dienstleistungen zu den einzelnen Typen von Marktplätzen findet nicht statt. Im Mittelpunkt eines jeden zukünftigen Typs von Marktplatz steht die Anbahnung und Abwicklung von Transaktionen („Commerce“). Ergänzt wird dieses grundlegende Angebot durch Informationen, die den Nutzen für die Marktplatzteilnehmer vergrößern sollen. In einem nächsten Entwicklungsschritt ist es das Ziel der internetbasierten B2B-Marktplätze, eine virtuelle Gemeinschaft zu formen, bei der die interaktion der Marktplatzteilnehmer gesteigert und die Atraktivität des internetbasierten B2B-Marktplatzes vergrößert wird („Community“). Neben diesem grundlegenden Angebot ist es das Ziel in der Weiterentwicklung die Kundenbindung zu erhöhen und damit austrittsbarrieren zu generieren, um sich so von Wettbewerbern abgrenzen zu können.




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CRM System

ERP System

Supply ChainManagement System

E-ProcurementSystem

Company.comweb site

Ausblick und Überleitung

e-Marketplace

Vernetzung wird inZukunft eine immerwichtigere Rollespielen.

Es ist dahererforderlichElektronischeMarktplätze so gutwie möglich inbestehende Systemezu integrieren.

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