Design and Evaluating MCS

Kwantoro Wijaya 3093126

Fenty kerryanto 3103052

Stephanie Ferlisia M 3103087

Adrianus S 3113034

UNIVERSITAS SURABAYA

FALKUTAS BISNIS DAN EKONOMIKA

2013-2014

Introduction

Selama ini kita telah mempelajari bagaimana sebuah kontrol menjadi suatu paket dan

tak terpisahkan satu sama lain. Kita juga sudah mempelajari jenis-jenis kontrol yang dapat

diterapkan dalam suatu organisasi. Pada minggu ke-9 kita telah mempelajari tentang Control

Tightness dan Cost dari sistem pengendalian manajemen. Untuk materi Designing and

Evaluating MCS ini.

Hanya dengan mengetahui jenis-jenis kontrol saja tidak cukup, yang pasti kita harus

dapat mengaplikasikannya. Materi minggu ini akan berbicara tentang bagaimana kita

mendesain sebuah sistem dan mengevaluasinya. Apa saja yang harus dilakukan supaya kita

bisa mendesain sistem pengendalian yang tepat untuk sebuah organisasi dan tantangan apa

saja yang akan ditemukan.

Understanding What Is Desired and What Is Likely

Sebuah sistem pengendalian manajemen tidak bisa didesain atau dievaluasi tanpa

pemahaman menyeluruh tentang apa tuntutan dari masing-masing peran yang diawasi

tersebut: apa yang sebenarnya perusahaan inginkan mereka (karyawan) lakukan. Tujuan dan

strategi ditentukan dari pemahaman yang baik akan membantu dalam menentukan harapan

perusahaan atas tindakan karyawan. Pemahaman akan apa yang diharapkan untuk terjadi

akan lebih bermakna apabila didefinisikan dalam bentuk tindakan, karena pada dasarnya

pengawasan manajemen ini adalah untuk mempengaruhi tindakan.

Pemahaman atas tingkah laku akan bermanfaat jika dimengerti dan dapat

dideskripsikan dengan spesifik. Sebagai contoh, pernyataan yang tidak spesifik adalah:

“Tujuan dari perusahaan adalah untuk melayani kepentingan jangka panjang dari stakeholder,

karyawan, dan masyarakat” atau “Strategi perusahaan adalah untuk menjadi pemimpin dalam

mempertahankan konsumen” Kedua hal tersebut hanya memberikan panduan umum atas apa

yang harus dilakukan perusahaan. Tujuan yang spesifik seperti menginginkan pengembalian

15% atas modal yang diinvestasikan dan adanya pertumbuhan penjualan sebesar 20% akan

memberikan panduan yang lebih baik untuk menentukan keputusan yang harus diperbuat.

Sehingga, untuk kebutuhan pengawasan manajemen spesfikasi atas tujuan dan strategi lebih

diharapkan.

Hal ini bersesuaian dengan kriteria SMART yang dicetuskan oleh George T. Doran di

mana ia mengatakan bahwa dalam menentukan sebuah tujuan atau cita-cita kita harus

mempertimbangkan apakah tujuan tersebut Specific, Manageable, Acceptable, Relevant,

Timely.

Jadi dapat dikatakan bahwa memahami apa yang diinginkan dan mampu menerjemahkannya

ke dalam langkah-langkah spesifik akan memudahkan kita dalam mendesain dan

mengevaluasi sistem pengendalian manajemen.

Understanding the key actions or results

Dalam memahami apa yang harus diawasi maka sangat penting untuk

mengidentifikasi key action-nya. Dengan mengetahui key action maka kemungkinan

keberhasilan dari pengawasan kita akan lebih tinggi. Di masing-masing perusahaan, tentu key

action nya berbeda-beda. Mengidentifikasi key action tidak selalu mudah. Hal ini akan

mudah jika level aktivitas yang kita identifikasi ada di tingkatan bawah, di mana aktivitas

berjalan secara regular, terus menerus, tidak banyak perubahan, dan merupakan aktivitas

mekanis. Tetapi untuk aktivitas di tingkatan manajerial, hal ini susah diidentifikasi. Hal-hal

seperti pengambilan keputusan hanya bisa dinilai dengan professional judgment. Tetapi

bukan berarti kita tidak bisa mengawasi aktivitas di level manajerial. Untuk itu, organisasi

harus memiliki action control berupa standar untuk aktivitas ini.

Setelah mengetahui aktivitas kunci, kita juga perlu mengetahui apa hasil yang

diinginkan, apa yang harus terjadi supaya perusahaan dapat berkembang. Jika hasil yang

didapatkan tidak sesuai, maka performa organisasi ini tidak sesuai dengan yang diinginkan.

Key result ini sifatnya bisa stabil dan juga bisa tidak stabil karena key result berkaitan erat

dengan strategi perusahaan. Jika perusaah berganti strategi, maka key result nya juga

otomatis berubah.

Understanding the likely actions or results

Analisis berikutnya adalah memahami likely action or results. Seorang manajer harus

menginvestigasi potensi dari masing-masing permasalahan pengawasan: lack of direction,

motivational problem, or personal limitation. Perusahaan harus tahu apakah karyawannya

memahami apa yang harus mereka lakukan (key action) dan apa yang harus dicapai (key

result), dan apakah mereka termotivasi untuk mencapai tujuan tersebut dan juga apakah

mereka telah berperan dengan benar.

Jika apa yang diinginkan dan apa yang mungkin terjadi tidak terlalu berbeda, maka

MCS organisasi tersebut dapat dikatakan efektif. Tetapi jika ada perbedaan besar, maka perlu

mengevaluasi MCS untuk mengatasi masalah. Maka manajer perlu mempertanyakan MCS

apa yang akan digunakan dan seberapa ketat harus diterapkan.

Decision 1: Choice of Controls

Tipe kontrol manajemen yang diterapkan dalam suatu perusahaan tidak selalu sama

dengan control problem yang ada.

Control types and control problem

Control types Control Problem

Lack Of Direction Motivational

Problems

Personal

Limitation

Result Control

Result Accountability X X

Action Control

Behavioral Contraints X

Preaction Reviews X X X

Action Accountability X X X

Reducancy X

Personel/Culture Control

Selection and Placement X X X

Training X X

Provision Of Necessary

Resource

X

Creation Of a Strong

Organizational Culture

X X

Group-Based Rewards X X

Pada tabel diatas menunjukan masing-masing control problem yang ada tidak selalu memiliki

tipe control yang sama. Misalnya Behavioral constraints (tipe control) tidak selalu dapat

membantu untuk memecahkan semua control problem yang ada, yaitu lack of direction

problem. Dalam hal ini seandainya direction merupakan suatu permasalahan yang signifikan

dalam area permasalahan yang difokuskan, maka manajer seharusnya berusaha untuk

memakai bentuk control lainnya yang sesuai dan dapat memecahkan masalah tersebut.

Berdasarkan hal tersebut maka timbul pertanyaan kapan seharusnya menggunakan

MCS dan bagaimana penerapannya. Dalam hal ini dapat dikatakan bahwa pengaturan secara

spesifik dari mekanisme kontrol manajemen akan menyeleksi atau memilih diantara berbagai

alternatif-alternatif yang ada, kira-kira alternatif manakah yang sesuai dengan kondis dan

keadaan yang ada serta tepat jika diterapkan. Keuntungan utama dari MCS ini dapat

memperoleh kemungkinan peningkatan kesuksesan ke depannya, namun biasanya control

manajemen yang ada memakan biaya yang besar (costly) dalam pengimplementasian serta

pengoperasiannya.

Personnel (cultural control) as an initial consideration

Dalam beberapa alternatif control manajemen, manajer seharusnya dalam memilih

alternatif yang sesuai dengan kebutuhan yang ada. Dalam hal ini personal atau cultural

control terkadang menjadi bahan pertimbangan karena secara relatif memiliki sisi atau bagian

yang berbahaya dan relatif memiliki keuntungan yang rendah.Dalam organisasi yang kecil

biasanya personal atau kultural control dapat menyediakan kontrol manajemen yang efektif

secara lengkap

Personel dan cultural control tidak cukup untuk dipercaya, hal ini dikarenakan suatu

perusahaan yang menerapkan sistem kontrol akan menyesuaikan dengan permasalahan yang

dihadapi sehingga dalam hal ini dapat menggunakan bentuk lain dari kontrol manajemen

yang ada. Berdasarkan hal tersebut maka untuk personal dan cultural kontrol dikatakan cukup

baik atau dapat dipercaya jika karyawan didalam suatu perusahaan paling tidak mengerti akan

peran dan tanggung jawabnya serta kebutuhan dari perusahaan itu sendiri, kemampuan

melakukannya tugas yang diberikan sebaik mungkin, serta tidak adanya penambahan reward

ataupun punishmentyang disediakan oleh perusahaan. Adapaun beberapa perusahaan yang

masih gagal dalam menerapkan sistem kontrol personal dan cultural yaitu Apple computer

dan Plastic Lumber Company.

Apple computer menunjukan bahwa seiring berjalannya kepemimpinan yang

dipimpin oleh JohnSculley (CEO), sejalan dengan kinerja yang menurun tersebut CEO Apple

computer melihat bahwa perusahaan tersebut memerlukan adanya ketegasan dalam penetapan

strategis serta struktur tanggung jawab dalam mengontrol biaya-biaya yang akan dikeluarkan.

Dalam hal ini terlihat bahwa sistem kontrol yang ada pada perusahaan ini terlihat masih

lemah dan masing-masing bagian yang ada dalam perusahaan tersebut masih memiliki

kebiasaan dan budaya organisasi yang tidak membangun perkembangan perusahaan

kedepannya.

Advantages & Disadvantages Action Controls

Advantage Action Controls:

Action control akan mendokumentasikan keseluruhan informasi mengenai setiap

tindakan perkembangan dari seluruh bawahannya dalam suatu organisasi.

Dokumentasi tersebut seperti kebijakan dan prosedur.

Dengan adanya prosedur dan kebijakan ini, maka akan memberikan efisiensi terhadap

koordinasi organisasi.Dalam hal ini akan meningkatkan tingkat prediksi dari action dan

mengurangi informasi yang bias, yang dapat menghambat pencapaian usaha koordinasis

bersama.

Disadvantage Action Control :

Sama sekali tidak dapat memutuskan keterbatasan mengenai apa yang mungkin dapat

terjadi (kelemahan dalam memprediksi suatu hal)

Bentuk dari action control tidak berani dalam menciptakan kreativitas, inovasi dan

adaptasi.

Pertanggungjawaban dari suatu action control biasanya mengakibatkan kecerobohan.

Action control sering menimbulkan attitude yang negatif.

Berdasarkan hal tersebut maka perusahaan sulit dalam memodifikasi prosedur yang

ada, karena sering terjadi perubahan situasi dan komunikasi yang mengakibatkan pada

akhirnya biaya yang akan dikeluarkanpun semakin membengkak.

Advantage & Disadvantage result controls

Advantage Result control:

Result control dapat menyediakan kontrol yang efektif guna untuk mengurangi

aktivitas lainnya yang tidak berguna

Sikap yang dimiliki oleh karyawan dapat mempengaruhi otonomi yang signifikan.

Result control dapat juga menyediakan on the job training. Dalam hal ini yakni

karyawan yang bekerja sambil tetap terus belajar dari kesalahan yang dibuat (learn by

doing and by making mistake)

Dalam melakukan perbandingan terhadap beberapa bentuk dari action control

biasanya tidak mengeluarkan biaya yang besar.Artinya pengukuran kinerja sering

dikumpulkan berdasarkan alasan yang tidak secara langsung berhubungan dengan kontrol

manajemen, seperti financial reporting, tax reporting, atau formulasi strategi sehingga jika

pengukuran tersebut dapat digunakan atau mudah diadaptasi oleh result control maka tidak

akan mengeluarkan biaya yang besar.

Disadvantage Ressult Control:

Pengukuran Result control biasanya lebih rendah dari penilaian pengukuran yang

seharusnya, hal ini dikarenakan perusahaan gagal dalam menetapkan pengukuran atau nilai-

nilai yang terkandung didalamnya yaitu: congruance, precision, objectivity, timelines, dan

understandability. Ketika suatu hasil yang telah dibuat terkadang hasil tersebut memberikan

resiko dari pemilik kepada bawahannya. Resiko yang dimaksudkan yaitu faktor-faktor

uncontrolable seperti demand and market volatility, enviromental uncertainty, dan

interpenden.

Hasil yang ditargetkan sering diminta untuk memainkan 2 fungsi yaitu:

1. Motivation to achieve: yaitu suatu fungsi yang baik dalam memberikan peluang untuk

pencapaian suatu target, namun tidak secara utuh dalam pencapaian (achievable)

karena hanya bersifat sebagai pendorong/motivasi.

2. Coordination: Saling mengkoordinasi bagian-bagian yang ada atau saling terkait

didalam fungsi bisnis.

Tidak semua pekerja memiliki kewenangan dalam menghasilkan suatu hasil yang memeenuhi

target yang ditetapkan perusahaan. Dalam hal ini ada beberapa karyawan yang dalam bekerja

hanya asal sekedar bekerja selama 8 jam setelah itu pulang, tanpa ada suatu inovasi atau ide-

ide kreatif yang dituangkan ke hasil yang dikerjan serta tanpa ada rasa tanggung jawab

terhadap pekerjaan yang dikerjakan.

Decision 2: Choice of Control Tightness

Untuk keputusan seperti apakah pengawasan dalam suatu organisasi harus ketat atau

longgar, tergantung pada jawaban atas tiga pertanyaan ini: apa manfaat potensial dari

pengawasan yang ketat, apa saja biaya-biaya yang terlibat dalam pelaksanaan pengawasan

yang ketat, dan adakah efek samping yang berbahaya dari pengawasan yang ketat?

Dalam setiap organisasi pengawasan yang ketat paling menguntungkan jika berada di

daerah yang paling penting bagi keberhasilan organisasi. Misalnya, pada usaha retail,

pengawasan ketat terdapat pada inventory control nya. Karena inventory dalam usaha retail

sangat penting bagi keberhasilan usaha tersebut. Control yang ketat pada inventory control

bisa dengan menjaga persediaan sampai dekat dengan titik optimal atau dengan prosedur

peraturan yang rinci untuk persediaan. Tapi dalam usaha lainyna, control yang ketat bisa

berada di mana saja sesuai dengan jenis usahanya. Misalnya di usaha jasa maskapai

penerbangan, pengawasan ketat terdapat pada kapasitas tempat duduk karena bagian ini

adalah faktor penentu keberhasilan dalam usaha tersebut. Dan jika dalam organiasasi terdapat

kinerja yang buruk maka akan meningkatkan control ketat dalam organisasi tersebut

Control yang ketat juga mempunyai beban biaya yang besar. Untuk menghasilakan

control ketat yang baik mungkin memerlukan studi ekstensif untuk meningkatkan standar

kinerja yang berguna pada organisasi.Control yang ketat mungkin akan menyebabkan

perpindahan perilaku dan melumpuhkan kreativitas. Hasil control ketat menyebabkan

masalah untuk memilih hasil langkah-langkah yang tepat dan menetapkan target yang cukup

yang sulit berubah dengan cepat sesuai kondisi lingkungan.

Simultaneous tight-loose controls

Menurut Peters and Waterman, perusahaan yang baik menggunakan simultaneous

tight-loose controls. MCS dalam perusahaan dapat longgar ataupun ketat. Longgar jika

memang MCS tersebut mendorong otonomi dan meningkatkan inovasi dan kreativitas

perusahaan. Ketat jika perusahaan focus pada kebutuhan pelanggan. MCS ketat pada tujuan

dan nilai-nilai inti tapi longgar pada prosedur.Jika dalam organisasi yang tidak mempunyai

budaya yang kuat maka kontrok ketat diberikan pada bagian yang penting dan memiliki

potensial besar bagi organisasi. Control lebih pada daerah yang strategis daripada di bagian

yang kecil dari organisasi. Penggunaan control yang selektif dapat meminimalisir efek buruk.

ADAPTING TO CHANGE

Sebagian besar perusahaan menekankan pada satu bentuk kontrol manajemen pada

titik waktu tertentu, tetapi mereka sering mengubah penekanan mereka dari satu bentuk ke

bentuk lain sesuai dengan kebutuhan mereka dan kemampuan mereka dalam mengubah

control tersebut. Misalnya, perusahaan kecil seringkali dapat dikontrol secara memadai

melalui pengawasan dari strong owner-manager, tetapi sesuai dengan pertumbuhan

perusahaan, bentuk dari action control ini harus diganti.

Sebagai perusahaan yang mengembangkan manajemen control mereka, biasanya

pengembangan perusahaan tersebut secara formal terjadi dengan adanya peningkatan

prosedur untuk tujuan activity accountability dan atau mengembangkan sistem informasi

yang lebih rumit untuk tujuan result control.

Sebagai contoh, pada tahun 1963 hingga 1974, penerapan personnel dan action

control pada perusahaan Massachusetts Port Authority (Massport) sangat mendominasi

control system mereka. Direktur eksekutif, Ed King, yang merupakan seorang pemimpin

yang kuat dimana ia dapat mengembangkan atau membentuk staf karyawan yang loyal,

namun ia merupakan seorang pemimpin yang menerapkan konsep centralized dalam

pengambilan keputusan dan melibatkan dirinya secara pribadi dalam meninjau rincian

anggaran dan pengeluaran perusahaan. David Davis yang merupakan penerus dari Ed King,

lebih memilih untuk mengganti penerapan centralized control system menjadi decentralized

control system dengan menekankan pada kejelasan tanggung jawab dan akuntabilitas pada

setiap level bagian operational perusahaan.

Dengan semakin berkembangnya suatu perusahaan, King mungkin juga harus

menerapkan control yang lebih formal, namun penggantian control tersebut harus disesuaikan

dengan adanya perbedaan pada setiap gaya kepemimpinan manajemennya. Hal yang

terpenting adalah bahwa tidak mungkin untuk mengatakan bahwa satu sistem kontrol bekerja

dengan baik untuk suatu perusahaan dari pada system control yang lain. Dalam kasus

tersebut, kedua control tersebut efektif dilihat dari sudut pandangnya masing-masing dan

kondisi perusahaan pada waktu itu.

KEEPING A BEHAVIORAL FOCUS

Hal yang membuat analisis manajemen kontrol begitu sulit adalah bahwa manfaat dan

efek samping dari manajemen control tersebut tergantung pada bagaimana karyawan akan

bereaksi terhadap kontrol yang sedang dipertimbangkan. Perbedaan perilaku yang signifikan

terdapat pada setiap orang dikarenakan berasal dari suatu Negara yang berbeda, dalam bagian

yang berbeda dari suatu negara, dalam perusahaan yang berbeda atau dalam bagian

perusahaan yang berbeda , maka seorang manager harus peduli terhadap perbedaan-

perbedaan tersebut karena keefektifan dari manajemen kontrol yang digunakan akan

bervariasi tergantung pada reaksi dari karyawan yang terlibat. Sebagai contoh, divisi-divisi

yang merupakan divisi dengan tipe creative seperti divisi bagian advertising dan design

engineers cenderung bereaksi lebih negative dalam penerapan action control daripada bagian

produksi dan bagian akuntansi. Dan beberapa karyawan yang berada pada level yang rendah

dalam suatu organisasi lebih tertarik pada uang sebagai imbalan, sedangkan karyawan pada

level lainnya lebih tertarik pada pekerjaan yang dikerjakannya, autonomy, dan tantangan

dalam bekerja.

Perbedaan ini membuat pelaksanaan MCS sangat menantang, dan sangat penting

untuk menekankan bahwa tidak ada satu bentuk terbaik dari kontrol, dan apa yang terbaik

dalam satu perusahaan, atau wilayah dalam suatu perusahaan, mungkin tidak bekerja dengan

baik di tempat lain. Namun, penting bagi perusahaan untuk tetap fokus pada orang-orang

yang terlibat karena tanggapan mereka yang akan menentukan kesuksesan atau kegagalan

dalam menerapkan MCS. Manfaat dari kontrol manajemen berasal hanya dari dampaknya

terhadap perilaku.

MAINTAINING GOOD CONTROL

Banyak perusahaan yang tutup atau bangkrut karena gagalnya penerapan MCS dari

suatu perusahaan. Penyebab dari terjadinya masalah pada perusahaan ini mungkin dapat

digambarkan secara keseluruhan pada waktu itu karena adanya ketidaksempurnaan dalam

pemahaman pengaturan dari control system tersebut, atau pengaruh dari kontrol manajemen

dalam pengaturan tersebut, serta keengganan untuk menerapkan kontrol manajemen yang

baik. Pemahaman yang tidak sempurna terhadap situasi sering dikaitkan dengan pertumbuhan

yang cepat, adanya masalah yang dalam terhadap control karena hal tersebut menyebabkan

faktor-faktor kunci yang dibutuhkan perlu untuk dikontrol secara ketat dalam perubahan

tersebut. Pertumbuhan kadang-kadang juga menyebabkan manajer untuk menunda

pengembangan MCS yang memadai, hal tersebut terjadi pada saat mereka lebih memilih

untuk menekankan pertumbuhan pada pemasaran.

Personal Style juga membuat beberapa manajer tidak bersedia untuk menerapkan

kontrol manajemen yang tepat, setidaknya secara tepat waktu. Pengusaha, khususnya, merasa

sulit untuk melepaskan centralized control yang mereka terapkan ketika perusahaan mereka

masih kecil. Sulit untuk menjaga bahwa satu set MCS telah tersetel pada tempatnya, terutama

ketika perusahaan beroperasi di lingkungan yang berubah-ubah dengan cepat. Hedberg dan

Johnson menunjukkan bahwa system informasi semi-confusing mungkin lebih baik daripada

yang dapat didefinisikan dengan baik, terutama di lingkungan yang berubah, karena system

tersebut dapat membantu untuk menjaga karyawan-karyawan suatu perusahaan ketika terjadi

peringatan pada organisasi tersebut untuk menerapkan perubahan dan membuat keseluruhan

karyawan dapat menerima perubahan tersebut.

Penerapan MCS harus dilakukan dengan hati-hati. Kontrol yang tampak ceroboh

dapat memeberikan beberapa manfaat yang tak terlihat seperti dalam hal menimbulkan

kreativitas yang tinggi pada masing-masing karyawannya, semangat kerjasama yang baik,

atau menimbulkan biaya yang lebih rendah. MCS hanya mengurangi kemungkinan adanya

kinerja yang buruk pada perusahaan tersebut, bukan menghilangkan kemungkinan tersebut.

Kontrol adalah bagian kompleks dari suatu fungsi manajemen. Tidak ada MCS yang paling

sempurna dan tidak ada cara yang terbaik untuk mencapai kontrol yang baik. Dan terdapat

banyak manfaat dan biaya dari suatu kontrol yang mungkin tidak benar-benar jelas terlihat

pada pandangan pertama.

PEMBAHASAN

CASE SUMMARY

TRAGEDI BHOPAL

Tragedi Bhopal pada tahun 1984 merupakan musibah industri terburuk, yang terjadi

pada Union Carbide Corporation yang merupakan kelompok bisnis kimia amerika yang

terlektak di kota Bhopal di negara bagian Madhya Pardesh di India.

Penyebab dari tragedi Bhopal ini berasal dari para pekerja di Bhopal yang sedang

membilas pipa dengan menggunakan air bersih. Karena suatu sebab air tersebut masuk ke

tangki yang berisi gas metil isosianat (MIC) sehingga memicu adanya reaksi kimia yang

menyebabkan banyaknya gas beracun dan memicu peningkatan tekanan dalam tangki.

Karena kurangnya pengetahuan pekerja, Pekerja yang senggaja membuka tangki agar tidak

meledak malah mengakibatkan gas mematikan keluar dari tangki yang menyebar ke kota

Bhopal.

Pada saat itu, sirine peringatan yang seharusnya berbunyi terus tetapi hanya berbunyi

sejenak lalu kemudian berhenti, yang menyebabkan sebagian besar warga Bhopal tidak

mengetahui adanya bahaya besar. Selain itu alat penetralisir yang sedang difungsikan sedang

dimatikan untuk perbaikan sehingga tidak dapat menetralisir gas tersebut.

Berdasarkan penyelidikan union Carbide Bhopal tidak mengikuti prosedur

keselamatan dan standar nya tidak sesuai dengan standar yang diterapkan pada cabang union

carbide lainnya. Selain itu union carbide bhopal tidak menjalankan saran dari pusat untuk

melakukan perbaikan prosedur dan peralatan, hal ini bertujuan union carbide bhopal untuk

melakukan penghematan biaya. Sehingga menyebabkan perusahaan ini tidak memperhatikan

keselamatan pekerja dan masyarakat sekitar, melakukan perekrutan pekerja yang tidak

potensial dan tetap menggunakan peralatan pabrik yang tidak terawat.

Management Style

Setiap perusahaan Union Carbide yang bermakas di Danbury, Connecticut memiliki

sistem prosedur yang telah di tetapakan untuk setiap cabang dari Union Carbide. Tetapi

penerapan prosedur yang di lakukan oleh Union Carbide di Bhopal tidak sesuai dengan

prosedur yang telah di tetapkan. Hal ini di karena Union Carbide di Bhopal ingin melakukan

penghematan biaya yang terlihat dari kelalaian Union Carbide Bhopal. Perusahaan ini

menyimpan MIC dengan jumlah yang lebih besar dari yang di tetapkan dan perusahaan juga

mematikan mesin di sekitar bahan kimia, padahal bahan kimia harus di simpan pada suhu 32

derajat maka dapat terlihat telah terjadi perubahan standar dari yang telah di tetapkan.

Selain itu Union Carbide Bhopal melakukan perekrutan pekerja yang tidak sesuai

dengan standar yaitu dengan merekrut pekerja yang kurang berpotensial. Sehingga kurangnya

pengetahuan pekerja mengenai operasional perusahaan untuk mengatasi kejadian yang terjadi

pada saat itu. Dan kurangnya perhatian manajemen terhadap kegiatan operasional perusahaan

dengan tetap menggunakan peralatan yang tidak terawat yang dapat membahayakan pekerja

dan linkungan.

Berdasarkan beberapa indikasi permasalahan dalam kasus Union Carbide di Bhopal

India ini kami simpulkan sebagai berikut:

Choice Of Control :

Union Cardbridge Bhopal menerapkan Action controls, karena ditunjukan dengan adanya

standar berupa SOP dan ketentuan ketentuan tertulis secara jelas. Memang dengan pemilihan

alternatif control type action control ini mempunyai keunggulan dibandingkan dengan control

type yang lainnya yaitu:

bersifat direct atau langsung sehingga mudah di jalankan,

berupa policies and prosedures, efisien terhadap mengkoordinasi organisasi

unggul dalam dokumentasi dan pengetahuan

action control juga mempunyai kelemahan yaitu:

feasibility limitation menyebabkan behavioral displacement

kurangnya kreatifitas, inovasi dan adaptasi

menyebabkan employee menjadi malas kurang motivasi

menimbulkan negative attitude.

Costly

Berdasarkan penelitian kami menyimpulkan asumsi bahwa Union Carbide Bhopal ini

menerapkan Action Control type dengan alasan karena pekerja india rata–rata kurang kreatif,

dengan harapan dengan diterapkannya Action Control ini dapat membuat employee ini cukup

mematuhi aturan – aturan dan standar yang ditetapkan sehingga bisa bekerja dengan baik.

Dan kurang dalam hal teknologi dan dokumentasi ini bisa di bantu dengan control ini karena

juga di bantu Pihak Pusat Union Cardbridge.

Choice Of Control Tightness :

Dalam mempertahankan hal tersebut perlu adanya Control tightness. Diketahui

dalam kasus UC Bhopal ini terdapat masalah – masalah yang dapat mengganggu terjadinya

control tightness menjadi loose dalam management control systemnya UC Bhopal, yaitu:

1. Terbatasnya perkiraan kemungkinan – kemungkinan akan perbedaan antara UC yang

ada di US dengan Union Carbide yang ada di india Bhopal, perbedaan ini meliputi

perbedaaan kebudayaan dan perilaku pada employeenya. Karakter prilaku orang India

berbeda dengan prilaku orang US, ditemukan bahwa di Bhopal ini terdapat banyak

penyimpangan.

2. Di Cabang Bhopal ini ditemukan kurangnya adaptasi yang cukup baik dari pihak

cabang Bhopal, ditemukan dari beberapa penelitian menemukan bahwa manajement

pada cabang Bhopal tidak melaksanakan koreksi hasil survey yang dilakukan UC

pusat guna memperbaiki management control system pada cabang Bhopal ini. Ada

beberapa indikasi yang menunjukan bahwa standar yang bersifat penting justru di

abaikan

3. Ada juga indikasi yang menunjukan bahwa adanya miskomunikasi antara employee

dan manager ditunjukkan dengan employee yang membersihkan pipa dengan air,

dimana isi pipa ini tidak boleh sampai tercampur dengan air putih, yang jelas disini

seharusnya manajemen mempunyai peraturan atau peringatan terkait dengan hal ini,

tetapi dengan adanya kejadian ini dapat disimpulkan bahwa employee tidak

mengetahui efek dari apa yang dia sedang lakukan yang diakibatkan karena

kurangnya komunikasi yang baik dari pihak manajemen terhadap employee. Begitu

juga dengan Manager, yang tidak dapat kami ketahui alasannya, mengepa tidak

disosialisasikan atau dibuat peraturan tentang hal ini.

4. Karena proses control yang sangat detail diperlukan banyak biaya untuk ini UC

cabang Bhopal ini tidak murah. Ketidak murahan biaya ini di tanggapi oleh

manajernya dengan mengabaikan beberapa rules yang dibiarkan seperti mematikan

penetralisir demi menghemat biaya, padahal akan ada biaya yang lebih besar lagi

yang akan terjadi jika sampai terjadi hal yang tidak di inginkan. Tetapi manajer dari

UC di Bhopal india ini tidak mempedulikannya dan tetap mengambil keputusan ini

Dengan adanya hal ini Control tightness dari perusahaan ini dapat dinyatakan Loose

Bibliography

Merchant, K. A. (2003). Management Control System Performance Measurement,

Evaluation and Incentives. Essex: Pearson Education Limited.

Virgile, G., Pierre, L., & Kevin, V. (2008). Management Control. ESC Rennes School

of Business .