Stim 2009 2010 Solima Lucidi

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Obiettivo del corso

Analisi dei problemi strategici ed operativi della gestione delle imprese culturali.

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Seconda Università di Napoli- Prof. Ludovico Solima -Economia e gestione degli enti culturali


► le specificità del settore culturale

► internet e Web 2.0

► aspetti di gestione delle imprese culturali: - gestione direzionale- scelte di marketing- scelte economiche e finanziarie

Contenuti del corso

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Modalità di svolgimento del corso

► Lezioni frontali

► Seminari e testimonianze

► Esercitazioni e casi di studio

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Materiale didattico

► Libro di testo: L. Solima, L’impresa culturale, CarocciEditore, Roma, 2004, capp. 1-4-5-6.

► Articoli e/o saggi.

► Copia delle slide utilizzate all’interno del corso.

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L’evoluzione della disciplina

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Il concetto di gestione, se riferito al settore dei beni culturali, denota ancora oggi una varietà di interpretazioni , legate alle prospettive di osservazione dei differenti attori del sistema, ciascuno dei quali risulta spesso portatore di un proprio modo di interpretare il significato da attribuire a tale termine.

I principali attori del sistema – gli operatori del settore, da una parte; gli studiosi, dall’altra – parlano ancora lingue diverse.

Il concetto di “gestione”


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I nuovi ambiti di studio

Il settore dei beni culturali in Italia ha vissuto, nel corso degli ultimi dieci anni, un significativo fervore intellettuale, che ha dato luogo alla progressiva crescita di interesse che le dinamiche di tale settore hanno incontrato all’interno del dibattito teorico nazionale.

Gli anni ’90 ed i primi anni del nuovo secolo si sono andati caratterizzando per la diffusione di studi ed analisi sul settore culturale che hanno trovato il loro baricentro in problematiche strategiche, organizzative, di marketing, di finanza, etc., in temi cioè propri del dominio conoscitivo dell’economia d’impresa.


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Due tendenze di fondo degli studi sul settore

Una visione “macro” : interessata ad approfondire i temi del funzionamento generale del mercato ed i connessi problemi in termini di allocazione delle risorse.

Un approccio “micro” : individua come unità di analisi il singolo istituto, restituendo visibilità – e dignità teorica – alle scelte compiute, all’interno di ciascuna organizzazione culturale, dai soggetti deputati ad amministrare in maniera efficiente ed efficace il complesso di risorse (storiche, artistiche, umane, tecniche e finanziarie) a loro disposizione.


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La fase delle “resistenze”

Non sono mancati i casi in cui è stata registrata una strenuaopposizione, da parte degli operatori del settore più direttamente coinvolti in tale sommovimento, a qualsiasi forma di “intromissione” esterna.

In tali circostanze è dunque prevalso un atteggiamento di diffidenza, che in non pochi casi si è tradotto in pervicaci comportamenti di chiusura, apparsi del tutto anacronistici.

Negare consapevolmente la valenza di un approccio multi-disciplinare allo studio ed alla comprensione di un problema è tuttavia una logica che, in un contesto come quello attuale, non trova più alcun diritto di cittadinanza.


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Lo stadio attuale

Il trascorrere del tempo ha progressivamente stemperato tali attriti : l’avvio di una relazione è inevitabilmente un processo graduale, fatto di piccoli passi e di un avvicinamento progressivo, che si realizza se entrambe le “controparti” dimostrano la loro disponibilità ad accettare compromessirispetto alla propria visione del mondo.

Il settore culturale non è stato immune da questa regola, con ilrisultato che, oggi, i due mondi hanno non solo iniziato a porre concretamente le basi per la messa a punto di un linguaggio condiviso, ma hanno anche progressivamente interiorizzato la consapevolezza della valenza sinergica di un rapporto di collaborazione.


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La gestione manageriale

Qualsiasi istituzione culturale presenta un problema di gestione, nel senso che è necessario assumere quotidianamente una pluralità di atti di disposizionein relazione alle risorse di cui si dispone, siano esse riconducibili alla sua dotazione culturale(opere, reperti, spartiti, libri, etc.), umana (il personale), tecnica(impianti generici e specifici) e finanziaria .

L’attività di gestione può avvalersi, anchenel settore culturale, di larga parte di quelle metodologiee tecnicheche sono state sviluppate dall’analisi teorica aziendale, a livello nazionale ed internazionale.

Questa traslazione non può– e non deve– essere realizzata in maniera automatica.



Le specificità del settore culturale

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La prospettiva interpretativa adottata

► Principi e strumenti di gestione sembrano aver conquistato, all’interno della più recente letteratura sviluppata a livello nazionale sui diversi comparti del settore culturale (teatri, musei, biblioteche, festival, etc.), un vero e proprio “diritto di cittadinanza”, aprendo nuove prospettive di ricerca e nuovi spazi alla riflessione scientifica.

► Nel corso delle lezioni si limiterà l’ambito interpretativo, focalizzando l’analisi solo su alcune tipologie di organizzazioni, e precisamente: i musei e le aree archeologiche, i teatri di produzionee le fondazioni liriche, gli archivi e le biblioteche, i festivala prevalente contenuto culturale (di teatro, danza, lirica, letteratura, etc.).

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Gli elementi comuni delle imprese culturali

► Preminente finalità culturale che caratterizza queste organizzazioni; ► Assenza dello scopo di lucro, tipica dei soggetti pubblici e delle organizzazioni non profit;► Presenza di un complesso strutturato e permanente di risorse (umane, tecniche e finanziarie) da amministrare, messe a servizio del raggiungimento degli obiettivi primari di gestione;► Escludibilità, nel senso che l’accesso ai servizi erogati (ovvero, la loro fruizione) non è libero, ma è disciplinato da forme di accesso controllato.

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Le imprese selezionate

► Sono così stati selezionati quegli operatori, attivi nella conservazionee valorizzazionedel patrimonio culturale e della creazione artistica, che erogano con continuitài loro servizi in forma gratuita ovvero ad un prezzo che si colloca molto al di sotto dei relativi costi di produzione.

► Tali soggetti non si pongono, quale obiettivo prioritario, il conseguimento di una remunerazione congrua rispetto allo sforzo profuso ed al rischio sostenuto, come avviene nelle imprese private, ma considerano il profitto un fattore strumentale per il raggiungimento dei propri obiettivi istituzionali.

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Le imprese “escluse”

► Quelle che trovano nella logica del profitto l’elemento centrale del proprio processo decisionale (società editoriali; cinematografiche; radiofoniche; televisive; discografiche; organizzatori di mostre, rappresentazioni, concerti; gallerie e case d’asta).

► Quelle che si caratterizzano per la presenza di una diversa funzione primaria, di tipo scientifico (parchi zoologici, giardini botanici, etc.) ovvero di natura liturgica (chiese, santuari, luoghi di culto in genere).

► Quelle che sono liberamente accessibili, come accade per il patrimonio ambientale e paesaggistico.

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Il termine “gestione”

► Con il termine “gestione” si farà riferimento all’insieme di principi e tecnichea cui è possibile ricorrere per assumere, in maniera corretta, le decisionirelative all’utilizzo delle risorsedi cui l’organizzazione culturale dispone. Tali scelte possono essere analizzate distinguendo diversi livelli di ragionamento: l’ambito strategico, la sfera direzionaleed il contesto operativo.

► Anche un archivio o un teatro sono realtà organizzate, nelle quali sono presenti risorsedi varia natura – umane, tecniche, finanziarie – il cui utilizzo presuppone un’attenta e consapevole attività di amministrazione.

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La “logica” delle imprese culturali

► La logica del profitto non rappresenta il loro fine, ma lo strumentoper realizzare le loro attività istituzionali.

► Esse devono comunque rispettare il principio della razionalità economica, cioè massimizzare i risultati conseguiti a parità di impegno profuso ovvero minimizzare lo sforzo sostenuto a parità di risultato complessivo. Rispetto ad un’impresa for profit, in altri termini, non cambia il ragionamento di fondo quanto – evidentemente – il risultato ricercato.

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Beni culturali vs. performing arts

► La messa in scena di una rappresentazione teatrale, così come l’organizzazione di un festival, presentano infatti delle problematiche specifiche, che solo in maniera occasionale possono riguardare un archivioo un museo.

► Tanto un museo, quanto un teatro risultano accomunati dalla tipologia di offerta che essi propongono, che si risolve nella messa a disposizione dell’acquirente di un insieme di servizi di base(cioè riconducibili all’attività caratterizzante posta in essere dalla struttura) a cui si aggiungono altre tipologie di servizi, complementari ed accessori(servizio complesso).

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Le imprese culturali come aziende di servizi: gli elementi di base

► Intangibilità, cioè il contenuto immateriale della prestazione; tale attributo, per un verso, rende difficile una precisa percezione delle caratteristiche qualitative del servizio offerto e, quindi, un suo corretto apprezzamento; per altro verso, non consente, se non con evidenti margini di approssimazione, una comparazione preventiva delle alternative di consumo.► Inseparabilità, nel senso che è necessario che si realizzi la contestualità tra il momento dell’erogazione e quello della fruizione; tale aspetto, oltre ad impedire la valutazione ex-ante del servizio, determina la circostanza che i servizi stessi non possono essere disgiunti dai soggetti che li erogano.

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Le imprese culturali come aziende di servizi: gli elementi di base

► Deperibilità, che inibisce la possibilità di stoccaggio dell’offerta, con un’evidente maggiore difficoltà nel far frontealle variazioni della domanda.

► Eterogeneità della prestazione, che rende complessa l’implementazione di procedure atte a standardizzare le modalità di erogazione.

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Le differenze con le imprese produttrici di beni

► La presenza di tali specificità rende la gestione dei servizi generalmente più complessa rispetto a quanto accade per chi realizza e vende prodotti, la cui fisicità rende possibile strutturare il rapporto con il potenziale acquirente in maniera spesso più agevole.

► Mentre per un prodotto, prima di procedere al suo acquisto, è comunque possibile formulare una pluralità di valutazioniin ordine alle sue caratteristiche(la forma, il colore, la consistenza, etc.), risulta invece molto meno agevole apprezzare preventivamentela qualità di una rappresentazione teatrale.

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Alcuni esempi

► Ad esempio, di uno spettacolo teatrale possono essere valutati, in via anticipata, il prezzoe le modalità di distribuzione(luogo, giorno ed orario della rappresentazione) ma solo in maniera approssimativala sua qualità(come avviene, ad esempio, nel caso in cui il regista o gli attori siano noti al soggetto che svolge tale valutazione).

► Inoltre, la visita di un’area archeologica o l’accesso ad un archivio presuppone la contestualità della fruizione, cioè il recarsi presso una struttura adibita a tale scopo; il che si traduce nella necessità di sviluppare un’adeguata capacità di attrazionenei confronti della domanda potenziale, la quale deve essere indotta a spostarsi per poter fruire del servizio ricercato, con evidenti aggravi in termini di costo e di tempo impiegato.

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L’assenza dello scopo di lucro: le caratteristiche delle ONP

► Le Onp, infatti, si connotano per lo svolgimento di attività ispirate da intenti mutualisticio solidaristici, indirizzate verso nuclei più o meno definiti di individui.

► Le principali caratteristiche delle Onp sono essenzialmente riconducibili a tre:- lo svolgimento di un’attività di tipo economico;- l’adozione del principio della razionalità economica;- il vincolo del rispetto, nel lungo termine, del requisito dell’economicità della gestione.

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Il problema della scarsità di risorse finanziarie

► La scarsità di risorse finanziarie che, per definizione, accomuna le imprese culturali, è riconducibile essenzialmente alla circostanza che tutte le organizzazioni del settore, per erogare il servizio offerto, assorbono più risorse di quante ne generinole loro attività istituzionali. Ciò si traduce nella presenza di un fabbisogno costante, che acuisce non solo la dipendenza dai trasferimenti pubblicima anche l’impatto che una contrazione degli stessi genera sulle attività aziendali.

► Diventa allora ancor più necessario fare ricorso a quei processi e strumenti di gestione idonei ad assicurare l’uso ottimale delle risorse disponibili, verificando al contempo la possibilità di attrarne di nuove.

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L’evoluzione del settore culturale

► I consumi culturali stanno vivendo una fase di profonda trasformazione. Durante gli ultimi decenni, la domanda di beni e servizi legati all’arte e alla cultura, così come è avvenuto anche nei confronti di altri settori di attività, ha subito delle profonde modificazioni, sia sotto il profilo quantitativo che sotto quello qualitativo. ► In generale, si riscontra una tendenza di fondo, che caratterizza la società contemporanea: gli stili di vita delle persone evolvono costantemente, determinando un incremento diffuso della tensione competitivache produce effetti significativi – anche per le imprese culturali, sia sotto il profilo strategico che sotto quello competitivo.

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L’evoluzione del settore culturale

► Ai cambiamenti registrati tanto dal lato della domanda che da quello dell’offerta può essere associato un comune denominatore: la dinamica del progresso scientifico e tecnologico, che si muove in maniera pervasiva ed incrementale. Pervasiva, considerando la multidirezionalitàdelle sue traiettorie di propagazione, che scavalcando i tradizionali confini settoriali, ha generato fenomeni di sovrapposizione competitiva anche tra operatori legati ad attività considerate un tempo molto lontane tra loro. Incrementale, in quanto l’intervallo temporale intercorrente nella transizione tra innovazione ed applicazione innovativa si è fortemente ridotto.

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Il concetto di “filiera di produzione”

► Il concetto di filiera, applicato ad un settore industriale, considera lo svolgimento del processo produttivoa partire dalle materie prime utilizzate– che rappresentano l’inputdel processo produttivo – fino ad arrivare al prodotto finito(output) ed alla sua collocazione sul mercato di sbocco.

► Le materie prime vengono sottoposte ad un processo di trasformazione, più o meno articolato, attraverso il quale si interviene su alcune loro caratteristiche (la struttura, la forma, il volume, etc.) per ottenere un “semi-lavorato”, dal quale, attraverso ulteriori fasi di lavorazione, si perviene al prodotto finito.

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Esempio di “filiera di produzione”

ALLUMINA (ossido di alluminio)

FUSIONE lingotti di alluminio

PRIMA LAMINAZIONE laminati

SECONDA LAMINAZIONE

SCATOLE LITOGRAFATE

nastri (dischi/pastiglie)

IMBUTITURA scatole

LITOGRAFIA

semi-lavorati

materia prima

prodotto finito

fasi di lavorazione

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La filiera nel settore culturale: un concerto di musica classica

► Si rende necessario utilizzare una certa quantità di risorse (umane, tecniche, etc.), che partecipano, con apporti differenziati, alla realizzazione del prodotto finito: non vannoconsiderati, infatti, solo i musicisti e gli strumenti, in quanto è altrettanto essenziale il contributo del personale di sala, degli addetti alla biglietteria, degli impianti di illuminazione, etc.

► Occorre poi identificare la materia primache dà origine a tutto il processo che, nel caso specifico, è costituita dagli spartitimessi a punto dall’autore dei brani che vengono proposti. In mancanza di un atto creativo originale, infatti, non potrebbe prodursi la manifestazione artistica.

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La filiera nel settore culturale: l’apporto della tecnologia

► La tecnologiainterviene non solo nella fase di produzionedel servizio – perché possa essere esposta una fotografia, occorre una macchina fotografica, un apparato di stampa, etc. – ma anche nella fase di distribuzionedello stesso.

► Se è vero che la frequentazione di un teatropresuppone la fruizione diretta, è anche vero però che questa è solo una delle modalità attraverso cui una rappresentazione può essere messa a disposizione di un pubblico. Se, infatti, la stessa viene registrata con apparati audio-visivi, sarà possibile veicolarne i contenuti attraverso un cd-audio, un cd-romo un dvd, mediante una trasmissione radiofonicao televisiva, ricorrendo ad internet.

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La distribuzione di un’attività artistica o cultura le

► Fruizione diretta, qualora si consideri un concerto, un’esposizione, una rappresentazione teatrale, uno spettacolo di danza, etc.

► Riproduzione, nel caso in cui risulta possibile fare ricorso a supporti cartacei (quotidiani, periodici), magnetici (audio/videocassette, mini-disk, memory-stick), ed ottici (cd, cd-rom, dvd).

► Trasmissione, che può avvenire via etere, via cavo o via satellite (attraverso la radio, la televisione, un pc collegato ad internet, un telefonino di nuova generazione).

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Fase di produzione e distribuzione nella filiera artistico-culturale

FRUIZIONE DIRETTA

RIPRODUZIONE

TRASMISSIONE

manoscritto

spartito

reperto

filmato

negativo

opera d'arte

…...

produzione distribuzione

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Tecnologie e prodotti/servizi nella filiera artistico-culturale

► Un servizio si trasforma quindi – grazie all’utilizzo di varie tecnologie – in un prodotto, suscettibile di modalità differenziate di collocamento sul mercato.

FRUIZIONE DIRETTA

RIPRODUZIONE

TRASMISSIONE

attori

corpo di ballo

orchestra

opera d'arte

rappresentazione

spettacolo

concerto

esposizione

supporti cartacei

supporti magnetici

supporti ottici

quotidiani, periodici

audio/videocassette, ...

cd, cd-rom, dvd

etere/satellite

cavo/satellite

radio, TV, cellulare

TV-on demand, internet

tecnologie prodotti/servizi

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Tecnologie e vantaggi economici

► Grazie alla tecnologia diventa possibile sfruttare, in termini sempre più ampi, le economie di replicazione, con importanti effetti sui costi(che diminuiscono) e sui ricavi (che aumentano) connessi allo svolgimento delle attività di gestione.

► A questi vantaggi si aggiungono anche quelli originati dalla possibilità di derivare, dalla medesima creazione artistica, una pluralità di prodotti diversi, anche se tra loro collegati. Si pensi, ad esempio, al caso di un romanzo, che diventa la base per una rappresentazione teatraleo per un film, successivamente trasferita in dvd, la cui colonna sonora viene poi veicolata grazie ad un cdo trasmessa attraverso internet.

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Il fenomeno della “convergenza” tecnologica

► L’utilizzo dei diversi media di comunicazione è destinato a convergere, modificando le funzioni d’usoprimarie attribuite a ciascuno di essi all’atto della loro nascita. Basti pensare allacircostanza che la differenza tra un computer, un telefonoed una televisionegià ora appare sempre più sfumata, in quanto ciascuno di questi supporti sta progressivamente incorporando funzionalità specifiche degli altri.

► Non meno rilevanti sono gli effetti che tali innovazioni stanno producendo sui comportamenti socialie, quindi, sulle modalità di interazionetra i diversi individui e sui rispettivi processi di consumo.

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Una riflessione generale sulla tecnologia

► La societàdi cui ognuno fa parte, che è poi la destinataria finale delle attività svolte dagli operatori del settore culturale, si modifica costantemente, a ritmi che attualmente si presentano molto più intensi che in passato.

► Di questa evoluzioneè dunque necessario tener conto nel definire le modalità attraverso cui ciascun soggetto – un museo, un archivio, un teatro, un parco archeologico, una biblioteca – stabilisce e sviluppa le proprie relazionicon il pubblicodi riferimento.

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Il problema del finanziamento pubblico al settore culturale

► Uno dei principali contributi, cui tradizionalmente ci si riferisce, è quello di Baumole Bowen(1956) che, malgrado sia incentrato più specificamente sulle arti rappresentative, per primo analizza a fondo la problematica dell’intervento pubblico nel settore culturale, formulando la cosiddetta “legge della crescita sbilanciata”, anche nota come “morbo dei costi”.

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Il morbo dei costi

► Il settore culturale è caratterizzato da una funzione di produzionea coefficienti fissipoiché il rapporto tra i fattori di produzione è costante, essendo – quanto meno in linea di principio – stabilito dall’autore dell’opera.

► Ad esempio, ciò vuol dire che la durata dell’esecuzione di una sinfonia di Beethovenè più o meno sempre la stessa e, se si vuole mantenere un elevato livello qualitativo del servizio offerto, il numero degli orchestrali, nel tempo, non può che rimanere il medesimo. Ne deriva che, nel settore culturale, la produttivitàè fissa.

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Un settore “stagnante”

► Questo accade in ragione della maggiore difficoltà che, secondo i due autori, denota il settore artistico –definito, pertanto, “stagnante” – rispetto alla possibilità di beneficiare dei miglioramenti intervenuti sul fronte scientifico e tecnologico, idonei a far conseguire quegli aumenti di produttivitàche si verificano invece all’interno del settore denominato, per converso, “progressivo” .

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Produttività e salari

► I due autori sottolineano, inoltre, che – indipendentemente dalla variazione della produttività – la remunerazione degli artisti cresce invece in dipendenza con l’andamento dei salari degli altri settori dell’economia, nei quali l’aumento della produttività consente di distribuire un reddito superiore.

► L’andamento incrementale della remunerazione del fattore lavoro, unito alla stabilità della produttività ed ai conseguenti costi unitari di produzione crescenti, genera nel settore stagnante un deficit permanente tra costi e ricavi, che tende peraltro – nel tempo – ad aumentare.

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Un esempio alla Scala di Milano

► Secondo l’analisi formulata alcuni anni or sono da due studiosi italiani (Brosio, Santagata, 1992), in assenza di intervento pubblico, i biglietti di ingresso della Scala di Milano dovrebbero costare poco meno di 250 euro, in quanto l’incremento (calcolato a prezzi costanti) dei costi di produzione è stato, nell’ultimo secolo, pari a circa dodici volte i costi originari. È appena il caso di osservare che, a questi prezzi, la domanda verrebbe ovviamente ad azzerarsi del tutto.

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Le soluzioni al morbo dei costi (1)

► Posto, dunque, che la produzione artistica e culturale genera un fabbisogno costante di risorse, occorre riflettere su come agire per contenere questo deficit, la cui dimensione potrebbe essere ridotta agendo alternativamente sui costi, sui ricaviovvero su entrambi.

► La possibilità di contenimentodei costi nel settore culturale, appare solo marginalmente percorribile, stante la verosimile diminuzione – cui si è in precedenza accennato – delle prestazioni qualitativedel servizio offerto.

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Le soluzioni al morbo dei costi (2)

► L’azione sui ricavi, per contro, presuppone un aumento della domandaovvero – a parità di domanda – un incrementodel margine unitario di guadagno (e quindi dei prezzi, qualora si sia in presenza di servizi offerti al pubblico a pagamento).

► Considerata la difficoltà a stimolare, quanto meno nel breve periodo, lo sviluppo del consumo di beni culturali, resterebbe da considerare come unica soluzione percorribile la manovra dei prezzi. Il ricorso alla leva del prezzo è, almeno sotto il profilo teorico, concretamente utilizzabile, in quanto i beni (ele attività) culturali presentano delle differenze rispetto alla più generale tipologia di appartenenza, i beni pubblici.

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I “beni ibridi”

► Rispetto ai beni pubblici, alcuni beni culturali si connotano per la non rivalità al consumo, per cui la fruizione individuale non risente, in linea di principio, del numero di soggetti che traggono soddisfazione dal godimento del medesimo bene. Essi, inoltre, si caratterizzano per il fatto di essere escludibili, in quanto possono essere resi non accessibili liberamente al pubblico.

► Per questo motivo tali beni culturali rappresenterebbero una tipologia di beni ibrida, non riconducibile completamente né alla categoria dei beni pubblici né a quella dei beni privati.

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La leva del prezzo

► Entro certi limiti e con riferimento a specifici contesti di produzione culturale, è pertanto possibile ricorrere ad una discriminazione sui prezzi, che può essere praticata in tutti i casi in cui esistano acquirenti potenziali disposti a sostenere un costomaggiore, pur di beneficiare di un maggior livello di servizio: in un teatro, ad esempio, la poltronaviene generalmente venduta ad una tariffa superiore rispetto al loggione.

► Il ricorso alla leva del prezzo entra però in contrasto con quella che è stata definita la natura “meritoria” dei beni culturali, cioè la necessità che per beni ritenuti collettivamente utili venga comunque garantita la loro fruizione, indipendentemente dalla presenza di una domandacongrua esercitata dal mercato.

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La “meritorietà”

► La natura meritoria dei beni culturali determina, pertanto, l’esigenza di rispettare comportamenti ispirati all’equità, e quindi la necessità di diffonderne la fruizione a tutte le fasce di reddito della società. ► In presenza unicamente di meccanismi di mercato, potrebbe determinarsi una fruizione differenziata e discriminante a favore delle classi sociali caratterizzate da una più ampia disponibilità economica. Situazione che risulterebbe in aperto contrasto con il summenzionato principio di equità.► In tale prospettiva, pertanto, il sostegno pubblico al settore troverebbe una sua ulteriore giustificazione nell’effetto redistributivoimplicitamente realizzato a favore delle classi sociali più deboli.

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Le esternalità della cultura (1)

► I beni e le attività culturali determinano, oltre a dei benefici diretti– riconducibili all’appagamento di una pluralità di bisognida parte del fruitore– anche dei benefici indiretti, connessi ai positivi effetti che la loro presenza genera sul livello culturalee sulla qualità della vita dell’area nella quale gli stessi sono disponibili.

► I benefici indiretti, in quanto non riferibili ad una precisa ed individuabile categoria di soggetti (gli acquirenti del servizio), bensì all’intera collettività, sono in primo luogo di difficile quantificazioneed in secondo luogo non escludibili, per cui non può essere associata alla fruizione degli stessi il pagamento di un corrispettivo.

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Le esternalità della cultura (2)

► In presenza di esternalità, pertanto, si verifica una divaricazione tra benefici sociali e benefici privati, che genera il fallimento del mercato. Il mercato, infatti, è in grado di tener conto solo delle domande individuali, a cui può essere concretamente associato un valore e, quindi, un prezzo.

► Tutto ciò porterebbe a ribadire la necessità della presenza dello Stato all’interno del settore, il quale dovrebbe porre in essere degli interventi correttivi in grado di azzerare il deficit di risorse generato dalla presenza delle diverse tipologie di benefici indiretti, che non generano flussi di risorse incrementali per il settore.

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Le metodologie di valutazione della spesa pubblica

► Attraverso le metodologie di valutazione della spesa pubblica, è possibile stabilire il pesoda attribuire ai differenti settoriverso i quali indirizzare i flussi di ricchezza di volta in volta disponibili.

► Infatti, il settore dei beni culturali concorre, nell’attribuzione delle risorse pubbliche, con altri settori “sussidiati”– ad esempio, la sanità e la scuola – che soddisfano altrettanti bisogni primari quali la salute e l’istruzione.

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I diversi approcci per la valutazione

► Approcci monetari, che includono le valutazioni estimative e le analisi costi-benefici, così come le complesse procedure di contabilità sociale, input-output, etc.

► Approcci multicriteriali, che si caratterizzano invece per il fatto di essere basati sul ricorso ad una pluralità di tecniche.

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L’importanza della valutazione per il settore culturale

► La stima sottodimensionatadei riflessi economici connessi alla presenza di beni culturali ovvero allo svolgimento di attività artistiche ha frequentemente determinato un atteggiamento privilegiato nei confronti di quei settori in apparenza maggiormente in grado di offrire, ad esempio, un contributo chiaramente percepibilesotto il profilo occupazionale.

► Sotto questo profilo, il settore culturale appare un interessante campo di applicazione anche per i processi di valutazione ex-post, attraverso cui raccogliere importanti indicazioni sul grado di efficienzae di efficaciaraggiunto nell’utilizzo delle risorse e nel raggiungimento degli obiettivi.

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Due strumenti per la valutazione: VIE e VIS

► La valutazione di impatto economico(VIE) mira a fornire una stima attendibile delle ricadute dirette ed indirette, rappresentando quindi uno degli strumenti a cui è possibile fare ricorso non solo per la programmazionedelle politiche culturali, ma anche in sede di controlloe valutazionedelle stesse.

► La valutazione di impatto sociale (VIS) mira a identificare gli effetti “culturali” sulla collettività indotti dalla presenza di un bene e/o di un’attività culturale. La difficoltà a tradurre, in termini quantitativi, un dato di tipo prettamente qualitativo rende taleapproccio ancora non consolidato nelle sue modalità di applicazione.

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L’impatto economico delle imprese culturali (1)

► Impatto diretto: il contributo offerto ad un territorio – sotto il profilo economico – dalle attività poste in essere da un’impresa culturale è in primo luogo riconducibile ai flussi di ricchezzache essa trasferisce alle persone che lavorano al suo interno, sotto forma di stipendi.

► Impatto indiretto: domanda di beni e serviziche l’impresa culturale attiva verso l’esterno; anche in tali circostanze, infatti, essa crea ricchezza e contribuisce, indirettamente, alla creazione ovvero al mantenimento di posti di lavoro.

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► Impatto indotto: domanda di beni e servizi erogati dall’impresa. Considerando, ad esempio, i turisti, è significativo notare che essi, nel tempo della loro permanenza, acquistano sul territorio servizi di varia natura, trasferendo risorse a svariati settori di attività economica, come quello alberghiero, dei servizi di ristorazione, del trasporto. ► Impatto derivato: tutte le categorie di soggetti considerati – che svolgono attività all’interno dell’impresa culturale, a favore di essa e nel suo territorio – contribuiscono, a loro volta, a generare ulteriori flussi di ricchezza, in quanto le risorse finanziarie che, a vario titolo, essi traggono dal rapporto con l’impresa culturalevengono poi impiegate per l’acquisto di beni e servizi effettuati a titolo individuale.

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► Effetti fiscali: sono legati, da un lato, alla percezione di redditi da lavoro(con la conseguente imposizione tributaria) e, dall’altro, ai processi di consumoed alle imposte indirettead essi legati. Parte della ricchezzaprodotta dell’impresa culturale, dunque, ritorna al settore pubblico(Stato ed Enti locali).

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Una schematizzazione dell’impatto economico

direttoeffetti moltiplicativi e

fiscali

indiretto derivato

indotto

IMPATTO ECONOMICO

stipendi

beni e servizi

acquistatipernottamento,

ristorazione, …

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Ulteriori benefici

► Miglioramento del livello culturaledella popolazione: beneficio in senso lato che ne trae la collettività del luogo nel quale si registra la presenza delle imprese culturali► Notorietà ed immagine dell’area: in una prospettiva di marketing territoriale può contribuire in misura anche significativa ai processi di sviluppo locale. ► Poiché, però, la quantificazionedi tali effetti risulta di difficile stima, si è preferito non inserirli all’interno dello schema; pertanto, che il risultato cui si perviene attraverso lamisurazione delle quattro tipologie di impatto economico individuate risulta in ogni caso sotto-dimensionato.

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Alcuni esempi di applicazione della VIE (1)

► Il Victoria Museum of Fine Artsha verificato gli effetti economici connessi allo svolgimento di tre mostre-evento realizzate tra il 1996 ed il 2000, le quali – complessivamente – hanno generato un impatto di circa 24 milioni di dollarisull’area metropolitana di Richmond, in Virginia (www.vcu.edu).

► Il Metropolitan Museum of Artha stimato che i non residenti (pari a circa i tre quarti dei 553.000 visitatori) che hanno frequentato la mostra su Manet e Velàzquez nella primavera del 2003 hanno speso, durante la loro permanenza a New York, oltre 360 milioni di dollari(www.metmuseum.org).

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► Uno studio sui benefici economici e sociali di undici festival culturali realizzati nella regione delle Midlandsdurante il 2002 ha evidenziato non solo che le spese effettuate per la loro realizzazione sono ammontate a circa un milione di sterline, ma che queste hanno prodotto un ulteriore contributo all’economia regionale stimato in 570.000 sterline; inoltre, gli acquisti effettuati dai frequentatori dei festival nelle rispettive aree di localizzazione hanno generato ulteriori 4 milioni di sterline, equivalenti a 209 posti di lavoro(www.artscouncil.org.uk).

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► Un recente studio sugli utenti degli archivi inglesiha messo in evidenza che, per quanto l’utenza di tali strutture sia rappresentata in prevalenza da residenti dell’area, è comunque possibile stimarne l’impatto economico; infatti, circa l’80% degli utenti ha utilizzato un mezzo pubblicoper recarsi presso la struttura (il cui accesso ha rappresentato, per l’87% degli utilizzatori, il motivo primario di spostamento nell’area), pocopiù del 36% ha utilizzato negozi e servizi, mentre il 28,6% ha mangiato nella zona.


Un punto di partenza

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► Anche tenuto conto dei risultati delle VIE appena commentati, appare evidente che la dimensione economicae quella culturale si intrecciano indissolubilmente, creando un legame tra il sistema economico locale ed imprese culturali.

► I trasferimenti di risorse finanziarieda parte della collettività (attraverso l’intervento dello Stato) consente loro di agire in ambito artistico e culturale e lo svolgimento di tali attività contribuisce, a sua volta, a generare flussi di ricchezzaa vantaggio dell’economia del territorio di appartenenza.

32

L’impatto economico

e il Guggenheim Museum di Bilbao

Ludovico Solima - Seconda Università degli Studi di Napoli

Il caso del Guggenheim Museum di Bilbao


� 4 anni di lavori;

� inaugurato nel 1997;

� progettato dall’architetto americano Frank O. Gehry;

� 24 mila metri quadri (di cui 10 mila per esposizione su tre livelli);

� esposizione di arte americana ed europea del XX secolo;

� gestione artistica: Fondazione Solomon R. Guggenheim.

33

L’investimento


Impegno finanziario del Governo Basco e della Deputazione Giurisdizionale di Vizcaya:

� realizzazione: 82 milioni di euro

� contributo annuale: 6,2 milioni di euro

Il progetto globale (fine anni ’80)


Riqualificazione urbanistica e territoriale finalizzata a diversificare la base economica dell’area:

� ampliamento del porto;

� nuova metropolitana;

� ammodernamento dell’aeroporto;

� nuove strutture congressuali;

� interventi urbanistici;

� spesa complessiva: 1,3 miliardi di euro.

34

Alcuni risultati del museo durante il primo anno (1998)


� 1.360.000 visitatori (media giornaliera 4.520) a fronte di una previsione di 330.000;

� 27% di visitatori stranieri (di cui il 33% da paesi fuori dell’Unione Europea);

� assortimento di 3.800 articoli nel negozio;

� vendite per 4,3 milioni di euro (21% delle entrate).

Gli obiettivi dello studio KPMG


Stima dell’impatto economico del Museo Guggenheim sulla provincia autonoma basca in termini di:

� occupazione;

� prodotto interno lordo (PIL);

� effetti fiscali.

La metodologia: 1.208 visitatori intervistati tramite questionario fra giugno e luglio 1998.

35

I risultati dello studio di impatto economico


� Il 79% dei visitatori si reca a Bilbao o prolunga il soggiorno di almeno un giorno per visitare il Museo.

� La spesa complessiva riferibile a questa categoria di visitatori è pari a 185,9 milioni di euro.

L’impatto economico indotto


21%

6%

35%

26%

12%

accomodation trasporti ristorazione negozi museo

euroSpesa totale 186 di cui:

accomodation 39 trasporti 12 ristorazione 63 negozi 49 museo 23

valori in milioni

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L’impatto economico indotto


� 0,47% del PIL della regione basca (144,6 milioni di euro);

� contributo al mantenimento di 3.816 posti di lavoro;

� entrate addizionali per la Tesoreria basca (IVA, tasse sui redditi di impresa e sui redditi personali) pari a 26,8 milioni di euro.

Previsione secondo anno –1999 (825.000 ingressi)

� spesa complessiva attivata dal museo: 178,7 milioni di euro;

� contributo alla formazione del PIL di 99,6 milioni di euro;

� maggiori entrate fiscali: 18 milioni di euro.

Primo anno - 1998


Il processo di direzione aziendale

72

37


L’identificazione delle attività

73

► La prima domanda alla quale occorre dare risposta attiene all’identificazione puntuale delle singole attivitàda realizzare e della sequenzasecondo la quale le stesse devono essere realizzate.

► Individuare la sequenza vuol dire ordinare le attività secondo una logica gerarchica, sulla base della quale vengono stabilite le priorità, le criticità e le relazioniesistenti tra ciascuna di esse.


La scomposizione “a cascata” degli obiettivi

74

► Queste riflessioni vanno svolte tenendo in debita considerazione anche l’estensione temporaledelle decisioni da assumere. Sotto questo profilo, va infatti osservato che l’obiettivo generale che l’impresa si è attribuito deve essere scomposto – attraverso un procedimento “a cascata” – in una pluralità di obiettivi parziali, misurabili, a cui associare le diverse attività da compiere, necessarie alla loro realizzazione. ► La misurabilità degli obiettivi di breve termine è di importanza fondamentale perché, attraverso la loro identificazione, si realizza la transizione tra la dimensione qualitativa – associata alla mission ed alle decisioni di natura strategica e competitiva –a quella quantitativa, che consente di ridurre le aree di ambiguità e di porre in essere le opportune attività di controllo dei risultati.

38


La scomposizione “a cascata” degli obiettivi di lungo periodo

75

Obiettivi di lungo periodo

Obiettivo di breve

Obiettivo di breve

Obiettivo di breve

Obiettivo di breve

Obiettivo di breve

StrategieMission


I fabbisogni di risorse

76

► I fabbisogni di risorse possono risultare fortemente differenziati in ordine alla loro tipologia(risorse umane, tecniche e finanziarie) ed alla loro entità.

► Tale circostanza produce i suoi effetti sulle altre variabili considerate in quanto, nel caso in cui sussista una condizione di vincolo nella disponibilità (interna e/o esterna) di risorse, può rendersi necessario mettere in discussione le decisioni assunte sia in termini di obiettivi che di attività.

39


La ricerca dell’equilibrio

77

► Appare dunque chiaro come le valutazioni da compiere per la gestione di un’impresa siano decisamente complesse e come i diversi piani di ragionamento si intersechino reciprocamente, dando luogo ad un processo di scelta graduale ed iterativo, in cui si ricerca per approssimazioni successive una condizione di equilibrio tra obiettivi, attività e risorse.


Il ciclo di direzione

78

PROGRAMMAZIONE (atti di decisione)

ORGANIZZAZIONE (atti di disposizione)

CONDUZIONE (atti di guida)

CONTROLLO (atti di valutazione)

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Le decisioni organizzative

79


I principi organizzativi

80

► Un’impresa è composta – prima di qualsiasi altra cosa – da persone, le quali detengono le competenzee le professionalità(le risorse di conoscenza) necessarie al suo funzionamento.

► Gli apporti dei diversi individui risultano, naturalmente, differenziati in ragione delle specificità di ciascuno di essi, ma ogni persona è in ogni caso portatrice di un patrimonio personale di abilità ed esperienze, che deve essere messo a frutto nel migliore dei modi.

41


L’evoluzione delle decisioni organizzative (1)

81

► Sino alla metà del secolo scorso, le organizzazioni non avevano ancora acquisito una piena consapevolezza dell’importanza del fattore umano, in quanto risultava prevalente una visione di tipo meccanicistico, secondo la quale il contributo degli individui poteva – e doveva – essere assimilato a quello degli altri fattori produttivi, la terra ed il capitale. ► Il fattore umano veniva, in quanto tale, considerato alla stregua di un’energiada utilizzare nel modo più razionale possibile, riducendo gli sprechi ed ottimizzando il contributo offerto da ciascuno.


L’evoluzione delle decisioni organizzative (2)

82

► Nel corso degli ultimi decenni si è invece fatta strada la consapevolezza che la dimensione da cogliere e da valorizzare sia quella della conoscenza posseduta dagli individui, che può essere liberata se il sistema di regole e procedure che disciplina il funzionamento di un’organizzazione mette in condizione ciascuna persona di fornire – nello svolgimento dei compiti che gli sono stati attribuiti – un apporto personale, creativo ed originale, attingendo al proprio ed esclusivo bagaglio di conoscenze.

► Questo importante cambiamento di prospettiva è stato registratoin letteratura anche sotto il profilo semantico, con il passaggio alla espressione “risorse umane” in luogo di “forza lavoro”.

42


La geometria complessiva del sistema

83

► Le coordinate del disegno complessivo sono rappresentate, da un lato, dai poterie responsabilitàattribuiti a ciascun componente dell’organizzazione e, dall’altro, dalle relazioni–di tipo formale ed informale – che si vengono a creare tra di essi.

► L’importanza e la criticità delle decisioni organizzative tende a crescere con l’aumentare delle dimensioni aziendali, poiché tanto maggiore è il numero delle persone coinvolte ai diversi livelli dell’organizzazione, tanto più pressante si rivela l’esigenza di comprendere con chiarezza “chi fa che cosa”.


Il concetto di struttura organizzativa

84

► Il disegno della geometria complessiva del sistema di poteri, responsabilitàe relazionidegli individui che lavorano all’interno di un’impresa prende il nome di “struttura organizzativa”.

► Essa è stata oggetto di numerose riflessioni all’interno del dibattito teorico: attraverso l’attenta analisi delle realtà aziendali, infatti, si è cercato di pervenire all’individuazione di alcuni modelli di struttura, cioè di modalità di costruzione dei ruoli e delle relazioni organizzative secondo delle soluzioni standardizzate, ancorché suscettibili di adattamenti.

43


Il principio della specializzazione

85

► Con il principio della specializzazionesi considera la “dimensione orizzontale” della struttura organizzativa e si fa riferimento all’idea che sia possibile migliorare l’apporto individuale se vengono preventivamente individuate, attraverso un processo di divisione del lavoro, delle specifiche aree di competenza (denominate “funzioni aziendali”) destinate a presidiare un preciso ambito problematico. ► Non è infatti possibile immaginare che tutti debbano – o possano – saper fare tutto: ha senso, piuttosto, prevedere delle soluzioni organizzative che consentano a gruppi di individui di specializzare la proprie capacità, sfruttando le competenzegià possedute e quelle che si acquisiscono nel tempo grazie ai processi di apprendimento.


L’importanza della specializzazione

86

► L’importanza della specializzazione dei compiti è legata ai vantaggi di costo che, attraverso l’applicazione di tale principio, è possibile conseguire. Si parla, in proposito, di economie di specializzazione, cioè di risparmi connessi all’incremento delle abilità che le persone sviluppano nell’affrontare quelle situazioni che presentano problematiche simili, gestibili sulla base delle esperienze pregresse. ► A queste si affiancano le economie di scopo, con le quali si fa invece riferimento alla possibilità di ottenere rendimenti crescenti delle risorse umane attraverso l’utilizzo originale e creativo delle conoscenze possedute dai singoli individui in contesti diversi (nuove attività, nuovi prodotti o servizi) rispetto a quelli in cui, sino ad allora, erano state utilizzate.

44


Il principio del coordinamento

87

► Il secondo principio organizzativo da considerare –il coordinamento delle attività – rimanda, invece, alla necessità che il contributo di ogni persona sia coerente con l’apporto fornito dalle altre risorse umane, al fine di realizzare un sistema sinergico, in cui il risultato complessivo ottenuto sia superiore a quello della mera sommatoria delle parti.

► Se, infatti, le azioni realizzate non vengono attentamente coordinate tra loro, si incorre nel rischio di non sfruttare in maniera adeguata le risorse disponibili e, conseguentemente, di ottenere delle performance complessive inferiori a quelle che sarebbe stato concretamente possibile raggiungere.


La dimensione verticale

88

► Per applicare i principi di specializzazione e coordinamento è necessario precisare, in primo luogo, che una struttura organizzativa si articola su differenti livelli, nel senso che è possibile distinguere, lungo la sua “dimensione verticale”:

► un vertice aziendale (centro di comando), deputato ad assumere le decisioni di maggiore importanza per la vita dell’impresa; ► degli organi direzionali (centri di decisione), che hanno il compito di individuare il complesso di azioni da realizzare per portare a compimento gli obiettivi stabiliti a livello superiore; ► degli organi operativi (centri di esecuzione), responsabili di attuare le direttive che ricevono dal livello direzionale; ► degli organi di controllo (centri di valutazione), a cui è attribuita la responsabilità di verificare lo stato di attuazione delle attività.

45


La catena di comando

89

► Tra tali livelli sussiste una precisa relazione gerarchica di tipo formale, nel senso che quanto stabilito a livello di vertice deve essere osservato dagli organi direzionali e, a livello inferiore, dagli organi operativi.

► La “catena di comando” trova quindi la sua origine ai livelli più alti della struttura organizzativa e si sviluppa, per stadi successivi, fino a raggiungere i livelli inferiori della stessa.


La delega

90

► Al rapporto gerarchico fa da corollario il processo di delega, attraverso il quale si precisa l’estensione dei rapporti di autorità: si tratta, in altri termini, di attribuire poteri e responsabilità ai diversi livelli organizzativi, definendo in tal modo i margini di autonomia e discrezionalità di cui ciascuna persona gode nello svolgimento dei propri compiti.

► Appare evidente che, quanto più spinta è la delega, tanto maggiore è il fabbisogno di coordinamento delle risorse umane impegnate nella gestione aziendale.

46


La dimensione trasversale

91

► La profonditàviene considerata la terza dimensione della struttura organizzativa, che si aggiunge a quella verticale ed orizzontale, di cui si è appena detto, che si va a sovrapporre alle scelte compiute lungo le altre due dimensioni della struttura.

► A queste dimensioni può essere aggiunta anche quella temporale, distinguendo i casi in cui le unità organizzative sono stabili (organi permanenti, che forniscono un apporto costante nel tempo) o, invece, transitorie (organi temporanei, che intervengono in maniera discontinua).


Le dimensioni organizzative

92

RELAZIONI

dimensione trasversale

dimensione orizzontale

dimensione verticale AUTORITÀ

COMPITI

47


Le relazioni organizzative formali e informali

93

► Le relazioni formali sono di tipo gerarchico e si basano sul principio organizzativo dell’unità di comando (le direttive devono essere impartite da un unico soggetto, altrimenti si creano aree di ambiguità che possono inibire il corretto funzionamento dell’organizzazione).

► Quelle informali si attivano, in maniera spontanea, a livello interpersonalee prescindono, quindi, dal sistema codificato di rapporti stabilito a livello alto-direzionale. Le relazioni informali possono spesso risultare di estrema importanza, sia perché attraverso di esse si attivano circuiti supplementari di trasmissione delle informazioni, sia perché il confronto e la logica del lavoro di gruppo esaltano il bagaglio di creatività dei singoli individui.


Le relazioni verticali, orizzontali e trasversali

94

► Le relazioni verticali si instaurano tra i differenti livelli della struttura organizzativa; ► quelle orizzontali si attivano invece tra unità collocate sui medesimi livelli gerarchici;►le relazioni trasversali tagliano in senso longitudinalei diversi livelli.► Le relazioni trasversali sono dei potenti meccanismi di integrazione che, svolgendo una funzione di mediazione tra i differenti approcci che possono essere sviluppati ai diversi livelli della struttura organizzativa per la soluzione di un problema, contribuiscono ad assicurare il necessario grado di coordinamento tra le attività.

48


Meccanismi di integrazione

95

in ordine crescente di costo e complessità

Meccanismi di integrazione Descrizione

GerarchiaLe parti sono integrate per mezzo dell'autorità attribuita ad un superiore

Contatto direttoLe persone si incontrano faccia a faccia per coordinare le attività

Ruoli di collegamentoUn componente dell'unità organizzativa è responsabile del coordinamento con le altre unità

Task forceGruppo di lavoro temporaneo composto da membri delle diverse unità da coordinare

Organi di integrazioneUnità organizzative in posizione intermedia rispetto alle unità da coordinare


Il modello di struttura organizzativa semplice

96

► In tutti i casi in cui si propende verso un contenimento degli aspetti formali si adotta – anche se in maniera inconsapevole –un modello di struttura organizzativa di tipo semplice, che si caratterizza proprio per la forza preponderante delle relazioni interpersonalirispetto a quelle codificate. ► Questa soluzione viene frequentemente adottata dalle imprese di minore dimensione, nelle quali il ridotto numero delle persone coinvolte nei processi aziendali rende possibile un coordinamento spontaneodelle interdipendenze ed un costante aggiustamento dei processi decisionali, dei ruoli e delle responsabilità in funzione delle situazioni che di volta in volta è necessario affrontare.

49


Il modello funzionale

97

► Il modello funzionale deriva dall’applicazione del principio di specializzazione dei compiti per funzioni omogenee: le diverse mansioni vengono cioè aggregate sulla base delle specificità dei problemi da risolvere. Generalmente, quindi, si individuano delle “funzioni” (la produzione, il marketing, la finanza, il personale) che rappresentano i principali ambiti decisionali che è necessario presidiare, prevedendo che ciascuno di essi si articoli al suo interno in base alla complessità delle situazioni da affrontare.


Esempio di modello di struttura funzionale

98

Direzione Generale

Direzione Marketing

Direzione Produzione

Direzione Personale

Direzione Finanza

Ufficio Commerciale

Ufficio Vendite

Ufficio Acquisti

Direttore Stabilimento

Ufficio Contabilità

Ufficio Amministrazione

Ufficio Procedure

Ufficio Qualità

Italia

Estero

Capi-repartoResp. magazzino

Banche e finanzaControllo di gestione

50


I livelli di struttura

99

► La struttura funzionale si articola generalmente su tre livellifondamentali: al vertice si colloca la Direzione Generale, che assume le decisioni di tipo strategico e svolge compiti di supervisione e coordinamento; al livello successivo si trovano le Direzioni Funzionali, specializzate per aree di competenza –produzione, marketing, amministrazione, etc. – e responsabili delle attività svolte dalle unità organizzative inferiori(terzo livello), che svolgono compiti di tipo operativo.

► La struttura funzionale è dunque un modello organizzativo relativamente semplice, che risulta quindi adatto per imprese didimensioni contenute, che si muovono all’interno di un contesto caratterizzato da una tendenziale stabilità ambientale.


Esempio di modello di struttura funzionale per una biblioteca

100

Ufficio inventariazione (inventario elettronico dei

volumi posseduti dalla biblioteca)

Ufficio nuove acquisizioni (selezione e acquisto nuove

pubblicazioni)

Ufficio fondi antichi (conservazione e

regolamentazione prestiti volumi antichi)

Direzione produzione

Ufficio amministrazione

Ufficio contabilità

Direzione finanza

Ufficio dipendenti

Ufficio volontari/obiettori di coscienza/lavoratori

socialmente utili

Direzione personale Direzione marketing

Ufficio prestiti (regolamentazione e gestione

prestiti)

Direzione generale

51


Vantaggi e svantaggi del modello funzionale

101

► Il modello funzionale, per le sue caratteristiche, presenta unaserie di vantaggi, in quanto esso non solo favorisce lo sviluppodi professionalità di tipo specialisticoma, grazie alla relativa semplicità delle comunicazioni interne, consente anche di affrontare in maniera tempestiva i problemi che di volta in volta si presentano. ► Uno degli aspetti più delicati di questa soluzione attiene al coordinamento tra le varie funzioni aziendali, che deve essere assicurato attraverso l’implementazione di opportuni meccanismi di integrazione. Non sono infatti infrequenti i conflitti interfunzionali, cioè tra i responsabili delle diverse funzioni aziendali.


Il modello divisionale

102

► Il modello divisionale viene preferito in tutti i casi in cui l’organizzazione si trovi ad affrontare situazioni caratterizzate da una elevata complessità gestionale, riconducibili ad una significativa articolazione su scala geografica o produttiva, che risulta pertanto difficile gestire attraverso la struttura funzionale e che richiedono, quindi, una forte propensione al decentramento decisionale. ► La divisione del lavoro, in questo caso, non avviene su base tecnica – come nel caso del modello funzionale, dove si aggregano competenze omogenee – ma in base a diversi possibili criteri di specializzazione (prodotto, area geografica, mercato).

52


Esempio di modello di struttura divisionale articolato su base geografica

103

Divisione Europa

Direzione Marketing


Direzione Amministr.

Direzione Personale

Divisione Nord-America

Direzione Marketing


Direzione Amminstr.

Direzione Finanza

Direzione Generale


Esempio di modello di struttura divisionale di un museo

104

Ufficio produzione

Unità operativa allestimenti

Divisione archeologia

Direzione finanza Direzione personale Direzione marketing

Direzione generale

Unità operativa conservazione e restauri

Unità operativa didattica e comunicazione

Ufficio produzione


Divisione arti figurative



Ufficio produzione


Divisione scultura



Ufficio produzione


Divisione arti applicate



53


La logica del modello divisionale

105

► La logica di tale modello, dunque, è molto diversa da quella che ispira il funzionamento della struttura funzionale, che è basata sull’integrazione di aree differenti dell’impresa: nel caso del modello divisionale, infatti, si tende piuttosto a “dis-integrare” l’impresa in unità organizzative (le Divisioni) dotate di autonomia gestionale, il cui coordinamento viene assicurato, a livello complessivo, dalla Direzione Generale.


I centri di profitto

106

► Sono “porzioni” della struttura organizzativa che, per la loro autonomia, vengono considerate in maniera distinta anche sotto il profilo amministrativo.

► Un esempio, in questo senso, è dato proprio dalle divisioni che, per il grado di autonomia loro conferito, vengono generalmente considerate alla stregua di centri di profitto; ciòvuol dire che esse esprimono dei ricavi e dei costiche sono direttamente ed univocamente riferibili alle attività poste in essere, per cui sarà possibile individuare un risultato(lordo) afferente a ciascuna divisione.

54


I centri di costo

107

► Sono unità organizzative che mettono la propria attività a servizio delle altre divisionidell’impresa e per questo motivo non generano ricavi ma unicamente dei costi, i quali – sulla base di criteri specifici – vengono “ribaltati” sulle unità che beneficiano del loro contributo. ► È inoltre possibile distinguere i centri di spesa(ad esempio, la direzione amministrativa) che, non producendo un output misurabile, sono suscettibili unicamente di valutazioni di efficacia, data dal rapporto tra risultati previsti e risultati ottenuti; icentri di ricavo, il cui obiettivo è il raggiungimento dei previsti livelli di fatturato; i centri di investimento, il cui apporto è misurato attraverso la valutazione del rendimento (rapporto tra risultatoconseguito e sforzo sostenuto) degli investimenti sostenuti.


Centri di profitto e di costo in ambito culturale

108

► È possibile esemplificare il concetto di centro di profitto e di centro di costo nell’ambito dell’organizzazione di una mostra.► La Divisione attività commerciali (produzione e vendita di prodotti editoriali e di merchandising associati al tema della mostra) potrà essere considerata un centro di profitto, in quanto avrà propri costi e propri ricavi. ► La Divisione allestimento potrà considerarsi un centro di costo, in quanto l’attività sviluppata non genera direttamente dei ricavi, ma esclusivamente dei costi; la sua attività, tuttavia, è a servizio delle altre divisioni in quanto contribuisce a rendere funzionale e piacevole l’intero prodotto “mostra”.

55


I vantaggi della struttura divisionale

109

► I vantaggi della struttura divisionale risultano particolarmente evidenti nelle imprese di maggiori dimensioni, le quali, attraverso tale modello organizzativo, acquisiscono significativi gradi di flessibilitàche spesso proprio lo sviluppo dell’impresa inibisce.

► L’aumento della taglia dimensionale può infatti tradursi in una maggiore rigidità della struttura aziendale e quindi dei comportamenti gestionali, i quali risentono di fenomeni di “vischiosità” e di inerzia del processo decisionale.


Gli svantaggi della struttura divisionale

110

► Gli svantaggi di tale modello, invece, sono in primo luogo riconducibili all’incremento dei costidi personale, connesso al moltiplicarsi di unità organizzative che, all’interno delle diverse divisioni, svolgono la medesima attività (direttori di vendita, direttori di produzione, etc.). ► In secondo luogo, occorre sottolineare le difficoltà connesse al coordinamento delle attività poste in essere dalle varie divisioni, tra le quali si sviluppano spesso anche dei conflitti per l’attribuzione delle risorse (finanziarie, umane e tecniche) che ciascuna di esse ritiene indispensabili al perseguimento dei propri obiettivi. Il rischio è che si verifichino delle spinte centrifughe tali da rendere vano ogni tentativo di coordinamento.

56


La gestione per progetti

111

► La peculiarità di tale modello risiede nel fatto che esso rinuncia al principio dell’unità di comando, privilegiando una chiave di lettura “progettuale” del funzionamento dell’impresa.

► Se l’impresa risulta impegnata nello svolgimento contestuale di più progetti, ciascuno dei quali richiede professionalità specifiche, si creano infatti delle unità organizzative composte da individui afferenti alle diverse aree funzionali, in grado di apportare tutte le competenze richieste per lo sviluppo del progetto.


L’organizzazione a rete

112

► La costruzione di un network mira ad esaltare i vantaggi sinergiciconnessi alla creazione sistematica di una rete di rapporti con gli altri operatori esistenti sul mercato, ai diversi livelli della filiera produttiva. ► La trama relazionale che viene attivata, infatti, non riguarda solo i clienti ed i fornitori (posti a monte ed a valle dello stadio del processo produttivo in cui si colloca l’impresa) ma anche quei soggetti che insistono sul medesimo spazio competitivo, cioè sullo stesso stadio della filiera, privilegiando pertanto l’idea che – all’interno di uno stesso ambito concorrenziale –possano esistere non solo rapporti di competizione ma anche di collaborazione.

57


Le reti museali

113

► Negli ultimi anni l’Italia ha visto considerevolmente crescere il numero di network museali.

► Gli elementi comuni sono l’affidamento a fornitori esterni, da parte di un gruppo di musei connessi fra di loro dalla specializzazione tipologica (ad es. musei diocesani) o dalla localizzazione geografica (musei del Piemonte), di una serie di funzioni i cui costi non sarebbero facilmente sostenibili da parte di ciascun museo singolarmente: comunemente, le funzioni che vengono affidate all’esterno possono essere quelle di promozione e comunicazione, fund-raising, organizzazione mostre, etc.


La programmazione ed il controllo delle attività

114

58


Il concetto di programmazione e controllo

115

► Le decisioni relative all’organizzazione aziendale si legano in maniera profonda con quelle concernenti la programmazione ed il controllo delle attività di gestione.

► Mentre con le prime, come si è visto, si definisce il sistema di poteri e responsabilità che deve orientare lo svolgimento della vita dell’impresa, con la programmazione ed il controllo si perviene alla determinazione analitica, ed in via anticipata, degli obiettivi e delle azionida intraprendere nonché delle modalitàattraverso cui monitorare lo stato di avanzamento delle attività.


La definizione dell’estensione temporale

116

► Va comunque considerato che lo scenario attuale deprime la possibilità di programmare le attività aziendali oltre il breve-medio periodo(da uno a tre anni), in quanto esso si caratterizza per una sempre maggiore variabilità.

► Il contesto attuale è da considerarsi “complesso”, nel senso che la compresenza di spinte talvolta divergenti (connesse alla presenza di fenomeni in rapido cambiamento, quali lo sviluppo scientifico e tecnologico, la crescita demografica, l’incremento del reddito pro-capite e del livello medio di istruzione, lo sviluppo della mobilità della popolazione e degli strumenti di comunicazione, etc.) determina la presenza di un elevato livello di turbolenza.

59


Approccio spontaneo e formalizzato

117

► Lo svolgimento del processo di programmazione e controllo può avvenire sia in modo spontaneoche attraverso il ricorso ad una procedura formalizzata. ► Il primo approccio è tipico delle organizzazioni di minore dimensionedove la dimensione intuitiva domina lo svolgimento delle attività di gestione. ► Nelle aziende più grandi, invece, la presenza di una maggiore quantità di risorse da amministrare e, quindi, di scelte da assumere e di valutazioni da svolgere, impone l’adozione di procedure codificate, attraverso cui sviluppare in maniera analitica il programma delle attività da compiere e dei controlli da effettuare.


La necessità della programmazione

118

► Al di là della dimensione dell’organizzazione, un approccio corretto alla gestione aziendale impone in ogni caso una formulazione attenta e consapevole delle scelte direzionali.► È indispensabile, in altri termini, dotarsi di un sistema organico di proceduredi programmazione e controllo che sostenga ed indirizzi tutte le attività poste in essere, al fine di realizzare la strategia prescelta e conseguire le finalità stabilite nella mission.► La programmazione, infatti, rappresenta la declinazione, in termini quantitativi, delle scelte di tipo qualitativo effettuate a livello strategico: l’obiettivo generale di lungo periodo, come già visto, viene scomposto in una pluralità di obiettivi misurabilidi breve e medio periodo, i quali vanno distribuiti temporalmente ed assegnati alle varie aree funzionali dell’organizzazione.

60


Il sistema di piani

119

► Lo svolgimento della programmazione e del controllo transita, quindi, per la formulazione di un “sistema di piani”, cioè di un insieme omogeneodi obiettivi ed attività strutturati sulla base di schemi predefiniti (i budget), i cui contenuti si influenzano reciprocamente.

► Con riferimento al breve periodo, deve essere costruito un budget di esercizio(anche denominato “piano operativo”), sviluppato per ciascuno degli anni oggetto di programmazione ed aggiornato costantemente, con la tecnica dello “scorrimento”.


Il sistema di piani (1)

120

► Nel budget operativo confluiscono:► i risultati del budget di marketing(a sua volta, derivante dalla previsione dei risultati di vendita e dei costi commerciali e distributivi), ► del budget di produzione(in cui confluiscono le previsioni di acquisto di beni e servizi e dei costi produttivi, unitamente alle eventuali ipotesi di investimento)► e del budget relativo ai costi generali(amministrativi, finanziari, etc.); ► per ogni obiettivo che si intende raggiungere e per ciascuna attività che si prevede di realizzare è infatti necessario individuare i riflessi in termini di costie ricavi (che confluiscono nel budget economico) ed in termini di entrateed uscite(che originano il budget finanziario) che ne derivano.

61


Il sistema di piani (2)

121

Budget di marketing

Budget di vendita

Budget dei costi di distribuzione

Budget dei costi commerciali

Budget di produzione

Budget degli investimenti

Budget degli acquisti

Budget dei costi di produzione

Budget dei costi generali

Bud

get ec

onom

ico B

udget finanziario

Budget operativo


Equilibri economici e finanziari

122

► La distinzione tra l’aspetto economico e quello finanziario è particolarmente rilevante, in quanto ogni atto di transazione che l’impresa pone in essere – con soggetti interni ed esterni ad essa –trova una sua manifestazione finanziariache, sotto il profilo temporale, che può rivelarsi non coincidente con la manifestazione economica, cioè con il momento in cui tale transazione effettivamente si conclude.

► La non coincidenza tra gli aspetti economici e finanziari si rende evidente nel momento in cui il soggetto fornitore (di un bene o di un servizio) accorda una dilazione al soggetto acquirente, rendendosi quindi disponibile a ricevere il pagamento di quanto dovuto in un momento successivo rispetto alla realizzazione della prestazione.

62


La manifestazione economica e finanziaria di una transazione d’acquisto

123

manifestazione economica

0t tempo1t

costo

uscita

manifestazione finanziaria

dilazione

debito


L’equilibrio monetario

124

► La presenza di questi sfasamenti temporali è dunque di rilevante importanza, in quanto essa contribuisce a definire la dimensione degli eventuali fabbisogni finanziari nei diversi periodi di tempo e consente di verificare la presenza di un equilibrio monetario, cioè la sostenibilità finanziaria di breve terminedelle scelte assunte. ► Se le uscite prodotte dall’attività di gestione risultano superiori alle entrate, si renderà infatti necessario verificare che la dotazione finanziaria dell’impresa sia in grado di assorbire tale fabbisogno: in caso contrario, si dovrà provvedere a ridimensionare il programma di attività ovvero a recuperare le ulteriori risorse necessarie.

63


L’analisi degli scostamenti

125

► Il confronto tra obiettivi e risultati, realizzato mediante l’analisi sistematica degli scostamenti, può evidenziare l’esistenza di una differenza, la cui significatività orienta i successivi comportamenti gestionali dell’impresa.

feedback

correttivofeedback

valutativo

Obiettivi di lungo periodo

Obiettivi di breve periodo

Attività Risultati

Sistema di rilevazione dei risultati

Confronto tra

risultati effettivi ed

obiettivi

Analisi degli

scostamenti


La conduzione delle risorse umane

126

64


La conduzione delle risorse umane

127

► L’obiettivo delle scelte organizzative è quello di ottenere il miglior rendimento delle risorse umane impegnate nello svolgimento delle attività di gestione.

► Questo approccio è, in larga misura, connesso alla notevole incidenza percentuale che il costo del personale generalmente esprime sul conto economico di un’impresa culturale, al crescere del quale aumentano i rischi connessi alla maggiore rigidità della struttura dei costi aziendali.


Il contributo potenziale delle risorse umane

128

► La crescente attenzione verso le risorse umane è legata alla convinzione che esse rappresentino la “materia prima” per poter conseguire un vantaggio competitivoconservabile nel tempo e difendibile rispetto alla concorrenza.

► Ciascun individuo, infatti, è portatore di proprie professionalità e competenze, che possono – o dovrebbero – essere integralmente messe a servizio dell’organizzazione in cui egli opera.

► Il problema risiede proprio nel considerare che non è detto checiò avvenga, in quanto, per una pluralità di motivi, può accadere che il contributo individuale si ponga molto al di sotto dell’apporto potenziale che ciascun soggetto sarebbe in grado di esprimere.

65


Il concetto di conduzione

129

► Il compito della funzione di conduzione delle risorse umane risiede, dunque, nell’analisi delle relazioni che si vengono a creare tra individuo ed organizzazione e nell’individuazione delle soluzioni atte a massimizzare i risultati che ne potrebbero derivare.

► Il rapporto tra individuo ed organizzazione ha una sua componente formale, disciplinata dalla soluzione contrattuale che regola la relazione tra le due parti, nella quale vengono stabili i contenuti della prestazione di lavoro (in termini di compiti e mansioni) e il corrispettivo che verrà attribuito al soggetto che la svolge.


I bisogni individuali

130

► Va però considerato che l’aspetto economico non esaurisce, generalmente, le attese individuali, le quali si strutturano generalmente secondo un complesso più o meno articolato di funzioni di utilità personale(bisogni). ► I bisogni concorrono quindi a definire il sistema di obiettivi in base al quale ciascuna persona orienta la propria vita e le modalità di comportamento all’interno dei diversi contesti con i quali entra in contatto. ► Gli obiettivi personali, dunque, possono non coincidere con quelli espressi dal contesto professionale nel quale lavora l’individuo: quanto maggiore è la distanza tra di essi, tanto più ampio si rivela il gap tra il contributo potenziale e quello effettivoe la possibilità che insorgano dei conflitti tra le due parti.

66


Il sistema delle ricompense

131

► Le leve a cui fare ricorso per ridurre il più possibile l’insorgere di occasioni di conflitto sono riconducibili a ricompense di tipo intrinseco ed estrinseco: ► le prime sono legate al grado di soddisfazione che l’individuo trae dallo svolgimento del proprio lavoro; contestualizzando tale considerazione all’interno di un’organizzazione teatrale, ad esempio, per gli operatori di questa tipologia di impresa culturale parte della ricompensa intrinseca è costituita dal piacere di lavorare in un ambiente considerato “creativo” ed “artistico” e di venire in contatto con personaggi celebri del mondo dello spettacolo; ► le seconde – quelle estrinseche– invece, comprendono tutti quei riconoscimenti di carattere tangibile attribuiti agli individui che interpretano i compiti loro assegnati in modo conforme a quanto è stato loro indicato.


Le ricompense di tipo intrinseco

132

► Assume particolare importanza la motivazione individuale a partecipare alla vita dell’organizzazione ed a fornire un contributo attivo;

► nel momento in cui si prende a riferimento il sistema di bisogni che l’individuo tende a soddisfare attraverso la sua prestazione di lavoro all’interno di un sistema organizzativo, si parla di motivazione a partecipare,

► mentre considerando il ruolo dei fattori che influenzano l’entità del contributo fornito dall’individuo si parla di motivazione a produrre.

67


Il ruolo della motivazione nella prestazione di lavoro

133

Prestazione = Motivazione X Capacità

Intensità / direzione del comportamento

Intelligenza Abilità Conoscenze Tecniche


Le ricompense di tipo estrinseco

134

► Tra le ricompense di tipo estrinseco, è possibile distinguere quelle basate sulla remunerazione da quelle non monetarie.

► In entrambi i casi, va preliminarmente osservato, è necessario che venga previsto un sistema premiante, in base al quale vengono stabiliti, in via preventiva, i riconoscimenti cheverranno attribuiti (premi, avanzamenti di carriera, etc.) in funzione dei risultati effettivamente raggiunti.

68


Le ricompense di tipo estrinseco

135

► Tra le ricompense di tipo estrinseco, è possibile distinguere quelle basate sulla remunerazione da quelle non monetarie.

► In entrambi i casi, va preliminarmente osservato, è necessario che venga previsto un sistema premiante, in base al quale vengono stabiliti, in via preventiva, i riconoscimenti cheverranno attribuiti (premi, avanzamenti di carriera, etc.) in funzione dei risultati effettivamente raggiunti.


La componente economica

136

► Con specifico riferimento al rapporto esistente tra motivazioni individuali ed attese di natura economica, va rilevato come queste vengono soddisfatte, in primo luogo, attraverso la regolare somministrazione del compensoattribuito per lo svolgimento della prestazione professionale.

► In realtà, è possibile incidere sulle motivazioni individuali proprio legando la definizione dell’entità complessiva della remunerazione all’impegno profuso ed ai risultati ottenuti, attraverso la variabilizzazione di una porzione più o meno significativa del compenso.

69


Le componenti immateriali

137

► I sistemi premianti possono, però, far leva anche su altre componenti della motivazione individuale, di tipo immateriale: al di là della soddisfazione economica, infatti, possono essere individuate anche forme di incentivazione basate – ad esempio – sulla partecipazionedell’individuo al processo decisionale, il quale, se a vario titolo coinvolto nelle scelte aziendali, può essere più facilmente portato a condividerle e comunque a sentirsi gratificato per il fatto stesso di essere stato reso partecipe della vita dell’organizzazione.


Gli interventi sulle mansioni per stimolare la motivazione (1)

138

► Job enrichment: la strutturazione dei compiti individuali viene basata su livelli crescenti di autonomia e di responsabilizzazione;

► Job enlargement: aumenta la numerosità dei compiti attribuiti al medesimo individuo;

► Job rotation: si interviene sulla variabilità dei contenuti della mansione, prevedendo forme di rotazione dei compiti che consentono di evitare un’eccessiva ripetitività e monotonia delle attività svolte.

70


Gli interventi sulle mansioni per stimolare la motivazione (2)

139

compito 1 compito 2 compito 3 compito 4

job emrichment

job enlargement

job rotation

decisione 1


Esempi in ambito culturale

140

► Job enrichment in biblioteca: agli addetti alla distribuzione dei volumi può essere attribuito uno specifico compito di valutazione del loro stato di conservazione, e la conseguente possibilità didecidere quali volumi possano essere concessi in prestito agli utenti.► Job enlargement in un parco archeologico: ad un archeologo addetto agli scavi può essere assegnato anche il compito di curare gli apparati didattici dell’esposizione di reperti annessa allo scavo archeologico.► Job rotation in una mostra: nel caso di compiti particolarmente routinari come quello dei custodi addetti alla guardiania delle sale, questi possono essere periodicamente destinati ad attività di gestione del servizio di guardaroba.

71


Gli stili di direzione

141

► Partecipativo: basato sul consenso e sulla capacità dell’individuo di sviluppare forme di autocontrollo;

► Autocratico: basato sull’autoritàe su una conduzione delle risorse umane di tipo gerarchico, nel quale prevale il principio del comando e del controllo esterno sui risultati raggiunti.

► Rispetto a questi due estremi, che risentono di chiavi di lettura diverse della realtà d’impresa (una visione cooperativarispetto ad una visione conflittuale), nella vita delle organizzazioni possono presentarsi situazioni molto diverse tra loro, che richiedono unmix tra i due approcci descritti.


I rapporti tra le attività direzionali (1)

142

► È evidente il legame che sussiste tra conduzione ed organizzazione, in quanto – in entrambi i casi – le decisioni assunte intervengono a disciplinare il ruolo ed il contributo fornito dagli individui.

► Il legame con le altre due attività direzionali (programmazionee controllo) appare altrettanto chiaro in tutti i casi in cui si prevedono meccanismi di incentivazione legati al raggiungimento degli obiettivi, che vengono stabiliti in sededi programmazione delle attività e monitorati attraverso la funzione di controllo.

72


I rapporti tra le attività direzionali (2)

143

► In questi rimandi reciproci risiede il concetto di ciclicità dei compiti direzionali, nel senso che ciascuno di essi, nella sua formulazione e nella sua implementazione, deve rivelarsi pienamente congruente con gli altri, in quanto il risultato complessivo – un’attività di gestione organica ed efficace –deriva non tanto dalla mera sommatoria delle decisioni assunte con riferimento a ciascun elemento del ciclo quanto, piuttosto, alla reciproca integrazione tra di essi.


I destinatari dell’offerta culturale

144

73


Il dinamismo ambientale e competitivo (1)

145

► La concorrenza non può essere più valutata in termini statici (rispondendo semplicemente alla domanda: “qual è la situazione attuale?”) ma va necessariamente interpretata in chiave evolutiva(ponendosi il ben più pregnante interrogativo: “come si sta modificando il contesto con il quale mi devo confrontare?”), al fine di individuare, con congruo anticipo, leconseguenze che potranno prodursi sulla gestione dell’impresa culturale.


Il dinamismo ambientale e competitivo (2)

146

► Non meno significativa appare la considerazione del progresso scientifico: la variabile tecnologica rappresenta, per definizione, il fattore maggiormente instabile dello scenario attuale, tenuto conto sia della velocità con la quale vengono sviluppate nuove tecnologie, sia dell’intensità con la quale esse si propagano, spesso anche in ambiti di applicazione molto lontani dal contesto di origine. ► L’impresa del terzo millennio muove i suoi passi, dunque, in un mondo altamente turbolentoe poco prevedibile, in cui acquista una sempre maggiore rilevanza la capacità di prevedere l’insorgere di nuovi fenomeni e l’evoluzione di quelli già esistenti.

74


L’evoluzione della società

147

► La vita degli individui e le modalità di interazione con i relativi gruppi di appartenenza(la famiglia, le associazioni, i sindacati, etc.), sono profondamente mutate nel corso degli ultimi decenni: emergono nuovi bisogni e valori, nuovi modelli di consumo e stili di vita, nuove abitudini e nuove e diverse modalità di utilizzo del reddito disponibile e del tempolibero.


Le macro-tendenze in atto (1)

148

► Evoluzione della struttura demograficadella popolazione, con un peso crescente delle fasce di età superiori, che si caratterizzano per una maggiore disponibilità economica e di tempo libero;

► modifica intervenuta sulla composizione dei nuclei familiari, con la crescita di quelli mono-componenti, sia per le fasce più giovani di età (si abbandona il tetto familiare anche prima del matrimonio) che per quelle più vecchie (a causa dell’aumento della vita media);

► crescente intensità dei flussi migratori, da parte dei Paesi che si affacciano sul Mediterraneo, dell’Est europeo e del Sud-est asiatico, che prefigura una società sempre più multi-etnica.

75


Le macro-tendenze in atto (2)

149

► Occorre riflettere attentamente su tali questioni, che esprimono una significativa influenza proprio su molte delle domande alle quali cerca di dare risposta il marketing: chi sonole persone a cui si rivolge un’impresa culturale, quali sono le loro caratteristiche, che tipi di desideriesse cercano di appagare attraverso i processi di consumo, come raggiungerle in maniera efficace.► Per rispondere a questi interrogativi, occorre procedere in maniera ordinata, precisando – in primo luogo – il significato di alcuni concetti primari, la cui comprensione risulta di importanza fondamentale per l’analisi delle problematiche di marketing.


Le origini del concetto di marketing (1)

150

► L’idea di marketing si inizia a diffondere in ambito aziendale a partire dagli anni ’30 del secolo scorso, in particolare nel mondo anglosassone; ► viene citato, in proposito, il caso di una grande impresa americana che, dovendo determinare il prezzo da attribuire ad un bene da essa prodotto, invece di seguire la strada tradizionale (sommare al costo di produzione del prodotto un margine) decise di interrogarsi sul prezzo massimoche l’acquirente sarebbe stato disponibile a sopportare, spostando quindi la prospettiva di osservazione da un fenomeno interno all’impresa (il costo) ad uno esterno (il prezzo ritenuto accettabiledalla controparte).

76


Le origini del concetto di marketing (2)

151

► L’essenza del marketing risiede proprio in questo cambiamento di prospettiva, in base al quale la domandaassume valore fondante nelle scelte strategiche ed operative dell’impresa: non è dunque più sufficiente vendere ciò che è stato prodotto, cercando di sollecitare –con diversi mezzi – una risposta positiva dal mercato; è invece necessario produrre ciò che si ritiene di poter vendere, in quanto congruente rispetto alle aspettative ed ai bisogni degli acquirenti potenziali. ► Le aziende – e, con loro, gli studiosi dei fenomeni aziendali –iniziano pertanto a studiare, con rigore scientifico, i nuovi rapporti che si vengono a delineare tra l’impresa ed il mercato, con l’obiettivo di sviluppare dei modelli interpretativi della realtà in grado di cogliere i cambiamenti che, con il passare del tempo, intervengono in tale relazione.


Il concetto di marketing

152

► Attraverso il marketing un’impresa analizza, individua e specifica con gradi crescenti di analiticità la propria relazione con la domanda, declinando in termini dinamici il proprio sistema di offerta in ragione delle evoluzioni che nel tempo si manifestano. ► Il marketing, pertanto, contribuisce a supportare il processo di definizione dei comportamenti imprenditoriali nel lungo periodo (marketing strategico) e individua le soluzioni operative(in termini di politiche di prodotto, prezzo, promozione e distribuzione) che meglio si prestano ad assicurare il conseguimento dei fini aziendali.

77


Bisogni, desideri e domanda

153

► Con il termine bisognosi fa riferimento ad un sentimento di mancanza nei confronti di una soddisfazione generale legata alla condizione umana;

► il desiderio, invece, è la modalità attraverso cui un individuo identifica il mezzo attraverso cui può soddisfare il bisogno (adesempio, acquistando una data tipologia di prodotto);

► quando avviene tale specificazione, si è in presenza di una domanda potenziale, che si tramuta in domanda effettivanel momento in cui la scelta del consumatore si indirizza verso uno specifico prodotto o servizio.


L’elasticità della domanda

154

► La domanda di un bene può presentare un differente grado di reattività rispetto al prezzo dello stesso ovvero al prezzo di altri prodotti. ► Nel primo caso, si parla di elasticità della domanda, nel senso che una domanda viene definita tanto più elastica quanto maggiore è la sua variazione in presenza di una variazione del prezzo del bene; l’elasticità è data dal rapporto tra la variazione percentuale della domanda di un bene e la variazione percentuale del suo prezzo.

78


Esempi di elasticità della domanda

155

B

AA

B5

10

15

20

5 10 15 20 25 30

5

10

15

20

5 10 15

domanda elastica domanda anaelastica

ricavi persi quando il prezzo è ridotto

ricavi guadagnati quando il prezzo è ridotto

prezzo

quantitàquantità

prezzo


L’elasticità incrociata

156

► Quando, invece, si prendono in considerazione i rapporti esistenti tra la domanda di un beneed il prezzo di un altro bene, si parla di elasticità incrociata. ► Se essa risulta positiva, e quindi ad un variazione del prezzo dell’uno corrisponde una variazione (dello stesso segno) della domanda dell’altro, i due beni sono da considerarsi “ intersostituibili”, nel senso che si innesca un vero e proprio processo di sostituzione da parte del consumatore.► Qualora l’elasticità incrociata risulta invece negativa, cioè ad una variazione del prezzo dell’uno corrisponde una variazione in senso contrario della domanda dell’altro, i due beni sono invece da considerarsi “complementari”.

79


La scala dei bisogni di Maslow

157

► Maslow il quale distingue e gerarchizza differenti tipologie di bisogni:

► fisiologici, legati al soddisfacimento di esigenze primarie quali la nutrizione, l’abbigliamento, etc.;► di sicurezza, connessi alla necessità di stabilità e di protezione della propria integrità fisica, familiare e professionale;► sociali, riconducibili al senso di appartenenza, cioè alla necessità di sentirsi parte di un gruppo o di una comunità;► di stima, correlati al desiderio di raggiungere un’adeguata considerazione di sé stessi e di ottenere il rispetto da parte della società o del gruppo di appartenenza;► di realizzazione, rappresentati dalla necessità di ottenere una crescita personale, utilizzando al meglio le proprie capacità, e di raggiungere i propri obiettivi.


La scala dei bisogni di Maslow applicata al settore culturale

158

► Appare evidente come i processi di consumo artistico-culturalesi possano collocare, alternativamente:

► tra i bisogni sociali: è il caso di un individuo che si reca ad una mostra di cui ha sentito parlare dai colleghi di lavoro e della quale vuole farsi un’opinione per poter meglio entrare in relazione con tali colleghi, attraverso la condivisione di un interesse e di un’esperienza comuni;► tra i bisogni di stima: è il caso di un individuo che acquista un abbonamento teatrale perché considera tale scelta qualificante per sé stesso e riconosciuta dal gruppo sociale di appartenenza (la famiglia, gli amici, etc.);► tra i bisogni di realizzazione: è il caso di un individuo adulto che frequenta una biblioteca per approfondire le proprie conoscenze nell’ambito di un settore di proprio interesse.

80


Il comportamento del consumatore: l’uomo “economico” (1)

159

► L’uomo “economico” è un soggetto razionale, che decide sulla base di un calcolo di convenienza, mettendo cioè a raffronto il costodi un bene con l’utilità che egli ne ritrae dal suo uso o possesso. Tale utilità varia in funzione della tipologia di bisogni individuali, la cui composizione ed intensità è variabile in funzione del tempo.


Il comportamento del consumatore: l’uomo “economico” (2)

160

► Questa rappresentazione della realtà sconta dei forti limiti :► essa presuppone che la motivazione individuale sia funzione di un ordine di preferenze stabile, senza tener quindi conto della possibile introduzione di nuovi prodotti o dell’effetto che l’esperienza gioca sui processi di scelta soggettivi; ► l’atto di acquisto viene ricondotto ad un mero calcolo di convenienza economica (funzione del reddito), con ciò sottovalutando la presenza di altre variabili, psicologiche e sociali, afferenti quindi la sfera non razionale dell’individuo, che concorrono invece a modellare in misura significativa i suoi comportamenti.

81


L’approccio sociologico

161

► I consumi sono condizionati da fattori di tipo sociologico, concernenti l’influenza che la struttura di appartenenza(classe sociale, gruppi di riferimento, etc.) produce sulle decisioni individuali; ► tale influenza può risultare particolarmente rilevante, considerando che ogni gruppo sviluppa il proprio insieme di attitudini e di convinzioni che fungono da norme per il comportamento dei rispettivi membri, i quali condividono questi valori ed in genere si conformano ai modelli normativi di comportamento del gruppo. ► Inoltre, una persona non deve necessariamente apparteneread un gruppo per esserne influenzata.


Le implicazioni psicologiche

162

► Non meno importante sono le implicazioni di tipo psicologico, connesse alla personalità, ai processi di apprendimento ed ai sistemi di motivazione degli individui. ► Alcune teorie enfatizzano l’esistenza di processi meccanici di tipo “stimolo-risposta” (scuola comportamentista), per cui il consumatore non sarebbe altro che un recettore passivo degli stimoli che riceve ed ai quali reagisce, la cui individuazione consentirebbe quindi di poter influenzare i comportamenti della domanda. ► Altri studiosi attribuiscono invece un’enfasi particolare ai fattori soggettiviquali i desideri, le curiosità, le aspirazioni (scuola cognitivista), arrivando in taluni casi anche ad approfondire il ruolo della personalità individuale e dell’inconscio sui comportamenti di acquisto (scuola freudiana).

82


Le decisioni di consumo

163

► Le decisioni di consumo risultano, in ogni caso, rappresentabili alla stregua di un processo sequenziale, composto da una pluralità di attività, che si sviluppano:

► ex ante, cioè prima della diretta esperienza di utilizzo, attraverso il riconoscimento di un bisogno, la ricerca delle informazioni e la valutazione delle alternative;► duranteil comportamento di consumo, con la decisione di acquisto (sì/no), la scelta del prodotto (cosa), del momento (quando), del luogo (dove) e della modalità di pagamento (come); ► ex post, attraverso una serie di comportamenti successivi, differenziati in ragione del fatto che la valutazione dell’esperienza sia risultata positiva (soddisfazione) ovvero negativa (dissonanza).


Il processo di consumo

164

riconoscimento del

problema

ricerca delle

informazioni

valutazione delle

alternative

scelta

risultati

sistema percettivo

sistema motivante

sistema valutativo

soddisfazione dissonanza

non acquisto

acquisto

83


Ipotetico processo di acquisto di un consumatore culturale (1)

165

► ex ante: il consumatore sa di disporre di una certa quantità di tempo libero nel corso del week-end che vuole impiegare per ristorarsi dagli impegni della settimana; prende pertanto in considerazione una serie di attività che ritiene possano soddisfare tale bisogno; tra le alternative considerate figurano: cena al ristorante, spettacolo teatrale, film al cinema, passeggiata al parco. Attraverso le abituali fonti di informazione adoperate (amici che possano consigliare un buon ristorante, una guida alle osterie della città, la pagina dei teatri e dei cinema nel quotidiano locale, un sito internet con recensioni cinematografiche, etc.) il consumatore effettua una valutazione comparata delle alternative considerate e perviene alla decisione di quale, fra quelle considerate, in base alle informazioni acquisite, risponda meglio al proprio bisogno.



166

► durante: il consumatore si reca al teatro; fruisce così della rappresentazione che più lo interessa (il cosa), all’orario dello spettacolo che preferisce (il quando), presso la sala teatrale più vicina al suo luogo di residenza (il dove) dopo aver acquistato il biglietto in anticipo attraverso uno specifico servizio telefonico (il come).

84



167

► ex post: a seguito della rappresentazione, durante un intervallo di tempo che può avere anche un’estensione temporale molto prolungata, il consumatore effettua una serie di valutazioni sull’esperienza complessiva di cui ha fruito, valutazioni che secondo le circostanze può anche condividere con altri individui, attivando così un processo di “passa-parola”. Entreranno, pertanto, nel suo schema valutativo variabili diverse quali, ad esempio, la qualità dell’opera, della recitazione, dei suoi servizi accessori (bar, servizio di prenotazione, etc.). Tali valutazioni andranno a costituire una memoria dell’esperienza “teatro” che il consumatore utilizzerà, in maniera più o meno consapevole, nel momento in cui avvierà nuovamente un processo decisionale connesso all’utilizzo del proprio tempo libero.


Il riconoscimento del problema

168

► La prima fase del processo di acquisto (il riconoscimento del problema) è influenzata da tre sistemi primari:

► il sistema percettivo è dato dalle informazioni che il consumatore potenziale raccoglie o riceve e dal successivo processo di elaborazione delle stesse; ► il sistema motivante è invece connesso alla presenza di una serie di variabili (economiche, psicologiche e cognitive) che orientano la formazione del bisogno e che spingono l’individuo all’azione; ► il sistema valutativo è legato alla presenza di una serie di criteri di valutazione, anche connessi alle precedenti esperienze di consumo effettuate.

85


La ricerca delle informazioni

169

► La ricerca di informazioni sulle alternative di consumo può svolgersi secondo modalità molto differenziate ed è legata ai canali di informazione primariai quali il consumatore generalmente si riferisce (quotidiani, guide, internet, amici, etc.).

► Nella valutazione delle alternativeentrano poi in gioco elementi specifici, legati non solo alla generica volontà di soddisfare un bisogno, quanto piuttosto alla verifica contestualizzata delle condizioni di fruizione delle opzioni individuate. Se, quindi, un individuo ritiene interessante uno specifico spettacolo teatrale, egli dovrà non solo verificare l’effettiva disponibilità del biglietto, ma anche – ad esempio – la compatibilità tra l’orario della rappresentazione e la distribuzione del proprio tempo libero.


La scelta

170

► L’esito conclusivo del processo può tradursi o meno con un atto d’acquisto e nel caso si dia luogo al processo di consumo, il risultatopotrà rivelarsi favorevole (soddisfazione) o sfavorevole (dissonanza). In ogni caso, l’esperienza vissuta orienterà i comportamenti successivi del consumatore, andando ad incidere, in maniera differenziata, su tutti e tre i sistemi a cui si è fatto appena riferimento.

86


I ruoli nel processo di acquisto

171

► iniziatore: per primo pensa o suggerisce l’acquisto di un prodotto;► influenzatore: cerca di persuadere altre persone del gruppo sociale di cui fa parte ad effettuare l’acquisto;► decisore: ha l’autorità e le risorse finanziarie per decidere di effettuare l’acquisto; ► compratore: svolge materialmente l’atto di acquisto; ► utilizzatore: utilizza il prodotto o servizio.


Le variabili di consumo

172

► Non tutte le principali variabili di consumo relative ad una specifica tipologia di offerta artistica e culturale (luogo, tempoe durata) rientrano nella sfera decisionale del consumatore in quanto, per alcune tipologie di beni o servizi, la scelta si riduce solo ad alcuni di tali elementi.

Spettacolo Mostra Film Cd Dvd Libro Opera d'arte

Luogo – – ± + + + +

Tempo – ± ± + + + +

Durata – + – – – + +

87


Il Sistema Informativo di Marketing

173


I fabbisogni informativi

174

► Per tutti coloro che producono beni o erogano servizi emergono dunque dei fabbisogni di carattere informativo sulla domanda molto articolati, che devono essere soddisfatti attraverso la predisposizione di un meccanismo strutturato e sistematico di raccolta dei dati, che assume generalmente la denominazione di Sistema Informativo di Marketing(SIM). ► L’ obiettivo del SIMè duplice: da un lato, esso deve agire in via preventiva, supportando efficacemente il processo decisionale di marketing, attraverso l’acquisizione e la trasmissione delle informazioni necessarie affinché le scelte aziendali risultino congruenti con le caratteristiche attuali dell’organizzazione e del contesto ambientale e competitivo con il quale essa si confronta. Dall’altro, il SIM deve agire in via consuntiva, analizzando i risultati delle decisioni assunte.

88


La costruzione del SIM

175

► La costruzione di un SIM avviene attraverso un processo sequenziale, che può essere svolto secondo la seguente articolazione:

► definizione del fabbisogno informativo e delimitazione del campo d’indagine;► strutturazione della base-dati;► raccolta ed immissione delle informazioni;► interpretazione dei dati;► comunicazione dei risultati.


La definizione del fabbisogno informativo

176

► Il primo punto è di estrema importanza, in quanto è necessario individuare con precisione le caratteristicheed i confini dell’analisi che si prevede di effettuare.► Più in particolare, nella definizione del fabbisogno informativo, occorre comprendere se si hanno già a disposizione dati sufficientiper identificare correttamente il problema o se, piuttosto, si rende necessario realizzare a questo scopo una fase di studio preliminare. ► In tal senso, è possibile quindi distinguere tra ricerca esplorativa, finalizzata proprio a specificare la natura del problema e ricerca descrittiva, attraverso cui si cerca di acquisire il maggior numero di informazioni sull’oggetto di indagine.

89


La delimitazione del campo d’indagine

177

► L’estensione del campo d’indagine è invece rilevante, in particolare, sotto il profilo economico, in quanto il costo di ricerca delle informazioni è proporzionale alla quantità di dati che si rende necessario raccogliere.

► Non è detto, però, che l’utilità del datosia necessariamente correlata alla quantità disponibile, nel senso che esiste una soglia oltre la quale un’ulteriore informazione non solo non migliora lo svolgimento del processo decisionale, ma lo rende addirittura meno efficace.


Benefici e costi di raccolta dei dati

178

benefici e costi di raccolta dei dati

quantità dei dati

costi

benefici

O A

90


L’oggetto di analisi (1)

179

► È possibile distinguere tre ambiti prioritari: il contesto ambientale, la concorrenza, la domanda.

► Nel primo caso, come osservato nella descrizione dell’analisi competitiva, anche attraverso il ricorso all’analisi PEST, è necessario individuare le variabili critiche – politiche, economiche, sociali e tecnologiche – da tener costantemente sotto controllo (attività di scanning), al fine di formulare le necessarie previsioni sulla loro evoluzione e sull’impatto che potranno produrre sulla vita dell’impresa.


L’oggetto di analisi (2)

180

► Nel secondo caso, si punta a valutare le scelte compiute dai principali competitor e ad individuare le soluzioni maggiormente significative da essi adottate (attività di benchmarking).

► Con riferimento alla domanda, è necessario distinguere tra la raccolta di informazioni sulla domanda attuale, già nota e per questo più facilmente raggiungibile, e la ricerca di dati sulla domanda potenziale, che rappresenta – per definizione – un insieme decisamente più vasto del precedente.

91


Domanda attuale e potenziale

181

► Nel caso della domanda attuale, la ricerca e l’acquisizione dei dati si presenta molto più agevole, e risulta possibile acquisire in maniera ricorrente ed a costi relativamente contenuti un gran numero di dati e notizie puntuali sulle sue caratteristiche nonché sul livello di soddisfazione riscontrato durante l’intero processo di acquisto (customer satisfaction).

► Le analisi realizzate sulla domanda potenziale, per converso, richiedono un approccio metodologico più complesso e, quindi, uno sforzo organizzativo ed economico molto maggiore.


Definizione del fabbisogno informativo e oggetto di indagine: caso 1

182

► Una bibliotecadi quartiere, specializzata in libri per ragazzi, ha la necessità di comprendere per quali motivi il principale target di utenti cui è indirizzata la propria offerta (adolescenti in età scolare) non utilizzi la biblioteca.

► Da tale fabbisogno informativo discenderà la decisione di avviare una serie di colloqui con gli insegnanti della zona per meglio comprendere se la diffusione di nuove tecnologie (il computer ed internet) stia influenzando i comportamenti di consumo culturale dei loro allievi (scanning).

92



183

► Un festival annuale dedicato alla letteratura vuole cercare di comprendere per quale motivo, nel corso degli ultimi cinque anni, le presenze siano progressivamente diminuite.

► Avvia pertanto un’analisi di benchmarking, al fine di evidenziare se in questo arco di tempo abbiano fatto il loro ingresso nuovi competitor (ad esempio altri festival, fiere, etc.) in grado di attrarre maggiormente l’interesse degli utenti, ed eventualmente quali siano state le strategie e le politiche da essi adottate.



184

► Un archivio vuole conoscere la soddisfazione della domanda attualmente servita rispetto ad un catalogo informatizzato recentemente messo a disposizione.

► Viene realizzata, a tal fine, un’indagine attraverso dei colloqui strutturati con un certo numero di utenti dell’archivio, per registrare le opinioni sull’efficacia e la funzionalità del nuovo catalogo.

93



185

► Un teatro decide di acquisire una serie di informazioni sulla domanda potenziale, inviando un questionario di rilevazione ad un campione della popolazione residente, selezionato sulla base di una mailing-list messa a disposizione da un istituto di ricerca con il quale ha avviato un rapporto di collaborazione.


La raccolta delle informazioni

186

► La raccolta di informazioni può avvalersi, per la sua realizzazione, di metodologie di analisi statistica basate sul metodo campionario, attraverso il quale si identifica un campionesignificativo dell’universo da indagare, limitando in tal modo la quantità di informazioni da raccogliere.

► Per assicurarsi informazioni di buona qualità, è necessario che il campione osservato sia rappresentativo, nel senso che, per quegli aspetti dell’intera popolazione ritenuti rilevanti aifini dell’indagine, si dovrebbe ottenere dal campione un’immagine abbastanza fedele della popolazione stessa.

94


Le fonti informative

187

► La ricerca delle informazioni può avvenire, in primo luogo, attingendo alle risorse informative interne sviluppate nel tempo dall’organizzazione.

► Qualora questo si riveli insufficiente, diventa allora necessario provvedere direttamente alla raccolta di informazioni sul campo ovvero ricorrere a fonti esterne, cioè alle rilevazioni condotte da soggetti privati– tipicamente, le società di ricerche di mercato – ovvero da soggetti istituzionali, come le Università, le Associazioni di categoria o gli istituti di statistica operanti a livello nazionale o periferico.


Le tipologie di dati

188

Fonti interne Fonti esterne

Dati primariprovenienti da attività di "marketing intelligence"

provenienti da ricerche ad hoc

Dati secondariprovenienti dai sistemi di

rilevazioni aziendali

provenienti da fonti istituzionali o esterne

all'impresa

95


Le metodologie di indagine sul campo

189

► I questionari, che si distinguono rispetto alla modalità di somministrazione (postale, telematica, personale, telefonica).

► Le interviste individuali di tipo qualitativo, che – a seconda degli obiettivi informativi – possono essere semi-strutturale, cioè con poche domande iniziali ed il successivo sviluppo del colloquio definito in funzione delle risposte ricevute, ovvero del tutto destrutturate.

► I focus group, che si sostanziano in discussioni guidate su gruppi ristretti di individui, compiute in maniera sistematica emolto analitica.


Un esempio: il questionario di indagine (1)

190

► Si consideri – ad esempio – che un museo ponga agli intervistati le seguenti domande…

1. Qual è il suo reddito?La domanda è eccessivamente personale: gli individui generalmente non vogliono rivelare l’esatto ammontare del proprio reddito. Sidovrebbero pertanto proporre diverse classi di reddito, in modo che gli intervistati possano limitarsi ad indicare la categoria a cui appartengono.

2. È un visitatore di musei occasionale o assiduo?Cosa si intende per frequentazione occasionale o assidua? La domanda è ambigua: ciò che sembra frequente a una persona può essere considerato occasionale da un’altra.

96


Un esempio: il questionario di indagine (2)

191

3. Quanti annunci pubblicitari di questo museo ha letto o udito alla radio in questa stagione?

La domanda è mal formulata, in quanto è molto improbabile che l’intervistato possa ricordarsi con precisione il numero richiesto.

4. Quali sono le caratteristiche principali e determinanti ai fini della sua valutazione di una nuova esposizione?

La domanda presuppone conoscenze specifiche e capacità di valutazione da parte dell’intervistato, il quale potrebbe quinditrovarsi a disagio nella formulazione della risposta.

5. Non pensa che sia grave che il governo abbia tagliato i fondi alle arti?

La domanda è strutturata in forma tendenziosa.


Le informazioni sui consumi culturali

192

► Elementi basilariper la conoscenza approfondita della domanda:► la tipologiadelle istituzioni ovvero delle manifestazioni frequentate, per verificare l’esistenza o meno di “categorie artistiche di consumo” sotto il profilo tipologico (differenti forme d’arte), storico (periodi) o estetico (stili);► le modalità “fisiche”di consumo, sia sotto il profilo temporale (giorni, orari, etc.) che sotto quello sociale (frequentazione individuale o collettiva); ►le fonti ed i canali informativiutilizzati;► le alternative di consumoconsiderate (effetti di sostituzione o di complementarizzazione) e gli elementi di valutazione alla base del processo decisionale; ► gli elementi in grado di condizionare, sia in senso negativo che positivo, i consumi artistici e culturali.

97


La strutturazione della base-dati

193

► La strutturazione della base-dati deve essere compiuta individuando con precisione le variabili di tipo quantitativo suscettibili di archiviazione ed elaborazioneattraverso i supporti informatici.

► Va sottolineato come il progresso tecnologico e la diffusione pervasiva dei PC nel segmento di mercato “consumer”, abbiano contribuito a rendere disponibili sul mercato soluzioni hardware e software molto potenti a costi estremamente contenuti.


La raccolta e l’imputazione dei dati

194

► Anche le fasi dell’acquisizione delle informazioni e del loro successivo inserimento possono beneficiare dell’esistenza di soluzioni tecnologichepiù avanzate (ad esempio, uno scanner dotato di OCR, cioè un programma di riconoscimento dei caratteri), attraverso le quali diventa possibile semplificare fortemente la“popolazione” di un archivio, cioè l’immissione dei dati raccolti.

► Una modalità alternativa di raccolta delle informazioni, particolarmente economica, è quella di predisporre, all’interno di un sito internet, dei “form” di interrogazione attraverso cui richiedere valutazioni sulla qualità del servizio offerto ovvero consigli esuggerimenti per migliorare la capacità dell’organizzazione di intercettare correttamente i desideri e le aspettative dei propri clienti.

98


L’attività di interpretazione

195

► I dati raccolti, al fine di migliorare la significatività delle conclusioni raggiunte attraverso la loro interpretazione, dovrebbero consentire comparazionidi tipo diverso:

► di natura settoriale, ad esempio, fra il settore del teatro e quello dei musei, fra quello dei musei d’arte e quello di archeologia, etc.; ► di tipo spaziale, ad esempio, fra biblioteche di diverse città o regioni; ► di carattere temporale, evidenziando in chiave dinamica le evoluzioni registrate dalle comparazioni settoriali e spaziali; ad esempio, fra il settore del teatro e quello dei musei nel corso degli ultimi cinque anni, oppure fra le biblioteche di diverse regioni nello stesso intervallo di tempo.


I costi per la creazione di un SIM

196

► Va peraltro osservato che le spese di progettazione di un SIM,prima, e di acquisizione ed elaborazione dei dati, poi, possono beneficiare di importanti economie di scala connesse allo sviluppo di un’attività congiunta con altri operatori del settore.

► Infine, non va trascurato il fatto che tali attività generano delle ricadute positive per le imprese culturali in termini di immagine, in quanto, agli occhi del consumatore, la richiesta di compilareun questionario informativo e/o valutativo potrebbe rappresentare l’espressione di un concreto e tangibile interessamento dell’organizzazione per ciò che egli pensa e per le indicazioni che potrebbe essere in grado di fornire.

99


Le decisioni di marketing strategico

197


Le opzioni strategiche

198

► Uno dei compiti del marketing, svolto attraverso l’ausilio del SIM, è quello di rispondere all’interrogativo “a quali clienti l’organizzazione intende rivolgersi”, a cui si accompagna, generalmente, la domanda “con quali competitor l’impresa si deve confrontare”.

► La risposta a tali questioni comporta l’assunzione di alcune scelte di fondo:

► considerare il mercato come un tutto indifferenziatoovvero ipotizzare la presenza di segmentidi mercato a cui riferirsi;► nel caso in cui si individuino dei segmenti di mercato, sviluppare una significativa differenziazionedell’offerta ovvero puntare ad un marketing di nicchia.

100


Il concetto di segmento di mercato

199

► Il “segmento” costituisce un insieme di soggetti che si caratterizzano per una tendenziale uniformità nei comportamenti di acquisto. Ciò vuol dire che, dal punto di vista dell’impresa culturale, è possibile rivolgersi ai componenti di ciascun segmento allo stesso modo, cioè indirizzando un’offerta (di un prodotto o servizio) avente le medesime caratteristiche.


Le caratteristiche dei segmenti

200

► Il processo di segmentazione consiste quindi nello “scomporre” il mercato di riferimento in una pluralità di segmenti, avendo cura di rispettare alcune condizioni di base:

► che sussista la massima omogeneità tra i soggetti che compongono ciascuno dei segmenti considerati e, al contempo, la massima eterogeneitàtra un segmento e l’altro;► è inoltre necessario che il segmento sia congruo, cioè che la sua dimensione (attuale e prospettica) sia tale da giustificare un interesse specifico per l’impresa; ► che esso risulti accessibile, cioè effettivamente raggiungibile dall’impresa con i mezzi di cui dispone; ► e che presenti i caratteri della stabilità, rispetto ai soggetti che lo compongono.

101


Le quattro alternative di marketing strategico

201

basso alto

tutto

il m

erca

to

marketing indifferenziato

differenziazione del

prodotto e segmentazione

del mercato

un sol

o se

gmen

to

marketing concentrato

geograficamentemarketing di nicchia

grado di differenziazione dell'offertaclient

i obi

ettiv

o


La differenziazione dell’offerta

202

► La scelta della differenziazione comporta, in certa misura, la rinuncia ai vantaggi di costoconnessi alla realizzazione di una produzione standardizzata (economie di scala, di scopo, etc.) ed esprime quindi la volontà di puntare al conseguimento di specifici vantaggi competitivi.

► Questi sono riconducibili alla possibilità di isolarsi rispetto alla concorrenza grazie alle caratteristiche di unicitàdella propria offerta, che crea delle “barriere all’entrata” che limitano la possibilità di ingresso da parte di altri concorrenti.

102


Le tipologie di segmentazione (1)

203

► Socio-demografica: prendendo in considerazione variabili quali il reddito, l’età, il genere, la collocazione geografica, la consistenza del nucleo familiare di appartenenza, il ciclo di vita familiare (single, giovane sposato, sposato con figli, etc.), il livello di istruzione, la religione, la classe sociale, etc.

► Psicografica(“stili di vita”): il concetto di stile di vita si riferisce all’insieme di valori, atteggiamenti, opinioni e comportamenti che manifestano l’unicità di un gruppo di persone e di cui il consumo è soltanto una delle forme di espressione.


Le tipologie di segmentazione (2)

204

► Per benefici attesi: attraverso cui si riconducono i differenti comportamenti di acquisto ai principali benefici ricercati attraverso l’acquisto del prodotto.

► “Comportamentale”: identifica i segmenti sulla base delle differenti modalità di utilizzo del prodotto (in termini di tasso di acquisto, fedeltà alla marca, etc.).

103


Un esempio di segmentazione dei consumatori di performing arts

205

► Il principiante considera principalmente il piacere emotivo e il fattore educativo, dimostrando di avere poco interesse all’ambiente del teatro ed alle relazioni sociali. (..) ► L’ appassionatodi teatro è spinto ad assistere ad una iniziativa di performing arts dal desiderio di arricchirsi culturalmente e di vedere particolari artisti, direttori, opere teatrali. (..) ► L’ entusiastaassegna un valore molto elevato a ciascuna delle motivazioni per assistere ad uno spettacolo: emotiva, educativa, di interesse e pure la componente sociale. (..) ► L’ indifferenteè così etichettato per la sua apparente apatia, avendo poco in considerazione l’idea di andare ad assistere ad uno spettacolo. La ragione per cui vi si reca è un vago desiderio diemozionarsi e di divertirsi.

Fonte: Cuadrado, Mollà - Valencia


La competizione all’interno dei segmenti

206

► Una volta prescelto il segmento (o i segmenti) verso cui indirizzare la propria offerta, anche sulla base di una stima dell’attrattività attuale e potenziale (considerando, ad esempio, la sua dimensione, la frequenza di acquisto, etc.), è necessario tener conto della presenza di un’altra categoria di soggetti, ulteriore rispetto a quella dei consumatori: i competitor.

► Ogni segmento, infatti, si caratterizza per uno specifico livello di concorrenza.

►L’intensità della competizione è anche funzione della capacità dell’impresa culturale di differenziare ulteriormentela propria offerta, adottando una precisa strategia di “posizionamento”.

104


Le scelte di posizionamento

207

► Ciascuna organizzazione, infatti, occupa una specifica posizione all’interno di ognuno dei segmenti serviti, in funzione delle scelte effettuate in termini di politiche di marketing, che può rivelarsi più o meno simile rispetto a quella prescelta dai propri concorrenti.

► Il posizionamento non dipende unicamente dalle decisioni di marketing operativo assunte dall’impresa, in quanto anch’esso si realizza solo nella misura in cui il consumatore percepisca e riconosca una differenza tra le diverse offerte presenti sul mercato.


Le variabili rilevanti

208

► Il posizionamento viene realizzato facendo leva su alcune delle variabili rilevanti che influenzano il comportamento di acquisto del consumatore, sulla base di quanto individuato durante il processo di segmentazione.

► L’esempio più classico è il posizionamento basato sul rapporto qualità/prezzo, anche se è possibile ricorrere ad approcci maggiormente sofisticati, come nel caso in cui si propenda per un posizionamento per attributi/benefici, attraverso cui si cerca di far leva su specifici elementi differenziali – gli attributi del prodotto ovvero i benefici ricercati attraverso il suo utilizzo – rispetto all’offerta dei concorrenti.

105


Il posizionamento di prodotti culturali per benefici ricercati

209

cabaret

aumenta la mia

culturadivertente /

emozionante

rilassante

eccitante/sorprendente

musica pop

commedie musicali

varietà

teatro classico

musei

musica classica

teatro estivo

jazz

sport

concerti rock

danza moderna

teatro sperimentale

opera

balletto

danza folk


Le modalità di posizionamento

210

► Il posizionamento può avvenire in vari modi: ► in termini generici rispetto alla concorrenza presente nel segmento prescelto;► si può utilizzare come punto di riferimento la posizione detenuta dall’operatore leaderdi mercato e definire la propria offerta di conseguenza; ► si può puntare alle caratteristiche fisiche del prodotto (materiali, design, etc.) ovvero sul contenuto simbolico ad esso associato.

106


I quattro requisiti delle scelte di posizionamento

211

► Chiarezzadell’idea sulla quale si basa il posizionamento;

► Coerenzadella proposta in termini di comunicazione;

► Credibilitàdel vantaggio differenziale agli occhi del consumatore;

► Competitivitàrispetto all’offerta della concorrenza.


Il posizionamento in chiave dinamica

212

► Va considerato che il posizionamento può variare nel tempo, in quanto il segmento nel quale opera l’impresa può caratterizzarsi per una significativa mobilità degli altri competitor, i quali possono essere indotti a ricercare un vantaggio competitivo modificando progressivamente la collocazione della loro offerta.

► In presenza di cambiamenti significativi nel posizionamento dei concorrenti, può rivelarsi quindi necessario reagire di conseguenza, cambiando le caratteristiche della propria offerta e preservando la distanza competitiva dai concorrenti più diretti.

107


Un esempio di posizionamento in ambito teatrale

213

Spettacolo =

Focus su regia e scenografie

Teatro San Carlo di Napoli

Teatro La Fenice di Venezia

Teatro alla Scala di Milano

Teatro Comunale di

Firenze

Musica=

Focus su orchestra e direttori

Offerta

Caratteristica distintivaTradizione Innovatività


Le politiche di marketing

214

108


Il marketing-mix

215

► È composto dalle quattro leve di marketing che l’impresa può utilizzare per attuare la strategia prescelta: il prodotto, il prezzo, la promozionee la distribuzione.

► Ciascuno di questi ambiti comprende, in effetti, una pluralità di variabili rispetto alle quali è necessario formulare delle scelte precise, tra loro congruenti. Infatti, anche se queste verranno nel prosieguo analizzate in maniera distinta, è importante chiarire che esiste un forte legame tra ciascuna di esse, per cui è indispensabile che sussista un’assoluta integrazione reciproca.


La coerenza del marketing-mix

216

► Le scelte di marketing operativo, inoltre, devono risultare compatibili con quelle assunte nelle altre aree dell’organizzazione, sia a livello funzionale (ad esempio, in termini di compatibilità finanziaria) che a livello direzionale, con riferimento a quanto stabilito in sede di organizzazione e conduzione delle risorse umane e di programmazione e controllo delle attività.

109


La politica di prodotto

217


Il concetto di prodotto

218

► Dal punto di vista del potenziale acquirente, infatti, un prodotto (o un servizio) può rispondere, contestualmente, ad una molteplicità di bisogni, per cui esso viene idealmente scomposto in una pluralità di attributi e funzioni in grado di intercettare i desideri del consumatore.

► La visita ad una esposizione temporanea, ad esempio, può essere vissuta sia come una modalità di utilizzo del tempo libero in grado di soddisfare un bisogno di cultura, sia come un’esigenza di socializzazionesia – ancora – come un modo per soddisfare un bisogno di “status”.

110


Le dimensioni del prodotto

219

► Ad una dimensionemateriale(hard) legata alla caratteristiche fisiche del prodotto (dimensioni, forma, peso, etc.), si è nel tempo sovrapposta una dimensione immaterialelegata sia ai servizi offerti contestualmente alla vendita (assistenza, ricambi, etc.) sia a quelle componenti soft (il design, la marca, l’immagine ad esso associata, etc.) che, con sempre maggiore frequenza nell’attuale società dei consumi, tipica delle società industrializzate, tendono ad assumere un valore preponderante.


I livelli del prodotto/servizio

220

PRESTAZIONE DI BASE

SERVIZI COMPLEMENTARI

livello secondario

SERVIZI ACCESSORI

livello esteso

livello primario

111


Le tipologie di prodotto (1)

221

► In base allo sforzo(temporale ed economico) che il consumatore deve sostenere per acquistarli ed al rischio di una scelta errata, è possibile classificare:

► prodotti convenience, beni di largo consumo poco costosi e, quindi, a basso rischio; nel settore culturale, un esempio di tale tipologia può essere costituita dalla visita ripetuta presso un museo già conosciuto;► prodotti shopping, di elevata qualità e prezzo, per i quali il processo di acquisto diventa sensibilmente più articolato e viene dedicato un certo impegno nella ricerca delle informazioni e nella selezione delle alternative; nel settore culturale, un prodotto esemplificativo appartenente a tale categoria può essere rappresentato dal teatro d’opera.


Le tipologie di prodotto (2)

222

► prodotti specialty, che presuppongono la massima intensità di sforzo e rischio, in quanto di elevato valore unitario e di difficile valutazione preventiva; per quanto attiene al settore culturale, un esempio in tale direzione può essere rappresentato da una mostra per la quale l’utente si faccia carico di un viaggio intercontinentale al solo, o principale, scopo di visitarla. In questo caso, la mostra non è un prodotto specialty in sé, ma lo diventa nella prospettiva del visitatore.

112


Il ciclo di vita del prodotto e la curva del profitto

223

tempo

quantità e profitti

introduzione

sviluppo

maturità

declino

vendite

profitti


Ciclo di vita di una esposizione temporanea

224

tempo

quantità

introduzione

svolgimento

maturità

chiusura

113


Le tipologie di acquirenti

225

maggioranza ritardataria

tempo

numero di adottanti (%)

innovatori primi adottanti

maggioranza anticipatrice

lumache


Le decisioni di branding

226

► Una marca svolge in primo luogo una funzione di comunicazione primaria, in quanto consente di associare ad un prodotto il suo produttore (funzione di identificazione), il quale potrà in tal modo beneficiare dell’immagine favorevole (in termini di qualità, affidabilità, etc.) che il consumatore gli ha eventualmente attribuito.

► La presenza di una marca, dunque, pone le premesse perché si stabilisca un rapporto di fiducia tra produttore e consumatore (“fidelizzazione”), che può condizionare (funzione di orientamento) anche in maniera profonda il processo decisionale del cliente potenziale, semplificando i processi di acquisto ripetitivi e riducendo le asimmetrie informative.

114


Branding nel settore culturale

227

► Nel settore teatrale, lo stesso nome della salapuò assumere un valore qualificante ed associabile, da parte degli spettatori, ad una determinata tipologia di rappresentazione; tale circostanza può generare un fenomeno di fiducia nei confronti di quel determinato teatro anche nel caso in cui non si conosca esattamente il contenuto e/o la qualità di un certo spettacolo in programmazione.

► Valutazioni del tutto simili possono essere riferite ai musei per ciò che riguarda le mostre temporanee proposte periodicamente al pubblico.


La variabile del prezzo e le politiche tariffarie

228

115


La variabile del prezzo e le politiche tariffarie

229

► Il prezzo, nel contesto del settore culturale, assume una valenza specifica, considerando che molti operatori si trovano nella necessità di erogare il servizio a titolo gratuito, in ossequio ad un principio di interesse pubblico e di crescita culturale della collettività, che legittima d’altra parte i trasferimenti di risorse da parte dello Stato nei confronti di questi operatori.

► Ne consegue che, in alcuni casi, la variabile del prezzo è del tutto assente o non rientra nella sfera di competenza dell’impresa culturale, essendo stabilita a livello centrale.


Il valore segnaletico del prezzo

230

► Il prezzo è una variabile di grande importanza nell’ambito delle scelte di marketing in quanto, per molte tipologie di prodotti, può accadere che il consumatore tenda a considerare questo valore come un indicatore sintetico della qualità del bene che intende acquistare, anche perché esso rappresenta una unità di misura facilmente confrontabile.

116


I riflessi economici

231

► Il livello del prezzo assume rilevanza anche considerando i riflessi che lo stesso produce in termini di ritorni economici: quanto maggiore è la differenza tra il livello di prezzo adottato e la dimensione dei costi sostenuti per la realizzazione del prodotto, tanto maggiore sarà il risultatoche l’impresa ottiene.

► La differenza tra prezzo e costo di produzione viene chiamata “margine di contribuzione”, in quanto essa esprime il contributo offerto dalla vendita di un singolo prodotto o servizio alla copertura degli altri costi sostenuti per la gestione dell’impresa.


Il pricing

232

► La fissazione del prezzo (pricing) viene generalmente effettuata tenendo conto proprio della dimensione economica dello sforzo sostenuto, individuando quel livello che massimizza il margine di contribuzione.

► In realtà, non è però possibile procedere tenendo conto unicamente delle variabili endogene, in quanto è necessario considerare la reazionealla scelta del prezzo da parte delle due categorie di soggetti che popolano l’arena competitiva prescelta dall’impresa: i consumatoried i concorrenti.

117


I rapporti di forza

233

► Se tra i competitor presenti esistono rapporti di forza molto differenziati – nel senso che è possibile riconoscere l’esistenza di una posizione di leadership di mercato– allora l’operatore più forte potrà “imporre” il prezzo (price maker) e gli altri soggetti presenti non potranno che prendere atto di tali scelte (price takers), decidendo di adeguarsi e mantenere stabili i rapporti concorrenziali ovvero di modificare il proprio posizionamento relativo.


I riflessi interni

234

► Si può decidere di rinunciare ad un guadagno sulle vendite di uno specifico bene (il cosiddetto “prodotto civetta”, che svolge la funzione di attirare l’attenzione del consumatore) se il suo prezzo contenuto consente di massimizzare le vendite degli altri prodotti.

► Si ragiona, quindi, valutando il margine di contribuzione complessivo, riferito a tutti i prodotti, e non quello unitario.

118


Le politiche tariffarie

235

► Attraverso le politiche tariffarie (sconti, riduzioni, etc.), il prezzo viene articolato su più livelli , definiti in funzione – ad esempio – delle caratteristiche dei destinatari ovvero delle combinazioni di prodotto/servizio offerto.

► Ciò può avvenire, ad esempio, accordando degli sconti in ragione dell’appartenenza ad una specifica fascia di età ovvero all’accettazione di particolari condizioni di utilizzo.


Il problema dell’accesso

236

► La fissazione del prezzo è un tema decisamente più complesso di quanto potrebbe apparire, nella misura in cui venga posta una domanda di fondo: deve necessariamente esistere un prezzo di accesso, per un bene o per un’attività destinata – in ultima analisi – a migliorare il livello culturale della collettività? O è maggiormente opportuno immaginarne un accesso del tutto gratuito? ► Su questa prospettiva, si contrappongono due approcci, tendenzialmente divergenti: la prospettiva “umanista” e quella “utilitarista”.

119


La prospettiva “umanista”

237

► La prospettiva umanista si basa sul principio della “democrazia culturale”, partendo dall’assunto che l’accesso alla cultura deve essere garantito a tutti, al fine di massimizzare il livello di benessere collettivo. ► In termini più generali, il “fallimento del mercato” che si verifica nel settore culturale , oltre ad imporre l’intervento dello Stato, determina la scarsa significatività della variabileprezzo, che quindi non può – come ipotizzato nella teoria economica – rappresentare il punto di incontro tra domanda ed offerta.


Le ragioni della prospettiva “umanista”

238

► In presenza di un prezzo, viene innalzata una barriera all’accesso, sotto un duplice profilo: materiale e psicologico.► La barriera materialesi verifica in quanto la presenza di un “costo di accesso” alla cultura si scontra con una ridotta disponibilità di reddito da parte della collettività (o di una porzione più o meno ampia di essa), la quale potrebbe quindi non essere in grado di permettersi il sostenimento di una spesa siffatta.► La barriera di tipo psicologicointerviene in tutti i casi in cui si manifesti, nell’utente potenziale, il timore di essere “intellettualmente inadeguato”, cioè non dotato di tutti quegli strumenti interpretativi in grado di consentirgli l’apprezzamento del bene o del servizio culturale.

120


Le ragioni della prospettiva “umanista” (2)

239

► Altra argomentazione è quella che sottolinea come i cittadini sostengano già – attraverso il prelievo fiscaleed i successivi trasferimenti di risorse da parte del settore pubblico – una spesa per garantire l’esistenza delle istituzioni culturali, ragion per cui non sembrerebbe corretto richiedere una contribuzione ulteriore a livello individuale.► La presenza di un prezzo può determinare anche degli effetti finanziari indiretti di tipo negativo, legati alla possibile conseguente contrazione che verrebbe a determinarsi non solo rispetto alla fruizione del patrimonio culturale in sé , ma anche nell’acquisto di beni e servizi complementari.



240

► In presenza di un accesso gratuito, diventa più probabile che l’utente si renda disponibile a fornire un qualche tipo di supporto a titolo volontario, all’atto dell’utilizzo dei servizi culturali (è questa la cosiddetta “sollecitazione etica”).► L’accesso gratuito ha inoltre una forte valenza simbolica, che può determinare sull’utente potenziale un effetto positivo da un punto di vista psicologico, migliorando il livello di soddisfazione associato al consumo culturale e, quindi, la valutazione complessiva dell’esperienza di fruizione. In tal caso, verrebbero a modificarsi i suoi comportamenti nel tempo, che potrebbero cioè sfociare in una maggiore propensione all’utilizzo ripetuto del servizio culturale.

121



241

► L’assenza di un prezzo d’ingresso può essere peraltro ricondotta a motivazioni di tipo “etico”, ricordando che – in particolar modo per alcune tipologie di musei, come quelli d’arte – larga parte delle collezioni sono il frutto di un atto di liberalitàcompiuto da mecenati e da collezionisti e traggono quindi la loro origine non da un pagamento di un corrispettivo ma da un atto volontaristico (di tipo gratuito), cui dovrebbe pertanto corrispondere un accesso del tutto libero.► L’accesso deve essere gratuito tutte le volte che il trade-offtra il costo di gestione della bigliettazione (distribuzione deititoli di accesso e controllo dello stesso) e le entrate corrispondenti risulti positivo.


La prospettiva “utilitarista”

242

► La prospettiva utilitarista, nel sottolineare la componente ideologica sottostante l’approccio umanista, si sforza di dimostrare la tesi contraria, e cioè che la presenza di un prezzo di acquisto non solo non può essere considerato un fattore di esclusione ma essa risulta, al contrario, funzionale al conseguimento delle finalità istituzionali di un’organizzazione culturale.

122


Le ragioni della prospettiva “utilitarista”

243

► Se, per altre forme di offerta culturale e di intrattenimento, è comunemente previsto ed accettato un prezzo, non appare ragionevole una soluzione differente per altre tipologie di consumi culturali, quali – ad esempio – quelli connessi alla frequentazione dei musei.► Inoltre, nella società attuale, il prezzo viene generalmente considerato, dall’acquirente potenziale, alla stregua di un indicatore di qualitàdel prodotto/servizio che egli potrebbe voler acquistare. Quindi, in presenza di un prezzo nullo, la qualità potrebbe essere corrispondentemente valutata pari a zero.


Le ragioni della prospettiva “utilitarista” (2)

244

► Il prezzo consente il posizionamentodell’organizzazione culturale sul mercato, favorendo quindi l’assunzione di scelte di tipo strategico in grado di caratterizzare in senso differenziale l’offerta complessiva rispetto ad altri competitor.► La presenza di un prezzo di vendita indurrebbe anche una maggiore “responsabilizzazione” da parte degli operatori del settore, mettendoli di fronte alla possibilità concreta di assumere tanto scelte di natura strategica quanto decisioni di carattere operativo.

123



245

► La presenza di un prezzo non determina necessariamente un azzeramento ovvero una significativa contrazione della domanda potenziale, in quanto sussistono altri fattori (legati al livello educativo individuale ed alle pratiche culturali generalmente adottate) che ne ridimensionano l’importanza relativa. ► La gratuità non determina, necessariamente, un comportamento ispirato al rispetto del principio di equità, in quanto l’assenza del prezzo innesca, di fatto, un trasferimento finanziario dalla collettività – composta dagli utilizzatori del servizio ma anche da coloro che invece non ne usufruiscono –a favore della sola categoria degli utenti, con un effetto redistributivo “distorto”.



246

► La presenza di un prezzo assume rilevanza anche in considerazione dei riflessi positivi sulla capacità dell’organizzazione culturale di aumentare la propria dotazione di risorse interne, grazie ai maggior flussi finanziariottenuti, e di diminuire quindi la pressione sulla necessità di rivolgersi a soggetti esterni, che potrebbero in certa misura influenzare le successive scelte di politica culturale.► Il prezzo consente in alcuni casi una forma di regolazione degli accessial servizio culturale, impedendo quindi il verificarsi di situazioni in cui il picco di domanda si risolve in una diminuzione del livello qualitativo del servizio offerto nonché in fenomeni di congestionamento.

124


Una soluzione intermedia

247

► Attuando adeguate forme di articolazione tariffaria(riduzioni, esenzioni, etc.), sia possibile comunque azzerare quegli effetti negativi in grado di limitare la massima accessibilità del servizio culturale. ► Si parla, in proposito, di “gratuità a geometria variabile” , assumendo che l’approccio di fondo sia quello di rendere disponibile in assenza di corrispettivo le attività primarie dell’organizzazione culturale (per un museo, l’accesso alle collezioni permanenti) e di prevedere il pagamento di un prezzo per tutti gli altri casi (ad esempio, il servizio di prenotazione ovvero la realizzazione di un’esposizione temporanea).


Le politiche tariffarie

248

► Lo sviluppo di adeguate politiche tariffarie consente, di assicurare una gratuità di tipo “puntuale”,discriminando gli accessi ai diversi livelli del servizio offerto su basi:

* temporali (giorni specifici);* sociali (giovani, anziani, artisti, etc.);* educative (studenti, docenti, etc.);* occasionali (“giornate della cultura”);* economiche (gruppi).

� Uno specifico pregio di tale soluzione risiede nel “costringere” gli operatori del settorea sviluppare un’adeguata riflessione sulla natura e sulle caratteristiche dei propri utenti, intrinsecamente differenziati, che vengono invece spesso considerati un tutto indistinto.

125


Le scelte di distribuzione

249


Il concetto di distribuzione

250

► L’attività di distribuzione comprende l’insieme di azioni che devono essere sviluppate perché il prodotto realizzato, ovvero il servizio offerto, venga ad essere collocato sul mercato ed entri nella disponibilità del consumatore.

► Perché ciò accada, infatti, è necessario stabilire non solo “dove” il prodotto/servizio possa essere reperito (selezione dei punti di vendita) ma anche comeesso fisicamente possa raggiungere tali luoghi (scelta dei canali di distribuzione).

126


Le implicazioni logistiche

251

► La distinzione tra prodotti e servizi acquista una particolare rilevanza, in quanto le soluzioni adottabili possono risultare molto differenziate tra loro a seconda che si sia in presenza, omeno, dell’attributo della “fisicità” e, quindi, di implicazioni di natura logistica (mezzi e condizioni di trasporto, etc.).

► Un servizio presenta infatti alcune peculiarità, tra le quali assume rilevanza il requisito della contestualità della fruizione, che impone la presenza del consumatore presso il luogo di erogazione del servizio.


Scelte di “pull” e di “push”

252

► Le imprese che producono beni di consumo possono non solo decidere di attirare l’acquirente potenziale verso il puntodi vendita (approccio pull) ma anche di avvicinarsi ad esso (approccio push), attraverso forme di distribuzione di natura estensiva, basate su un massiccio presidio del mercato.

► Ad esempio, per prodotti di acquisto ricorrente – come i generi alimentari – viene generalmente utilizzato un approccio pull, in quanto il “servizio di prossimità”, cioè la vicinanza del punto di vendita, risulta una variabile competitiva di importanza determinante.

127


Esperimenti di approccio “push” nel settore culturale

253

► Alcune biblioteche comunali hanno posto a disposizione dei lettori una selezione di volumi in luoghi inconsueti per il settore, quali stabilimenti balneari(durante i mesi estivi) o autobusspecificamente predisposti e localizzati nelle piazze delle città.

► Anche alcuni museihanno talvolta adottato questa logica, portando fuori delle mura del proprio edificio una selezione di opere e collocandola in luoghi ad alta frequentazione (stazioni ferroviarie, stazioni della metropolitana, centri commerciali, etc.).


Le opzioni distributive

254

► La presenza sul mercato di un prodotto può assumere diversa intensità, a seconda che si scelga una distribuzione estensiva (massimo numero dei punti di vendita), selettiva(pochi punti di vendita, selezionati sulla base di criteri specifici) o esclusiva(numero contenuto di punti di vendita, in una area geografica delimitata).

► La selezione di una delle alternative è generalmente legata alla considerazione delle attese dei consumatori (in quale tipologia di punto di vendita si aspettano di trovare il prodotto) ed alle caratteristiche del prodotto: un bene di elevata qualità e di alto prezzo viene generalmente veicolato attraverso pochi punti di vendita, anche per rafforzare l’immagine di unicità ad esso associata.

128


Il ruolo della tecnologia

255

► In ambito culturale è infatti possibile prevedere la “ trasformazione” del servizio (primario) in prodotto (derivato): tale trasformazione mette in condizione l’operatore del settore di accedere al mercato utilizzando tutte le potenzialità offerte dalla tecnologia di trasmissione delle informazioni.

► Una volta che una rappresentazione teatrale, ovvero un manoscritto, vengano sottoposti al processo di “conversione tecnologica” di cui si è detto, essi possono dunque essere riprodotti su supporti analogici o digitali, e veicolati ricorrendo ad una molteplicità di media – la televisione, un cd-rom, un dvd, internet –che riducono o annullano del tutto le “strozzature” distributiveevidenziate in precedenza.


La presenza degli intermediari

256

Visitatori

residenti turisti

Adulti Scolari

gruppi singoli

Agenzie di viaggio biglietterie scuole

gruppi singoli

Tour Operator

biglietterie sul posto

129


I vantaggi dell’intermediazione

257

► La presenza di un intermediario può inoltre contribuire ad esercitare una pressione indirettasulle preferenze del consumatore, il quale può essere orientato, nelle proprie scelte di utilizzo del tempo libero, dalla presenza di soluzioni di offerta integrate (“pacchetti”) che semplificano il suo processo di selezione.

► Per alcune forme di offerta artistica e culturale –in via primaria, quelle maggiormente legate ai consumi di tipo turistico (mostre,festival, musei, parchi archeologici, etc.) – la possibilità di sfruttare il ruolo di mediazione svolto dall’intermediario può quindi risultare di enorme importanza, grazie al potere persuasivo che egli è frequentemente in grado di esprimere.


Gli svantaggi dell’intermediazione

258

► L’utilizzo di un intermediario distributivo presenta degli svantaggi, in massima parte riconducibili alla circostanza che si crea una frattura nel rapporto tra offerente ed acquirente, amplificando gli effetti di una già esistente situazione di asimmetria informativa, legata alla difficoltà di accedere ai dati più o meno dettagliati sulle caratteristiche della clientela.

► Sotto il profilo economico, va inoltre considerato che se il ricorso ad un intermediario aumenta le possibilità di massimizzare le vendite, la sua presenza genera un costo addizionale, relativo alla remunerazione che deve essergli assicurata per lo svolgimento del proprio servizio (ad esempio, diritti di prevendita).

130


La comunicazione e la promozione

259


Il concetto di promozione

260

► Le politiche promozionali rappresentano l’ultima componente del marketing mix e rivestono una particolare importanza in quanto, attraverso di esse, l’impresa culturale attiva dei flussi di informazioneindirizzati verso il contesto esterno, con l’obiettivo generale di sostenere la visibilità dell’organizzazione e dei prodotti e servizi che essa pone in essere.

131


I processi di comunicazione (1)

261

► La promozione rientra nell’ambito dei più ampi processi comunicativi attivati dall’impresa, cioè delle relazioni con i diversi stake-holdercon i quali entra in contatto nel corso della sua vita.

► Poiché non sempre accade che il messaggio inviato raggiunga il destinatario in maniera corretta – a causa, ad esempio, delle possibili distorsioni che possono prodursi durante la fase di trasmissione – è necessario che tutte le scelte di comunicazione vengano calibrate con particolare attenzione, al fine di evitare un utilizzo non efficace delle proprie risorse.


I processi di comunicazione (2)

262

► Non è detto che un’impresa riesca a svolgere un effettivo controllosul processo di comunicazione che attiva, in quanto possono verificarsi una molteplicità di situazioni in cui non è oggettivamente possibile esercitare un dominio completo su tale processo.

► Inoltre, in presenza di una molteplicità di processi comunicativi, possono verificarsi sovrapposizioni ed incongruenze non previste o non volute che depotenziano l’efficacia del risultato complessivo.

132


Le scelte di comunicazione

263

► Cosacomunicare.

► A chi ci si rivolge.

► Comeraggiungere i destinatari individuati.

► Solo dopo aver precisato tali aspetti, sarà possibile stabilireil quando, il quanto, il dove, etc.


L’immagine aziendale

264

► Un ulteriore aspetto da considerare è che il baricentro del processo di comunicazione è rappresentato dall’immagine aziendale.

► Agli occhi del cliente potenziale, l’immagine implica una promessa ed induce un’aspettativa, che deve essere poi pienamente soddisfatta. Se ciò non avviene, o avviene in misura parziale, le conseguenze possono essere estremamente pericolose: viene meno il rapporto di fiducia tra i clienti attuali (o potenziali) e l’organizzazione e si incrina la reputazione che essa si è sforzata nel tempo di costruire.

133


L’identità visiva

265

► La dimensione “immateriale” dell’immagine, connessa ai processi percettivi dei consumatori, può essere declinata attraverso una pluralità di strumenti “materiali” di comunicazione, tra i quali assumono un’importanza primaria quelli su cui si basa l’identità visiva (corporate identity) dell’impresa culturale: il logoed il marchio.

► Entrambi, infatti, devono essere progettati – utilizzando in modo coerente le variabili dello stile, del tono, del colore, etc. – in modo da sollecitare l’attenzione del cliente ed imprimersi nella sua mente, al fine di svolgere non solo una funzione segnaletica ma anche di identificazione.


L’identità visiva del Museo della Scienza di Boston

266

► Il logo del Museum of Science di Boston, un pianeta rosso in orbita insieme al nome del museo ed allo slogan “ it’s alive”, circola diffusamente sui media e compare sulle borse, gli oggetti dell’emporio, gli opuscoli, le tessere dei membri, gli oggetti di cartoleria e tutto il materiale del museo.

134


Il requisito della visibilità

267

► La funzione segnaletica richiama un altro concetto di importanza fondamentale, quello della visibilità: ciò che non è visibile agli occhi di un consumatore, infatti, non rientra nell’ambito delle alternative che egli considera suscettibili disoddisfare uno suo specifico bisogno e, quindi, è come se non esistesse.

► Uno dei motivi che colloca le istituzioni culturali di minore dimensione in posizione del tutto marginale rispetto alle possibilità di fruizione dei servizi offerti è legato proprio alfatto che esse non sono conosciutee, quindi, non vengono frequentate.


La specificità della promozione

268

► Rispetto alla comunicazione, la promozione ha come ulteriore obiettivoquello di mettere in evidenza la capacità del prodotto/servizio di rispondere adeguatamente ai desideri di una frazione più o meno ampia della domanda, rendendo note le caratteristiche dell’offerta, le modalità ed i costi di accesso e ogni altra informazione necessaria allo svolgimento dell’attività di fruizione.

135


Il “passa-parola”

269

► Le leve promozionali utilizzabili sono generalmente a pagamento, anche se, in alcuni casi, è possibile che esse siano del tutto indipendenti dalla volontà dell’impresa, nonché gratuite.

► È questo il caso del “passa-parola”, cioè dell’azione di promozione che svolgono in maniera spontaneae non preordinata i fruitori di un servizio, i quali possono essere dotati di un potere di influenza e di suggestione nei confronti di potenziali acquirenti.


Un esempio di uso creativo delle leve promozionali

270

► Cinque giorni prima dell’apertura della mostra dedicata a Claude Monet, il Baltimore Museum of Art invitò tutti i tassistidella città a visitare la mostra, offrendo loro il pranzo.

► L’iniziativa, denominata Cab Drivers’ Appreciation Day, aveva come scopo di adottare come media non esclusivo ma efficace la naturale loquacità dei tassisti americani.

►Dopo tre mesi dall’apertura della mostra, il botteghino del Museo di Baltimora ha contato 215.000 visitatori

136


I canali aziendali

271

► Sono in primo luogo rappresentati dal personale dell’organizzazione a contatto con il cliente all’interno della struttura, il quale può essere indotto ad utilizzare il proprio potere di persuasione nei confronti della domanda, indirizzando la scelta di un consumatore incerto verso uno specifico prodotto.


La comunicazione impersonale

272

► Le altre leve di comunicazione presentano invece la caratteristica di essere “impersonali”, nel senso che non sfruttano l’interazione direttacon il cliente e la conseguente possibilità di orientare il suo processo di acquisto.

► Esse presentano però un importante punto di forza: l’impresa può infatti ottenere un controllo, più o meno stringente, non solo sui tempi di diffusionema anche e soprattutto sul contenuto del messaggio, prevenendo – almeno in parte – le possibili distorsioni del processo di comunicazione a cui si è fatto cenno in precedenza.

137


Gli strumenti disponibili

273

► La pubblicità, che si avvale generalmente di mass media quali la stampa (quotidiani e periodici), la radio, la televisione, internet; inoltre, è possibile ricorrere a mezzi più focalizzatiquali la cartellonistica stradale, le affissioni sui mezzi di trasporto, le locandine, i manifesti, etc.

► Le pubbliche relazioni, che comprendono tutte quelle azioni rivolte a migliorare il rapporto con la domanda, quali eventi, seminari e conferenze, rapporti con i media o con “opinion leader”.

► Il marketing diretto, realizzato attraverso la posta, il telefono (il cosiddetto “tele-marketing”), internet.


La pubblicità (1)

274

► L’utilizzo del mezzo pubblicitario può avere finalità molto diverse:

► consolidarela domanda esistente o raggiungerenuovi clienti; ► promuovereil lancio di un nuovo prodotto/servizio o stimolare la fedeltàalla marca; ► incentivarela frequenza di utilizzo di un prodotto;► evidenziarele differenze tra la propria offerta e quella della concorrenza (pubblicità comparativa).

138


La pubblicità (2)

275

► Appare evidente l’importanza di raggiungere un’idea molto chiara dellecaratteristiche specifiche dei destinatari (target audience), altrimenti il rischio è quello di utilizzare un media non adatto e disperdere risorse aziendali.

► Gli strumenti pubblicitari presentano generalmente una soglia minima di utilizzo, al di sotto della quale non si raggiunge una massa critica di messaggi tale da risultare efficace. Per tale motivo, la scelta del mezzo va non solo calibrata rispetto alle specificità del target ma anche commisurata all’entità delle risorse disponibili (budget promozionale).


Il “media planning”

276

► Attraverso la “pianificazione mezzi” (media planning), si disciplina l’utilizzo di tutte le leve di promozione e comunicazione (in primis, quelle pubblicitarie) che si è inteso adottare.

► Esso, inoltre, fornisce le informazioni di base per effettuare,ex-post, una valutazione dell’efficacia dell’intero processo di comunicazione.

139


Le pubbliche relazioni

277

► Esse non sono dirette ad influenzare il processo decisionale sottostante l’atto di acquisto del consumatore, quanto –piuttosto – a mantenere o trasformare la predisposizione del pubblico nei confronti dell’organizzazione o dei suoi prodotti, predisposizione che a sua volta influenzerà i comportamenti.


Il direct-marketing

278

► Con il marketing diretto si cerca invece di instaurare un rapporto dinamico ed interattivocon la domanda.

► Grazie all’ausilio di mezzi anche molto diversi tra loro quanto a costo ed efficacia, si attiva un flusso informativo neiconfronti di clienti (selezionati sulla base di una “mailing list”), per informarli con una certa continuità delle attività o degli eventi promossi dall’azienda ovvero della possibilità di usufruire di offerte o agevolazioni speciali entro un lasso di tempo limitato.

140


Il marketing digitale

279

L’impatto delle nuove tecnologie sul marketing: la domanda

► L’impatto delle nuove tecnologie sul marketing è riconducibile all’intensitàdel progresso scientifico che ha interessato negli anni più recenti le tecnologie di trattamento e trasmissione delle informazioni ed alla pervasivitàcon cui le nuove applicazioni si diffondono. ► Tale impatto si è prodotto:

► sul fronte della domanda, tenuto conto dell’evoluzione dei processi di consumo e delle modifiche intervenute – in particolare – sulle modalità di utilizzo del tempo libero, connesse alla presenza di nuovi prodotti e servizi di tipo telematico e multimediale;

280


141

L’impatto delle nuove tecnologie sul marketing: l’offerta

► sul versante dell’offerta, considerando le conseguenze che i nuovi supporti tecnologici determinano - sulle modalità di produzione ed erogazionedel prodotto/servizio;- sulle relazioni di tipo intra-settoriale ed inter-settorialeche vengono attivate tra gli operatori (si alterano gli equilibri esistenti tra gli operatori già attivi sul mercato; sidilatano i confini settoriali, per il cresciuto grado di permeabilità dei perimetri delle diverse arene competitive; si modifica l’attrattività dei singoli settori, creando i presupposti per nuove occasioni di business, etc.).

281


L’impatto delle nuove tecnologie sulle funzioni aziendali

282

► Le nuove tecnologie dell’informazione esprimono peraltro i loroeffetti anche sulle singole funzioni aziendali, mettendo a disposizione dell’impresa culturale nuove tecniche e strumenti attraverso cui supportare i propri comportamenti strategici ed operativi. ► I personal computer attualmente presenti sul mercato, a fronte di prezzi decrescenti, migliorano costantemente le loro prestazioni e dispongono di capacità di elaborazione e trattamento dei dati infinitamente maggiori rispetto a pochi anni fa.► Il marketing, è una delle funzioni che risulta maggiormente interessata da queste dinamiche evolutive, in quanto tali tecnologie modificano le effettive possibilità di comunicazionedell’impresa, mettendo a sua disposizione soluzioni innovativee dinamichea costi contenuti ed accessibili.


142

Il marketing digitale (1)

283

► Questo scenario rende dunque possibile un nuovo e diverso approccio alle problematiche di marketing, prefigurando l’avvento di quello che può essere definito il marketing digitale.

► Tutte le decisioni attinenti alle differenti politiche di marketing possono infatti essere analizzate secondo una diversa e più articolata prospettiva di osservazione, che tenga conto delle nuove opportunità che ciascuna piattaforma tecnologica(internet, umts, satellite, etc.) mette a disposizione delle imprese culturali.


Il marketing digitale (2)

284

► Sarebbe riduttivo soffermarsi unicamente sugli effetti che si vengono a produrre sulla leva promozionale che, essendo basata proprio su processi di comunicazione(tra le persone, e tra queste e le organizzazioni), risultano a prima vista quelle maggiormente interessate dall’introduzione delle nuove tecnologie informatiche e telematiche.► Le scelte relative alle caratteristiche del prodotto, nella sua concezione allargata, così come quelle relative ai prezzidi vendita nonché alle problematiche di distribuzionee commercializzazione, sono esposte altrettanto profondamente a tali fenomeni, per cui si rende necessario un nuovo modo di concepire l’intero complesso delle decisioni di marketing.


143

L’importanza di Internet

285

► Uno degli sviluppi tecnologici cui sembra opportuno, in questa sede, dedicare una particolare attenzione è internet, la cui comparsa ha modificato – e continua a modificare – non solo la sfera economica ma anche e soprattutto quella sociale, introducendo nuove forme di comunicazioneinter-personali e nuove modalità di interazionetra gli individui, determinando l’emersione di nuovi bisognie modelli di comportamento.


Gli effetti sulle relazioni interpersonali

286

► Un esempio emblematico, che riguarda in special modo i giovani,è rappresentato dalle comunità virtuali, cioè da aggregazioni di navigatori che trovano nella rete uno spazio di socializzazione, nel quale è possibile affrontare argomenti di interesse comune, confrontarsi su specifiche problematiche, condividere un progetto o anche, più semplicemente, entrare in contatto con altre persone.► Le comunità virtuali possono essere basate su strumenti diversi, quali le mailing list (gratuite o a pagamento), i forum, le chat, i messanger, etc.; per tale motivo, è importante non fare l’errore di assimilare internet (che è essenzialmente un mezzo) unicamente con i siti web, che rappresentano solo una delle modalità a disposizione dell’utente per sfruttare i vantaggi della rete.


144

Cosa preferiscono fare i giovani con internet

287

Fonte: CENSIS, 2003.

Modalità di risposte Uomini Donne Totale

Usarlo per ragioni di studio 35,0% 43,0% 38,8%Informarsi sull'attualità 36,5% 28,6% 32,7%

Scambiare messaggi, chattare, partecipare a forum

29,0% 35,4% 32,1%

Scaricare software, file musicali, video 23,3% 12,7% 18,8%

Usarlo per ragioni di lavoro 15,6% 17,6% 16,6%

Il totale non è uguale a 100 perché erano possibili più risposte


Internet e la sfera individuale (1)

288

► Posto che il baricentro delle attività di marketing è il consumatore, appare dunque utile dedicare una riflessione maggiormente approfondita proprio sulle conseguenze che internetproduce sulla sfera individuale, al fine di delineare i contorni del nuovo scenario competitivo in cui si muoveranno, nei prossimi anni, le imprese in generale, e quelle culturali, in particolare.► Uno dei principali effetti indotti da internet è la compressione di due variabili di grande importanza: il tempo e lo spazio. La rete, infatti, minimizza i tempi di accesso alle informazioni, che si caratterizzano inoltre per la loro ubiquità. Non è cioè rilevante che il server sul quale esse sono collocate sia ubicato, fisicamente, in Australia o in Guatemala, in quanto è possibile accedere ai datipresenti da qualsiasi punto della rete, al medesimo costo.


145

Internet e la sfera individuale (2)

289

► Inoltre, la stessa rete mette a disposizione una pluralità di strumenti(ne sono un emblematico esempio i “motori di ricerca”) per contenere l’impegno connesso alla ricerca e selezione delle informazioni necessarie a supportare il processo di scelta posto in essere dal consumatore.

► La situazione di asimmetria informativa che ha, per definizione, da sempre caratterizzato il profilo del consumatore viene pertanto ad attenuarsi, in quanto egli ha quanto meno la possibilità di accedere, con estrema semplicità e velocità, a molti dei dati di cui ha bisogno per orientare le proprie decisioni.


Il contenuto di interattività (1)

290

► Altro aspetto di particolare importanza è il carattere interattivo della comunicazione via internet, la quale non solo è intrinsecamente dinamica(un sito può infatti essere aggiornato costantemente, a costi relativamente contenuti nel caso venga previsto l’utilizzo di sistemi di contentmanagement, che mettono in condizione il proprietario del sito di aggiornare, da remoto e senza dover possedere conoscenze di tipo tecnico, i contenuti dello stesso) ► ma anche, a differenza degli altri media, di tipo bi-direzionale, nel senso che l’utente ha la possibilità di interagire con il sistema con il quale si connette, visualizzando solo le informazioni che gli interessano.


146

Il contenuto di interattività (2)

291

► Ciò avviene:

► grazie al linguaggio iper-testuale, che consente cioè una navigazione per “salti logici”, conferendo ad un sito grande flessibilità di utilizzo ed all’utente grande autonomia nella selezione del percorso di navigazione;

► grazie a modalità personalizzate di interrogazione dei data-base in cui sono generalmente archiviate, in tutto o in parte, le informazioni presentate sul sito.


La comunicazione multi-livello

292

► La tecnologia mette dunque a disposizione uno strumento molto potente per declinare, con approcci “multi-livello”, i contenuti della comunicazione on-line in base alle specifiche aspettativedell’utente; questa circostanza, comprensibilmente, amplifica in misura significativa l’efficacia potenziale del processo di comunicazione.


147

Un esempio di comunicazione multi-livello

293

► Si supponga di dover sviluppare la realizzazione di un sito didattico-informativo indirizzato ai visitatori di un museo, con finalità di supporto alla fruizione effettiva, sia in fase antecedente alla visita (preparazione), che in fase successiva (approfondimento). ► In tale ottica, è possibile prevedere lo sviluppo di un catalogo elettronico delle opere del museo corredate di un patrimonio informativo articolato su più livelli ed organizzato come segue:


Un esempio di comunicazione multi-livello (2)

294

► a) livello informativo di base(“carta d’identità” dell’opera); si tratta delle informazioni fondamentali che rendono identificabile una specifica opera e cioè: ► nome dell’autore o ambito culturale di esecuzione; ► titolo dell’opera (soggetto raffigurato) o nome identificativo dell’opera (nel caso di opere non figurative); ► datazione; ► principale materia e tecnica di esecuzione; ► collocazione all’interno del museo;


148


295

► b) livello informativo primario(“scheda sintetica” dell’opera); vengono fornite, in forma discorsiva, i principali cenni relativi al soggetto e/o alla provenienza e/o allo stile e/o alla biografia dell’autore e/o al contesto storico. Il linguaggio utilizzato sarà standardizzato;► c) livello informativo secondario(“approfondimenti”); per ciascuna opera è possibile accedere ad un ulteriore e più approfondito livello informativo articolato in “unità informative autonome”, per la cui comprensione non è necessaria la lettura di altre “unità informative”, ma solo del livello informativo di base (“carta d’identità”):



296

► soggetto; nel caso delle opere figurative, viene fornita la spiegazione analitica del tema raffigurato, guidando l’osservatore alla lettura oggettiva di quanto rappresentato nell’opera;► stile; vengono evidenziati e presentati i principali elementi stilistici caratteristici dell’opera, arricchiti da confronti con altre opere dello stesso museo (o eventualmente di altri musei);► autore; viene fornita una biografia dell’autore dell’opera (laddove noto), con riferimenti tanto alla sua storia personale, quanto a quella più propriamente artistica;► contesto storico: vengono delineati i principali riferimenti storici (politici, economici, sociali, artistici, letterari, etc.) relativi al momento di esecuzione dell’opera.


149

La profilazione dell’utente

297

► Va inoltre considerato che è possibile conservare traccia, in modo del tutto automatico, del comportamento attivo tenuto dal consumatore durante la sua navigazione, raccogliendo in tal modo indicazioni di estremo interesse non solo sulle sue modalità di fruizione del sito (“luogo” di provenienza, pagine visitate, percorsi di navigazione, etc.) ma anche sulla tipologia di informazioni ricercate e, quindi, sugli interessi specifici che hanno orientato l’accesso al sito.

► La raccolta di informazioni dettagliate sui visitatori di un sito (“analisi dei log”) consente peraltro la loro profilazione, cioè l’identificazione di segmenti di utenti, nei cui confronti sviluppare idonee e specifiche strategie di internet marketing.


Il commercio elettronico (1)

298

► Internet non si limita a veicolare flussi informativi, in quanto sta progressivamente prendendo piede il fenomeno dell’e-commerce, cioè la possibilità di acquistare beni e servizi direttamente sulla rete, accedendo all’offerta di operatori ubicati in qualsiasi parte del mondo. ► Il commercio elettronico si è affermato inizialmente negli Stati Uniti, per diversi motivi: per le condizioni specifiche di tale Paese, sotto il profilo della rilevante dotazione di infrastrutture tecnologiche e dell’avanzato grado di alfabetizzazione informatica della popolazione; per la consuetudine dei consumatori americani ad utilizzare le cosiddette forme di vendita non store(tipicamente, gli acquisti per corrispondenza da catalogo), che si sono ampiamentesviluppate a causa della significativa estensione geografica delterritorio americano.


150

Il commercio elettronico (2)

299

► Il commercio elettronico può essere distinto in due grandi aggregati, a seconda che il destinatario dell’offerta commerciale sia il consumatore finale, nel qual caso si parla di“B2C” (business-to-consumer), ovvero che le transazioni si svolgano unicamente tra operatori attraverso soluzioni “B2B” (business-to-business). ► In entrambi i casi, vengono predisposte soluzioni tecnologicamente avanzate – mediante algoritmi di criptazione – per la protezione delle informazioni veicolate attraverso la rete, che nel primo caso sono tipicamente rappresentate dai dati della carta di credito dell’acquirente e nel secondo caso da dati aziendali.


Il B2C

300

► Nel B2C l etransazioni possono riguardare tre tipologie di prodotti:

► beni fisici, dai libri ai computer, dalle automobili agli elettrodomestici, etc.; in questo caso, può sussistere una certa difficoltà ad acquistare on-line, legata all’impossibilità di “toccare con mano” il prodotto; ► beni digitali, cioè file che contengono immagini, filmati, suoni, testi; in molti casi, il bene digitale può infatti sostituire quello fisico, considerando – ad esempio – la possibilità di scaricare i file compressi di un cd musicale;► servizi, quali la consultazione di un data-base o la prenotazione di un posto al teatro.


151

Un esempio di B2C in ambito culturale

301

► Trasponendo questo ragionamento in ambito culturale, è possibile ad esempio notare che per un archivio non solo diventa possibile consentire la consultazione on-line del proprio catalogo (erogazione di un servizio), ma anche prevedere il vero e proprio accesso alle pubblicazioni conservate e convertite in formato digitale (attingendo alla scansione delle pagine dei volumi ovvero ai file in formato “Pdf” con i testi delle stesse) fino ad arrivare alla vendita di beni fisici.


I riflessi per l’impresa culturale

302

► Per un operatore culturale, la rilevanza di internet è duplice:

► sotto il profilo della comunicazione, si aprono strade di grande interesse per veicolare, in modo innovativo, non solo informazioni di carattere istituzionale, ma anche dati e notizie di grande utilità per l’utente, in grado di accelerare la sua trasformazione da navigatore (virtuale) in acquirente (reale) dei servizi offerti;

► sotto il profilo commerciale, tenuto conto della possibilità di vendere una pluralità di beni e servizi attraverso questo nuovo medium, con possibili ricadute positive anche in termini finanziari.


152

I costi di realizzazione

303

► I costi di implementazione di un progetto internet possono essere in parte condivisi con quelli sostenuti per la realizzazione di progetti analoghi di comunicazione basati su piattaforme tecnologiche diverse: i contenuti testuali e grafici di un sito, ad esempio, possonoessere – con i dovuti accorgimenti – veicolati anche grazie ad un cd-rom o un dvd, attraverso un telefono cellulare di nuova generazione, sfruttando un canale satellitare, e così via.

► La possibilità di sviluppare, sin dalle sue fasi iniziali, un progetto di comunicazione secondo una logica di multi-piattaformacrea dunque le premesse per il conseguimento di importanti economie di scala, riducendo pertanto la soglia di accesso – in termini di risorse finanziarie – che spesso preclude la possibilità di avvalersi dei benefici del marketing digitale.



L’orientamento delle scelte economiche e finanziarie

304

153


I rapporti di transazione

305

► La vita dell’impresa culturale è dunque caratterizzata da un continuo susseguirsi di atti di scambio, che producono effetti sia sotto il profilo economico(in termini di costi e ricavi) che sotto il profilo finanziario(in termini di entrate e uscite).

► Il riflesso è duplice in quanto generalmente si verifica uno sfasamento temporaletra il momento in cui si verifica la conclusione della transazione – che produce l’effetto economico – ed il momento in cui avviene la sua manifestazione finanziaria, cioè l’incasso o il pagamento di quanto dovuto.


L’equilibrio economico

306

► Con l’espressione equilibrio economico si fa riferimento alla circostanza che, nel lungo periodo, i ricavi generati dalla gestione aziendale devono risultare tendenzialmente superiori aicosti sostenuti. Il divario tra ricavi e costi può infatti risolversi in senso favorevole, assumendo un segno positivo (profitto), o sfavorevole, generando un risultato negativo (perdita).

► Se, con riferimento ad un intervallo temporale circoscritto –tipicamente, l’esercizio annuale – è anche possibile accettare che si verifichi una perdita, nel lungo periodo tale erosione di risorse deve essere più che controbilanciata da risultati di segno opposto.

154


La struttura dei costi (1)

307

► I costi si distinguono in due grandi aggregati:

► i costi fissi, il cui ammontare è indipendente dalla quantità di beni prodotti o servizi erogati; ► i costi variabili, la cui altezza è invece direttamente correlata al volume di produzione. ► La somma dei costi fissi e di quelli variabili determina l’ammontare dei costi totali.


La struttura dei costi: un esempio

308

► Si considerino, ad esempio, gli oneri che un museo sostiene per lo svolgimento delle attività di valorizzazione delle proprie collezioni; tali costi sono prevalentemente fissi, essendo rappresentati – in larga parte – dagli stipendipagati ai propri dipendenti, i quali non risultano influenzati dal numero di visitatori.

► I costi sostenuti per la stampa delle guidedistribuite gratuitamente all’ingresso del museo sono invece variabili, in quanto la loro altezza è direttamente collegata alla numerosità degli ingressi.

155


La struttura dei costi (2)

309

► Qualora i costi fissi risultino prevalenti, il pareggio tra costi totali e ricavi di gestione (denominato “punto di equilibrio”) si raggiunge in presenza di un ammontare più elevato del volume di produzione, che non è detto – però – si riesca a raggiungere: pertanto, il rischio di subire delle perdite si presenta in questo caso elevato.

► Nel caso in cui i costi variabili risultino invece prevalenti, il rischio diminuisce, in quanto è possibile raggiungere più facilmente il punto di equilibrio tra ricavi di gestione e costitotali.


La relazione rischio-rendimento

310

► La relazione tra il rischio sopportato ed il risultato che deriva dall’attività d’impresa è particolarmente importante per le aziende for profit, le quali definiscono i propri comportamenti aziendali proprio in funzione della possibilità di massimizzare il rendimentodegli investimenti che sono stati sostenuti, riconoscendo ai soggetti che hanno impegnato le proprie risorse un corrispettivo commisurato al rischio sostenuto.

156


L’equilibrio finanziario

311

► Se la prospettiva di osservazione è di lungo periodo, si rende necessario che le risorse finanziarie disponibili (fonti) siano tali da garantire il sostenimento dei fabbisogni di capitale (impieghi).

► Analogamente, nel breve periodo – nel qual caso si parla, più precisamente, di “equilibrio monetario” – le uscitedi cassa devono trovare corrispondenza in un livello di entratealmeno pari ad esse: se il saldo complessivo è positivo, cioè le entrate risultano superiori alle uscite, si è in presenza di un surplus; nel caso contrario, la gestione ha assorbito risorse eccedenti, generando un deficit di liquidità.


Gli equilibri di gestione

312

equilibrio

economicooneri

proventi

gestione extra-caratteristica

costi

ricavi

gestione caratteristica

equilibrio

finanziarioentrate

uscite

di breve periodo (eq. monetario)

fonti

impieghi

di lungo periodo

157


Il deficit finanziario

313

► La sussistenza di un deficit, tanto nel lungo che nel breve periodo, può determinare l’insorgere di uno specifico ed ulteriore fabbisogno di tipo finanziario, che deve essere adeguatamente coperto.

► Nel caso contrario, l’impresa si troverà in una situazione di difficoltà, non disponendo di un ammontare di risorse tale da garantire il rispetto dei propri obblighi contrattuali nei confronti dei fornitori di beni e servizi, siano essi interni (ad esempio, i dipendenti) che esterni (i fornitori).


Crisi finanziarie ed economiche

314

► Il rischio, dunque, è che si verifichi una crisi finanziaria, che – se non adeguatamente affrontata – può compromettere lo svolgimento delle attività ordinarie di gestione e può sfociare,nei casi più gravi, in una situazione di vera e propria insolvenza e, quindi, nel definitivo dissesto dell’impresa.

► È comunque opportuno precisare che gli squilibri finanziari trovano la loro reale origine in crisi economiche, allorché i costi sostenuti per lo svolgimento delle attività aziendali risultano strutturalmente eccedenti rispetti ad i corrispondentiricavi di gestione.

158


Fabbisogni ed impieghi di capitale

315

► Sia per gli impieghi che per le fonti di capitale, la variabile temporalegioca un ruolo di particolare rilevanza, in quanto – a seconda dell’estensione del periodo di tempo preso in considerazione – si vengono a determinare situazioni diverse, che richiedono comportamenti specifici.

► Per quanto attiene agli impieghi, va in primo luogo osservato come essi possono essere ricondotti ad investimenti di lungo termine, ovvero originati da situazioni di breve. Un investimento, infatti, si qualifica proprio per il fatto di produrre i suoi effetti entro un periodo di tempo rilevante, come accade qualora si decida di acquistare un immobile, un impianto, etc.


Le differenti tipologie di investimenti

316

► È possibile differenziare gli investimenti a seconda che la loro originesia esogena, cioè riconducibile ad esigenze imposte dal contesto esterno di appartenenza (ad esempio, a seguito di una prescrizione normativa), ovvero endogena, e quindi legata a decisioni compiute in maniera del tutto autonoma dall’impresa culturale, funzionali al conseguimento della mission.

► Con riferimento alle diverse finalità, è invece possibile distinguere tra investimenti destinati a sopperire a fenomeni diobsolescenza fisica o tecnica (di sostituzione) ed investimenti diretti invece ad ampliare la capacità produttiva (di sviluppo).

►Infine, in ragione della loro natura, gli investimenti possono essere di tipo materiale(un computer) o immateriale(un brevetto).

159


La selezione degli investimenti

317

► Per realizzare la mission aziendale e consentire l’attuazione della strategia prescelta può verificarsi la necessità di dover operare una selezione degli investimenti da realizzare, posto che la quantità di risorse disponibili rappresenta, quanto meno nel breve periodo, un vincolo a cui è necessario adeguarsi. Si pone, dunque, un problema di allocazione delle risorse(scarse), che deve essere affrontato individuando un criterio discriminante nella scelta dei progetti di investimento da realizzare.


Il principio di economicità

318

► Uno dei principi a cui la letteratura aziendale fa comunemente riferimento è quello della economicità, secondo il quale, tra più progetti alternativi, vanno in primo luogo individuati quelli che assicurano un rendimento direttodel capitale ritenuto congruo rispetto al corrispondente livello di rischio e, tra questi, va scelto quello che massimizza il rendimento in questione.

► Si rende talvolta necessario allargare la prospettiva di osservazione, introducendo nel processo di selezione anche il rendimento indiretto, connesso ai riflessi positivi eventualmente prodotti in altre aree aziendali, ed il rendimento immateriale, legato agli effetti favorevoli che esso potrebbe generare – ad esempio –sull’immagine dell’impresa.

160


La specificità delle imprese culturali

319

► Le imprese culturali sono spesso impegnate in attività che hanno una valenza sociale e collettiva, e che pertanto difficilmente risultano suscettibili di essere valutate unicamente in termini quantitativi.

► Tale circostanza, pertanto, rende più complesso il processo stesso di valutazione, stante la maggiore difficoltà a considerare fenomeni che hanno una dimensione prettamente intangibile o che difficilmente originano una contropartita economica.


Gli impieghi di capitale a breve termine

320

► Nel breve periodo, invece, gli impieghi di capitale sono riconducibili a tutte quelle situazioni, che caratterizzano la gestione “corrente”, durante la quale si procede all’acquisto dei beni e servizi necessari allo svolgimento delle attività di gestione.

► Queste transazioni generano un fabbisogno di capitale circolante, espressione con la quale si fa riferimento al complesso delle risorse finanziarie che ritornano in forma liquida nel corso dell’esercizio.

161


Il principio di omogeneità

321

► L’identificazione della tipologia di fabbisogno è molto importante, in quanto un altro principio, di grande rilevanza, acui attenersi nella gestione finanziaria di un’impresa è quello della omogeneità tra le risorseutilizzate e gli impieghia cui esse sono destinate.

► In altri termini, il fabbisogno di capitale fisso connesso allarealizzazione di un investimento, che genera dei ritorni nel lungo periodo, deve essere “coperto” con fonti di finanziamento di lungo periodo, per le quali cioè non sussista un obbligo di restituzione nel breve termine.


Le scelte di struttura finanziaria

322

► Per un’impresa, una delle decisioni di particolare importanza – tanto nella fase di avvio dell’attività imprenditoriale, che durante il suo sviluppo – è proprio quella della tipologiadi risorse a cui fare riferimento per lo svolgimento delle attività aziendali. Tale scelta si risolve nella definizione della struttura finanziariadell’impresa, cioè nella configurazione del rapporto tra risorse interneed esternead essa.

162


Fabbisogni finanziari e struttura finanziaria

323

fabbisogno

finanziario

capitale circolante

investimenticapitale fisso

attività correnti

passività correnti

struttura

finanziaria

mezzi di terzi

mezzi propri


Le fonti di finanziamento

324

► Mezzi propri, messi a disposizione dai proprietari dell’organizzazione ovvero generati dalla stessa attività di gestione (autofinanziamento);

► Mezzi di terzi, reperiti presso soggetti interni (proprietari, dipendenti, etc.) o esterni, quali istituti di credito, fornitori, investitori istituzionali, risparmiatori, etc.

163


Gli impegni di rimborso

325

► I mezzi propri sono legati all’impresa da un vincolo di capitale, per cui la loro restituzione avviene generalmente al termine della vita dell’impresa e solo dopo che sono state adempiute tutte le obbligazioni assunte da questa nel corso della sua vita.

► I mezzi di terzi sono invece debiti che si caratterizzano proprio per la presenza di un impegno di restituzioneben definito sotto il profilo temporale, che può essere –diversamente dal caso precedente – di breveo di lungoperiodo.


I riflessi sul controllo

326

► I prestatori di risorse finanziarie a titolo di capitale, a fronte del maggior rischio che corrono, sono legittimati a svolgere la funzione di governodell’organizzazione, risultando pertanto titolari del potere di disposizione sulle risorse aziendali.

► I soggetti terzi, invece, possono soltanto esprimere un potere di influenzasulle scelte della gestione, che tende a crescere con l’aumentare della dimensione del loro contributo.

164


Le valutazioni economiche

327

► Il costo delle risorse finanziarie è particolarmente rilevante in quanto nell’assunzione delle decisioni finanziarie è necessario assicurare il rispetto del requisito dell’economicità, verificando preventivamente che il risultato (cioè, il rendimentonetto) generato dall’impiego di tali risorse sia superiore allo sforzo (e quindi al costo) sostenuto.

► Si parla di “rendimento netto” in quanto è necessario considerare anche gli effetti dell’imposizione fiscale, che giocano, nella valutazione delle scelte finanziarie, un duplice ruolo: negativo, in quanto i risultati di gestione (utili) sono soggetti a tassazione; positivo, in quanto i costi connessi all’indebitamento (ad esempio, gli interessi bancari) concorrono a diminuire il reddito imponibile.


L’approvvigionamento delle risorse finanziarie

328

► Questa scelta è in primo luogo condizionata dalla dimensione e dalla natura dei fabbisogni che devono essere coperti, i quali, posso essere ricondotti ad impegni di lungo o di breve periodo ed a finalità molto differenziate tra loro.

► Inoltre, un fattore che influenza profondamente l’assetto finanziario dell’impresa è dato dalla sua capacità di reperire le risorsedi cui essa ha bisogno, sia in termini di mezzi propri che con riferimento ai mezzi di terzi.

165


L’accesso alle risorse esterne

329

► Gli istituti finanziari all’atto dell’apertura di una linea di credito, valutano il “merito creditizio” del soggetto richiedente, considerando non solo (e non tanto) la sua capacità di generare risorse attraverso le attività di gestione, tali da garantire ilrimborso delle somme erogate, quanto (piuttosto) la dotazione digaranzie reali (immobili, impianti, etc.) sulle quali eventualmente rivalersi in caso di inosservanza degli obblighi di restituzione.

► A queste, per gli operatori di minori dimensioni, si aggiungonospesso le garanzie personali, prestate in proprio dai soggetti proprietari, i quali garantiscono con il loro patrimonio il rispetto degli impegni assunti.


Il rischio finanziario

330

► Ogni impresa presenta un definito grado di rischio finanziario, che può essere scomposto in:

► rischio di insolvenza, allorché l’impresa non risulta in grado di adempiere regolarmente alle proprie obbligazioni;

► rischio di illiquidità, nei casi in cui un temporaneo squilibrio di cassa non contente all’impresa di sostenere gli impegni assunti nel breve e brevissimo termine.

166


La compatibilità finanziaria

331

► Può pertanto accadere che gli investimenti che si intendono realizzare o i fabbisogni di capitale circolante che essi determinano non trovino adeguata copertura finanziaria, per cui diventa necessario modificare le scelte assunte, rivedendo in senso complessivo la programmazione delle attività.

► Ne consegue che la stessa attuazione della strategia può venire messa in discussione dalla verifica preventiva della sostenibilità finanziariadelle scelte assunte, in mancanza della quale si dovranno individuare tutti i correttivi necessari per assicurare tale compatibilità.


Le specificità del settore culturale

332

► Le fonti finanziarie a cui un’impresa culturale può fare riferimento sono infatti riconducibili a tre grandi aggregati:

► i trasferimenti dal settore pubblico;► le risorse ricavate attraverso l’attività di fund-raising, tra le quali possono essere ad esempio considerate le contribuzioni di natura filantropica, le sponsorizzazioni nonché i finanziamenti ottenuti attraverso la partecipazioni a bandi di gara;► le entrate auto-generate.

167


I trasferimenti dal settore pubblico

333

► Il finanziamento da parte dello Stato nel caso italiano avvienesecondo due modalità principali:

► l’ intervento diretto, che si verifica in tutti i casi in cui si è in presenza di imprese pubbliche (statali, regionali, provinciali, comunali, etc.), le quali ricevono, con cadenza periodica, dei trasferimenti di risorse finanziarie a fondo perduto – cioè, senza obbligo di restituzione – destinati a coprire i disavanzi prodotti dalla gestione;► l’ intervento indiretto, attraverso la previsione di agevolazioni (ad esempio, fiscali), nei confronti di quei soggetti che mettono a disposizione dell’impresa culturale delle risorse finanziarie.


Il fund-raising

334

► Il fund-raising si caratterizza per la presenza di alcuni caratteri peculiari:

► la natura sociale, considerando che esso è rivolto alla collettività, intesa quale insieme di individui ed organizzazioni suscettibili di contribuire, in maniera volontaria, alla realizzazione degli scopi istituzionali del soggetto beneficiario;► il contenuto relazionale, in quanto esso è basato su un rapporto di tipo bi-direzionale, che presuppone pertanto la realizzazione di un vero e proprio scambio tra l’organizzazione beneficiaria ed il soggetto prestatore delle risorse;► la valenza filantropica, tenuto conto che le motivazioni che ispirano l’attivazione della relazione da parte del prestatore sono strettamente legate alla tipologia di attività svolta dal beneficiario.

168


Il circolo virtuoso del fund-raising

335

prestatori

beneficiari diretti

collettività

Stato

soddisfazione morale

minori costi

maggiori servizi

minori oneri


Le diverse tipologie di risorse

336

► I contributi offerti a titolo di donazione individuale (sotto forma di membership, contribuzioni annuali, lasciti, etc.);► la partecipazione personale, che un individuo realizza mettendo a disposizione la propria professionalità o la propria immagine;► la stipula di contratti o convenzioniper l’erogazione di servizi di tipo specialistico;► l’erogazione di finanziamenti a fondo perduto;► il patrociniodi iniziative specifiche.

169


Soggetti finanziatori e tipologie di finanziamento

337

Imprese IndividuiIstituzioni (non imprese)

pubbliche e non

Finanziamento per la partecipazione al capitale

partecipazione alle scelte e/o immagine

condivizione delle finalità

partecipazione alle scelte e/o immagine comunque legate alle

finalità istituzionali

Finanziamento corrente indistinto

immagine sostegno diffusoimmagine comunque legate alle

finalità istituzionali

Finanziamento corrente per progetti specifici

immagine e/o promozione

condivisione di un progetto

immagine e/o promozione comunque legate alle finalità

istituzionali


Il contributo del marketing

338

► L’attività di fund-raising, per la molteplicità di forme che può assumere, presuppone un forte orientamento al marketing, nel senso che si rende in primo luogo necessario attuare, in viapreliminare, delle precise attività di ricognizione sul contestosociale di riferimento, al fine di individuare quali siano le categorie di soggettiverso le quali appare maggiormente opportuno indirizzare la richiesta di risorse.

► Una volta individuati i target da raggiungere, è necessario attivare dei flussi di comunicazione, al fine di mettere in evidenza la rilevanza della causa sociale portata avanti dall’istituzione.

170


Il ricorso ad internet

339

► È possibile prevedere diverse modalità, basate su internet, di raccolta di risorse finanziarie, tra le quali:

► donazioni on line; ai visitatori del sito dell’impresa culturale viene richiesto di effettuare un versamento via internet (con carta di credito); ► click and give; il contributo del prestatore è direttamente proporzionale al numero di utenti internet che “cliccano” sul link, presente all’interno del proprio sito aziendale, attraverso il quale si accede ad una sezione in cui viene descritta l’iniziativa o il progetto artistico e/o culturale che egli intende sostenere;► shopping to give; in questo caso, la raccolta di fondi viene direttamente collegata, per specifiche categorie di beni, all’atto di acquisto del consumatore.


Il contributo del volontariato

340

► Inteso nella sua accezione più ampia, si è visto che il fund-raising può comprendere, tra le altre cose, il contributo personalefornito dagli individui, che desiderano supportare l’attività istituzionale di un operatore culturale attraverso lamessa a disposizione del proprio tempo e della propria professionalità.

► La presenza di volontari determina, per l’impresa culturale, la possibilità di poter disporre di competenze qualificate a costi relativamente ridotti.

171


Le sponsorizzazioni

341


Le sponsorizzazioni

342

► Si contraddistinguono per l’esistenza di un ben definito rapporto contrattuale, prevedendo una prestazione(in denaro o, più frequentemente, sotto forma di beni e/o servizi, nel qual caso si parla di “sponsorizzazione tecnica”) ed una controprestazione; si è pertanto in presenza di un rapporto di scambio incardinato sullalogica del profitto.

► Le sponsorizzazioni sono finalizzate – per l’impresa che le concede – ad ottenere dei ritorni materiali e diretti (ad esempio, un aumento delle vendite) o, più frequentemente, dei ritorni immateriali ed indiretti(quale, ad esempio, una più favorevole considerazione da parte della domanda potenziale) che solo nel lungo termine possono tradursi in effettivi benefici sotto il profilo economico.

172


La competizione con altri settori

343

► Il settore culturale è esposto alla competizione con altri settorinella ricerca di sponsorizzazioni: quello sanitario, così come quello sportivo, musicale o ambientale, sono ambiti che godono di una grande attenzione e di una vasta eco all’interno della società civile e, come tali, possono essere ritenuti egualmente interessanti per il raggiungimento degli obiettivi di marketing delle imprese sponsor.

► L’attività di sponsorship non può essere condotta dall’impresa culturale in maniera episodica o con risorse non dotate delle opportune professionalità; essa, pertanto, deve essere basata suun processo, strutturata su basi continuative ed affidata ad esperti, interni o esterni all’organizzazione.


La criticità della relazione

344

► È di fondamentale importanza mettere a disposizione dell’impresa eventualmente interessata all’avvio di un rapporto di sponsorizzazione le informazioni raccolte, tramite il SIM, sulle caratteristiche della domanda, in modo da permettere una precisavalutazione dei risultati ottenibili attraverso di esso.

► Non è generalmente sufficiente, quindi, limitarsi ad esempio a fornire una stima realistica delle persone che risulteranno esposte alla sponsorizzazione (frequentatori di un festival, visitatori di una mostra, etc.), risultando invece necessario precisare anche – ad esempio – il profilo socio-demografico di tali individui, che deve risultare per quanto possibile congruente rispetto alle caratteristiche dei segmenti di mercato a cui si rivolge lo sponsor.

173


Lo svolgimento temporale

345

► La sponsorizzazione non esprime i suoi effetti solo durantelo svolgimento dell’attività o dell’evento supportato, in quantolo sponsor beneficia sia delle attività di carattere promozionale svolte dall’impresa culturale primadello svolgimento di tali attività, sia dopoche esse sono concluse, grazie alla “copertura stampa” che si è riusciti ad ottenere.

► Lo sponsor dovrà quindi tener conto, in senso complessivo, dei risultati raggiungibili attraverso il proprio intervento.


Il ciclo di vita delle sponsorizzazioni

346

► Non è infrequente che lo sponsor si impegni inizialmente con una somma contenuta, al fine di verificare i ritorni –quanto meno, quelli tangibili – dell’investimento realizzato, per poi procedere, in caso positivo, ad estendere la dimensione del proprio contributo, supportando un più ampio ventaglio di attività ovvero prevedendo un supporto continuativonel tempo, in modo da legare strettamente il nome e l’immagine aziendale alle attività poste in essere dall’impresa culturale destinataria della sponsorizzazione

174


Dalla sponsorizzazione alla partnership

347

► La sponsorizzazione può prefigurare l’attivazione di un vero e proprio rapporto di partnership, centrato sulla condivisione, su basi programmatiche, dei progetti che l’impresa culturale intende realizzare.

► Il soggetto esterno, in queste circostanze, viene coinvolto non solo nella fase di implementazione dell’intervento ma anche durante la sua progettazione, in modo da fornire un ulteriore contributo in termini di conoscenze e professionalità,relazioni, etc., andando quindi molto al di là della semplice messa a disposizione di risorse finanziarie.


Il contributo del settore pubblico

348

► Anche per tali motivi, non è infrequente che lo Stato decida di attivare specifiche politiche di sostegnoalle sponsorizzazioni artistiche e culturali, che si aggiungono alle modalità di intervento indiretto, di natura fiscale, cui si è accennato in precedenza.

► Una delle soluzioni più diffuse in ambito internazionale è quella del matching-grants, cioè di un contributo assicurato all’impresa che riesce ad ottenere l’intervento di uno sponsor, pari generalmente al 50% della somma erogata.

175


La partecipazione ai bandi di gara

349


La partecipazione ai bandi di gara

350

► Un bando di gara è una procedura attraverso la quale un soggetto (pubblico o privato) definisce criteri e modalità per l’ottenimento di risorse finanziarie funzionali alla realizzazione di un progettoovvero per l’aggiudicazione di un servizio.

► Nel primo caso, la messa a disposizione delle risorse è generalmente riconducibile alla volontà, da parte del soggetto concedente, di promuovere interventi di sviluppo locale, sostenendo i processi di valorizzazione o di riqualificazione del territorio che ricade sotto la sua competenza.

► Nel secondo caso, invece, la logica prevalente è quella della esternalizzazione delle attività, che vengono affidate a soggetti terzi mediante una procedura di appalto.

176


I contributi ottenibili

351

► Soffermandosi sulla prima tipologia di intervento, va innanzi tutto precisato che esso si realizza nella forma di contributi in conto capitale(a “fondo perduto”) o in conto interessi.

► Nel primo caso l’intervento è finalizzato a coprire una porzione più o meno consistente delle spese effettuatedal soggetto beneficiario per la realizzazione di un progetto.

► Nel secondo caso esso va ad incidere sul costo di approvvigionamento delle risorse finanziarie, risolvendosi in una diminuzione degli interessi pagati ad un intermediario creditizio a fronte di un’operazione di finanziamento.


Il principio della gara

352

► Il termine “gara” si spiega con la circostanza che il bando che disciplina le modalità di ottenimento dei contributi identifica, tra le altre cose, le specifiche caratteristiche deisoggetti beneficiari, i quali si troveranno a competere– proprio sulla base delle rispettive capacità progettuali – per l’ottenimento delle risorse disponibili.

► Si rende evidente come il fenomeno della concorrenzatra le imprese del settore culturale operi non solo sotto il profilo della domanda da conquistare, ma anche in termini di reperimento delle risorse finanziarie disponibili.

177


L’assegnazione dei fondi

353

► L’assegnazione dei fondi avviene – il più delle volte – su base comparativa, attraverso la selezione delle domande presentate effettuata attraverso una pluralità di criteri di aggiudicazione, che si traducono in un punteggio sulla base del quale viene stilata la graduatoria finale.

► In tutti i casi in cui le richieste di contributo superano la dotazione di risorse messa a bando, la posizione in graduatoriadi ciascuno dei partecipanti determinerà (o meno) l’ottenimento del contributo richiesto.


La programmazione e la valorizzazione delle attività

354

► È necessario sviluppare un’attenta programmazione delle attività, al fine di individuare con esattezza le modalitàed i tempi di realizzazionedel progetto, il quale va pertanto scomposto in “fasi”, per ciascuna delle quali vanno precisate le attività svolte, le risorse impegnate e le durate previste.

► È quindi necessario individuare in modo attendibile sia le diverse voci di costoche si prevede di sostenere, distinguendone la relativa tipologia, sia le fonti di finanziamento interneindispensabili per la realizzazione del progetto.

178


Il cofinanziamento e le spese ammissibili

355

► I contributi ottenibili possono essere erogati secondo il principio del “cofinanziamento”, essendo cioè destinati a coprire solo una porzionedell’importo totale da spendere, definita in termini percentuali (ad esempio, pari al 50% delle spese ammissibili) o in valore assoluto (fino ad un valore massimo, espresso in migliaia di euro).

► Il principio del cofinanziamento è strettamente legato a quello delle spese ammissibili, che il bando di gara può definire individuando in modo puntuale le categorie di costoche possono essere sostenute dal soggetto proponente.


Le risorse impegnate

356

► Le risorse umanecoinvolte nella realizzazione del progetto assumono comunque una particolare rilevanza, in quanto va in ogni caso precisato il numero di soggetti coinvolti, il loro profilo, il tipo di impegno e la durata dello stesso.

► Talvolta – in caso di appalto di servizi – viene anche richiesta la creazione di un vero e proprio “gruppo di lavoro” che preveda la presenza di professionalità specifiche, ritenute idonee a garantire la riuscita del progetto.

179


La capacità realizzativa

357

► Oggetto di valutazione è anche la “capacità realizzativa” del soggetto proponente, nel senso che possono essere tenute in considerazione le esperienze pregressegià svolte dallo stesso, le quali vanno pertanto opportunamente documentate.

► In alcuni casi, la capacità realizzativa assume la natura di unvero e proprio vincolo per l’appalto di un servizio, nel senso che al soggetto proponente può essere richiesto di aver svolto, entro un dato lasso temporale (ad esempio, gli ultimi tre anni),uno specifico ammontare (definito in valore) di servizi analoghi a quelli messi a bando.


Il rispetto dei requisiti formali

358

► La presentazione di un progetto per concorrere ad un bando di gara implica anche il rispetto di una molteplicità di elementi formali, a partire dalla data di scadenza entro la quale va presentata la domanda con i relativi allegati.

► È inoltre necessario che la richiesta risulti perfettamente conforme alle prescrizioni del bando, nel senso che vanno rispettati tutti i vincoli previsti dallo stesso: limiti percentuali o assoluti della richiesta di contributo, ambito di intervento, categorie di spese ammissibili, etc.

180


Gli obblighi di rendicontazione

359

► L’eventuale ottenimento del contributo non esaurisce gli obblighi, da parte del beneficiari, nei confronti del soggetto che mette le risorse a disposizione, in quanto tutte le spese sostenute vanno rendicontate nei modi e nei termini previsti dal bando di gara.

► È pertanto indispensabile che l’impresa culturale sia dotata anche di una adeguata capacità amministrativa, fornendo tutte le evidenze che si rendono necessarie per documentare le spese effettuate: giustificativi di spesa (fatture, buste paga, etc.), modalità di pagamento (assegni, bonifici, etc.), scritture contabili e quanto altro richiesto dal bando di gara.


Il Project Financing

360

181


Il concetto di Project Financing

361

► Il PF è una forma di finanziamento innovativa, che rappresenta un nuovo e diverso modo di interazione ed integrazione tra il settore pubblico e quello privato, ed è utilizzata per supportare la realizzazione di investimenti di tipo infrastrutturaleche presentano condizioni ritenute congrue sotto il profilo dei ritorni reddituali.

► Ad esempio, un’operazione di PF può essere rappresentata dalla creazione di un museo, le cui prospettive di redditività, derivanti dalla vendita dei biglietti di ingresso e dalle attività di merchandising, risultino particolarmente interessanti.


Gli obiettivi del PF

362

► L’obiettivo di fondo del PF, infatti, è quello di minimizzarel’intervento della Pubblica Amministrazione, in termini di impegno di risorsefinanziarie pubbliche, coinvolgendo soggetti privati nella realizzazione di progetti di interesse generale.

► In tal modo, si ottiene uno spostamento dell’onere realizzativo del progetto dalla collettività– attraverso il prelievo fiscale, trae infatti origine larga parte della dotazione di risorse che lo Stato, in tutte le sue articolazioni, utilizza per realizzare i propri interventi –al mercato.

182


Il sistema delle garanzie (1)

363

► Nel PF la garanzia è rappresentata in via principale dai flussi di cassa attesi dal progettoe non dal merito creditiziodei soggetti promotori, i quali non impegnano quindi la loro capacità di credito.

► Nel caso in cui l’operazione di PF sia di tipo “no recourse”, i creditori accettano che le fonti per il rimborso dei debiti siano principalmente i flussi monetari generati dall’investimento stesso e che la garanzia sia rappresentata dagli asset che ne fanno parte.

► Qualora, invece, l’operazione sia di tipo “limited recourse”, è possibile chiedere l’intervento dei soggetti promotori a garanzia del finanziamento concesso al progetto, nei limiti di quanto stabilito a livello contrattuale.


Il sistema delle garanzie (2)

364

► L’attenzione del finanziatore in termini di copertura del rischio, quindi, si sposta tendenzialmente da una considerazione di tipo statico, connessa alle attuali caratteristiche di solvibilità del soggetto promotore, ad una valutazione di tipo dinamico, focalizzata invece sui risultati che il progetto sarà in grado di assicurare.

► Ne consegue, pertanto, che l’elemento centrale del PF è costituito proprio dalle caratteristiche intrinseche del progettoe, quindi, dalla qualità della progettazione in termini di accuratezza nella formulazione delle previsioni di rischio e rendimento.

183


Le difficoltà applicative

365

► Questo diverso approccio, proprio per la sua volontà di coniugare un interesse pubblico con le aspettative di rendimento degli investitori privati, presenta delle difficoltà applicative, in quanto va ricercato con molto attenzione un equilibrio nella determinazione delle entrateassociabili all’investimento.

► È infatti necessario bilanciare l’interesse pubblico a minimizzare i costi di fruizione di un servizio avente valenza culturale con la necessità di assicurare un’adeguata remunerazionedel rischio per i privati coinvolti.


Il ruolo delle istituzioni pubbliche

366

► Le istituzioni pubbliche sono chiamate a garantire lo svolgimento dell’operazione di PF in un contesto di certezza (amministrativa e procedurale), sviluppando al contempo un’adeguata capacità di dialogo con gli operatori privati ed istituzionali a vario titolo cinvolti nel progetto.

► Questa circostanza impone dunque non solo lo sviluppo di adeguate capacità progettualima anche di adeguate capacità relazionali, superando le condizioni di inerzia amministrativa che molto spesso inibiscono la possibilità di attivare delle importanti sinergie con il mondo imprenditoriale, delle quali potrebbe beneficiare l’intera collettività.

184


Le entrate auto-generate

367


L’autofinanziamento

368

► Si tratta dei proventi che derivano dal pagamento del corrispettivoeventualmente previsto per l’accesso alla prestazione primaria, nonché dallo svolgimento – diretto o indiretto – di ulteriori servizi ed attività di tipo commerciale.► Le fonti auto-generate possono dunque essere riconducibili alle seguenti fattispecie:

► vendita dei biglietti di accesso, nei casi in cui è prevista;► cessione di serviziconnessi all’attività primaria (bar e caffetterie in musei e teatri, servizi di fotocopiatura nelle biblioteche, etc.);► vendita di prodotti(merchandising, prodotti editoriali);► cessione di diritti sulla riproduzione delle opere (ad esempio, cartoline e poster nel caso dei musei, cd-rom nel caso di concerti, dvd per le rappresentazioni teatrali, etc.).

185


Le implicazioni gestionali

369

► A fronte dei vantaggi economici, vanno però anche considerate le implicazioni di natura gestionale (ed i costi conseguenti) che la presenza di tali servizi genera per un’impresa culturale, con specifico riferimento alla necessità di svolgere un adeguato controllosulle effettive modalità di erogazione degli stessi.

► È infatti necessario considerare che la prestazione di base, per quanto di importanza primaria, rimane unadelle componenti del servizio offerto, che viene generalmente percepito come un “unicum” dal cliente. Questo vuol dire che se una delle componenti del servizio risulta deficitaria, ne risentirà il giudizio formulato sull’intero sistema di offerta dell’impresa culturale.


Strumenti per la comunicazione nei musei

370

186


La comunicazione nei musei

371

► Il tema della comunicazione istituzionale nei musei rappresentasenza dubbio un argomento di grande interesse, suscettibile di essere affrontato attraverso una molteplicità di chiavi di lettura.

► È infatti possibile distinguere diversi livelli di comunicazione, differenti targetverso cui indirizzare flussi informativi, nonché una pluralità di strumentia cui fare ricorso e di tecnicheattraverso le quali valutare l’efficacia delle azioni poste in essere.

► Al pari di altre organizzazioni, i musei devono infatti rispondere ad una precisa responsabilità informativanei confronti dei diversi portatori di interessi (i c.d. stakeholder) con i quali essi stabiliscono delle relazioni.


I livelli di comunicazione -1

372

► In prima approssimazione, l’esigenza di comunicare è, per un museo, riconducibile alla necessità di perseguire gli obiettivi educativiche la comunità internazionale attribuisce a queste organizzazioni, i quali costituiscono il presupposto per il riconoscimento della loro legittimazioneda parte della collettività.

► Pertanto, il primo nucleo di soggettiai quali il museo deve rivolgersi, attraverso supporti fisici o digitali, è costituito da coloro che frequentano le sue saleovvero che stabiliscono con esso delle relazioni basate in modo prevalente o esclusivo sull’ uso di supporti tecnologicidi varia natura, quali internet e social media.

187



373

►Un ulteriore livello di comunicazione è quello rivolto alla comunità scientifica di riferimento, che si realizza attraverso flussi informativi in grado di alimentare lo sviluppo di rapporti di collaborazione, di fondamentale importanza per le attività di studio e ricerca del museo, propedeutiche peraltro anche alla valorizzazione delle collezioni.

►Va poi considerato il personale del museo, sia esso strutturato o meno (volontari), verso cui è necessario veicolare flussi informativi inerenti gli obiettivi strategici che si è posto il museo così come i risultati raggiunti, la cui propagazione all’interno della struttura può favorire lo sviluppo di un clima di collaborazione, di un più ampio livello di responsabilizzazionenonché di un adeguato livello di commitmentnei confronti della struttura di appartenenza.


I livelli di comunicazione - 3

374

► Tra gli stakeholder esogeni vanno invece menzionate le autorità locali e nazionali, il sistema dei media, nonché i soggetti potenzialmente in grado di apportare risorse addizionali(finanziarie, tecniche, professionali etc.) necessarie al conseguimento delle finalità istituzionali del museo.

► Infine, non va dimenticata l’esigenza di un dialogo aperto e costruttivo con la collettività, in prima battuta costituita dalla comunità locale di riferimento, che non solo rappresenta un importante bacino di utenzaa cui un museo può idealmente rivolgersi, ma che costituisce altresì il naturale contraltare della vita quotidiana del museo, il quale deve quindi essere in grado di ottenere un adeguato livello di legittimazione.

188



375

► Infine, non va dimenticata l’esigenza di un dialogo aperto e costruttivo con la collettività, in prima battuta costituita dalla comunità locale di riferimento.

► Questa non solo rappresenta un importante bacino di utenzaa cui un museo può idealmente rivolgersi per sviluppare le proprie attività di tipo pedagogico, ma che costituisce altresì il naturale contraltare della vita quotidiana del museo, il quale deve quindi essere in grado di ottenere un adeguato livello di legittimazione.


La responsabilità informativa

376

► Nel caso dei musei, la responsabilità informativa è anche da mettere in relazione alla loro strutturale dipendenza da fonti di finanziamento statali, le quali generano una duplice esigenza di comunicazione:

a) in primo luogo, trattandosi di risorse pubbliche, si rende necessario “dar conto” di come tali risorse siano state utilizzate e delle performance conseguite, in ossequio ad un principio di trasparenza gestionale (accountability);

b) in secondo luogo, in presenza di una generalizzata contrazione nella dimensione di tali flussi di risorse finanziarie, è necessario ricercare ulteriori fonti di entrata.

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Gli Annual Report

377


Gli Annual Report

378

► Le forme assunteda tali documenti risultano molto diverse, sia sotto il profilo quantitativo, cioè in termini di pagine utilizzate, che sotto quello qualitativo, con riferimento ai temi trattati ed all’importanza attribuita a ciascuno di essi.

► Tale tendenziale disomogeneità è spiegabile considerando che essi sono una forma di comunicazione volontariache il museo effettua all’interno del proprio processo di comunicazione istituzionale e che integra, talvolta in modo anche sostanzioso, gli obblighi di rendicontazione finanziariaa cui tali istituti sono perlopiù sottoposti.

► Tale strumento di reporting, nel contesto italiano, non è ignorato, ma piuttosto del tutto ignoto.

190


I contenuti degli Annual Report

379

► La prima constatazione che è possibile derivare dall’analisi di AR realizzati da alcuni musei stranieri è che essi presentano, malgrado la richiamata eterogeneità, alcuni tratti ricorrenti:

► in primo luogo, è possibile distinguere una sezione “narrativa”, nella quale confluiscono in forma discorsiva elementi quali: a)comunicazione del Direttore ovvero del Board of Trustee; b) cenni alla storia del museo e delle sue collezioni; c) mission ed obiettivi strategici; d) programmi di attività; e) personale del museo (dipendenti e volontari); f) elenco dei donatori.

► complementare rispetto a questa sezione è la sezione quantitativa, che può accogliere; g) dati sull’affluenza; h) il rendiconto finanziario del museo, sviluppato su base annuale e/o pluriennale; i) indicatori di performance.


I contenuti del MP (2)

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L’evoluzione dei contenuti

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► Questa articolazione è il risultato di un processo evolutivo, che ha visto la struttura degli AR modificarsi nel tempo, in funzione dei mutamenti intervenuti nella percezione del proprio pubblicoda parte dei musei:

► in un primo stadio, compreso tra il 1975 ed i primi anni ’80, l’attenzione era rivolta in modo prioritario verso i soggetti interniall’organizzazione; ► in un secondo periodo, fino ai primi anni ’90, è risultata prioritaria l’attenzione attribuita alle autorità nazionali e locali, al fine di influenzare lo loro scelte in termini di allocazione dei fondi disponibili; ► nel terzo, l’attenzione viene spostata nei confronti dei potenziali sponsor, finanziatori e donatorinonché verso il pubblico del museo.


L’identificazione degli stakeholder

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► Le attività di identificazionedegli stakeholder e di successiva qualificazioneassumono dunque una rilevanza molto precisa ed esse rappresentano uno dei passaggi crucialinella progettazione di un AR, risultando in grado di condizionare non solo la scelta dei temi da trattare ma anche, evidentemente, la loro importanza relativa all’interno del documento.

► Qualora, ad esempio, un museo intenda rivolgersi alla platea di donatori potenzialiattraverso questo strumento, si renderà evidentemente necessario fornire informazioni dettagliate sui modi in cui le risorse ricevute esterne sono state utilizzate da museo per il conseguimento dei proprio scopi istituzionali.

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La percezione degli stakeholder

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► Non è solo il museo ad osservare la realtà, distinguendo i gruppi di portatori di interessi più o meno rilevanti, ma accade anche il contrario.

► In altri termini, ciò vuol dire che le funzioni primarieche uno stesso museo è chiamato a svolgere possono variare a seconda della percezione della specifica categoria di stakeholder.

► Ad esempio, anche sotto il profilo informativo la priorità degli educatori scolasticiè rappresentata dai servizi educativiposti in essere dal museo, mentre le autorità locali risultano maggiormente interessate a ricevere dati e notizie utili a comprendere le ricadute sul territorio riconducibili alle attività del museo.


L’individuazione del “cosa” comunicare

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► L’aver individuato i destinatari del processo di comunicazioneistituzionale del museo (a chi) e lo strumento da utilizzare (come) occorre rispondere all’ulteriore interrogativo, rappresentato dai contenuti della comunicazione (cosa).

► La scelta del “cosa” risulta comprensibilmente ancorata alla capacitàdel museo di produrre internamenteuna serie di dati elementari, suscettibili – attraverso successive elaborazioni – di fornire un’idonea base informativa per le necessità dell’istituto. Il dato, in altri termini, prima ancora di essere comunicato, deve essere raccolto e reso disponibile nelle forme e nei tempi desiderati.

► Il museo deve quindi essere dotato di un sistema informativoin grado di orientare la raccolta e l’elaborazione delle informazioni di base.

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Gli standard di funzionamento

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► Un supporto alla definizione dell’ampiezza del sistema informativo interno e del livello di dettaglio che esso deve assicurare può essere costituito dalla possibilità di riferirsi a degli standard di funzionamento(indicatori di performance), messi a punto a livello governativo ovvero da associazioni di operatori del settore museale.

► La definizione di uno standard a cui riferirsi, infatti, può guidare la raccolta del datoe, andando a ritroso, la stessa progettazione del sistema informativo.

► In Italia, ad esempio, il Mibac ha messo a punto nel 2000 l’Attodi indirizzosui criteri tecnico-scientifici e sugli standard di funzionamento e sviluppo dei musei.


Le tipologie di indicatori

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► In termini generali, è possibile distinguere tre diverse categoriedi indicatori:

a) indicatori di processo, funzionali alla valutazione dei programmi di attività, in termini di tempi di risposta, responsabilità coinvolte, risorse impegnate e qualità dell’output (in termini di livello di soddisfazione dell’utente);,

b) indicatori di risultato(output), attraverso cui verificare il grado di raggiungimento di obiettivi di tipo operativo; nel caso dei musei, ad esempio, il numero di restauri effettuati, di mostre e convegni realizzati, di incontri e conferenze promosse ovvero di utenti raggiunti, distinti per categorie (giovani, anziani, residenti, turisti, etc.);

c) indicatori di outcome, funzionali alla valutazione di obiettivi di carattere strategico, di più complessa misurazione.

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Le tipologie di indicatori

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► Sotto il profilo tipologico, la costruzione degli indicatori può svilupparsi in senso tematico, al fine di restituire un quadro chiaro e completo di insiemi di attività omogenei in termini di mansioni svolte.

► È quindi, ad esempio, distingueretra: 1) cura e sviluppo delle collezioni; 2) accesso e sicurezza; 3) attività espositive; 4) attività educative e formative; 5) attività scientifiche e di ricerca; 6) risorse umane; 7) marketing; 8) servizi complementari; 9) fund-raising; 10) gestione finanziaria.


Gli indicatori di performance

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Annual Report: anche la forma è sostanza…

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► Per raggiungere tutti questi soggetti, un AR deve essere un documento pubblico, curata anche nella forma grafica, che venga non solo messo a disposizione di chiunque attivi con l’impresa culturale delle relazioni stabili e continuative, e sia quindi interessato ad analizzarne i programmi futuri, ma sia anche considerato alla stregua di un vero e proprio “biglietto da visita” della struttura, da utilizzare per presentarsi a chi entra in contatto con essa per la prima volta, in modo da garantirne il più favorevole atteggiamento.


Il Master Plan (2)

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Un esempio

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Un esempio

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Le informazioni organizzative

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► Nella prima parte del MP viene inoltre presentato l’attuale assetto organizzativo della struttura, attraverso la presentazione di unorganigramma e l’indicazione (spesso nominativa e corredata dalle relative e-mail) dei responsabilidelle varie funzioni.

► Sempre in ambito organizzativo, la presenza di Board of Trusteein molte realtà internazionali si traduce, talvolta, nella presentazione di un profilo di ciascuno dei componenti il Board, con indicazione dei rispettivi ambiti di competenza.


Le informazioni organizzative

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L’analisi SWOT

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► Uno degli strumenti a disposizione per supportare il processo di valutazione del contesto competitivo è l’analisi SWOT:► strength(forza) e weakness(debolezza), riconducibili alle variabili interne all’organizzazione;► opportunities(opportunità) e threats(minacce) che si riferiscono, invece, a fattori esterni.

fattori esterni

variabili interne

PUNTI DI FORZA PUNTI DI DEBOLEZZA

MINACCE OPPORTUNITÀ

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Analisi SWOT del Museum of Fine Arts di Boston

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Forze Debolezze

Ampia visibilità sui mezzi di comunicazione

Dipendenza dalle entrate derivanti dai biglietti

Ampia esposizione di opere d’arte di diversa tipologia

Necessità di più ampi finanziamenti

Ricerche di mercato e indagini sul pubblico

Opportunità Minacce

Espandere le vendite di merchandising all’estero

Attività commerciali vs. attività didattiche

Introdurre artisti meno convenzionali e/o poco conosciuti


Le variabili quantitative

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► La stesura di un AR si completa con l’individuazione dei riflessidi natura economicae di tipo finanziarioconnessi allo svolgimento delle attività programmate.

► È possibile tracciare uno schema di riferimento, di carattere generale, utile a comprendere, quanto meno a livello di impostazione complessiva, l’approccio che andrebbe adottato.

► Va in primo luogo sottolineata la necessità di raggruppare le principali categorie di entrate ed uscite in aggregati omogenei sotto il profilo temporale. Si è visto, infatti, che è necessario rispettare il principio dell’omogeneità tra le modalità di copertura dei fabbisogni finanziari (fonti a breve o a lungo termine) ed i corrispondentiimpieghi di capitale.

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Un esempio italiano


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Un esempio italiano

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Un esempio italiano


Le uscite correnti (1)

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► Nelle uscite correnti, relative cioè alla gestione ordinaria, èpossibile far rientrare:

► spese di personale, che attengono sia al personale dipendente che ai collaboratori a vario titolo impiegati nella gestione dell’organizzazione; tale voce di spesa si declina in maniera differente a seconda della tipologia di ente culturale considerata;

► spese di funzionamento, in cui sono inclusi i costi delle utenze (elettricità, acqua, metano), quelli per il fitto dei locali, per i materiali di consumo, per le assicurazioni, per ammortamenti, etc.; per la previsione di tali uscite è possibile fare riferimento ai dati dell’anno precedente e pervenire così ad una stima abbastanza attendibile;

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Le uscite correnti (2)

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► manutenzione ordinaria, che include comunemente gli oneri da sostenere per le opere di piccola manutenzione della struttura, degli impianti ovvero delle attrezzature; anche per tale voce di costo, la stima viene comunemente effettuata sulla base dei dati consuntivi disponibili, che vanno corretti qualora si preveda di realizzare nuovi investimenti;► consulenze esterne, che, secondo i diversi assetti organizzativi possibili, possono essere particolarmente numerose (nel caso di ampio ricorso all’esternalizzazione) ovvero essere limitate a quelle principali (consulenza legale, fiscale, del lavoro, agenzia di pubblicità, etc.);► eventi, che possono comprendere l’acquisto di spettacoli “chiavi in mano” da parte di un teatro, piuttosto che il fitto di una mostra da parte di un museo.


Le uscite non correnti (1)

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► immobili, nel caso in cui l’impresa culturale sostenga un investimento per l’acquisto di un nuovo immobile dove, ad esempio, collocare una parte della propria attività;

► impianti di base, comuni, in linea di massima, a tutte le organizzazioni (elettrico, antincendio, condizionamento, di rete, etc.); per la previsione di questa spesa si fa generalmente riferimento ai computi metrici estimativi elaborati da tecnici quali architetti o ingegneri;

► impianti specifici, che differiscono dai precedenti in quanto direttamente attinenti alla specifica attività dell’ente culturale; ad esempio, nel caso di un teatro, impianto luci, audio, movimento scene, etc.; nel caso dei musei, impianto antintrusione, antifurto, microclimatico, etc.

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Le uscite non correnti (2)

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► attrezzature, che comprendono, a titolo di esempio, personal computer, fax, fotocopiatrici, etc.; la previsione di spesa viene effettuata, sulla base dei fabbisogni dell’organizzazione, facendo ricorso ai comuni cataloghi messi a disposizione dalle aziende produttrici;► attrezzature e macchinari specifici, che a seconda dei casi possono essere costumi e materiali di scena per un teatro, vetrine e supporti informativi per i musei, etc.; ► manutenzione straordinaria, generalmente riferita ad opere occasionali, quali il rifacimento di una copertura o di un solaio, il ripristino di una facciata, il restauro di un’opera d’arte, etc.; la previsione di tale spesa avviene facendo ricorso a computi metrici estimativi da parte di tecnici del settore;► sviluppo, che, nel caso di musei e biblioteche, si esprime attraverso l’acquisto di nuove opere d’arte e di nuovi volumi.


Le entrate (1)

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► mezzi propri, quali ad esempio eventuali ritorni generati dalla gestione degli anni precedenti, nonché proventi finanziari;► trasferimenti per uscite correnti, che vengono concessi su base annua dal settore pubblico (Stato, Regioni, Province, Comuni);► contributi e sovvenzioni per progetti speciali, generalmente distinguibili, in funzione del soggetto erogatore, in contributi statali (ad esempio concessi dal Ministero per i Beni e le Attività Culturali), regionali, provinciali, comunali, europei, oltre che privati (ad esempio, concessi da imprese, associazioni, fondazioni, etc.); la previsione di questa entrata presenta rilevanti difficoltà qualora l’accesso a tale fonte di finanziamento sia soggetta a procedura di gara; in tale circostanza, infatti, non sussiste alcuna certezza circa l’assegnazione del contributo;

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Le entrate (2)

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► contributi a titolo di sponsorizzazioni;

► contributi a titolo di mecenatismo;

► entrate autogenerate; la previsione dell’autofinanziamento va effettuata a partire da una stima quantitativa della domanda e dei suoi servizi accessori; tale stima può tener conto sia deidati storici in possesso della struttura, sia delle rilevazioni disponibili a livello nazionale e internazionale, con specifico riferimento alla spesa pro-capite distinta per tipologie di beni o servizi.


Articolazione entrate/uscite nel settore culturae

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TEATRI/FESTIVAL MUSEI/PARCHI ARCHEOLOGICI BIBLIOTECHE/ARCHIVI

costi personale

attori principali, comparse, musicisti, corpo di ballo, scenografi, costumisti, fonici, elettricisti, macchinisti,

registi, truccatore, personale di sala, personale amministrativo, direzione artistica, etc.

curatori, restauratori, operai (facchini, addetti piccola manutenzione), architetti/allestitori, addetti alla didattica, personale di custodia, personale di front-office, personale

amministrativo, direzione scientifica, etc.

bibliotecari, addetti al catalogo, addetti all'amministrazione, addetti agli acquisti, addetti al prestito, addetti al prestito

interbibliotecario, addetti alla rilegatura, addetti alla distribuzione, direzione scientifica, etc.

spese di funzionamento

manutenzione ordinaria

eventi acquisto spettacoli acquisto mostre

consulenze esterne

immobili

impianti di base

impianti specifici luci, audio, movimento scene, etc. antintrusione, antifurto, microclimatico, etc. antintrusione, antitaccheggio, microclimatico, etc.

attrezzature

attrezzature e macchinari specifici costumi, materiali scenici, etc. vetrine, supporti informativi, etc. scaffali, schedari, etc.

manutenzione straordinaria

sviluppo nuove opere nuovi volumi

mezzi propri

trasferimenti per uscite correnti

contributi/sovvenzioni per progetti speciali

sponsorizzazioni privati

privatiindividui

autofinanziamentovendita biglietti, membership, vendita servizi (prevendita,

bar, etc.), vendita merchandising, cessione diritti, etc.

vendita biglietti (quota ingressi a pagamento), membership, vendita servizi (prevendita, bar, libreria, visite guidate,

consulenza, etc.), vendita merchandising, cessione diritti, etc.

vendita servizi (bibliografico, fotocopie, etc.), vendita pubblicazioni e altro materiale informativo, etc.

Stato, Regioni, Province, Comuni, Unione Europea, privati (imprese, associazioni, fondazioni, etc.)

entrate

mecenatismo

Stato, Regioni, Province, Comuni

uscite correnti

servizi di consulenza (legale, fiscale, del lavoro, etc.), addetti al fund-raising, agenzia di comunicazione/pubblicitià, etc.

personal computer, server, periferiche, fax, fotocopiatrici, etc.

utili anni precedenti, proventi finanziari

rifacimento copertura, rifacimento solai, ripristino facciate, restauri, etc.

piccola manutenzione per l'edificio, gli impianti, le attrezzature, etc.

elettrico, antincendio, condizionamento, di rete, etc.

luce, acqua, metano, fitto locali, noleggio impianti o attrezzature, cancelleria/altri materiali di consumo, assicurazioni, ammortamenti, etc.

uscite non correnti

immobili

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La rappresentazione in forma “scalare” (1)

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► La rappresentazione delle variabili quantitative può assumere inoltre la forma “scalare”, nella quale le entrate vengono messe indiretta relazione con le uscite che sono state direttamente sostenute per generarle, mettendo in tal modo in evidenza un “margine di contribuzione” lordo, che misura il contributo di ciascuna voce alla copertura degli altricosti comunque sostenuti dall’impresa (tipicamente, i costi generali nonché quelli non riferibili in maniera univoca ad una voce specifica).



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► Questo approccio, relativamente più complesso, se da un lato presenta delle maggiori difficoltàper la sua realizzazione, richiedendo quanto meno l’esistenza di sistemi informativi interni accurati ed aggiornati, dall’altro offre importanti indicazioniin termini direzionali, in quanto può permettere di distinguere non solo le attività di gestione che generano risorse da quelle che le assorbono, ma anche di evidenziare, in maniera precisa, l’entità del contributo – positivo o negativo –riconducibile a ciascuna delle attività poste in essere dall’impresa culturale.

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► Tali valutazioni si rivelano di particolare importanza non solo per svolgere delle valutazioni accurate sul grado di efficienza interna dell’organizzazione, ma anche nell’ipotesi che si faccia ricorso a professionalità esterne per lo svolgimento di compiti specifici.

► Nel caso di un consulente che svolga attività di fund-raising, ad esempio, sarà importante individuare il contributo netto apportato, depurando il risultato ottenuto in termini di risorsefinanziarie dal compenso riconosciuto al professionista.

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Stim 2009 2010 Solima Lucidi