Stress

Tanja Kirkegaard, psykolog, ph.d.

Arbejdsmedicinsk klinik,

Hospitalsenheden Vest – Universitets Klinik

Indhold

• Hvad er stress?

• Hvorfor udvikles stress?

• Forebyggelse af stress

• Håndtering af stress

• Faggruppers håndtering og oplevelse af stress

Henviste patienter til AMK med

psykiske reaktioner

1

15

35

0

5

10

15

20

25

30

35

40

1990 2000 2010

Henviste med psykiske belastninger til AMK

”Fakta” om stress

• 35.000 danskere er sygemeldt pga. stress hver dag

(NFA)

• 430.000 danskere (ca. 12 procent af befolkningen) har

symptomer på alvorlig stress hver dag (NFA)

• Stress koster Danmark 8 milliarder kroner om året i form

af sygefravær (NFA)

Definition på stress

’Stress er en psykisk og kropslig reaktion der opstår når kravene fra en selv eller

omverdenen er større end de ressourcer der vurderes at være til rådighed’

Fysiske symptomer Psykiske symptomer Adfærdsmæssige symptomer

Hjertebanken Anspændt Kritisk og irritabel

Hovedpine Træthed Ubeslutsom

Svedeture Søvnproblemer Mangler overblik

Indre uro Hukommelsesbesvær Taler hurtigere

Mavesmerter Koncentrationsbesvær Afbryder andre

Muskelsmerter Utålmodig Øget brug af stimulanser

Appetitløshed Rastløs Klat-fravær

Nedsat immunforsvar Deprimeret Manglende engagement

Angst Mindre produktiv

Stress-symptomer

Psykiske symptomer

• Man er urolig og overaktiv eller det stik modsatte - handlingslammet

• Tankerne går i ring og giver en slags mentalt ”blackout”

• Hukommelsessvigt. Det kan opleves som om, der er ”huller i hukommelsen”

• ”Flashback” til tidligere ubehagelige oplevelser på arbejdspladsen

• Problemer med almindelige dagligdags aktiviteter, f.eks. forstå TV med undertekster, læse avisen m.v.

• Urolig søvn og mareridt

• Overfølsom overfor lyde og andre mennesker.

• Nedsat ”lyst” til arbejde, til evt. partner eller til at være sammen med venner

Reaktioner i forhold til arbejdet

• Man har svært ved – små ændringer i planlagt arbejde

– forandringer eller afbrydelser i arbejdsrutiner

– at have mange bolde i luften

– at sætte sig ind i noget nyt

– komplicerede opgaver

• Vigtige informationer, signaler fra maskiner overses og man begår flere fejl

• Man mister ”gnisten”

• Man udtrættes hurtigere

Biologiske processer ved stress

• Akut og langvarig stress

• Langvarig stress udløser stigning i cortisol

• Øger risiko for åreforkalkning og blodpropper

• Svækker immunforsvaret

• Hæmmer væksten af nerveceller i hjernen specielt i hippocampus som har med hukommelse og følelser at gøre

– Problemer med forarbejdningshastighed, prospektiv hukommelse og vedvarende

opmærksomhed

– Øget risiko for udvikling af angst og depression

• Når den langvarige stress er elimineret bliver antallet af nerveceller normalt igen pga. hjernens plasticitet

Den onde cirkel

Tankemylder

Katastrofetanker

Sort-hvid tænkning

Tunneltænkning

Dårlig søvn

Dårlig hukommelse

Dårlig koncentration

Øget sårbarhed

Dårligere performance

R

B

Ca 1 år

SØVN

MOTION

VENNER

2u – 6 mån 1 – 2 år

STRESSKOLLAPS

Omsorg

Behandling

Rehabilitering

Stressforløb

Kilde: Giorgio Grossi

Typiske spørgsmål efter stress

• Bliver jeg nogensinde mig selv igen?

• Har jeg fået en hjerneskade?

• Kan jeg nemmere udvikle stress igen?

• Var det min egen skyld?

• Kommer jeg nogensinde til at arbejde igen?

Senfølger af stress

• Hvad er senfølgerne af stress?

– Svært ved vedvarende opmærksomhed og dårlig reaktionstid

– Subjektiv vurdering af at være dårligere end man er

• Bliver man sig selv igen?

– Både øget og reduceret robusthed

• Er man øget sårbar overfor at udvikle stress igen?

– Øget sensitivitet over for pres

– Mærker kropslige reaktioner mere

Hvorfor udvikler man stress?

Hvorfor får vi stress?

Jeg

Stressorer

StressorerStress

orer

Stress

orer

Individ • Personlighed

• Tanke- og

reaktionsmønster

• Stresshåndtering

• Sundhedstilstand både

fysisk og psykisk

Familie • Økonomi

• Sygdom

• Skilsmisse

• Dødsfald

• Graviditet

• Familieforøgelse

• Fyring, jobskifte

• Pensionering

• Børn

Organisationen • Ubalance mellem

krav/ressourcer

• Manglende indflydelse

• Uforudsigelighed

• Manglende støtte

• Usynlig ledelse

• Lavt informationsniveau

• Manglende mening i arbejdet

• Forandringer

• Manglende anerkendelse

Arbejdsgruppen • Uløste konflikter

• Mobning

• Dårlig kommunikation

• Uklar rollefordeling

• Kultur

Jeg

Organisatorisk håndtering af stress

• Spørgsmål man bør stille som organisation:

– Er der tilstrækkelig sammenhæng mellem de krav der stilles og

de ressourcer, der er til rådighed for at løse kravene? Kan

ressourcerne øges og/eller kravene mindskes?

– Har medarbejderen tilstrækkelig med indflydelse?

– Er der ledelsesmæssig og kollegial støtte til stede?

Der er sjældent problemer hvis:

• Der er personale nok til at klare dagens opgaver

• Maskinerne fungerer

• Planlægningen er i orden, og tidsfrister er til at overholde

• Alle har viden og erfaring med arbejdsopgaverne

• Man støtter hinanden, både i det daglige arbejde og generelt

• Man har den nødvendige information

• Man bliver hørt og taget med på råd, når der skal ske forandringer

• Arbejdet ”giver mening”

• Arbejdsmiljøet prioriteres på arbejdspladsen

Årsager til stress

• De 'traditionelle' problemer: Tempo, ensformigt arbejde, lav indflydelse, få udviklingsmuligheder

• Problemer med klientarbejde: Uklare krav, stort arbejdspres, følelsesmæssige krav, konflikter, vold, chikane, vanskelige klienter

• Det grænseløse arbejde: Uendelige krav, uklar grænse til fritiden, familie/arbejde-problemer, manglende forudsigelighed, individualisering af krav og løsninger

Potentiel stressor

Er det truende for mig?

Truende

Kan jeg håndtere det?

Kan ikke håndtere det

Stress

Kan godt håndtere det

Ikke truende

Ingen stress

Forebyggelse:

På individ-, gruppe- og

organisatorisk niveau

Gode råd til forebyggelse

• Skab overblik over arbejdsopgaverne og vær realistisk

• Prioriter. Udvælg de opgaver der er vigtigst

• Planlæg. Skab ro og fordybelse.

• Afrund dagen.

• Gør én ting ad gangen

• Dyrk motion

• Kommunikér klart til dine omgivelser.

• Vær realistisk, når du sætter mål.

• Sæt tid af til det uventede.

Stop op

• Mærk efter hvordan du har det

• Lær at sige nej til ting du ikke kan overskue

• Hold pauser

• Fokuser på vejrtrækning

• Lyt til din krop

• Pas på dig selv. Find plads til dig selv.

Restitution

• Prioriter søvnen

– Søvn tæt relateret til kognition og fysik

– Den bedste måde at restituere

– 6-8 timer

• Træn afslapningsresponsen

– Meditation

– Afspændingsøvelser

• Let motion

Reflektér

• Hvordan håndterer du typisk dine arbejdsbelastninger?

– Tilpasningsorienteret eller ændringsorienteret håndtering?

– Individuelt eller kollektivt?

• Refleksiv håndtering?

– Karakteristik af arbejdspladsen

– Hvor er barrierne for håndtering?

• Sæt tingene i perspektiv

Reflektér

• Tænk over din evne til: – At være optimistisk

– At være mindre perfektionistisk

– At være mindre overansvarlig

– At være ubekymret (sige pyt!)

– At sige ”nej”

– At kunne bede om hjælp

Gode råd til kolleger

• Støt hinanden i arbejdet og giv hinanden praktisk hjælp

• Anerkend hinandens gode indsats. Ros hinanden

• Vær med til at lave normer for god omgangstone

• Gå til jeres leder med jeres ideer til bedre trivsel

• Få klarlagt kilden til stress i fællesskab

• Inddrag TR og AMR

• Forelæg problemerne for ledelsen

Hvordan forebygger man stress på

organisatorisk niveau?

• Husk ros og anerkendelse

• Husk at informere hinanden om stort og småt

• Effektiv arbejdskultur er vigtig. Ingen bryder sig om at ”spilde tiden”

• Planlægning er den bedste måde at få tid og arbejde til at hænge sammen

• Er der balance mellem ressourcer og krav?

• Husk klar ansvarsfordeling når opgaverne skal løses

• Husk klar feedback til medarbejdere omkring deres arbejde

• Sørg for kompetencerne er i orden hos medarbejderne gennem uddannelse

Signaler på organisatorisk niveau

• Sygefraværet vokser

• Produktiviteten falder

• Kvalitet og service bliver ringere

• Fejl opstår oftere

• Der kommer konflikter og samarbejdsproblemer

• Der kan komme personaleudskiftning

Signaler på individuelt niveau

• Tunnelsyn på opgaveløsning

• Springer pauser over

• Kort for hovedet

• Irritabel

• Glemsom

• Ustruktureret

• Får ikke handlet på tingene

• Undgåelsesadfærd

• Mindre hjælpsom

• Arbejdes hårdere

• Isolation

Håndtering af stress

Hvordan håndteres stress individuelt?

• Tal med familie og venner

• Tal med din leder om problemerne

• Ryd kalenderen for aftaler og prioriter at få hvilet, sovet og restitueret.

• Få afløb gennem fysisk aktivitet

• Få klarlagt hvilke forhold der har givet dig stress

• Sig nej

• Uddeleger opgaver

• Skab struktur på din dag

• Søg hjælp

Hvordan støtter man bedst som leder?

• Tager kontakt til medarbejderen hvis man har mistanke

• Vigtigt at medarbejderen føler sig forstået og hørt

• Vigtigt at man er villig til at foretage ændringer eller skærme af for ikke at forværre situationen

• Opfordre til at tale med egen læge, TR, AMR og/eller HR

Sygemeldingen

• Lav tydelige aftaler med medarbejderen om hvordan og hvor tit man har tænkt sig at være i kontakt

• Nogen gange er det hensigtsmæssigt at skrue kontakten ned til et minimum

• I begyndelsen: Holde fokus på fremtiden og på at få medarbejderen tilbage igen

• Længere i forløbet: Hvad gik galt og hvordan kan vi undgå det.

• Stil konkrete spørgsmål

• Signaler at I tager en dag af gangen og tager det i den stressramtes tempo

Behandling af stress

• Symptomreduktion – Kognitiv terapi

– Mindfulness

• Identificering af kilden/kilderne til stress

• Psykoedukation – Information om stress

– Hjælp til struktur på dagen

– Hjælp til nye måde at håndtere stress på

• Eksponering

Tilbagevenden til arbejdet

• Planlægning af strategi på kort og lang sigt

• Genopstarten kan være med til at få bugt med

restsymptomerne

• Genopstart på nedsat tid og med skånevilkår

• Krav der overstiger det man kan holde til kan betyde at

symptomerne fortsætter

Et bud på en startplan

• 2-4 timer om dagen, 3-4 dage om ugen

• Hvilke opgaver skal varetages og hvilke skal ikke

• Opgavemængde og arbejdsopgaver skal tilpasses den

nedsatte tid

• Tidspunkter med spidsbelastninger bør undgås

• Struktur og forudsigelighed

Tilbagevenden til arbejdet

• Start med rutineprægede opgaver

• Undgå skift i arbejdsopgaver og tider

• Afklaring med kolleger omkring opgaver

• Jævnlige evalueringsmøder

• Genopstartsplanen tilpasses undervejs

Genopstartsplan

Mandag Tirsdag Onsdag Torsdag Fredag

2-3 timer 2-3 timer 2-3 timer

• Man kan starte op med ex. 3 dage om ugen, 2-3 timer hvis:

•Man vender tilbage til velordnede og overkommelige arbejdsvilkår

•Man har få restsymptomer

•Forløbet har været kort og knap så voldsomt

•Hold gerne fast i den ugentlige fridag så længe som muligt gennem

forløbet.

•Typisk vil et forløb strække sig over 16 uger

Faldgruber

• Overvurdering af hvor meget man kan klare

– Gamle vaner

– Dårlig samvittighed over for kollegaer

• Hvis man kun bruger de ressourcer, man har, tror andre man er rask

Ledelsesmæssig støtte

• Reduktion af de belastninger medarbejderen har oplevet

• Tydelig afklaring af rolle-ansvars- og komptencefordeling

• Vær tydelig omkring succeskriteriet for medarbejderens arbejde

• Hjælp med prioritering af opgaver

• Vær opmærksom på om støttemuligheder mangles

• Styrk kommunikationen gennem evt. møder med medarbejderen

• Lydhørhed, forståelse, handling og opfølgning

Hvordan kan kolleger støtte?

• Hjælpe den stressramte med at sætte grænser

• Vise omsorg og støtte

• Vise at det er ok ikke at kunne det samme som tidligere

Faggruppers vurdering og

håndtering af stress

Social interaktion

“Jeg er så glad for at arbejde med Søren, når han sidder der og ser så afslappet ud når han arbejder på en opgave, hvor jeg tænker at resten af organisationen… og når du så kigger på din mailbox – de var alle helt kørt op og til sidst blev jeg nødt til at sige til ham:

‘Søren du sidder der og ser så afslappet ud. Burde jeg også være så afslappet og tænke de andre er kørt op eller hvordan skal jeg fortolke det?

Fordi faktisk lader jeg mig selv blive påvirket af atmosfæren jeg oplevede i mailboxen hvor jeg begyndte at tænke: wauw vi har travlt og så ser jeg på Søren som bare sidder der så tilbagelænet og rolig.

Arbejdsorganisering

• Kollektiv arbejdsorganisering

– Ændring af arbejdsgange skabte tættere gruppesammenhold og

større lighed i måden de tænkte om deres job, større lighed i

valg af copingstrategi.

– ”Nu er travlheden delt imellem os, hvor det før var den enkelte,

der havde travlt.”

– Social og faglig støtte integreret del af deres interaktion

Kultur

Forskerne

• ’Det der med at gå rundt og

fortælle at man har travlt og

man kan manøvrere i det, det

er noget man rigtig gerne vil

fortælle – det er en rigtig he-

man historie’

• ’Snakke med hinanden? Nej

Søren og Christian kommer

engang imellem men ellers er

der ikke nogen der kommer og

piver’

Laboranterne

• ’Vi kan og skal ikke lade

arbejdet ødelægge os. Vi har

også et liv ved siden af’

• ’Vi ved, at vi altid kan komme

til hinanden. Bare det at man

får det sagt til hinanden, det er

første skridt til at få det bedre’

Vurdering af arbejdsmiljøet

• Forskere

– Travlhed er en trussel mod

deres individuelle

velbefindende

– Travlhed er noget man bør

stræbe efter

• Laboranter

– Travlhed er en trussel mod

deres individuelle

velbefindende

– Travlhed skal bekæmpes

kollektivt

Gruppeforskelle

Håndtering

• Forskere

• Individuel tilpasnings-strategi

• Øger arbejdshastighed

• Øger arbejdstiden

• Øger effektiviteten

• Øger egne ressourcer

• Nedsætter kvaliteten af arbejdet

• Nedsætter brugen af social støtte

• Laboranter

• Kollektiv ændrings-strategi

• Går til ledelsen kollektivt såvel som individuelt

• Søger emotionel støtte

• Søger instrumentel støtte

• Udtrykker frustration til hinanden

Gruppeforskelle

Ex. på dobbeltheden i vurderingen

• På et tidspunkt havde jeg lavet nogle planlægninger af det

her, hvor jeg rent faktisk havde tid til alt det jeg havde

forestillet mig. Der fik jeg det virkelig skummelt. Jeg tænkte:

nej det kan ikke være rigtigt. Jeg blev helt bekymret og tænkte

om jeg var ved at blive kørt ud på et sidespor. De ting jeg

havde gang i havde jeg planlagt til at tage mindre tid end jeg

rent faktisk havde i min kalender. Det synes jeg var

ubehageligt.

• Hvordan var det ubehageligt – kan du beskrive det nærmere?

• Jamen det kan ikke være rigtigt. Jeg skal…jeg er

teknologispecialisten. Jeg bliver nødt til at have gang i den.

Forståelse af stress

• Forskere

• ’Jeg tænkte måske bare, at stress

det var, hvis de kom med for

mange opgaver til mig, så blev jeg

stresset, punktum. Så enkelt tror

jeg jo ikke det hænger sammen i

dag i hvert fald. Jeg tænker nok

meget mere stress som en

individuel ting. Så selvfølgelig med

nogle ydre faktorer, men lige så

meget også med ens egen

personlighed, der spiller

sammen’.

• Laboranter

‘Jamen stress udvikles når du ikke

har nok tid til at lave de ting du

gerne vil. De ting du havde

forestillet dig du havde tid til at

gøre. Og så søge at informere de

mennesker som uddeler

arbejdsopgaverne at man ikke kan

nå det og at du har et realistisk

billede af hvor lang tid ting tager.

Og hvis de mennesker som

fordeler arbejdsopgaverne tænker

at du burde lave mere, så bare tag

dem med til laboratoriet så de kan

se hvor travlt der er’.

Professionskultur

Forskere

• Individualistisk kultur

• Klarer problemerne selv

• Konkurrence

• Internalisering af organisationskulturen

Laboranter

• Kollektiv kultur

• Klarer problemerne kollektivt

• Hjælper hinanden

• Modkultur

Gruppeforskelle

Fysiske omgivelser og arbejdsorganisering

• Forskere

• Enmandskontorer

• Specialiserede

arbejdsopgaver

• Opgaveløsning er ikke knyttet

til arbejdspladsen

• Laboranter

• Flermandskontorer

• Ens arbejdsopgaver

• Opgaveløsning er knyttet til

arbejdspladsen

Gruppeforskelle

‘Forsker: Der er også noget i vores narrativ, at vi

skal have travlt. Alle på gangene er stressede.

Interviewer: Der er ikke nogen der ikke har det på

den måde – som siger: nej alt er fint?

Forsker : Det tror jeg sgu ikke de tør sige længere’

Organisationskultur

‘Vi er en travl virksomhed, men

det betyder ikke at du skal

glemme din sikkerhed’’

‘Travlhed fremmer

motivation’

‘Travlhed får folk til

at gøre deres

yderste’

‘Du skal lære at arbejde

mere effektivt fordi der

tilføres ikke flere

hænder’.

‘Medarbejderne skal lære

at cope mere effektivt’

‘Du skal lære at

performe 80 %. Vi skal

bare igang’

‘Vores stressforebyggelseskursus

forklarer at det er ophobning af opgaver

der skaber stress, men at denne

ophobning aldrig forsvinder så kort sagt:

lær at lev med det’

‘Den (måden medarbejdere og

ledelsen taler om travlhed) bidrager til

en atmosfære som gør det sværere at

gå til ledelsen og sige fra’

‘Vi er en travl virksomhed, men det

betyder ikke at du skal glemme din

sikkerhed’

‘Travlhed fremmer motivation’

‘Travlhed får folk til at gøre deres

yderste’

‘Du skal lære at arbejde mere

effektivt fordi der bliver ikke tilført

flere hænder’

‘Medarbejderne skal lære at

cope mere effektivt’

‘Du skal lære at performe 80 %.

Vi skal bare igang’

‘Forsker: Der er også noget i vores

narrativ, at vi skal have travlt. Alle på

gangene er stressede.

Interviewer: Der er ikke nogen som ikke

føler på denne måde – som siger: nej alt

er fint?

Forsker : Det tror jeg sgu ikke de tør sige

mere.’

‘Vores stressforebyggelseskursus

forklarer at det er opgaverne som

hober sig op som skaber stress, men

beskeden er at denne ophobning

aldrig forsvinder så kort sagt: lær at

lev med det’

‘Det (måden medarbejderne og

ledelsen taler om travlhed) bidrager

til en atmosfære som gør det endnu

sværere at gå til ledelsen og sige fra’

Sociale relationer

Man lærer coping strategier fra

andre

Interviewer: Er det noget I giver videre til de nyansatte?

David: Ja det er vi gode til

Simon: Så skal de bare lære at gøre det

David: Det er vigtigt fordi hvis du gør som Marianne

forklarede: “ Det kan jeg lige gøre, jeg kan lige presse det

ind i morgen osv” så bliver det et rod fordi så bliver det

ikke fjernet fra systemet og den forskerne tænker næste

gang: ja det fungerer fint, hvorfor kan du ikke klare det –

du kunne sidst?

Fælles narrativer om coping

Legitime måder at cope på

‘” Det er en kamp og vi skal tage den. Vi skal have noget at

kæmpe tilbage med. Vi bliver stressede pga. det.”

“Vi har snakket om det laborantgruppen at det er tilladt at

udtrykke at nu skal vi ikke have flere opgaver fordi vi er

travle. Og vi accepterer at vi siger sådan til hinanden. Jeg

tænker at hvis det var en forsker som sagde det, så ville

han eller hende føle sig uden for I gruppen, fordi alle andre

klarer deres arbejde så jeg tror ikke det er tilladt på samme

både at sige det I forskergruppen.

Stigende arbejdsbyrde og ikke-støttende ledelse

Individualistisk

coping praksis

Kollektiv

coping praksis

“Du kan sige at

balancen nu er at

forskerne sidder

100 % på deres

kontorer”

”Det ser ud til at vores

nærmeste leder pleaser

opad og siger aldrig nej hvis

der er opgaver. De tager

dem bare af frygt for at se

dårlig ud i forhold til deres

leder. Vores nærmeste leder

burde være vores mand ikke

øverste leders mand.

”Vi skal holde ud og ikke

give op”

Udvikling over tid

Kollektiv stress

• Ændringsfokusering:

• Problemfokusering:

• Selektering:

• Generalisering:

• Cirkularitet:

• Distribueret emotionalitet:

• Resignation:

Kollektiv

coping

praksis

Hvad karakteriserer ledelsen?

• Manglende anerkendelse af de oplevede problemer

• Manglende støtte i forhold til problemerne

• Manglende forsøg på ændring af forholdene

• Ledelse opad

• Positiv forståelse af travlhed

• Individualistisk forståelse af stress

Tilpasningsorienteret coping

Kollektiv

coping

Individuel

coping

Forandringsorienteret coping

Øger arbejdstiden

Øger arbejdshastigheden

Adresserer ledelsen individuelt for at

ændre på arbejdsbetingelser

Tager arbejdsbetingelser man oplever

som stressende op med

medarbejdergruppen

Man forsøger som medarbejdergruppe

at hjælpe hinanden med

arbejdsopgaver

Man giver hinanden social og faglig

støtte

Adresserer ledelsen kollektivt for at ændre

på arbejdsbetingelser

Holder møder internt i medarbejdergrupper

for at lave en strategi

Hvad skal man være

opmærksom på i forhold til stress

som kollektivt fænomen?

Produktionsenheden

• Ledelsesstil

– Demokratisk

– Personaleorienteret/Ledelse nedad

– Beskyttende

– ”Hver gang det hober sig op, og vi får travlt, så gør vores ledelse

hvad de kan. Det kan være at få en studentermedhjælper ind.

Det tages virkelig alvorligt”

Ledelsesmæssige tiltag i forhold til travlhed

• Spejling af medarbejdernes frustrationer

• Kommunikation omkring, hvorfor ledelsen ikke kan ændre på arbejdsforholdene

• Gennemsigtighed i hvilke overvejelser ledelsen har haft i forhold til det oplevede arbejdspres

• Inddragelse af medarbejderne i forhold til, hvordan de som afdeling kan komme igennem en periode med arbejdspres.

• Forsøge at hjælpe medarbejderne såsom eksempelvis at tænke på nye måder at organisere arbejdet på

Konstruktive kollektive processer hos

medarbejderne

• Diskuterede måder de fælles kunne komme igennem arbejdspresset

• Tog potentielle konflikter i opløbet internt

• Tog problemerne kollektivt op med ledelsen

• Stoppede negative processer i grupperne (talte ikke negativt om

hinanden eller om ledelsen)

• Kom med forskellige konstruktive løsninger i forhold til de problemer,

som grupperne eller som de hver især mødte.

• I samarbejdet med ledelsen fandt de nye måder at optimere

arbejdsprocesserne på så tid blev frigivet

Konstruktive gruppers udvikling

• ”Vi har lært af en periode hvor vi oplevede stress og hvor vi

forværrede situationen i gruppen. Nu har vi regler: hold det på et

acceptabelt niveau og forvær ikke situationen og fortæl ikke om

det i de andre afdelinger – der er ikke nogen grund til at gøre det”

• ”Vi fokuserer på at tage konflikterne med det samme og taler

åbent og ærligt om tingene, vi taler positivt om hinanden og

hjælper hinanden”

• Forsøger at tale negativitet ned og beroliger hinanden i tilfælde af

travlhed eller frustration

Hvad kan ledelsen gøre i forhold til kollektive

stressprocesser? • Manglende anerkendelse af de

oplevede problemer

• Manglende støtte i forhold til problemerne

• Manglende forsøg på ændring af forholdene

• Tager medarbejdernes oplevelse af arbejdspres alvorligt

• Gennemsigtige i kommunikationen om arbejdspres

• Inddrager medarbejderne i hvordan de sammen kan komme igennem denne periode med arbejdspres

• Implementerer en række tiltag for at reducere arbejdspresset.

Hvad kan medarbejderne gøre i forhold til

kollektive stressprocesser?

• Mindske den hyppige kommunikation om frustrationerne for en periode

• Kollektivt at lave en handlingsplan over hvad man vil gøre for at gøre betingelserne bedre

• Lade handlemulighederne være centralt i en periode.

• Hjælpe hinanden med perspektivering

• Berolige hinanden

Skabe adgang til at håndtere stress

• Skabe et arbejdsmiljø der åbner op for brugen af mange

forskellige strategier – Ex ændring i arbejdsorganisering, fysisk placering, udfordring af

professionskulturerne

• Individuelle praksisser skal tilbydes mere kollektive

måder at cope på

• Kollektive praksisser skal først og fremmest have

gennemsigtighed og oplevelse af støtte i de

ledelsesmæssige beslutninger

Styrke de kollektive praksisser

• Tale om hvordan man ”må” og ”ikke må” tale om arbejdsmiljøet og handle i forhold til det.

• Tale om forskellige forståelser af stress.

• Tale om hvordan vi ønsker vores gruppe skal være

• Den kollektive handling overfor ledelsen – Kommunikation omkring hvad ledelsesformen har af betydning

for den interne kommunikation

– Fælles beslutning om handling i forhold til evt. problematiske arbejdsbetingelser