Speciale KN Henrik Christensen STK 2007-08 Syndikat Sun Tzu .

Strategisk leverandørsegmentering i Forsvaret –

Med udgangspunkt i Forsvarets nuværende procedurer analyseres det, hvorledes Forsvaret fremadrettet kan foretage en strategisk seg-

mentering af sine leverandører.

Flaskehalsindkøb

Strategiske

indkøb

Standardindkøb

”Mængdeindkøb”

Reducer flaske-halsindkøb? Netværksteori?

Strategiske part-nerskaber?

Indkøbets strategiske vigtighed

Multi eller single source? Transaktionsom-

kostningsteori?

- UKLASSIFICERET -

TITELSIDE

Forsvarsakademiet Fakultet for Strategi og Militære Operationer VUT II/L-STK 2007/2008 Kaptajn H. Christensen 5. maj 2008 Specialets titel: Strategisk Leverandørsegmentering i Forsvaret Specialets problemformulering: Det søges belyst, om Forsvaret på strategisk niveau kan foretage en segmentering af sine leverandører og indkøb med det formål bedst muligt at fokusere de begrænsede ressourcer. Med udgangspunkt i ovenstående og opgavens overordnede formål søges følgende hovedspørgsmål besvaret: Hvorledes skal Forsvaret fremadrettet foretage leverandørsegmentering? For at kunne besvare problemstillingen søges følgende underspørgsmål besvaret:

• Hvordan ønsker Forsvaret at relatere sig til sine leverandører set i et strategisk perspektiv?

• Hvilke segmenteringsfaktorer er relevante for Forsvaret? Antal ord: Specialet:: 18.0691. Abstract: 196. Resumé: 415.

1 Eksklusiv abstract, resumé, indholdsfortegnelse og bilag.

ii

- UKLASSIFICERET -

ABSTRACT

Present paper analyses strategic options for handling the organizations supplier rela-tions. A strategic segmentation of supplier relations has the aim of focusing the organi-sations resources effectively when handling the purchase and supplier relations. The theoretical field of this paper lies within the subject of Supply Chain Management. In determining the overall approach to ‘suppliers’, is used Transaction Cost- and net-work theory. In determining how Danish Defence can conduct a strategic segmentation of suppliers, is used Ellram & Olsens Portfolio Model. The paper concludes that the Danish Defence can use both the Transaction Cost- and the network theory in terms of applying an overall supplier handling policy. But given the characteristic of the Danish Defence purchases, they should lean towards the net-work theory. The paper concludes that the Danish Defence can apply Ellram & Olsens Portfolio Model. The key issues of this model have all been found essential in relation to the Danish Defence, however additional parameters have been identified and applied to the model. The author recommends that the Danish Defence applies the reconstructed model, based on Ellram & Olsens Portfolio Model, in order to focus resources effec-tively and proportionally when handling purchases and supplier relations.

iii

- UKLASSIFICERET -

RESUMÉ Denne opgave handler om Forsvarets muligheder for at foretage en strategisk segmen-tering af sine leverandører. En strategisk leverandørsegmentering muliggør en fokuse-ring af ressourcerne i relation til indkøb og leverandører. I en tid, hvor Forsvaret kon-stant skal søge effektiviseringer, synes det derfor relevant at undersøge, hvorledes Forsvaret fremadrettet kan segmentere sine leverandører, hvilket er denne opgaves problemformulering. Opgavens metodiske overvejelser beskrives i kapitel 2. I dette kapitel redegøres ligele-des for hvilken teori der er valgt og fravalgt herunder, hvorledes teorien operationalise-res og applikeres til opgavens problemstilling. I kapitel 3 gennemgås den anvendte teori mere detaljeret. Opgaven tager sit teoretiske fundament inden for faget Supply Chain Management (SCM), og i opgaven er transak-tionsomkostnings- og netværksteorien anvendt til at analysere Forsvarets overordnede leverandørtilgang. Efterfølgende er porteføljeteorien anvendt med henblik på at under-søge, hvorvidt Forsvaret kan tage en bestemt leverandørsegmenteringsmodel i anven-delse. Hertil er der taget udgangspunkt i en tretrins model udviklet af Ellram og Olsen. Modellen fokuserer indledningsvis på at positionere indkøbet i fire forskellige kategorier, strategisk, leverage, flaskehals eller standardindkøb. Når indkøbet er positioneret foku-seres i næste trin på den aktuelle leverandørsituation, hvor leverandørens attraktivitet og styrken i relationen bestemmes og indplaceres i en matrix. I trin tre udarbejdes der handleplaner i forhold til indkøbets placering i tabellen samt leverandørens placering med henblik på at skabe samhørighed. Trin tre udarbejdes ikke i denne opgave. Opgavens kapitel 4 er redegørelseskapitlet, der viser, at Forsvaret ikke foretager en decideret leverandørsegmentering. Forsvaret foretager dog en segmentering af sine indkøbsmetoder i form af de såkaldte aktstykkestyrede og ikke aktstykkestyrede inve-steringer (tidligere FMP 1 og 2), samt de respektive indkøbsformers karakteristika iden-tificeres. Vedrørende leverandørrelationer kan disse ikke identificeres i Forsvarets be-stemmelsesgrundlag. I stedet er disse udledt i Forsvarets samt Forsvarets Materieltje-neste vision, mission og strategi. Analysen viser, at Forsvarets overordnede leverandørtilgang både kan tage udgangs-punkt i såvel transaktionsomkostnings- som netværksteorien. En analyse af Forsvarets bestemmelsesgrundlag inden for emnefeltet samt Forsvarets vision, mission og strategi viser dog en overvægt af argumenter for netværksteorien, hvorfor Forsvaret i fremtiden bør basere sine leverandørrelationer ud fra parametrene samarbejde, tillid og gensidig afhængighed frem for pris, omkostningsreduktioner og kontrakter. Analysens anden del viser, at Forsvaret kan foretage en segmentering af sine indkøb og leverandører ud fra Ellram og Olsens Leverandørsegmenteringsmodel. Delanalysen identificerer de væsentligste og mest relevante faktorer som Forsvaret fremover bør anvende, når indkøb og leverandører skal vælges. Opgaven konkluderer, at Forsvaret i fremtiden med fordel kan foretage en leverandør-segmentering ud fra en model udviklet af Ellram og Olsen. Modellens segmenterings-faktorer er tilpasset til Forsvaret

iv

- UKLASSIFICERET -

Indholdsfortegnelse 1 INDLEDNING .................................................................................... 1

1.1 Problemstilling og motivation.................................................................................................. 1 1.2 Problemformulering................................................................................................................. 2 1.3 Afgrænsning. ............................................................................................................................. 3 1.4 Læsevejledning. ........................................................................................................................ 3

1.4.1 Begrebsafklaring................................................................................................................................... 3 1.4.2 Opgavens formalia m.m........................................................................................................................ 3 1.4.3 Grafisk illustration af opgavens struktur............................................................................................... 4

2 METODE, TEORIVALG OG OPERATIONALISERING.......................... 5

2.1 Opgavens formål og niveau set fra en teoretisk synsvinkel. ................................................. 5 2.2 Undersøgelsesdesign. ................................................................................................................ 5

2.2.1 Valg af undersøgelsesdesign................................................................................................................. 6 2.3 Empiri. ....................................................................................................................................... 6 2.4 Kvalitativ metode...................................................................................................................... 6

2.4.1 Udvælgelse af interviewpersoner.......................................................................................................... 6 2.4.2 Interviewform. ...................................................................................................................................... 7

2.5 Validitet og reliabilitet.............................................................................................................. 7 2.5.1 Validitet. ............................................................................................................................................... 7 2.5.2 Reliabilitet............................................................................................................................................. 7

2.6 Kildeanvendelse og kritik. ....................................................................................................... 8 2.7 Teorivalg og operationalisering............................................................................................... 8

2.7.1 Teorivalg............................................................................................................................................... 8 2.7.2 Operationalisering af teorien............................................................................................................... 10 2.7.3 Skematisk fremstilling af operationaliseringen................................................................................... 11

3 TEORI............................................................................................. 12

3.1 Transaktionsomkostningsteorien. ......................................................................................... 12 3.2 Netværksteori.......................................................................................................................... 13 3.3 Porteføljeteori. ........................................................................................................................ 14

3.3.1 Ellram og Olsens porteføljemodel. ..................................................................................................... 14

4 REDEGØRELSE............................................................................... 19

4.1 Forsvaret. ................................................................................................................................ 19 4.2 Forsvarets Mission, Vision og Strategi. ................................................................................ 19

4.2.1 Hovedstrategi...................................................................................................................................... 19 4.2.2 Delstrategi – Logistik.......................................................................................................................... 19

4.3 Forsvarets struktur................................................................................................................. 20 4.3.1 Forsvarets Materieltjeneste. ................................................................................................................ 20

4.4 Forsvarets Materieltjeneste indkøbstyper............................................................................ 20 4.4.1 Aktstykkeinvesteringer. ...................................................................................................................... 21 4.4.2 Investeringer uden aktstykke. ............................................................................................................. 22

4.5 Opsummering af del I............................................................................................................. 23

v

- UKLASSIFICERET -

vi

4.6 Forsvarets direktiver og bestemmelser................................................................................. 23 4.6.1 Forsvarsministeriets indkøbspolitik. ................................................................................................... 23 4.6.2 Forsvarsministeriets effektiviseringsstrategi....................................................................................... 24 4.6.3 Strategi for offentlig – privat samarbejde. .......................................................................................... 25 4.6.4 EU Direktiv......................................................................................................................................... 25

4.7 Øvrige forhold......................................................................................................................... 25 4.7.1 FMT Indkøbsparametre. ..................................................................................................................... 26

4.8 Opsummering af del II. .......................................................................................................... 27 4.9 Samlet opsummering af kapitel 4.......................................................................................... 27

5 ANALYSE ....................................................................................... 28

5.1 Delanalyse I: Forsvarets leverandørrelationer. ................................................................... 28 5.1.1 Aktstykkestyrede investeringer i et transaktionsomkostningsperspektiv............................................ 28 5.1.2 Aktstykkestyrede investeringer i et netværksperspektiv..................................................................... 30 5.1.3 Ikke aktstykkestyrede investeringer i relation til transaktionsomkostningteorien. ............................. 31 5.1.4 Ikke aktstykkestyrede investeringer i relation til netværksteorien...................................................... 33 5.1.5 Forsvarets MVS og FMT mission og vision i forhold til teorierne..................................................... 34 5.1.6 Opsummering af overordnet leverandørtilgang. ................................................................................. 36 5.1.7 Delkonklusion..................................................................................................................................... 36

5.2 Delanalyse II: Relevante segmenteringsfaktorer for Forsvaret. ........................................ 36 5.2.1 Trin 1: Analyse af Forsvarets indkøb.................................................................................................. 37 5.2.2 ”Indkøbets strategiske vigtighed” - interne faktorer. .......................................................................... 37 5.2.3 ”Vanskeligheden ved at lede indkøbet” - Eksterne faktorer. .............................................................. 40 5.2.4 Opsummering og sammenfatning af modellens trin 1. ....................................................................... 42 5.2.5 Trin 2: Analyse af leverandørrelationen. ............................................................................................ 43 5.2.6 ” Leverandørattraktivitet” - Interne faktorer. ...................................................................................... 43 5.2.7 ”Leverandørens styrke i forholdet” - Eksterne faktorer ...................................................................... 47 5.2.8 Opsummering og sammenfatning af modellens trin 2. ....................................................................... 49 5.2.9 Delkonklusion af delanalyse II. .......................................................................................................... 50

5.3 Modeludvikling ....................................................................................................................... 51

6 KONKLUSION................................................................................. 53

7 PERSPEKTIVERING........................................................................ 54 Bilag 1: Kort beskrivelse samt grafisk fremstilling af leverandørrelationer Bilag 2: Beskrivelse af trin 3 i Ellram og Olsen leverandørsegmenteringsmodel Bilag 3: Interviewguide. Medarbejder fra Handelsafdelingen Bilag 4: Interviewguide: Medarbejder fra Kapacitetscenter, Land. Tillæg A: Litteraturliste

- UKLASSIFICERET -

1 INDLEDNING Forsvaret er en stor offentlig virksomhed med et årligt budget på kr. 19 mia., hvoraf ca. en tredjedel går til indkøb af materiel. Indkøbene spænder vidt, fra helt almindelige standardvarer til store, komplekse og meget avancerede materielsystemer og kapacite-ter. Den mangfoldige og specialiserede mængde materiel stiller krav til leverandørstruk-turen. Netop leverandørstrukturen samt leverandørrelationer vil være emnet for denne opgave.

1.1 Problemstilling og motivation. At bringe leverandørstrukturen i fokus synes relevant, særligt i en tid, hvor Forsvaret i en periode har mødt alvorlig kritik ved implementering af en række materielsystemer. En del af kritikken er rettet mod de senest anskaffede materielsystemer2, hvor der i alle tilfælde nævnes dårlige aftaler eller uindfriede forventninger til leverandøren3. Oven-nævnte er alle eksempler på større og meget komplekse materielsystemer, men forfat-teren af denne opgave har i sin tid som kompagnichef på hold 5 i Irak, samt efterføl-gende erfaringer som sagsbehandler i logistikoperations-sektionen i Forsvarets Materi-eltjeneste (FMT), oplevet mangel på reservedele af alle typer til de ”kæmpende enhe-der”. En anden årsag til at bringe leverandørstrukturen i fokus skal ses i lyset af de konstante rationaliseringer og effektiviseringer, som virksomheder, herunder Forsvaret står over-for. Forsvaret har netop gennemgået en større omstrukturering, hvilket medførte en rationalisering af støttestrukturen bl.a. blev indkøbsstrukturen reduceret med en tredje-del i forhold til den gamle materielkommandostruktur4. Dette i sig selv indikerer, at der behov for ændringer i indkøbs/leverandørstrukturen, idet den enkelte indkøber i gen-nemsnit håndterer tre gange så mange varenumre end tidligere5. FMT har allerede erkendt dette, og har i den henseende indført bl.a. LEAN, som har til formål at smidiggøre processerne for den enkelte medarbejder i relation til indkøb. Ovennævnte er dog kun tiltag på det operative niveau, hvorfor et andet indsatsområde kunne være det strategiske niveau med henblik på at skabe den nødvendige sammen-hæng, men i ligeså høj grad sikre at de gennemførte rationaliseringer ikke påvirker ef-fektiviteten og dermed også leveringssikkerheden. Der findes en række empiriske ek-sempler6, der påviser at en gennemgang af leverandørstrukturen herunder differentie-ring af leverandører og reduktion i leverandørbasen fører til en mere effektiv og rationel forsyningskæde, som bl.a. sikrer en bedre leveringssikkerhed. Leveringssikkerhed gør denne opgave interessant. Leveringssikkerhed i Forsvaret har ikke samme betydning som i andre virksomheder. I civile virksomheder vil en manglen-

2 DACCIS, Tårnfalken, EH 101 Helikopterne. 3 Det må dog understreges, at kritikken af helikopterne er ny og at en endelig undersøgelse forestår. Dog har leve-randøren været ude med kritik, hvilket kunne pege på et dårligt relationsforhold. 4 Samlet antal indkøbere i den gamle struktur (MAK) i forhold til den nuværende. 5 Ca. estimat baseret på en rundspørge blandt fire indkøbere i FMT forsyningsafdeling: M. Escbech, H. Flyger. C. Sjelle og T. Jensen. Endvidere er det en logisk konsekvens i forholdet til antallet af indkøbere i ny og gammel struktur. 6 Bl.a. IKEA (www.Ikea.se ), B&O samt Westwood.

1

- UKLASSIFICERET -

de leveringssikkerhed ”kun” have betydning for resultatet på ”bundlinien”. Anderledes er det for Forsvaret, hvor en manglende leveringssikkerhed i yderste konsekvens kan be-tyde tab af menneskeliv. Det er i dét perspektiv denne opgaves relevans skal ses. Sikring af leveringssikkerhed kræver en komplet og effektiv forsyningskæde, som går fra brugeren og helt tilbage til leverandøren og dennes underleverandører. Netop forsy-ningsleddet fra FMT til leverandøren synes at være et område, hvor der kan effektivise-res og udvikles yderligere, hvorfor opgavens fokus koncentreres her i mellem. At forholdet til Forsvarets leverandører kan være et indsatsområde underbygges yderli-gere af, at FMT for nærværende ikke foretager segmentering af leverandører7. Konse-kvensen heraf er, at FMT for nærværende ikke har overblik over, hvorledes indkøbene er positioneret, herunder, hvilke og hvorledes ressourcerne anvendes på såvel indkøb som leverandører8. Inden en endelig skitsering af opgavens problemformulering synes det væsentligt at formulere formål med strategisk leverandørsegmentering, så læseren kan danne sig et indtryk af opgavens tilblivelse og dermed problemformuleringen9. Formål med strategisk leverandørsegmentering:

• Indsigt i og forståelse af virksomhedens leverandørbase. • Etablere et overblik over ressourceforbruget på den enkelte leverandør og der-

med en mulighed for generelt at fokusere ressourcerne mere hensigtsmæssigt. • Prioritering af leverandørens strategiske betydning for virksomheden. • Øget indsigt til den enkelte leverandør og dermed bedre forudsætning for at fast-

lægge den bedste strategi overfor leverandøren.

1.2 Problemformulering. På baggrund af ovenstående vil denne opgave således fokusere på det strategiske ni-veau, idet det søges belyst, om Forsvaret på strategisk niveau kan foretage en seg-mentering af sine leverandører og indkøb med det formål bedst muligt at fokusere de begrænsede ressourcer. Med udgangspunkt i ovenstående og opgavens overordnede formål søges følgende hovedspørgsmål besvaret: Hvorledes skal Forsvaret fremadrettet foretage leverandørsegmentering? For at kunne besvare problemstillingen søges følgende underspørgsmål besvaret:

• Hvordan ønsker Forsvaret at relatere sig til sine leverandører set i et strategisk perspektiv?

• Hvilke segmenteringsfaktorer10 er relevante for Forsvaret? 7 Dette er bekræftet i alle interview og samtaler, ligesom der ikke umiddelbart er fundet dokumenter i Forsvaret, der beskriver området. 8 Ressourceforbruget kan delvist identificeres via rammeaftaler, men det sker kun i meget begrænset omfang, og opgøres ikke i tid, øvrige ressourcer m.m.. Citat: ”KK J. Svendsen” CH FSAFD/FMT. 9 Uddrag af formål ved strategisk leverandørsegmentering fra faget Supply Chain Management på HD ved Copen hagen Business school.

2

- UKLASSIFICERET -

1.3 Afgrænsning. Der er behov for at afgrænse opgaven primært grundet opgavens givne omfang. Føl-gende afgrænsninger er valgt i opgaven:

• Der vil i opgaven ikke blive fokuseret på en konkret udpegning af hvilke leveran-dører forsvaret skal vælge, men udelukkende ud fra hvilken model forsvaret skal/kan anvende til segmentering af leverandører.

• Opgaven vil ikke beskæftige sig med underleverandører henset til opgavens om-fang, selv om dette vil være konstruktivt set i et supply chain management (SCM) perspektiv11. Vigtigheden af underleverandører i relation til leveringssik-kerhed vil dog blive nævnt, hvor det findes relevant.

• Opgaven fokuserer ikke på, hvorvidt FMT interne organisation er sammensat til at håndtere strategisk leverandørsegmentering.

• Der vil ikke blive foretaget en konkret vægtning af de enkelte segmenteringsfak-torer, som modellen foreskriver.

1.4 Læsevejledning. Opgaven indeholder en række begreber og definitioner fra emnefeltet ”SCM”, hvorfor disse vil blive forklaret nedenfor med henblik på at gøre opgavens mere læservenlighed og lette forståelsen. Afsnittet afrundes med en figur, der illustrerer opgavens overord-nede struktur.

1.4.1 Begrebsafklaring. Der foretages en kort gennemgang af de begreber, som ikke nødvendigvis forudsættes kendt af læserne og som ikke er bredt anvendt i Forsvaret.

1.4.1.1 Strategisk leverandørsegmentering. Den overordnede langsigtede udvælgelse af leverandører. Det strategiske består i, at udvælgelsen af leverandørerne er baseret på nogle formulerede krav fra ledelsen, så-ledes at de udøvende aktører i organisationen er klar over ledelsens forventninger12.

1.4.1.2 Supply Chain Management En videreudvikling og fortolkning af begrebet logistik. Definitionen på logistik har oftest været indforstået med en virksomheds interne forhold uden, at det har haft den ledel-sesmæssige fokus. SCM går bredere, og betragter alle relationer i hele forsyningskæ-den, hvorfor én blandt mange definitioner på SCM kan formuleres således13: ”Ledelsen af opadgående og nedadgående relationer med leverandører og kunder for at levere perfekt kundeværdi til mindre omkostninger for forsyningskæden som en hel-hed”

1.4.2 Opgavens formalia m.m. Opgaven opfylder formalia som oplyst af Stabskursus uddannelsesdirektiv. I opgaven er der anvendt figurer, tabeller og modeller, som er udviklet af andre end forfatteren,

10 Den anvendte model kalder dem faktorer. I Forsvaret ville det nok være mere ”almindeligt” at kalde det segmen-teringskriterier. 11 Et moderne begreb for logistik, hvilket vil blive uddybet senere. 12 Turnbull (1990), A review of portfolio planning models for industrial marketing…, s18f 13 Fundamentals of Logistics Management. M. Lambert, Stock og Ellram. Side 3. Egen oversættelse.

3

- UKLASSIFICERET -

hvilket vil fremgå af noten til figurteksten. I de tilfælde, hvor forfatteren selv har udviklet en model eller figur, er det i noten beskrevet med teksten: Egen udvikling.

1.4.3 Grafisk illustration af opgavens struktur. Opgavens struktur og opbygning grafisk illustre-ret:

Kapitel 1 Indledning &

Problemstilling

Kapitel 2 Metode & ope-rationalisering

Kapitel 3 Kapitel 4 Teori Redegørelse

Kapitel 5 - Analyse Delanalyse I: Forsvarets leverandør-relationer.

Delanalyse II: FSV relevante segmenterings-faktorer.

Modeludvikling

Kapitel 6 Konklusion

Kapitel 7 Perspektivering

4

- UKLASSIFICERET -

2 METODE, TEORIVALG OG OPERATIONALISERING I dette kapitel gennemgås de metodemæssige overvejelser for besvarelse af opgavens problemstilling. Metodeafsnittet bidrager til at give opgaven sammenhæng, og leder læseren ind i en holistisk forståelse af opgavens problemfelt og konstruktion. I kapitlet beskrives den behandlingsmåde, der er anvendt til indsamling, bearbejdning, analyse og fortolkning af data, der er anvendt i opgaven14. Kapitlet indeholder ligeledes en ope-rationalisering af teorien, som har til formål at beskrive, hvordan opgavens problemfor-mulering besvares.

2.1 Opgavens formål og niveau set fra en teoretisk synsvinkel. Helt grundlæggende er det væsentligt at identificere denne opgaves formål, da det samtidig er afgørende for hvad, hvordan og hvorfor der undersøges15. I teorien er der beskrevet en række forskellige typer af formål i relation til undersøgelser bl.a. kan næv-nes det beskrivende, det diagnosticerende formål etc.16 Da formålet med denne opgave er, at undersøge muligheden for anvendelsen af en leverandørsegmenterings-model i Forsvaret, vil opgaven være af normativ karakter. Der tages udgangspunkt i nuværende forhold og bestemmelser i Forsvaret, udvalgt teori samt den erhvervede viden, og ana-lyseres frem til, hvad der bedst kan bidrage til løsning af den skitserede problemstilling. I forlængelse heraf er det interessant at se på, hvilket vidensdannelsesniveau denne opgave befinder sig på. Vidensdannelsesniveauet kan inddeles i tre niveauer; praksis-, disciplin- samt videnskabsteoriniveauet17. Praksisniveauet er for problemstillinger med en praktisk indgangsvinkel, hvilket kunne være den aktuelle indkøbsproces i Forsvaret. Disciplinniveauet er beskrevet med begreber som netværks- og transaktionsomkost-ningsteorier, samt et indhold af kvantitative/kvalitative metoder, modellering og evt. ma-tematiske modeller18. Da opgavens formål er forslag til en leverandørsegmenterings-model, indgår modellering i opgaven. Desuden behandler opgaven transaktionsom-kostnings- og netværksteori, hvorfor det kan bestemmes, at denne opgave er placeret på disciplinniveauet. Det sidste niveau er det videnskabelige niveau, også kaldet meta-niveauet, hvilket kan sidestilles med udvikling af ny teori/forskning, hvilket ikke vil være tilfældet for denne opgave.

2.2 Undersøgelsesdesign. Denne opgave søger at løse en defineret problemstilling i Forsvaret, hvorfor indgangs-vinklen til denne opgave vil være en teoribaseret konsulentopgave19. Alternativt kunne opgaven være en forskningsopgave, men jf. teorien vil dette betyde, at opgaven bl.a. bibringer læseren en ny generaliserende viden20 eller en alternativ anvendelse af en teori, hvilket ikke vil være tilfældet i denne opgave.

14 Ib Andersen; Den skinbarlige virkelighed. Side 15. 15 Ibid 16 J. Arlbjørn. Et overblik over international forskning i logistik og SCM,. 17 Ibid 18 Ibid 19 Den skinbarlige virkelighed, Ib Andersen. 20 Ibid

5

- UKLASSIFICERET -

2.2.1 Valg af undersøgelsesdesign. Der tages i denne opgave udgangspunkt i et singlecase design. Casestudier anvendes til undersøgelser af sociale systemer – herunder organisationer, hvor der kun undersø-ges ét fænomen21, i dette tilfælde leverandørsegmentering. Et casestudie er en ofte anvendt metode, når det gælder undersøgelse af virksomheder. Dette er ikke argumen-tation i sig selv, men problemstillingen taget i betragtning, synes det naturligt at vælge casestudiet som undersøgelsesdesign. Årsagen hertil er, at et singlecasestudie tager udgangspunkt i ét reelt problem i virkelige omgivelser, hvor der samtidig er mulighed for at anvende flere informationskilder, som kan belyse problemet. Dét er tilfældet for den-ne opgave, og derfor vælges singlecasestudiet som metode til undersøgelse af leve-randørsegmentering i Forsvaret.

2.3 Empiri. Empiri anvendes i denne opgave til at konkretisere opgavens problemstilling. Empiri dækker over et bredt felt af data lige fra direktiver, udsagn, dokumenter, rapporter og statistik22. Empirien i denne opgave er primært fremskaffet via møder, samtaler og ud-dybende interviews med relevante nøglepersoner. Ligeledes anvendes forfatterens eg-ne iagtagelser og erfaringer fra sin tid som sagsbehandler i FMT Logistikdivision23. Her-udover direktiver, bestemmelser og andre skriftlige arbejder udgivet af Forsvaret. Ind-samlede data anvendes hovedsageligt i opgavens redegørelseskapitel (kapitel 4), men indgår også i væsentlige dele af kap 5, hvor den indsamlede empiri anvendes til analy-se og supplerende udvikling af den forhåndskonstruerede model.

2.4 Kvalitativ metode. Som en del af metoden skal det ligeledes belyses, hvorvidt den kvantitative eller kvalita-tive metode anvendes. I denne opgave anvendes den kvalitative metode i form af inter-views. Den kvalitative metode vurderes bedste egnet i denne opgave, da der kræves indgående kendskab til emnet, hvilket bedst kan afdækkes med interview frem for ek-sempelvis et spørgeskema (kvantitativ metode) 24. I relation til den kvalitative metode skal det således besluttes, hvilken interviewtype der skal anvendes, samt hvem, og hvor mange der skal interviewes. Forfatteren overvejede i den metodiske tilgang til opgaven, at anvende den kvantitative metode (spørgeskema). Efter at have studeret den valgte teori fandt forfatteren, at dette var uhensigtsmæssigt, idet dele af teorien omkring leverandørsegmentering er relativ kompleks at forklare gennem et spørgeskema. For ikke at modtage for mange uensar-tede og misforståede svar, har forfatteren fravalgte denne metode.

2.4.1 Udvælgelse af interviewpersoner. I denne opgave er der udvalgt to respondenter til gennemførelse af uddybende inter-views. De er udvalgt på grund af deres ekspertise indenfor leverandørområdet. Første interviewperson, fremover benævnt som respondent A (ønsker at være ano-nym), er udvalgt på baggrund af vedkommendes beskæftigelse i FMT handelsafdeling. 21Andersen, Ib. Den skinbarlige virkelighed, side 113. 22 Rienecker, L & Jørgensen, P. Den gode opgave, side 292. 23 Forfatteren har været ansat i FMT LDIV i perioden september 2005 og frem til august 2007. Forfatteren har gjort tjeneste i både logistikplanlægningssektionen samt logistikoperationssektionen. 24 Andersen, Ib. Den skinbarlige virkelighed, side 26.

6

- UKLASSIFICERET -

Det er handelsafdelingen, der står for den merkantile og kommercielle del af Forsvarets indkøb. Respondent A er udvalgt på grund af sit kendskab til de juridiske forhold og der-med de forpligtigelser Forsvaret er underlagt if. med indkøb. Respondent B (Major B. Kongsbak) er udvalgt på baggrund af hans rolle som kapaci-tetsmanager i FMT kapacitetscenter, Land. Respondenten har stort kendskab til indkøb af materielsystemer samt modificering af disse bl.a. KVG og PIRANHA.

2.4.2 Interviewform. Et interview kan gennemføres på mange måder, og der eksisterer en række forskellige interviewformer. Fælles for de gennemførte interviews er, at jeg har valgt at anvende delvist strukturerede interviews25. Karakteristisk for denne interviewform er, at det gen-nemføres åbent, hvilket vil sige, at forfatteren skal være åben overfor respondentens input, synsvinkler og holdninger, ligesom forfatteren skal være i stand til, at komme med uddybende spørgsmål til emner, som ikke er umiddelbart planlagt, men som kan have relevans for belysning af opgavens problemstilling. Selvom forfatteren anvender den delvist strukturerede interviewform i alle interviews, er det ikke de samme spørgsmål, der går igen. Disse varierer, afhængig af, hvem der in-terviewes og ikke mindst vedkommendes funktion i virksomheden.

2.5 Validitet og reliabilitet. Ved validitet forstås at der er så stor overensstemmelse mellem den anvendte teori og de empiriske data, som overhovedet muligt26. Ligeledes er det vigtigt at indsamlede data er pålidelige, hvilket kaldes reliabilitet27.

2.5.1 Validitet. Der er i opgaven anvendt teori og begreber, som dækker over den fundne problemstil-ling, og som via de empiriske data er anvendt til, dels at komme i dybden i analysen, samt dels til at fremkomme med forbedringsforslag til de identificerede problemer. I for-hold til den udvalgte litteratur er der taget udgangspunkt i velkendt teori, som er meget anvendt i akademiske uddannelser bl.a. på HD i SCM. Dette er ikke en garanti for vali-ditet, men det må alligevel antages, at teoriens fundament besidder den nødvendige kvalitet. I de tilfælde, hvor der har været kritik af teorien er denne forsøgt belyst og sup-pleret med anden teori, hvilket afbalancerer de nævnte svagheder. Det fremgår af af-grænsningen, at der er visse begrænsninger i den fulde teorianvendelse grundet plads-mangel, hvilket dog ikke ændrer forfatterens synspunkt om, at det udarbejdede produkt besidder en høj grad af validitet.

2.5.2 Reliabilitet. Som nævnt er reliabilitet et spørgsmål om pålidelighed, hvilket betyder, hvor sikkert og præcist der måles på det, som der forventes at måle på28. En mulig måde at måle, hvorvidt en opgave besidder tilstrækkelig pålidelighed, ville være at lade en anden per-son udarbejde en tilsvarende opgave. Hvis opgavens resultat og konklusion var ensly-dende ville der være en stor grad af reliabilitet. Dette er ikke muligt, hvorfor nedenstå-ende vil være en vurdering. 25 Ibid. 26 Andersen, Ib. Den skinbarlige virkelighed, s. 80. 27 Andersen, Ib. Den skinbarlige virkelighed, s. 81 28 Andersen, Ib. Den skinbarlige virkelighed, s. 81

7

- UKLASSIFICERET -

Interviewene er bygget op ud fra problemstillingen og ikke forevist de interviewede på forhånd, hvorfor forudindtagede holdninger ikke har kunnet indtages af intervieweren. Ligeledes er de interviewede nøglepersoner i relation til problemstillingen, hvilket øger chancen for at udsagn er pålidelige. Dog kan det ikke udelukkes – grundet emnets kompleksitet og omfang – at andre nøglepersoner ville have givet andre svar i de gen-nemførte interview. Dette kan indikere en mindre grad af reliabilitet. Der er endvidere foretaget et gruppemøde med henblik på at sikre, at udsagn indenfor visse områder er godkendt af mere end én person på området. Samlet set vurderes opgaven at have den nødvendige grad af reliabilitet.

2.6 Kildeanvendelse og kritik. De interviewede personer arbejder til dagligt i FMT organisation, hvorfor de umiddelbart kan være subjektiv overfor de spørgsmål der bliver stillet29. Endvidere kan det ikke ude-lukkes, at der i visse tilfælde er svaret ”politisk” henset til vedkommendes position. Det er dog ikke forfatternes opfattelse, at det har været tilfældet jf. afsnit 2.4 og afsnit 2.5. Dette er heller ikke tilfældet, selv om den ene interviewperson har ønsket at være ano-nym, om end det giver muligheden for at fremkomme med postulater, som ikke er vali-de. Det er ikke forfatterens opfattelse, at anonymiteten har haft indflydelse på trovær-digheden hos den interviewede, men skal blot opfattes som et ønske om ikke at blive promoveret. Forfatteren har som nævnt anvendt teori indenfor feltet SCM. Forfatteren har forholdt sig kritisk til teorivalgene samt forfatterne. I de tilfælde, hvor teorien synes for unuance-ret er der valgt supplerede teori til at sikre en mere objektiv tilgang30.

2.7 Teorivalg og operationalisering. I indeværende afsnit redegøres for valg af den teori, som anvendes til at behandle op-gavens problemstilling. Der argumenteres for valg og fravalg af teori, ligesom det efter-følgende forklares, hvorledes teorien operationaliseres til besvarelse af opgavens ho-ved- og underspørgsmål. Detaljeret beskrivelse af de anvendte teorier foretages i op-gavens kapitel 3.

2.7.1 Teorivalg. Nedenfor beskrives kort opgavens forskellige teorivalg. Teorivalgene er alle fundet i relation til emnet SCM og anvendes i forhold til leverandørsegmentering.

2.7.1.1 Transaktionsomkostningsteori. Transaktionsomkostningsteori i denne opgave anvendes primært til undersøgelse af Forsvarets nuværende leverandørrelationer. Transaktionsomkostningsteorien vurderer omkostninger, der er forbundet med de koblinger som findes mellem to adskilte enhe-der eksempelvis virksomheden og dens leverandør. Via teorien kan man fastlægge, hvorvidt en virksomhed skal lade markedet udføre transaktionerne, eller om de skal udføres internt. Transaktionsomkostningsteoriens arkitekt er Williamson, som tilbage i 1985 redegjorde for teorien31. Williamson forklarer, at teorien bygger på to adfærdsmæssige forudsæt-

29 Rienecker, L & Jørgensen, P. Den gode opgave, side 248. 30 Ibid, side 248. 31 Arlbjøn, J. Grundbog i SCM, 2006. Side 110.

8

- UKLASSIFICERET -

ninger: (1) Bounded rationality og (2) Opportunisme. Selve transaktionen kan beskrives ud fra dimensionerne: (1) Asset specificity, (2) usikkerhed og (3) frekvens, som samlet betegnes transaktionsomkostningerne32. Forståelsen og anvendelsen af teorien er dog særligt godt beskrevet og analyseret i en artikel af Dyer33, hvorfor denne, anvendes til beskrivelsen og senere anvendelse af teorien. Det er dog væsentligt, at understrege, at Dyer’s tolkning tager udgangspunkt i Williamsons arbejde, hvorfor der ikke tilføjes ny viden, men blot en eksemplificering og operationalisering af teorien. Endvidere inddra-ges Arlbjørns teori34 om transaktionsomkostninger. Arlbjørn inddrages primært på grund af sin grundige og generaliserende beskrivelse, hvilket sikrer at teorien dækkes bredt.

n-

-

-

nuanceret tilgang til teorien, og dermed også sikre opgavens validitet på det område.

r

-

t

er mere nuanceret og fokuseret set i forhold til

selve indkøbet samt leverandørerne.

2.7.1.2 Netværksteori. Netværksteorien anvendes i denne opgave ligeledes til analyse af opgavens første uderspørgsmål. Argumentet for valg af denne teori er, at den er velegnet indenfor et bredt spektrum af problemstillinger inden for SCM, og set i en netværkssynsvinkel kan den bidrage til valg af samarbejdspartnere, understøtte leverandørrelationer, informationsprocesser etc.35 Til beskrivelse af netværksteorien tages udgangspunkt i Håkans-son. Håkansson regnes som arkitekten bag den teoretiske beskrivelse af netværksteorien, som blev udviklet i slutningen af 80’erne. Ifølge Håkansson består et netværk at tre hovedkomponenter, nemlig: (1) Aktører, (2) Aktiviteter og (3) ressourcer. Ligesom med transaktionsomkostningsteorien har Arlbjørn også beskæftiget sig med netværks-teorien, hvorfor hans tolkning af teorien ligeledes vil blive anvendt for at sikre en mere

2.7.1.3 Porteføljeteori. Til opgavens hovedspørgsmål er der valgt en klassik porteføljeteori. Porteføljeteorien indenfor leverandørsegmentering er udviklet helt tilbage i 1983 af Peter Krajlic36, og esiden blevet videreudviklet af andre teoretikere. I opgaven tages der udgangspunkt i Ellram og Olsens leverandørsegmenteringsmodel37 (porteføljemodel), som er en videreudvikling af Krajlic model. Krajlic model var banebrydende for sin tid, men har dog med tiden mødt en del kritik, fordi den efterlod en række uafklarede forhold, som mangeanså for væsentlige. En række af disse forhold forsøger Ellram og Olsen at tage forbe-hold for38. Dimensionerne, som indgår i Ellram og Olsens model synes bedre tilpasseForsvaret end for eksempels Krajlic model. Idet Krajlic med sin fokus på profit synes mere velegnet til den industrialiserede verden. Ellram og Olsen har mere fokus på fak-torer, som kan relateres til alle typer virksomheder, idet de dimensioner som Ellram ogOlsen beskæftiger sig med i modellen

32 Arlbjøn, J. Grundbog i SCM, 2006. s. 108 33 Effective Interfirm collaboration, J.H. Dyer. Stategic Management Journal. Vol. 18. S. 535-556. (1997). 34 Et overblik over international forskning i logistik og SCM. Arlbjørn, Jens. 2002 samt Grundbog i SCM, 2006. 35 Et overblik over international forskning i logistik og SCM. Arlbjørn, Jens. S. 85. 2002. 36 Kenneth Lysons og Brian Farrington, Purchasing and SCM., s. 63. 2006. 37 A portfolio Approach to supplier relationsships. Industrial marketing Management 26 (1997) Ellram og Olsen. 38 Ibid.

9

- UKLASSIFICERET -

2.7.2 Operationalisering af teorien. Med udgangspunkt i den beskrevne teori søges det nedenfor beskrevet, hvorledes op-gavens problemstilling undersøges ved hjælp af den valgte teori. Som det ses af afsnit 1.2. er der formuleret to underspørgsmål til opgavens problem-formulering. Underspørgsmålene udgør hver to analyser, hvortil den ovenfor beskrevne

op-

il -

e respektive teorier i ringe grad, i nogen rad eller i høj grad kan applikeres til Forsvaret, og dermed forklare om Forsvarets øn-

ationer ligger op ad et transaktionsomkostnings- eller et netværks-perspektiv – eller en kombination af begge.

a:

teori applikeres med henblik på løse opgavens hovedspørgsmål. Som nævnt beskrives teorien i kapitel 3, hvorfor nedenstående afsnit kun beskriver teoriens anvendelse i gaven.

2.7.2.1 Operationalisering af transaktionsomkostnings- og netværksteorien. Forud for en endelig stillingtagen til Forsvarets muligheder for at foretage en strategiskleverandørsegmentering har forfatteren fundet det væsentligt at definere Forsvarets ønskede relationer til sine leverandører. Dette er opgavens første underspørgsmål og tbelysning af dette anvendes transaktionsomkostnings- og netværksteorien. Fra de respektive teorier er der udledt en række karakteristika (tabel 1), som i analysen sam-menholdes med Forsvarets direktiver og bestemmelser indenfor indkøbsområdet medhenblik på at vurdere Forsvarets sammenhængskraft til teorierne. Analysen vil tage udgangspunkt i den anvendte empiri39, som behandles i opgavens kapitel 4. På bag-grund af delanalysen skaleres det, hvorvidt dgskede leverandørrel

Teorikarakteristik

Transaktionsomkostningsteorien Netværksteorien - Begrænset rationalitet - Samarbejde - Opportunisme - Gensidig afhængighed - Transaktionsomkostninger - Tillid T

abel 1. Karakteristika for transaktionsomkostnings- og netværksteorien.

melser, som vil blive sammenholdt med teori-

vesteringer

ål;

Forsvarets relevante direktiver og bestemerne, er følgende:

• Aktstykkestyrede in• Ikke aktstykkestyrede investeringer opdelt i:

o Rammeaftaler o ”Spotkøb”

• Forsvarets og FMT vision, mission og strategi.

2.7.2.2 Operationalisering af porteføljeteorien. Porteføljeteorien anvendes i denne opgave til at løse opgavens andet underspørgsmHvilke segmenteringsfaktorer er de væsentligste for Forsvaret? Der tages udgangspunkt i leverandørsegmenteringsmodellen udarbejdet af Ellram og Olsen. Formålet er ikke at udvikle en ny model, men derimod at teste modellens an-vendelighed i relation til Forsvarets indkøbs- og leverandørvirksomhed. Modellen er en tretrinsmodel med analyse af Forsvarets indkøb (trin 1) samt Forsvarets leverandørrela-

39 FKO-bestemmelser, FKO-vejledninger, interview etc.

10

- UKLASSIFICERET -

tioner (trin 2). Indkøbsanalysen (trin 1) tager udgangspunkt i to dimensioner, som mun-der ud i en række interne og eksterne faktorer. Analysen af Forsvarets leverandørrelati-ner (trin 2) tager ligeledes udgangspunkt i to dimensioner og munder ligeledes ud eks-

le-ans for Forsvaret. Derudover vil faktorer, som ikke er forudbestemt i modellen, men

t uligt Forsvarets opgaver, behov og overordnede strategi.

-

På baggrund af de to del analyser sammensættes en model til leverandørsegmente- på at effektivisere og foku-

af opgavens hoved- g underspørgsmål kunne opsummeres i nedenstående skema. Skemaet viser, hvilken ori der anvendes i analysen til besvarelse af delspørgsmålene med henblik på at

e med en egentlig andørsegmentering.

oterne og interne faktorer. Faktorerne er på forhånd identificeret i modellen, men model-lens ophaver understreger, at det kan variere fra virksomhed til virksomhed. De på forhånd givne faktorer vil blive analyseret med henblik på at vurdere deres revsom på baggrund af empirien findes relevante blive inddraget. Dette med henblik på, atilpasse modellen mest m Endvidere vurderes faktorernes relevans set i forhold til det analyserede transaktionsog netværksperspektiv.

ring, som Forsvaret fremadrettet kan anvende med henbliksere den logistiske virksomhed yderligere.

2.7.3 Skematisk fremstilling af operationaliseringen. Med baggrund i beskrivelsen af teorianvendelsen vil besvarelsenotefremkomm model til lever Analyse Teori Empiri Delanalyse I: Forsvarets ransaktionsomkost-

rede investeringer kestyrede investeringer

interviews.

overordnede leverandør-tilgang

Tnings- og netværks-teori.

AktstykkestyIkke aktstykForsvarets/FMT MVS

Delanalyse II: Væsentligste ktorer i

ndører

Porteføljeteori – Ell- Interviews rsvarets m.fl. dokumenter segmenteringsfa ram og Olsen Fo

forhold til indkøb og leve-raModeludvikling Kombination af alle - Tabel 2: Egen udvikling. Skematisering af opgavens operationalisering.

11

- UKLASSIFICERET -

3 TEORI Teorien anvendes som fundament til at søge problemformuleringsspørgsmål løst. Da det overordnede emne relaterer sig til feltet SCM, synes det relevant at inddrage teori indenfor dette felt. Det er et bredt emnefelt, hvorfor teorien naturligt fokuseres mod le-verandørsegmentering.

3.1 Transaktionsomkostningsteorien. Transaktionsomkostningsteorien vurderer omkostninger, der er forbundet med de kob-linger som findes mellem to adskilte enheder, eksempelvis en virksomhed og dens le-verandør. Lidt mere konkret tydeliggør teorien de omkostninger, der ligger i gennemfø-relsen af en transaktion, hvilket gør det muligt for virksomheden, at fastligge, hvorvidt en virksomhed skal lade markedet udføre dets transaktioner eller om de skal udføres internt. Teorien bygger på to adfærdsmæssige forudsætninger:

1) Begrænset rationalitet40 2) Opportunisme41

Ved begrænset rationalitet forstås, at en person/virksomhed ikke er i stand til at have fuldstændig viden og information om en given beslutning. Dette medfører automatisk, at beslutninger træffes under en vis usikkerhed. Med opportunisme forstås, at perso-ner/virksomheder forsøger at opnå noget, som tjener til egen vinding, hvilket bl.a. kan betyde, at man kan søge, at skjule eller undlade at give information med det formål at maksimere egen situation42. Suppleret til de adfærdsmæssige forudsætninger kan selve transaktionen beskrives ud fra følgende tre dimensioner, som dækker de transaktionsspecifikke omkostninger:

1) Asset specificity, 2) Usikkerhed og 3) Frekvens.

Af de tre dimensioner betragtes asset specificity som den væsentligste43, idet den ud-trykker de investeringer, der er knyttet til transaktionen, og dermed hvor kundespeciali-seret den er. En lille aktivspecificitet vil normalt pege i retning af, at virksomheden skal søge aktiviteten udført af markedet (eksternt). Med usikkerhed menes den usikkerhed der ligger i selve transaktionen. Jo større usikkerhed, der er forbundet med transaktio-nen, jo mere bør virksomheden overveje at udføre aktiviteten indenfor egne rækker. Ved frekvens forstås, det antal gange en transaktion gennemføres. Jo højere frekvens jo mere peger det i retning af, at virksomheden skal udføre aktiviteten internt. En høj aktivspecificitet vil – jf. ovenstående – normalt pege på høje transaktionsom-kostninger44. J.H. Dyer er uenig i dette, og påviser gennem empiriske studier45, at det ikke behøver at være tilfældet. En af årsagerne til dette er bl.a., at en tættere ”commit-ment” på lang sigt reducerer behovet for safeguards og dermed reduceres transakti-

40 Oversat fra den engelske term: Bounded rationality 41 Grundbog i SCM. Arlbjørn, 2006. S. 110. 42 Williamson citeret fra grundbog i SCM, Arlbjørn, 2006. 43 Ibid 44 Ibid 45 Effective Interfirm collaboration, J.H. Dyer. Stategic Management Journal. Vol. 18. S. 535-556. (1997).

12

- UKLASSIFICERET -

onsomkostningerne.46 Transaktionsomkostninger kan specificeres yderligere og opde-les i følgende kategorier med følgende forklaring47:

• Søgeomkostningerne er forbundet med identifikation og evaluering af potentielle leverandører.

• Kontraktomkostningerne opstår i forbindelse med leverandørforhandlinger og udarbejdelsen af kontrakten mellem køber og leverandør.

• Overvågningsomkostningerne dækker de omkostninger, der anvendes til at sikre at køber og leverandør opfylder kontrakten.

• Opretholdelsesomkostninger refererer til de omkostninger, der er forbundet med genforhandling af kontrakten, enten hvis grundlaget har ændret sig eller hvis en af partnerne ikke opfylder kontakten, hvorfor der skal gennemføres sanktioner.

Sammenfattende kan nøglebegreberne om transaktionsomkostningsteori i relation til leverandørsegmentering bestemmes til at være begrænset rationalitet bundet på usik-kerhed og opportunisme. Derudover de transaktionsspecifikke omkostninger, som in-deholder de tre elementer; asset specificity, usikkerhed og frekvens. Teorien er altså en metode til at skabe overblik over de omkostninger, der ligger forud for en transaktion samt selve transaktionsomkostningen og evt. opretholdelsesomkost-ninger. Metoden er velegnet, når der skal fokuseres på elementer som pris, leverings-betingelser og kontraktomkostninger

3.2 Netværksteori Netværksteorien anvendes til at vurdere, hvorledes virksomheder er i stand til at inter-agere med sine omgivelser, herunder de informationer og services der udveksles mel-lem aktørerne48. I modsætning til transaktionsomkostningsteorien, retter netværksteori-en fokus på samarbejdet mellem aktørerne i netværket. Netværksteorien indeholder tre elementer: Aktører, aktiviteter og ressourcer. Hver for sig består de tre elementer af en række forskellige sammensætninger, ligesom de har hver deres roller i teorien. Aktører kan eksempelvis være enkeltindivider, grupper af en virksomhed eller hele virk-somheden. Aktørerne kan have følgende fællestræk:

• De udfører og/eller kontrollerer aktiviteter. • Relationer udvikles gennem udveksling af varer og tjenesteydelser • Aktiviteterne er baseret på aktørernes kontrol af ressourcer • Aktørerne er målorienterede. • Aktørerne har forskellig viden om aktiviteterne, ressourcerne samt de andre ak-

tører i netværket. En aktivitet kan beskrives som værende udvikling eller udveksling af ressourcer. Aktivi-teterne kan både være af transformerende og transporterende karakter. Ved transfor-merende aktiviteter forstås, at disse former eller omdanner ressourcer, eksempelvis

46 Effective Interfirm collaboration, J.H. Dyer. Stategic Management Journal. Vol. 18. S. 535-556. (1997). På bag-grund af studier i den japanske og amerikanske bilindustri. 47 Effective Interfirm collaboration, J.H. Dyer. Stategic Management Journal. Vol. 18. S. 535-556. (1997). 48 Arlbjørn, j. Et overblik over international forskning i logistik og SCM, side 84

13

- UKLASSIFICERET -

kapital og viden. Transporterende aktiviteter har mere karakter af den fysiske flytning af materialer eksempelvis. Ressourcerne er de redskaber der skal til og kan være alt lige fra selve kapitalen til menneskene bag det, samt råvarer og evt. den tekniske udvinding af visse råvarer49. Sammenfattende om netværksteorien kan det siges, at analyseenheden er selve net-værket. Fællesnævneren i teorien er samarbejde, den gensidige afhængighed samt de relationer, der opstår i et netværk, og som alle har betydning for etablering og videreud-vikling af leverandørrelationer.

3.3 Porteføljeteori. Porteføljeteorien stammer oprindeligt fra den finansielle faktor, men er siden applikeret til en lang række andre brancher herunder SCM50. Overordnet gælder det, at portefølje-teorien er anvendelig som ledelsesbegreb til at styre virksomhedens knappe ressourcer og dermed sikre langsigtet optimering under hensyntagen til eksisterende usikkerhed51.

3.3.1 Ellram og Olsens porteføljemodel. Denne opgave tager som nævnt udgangspunkt i Ellram og Olsens Porteføljemodel. Modellen sikrer, at virksomheden får fokus på såvel indkøbssituationen som leveran-dørsituationen. Det overordnede formål med denne segmenteringsmodel er, at den angiver retningslinier for den strategi og dermed de relationer man ønsker med sine leverandører. Modellen er en tretrinsmodel, som gennemgås nedenfor. Trin 1: Analyse af indkøbets vigtighed. Det første step i modellen er en normativ tilgang med det formål at analysere virksom-hedens indkøb med henblik på at bestemme det ideelle leverandørforhold for store ind-køb. I modellens første trin indplaceres indkøbet i en matrix ud fra to overordnede di-mensioner som hver placeres på hhv. x- og y-aksen, således:

• ”Indkøbets strategiske vigtighed” – placeret på x-aksen og omhandler virksom-hedens interne faktorer.

• ”Vanskeligheden ved at lede en indkøbssituation” - placeret på y-aksen og om-

handler eksterne faktorer for virksomheden. For hver dimension har Ellram og Olsen defineret en række faktorer, som vurderes re-levante og væsentlige i forhold til indkøbet. For dimensionen – ”Indkøbets strategiske vigtighed” – er de interne faktorer defineret som52:

• Kompetencefaktorerne skal opfattes som graden af produktets vigtighed i forhold til virksomhedens kernekompetencer, samt om køberen opnår ny viden eller tek-nologi ved det tilkøbte.

49 Et overblik over international forskning i logistik og SCM. Arlbjørn. 50 Grundbog i supply chian management. Arlbjørn, Jens 51 Turnbull, P. Review of Portfolio Planning models for industrial marketing. European Journal of Marketing 1990. 52 A portfolio approach to supplier relationships, Ellram og Olsen, Industrial Marketing Management (1997)

14

- UKLASSIFICERET -

• De økonomiske faktorer skal opfattes som indkøbets vigtighed i forhold til øko-nomiske faktorer fx indvirkning på køberens profit, samt om indkøbet åbner mu-lighed for indkøb af andre produkter hos leverandøren etc.

• Imagefaktorerne skal opfattes som vigtigheden af indkøbet blandt kunder og le-verandører. Eksempelvis, hvis produktet er et brand eller der er miljø og sikker-hedsmæssige forbehold overfor produktet.

For så vidt angår dimensionen ”Vanskeligheden ved at lede et indkøb” gælder en ræk-ke eksterne faktorer for virksomheden. I den anvendte model53 er disse faktorer oplistet som:

• Produktkarakteristika • Leverandørmarkedets karakteristika • Miljøkarakteristika

Ellram og Olsen påpeger, som noget meget væsentligt, at ikke alle de nævnte faktorer behøver, at være gældende for enhver virksomhed, ligesom der for hver virksomhed også kan være helt andre faktorer, som er gældende54 - alt afhængig af hvilket mål virksomheden har. Ifølge Ellram og Olsen er det dog yderst vigtigt, at disse faktorer identificeres og at der efterfølgende foretages en vægtning af disse faktorer i forhold til virksomhedens strategi. På baggrund af de to dimensioner har Ellram og Olsen udviklet en matrix, som gør det muligt at indplacere leverandørerne indenfor fire forskellige indkøbskategorier, som hver har en homogenitet svarende til de parametre, der er anvendt som klassifikati-onsmekanisme.

Figur 2. Udvisende de to dimensioner og de fire indkøbskategorier55.

53 A portfolio approach to supplier relationships, Ellram og Olsen, Industrial Marketing Management (1997), s.105 54 Ibid 55 Ibid

15

- UKLASSIFICERET -

For hver af de fire indkøbskategorier vil der blive udarbejdet segmenteringsstrategier, hvilket sker i modellens tredje trin. De enkelte kategorier vil blive beskrevet nedenfor med henblik på at give en overordnet forståelse af indkøbssegmenteringen. Non-critical kategorien er generelle indkøb, som er nemme at styre og med en lav eller ingen strategisk betydning. Det centrale i disse indkøb ligger i standardisering og konsolidering. Opgaven ligger derfor i at reducere leverandørbasen mest muligt inden-for dette område med henblik på at undgå duplikering. Selve leverandørforholdet i den-ne kategori bør være så konsolideret, at der stort set ingen administration er eller at den administration, som foretages er så standardiseret som muligt. Eksempler på denne kategori kunne være forsvarets indkøb af kontorartikler, skosværte etc. Bottleneck kategorien har ligeledes kun en lav strategisk betydning, men indkøbene kan alligevel være vanskelige at håndtere/lede. I bestræbelserne på at lede disse ind-køb bør virksomheden bestræbe sig på dels at standardisere og dels at finde substitue-ring, hvor det er muligt. Bedst er det, såfremt virksomheden er i stand til at etablere en form for partnerskab med henblik på at skabe lavest mulige omkostninger for begge parter. Et eksempel på denne kategori kunne være Forsvarets indkøb af sommeruni-former. Leverage kategorien vil normalt være relativ nemme at lede, men de er strategisk vig-tige for virksomheden. Når forhandlinger til disse indkøb forestår, er det væsentligt at få identificeret totalomkostningerne og dernæst minimeret disse, da selve indkøbsprisen på produktet normalt vil være meget høj. Målet er derfor at skabe en gensidig respekt med leverandøren, ligesom ønsker om fremtidige produkter og krav kan være med til at minimere totalomkostningerne. Endvidere kan dette bidrage til, at der skabes et bedre samarbejde med leverandøren, hvilket højner sandsynligheden for en win win situation. Et eksempel på denne kategori kunne være indkøb af ammunition. Det er relativt nemt at lede i indkøbssituation, omvendt er ammunition af strategisk betydning for Forsvaret. Strategic kategorien er selvsagt af stor strategisk betydning for virksomheden og der-udover er indkøb i denne kategori vanskelige at lede. Det centrale i denne kategori er at virksomheden overfor leverandøren etablerer et tæt samarbejde med fokus på tidlig involvering af leverandøren i alle typer aktiviteter med henblik på at skabe et værdifuldt samarbejde på lang sigt, hvor såvel omkostning og udvikling indgår som parametre for begge partnere. I idealsituationen ses leverandøren nærmest integreret i virksomheden. Eksempler på denne kategori kunne være jagerfly, kampvogne, flexskibe etc. Trin 2: Analyse af det faktiske leverandørforhold. I modellens trin nr. 2. introduceres endnu en matrix. I trin 2 tages der udgangspunkt i virksomhedens aktuelle leverandørforhold med henblik på at bestemme virksomhedens leverandørsituation. Som i trin 1, er der også her tale om to dimensioner, som udgør matrixens fundament. I den aktuelle porteføljemodel er dimensionerne defineret som:

• ”Styrken i forholdet” samt

• ”Leverandørens attraktivitet”.

16

- UKLASSIFICERET -

Igen er der for hver af dimensionerne opstillet en række faktorer. Disse vil ikke blive forklaret i detaljen i dette afsnit, idet det vil fremgå af analysen, hvorfor de blot listes nedenfor. I dimensionen ”Leverandørens attraktivitet” har Ellram og Olsen defineret følgende faktorer:

• Finansielle faktorer herunder leverandør margins, finansielle stabilitet, erfaring og diverse barrierer ved en evt. exit.

• Performance faktorer inklusive levering, kvalitet og pris. • Teknologiske faktorer herunder evnen til at håndtere ændringer i teknologien,

evnen til at udvikle ny teknologi og design • Organisations, kulturelle og strategiske faktorer • Øvrige faktorer

Vedrørende dimensionen ”styrken i forholdet” arbejder Ellram og Olsen med følgende faktorer:

• Økonomiske faktorer i indkøbssituationen, • Leverandør-køber samarbejde samt • ”Afstand” mellem leverandør og køber.

Figur 3. Analyse model til leverandørrelationer56. (Cirklerne i modellen angiver, hvor store res-sourcer der er forbundet med den enkelte relation.)

Som det var gældende ved den første matrix, er det ligeledes nødvendigt i denne mo-del at identificere og vægte de forskellige faktorer i forhold til virksomhedens overord-nede strategi. Når man har indplaceret sine leverandører i ovenstående matrix, er det efterfølgende muligt at foretage en sammenligning af sine leverandører, og dermed danne sig et indtryk af, hvor mange ressourcer man anvender ved den enkelte leveran-dør herunder om dette står mål med indkøbets betydning.

56 Olsen & Ellram (1997) A Portfolio Approach to Supplier Relationships, s. 107.

17

- UKLASSIFICERET -

På baggrund af ovenstående samt den forrige matrix, er positioneringen af indkøbene kendt. Endvidere er leverandørrelationerne kendt, hvilket nu gør det muligt at arbejde hen mod den ideelle situation for indkøbene, hvilket er næste og sidste step i modellen. Da forfatteren tidligere har afgrænset sig fra behandlingen af dette trin, er det ikke med-taget. For overblikkets og forståelsens skyld er det sidste trin dog beskrevet i bilag 3. Sammenfatning: Sammenfattende kan det sige om Ellram og Olsens porteføljemodel, at den i en tre trins proces, indledningsvis undersøger virksomhedens indkøb ud fra to dimensioner og ef-terfølgende indplacerer disse i fire indkøbskategorier. I næste trin fokuserer modellen på virksomhedens aktuelle relationer til leverandørerne ud fra to forskellige dimensio-ner. Slutteligt sammenfattes de to trin med henblik på at forene de to analyserede trin. Dette sker i form af handleplaner, som sikrer den rigtige tilgang til leverandørerne ud fra den identificerede indkøbstype. Nedenfor har forfatteren illustreret modellen grafisk, der viser modellens opbygning bå-de set i relation til de enkelte trin, men også, hvilke opgaver der ligger indenfor de en-kelte trin. Som nævnt i afsnit 2.7.2.2. er det det modellens ”faktorer” der analyseres i kapitel 5 med henblik på, at vurdere deres relevans for Forsvaret og efterfølgende lade dem indgå i en model for Forsvaret.

Figur 4: Udvisende leverandørsegmenteringsmodellens trin, herunder dimensionerne samt faktorerne som skal analyseres. Egen udvikling.

Trin 1: Indkøbsanalyse

Trin 2: Leverandør analyse

Indkøbets strategi-ske vigtighed

Vanskeligheden ved at lede indkøbssitua-tionen

Økonomifaktorer

Imagefaktorerne

Andre faktorer ?

Produktkarakteristika

Leverandørmarkeds karakteristika

Miljøkarakteristika

Andre faktorer ?

Leverandør attrakti-vitet

Finansielle faktorer

ORG, Kulturelle faktorer

Teknologiske faktorer

Performancefaktorer

Andre faktorer?

Styrken i leveran-dørforholdet

Levarandør-køber samarbejde

Afstand mellem køber og leveran

Andre faktorer?

Trin 3: Udvikling af handleplaner

Kompetencefaktorer

Økonomiske faktorer

Gennemføres ikke jf. afgræsning.

18