Spredning - · PDF fileSpredning Spredning betyder, at den læring og kvalitetsudvikling, der finder sted i én del af organisationen aktivt deles med alle relevante

Spredning

Britta Ravn

Kontorchef, Videnscenter Gennembrud

[email protected]

2© Center for Kvalitetsudvikling, Region Midt 2008

Spredning

Spredning betyder, at den læring og kvalitetsudvikling, der finder sted i én del af organisationen aktivt deles med alle relevante dele af organisationen og skaber ændringer i praksis.

• Fokuserer på at tilpasse kendt praksis til nye situationer• Beskriver forskellige aktører, og deres roller i spredningsarbejdet

4

Spredning er en aktiv handling, der fordrer et ”skub”

Nøgleord vedr. spredning

Den nye praksis skal altid tilpasses konteksten hos ”modtageren”

Den menneskelige faktor og det sociale system har afgørende betydning

Det er vigtigt med en tydelig kommunikations strategi

Undersøg:

Hvor attraktiv er den nye praksis for andre?

Er potentielle adoptanter parate til forandring?


Iværk-sættere2,5%

De visionære13,5%

Pragmatikerne34%

De konservative34%

Skeptikerne16%

Kilde: Rogers, 1995

Forandringsparathed

Entusiaster.Er stærkt knyttet til ”sagen”.

Tænker fremad.Risikovillige.Motiveres af fremtidige muligheder.

Ønsker beviser og tydelige gevinster.Vil se hele systemet i action på én gang og med et positivt resultat.Håndterer risici.Motiveres af at løse aktuelle problemer.

Vil se simple forbedringer, der virker.Relativt pessimistiske. Afventende i forhold til at tage risici. Er ikke mulige at

engagere lige nu.Har muligvis andre prioriteringer.

5 tilgange til at ”sælge” en idé

At fortællefortæl hvad adoptanten skal gøre, hvorfor, hvornår og hvordan

At sælgeopnå støtte til idéen ved at fremhæve de behov den dækker for adoptanten

At testeafprøv adoptantens holdning ved at vurdere hans/hendes respons på ”følere”

At konsulterediskuter og debatter hvordan resultatet og idéen virker i praksis

At skabe sammenafdække nye måder at forstå og løse problemet på sammen


Aktiv versus passiv spredning

Passiv (diffusion)Fordele:

Minimal resssourceindsatsSpredning via sociale netværkOmfanget af succes afhænger af

graden af modstand

Ulemper:TIDPotentielle adoptanter kan mangle

motivation og drivkraft til at tilegne sig den nødvendige viden

Mindre god praksis spredes lige så let som god praksis

Uigennemsigtig information –utilstrækkelig information (manglende dokumentation)

Kilde: Sarah Fraser, 2007

Aktiv (dissemination)Fordele:

Målgruppen nås effektivt (hvis budskabet er tydeligt og kommunikationsmidlerne optimale)

Budskabet kan kobles med større organisatoriske initiativer (eks. DDKM)

TID

Ulemper:Budskabet kan gå tabt hvis ikke det er

tydeligt for modtagerne (adoptanten) hvad ”the impact” er

Hvis informationen er for detaljeret kan det hindre adoptanternes motivation for at tilpassse/teste den nye praksis og dermed hindre implementering

Fokus bliver nemt rettet mod afsenderne (kilden) i stedet for modtagerne (adoptanterne)


Spredning anskuet fra forskellige vinkler

Anskuet fra ledelse og kilde(Spredning)

Anskuet fra adoptanterne(Adoptering)

Viderebringer ideer til andre (”push”) Tilegner sig gode ideer (”pull”)

Initiativet er en del af en overordnet ledelsesmæssig strategi

Initiativet er patientcentreret og handler om at tilbyde behandling og pleje og udspringer fra praksis

Benytter organisationsstrukturen og hierarkiet til at kommunikere forbedringsarbejdet

Anvender det sociale system for at kommunikere forbedringsarbejde

Fokus på værktøjer, teknikker og processer

Fokus på relationer

Kilde: Sarah Fraser and Plsek, 2001


Aktører i spredningsarbejdet

KILDE ADOPTANT

FACILITATOR

LEDELSE


Forskellige roller

LEDELSELegitimerer spredningsarbejdet ved at:

prioritere emnet i organisationens udviklingsstrategisikre kommunikationsstrategi i organisationenopbygge og indgå aktivt i et system der kan igangsætte, fastholdeog monitorere udviklingen

KILDE Det lokale team

ADOPTANTMålgruppe for

spredning

FACILITATOR Ansvarlig for

processen

Rolle DemonstrereRollemodel

Støtte/vejlede

Engagere sig i Implementere

Ændre handlemåde og praksis

Forbinde kilde og adoptant

Muliggøre aktiv spredning i

organisationen


Forskellige aktiviteter

LEDELSE

tydeliggøre om det er en ”kan” eller ”skal” opgave afsætte tid og ressourcer til udviklingsarbejdet følge med i arbejdet og sikre tilbagemelding til personalet

KILDE Det lokale team

ADOPTANTMålgruppe for

spredning

FACILITATOR Ansvarlig for

processen

Aktiviteter Udarbejde materiale

Støtte, vejlede og undervise de adopterende afsnit

Indgå klare aftaler med ledelse om tid

Kendskab til egen praksis

Tilegne sig viden om forandringstiltag

Teste og implementere forandringstiltag

Afholde møder og formidle information

Informere om alle forandringstiltag

Skabe kontakt mellem kilde og adoptant

Tilbagemelding til (øvrig) ledelse

Monitorere spredningsproces

Fra kendskab til implementering


Spredningsstrategi

Afklaring af hvilke kvalitetsforbedringer, der skal indføres i organisationen og hvorledes dette prioriteres og indgår i organisationens vision, strategier og mål. Hvem varetager de forskellige roller og hvilke ansvarsområder og arbejdsopgaver har de forskellige aktører? Spørgsmålene i strategien omhandler følgende emner:

Organisationens parathed til at sprede kvalitetsforbedringerne De forskellige aktører i spredningsarbejdetKommunikation og informationMonitorering

Beskrivelse af forandringstiltag

Relativ fordelHvor klart er det at tiltaget er bedre end nuværende praksis og hvilken forbedring kan vi forvente?For hvem er det en fordel?

OverensstemmelseEr der sammenhæng med adoptanternes overbevisning og værdier?

KompleksitetHvor let er det at forstå det nye tiltag?

KommunikerbarhedHvor let er det at formidle indhold og resultater?

ObserverbarhedHvor synlig er de forandringer / forbedringer der sker?

TestbarhedHvor enkelt er det at afprøve i mindre skala?

ForandringsevneKan vi vende tilbage til gamel praksis, hvis det ikke virker?

UsikkerhedVirker det hos os?Hvordan kan vi monitorere?


Kommunikationsstrategi - valg af kommunikationsform

Generel kontakt• nyhedsbreve• brochurer• posters• artikler• video

Specifik kontakt• breve• rapporter• indbydelseInteraktiv aktivitet

• telefon, e-mails• afsnits besøg• undervisning, temadage, personalemøder• video

En-til-en• vejledning• supervision• mentor

Før

overvejelse

Overvejelse

ForberedelseHandling

Fastholde

Ændring i adfærd,

motivation og belønning

Øge viden og

ændre holdning

Følelsesmæssig proces, selverkendelse

og udvikling af færdigheder

Kilde: Sarah Fraser, 2005, Prochaska & DiClemente, 2004

Medier/midlerBudskabFormålMålgruppe

Øverste ledelse sætter punkt vedr. projektet dagsordnerne ved mellemledelsens møder.

Repræsentant for øverste ledelse deltager. Vedkomne tydeliggør sammenhæng med organisationens strategi og målsætning og anerkender enkeltpersoner og værdien af det arbejde, der udføres.

Derefter giver teamet opdateringer i form af PowerPoint-præsentationer, mundtlige opdateringer, understøttet af arbejdspapirer til uddeling.

”At fremme brugernes indflydelse på eget liv er en vigtig del af organisationens arbejde … dette er de fremskridt, vi har gjort…."

Formidle den fortsatte værdi af projektet.Sprede forandringerne til hele organisationen.Giver det lokale projektteam og lederne heraf mulighed for at fåanerkendelse.

Mellemledelse

Formålet med kommunikationen: At vinde opbakning blandt kolleger

Kilde: Kommunikationsstrategi, NHS/Modernisation Agency; okt. 2003

Målrettet kommunikation



Projektleder og teamdeltagere skriver artikler til nyhedsbreve.Mobil akut team blev omtalt af den øverste ledelses i deres månedlige klumme i nyhedsbrevet."Medarbejder til medarbejder”: præsentationer til personalemøder ved teamdeltagere fra Mobil akut team. Power Point, papirer til uddeling.Mund til mund-metoden.

Indflydelse på eget liv fremmer samarbejde mellem bruger og personale. Det sikrer en mere individuel tilgang og hjælper personalet til at arbejde mere reflekteret."

”Indflydelse på eget liv vil øge personalets handlekompetencer i forhold til kommunikation.”

”Forskellige personalegrupper har ydet en stor indsats for at gøre forandringen mulig."

Skabe kendskab til projektet og dets vigtighed.

Signalere forpligtelse og engagement i forhold til kvalitet i arbejdet i forhold til forandringen.

Være fælles om projektets indhold og udvikling.

Anerkende kollegers indsats.

Personale

Formålet med kommunikationen: At skabe opmærksomhed

Målrettet kommunikation - fortsat



Et særligt møde for at markere "afslutningen" på et projekt og den formelle omstilling til den løbende forbedringsindsats. Teamet evaluerer resultater og udfordringer, diskuterer hvor Indflydelse på eget liv gjorde en forskel og det man lærte af det. Udreder og prioriterer det resterende arbejde.Giv håndgribelige belønninger: kurser, takkebreve til personalet fra øverste ledelse.

"Selve projektet slutter nu, men forbedringsindsatsen fortsætter som en del af det daglige arbejde.”

”Indflydelse på eget liv blev en succes. I processen fik vi skabt en infrastruktur, som understøtter forandring”

"Tak for jeres hjælp. Det her er, hvad vi gjorde, og hvad vi lærte undervejs…."

Fastholde forandringsinitiativer

Vise ledelsens forpligtelse påfortsatte forbedringer.

Præsentere succeser og takke personalet.

Fremme lignende tiltag.

Lokale teamdeltagereEksterne konsulenterBevillingsgiverePotentielle bevillingsgivere

Formålet med kommunikationen: At skabe opmærksomhed

Målrettet kommunikation - fortsat

den typiske måde at implementere

Ved skrivebordet

Den ”virkelige” verden

Planlægge Planlægge Planlægge Planlægge Godkende

Implementer

Reinertsen JL, Bisognano M, Pugh MD. Seven Leadership Leverage Points for Organization-Level. Improvement in Health Care. IHI 2008

Fra…….

tilpasset implementeringForbedre designet til den lokale kontekst ved

hjælp af små-skala tests

Ved skrivebordet

Den ”virkelige” verden

Planlægge

Teste og modificere

GodkendeHvis nødvendigt

ImplementereTeste og modificere

Teste og modificere

……til

Reinertsen JL, Bisognano M, Pugh MD. Seven Leadership Leverage Points for Organization-Level. Improvement in Health Care. IHI 2008

© Center for Kvalitetsudvikling, Region Midt 2008

ACT: Handle• Hvilke justeringer

er nødvendige?• Næste PDSA cirkel?

PLAN: Planlægge• Formål• Hypotese• Hvem, hvad, hvor, hvornår ?• Plan for vurdering af test

STUDY: Vurdere• Analyse af data

• Sammenligne data med forventninger• Sammenfatte

erfaringer

DO: Afprøve• Gennemføre testen• Dokumentere testen

(også problemer oguforudsete hændelser)

• Hvad skete der?

PDSA-CIRKLENStart

Teste forandringer i praksis

Fra- at teste

et tiltag af gangen

Til- at teste

multible tiltag af gangen

Afsnit der inddrages i 3. bølge ”parres” med deltagere fra 2. bølge, der er blevet de nye kilder. Bølge 2 og 3 kan f.eks. startes med tre måneders interval.

I 2. bølge udvælges som hovedregel afsnit, der er parate til implementering (jf. Proschasca og DiClemente). Deltagere i 2. bølge ”parres” med en kilde fra 1. bølge. Hver kilde kan fungere som ressource for flere afsnit (erfaringer fra USA siger max. 5 nye afsnit pr. kilde)

Afsnittene (Kilden) i 1. bølge, der har identificeret elementer, der fremmer implementering og har udarbejdet konkrete arbejdsredskaber, der fremmer processen.

Der nedsættes en lokal styregruppe, der er ansvarlig for planlægning af spredning. Styregruppen bør beståaf repræsentanter fra: sygehusledelsen, kvalitets- og udviklingsafdelingen, patientsikkerhedsorganisation, lægegruppen, sygeplejerskegruppen, farmaceut, laborant eller andre relevante faggrupper.

Kilde: Spreading Improvement Across Your Health Care Organization, ed. Nolan, K. & Schall, M.(2007)

Alle relevante pakkerUdvalgte afsnit parate til implementering

3. bølge2. bølge1. bølge

Struktur for spredning og implementering på organisationsniveau

Afsnit, der har implementeret 1 eller flere pakker.

Kilden.

Afsnit, der har implementeret 1 eller flere pakker.

Kilden.

Documents

Spredning - · PDF fileSpredning Spredning betyder, at den læring og kvalitetsudvikling, der finder sted i én del af organisationen aktivt deles med alle relevante