STRUKTURA I TIPOVI

8/4/2019 STRUKTURA I TIPOVI

1/91

SUBKULTURESUBKULTURE

TIPOVI ORGANIZACIONETIPOVI ORGANIZACIONEKULTUREKULTURE

ORGANIZACIONA KLIMAORGANIZACIONA KLIMA


2/91

DOMINANTNA KULTURA IDOMINANTNA KULTURA ISUBKULTURESUBKULTURE

Dominantna kultura sadri pretpostavke,Dominantna kultura sadri pretpostavke,vrednosti i verovanja koje dele svi njenivrednosti i verovanja koje dele svi njenilanovi u veem ili manjem stepenulanovi u veem ili manjem stepenu

SSubkulturaubkultura sadrisadri samo onesamo one

pretpostavke, vrednosti i verovanja kojepretpostavke, vrednosti i verovanja kojedeli manja grupa zaposlenihdeli manja grupa zaposlenih

Tri perspektive strukture organizacioneTri perspektive strukture organizacionekulturekulture Perspektiva integracijePerspektiva integracije Perspektiva diferencijacijePerspektiva diferencijacije Perspektiva fragmentacijePerspektiva fragmentacije


3/91

PERSPEKTIVA INTEGRACIJEPERSPEKTIVA INTEGRACIJE

Princip: jedna organizacija jedna kultura,Princip: jedna organizacija jedna kultura,ako neke pretpostavke i vrednosti ne deliako neke pretpostavke i vrednosti ne deliveina lanova, one i nisu element sadrajaveina lanova, one i nisu element sadrajakulturekulture

Pretpostavke perspektivePretpostavke perspektive Interna konzistentost kognitivnih i simbolikihInterna konzistentost kognitivnih i simbolikih

elemenata kultureelemenata kulture Konsenzus lanova organizacije oko pretpostavki,Konsenzus lanova organizacije oko pretpostavki,

verovanja i vrednostiverovanja i vrednosti Centralna uloga lidera u kreiranju kultureCentralna uloga lidera u kreiranju kulture Nema nejasnoa i neizvesnosti u sadraju kultureNema nejasnoa i neizvesnosti u sadraju kulture


4/91

PERSPEKTIVA INTEGRACIJEPERSPEKTIVA INTEGRACIJE

Organizaciona kultura C Marketa: Autoritarizam iOrganizaciona kultura C Marketa: Autoritarizam iSpecijalizacijaSpecijalizacija

Organizaciona kultura 14 oktobra: Formalizacija,Organizaciona kultura 14 oktobra: Formalizacija,Standardizacija i Stabilnost i otpor promenamaStandardizacija i Stabilnost i otpor promenama

Organizaciona kultura Sintelona: FOrganizaciona kultura Sintelona: Fleksibilnost, Svetskileksibilnost, Svetskistandardi u poslovanju, Razvoj, Rezultati i Efikasnoststandardi u poslovanju, Razvoj, Rezultati i Efikasnost

Organizaciona kulturaOrganizaciona kulturaTarkett Baka palanka:Tarkett Baka palanka:profesionalizam, kompetentnost, orijentacija na rezultat,profesionalizam, kompetentnost, orijentacija na rezultat,globalizam, razvoj u dugom rokuglobalizam, razvoj u dugom roku

Organizaciona kultura Delta sporta:Organizaciona kultura Delta sporta: dinaminost,dinaminost,kompetitivnost, veliina i snaga kroz pripadnost velikomkompetitivnost, veliina i snaga kroz pripadnost velikomsistemu, razvoj u dugom rokusistemu, razvoj u dugom roku


5/91

PERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJEPERSPEKTIVA DIFERENCIJACIJE

Organizaciona kultura je sloen sistemOrganizaciona kultura je sloen sistemsubkulturasubkultura

Dve varijante perspektive diferencijacijeDve varijante perspektive diferencijacije

Kultura kao skup dominantne kulture i subkulturaKultura kao skup dominantne kulture i subkultura Kultura kao sistem subkulturaKultura kao sistem subkultura

A

B

C

D

Dominantna

kultura

A

B

C

D


6/91


Subkulture se mogu izdiferenciratiSubkulture se mogu izdiferencirati

Horizontalno: subkulture poslovnih funkcijaHorizontalno: subkulture poslovnih funkcija

Vertikalno: subkulture menadmenta i radnikaVertikalno: subkulture menadmenta i radnika

Dijagonalno: subkulture po socijalnom sloju,Dijagonalno: subkulture po socijalnom sloju,poreklu, profesijiporeklu, profesiji

Subkultura moe biti u odnosu na dominantnu kulturuSubkultura moe biti u odnosu na dominantnu kulturu

PodravajuaPodravajua

OrtogonalnaOrtogonalna

KontrakulturaKontrakultura


7/91


Pretpostavke perspektive diferencijacijePretpostavke perspektive diferencijacije Kultura nije konzistentan i jedinstven sistemKultura nije konzistentan i jedinstven sistem

pretpostavki, vrednosti i normi postoje razliite ipretpostavki, vrednosti i normi postoje razliite isuprotne pretposatvke i vrednosti u istoj organizacijisuprotne pretposatvke i vrednosti u istoj organizaciji

Nema konsenzusa na nivou organizacije okoNema konsenzusa na nivou organizacije okopretposatvki, vrednosti i normi ali ima na nivoupretposatvki, vrednosti i normi ali ima na nivousubjedinicasubjedinica

Na stvaranje kulture utiu, osim lidera, obrazovanje,Na stvaranje kulture utiu, osim lidera, obrazovanje,tehnologija, poreklo, godinetehnologija, poreklo, godine

Neizvesnosti i nejasnoe postoje na nivouNeizvesnosti i nejasnoe postoje na nivouorganizacione kulture ali ne i na nivou subkulturaorganizacione kulture ali ne i na nivou subkultura


8/91

3.9

2.7

4.5

3.3

4.2

2.7

3.9

2.5

3.4

2.4

3.3

4.2

1.7

2.7

3.6

4.4

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

Sigu

rnost

plate

Sigu

rnos

trad

nogm

est

Nepoti

zam

Egalitari

zam

Kontrola

men

adzm

ent

Razdvajan

jeulo

gazapo

slenih

iakcio

n

Konc

entra

cijavlas

nitv

Planir

anje

Ostali

VSS

RAZLIKE U VREDNOSTIMA IRAZLIKE U VREDNOSTIMA ISTAVOVIMA PO OBRAZOVANJUSTAVOVIMA PO OBRAZOVANJU


9/91

3.3

4.2

3.1

4.1

4.3

4.9

3.2

4.6

3.8

4.5

3.0

4.2

2.7

3.9

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

Iskustvapartne

ra

In

vestiranje

uino

stranstvu

Ucenjeiusavravanje

Prijemmladihstrucnjaka

Nova

znanja

Nezavisnostod

drzave

Pozna

vanje

potreba

potroaca

Ostali

Top menadzment

RAZLIKE U VREDNOSTIMA IRAZLIKE U VREDNOSTIMA ISTAVOVIMA PO TIPUSTAVOVIMA PO TIPU

RADNOG MESTARADNOG MESTA


10/91

RAZLIKE U STAVOVIMA PORAZLIKE U STAVOVIMA POORGANIZACIONIM CELINAMAORGANIZACIONIM CELINAMA

3.0

3.6

4.2

2.7

3.5

4.3

3.0

3.5

5.0

2.9

2.6

2.7

2.9

3.2

4.0

2.5

2.7

4.3

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

3.5

4.0

4.5

5.0

Iskustva

partner

Investiranje

uinostranst

Prijemmladihstrucnja

Decentralizacij

Nezavisnostoddrzav

Pozna

vanje

potreba

potroa

SPJ

Servisi, Plus

Uprava


11/91

SUBKULTURESUBKULTUREKORPORATIVNE KULTUREKORPORATIVNE KULTURE

SINTELONASINTELONA

3.

93

3.

08

2.

88

3

.64

2.

58

3.

65

3.

13

3.4

6

3.

9

2.

75

4.

59

3.

36

4.

19

3

4.

03

2.

71

4.

96

3.

82

2.

46

3.

67

4.

6

4.

3

2.

03

3.

61

3.

03

3.

86

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Diversifik

acija

Ucenjeod

partnera

Seljenjekapaciteta

FLEK

SIBILN

OST

Sigurnostplate

Sigurn

ostradnogmesta

Nepotizam

Egalitarizam

POTREBELJUD

I

Racio

kvaliteta

icene

irokiasortim

an

Pozn

avanje

potroaca

POTRE

BEPOTRO

ACA

Subkultura A

Subkultura B


12/91

SUBKULTURESUBKULTUREKORPORATIVNE KULTUREKORPORATIVNE KULTURE

SINTELONASINTELONA

2.

8

3.

6

3.

7

4.

3

4.

0

4.

4

3.

56333334.

1

1.

4

2.

3

3.

7

2.

3

3.

3

4.

0

2.

8 2.

9

4.

6

4.

1

2.

5

3.

1

2.

2

2

.8

3.

7

4.

3

3.

3

3.

6

1

1.5

2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Prijemmladihstrucn

ja

Planiranj

e

Napredovanjenaosnovu

rezu

REZU

LTATII

RAZV

Koncentracijavlasni

Vlasnicka

kontrolamenadzm

Razdvajanjeuloga

zaposlenihiakc

PRIVATIZACI

J

Sistematicnostura

Decentralizac

i

Procesna

organiza

c

Saradnjasa

konkurent

i

SVETSKISTA

NDAR

Subkultura A

Subkultura B


13/91

STRUKTURA SUBKULTURASTRUKTURA SUBKULTURAPREMA ORGANIZACIONIMPREMA ORGANIZACIONIM

CELINAMACELINAMA

66.7%

33.3%

75.8%

24.2%

58.3%

41.7%

60.7%

39.3%

79.2%

36.7%

63.3%

36.7%

27.3%

72.7%

100.0%

58.4%

41.6%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Dekor

Vin

il

Tela

n

Sintaf

Uslug

e

Serv

isi

Plus

Uprava

Sintel

on Subkultura B

Subkultura A


14/91

STRUKTURA SUBKULTURASTRUKTURA SUBKULTURAPREMA TIPU RADNOG MESTAPREMA TIPU RADNOG MESTA

77.4%

22.6%

64.7%

35.3%

78.6%

21.4%

25.0%

75.0%

33.3%

66.7%

33.3%

66.7%

18.2%

81.8%

58.7%

41.3%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Izvrio

ciuproizv

od

Adm

inis

trativ

niradni

Poslo

vodje,

smen

ovo

Ruko

vodiocio

rg.je

Strucnja

ci

Trgo

vci

Topmen

adzm

e

Sintelon

Subkultura B

Subkultura A


15/91

STRUKTURA SUBKULTURASTRUKTURA SUBKULTURAPREMA KOLSKOJ SPREMIPREMA KOLSKOJ SPREMI

80

20

67.9

32.1

77.8

22.2

72.3

27.7

50

50

17.6

82.4

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

NSS KV VKV SSS VS VSSSubkultura B

Subkultura A


16/91

STRUKTURA SUBKULTURASTRUKTURA SUBKULTURAPREMA GODINAMA STAROSTIPREMA GODINAMA STAROSTI

26.7%

73.3%

61.8%

38.2%

62.9%

37.1%

60.5%

39.5%

100.0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

20-29 god 30-39 god 40-49 god 50-59 god 60 i vieSubkultura B

Subkultura A


17/91

STRUKTURA SUBKULTURASTRUKTURA SUBKULTURAPREMA GODINAMA STAAPREMA GODINAMA STAA

16.7

83.3

33.3

66.7

33.3

66.7

25

75

67.2

32.8

63.4

36.6

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

do 1 god 1 -3 god 3 - 5 god 5 - 10 god 10 - 20 god 20 i vie

Subkultura B

Subkultura A


18/91

SNAGASNAGA KULTURNKULTURNIHIHVREDNOSTI DMVREDNOSTI DM

1.731.43

3.77

1.21

2.72

1.46

4.03

1.14

3.91

1.21

3.88

1.28

3.23

1.39

3.25

1.31

2.93

1.46

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

MARKETMAKING

DIVERSIFIKACIJA

AUTO

RITA

RIZA

M

STABILNO

ST

PROFESIONA

LIZA

M

PRITISAK

NAZA

POSLENE

ELITIZAM

Prosenaocena - snagkulturnevrednosti

Standardnadevijacija -stepenkonsenzusa


19/91

ANALIANALIZA SUBKULTURA U DMZA SUBKULTURA U DM

Analiza razlika u vrednostima iAnaliza razlika u vrednostima istavovima zaposlenih u DM je ukazalastavovima zaposlenih u DM je ukazalana postojanje dve subkulture:na postojanje dve subkulture:

subkultura A i Subkultura B.subkultura A i Subkultura B. Razlike u stavovima zaposlenih kojiRazlike u stavovima zaposlenih koji

pripadaju dvema subkulturama supripadaju dvema subkulturama sustatistiki znaajne kod 23 od 32statistiki znaajne kod 23 od 32

stava.stava. NNa pripadnost subkulturi u najveoja pripadnost subkulturi u najveoj

meri utie duina radnog staa u Dmeri utie duina radnog staa u DMM..

RAZLIKE U VREDNOSTIMARAZLIKE U VREDNOSTIMA


20/91

RAZLIKE U VREDNOSTIMARAZLIKE U VREDNOSTIMAIZMEU SUBKULTURA UIZMEU SUBKULTURA U

DMDM

0.00

0.50

1.00

1.50

2.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

Aut

orita

rizam

Dive

rsifika

cija

Elitiz

am

Priti

sak

nazap

osle

ne

Marke

tmakin

g

Profesio

naliz

am

Stabiln

ost

Subkultura A

Subkultura B


21/91

SUBKULTURA ASUBKULTURA A 44,7% uk44,7% uk.. bbrr.. anan..

radnika..radnika.. VeinaVeina mukaracamukaraca VeinaVeina zaposlenih uzaposlenih u

maloprodaji,maloprodaji,

komercijalnihkomercijalnihreferenata ireferenata ipolovinapolovinarukovodilacarukovodilaca oorgrg..jedinica.jedinica.

VVeina zaposleniheina zaposlenihsa kratkim radnimsa kratkim radnimstaom do 1staom do 1godinegodine

SUBKULTURA BSUBKULTURA B 55,3% uk55,3% uk.. bbrr.. anan..

radnika.radnika. VVeeina anketiranihina anketiranih

enaena VeinaVeina zapzap.. nana

radnim mestimaradnim mestimaffin/rain/ra.. referent, admreferent, adm..radnik, rukovodilacradnik, rukovodilacprograma iprograma i 50%50%rukovodioca orgrukovodioca org.. jedjed.. iipomonih radnika.pomonih radnika.

Veina zaposlenih saVeina zaposlenih sadugdugimim radniradnimm stastaomom


22/91

STRUKTURA SUBKULTURASTRUKTURA SUBKULTURAPREMA POLUPREMA POLU

55.38

44.62

37.23

62.77

0.00

10.00

20.0030.00

40.00

50.00

60.00

70.0080.00

90.00

100.00

Muki enski Subkultura BSubkultura A


23/91

STRUKTURA SUBKULTURASTRUKTURA SUBKULTURAPREMA DUINI RADNOG STAAPREMA DUINI RADNOG STAA

71.93

28.07

48.39

51.61

23.08

76.92

18.75

81.25

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.00

60.00

70.00

80.00

90.00

100.00

do 1 god. od 1 do 3 od 3 do 5 vie od 5

Subkultura B

Subkultura A


24/91

STRUKTURA SUBKULTURASTRUKTURA SUBKULTURAPREMA RADNOM MESTUPREMA RADNOM MESTU

28.07

71.93

45.45

54.55

66.67

33.33

50.00

50.00

37.50

62.50

54.76

45.24

50.00

50.00

69.57

30.43

0.00

10.00

20.00

30.00

40.00

50.0060.00

70.00

80.00

90.00

100.00

Fin.refe

rent

Adm

.rad

nik

Prod

avac

uMP

Ruk.

org.je

d.

Ruk.

prog

rama

Komerc.refe

rent

Ostalo

Subkultura B

Subkultura A


25/91

SUBKULTURE U DMSUBKULTURE U DM

Razlike izmeuRazlike izmeu 22 subkultursubkulturee popokazuju da su sekazuju da su seone diferencirale u odnosu na dominantnuone diferencirale u odnosu na dominantnukulturu Dkulturu DMM

Na pripadnost subkulturi najvie utieNa pripadnost subkulturi najvie utie duduininaaradnog staradnog staaa

Subkultura B predstavljaSubkultura B predstavlja podrpodravajuavajuuusubkulturusubkulturu -- sadri sve vrednosti i stavovesadri sve vrednosti i stavovedominantne kulture, pri emi su oni jasniji idominantne kulture, pri emi su oni jasniji isnasnanijiniji..

NNjeni pripadnici predstavljajujeni pripadnici predstavljaju vrsto jezgro uvrsto jezgro u

organizaciji kojorganizaciji kojee nastojnastojii da sada sauva tradicionalneuva tradicionalnevrednosti preduzevrednosti preduzea.a.

SSubkulturiubkulturi BB pripadaju zaposleni sa dugimpripadaju zaposleni sa dugimradnim staradnim staom u Dom u DMM zaposleni koji su u D zaposleni koji su u DMM ododnjenog ponjenog poetka.etka.


26/91

SUBKULTURE U DMSUBKULTURE U DM

SSubkulturi A pripadaju zaposleni sa izuzetnoubkulturi A pripadaju zaposleni sa izuzetnokratkim radnim stakratkim radnim staom u Dom u DMM (veinom do 1 godine).(veinom do 1 godine). Sutinski je re o onim zaposlenima koji stalnoSutinski je re o onim zaposlenima koji stalno

dolaze i odlaze iz Ddolaze i odlaze iz DMM i koji su u organizacionui koji su u organizacionukulturu uneli neke svoje vrednosti.kulturu uneli neke svoje vrednosti.

Budui da kodBudui da kod najsnanijihnajsnanijih vrednosti (elitizam, imidvrednosti (elitizam, imid))postoje izrazito razlipostoje izrazito razliiti stavovi izmeu pripadnikaiti stavovi izmeu pripadnikadve subkulture, subkultura A se modve subkulture, subkultura A se moeeokarakterisati kao svojevrsnaokarakterisati kao svojevrsna kontrakulturakontrakulturadominantnoj kulturi.dominantnoj kulturi.

Subkultura ASubkultura A moemoe,, ali i ne mora biti izvorali i ne mora biti izvorodreenih promena u dominantnoj kulturi Dodreenih promena u dominantnoj kulturi DMM..


27/91

PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJEPERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE

Nema jedinstvene organizacione kulture ali niNema jedinstvene organizacione kulture ali nidominantne kulture i subkulturadominantne kulture i subkultura

Organizaciona kultura je set nekonzistentnih,Organizaciona kultura je set nekonzistentnih,

labavo povezanih ili nezavisnih pretpostavki,labavo povezanih ili nezavisnih pretpostavki,vrednosti i normivrednosti i normi Neizvesnost i nejasnoe postoje na nivouNeizvesnost i nejasnoe postoje na nivou

pojedinih lanova organizacije koji mogu dratipojedinih lanova organizacije koji mogu drati

do meusobno suprotnih verovanja i vrednostido meusobno suprotnih verovanja i vrednosti lanovi organizacije mogu pripadati razliitimlanovi organizacije mogu pripadati razliitim

kulturnim klasterima (subkulturama) i mogu ihkulturnim klasterima (subkulturama) i mogu ihmenjatimenjati


28/91

PERSPEKTIVA FRAGMENTACIJEPERSPEKTIVA FRAGMENTACIJE

Fragmentacija u organizacionoj kulturi C marketaFragmentacija u organizacionoj kulturi C marketa Vrednosti profitne orijentaicje vs vrednosti distributivne funkcijeVrednosti profitne orijentaicje vs vrednosti distributivne funkcije

Fragmentacija u organizacionoj kulturi SintelonaFragmentacija u organizacionoj kulturi Sintelona Stavovi o potrebi ujednaavanja zarada vs stavo i o potrebiStavovi o potrebi ujednaavanja zarada vs stavo i o potrebi

nagraivanja premka rezultatimanagraivanja premka rezultatima Stavovi o potrebi prtihvatanja svetskih standarda u poslovanjuStavovi o potrebi prtihvatanja svetskih standarda u poslovanju

vs stavovi o potrebi sigurnosti radnog mestavs stavovi o potrebi sigurnosti radnog mesta

Stavovi o potrebi meunarodne ekspanzije vs stavovi o potrebiStavovi o potrebi meunarodne ekspanzije vs stavovi o potrebiinvestiranja u BPinvestiranja u BP


29/91

PERSPEKTIVE STRUKTUREPERSPEKTIVE STRUKTUREKULTUREKULTURE

Svaka organizaciona kultura treba da se analiziraSvaka organizaciona kultura treba da se analizira

iz ugla sve tri perspektiveiz ugla sve tri perspektive

INTEGRACIJA DIFERENCIJACIJA FRAGMENTACIJA

Konzistentnostelemenatakulture

Postoji na nivouorganizacionekulture

Postoji na nivousubkultura, ne postojina nivou cele kulture

Ne postoji uopte

Konsenzuslanova okosadraja

Potpuna na nivouorganizacije

Potpun na nivousubkultura, nema ga nanivou cele kulture

Ne postoji uopte

Orijentacija kalideru

Lider je centarkulture

Vie centara kulture -vie lidera

Nema centralnetake kulture

Neizvesnost inejasnoe

Ne postoje Postoje na nivousubkultura, ne postojena nivou cele kulture

Postoji u itavojkulturi

Slika kulture Jedinstvena,homogena,monolitna

Sistem dominirajuekulture i subkultura

Mrea meusobnolabavo povezanihvrednosti isimbola


30/91


Nain na koji lanovi organizacije kao pojedinciNain na koji lanovi organizacije kao pojedincipercipiraju i doivljavaju organizaciju i njenpercipiraju i doivljavaju organizaciju i njenuticaj na ostvarivanje njihovih linih ciljevauticaj na ostvarivanje njihovih linih ciljeva

Set percepcija zaposlenih u preduzeu oSet percepcija zaposlenih u preduzeu o

karakteristikama radne sredine u njemu.karakteristikama radne sredine u njemu. Rezultat interakcija linih ciljeva, interesa,Rezultat interakcija linih ciljeva, interesa,

potreba i vrednosti zaposlenih i njihovihpotreba i vrednosti zaposlenih i njihovihpercepcija atributa organizacije koji povoljno ilipercepcija atributa organizacije koji povoljno ili

nepovoljno utiu na ostvarivanje tih ciljeva,nepovoljno utiu na ostvarivanje tih ciljeva,potreba, interesaa i vrednosti npr doivljajpotreba, interesaa i vrednosti npr doivljajautonomija na radnom mestuautonomija na radnom mestu


31/91


Klima pokazuje koliko su zaposleni zadovoljniKlima pokazuje koliko su zaposleni zadovoljniispunjenjem onih dimenzija radne sredine koji su zaispunjenjem onih dimenzija radne sredine koji su zanjih lino vaninjih lino vani

Ukoliko je klima bolja to znai da e zaposleniUkoliko je klima bolja to znai da e zaposlenidoivljavati internu sredinu kao povoljniju zadoivljavati internu sredinu kao povoljniju zaostvarivanje onih njegovih potreba i ciljeva koje onostvarivanje onih njegovih potreba i ciljeva koje onsmatra vanim to vodi ka veem zadovoljstvu ismatra vanim to vodi ka veem zadovoljstvu imotivaciji zaposlenihmotivaciji zaposlenih

Organizaciona kultura predstavlja deo interne sredineOrganizaciona kultura predstavlja deo interne sredine

ijom se percepcijom kreira klimaijom se percepcijom kreira klima Organizaciona kultura uslovljava klimu da bi seOrganizaciona kultura uslovljava klimu da bi se

kreirala klima autonomije mora u kulturi postojatikreirala klima autonomije mora u kulturi postojatipretpostavka, vrednost ili norma koja podstiepretpostavka, vrednost ili norma koja podstieautonomiju ljudiautonomiju ljudi


32/91

ORGANIZACIONA KULTURA I KLIMAORGANIZACIONA KULTURA I KLIMA

Organiazciona klima Organizaciona kulturaNivo Individualni Kolektivni

Sadraj Uproseeneindividualnepercepcije

Socijalno konstriusanekognitivne strukturei simboli

Izvorna disciplina Psihologija Antropologija,sociologija

Istorijska orijentacija Aistorijska- vremenskipresek

Istorijska evolucija

Princip nastanka B= f (E, P) Socijalna konstrukcija

realnostiEpistemiologija Komparativna,nomotetika

Kontekstualna,idiografika

Metod istraivanja Kvantitativni upitnici Kvalitativni opservacije u polju

Perspektiva istraivanjaEtika - istraivaka(kroz lana

Emika - lanaorganizacije (kroz


33/91


Klasifikacija dimenzija radne sredine prema nivouKlasifikacija dimenzija radne sredine prema nivou Individualne: zarada, uslovi rada, sigurnost radnog mestaIndividualne: zarada, uslovi rada, sigurnost radnog mesta

Grupne: odnosi sa kolegama, stil vostvaGrupne: odnosi sa kolegama, stil vostva

Organizacione: organizaciona struktura, politika, komunikacijaOrganizacione: organizaciona struktura, politika, komunikacija

Klasifikacija dimenzija radne sredine prema potrebamaKlasifikacija dimenzija radne sredine prema potrebamazaposlenihzaposlenih Egzistencijalne: zarada, uslovi rada, sigurnost poslaEgzistencijalne: zarada, uslovi rada, sigurnost posla

Socijalne: odnosi sa kolegama, sa rukovodiocimaSocijalne: odnosi sa kolegama, sa rukovodiocima

Razvojne: izazovnost posla, mogunost za uenjeRazvojne: izazovnost posla, mogunost za uenje


34/91

ISTRAIVANJE ORGANIZACIONEISTRAIVANJE ORGANIZACIONEKLIMEKLIME

Uzorak: veliina, stratifikacijaUzorak: veliina, stratifikacija Dimenzije radne sredineDimenzije radne sredine

Literatura, ranija istraivanja i teorije potrebaLiteratura, ranija istraivanja i teorije potreba AnketiranjeAnketiranje Analiza i sintezaAnaliza i sinteza

Upitnik: formulacija pitanja, demografskaUpitnik: formulacija pitanja, demografskaobelejaobeleja

Anketiranje: anonimnost, odzivAnketiranje: anonimnost, odziv Obrada: deskriptivna i multivarijacionaObrada: deskriptivna i multivarijaciona

statistikastatistika Interpretacija i implikacije rezultataInterpretacija i implikacije rezultata


35/91

UPRAVLJANJE ORGANIZACIONOMUPRAVLJANJE ORGANIZACIONOMKLIMOMKLIMOM

Strategije i metodi upravljanja klimomStrategije i metodi upravljanja klimom Promene u organizacionoj kulturiPromene u organizacionoj kulturi Promene u organizacionoj strukturiPromene u organizacionoj strukturi

Promene u sistemima HRMPromene u sistemima HRM Promene u stilu liderstvaPromene u stilu liderstva

Subjekti promenaSubjekti promena Top menadmentTop menadment Srednji menadmentSrednji menadment Sektor ljudskih resursaSektor ljudskih resursa KonsultantiKonsultanti


36/91

KORPORATIVNA KLIMAKORPORATIVNA KLIMASINTELONASINTELONA

1.00

1.502.00

2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

REDOVNOST PLATEPRIJAT.ATMOSF.

SPOSOBAN VRH

DOBRI ODNOSI

GEN.DIREKTOR

JASNA OCEKIVANJA

PRISTOJNA PLATA

TIMSKI RAD

SIGURAN POSAO

DOBAR EF

STAN

NAPREDOVANJE

SAVR.TEHNOLOGIJA

OBJ.OCENJIVANJE

STRUCNE KOLEGE

BEZ TVKRITER.ZA PLATEDISCIPLINAUSAVRAVANJEZNACAJAN POSAO

INFORMISANJE

DOBRI USLOVI

STIPEND. DECE

VISINA PLATE

DEF. ZAHTEVI

KONS. LIDER

ISHRANA, ODMOR

BEZ SUKOBA

UZIVA U POSLU

SAMOST.ORG.POSLA

IZAZOVAN POSAO

SMENSKI RAD

OBIM POSLA

KOLEGE PRIVATNO

VAZNOST

ZADOVOLJSTVO


37/91

NAJVANIJI PARAMETRINAJVANIJI PARAMETRIZADOVOLJSTVA POSLOMZADOVOLJSTVA POSLOM

3.97

4.58

3.734.62

3.744.65

3.234.65

3.83

4.67

4.48

4.68

4.15

4.70

4.19

4.70

4.084.71

4.464.77

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

OCENE (1-5)

REDOVNOST PLATE

PRIJAT.ATMOSF.

SPOSOBAN VRH

DOBRI ODNOSI

GEN.DIREKTOR

JASNA OCEKIVANJA

PRISTOJNA PLATA

TIMSKI RAD

SIGURAN POSAO

DOBAR EF

ZADOVOLJSTVO

VAZNOST


38/91

NAJMANJE VAZNI PARAMETRINAJMANJE VAZNI PARAMETRIZADOVOLJSTVA POSLOMZADOVOLJSTVA POSLOM

3.793.70

3.39 3.75

3.463.82

3.563.95

3.55

4.15

3.78 4.26

3.754.41

3.244.41

3.414.42

3.364.42

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

DEF. ZAHTEVI

KONS. LIDER

ISHRANA, ODMOR

BEZ SUKOBA

UZIVA U POSLU

SAMOST.ORG.POSLA

IZAZOVAN POSAO

SMENSKI RAD

OBIM POSLA

KOLEGE PRIVATNO

ZADOVOLJSTVO

VAZNOST


39/91

NAJVEI IZVORINAJVEI IZVORIZADOVOLJSTVAZADOVOLJSTVA

3.703.79

4.673.83

4.443.87

4.483.87

4.583.97

4.714.08

4.704.15

4.70

4.194.77

4.464.68

4.48

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

OCENE (1-5

GEN.DIREKTOR

REDOVNOST PLATE

SPOSOBAN VRH

DOBRI ODNOSI

PRIJAT.ATMOSF.

DOBAR EF

ZNACAJAN POSAO

STIPEND. DECE

JASNA OCEKIVANJA

KOLEGE PRIVATNO

VAZNOST

ZADOVOLJSTVO


40/91

IZVORI NAJMANJEGIZVORI NAJMANJEGZADOVOLJSTVAZADOVOLJSTVA

4.582.75

4.482.80

4.543.06

4.533.18

4.443.19

4.553.23

4.653.23

4.413.24

4.573.33

4.46

3.36

1.00 2.00 3.00 4.00 5.00

OCENE (1-5)

DOBRI USLOVI

NAPREDOVANJE

ISHRANA, ODMOR

PRISTOJNA PLATA

OBJ.OCENJIVANJE

VISINA PLATE

KRITER.ZA PLATE

BEZ TV

INFORMISANJE

STAN

VAZNOSTZADOVOLJSTVO


41/91

ORGANIZACIONAORGANIZACIONA

KLIMA UKLIMA USINTELON R&CSINTELON R&C


42/91

Najvaniji faktori radneNajvaniji faktori radnesredinesredine

2,624,54

2,844,55

3,99 4,55

3,404,56

4,17 4,58

3,484,59

4,094,64

2,974,69

3,78 4,75

4,55 4,76

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Redovnost plate

Sposobni ljudi na vrhu firme

Sigurnost zaposlenjaDobri odnosi sa kolegama

Dobar timski rad

Generalni direktor vredan potovanja

Savremena tehnologija

Prijateljska atmosfera u toku rada

Visina plate

Briga preduzea za zaposlene

Zadovoljstvo Vanost


43/91

Faktori koji izazivaju najveeFaktori koji izazivaju najveezadovoljstvozadovoljstvo

4,263,50

4,153,523,553,69

4,393,71

4,523,73

4,753,78

4,553,99

4,644,09

4,584,17

4,764,55

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Redovnost plate

Generalni direktor vredan potovanja

Dobri odnosi sa kolegamaPrijateljska atmosfera u toku rada


Dobar neposredni rukovodilac

Strune i pouzdane kolege

Druenje posle radnog vremena

Odsustvo sukoba u preduzeu

Posao u kome uivam

Vanost Zadovoljstvo


44/91

Faktori kojima su zaposleniFaktori kojima su zaposleninajmanje zadovoljninajmanje zadovoljni

4,552,84

4,53

2,64

4,542,62

4,422,53

4,412,08

1,00 1,50 2,00 2,50 3,00 3,50 4,00 4,50 5,00

Visina plate

Jasno i pravino nagraivanje


Informisanje zaposlenih

Reavanje stambenog pitanja

Vanost Zadovoljstvo


45/91

Gep izmeu vanosti iGep izmeu vanosti izadovoljstvazadovoljstva

4,41 4,54 4,53 4,424,69 4,55 4,43 4,48 4,31 4,31

4,50 4,56 4,594,75

2,08

2,62 2,642,53

2,97 2,84 2,85 2,99 3,013,07

3,28 3,403,48

3,78

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

4,50

5,00

Stambeno

pitanje

Brigaza

zaposlene

Inform

isanje

zaposlenih

Sigurnostzaposlenja

Visinaplate

S

tipendiranjedece

Savremenatehn

ologija

Dobartimskirad

Sposobni

ljudina

vrhu

firme

V anost Zadovoljstvo


46/91

ORGANIZACIONA KLIMAORGANIZACIONA KLIMASINTELON TARKETTSINTELON TARKETT

SOMMERSOMMER


47/91

NAJVANIJI FAKTORI KLIMENAJVANIJI FAKTORI KLIME

4,63

2,58

4,65

3,54

4,662,88

4,78

4,69

4,85

3,9

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Visina plate

Dobar timski rad

Sigurnost zaposlenja

Redovnost plate


Vanost Zadovoljstvo


48/91

NAJVEI IZVORI ZADOVOLJSTVANAJVEI IZVORI ZADOVOLJSTVA

4,48

3,65

4,31

3,84

4,85

3,9

4,38

3,95

4,78

4,69

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Prijateljska atmosfera i odsustvosukoba u preduzeu

Generalni direktor vredanpotovanja


Dobri odnosi sa kolegama naposlu i van njega

Redovnost plate

Vanost Zadovoljstvo


49/91

NAJVEI IZVORINAJVEI IZVORI

NEZADOVOLJSTVANEZADOVOLJSTVA

4,59

2,5

4,632,58

4,49

2,59

4,47

2,75

4,45

2,77

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Pravinost u odreivanju plata

Visina plate

Dobri fiziki uslovi rada

Objektivno ocenjivanjeindividualnog uinka

Mogunost napredovanja naposlu

Vanost Zadovoljstvo


50/91

PROMENE U ZADOVOLJSTVU UPROMENE U ZADOVOLJSTVU U

PERIODU 2003-2004PERIODU 2003-2004

-0,4

-0,3

-0,3

-0,2

-0,2

-0,2

-0,20,1

0,1

0,1

0,2

0,3

0,3

0,4

-0,5 -0,4 -0,3 -0,2 -0,1 0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5

Visina plate

Objektivno ocenjivanje individualnog uinka

Prijateljska atmosfera i odsustvo sukoba u preduzeu

Rukovodilac koji zaposlene p ita za miljenje

Izazovan posao


Pravinost u odreivanju plataDobar timski rad




Mogunost strunog usavravanja

Redovnost plate

Informisanje zaposlenih o onome to se deava u preduzeu


51/91

DIMENZIJE POGORANJA KLIME UDIMENZIJE POGORANJA KLIME U


2,583,0

2,753,0

3,65

3,9

3,05 3,3

3,173,4

2,59

2,8

2,52,7

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4

Visina plate

Objektivno o cenjivanje individualnoguinka

Prijateljska atmosfera i odsustvosukoba u predu zeu

Rukovodilac koji zaposlene pita zamiljenje

Izazovan posao


Pravinost u odreivanju plata

Zadovoljs tvo 2004 Zadovoljs tvo 2003


52/91

DIMENZIJE POBOLJANJA KLIME UDIMENZIJE POBOLJANJA KLIME U


3,543,4

2,882,8

3,93,8

2,962,8

3,192,9

4,694,4

3,53,1

1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5

Dobar timski rad




Mogunost strunog usavravanja

Redovnost plate

Informisanje zaposlenih o onom e tose deava u preduzeu

Zadovoljstvo 2004 Zadovoljstvo 2003


53/91

ORGNOZACIONA KLIMAORGNOZACIONA KLIMA

U DMU DM


54/91

ta je najvanijeta je najvanijezaposlenima u DM?zaposlenima u DM?

4,77

4,71

4,67

4,634,60

4,50

4,55

4,60

4,65

4,70

4,75

4,80

Sposobni ljudina vrhu firme

Dobarneposrednirukovodilac

Redovnost plate Strune ipouzdane

kolege

Dobri odnosi sakolegama


55/91

ime su zaposleni u DMime su zaposleni u DMnajzadovoljniji?najzadovoljniji?

20,14

19,47 19,39

18,35

17,67

16,00

16,50

17,00

17,50

18,00

18,50

19,00

19,50

20,00

20,50

Redovnost plate Sposoban vrh Gen. Direktor Dobar ef Dobri me.

Odnosi


56/91

IZVORI NEZADOVOLJSTVAIZVORI NEZADOVOLJSTVAZAPOSLENIHZAPOSLENIH

2,03

1,611,46 1,40 1,33

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

S ta n K riteriju mi z a

plate

Briga za

zaposlene

Objektivno

ocenjivanje

Mogunost

napredovanja

R lik d lj tR lik d lj t


57/91

Razlike u zadovoljstvuRazlike u zadovoljstvuzaposlenih prema poluzaposlenih prema polu

3,86

3,37

3,88

3,543,80

3,08

3,62

2,99

3,62

2,76

0,00

0,50

1,00

1,50

2,00

2,50

3,00

3,50

4,00

Uiva u poslu Znaajan posao Izazovan posao Slubeni auto Putovanja

Muki

enski


58/91

KLASIFIKACIJA TIPOVAKLASIFIKACIJA TIPOVAORGANIZACIONIHORGANIZACIONIH

KULTURAKULTURA

KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIHKLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIH


59/91

KLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIHKLASIFIKACIJA ORGANIZACIONIHKULTURAKULTURA

Svrha klasifikacije organizacionih kultura:Svrha klasifikacije organizacionih kultura:lake i bre upoznavanje i ocenalake i bre upoznavanje i ocenaorganizacionih kulturaorganizacionih kultura

Opasnost od pojednostavljenogOpasnost od pojednostavljenoggeneralizovanjageneralizovanja U realnosti nema idealnih tipova kultura,U realnosti nema idealnih tipova kultura,

svaka organizaciona kultura je mixsvaka organizaciona kultura je mix

razliitih tipovarazliitih tipova Klasifikacije organizacionih kultura seKlasifikacije organizacionih kultura se

razlikuju prema kriterijumimarazlikuju prema kriterijumima

HENDIJEVA KLASIFIKACIJAHENDIJEVA KLASIFIKACIJA


60/91

HENDIJEVA KLASIFIKACIJAHENDIJEVA KLASIFIKACIJAKULTURAKULTURA

Kultura moiKultura moi

Kultura ulogaKultura uloga Kultura zadatkaKultura zadatka

Kultura podrkeKultura podrke

HENDIJEVA KLASIFIKACIJAHENDIJEVA KLASIFIKACIJA


61/91

HENDIJEVA KLASIFIKACIJAHENDIJEVA KLASIFIKACIJAKULTURAKULTURA

Kultura moi Kultura podrke

Kultura uoga Kultura zadatka

Hijerarhija,diferenciranje moi

Egalitarianizam,uravnoteenje moi

Orijentacija na ljude

Orijentacij

a nazadatke


62/91

KULTURA MOIKULTURA MOI ""Paukova mrea" - orijentacija ka lideruPaukova mrea" - orijentacija ka lideru

Autokratsko vodjenje ili paternalizamAutokratsko vodjenje ili paternalizam Izvor moi je kontrola resursa ili harizma lideraIzvor moi je kontrola resursa ili harizma lidera

Odsustvo vrstih pravila, lini nadzor i personalna kontrolaOdsustvo vrstih pravila, lini nadzor i personalna kontrola

lideralidera

Intenzivno i neformalno komuniciranjeIntenzivno i neformalno komuniciranje

Prednost: brzo reagovanje i fleksibilnostPrednost: brzo reagovanje i fleksibilnost

Nedostatak: rizik nekompetentnosti lideraNedostatak: rizik nekompetentnosti lidera

Problem: nekompetentnost srednje linije rukovodilacaProblem: nekompetentnost srednje linije rukovodilaca


63/91

KULTURA ULOGAKULTURA ULOGA Logika, razum, racionalnost, depersonalizacijaLogika, razum, racionalnost, depersonalizacija

Uloge, procesi, procedure, standardi, hijerarhijaUloge, procesi, procedure, standardi, hijerarhija

Izvor moi: hijerarhijska pozicijaIzvor moi: hijerarhijska pozicija

Sigurnost, stabilnost i formalizacijaSigurnost, stabilnost i formalizacija

Birokratska kulturaBirokratska kultura

Prednosti: efikasnost, pouzdanostPrednosti: efikasnost, pouzdanost

Nedostataci: inercija, zatvorenost, psiholoki problemiNedostataci: inercija, zatvorenost, psiholoki problemi

lanovalanova


64/91

KULTURA ZADATKAKULTURA ZADATKA

Orijentacija ka poslu i zadatkuOrijentacija ka poslu i zadatku

Izvor moi: kompetencijeIzvor moi: kompetencije

Kultura postignuaKultura postignua

Timski rad, konkurencijaTimski rad, konkurencija

Prednosti: inicijativa, kreativnost, efikasnost,Prednosti: inicijativa, kreativnost, efikasnost,

fleksibilnostfleksibilnost Nedostaci: povrnost, nezdrava konkurencija,Nedostaci: povrnost, nezdrava konkurencija,

zavisi od ljudizavisi od ljudi


65/91

KULTURA PODRKEKULTURA PODRKE

Individualni ciljevi dominiraju nadIndividualni ciljevi dominiraju nadorganizacionimorganizacionim

"Demokratska" kultura"Demokratska" kultura

Ideal: individualna autonomijaIdeal: individualna autonomija

Malo pravila i proceduraMalo pravila i procedura

Izvor moi: kompetentnostIzvor moi: kompetentnost Prednost: kreativnostPrednost: kreativnost

Nedostatak: dezintegracija organizacijeNedostatak: dezintegracija organizacije

TIP ORGANIZACIONE KULTURETIP ORGANIZACIONE KULTURE


66/91

NACIONALNE SLUBE ZANACIONALNE SLUBE ZAZAPOLJAVANJEZAPOLJAVANJE

0

3

6

9

12

15

18

21

24

2730

33

36

39

42

45

48

51

54

KORELACIJA VREDNOSTI I TIPOVAKORELACIJA VREDNOSTI I TIPOVA


67/91

KORELACIJA VREDNOSTI I TIPOVAKORELACIJA VREDNOSTI I TIPOVAORGANIZACIONE KULTURE U NSZORGANIZACIONE KULTURE U NSZ

R ,071 ,114 -,238** ,071

R -,263** -,025 ,101 ,252**

R -,343** ,050 ,196* ,202*

R ,180* -,091 -,188* ,036

R ,147 -,089 -,309** ,208*

R -,091 ,132 ,280** -,284**

R ,094 -,207* -,143 ,197*

R -,075 ,145 ,020 -,038

R -,167 ,078 ,312** -,177*

R ,103 -,127 -,232** ,216*

COMPETING VALUESCOMPETING VALUES


68/91

COMPETING VALUESCOMPETING VALUESFRAMEWORKFRAMEWORK

Dve dimenzije diferenciranja vrednostiDve dimenzije diferenciranja vrednosti

organizacione kultureorganizacione kulture Fleksibilnost, promene, organska organizacija,Fleksibilnost, promene, organska organizacija,

dinamizam vs stabilnost, poredak, kontrola,dinamizam vs stabilnost, poredak, kontrola,

predvidivost, mehanika organizacijapredvidivost, mehanika organizacija

Interna orijentacija, integracija, jedinstvo, harmonija vsInterna orijentacija, integracija, jedinstvo, harmonija vs

eksterna orijentacija, diferencijacija, konkurencija,eksterna orijentacija, diferencijacija, konkurencija,

rivalitetrivalitet

Ukrtanjem dve dimenzije dobijaju se 4 osnovnaUkrtanjem dve dimenzije dobijaju se 4 osnovna

tipa organizacione kulturetipa organizacione kulture


69/91

KONCEPT KONKURENTNIH VREDNOSTIKONCEPT KONKURENTNIH VREDNOSTI

Fleksibilnost i autonomija

Stabilnost i kontrola

Interni

fokusii n

tegrac

ija

Ekstern

ifokus

idiferenc

ijacija

KULTURAKLANA

KULTURAADHOKRATIJE

KULTURAHIJERARHIJE

KULTURATRITA


70/91

KULTURA KLANAKULTURA KLANA Vrlo prijateljsko mesto, kao proirena porodicaVrlo prijateljsko mesto, kao proirena porodica

Lider je glava porodice, smatran je mentoromLider je glava porodice, smatran je mentorom Ljude dri zajedno tradicija, poseveenost iLjude dri zajedno tradicija, poseveenost i

lojalnostlojalnost Naglaava se dugorona posveenost razvojuNaglaava se dugorona posveenost razvoju

ljudskih resursa i pridaje se velika vanost kohezijiljudskih resursa i pridaje se velika vanost koheziji

i radnom moralui radnom moralu Uspeh se definie na osnovu zadovoljstvaUspeh se definie na osnovu zadovoljstva

klijenata i samih zaposlenihklijenata i samih zaposlenih Organizacija visoko ceni timski rad, konsenzus iOrganizacija visoko ceni timski rad, konsenzus i

participacijuparticipaciju


71/91

KULTURA ADHOKRATIJEKULTURA ADHOKRATIJE Dinamino, kreativno i preduzetnikoDinamino, kreativno i preduzetniko

mestomesto Ljudi preduzimaju akcije i snose rizikLjudi preduzimaju akcije i snose rizik Lideri su inovatori i oni koji preuzimajuLideri su inovatori i oni koji preuzimaju

rizik na seberizik na sebe

Ljude u organizaciji povezuje elja zaLjude u organizaciji povezuje elja zaeksperimentisanjem i isprobavanjemeksperimentisanjem i isprobavanjemnovih stvarinovih stvari

Naglasak u dugom roku je na rast krozNaglasak u dugom roku je na rast krozpribavljanje novih resursapribavljanje novih resursa

Uspeh se meri novim proizvodima iliUspeh se meri novim proizvodima iliuslugamauslugama Ohrabruje se individualna inicijativa iOhrabruje se individualna inicijativa i

autonomija.autonomija.


72/91

KULTURA HIJERARHIJEKULTURA HIJERARHIJE Vrlo formalizovano i strukturirano mestoVrlo formalizovano i strukturirano mesto Procedure i pravila vode rad ljudiProcedure i pravila vode rad ljudi Najvanije je postii efikasno, skladno iNajvanije je postii efikasno, skladno i

glatko funkcionisanje organizacijeglatko funkcionisanje organizacije Ljude dri zajedno pridravanje istih pravila iLjude dri zajedno pridravanje istih pravila i

proceduraprocedura Naglasak je na dugoronoj efikasnosti,Naglasak je na dugoronoj efikasnosti,

niskim trokovima i skladnom funkcionisanjuniskim trokovima i skladnom funkcionisanju Visok ose cene stabilnost, predvidivost iVisok ose cene stabilnost, predvidivost i

sugurnost zaposlenjasugurnost zaposlenja


73/91

KULTURA TRITAKULTURA TRITA Organizacija je orijentisana na rezultat Organizacija je orijentisana na rezultat

glavna briga je da se obavi posaoglavna briga je da se obavi posao Ljudi su kompetitivni i ciljno i rezultatskiLjudi su kompetitivni i ciljno i rezultatskiorijentisaniorijentisani

Lideri podstiu teak rad, ostvarenjeLideri podstiu teak rad, ostvarenjerezultata i takmienjerezultata i takmienje

Ljude dri zajedno elja za pobedomLjude dri zajedno elja za pobedom Naglasak u dugom roku je pobeda na tritu iNaglasak u dugom roku je pobeda na tritu i

postizanje merljivih rezultata na njemupostizanje merljivih rezultata na njemu Uspeh se meri ueem na tritu i prodajomUspeh se meri ueem na tritu i prodajom Otra konkurencija spolja i iznutra se visokoOtra konkurencija spolja i iznutra se visoko

ceniceni

TROMPENARSOVA KLASIFIKACIJATROMPENARSOVA KLASIFIKACIJA


74/91

TROMPENARSOVA KLASIFIKACIJATROMPENARSOVA KLASIFIKACIJAKULTURAKULTURA

Kriterijumi klasifikacije Egalitarizam naspram hijerarhijske strukture

- odnosi se na stepen u kome se u kulturama- odnosi se na stepen u kome se u kulturamaispoljava ravnomerna raspodela moiispoljava ravnomerna raspodela moi

nasuprot moi hijerarhijenasuprot moi hijerarhije Orijentacija na ljude naspram orijentacije na

zadatke - odnosi se na stepen u kome se uodnosi se na stepen u kome se ukulturama naglaavaju interakcije medjukulturama naglaavaju interakcije medju

ljudima nasuprot fokusiranju na zadatke kojeljudima nasuprot fokusiranju na zadatke kojetreba obavititreba obaviti



75/91




76/91


Porodina kulturaPorodina kultura Orijentacija na linost i hijerarhijuOrijentacija na linost i hijerarhiju

Metafora porodice, lider je otac porodice,Metafora porodice, lider je otac porodice, oekivanja daoekivanja damenader zna svemenader zna sve

Lider-vizionar, koji mobilie svoje sledbenike oko viih ciljevaLider-vizionar, koji mobilie svoje sledbenike oko viih ciljeva

ima potrebu za njihovim poverenjem, verom i znanjemima potrebu za njihovim poverenjem, verom i znanjem Generalna srea i dobrobit svih zaposlenih je briga korporacijeGeneralna srea i dobrobit svih zaposlenih je briga korporacije

Porodina kultura orijentisana na mo, pokazuje jePorodina kultura orijentisana na mo, pokazuje je krozkrozjednoglasno delovanje njenih lanova. U sluaju iskakanjajednoglasno delovanje njenih lanova. U sluaju iskakanja

pojedinih lanova, glavna sankcija je gubitak ljubavi i mesta upojedinih lanova, glavna sankcija je gubitak ljubavi i mesta ufamilijifamiliji

Mnoge korporacije sa porodinim stilom funkcionisanja su izMnoge korporacije sa porodinim stilom funkcionisanja su izzemalja koje su industrijalizovane kasno: Grka, Italija, Japan,zemalja koje su industrijalizovane kasno: Grka, Italija, Japan,Singapur, Juna Koreja, panija.Singapur, Juna Koreja, panija.



77/91


Kultura tipa Ajfelova Kula Eiffelov toranj je odabran kao simbol ovog tipa kulture zbog toga

to asocira na uobiajenu predstavu hijerarhije simetrian, uzakpri vrhu sa irokom bazom, stabilan, krut i robustan.

depersonalizovani, racionalno-pravni sistem u kojem je svakodepersonalizovani, racionalno-pravni sistem u kojem je svako

podreen lokalnim pravilima ipodreen lokalnim pravilima ita pravila propisuju hijerarhiju koja ih podravati i sprovoditta pravila propisuju hijerarhiju koja ih podravati i sprovoditii

Karijeri u kompanijama tipaKarijeri u kompanijama tipa Ajfelove KuleAjfelove Kule mnogo pomaumnogo pomauprofesionalne kvalifikacijeprofesionalne kvalifikacije

Gotovo sve to Porodina organizaciona kultura prihvata,Gotovo sve to Porodina organizaciona kultura prihvata,

Ajfelova KulaAjfelova Kula odbijaodbija: personalizacija odnosa, lojalnost itd.: personalizacija odnosa, lojalnost itd.



78/91


Kultura tipa Navoene rakete razlikuje se od Porodine i Ajfelove Kule time to jerazlikuje se od Porodine i Ajfelove Kule time to je

egalitarnaegalitarna, a razlikuje se od Porodine i lii na Ajfelovu Kulu, a razlikuje se od Porodine i lii na Ajfelovu Kuluu tome to je bezlina i orijentisana na zadatke.u tome to je bezlina i orijentisana na zadatke.

Kultura Navoene rakete orijentisana je na zadatke, i tipinoKultura Navoene rakete orijentisana je na zadatke, i tipinopredstavljena timovima ili projektnim grupama.predstavljena timovima ili projektnim grupama.

Kultura Navoeni Projektil se esto oslanja na profesionalceKultura Navoeni Projektil se esto oslanja na profesionalcei kros-disciplinarno orijentisane pojedince (generaliste)i kros-disciplinarno orijentisane pojedince (generaliste)

Krajnji kriterijum ljudske vrednosti u kulturiKrajnji kriterijum ljudske vrednosti u kulturi NavoeneNavoene

raketa je performansa i to u kolikoj meriraketa je performansa i to u kolikoj merijeje doprinedoprineoo eljenomeljenomzajednikom ishoduzajednikom ishodu

Izvor moi je kompetentnost, ekspertizaIzvor moi je kompetentnost, ekspertiza



79/91


Kultura tipa Inkubatora Inkubator kultura se zasniva na egzistencijalnoj ideji da su

organizacije u drugom planu u odnosu na ispunjenjapojedinaca

Organizacije trebaOrganizacije treba da slue kao inkubatori za samo-da slue kao inkubatori za samo-izraavanje i samo-ispunjenjeizraavanje i samo-ispunjenje

cilj organizacije je osloboditi individuu rutinskih, radi rada nacilj organizacije je osloboditi individuu rutinskih, radi rada nakreativnim aktivnostima sa ciljem minimizovanja vremenakreativnim aktivnostima sa ciljem minimizovanja vremenautroenog na bazine stvari samoodravanjautroenog na bazine stvari samoodravanja

Inkubator jeInkubator je istovremeno i lian i egalitarani lian i egalitaran inkubatori imaju minimalanu strukturu kao i minimalnuinkubatori imaju minimalanu strukturu kao i minimalnu

hijerarhijuhijerarhiju

Inkubatorske kulture uivaju u procesu stvaranja i inoviranjaInkubatorske kulture uivaju u procesu stvaranja i inoviranja


80/91

KLASIFIKACIJA DENISONAKLASIFIKACIJA DENISONA

Kriterijumi za razlikovanje vrsta kulturaKriterijumi za razlikovanje vrsta kulturakorieni ovoj klasifikaciji su:korieni ovoj klasifikaciji su: Fleksibilnost, promene, dinamizam versusFleksibilnost, promene, dinamizam versus

stabilnost, poredak, predvidivoststabilnost, poredak, predvidivost Interna orijentacija, integracija, harmonijaInterna orijentacija, integracija, harmonija

versus eksterna orijentacija, diferencijacija,versus eksterna orijentacija, diferencijacija,konkurencijakonkurencija

Dva kriterijuma formiraju matricu 2 x 2 i 4Dva kriterijuma formiraju matricu 2 x 2 i 4tipa organizacione kulturetipa organizacione kulture


81/91


Kultura ukljuenostiKultura ukljuenosti Pretpostavka da je ukljuenost ljudi klju za uspeh organizacijaPretpostavka da je ukljuenost ljudi klju za uspeh organizacija Kombinacija interne i orijentacije na fleksibilnostKombinacija interne i orijentacije na fleksibilnost Ceni se timski rad i razvoj ljudskih resursaCeni se timski rad i razvoj ljudskih resursa Osnaivanje ljudi je esto prisutnoOsnaivanje ljudi je esto prisutno Ljudi su posveeni i imaju oseaj vlasnitva nad organizacijom.Ljudi su posveeni i imaju oseaj vlasnitva nad organizacijom. Zaposleni participiraju u odluivanju i imaju percepciju da direktnoZaposleni participiraju u odluivanju i imaju percepciju da direktno

doprinose ostvarivanju ciljeva organizacijedoprinose ostvarivanju ciljeva organizacije Korespondira sa kulturom klana u Modelu konkuriuih vrednostiKorespondira sa kulturom klana u Modelu konkuriuih vrednosti Kultura konzistentnostiKultura konzistentnosti

Pretpostavka da je samo jaka kultura uspena kultura a da se snagaPretpostavka da je samo jaka kultura uspena kultura a da se snagakulture meri njenom konzistentnou.kulture meri njenom konzistentnou.

Kombinuje orijentaciju ka stabilnosti i interni fokusKombinuje orijentaciju ka stabilnosti i interni fokus Naglaava se vanost integracije i koordinacije svih aktivnosti uNaglaava se vanost integracije i koordinacije svih aktivnosti u

organizacijiorganizaciji Potencira se jedinstvo i insistira na prihvatanju i praktikovanju zajednikihPotencira se jedinstvo i insistira na prihvatanju i praktikovanju zajednikihvrednosti u organizaciji, visoko se ceni konsenzusvrednosti u organizaciji, visoko se ceni konsenzus

Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom hijerarhijeOvaj kulturni tip korespondira sa kulturom hijerarhije


82/91


Kultura adaptabilnostiKultura adaptabilnosti Kombinuje eksternu i orijentaciju ka promenama.Kombinuje eksternu i orijentaciju ka promenama. Pretpostavka da je klju za uspeh organizacije sposobnostPretpostavka da je klju za uspeh organizacije sposobnost

prilagoavanja okruenjuprilagoavanja okruenju Vodi ka prihvatanju i sprovoenju promenaVodi ka prihvatanju i sprovoenju promena Od zaposlenih se oekuje da budu otvoreni prema tritu,Od zaposlenih se oekuje da budu otvoreni prema tritu,

spremni na konkurentsku borbu, preuzimanje rizika i uenje naspremni na konkurentsku borbu, preuzimanje rizika i uenje nagrekamagrekama Potroai su jako bitni u ovoj kulturiPotroai su jako bitni u ovoj kulturi Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom trita u ModeluOvaj kulturni tip korespondira sa kulturom trita u Modelu

konkuriuih vrednostikonkuriuih vrednosti Kultura misijeKultura misije

Kombinuje se eksterni fokus i stabilnostKombinuje se eksterni fokus i stabilnost Pretpostavka je da organizacija moe biti uspena samo akoPretpostavka je da organizacija moe biti uspena samo ako

ima jasnu i vrstu misiju koju svi u organizaciji prihvataju iima jasnu i vrstu misiju koju svi u organizaciji prihvataju ipraktikujupraktikuju

Razvijaju se jasne strategije, politike i ciljevi koji vodeRazvijaju se jasne strategije, politike i ciljevi koji vodeponaanjeponaanje

Ovaj kulturni tip korespondira sa kulturom adhokratijeOvaj kulturni tip korespondira sa kulturom adhokratije

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMAKLASIFIKACIJA KULTURA PREMA


83/91

KLASIFIKACIJA KULTURA PREMAKLASIFIKACIJA KULTURA PREMAHUMAN SYNERGETICSHUMAN SYNERGETICS

Klasifikacija tipova organizacionih kultura baziranaKlasifikacija tipova organizacionih kultura bazirananana Organizatonal Culture Inventory OCIOrganizatonal Culture Inventory OCI

Norme ponaanja kao osnova za klasifikaciju tipovaNorme ponaanja kao osnova za klasifikaciju tipovaorganizacionih kulturaorganizacionih kultura orijentacija na ljude versus orijentacija na zadatkeorijentacija na ljude versus orijentacija na zadatke orijentacija na zadovoljenje viih potreba satisfakcijeorijentacija na zadovoljenje viih potreba satisfakcije

versus orijentacija na nie potrebe sigurnostiversus orijentacija na nie potrebe sigurnosti Klasifikacija organizacionih kultura je predstavljenaKlasifikacija organizacionih kultura je predstavljena

sa circumplex odnosno krunom slikom u kome susa circumplex odnosno krunom slikom u kome su

12 normi ponaanja grupisane u 3 grupe koje12 normi ponaanja grupisane u 3 grupe kojeodgovaraju trima vrstama kulturaodgovaraju trima vrstama kultura



84/91


Konstruktivni tip kultureKonstruktivni tip kulture se karakterie normama:se karakterie normama:podrke, afilijacije, postigua i samoaktualizacije.podrke, afilijacije, postigua i samoaktualizacije.

To znai da se od zaposlenih u takvimTo znai da se od zaposlenih u takvimorganizaicjama oekuje:organizaicjama oekuje:

da daju podrku, da pomau drugima u organizaciji, dada daju podrku, da pomau drugima u organizaciji, dabudu otvoreni za saradnju i da vode rauna o dobrobitibudu otvoreni za saradnju i da vode rauna o dobrobitidrugih u grupi, da budu kreativni, da ue nove stvari, dadrugih u grupi, da budu kreativni, da ue nove stvari, dapreduzimaju nove i interesantne zadatke, da preferirajupreduzimaju nove i interesantne zadatke, da preferirajukvalitet u odnosu na kvalitet, da postavljaju sebikvalitet u odnosu na kvalitet, da postavljaju sebiambiciozne ciljeve i zatim da ih ispunjavajuambiciozne ciljeve i zatim da ih ispunjavaju

U takvoj kulturi se ceni uspeh, rezultat,U takvoj kulturi se ceni uspeh, rezultat,postignue, individualno ostvarenje ciljeva.postignue, individualno ostvarenje ciljeva. Generalno, od ljudi se u ovoj kulturi oekuje daGeneralno, od ljudi se u ovoj kulturi oekuje da

zadacima pristupaju na nain koji e im omoguitizadacima pristupaju na nain koji e im omoguitiostavrivanje potreba vieg reda.ostavrivanje potreba vieg reda.



85/91


Agresivno defanzivni tip kultureAgresivno defanzivni tip kulture se karakteriese karakterie

normama: opozicije, moi, komnkurencije inormama: opozicije, moi, komnkurencije iperfekcionizma.perfekcionizma. Ljudi su obino vrlo kritini prema drugima jer se takvoLjudi su obino vrlo kritini prema drugima jer se takvo

ponaanje nagraujeponaanje nagrauje lanovi organizacije su nagraeni za kontrolu nadlanovi organizacije su nagraeni za kontrolu nad

podreenima i sluanje nadreenih.podreenima i sluanje nadreenih.

Autoritet proizilazi iz pozicijeAutoritet proizilazi iz pozicije Od ljudi se oekuje da se takmie meusobno i daOd ljudi se oekuje da se takmie meusobno i da

pobede konkurenciju odnosno svoje kolege - stvara sepobede konkurenciju odnosno svoje kolege - stvara sevin loose situacija meu kolegamavin loose situacija meu kolegama

Ceni se perfekcionizam, istrajnost i teak rad - od ljudiCeni se perfekcionizam, istrajnost i teak rad - od ljudi

se oekuje da mnogo rade, sve dokumentuju i obavese oekuje da mnogo rade, sve dokumentuju i obavesve zadatke do detaljasve zadatke do detalja Generalno, od ljudi se u ovoj kulturi oekuje daGeneralno, od ljudi se u ovoj kulturi oekuje da

zadacima pristupaju na agresivan i kompetitivan nainzadacima pristupaju na agresivan i kompetitivan nainkoji e im omoguiti da zatite svoj status i obezbedekoji e im omoguiti da zatite svoj status i obezbedesebi sigurnostsebi sigurnost



86/91


Pasivno defanzivni tip kulturePasivno defanzivni tip kulture se karakterie normama:se karakterie normama:saglasnosti, zavisnosti, izbegavanja i konvencionalizmasaglasnosti, zavisnosti, izbegavanja i konvencionalizma Ljudi izbegavaju konflikte, cene se dobri meuljudskiLjudi izbegavaju konflikte, cene se dobri meuljudski

odnosi, od ljudi se oekuje da budu prijatni i u dobrimodnosi, od ljudi se oekuje da budu prijatni i u dobrimodnosima sa drugima.odnosima sa drugima.

Organizacija je voena pravilima, radicionalna iOrganizacija je voena pravilima, radicionalna ibirokratska.birokratska.

Od ljudi se oekuje da potuju pravila, da se konformiraju,Od ljudi se oekuje da potuju pravila, da se konformiraju,da ostavljaju dobar utisak, da sluaju naredbe i potujuda ostavljaju dobar utisak, da sluaju naredbe i potujuautoritetautoritet

Ceni se hijerarhija, centralizacija a nema participacije.Ceni se hijerarhija, centralizacija a nema participacije. Ljudi se ne nagrauju za uspehe ali se kanjavaju zaLjudi se ne nagrauju za uspehe ali se kanjavaju za

neuspehe.neuspehe. Ljudi nikada ne preduzimaju samonicijativno akciju plaeiLjudi nikada ne preduzimaju samonicijativno akciju plaeise greke i izbegavaju svaki rizik.se greke i izbegavaju svaki rizik. Generalno, u ovoj kulturi se veruje da ljudi moraju daGeneralno, u ovoj kulturi se veruje da ljudi moraju da

obavljaju zadatke i stupaju u interakcije sa drugima naobavljaju zadatke i stupaju u interakcije sa drugima nanain koji nee ugroziti njihovu sigurnost.nain koji nee ugroziti njihovu sigurnost.

KLSIAFIKACIJA KULTURA DEAL IKLSIAFIKACIJA KULTURA DEAL I


87/91

KLSIAFIKACIJA KULTURA DEAL IKLSIAFIKACIJA KULTURA DEAL IKENNEDYKENNEDY

Kriterijumi klasifikacijeKriterijumi klasifikacije stepen rizika koji implicira poslovanjestepen rizika koji implicira poslovanje

preduzea ipreduzea i brzina dobijanja povratne informacije obrzina dobijanja povratne informacije o

rezultatima aktivnosti preduzea na triturezultatima aktivnosti preduzea na trituNizak rizik Visok rizik

Sporfeedback

Brzifeedback

Macho CultureWork Hard, PlayHard Culture

Bet YourCompany Culture

Process Culture



88/91


Mao (Macho) kulturaMao (Macho) kultura Prisutna u preduzeima koja rade u uslovima visokog rizika iPrisutna u preduzeima koja rade u uslovima visokog rizika i

brze povratne informacije o efektima svojih poteza (brze povratne informacije o efektima svojih poteza (feedbackfeedback).). Organizacione kulture konsultantskih preduzea ili preduzeaOrganizacione kulture konsultantskih preduzea ili preduzea

u industriji zabaveu industriji zabave Visok rizik i brza povratna sprega stvaraju ogroman pritisak naVisok rizik i brza povratna sprega stvaraju ogroman pritisak na

zaposlene, koji lako mogu da sagore, budui da se zahtevazaposlene, koji lako mogu da sagore, budui da se zahtevabrzo reagovanje i stalna pripremljenost, da je prisutna visokabrzo reagovanje i stalna pripremljenost, da je prisutna visokatenzija koja ne omoguava oputanje ni u jednom trenutkutenzija koja ne omoguava oputanje ni u jednom trenutku

Interna konkurencija je vrlo otra, pa su i konflikti estiInterna konkurencija je vrlo otra, pa su i konflikti esti Odgovara individualcima i nesposobna je da iskoristi prednostiOdgovara individualcima i nesposobna je da iskoristi prednosti

timskog rada.timskog rada.

Kratkorona perspektiva, pa je teko oekivati nekeKratkorona perspektiva, pa je teko oekivati nekedugoronije planove i strategijedugoronije planove i strategije



89/91


Teak rad, dobra zabava kulturu (Work Hard,Teak rad, dobra zabava kulturu (Work Hard,Play Hard)Play Hard) Nizak rizik, ali i brzi fidbek (feedback) efekata.Nizak rizik, ali i brzi fidbek (feedback) efekata. Firme u oblasti prodaje imaju ovaj tip kultureFirme u oblasti prodaje imaju ovaj tip kulture

(McDonalds, kompjuterske firme itd.)(McDonalds, kompjuterske firme itd.)

Posao ne stvara preterani pritisak na pojedinca, jer jePosao ne stvara preterani pritisak na pojedinca, jer jerizik svakog pojedinanog posla relativno mali.rizik svakog pojedinanog posla relativno mali.

Meutim, brzina fidbeka ipak namee brz ritamMeutim, brzina fidbeka ipak namee brz ritamaktivnosti, tako da su ove kulture dinamine.aktivnosti, tako da su ove kulture dinamine.

Prisutni interna konkurencija i tenzija po tom osnovuPrisutni interna konkurencija i tenzija po tom osnovu

Tendencija da se kvantitetom proizvodnje zameniTendencija da se kvantitetom proizvodnje zamenikvalitet, kao i to da kada se suoe sa problemimakvalitet, kao i to da kada se suoe sa problemimaokrenu jednostavnim i povrnim reenjima.okrenu jednostavnim i povrnim reenjima.



90/91


Kladi se na svoju kompaniju (Bet YourKladi se na svoju kompaniju (Bet YourCompany)Company) Visok rizik i spora povratna informacija o efektimaVisok rizik i spora povratna informacija o efektima

preduzetih poteza preduzea.preduzetih poteza preduzea.

Preduzeima u naftnoj i avio industrijiPreduzeima u naftnoj i avio industriji Naglaava ulogu hijerarhije i formalizacijeNaglaava ulogu hijerarhije i formalizacije S obzirom na visok rizik i spor fidbek, normalno je toS obzirom na visok rizik i spor fidbek, normalno je to

ova kultura naglaava ulogu sistema planiranja, topova kultura naglaava ulogu sistema planiranja, topmenadmenta, kao i tehnikih kompetencija zaposlenihmenadmenta, kao i tehnikih kompetencija zaposlenih

Zahteva se timski rad i kooperativnost, kako bi se barZahteva se timski rad i kooperativnost, kako bi se bardonekle smanjio rizik.donekle smanjio rizik.

Ceni se visok kvalitet proizvoda, ali su spori uCeni se visok kvalitet proizvoda, ali su spori ureagovanju na promene u okruenju.reagovanju na promene u okruenju.



91/91

KLSIAFIKACIJA KULTURA DEAL IS C J U UKENNEDYKENNEDY

Procesna (Process) kulturaProcesna (Process) kultura Nizak rizik, ali i spora povratna informacijaNizak rizik, ali i spora povratna informacija Banke ili osiguravajue kompanijeBanke ili osiguravajue kompanije

Zaposleni akcenat stavljaju na naine kako daZaposleni akcenat stavljaju na naine kako daobave posao, umesto na cilj samog poslaobave posao, umesto na cilj samog posla Fokus je na tehnikim detaljima, formalnimFokus je na tehnikim detaljima, formalnim

procedurama, hijerarhiji i autoritetuprocedurama, hijerarhiji i autoritetu

Implicira rigidno ponaanje preduzea i sporoImplicira rigidno ponaanje preduzea i sporoprilagoavanje promenama u okruenjuprilagoavanje promenama u okruenju

Documents

STRUKTURA I TIPOVI