DEO II: PROCES MENADŽMENTA

GLAVA 4: ORGANIZOVANJE

STRATEGIJSKI MENADŽMENT

AUTORITET, DELEGIRANJE, ORGANIZACIJA POSLA I DECENTRALIZACIJA

Formalni vs. Neformalni autoritet Formalan autoritet – zasnovan na legitimitetu ili zakonskoj osnovi sprovođenja

određenog uticaja - pravo da se izvrši uticaj

Pravo da upravljaju preduzećem (koje proizilazi iz vlasništva) vlasnici delegiraju menadžerima

Neformalni autoritet je posledica znanja, iskustva, ekspertize itd.

Moć – sposobnost da se ostvari uticaj, nezavisno od formalne pozicije Negativno lice (manipulacija zarad ostvarenja sopstvenih ciljeva) i pozitivno lice moći

(ostvarenje uticaja u ime zajedničkih ciljeva)

Uticaj – akcija ili primer koji dovodi do promena u ponašanju ili namerama drugih pojedinaca i grupa (direktno ili indirektno)

Moć je potencijal koji se može iskoristiti, uticaj je korišćenje moći

PRISTUPI AUTORITETU

1. Pristup prirodnog prava (obaveza podređenih se podrazumeva)

2. Pristup prihvatanja autoriteta (voljom podređenih članova)

Pristup prirodnog prava: izvori autoriteta nalaze se na najvišem nivou društvene hijerarhije i zakonito se prenose sa nivoa na nivo putem delegiranja

DELEGIRANJE

Delegiranje : prenošenje formalnog autoriteta (legitimne moći) sa višeg na niži nivo (sa nadređenog na podređene) Delegiranje ne dovodi do smanjenja odgovornost na višem nivou

Neformalni autoritet (ekspertska moć) se prenosi indirektno kroz mentorstvo

Posledica delegiranja je “PARTICIPATIVNI MENADŽMENT” (veći stepen uključenosti nižih nivoa u proces donošenja odluka)

Faktori koji utiču na delegiranje: kultura organizacije, lične karakteristike menadžera, kapacitet podređenih, specifičnost grane itd.

Principi delegiranja autoriteta po klasičnoj školi:

Princip najnižeg nivoa odgovornosti - klasična škola

menadžer može da delegira autoritet za donošenje odluka do nivoa na kom postoji kritična masa kompetencija da bi se odluke mogle donositi

Skalarni princip

Pretpostavka delegiranja je prethodno jasno definisana hijerarhija

Princip jedinstva komande

Svaki pojedinac u hijerarhiji direktno odgovara samo jednom nadređenom

ORGANIZACIJA POSLA

Neki poslovi dozvoljavaju mogućnost delegiranja autoriteta, kod drugih je poželjna, dok je kod trećih nemoguća, pa dominiraju pravila i procedure.

Glavni tipovi organizacije posla:

Mehanička (što jednostavniji posao, “čovek je dodatak mašine”)

Motivaciona (eliminisati monotoniju i povećati motivaciju: uvećanje širine posla (engl. enlargement), obogaćenjem posla (engl. enrichment), davanjem ovlašćenja za obavljanje posla (engl. empowerment))

Biološka (olakšati rad: fizički zahtevi ne prevazilaze fizičke mogućnosti)

Perceptivna (mentalni zahtevi ne prevazilaze mentalne mogućnosti)

Motivacioni dizajn kompatibilan je sa idejom delegiranja autoriteta i “participativnog upravljanja”

DECENTRALIZACIJA

Decentralizacija = viši stepen delegiranja autoriteta (donošenje odluka) na niže nivoe

Centralizacija = autoritet i odgovornost zadržani na vrhu organizacione strukture

Prednost decentralizacije: rasterećenje menadžerskog vrha, bolje donošenje odluka (šire sagledavanje), bolji radni moral, inicijativnost, fleksibilnost, respansivnost

Opasnost: totalna decentralizacija (slabi kontrolu i liderstvo sa vrha, slabi koordinacija)

Decentralizacija ne sme postati “l’art pour l’art” sprovodi se onda kada su njeni pozitivni efekti jači od potencijalnih nedostataka

Faktori koji utiču na stepen decentralizacije: strategija i okruženje, veličina i stopa rasta, karakteristike organizacije

Organizaciona posledica decentralizacije je divizionalizacija

Ali Divizionalizacija ≠ Decentralizacija I divizionalno organizovano preduzeće može biti sa pretežno centralizovanim

odlučivanjem

ORGANIZACIONA PROMENA

U modernom okruženju jedino što se ne menja su promene “imperativ promene” kao reakcija preduzeća

Dva izvora promena organizacije Reagovanje na promene (zbog okruženja) i Iniciranje promena (zbog strategije)

Vrste promena Plitke i inkrementalne – vezane za postojeće aktivnosti Radikalne – nove aktivnosti u preduzeću ili značajno povećanje efikasnosti

(sniženje troškova)

Tri stadijuma promene organizacije (tri organizacione promene) Promene u okviru klasično strukturirane organizacije (preciziranje

nadležnosti, dometa menadžerske odgovornosti, podela rada i specijalizacija, vertikalni kanal komunikacije) – Funkcionalna hijerarhija

Divizionalna organizacija, organizaciona promena zbog decentralizacije Procesna organizacija - promene u poslovnim procesima

KRIZA: SIGNAL ZA PROMENE

Kriza se uvek prepozna u padu performansi Pad performansi je signal da je promena neophodna

Organizacione promene su se dešavale kao posledica nemogućnosti prethodne organizacije da odgovori izazovima okruženja

Vrste krize: INTERNA KRIZA (loš menadžment, neadekvatan organizacioni model, loša

konkurentska strategija)

EKSTERNA KRIZA (nacionalna, regionalna, globalna)

Globalne krize nastaju zbog poremećaja u odnosu agr. ponude i agr. tražnje, realnog i finansijskog sektora itd.

“Strah od straha” – pad likvidnosti

Uzdržavanje od štednje, potrošnje i investicija

Pad produktivnosti na globalnom nivou

Pad tražnje na globalnom nivou

Finansijska kriza

Privradni pad (recesija)

STADIJUMI KRIZE

Bilo da je izazvana interno ili eksterno, kriza uvek dovodi do pada performansi (ključni signali – dobitak i novčani tok)

Stadijumi (vrste) krize:

Operativna (kriza likvidnosti) – pad dobitka i novčanog toka Krizni menadžment (kontrola finansijske strukture, stezanje kaiša)

Taktička (kriza profitabilnosti) – gubitak i negativan novčani tok Strategija zaokreta (revizija konkurentske strategije, vraćanje core

business – u kod diversifikovanog preduzeća)

Strategijska (kriza programa) – nema tražnje Likvidacija ili restrukturiranje

Iz strategijske krize se može izaći samo readikalnom promenom

UPRAVLJANJE KRIZOMFaze upravljanja krizom

Strategija "zaokreta"

Krizni manadžment

vreme

Finansijskakonsolidacija

Strategijskorefokusiranje

Organizacionapromena

Dijagnoza

krize

Programprestrukturiranja

sređivanje finansijske strukture, reprogramiranje dugova, dokapitalizacija npr.

eliminisanje neprofitabilnih delova i biznisa, promena strategije preduzeća i sl.

uvođenje procesne organizacije, reinžinjering ili Kaizen

RPP je strategija (i tehnika) restrukturiranja organizacije

Dovodi do radikalne i fundamentalne promene organizacije

RPP je poslovna strategija (koja se pojavila ranih 1990-tih) koja u svom fokusu ima analizu i dizajniranje poslovnih procesa u organizaciji

Cilj je da organizacije iz osnova sagledaju kako funkcionišu kako bi se unapredilo pružanje usluga kupcima, značajno snizili troškovi proizvodnje, povećao kvalitet, brzina usluge itd.

Ford Motor Co smanjio je svoje troškove nabavke za 75%

M. Hammer (1990): “Reinženjering posla: Ne automatizujte, izbrišite”, HBR

Izazov za menadžere je da ukinu aktivnosti koje ne dodaju vrednost umesto da ih povezuju i automatizuju pomoću tehnologije

Sredinom 1990-tih 60% preduzeća sa Fortune 500 trvrdilo je da su inicirani napori da se uradi RPP ili da postoji plan da se sprovede

“...fundamentalno redizajniranje načina na koji se posao obavlja u preduzeću kako bi se ispunila misija i smanjili troškovi...”

REINŽENJERING POSLOVNIH PROCESA

PROCESI ILI FUNKCIJE ?

Šta su poslovni procesi? Skup koraka, aktivnosti i procedura koji pokazuju kako se resursi

pretvaraju u proizvode i usluge koji ispunjavaju očekivanja kupaca (tržišta)

Procesi su najčešće fragmentisani, sastavljeni od podprocesa i aktivnosti koje sprovode različite funkcije (sektori organizacije).

Funkcije su odgovorne za svoj deo procesa i aktivnosti koje se u njima obavljaju

Niko ne odgovara za proces u celini

Problem se intenzivira u organizacijama u kojima je komunikacija između funkcija slaba

To što se neki delovi procesa obavljaju optimalno, ne znači da će rezultati procesa u celini biti optimalni

RPP podrazumeva da se umesto funkcije (“U” forma organizacije) kao primarni kriterijum organizovanja uzme proces (“procesna organizacija”).

Funkcionalna organizacija

Organizaciona jedinica

Funkcija 1 Funkcija 2 Funkcija 3

Proces

Procesna organizacija

Menadžerski tim

Specijalisti

za tehnikuSpecijalisti

za strategiju

Specijalisti

za proizvodnju

i organizaciju

Specijalisti

za tehnologiju

Specijalisti

za upravljanje

promenama

“Staro vino u novim bocama”?

F. Taylor: “Učiniti procese savršenim” Menadžeri treba da reprojektuju procese u organizaciji kako bi otkrili

najbolju praksu obavljanja istih u cilju dostizanja optimalne produktivnosti (“Postoji najbolji način obavljanja posla” verovanje klasičara)

Tehnologija tog vremena nije nudila mogućnost organizacije procesa kroz različite funkcije (sektore)

Automatizacija (pomoću pokretne trake) i specijalizacija bili su “state of the art” tog vremena

U IT eri mogućnosti za RPP su veće RPP nije isto što i automatizacija

RPP podrazmeva postojanje informacionog sistema koji povezuje sve funkcije (IT je “enejbler” RPP)

Zajedničke baze podataka, telekomunikaciona mreža, bežična komunikacija i prenosivi računari, automatsko praćenje kretanja inputa i poluproizvoda (RFID)

ERP (Enterprise Resource Planning) softveri: SAP, BAAN, Oracle, People Soft itd. služe za implementaciju RPP i povezivanje svih funkcija i aktivnosti jedinstvenim informacionim sistemom

RPP počiva na idejama sistemskog pristupa

4-8 Makro procesa

Međufunkcionalni procesi

Detaljni procesi

Aktivnosti

Radne operacije

Uvođenje RPP zahteva:

1. Analizu aktivnosti

2. Analizu procesa

RPP: Analiza aktivnosti i procesa u organizaciji

MAKRO PROCES:

MEĐUFUNKCIONALNI

PROCESI:

FUNKCIONALNI

PROCESI:

AKTIVNOSTI:

PRIMER FARMACEUTSKE INDUSTRIJE

RAZVOJ NOVOG PROIZVODA

OTKRIVANJE

LEKA

KLINIČKA

ISPITIVANJA

PREDKLINIČKA

ISTRAŽIVANJA

REGULTORNI

ZAHTEVI

ANALIZA AKTIVNOSTI

Aktivnostivisokog stepenadodate vrednosti

Neophodneaktivnosti

Aktivnostiniskog stepenadodate vrednosti

Inte

gri

sati

Aktivnostivisokog stepenadodate vrednosti

Neophodneaktivnosti

Strateške aktivnosti

Aktivnosti bez dodate vrednosti

Aktivnostiniskog stepenadodate vrednosti

DodatiFokus na efektivnost

PrenetiFokus na efikasnost

PrenetiFokus na efikasnost

MinimiziratiFokus na efikasnost

Eliminisati

ANALIZA PROCESAGLAVNI (MAKRO) PROCESI

6. Poslovno planiranje

1. Uvođenje novog proizvoda

Prikupljanjeporudžbina

2

Pripremaproizvodnje

3

Proizvodnja Prodajneusluge

5

Procesi naplate

MEĐUFUNKCIONALNI PROCESI

Podrška

prodajiNaplata

AKTIVNOSTI

Revizijarobne

isporuke

Priprema

ugovora

Izradaizveštaja

DETALJNI PROCESI

Cene Kreditiranje

Suština: unaprediti biznis model

Suština: analizirati aktivnosti koje dodaju vrednost u procesima

Suština: analiza kritičnih aktivnosti za efi i efe obavljanje procesa

Svaka analiza aktivnosti koristi kriterijum VT/ET (value time/elapsed time) Cilj je VT/ET ~ 1

ODLIKE REINŽENJERINGA:

Simplifikacija rada, polazi se od “praznog lista papira”

Zbog uvažavanja principa podele rada i povezivanja aktivnosti često se smatra nekom vrstom neotejlorizma

Opcione verzije procesa (inputi i outputi)

Delinearnost procesa (simultano odvijanje i skraćenje trajanja radnih operacija)

Dobra upravljačka vidljivost (decentralizacija odlučivanja)

SLABOST:

• Implementacija rezultata (jedni osmišljavaju, drugi implementiraju)

• RPP je optuživan da dovodi do dehumanizacije radnog okruženja i da je izgovor za smanjenje zaposlenih (renesansa tejlorizma) zbog čega je uvek izazivao otpor zaposlenih

RPP: Primeri

U sekciji za obradu porudžbina u General Electric diviziiji električnih prekidača, vreme koje protekne od primanja porudžbine do njene isporuke smanjeno je sa 3 nedelje na tri dana. Ovo ostvareno zahvaljujući konsolidaciiji šest proizvodnih jedinica u jednu, automatizaciji sistema dizajna, smanjenjem brojnih koraka u upravljanju zalihama, smanjenjem organizacione barijere preko smanjenja organizacionih nivoa između menadžera i zaposlenih. Produktivnost za godinu porasla za 20%, a proizvodna cena koštanja smanjena za 30%.

Bolnice Lee Memorial, Florida, SAD i St.Vincent’s, Melbourne, Australia, napravile reinženjering u pravcu organizovanja interdisciplinarnih timova sastavljenih od specijalista organizovanih oko potreba pacijenata i njihovih porodica pre nego oko funkcionalnih departmenata (odeljenja). Pacijenti se više ne upućuju od odeljenja do odeljenja. Umesto toga, timovi sa opremom i resursima unutar svake jedinice obezbeđuju ukupnu negu za pacijenta. I dok bolnice uglavnom imaju probleme oko neefikasnosti pojedinih odeljenja, procesna organizacija rezultirala je u značajnom smanjenju troškova, bržem oporavku pacijenata i većoj satisfakciiji pacijenata i zdravstvenih radnika

Otpori organizacionoj promeni i upravljanje promenom

Subjekti u promenama: Agent promene

Klijent promene

Dve vrste otpora: Otpor promenama po definiciji

Otpor promenama koje imaju trajno dejstvo

Upravljanje promenom (po H. Leavitt):1. Faza “odmrzavanje” sadašnjeg modela ponašanja

2. Faza “razvoj” novog modela ponašanja

3. Faza “zamrzavanje” novoformiranog modela ponašanja

Otpori organizacionoj promeni i metodi njihovog neutralisanja

Metodi slamanja otpora promenama:

1. Obuka i komunikacija

2. Participacija i komunikacija

3. Pomoć i podrška

4. Pregovaranje i sporazum

5. Manipulacija i kooptiranje

6. Primoravanje