Styrning, ledning och organisation

vid Köpenhamns universitet och

Aalto-universitetet

Förord

IVAs projekt Utsiktsplats forskning och Myndigheten för tillväxtpolitiska

utvärderingar och analyser (Tillväxtanalys) har gemensamt studerat lednings-,

organisations- och styrningsstrukturer vid två nordiska universitet, Aalto-

universitetet i Finland och Köpenhamns universitet i Danmark. Studien utgör, för

IVA, en underlagsrapport för Utsiktsplats forsknings delprojekt om universitets-

och högskolestyrelser. Tillväxtanalys har utfört studien på uppdrag av

Utbildningsdepartementet och rapporten har tidigare publicerats av myndigheten i

dess publikationsserie.

Rapporten, som belyser olika aspekter av de två lärosätenas styrning och

organisation, har skrivits av Martin Wikström, huvudprojektledare för Utsiktsplats

forskning, och Enrico Deiaco, avdelningschef för Tillväxtanalys avdelning för

innovation och globala mötesplatser (IGLO).

Vi vill tacka all de personer vid respektive lärosäte som generöst delat med sig av

sina erfarenheter. IVA vill dessutom tacka Tillväxtanalys för ett bra och givande

samarbete.

Gunnar Svedberg,

Styrgruppens ordförande IVA Utsiktsplats forskning

Sammanfattning

Hur universitet styrs, leds och organiseras är i ökande grad föremål för diskussion och

avgörande för att samhällets FoU- och utbildningsinvesteringar ska få effekter på samhälle

och i företag. Inte minst har ledningsfrågorna rests nu när de svenska universiteten fått en

ökad autonomi.

I rapportens två fallstudier har styrning, ledarskap och organisation studerats vid två

nordiska universitet som genomgått såväl interna som nationella strukturella reformer.

Huvudfrågan som ställs i fallstudierna är hur reformerna påverkat lärosätenas strategiska

förmåga att mejsla ut sin roll i det danska, finska och internationella forsknings- och

utbildningslandskapet. Blev det som det var tänkt? Och vad tänkte de danska och finska

reformarkitekterna när reformerna sjösattes?

Köpenhamns universitet (KU) är Danmarks största och äldsta universitet, grundat 1479,

med drygt 40 000 registrerade studenter. Danmark har sedan 2003 genomgått en rad olika

strukturreformer som satt sin prägel på det danska universitetslandskapets utveckling.

Aalto-universitetet bildades 2010 genom en sammanslagning av den tekniska högskolan i

Helsingfors, Handelshögskolan i Helsingfors och den konstindustriella högskolan.

Lärosätet drivs i stiftelseform och sammanslagningen var kopplad till en konsolidering av

Finlands universitetssektor och en ny universitetslag.

Sammantaget visar fallstudierna på att intentionerna i reformerna, som innehåller åtgärder

riktade mot ledning, organisation, finansiella faktorer och autonomi, har fått betydande

effekter på de båda universitetens ledningsförmåga och organisation. Ledning och

ledarskap har professionaliserats. Nya organisatoriska modeller för universiteten har

skapats. Maktförskjutningar har åstadkommits där styrelse, rektor och institutionsledare

relativt sett fått mer ”power” vilket flera av de intervjuade gett uttryck för. Men vägen dit

har inte alltid varit rak utan krokig och har, när detta skrivs, landat i specifika styrnings-

lednings- och organisatoriska förtecken som kännetecknar universitet med flera olika

fakulteter. Således är de kollegiala inslagen starka samtidigt som det finns större inslag av

linjestyrning än vad som varit normalt för ett ”traditionellt lärosäte”. Denna ”styr- och

ledningskompromiss” verkar emellertid, inte än så länge, ha skapat lokala resursmonopol

på institutionsnivå eller segdragna byråkratiska processer i samband med

tjänstetillsättning, strategiskt arbete eller avveckling av områden.

KU har gått från en lös och decentraliserad federation till en mer sammanhållen och

enhetlig struktur, i riktning mot vad som bäst skulle kunna kallas en modifierad

linjeorganisation. Universitetet har genomgått en stark förändring av organisation och

strategi där nyckelorden har varit koncentration av resurser och professionalisering av styr-

och ledningsstrukturer. Organisationsstruktur och verksamhetsformer har förändrats som

en direkt följd av ett antal stora universitetsreformer som gett ett kraftigt omvandlingstryck

i det danska universitetssystemet. Som visas i fallstudien har detta lett till förnyelse och

anpassning av verksamhetsformerna.

Aalto-universitetet har, som ett nytt lärosäte skapat ur flera ursprungliga högskolor, skapat

en organisatorisk modell med sex skolor och en extern styrelse om sju personer som utses

av ett kollegialt organ. Lärosätets styrnings- och beslutsmekanismer ska vara tydliga och

lärosätets olika delar väl integrerade med varandra. Strategier finns på olika nivåer och ska

vara kompatibla och i linje med varandra.

En fråga är naturligtvis om de nya styrnings- och ledningsreformerna också skapat

internationellt konkurrenskraftigare universitet. I intervjuerna antyds att

ledningsreformerna skapat mer specialiserade institutioner men att det är för tidigt att

avläsa om detta även medfört att konkurrenskraften, i form av citeringar och andra

indikatorer, även stärkts. Det man kan notera är att KU under alla omständigheter stadigt

klättrat på olika rankinglistor och förbättrat sina positioner. Aalto-universitetet ligger på

andra plats i Finland i Leiden-rankingen vad gäller högt (topp-10%) rankade vetenskapliga

publikationer och utmärker sig genom att ha störst andel publikationer i landet grundade på

samarbeten med näringslivet.

Sammanfattningsvis: Det är vår uppfattning att ledningsstrukturerna vid de studerade

lärosätena har förändrats och professionaliserats genom dels större politiskt initierade

strukturreformer som skapade det nödvändiga omvandlingstrycket för ledningsreformer,

dels genom större kapitalinjektioner som skyndade på ledningsreformerna med målet att

skapa universitet som var konkurrenskraftiga i ett internationellt perspektiv. Annorlunda

uttryckt, det förefaller som det varit viktigare i de båda länderna hur man (om)organiserat

systemet, snarare än hur varje del av systemet organiseras (d.v.s. styrning av enskilda

lärosäten).

1 Inledning till fallstudierna

Det är närmast en truism att påstå att ledarskap och ledning spelar en stor roll för

framgången i företag och organisationer. Ny forskning visar på betydande skillnader

mellan hur företag leds och effekterna på en rad olika framgångsmått (Bloom och van

Reenen 2007). Men när samma fenomen diskuteras vid universitet så blir det lätt en

polarisering mellan de som exempelvis tror att externa styrelser eller mer makt åt rektor

ofelbart är av ondo och de som menar att leda ett universitet är som att…”hearding cats”,

d.v.s. svårt och något väsensskilt från ledning av ett företag.

Inför den stundande forskningsproposition som skall läggas fram hösten 2016 kommer

ledarskapsfrågorna upp som ett brev på posten i debatter och inspel. En hypotes som vuxit

fram i olika diskussioner är att bristande ledarskap i regeringens styrning av

forskningspolitiken och bristande strategisk förmåga vid universiteten har bidragit till att

det svenska forskningssystemets output i form av högt citerade artiklar fortfarande

visserligen är högt men också har halkat efter vissa av våra konkurrentländer, framför allt

Nederländerna och till viss del Danmark (Figur 1).

Den här föreliggande studien består av två korta fallstudier av utvecklingen vid

Köpenhamns universitet och Aalto-universitetet. Valet är inte förvånande då båda länderna

har genomfört stora ledningsreformer samtidigt med betydande institutionella förändringar

i hela forskningssystemet. Bland annat har betydande satsningar gjorts avseende

professionalisering av ledningsfunktioner alltifrån styrelser, till roller och mandat för

rektorer, dekaner och institutionsledare. Fallstudierna kompletterar en tidigare rapport av

Tillväxtanalys (PM 2014:25) om styrning och organisation vid åtta internationella

lärosäten.

Huvudfrågan i fallstudierna är därför: Blev det som det var tänkt? Ändrades

ledningsfunktionerna så som man hoppats på? Fick styrelsen, rektor och andra akademiska

ledare mer ”power” att forma sin egen framtid samtidigt med att skapa värden till gagn för

hela samhället?

Sammantaget visar fallstudierna på att intentionerna i ledningsreformerna har fått effekter.

Ledning och ledarskap har professionaliserats. Maktförskjutningar har åstadkommits men

vägen dit har inte varit rak utan krokig och landat i specifika styrnings- lednings- och

organisatoriska företecken som kännetecknar universitet med flera olika fakulteter.

Huruvida reformerna också gett avtryck i publikationer, citeringar och rankinglistor är

naturligtvis svårare att belägga, och i en del fall för tidigt att bedöma. En övergripande

lärdom är att strukturreformerna i Danmark skapade ett omvandlingstryck som gett KU

och andra danska universitet en ökad frihet men också en gradvis ökande detaljstyrning

från politiken. I likhet med tidigare observationer från Tillväxtanalys (2014:25)

underlättade vissa reformer lärosätenas tillgång till diskretionära medel (medel lärosätet

har egen dispositionsrätt över) och betydande injektioner av offentliga och privata

finansiella medel har gjorts i exempelvis Finland. Detta har underlättat

omställningsprocesserna till färre och större institutioner med betydande kritisk massa för

att navigera i ett alltmer konkurrensutsatt internationellt universitetslandskap.

I de följande avsnitten beskrivs utvecklingen vid KU (kapitel 2) och Aalto (kapitel 3),

framförallt med tonvikt på hur styrning, ledning och organisation utvecklats i reformernas

spår.

Figur 1 Vetenskapliga publiceringar som tillhör de 10 procent mest citerade publiceringarna, andel i procent av nationella publiceringar

Källa: IUS 2015 databas NOT: Y-axeln är avgränsad i syfte att förstora förändringar.

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Danmark

Tyskland

Nederländerna

Österrike

Finland

Sverige

Storbritannien

Schweiz

2 Köpenhamns Universitet

Köpenhamns universitet (KU) är Danmarks största och äldsta universitet, grundat 1479,

med drygt 40 000 registrerade studenter. En rad legendariska och uppburna forskare som

Niels Bohr och Sören Kierkegaard har gått vid KU liksom välkända danska för detta

statsministrar som Poul Schlüter och Helle Thorning-Schmidt.

Danmark har sedan 2003 genomgått en rad olika och större strukturreformer som satt sin prägel

på det danska universitetslandskapets utveckling. Syftet med fallstudien av KU är att

beskriva hur några av dessa reformer, framförallt den s.k. Universitetsloven (2003) och

sammanslagningar av olika forsknings- och utbildningsutförare, påverkat universitetens

autonomi och styrförmåga i ett alltmer konkurrensutsatt universitetslandskap.

Huvudfrågan med fallstudien är därför att beskriva och reflektera över hur den

eftersträvade autonomin, som infördes med Universitetsloven, påverkat KU:s: strategiska

förmåga att mejsla ut sin roll i det danska och internationella forsknings- och

utbildningslandskapet. Blev det som det var tänkt? Har man hittat en modell som

statsmakterna föresvävade eller har den statliga styrningen tagit andra former? I kapitlet

ligger fokus på att beskriva de styr-, lednings- och organisationsformer som införts på

styrelse-, fakultets- och institutionsnivå och reflektera över skillnaderna mellan motiv och

utfall.

Den övergripande observationen är att universitetsledningens ställning vid KU har blivit

tydligare och med detta tagit ett ökat ansvar för att forma lärosätets framtid. De olika

reformerna har enligt ledningen ”inneburit mera power centralt” än den ordning som fanns

innan reformerna inleddes. Men universitet är inte som ett företag där friheten att forma sin

framtid är hög. Självständigheten vid KU formas däremot i ett komplext samspel mellan å

ena sidan statsmakterna och ledningen och å andra sidan mellan ledning och medarbetarna.

Det blev därför till slut en modell med väsentliga frihetsgrader men med vissa strukturella

begränsningar som är typiska för ett universitet.

De olika avsnitten bygger huvudsakligen på dokumentanalys, viss akademisk litteratur och

som sedan kompletterats med fem intervjuer med representanter för administration och

universitetsledning, däribland en dekan och en institutionsledare vid den

samhällsvetenskapliga fakulteten. För att bevara anonymiteten har dessa inte namngivits.

Fallstudien har lagts upp på följande sätt. I avsnitt två ges en kort genomgång av de

viktigaste strukturreformer som haft som mål att påverka de danska universitetens

verksamhet mot professionalisering, profilering och samverkan. I avsnitt tre ges några

enkla nyckelindikatorer på KU:s ställning och ranking vad gäller forskning och utbildning

i ett nordiskt och internationellt perspektiv. I avsnitt fyra beskrivs och diskuteras hur

reformerna tagits emot och organiserats vid KU. I det avslutande avsnittet fem diskuteras

kring effekterna av reformerna på bl.a. autonomi och styrning vid KU.

2.1 De danska strukturreformerna

Det senaste decenniet har den organisatoriska dynamiken ökat påtagligt inom den

internationella universitets- och högskolevärlden. Universitet och offentliga

forskningsinstitutioner betraktas alltmer som kritiska resurser för nationell förnyelse och

konkurrenskraft samtidigt som konkurrensen hårdnar om de bästa studenterna, forskarna

och samarbeten med de ledande företagen. I denna miljö har en utgångspunkt för reformer

i Europa varit att finna en balans mellan att universiteten ska vara självständiga (autonoma)

från staten och samtidigt medverka till att nå de politiskt definierade målen om att vara en

spjutspets i den nationella tillväxtpolitiska utvecklingen. De danska strukturreformerna kan

ses som ett experiment på hur förändringar i den nationella kontexten påverkat

universiteteten organisation och verksamhetsformer. Nedan ges därför en mycket

kortfattad beskrivning av några av de viktigaste reformerna.

De olika strukturreformer som genomförts i Danmark hade sin utgångspunkt i en

medvetenhet om de förändrade omvärldsförutsättningarna och en besk kritik från politiskt

håll av det kollektiva ledarskap som traditionellt styrt de danska universiteten genom

århundraden. Den policyutveckling som följde i kritikens spår har präglats av en strävan

efter ökad koordinering, koncentration och integration på systemnivå och profilering och

fokusering av resurser och verksamhet på universitets- och högskolenivå.

Vissa reformer genomfördes redan under tidigt 90-tal för att sedan ta fart under 2000-talet.

Sedan 1999 har exempelvis utvecklingskontrakt slutits mellan enskilda universitet och det

danska utbildningsdepartementet. Utvecklingskontrakten är tänkta att fungera som

styrinstrument både i relationen mellan universitetsledningen och departementet och

mellan ledningen och universitetet i övrigt. Kontrakten – som inte är lagligt bindande –

fokuserar bl.a. på frågor kring universitetets strukturella strategiska utveckling/profilering,

interna kvalitetssäkringsmekanismer, rapportsystem och publikationer. Under 2004

introducerades en ”andra generation” utvecklingskontrakt som i än större utsträckning

skall ses som:...”instrument:” for the university to assess their targets to strengthen their

contact with society, cooperation with national and international universities, research

institutions and businesses, and to continue their quality assurance initiatives and develop

the quality of their research-based educations and their research” (I Benner 2013). Man

kan dessutom notera i svaren från ledningen vid KU att utvecklingskontrakten under

senare år gått i en mer målstyrande riktning.

En milstolpe i reformarbetet var en ny ”Universitetslov” som kom i laga kraft 2003 och

rymde en rad förändringar i samspelet mellan politik och universiteten. Syftet med

reformen var att ”professionalisera” (en term som återkommer ofta i lagtexterna och även i

intervjuerna vid KU) universiteten och dess ledarskap för att konkurrera på en global

kunskapsmarknad (Melander 2007). Viktiga inslag i reformen var att rektor valdes av

styrelsen och inte av personal och studeranderepresentanter. Rektor kunde sedan i sin tur

anställa dekaner och prefekter. En extern styrelse tillsattes. En annan viktig komponent var

en önskan om att införa en sorts linjeorganisation för universiteten (beskrivs närmare i

avsnitt 4).

En viktig utredning med implikationer för den spelplan som de danska universiteten var

det danska globaliseringsrådet som påbörjade sitt arbete 2005 i en bred anda med

representanter från en rad olika aktörer från olika delar av det danska samhället. Ett av de

grundläggande problemen menade rådet, och sedermera regeringen, var att

forskningsmiljöerna på många håll var för små och utspridda över olika institutioner och

universitet. Vidare menade man att Sektorinstituten (motsvarande de svenska

industriforskningsinstituten, dock väsentligt större än de svenska) inte tillgodogjordes i den

högre utbildningen och att de många forskarskolorna (140) var alltför små och bräckliga.

Man menade också att forskningen vid de danska universiteten inte höll den klass som

krävdes för att danskt näringsliv skulle kunna ligga vid den teknologiska fronten.

Som en följd av globaliseringsrådet rådets arbete kom nästa steg i den danska reformivern

2007 då 25 olika forskningsinstitutioner fusionerades till 8 universitet och tre

forskningsinstitut. En andra mindre fusionsvåg kom sedan under det nya decenniets första

år. Syftet med fusionerna var återigen att förbereda de danska universiteten till en mera

konkurrensutsatt omvärld. I regeringens förslag 2006 nämnde att motivet bakom de olika

fusionerna var att stärka det danska forsknings- och utbildningssystemet internationellt, att

öka samarbetet med näringslivet och i ökad utsträckning kommersialisera forskning vid

universiteten och att stärka universitetens förmåga att dra till sig ökad internationell

finansiering, inte minst från EU.

Sammantaget har policyutvecklingen i Danmark präglats – som i många andra europeiska

länder – av en strävan efter ökad koordinering, koncentration och integration på

systemnivå och profilering och fokusering på universitets- och högskolenivå. I Danmark

har processen varit en politiskt driven top-down process med ett övergripande syfte att

stärka Danmarks globala konkurrenskraft och de danska universitetens styr- och

navigeringsförmåga på en global kunskapsmarknad. Även om det svårt att härleda

förändringar från reformerna, över förnyelseprocesserna vid de danska universiteten till

ökade kvalitet i forskning och utbildning så har den aggregerade utvecklingen i Danmark

varit positivare jämfört med olika europeiska länder enligt de båda figurerna nedan.

Figure 4.1. Development of the top 10 %-index between 1990 and 2011 for Sweden and the five reference countries. For comparison the national mean citation rate is shown as a grey curve and the grey horizontal line (with a value of one) shows the world average. The curves are based on 3-year moving averages.

Källa: Benner och Öqvist 2013

2.2 KU och några nyckelindikatorer

Även vid KU kan man notera en förbättring av olika ledande nyckelindikatorer. KU har

som de flesta andra danska universitet anpassat sig till den förändrade spelplanen efter de

olika strukturreformerna. Man är idag en av nordens största forsknings- och

utbildningsinstitutioner. Forskningen och utbildningen utförs på fyra campus i Köpenhamn

och är organiserade i sex olika fakulteter och omfattar. Humaniora, Juridik,

Samhällsvetenskap, Teologi, Naturvetenskap och Medicin. Under 2007 inkorporerades

bl.a. Danmarks Farmaceutiska Universitet och Veterinärhögskolan med KU.

KU har 2015 cirka 40 000 studenter varav närmare 24 000 på grundutbildning och 17 300

på avancerad nivå. Det är den högsta siffran sedan universitetets bildande. KU tar emot

närmare 10 procent av den årliga danska studentkohorten. Cirka 4000 är numera

internationella studenter. Under 2013 var omsättningen 8,2 miljarder danska kronor

(ungefär 1 miljard Euro), även detta var ”all time high” i universitets historia. Figur 3.1

visar på utvecklingen för antagning och nyinskrivna mellan 2009 och 2013 och för

forskningsintäkterna. Denna senare indikator kan sägas vara en indikation på KU:s

förmåga att dra till sig finansiella resurser

Figur 3.1 Några nyckelindikatorer vid KU

Källa: KU Årsberättelse för 2013

0

1000

2000

3000

4000

5000

6000

7000

8000

2009 2010 2011 2012 2013

An

tal

Antagna/nyinskrivna

Bachelor 3 år

Kandidat/master 2 år

Ph.D.

Källa: KU Årsberättelse för 2013

I tabell 3.1 visas KU:s placering på olika internationella rankningslistor och jämförs med

Uppsala Universitet. Indikatorerna visar att KU befinner sig i den Europeiska högsta ligan

och att man sedan 2004 förbättrat sin ranking. Exempelvis låg man 2004 på 14:e plats mot

nuvarande 8:e på Shanghai-rankingen. På Leiden rankingen har man förbättrat sin position

från 2011/12 med två placeringar, från 7:e till 5:e 2014. Som jämförelse ligger Uppsala på

39:e plats på Leiden-rankingen i Europa. Till de allra bästa i världen är det ännu en bit för

KU men man ligger på 39:e plats på den s.k. Shanghai-rankingen. KU har sedan 1900-

talets mitt producerat 8 nobelpristagare och där den senaste återfinns 1977 i fysik.

Tabell 3.1 KU:s Placering i olika rankingar

Københavns Universitets

placering på olika

rakningar

Världen Europa Uppsala (Europa)

QS World University

Rankings (2014)

45 13 30

THE World University

Rankings (2014)

160 68 34

Academic Ranking of

World Universities -

Shanghai (2014)

39 8 19

Leiden Ranking* (2014) 48 5 39

Leiden Ranking** (2014) 128 51 115

Not: * Mått på totala antalet publikationer. ** Mått på "Mean Normalized Citatation Score"

Sammanfattningsvis visar nyckelindikatorerna att KU:s forskning och utbildning dels vuxit

över tiden, dels utvecklats till en ledande och stark internationell position i det Europeiska

utbildnings- och forskningslandskapet. År 2013 blev ett år då antalet nya studenter vid KU

var de högsta någonsin och då forskningsintäkterna ökade med 3 procent jämföret med året

innan. I nästa avsnitt beskrivs några av de styr- och organisationsformer som KU.

implementerat i strukturreformernas spår.

0

500

1000

1500

2000

2500

3000

3500

2009 2010 2011 2012 2013

Milj

on

er

DK

K

Forskningsintäkter KU

Forskning, off. medel(basistilskud)

Externa medel*

Varav danska privatakällor**

2.3 Styrformer, ledning och organisation vid KU

Med den nya universitetslagen och andra reformer har en formell maktförskjutning ägt rum

vid KU från tidigare kollegiala former till styrelse och universitetsledning. I avsnittet

beskrivs hur styrsystem, ledningsformer och organisation utvecklats vid KU. Syftet är att

beskriva några viktiga motiv bakom organisation och styrformer vid KU. I det följande

avsnittet fem diskuteras sedan några av de målkonflikter och avvägningar som uppstått när

de nya styrningssystemen införts.

2.3.1 Universitetets övergripande styrsystem

I de danska strukturreformernas kölvatten har KU liksom andra danska universitet

genomgått stora förändringar i styr- och ledningsformerna för att få bukt som man

upplevde som oprofessionella och ineffektiva ledningsförutsättningar och som inte ansågs

förenliga med ett universitet i internationell toppklass. Det har skapat en medvetenhet om

hur universiteten leds, är organiserade och hur de använder sina resurser.

Ett första steg var ersätta en av universitet vald universitetsstyrelse med en helt och hållen

externt tillsatt styrelse. När dettas skrivs består styrelsen av sex externa ledamöter och fem

interna. De externa kommer från olika delar av det danska samhället och enligt följande:

Statens Seruminstitut, Fhv. præsident i Landbrugsrådet, Frederiksberg Gymnasium, Indtil

1. april 2015 direktør , Novo Nordisk, Norges Teknisk-Naturvidenskabelige Universitet.

De interna ledamöterna representeras av två studerande, en från fællestillidsrepræsentant

for HK laboranter, SUND, och två lektorer från KU.

Styrelseledamöterna väljs på fyra år och studeranderepresentanterna på två år. De externa

och interna ledamöterna kan sitta maximalt 8 år och de studerande högst 4 år. Ett centralt

motiv i Universitetsloven var att konkurrensutsätta rekrytering av rektor. De processer som

reglerar tillsättning och uppsägning av rektor har med nyordningen helt delegerats till

styrelsen. Den kan sedan bestämma hur valprocedurerna av rektor kan organiseras,

antingen genom att hela styrelsen deltar i processen eller genom att tillsätta en

invalskommitté. Invalskommittén består normalt av ordförande eller av en person som

bemyndigats som ordförandes representant samt representanter från såväl de externa som

interna ledamöterna av styrelsen. Tillsättning av Rektor föregås av dialog och samråd med

olika samarbetsorgan vid universitet (vilket beskrivs närmare i avsnitt 4.2). Rektor tillsätts

av styrelsen om sex år. Styrelsen och KUs nuvarande rektor Ralf Hemmingsen har en

karriär både på KU, som forskare och dekan och som överläkare vid Bispebjerg Hospital.

I nyordningen efter de olika strukturreformerna har styrelsens och rektors formella

autonomi ökat väsentligt. Universitetsledningens ställning är tydligt och tydligare än vid

många svenska universitet. Ledningen sätter mål och har mandat att uppnå den genom

organisation, finansiering och strategisk rekrytering. I faktarutan sammanfattas några av de

principer som gäller för styrelsens uppgifter. I styrelsens uppgifter och paragraf 13 skrivs:

”Bestyrelsen varetager universitetets interesser som uddannelses- og forskningsinstitution og

fastlægger de overordnede retningslinjer for dets organisation, langsigtede virksomhed og

udvikling”. Man beslutar således om strategi, budget och fusionering eller allianser och

sätter ramarna för rektor och prorekter. I styrelsens uppgifter ingår även att ingå de s k

utvecklingskontrakten med ministern för det danska Utbildningsdepartementet.

Figur 4.1 visar hur KU väljer att presentera ledningen av Universitetet. För närvarande har

rektor dessutom fyra olika organ för rådgivning inom olika områden av central betydelse

för hela KU. Dessa är: Københavns Universitets Forsknings- og Innovationsråd (KUFIR),

Københavns Universitets Uddannelsesstrategiske Råd (KUUR), Københavns Universitets

Strategiske, Kommunikationsråd (KUSK) och Praksisudvalget.

Figur 4.1 Ledningsstrukturen vid Köpenhamns Universitet

Faktaruta: Styrelsens uppgifter

Stk. 2. Bestyrelsen godkender principperne for institutstrukturen og studienævnsstrukturen

forelagt af rektor.

Stk. 3. Bestyrelsen forvalter universitetets midler.

Stk. 4. Bestyrelsen godkender efter indstilling fra rektor universitetets budget, herunder

fordeling af de samlede ressourcer og principperne for ressourcernes anvendelse, og

underskriver regnskabet.

Stk. 5. Bestyrelsen indgår udviklingskontrakt med ministeren.

Stk. 6. Bestyrelsen godkender aftaler om integrering af eksterne enheder på universitetet.

Bestyrelsen bemyndiger rektor til at forberede aftaler om integrering af eksterne enheder

på universitetet.

Stk.7. Bestyrelsen ansætter og afskediger rektor og ansætter og afskediger efter indstilling

fra rektor universitetets øvrige øverste ledelse.

Stk. 8. Bestyrelsen fastsætter rammerne for rektors daglige ledelse.

Stk. 9. Bestyrelsen fastlægger prorektors arbejdsopgaver efter indstilling fra rektor

Källa:http://bestyrelse.ku.dk/forretningsorden/

2.3.2 Organisation

KU har genomgått en rad olika organisatoriska reformer. I figur 4.2 visas den nuvarande

och övergripande organisationsstrukturen vid KU.1 Det har funnits flera motiv bakom den

rådande organisationsstrukturen. I skrivningarna bakom de olika reformerna fanns en

önskan om att de danska universiteten skulle gå ifrån en konglomeratsmodell med många

små dotterbolag (eller snarare många små universitet) till en mera formell

linjeorganisation. Ett annat syfte var att skapa en sammanhängande organisation med

större enheter både på fakultets- och institutionsnivå. Detta har också skett vid KU.

Liksom andra danska universitet inkorporerades olika sektorinstitut och universitet i KU.

Under 2012 genomfördes sedan en fusion av den naturvetenskapliga fakulteten med

fakulteten för livsvetenskaper till en fakultet med namnet New Science. Vidare

fusionerades fakulteten för hälsovetenskaper med en fakultet för medicin till en storfakultet

med namnet ”New health science”.

1 Notera uppdelning i ansvarsområden i direktionen mellan Universitetsdirektören och de

två prorektorerna.

Figur 4.2 Övergripande organisation vid KU

Källa: KU Årsberättelse 2013

I omsättningstermer är den nya hälsofakulteten störst (31 procent av totalt 8 miljarder

danska kronor). Sedan följer i tur och ordning naturvetenskaplig fakultet (29 procent),

Humanistisk fakultet (8,6 procent), Samhällsvetenskaplig fakultet (5,7 procent), Juridisk

fakultet (2,15) och Teologisk fakultet (0,8 procent).

Nyckelordet för fakultetsutvecklingen har varit koncentration av resurser. Ett annat viktigt

syfte med storfakulteterna har varit att skapa bättre möjligheter för tvärgående satsningar

innanför fakulteternas kärnområden. I intervjuerna menar man att den önskade samarbetet

över institutionsgränser också har kommit en bit på väg bl.a. genom att strategiska medel

av den centrala ledningen har tillsatts för att främja mångvetenskapligt samarbete.

Även om linjeorganisationen var den idealmodell som föresvävade de politiska

reformarkitekterna har det etablerats en rad olika samarbetsorgan vid KU, som inte finns

uppritade i figur 4.1 och som upprättats för att bistå rektor och styrelsen - de är dessutom

av tämligen sent datum. Förutom rektors samarbetsorgan finns ett Akademiskt råd, Senat,

”Samarbejdsutvalg”, Studienämnder och särskilda ”Aftagerpaneler” som kan beskrivas

som rådgivande organ för forsknings- och utbildningsfrågor som beslutas av rektor på

förslag av dekaner.Således etablerades senaten 2013 och institutionsråd år 2012. Till detta

skall tilläggas att även prorektor för utbildning är av sent datum och inrättade under 2013.

Nedan beskrivs kortfattat uppgifterna för det Akademiska rådet och Senaten.

Det Akademiska rådet består av representanter av den vetenskapaliga personalen och

studeranden. I uppgiften ingår att bistå i arbetet med strategier av utbildning och forskning.

I uppgifterna ingår även att utse de personer som skall bedöma ansökningar till olika

tjänster, tilldela forskningsanslag samt uttala sig i för den enskilda fakultetens viktiga

frågor.

Senaten är en rådgivande församling representanter för de olika akademiska råden,

personalen, representanter från universitetsledningen och studeranderepresentanter.

Senaten beskrivs som ett fritt forum där en rad olika frågor kan tas upp och gärna med

tvärgående teman. I senaten diskuteras även budget, strategi och utvecklingskontrakten.

Senaten träffas formellt fyra gånger om året men kan också sammankallas vid behov.

Senatens möten är öppna för hela universitetets personal.

2.3.3 Ledningssystem vid fakultet och institutioner

Den professionalisering av KUs organisation och verksamhet som eftersträvades innebar

att en ökad tonvikt har lagts vid rekrytering av dekaner och institutionsledare. I olika

intervjuer med danska rektorer framkommer en närmast enig uppfattning om att hellre ha

”en dålig rektor än femton dåliga institutionsledare” ( Damvad 2015). En central uppgift

för Rektor vid KU är således rekrytering av dekaner medan rekryteringen av

institutionsledare delegerats till dekanerna.

Rektor tillsätter normalt en nomineringskomittté med representatnter för vetenskaplig och

adminstrativ personal och studerande vid respektive fakultet. Dekanen kan, i samråd med

rektor, tillsätta och säga upp prodekaner och institutionsledare samt de olika

representatanter och olika ”udvalg” vid fakulteterna. Tillsättningarna sker i samråd med de

olika råden som beskrivits ovan. Stor tonvikt läggs vid rekryteringsuppgiften och

utbildning av personal i ledande ställning, oavsett om det är i ledning av forskning och

utbildning eller administration.

Dekanen leder fakulteten efter rektors bemyndigande och är högsta ansvarig för fakultetens

organisation, kvalitet och verksamhet.Dekanerna menar att styrelse och rektor sätter den

övergripande riktningen och att det är deras uppgift att utveckla en lämplig organisation för

detta. I dekanens uppgift ingår att öppna dörrrar för verksamheten, bygga relationer med

fakultetens ”stakeholders” och departement. Den externa funktionen är minst lika viktig

som den interna samordningen. En av de intevjuade menade att det skett en radikal

förändring av dekanens ledningsfunktion, legitimitet och ansvar. KU har således rört sig

mot en mer elaborerad organisationsmodell med en väsentligt förändrad ledningsstruktur

och där dekanerna flyttats in i universitetens ledningsstruktur.

2.3.4 Rekrytering

Stor vikt läggs även vid rekryteringen av institutionsledare. Man menar vid KU att det dels

är en konsekvens av den ökade storleken på institutionerna, dels den ökande nationella och

internationella konkurrensen om forskningsmedel. Ett exempel är en institution vid den

samhällsvetenskapliga fakulteten. Liksom andra institutioner inkorporerades bl.a. ett av

sektorinstituten och en sammanslagning av en annan institution till en institution med 200

anställda och där närmare 75 procent av omsättningen kommer från externa källor. I

intervjuerna framkommer att fusionsprocesserna tagit mycket ledningstid på alla

ledningsnivåer vid KU.

Vid institutionen har man satsat på internationell rekrytering men också upptäckt en rad

problem där svårigheten varit att rekrytera internationella toppforskare som både har

förmåga och intresse att dra in 75 procent av sina egna och forksargruppernas kostnader

vid institutionen. Detta har varit ett problem inte bara för KU utan vid många av de danska

universiteten med internationella rekryteringsambitioner (Benner 2013). Man menar vid

intervjuerna att en av de första frågorna vid rekrytering är om det finns ett tenure –track

system vid KU. Som en följd av detta, och en nationella debatt kring de framtida

karriärstrukturerna vid danska universitet, introducerade KU nyligen ett ”six year tenure

track system” som en möjlighet vid de olika fakulteterna. (Vi har emellertid inte kunnat

belägga hur det nya systemet spritts vid KU).

En ytterligare indikation på de internationella rekryteringsambitionerna är det

”International Gradutae Talent Program” som etablerades under 2013 och som

moddelerats efter amerikanska förebilder. Således låter KU lovande danska och

internationella studenter att direkt efter en bachelor påbörja 5-åriga doktorandstudier.

Hitintills har 40 studenter påbörjat studierna men man siktar mot 100 per år under 2016.

KU är det första danska universitetet som har detta 3 plus 5 program och man läger till:” in

”both wet and dry areas”.

2.4 Intäkter och budgetprocess

KU har med nordiska mått mätt en tämligen decentraliserad budgetmodell. De danska

fakulteterna förfogar över en majoritet av resurserna själva. KU har dessutom ett relativt

stort eget kapital som uppgår till närmare 1 miljard danska kronor. Det egna kapitalet har

underlättat olika strategiska satsningar och i årsberättelsen för år 2013 nämns att man

planerar ytterliga satsningar med dessa medel vilket möjliggjorts bl.a. av de nya statliga

tillskott som tillkommit under 2013.

Det bör påpekas att i samband med det olika strukturreformerna tillfördes det danska

universitetssystemet stora medel för att underlätta anpassning och förnyelse av

universiteten. Även under 2013 tillfördes det danska systemet relativt stora belopp till både

forskning och utbildning vilket anses ha underlättat långsiktig planering vid både KU och

andra danska universitet (Damvad 2015).

Intäkterna till KU består av basanslag för forskning och utbildning, externa medel och

övriga intäkter. Det är endast universitetets ”förväntade finanslovstilskud” som fördelas på

de olika fakulteterna och vissa tvärgående aktiviteter ( bl.a. infrastruktur, gemensam

administration, styrelseprojekt och andra strategiska projekt för universitetsledningen).

Dessa fördelas efter olika nyckeltal , öronmärkta medel samt olika aktivitetsrelaterade

resurser. Värt att notera är emellertid att alla externa medel inklusive overhead samt

egengenererade intäkter tillfaller respektive fakultet och institut. Finansieringsystemet i

Danmark kompletterar de akademiska tjänsterna men används inte för att finansiera

lärarnas egna löner (Benner 2013). Man kan säga att danska universitet och därmed KU

äger sin rekrytering av fast personal i större utsträckning än ett svenskt universitet (Benner

2013).

Basanlagen till utbildning och forskning fördelas enligt följande: När det gäller utbildning

går 80 procent till respektive fakultet och 20 procent till TVA. En del av basanslaget för

forskning går till konkreta och öronmärkta aktiviteter och en del för finansiering av TVA.

Fördelningen av medel inom fakulteten sker genom storlek och olika nyckeltal.

2.4.1 Samverkansuppgifter

I den strategi som utvecklades för perioden 2012-2016 lades stor tonvikt vid att öka

kontakterna och samarbete med privata företag. För att stärka samarbetet mellan forskning

och näringsliv har KU:s Forsknings- og Innovationsråd (KUFIR) tillsammans med berörda

intressenter tagit fram Erhvervsstrategi 2012 – 2016.2 Köpenhamns universitet bjuder

därmed in privata företag till olika Public Private Partnerships (PPPs) med syfte att bättre

kunna definiera nya forskningssamarbeten som kan resultera i innovativa idéer och projekt.

Universitet har formulerat fyra övergripande samverkansområden:

Matchmaking med syfte att initiera strategiska partnerskap, stödja personliga

nätverk och skapa kontaktytor mellan studenter, fakulteter och företag från olika

discipliner.

Ökat fokus på innovation och entreprenörskap i utbildningen genom bland annat

entreprenörskunskap och företagssamarbeten under utbildningen samt stöd för

uppstarter.

Kommersialisering av forskningsresultat med fokus på flexibla IP-lösningar som

tillåter användning och vidareutveckling av teknologi, samt stöd till spin-outs.

2 http://fi.ku.dk/KUFIR/erhvervsstrategi/

Strategisk dialog med privata företag och samhälle genom bland annat en

rådgivande panel per fakultet som representerar ett flertal samhällsintressen och

har bred kompetens inom respektive område.

Under 2013 registrerades 77 nya uppfinningar vid KU. Ett tämligen målmedvetet

samverkansarbete under en längre tid menar man i intervjuerna börjar nu ge relativt god

utdelning. I intervjuerna framkommer att man har blivit överraskad av den starka

dynamiska och kommersiella kraft som legat i ett ökat studentdeltagande i olika typer av

samverkansuppgifter.

Till sist. Hur ser utvecklingen ut vid svenska och danska universitet vad gäller antalet

publiceringar och sampubliceringar med industrin mellan årsintervallen 2006-2009 och

2010-2013? Tabell 4.1 ger en indikation överlag mellan danska och svenska och tabell 4.2

en jämförelse mellan KU och Uppsala.

Tabell 4.1 Jämförelse mellan universiteten i Sverige och Danmark årsintervallen 2006-2009 och 2010-2013

Sverige Danmark

%-förändring antal publikationer +30% +43%

%-förändring antal top 10% publikationer +21% +34%

%-förändring antal sampublikationer med industrin +22% +43%

Tabell 4.2 Jämförelse mellan svenska och danska universitet årsintervallen 2006-2009 och 2010-2013

Uppsala vs Köpenhamns universitet

Uppsala Köpenhamn

%-förändring antal publikationer +30% +49%

%-förändring antal sampublikationer med industrin +30% +40%

2.5 Strategiska processer

Strategiprocessen vid KU sker genom en rad olika delprocesser där utvecklingskontrakten

kan sägas vare en viktig början. Utvecklingskontrakten har funnits i det danska systemet

sedan 1999 och man menar på KU att modellen har funnit sina interna former på olika

ledningsnivåer. Själva processen där samtal mellan ministeriet, styrelse, ledningen vid

fakultet och medarbetare klaras exempelvis av på cirka 4 månader. En förklaring till den

snabba processen är att utvecklingskontrakten huvudsakligen är en dialog om övergripande

tematiska prioriteringar regeringen vill uppnå. Dock har som tidigare nämnts

utvecklingskontrakten på senare tid även innehållit mer av olika typer av konkreta mål.

Detta verkar emellertid inte ännu ha inneburit en längre kontraktsprocess.

Inom KU följer strategiprocesserna linjeorganisationen och olika diskussionerna inom

institutionerna och det akademiska rådet, senaten och andra samverkansorgan. Det

beskrivs som ett omfattande arbete som inkluderar väldigt många vid KU. Detta innebär att

strategiprocessen för att få legitimitet är en dialog med inslag av både top-down och

bottom-up inslag. Trots den formella linjeorganisationen och den decentraliserade

budgetmodellen som rent formellt ger stora frihetsgrader åt ledning och dekaner är

intrycket att styrelse och rektor sätter stor tonvikt vid en inkluderande strategiprocess för

att få legitimitet för strategins inriktning. Utvecklingskontrakten spelar en viss roll genom

att strategierna på fakultets- och institutionsnivå anpassas till den övergripande

inriktningen i kontrakten (man säger i intervjuerna att strategierna på fakultets- och

institutionsnivå är ”aligned”, ett uttryck som används för att beskriva kontraktens påverkan

på strategiprocessen).

Ett universitet kan välja att en övergripande strategi där fokus ligger på en blandning s.k.

vertikal differentiering respektive horisontell differentiering (Bonaccorsi och Daraio 2007).

Med den förra avses en strategisk tonvikt att öka kvalitén på forskning och utbildning för

att bl.a. höja sin position på internationella rankinglistor. Med horisontell differentiering

läggs tonvikt vid koncentration av resurser i specifika delar av universitetens verksamhet.

Givetvis måste stora universitet differentiera sig i båda dessa positioner dock är intrycket

att KU betonat, och i strukturformernas spår, att koncentrera resurser och bygga kritiska

massor på institutionsnivå för att nå hög vetenskaplig och utbildningsmässig kvalitet. Detta

har, menar man i intervjuerna, gett genomslag i en höjd vetenskaplig excellens och i ett

europeiskt perspektiv höga positioner på de internationella rankinglistorna.

KU menar att man nådde målen 2012 i den förra strategin där arbetet med

fusionsprocesserna var högsta prioritet. I den nya strategin som gäller för perioden 2017

och framåt så har tre övergripande mål formulerats:

Bedre uddannelser

Styrket samarbejde med omverdenen både nationalt og internationalt

Styrket internt samarbejde og fælles identitet

Sammantaget kan sägas att utvecklingen vid KU vad gäller styrning, ledning och

organisation präglats av en ambition från universitetets ledning att skapa tydliga strukturer

och beslutsvägar. En tidigare lokal resurskontroll har ersatts med ett tydligare centralt

ansvar dock utan att en traditionell och rak linjeorganisation har anammats. Det har snarare

utvecklats till en intrikat växelverkan mellan ökade centrala frihetsgrader och samordning

och koordination på lägre nivåer inom KU.

2.6 Sammanfattande diskussion

Köpenhamns Universitet har förändrats kraftigt under det senaste decenniet. Man har,

liksom många andra danska universitet, gått från en lös och decentraliserad federation till

en mer sammanhållen och enhetlig struktur i riktning mot vad som bäst skulle kunna kallas

en modifierad linjeorganisation. KU har genomgått en stark förändring av organisation och

strategi där nyckelorden har varit koncentration av resurser och professionalisering av styr-

och ledningsstrukturer. Organisationsstruktur och verksamhetsformer har förändrats som

en följd av ett antal stora universitetsreformer som gett ett kraftigt omvandlingstryck, inte

bara vid KU utan vid de flesta av de danska universiteten. Som visats har detta lett till

kraftig förnyelse och anpassning av verksamhetsformerna. Men vad har varit

framgångsfaktorerna och vilka hinder fanns på vägen till den önskade vägen mot ett mera

professionellt styrt KU är frågan i detta sista avsnitt?

Den ökade autonomin som kom med den nya ”universtetesloven” har enligt de intervjuade

gett KU mera frihetsgrader att styra över sitt eget öde. Strukturreformerna, där även

betydande tillskott till hela det danska universitetssystemet, gjorde att omprioriteringar

blev möjliga att genomföra och att en tidigare kollegial ledningsstruktur ersattes av en

professionell ledningsstruktur på alla nivåer. Till detta kommer att KU har, jämfört med

svenska universitet, tillgång till betydande diskretionära finansiella medel som både

underlättat omställningen och kunnat användas för olika strategiska satsningar och som

profilerat KU i det europeiska universitetslandskapet.

Styrelsen ansvar är till stor delvis densamma som i Sverige men i den nya strukturen finns

ett tätt samarbete mellan dels styrelse och universitetsledningen, dels mellan ledning och

fakulteter och diverse relativt nyinrättade råd bl.a. ett akademiskt råd och en senat, båda

med en rådgivande och samordnande funktion. Jämfört med exempelvis Århus universitet

och Danmarks Tekniska Universitet (DTU) bedöms här att har KU mindre renodlad

linjeorganisation mot bakgrund av intervjuerna. Detta har lett till att man undvikit

informella informations- och beslutsvägar men till priset, åtminstone jämfört med en

renodlad linjeorganisation, att behöva genomföra en relativt omfattande dialog med det

akademiska rådet, senaten och diverse andra medarbetarorgan. En uppfattning är att man

visserligen förlorade vissa frihetsgrader vad gäller den centrala styrningen men där den nya

ledningsorganisationen och ledningspersonerna (styrelse, rektor, dekaner och

institutionsledare) vann i legitimitet i hela organisationen och att implementering av ny

organisation och nya verksamhetsformer kunde göras snabbt och effektivt.

Den externt tillsatta styrelsen är aktiv och interagerar flitigt med universitetets ledning och

lite mer selektivt med fakultet och andra organ. Det framkommer att nyordningen inneburit

en klarare maktfördelning mellan styrelse och universitetsledning. Viktigt är en stark

samverkan mellan rektor och styrelsens ordförande vilket medfört att ordförande har blivit

en viktig sparringpartner och ambassadör för KU i kontakter med departement, företag och

andra intressenter. Det starka intresse som signaleras genom styrelsens explicita mandat

har även gett rektor en tydligare legitimitet genom hela organisationen som ”kapten på

skutan” snarare än en passiv företrädare för KU.

En diskussion som kommit upp i spåren av de danska ledningsreformerna är att den

externa styrelsen visserligen har varit en injektion i ett mera professionellt styrt universitet

men samtidigt också i viss mån intressentstyrt. Styrelsen innehåller olika intressenter men

saknar en representant för ägaren. I den danska debatten har denna ägare ofta utpekats vara

Finansministeriet (Damvad 2015).

KU har rört sig mot en större och mer elaborerad organisationsmodell som nu satt sig väl

med där fusioneringsprocesserna tagit mycket kraft i anspråk för ledningen på alla nivåer.

En fördel är att beslutslinjerna är klarare och att rektor kommit närmare fakultets- och

institutionsledare. Baksidan av detta är emellertid att rektor också blivit involverad i alltför

många olika aktiviteter. Lösningen vid KU blev en organisation (se figur 4.2) där

prorektorerna ansvarar för forskning och utbildning och universitetsdirektören bl.a.

administration, campus och ekonomifrågor. Implementering av de nya strukturerna har

tagit hårt på ledningskrafter och det är därför logiskt att ett av det prioriterade områdena i

den nya strategin handlar om att bygga en gemensam värdegrund och identitet för alla

medarbetare vid KU.

KU har således rört sig mot en mer enhetlig organisationsmodell och en förändrad

ledningsstruktur. Detta har varit en förutsättning för att kunna genomföra alla åtgärder som

dikterades av de olika strukturreformerna menar företrädarna för KU. Detta hade under

tidigare kollegiala universitetsstyre varit mycket mer komplicerad, tagit väsentligt längre

tid och sannolikt tagit en mycket krokigare väg med en låg effektivitet som följd. I det

gamla systemet kunde en strategiprocess ta mer än tre år medan numera kan

strategiprocesserna vid KU i genomsnitt färdigställas på väsentligt kortare tid (ett

genomsnitt för Danmark enlig Damvad är numera tre månader). Den mer centraliserade

ledningsmodellen har också medfört att de stora fusionsprocesserna lättare har kunnat

genomföras, överhuvudtaget framkommer i intervjuerna att stora beslut och reformer

lättare har låtits sig implementeras med den mer centraliserade och raka styrnings- och

ledningsmodellen. Samtidigt menar KU att de frihetsgrader som Universitetsloven medgav

inte har implementerats fullt ut. Framförallt gäller detta universitetets möjligheter att

besluta om investeringar i byggnader och annan campusinfrastruktur. Precis som vid de

flesta universitet i Sverige äger inte KU sina egna byggnader.

Ökade frihetsgrader kommer naturligtvis också med rektors ekonomiska styrinstrument.

KU har ett relativt stor eget kapital och en central styrning av resursfördelningen. Vid KU

har man exempelvis upprättat en större finansiell pott (Pulje) som matchar de externa

finansieringsströmmarna med en 1 till 1 relation vilket underlättar större strategiska

centrala satsningar och ger frihetsgrader åt den enskilda fakulteten och dess institutioner att

ta en mera strategisk position för att stärka och utveckla verksamheten på olika sätt, inte

minst genom samverkan över fakultets- och institutionsgränser som enligt

universitetsledningen utvecklats positivt.

Utvecklingskontrakten har varit en styrande faktor i utvecklingen av danska universitet

även om det råder delade meningar om dess betydelse jämfört med de andra

strukturreformerna. En utveckling som är tydlig är att kontrakten gått från att enbart peka

ut en övergripande riktning för det enskilda universitetet (hensigtserklaeringer) till att vara

”målorienterade”. I huvudsak anses detta som en rimlig utveckling bland många danska

rektorer och där kontrakten beskrivs som ”I höjere grad af det gode end af det

onde”(Damvad 2015). Men samtidigt noterar man ökande styrningsambitioner i specifika

frågor vid ministeriet av som riktas mot olika delar av universitetens verksamhet. En följd

har blivit att vissa aspekter av ”frihetsreformerna” inte utvecklats som KU och andra

danska universitet önskat. En uppfattning bland rektorerna är att ”man ger med den ena

och tar med den andra” (Damvad 2015). Denna synpunkt kom också fram i de olika

intervjuerna vid KU.

Sammantaget har KU gått i en riktning där universitetsledningen ställning har blivit

tydligare. Den sätter mål och har mandat att uppnå dessa genom rekrytering, finansiering

och organisation. Fakulteten förfogar över en stor del av resurserna och har ett tydligt

ansvar för rekrytering och prioritering av områden. Även om KU har en sorts

linjeorganisation så läggs mycket stor tonvikt i dialog för att skapa gemensam uppfattning i

strategiska frågor vilket ger nödvändig legitimitet vid implementering. Det är vår

uppfattning att KU skapat en balans mellan strategisk prioriteringsförmåga och legitimitet

utan att för den skull skapa onödigt segdragna beslutsprocesser eller lokala resursmonopol

på institutionsnivå. Strukturreformerna har skapat det omvandlingstryck som gett KU och

andra danska universitet en ökad frihet men också en gradvis ökande detaljstyrning från

politiken. I den danska debatten har det ibland uttryckts som att de vällovliga

strukturreformerna har gett universiteten ökat ansvar för sin egen framtid men utan

nödvändig och tillräcklig frihet.

3 Styrning och organisation vid Aalto-universitetet

Sammanfattning

Aalto-universitetet bildades 2010 genom en sammanslagning av den Tekniska

högskolan i Helsingfors, Handelshögskolan i Helsingfors och den Konstindustriella

högskolan i samma stad. Sammanslagningen var kopplad till en konsolidering av

Finlands universitetssektor.

Universitetet vill, förutom forskning och utbildning, fokusera på innovation,

entreprenörskap och multidisciplinaritet, och siktar på att bli ledande inom utvalda

områden till 2020. Lärosätet bedrivs i stiftelseform och har en relativt stark

organisatorisk och ekonomisk autonomi från staten som möjliggjordes genom

högskolereformen 2010. Vid bildandet fick lärosätet ett starkt stöd både från

politiskt håll och från näringslivet vilket bidrog till uppbyggnaden av en relativt

stor förmögenhet.

Lärosätets centrala enheter är de sex skolorna vilka har ett relativt stort självstyre.

Strategier finns på flera nivåer, från den universitetsövergripande strategin som

skapades i dialog med olika grupper inom och utom lärosätet, till strategier på

skolnivå. De olika strategierna ska vara i linje med varandra och rekrytering av

kvalificerade forskare och lärare respektive internationalisering är två centrala

strategiska områden. Detta har bidragit till att ett tenure track-system skapats vilket

ses som både attraktivt för kandidater men också som kompetitivt med risk för

utslagning. Varje år sker en strategidialog mellan skolorna och rektor vilken också

är kopplad till resursfördelningen. Olika indikatorer och också antalet tenure track-

tjänster påverkar fördelningen av medel till skolorna.

Universitetets styrelse utses av universitetets kommitté för akademiska affärer, ett

kollegialt organ med valda representanter för olika skolor, personalgrupper och

studenter. Styrelsen består av sju externa ledamöter vilka ska vara erfarna och

ledande personer från exempelvis näringslivet, universitetsvärlden, den

konstnärliga världen eller offentlig sektor. Det internationella inslaget är påtagligt.

Styrelsen arbetar bland annat med strategiska frågor, övergripande planer och

budget. En avsikt är att inte belasta styrelsen med alltför många ”småsaker”. Till

skillnad från styrelsen så är universitetets ledningsgrupp relativt stor vilket delvis

beror på att skolornas dekaner ingår i densamma. Dessutom finns i styrelsen bland

annat en ”provost” efter amerikansk modell och vicerektorer för forskning och

innovation, utbildning, utveckling av campus och externa relationer. Dessa arbetar

horisontellt över hela verksamheten.

Lärosätet har genomgått några organisationsförändringar under sin korta livstid. En

avsikt är att lärosätets styrnings- och beslutsmekanismer ska vara tydliga och

organisationen påminner delvis om den vid många amerikanska universitet.

3.1 Introduktion

Aalto-universitetet grundades 2010 som en sammanslagning mellan tre universitet -

Helsingfors handelshögskola, Konstindustriella högskolan i Helsingfors samt

Helsingfors tekniska högskola.

Redan 2004 konstaterade en arbetsgrupp ledd av Anne Brunila vid det finska

finansministeriet att Finland sannolikt hade för många universitet och högskolor,

och att en konsolidering var lämplig.3 Initiativet till sammanslagning av de tre

lärosätena kom ursprungligen från rektorn för den konstindustriella högskolan,

Yrjö Sotamaa, som i sitt inskriptionstal 2005 föreslog ett nytt interdisciplinärt

innovationsuniversitet som skulle kombinera teknik, ekonomi och konst. Detta

skulle, var tanken, skapa en unik innovativ och multidisciplinär utbildnings- och

forskningsmiljö.

Utbildningsdepartementet tillsatte en arbetsgrupp som i sin rapport såg en

sammanslagning som positiv. Stöd för initiativet kom också från andra politiska

partier och från avsevärda delar av näringslivet. Detta ledde till att Finlands

regering i november 2007 beslutade att gå vidare med projektet. En arbetsgrupp

presenterade i februari 2008 ett konkret förslag på hur det nya universitetet skull

bildas och organiseras, och den 29 maj 2008 tillkännagavs att universitetet skulle

heta Aalto-universitetet, efter den välkände arkitekten Alvar Aalto.

Utbildningsministern skrev, i närvaro av industrirepresentanter och

fackföreningsrepresentanter under universitetets ”charter” i juni 2008 och Tuula

Teeri utsågs till lärosätets första rektor. Enligt en intervjuad fanns vid tiden en

speciell dynamik som möjliggjorde fusionen.

3 http://en.wikipedia.org/wiki/Aalto_University

Aalto-universitetet grundades genom en sammanslagning av tre tidigare lärosäten:

Helsingfors tekniska universitet som grundades 1849 av tsar Nicholas I, storhertigen av

Finland, och som fick universitetsstatus 1908. Universitetet var innan det införlivades i

det nya universitetet organiserat i fyra fakulteter med underliggande institutioner.

Dessutom fanns vissa enheter som inte var organiserade under fakulteterna. Fakulteterna

var för kemi och materialvetenskap, elektronik, kommunikation och automatisering,

ingenjörsvetenskaper och arkitektur samt information och naturvetenskaper.

Helsingfors handelshögskola grundades av näringslivet 1904 och fick universitetsstatus

1911. Lärosätet fungerade som ett privat universitet fram till 1974 då staten tog över det

finansiella ansvaret. Universitetet har sammantaget examinerat runt 23 000 studenter från

olika program.

Helsingfors universitet för konst och design grundades 1871. Universitetet var den

kanske största konsthögskolan i de nordiska länderna. Initiativet till skapandet av Aalto-

universitetet anses ursprungligen komma från konsthögskolans rektor (2004).

Box 1: De tre lärosäten som utgjorde grunden för det nya Aalto-universitetet. Källa: Aalto-universitetet.

Det praktiska skapandet av det nya universitetet påbörjades på allvar under hösten

2009, samma år som den nya universitetslagen4 (se separat kapitel) godkändes av

parlamentet. Universitetet är organiserat i stiftelseform och är tillsammans med

Tamperes tekniska universitet det enda som är organiserat på detta sätt. I samband

med att lärosätet bildades skapades en solid ekonomisk bas med medel från staten

och donationer från näringslivet och andra aktörer. En viktig effekt av den nya

universitetslagen var att den tillåter lärosätena att samla donationsmedel som kan

användas diskretionärt. Detta har, kombinerat med ett matchningsförfarande från

staten som gett hög utväxling på insamlade medel, lett till uppbyggnaden av en

avsevärd förmögenhet.

3.2 Universitets- och högskolereformen

I åtskilliga länder inklusive exempelvis Danmark, Sverige, Finland och Österrike är

en tydlig trend att ge universitet och högskolor en större autonomi från staten.

Dominerande syften är bland annat att ge lärosätena större möjligheter till

profilering och konkurrenshöjande åtgärder på en alltmer internationell

konkurrensutsatt marknad.

2010 fick Finland en ny universitetslag5 som förändrade förhållandena för

universitet och högskolor avsevärt. Lärosätena fick, vare sig de var stiftelser eller

inte, en relativt långtgående ekonomisk och administrativ autonomi och blev egna

juridiska personer. De får också numera ett samlat statsanslag utan specifika

öronmärkningar, och styrningen sker genom fyraåriga utvecklingskontrakt.

Basfinansieringen från Universitets- och kunskapsministeriet är till stor del

grundad på indikatorer relaterade till undervisning, forskning, internationalisering

och strategiskt arbete.

Enligt utsago har den nya lagen i många fall lett till ett starkare strategiskt

ledarskap inom lärosätena, organisationsförändringar, mer strategiskt genomtänkt

rekrytering och avbyråkratisering. Dessutom äger lärosätena i de flesta fall numera

den större andelen av sina fastigheter. Vidare har ett system för ”fund-raising”

införts där de privata medel som attraheras av lärosätena matchas (enligt en

multiplikatormodell) med medel från staten. Detta tillsammans med andra

incitament har lett till ett större fokus på universitetens varumärken, och också i

många fall indirekt lett till flera former av samverkan med externa partners.

3.3 Aalto-universitetet idag

Universitetet utgörs av den centrala administrationen, centrala servicefunktioner,

sex skolor (ungefärligen motsvarande fakulteter) samt vissa andra enheter och

centrumbildningar. De viktigaste enheterna är skolorna där forskning och

utbildning utförs. Organisationen beskrivs mer utförligt i kapitlet om organisation

nedan.

År 2014 hade Aalto-universitetet 10 985 studenter (FTE), en liten nedgång jämfört

med 2013. Av dessa var andelen internationella studenter 12,6 procent.6

Universitetet hade sammantaget 4675 anställda (2013; 4985), varav 390 var

4

http://www.minedu.fi/OPM/Koulutus/koulutuspolitiikka/Hankkeet/Yliopistolaitoksen_uudistaminen/?lang=en 5

http://www.minedu.fi/OPM/Koulutus/koulutuspolitiikka/Hankkeet/Yliopistolaitoksen_uudistaminen/?lang=en 6 http://www.aalto.fi/sv/about/reports_and_statistics/

professorer. Minskningen var enligt intervjuade primärt kopplad till en viss

minskning av servicepersonalen.

Skolorna examinerade mellan 323 (kemiteknik) och 881 (Handelshögskolan)

studenter på grundnivå, avancerad nivå och forskarutbildningsnivå (totalt för hela

lärosätet examinerades 3474 studenter år 2014).

Rankningar

Rankningar bör tolkas med stor försiktighet men är betydelsefulla för att attrahera

studenter, kapital, kvalificerad personal och potentiella samarbetspartners.

Samtidigt som de inte alltid är bra spegelbilder av ett lärosätes kvalitet eller

verksamhet har många lärosäten som mål att förbättra sin ställning i de

internationella jämförande undersökningarna.

I Leidens rankning (2015)7 av de universitet som har flest vetenskapliga

publikationer bland de 10 procent mest citerade återfinns Aalto-universitetet plats

totalt sett och på andra plats i Finland efter Helsingfors universitet. Lärosätet har

högst andel publikationer som härrör sig från samarbeten med näringslivet av de

rankade institutionerna i landet. I Academic Ranking of World Universities8

(ARWU, Shanghai) är universitetet sammantaget rankat i spannet plats 401-500.

Det enda finska universitet som återfinns i topp-100 är Helsingfors universitet på

plats 67. Qs top-universities rankning9 rankar Aalto-universitetet på plats 139

medan Times Higher Education10 placerar det på plats 251-300.

Ovanstående rankningar behandlar i allmänhet lärosätet som helhet och tar inte

hänsyn till lärosätets heterogenitet eller profil. Enskilda ämnen och skolor kan

självklart vara högre rankade än andra. Dessutom är Aalto-universitetet relativt

nyetablerat och fokuserar till stor del på multi- och interdisciplinaritet, innovation

och entreprenörskap vilket gör jämförelser komplicerade.

Kort om den finansiella situationen

Universitetsstiftelsens operativa inkomster kommer i hög grad från staten som ett

samlat anslag utan öronmärkningar. Totalt stod staten år 2014 för 69 procent av

inkomsterna, Tekes för åtta procent, Finlands akademi för åtta procent, EU för fyra

procent och näringslivet för fyra procent.11

Universitetet hade samma år operativa inkomster om 389 miljoner Euro (2013:

418) och tog emot 47,6 miljoner Euro i konkurrensutsatt forskningsfinansiering

(2013: 49,2). Lärosätet hade 16 ERC-anslag, sju spetsenheter från Finlands

akademi samt ett antal andra prestigefyllda positioner och anslag.

En stor del av basanslagen från staten distribueras direkt till de olika skolorna,

delvis efter hur många s.k. tenure track-tjänster som finns. Sådana är vanligt

förekommande i synnerhet vid de tekniska skolorna. En mindre andel av medlen

7 http://www.leidenranking.com/ranking/2015 8 http://www.shanghairanking.com/ARWU2015.html 9 http://www.topuniversities.com/university-rankings/world-university-

rankings/2015#sorting=rank+region=140+country=+faculty=+stars=false+search= 10 https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2016/world-ranking#!/page/0/length/25 11 http://www.aalto.fi/sv/about/reports_and_statistics/aalto_university_board_report_2014.pdf

fördelas efter resultat. En bieffekt av detta system är enligt intervjuade att

dekanerna vill ha många tenure track-tjänster i sina skolor.

Det finska systemet med att staten tillför ytterligare medel baserat på ett

matchningsförfarande med utväxling har i kombination med de grundläggande

donationerna till lärosätet lett till uppbyggnaden av en avsevärd förmögenhet.

Donationsmedlen uppgick vid slutet av 2014 till 996 miljoner Euro för vilka

universitetet har en långsiktig strategi.

Förmögenheten ska dock inte, i nämnvärd omfattning, ha tillgängliggjorts för

enskilda forskare som i likhet med vid andra lärosäten är starkt beroende av externa

anslag.

En förekommande synpunkt under intervjuerna var att lärosätet tydligare borde

välja vad det ska göra med sina medel och att det kan bli ett internationellt

toppnivå-universitet om det fokuserar tydligare på utvalda områden.

3.4 Lärosätets styrning och organisation

Något som framhålls vid Aalto-universitetet är att styrsystemet är mer strukturerat

än vad som varit vanligt vid europeiska lärosäten, där de kollegiala inslagen ofta

varit mycket starka (Även Aalto-universitetet har dock starka kollegiala inslag

vilka är beskrivna nedan). Detta anses vara positivt för möjligheterna att ta beslut

och göra prioriteringar, samtidigt som inte alla enskilda professorer är helt nöjda.

En synpunkt från intervjuerna var att de beredande processerna innan olika

styrbeslut kan behöva förbättras framöver. En översiktlig bild av universitetets

organisation kan ses i figur 3.1. Lärosätet har genomgått flera

organisationsförändringar under senare år.

Figur 3.2. Aalto-universitetets övergripande organisation. Källa: Aalto-universitetet.

Skolorna

Lärosätets huvudenheter kan sägas vara de sex skolorna som i relativt stor

utsträckning är självstyrande. Att universitetets (egentligen universitetsstiftelsens)

huvudenheter är skolorna poängteras också i universitetets konstitution, och dessa

upprättar egna planer och strategiska ”roadmaps” inom ramen för motsvarande

planer på lärosätesnivå.

Skolorna är:

Högskolan för konst, design och arkitektur,

Handelshögskolan,

Högskolan för kemiteknik,

Högskolan för elektroteknik,

Högskolan för ingenjörsvetenskap,

Högskolan för teknikvetenskaper.

De fyra senare skolorna samt området arkitektur har sitt ursprung i Helsingfors

tekniska högskola som var en av de högskolor som Aalto-universitetet bildades ur.

Den tekniska högskolan delades vid bildandet av universitetet upp i skolor för att

situationen skulle bli mer hanterbar.

Inom varje skola finns ett antal institutioner samt andra enheter vilket kan

exemplifieras med organisationen vid skolan för teknikvetenskaper (fig. 3.2).

Skolorna leds av en dekan, som också ingår i universitetets ledningsgrupp, och som

har kontroll över medel på skolnivån samt har vice-dekaner (eller prodekaner

beroende på skola) till hjälp. Vid varje skola finns en kommitté för akademiska

ärenden och ett vetenskapligt rådgivande organ. Andra kommittéer, exempelvis för

utbildningsfrågor och rekryteringar, förekommer också. Det bör påpekas att den

personal som arbetar med strategiskt stöd och service numera formellt är

organiserade under den centrala ledningen för universitetet.

Figur 3.3. Den principiella organisationen vid högskolan för teknikvetenskaper. Källa: Aalto-universitetet.

Förutom skolorna finns ett antal fristående eller horisontellt organiserade enheter

och centrumbildningar.

3.4.1 Utvalda organ och kommittéer

Universitetets styrelse

Styrelsens uppdrag är till stor del att besluta om universitetets strategi,

övergripande planer och budget, samt utse rektor och den högsta exekutiva

ledningen (provost, dekaner, investeringskommitté m.m.). Styrelsen kan också,

formellt sett, utföra vissa organisationsförändringar. En intervjuad framhöll

speciellt att styrelsen inte ska belastas med lika många ”småsaker” som vid en del

andra lärosäten.

Universitetets kommitté för akademiska ärenden, som är starkt kollegial (se nedan),

utnämner styrelseledamöterna på förslag från en nomineringskommitté som utför

konsultationer med såväl anställda som studenter. För närvarande är Dr. Matti

Alahuhta styrelseordförande.12 Han har en gedigen erfarenhet från näringslivet och

är dessutom alumn från Helsingfors tekniska högskola.

Styrelsen ska enligt reglerna bestå av erfarna externa personer från ledande

positioner i näringslivet, akademin, konst- och museivärlden samt förvaltningen.

För närvarande har åtminstone tre personer i styrelsen sin huvudsakliga verksamhet

i andra länder (USA, Tyskland och Storbritannien) och det internationella inslaget

är tydligt. Styrelseledamöter väljs på treåriga mandat och kan återväljas för som

mest nio år. Inga lärarrepresentanter eller studeranderepresentanter ingår i

styrelsen, och seniora tjänstemän vid lärosätet, eller vid utbildningsministeriet, får

inte ingå i styrelsen.

Universitetets ledningsgrupp

Rektor leder, i likhet med vid andra universitet, lärosätets operativa arbete. I

internationellt jämförande perspektiv så är Aalto-universitetets ledningsgrupp

relativt stor. En bidragande orsak till detta är att dekanerna för de sex skolorna

ingår i denna, vilket förväntas leda till en större integration mellan lärosätets olika

delar. Även dekanerna väljs av styrelsen efter nomineringsprocesser i skolorna. I

ledningsgruppen finns dessutom, vilket är ovanligt i länder som Sverige och

Finland, en ”provost” som är första ersättare för rektor. Provosten ska stödja rektor

i den strategiska utvecklingen av universitetet, tjänstetillsättningar och

resurshantering. Dessutom ska han eller hon leda olika processer relaterade till

utbildning, forskning och samhällspåverkan. Modellen med en provost är avsevärt

vanligare i exempelvis USA. I ledningsgruppen finns dessutom fyra vicerektorer

för:

forskning och innovationer,

undervisning,

utveckling av campus,

externa relationer.

Vidare ingår ekonomidirektören, personaldirektören, kommunikationsdirektören

och utvecklingsdirektören i ledningsgruppen.

12 http://www.aalto.fi/sv/about/organization/board/

Kommittén för akademiska ärenden

Till skillnad från styrelsen som är helt extern så är kommittén13 för akademiska

ärenden ett kollegialt organ på universitetsnivå. Ledamöter består av valda

representanter bland professorerna, annan forskande och utbildande personal,

annan personal och studenter. Kommittén får bestå av upp till 50 ledamöter enligt

konstitutionen. Enligt stadgarna består den dock av 19 ordinarie och 38

substituerande medlemmar. Antalet ledamöter från olika grupper är relativt tydligt

reglerat i stadgarna med nio ledamöter som representerar professorerna, sex som

representerar annan personal (forskande, utbildande och annan) samt fyra studenter

(utses av studentkåren). Även vilka skolor som professorerna ska väljas från är

reglerat med exempelvis en från skolan för kemiteknik och två från handelsskolan.

Professorerna utses av professorsrådet (se nedan).

Kommitténs primära uppdrag är att arbeta med principer och råd för att ”främja

hög kvalitet på forskning, undervisning och konstnärlig verksamhet”. Kommittén,

som leds av rektor eller den som rektor utsett, har dessutom ansvaret för

utnämningen av universitetets styrelse (vilket understöds av en

nomineringskommitté). Vidare beslutar man, i linje med de ovan listade

ansvarsområdena, om andra kommittéer, undervisningsplaner, examensfordringar,

antagningskrav och andra frågor runt utbildning, forskning och konstnärlig

verksamhet.

Med undantag av uppdraget att utse universitetsstyrelse så kan kommittén besluta

om att delegera ansvaret för ovanstående till motsvarande kommittéer på skolnivån

(finns en i varje skola vid universitetet). Kommittéerna på skolnivån arbetar alltså

till stor del under de mandat som ges av kommittén på lärosätesnivån.

Professorsrådet

Rådet14, vars roll är att ge råd till rektor och ledningsgruppen, består av alla

ordinarie professorer, akademiprofessorer och andra av rektor utsedda professorer.

Rådet för talan för det akademiska, vetenskapliga och konstnärliga samfundet vid

lärosätet i centrala frågor för universitetet. En sekreterare utses av rektor som stöd

till verksamheten och rådet bestämmer självt sin verksamhet och arbetssätt. Rådet

utser sin ledning internt.

Vetenskapliga rådgivande grupper

I linje med Aalto-universitetets strävan att bli ett högt rankat lärosäte inom utvalda

forskningsområden till 2020 finns vid varje skola en vetenskaplig rådgivande

kommitté som består av framstående forskare från olika länder. Medlemmarna

väljs på tre år och kommittéerna har i uppdrag att:

följa, utveckla och stödja forskning, konstnärlig verksamhet och utbildning vid skolorna (fokus är primärt på forskning),

ge rekommendationer avseende nya inriktningar, möjligheter och utvecklingsaktiviteter vid skolorna,

utvärdera effekterna av de åtgärder som utförs.

Ett stort antal andra kommittéer och grupper finns vid lärosätet på olika nivåer.

13 http://www.aalto.fi/sv/about/organization/academic_affairs_committee/ 14 http://www.aalto.fi/sv/about/organization/professors_council/

3.5 Universitetets strategiska utveckling

Universitetet poängterar att det anser sig vara unikt med sitt fokus på

multidisciplinaritet, entreprenörskap och innovation, och att den nya

universitetslagen var en förutsättning för lärosätet. Bland anses universitetets

autonomi, tillgången till egna medel och möjligheten att få äga fastigheter som

viktiga faktorer för den långsiktiga utvecklingen. Ett mål för universitetet är att få

innovation och forskning att närma sig varandra och bli mer synergistiska. Enligt

en intervjuad utnyttjas dock inte lärosätets innovationspotential ännu tillräckligt

mycket, och samverkan med näringslivet behöver förbättras ytterligare liksom

samhällspåverkan i vidare mening.

I samband med att Aalto-universitetet skapades, och de tre tidigare lärosätena

fusionerades, formulerades en strategi15 på lärosätesnivå. Strategin var ett resultat

av workshops, samråd och rapporter under 2008-2009, och slutfördes i dialog

mellan lärosätets ledning, dess anställda och studenter. Även externa nationella och

internationella intressenter och utvärderingspaneler involverades i arbetet. En viss

dialog och koordination skedde med andra finska lärosäten.

I Aalto-universitetets strategi finns flera centrala värderingar definierade vilka

påminner om de vid många andra lärosäten. Något som dock utmärker lärosätet är

att man många gånger återkommer till att verksamheten ska ha fokus på utvalda

vetenskapliga och konstnärliga områden, vara multidisciplinär och innovationsnära.

Utvärderingar har identifierat utvecklingsområden för Aalto-universitetet som är

likartade de vid många andra europeiska lärosäten. Dessa är bland annat relaterade

till karriärstrukturer, forskningsinfrastruktur, internationalisering och akademiskt

ledarskap.

Strategin fokuserar på ett flertal utvecklingsområden inom forskning, utbildning

och lärande, konstnärliga aktiviteter och samhälleliga effekter (impact). Något som

nämns många gånger är att man vill excellera inom utvalda forskningsområden.

Horisontella kopplingar (exempelvis mellan utbildning och forskning), strategiska

partnerskap, entreprenörskap och olika former av Open Innovation är bland de

mekanismer som poängteras särskilt.

Universitetet har inte, som en del andra lärosäten, nöjt sig med att definiera breda

mål och utvecklingsområden. Istället har man utvecklat ett antal (3-6 per

huvudområde) nyckelindikatorer (KPI, Key Performance Indicators) för att kunna

följa och utvärdera progressen gentemot definierade mål eller inom speciellt

utvalda områden (exempelvis vetenskapliga publikationers kvalitet). Utvecklingen

för många KPI:s återfinns i den årliga rapporteringen från styrelsen.16 Lärosätet har

dessutom definierat utvecklingsområden för ”strategic enablers” som kan vara stöd

till personalen, internationalisering, infrastruktursatsningar eller service. KPI:s har

utvecklats även för ”strategic enablers”.

Internationalisering är ett centralt utvecklingsområde för lärosätet och man

uppmuntrar internationellt forskningssamarbete. Dessutom vill man att

15 http://www.aalto.fi/sv/midcom-serveattachmentguid-1e4a0910ffec6a4a09111e4a4de336f0d02edfeedfe/aalto-

strategy.pdf 16 http://www.aalto.fi/sv/about/reports_and_statistics/aalto_university_board_report_2014.pdf

universitetets studenter ska få internationella erfarenheter, och man vill attrahera

fler studenter och forskare från andra länder. Införandet av ett karriärsystem av

tenure track-modell (se kapitlet om rekrytering) kan delvis ses som ett led i att öka

lärosätets internationella attraktivitet. Andelen anställda med utländsk bakgrund är

ca 20 procent.

Den centrala strategin ska inom kort uppdateras och i strategiutvecklingen används

såväl interna och externa samråd och workshops, som öppna remissförfarande.

Strategisk dialog med skolorna

Universitetets centrala strategi är kompletterad med strategier på skol- och

institutionsnivåerna, i vilka det av naturliga skäl finns mer detaljerade mål,

tidtabeller och resursavsättningar. Dessa strategier på lägre nivå måste rymmas

inom den centrala universitetsstrategin.

Strategiska dialoger som leds av rektor utförs varje år med skolorna. Dessa är

kopplade till resursfördelningen inför det kommande året och i dialogerna bedöms

och diskuteras skolornas resultat, strategiska initiativ och investeringsområden.

Arbetet utförs genom strategiska diskussioner inom respektive skola då

prioriteringar definieras, och därefter genom dialog mellan den aktuella dekanen

och rektor. Allokeringen av medel sker efter beslut av rektor.

3.5.1 Rekrytering av forskare och lärare

Aalto-universitetet har infört ett karriärsystem av tenure track-modell17 vilket

delvis var ett led i att öka lärosätets internationella attraktivitet, och andelen

utländska ansökningar har generellt sett ökat. För närvarande är, som redan nämnts,

andelen personal med utländsk bakgrund ca 20 procent.18

Tenure track-systemet (fig. 3.3) är i princip utformad efter traditionell amerikansk

modell med två perioder som ”Assistant Professor”, befordran till ”Associate

Professor” och därefter till ”Associate Professor” med tenure (tills vidare-

anställning). Nästa steg därefter är full professor.

Figur 3.3 Aalto-universitetets karriärsystem för forskare och lärare. Källa: Aalto-universitetet.

17 http://www.aalto.fi/en/about/careers/tenure_track/ 18 http://www.aalto.fi/sv/about/reports_and_statistics/

Rekrytering kan ske till samtliga nivåer i systemet och det är också möjligt att kalla

professorer (rekrytering genom inbjudan av specifika individer). Det senare

används dock mycket sällan. En ytterligare tjänsteform är s.k. ”professors of

practice” vilka i allmänhet är exceptionella professionella utanför akademin som

kan få en professur vid universitetet under en begränsad period.19

Det finns en viss flexibilitet vad gäller de olika periodernas längd i tenure track-

systemet. Utvärderingar, bland annat med internationella bedömare, sker på flera

nivåer i systemet innan den anställde tillåts fortsätta till nästa steg. Stöd till

individen för hans eller hennes karriärutveckling används och i de fall en kandidat

inte tillåts fortsätta till tenure tillåts ett års avvecklingstid. I många fall lämnar dock

individen redan innan detta blir aktuellt.

Tenure track-systemet vid Aalto-universitetet karakteriseras i allt högre grad av fler

öppna utlysningar inom relativt breda områden. De flesta nya professorerna

återfinns dock inom prioriterade områden. Till tjänster på tenure track är ett

startanslag kopplat men forskarna uppmuntras dessutom att söka externa anslag

relativt tidigt.

Kvalifikationer, kompetens och lämplighet är det som avgör vem som anställs.

Enligt reglerna ska hänsyn dessutom tas till jämlikhet och diversitet vid

rekrytering, i synnerhet om kallelse-förfarande används. Det är rektor som efter

förslag tar beslut om att en tenure track-tjänst får utlysas (fig. 3.4). Även vid beslut

om tills vidare-anställning är det slutliga beslutet rektors, men för tjänster i de

tidigare faserna i systemet kan beslut tas av en skolas dekan. Rådgivande tenure

track-kommittéer finns på såväl skol- som universitetsnivåerna.

Andelen postdocs vid universitetet har ökat från ca 300 till ca 500 under de senaste

åren.

19 http://www.aaup.org/report/professors-practice

Figur 3.4 Översiktlig beskrivning av tenure track-systemets rekryteringsprocesser. Källa: Aalto-universitetet

3.6 Universitetets stiftelse och universitetskoncernen

En följd av den nya universitetslagen 2010 var att universitetens ekonomiska frihet

och handlingsmöjligheter ökade kraftigt. Kopplat till Aalto-universitetet finns

Aalto-universitetskoncernen. Koncernen består av universitetsstiftelsen och de av

stiftelsen ägda företagen (fig. 3.5). Universitetets styrelse och rektor ansvarar för

ledningen av koncernen.

De ingående företagen har alla egna operativa ledningar för den löpande

verksamheten och universitetsstiftelsen kan äga såväl hela företag som en andel

aktier i bolag (ofta 20 – 50 procent).

Några av de företag där stiftelsen äger 50 procent av aktierna eller mer är:

Aalto universitetsfastigheter Ab Bolaget grundades i samband med att den nya universitetslagen trädde i kraft och

stiftelsen äger 67 procent av aktiekapitalet medan staten äger 33 procent.

Bolaget äger en stor del av de fastigheter som universitetet använder.

Aalto Holding Oy Företaget är helägt av universitetsstiftelsen och sköter aktieinnehaven i flera av

de ägda bolagen. Dessas verksamhet har oftast sitt ursprung i universitetets

verksamhet. De ägda företagen inkluderar bland annat Aalto University Executive

Education, Sannäsin Kartano Oy (kongress- och mötestjänster) och Unigrafia Oy

(grafiska tjänster).

Vidare äger universitetsstiftelsen ett fastighetsbolag, Kiinteistö Helsingin

Pohjoinen Hesperiankatu 23A, gemensamt med Helsingfors universitet, och har

dessutom tre s.k. intressebolag där man äger över 20 procent av aktierna. Slutligen

äger stiftelsen mindre andelar i ett flertal företag.

Figur 3.4. Universitetsstiftelsens ägande av företag. Källa: Aalto-universitetet.

3.7 Diskussion

Aalto-universitetet är, som en sammanslagning av tre lärosäten, ett resultat av

Finlands vilja att konsolidera universitetssektorn. Universitetsreformen (2010)

medförde att man gavs en relativt stor ekonomisk och organisatorisk autonomi från

staten och lärosätet har en relativt stor förmögenhet grundad på ursprungliga

donationsmedel, insamling av ytterligare medel och ett matchningsförfarande från

staten. När lärosätet bildades fick det stort stöd från såväl den politiska världen som

från näringslivet. Detta torde till en del bero på att lärosätet ville fokusera mer på

innovation, entreprenörskap och multidisciplinaritet än vad som var vanligt

förekommande.

Universitetets beslutsvägar ska vara tydligare än vad som varit gängse bland

europeiska lärosäten historiskt. Samtidigt är lärosätet komplext genom de sex

skolorna som är relativt självstyrande. Integrationen mellan universitetets olika

delar stärks av att skolornas dekaner är medlemmar i universitetets centrala

ledningsgrupp samt genom att det har vice-rektorer som ansvarar för horisontella

områden som exempelvis forskning och innovation, utbildning och campus-

utveckling. Detta bidrar till att ledningsgruppen är relativt stor och man har också

infört en ”provost” som rektors ställföreträdare, efter en modell för styrning som är

vanligt förekommande i USA.

Samtliga skolor har egna strategier som dock ska rymmas inom universitetets

centrala strategi. I en årlig strategidialog diskuterar rektor och varje skolas dekan

skolas resultat, planer och tjänstestruktur. Detta är också kopplat till

medelfördelningen. Intressant är att indikatorer används för att följa progressen mot

uppsatta mål, bland annat i den lärosätesövergripande strategin.

Strategiutvecklingen vid universitetet sker genom inkluderande processer med

workshops, samråd och dialog. Diskussioner sker även med intressenter utanför

lärosätet.

Universitetets styrelse är helt extern och består av sju erfarna personer från olika

delar av samhället. Det internationella inslaget i styrelsen är påtagligt och den

arbetar bland annat med strategiska frågor, större organisationsfrågor och budget.

Ett mål är enligt intervjuade att styrelsen inte ska belastas med för många

detaljärenden utan istället fokusera på de stora frågorna. Staten har inget egentligt

inflytande över styrelsesammansättningen utan den utses av universitetets

akademiska kommitté som är ett kollegialt organ som också innefattar

studentrepresentation. Även andra kollegiala organ, som det rådgivande

professorsrådet, finns. Således är de kollegiala inslagen tydliga samtidigt som

inslaget av management är större än vad som varit vanligt förekommande

traditionellt.

Ett av lärosätets uttalade mål är att bli ledande inom utvalda områden till 2020. Till

följd av detta finns bland annat internationella rådgivande grupper vid skolorna.

Samtidigt har universitetet genomgått flera organisationsförändringar och en

förekommande åsikt är att man behöver bli ännu bättre på att identifiera starka

områden och utföra prioriteringar.

Referenser Köpenhamns Universitet

Benner, M, 2013, Nordiska Universitet i jakt på världsklass – en jämförelse mellan två

universitet i Danmark och Sverige, Working Paper/ PM 2013:20. Tillväxtanalys.

Bloom, N & Van Reenen, J, 2007, Measuring and Explaining Management Practicies

Across Firms and Countries, Quarterly Journal of Economics, 2007.

Öquist, G. & Benner, M. 2012. Fostering Breakthrough Research: A Comparative Study.

Kungliga Vetenskapsakademien (KVA)..

Bonaccorsi, A. & Daraio, C, 2007, Universities and Strategic Knowledge Creation –

Specialization and Performance in Europe. Elgar.

Damvad, Memo 13 april 2015. Ledesle og strategisk styring ved universitetetene i

Danmark. Ej publicerad.

Melander, F. 2007, Landskap i förändring. Profilering och samverkan i vår närmsta

omvärld. Statsvetenskapliga institutionen. SUHF.

http://www.suhf.se/MediaBinaryLoader.axd?MediaArchive_FileID=f9c17b88-58eb-48ad-

bbb5622181475915&FileName=Landskap+i+f%C3%B6r%C3%A4ndring%2C+profilerin

g+och+samverkan+i+v%C3%A5r+n%C3%A4rmaste+omv%C3%A4rld_Melander_okt+2

007.pdf

Olika årgångar av Annual Report, University of Copenhagen.

Sex intervjuer med företrädare för universitetsledning, fakultet, institution och

administration.

Referenser och intervjuer Aalto

Referenser (förutom fotnoter)

Aalto University Bylaws

Aalto University Foundation Constitution

Intervjuer

Jari Jokinen. Chief Development Officer

Ilkka Niemelä, Provost

Tiia Tuomi, Director of Human Resources

Ahti Salo, Vice Dean at the School of Science

Tuija Pulkkinen, Vice President (Research and innovation)

Eero Eloranta, Vice President (Education)

FEL! INGEN TEXT MED ANGIVET FORMAT I DOKUMENTET.

36