Strategija izobraževanja in usposabljanja za razvoj

UNIVERZA V LJUBLJANI

FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

Tjaša Drešček

Strategija izobraževanja in usposabljanja za razvoj zaposlenih v družbi Salonit Anhovo, d.d.

Diplomsko delo

Ljubljana, 2012

UNIVERZA V LJUBLJANI

FAKULTETA ZA DRUŽBENE VEDE

Tjaša Drešček

Mentor: doc. dr. Branko Ilič


Diplomsko delo

Ljubljana, 2012

Zahvaljujem se mentroju doc. Dr. Branku Iliču za mentrostvo in strokovno pomoč ter

vsem ostalim, ki ste mi pomagali, stali ob strani in me podpirali.

Hvala!


Podjetja se iz dneva v dan soočajo s konkurenco na trgu, zato morajo svoje zaposlene ustrezno usposabljati in izobraževati, če želijo ohranjati konkurenčne prednosti. Ponujati jim morajo ustrezne možnosti za pridobitve znanj, ki jih zaposleni potrebujejo za učinkovito opravljanje dela. Vsako podjetje vzpostavlja ustrezno strategijo in jo kljub kriznim časom ohranja, saj je lahko le-ta rešitev do sprememb. Izobraževanje in usposabljanje dobivata tako vse večji pomen, saj poleg novega znanja, ki ga pridobijo zaposleni, omogoča tudi boljše medsebojne odnose, večjo produktivnost podjetja in boljšo učinkovitost delovne sile. V diplomski nalogi sem v teoretičnem delu opredelila poglede različnih avtorjev na izobraževanje in usposabljanje, podrobneje opisala strategijo, namen ter cilje izobraževanja in usposabljanja. Teoretične koncepte sem povezala s praktičnim delom, v katerem sem preučevala strategijo izobraževanja in usposabljanja v podjetju Salonit Anhovo. Podjetje ima dobro zasnovano strategijo, saj kljub kriznim časom skrbi za dober kader. Kljub temu da se je steategija v kriznem obdobju nekoliko spremnila, še vedno vlagajo v razvoj zaposlenih. Bistvena sprememba je, da se povečini osredotočajo na notranje izobraževanje, ki je prav tako uspešno. Dobro zastavljena strategija je potrebna v vseh obdobjih delovanja podjetij, saj le tako lahko podjetja uresničijo zastavljene cilje.

Ključne besede: kadri in kadrovski viri, izobraževanje, usposabljanje, cilji izobraževanja, strategija izobraževanja.

The education and training strategy for the development of company employees at Salonit Anhovo, d.d.

Companies daily confront their competition on the market so they must appropriately train their employees if they want to maintain their competitive advantage. Companies have to offer their employees adequate opportunities to acquire skills needed to work effectively. This is why even in times of an economic crisis companies establish appropriate strategies – they may offer a solution to the problem. Education and training have increasing importance, since in addition to the new knowledge acquired by employees they contribute to better relationships, increased productivity and better business performance of the employees. In the theoretical part of my thesis I identified the views of various authors on education and training, clarified the strategy, the purpose and the objectives of education and training. I applied the theoretical concept to a case study in which I examined the educational and training strategy of Salonit Anhovo. The company has a well-designed strategy. Despite the economic crisis and the change in the business strategy, it still invests in the development of their employees. The essential change is that they mostly focus on internal training which is also very successful. For companies to successfully achieve their goals a good strategy is needed in all stages of the business process.

Keywords: human resources, education, training, training objectives, training strategy.

5

KAZALO VSEBINE

1 Uvod ................................................................................................................................... 7

2 Opredelitev teoretičnih izhodišč .................................................................................... 10

2.1 Opredelitev osnovnih pojmov z vidika različnih avtorjev ....................................... 10

2.1.1 Kadri in kadrovski viri ......................................................................................... 10

2.1.2 Učenje ................................................................................................................... 11

2.1.3 Izobraževanje ....................................................................................................... 13

2.1.4 Usposabljanje ....................................................................................................... 14

2.2 Strategija izobraževanja ........................................................................................... 15

2.3 Namen in cilji izobraževanja v podjetjih .................................................................. 18

3 Študija primera: Izobraževanje in usposabljanje v družbi Salonit Anhovo ............. 20

3.1 Družba Salonit Anhovo ............................................................................................ 20

3.1.1 Skupina Salonit .................................................................................................... 21

3.1.2 Družbena odgovornost podjetja Salonit Anhovo v povezavi z izobraževanjem in usposabljanjem zaposlenih ................................................................................................ 23

3.2 Kadrovanje in kadrovska funkcija v podjetju Salonit Anhovo ................................ 25

3.2.1 Kadrovska funkcija v skupini Salonit .................................................................. 25

3.2.2 Kadrovanje ........................................................................................................... 25

3.2.3 Politika razvoja zaposlenih v Salonit Anhovo ..................................................... 26

3.2.4 Strategija procesa izobraževanja in usposabljanja zaposlenih ............................. 26

3.2.4.1 Organizacijski predpis (OP-18-01) o izvajanju izobraževanja in usposabljanja v podjetju ................................................................................................ 27

3.2.4.2 Posamezne faze procesa usposabljanj glede na vrsto usposabljanj .............. 28

3.2.4.3 Strategija postopka usposabljanja na izvedbeni ravni ................................. 29

4 Empirični del: Analiza strategije usposabljanja in izobraževanja zaposlenih .......... 32

4.1 Metoda raziskave ...................................................................................................... 32

4.2 Dejavniki izobraževanja in usposabljanja, ki prikazujejo razlike med obdobjema pred krizo in v krizi .............................................................................................................. 33

6

4.3 Cilji podjetja za razvoj zaposlenih ........................................................................... 38

4.4 Analiza intervjuja s kadrovnikom- Pristop k usposabljanju in izobraževanju v podjetju Salonit Anhovo ....................................................................................................... 39

4.5 Rezultati raziskave ................................................................................................... 40

5 Sklep ................................................................................................................................. 41

6 Literatura ......................................................................................................................... 43

Priloga A: INTERVJU: Pristopi usposabljanja in izobraževanja zaposlenih v podjetju Salonit Anhovo ..................................................................................................................................... 46

KAZALO SLIK

Slika 2.1: Odnos med pojmi učenje, izobraževanje in usposabljanje ...................................... 15

Slika 2.2: Strategija izobraževanja ........................................................................................... 17

Slika 2.3: Dejavniki, ki opredeljujejo cilje in naloge izobraževalne dejavnosti v organizaciji 20

Slika 3.1: Prihodki od prodaje .................................................................................................. 22

Slika 3.2: Čisti poslovni izid .................................................................................................... 22

Slika 3.3: Bruto dodana vrednost ............................................................................................. 23

Slika 3.4: Vložek v izobraževanje in usposabljanje ................................................................. 24

Slika 4.1: Odstotek od prodaje, namenjen usposabljanju in izobraževanju ............................. 33

Slika 4.2: Notranje in zunanje izobraževanje in usposabljanje ................................................ 34

Slika 4.3: Izobraževalne ure na zaposlenega ............................................................................ 36

Slika 4.4: Planirana in izvedena izobraževanja v letu 2011 ..................................................... 37

Slika 4.5: Rezultati merjenja strokovne usposobljenosti in učenja .......................................... 39

KAZALO TABEL

Tabela 3.1: Izobrazbena struktura v podjtju Salonit Anhovo ................................................... 25

Tabela 3.2: Odgovornosti v posameznih fazah procesa usposabljanja glede na vrsto usposabljanja ............................................................................................................................ 28

Tabela 4.1: Planirana in izvedena izobraževanja v letu 2011………………………………...37

7

1 Uvod

Vsako podjetje temelji na motiviranih in izobraženih zaposlenih, da se znajo odzivat na

spremembe v okolju. S tem lahko postanejo konkurenčna in na dolgi rok uspešna. Zato se

moramo zavedati, da sta izobraževanje in usposabljanje pomembna dejavnika do uspeha

vsakega podjetja in tako jih uvrščamo med najpomembnejše dejavnike konkurenčnosti.

Današnje delovno okolje se nanaša na uporabnost znanja, ki predstavlja eno izmed

konkurenčnih prednosti podjetja (Waight 2005, 152).

Izobrazba in znanje delovne sile predstavljata enega izmed ključnih dejavnikov kakovostne

delovne sile. Vedno bolj prihaja v ospredje umsko delo, ki izpodriva pomembnost fizičnega

dela. Tovrstnega znanja pa ne pridobivamo le v šoli, temveč tudi na samem delovnem mestu.

Prav zaradi tega podjetja ne smejo zanemarjati zaposlenih, saj so le-ti sposobni izvajati

pomembne dejavnosti in inovacije v podjetju. Černetič (2006, 33) poudarja, da naj bi bil

posameznik sposoben izkusiti delo in obdobja izobraževanja v različnih fazah svojega

življenja.

Izobraževanje pridobiva novo in ustreznejšo vlogo za nadaljnjo preobrazbo družbe in položaja

človeka v njej. Sodobno usmerjeno izobraževanje izhaja iz predpostavke, da je izobraževanje

temeljna človekova pravica, ki omogoča te procese v družbi. Doseči želijo višjo kakovostno

raven izobraževalnega dela in se tako približati svetovnim in evropskim standardom, saj bodo

le tako hitreje razvijali tudi druge dejavnosti v družbi (Rečnik 1991, 7).

Kot ključni dejavnik za preživetje in odzivanje na spremembe v okolju je izpostavljeno znanje

zaposlenih. V preteklih obdobjih so bili mnenja, da so delavci tisti, ki so potrebovali

delodajalce, danes pa naj bi podjetja pritegnila zaposlene, predvsem izobražene ljudi in jim

tako omogočila profesionalni kot osebnostni razvoj (Možina in drugi 2006).

Cheng in Ho (v Truitt 2011, 1) izpostavljata, da je obnavljanje znanja vedno bolj pomembno v

turbulentnem okolju. Zaposleni so najbolj zaskrbljeni zaradi svoje delovne produktivnosti, saj

so v veliko primerih med delodajalci zapostavljeni in deležni zastarelega znanja, ki zmanjšuje

njihovo produktivnost. Učinkovito usposabljanje in razvoj zaposlenih sta dejavnika, ki

omogočata poklicno rast, karierni potencial pa izboljšuje delovno motivacijo.

8

Izobraževanje in usposabljanje dobivata tako vse večji pomen, saj poleg konkurenčne

prednosti ter novo dobljenega znanja med zaposlenimi omogočata tudi večjo produktivnost

podjetja, večjo usklajenost med zaposlenimi, boljše medsebojne odnose, večjo delovno

motivacijo, lažje izvajanje timskega dela, doseganje boljših rezultatov itd.

Diplomsko delo je sestavljeno iz teoretičnega dela, katerega sem podkrepila s teorijami o

usposabljanju in izobraževanju različnih avtorjev in praktičnega dela, v katerem sem najprej

predstavila podjetje in teorije iz teoretičnega dela ponazorila s študijo primera v empiričnem

delu.

Hipoteza, ki sem jo zastavila v empiričnem delu in jo bom skušala v zaključku diplomske

naloge tudi potrditi ali ovreči, se glasi:

Glede na to, da smo v obdobju krize, ki se je še najbolj izostrila na področju

gradbeništva, podjetje Salonit Anhovo uporablja različne strategije in metode izobraževanja

kot pred krizo ter izvaja izobraževanje in usposabljanje le za področja, ki so nujno potrebna.

V prvem delu bom predstavila teoretična izhodišča na podlagi definicij in stališč različnih

avtorjev, s pomočjo katerih bom opisala sistem izobraževanja in usposabljanja. Uporabila

bom metodo primerjave različnih virov ter se osredotočala predvsem na primarne podatke

domače in tuje literature. Teoretični del diplomskega dela bo tako temeljil na deskriptivni

metodi.

V drugem delu bom teoretična izhodišča iz prvega dela ponazorila s koncepti, ki se

osredotočajo na študijo primera podjetja Salonit Anhovo. Kot vemo, je gradbena panoga

danes v upadanju in prav zato me zanima, koliko v družbi vlagajo v razvoj človeških virov,

kakšno strategijo izobraževanja uporabljajo in kje naletijo na ovire. Tako kot v teoretičnem

delu se bom tudi tu naslanjala predvsem na deskriptivno (opisno) metodo.

Za podjetje Salonit Anhovo, v katerem sem raziskovala problem, sem se odločila zato, ker

leži v neposredni bližini mojega domačega kraja in ker je vodilni proizvajalec in dobavitelj

cementa v slovenskem prostoru. Najprej bom opisala in izpostavila njegovo vizijo, poslanstvo

ter družbeno odgovornost, ki zanj predstavlja velik pomen. Po opisu splošnih značilnosti

podjetja bom prešla na njegovo kadrovsko funkcijo ter njene dejavnosti, kjer bom podrobneje

9

opisala politiko razvoja zaposlenih in organizacijski predpis, s pomočjo katerega izvajajo

usposabljanje v podjetju.

V tretjem delu bom opravila raziskavo glede na zastavljeno hipotezo, v kateri bom primerjala

in analizirala strategijo usposabljanja in izobraževanja v podjetju, ki so jo uporabljali v dveh

različnih obdobjih, pred in v krizi. Za ta del bom uporabila metodo analize in eksplanacije

rezultatov analize. Najprej bom izpostavila bistvene kazalce izobraževanja in usposabljanja,

ki kažejo razliko med obdobjema v podjetju. Na podlagi tega bom podala rezultate in

primerjavo, ki jo bom analizirala in prikazala v grafični obliki. Analizo odgovorov oziroma

rezultatov bom podkrepila še z intervjujem, ki sem ga opravila z enim izmed kadrovnikov.

10

2 Opredelitev teoretičnih izhodišč

2.1 Opredelitev osnovnih pojmov z vidika različnih avtorjev

Človeški kapital je vedno bolj pomemben del organizacije, saj z njim lahko postavimo

konkurenčne prednosti na trgu delovne sile. Potrebno ga je vzdrževati in obnavljati, saj

živimo v nepredvidljivem in spreminjajočem se okolju.

To dokazuje tudi Garavan (2007, 1–2), ki poudarja teorijo človeškega kapitala1, v kateri je

bistveno, da morajo organizacije zaščititi kompetence zaposlenih predvsem z investicijami v

izobraževanje in razvoj kadrov. Potemtakem je vrednost zaposlenih po njihovih sposobnostih

in spretnostih edinstvena, kar predstavlja tudi konkurenčno prednost organizacije.

2.1.1 Kadri in kadrovski viri McLean (2007, 99–101) se v svojemu članku najprej osredotoči na tradicionalno definicijo

kadrovskih virov. Človeški razvoj je bil na začetku opredeljen v okviru posameznikov, dela,

delovnega procesa in organizacij. Kasneje so v definicijo vpletli individualno perspektivo s

poudarkom na usposabljanju, izobraževanju in razvoju kadrov. Skratka razvoj človeških virov

je vsak proces, ki ima bodisi na začetku ali na koncu potencial za razvoj znanja odraslih,

njihovih izkušenj, produktivnosti in zadovoljstva, tako za osebno, timsko, organizacijsko

korist ter ne nazadnje tudi za celotno človeštvo. Swanson (McLean 2007) doda, da razvoj

človeških virov poteka kot proces razvoja človeškega znanja v povezavi z razvojem

organizacije in osebnega usposabljanja ter razvijanja z namenom za izboljšanje učinkovitosti.

Med tri kritična področja človeških virov vključuje upravljanje s človeškimi viri, razvoj

kariere in izboljšanje kakovosti. V definicijah obeh avtorjev je vključen pogled na širok

spekter področji, ki vplivajo na mednarodni oziroma meddržavni razvoj človeških virov kot

družbeni razvoj, socialno učinkovitost in globalno konkurenčno prednost.

Florjančič in Vukovič (2001, 132–134) sta opredelila kadre kot osnovo informacijske

revolucije, ker je delovanje organizacije mnogo bolj odvisno od obsega vključevanja vsebine

znanosti in znanja kot proizvodne sile v človeško aktivnost. Vse to omogoča razvoj

1 Različni avtorji različno opredeljujejo teorijo človeškega kapitala. Phillips (2005) definira teorijo človeškega kapitala kot teorijo, ki se osredotoča na pridobivanje ekonomskih koristi, ki jih investicije v ljudi prinašajo posameznikom oziroma družbi. Predstavlja znanje, veščine, kompetence zaposlenih, ki jih prispevajo organizaciji ter njeni konkurenčni prednosti.

11

organizacije in njen položaj na tržišču. Napredek znanosti in tehnike je odvisen od

harmoničnega razvoja človekovih ustvarjalnih sil, zato sta odločilna dejavnika tehnologija na

eni in človek na drugi strani. Informacijski prevrat je prinesel napredek tako na tehničnem in

znanstvenem področju kot tudi spremembe v strokovnih profilih, kvalifikacijah ter v

organizaciji. S tem se spremeni vloga človeka, svobode in njegove ustvarjalnosti ter tako

človek postane dejavnik civilizacijskega razvoja. Tako je bilo tudi področje menedžmenta in

znanosti o kadrih ter medsebojnih razmerjih nekoč ločeno, sedaj pa prodira v samo jedro

organizacije in celotnega družbenega sistema.

Zasnova in vsebina upravljanja kadrovskih virov po Možini (2002, 8–9) temelji na treh

temeljnih načelih2:

- Kadrovski viri so najpomembnejši dejavnik v organizaciji, saj je

njihovo učinkovito upravljanje ključ do uspeha.

- Uspeh organizacije je najlažje osvojiti, če so kadrovska politika in

poslovni postopki organizacije tesno povezani ter da so glavni dejavnik

k doseganju ciljev.

- Kultura in vrednote organizacije, njeno vzdušje ter vedenje vodstva

izvirajo iz teh podmen in bodo najbolj vplivali na doseganje uspešnosti.

Poudariti želim, da so kadri pomemben vir v podjetju, ki jih vodje ne smejo zanemarjati.

Razvoj človeških virov omogoča ohranjanje rasti zaposlenih v skladu z njihovimi potenciali

ter jim zagotovi interese in potrebe, ki jih posamezniki pričakujejo od organizacije. Kot

primer bi navedla, da si z ustreznim delom pridobijo plačilo in tako zagotovijo materialna

sredstva v življenju, socialno varnost ter plačilo, ki jim pomaga pri osebni rasti in razvoju.

2.1.2 Učenje Učenje je dejavnost, ki poteka skozi vsa obdobja človekovega življenja. Ko izstopi iz sistema

rednega izobraževanja, se njegovo učenje ne konča, saj potrebuje ves čas novo znanje, ki ga

zahtevajo spremembe v njegovem življenju (Možina 2002, 210). Znanje je eden

najpomembnejših virov konkurenčne prednosti podjetja, ki ohranja poslovanje družbe.

2 Upravljanje s človeškimi viri je strateški način pridobivanja, motiviranja, razvoja in upravljanja kadrovskih virov v organizaciji. Njegovi programi ustrezajo okoliščinam organizacije: okolju, v katerem deluje, tehnologiji, delovnim metodam, vrsti ljudi, ki so v njej zaposleni, ipd. Politika in dejavnosti upravljanja človeških virov sta tesno povezana s strategijo podjetja, ki ustrezajo kulturi organizacije (Možina 2002, 8–9).

12

Znanje, ki se ohranja skozi človeški kapital, je sestavni del organizacijskega učnega procesa

(Schmitt in drugi 2012, 53).

Strokovna literatura opredeljuje pojem učenja različno. Večina avtorjev opredeli učenje kot

pridobivanje novega znanja, kar je gotovo ena izmed spremenljivih oblik učenja. Mumford (v

Vukovič in Miglič 2006, 20) trdi, da o uspešnem učenju govorimo, ko ljudje pokažejo, da

vedo ali znajo narediti nekaj, kar prej niso (sposobnost). Načinov pridobivanja znanja je več,

in sicer s pojmovanjem besed, pojmov ipd. Do učenja lahko pride brez razumevanja, kar

omogoči, da posameznik lahko novo znanje tudi uporabi. Po drugi strani pa se lahko

posameznik nauči obvladovanja posameznih spretnosti brez zavestnega razumevanja načina,

kako jih je pridobil. Za obvladovanje razvoja zaposlenih učenje prinaša sposobnosti narediti

nekaj, česar prej učenec ni bil sposoben.

Chiva in Alegre (2005, 52–53) v svoji študiji poudarjata razliko med organizacijskim učenjem

in znanjem3, katerih razliko ni mogoče razumeti s projekcijo organizacijskih konceptov iz

individualnih študij na znanju in učenju. Po drugi strani pa Godkin in Allcorn (2009, 488)

podata razliko med organizacijskim učenjem in učečo se organizacijo. Organizacijsko učenje

definirata kot proces, pri katerem se razvija znanje o odnosih med organizacijo in okoljem,

hkrati pa se razvijajo tudi kognitivne teorije. Po tem bi se moralo razlikovati od učeče se

organizacije, ki je organizacija, katere značilnosti so ustvarile prenos znanja in sprememb v

vedenju, da odraža novo znanje ter nove poglede.

Pri učenju želim izpostaviti koncept vseživljenjskega učenja. Pojem vseživljenjskega učenja

se nanaša na učenje v vseh življenjskih obdobjih, zato je potrebno k učenju ter vsem nalogam,

ki jih prinaša življenje, spodbuditi vse generacije. Lipužič (1996, 19) opredeli vseživljenjsko

učenje kot eden ključnih pojavov 21. stoletja. Potreba po vseživljenjskem učenju postaja vse

močnejša, saj presega tradicionalne razlike med načrtnim šolanjem in nadaljnjim

izobraževanjem ter se sooča z izzivi naglih sprememb.

3 Organizacijsko znanje je ključni element organizacijskega učenja, ki se šteje kot proces spremembe v znanju. Pri učenju izpostavljata tri temeljne teorije, ki preučujejo učenje v organizacijah; te so behavioristična, kognitivistična in humanistična teorija. Vse se osredotočajo na neodvisnega in samostojnega posameznika Chiva in Alegre (2005, 52–53).

13

2.1.3 Izobraževanje Izobraževalni proces je temeljna družbena dejavnost, ker predstavlja specifičen, samostojen in

obsežen proces, ki temelji na značilnostih, potrebah ter zmožnostih odraslih ljudi. Na

kakovostnem izobraževanju sloni ves razvoj dejavnosti v družbi, saj je temeljni dejavnik

družbenega bogastva prav intelektualni kapital. Tako sta izobrazba in znanje pod določenimi

pogoji vir bogastva in ekonomske moči razvitih družb4 (Rečnik 1991, 12–32). Alessandrini

(1996, 107) poudarja, da razvoj inteligence izhaja iz izobraževalnega konteksta v razsežnosti

izmenjave in združevanja znanj.

Izobraževanje je sestavljeno iz strukturiranih in bolj ali manj organiziranih položajev, v

katerih se posameznik uči in sprejema informacije. Ne glede na to, ali je izobraževanje

formalno ali neformalno, je od njega odvisna tudi stopnja vnaprejšnje strukturiranosti

izobraževalnega procesa in od tega, koliko na izobraževanje vpliva udeleženec. Če so cilji in

vsebine izobraževanja natančno določeni vnaprej, ima tudi posameznik manj možnosti, da

vpliva na spreminjanje poteka učenja (Jelenc 1996, 10). Leithwood (v Oldroyd 2003, 69)

opisuje šest kategorij oziroma vsebin vodenja izobraževanja, od katerih ima vsaka svoj cilj:

poučna kategorija: poudarek je na izobraževanju in razvoju posameznikov

transformacijska kategorija: poudarek je na zavezanosti in zmogljivosti učiteljev za

dosego organizacijskih ciljev

moralna kategorija: osredotoča se na svoje vrednote in etiko v odnosu do socialne

pravičnosti in demokracije

participativna kategorija: osredotoča se na izmenjavo odločitev z interesnimi

skupinami kot odraz dvoumnosti in nenehnega spreminjanja okolja.

vodstvena kategorija: osredotoča se na funkcije, naloge in vedenja sprejetih, na

racionalnih pristopih nadzorovanja in kontroli inputa, procesa ter outputa.

kontigentna kategorija: osredotoča se na odzivanje na edinstvene situacije in na

reševanje težav z različnimi vzroki.

Koncept permanentnosti ali vseživljenjskosti izobraževanja vpliva na splošni razvoj

izobraževanja odraslih. To predstavlja spremembe na področju razmišljanja in vedenja,

4 Po besedah Rečnika (1991, 12–32) je izobrazba vir bogastva razvitih družb, zato potrebe po izobraževanju izhajajo iz razvojnih potreb družbenih dejavnosti ter potreb in interesov posameznikov. Ne glede na to pa obsega izobraževanje odraslih vedno tri samostojna področja, ki se oblikujejo v splošno in poklicno področje ter pridobitev izobrazbe.

14

uporabo drugačnih metod izobraževanja ter pozitivno gledanje na spremembe v življenju.

Tako koncept učenja kot izobraževanja sta pomembna za posameznike vse do takrat, ko je

tako ali drugače še dejaven (Jelenc 1996, 11).

Po prebrani literaturi menim, da je izobraževanje zaposlenih pomembno v vsaki organizaciji.

Preko udeležbe na izobraževanjih si lahko posamezniki razširijo svoja znanja o določenih

področjih in tako postanejo konkurenčni na trgu delovne sile.

2.1.4 Usposabljanje Usposabljanje je niz sistematično načrtovanih organizacijskih dejavnosti, katerih namen je

povečati znanje in delovne spretnosti zaposlenih. Usmerjeno je k reševanju konkretnih težav v

konkretnih organizacijskih okoliščinah (Vukovič in Miglič 2006, 22).

Za boljše zadovoljevanje potreb pri usposabljanju in za večje doseganje ciljev Rue in Byars

(2003, 230–232) navajata, da se pri usposabljanju uporablja nekaj bistvenih metod. Najbolj

pogosto rabljene metode so naslednje:

Usposabljanje na delovnem mestu, ki se izvaja s pomočjo vodje ali nadzornika, kjer je

udeležencem usposabljanja prikazano, kako opravljati določeno delo in pod vodstvom

nadzornika to tudi izvedejo.

Pripravništvo je sistem, pri katerem so zaposlenemu dana delovna navodila in izkušnje

tako na delu kot ob delu, saj se na vseh praktičnih in teoretičnih področjih dela zahteva

spretnosti poklica.

Izobraževanje ob delu je najbolj poznana metoda usposabljanja ob delu, pri kateri

zaposleni hitro pridobijo zahtevane informacije. Predmet izobraževanja je predstavljen

večjim skupinam.

Roehl in Swerdlow v njuni študiji (1999) izpostavljata, da je usposabljanje povezano z več

ukrepi v delovnem okolju. Zadovoljstvo zaposlenih predstavlja pozitiven odnos do

ozaveščenosti o pravilih v delovnem okolju, zaznavanja kakovosti in morale. Tako kot ima

usposabljanje vpliv na vse naštete dejavnike o zadovoljstvu posameznika, ima tudi velik vpliv

na organizacijsko zavezanost. Usposabljanje izboljšuje organizacijsko zavezanost ne glede na

ozadje zaposlenega.

15

Po dosedanjih ugotovitvah in kot je ponazorjeno v spodnji Sliki 2.1, lahko vidimo, da je

usposabljanje podrejen pojem izobraževanju, izobraževanje pa ožji pojem kot učenje. Po

prebrani literaturi bi poudarila bistveno razliko med izobraževanjem in usposabljanjem. Pri

izobraževanju posamezniki razvijajo znanje za opravljanje delovnih nalog, medtem ko pri

usposabljanju posamezniki razvijajo sposobnosti, ki jih potrebujejo za določene naloge na

delovnem mestu.

Slika 2.1: Odnos med pojmi učenje, izobraževanje in usposabljanje

Vir: Možina (2002, 217).

2.2 Strategija izobraževanja

Vsaka organizacija ima svoj načrt oziroma strategijo za posamezna področja delovanja, ki jo

za reševanje določenih problemov na posameznih področjih na poti do cilja izbere sama. Tezo

bi podkrepila s študijo Wanga, Hutchinsa in Garavana (2009, 24), v kateri Garavan

opredeljuje, da se strategija na področju razvoja človeških virov osredotoča na razvoj

zaposlenih, ki vključuje dejavnosti, povezane z organizacijskimi cilji in vrednotami, katere

krepijo konkurenčne prednosti podjetja.

Belakova (1998, 137) splošna definicija strategije podjetja je oblikovana kot način

uresničevanja njegovih temeljnih ciljev, poslanstva in smotrov, skratka politike podjetja in

vanjo vgrajenih interesov udeležencev podjetja. Pučko (2008, 88–89) dodaja, da naj bi

podjetja pri oblikovanju strategije izhajala iz obstoječe strategije glede na vizijo, poslanstvo in

temeljne cilje, ki jih podjetje ima. Pri tem bi izpostavila strategijo izobraževanja, pri kateri

menim, da se cilj strategije nanaša na znanje, ki ga v podjetju potrebujejo ter na potrebne

spretnosti in sposobnosti zaposlenega. Proces izobraževanja je vedno bolj pomembna funkcija

v podjetju, saj njegov učinek, ki se kaže v usposobljenih in izobraženih zaposlenih, prispeva k

doseganju poslovnih ciljev podjetja.

UČENJE

IZOBRAŽEVANJE

USPOSABLJANJE

16

Podjetje, ki uresničuje strategijo rasti in razvoja zaposlenih, vključuje dejavnik pridobivanja

in izobraževanja človeških virov med enega izmed temeljnih pogojev uspešnosti podjetja v

prihodnjih obdobjih (Lipičnik 1996, 20).

Po Ferjanu (2005, 165−166) je dolgoročno planiranje v izobraževanju možno le, če obstaja

ustrezna strategija kadrovske funkcije, kar pomeni temeljno izhodišče za upravljalno

vodstveni proces in dolgoročno opredelitev načinov za dosego dolgoročnih ciljev. Pučko

(1996, 260–263) dodaja, da kadrovska strategija izhaja iz zahtev, ki jih postavljajo strateški

cilji podjetja in strategije drugih poslovnih funkcij. Tako oblikuje kadrovsko strategijo v tri

faze:

- V prvi fazi predvideva, kakšne in koliko ljudi potrebuje, pri tem poudari

potrebe po režijskem in pomožnem osebju glede določenih konstantnih

razmerji do števila neposrednih proizvodnih delavcev.

- V drugi fazi je ključno za rast podjetja planiranje vodilnih kadrov ter

njihovih dodatnih potreb. V ti fazi se hkrati osredotočamo na nova

delovna mesta, ki jih bo moralo podjetje dodatno uvesti zaradi

planirane rasti.

- V tretji fazi je ključen proces uvajanja zaposlenih v delo, njihovo

nadgrajevanje znanja ter napredovanje kariere. Gre za ugotavljanje,

kateri kadri bodo v planskem obdobju na voljo podjetju zaradi

njihovega načrtovanja usposabljanja, izobraževanja in napredovanja.

Izpostavila bi tretjo fazo oblikovanja kadrovske strategije, ki se osredotoča na izvajanje in z

njim povezano oblikovanje strategije izobraževanja in usposabljanja v podjetju. Po besedah

Jereba (1998, 110–111) strategija izobraževanja predstavlja podlago za vse nadaljnje stopnje

oziroma aktivnosti izobraževalne dejavnosti. Miglič (2005, 271–272) dodaja, da brez ustrezne

strategije izobraževanja je izvajanje izobraževanja neorganizirano in neučinkovito, ker niso

natančno opredeljene odgovornosti o dejavnostih, ki neposredno usmerjajo izobraževanje

zaposlenih. Le z učinkovito strategijo bodo zaposleni dovolj usposobljeni za doseganje novih

razvojnih idej, s katerimi lahko podjetje ostane konkurenčno v času hitrih sprememb.

Organizacijska strategija izobraževanja se osredotoča na organiziranje smernic izvajanja

izobraževalnih dejavnosti, določa izobraževalne namene in cilje, odgovornost za posamezne

stopnje izobraževalnega procesa, določa tipe izobraževanja in vire, ki jih organizacija

zagotovi za te namene, za časovne determinante izobraževalnih aktivnosti, za potrebe po

17

finančnih sredstvih, nosilcih aktivnosti, predvsem pa je podlaga za oblikovanje kratkoročnih

in dolgoročnih načrtov izobraževanja.

Jereb (1998, 110–111) poudari, da lahko strategijo izobraževanja sestavimo iz več načinov,

med katerim je temeljno izhodišče strategije plan razvoja kadrov, ki je lahko dolgoročen,

srednjeročen ali kratkoročen. Po drugi strani pa je lahko plan opredeljen s programsko5,

izvedbeno6 in finančno7 komponento, kot kaže spodnja Slika 2.2.

Slika 2.2: Strategija izobraževanja

Vir: Jereb (1998, 111).

5 Programska komponenta plana v izobraževanju opredeli programsko strukturo izobraževalnih ali razvojnih kadrovskih ukrepov, s katerimi bomo v načrtovanem obdobju zadovoljevali diferencialne in globalne izobraževalne potrebe (Jereb 1998, 110–111). 6 Izvedbena komponenta plana izobraževanja opisuje nosilce ali izvajalce posameznih programov, kraj izobraževanja, trajanje izobraževanja, rok izvedbe in obseg izobraževanja po posameznem programu (Jereb 1998, 110–111). 7 V finančno komponento plana usposabljanja sodijo podatki, ki so opredeljeni s programsko in izvedbeno komponento. Z njo opredelimo, kolikšen bo znašal strošek izobraževanja, ki ga dobimo na podlagi cene izobraževanja na izobraževalca oziroma skupino izobraževalcev (Jereb 1998, 110–111).

Plan razvoja kadrov Izbrane izobraževalne potrebe

Načrtovanje zadovoljevanje izobraževalnih potreb

Programska komponenta Izvedbena komponenta Finančna komponenta

Plan izobraževanja

Organizacija in izvedba izobraževanja

Izdelava internih izobraževalnih programov

18

Z dolgoročnega vidika naj bi strategija na področju izobraževanja in usposabljanja prikazala,

katera znanja, veščine in spretnosti bodo zaposleni potrebovali. Tako naj bi bila strategija

izobraževanja sestavni del procesa upravljanja, saj je lahko spremljanje stanj in ugotavljanje

potreb odločilen dejavnik, ki opredeli potrebe po spretnostih, novem znanju ali celo novih

kadrih z novimi znanji (Dular 2002, 105).

Za uspešnost strategije izobraževanja v organizaciji je ključno, da je le-ta skladna s cilji in

strategijo podjetja, podprta s strani vodstva in razpoložljivimi finančnimi sredstvi ter

utemeljena z izobraževalnimi potrebami (Reid in Barrington 1994, 105).

Menim, da je dobro izdelana strategija izobraževanja najbolj pomembna tudi v času, ko

nastopi kriza. V kriznem času je lahko prav novo oziroma obnovljeno znanje rešitev do pravih

sprememb ali izhoda iz krize. Vendar racionalizacija stroškov najprej prizadene

izobraževanje, zato se menedžerjem velikokrat postavlja vprašanje, kako najceneje in

najhitreje do kvalitetnega znanja. Tudi Chermarck (v Moats in drugi 2008, 399) je zapisal, da

lahko kriza omeji racionalnosti v scenarijih za načrtovanje, ki spodbujajo posameznike, da so

bolj odprti za različne perspektive, ki pomagajo posameznikom in organizacijam, da se lažje

spoprimejo z zahtevnostjo ter zagotovijo okvirne razmere dogodkov. Načrtovanje zagotavlja

več izkušenj za izgradnjo zmožnosti odločanja posameznika in organizacije.

2.3 Namen in cilji izobraževanja v podjetjih Različni avtorji različno opredeljujejo cilje in namen izobraževanja. Kot navaja Ferjan (2005,

18), je definiranje ciljev čim bolj konkretno opredeljevanje stanj, ki jih želimo doseči v

prihodnosti. Cilji izobraževanja izhajajo iz družbeno-ekonomskih potreb, v manjši meri pa

tudi iz potreb posameznih udeležencev izobraževanja, kar je posledica večje motivacije

učencev8. Moshman (1990, 335) pri opredelitvi ciljev izobraževanja poudarja, da mora

izobraževanje vključevati več kot samo učenje dejstev, bodisi stres, razvoj posameznika ali

miselne spretnosti. V nasprotju, miselne spretnosti, običajno prevzemajo mehansko,

8 Glede na vsebino se je v Sloveniji uveljavila Bloomova klasifikacija izobraževalnih ciljev (v Ferjan 2005, 18), katerih stopnje doseganja ciljev izobraževanja se delijo na: znanje, razumevanje, uporabo, analizo, sintezo in vrednotenje.

19

redukcionistično perspektivo, v kateri dober način razmišljanja vsebuje končno število

direktnih učnih sposobnosti.

Poudarek na namenu izobraževanja je, da mladi in odrasli razvijejo razumevanje idej, ki

vplivajo na družbo ter prispevajo k njenemu razvoju. Vključuje spoznavanje kulture in

naravnih zakonov ter pridobivanje jezikovnih in drugih spretnost, ki so temeljni za osebni

razvoj, medsebojno sporazumevanje in učenje. Po drugi strani pa cilje in vsebino

izobraževanja delimo na formalno, splošno ter strokovno izobraževanje. Splošno je takrat, ko

je temeljni cilj procesa pridobivanje znanja nujen za življenje, medtem ko je strokovno

izobraževanje namenjeno pridobitvi poklica, pri čemer posameznik razvija znanja, spretnosti

in navade ter pridobiva delovne izkušnje za strokovno izvajanje poklica. Obe vrsti

izobraževanj se med seboj prepletata; še posebej na višji ravni je mejo med njima težko

opredeliti (Miglič in Vukovič 2006, 22).

Da izobraževalna dejavnost lahko uresniči svoje cilje, je treba najprej analizirati in ugotoviti

potrebe po izobraževanju glede na zahtevnost in vrsto dela, nato pa izdelati programe in učne

načrte predmetov za različne oblike internega usposabljanja, načrtovati zadovoljevanje

izobraževalnih potreb in usmerjati zaposlene v izobraževanje glede zahteve organizacije,

vrednotiti, kontrolirati in spremljati rezultate svojega dela ter organizirati in analizirati potrebe

po izobraževanju z izborom ustreznih metod, oblik in tehnik (Jereb 1998, 101).

Rada bi dodala, da je poleg vseh teh dejavnikov, ki so našteti za uresničevanje ciljev,

pomemben tudi dejavnik starosti zaposlenih. Čeprav je človekov razvoj vseživljenjski proces,

menim, da so mlajši posamezniki veliko bolj sposobni in zmožni se učiti več stvari hkrati, saj

živimo v dobi tehnologije in hitrega napredka, kjer je potrebno hitro dojemanje stvari. To bi

podprla tudi s študijo Tones, Pillay in Kelly (2010), v kateri so preučevali starostni izbor

zaposlenih, njihove razvojne cilje, sposobnosti in priložnosti za učenje ter omejitve pri delu.

Ugotovljeno je bilo, da je zrelost povezana z dojemanjem prednostne obravnave mlajših

zaposlenih glede na učenje in razvoj, saj so razvojne možnosti in učenje mlajših delavcev na

njihovih delovnih mestih bolj predvidene. Zaposleni zrelih let lahko nadomestijo neenake

možnosti učenja s študijem za izobraževanje ali v iskanju alternativnih možnosti

zaposlovanja, saj je v današnjem gospodarskem svetu želja po višjih delovnih mestih vedno

večja in povezana prav z razvojnimi cilji ali z učenjem posameznika. V študiji so ugotovili, da

20

je dojemanje zaposlenih na delovnih mestih v povezavi z njihovimi cilji in dejavnostmi

pomembno pri oblikovanju strategije za ohranitev delavcev.

Iz spodnje Slike 2.3 je razvidno, da so cilji izobraževalne dejavnosti v organizaciji razdeljeni

na tri večje skupine. Cilji in interesi izobraževanja družbe, organizacije ter zaposlenih v

organizaciji se med seboj razlikujejo. Pri zaposlenih so bistveni cilji novo znanje in s tem

povezana večja produktivnost ter boljši zaslužek, pri ciljih organizacije je bistveno

zadovoljstvo zaposlenih ter njena rast in razvoj. Pri ciljih družbe sta v ospredju izobraženost

delovne sile ter z njo povezan socialni položaj posameznikov.

Slika 2.3: Dejavniki, ki opredeljujejo cilje in naloge izobraževalne dejavnosti v organizaciji

Vir:Jereb (1998, 102).

3 Študija primera: Izobraževanje in usposabljanje v družbi Salonit Anhovo

3.1 Družba Salonit Anhovo

Devetdeset let cementarne Salonit Anhovo so zaznamovali vzponi in padci, pa tudi želja po

ustvarjanju in moč za premagovanje vsakršnih težav. Od začetka je bila tovarna tesno

povezana s krajem, omogočala je njegov razvoj, okoliškim ljudem pa zagotavljala delo in

druge ugodnosti. Po drugi strani so dolga leta intenzivne proizvodnje obremenjevala okolje in

zdravje zaposlenih. Nakopičeni zdravstveni in ekološki problemi so vodstvo Salonita sredi

devetdesetih let spodbudili k temeljitemu preobratu vizije v smeri odgovornega odnosa do

okolja (vir: Salonit Anhovo).

V sodobnih časih se je podjetje usmerilo v razvoj kakovostnih gradbenih materialov in tako je

danes največji proizvajalec cementa, ki ima za sabo devetdesetletno zgodovino in tradicijo.

Cilji izobraževalne dejavnosti v organizaciji

Razvoj potrebe in interesi zaposlenih

Razvoj potrebe in interesi v organizaciji

Razvoj potrebe in interesi družbe

21

Cement, osnovno gradivo za gradbeništvo, bo zaradi svojih edinstvenih lastnosti ostal najbolj

široko uporabljen material na svetu (vir: Salonit Anhovo).

Salonit Anhovo je sodobna družba z jasno vizijo in strategijo ter ambicioznimi cilji.

Poslanstvo podjetja se glasi: »Oskrbovati posameznike z visoko kakovostnimi, okolju in

zdravju prijaznimi gradbenimi materiali na osnovi mineralnih surovin.« Spremembe v svetu si

sledijo veliko hitreje kot kdaj koli prej, zato je podjetje še toliko bolj usmerjeno v

posameznika, v iskanje novih razvojnih možnosti, da bi mu zagotovili varno in stabilno

prihodnost (vir: Salonit Anhovo).

Cilj razvoja in rasti podjetje uresničuje z intenzivno politiko investiranja v nove politike, ki

omogočajo logistične, energetske in okoljske izboljšave. Ob tem pa postavlja podjetje v

ospredje človeka - skrb za njegovo znanje, socialni in strokovni razvoj, stalne izboljšave vseh

procesov in okolja ter trajnostno delovanje. To predstavlja del organizacijske in korporativne

kulture, katere učinki se kažejo v večji poslovni uspešnosti in uspešnem družbenem delovanju

(Frankl 2006).

Salonit Anhovo je med prvimi na področju industrije gradbenih materialov v Sloveniji

pridobil certifikat kakovosti in s tem dokazal, da obvladuje celoten sistem poslovanja.

Osredotoča se na vodenje procesov glede na certificirane sisteme vodenja kakovosti po ISO

9001 (od leta 1996), ravnanja z okoljem po ISO 14001 (od leta 2003), varnosti in zdravja pri

delu po BS OHSAS 18001 (od leta 2009) ter sisteme akreditacije laboratorija po ISO 17025

(od leta 2011) za nekatere metode, ki so povezane z vrednotenjem emisij CO2. S tovrstnimi

sistemi zagotavljajo uspešno izvajanje procesov na vseh ravneh podjetja (vir: Salonit

Anhovo).

3.1.1 Skupina Salonit9

Leta 2001 so v družbi Salonit Anhovo začeli oblikovati strategijo skupine Salonit. Skupino

Salonit danes sestavlja devet odvisnih in pet pridruženih družb, ki na slovenskem trgu skupaj

z matično družbo Salonit Anhovo igrajo pomembno vlogo na področju proizvodnje

mineralnih gradbenih materialov za oskrbovanje gradbeništva, gradbenih in drugih industrij.

9 Vir: Salonit Anhovo

22

Danes, po devetdesetih letih poslovanja, je Salonit Anhovo uspešna delniška družba, ki z

znanjem, usmerjenostjo v razvoj in odgovornim odnosom do okolja gradi trden poslovni

sistem in predstavlja vabljiv zaposlitveni center tudi za prihodnje generacije.

V spodnjih tabelah so prikazani osnovni podatki o poslovanju, čisti poslovni izid ter bruto

dodana vrednost od leta 2002 do 2011.

Slika 3.1: Prihodki od prodaje

Vir: Salonit Anhovo (2011).

Iz grafa je razvidno, da se prihodki od prodaje po konjukturnem obdobju, od leta 2008 dalje,

postopno znižujejo. Vzrok za zniževanje prihodkov od prodaje je v pomanjkanju večjih

infrastrukturnih objektov ter slaba likvidnost kupcev, ki sili v omejitev dobav oziroma

prekinitev poslovnih vezi. Obenem tudi močna tuja konkurenca slabša tržni položaj.

Stanje v gradbeništvu se odraža tudi v poslovanju družbe, saj je domača prodaja preteklega

leta nižja od planirane in slabša od leta 2010, medtem ko so izvozni rezultati pozitivni in nad

načrtovanim obsegom.

Slika 3.2: Čisti poslovni izid


53.736

65.867

61.294

63.872

126.718

136.960

155.340

115.454

99.798

0

2 0 .0 0 0

4 0 .0 0 0

6 0 .0 0 0

8 0 .0 0 0

1 0 0 .0 0 0

1 2 0 .0 0 0

1 4 0 .0 0 0

1 6 0 .0 0 0

20 0 2 2 0 03 2 0 0 4 2 00 5 2 0 06 2 0 0 7 2 00 8 2 0 0 9 20 1 0 2 01 1

v EUR

23

Iz grafa je razvidno, da je čisti poslovni izid zaradi padanja prihodkov in predvsem zaradi

odpisanih terjatev v zadnjem obdobju negativen.

Slika 3.3: Bruto dodana vrednost


Skupna dodana vrednost slovenskega gospodarstva je letos manjša kot pred letom. To je

posledica prekinjene rasti dodane vrednosti v predelovalnih dejavnostih, kajti povečanje

aktivnosti tovrstne dejavnosti je bilo v preteklih letih glavni dejavnik gospodarske rasti.

Hkrati se nadaljuje zmanjšanje obsega gradbene dejavnosti ter zmanjšanje dodane vrednosti v

gradbeništvu, kar negativno vpliva na rast bruto dodane vrednosti. Od leta 2008 naprej so v

predelovalnih dejavnostih ustvarili največ bruto dodane vrednosti. Kljub padanju števila

zaposlenih bruto dodana vrednost na zaposlenega v Sloveniji od leta 2009 narašča (SURS).

Iz zgornjega grafa na Sliki 3.3 vidimo, da je bila tudi v Salonitu Anhovo bruto dodana

vrednost leta 2008 visoko nad panogo in se je nato zaradi upadanja gradbene dejavnosti v

naslednjih letih postopno manjšala. Bruto dodana vrednost na zaposlenega je bila v letu 2010

najvišja v velikih družbah, ki so se ukvarjale s storitveno dejavnostjo, takoj za njimi je bila

industrija in gradbeništvo.

3.1.2 Družbena odgovornost podjetja Salonit Anhovo v povezavi z izobraževanjem in usposabljanjem zaposlenih

V družbi Salonit Anhovo je družbena odgovornost ena izmed temeljnih stebrov poslovne

politike in je vgrajena v modele in orodja vodenja, predvsem v sisteme vodenja kakovosti,

okolja, varnosti in zdravja pri delu. Družbeno odgovornost razumejo kot stalno izboljševanje

odnosa do okolja ter vzpostavljanje in utrjevanje dialoga med vsemi zainteresiranimi

javnostmi (vir: Salonit Anhovo).

53.736

65.867

61.294

63.872

126.718

136.960

155.340

115.454

99.798

85.972

0

2 0 .0 0 0

4 0 .0 0 0

6 0 .0 0 0

8 0 .0 0 0

1 0 0 .0 0 0

1 2 0 .0 0 0

1 4 0 .0 0 0

1 6 0 .0 0 0

2 0 0 2 2 0 0 3 20 0 4 2 00 5 2 0 0 6 2 0 0 7 20 0 8 2 00 9 2 0 1 0 2 0 1 1

v EUR

24

Pri družbeni odgovornosti bi predvsem poudarila razvoj človeških virov. Zaposleni so v

Salonitu ena izmed pomembnih vrednot, zato razvijajo človeške zmogljivosti s stalnim in

načrtnim strokovnim izobraževanjem in usposabljanjem. Vsako leto pa imajo tudi

izobraževalno informativne dneve za vse zaposlene (vir: Salonit Anhovo).

Slika 3.4: Vložek v izobraževanje in usposabljanje


Letno namenjajo za izobraževanje in usposabljanje približno 14.000 izobraževalnih ur. V

zadnjih letih veliko vlagajo v izobraževanje in usposabljanje mlajših kadrov, ki jim

omogočajo predvsem poslovodno in menedžersko izobraževanje, kar se vidi iz grafikona na

Sliki 3.4 predvsem za leto 2010, kjer je vložek v izobraževanje bistveno večji v primerjavi z

ostalimi leti.

25

3.2 Kadrovanje in kadrovska funkcija v podjetju Salonit Anhovo

3.2.1 Kadrovska funkcija v skupini Salonit

V organizacijski strukturi v podjetju Salonit Anhovo je organizacijska enota kadri in splošne

zadeve, ki je z reorganizacijo konec leta 2006 dobila širok spekter dejavnosti. Poleg glavne

aktivnosti kadrovskega svetovanja in izvajanja kadrovskih postopkov pokrivajo tudi področje

izobraževanja in usposabljanja ter področje organizacije in sistemizacije. Skrbijo tudi za

plačilni sistem in obračun plač. V enoti je zaposlen tudi pravnik, ki poleg pravnega svetovanja

na področju delovnega prava pokriva tudi ostala področja. Vedno večji poudarek namenjajo

zdravju ter psiho fizični kondiciji svojih zaposlenih. Tudi za to skrbi strokovnjak, zaposlen v

kadrovski službi, ki poleg rednih, z zakonodajo določenih obdobnih pregledov, poskrbi za

ustrezno kondicijo zaposlenih s tedensko sprostitvijo, v obliki rekreacije.

3.2.2 Kadrovanje

Glavna naloga kadrovske funkcije je zagotavljanje kvalitetnih kadrov, ki bodo dosegali cilje

podjetja. Število zaposlenih v podjetju je 187, povprečna starost zaposlenih znaša 41,8 let,

njihova povprečna delovna doba pa je 21 let (Salonit Anhovo 2010a).

Tabela 3.1: Izobrazbena struktura v podjetju Salonit Anhovo St. izob. I.II.

%

III. IV

%

V

%

VI

%

VII

%

VIII

%

IX

%

Odstotki 13,9 25,1 31,1 8,0 20,3 0,5 1,1


Opredelitev posameznih postopkov v procesu kadrovanja:

V procesu kadrovanja potekajo različne faze. Najprej se odvija faza določanja potreb po

kadrih, nato pridobivanje in izbor kadrov, razvoj zaposlenih, namestitev kadrov, zadnja faza

je zadrževanje kadrov. V vsaki fazi posebej se odvijajo različni procesi, ki so potrebni za

uspešno pridobivanje kadrov. Osredotočila se bom na problematiko izobraževanja in

usposabljanja v podjetju, ki predstavlja velik pomen v fazi razvoja zaposlenih (Salonit

Anhovo 2007).

26

3.2.3 Politika razvoja zaposlenih v Salonit Anhovo

V Salonitu se zavedajo, da je potrebno graditi na razvoju vsakega posameznika, saj so le-ti vir

konkurenčne prednosti podjetja. Nenehne spremembe in tehnološki napredki zahtevajo od

zaposlenih, da sledijo novostim na trgu ter so tako v nenehni fazi učenja novih veščin.

Glavni cilj družbe je zaposljivost kadrov in ne zgolj zaposlenost. To pomeni, da se pri razvoju

posameznika osredotočajo na razvijanje njihovih sposobnosti, znanja in veščin, da bodo

dolgoročno zanimivi za delodajalce, saj organizacije lahko dosežejo svoje cilje le z

motiviranimi in kreativnimi zaposlenimi (Salonit Anhovo 2007).

Salonit Anhovo ima dobro izdelan sistem usposabljanj in izpopolnjevanja znanj, ki ga

posameznik potrebuje na delovnem mestu. Sistematizacija delovnih mest se izdela na osnovi

organizacijske zgradbe družbe Salonit Anhovo, d.d. Na mikro ravni so opredeljene naloge in

delovna področja, ki se na osnovi tehnične delitve dela ter na osnovi enake ali podobne

zahtevnosti v okviru poklicnih znanj združujejo v delovna mesta. Sistematizacija delovnih

mest z zahtevanimi in želenimi znanji, sistem napredovanj in ocenjevanja uspešnosti delavca

so tako oblikovani, da vzpodbujajo pridobivanje dodatnih znanj, ki so opredeljena na

posameznem delovnem mestu. V sistematizaciji delovnih mest so opredeljena dodatna in

funkcionalna znanja, ki so poleg poklicnih znanj potrebna za uspešno delo. To so obvezna

znanja, ki so pogoj za zasedbo delovnih mest. V popisne liste delovnih mest se pod obvezna

dodatna znanja vpisuje le tista znanja, katerih zahtevnost presega nivo znanj, ki ga za delovno

mesto zagotavlja določena izobrazba (Salonit Anhovo 2009).

3.2.4 Strategija procesa izobraževanja in usposabljanja zaposlenih

Usposabljanje in izobraževanje poteka v skladu s sprejetim vsakoletnim planom

usposabljanja, ki je sestavni del ostalih letnih planov in se obravnava in sprejema na Kolegiju

delniške družbe. Vsebinsko je razdeljen na področja, ki zajemajo zakonsko predpisana znanja

in obnovitvene preizkuse znanj, usposabljanje novo sprejetih delavcev, poslovanje in vodenje,

tehnološka znanja, sistem kakovosti ISO 9001, sistem ravnanja z okoljem ISO 14001 in

sistem OHSAS 18001, jezikovno usposabljanje in komunikacijo, računalniška usposabljanja

ter varnost in zdravje pri delu. Proces usposabljanja se vodi v modulu EPR sistema Navision

(Salonit Anhovo 2007).

27

3.2.4.1 Organizacijski predpis (OP-18-01 ) o izvajanju izobraževanja in usposabljanja v podjetju10

Organizacijski predpis je dokument, ki opredeljuje strategijo usposabljanja in izobraževanja,

načine različnih vrst in oblik usposabljanja delavcev v podjetju, z namenom sistematičnega

uvajanja delavcev v delovni proces, uvajanje delavcev ob prevzemu novih nalog,

obvladovanja novosti pri delu ter obvladovanja specialnih znanj. S tem predpisom

zagotavljajo enotne kriterije za izvedbo in dokumentiranost izobraževanja in usposabljanja za

vse zaposlene, kar je tudi osnova za uporabo meril za ocenjevanje kompetentnosti ter

napredovanje delavcev na delovnih mestih.

Organizacijski predpis se uporablja za izobraževanje in usposabljanje vseh zaposlenih v

družbi Salonit Anhovo, za katere organizacijska enota Kadri in splošne zadeve vodi proces

izobraževanja in usposabljanja delavcev v podjetju za različne vrste in področja

usposabljanja, med katere sodijo usposabljanje novo sprejetih delavcev in pripadnikov,

usposabljanje delavcev v skladu z zakonskimi zahtevami, usposabljaje na delovnem mestu,

vključno s preverjanjem usposobljenosti, usposabljanje za sistem vodenja kakovosti, sistem

ravnanja z okoljem, sistem varstva in zdravstva pri delu, sistem vodenja informacij, sistemi

zagotavljanja kakovosti proizvodov in laboratorija, usposabljanje in periodični preizkusi

znanja iz varnosti in zdravja pri delu, požarne varnosti in ravnanja z nevarnimi snovmi na

posameznih delovnih mestih ter funkcionalna usposabljanja.

Organizacijski predpis je dokument, ki vključuje strategijo izobraževanja in usposabljanja na

izvedbeni ravni. Vsebinski vidik strategije izobraževanja in usposabljanja v Salonitu Anhovo

je osnovan na doseganju čim večje skladnosti med profili zahtev delovnih mest in profili

usposobljenosti zaposlenih. Njihova ciljna strategija, je imeti dobro usposobljene zaposlene,

pri katerih gre za kombinacijo znanja s področja delovnega mesta, osebnostnih karakteristik,

sposobnosti in lastnosti, ki jih imajo posamezniki. Pri usposabljanju zaposlenih dajejo velik

poudarek kompetencam, ki so tiste lastnosti posameznika, ki mu omogočajo učinkovito

opravljanje dela glede na zahteve delovnega mesta. Strokovni delavci v kadrovski službi

vsebinsko opredelijo, kaj morajo biti zaposleni delaveci sposobni narediti, kakšni so njihovi

standardi, naloge ter znanja, ki jih morajo imeti za določeno delovno mesto (Salonit Anhovo

2007).

10Povzeto po: Organizacijski predpis o izvajanju usposabljanja v podjetju (OP-18-01).

28

3.2.4.2 Posamezne faze procesa usposabljanj glede na vrsto usposabljanj Iz spodnje tabele Tabela 3.2 lahko vidimo, da gredo v družbi Salonit Anhovo vse vrste

usposabljanja skozi iste faze poteka usposabljanja, vendar je za vsako vrsto usposabljanja v

določeni fazi odgovorna druga oseba. Tabela nazorno pojasnjuje, kdo je odgovoren

posamezni skupini v določeni fazi.

Tabela 3.2: Odgovornosti v posameznih fazah procesa usposabljanja glede na vrsto usposabljanja ODGOVORNOSTI

VRSTE

USPOSABLJANJA

Napotitev delavca na

usposabljanje

Priprava programa

usposabljanja

Odobritev programa

usposabljanja

Izdaja potrdil oz. zapisov o

usposabljanju

Preverjanje usposobljenosti

Usposabljanje novo sprejetih delavcev in

pripravnikov

Vodja kadrovsko splošnih

zadev

Mentor, vodja kadrovsko

splošnih zadev in organizator

vodstva

Vodja kadrovsko

splošnih zadev

Vodja kadrovsko

splošnih zadev

Vodja

Usposabljanje iz varnosti in zdravja

pri delu na delovnem mestu ter

požarne varnosti

Vodja Organizator vodstva

Vodja ekologije ter

varstva in zdravja pri

delu

Organizator vodstva

Organizator vodstva in

vodja

Usposabljanje, ki je zakonsko regulirano

Vodja Programi so zakonsko predpisani


zadev

Pristojne institucije ali odgovorne

osebe podjetja

Vodja

Usposabljanje na delovnem mestu

Vodja Mentor oz. vodja in vodja

kadrovsko splošnih

zadev


zadev

Mentor oz. vodje

Vodja

Usposabljanje za sistem vodenja

kakovosti, sistem ravnanja z okoljem,

sistem varstva in zdravstva pri delu,

sistem vodenja informacij, sistemi

zagotavljanja kakovosti

proizvodov

Predstavnik vodstva za

sisteme vodenja


sisteme vodenja


zadev


sisteme vodenja oz.

zunanje institucije


sisteme vodenja

Vir: Salonit Anhovo 2010b.

29

3.2.4.3 Strategija postopka usposabljanja na izvedbeni ravni11 V opis postopka usposabljanja sodi več korakov:

1. Planiranje usposabljanja:

Delavci se vključujejo v usposabljanje glede na potrebe in zahteve delovnega mesta, ki ga

zasedajo. Osnova za vključitev delavca v usposabljanje je izdelan letni plan usposabljanja, ki

temelji na zbirniku potreb po usposabljanju (OP-18-01), ki ga vodje organizacijske enote

vsako leto v pisni obliki pošljejo v organizacijsko enoto Kadri in splošne zadeve. Vodja

kadrovsko splošnih zadev na osnovi analize zbirnika potreb ter periodike, zapisane v sistemu

Navision - modul kadri in splošne zadeve, uskladi in izdela letni plan usposabljanja, ki ga

odobri uprava oziroma direktor posamezne družbe. Odgovornosti za vključitev delavcev v

usposabljanje so opredeljene v zgornji tabeli. Za področje varstva in zdravja pri delu ter

požarnega varstva se izdela poseben plan, ki se ga pripravi na osnovi periodike in izvedbe

zakonsko zahtevanih usposabljanj ter na osnovi dodatnih potreb (npr. glede na nove

programe, novosti).

2. Vrste usposabljanja:

- Usposabljanje pripravnikov: Za vsakega pripravnika se izdela pripravniški program uvajanja

v delo glede na njegovo stopnjo strokovne izobrazbe, poklic in področja dela, za katerega

se bo usposabljal.

- Usposabljanje novo sprejetih delavcev: Delavci, ki niso pripravniki in že imajo za seboj

določene delovne izkušnje, so ob sklenitvi delovnega razmerja vključeni v uvajanje v delo

po programu usposabljanja delavca na delovnem mestu. Delavcu je predložen program

usposabljanja, ki je lahko v obliki delovnih navodil, predpisov in direktnih navodil

mentorja pri obvladovanju posameznih operacij.

- Usposabljanje delavcev na delovnem mestu: Pod to vrsto usposabljanja sodi delna ali

popolna usposobljenost za nova dela, kjer se za obvladovanje le-teh zahteva nova

struktura znanja, sposobnosti in spretnosti delavca. Delavcu mora biti predložen program

usposabljanja, ki je lahko v pisni obliki, obliki delovnih navodil ali direktnih navodil

mentorja pri obvladovanju posameznih operacij. Po potrebi se delavca za uspešno

opravljanje nalog na delovnem mestu usposablja tudi z vključitvijo v druge vrste

usposabljanja.

11 Povzeto po: Organizacijski predpis o izvajanju usposabljanja v podjetju (OP-18-01).

30

- Zakonsko predpisano usposabljanje: Tovrstno usposabljanje se prav tako planira z letnim

planom, za kar so odgovorni vodje, za izvedbo pa organizacijske enote Kadri in splošne

zadeve.

- Usposabljanje za sistem vodenja kakovosti, sistem ravnanja z okoljem, sistem varstva in

zdravstva pri delu, sistem vodenja informacij, sistemi zagotavljanja kakovosti proizvodov

in laboratorija: V to skupino sodijo delavci, ki opravljajo dela, ki so še posebej pomembna

za delovanje sistemov vodenja, kjer so mišljene vse aktivnosti, ki lahko vplivajo tako na

kakovost poslovanja podjetja v celoto kot tudi na kakovost proizvodov v smislu

spremljanja proizvodnih parametrov in proizvodov, varovanje okolja, sistema varstva in

zdravja pri delu. Vsebino in pogostost usposabljanja ter ciljne skupine se določi z letnim

planom usposabljanja na predlog predstavnika vodstva za sisteme vodenja ali

predstavnikov vodstva za kakovost proizvodov. V okviru sistemov vodenja so nekatere

vrste usposabljanja obvezne prav za vse zaposlene in so zaposlenim posredovane v obliki

razgovorov z vodji ali na informativnih dnevih. Tovrstni sistemi vključujejo: politiko

vodenja kakovosti, okolja, varstva, zdravstva ter informacij itd.

- Funkcionalno usposabljanje: Gre za usposabljanja, ki so vezana na spremembe in novosti na

strokovnem področju. Cilj je strokovne delavce hitro in sistematično seznanjati o novostih

v stroki in tehnologiji in opozarjati na spremembe v zakonih in drugih spremembah. To so

po navadi nenačrtovana usposabljanja v obliki seminarjev in delavnic. Znanje, pridobljeno

na delavnicah, vodje preverjajo pri delavcih med letom, enkrat letno pa na letnih

razgovorih.

3. Izbira mentorja, predavatelja:

Vsako usposabljanje poteka pod vodstvom mentorja, ki ga določi vodja kadrovsko splošnih

zadev v dogovoru z vodjem organizacijske enote.

4. Priprava programa usposabljanja: Program vsebuje naslednje točke: področje usposabljanja, termine in trajanje usposabljanja,

mentorja, gradivo, vsebino, udeležence usposabljanja, pripravljavce programa in odobritev

programa. Program usposabljanja pripravi mentor v sodelovanju z vodjo kadrovsko splošnih

zadev. V primeru, ko gre za preverjanje znanja z izdanim potrdilom o ustrezni

usposobljenosti, je način preverjanja znanja naveden v programu usposabljanja.

31

5. Izvedba usposabljanja:

Glede na število udeležencev ločijo individualna (usposabljanja na ravni posameznika, ki

pogosto potekajo na delovnem mestu in trajajo dalj časa) in skupinska usposabljanja (gre za

večjo skupino delavcev po ciljnih skupinah).

6. Gradivo oziroma dokumentacija usposabljanja:

Sem sodi regulativna dokumentacija (zakoni, predpisi, standardi ipd.) ter ostala učna gradiva.

7. Zapisi o usposobljenosti:

Za vsako vrsto usposabljanja je potrebno zapise o usposobljenosti dokumentirati v eni izmed

oblik, in sicer v obliki zapisa ali potrdila. Tovrstne zapise prejmejo vsi udeleženci v

usposabljanju in v organizacijski enoti Kadri in splošne zadeve.

8. Uporaba modela kompetenc v poslovni praksi:

V Salonitu Anhovo so z modelom kompetenc nadgradili sistem razvoja kadrov in upravljanja

delovne uspešnosti. Z dodatno posodobitvijo sistematizacije po novem modelu lahko bolje

kadrujejo, imajo objektivnejše podlage za analiziranje delovne uspešnosti, bolje razvijajo

zaposlene ter bolj natančno izobražujejo in usposabljajo v skladu z zahtevanimi

kompetencami. Za vsako delovno mesto so določene zahtevane kompetence, ki so opredeljene

s petstopenjsko lestvico, saj uspešnost delavca danes ne temelji zgolj na znanju, temveč tudi

na kompetencah. Z uvedbo letnih razgovorov, ki jih opravljajo s svojimi podrejenimi enkrat

letno, si zagotavljajo ustrezno povratno informacijo o tem, kako so zaposleni uspešni.

Vodenje Salonitovih razgovorov in zapisi o doseganju kompetenc so informacijsko podprti v

poslovno informacijski sistemu NAVISION.

9. Realizacija plana usposabljanja

Vodja kadrovsko splošnih zadev je odgovoren za realizacijo plana usposabljanja. Poročilo se

izdela za preteklo koledarsko leto po posameznih področjih. Iz poročila je razvidno, katera

usposabljanja so bila izvedena in katera ne.

32

4 Empirični del: Analiza strategije usposabljanja in izobraževanja zaposlenih

Napredna tehnologija in z njo povezani tehnološki procesi zahtevajo od vseh zaposlenih

sledenje novostim, za kar nenehno pridobivajo nova znanja in veščine.

V empiričnem delu diplomske naloge sem tako izvedla analizo primerjave med različnimi

obdobji, pred krizo in v krizi, ki kažejo razlike pri vlaganju v usposabljanje in izobraževanje

zaposlenih v podjetju. Zanimala me je razlika, koliko so v obeh obdobjih namenjali

izobraževanju in usposabljanju. Na podlagi teh ugotovitev bi potrdila oziroma zavrnila

hipotezo, ki se glasi:

Glede na to, da smo v obdobju krize, ki se je še najbolj izostrila na področju gradbeništva,

podjetje Salonit Anhovo, d.d. uporablja različne strategije in metode izobraževanja kot pred

krizo ter izvaja izobraževanje in usposabljanje le za področja, ki so nujno potrebna.

4.1 Metoda raziskave

Na podlagi raziskovanja različnih internih virov podjetja Salonit Anhovo sem pridobila

podatke, ki prikazujejo razliko v izobraževanju in usposabljanju med omenjenima obdobjema.

Vse podatke sem ponazorila in predstavila v grafičnih oblikah ter ob vsakem grafu podala

ustrezno razlago. Naredila sem tudi intervju z enim izmed kadrovnikov glede pristopov

izobraževanja v Salonitu, s katerim sem želela podkrepiti mojo analizo.

Ko v Salonitu ugotavljajo potrebe po kadrih, se vedno soočajo z vprašanjem, koliko delavcev

(količinski vidik), s kakšnim znanjem (kakovostni vidik), ob katerem času (časovni vidik) bi

bilo potrebno, da bi lahko učinkovito izvršili nalogo. Soočajo se s planiranjem kadrov, ki je

eden temeljnih funkcij procesa menedžmenta in ki zahteva sistematično spremljanje potreb

podjetja po kadrih, ob upoštevanju vseh spremljajočih pogojev poslovanja in organizacije

podjetja (Salonit Anhovo 2010a).

33

4.2 Dejavniki izobraževanja in usposabljanja, ki prikazujejo razlike med obdobjema pred krizo in v krizi

Veliko dejavnikov prikazuje razliko med obdobjema pred krizo in v krizi. V diplomski nalogi

sem se odločila, da bom razlike med obdobjema prikazala z naslednjimi podatki: odstotek od

prodaje, namenjen izobraževanju in usposabljanju, zunanje in notranje izobraževanje in

usposabljanje, izobraževalne ure na zaposlenega ter planirana in izvedena usposabljanja v letu

2011.

Odstotek od prodaje, namenjen usposabljanju in izobraževanju

Najprej sem se osredotočila na podatek odstotka od prodaje, ki je namenjen usposabljanju in

izobraževanju, za katerega menim, da je eden izmed bistvenih dejavnikov za prikaz razlike

med obdobjema pred krizo in v krizi. Iz Slike 4.1 je nazorno vidno, kako niha odstotek

prihodka v navedenem obdobju.

Slika 4.1: Odstotek od prodaje, namenjen usposabljanju in izobraževanju


Slika 4.1 prikazuje, kako se odstotek prihodkov, namenjen usposabljanju, zavestno znižuje v

skladu s ciljem zniževanja stroškov na vseh področjih zaradi zaostrenih gospodarskih

34

pogojev, že z letom 200912. Odmika v letu 2010 in 2011 sta predvsem zaradi visokega vložka

za izobraževanja na IEDC Bled. Zunanja usposabljanja pa nadomeščajo z notranjimi

usposabljanji, ki so ravno tako zelo kvalitetna, hkrati pa predstavljajo veliko nižji strošek.

Glede na postavljen plan usposabljanja za leto 2012 je realno pričakovati, da bo trend vložka

v usposabljanje še vedno padal.

Zunanje in notranje izobraževanje in usposabljanje

Z naslednjim grafom želim prikazati razliko pri izvajanju notranjega in zunanjega

usposabljanja med obdobjema pred krizo in v krizi.

Ker smo v obdobju krize, bi izpostavila notranje izobraževanje in usposabljanje, za katero

menim, da je za obdobje krize značilno za večino podjetji. Po prebrani literaturi menim, da je

pri notranjem usposabljanju cilj vsakega podjetja prenos znanja posameznika ali posameznega

tima na ostale sodelavce oziroma na raven celotnega podjetja ter tako omogočati dostop

znanja vsem ostalim timom in posameznikom v podjetju.

Slika 4.2: Notranje in zunanje izobraževanje in usposabljanje


12 Nizek odstotek od prihodkov od prodaje, namenjen usposabljanju, je posledica varčevanja na vseh področjih zaradi zaostrenih gospodarskih pogojev v letu 2009.

35

Iz zgornjega grafa na Sliki 4.2 vidimo postopno naraščanje notranjega izobraževanja ter

postopno padanje zunanjega izobraževanja, pri katerem bom izpostavila leto 2010.

Vse do leta 2007 je Salonit Anhovo povečini uporabljal zunanje oblike izobraževanja, kar je

nazorno prikazano v obeh zgornjih grafih. Leta 2008, ko je nastopila kriza, se je zgodil velik

preobrat, in sicer kar za 10 odstotkov se je povečalo notranje izobraževanje ter za isti odstotek

zmanjšalo zunanje izobraževanje. Na vseh področjih so zmanjševali stroške in rešitve so

začeli iskati in izvajati na različne načine. Rešitev, ki so vpeljali v proces izobraževanj, je da

so na zunanje izobraževanje pošiljali le nekaj zaposlenih, ki so kasneje širili znanje med

ostale sodelavce. Njihova strategija izobraževanja in usposabljanja, ki jo uporabljajo še danes,

se je v letu 2008 nekoliko spremenila, vendar je med zaposlenimi še vedno učinkovita. Od

leta 2008 naprej so z uvajanjem notranjega izobraževanja začeli kompenzirati vložek.

V letu 2010 bi izpostavila velik delež zunanjega izobraževanja, pri katerem so povečini

izobraževali zaposlene z višjo stopnjo izobrazbe, torej posameznike, ki zasedajo odgovornejša

delovna mesta, da bi le-ti še bolj učinkovito opravljali svoje naloge na delovnih mestih.

Izobraževanje je potekalo na IEDC Bled, poslovni šoli za menedžerje, pri katerem je zaradi

daljšega izobraževanja in tako večjega števila ur pri obeh grafih velik razkorak med letoma

2010 in 2011.

Izobraževalne ure na zaposlenega

Z grafom na Sliki 4.3, ki prikazuje izobraževalne ure na zaposlenega, želim prikazati razlike v

nihanju izobraževalnih ur v obdobju pred krizo in v krizi. Podjetje Salonit Anhovo veliko

vlaga v izobraževanje in usposabljanje zaposlenih, saj jim letno namenjajo 14.000

izobraževalnih ur. V zadnjih letih velik delež vlagajo v mlajše kadre, saj jim le-ti omogočajo

uspešno menedžersko poslovanje.

36

Slika 4.3 : Izobraževalne ure na zaposlenega

Vir: Salonit Anhovo (2011). Iz Slike 4.3 lahko vidimo, da so izobraževalne ure naraščale vse do leta 2008, ko so zaradi

krize začele padati. V Salonitu Anhovo so si vse od leta 2005 naprej prizadevali vzpostaviti

ambiciozen cilj, to pomeni 50 izobraževalnih ur na zaposlenega, vendar jim je kriza preprečila

uresničitev le-tega. Po letu 2008 se je število izobraževalnih ur zmanjšalo s 35 na 23, za kar

tudi v prihodnjih letih ne napovedujejo očitnega izboljšanja.

V letu 2005 so bili v proces izobraževanja in usposabljanja vključeni vsi zaposleni delavci,

kar pomeni 100 % delež. Veliko so vlagali v izobraževanje, saj so praktično vsi delavci tako

ali drugače bili vključeni v posamezne oblike izobraževanja. Cilj, ki so ga v letu 2004

zastavili, so v letu 2005 močno presegli, kar se tudi vidi iz krivulje na Sliki 4.4, saj gre za

močno povečan vložek delodajalca na delavca na račun usposabljanja za Navision, kar

pomeni skoraj 50 % večji vložek na delavca.

37

Planirana in izvedena izobraževanja v letu 2011

S spodnjim grafom na Sliki 4.4, ki prikazuje planirana in izvedena izobraževanja v letu 2011,

želim prikazati deleže planiranih izobraževanj, ki so bila izvedena in neizvedena ter delež

neplaniranih izobraževanj, ki jih niso načrtovali.

Slika 4.4: Planirana in izvedena izobraževanja v letu 2011


Tabela 4.1: Planirana in izvedena izobraževanja v letu 2011

Izobraževanja (vsebinska izvedba) %

Planirana - izvedena 63 %

Planirana - neizvedena 18 %

Neplanirana 19 %

Skupaj 100 %


Iz zgornjega grafa na Sliki 4.4, ki prikazuje leto 2011, je razviden majhen odstotek

neplaniranih in planiranih-neizvedenih izobraževanj, saj ko planirajo, skušajo čim bolj

natančno izvesti celotno izobraževanje, vendar je za področje izobraževanja in usposabljanja

težko določiti vsa izobraževanja, ker lahko tekom leta pride do različnih nenadnih in

nepričakovanih dejavnikov, ki privedejo do novih neplaniranih izobraževanj zaposlenih ali do

neizvajanja izobraževanja. Ti dejavniki se kažejo v pomanjkanju časa zaposlenih oziroma

predavatelja, izobraževanja postanejo zaradi različnih vzrokov neaktualna, za določeno

38

delovno področje uvedejo nov delovni stroj ali nov delovni proces, za katerega morajo

ustrezno usposobiti zaposlene, izobraževanje ne morejo izvajat zaradi drugih nujnih

obveznosti predavatelja, lahko pride tudi do sprememb v zakonodaji ipd.

4.3 Cilji podjetja za razvoj zaposlenih

V Salonitu se trudijo, da je razvoj zaposlenih ter s tem povezano izobraževanje in

usposabljanje vpeto v kulturo podjetja, ki tako vpliva na motiviranost vsakega zaposlenega,

zato so si zadali naslednje cilje (vir: Salonit Anhovo):

Urediti delovno okolje, kjer bodo skupni interesi delavcev in interesi podjetja, kajti le tako

lahko pripomorejo k boljšemu delovnemu vzdušju in posledično k večjim poslovnim

rezultatom.

Graditi na dobrih medsebojnih odnosih, katere se trudijo doseči z izobraževanjem in s tem

povezanim dvigovanjem osebnostne ravni zaposlenega ter z izobraževanjem vodij za pravilno

vodenje ljudi.

Kontinuirano pridobivanje zahtevanih in želenih znanj, opredeljenih v sistematizaciji

delovnega mesta, saj je napredovanje delavcev povezano z njihovo strokovno

usposobljenostjo, katerega končni cilj je napredovanje na delovnem mestu.

Med kazalce uspešnosti, s katerimi podjetje Salonit Anhovo prikaže uspešno poslovanje in

dosežene cilje, so uvrstili tri dejavnike: poleg fluktuacije in organizacijske klime tudi odstotek

prihodkov, namenjen usposabljanju in izobraževanju, ki naj bi ga v naslednjem obdobju

povečali. V letu 2010 je podjetje namenilo nizek odstotek prihodkov od prodaje za

izobraževanje in usposabljanje, kar je posledica krčenja stroškov na vseh področjih zaradi

zaostrenih gospodarskih pogojev v letu 2009. Realiziranih je bilo 5012 izobraževalnih ur, od

tega 1554 ur notranjega izobraževanja in usposabljanja, kar pomeni 25,8 izobraževalne ure na

povprečnega zaposlenega (Salonit Anhovo 2010c).

Rezultati merjenja strokovne usposobljenosti in učenja so nekoliko višji od ciljev iz preteklih

let, kar nam prikazuje tudi spodnji graf na Sliki 4.5.13 (Salonit Anhovo 2010c).

13 Organizacijsko klimo podjetje meri na daljše obdobje, in sicer za vsaka tri leta. Dimenzije klime, ki so dobro ocenjene, je potrebno negovati, slabše dimenzije pa z ustreznimi ukrepi izboljšati.

39

Iz spodnjega grafa, na Sliki 4.5, lahko rečemo, da so zaposleni delno zadovoljni s sistemom

usposabljanja, delno se tudi strinjajo, da so imeli možnost za učenje in razvoj. Zavedajo se

prenosa znanja v smislu drug od drugega, menijo pa, da se pri vključevanju v usposabljanje

premalo upošteva njihove želje (Salonit Anhovo 2010c).

Slika 4.5: Rezultati merjenja strokovne usposobljenosti in učenja

Vir: Salonit Anhovo (2010c).

4.4 Analiza intervjuja s kadrovnikom - Pristop k usposabljanju in izobraževanju v podjetju Salonit Anhovo

Na podlagi opravljenega intervjuja s kadrovnikom ugotavljam, da se v podjetju Salonit

Anhovo trudijo, da zaposlenim nudijo najboljše storitve pod strokovnim vodstvom. Nikdar pa

ne izpuščajo tudi človeškega faktorja, ki vključuje strokovno usposobljenost zaposlenih v

kadrovski službi, ki vodijo in organizirajo usposabljanja.

Kot sem grafično prikazala že preko raziskave v prejšnjem podpoglavju, tudi kadrovnik v

intervjuju poudarja, da se je v kriznem obdobju število izobraževalnih ur na zaposlenega

zmanjšalo, vendar jim vseeno omogočajo pridobivati potrebna znanja za opravljanje dela.

Tako namenjajo izobraževalne ure področjem, ki so nujno potrebna ter hkrati tudi planirajo

izobraževanja ostalih področij.

Kot je razvidno iz grafa, ki prikazuje odstotke zunanjih izobraževanj (glej Slika 4.2), je

izpostavljeno leto 2010 zaradi povečanja izobraževanja mladih menedžerjev. Tudi kadrovnik

40

v intervjuju poudaril, da je cilj izobraževanj povečati kompetentnost vseh zaposlenih, še zlasti

mladih menedžerjev. Prav zato so v letu 2010 po večini izobraževali mlad perspektiven kader,

saj jim le-ti lahko omogočijo uspešno poslovanje in z raznimi ukrepi omogočijo prebroditi

krizo.

Bistvena razlika izobraževanja pred krizo in sedaj, ko smo v krizi, in ki bi jo lahko po

informacijah intervjuja izpostavila, je v stroških, ki se znižujejo na vseh ravneh in področjih.

Odstotek prihodkov od prodaje, namenjen izobraževanju in usposabljanju, je takoj po letu

2006 začel bistveno padati. Z razliko v letu 2010, kjer je bil viden dvig stroškov izobraževanja

in usposabljanja, kadrovnik trdi, da skušajo biti pri planiranju izobraževanja vedno bolj

racionalni ter da izobraževanja, ki v danem trenutku niso nujno potrebna, ne planirajo.

Rezultati merjenja klime, strokovne usposobljenosti in zavezanosti zaposlenih kažejo, da so

zaposleni zadovoljni s sistemom izobraževanja, saj se v Salonitu Anhovo zavedajo, da

motivirani in usposobljeni zaposleni predstavljajo konkurenčne prednosti ter s tem možnost

preživetja in rasti na trgu.

4.5 Rezultati raziskave

Velik vložek, ki ga vse leto namenjajo področju usposabljanja, se vidi iz kvalifikacijske

strukture zaposlenih, ki se iz leta v leto izboljšuje. Velik poudarek namenjajo usposabljanju

mladih menedžerjev. Kot primer bi navedla, da se je od leta 2000 do 2010 število zaposlenih s

7. stopnjo izobrazbe dvignilo iz 6,5 na 20,3 odstotke (vpliv na to je imelo tudi zmanjševanje

števila zaposlenih). V zadnjem obdobju se glede na težko gospodarsko situacijo prilagajajo

tako, da izvajajo usposabljanje in izobraževanja le za tiste ciljne skupine, ki glede na

proizvodne zahteve to nujno potrebujejo. Zmanjševanje števila zaposlenih na eni strani je

pomenilo za ostale zaposlene vključevanje v različne oblike usposabljanja in izobraževanja,

da bi tako dosegli čim širšo usposobljenost in posledično večjo fleksibilnost zaposlenih na

delovnih mestih. Število zaposlenih delniške družbe Salonit Anhovo se je v obdobju

2000−2010 zmanjšalo iz 506 na 187 (Salonit Anhovo 2010a).

S krizo v gradbeništvu so se zaostrili tudi pogoji za izvajanje različnih oblik usposabljanja in

izobraževanja. Kot je razvidno iz kazalcev uspešnosti, je odstotek prihodkov, namenjen

usposabljanju in izobraževanju v letu 2010, nižji. To je posledica krčenja stroškov, ki ga je

povzročila kriza. Izobraževanje so v večini namenjali zaposlenim z višjo stopnjo izobrazbe,

torej posameznikom, ki zasedajo odgovornejša delovna mesta, da bi le-ti še kompetentneje

41

opravljali svoje zadolžitve na delovnih mestih. Vendar tudi zaposleni v proizvodnji niso bili

zapostavljeni.

Kljub postopnemu zmanjšanju števila zaposlenih podjetje nadaljuje z vlaganjem v

pridobivanje in izpopolnjevanje znanj že zaposlenih delavcev. Tako bi lahko hipotezo, da

podjetje Salonit Anhovo uporablja različne strategije izobraževanja ter da izobraževanje in

usposabljanje izvaja le za področja, ki so nujno potrebna, lahko potrdila. Iz raziskave je

nazorno videti, da so v obdobju krize krčili stroške in vlaganja od prodaje v izobraževanje in

usposabljanje, tako se je tudi posledično zmanjšalo število izobraževalnih ur na zaposlenega.

Celotno strategijo usposabljanja so po večini preusmerili v notranje usposabljanje, ki je prav

tako kvalitetno in učinkovito ter hkrati so namenjali velik poudarek izobraževanju mladih

menedžerjev, saj jim le-ti lahko omogočajo uspešno poslovanje podjetja.

Kljub krizi, ki je v tem času podjetju zaostrila in omejila pogoje zaradi finančnih in drugih

virov, namerava podjetje v prihodnje še vedno namenjati veliko pozornosti področju raziskav

razvoja cementov in betonov, saj je prevzelo vodilno vlogo na področju aplikacije betonov v

slovenskem prostoru. V okviru tehnološkega centra za razvoj v regiji s sedežem v podjetju

nameravajo posodobiti obstoječi razvojni center, kar pomeni za podjetje velik denarni vložek

za posodobitev opreme in hkrati tudi za okrepitev mladih strokovnjakov in vlaganje v njihov

nadaljnji razvoj na tem področju. Tako opremljen tehnološki center, kjer se bo združevalo

znanje različnih znanstvenih področij, bo predstavljal podporo tako proizvajalcem kot tudi

uporabnikom gradbenih materialov.

5 Sklep

Živimo v obdobju, ko se podjetja soočajo z vedno večjo konkurenco, v katerem so še posebej

pomembni zaposleni, ki predstavljajo pomemben vir delovne sile. Podjetja naj bi bila

pripravljena nuditi potrebna znanja na določenih delovnih področjih, da bodo lahko njihovi

zaposleni konkurirali med ostalimi ponudniki na trgu, saj so zahteve strank vedno večje. Pri

tem ima najpomembnejšo vlogo kadrovska funkcija, ki nudi ustrezna izobraževanja in

usposabljanja zaposlenih, s katerimi naj bi zagotavljala odličnost in uspešnost pri delu

zaposlenih.

42

Izpostavljam pojem znanja zaposlenih, saj je v današnjem obdobju eden izmed ključnih virov,

s katerim lahko zaposleni konkurirajo med seboj na trgu delovne sile. Vse organizacije, ki se

zavedajo, da so zaposleni eden izmed najpomembnejših dejavnikov podjetja, vanj vlagajo in

jim omogočajo ustrezno izobraževanje in usposabljanje ter jih za delo ustrezno nadgradijo.

V diplomski nalogi sem opisala podjetje Salonit Anhovo, ki kljub kriznim časom skrbi za

uspešen kader. Na podlagi podjetja Salonit Anhovo sem preučevala vlogo izobraževanja in

usposabljanja, njegov namen ter strategijo, ki sem jo primerjala z leti pred krizo in sedaj, ko

smo v krizi. Kljub temu da se je strategija izobraževanja in usposabljanja v kriznem času

nekoliko spremenila, še vedno vlagajo v izobraževanje in usposabljanje svojih zaposlenih.

Večinoma se osredotočajo na notranje izobraževanje, ki je prav tako uspešno in učinkovito.

Proces izobraževanja in usposabljanja je v Salonitu Anhovo dobro organiziran, saj se v

podjetju zavedajo, da je znanje eden ključnih dejavnikov doseganja kakovosti. Zaposlenim v

organizacijski enoti Kadri in splošne zadeve bi svetovala, da naj se še naprej trudijo ohranjati

uspešen kader. Kljub kriznim časom naj še vedno veliko vlagajo v izobraževanje in

usposabljanje zaposlenih, saj lahko le-ti z različnimi tehnikami omogočajo podjetju, da

uspešno posluje. Bolj naj se osredotočajo na mlad kader, ki postavlja podjetju perspektive v

prihodnosti.

Moj namen v diplomski nalogi je bil, da sem na podlagi teoretičnih izhodišč obravnavala

vizije različnih avtorjev, ki se ukvarjajo s teorijami izobraževanja in usposabljanja ter jih tako

vpeljala v praktični del. Prišla sem do zaključka, da je za vsako podjetje potrebna dobro

zastavljena strategija, na vseh področjih delovanja podjetja, ki vodi do uresničevanja ciljev,

poslanstva in smotrov podjetja. Salonit Anhovo se trudi vzpostaviti dobro strategijo

izobraževanja in usposabljanja ter jo kljub kriznim časom ohraniti, saj je lahko le takrat novo

oziroma obnovljeno znanje rešitev do sprememb. Z dobro zastavljeno strategije izobraževanja

in usposabljanja ter z njo povezanim kontinuiranim pridobivanjem želenih znanj, bodo

dosegli dobre medsebojne odnose ter privedli do učinkovitih ciljev, ki jih v podjetju želijo

doseči.

43

6 Literatura

1. Alessandrini, Giuditta. 1996. Organizacija izobraževanja. Nova Gorica: Educa.

2. Belak, Janko. 1998. Podjetniško planiranje kot orodje managementa. Gubno: MER

Evrocenter.

3. Chiva, Ricardo in Joaquin Alegre. 2005. Organizational Learning and Organizational

Knowledge: Towards the Integration of Two Approaches. Management Learning (36):

49−68.

4. Černetič, Metod. 2006. Management ekonomike izobraževanja. Kranj: Založba

moderna organizacija.

5. Dular, Boris. 2002. Lastninjenje in upravljanje človeških virov. Doktorska disertacija.

Ljubljanja: FDV.

6. Ferjan, Marko. 1999. Organizacija izobraževanja. Kranj: Založba moderna

organizacija.

7. --- 2005. Management izobraževalnih procesov. Kranj: Založba moderna organizacija.

8. Florjančič, Jože in Goran Vukovič. 2001. Kadrovska funkcija – management. Kranj:

Založba moderna organizacija.

9. Frankl, Peter. 2006. Družbena odgovornost je del poslovne politike. Intervju z

Jožetom Fundo, predsednik uprave-generalni direktor Salonita Anhovo, d.d. Manager

(12): 34.

10. Garavan, N. Thomas. 2007. A Strategic Perspective on Human Resource

Development. Advances in Developing Human Resources (9): 11–30.

11. Godkin, Lynn in Allcorn Seth. 2009. Dependent Narcissism, Organizational Learning,

and Human Resource Development. Human resource development review (8):

484−505.

12. Jaklič, Marko, Mitja Tavčar, Aleša Saša Sitar, Marja Černelič, Matjaž Maček, Marko

Kos, Marjan Peršak, Vladimir Vinšek, Tone Česnovar, Jordan Berginc, Dušan Plut,

Violeta Bulc, Justina Erčulj, Gozdana Miglič, Milena Pirnat Bahun, Tatjana Fink,

Anton Ploštajner, Nataša Čebulj, Vlado Kozar, Barbara Kajič, Zorica Obid Kosič,

44

Matej Paradiž, Viktor Vild, Evgen Dervarič, Milan Jelovčan, Dušan Mitič, Stane

Možina in Jure Kovač, ur. 2006. Menedžment znanja: znanje kot temelj razvoja: na

poti k učečemu se podjetju. Ljubljana: Založba Pivec.

13. Jelenc, Sabina. 1996. ABC izobraževanja odraslih. Ljubljana: Andragoški center

Republike Slovenije.

14. Jereb, Janez. 1998. Teoretične osnove izobraževanja. Kranj: Založba moderna

organizacija.

15. Lipičnik, Bogdan. 1996. Človeški viri in ravnanje z njimi. Ljubljana: Ekonomska

fakulteta.

16. Lipužič, Boris. 1996. Izobraževanje na razpotju. Ljubljana: Modrijan.

17. McLean, N. Gary. 2007. The Dilemma of Defining International Human Resource

Development. Dostopno prek: http://hrd.sagepub.com/content/6/1/96.full.pdf+html

(19. april 2012).

18. Miglič, Gozdana. 2005. Načrtovanje organizacijske strategije izobraževanja.

Organiazcija (5): 271–277.

19. Moats, B. Jason, Thomas J. Chermack in Larry M. Dooley. 2008. Using Scenarios to

Develop Crisis Managers: Applications of Scenario Planning and Scenario-Based

Training. Advances in Developing Human Resources (10): 397−424.

20. Moshman, David. 1990. Rationality as a Goal of Education. Educational Psychology

Review (2): 335–364.

21. Oldroyd, David. 2003. Educational leadership for results or for learning?

contrasting directions in times of transition. Managing Global Transitions:

international research journal, (pomlad 2003).

22. Phillips, J. Jack. 2005. Investing in your company's human capital: Strategies to avoid

spending too little - or too much. New York: AMACOM.

23. Pučko, Danijel. 1996. Strateško upravljanje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

24. --- 2008. Strateški management 1. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

25. Reid, M. A. in H. Barrington. 1994. Training interventions: Managing employe

development. London: Basingstoke Macmillan.

26. Rečnik, Ferdo. 1991. Izobraževanje v Sloveniji za 21. Stoletje. Globalna koncepcija

razvoja vzgoje in izobraževanja v Republiki Sloveniji. Ljubljana: Zavod Republike

Slovenije za šolstvo.

45

27. Roehl, Wesley S. in Skip Swerdlow. 1999. Training and its impact on organizational

commitment among lodging employees. Journal of Hospitality & Tourism Research

(23): 176−194.

28. Rue, W. Leslie in Lloyd L. Byars. 2003. Management: skills and applications. Boston:

Mc Graw- Hill/Irwin.

29. Schmitt, Achim, Stefano Borzillo in Gilbert Probst. 2012. Don't let

knowledge walk away: Knowledge retention during employee downsizing.

Management Learning (43): 53−74.

30. Salonit Anhovo, d.d. Dostopno prek: http://www.salonit.si (15. julij 2012).

31. --- 2007. Proces upravljanja s človeškimi viri- HRM proces. Anhovo: interno gradivo.

32. --- 2009. Metodologija za sistematiziranje ter za vrednotenje zahtevnosti delovnih

mest – priloga. Pravilnik o sistematizaciji delovnih mest- navodila za oblikovanje in

opisovanje delovnih mest. Anhovo: interno gradivo.

33. --- 2010a. Letno poročilo. Anhovo: interno gradivo.

34. --- 2010b. Organizacijski predpis o izvajanju usposabljanja v podjetju (OP-18-01).

Anhovo: interno gradivo.

35. --- 2010c. Poročilo o kazalcih uspeha za proces kadrovanja. Anhovo: interno gradivo.

36. --- 2011. Letno poročilo. Anhovo: interno gradivo.

37. Svetlik, Ivan, Franc Jamšek, Nada Zupan, Zvone Vodovnik in Stane Možina, ur. 2002.

Management kadrovskih virov. Ljubljana: Fakulteta za družbene vede.

38. Statistični urad Republike Slovenije (SURS). Dostopno prek:

http://www.stat.si/index.asp (15. august 2012).

39. Tones, Megan, Hitendra Pillay in Kathy Kelly. 2010. The Link between Age, Career

Goals, and Adaptive Development for Work-Related Learning Among Local

Government Employees. Journal of Career Assessment (19): 92−110.

40. Truitt, L. Debra. 2011. The Effect of Training and Development on Employee Attitude

as it Relates to Training and Work Proficiency. Dostopno prek:

http://sgo.sagepub.com/content/1/3/2158244011433338.full.pdf+html (27. april 2012).

41. Vukovič, Goran in Gozdana Miglič. 2006. Metode usposabljanja kadrov. Kranj:

Založba moderna organizacija.

42. Waight, Consuelo L. 2005. Exploring Connections Between Human Resource

Development and Creativity. Resources Advances in Developing Human (7):

151−159.

46

43. Wang, Jia, Holly M. Hutchins in Thomas N. Garavan. 2009. Exploring

the Strategic Role of Human Resource Development in Organizational

Crisis Management. Human Resource Development Review (8): 22−53.

Priloga A: INTERVJU: Pristopi usposabljanja in izobraževanja zaposlenih v podjetju Salonit Anhovo

1. Kakšen je vaš pogled na izobraževanje zaposlenih v podjetju Salonit Anhovo? Je

dobro organizirano?

Proces izobraževanja opravljamo skladno z OP-18-01, ki ga glede na spremembe

postopkov in tehnologije stalno posodabljamo ter prilagajamo aktualni situaciji. Poleg

upoštevanja OP pa je pri izvedbi izobraževanj pomemben tudi človeški faktor, to je

strokovna usposobljenost sodelavk, ki organizirajo usposabljanja. Menim, da je

izobraževanje dobro organizirano, vendar se dodatno trudimo in zaposlenim

poskušamo nuditi kar najboljšo storitev.

2. Ali se vam zdi, da je vizija izobraževanja dobro zastavljena za podjetje Salonit

Anhovo?

Cilji izobraževanj in usposabljanj so povečati kompetentnost posameznikov ter jim

omogočiti pridobivanje znanj potrebnih za opravljanje dela. Poleg zakonsko obveznih

znanj, ki so nujno potrebna, da zaposleni sploh opravljajo delo, skupaj z vodji OE

planiramo tudi izobraževanja iz ostalih področij. S tem zaokrožimo celotno strukturo

usposabljanj. Izboljšavo vidim v uvedbi letnih razgovorov, saj bi na ta način imeli s

strani vodje zapisano povratno informacijo o tem ali delavec na USP pridobljeno

znanje uporablja in ga aplicira v delovnem procesu. Na ta način bi bilo tudi planiranje

in izvajanje usposabljanj konkretnejše usmerjeno in s tem racionalnejše.

3. Se vam zdi, da se je zaradi kriznih časov vlaganje v razvoj zaposlenih zmanjšalo?

Jim namenjate manj izobraževalnih ur?

Dejstvo je, da se je število izobraževalnih ur zmanjšalo. Z željo, da bi nadaljevali z

dobro prakso usposabljanj, poskušamo v zadnjem obdobju povečevati delež notranjih

usposabljanj, ki so ravno tako kakovostna. Zavedamo se namreč, da pomenijo

47

usposobljeni in motivirani zaposleni konkurenčno prednost in s tem možnost

preživetja in rasti na trgu.

4. V čem menite, da se vidi bistvena razlika v izobraževanju pred krizo in sedaj, ko

smo še vedno v krizi?

V času zaostrenih gospodarskih razmer je čas primeren za pregled stroškov. Stroške se

znižuje na vseh ravneh in področjih. Tudi izobraževanje ni izjema. Po tem načelu je

planiranje izobraževanj še bolj racionalno. Izobraževanj, ki v danem trenutku niso

nujno potrebna, ne planiramo oziroma jih prestavljamo na kasnejša obdobja.

5. So zaposleni po vašem mnenju zadovoljni z izobraževanjem, ki jim ga ponujate?

Zadnji rezultati Merjenja klime in zavzetosti zaposlenih, ki je bila opravljena v letu

2009, kaže, da so zaposleni zadovoljni z izobraževanjem in kar je še bolj pomembno,

se trend zadovoljstva od leta 2004 do leta 2009 dviguje.

Documents

Strategija izobraževanja in usposabljanja za razvoj