Stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés...Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő

Stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés

Összeállította:

IFUA Horváth & Partners Vezetési és Informatikai Tanácsadó Kft.

Készült az Oktatáskutató és Fejlesztő Intézet megbízásából,

a „Minőségfejlesztés a felsőoktatásban” TÁMOP-4.1.4-08/1-2009-0002 azonosító számú projekt támogatásával.

Budapest

2011

2

Tartalom 1. VEZETŐI ÖSSZEFOGLALÓ 4

2. BEVEZETÉS 11

2.1. A tanulmány célja 11

2.2. Elemzési módszertan 122.2.1. Az elemzésbe bevont országok és felsőoktatási intézmények köre 122.2.2. Elemzési módszertan 13

2.3. A tanulmány felépítése 14

3. ÉLENJÁRÓ, STRATÉGIAI MENEDZSMENTRE VONATKOZÓ NEMZETI SZABÁLYOZÁSI PÉLDÁK BEMUTATÁSA 15

3.1. Anglia (Egyesült Királyság) 153.1.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 153.1.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 173.1.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 183.1.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 223.1.5. Értékelés 26

3.2. Új-Zéland 273.2.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 273.2.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 283.2.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 303.2.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 383.2.5. Értékelés 39

3.3. Finnország 403.3.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 403.3.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 413.3.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 463.3.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 493.3.5. Értékelés 49

3.4. Németország 503.4.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 503.4.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 533.4.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 563.4.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 623.4.5. Értékelés 66

3.5. Hongkong 673.5.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 673.5.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 693.5.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 723.5.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 743.5.5. Értékelés 74

3.6. Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példák összehasonlító elemzése 75

3.6.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői 753.6.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere 77

3

3.6.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere 783.6.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer 81

4. ÉLENJÁRÓ STRATÉGIAI MENEDZSMENT TEVÉKENYSÉGGEL RENDELKEZŐ FELSŐOKTATÁSI INTÉZMÉNYI PÉLDÁK BEMUTATÁSA 88

4.1. The University of Manchester (Egyesült Királyság) 894.1.1. Főbb adatok 894.1.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 944.1.3. A stratégiai tervezés folyamata 954.1.4. A stratégiai menedzsment folyamata 964.1.5. Stratégiai dokumentumok 994.1.6. Értékelés 101

4.2. Auckland University of Technology (Új-Zéland) 1034.2.1. Főbb adatok 1034.2.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 1054.2.3. A stratégiai tervezés folyamata 1054.2.4. A stratégiai menedzsment folyamata 1064.2.5. Stratégiai dokumentumok 1074.2.6. Értékelés 111

4.3. University of Helsinki (Finnország) 1124.3.1. Főbb adatok 1124.3.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 1174.3.3. A stratégiai tervezés folyamata 1184.3.4. A stratégiai menedzsment folyamata 1204.3.5. Stratégiai dokumentumok 1224.3.6. Értékelés 124

4.4. Leibniz Universität Hannover (Németország) 1264.4.1. Főbb adatok 1264.4.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 1304.4.3. A stratégiai tervezés folyamata 1314.4.4. A stratégiai menedzsment folyamata 1324.4.5. Stratégiai dokumentumok 1334.4.6. Értékelés 137

4.5. City University of Hongkong (Hongkong) 1384.5.1. Főbb adatok 1384.5.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek 1404.5.3. A stratégiai tervezés folyamata 1414.5.4. A stratégiai menedzsment folyamata 1454.5.5. Stratégiai dokumentumok 1464.5.6. Értékelés 146

4.6. Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák összehasonlítása 148

4.6.1. Összefoglaló táblázat 1494.6.2. Stratégiai menedzsment tevékenységért felelős / érintett szervezeti egységek 1534.6.3. Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanok 1534.6.4. Alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanok 1544.6.5. Rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusai, tartalma: 1554.6.6. Élenjáró szervezetek felsőoktatási pozíciója: 156

5. MELLÉKLETEK 157

5.1. Forrásjegyzék 157

4

1. Vezetői összefoglaló

A szakasz célja, hogy átfogó bemutatásra kerüljenek a stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró nemzetközi példák. Az élenjáró példák köre kiterjed egy-részt az intézmények stratégiai menedzsment tevékenységét előremutató módon támogató ágazatirányítási és szabályozási nemzeti példákra, másrészt a kiemel-kedő stratégia menedzsmenttel rendelkező felsőoktatási intézményekre. A jó gyakorlatok bemutatása során célunk a hazai gyakorlatra vonatkozó tanulságok, üzenetek azonosítása.

Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz: az országelemzések és az intézményi jó példák bemutatása iránymutatással szolgáljon a Stratégiaalkotás a felsőoktatásban című módszertani kézikönyv elkészítéséhez, illetve az IFT-k és az intézményi stratégiai tervezés új szabályozási környezetére vonatkozó javas-latok megfogalmazásához.

Elemzési módszertan

A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok és intézmények kiválasztá-sa során a következő főbb alapelveket követtük:

• Tekintettel a magyar felsőoktatási intézmények működési környezetére és az egységes európai felsőoktatási térség kialakítását célzó bolognai folyamatra, elsősorban európai nemzetek, illetve intézmények legjobb gyakorlatainak be-mutatására fókuszáltunk.

• A stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró gyakorlattal rendelkező, a New Public Management terén zászlóshajó országoknak tekinthető, jellemző-en angolszász példák is feldolgozásra kerültek.

• Az európai és a New Public Managementben élenjáró országok mellett felső-oktatási ágazatát tekintve élenjáró távol-keleti ország is bekerült a bench-markba.

• A nemzeti szintű szabályozási példák és az intézményi példák közötti össz-hangra törekedtünk. Így a benchmark országokból kerültek ki a benchmark intézmények.

A fenti alapelvek alapján a következő országokat és intézményeket vontuk be a nemzetközi benchmark elemzésbe.

Nemzetközi benchmark országok Nemzetközi benchmark

felsőoktatási intézmények

Anglia (Egyesült Királyság) University of Manchester

Finnország University of Helsinki

Hongkong City University of Hongkong

Németország Leibniz Universität Hannover

Új-Zéland Auckland University of Technology

A tanulmány főbb megállapításai

Az egyes országok a stratégiaalkotást jellemzően nem írják elő közvetlenül az intézmények számára a legmagasabb szintű jogszabályokban (törvényekben),

5

legfeljebb az alacsonyabb szintű rendeletekben vagy a finanszírozási hatóságok eljárási szabályaiban jelenik meg rejtett vagy direkt elvárásként. Ugyanakkor az explicit vagy implicit elvárások lététől függetlenül az egyes országok közvetett kényszereket is teremthetnek azáltal, ha növelik az intézményi működési kör-nyezetének komplexitását és szabályozzák a környezet dinamizmusát, kiszámít-hatóságát. (Stratégiát leginkább komplex, de nem szélsőségesen dinamikus vagy statikus rendszerben érdemes alkotni.) Minderre leginkább az intézmények kö-zötti verseny erősítésével, az intézmények cselekvési szabadságának, autonómi-ájának növelésével, a szabályozási környezet kiszámíthatóságnak és transzpa-renciájának biztosításával van mód.

A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői hatással vannak az intéz-mények közötti verseny intenzitására fokára, ami befolyással van az intézményi stratégiaalkotás ösztönzöttségére. Különösen az alábbi tényezők tekinthetők lé-nyegesnek:

o az intézményrendszer egységes vagy tagolt kezelése, ami egyben az intézményi profilok meghatározási szabadságát is jelenti. A legtöbb vizs-gált ország többféle intézménytípust különböztet meg, amely ha-tással van a felsőoktatásra. A típusok közötti átjárás lehet admi-nisztratív módon nehezített vagy éppen csak technikai kérdés.

o az ország mérete. A több felsőoktatási intézménnyel rendelkező orszá-gokban egy-egy területet több felsőoktatási intézmény is művelhet, ami növeli a versenyt közöttük. A kisebb méretű országokban (különösen Finnország és Hongkong) az oktatáspolitika a versenyt a nemzetköziesedés hangsúlyozásával erősíti, ami intézményi szinten a viszonyítási pontok megváltozását eredményezi. Többé már nem az orszá-gon belüli intézmények versengése számít kizárólag (vagy elsősorban), hanem a nemzetközi versenyben elfoglalt pozíció.

A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere hatással van az intézmények önálló-ságára, valamint az intézmények beszámoltatási és ellenőrzési rendszerére, to-vábbá az intézményi környezet kiszámíthatóságára, dinamikájára. Ebből a szem-pontból a lényeges befolyásoló tényezők a következők:

o Ágazati stratégia és operatív kontroll: Új-Zélandon, Angliában és Hong-kongban a minisztérium elsősorban célmegfogalmazó és a kor-mányzaton belüli érdekérvényesítő szerepet tölt be. A stratégia ki-vitelezése, az állami támogatások elosztása és az intézmények fel-ügyelete általában valamilyen köztes (puffer) szervezet kezébe ke-rül, amely szoros kontrollt gyakorol az intézmények fölött. Németország-ban és Finnországban e két szerep (ágazatai stratégiaalkotás, illetve ága-zati stratégia kivitelezése) nem különül el szervezetileg, hanem a minisz-térium kezében összpontosul.

o Az ágazati irányítás kiszámíthatósága: az ágazati irányítás az állami okta-táspolitika/finanszírozási politika tervezhető ciklikussága és az állami válla-lások következetes teljesítése révén tud kiszámítható, tervezhető környe-zetet teremtetni az intézmények számára. A vizsgált országok nagyobb ré-szében (Anglia, Új-Zéland, Hongkong) a szabályozási környezet alap-elemeiben nagyfokú stabilitás van, még akkor is, ha a részletek időről időre változnak.

6

o Intézményi autonómia foka: az intézményirányítást illetően az öt esetta-nulmány alapján egyértelműen kijelenthető, hogy a trend az intézmé-nyek gazdálkodási autonómiájának növelése. Az intézmények jellem-zően szabad kezet kapnak az állami források felhasználásban (Hongkong némileg kivétel), a HR tevékenységükben (a munkavállalók, oktatók többé nem közalkalmazottak), a beruházási döntéseikben, a tevékenységi körük formálását illetően (itt az akkreditációs testületek, il-letve a kormányzat korlátozhat), továbbá a belső működési szabályai-kat illetően is.

o Intézmények működési struktúrája: a belső irányítási rendszert illetően az intézményen belül elkülönül a gazdálkodási-működési-stratégiai irányító testület (amelynek tagjait részben a kormányzat vagy külső érintettek ne-vezik ki), amely kinevezi a végrehajtásért felelős személyt. Mindez azt eredményezi, hogy strukturálisan lehetővé válik az intézményi stra-tégiáért felelős személyek és szervezeti egységek létrejötte, akik ezért nem csak nevesített felelősséggel tartoznak, de megfelelő hatáskör-rel is rendelkeznek ezek kivitelezéshez.

Fontos leszögezni, hogy az intézményi autonómia növekedése a vizsgált orszá-gokban (különösen ahol már bejáratódott a rendszer) egyáltalán nem járt az ál-lami befolyás csökkenésével, legfeljebb átalakulásával. Ma már nem az intézmé-nyek napi-operatív tevékenységébe szól bele az állam, hanem közvetett módon felügyeli-befolyásolja (az új terminológiával: steering) működésüket – gyakran már az intézmények és az oktatók-kutatók kritikáját is kiváltva. Érdemes azt is figyelembe venni, hogy ez különösen ott szembetűnő, ahol a felügyeletet a fi-nanszírozó puffer-szervezet végzi (Anglia, Új-Zéland, Hongkong).

Az állam minden országban a felsőoktatási intézmények legnagyobb súlyú egyedi finanszírozási partnere. Az állam által fenntartott felsőoktatási finanszírozási rendszer így minden országban lényeges magatartásbefolyásoló eszköz, amely az intézményi szintű tervezést és stratégiaalkotást elsősorban akkor képes ösz-tönözni, ha átlátható és kiszámítható. Ennek eszközei a következők:

o A képlet szerinti finanszírozás terjedése: e finanszírozási mód akkor képes hozzájárulni a kiszámíthatósághoz, ha viszonylag jól előrejelezhető, tervezhető (az intézmények által befolyásolható) paraméterekre épül, to-vábbá ha a képlet elemei középtávon rögzítettek, és nem változnak folya-matosan.

o A teljesítmény-megállapodások (más néven teljesítményszerződések) rendszere: a képlet szerinti finanszírozás rugalmatlanságát ellensúlyozó rendszer, ami mind az intézmény, mind a finanszírozó számára nagyobb kiszámíthatóságot biztosít. Legfontosabb jellemzői közé tartozik, hogy 1) ezek nem azonosak az intézményi stratégiával, hanem a finanszírozó hatóság által adott szempontok és mérőszámok mentén kell összeállítani, 2) nem éves, hanem jellemzően háromévente kell elkészíteni három évre előre, 3) részében pontos, számszerűsített vállalásokat kell tenni, részben az intézmény általánosabb célkitűzéseit kell bemutatni, 4) a szempontok és a számszerűsítendő területek erőteljesen kapcsolódnak az általános ágazati stratégiai célkitűzésekhez, 5) a megállapodások többnyire direkt módon kapcsolódnak a finanszírozáshoz, ezért jól kalkulálható következ-ményeik vannak, 6) következetes beszámoltatási rendszer kapcsolódik hozzájuk, 7) a tervek iteratív egyeztetési folyamat során állnak elő és

7

nyernek támogatást, 8) az egyeztetési folyamat eredménye (maga a meg-állapodás) nyilvános és transzparens.

o Egyre szélesebb körben teszik lehetővé az állami támogatások szabad fel-használását, azaz az intézményeknek folyósított támogatások fel-használásáról az intézmények egyre inkább szabadon dönthetnek (ún. block grant vagy lump sum támogatás), növekszik a mozgásterük a saját stratégiájuk megvalósítására.

o Noha az oktatási célú állami támogatások továbbra is főként input-alapú finanszírozásra épülnek, néhány országban a kis részben output alapon történő finanszírozásra is található példa (pl. Új-Zélandon, Finnor-szágban).

o A kutatási támogatások két formáját a főként infrastruktúra és a kutatási kapacitás fenntartását szolgáló általános kutatási támogatás, illetve ver-senyeztetés keretében megszerezhető, konkrét projektekre vonat-kozó támogatások biztosítják. A legtöbb országban az általános ku-tatási támogatásokat a korábbi kutatási teljesítményekhez kötőd-ve (output-alapon) osztják szét, kikényszerítve ezzel a stratégiai szemléletmód intézményi érvényesülését. A teljesítmények mérésének módja lehet peer review alapú (UK, Hongkong, részben Új-Zéland), illetve egyéb teljesítményindikátorok, pl. kutatási diplomát szerző hallgatók vagy külső forrásból származó kutatási támogatások nagysága (Új-Zéland, Finnország). Szintén általános trendként figyelhető meg az angol, új-zélandi és hongkongi példában az általános célú kutatási források in-tézményi koncentrációja, az allokációs eljárás szelektivitásának növelése (azaz a minőségibb kutatások nagyobb arányú támogatása).

o A nem-állami bevételeknek az egyik legfontosabb forrását a tandíjak jelen-tik. Szabályozási szempontból a tandíjak kérdése vizsgálható. A vizsgált országok tandíjpolitikája nagyon eltérő volt. A tandíjak csak akkor jár-nak az intézmények közötti verseny erősödésével, ha lehetőség nyílik a differenciálásra, ami feltételezi, hogy a tandíjat a kormányzat nem maxi-málja, vagy a maximumot nagyon magasan állapítja meg. Erre csak Új-Zélandon találtunk példát, ahol a tandíj éves növelésének korlátozásával korlátozták a hallgatói terhek kiszámíthatatlan növekedését.

A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer jelentőségét az adja, hogy az intéz-ményi stratégiaalkotáshoz nem csak a lehetőség (autonómia), a kellő ösz-tönzöttség (hazai és nemzetközi verseny erősödése, finanszírozási hatóság el-várásai) szükséges, hanem a vezetői képesség és az ezt támogató infra-struktúra is. Ennek kiépítettsége Angliában a legszembetűnőbb, de más orszá-gokban is találhatunk egy-egy jó példát. Az esetek alapján a képességfejlesztés és támogató infrastruktúra legfontosabb elemei a következők:

o kiváló minőségű, megbízható és pontos benchmark adatok rendelkezés-re állása;

o nagyszámú tényadaton alapuló elemzés, előrejelzés;

o szakmai hálózatok;

o felsőoktatási vezetőképző programok.

8

A stratégiai menedzsment tevékenységért felelős / érintett szervezeti egységek-kel kapcsolatosan az intézmények elemzésekor és összehasonlításakor megálla-pítható, hogy mind az öt vizsgált felsőoktatási intézménynél beazonosítható olyan szervezeti egység, szervezeti csoport, legyen annak működése állandó jellegű vagy projektszerű, amely a stratégiai menedzsmentért, vagy annak egy részéért (pl. tervezés, visszamérés, beszámolás) felelős.

A szervezeti egységek formája eltérő lehet (pl. bizottság, osztály, egység, pro-jektszerűen felállított csoport), de közös tulajdonságuk, hogy mind központi sze-repet tölt be a stratégiai folyamatokban, és mind képes arra, hogy koordinál-jon és bevonjon más szervezeti egységeket. Ennek fő oka, hogy maga a stratégiai menedzsmenthez kötődő feladatok sokrétűek és az egész egyetemet átfogják.

A stratégiáért való személyes felelősségvállalás kapcsán értékelésünk szerint azok a stratégiai tervek a leghitelesebbek, és az intézményhez testközelinek érezhetők, ahol az intézmény vezetéséért felelős elsőszámú vezető arca meg-jelenik a stratégia mögött. Ennek formája különböző lehet, a honlapon történő stratégiai ismertetőtől kezdve (Manchester-i Egyetem) a stratégiai terv előszavá-ban és bevezetőjében történő felvezetésig (Hongkongi Városi Egyetem). A lé-nyeg, hogy a stratégia minden esetben személyhez is kötődött. Azoknál a pél-dáknál, ahol nem jelent meg az elsőszámú vezető arca a stratégia mögött, ott a stratégia – külső szemlélő számára – egy magas szinten megragadott, általános célkijelölésnek hatott, tényleges felelősségvállalás nélkül.

Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanokkal kapcsolatosan megállapítható, hogy az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező intézmé-nyek nem tartják fontosnak, hogy a stratégiai dokumentumukban ismertessék az alkalmazott módszertanokat. Ez nem jelenti azt, hogy nem alkalmaztak módsze-reket és metódusokat az intézmények a stratégia megalkotásánál (mert valószí-nűleg alkalmaztak), hanem azt mutatja, hogy az intézmények nem tartják olyan kulcskérdésnek a módszertanok ismertetését, hogy az növelje a stratégiai tervek legitimációját. Bár a tervezési módszertanok ismertetésére nem fektetnek hangsúlyt az intézetek, kiemeljük a Hongkongi Városi Egyetem példáját, ahol nagyon részletesen ismertetik a stratégiai tervezés folyamatát, ami viszont növeli a stratégiai terv legitimációját.

A stratégiai tervezés időhorizontja a legtöbb vizsgált intézmény eseté-ben 5 év, ami megfelelő hosszúságú. A Helsinki Egyetem példájánál jól kimu-tatkozik (saját intézményi értékelésük alapján), hogy a 3 éves tervezés túl rö-vidnek bizonyul, mert a megvalósítás kezdeti időszaka után máris el kell kezdeni a következő időszak tervezési folyamatát, és nincs megfelelő idő a tapasztalatok és eredmények beépítésére. Az 5 éves stratégiai tervezési időhorizont a legmegfelelőbb a felsőoktatási intézményeknek. Természetesen emellett meg kell jegyezni, hogy évente felül kell vizsgálni a stratégiai tervet - ahogyan azt a vizsgált egyetemek meg is teszik, - hogy időben módosítani tudja az intéz-mény a stratégiai célokat, ha a környezeti változások ezt megkövetelik.

Az alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanokat tekintve számos jól definiált folyamatot azonosítottunk az intézményeknél, melyek a stratégia megvalósítását támogatják. Erre külön kiemelendő példa a Manchester-i Egyetem Tervezési és Beszámolási Ciklusa, vagy a Helsinki Egyetem Működés-menedzsment folyamata. Mindkét esetben a legmagasabb szintű stratégiából a legalacsonyabb szintű szervezeti egységekig történik meg a stratégia

9

lebontása, és folyamatos visszamérést biztosítva rendszeres értékelési folyama-tokat működtet a két intézmény.

Mind az öt vizsgált intézménynél meghatározásra kerülnek stratégiai mutatószámok célértékekkel együtt (bár volt, ahol ezek nem voltak tetten érhetőek, csupán utalások voltak rá), melyeket rendszeresen visszamérnek.

A visszamérés eredményeit két esetben is (Auckland, Leibniz) az Éves Jelen-tésben teszi közzé az intézmény. Mivel az éves jelentés évente előáll, kiváló formája annak, hogy egy stratégiai fejezettel kiegészülve bemutassa a stratégiai célok teljesülését.

Rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusai, tartalmával kapcsola-tosan megállapítható, hogy az élenjáró stratégiai tevékenységgel rendelke-ző intézmények rendszeres stratégiai tervet készítenek. Az összes vizs-gált stratégiai terv tartalmazta az intézmény által kitűzött küldetés vagy jö-vőkép megfogalmazást, a fő stratégiai területeket, a hozzájuk tartozó stra-tégiai célokat és főbb alcélokat. Bár élenjáró gyakorlattal rendelkeztek a vizsgált intézmények, így is azonosítottunk olyan tartalmi elemeket, amelyek nem minden intézménynél jelent meg: helyzetelemzés, benchmarkok, indikáto-rok, mutatók, részterületi stratégiák. Ezek nagyon fontos részei egy stratégiai dokumentumnak, mégis volt, hogy elmaradtak.

A vizsgált stratégiai dokumentumokban azonosítottunk olyan elemeket is, ame-lyek a stratégia érthetőségét támogatják, ezáltal követendő példaként jelöljük ezeket meg:

• Előszó: a stratégiai tervek közül azokat lehetett külső szemlélő számára is igazán testközelinek érezni, amelyek rendelkeztek előszóval, amiben az in-tézmény vezetője köszönti a stratégiai tervet olvasót, kifejezi elkötelezett-ségét az intézményi célok irányába, és a végén aláírásával látja el a do-kumentumot.

• Vezetői összefoglaló: talán trivialitásnak hangzik, mégis érdemes meg-jegyezni, hogy sokkal érthetőbb és átláthatóbb egy olyan stratégiai terv, amelynek az elején egy rövid összefoglalóban leírásra kerülnek a stratégi-ával kapcsolatos legfontosabb megállapítások. Egy felsőoktatási intézmény stratégiai dokumentuma sok esetben szolgál kifelé történő kommunikáció-ra is, és ilyenkor a vezetői összefoglaló egy külső szereplő számára a gyorsabb megértést és a teljesebb kép megismerését teszi lehetővé.

• Stratégia egyoldalas összefoglalója: több stratégiai dokumentumban találkoztunk olyan egyoldalas vizualizált stratégiai összefoglalóval (pl. há-romszögben megjelenített főbb elemek, vagy szövegdobozok felsorolással és nyilakkal ellátva stb.), amely a legfontosabb elemeit foglalja össze az intézmény stratégiájának és segíti a teljes kép megértését.

• Kapcsolattartó személy: több intézmény a stratégiai dokumentum vé-gén, illetve a honlapon, megjelenítette azt a személyt, aki a stratégiáért operatív szinten felel, egyfajta kapcsolattartó személyként, akihez lehet fordulni különböző stratégiához kapcsolódó kérdésekkel. Az emberi kap-csolattartás lehetőségével elő lehet segíteni, hogy élővé váljon a doku-mentum (kötni tudja személyhez).

Élenjáró szervezetek felsőoktatási pozíciójával kapcsolatosan megállapítható, hogy az eltérő háttértől függetlenül a vizsgált egyetemek stratégiai me-

10

nedzsment érettsége hasonló szinten állt. Mind az öt intézményre jellemző volt a stratégiai gondolkozás és stratégiai tudatosság, csak eltérő színte-reken. Míg a kis intézmények céljai között a megerősödés és előrébb jutás áll, addig a nagy egyetemek világviszonylatban kívánnak jobb pozíciót betölteni, de mindegyikükre igaz, hogy célokat tűztek ki, és ezek irányába tudatosan halad-nak.

Megállapítható tehát, hogy az intézménymérettől, az intézmény korától és eddig elért eredményektől függetlenül képes egy felsőoktatási intéz-mény erős stratégiai szemléletet kialakítani, és élni a modern stratégiai menedzsmentet eszközökkel a kitűzött célok elérése érdekében.

Értékelésünk szerint nincs egyértelmű összefüggés aközött, hogy egy intéz-mény milyen hosszú múltra tekint vissza és milyen magas szintű stratégiai érettséggel rendelkezik. Ennek oka, többek között, az intézményi vezetők stra-tégiai érettségével és szemléletmódjával lehet összefüggésben. Amennyiben egy felsőoktatási intézmény felsővezetésében olyan tagok vesznek részt, akik rendelkeznek stratégiai tapasztalatokkal (akár vállalati, akár egyéb terüle-tekről), és képesek ezeket érvényesíteni az intézmény működtetésekor, ak-kor maga az intézmény lesz erősen stratégiai szemléletű az intézmény korától függetlenül. Megfelelő tudással és képességgel rendelkező vezetők (munkatársakkal együtt) képesek akár gyorsan is megteremteni egy intézmé-nyen belül azokat a folyamatokat és struktúrákat, amelyek erős stratégiai me-nedzsmenthez vezetnek, ezáltal egy fiatal intézmény is képes erős stratégiai szemléletet kialakítani évek alatt. Nem feltétlenül szükséges tehát a stratégiai érettséghez az, hogy az intézmény rendelkezzen meghatározó múlttal, elégséges lehet, ha a meghatározó vezetők képesek ezt behozni a szervezetbe.

11

2. Bevezetés

2.1. A tanulmány célja

A szakasz célja, hogy átfogóan bemutassuk a stratégiai menedzsment szempont-jából élenjáró nemzetközi példákat. Az élenjáró példák köre kiterjed egyrészt az intézmények stratégiai menedzsment tevékenységét előremutató módon támo-gató ágazatirányítási és szabályozási nemzeti példákra, másrészt a kiemelkedő stratégia menedzsmenttel rendelkező felsőoktatási intézményekre. A jó gyakorla-tok bemutatása során célunk a hazai gyakorlatra vonatkozó tanulságok, üzene-tek azonosítása.

Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő feladatokhoz: az országelemzések és az intézményi jó példák bemutatása iránymutatással szolgáljon a Stratégiaalkotás a felsőoktatásban című módszertani kézikönyv elkészítéséhez, illetve az IFT-k és az intézményi stratégiai tervezés új szabályozási környezetére vonatkozó javas-latok megfogalmazásához.

A stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés az „Európai Uniós for-rásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan felsőoktatási intézmények fejleszté-si stratégiáinak minőségügyi megalapozása és módszertani eljárások kidolgozá-sa” projekt keretében, annak második szakaszzáró dokumentumaként készült. A projekt további szakaszaiban végrehajtjuk az Intézményfejlesztési tervek össze-hasonlító vizsgálatát, elkészül az intézmények stratégiai tervezési gyakorlatát segítő módszertani kézikönyv, illetve szabályozási javaslatot dolgozunk ki a fel-sőoktatási intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatban.

A nemzetközi benchmark elemzés az IFT-elemzéssel párhuzamosan zajlott.

1. ábra: Az „Európai Uniós forrásból megvalósuló projekthez kapcsolódóan fel-sőoktatási intézmények fejlesztési stratégiáinak minőségügyi megalapozása és

módszertani eljárások kidolgozása” projekt teljes terjedelme

IFT-k összehasonlító vizsgálata

Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása

Célkitűzés

Az IFT-k összehasonlításra és értékelésre kerülnek egy meghatározott szempontrendszer alapján a tekintetben, hogy milyen módon képesek stratégiai menedzsment eszközként szolgálni a felsőoktatási intézmények irányításához.

Olyan nemzetközi élenjáró példák összegyűjtése és elemzése, amelyek a módszertani kézikönyv és a jogi szabályozási koncepció kidolgozásához felhasználhatóak.

Segítségnyújtás a felsőoktatási intézményeknek az ismert és a felsőoktatási intézmények számára releváns stratégiai menedzsment módszertanok megfelelő alkalmazásában.

Olyan tartalmi és szabályozási koncepció összeállítása, amely a jelenleginél jobb esélyt teremthet a felsőoktatási intézmények stratégiai menedzsmentjének működéséhez.

Feladatok

Elemzési szempontrendszer véglegesítése

IFT-k összehasonlító elemzése és értékelése

IFT-k összehasonlító elemzése eredményeinek jóváhagyása

Elemzési szempontrendszer véglegesítése

Nemzetközi benchmark elemzés végrehajtása

Nemzetközi benchmark elemzés eredményeinek jóváhagyása

Módszertani lista véglegesítése Módszertanok felsőoktatás

specif ikus relevanciájának szűrése

Stratégiai menedzsment mód-szertanok bemutatása, kézi-könyv elkészítése

Módszertani kézikönyv jóvá-hagyása

IFT tartalomjegyzék és szabályozási koncepció kialakítása

IFT tartalomjegyzék és szabályozási koncepció jóváhagyása

Eredmények

IFT értékelő tanulmány (Word) IFT értékelő tanulmány főbb

megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint)

Nemzetközi benchmark elemzés (Word)

Nemzetközi benchmark elemzés főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint)

Stratégiaalkotás a felsőoktatásban c. módszertani kézikönyv (Word)

Intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció (Word)

Intézmények stratégiai tervezési feladataival kapcsolatos tartalmi és szabályozási koncepció főbb megállapításait bemutató prezentáció (workshop tájékoztató anyag, PowerPoint)

Határidő 2011. május 13. 2011. május 13. 2011. június 30. 2011. június 30.

Módszertani kézikönyv összeállítása

Javaslat kidolgozása az IFT-k új szabályozási környezetére és tartalmára vonatkozóan

1. 4.3.2.

12

2.2. Elemzési módszertan

2.2.1. Az elemzésbe bevont országok és felsőoktatási intézmények köre

A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok és intézmények kiválasztá-sa során a következő alapelveket követtük:

• Tekintettel a magyar felsőoktatási intézmények működési környezetére és az egységes európai felsőoktatási térség kialakítását célzó bolognai folyamatra, elsősorban európai nemzetek, illetve intézmények legjobb gyakorlatainak be-mutatására fókuszáltunk.

• A stratégiai menedzsment szempontjából élenjáró gyakorlattal rendelkező, a New Public Management terén zászlóshajó országoknak tekinthető, jellemző-en angolszász példák is feldolgozásra kerültek.

• Az európai és a New Public Managementben élenjáró országok mellett felső-oktatási ágazatát tekintve élenjáró távol-keleti ország is bekerült a bench-markba.

• A feldolgozott nemzeti gyakorlatok között szerepeljen olyan ország, amelyben létezik jogszabályban rögzített stratégiai tervezési kötelezettsége az intézmé-nyeknek, és amelyekben az elkészített stratégia tervek az ágazati irányítás eszközeként is hasznosulnak (pl. finanszírozás, forráselosztás).

• A nemzeti szintű szabályozási példák és az intézményi példák közötti össz-hangra törekedtünk. Így a benchmark országokból kerültek ki a benchmark intézmények.

• Törekedtünk olyan intézmények bevonására, amelyek a stratégiai menedzs-ment eszközök közül egyszerre többet is alkalmaznak (pl. stratégia, stratégiai controlling, IT támogatás, teljesítményértékelés), illetve amelyek a stratégia-alkotási és megvalósítási folyamatot egyaránt részletesen dokumentálják.

• A rendelkezésre álló időre való tekintettel összesen 3-5 nemzeti szintű szabá-lyozási környezet és 3-5 intézményi jó gyakorlat kerül bemutatásra jelen ta-nulmányban.

A fenti alapelvek alapján a következő országokat és intézményeket vontuk be a nemzetközi benchmark elemzésbe.

1. táblázat: A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok és felsőoktatási intézmények köre

Nemzetközi benchmark országok Nemzetközi benchmark

felsőoktatási intézmények

Anglia (Egyesült Királyság) University of Manchester

Finnország University of Helsinki

Hongkong City University of Hongkong

Németország Leibniz Universität Hannover

Új-Zéland Auckland University of Technology

13

2.2.2. Elemzési módszertan

A nemzetközi benchmarkok adatok összegyűjtését és feldolgozását dokumen-tumalapú, összehasonlító elemzés keretében végezzük el. A benchmark elemzés során elsősorban arra keressük a választ, hogy azonosíthatóak-e olyan intézmé-nyi és nemzeti szintű jó gyakorlatok, amelyek a hazai intézményi és ágazatirá-nyítási szereplők számára előremutató példákat, követendő eszközöket kínálnak.

A nemzetközi benchmarkok feldolgozását úgy végezzük el, hogy az a stratégiai módszertani kézikönyv kidolgozásához, valamint az intézmények stratégiai ter-vezési feladataival kapcsolatos jogi szabályozási koncepció kialakításához is meg-felelő információkkal szolgáljon. Ennek érdekében nemcsak élenjáró felsőoktatási intézményi példákat, hanem nemzeti szabályozási keretrendszerre vonatkozó információkat is gyűjtünk és elemzünk.

Az élenjáró nemzeti szabályozási példákat, valamint intézményi gyakorlatokat egyenként, egységes struktúrában, azonos témakörök mentén mutatjuk be.

Az élenjáró stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási pél-dákat a következő, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be:

• A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői: A felsőokta-tási intézmények száma és típusai; A felsőoktatási szektor főbb működési adatai (pl. intézmények száma, hallgatószám, oktatószám).

• A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere: A felsőoktatási ágazat irányításában résztvevő szervezetek köre, feladat-és hatáskörmegosztás.

• A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere: A felsőoktatási in-tézmények finanszírozási rendszerének főbb jellemzői.

• A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzs-mentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer: A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabá-lyozó jogszabályi környezet bemutatása; A felsőoktatási intézmények stra-tégiai tervezését és menedzsmentjét támogató intézmény- és szabály-rendszer bemutatása.

• Értékelés: Általános értékelés; Következtetések a hazai gyakorlatra vo-natkozóan.

Az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példákat a következő, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be:

• Főbb adatok: Az intézmény rövid története; Oktatási és egyéb tevékeny-ségek; Hallgatói létszám; Szervezeti struktúra; A bevételek összege és összetétele; Az intézmény pozíciója az ország felsőoktatási intézmény-rendszerében.

• A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek: A stratégiai menedzsment tevékenységekért fele-lős / érintett szervezeti egységek neve, elhelyezkedése a szervezeti struk-túrában; A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős szervezeti egységek által ellátott feladatok.

• A stratégiai tervezés folyamata: A stratégiai tervezés időtávja, rend-szeressége; A stratégiai tervezés során elvégzett feladatok; A stratégiai

14

tervezésben résztvevő szervezeti egységek, érintettek; Alkalmazott stra-tégiaalkotási módszertanok; A stratégiai tervezés informatikai támogatott-sága.

• A stratégiai menedzsment folyamata: A stratégia nyomon követésének rendszeressége; A stratégiai menedzsment keretében elvégzett feladatok; A stratégiai menedzsmentben résztvevő szervezeti egységek, érintettek; A stratégiai menedzsment informatikai támogatottsága.

• Stratégiai dokumentumok: A stratégiai dokumentumok típusai; A stra-tégiai dokumentumok tartalma, főbb elemei.

• Értékelés: Általános értékelés; Következtetések a hazai gyakorlatra vo-natkozóan.

2.3. A tanulmány felépítése

A tanulmány felépítése – összhangban az elemzési módszertannal – a következő struktúrát követi:

• Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példák bemutatása: Az élenjáró nemzeti szabályozási példákat külön-külön, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be.

• Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák bemutatása: Az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményeket külön-külön, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be.

15

3. Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példák bemutatása

Az alábbiakban röviden bemutatjuk öt ország szabályozási környezetének, mű-ködési gyakorlatának azon elemeit, amelyeket lényegesnek találtunk az intézmé-nyi stratégiaalkotás szempontjából. A szabályozási gyakorlat vizsgálatakor érde-mes előrebocsátani azt a tényt, hogy az egyes országok a stratégiaalkotást jel-lemzően nem írják elő közvetlenül az intézmények számára a legmagasabb szin-tű jogszabályokban (törvényekben), legfeljebb az alacsonyabb szintű rendeletek-ben vagy a finanszírozási hatóságok eljárási szabályaiban jelenik meg rejtett vagy direkt elvárásként. Másrészt azonban az explicit vagy implicit elvárásoktól függetlenül az egyes országok közvetett kényszereket is teremthetnek például olyan működési környezet kialakításával, amelyben az intézményi szintű straté-giai gondolkodás elengedhetetlen.

E két megjegyzést figyelembe véve az egyes esettanulmányok az alábbi szerke-zetet követik:

• Az első részben bemutatjuk az ország felsőoktatási (vagy felsőfokú okta-tással foglalkozó) intézményeinek rendszerét, az intézmények típusait.

• A második részben az ágazat irányítási kérdéseit vizsgáljuk, különös te-kintettel a kormányzat és az intézmények közötti kapcsolat természetére és az azt meghatározó szereplőkre. Itt tehát olyan kérdéseket vizsgálunk, hogy milyen mechanizmusok közvetítik a kormányzati szándékot, milyen szereplők vesznek e folyamatban részt, mekkora és mire vonatkozik az in-tézmények autonómiája, és milyen belső működési struktúrát írnak elő az intézmények számára.

• A harmadik rész fókuszában a forrásallokáció áll két szempontból: egy-részt, hogy milyen az intézmények kiadási és bevételi struktúrája, azaz milyen bevételi forrásokra kell az intézményeknek hagyatkozniuk, más-részt arra, hogy az állami finanszírozás milyen módon jut el az intézmé-nyekhez. Itt lényeges kérdés, hogy milyen feltételekhez kötik az állami támogatást, és milyen módon történik a beszámoltatás, elszámoltatás.

• A negyedik részben térünk rá azokra a jellemzőkre, amelyek a stratégia-alkotás szempontjából még az adott országban jelentős szerepet tölt be. Részben a szabályozás eddig nem tárgyalt specialitásai, részben pedig a stratégiaalkotást támogató infrastruktúra elemei és fejlettsége áll a bemu-tatás középpontjában.

• Az utolsó fejezetben rövid értékelésre kerül sor, amelyben kiemeljük az adott ország gyakorlatának stratégiaalkotás szempontjából lényeges ele-meit, jellemzőit.

3.1. Anglia (Egyesült Királyság)

3.1.1. A felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői

Az oktatásügy az Egyesült Királyságban a négy alkotó nemzet parlamentjének hatáskörében van, ennek megfelelően a hasonlóságok mellett kisebb-nagyobb különbségek is találhatóak különösen például a skót és az angol felsőoktatási rendszer között. Az alábbiakban alapvetően az angol felsőoktatási rendszer azon

16

sajátosságait mutatjuk be, amelyek lényegesek az intézményi stratégiaalkotás szempontjából, de ahol lehet, ott az Egyesült Királyságra vonatkozó tágabb képet is ismertetjük. Érdemes megjegyezni, hogy az Egyesült Királyság felsőoktatási rendszerében az angol felsőoktatásnak meghatározó súlya van minden paramé-tert tekintve (intézmények száma, hallgatók és oktatók száma stb.).

A felsőoktatási szektor az Egyesült Királyságban 1992 óta egységes. Ebben az évben szüntették meg a gyakorlati irányultságú politechnikumok (kb. főiskolák), illetve az egyetemek közötti megkülönböztetést mind a finanszírozás, mind az ágazatirányítás terén. Ma az Egyesült Királyságban jogilag alapvetően két intézménytípus létezik:

• Az egyetemek (university): olyan intézmények, amelyek vagy kutatá-son alapuló diplomát (ún. research degree) adhatnak, vagy pedig olyan in-tézmények, amelyeknek legalább 4000 teljesidős egyenértékes hallgatójuk van, és oktatáson alapuló diplomát (ún. taught degree) adhatnak ki.

• A university college-ek: olyan intézmények, amelyek kiadhatnak oktatá-son alapuló diplomát, de teljesidős egyenértékes hallgatói létszámuk nem éri el a 4000 főt.

Annak ellenére, hogy mindössze e két típus létezik, az intézményrendszer rend-kívül sokszínű múlt, méret, képzési specializáció és kutatási orientáció tekinteté-ben.

2. táblázat: Az Egyesült Királyság felsőoktatási rendszere számokban (2009/2010)1

Nemze-tek

Intézmények száma2 Hallgatói létszám Oktatói és munkatársi létszám

Felső-oktatási intéz-mény

Ebből: Egye-tem

Ebből: Univer-sity coll-

ege

Poszt-gradulási hallgatók összesen

alap-képzés-

ben részt-vevő

hallga-tók ösz-szesen

Teljes és részidős oktatók és kuta-tók ösz-szesen

Nem oktatók száma össze-

sen

Atipikus munkaerő létszáma összesen

Anglia 131 89 34 485 335 1 608 300

152 520 167 115 156 270

Wales 11 10 1 28 315 99 570 8 860 11 285 5 270

Skócia 19 14 0 53 925 166 985 16 855 23 235 16 685

Észak-Írország

4 2 2 11 135 39 855 3 360 4 200 4 935

1 Forrás: Higher Education Statistic Agency, http://www.hesa.ac.uk/, illetve UUK(2010): Higher education in facts and figures - Summer 2010. http://www.universitiesuk.ac.uk/Publications/Pages/HighereducationinfactsandfiguresSummer2010.aspx (2011. április 15.) 2 A lista nem tartalmazza a magán- és a külföldi intézményeket. Nem tartalmazza a lista a (magyar terminológiában posztszekunderként jellemzett) felsőfokú szakképzési prog-ramokat nyújtó, de jelentős felsőfokú képzést is kínáló ún. further education institutionokat sem.

17

Egyesült Király-ság

165 115 37 578 705 1 914 710

181 595 205 835

183 155

3.1.2. A felsőoktatási ágazat irányítási rendszere

Az Egyesült Királyságban a felsőoktatás ügye egyszerre központi és nemzeti ha-táskörű, az utóbbi szélesebb felelősségével. Angliában a felsőoktatás irányítását az Üzleti, Innovációs és Képességek Minisztériuma (Department for Business, Innovation and Skills) végzi, amelynek az angol felsőoktatás mellett az Egyesült Királyság egészének tudománypolitikája és a versenykörnyezet szabályozása is a felelősségei közé tartozik. A minisztérium elnevezése, feladatai, valamint az a tény, hogy a közoktatás egy másik minisztériumhoz tartozik, azt tükrözi, hogy a kormányzat a felsőoktatást már nem az oktatásügy általános részeként kezeli.3

Az intézmények vezető testülete a Tanács (Council vagy a Board of Governors), amely az intézmény működésének minden eleméért felelős. Az e testületek elnökeit összefogó szervezet, az egyetemi elnökök bizottsága (Committee of University Chairs; CuC) általánosan elfogadott ajánlása szerint a testület hatáskörébe tartozik többek között a stratégiai tervezés, a pénzügyi me-nedzsment, a hatékonyság és eredményesség felügyelete (teljesítményindikáto-rok révén), a külső és belső auditok felügyelete, az ingatlanállomány menedzs-mentje és az emberierőforrás-menedzsment policy.

A minisztérium alapvetően stratégiai felügyeletet végez, az operatív feladatokat, valamint az ágazat felügyeletét ügynökségeken keresztül látja el (lásd később).

A felsőoktatási intézmények jogilag önálló, önirányító (self-governing) szerveze-tek, amelyek működésük módját maguk határozzák meg. Az intézmények teljes szabadságok élveznek a forrásaik felhasználása és allokációja felett, beleértve ebbe a pénzügyi erőforrásaikat, az emberi erőforrásokat, az ingatlanállományt és a befektetéseket is.

4

3 Ez a folyamat 2007-ben, Gordon Brown miniszterelnökségével kezdődött, amikor a mi-nisztériumi hatáskörök átrendezésével létrejött az Innovációs, Egyetemi és Készségek Minisztériuma (Department for Innovation, Universities and Skills). 4 CuC (2004): Guide for Members of Higher Education Governing Bodies in the UK. Governance Code of Practice and General Principles. Elérhető: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2009/09_14/ (2011. április 15.)

A stratégia megvalósításá-ért, az intézmény működésének napi megszervezéséért és az adminisztráció te-vékenységének felügyeletéért a vezető testület által kinevezett személy, többnyi-re az alkancellár (Vice-Chancellor) felelős.

Az általánosan érvényesülő függetlenség ellenére az intézmények döntő többsé-ge kisebb-nagyobb mértékben függ az állami forrásoktól. Az állami források dön-tő részét a négy (angol, skót, ír, walesi) felsőoktatási finanszírozási tanács osztja el, és ők végzik a forrásfelhasználás felügyeletét is. A testületek a felsőok-tatás felügyeletét ellátó minisztérium szakértőiként is szolgálnak. E feladatok el-látáshoz a tanácsok jelentős apparátussal rendelkeznek. Az Angol Felsőoktatá-si Finanszírozási Tanácsnak (HEFCE; Higher Education Founding Council for England) például 277 munkatársa van.

A kutatásra szánt közösségi források elosztását a kutatási tanácsok (Research Councils) végzik.

18

A kutatási és finanszírozási bizottságok mellett a felsőoktatási intézmények mű-ködését többek között a Minőségbiztosítási Ügynökség (QAA; Quality Assurance Agency), illetve az Egyenlő Hozzáférés Ügynökség (OFFA; Office for Fair Access) monitorozza és javítja, illetve minősítési célzattal értékeli.

3.1.3. A felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere

A felsőoktatási intézmények jogilag független, önálló, önkormányzó testületek, amelyek szabadon dönthetnek arról, hogy működésüket milyen módon finanszí-rozzák. A bevételek döntő többsége állami forrásokból származik. Az alapműkö-dést (bérek, infrastruktúra) a finanszírozási tanácsok által szétosztott források jelentik, amelyek a felsőoktatási intézmények bevételeinek átlagosan 40%-át adják. Szintén közösségi forrásból származó bevételnek tekinthetőek a kutatási tanácsoktól versenyeztetés során elnyert, konkrét kutatásokat finanszírozó kuta-tási támogatások. A bevételek fennmaradó részét a tandíjak5

3. táblázat: A bevételi és kiadási struktúra az Egyesült Királyságban (2008/2009)

és egyéb bevételek teszik ki.

6

Bevételi és kiadási struktúra Ezer GBP Arány

Bevételek összesen 25 373

267 Finanszírozási tanácstól 8 819 359 34,8% Tandíj és oktatási szerződés 7 282 639 28,7% Kutatási támogatás és szerződés 4 144 582 16,3% Egyéb bevétel 4 769 744 18,8% Alapítványi és befektetési bevétel 356 942 1,4%

Kiadások összesen 2 494 4436

Bérek 1 416 4715 56,8% Egyéb működési kiadások 9 097 354 36,5% Értékcsökkenés 1 299 748 5,2% Kamatok és más pénzügyi költségek 382 619 1,5%

Az alábbiakban az angol finanszírozási ügynökség, a HEFCE tevékenységét te-kintjük át. A közösségi források allokálása, illetve azok felhasználásának ellenőr-zése mellett a HEFCE fontos feladata: a felsőoktatási szféra pénzügyi stabilitásá-nak megőrzése, ezért rendszeresen végez intézményi kockázatelemzéseket az intézményi stratégiák és pénzügyi tervek elemzése, illetve az intézményekkel folytatott tárgyalások alapján.

A HEFCE a rendelkezésére álló források nagyobbik részét ún. rendszeres támo-gatások (recurring funds) keretében folyósítja, amelyekben minden intéz-mény meghatározott mechanizmus (képlet) alapján részesülhet. E források sza-badon felhasználható források (block grant), tehát az intézmények maguk dön-

5 Az undergraduate, azaz az alapképzésben a tandíjak szabályozottak, nem emelhetőek egy meghatározott mérték fölé. A posztgraduális képzésekben a tandíjak jelenleg nem kontrolláltak, hanem intézményi hatáskörben állapíthatóak meg. 6 Forrás: HESA 2010, http://www.hesa.ac.uk/index.php?option=com_datatables&Itemid=121&task=show_category&catdex=1 (2011. április 15.)

19

tenek azok felhasználásáról, belső allokációjáról. A források másik része (nem rendszeres támogatások) adott cél megvalósítását támogatja.

20

4. táblázat: A HEFCE által biztosított támogatások (2011)7

Támogatás típusa

Elosztási csatorna HEFCE keretet (millió GBP)8

Keret aránya a teljes költségve-

tésen belül

Rendszeres támogatás

Oktatás 4339 66,7%

Kutatás 1558 23,9%

Tudáscsere (Felsőokta-tási Innovációs Alap)

150 2,3%

Kiegyenlítő támogatás 30 0,5%

Nem rendsze-res támogatás

Speciális támogatási alap

207 3,2%

Előirányzott tőketámo-gatás

223 3,4%

Összesen 6507 100,0%

A HEFCE forráselosztás csatornái az alábbiak:9

• Oktatási támogatás;

• Kutatási támogatás;

• Tudáscsere (Felsőoktatási Innovációs Alap) támogatás;

• Kiegyenlítő támogatás;

• Speciális támogatási alap és Előirányzott tőketámogatás.

Oktatási támogatás. Egy intézmény oktatási bevétele részben tandíjból, rész-ben a HEFCE oktatási támogatásából áll össze. A HEFCE oktatási támogatásának meghatározása négy lépésben történik.

• Először az intézmény megadja az előzetesen tervezett hallgatói létszámot és azok megoszlását a képzések, képzési szintek stb. között.

• Másodszor kiszámolják, hogy mennyi az adott intézmény standard erőfor-rásigénye (standard resources). Ennek során figyelembe veszik az intéz-mény által előzetesen leadott tervezett hallgatói létszámot, a hallgatók sa-játosságait (például alapképzésben részt vevő vagy posztgraduális hallga-tók), az intézmény sajátosságait (például Londonban van-e, vagy nem – a londoni árak és bérek magasabbak) és az intézmény képzési programjai-nak szerkezetét (bizonyos programok erőforrás-igényesebbek).

7 Forrás: http://www.hefce.ac.uk/finance/recurrent/2011/ alapján (2011. április 15.) 8 Ezekből a forrásokból nem csak a felsőoktatási intézményeket, hanem a further education institution-ok felsőoktatásként elismert tevékenységét is finanszírozzák. A further education college-ok finanszírozását azonban általánosságban nem a HEFCE, ha-nem két ügynökség, a Skills Funding Agency és a Young People's Learning Agency.végzi. 9 Részletesen lásd: HEFCE (2010): Guide to funding how HEFCE allocates its funds. Elér-hető: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2010/10_24/ (2011. április 15.)

21

• Harmadszor kiszámolják az intézmény tényleges erőforrását (actual resources), ami az előző évi HEFCE támogatás inflációval és más ténye-zőkkel korrigált értékéből, illetve a várható tandíjbevételből áll össze (a tandíjbevételt a hallgatói profilból és az adott képzési csoportra érvényes átlagos tandíjból számolják ki). Ha a standard erőforrásigény és a tényle-ges erőforrások eltérése meghaladja az 5%-ot, akkor vagy a HEFCE vál-toztatja a támogatás nagyságát, vagy a tervezett hallgatói létszám-okon/összetételen kell változtatni.

• A számítási eljárás végeztével a HEFCE és az intézmény finanszírozási megállapodást köt egymással, amely rögzíti az intézmény által vállalt undergraduate és postgraduate hallgatók létszámát és a súlyozott oktatási mennyiséget. Ezeken belül azonban az intézmények szabadon változtat-hatják a toborzási és beiskolázási politikájukat.

Maga a tervezési folyamat jóval a tanév kezdete előtt lezajlik, pl. a 2011/2012-es tanév tervezési folyamata 2010 novemberében indult. Az intézmények tehát már tisztában vannak a nekik megítélt forrásokkal, mire a tanév elkezdődik. Minthogy a számítások csak tervezett létszámok és hallgatói összetétel alapján történnek, ezért a tényleges hallgatói létszám vagy összetétel eltérhet ettől. Amennyiben ez az 5%-os tűrési határon belül van, úgy nem változik a támoga-tás. A tűrési határ túllépése esetén a támogatási összeg is változik, ami vagy már az adott tanévben érvényesül, vagy a következő évi támogatásba épül be. A tervezett keretek túllépése büntetéssel, forráscsökkentéssel jár.

A kormányzat minden évben adott hallgatói létszámnövekményt tesz finanszí-rozhatóvá a HEFCE számára (2011-ben például 9000 helyet). E plusz helyek el-osztása versenyeztetési eljárás keretében történik.

Kutatási támogatás. Egy intézménynek kutatási bevétele lehet kutatási szer-ződésekből, a kutatási tanácsok (Research Council) által meghirdetett pályázatok elnyeréséből, illetve a HEFCE támogatásából. A HEFCE kutatási támogatása első-sorban az infrastruktúra- és kapacitás-fenntartást, illetve az alapkutatások tá-mogatását szolgálja.

A HEFCE kutatási támogatás elosztásának alapjául a négy-ötévente ismétlődő értékelő eljárás, az ún. Research Assessment Excersise10

A kutatási támogatások allokációja két lépésben történik. Az első lépésben a rendelkező forrásokat felosztják a 68 kutatási terület (research subject) között a terület forrásigénye, az egyes területeken magasan teljesítő kutatói állomány nagysága, illetve egyéb stratégiai megfontolások alapján. A második lépésben az

eredményei szolgálnak (az első ilyen eljárás az 1980-as években volt, a felmérésre legutóbb 2007/2008-ban került sor). Ennek során minden intézmény megjelöli, hogy mely kutatási területen hány kutatásban aktív kutatója és egyéb támogató személyzete van (ezek összesített eredményei alapján döntenek az egyes kutatási területekre szánt források nagyságáról), és megküldi a személyenként legfontosabb négy publikációt egy a területen jártas kutatókból álló (országos) értékelő panelnek. Az értékelő panel egy ötfokozatú skálán értékeli az intézmény minden kutatóját az adott területen elért kutatási teljesítménye alapján.

10 http://www.rae.ac.uk/ (2011. április 15.)

22

egyes területekre allokált forrásokat elosztják az intézmények között a RAE-n elért eredményeik alapján.

A forráselosztás igen szelektív, mert a legmagasabbra értékelt (4*), azaz világ-szinten vezető kutatási eredmény után háromszor akkora támogatást kap az in-tézmény, mint az őt követő nemzetközileg kiváló (3*), és kilencszer akkorát, mint a nemzetközileg elismert (2*) kutatási output után. (A két legalacsonyabb kategóriába került kutatási eredmény után az intézmény nem kap támogatást.)

A bevételek másik forrását a kutatási tanácsok által verseny keretében elosztott források jelentik (ennek nagysága körülbelül 3 mrd GBP).

Tudáscsere (Felsőoktatási Innovációs Alap) támogatás

Célja, hogy ösztönözze a felsőoktatási intézményeket olyan tevékenységek vég-zésére, amely az üzleti és a közszolgálati szféra, így a társadalom egészének hasznára van. E forrásokra azok az intézmények tarthatnak igényt, amelyek stratégiáját a HEFCE ebből a szempontból elfogadja. A források elosztása az ok-tatói létszám, illetve számos teljesítményindikátorban elért eredmény alapján történik. Ilyen indikátor például a tanácsadásból és a szerződéses kutatásból származó bevétel, az eszközök és épületek bérbeadásából származó bevétel, a szerzői jogból származó bevétel, a szakmai továbbképző rövidprogramokból származó bevétel.

Kiegyenlítő támogatás.

Célja, hogy enyhítse az intézményi támogatás nagymértékű, átmeneti csökkené-séből eredő negatív hatásokat.

Speciális támogatási alap és Előirányzott tőketámogatás.

Elsősorban az intézmények ingatlanállományának fejlesztésére szolgáló alapok.

3.1.4. A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keretrendszer

Az angol felsőoktatás hihetetlenül gazdag a különböző célból létrehozott ügynök-ségekben és meghatározott csoportok (adminisztrátorok, HR igazgatók, pénzügyi vezetők, stb.) számára létrehozott egyesületekben és támogató szervezetekben. A következőkben néhány olyan szervezetet mutatunk be részletesen, amelyek a maguk eszközeivel megítélésünk szerint sokat tesznek a felsőoktatási intézményi stratégiák létrejöttéért vagy azok színvonalának emeléséért.

A felsőoktatási tanácsok, illetve a kutatási tanácsok nemcsak közvetve, a forrásallokálási mechanizmus, illetve az ellenőrzési folyamat révén formálják az intézményi vezetők szemléletmódját, hanem közvetlenül is sokat tesznek azért, hogy az intézményi vezetők képesek legyenek élni az intézményi autonómia adta lehetőséggel. A HEFCE például menedzsment-fejlesztési projekteket is finanszí-roz, illetve számos útmutatót, ajánlást (good practice guide) tesz közzé.

23

2. ábra: A HEFCE stratégiaalkotási útmutató fő üzenetei

A Felsőoktatási Statisztikai Ügynökség (HESA; Higher Education Statistics Agency)11

A Leadership Alapítvány (LFHE; The Leadership Foundation)

Az egyetemek által alapított és fenntartott nonprofit szer-vezet, melynek feladata felsőoktatási statisztikák előállítása olyan területeken, mint például hallgatói létszámok, kibocsátott diplomák, oktatói létszámok és fluk-tuációs adatok, átlagos fizetések, kifelé és befelé áramló mobilitás, intézményfi-nanszírozás, költségstruktúrák. Emellett az ügynökség felméréseket, speciális adatgyűjtéseket végez felsőoktatási, kormányzati és más szereplők adatigényei-nek kielégítésére, valamint speciális képzéseket is nyújt az intézményi adatgyűj-tésekkel és feldolgozásokkal kapcsolatban. A felsőoktatási intézmények straté-giaalkotásához az ügynökség az egységes módszertan alapján gyűjtött, részle-tes, az intézményi működés benchmarkjára is alkalmas adatok biztosításával já-rul hozzá.

12

11 http://www.hesa.ac.uk/ (2011. április 15.) 12 http://www.lfhe.ac.uk/ (2011. április 15.)

az egyete-mek szövetségei által alapított non-profit szervezet, amelynek célja a jelenlegi és jövőbeli felsőoktatási vezetők menedzsment és leadership készségeinek fejlesz-tése formális képzéseken, személyes coachingon, fejlesztő hálózatok fenntartá-sán, konferenciák szervezésén és kiadványok publikálásán keresztül.

Az LFHE szervezett képzést nyújt különböző vezetői csoportoknak (felsővezetés, tanszékvezetők, főtitkárok, leendő felsővezetők és egyetemi vezetők) olyan té-mákban, mint oktatói csoportok vezetése, kutatói csoportok vezetése, szervezet-fejlesztés, változásvezetés, utódlásmenedzsment, készségfejlesztés, hatékony kormányzás. Természetesen lehetőség van szakértői segítség igénybevételére intézményi stratégiaalkotási folyamathoz is. A kormányzat számára a szervezet többek között az elkészült stratégiák véleményezéséhez nyújt szolgáltatást.

Az amúgy kislétszámú (18 főt foglalkoztató) szervezet forrásainak négyötöde a képzésekből származik, a maradék 20%-ot pedig az államalkotó nemzetek felső-oktatási finanszírozási szervezetei (mint pl. a HEFCE) adják össze.

A HEFCE útmutatója a stratégiaalkotásról például az alábbi kulcsüzeneteket bontja ki részletesen módszertani útmutatójában:1

• A felsőoktatási intézményekben a stratégiai tervezés ciklikus folyamat, amelyet szisztematikus módon kell végezni. A megfelelő kommunikáció és megbeszélé-sek révén a munkatársakat is be kell vonni. Ezek nélkül a stratégiai tervezésnek csak korlátozott hatása lesz.

• A stratégiai terv az intézmény kívánatos működésmódját tartalmazza, amely ré-vén elérheti céljait. Ezért a tervnek részét képezik a közvetlen gyakorlati lépések, akciók megfogalmazása is. Enélkül a terv csak egy újabb dokumentum, amely nem szolgál a közös cselekvés alapjául.

A stratégiai terv megvalósításának monitorozása a tervezési folyamat elengedhetetlen része, amely révén biztosítható a stratégiai terv folyamatos aktualitása.

24

A stratégiát támogató környezetben lényeges szerepet játszanak a felsőoktatási intézmények önszerveződése nyomán létrejövő érdekképviseleti szervek. Ezek közé tartozik például a GuildHE13 és az Egyesült Királyság Egyetemei (UUK; Universities UK)14

Az UUK rendkívül nagyszámú policy elemzést, statisztikai összehasonlítást, kuta-tási jelentést és speciális intézményi problémák kezelésére vonatkozó menedzs-ment útmutatót készít, és tesz elérhetővé nemcsak a tagjai, hanem bárki számá-ra. Mindezzel alapvetően hozzájárul ahhoz, hogy a felsőoktatás szektor szereplői a lehető legtájékozottabbak legyenek a döntések előtt. Az alábbiakban bemutat-juk néhány tanulmány címét és rövid ismertetését az elmúlt időszakból. Ezek a példák is tükrözik azon témák sokszínűségét, amelyekről rendszerezett, tényala-pú információk érhetők el akár a stratégiát készítők vezetők számára is:

. Az utóbbit mutatjuk be részletesen.

Az UUK-nak 133 egyetem a tagja. A testületet egy egyetemek képviselőiből vá-lasztott Board irányítja, míg az operatív teendőket (például a tényalapú elemzé-sek elkészítését és a szakpolitikai javaslatok előkészítését) a 100 fős iroda végzi. Az UUK policy networköket is működtet, amelynek többnyire a Vice-chancellorok és az adott területek szakértői a tagjai. Hét területen működik ilyen hálózat, amelyek mindegyike lényeges szerepet játszik a tagok stratégiai szemléletmód-jának formálódásában. A hét hálózat a következő: hallgatók, minőség és részvé-tel; kutatás; finanszírozás; nemzetköziség; alkalmazhatóság, üzlet és ipar; egészségnevelés (health education) és oktatás; valamint hosszú távú stratégia.

15

o Munkaerő toborzása és megtartása a felsőoktatásban (

Recruitment and retention of staff in HE 2008): az egyetemi munkaadókat tömörítő szövet-ség (UCEA) által készített felmérés, amelyben a felsőoktatás vonzerejét befolyásoló fluktuációs, toborzási és megtartási indikátorokat vizsgálnak.

o Mintázatok az Egyesült Királyság felsőoktatási intézményeiben – nyolcadik jelentés (Patterns of higher education institutions in the UK - eighth report): A GuildHE által készített jelentés, amely adatokra építve segít megérteni a felsőoktatási intézmények világát.

o Számítson! Hogyan használják fel az egyetemek a változó tandíjból szár-mazó bevételeket (Make it counts!): a tanulmány bemutatja, hogy a válto-zó nagyságú tandíj 2006-os bevezetését követően az angol egyetemek hogyan használták fel az ebből származó 1,3 mrd fontnyi bevételt.

o Felsőoktatási bér- és árindex (Higher Education Pay and Prices Index 1 July 2009): azt mutatja be a jelentés, hogy a felsőoktatási intézmények mekkora áremelkedésekkel szembesültek 2009-ben.

o A külső értékelési gyakorlatok értékelése (Review of external examining arrangements in universities and colleges in the UK: Final report and recommendations): a jelentésben az intézmények tevékenységének külső értékelési gyakorlatát vizsgálják, és ezzel kapcsolatban fogalmaznak meg fejlesztési javaslatokat.

13 http://www.guildhe.ac.uk/ (2011. április 15.) 14 http://www.universitiesuk.ac.uk/Pages/Default.aspx (2011. április 15.) 15 Az összes tanulmány elérhető az alábbi címen: http://www.universitiesuk.ac.uk/publications/Pages/Default.aspx (2011. május 13.)

http://www.universitiesuk.ac.uk/Publications/Pages/RecruitmentandRetention2008.aspx�



http://www.universitiesuk.ac.uk/Publications/Pages/HEPPI1July2009.aspx�



25

o A globális kép (The global picture): a jelentés bemutatja, hogy a főbb ver-senytárs országokban a kormányzati beavatkozások hogyan érintették a felsőoktatási intézményeket.

o Alkalmazkodó üzleti modellek egy változó környezetben (Adapting busi-ness models in a changing environment): a tanulmány bemutatja, hogy a bevételi csatornák diverzifikálódása hogyan befolyásolta az egyetemi tevé-kenységeket a fennálló gazdasági és pénzügyi helyzetben.

o Változások a hallgatói választásokban és a diplomás foglalkoztatásban (Changes in student choices and graduate employment): a tanulmány a recesszió (és a recesszió utáni időszak) hatását vizsgálja a hallgatói in-tézményválasztásra és a jelenbeli, illetve jövőbeli diplomás foglalkoztatott-ságra.

o A részidős felsőoktatás kínálata az Egyesült Királyságban (Research report: The supply of part-time higher education in the UK): a részidős képzések piacának jövőbeli lehetőségeit, trendjeit vizsgálja a tanulmány.

o Gazdasági hatást gyakorolni: a felsőoktatás és az angol régiók (Making an economic impact: higher education and the English regions): a tanulmány azt vizsgálja, hogy hogyan hat a felsőoktatási szektor a 9 vizsgált angol régióra.

o A kutatás teljesköltség elszámolásának hatékonysága és fenntarthatósága az Egyesült Királyság felsőoktatási intézményeiben (Financial sustainability and efficiency in full economic costing of research in UK higher education institutions): a tanulmány a kutatásfinanszírozás aktuális helyzetét vizs-gálja, továbbá hogy az intézmények a kutatásra érkező állami forrásokat hatékony és fenntartható módon használják-e fel.

o A változó akadémiai professzió (The Changing Academic Profession): egy, az egyetemi oktatók és kutatók helyzetét befolyásoló trendeket, valamint ezek hatásait felmérő nemzetközi kutatás Egyesült Királyságra vonatkozó vizsgálatainak összefoglalása.

o Jövőbeli egyetemi struktúrák kialakítása: új finanszírozási modellek és jogi státuszok (Developing future university structures: new funding and legal models): a tanulmány az egyetemi együttműködések és üzleti modellek fejlődési trendjeit mutatja be rövid, közép és hosszú távon.

Hasonlóan fontos szerepet játszanak a különböző pozícióban lévő érintetteket összefogó egyesületek. Ilyen például a felsőoktatási intézmények vezető testüle-teinek elnökeit tömörítő szervezet: az Egyetemi Elnökök Bizottsága (CUC; Committee of University Chairs)16, amely alapvető feladatának tekinti, hogy elősegítse: tagjai képesek legyenek az intézményi stratégiák megfogalmazására és követésére (amely a vezető testület egyik feladata). Ennek megfelelően sze-mináriumokat, konferenciákat, képzési programokat szerveznek, és olyan publi-kációkat tesznek közzé, mint például az intézményi teljesítmény nyomonkövetésére alkalmas teljesítménymutatók és azok alkalmazásának ta-pasztalatai.17 Számos más egyesület is működik az Egyesült Királyságban hason-ló képzési és fejlesztési céllal.18

16 http://www2.bcu.ac.uk/cuc (2011. április 15.)

17 CuC (2006): The Monitoring of Institutional Performance and the Use of Key Perfor-mance Indicators’ Elérhető: http://www2.bcu.ac.uk/docs/cuc/pubs/KPI_Booklet.pdf

http://www.universitiesuk.ac.uk/Publications/Pages/Thesupplyofpart-timehighereducationintheUK.aspx�



http://www.universitiesuk.ac.uk/Publications/Pages/MakinganEconomicImpactenglishregions.aspx�



http://www.universitiesuk.ac.uk/Publications/Pages/FinancialsustainabilityandefficiencyinfulleconomiccostingofresearchinUKhighereducationinstitutions.aspx�




http://www.universitiesuk.ac.uk/Publications/Pages/TheChangingAcademicProfession.aspx�

http://www.universitiesuk.ac.uk/Publications/Pages/DevelopingFutureStructures.aspx�



26

3.1.5. Értékelés

Az alapvető kereteket illetően a brit felsőoktatást jelentős stabilitás és kiszámít-hatóság jellemzi. Ez az igen hosszú kormányzási periódusoknak is köszönhető (1997-ig a konzervatívok, 1997-től a munkáspárt volt kormányon). A főbb szer-kezeti elemeket illetően (intézmények autonómiája, finanszírozás, RAE, ügynök-ségi rendszer stb.) a kormányváltások sem hoztak változást. Jellemző például, hogy egy, az elmúlt évtized főbb kormányzási és finanszírozási reformjait ösz-szegző írás mindössze két nagyhatású reformot tudott megemlíteni: a felsőokta-tási szektor egységesítését és a tandíj bevezetését.19

E környezetben tehát megkerülhetetlen az intézményi stratégiaalkotás, mert hosszú távon nem lehet sikeres az az intézmény, amely nem képes fókuszálni a tevékenységét, és e célok megválasztása mentén optimalizálni az erőforrás-felhasználást. Másrészt azonban a komplexitás ellenére adott a környezet egy

A keretek stabilitásában az 1980-as évektől fennálló azon kormányzati törekvés állandósága is szerepet játszik, amelynek célja a felsőoktatási intézmények sza-bályozott versenykörnyezetének megteremtése. Ez egyszerre ad teret az intéz-mények közötti versenynek és nyújt védelmet a gyengébb, hátrányosabb hely-zetből induló intézményeknek is. E törekvés elengedhetetlen feltétele az intéz-ményi autonómia, amely kiterjed az intézményi célok megválasztására, a tevé-kenységportfolió alakítására és az intézményi erőforrások szabad belső felhasz-nálására. A kormányzat e törekvéseket elsősorban közvetett eszközökkel igyek-szik befolyásolni.

Érdemes azonban arra is rámutatni, hogy az intézményi stratégiákat viszonylag ritkán kell „bemutatni” vagy jóváhagyatni a kormányzati ügynökségekkel. Így például a rendszeres állami finanszírozáshoz az intézmények csak a tervezett hallgatói létszámaikat nyújtják be, és nem komplex stratégiáikat. A finanszírozási ügynökség más formában azért figyelemmel kíséri az intézményi stratégia alaku-lását, pl. az ágazat és az intézmények pénzügyi fenntarthatóságának vizsgálatá-hoz megköveteli, hogy a nagyobb stratégiai változásokról folyamatosan informál-ják. Kétségtelen azonban az is, hogy más ügynökségek meglehetősen intenzív beszámoltatási gyakorlatot folytatnak, amelynek során az intézményeknek szá-mot kell adniuk tevékenységük bizonyos vetületeiről. Az ezeken való tartós meg-felelés pedig szinte elképzelhetetlen, ha az intézményi működés háttérben nem húzódik meg legalább valamilyen látens, implicit stratégiai elképzelés.

(2011. április 15.) vagy CUC(2008): CUC Report on the implementation of Key Perfor-mance Indicators: case study experience. Elérhető: http://www2.bcu.ac.uk/docs/cuc/pubs/CUC_Report.pdf (2011. április 15.) 18 Néhány példa ezekre: Academic Registrars' Council, Association of Heads of University Administration, Association of Research Managers and Administrators, Association of Uni-versity Administrators, Association of University Directors of Estates, Association of Uni-versity Procurement Officers, Association for University Research and Industry Links, Bri-tish Universities Finance Directors Group, British Universities' International Liaison Association, Universities Human Resources stb. 19 Lásd: National system analysis: United Kingdom. In: Progress in higher education re-form across Europe. Governance and Funding Reform in the European Higher Education Area. Vol. 2. p.665. Elérhető: http://ec.europa.eu/education/higher-education/doc/governance/vol2_en.pdf (2011. május 14.)

27

jelentős szereplőjének kiszámíthatósága, amely lehetővé teszi a tervezést, előre gondolkodást is.

Az intézményrendszer fontos eleme azonban az is, hogy az intézményeket nem csak ösztönzik és felhatalmazzák önálló stratégia alkotására, hanem jelentős kormányzati és önfinanszírozó támogató infrastruktúrát is biztosítanak ehhez: a megalapozott döntéshozást lehetővé tévő adatok, elemzések széles tárháza és a képzési lehetőségek bősége biztosítja, hogy a szükséges információk és készsé-gek minden intézmény számára elérhetőek legyenek.

3.2. Új-Zéland


Az új-zélandi oktatáspolitikában nem annyira felsőoktatásról (higher education) szoktak beszélni, hanem egy nagyon tágan értelmezett harmadfokú oktatásról (tertiary education), amelybe minden középfokú oktatás utáni (magyarul legin-kább posztszekundernek nevezett) képzési forma és az azt nyújtó intézmény be-letartozik. Ebből adódóan az oktatáspolitika szabályozással, finanszírozással fog-lalkozó intézményrendszere együttesen kezeli a diplomát nyújtó képzéseket biz-tosító intézményeket és a tovább- és átképzéseket, élethosszig tartó tanulást biztosító szakképző és továbbképző intézményeket.

Az intézménytípusokat és a velük szemben támasztott elvárásokat törvény defi-niálja.20

• Egyetemek: kutatással, kutatóképzéssel foglalkozó intézmények, ame-lyek kutatásra épülő diplomákat és továbbképzéseket nyújtanak.

A továbbiakban az elemzést elsősorban a szektor felsőoktatási intézmé-nyeire koncentráljuk, amelyek közé az alábbi intézménytípusok tartoznak:

• Tanárképző főiskolák (college of education): elsősorban tanárképzés-sel foglalkozó, diplomát adó intézmények. Csak azok az intézmények használhatják ezt a címet, amelyeket az oktatásról szóló törvény ilyen tí-pusúként nevesít. Ugyanakkor az elmúlt években a legtöbb tanárképző fő-iskola az egyetemekbe olvadt bele, ezért a statisztikákban az egyetemek rovatban szokták szerepeltetni őket.

• Főiskolák és Műszaki intézmények (politechnics, institutes of technology; ITP): szakképzéssel és a munkaerő-piaci igényekhez igazo-dó diplomás képzésekkel foglalkozó intézmények, amelyek alkalmazott ku-tatást is folytatnak.

• Wanangák: a maori őslakosok felsőfokú képzési intézményei, amelyek fontos feladata a maori nyelv, kultúra és tradíciók ápolása, áthagyomá-nyozása. A wanangák az egyszerű képzési programoktól a posztgraduális képzésekig bezárólag széles képzési kínálattal rendelkeznek.

Ezeket az intézményeket a továbbiakban felsőoktatási intézményeknek ne-vezzük (az új-zélandi terminológiában tertiary education institutions; TEI), ame-lyeket megkülönböztetünk a harmadfokú képzési intézményektől (tertiary education organisations; TEO), amelyekbe a fentieken túl beletartozik a kb 900 magán képző intézmény (private training establishments; PTE), a 16 egyéb har- 20 Education Act (1989) 162 (4), illetve http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Types-of-TEOs/ (2011. április 25.)

28

madfokú szolgáltató intézmény (other tertiary education providers; OTEP) és a 41 vállalti képző szervezet (industry training organisation; ITO).

A felsőoktatási intézmények egyben állami intézmények is.

5. táblázat: Új-Zéland felsőoktatási rendszere számokban21

Egyetemek és tanár-

képző főiskolák

Főiskolák Wanangák Összesen

Intézmények száma 8 + 2 20 3 31

Hallgatói létszám 177157 192333 42566 401459

Hallgatói létszám (teljes munkaidőre átszámítva)

133957 78284 25133 237374

Oktatói-kutatói lét-szám (teljes munka-idősre átszámítva)

7896 4194 572 12635

Egyéb alkalmazottak száma (teljes mun-kaidősre átszámítva)

11046 3907 806 15759


A harmadfokú képzés területéért az Oktatási Minisztérium22 felel, amely rend-szeresen közzéteszi az e területre vonatkozó kormányzati stratégiát (Tertiary Education Strategy; TES) 23

• a Harmadfokú Oktatási Bizottság (Tertiary Education Commission; TEC), amely az oktatási minisztérium felügyelete alatt működő, 270 főt foglalkoztató szervezet. Amellett, hogy finanszírozási és monitorozási ha-tóságként működik (tehát ez a szervezet osztja el az e célra szánt állami forrásokat), oktatáspolitikai javaslatokat is meg fogalmaz a minisztérium és a szektor többi szereplője számára.

. E dokumentum – melynek elkészítését az oktatásról szóló 1989-es törvény is kötelezővé teszi – kulcsfontosságú az ágazat irányítása szempontjából, mert a finanszírozás és a monitorozás során az e dokumentum-ban megfogalmazott prioritásokhoz viszonyítják az egyes szolgáltatók tevékeny-ségét, és e prioritásokból vezetik le azokat a kulcs teljesítményindikátorokat (Key Performance Indicators; KPI), amelyeket a szervezetek tevékenységének moni-torozásához használnak fel.

Magának a stratégiának a kivitelezésében számos ügynökség vesz részt. Ezek közül kiemelkedik

21 Forrás: http://www.educationcounts.govt.nz/statistics/tertiary_education vonatkozó táblázatai (2011. április 25.) 22 http://www.minedu.govt.nz/ (2011. április 25.) 23 A 2010-2015 közötti stratégiát és prioritásokat tartalmazó dokumentum elérhető itt: http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Tertiary-Education-Strategy/ (2011. április 25.)

http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Tertiary-Education-Strategy/�

29

• az Új-Zélandi Minősítési Hatóság (New-Zealand Qualifications Authority; NZQA), amelynek főként a minőségbiztosítás területén, továbbá a képzettségi keretrendszer karbantartásában, valamint a magánszolgálta-tó intézmények nyilvántartásba vételében van szerepe

Az új-zélandi harmadfokú képzési politika formálásába számos egyéb szereplő is bekapcsolódik, így például a Kutatási, Tudományügyi és Technológiapolitika Mi-nisztérium (Ministry of Research, Science and Technology), az egyetemek érdek-képviseletét és minőségbiztosítását ellátó Új-Zélandi Alkancellárok Bizottsága (New Zealand Vice-Chancellors Committee; NZVCC) vagy az Új-Zélandi Tanárok Tanácsa (New Zealand Teachers’ Council).

A felsőoktatási intézmények jogilag önálló intézmények, amelyek élén a Tanács (Council) áll. A tanácsok felelősek az intézmény hosszú távú stratégiájáért, el-számoltathatóságáért. Ennek megvalósítására és az intézmény operatív működ-tetésére Alkancellárt (vice chancellor) vagy Főigazgatót (chief executive) ne-veznek ki. Az egyetemek és wanangák tanácsa 12-20 tagból áll, melyekből 4 főt az Oktatási Minisztérium nevez ki, a többiek pedig a külső és belső érdekcsopor-tok képviselői (hallgatók, oktatók stb.). A főiskolák tanácsának 8 tagja van, ezek felét a minisztérium nevezi ki, a többi tag választásáról az intézmény alapszabá-lya rendelkezik.24

A harmadfokú képzést biztosító intézmények a HR politikájuk alakításában teljes önállóságot élveznek, így csak az általános munkavállalási szabályok kötik őket. Az oktatók és egyéb munkavállalók, valamint az intézmény vezetése között ma már jellemzően intézményi szintű kollektív megállapodások, illetve a szektorban elfogadott normák szabályozzák a legfontosabb kérdéseket. Nincs jogi akadálya annak, hogy az intézmény az oktatóval egyéni megállapodásokat kössön (hosszú ideig ez volt a gyakorlat), sem annak, hogy például a többi intézménytől eltérő besorolási vagy előmeneteli rendszert alkalmazzon.

25

Az intézmények önállóan gazdálkodnak eszközeikkel, ingatlanjaikkal, de ezeket a tevékenységeiket adott értékhatár fölött jóvá kell hagyatniuk az Oktatási Minisz-tériummal (kivéve ha a saját ingatlanjaikról van szó). A hosszú-távú hitelfelvétel szintén jóváhagyás-köteles.

26 A felsőoktatási intézmények szabadon dönthetnek beruházásról és alapíthatnak más szervezeteket.27

24

A képzések minőségirányításában két szervezet játszik kiemelkedő szerepet: az Új-Zélandi Alkancellárok Bizottsága (New Zealand Vice-Chancellors Committee; NZVCC), amely az egyetemek minőségbiztosítását végzi, és az Új-Zélandi Minősítési Hatóság (New-Zealand Qualifications Authority; NZQA), amely minden más harmadfokú képzést biztosító intézmény (így a főiskolák és a wanangák) külső auditjáért is felel. (Mindez azt is jelenti, hogy az egyetemek lényegében egymást minőségét ellenőrzik.)

http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Crown-Interest/Governance/ (2011. április 25.) 25 Forrás: OECD (2008): Tertiary Education Review. New Zealand. OECD: Paris. 26 http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Crown-Interest/Asset-management/ (2011. április 25.) 27 http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Crown-Interest/Borrowing-Investments-and-Business-Case-Guidance/Investments/ (2011. április 25.)

http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Crown-Interest/Governance/�

30

A tényleges auditokat azonban három minősítő testület végzi: egy a főiskolákét és technológiai intézetekét, egy az egyetemekét és egy pedig a többi intézmé-nyét (beleértve a wanangákat is)28


. Az NZVCC és az NZQA az auditok kereteit, irányelveit rögzítik, illetve ellenőrzik e minősítő ügynökségek tevékenységét.

Az intézmények számára kötelezően működtetni kell belső minőségellenőrzési folyamatokat, illetve ezt felügyelő szervezeti egységeket és testületeket. A prog-ramok minőségellenőrzése során az emberi-erőforrások rendelkezésre állását, az infrastruktúra meglétét, a hallgatók tájékoztatását stb. ellenőrzik és értékelik.

Az új-zélandi felsőoktatási intézmények bevételeinek valamivel több, mint 50%-a származik állami támogatásból, a többi bevétel tandíj, kutatási vagy egyéb bevé-tel. Az egyetemeken az állami támogatás aránya alacsonyabb ennél, míg a wanangák esetében az állami támogatás teszi ki a bevételek kb. 90%-át.

Bevételek és kiadások az új-zélandi felsőoktatási intézményekben 2009-ben (ezer új-zélandi dollárban)

6. táblázat: Bevételek és kiadások az új-zélandi felsőoktatási intézményekben 2009-ben

(ezer új-zélandi dollárban)29

Bevételek és kiadások fő kategóriák szerint

Egyete-mek és

tanárkép-ző

főiskolák

Főisko-lák

Wanangák

Összesen

Bevétel

Állami tá-mogatás

EFTS - Vote Education

994 708 525 866 119 443 1 640 017

EFTS - Vote Health

1 952 1 952

PBRF kuta-tási támoga-tás

231 522 5 212 472 237 206

ITO 0 21 473 21 473 Egyéb 65 727 95 538 48 918 210 183 Összesen 1 293 909 648 089 168 833 2 110 831

Tandíj Hazai 523 703 210 759 11 931 746 393 Nemzetközi 256 673 74 003 330 676 Összesen 780 376 284 762 11 931 1 077 069

Bejelentett kutatási bevé-tel

479 824 1 070 552 481 446

Egyéb bevétel 406 628 87 420 14 054 508 102

28 A konkrét testületek: a főiskolákat az Institutes of Technology and Polytechnics Quality (NZQA), az egyetemekét a The Committee on University Academic Programmes (NZVCC), a többi intézményt pedig az Approvals, Accreditation and Audit Group (NZQA) ellenőrzi. 29 Forrás: http://www.educationcounts.govt.nz/statistics/tertiary_education/financial_performance (2011. április 25.)

31

Összes működési bevétel 2 960 737 1 021 341

195 370 4 177 448

Kiadás

Személyi kiadások 1 677 841 541 296 94 995 2 314 132 Egyéb kiadások 883 456 329 773 75 243 1 288 472 Értékcsökkenés 301 474 79 672 10 920 392 066

Összes működési kiadás 2 862 771 950 741 181 158 3 994 670

Több-let/ hiány

Többlet (rendkívüli tételek figyelembevételén kívül)

97 966 70 600 14 212 182 778

Rendkívüli tételek -1 914 5 910 605 4 601 Többlet a rendkívüli téte-lekkel együtt

99 880 64 690 13 607 178 177

A nem állami bevételeknek két fontos formája van.

o Tandíj

o Tandíjat bármely képzési programban való részvétel esetén fizetni kell. Az aktuális általános szabályok szerint a tandíjaknak nincs felső határa, csak az éves növekedésük nagysága van rögzítve (maximum 4%-ban). Az álta-lános szabály alól természetesen számos kivétel van.30

o Bejelentett kutatási támogatás.

A tandíj megállapí-tása tehát csak részben van intézményi hatáskörben.

o A bejelentett kutatási bevételek lényegében a pályázat vagy ver-seny/pályázat keretében elnyert állami vagy nem állami támogatásokat takarja.

Az állami támogatások ún. alapokra (funds) tagolódnak, amelyek mind-egyikének valamilyen célja van. Minden alap esetén meghatározzák, hogy mely intézménytípusok igényelhetnek onnan támogatást, és milyen további feltételek teljesítése szükséges a támogatás elnyeréséhez.31

• Hallgatói előrehaladási komponens (Student Achievement Component; SAC)

A legfontosabb, a felsőoktatási intézményeket is érintő alapok a következők:

• E csatorna révén járul az állam hozzá a direkt oktatási költségekhez. A támogatás nagysága a hallgatói létszámtól és az általuk hallgatott kép-zési programok szintjétől, tudományterületi jellemzőjétől függ, amelyet az ún. beruházási tervben (Investment Plan, lásd később) kell elfogad-tatni. A tervben jóváhagyott létszámoktól való 3%-os eltérés engedélye-zett, a túlteljesítés után nincs többletjuttatás.

2011-től e támogatás egy részét az oktatási teljesítményhez kötik, ame-lyet négy indikátorban elért eredménnyel jellemeznek: végzettséget szer-zők aránya, tárgyak teljesítésének aránya, hallgatók megtartási képessége (újrabeiratkozás és/vagy végzés) és előrehaladás (magasabb szintű ta-

30 http://www.tec.govt.nz/Funding/Policies-and-processes/FCCM/ (2011. április 25.) 31 Részletes leírás mindegyik alapról itt található: http://www.tec.govt.nz/Funding/Fund-finder/ illetve itt http://www.tec.govt.nz/Resource-Centre/Ministerial-determinations (2011. április 26.)

http://www.tec.govt.nz/Funding/Policies-and-processes/FCCM/�

32

nulmányokat folytatása).32

• Teljesítményalapú Kutatási Alap (Performance Based Research Fund; PBRF):

A nem megfelelő teljesítmény esetén a támo-gatás mértéke 5%-kal csökkenthető.

Az állami kutatási támogatások elosztásának egyik meghatározó csatornája, amely révén az állam az intézmények kutatási költségeihez általánosságban járul hozzá. Ezt az elemet szintén a beruházási tervben kell elfogadtatni.

E mechanizmusban három tényező mérlegelése alapján allokálják az e csatornában rendelkezésre álló állami támogatásokat. Az első tényező a kutatási outputok peer review alapú értékelése (60%-os súly), amelyben egy szakértőkből álló értékelő panel minősíti a benyújtott kutatási telje-sítményeket. A 2004-es próbaértékelést követően az első teljes értékelés-re 2006-ban került sor, és 2012-ben várható a következő forduló. A máso-dik értékelt tényező az önálló kutatáson alapuló diplomát (research degree) sikeresen lezárók száma az elmúlt három évben (25%). A harma-dik komponens a külső kutatási bevételek nagysága az elmúlt két évben (15%). Minthogy az e tételben elért eredményben a kormányzati szerző-déses kutatási projektekben való részvétel jelentős szerepet játszik, ezért a finanszírozási mechanizmus a kutatás minőségén túl a kormányzati stra-tégiához valló hozzájárulást is jutalmazza.

• Kutatási Kiválóság Központok (Centres of Reserach Excellence; CoRE):

A kutatásfinanszírozás egy másik csatornája, mellyel az állam a kiemelkedő kutatói hálózatok – ebben egyetemek, wanangák, külső partnerek is részt vesznek - célirányos finanszírozását biztosítja pályázat alapján (tehát a be-ruházási terven kívüli forrásról van szó).

• Harmadfokú képzési intézmények komponens (Tertiary Education Organisation Component):

• Ez a komponens számos speciális tevékenységet foglal magában (pl. migránsok és menekültek támogatására szolgáló alap, a kisebbségi vagy hátrányos helyzetűek hozzáférését támogató Egyenlőség Alap, az üzleti szektort és a felsőoktatás közötti kapcsolatot javító innovációs alap stb.). Ezek mindegyikét a beruházási tervben kell megfogalmazni és elfogad-tatni.

Az alapok nagyságát az alábbi táblázatban mutatjuk be.

7. táblázat: Kormányzati kiadások a 2009/2010-es tanévben (új-zélandi dollár-ban)33

Képzési hozzájárulás, Hallgatói előrehaladási komponens (SAC) 1 614 950

32 http://www.tec.govt.nz/Funding/Policies-and-processes/Performance-linked-funding/. Az indikátorokról részletesebben lásd: http://www.tec.govt.nz/Learners-Organisations/Learners/performance-in-tertiary-education/what-the-indicators-mean/ és http://www.tec.govt.nz/Funding/Policies-and-processes/Performance-linked-funding/Details-for-TEOs/ (2011. április 26.) 33 Forrás: http://www.educationcounts.govt.nz/statistics/tertiary_education/resources (2011. április 25.)

http://www.tec.govt.nz/Funding/Policies-and-processes/Performance-linked-funding/Details-for-TEOs/�

http://www.tec.govt.nz/Funding/Policies-and-processes/Performance-linked-funding/Details-for-TEOs/�

33

kapacitás, kutatás Teljesítményalapú Kutatási Alap (PBRF) 244 294 Harmadfokú képzési intézmények komponens (kivéve a PBRF-et)

418 103

Kutatási Kiválóság Központok (CoRE) 33 893 Kutatási kapacitások építése a társadalomtu-dományokban

666

Harmadfokú képzési ösztöndíjak és egyéb ala-pok

13 445

Egyéb 168

Összesen 2 325 519

Egyéb harmadfokú kép-zés (beleértve a célzott tréningeket, a vállalati továbbképzéseket és a közösségi oktatást is)

Vállalati képzés (Industry training) 163 238

Modern tanoncképzés (Modern Apprenticeships)

43 516

Képzési lehetőségek (Training Opportunities) 78 362 Fiatalok képzése (Youth Training) 59 193 Képességek javítása (Skill Enhancement) 1 853 Kapu program (Gateway) 17 413 Ngä Kaiarataki úttörők 593 Olvasás és számolás a munkahelyen (Literacy and numeracy in the workplace)

Angol nyelv a bevándorlók számára (English for Migrants)

834

Közösségi oktatás (Community education) 79 431 Összesen 444 433

Kutatási szerződések

Tudományos és technológiai kutatási alap (Foundation for Research Science and Technology)

81 504

Marsden alap (Royal Society) 40 350 Egészségügyi Kutatási Tanács (Health Rese-arch Council)

64 362

2008-tól az alapok többségénél a támogatás feltétele, hogy a felsőoktatási in-tézmény háromévente ún. beruházási tervet (Investment Plan) nyújtson be, amelyet a finanszírozó hatóság (TEC) elfogad. „A terv olyan elszámoltatási do-kumentum, amely meghatározza a szolgáltató tervezett tevékenységét, a tevé-kenységek magyarázatát, és azt, hogy e tevékenységek sikere hogyan mérhető. A terv ugyanakkor azt is megfogalmazza, hogy a szolgáltató mit fog nyújtani azért a forrásért cserébe, amit a kormány az intézménybe beruház.”34

34 Érdemes kihangsúlyozni az angol változat kulcsszavait a terv szemléletmódjának rmegragadásához: „A Plan is an accountability document that sets out the proposed activities of a tertiary provider or ITO, the rationale for these activities, and how the success of the activities will be measured. At the same time, Plans set out what a tertiary provider or ITO will deliver in return for the money invested by Government” For-rás:

A terv a nagyobb szervezetek esetében nem azonos az egyetemi stratégiával, hanem egy nagyobb tervezési folyamat azon része, amely az állami számára finanszírozási szempontból releváns. A nagyobb intézmények tehát a beruházási terven kívül önálló stratégiával is rendelkeznek.

http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/What-is-an-Investment-Plan/ (2011. május 16.)

http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/What-is-an-Investment-Plan/�

34

3. ábra: A beruházási terv beépülése a kormányzati stratégiába35

A terv elkészítése és jóváhagyási folyamata egyben szabályozott párbeszédet is eredményez a felsőoktatási intézmény és a finanszírozási testületet képviselő, az intézményhez rendelt ún. beruházási menedzser (investment manager) között. Ez a folyamat időben jól szabályozott, körülbelül májustól novemberig tartó fo-lyamat.36

A terv nem egyszerűen a finanszírozási hatóság kívánalma, hanem annak elké-szítését, benyújtását és főbb tartalmi elemeit az oktatásról szóló törvény egyik cikkelye definiálja

A terv megtárgyalása során a beruházási menedzser felhívhatja a terv követke-zetlenségeire a figyelmet, kérheti azok kijavítását, jelezheti igényét újabb ada-tokra vonatkozólag stb. A korábbi évek sikeres pályázatai nem garantálják a ké-sőbbi finanszírozást, tehát minden időszakban új pályázat benyújtása szükséges.

37

A beruházási terv összeállításához a finanszírozó hatóság – a fenti törvényi ren-delkezések alapján – részletes leírást tesz közzé.

. A törvény arról is rendelkezik, hogy a tervnek illeszkednie kell a kormányzati közép és hosszú távú prioritásokhoz, továbbá be kell mutatni a szervezet által elérni kívánt végeredményeket (outcome), és végül tartalmaz-nia kell olyan teljesítményindikátorokat is, amelyek alapján mérhető, hogy a ter-vezett hatásokat a szervezet elérte-e.

38

35 Forrás: Investment Guidance 2008-2010, p.24.Elérhető: www.tec.govt.nz/Resource-Centre/Publications/Investment-Guidance-2008---2010, (2011. április 25.)

Hasonló módon az is szabá-

36 Az ütemezést részletesen lásd: http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/Timeline-for-Plan-development/ (2011. április 25.) 37 Lásd: Education Act (1989) 159P cikkelyei 38 A legfrissebb leírás elérhető az alábbi oldalról kiindulva: http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/Developing-and-monitoring-a-Plan/Gazette-notice-for-plans/ A 2008-2010-es időszakra vonatkozó leírás az alábbi lin-ken érhető el: www.tec.govt.nz/Resource-Centre/Publications/Investment-Guidance-2008–2010 (2011. április 25.)

http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/Timeline-for-Plan-development/�

http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/Timeline-for-Plan-development/�

35

lyozott, hogy a terv összefoglalójában (amelyet az intézményeknek kötelező nyilvánosságra hozniuk) minek kell szerepelnie. A beruházási terv tartalmi elemei a következők:

• A terv kontextusa

E részben a pályázónak azon környezeti tényezőket, kihívásokat kell meg-határoznia, amelyre a szervezet válaszolni kíván. Ezek közé tartoznak a kor-mányzati célkitűzések, a szervezet önmaga számára megfogalmazott küldeté-se, szerepe és célkitűzései, az érintettek elvárásai és igényei. E helyen kell ki-térni arra is, hogy a beazonosított kihívások alapján milyen célokat kíván el-érni, és hogyan kívánja oktatási teljesítményét növelni. Szintén e részben kap helyet a múltbéli tevékenységek és a működési környezet részletezése.

• A tevékenységek összefoglalása, amely tartalmazza a tervezett hallgatói létszámokat képzési szint, képzési forma, tudományterület, nemzetiség stb. szerinti bontásban, továbbá a képzési programok összefoglalását, valamint a támogatási igényt összegszerűen. Ki kell térni az egyéb, nem finanszírozott tevékenységekre és azok eredményeinek rövid bemutatá-sára (pl. a nemzetközi hallgatói piacon folytatott toborzási stratégiát és annak eredményeinek bemutatását).

• Vállalt teljesítmények (performance commitments). E részben a követ-kező három évre vonatkozó konkrét, számszerű output-szintű teljesít-mény-előrejelzést (ún. statement of forecast service performance) kell adni, amellyel a későbbi tényleges éves teljesítmények összevethetőek (a tényleges eredményeket az éves jelentésekben közzé kell tenni).

Mindezek mellett a tervet ki kell egészíteni többek között a számviteli szabályok-nak megfelelő pénzügyi előrejelzéssel és a pénzügyi előrejelzések mögötti felte-vések explicit bemutatásával.

Elvárás a tervvel szemben, hogy tényadatokon alapuljon (evidence-based). A számszerű értékeket nem szükséges magában a tervben feltüntetni, de hivat-kozni kell rájuk, illetve szükség esetén elérhetővé kell tenni.

A tervben megfogalmazott céloknak, indikátoroknak rendszerbe kell illeszkedniük egymással, illetve a kormányzati célokkal. Ezt a rendszer-szemléletet tükrözi az alábbi két ábra is, amelyek az egyetemekre, illetve a főiskolákra vonatkozóan a tervezési folyamat kulcselemeinek összefüggését, az egyes szereplők felelőssé-geinek kapcsolódását és a tervezés folyamatok egymással való összefüggését mutatják be.

36

4. ábra: Az egyetemek tervezési és elszámoltatási folyamatainak keretrendsze-re39

39 Forrás: http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/Developing-and-monitoring-a-Plan/managing-for-outcomes/ (2011. április 25.)

37

5. ábra: A főiskolák tervezési és elszámoltatási folyamatainak keretrendszere40

A kormányzati célok és a szervezeti tevékenységek oksági kapcsolatát nem csak szövegesen, hanem konkrét akciók és mutatók szintjén is le kell tudni képezni (outcome framework, lásd az alábbi ábrát).

6. ábra: A szervezeti tevékenységeinek kapcsolata a kormányzati célokkal mu-tatók szintjén41

40 Forrás: http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/Developing-and-monitoring-a-Plan/managing-for-outcomes/, (2011. április 25.) 41 http://www.tec.govt.nz/Funding/investment-plans/Developing-and-monitoring-a-Plan/managing-for-outcomes/, (2011. április 25.)

38

A terv alapján a finanszírozó dönt a támogatásról és annak nagyságáról. A dön-tés elveit, kritériumait szintén tartalmazza a törvény. Ezek közé tartoznak többek között az alábbiak:

• mennyire veszi figyelembe a terv a kormányzati stratégia prioritásait;

• mennyire reflektál a terv a hallgatók, a maori és más kisebbségi hallga-tók, a munkaadók igényeire;

• hogyan teljesít a szervezet a finanszírozó hatóság által definiált input, output és eredmény (outcome)-indikátorok szerint;

• a szervezet belső működése és pénzügyi tevékenysége, különösen a terv megvalósíthatósága és fenntarthatósága szempontjából;

• menedzsment bizonyított képessége az előrejelzésre, a tervezésre és a megvalósítására;

• a tervben megfogalmazott tevékenységek, hallgatói létszámok, képzési programok kivitelezésének megvalósíthatósága.

A mutatószámokat és így a tervek teljesülését az intézményeknek évente kell jelenteniük42

Az intézmények működésének ellenőrzése egy másik csatornán keresztül is meg-valósul. Ez a pénzügyi teljesítmény monitorozása, amelynek célja a harmadfokú oktatási szektor pénzügyi stabilitásának nyomonkövetése és biztosítása, a tervek megvalósíthatóságát szavatoló pénzügyi háttér ellenőrzése és az állami finanszí-rozási/beruházási döntések kockázatainak csökkentése. További lényeges, expli-cit módon megfogalmazott cél az intézmények összehasonlíthatóságának biztosí-tása. Pénzügyi információkat alap esetben évente kétszer kell adnia az intézmé-nyeknek, ami ritkulhat vagy sűrűsödhet az intézmények pénzügyi kockázati be-sorolása alapján.

. Az elvárásokat meghaladó teljesítményt pozitív következmények-kel honorálják (a finanszírozáshoz kevesebb feltétel kapcsolódik, előre utalják az esedékes részleteket, ritkább ellenőrzési eljárás, a jövőbeli finanszírozásnál fi-gyelembe veszik). Az alulteljesítés következménye: a gyakoribb ellenőrzés, a terv egyes elemeinek kötelező megváltoztatása, a jövőbeli finanszírozáshoz szi-gorúbb feltételek szabása, a finanszírozás felfüggesztése vagy visszafizettetése.

43


Az új-zélandi felsőoktatási intézmények erősen szabályozott és kontrollált ver-senykörnyezetben működnek, amelyet a minisztérium mellett a finanszírozó és minőségellenőrző ügynökségek hoznak létre és tartanak fent részben a szabályo-záson, részben a finanszírozási és beszámoltatási rendszeren keresztül. Az in-tézményi stratégiák kialakításában és megvalósításában is ezek az intézmények nyújtanak elsősorban segítséget (például a tájékoztatási és tanácsadási rendsze-

42 A következményekről részletesebben: http://www.tec.govt.nz/Funding/Monitoring-and-reporting/Performance-Consequences-Framework/ (2011. április 25.) 43 Részletes leírás a pénzügyi monitoring rendszerről: http://www.tec.govt.nz/Tertiary-Sector/Crown-Interest/Financial-monitoring/ (2011. április 25.)

39

reik révén). Ezen túlmenően azonban érdemes még két olyan szervezetet meg-említeni, amelyek hozzájárulnak a stratégiai szemléletmód térnyeréséhez.

Az egyik ilyen szervezet az Oktatási Minisztérium által fenntartott „Education Counts” („az oktatás számít”) nevű oldal44

A másik említésre méltó szervezet az egyetemek érdekvédelmi szervezete, az Új-Zélandi Alkancellárok Bizottsága (New Zealand Vice-Chancellors Committee; NZVCC).

, amely az oktatási terület szempont-jából releváns statisztikai adatokat, indikátorokat és publikációkat tesz közzé hozzájárulva ezzel az adatokon alapuló döntéshozáshoz és elemzéskészítéshez.

45 A bizottság a nyolc egyetem működését hangolja össze egyeztető bi-zottságok és szakértői csoportok működtetésével. Ezek közül kiemelendő a ter-vezési bizottság, amely az egyetemek tervezéssel, monitorozással és jelentések előállításával foglalkozó vezetőit fogja össze, és teszi lehetővé a véleménycserét és a közös álláspont kialakítását. A többi bizottság (például az IT bizottság, a nemzetköziesedési bizottság, a kutatási bizottság stb.) az adott terület trendjeit és az alkalmazható egyetemi stratégiák megfogalmazását segítik elő. Noha nem találtam nyomát annak, hogy Új-Zélandon felsőoktatási vezetői programok mű-ködnének, az NZVCC kínál speciálisan női felsőoktatási vezetőknek szóló prog-ramot.46

3.2.5. Értékelés

Új-Zélandon a felsőoktatási expanzió az 1980-as és 1990-es években ment vég-be nagyrészt az akkor fennálló intézményrendszer keretei között. Azaz – például Angliával ellentétben – nem történt meg az egyetemi szektor egybemosása a többi intézménytípussal (lehetővé téve ezáltal, hogy a felsőoktatásba áramló tö-megeket a nem-egyetemek is felszívják), hanem fennmaradt az intézményi ka-tegóriák különbsége, és ezen belül próbálták meg a részvételi arányokat növelni.

Az új-zélandi felsőoktatási rendszer meghatározó sajátossága az a törekvés, hogy szisztematikus módon kísérlik meg a kormányzati politikához kap-csolni az intézmények működését olyan módon, hogy közben az intézmé-nyeknek mozgásterük marad saját egyéniségük, identitásuk, profiljuk kibontásá-hoz. Ennek eszköze a vizsgált országok között egyedülálló „beruházási”-logika, amely – további figyelemre méltó elemként – jelentős mennyiségű mutatószámot, valamint annak mérését igényli. Mindez az adatszolgáltatás széleskörűségével és transzparenciájával párosul. A finanszírozási rendszerből érdemes még kiemelni, hogy a jelentős mértékben építenek output-indikátorokra mind az oktatási, mind a kutatási támogatások elosztása során.

A hároméves beruházási terv, illetve a vállalat hallgatói létszámokhoz és telje-sítmény-mutatókhoz kötődő képlet szerinti finanszírozás egyszerre biztosít je-lentős mértékű kiszámíthatóságot és tervezési kényszert. Ezt jól támogat-ja a nagyfokú intézményi autonómia (ezt lényegében csak az korlátozza, hogy az intézmények profiljukat korlátozott mértékben változtathatják, mert más típusú intézménnyé válni csak megfelelő állami jóváhagyást követően lehet).

44 http://www.educationcounts.govt.nz/home (2011. április 25.) 45 http://www.universitiesnz.ac.nz/ (2011. április 25.) 46 http://www.universitiesnz.ac.nz/aboutus/sc/hr/women-in-leadership (2011. április 25.)

http://www.educationcounts.govt.nz/home�

40

Meglepő ugyanakkor a vezetőképző és elemzéseket tartalmazó támogató infra-struktúra hiánya.

3.3. Finnország


A finn felsőoktatás bináris felépítésű, és két intézménytípust különböztetnek meg benne:

• Az egyetemek (yliopisto) elméletibb irányultságú, kutatással és oktatás-sal egyaránt foglalkozó intézményeket jelentenek.

• A főiskolák (politechnikumok; ammattikorkeakoulu) elsősorban gyakorlati képzési helyként működnek. Érdemes megemlíteni, hogy a főiskolák vi-szonylag későn, csak az 1990-es években jelentek meg a finn felsőokta-tásban, amikor a felsőoktatási szektor bővítése érdekében poszt-szekunder képzéssel foglalkozó szakképző intézményeket vontak össze és alakítottak át szakmai orientációjú felsőoktatási intézményekké.

Az egyetemek és a főiskolák jogállását, működését külön törvények szabályoz-zák.47

A finn statisztikai hivatal szerint 2010-ben az egyetemre járók száma 169 400 fő volt, míg a főiskolákat 138 900 hallgató látogatta.

Az egyetemekre vonatkozó 1998-as törvényt, 2009-ben új, számos refor-mot tartalmazó törvény váltotta fel. A főiskolákra vonatkozó 2003-as törvényben rögzített szabályok radikális reformja jelenleg nincs napirenden.

Finnországban jelenleg az Oktatási Minisztérium felügyelete alatt 16 egyetem és 25 főiskola működik. Egy további egyetem, a Nemzetvédelmi Egyetem a Had-ügyminisztériumhoz tartozik, és működik még két másik főiskola is: a Rendőrségi Főiskola a Belügyminisztériumhoz, míg az Alandi Alkalmazott Tudományok Egye-teme az Alandi önigazgató tartományhoz tartozik.

48

47 Az Egyetemekről szóló törvény (2009) elérhető itt:

www.finlex.fi/fi/laki/kaannokset/2009/en20090558.pdf (2011. április 25.)

A főiskolákról szóló törvény (2003) elérhető itt: http://www.finlex.fi/en/laki/kaannokset/2003/en20030351.pdf (2011. április 25.) 48 Az adatok forrása: Official Statistics of Finland (OSF): Polytechnic education [e-publication]. ISSN=1799-4012. Polytechnic education degrees 2010. Helsinki: Statistics Finland. Elérhető: http://www.stat.fi/til/akop/2010/01/akop_2010_01_2010-11-12_tie_001_en.html, illetve Official Statistics of Finland (OSF): University education [e-publication]. University degrees 2010. Helsinki: Statistics Finland Elérhető: http://www.stat.fi/til/yop/2010/01/yop_2010_01_2011-04-20_tie_001_en.html. (2011. április 25.)

http://www.finlex.fi/fi/laki/kaannokset/2009/en20090558.pdf�

http://www.finlex.fi/en/laki/kaannokset/2003/en20030351.pdf�

41

8. táblázat: Finnország felsőoktatási rendszere számokban49

Egyetemek Főiskolák

Intézmények száma (2010)

16 (+ 1) 25 (+ 2)

Hallgatók száma (2010) 169400 138900

Oktatók száma (2009) 7654 5962

Kutatók száma (2009) 6454 -

Egyéb dolgozók száma (2008)

14470 4822

Az intézményszerkezet jövőbeli alakulását két lényeges kormányzati törekvés befolyásolja:

• A 2009-es reformok keretében már több intézményt is összevontak, de a kormányzat mind az egyetemek, mind a főiskolák számát tovább szeretné csökkenteni a jövőben. A megcélzott számok: legfeljebb 15 egyetem és legfeljebb 18 főiskola.

• A másik törekvés a felsőoktatási intézmények közötti stratégiai szövetsé-gek kialakítását célozza, amellyel a felsőoktatás egyenlőtlen regionális el-oszlását kívánják ellensúlyozni.


A felsőoktatás és a tudománypolitika irányítása az Oktatási Minisztérium fel-adata50. Oktatási kérdésekben általános tanácsadói szerepet tölt be a Finn Nemzeti Oktatási Kerekasztal (Finnish National Board of Education; FNBE).51 A felsőoktatás-politika formálásába számos érdekvédelmi szervezet is bekapcso-lódik, így az egyetemeket tömörítő Finn Egyetemek Egyesülete (Finnish Association of Universities; UNIFI)52 és a főiskolák érdekképviseleti szerve, a Fő-iskolai Rektorok Konferenciája (The Rectors' Conference of Finnish Universities of Applied Sciences).53

A kutatással és tudománnyal kapcsolatos ügyek szintén az Oktatási Minisztérium felügyelete alá tartoznak. E téren a miniszterelnök által vezetett Tudományos és Innovációs Tanács

54

49 Forrás: Finn Oktatási Minisztérium honlapja; Finn statisztikai hivatal honlapja; Finnish science and technology information service honlapja 50 Elérhető: http://www.minedu.fi (2011. április 25.) 51 Elérhető: http://www.oph.fi/english (2011. április 25.) 52 Elérhető: http://www.rectors-council.helsinki.fi/index.html (2011. április 25.) 53 Elérhető: http://www.arene.fi/index.asp (2011. április 25.) 54 Elérhető: http://www.minedu.fi/OPM/Tiede/tutkimus-_ja_innovaationeuvosto/?lang=en (2011. április 25.)

segíti a minisztériumot a finn innovációs rendszer fej-lesztésével kapcsolatos policy-koordinációban. A kutatásfinanszírozásban és az egyetemek kutatási tevékenységének értékelésében a Finn Tudományos Aka-

42

démia,55 illetve a Finn Technológiai és Innovációs Finanszírozási Ügynök-ség (Finnish Funding Agency for Technology and Innovation; TEKES)56

Az Irányító Testület döntési kompetenciája kiterjed többek között a következők-re

játszik kiemelkedő szerepet.

Minthogy a finn felsőoktatási rendszer bináris jellegű, ezért némileg eltérő az egyetemi és a főiskolai szektor ágazati irányítási rendszere.

Az egyetemi szektor ágazati irányítását jelentős mértékben átalakította a 2009-ben elfogadott új egyetemi törvény. A reform céljai közé tartozott az egye-temek autonómiájának és függetlenségének megerősítése pénzügyi és jogi érte-lemben egyaránt annak érdekében, hogy az intézmények jobban tudjanak iga-zodni a társadalmi elvárásokhoz és a saját érdekeikhez. Ennek megfelelően az intézmények jogi státusát újraszabályozták, és 2009-től az egyetemek alapítvá-nyi formában működhetnek a magánjog szerint vagy állami vállalatként (public corporataion) a közjog szerint. Az előbbi esetben az egyetemek működését az Egyetemekről szóló 2009-es törvény szabályozza, az utóbbi esetben pedig az alapítványokra vonatkozó törvény. Mindkét megoldás révén biztosítható, hogy az egyetemek független jogi személlyé váljanak, és egyúttal felhatalmazást kapja-nak önálló pénzügyi döntések meghozására és önálló emberi erőforrás politika folytatására. (Jelenleg 14 egyetem működik állami vállalatként, 2 egyetem pedig alapítványként.)

A kormányzat egyértelműen a tőkevonzó képesség és a nemzetközi versenyké-pesség növekedését várja el a függetlenség erősítésétől.

A reformokat megelőzően az egyetem oktatóiból, hallgatóiból és dolgozóiból álló Tanács volt a legfőbb döntéshozó testület, amely a Rektort maga választotta. A reformot követően az intézmények belső kormányzási rendszere is átalakult.

Az állami vállalatként működő egyetemek irányító szervei közé tartozik az Irányító Testület (Board), a Kollegiális Testület (Collegiate body) és a Rek-tor. Az Irányító Testület tagjainak fele külsős, a másik felüket a hallgatók, az egyetemi professzorok, valamint a többi oktató és kutatói személyzet választják maguk közül. Az irányító testület elnöke a külsősök közül kerül ki. A Rektort az Irányító Testület választja és nevezi ki. A legfeljebb 50 fős Kollegiális Testület határozza meg az Irányító Testület létszámát és választja meg tagjai közül a bel-sős irányító testületi tagokat, illetve választja ki a külsős tagokat. E testület menti fel az Irányító Testület tagjait, továbbá jóváhagyást gyakorol a gazdasági döntésekben és nevezi ki a könyvvizsgálókat.

57

• meghatározza az egyetem céljait, működésének és gazdálkodásának, stra-tégiájának és irányításának alapelveit;

• döntést hoz az intézmény gazdálkodási tervéről és költségvetéséről;

55 Elérhető: http://www.aka.fi/fi/A/ (2011. április 25.) 56 Elérhető: http://www.tekes.fi/fi/community/Etusivu/307/Etusivu/381 (2011. április 25.) 57 Az Egyetemekről szóló törvény (2009) 22.§; elérhető: www.finlex.fi/fi/laki/kaannokset/2009/en20090558.pdf (2011. április 25.)

43

• ingatlankérdésekben dönt (kivéve, ha a rektorhoz delegálja e jogosít-ványt);

• felügyeli a számviteli és ingatlangazdálkodási tevékenységet;

• megállapodik az Oktatási Minisztériummal a célmegállapodásokról;

• dönt a felvehető hallgatók számáról.

Az alapítványi formában működő egyetem szabályozása sokban hasonlít az állami vállalatként működő egyetemhez. Az alapítványi egyetem legfontosabb irányító szervei közé tartozik az Irányító Testület, amely felelős az intézmény stratégiájáért, működtetéséért és pénzügyi helyzetéért. Az akadémiai ügyekben egy többtagú Vezetői Testület (multi-member administrative body) az illetékes, amelynek tagjait az egyetemi közösségből kell megválasztani. Ez a testület vá-lasztja ki – bizonyos szabályok figyelembe vételével – az Irányító Testület tagjait is. A Rektort az Irányító Testület választja meg és nevezi ki.

Az egyetemi dolgozók státusza és az intézmény HR lehetőségei már a 2009-es reform előtt is sokat változott. A professzorok kinevezése már 1998-ban átkerült az államfőtől az egyetemi vezetéshez, és 2006-ban új bérezési és teljesítményér-tékelési rendszert is bevezettek, amelyben a szenioritás helyett nagyobb tér ju-tott a teljesítménynek is. A 2009-es törvény az egyetem dolgozói jogi státuszá-nak megváltoztatásával tovább növelte az intézmények hatáskörét e területen. Az egyetemi alkalmazottak a korábban érvényes közalkalmazotti státusz helyett munkavállalói jogviszony keretében dolgozhatnak az intézményben. A dolgozók-nak kollektív szerződés vagy egyéni alkuk alapján kell megállapodniuk az egye-temmel a szerződésük feltételeiről. Az alkufolyamatba a szakszervezetek is be-kapcsolódnak, ezért a tényleges bérezési és munkakörülmények várhatóan csak fokozatosan alakulnak át.

Az egyetemek autonómiája az ingatlangazdálkodás területén is nőtt. Az egyete-mek által használt ingatlanok a korábbi 100%-os állami tulajdon helyett olyan szervezetek tulajdonába kerülnek, amelyek többségi tulajdonosai az egyetemek, kisebbségi tulajdonosa pedig az állam.58

A fenntartónak fontos szerepe van a főiskola működésében, mert ő határozza meg a főiskola stratégiai fejlesztésének irányait, hoz döntést – a főiskola Irányító

Ezáltal főként a nagyobb intézmények cselekvési tere nő meg.

Nagyobb a vállalkozási szabadság is: 2006 óta lehetséges az egyetemek számára saját vállalkozás alapítása.

A főiskolák működése ugyan minisztériumi engedélyhez kötött, de fenntartójuk bárki lehet. Ennek megfelelően a főiskolai fenntartók köre igen sokszínű, jelenleg 4 főiskolát helyi önkormányzat, 7 főiskolát önkormányzati konzorciumok, 14 főis-kolát pedig magánszervezetek működtetnek. A főiskolák működésének felügyele-tét (és finanszírozását) a Minisztérium és a fenntartó együttesen látja el.

58 Három ilyen közösen tulajdonolt szervezet jön létre: egy a Helsinki és környékének egyetemi ingatlanainak kezelésre, egy a regionális egyetemi ingatlanok kezelésére, egy pedig az összevonásokkal létrehozott Aalto egyetem ingatlanainak kezelésére. Forrás: Aarrevaara, Timo – Dobson, Ian R. – Elander, Camilla (2009): Brave New World: Higher Education Reform in Finland. Higher Education Management and Policy. Volume 21 No. 2 pp. 1-18.

44

Testületének javaslata alapján – a gazdasági tervéről, költségvetéséről, a főisko-la oktatási profiljáról. A Rektort és Rektorhelyetteseket szintén a fenntartó ne-vezi ki.

A főiskola legfontosabb testülete: az Irányító Testület (board), amely legfel-jebb egyharmad arányban külső (vállalatokat, munkaerőpiacot képviselő), a fennmaradó arányban pedig belső (oktatókat, hallgatókat képviselő) tagokból áll. Az Irányító Testület létszámát és tagjait a fenntartó szervezet határozza meg. Az Irányító Testület feladata, hogy javaslatot tesz a gazdasági tervre, költségvetés-re és oktatási profilra a fenntartónak, meghatározza a belső elosztás alapelveit és a belső szabályozási és működési rendszert.

A főiskolák alkalmazottainak státusza, bérezési rendszere függ a fenntartó típu-sától. Az önkormányzati fenntartású főiskolák dolgozóinak státuszát az önkor-mányzati alkalmazottakra vonatkozó törvény szabályozza, míg a nem önkor-mányzati fenntartású intézmények esetében a dolgozókra az (általános) munka-vállalói szerződésre vonatkozó rendelkezések a mérvadóak.

Az új törvénnyel megváltoznak az állam felügyeleti lehetőségei is. A további-akban az intézmények fölötti felügyeletet az állam nem elsősorban szabályozás-sal, hanem a finanszírozási rendszeren és az ahhoz kapcsolódó információs rend-szeren keresztül látja el. Ennek alapvető mechanizmusa a teljesítmény-megállapodás (és a hozzá kötődő finanszírozás – lásd később), amelynek rend-szerét már 1994-ben bevezették. 2009-ig évente történt a megállapodások meg-kötése. Jelenleg a 2010-2012 időszakra vannak ilyen megállapodások.59 A hosz-szabb távú cél a 4-5 éves megállapodások kötése. A 2010-es teljesítmény-megállapodások megkötése során a minisztérium nemcsak az előző évi teljesít-ménycélokat értékelte, hanem bekérte az intézmény aktuális stratégiáját, akció-tervét és a korábbi stratégia nyomonkövetésének eredményeit.60

Példaként bemutatjuk a teljesítmény-megállapodás általános szerkezetét,

61

59 Az egyetemekkel kapcsolatos aktuális teljesítményszerződések, a minisztérium értéke-lései és az intézmények tervezési és monitorozási dokumentumai elérhetőek itt: http://www.minedu.fi/OPM/Koulutus/yliopistokoulutus/hallinto_ohjaus_ja_rahoitus/yliopistojen_tulossopimukset/?lang=fi (2011. április 25.) 60 Lásd: http://www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Koulutus/yliopistokoulutus/hallinto_ohjaus_ja_rahoitus/yliopistojen_tulossopimukset/Sopimukset_2010_-_2012/ohjeet_/YO_ohjekirje_2010_sv.pdf (2011. április 25.) 61 Lásd: http://www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Koulutus/yliopistokoulutus/hallinto_ohjaus_ja_rahoitus/yliopistojen_tulossopimukset/Sopimukset_2010_-_2012/ohjeet_/RV_14102009_OPMa_muistio.pdf (2011. április 25.)

amit helyenként a Helsinki Egyetem aktuális teljesítmény-megállapodásának példáján keresztül világítunk meg. A dokumentum a következő főbb részeket tartalmazza:

45

7. ábra: Az egyetemek és a Minisztérium között kötendő teljesítmény-megállapodások általános szerkezete – a Helsinki Egyetem példáján

A teljesítések részben a Minisztérium statisztikai adatbázisába (KOTA62

A következő ábra a Helsinki Egyetem 2010-es minisztériumi értékelésében sze-repel és a 2009-es eredményeket mutatja a nemzeti átlaghoz (kék), az egyetem 2012-es célértékeihez (rózsaszín) és a korábbi három év átlagához (barna) vi-szonyítva.

, illetve AKOTA) feltöltött adatok alapján, részben pedig a Minisztérium által bekért do-kumentumok révén követhetőek nyomon. Ezek alapján a Minisztérium 2010-től írásos értékelést készít az egyetemről.

63

62 Az adatbázis nyilvános része elérhető: https://kotaplus.csc.fi/online/Etusivu.do (2011. április 25.) Emellett van egy zárt, csak jelszóval elérhető adatbázis része is az adatbázis-nak. 63 Lásd: http://www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Koulutus/yliopistokoulutus /hallinto_ohjaus_ja_rahoitus/yliopistojen_tulossopimukset/Palautteet_2010/Hy.pdf (2011. április 25.)

• Az egyetem céljának és profiljának definiálása

• A képzés mennyiségére (hallgatók számára és a diplomázók számára) vonat-kozó célszámok meghatározása képzési területenként és szintenként (a 3 év átlagában)

• Az oktatás és kutatás minőségét, hatékonyságát és eredményességét tük-röző mutatószámokra megfogalmazott célok (pl.: nem állami támogatásból származó bevételek aránya, verseny keretében elnyert kutatási pályázatokból szerzett bevételek aránya a teljes költségvetésben, nemzetközi kutatási bevételek aránya a teljes költségvetésben, tudományos publikációk aránya az oktatók és kutatók arányához viszonyítva, hallgató-oktató arány, a legalább kéthetes nem-zetközi mobilitás aránya az oktatók és kutatók körében)

• Főbb fejlesztési területek kijelölése (pl.: a szintén helsinki székhelyű Aalto Egyetemmel való kapcsolat erősítése, a kutatói karrierpályát támogató modell ki-fejlesztése stb.)

• Az egyetemnek juttatott állami támogatás nagyságának rögzítése, illetve a profiljából, tevékenységi köréből eredő speciális támogatások rögzítése (pl. a könyvtár támogatása, nemzeti szempontból lényeges kutatóhelyek finanszíro-zása).

• Stratégiai fejlesztések alapján juttatott támogatás, illetve a stratégiai célok megfogalmazása (A Helsinki Egyetem 19,5 millió eurót kap évente az egyetemi stratégiai célok megvalósítására, így például a kutatási infrastruktúra erősítésére, vagy a minőségértékelési eszközök fejlesztésére.)

• Az eredmények monitorozásával kapcsolatos tudnivalók, az egyetem adat-szolgáltatási kötelezettsége

46

8. ábra: A Helsinki Egyetem minisztériumi teljesítményértékelése (2010)

Az állami ellenőrzés másik fontos eleme: a külső auditok alkalmazásának kény-szere. Az egyetemekre és főiskolákra vonatkozó törvények kötelezővé teszik az intézmények számára, hogy önmagukat és képzési programjaikat rendszeres külső értékelésnek vessék alá, és az eredményeket nyilvánosságra hozzák. Az értékelést egy független szakértői testület, a Felsőoktatási Értékelési Bizott-ság (Higher Education Evaluation Council; FINHEEC)64


végzi, amely tanácsadási és minőségfejlesztési feladatot is ellát. A Bizottság tesz javaslatot az Oktatási Minisztériumnak a felsőoktatási kiválósági központokra is (a kutatási kiválósági központok kapcsán a Finn Tudományos Akadémia lát el hasonló feladatot).

A finn felsőoktatási intézményeket hosszú időn keresztül szinte kizárólag közös-ségi forrásokból finanszírozták. 2002-ben például a kiadásoknak mindössze 3,7%-a származott nem-állami forrásokból. (Ennél csak Görögország és Dánia finanszírozása volt egyoldalúbb.)65

Az egyetemek reformja is részben ezt a célt szolgálja. Ennek eleme, hogy az egyetemek költségvetése többé nem része az állami költségvetésnek, hanem maguk gazdálkodnak vele. Az állami támogatás szabad felhasználású (lump sum)

Mindez indokolja azt a törekvést, hogy a tö-megesedő felsőoktatásban a kormányzat igyekszik lehetővé tenni más források bevonását.

64 Elérhető: http://www.finheec.fi/index.phtml?l=en&s=5 (2011. április 25.) 65 Forrás: Davies, John – Weko, Thomas – Kim, Lillemor – Thulstrup, Erik (2009): OECD Reviews of Tertiary Education: Finland. OECD: Paris. 80.o.

47

forrás, ezek belső allokálásáról az intézmények maguk döntenek. A közvetlen állami támogatások a kiadásoknak csak egy részét (átlagosan 65%-át) fedezi, a különbözet megteremtése egyre inkább az intézmény vezetésének a feladata.

9. táblázat: Az egyetemek kiadásai forrás szerinti bontásban (2008)66

Forrás Összeg (millió

EUR) %

Költségvetési támogatás (Oktatási Minisztérium direkt támogatása)

1432 65,8%

Finn Tudományos Aka-démia

154 7,1%

TEKES 93 4,3%

Hazai vállalatok 108 5,0%

Egyéb belföldi szervezet 292 13,4%

EU forrás 69 3,2%

Külföldi forrás 26 1,2%

Összesen 2175 100%

Az intézménynek juttatott közvetlen állami támogatások az alábbi csatornákon folyósíthatóak:

• Az alaptámogatások nagyságát az oktatásban és kutatásban végzett te-vékenységek mennyisége alapján számolják, amelyeket a teljesítmény-megállapodásokban is rögzítenek. Ezek közé tartozik például a kalkulált hallgatói létszám, a megállapodásban rögzített alap-, mester- és doktor-képzési létszámok, továbbá az alap-, mester- és doktorképzésben kibocsá-tott diplomák száma.67

• Az oktatási és kutatási támogatás másik része teljesítmény-alapú, ahol az adott tevékenység minősége vagy eredményessége szerint lehet finanszírozáshoz jutni. Ezeket szintén indikátorokkal vizsgálják, és célérté-keket állapítanak meg, melyek helyet kapnak a teljesítmény-megállapodásokban is. Az oktatás területén ezek közé az indikátorok közé tartozik például a sikeresen akkreditált programok, az adott tanévben meghatározott kreditet elérő hallgatók száma, vagy a nemzetköziséget jel-lemző külföldi hallgatói létszám, a hallgatói mobilitásban résztvevők szá-

66 Forrás: KOTA, idézi az Oktatási Minisztérium feljegyzése 9.o. Elérhető: http://www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Koulutus/yliopistokoulutus/hallinto_ohjaus_ja_rahoitus/yliopistojen_tulossopimukset/Sopimukset_2010_-_2012/ohjeet_/RV_14102009_OPMa_muistio.pdf (2011. április 24.) 67 A finanszírozáshoz kapcsolódó mutatókat, azok súlyarányát az egyetemek finanszíro-zásáról szóló kormányrendelet is definiálja. Lásd: http://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2009/20090771 (2011. április 24.)

48

ma. A kutatásban a pályázható kutatási forrásokból megszerzett bevétel nagysága, a külföldi referált lapokban megjelent tudományos publikációk száma, oktatók és kutatók nemzetközi mobilitása, illetve a pályázatok ke-retében szerzett külföldi források nagysága.

• A képzési és tudományterületi struktúra a profilok különbözőségét hi-vatott kiegyenlíteni, illetve az ország egésze számára lényeges infrastruk-túra-elemek finanszírozására szolgál (például a graduate schoolok, könyv-tárak).

• A fenti csatornákon folyósított támogatások a közvetlen állami támogatá-sok 94%-át teszi ki, és e források nagyrészt kalkulálhatók a finanszírozás automatizmusai miatt. A fennmaradó rész azonban a Minisztérium mér-legelése alapján fordítható konkrét intézményi stratégiák megvalósí-tásának támogatására. Ez szintén része a teljesítmény-megállapodásoknak.

10. táblázat: A közvetlen állami támogatások felosztása68

Oktatás 41,5% Kutatás és kutatóképzés

33,75% Egyéb oktatási és tudo-

mányos célok 25%

Tevékenység mennyisége

85%

Minőség és hatékonyság

15%

Tevékenység mennyisége

85%

Minőség és hatékonyság

15%

Képzési és tu-dományterületi struktúra 75%

Stratégiai fejlesztés

25%

A közvetlen állami támogatás mellett az egyetemeknek más bevételszerzési lehetőségek is rendelkezésre állnak:

• Az állami kutatási források nagy része felett a Finn Tudományos Aka-démia, valamint a Technológiai és Innovációs Ügynökség (TEKES) rendel-kezik, amely pályázatok, versenyeztetés keretében osztja el a támogatá-sokat az egyetemek és a főiskolák között.

• Az új törvény lehetővé teszi, hogy az egyetemek adományokat fogadhas-sanak (az összevonásokkal létrehozott, alapítványi formában működő Aalto egyetemnek például a kormányzat félmilliárd eurós támogatást ígért, amennyiben sikerült 200 millió euró adományt gyűjtenie külső partnerek-től).

• Az új törvény értelmében az egyetemek megtakarításaikból kamatot realizálhatnak és üzleti tevékenységet is folytathatnak (szerződéses ok-tatás és kutatás, vállalkozási tevékenység stb.), amelyből saját működé-süket finanszírozhatják.

• Finnországban nincsen tandíj, ám 2010-ben kísérletképpen lehetővé vált az egyetemek számára, hogy bizonyos mesterprogramok esetében a nem-EU tagországokból érkezőktől tandíjat szedjenek. Ennek azonban külön-böző feltételei is vannak, például megfelelő ösztöndíjprogramok működte-tése.

68 Forrás: az Oktatási Minisztérium feljegyzése 9.o. Elérhető: http://www.minedu.fi/export/sites/default/OPM/Koulutus/yliopistokoulutus/hallinto_ohjaus_ja_rahoitus/yliopistojen_tulossopimukset/Sopimukset_2010_-_2012/ohjeet_/RV_14102009_OPMa_muistio.pdf (2011. április 24.)

49

Miként a kormányzás területén, úgy a finanszírozásban is vannak különbségek az egyetemek és a főiskolák között, bár a főiskolák finanszírozási rendszere legtöbb elemében hasonlít az egyetemek finanszírozási rendszerére. Itt is muta-tószámokkal jellemzett teljesítmény-megállapodásokat69


használnak az állami támogatások elosztásához. Jelentős különbség azonban, hogy a főiskolák alap-támogatását a kormányzat és a fenntartók megosztják egymás között. A telje-sítmény-elemeket és a projektfinanszírozást jellemzően az állam (és nem a fenn-tartó) fedezi, ezek indikátorait szintén előre definiálják. Érdemes megemlíteni, hogy a főiskolák finanszírozási rendszerének reformja az utóbbi években került napirendre, és főként a teljesítmény-arányos elemek erősítését kívánják elérni.

Nem találtunk további említésre méltó eszközt vagy intézményt.

3.3.5. Értékelés

A finn felsőoktatás átállása a humboldti rendszerű felsőoktatás-irányításról az angol-amerikai felsőoktatás-irányítási rendszerre jelenleg zajlik, ezért az átalaku-lás eredményei még nehezen ítélhetők meg. Jól látszanak azonban az átalakítás okai (nemzetköziesedés, hatékonyságnövelés, állami terhek csökkentése) és irá-nyai (intézményi autonómia jelentős növelése pénzügyi és irányítási értelemben is).

Finanszírozási szempontból érdemes kiemelni a képlet szerint juttatott, jól kalkulálható és tervezhető forrásallokálási mechanizmust, ami az intéz-mények számára lehetővé teszi a bevételi oldal tervezését. A finanszírozó néző-pontjából a tervezhetőséget – egyben az állam új felügyeleti szerepének jó alap-ját – a régóta működő, transzparens és nyilvánosan elérhető teljesítmény-megállapodások rendszere jelenti, amelyet épp a stratégiai szemléletmód ér-vényesíthetősége érdekében nyújtottak meg egyévesről háromévesre (és tervez-nek tovább bővíteni). Arra vonatkozóan ugyanakkor nem találtunk információt, hogy a teljesítmény-megállapodásokban foglaltak nem teljesítése vagy túlteljesí-tése milyen következményekkel jár.

A teljesítmény-megállapodásokhoz szükséges dokumentumok (például az intéz-ményi stratégiai) bekérésén túl nem találtuk nyomát a stratégia erőteljesebb számonkérésének sem, és annak sem, hogy az egyetemek és főiskolák vezetői kapnak-e intézményesített módon segítséget, támogatást kaptak volna a straté-giaalkotáshoz vagy a vezetői szerepük átfogalmazásához. Ez azért meglepő, mert bár a reform lehetővé tette az intézmények számára a nagyobb szabadsá-got, kérdés, hogy azok vezetői milyen mértékben képesek megfelelni az új elvá-rásoknak.

Éppen ezért jogosnak tekinthető az az értékelés, amit a finn felsőoktatási reform kapcsán fogalmaztak meg kutatók: „bár a megreformált szektorhoz a kulcsot a diverzifikált finanszírozás és a vállalkozói kultúra jelenti, nem magától értetődő, hogy az új vállalkozói működési módot azonnal széles körben fogadják el a finn 69 A főiskolákkal meglévő aktuális célmegállapodások elérhetőek itt: http://www.minedu.fi/OPM/Koulutus/ammattikorkeakoulutus/hallinto_ohjaus_ja_rahoitus/tavoitesopimukset/?lang=fi (2011. április 25.)

50

egyetemek. Probléma lehet a bürokratikus és a vállalkozói attitűd közötti ellent-mondás észleléséből. A finn egyetemek sok éven keresztül szoros szabályozási kontroll alatt álltak, amely a felsőoktatási intézmények »tradicionális struktúrái-nak« kialakulásához vezetett. A tradicionális, bürokratikus vezetési kultúrának megvannak a maga szószólói a finn egyetemeken, de az újonnan létrehozott fel-sőoktatási munkaerőpiac szintén erős érveket sorakoztat fel a vállalkozói mód szerinti működés mellett. Az egyetemek változást megvalósító képessége akkor lesz próbára téve, amikor az elkövetkező években a különböző irányítási kultúrák szemtől szembe kerülnek egymással.”70

3.4. Németország


A Német Szövetségi Köztársaság közigazgatásilag 16 tartományból áll. 2006-ig a felsőoktatás területét a szövetségi és a tartományi kormányzatok együttesen szabályozták. A tartományi szabályozások keretét a szövetségi szintű felsőokta-tási kerettörvény rögzítette. A 2006-os reformok során azonban a szövetségi szint – a felvételi eljárás, illetve a diplomák kérdésének kivételével – kivonult a felsőoktatásból, így az szinte teljes egészében a tartományi szabályozás hatáskö-rébe került. Ennek megfelelően az egyes tartományok felsőoktatási rendszerei kisebb-nagyobb mértékben divergálni kezdtek. A szövetségi szint szerepe ugyanakkor lényeges maradt a kutatási infrastruktúra fejlesztésében és fenntar-tásában, illetve az ország egészére kiterjedő felsőoktatási programok indításában (ez utóbbiakról később részletesebben is szó lesz).

A közös múlt miatt az eltérések mellett az egyes tartományok felsőoktatási rend-szerei sok közös vonást is mutatnak, ezért az alábbiakban Németország felsőok-tatását általánosságban mutatjuk be, ám ahol az különösen érdekes, ott kiemel-jük az egyik legnagyobb felsőoktatással bíró, és egyben a – korábbi rendszerhez képest – legradikálisabb reformokat kezdeményező Észak-Rajna–Vesztfália tar-tományi gyakorlatát71

• Egyetemek és azzal egyenértékű intézmények (pl. műszaki főiskolák és egyetemek (Technische Hochschulen/Technische Universitäten), tanár-képző főiskolák (Pädagogische Hochschulen), teológiai főiskolák (Theologische Hochschulen): ezen intézmények doktori fokozatot (Doktorgrad) adhatnak.

.

A német felsőoktatási rendszerben három nagyobb intézménytípus különböztet-hető meg:

• Főiskolák/alkalmazott tudományok egyetemei (Fachhochschulen) és közigazgatási főiskolák (Verwaltungsfachhochschulen): e gyakorlati irá-

70 Forrás: Aarrevaara, Timo – Dobson, Ian R. – Elander, Camilla (2009): Brave New World: Higher Education Reform in Finland. Higher Education Management and Policy. Volume 21 No. 2 p. 15. 71 Észak-Rajna-Vesztfália felsőoktatási törvénye (Gesetz über die Hochschulen des Landes Nordrhein-Westfalen (Hochschulgesetz – HG)) elérhető: http://studiwiki.tu-dortmund.de/gesetze/hg/fassung31102006 (2011. április 22.) Az Innovációs, kutatási és tudományos minisztérium honlapja elérhető: www.wissenschaft.nrw.de (2011. április 22.)

51

nyultságú főiskolákat az 1970-es évektől alapítottak az NSZK-ban. Jellem-zőjük, hogy képzési programjaik szerves részét jelentik a gyakorlati fél-évek, az oktatásban pedig a gyakorlatban is tevékenykedő szakemberek vesznek részt. A közigazgatási főiskolák sajátossága, hogy diákjaik közal-kalmazotti státuszban vannak. Az intézmények több mint felét nem a tar-tományok tartják fent, ám ezek is ugyanazon szabályozás hatálya alá es-nek, mint a tartományi fenntartású intézmények.

• Zene- és művészképző intézmények (Kunst-hochschulen)

52

11. táblázat: Felsőoktatási intézmények, hallgatók és oktatók száma (2009/2010)72

Intézmények száma intézménytípusonként

Hallga-tói lét-szám

Okta-tók lét-száma

Adminiszt-ratív és tá-

mogató személyzet létszáma

Össze-

sen Egye-tem

Pedagó-giai főis-

kola

Teoló-giai

főiskola

Művé-szeti

főiskola

Főis-kola

Közigazga-tási főiskola

Németország ösz-szesen

410 105 6 16 51 203 29 2 119 485

274 769

262 566

Baden-Württemberg

68 14 6 – 8 36 4 277 372 43 815 40 019

Bajorország 49 12 – 3 8 25 1 272 666 43 854 39 774 Berlin 34 10 – – 4 20 – 139 534 21 119 16 790 Brandenburg 14 3 – – 1 8 2 49 572 4 827 2 477 Bréma 7 2 – – 1 3 1 30 880 3 864 1 812 Hamburg 18 5 – – 2 9 2 75 457 9 360 7 945 Hessen 31 7 – 5 3 13 3 184 482 20 495 19 692 Mecklenburg-Elő-Pomeránia

8 2 – – 1 4 1 38 843 4 983 6 953

Alsó-Szászország 26 11 – – 2 11 2 144 608 21 123 21 490 Észak-Rajna–Vesztfália

67 16 – 5 8 34 4 508 501 51 241 49 453

Rajna-vidék–Pfalz 19 6 – 2 – 8 3 110 079 10 915 10 309 Saar-vidék 6 1 – – 2 2 1 23 071 3 962 5 658 Szászország 26 7 – – 6 11 2 109 213 14 645 14 906 Szász-Anhalt 11 2 – 1 2 5 1 52 606 6 772 8 955 Schleswig-Holstein

13 3 – – 2 7 1 50 079 6 332 9 529

Türingia 13 4 – – 1 7 1 52 522 7 462 6 804

72 Forrás: Statistische Jahrbuch 2010 für die Bundesrepublik Deutschland, 6.6.1-es és 6.6.9-es tábla, elérhető: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Publikationen/Querschnittsveroeffentlichungen/JahrbuchDownlads.psml;jsessionid=92BC0715CB37027BAEB2AD02B6BA3EFC.internet (2011. április 22.)

53

Az intézmények döntő többsége állami fenntartású intézmény. Az államilag elis-mert, de magánfenntartású intézmények aránya 18%, de ezekbe a hallgatóknak kevesebb mint 2%-a jár.73


Az államilag elismert intézményekre is a tartományi szabályozások érvényesek.

A szövetségi és tartományi szint kapcsolata

A szövetségi kormányzat a felsőoktatás finanszírozásában és szabályozásában 2006 óta alárendelt szerepet játszik. A tudományos és felsőoktatási tevékenysé-gek összehangolásának keretét több testület és bizottság biztosítja. Ezek közé tartoznak az alábbiak:

• Az Egyesített Tudományos Konferencia (Gemeinsame Wissenschaftskonferenz; GWK)74

• A Tartományi Oktatásügyi Miniszterek Bizottsága (Kultusministerkonferenz; KMK),

, amely a tartományok és a szövetségi kormányzat között egyeztető testület elsősorban tudománypolitikai ügyek-ben.

75

• Az ún. Tudományos Tanács (Wissenschaftsrat),

amelynek önálló Felsőoktatási Bizottsá-gai vannak.

76

Ágazati szinten további lényeges testületek közé tartoznak a következők:

amely általános tudo-mánypolitikai és felsőoktatási tanácsadó testületként működik, javaslato-kat téve mind a kormányzatnak, mind pedig a tartományoknak.

• A Német Kutatási Alap (Deutsche Forschungsgemeinschaft: DFG)77

• A Német Rektori Konferencia (Hochschulrektorenkonferenz: HRK)

a németországi kutatásfinanszírozás meghatározó szereplője. A mintegy 2 milliárd euróból gazdálkodó ügynökség forrásainak kétharmadát a szövet-ségi kormányzattól, harmadát pedig a tartományoktól kapja. A Statisztikai Hivatal adatai szerint az Alap a német egyetemek külső bevételeinek 33%-át biztosította 2008-ban.

78

73 Forrás: Germany. Country Report. In: Progress in higher education reform across Eu-rope. Governance and Funding Reform. Volume 2: Methodology, performance data, literature survey, national system analyses and case studies. Elérhető: http://ec.europa.eu/education/news/news2259_en.htm (2011. április 22.) 74 http://www.gwk-bonn.de/index.php?id=22; 2008 előtt „Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung” 75 http://www.kmk.org/ (2011. április 22.) 76 http://www.wissenschaftsrat.de/ (2011. április 22.) 77 http://www.dfg.de/index.jsp (2011. április 22.) 78 http://www.hrk.de/de/home/home.php (2011. április 22.)

a német felsőoktatási intézmények közös érdekképviseleti szerve. Az érdek-egyeztetés és állásfoglalások készítése mellett fejlesztési projekteket is kezdeményez (pl. minőségmenedzsment, nemzetköziesedés, marketing témakörökben), illetve az utóbbi időben főként felsőoktatás-politikai vo-natkozású kiadványokat ad ki (azaz a kiadványok nem kifejezetten intéz-

54

mény-fókuszúak, sokszor általános trendeket, a nemzetközi kontextus bemutatását és hazai hatását tartalmazzák, de előfordulnak bennük in-tézményi menedzsmentre vonatkozó részek is). A Rektori Konferencia rendszeres statisztikai adatokat biztosít főként az alap- és mesterképzés kapcsán79

A szövetségi kormányzat – a tartományokkal együttműködve – két jelentős fel-sőoktatási fejlesztési programot kezdeményezett: a belépők létszámának növe-kedését célzó Felsőoktatási Paktum (Hochschulpakt)

.

80

A kormányzás területén a legtöbb tartomány létrehozta a felsőoktatási intézmé-nyeiben az ún. Felsőoktatási Tanácsot (Hochschulrat) vagy Kuratóriumot (Kuratorium). E testület részben külső szakértőkből, részben más intézmények oktatóiból áll, és az esetek többségében véleményezési jogosítvánnyal rendel-keznek, ám néhány tartományban döntési vagy vétójogot is kapnak alapvető költségvetési és intézményfejlesztési kérdésekben.

és nemzetközi kutatási kiválóságot erősíteni kívánó Kiválósági Program (Excellence Initiative – lásd később részletesen).

Tartományi szint és az egyetemek státusza

Az állami felsőoktatási intézmények számára az alkotmány garantálja a tanítás és kutatás szabadságát, illetve egységét. Az intézményeket ugyanakkor sokáig az államigazgatási struktúra részeiként kezelték, így a tartományi szinten döntöt-tek a professzorok kinevezéséről, a státuszok elosztásáról, a tanszékek alapítá-sáról vagy megszüntetéséről (de legalábbis az intézményi javaslatokat ott kellett jóváhagyatni). A felsőoktatási dolgozók és oktatók közalkalmazottak voltak, az intézmények költségvetése pedig a tartományi költségvetés részét képezte. Az intézmény belső struktúráját a tartományi szabályozás rögzítette. Az intézmény vezetője a Rektor, a legfontosabb döntéshozói testület pedig az oktatókból, hall-gatókból, egyetemi alkalmazottakból álló Szenátus volt.

1998-tól általános trendként figyelhető meg az egyetemi kormányzás átalakítása és az intézmény autonómia szélesítése.

81

79 További szereplők is vannak, például a Német Egyetemi Oktatók Egyesülete (Deutscher Hochschulverband: DHV).

Észak-Rajna–Vesztfáliában számos területen kapott jelentős döntési kompetenciát e testület, és emellett az intézményvezetők is erősebb felhatalmazással bírnak. Érdekesség, hogy az in-tézmények maguk választhatták meg, hogy az intézményvezető Rek-

80 A Felsőoktatási Paktum célja a felsőoktatásba belépők számának emelése. A 2007-2010 közötti szakaszban 91 ezer fővel növekedett a felsőoktatásba belépők száma (2005-höz képest), amelyet 2011 és 2015 között további 275 ezer fővel kívánnak növel-ni. Ennek költségeit szövetségi forrásokból biztosítják (a második szakaszra például 5 milliárd eurót irányoztak elő). A felsőoktatási paktum másik eleme a kutatástámogatás. Az első szakaszban a DFG támogatásának 20%-át kapták meg egyösszegű kifizetésként az intézmények (szövetségi forrásból). A második szakaszban annyi különbség várható, hogy a forrásokat megosztják a szövetségi és a tartományi szint között. (forrás: http://www.bmbf.de/en/6142.php, 2011. április 22.) 81 Euridyce (2010): Organisation of the education system in Germany 2009/2010. Elérhe-tő: http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/eurybase/eurybase_full_reports/DE_EN.pdf (2011. április 22.)

55

tort/Elnököt vagy egy Felsővezetői Testületet (Präsidium) hatalmaznak-e fel a megújult hatáskörrel.82

Az intézményi autonómia bővítése több tartományban az intézmények jogi hely-zetének újraszabályozásával valósult meg. Például Alsó-Szászországban közala-pítványi formában kezdtek intézményeket működtetni, Hessenben pedig kísérlet-képpen az egyik egyetemnek teljes autonómiát adtak.

83

Fontos hangsúlyozni, hogy a személyzeti politika keretfeltételeit nem csak Észak-Rajna–Vesztfáliában változtatták meg, hanem a szövetség több tartományában is. Az oktatók státuszának, bérezési rendszerének reformja már a 2000-es évek elején elkezdődött. A fő problémák közé tartozott például a gyenge ösztön-zési rendszert eredményező túlságosan kötött alkalmazási és bérezési keretrend-szer, ami a felsőoktatási személyzet általánosan érvényes közalkalmazotti státu-szából fakadt, valamint a kinevezési feltételek miatt a túlságosan későre nyúló professzori kinevezés, ami nehezítette az oktatók és kutatók függetlenné válását. A reformok közé tartozott: az ún. junior professzori státusz bevezetése, a habili-táció eltörlése, az oktatók nem közalkalmazottként való foglalkoztatásának lehe-tősége, illetve a szenioritáson alapuló bérezési rendszer átalakítása részben a teljesítménytől függő bérezési rendszerré. Ez utóbbi elem lényege az volt, hogy az oktatók alacsonyabb alapbért kaptak, amit teljesítményfüggő részek teljesíté-se révén növelhettek.

Észak-Rajna–Vesztfáliában 2007-ben radikális reformokat hajtottak vég-re: az intézmények döntési szabadságot kaptak pénzügyi és szervezeti ügyeik-ben is (az ingatlannal kapcsolatos döntések intézményekhez telepítése 2007-ben kezdődött meg). Változtak a finanszírozás szabályai is (teljesítmény-megállapodások, szabad felhasználású támogatások; lásd később).

84

E reformokat a szövetségi kormányzat kezdeményezte, amely ellen azonban több tartomány is az Alkotmánybírósághoz fordult. 2004-ben az Alkotmánybíró-ság megerősítette a tartományok szabad döntési jogosítványait e területeken, amely teljessé vált 2006-ban, amikor a szövetségi szint kivonult a felsőoktatás szabályozásából. Mindezek ellenére számos tartományban bevezették e reformok egy részét, sőt több tartományban – így Észak-Rajna–Vesztfáliában is – a foglal-koztatási státusz megválasztását, a kinevezést és bérezési rendszert is döntően az intézmény hatáskörbe utalták.

85

82 Forrás: Germany. Country Report (2010). In: Progress in higher education reform across Europe. Governance and Funding Reform. Volume 2: Methodology, performance data, literature survey, national system analyses and case studies. Elérhető: http://ec.europa.eu/education/news/news2259_en.htm (2011. április 22.) 83 Forrás: Kaulisch, Marc – Huisman, Jeroen (2007): Higher education in Germnany. Country report. CHEPS. Elérhető: http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications (2011. április 22.) 84 Forrás: Forrás: Kaulisch, Marc – Huisman, Jeroen (2007): Higher education in Germnany. Country report. CHEPS. Elérhető: http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications (2011. április 22.) 85 Forrás: Kaulisch, Marc – Huisman, Jeroen (2007): Higher education in Germnany. Country report. CHEPS. Elérhető: http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications (2011. április 22.)

56

Fontos változás volt az is, hogy 2007-től lehetővé vált, hogy a professzorok és junior professzorok kivételével tartósan, de határozott idejű szerződéssel foglal-koztassanak oktatókat, ha azokat harmadik fél által fenntartott projektből lehet finanszírozni.86

A megnövekedett autonómiával rendelkező intézmények működését továbbra is jellemzően a tartományi minisztériumok látják el. Kivételt a képzési és kutatási tevékenységek akkreditációja jelent, amely 2002-től kezdődően vált kötelezővé a német felsőoktatási intézmények számára (addig ez nem volt elvárás). Ezt Né-metországban az Akkreditációs Tanács (Akkreditierungsrat)

87


által hitelesített hét Akkreditációs Ügynökség egyike végezheti el. Az ügynökségek a programakk-reditáció mellett elsősorban intézményi (minőség)fejlesztési tevékenységekben vesznek részt, ezzel korlátozottan a stratégiafejlesztés bizonyos részeihez is hoz-zájárulhatnak.

2005-ben a felsőoktatási intézmények bevételi szerkezete a következő volt: 80% alaptámogatás (Grundmittel), 16% kutatási támogatás (Drittmittel), és 4% szer-ződéses kutatás és oktatás (Verwaltungseinnahmen).88

12. táblázat: A németországi felsőoktatási intézmények néhány bevételi muta-tója

(2008, millió euró)

A bevételi arányok jól tükrözik, hogy a német felsőoktatás döntően állami finanszírozásból működik.

89

Alaptámogatás * Külső bevétel

Per hallgató*

Per tudományos személyzet

**

Per professzor

***

Per professzor

***


**

Németország összesen

7 300 110 800 400 200 133 000 36 800

Németország összesen (orvosi tevékenységek nélkül)

6 100 118 600 340 100 108 200 37 700

Tartományok szerint (orvosi tevékenység nélkül)

Baden-Württemberg

6 400 102 000 291 700 119 400 41 800

Bajorország 6 000 100 000 318 300 109 800 34 500 Berlin 5 800 112 800 317 600 111 500 39 600 Brandenburg 5 200 111 100 310 100 91 600 32 800

86 Euridyce (2010): Organisation of the education system in Germany 2009/2010. Elérhe-tő: http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/eurybase/eurybase_full_reports/DE_EN.pdf (2011. április 22.) 87 Elérhető: http://www.akkreditierungsrat.de/index.php?id=44&L=1. (2011. április 22.) 88 Forrás: Statistisches Bundesamt 2007, 2.1.1 tábla. Idézi: Kaulisch, Marc – Huisman, Jeroen (2007): Higher education in Germnany. Country report. CHEPS. Elérhető: http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications (2011. április 22.) 89 Forrás: Statistische Jahrbuch 2010 für die Bundesrepublik Deutschland, 6.14-es tábla. Elérhető: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Publikationen/Querschnittsveroeffentlichungen/JahrbuchDownlads.psml;jsessionid=92BC0715CB37027BAEB2AD02B6BA3EFC.internet (2011. április 22.)

57

Bréma 7 200 154 600 362 600 152 600 65 100 Hamburg 5 800 117 700 317 000 92 800 34 500 Hessen 6 400 133 000 369 200 89 600 32 300 Mecklenburg-Elő-Pomeránia

7 000 135 600 351 600 86 200 33 300

Alsó-Szászország

7 800 133 000 369 500 106 300 38 300

Észak-Rajna–Vesztfália

5 700 134 900 400 900 122 100 41 100

Rajna-vidék–Pfalz

5 200 125 200 339 400 68 800 25 400

Saar-vidék 4 700 75 300 250 300 96 500 29 000

Szászország 6 000 113 900 314 000 133 200 48 300

Szász-Anhalt 6 500 120 200 352 200 75 700 25 800

Schleswig-Holstein

5 000 114 800 277 600 84 300 34 800

Türingia 6 600 115 200 317 500 89 700 32 600

Alaptámogatás * Külső bevétel

Per hallgató*


**

Per professzor

***

Per professzor

***


**

Intézménytípus szerint

Egyetemek orvosi tevé-kenység nél-kül (pedagó-giai főisko-lákkal és teo-lógiai főisko-lákkal együtt)

8 700 127 700 490 600 191 200 49 800

egyetemek orvosi tevé-kenysége

31 800 90 000 1 151 900 442 600 34 600

Művészeti Főiskolák

13 500 98 700 213 600 10 700 4 900

Főiskolák 3 700 95 600 158 900 20 500 12 300

* Külső finanszírozás források, tandíjak, egyéb adminisztrációs díjak nélkül

** A nem finanszírozott személyzet kivételével

*** A kívülről finanszírozott professzorok kivételével

58

13. táblázat: A németországi felsőoktatási intézmények kiadási szerkezete (2008, millió euró)90

Összesen Személyi kiadások

Egyéb kiadások

Beruházások

Németország összesen 36 342 20 049 12 626 3 666

Tartományok szerint

Baden-Württemberg 5 274 2 968 1 801 505 Bajorország 5 392 2 922 1 840 630 Berlin 2 470 1 454 872 144 Brandenburg 394 248 80 66 Bréma 393 236 124 32 Hamburg 1 273 637 518 119 Hessen 3 139 1 621 976 542 Mecklenburg-Elő-Pomeránia

823 432 323 68

Alsó-Szászország 2 896 1 689 1 002 205 Észak-Rajna–Vesztfália 7 393 3 953 2 895 544 Rajna-vidék–Pfalz 1 347 769 453 125 Saar-vidék 534 325 157 52 Szászország 1 955 1 046 537 372 Szász-Anhalt 1 023 591 353 79 Schleswig-Holstein 1 182 641 455 86 Türingia 855 517 241 97

Intézménytípus szerint

Egyetemek összesen 32 017 17 336 11 491 3 189 egyetemek orvosi tevékenység nélkül

14 996 8 924 4 390 1 683

egyetemek orvosi tevékenysége

17 020 8 413 7 101 1 507

Pedagógiai főiskolák 113 83 23 7 Teológiai Főiskolák 35 20 10 5 Művészeti Főiskolák 549 348 132 69 Főiskolák 3 370 2 095 895 380 Közigazgatási főiskolák 259 167 75 17

A felsőoktatási intézmények alaptámogatását a tartományi költségvetésekből biztosítják. Noha az elosztási metódus az elmúlt években folyamatosan alakult, a legelterjedtebb módszernek továbbra is a hagyományos elosztás tekinthető, melynek során minden intézmény költségvetését a tartományi költségve-tés részeként tervezték meg. A tervezés során az intézmények költségvetését költségnemenként (bér, dologi, stb.) rögzítették, a kiindulási pontot a megelőző időszak finanszírozása jelentette, amelyet az intézmény által tervezett változá-sokkal, illetve az inflációval módosítottak. Az egyes költségnemekre tervezett összegek nem voltak átcsoportosíthatóak, és a megtakarításokat sem lehetett átvinni a következő évre. Lényegében tehát a kiadások történetiségét vették ala-pul, azaz bázisfinanszírozásról beszélhetünk. E mögött az az alapfeltevés húzó-

90 Forrás: Statistische Jahrbuch 2010 für die Bundesrepublik Deutschland, 6.13-as tábla. Elérhető: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Publikationen/Querschnittsveroeffentlichungen/JahrbuchDownlads.psml;jsessionid=92BC0715CB37027BAEB2AD02B6BA3EFC.internet (2011. április 22.)

59

dott meg, hogy a felsőoktatási kiadások költségstruktúrája nagyjából változat-lannak tekinthető, a szektorban pedig stabil status quo uralkodik.91

• Előre tervezett, a kiadások szerkezetét megkötő támogatás helyett sza-badon felhasználható támogatás (globalhaushalt/lump sum) bevezeté-se, amely rugalmasabb belső forrásallokációt tesz lehetővé.

A finanszírozásban a legtöbb tartomány kisebb-nagyobb változtatásokat vezetett be. Ezek közé tartoznak az alábbiak:

Tandíj bevezetése

. A tandíj bevezetéséről és annak nagyságáról a tartományok maguk dönt-hetnek. Néhány tartományban az intézmények hatáskörébe tartozik a tandíj megállapításának kérdése. Jelenleg hat tartományban van tandíj, amely sehol sem haladhatja meg a szemeszterenkénti 500 eurót. (Egy további tartomány-ban, Hessen-ben is bevezették, de ott később visszavonták.) A tandíjat több-nyire kötelező a képzés és oktatás fejlesztésére fordítani.

• Képlet szerinti finanszírozás arányának, jelentőségének növekedé-se (2004-ben például 11 tartományban használták ezt az eszközt a forrá-sok egy kis részének allokálására). Számos tartományban ez input-alapú képleteket jelent (pl. hallgatói létszám). Néhány tartományban azonban megjelentek az output-alapú indikátorok is. Észak-Rajna–Vesztfáliában például a következő tényezőket veszik figyelembe: a végzett hallgatók száma (bónusz jár, ha a hallgató az előírt időn belül végez, illetve termé-szettudományos területeken kiegyenlített nemi arányokért), a külső finan-szírozás nagysága, a doktori fokozatot szerzettek száma.92

14. táblázat: A képlet alapján allokált állami források aránya a német tartomá-nyokban (2006-ban)

E tartomány-ban a teljesítmény-alapon kiosztott állami támogatás a teljes támogatás 20%-át tette ki 2006-ban.

93

Tartomány neve % Baden-Württemberg 20 Bajorország 1,5 Berlin 20 Brandenburg 95

Bréma 10

91 Forrás: Jongbloed, Ben (2009): Higher Education Funding Systems: An overview covering five European jurisdictions and the Canadian province of Ontario. Report prepared for the Hong Kong University Grants Committee. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/doc/ugc/publication/other/2010/HEFS-overview.pdf (2011. május 16.) 92 A részletes leírás megtalálható itt: http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/hochschulrecht/leistungsorientierte_mittelverteilung/index.php (2011. április 22.) 93 Forrás: Jongbloed, Ben (2009): Higher Education Funding Systems: An overview covering five European jurisdictions and the Canadian province of Ontario. Report prepared for the Hong Kong University Grants Committee. 10.o. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/doc/ugc/publication/other/2010/HEFS-overview.pdf (2011. május 16.)

http://www.ugc.edu.hk/eng/doc/ugc/publication/other/2010/HEFS-overview.pdf�


60

Hamburg 85 Hessen felülvizsgálat alatt Mecklenburg-Elő-Pomeránia

4

Alsó-Szászország 3 Észak-Rajna–Vesztfália 20 Rajna-vidék–Pfalz 95 Saar-vidék nincs infó Szászország 1 Szász-Anhalt nincs infó Schleswig-Holstein 5 Türingia 15

• Néhány tartományban (például Bajorországban vagy Észak-Rajna–Vesztfáliában) a tartományi minisztériummal közösen megtárgyalt cél-megállapodások és teljesítmény-megállapodások (Ziel- und Leistungsvereinbarungen) rögzítik az intézmény vállalásait. Ezek a megál-lapodások – tartalmuktól, részletezettségüktől és betartatásuktól függően – erőteljes ösztönzőként hathatnak az intézmények stratégiai gondolkodá-sára is. Példaként az alábbiakban bemutatjuk az Észak-Rajna–Vesztfália és az Aacheni Műszaki Egyetem (Rheinisch-Westfälische Technische Hochschule Aachen) közötti hároméves megállapodást, amely 21 oldalon részletezi a témaköröket.94 Érdemes azonban azt is megemlíteni, hogy Észak-Rajna–Vesztfáliában e teljesítmény-megállapodások jelentős kritikát is kaptak, amely arra vonatkozott, hogy a megállapodásokhoz nem kap-csolódik pénzügyi ösztönzés, a megfogalmazott célok bizonytalanok és nem számszerűsítettek, továbbá a megállapodás egészének kommunikáci-óját is problémásnak látták.95

94 Az Észak-Rajna-Vesztfáliában az egyes intézményekkel, köztük az Aacheni egyetem-mel megkötött megállapodások elérhetőek itt: http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/hochschulrecht/Ziel-_und_Leistungsvereinbarungen/index.php (2011. április 22.)

A kritikákat minden bizonnyal a rendszer új-szerűsége és kísérleti jellege is kiválthatta.

95 A kritikákat idézi: Forrás: Jongbloed, Ben (2009): Higher Education Funding Systems: An overview covering five European jurisdictions and the Canadian province of Ontario. Report prepared for the Hong Kong University Grants Committee. 13.o. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/doc/ugc/publication/other/2010/HEFS-overview.pdf (2011. május 16.)


61

9. ábra: Észak-Rajna–Vesztfália és az Aacheni Műszaki Egyetem közötti három-éves megállapodás témakörei

Észak-Rajna–Vesztfáliában további intézkedéseket is életbe léptettek. Így például az intézmények számára lehetővé vált leányvállalatok alapítása és hitelfel-vétel (a pénzügyminisztérium engedélyezte határig), továbbá az intézmények a megtakarításaikat megtarthatták, és átvihették a következő évre. A refor-mokkal párhuzamosan a minisztérium megerősítette a kontrolling és jelentési rendszerét.

A kutatási támogatás legnagyobb önálló finanszírozója a DFG, amely az ilyen jellegű források 33%-át biztosítja. Az elosztás peer review alapú versenyez-tetés révén történik a pályázó csoportok, intézmények között. Jellemzően ezt a mechanizmust használja a többi finanszírozó is.

• Általános célkitűzések

• Oktatás és minőségbiztosítása: konkrét fejlesztési akciók meghatározása (hallga-tói támogató szolgáltatások fejlesztése, hallgatói véleményezési rendszer, kur-zus-akkreditációk ismétlése, pályakövetés, távoktatási rendszer fejlesztése), jó-váhagyott egyetemi kapacitások tudományterületenként, a Felsőoktatási Pak-tummal kapcsolatos elemek, az előírt időn belül végző hallgatók számára vonat-kozó vállalások

• Tanárképzésre vonatkozó vállalások

• Aktuális kutatási profil és fejlesztési fókuszok kijelölése (a kutatási profil bővítési irányai), részvétel a kiválósági kezdeményezésben, alapítandó kutatóintézetek és kooperációk

• Tudás- és technológiatranszfer-tevékenységek, start-up cégek alapítása

• Konkrét célok és intézkedések a nemi arányok kiegyenlítésére meghatározott te-rületeken pl. mentorprogramokkal

• Nemzetköziesedés területén folytatandó akciók (pl.: nyelvi központ felállítása, szolgáltatóközpont felállítása a külföldi hallgatóknak)

• Az egyetem infrastruktúrájának közösségi célú rendelkezésre állása

• Az orvosi karra vonatkozó külön rendelkezések a fenti területeken

• Beruházások

• A teljesítményalapú állami támogatás céljai és feltételei

• Innovációs támogatás feltételei

• Implementációs elemek és jelentési kötelezettség tartalmi elemei

62

10. ábra: A német felsőoktatási intézmények külső bevételeinek nagysága és forrása 2008-ban96

22(0%)

235(5%)

1 203(25%)

340(7%)

964(20%)

453(9%)

1 637(34%)

Vállalat

Egyéb közszektorban működő szervezet

DFG

Alapítványok

Felsőoktatási finanszírozási ügynökség

EU;egyéb nemzetközi szervezet

Szövetségi források


Az intézményi stratégia fejlesztését előíró vagy közvetlenül támogató eszközök-nek viszonylag kevés nyomát lehet találni az országos szinten. A kivételeket a Németország egészére kiterjedő fejlesztési programok, különösen a Kiválósági Kezdeményezés (Excellence Initiative) jelenti, amelynek egyik eleme nemcsak szükségessé teszi az intézményi stratégia kialakítását, hanem az extra források-hoz való jutás a fejlesztési stratégiák értékelésén alapszik. A program ezen ele-me tehát előírja a stratégiaalkotást az intézmények számára, valamint a straté-giával szembeni elvárások rögzítésén keresztül egyben strukturálja is az intéz-ményi törekvéseket.

Tekintsük át röviden a Kiválósági Kezdeményezés elemeit, és a stratégiával kap-csolatban megfogalmazott elvárásokat, javaslatokat!

A Kiválóági Kezdeményezés a DFG és a Tudományos Tanács közös pályázati pro-jektje, amely elsősorban a kutatási tevékenység előmozdítását irányozza elő in-tézmények versenyeztetése révén. A 2006 és 2012 közötti első szakasz három elemből állt:97

96 Forrás: Statistisches Bundesamt adatait idézi: http://de.statista.com/statistik/daten/studie/169069/umfrage/drittmittel-einnahmen-hochschulen-1998-und-2008/ (2011. április 22.) 97 Összefoglaló bemutatását lásd: http://www.bmbf.de/en/1321.php (2011. április 22.)

63

• Fiatal kutatók képzését és előmenetelét támogató graduate schoolok fejlesztési programja. (39 graduate school kapott átlagosan 5,7 millió eurót az adott periódusra.)

• Kiválósági klaszterek létrehozása a nemzetközi láthatóság növelé-se érdekében, amelyben intézményeknek nem felsőoktatási kutatóhe-lyekkel, főiskolákkal és magánszektorbeli szervezetekkel kellett együttmű-ködést kialakítaniuk. (37 klaszter mindegyike átlagosan 31,8 millió eurót kapott.)

• „Stratégia a világszínvonalú egyetemi kutatások kialakítására” elem, amelyben a támogatott kiválósági klaszterrel és graduate schoollal rendelkező egyetemek indulhattak. A nemzetközi tagokat is tartalmazó bi-zottság által kiválasztott kilenc egyetem összesen 210 millió euró támoga-tásban részesült a kidolgozott stratégia megvalósítására. (A magyar sajtó-ban kutatóegyetemekként vagy elitegyetemként ezt a kilenc intézményt említették.) E pályázat megírásához részletes kérdéslistát és útmutatót is mellékeltek.

A Kiválósági Kezdeményezés második, 2013-2017 közötti szakasza ugyanezen elemeket tartalmazza, de a szétosztható összegeket mintegy 30%-kal növelték. A pályázatok benyújtása és az intézmények kiválasztása már megkezdődött.

A következőkben bemutatjuk az utolsó elem második fordulóban érvényes kidol-gozási és értékelési szempontrendszerét.98

98 Key questions for the Institutional Strategies. Elérhető: http://www.wissenschaftsrat.de/1/fields-of-activity/excellence-initiative/additional-documents/. A fenti oldalon lásd még az alábbi dokumentumot is: Criteria for the Institutional Strategies. Elérhető a benyújtandó pályázat mintadokumentuma is (Notes on preparing a draft proposal for an Institutional Strategy), amely tartalmazza a benyúj-tandó statisztikai adatok felsorolását és szerkezetét is, továbbá az elkészítendő anyag fejezetenkénti bontásáét az előírt terjedelmi korlátokkal együtt.

64

11. ábra: Kiválósági Kezdeményezés: „Stratégia a világszínvonalú egyetemi ku-tatások kialakítására” elem kidolgozási és értékelési szempontrendszere (2013-

2017)

A fennálló helyzet bemutatása

1. Kutatási eredmények • Milyen a kutatás minősége az egyetem profiljába eső tevékenységi területen? • Milyen a kutatás minősége az egyetem profilján kívül eső tevékenységi területen?

2. Az intézményi környezet vonzereje a kiváló kutatók számára a karrierszintek mindegyikén • Mennyire támogató az egyetem kutatási szervezetének struktúrája és folyamatai a kiemelkedő kutatók szá-

mára, és milyen reformokat kezdeményeztek ez elmúlt időszakban? • Milyen mértékben támogatja az infrastruktúra a kiváló kutatást? • Hogyan értékelik a fiatal kutatók előmenetelét az egyetemen? • Hogyan értékelik az egyetem által működtetett toborzási eljárásokat? • Hogyan értékelik az egyetem nemzetköziesedésének minőségét és az egyetem nemzetközi láthatóságát? • Mi a helyzet jelenleg az egyetemen a nemek közötti egyenlőség tekintetében? • Mi a szerepe a külső kooperációs partnereknek és partner szervezeteknek?

3. Kutatás-orientált oktatás (amennyiben benyújtottak kutatás-orientált oktatási koncepciót) • Hogyan értékelné az egyetem kutatás-orientált oktatási tevékenységét?

4. Cselekvési képességek • Hogyan értékeli az egyetem önértékelési képességét? Ebben a megközelítésben mennyire helyénvaló a

SWOT elemzés? • Hogyan értékeli az egyetem stratégiaalkotó és tevékenységi profilalakító képességét? Hogyan értékeli az

eredményeket? • Hogyan értékeli a fennálló intézményi kormányzást (beleértve az erőforrás-allokációt és a minőségme-

nedzsmentet)? • Belső kommunikációs folyamatok: hogyan kommunikálják a fontos információkat és döntéseket az intéz-

ményben? Hogyan nyeri meg a kormányzó testület az egyetem tagjainak jóváhagyását, és hogyan aknázza kik pozitív módon az ötleteiket és javaslataikat?

Intézményi stratégia

5. Az intézményi stratégia plauzibilitása (valószínűsíthetősége) • Mennyire meggyőzőek az intézményi stratégiában megfogalmazott célkitűzések? • Mennyire áll összhangban az intézményi stratégia a finanszírozási program céljaival, a szervezet struktúrájá-

val és a SWOT elemzéssel? • Hogyan kezeli az intézményi stratégia az implicit következményeket, különösen azokon a területeken, ahol a

stratégia nem eredményez kiemelkedő kutatási eredményeket, de amelyek lényegesek a stratégia egészé-nek megvalósításáért?

6. Az intézményi stratégia koherenciája: a stratégiai megközelítés, a célok és intézkedések megfelelően illeszked-nek egymáshoz?

7. Az intézkedések innovációs potenciálja: melyek azok az innovatív intézkedések, amelyek az intézményi stratégi-át jellemzik a kiváló kutatók előmenetelében?

8. Milyen hatások és milyen fejlődés érhető el a javasolt intézkedések révén? • A célcsoportokat, célszemélyeket illetően: fiatal kutatók, senior kutatók? • Struktúrákat illetően: együttműködés, interdiszciplinaritás, nemi egyenlőség?

9. Oktatásra gyakorolt hatás • A kiváló kutatók előmenetelére vonatkozó intézkedési javaslatoknak milyen pozitív hatása lesz az oktatásra?

Hogyan fogja az egyetem kezelni a nem szándékolt mellékhatásokat? • Mennyire meggyőző a kutatásorientált oktatás koncepciója (ha benyújtott ilyet az intézmény)?

10. Projektszervezet és –menedzsment • Hogyan értékeli a projektszervezetet és a projektmenedzsmentet, beleértve a forrásallokációt és a minőség-

menedzsmentet (mind vezetői, mind operatív szinten)? 11. Mennyire megfelelő a javasolt költségvetés az intézményi célok eléréséhez? 12. Mennyire meggyőző a javasolt strukturális változtatások fenntarthatósága?

Az egyetem potenciálja a magas szintű kutatás fenntartható bővítésére (összegző értékelés)

13. Hogyan illeszkedik az intézményi stratégia a meglévő fejlesztésekbe és az egyetem hosszú távú terveibe (figye-lembe véve a graduate schoolokkal és a kutató klaszterekre benyújtott javaslatokat is)?

14. Milyen hatás érhető el az intézményi stratégia révén az egyetemen (beleértve az oktatást is) a magas szintű kutatás fenntartható bővítésével kapcsolatban? Ezen kívül az intézményi stratégia milyen módon támogatja a felsőoktatási és kutatási rendszer további fejlődését?

15. Mekkora a valószínűsége, hogy az intézményi stratégia javítani fogja az egyetem nemzetközi láthatóságát és versenyképességét?

65

Tartományi szinten természetesen további stratégiát támogató fejlesztési eszkö-zök is rendelkezésre állhatnak. Az Észak-Rajna–Vesztfália tartományban érdemes kiemelni azt az elemzési eszközt, amely lehetővé teszi az összehasonlítást az intézmények között tudomány- és képzési területenként különböző mutatók sze-rint (ilyen mutató például a rendelkezésre álló képzési helyek kihasználtsága vagy a kutatási eredményesség és kiválóság). Emellett az eszköz az intézmé-nyen belüli területek összehasonlítását is segíti.99

12. ábra: Az Aacheni Műszaki Egyetem kutatási kiválóságát bemutató ábra

100

Beenden

Drittmittel je Wissenschaftsstelle im NRW-Fächervergleich in %Def. Blasengröße

TH Aachen Relativer Forschungserfolg 2007+2008

Hochschulen

Historie Tabelle

Gesamterfolg

zurück

DFG-Exzellenz jeWissenschaftsstelle

im NRW-Fächer-vergleich in %

99 A felhasznált mutatók részletes leírása és a powerpoint file-okat tartalmazó eszköz elérhető: http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/service_fuer_hochschulen/Analyseraster/index.php (2011. április 22.) 100 Forrás: http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/service_fuer_hochschulen/Analyseraster/index.php (2011. április 22.)

66

13. ábra: A rendelkezésre álló képzési helyek kihasználtsága intézményenként Észak-Rajna–Vesztfáliában101

Beenden

Vollstudienplätze WS 2008/2009

Auslastung in %WS 2008/2009

Wirtschaftswissenschaften (U)

Historie Grafik

LFBe in NRW

Auslastung und Studienkapazität

Lehrerfolg

Historie Tabelle

3.4.5. Értékelés

Németországot jellemzően azok közé az országok közé sorolják, amelyek a fel-sőoktatási modernizációs hullám kései szakaszába kapcsolódtak be.102

Noha e fejezetben nem került sor minden tartomány szisztematikus elemzésére, a nemzetközi szakirodalom alapján, és a leginkább innovatívnak tekintett tarto-mány gyakorlata alapján úgy tűnik, hogy a napirenden egyelőre nem elsősorban a felsőoktatási intézmények stratégiaalkotási készségének támogatása áll, ha-nem az ezt lehetővé tevő és ösztönző szabályozási és finanszírozási környezet

Ennek el-lenére Németország felsőoktatására azért érdemes figyelni, mert a magyar fel-sőoktatás számos elemében (struktúrájában, filozófiájában, szabályozási gya-korlatában) mutat hasonlóságot vele. A tartományi szint megerősödése révén azonban Németország most olyan laboratóriummá vált, ahol sokféle kísérlet fo-lyik a felsőoktatás újraszabályozására, és ezek eredményei a magyar gyakorlat számára is tanulságul szolgálhatnak.

101 Forrás: http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/service_fuer_hochschulen/Analyseraster/index.php (2011. április 22.) 102 Lásd például: Schimank, Uwe – Lange, Stefan (2009): Germany: A Latecomer to New Public Management. In: Paradeise, Catherine – Reale, Emanuela – Bleiklie, Ivar – Ferlie, Ewan (szerk): University Governance. Western European Comparative Perspectives. Springer. 51-76.o.

67

kialakítása. Ennek irányát az intézményi autonómia növelése (például a tá-mogatások felhasználása, emberierőforrás-politika szabadságának növelése stb.), az intézmény felelősségének növelés (például a külső bevételek növe-lésének ösztönzése), a verseny fokozása az átláthatóság és kiszámítható-ság növelése (például a normatív finanszírozás súlyának növelése, illetve a benchmarkok felállítása) révén, valamint mindezzel párhuzamosan az ál-lam/tartomány ellenőrzős szerepének újragondolása (például teljesít-ményszerződések, beszámoltatás) jelentik.

3.5. Hongkong


Hongkong 1997-ig az Egyesült Királyság fennhatósága alatt állt, azt követően pedig a Kínai Népköztársaság Különleges Igazgatású Területévé vált, megőrizve nagyfokú autonómiáját. A múltbéli örökség következtében Hongkong igazgatása és iskolarendszere alapvetően a brit hagyományokat követi, amit olyan felsőok-tatási megoldások is tükröznek, mint például a University Grants Committee el-nevezés (a 80-as évek Nagy-Britanniájában így hívták a felsőoktatási finanszíro-zó testületet) vagy az itt is a 90-es évektől alkalmazott Kutatási Értékelési Eljá-rás (Research Assessment Exercise; RAE).

Hongkongban a felsőoktatás tömegesedése a 90-es években kezdődött meg, amely egybeesett az akkor kezdődő nemzetköziesedési törekvésekkel is. Ennek célja, hogy Hongkong olyan oktatási csomóponttá („educational hub”) váljon Dél-Kelet-Ázsiában, mint amilyen például London Európában. Ennek szellemében nem csak a hongkongi diákok részvételét ösztönözték, hogy tanuljanak a felső-oktatásban, hanem egyre nagyobb számban fogadtak külföldi, főként a száraz-földi Kínából érkező hallgatókat is.

Az intézményrendszer is bővült. A 90-es évek közepén több egyetem jött létre (például kisebb posztszekunder továbbképző intézmények összevonásával) és kapott állami elismerést, amelyek ausztrál, amerikai és brit egyetemekkel indí-tottak közös programokat. A külföldi intézmények tehát – szemben például Szin-gapúrral – nem települtek be Hongkongba, a felsőoktatási intézményrendszer alapvetően továbbra is helyi intézményekből áll, melyek döntő része államilag támogatott intézmény, kisebb részük pedig magánintézmény.

A felsőoktatási piac mellett jelentősen bővült a felsőfokú (posztszekunder) kép-zés piaca is. Az egyetemek e területen is megjelentek saját leányintézményeik-kel, ám a diverzifikálódás itt jóval nagyobb mértékű volt, és jóval több magánin-tézmény is jelen van a piacon.103

103 A hongkongi felsőoktatás fejlődéséről részletesen lásd:

• Chan, David – Ng, Pak Tee (2008): Similar Agendas, Diverse Strategies: The Quest for a Regional Hub of Higher Education in Hong Kong and Singapore. Higher Education Policy, 2008, 21, (487–503)

• Lo, William Yat-Wai (2010): Entrepreneurialism in Higher Education: A Comparison of University Governance Changes in Hong Kong and Singapore. In: Mok, Ka-Ho (2010): The search for new governance of higher education in Asia. Palgrave–Macmillan. 103-124

68

A felsőoktatási intézményrendszer tehát a következőképpen tagolható:

• Állami egyetemek (Statutory Universities):

Alap, mester és posztgraduális diplomát nyújtó intézmények, amelyeket mind a Főigazgató, mind a Végrehajtó Bizottság jóváhagyott, és a Törvényho-zó Tanács törvénybe iktatott104

• Állami intézmények (Statutory Insititutes)

. Az állami egyetemek programjait nem szük-séges előzetesen akkreditálni.

Az egyetemekhez hasonló módon elismert, de hivatalosan nem egyetemként számon tartott specializáltabb intézmények. (Egyikük egyetemmé nyilvánítása régóta napirenden van.)

• Államilag elismert posztszekunder colleg-ok (Approved Post Secondary Colleges)

Az ezen intézmények által kibocsátott diplomák közül többnyire az alapkép-zéshez kapcsolódó diplomák kapnak állami elismerést, ám ennél magasabb fokú diplomát is kiadhatnak. Jóváhagyást követően ezek az intézmények is használhatják a nevükben az „egyetem” jelzőt.

A gyakorlatban a státusznál lényegesebb megkülönböztető tényező a rend-szeres állami finanszírozásban való részesülés. Állami támogatásban a két állami intézmény, valamint hét állami egyetem részesül. A nyolcadik egyetem – csakúgy, mint az államilag elismert posztszekunder intézmények – csak magán-finanszírozásban működik.

Érdemi statisztikai adatot a hongkongi hatóságok kizárólag az államilag támoga-tott intézményekre vonatkozóan gyűjtenek, ezért a továbbiakban az állami támogatásban részesülő állami egyetemekről és intézményekről fogunk szólni.

• Lee, Michael H. (2010): Internationalizing Universities: Comparing China’s Hong Kong and Singapore (1996–2006). In: Chapman, David W. – Cummings, William K. – Postiglione, Gerard A.: Crossing Borders in East Asian Higher Education. p. 283-318.

104 A főigazgató (Chief Executive) megfelel a „miniszterelnök” szerepének (az angol kor-mányzó távozásával, annak helyettesítésére hozták létre a pozíciót). A Végrehajtó Bizott-ság (Executive Council) a „kormány”, míg a Törvényhozó Tanács (Legislative Council) a „parlament”.

69

15. táblázat: Az államilag támogatott intézményekre vonatkozó legfontosabb adatok105

Állami

finanszírozásban részesülő

Állami finanszírozásban

nem részesülő Állami egyetemek 7 1 Állami intézmények 2 0 Államilag elismert posztszekunder college-ok

0 4

Hallgatók száma FTE (2009/2010)* 69 340 n.a. Oktatók és munkatársak száma (FTE) (2009/2010) összesen

18 909 n.a.

Ebből: UGC által finanszírozott 12 307 n.a. Ebből: részben az UGC által finanszírozott

2 292 n.a.

Ebből: intézmények által finanszíro-zott

4 310 n.a.

* csak az UGC által finanszírozott programokra vonatkozó hallgatói létszám


A hongkongi adminisztráció oktatással foglalkozó szervezeti egysége (minisztéri-uma) az Oktatási Hivatal (Education Bureau)106

• Az Egyetemi Támogatások Bizottsága (University Grants Committee, UGC)

, amely felelős az oktatáspoliti-kai koncepciók kidolgozásáért és a kivitelezés ellenőrzéséért. A koncepciók meg-valósítását a hongkongi kormányzati is köztes szervezeteken, ügynökségeken keresztül valósítja meg. A felsőoktatási területen ezek közül kettő érdemel fi-gyelmet:

107

• Az Akadémiai Képzettségek és Szakképzettségek Hongkongi Akk-reditációs Bizottsága (Hong Kong Council for Accreditation of Academic and Vocational Qualifications; HKCAAVQ) akkreditálja és nyilvántartja a Hongkongban nyújtott, elismert képzéseket. Ez alól az állami egyetemek és egyes állami intézmények jelentenek kivételt, amelyek ún. önakkreditá-

1965 óta működő, nagyhatalmú testület, amely egyrészt szakértői anyagok és javaslatok előállításával, rendszeres jelentések készítésével működik közre az oktatáspolitika formálásában, másrészt finanszírozási hatóságként is működik, amely felelős az állami támogatások allokációjá-ért. Az UGC további feladata a támogatások felhasználásának ellenőrzése is. Az UGC vezetőjét a Főigazgató nevezi ki, tagjai a helyi egyetemek kép-viselői, illetve jelentős számban brit és kínai egyetemről, valamint magán-cégektől érkező tagok.

105 Forrás: UGC Statistics, Staff (full time equivalent), Staff number by source of salary funding táblázata alapján (elérhető az http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/index.htm oldal-ról kiindulva) 106 http://www.edb.gov.hk/index.aspx?nodeID=2&langno=1 (2011. április 28.) 107 http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/index.htm (2011. április 28.)

http://www.edb.gov.hk/index.aspx?nodeID=2&langno=1�

http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/index.htm�

70

ló intézmények.108

Az állami felsőoktatási intézmények mindegyikének helyzetét önálló (!) rendelet (ordinance) definiálja, amely rögzíti a működésük alapvető struktú-ráját, illetve döntési autonómiájukat. A City University of Hong Kong rendelete

A magánintézményeknek nem kötelező akkreditálniuk a képzési programjaikat, de ha megteszik, azzal láthatóvá (és kereshetővé) válnak a nyilvántartásokban, illetve csak az elismert képzésekben részt vevő hallgatók folyamodhatnak például az állami diákhitelért vagy állami ösztöndíjért.

109

• tulajdonával olyan tulajdonosként bánni, mintha természetes személy len-ne,

például rögzíti, hogy az egyetemnek többek között jogában áll

• diplomát kibocsátani,

• ingatlant építeni, lebontani, átalakítani,

• munkatársainak bérét és munkavállalási feltételeit meghatározni,

• beruházni,

• kölcsönt, hitelt felvenni,

• tandíjat szedni, illetve visszatéríteni belátása szerint,

• vállalkozásokkal szerződni, vagy velük társulni,

• for profit tanácsadói, kutatási vagy egyéb tevékenységeket végezni.

Más egyetemek hasonló jogosítványokat kapnak. Az UGC kézikönyve az autonó-miáról a következőket rögzíti: „Az intézményi autonómia összetett fogalom, és az autonómia foka változhat, de a lényeges pont az az, hogy az intézmények jogo-sultak arra, hogy a saját ügyeiket a hongkongi törvények keretein belül maguk intézzék. Az autonómia nem valamilyen speciális kiváltságon alapuló feltételezé-sen nyugszik, hanem azon a régi tapasztalaton alapuló megfontoláson, hogy az intézmények csak akkor tudnak megfelelni az őket támogató közösség elvárásai-nak, ha választási és cselekvési szabadságuk van. Ez nem jelenti sem azt, hogy kivételt élveznének a közérdek vagy a kritika alól, sem pedig azt, hogy az általuk követett gyakorlatot ne kellene időnként saját maguknak vagy másoknak felül-vizsgálniuk.”110

108 Az önakkreditáló intézmények azért mentesülnek az külső akkreditáció alól, mert elfo-gadott saját, belső akkreditációs és minőségbiztosítási rendszereket működtetnek. A bachelor szint alatti képzések esetében azonban ők is működtetnek egy saját akkreditá-ciós bizottságot, ez a Joint Quality Review Committee (lásd: http://www.hkqf.gov.hk/guie/QA_JQRC.asp) (2011. április 28.) 109 lásd: City University Of Hong Kong Ordinance (Chapter 1132), 7. rész. Elérhető: http://www.hklii.hk/hk/legis/en/ord/1132/index.html#s3. Ugyanez a The Hong Kong Polytechnic University esetében (Chapter 1075, section 6): http://www.hklii.hk/hk/legis/en/ord/1075/s6.html. (2011. április 28.) 110 Lásd UGC (2010): Notes On Procedures. 1.35-1.36-os pontok. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/publication/note/nop.htm (2011. április 28.)

A jogi szabályozás és az UGC felfogása szerint tehát az egyete-mek jelentős autonómiát élveznek a munkatársaik és hallgatóik kiválasztásánál, a képzési programjaik tartalmában és színvonalában, a kutatási programjaik meghatározásában és a belső működésükben, erőforrás-allokációjukban. Szintén

71

maguk határozzák meg oktatóik javadalmazását, mert 2003-ban megszűnt az oktatók közalkalmazotti bérezési rendszerhez kötése, az ugyanis korlátozta az intézményeket a nemzetközi hírű oktatók toborzásától, ami akadályozta a nemzetköziesedési törekvéseket.111

Az intézmények a profiljukat, tevékenységi körüket is szabadon módo-síthatják, ám ebbe az UGC igyekszik erőteljes hatást gyakorolni rájuk. A 2004-ben megjelent „Hong Kong Higher Education: To Make a Difference, To Move with the Times”

112

111 Lásd:

jelentésben az UGC azt fejtegeti, hogy a nemzetköziesedéshez szükséges, hogy a magán és állami források néhány in-tézményre koncentrálódjanak, ennek pedig feltétele a megfelelő munkamegosz-tás az intézmények között. Az UGC ezért – az egyetemekkel egyeztetve – min-den állami intézményre vonatkozóan megfogalmazta azok egyedi szerepét és küldetését, kijelölve például, hogy mely egyetemek legyenek kutatóegyetemek, és melyek fókuszáljanak inkább az oktatási kiválóságra. Az UGC tehát autonóm, de egymással együttműködő, egymást kiegészítő intézményekként tekint az (ál-lami) felsőoktatásra.

Noha mindem állami intézményre önálló rendelet vonatkozik, amelyek más-más belső működési struktúrát definiálnak, összességében mégis kijelenthető, hogy a hongkongi állami intézmények belső felépítése a brit egyetemek felépí-tését követi.

Az intézmény élén – a tulajdonosi/társadalmi érdekeket képviselve – formálisan a kancellár (chancelor) áll, aki Hongkong főigazgatója. A kancellár minden év-ben jelentést kap az intézménytől. A kancellár helyenként a legfőbb tanácsadó testület (pl. Court) élén állva tölthet be szerepet, az ezzel járó teendőket átad-hatja a helyettesének (pro-chancellor).

A tényleges irányítás egy irányító testület (jellemzően: Council) kezében van, amelynek tagjait pedig részben a főigazgató nevezi ki, részben pedig az intéz-mény oktatóiból, vezetőiből és hallgatóiból kerülnek ki. A Council felelős az in-tézmény stratégiai irányításáért, belső működésének meghatározásáért (például gyakorolja a korábban felsorolt jogokat). Az irányító testület nevezi ki, és menti fel az egyetem elnökét (President) és alelnökét (deputy president), akik a stratégia tényleges végrehajtásáért és az adminisztráció működtetéséért felel-nek.

A Szenátus az egyetem akadémiai jellegű tevékenységeiért felelős, így a képzé-si programok tartalmáért, az oktatás és kutatás minőségéért, a vizsgáztatásért. Tagjait az irányító testület által definiált szabályok szerint kell kijelölni vagy megválasztani. Az egyes egyetemre vonatkozó szabályozás további testületeket is definiálhat, pl. convocation, karok és kari testületek stb. Ezek összetételét is az irányító testület által definiált szabályok határozzák meg.

http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/faq/q805.htm (2011. április 28.) 112 Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/doc/ugc/publication/report/policy_document_e.pdf Ez a fel-fogás egyébként már a 2002-es ún. Sutherland-riportban is megjelent, lásd: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/publication/report/her/her.htm Megerősíti ezt a szemlé-letet az UGC alapfolyamatinak leírását tartalmazó útmutató is: UGC (2010): Notes On Procedures. 1B melléklet. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/publication/note/nop.htm (2011. április 28.)

http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/faq/q805.htm�

72


A nem-állami hongkongi felsőoktatási intézményeknek csak magán-bevételeik vannak. Az UGC által támogatott állami intézmények részben állami, részben magán bevételekkel rendelkeznek. Az állami bevételek aránya a teljes költ-ségvetésen belül körülbelül 55-60%-ra becsülhető az alábbi táblázat alap-ján (a nem-állami bevételek pontos nagyságáról és összetételéről nem áll ren-delkezésre adat).

16. táblázat: Az UGC által támogatott intézményeknek juttatott támogatás nagysága és az intézmények kiadásai (millió honkongi dollár)113

2007/200

8 2008/200

9 2009/201

0 Bevételek állami támogatásból

Rendszeres támogatás (Recurrent Grants) 10 279 10 683 11 086 Célzott lakhatási támogatás (Earmarked Grants for Home Financing Scheme and Other Housing-related Benefits)

1 274 920 469

Céltámogatás hallgatói csereprogramra és a szá-razföldi Kínából érkező diákok ösztöndíjprogram-jára (Earmarked Grants for Student Exchange Programmes and Mainland Students' Scholarship Scheme -

5 - -

Adományozást kiegészítő támogatás (Matching Grants)

799 114 -

Egyszeri különleges eszközök támogatás ( One-off Special Equipment Grant - )

- 200 -

Tőketámogatás (Capital Grants) 566 665 1 489

Összesen 12 923 12 582 13 045 A jóváhagyott támogatások a teljes kormányzati kiadás %-ában

5.5 4 5

Kiadások

Összes kiadás 21 250 23 032 22 874

Kutatásra fordított kiadások 6 057 6 650 6 835

Az állami támogatás jelentős része ún. rendszeres állami támogatás (Recurrent Grant) formájában érkezik az intézményekhez. A rendszeres állami támogatás nagyságát tervezési ciklus során határozzák meg három évre előre. A ciklus során az UGC a kormányzati kereteket követve útmutatót és felhívást küld ki az intézmények számára, amelyek ez alapján benyújtják az egyetemfejlesz-tési javaslataikat (Academic Development Proposals; ADP), amely tartalmazza a közelmúlt intézményi fejlesztéseinek áttekintését és a jövőbeli szándékok rög-zítését. Az ADP alapozza meg a következő három év támogatásának költségbecs-lését. Az ADP közös megvitatását követően az UGC észrevételeket fűz a tervhez (advisory letter), majd a kormánynak javaslatot tesz a rendelkezésre álló forrá-sok felosztásáról.

A rendszeres állami támogatásokat az alábbi három csatornában osztják fel: 113 Forrás: UGC Statistics, General Information, General Statistics on Higher Education in Hong Kong táblázata, illetve a Grants/Finance, Expenditure of UGC-funded institutions táblázata alapján (elérhető az http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/index.htm oldalról kiin-dulva) (2011. április 28.)

73

• oktatási komponens (Teaching element).

A teljes keret 73%-át teszi ki, felosztása elsősorban képzési szint, tudomány-terület és program szerint súlyozott hallgatói létszámok alapján történik.

• kutatási komponens (Research element)

A teljes keret kb 23%-át teszi ki, felosztása az aktív kutatók száma alapján, illetve az intézmény Kutatási Teljesítményértékelési Eljárás (Research Assessment Exercice; RAE) során szerzett minősítése alapján történik. (A RAE a brit példa alapján történik, tehát peer review alapú értékelés, amelyet 1991 óta öt alkalommal bonyolítottak le. Az utolsóra 2006-ban került sor, a követ-kező ciklus pedig várhatóan 2014-ben kezdődik).

• szakmai tevékenység komponens (Professional Activity element)

A nem-kutatási tevékenységek támogatására szolgál, és az oktatói-kutatói létszám alapján allokálják.

Noha a korábbi években volt kísérlet arra, hogy az UGC által elfogadtatott intéz-mény-profilok szerint differenciálják az egyetemek teljesítményét és finanszíro-zását, a legutóbbi finanszírozási ciklusban az intézményi profilok már csak köz-vetve számítanak, nem épülnek be közvetlen módon a finanszírozásba.

A fejlesztési terv alapján megállapított állami támogatás egyben szerződéses kapcsolatot is definiál, így például a tervben vállalt hallgatói létszámok teljesíté-sét a finanszírozó hatóság elvárja. Természetesen korlátok között van lehetőség a számok módosítására is, de ha a beiskolázási arány 4%-nál többel marad el a tervezettől, akkor az forráscsökkentéssel jár. A támogatás alapértelmezésben szabad felhasználású (tehát az intézmény dönti el, hogy mire fordítja) azzal a megkötéssel, a rendszeres támogatások csak UGC-finanszírozta tevékenységre fordíthatóak. Így például az állami támogatásból nem lehet államilag nem támo-gatott programokat keresztfinanszírozni.

Érdekes szabályozás vonatkozik a megtakarításokra. Az UGC azzal támogatja a hosszú távú tervezést, hogy a rendszeres támogatásból származó többletet (vagy hiányt) az intézményi fejlesztési alapba kell elhelyezni, amelynek felhasz-nálási szabályai ugyan kötöttek (csak UGC-finanszírozta tevékenységre fordítha-tóak), ám a finanszírozási periódusok között továbbvihetőek. Ha azonban a meg-takarítás 20%-nál több, akkor a 20% fölötti részt elvonják.

Az intézményeknek a rendszeres állami támogatáson túl több egyéb forrásból is lehet bevétele.

Az egyik bevételi forrás a tandíj. A kormány 1997-ben tette kötelezővé az UGC-finanszírozta intézményeknek, hogy kötelezően vezessenek be akkora tandíjat, amellyel a költségeik 18%-át fedezni tudják. A rendszeres támogatás nagyságá-nak megítélése során az UGC figyelembe veszi az intézmény tandíjból (és egyéb tevékenységből, például bérbeadásból) származó bevételeit is.

A másik fontos bevételi csatorna a kutatási bevételek, amelynek egyik legna-gyobb finanszírozója az állam. Az állami kutatási támogatások elosztását az UGC egyik albizottsága, a Kutatási Támogatások Bizottsága (Research Grant Commitee; RGC) végzi. A támogatások nagy része célzott, konkrét feladatra szó-ló támogatás, amelynek pénzügyi fedezetét a kormány által 18 milliárd dollárból létrehozott kutatási alapítvány (és a befektetésekből származó kamatok) szolgál-tatják. A kutatások pénzügyi támogatását peer review alapú versenyeztetés so-

74

rán osztják el több különböző program vagy csatorna keretében (általános pénz-ügyi alap, együttműködési pénzügyi alap, a fiatal kutatók direkt támogatási alap-ja, a szárazföldi Kínával való együttműködést támogató alap stb.). A céltámoga-tások mellett létezik még egy ún. téma-alapú kutatásfinanszírozási eljárás is, amely lehetőséget teremt olyan hosszabb távú kutatások finanszírozására, amely Hongkong számára stratégiai fontosságú.114

Végül érdemes szót ejteni a magánadományok jelentőségéről is, amelyet 2003-tól a kormányzat jelentős támogatással igyekezett ösztönözni (Matching Grant Scheme). Az erre a célra létrehozott alapból az intézmények támogatások megszerzése révén részesülhettek oly módon, hogy 45 millió dollárig minden megszerzett dollár után egy újabb dollárt kaptak az alapból, 45 millió dollár fölött pedig két dolláronként kaptak egyet. A támogató alapból legfeljebb 250 millió dollárhoz lehetett hozzájutni érkezési sorrendben. 2009-re a nyolc UGC-ből fi-nanszírozott egyetem 6,7 milliárd dollárt gyűjtött össze, amellyel 4 milliárd dollár kormányzati támogatáshoz jutottak.

Az állami támogatás egy további csatornája: a tőketámogatás (Capital Grant), amellyel az intézmények ingatlan- és infrastruktúra-beruházási programjaihoz járul hozzá az állam. Ennek felügyelője szintén az UGC.

115


Az intézmények tevékenységének ellenőrzése két csatornán történik. Egy-részt az intézményeknek rendszeres statisztikai adatszolgáltatási kötelezettségük van, másrészt minden évben éves beszámolót kell benyújtaniuk az UGC-nek. Az éves beszámoló szerkezete kötött. Az első részben a rendszeres támogatások felhasználásáról kell számot adni, a második részben a cél- és tőketámogatások-ról, végül a harmadik részben az Adományozást kiegészítő támogatásról (Matching Grants). A benyújtott beszámolókat külső szereplőkkel is auditáltatni kell.

Hongkongban a fentieken túl nem találtunk az intézményi stratégiaalkotást spe-ciálisan előíró vagy támogató további megoldásokat, intézményrendszert vagy eszközöket.

3.5.5. Értékelés

Hongkongban – legalábbis a magyarországi gyakorlathoz viszonyítva – igen sajá-tos egyvelege valósul meg az autonómiának és kontrollnak, csakúgy mint az an-gol vagy új-zélandi rendszerben. Az intézmények jogilag és formálisan nagy önállósággal rendelkeznek, ám a finanszírozási és beszámoltatási eszközökön (például hároméves egyetemfejlesztési terv, monitoring) keresztül a kormányzat (és az UGC) jelentős mértékben formálja működésük irányát és módját.

114 Lásd UGC (2010): Notes On Procedures. 1.17-1.19-es pontok. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/publication/note/nop.htm (2011. április 28.) 115 Lásd részletesen: Lo, William Yat-Wai (2010): Entrepreneurialism in Higher Education: A Comparison of University Governance Changes in Hong Kong and Singapore. In: Mok, Ka-Ho (2010): The search for new governance of higher education in Asia. Palgrave–Macmillan. 109.o.

75

A többi tanulmányozott országgal ellentétben a verseny is célirányosabban kontrollált a hongkongi felsőoktatás nemzetköziesedése érdekében, ami miatt igyekeznek az intézmények közötti munkamegosztás és a szerepdifferenciációt erősíteni, s ezáltal az intézmények közötti a versenyt is be-folyásolni. Ezt szolgálja az a törekvés is, hogy a kormányzati támogatás felhasz-nálása erősen kötött – kizárólag a kormányzat által támogatott programokra és célokra fordítható, ami szintén a verseny mérséklődésével járhat.

E politikai törekvést, illetve az intézmények közötti versenyt is befolyásolja a te-rületi koncentráció, amely csökkenti a területi adottságok különbözőségének jelentőségét (ami nagyobb országokban jelentős tényező, gondoljunk az egye-temek regionális szerepeire). Az intézmények közötti verseny lényegében csak az UGC által nem finanszírozott képzésekre koncentrálódik, a többi területen a ver-seny – a munkamegosztásnak köszönhetően – mérsékeltebb.

Említésre méltó sajátosság, hogy a hongkongi oktatáspolitika – például az új-zélandival összevetve – a felsőoktatási szektort nem egységesen kezeli. A finan-szírozás és a szabályozás középpontjában az a 8-10 intézmény áll, amely állami elismerést és finanszírozást kap. Ezektől az intézményektől várják a nemzetköziesedés megvalósítását. A többi intézmény és a posztszekunder terü-letek alulértékeltnek és az érdeklődésen kívülállónak tűnnek (lényegében az akk-reditáció az egyetlen – nem kötelező – szabályozás). Természetesen más meg-közelítésben ez értékelhető úgy is, hogy itt érvényesül igazán a piaci logika. Min-denesetre az állami intézmények szempontjából e területeknek elsősorban a be-vételszerzésben van szerepük, amely szintén hozzájárulhat a nemzetközi ver-senyképességhez.

3.6. Élenjáró, stratégiai menedzsmentre vonatkozó nemzeti szabályozási példák összehasonlító elemzése

Az alábbiakban röviden összefoglaljuk a vizsgált felsőoktatási rendszerekben jelentkező általános trendeket, és – minthogy nagyon kevés nyoma van az intézményi stratégiák elkészítését előíró magas szintű jogi szabályozásoknak – ezért kimeljük azokat a közvetett eszközöket, amelyek ösztönzőleg hatnak az intézményi stratégiaalkotási folyamatra. Az elemzés során elsősorban azt vizsgáljuk, hogy az egyes felsőoktatási rendszerekben a szabályozási környe-zet hogyan hat az intézmények közötti versenyre, és hogyan befolyásolja az intézmények környezetének dinamikáját és komplexitását.


Az öt vizsgált ország intézményrendszere a felsőoktatás történeti fejlődése, az ország természeti adottságai, illetve a közigazgatási gyakorlat miatt je-lentősen különbözik.

Németország és az Egyesült Királyság föderatív berendezkedésű, és tartomá-nyi szinten kezelik a felsőoktatást. E tekintetben az Egyesült Királyság a centrali-záltabb részben Anglia túlsúlya miatt, részben pedig amiatt, mert az angol felső-oktatási finanszírozási tanács (HEFCE) az ország egészére kiterjedő feladatokat is ellát (RAE koordinációja például). Ez a felépítés a történeti fejlődés következmé-nye is.

A stratégiaalkotás szempontjából lényeges tényező: az intézményrendszer egységes vagy tagolt kezelése, ami egyben az intézményi profilok meg-

76

határozási szabadságát is jelenti. Noha a legtöbb ország megkülönböztet többféle intézménytípust, a típusok közötti átjárás (azaz a profliok módosítása) lehet adminisztratív módon nehezített vagy éppen csak technikai kérdés. Anglia a felsőoktatási expanzió során lényegében egységes felsőoktatási térséget hozott létre, ahol az intézmények szabadon módosíthatják profiljukat, és az egyetemek és nem egyetemek szabadon versenyezhetnek egymással. Finnország, Németor-szág, Hongkong és Új-Zéland ezzel ellentétben fenntartotta az expanziót meg-előző időszakra jellemző intézményrendszer struktúráját, és az expanziót ezen belül próbálta meg biztosítani. Az egyes intézménytípusok közötti átjárás tehát továbbra is valamilyen hatóság (jellemzően a parlament) jóváhagyásához kötött. Ezekben az országokban természetesen az intézmények közötti verseny is korlá-tozottabb, hiszen az intézményi profilok nem módosíthatóak szabadon szemben az Egyesült Királyságban alkalmazott megoldással.

Lényeges szerepe van az ország méretének – ahol több intézmény működik, ott óhatatlanul is nagyobb a verseny, mert egy-egy képzési- vagy tudo-mányterületre több intézmény is benyomulhat. A kisebb országok felsőokta-tásában azonban nagyobb a lehetőség a specializálódásra, amely csökkenti a közvetlen versengést. Ezekben az országokban a verseny kiszélesítésnek egy igen sajátos módját alkalmazzák: a finnországi és a hongkongi oktatáspolitika is a nemzetköziesedésre helyezi a hangsúlyt, ami intézményi szinten a viszo-nyítási pontok megváltozását eredményezi. Többé már nem az országon belüli intézmények versengése számít kizárólag (vagy elsősorban), hanem a nemzet-közi versenyben elfoglalt pozíció. A kormányzat mindkét országban sajátos együttműködési politikát ösztönzött, amikor intézmények közötti stratégiai szö-vetségek és együttműködési hálózatok kialakítását helyezte a középpontba (Finnország), illetve amikor az intézménye közötti munkamegosztást kezdemé-nyezte (Hongkong). Ehhez hasonló célokat tartalmaz a németországi Kiválósági Kezdeményezés klaszteresedést támogató komponense is.116

17. táblázat: Összefoglaló adatok a vizsgált országok intézményrendszeréről

Ország Népes-

ség

Felsőokta-tási in-

tézmények száma

Hallga-tók

száma

Okta-tók szá-ma

Egy intézményre eső lako-sok szá-ma

hallga-tók

száma

okta-tók szá-ma

Anglia 51 446

000 131 2 093

635 152 520

392 718 15 982 1 164

Új-Zéland 4 393

500 33 237 374 12 635 133 136 7 193 383

Finnország 5 374

781 44 308 300 20 070 122 154 7 007 456

Németország 81 757

600 410 2 119

485 274 769

199 409 5 169 670

Hongkong* 7 055

071 9 69 340 18 909 783 8

97 7 704 2 101

116 Némileg hasonló logika mentén néhány német tartomány nem a tartományon belüli kisebb számú intézményt tekinti vonatkoztatásiközegnek például finanszírozási döntések során, hanem a német felsőoktatás egészét. Pl. Schleswig-Holstein tartományban a hall-gatók fele egyetlen egyetemen diplomázik, így annak teljesítményét – a versengés erősí-tése érdekében – a német felsőoktatás egészére vonatkozó mutatókhoz mérik.

77

Magyarország 9 979

000 69 370 331 21 934 144 623 5 367 318

Magyarország (csak állami)

9 979 000

29 320 919 17 956 344 103

11 066 619

* Az intézmények száma csak az állami finanszírozásban részesülő intézmények számát mutatja. A hongkongi oktatói és hallgatói létszámokra vonatkozó adatok teljes munkaidős egyenértékesben (FTE) vannak megadva, és csak az állami fi-nanszírozású intézményben oktatók/tanulók létszámát foglalja magában.


Új-Zélandon, Angliában és Hongkongban a minisztérium elsősorban célmegfo-galmazó és a kormányzaton belüli érdekérvényesítő szerepet tölt be. A straté-gia kivitelezése, az állami támogatások elosztása és az intézmények fel-ügyelete általában valamilyen köztes (puffer) szervezet kezébe kerül, amely szoros kontrollt gyakorol az intézmények fölött. Németországban és Finn-országban – a kontinentális felsőoktatási hagyományoknak megfelelően – e két szerep (ágazatai stratégiaalkotás, illetve ágazati stratégia kivitelezése) jelenleg nem különül el szervezetileg, hanem a minisztérium kezében összpontosul. A külső minőség-ellenőrzés és akkreditáció azonban minden országban külön testületben kap helyet.

Az intézményirányítást illetően az öt esettanulmány alapján egyértelműen kije-lenthető, hogy a trend: az intézmények gazdálkodási autonómiájának nö-velése. Az intézmények jellemzően szabad kezet kapnak az állami források fel-használásban (Hongkong némileg kivétel), a HR tevékenységükben (a munkavál-lalók, oktatók többé nem közalkalmazottak), a beruházási döntéseikben, a tevé-kenységi körük formálását illetően (itt az akkreditációs testületek, illetve az előző pontban ismertetett, az intézményrendszer struktúrájára vonatkozó kormányzati törekvések állíthatnak korlátokat), továbbá a belső működési szabályaikat illető-en is. Az intézmények pénzügy technikailag teljesen függetlenné válnak az állami költségvetéstől, önálló, a vállalati könyvelési szabályoknak megfelelő mérleget, beszámolót készítenek.

A belső irányítási rendszert illetően az intézményen belül elkülönül a gazdál-kodási-működési-stratégiai irányító testület (amelynek tagjait részben a kormányzat vagy külső érintettek jelölik ki), amely kinevezi a végrehajtásért fe-lelős személyt. Az egyetemi oktatókból és hallgatókból álló testület oly módon képes hatást gyakorolni az intézmény működésére, hogy egyrészt tagokat dele-gál az irányító testületbe (ahol kisebbségben vagy többségben is lehet), más-részt pedig az akadémiai ügyekben (oktatás, kutatás) gyakorol illetékességet. Mindez azt eredményezi, hogy strukturálisan lehetővé válik az intézményi stratégiáért felelős személyek és szervezeti egységek létrejötte, akik ezért nem csak nevesített felelősséggel tartoznak, de önálló cselekvési hatáskörrel is rendelkeznek ezek kivitelezéshez.

A vizsgált országokban tehát egyértelműen növekedett az intézményi autonómia, ami azt jelenti, hogy az intézményi vezetés egyre több tényező felett gya-korol befolyást, ami növeli a komplexitást. E komplexitás kezelésének fontos eszköze, hogy az intézmény vezetői stratégiát készítenek, számba veszik a lé-nyeges tényezőket és hatásokat, majd eldöntik, hogy melyikkel mit kívánnak kezdeni. Ezt a finanszírozási rendszeren keresztül többnyire az állam is elvárja, de nem öncélúan, mert a stratégiában megfogalmazott álláspontnak a finanszíro-zás tekintetében következménye van.

78

Fontos ugyanakkor a komplexitás kezelhető mértéke, ami elsősorban a tervezhe-tőségben, kiszámíthatóságban nyilvánul meg. Ezt az állami oktatáspolitika első-sorban a finanszírozási ciklusok és az állami vállalások következetes teljesítése révén tudja biztosítani. Lényeges szerepet játszik továbbá az is, hogy a szabá-lyozási környezet alapelemeiben nagyfokú stabilitás van, még ha a részle-tek időről időre változnak (pl. Hongkongban és Angliában az 1990-es évektől működik a kutatásértékelési eljárás, Új-Zélandon 1989 óta van érvényben az oktatási törvény stb.). Németországban és Finnországban most történtek a re-formok, ezért ott természetesen még idő kell ahhoz, hogy ez a kiszámíthatóság biztosítható legyen.

Mindez azt mutatja, hogy az intézményi autonómia növekedése a vizs-gált országokban (különösen ahol már bejáratódott a rendszer) egyálta-lán nem járt az állami befolyás csökkenésével, legfeljebb annak átalaku-lásával. Ma már nem az intézmények napi-operatív tevékenységébe szól bele az állam, hanem közvetett módon felügyeli-befolyásolja (az új terminológiával: steering) működésüket – gyakran már az intézmények és az oktatók-kutatók kritikáját is kiváltva. Érdemes azt is figyelembe venni, hogy ez különösen ott szembetűnő, ahol a felügyeletet a finanszírozó puffer-szervezet végzi (Anglia, Új-Zéland, Hongkong).


A vizsgált országokban a felsőoktatási intézmények eltérő mértékben függenek az állami finanszírozótól. Németországban például átlagosan a bevételek 80%-a származik a rendszeres állami támogatásból, míg az új-zélandi egyetemeken ez az arány 40%. Mindezek ellenére azonban kijelenthető, hogy az állam minden országban a felsőoktatási intézmények legnagyobb súlyú egyedi finan-szírozási partnere. Az állam által fenntartott finanszírozási rendszer így minden országban lényeges magatartásbefolyásoló eszköz, amely az intézményi szintű tervezést és stratégiaalkotást elsősorban akkor képes ösztönözni, ha átlátható és kiszámítható. Ennek biztosítására a vizsgált országokban két bevett gyakorlat látszik kibontakozni: egyrészt a képlet szerinti finanszírozás erősítése, másrészt az egyes intézmények és a finanszírozó által kötött, középtávú teljesítmény megállapodások rendszere.

A képlet szerinti finanszírozás akkor képes hozzájárulni a kiszámíthatóság-hoz, ha viszonylag jól előrejelezhető, tervezhető (az intézmények által befolyá-solható) paraméterekre épül, továbbá ha a képlet elemei középtávon rögzítettek, és nem változnak folyamatosan. A képlet szerinti finanszírozás hátulütője a sza-bályozó szempontjából, hogy kevésbé rugalmas (például a célok változása ese-tén), illetve hogy a felsőoktatásra fordított kiadások – különösen expanzív felső-oktatás, valamint az intézmények relatív pozícióját figyelmen kívül hagyó elosz-tási mechanizmus117

117 A képlet szólhat úgy, hogy minden teljesített egység (például egy további hallgató felvétele) adott erőforrásjuttatást eredményez. Ez csak korlátozottan ösztönzi az intéz-ményeket versenyre, és a kiadások nagysága nehezen korlátozható. Ugyanakkor készít-hetők olyan képletek is, amelyek figyelembe veszik az intézmények adott mutatóban elért relatív – azaz más intézményekhez mért – pozícióját is, például amikor a juttatást az átlagos publikációs rátához kötik, és az átlagnál jobban teljesítő intézmények több, az alulteljesítők viszont kevesebb támogatásban részesülnek. Az ilyen képletek során a fel-

esetén – nehezen tarthatóak kordában.

79

Ennek ellensúlyozására alkalmazzák a teljesítmény megállapodásokat (más néven teljesítményszerződéseket), ami mind az intézmény, mind a finanszírozó számára nagyobb kiszámíthatóságot biztosít. Ez a gyakorlat leginkább Új-Zélandon érhető tetten, de Finnországban, Németországban és Hongkongban is megfigyelhető (Angliában is van az intézmény és a finanszírozási hatóság közötti megállapodás, de azt évente tárgyalják újra, és lényegében csak a vállalt hallga-tói létszámokra vonatkozik). A teljesítmény megállapodások legfontosabb jellem-zői az alábbiak:

o A teljesítmény megállapodások nem azonosak az intézményi stra-tégiával, hanem a finanszírozó hatóság által adott szempontok mentén összeállított, jellemzően középtávú tervek. A tervek egy részében általá-ban pontos, számszerűsített vállalásokat kell tenni, más részükben az in-tézmény általánosabb célkitűzéseit kell bemutatni. A tervek szerkezetét, szempontjait és a számszerűsítendő célértékeket a finanszírozó jelentős mértékben meghatározza, az intézményi sajátosságok, egyéni törekvések megfogalmazására általában csak ezeken belül van lehetőség. A vizsgált országok nagy részében a szempontok és a számszerűsítendő területek erőteljesen kapcsolódnak az általános ágazati stratégiai célkitűzésekhez (lásd például az új-zélandi beruházási tervet, de Finnországban és Észak-Rajna–Vesztfáliában is megfigyelhető ez a kapcsolat). A teljesítmény meg-állapodások tartós és következetes alkalmazása ösztönzi az intézményen belül a tervezési folyamatokat, és szükségessé teszi valamilyen általáno-sabb intézményi stratégiai irányvonal kimunkálását.

o A tervezési szükségletet erősíti az a tény is, hogy a megállapodások többnyire direkt módon kapcsolódnak a finanszírozáshoz, ezért jól kalkulálható következményeik vannak. Ennek alapját a következetes be-számoltatási rendszer jelenti, amelynek keretében az intézményeknek időről időre ellenőrizhető módon kell számot adniuk a tervben vállaltak tel-jesítéséről. Ennek mintapéldája az angol rendszer, ahol a felsőoktatási sta-tisztikai ügynökség (HESA) képzésekkel, protokollok előírásával igyekszik standardizálni az intézményi szintű statisztikai adatgyűjtési eljárásokat. Ahol a teljesítmény megállapodásnak nincs következménye, vagy nem kapcsolódik a finanszírozáshoz – például Észak-Rajna–Vesztfália esetében fogalmazódnak meg ilyen kritikák – ott e megoldás kevésbé is tűnik mű-ködőképesnek.

o Maguk a tervek iteratív egyeztetési folyamat során állnak elő és nyer-nek támogatást, amelynek eredménye (maga a megállapodás) nyilvá-nos és transzparens. A teljesítmény megállapodásokat alapvetően a nyilvánosság és a transzparencia különbözteti meg attól a finanszírozási rendszertől, amelyben a finanszírozó az intézményekkel folytatott kétolda-lú tárgyalások során dönt a költségvetés nagyságáról, ám utólag sem a teljesítményelvárások, sem pedig a konkrét támogatások mögött meghú-zódó logikák nem vizsgálhatóak.

A képlet szerinti finanszírozás és a teljesítmény megállapodások mellett motivá-ciós szempontból fontos kiemelni, hogy egyre szélesebb körben teszik lehetővé

sőoktatási kiadások összességében jól kezelhetőek. Ennek ellenére jellemzően az első megoldás a jellemző a felsőoktatásban.

80

az állami támogatások szabad felhasználását, azaz az intézmény számára ren-delkezésére álló források szabad belső allokációját. Azáltal, hogy az intézmé-nyeknek folyósított támogatások felhasználásáról az intézmények egyre inkább szabadon dönthetnek (ún. block grant vagy lump sum támogatás), növekszik a mozgásterük a saját stratégiájuk megvalósítására.

A következőkben röviden bemutatjuk azokat a trendeket, amelyek az oktatás és kutatás állami támogatásának kalkulációja, illetve a nem-állami bevételek szabá-lyozása terén érvényesülnek a vizsgált országokban.

Kiindulásképpen érdemes leszögezni, hogy az állami támogatásokban egyértel-műen elkülönül az oktatási és a kutatási tevékenység finanszírozása.

Az oktatási támogatások allokálása nagyobbrészt input alapon (képzési szint és/vagy tudományterület alapján súlyozott hallgatói létszámok szerint) tör-ténik, csak néhány országban található példa az output alapú finanszírozásra. Ahol mégis jelen van (pl. Új-Zélandon, Finnországban), ott a súlya nem túl nagy, mert a nagyobb súly kedvezőtlen hatással lehet az oktatás minőségére, hiszen az intézmények érdekeltté válhatnak például a hallgatók előrejutásának megkönnyí-tésében. Az output-finanszírozás létének jelentősége mégis nagy abból a szem-pontból, hogy az intézmény még nagyobb felelőssége kap a belső allokációs dön-tések (és így a stratégia) meghozásában, hiszen felelősséget az outputért és nem az inputért kell vállalnia. Fontos azt is kiemelni, hogy a legtöbb országban külön támogatási csatornaként vagy az oktatási támogatás részeként igyekeznek a hátrányosabb helyzetű csoportok bevonását ösztönözni. Néhány német tarto-mányban például a nemi arányok kiegyenlítését, Új-Zélandon az őslakosok bevo-nását, Angliában pedig a hátrányos szociális helyzetűek bevonását támogatják ilyen módon.

A kutatási támogatások két formában jelennek meg: általános kutatási támoga-tás, amely főként az infrastruktúra és a kutatási kapacitás fenntartásának finan-szírozását szolgálja, illetve versenyeztetés keretében megszerezhető, konk-rét projektekre vonatkozó támogatások. A legtöbb országban az általános kutatási támogatásokat a korábbi kutatási teljesítményekhez kötődve (output-alapon) osztják szét kikényszerítve ezzel a stratégiai szemléletmód intézményi érvényesülését. A teljesítmények mérésének módja lehet peer review alapú (UK, Hongkong, részben Új-Zéland), illetve egyéb teljesítményindikátorok, pl. kutatási diplomát szerző hallgatók vagy külső forrásból származó kutatási tá-mogatások nagysága (Új-Zéland, Finnország).

Szintén általános trendként figyelhető meg az angol, új-zélandi és hongkongi példában az általános célú kutatási források intézményi koncentrációja, az allokációs eljárás szelektivitásának növelése. A minőségibb kutatások után járó támogatás – a súlyozási rendszerek alapján – sokkal nagyobb, ami az in-tézményeket kutatási tevékenységük fókuszálására, azaz stratégiai prioritások kijelölésére készteti.

A nem-állami bevételeknek a két legfontosabb forrását: a tandíjak és a tanács-adási, illetve szerződéses kutatások jelentik. Szabályozási szempontból a tandí-jak kérdése vizsgálható. A vizsgált országok tandíjpolitikája eltérő volt. Finnor-szágban és jó néhány német tartományban nincs tandíj. Más német tartomá-nyokban, valamint Angliában az alapképzések esetében maximált tandíj van, de ezen belül az intézmények jellemzően szabadon dönthetnek a tandíj tényleges mértékéről. Mivel ezeket a korlátokat viszonylag alacsonyan állapítják meg, ezért

81

a jellemző gyakorlat az, hogy minden intézmény a maximális tandíjat veti ki, ami nem teszi lehetővé az intézmények közötti differenciálást és így a verseny növe-kedését sem. Az ilyen tandíjak kivetésének célja leginkább az, hogy csökkentse az államra nehezedő, a felsőoktatás tömegesedéséből eredő nyomást. A verseny intenzitását és az intézmények közötti differenciálást a tandíj felső határának eltörlésével vagy a felső határ nagymértékű bővítésével lehet biztosítani – ezt a gyakorlatot követte az utóbbi években Új-Zéland és bizonyos képzések esetében Anglia. Ennek hátránya azonban a hallgatói eladósodottság kiszámíthatatlan nö-vekedése, amit például a tandíj éves növelésének korlátozásával ellensúlyoztak Új-Zélandon.

Végül a finanszírozási rendszerek kapcsán érdemes megemlíteni, hogy számos országban (Anglia, Új-Zéland, Hongkong) az éves intézményi beszámolók rend-szeres pénzügyi monitoringgal egészülnek ki, amelyben a pénzügyi kockázat-elemzésnek jelentős szerepe van. Ezek az eredményei szintén nyilvánosak. Mindez a fenntartható egyetemi gazdálkodásra ösztönzi az intézményeket.


Az intézményi stratégiaalkotáshoz nem csak a lehetőség (autonómia), a kellő ösztönzöttség (hazai és nemzetközi verseny erősödése, finanszírozási hatóság elvárásai) szükséges, hanem a vezetői képesség és az ezt támogató infrastruktú-ra is. Ennek kiépítettsége Angliában a legszembetűnőbb, de más országokban is találhatunk egy-egy jó példát. Az esetek alapján a képességfejlesztés és támoga-tó infrastruktúra legfontosabb elemei a következők:

• Kiváló minőségű, megbízható és pontos benchmark adatok rendel-kezésre állása:

E tekintetben leginkább Anglia és Új-Zéland jár élen. Sokat segít e tekin-tetben az intézményi transzparencia erősítése. Németországban és Finnor-szágban a minisztériumok készítenek összehasonlítás céljára szolgáló tel-jesítménytáblákat.

• Nagyszámú tényadaton alapuló elemzés, előrejelzés:

Ez részben összefügg a statisztikai adatok rendelkezésre állásával. Jelen-létük megkönnyíti a trendek, a jó gyakorlatok beazonosítását. Noha ilyenek több országban is találhatóak, Anglia kiemelkedik közülük egyrészt számos-sága miatt, másrészt azért, mert az egyetemek érdekvédelmi szervezete (UUK), illetve a vezetőképzéssel foglalkozó szervezete maga állít elő ilyen elemzéseket. Más országokban a felsőoktatási intézmények tevékenysége jel-lemzően kizárólag az érdekvédelemre korlátozódik, és kevés intézmény-fókuszú elemzés, jelentés készül a közreműködésükkel (vagy más szereplők révén). (Az elérhetővé tett elemzésekre számos példát mutattunk be az Ang-liával foglalkozó fejezetben.)

• Professzionális networkok:

Olyan hálózatok szerveződése, amely megkönnyíti a hasonló pozícióban lévő vezetők, dolgozók tapasztalatcseréjét. Angliában igen specifikus csopor-tok is létrejöttek (pl. HR vezetők), más országokban általában csak általános vezetői fórumok vannak. Anglia e téren abból a szempontból is különleges, hogy ott az egyes csoportok többnyire erőteljesen reflektálnak is feladataikra,

82

tevékenységeikre (ilyen például az egyetemi elnök szerepére vonatkozó elem-zés), aminek kulcsszerepe van abban, hogy például az új vezetők gyorsabban beletanuljanak a helyzetükbe.

• Felsőoktatási vezetőképző programok:

Erre kizárólag Angliában (és kis mértékben Új-Zélandon) találtunk példát. Elképzelhető, hogy kevésbé specializált vezetőképző programok (például álta-lános MBA programok) a többi országban is népszerűek az egyetemi vezetők körében.

83

18. táblázat: A vizsgált felsőoktatási rendszerek összefoglaló jellemzői

Összehasonlítási szempontok

Anglia (Egyesült Király-

ság) Új-Zéland Finnország Németország Hongkong

Felsőoktatási intézményrendszer általános jellemzői

Felsőoktatási in-tézményrendszer általános jellemzői

Egységes rendszer (nincs érdemi jogi különbség az intéz-ménytípusok között)

Rendkívül sokszínű intézményrendszer múlt, méret, profil stb szerint

Rögzített intéz-ménytípusok (profilok), a kö-zöttük lévő váltás kormányzati jó-váhagyást igényel

Rögzített intéz-ménytípusok (profi-lok), a közöttük lévő váltás kor-mányzati jóváha-gyást igényel

Egyetemek és főis-kolák önálló törvé-nyekkel szabályoz-va, szabályozásuk helyenként eltérő

Tartományi szint a meghatározó

Rögzített intéz-ménytípusok (pro-filok), a közöttük lévő váltás kor-mányzati jóváha-gyást igényel

Az államilag finanszí-rozott intézmények körének kijelölése

Államilag finanszíro-zott intézmények pro-filjainak rögzítése tárgyalásokat követő-en

84




Felsőoktatási ágazat irányítási rendszere

Ágazatirányítás szereplői és fel-adatai

A minisztérium stra-tégiai irányítást vé-gez, az operatív felügyeletet és a finanszírozást ügy-nökségen (HEFCE), illetve további ügy-nökségeken keresz-tül látja el

A minisztérium stratégiai irányí-tást végez, az operatív felügye-letet és a finan-szírozást ügynök-ségen keresztül látja el (TEC)

A minisztérium stratégiai irányítást, operatív felügyele-tet és finanszírozást is végez

A minisztérium stratégiai irányí-tást, operatív fel-ügyeletet és fi-nanszírozást is végez

A minisztérium stra-tégiai irányítást vé-gez, az operatív fel-ügyeletet és a finan-szírozást ügynöksé-gen keresztül látja el (UGC)

Intézményi struk-túra és autonómia

Az intézmények jo-gilag önálló szemé-lyek, jelentős auto-nómiával

Gazdasági-stratégiai irányítást végző testület (Council/ Board) és akadémiai irányítás elválik

Az intézmények jogilag önálló személyek, jelen-tős autonómiával

Gazdasági-stratégiai irányí-tást végző testü-let (Council) és akadémiai irányí-tás elválik

Az intézmények jogilag önálló sze-mélyek, jelentős autonómiával (egyetemek pl. ala-pítványi vagy állami vállalti formában működnek)

Gazdasági-stratégiai irányítást végző testület (Board) és akadé-miai irányítás elvá-lik

Tartományonként eltérő az intézmé-nyek státusza és önállósága (költ-ségvetési intéz-mény vs. jo-gi/pénzügyi önál-lóság).

Gazdasági-stratégiai irányí-tást végző testület (Hochschulrat/ Kuratorium) létre-jötte tanácsadási, helyenként dönté-si jogkörrel.

Az intézmények jogi-lag önálló személyek, jelentős autonómiával

Gazdasági-stratégiai irányítást végző tes-tület (Council) és akadémiai irányítás elválik

85




Felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszere

Tervezési doku-mentum (teljesít-mény-megállpodás) és tervezési periódus

Éves hallgatói lét-szám tervezési fo-lyamat

Háromévente, Beruházási Terv

Háromévente, telje-sítmény-megállapodás (so-káig éves periodici-tással)

Jellemzően nincs, néhány tarto-mányban teljesít-mény-megállapodás (változó periodici-tás)

Háromévente, Intéz-ményfejlesztési terv

Oktatás állami fi-nanszírozása

Hallgatói létszámok és az előző évi tá-mogatás alapján (input-finanszírozás) a tandíjbevételek figyelembevételével.

A tényleges lét-számokban való 5%-os eltérés ese-tén támogatás-csökkentés.

Az előző évihez ké-pest többlet állami-lag finanszírozott helyek elosztása versenyeztetéssel

Részben tervezett hallgatói létszám (input), részben elért eredmények (output) alapján

Ha a tényleges hallgatói létszám 3%-kal kevesebb a ténylegesnél, csökkentett tá-mogatás.

Részben tervezett hallgatói létszám (input), részben elért eredmények (output) alapján

Tartományonként eltérő gyakorlat.

Jellemzően bázis-finanszírozás (elő-ző évi finanszíro-zás alapján)

Normatív finanszí-rozás és teljesít-mény-megállapodások jelentőségének növekedése

Belső forrásallo-káció szabadsága nő

Tervezett hallgatói létszám (input) alap-ján a tandíjbevételek figyelembevételével

Ha a tényleges hall-gatói létszám 4%-kal kevesebb a tényle-gesnél, csökkentett támogatás.

Tandíj (hazai ál-lampolgároknak)

Alapképzésben ma-ximált, posztgraduá-lis képzésekben nincs korlát

Nincs korlát, a tandíj évente ma-ximum 4%-kal növelhető

Nincs Tartományonként változó

Van

Kutatás állami fi-nanszírozása

Általános kutatási infrastruktúra finan-

Általános kutatási infrastruktúra

Általános kutatási infrastruktúra fi-

Tartományonként változó gyakorlat

az aktív kutatók szá-ma, illetve az intéz-

86




szírozása: RAE eredmények alapján képlet szerint (out-put finanszírozás) Konkrét projektek versenyeztetéssel (kutatási tanácsok)

finanszírozása (PBRF): képlet szerint, output-indikátorok és peer review alap-ján. Beruházási tervben célszá-mokat kell vállal-ni.

Konkrét kutató-helyek finanszíro-zása pályázat alapján (CoRE)

Konkrét projektek versenyeztetéssel

nanszírozása: kép-let szerint, output-indikátorok alapján. Teljesítmény-megállapodásokban célszámokat kell vállalni.

Konkrét projektek versenyeztetéssel (kutatási tanácsok)

Az általános kuta-tási infrastruktúra finanszírozás az oktatást is magá-ban foglaló alap-támogatás része Konkrét projektek versenyeztetéssel (DFG), nagy álla-mi programok révén (pl. Kutatási Kiválóság prog-ram)

mény Kutatási Telje-sítményértékelési Eljárás (Research Assessment Exercice; RAE) során szerzett minősítése alapján képlet szerint

Egyéb említésre méltó finanszíro-zási megoldás

Magánadományok ösztönzése (eseti megállapodás)

Magánadományok ösztönzése (matching grant)

Önálló pénzügyi monitoring eljárás

van van Nincs infó Nincs infó Van

87




A felsőoktatási intézmények stratégiai tervezését és menedzsmentjét szabályozó és támogató intézmény- és keret-rendszer

Felsőoktatási sta-tisztikai adatok köre (benchmark)

Nagyon széles

önálló ügynökség gyűjti (HESA)

Széles,

a finanszírozó hatóság (TEC) gyűjti

Széles (ún KOTA, AKOTA adatbázisok)

A minisztérium gyűjti

A statisztikai hiva-tal adatgyűjtésén kívül nincs nyoma önálló adatgyűj-tésnek

Mérsékelt (csak az államilag finanszíro-zott intézményekre vonatkozó adatok)

Az UGC gyűjti

Koncentráltan rendelkezésre álló, tényalapú felsőok-tatási elemzések száma

Jelentős (UUK) Mérsékelt (TEC) alig Alig

Alig (UGC, elsősorban policy-szintű elemzé-sek és összehasonlí-tások)

Vezetőképzés Jelentős (LFHE) alig Nincs nyoma Nincs nyoma Nincs nyoma

Professional netwörkök

Nagyszámú Csak érdekképvi-selet

Csak érdekképvise-let

Csak érdekképvi-selet

Csak érdekképviselet

88

4. Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák bemutatása

A nemzetközi benchmark elemzésbe bevont országok meghatározása után az adott országon belül élenjáró stratégiai menedzsmenttel rendelkező állami in-tézményi példákat kutattunk fel. A megvizsgált intézményeknél minden esetben a publikusan elérhető dokumentumokra és adatokra támaszkodtunk.

Az intézmények közötti választás legfőbb szempontja az volt, hogy az adott egyetemről / főiskoláról elérhető dokumentumok a lehető legteljesebb módon nyújtsanak információt az alábbi elemzési területekhez:

• a stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek,

• a stratégiai tervezés folyamata, • a stratégiai menedzsment folyamata, • a felsőoktatási intézmény főbb adatai.

A benchmark elemzésbe bevont öt országon belül 19 intézményt vizsgáltunk meg, melyek közül öt került kiválasztásra. A megvizsgált és a kiválasztott intéz-mények listáját mutatja be a következő táblázat.

19. táblázat: Vizsgált és kiválasztott nemzetközi benchmark intézmények

Cranfield UniversityLondon Business SchoolThe University of BristolThe University of EdinbourghThe University of LeicesterThe University of ManchesterThe University of SheffieldThe University of WarwirckThe University of YorkUniversity of Essex

Finnország University of HelsinkiUniversity of Hong KongCity University of Hong KongHumboldt-UniversitätLeibniz Universität HannoverPhilipps-UniversitätAuckland University of TechnologyUniversity of OtagoVictoria University of Wellington

Egyesült Királyság

Hongkong

Németország

Új-Zéland

A kiválasztott egyetemek a Manchesteri Egyetem, a Helsinki Egyetem, a Hong-kongi Városi Egyetem, a Hannoveri Leibniz Egyetem és az Auckland-i Műszaki Egyetem.

Az élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példákat a következő, egységes szempontrendszer szerint mutatjuk be:

• Főbb adatok:

89

Az intézmény rövid története; Oktatási és egyéb tevékenységek; Hallgatói létszám; Szervezeti struktúra; A bevételek összege és összetétele; Az intéz-mény pozíciója az ország felsőoktatási intézményrendszerében.

• A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek:

A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek neve, elhelyezkedése a szervezeti struktúrában; A stratégiai me-nedzsment tevékenységekért felelős szervezeti egységek által ellátott felada-tok.

• A stratégiai tervezés folyamata:

A stratégiai tervezés időtávja, rendszeressége; A stratégiai tervezés során elvégzett feladatok; A stratégiai tervezésben résztvevő szervezeti egységek, érintettek; Alkalmazott stratégiaalkotási módszertanok; A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága.

• A stratégiai menedzsment folyamata:

A stratégia nyomon követésének rendszeressége; A stratégiai menedzs-ment keretében elvégzett feladatok; A stratégiai menedzsmentben résztvevő szervezeti egységek, érintettek; A stratégiai menedzsment informatikai tá-mogatottsága.

• Stratégiai dokumentumok:

A stratégiai dokumentumok típusai; A stratégiai dokumentumok tartalma, főbb elemei.

• Értékelés:

Általános értékelés; Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan.

4.1. The University of Manchester (Egyesült Királyság)

4.1.1. Főbb adatok

4.1.1.1. Az intézmény rövid története

A Manchesteri Egyetem két neves brit egyetem összeolvadásából jött létre 2004 októberében. Az egyik integrálódó intézmény a University of Manchester Institute of Science and Technology (UMIST) volt, amelynek gyökerei egészen 1824-ig nyúlnak vissza, amikor a Manchester Mechanics' Institute alapításával létrehozták az iskolát. A másik integrálódó intézmény a The Victoria University of Manchester volt, amit 1851-ben Owens College-ként alapítottak. Az integráció célja egy erőteljes, új irányvonalú intézmény létrehozása volt a brit felsőoktatás színterén.

A két korábbi intézmény megalakulása szorosan összefüggött Manchester – mint a világ első jelentős ipari városa – felemelkedésével. Manchesteri üzletemberek és nagyiparosok alapították a Mechanics' Institute-ot, hogy biztosítsák munkása-ik számára az alaptudományok elsajátításának lehetőségét. Hasonlóan, John Owens, egy manchesteri textilkereskedő alapította meg az Owens College-ot, mely később 1880-ban Anglia első városi egyetemévé alakult The Victoria Uni-versity of Manchester néven. A két intézmény szoros együttműködésének kö-szönhetően a térség meghatározó oktatási bázisává alakultak.

90

4.1.1.2. Oktatási és egyéb tevékenységek

A Manchesteri Egyetem több tudományterületen folytat képzést, négy karra épülve118

Az oktatási és kutatási tevékenységek mellett az egyetem erőteljesen részt vesz az üzleti életben is. Külön üzleti szolgáltatásokat nyújt piaci szereplőknek, amelyet erre a célra létrehozott belső Business Relations Team (Üzleti Kapcsola-tok Csoport) koordinál, amelynek élén az Üzleti Kapcsolatok Igazgató áll. Az erős üzleti fókusz jelenlétét bizonyítja az is, hogy az egyetem saját üzleti tanács-adói szolgáltatással is rendelkezik (MBS Consulting

: Fizikai Tudományok és Mérnöki Kar (Faculty of Engineering and Physical Sciences); Bölcsészettudományi Kar (Faculty of Humanities); Orvos- és Humántudományok (Faculty of Medical and Human Sciences); Élettudomány Kar (Faculty of Life Sciences).

A képzési szintek tekintetében – az angol képzési rendszernek megfelelően – undergraduate (alapképzést) és postgraduate (posztgraduális) képzést is nyújt az egyetem. Több mint 5600 oktató és kutató vesz részt az oktatásban, közel 400 szakot kínálva a hallgatóknak.

Az oktatás mellett az intézmény jelentős kutatás-fejlesztési tevékenységet is végez. Több, az egyetemen belül működő kutatóintézet végez interdiszciplináris kutatásokat, ennek köszönhető az egyetem erős kutatási fókusza több száz szakértői kutatócsoport működésével.

119

4.1.1.3. Hallgatói létszám

). A magasan képzett oktatók mellett kiemelkedő képességű diákokból és a tanácsadásban tapasztalt szakemberekből álló csoport nyújt tanácsadást különböző megrendelőknek.

A The University of Manchesteren 2009/10-ben a regisztrált hallgatók létszáma 39 438 fő volt. A hallgatók több mint 70%-a undergraduate képzésben (alap-képzés) vett részt, míg az összes hallgató 20%-a tengerentúlról érkező nemzet-közi diák volt.

20. táblázat Hallgatók létszáma 2009/2010-ben, The University of Manches-ter120

Egyesült

Királyság / Európai Unió

Tengerentúl Összesen Arány

Alapképzésbeli hallgató 24 676 3 637 28 313 72%

Posztgraduális hallgató 4 359 3 193 7 552 19%

Posztgraduális kutató 2 362 1 211 3 573 9%

Összesen 31 397 8 041 39 438 100%

118 Forrás: A Manchesteri Egyetem Tények és Adatok 2011-es dokumentuma 119 Forrás: http://www.mbs.ac.uk/for-business/services-for-business/consultancy-research/ 120 Forrás: A Manchesteri Egyetem Tények és Adatok 2011-es dokumentuma

91

A jelentkezések számát tekintve a The University of Manchester az alapképzé-sek terén az Egyesült Királyságbeli egyetemek között a legjobb pozíciót tölti be, évente több mint 55 ezer darab a jelentkezéssel az élen.

A végzett hallgatók elhelyezkedési statisztikái azt mutatják, hogy a végzést kö-vető hat hónapon belül a végzettek 90%-a munkát vállal és elhelyezkedik, vagy folytatja tanulmányait és továbbtanul.

4.1.1.4. Szervezeti struktúra

Az egyetem vezető testülete – az angol felsőoktatási ágazat irányítási rendszeré-nek megfelelően – az Irányítótestület (Board of Governors), amely az intéz-mény működésének minden eleméért felelős. Az Irányítótestület élén a Pro-Chancellor and Chairman of Board of Governors (magyar megfelelője, fordí-tása nem beazonosítható) áll.

Az egyetem vezetésének élén, az Irányítótestület felügyelete alatt, a President és Vice-Chancellor áll. A President és Vice-Chancellor közvetlen munkáját segíti a Deputy President és Vice-Chancellor, illetve a Chancellor.

A vezetésben részt vesz továbbá a Főtitkár (Registrar and Secretary and Head of Administration), illetve két Vice-President: a Kutatásért és Innovációért felelős Vice-President (Vice-President for Research and Innovation), illetve az Oktatásért és Hallgatói Ügyekért felelős Vice-President (Vice-President for Teaching, Learning and Students).

A oktatás a négy elkülönített tudományterület szerint 4 karra tagozódik, ame-lyek élén négy Vice-President and Dean (Vice-President és dékán) áll.

A négy kar alatt összesen 22 intézet (Academic Departments/Schools) helyez-kedik el.

A karok és tanszékek mellett 13 kutatóintézet (research institutes) működik az egyetemen, amelyek magas színvonalú interdiszciplináris kutatásokat végeznek a már működő szakértői kutató központokkal és csoportokkal együtt.

Az oktatási és kutatási tevékenységeket támogató szolgáltatások segítik. A Titkárság alatt működő adminisztráció központi igazgatóságokra és divíziókra oszlik (együttesen Szakmai Támogató Szolgáltatató Központ - Professional Support Services), melyek a Főtitkárnak tartoznak beszámolási kötelezettséggel. A Főtitkár a President és Vice-Chancellor-nak felel.

A központi igazgatóságok az alábbiak:

Ingatlanok (Estates) Gazdálkodás (Finance) Emberi Erőforrások (Human Resources) Tanulmányi Szolgáltatások és Tervezés (Planning and Academic

Services) Sport, Kereskedelmi és Kollégiumi Szolgáltatások (Sport, Trading

and Residential Services – STARS)

Az egyetemi divíziók az alábbiak:

Kommunikáció, Média és PR (Communications, Media and Public Re-lations)

92

Fejlesztés és Alumni Kapcsolatok (Development and Alumni Relati-ons)

IT Szolgáltatások (IT Services) Manchesteri Vezetőképző Program, Karrier és Elhelyezkedési Köz-

pont (Manchester Leadership Programme, Careers and Employability)

Hallgató Toborzás, Jelentkezés és Nemzetközi Fejlesztés (Student Recruitment, Admissions and International Development)

Emberi Erőforrások (Human Resources)

A központi igazgatóságok és divíziók mellett működnek egyéb támogató szolgál-tatások, mint Karrier Szolgáltatás, Nyelvi Központ, Könyvtár, IT szolgáltatások.

4.1.1.5. A bevételek összege és összetétele

A Manchesteri Egyetem jelentős bevételi források felett diszponál. Az Egyesült Királyságon belül a harmadik legtöbb bevételi forrásokkal rendelkezett 2008/09-ben121

21. táblázat: A bevételi struktúra a The University of Manchesteren

, az egyetemet egyedül a The University of Cambridge és a The University of Oxford előzte meg.

Az egyetem bevételi struktúrája nagymértékben hasonlít az UK átlaghoz, bár vannak jelentős eltérések is. A legnagyobb eltérést a Kutatási támogatásból és szerződésekből származó forrás aránya mutatja, mely a Manchesteri Egyetem esetében 24,7%, míg az Egyesült Királyság átlaga csupán 16,3%. Ennek a pozitív eltérésnek a fő oka az egyetem erős kutatási fókusza, amely az intézmény múltját is meghatározta, és a jövőbeli pozícióját is definiálja (erről részletesebben későbbi alfejezetben írunk). A másik egyesült királysági átlaghoz képesti eltérést a Finanszírozási tanácstól származó bevételek alacso-nyabb arányt mutatnak, ennek mértéke megegyezik a kutatási forrás többlettel.

122

Bevételi struktúra Millió GBP 2009/10

Egyetemi arány

UK arány*

Finanszírozási tanácstól Funding council grants

209 26,5% 34,8%

Tandíj és oktatási szerződés Tuition fees and educational contracts

228 28,9% 28,7%

Kutatási támogatás és szer-ződés Research grants and contracts

195 24,7% 16,3%

Egyéb bevétel Other operating income

145 18,4% 18,8%

121 Forrás: HESA, http://www.hesa.ac.uk/index.php?option=com_datatables&Itemid=121&task=show_category&catdex=1 (2011-04-15) 122Forrás: The University of Manchester – facts_and_figures_2011.pdf HESA 2010, http://www.hesa.ac.uk/index.php?option=com_datatables&Itemid=121&task=show_category&catdex=1 (2011-04-15)

93

Alapítványi és befektetési be-vétel Endowments and investments

11 1,4% 1,4%

Bevételek összesen 788 100% 100%

*: A UK arányszámok a HESA 2008/09-es adatok alapján.

4.1.1.6. Az intézmény pozíciója az ország felsőoktatási intézményrendszerében

A The University of Manchester egyik legnagyobb büszkesége – és intézményi stratégiájának egyik fő eleme – az egyetem kutatási eredményei és potenci-álja. Ennek egyik legjobb mérőszáma a Nobel-díjas oktatók és végzett hallgatók száma. Az egyetem fennállása óta összesen 25 Nobel-díjas személlyel büsz-kélkedhet, aki vagy hallgatója, vagy oktatója (jelenlegi vagy korábbi) volt az in-tézménynek. Az Egyesült Királyságon belül jelenleg a The University of Manches-ter rendelkezik a legtöbb Nobel-díjas oktatóval és kutatóval.

Az egyetem kutatási erejét a 2008-as Kutatás Értékelő Felmérés123

A Manchesteri Egyetem pozícióját nemzetközi viszonylatban – többek között – a nemzetközi egyetemi rangsorok mutatják. A Shanghai Jiao Tong Egyetem felmérése alapján

(Research Assessment Exercise) is visszaigazolta, amely szerint az Egyesült Királyságban Oxford és Cambridge után a harmadik legjelentősebb kutatóegyetem, több mint 1.194 teljes-munkaidős egyenértékes (FTE) kutatóval. A kutatói kapacitá-sokat megfelelő forrásokkal is támogatják, 2009/2010-ben például több mint 277 millió font külső kutatási bevételt szerzett az egyetem. Az egyre na-gyobb kutatási hangsúlyt az is alátámasztja, hogy az intézmény 2004/2005 és 2008/2009 között 31%-kal tudta növelni kutatási kiadásait, éves szinten 405 millió fontot költve kutatás-fejlesztésre.

A kutatás-fejlesztés mellett a modernizáció is meghatározza az intézmény fejlő-dését. Az egyesült királyságbeli felsőoktatás legnagyobb beruházását mondhatja magáénak az intézmény, eddig több mint 400 millió font invesztícióval, első-sorban korszerű épületek és berendezések építésével és beszerzésével. 2015-ig további 250 millió fontnyi beruházást terveznek megvalósítani, amivel összessé-gében 650 millió fontra fog rúgni az az összeg, amit az infrastruktúra és az okta-tás színvonalának fejlesztésére fordít az egyetem.

124

123 Forrás: A Manchesteri Egyetem Tények és Adatok 2011-es dokumentuma 124 2010 Shanghai Jiao Tong University Academic Ranking of World Universities (Forrás: A Manchesteri Egyetem Tények és Adatok 2011-es dokumentuma)

2010-ben világviszonylatban a 44. helyet szerezte meg az intézmény, míg Európán belül a 9. legjobb egyetemnek minősítették. A rang-sorban betöltött helyet, mint a minőség visszamérésének fő mutatóját ragadta meg az egyetem vezetése, amikor a jövőképüket úgy fogalmazták meg, hogy „2015-re a Manchesteri Egyetem a világ 25 legjobb egyetemének egyikévé vá-lik”. Ez a jövőkép határozza meg az egyetem fő stratégiáját is, amiről későbbi alfejezetben írunk.

94

4.1.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek

4.1.2.1. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős / érintett szervezeti egységek neve, elhelyezkedése a szervezeti struktúrában

A Manchesteri Egyetem szervezeti struktúrájában stratégiai menedzsmentért felelős dedikált szervezeti egység nincs. Általánosságban – ahogyan az angol felsőoktatási ágazat irányítási rendszer leírásánál jeleztük – a stratégiai terve-zés az Irányítótestület hatáskörébe tartozik, más egyéb feladatok mellett (pénzügyi menedzsment, hatékonyság és eredményesség felügyelete teljesít-ményindikátorok révén, külső és belső auditok felügyelete, ingatlanállomány me-nedzsment, emberierőforrás-menedzsment policy alakítása).

Az Irányítótestület munkáját bizottságok támogatják (Audit Bizottság, Pénzügyi Bizottság, Kockázatkezelési Bizottság, Díjazási Bizottság, Kinevezési Bizottság), melyek közvetlenül az Irányítótestületnek jelentenek. A stratégiai tervezés szempontjából a legfontosabb szerepet a President és Vice-Chancelor által vezetett Tervezési és Erőforrás Bizottság (Planning and Resources Commitee) látja el. A bizottság tagjai között szerepel a Kutatásért és Innováció-ért felelős alelnök, az Oktatásért, Hallgatói Ügyekért felelős alelnök, a négy kar élén álló dékán-alelnökök, a Főtitkár, a Gazdasági Igazgató és az Emberi Erőfor-rás Igazgató.

Összefoglalva tehát elmondható, hogy igaz stratégiai menedzsmentért felelős dedikált szervezeti egység nincs a Manchesteri Egyetemen, azonban az Irányító-testületnek létezik a stratégiai menedzsment feladatokért felelős bizottsá-ga.

A stratégia megvalósításáért a Vice-Chancellor felel. Személyes felelősség-vállalását az is alátámasztja, hogy az egyetemi honlapon a jövőre vonatkozó víziót és a stratégiai célok rövid ismertetését is ő mutatja be. Teszi ezt úgy, hogy saját elérhetőségeit is megadja (név, email cím, telefonszám), ezzel egyér-telművé téve személyes felelősségvállalását.

A Vice-Chancellor felelőssége a stratégia mellett az intézmény működésének megszervezésére és az adminisztrációs tevékenységek felügyeletére is kiterjed. Az Irányítótestület és a Vice-Chancellor közötti feladat és felelősség megosztásra vonatkozóan az egyetem 2015-ös Manchesteri Stratégiai Tervé-nek (Advancing the Manchester 2015 Agenda) előszavában is találunk utalást, ahol az Irányítótestület elnöke az alábbiakat írja: „A stratégia megvalósulásá-ért – a President és Vice-Chancellor vezetésével – az egyetem munkatársai felelősek, amihez az Irányítótestület teljes támogatottságát élvezik. Az Irányító-testület azonban nem feledkezik meg abbeli felelősségéről, hogy figyelemmel kísérje az egyetem által kitűzött célok teljesülését, és megkövetelje a Ve-zetés megvalósításhoz kapcsolódó felelősségét.”

4.1.2.2. A stratégiai menedzsment tevékenységekért felelős szervezeti egységek által ellátott feladatok

A stratégiai tervezés feladata az Irányítótestület hatáskörébe van rendelve, azonban operatív feladatokat nem végez. Az Irányítótestület elsődleges fele-lőssége, hogy figyelemmel kísérje az általános irányokat, az egyetem fejlődé-sét, a menedzsmentet, és ellenőrizze az egyetem működését, beleértve a stra-tégiai célok és tervek teljesülését.

95

A stratégiai tervezés szempontjából operatív feladatokat a Tervezési és Erő-forrás Bizottság lát el, egyfajta központi menedzsment bizottsági szerepet be-töltve. Elsődleges feladata, hogy tanácsadó testületként támogassa az Irányí-tótestület munkáját stratégiai tervezési ügyekben és erőforrásfejlesztési, -elosztási témákban, illetve beszámoljon a kitűzött pénzügyi, oktatási és kutatási célok és tervek teljesüléséről. A Bizottság feladata továbbá – más érintett bi-zottsággal egyeztetve és az Irányítótestület végső jóváhagyásával – megvalósí-tani az éves tervezési, kerettervezési, teljesítményértékelési és beszámolási cik-lust, elvégezni az egyetem stratégiai tervének éves felülvizsgálatát, illet-ve elkészíteni az egyetem éves keretterveit. A munka könnyítése és elősegítése érdekében a Tervezési és Erőforrás Bizottság albizottságokat hozott létre (Pénz-ügy, Emberi Erőforrások, Tőketervezés, Tandíjak), amely riportokkal segíti a munkáját. Szintén különféle beszámolók szolgáltatásával támogatja a bizottság munkáját a Kockázati és Vészhelyzet Menedzsment Csoport (Risk and Emergency Management Group).

4.1.3. A stratégiai tervezés folyamata

4.1.3.1. A stratégiai tervezés időtávja, rendszeressége

A The University of Manchester stratégiai tervezési időtávjára vonatkozóan nincs pontos információnk, az azonban bizonyos, hogy a 2015-re megfogalmazott jö-vőképükből vezetik le a stratégiát. Mivel 2010-ben történt a stratégia felülvizsgá-lata, és kapott új nevet a stratégiai terv (2015-ös Manchesteri Stratégiai Terv - Advancing the Manchester 2015 Agenda), a jövőképet az egyetem öt évre fogalmazta meg.

4.1.3.2. A stratégiai tervezés során elvégzett feladatok

A stratégiai terv kialakítása előtt az intézmény kétféle elemzést végzett el. Egy-felől mélyrehatóan elemezték az előző évek teljesítményét, az egyetem ko-rábbi céljait és azok megvalósulását, másfelől széles körben megvizsgálták a külső környezetben történt változásokat, melyek az egyetem jövőjét a legin-kább befolyásolhatják.

4.1.3.3. A stratégiai tervezésben résztvevő szervezeti egységek, érintettek

Kevés információnk van arról, hogy pontosan kik és hogyan vettek rész a The University of Manchester stratégiai tervének elkészítésében. A stratégiai terv jóváhagyását a folyamat legutolsó lépéseként mindenképpen az Irányítótes-tület végzi. A President és Vice-Chancelor által vezetett Tervezési és Erőforrás Bizottság feladatai között szerepel a stratégiai tervezés kapcsán felmerülő kérdé-sekben az Irányítótestület támogatása, ajánlások és javaslatok megfogalmazása, így valószínűsíthető, hogy a Tervezés és Erőforrások Bizottság készíti elő a stratégiai tervet is, bár erről pontos információt nem találtunk a leírásokban.

Minthogy a Tervezési és Erőforrás Bizottság készíti elő a stratégiát, a résztve-vők köre kiterjed az egyetem átfogó működéséért felelős President és Vice-Chancelor-ra, a Kutatásért és Innovációért felelős Vice-President-re és az Oktatásért, Hallgatói Ügyekért felelős Vice-President-re, a négy tudomány-területen folyó kari képzést vezető Vice-President és dékánokra, a teljes ad-minisztrációt összefogó Főtitkárra, a gazdálkodásért felelős Gazdasági Igazga-tóra, illetve az oktatás-kutatás szempontjából legfontosabb erőforrásért felelős vezetőre, az Emberi Erőforrás Igazgatóra.

96

Az érintettek valószínűsíthető belső köre lefedi azokat a területeket, amelyek az egyetem jövője szempontjából meghatározó fontosságúak. A külső érintettek stratégiai tervezés folyamatába történő bevonásáról nincs információnk.

4.1.3.4. Alkalmazott stratégiaalkotási módszertanok

A stratégiaalkotási módszertanról külön információt nem közöl az egyetem, de az beazonosítható, hogy helyzetértékelésen alapuló jövőkép megfogalmazásával határozta meg az intézmény a kiindulási pontot. A jövőképből határozta meg az intézmény a főbb stratégiai célokat, majd a célok visszamérését biztosító kulcs-mutatókat (KPI-ok). A stratégiai célok megvalósulását támogató intézkedéseket és akciókat az alacsonyabb szintű stratégiai dokumentumok tartalmazzák.

Az elemzés során így a „mit csinált az egyetem” típusú kérdésre kapunk választ, azonban a „hogyan csinálta” típusú kérdésre nem. Nem volt elérhető infor-máció a stratégiaalkotás során alkalmazott technikákról és módszerekről (pl. milyen technikával határozták meg a célokat, hogyan választották ki a KPI-okat stb.).

4.1.3.5. A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága

A stratégiai tervezés informatikai támogatottságáról nincs információnk.

4.1.4. A stratégiai menedzsment folyamata

4.1.4.1. A stratégia nyomon követésének rendszeressége

A stratégia felülvizsgálatára évente egyszer kerül sor. Ennek részleteit a következő alpontokban fejtjük ki.

4.1.4.2. A stratégiai menedzsment keretében elvégzett feladatok

Az Irányítótestület az egyetem teljes működéséért felelős szerv. Feladatainak ellátásában a testületet formális struktúrák támogatják: bizottságok (audit bizottság, gazdasági bizottság, kockázatkezelési bizottság, munkatársi díjazási bizottság, tervezési és erőforrások bizottság), és folyamatok. A továbbiakban az Irányítótestület stratégiai tervezéssel és beszámolással kapcsolatos fel-adatait támogató struktúrákról és folyamatokról írunk.

A támogató struktúrák közül a legfontosabb az Irányítótestület elsőszámú ta-nácsadói menedzsment bizottsága, a Tervezési és Erőforrások Bizottság, melyet az President és Vice-Chancellor vezet. A bizottság tagjai között szerepel-nek a Vice-President-ek, a Főtitkár, a Humán Erőforrás Igazgató és a Gazdasági Igazgató. A bizottság fő feladata, hogy olyan témákban alakítson ki javaslato-kat, mint az egyetem erőforrásainak fejlesztése és elosztása, stratégiai terve-zés, illetve beszámoljon a pénzügyi, oktatási és kutatási teljesítmények az elfo-gadott célokhoz képesti alakulásáról. A javaslat előkészítő funkciója mellett a bizottság további három területen lát el fontos feladatot. Egyrészről, bevonva a munkába más bizottságokat, szervezi és levezeti az éves tervezési-kerettervezési-teljesítményértékelési-beszámolási körfolyamatot, más-részről elkészíti az éves stratégiai terv felülvizsgálatát, harmadrészről pe-dig elkészíti az egyetem éves költségvetési tervét.

A stratégiai tervezés és beszámolás kulcsfolyamata – a rendszeres irányítótes-tületi és bizottsági ülések mellett – az éves ciklusú, háromelemű tervezési–teljesítményértékelési–beszámolási körfolyamat. A rendszerszinten működő Ter-

97

vezési és Beszámolási Ciklus (The Planning and Accountability Cycle) lépéseit a következő ábra mutatja be.

14. ábra: Tervezési és Beszámolási Ciklus125

TERVEZÉS& Újratervezés

Stratégiaitervezés

Működésitervezés

Költségvetés

JELENTÉSBelső & Külső

Eredmények

Megfelelőség

Kockázatelemzés

FELÜLVIZS-GÁLATAz éves felülvizsgálati cikluson keresztül

Teljesítményértékelés

Kockázatértékelés

Felmérés

Értékelés

A Tervezési és Beszámolási Ciklus az egyetem három szintjén valósul meg: az intézményi szinten, a kari szinten és támogató szolgáltatások szintjén (támogató egységek).

Minden szinten a folyamat az újratervezés lépéssel zárul és kezdődik. Ez a fo-lyamati lépés szolgál arra, hogy megszilárdítsa a folyamat során felmerült minő-ségi javításokat, finomhangolja és módosítsa a kitűzött célokat és teljesítmény-mutatókat úgy, hogy figyelembe veszi az addigi eredményeket, vagy azok elma-radását, és a külső működési környezetben bekövetkezett változásokat.

125 Forrás: Advancing The Manchester 2015 Agenda című dokumentum

Éves Tervezési Ciklus:

Az éves tervezési ciklus onnan indul, hogy előáll az intézet stratégiai terve, mint az intézmény teljes működését átfogó stratégiai dokumentum.

A tervezés alapját ezek után az intézményi stratégiából származtatott kari stra-tégiák (4 db) és a Szakmai Támogató Szolgáltató Központ stratégiája adja. A stratégiai területért felelős Vice-Presidentek minden év júliusában - szem előtt tartva a Stratégiai Tervben foglaltakat - felülvizsgálják és aktualizálják a hozzájuk tartozó részterületi stratégiákat. A módosításokat egy keretdoku-mentumban rögzítik.

A stratégiai tervekben foglalt célok lebontásához, és azok megvalósításához éves Működési Prioritásokat (Operational Priorities) határoznak meg a terü-letek, amelyet minden év márciusában megtesznek. Ezek a működési priori-tások alapjában véve időbeli prioritások, amelyek segítséget nyújtanak az ötéves pénzügyi előrejelzés és az éves költségvetés elkészítéséhez.

98

A tervezési ciklus lényege ezáltal az, hogy mind kari szinten, mind a támogató szolgáltatások szintjén az egyetem évente felülvizsgálja a stratégiai terveit és éves tervezett prioritásokat határozzon meg.

Éves Beszámolási Ciklus:

Az előbbiekben bemutatott éves tervezési ciklus össze van kapcsolva az éves beszámolási ciklussal, amelynek keretében két típusú beszámolás törté-nik az intézményen belül. Egyfelől riportálják a stratégiai kulcsmutatók (KPI-ok) teljesüléseit, másfelől értékelik a 2015-ös Manchesteri Stratégiai Tervben (Advancing the Manchester 2015 Agenda) foglalt átfogó célok teljesü-lését és a célok irányába tett lépések hatását.

A stratégiai beszámolási folyamat össze van hangolva az egyetem telje-sítményértékelési folyamatával is. Az összehangolásnak köszönhetően a munkatársak egyéni céljaira és teljesítményére fókuszáló Teljesítményértékelési rendszer stratégiai kontextusba helyezi az éves értékelő beszélgetéseket. Lehe-tőség nyílik arra, hogy a legalsó szinteken is megvitatassák az intézmény céljait, és az egyéni szinten kitűzött célok és feladatok stratégiai megvilágí-tást kapjanak.

A tervezési és beszámolási ciklusok úgy lettek kialakítva, hogy azok üteme-zése összhangban legyen az egyetem kifelé történő, kötelező beszámo-lási feladataival. Ezáltal elkerülhetővé válnak a felesleges duplikációk mind az adatok előállításában, mind a riportok elkészítésében (hatékony működés).

Stratégiai Terv felülvizsgálata:

A stratégiai terv évenkénti felülvizsgálatára az Irányítótestület Tervezési és Beszámolási Konferenciáján kerül sor. A stratégiai terv lényegi változtatá-sára akkor kerül sor, ha az egyetem fő irányait érintően változások történnek, vagy ha a külső környezetben új kihívások jelennek meg.

Az oktatási, kutatási és támogató területek (egységek szintjén is) részterületi stratégiák elkészítésekor a legfontosabb vezetői elvárás, hogy azok a fő stra-tégiai tervből kerüljenek levezetésre. Tükrözniük kell a fő irányvonalakat, és az intézményi elveket sokkal konkrétabb kari és intézeti szintre kell lefor-dítani. Ezekben az alsóbb szintű tervekben jól érthető és általánosan elfogadott működési célokat, célállapotokat, prioritásokat és teljesítménymutatókat kell meghatározni. A Működési Prioritások ezek összefoglalója, amik alapul szolgálnak az éves teljesítményértékelésekhez is (az értékelésekkor a Működési Prioritásokban rögzített mutatók éves teljesülését vizsgálják). Kari, szakmai tá-mogató szolgáltató központi, felsővezetői és irányítótestületi szinten is sor kerül az éves teljesítményértékelésre. A különböző szintek működési teljesítményérté-keléséről a stratégiai tervükben részletesen írnak.

A működési teljesítményértékelések, illetve a különböző felmérések eredményeit két külön erre a célra szánt napon, konferencia keretében vitatja meg az egye-tem. Az alábbi táblázat a konferenciák résztvevőit és felelőseit mutatja be.

99

22. táblázat: A Tervezési és Beszámolási Ciklus konferenciáinak leírása126

Tervezési és Elszámolási Ciklus - Konferenciák

Időpont Konferencia Résztvevők Felelős tisztviselők

Február

Karok és Intézetek Konferenciája Feladatok: • Stratégiai és működési teljesítmény vizs-

gálata • Tervezés • Szakmai fejlesztés

• Az intézetek vezetői • Kari dékánok • A kari adminisztráci-

ós vezetők • Tervezési és Erőfor-

rás Bizottság • Felsővezetői csapat

• Elnök-Alkancellár • Főtitkár

Március

Tervezési és Elszámolási Konferencia Feladatok: • Az előző évi működési prioritásokhoz

viszonyított teljesítmény értékelése • Az egyetem stratégiai tervének felülvizs-

gálata és frissítése • Működési prioritások meghatározása a

következő évre

• Irányítótestület • Tervezési és Erőfor-

rás Bizottság • Felsővezetői csapat

• Elnök-Alkancellár • Főtitkár

4.1.4.3. Stratégiai menedzsmentben résztvevő szervezeti egységek, érintettek

A stratégiai menedzsment eszközeként tekinthetünk a teljesítményértékelési rendszerre abban az esetben, ha az egyéni szinten megjelenő célkitűzések vala-milyen logika mentén, de kapcsolódnak az intézmény stratégiájához. Mivel a Manchesteri Egyetemen a korábban ismertetett módon kerül összehangolásra a stratégiai tervezés, a költségvetési tervezés és a teljesítményértékelés, ezért állítható, hogy közvetetten minden munkatárs részt vesz a stratégiai menedzs-mentben.

4.1.4.4. Stratégiai menedzsment informatikai támogatottsága

A stratégiai menedzsment informatikai támogatottságáról nincs információnk.

4.1.5. Stratégiai dokumentumok

4.1.5.1. A stratégiai dokumentumok típusai

Az 2015-ös Manchesteri Stratégiai Terv (Advancing The Manchester 2015 Agenda – Strategic Plan of The University of Manchester) dokumentum az egyetem leg-aktuálisabb intézményi stratégiai dokumentuma, amely elérhető az intézmény honlapján is.

Tartalmát tekintve megtalálható benne egy stratégiai dokumentumtól elvárha-tó legfontosabb elemek legtöbbje. A dokumentum elején az egyetem által val-lott értékek és normák kerülnek bemutatásra, illetve az ebből származtatott küldetés és jövőkép megfogalmazás. A 2015-re kitűzött jövőképből vezeti le az egyetem 9 stratégiai célját, amelyek közül 3 fő célnak tekinthető, míg további 6 támogató célnak. Ezzel az intézmény a célok közötti hierarchiát is bemutatja, illetve azt is, hogy ezek között összefüggés van. Minden célt részletes definícióval lát el a dokumentum, illetve további alcélokat fogalmaz meg hozzájuk. A célok mellett célállapotokat (Target) és kulcsmutatókat (KPI) is rögzít az intéz-mény, ami számszerűsíthetővé és visszamérhetővé teszi a célokat. A megfogal- 126 Forrás: Advancing The Manchester 2015 Agenda című dokumentum

100

mazott célok tartalma a konkrét célállapotok és a kulcsmutatókon keresztül transzparenssé is válik egyben, hiszen egy külső szemlélő számára is világosan visszatükröződnek a fejlesztendő területek, amiket mérni is fognak.

Az alábbi ábra egy részletet mutat be a 2015-ös Manchesteri Stratégiai Tervből, ahol a minőségi munkatársak támogató célhoz kapcsolódó stratégiák, célállapo-tok és kulcsmutatók láthatók.

15. ábra: A stratégiai célok alábontása (részlet a 2015-ös Manchesteri Stratégi-ai Tervbő127l)

127 Forrás: Advancing The Manchester 2015 Agenda című dokumentum

101

A dokumentumnak ugyan nem része a helyzetértékelés, azonban a korábban leírt stratégai tervezési és beszámolási folyamatokból valószínűsíthető, hogy az intézmény elvégezte a helyzetelemzést, és azok alapján fogalmazta meg céljait.

A stratégiai dokumentumnak nem képezik részét stratégiai akciók, intézke-dések. A dokumentum megmarad a célok kitűzésénél, az oda vezető utat nem részletezi.

A stratégiai dokumentumnak közel az egynegyedét teszi ki a stratégiai tervezési és beszámolási funkciók és folyamatok ismertetése (korábban bemutatásra ke-rült). Ez azt mutatja, hogy az egyetem nem csupán a célok és célállapotok meg-fogalmazásában teljesít jól, hanem a stratégia megvalósítása és visszamé-rése érdekében bevezetett rendszerek és folyamatok működtetésében is kimagasló teljesítményt nyújt.

4.1.5.2. A stratégiai dokumentumok tartalma, főbb elemei

Az intézményi stratégia mellett egyéb részterületi stratégiai dokumentumok is megtalálhatók az egyetem honlapján, igaz nem közvetlenül, hanem a doku-mentumkereső funkció segítségével. A stratégiai dokumentumok mindegyike le-tölthető a honlapról, ahol jelzik a dokumentum frissítésének dátumát, a doku-mentumért felelős szervezeti egységet, és a kontakt személy elérhetőségeit (email cím).

A kutatás során a kereső által megtalált szakterületi stratégiák többek között:az Ingatlan Stratégia, az Emberi Erőforrás Stratégia, a Könyvtár Stratégia, a Kom-munikációs Stratégia. Ezek a dokumentumok mind bizonyítják, hogy a stratégai menedzsment folyamatban leírtaknak megfelelően a szakterületek elkészítik stratégiai dokumentumukat, amit rendszeresen felül is vizsgálnak.

4.1.6. Értékelés

4.1.6.1. Általános értékelés

A Manchesteri Egyetem stratégiai szemlélete a megvizsgált folyamatok, struktúrák és dokumentumok alapján roppant erősnek mondható. Az intézmény vezetése szakszerű és modern hozzáállással közelíti az egyetem előtt álló lehetőségeket és kihívásokat, és tudatosan tervezi a közeljövőt.

A stratégiai célok és irányok megfogalmazása világos, külső szemlélő számára is jól érthető. Ez abból a szempontból releváns, hogy a stratégiai do-kumentumot külső érintettek is olvassák, akik nem vettek részt a stratégia kiala-kításában, így a dokumentumon keresztül kell tudnia az intézménynek kifejezni szándékait, terveit.

A stratégia kidolgozottsága és minőségi tartalma mellett az egyetem meghatá-rozó szerepet szán a stratégiai irányításnak és menedzsmentnek is. Jól végiggondolt, összehangolt tervezési, beszámolási és teljesítményértéke-lési folyamatokat működtet az intézmény, amelyek kiindulópontja maga a stratégiai terv. Képes volt a Manchesteri Egyetem a stratégiai tervezési fo-lyamatot összeilleszteni az operatív költségtervezéssel, ami az egyik leg-nagyobb kihívás a szervezeteknél. Ennek formája elsősorban a költségterve-zéskor használt allokációs mechanizmusok. Ahogy a stratégiai tervben utal-nak rá, a központi költségterv (central University Budget) összeállításakor az in-tézmény a költségkeretek allokálásán keresztül érvényesíti a stratégiában kitű-

102

zött irányokat, illetve az egy szinttel részletesebb Működési Prioritásokat. A stra-tégiát alapul vevő, top-down (felülről lefelé) vezérelt felosztási mechanizmus képes arra, hogy a stratégia szempontjából kiemelt fontosságú területek kapja-nak nagyobb hangsúlyt (pl. több forrást). Hasonló elveket alkalmazva történik a stratégiai prioritások megjelenítése a karok költségtervének meghatározásakor. A karok alatt lévő intézetek, tanszékek közötti allokációkor szintén azonos mó-don eljárva határozza meg az intézmény, hogy mely részeken szándékozik plusz energiákat mozgósítani, hol van szükség kiemelt stratégiai figyelemre. Ahogy a Tervezési és Beszámolási folyamat halad előre (márciusban vizsgálják felül a stratégiákat és fogadják el a jövő évi működési prioritásokat), a költségtervek jóváhagyási folyamata mindinkább stratégiaivá válik, magába foglalva a műkö-dés tervezési folyamatokat, és irányítva az egyetemi tevékenységeket.

A leírásokban az intézmény nem közöl arra vonatkozóan információt, hogy a stratégiai tervezés operatív költségtervezéssel történő összehangolásakor az operatív költségtervek milyen mértékben tükrözik vissza a stratégiai kulcs telje-sítménymutatók stratégiában meghatározott célértékeit. Fontos szempont ugyanis - különösen a top-down típusú tervezéskor, - hogy a stratégiában rögzí-tett célértékek és a tervezés eredményeként kialakult tervszámok megfeleljenek egymásnak. Hasonló módon segíti a stratégiai és az operatív tervezés összehan-golását, ha megfelelő IT eszközök támogatják a folyamatot, illetve ha a stratégiai tervezés és az operatív tervezési folyamat időben össze van hangolva. Ez utóbbi a Manchesteri Egyetem esetében összehangoltnak tekinthető, mivel márciusban megtörténik a stratégiai irányok kijelölése és előállnak a működési prioritások, majd ezt követően nyár elejéig elkészülnek a költségtervek, így a következő év már az összehangolt tervekkel tud elkezdődni.

4.1.6.2. Következtetések a hazai gyakorlatra vonatkozóan

A Manchesteri Egyetem stratégiai környezetét megismerve azonosítottunk olyan területek, amik fejlesztésével a hazai felsőoktatási stratégiai menedzsment érett-sége növelhető, legyen szó akár technikai, akár tartalmi elemekről:

Stratégiai menedzsment tervezési-beszámolási körfolyamat:

A Manchesteri Egyetem tervezési és beszámolás folyamatainak alapos megismerése, és elemeinek implementálása nagyban segítheti egy intéz-ményt stratégiájának megvalósításában. Kiemelten kezelve a stratégiai terve-zési és operatív költségtervezési folyamatok összehangolását.

Stratégiai felülvizsgálatra dedikált rendezvény:

Követendő példaként emeljük ki, hogy külön dedikált konferencia kereté-ben az egyetem Irányítótestülete és felsővezetése összegyűl a stratégia felül-vizsgálata céljából. Ezen a konferencián tekintik át az előző évben elért ered-ményeket, felülvizsgálják a stratégiai tervet, és meghatározzák a következő évre vonatkozó működési prioritásokat.

A stratégia elérhetősége:

Jó gyakorlatnak találjuk, hogy az egyetemi honlapon a bemutatkozó felületen (pl. Rólunk felület) külön részt tegyen ki a stratégia. A Man-chesteri Egyetem honlapján a stratégia fül alatt található meg az intézmény küldetése, jövőképe, stratégiai céljainak rövid összefoglalója és a letölthető dokumentumok is.

103

Kereshetőség a honlapon és dokumentumtár:

Hasznosnak találtuk, hogy az egyetemi honlapon a kereső mezőbe a „stra-tégia” szó beírása után kilistázásra kerületek a releváns dokumentumok, amik az intézmény dokumentumtárából letölthetők voltak (megjelenítve kontakt személyt, frissítés utolsó dátuma). Főképp részterületi stratégiákra és a felül-vizsgálati dokumentumokra találtunk így meg.

Vizualitás:

Követendő példának tartjuk, hogy az intézmény által elkészített, tartalmi-lag jó minőségű stratégiai tervet vizuális, a megértést és befogadást nagy-ban segítető elemekkel (pl. ábrákkal, diagramokkal, táblázatokkal, ké-pekkel) egészítse ki, ezáltal kellemes érzetet keltve az olvasóban.

Személyes felelősségvállalás:

A stratégiáért való felelősségvállalás megjelenítése (pl. stratégiai terv szignálása, vagy a honlapon lévő ismertető mellé személy rendelése) hitele-sebbé teszi a tartalmat.

4.2. Auckland University of Technology (Új-Zéland)

4.2.1. Főbb adatok


Az Auckland-i Műszaki Egyetem Új-Zéland 8 egyeteme közül a legfiatalabb, az intézményt 2000-ben alapították. Az 1960-as évek óta ez az első egyetem, amit alapítottak, és hasonlóan a többihez, állami intézmény.

Jogelődjein keresztül az iskola több mint 110 éves oktatási múltra tekint vissza, mivel első jogelődjét az Auckland-i Műszaki Iskolát 1895-ben alapították, ami később kétszer is átalakult, majd 2000-ben egyetemi rangra emelkedett.


Az egyetem oktatási tevékenysége 5 karon keresztül (Alkalmazott Humán Tárgyak, Üzlet és Jog, Design és Kreatív technológiák, Egészség- és Környezet-tudományok, Maori Fejlesztés) az alábbi területekre terjed ki: művészetek, üzleti képzés, kommunikáció, informatika és matematika, kreatív technológiák, okta-tás, mérnöki képzés, egészség tudományok, vendéglátás és turizmus, nyelv és társadalomtudományok, jog, illetve sport és rekreáció. Képzési szintek tekinteté-ben alapképzés, mesterképzés, doktori képzés és posztgraduális képzés érhető el az egyetemen.

Az egyetem másik fő tevékenysége: a kutatás. A kutatások közvetett céljait is megfogalmazta az intézmény, miszerint törekedni kell új innovációk és termékek kifejlesztésére, a kutatásoknak javítaniuk kell az emberek életszínvonalát, illetve az eredményei által másképp, jobban kell működnie a társadalomnak. Kutatások folynak egyfelől az egyetem kutatási intézeteiben, amiből jelenleg 18 van, il-letve a karokon, tanszékeken klasszikus kutatói-oktatói szerepben.

104


Az egyetemnek közel 26 000 hallgatója van, s évente körülbelül 8 ezren sze-reznek különféle képesítést. A különböző szinteken összesen 207 féle meghirde-tett szakon nyújt képzést az intézmény.

23. táblázat: Képzési szintenként elérhető szakok száma (db)128

Szakok Arány

BSc/Ba diploma és képesítés Bachelors, graduate diplomas and graduate certificates

60 29%

Elismerések, posztgraduális diploma Honours, and postgraduate diplomas and certificates

41 20%

Mester diploma Masters

30 14%

Doktori Doctorates

4 2%

Diploma és képesítés Diplomas and certificate

72 35%

Összesen 207 100%


Az egyetem irányító testülete a Tanács (Council). A Tanács élén elnöki pozíció-ban a Chancellor áll, akinek felelősségébe tartozik, hogy szervezze és irányítsa a Tanács iránytó munkáját, illetve értékelje a Tanács, a bizottságok és a tagok munkáját. A tagok között szerepel a Vice-Chancellor, 4 személy az Oktatási Mi-nisztérium kinevezéséből, és egy személy, akit a tanulmányi vezető testület (academic board) javasol. A tanulmányi vezető testület a Tanács tanulmányi ügyekért felelős tanácsadó szerve.

Az egyetem vezetését a Vice-Chancellor látja el a felsővezetői csoport (senior management team) irányításával. A felsővezetők közé tartoznak a kari Dékánok, Pro Vice-Chancellor-ok, általános menedzserek és a Vice-Chancellor osztályának munkatársai (audit, jog, stratégia). A Vice-Chancellor felelősségébe tartozik az egyetem megfelelő irányítása, az oktatási színvonal fenntartása, az egyetem érintettjeinek (diákok, munkatársak, Oktatási Minisztérium, Maorik, munkáltatók, helyi közösségek) érdekképviselete és a stratégiai irányok kijelölése.

A karok élén a Dékánok (Deans) állnak, akik közül néhányan Pro Vice-Chancellor-i szerepet is betöltenek.

A vezetést 3 Menedzser (general manager) támogatja az alábbi területeken: hallgatói szolgáltatások és egyetemi kapcsolatok, gazdálkodás és ingatlanok, il-letve szolgáltatások és működés.


Az egyetem bevételeiről, és annak összetételéről nem álltak rendelkezésre in-formációk.

128 Forrás: Aucklandi Műszaki Egyetem honlapja; http://www.aut.ac.nz/about-aut ; (2011-04-20)

105


Az egyetem Új-Zéland legfiatalabb egyetemeként a 8 intézmény közül a hátsó részbe tartozik, hallgatói létszáma elmarad a legnagyobb egyetemekétől, bár fokozatosan nő.



Az egyetem honlapján elérhető szervezeti struktúra ismertetőben – ahogy ko-rábban utaltunk rá – a Vice-Chancellort jelöli meg az intézmény a stratégiai irányok meghatározásáért felelős vezetőnek. A Vice-Chancellor munkáját a három főből álló Vice-Chancellor Osztály (Vice-Chancellor’s department) segíti auditálási, jogi és stratégiai kérdésekben.

A dokumentumelemzéskor vizsgált 2007-2011-es stratégiai dokumentum végén megjelenik a Tervezési Igazgató (Director of Planning), mint kapcsolattartó sze-mély, de kutatásunkkor nem találtuk ezt a szervezeti egységet, így arra követ-keztetünk, hogy a Tervezési Igazgató egy korábbi szervezeti felépítésben létezett posztként. Mindenesetre az jól látható, hogy korábban és most is van a stratégi-áért felelős szervezeti egység.


Az Vice-Chancellor Osztály által ellátott feladatokról nem állt rendelkezésre elér-hető információ.



A stratégiai tervezés módja az új-zélandi egyetemek és főiskolák esetében erő-sen szabályozott. Ahogyan az Új-Zéland felsőoktatási szabályozási és finanszíro-zás rendszerét bemutató fejezetben írtuk, az egyetemek központi finanszíro-zási tervezési dokumentuma a beruházási terv.

Az Auckland-i Műszaki Egyetem a rá vonatkozó jogszabályi feltételeknek megfe-lelően 2008-ban elkészítette a 2008-2010-es időszakra vonatkozó hároméves beruházási tervét. A tervezés időhorizontja nem önkéntes választáson alapult, az a szabályozó szerv írta elő. Ettől függetlenül kijelenthetjük, hogy 2008 óta Új-Zélandon a felsőoktatási intézményeknek 3 évente kell végiggondolniuk főbb cél-kitűzéseiket.

Bár a beruházási terv 3 éves időtartamú, az egyetemek ettől hosszabb időtávú stratégiai tervet is készíthetnek. Az Auckland-i Műszaki Egyetem eseté-ben egy 5 évre készített stratégiai terv van érvényben jelenleg is, amit még 2007-ben készített az intézmény. A 2007-2011-es stratégiai terv és a 2008-2010-es beruházási terv egymás mellett, és egymást kiegészítve fedik le az in-tézmény stratégiai tervezési időhorizontját.

Igaz jelenleg az egyetem érvényes stratégiai terve 5 éves időtartamú, azonban elképzelhető olyan helyzet is, hogy az intézmény alkalmazkodik a beruházási

106

terv ciklusához és a jövőben átáll vagy 3 éves, vagy 6 éves tervezésre a tervek összehangolása céljából.


A stratégiai tervezés során elvégzett feladatokról nincs elérhető információ.


A stratégia tervezésében a Vice-Chancellor irányította Vice-Chancellor osztály munkatársainak részvételén kívül egészen bizonyos, hogy más szervezeti egysé-gek is részt vesznek a munkában, de ezzel kapcsolatos információk nem érthetők el.


Az Auckland-i Műszaki Egyetemen – a többi vizsgált intézményhez hasonlóan – nincs leírás arra vonatkozóan, hogy hogyan, milyen módszereket és technikákat alkalmazva állítják elő a stratégiai dokumentumaikat.


Nincs elérhető információ.



A Stratégiai Tervben leírtak szerint, illetve a beruházási tervben vállalt jelentési kötelezettség miatt a stratégiai célokhoz rendelt mutatók teljesülését évente ellenőrzi az intézmény, illetve a mutatókat felülvizsgálják és frissítik, ha annak szükségét látja az intézmény. A mutatók tényértékeit az Éves Jelentés-ben rögzítik129


.

A Stratégiai Tervben csupán utalás található arra, illetve elvárásként való megfogalmazás a vezetőség részéről, hogy az egyetemi döntéshozatalban érintettek (az intézmény egészét tekintve) tartsák mindenkor szem előtt, hogyan tudnak hozzájárulni a kitűzött célok, sikertényezők teljesülésé-hez. Ezáltal fókuszt ad a folyamatos napi feladatok elvégzéséhez.





129 Az éves jelentés nem publikus, így a tényértékek meglété nem tudtuk ellenőrizni

107



Az egyetem fő stratégiai dokumentuma a 2007-2011-es Stratégiai Terv, amiben az intézmény fő célkitűzései szerepelnek. Részterületi stratégiákat kuta-tásunk során nem találtunk.

Az intézmény másik, legalább hasonló fontosságú stratégiai dokumentuma a be-ruházási terv. A beruházási terv és a Stratégiai terv között nagyon szo-ros a kapcsolat, miután a beruházási tervben megfogalmazott célok a korábban elkészült stratégiai tervre épülnek.

Az Auckland-i Műszaki Egyetem beruházási terve teljes mértékben meg-felel a szabályozó által előírt struktúrának és tartalomnak, így eltekintünk attól, hogy újra bemutassuk a beruházási terv tartalmi elemeit (lásd részletesen az Új-Zéland felsőoktatási ágazat finanszírozási rendszerének leírásánál).


A 2007-2011-es Stratégiai Terv első elme az egyetem 5 éves fő irányának be-mutatása (direction). Ezt egy mondat megfogalmazásával teszi az intézmény: „Az elkövetkező 5 évben az Aucklandi Műszaki Egyetem tovább folytatja ismertségének növelését és erősítését, mint egy dinamikus és modern egyetem.”

A Stratégiai Terv következő eleme az egyetem küldetésének bemutatása. A küldetését az intézmény egy mondatban fogalmazza meg, aminek tartalmát és értelmezését részleteiben is kifejti.

A Stratégiai Terv szerkezeti felépítése a továbbiakban az ismertségre (reputation), mint kitűzött, részletesen megfogalmazott célállapotokra épül. Öt olyan állítást fogalmaz meg az egyetem, amiről ismeretes szeretne lenni az intézmény (pl. „Az Aucklandi Műszaki Egyetem arról lesz ismert, hogy ez a legjobb választás, ha Új-Zélandon akar valaki tanulni, és olyan hallgatók végez-nek itt, akikre nagy a kereslet”130

130 Az Auckland-i Műszaki Egyetem 2007-2011-es Stratégiai Terv dokumentuma, 5. oldal

).

Az ismertség öt eleméhez szorosan kapcsolódva öt stratégiai területet (strategic themes) jelöl ki az intézmény, ami a jövőbeli fejlesztések irányát adja meg (pl. „Az Aucklandi Műszaki Egyetem kiváló színvonalú képzést fog nyújtani, ami a hallgatókat teljes kibontakozásra motiválja”). Ezek a megfogalmazások a stratégiai területek célállapotait írják le.

A stratégai területekhez minden esetben elvárt eredményeket (outcomes) tár-sít az egyetem. Ezek az elvárt eredmények a korábban megfogalmazott célok részletesebb tartalmi kifejtéseként értelmezhető.

Az elvárt eredmények eléréséhez operatív célokra (objectives) van szükség, amiket tovább bont a Stratégiai Terv prioritásokra (priorites). Az első stratégiai területhez öt operatív célt tűz ki az egyetem, és mindegyik célhoz egyenként 4-5 prioritás tartozik. A prioritások a legkonkrétabb megfogalmazásai a céloknak, bár tényleges operatív szintig nem viszi le a feladatokat.

108

A stratégiai területeken megfogalmazott szándékok megvalósításához kulcs si-kertényezőket (critical success factors) definiál az egyetem, összesen 10-et. Ezen sikertényezőket kell teljesíteni ahhoz az egyetemnek, hogy a stratégiai szándékok és célok teljesüljenek. Míg korábban a stratégiai területek, elvárt eredmények, célok és prioritások között egyértelmű volt a megfeleltethetőség, addig a sikertényezők összefoglalóan emelik ki a legfontosabb tényezőket, nin-csenek külön stratégiai területhez rendelve.

A sikertényezők teljesülésének nyomon követésére az intézmény indikátorokat és mutatókat definiál. Technikailag minden sikertényezőhöz tartozik legalább egy mutató, az esetek egyharmadánál konkrét célértékekkel ellátva.

16. ábra: Sikertényezők leírása (részlet a 2007-2011-es Stratégiai Tervből)

Az alábbi ábra a Stratégiai Terv összefoglalóját mutatja be, amely a stratégi-ai dokumentum végén foglalja össze a fő irányokat.

109

17. ábra: A 2007-2011-es Stratégiai Terv összefoglaló ábrája

Az ábrán balról jobbra haladva az intézmény stratégiai területei, majd a hozzájuk kapcsolódó célok, az elvárt eredmények és az ismertség különböző kritériumai közötti összefüggés szerepel. Az összefoglaló ábra legtetején az intézmény kül-detése szerepel, ezzel is kifejezve, hogy a legmagasabb szintű célt kell minden alábbi célnak és elvárt eredménynek támogatnia.

Bár a Stratégiai Tervben az intézmény csupán néhány indikátort definiál, azok részletesen bemutatását a 2008-2010-es beruházási tervben teszik meg. Az előírt kötött struktúrát követve az egyetem részletesen bemutatja, hogy a külön-böző stratégiai témákhoz milyen elvárt eredmények kapcsolódnak, és ezeket mi-lyen mutatókkal kíván mérni. A kulcs teljesítménymutatók mindegyike esetében 2006-os tényértéket, és 2010-ig évekre lebontott célértéket határoz meg a terv.

Az alábbi részlet a 2008-2010-es beruházási tervből került kiemelésre. Jól látha-tó rajta a hierarchikus elrendezése a témáknak és a céloknak, illetve a kulcsmu-tatók időtáv végi célértékének részletes lebontásának.

110

18. ábra: 2008-2010-es beruházási terv részlet: Stratégiai célok és mutatók kö-zötti összefüggések131

131 Forrás: Auckland University of Technology, Investment Plan 2008-2010.pdf (2011-04-21)

111

4.2.6. Értékelés


Az egyetem stratégiai tervezését nagyban meghatározza a szabályozó ha-tóság által előírt beruházási terv. Igaz tartalmában sok olyan elemet követel meg a beruházási terv előírás, ami egy alap stratégiai dokumentumtól elvárt, mégis a kötelező szerkezet korlátok között tartja az intézmény tervezési képes-ségeit.

Az Auckland-i Műszaki Egyetemről összességében elmondható, hogy fiatal in-tézmény ellenére megfelelő stratégiai szemlélettel képes az intézmény működését befolyásolni és irányítani. A Hongkongi Városi Egyetem példáját is előrevetítve, az Auckland-i Egyetem példáját is alapul véve megjegyezzük, hogy értékelésünk szerint nincs egyértelmű összefüggés aközött, hogy egy intéz-mény milyen hosszú múltra tekint vissza, és milyen magas szintű stratégiai érettséggel rendelkezik. Egy intézmény stratégiai gondolkozásának érettségét az intézmény koránál sokkal nagyobb mértékben befolyásolja értékelésünk alap-ján az intézmény vezetését ellátó szenior vezetők stratégiai menedzsment jár-tassága. Igaz erre vonatkozóan nem áll rendelkezésünkre információ sem az aucklandi, sem a hongkongi példa esetében, azonban az megállapítható, hogy megfelelő tapasztalattal rendelkező vezetők képesek egy fiatal intézmény eseté-ben is kialakítani azokat a stratégiai mechanizmusokat, amelyek a stratégia ter-vezésétől kezdve a megvalósításon át erős fókuszt hoznak a szervezetbe, ezáltal erős stratégiai szemlélet tud érvényesülni.

További általános megállapításunk, hogy a stratégiai tervben egyes mutatóknál 2015-re vonatkozóan is szerepelnek célértékek, amely az intézmény hosszú távú gondolkozást mutatja. Az azonban nem derül ki, hogy milyen célállapotot határo-zott meg az intézmény 2015-re, így az év önmagában üresnek tűnik, nincs fel-töltve tartalommal.


Igaz nem állt rendelkezésre sok információ az intézmény belső stratégiai me-nedzsment folyamataival kapcsolatban, az mindenképpen kiemelendő, hogy a stratégiai terv egy lapos összefoglalója roppant jó módon összefoglalja, strukturálja és vizualizálja az intézmény fő célkitűzéseit. Követendő példa-ként emeljük ki az ilyen típusú egyoldalas összefoglaló ábrák alkalmazását a stratégiai dokumentumokban.

Követendő példaként jegyezzük meg a stratégiai kulcs teljesítménymutatók rész-letes megtervezését. Ahogyan a beruházási tervnél láttuk, az intézmény a stra-tégiai időtáv végéig minden mutatónál pontos célértéket határoz meg. A célértékek mellett a jelenlegi tényértékek is bemutatásra kerülnek, ezáltal a je-lenlegi állapot és a jövőbeli célállapot közötti rés ténylegesen megmutatja, mi-lyen mértékű és irányú fejlődéseken kell keresztül mennie az intézménynek.

A meghatározott célértékeket az intézmény évekre is lebontja. Ez azért jó gyakorlat, mert a több éves stratégiai időtáv során időközben is tudnia kell az intézménynek mérnie saját teljesítményét, és ez akkor lehetséges, ha minden évre meghatároz rész-célértékeket az intézmény.

Pozitívumként fogalmazzuk meg, hogy az intézmény az előírt hároméves idő-távú beruházási tervhez képest, saját mérlegelése alapján, eltérő (hosz-

112

szabb) időtávon is megfogalmaz fejlesztési, stratégiai célokat. Ennek ab-ban van jelentősége, hogy az intézmény bátran képes saját környezetének meg-felelő, belső logikának megfelelő időtávon céljait kijelölni, nem feltétlenül kell kötődni a szabályozási környezet által megkövetelt időszakhoz a belső stratégiai dokumentumoknál.

4.3. University of Helsinki (Finnország)

4.3.1. Főbb adatok


A Helsinki Egyetemet 1640-ben alapították Turkuban, Finnország legrégibb és egyik legjelentősebb történelmi városában. A svéd uralom alatt 1808-ig az egyetem Turkui Királyi Akadémia (Royal Academy of Turku) néven működött svéd egyetemként. 1809-ben I. Sándor orosz cár elfoglalta Finnországot, amely az Orosz Birodalmon belüli autonóm nagyhercegség volt egészen 1917 végéig. Ekkor az egyetem új nevet kapott és Turkui Cári Akadémia (Imperial Academy of Turku) néven folytatta működését. 1828-ban az egyetemet Turkuból Helsinkibe telepítették, és Sándor Cár Finnországi Egyetem (Imperial Alexander University in Finland) néven működött tovább. 1917-ben, Finnország függetlenségének ki-kiáltásának évében az egyetemet újra átnevezték és megkapta a ma is érvényes Helsinki Egyetem (University of Helsinki) nevet132


.

370 éves történelmi múltjával a Helsinki Egyetem Európa egyik legrégebbi felsőoktatási intézménye. Az egyetem meghatározó múltja ma is érezteti ha-tásait, többek között a finn és svéd hivatalos kétnyelvűségen keresztül, illet-ve a nemzetközi nyitottság hangsúlyozásán át.

A Helsinki Egyetem a fővárosban elhelyezkedő négy campus mellett országszerte 17 helyen végez oktatást, 11 kart lefedő tudományterületeken: Mezőgazdasági és Erdészeti Kar, Művészettudományi Kar, Viselkedéstudományi Kar, Biológiai és Környezettudományi Kar, Jogi Kar, Orvosi Kar, Gyógyszerészeti Kar, Természet-tudományi Kar, Társadalomtudomány Kar, Teológiai Kar, Állatorvosi Kar.

A képzési szintek tekintetében alapképzést, graduális képzést133

Az oktatás mellett az intézmény jelentős kutatás-fejlesztési tevékenységet is végez, és egyik fő stratégiai céljuk, hogy a világ egyik legjobb kutató egye-

, mester-képzést és posztgraduális képzést nyújt az egyetem. Kiemelt fókusszal je-lenik meg az egyetemen belül a tudományos kutatás (scholarly research) és a posztgraduális képzés. Közel 4 ezer oktató és kutató vesz részt az oktatásban, több mint 300 szakot kínálva a hallgatóknak.

Az oktatás meghatározó pillére a Nyílt Egyetem (Open University) formában zajló távoktatási rendszer, illetve a felnőttképzési rendszer, amellyel évente közel 30 ezer embert képeznek. Az angolszász területen igen elterjedt oktatási forma a Helsinki Egyetemen is jelentős szerepet kap.

132 Forrás: http://www.helsinki.fi/yliopistonhistoria/english/index.htm# (2011-04-20) 133 A különböző képzési szintek megnevezésének magyar megfeleltethetősége nem min-dig lehetséges.

113

temmé váljanak. Az egyetem kutatási költségvetése 2009-ben 243 millió euró volt. Az intézmény tagja az Európai Kutatóegyetemek Szövetségének (League of European Research Universities - LERU), tagja 26 Nemzeti- és 7 Északi Kiválósá-gi Központnak (National Centres of Excellence, Nordic Centres of Excellence), továbbá 30 nemzeti posztgraduális iskolával is rendelkezik.

Az oktatás, kutatás mellett az egyetem harmadik fő tevékenysége – saját megfogalmazásuk alapján – a társadalmi párbeszéd (societal interaction). Mind nemzeti, mind nemzetközi színtéren fontos feladatának érzi az egyetem, hogy társadalmi felelősséget vállaljon. A fokozott társadalmi párbeszéden keresztül az intézmény erősíteni kívánja nemcsak saját intézményi működésének előfeltételeit, hanem a környező társadalmi, üzleti és partneri szféra működési előfeltételeit is. Ezen túl nemzetközi szinten is részt vállal az egyetem a társa-dalmi felelősségvállalásból a globális, világ szintű problémákon dolgozó kutatatók munkáján, illetve fejlődő országok képzési rendszerének fejlesztésén keresztül.


Az egyetemen több mint 35 000 hallgató tanul, és évente körülbelül 5000 diá-kot vesznek fel,és nagyságrendileg ugyanennyi diplomát osztanak ki, melyből 400-500 doktori elismerés. A munkatársak száma meghaladja a 8 000 főt. A je-lentkezések száma évente megközelíti a 30 000-et.

24. táblázat: Hallgatói létszám képzési szintenként a Helsinki Egyetemen (2009, fő)134

Összesen Arány

Lower degree 21 933 62%

Higher degree 7 634 22%

Posztgraduate degree 4 826 14%

Specialist’s degrees (Orvos, fogorvos, állator-vos)

865 2%

Összesen 35 258 100%

Az Open University távoktatási rendszer keretében, illetve továbbképző képzése-ken évente 30 000 hallgató vesz részt.


A Helsinki Egyetem szervezeti struktúrája háromszintű. Az első szinten ta-lálható az Egyetemi Kollegiális Testület (University Collegium), a Tanács (Board), a Rektor (Rector), a Chancellor és a Központi Adminisztráció (Central Administration). A második szinten a karok és a önálló intézetek találhatók, míg a harmadik szint a karok és intézetek alatt lévő tanszékekből (departments) és egységekből (units) áll. Ezen kívül számos campus egység és hálózat működik az egyetemen.

134 Forrás: Helsinki Egyetem honlapja; http://www.helsinki.fi/inbrief/2009/students.html

114

Az alábbi ábra a Helsinki Egyetem szervezeti ábráját mutatja be. Jól látható rajta a hármas tagozódás, illetve a négy campuson elhelyezkedő karok és tanszékek struktúrája, legalul pedig az önálló intézetek találhatók.

19. ábra: A Helsinki Egyetem szervezeti ábrája135

135Forrás: Egyetem honlapja: http://www.helsinki.fi/university/; (2011-04-15)

http://www.helsinki.fi/university/�

115

Az Egyetemi Kollegiális Testületnek 50 tagja van az alábbi megoszlásban: 20 professzor, 15 oktató, kutató és egyéb munkatárs, illetve 15 diák. Az Egyetemi Kollegiális Testület feladata többek között a Tanács létszámának meghatározása, a Tanács tagjainak kinevezése, szükség esetén visszahívása, a pénzügyi jelentés jóváhagyása, a Chancellor kinevezése, illetve megvitatni az egyetem egészével kapcsolatos legfontosabb ügyeket évente legalább két alkalommal.

A Tanács az egyetem legfelső szintű döntéshozó szerve. Feladatai közé tartozik többek között dönteni az egyetem működési és pénzügyi céljaival, a stratégiá-val és az irányítási elvekkel kapcsolatban, kinevezni (és szükség esetén visz-szahívni) a Rektort, elkészíteni a pénzügyi jelentést, felügyelni az egyetem pénz-ügyi tevékenységét, eszköz gazdálkodását, kapcsolatot tartani a legfontosabb ügyekben az Oktatási Minisztériummal, illetve meghatározni a hallgatói keret-számokat. A Helsinki Egyetem Tanácsa által tárgyalt témák előkészítése, bemu-tatása és megvalósítása a Rektor felelőssége.

A Helsinki Egyetem Chancellor-ja felel a tudományok és az egyetemi társadalmi párbeszéd elősegítéséért, a professzorok és dékánok kinevezéséért, a belső audi-tok és vizsgálatok levezetéséért, továbbá felügyeli az egyetem tevékenységeit és érdekeit.

A Rektor elsőszámú feladata az egyetem működésének vezetése, és olyan ügyekben dönteni, amelyek nem tartoznak más testületek hatáskörébe. A Rektor felel az egyetem kötelezettségeinek hatékony, jövedelmező és költséghatékony megvalósításáért, a Tanács elé kerülő ügyek előkészítéséért és bemutatásáért, a Tanács döntéseiből származó feladatok megvalósításáért, illetve a munkáltatói jogok gyakorlásáért. A Rektor munkáját különböző területeken Rektorhelyettesek (Vice-Rectors) támogatják, számuk jelenleg 4 fő.

A Főtitkár vezette Központi Adminisztráció két részre tagozódik, a Rektori Hivatalra és az Egyetemi Szolgáltatások Központjára. Közös céljuk, hogy együttműködve a karokkal, tanszékekkel, intézetekkel és egyéb egységekkel az egyetem alapfeladatainak ellátásához a lehető legjobb előfeltételeket teremtsék elő. A Központi Adminisztráció által ellátott tevékenységek hat részterületre különülnek el, úgymint stratégiai tervezés és minőségbiztosítás, kommu-nikáció és közösségi kapcsolatok, gazdálkodás, adminisztratív szolgáltatások, jogi és humán erőforrással kapcsolatos ügyek, illetve kutatás és oktatás.

A Rektori Hivatal látja el a hat részterület stratégiai feladatait, illetve a rész-területek felügyeletét. Támogatja a Rektort és a Rektorhelyetteseket különféle feladatokban, a Tanács elé kerülő döntéshozó anyagok előkészítésében és a dön-tések megvalósításában. Az Egyetemi Szolgáltatások Központjának célja, hogy magas színvonalú szolgáltatásokat nyújtson az oktatók, kutatók és hallgatók számára. A központ magába foglalja az alábbi egységeket: Oktatási Szolgálta-tások, Kutatás és Innovációs Szolgáltatások, Személyzeti Szolgáltatások, Projekt Szolgáltatások, IT Szolgáltatások, Épület és Ingatlan Szolgáltatások, Egyetemi Sport Szolgáltatások, Egyetemi Múzeum.

A szervezeti struktúra második szintjén található a 11 kar, és a főképp kutatás fókuszú önálló intézetek, melyek közül néhány más egyetemekkel közösen üze-meltetett intézet. Az önálló intézetek feladata, hogy magas minőségű kutatá-sokat végezzenek, és ezáltal emelni tudják a karokon folyó képzések és oktatá-sok színvonalát.

116

A harmadik szinten a karok alatt található tanszékek, illetve az egyetem külön-böző területeit támogató egységek állnak. A stratégiai tervezést is egy ilyen önálló egység, a Rektori Hivatal alatt elhelyezkedő a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok (Planning and Societal Relations) egység támogatja.


Az egyetem éves költségvetése hozzávetőleg 600 millió euró. A bevételek döntő része (65%) állami támogatásból jön. A kiadásokon belül az oktatás mel-lett jelentős részt képvisel a kutatási tevékenység 243 millió euróval (42%). Az oktatás és kutatás mellett a kiadások 10%-át civil tevékenységekre és közszol-gáltatásokra fordította az egyetem.

25. táblázat: A bevételi és kiadási struktúra a Helsinki Egyetemen (2009)136

Bevételi és kiadási struktúra Millió euró

Arány

Bevételek összesen 624 Oktatási Minisztérium költségvetési támo-

gatása 403 65% Kiegészítő támogatás 207 33% Senate properties 14 2%

Kiadások összesen 582 Alapképzés 114 20% Felnőttképzés 24 4% Posztgraduális képzés 148 25% Kutatás 243 42% Közszolgáltatás (Publis services) 53 9%


A Helsinki Egyetem saját pozíciójának vizsgálatakor európai és világ szin-ten értékel, nemzeti szinten kevésbé. Az egyetemek közötti versenyben eléren-dő célállapot, illetve az intézmény által betölteni kívánt szerep meghatáro-zásakor a finn nemzeti prioritásokat és stratégiát veszi alapul. Finnország számára a kijelölt út a magas minőségű kutatásban, oktatásban, a tudás-alapú képességekben és az innovatív tevékenységekben rejlik, így az egyetem is erre építi jövőjét137

136 Forrás: Helsinki Egyetem honlapja; http://www.helsinki.fi/inbrief/2009/finances.html 137 Forrás: Helsinki Egyetem 2010-2012-es Stratégiai Terve című dokumentum (pdf)

. A jogszabályi változásoknak köszönhetően, illet-ve a bolognai folyamatok eredményeként az egyetemek egyre nagyobb mérték-ben lépnek nemzetközi színtérre, így a kutatási forrásokért, kutatókért, ok-tatókért és hallgatókért való verseny elhagyva a nemzeti szintet globális szintre emelkedik. A Helsinki Egyetemnek így folyamatosan a magas színvona-lú kutatásra, a kutatási infrastrukturális feltételek megteremtésére, a kiváló szín-vonalú oktatásra és kapcsolatok kiépítésére kell törekedni, hogy megállja a he-lyét az egyetemek közösségében.

117



Stratégiához kapcsolódó operatív feladatok és tevékenységek a Központi Adminisztráció alatt elhelyezkedő Rektori Hivatal hatáskörében jelennek meg. A Rektori Hivatalon belül a stratégiai tervezés és minőségbiztosítás részte-rülethez kapcsolódó feladatokat a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egy-ség végzi a Főtitkár vezetése alatt. Az egység funkciói között szerepel a stra-tégiai tervezés és működésmenedzsment, a minőségmenedzsment, a társa-dalmi kapcsolatok, illetve az egyetemi konzorciumok kezelése.

Az intézmény honlapján is az egyetem küldetését, jövőképét és stratégiai cél-jait bemutató felületen a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egység veze-tője jelenik meg kapcsolattartó személyként (projektmenedzserként), meg-adva elérhetőségeit (nevét és email címét).

A szervezeti struktúrában megjelenő felsővezetői posztok, illetve személyek egyikénél sem jelent meg a stratégiai feladatok leírása, azokért való felelősség-vállalás,.Az megállapítható, hogy a szervezeten belül a feladatok a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egység feladatkörében jelennek meg.


A stratégiai menedzsment tevékenységeket a hét fővel működő Rektori Hivatal Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egysége látja. Funkciói közé tartozik a stratégiai tervezés és működésmenedzsment, a minőségmenedzsment, a társadalmi kapcsolatok, illetve az egyetemi konzorciumok kezelése.

A stratégiai tervezés és működésmenedzsment funkció négy folyamatot foglal magába az egyetem leírása alapján:

stratégiaalkotás; stratégia összehangolása; stratégia megvalósítása; nyomon követés és értékelés.

A működésmenedzsment, illetve a minőségmenedzsment együtt alkotja az egye-temen a Menedzsment Rendszert (Management System), amiért a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egységen belül a Tervezési csoport felel, illetve ko-ordinálja, fejleszti azt. A Menedzsment Rendszer leírását az egyetem, a karok és az intézetek működési szabályzatai (operations manuals) tartalmazzák. Az egye-temi szintű működési szabályzat az intézmény minőségbiztosítási rendszerének alapdokumentuma, ami általános érvényű leírásokból, kiegészítő dokumentu-mokból és folyamatleírásokból áll. Ez alapján készítik el a karok és az intézetek saját működési szabályzatukat.

Az alábbi ábra azt mutatja be, hogyan támogatja a minőségpolitika és a minő-ségbiztosítás a stratégiai célok megvalósulását.

118

20. ábra: A minőségbiztosítás és a stratégia kapcsolat a Helsinki Egyetemen138

A háromszög csúcsán a stratégiai cél áll, melyet az egyetemi közösség minden tagja, illetve a minőségbiztosítási rendszer támogat a magas minőségű eredmé-nyek és a támogató tevékenységeken keresztül.

A minőségbiztosítási rendszer – más egyetemekhez hasonlóan – a minőség-biztosítás alapelvein és gyakorlatain keresztül biztosítja a Helsinki Egyetem mi-nőségközpontú oktatását, kutatását, és ezek szisztematikus visszamérését.



A Helsinki Egyetem stratégiai tervezési időtávja 3-4 év. Az intézmény jelen-legi stratégiai terve 2010-2012-re szól, míg a következő a 2013-2016-os időtá-vot fogja lefedni.

Maga a stratégiai tervezés folyamata viszonylag hosszabb ideig tart a Helsinki Egyetemnél, közel két év. A 2013-2016-os stratégiai terv előkészítését 2011 ja-nuárjában kezdték meg, és három szakaszban valósítják meg.139


Az első szakaszban, 2011 januárjában a helyzetértékeléssel foglalkozott az intézmény. Ennek több fórumát is megteremtették, egyfelől campus rendezvény keretében szólították meg az érdeklődőket, másfelől egy online helyzetértékelő kérdőív kitöltésére buzdították az érintetteket. A kérdőívet hallgatók, oktatók, kutatók, és különféle érintett csoportok töltötték ki, több mint 2 ezren. A kérdőív a jelenlegi helyzet értékeléséről és a kívánt jövőbeli állapotról, erősségekről, gyengeségekről szólt. Az online kérdőívek mellett az egyetemen különböző bi-zottságok értékelték az erősségeket, gyengeségeket, továbbá a Rektorral és a Rektorhelyettesekkel történő interjúk eredményei is feldolgozásra kerültek. A 138 Forrás: A Helsinki Egyetem honlapja: http://www.helsinki.fi/evaluation/; (2011-04-10-) 139 Forrás: http://blogs.helsinki.fi/huipullejayhteiskuntaan/schedule/

119

kutatás eredményét egy összefoglaló anyag keretében az interneten is elérhető-vé tette az intézmény.

A második szakaszban, 2011 áprilisa és 2012 áprilisa között az intézmény pontosítani kívánja stratégiai jövőképét, illetve meg kívánja határozni stratégiai céljait és megtervezni intézkedési programjait. Ennek a sza-kasznak is több fóruma van. Az első szakaszhoz hasonlóan itt is megszólítják az érintetteteket 2011 májusában, amikor is kifejthetik véleményüket, elképze-lésüket a célokkal kapcsolatban. Emellett az egyetem – roppant modern szemlé-letet tükrözve – blog és Facebook oldalon hívja párbeszédre a hallgatókat, oktatókat és bárkit, akinek véleménye van. Kialakított külön portálon strukturál-va érhetők el a témák, szabadon lehet véleményt nyilvánítani és minden eszköz adott, hogy az érdeklődők kifejtsék véleményüket. A második szakasz végén, 2012 februárjában a Tanács hagyja jóvá az új stratégiát és akcióprogramo-kat.

A stratégia kialakításának harmadik szakaszában, 2012 őszéig, az egyetemi szintű céltervek és az intézményi egységek céltervei kerülnek meghatározásra.


A stratégiai tervezésben az előbbi pontban kifejtettek alapján részt veszek a diá-kok, oktatók, kutatók, egyéb érintett érdekhordozók, a Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egység, mint koordinátor, bizottságok (pontosan nem tudni, hogy milyen bizottságok), a Rektorhelyettesek, a Rektor és végül a Tanács.

Elmondható, hogy a társadalmi párbeszédet és civil kapcsolatokat kiemelt fon-tossággal kezelő Helsinki Egyetem kiválóan valósítja meg, hogy megszólítson minden olyan érintett csoportot, akiknek érdekeit és elvárásait szem előtt kell tartani a stratégia kialakítása során. A stratégiaalkotás során különös figyelmet fordítanak a hallgatókra és az oktatókra, akik gyakran igen távol szoktak marad-ni az intézmények stratégiaalkotási folyamatától.


Az alkalmazott stratégiaalkotási módszertanról nem sikerült információt szerezni, az viszont jól látszik, hogy az intézményi stratégia alsó szintekre történő lebon-tása, illetve az akció és programtervezés meghatározó szerepet tölt be.


A stratégiai tervezés informatikai támogatottsága kimagasló a Helsinki Egyetemen. A vélemények becsatornázására fejlesztett online kérdőívek rend-szere, a blog témákat bemutató és összefogó külön portál, a Facebook oldalon elkészített és karbantartott profil mind arról tesz tanúbizonyságot, hogy az egye-tem képes és hajlandó is használni a modern technikai eszközöket. Ezen eszkö-zök mind hozzásegítik az intézmény vezetését ahhoz, hogy egy szélesebb spekt-rumú képet kapjanak, lássák és megismerjék a környezetüket, az elvárásokat és a legfontosabb kihívásokat. A stratégiai tervezés szempontjából példamutató az informatikai támogatottság.

120



A stratégiai akciók és indikátorok nyomon követése évente megtörténik az egye-temen, minden egység saját magának ütemezett beszámolása alapján. A részle-tes folyamati lépéseket a következő alpontban ismertetjük.


A stratégai menedzsment feladatokat az egyetem működésmenedzsment fo-lyamata (operations management process) foglalja magába. Az alábbi ábra a Helsinki Egyetem a saját működésmenedzsment folyamatát ábrázolja.

21. ábra: A Helsinki Egyetem működésmenedzsment folyamata140

A folyamat első lépése a stratégiaalkotás, illetve a stratégiai terv, és az ehhez kapcsolódó programtervek elkészítése. A stratégiai terv három évre készül, és az intézmény alapvető értékeire és a megfogalmazott küldetésre építve határoz-za meg az intézet legfontosabb teendőit, céljait, illetve megjelöli a fejlesztési te-rületeket.

Az intézmény a stratégia megvalósítását a programterveken keresztül éri el (Ku-tatási Program; Oktatásfejlesztési Program, Társadalmi Párbeszéd Program, Em-beri Erőforrás Program, Menedzsment és Támogató Szolgáltatások Programja), amelyek konkrét intézkedéseket, célokat, felelősségeket és felhasználandó erő-forrás szükségleteket fogalmaz meg. A programtervek elkészítése csapatmunka, beleértve az egyetemi közösség minden meghatározó szereplőjét (diákok, okta-tók, adminisztratív munkatársak). A munkamódszer egyik legfontosabb eleme a folyamat elején lévő egynapos szeminárium (workshop), ahol különböző terület-ről érkező szakértők vesznek részt, akik kijelölik a prioritásokat és a fókusz terü-leteket. A szeminárium után a programterv első munkaterv verzióját megküldik az érintetteknek véleményezés céljából, majd legvégül az Tanulmányi Ügyekért 140 Forrás: A Helsinki Egyetem Leadership and Management of Education című dokumen-tuma (pdf)

121

felelős Bizottság (Academic Affairs Committee) hagyja jóvá. Az elfogadott prog-ramterv alapján határozzák meg a hároméves projektfinanszírozás allokációját is.

A folyamat második lépése a stratégia lebontása. Az intézmény stratégiai terve és a programtervek alapján a karok, önálló intézetek és az Adminisztációs Iroda (Administration Office) elkészítik saját célprogramja-ikat (target programmes). Míg a célprogramok struktúrája minden kar esetében azonos, addig az Adminisztrációs Iroda és az önálló intézetek egy fokkal szaba-dabban alkalmazhatják a programtervekhez való illeszkedés strukturális kérdése-it. A célprogramokban konkrét célokat fogalmaznak, és azok megvalósításának rövid tervét. A célprogramok tartalmaznak az egyetem egészét érintő konkrét célkitűzéseket, melyeket a Rektor és a dékánok, igazgatók és intézetvezetők kö-zött lezajlott teljesítmény megállapodások során rögzítettek.

A harmadik lépés a stratégia megvalósítása. A folyamat során megszületnek az éves célmegállapodások, rögzítésre kerülnek a finanszírozási allokációs me-chanizmusok és megállapodások, illetve elkészülnek a hároméves szolgáltatói megállapodások (service agreements). Az akciótervek elkészítésekor a célprog-ramban kitűzött célok és feladatok priorizálásra kerülnek, meghatároznak konk-rét megvalósítási intézkedéseket és felelősségeket. A karok által megfogalmazott akciótervekből tanszék szintű stratégiai intézkedési tervek születnek.

A folyamat negyedik eleme a stratégia megvalósításának értékelése. Az értékelés kiterjed az intézmény összes programtervére és célprogramjára. Az értékelés alapját a karok és intézetek által évente elkészített beszámolók és elemzések adják, melyek a stratégai célprogramokban vállaltak teljesüléséről és értékeléséről szól. Ezeket a beszámolókat a Rektor véleményezi és visszaje-lez írásban. A visszajelzés mellett a dékánok számára cél és teljesítmény szemináriumokat szerveznek (target and performance seminars), ahol érté-kelik az előző év teljesítményét a riportok és a kvalitatív és kvantitatív kulcsmu-tatók alapján, és megfogalmazzák a jövő évben várható teljesítmények várható hatását.

Az éves működésmenedzsment folyamaton kívül az intézmény átfogó értékelé-seket is tart a minőségirányítási rendszer keretében különböző területeken, eltérő gyakorisággal141

Az értékelések során megvizsgálják a mutatószámokat, illetve a Stratégiai Tervben és a Programtervekben kitűzött célok teljesülését. Az értékelések a Mendedzsment Rendszer, azaz a stratégiai tervezést és működésmenedzsment részét képezik.

.

142

141 Forrás: A Helsinki Egyetem Leadership and Management of Education című dokumen-tuma (pdf) 142 Forrás: http://www.helsinki.fi/evaluation/quality_of_learning.html

Az oktatás és kutatás területén (az egyetem minőségbiztosítás és stratégia fej-lesztés keretében) az egyetem rendszeresen hajt végre értékelést. Az értékelés elvégzésének gyakorisága 5-6 év, az utolsó elérhető értékelés 2007-2008-ban készült. Míg a 2001-2002-es értékelés az oktatási programokra fókuszált, addig a 2007-2008-as az oktatás irányításra és vezetésre koncentrált.

122

Az értékelés eredményeként előálló riport javaslatokat fogalmaz meg a stratégiai tervezéshez. A 2007-2008-as értékelés megállapításait a riport le-írása szerint fel kívánják használni a 2011-2012-es stratégiai terv elkészítésekor, illetve az Oktatásfejlesztési Program kidolgozásakor.

Az értékelés egyfelől belső önértékelésből, másfelől az értékelő csoport (evaluation panel) által elvégzett külső értékelésből állt 2007-2008-ban. A külső értékelés 5 napon keresztül lefolytatott látogatásokra – melyeket a Ta-nulmányi Ügyekért felelős egység (Academic Affairs unit) szervezett –, interjúk-ra, háttéranyagokra és saját megállapításokra építkezett. Az értékelő cso-port tagjai között szerepeltek különböző területről érkező oktatók, kutatók, más egyetemi oktatók, illetve hallgatók képviseletében egy hallgató.


Ahogy a folyamati lépéseknél utaltunk rá, nagyon széles körben történik a stra-tégia lebontása és értékelése. Egyfelől részt vesznek benne különálló szervezeti egységek (pl. Tanulmányi Ügyekért felelős egység, Tervezés és Társadalmi Kap-csolatok egység), dékánok, igazgatók, hallgatók, oktatók, külső érintettek, a rek-tor és számos szakértő.


A stratégiai menedzsment informatikai támogatottságáról nincs információnk.



Az egyetem stratégiai dokumentumai háromszintűek. A legfelső szinten van az intézményi szintű stratégia, amely a legfontosabb fejlődési területeket és célokat jelöli ki. Ez – ahogy az intézmény fogalmaz – egyfajta ernyőként fogja át az egyetem főbb területeit, s rögzíti a legfontosabb alapelveket. A máso-dik szinten találhatók a fejlesztések kulcsterületeinek számító részterületek programtervei: kutatás-fejlesztés, oktatás, társadalmi párbeszéd, munkatár-sak, menedzsment és támogató szolgáltatások. Ezekre a területekre programo-kat definiál az intézmény, amelyekben részletesen kifejtik a megvalósítandó cé-lokat. A harmadik szinten találhatók a célprogramok (target programmes), amik a programtervek részletes kifejtései.


Az intézményi szintű stratégia egy rövid bevezető után az egyetem működési környezetét mutatja be. Globális, európai és nemzeti trendeket bemutatva, egyfajta helyzetértékelés formájában fogalmazza meg azokat a makroszintű cé-lokat, amelyeket az intézménynek követnie kell. Ezután az egyetem vallott ér-tékei kerülnek kifejtésre, amit szemléletes ábrával is bemutatnak.

22. ábra: A Helsinki Egyetem értékei143

143 Forrás: A Helsinki Egyetem stratégiai terv dokumentuma

123

Az értékek után az intézmény küldetése, illetve 2020-ra megfogalmazott jö-vőképe kerül bemutatásra. Az intézmény egy hosszú távra megfogalmazott jö-vőképpel jelöli ki az irányt, amit a 3 évente megújított stratégiai tervvel készül-nek megvalósítani. A jövőkép eléréséhez a főbb stratégiai célok és fejlesztési területek kerülnek bemutatásra, számszerűen 5 témában. A fejlesztési területek részletes kifejtését a részterületi programok mutatják be, amire az intézményi szintű stratégiai dokumentum is utal.

A dokumentum hossza 15 oldal, ami valóban egy lényegi összefoglalónak tekint-hető.

A vizualizáció és az átláthatóság érdekében attraktív formában egy összefoglaló ábrában is szummázásra kerülnek a legfontosabb elemek: küldetés, jövőkép, értékek, stratégiai célok, fejlesztési területek. Ezt az alábbi ábra mutatja be.

124

23. ábra: A stratégiai terv összefoglaló ábrája

A második szintű dokumentumok a részterületek akcióprogramjai. Ezek a tervek az intézményi szintű stratégiában megfogalmazott célok részletesebb ki-fejtéseit tartalmazzák. Ezekben már a felelősségek, az akciók bevezetésének ütemezése is megtalálható.

4.3.6. Értékelés


Az intézmény szokatlan hosszú átfutással készíti a stratégiát, ami a rész-stratégiák megalkotásával együtt több, mint egy évet vesz igénybe. Az intéz-mény saját értékelésében is kitér rá144

144 Forrás: A Helsinki Egyetem Leadership and Management of Education című dokumen-tuma (pdf), 37. oldal

, hogy problémái vannak a hároméves stratégiai időtáv és a hosszú tervezési folyamat összeegyeztetésével.

125

Akkor kezdi el az intézmény tervezni a következő időszaki stratégiáját, amikor az előzőnél a megvalósítás szakaszába léptek. Nincs lehetőség arra, hogy az előző stratégiából leszűrt tapasztalatokra építve készüljön el az új stratégiai terv. Ezek alapján az értékelés három évnél hosszabb távú, akár 5-10 éves tervezési időszakot javasol. Szintén kitér arra az értékelés, hogy a három év meghatá-rozottsága az Oktatási Minisztérium felé közlendő jelentések miatt szükséges, de ettől függetlenül az intézmény szabadon eltérhetne és megállapíthatná saját, hosszabb távú (5-10 év) irányvonalait, céljait. Az új-zélandi példához hasonlóan a finn felsőoktatási intézményeknél is megvan a lehetősége, hogy a szabályozó felé közölt kötelező dokumentumok és a saját, belső használatra szánt stratégiai tervek időhorizontja eltérjen egymástól. Ez a különbség igaz jelenthet kisebb ki-hívásokat a két terv összehangolásakor, de mindenképpen feloldja a rövid időtáv miatt jelentkező problémákat.

A Helsinki Egyetemen a stratégiai célok kijelölése és azok konkrét intézke-désekké történő lebontására egy jól definiált és részleteiben kidolgozott fo-lyamatot, a működésmenedzsment folyamatot működtet. A működésme-nedzsment biztosítja, hogy az egyetem a stratégiai tervben foglaltakkal össz-hangban működjön, és ezt minden tevékenységére vonatkozóan alkalmazza.

Negatívumnak értékeljük, hogy felsővezetői szinten nem jelenik személyes felelősségvállalás a stratégiai tervért, nincs olyan pozíció, akinél a stratégiai feladatok fel lennének tűntetve (csupán a Rektori Hivatal feladatainál írnak róla sok egyéb más dolog mellett).

Pozitívnak értékeljük az érintettek proaktív megszólítását a stratégiaalkotási folyamatban. Megszólítja az egyetem az érintettjeit, hogy mondják el vélemé-nyüket.


A hazai gyakorlatra vonatkozóan két elemet emelünk ki, amelyek megfontolásra érdemesek.

Egyfelől más nemzetközi intézményhez hasonlóan (pl. Manchesteri Egyetem), az intézmény pontosan definiált stratégiai menedzsment folyamatokon ke-resztül működik. Éves rendszerességgel ellátott, ismétlődő feladatokat látnak el a folyamat résztvevői, ezáltal egyre jobbá válik a stratégia tartalma (erre az intézmény egyik értékelésében is kitérnek145

145 Forrás: A Helsinki Egyetem Leadership and Management of Education című dokumen-tuma (pdf), 37. oldal

). és egyre professzionálisabban ké-szítik el stratégiájukat.

Másfelől kiemeljük a roppant modern és kreatív informatika támogatottsá-gát a stratégiai menedzsmentnek. Az intézmény használja az elérhető, modern technikákat (pl. blog, Facebook), hogy megszólítsa érintettjeit és kommunikáljon velük.

126

4.4. Leibniz Universität Hannover (Németország)

4.4.1. Főbb adatok


A Hannoveri Leibniz Egyetem (Leibniz Universität Hannover) 2006-ban ünnepelte fennállásának 175. évfordulóját, ekkor vette fel – a korábban Hannoveri Egyetemként-ként (Universität Hannover) ismert intézmény – a német felvilágo-sodást képviselő polihisztor nevét, így utalva az egyetem sokrétű oktatási tevé-kenységre. 1831-ben Karl Karmarsch alapításával és igazgatásával jött létre a Hannoveri Kereskedelmi Iskola (Höhere Gewerbeschule zu Hannover), mely 1879-ben királyi címet kapott, majd 1899-ben az egyetemi státusszal egyenérté-kű rangra emelkedett.

A kezdetben hangsúlyos műszaki tudományok mellett az 1950-es évektől fokozatosan megjelentek más szakterületek is, az oktatási profil folyamatos bő-vülésével a jelenlegi kari struktúrát 2005-re érte el.


A Hannoveri Leibniz Egyetem oktatási tevékenységére jellemző, hogy sok tu-dományterületen folytat képzéseket, így kínálatában szerepelnek természet- és műszaki tudományok, bölcsész- és társadalomtudományok, jogi és közgazdasági tudományok is. A képzések között található, többek között, építészet, biokémia, teológia, környezetvédelem, nanotechnológia, robotika, energetika, kert és táj-építészet, magasépítés, vízgazdálkodás, színművészet, filozófia, termelés és lo-gisztika, valamit politika is.

9 karon több, mint 160 teljes- és részidős képzést nyújt az egyetem. 1110 aka-démiai alkalmazott, köztük 315 professzor vesz részt az oktatási és a kutatási munkákban.

Az egyetem – profiljából adódóan – jelentős kutatás-fejlesztési tevékenysé-get végez, bekapcsolódva, mind a nemzeti, mind a nemzetközi kutatási életbe. Együttműködnek több egyetemmel, kutatási központtal és iparági vállalatokkal.

Az egyetem kutatás-fejlesztési tevékenységéhez kapcsolódóan együttműködik többek között a Hannoveri Orvosi Egyetemmel (Medizinische Hochschule Hanno-ver), a Hannoveri Állatorvosi Egyetemmel (Tierärztliche Hochschule Hannover), a REBIRTH (Regenerative Biology and Reconstructive Therapies) kutatási klaszter-rel, az Albert Einstein Intézet, Max Planck Gravitációs Fizika Intézetével (Max-Planck-Institut für Gravitationsphysik (Albert-Einstein-Institut)). 2008 óta több nagyvállalattal is kooperációs szerződést kötött az egyetem, például a Volkswa-gen autógyártó vállalattal és az MTU Aero Engines repülőgép hajtómű-gyártóval.

Az utóbbi évek legnagyobb eredménye két új kutatási központ létrejötte, ame-lyek a Hannoveri Termelési Technológia Központ (Produktionstechnischen Zentrums Hannover (PZH)) és a Hannoveri Lézer Centrum (Laser Zentrums Han-nover (LZH)). Az előbbi a termeléstechnológia és a logisztika, míg az utóbbi a lézertechnológiák alkalmazott kutatása területén működik.

Az egyetemnek fontos területe a felnőttképzés, ezekhez kapcsolódóan trénin-geket, tudományos konferenciákat és szemináriumokat tartanak az üzleti és tu-dományos élet szereplőinek. Az egyetem – az oktatási és kutatási kapcsolaton túl – üzleti tanácsadás szolgáltatást is nyújt vállalatoknak. Például folyamat-

127

menedzsment, vállalati egészségügy menedzsment, személyi tanácsadás és tré-ning, valamint tudás- és változásmenedzsment területeken kínálnak szolgáltatá-sokat.

4.4.1.3. Hallgatói létszám146

Az intézménynek 2010/2011 téli szemeszterében összesen 20 758 hallgatója volt. Az összes hallgató között 3468-an frissen kezdték az egyetemi tanulmánya-ikat, amely az előző évhez képest 8%-kal növekedett. A hallgatók 11%-a (2282 fő) nemzetközi diák volt, 115 országból. Az egyetem élethosszig tartó tanulás programjain közel 3000-en vettek részt.

26. táblázat: A hallgatók finanszírozási státusz szerinti megoszlása (2010/2011 téli szemeszter

Hallgatói kategóriák Összesen Arány

Alapképzéses hallgató 9 607 46% Mesterképzéses hallga-tó

2 192 11%

Diplomázó 3 719 18% Államvizsgázó 1 344 6% Doktori hallgató 2 340 11% Egyéb 1 556 7% Összesen 20 758 100%

4.4.1.4. 27. táblázat: A hallgatók egyes karonkénti megoszlása (2010/2011 téli szemeszter)

Karok Összesen Arány Természettudományi Kar 2 909 14,0% Matematikai és Fizikai Kar 1 620 7,8% Villamosmérnöki és Informatikai Kar

1 631 7,9%

Gépészmérnöki Kar 2 913 14,0% Építőmérnöki és Geodéziai Kar 1 333 6,4% Filozófiai Kar 4 451 21,4% Építészmérnöki és Tájépítészeti Kar

1 211 5,8%

Jogtudományi Kar 1 637 7,9% Gazdaságtudományi Kar 3 024 14,6% Zenei és Színművészeti Főiskola 29 0,1% Összesen 20 758 100%


Az egyetemi felsővezetés élén az Elnök (Präsident) áll, őt követi az Oktatási Elnökhelyettes (Vizepräsidentin für Lehre, Studium und Weiterbildung), a Ku-tatási Elnökhelyettes (Vizepräsident für Forschung) és az Általános Elnökhe-

146 Forrás: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/strat_controlling/statistiken/semesterdaten/semesterdaten_ws_2010-11_studierende.pdf (2011-04-22)

128

lyettes (Hauptamtlicher Vizepräsident). Az elnökség munkáját az Elnöki Kabi-net (Präsidialstab), az Elnöki Hivatal (Präsidialamt) és több bizottság támogat-ja. Az Egyetemi Tanács (Hochschulrat) felállítását az alsó-szászországi felsőokta-tási törvény írja elő. A 7 tagú testület tagjai az üzleti, akadémiai és politikai szfé-rából érkeznek, közülük 1 fő a minisztérium, 1 fő az egyetem képviselője; a ta-gokat 3 évre választják. Az Egyetemi Tanács a fejlesztési és gazdasági tervezés-ben segíti az Elnökség és a Szenátus (Senat) munkáját. Ennek keretében értéke-lik az egyetem fejlesztési és menedzsment terveit, állást foglalnak vállalkozások létrehozásával vagy vállalati részesedések megszerzésével kapcsolatban, véle-ményezik a tervmegállapodások tervezeteit és a szenátusi előterjesztéseket (az Elnökség felkérése alapján). A Szenátus az egyetem központi szervezete, az egyetemmel kapcsolatos köz-ponti tevékenységek irányítását végzi. A Szenátus felelős a központi szintű sza-bályzatok megalkotásáért, a karokon átívelő kurzusok és vizsgák szabályozásért, a fejlesztési terv és az esélyegyenlőségi terv jóváhagyásáért, valamint az Elnök-ség munkájának ellenőrzéséért. Az elnökség munkáját a 7 fős Elnöki Kabinet segíti. Az Elnöki Kabinet tagjai a következő területeket irányítják egy-egy különálló Iroda élén: oktatás, kutatás, alumni, tervezés és kontrolling, kommunikáció és marketing, panaszkezelés. Az Elnöki Hivatalban tevékenykedik a Tervezési és Kontrolling Referens (Referent für Hochschulplanung und Controlling). Az Elnöki Hivatal az Elnök és az Alelnökök feladatainak adminisztratív és titkári részét végzi. Az Elnök közvetlen irányítása alá tartozó, állandó testületek között szere-pel a Költségvetési Bizottság (Haushaltskommission), az Oktatási Bizottság (Lehrkommission), a Kutatási Bizottság (Forschungskommission), az Esélyegyen-lőségi Bizottság (Kommission für Gleichstellung), a Munkavédelmi és Egészség-ügyi Bizottság (Ausschuss für Arbeitsschutz und Gesundheit), az Informatikai Tanácsadó Testület (Beirat für Informationstechnik ) és a Könyvtári Tanácsadó Testület (Bibliotheksbeirat).

Az egyetem 9 karból áll, az egyetem által felölelt tudományterületek köre igen széles:

• Építészmérnöki és Tájépítészeti Kar (Fakultät für Architektur und Landschaft)

• Építőmérnöki és Geodéziai Kar (Fakultät für Bauingenieurwesen und Geodäsie)

• Villamosmérnöki és Informatikai Kar (Fakultät für Elektrotechnik und Informatik)

• Jogtudományi Kar (Juristische Fakultät)

• Gépészmérnöki Kar (Fakultät für Maschinenbau)

• Matematikai és Fizikai Kar (Fakultät für Mathematik und Physik)

• Természettudományi Kar (Naturwissenschaftliche Fakultät)

• Filozófiai Kar (Philosophische Fakultät)

• Gazdaságtudományi Kar (Wirtschaftswissenschaftliche Fakultät)

129

A karoktól függetlenül a versenyképesség fenntartása érdekében jól körülhatárolt struktúrában interdiszciplináris kutatócsoportok, kutatási központok és a speciális Leibniz Kutató Iskola (QUEST (Centre for Quantum Engineering and Space-Time-Research) Leibniz Forschungsschule) biztosítja a keretet a magas szintű kutató-munkához. A szakmai és adminisztratív támogató tevékenységeket (pénzügy, HR, jog, informatika, ingatlanüzemeltetés, oktatási és hallgatói ügyek, kutatás, stb.) 6 divízió és további 5 önálló szervezeti egység látja el.


A Hannoveri Leibniz Egyetem összes bevétele 2009-ben 374,1 millió euró volt.

24. ábra: A Hannoveri Leibniz Egyetem bevétel struktúrája (millió euró, 2009)147

Az állami hozzájárulások után a kutatási alapítványok a második fő finanszírozási forrása az egyetemnek, a támogatók között a legfontosabbak a Német Kutatási Alapítvány (Deutsche Forschungsgemeinschaft (DFG)), Alsó-Szászország és az Európai Unió támogatása és a kutatási megbízásokból származó jövedelmek.


Az egyetem jelenleg Alsó-Szászország második legnagyobb oktatási intéz-ménye a Göttingeni Egyetem (Georg-August-Universität Göttingen) után és tagja a 9 legrangosabb német műszaki egyetemet tömörítő TU9 szervezetnek (Technischen Universitäten 9). A Német Kutatási Alapítvány felmérésében 2005-2007 között a 24. helyen148

147 Forrás: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/jahresbericht/jahresber_09.pdf (2011-04-22) 148Forrás: http://www.dfg.de/download/pdf/dfg_im_profil/evaluation_statistik/ranking/ranking_2009/kapitel_3_forschungsschwerpunkte_en.pdf (2011-04-28)

végzett az elnyert támogatások alapján. A Humboldt Alapítvány (Humboldt Stiftung) 2009-es ranglistájában azt vizsgálta, hogy milyen

130

vonzóak a német egyetemek a külföldi kutatók szemszögéből. Ezen a listán a műszaki tudományok között a 8. helyen végzett az egyetem. 149

Az egyetem nemzetközi színtéren a Shanghai Jiao Tong Egyetem által készített felmérésben 2010-ben

150


a 401-500. helyet szerezte meg, a német intézmények között pedig a 34.-39. helyezést érte el (a német egyetemek közül a legrango-sabb helyezést a Müncheni Egyetem szerezte meg, ez az 52. pozíció volt).


A stratégiai tervezésben, menedzsmentben az egyetemi hierarchia több szintje is részt vesz. A felsővezetésből az Elnökség, mint legfőbb irányító testület és a Szenátus, mint az Elnökség fölé rendelt legfőbb ellenőrző szerv működik közre. Az Egyetemi Tanács politikai, akadémiai és gazdasági szakértőkből álló testü-let, amely szintén részt vesz a stratégiai tervezésben. A Tanács javaslataival és szakértői tanácsadással a stratégiai tervezésben és az éves költségvetési doku-mentumok megalkotásában működik közre. A központi testületek mellett a kari Dékáni Hivatalok (Dekanat) az egyes karok stratégiai menedzsmentjének fő-szereplői. A kari stratégiákat a kutatás keretében külön nem találtuk meg, vi-szont az intézményi stratégiai terv tartalmazza az egyes kari stratégiák pár olda-las vázlatos leírását.

A stratégiai menedzsment tevékenységeket napi, intézményi szinten a szerve-zetben közvetlenül az Elnök alatt elhelyezkedő Elnöki Kabinet egyik tagja végzi, aki a Tervezési és Kontrolling Referens, valamint az ő vezetésével működő Ter-vezési és Kontrolling Iroda (Stabsstelle für Hochschulplanung und Controlling).


Az egyetemi felsővezetés, azaz az Elnökség, a Szenátus és Elnöki Tanács a stratégiaalkotásában vesz részt, valamint a stratégia intézményi szintű megvaló-sításában. A Szenátus feladata, hogy a kialakított intézményi stratégia az alsó-szászországi tartományi törvényekkel és felsőoktatási irányvonalakkal összhang-ban legyen.

A Tervezési és Kontrolling Iroda végzi az irányításhoz és a folyamatokhoz kapcsolódó releváns információk és mutatószámok gyűjtését és elemzését. Min-den szemeszterben közzétesznek egy összesítő táblázatot a hallgatószámról, éves rendszerességgel készítenek jelentést az egyetem működését összefoglaló statisztikákról (hallgatók és egyetemi dolgozók létszáma, összetétele, támogatá-sok megoszlása karonként, pénzügyi kimutatások). Ezek mellett az Iroda felelős az Éves jelentés (Jahresbericht) publikálásáért is. Az Éves Jelentés és a különbö-ző statisztikai kiadványok egyszerre szolgálják a felsővezetés stratégiai me-nedzsmenttel kapcsolatos tájékoztatását és az egyetem működésének nyilvános-

149 Forrás: http://www.humboldt-foundation.de/web/1085097.html (2011-04-28) 150 Forrás: http://www.arwu.org/ARWU2010.jsp (2011-04-22)

131

ságát is. A stratégiai kontrolling tevékenység valószínűsíthetően kisebb hang-súllyal szerepel az Iroda feladatkörében, és főként az adatszolgáltatással foglal-koznak.

A Tervezési és Kontrolling Referens – és közvetetten az általa felügyelt Tervezési és Kontrolling Iroda – tevékenységei:

• Stratégiai tervezés;

• Kontrolling és stratégiai kontrolling, vezetői számvitel;

• Célkitűzések meghatározása;

• Az erőforrások allokációjának formulákkal való támogatása;

• Költség- és kapacitásszámítás;

• Statisztikák és éves jelentések készítése.

4.4.3. A stratégiai tervezés folyamata151


Az egyetem stratégiai dokumentuma a Fejlesztési Terv - 2013 (Entwicklungsplanung - 2013) dokumentumában jelent meg. A Fejlesztési Terv annak a folyamatnak az eredménye, amely az egyetem névváltozatásával kez-dődött és hosszú távú stratégiai célkitűzések megfogalmazásával folytatódott 2007 elején. A dokumentumot 2008-ban hagyta jóvá a Szenátus, így a stratégiai tervezés időtávja, ebből az egy példából kiindulva 5 év. 2007 előtt nem volt pél-da hasonlóan átfogó stratégiai dokumentumra.


A tervezési folyamat részeként meghatározásra kerültek azok a területek, me-lyek a stratégiai célok megvalósításában szerepet játszanak. A Fejlesztési Tervben az egyetem fő tevékenységeihez kapcsolódó stratégiák mellett megje-lennek az egyes kari részstratégiák, amelyek kidolgozása az Elnökség és a karok kétkörös egyeztetése során valósult meg. A kari fejlesztési tervek megalko-tása során alakultak ki az egyetem egészére vonatkozó fő irányvonalak és célki-tűzések is.

A karok elsőként létrehozták a saját fejlesztési tervüket 2007 nyári szemeszter végére, majd ezekből kiindulva, az Elnökség és a kari Dékáni Hivatalok egyezte-tése után születtek meg 2007 decemberében a fejlesztési tervek második verziói. Ezek a dokumentumok már tartalmazták a következő elemeket:

• az egyes területeken (kutatás, oktatás, tehetséggondozás, nemzetköziesedés, esélyegyenlőség) elérendő stratégiai célokat;

• a jövőbeli tervezés programját és perspektíváit;

• a kutatási tevékenység sarkalatos pontjait;

• a kar jelenlegi és jövőbeli professzorainak bemutatását.

151 Forrás: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/ziele/entwicklungsplanung.pdf (2011-03-16)

132

Ezt követően – a kommunikáció második lépcsőfokaként – újratárgyalták ezeket a terveket, különös hangsúllyal azokra a területekre, melyek a teljes egyetemi stratégiával kapcsolatosak.

A stratégiai tervezés során megalkotásra került az egyetem missziója, víziója és a vallott értékei, melyek az intézményi szintű Fejlesztési Terv kiinduló értékei voltak.


Az alsó-szászországi tartományi felsőoktatási törvény meghatározza, hogy az intézményi fejlesztési terveknek összhangban kell lenniük a tartomány felsőokta-tási fejlesztési célkitűzéseivel. A törvény kimondja, hogy a fejlesztési terv megal-kotása az Elnökség és a Szenátus közös munkája, és az Egyetemi Tanácsnak is hozzá kell tennie a szakmai álláspontját.

A Hannoveri Leibniz Egyetemen – a jogszabály által előírt szereplőkön túl – a stratégiai tervezésben részt vettek a karok Dékáni Hivatalai is.


A stratégiai tervezés kezdetekor kialakították az elérni kívánt jövőképet, és a karokkal folytatott konzultáció során felmérték, hogy egyetemi szinten milyen fejlesztési célokat fogalmazzanak meg. Így az egyetem alapvető tevékenységei mellett, az operatív és támogató funkciókat központi szinten fejlesztő intézkedé-seket is kijelölték.


A stratégiai tervezés informatikai támogatottságáról – a publikusan elérhető adatforrásokban – nem állnak rendelkezésre információk.

A Fejlesztési Stratégia Szenátus által jóváhagyott példánya elérhető az egyetem honlapján, csakúgy, mint a későbbiekben tárgyalt más stratégiai dokumentu-mok.



A stratégia nyomon követésére a Fejlesztési Tervben nincs külön információ, vi-szont az Egyetem által publikált Éves jelentésben megjelennek a stratégiai me-nedzsment elemei. Így éves rendszerességgel történik visszacsatolás a straté-giai célkitűzésekkel kapcsolatban.


Az Éves jelentésben megtörténik a kijelölt stratégiai célok, változások aktuális helyzetének bemutatása, valamint vizsgálata. A Fejlesztési Tervben meghatáro-zott különböző területekre vonatkozó irányvonalakat részletesen tárgyalja a 2009. évi Éves jelentés152

152 Forrás: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/jahresbericht/jahresber_09.pdf (2011-04-22)

. Így az oktatási és a kutatási tevékenység, a tudás-transzfer, a strukturális átalakítások, az esélyegyenlőség és a személyi fejleszté-

133

sek területein elért eredményekről, illetve néhány további teendőről is írnak az éves jelentésben.


A stratégiai menedzsmentben - intézményi szinten - részt vesz az Elnökség és a Szenátus, valamint a Tervezési és Kontrolling Iroda. Az egyetemi struktúra ala-csonyabb szintjeiről az egyes területek és karok képviselői a saját felelősségi szintjükkel kapcsolatban közreműködnek.


A stratégia menedzsment informatikai támogatását a BW2007 Projekt szolgáltat-ja. A projekt keretében megvalósult az egész egyetemet átfogó Adattárház kialakítása. Az Adattárház célja, hogy a különböző területeken megjelenő hete-rogén adatokat egy központi adatbázisba gyűjtse, rendszerezze, konszolidálja, integrálja és előkészítse az elemzésre. Az elemzések eredményei nagyban tá-mogatják a stratégiai menedzsmenttel kapcsolatos tevékenységeket, vala-mint az operatív tervezést és az éves költségvetések megalkotását is. A pro-jekt vezetője a Tervezési és Kontrolling Iroda egyik alkalmazottja.



Az egyetem mindkét fő stratégiai dokumentuma megtalálható a honlapon: a Fejlesztési Terv (ez tekinthető a legfontosabbnak) és a Misszió, vízió, értékek. A Fejlesztési Tervben kaptak helyet az egyes karokra vonatkozó fejlesztési ter-vek.

Ezeket kiegészítve jelennek meg a részstratégiák: Nemzetköziesedés, Felnőtt-képzés és Minőség-ellenőrzés.


Fejlesztési Terv

134

A Fejlesztési Terv felépítését mutatja a tartalomjegyzék. A Terv egyik fontos eleme, hogy található benne egy hosszabb lélegzetvételű összefoglalás. Ez te-kinthető vezetői összefoglalónak, amely nagyban hozzájárul a stratégiai célok megértéséhez.

Az összefoglaló után a dokumentum két nagy részre bontható, az első részben az intézményi szinten megvalósítandó fejlesztési tervek kerültek részletezés-re. Ide tartoznak az 1-5. fejezetek, míg a későbbi fejezetek a stratégia alacso-nyabb intézményi szintekre való lebontását tartalmazzák. A későbbi részekben konzekvensen megjelennek, az egyes karokra értelmezhető kutatási, oktatá-si, tehetséggondozási és esélyegyenlőségi stratégiai célok.

A Fejlesztési Terv egy stratégiai dokumentumtól elvárt tartalmi elemeket csak részben tartalmazza, így találhatóak benne a fő területekre megfogalmazott helyzetértékelések és célkitűzések, valamint az akciók részletezései. Ezekről összességében elmondható, hogy nem minden esetben strukturáltak, és helyenként elég általánosak. Emellett nagyon kevés utalás van a stratégia meg-valósítását mérő mutatószámokra, visszacsatolásokra, kontrolling folyamatokra.

A stratégiai tervezés fontos eleme a küldetés, jövőkép megfogalmazása. Ezt az egyetem külön dokumentumban153

• Az egyetem erőssége a diverzitás, így ez továbbra is erősítendő.

tette közzé, de a Fejlesztési Tervet hang-súlyozottan összekapcsolta a megfogalmazott jövőképpel. A jövőkép három elemből tevődik össze, amelyek a Fejlesztési Terv egészében jelen vannak. Az egyetem víziója a következő:

• Az akadémiai oktatás és a gyakorlati élet közti összhang megteremtése. 153 Forrás: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/ziele/leitbild_luh09.pdf (2011-04-28)

A Fejlesztési Terv – 2013 tartalomjegyzéke I Tartalomjegyzék 3 II Összefoglaló 4 1 Bevezetés 12 2 Intézményi fejlesztési folyamatok 14 3 Kutatás 26 4 Oktatás, továbbképzés 34 5 Esélyegyenlőség 40 6 Építészmérnöki és Tájépítészeti Kar 43 7 Építőmérnöki és Geodéziai Kar 47 8 Villamosmérnöki és Informatikai Kar 51 9 Jogtudományi Kar 55 10 Gépészmérnöki Kar 58 11 Matematikai és Fizikai Kar 61 12 Természettudományi Kar 68 13 Filozófiai Kar 72 14 Gazdaságtudományi Kar 81 15 Központi intézmények 84 16 Intézményi adminisztráció 91

Szójegyzék 95

135

• Kiválóság a kutatás és az oktatás területén. Az egyetem küldetésének legfontosabb elemei a hallgató- és kutatásközpontú-ság, és a csapatként működés.

Részstratégiák

Az egyetemen 2006-ban készült stratégia

Nemzetköziesedés

154 a nemzetköziesedéssel kapcsolat-ban, viszont csak 5 oldal terjedelemben. Ebben a dokumentumban meghatároz-ták az irányelveket, és a fejlesztendő területeket. A Fejlesztési Terv utal erre a stratégiára és ennek a bővítésének tekinthető.

A Felnőttképzési stratégia

Felnőttképzés

155 2003-ban készült, a Fejlesztési Tervben röviden utalnak rá, hogy már korábban rendelkeztek ilyen stratégiával.

A felnőttképzési részstratégia egy központi, állami elképzelésre alapoz, melynek következtében 1992 óta valósít meg az egyetem felnőttképzést. Cél, hogy a ta-pasztalatokra alapozva ezt fenntarthatóan valósítsa meg. A részstratégia ezt a célt támogatja. 10 fő kritériumot és jellemzőt határoz meg, melyek a meg-valósításhoz szükségesek.

A részstratégiák fő elemei és céljai,:amelyeket részletesen kifejt: miért te-kintendő az egyetemi képzés egyik kulcselemének; hogyan járul az egyetemi profilhoz; kik a célcsoportjai; milyen szervezetekkel és hogyan lehet együttmű-ködni; hogyan lehet rugalmasan hozzáigazítani a kapcsolódó szervezeti egysé-get; hogyan lehet kialakítani a moduláris rendszert és a kredit pontokat; milyen minőségbiztosítást kell végezni; hogyan lehet finanszírozni a képzést; miként lehet hatékony az infrastruktúrája.

A részstratégia

Minőségbiztosítás 156

154 Forrás: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/internationales/internationalisierungsstrategie_engl.pdf (2011-04-28) 155 Forrás: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/weiterbildung/wb_strategie_uni_2003.pdf (2011-04-28) 156 Forrás: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/qbericht_lehre_studium_08_09.pdf (2011-04-21)

főleg az oktatási tevékenységre vonatkozik. Konkretizálja a célokat és tartalmazza a megvalósítandó intézkedéseket. 2008-2009 közötti két éves ciklusra szól. Definiálja, hogy a rendszerben milyen újításokat kell végrehajtani, hogy a folyamatosság és a fenntarthatóság megvalósuljon. Mind-ezeket általánosan és karokra lebontva is tartalmazza. A minőségbiztosítást önértékelési alapra helyezi, ennek menetét a részstratégiában részletezi.

136

A minőségbiztosítás célrendszerét a következő ábra szemlélteti. Ezen látha-tóak a stratégiai minőségcélok, ezek operatív céltartalma, a megvalósulás kívánt szintje és határideje, valamint a kapcsolódó mutatószámok.

25. ábra: A minőségbiztosítási stratégia kialakított célrendszere157

157 Forrás: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/qbericht_lehre_studium_08_09.pdf (2011-04-21)

137

4.4.6. Értékelés


Az egyetemről összességében elmondható, hogy egy komoly hagyományokkal rendelkező felsőoktatási intézmény, amely nagyon tisztán és világosan látja erősségeit, gyengeségeit és a jelenleg elfoglalt pozícióját a felsőoktatási és kutató intézetek között.

A stratégiai szemléletmód éppen ezért jellemzi az egyetemet, és a 2006-ban megkezdett fejlesztési és megújítási politika nagyon jól tükröződik az álta-lunk vizsgált anyagokban és az internetes felületeken.

Az egyetem stratégiai dokumentumaiból kivehető, hogy az intézmény egésze (a legfontosabb szervezeti egységek képviseletén keresztül) részt vesz a stra-tégia tervezésében és menedzsmentjében. Így az Elnökség, a Szenátus, az Egyetemi Tanács, a kari Dékáni Hivatalok, valamint a Tervezési és Kontrolling Iroda (mint legfontosabb operatív szereplő). Pozitívum, hogy az egész intéz-ményre kiterjedő stratégia mellett az egyes karokra lebontott kari stratégi-ák is megalkotásra kerülnek, melynek során kétkörös egyeztetés folyik a ka-rok és az Elnökség között.

Pozitívum, hogy az intézményben informatikailag is támogatják a stra-tégiai menedzsmentet, így kialakítottak egy, az egész egyetemet átfogó Adat-tárházat, mely elemzéseivel segíti a stratégiai menedzsmenttel kapcsolatos tevé-kenységeket.

Szintén pozitívum, hogy a Fejlesztési Terv szoros és egyértelmű kapcso-latban áll az intézmény által megfogalmazott jövőképpel, így abban nyomon követhető a jövőkép három legfontosabb eleme.

Az intézményre és a karokra kiterjedő stratégiai dokumentumok mellett a leg-fontosabb részstratégiáknak is önálló dokumentumot szentel az egye-tem. Ezek az adott periódusban kiemelt területként kezelt célok és tervek kifej-tését tartalmazzák. Így 2003-ban a nemzetköziesedés, 2006-ban a felnőttkép-zés, 2008-2009-ben pedig a minőségirányítás voltak ilyen kiemelt területek.

A stratégiai dokumentumok hiányossága, hogy nem jelölik ki a felülvizsgálat módszereit és időközeit, és hiányoznak belőle a konkrét célszámok, illetve az elérni kívánt szintek. Inkább megmaradnak az általánosabb célkitűzéseknél, vi-szont az Éves Jelentésből jól látszik, hogy valóban nagy hangsúlyt fektetnek a megjelölt célok elérése érdekében.

A fejlődés jól látszik a vizsgált dokumentumokban is, a korábban készített stra-tégiák sokkal kevesebb lényegi információt tartalmaznak, míg például a minő-ségbiztosítási stratégia már konkrétabb, ezzel együtt színesebb, könnyeb-ben értelmezhetőbb, és jól használható ábrák is vannak benne.


Fejlesztési Terv esetén hasznosnak találtuk, hogy a kari fejlesztési tervek egységes, jól érthető struktúrában, minden karra vonatkozóan, célkitűzése-ket is megjelölve, jelentek meg az intézmény fő stratégiájában. A megszokottól eltérően, az egyetem központi szintjén értelmezendő stratégia, a felsővezetés és a kari Dékáni Hivatalok többlépcsős kommunikációja út-ján, a kari fejlesztési tervekre alapozva került kijelölésre. Fontos tehát,

138

hogy az intézmény egészére kiterjedjen, és közös munka eredménye legyen a kialakított stratégiai terv.

A hazai gyakorlatban is alkalmazandónak találjuk, hogy az egyetem Fejlesztési Tervében található legyen egy hosszabb lélegzetvételű összefoglalás, amely ve-zetői összefoglalónak tekinthető, és nagyban hozzájárul a stratégiai célok megértéséhez.

Követendő mintának tartjuk, hogy, a küldetést és a jövőképet tartalmazó doku-mentum, nagyon jól érthetően, angol és német nyelven egyaránt bemutatja, hogy az egyetem milyen jövőképet, hogyan és milyen értékek közvetítésével szeretne elérni. Szintén alkalmazandónak találjuk azt a gyakorlatot, mely során a jövőképben megfogalmazott célokat beépítik és egyértelműen nyomon kö-vethetővé teszik a stratégiai dokumentumban.

Követendő, ahogyan a Leibnizi egyetem esetében is láthattuk, hogy megoldott legyen a stratégiai menedzsment (de akár már a tervezés folyamata is) infor-matikai támogatottsága.

Követendő példaként emeljük ki, hogy a stratégia nyomon követésének eredményeit (az új-zélandi Auckland University of Technology-hez hasonlóan) a minden évben elkészülő éves jelentésben teszi közzé az intézmény. Ezáltal biz-tosított, hogy a külső érintettek számára is, amennyiben publikálja az intézmény, elérhetőek legyenek a célok teljesülésének bemutatása.

4.5. City University of Hongkong (Hongkong)

4.5.1. Főbb adatok


A Hongkongi Városi Egyetem (City University of Hongkong) története 1984-ig nyúlik vissza. Ekkor alapították ugyanis a Hongkongi Városi Politechnikát, amely 10 évnyi működés után egyetemi státuszra lett jogosult, és 1994-ben Hongkongi Városi Egyetemmé nevezték át. Az egyetem 27 éves múlttal a háta mögött egy nagyon fiatal, ámbár nagyon ambiciózus és dinamikusan fejlődő in-tézménynek mondható, amely egyre komolyabb célokat tűz ki magának az ázsiai felsőoktatás terepén.


Az egyetemen az oktatás 7 intézet (school, college) működésén keresztül való-sul meg: Üzleti; Liberális művészetek és Társadalomtudományok; Tudomány és Mérnök, Kreatív Média, Energia és Környezet; Jog; Graduális tanulmányok. A 7 intézet további 22 tanszékre tagozódik.

4 szinten folytat képzést az intézmény: alapképzés, oktatási fókuszú posztgradu-ális képzés, doktori képzés, kutatási fókuszú posztgraduális képzés.

A kutatói tevékenységre az intézmény különböző intézeteket tart fent: 1 egye-temi kutatási intézet, 3 kutatási központ, 2 állami kutató labor, 10 főiskolai kuta-tó központ, 4 alkalmazott stratégiaalkotási központ.

139


Az egyetemnek összesen 18 042 hallgatója volt a 2010/2011-es évben. A leg-nagyobb arányt, 62%-ot az alapképzésben részt vevő hallgatók tették ki, akik közül a legtöbben (84%) nappali képzésben tanultak. A második legnépszerűbb képzési forma a levelező képzésben oktatott posztgraduális oktatás volt.

28. táblázat: A Hongkongi Városi Egyetem hallgatói létszám, 2010/2011158

Hallgatók száma

Férfi hallgatók aránya

Női hallga-tók

aránya Nappali képzés

Levelező képzés

Összesen

Alapképzésbeli hallgató 9 441 1 792 11 233 52% 48%

Posztgraduális hallgató 1 216 3 675 4 891 51% 49%

Posztgraduális kutató 743 177 920 59% 41%

Doktorandusz hallgató 28 159 187 81% 19%

Associate Degree 811 0 811 65% 35%

Összesen 12 239 5 803 18 042 53% 47%


A Hongkongi Városi Egyetem legfontosabb irányító szerve az Egyetemi Ta-nács (The Council)159, amely az intézmény irányításának legfőbb feladatait látja el. Az Egyetemi Bizottság (The Court)160 a legfőbb tanácsadó testület, melynek elsődleges feladatai közé tartozik a President-től kapott éves jelentés elfogadása, az egyetem működését meghatározó alapelvekben történő esetleges változások megvitatása, az anyagi erőforrások megszerzésének támogatása, valamint az intézmény érdekeinek érvényesítése. Fontos testülete az intézménynek továbbá a Szenátus (The Senate)161


, ami az oktatási és kutatási tevékenységek szabá-lyozásáért felel.

Az egyetem élén a Chancellor áll, akit helyettese, a Pro-Chancellor támogat a munkában. Az Egyetemi Tanács irányításának feladatát a Tanács elnöke látja el helyettese segítségével. Fontos tisztségviselő továbbá a Gazdasági Igazgató, va-lamint a President.

Az egyetem két fő bevételi forrása az állami támogatások, valamint a tan-és egyéb díjak. A két bevételi forrás az összes bevétel 83%-át tette ki 2010-ben. A legkevesebb bevétel mindkét évben az adományokból folyt be az egyetem kasz-szájába.

158 Forrás: http://www.cityu.edu.hk/fnf/student.htm. letöltés ideje: 2011-04-28 159 Forrás: https://www.cityu.edu.hk/cuc/ (2011-04-28) 160 Forrás: http://www.cityu.edu.hk/court/(2011-04-28) 161 Forrás: http://www.cityu.edu.hk/arro/senate/ (2011-04-28)

140

2010-ben a bevételek közel másfélszeresére nőttek a 2009-es adatokhoz képest. A növekedéshez a legtöbb forrás hasonló mértékben járult hozzá, az adományokból származó bevételek azonban kiugróan, 74%-kal növekedtek 2010-re.

A legfontosabb bevételi forrásokat a következő táblázatban összegeztük.

29. táblázat: A Hongkongi Városi Egyetem legfőbb bevételeinek megoszlása, 2009-2010162

Bevételi struktúra Ezer HKD

2009 Ezer HKD

2010

Arány (2010/200

9) Állami támogatás Government Subventions

1 372 993 1 591 415 116%

Tan- és egyéb díjak Tuition and other fees

1 416 474 1 554 784%

110%

Kamatok és befektetések megtérülése Interest and Net Investment Return

374 076 410 361 110%

Adományok Donations and Benefactions

36 358 62 390 172%

Kiegészítő szolgáltatásokból szérmazó bevétel Auxiliary Services

97 666 101 521 104%

Egyéb bevételek Other Income

79 531 72 304 91%

Bevételek összesen 2 628 946 3 792 775 144%


Az egyetem 2010-ben a QS éves világ rangsorában a 129. helyen végzett az ösz-szes felsőoktatási intézmény között. Szűkebb körben vizsgálva, az ázsiai intéz-mények közül a Hongkongi Városi Egyetem a rangos 15. helyen végzett163


.


A stratégiai tervezésért felelős egység a Stratégia Tervezési Csoport (Strategic Planning Core Group), amelynek az élén elnökként a Provost áll. Az elnökön kívül 7 tag és egy titkár alkotta a csoportot.

A Stratégia Tervezési Csoport alatt hat Alcsoport került kialakításra. Minden al-csoport élén egy elnök állt, alatta egy elnök helyettes, illetve hat tag és egy tit-kár.

162 Forrás: Annual Report , 2009-2010: http://www6.cityu.edu.hk/puo/newscentre/publication/annual_report/CityU_AR2010_80.html (2011-04-28) 163 Forrás: http://www.cityu.edu.hk/fnf/index.html, (2011-04-28)

141

Mind a Stratgéia Tervezési Csoportnál, mind az Alcsoportoknál elmondható, hogy a csoport tagjai különböző szervezeti egységektől érkeztek, így biztosítva a széleskörű látásmódot a stratégia kialakításakor.

A Stratégia Tervezési Csoport és az Alcsoportok helye a szervezeti struktúrában nem egyértelmű, erre utalást nem találtunk. Sokkal inkább valószínű, hogy a csoportok projektszerűen alakultak meg a stratégia tervezési feladatok ellá-tására és koordinálására, és azután, hogy a 2010-2015-ös stratégiai terv elké-szült, befejezték működésüket és feloszlottak.

A stratégiai menedzsment egészéért, így a stratégia folyamatos nyomon kö-vetésért nem tudtunk beazonosítani szervezeti egységet.


A Stratégia Tervezési Csoport és Alcsoportok által elvégzett feladatokról részlet-sebben a stratégiai tervezés folyamat résznél térünk ki. Ezek a feladatok a stra-tégiai időtáv elején felmerülő feladatok, nem évente ismétlődő tevékenységek.

További stratégiai menedzsment tevékenységekről nem állt rendelkezésre infor-máció.



A stratégiai tervezés időtávja 5 év. A Kiváló Kutatás és Professzionális Képzés (Excellence in Research and Professional Education) névvel ellátott stratégiai terv a 2010-2015 közötti időszakra jelöli ki az intézmény útját.


A 2010-2015-ös stratégiai terv elkészítése saját bevallásuk szerint az egyetem eddigi legintenzívebb és legkomolyabb stratégiai munkája volt. A munka a Stra-tégia Tervezési Csoport (Strategic Planning Core Group) megalakulásával kez-dődött 2008. áprilisban.

A tervezési munka stratégiai alapelvek rögzítésével kezdődött, amelyek a teljes stratégiai gondolkodást átfogta. A 2010-2015-ös stratégiai tervben öt alapelv került megfogalmazásra: sikeres tanulmányi eredmények és karrierfejlő-dés, kiválóság oktatásban, kutatásban, technológiai innovációban és tudástransz-ferben, hozzájárulás Hongkong szociális és gazdasági jólétéhez, a közpénzek fel-használásának elszámoltathatósága, globális működés és nemzetközi verseny.

A stratégiai alapelvek lerögzítése után elemzések elvégzésével folytatódott a munka. Az elemzések eredményeként hat stratégiai terület került meghatá-rozásra, melyek a stratégiai terv alapját adják: oktatás és karrierfejlesztés; ku-tatás és technológia transzfer; oktatók és munkatársak toborzása, elismerése és megőrzése; campus tervezés-fejlesztés; globalizáció; branding, imidzs és kultú-ra).

A főbb stratégiai témák meghatározása mellett az elemzések eredményeként azonosításra kerültek nemzetközi benchmark intézmények is. Olyan nem-zetközi intézményeket választott az egyetem, melyek példaértékűek lehetnek számukra.

142

A hat stratégiai területhez Stratégia Tervezési Alcsoportokat hoztak létre, melyek munkacsoportok keretében 2008. szeptember és 2009. augusztus között folya-matos egyeztetéseket tartottak. Az egyeztetések célja a stratégiai terv terve-zetének áttekintése volt, illetve a megvalósításhoz szükséges elvek, célok és fel-adatok kialakításában való közös gondolkozás és támogatás. 2009. márciusban az összes oktató meghívásra került különféle egyeztető munkacsoportokra, és közel 300 oktató részt is vett legalább egy ilyen egyeztető munkacsoport ülésen. Hasonló egyeztető megbeszéléseket tartottak alumni tagokkal, gyűlés tagokkal, munkáltatókkal, diákokkal és diákszövetségek képviselőivel.

A 2009. szeptemberben elkészült stratégiai terv tervezetet ezután az egyetemi közösség számára tették elektronikusan elérhetővé azzal a céllal, hogy fogal-mazzák meg észrevételeiket, hozzáfűznivalójukat. A stratégiai tervet számos vezetői grémium is megvitatta (az Academic Policy Bizottság, a Szenátus, a Ve-zető testület), illetve bemutatásra került a Tanács Stratégiaalkotási Bizottságá-nak, és a Tanács Vezetői Bizottságnak.

A stratégiai terv végleges, Egyetemi Tanács általi jóváhagyására 2009. nov-ember 26-án került sor.

A stratégiaalkotás következő szakaszában hasonló tervezési lépések megtételéről rendelkezik a Stratégiai Terv. Az egyetemi egységek szintjén, az összes egy-séggel (intézmények, intézetek, tanszékek, központok) szoros együttműködés-ben meghatározásra kerülnek a fő stratégiai célokból adott egységre lebon-tott, fókuszált, rövidebb ütemezésű alstratégiák, melyek pontos részlete-ket, benchmarkokat, használandó indikátorokat, akciókat és a javasolt ütemterveket tartalmazza.

Az alábbi táblázat a tervezési folyamat lépéseit és részletes ütemezését tartal-mazza olyan formában, ahogy az egyetem is közli Stratégiai Tervében.

30. táblázat: A stratégiai tervezés feladatai és ütemezésük164

Alaptevékenységek Egyeztetési időpont-ok

1. Stratégia Tervezési Csoport – Megalakulás

2008. áprilisban megalakult a Stratégia Tervezési Cso-port. A csoport tagjai: Igazgató, Igazgató helyettes, Alelnökök, Dékánok, Chief-of-Staff és Chief Information Officer.

A Csoport hat nemzetközi benchmark intézményt azo-nosított a világ top 100 egyeteme közül:

− University of New South Wales, Australia; − University of Texas at Austin, USA; − University of Warwick, UK; − University of California, San Diego, USA; − University of Sheffield, UK; − Nanyang Technological University, Singapore

• 2008. április 29. • 2008. június 23. • 2008. július 22. • 2008. augusztus 28.

A csoport Dékánokkal és a Tanszékvezetőkkel egyez-

164 Forrás: Az egyetem honlapja: http://www.cityu.edu.hk/provost/strategic_plan/milestones.htm; (2011-04-22)

143


tetve SWOT analízist készített átfogó külső és belső környezeti elemzések segítségével:

− Stratégiai tervezés megbeszélés Dékánokkal és Tanszékvezetőkkel

− Stratégiai tervezés megbeszélés Tanszékveze-tőkkel

• 2008. szeptember 1. • 2008. szeptember 5.

2. Stratégia Tervezési Alcsoportok – Kialakítás

Stratégia Tervezési Alcsoportok jöttek létre különböző területekről és szintekről érkező munkatársakból, ezál-tal biztosítva a célok kijelöléséhez és stratégiai akciók megfogalmazásához a széleskörű inputokat, minden stratégiai területen:

− Kutatás és technológia transzfer alcsoport

− Oktatás és karrierfejlesztési alcsoport

− Globalizáció alcsoport

− Campus tervezési, fejlesztési alcsoport

− Oktatók, munkatársak toborzásáért, elismerése

és megőrzése alcsoport

• 2008. szeptember 18.

• 2008. szeptember 2. • 2008. szeptember 8. • 2008. szeptember 19.

• 2008. szeptember 19. • 2008. szeptember 22. • 2008. szeptember 29. • 2008. szeptember 19. • 2008. szeptember 24. • 2008. szeptember 30.

3. Stratégiai munkacsoport egyeztetések – Egyeztetés

A stratégiai terv elkészítésénél a legszélesebb körben zajlottak egyeztetések: oktatókkal, munkáltatókkal, diákszövetségekkel, alumnival, gyűlésekkel (convocation) és egyéb érintettekkel.

Számos munkacsoport találkozó került megszervezésre az egyeztetési folyamat során:

− Stratégiai oktatói munkacsoport megbeszélések (több mint 300 oktató vett részt a megbeszélé-seken)

− Stratégiai tervezés egyeztető megbeszélések munkáltatókkal, diákszövetségek képviselőivel, alumni tagjaival és gyűlések tagjaival.

Interneten keresztül elérhetővé tették a stratégiai ter-vet az egyetemi közösség számára egyeztetés céljából.

• 2009. március 16. • 2009. március 18.

(egész napos) • 2009. március 19. • 2009. március 24.

• 2009. augusztus 7.

• 2009. márciustól

szeptemberig

4. Egyetemi bizottságok – Jóváhagyás

A stratégiai tervet számos testület vitatta meg és hagyta jóvá:

• 2009. augusztus 20.

144


− Stratégia Tervezési Csoport megbeszélés − Tanulmányi Policy Bizottsági megbeszélés − Különleges Szenátusi megbeszélés − Felsővezetés (Management Board) − Tanács Stratégiaalkotási Bizottsága − Tanács Vezetői Bizottsága − Egyetemi Tanács megbeszélés

• 2009. október. 8. • 2009. október 13. • 2009. október 15. • 2009. október 30. • 2009. november 19. • 2009. november 26.

31. táblázat: A stratégiai tervezés folyamatábrája165


A 2010-2015-ös stratégiai terv elkészítése az egyetem eddigi legintenzívebb és legkomolyabb munkája saját bevallásuk szerint. A Strategic Planning Core Group megalakulásuk után közvetlenül, 2008. áprilisban kezdte meg munkáját. 165 Forrás: Az egyetem honlapja: http://www.cityu.edu.hk/provost/strategic_plan/appendix.htm ; (2011-04-22)

145

A csoport munkája során szoros egyeztetéseket folytatott az intézmény munkatársaival, illetve a különböző szinteken lévő érintettekkel.


Az intézményi vezetők a stratégiai tervezési munka megkezdése előtt alapelve-ket rögzítettek, melyek a teljes stratégiai gondolkodást átfogta. A 2010-2015-ös stratégiai tervben öt alapelv került megfogalmazásra: hallgatói sikerek tanul-mányi eredmények és karrier fejlődés terén, kiválóság oktatásban, kutatásban, technológiai innovációban és tudástranszferben, hozzájárulás Hongkong szociális és gazdasági jólétéhez, a közpénzek felhasználásának elszámoltathatósága, glo-bális működés és nemzetközi verseny.

A részletesen bemutatott tervezési folyamaton kívül a Stratégiai Terv folyamatos nyomon követésre csak utalást tesz a dokumentum.


A stratégiai tervezés informatikai támogatottságának egyik formája, hogy elekt-ronikus módon, online elérhetővé tették a stratégiai tervezetet az egye-temi közösség tagjai számára véleményezés céljából.

Nem közvetlenül a stratégiai tervezéssel összefüggő informatikai kérdés, de szo-rosan ide illő téma, hogy a Stratégiai Terv dokumentum honlapon elérhető formátuma egy nagyon modern és dinamikus felületen érhető el. Ez alatt azt értjük, hogy a Stratégiai Terv megfelelő fejezetei között külön lehet navigál-ni, aktív gombok teszik lehetővé például a stratégiai célok közötti váltást, és eh-hez hasonló felhasználóbarát megoldások teszik a dokumentum olvasását él-ményszerűvé166


.

A dinamikus felület mellett a honlapon elérhető pdf fájlformátumban is a Straté-giai Terv.


A stratégiában vállaltak folyamatos nyomon követésre csak utalások talál-hatók a Stratégiai Tervben. Ezek alapján a megvalósítást a Provost felügyeli konzultálva az Alelnökökkel és a Szenátussal.

A Stratégiai Terv megvalósulását a felsővezetés (senior management) és a Szenátus rendszeresen fogja értékelni. Amennyiben szükségét látják, a Stra-tégiai Terv módosítására is sor kerülhet a megfelelő szervezeti egységek bevoná-sával. Az értékelés mikéntjéről nem ír a dokumentum.


Az egyik feladat, amire a Stratégiai Terv utal: a kommunikáció. A Stratégiai Tervben leírtak szerint a stratégia megvalósulásáról az egyetemi közösséget is folyamatosan tájékoztatni fogják. A megvalósításról, az eredményekről és az el-ért hatásokról rendszeresen tájékoztatni fogja az intézmény a közösség tagjait, hogy a lehető legnagyobb sikert érje el a teljes közösség.

166 Forrás: http://www.cityu.edu.hk/provost/strategic_plan/index.htm

146


A Stratégiai Terv a stratégia megvalósulásáról szóló tájékoztatás célközönségé-nek az egyetemi közösséget jelöli meg, de arról nincs információ, hogy a kom-munikációt melyik egyetemi egység koordinálná.


A stratégiai tervezésen kívüli informatikai támogatottságról nem állt rendelkezés-re információ.



A fő stratégiai dokumentum az egyetem 2010-2015-ös Stratégiai Terve.


Az előszóban a stratégiáért felelős Elnök és Tanács elnök (Chairman of the Council and President) globális és nemzeti szinten helyezi kontextusba az intéz-mény működését. Kifejtésre kerül, milyen trendek alakítják az egyetem jelenét és jövőjét, milyen lehetőségek és kihívások állnak az egyetem előtt az elkövetke-ző 5 évben.

A vezetői összefoglalóban megfogalmazásra kerül, hogy a stratégiai terv tér-képként szolgál a vezetőség számára, hogy egyértelmű legyen a követendő út az elkövetkező 5 évben. A vezetői összefoglaló mutatja be röviden azt is, hogy mi-lyen lépéseken keresztül jutott el az intézmény a Stratégiai Terv végső formájá-hoz.

A főbb mérföldkövek a stratégiai tervezés részletes ütemezését mutatja be dátumokkal, résztvevőkkel.

A küldetés és jövőkép megfogalmazásával folytatódik a Stratégiai Terv, majd ezután a részletek bemutatása következik.

Az előre rögzített hat stratégiai területhez célok (objectives) kerülnek meghatá-rozásra, stratégiai területenként 3-4, melyek magas szinten határozzák meg az elérendő célállapotot.

Minden célhoz további alstratégiák kerülnek kifejtésre, célonként 4-5.

A stratégiai célok részletes bemutatás után a megvalósításról lehet olvasni a Stratégiai Tervben. Megfogalmazásra kerül, hogy a Stratégiai Tervben kitűzött célok magas szinten határozzák meg a kívánt célállapotokat, de részleteket nem tartalmaz a megvalósításról. A részletek kidolgozására a megvalósítás fázisában, a Stratégiai Terv elkészülte utáni egy évben fog sor kerülni.

4.5.6. Értékelés


Pozitívumként emeljük ki, hogy az intézmény nagyon részletesen bemutatja stratégiatervezési folyamatát. Jól definiált folyamaton keresztül, nagyon sok és széleskörű egyeztetés útján állítják elő a stratégiai tervet.

147

Negatívum viszont, hogy a megvalósításról és a nyomon követésről sokkal kevesebb szó esik. Utal rá ugyan a dokumentum, de a rendszeresen üzemelte-tett folyamatokról nincs információ.

Az intézmény nagyon dinamikus és ambiciózus képet festett le magáról. Ezt azért érdemes kiemelni, mert csupán az elérhető dokumentumok és folyamatle-írásokból tájékozódva, azokat elemezve tetten érhető a stratégiai irányokba tör-ténő, tényleges, dinamikus és aktív tenni akarás az intézmény részéről. A straté-gia megfelelő kommunikálása és bemutatása a célokhoz vezető út igen fontos része.

A dinamikus és erős stratégiai szemlélet értékelésekor érdemes kiemelni, hogy az intézmény csupán 27 éves múlttal rendelkezik (fiatal egyetem), és en-nek ellenére stratégiai gondolkodó intézménynek tekinthető. Az Auckland-i Mű-szaki Egyetemhez hasonlóan itt is megjegyezzük, hogy értékelésünk szerint nincs egyértelmű összefüggés aközött, hogy egy intézmény milyen hosszú múltra tekint vissza és milyen magas szintű stratégiai érettséggel rendelke-zik. Ennek oka, többek között, az intézményi vezetők stratégiai érettségével és szemléletmódjával lehet összefüggésben. Amennyiben egy felsőoktatási intéz-mény felsővezetésében olyan tagok vesznek részt, akik rendelkeznek stra-tégiai tapasztalatokkal (akár vállalati, akár egyéb területekről), és képesek ezeket érvényesíteni az intézmény működtetésekor, akkor maga az intéz-mény lesz erősen stratégiai szemléletű az intézmény korától függetlenül. Megfelelő tudással és képességgel rendelkező vezetők (munkatársakkal együtt) képesek akár gyorsan is megteremteni egy intézményen belül azokat a folyama-tokat és struktúrákat, amelyek erős stratégiai menedzsmenthez vezetnek, ezáltal egy fiatal intézmény is képes erős stratégiai szemléletet kialakítani évek alatt. Nem feltétlenül szükséges tehát a stratégiai érettséghez az, hogy az intézmény rendelkezzen meghatározó múlttal, elégséges lehet, ha a meghatározó vezetők képesek ezt behozni a szervezetbe. Ugyan a vizsgált öt egyetem közül egynél sem volt megállapítható, de világviszonylatban több olyan, nagy múltra visszate-kintő felsőoktatási intézmény is létezik (konkrét példák említése nélkül), melyek-ről elmondható, hogy stratégiai menedzsment érettségük alacsony szinten áll.

Külön kiemelést érdemel a stratégiai menedzsment IT támogatottsága. Az egye-tem stratégiai terve nagyon modern formában, dinamikus felületen ke-resztül is elérhető a honlapon 167


(lehet navigálni a stratégián belül), nem csu-pán a pdf formátumú dokumentum tölthető le. A részletes és dinamikus anyag sokkal könnyebbé teszi a külső olvasó számára a tartalom befogadását.

A Honkongi Városi Egyetem példaértékű lehet modernitásában is a magyar in-tézmények számára, de sokkal inkább fontosnak tartjuk kiemelni nyitott stra-tégiai szemléletmódját. Ez alatt azt értjük, hogy az intézmény nem csak saját magát és a környezetét értékelve állapítja meg megfogalmazásait, hanem ehhez kívülről is hoz példákat. Benchmark intézmények megnevezésével számukra modell értékű egyetemeket jelölnek ki az elemzések során, és bátran vállalják, hogy hasonlóan jó és professzionális módon kívánnak fejlődni, mint a benchmark intézmények. Az összehasonlításban rejlő erőt kihasználja az intézmény, és ka-matoztatja annak minden hozadékát. 167 Link: http://www.cityu.edu.hk/provost/strategic_plan/index.htm (2011-04-24)

148

4.6. Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák összehasonlítása

A szervezeti példák összehasonlítása során általánosságban azt keressük, hogy az élenjáró szervezetek stratégiai tervezési és stratégiai menedzsment gyakorla-tában vannak-e jelentős eltérések. A szervezeti példák összehasonlítása során a következő elemzési kérdésekre keressük a választ:

• Stratégiai menedzsment tevékenységért felelős / érintett szervezeti egységek:

Vannak-e eltérések, sajátosságok a benchmark intézmények között a straté-giai menedzsment tevékenységért felelős szervezeti egységek szervezeti hierar-chiában betöltött pozíciójában, ellátott feladataiban? Vannak-e eltérések a benchmark intézmények között a stratégiai menedzsment tevékenységben érin-tett szervezeti egységek körében?

• Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanok:

Vannak-e eltérések, sajátosságok a benchmark intézmények között az alkal-mazott stratégiai tervezési módszertanok tartalmában, alkalmazási módjában?

• Alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanok:

Vannak-e eltérések, sajátosságok a benchmark intézmények között az alkal-mazott stratégiai menedzsment módszertanok tartalmában, alkalmazási módjá-ban?

• Rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusai, tartalma:

Vannak-e eltérések, sajátosságok a benchmark intézmények között a rend-szeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusában, tartalmában, főbb jel-lemzőiben?

• Élenjáró szervezetek felsőoktatási pozíciója:

A benchmark elemzésbe bevont intézmények vezető szerepet töltenek-e be az adott ország felsőoktatási ágazatában? Vannak-e olyan vezető szerepet betöl-tő intézmények, amelyek nem alkalmaznak stratégiai tervezési és menedzsment eszközöket?

149

4.6.1. Összefoglaló táblázat

Az alábbi táblázat a megvizsgált felsőoktatási intézményeket hasonlítja össze a főbb stratégiai menedzsment elemzési szempontok szerint.

32. táblázat: Élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező felsőoktatási intézményi példák összehasonlí-tása


The University of Manchester

(Egyesült Király-ság)

Auckland Univer-sity of

Technology (Új-Zéland)

University of Helsinki (Finnország)

Leibniz Universität Han-

nover (Németország)

City University of Hong Kong (Hongkong)

Stratégiai me-nedzsment tevé-kenységért fele-lős / érintett szervezeti egysé-gek

A stratégiai terve-zés a szervezeti hierarchiában leg-magasabb szinten lévő testültet, az Irányítótestület hatáskörébe tar-tozik. Az operatív munkát az Irányí-tótestület Terve-zési és Erőforrás Bizottsága látja el, melynek élén a President és Vice-Chancellor áll.

A bizottság fel-adata támogatni a testület munkáját stratégiai tervezési, erőforrás allokálási témákban, működ-tetni a tervezési és beszámolási ciklust, évente felülvizsgálni az

A stratégiai irányok kijelölése az egye-tem irányításáért felelős elsőszámú vezető, a Vice-Chancellor ha-táskörébe tarto-zik. Szervezeti hie-rarchiában felette a Tanács helyezkedik el.

A Vice-Chancellor munkáját egy há-rom főből álló ope-ratív osztály, a Vice-Chancellor Osztály támogat-ja auditálási, jogi és stratégiai kérdé-sekben.

A stratégiával kapcso-latos döntéseket a Ta-nács hozza meg, felette hierarchiában az Egye-temi Kollegiális Testület áll.

Az operatív stratégiai tervezési és minőségbiz-tosítási feladatok ellátá-sa a Főtitkár által veze-tett Rektori Hivatal hatáskörébe tartozik. A hivatalon belül a Terve-zés és Társadalmi Kapcsolatok egység látja el a stratégiai ter-vezés és működésme-nedzsment feladatokat (stratégiaalkotás, straté-gia összehangolása, stra-tégia megvalósítása, nyomon követés és érté-kelés).

A stratégiai terve-zésben legfelső szinten az Elnök-ség vesz részt. Támogató testület-ként a szakértőkből álló Egyetemi Ta-nács is részt vesz a stratégia tervezé-sében.

A stratégiai me-nedzsment tevé-kenységeket napi, intézményi szin-ten a szervezetben közvetlenül az El-nök alatt elhelyez-kedő Elnöki Kabi-net egyik tagja, a Tervezési és Kont-rolling Referens, valamint az ő veze-tésével működő Tervezési és Kontrolling Iroda

A stratégiai terve-zésért felelős szer-vezeti egység a Stratégia Terve-zési Csoport, melynek élén el-nökként a Provost áll.

150










intézmény straté-giáját és beszá-molni a kitűzött célok teljesüléséről.

végzi.

Alkalmazott stra-tégiai tervezési módszertanok

A stratégiai terve-zés időtávja 5 év.

A stratégiai terve-zés időtávja a köte-lezően elkészítendő beruházási terv esetében 3 év, míg az intézmény belső használatra szánt stratégiai terv esetében 5 év.

A stratégiai tervezés idő-távja 4 év.



A stratégiai terve-zési folyamat stra-tégiai témákhoz rendelt csoportok és alcsoportok által vezetett megbeszé-léseken és munka-csoport egyezteté-seken keresztül valósult meg, be-vonva az érintettek széles körét.

Alkalmazott stra-tégiai menedzs-ment módszer-tanok

A stratégiai me-nedzsmenten belül a stratégia vissza-mérésére és nyo-mon követésére az egyetem a Terve-zési és Beszámo-lási Ciklus évente ismétlődő körfo-lyamatot alkalmaz-za, három szinten: intézmény, karok, támogató egysé-

A stratégia vissza-mérését az intéz-mény a célokhoz történő mutató-számok rendelé-sén, célértékek meghatározásán és mérésén keresztül valósítja meg.

A stratégiai célok-hoz rendelt muta-tók teljesülését évente ellenőrzi az

A stratégiai menedzs-menten belül a stratégia visszamérése és nyomon követése az intézmény saját maga által definiált Működésmenedzsment folyamat keretein belül valósul meg.

Az éves működésme-nedzsment folyamaton kívül átfogó értékelé-seket is tartanak a mi-nőségirányítási rendszer

A stratégiai me-nedzsmenten belül a stratégia nyomon követését kvalita-tív, értékelő elem-zések útján teszi meg az intézmény az Éves jelentésé-ben.

A minőségbiztosítá-si célrendszerben célokhoz rendelt mutatók, határidők,

A stratégia megva-lósulásának nyo-mon követését rendszeres felül-vizsgálatok for-májában végzi az intézmény. A fő stratégiából leveze-tendő részstratégi-ák kialakításakor mutatók, célérté-kek és ütemezések kerülnek meghatá-

151










gek.

A stratégia vissza-mérését az intéz-mény a célokhoz rendelt mutatókon, célértékek megha-tározásán és méré-sén keresztül való-sítja meg.

intézmény. Szük-ség esetén módo-sítják a mutatókat. A tényértékeket az éves jelentésben közzéteszik.

keretében különböző területeken, eltérő gya-korisággal.

és minőségi szinte-ket határoz meg az intézmény, amit rendszeresen visz-szamér.

rozásra a stratégai terv leírása szerint, ami a visszamérés alapját adja.

Rendszeresen elkészített stra-tégiai dokumen-tumok típusai, tartalma

A stratégiai terv főbb elemei: vallott értékek, küldetés, jövőkép, stratégiai célok, célállapotok, kulcsmutatók, stra-tégiai tervezési és beszámolási folya-mat leírása.

A részstratégiai dokumentumok a fő stratégiai terv-hez illeszkednek, tartalmilag célokat és akciókat fogal-maznak meg, bár eltérő struktúrák-ban.

A stratégiai terv főbb elemei: stra-tégiai főirány, kül-detés, ismertségi faktorok, stratégiai területek, elvárt eredmények, ope-ratív célok, priori-tások, kulcs siker-tényezők, indikáto-rok, mutatók.

A stratégiai terv főbb elemei: bevezető, műkö-dési környezet, vallott értékek, küldetés, jövő-kép, stratégiai célok, a célokhoz kapcsolódó fej-lesztési területek, meg-valósítás módjának leírá-sa.

A részterületi stratégiák (programtervek) főbb elemei: a fejlesztési te-rületenként akciók, üte-mezés, felelősök, elvárt eredmények.

A fő stratégiai do-kumentumnak te-kinthető fejlesztési terv főbb elemei: vezetői összefogla-ló, bevezetés, in-tézményi szintű fejlesztési tervek (azon belül hely-zetértékelés, célok, akciók), kari szintű fejlesztési tervek.

A részstratégiák struktúrái egymás-tól eltérő logikát követnek, bár mindegyikben meg-találhatók a főbb célok és siker krité-riumok.

A stratégiai terv főbb elemei: elő-szó, vezetői össze-foglaló, stratégiai tervezés főbb mér-földkövei, küldetés, jövőkép, stratégiai célok, alstratégiák, megvalósítás mód-jának leírása.

A részterületi stra-tégiák főbb elemei (a stratégiai terv-ben történő utalá-sok alapján): ak-ciótervek, üteme-zések, mutatók, célértékek.

Élenjáró szerve-zetek felsőokta-

Az egyetem vezető szerepet tölt be az

Az egyetem Új-Zéland 8 intézmé-

A Helsinki Egyetem veze-tő szerepet tölt be Finn-

Az egyetem jelen-leg Alsó-

Az egyetem hong-kongi viszonylatban

152










tási pozíciója Egyesült Királyság felsőoktatási ága-zatában, kutatási erejét tekintve a harmadik legna-gyobb egyetem a Cambridge és az Oxford után.

nye közül a legfia-talabb.

ország felsőoktatási ága-zatában.

Szászország má-sodik legnagyobb oktatási intézmé-nye, és tagja a 9 legrangosabb né-met műszaki egye-temet tömörítő TU9 szervezet-nek.

is egy fiatal intéz-mény, szerepe egyelőre nem te-kinthető vezetőnek.

153

4.6.2. Stratégiai menedzsment tevékenységért felelős / érintett szervezeti egységek

Mind az öt vizsgált felsőoktatási intézményben beazonosítható olyan szer-vezeti egység vagy szervezeti csoport (állandó vagy projektszerű működés-ben), amely a stratégiai menedzsmentért, vagy annak egy részéért (pl. tervezés, visszamérés, beszámolás) felelős, illetve azt erősen támogatja.

A stratégiai menedzsmentért felelős szervezeti egységek formáját tekintve kü-lönböző gyakorlatokkal ismerkedhettünk meg. A Manchesteri Egyetemnél a legfelső grémium, az Irányítótestület egy bizottsága (Tervezési és Erőforrás Bi-zottság) látta el a stratégiai tervezés, de sokkal inkább a visszamérés és beszá-molás feladatát. A bizottság elnöke az egyetem vezetéséért felelős Vice-Chancellor, aki a legnagyobb ráhatással bír a megvalósításra. Az Auckland-i Mű-szaki Egyetemnél az egyetem vezetéséért felelős Vice-Chancellor alatt lévő köz-vetlen osztály (Vice-Chancellor’s Department) látta el a stratégiai feladatokat, bár tevékenységük jogi és auditálási ügyekre is kiterjedt, nem csupán stratégiá-ra. A Helsinki Egyetemen a Rektori Hivatalon belüli független egység (Tervezés és Társadalmi Kapcsolatok egység) látta el a stratégiaalkotási, stratégia össze-hangolási, stratégia megvalósítási, illetve nyomon követési és értékelési felada-tokat a Főtitkár vezetése alatt. A Hannoveri Leibniz Egyetemen az Elnöki Kabinet tagjaként egy különálló iroda (Tervezés és Kontrolling Iroda) látta el a stratégiai kontrolling feladatokat. A Hongkongi Városi Egyetem esetében pedig egy pro-jektszerűen felállt csoport (Stratégia Tervezési Csoport) felelt a stratégiai ter-vezési folyamatért, amelynek működése véget ért a stratégiai terv elkészültével.

Mind az öt példa azt mutatja, hogy a szervezeti struktúrában az intézmény irányításáért felelős vezető alatt, vagy hozzá nagyon közel helyezkednek el a stratégiai menedzsmentért felelős egységek, és mindegyikben meghatározó szerepe van az elsőszámú vezetőnek.

Közös tulajdonságuk ezeknek az egységeknek továbbá az, hogy mindegyik központi szerepet tölt be a stratégiai folyamatokban, és mind képes arra, hogy koordináljon és bevonjon más szervezeti egységeket. Ennek fő oka, hogy maga a stratégiai menedzsmenthez kötődő feladatok sokrétűek, és az egész in-tézmény működését átfogják.

A stratégiáért való személyes felelősségvállalás kapcsán is eltérő gyakorlato-kat tapasztaltunk. Értékelésünk szerint azok a stratégiai tervek voltak a leghite-lesebbek, és az egyetemhez testközelinek érezhetők, ahol az intézmény vezeté-séért felelős elsőszámú vezető arca megjelent a stratégia mögött. Ennek formája különböző volt, a honlapon történő stratégiai ismertetőtől kezdve (Man-chesteri Egyetem) a stratégiai terv előszavában és bevezetőjében történő felve-zetésig (Hongkongi Városi Egyetem). A lényeg, hogy a stratégia minden esetben személyhez is kötődött. Azoknál a példáknál, ahol nem jelent meg az elsőszámú vezető arca a stratégia mögött, ott a stratégia – külső szemlélő számára – egy magas szinten megragadott, általános célkijelölésnek hatott, tényleges felelős-ségvállalás nélkül.

4.6.3. Alkalmazott stratégiai tervezési módszertanok

Az alkalmazott stratégiai tervezési módszertanok kutatásakor arra kerestük a választ, hogy a vizsgált intézmények hogyan jutottak el a végső stratégiai dokumentumokig, azok tartalma ténylegesen hogyan állt össze. Elsősorban itt

154

az alkalmazott technikák, módszereket kerestük, hiszen az eredmények láthatóak voltak. Példának okáért arra kerestük a választ, hogy a leírt célokat (a célmeghatározási munka eredménye) milyen módszerekkel azonosította és alkot-ta meg egy intézmény, milyen technikákat alkalmazott a felsővezetés. Az ilyen típusú módszertani kérdésekre nem sikerül választ kapnunk az elemzés so-rán.

Egyik intézmény esetében sem tudtunk visszafelé következtetni arra, hogy mi-lyen módszertant alkalmaztak, erre vonatkozóan nem voltak elérhetőek leírások, nem tartalmaztak a dokumentumok utalásokat, megállapításokat. A folyamatok és a téma részletesebb megismeréséhez csak személyes interjúk segítségével lenne megoldható, azonban ez az elemzési módszertan nem képezi részét az el-fogadott és megállapodott kutatási módszertannak.

Következtetésként az vonható ebből le, hogy a bemutatott, élenjáró stratégiai menedzsment tevékenységgel rendelkező intézmények nem tartják fontosnak, hogy a stratégiai dokumentumukban ismertessék az alkalmazott módszertano-kat. Ez nem jelenti azt, hogy nem alkalmaztak módszereket és metódusokat az intézmények a stratégia megalkotásánál (mert valószínűleg alkalmaztak), hanem azt mutatja, hogy az intézmények nem tartják olyan kulcskérdésnek a módszertanok ismertetését, hogy az növelje a stratégiai tervek legitimá-cióját. Bár a tervezési módszertanok ismertetésére nem fektetnek hangsúlyt az intézetek, kiemeljük a Hongkongi Városi Egyetem példáját, ahol nagyon részlete-sen ismertetik a stratégiai tervezés folyamatát, ami viszont növeli a stratégiai terv legitimációját.

A stratégiai tervezés időhorizontja a legtöbb vizsgált intézmény eseté-ben 5 év. A Helsinki Egyetem példájánál jól kimutatkozik (saját értékelésük alapján), hogy a 3 éves tervezés túl rövidnek bizonyul, mert a megvalósítás kez-deti időszaka után máris el kell kezdeni a következő időszak tervezési folyama-tát, és nincs megfelelő idő a tapasztalatok és eredmények beépítésére. Értékelé-sünk alapján az 5 éves stratégiai tervezési időhorizont a legmegfelelőbb a felsőoktatási intézményeknek. Természetesen emellett meg kell jegyezni, hogy évente felül kell vizsgálni a stratégiai tervet - ahogyan azt a vizsgált egye-temek meg is teszik, - hogy időben módosítani tudja az intézmény a stratégiai célokat, ha a környezeti változások ezt megkövetelik.

4.6.4. Alkalmazott stratégiai menedzsment módszertanok

A stratégiai menedzsment módszertanokat tekintve számos jól definiált fo-lyamatot azonosítottunk az intézményeknél, amelyek a stratégia megvaló-sítását támogatják. Erre külön kiemelendő példa a Manchesteri Egyetem Ter-vezési és Beszámolási Ciklusa, vagy a Helsinki Egyetem Működésmenedzsment folyamata. Mindkét esetben a legmagasabb szintű stratégiából a legalacso-nyabb szintű szervezeti egységekig történik meg a stratégia lebontása, és folyamatos visszamérést biztosítva rendszeres értékelési folyamatokat mű-ködtet a két intézmény.

A leírások alapján a többi intézménynél igaz nem működnek ilyen jól definiált stratégiai menedzsment folyamatok, ugyanakkor mind az öt vizsgált intéz-ménynél meghatározásra kerülnek stratégiai mutatószámok célértékek-kel együtt (bár volt, ahol ezek nem voltak tetten érhetőek, csupán utalások vol-tak rá), melyeket rendszeresen visszamérnek.

155

A visszamérés eredményeit két esetben is (Auckland, Leibniz) az Éves Jelen-tésben teszi közzé az intézmény. Mivel az éves jelentés évente előáll, kiváló formája annak, hogy egy stratégiai fejezettel kiegészülve bemutassa a stratégiai célok teljesülését.

4.6.5. Rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok típusai, tartalma:

A rendszeresen elkészített stratégiai dokumentumok összehasonlítása kapcsán megállapítható, hogy mind az öt intézmény rendszeresen készít stratégiai tervet.

Az összes vizsgált stratégiai terv tartalmazta az intézmény által kitűzött kül-detés vagy jövőkép megfogalmazást, a fő stratégiai területeket, a hozzájuk tartozó stratégiai célokat és főbb alcélokat.

A közös elemek mellett a stratégiai dokumentumokban voltak olyan elemek, amik nem minden intézmény esetében jelent meg:

• Helyzetelemzés: Nem minden stratégiai terv tért ki arra, hogy értékelje működési környezetét és bemutassa az intézmény működését befolyásoló főbb trendeket, lehetőségeket és kihívásokat;

• Benchmarkok: Inkább pozitív példaként lehetne kiemelni, hogy voltak olyan intézmények, ahol benchmark egyetemek kerültek megjelölésre, mint köve-tendő, példaértékű intézmények;

• Indikátorok, mutatók: Volt olyan stratégiai terv, amiben a megvalósulását visszamérő stratégiai kulcsmutatókra csak utalás történt, a fő dokumentum ezeket nem tartalmazta;

• Részterületi stratégiák: Az összes intézmény utalt arra a fő stratégiai do-kumentumában, hogy a célokat a különböző részterületeknek tovább kell bontani és részterületi stratégiákat kell kialakítani, ezzel szemben csak egy intézmény mutatta be ezeket a részstratégiákat részletesen.

A stratégiai dokumentumokban olyan technikai elemeket is azonosítottunk, me-lyek a stratégia érthetőségét támogatják, ezáltal követendő példaként jelöljük ezeket meg:

• Előszó: A stratégiai tervek közül azokat lehetett külső szemlélő számára is igazán testközelinek érezni, amelyek rendelkeztek előszóval, amiben az in-tézmény vezetője köszönti a stratégiai tervet olvasót, kifejezi elkötelezettsé-gét az intézményi célok irányába, és a végén aláírásával látja el a dokumen-tumot.

• Vezetői összefoglaló: Talán trivialitásnak hangzik, mégis érdemes megje-gyezni, hogy sokkal érthetőbb és átláthatóbb egy olyan stratégiai terv, mely-nek az elején egy rövid összefoglalóban leírásra kerülnek a stratégiával kap-csolatos legfontosabb megállapítások. Egy felsőoktatási intézmény stratégiai dokumentuma sok esetben szolgál kifelé történő kommunikációra is, és ilyen-kor a vezetői összefoglaló egy külső szereplő számára a gyorsabb megértést és a teljesebb kép megismerését teszi lehetővé.

• Stratégia egyoldalas összefoglalója: Több stratégiai dokumentumban ta-lálkoztunk olyan egyoldalas vizualizált stratégiai összefoglalóval (pl. három-szögben megjelenített főbb elemek, vagy szövegdobozok felsorolással és nyi-

156

lakkal ellátva stb.), amely a legfontosabb elemeit foglalja össze az intézmény stratégiájának és segíti a teljes kép megértését.

• Kapcsolattartó személy: Több intézmény a stratégiai dokumentum végén, illetve a honlapon, megjelenítette azt a személyt, aki a stratégiáért operatív szinten felel, egyfajta kapcsolattartó személyként, akihez lehet fordulni kü-lönböző stratégiához kapcsolódó kérdésekkel. Az emberi kapcsolattartás lehe-tőségével elő lehet segíteni, hogy élővé váljon a dokumentum (kötni tudja személyhez).

4.6.6. Élenjáró szervezetek felsőoktatási pozíciója:

A vizsgált egyetemek adott országbeli felsőoktatásban betöltött pozíció-juk eltérő. A vizsgált intézmények között megjelentek a patinás múlttal rendel-kező, tradicionális nagy egyetemek (pl. Manchesteri Egyetem, Helsinki Egyetem), melyek országuk felsőoktatási listáinak élén szerepelnek, és sok hallgatóval foly-tatnak képzést. Emellett képviseltették magukat viszonylag fiatal, dinamikusan fejlődő kisegyetemek is (pl. Hongkongi Városi Egyetem, Auckland-i Műszaki Egyetem), melyek saját országukban és nemzetközi színtéren is kis méretűnek számítanak, viszonylag kevesebb hallgatóval.

Az eltérő háttértől függetlenül, a vizsgált egyetemek stratégiai menedzs-ment érettsége hasonló szinten áll. Mind az öt intézményre jellemző volt a stratégiai gondolkozás és stratégiai tudatosság, csak eltérő színtereken. Míg a kis intézmények céljai között a megerősödés és előrébb jutás áll, addig a nagy egyetemek világviszonylatban kívánnak jobb pozíciót betölteni, de mind-egyikükre igaz, hogy célokat tűztek ki, és ezek irányába tudatosan haladnak.

Megállapítható tehát, hogy az intézménymérettől, az intézmény korától és eddig elért eredményektől függetlenül képes egy felsőoktatási intéz-mény erős stratégiai szemléletet kialakítani, és élni a modern stratégiai menedzsmentet eszközökkel a kitűzött célok elérése érdekében.

157

5. Mellékletek

5.1. Forrásjegyzék

Anglia

• CUC (Committee of University Chairs): http://www2.bcu.ac.uk/cuc, letöl-tés ideje: 2011-04-15

• CUC (2004): Guide for Members of Higher Education Governing Bodies in the UK. Governance Code of Practice and General Principles: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2009/09_14/, letöltés ideje: 2011-04-15

• CUC (2006): The Monitoring of Institutional Performance and the Use of Key Performance Indicators’: http://www2.bcu.ac.uk/docs/cuc/pubs/KPI_Booklet.pdf, letöltés ideje: 2011-04-15

• CUC(2008): CUC Report on the implementation of Key Performance Indicators: case study experience. Elérhető: http://www2.bcu.ac.uk/docs/cuc/pubs/CUC_Report.pdf, letöltés ideje: 2011-04-15

• GuildHE honlapja: http://www.guildhe.ac.uk/, letöltés ideje: 2011-04-15

• HEFCE (2002): Strategic planning in higher education. A guide for heads of institutions, senior managers, and members of governing bodies. Elérhető: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2000/00_24.htm, 2011-04-15

• HEFCE (2009): Supporting higher education in further education colleges. Elérhető: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2009/09_05/supp.htm, 2011-04-15

• HEFCE: http://www.hefce.ac.uk/finance/recurrent/2011/, letöltés ideje: 2011-04-15

• HEFCE (2010): Guide to funding how HEFCE allocates its funds: http://www.hefce.ac.uk/pubs/hefce/2010/10_24/, letöltés ideje: 2011-04-15

• HESA (Higher Education Statistics Agency) honlapja: http://www.hesa.ac.uk/, letöltés ideje: 2011-04-15

• HESA 2010: http://www.hesa.ac.uk/index.php?option=com_datatables&Itemid=121&task=show_category&catdex=1, letöltés ideje: 2011-04-15

• HESA honlapja: http://www.hesa.ac.uk/, letöltés ideje: 2011-04-15

• LFHE (The Leadership Foundation) honlapja: http://www.lfhe.ac.uk/, letöl-tés ideje: 2011-04-15

• Research Assessment Exercise honlapja: http://www.rae.ac.uk/, letöltés ideje: 2011-04-15

158

• UUK (Universities UK): http://www.universitiesuk.ac.uk/Pages/Default.aspx, letöltés ideje: 2011-04-15

• UUK(2010): Higher education in facts and figures - Summer 2010.: http://www.universitiesuk.ac.uk/Publications/Pages/HighereducationinfactsandfiguresSummer2010.aspx, letöltés ideje: 2011-04-15

159

Új-Zéland

• Education Act (1989) 159P cikkelyei

• Education Act (1989) 162 (4)

• Investment Guidance 2008-2010, p.24.: www.tec.govt.nz/Resource-Centre/Publications/Investment-Guidance-2008-2010, letöltés ideje: 2011-04-15

• Oktatási Minisztérium honlapja: http://www.minedu.govt.nz/, letöltés ide-je: 2011-04-25

• Types of tertiary education organisations: http://www.tec.govt.nz, 2011-04-25

• OECD (2008): Tertiary Education Review. New Zealand. OECD: Paris.

• Új-Zélandi Alkancellárok Bizottsága: http://www.universitiesnz.ac.nz/, le-töltés ideje: 2011-04-15

• Új-Zéland felsőoktatási rendszere: http://www.educationcounts.govt.nz/statistics/tertiary_education, letöltés ideje: 2011-04-25

Finnország

• Aarrevaara, Timo – Dobson, Ian R. – Elander, Camilla (2009): Brave New World: Higher Education Reform in Finland. Higher Education Management and Policy. Volume 21 No. 2 p. 15.

• Davies, John – Weko, Thomas – Kim, Lillemor – Thulstrup, Erik (2009): OECD Reviews of Tertiary Education: Finland. OECD: Paris. 80.o.

• Egyetemekről szóló törvény (2009): www.finlex.fi/fi/laki/kaannokset/2009/en20090558.pdf, letöltés ideje: 2011-04-24

• Felsőoktatási Értékelési Bizottság: http://www.finheec.fi/index.phtml?l=en&s=5, letöltés ideje:2011-04-24

• Finanszírozásról szóló kormányrendelet: http://www.finlex.fi/fi/laki/alkup/2009/20090771, letöltés ideje:2011-04-24

• Finn Nemzeti Oktatási Kerekasztal: http://www.oph.fi/english, letöltés ide-je:2011-04-24

• Finn Egyetemek Egyesülete: http://www.rectors-council.helsinki.fi/index.html, letöltés ideje:2011-04-24

• Finn Tudományos Akadémia: http://www.aka.fi/fi/A/, letöltés ideje:2011-04-24

• Finn Technológiai és Innovációs Finanszírozási Ügynökség: http://www.tekes.fi/fi/community/Etusivu/307/Etusivu/381, letöltés ide-je:2011-04-24

• Főiskolai Rektorok Konferenciája: http://www.arene.fi/index.asp, letöltés ideje:2011-04-24

160

• Főiskolákról szóló törvény (2003): http://www.finlex.fi/en/laki/kaannokset/2003/en20030351.pdf, letöltés ideje: 2011-04-24

• Official Statistics of Finland (OSF): Polytechnic education [e-publication]. ISSN=1799-4012. Polytechnic education degrees 2010. Helsinki: Statistics Finland. Elérhető: http://www.stat.fi/til/akop/2010/01/akop_2010_01_2010-11-12_tie_001_en.html,

• Official Statistics of Finland (OSF): University education [e-publication]. University degrees 2010. Helsinki: Statistics Finland Elérhető: http://www.stat.fi/til/yop/2010/01/yop_2010_01_2011-04-20_tie_001_en.html.

• Oktatási Minisztérium honlapja: http://www.minedu.fi, letöltés ideje:2011-04-24

• Oktatási Minisztérium statisztikai adatbázis: https://kotaplus.csc.fi/online/Etusivu.do

• Tudományos és Innovációs Tanács: http://www.minedu.fi/OPM/Tiede/tutkimus-_ja_innovaationeuvosto/?lang=en, letöltés ideje:2011-04-24

Németország

• Aacheni egyetemmel megkötött megállapodások: http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/hochschulrecht/Ziel-_und_Leistungsvereinbarungen/index.php, letöltés ideje: 2011-04-22

• Akkreditációs Tanács: http://www.akkreditierungsrat.de/index.php?id=44&L=1

• Gemeinsame Wissenschaftskonferenz: http://www.gwk-bonn.de/index.php?id=22; 2008 előtt „Bund-Länder-Kommission für Bildungsplanung und Forschungsförderung”

• Germany. Country Report. In: Progress in higher education reform across Europe. Governance and Funding Reform. Volume 2: Methodology, per-formance data, literature survey, national system analyses and case studies: http://ec.europa.eu/education/news/news2259_en.htm, letöltés ideje: 2011-04-22

• Észak-Rajna-Vesztfália felsőoktatási törvénye (Gesetz über die Hochschulen des Landes Nordrhein-Westfalen (Hochschulgesetz – HG)): http://studiwiki.tu-dortmund.de/gesetze/hg/fassung31102006, letöltés ideje: 2011-04-22

• Euridyce (2010): Organisation of the education system in Germany 2009/2010. Elérhető: http://eacea.ec.europa.eu/education/eurydice/documents/eurybase/eurybase_full_reports/DE_EN.pdf, letöltés ideje: 2011-04-22

• Germany. Country Report. In: Progress in higher education reform across Europe. Governance and Funding Reform. Volume 2: Methodology, per-formance data, literature survey, national system analyses and case

161

studies. Elérhető: http://ec.europa.eu/education/news/news2259_en.htm, letöltés ideje: 2011-04-22

• Higher Education Pact: http://www.bmbf.de/en/6142.php) • Innovációs, kutatási és tudományos minisztérium honlapja elérhető:

www.wissenschaft.nrw.de, letöltés ideje: 2011-04-22

• Kaulisch, Marc – Huisman, Jeroen (2007): Higher education in Germnany. Country report. CHEPS. Elérhető: http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications, letöltés ideje: 2011-04-22

• Key questions for the Institutional Strategies. Elérhető: http://www.wissenschaftsrat.de/1/fields-of-activity/excellence-initiative/additional-documents/

• Német Kutatási Alap: http://www.dfg.de/index.jsp • Német Rektori Konferencia: http://www.hrk.de/de/home/home.php

• Schimank, Uwe – Lange, Stefan (2009): Germany: A Latecomer to New Public Management. In: Paradeise, Catherine – Reale, Emanuela – Bleiklie, Ivar – Ferlie, Ewan (szerk): University Governance. Western European Comparative Perspectives. Springer. 51-76.o.

• Statistische Jahrbuch 2010 für die Bundesrepublik Deutschland: http://www.destatis.de/jetspeed/portal/cms/Sites/destatis/Internet/DE/Navigation/Publikationen/Querschnittsveroeffentlichungen/JahrbuchDownlads.psml;jsessionid=92BC0715CB37027BAEB2AD02B6BA3EFC.internet, letöl-tés ideje: 2011-04-22

• Statistisches Bundesamt 2007, 2.1.1 tábla. Idézi: Kaulisch, Marc – Huisman, Jeroen (2007): Higher education in Germnany. Country report. CHEPS. Elérhető: http://www.utwente.nl/mb/cheps/publications. letöltés ideje: 2011-04-22

• Tartományi Oktatásügyi Miniszterek Bizottsága: http://www.kmk.org/, 2011-04-22

• Tudományos Tanács: http://www.wissenschaftsrat.de/, 2011-04-22

• http://www.wissenschaft.nrw.de/hochschulen_und_forschung/hochschulrecht/leistungsorientierte_mittelverteilung/index.php, letöltés ideje: 2011-04-22

Hong Kong

• Chan, David – Ng, Pak Tee (2008): Similar Agendas, Diverse Strategies: The Quest for a Regional Hub of Higher Education in Hong Kong and Sin-gapore. Higher Education Policy, 2008, 21, (487–503)

• City University Of Hong Kong Ordinance (Chapter 1132), 7. rész.: http://www.hklii.hk/hk/legis/en/ord/1132/index.html#s3., letöltés ideje: 2011-04-28

• Egyetemi Támogatások Bizottsága: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/index.htm, letöltés ideje: 2011-04-28

• Oktatási Hivatal: http://www.edb.gov.hk/index.aspx?nodeID=2&langno=1, letöltés ideje: 2011-04-28

162

• Joint Quality Review Committee (lásd: http://www.hkqf.gov.hk/guie/QA_JQRC.asp, letöltés ideje: 2011-04-28

• Lee, Michael H. (2010): Internationalizing Universities: Comparing China’s Hong Kong and Singapore (1996–2006). In: Chapman, David W. – Cummings, William K. – Postiglione, Gerard A.: Crossing Borders in East Asian Higher Education. p. 283-318.

• Lo, William Yat-Wai (2010): Entrepreneurialism in Higher Education: A Comparison of University Governance Changes in Hong Kong and Singapo-re. In: Mok, Ka-Ho (2010): The search for new governance of higher education in Asia. Palgrave–Macmillan. 103-124

• The Hong Kong Polytechnic University (Chapter 1075, section 6): http://www.hklii.hk/hk/legis/en/ord/1075/s6.html, letöltés ideje: 2011-04-28

• UGC (2010): Notes On Procedures. 1.35-1.36-os pontok. Elérhető: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/publication/note/nop.htm, letöltés ideje: 2011-04-28

• UGC Statistics, Staff (full time equivalent), Staff number by source of salary funding: http://www.ugc.edu.hk/eng/ugc/index.htm. letöltés ideje: 2011-04-28

163

The University of Manchester (Egyesült Királyság)

• 2010 Shanghai Jiao Tong University Academic Ranking of World Universities, http://www.arwu.org/ARWU2010.jsp, letöltés ideje: 2011-04-22

• HESA (Higher Education Statistics Agency) honlapja: http://www.hesa.ac.uk/index.php?option=com_datatables&Itemid=121&task=show_category&catdex=1, letöltés ideje: 2011-04-15

• The University of Manchester, Facts and Figures 2011: http://documents.manchester.ac.uk/display.aspx?DocID=6178, letöltés ideje: 2011-03-18

• The University of Manchester, Strategic Plan 2015: http://www.manchester.ac.uk/medialibrary/2015/2015strategy.pdf letöl-tés ideje: 2011-03-18

Auckland University of Technology (Új-Zéland)

• Aucklandi Műszaki Egyetem honlapja; http://www.aut.ac.nz/about-aut, letöltés ideje: 2011-04-20

• Auckland University of Technology, Investment Plan 2008-2010, http://www.aut.ac.nz/resources/staff/vice_chancellor/investment_plan_2008_-_2010_-_vc_website.pdf, letöltés ideje: 2011-04-21

• Auckland-i Műszaki Egyetem 2007-2011-es Stratégiai Terv dokumentuma, http://www.aut.ac.nz/resources/staff/vice_chancellor/strategic_plan_8.pdf, letöl-tés ideje: 2011-04-21


• Helsinki Egyetem honlapja: http://www.helsinki.fi/yliopistonhistoria/english/index.htm#, letöltés ide-je: 2011-04-20

• Helsinki Egyetem honlapja: http://www.helsinki.fi/inbrief/2009/students.html, letöltés ideje: 2011-04-20

• Helsinki Egyetem stratégiai terv dokumentuma: http://www.helsinki.fi/evaluation/material/strategic_plan_2007-2009.pdf#page=6, letöltés ideje: 2011-03-16

• http://blogs.helsinki.fi/huipullejayhteiskuntaan/schedule/

164

Leibniz Universität Hannover (Németország)

• Studierende an der Leibniz Universität Hannover im WS 2010/11: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/strat_controlling/statistiken/semesterdaten/semesterdaten_ws_2010-11_studierende.pdf, letöltés ideje: 2011-04-22

• Jahresbericht 2009: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/jahresbericht/jahresber_09.pdf, letöltés ideje: 2011-04-22

• DFG honlapja: http://www.dfg.de/download/pdf/dfg_im_profil/evaluation_statistik/ranking/ranking_2009/kapitel_3_forschungsschwerpunkte_en.pdf, letöltés ideje: 2011-04-28

• Humboldt Alapítvány honlapja: http://www.humboldt-foundation.de/web/1085097.html, letöltés ideje: 2011-04-28

• Academic Ranking of World Universities 2010: http://www.arwu.org/ARWU2010.jsp, letöltés ideje: 2011-04-22

• Entwicklungsplanung 2013: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/ziele/entwicklungsplanung.pdf, letöltés ideje: 2011-03-16

• Mission Statement: : http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/ziele/leitbild_luh09.pdf, letöltés ideje: 2011-04-28

• Internationalization Strategy: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/internationales/internationalisierungsstrategie_engl.pdf, letöltés ideje: 2011-04-28

• Weiterbildungsstrategie: : http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/weiterbildung/wb_strategie_uni_2003.pdf, letöltés ideje: 2011-04-28

• Qualitätsverbessernde Maßnahmen: http://www.uni-hannover.de/imperia/md/content/webredaktion/universitaet/publikationen/qbericht_lehre_studium_08_09.pdf, letöltés ideje: 2011-04-21

City University of Hong Kong (Hong Kong)

• Stratégiai terv honlapja: http://www.cityu.edu.hk/provost/strategic_plan/index.htm

• Egyetemi Tanács: https://www.cityu.edu.hk/cuc/, letöltés ideje: 2011-04-28

• Egyetemi Bizottság: http://www.cityu.edu.hk/court/, letöltés ideje: 2011-04-28

• Szenátus: http://www.cityu.edu.hk/arro/senate/, letöltés ideje: 2011-04-28

165

• Annual Report 2009-2010: http://www6.cityu.edu.hk/puo/newscentre/publication/annual_report/CityU_AR2010_80.html, letöltés ideje: 2011-04-28

Documents

Stratégiai menedzsment nemzetközi benchmark elemzés...Az elemzés tágan értelmezett célja, hogy inputokkal szolgáljon a harmadik és negyedik projektszakaszban elvégzendő