STRATEŠKI PLAN ETNOGRAFSKOG MUZEJA ZA

RAZDOBLJE 2015-2019

ZAGREB, rujan 2015

Sadržaj

1. PRIPREMA PLANIRANJA ...................................................................................................................... 1

Uvod .................................................................................................................................................... 1

Razrada postupka planiranja .............................................................................................................. 2

Sastav i zadatak radne grupe .............................................................................................................. 4

2. OPĆI PODACI, DEFINIRANJE VIZIJE, MISIJE I VRIJEDNOSTI .................................................................. 5

Rješenja trgovačkog suda i registracija djelatnosti ............................................................................. 5

Uvodno o kulturnoj ustanovi ............................................................................................................ 10

Organizacijska struktura ustanove .................................................................................................... 11

Definiranje vizije, misije i vrijednosti ................................................................................................ 13

Vizija Etnografskog muzeja ............................................................................................................... 13

Misija Etnografskog muzeja .............................................................................................................. 14

Ključne vrijednosti ............................................................................................................................. 14

3. ANALIZA STANJA/OKRUŽENJA .......................................................................................................... 16

SWOT analiza .................................................................................................................................... 16

PEST analiza....................................................................................................................................... 19

Analiza poslovanja i financijskih pokazatelja .................................................................................... 22

Analiza dionika .................................................................................................................................. 31

Analiza budućih trendova i mogućnosti razvoja ............................................................................... 33

4. CILJEVI STRATEŠKOG PLANA ETNOGRAFSKOG MUZEJA ................................................................... 35

Usklađivanje sa Strategijom kulturnog i kreativnog razvitka Grada Zagreba ................................... 35

Opći ciljevi ......................................................................................................................................... 35

1. Podizanje kvalitete poslovanja kako bi muzej mogao ispuniti svoju misiju ............................. 35

2. Obnova Muzeja i rad na realizaciji novog postava .................................................................... 38

3. Novi programi za razvoj publike ................................................................................................ 38

Posebni ciljevi .................................................................................................................................... 40

Načini ostvarenja ciljeva kroz aktivnosti ........................................................................................... 40

TABELARNI PRIKAZ INDIKATORA ................................................................................................... 43

Pokazatelji uspješnosti i evaluacija ................................................................................................... 48

Napomena: Navođenje imenica rodnom oznakom u Strateškom planu Etnografskog muzeja (skraćeno EMZ-a) ne može se niti u kojem smislu tumačiti kao osnova za spolnu/rodnu diskriminaciju ili privilegiranje.

1

1. PRIPREMA PLANIRANJA

Uvod

Za izradu Strateškog plana Etnografskog muzeja odgovorna je ravnateljica muzeja koja je po imenovanju od 12.07.2015. odmah pokrenula postupak izrade Strateškog plana EMZ-a budući da je konstatirano kako ustanova nema važeći strateški plan. Na sastanku sa svim zaposlenicima kao i na sjednicama Stručnoga vijeća EMZ-a najavljene su promjene u načinu poslovanja kao i strateški pristup prilikom uvođenja nužnih poboljšanja. Strateški plan je izrađen u relativno kratkom roku obzirom na hitnost postupka zbog prijava programa ali i zbog činjenice da je izrađen unutar kuće bez angažiranja vanjskih stručnjaka za što EMZ nije imao potrebna sredstva u proračunu.

Vremensko razdoblje predviđeno za provedbu strateškog plana je period od 2015. godine do 2019. godine. Opće i specifične ciljeve definirala je ravnateljica Muzeja slijedeći viziju, misiju i ključne vrijednosti EMZ-a, a prema rezultatima analize unutarnjeg i vanjskog poslovnog okruženja. Iako je izostala nezavisna analiza vanjskih stručnjaka niti EMZ do 2015. nije provodio sustavni monitoring rezultata svog poslovanja, glavne ciljeve moralo se definirati prema hitnosti rješavanja osnovnih problema koji se odnose na dotrajalost infrastrukture, neadekvatnu pohranu zbirki, zastarjeli stalni postav i loše organizirano poslovanje.

Strateški plan donosi mjere i aktivnosti kojima EMZ namjerava riješiti akumulirane probleme koji su uočeni na svim razinama ustanove, no zbog ogromne zapuštenosti prostora, čuvaonica i lošeg stanja zbirki vrlo je velik udio rizika jer su nužna ogromna ulaganja da bi se dosegli potrebni standardi.

Planom se izražava spremnost kako će se sredstva i organizacija poslovanja EMZ usmjeriti na postizanje zadanih ciljeva. Osim dobro postavljenog poslanja kojim EMZ definira svoju ulogu u praćenju relevantnih sadržaja i ispunjava zadaću angažiranog muzeja, potrebno je podići razinu sposobnosti ustanove da bi mogla implementirati aktivnosti, Ključno je zainteresirati primarne dionike i autoritete – posebno osnivača Grad Zagreb i Ministarstvo kulture da podrže ulaganja u Muzej. Sinergije ta tri elementa omogućiti će provođenje Strateškog plana.

Etnografski muzej je u pripremi planiranja koristio iskustva drugih ustanova, znanja stečena na radionicama te međunarodna iskustva specifično namijenjena neprofitnim muzejskim ustanovama. U izradi strateškog plana korišteni su slijedeći dokumenti na koje se buduća strategija oslanja:

o Strategija kulturnog i kreativnog razvitka Grada Zagreba 2015. – 2022.

o Strategija očuvanja, zaštite i održivog gospodarskog korištenja kulturne baštine Republike Hrvatske za razdoblje 2011 –2015.

o Strateški plan Ministarstva kultura 2014 – 2016.

o Strategija razvoja turizma u RH do 2020

o Akcijski plan kulturnog turizma

o Digitalni program za Europu

2

o Resursno učinkovita Europa

Razrada postupka planiranja

Za potrebe izrade strateškog plana ravnateljica je razradila postupak planiranja i imenovala radnu grupa koja je obavila poslove analize za izradu Strateškog plana.

Etnografski muzej ima Strateški plan izrađen za razdoblje 2005. - 2010. ali nakon toga nema izrađen plan. Većina planiranih aktivnosti iz tog starog plana nije provedena. Svrha postupka je napraviti analizu postojećeg stanja i izraditi Strateški plan EMZ usklađen s novom kulturnom strategijom Grada Zagreba i Ministarstva kulture. U planiranje vezano uz Strateški plan uključena je Uprava Muzeja (ravnateljica je dio radne grupe), a podršku će osigurati tajništvo i računovodstvo. Radna grupa je formirana na sastanku Stručnog vijeća EMZ-a. Po izradi prijedloga od strane radne grupe završni nacrt Strateškog plana upućuje se Stručnom i Upravnom vijeću na mišljenje.

Polazište za izradu plana bilo je pitanje što sve EMZ želi postići Strateškim planom i kako je to usklađeno s vizijom, misijom i ključnim vrijednostima. Od analiza se planirala SWOT, Analiza dionika i PEST analiza. Uvidom u financije postalo je jasno da je potrebna i analiza financijskog poslovanja kao i analiza kontrolnog okruženja no ona je provedena samo na razini jednostavnog prilagođenog upitnika.

Strateško planiranje je disciplinirano nastojanje kojim se donose ključne odluke za vođenje organizacije i angažiranje resursa jer Muzej treba „širu sliku“ kako bi se moglo upravljati promjenama koje su nužne. U slučaju EMZ-a ravnateljica je predložila tzv. ABC model strateškog planiranja:

A) GDJE SMO SADA (kakvo nam je poslanje, struktura i sistem rada, komunikacija, programi i usluge, zaposlenici i vještine, budžet i podrška)

B) GDJE ŽELIMO BITI (kroz sve gore navedeno)

C) KAKO DOĆI DO TOGA (strateškim planom, planom zapošljavanja i uvođenjem novih tehnologija, obukom i usavršavanjem, restrukturiranjem i reprogramiranjem).

U planu je bilo potrebno isplanirati procese temeljem provedenih analiza, identificirati strateške zadatke, razviti akcijski plan provedbe i implementirati strategije.

Odmah na početku ravnateljica je identificirala glavne prepreke uspješnom planu:

- Novim planom ugrožene su „postojeće prakse“ u organizaciji

- Frustracije su predvidljive zbog nedovoljnih resursa

- Pesimizam zbog neuspjeha uzrokovanog nepovoljnim vanjskim okolnostima

Kako bi se umanjio utjecaj tih prepreka ravnateljica je za EMZ predložila tzv. fleksibilni pristup upravljanja imajući u vidu da je mnogo segmenata zavisno od vanjskih dionika pa je nemoguće imati krute parametre.

3

Slika 1 Prikaz procesa planiranja

Planiranje se odvijalo u slijedećim fazama i vremenskim rokovima: Pregled postojećih dokumenata - srpanj 2015. g.

Imenovanje Radne skupine koja će raditi na pripremi dopuna i izmjena – srpanj 2015.

Prvi izvještaj Radne skupine o novim prijedlozima 14. kolovoz 2015. na sastanku svih zaposlenika EMZ-a

Završetak analiza (internih zbog nedostatka sredstava za angažiranje vanjskih suradnika) –

31. kolovoz 2015.

Izrada prijedloga Nacrta - 4. kolovoz 2015.

Drugi izvještaj Radne skupine o završnom nacrtu i usvajanje na Stručnom vijeću - 7. rujan 2015.

Usvajanje Strateškog plana na Upravnom vijeću – 15. rujna 2015..

U planiranje je uključeno i definiranje zajedničkih procedura. U početnoj fazi Stručno vijeće je zamoljeno dati primjedbe na postojeći Strateški plan te na postojeću viziju, misiju i ključne vrijednosti. U početnoj fazi konzultirali su se svi stručni djelatnici Muzeja kako bi se upoznali s postupkom, aktivno u njemu sudjelovali i kako bi Strateški plan bio prihvaćen kao potreba

EMZ-a. Komunikacija s radnom grupom se odvija putem emaila.

4

Po primljenim povratnim informacijama i analizama te ostalim pokazateljima (financijski plan i izvještaj, stanje zbirki, revizija i sl.) definirala su se ključna područja na koja strategija u slijedećem razdoblju usmjerava pozornost.

U drugoj fazi nakon prikupljenih povratnih informacija od djelatnika, radna skupina je procijenila realizaciju prethodnog plana i izradila novi nacrt temeljem provedenog procesa planiranja.

U trećoj fazi, nakon što su prikupljeni svi potrebni podaci i napravljene potrebne analize, ravnateljica je objedinila sve dijelove plana. Po prihvaćanju od strane upravnog vijeća on se

šalje nadležnom tijelu u Gradu Zagrebu, Ministarstvu kulture i objavljuje na web stranicama

Muzeja. Na taj način je dostupan svim dionicima iz lokalne zajednice, iz sustava korisnika i iz sektora stručnjaka i zainteresiranoj javnosti.

Sastav i zadatak radne grupe

Radnu grupu imenovala je ravnateljica na Stručnom vijeću EMZ-a i imala je tri člana:

1. Goranka Horjan, ravnateljica Muzeja koja je ujedno i Predsjednica radne grupe

2. Zvjezdana Antoš, koordinatorica stalnog postava

3. Matija Dronjić, voditelj audiovizualnih fondova

Svu potrebnu podršku radnoj grupi pružile su službe EMZ-a.

Zadatak Radne grupe je bila analiza postojećeg stanja i izrada Prijedloga Strateškog plana EMZ-a 2015. – 2019..

Prijedlog je morao biti u skladu sa strateškim dokumentima Grada Zagreba, Ministarstva kulture i ostalih tijela državne uprave te razvojnim smjernicama Republike Hrvatske.

Radna grupa je raspravljala o novim prijedlozima isključivo kada su dostavljeni u pisanom obliku, bili usvojeni na održanim sastancima sa zaposlenicima i u skladu sa zadatkom.

Proces planiranja bio je jednostavan budući da je EMZ imao ograničeno vrijeme na raspolaganju i prvi puta provodio planiranje na taj način da su u rasprave uključeni svi djelatnici muzeja. Vizija, misija i ključne vrijednosti doneseni su temeljem konzultacije sa stručnim djelatnicima kako bi se došlo do motivirajuće verzije koja će istaknuti posebnosti EMZ-a. Svaka organizacija mora razumjeti što joj je mandat te stvoriti razumljivo poslanje koje će moći dobro komunicirati u javnosti.

Ravnateljica je napravila listu strateških prioriteta iz kojih se generiraju glavni ciljevi.

Predviđena su 3 glavna cilja svaki će prati nekoliko specifičnih ciljeva. Prema ciljevima razrađuju se mjere i aktivnosti koje su nužne za njihovo ostvarivanje. Prema njima će se pratiti postignuća. Potrebno je realno postaviti mjerljive indikatore koji će jasno svjedočiti o postignutim promjenama. Indikatori su vezani na mjere i aktivnosti i mjere se tijekom implementacije. Plan će obuhvatiti i proces godišnjih evaluacija kojima bi se pratila provedba kao i završnu evaluaciju kada će u potpunosti biti vidljivo što je od planiranog ostvareno.

5

2. OPĆI PODACI, DEFINIRANJE VIZIJE, MISIJE I VRIJEDNOSTI

Rješenja trgovačkog suda i registracija djelatnosti

Djelatnost Muzeja je registrirana kod nadležnog Trgovačkog suda i definirana Statutom Etnografskog muzeja.

Etnografski muzej obavlja muzejsku djelatnost sukladno odredbama Zakona o muzejima i drugih propisa, a poglavito slijedeće poslove definirane Statutom:

- sustavno terensko istraživanje, sakupljanje, čuvanje, zaštitu, stručnu i znanstvenu obradu i prezentaciju kulturnih dobara etnografskog karaktera u skladu s člankom 5. Zakona o muzejima.

U obavljanju zadataka koji proizlaze iz djelatnosti, u Muzeju se prema Statutu:

o pripremaju i održavaju stalne, povremene i pokretne izložbe,

o održavaju predavanja, seminari, tečajevi i druge akcije vezane uz djelatnost Muzeja,

o izdaju katalozi i druge stručne i znanstvene publikacije te propagandni materijali za upoznavanje i popularizaciju muzejske građe,

o ostvaruje suradnja sa školama, ustanovama, stručnim udruženjima i sl. pridonoseći obrazovanju pučanstva,

o omogućuje stručnim i znanstvenim djelatnicima proučavanje muzejske građe,

o pridonosi stvaranju i produbljivanju znanstvenih spoznaja,

o osigurava stručna i tehnička zaštita muzejske građe, samostalno i u suradnji sa zavodima za zaštitu spomenika kulture,

o unapređuje muzejska struka, muzeološka i etnološka istraživanja,

o ostvaruju i drugi oblici muzejske djelatnosti u skladu sa zakonom.

Muzej obavlja i druge djelatnosti koje služe obavljanju djelatnosti upisane u sudski registar, a koje se u manjem opsegu i uobičajeno, obavljaju uz upisanu djelatnost.

Etnografski muzej matični je muzej prve razine unutar sustava muzeja Republike Hrvatske koji obavlja poslove matičnosti za etnografske muzeje na području Republike Hrvatske u skladu s odredbama Zakona o muzejima i Pravilnika o načinu i mjerilima za povezivanje u sustav muzeja Republike Hrvatske (Narodne novine 120/02). Sredstva za obavljanje matične djelatnosti osiguravaju se u državnom proračunu.

Matična djelatnost obuhvaća osobito poslove:

o stručnog nadzora nad radom muzeja,

o stručne pomoći,

o unapređenja stručnog rada u muzejima,

o usklađivanje rada unutar sustava muzeja.

6

Muzej obavlja muzejsku djelatnost kao javnu službu.

U nastavku se prilažu:

Obavijest o razvrstavanju poslovnog subjekta prema NKD-u

Rješenje trgovačkog suda

7

8

9

10

Uvodno o kulturnoj ustanovi

Godine 1919. osniva se Etnografski muzej u Zagrebu. Do spomenute se godine etnografska građa prikupljala u Narodnom muzeju, osnovanom u Zagrebu još 1846. godine. Na inicijativu Povjereništva za bogoštovlje i nastavu, 1919. godine spajaju se postojeće etnografske zbirke s ovećom zbirkom tekstila Salamona Bergera u samostalni Etnografski odjel hrvatskoga narodnog muzeja – današnji ETNOGRAFSKI MUZEJ.

Glavni zadaci etnologa i ostalih stručnjaka zaposlenih u Muzeju jesu: sustavno prikupljanje predmeta narodne kulture, njihovo čuvanje, muzeološka obrada, stručno i znanstveno proučavanje i izlaganje. Tijekom osamdeset godina djelovanja Muzeja prikupljeno je više od 85.000 predmeta iz svih područja Hrvatske, te iz susjednih europskih i izvaneuropskih zemalja. Najveći dio fundusa sastoji se od tekstilnih predmeta (nošnja, posoblja) no bogate su i zbirke predmeta tradicijskoga gospodarstva, rukotvorstva, pokućstva, obrta, običaja i druge. Osobito je vrijedna zbirka predmeta vezanih uz tradicijske kulture izvaneuropskih zemalja nastala, a čine ju uglavnom pokloni naših pomoraca, istraživača, putnika i umjetnika. Među njima svakako valja spomenuti Požežanina Dragutina Lermana i Karlovčane, braću Mirka i Stevu Seljana. Muzej posjeduje opsežnu etnografsku fotodokumentaciju, knjižnicu s oko 25.000 svezaka, dobro organiziran preparatorsko-restauratorski odjel i dobro razvijenu edukativnu djelatnost. Muzej izdaje stručni časopis Etnološka istraživanja i prigodnim katalozima prati izložbe. Etnografski muzej predstavlja se javnosti stalnim postavom, izloženim u prizemlju i na prvom katu, povremenim izložbama, predavanjima, filmskim projekcijama, koncertima i sličnim aktivnostima.

U sklopu stalnog postava na prvome katu izložene su narodne nošnje Hrvatske s kraja 19. i početka 20. stoljeća, prostorno i kulturološki podijeljene na tri etnografske zone: panonsku, dinarsku i jadransku. Iako je riječ pretežito o nošnji kao odjeći za svečane prigode, raznolikost inačica nošnje pojedinog područja govori i o društvenoj dimenziji njezinih nositelja – životnoj dobi i položaju unutar obiteljske cjeline, što je naročito istaknuto kod ženske odjeće. Izloženi primjerci rječito govore i o raznolikosti umijeća tekstilnoga rukotvorstva pojedinoga područja, jer valja naglasiti da je sva osnovna odjeća nastajala u krugu domaće radinosti samostalnih seoskih domaćinstava.

Vrlo je vrijedna Zbirka predmeta izvaneuropskih kultura, izložena u prizemlju Muzeja, a prikazuje izloške iz Afrike, Australije, Azije, Južne Amerike i Oceanije. Zanimljivijim predmetima svakako pripada zbirka glazbala i obrednih maski iz Konga, lovačko oružje iz Melanezije, oklop samuraja i kopče od bjelokosti iz Japana, svečana odjeća iz Kine, tekstil iz Indije, slike na kori iz Australije, indijanska oglavlja i nakit od perja iz Brazila.

Muzej se nalazi pred novom građevinskom adaptacijom radnih i izložbenih prostora te izradbom koncepcije novoga stalnog postava. Koristeći se u svojemu radu suvremenim iskustvima etnološke i muzeološke struke, Muzej će prikupljati, dokumentirati i tumačiti različite aspekte materijalne i nematerijalne kulture Hrvatske i svijeta.

Muzej se nalazi u zgradi koja je zaštićeni spomenik kulture najviše kategorije a i dio je šire spomeničke cjeline tzv. Zelene potkove Grada Zagreba. Zbirke Muzeja registrirane su kao pokretno kulturno dobro1. Potrebno je provesti usklađivanje i reviziju registraciju sukladno promjenama zakonske regulative. Površine u zgradi Muzeja danas nisu dovoljne za

1 Registracija temeljem rješenja Regionalnog zavoda za zaštitu spomenika kulture iz 1974. g.

11

obavljanje djelatnosti sukladno suvremenim standardima struke. Etnografski muzej kao nacionalno najveća muzejska kuća specijalizirane za etnologiju i kulturnu antropologiju, koja

čuva fundus iz svih dijelova Hrvatske, ima zbirke predmeta iz različitih europskih zemalja te vaneuropske zbirke, hitno treba novi prostor u koji bi se smjestile čuvaonice, radionice, konzervatorska služba, dokumentacija i ostali radni prostori kustosa, te administracija i djelatnika zaposlenih na održavanju. Stoga je jedan od specifičnih ciljeva Strategije naći odgovarajući prostor u koji bi izmjestili gore navedene potrebe i tako riješili problem adekvatne pohrane fundusa. Izmještanjem radnih prostora i kolekcija u čuvaonice na drugoj lokaciji čitav prostor zgrade na Trgu Mažuranića otvorio bi se korisnicima i posjetiteljima.

Godine 1994. Etnografski muzej je zajedno s još nekoliko nacionalnih kuća iz Zagreba promijenio osnivača jer je osnivačka prava od Republike Hrvatske preuzeo Grad Zagreb.

Namjera je bila osigurati snažnije financiranje najvećim muzejima u Republici Hrvatskoj angažiranjem proračunskih sredstava JLS, međutim, zadnjih godina sustavno izostaje ozbiljnija potpora Ministarstva kulture nacionalnim muzejskim kućama što bi trebalo promijeniti konstruktivnim dijalogom sa svim dionicima.

Za rad Muzeja važne su i konvencije i ugovori koje je Republika Hrvatska ratificirala, a uključuju zaštitu i promicanje raznolikih oblika baštine koje su muzeji obavezni provoditi. Naročito se ističe Konvencija o zaštiti svjetske kulturne i prirodne baštine, Konvencija o zaštiti nematerijalne kulturne baštine, Konvencija o mjerama zabrane sprečavanju nedozvoljenog uvoza, izvoza i prijenosu vlasništva kulturnih dobara, Okvirna konvencija Vijeća Europe o vrijednosti kulturne baština za društvo, Konvencija o zaštiti kulturnih dobara u slučaju oružanog sukoba i Protokol u vezi sa zabranom izvoza kulturnih dobara s okupiranih teritorija, Konvencija Vijeća Europe o zaštiti arhitektonskog blaga Europe i Konvencija o međunarodnim izložbama.

Prema novoj Strategiji kulturnog i kreativnog razvitka Grada Zagreba osnaživanje i rast umjetnosti i kulture su ključni čimbenici koji ne samo da daju doprinos razvoju kreativnih industrija u Gradu Zagrebu već i poboljšavaju kvalitetu života građana što će biti rezultat ostvarenih ciljeva Strateškog plana Etnografskog muzeja.

Organizacijska struktura ustanove

Prema važećem Statutu Etnografski muzej ima slijedeći ustroj koji je tipičan hijerarhijski organigram prema modelu iz sredine 20. stoljeća.

Slika 2 Organigram EMZ prema važećem Statutu

12

Dosadašnji ustroj je ne samo zastario već je i potpuno neučinkovit pa će jedan od zadataka strategije biti i rad na boljem ustroju koji će pojačati uključenost zaposlenika u procese odlučivanja i njihovu odgovornost prema radu. Osim toga nisu imenovani voditelji pojedinih odjela niti su prema tome ustroju uređeni koeficijenti.

Novi organigram će sagledati poslovanje kroz tri glavna područja djelovanja i dodati će četvrti segment koji se odnosi na nove tehnologije. Potrebno je predvidjeti ulazak novih zanimanja u poslovanje i to one koje su primjerene današnjim potrebama i očekivanjima korisnika posebno imajući u vidu različite vrste multimedije kao i zadatak muzeja da razvije nove tržišne niše i poboljša komunikaciju s korisnicima te zbirke i rad muzeja učini što dostupnijim javnosti.

Žurno je potrebno unijeti poboljšanja u poslove upravljanja zbirkama i njihovom zaštitom obzirom na neodržive sadašnje uvjete. U dijelu poslovanja koji se odnosi na komunikaciju s publikom, edukativne i zabavne aktivnosti za posjetitelje treba učvrstiti poveznice sa kustosima i načinom kako se programi planiraju i provode.

U administrativno-tehničkom odjelu primijećen je nedostatak kvalificiranog osoblja zaduženog za održavanje zgrade, kontrolu prostora, evidenciju materijala i opreme i njihovu

racionalnu manipulaciju, vođenje ljudskih resursa, zaštitu na radu i sl. Sve to Muzeju dodatno otežava poslovanje i povećava troškove.

Primjetan je i nedostatak određenih vještina pa će se promjenama u unutrašnjem ustrojstvu nastojati ukloniti uočene slabosti.

13

Slika 3. Podloga za izradu novog organigrama

Definiranje vizije, misije i vrijednosti

Uzete su slijedeće definicije pojmova:

IZJAVA O POSLANJU – to je formulacija usmjerena na razlog postojanja muzeja i usmjerena je na akciju odnosno kako muzej namjerava stvoriti društvenu vrijednost kroz ono što radi.

KLJUČNE VRIJEDNOSTI – govore kako ustanova radi, objašnjavaju kako muzej želi poslovati i kako uvažava različite dionike.

VIZIJA je projekcija uspjeha i govori kako bi muzej trebao izgledati nakon što ostvare planirane strategije.

Vizija Etnografskog muzeja

Etnografski muzej je ustanova otvorena najširoj javnosti koja u svrhu proučavanja, razumijevanja i promicanja vlastite kulture i kultura drugih naroda, prikuplja, tumači i širi spoznaje o svakodnevnoj materijalnoj i nematerijalnoj kulturi u prošlosti i sadašnjosti.

Unapređujući spoznaje o hrvatskoj etnografskoj baštini i različitim kulturnim identitetima

14

služi društvu i zajednici.

Muzej među posjetiteljima potiče radoznalost, pozitivan odnos prema cjelokupnom nasljeđu te razumijevanje svijeta u kojem živimo. Stvarajući i produbljujući znanstvene spoznaje inovativnim pristupom promiče suvremenu etnološku/kulturnoantropološku i muzeološku misao.

Misija Etnografskog muzeja

Misija ili izjava o poslanju Etnografskog muzeja u Zagrebu jest prikupljanje, čuvanje, zaštita, dokumentiranje, istraživanje, proučavanje i tumačenje materijalne i nematerijalne baštine

Hrvatske i svijeta.

Muzej ispunjava zadaću na dobrobit društva i okruženja u kojem djeluje, a kako bi ispunio ciljeve, putem izložbi u Hrvatskoj i inozemstvu, stručnih i znanstvenih radova, skupova, predavanja i ostalih aktivnosti, publikacija, multimedijalnih sadržaja, programa stručne pomoći kroz matičnu djelatnost, edukativnih i ostalih programa udovoljava potrebama svojih korisnika i posjetitelja.

Muzej širi svoju mrežu korisnika i stvara novu publiku kroz suradnju s drugim dionicima u muzejskoj djelatnosti te kroz međusektorsko povezivanje vodi računa o javnom interesu.

U ispunjenju poslanja Etnografski muzej poštuje najviše standarde struke navedene u ICOM-ovom Etičkom kodeksu te implementira strategije usvojene na razini Grada Zagreba, Republike Hrvatske i Europske Unije koji se odnose na muzejsku djelatnost.

Ključne vrijednosti

Muzej je definirao slijedeće ključne vrijednosti koje promiče:

1. Čuvanje svih oblika etnografske baštine Republike Hrvatske i promicanje njene zaštite kroz različite oblike institucionalne i vaninstitucionalne suradnje.

2. Umrežavanje resursa s drugim sektorima, posebice poduzetništvom, kreativnim industrijama i turizmom.

3. Usmjerenost na razvoj zajedničkih proizvoda koji koriste nove tehnologije i razvijaju partnerstvo sa start-up kompanijama.

4. Implementacija nacionalnih i regionalnih strategija kojima se uvećava kulturni i baštinski kapital zemlje.

5. Uspostava poslovanja temeljenih na upravljanju kvalitetom te zalaganje za odgovornu i učinkovitu organizaciju rada u kojoj svaki zaposlenik daje svoj doprinos.

6. Prepoznavanje inventivnosti i kreativnosti kao posebne vrijednosti društva u tumačenju prošlosti i sadašnjosti te oblikovanje muzejskih aktivnosti na tim temeljima.

7. Muzej širi kulturološki pristup baštini kroz provođenje međunarodnih konvencija i zaštitu, ne samo muzejskih predmeta, već materijalne i nematerijalne baštine uopće te kroz promicanje upisa etnografske baštine na nacionalne i UNESCO-ove liste kulturnih dobara.

15

8. Promicanje struke u svim segmentima rada i putem partnerstva u kulturi i znanosti s ciljem osnaživanja zajednice i njihove uloge u daljnjoj izgradnji demokratskog društva.

9. Istraživanje različitih kulturnih oblika i promišljanje o kulturnim pojavama koje se upravo odvijaju, njihovo problematiziranje te aktualiziranje i povezivanje s našim zbirkama.

16

3. ANALIZA STANJA/OKRUŽENJA

SWOT analiza

U SWOT analizi nastojali su se detektirati faktori na koje Muzej može utjecati kako bi ojačao pozitivne čimbenike i poboljšao ili promijenio ono što nije dobro. Preduvjet za bolje rezultate jesu ključne promjene u tom dijelu koje će zatim omogućiti i bolju komunikaciju s drugim dionicima kako bi se poboljšale i vanjske okolnosti.

Slika 4. SWOT model s krugom utjecaja

Snage EMZ:

o Ljudski potencijal – znanje, motiviranost i volja pojedinih zaposlenika

o Veliki broj zaposlenih na jednoj lokaciji

o Dobra lokacija muzeja u središtu glavnog grada

o Zgrada spomenik kulture najviše kategorije

o Velika vrijednost zbirki

o Otvorenost prema novim trendovima

o Prepoznatljive izložbe

o Želja za korištenjem novih tehnologija i iskustvo upotrebe istih kod pojedinih izložbenih projekata

17

o Matična pozicija u nacionalnom kontekstu

o Dobra međunarodna umreženost i uključenost u EU projekte

Slabosti EMZ:

o Katastrofalno stanje infrastrukture (dotrajala i neodržavana zgrada od krova do podruma, neusklađenost sa standardima i propisima za smještaj zbirki i vođenje dokumentacije) i nedovoljna tehnička opremljenost

o Prenatrpani prostori čuvaonica, nepostojanje plana razvoja zbirki i općenito neadekvatna pohrana i zaštita zbirki i dokumentacije

o Nemogućnost generiranja vlastitog prihoda bez inicijalnog ulaganja u nove sadržaje

o Poslovanje se ne odvija prema standardima kvalitete - nema uspostavljenih

procedura, nedovoljna su znanja o upravljanju projektima,

o Postoji sklonost problematiziranju umjesto usmjerenosti na rješenja,

o Neučinkovitost u obavljanju pojedinih zadataka, nerazvijeno je praćenje rezultata rada, sklonost ad hoc rješenjima

o Nedostatak određenih kompetencija kod zaposlenika, nedostatak samokritičnosti, nerazumijevanje problema drugih, nedovoljno razvijen timski rad i sklonost individualnom pristupu

o Nedovoljna povezanost s lokalnom sredinom i drugim važnim dionicima

o Poslovanje i aktivnosti nisu dovoljno posvećeni korisnicima što rezultira lošim financijskim poslovanjem

Mogućnosti EMZ:

o Korištenje EU fondova i nacionalnih izvora financiranja kako bi se riješio problem uređenja zgrade, uređenja čuvaonice na drugoj lokaciji te opremanje muzeja

o Povezivanje s dionicima iz sektora zaštite spomenika kulture, zaštite okoliša, energetske učinkovitosti, gospodarstva i sl. kako bi se riješili različiti problemi

o Povezivanje s dionicima u području etnologije (Institut za etnologiju i folkloristiku, Odsjek za etnologiju i kulturnu antropologiju FF, mreža etnografskih muzeja RH) i u muzejskoj struci (s muzejima u okruženju, profesionalnim udrugama…)

o Dobre mogućnosti za sudjelovanje u međunarodnim projektima

o Povezivanje s ostalim dionicima u kulturi (kazališta, glazba, nezavisna scena, …)

o Stvaranje sinergija s drugim sektorima – turizam, kulturne industrije, poduzetnici, obrtništvo i dr.

o Razvoj integriranih projekata koji će biti zanimljivi dionicima u turizmu i obrazovanju

o Grad Zagreb bilježi najveći porast dolaska turista u Republici Hrvatskoj - bolje

18

povezivanje s TZ Grada Zagreba, promocija muzeja na inozemnom tržištu putem HTZ mreže te udruga putničkih agencija

o Izrada projekata koji uključuju nove tehnologije i okretanje prema start-up tvrtkama

o Mogućnost razvoja novih tržišnih niša

o Razvoj novih linija muzejskih proizvoda (novi stalni postav, atraktivne izložbe i programi, suveniri i sl.) kako bi se povećao posjet i proširio krug korisnika

Prijetnje za EMZ:

o Povećanje administracije i birokratiziranja poslovnih procesa od strane autoriteta te njihovo neispunjavanje obveza da financiraju muzej sukladno propisanim standardima

o Nezainteresiranost autoriteta za Etnografski muzej

o Nedovoljna sloboda u donošenju odluka i odabiru programa

o Mikromenadžment od strane autoriteta

o Konkurencija u sektoru je bolje pozicionirana i javljaju se novi dionici s kojima se dijele korisnici i posjetitelji

o Rast svih troškova poslovanja uz slab odaziv platežno sposobnih korisnika

o Utjecaj globalne i nacionalne financijske krize, smanjenje potpora za programe

o Nemogućnost novog zapošljavanja i tržišne motivacije zaposlenih

o Nemogućnost promidžbe na ključnim tržištima – medijska rascjepkanost prostora, „naplata“ medijske prisutnosti

o Nelegitimni interesi pojedinih dionika negativno utječu na poslovanje

Rizici

Iz provedene SWOT analize vidljiv je veliki broj kritičnih točaka za EMZ. Kroz strategiju je potrebno odrediti prioritete jer je nemoguće riješiti sve te probleme u petogodišnjem razdoblju. Izdvojiti će se nekoliko ključnih elemenata koji će se strateški rješavati mjerama i aktivnostima. Ključni rizici su:

Nezainteresiranost osnivača i nadležnog ministarstva da ulažu u Muzej.

Pogoršanje ekonomske situacije u zemlji koja bi ugrozila financiranje Muzeja kao proračunskog korisnika.

Nedovoljna kvaliteta i/ili inovativnost programa i projekata Muzeja koja rezultira nezainteresiranošću korisnika i posjetitelja.

Na promjene okruženja, nove potrebe korisnika i nove trendove Muzej ne može odgovoriti na odgovarajući način, te se ne može nositi s konkurencijom s kojom dijeli isto tržište.

19

PEST analiza

Ova analiza pokazuje koji elementi iz okruženja čine mogućnost ili opasnost u implementaciji muzejskih aktivnosti i programa.

Analiza je provedena skeniranjem površinske situacije na razini ustanove, unutar djelatnosti, unutar sektora kulture i globalno.

Političko okruženje

Izmjena Zakona o muzejima koji se nalazi u saborskoj proceduri donijeti će promjene i na razini svih pravilnika te zahvatiti poslovanje Muzeja.

Predviđa se jačanje utjecaja autoriteta na rad ustanove (mikromenadžment, sustav kontrole, nemogućnost samostalnog odlučivanja) te jačanje nelegitimnih dionika u sektoru.

Promjena dužnosnika kao rezultat političkih izbora utjecati će na rad ustanove budući da to uvijek rezultira izmjenom prioriteta, načina i vremena odobravanja programa, visina potpora i sl.

Od varijabla predviđamo izmjene u načinu odlučivanja. Umjesto ukidanja odlučivanja pomoću kulturnih vijeća predviđamo sve veći utjecaj neprofesionalaca u sektoru uz opadanje nezavisnosti struke. Ad hoc analize financijskih potpora pokazuju i nepridržavanje vrednovanja programa prema objavljenim kriterijima. Sve je vidljivije i davanje potpora određenom broju korisnika zbog političke podrške. Političkim odlukama smanjeni su budžeti lokalnim upravama što će indirektno pogoditi i muzej.

Ekonomsko okruženje

Za ekonomski sektor predviđamo:

Promjene i trendovi u makroekonomskom okruženju će imati strateške implikacije imajući u vidu da će smanjenje spomeničke rente (koja se vidi kao parafiskalni namet, a ne korisno ulaganje u obnovu i pokretanje građevinske aktivnosti) smanjiti ulaganja u spomenike kulture

Nepovoljna ekonomska situacija je nacionalna i globalna i sve je veće okretanje od kulture prema rješavanju gorućih humanitarnih i socijalnih problema koji prijete rastućim terorizmom

Ulazak u EU otvorio je nove mogućnosti financiranja, ali su ona za sektor kulture neprimjereno mala budući da Grad Zagreb nema pristup programima prekogranične suradnje mogućnosti za EMZ su još manje

Smanjena je mogućnost povlačenja sredstava iz strukturnih fondova zbog prevelike normiranosti sustava i nepostojanja jasne sheme osiguravanja sufinanciranja od strane osnivača

20

Ekonomske varijable procjenjujemo kao one koje će uglavnom negativno djelovati na rad

Muzeja:

Smanjenje proračunskih sredstava za kulturu i nemogućnost adekvatnog zapošljavanja

Smanjenje mogućnosti sponzorstava i donacija

Porast režijskih troškova onemogućiti će ulaganje vlastitih sredstava u djelatnost

Moguća promjena tečaja i raspoloživost ulaganja nepovoljno će djelovati na infrastrukturne muzejske projekte

Slabija platežna moć korisnika dovesti će do pada vlastitog prihoda

Društveno okruženje

Sociokulturni sektor

Društveni elementi koji će utjecati na rad muzeja su daljnja segmentacija društva kao i sve veće povezivanje s partnerima u e-okruženju (društvene mreže i sl.)

Porast konkurencije u sektoru na sve manja financijska sredstva

Promjena sustava vrijednosti i sve veće uplitanje nestručnjaka

Oblikovanje negativnog javnog mišljenja prema proračunskim korisnicima

Promjena u načinu života stanovništva i sve veća informatizacija društva uvjetovati će promjenu komunikacije s korisnicima

Centralizacija potencijala u veća središta i disperzija problema na lokalnoj razini

Demografske varijable koje donose novi trendovi su:

Sve starije stanovništvo koji su muzejska publika

Manja mobilnost posjetitelja i korisnika zbog krize smanjiti će participaciju u programima

Zahtjevi mlađe populacije korisnika za primjerenim prikazom sadržaja korištenjem novih tehnologija i očekivanje programa koje EMZ ne nudi rast povezanosti unutar e-sektora donijeti će nove korisnike i partnere Muzeja

Veći dolazak korisnika iz EU zemalja

Ekološke varijable

Jačanje potrebe provedbe mjera o zaštiti okoliša donijeti će nove zahtjeve pred Muzej koji im teško može udovoljiti

Osjećati će se posljedice zanemarivanja održavanja zgrade (primjerice azbestna

21

izolacija na krovu)

Novi prostor za čuvaonicu i radni prostori na drugoj lokaciji morali bi imati bolje uvjete

Smanjena mogućnost sudjelovanja EMZ u integriranim projektima

Zaštita radne okoline podrazumijeva nove troškove za ustanovu

Tehnološko okruženje

Tehnološki sektor

Na rad Muzeja će utjecati promjene u sustavu obrazovanja i mogućnost zapošljavanja mladih kadrova

Novi ljudi proizvode novo znanje i donose suvremena kreativna rješenja – nemogućnost novog zapošljavanja u muzejima slabi sektor na više razina

Pored osnovnog područja zaposlenici bi trebali razvijati čitavu lepezu posebnih vještina nužnih za komunikaciju s korisnicima

Sve veći udio novih tehnologija zahtijevati će primjenu i u muzejima te uvjetovati zapošljavanje novih kategorija stručnjaka

Tehnološke varijable

Spremnost i opremljenost ustanove

Oblikovanje novih ideja, proizvoda i usluga

Dostupnost stručnjaka

Primjena novih tehnologija

Ulaganje u infrastrukturu

Ulaganja u istraživanje i razvoj muzejske djelatnosti

Kod PEST analize razina promatranja odvijala su se na razini ustanove, unutar djelatnosti, unutar sektora kulture i na globalnoj razini na kojoj su uočeni veliki rizici za negativno djelovanje na poslovanje zbog ekonomske krize.

Zaključak temeljem provedene analize okruženje upozorava da će u planiranom razdoblju

Muzej biti izložen nizu nepovoljnih rizika izvan vlastitog kruga utjecaja. Koristi od novih tehnoloških inovacija teško je upotrebljiva ukoliko se ne promjeni politika zapošljavanja i u rad uključe zaposlenici koji u potpunosti vladaju novim tehnologijama, znaju upravljati projektnim ciklusima i kreativni su u zacrtavanju novih programa prilagođenih novim potrebama korisnika.

22

Analiza poslovanja i financijskih pokazatelja

Etnografski muzej zadnjih godina kao neprofitna ustanova u području kulture ostvaruje skroman vlastiti prihod. Uz proračunska sredstva Grada Zagreba udio sufinanciranja Ministarstva kulture je također vrlo nizak. Proračunske potpore su kontinuirano u padu od

2011. godine bez izmjene trenda.

Slika 5. Usporedba ukupnih prihoda

I sve ostale vrste prihoda su kontinuirano u padu kao što pokazuje grafikon trendova.

23

Slika 6. Trendovi po vrstama prihoda

Iako je smješten u samom središtu Zagreba, Muzej se nije nametnuo kao snažnija turistička destinacija što direktno utječe na vlastiti prihod.

Slika 7. Udio različitih prihoda u 2014.

Muzej nema razvijenu paletu proizvoda i usluga. Cijene ulaznica su niske u odnosu na okruženje. Budući da je vlastiti prihod jedini segment u kome muzej može vlastitim angažmanom obrnuti trend pada, ukoliko okruženje ostane stabilno, planira se povećanje ponude, diversifikacija usluga i povećanje cijena kako bi se uskladile s cijenama susjednih muzeja.

Postoci prihoda u 2014. godini također se trebaju pročitati na odgovarajući način. Naime Prihodi od sponzora i donacije se uopće ne odnose na novčane iznose kojima tvrtke pomažu u realizaciji programa već na preračunatu vrijednost poklonjenih muzejskih predmeta. To predstavlja dodatno financijsko opterećenje za ustanovu koja nema adekvatno riješene čuvaonice. Ukupan vlastiti prihod je samo 3% u odnosu na ostala sredstva.

Dosadašnji prihodi iz EU fondova su vrlo skromni što znači da Muzej u međunarodnim projektima nije sudjelovao kao nositelj aktivnosti ili vodeći partner u ozbiljnijem smislu niti je dobio sredstva iz kohezijskih/strukturnih fondova. Od 2011. godine na toj stavci je u ostvareno svega 99.513,00 kn prihoda.

24

Unatoč smanjenom prihodu bilanca poslovanja za 2014. godinu. je pozitivna no potpuno izostaju nužna ulaganja u infrastrukturu, održavanje objekta i nabavu potrebne opreme sukladno propisanim standardima. Na muzeju prokišnjava krov koji ugrožava građu i pored toga ima i azbestnu oblogu koja ugrožava zdravlje zaposlenika. Sklonjena građa na niže katove paralizira rad muzeja dok u podrumu izbija vlaga i voda koja također ugrožava fundus. Unatoč dopisima i zahtjevima da se poduzmu odgovarajuće mjere nije bilo nikakvih rješenja od odgovornih i nadležnih osoba budući da one iziskuju visoka financijska ulaganja. Jedino primjereno rješenje je preseljenje građe na lokaciju koja ima bolje uvjete čuvanja.

Financijski plan je vrlo strogo pod utjecajem mikromenadžmenta od strane osnivača s neprimjereno niskim iznosima za pojedine budžetske linije. Iz dodijeljenih sredstava muzej ne može osigurati čak niti adekvatno grijanje i hlađenje prostora što opet utječe na dolazak posjetitelja u muzej.

Etnografski muzej je izradi ovoga plana proveo samo kratko istraživanje unutrašnjeg financijskog ustroja temeljem analize pet ključnih komponenti koje su: kontrolno okruženje, upravljanje rizicima, kontrolne aktivnosti, informacije i komunikacija te praćenje kroz kratki upitnik.

Rezultati upitnika su pokazali nedovoljno pozitivnu sliku financijskog okruženja u Etnografskom muzeju.

25

UPITNIK O SAMOPROCJENI SUSTAVA FINANCIJSKOG UPRAVLJANJA I KONTROLA ETNOGRAFSKOG MUZEJA

STANJE 2014

UPITNIK DA NE Navedite dokaz vašem potvrdnom odgovoru

Dodatna obrazloženja

1 2 3 4 5

I. KONTROLNO OKRUŽENJE

A) Etika i integritet

1)

Jesu li zaposlenici upoznati s Etičkim kodeksom državnih službenika, odnosno s posebnim kodeksom Korisnika proračuna?

DA

ICOM Etički kodeks za muzeje preveden je na hrvatski jezik i dostupan na web stranici HNK ICOM-a i u knjižici koja je dostupna djelatnicima u Muzeju

2) Je li imenovan Povjerenik za etiku? NE

3) Postoje li dodatne interne upute i/ili smjernice o standardima ponašanja zaposlenika?

NE

4)

Postoje li jasna pravila (interni akti) kojima se definiraju situacije potencijalnih sukoba interesa i način postupanja?

NE

B) Rukovođenje i stil upravljanja

1) Održavaju li se redovito sastanci najviše razine (STRUČNO VIJEĆE, UPRAVNO VIJEĆE)?

DA

Redovito se održavaju sjednice Stručnoga i Upravnog vijeća i vode zapisnici

2) Raspravlja li se na sastancima najviše razine rukovodstva o:

a) strateškim ciljevima NE USTANOVA NEMA STRATEŠKI PLAN

b) realizaciji programa/projekata DA Iz zapisnika vidljive teme o realizaciji programa

c) postignutim rezultatima i evaluaciji programa

DA

Svaki izvještaj o izvršenju programa Gradskog ureda sadrži evaluaciju

d) ključnim rizicima u poslovanju NE

e) realizaciji financijskog plana / proračuna

DA Evidentirano u zapisniku

Samo na Upravnom vijeću

3) Sudjeluju li na sastancima najviše razine rukovodstva i voditelji odjela

NE

C) Planski pristup poslovanju (misija, vizija, ciljevi)

1) Imate li utvrđenu misiju i viziju vaše institucije?

DA Objavljeno na web stranicama EMZ

2) Imate li utvrđene strateške ciljeve ? NE

26

3) Imate li utvrđene programe? DA Prijavljeni su na javne pozive

4) Jesu li utvrđeni ciljevi programa? DA Sastavni su dio prijavnica

5) Jesu li ciljevi programa povezani sa strateškim ciljevima?

NE

Izrazito individualiziran pristup programima a strateški ciljevi nisu definirani

6) Imate li usvojene godišnje planove rada?

DA Verificirani su od strane Upravnog vijeća

7) Jesu li u godišnjem planu rada definirani ciljevi koje svaki odjel treba u tijeku godine realizirati?

NE

8)

Jesu li ciljevi iz godišnjih planova rada povezani i usklađeni sa strateškim ciljevima i ciljevima programa?

NE Nema Strateškog plana

9)

Jesu li u planskim dokumentima u kojima su navedeni podaci o ciljevima, sadržani i podaci o procijenjenim financijskim sredstvima potrebnim za realizaciju utvrđenih ciljeva?

NE

Samo su navedena sredstva koja se tiču direktnih troškova programa

10) Imate li utvrđene pokazatelje uspješnosti kroz koje pratite realizaciju utvrđenih ciljeva?

NE

D) Organizacijska struktura, ovlasti i odgovornosti, sustav izvješćivanja

1) Jesu li jasno definirane nadležnosti i odgovornosti ustrojstvenih jedinica u procesu strateškog planiranja?

NE

2)

Jesu li jasno definirane ovlasti i odgovornosti za realizaciju dogovorenih ciljeva programa/projekata/aktivnosti?

NE

3)

Jesu li poslovi koordinacije razvoja financijskog upravljanja i kontrola stavljeni u nadležnost ustrojstvenih jedinica za financije (uprava za financije/upravnih tijela za financije)?

Nije primjenjivo

4)

Imaju li voditelji odjela službenu ovlast za upravljanje proračunskim sredstvima koja su im potrebna (odobrena) za realizaciju aktivnosti iz njihove nadležnosti?

NE

5)

Je li najviša razina rukovodstva uspostavila linije izvještavanja o realizaciji ciljeva i povezano s time o realizaciji financijskog plana/proračuna (realizirani ciljevi, utrošena proračunska sredstva, ostvareni prihodi, stvorene obveze i si.)?

DA Izvještaji Gradu i Ministarstvu o realizaciji projekata

Računovodstvo i voditelji programa surađuju na izvješćima

6) Izrađuju li odjeli izvješća o realizaciji financijskog plana (utrošena proračunska sredstva za realizaciju

DA Djelomično – samo restauratorsko-preparatorski odjel

27

programa, projekata, aktivnosti, ostvareni prihodi, ugovorene obveze i sl.

E) Razvoj ljudskih potencijala (planiranje rada i praćenje uspješnosti postizanja rezultata)

1) Postoje li planovi izobrazbe za zaposlenike vezani uz obavljanje poslova iz njihovog djelokruga rada?

Djelomično Individualno praćenje i pohađanje seminara

2) Vodi li se očevidnik izobrazbe po pojedinom zaposleniku?

NE

3)

Upućuju li se zaposlenici na izobrazbu vezanu za financijsko upravljanje i kontrole (uključujući i izobrazbu iz područja strateškog planiranja, pripreme i izrade financijskog plana, upravljanja rizicima, nabave i ugovaranja, računovodstvenih sustava, nepravilnosti i prijevare i si.)?

DA

Ravnatelji i voditeljica marketinga prošli su izobrazbu za strateško planiranje

Voditeljica računovodstva pohađala tečaj za financijski plan i računovodstvene sustave

4)

Dodjeljuju li se u godišnjim planovima rada po ustrojstvenim jedinicama zadaci/aktivnosti po pojedinom zaposleniku?

NE

II. UPRAVLJANJE RIZICIMA

1) Utvrđujete li rizike koji mogu utjecati na realizaciju:

a) strateških ciljeva NE

b) ciljeva programa/projekata/aktivnosti

NE

c) ciljeva sadržanih u godišnjim planovima rada

NE

2) Navodite li rizike u pisanoj formi i u kojim su dokumentima sadržani:

a)

u planskim dokumentima (strateškim dokumentima/planu razvojnih programa/godišnjim planovima rada)

NE

b)

u registrima rizika uspostavljenim sukladno Smjernicama za provedbu procesa upravljanja rizicima kod korisnika proračuna

NE

3) Procjenjujete li za utvrđene rizike njihovu vjerojatnost i učinak?

NE

4) Je li uspostavljen sustav izvješćivanja o najznačajnijim rizicima?

NE

5) Jeste li imenovali osobu odgovornu za koordinaciju uspostave procesa upravljanja rizicima?

NE

6) Jeste li imenovali koordinatore za rizike po ustrojstvenim jedinicama?

NE

III. KONTROLNE AKTIVNOSTI

1) Imate li pisane interne procedure (pravilnike, naputke, upute,

28

smjernice) koje nastavno na zakonsku regulativu detaljnije uređuju sljedeće procese:

a) proces izrade i realizacije strateškog plana

NE

b) proces izrade i realizacije financijskog plana

DA Prema naputcima osnivača

c) proces evidencije poslovnih događaja i transakcija

DA Djelomično kroz financijsku dokumentaciju

d) proces nabave i ugovaranja DA Kroz dokumentaciju o javnoj nabavi

e) proces upravljanja imovinom (materijalnom i nematerijalnom)

NE Samo odluke o korištenju mobitela i sl. automobila

f) proces naplate vlastitih prihoda NE

g) proces povrata neopravdano utrošenih ili pogrešno isplaćenih proračunskih sredstava

NE

2) Ako imate interne procedure da li se one ažuriraju?

DA Samo procedura stvaranja ugovornih obveza

3)

Je li osigurana primjena načela razdvajanja dužnosti sukladno Zakonu o proračunu, odnosno da ista osoba ne obavlja poslove planiranja, nabave i ugovaranja, računovodstvene evidencije, plaćanja i kontrole?

DA Sukladno raspoloživim zaposlenicima

4)

Provode li se naknadne kontrole namjenske potrošnje isplaćenih proračunskih sredstava ? (npr. kontrole na licu mjesta za isplaćene subvencije, donacije, pomoći, razne naknade, transferirana proračunska sredstva krajnjim korisnicima i si.)

DA

Kontrola od strane osnivača i ostalih davatelja potpora, donacija i sl.

5) Je li postupak provođenja naknadnih kontrola uređen kroz pisane procedure?

NE Naknadnu kontrolu provodi računovodstvo

IV. INFORMACIJE I KOMUNIKACIJA

1)

Jesu li definirane odgovarajuće linije izvještavanja o realizaciji strateških ciljeva sadržanih u strateškim dokumentima?

NE

2) Je li uspostavljen sustav izvješćivanja o realizaciji programa/ projekata?

NE

Nema recentnih izvještaja EMZ na predviđenom portalu MDC-a

3) Je li uspostavljen redovan sustav praćenja i analiziranja izvršavanja financijskog plana/proračuna?

DA Obavezno prema Zakonu o proračunu

29

4) Sudjeluju li odjeli u pripremi financijskog plana?

DA Djelomično - šalju troškovnike uz svoje planirane aktivnosti

5)

Dobivaju li ODJELI informacije o odobrenim proračunskim sredstvima za realizaciju programa/projekata/aktivnosti za koje su nadležne?

DA Na Stručnom vijeću i osobno voditelji programa u računovodstvu

6)

Je li za potrebe praćenja realizacije financijskog plana/proračuna detaljnije razrađena ekonomska klasifikacija od one propisane Pravilnikom o proračunskom računovodstvu i Računskom planu, odnosno otvorena analitika Računskog plana?

DA

Sukladno napucima osnivača

7) Omogućuju li računovodstveni sustavi praćenje troškova/prihoda po:

a) programima DA

b) projektima DA

c) aktivnostima DA

d) ustrojstvenim jedinicama DA

8)

Imate li centraliziranu evidenciju svih potpisanih ugovora i ugovorenih obveza i je li ona podržana informatičkim sustavom?

DA

Vodi se evidencija svih potpisanih ugovora koja nije podržana informatičkim sustavom

9)

Sastavljate li uz propisane financijske izvještaje (Bilancu, Izvještaj o prihodima i rashodima, primicima i izdacima, Izvještaj o rashodima prema funkcijskoj klasifikaciji, Izvještaj o novčanim tijekovima. Izvještaj o promjenama u vrijednosti i obujmu imovine i obveza, Izvještaj o obvezama) i dodatna interna izvješća za potrebe financijskog upravljanja (npr. izvješća o nepodmirenim obvezama po programima/projektima/ ustrojstvenim jedinicama, izvješća o ugovorenim, a još nefakturiranim obvezama, izvješća o ostvarenim rezultatima programa/projekata i si.) ?

DA

Interne analitičke evidencije

10)

Jesu li poslovni sustavi (financije, nabava i ugovaranje, materijalne evidencije, kadrovi i si.) u dovoljnoj mjeri podržani informatičkom tehnologijom (IT sustavom)?

NE

11) Jesu li IT sustavi koji podržavaju određene procese međusobno integrirani?

NE

12) Jesu li ključni poslovni procesi koji se provode unutar odjela

NE

30

dokumentirani, odnosno jesu li jasno definirani postupci, zadaće pojedinih sudionika, ovlasti i odgovornosti (npr. postoje li interne upute, smjernice, pravilnici, naputci, jesu li izrađene mape/knjige poslovnih procesa i si.) ?

V. PRAĆENJE I PROCJENA SUSTAVA

1)

Jesu li najviši rukovoditelji uspostavili izvještajni sustav koji im omogućava dobivanje izvješća o funkcioniranju sustava financijskog upravljanja i kontrola za koji su odgovorni?

NE

Interno obavještavanja ravnatelja

2)

Jesu li uspostavljene procedure koje osiguravaju da se interni akti (pravilnici, naputci, smjernice, upute i si.) provode u praksi i da se ažuriraju?

NE

3) Prati li se provedba preporuka vanjskih revizora?

DA

Muzej je imao pozitivna izvješća unutrašnje gradske kontrole

4)

Provode li se preporuke unutarnje revizije sukladno planovima provedbe preporuka (planovima djelovanja)?

Nema unutarnje revizije

5)

Postoje li odgovarajući izvještajni sustavi uspostavljeni od strane prve razine proračunskih korisnika koji osiguravaju praćenje funkcioniranja sustava financijskog upravljanja i kontrola za drugu razinu proračunskih korisnika?

N/P Nije primjenjivo

Rezultati upitnika za samoprocjenu unutarnje kontrole prema 5 komponenti

Slika 8. Rezultati upitnika

31

Analiza dionika

Autoriteti su važni primarni dionici odnosno interesna skupina koja donosi ključne propise, osigurava financijsku potporu i nadzire zakonitost poslovanja. Nužno je inzistiranje na objektivnim kriterijima, utvrđenim standardima i transparentnim pokazateljima. Grad Zagreb je kao osnivač ključni dionik u pitanjima autoriteta i modeli administrativne podrške koje on uvjetuje izravno utječe na poslovanje Muzeja.

U ovom slučaju dionike snažnog utjecaja možemo identificirati kao primarne dionike, a oni su sljedeći:

Grad Zagreb kao osnivač i glavni autoritet,

Ministarstvo kulture sufinancira programe muzeja i donosi propise,

Zaposlenici Etnografskog muzeja,

Muzejske strukovne udruge i organizacije kao i druge ustanove u kulturi koje utječu na rad sektora,

EU fondovi i potencijalni ulagači,

Vanjski suradnici s kojima Muzeji imaju ugovore,

Korisnici i posjetitelji,

Ostali autoriteti koji donose propise

Sekundarni dionici su:

znanstvene ustanove,

druga ministarstva i agencije,

udruge civilnog društva,

mediji i oni koji oblikuju javno mišljenje,

konkurencija

Za oblikovanje javnog mišljenja i stvaranja pozitivne slike Muzeja važni su dionici koji često komuniciraju s javnošću ili su prisutni u medijima:

sektor kulture,

turistički sektor,

zaposlenici u medijima,

strukovne organizacije,

strukovne udruge,

popularne osobe,

PR agencije

32

Slika 9. Dionici važni za oblikovanje pozitivne slike o Muzeju

Etnografski muzej je gotovo neprisutan u razvoju destinacija, budući da je broj posjetitelja koji dolaze u muzej gotovo 10 puta manji nego u susjednom Muzeju za umjetnost i obrt. Konkurencija je veoma jaka jer je Grad Zagreb najjači proizvođač kulturnih sadržaja u zemlji.

Analiza dionika pokazuje da većina njih može djelovati i pozitivno i negativno na rad muzeja.

Pokazuje tko sve može imati negativan upliv, a prisutan je i utjecaj tzv. nelegitimnih dionika koji iako formalno za to ne postoji razlog, mogu utjecati na poslovanje što je korisno za predviđanje problema.

Posjetitelji su ključni dionici u oblikovanju slike o muzeju i doprinose povećanju vlastitog prihoda. Muzej u 2014. nije vodio detaljnu statistiku posjetitelja pa ukupan broj varira od izvještaja do izvještaja. Omjer prodanih ulaznica i u izvještajima navedenog broja besplatnog ulaza je izrazito velik u korist besplatnog posjeta. Primjerice broj prodanih ulaznica u 2014. je 4.204 dok je u Strategiji kulturnog i kreativnog razvitke Grada Zagreba iskazan ukupan broj posjeta 26.230. U komunikaciji s medijima navode se i drugi brojevi koji nemaju podršku u pisanoj evidenciji.

Slika 10. Prodaja ulaznica 2011 - 2014

33

Analiza budućih trendova i mogućnosti razvoja

Novi trendovi podrazumijevaju aktivno uključivanje muzeja u stvaranju mjesta, pa se Zagreb tako mora sagledati kao grad zajedničke dobrobiti za sve stanovnike, otvoren za inovacije i kreativno korištenje prostora u kome je Muzej jedna od uporišnih točki Grada, smješten u zoni Zelene potkove i nasuprot frekventne gradske i turističke autobusne linije. To mu omogućuje širenje u okolni prostor kroz postojeću partnersku infrastrukturu. Muzej planira biti aktivan U i IZVAN gabarita zgrade, u stvarnom i virtualnom okruženju. Glavne premise uključuju nove tehnologije, društvenu odgovornost, nematerijalnu baštinu, interkulturni dijalog i međusektorsku suradnju.

Muzeji ostavlja svoj otisak u gradskom okolišu osluškujući globalni kontekst obilježen mobilnošću, različitim publikama (rastućim brojem građana starije životne dobi a s druge strane pojavom generacije digitalnog doba). Upravo međugeneracijski dijalog može biti jedan od izazova koje programima Muzej može pokušati uspostaviti.

Muzeji su mjesta gdje nastaju priče i artefakti traže kontekstualizaciju na način koji građani percipiraju kao istinu, a upravo Etnografski muzej u kontekstu urbane antropologije može izaći pred korisnike s atraktivnim i relevantnim temama. Muzeji su još uvijek institucije kojima se vjeruje, mjesta na kojima se uči na zanimljiv i neformalan način pa će Muzej nastojati ispuniti svoju ulogu da na zanimljiv način prenosi znanja i spoznaje o baštini i podijeli s građanima svoja iskustva.

Muzejske zbirke EMZ-a nisu omeđene granicama grada, one šire priče i stvaraju poveznice s drugim dijelovima Hrvatske, susjednim regijama i Europom. Zajedničko europsko polazište

vidljivo je posebno u programima međunarodne suradnje i zajedničkim projektima s drugim partnerima unutar Hrvatske.

Novi trendovi u muzejima usredotočeni su na privlačenje različite publike. Kako bi potaknuli participaciju predlažemo nekoliko inicijativa koje podrazumijevaju “izlazak iz muzeja”. Programi uključuju društvenu odgovornost u obraćanju pojedinim grupama građana koje se nalaze na kulturnim marginama – od ljudi s invaliditetom do onih u domovima za starije i nemoćne, građane iz prigradskih područja u kojima su muzeji rijetkost ili pak nezaposlenih koji u kolektivnoj memoriji baštinskih ustanova mogu pronaći inspiraciju za budućnost. Iskustvo se obogaćuje kroz suradnju s mrežom partnera. Programi koji su usmjereni na povećanje dostupnosti različitim društvenim skupinama (primjerice građanima s ljubimcima i kroz poticanje odgovornog ponašanja prema životinjama).

Različite inicijative grade se on-line, privlače novu publiku te aktiviraju prostor uokolo muzeja. Primjerice, geocaching zajednica se može jače mobilizirati otvaranjem novih točaka ispred Muzeja ili onih koje se nalaze u blizini muzeja ili kroz projektne partnere. Perspektiva se mijenja i profesionalci dijele zajednički prostor s različitim dionicima. Muzejska priča širi se u kazališta, na koncerte, uključuje ulične izvođače i nositelje tradicijske baštine, lokalnu gastronomiju i tržnice te će Muzej širiti partnersku mrežu i na taj način predviđamo sporazume s kazalištima, udrugama, izvedbenim umjetnostima.

Muzeji su mjesta interkulturnog dijaloga i njihov glavni posao je komunikacija. Stoga su nove tehnologije idealni medij za korištenje. Projekti koji potiču dostupnost muzejske građe i njezinog tumačenja pored stvarnih posjeta muzejima uključuju i on-line aktivnosti. Potiče se promocija putem društvenih mreža. Muzej će zauzeti pro-aktivni stav gradeći novu

34

dimenziju kvalitete u komunikaciji s građanima i posjetiteljima.

Različita nova tehnološka rješenja koriste se za interpretaciju prošlosti, sadašnjosti i budućnosti grada - kombiniraju se zanimljive muzejske priče s obilascima znamenitosti, istražuje augmented reality (svi oblici posredovane stvarnosti) i uranjanje (immersion) uz odabrane prostore tijekom šetnji i/Ili prilikom korištenja interaktivnih kioska na određenim lokacijama. Različite mobilne aplikacije i njihova buduća upotreba se potiče kroz projekte. Posebna pozornost za njihovo uključivanje biti će u oblikovanju novog postava Muzeja jer se samo kroz posebne programe može kontinuirano graditi stalni postav.

Muzeji su otvoreni za suradnju, spremni pokrenuti i razmijeniti kolekcije, ohrabriti se za pojavljivanje na neobičnim mjestima i započeti komunikaciju s novim korisnicima. Razmjena predmeta s drugim muzejima ili umjetničkim intervencijama u prostoru postava ili izložbi na jednostavan način dodatno aktualizira temu i svrhu izlaganja. Danas govorimo o multi-task publici pa budućnost muzeja leži u njihovoj fleksibilnosti u ispunjavanju novih zahtjeva. Termin osnaživanje često se koristi kako bi naglasio važnost da pojedinac ima puni pristup kolektivnom autoritetu i utjecaju. Pojam kvalitete se mijenja pa se suradnja s međunarodnim organizacijama poput Europskog muzejskog foruma, koji radi pod pokroviteljstvom Vijeća Europe i vodi najprestižniji godišnju nagradu za muzeje (European Museum of the Year

Award) više je no dobrodošla kao i programi s ICOM-om. Nove mogućnosti se otvaraju kada se aktivnosti u kulturi povezuju s zdravim životom i ekologijom, pomoći u doživljaju

kulturnog krajolika okolice grada, u susjednim županijama i gradovima s kojima je Zagreb povezan i na kojega utječe.

Zajednička izgradnja kulturnog kapaciteta grada ideja je vodilja Etnografskog muzeja u Zagrebu što podrazumijeva široki spektar suradnji s različitim dionicima. Udruživanje u korištenju prostora, povećanje dostupnosti i inovativna linija usluga treba stvoriti novi potencijal u gradu.

Planira se uključivanje Muzeja u nova partnerstva koja će za realizaciju projekata koristiti sredstva iz strukturnih fondova EU, te programa EU.

Planiraju se jače marketinške aktivnosti, poslovi na stvaranju i promicanju identiteta Muzeja, njegove vizualne i medijske prepoznatljivosti. U sklopu toga odvija se rebrendiranje Muzeja koji danas ne emitira pozitivnu sliku u javnosti. Pojačava se suradnja s turističkim sektorom u programima zajedničkog oglašavanja i promocije na sajmovima te uspostava bolje suradnje s turističkim agencijama.

Ti trendovi se povezuju sa Strategijom kulturnog i kreativnog razvitke Grada Zagreba koja naglašava da kulturni turizam danas predstavlja temelj razvoja turizma u svijetu, pa tako i Ministarstvo turizma u Strategiji razvoja turizma Republike Hrvatske između ostalog, definira posebno relevantne proizvode koji uključuju: gradski turizam, turizam baštine, turizam događanja i kreativni turizam. U toj Strategiji Zagreb je percipiran kao slikovita destinacija pogodna za kratki odmor, s dobrom ponudom kulturnih znamenitosti i gastronomije. Iako turisti kao razlog dolaska u Zagreb kao primarni motiv navode poslovne obveze (47%), upoznavanje kulturnih znamenitosti Zagreba dobro je pozicionirano i s 18% izjednačeno je na listi motiva sa zabavom. Međutim zabrinjava podatak da muzej posjećuje od tek nekoliko postotaka do najviše 8% gostiju što otvara prostor za poboljšanja.

35

4. CILJEVI STRATEŠKOG PLANA ETNOGRAFSKOG MUZEJA

Usklađivanje sa Strategijom kulturnog i kreativnog razvitka Grada Zagreba

U svojoj misiji Grad Zagreb usmjeren je na očuvanje i zaštitu kulturne baštine i kulturnih izričaja, razvoju kreativnih industrija i kulturnog turizma te poboljšanju kapaciteta kulturnih organizacija kroz koje želi transformirati kulturne organizacija u proaktivne i vizionarske subjekte pa tako i Etnografski muzej u svojoj Strategiji namjerava ostvarenjem ciljeva pridonositi razvoju kulturnih i kreativnih projekata i inicijativa koji su utemeljeni na stvarnim mogućnostima i društvenim potrebama građana.

Etnografski muzej se oslanja na specifični cilj Grada Zagreba „Nova infrastruktura – grad, njegovi prostori i njegovi građani“ koji obuhvaća pronalaženje novih mogućnosti za rješavanje nedostataka postojeće infrastrukture kao i razvoj infrastrukture koja nedostaje; razvoj kulture u kvartovima; prenamjenu napuštenih prostora ili industrijske baštine; razvoj inovativnih sustava upravljanja u kulturi kroz uključivanje civilnog društva i zainteresirane javnosti; civilno-javno partnerstvo; prepoznavanje građana kao kulturnog resursa grada; aktivno promišljanje i povrat javnog prostora građanima kao ključni motivacijski čimbenik u

Strategiji Grada. Kroz izgradnju novih atrakcija i jačanja kapaciteta EMZ će doprinositi financijskoj održivosti muzejske djelatnosti u kontekstu direktnih i indirektnih pozitivnih učinaka, a posebno prijavama na EU fondove.

Opći ciljevi

Obzirom na zatečeno stanje Strateški plan EMZ zahvaća čitavu ustanovu budući da uključuje reorganizaciju poslovanja, kapitalne investicije i nove programe za razvoj publike. Sukladno tome se definiraju i glavni ciljevi.

Muzej definira tri opća cilja kao prioritete u slijedećem razdoblju:

1. PODIZANJE KVALITETE POSLOVANJA NA SVIM RAZINAMA KAKO BI MUZEJ MOGAO ISPUNITI SVOJU MISIJU

2. OBNOVA MUZEJA I RAD NA REALIZACIJI NOVOG POSTAVA

3. NOVI PROGRAMI ZA RAZVOJ PUBLIKE

Ciljevi su definirani sukladno Strategiji kulturnog i kreativnog razvitka Grada Zagreba 2015. – 2022. u kojemu je težište stavljeno na zaštitu kulturne baštine i njezinu novu ulogu u stvaranju atrakcija Grada. Kroz tri osnovne razine poslovanja Muzeja ( upravljanje zbirkama i njihovom zaštitom, edukacija i komunikacija s korisnicima te stvaranje novih partnerstva

kako bi muzej ispunjavao svoju društvenu ulogu) opći ciljevi se dalje razrađuju kroz specifične.

1. Podizanje kvalitete poslovanja kako bi muzej mogao ispuniti svoju misiju

36

Potrebno je uspostaviti jasnu vezu između misije i ispunjenja ciljeva s jedne strane te modela upravljanja s druge. Planirane su velike organizacijske promjene koje zahvaćaju sve zaposlene. Dio promjena koji se odnosi na zapošljavanje će biti moguće provesti postepeno odlaskom dijela zaposlenika u mirovinu i uvođenjem novih poslova u Muzej.

Vremenski rok provedbe:

Petogodišnji program s dijelovima reformi koje se provode na godišnjoj razini.

Osobe zadužene za provedbu:

Ravnateljica muzeja

Administrativna podrška nužna

Predviđeni budžet:

Troškove za stalno zaposlene trebalo bi podići na razinu iz 2011. Iznosi u okviru financijskog plana za zaposlene su: 6.102.952,00 kn

Planira se povećanje sredstava za edukaciju zaposlenika. Potrebno je stjecanje brojnih kompetencija koje nedostaju a odnose se na FMC sustav i upravljanje kvalitetom, projektni menadžement i upravljanje rizicima, edukacija o provedbi projekata financiranih iz različitih

EU fondova, edukacija o izradi statistika i analiza te evaluacija rezultata, edukacija o provedbi javnih nabava u skladu s propisima EU, edukacija iz marketinga i PR poslova te upravljanja ljudskim resursima i cjeloživotnog obrazovanja. Nedopustivo je da na stavkama za stručno usavršavanje nisu godinama predviđena sredstva u financijskom planu.

Iznos: oko 35.000,oo godišnje

Muzej nije odgovarajuće opremljen za provedbu poslova koji zahtijevaju ozbiljnu administrativnu podršku. Planira se nabava novih kompjutera i ostalog hardvera te licenciranih softvera.

Iznos: oko 80.000,00 svake druge godine

Muzej nema potpunu evidenciju o stanju u zbirkama i mora poduzeti niz aktivnosti kojima će voditi brigu o fundusu na propisani način. Potrebno je ugovorno riješiti sistemsku podršku za programe M++ i S++ s vlasnikom programa, opremiti opremom i softverom svo stručno osoblje i osigurati podršku na oblaku te adekvatno čuvanje i plan zaštite digitalnog gradiva. To zahtjeva redovita sredstva programske podrške i nabavu nove opreme.

Iznos: oko 35.000,00 kn godišnje

Na kraju petogodišnjeg razdoblja Muzej bi trebao imati uređeni sustav na svim razinama koji podrazumijeva učinkovito funkcioniranje Muzeja.

Planira se kao rezultat postići slijedeće:

1. Provedena revizija u svim zbirkama

37

2. Rješavanje problema zbirki u pohranama

3. Uređeno vođenje primarne i sekundarne dokumentacije

4. Sređivanje dijela arhiva i pismohrane

5. Registracija svih zbirki EMZ sukladno novom Zakonu i pravilnicima

Upravljanje će se organizirati prema slijedećem modelu:

Slika 11. Model donošenja odluka usmjeren na rezultate

Slika 12. Model organizirane brige o zbirkama

38

2. Obnova Muzeja i rad na realizaciji novog postava

Planira se ustroj čuvaonice na drugoj lokaciji te premještaj zbirki. Poželjno je da novi prostor ima mjesto za sve potrebne radne prostore kako bi se zgrada na Trgu Mažuranića 14 oslobodila za potrebe novog postava i otvorila korisnicima u cijelosti.

Vremenski rok provedbe:

Petogodišnji program

Hitne intervencije sanacije krova i premještaj ugroženog fundusa u roku godine dana.

Osobe zadužene za provedbu:

Voditelji zbirki i radionica

Tim zadužen za realizaciju stalnog postava:

Prijavu na EU fondove koordinira ravnateljica EMZ.

Predviđeni budžet:

Projektna dokumentacija je procijenjena na cca 4,5 milijuna kuna.

Investicija u stalni postav je procijenjena na oko 43 milijuna kuna.

Sanacija krovišta s vraćanjem u izvorno stanje – procjena u tijeku.

Uređenje zgrade čuvarnice i poslovnih prostora (prema površinama i zapremini objekta) – oko 5 milijuna kuna.

Na kraju petogodišnjeg razdoblja Muzej bi trebao započeti radove na dvije lokacije s dinamikom koja ovisi o priljevu sredstava.

Planira se kao rezultat postići slijedeće:

1. Premještaj ugroženog fundusa

2. Rješavanje problema čuvaonice i radnih prostora

3. Sanirano krovište i fasada

4. Započeti radove na stalnom postavu i cjelovitom uređenju zgrade

3. Novi programi za razvoj publike

Ovaj cilj iz Strategije Etnografskog muzeja usmjeren je na uočene probleme prepoznate tijekom analize trenutačnoga stanja kulture grada Zagreba u okviru njihove strategije. Identificirani su slijedeći izazovi:

39

1) Nedovoljan broj i nezadovoljavajuća teritorijalna raspodjela kulturnih događanja namijenjenih obiteljima, djeci i mladima.

2) Pravodobnost informiranja građana o rasporedu događanja nije zadovoljavajuća.

3) Nedovoljno kulturnih događanja koji potiču građane na aktivno sudjelovanje u kulturnim i umjetničkim aktivnostima.

U Muzeju se planiraju novi programi koji će nastaviti dosadašnje dobre prakse, ali i ponuditi širu lepezu aktivnosti za različite grupe korisnika. Muzej će organizirati i rehabilitacijske radionice za osobe s određenim teškoćama. Nastojati će se povećati dostupnost kulture i baštine svim građanima grada Zagreba pomoću većeg broja događanja uz izložbene programe. Muzej će unaprijediti aktivno sudjelovanje građana u kulturnim i kreativnim aktivnostima u sklopu godišnjih programa – od događanja, povremenih izložbi i stalnog postava te radionica uz osmišljavanje i provedbu inovativnih edukativnih sadržaja za sve uzraste.

Razvoj novih komunikacijskih alata i marketinških aktivnosti koje bolje informiraju korisnike i posjetitelje o uslugama i proizvodima Muzeja.

Uvođenje aktivnosti i koncipiranje projekata koji počivaju na novim tehnologijama.

Vremenski rok provedbe:

Implementacija na godišnjoj razini s kumulativnim efektom

Osobe zadužene za provedbu:

Voditelj edukativnih programa

Voditeljica marketinga

Osoblje zaduženo za informacijsku podršku

Obavezna stručna razrada od strane kustosa u koncipiranju programa.

Predviđeni budžet:

U okviru planiranih godišnjih programskih troškova čije se povećanje predviđa na

950.000,00 kn

Stručni djelatnici će izraditi aplikacije na natječaje za EU projekte i ostale pozive koji promiču navedene aktivnosti (T - mobile, Adris grupa i sl.)

Projekti se budžetiraju zasebno prema uvjetima natječaja.

Na kraju petogodišnjeg razdoblja Muzej bi trebao postići sljedeće rezultate:

1. Pozitivan imidž i Klub prijatelja Muzeja koji aktivno pomaže u širenju pozitivne slike

2. Uhodani kalendar događanja i program izložbi

40

3. Inovativne i kreativne projekte sufinancirane iz EU i ostalih izvora

4. Mrežu partnerstva u turističkom i gospodarskom sektoru

5. Povećan vlastiti prihod

Posebni ciljevi

Za Glavni cilj 1. PODIZANJE KVALITETE POSLOVANJA NA SVIM RAZINAMA KAKO BI MUZEJ MOGAO ISPUNITI SVOJU MISIJU Etnografski muzej definira sljedeće posebne ciljeve:

1.1. Uspostaviti jasne procedure i kontrolirane procese u poslovanju na svim razinama s time da su procesi nadzirani i da se implementiraju poboljšanja,

1.2. Provesti reviziju i registraciju zbirki, izraditi plan razvoja zbirki i program digitalizacije,

1.3. Preuzimanje i uređenje novog prostora za čuvaonicu i radne prostore, te poboljšanje uvjeta smještaja građe i dokumentacije uz praćenje konzervatorsko-restauratorskih zahvata.

Za Glavni cilj 2. OBNOVA MUZEJA I RAD NA REALIZACIJI NOVOG POSTAVA Etnografski muzej definira sljedeće posebne ciljeve:

2.1. Izraditi projekt koji uključuje obnovu muzeja, zgrade čuvaonice i opremanje,

2.2. Priprema i odabir tehnologija i muzeografskih pomagala za postav,

2.3. Izraditi marketinšku strategiju i komunikacijsku strategiju.

Za Glavni cilj 3. NOVI PROGRAMI ZA RAZVOJ PUBLIKE Etnografski muzej definira sljedeće posebne ciljeve:

3.1. Razmjena znanja u strukovnim nacionalnim i međunarodnim organizacijama,

3.2. Povećanje prisutnost Muzeja na portalima i društvenim mrežama,

3.3. Osmišljavanje novih programe za korisnike i privlačenje nove publike,

3.4. Aktivnije povezivanje s kulturnim industrijama, novim tehnologijama, turizmom i medijima u realizaciji raznih vrsta projekata i događanja.

Načini ostvarenja ciljeva kroz aktivnosti

Da bi se ostvarili ciljevi potrebno je provesti mjere i aktivnosti te putem indikatora pratiti realizaciju. Način ostvarivanja aktivnosti planira se kroz redovnu djelatnost i godišnje

41

posebne programe.

Većina ciljeva je u međuzavisnom odnosu što povećava rizike u realizaciji.

GLAVNI CILJ 1. 1. PODIZANJE KVALITETE POSLOVANJA KAKO BI MUZEJ MOGAO ISPUNITI SVOJU MISIJU

1.1. Uspostaviti jasne procedure i kontrolirane procese u poslovanju na svim razinama s time da su procesi nadzirani i da se implementiraju poboljšanja

Mjere i aktivnosti

1.1.1. Uvesti procedure prema FMC sustavu i raditi na sustavu upravljanja kvalitetom

1.1.2. Provesti edukaciju zaposlenika i motivirati ih za unos pozitivnih promjena

1.1.3. Uspostaviti učinkoviti sistem unutrašnje komunikacije, izvještavanja i kontrole rizika

1.2. Provesti reviziju zbirki i izraditi plan razvoja zbirki i digitalizacije

Mjere i aktivnosti

1.2.1. Utvrditi stvarno stanje zbirki i broj predmeta te razinu inventiranosti

1.2.2. Obaviti otpis uništenih i / ili nepronađenih predmeta

1.2.3. Izraditi plan razvoja zbirki i riješit problem pohranjenih zbirki

1.2.4. Izraditi novu otkupnu politiku muzeja

1.2.5. Nastaviti s obradom i registracijom zbirki, radom na muzejskoj dokumentaciji i inventarizaciji

1.2.6. Provesti digitalizaciju zbirki EMZ-a kako bi on-line bile dostupne korisnicima

1.2.7. Ustrojiti vođenje dokumentacije prema zakonskim propisima

1.3.Pronalaženje i uređenje novog prostora za čuvaonicu i radne prostore, te poboljšanje uvjeta smještaja građe i dokumentacije i praćenje konzervatorsko-restauratorskih zahvata

Mjere i aktivnosti

1.3.1. Dogovor s osnivačem o ustupanju prostora

1.3.2. Preseljenje građe iz prostora (privremeni smještaj)

1.3.3. Aplikacija na EU natječaj za uređenje radnog prostora i čuvaonica

1.3.4. Uređenje prostora za projektne aktivnosti prema prijavljenom projektu na EU poziv

1.3.5. Uređenje restauratorsko-preparatorskih radionica prema standardima

42

GLAVNI CILJ 2. OBNOVA MUZEJA I RAD NA REALIZACIJI NOVOG POSTAVA

2.1. Izraditi projekt koji uključuje obnovu muzeja, zgrade čuvaonice i opremanje

Mjere i aktivnosti:

2.1.1. Izraditi scenarij stalnog postava i definirati opseg i sadržaje te ostale aktivnosti nužne za prihvatljivost projekta

2.1.2. Definirati listu partnera za projektnu prijavu i potpisati sporazume

2.1.3. Obaviti odabir građe te je pripremiti za izlaganje, napisati tekstove glavnih, pratećih i predmetnih legendi

2.1.4. Izraditi varijante za izlaganje dijela građe u otvorenom depou

2.1.5. Razraditi ulogu partnera u projektu

2.1.6. Izraditi studiju predizvodljivosti i analizu troškova i koristi, plan zajedničke promidžbe

2.1.7. Izraditi prijavu za projektnu dokumentaciju i provedbu projekta postava i obnove

2.2. Priprema i odabir tehnologija i muzeografskih pomagala za postav

Mjere i aktivnosti

2.2.1. Odabir multimedijalnih sadržaja za postav i izložbe

2.2.2. Rad na oblikovanju multimedijalnih sadržaja s vanjskim suradnicima

2.2.3. Izraditi plan održavanja i zamjene multimedijalnih sadržaja

2.3. Izraditi marketinšku strategiju i komunikacijsku strategiju

Mjere i aktivnosti

2.3.1. Provesti vanjsku analizu muzejskog brenda

2.3.2. Izraditi plan rebrendiranja i pozitivnog pozicioniranja Muzeja u Gradu Zagrebu

2.3.3. Osmisliti i provoditi projekte koji će širiti pozitivnu sliku o Muzeju

43

GLAVNI CILJ 3. NOVI PROGRAMI ZA RAZVOJ PUBLIKE

3.1. Razmjena znanja u strukovnim nacionalnim i međunarodnim organizacijama

Mjere i aktivnosti

3.1.1. Sudjelovanje u radu ICOM-a i Europskog muzejskog foruma s izlaganjima, radu u upravljačkim tijelima i sl.

3.1.2. Organiziranje konferencija i radionica, tekstova u publikacijama

3.1.3. Prijave zajedničkih projekata, razmjene izložbi i sl. u sklopu međumuzejske suradnje

3.2. Povećanje prisutnost Muzeja na portalima i društvenim mrežama

Mjere i aktivnosti

3.2.1. Proširenje prisutnosti na mrežama

3.2.2. Zapošljavanje djelatnika koji će servisirati mreže

3.2.3. Suradnja s tvrtkama koje se bave Internet kampanjama

3.3. Osmišljavanje novih programe za korisnike i privlačenje nove publike

Mjere i aktivnosti

3.3.1. Stavljanje novih programa Muzeja na tržište

3.3.2. Razrada modela vjernosti korisnika s interaktivnim rješenjima

3.3.3. Proizvodnja vlastitih suvenira i uređenje suvenirnice te on-line prodaje

3.4. Aktivnije povezivanje s kulturnim industrijama, novim tehnologijama, turizmom i medijima u realizaciji raznih vrsta projekata i događanja

Mjere i aktivnosti

3.4.1. Programi inovativnih multimedijalnih rješenja

3.4.2. Razvoj modela angažiranog muzeja koji odgovara na potrebe građana

3.4.3. Pozicioniranje Muzeja kao inovatora u interakciji s građanima

TABELARNI PRIKAZ INDIKATORA

44

45

46

47

48

Pokazatelji uspješnosti i evaluacija

Pokazatelji uspješnosti prate se kroz postojeće indikatore o kojima Muzeji izvještavaju u svom godišnjem izvješću o radu. Jedan od pokazatelja je kako će Muzej upravljati rizicima budući da je upitnik u tom dijelu pokazao najviše slabosti. Evaluacija i praćenje implementacije strateškog plana odvijati će se prema slijedećim kriterije za procjenu koji uključuju:

1. Prihvatljivost za autoritete i donositelje odluka

2. Prihvatljivost za publiku

3. Učinak na korisnike

4. Relevantnost

5. Sukladnost s vizijom, misijom i ključnim vrijednostima

6. Koordinacija i integracija s drugim strategijama, programima i aktivnostima

7. Tehnička izvodljivost

8. Učinak na proračun, troškove i financiranje

9. Dostupnost sredstava

10. Analiza troškova i koristi

11. Udio povrata investicija

12. Dugoročni učinci

13. Kratkoročni učinci

14. Procjene rizika

49

15. Potrebe za osobljem

16. Fleksibilnost i prilagodljivost

17. Vremenski okvir

18. Potrebe vezane uz prostor, opremu, nove tehnologije i sl.

Također se primjenjuje monitoring na godišnjoj razini koji prati realizaciju plana i u slučaju potrebe predlaže odgovarajuće promjene.

Preduvjet za ostvarenje bilo kojeg plana je osiguranje potrebnih sredstava i ljudskih resursa te je ovaj plan rađen temeljem postojeće financijske podrške od strane osnivača u proteklom razdoblju, očekivanim kapitalnim investicijama, izračunu vlastitog prihoda te novim mogućnostima aplikacija na fondove Europske unije.

Za ostvarenje plana potrebna je podrška vanjskih i unutrašnjih dionika i računamo na njihov pozitivan pristup i podršku planu.

Smatramo da će priložene analize i dokumentirana podrška različitih dionika umanjiti mogućnosti nedavanja podrške i reducirati utjecaj dionika koji su negativno usmjereni na rad Muzeja.

Studije izvodljivosti i analiza troškova i koristi pokazati će financijske povrate i ekonomske učinke investicije. Muzeji dodatnim praćenjem i anketama moraju dokumentirati društveni učinak kao odgovorni muzej 21. stoljeća.

Pomoću jednostavnog monitoringa omogućiti će kontinuirano praćenje aktivnosti u skladu s ciljevima iz strateškog plana. Analize vanjskih stručnjaka također će se uključiti kada će ih Muzej moći koristiti.

Istovremeno i sam Muzej će provoditi analize korisnika pomoću različitih modela kako bi dobili povratnu informaciju o aktivnosti, projektima i programima. Predviđa se primjena upitnika koji ne oduzimaju previše vremena i ne zahtijevaju dodatne resurse koje Muzeji nema, a istovremeno omogućuju formativnu evaluaciju koju nije teško administrirati (anketni listić, fokus grupa). Planira se prikupljanje kvantitativnih i kvalitativnih podataka koji mogu poslužiti za izradu potrebnih statistika.

U Zagrebu, 15. 09. 2015. godine

RAVNATELJICA

Goranka Horjan

M.P.