Strategisk analyse og værdiansættelse af Matas A/S - AAU

StrategiskanalyseogværdiansættelseafMatasA/SHD2.del–RegnskabogøkonomistyringAalborgUniversitet–8.Semester–maj2020

Forfatter:JeannieMarieAndersen–studienr.20126728

Vejleder:

JensRiisAndersen

Anslag:131.717

JeannieMarieAndersen AfhandlingHD2.del AalborgUniversitetStudienr.20126728 Regnskabogøkonomistyring 4.Maj2020

2

Indholdsfortegnelse

Kapitel1:Baggrundforopgaven.................................................................................................41.1.Englishsummary.....................................................................................................................................................................41.2.Indledning...................................................................................................................................................................................51.3.Problemformulering...............................................................................................................................................................71.4.Afgrænsning...............................................................................................................................................................................71.5.Metodevalg.................................................................................................................................................................................81.5.1.Kildekritikogdataindsamling........................................................................................................................................91.5.2.Opgavestruktur...................................................................................................................................................................10

Kapitel2:Præsentationafvirksomheden..................................................................................122.1.Virksomhedsbeskrivelse...................................................................................................................................................12

Kapitel3:Strategiskeanalyse....................................................................................................153.1Eksternanalyse.......................................................................................................................................................................153.1.1PESTEL-analyse...................................................................................................................................................................153.1.2Brancheanalyse-PotersFiveForces..........................................................................................................................21

3.2Internanalyse..........................................................................................................................................................................273.2.1Værdikæde.............................................................................................................................................................................273.2.2Anshoffsvækstmatrice......................................................................................................................................................343.2.3Portersgenetiskekonkurrencestrategier................................................................................................................36

3.3SWOT-analyse.........................................................................................................................................................................383.4TOWS-analyse.........................................................................................................................................................................40

Kapitel4:Regnskabsanalyse......................................................................................................434.1 Reformulering.....................................................................................................................................................................434.1.2 Resultatopgørelsetilanalyseformål......................................................................................................................434.1.3 ManagerialBalanceSheet..........................................................................................................................................44

4.2Nøgletalsanalyse....................................................................................................................................................................454.2.1Returnoninvestedcapital..............................................................................................................................................464.2.2Capitalturnover..................................................................................................................................................................464.2.3Operationprofitmargin..................................................................................................................................................474.2.4Financialleveragemultiplier........................................................................................................................................484.2.5Financialstructureratio.................................................................................................................................................484.2.6Financialcostratio............................................................................................................................................................494.2.6Taxeffectratio.....................................................................................................................................................................494.2.7Returnonequity..................................................................................................................................................................494.2.8Delkonklusion.......................................................................................................................................................................50

4.3Budgettering............................................................................................................................................................................504.3.1.Resultatbudget....................................................................................................................................................................514.3.2.Balancebudget....................................................................................................................................................................54

Kapitel5:Værdiansættelse.......................................................................................................605.1.Værdiansættelsesmetoder................................................................................................................................................605.1.2.Multipel-værdiansættelse...............................................................................................................................................605.1.3.Discountedcashflow(DCF-model)...........................................................................................................................615.1.4.Valgafværdiansættelsesmodel...................................................................................................................................62

5.2.VærdiansættelseefterDCF-modellen..........................................................................................................................625.2.1Beregningafweightedaveragecostofcapital(WACC)....................................................................................635.2.2Detfriecashflow.................................................................................................................................................................675.2.3Terminalværdi......................................................................................................................................................................685.2.4Beregningafværdiansættelsen....................................................................................................................................695.2.5Delkonklusion.......................................................................................................................................................................70


3

Kapitel6:Konklusion................................................................................................................726.1.Konklusion...............................................................................................................................................................................72

Litteraturlise.............................................................................................................................74Årsrapporter....................................................................................................................................................................................74Bøger...................................................................................................................................................................................................74Publikationer...................................................................................................................................................................................74Hjemmesider...................................................................................................................................................................................75Bilag..........................................................................................................................................76Bilag1Matas’resultatopgørelsedeseneste5år............................................................................................................76Bilag2Matas’balancedeseneste5år.................................................................................................................................77Bilag3ReutersBETA-værdi.....................................................................................................................................................78Bilag4UdsnitafudregningafBETA-værdien..................................................................................................................79Bilag5Ordoptælling–antalanslag.......................................................................................................................................80


4

Kapitel1:Baggrundforopgaven

1.1.EnglishsummaryMatasA/SisaDanishcompanythatsellsbeautyandpersonalcareproductsinDenmark.The

companyhasexistedsince1949.In2013MataswaslistedontheNASDAQOMXCopenhagen

stockexchangeandsincethenthesharepricehasfallen.Ifwelookattheaverageforthe

NASDAQOMCCopenhagenthestockpriceshavehadapositivetrendandonthatbackground,

theprimaryquestioninthisprojectis:

IsMatasstockpriceaboveorunderestimatedon30.12.2019?

Toanswerthequestion,theprojectconsistsofstrategicanalysis,afinancialanalysis,anda

valuation.ThestrategicanalysishighlightedthatMatashasagoodmarketpositionbutthe

competitionisbecomehardoverthelastfewyears,becauseofthefocusontheenvironment

andonlineshopping.Furthermore,thestrategicanalysishighlightedthatMatashasits

competitiveadvantagesofcustomerclubandwell-trainedstaffinthestores.Thestrategic

analysisalsohighlightedthattheymustchangetheirstrategytomaintaintheircurrent

position.ThefinancialanalysishighlightedthatMatas’economyoverthepastfiveyearshas

beendownwardandtheyhavemadelessmoney.Thereturnonequityhasfallenfrom12,09%

to9,95%intheanalysisperiod.Thecompanyisimplementinganewstrategywhitafocuson

onlinesalesandthatifnecessaryiftheywanttoexistinthefuture.

Thefinancialanalysiscombinedwiththestrategicanalysishasbeenusedtopredictthefuture

budget.Thefuturebudgetisbasedonaperiodoftenyearsandmakesitpossibletocalculate

thevaluation.ThevaluationiscalculatedbasedontheDCF-modelthatwasthemodelthat

wasconsideredmostrelevantforthevaluationofMatas.Thestockpricewascalculatedto

708,65DKR.Whichare653,55DKKhigherthantheofficialstockpriceon55,10DKRon30th

December2019.Thecalculatedstockpriceisbasedonabudgetandthereforemany

uncertaintiesareinvolvedandtheofficialpricestockisbasedonshareholders’expectations

andspeculations,whichmayexplainthedifference.

ThisprojectconcludesthatMatas’officialpriceat55,10DKRisundervaluedcomparedtothe

calculatedstockpriceat708,65DKR.


5

1.2.IndledningDetailbranchenhareksisteretimangeårtierogstikkerhelttilbagetildenganghvorbønderog

andreproducentermødtespåmarkederhvordesolgteogbyttedevarermedhinanden.Derer

sketmegetsidenda,hvorbådeeffektivisering,globaliseringogdigitaliseringharhaftstor

betydningforbranchen.Fællesfradengangogtilidager,atdeterenbranchesomerstærkt

påvirketafforbrugernesadfærdoghvorsamfundsændringerharstorbetydningfor

detailbranchen.Idagbestårdetailbranchenafforskelligevirksomhedersomsælgervarer

direktetilforbrugerneentenviafysiskebutikkerellervianethandel.Sidstenævntevinder

mereogmerefrem,hvilketbetyderatdefysiskebutikkererpressetmereendnogensindefør

ogfleremålukkemenslokalerstårtommeibyernesgågader1.

Tagervietspecifikkigpåprodukterindenforskønhed,sundhedogpersonligplejesomeren

delafdetailbranchenogsomidagsælgesimangeforskelligetyperbutikkerheriblandt

apoteker,supermarkeder,tøjkæder,specialforretningerogonlineviainternetbutikker.Matas

A/Skannævnessomenafdestørsteaktørerpåmarkedetindenfordisseprodukterog

virksomhedensidderidagpåenstordelafdetdanskemarked.Desenesteårhardedog

væretpressetogoplevetenøgetkonkurrencefrab.la.lavpriskædenNormal,somdeseneste

årerbuldretfrempådetdanskemarked2.Samtidigblivernethandelmereogmereudbredt

hvilketogsåbidragertiløgetkonkurrencepåmarkedet.Manersomvirksomhedi

detailbranchenderfornødttilatfølgemedtendenserneellertænkeinyebaner,foratkunne

differentieresigfrakonkurrenterneogsikresigoverlevelse.

Siden2013harMatasA/Sværebørsnoteretpåfondsbørsenognedenforsesengrafover

udviklingenivirksomhedensaktiekursdeseneste5år.Detserumiddelbartudsomom,at

denøgedekonkurrenceafspejlesiudviklingenafMatasA/S’aktiekurs.Hersesdet,atkursen

deseneste5årharværetsvingendemenmedenovervejendenedadgåendetendens.

Aktiekursenlådadenvarpåsithøjesteistartenaf2015påomkring160kr.,hvordenved

udgangenaf2019ermereendhalveretogernedepå55kr.

1Artikel:”Butikkerlukkerpåstribemensforbrugerneændrervaner”,4.december2019,Jyllands-Posten2Artikel:”Matasoprustermedluksuskoncept:GårtilangrebpåNormal,ZalandoogSupermarkederne”,12.Marts2019,Børsen


6

Figur1:Udviklingiaktiekursendeseneste5årforMatasA/S3

Detkunneværeinteressantatsepå,hvorvidtMatasA/Sfølgerdensammetendenssom

gennemsnittetpådetdanskeaktiemarkedet.Nedenforsesderforengrafoverudviklingenaf

gennemsnitskursenforde25mesthandletaktierpåmarkedetiDanmark.

Figur2:Udviklingiaktiekursendeseneste5årforOMXC254

Kiggervipåovenståendegraf,sesdetatdengennemsnitligkursværdipåOMXC25deseneste

5årharværetsvingendeogmedetstørrefaldiudgangenaf2018.Doghardensamlet

tendenssethenoverheleden5årigeperiodeværetovervejendeopadgående.Sammenligner

viderforMatasA/Smeddengennemsnitligværdipådetdanskeaktiemarkedafviger

3https://www.euroinvestor.dk/markeder/aktier/matas-as/241814https://www.euroinvestor.dk


7

virksomhedenfragennemsnittet,daderesaktiekursovervejendeharhaftennedadgående

tendens.

Dettevirkerinteressantoghargivetinspirationtil,atanalysereudviklingeniMatasA/Sog

undersøgeomdenteoretiskeværdiansættelseafspejlerbørsværdienpr.30.12.2019.

1.3.ProblemformuleringSomdetfremgåratovenståendeindledningharMatasA/S’(fremovernævntsomMatas)

aktiekursdesidste5årharhaftennedadgåendetendens,hvorimoddengennemsnitlig

aktieværdiforaktiemarkedetharhaftenopadgåendetendens.Detteharudmønteretsigi

følgendeproblemformuleringsomvilbliveundersøgtidenneafhandling:

ErMatas’aktieværdiover-ellerundervurderetpr.30.12.2019?

Ovenståendehovedspørgsmålvilbliveforsøgtbesvaretigennemnedenstående

underspørgsmål:

• HvordanerMatas’strategiskposition?

• HvordanharMatas’økonomiskeudviklingværetdesidste5år?

• HvilkeværdiansættelsesmetoderkananvendestilvurderingafMatasværdi?

• HvaderdenteoretiskeværdiforMataspr.30.12.2019?

1.4.AfgrænsningDenneafhandlingudarbejdesudelukkendevedbrugafoffentligtilgængeliginformationog

materialeomMatas.Altinformationerindhentetindend.1.April2020hvorforalt

informationogmaterialeoffentliggjortefterdennedatoikkefinderanvendelseiafhandlingen.

AfhandlingenafgrænsestilkunafomfattekoncernregnskabetforMatasogderfokuseres

derforpåvirksomhedensomhelhed.Dervilderforikkeskeopdelingafdeforskellige

selskabersamtprodukter.IforbindelsemeddenstrategiskeanalyseafMatas,vilderkunne

anvendesmangeforskelligemodeller.Foratnåimålmedanalysenerdeanvendtemodelleri


8

opgavenvurderetsomtilstrækkeligtilatkunnedannegrundlagforværdiansættelsen.

Afhandlingenafgrænsersigderforfrayderligerestrategiskemodellerenddederanvendesi

opgaven.

RegnskabsanalysenafgrænsestilatomfattedesenestefemaflagteårsrapporterforMatas,af

hensyntilopgavensomfang.Derafgrænsesligeledesfradenskattemæssigebehandlingaf

årsrapporternesamtaltskattelovgivningherom.Dettevilderforikkeblivebehandlet.

Tilbrugforværdiansættelsenvilderpåbaggrundafdenstrategiskeanalyseog

regnskabsanalysebliveudarbejdetet10årigbudget.Budgettetudarbejdesmed

udgangspunktimodellerforelagtpåHD-studietogvilbliveforetagetskønsmæssigtpå

baggrundafdenstrategiskeanalyseogregnskabsanalysen.Vedberegningafdenteoretisk

værdiforMatasvilderligeledesbliveanvendtmetodersomerformidletogundervistipå

HD-studiet.

1.5.MetodevalgTilbesvarelseafproblemformuleringenidenneopgavebeskrivesderidetteafsnithvilke

fremgangsmådeogmetodikkerdervilfindeanvendelse.Besvarelsenvilbliveudarbejdetmed

udgangspunktidendeduktivemetode5hvordervilgøresbrugafeksisterendeviden,

herunderteorierogmodellerfraundervisningenpåHD-studietogdersespåenkonkret

problemstilling.Denvidenskabeligmetodesomjegvilanvendetilatbesvaremin

problemformulering,kanillustreresmednedenståendemodelsomvisersammenspilleti

opgaven.

Figur3:Vidensproduktionsprocessen6

5Produktionafviden–PeterNielsen,3.Udgave,s.496Kilde:EgenfremstillingpåbaggrundaffigurI.I.s.11iProduktionafviden–PeterNielsen3.Udgave


9

Detsesafovenstående,atforatkunnekonkluderepåproblemstillingen,erdetnødvendigtat

analysereogtolkepåteoriogempirihvorfordettevilværeudgangspunktetiminafhandling.

Dervilligeledesarbejdespådetproblemløsnede-ogproblemidentificerendeniveau,forat

kunnebesvareproblemformuleringen.Empirieniopgavenvilbeståafdataforankreti

sekundærekilderherunderkvalitativeogkvantitativedata.Dervilsåvidtdetermuligt

primærtgøresbrugafobjektidekilder,dogvilinformationerfraMataskunneindeholde

subjektiveinformationer.Foratbegrænsedette,erdertagetkontakttilobjektiveanalytiker

afMatas,frahenholdsvisNordeaogDanskeBank.Dethardogikkeværetmuligt,atfremskaffe

materialefradem.

1.5.1.KildekritikogdataindsamlingIgennemheleopgavenvilkilderogdataløbendeblivevurderetkritisk,foratsikre

troværdigheden.Dervilderforløbendeanvendesfodnoter,hvorderrefererestilhvilkekilder

dereranvendt,iforbindelsemeddenindhentetinformationogmateriale.

DervilbliveindsamletdatagennemdiversehjemmesidersomBørsen,Politikken,Finansmv.

Dissehjemmesidervurderessomtroværdige,menvilaltandetligeværeupræciseog

udarbejdetmedenandenhensigtendtilbrugfordenneopgave.Devilderforogsåindeholde

informationerogoplysningersomkanværeirrelevanteforbesvarelseaf

problemformuleringen.Brugenafavisartiklervilpådennebaggrundforsøgtminimeret.

HerudovervilderbliveindhentetinformationerfraMatasegenhjemmeside,dissevilhøjst

sandsynligværepositive,davirksomhedennaturligvisikkeønskerennegativfremstillingaf

sigselv.

DeårsrapporterderanvendesiopgavenerallerevideretafErnst&Youngsomeretgodkendt

revisionspartnerskab.HerudovererMatasbørsnoteretogderstillesderforstorekravtil

årsrapporternesindholdograpporternevurderesderforatværepålideligekilder.

DerviligennemheleopgavenbliveanvendtteoriogmodellerfralærebøgerpåHD-studieti

regnskabogøkonomistyring.Allemodellerderanvendesiforbindelsemeddenstrategiske

analyse,regnskabsanalysenogværdiansættelsenermodellerfraundervisningen.Indender

anvendesenmodel,vilderbliveforetagetenkritiskbetragtningafdenne,således

troværdighedeniopgavenheletidenbibeholdes.


10

1.5.2.Opgavestruktur

Opgavenvilbeståaf6kapitlersomerillustreretinedenståendefigur4.

Figur4:Opgavestruktur7

Formåletmedkapitel1,erafgivelæserenbaggrundenforopgaven,sådeterher

problemformuleringen,metodenogselveafhandlingengenereltvilblivebeskrevet.

Kapitel2tagerudgangspunktiunderspørgsmål1ogskalgivelæserenetkendskabtilden

omhandlendevirksomhed.DergivesderforengrundigvirksomhedspræsentationafMatas,

hvorbådehistorieogdensaktivitetervilblivebeskrevet.

7Kilde:Egenfremstilling


11

Kapitel3vilbeståafenstrategiskanalyseoghartilformålatafdækkeunderspørgsmål2

”HvordanerMatas’strategiskeposition?”.Dervilsåledesbliveforetageteneksternanalyse

somskalafdækkevirksomhedenseksterneogkonkurrencemæssigeforholdsamtenintern

analysesomskalidentificerevirksomhedensstærkeogsvagesider.Denstrategiskeanalyse

vilbliveopsamletienSWOT-analysemedvidereudviklingtilTOWS-analyse.

IKapitel4erderfokuspåunderspørgsmål3ogdervilherbliveforetageten

regnskabsanalysepåbaggrundafMatas’senestefemaflagteårsrapporterogskalhjælpemed

afsvarepåunderspørgsmålet”HvordanharMatas’økonomiskeudviklingværetdesidste5år?”.

Efterfølgendevilregnskabsanalysenogdenstrategiskeanalysedannegrundlagforetbudget

10årfremitid.

Ikapitel5arbejdesdermedudgangspunktiunderspørgsmål4.Hervildeforskellige

værdiansættelsesmetoderblivevurderetogdiskuteretherunderfordeleogulemper,

hvorefterdenteoretiskeværdiforMatasvilbliveberegnet.Kapitletharderfortilformålat

besvareunderspørgsmålene”Hvilkeværdiansættelsesmetoderkananvendestilvurderingaf

Matasværdi?”og”HvaderdenteoretiskeværdiforMataspr.30.12.2019?”

Opgavenssidstekapitel6skalindeholdeenkonklusionsomskalrundeafhandlingenaf,vedat

besvaredenoverordnetproblemformulering.


12

Kapitel2:Præsentationafvirksomheden

2.1.Virksomhedsbeskrivelse89

Mataserendelafmaterialistbranchensomharrøddertilbagetil1800-tallethvordetvar

megetnormalt,atenfarmaceutstartedeenmaterialisthandelnårvedkommendeikkekunne

fåetapotek.Hosmaterialisthandlernekunnemanbl.a.købekemikalier,foderstoffer,urterog

krydderierogblandesinegnecremer,hårvandmv.I1949fandtenflokmaterialisterudaf,at

hvisdesammenfortogderesindkøbkunnedeopnåmængderabatogdeindgikderforet

indkøbssamarbejde.Inovember1949dannededeMATerialisternesAktieSelskabsomidag

erkendtsomMatasA/S.Deressamarbejdeblevenstorsuccesogåreteftervar60butikker

alleredeendelafaktionærkredsen.I1956vardeklartilatpræsenterederesegetlogo,sådet

vartydeligthvilkematerialistbutikkerdettilhørteMatas.Åretefterindgikdeetvigtigt

samarbejdemedSteinsLaboratoriumogderblevopstilletenrækkekravtilhvadderes

produktermåtteindeholdesåledesdealtidhavdesammekvalitet.Detvarogsåidisseår,at

deresførsteavisudkomi700.000eksemplarer.

18årefterMatasblevdannetvarderover150materialistermediselskabetogstribedesignet

somvikenderdetidagblevudvikletogsådagenslys.I1974lanceredeMatasvitalshoppen

somindeholdtvitaminerogkosttilskudsomfølgeafdenhelsebølgederskylledeindover

Europa.Sidenhenhardelanceretenrækkenaturbrandsbl.a.Plaisir.Toårefterfikde

stempletTheNordicEcolabel.IårethvorMataskunnefejrederes40årsjubilæumfikdet

heletreanerkendelser,dadeblevkåretsomdenmestexcelentedetailkædeogfikbådeMMM

prisenogÅretsguldkornforathavedenbedreugeblads-annonce.Opigennem90’erne

spilledemiljøetenstorrolleogMatasiværksattesomdenførstekædeiDanmark,et

landsdækkenderetursystemhvordetogbrugemballagereturogvarmedtilsikregenbrug.

Detvarogsåidenneperiode,atMatasfikderesførsteproduktersvanemærketogidagkande

tilbydeomkring90svanemærkedeproduktersomovenikøbeterderesegne.

8https://www.matas.dk/historie-19MatasÅrsrapport2018/2019


13

GennemårerneharMatasskiftedeejerstrukturmenheltfremtil2007bestodselskabetsom

detoprindeligblevstartetsomMATerialisternesAktieSelskab,efterfølgendevalgte

butiksejerne,atsælgeMatastilkapitalfondenCVCCapitalPartnerssomovertog208af

butikkerneogdeovergikhereftertilatværeenkapitalkæde.SenesterMatasijuni2013

blevetbørsnoteretpåOMXCopenhagenogidenforbindelsebøddenuvelkommentil

omkring12.000nyeaktionærer.ImellemperiodenlanceredededereshjemmesideMatas.dk

ogtoårefteri2010oprettededeClubMatassomerenkundeklubderskulleværemedtil,at

styrkerelationenmellemkunderneogdem.Alleredevedårsskiftethavdedefået400.000

medlemmerogijuni2011lancerededeClubMatasApp.Toårefterkundeklubbenblev

lancerederundeMatas1mio.Medlemmerogdeudvikledeetloyalitetskoncepthvorde

stærkesteB2CvirksomhederiDanmarkindgik.I2015var3udaf4kvindermellem18og60

årmedlemafMataskundeklub.

Idagkender99%afalledanskekvinderMatasogdereskundekluberenafDanmarksstørste

loyalitetsklubbermedover1,4mio.aktivemedlemmer.Dereridagikkeflereprivatejet

butikker,deeralleopkøbtogsamletunderdetbørsnoteredeselskabMatasA/S.De

forhandleridagopimod25.000forskelligevarenumre,iforskelligepriskategorierogfordelt

påfireproduktkategorier(Beauty,Vital,MaterialogMedicare).Deresprimæresalgkommer

fraderesBeautysortimentsombestårafskønhedsproduktersamtpersonligpleje,herunder

kosmetik,duftehudplejemv.HerudoverhardeVitalsortimentetsombestårafvitaminer,

kosttilskud,naturlægemidlerogmineraler,deresMaterialsombeståraf

husholdningsprodukterogpersonligplejebl.a.rengøringsprodukter,babyplejemv.ogtilsidst

hardederesMedicaresortimentsomerhåndkøbsmedicinogsygeplejeprodukter.Matashar

derforenlangvifteafforskelligeprodukterogsælgerogsåderesegneHousebrandssom

omfatterStriberne,MatasNaturogPlaisir.Deresegneproduktererkendetegnetvedetgodt

forholdmellemprisogkvalitetsamtidighardestorfokuspåindholdsstofferogmiljøet.

I2017ansattebestyrelsenennyadministrerendedirektørogidenforbindelseblevdet

offentliggjortatderskalsatsepåøgetdigitaliseringogåretefterpræsenteredeMatasenny

virksomhedsstrategifordekommendefemårundernavnet”EtfornyetMatas”hvorderskal

investeres600mio.kr.inethandelogbutikkerSamtidigoffentliggjordedederesnye”Matas


14

Natur”koncepthvordesatserpågrønneprodukter,helsekostognaturligskønhed.Dereri

denforbindelsefornyligåbnettoMatasNaturkonceptbutikker.


15

Kapitel3:StrategiskeanalyseIdetfølgendevilderbliveforetagetenstrategiskanalyseafMatasforatundersøge

virksomhedensstrategiskeposition.Denstrategiskeanalysebestårafeneksternanalyseog

eninternanalysesomtilsammenvilgiveetbilledeatMatasforretningsmodelogdermedogså

deresstrategiskeposition.Analysernederforetageserudarbejdetmedudgangspunkti

offentligtilgængeliginformationomMatas.

DenstrategiskeanalyseopsamlesogafsluttesmedenSWOT-analysehvordevæsentligste

forholdderidentificeretundervejsbliveropstilletsomhenholdsvisstærkeogsvagesider

samtmulighederogtruslerforvirksomheden.SWOT-analysenvilefterfølgendeblive

videreudbyggettilenTOWS-analysehvorstratetisketiltagmedudgangspunktiSWOT-

analysenvilbliveidentificeret.

3.1EksternanalyseDeneksterneanalysehartilformål,atidentificereogbelysedeeksternefaktorersom

påvirkerMatas.TildetteforetagesderenanalyseatafvirksomhedensomverdenviaPESTEL-

analysenogderforetagesenanalyseatkonkurrencesituationpåmarkedethvorMatas

befindersig,dettegøresviaPortersFiveForces.

3.1.1PESTEL-analyseDeneksterneanalyseindledesmedenPESTEL-analysesomerenomverdenmodelogdermed

etteoretiskredskabderhartilformål,atanalysereogundersøgedefaktoreriomverdenen

sompåvirkervirksomheden.ModellenerenvidereudviklingafPEST-analysen10som

undersøgerdepolitiskeforhold,økonomiskeforhold,desocialeogkulturelleforholdsamt

teknologiskeforhold.ForudendissefireforholdinddragerPESTEL-analysenogsåde

miljømæssigeoglovgivningsmæssigeforholdsombeggeisærfindesrelevantforMatas.

Relevansenkanbegrundesmed,atmiljøetharstorindflydelsepåvirksomhedensforretning

ogproduktudvikling,dasamfundetligeitidenharstorfokuspåmiljøet.Detsammegørsig

gældendefordetlovmæssigesomMatasogsåpåvirkesaf.Deterderfordennemodel,der

anvendestilatanalyserogidentificererelevanteforholdivirksomhedensomverden.

10http://marketingteorier.dk/pestel-analyse


16

Detervigtigt,athaveimenteiforbindelsemedbrugenafPESTEL-analysen,atden

udelukkendeharfokuspåfortidenogdenmedtagerderforikkeelementerforfremtiden11.

Denvurderesdogfortsatfor,atværerelevantforMatas,dadetergodtatkendesinfortidfor,

atkunneagereoghåndtereeventuellefremtidigudfordringer.Herudoverkanmodellenikke

anvendestilatbearbejdedeeksterneforhold,menanvendesudelukkendetilatgiveet

overblikoverdeforholdiMatasomverdensomdeskalværeopmærksommepå.

DepolitiskeforholdMataserenafdestørsteaktørerpådetailmarkedetogkandermedikkeundgå,atblive

påvirketsåfremtpolitikkerneændrepårammerneellerfastsætternyeindenforskønheds-og

sundhedsprodukterellerfordetailmarkedetgenerelt.Virksomhedenvilisærdelshed,ikke

kunneundgåatblivepåvirketaff.eks.afgifter.Enpludseligpålagtafgiftvilhaveennegativ

påvirkningpåvirksomheden.Desenesteårerderkommetstørrefokuspåmiljøetogdeter

ogsånogetpolitikkerneefterhåndenerbegyndtatsættehøjtpådagsorden.Deharbl.a.isinde

atsætteindoverforforbrugetafplastikhvorafgiftenpåbæreposerskalfordobles12.Sådanne

tiltagvilpåvirkeMatasogevt.yderligeretiltagimodplastikkanhavenegativekonsekvenser

forvirksomheden,damangeatderesproduktersemballagebestårafplastik.Deerderfor

nødsagettil,atfølgemedihvadderforegårpåpolitiskindenforderesområder.

Detertidligereset,atpolitikerneændrepåselskabsskatten,denjusteresentenopellerned.

SelskabsskattenersenestsatnedogsådanenændringharenpositiveffektpåMatasmen

besluttesderpludseligfrapolitiskside,atdenskalsættesop,vildettehaveennegativ

påvirkningpådem.Overordnetsetvilenhverpolitiskustabilitetietellerandetomfang

påvirkededanskevirksomhederogMataseringenundtagelsehvorfordepolitiskeforholder

envigtigfaktor,somdealtidbørhaveforøjeideresomverden.

DeøkonomiskeforholdDetailbranchensomMatasopererierstærktafhængigafforbrugerneskøbekraftogbranchen

påvirkesderforstærktafændringerimarkedsøkonomien.Deterderforenkonjunkturfølsom

branche,hvorvirksomhedernepåvirkesientendeneneellerandenretningaltafhængigaf,

omdererlav-ellerhøjkonjunkturilandet.Enhøjkonjunkturerkendetegnetvedstor

11http://marketingteorier.dk/pestel-analyse12https://www.regeringen.dk/nyheder/ffl20-ny-groen-retning-for-danmark/


17

produktionogbeskæftigelseogdermedlavarbejdsløshed.Dettebetyderoftestogsåat

forbrugerne,harflerepengemellemhænderne.Enlavkonjunktureromvendtkendetegnet

vedhøjarbejdsløshed,lavefterspørgselogproduktionogkanresultereifaldendepriser13.

DesenesteårharDanmarkoplevetopsvingiøkonomienogvibefinderosforsatienperiode

medhøjkonjunktur14hvilketharenpositiveffektpåMatas.Opsvingogfremgangi

økonomienbetyder,atforbrugerneikkeertilbageholdendemed,atbrugederespengeogøge

deresprivatforbrug.ForMatasbetyderdette,atdeharnemmerevedatsælgederes

produkterogøgederesomsætningenidisseår.

DesocialeogkulturelleforholdDeflesteiDanmarkkenderidagtilMatasogdeharenstærkpositionhvorbl.a.deres

kundekuberenmedløbertilatstyrkeogbevarerdenne.Påtrodsafdettehardesociale

forholdstorindflydelsepåvirksomheden,dalivstilstendenserogmodeerafgørendeforhvor

megetforbrugernegåropiskønhedogpleje.Detøgetfokuspåbæredygtighed,sundhedog

økologisesogsåatpåvirkemodenoglivstilstendenserne.Dettrenderligenuatkøbegenbrug,

ogværemiljømæssigkorrekt.Determinopfattelse,atforbrugerneidagerlangtmere

bevidsteomderesvalgafvaretyperendtidligere.SådanentendenskanpåvirkeMatasogde

skalderforværesærligopmærksommeherpå.Dettyderdogpå,atMatasalleredeerbevidst

omdennetendens,dadef.eks.harudvikletderesegenproduktserie”MatasNatur”somer

veganskehudplejeprodukter,med100%økologiskindholdogersvanemærketsåledesde

tagerhensyntilmiljøet15.

Desenesteårsesdetogså,atderbliverflereogflereældreiDanmarkhvilketharindflydelse

påvirksomheden.Itaktmed,atmanbliverældreerdetikkeutænkelig,atmanændre

præferencerogbehov.Dettekanf.eks.betyde,atmanikkelængereharsammebehovfor

skønhedsproduktersommanhavdedamanvaryngre.Deterderforvigtigt,atMatashele

tideneropmærksommepådesocialeogkulturelleforholdogforsøgeratfastholdederes

kunderhvisdefortsatskalbevarederespositionpåmarkedet.

13http://denstoredanske.dk/Samfund,_jura_og_politik/Økonomi/Konjunkturteori_og_inflation/konjunktur14Artikel:”Nationalbankenserflereårmedopsvingidanskøkonomi”,20.marts2019,Politiken15https://www.matas.dk/matas-natur


18

DeteknologiskeforholdDerersketenrivendeudviklingpådetteknologiskeområdedesenesteårognogettyderpå,

atudviklingenfortsættermedraketfart.DetteharogsåbetydningforMatastiltrodsfor,atde

ikkeerenegentligproduktionsvirksomhedmedstorerobotterogandetavanceretIT-udstyr.

DebenyttersigalligevelietellerandetomfangafITiforbindelsemedlagerstyring,

kasseapparaterogonlinesalg.Foratdekanværesåeffektivesommuligthvadangårderes

betjeningafkunderneidefysiskebutikker,erdenødttilatfølgemedellersrisikeredelange

køerogutilfredsekunder.Deterf.eks.blevetmuligtiflereogflerebutikker,atkunnebetale

medsinSmartphonehvilketgørdetmegetnemmereforforbrugerneogsådanenudvikling

børMatasfølge.

Dersesogsåentendenstil,atflereogflerehandleronlineogherskalMatasogsåfølgemed,

dakonkurrencenikkelængereerbegrænsettildefysiskebutikkermenogsåpåinternettet.

Hererdetvigtigt,medengodplatformhvorfrakundernenemtogudenproblemerkanhandle

påogsomløbendeblivertilpassetogopdateret.

DemiljømæssigeforholdIdissetidererdetstortsetumuligtikkeatladesigpåvirkeafdemiljømæssigedebattersom

fylderrigtigmeget,detgælderbådehospolitikker,hosforbrugerneoginæstenallemedier.

DeterderforenfaktoriMatasomverdenderbørværefokuspå,dadeteretforholddeflestei

etellerandetomfangerbegyndtatgåopi.Detgælderbådeforbrugerneogpolitikkerne.Det

erheldigvisogsånogetMatasharbemærketogbæredygtighederderforenafderestre

hjertesagerideresCSR-strategi.Herforsøgerdeathavebæredygtighedforøjeiallederes

processer,detgælderheltfraproduktionen,tilpakningogdistribution,energiforbrugeti

butikkerne,udleveringafplastikposertilkundernesamtdentommeemballagefradebrugte

produkter16.Samtidighardeogsåfokuspåbæredygtigeprodukterogsomtidligerenævnthar

delanceretproduktserien”Matasnatur”ogidenforbindelseåbnededeogsåtoMatasNatur

konceptbutikkeri2018/19.Formåleter,atgøredetlettereforforbrugerneatvælgegrønnere

produkterindenforskønhedogpersonligpleje.

16Matasårsrapport2018/2019,s.32


19

Virksomhedenharsomenledideresstrategivedrørendedereshjertesagerenambitionom,

atdefordetkommendeårviludarbejdeenendnumereomfattendeplastiskpolitikmedfokus

påplastikposeroggenanvendelseafemballage17.Demiljømæssigeforholderderforet

områdeMatasvirkeligharsatfokuspå,hvilketkanværemedtilatfastholdederespositionpå

markedet.

DelovmæssigeforholdIDanmarkeralleselskaberunderlagtenrækkeloveogreglersomerudstukketaf

myndighederne,hererMatasingenundtagelse.Debliverderforogsåpåvirketnårdersker

ændringerpåområdet.Isærindenforskønheds-ogsundhedsmarkedeterderenrækkelove

ogreglersomsundhedsstyrelsenfastsætter.DisseloveogreglererMatasnødsagettilatfølge,

daovertrædelserkanhavestorenegativekonsekvenserfordem.Detgælderisærdeleshed

indenforhåndkøbsmedicinsomvirksomhedenerforhandleraf,hererdetvigtigde

overholderdekravdererfastsættes.Udoverdefastsatteloveogreglersomdereri

Danmark,skalMatasogsåværeopmærksommepå,atnogleafderesprodukterkanvære

underlagtEU-lovgivningsomkanhaveindflydelseogbetydningfordem.Ændringerherikan

derforogsåhavebådenegativeogpositivekonsekvenserforvirksomheden.

Forudenlovgivningogkravtilderesproduktererderogsålovgivningvedrørendederes

personalesomdeskalværeopmærksommepå.Samtidigerderfornyeligtkommetskærpet

fokuspåpersondataogdererderforlavetenpersondatalovhvordererlaverrestriktioner

forhvilkeoghvordanvirksomhedermåogskalopbevarepersonfølsommeoplysninger.Dette

ernogetMatasisærskalværeopmærksommepå,dadeiforbindelsemeddereskundeklubog

viaderessalgpådereshjemmesiderisikereatliggeindemedmangepersonfølsomme

oplysningerpådereskunder.DelovmæssigeforholdharderforstorindflydelsepåMatasog

deskalheletidenværeopmærksommepåændringer,daovertrædelsersomtidligerenævnt,

kanhavestorekonsekvenserfordem.

3.1.1.1SammenfatningafPESTEL-analysenOvenståendeanalyseharidentificeretdevæsentligsteudefrakommendefaktorer,somMatas

erpåvirketaf.Detertydeligt,atdererfaktorersomharindflydelsepåvirksomhedenogsom



20

deskalværeopmærksommepå.Nedenforerderlavetensammenfatningafanalysen,hvor

hvertområdespåvirkningpåMataservurderetpåenskalafra1-5hvor1erlillepåvirkning

og5erstorpåvirkningpåvirksomheden.

Figur5:SammenfatningPESTEL-analyse18

Depolitiskeforholderpålagteafgifterogændringeriselskabsskattenvurderettil,atværede

faktorersomvilhavebetydningforMatas.Hervildetværepålagteafgiftersomvilpåvirkeog

havestørstbetydningforvirksomhedenogdennevurderettil3hvorimodpåvirkningenfra

eventuelleændringeriselskabsskattenvurderettil2.Beggeforholdviludelukkendehave

økonomiskepåvirkningpåvirksomhedenogharingenbetydningforMatassalgogantalaf

kunder.PålagteafgiftervilværeentrusselforMatas,dadettevilværeenekstrapålagtudgift

somkanresulterei,atdeernødsagettilatsættederespriserop.Ændringeriselskabsskatten

vilbådekunneværeentrusselmenogsåenmulighed,altefteromskattensættesopellerned.

Underdeøkonomiskeforholderkonjunkturerogmarkedsøkonomienidentificeretsom

faktorerderpåvirkerMatas.HererdetisærkonjunkturerderharbetydningforMatasogkan

væreenafgørendefaktorforhvormegetdekansælge.Detsammegørsiggældendefor

ændringerimarkedsøkonomien,beggefaktorerharindflydelsepåforbrugerneskøbekraftog

jostørrekøbekraftdehar,jostørresalgvilMatasformentligopleveogomvendtvilenmindre

købekrafthosforbrugernebetydemindresalg.Faktorernekanderforbådeværeentrusselog

enmulighedforMatas,altefteromvierenperiodemedhøj-ellerlavkonjunktur.Desocialeog18Kilde:Egenfremstilling


21

kulturelleforholdharogsåbetydningforvirksomhedensompåvirkesaflivsstilstendenserog

ændringerisammensætningafbefolkningen.Hererdetisærlivsstilstendensersomvurderes

til3iforholdtilpåvirkningen.Detervigtigt,atMatasformåratfølgemedtendenserne,dade

ellersviludgøreentrusselfordem.

Servipådeteknologiskeforholdhvorisærinternethandelvinderfremsomenkonsekvensaf

denhurtigeudviklingindenforområdetogharbetydningpåMatas,dadetøgerkonkurrencen

påmarkedet.Deterderforvurderettil4iforholdtilpåvirkningenafvirksomhedenogeren

faktorhvorpådebørhavefokusogfølgemed,dadetellerskanhavenegativekonsekvenser

fordem.GenereltsetkandenhurtigudviklendeteknologiværeenmulighedforMatas,

såfremtdeformårathavefokusherpåogfølgemedtendenserne.

Demiljømæssigeforholderderøgetfokuspåogområdetervurderettilatværedenmed

størstbetydningforvirksomhedenidag.Deterderforvigtig,atMatashardennefaktorforøje

heletidenogformåratværeførstmeddenyestetiltagindenforbæredygtighed,daområdet

ellerskanudgøreenalvorligtrusselfordem.

Delovmæssigeforholderhellerikkeheltudenbetydning,oghererdetisærlovgivningog

kravvedrørendederesproduktersomharbetydningfordem.Deskalderforheletidenfølge

medogtilpassesigdeændringerderevt.vilkomme.Områdeterentrusselforvirksomheden,

dadeikkeharandremulighederendattilpassesigderestriktionerderevt.ergivetoggørde

ikkedet,kandethavealvorligekonsekvenser.

OvenståendeeraltsammennogetsomMatasbørhaveforøjenårderskallavesbudgetterfor

dekommendeår,dadetkanhavebetydningherfor.

3.1.2Brancheanalyse-PotersFiveForcesEfterovenståendeanalysehvordevæsentligstefaktoreriMatasomverdenblevbelyst,vilder

idenneanalyseværefokuspåkonkurrencesituationenpåmarkedethvorMatasbefindersig.

Matassælgersomtidligerenævntprodukterindenforskønhedogpersonligplejemedflere

forskelligetyperprodukteridennekategoriogopererekunpådetdanskemarked.Analysen

vilderforudelukkendehavefokuspåatanalyserekonkurrencesituationindenforskønhed-og

personligplejeiDanmark.


22

TildetteanvendesPortersFiveForcessombeståraffemkonkurrencemæssigekræftersom

dertilsammenbestemmerlønsomhedenogkonkurrencesituationenibranchen19.Modellener

derforoplagtatanvende,foratvurderekonkurrencenibranchensamtvurderehvorstærken

positionMatasharpåmarkedetindenforskønhedogpersonligpleje.Nedenforsesmodellen

hvordefemkonkurrencemæssigekræfterfremgårogbestårafleverandører,kunder,mulige

nyekonkurrenterogsubstituerendeprodukter.Deterpåvirkningenfradissedervurderesog

tilsammenudgørkonkurrencesituationenpåmarkedet.

Figur6:PortersFiveForces20

Modellenharsinesvaghederogkritiseresforatpassebedstpåsimplemarkeder,dadetkan

væresværtatanalysereallefemmarkedskræfterhvismarkedeterforkomplekst21.Ligeledes

vægtesallekræfterneligehøjthvilketikkenødvendigvisgørsiggældendeforalle

virksomheder22ogderforvilmarkedskræfterneidenneanalyseblivevægtetudfra,hvadder

ervigtigstforMatas.Herudoverkritiseresmodellenfor,atdenikkeinddragerdeinterne

faktorerivirksomhedensomaltandetligeogsåermedvirkendetil,atskabe

konkurrencemæssigefordele.Dettesesdogikkesometproblemidenneopgave,daMatas

interneforholdvilbliveundersøgtideninterneanalyse.Detvurderesdogpåtrodsaf

19Driftsøkonomi,PeterLynggaard,7.Udgave,s.27420Kilde:https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=341521Strategiivindervirksomheder,JørgenLægaard&MikaelVest,4.Udgave,s.7522Strategiivindervirksomheder,JørgenLægaard&MikaelVest,4.Udgave,s.75


23

ovenståendekritikafmodellen,atdenneerdenmestoplagteatanvendetilatbelyse

konkurrencesituationen.

LeverandørernesforhandlingsstyrkeMatasforhandlermangeforskelligeprodukterindenforbranchen,heriblandtkosmetik,dufte,

personligpleje,vitamineroghåndkøbsmedicin.Debenyttersigderforaf,enlangrække

forskelligeleverandører23,bådegrossister,mærkevaredistributørersamtproducenter.Derer

storforskelpåleverandørernesforhandlingsstyrke,altefteromdeerforhandlerafdyre

mærkevareprodukterellerlavprisprodukter.Leverandørerneafdedyremærkevarer,haralt

andetlige,enstærkereforhandlingsstyrke,enddemderforhandlerlavprisprodukter,dadisse

nemmerekansubstitueresafandre.Mataskøberogvideresælgerbeggetyperprodukterog

skalderforværeopmærksompåforskellenhosleverandørerne.

Detersamtidigenbranchesomerletpåvirkeligoverforændringerindenfortrendsogmode,

deterderforvigtig,atbådeMatasogleverandørerneformår,attilpassesigændringerog

kunneforudsedem.Pådenmådehardemulighedfor,atværepåforkantmeddem.Det

kræverderforogsåatMatasharmulighedfor,atlavehurtigeændringerideressortiment,for

pådennemådesikre,atdeheletidenkantilbydedet,somforbrugerneefterspørger.Det

betyder,atettætsamarbejdeoggodeforbindelsermellemMatasogleverandørerneeren

nødvendighedforatdetteermuligt.Mataskandogværesærligudsatiforholdtil

leverandørerne,danegativomtaleafenafleverandørernesproduktersomMataser

forhandleraf,kanskadeMatasogderesomdømme.Enhvisformforpåpasselighedog

bevågenhederderforvigtigogetgodtsamarbejdetmedleverandørerneeraltafgørendefor

Matassomerafhængigeafderesleverandører.

KundernesforhandlingsstyrkeDerfindesmangeudbydereafsammeproduktersomMatashvilketgiverforbrugerneethav

afmulighedernårderskalvælgesforhandler.Detbetyder,atsåfremtdeikkekanfådet

ønskedeprodukttildenrigtigepris,finderdebareproduktethosenandenforhandler.

KundernesloyalitetoverforMataskanderforværesværtaffastholde,daprisenofteer

afgørendenårforbrugerneskalvælgeforhandler.Detgælderbådeindenforskønhedog

personligpleje.Udoverprisenkanrådgivningomdeforskelligeprodukterogsåhaveen



24

betydningfor,hvorkundernevælgeratkøbedetønskedeprodukt.Herafhængerdetaf

kundensbehov.Harkundenetstortbehovforvejledningogrådgivningiforbindelsemedkøb

ogvalgafetprodukt,erprisenhøjstsandsynligikkesåafgørende.Deterderimodmuligheden

forprofessionelrådgivningdervilvægtehøjstogherharMatasmulighedforatdifferentiere

sigfrakonkurrenternevedathavedygtigpersonale.Kundernehardogforhandlingsstyrken,

dadeharmangeforskelligeudbydereatvælgeimellemogdeterderesbehovderer

afgørendefor,hvilketforhandlerdevælgerathandlehos.Etbredtproduktsortimenthvor

forbrugernekanindkøbeflereforskelligeprodukterhossammeforhandlersamt

kundeklubbersomClubMataskanbidragetil,atfastholdekundeloyaliteten.Samtidigkandet

bidragetil,atvirksomhedenrammerbredtiforholdtilforbrugerne.

Truslenfranyeudbydere

Konkurrencenpåmarkedeterintens,dadersomtidligerenævntermangeudbydereogdet

erofteprisendererdenafgørendekonkurrencefaktor.Matashardogalleredeenstærk

positionpåmarkederpga.deresbredeproduktsortimenthvordebådeerforhandlerdedyre

mærkevare,delidtbilligereogsamtidighardederesegneprodukterogetbredtsortiment.

Dennuværendekonkurrencekommerprimærtfrasupermarkeder,lavpriskæder,e-

handelsbutikker,stormagasinerogapoteker24.Disseforhandlerharalleharprodukter

indenforderspænderbredthvorforderesfokusumuligtkanvære100%rettetpåskønheds-

ogsundhedsprodukterisammegradsomMatasderudelukkendeforhandlerdisse.Detses

derforsomværendeenfordelforMatas,derharmulighedforatdifferentieresigvedatvære

specialisterogydeethøjtserviceniveaumed100%fokuspåsammetyperprodukter.

Dererstadigenrisikofor,atnyeudbydereforsøgerattrængeindpåmarkedet.Detvurderes

dog,atværeenormtomkostningsfuldt,attrængeindogværeendirektekonkurrentog

tilbydesammekonceptogproduktsortimentsomMatas.Truslenfranyeudbydereatsamme

konceptsomMatasvurderesderforsomværendelav.Detbetyderdogikke,atderikkeeren

trusselfraandretyperudbyderesomf.eks.udbydereaf100%onlinesalg.Itaktmed,at

internethandlenvindermerefrem,erdetogsåblevetmuligt,atdriveenforretningudenat

havefysiskebutikker.Detkræverderforaltandetligeikkedenstorekapitalforatetableresig



25

somkonkurrenttilMatas.Samtidigåbnerinternethandlenogsåopforenheltnykonkurrence

frabl.a.udlandet,dadenuforholdsvisomkostningsfritognemtfåradgangtildetdanske

markedviainternettet.

Detvilfortsatværesværtfornyeudbydere,atefterligneMatasforretningsmodelogdermed

væreendirektekonkurrenttilMatasvedkunathaveonlinesalg.Detersamtidigdyrt,at

udvikleogetablereegenprodukterfornyeudbydere.Dogerderblevetlettereadgangtil

markedetpga.internethandlenogdererderforblevetfleremindreudbyderederikke

nødvendigviskonkurreredirektemedMatas’konceptmentilbydersammeproduktermen

medetmindreproduktsortiment.

SubstituerendeprodukterOverordnetsetkanforbrugernesbehoviforholdtilprodukterindenforskønhedog

personligplejenemtsubstitueresafandreprodukterendMatas’.Detafgørendeerhvilke

præferencerforbrugerneharnårdeanvenderdisseprodukterogherkanderværestor

forskel.Indenforskønhedsprodukter,findesdermangeforskelligeprisklasserogkvalitetpå

produkternemengenereltset,kanprodukternedetsammeogharsammeformål.Detsamme

gørsiggældendeproduktertilpersonligpleje.

Tagerviudgangspunktidedyremærkevarerproduktersomf.eks.Gucci,Dioroglignende

brands,ermulighedenforsubstitutiondogbegrænset,daderherertaleomeksklusive

mærker.Hererforbrugerensfokuspåkvalitetoggivergerneenhøjereprisforbrandet,det

kanderforværesværtforproducenterudeneteksklusivvaremærke,atsubstitueredisse.

Demindreeksklusivebrandssomf.eks.Matasegneprodukter,L’Oreal,MaxFactorog

lignendeprodukterafsammekvalitetogpris,kanderimodnemmeresubstitueresafandre

producenter.Forbrugernevilherfåsammebehovopfyldtuansethvilkemærkedevælgerog

deresprimærefokusvilaltandetligeværeprisen.Dissekanderfornemmeresubstitueresaf

f.eks.enlavpriskæde.HerkanlavpriskædenNormalf.eks.nævnes,somerkommetindpå

markedetdesenesteårmedetbilligerealternativtilmangeafMatas’produkter.


26

Genereltset,kandeflesteprodukteribranchensubstitueresafandremærker,dogerdet

sværeatsubstituereproduktermedensærligbrandværdi.Substituerendeprodukterudgør

derforentrusselforMatas.

KonkurrencesituationenibranchenOvenståendeparametererallemedtilatbestemmekonkurrenceintensitetenibranchenog

hvorattraktivbranchener.Desenesteårerderitaktmeddenøgetinternethandelkommet

flereudbyderetilogantalletafforhandlererderforstegetmarkant.Derkommerefterhånden

ogsåflerelavpriskædertilsomogsåforhandlerprodukterindenforskønhedog

personligpleje.Dekanpga.størrelsenogderesudbudafandreprodukttyperoftetilbyde

nogleafdesammeproduktertilenlavereprisenddeforhandlerderudelukkendeforhandler

skønhedsprodukterogpersonligpleje.Someksisterendevirksomhedibranchenerdetderfor

vigtig,atkendesin”niche”foratkunnebegåsigogdifferentieresigfrademangeforskellige

typerafudbydere.DetsammegørsiggældendeforMatas,derskalværebevidsteomhvilke

parameterdeadskillersigfradeeksisterendeforhandlerogforsøgeatforstærkeoghave

fokusherpå.Konkurrencenibranchenerdermedintensogdetkræveratmansomforhandler

erbevidstomhvadderadskillerdemfradeøvrigepåmarkedet.

2.1.2.1SammenfatningafbrancheanalysenOvenståendeanalyseharbidragettilatvurderehvilkemarkedskræfterderpåvirker

konkurrencenogihvilkengrad.Nedenforerhverkategorispåvirkningvurderetfralavtilhøj,

hvorlavharmindstpåvirkningoghøjharstørstpåvirkning.

Figur7:Sammenfatningbrancheanalyse25



27

Påbaggrundafovenståendevurderesdensamletkonkurrenceibranchenatværehårdogen

forholdsvisattraktivbranche.Dettebegrundesmed,atdeterenbranchehvorprodukterne

nemtkansubstitueresoghvorkunderneharenhøjforhandlingsstyrke,daderermange

udbydereatvælgeimellem.Samtidigerdetenbranchehvoretgodtogtætsamarbejdemed

leverandørerneervigtig,foratkunnefølgemedtrendsogmodeændringer,dabranchenisær

påvirkesafdissefaktorer.Pågrundafantalletafforhandlereerdetogsåenbranche,der

kræveratmanformåratkendesin”niche”foratkunnedifferentieresigfradeeksisterende

konkurrenter.IforholdtilMatasvurderesdet,atdeharengodpositionpåmarkedetogdeter

sværtfornyeudbydere,athamleopogdirekteværeenkonkurrenttilvirksomheden,da

deresnuværendeforretningsmodelersværogomkostningsfuldatskulleefterligne.Samtidig

hardeindtilvidereformåetathaveen”niche”iformafdereskundeklubogegneprodukter.

Herudovererdeogsåmedpåbeatethvadangårprodukterdertagerhøjdeformiljøet.

3.2InternanalyseIdetforudgåendeblevderforetageteneksternanalysehvorvirksomhedenseksterne

faktorerblevbelyst.Idetefterfølgendevilderbliveforetageteninternanalysesomhartil

formål,atidentificererMatasinterneforhold.HerviljegførstundersøgeMatas’værdikæde,

foratfindeudhvordereskernekompetencerligger.TildetteviljeggørebrugafPorters

værdikædeanalyse.HereftervilMatas’konkurrencestrategisamtvækststrategianalyseresog

dettegøresviaAnshoffsvækstmatricesamtPortersgenetiskekonkurrencestrategier.

3.2.1VærdikædeForatidentificererhvilkeaktiviteteriMatas’værdikædesomskaberværdiforkunden

anvendesPortersværdikædeanalyse.Formåleter,atidentificerehvorMatas

kernekompetencerliggerogsomermedvirkendetil,atøgedereskonkurrencemæssige

fordele.NedenforsesPortersværdikædesombestårafenrækkestøtteaktiviteterog

primæreaktiviteter.


28

Figur8:Portersværdikæde26

Deprimæreaktivitetererforbundetmeddenfysiskefrembringelseafprodukterne27ogerde

aktiviteterdernormaltskaberprodukterneogdeterherdetilføresværdifortilsidstatende

hoskunderne.Støtteaktiviteterneunderstøtterdeprimæreaktiviteter28ogharoftestorværdi

forvirksomhederne,dadeterdemderermedtilatkunneadskillesigfrakonkurrenterne.

PortersværdikædetagerudgangspunktifysiskvareproduktionsomMatasikkehar.Det

findesdogstadigrelevant,atanalyserevirksomhedensværdikædepåtrodsafMatas

forholdsvissimpelforretningsmodel,hvordeindkøberfragrossister,opbevarervarernepå

lagreogvideresælgertilforbrugerne.Vedatgennemgåvirksomhedensværdikæde,fåsen

forståelseaf,hvaddereskernekompetencereroghvordeprimærtadskillersigfraderes

konkurrenter.Deterdognødvendigt,atgennemgåhvertenkeltledikædenforatkunne

anvendedenpåendetailvirksomhed.

Portersværdikædeharudelukkendefokuspådeforskelligeaktivitetersomdeeridagogder

kiggesaltsåikkepådeaktivitetersomvirksomhedenkanarbejdemed,foratopnånye

værdiskabendekompetencer.Samtidigkritiseresmodellenfor,attageudgangspunktienstor

produktionsvirksomhed.Dettevilforsøgesimødegået,vedatgennemgåalleaktiviteternei

værdikædenogforatopnådenbedstmuligforståelseforvirksomhedensværdikæde,

gennemgåsstøtteaktiviteterneførstogdernæstdeprimæreaktiviteter.

26https://vob.systime.dk/index.php?id=61227Driftsøkonomi,PeterLynggaard,7.Udgave,s.27728Driftsøkonomi,PeterLynggaard,7.Udgave,s.277


29

SometalternativtilPortersværdikædekunneværdikædeforshopsanvendesistedetfor.

Dennemodelervelegnettilvidentungevirksomhederhvisformåler,atløseproblemerfor

dereskunder29.Idennemodelerdeprimæreaktiviteterskiftetudogistedetforathavefokus

påfremstillingsprocessenhardenfokuspåproblemløsningogudførelse.Portersoprindelige

værdikædevurderesdogfortsat,atværedenmestoptimaletilatidentificereMatas’

kernekompetencer,davirksomhedenikkevurderes,atværeenvidenstungvirksomhedder

løserproblemerforkunderne.

VirksomhedensinfrastrukturMatas’hovedkontorogcentrallagererplaceretiAllerød,hvorfraallededagligeaktiviteter

styres30.Deterherfraalleprodukternedistribueresogsendesudtilderes279butikker

fordeltrundtomiheleDanmark.Centrallageretsprimærfunktioner,atmodtageprodukter

fraleverandørerne,konsolideremedbutikkerneogderefterpakkeogvideresendedebestilte

ordreudtilbutikkerne.Leveringenogdistributionentildefysiskebutikkerskermedeksterne

logistikleverandører.HovedkontoretogcentrallageretiAllerøderderforet

omdrejningspunktforMatasindadgåendeogudadgåendedistributionafvareogmåderfor

betragtessometområdehvorderbørværefokuspåudviklingogoptimering.

MenneskeligeressourcerMatasbeskæftigergodt2.500medarbejderogharstortfokuspå,atkunderneopleverhøj

faglighedogengagementfraderesmedarbejdere.Demenneskeligeressourcerharencentral

betydningforMatas’evnetilatskabegodekundeoplevelserogopbyggeogfastholdegodeog

langvarigekunderelationer.Udviklingafderesmedarbejdersamtdereskompetencerer

derforetstortfokusområdehvordeb.la.arbejdermedkompetenceplanerforatfastholde

godemedarbejdere31.MataserogsådenenestedetailkædeherhjemmeiDanmarksom

uddannersinemedarbejdereogharderesegenuddannelse.Hvertåruddannerdemereen

200elevertilmaterialister,somermedtilatsikre,atkundernetilbydesfaglærtrådgivning.

Matasharetønskeomatværedenretail-koncerniDanmark,somerkendtfordethøjeste

service-ogvidensniveau32.

29Strategiivindervirksomheder,JørgenLægaard&MikaelVest,4.Udgave,s.218-21930https://www.matas.dk/organisation31Matasårsrapport2018/2019,s.3432Matasårsrapport2018/2019,s.34


30

Detsammegørsiggældendeforvirksomhedenslederogstedfortræder.Herinvesterer

virksomhedenløbendeilederuddannelseforatsikreatledelsenderdriverdemange

butikker,harværktøjerneogkompetencertiludvikleogfastholdedealmindelige

medarbejderogsamtidigkanhåndteredendagligebutiksdrift33.

Produkt-ogteknologiudviklingMatashartidligeregennemførtetinvesteringsprogramvedrørendederesIT-systemermed

henblikpå,atunderstøttenyligogfremtidigudvikling.IT-systemeteretintegreretsystem

specifiktilstyringafdetailsalgogmedhenblikpåatstyreogforbedreleverancernefra

centrallageretogudtilbutikkerne34.VirksomhedenharderforidagetmoderneIT-system

somhjælperledelsenmedatholdestyrpåinfrastrukturen,omsætningenpr.butiksamt

varebestilling.Ydermeregiversystemetmulighedfor,atforetageanalyserepåalleniveaueraf

forretningen35.

Matasharherudoverfornyligtigangsatenkraftigdigitaloprustningafdereshjemmesideog

vedrørendederestilstedeværelsepådesocialemedier36.Virksomhedenharderforstorfokus

pådenteknologiskeudviklingogforsøgerihærdigtatfølgemed,bådehvadangårderes

internesystemermenogsåderessystemersomskalbetjenekunderneudadtil.

IndkøbogforsyningerMatashandlerogindkøberframangeforskelligemærkevarerdistributører,grossisterog

producenter.Deresleverandørrelationererlangvarigeogstabile37hvilketbidragertiletgodt

samarbejde.Typiskerderesleverandøraftalerpåetellertreårogindimellemindgårdeogså

aftalersomerubegrænsetindtil,atenatparterneopsigersamarbejdet.

IndkøbsfunktionenerfysiskplaceretpåhovedkontoretiAllerødogdeterdemdervaretager

hovedpartenarMatasleverandøraftalerogindkøb.Tidligerebardetbutikkerneselvderstod

forindkøb,menmedencentralindkøbsfunktionsikrerde,atdegodesamarbejderogaftaler

medleverandørernebibeholdes.

33Matasårsrapport2018/2019,s.3434Matasbørsprospektaf13.Juni2013,s.1935Matasbørsprospektaf13.Juni2013,s.6836Matasårsrapport2018/2019,s.737Matasbørsprospektaf13.Juni2013,s.66


31

Indgåendelogistik

DenindgåendelogistikbestårforMatasafmodtagelseafvarernepåderescentrallageri

Allerødhvorfradeefterfølgendepakkesogsendesvideretilderesfysiskebutikker.Den

indgåendelogistikstyresafmoderneogforholdsvisny-udvikletIT-systemersombidragertil,

atlogistikkenforgårsåeffektivtsommuligt.

Produktion

Matasharikkederesegenproduktionogharderforingenfremstillingsproces,hvorvarer

modtagetfraderesleverandørerskalomdannes.Tilgengældhardederesegenproduktserier

ogmærker,hvorprodukterneernogledeudvikler,medudvalgteingredienser.Selve

produktionenafdisseforegårhoseksterneleverandørersomstårforproduktionenhvorefter

Matasmodtagerdefærdigprodukter.Produkternesælgesudelukkendeideresegne

forretningerogpådereshjemmeside.

DaMatasikkeharderesegenproduktionogfremstillingsprocesvildetteområdei

virksomhedensværdikædeikkebliveanalyseretyderligere.

Udgåendelogistik

DenudgåendelogistikbestårforMatasiatsørgefor,atfåvarerfraderescentrallagerbragt

fremtilderesfysiskebutikker.Lagerfunktionenskalderforbindessammenmed

vareforbruget,ogefterspørgslenideresmangebutikker.Tildettehardesomtidligerenævnt

investeretienforholdsvisnytIT-systemsåledesdetheleforegårelektroniskoger

fuldautomatiseret.Detteervigtig,dadeteretområdederhelstskalværesåeffektivtsom

muligtforatreducerermedarbejdertimersamtundgåtommehylderhosbutikkerne.

Virksomhedenskundeklubbidragertil,atkunneunderstøtteheledereslogistikfunktion,da

derherigennemharmulighedfor,atfåetoverblikogindsigtikundernesforbrugsmønster

samtvanerogdermedreducerertommehylderogvarerdererirestordre.


32

Marketingogsalg

Matas’salgforegårigennemderesegnefysiskebutikkersamtdereswebshophvordeharen

ambitionenom,atbliveonlinemarkedslederindenforskønhedogvelværei202338.Derfor

opkøbtevirksomhedenogsåE-handelsvirksomhedenFirtalGroupiefteråret2018oghar

igangsatenkraftigdigitaloprustningforatforbedrekundeoplevelsepådereshjemmeside

samtderestilstedeværelsepådesocialemedier39.Matasmarkedsføringforegårigennem

socialemedier,viadereshjemmeside,dereskundeklub,fysiskereklamersomomdelestilca.

60%afalledanskehusstande40ogsamtidigbidragerderesmassivetilstedeværelseide

mangebyerogsåtilmarkedsføring.

Virksomhedenbenyttersigderforaffleremarkedsføringskanaler,hvilketgiverdemmulighed

for,atnåudtilflereogsamtidigrammederesbredemålgruppe.Deterdogisærderes

kundeklubClubMatassomharover1,6mio.medlemmerog70%afallekvindermellem18-

65åreridagmedlemaf,hvorvirksomhedenharmulighedforatnådirekteudtilkunderne.

Kundeklubbengørdetmuligt,attilpassedereskommunikationmedmedlemmernepå

baggrundafdereskøbehistorik,såledesdenkanforegåklar,direkteogtilpassetildenenkelte

forbruger.Altderesmarkedsføringercentralstyretogforegårpåderfortværsafallederes

kanalerogmedkundenicentrum41.

Serviceeftersalg

Matasharstorfokuspåservicehvilketderesegetuddannelsesprogramtilmedarbejderne

ogsåvidnerom.Forvirksomhedenhandlerdetisærdelshedom,hvordandebedstmuligt

fastholderkunderneogderesloyalitet.Dettebidragerdereskundeklubdadetsomtidligere

nævntgiverMatasmulighedfor,attilpassebådederesmarkedsføringmenogsåderesservice

tildenenkeltekunde,påbaggrundafdeoplysningersomderesmedlemskabgiver

virksomheden.MatasharforudenkundeklubbenintrodukseretetnytbutikskonceptMatas

Lifesomeretnytservicekoncept.Konceptetgiverforbrugernemulighedatprøve

38Matasårsrapport2018/2019,s.939Matasårsrapport2018/2019,s.740Matasårsrapport2018/2019,s.1341Matasårsrapport2018/2019,s.13


33

produkterneindenbrugogetnytkassekonceptskalgøredetlettereforkundenathandleide

fysiskebutikker.Formåletmedkoncepteter,atmødekundenligehvorkundener42.

IforholdtilkøbpåMatasonlineshopkanvirksomhedenleveretilca.800.000husstandeiog

omkringStorkøbenhavnsammeaftensåfremtvarererbestiltindenkl.15denpågældende

dag.Deharsamtidigsomnogetnytintroduceretenabonnementsordningpåenrække

helseprodukterforatgøredemendnumeretilgængeligeforkunderne43.

SåfremtforbrugerenfortryderetkøbhosMatastilbyderdereturneringindenfor30dageog

hvisdemedbringerkvitteringen,refunderesdetfuldebeløbforvarerne.Dettesammegørsig

gældendehvismanhandlerpåwebshoppen,herkanforbrugernereturnerevarerneiallede

fysiskebutikkerpåtrodsaf,atdeerkøbtviainternettet.Dekanogsåvælge,atsendevarerne

returmedpostenviaetreturlabelogMatasdækkerogsåudgifternetilreturnering.

Forbrugerneharderforingenudgiftervedatskullereturnerederesvarerhvadentendet

gældervarerkøbtidefysiskebutikkerellerpåwebshoppen.

3.2.1.2SammenfatningafværdikædenOvenståendegennemgangafMatasværdikædeharbidragettil,atkunneidentificere

virksomhedenskernekompetencersomerherdeskaberkonkurrencemæssigefordele.

Nedenståendefigurviserenopsummeringafvirksomhedensvæsentligstekernekompetencer.

Figur9:Sammenfatningafværdikæden44

42Matasårsrapport2018/2019,s.943Matasårsrapport2018/2019,s.944Kilde:Egenfremstilling


34

Matasharetvelfungerendelogistiksystemsombådeomfatterderesinfrastruktur,udgående-

ogindgåendelogistiksomaltsammenereffektiviseretogcentralstyretbådegeografiskmen

ogsådigitalt.Detteerklartenafdereskernekompetencer,dadetforstorevirksomhederkan

væresvært,athaveetoptimalsystempåområdetderformåratvindealleledsammen.Matas’

storefokuspåderesmedarbejdereoguddannelseheraf,bidragerogsåtiløget

konkurrencefordele,dadetbidragertilenprofessionelkunderådgivningogbetjeningafdem,

HerudoversørgerMatasfor,atmarkedsføresigbredtbådeviaflereforskellige

markedsføringskanaler,såledesdenårudtilflestmulige.Samtidiggiverdereskundeklub

demmulighedfor,attilpassemarkedsføringendirektetildenenkelteforbruger.Deresstore

netværkafbutikkersomerplaceresrundtomiDanmarkgiverdemogsåenrækkefordele.

Dererderforflereafvirksomhedenskernekompetencerplaceretpådetteområdesomi

særdelshedbidragertilatdeskillersigudfrakonkurrenterneoggiverdem

konkurrencefordele.Dettesammegælderderesserviceeftersalg,hvorderesforbrugerhar

mulighedforatreturnerevarerneindenfor30dageiallederesfysiskebutikkerogdadisseer

placeretrundtomihelelandet,erdetnemtforforbrugerne.DetteerogsåklartenatMatas

væsentligstekernekompetencer.

3.2.2AnshoffsvækstmatriceIdetfølgendevilMatasvækststrategibliveanalyseretmedhenblikpå,atundersøgehvorledes

virksomhedenfremadrettetvilforsøgeafgenererervækst.TildetteanvendesAnsoffs

vækststrategiersomsesnedenfor.

Figur10:Anshoffsvækstmatrice45 Anshoffsvækstmatricebeståraffireforskelligevækststrategier:markedsindtrængning,

produktudvikling,markedsudviklingogdiversifikation.Valgetafvækststrategiafhængeraf,

ommanønskeratsatsepånuværendeprodukterellerpånyeprodukterogomderaftaleom

45https://vob.systime.dk/index.php?id=612


35

satsningpånuværendemarkederellernyemarkeder46.Ulempenveddennemodeler,atden

udelukkendebeskriverdefireforskelligevækststrategier,menkommermedikke

løsningsforslagtilhvorledesvirksomhedenkanfuldendeoganvendedenvalgtestrategi.Det

vurderesdogstadigsomrelevant,tilatidentificereshvilkestrategiMatasvilforsøgeat

generererfremtidigvækstmed,daviherkiggerbaglænsmedudgangspunktidetdeallerede

gørellerhartænktsigfremadrettet.

Matashardesenesteårudvikledefleregrønnereprodukterheriblandt”MatasNatur”somer

etforsøgpå,atfølgemedsamfundetsøgetfokuspåmiljøet.Produkterneerfortsatblevetsolgt

påderesnuværendemarkeder,hvorvirksomhedensidderpåenstorandelafdetsamlede

marked.Virksomhedensomsætninghardogdesenesteårlagtpåetstabiltniveau,udende

storeudsvinghverkenpositivtellernegativt47.Mataspræsenteredederforimaj2018enhelt

nystrategisomskalhjælpemedatøgeomsætningenogskabevækst.Strategienkalderdefor

”EtfornyetMatas”ogstrækkersigfremmod202348.Meddennyestrategivildeforsøgeaf

øgekundeengagementet,øgeomsætningenogbevarerderesindtjening.Detteskalb.la.gøres

medfokuspånyeforretningsområdersamtkoncepterhvordealleredeharetableretetnyt

koncept”Matasnatur”.Konceptetindeholdernyemiljørigtigeprodukterogdeharåbnetto

fysiskekonceptbutikkeriKøbenhavnogÅrhus.DettegiverMatasenunikmulighedfor,at

indsamlevidenogerfaringeromdetgrønnemarked,sompåsigtkanbrugestilatudvikle

områdetyderligere.

ForudenetnytkonceptharMatasiaugust2018opkøbtdendigitalevækstsuccesFirtal

Group,somskalbidragetilatudvikleMataspositionpåinternettet49.Deharsometledi

deresnyestrategi,nemligenambitionomatværeonlinemarkedslederindenforskønhedog

velværei2023.Dettekræverderforenøgetindsatshvordeb.la.vilhavemerefokuspåøget

digitaltilstedeværelsepådesocialemedier.

DetermedudgangspunktiovenståendeogAnshoffsvækstmatricesværtatsigehvilke

vækststrategiMataspræcisanvender.Defosøgeratøgederesomsætningsamtmarkedsandel

46https://virksomhedb.systime.dk/index.php?id=339947Matasårsrapport2018/2019,s.548Matasårsrapport2018/2019,s.849Matasårsrapport2018/2019,s.10


36

påderesnuværendevelkendtemarked,viabådeproduktudviklingiformatfleregrønnere

produktersamtviafokuspåonlinesalg,hvordeharenambitionomatblivemarkedsleder.

Dereringentvivlom,atdeerpåderesnuværendemarkedmenetstedimellem

markedsindtrængningogproduktudvikling.Dettyderdogpå,atmedderesambitionomat

bliveonlinemarkedsleder,erfokussetprimærrettetimodmarkedsindtrængning,dadetvil

kræveenstorindsats,atnådenneambition.Detfremgårafvirksomhedensårsrapport

2018/19,atkun11%afderesomsætningkomfraonlinesalg,hvorafrestenatomsætningen

blivergeneretidefysiskebutikker.Detindikereogså,atdereretkæmpepotentialepå

onlinemarkedetforvirksomheden.Virksomhedensvækststrategivurderespådenne

baggrund,afværeovervejendemarkedsindtrængning.

3.2.3PortersgenetiskekonkurrencestrategierKonkurrencestrategiererdenmådehvorpåvirksomhedenplanlæggeratkonkurreremedde

andreudbyderepåmarkedet.Idetteafsnitvilderbliveundersøgthvilkekonkurrencestrategi

Matasanvender.TildetteanvendesPortersgenetiskekonkurrencestrategiersomtager

udgangspunktifireforskelligestrategier:Omkostningsleder,Differentiering,

OmkostningsfokusogFokuseretdifferentieringjf.nedenstående.

Figur11:Portersgenetiskekonkurrencestrategier50Somdetfremgårafovenståendefigurkanvirksomhedenopnåkonkurrencemæssigefordele

vedentenathavelaveomkostningerelleretuniktproduktsammenlignetmed

konkurrenterne.Portersomharudvikletmodellenpåstår,atvirksomhederikkekan

kombinererdegeneriskestrategier,damansåvilvære”stuckinthemiddle”ogfejle

strategisk51.Dettekritiseresmodellenforogdererseteksemplerpåvirksomhedersom

formåratkombinerestrategiernemedsucces.

50https://vob.systime.dk/index.php?id=61151http://www.strategylab.dk/portal/nyheder/2015/08/4748/


37

Matashenvendersigtilhelemarkedetindenforskønhed-ogpersonligpleje,hvordeallerede

harrigtigstoremarkedsandele.Virksomhedenerligeledesetkendtbrand,somdefleste

herhjemmekendertilellerharhørtom.Dererderforingentvivlom,atMatastilbyderderes

produktertilhelemarkedetogikkekunenlilleandel.Kiggervipåstrategierneovenfor

betyderdet,atMatasopererindenfordetoøverstegenetiskestrategier.Foratkunne

fastlæggeomdekonkurrersomomkostningslederellerviadifferentiering,skalderkigges

nærmerepåderesprodukt.

Konkurrermansomomkostningslederharmansomvirksomhedfokuspåomkostningerne,

sommanheletidenforsøgeratholdenede.Detteviltypiskværesomfølgeaf

stordriftsfordele.Dennekonkurrencestrategivilbidragetil,atøgekundernesfokuspåprisen,

ogdetvilofteværeprisensomvirksomhedendifferentieresigpåiforholdtilkonkurrenterne.

KiggervipåMatassomerenstorkædeogbeståratetkæmpebutiksnetværk,kandersagtens

argumenteresfor,atdekanopnåstordriftsfordeleiforholdtilderesomkostningerogprisen

påderesprodukter.Deharpga.deresstørrelsemulighedforatminimereomkostningerne,

mendettyderikkepå,atdeterderMatasharderesprimærefokusiforholdtilderes

konkurrenter.Dereskoncepttalerimoddennestrategi,dadeistedetforsøgeratskillesigud

påandreparametreendprisen.

Kiggervipåkonkurrencestrategiendifferentieringsomerkendetegnetved,atvirksomheden

forsøgeratskabeetunikttilbudiforholdtilkonkurrenterne.Detunikkekanherbådebeståi

atskillesigudpåmarkedsføring,produktegenskaber,distributionmv.ogformåletertypiskat

minimerekundernesfokuspåprisen.Deteraltsåmodsatkonkurrencestrategien

omkostningsleder.Matasmåsigesathaveetuniktkonceptogforretningsmodel,hvorde

tilbydermangeforskelligeprodukterindenforskønhed-ogpersonligpleje.Deforhandler

produkterindenforalleprisklasserogharderesegenproduktserie.Samtidighardederes

kundeklub,hvordeforsøgeratfastholdekundernesloyalitetogmankansomkundefå

særligetilbudsommedlem.Pådennemådeskillerdesigudfrakonkurrenterne,dade

tilbyderetsamletkoncept.HerudoverharMatasstorfokuspåmiljøetogforsøgerheletiden

atværeførstmedmiljørigtigeprodukter.Deforsøgerderfor,atdifferentieresigpåflere

parametre.Detgælderbådeproduktersamtmarkedsføringogbrandingherunderviaderes

kundeklub.Detindikererderforikke,atMatas’primærefokuserprisen,menderimoddet


38

samledeprodukt/tilbudsomdetilbydertilforbrugerne.Detvurderesderforpådenne

baggrund,atMatasforsøgeratskillesigudfrakonkurrenternevedatanvendedengenetiske

konkurrencestrategidifferentiering.

3.3SWOT-analyseSomafslutningpådenstrategiskeanalyseafMatasudarbejdesenSWOT-analysesomskal

opsamledeikke-finansielleværdidriverforvirksomheden.SWOT-analyseneretideel

analyseværktøj,tilatopnåenindsigtivirksomhedensstrategiskepositionpåmarkedet.

Denneopsummereoggiveretoverblikovervirksomhedensstærkeogsvagesidersamt

mulighederogtrusler52.Formåletmedanalysenerderfor,atopsamledevigtigstepunkterfra

deforudgåendeanalyserafMatas,bådeinternogekstern.

SWOT-analysenkritiseresfor,atdenkanværesværatanvendeforvirksomhedenselv,dadet

kanværesværtselvatidentificeresinestærkeogsvagesigersamtmulighederogtrusler.

Dettebetyder,atmankanværenødsagettil,atkøbeeksternekspertiseudefra,foratfålavet

enbrugbaranalyse.Detteimødegåsher,vedatanalysenogdetforudgåendearbejdeer

udarbejdetafenobjektivkildetilMatas.HerudovererSWOT-analysenofteikke

løsningsorienteretogopsummereudelukkendedevæsentligstepunkter,franogle

forudgåendeanalyserogkanderforhellerikkeståalene.Derliggerderforetstortarbejde

indenmankanpåbegyndeenSWOT-analyseogdenbliveraldrigbedreenddetforudgående

arbejde.Foratimødekommeproblematikkenomkringmanglerafdetløsningsorienteret

aspekt,udarbejdesderefterfølgendeenTOWS-analysesomserpåhvorledesvirksomheden

kanudnyttesinestyrkerogløseeventuelleproblemer.

NedenforfremgårMatas’SWOT-analyse.

52Strategiivindervirksomheder,JørgenLægaard&MikaelVest,4.Udgave,s.256


39

Figur11:SWOT-analyse53StærkesiderMataskundekluberenafderesstørstestyrkerpga.detstoreantalmedlemmersamtdenøget

kundeloyalitetsomklubbenbidragermed.Samtidigbetyderdet,atvirksomhedenkommer

tætterepådereskunderogøgerkendskabettildem.DeresveluddannetpersonaletogMatas’

fokusherpåerogsåenafderesstyrker,daforbrugernemøderprofessionelpersonalenårde

besøgervirksomhedensbutikker.EtbredtproduktsortimentsomMatashar,betyderatde

rammerenbredmålgruppeogdetgørdetmuligtforforbrugerneatklareflereindkøbi

sammebutik,hvilketderforerenstærksideivirksomheden.Matasermarkedslederogharet

stærktogkendtbrand,hvilketeraltafgørendeforvirksomhedenogderforerdetklartenaf

deresstørstestyrker.Deresdigitaleogvelfungerendelogistik-oglagersystemerogsåenaf

deresstærkesider,dadettebidragertileffektivstyringogdermedmindskerderes

omkostninger.

SvagesiderEnafMatasstørstesvagheder,eratdesælgerproduktersomforholdsvisnemtkan

substitueresafandreogbilligereprodukter.Såsåfremtforbrugernevægterprisenhøjt,kan

deforholdsvisudenproblemerfindeetlignendeproduktderdækkersammebehovmen

53Egenfremstilling

InterneforholdStærkesider Svagesider

• Kundeklub(ClubMatas)• Veluddannetpersonale• Bredtproduktsortiment• Stærktbrand• Godlogistik-oglagerstyring

• Produkternekannemtsubstitueres• HandlerkunmedB2C• Afhængigeafleverandørerne

EksterneforholdMuligheder Trusler

• Nyemarkeder• Øgetinternethandel• Øgetfokuspåmiljøet• Fokuspådetmandeligekundesegment

• Konjunkturændringer• Øgetinternethandel• Øgetfokuspåmiljøet• Mangeudbydere


40

sælgeshosendiscountkæde.Herudoverhandlervirksomhedenudelukkendemed

forbrugerne,hvilketgørdemsårbareoverforændringeriforbrugsmønstre.Mataserligeledes

sårbarehvadgælderderesleverandør,danegativomtaleafenafdissealtandetligevil

påvirkevirksomheden.Ligesomdeerafhængigeaf,atleverandørernekanleveredevaresom

forbrugerneefterspørger.Såpåtrodsafgodesamarbejder,erMatasstoreafhængighedaf

deresleverandørerenafderessvagesider.

MulighederVirksomhedenopererudelukkendepådetdanskemarkedogitaktmeddenøget

globaliseringhvordeudenlandskemarkedererblevetletteretilgængelige,vildetværeen

mulighedforMatas,attrængeindpånyemarkeder.Ligeledeskandenøgetinternethandel

ogsåværeenmulighedforMatas,dadevedathavefokusherpåvilkunneudnyttedetogøge

deresinternetsalg.Itaktmedatforbrugerneogsamfundetgenereltfårmerefokuspåmiljøet,

kandetteogsåværeenmulighedforvirksomheden.Dettekræverdogatdeformår,atfølge

medogudvikleprodukterderimødekommermiljøet.Samtidigkræverdetogså,atdegenerelt

ideresforretningerharfokuspåmiljøet,hvadangårplastik,emballagemv.Virksomhedens

harumiddelbartmestfokuspådetkvindeligkundesegment,hvilketantalletafkvinder,derer

medlemafdereskundeklubvidnerom.Enmulighedvilderforvære,atøgefokussetpådet

mandligkundesegment.

TruslerMataserafhængigafforbrugernekøbekraftogderforvildrastiskeændringerikonjunkturen

kunneværeentrusselforvirksomheden,dadettevilkunnepåvirkeforbrugernekøbekraft.

Ligesomdenøgetinternethandelogfokuspåmiljøetvilkunneværemulighederfor

virksomheden,vildeogsåmodsatkunneudgørentrusselfordem.Såfremtdeikkeformår,at

følgemedudviklingenhvadbådeangårmiljøetmenogsåinternettet,kankonkurrenterne

kommedemiforkøbetogiværstefaldudkonkurrerMatas.Derudovererdermange

forskelligeudbydereafsammeproduktersomMatas,hvilketogsåerentrusselfordem.Dette

giverforbrugerneethavafmulighedernårdeskalvælgebutik/hjemmesidehvordetønskede

produktskalhandles.

3.4TOWS-analyseSomenoverbygningtilovenståendeSWOT-analyseudarbejdesderenTOWS-analyse.

FormåletmedTOWS-analysener,atsupplereSWOT-analysenvedatsammenholde


41

mulighederogtruslermedstyrkerogsvaghederforatidentificerehvilkehandlingsaktiviteter

somvirksomhedenevt.kaniværksætte.TOWS-analysenkombinerdermedSWOT-analysens

faktoreroggiveretoverblikoverhvilkestyrkerogmulighedervirksomhedenkanudnyttei

fremadrettetstrategiogmodsathvilkesvaghederogtruslerdeskalundgåforatsikrevækst.

TOWS-analysenerdermedmereløsningsorienteretendSWOT-analysenogharetmere

fremadrettetfokus.Analysenkanderforværebehjælpeligiforbindelsemedudarbejdelseaf

budgettetforMatas,somskallavessenereiopgaven.Denkanderforbidragetil,atfastsætte

mererealistiskebudgetforudsætninger.

NedenforfremgårMatasTOWS-analysesomerudarbejdetmedudgangspunktiovenstående

SWOT-analyse.

Figur12:TOWS-analyse54

SomdetfremgårafovenståendeerderenrækkestrategisketiltagMataskanforetagefor


Interneforhold

Stærkesider(S)1. Kundeklub (Club Matas) 2. Veluddannetpersonale3. Bredtproduktsortiment4. Stærktbrand5. Godlogistik-og

lagerstyring

Svagesider(W)1. Produkternekannemt

substitueres2. HandlerkunmedB2C3. Afhængigeaf

leverandørerne

Eksterneforhold

Muligheder(O)1. Nyemarkeder2. Øgetinternethandel3. Øgetfokuspåmiljøet4. Fokuspådetmandelige

kundesegment

(SO)Strategisketiltag1. Fokus på at øge i salget på

webshoppen 2. Markedsføring direkte til

mænd

(WO)Strategisketiltag1. Undersøg muligheder for

B2B salg

Trusler(T)1. Konjunkturændringer2. Øgetinternethandel3. Øgetfokuspåmiljøet4. Mangeudbydere

(ST)Strategisketiltag1. Lave bevidste tiltag og

produkter med fokus på miljøet

2. Fokus på digitalisering

(WT)Strategisketiltag1. Reduktion i omkostninger for

at imødekomme eventuelle konjunkturændringer

Eksterneforhold


42

udnyttederesstærkesiderogmulighedersamtenrækketiltagdekanforetageforat

imødekommederessvagesiderogeventuelletrusler.Detfremgår,atvedSOtiltagkan

virksomhedenøgederesfokuspåsalgviadereswebshopsamthavefokuspådetmandlig

kundesegmentviamarkedsføring.Pådenmådeudnytterdebådederesstærkesiderherunder

deresstærkebrand,samtkundeklubsamtmulighedenforøgetinternethandelogdefårfokus

pådetmandligkundesegment.AfWOtiltagkanMatasundersøgeomderermulighedfor,at

udvidederessalgtilogsåatomfatteB2B.Pådenmådeforsøgerdeatimødekommederes

svagepunktersomer,atdepånuværendetidspunktudelukkendehandlermedB2Cog

samtidigudnytterdemulighedenfornyemarkeder.VirksomhedenkanafSTtiltaglave

bevidstetiltagogproduktermedfokuspåmiljøetforatimødekommetruslenomkringhele

samfundetsøgetfokuspåmiljøet.Dekansamtidigogsåforsøgeatimødekommetruslenom

øgetinternethandelvedathavefokuspådigitaliseringogheletidenfølgemedudviklingen.På

denmådekandeudnyttertruslerneogistedetskabevækstforvirksomheden.AfWTtiltag

kanMatashavefokuspå,atreducerederesomkostninger,såledesdeerklædtpåtil

eventuellekonjunkturændringersomdesomtidligerenævntbliverpåvirketaf.

Isærstrategienvedrørendeøgetfokuspåmiljøetsamtinternethandelansesfor,atværetiltag

somvirksomhedenisærkandragefordeleafogbørgåvideremed.


43

Kapitel4:RegnskabsanalyseIdetforudgåendekapitelblevderforetagetenstrategiskanalyse,hvorMatasstrategiske

positionpåmarkedetblevbelyst,herunderdeikke-finansielleværdidriverivirksomheden.I

dettekapitelvilvirksomhedensfinansielledelbliveundersøgt,herunderMatasfinansielle

udviklingdesenestefemår.Dettegørespåbaggrundafvirksomhedensfemsenesteaflagte

årsrapporter.RegnskabsanalysenvilbliveudarbejdetmedudgangspunktiHawawini&

Vailletsfremgangsmådesomvilblivebeskrevetogvistindenpåbegyndelseaf

nøgletalsanalysen.

Formåletmedregnskabsanalysener,atbelyseMatasøkonomiskeudviklingoggiveet

overblikovervirksomhedensøkonomi.Samtidigskalanalysenhjælpemed,atfastlæggede

finansielleværdidriversomharhaftbetydningforvirksomhedenshistoriskeværdiskabelse.

Slutligskalanalysenanvendessammenmeddenstrategiskeanalyse,tilatopstilleetfemårige

budgetforMatastilbrugfordenendeligeværdiansættelse.

4.1 ReformuleringIbilag1og2sesMatas’resultatopgørelseogbalancefordesenestefemregnskabsårsomer

udarbejdetpåbaggrundafdeaflagteregnskaberogvilnedenforblivereformuleretforat

kunneanvendesidenefterfølgendenøgletalsanalyse.

4.1.2 ResultatopgørelsetilanalyseformålResultatopgørelsenibilag1skalsomdetførsteomskrivestilanalyseformålsåledesden

indeholdermellemtotalersomEBITDA,EBIT,EBTogEAT.NedenforfremgårMatas

resultatopgørelsetilanalyseformål.

Figur13:Resultatopgørelsetilanalyseformål


44

Afovenståendefremgårdet,atMatas’omsætningdesenestefemårharlagtpåetforholdsvis

stabiltniveauudendestoreudsving.Resultatetefterskatharderimodværetfaldendeoghaft

ennegativtendens.Ligeumiddelbartsesdet,atskyldesstigendeomkostningerhvilketogså

fremgårafEBITAsomharudvikletsignegativtiheleperioden.Dettevilbliveundersøgt

nærmereinøgletalsanalysen.

4.1.3 ManagerialBalanceSheetMatas’balancefordesenestefemårfremgårafbilag2ogskalpåsammemådesom

resultatopgørelsenreformuleres,sådenkananvendestilanalyseformål.Denomskrivestilet

ManagerialBalanceSheetsomudelukkendebestårafrentebærendegældunderpassiverneog

denøvrigeikke-rentebærendegældflyttesovertildenandenside.Hertrækkesdefra

varebeholdninger,tilgodehavenderfrasalg,andretilgodehavenderog

periodeafgrænsningsposter.Detgiverosenberegnetarbejdskapitalsomogsåkaldesfor

WCR55.Arbejdskapitalenerberegnetsåledesatdenstemmeroverensmeddenoplyste

arbejdskapitaliMatas’regnskaber.Delangfristedeaktiver,tilgodehavendeselskabsskatog

langsigtedeforpligtelserforudengældtilkreditinstituttererderformedtagetunder

hensættelser,dadeterlangsigtedeforpligtelsersomikkeerrentebærendeogalleredeer

bogførtpåresultatopgørelsen.FordelenvedatomskrivesMatas’balancetiletManagerial

BalanceSheet,eratdetligesomvedresultatopgørelsenbliverlettereatberegnede

efterfølgendenøgletal.NedenforfremgårMatas’ManagerialBalanceSheetfor

analyseperioden:

Figur14:ManagerialBalanceSheet

DetfremgårafovenståendeManagerialBalanceSheet,atMatas’investedcapitalogcapital

employederstegetfra4.249,40mio.kr.til4.334.90mio.kr.ianalyseperioden.Dettesvarertil

55FinanceForExecutives,Hawawini&Viallet,6.udgave,s.110-114


45

enstigningpå2%dersesdogetfaldfremtil2017/18hvordenherefterstigerigen.

Udviklingeniinvestedcapitalkanprimærthenførestiløgetlikviderogarbejdskapital.

Virksomhedensarbejdskapitalsesatværenegativiheleanalyseperioden,hvilketskyldesat

virksomhedenskunderingenkredittidharogdermedbetalermeddetsammehvorimod

Matasindkøberpåkredithosderesleverandører.Stigningenicapitalemployedkanhenføres

tilforøgelseafdenlangfristetgældsamtenlillestigningiegenkapitalenianalyseperioden.

4.2NøgletalsanalyseNøgletalsanalysenafMatasberegnesudfrafremgangsmådenibogen”FinanceforExecutives”

somerskrevetafGabrielHawawiniogClaudeViallet.Fremgangsmådenerillustrereti

nedenståendefigurogdeefterfølgendenøgletalberegnesudfradengennemsnitlig

balancesum.

Figur15:Sammenhængmellemnøgletallene56

Detfremgårafovenståendeatanalysenstartermedenberegningafoperatingprofitmargin

ogcapitalturnoversomhereftergangesoggiverreturnoninvestedcapitalogsåkaldetROIC.

Dernæstskalfinancialleveragemultiplierberegnessomgørespåbaggrundaffinancial

structureratioogfinancialcostratio.Herefterberegnestaxeffectratioogmeddissenøgletal

56FinanceForExecutives,Hawawini&Viallet,6.udgave,s.201


46

erdetnumuligtatberegnereturnonequityogsåkaldetROE.Dettegøresvedatgangereturn

oninvestedcapital,financialleveragemultiplierogtaxeffectogdermedfremkommerROE

someretheltcentralnøgletaliregnskabsanalysen.ROEbestårsomdetfremgåraf

ovenståendenemligafallefaktoreriregnskabetogerdermedetudtrykforvirksomhedens

profitabilitet.

NedenforfremgårdeberegnedenøgletalforMatassomefterfølgendevilbliveanalyseretog

gennemgået.

Figur16:Nøgletal57

4.2.1ReturnoninvestedcapitalReturnoninvestedcapitalellerROICetudtrykforhvorgodvirksomhedenertilatskabe

afkastafdeninvesteredekapital.IanalyseperiodenerROICfaldetfra12,22%til8,53%

svarendetil3,69%-point.DetbetyderatMatasiperiodenerblevetdårligeretil,atskabe

afkastafderesinvesteretkapital.Umiddelbartkanfaldethenførestilfaldetioperationprofit

marginsomerfaldetmed5,07%-point,menforatanalyserefaldetiROICnærmereskalder

sesyderligerepånøgletallenecapitalturnoverogoperatingprofitmargin.

4.2.2CapitalturnoverCapitalturnovererforholdetmellemomsætningenoginvestedcapitalogerdermedetudtryk

forhvormangegangedeninvesteredekapitalblivertilomsætning.Ianalyseperiodensesdet,

atcapitalturnoverharlagtpåetforholdsvisstabiltniveaumedenlillestigningfra0,80i

2014/15til0,83i2018/19.Stigningenkanhenledestilenlillefremgangivirksomhedens

omsætningensometstegetfra3.433,30mio.kr.i2014/15til3.541,20mio.kr.i2018/19

hvilketsvarertilenstigningpå3%.Investedcapitaleriperiodenstegetmed2%ogdermed

ikkeligesåmegetsomomsætningen.Stigningeniinvestedcapitalkanhenføres



47

tilstigningenilikvideroganlægsaktiver.Samtidigsesdet,atarbejdskapitalenerforøget

markantsamtidigmed,athensættelsererfaldet.Nedenforfremgårberegningenaf

arbejdskapitalensomviseratforøgelsenprimærbestårafenstigningiandretilgodehavender

somerstegetfra2,60mio.kr.i2014/15til90,10mio.kr.i2018/19.Stigningenskyldes

enverserendekildeskattesagsomharudvikletsigogdervedharmanreklassificeret79,6mio.

kr.fratilgodehavendeselskabsskattilandretilgodehavender.58Korrigeresderfordenne

reklassifikationvilarbejdskapitaleni2018/19værepå-139,70mio.kr.istedetfor-60,10

mio.kr.ogarbejdskapitalensesistedetafværeforøgetianalyseperioden.

Figur17:Arbejdskapital59

Dennegativearbejdskapitalskyldessomtidligerenævnt,atMataskunderbetalermeddet

sammeoghardervedingenkredittidhosdem.DerimodharMatasenkredittidhosderes

leverandørernårdeindkøbervarer.Ennegativarbejdskapitalerdermedpositivfor

virksomhedendadefårpengefrakunderneindendeskalbetaleleverandørerne.Dehar

dermedenhøjlageromsætningshastighedogarbejdskapitalenkananvendessomenkildetil

finansiering.

Densamledestigningicapitalturnoverianalyseperiodenkanjævnførovenståendehenføres

tilstigningeniomsætningensomerstørreendstigningeniinvestedcapital.

4.2.3OperationprofitmarginOperationprofitmarginerforholdetmellemEBITogomsætningenogeretudtrykforhvor

megetafvirksomhedenomsætning,derblivertiloverskudefterdriftsomkostningerneer

dækket.Matas’operationprofitmarginerianalyseperiodenfaldetfra15,33%i2014/15til

10,26%i2018/19hvilketsvarertiletfaldpå5,07%-point.DettebetyderafMatasgenerer

mindreoverskudafderesomsætningen.Detteernegativtforvirksomhedenoger

58Matasårsrapport2018/2019,s.7359Kilde:Egenfremstilling


48

umiddelbartetudtrykfor,atdeikkeformårattilpassederesomkostningertilomsætningen.

KiggervinærmerepånøgletalletkanfaldethenførestilfaldetiEBITsomianalyseperiodener

faldetfra526,20mio.kr.i2014/15til363,30mio.kr.i2018/19.FaldetiEBITskyldes,at

virksomhedensdriftsomkostningererstegetmereendomsætningen.Andreeksterne

omkostningeretstegetmarkantiperioden2017/18–2018/19medenstigningpå35,2mio.

kr.hvorimodstigningeniheleperiodenfra2014/15til2017/18varpå27,3mio.kr.Den

storestigningfra2017/18-2018/19skyldesprimærtomkostningertildriftafFirtalGroup,

herunderomkostningertilmarkedsføringogtransaktionsomkostningeriforbindelsemed

overtagelseafvirksomhedensomMatasopkøbteiaugust201860.SamtidigharMatas

påbegyndtimplementeringafderesnyestrategiogoplevetenøgetaktivitetpåderes

hjemmesidehvilketogsåharmedførtenstigningiomkostningerne.

Isammeperiodenervirksomhedensudgiftertilpersonalesteget.Stigningeniperioden

2016/17-2018/19skyldes,atderharværetetstortskiftatledendemedarbejdereherunder

denadministrerendedirektøri2017/18.Idenforbindelseerderblevetafholdt

engangsomkostninger.SamtidigharovertagelsenafFirtalGroupogsåmedførtenstigningi

personaleomkostningerne61.

4.2.4FinancialleveragemultiplierFinancialleveragemultipliereretudtrykforvirksomhedengearingogvisermedandreord

hvorstorendelafdeninvesteredekapitalsomerfinansieretmedfremmedkapital.Forat

kunneforstådettenøgletalskaldetforudsættes,atvirksomhedener100%finansieret

igennemegenkapitalenogfinancialleveragemultipliervilværelig1isådanettilfælde.

Nøgletalleterianalyseperiodenstegetfra1,44til1,51hvilketsvarertilenlillestigningpå

0,07%-point.Foratanalyserestigningenyderligereerdetnødvendigt,atkiggenærmerepå

financialstructureratioogfinancialcostratio.Dissebliverbehandletnedenfor.

4.2.5FinancialstructureratioFinancialtructureratioeretudtrykforforholdetmellemvirksomhedensinvestedcapitalog

egenkapitalen.Detbetyderatetfaldivirksomhedensegenkapitalsomskyldes,atman

omlæggerendelafdentilfremmedkapital,vilgiveenstigningifinancialstructureratio.Dette

vilsamtidigmedførerenstigningiovenståendefinancialleveragemultiplierogdermedogså60Matasårsrapport2018/2019,s.1761Matasårsrapport2018/2019,s.17


49

ROE.Modsatkanmansige,atjostørreandelaffremmedkapital,joflerefinansielle

omkostningersomaltandetligevilhaveennegativeffektpåROE,davirksomhedensresultat

vilblivemindre.

IanalyseperiodenerMatas’financialstructureratiofaldetfra1,64i2014/15til1,61i

2018/19ogdetsesatdenliggerpåetstabiltniveauiheleperioden.Egenkapitalandelenudaf

densamledeinvesteredekapitalerdermedrelativstabil.

4.2.6FinancialcostratioFinancialcostratioerforholdetmellemEBTogEBITogudtrykkerdermedhvorstorenandel

afEBITderertilbagenåralledefinansielleposterertrukketfra.Nøgletalleterfra2014/15

ogtil2018/19stegetfra0,88gangetil0,94gangehvilketsvarertilenstigningpå0,06.

Financialcostratioerdermedstegettilatværetætterepå1endistarteneranalyseperioden.

1erdenmaksimaleværdisomforholdetimellemEBTogEBITkanvære.Detteeretudtryk

for,atdererbetaltfærrefinansielleomkostningerafEBIThvilketogsåfremgåraf

resultatopgørelsen,hvordersesetfaldifinansielleomkostninger.Ligeledesfremgårdet,at

bådeEBTogEBITianalyseperiodenerfaldet,dogerfaldetiEBITstørreenfaldetiEBT.

4.2.6TaxeffectratioTaxeffectratioerforholdetmellemEATogEBTogerdermedetudtrykfordeneffektive

skatteprocent.IDanmarkerdenlovpligtigeskatteprocent22%,mendeneffektive

skatteprocentoglovpligtigeskatteprocentsvarersjældenttildensamme.Ianalyseperioden

sesdet,attaxeffectratiosvingermellem0,74og0,77hvilketbetyderatdeneffektive

skatteprocentsomvirksomhedenbetalerliggerispændet26%og23%.Forklaringenpå

afvigelsenfradenlovpligtigeskatteprocentpå22%skyldesformentligreguleringeraf

udskuddetskatteforpligtelser.

4.2.7ReturnonequityReturnonequityogsåkaldetROEerdetafsluttendenøgletaliGabrielHawawiniogClaude

Vialletfremgangsmådeogmodelsomfremgårifigur15.Nøgletalleteretudtrykfor,hvor

profitableMatasersesudfraaktionærernessynspunkogberegnesvedatgangereturnog

investedcapital,financialleveragemultiplierogtaxeffect.Returnonequityerdermeddet

vigtigstenøgletalsetfraaktionærernessidedadeviserhvormegetdefårtilbageafderes

investeredekapital.DetsesatROEerfaldetfra12,08%til9,95%ianalyseperiodenhvilket


50

svarertil2,13%-point.Dettebetyderatejerneellerinvestorernesforrentningerfaldethvilket

altandetligeernegativtsetfraderessynspunkt.Nøgletalletellerforretningenskaldog

sammenlignesmedhvadinvestorernekunnehavefået,hvisdehavdeinvesteretderespengei

nogetandet.SammenlignesafkastetderopnåsvedatinvestereriMataskontraenforholdsvis

sikkerinvesteringsomf.eks.statsobligationererniveauetforMatas’ROEfornuftigdogmed

enbetydeligestørrerisikoendeninvesteringistatsobligationer.Dennegativetendenserdog

etdårligttegnsetfrainvestorenessideogkanbetydeatdererfærredetvilinvestereiMatas.

4.2.8DelkonklusionDetfremgårafovenstående,atMatas’påtrodsafomsætningensomharhaftenstigende

tendensopleveraftjenemindre.Deharaltsåianalyseperiodenikkeformåetattilpasse

omkostningertilderesomsætningensomerstegetmereendomsætningen.Dettehar

resulteretiennegativtendensfordeflestenøgletaldogmedundtagelseafvirksomhedens

gearingsomiperiodenharværetstabil.Matasbørfremadrettethavefokuspå,atøgederes

omsætningindenforderesnuværenderessourcerhvisdennegativetendensskalvendes.

Alternativtvilvære,atforsøgeatreducerederesnuværendeomkostningerogbibeholdeden

nuværendepositivetendensiomsætningen.

Matasharderformedretteændretkursmedennystrategisomstemmeroverensmedden

forudgåendestrategiskanalyse.Meddennevildesomtidligerenævntforsøge,atøge

omsætningmedudviklingafonlinesalgsamtfokuspåmiljøet.Dissetofaktorervarb.la.nogle

atdestrategisketiltagderblevidentificeretiTOWS-analysen.Mataskanderfordragenytteaf,

atderligenuerhøjkonjunkturilandetogfåvendtskudenforathindre,atdetpåsigtgårgalt

fordem.

4.3BudgetteringTilbrugforværdiansættelsenafMatasogvurderingafhvorvidtværdienpr.30.12.2019er

over-ellerundervurderetskalderudarbejdesetfremtidigbudgetforMatas.Detfremtidige

budgetomfatterdetikommenderegnskabsår,detvilsigebudgettetomfatterregnskabsårene

2019/20fremtil2028/29.Budgettetudarbejdespåbaggrundafdenforudgåendestrategisk

analyse,denudarbejdetregnskabsanalyseogsamtidigetagesMatas’egneforventningertil

fremtidenmedibetragtning.


51

4.3.1.ResultatbudgetNedenforfremgårMatas’resultatbudgetfordekommende10år.

Resultatbudgettetersomnævntovenforudarbejdetpåbaggrundafdenstrategiskeanalyse,

regnskabsanalysenfordesidstefemregnskabsårsamtmedudgangspunktiMatas’

forventningertilfremtiden.Forudsætningerneforbudgetteringafregnskabsposternesom

senereskalanvendesiværdiansættelsenvilnedenforenkeltvisblivekommenteretog

begrundet.

Grundetopgavensomfangafgrænsesdertilkunatkommenterepådebudgettalsomsenere

skalanvendesiforbindelsemedværdiansættelsen.Detbetyder,atderikkevilblive

kommenteretpåafskrivninger,finansielleposterogskat.Detkandognævnes,atfinansielle

indtægtererbudgetteretmedenstigningpå1%,finansielleomkostningererbudgetteretmed

enstigningpå3%iperiodenhvorvirksomhedensnyestrategiimplementeresogherefter2%

ogskattenbudgetterettilatvære23%iheleperiodenhvilketsvarertildengennemsnitlig

skatteprocentsetoverdesenestefemregnskabsår.

Figur18:Resultatbudget62

4.3.1.2.OmsætningMatasharsomtidligerenævntiopgavenlanceretennystrategiimaj2018medambitionerog

målfor2023.Strategiengårpå”EtfornyetMatas”sombl.a.indebærerøgetfokuspå

internetsalg,positivudviklingibutikkernesamtfokuspåmiljøet.63Dennestrategieritråd

62Kilde:Egenfremstilling63Matasårsrapport2018/2019,s.8


52

mednogleafstrategisketiltagderiforbindelsemeddenforudgåendestrategiskeanalysei

opgaveneridentificeretidenudarbejdetTOWS-analyse.Strategienskullegernebidragetilen

øgetomsætningogMatasselvharenambitionomenomsætningpå4milliarderi202364.I

forholdtilregnskabsanalysenvirkerdettesomenhøjambition,daomsætningenidefem

forudgåendeår,harhaftminimalestigninger/faldogdermedlagtpåetforholdsvisstabilt

niveaumedundtagelseafdetsidsteårianalyseperioden.Iperiodenfra2017/18til2018/19

stegvirksomhedensomsætningnemligfra3.419,10mio.kr.til3.531,20mio.kr.hvilketsvarer

tilenomsætningsvækstpå3,57%.Dettyderderforpå,atmålsætningenomenomsætningpå

omkring4milliarderi2023ikkesesafværehelturealistisk.Budgetteringenafomsætningen

forudsætterderfor,atMataslykkedesmedatimplementeredennyestrategiogøgesalget

gennemwebshoppen.Omsætningenerderforbudgetterettilatstigemed3%deførste4år,

someriimplementeringsperiodenhvorefterderforventesenomsætningsvækstpå2%forde

resterendeår.

4.3.1.3VareforbrugVareforbrugethardesenestefemårsvingetogfuldtvirksomhedensomsætningen.Nedenfor

sesudviklingeniindekstalforvareforbrugetdesenestefemår.

Figur19:Indekstalforvareforbrugetdeseneste5år65Detfremgårafovenstående,atvareforbrugetligesomomsætningendesenestefemårharlagt

påetforholdsvisstabiltniveaumedforholdsvissmåstigningeriperiodenfra2013/14til

2017/18dogmedundtagelseaf2015/16hvorvareforbrugetfaldt.SammeåroplevedeMatas

ogsåetfaldiomsætningenhvilketdermedstemmerfintoverensmed,atvareforbrugetfølger

omsætningen.Desesligeledesatiperiodenfra2017/18til2018/19stegvareforbrugetmed

4,42%hvilketerisammeperiodehvorvirksomhedenoplevetenstigningiomsætningpå

3,57%.Iresultatbudgettetervareforbrugetderforbudgetterettilatstigemed2%i

implementeringsperioden,dadeterforventeligmedenstigningivareforbrugetiforbindelse

medenomsætningsvækst.Herefterforventesstigning,atfaldetil1,5%somfølgeaffaldi

omsætningsvæksten.Omkostningertilvareforbrugeterfastsatudfra,atvirksomheden

64Matasårsrapport2018/2019,s.1165Kilde:Egenfremstilling


53

fortsathargodeleverandøraftalerogdermedkanopnågoderabattersamtidigerudviklingen

desenestefemårtagetibetragtningogsammenholdtmedomsætningen.

4.3.1.4.OmkostningerIdenforudgåenderegnskabsanalyse,fremgikdetatoperationprofitmarginiheleanalysen

periodenharværetfaldende.Detteersomtidligerenævntenindikationpå,atvirksomheden

ikkeharfået,attilpassederesdriftsomkostningertilomsætningenogdeharderforgeneret

mindreoverskudafderesomsætning.Dettekanværevanskeligtogtagetidatretteoppå.

NedenforfremgårvirksomhedensbudgetteretEBITDA-marginogEBIT-marginogsåkaldet

operationprofitmarginhvorEBITDA-margineretudtrykfor,hvormegetafvirksomhedens

omsætningderblivertiloverskudførafskrivninger,finansielleposterogskat.

Figur20:BudgetteretEBITDA-marginogEBIT-margin66

Detfremgårafovenstående,atpåtrodsafenforventningomstigningiomsætningendeførste

4år,altsåiimplementeringsperiodenbudgetteresEBITDA-margintilatfaldeiperiodenfrem

til2022/23.Detskyldes,atderbudgetteresmedenkraftigstigningivirksomhedensandre

eksterneomkostningeriforbindelsemedimplementeringenafdennyestrategi.En

omlægningafstrategienidetomfangsomMataserifærdmedogsomernødvendigtaget

virksomhedensregnskabsanalyseogstrategiskanalyseibetragtningkræverstørre

forretningsomlægninger.Forretningsomlægningererdyreogkræverofteogsåstørre

investeringeraltefterstrategien.DetfremgårafMatas’delrapportfordeførste9månederaf

regnskabsåret2019/20,atdeharrealiseretenEBITDA-marginpå15,5%hvorimodmanåret

forindenforsammeperiodehavderealiseretenEBITA-marginpå16,7%67.Dettetiltrodsfor

enflotstigningiomsætningenforperioden.Detfremgårligeledesafrapporten,atMatas

forventerenEBITDA-marginpåmellem14-14,5%forregnskabsåret2019/20.Dererderfor

budgetteretmedenstorstigningiomkostningerdeførsteår,somfølgeafb.la.opkøbaf

virksomheder,øgetudgiftertilmarkedsføringsamtIT-udgifteriforbindelsemedforsøgetpå

atøgevirksomhedensnethandel.Detforventes,atitaktmed,atstrategienimplementeres

66Egenfremstilling67https://investor.matas.dk/static-files/643a0ecd-c21d-4ada-ad9e-d1fb31ca93dc


54

tilpassedriftsomkostningerneogvirksomhedenvilbegyndeafgenerestørreoverskudat

deresomsætningen.VirksomhedenharselvenambitionomatopnåenEBITDA-marginpå

over14%i2022/2368hvorstrategienforventesimplementerethvilketdererbudgetteret

somværenderealistisk.Deefterfølgendeår,erderbudgetteretmedenstabilstigningiandre

eksterneomkostningerpå3%pr.årsomerfastsatudfrahvadvirksomhedengennemsnitlig

harhaftistigningdeseneste5år.

4.3.2.BalancebudgetBudgetteringenskalsomnævnttidligereudelukkendeanvendesiforbindelsemed

værdiansættelseafMatas.Balancebudgettetafgrænsesgrundetopgavensomfangderfortil

udelukkendeatomfattedepostersomerrelevanteogskalanvendesiforbindelsemedden

efterfølgendeværdiansættelseafvirksomheden.Balancebudgettetvilderforkunomfatter

arbejdskapitalenoginvesteringeribudgetperioden.Ligesomovenståenderesultatbudget,vil

forudsætningerneibalancebudgettetbyggepådentidligereforetagetstrategiskeanalyse,

regnskabsanalyseogMatas’egneforventninger.

4.3.2.1.ArbejdskapitalenArbejdskapitalenkanværesværtatbudgettere,dadenbestårafposterhvorudviklingenkan

væresværatspåom.Detgælderforvarebeholdninger,tilgodehavenderfrasalg,

varekreditorersamtforudbetalingerfrakunderne,altsåvirksomhedenspengebindinger.

Forudsætningerogbudgetteringenafdissepostervilderforblivegennemgåetogforklareret

nedenfor.Deøvrigepostersomindgåriberegningenafarbejdskapital,erbudgetteretmeden

stigningpå3%ogvilikkeblivebegrundetnærmere.Nedenforfremgårdenbudgetteret

arbejdskapitalforMatas.

Figur21:Budgetteretarbejdskapital69

68Matas’årsrapport2018/2019,s.869Kilde:Egenfremstilling


55

4.3.2.2VarebeholdningerForatkunnebudgetteretvirksomhedensvarebeholdningererdetnødvendigt,atkiggepåden

historiskelageromsætningshastighed.Dettegøresmedudgangspunktidesenestefemaflagte

årsrapporterforMatas.Nedenforsesberegningenafvarelageretomsætningshastighedi

perioden.

Figur22:Varelageretsomsætningshastighed70

Detfremgårafovenstående,atvarelageretsomsætningshastighedliggerpåetforholdsvis

stabiltniveaumellem2,78gange/årog2,49gange/årogharværetfaldendei

analyseperioden.Daderikkefremkommerdestoreudsvingianalyseperiodenanvendesden

gennemsnitligomsætningshastighedpå2,64gange/åribudgetperioden.Nedenfor

fremkommerberegningenafvarebeholdningerneibudgetperiodenmedudgangspunktiden

gennemsnitligomsætningshastighed.

Figur23:Budgetteretvarebeholdning71

Detsesafovenstående,atvarebeholdningenultimoerbudgetterettilatstigefra755,64mio.

kr.i2019/2020til889,97mio.kr.i2028/2029.

4.3.2.3.TilgodehavenderfrasalgForatkunnebudgetterettilgodehavenderfrasalgbedstmuligt,erdetligesomved

budgetteringafvarebeholdningernødvendigeatkiggepådehistoriskerealiserede

debitordage.Nedenforsesderforberegningenafdebitordagefordesenestefemår.

Figur24:Opgørelseafrealiseretdebitordage72

70Kilde:Egenfremstilling71Kilde:Egenfremstilling


56

Somdetfremgårafovenståendeerdetsketetfaldiantaldebitordageianalyseperiodenhvor

antaldebitordageeroverhalveret.I2014/2015varantaldebitordage3,65hvorimoddeti

2018/2019kuner1,17dage.Tilberegningogfastsættelseaftilgodehavenderfrasalgi

budgetperiodenanvendes2dagesommereellermindresvarertilgennemsnittet.Påtrodsaf,

atMatasharbegrænsetantaldebitorersomfølgeaf,atkundernebetalermeddetsamme,kan

detumuligtundgåsathavelidtdebitorer.Dettekanbl.a.begrundesmedbankdage,

weekenderoghelligdage.Sånårenkundekøberetproduktlørdagformiddagienaf

virksomhedensbutikkerogbetalermedkortindenvedkommendeforladerforretningen,såer

pengeneformentligførsthosMatasmandagmorgensomfølgeafweekendogbankdage.

Nedenforfremkommerberegningenaftilgodehavenderfrasalgibudgetperiodenmed

udgangspunktiovenstående.

Figur25:Budgetterettilgodehavenderfrasalg73

Detfremgårafovenståendeaftilgodehavenderfrasalgerbudgetterettilatstigefra19,99

mio.kr.i2019/2020til24,60mio.kr.i2028/2029.

4.3.2.4.VarekreditorerPåsammemådesomovenståendeopgøresdebudgetteredevarekreditorermed

udgangspunktiantalkreditordageogpåbaggrundafhvadvirksomhedentidligereharværet

realiseret.Nedenforfremgåropgørelsenafhistoriskrealiseretkreditordagefordeseneste

femår.

Figur26:Opgørelseafrealiseretkreditordage74

Atovenståendesesdet,afMatas’kreditordagehosderesleverandørerianalyseperiodenhar

svingetmellem96,31dageog117,13dage.Gennemsnittetianalyseperiodenharværet

72Kilde:Egenfremstilling73Kilde:Egenfremstilling74Kilde:Egenfremstilling


57

110,86dageogderanvendesderfor110dagetilatbudgetteretvirksomhedens

varekreditorer.Begrundelsenforatanvendegennemsnittetafantalkreditordageer,atihele

analyseperiodensvingerantaldageopognedfraårtilår,hvorforgennemsnittetvurderesaf

væremesthensigtsmæssigogkorrektatanvendetilbudgetteringen.Nedenforfremkommer

beregningenafvarekreditorerianalyseperioden.

Figur27:Budgetteretvarekreditorer75

Detfremgårafovenstående,atvirksomhedensvarekreditoreribudgetperiodenvilstigefra

591,19mio.kr.i2019/20til700,35mio.kr.i2028/29.

4.3.2.5.ForudbetalingerfrakunderForudbetalingerfrakunderkanværesværatbudgettere,såforatfåetsåretvisendebilledei

budgetperiodensommuligtberegnesforudbetalingerfrakunderiforholdtilomsætningende

senestefemår.Denneberegningfremgårafnedenståendefigur.

Figur28:Forudbetalingerfrakunderiforholdtilomsætningen76

Detfremgårafovenstående,atforholdetimellemforudbetalingerfrakunderogomsætningen

iheleanalyseperiodenerforholdsvisstabilogharikkedestoreudsving.Pådenbaggrund

anvendesgennemsnittetpå4,42%tilberegningenafforudbetalingerfrakunderi

budgetperioden.Detvilderforsige,atderbudgetteresmed,at4,42%atomsætningener

forudbetaltfravirksomhedenskunder.Nedenforfremkommerberegningenaf

forudbetalingerfrakunderneibudgetperioden



58

Figur29:Budgetteretforudbetalingerfrakunder77

Detsesafovenståendeafforudbetalingerfrakunderforventesatstigefra161,18mio.kr.i

2019/20til202,31mio.kr.i2028/29.

4.3.2.6.InvesteringerMatasharsomledideresstrategi”EtfornyetMatas”afsat600mio.kr.overfremårsomeren

delafetinvesteringsprogramsomskalsikreimplementeringenafstrategien78.Alleredei

2018/2019harderværetfokuspå,atførestrategienudilivetogderforerderafsættesder

kun120mio.kr.fireårfrem,daderalleredeerforetagetopkøbidetteregnskabsårsom

forudsættesafværeendelafde600mio.kr.Nedenforfremgårdetbudgetteretforløbfor

immaterielleogmaterielleanlægsaktiver.

Figur30:Budgetteringanlægsaktiver79Afovenståendefremgårdet,atdererafsat120mio.kr.tilinvesteringiimmaterielle

anlægsaktiverdeførstefireårafbudgetperiodensomsvarertilårernehvorMatas’nye

strategiskalimplementeres.Detforventesatde600mio.kr.primærtskalanvendestilopkøb

afeksisterendevirksomhederogdeerderforbudgetteretunderimmaterielleanlægsaktiver.

Detfremgåratvirksomhedenssenesteaflagteårsrapport,atdeefterbalancedagenhar

77Kilde:Egenfremstilling78Matasårsrapport2018/2019,s.779Kilde:Egenfremstilling


59

indgåetenaftaleomkøbafKosmoletA/Stil145mio.kr.80ogdermedforventesdet,at

størstedelenafdeafsattemidlervilbliveanvendtpåimmaterielleanlægsaktiver.Efter

implementeringenafstrategienerderafsat50mio.kr.tilinvesteringeriimmaterielle

anlægsaktiver,hvilketerfastsatudfratidligereårsniveau.Dettesammegørsiggældendefor

materielleanlægsaktiver,hererderbudgetteretmed50mio.kr.tilinvesteringeriperioden

hvorstrategienskalimplementereshereftererderafsat30mio.kr.somerafsatpåbaggrund

aftidligereårsforetagetinvesteringer.

Deårligeaf-ognedskrivningereribudgetperiodenfastsattilhenholdsvis3%forimmaterielle

anlægsaktiverog13%formaterielleanlægsaktiver.Detfremgårisenesteaflagteårsrapport,

atanlægsaktivernenaturligvisafskrivesforskelligtaltafhængigaf,hvadderertaleom81.

Afskrivningsprocenterneerderforfastudfraetgennemsnitatdetidligereårsaf-og

nedskrivninger.Denlaveafskrivningsprocentforimmaterielleanlægsaktiverskyldes,at

størstedelenbestårafgoodwill,somikkeerafskrivningsberettigetogderafskrivesderfor

udelukkendepåvaremærkerognavenerettighedersamtandreimmaterielleaktiver.

Iterminalperiodenerinvesteringerogaf-ognedskrivningersatligmedhinandendadette

teoretiskermestkorrekt.Dettegøres,daterminalperiodenstrækkersigidetuendeligeog

alleanlægsaktiverskalførellersidenskalafskrives,såforattagehøjdefordettefaktumanses

det,atværedetmestkorrektataf-ognedskrivningeroginvesteringsættesligmedhinanden.

80Matasårsrapport2018/2019,s.1981Matasårsrapport2018/2019,s.69+71


60

Kapitel5:VærdiansættelseIdettekapitelskalMatasværdiansættespåbaggrundafdeforudgåendeanalysereherunder

denstrategiskeanalyse,regnskabsanalysenogdetudarbejdetbudget.Tildettekander

anvendesforskelligemetodersomnedenforvilblivebeskrevetogdervilderefterblive

foretagetenudvælges,afdenmetodesomfindesmestanvendeligiforholdtilMatas.Formålet

medværdiansættelsen,eratvurderehvorvidtMatas’aktieværdipå55,10kr.erover-eller

undervurderetpr.30.12.2019ogdermedbesvareafhandlingensproblemformulering.

5.1.VærdiansættelsesmetoderTilværdiansættelseafvirksomhederfindesderforskelligemetoderderkangøresbrugaf.I

detteafsnitvilværdiansættelsesmetodernediscoundtedcashflowsamtmultipel-

værdiansættelseblivebeskrevetmedfordeleogulemper,forherefteratkunneudvælgeden

metodederskalanvendetilværdiansættelsenafMatas.

5.1.2.Multipel-værdiansættelseDenmultipel-værdiansættelsesmetodeværdiansættervirksomhedenudfralignende

virksomheder.Derskalherudvælgesenvirksomhed,somersammenligneligmed

virksomhedensomskalværdiansættes.Densammenligneligevirksomhedskalværenoteret

påbørsen,væreisammebrancheogskalhavelignendeaktiverogomkostningsstruktur.Når

dererfundetensammenligneligvirksomhederderfleremultipelberegningermankan

anvendeherunderpricetoearnings,marked-to-bookratioogenterprisevalue-to-EBITDA.

Dervilkunbliveforetagetendyberebeskrivelseafpricetoearningsmetodenafhensyntil

opgavensomfang.Dennemetodevælges,dadengårforatværedenmestanvendte,nårder

værdiansættesudfraenmultipelberegning.

Pricetoearningsberegnerrationenmellemdennuværendeaktiekursogfortjenestepr.aktie.

Fortjenestepr.aktiefåsvedatdividereoverskudefterskat(EAT)medantalbørsnoterede

aktierforvirksomheden.Pricetoearningsratiokanherefterberegnesvedattageaktiekursen

ogdivideremedfortjenestepr.aktie.Pricetoearningsfortællerdermedhvormegetengiven

investorskalbetaleforenårligindtjeningpå1kr.

Teorienbagdennemetodegårpå,attokomparablevirksomhederaltandetligebørhave

sammepricetoearningsratiosidetaktieværdienpåetfrituafhængigmarked.Spørgsmåleter


61

dog,omdetipraktiskermuligt,atfindetofuldstændigekomparablevirksomhedersom

teorienbyggerpå.

Fordelenvedafanvendedennemodeler,atdenerforholdsvissimpelatanvendeogkræver

ikkedetstorekendskabtilvirksomhedenderskalværdiansættes.Derudoverkanmodellen

anvendestilatværdiansætteselskabersomikkeerbørsnoteret.Hervilmangangeselskabets

overskudefterskat,meddensammenligneligevirksomhedsprisetoearningsogdermedfå

værdienafvirksomheden.Ulempenvedatanvendedennemodeler,atdetkanværesværtat

findeenvirksomhedsomharfuldstændigsammestrukturogdermedersammenlignelig.

Pricetoearningsratioenderanvendeskanderforværeunøjagtigoggiveetforkertbilledeaf

virksomhedensværdi.Enandenulempeer,atmodellenudelukkendebyggerpåhistoriske

dataogmedtagerdermedikkeforventningertilfremtiden.Herudoverermultiplerneogså

påvirketafregnskabsreglerogskattereglerhvisderf.eks.sammenlignesmedselskaberi

forskelligelande.

5.1.3.Discountedcashflow(DCF-model)VærdiansættelsesmodellenDiscountedcashflowogsåkaldtDCF-modellenerenpopulær

modelafanvendeiforbindelsemedværdiansættelseafvirksomheder.Modellenberegner

virksomhedensværdipåbaggrundafnutidsværdienafdeforventedefremtidige

pengestrømme.Denmålerdermedværdienpåvirksomhedsniveaubådefralångiverens

vinkelmenogsåfraejerenvinkel.Denseraltsåpåvirksomhedensevnetilatskabeindtjening

viadriftenogdentagerderforikkeudgangspunktifinansieringsdelen,dadenikkeansesfor

athaveværdiskabendeeffekt.

Foratkunneanvendemodellen,kræverdetetbrederekendskabtilvirksomheden,daden

somnævntbyggerpånutidsværdienafdefremtidigepengestrømmeogdermedkræveret

udarbejdetbudget,typiskforenfem-ellertiårigperiode,foratkunnefastslånutidsværdien.

Nutidsværdientilbagediskonteresvedhjælpafdegennemsnitligevægtedeomkostninger

(WACC)sommanderforogsåskalhavekendskabtil.Fordelenvedatanvendedennemodeltil

værdiansættelsener,atdenikkepåvirkesafvirksomhedensregnskabspraksis.Herudover

tagermodellenudgangspunktiforventningertilfremtidenogdermedfremtidigvækst,hvilket

ansessomenkæmpefordeliforbindelsemedværdiansættelse.Samtidigkrævermodellenet

stortforarbejdeogkendskabtilvirksomheden,


62

hvilketmedføreretbedregrundlagforværdiansættelsen.Dettekandogogsåværeenulempe

sammenlignetmeddentidligerebeskrevetværdiansættelsemetode,somermeresimpelat

anvende.Enandenulempevedmodellener,atdetsomsagtbyggerpåforventningertil

fremtidenogdissekanværesværeatspåom.Ermanforoptimistiskisinbudgetteringvil

dettemedførerenforhøjværdiansættelseogomvendtvilenpessimistiskbudgettering

medførerenforlavværdiansættelse.

5.1.4.ValgafværdiansættelsesmodelPåbaggrundafovenståendebeskrivelseafværdiansættelsesmodellererdetnumuligt,at

vurderehvilkenmodel,deransessomværendemestrelevanttilværdiansættelseafMatas.

Somdetfremgår,erderenbetydeligforskelpådetobeskrevetmodeller,hvor

værdiansættelsevedhjælpafenmultipelerforholdsvissimpelsammenlignetmedDCF-

modellen.Pricetoearningsmodelleneroplagtvedværdiansættelseafselskaberderikkeer

børsnoteretogfinderoftestanvendelsepådissevirksomheder.Samtidigtagerdenikkehøjde

fordenfremtidigvækstpåsammemådesomDCF-modellen.Pådennebaggrundfravælges

Pricetoearningsmodellen,dadetvurderesatværemestoptimalforMatas,attagefremtiden

mediværdiansættelsen.Detbegrundesmed,atMataserifærdmedatimplementereenny

fremtidigestrategiogsomaltandetligevilhaveindflydelsepåværdiansættelsenhvisde

lykkedesmedden.DerudovererMatasalleredebørsnoteretogpricetoearningsmodellener

derformindrerelevant,daDCF-modellenvilkunnelaveengrundigereermereteoretisk

korrektværdiansættelse.

5.2.VærdiansættelseefterDCF-modellen

IdetfølgendevilMatas’værdiforsøgtfastlagtvedbrugafDCF-modellen.Foratkunne

anvendemodellenogberegneværdienafvirksomhedenpåbaggrundafdendiscoundtedcash

flowskalMatas’vejedegennemsnitligekapitalomkostningeropgøresogsåkaldet

virksomhedensWACC.Denneskalanvendestilattilbagediskonteredefremtidigecashflows

forderefteratkunneberegnesnutidsværdienheraf.


63

5.2.1Beregningafweightedaveragecostofcapital(WACC)WACCersomnævntovenforenvigtigdelafværdiansættelsenefterDCF-modellenoger

derforencentraldelafberegningen.WACCudtrykkerdeomkostningerdererforbundetmed

atfremskaffekapitalforvirksomhedenogviserdermedomkostningervedathavegæld82.

VirksomhedensWACCberegnesudfrafølgendeformel:

𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾! 1− 𝑇!𝐷

𝐸 + 𝐷 + 𝐾!𝐸

𝐸 + 𝐷

Somdetfremgårafovenståendeerderflereledderskalberegnesogdetførsteledbeskriver

afomkostningervedfinansieringmedfremmedkapitalogdetandetledbeskriver

omkostningervedfinansieringmedegenkapital.ForatberegneWACCviljegidetfølgendese

nærmerepådetoled.

5.2.1.1OmkostningervedfinansieringmedfremmedkapitalOmkostningervedfinansieringaffremmedkapitalersomnævntovenfordetførstelediWACCberegningenogberegnessomdetfremgårafnedenståendeformel:

𝑂𝑚𝑘𝑜𝑠𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔 𝑣𝑒𝑑 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑠𝑖𝑒𝑟𝑛𝑔 𝑚𝑒𝑑 𝑓𝑟𝑒𝑚𝑚𝑒𝑑𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝐾! 1− 𝑇!𝐷

𝐸 + 𝐷KDudtrykkerdengennemsnitligomkostningsomerforbundetmedfremmedkapitalogskal

derforfastsættes.DetfremgårafMatas’senesteårsrapportatdeneffektiverentei

regnskabsperiodenvarpå1,4%83ogforatunderstøttedenneervirksomhedensfinansielle

omkostningerholdtopimodvirksomhedensgældtilkreditinstitutteri2018/19.

1.66524,60 𝑚𝑖𝑜. 𝑘𝑟 × 100 = 1,48 %

Somdetfremgårafovenståendeberegningstemmerdenneoverensmedvirksomhedens

oplysningomeneffektivrentepå1,4%hvorfordeterdennederfinderanvendelse.Derskal

hereftertageshøjdefordetskattefradragsomvirksomhedenfårhvilketleddet(1-𝑇!)er

82FinanceForExecutives,Hawawini&Viallet,6.udgave,s.426-42783Matasårsrapport2018/2019,note24,s.64


64

indsatfor.𝑇! erskatteprocentensomMatasbetalerogdenneerfastsattil23%,somerden

gennemsnitligskatteprocentvirksomhedenharbetaltdeseneste5år.

Omkostningernevedfinansieringaffremmedkapitalskalvægtesrelativtiforholdtil

virksomhedenssamledegældhvorforovenståendeskalgangesmed !!!!

hvorDerandelenaf

fremmedkapitalogEerandelenafegenkapitalen.Detteledopgøressenereiberegningen.

5.2.1.2OmkostningervedfinansieringmedegenkapitalDetsidstelediberegningenafWACCeromkostningervedfinansieringmedegenkapitalog

skalberegnessomfølgende:

𝑂𝑚𝑘𝑜𝑠𝑡𝑛𝑖𝑛𝑔 𝑣𝑒𝑑 𝑓𝑖𝑛𝑎𝑛𝑠𝑖𝑒𝑟𝑛𝑔 𝑚𝑒𝑑 𝑒𝑔𝑒𝑛𝑘𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 𝐾!𝐸

𝐸 + 𝐷

IovenståendeerKeetudtrykforejernesafkastningskravsomskalberegnespåbaggrundaf

denrisikofrierente(𝑅!),markedspræmien(𝐸 𝑅! )ogbeta-værdien(𝛽!).Dettegørespå

følgendemåde:

𝐾! = 𝑅! + 𝐸 𝑅! − 𝑅! 𝛽!

Somdetfremgårafovenståendeskaldenrisikofrirente,markedspræmienogbeta-værdien

fastsættesforatkunneberegnesomkostningernevedfinansieringafegenkapitalen.Den

risikofrirentefastsættessomhovedregelsomafkastetpåenrisikofriinvestering.Typisk

anvendesdeneffektiverentepådanskestatsobligationermeden10-årigløbetid,dadeter

usandsynligtatdendanskestatgårkunkonkursogrisikoenveddisseerderforminimal.og

nedenforsesderforudviklingenafrentenherpådeseneste10årsamtgennemsnittet.

Figur31:Effektivrentepådanskestatsobligationerdeseneste10år84

84Kilde:https://www.statistikbanken.dk/MPK100


65

Detfremgårafovenstående,afrentendeseneste10årerfaldetkraftigtogatdeni2019erpå

ethistorisklavtniveau.Etrenteniveaupå0,1%vurderesikkeatværerealistiskpådenlange

bane.Gennemsnitteterberegnettilatvære1,9%deseneste10år,hvilketfortsatvurderes

somværenderelativlavtsammenlignetmedrentenfor10årsiden.Tilberegningenidenne

opgavefastsættesdenrisikofrierentederfortil2,5%,dadetantagessomværendenærmest

umuligt,atrentenvilfaldeydereligereenddensniveaui2019.Pådenlangebangefindesdet

derformeresandsynligt,atrentenvilstigehvorfordeterde2,5%derfinderanvendelse.

Markedspræmienfastsættestil5,5%påbaggrundafenudgivetpublikationlavetafKPMGi

september2018,hvordernetopanbefalesenrisikopræmiepå5,5%foreuropæiskelande85.

Hawawini&Vialletanvenderenmarkedspræmiepå5%ideresbog86hvilketunderbygger

ovenstående.Enmarkedspræmiepå5,5%vurderesderforikkeusandsynligtogdeterderfor

dennederanvendesiopgaven.

Betaværdienudtrykkerhvorfølsomaktieafkasteteroverforændringerimarkedsporteføljens

afkastsagtmedandreord,erdetaltsåaktienssystematiskerisiko.Betaværdienderbenyttesi

denneopgaveerpå0,82somerberegnetafReuters87,hvilketvilsigeafrisikoenermindreen

markedet,dadenerunder1.Betaværdienkanogsåudregnesvedatsepåkovariansen

mellemstigningenpåOMXC25-indeksogMatasaktiendesenes3år88.Veddenneberegning

fåsenbetaværdipå0,5289.Dennevurderes,atværeforholdsvislavtagetdenforudgående

strategiskeanalyseogregnskabsanalyseibetragtning.Heraffremgik,atkonkurrencenpå

markedeterhårdogennystrategivilværenødvendigforatvirksomhedenkanbibeholde

deresnuværendepositionogvendederesnegativetendenserinøgletallene.Pådenne

baggrundanvendesenbetaværdienpå0,82.

Medovenståendeelementerfastsat,ernumuligtatberegneomkostningenvedfinansiering

medegenkapital:

𝐾! = 2,5%+ 5,5%− 2,5% × 0,82 = 4,96%

85https://assets.kpmg/content/dam/kpmg/nl/pdf/2018/advisory/equity-market-risk-premium-research-summary.pdf86FinanceForExecutives,Hawawini&Viallet,6.udgave,s.425-42687Reuters.com–Matas’betaværdi,bilag388BeregningafBeta:https://penge.dk/investering/sadan-beregner-du-beta89Udregningafbetaværdi,bilag4


66

Påsammemådesomomkostningenvedfinansieringaffremmedkapitalskalogså

omkostningenvedfinansieringmedegenkapitalvægtesrelativtsetiforholdtildensamlede

gældhvorforovenståendeskalgangemed !!!!

hvorEerandelenafegenkapitalogDer

andelenaffremmedkapital.Detteledfastlæggesidetefterfølgende.

5.2.1.3KapitalstrukturSomtidligerenævntskalovenståendevægtesrelativtiforholdtilvirksomhedenssamlede

gæld.ForatkunnegøredetskalMatas’kapitalstrukturfastlæggesogsomudgangspunkter

detmarkedsværdienafgældenderskalanvendesiberegningen.Inedenståendeopgørelse

basseretberegningendogpådenbogførteværdipr.31.marts2019,damarkedsværdienaf

gældenikkekendes.OplysningernederanvendestilfastlæggelseafMatas’kapitalstukturer

derforhentetivirksomhedenssenesteaflagteårsrapport.Nedenforfremgåropgørelsenaf

Matas’kapitalstruktur.

Figur32:Beregningafmarketvalueadded90

Derskalsomdetsesafovenståendeskalmarketvalueaddedberegnesogsomefterfølgende

skaltillæggesvirksomhedensbogførteværdiafegenkapitalen.Marketvalueaddeder

forskellenmellemegenkapitalensmarkedsværdiogdenbogførteværdi.Dereranvendtkurs

65,891pr.31.marts2019tilberegningen.

Figur33:Fordelingafberegnetmarketvalueadded92

90Kilde:Egenfremstilling91http://www.nasdaqomxnordic.com/aktier/historiskepriser92Kilde:Egenfremstilling


67

Medudgangspunktiovenståendeerdetnumuligtatopgøremarkedsværdienaf

egenkapitalensamtmarkedsværdienaffremmedkapitalen.

𝑀𝑎𝑟𝑘𝑒𝑑𝑠𝑣æ𝑟𝑑𝑖 𝑎𝑓 𝑒𝑔𝑒𝑛𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 2.5205.388 = 0,47

𝑀𝑎𝑟𝑘𝑒𝑑𝑠𝑣æ𝑟𝑑𝑖 𝑎𝑓 𝑓𝑟𝑒𝑚𝑚𝑒𝑑𝑘𝑎𝑝𝑖𝑡𝑎𝑙 = 2.8695.388 = 0,53

5.2.1.4BeregningafWACCWACCkannuberegnespåbaggrundaffastlæggelsenafovenståendeparametre.Beregningen

afWACCfremgårnedenfor:

𝑊𝐴𝐶𝐶 = 𝐾! 1− 𝑇!𝐷

𝐸 + 𝐷 + 𝐾!𝐸

𝐸 + 𝐷

𝑊𝐴𝐶𝐶 = 1,4% × 1− 23% × 0,53+ 4,96% × 0,47 = 2,89%

SomdetfremgårafovenståendeerWACCberegnettil2,89%ogdeterdennederfinder

anvendelsenårdefremtidigecashflowidetefterfølgendeskaltilbagediskonteres.

5.2.2DetfriecashflowDetfriecashflowberegnespåbaggrundafdetforudgåendefastlagtebudgetforMatas.Det

friecashflowudtrykkerforskellenmellemdepengestrømmederkommerfravirksomhedens

driftogdepengestrømmesomvirksomhedenhariforbindelsemedinvesteringeridriften.

Detberegnesudfranedenståendeformel93:

𝐹𝐶𝐹 = 𝐸𝐵𝐼𝑇 1− 𝑇! + 𝑎𝑓𝑠𝑘𝑟𝑖𝑣𝑛𝑖𝑛𝑔𝑒𝑟 − △𝑊𝐶𝑅 − 𝑛𝑒𝑡𝑡𝑜𝑖𝑛𝑣𝑒𝑠𝑡𝑒𝑟𝑖𝑛𝑔𝑒𝑟

Parametrenederskalanvendesfremgåralleafdentidligerebudgetteringenmedundtagelse

afændringeniarbejdskapitalensomfremkommernedenfor.Derhenvisestilafsnittet

vedrørendebudgetteringenforyderligereuddybning.



68

Figur34:Beregningafændringiarbejdskapitalen94Medfastlæggelseafovenståendeerdetnumuligt,atberegnesdetfriecashflowog

nutidsværdienheraf.Diskonteringsfaktorenderanvendesberegnesudfrafølgendeformel,

hvornerbudgetår:

𝐷𝑖𝑠𝑘𝑜𝑛𝑡𝑒𝑟𝑖𝑛𝑔𝑠𝑓𝑎𝑘𝑡𝑜𝑟 = (1+𝑊𝐴𝐶𝐶)!!

Nedenforfremgårberegningenafdetfriecashflow.

Figur35:Beregningafdetfriecashflow95

Densamledenutidsværdiafdetfriecashflower3.290mio.kr.ogskalanvendessenerei

værdiansættelsen.

5.2.3TerminalværdiTerminalværdienskalberegnesindendenendeligvadiansættelsekanbegynde.

Terminalperiodenerperiodenderkommerligeefterbudgetperioden,idettetilfældevildet

væreperiodenefterregnskabsåret2028/29.Iforbindelsemedværdiansættelseafen



69

virksomhedskalværdienafdetfriecashflowtillægges.Denneværdikaldesterminalværdien

ogberegnesudfranedenståendeformel96:

𝑇𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙𝑣æ𝑟𝑑𝑖 = 𝐹𝐶𝐹(!"#$%&'()"#%*+")

𝑊𝐴𝐶𝐶 − 𝑔

AfovenståendeerFCF(terminalperiode)detfriecashflowefterdetsidstebudgetår,detvilsigeat

dethervilvære2029/30.WACCkendervifratidligereoggerdenvækstratesomman

forventeratvirksomhedenvilvokseiterminalperioden.

Vækstratenkanværesværatfastsætteogdererknyttetenstorusikkerhedtilden.Denskal

derforfastsættesmedstorforsigtighed,daberegningenafterminalværdienerstærkpåvirket

afden.Vækstratenfastsættesderfortil1,5%somerlidtidenlaveende,menvurderesat

afspejlemarkedet.Samtidigvilenforhøjfastsættelseafvækstratengiveenovervurderingaf

virksomhedensværdiogdenneerderforfastsatmedstorforsigtighed.Medudgangspunkti

ovenståendeerdetnumuligt,atberegnesterminalværdien.

𝑇𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙𝑣æ𝑟𝑑𝑖 = 469,72

2,89%− 1,5% = 33.716 𝑚𝑖𝑜. 𝑘𝑟.

Herefterskaldenberegnetterminalværditilbagediskonteresmeddentidligerefastlagte

diskonteringsfaktoriterminalperioden.

𝑁𝑢𝑡𝑖𝑑𝑠𝑣æ𝑟𝑑𝑖𝑒𝑛 𝑒𝑟 𝑡𝑒𝑟𝑚𝑖𝑛𝑎𝑙𝑣æ𝑟𝑑𝑖𝑒𝑛 = 33.716 × 0,75 = 25.350 𝑚𝑖𝑜. 𝑘𝑟

AlleparametretilbrugfordenendeligværdiansættelseernufaslagtogkanværdienafMatas

kanberegnes.

5.2.4BeregningafværdiansættelsenFørstskalMatasenterprisevalueberegnessomudtrykkerværdienafvirksomheden,når

gældenertrukketfra.Dennefindesvedatlæggedetfriecashflowibudgetperiodensammen

meddenfriecashflowiterminalperioden.Nårenterprisevalueerberegnetskal



70

markedsværdienafdeikke-driftsmæssigeaktiversamtværdienafdenrentebærendegæld

trækkesfra.Markedsværdienforbådedeikke-driftsmæssigeaktiverogdenrentebærende

gælderidettetilfældeligmeddenbogførteværdipr.31.Marts2019.Beregningenfremgår

nedenfor.

Figur36:VærdiansættelseefterDCF-modellen97

Detfremgårafovenstående,atværdienafMatas’egenkapitalerberegnettil27.153,42mio.

kr.Dettegiverenberegnetaktieværdipå708,65kr.

5.2.5DelkonklusionIovenståendeberegningerMatas’teoretiskeaktiekursberegnettil708,65kr.udfraDCF-

modellen.Denofficielleaktiekurspr.30.Decembererpå55,10kr.,sammenholdesdennemed

denteoretiskberegnetværdi,erderenafvigelsepå653,55kr.Denberegnetværdierdermed

653,55kr.højereenddenofficielleaktiekursforMataspr.30.December2019,hvilketkan

indikere,atdetofficielleaktiekurserundervurderet.

Denofficielleaktiekurserpåvirketogfastsatudfraudbudogefterspørgselefteraktien,og

børiteorienafspejlevirksomhedensreelleværdi.Ipraksiserdetdogikkealtidtilfældet,da

spekulationerogaktionærernesforventningertilfremtidenkanpåvirkedenofficielle

kursværdi.Samtidigerdenberegnedeaktiekursogsåbasseretpåenhvisgradusikkerhed,da

dentagerudgangspunktiforventningertilfremtidenoget10årigefastsatbudget.Detkan

derforikkeudelukkedes,atafvigelsenskyldesatbudgetteringenerudarbejdetmedfor

positiveforventningertilMatas’fremtid.Samtidigkanafvigelsenogsåskyldes,atdenofficielle



71

aktiekursforMataserstærktpåvirketafspekulationerogaktionærernesforventningertil

virksomhedenfremtid.

Medudgangspunktiovenståendeogenberegnetværdiderer653,55kr.højereendden

officielleaktiekurskandenkonkluderes,atdenofficielleaktiekurspå55,10kr.pr.30.

December2019erundervurderetiforholdtildenberegnetkurspå708,65kr.


72

Kapitel6:KonklusionDetteerdetafsluttendekapitalpåafhandlingenoghartilformålatrundeafhandlingenafmed

enkonklusionsomudarbejdesnedenfor.Konklusionskalpåbaggrundafdeforudgående

analyserogberegningerforsøgeafsvarerpådenindledendeproblemformulering.

6.1.KonklusionMataserenvirksomhedsomhareksisteretimangeårogharværetmedpåmarkedet

nærmestfrastartenafogdeflestedanskerekendertildem.Detblevidenstrategiskeanalyse

klart,atderdesenesteårersketendelpåmarkedet,hvorkonkurrencendesenesteårer

tagettilsomfølgeaføgetnethandel.Samtidigharforbrugernesamtpolitikkernefåetenorm

fokuspåmiljøet,hvilketpåvirkerbådekonkurrencenpåmarkedetmenogsåMatassom

forretning.Detteharbetydet,atMatasharværetnødsagettil,atfølgemedudviklingenoghar

derfordesenesteårudvikletenrækkeprodukterogetkoncepttildemiljøbevidste

forbrugere.Iforlængelseheraf,harMatasintroduceretennystrategisomfremmod2023

hvorambitionenbl.a.eratgørevirksomhedentilonlinemarkedsleder,hvoronlinesalgetskal

forsøgesforøget.Herudoverblevderidenstrategiskanalyseidentificeret,atenafMatas

kernekompetencererderesmenneskeligeressourcer,hvordeheletidensørgerfor

veluddannetpersonaleidefysiskebutikker,derkanrådgiveogvejledeforbrugerne.

Derudoverharenenormfordelideresstorekundeklub,somgørdetmuligt,atmarkedsføre

ogkommunikeredirektetildenenkelteforbruger.Denneerbl.a.medløbertilvirksomhedens

stærkepositionpåmarkedet.

Iregnskabsanalysenblevdetdogklart,atforatMatasskalkunnebevarerdenneposition,er

detnødvendigtmednyetiltag.Virksomhedensomsætninghardesenestefemår,væretstabil

medenlillefremganghvertår,påtrodsafdettehardetjentmindre.Deresomsætningsniveau

harikkekunnefølgemedomkostningerne,hvilketdeharresulteretiennegativtendensfor

virksomhedennøgletalhvorbl.a.ROEerfaldetfra12,09%til9,95%.Virksomhedens

lanceringogimplementeringafennystrategimod2023sesderfor,somværendeen

nødvendighed,såfremtdeskaleksisteremangeårendnu.

Formåletmedopgavenvar,påbaggrundafovenståendeanalyseratberegneogundersøge

hvorvidtMatasaktieværdipr.30.12.2019erover-ellerundervurderet.Denteoretiske

værdiansættelseerberegnetmedudgangspunktiet10årigbudget,somerlavetmed


73

udgangspunktidenstrategiskeanalyseogregnskabsanalyse.Dentagersamtidighøjdefor,at

virksomhedenslykkedesmedimplementeringafdensnyestrategi.Værdiansættelsenerpå

baggrundafenundersøgelseafflereværdiansættelsesmetoderherundermetodenmultipel-

værdiansættelsesamtværdiansættelseefterDCF-modellen,beregnetpåbaggrundafDCF-

modellen.DCF-modellenblevvurderetsomværendedenmestpassendetilfastsættelseog

beregningafdenteoretiskeværdiafMatas.

IberegningenblevMatasteoretiskeaktiekursberegnettil708,65kr.somer653,55kr.højere

enddenofficielleaktiekurspå55,10kr.pr.30.December2019.Dererflereusikkerheder

forbundetmedbådedenteoretiskeaktiekurssamtdenofficielleaktiekurs.Herunder

spekulationerogforventningertilfremtiden,hvadangårdenofficiellekursværdiogdet

fastlagtebudgetforen10årigeperiodenhvadangårdenteoretiskeværdi.Overordnetkan

detkonkluderes,atMatasaktieværdipå55,10kr.pr.30.12.2019erundervurderet,iforhold

tildenberegnetværdiiindeværendeopgave.


74

Litteraturlise

Årsrapporter• Matas’årsrapport2014/2015

• Matas’årsrapport2015/2016




• Matas’børsprospektaf13.Juni2013

Bøger• Nielsen,Peter:Produktionafviden,3.Udgave,Erhvervsskolernesforlag,2009

• Lynggard,Peter:Driftsøkonomi,7.Udgave,HandelshøjskolensForlag,2008

• Lægaard,Jørgen&Vest,Mikael:Strategiivindervirksomheder,4.Udgave,Jyllands-

PostensForlag,2013

• Hawawini,Gabriel&Viallet,Claude:FinanceForExecutives,6.udgave,Cengage

Learning

Publikationer• Artikel:”Butikkerlukkerpåstribemensforbrugerneændrervaner”,4.december2019,

Jyllands-Posten:

https://jyllands-posten.dk/premium/erhverv/ECE11754192/butikker-lukker-paa-

stribe-mens-forbrugerne-aendrer-vaner/

• Artikel:”Matasoprustermedluksuskoncept:GårtilangrebpåNormal,Zalandoog

Supermarkederne”,12.Marts2019,Børsen:

https://borsen-

dk.zorac.aub.aau.dk/nyheder/avisen/artikel/11/220687/artikel.html?hl=YToxOntpOj

A7czo1OiJNYXRhcyI7fQ,


75

• Artikel:”Nationalbankenserflereårmedopsvingidanskøkonomi”,20.marts2019,

Politiken:

https://politiken.dk/oekonomi/art7094971/Nationalbanken-ser-flere-år-med-

opsving-i-dansk-økonomi

Hjemmesider

• www.euroinvestor.dk

• www.Jyllandsposten.dk

• www.Børsen.dk

• www.Politiken.dk

• www.Matas.dk

• www.marketingteorier.dk

• www.regeringen.dk

• www.denstoredanske.dk

• www.virksomhedb.systime,dk

• www.vob.systime.dk

• www.strategylab.dk

• www.investor.matas.dk

• www.statistikbanken.dk

• www.reuters.dk

• www.penge.dk

• www.nasdaqomxnordic.com


76

Bilag

Bilag1Matas’resultatopgørelsedeseneste5år


77

Bilag2Matas’balancedeseneste5år


78

Bilag3ReutersBETA-værdi


79

Bilag4UdsnitafudregningafBETA-værdien


80

Bilag5Ordoptælling–antalanslag

Documents

Strategisk analyse og værdiansættelse af Matas A/S - AAU