SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Evidenčné číslo: MTF-5298-37510

NÁVRH ZVÝŠENIA PRUŽNOSTI A EFEKTÍVNOSTI

SYSTÉMU PREVENTÍVNEJ ÚDRŽBY ZA ÚČELOM

MINIMALIZÁCIE PRESTOJOV V PROCESE VÝROBY

V PODNIKU SWEDWOOD SLOVAKIA, s. r. o.

DIPLOMOVÁ PRÁCA

2012 Bc. Mária Polková

SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA V BRATISLAVE MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA V TRNAVE

Evidenčné číslo: MTF-5298-37510

NÁVRH ZVÝŠENIA PRUŽNOSTI A EFEKTÍVNOSTI

SYSTÉMU PREVENTÍVNEJ ÚDRŽBY ZA ÚČELOM

MINIMALIZÁCIE PRESTOJOV V PROCESE VÝROBY

V PODNIKU SWEDWOOD SLOVAKIA, s. r. o.

DIPLOMOVÁ PRÁCA

Študijný program: priemyselné manažérstvo

Číslo študijného odboru: 2645

Názov študijného odboru: 5.2.52 priemyselné inžinierstvo

Školiace pracovisko: Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

Vedúci záverečnej práce/školiteľ: Ing. Rastislav Beňo, PhD.

Trnava 2012 Bc. Mária Polková

POĎAKOVANIE

Chcem sa poďakovať vedúcemu diplomovej práce Ing. Rastislavovi Beňovi, PhD.

za odborné rady a pripomienky pri spracovaní mojej diplomovej práce. Tiež chcem

vyjadriť vďaku Ing. Milanovi Mikulášovi z podniku Swedwood Slovakia, s. r. o., o. z.

Spartan Trnava za poskytnuté informácie. Vďaka patrí aj rodine a priateľom za pomoc

a podporu.

SÚHRN

POLKOVÁ, Mária: Návrh zvýšenia pružnosti a efektívnosti systému preventívnej údržby

za účelom minimalizácie prestojov v procese výroby v podniku Swedwood, Slovakia, s. r. o.

[Diplomová práca]- Slovenská technická univerzita v Bratislave.

Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave; Ústav priemyselného inžinierstva,

manažmentu a kvality.- Školiteľ: Ing. Rastislav Beňo, PhD. - Trnava: MtF STU, 2012.

85 s.

Kľúčové slová : údržba, oprava, prestoj, cyklus opráv, čas prestávok

Práca sa zaoberá problematikou údržbársko-opravárenského systému v spoločnosti

Swedwood, s. r. o., o. z. Spartan. Úlohou práce je na základe analýzy súčasného stavu

a posúdenia aktuálneho systému riadenia a plánovania údržby minimalizovať časy

prestojov vo výrobnom procese.

Práca je rozdelená do štyroch kapitol. Prvá kapitola je zameraná na teoretické

východiská v oblasti údržby: základné pojmy, členenie údržby, systémy údržby, metódy

údržby. Druhá kapitola obsahuje analýzu súčasného stavu spoločnosti, poukázanie

na systém riadenia údržby, plánovanie údržby a prestoje v údržbe. Tretia časť sa zaoberá

návrhmi na zvýšenie pružnosti a efektívnosti systému preventívnej údržby v spoločnosti,

ktoré sú v poslednej časti zhodnotené prostredníctvom očakávaných výsledkov z ich

implementácie.

Táto diplomová práca je podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja

na základe zmluvy č. LPP-0384-09: "Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate

Social Responsibility (CSR)."

Táto diplomová práca je zároveň súčasťou schváleného projektu KEGA č. 037STU-4/2012

Zavedenie predmetu "Udržateľné spoločensky zodpovedné podnikanie" do študijného

programu Priemyselné manažérstvo na II. stupni MTF STU Trnava.

ABSTRACT

POLKOVÁ, Mária: Proposal to increase the flexibility and effectiveness of preventive

maintenance for downtime minimization in the production process in the company

Swedwood Slovakia, s. r. o. [Thesis]- Slovak University of Technology in Bratislava.

Faculty of Materials Science and Technology in Trnava; Institute of Industrial

Engineering, Management and Quality- Supervisor: Ing. Rastislav Beňo, PhD. - Trnava:

MtF STU, 2012. 85 p.

Key words : maintenance, repair, downtime, repair cycle, the break time intervals

This work deals with maintenance-repair system of Swedwood, s. r. o., o. z.

Spartan. Task of diploma thesis is based on analysis of current status and assessment

of current management and maintenance planning to minimize the downtime time

in the production process.

The work is divided into four chapters. The first chapter focuses on the theoretical

basis for maintenance, such as basis concepts, maintenance structure, maintenance system

and maintenance methods. The second chapter contains an analysis of the current state

of company, remittance management system, maintenance, maintenance planning

and maintenance downtime. The third section deals with proposals to increase

the flexibility and effectiveness of preventive maintenance in company that are evaluated

through the last part of the expected results of their implementation.

This diploma thesis was supported by the Slovak Research and Development Agency under

the contract No. LPP-0384-09: "Concept HCS model 3E vs. Concept Corporate Social

Responsibility (CSR)."

The diploma thesis is also a part of submitted KEGA project No. 037STU-4/2012

"Implementation of the subject "Corporate Social Responsibility Entrepreneurship" into

the study programme Industrial management in the second degree at MTF STU Trnava".

7

OBSAH

ZOZNAM PRÍLOH ............................................................................................................... 9

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK ............................................................................ 11

1 TEÓRIA ÚDRŽBY STROJOV A ZARIADENÍ ............................................................ 14

1.1 ZÁKLADNÉ POJMY V ÚDRŽBÁRSKO-OPRAVÁRENSKOM SYSTÉME ............................... 14

1.2 ÚDRŽBÁRSKO-OPRÁVARENSKÁ ČINNOSŤ ................................................................... 17

1.3 ČLENENIE ÚOČ .......................................................................................................... 19

1.4 VÝVOJOVÉ STUPNE ÚDRŽBY ....................................................................................... 30

1.5 METÓDY ÚDRŽBY ....................................................................................................... 31

1.6 SYSTÉMY ÚDRŽBY ...................................................................................................... 33

1.7 ORGANIZÁCIA A RIADENIE ÚDRŽBY ........................................................................... 36

2 ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU ÚDRŽBY A OPRÁV STROJOV

A ZARIADENÍ V PODNIKU SWEDWOOD SLOVAKIA, S. R. O. ................................ 40

2.1 HISTÓRIA PODNIKU .................................................................................................... 40

2.2 PROFIL PODNIKU ........................................................................................................ 41

2.3 OŠR ........................................................................................................................... 43

2.4 POLITIKA PODNIKU ..................................................................................................... 44

2.5 PREDMET PODNIKATEĽSKEJ ČINNOSTI ........................................................................ 44

2.6 VÝROBNÝ PROGRAM O. Z. SPARTAN ........................................................................... 45

2.7 VÝROBNÝ PROCES O. Z. SPARTAN .............................................................................. 45

2.8 RIADENIE VÝROBY V O. Z. SPARTAN .......................................................................... 48

2.9 SYSTÉM RIADENIA A PLÁNOVANIA ÚDRŽBY V O. Z. SPARTAN TRNAVA ...................... 51

2.10 PREVENTÍVNA ÚDRŽBA V O. Z. SPARTAN .................................................................. 54

2.11 PRESTOJE VO VÝROBNOM PROCESE .......................................................................... 57

2.12 IDENTIFIKÁCIA NÁKLADOV SPOJENÝCH S ÚDRŽBÁRSKOU ČINNOSŤOU SAZ .............. 64

2.13 ZHODNOTENIE ANALÝZY SÚČASNÉHO STAVU ÚDRŽBY A OPRÁV STROJOV A

ZARIADENÍ V PODNIKU SWEDWOOD SLOVAKIA, S. R. O. .................................................... 67

3 NÁVRH ZVÝŠENIA PRUŽNOSTI A EFEKTÍVNOSTI SYSTÉMU PREVENTÍVNEJ

ÚDRŽBY ZA ÚČELOM MINIMALIZÁCIE PRESTOJOV V PROCESE VÝROBY

V PODNIKU SWEDWOOD SLOVAKIA, S. R. O. ........................................................... 69

3.1 PRESTAVOVANIE STROJOV A ZARIADENÍ .................................................................... 69

3.2 ZNÍŽENIE CELKOVÉHO ČASU PRESTOJOV .................................................................... 72

3.2.1 VYPRACOVANIE ŠTANDARDU PRE KAŽDODENNÉ ČISTENIE ................................ 72

8

3.2.2 ZAVEDENIE DENNÉHO A VIZUÁLNEHO RIADENIA .................................................. 74

3.2.3 TRÉNING PRACOVNÍKOV ................................................................................................. 77

4 ZHODNOTENIE PRÍNOSOV NÁVRHU ...................................................................... 80

ZÁVER ................................................................................................................................ 83

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ÚDAJOV ................................................................... 84

PRÍLOHY

9

ZOZNAM PRÍLOH

Príloha A – Organizačná štruktúra riadenia podniku

Príloha B – Rozdelenie výrobnej linky HOMAG 400 do zón

Príloha C – Prestoje plán/skutočnosť – výrobná linka HOMAG

Príloha D – Denná údržba operátorom – výrobná linka HOMAG 400

Príloha E – Príklad nástenky s nevyhnutnými informáciami

Príloha F – Preventívna údržba a údržba operátorom na výrobnej linke HOMAG 400

10

ZOZNAM SYMBOLOV A SKRATIEK

BOZP – bezpečnosť a ochrana zdravia pri práci

DIPS – diferencovaný proporcionálny systém

FPD - základná dĺžka cyklu v odpracovaných hodinách stroja

JIT – Just In Time

JUP – jednotka údržbárskej prácnosti

JZ – jednotky zložitosti

ND – náhradné diely

o. z. – odštepný závod

RCM – údržba orientovaná na spoľahlivosť

SaZ – stroje a zariadenia

s. r. o. – spoločnosť s ručením obmedzeným

TPM – totálne produktívna údržba

ÚOČ – údržbársko-opravárenská činnosť

11

ZOZNAM ILUSTRÁCIÍ A TABULIEK

Obr. 1: Charakteristika opravy ............................................................................................. 15

Obr. 2: Porovnanie trvania času prestoja s časom potrebným na opravu ............................ 15

Obr. 3: Komplexná starostlivosť o SaZ ............................................................................... 17

Obr. 4: Štruktúra údržby a definícia základných pojmov podľa EN 13306 ........................ 21

Obr. 5: Generácie údržbársko-opravárskej činnosti ............................................................ 22

Obr. 6: Diferenciácia strojov a zariadení ............................................................................. 25

Obr. 7: Diagnostická údržba ................................................................................................ 27

Obr. 8: Päť pilierov TPM ..................................................................................................... 28

Obr. 9: Osem pilierov TPM ................................................................................................. 28

Obr. 10: Priebeh znižovania porúch pri zavádzaní TPM ..................................................... 29

Obr. 11: Striedanie opráv v cykle A .................................................................................... 35

Obr. 12: Striedanie opráv v cykle B .................................................................................... 35

Obr. 13: Logo Swedwood, s. r. o. ........................................................................................ 40

Obr. 14: Geografické rozloženie odštepných závodov Swedwood Slovakia, s. r. o. .......... 42

Obr. 15: Organizačná štruktúra technického oddelenia ....................................................... 43

Obr. 16: Model SWOP – základné hodnoty a princípy ....................................................... 48

Obr. 17: Norma Swedwood-u pre meranie času nastavenia ................................................ 49

Obr. 18: Zvýšenie úrovne činnosti počas nastavenia ........................................................... 50

Obr. 19: Porovnanie trvania času prestoja s časom potrebným na opravu podľa podniku

Spartan Trnava ..................................................................................................................... 58

Obr. 20: Displej s popisom dôvodu prerušenia činnosti stroja ............................................ 59

Obr. 21: Príčiny prestojov nárezovej píly vo vybranom týždni ........................................... 61

Obr. 22: Príčiny prestojov linky 304 vo vybranom týždni .................................................. 61

Obr. 23: Príčiny prestojov linky 400 vo vybranom týždni .................................................. 62

Obr. 24: Príčiny prestojov linky 5600 vo vybranom týždni ................................................ 62

Obr. 25: Príčiny prestojov linky 1400 vo vybranom týždni ................................................ 63

Obr. 26: Príčiny prestojov linky 4700 vo vybranom týždni ................................................ 63

Obr. 27: Kanban prioritná nástenka ..................................................................................... 71

Obr. 28: Umiestnenie dokumentu na ochrannom plote výrobnej linky ............................... 73

Obr. 29: Príklad vytvárania vizuálnej informácie ................................................................ 75

Obr. 30: Príklad štruktúry dennej rannej schôdze ................................................................ 77

12

Tab. 1: Základný klasifikátor kódov .................................................................................... 32

Tab. 2: Rozdelenie opravárskeho cyklu A ........................................................................... 35

Tab. 3: Rozdelenie opravárskeho cyklu B ........................................................................... 36

Tab. 4: Časová norma prácnosti .......................................................................................... 36

Tab. 5: Výsledky zavedenia SMED na formátovaciu linku ................................................ 51

Tab. 6: Rozdelenie strojov ................................................................................................... 54

Tab. 7: Rozvrh preventívnej údržby podľa zón na výrobnej linke HOMAG 400 ............... 56

Tab. 8: Náklady na služby exterých spoločností za fiškálny rok 2011 v eurách ................. 65

Tab. 9: Náklady na náhradné diely za fiškálny rok 2009 v eurách ...................................... 66

Tab. 10: Náklady na náhradné diely za fiškálny rok 2010 v eurách .................................... 66

Tab. 11: Náklady na náhradné diely za fiškálny rok 2011 v eurách .................................... 66

13

ÚVOD

Súčasnosť je charakterizovaná rýchlym životným tempom, novými technológiami,

vysokým vedeckotechnickým rozvojom. Zavádzanie moderných strojov a zariadení si

vyžaduje vysokokvalifikovaných manažérov, vedúcich zamestnancov a technológov.

Každý podnik, ktorý chce vyrobiť čo najviac a zároveň čo najviac predať, musí zabezpečiť

vysokú produktivitu práce a kvalitu produktov.

Hoci je moderná technika každým dňom viac automatizovaná, čím sa stáva menej

náročnou na fyzickú prácu zamestnanca, nemalo by sa zabúdať na pravidelnú kontrolu,

pri ktorej možno odhaliť skryté nepriaznivé vplyvy ohrozujúce plynulosť výroby.

Z ekonomických dôvodov sa niektoré podniky snažia vykonávať údržbu strojov a zariadení

len v rozsahu bezpodmienečne nutnom pre zaistenie chodu výroby. Avšak pravidelnou

údržbou možno docieliť zefektívnenie práce zamestnancov prostredníctvom zvýšenia

produkcie výroby a zníženia strát vo výrobe.

Význam údržby v priemyselnej oblasti čoraz viac stúpa, a to pre snahu podnikov

o zníženie nákladov, o skvalitnenie výrobného procesu, a tiež pre tlak zo strany zákazníkov

zameraný na požiadavky kladené na kvalitu.

Cieľom tejto práce je návrh na zvýšenie pružnosti a efektívnosti systému

preventívnej údržby za účelom minimalizácie prestojov v procese výroby v podniku

Swedwood, s. r. o., odštepný závod (o. z.) Spartan Trnava. Práca je rozdelená do štyroch

kapitol. Prvá kapitola je zameraná na teoretické východiská v oblasti údržby, ako sú

základné pojmy, členenie údržby, systémy údržby, metódy údržby. Druhá kapitola je

obsahuje analýzu súčasného stavu podniku, poukázanie na systém riadenia údržby,

plánovanie údržby a prestoje v údržbe. Tretia časť sa zaoberá návrhmi na zefektívnenie

systému preventívnej údržby v podniku, ktoré sú v poslednej časti zhodnotené

prostredníctvom očakávaných výsledkov z ich implementácie.

14

1 TEÓRIA ÚDRŽBY STROJOV A ZARIADENÍ

Prvá kapitola diplomovej práce je zameraná na teoretické východiská údržbársko-

opravárenského systému. Popisuje základné pojmy z oblasti údržby, približuje údržbársko-

opravárenské činnosti (ÚOČ), definuje systém údržby, zaoberá na členením údržby

z rôznych hľadísk, poukazuje na metódy údržby a tiež na starostlivosť o stroje a zariadenia

(SaZ).

1.1 Základné pojmy v údržbársko-opravárenskom systéme

Táto podkapitola popisuje základné pojmy v údržbársko-opravárenskom systéme,

ktoré tento systém charakterizujú.

V zásade možno konštatovať, že všetky opatrenia smerujúce na zachovanie alebo

obnovenie prevádzkyschopného stavu SaZ, ako aj na zistenie a posúdenie ich skutočného

technického stavu, tvoria udržiavací proces. Presné definovanie je predmetom

názvoslovia STN 01 0102 [1].

Udržovaním sa podľa dvojice autorov Burcl – Bestvinová rozumie „každodenná

starostlivosť o technický stav SaZ, a spravidla nepresahuje rozsah 30 minút na jednu

pracovnú zmenu“. Obsahuje prevažne [1]:

čistenie,

konzervačné mazanie,

drobné úpravy do časového limitu.

Podľa prof. Lehdera sa poruchou rozumie „jav vyplývajúci z prechodu objektu

zo stavu „prevádzkyschopný“ do stavu „prevádzkyneschopný“, resp. jav, vyplývajúci

z ukončenia schopnosti objektu spĺňať požadované funkcie“ [6]. S týmto názorom sa

stotožňuje aj autorka H. Pačaiová.

Definícia poruchy podľa STN EN 13306

Porucha predstavuje „koniec schopnosti položky vykonávať požadovanú funkciu“.

Pričom porucha je definovaná ako jav a chyba ako stav položky (čiastočná alebo úplná

chyba) [8].

15

M. Rakyta vo svojej literatúre charakterizuje opravu ako „súhrn činností

vykonávaných na základe plánu alebo neplánovane - po poruche - s účelom navrátenia

objektu (výrobku) do prevádzkyschopného stavu. Vykonaním opravy sa odstraňujú

následky procesu opotrebenia, obnovuje sa pôvodná hodnota a pôvodné technické

vlastnosti pracovného prostriedku“ [3].

Kolektív autorov publikácie Špecifický modul I. Stratégia, organizácia a riadenie

priemyselnej údržby znázornil svoju definíciu opravy pomocou grafickej schémy

nasledovne (obr. 1: Charakteristika opravy):

Obr. 1: Charakteristika opravy [2]

Viacerí autori uvádzajú, že prestoj je možné definovať ako „celkový súčet časov,

keď je zariadenie mimo prevádzky v dôsledku poruchy, t.j. od okamihu zastavenia až

do momentu opätovného uvedenia do prevádzky. Prestoj predstavuje čas dlhší, ako je čistý

čas potrebný na opravu zariadenia“ [6, 8]. Túto skutočnosť zachytáva obr. 2: Porovnanie

trvania času prestoja s časom potrebným na opravu.

Obr. 2: Porovnanie trvania času prestoja s časom potrebným na opravu [6]

Zas

taven

ie

stro

ja Určenie

ľudí na opravu

Určenie typu poruchy

Potreba náhradných dielov

Oprava

Testovanie stroja

Uved

ie s

troja

do p

revád

zky

Prestoj

čas opravy

Objekt mimo

prevádzky

Objekt

v prevádzke Oprava

neschopný

plniť ciele

schopný

plniť ciele

16

Jedna z definícií údržby hovorí o tom, že údržbu je možné definovať ako „súbor

činností zabezpečujúcich technickú spôsobilosť, pohotovosť, bezpečnú a hospodárnu

prevádzku základných fondov“ [8].

Definícia údržby podľa STN EN 13306

Údržba je kombináciou všetkých technických, administratívnych a riadiacich

činností počas cyklu životnosti položky s cieľom udržať alebo obnoviť taký jej stav,

v ktorom môže vykonávať požadovanú funkciu [2].

Rozdiel medzi údržbou a opravou je ten, že pokým opravou sa odstraňujú poruchy

SaZ, údržba SaZ sú činnosti preventívneho charakteru [10].

Autori Burcl a Bestvinová vo svojej literatúre popisujú stroje a zariadenia ako

„významnú zložku aktívnych podnikových výrobných faktorov. Priamo a bezprostredne sa

zúčastňujú vo výrobnom procese spolu s energetickými a rozvodnými zariadeniami,

manipulačnými prostriedkami, nástrojmi, prípravkami, meradlami a pod“ [1].

Údržba je súčasťou komplexnej starostlivosti o SaZ a zahŕňa tiež činnosti

zobrazené na obr. 3: Komplexná starostlivosť o SaZ, ktorý sa nachádza na strane 17 [1]:

evidenciu a správu,

energetické zabezpečenie,

údržbu,

modernizáciu,

rekonštrukciu,

vyraďovanie a likvidáciu.

17

Obr. 3: Komplexná starostlivosť o SaZ [1]

Táto podkapitola je venovaná základným pojmom v oblasti údržby. Definíciou

uvedených pojmov sa získava obraz o jej charakteristike, rozsahu a pôsobnosti. Nakoľko

každý výrobný podnik využíva pri výrobe určité výrobne SaZ a chce každý mesiac či rok

splniť určitý plán výroby, musí zabezpečiť plynulú prevádzku. Tá sa dosiahne tým, že

nenastane žiadna závažná porucha, a teda nebude potrebná žiadna následná oprava

a dlhodobá odstávka prevádzky. Dosiahnuť to možno pravidelnou údržbou SaZ

prostredníctvom údržbárov alebo samotných operátorov. Väčšina podnikov sa zameriava

iba na poruchovú údržbu, no netreba zabúdať na to, že vznikom poruchy vzniká potreba

vynaloženia finančných prostriedkov, ktoré sú veľakrát oveľa vyššie, ako by bola ročná

mzda pre dvoch údržbárov.

Každý zo spomenutých základných pojmov z oblasti údržby má viacero definícií

od viacerých autorov. K uvedeným charakteristikám pojmov by som sa najviac názorovo

priklonila, pretože podávajú výstižné a zrozumiteľné vysvetlenie daného javu. A navyše

s takmer každou popísanou definíciou sa stotožňuje viac ako jeden autor.

1.2 Údržbársko-oprávarenská činnosť

Vrcholový manažment má zaistiť efektívnu a účinnú prevádzku nielen hlavných

(realizačných) procesov, ale taktiež aj manažérskych a pomocných procesov a súvisiacej

siete procesov, aby organizácia bola spôsobilá uspokojiť zainteresované strany.

Vo výrobných a taktiež aj mnohých nevýrobných spoločnostiach je zrejmé, že medzi

pomocné procesy je zaradená aj údržba [8].

Vstup Výber a

nadobudnutie

Evidencia a

obhospodarovanie

Energetické

zabezpečenie

Technická

životnosť

SaZ

Výstup Vyraďovanie a

likvidácia

Modernizácia a

rekonštrukcia Údržba

18

ÚOČ patrí medzi obslužné procesy a jej cieľom je zabezpečovať

prevádzkyschopnosť, spoľahlivosť a bezpečnosť SaZ v podniku. Bežnú údržbu a malé

opravy si podnik organizuje väčšinou sám, no generálne opravy väčšinou uskutočňuje

podnik prostredníctvom špecializovaných firiem. Efektívna ÚOČ využíva vhodné

opravárenské a údržbárske systémy – ako štandardné opravy, preventívne plánované

opravy a iné [10].

Základné úlohy v rámci údržby je možné definovať nasledovne [8]:

venovať dostatočnú pozornosť údržbe v procese plánovania a objednávania,

vytvoriť dobré výrobné a údržbové inštrukcie a postupy,

vývoj efektívneho systému objednávania náhradných dielov,

stanoviť zodpovednú organizáciu pre riadenie údržby,

vytvoriť postupnosti pre plánovanie, sledovanie a analýzu,

definovať spôsob spracovania informácií a ich vyhodnocovania,

stanoviť motivačné a vzdelávacie aspekty,

zabezpečiť vhodnú kvalitu vykonaných údržbárskych prác s možnosťou

integrácie do nadväzujúcich podnikových činností,

neustále pracovať na procese zlepšovania!

Význam údržby sa stupňuje hlavne pri rastúcich požiadavkách na efektivitu práce

podnikových pracovníkov a tiež pri náročnom presadzovaní postavenia podniku v prostredí

silnej trhovej konkurencie. Zmeny v údržbe sa uskutočňujú na základe technických

možností, ktoré ponúka neustála modernizácia SaZ a nutnosť ich pravidelnej údržby, a to

vďaka novým komplikovaným konštrukciám, novým technológiám údržby

a zodpovednosti pracovníkov za údržbu. Dané skutočnosti zahŕňajú uvedomenie si

následkov, ktorými porucha tieto SaZ ovplyvní, ako sú prestoje vo výrobe, bezpečnosť

a ochrana zdravia pri práci a iné.

19

1.3 Členenie ÚOČ

ÚOČ možno rozdeliť podľa viacerých kritérií, z ktorých sa najčastejšie

v literárnych zdrojoch vyskytovali tieto [1, 2, 3, 7, 8]:

ÚOČ podľa rozsahu

ÚOČ podľa druhov realizovaných činností

ÚOČ podľa EN 13306

ÚOČ podľa historického vývoja, aplikácie základných princípov a prístupov

komplexnej starostlivosti o SaZ

Druhy údržbársko-opravárenskej činnosti podľa rozsahu [1]:

Prehliadka: zabezpečuje prevenciu opravárenského výkonu v jednotlivých

opravárenských cykloch a vytvára vhodné podmienky pre kvalitnejší

nasledujúci opravárenský výkon. Zisťuje sa technický stav SaZ a preveruje

sa opotrebenie. Výsledky sa zaznamenávajú do príslušnej dokumentácie.

Bežná oprava: skladá sa zo súhrnu menších opráv na celom stroji, a tiež

preveruje technický stav SaZ, opotrebenie súčiastok, ktoré sa rýchlejšie

opotrebúvajú (napr. oprava alebo výmena jednotlivých menej nákladných

dielov, oprava krytov, nádržiek a pod.).

Stredná oprava: je oprava väčšieho rozsahu, pri ktorej sa vykonávajú

montážne práce a nastavenie celého stroja. Pred začatím strednej opravy má

byť na stroji vykonaná kontrola presnosti. Po ukončení opravy musí byť

vystavený protokol presnosti.

Generálna oprava: je najrozsiahlejší opravárenský výkon, ktorý odstraňuje

opotrebenie alebo poškodenie SaZ tak, aby boli obnovené pôvodné

technické vlastnosti na predpísanú alebo vopred určenú hranicu. Taktiež je

vhodná pre vykonanie modernizácie či rekonštrukcie.

Druhy ÚOČ podľa realizovaných činností [2]:

Bežná údržba (čistenie, mazanie, nastavenie)

Inšpekcia (revízia, diagnostika, profilaktika)

Opravy (malá oprava, stredná oprava, generálna oprava)

Obnova (modernizácia, rekonštrukcia, výmena modulu, abgreaty, výmena

stroja)

20

1) Bežná údržba

Bežná údržba predstavuje pravidelnú starostlivosť o objekty. Má preventívny

charakter. Pre túto činnosť sa rovnako používajú pojem ošetrovanie – udržiavanie [2].

Zahŕňa bežné a pravidelné udržiavanie strojov a zariadení. Udržiavaním sa

zabraňuje predčasnému opotrebovaniu a poruchám. Bežná údržba zahŕňa: čistenie,

nastavenie SaZ, doťahovanie uvoľnených spojov, doplňovanie písacích prostriedkov,

meracích a registračných prístrojov. K udržiavaniu patria i drobné opravy, ktoré sa

vykonávajú počas udržiavania. Rozdiel medzi udržiavaním a opravami je tiež v tom, ktorí

pracovníci ich vykonávajú. Zatiaľ čo opravy vykonávajú špecialisti, udržiavanie

vykonávajú najmä pracovníci, ktorí sú poverení i inými činnosťami. Bežná údržba

vykonáva obsluhu SaZ [2].

2) Inšpekcia

Inšpekčná činnosť v údržbe predstavuje revíznu a kontrolnú činnosť nad stavom,

udržiavaním a opravami SaZ v rámci údržby. Zistené výsledky kontrol a revízií sa zapisujú

do knihy prehliadok [2].

Medzi dôležité povinnosti inšpekcie patrí sledovanie porúch. Organizácia inšpekcie

je závislá najmä od organizácie údržby, nie je jednotná a nie je jednotné ani jej organizačné

začlenenie [2].

3) Opravy podľa rozsahu

Rozdelenie opráv podľa rozsahu zahŕňa generálnu opravu, strednú opravu a malú

opravu, ako už bolo spomenuté vyššie v podkapitole 1.3, druhy údržbársko-opravárenskej

činnosti podľa rozsahu.

4) Obnova objektu

Intenzívny technický rozvoj si čoraz viac vyžaduje, aby sa pri opravách (najmä

generálnych) odstraňovalo nielen fyzické ale aj morálne opotrebenie. Úplné rozobratie

stroja treba využiť na to, aby sa súčasne odstránila aj technická zastaranosť stroja. Tak

vzniká modernizácia. Zahŕňa rôzne technické zlepšenia stroja, čím sa môže dosiahnuť

vyššia výkonnosť, ľahšia obsluha, väčšia presnosť, dlhšia životnosť, väčšia bezpečnosť pri

práci, mechanizácia operačnej manipulácie atď. V súvislosti s modernizáciou treba

vymedziť pojem rekonštrukcie. Za modernizáciu sa spravidla považuje také zlepšenie

21

stroja, ktoré mení jeho pôvodný charakter. Za rekonštrukciu sa naopak považuje taký

výkon, ktorým sa mení (a to trvalo) pôvodný charakter rekonštruovaného predmetu [2].

Druhy ÚOČ podľa EN 13306 [2]

Obr. 4: Štruktúra údržby a definícia základných pojmov podľa EN 13306 [2]

Druhy ÚOČ podľa historického vývoja, aplikácie základných princípov

a prístupov komplexnej starostlivosti o SaZ [1] sú uvedené na obr. 5: Generácie

údržbársko-opravárskej činnosti, ktorý sa nachádza na strane 22:

Po poruche

Preventívna – podľa časového plánu

Diferencovaný proporcionálny systém (DIPS)

Diagnosticko-predikčná – podľa skutočného stavu SaZ

Údržba

Do poruchy Údržba zabraňujúca vzniku

prestoja

- vykonávaná v stanovených

intervaloch, alebo podľa

predpísaných kritérií, za účelom

zníženia pravdepodobnosti

vzniku prestoja, alebo

obmedzenia funkcie prvku resp.

zariadenia.

Po poruche Následná údržba

- vykonávaná po zistení

poruchy, za účelom navrátenia

prvku do takého stavu, aby

mohol spĺňať požadovanú

funkciu.

Presunutá údržba Okamžitá údržba

nevykonáva sa vykonáva sa

bezprostredne po bez prieťahov

zistení poruchy, okamžite

ale presúva sa po zistení

podľa daných poruchy.

pravidiel pre

údržbu.

Prediktívna

údržba

závislá od stavu

zariadenia,

pozostávajúca

z kontroly

spôsobu práce

a meraných

veličín, ako aj

z následných

opatrení.

Pro

ak

tív

na

úd

ržb

a

Preventívna

údržba

vykonáva

nezávisle od

stavu prvku

v stanovených

časových

intervaloch

22

Totálne produktívna údržba (TPM)

Orientovaná na spoľahlivosť (RCM)

Obr. 5: Generácie údržbársko-opravárskej činnosti [14]

Údržba po poruche strojov a zariadení (BM – Breakdown Maintenance)

- stroje pracujú a keď nastane porucha, zasahuje oddelenie údržby a odstraňuje ju

[3]. Vznik údržby po poruche SaZ sa datuje z počiatkov strojovej výroby. V súčasnej dobe

nie je vhodná v zložitej strojárskej výrobe. Má uplatnenie iba vo výnimočných prípadoch,

napr. pri SaZ, ktoré majú podradný význam vo výrobnom procese. Odstávky SaZ vznikajú

neočakávane. Uplatňuje sa najmä v domácnostiach, napr. opravy spotrebičov [1].

Preventívna údržba (PM – Preventive Maintenance)

„Preventívna údržba je lacnejšia a jednoduchšia ako poruchová!“

Burcl, Bestvinová

Preventívna údržba (údržba podľa časového plánu), je vykonávaná podľa vopred

určeného časového plánu. Historicky vznikla následne po údržbe po poruche a využíva sa

v určitých modifikáciách doteraz. Princípom preventívnej údržby je odstavenie prevádzky

a následná kontrola, rozobratie alebo výmena predpísaných súčiastok alebo celých

agregátov za dodržania stanovených zásad, po uplynutí určitého času a tiež v súlade

s plánom výroby [1].

23

Preventívna údržba je harmonogram plánovaných údržbárskych činností

zameraných na prevenciu porúch a prestojov. Jej primárnym cieľom je zabrániť zlyhaniu

SaZ skôr, ako skutočne vznikne. Preventívna údržba slúži na zachovanie a zvýšenie

spoľahlivosti SaZ nahradením opotrebovaných častí predtým, než skutočne zlyhajú.

Činnosti preventívnej údržby zahŕňajú kontrolu činnosti SaZ, čiastočné alebo celkové

opravy v stanovenom termíne, výmenu oleja, mazanie a podobne. Pracovníci údržby môžu

zistiť zhoršenie stavu stroja či zariadenia, čo im umožní pripraviť sa na výmenu alebo

opravu opotrebovaných dielov skôr, ako príde k jeho zlyhaniu. Technické pokroky

umožňujú presnejšie a efektívnejšie plánovanie údržby zariadení. Ideálny program

preventívnej údržby by mohol zabrániť všetkým zlyhaniam SaZ predtým, ako k nim dôjde

[20].

Charakteristické znaky preventívnej údržby sú [5]:

jednotný systém, metodika, plánovanie a tvorba zásobníka práce,

denné a týždenné hlásenia a hlavne sledovanie nákladov na jednotlivé stroje

a zariadenia,

zvýšenie plynulosti prevádzky, dostupnosti strojov,

zníženie následkov porúch na kvalitu a bezpečnosť práce,

zníženie nákladov na opravy a udržiavanie strojov a zariadení.

Názory na preventívnu údržbu sú rôzne. Jedným z nich je, že preventívna údržba je

príliš nákladná. To znamená, že pravidelné plánované odstávky na údržbu sú drahšie, ako

náklady na prevádzku stroja či zariadenia za normálnych okolností, až do nevyhnutnej

opravy po poruche. Avšak nutné je si porovnať nielen náklady na preventívnu údržbu, ale

aj jej výhody a úspory finančných prostriedkov z dlhodobého hľadiska. Bez preventívnej

údržby vznikajú napr. náklady na odstávky SaZ v dôsledku vzniku neplánovanej poruchy.

Realizácia preventívnej údržby tiež vedie k úsporám v dôsledku zvýšenia efektívnej

životnosti [20].

Zavedenie preventívnej údržby má nasledujúce výhody [21]:

chráni majetok a predlžuje životnosť výrobných SaZ,

zlepšuje spoľahlivosť systému,

znižuje náklady na výmenu opotrebovaných dielov,

24

znižuje prestoje,

znižuje úrazovosť.

Podľa Swedwood, s. r. o. je súčasťou preventívnej údržby aj [18]:

Plánovaná údržba - je to časť preventívnej údržby, ktorá je zvyčajne

charakterizovaná pomocou jej programov alebo opakujúcich sa spôsobov,

prostredníctvom:

monitorovania trendov chýb zariadenia,

štúdia ako odkryť reálne príčiny chýb,

zavádzania diagnostických monitorovacích nástrojov a zariadenia,

zvýšenia kompetencie technikov údržby.

Nezávislá údržba – je to tiež časť preventívnej údržby, ale je zameraná na:

udržiavanie zariadení v pôvodných podmienkach,

zlepšovanie slabých stránok zariadenia,

zlepšovanie pracovných podmienok,

nadobúdanie skúseností operátorov.

Pre vykonávanie preventívnej údržby je vhodné definovať postup krokov, ktoré

budú v rámci údržby vykonané. Treba zvoliť požadovanú kvalifikáciu pracovníkov, vybrať

materiál pre preventívnu údržbu a definovať, či bude údržba realizovaná vlastnými

zamestnancami, alebo externou firmou. Ďalej možno naplánovať prácu jednotlivým

pracovníkom, prípadne objednať služby externej spoločnosti a tiež zabezpečiť, aby

náhradné diely boli dodané včas na sklade [20].

Diferencovaný proporcionálny systém (DIPS)

Metodické zásady diferencovaného interaktívneho proporcionálneho systému

starostlivosti o SaZ (DIPS) sú založené na [1]:

Diferenciácii (vo všeobecnosti sú to znaky, pomocou ktorých sa odlišuje

jedna vec od druhej; diferenciácia = rozdeľovanie, odlíšenie),

Interaktívnosti (čo znamená umožnení vzájomnej komunikácie),

Proporcionalite (chápe sa ňou pomer častí v rámci celku; vyváženosť),

Komplexnosti (t. j. úplnosti, kompletnosti),

25

Prevencii (charakterizovanej ako vopred urobené opatrenie; predchádzanie

niečomu; zabezpečenie; starostlivosť),

Plánovitosti (teda plánovaní; systematickosti; usporiadanom systéme).

Diferencovaná údržba vychádza z poznatku, že pri poruche niektorých SaZ dôjde

k výpadku celej výrobnej linky alebo k ohrozeniu bezpečnosti prevádzky [3]. Diferenciácia

zabezpečuje účelné rozloženie údržbárskej starostlivosti o jednotlivé SaZ podľa ich

dôležitosti v hlavnom výrobnom procese [1]. Toto rozdelenie SaZ je uvedené na obr. 6:

Diferenciácia strojov a zariadení.

Diferenciácia strojov a zariadení

I. úzkoprofilové

II. technologicky a údržbovo bežné

III. pomocné a obslužné

Konštrukčné charakteristiky a kritériá

A – zložitosť konštrukcie – uzla, funkčnej skupiny

B – stupeň technickej úrovne

Prevádzkové charakteristiky a kritériá

C – technický stav – opotrebenie

D – úroveň opraviteľnosti a udržovateľnosti

Výsledný stupeň prácnosti prevádzkovej údržby

Normatív prácnosti prevádzkovej údržby (Nh/rok)

Ročný normatív prácnosti sa určí priamo z tabuliek.

Rozklad normatívov prácnosti podľa profesnej štruktúry

Obr. 6: Diferenciácia strojov a zariadení [3]

26

Pôsobenie princípu diferenciácie by malo byť okrem SaZ aj na [1]:

metódy údržby,

údržbárske kádre,

náklady na údržbu,

technické vybavenie.

Diagnosticko-predikčná – podľa skutočného stavu SaZ

Tento systém je založený na [1]:

posúdenie skutočného – reálneho technického stavu stroja,

porovnaní s medznými hodnotami

včasnej diagnostike nedostatkov – predikcii.

Pri starostlivosti o SaZ podľa ich reálneho – skutočného technického stavu sa

v predstihu pred plánovanými termínmi preveruje ich súčasný stav. Podľa reálneho stavu

SaZ sa upravujú pôvodne plánované termíny opravárskych zásahov. Týmto spôsobom sa

predíde periodickej výmene takých dielov, ktorých technický stav to ešte nevyžaduje, ako

sa to často stáva pri starostlivosti podľa časového plánu, či podľa preventívneho systému,

alebo DIPS. Uvedeným spôsobom sa zabráni predčasnému – prípadne i oneskorenému

odstaveniu SaZ z výrobného procesu na opravársky zásah bez toho, aby sa zmenšila

funkčná spoľahlivosť a bezpečnosť prevádzky [1]. Príklad diagnostickej údržby je

zobrazený na obr. 7: Diagnostická údržba, ktorý sa nachádza na strane 27.

27

Obr. 7: Diagnostická údržba [3]

Totálne produktívna údržba (TPM – Total Productive Maintenance)

Cieľom TPM je maximalizovať efektívnosť SaZ, a vytvoriť tak optimálne

podmienky vo vzťahu človek – stroj [1]. TPM sa snaží zabezpečiť tieto ciele [2]:

nulové prestoje,

nulové chyby,

nulové poruchy.

Základné princípy TPM určuje význam troch písmen [5]:

T ako Total (za účasti všetkých zamestnancov a organizácie),

P ako Productive (efektívnosť údržby a výrobného zariadenia, neustále

zdokonaľovanie),

M ako Maintenance (udržovanie SaZ v dobrom technickom stave).

TPM je založené na 5 pilieroch znázornených na obr. 8: Päť pilierov TPM uvedenom

na strane 28 [5]:

1. Pilier – návrh aktivít na zlepšovanie efektívnosti zariadení

2. Pilier – program autonómnej údržby vykonávaný operátormi zariadení

3. Pilier – systém plánovanej údržby

4. Pilier – tréning na zlepšenie zručností v operáciách a údržbe

Diagnostická údržba

Zmyslová diagnostika Diagnostika kritických ciest

Analytická diagnotika

Preventívna diagnostika

Technická diagnostika

Následná diagnostika

bezdemontážna diagnostika

diaľková diagnostika

servisná diagnostika

28

5. Pilier – návrh systému na preventívnu údržbu včasnú kontrolu a opravy

zariadenia

Obr. 8: Päť pilierov TPM [3]

Aby sa v praxi priemyselných podnikov dosiahli očakávané výsledky zo zavedenia

TPM je vhodné zaviesť TPM s ôsmimi piliermi, ktoré zahŕňa navyše tri piliere zobrazené

na obr. 9: Osem pilierov TPM:

6. Pilier – Kvalita údržby,

7. Pilier – Bezpečnosť a životné prostredie,

8. Pilier – Administratívne oddelenie.

Obr. 9: Osem pilierov TPM [1]

Prínosy zo zavedenia TPM

Zavedenie TPM si vyžaduje zmenu podnikovej kultúry. Celkové zavedenie

systému TPM podľa skúseností zo sveta trvá približne tri roky. Výsledky sa prejavujú

29

priebežne počas celého obdobia. Priebeh znižovania porúch pri realizácii TPM zahŕňa

nasledovné 4 fázy uvedené na obr. 10: Priebeh znižovania porúch pri zavádzaní TPM [1]:

Obr. 10: Priebeh znižovania porúch pri zavádzaní TPM [1]

1. fáza – stabilizácia časového intervalu medzi výskytmi porúch SaZ (čistota, autonómna

údržba, tréning pracovníkov údržby a výroby),

2. fáza – predĺženie životnosti SaZ (odstraňovanie zdrojov znečistenia, preventívna

údržba),

3. fáza – periodická obnova zhoršeného stavu SaZ (autonómna údržba a plánovaná

údržba),

4. fáza – predikcia životnosti SaZ (diagnostická kontrola stavu SaZ). [1]

Údržba orientovaná na spoľahlivosť (RCM – Reliability Centred Maintenance)

Filozofia údržby orientovanej na spoľahlivosť akceptuje aktuálne požiadavky

údržby pre každý prvok zariadenia a jeho prevádzku, pričom integruje požiadavky

na bezpečnosť, environment a efektívnosť [1].

RCM odpovedá na otázky typu [3]:

Aké sú funkcie daného zariadenia?

Akým spôsobom dochádza k poruche týchto funkcií?

Čo spôsobuje každú poruchu?

Čo sa deje, keď sa vyskytne daná porucha?

30

Akým spôsobom sa každá porucha prejavuje?

Ako sa dá predvídať, resp. predchádzať vzniku poruchy?

Aké je možné riešenie v prípade, ak sa priebeh poruchy nedá predpovedať,

prípadne ak sa mu nedá predísť?

RCM prospieva organizáciám prostredníctvom [17]:

väčšej bezpečnosti a ochrane environmentu,

zlepšeného prevádzkového výkonu (výstupu, kvality výrobkov a služieb

zákazníkom),

väčšej nákladovej efektívnosti údržby,

dlhšieho užitočného života drahých prvkov,

obsiahlej databázy údržby,

väčšej motivácie jednotlivcov.

Výstupmi zavedenia RCM sú [17]:

značne zdokonalené pochopenie ako pracujú prostriedky, spolu s jasným

pochopením čo môžu a nemôžu dosiahnuť,

lepšie pochopenie ako môže nastať porucha zariadenia spolu so základnými

príčinami každej poruchy,

zoznam navrhovaných úloh navrhnutých na zabezpečenie toho, aby

prostriedky pokračovali v činnosti na požadovanej úrovni výkonu,

výrazne zlepšená tímová práca.

1.4 Vývojové stupne údržby

Podľa autora Miroslava Rakytu existuje päť vývojových stupňov údržby [3]:

Údržba po poruche strojov a zariadení (BM – Breakdown Maintenance)

Preventívna údržba (PM – Preventive Maintenance)

Produktívna údržba

Totálne produktívna údržba (TPM – Total Productive Maintenance)

Údržba orientovaná na spoľahlivosť (RCM – Reliability Centred

Maintenance)

31

Z vymenovaných piatich vývojových stupňov údržby boli štyri vývojové stupne už

vyššie spomenuté v podkapitole 1.3, druhy ÚOČ podľa historického vývoja, aplikácie

základných princípov a prístupov komplexnej starostlivosti o SaZ. Na základe uvedených

skutočností je v tejto podkapitole charakterizovaná už len produktívna údržba.

Produktívna údržba

- zameriava sa nielen na samotnú prevádzkyschopnosť stroja, ale aj

na zabezpečenie troch požadovaných základných parametrov vo výrobe (tzv. QDC

výrobných funkcií – Quality, Delivery, Cost) [16]:

požadovanej kvality,

požadovaných termínov,

plánovaných nákladov.

Okrem klasických úloh údržby sa produktívna údržba zaoberá i obnovou

a modernizáciou zariadení pri zmenách požiadaviek trhu, ale aj problémami pretypovania

zariadení a skracovania neproduktívnych časov stroja, životnosťou náradia, zvyšovaním

produktivity vlastného procesu obrábania a pod. [16].

1.5 Metódy údržby

Metódou údržby sa podľa Smrčeka, J. rozumie „súbor pravidiel, podľa ktorých sa

vykonávajú jednotlivé úkony udržovania a opravy výrobku z hľadiska druhu, rozsahu,

periodicity a komplexnosti“. Pre potreby aplikácie metód údržby sa zaviedol systémový

prístup, ktorý charakterizuje klasifikačný kľúč zostavený do kódového označenia

(napr. A/E/I) [4]:

druh údržby – prvý kód znaku,

rozsah následnej údržby – druhý kód znaku,

rozsah preventívnej údržby – tretí kód znaku.

Základný klasifikátor kódov (otvorený systém) je uvedený v tab. 1: Základný

klasifikátor kódov na strane 32. Kritérium pre výber metód je minimalizácia súhrnných

nákladov pri maximálnej pohotovosti výrobku [4].

32

Tab. 1: Základný klasifikátor kódov [4]

Druh údržby Rozsah následnej

údržby

Rozsah preventívnej

údržby

A represívna (následná údržba) E úplná oprava I individuálna údržba

D preventívna kontrolná (diagnostika) M minimálna oprava K komplexná údržba

F preventívna periodická údržba

P preventívna pohotovostná

(inšpekcia)

Kolektív autorov uvádza, že v súčasnej dobe sa najčastejšie aplikujú tieto metódy

údržbárskych činností [2]:

1. údržba na základe pevne stanovených časových intervalov – FTM-metóda

/Fixed Time Maintenance/,

2. údržba na základe skutočného technického stavu zariadenia – CBM-metóda

/Condition Based Maintenance/,

3. údržba po poruche – CM-metóda /Corrective Maintenance/,

4. úprava vlastnej konštrukcie – DI-metóda /Design Maintenance/.

Metódy FTM a CBM sa používajú pred vznikom negatívneho javu. Preventívne

opatrenia - bežná údržba - sa realizujú na základe stanovených časových etáp a ich priebeh

je možné plánovať. Realizácia údržbárskych činností sa uskutočňuje v čase odstávok SaZ,

ktoré patria do skupiny prestojov a sú označované ako plánované a neplánované prestoje,

t.j. nutné odstávky SaZ za účelom vykonania niektorej z údržbárskych činností [2].

1. Údržba na základe pevne stanovených časových intervalov - FTM

Použitie metódy FTM je účelné len v prípade, keď je možné jednoznačne popísať

mechanizmus vzniku poruchy ako funkciu času a tam, kde je možné objekt nahradiť

bez veľkých nákladov. Aj napriek tomu, že podľa najnovšieho stavu poznatkov

a skúsenosti metóda FTM nie je vhodná pre komplexné a zložité technologické objekty,

kde je časovo náročná výmena jednotlivých častí, používa sa predovšetkým tam, kde nie je

možné definovať mechanizmus opotrebovania technického objektu [2].

33

2. Údržba na základe skutočného technického stavu technických objektov - CBM

Za predpokladu, že sú známe parametre mechanizmu vzniku poškodenia

technického zariadenia, je možné pomocou prognostických metód stanoviť okamžik

pre realizovanie plánovaného technologického prestoja za účelom vykonania potrebných

údržbárskych činnosti. Počet porúch je možné pomocou metódy CBM podstatne znížiť

t.j. je možné splniť kritérium „dosiahnutie maximálnej životnosti technologického objektu

pri minimalizácii ekonomických strát v dôsledku vzniku negatívneho javu“ [2].

3. Údržba po poruche technického zariadenia - CM

Táto metóda sa nepoužíva len vtedy, keď dôjde k poruche zariadenia, ale aj vtedy,

keď sa objavia príznaky poškodenia objektu, ktoré nie sú v rozmedzí dovolených hodnôt.

Hlavná úloha tejto metódy je predovšetkým v skrátení hodnoty prestoja v dôsledku

vzniknutého negatívneho javu [2].

4. Úprava vlastnej konštrukcie - DI

Cieľom vykonania úpravy konštrukcie je vylúčenie príčiny vzniku negatívneho

javu formou preventívnych postupov. Vysoké straty, spôsobené poruchou zariadenia sú

určujúcou veličinou pre rozsah a obsah konštrukčných zmien. Pri tomto postupe je však

nutné vykonať podrobné analýzy ekonomickej efektívnosti vykonaných úprav vzhľadom

na možnosť výhodnejšieho nákupu nového zariadenia [2].

1.6 Systémy údržby

Systém údržby predstavuje súbor organizačných, hmotných, finančných a iných

prvkov pre zabezpečenie údržby [1]. Jeho hlavnými úlohami sú [3]:

určiť hlavné druhy opravárenských prác podľa charakteru používaného

zariadenia a podmienok prevádzky,

stanoviť potrebnú periodickosť opravárenských prác,

stanoviť nevyhnutný objem prác na základe noriem prácnosti údržbových

výkonov, objemu materiálových nákladov, minimalizácie prestojov

výrobných zariadení,

používať moderné metódy organizácie opráv,

vytvoriť vhodný systém stimulácie na výsledkoch údržby,

zabezpečiť vhodnú organizáciu materiálového zabezpečenia údržby,

34

zabezpečiť vhodnú kvalitu vykonaných údržbových prác,

vytvoriť systém plánovania prevádzkovo-údržbárskych prác s možnosťou

integrácie do nadväzujúcich podnikových činností.

Zavedením vhodného systému údržby sa zvýši výkonnosť a kvalita prevádzky SaZ.

Pri budovaní systému údržby sa musia zohľadniť nasledovné vstupné údaje a vývojový

stupeň údržby [1, 3]:

začlenenie útvaru údržby do organizačno-riadiacej štruktúry podniku,

veková štruktúra strojov,

veková štruktúra pracovníkov údržby,

ekonomické podmienky podniku,

vybavenie útvaru údržby náradím a náhradnými dielmi,

informačná údajová základňa,

výrobný program,

typ výroby,

smennosť výroby.

Podľa autorov Burcl – Bestvinová je systém údržby založený na metodike, ktorá

zohľadňuje [1]:

druhy opráv,

cyklus opráv,

stupeň zložitosti opravy,

časovú normu.

Druhy opráv: prehliadka, bežná oprava, stredná oprava, generálna oprava [1].

Cyklus opráv – obdobie medzi dvomi generálnymi opravami, v ktorom sa pravidelne

opakujú jednotlivé druhy opravárenských výkonov [1]. Poznáme 2 druhy cyklu:

cyklus A – je používaný pre SaZ, ktoré pracujú v bežných pracovných

podmienkach a stanovuje druhy opravárskych výkonov [14] uvedených

na obr. 11: Striedanie opráv v cykle A na strane 35.

35

Obr. 11: Striedanie opráv v cykle A [14]

Tab. 2: Rozdelenie opravárskeho cyklu A [1]

Označenie DHM Základná dĺžka cyklu

v odpracovaných hodinách stroja

obrábacie stroje pre jemnú mechaniku, brúsky 14 400

sústruhy revolverové, sústruhy automaty,

obrážačky, hobľovačky, drevoobrábacie stroje,

mechanické lisy, navrtávačky, kotúčové píly

17 100

vŕtačky, frézy, frézky na závity 19 800

zvislé sústruhy a vyvrtávačky 22 500

stroje na ozubenie, vyvrtávacie stroje

s hydraulickým pohonom 25 200

valcovačky, preťahovačky, hydraulické lisy 27 000

presné zariadenia 30 600

cyklus B – je používaný pre SaZ, ktoré pracujú v sťažených pracovných

podmienkach a obsahuje druhy opravárskych výkonov [14] uvedených

na obr. 12: Striedanie opráv v cykle B.

Obr. 12: Striedanie opráv v cykle B [14]

36

Tab. 3: Rozdelenie opravárskeho cyklu B [1]

Označenie DHM Základná dĺžka cyklu v odpracovaných

hodinách strojov a zariadení

bubny na čistenie odliatkov, pieskové

tryskače, vytriasacie rošty, kaliace pece 4 400

kladivá, behúne mlynov, skyprovače piesku,

kladkostroje, elektrické kladkostroje,

akumulátorové vozíky

7 200

formovacie stroje, kovacie stroje na tepelné

spracovanie, dopravníky, žeriavy a výťahy

v hutiach a nechránených miestach

9 800

zdvíhacie mechanizmy, dopravníky,

mostové žeriavy v strojných prevádzkach 14 400

Stupeň zložitosti opravy – zložitosť, obtiažnosť a rozsah opravy. Udáva sa v jednotkách

zložitosti (JZ) alebo jednotka údržbárskej prácnosti (JUP). Na určenie počtu JZ (JUP)

ku každému stroju slúži katalóg, ktorý obsahuje identifikačné údaje stroja [1]:

triediace číslo,

názov a typ stroja,

technické dáta stroja,

a príslušnú JZ (JUP).

Časovú normu – udáva počet hodín, ktorý je normovaný na vykonanie jednotlivých

opravárenských výkonov v prepočte na jednu jednotku zložitosti [1].

Tab. 4: Časová norma prácnosti [1]

Výkon Označenie Norma času na 1 JZ v hod.

Prehliadka P 0,7

Bežná oprava B 7

Stredná oprava S 18

1.7 Organizácia a riadenie údržby

Organizácia a riadenie údržby patria k najťažším a najzložitejším činnostiam

v obslužných procesoch. Je potrebné sústrediť pozornosť na oblasti, ktoré môžu ovplyvniť

bezpečnosť práce a ochranu zdravia pri práci (BOZP), kvalitu výrobkov a služieb, náklady

a produktivitu práce údržby i výrobného procesu. Spadá sem organizačná štruktúra útvaru,

37

počet a druh špecializovaných útvarov, miera centralizácie údržby, spôsob zadávania práce

údržbárom a ich kontrola [1].

Organizačná štruktúra starostlivosti o SaZ zabezpečuje dynamické, čo

najúčinnejšie odstránenie následkov procesu opotrebovania SaZ; aby boli SaZ vždy

v prevádzkyschopnom stave. Rozlišujeme [1]:

centralizovanú OŠR

decentralizovanú OŠR

kombinovanú OŠR

externú OŠR

Výhody a nevýhody jednotlivých organizačných štruktúr sú nasledovné [19]:

Centralizovaná údržba – v tejto OŠR sa údržbári zoskupujú do jednoprofesných,

alebo viacprofesných skupín a môžu pracovať kdekoľvek v podniku, nie sú obmedzení

na špecifický priestor. Sú charakterizovaní tým, že chodia pracovať na prevádzky.

Výhody:

sú riadení z jedného centra,

majú technickú prípravu opráv,

vedú evidencie o SaZ,

majú konštrukciu náhradných dielov (ND),

zabezpečujú komplexné opravy,

vytvorené podmienky pre identifikáciu a analýzu príčin porúch.

Nevýhody:

doprava náradia a ND na prevádzky,

viazne komunikácia,

predlžuje sa čas opravy.

Decentralizovaná údržba – v tejto OŠR sú údržbári v malých dielňach blízko

výroby rozdelení po profesiách, sú riadení z jednotlivých výrob prevažne jedným

pracovníkom a organizujú komplexné opravy SaZ.

38

Výhody:

údržba je umiestnená v blízkosti výroby, je operatívnejšia,

neviazne komunikácia, ani doprava materiálu a ND,

keďže patria pod výrobu, sú spravidla lepšie ohodnotení.

Nevýhody:

vytráca sa odbornosť,

zanedbáva sa odborný rast údržbárov,

vytrácajú sa informácie o SaZ, a tým aj plánovanie opráv nie je v súlade

s celopodnikovým podnikateľským zámerom,

údržbári sa nedajú efektívne využiť na inej prevádzke,

rastie počet údržbárov.

Kombinovaná údržba – táto OŠR pozostáva zo: časť zmenovej údržby je

decentralizovaná na prevádzkach a časť je centrálne riadená. Do centrálnej údržby sú

začlenené generálne opravy, elektronici, technici merania a regulácie, údržba vyhradených

technických zariadení a ďalšie. Pri tejto organizácii je vhodná centralizovaná technická

príprava údržby.

Výhody:

denné operatívne zásahy a preventívnu údržbu vykonáva zmenová údržba,

opravy vyššieho typu vykonávajú centralizované skupiny po profesiách

zvyčajne riadené jedným vedúcim.

Nevýhoda:

dochádza k informačným skratom medzi centralizovanou

a decentralizovanou údržbou.

Externá údržba – je vykonávaná externe dodávateľskou organizáciou. Tento

spôsob údržby sa vo výrobných podnikoch vyskytuje zriedka. Externá údržba nezodpovedá

za technický stav SaZ, zodpovedá len za vykonanú službu. Tento spôsob údržby je

nevhodný a nesie veľké riziká z hľadiska opráv vyhradených technických zariadení

a zodpovednosti za technický stav.

39

Teoretická časť diplomovej práce je venovaná teoretických východiskám

údržbársko-opravárenského systému. Popisuje charakteristické znaky údržby, ktoré slúžia

na priblíženie oblasti pôsobenia. Definuje základné pojmy, ktoré poskytujú obraz

o najčastejšie vyskytovaných javoch v tejto oblasti. Rozoberá údržbársko-opravárenské

činnosti, ktoré by mali byť vykonávané v každom podniku prostredníctvom

napr. technického oddelenia podniku, konkrétne údržbárov.

Z teoretickej časti vyplýva, že prostredníctvom vypracovaného systému riadenia

údržby a výberu vhodnej metódy údržby môže podnik zabezpečiť správne naplánovanie

jednotlivých údržbárskych úkonov. Dodržiavanie plánu údržby vedie k predchádzaniu

vzniku nežiaducich výpadkov funkčnosti SaZ, k plynulosti výroby, k zefektívneniu práce

zamestnancov, bezpečnosti SaZ a hlavne k znižovaniu časových strát vo výrobnom

procese, medzi ktoré patrí prestavovanie stroja, porucha, či plánované prestoje.

Práve analýzou prestojov spôsobených oddelením údržby sa zaoberá diplomová

práca v analytickej časti. Hodnotia sa príčiny vzniknutých prestojov, na základe ktorých sú

navrhnuté nápravné opatrenia. Tieto opatrenia môžu eliminovať vzniknuté prestoje.

Zároveň sa posúdi možnosť implementácie týchto návrhov do výrobného procesu podniku

Swedwood, s. r. o., o. z. Spartan Trnava.

40

2 ANALÝZA SÚČASNÉHO STAVU ÚDRŽBY A OPRÁV STROJOV

A ZARIADENÍ V PODNIKU SWEDWOOD SLOVAKIA, s. r. o.

Druhá kapitola diplomovej práce sa zaoberá analýzou súčasného stavu údržbársko-

opravárenského systému v podniku Swedwood, s. r. o., o. z. Spartan Trnava. Prechádza

od histórie podniku, cez profil, politiku, predmet podnikateľskej činnosti a organizačnú

štruktúru riadenia k výrobnému programu a procesu výroby. Táto časť popisuje systém

riadenia údržby a plánovanie údržby technickým oddelením podniku , ktorého snahou je

minimalizovanie prestojov vo výrobnom procese.

Swedwood, spoločnosť s ručením obmedzeným, odštepný závod Spartan so sídlom

v Trnave je dcérskou spoločnosťou IKEA Group, so sídlom v Ängelholm, Švédsko [11] .

Obr. 13: Logo Swedwood, s. r. o. [9]

2.1 História podniku

Východná Európa je dôležitým zdrojom zásobovania pre IKEA. Kvôli politickým

a ekonomickým zmenám v tomto regióne koncom 80.-tych a začiatkom 90. -tych rokov,

bol Swedwood založený s cieľom zabezpečiť plynulé zásobovanie IKEA nábytku [11].

1991 – 1995

1.4.1991 založila IKEA priemyselnú skupinu Swedwood, ktorá je dcérskou

spoločnosťou IKEA Group. Počas prvých piatich rokov získal Swedwood ďalšie nezávislé

spoločnosti a postavil niekoľko výrobných jednotiek. Do konca roka 1995 pozostával

zo 14 jednotiek s 3 300 zamestnancami [11].

1996 – 2001

Toto obdobie je charakterizované opatreniami na reštrukturalizáciu, rekonštrukcie,

modernizácie a zvyšovanie účinnosti. Swedwood sa zameral na zlepšenie existujúcich

41

jednotiek. Počas tohto obdobia výrazne vzrástol a strojnásobil fakturácie. Na konci roku

2001 skupina Swedwood znamenala 30 výrobných jednotiek s 9 500 pracovníkmi [11].

2002 – 2006

Prvé roky tohto storočia prezentovali nové výzvy smerom k Swedwood-u. Rýchlo

rastúci trh nábytku a nábytkových prvkov znamenal potrebu ďalšej rekonštrukcie

existujúcich jednotiek, ako aj zriadenie nových kapacít rýchlejším tempom ako predtým.

Swedwood mal na konci tohto obdobia 35 jednotiek so 14 100 zamestnancami [11].

2007 – súčasnosť

Požiadavky na nábytok stále rastú, čo je pre Swedwood dôležité. Následkom toho

je zvýšenie aktivity v rámci Európy aj mimo nej. Nové výrobné kapacity, zníženie času

výstavby a urýchlenie prevodu know-how [11].

2.2 Profil podniku

Skupina Swedwood bola založená ako súčasť integrovanej medzinárodnej

priemyselnej skupiny IKEA. Swedwood má viac ako 40 výrobných závodov a pobočiek

v 10 krajinách na 3 kontinentoch. Zamestnáva okolo 16 500 ľudí, ktorí vyrábajú asi

100 miliónov kusov nábytku a nábytkových prvkov ročne [11].

Podnik Swedwood bol založený v roku 1991 so sídlom v Ängelholm, Švédsko,

a od tej doby sa neustále rozširuje. Každý rok sa rozrastá o 20-25% a má v úmysle v tom

pokračovať. Požiadavky na nový nábytok sa neustále zvyšujú, preto bude spoločnosť rásť

aj v najbližších rokoch. A to prostredníctvom akvizícií, ale aj budovaním nových

výrobných jednotiek a ďalšími investíciami do existujúcich obchodných oblastí.

V súčasnosti má svoje pobočky vo Švédsku, Rusku, Lotyšsku, Litve, Poľsku, Nemecku,

Maďarsku, Ukrajine, Portugalsku, Číne, USA a na Slovensku [11].

42

V súčasnosti na Slovensku podnik Swedwood, s. r. o., realizuje svoju činnosť

prostredníctvom 4 odštepných závodov umiestnených v týchto lokalitách:

o. z. Jasná,

o. z. Spartan Trnava,

o. z. Malacky,

o. z. Majcichov.

Donedávna bola vlastníkom aj 5. odštepného závodu v Krásne, ktorého činnosť

bola ukončená k 30. 9. 2010.

Obr. 14: Geografické rozloženie odštepných závodov Swedwood Slovakia, s. r. o. [vlastné spracovanie]

Odštepný závod Spartan, o ktorom informácie sú spracované v tejto diplomovej

práci, sídli na Nitrianskej ulici č. 4 v Trnave. Zamestnáva spolu 371 zamestnancov, ktorý

pracujú v trojzmennej prevádzke [9].

43

2.3 OŠR

Podnik má zavedenú širokú organizačnú štruktúru riadenia uvedenú v prílohe A:

Organizačná štruktúra riadenia podniku Spartan Trnava. OŠR má malú vertikálnu

členitosť; má teda malý počet stupňov riadenia, na ktoré pripadá veľa útvarov

podriadených jednému vedúcemu [15].

Výhody širokej OŠR [15]:

krátka vzdialenosť medzi najvyšším stupňom riadenia a bezprostrednými

vykonávateľmi,

vysoký stupeň flexibility pri reakcii na neustále sa meniace podmienky

podnikateľského prostredia,

zvyšovanie účinnosti riadenia prostredníctvom znižovania nákladov

na riadenie,

väčšia samostatnosť a možnosť sebarealizácie pracovníkov podniku.

Nevýhody širokej OŠR [15]:

znižovanie možnosti účinného riadenia pri neprimerane nadmernom zvýšení

počtu podriadených,

zvyšujúca sa zložitosť koordinácie pracovníkov.

Tak ako celý podnik, tak aj samotné technické oddelenie, ktoré je zodpovedné

za údržbu, má zavedenú širokú OŠR uvedenú na obr. 15: Organizačná štruktúra

technického oddelenia.

Obr. 15: Organizačná štruktúra technického oddelenia [9]

Manager

Technical

Maintenance engineering Spare Part Management

Projects, developments

Maintenance engineer

SPM &

purchasing

PM/CM coordination

Maintenance engineer

3x1 heads (in shifts) Maintenance foremen

17 heads

Maintenance operator

3x1 (in shifts)

Boiler house operator

Facility engineer

Facility & Auxiliaries maintenance

1

PLC programmer

44

2.4 Politika podniku

Swedwood vyrába a distribuuje nábytok na báze dreva a kontroluje celý hodnotový

reťazec od vedenia a prevádzky lesov na základe dlhodobých nájomných zmlúv,

cez zriaďovanie a prevádzku píly, až po komponenty, výrobu nábytku a distribúciu [11].

Podnikateľským cieľom Swedwood je maximálne využiť každú príležitosť

na získanie výhod vo výrobe nábytku a distribúcie nábytku v prospech kupujúceho.

Výsledkom je nábytok a komponenty, ktoré ponúkajú najlepší pomer cien na trhu [11].

Základnými hodnotami sú ľudia, jednoduchosť, nízke náklady a podnikanie. Jedná

sa o postupy, ktoré sú použité, alebo by mali byť pomocou, každý deň vo všetkom, čo

robíme. Obsah a význam základných hodnôt je významná časť firemnej kultúry [11].

Swedwood sa aktívne zúčastňuje a zavádza normy a politiky v oblasti životného

prostredia, ochrany zdravia, bezpečnosti, riadenia rizík a ďalších sociálnych problémov. To

je základom pre systémy riadenia BOZP, stratégie, ciele, audit a činnosti, ktoré zabezpečia,

že bude robiť správne rozhodnutia vo všetkých oblastiach. Pre Swedwood je veľmi

dôležitá zodpovednosť voči všetkým zúčastneným stranám, ako sú zamestnanci, komunity,

v ktorých pôsobí, zákazníci, majiteľ a budúce záujmy. Zaväzuje sa k udržaniu štandardu

kvality, ktorý zaisťuje neustále zlepšovanie BOZP a zabezpečenie výkonu. Spolupracuje

iba s dodávateľmi, ktorí zdieľajú základné hodnoty a princípy práce a spĺňajú požiadavky

IKEA [11].

2.5 Predmet podnikateľskej činnosti

Predmetom podnikateľskej činnosti podniku o. z. Spartan je [13]:

veľkoobchod s drevom a nábytkom,

montovanie a kompletizácia nábytku a bytových doplnkov z dreva,

výroba nábytku a bytových doplnkov.

45

2.6 Výrobný program o. z. Spartan

Podnik Swedwood vyrába a distribuuje prostredníctvom o. z. Spartan nasledovný

sortiment produktov [9]:

Kancelársky

nábytok

(EFEKTIV)

Stolové dosky

(GALANT)

Kontajnery

(GALANT)

Skriňové

dosky

(PAX

NEXUS)

Regály

(Billy)

2.7 Výrobný proces o. z. Spartan

Sortiment produktov spoločnosť vyrába z drevotriesky, pričom proces

výroby pozostáva zo 6 výrobných krokov, ktoré je potrebné uskutočniť pre dosiahnutie

konečného produktu v požadovanej kvalite [9]:

1. rezanie drevotriesky,

2. lisovanie,

3. formátovanie,

4. vŕtanie, kolíkovanie,

46

5. tvarovanie,

6. povrchová úprava,

7. + balenie.

1. Proces rezania drevotriesky:

Činnosť: pozdĺžne a priečne delenie

surovej drevotrieskovej dosky v závislosti

od požadovanej veľkosti

Kontrola kvality a hrúbky drevotriesky

Stroj: nárezová píla Shelling

Inštalácia stroja: 2004

Výrobná kapacita: 130 000 m3/rok

2. Proces lisovania:

Činnosť: spojenie dyhy s drevotrieskou

pomocou lepidla, teploty a lisu

Kontrola kvality

Stroj: automatické obojstranné lisy Burkle

Inštalácia stroja: august 2006

Výrobná kapacita: 190 000 m2/rok

3. Proces formátovania:

Činnosť: formátovanie a olepovanie

panelu

Rozdelenie a vŕtanie

Stroj: ohraňovacie stroje Homag

Inštalácia stroja: august 2006

Výrobná kapacita: 2 350 000 m2/rok

47

4. Proces vŕtania

Stroj: vŕtacie stroje Biesse, stroje pre

nastreľovanie hmoždín ABB

Inštalácia strojov: 1997,2004

Výrobná kapacita: 1 240 000 m2/rok

5. Proces tvarovania

Činnosť: výroba tvaru dosky

Stroj: Homag, Biesse

6. Proces povrchovej úpravy

Činnosť: nanášanie lakov pomocou

valčekov a brúsenie povrchu

Stroj: výrobná linka zložená zo strojov

Burkle + Cefla

Inštalácia stroja: august 2006

Výrobná kapacita: 3 500 000 m2/rok

7. Balenie

Činnosť: finálna kontrola kvality,

kompletizácia produktu, vkladanie

lepenkových škatúľ, označovanie

Stroj: Ligmatech

48

2.8 Riadenie výroby v o. z. Spartan

Výrobný proces podniku Swedwood Slovakia, s. r. o., o. z. Spartan je riadený

prostredníctvom výrobného riadiaceho systému SWOP (Swedwood Way Of Production).

Ide o nový koncept výroby, ktorého filozofiou je neustále zlepšovanie zabezpečujúce

zvýšenie produktivity. SWOP sa stal kultúrou spoločnosti a všetko, čo spoločnosť robí, je

priebežne vyhodnocované a zlepšované; či už ide o nároky na čas, použité zdroje, výslednú

kvalitu. Využitím SWOP chce spoločnosť zamedziť akémukoľvek plytvaniu vo výrobnom

procese.

SWOP je stratégia, ktorá sa zakladá na všeobecných prevádzkových princípoch,

metódach a nástrojoch pre riadenie podnikovej činnosti vrátane výrobného toku [18]

uvedených na obr. 16: Model SWOP – základné hodnoty a princípy.

Obr. 16: Model SWOP – základné hodnoty a princípy [18]

Základ modelu tvoria hodnoty reprezentované [18]:

Jednoduchosťou – urobiť veci jednoduché a pochopiteľné je často

zložitejšie než urobiť ich zložité (bez formalít, minimalizovať byrokraciu,

jednoduché riešenia)

Nízkymi nákladmi – snažiac sa o najnižšie možné celkové náklady v reťazci

hodnôt – od stromu po dokončený výrobok v polici.

Ľuďmi – ľudia sú spoločnosť a Swedwood nebude nikdy viacej úspešný

než výkon jeho zamestnancov.

49

Podnikavosťou – mysliac: zameranie sa na výsledky, malé výhody

spoločnosti, blízko k ľudom, vedomosť o detailoch, pri udržiavaní prehľadu,

nie iba mozog, ale tiež srdce a guráž.

Najdôležitejšie princípy vychádzajúce z hodnôt modelu sú [18]:

Kolektívna práca – skupina robí oveľa lepšie ako stačí samotný jednotlivec

(Ale iba ak sme na to motivovaní!)

Štandardizácia – základ, od ktorého budeme prácu plynulo zlepšovať, preto

potrebujeme riadiť naše procesy pomocou štandardizácie.

Nepretržité zlepšovanie – eliminovať straty zdrojov ako prirodzený

výsledok. To nás urobí „štíhlou“ spoločnosťou.

Súčasťou filozofie SWOP je aj systém SMED (Single Minute Exchange of Die).

Teda výmena formy za niekoľko minút. Ide o nástroj na zníženie času nastavenia (obr. 17:

Norma Swedwood-u pre meranie času nastavenia). Možno povedať, že je to spôsob

skracovania časov zoraďovania výrobných zariadení. V zásade táto metóda slúži

na rozdelenie práce nastavovania stroja, aby sa posunulo mimo stroj tak veľa práce, ako je

to možné, tam, kde môžete množstvo vecí pripraviť ešte pre tým, než stroj zastavíte.

Pomocou tejto metódy možno redukovať normálne nastavovacie časy o 30% - 50% [18].

Obr. 17: Norma Swedwood-u pre meranie času nastavenia [18]

50

Definícia času nastavenia podľa Swedwood, s. r. o. [18]:

Strata nastavenia je úhrn výrobnej straty počas času uplynutého od posledného

dobrého kusu z predchádzajúcej výrobnej dávky po prvý dobrý kus nasledujúcej výrobnej

dávky, pri správnej prevádzkovej rýchlosti.

A ako systém SMED použiť [18]?

Podľa tradície bol proces nastavovania „bezstarostná práca“ chápaná ako druh

prestávky. Čo znamenalo: žiadne sústredenie sa, stres či tlak nebol na túto časť práce

kladený. Spotrebovaný čas bol jednoducho akceptovaný. Taktiež bolo všeobecne

akceptované, že túto prácu vykonávala iba jedna osoba. Dnes však treba klásť viac úsilia

na proces nastavenia, aby sa zvýšila úroveň činnosti počas nastavovania a znížil

nastavovací čas (obr. 18: Zvýšenie úrovne činnosti počas nastavenia). Znamená to, že ak

bude túto činnosť vykonávať viac pracovníkov, mohol by sa nastavovací čas značne

zredukovať.

Obr. 18: Zvýšenie úrovne činnosti počas nastavenia [18]

Systém SMED bol ako prvý spustený na formátovacej linke HOMAG. Neefektívne

a časovo zdĺhavé nastavovanie zariadenia pri prechode na produkciu iného výrobku

spôsobovalo vznik nežiaducich prestojov. Zavedením systému SMED sa dokázalo reálne

ušetriť viac ako 50% z nastavovacieho času výrobnej linky HOMAG, ktorý bol potrebný

pred zavedením systému SMED (tab. 5: Výsledky zavedenia SMED na formátovaciu linku

HOMAG uvedená na strane 51).

51

Tab. 5: Výsledky zavedenia SMED na formátovaciu linku [9]

Zoraďovanie Teoretický čas

zoradenia Maximálny

teoretický čas

po SMED

Vypočítaná

úspora

Reálne

dosahované

časy

Reálna

úspora Časy pred

SMED Dielce Biesse 1 Biesse 2

0:29:10 Bok n n L –

Bok n n P 0:12:30 0:13:20 0:13:20 54% 0:14:06 52%

0:29:40 Bok n n P –

Bok n n L 0:12:30 0:13:20 0:13:20 55% 0:13:41 54%

Dlhodobým sledovaním sa zistilo, že najväčšie prestoje vo výrobnom procese

spôsobuje práve dlhé zoraďovanie strojov a nečakané poruchy SaZ. To malo za následok,

že daný systém SMED bol postupne zavedený na všetkých výrobných linkách.

2.9 Systém riadenia a plánovania údržby v o. z. Spartan Trnava

Pred zavedením preventívnej údržby bolo technické oddelenie (oddelenie údržby)

podniku zamerané len na poruchovú údržbu a čistenie strojov. To znamená, že údržbári

odstraňovali poruchy na SaZ následne po ich vzniku. Každá porucha bola zaznamenaná

zamestnancom, ktorý opravu vykonal, spolu s krátkym popisom druhu poruchy

a zrealizovaného výkonu. Čistenie SaZ zabezpečovali operátori strojov v pravidelných

stanovených intervaloch, spravidla každú 3. zmenu. Avšak o uskutočnení tohto čistenia

neboli vedené záznamy a väčšinou nebola uskutočnená ani kontrola, či dané čistenie stroja

prebehlo. V tomto období neboli záznamy nijako vyhodnocované.

Produkcia výrobkov prebiehala počas trojzmennej prevádzky, čo predstavuje

rozdelenie výroby na rannú, poobednú a nočnú zmenu. Podnik zamestnával spolu

21 údržbárov. Na každej zmene bolo 7 zamestnancov údržby, z čoho boli 4 mechanici

a 3 elektrikári. Starali sa o údržbu, bežné opravy a opravy následne po poruchách

na všetkých výrobných SaZ. Náplň ich práce bola rozlišovaná podľa jednotlivých krokov

výrobného procesu.

52

V súčasnosti má podnik snahu o postupné zavedenie preventívnej údržby, pomocou

ktorej by sa zabezpečil pružnejší a efektívnejší výrobný proces. Do preventívnej údržby

zahŕňa:

pravidelné prehliadky SaZ,

materiálové zabezpečenie,

záznamy o vykonaných činnostiach.

Zvýšiť efektivitu preventívnej údržby by podnik chcel prostredníctvom:

štandardov pravidelného čistenia,

denného riadenia,

vizuálnych prvkov.

Podnik aj naďalej vykonáva poruchovú údržbu. V súčasnosti však zamestnáva

na každú zmenu 5 údržbárov, z čoho sú 3 mechanici a 2 elektrikári. Náplňou ich práce je

zabezpečenie plynulej prevádzky všetkých výrobných liniek, na ktorých v danej dobe

neprebieha preventívna údržba, v prípade výskytu nejakej poruchy. Zahŕňa nasledovné

činnosti:

zabezpečovanie odstraňovania vzniknutých porúch bezodkladne a podľa

priority zmenového majstra produkcie – (60%),

zabezpečovanie "offline" opravy po výmene pokazeného zariadenia (systém

SMED) – (30%),

zabezpečovanie dennej kontroly vybraných a zverených zariadení – (10%).

Podnik taktiež vytvoril špeciálny tím 4 ľudí, ktorých výkon pracovnej činnosti

súvisí len s výkonom preventívnych prehliadok všetkých výrobných liniek. V tomto tíme

sú 3 mechanici a 1 elektrikár. Pri každej preventívnej prehliadke sú potrební aj 2 operátori,

ktorí majú na starosti tzv. špeciálne čistenie, t. j. čistenie všetkých častí, ktoré sa na stroji či

zariadení nastavujú. Podnik začal využívať aj služby externej firmy prostredníctvom

2 ľudí, ktorí sa starajú o čistenie okolia stroja.

V rámci starostlivosti o SaZ sa v podniku realizuje aj čistenie SaZ zabezpečované

priamo operátormi strojov. Toto čistenie je vykonávané vždy na začiatku zmeny v trvaní

približne 30 minút. Zamestnanec má zadané všeobecné postupy čistenia, avšak

53

bez definovania konkrétnych činností, ktoré má v rámci čistenia vykonať, či určenia

časového trvania výkonu jednotlivých činností. Zamestnanec nemá k dispozícii konkrétny

štandard na čistenie a kontrolu jednotlivých častí stroja či zariadenia, čo môže viesť

k tomu, že operátor môže niektorú časť vynechať, alebo nemusí vedieť, ktoré miesta je

nutné vyčistiť, prípadne skontrolovať.

Materiálové zabezpečenie údržbárskych výkonov je realizované prostredníctvom

2 skladníkov, ktorí zabezpečujú objednávky náhradných dielov od operátorov

prostredníctvom informačného systému. Prvý skladník má na starosti vyhľadávanie

najvýhodnejších ponúk na zrealizovanie objednávky. Tieto objednávky sú realizované

tromi spôsobmi:

na základe maxima a minima (podnik má stanovené maximálne množstvo,

ktoré môže byť na sklade a minimálne množstvo ktoré musí byť na sklade),

na základe internej objednávky (objednávka od operátora),

na základe priamej objednávky od technika (objednávka od údržbára).

Druhý skladník zabezpečuje preberanie dodaného tovaru a jeho založenie

do regálov do skladu. Náhradné diely sú rozdeľované do 3 tried:

A – strategické náhradné diely u niektorých SaZ, ktoré sa už prestali

vyrábať a sú zväčša uskladnené priamo u dodávateľa,

B – štandardne spotrebovávané náhradné diely, ktorých dodanie trvá zhruba

2 týždne (v prípade nutnosti aj 24 hodín),

C – náhradné diely, ktoré sa vo výrobe neustále používajú, vymieňajú

a objednávajú sa vo veľkom množstve (napr. skrutky – balenie po 500 ks).

Ako je vyššie spomenuté, podnik začal využívať informačný systém, cez ktorý

nielenže realizuje objednávanie potrebných náhradných dielov, ale taktiež slúži

na zaznamenávanie všetkých vykonaných údržbárskych činností. Následne

po odstránení vzniknutej poruchy je údržbár povinný túto skutočnosť zaznamenať

do systému. Všetky záznamy sú uložené na jednom mieste, čo vedie k prehľadnosti,

komplexnosti a efektívnosti vyhodnocovania údajov.

54

2.10 Preventívna údržba v o. z. Spartan

Podnik Spartan sa nachádza v začiatkoch zavádzania preventívnej údržby. Zatiaľ

nie je vybudovaný účinný systém riadenia údržby, na základe ktorého možno vypracovať

a dodržiavať plán preventívnej údržby všetkých SaZ, čím by podnik mohol predchádzať

množstvu nežiaducich porúch. V súčasnosti je preventívna údržba SaZ organizovaná

nasledovne:

Vo výrobnej hale odštepného závodu Spartan sa nachádza 18 výrobných liniek,

z čoho vyplýva, že v súčasnosti nie je v možnostiach podniku realizovať preventívnu

prehliadku na všetkých strojoch za jeden deň. Preto sa podnik rozhodol roztriediť tieto

stroje na každý deň v týždni (tab. 6: Rozdelenie strojov).

Tab. 6: Rozdelenie strojov [vlastné spracovanie]

DEŇ V TÝŽDNI TYP STROJA

PONDELOK NÁREZOVÁ PÍLA + LISY 303, 304, 305

UTOROK HOMAG 400, 410, 420, 440

STREDA POVRCHOVÁ ÚPRAVA HRÁN 5600, 5700

ŠTVRTOK POVRCHOVÁ ÚPRAVA PLÔCH 1200, 1300, 1400, 1500

PIATOK BALENIE 4300, 4400, 4500, 4700

Každá výrobná linka sa ďalej skladá zo základných častí častí.. V tejto práci je

príkladom uvedená formátovacia linka HOMAG 400, ktorej zoradenie SaZ vidno v prílohe

B: Rozdelenie výrobnej linky HOMAG 400 do zón. Spôsob realizácie preventívnej údržby

na tejto výrobnej linke je rovnaký ako na ostatných výrobných linkách.

Výrobná linka HOMAG 400 sa skladá z týchto častí:

1. Nakladač

2. Dopravník

3. Homag 1 - stroj

4. Dopravník + obracač

5. Homag 2 - stroj

6. Dopravník + obracač

7. Biesse – vŕtačka

8. Dopravník + obracač

55

9. Píla

10. Dopravník + kefa

11. Odkladač

Jednotlivé časti výrobnej linky sú rozdelené do piatich zón, farebne odlíšených, ako

vidieť v prílohe B. Pričom počet zón, na ktoré je rozdelená daná výrobná linka, závisí

od jej zložitosti, od počtu SaZ, z ktorých sa výrobná linka skladá. Každá zóna má presne

určené, kedy je na nej vykonaná preventívna prehliadka. Rozdelenie zón na výrobnej linke

HOMAG 400 bolo realizované podľa základných kritérií, ktorými sú:

logické rozdelenie,

vzájomne elektricky prepojené časti,

časové vyplnenie pracovnej doby tímu preventívnej údržby.

Časovým vyplnením pracovnej doby sa rozumie, že pracovná doba tímu

preventívnej údržby je stanovená na 8 hodín, teda preventívna prehliadka každej zóny musí

trvať maximálne osem hodín, nakoľko tím preventívnej údržby má na starosti len

realizáciu preventívnych prehliadok na výrobných linkách.

Z tab. 6: Rozdelenie strojov na strane 54 je zrejmé, že každý týždeň sú na každý

utorok naplánované preventívne prehliadky štyroch výrobných liniek HOMAG, z ktorých

každá sa skladá z piatich zón. Každá zóna každej výrobnej linky je skontrolovaná

v osobitnom týždni, nakoľko časové rozmedzie prehliadky jednej zóny je približne osem

hodín a taktiež, aby sa nezastavila prevádzka výrobnej haly. Pre HOMAG 400 je plán

preventívnych prehliadok stanovený v tab. 7: Rozvrh preventívnej údržby podľa zón

na výrobnej linke HOMAG 400 uvedenej na strane 56.

56

Tab. 7: Rozvrh preventívnej údržby podľa zón na výrobnej linke HOMAG 400 [vlastné spracovanie]

TÝŽDEŇ 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.

ZÓNA 1 2 3 4

TÝŽDEŇ 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. 25. 26.

ZÓNA 5 1 2

TÝŽDEŇ 27. 28. 29. 30. 31. 32. 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39.

ZÓNA 3 4 5

TÝŽDEŇ 40. 41. 42. 43. 44. 45. 46. 47. 48. 49. 50. 51. 52.

ZÓNA 1 2 3

Kde čísla v prvom riadku predstavujú poradie týždňov v roku a čísla v druhom

riadku predstavujú čísla zón, na ktorých má byť v danom týždni vykonaná preventívna

prehliadka.

Údržba počas celozávodnej dovolenky

Nakoľko podnik Spartan Trnava funguje na nepretržitej prevádzke, nie je počas

roka možné vykonať celkovú kontrolu všetkých SaZ. Na tento účel má podnik vyhradené

dva týždne v priebehu letných mesiacov, spravidla sú to posledné dva júlové týždne, kedy

realizuje odstávku celej výroby. Tieto dni sú určené na kontrolu, opravu, servis všetkých

výrobných liniek. Počas odstávky sa v rámci údržby realizuje odstraňovanie takých

nedostatkov, ktoré nie je možné odstrániť počas prevádzky. Konkrétne môže ísť

o nasledovné činnosti:

výmena opotrebovaných častí,

výmena poškodených častí,

potrebné čistenie,

oprava poškodených častí,

kontrola valcov, ventilov, ložísk,

uťahovanie spojov, súčiastok,

doplňovania chladiacej kvapaliny,

výmena tesnení,

mazanie, atď.

57

Plán a realizácia ÚOČ počas celozávodnej odstávky sú v podniku zvládnuté

dostatočne. Vypracovaný plán obsahujúci plán činností na každý deň, v ktorom uvádza

všetky výkony, ktoré sú potrebné realizovať, stanovuje zodpovedné osoby je v plnom

rozsahu dodržiavaný.

2.11 Prestoje vo výrobnom procese

Prestoje vo výrobnom procese sú problémom takmer každého priemyselného

podniku. Tieto časové straty spôsobujú to, že podniky nemusia dosiahnuť požadovaný či

optimálny výkon vo výrobe. Prestoje zväčša nemožno predvídať. Sú časovo obmedzené.

Ak však vznikne vo výrobe prestoj, spravidla sa predĺži aj výrobný čas.

Snahou podnikov je znížiť nielen výšku prestojov na najnižšiu možnú úroveň, ale

aj ich výskyt a veľkosť. Samozrejmosťou je, že nie všetky časové straty sa dajú úplne

odstrániť, ale väčšina z nich sa dá obmedziť alebo eliminovať. Do redukcie prestojov treba

zapojiť aj samotných operátorov strojov, nakoľko sú v denno-dennom styku so SaZ,

poznajú výkon a technické predpoklady týchto strojov a ako prví môžu spozorovať výskyt

nežiaducich vplyvov, prípadne odstrániť malé nedostatky na výrobnom zariadení.

V podkapitole 1.1 je uvedené, že prestoj je časovo dlhší úsek ako samotná oprava.

Teda oprava je súčasťou činností, ktoré treba v rámci prestoja vykonať. Podľa podniku

Spartan Trnava však prestoj zahŕňa okrem činností uvedených na obr. 2: Porovnanie

trvania času prestoja s časom potrebným na opravu, aj nasledovné činnosti uvedené

na obr. 19: Porovnanie času prestoja s časom potrebným na opravu podľa podniku Spartan

Trnava, ktorý sa nachádza na strane 58.

58

Obr. 19: Porovnanie trvania času prestoja s časom potrebným na opravu podľa podniku Spartan Trnava

[vlastné spracovanie]

Pre porovnanie je opäť uvedený obr. 2: Porovnanie trvania času prestoja s časom

potrebným na opravu z podkapitoly 1.1.

Obr. 2: Porovnanie trvania času prestoja s časom potrebným na opravu [6]

Ako z obrázkov vidieť, odštepný závod Spartan podrobnejšie rozpracoval prestoj,

ktorý spôsobuje porucha stroja. Pomenoval azda každú činnosť, ktorá sa reálne uskutoční

počas daného časového momentu, ktorý začína zastavením stroja a končí opätovným

uvedením stroja do prevádzky.

Zas

taven

ie s

troja

Čak

anie

na

údrž

bu

Urč

enie

ľudí

na

údrž

bu

Urč

enie

typu

poru

chy

Opra

va

Oper

átor

zavolá

údrž

bu

Potr

eba

náh

radných

die

lov

Tes

tovan

ie

stro

ja

Nas

taven

ie

stro

ja

Uved

enie

str

oja

do

pre

vád

zka

Prestoj

Čas opravy

Zas

taven

ie

stro

ja Určenie

ľudí na opravu

Určenie typu poruchy

Potreba náhradných dielov

Oprava

Testovanie stroja

Uved

ie s

troja

do p

revád

zky

Prestoj

čas opravy

59

Aby sa predišlo zbytočným nedorozumeniam ohľadne potreby, či zasahovania

údržbárskeho tímu vo výrobných priestoroch, podnik Swedwood, s. r. o., o. z. Spartan

prepojil všetky výrobné linky s oddelením údržby prostredníctvom počítačovej techniky.

Teda akékoľvek zastavenie stroja, či prerušenie prevádzky niektorého zariadenia musí

operátor stroja odôvodniť. A to stlačením tlačidla na displeji s popisom dôvodu prerušenia

činnosti stroja (obr. 20: Displej s popisom dôvodu prerušenia činnosti stroja). Aktuálny

stav výrobného zariadenia sa tak automaticky zobrazí na monitore člena údržbárskeho

tímu. Takto môže spoločnosť zosumarizovať časové straty podľa jednotlivých druhov

a vyhodnotiť ich vývoj.

Obr. 20: Displej s popisom dôvodu prerušenia činnosti stroja [vlastné spracovanie]

60

Súčasné využitie výrobného času SaZ sa pohybuje v rozmedzí 59 – 82%,

v závislosti od výrobnej linky. Zvyšok nevyužitého času je pre spoločnosť časová strata,

ktorá u niektorých výrobných liniek predstavuje aj takmer 40% z celkového možného

využiteľného času. Najvýraznejšiu časť tejto časovej straty tvoria prestávky, prestavovanie

strojov a prestoje spôsobené údržbárskou činnosťou obsluhy stroja alebo technikov údržby.

Príkladom sú uvedené grafy celkových prestojov a ich delenie na konkrétne príčiny

na vybraných výrobných linkách zoradených podľa procesu výroby zobrazených

na stranách 61 až 63:

výrobná linka: nárezová píla (obr. 21: Príčiny prestojov nárezovej píly

vo vybranom týždni uvedený na strane 61),

výrobná linka: lis 304 (obr. 22: Príčiny prestojov lisu 304 vo vybranom

týždni uvedený na strane 61),

výrobná linka: homag 400 (obr. 23: Príčiny prestojov homagu 400

vo vybranom týždni uvedený na strane 62),

výrobná linka: povrchová úprava hrán 5600 (obr. 24: Príčiny prestojov

linky 5600 vo vybranom týždni uvedený na strane 62),

výrobná linka: povrchová úprava plôch 1400 (obr. 25: Príčiny prestojov

linky 1400 vo vybranom týždni uvedený na strane 63),

výrobná linka: balenie 4700 (obr. 26: Príčiny prestojov linky 4700

vo vybranom týždni uvedený na strane 63).

61

Obr. 21: Príčiny prestojov nárezovej píly vo vybranom týždni [9]

Obr. 22: Príčiny prestojov linky 304 vo vybranom týždni [9]

62

Obr. 23: Príčiny prestojov linky 400 vo vybranom týždni [9]

Obr. 24: Príčiny prestojov linky 5600 vo vybranom týždni [9]

63

Obr. 25: Príčiny prestojov linky 1400 vo vybranom týždni [9]

Obr. 26: Príčiny prestojov linky 4700 vo vybranom týždni [9]

64

Ako bolo spomenuté, súčasné využitie výrobného času SaZ sa pohybuje v rozmedzí

59 – 82%, v závislosti od výrobnej linky. Zvyšok nevyužitého času je pre spoločnosť

časová strata, ktorá u niektorých výrobných liniek predstavuje 40% z celkového možného

využiteľného času. Najvýraznejšiu časť tejto časovej straty tvoria prestávky, prestavovanie

strojov a prestoje spôsobené údržbárskou činnosťou obsluhy stroja alebo technikov údržby.

Hoci si podnik plánuje výšku prijateľných, možných či predvídateľných prestojov

pre každú výrobnú linku v percentách, za predchádzajúci rok sa im veľmi nedarilo

v dodržaní týchto plánov. Pre výrobnú linku HOMAG bolo stanovených 38% plánovaných

prestojov. Každý týždeň ich však v priemere prekročili o 6%. V ôsmom mesiaci zvýšili

plánované percento na 40%. Po tomto zvýšení začal podnik dosahovať prijateľnejšie

výsledky, avšak za cenu zvýšenia plánu možného času prerušenia prevádzky výrobnej

linky. Výška plánovaných a dosahovaných prestojov je uvedená v prílohe C: Prestoje

plán/skutočnosť – výrobná linka HOMAG.

2.12 Identifikácia nákladov spojených s údržbárskou činnosťou SaZ

Podnik Spartan Trnava delí náklady údržby do siedmych skupín, a to:

budovy,

vonkajšie čistenie,

vnútorné čistenie,

servisy,

náhradné diely,

služby externých spoločností,

vysokozdvižné vozíky.

Sledovanie nákladov začína plánovaním rozpočtu finančných prostriedkov na konci

fiškálneho roka na nasledujúci fiškálny rok. Pričom fiškálny rok podniku začína

1. 9. príslušného roka a končí 31. 8. nasledujúceho roka.

Nakoľko sa zadanie tejto práce týka len SaZ podniku Spartan Trnava a ich

preventívnej údržby, bližšie špecifikované sú len tie náklady, ktoré sú spojené konkrétne

s údržbárskou činnosťou SaZ:

65

materiálové náklady – vynaložené na zabezpečenie, obstaranie, resp. nákup

potrebného materiálu, náhradných dielov a súčiastok,

a po zavedení preventívnej údržby aj náklady za nákup služieb z externého

prostredia.

Na financovanie náhradných dielov podnik vynakladá približne 40% celkových

nákladov spojených s údržbou celého podniku. Toto percento sa upraví v dôsledku

využívania služieb externých spoločností.

V nasledujúcich tabuľkách je uvedená spotreba finančných prostriedkov na využitie

služieb externých spoločností (tab. 8: Náklady na služby externých spoločností za fiškálny

rok 2011 v eurách) a náklady na zabezpečenie potrebných náhradných dielov za fiškálne

roky 2009, 2010, 2011 (tab. 9: Náklady na náhradné diely za fiškálny rok 2009 v eurách

uvedená na strane 66, tab. 10: Náklady na náhradné diely za fiškálny rok 2010 v eurách

uvedená na strane 66, tab. 11: Náklady na náhradné diely za fiškálny rok 2011 v eurách

uvedená na strane 66). Náklady uvedené v nasledujúcich tabuľkách zodpovedajú reálnym

hodnotám, avšak po dohode s podnikom Spartan Trnava, boli prepočítané vybraným

koeficientom.

Tab. 8: Náklady na služby exterých spoločností za fiškálny rok 2011 v eurách [vlastné spracovanie]

Náklady na externé služby za

FY 2011 v € Rozpočet Náklady Rozdiel

September 17 230 16 791 439

Október 15 675 25 305 -9 630

November 21 454 19 497 1 957

December 19 211 14 064 5 147

Január 15 443 10 540 4 903

Február 16 640 14 210 2 430

Marec 16 863 15 304 1 559

Apríl 18 921 630 18 291

Máj 15 909 30 809 -14 900

Jún 18 986 10 076 8 910

Júl 31 839 50 502 -18 663

August 30 519 9 804 20 715

Spolu 238 684 217 528 21 156

66

Tab. 9: Náklady na náhradné diely za fiškálny rok 2009 v eurách [vlastné spracovanie]

Náklady na ND za FY

2011 v € Rozpočet Náklady Rozdiel

September 68 354 51 146 17 208

Október 62 180 63 653 -1 473

November 72 297 74 528 -2 231

December 64 768 74 408 -9 640

Január 54 383 51 353 3 030

Február 58 599 58 772 -173

Marec 58 268 66 976 -8 710

Apríl 65 376 61 776 3 600

Máj 54 970 60 999 -6 029

Jún 77 603 83 939 -6 336

Júl 110 270 166 469 -56 199

August 200 636 146 589 54 047

Spolu 947 698 960 612 -12 923

Tab. 10: Náklady na náhradné diely za fiškálny rok 2010 v eurách [vlastné spracovanie]

Náklady na ND za FY

2011 v € Rozpočet Náklady Rozdiel

September 43 892 81 806 -37 914

Október 39 929 60 176 -20 247

November 54 648 85 440 -30 792

December 48 936 41 306 7 630

Január 39 338 80 651 -41 313

Február 42 387 92 244 -49 857

Marec 42 954 88 348 -45 394

Apríl 48 196 94 875 -46 679

Máj 40 523 59 962 -19 439

Jún 48 363 62 856 -14 493

Júl 81 105 174 086 -92 981

August 147 734 341 931 -194 197

Spolu 678 000 1 264 676 -586 676

Tab. 11: Náklady na náhradné diely za fiškálny rok 2011 v eurách [vlastné spracovanie]

Náklady na ND za FY 2011 v € Rozpočet Náklady Rozdiel

September 57 874 84 432 -26 558

Október 52 650 66 887 -14 237

November 72 059 104 927 -32 868

December 64 526 93 485 -28 959

Január 51 870 91 834 -39 964

Február 55 890 108 702 -52 812

Marec 56 639 90 472 -33 833

Apríl 63 550 92 567 -29 017

Máj 54 434 77 357 -22 923

Jún 63 771 69 386 -5 615

Júl 106 943 122 727 -15 784

August 194 798 109 949 80 849

Spolu 894 000 1 112 722 -218 722

67

Z uvedených údajov možno vidieť, že za posledné 3 fiškálne roky podnik každý

rok prekročil svoj plánovaný rozpočet finančných prostriedkov vyčlenených na obstaranie

potrebných náhradných dielov. Daný stav ukazuje nedostatky v procese realizácie údržby,

na vysokú poruchovosť SaZ, preto možno usúdiť, že zavedenie resp. zefektívnenie

preventívnej údržby, vytvorenie systému riadenia a plánovania údržby je v podniku veľmi

potrebné.

Postupným zavedením preventívnej údržby, vypracovaním účinného plánu údržby

a celeným riadením údržby chce podnik dosiahnuť dodržanie plánu a neprekročiť

stanovený rozpočet na údržbu SaZ a tiež znížiť celkové náklady spojené s údržbárskou

činnosťou v priemere o 6%.

2.13 Zhodnotenie analýzy súčasného stavu údržby a opráv strojov a zariadení v podniku

Swedwood Slovakia, s. r. o.

Analytická časť tejto práce preukázala, že Spartan je podnik, ktorý sa snaží neustále

zlepšovať a neustále napredovať. Svojím výkonom si formuje svoju pozíciu medzi

významnými podnikmi s dlhoročnými skúsenosťami. Využitím moderných metód,

postupov, technológií a snahou o maximálnu elimináciu nežiaducich vplyvov na výrobu,

zvyšuje výkonnosť procesov, a tým aj kvalitu vyrábanej produkcie.

Ako je spomenuté v podkapitolách 2.8 a 2.11, najväčšie časové straty podnik

zaznamenáva v prestavovaní SaZ pri prechode na produkciu iného výrobku a v prestojoch,

ktoré spôsobujú nechcené, nežiaduce a nečakané poruchy strojov. Na elimináciu či úplné

odstránenie daných nedostatkov spoločnosť začala vyvíjať veľké úsilie. Zníženie času

potrebného na zoraďovanie strojov spoločnosť realizovala pomocou systému SMED.

Prestoje spôsobené údržbou by podnik chcel eliminovať prostredníctvom zavedenia

pravidelnej preventívnej údržby. Podieľať sa na nej budú nielen technickí pracovníci

údržby, ale aj samotní operátori, nakoľko práve oni sú v každodennom kontakte

s výrobnými linkami a ako prví majú možnosť spozorovať zmeny v chode daného stroja.

Cieľom údržbárskeho-opravárenského systému vo Swedwood, s. r. o. je zabezpečiť

plynulú prevádzkyschopnosť všetkých SaZ a dosahovanie požadovanej kvality výrobkov.

Spoločnosť má snahu o vytvorenie účinného systému riadenia a prepracovaného plánu

68

preventívnej údržby všetkých SaZ, ktorého dodržiavaním sa zabezpečí, že každá výrobná

linka, každý stroj, každé zariadenie budú v pravidelných intervaloch kontrolované. Pretože

včasným odstránením nežiaducich vplyvov sa dá predísť možným rizikám, často

nečakaným poruchám a menším či väčším problémom vo výrobnom procese.

Je na mieste položiť si nasledovnú otázku: „Nemohol podnik začať s realizáciou

zavedenia preventívnej údržby už oveľa skôr?“ Tento rok oslávil podnik Swedwood,

s. r. o. 20. výročie svojho založenia, čo je dosť dlhá doba na definovanie stratégie

a smerovania v oblastiach výroby, ako aj zabezpečenia jej plynulosti prostredníctvom

údržbársko-opravárenských aktivít. Samozrejmosťou je maximalizácia zisku. No myslím

si, že ak chce podnik dosahovať a zvyšovať svoj zisk, musí zabezpečiť trvalo udržateľnú

výrobu. Čo znamená zvyšovať efektívnosť, využiteľnosť a životnosť všetkých výrobných

SaZ. Teda predchádzať poruchám a nehodám vo výrobnom systéme. V praxi to znamená

skĺbenie práce obsluhy a údržby. Prehliadky, kontroly, čistenie, výmeny. Výsledkom tohto

tímového úsilia by malo byť dosiahnutie plynulosti prevádzky, bezpečnosti práce

a zníženia nákladov na opravy a údržbu. Pretože nezáujem o starostlivosť o SaZ môže

viesť k vysokým škodám na hmotnom i nehmotnom majetku a je samozrejmé, že to má

tiež veľký vplyv na bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci človeka.

Z údajov uvedených v analýze možno povedať, že podnik nedostatočne využíva

výrobné kapacity svojich výrobných liniek a vynakladá obrovské finančné prostriedky

na obstaranie náhradných dielov a súčiastok.

69

3 NÁVRH ZVÝŠENIA PRUŽNOSTI A EFEKTÍVNOSTI SYSTÉMU

PREVENTÍVNEJ ÚDRŽBY ZA ÚČELOM MINIMALIZÁCIE PRESTOJOV

V PROCESE VÝROBY V PODNIKU SWEDWOOD SLOVAKIA, s. r. o.

Tretia kapitola diplomovej práce je zameraná na návrh zvýšenia pružnosti

a efektívnosti systému preventívnej údržby za účelom minimalizácie prestojov v procese

výroby. Ako je uvedené v 2. kapitole, najväčšie problémy s neefektívnym využitím času

spôsobuje:

prestavovanie SaZ,

a prestoje spôsobené prerušením prevádzky kvôli vzniku nečakaných

porúch.

Návrh na zefektívnenie systému preventívnej údržby SaZ bude zameraný na tieto

dva najväčšie problémy zadefinované výstupmi realizovanej analýzy v podniku.

3.1 Prestavovanie strojov a zariadení

Problém s vysokými časmi zoraďovania strojov už podnik začal riešiť využívaním

systému SMED. Prostredníctvom tohto systému podnik zníži nastavovacie časy, ktoré sú

potrebné k tomu, aby bol podnik schopný znížiť veľkosť výrobných dávok vo výrobe

a zvýšiť dostupný výrobný čas. Tiež získa ďalšie výhody kratších časov nastavení ako sú:

Kratšie časy výrobného cyklu s menšou časovou stratou pri nastavovaniach.

Ľahšie prestavenie stroja pri prechode z jedného výrobku na iný výrobok.

Zvýšenie výkonu (väčšia kapacita SaZ).

Zvýšené využitie zariadenia.

Zníženie materiálových zásob.

Zníženie času potrebného na realizáciu výrobku.

Eliminácia strát a činností, ktoré nepridávajú hodnotu.

Zvýšenie spracovateľskej flexibility.

Zlepšenie kvality výrobného procesu, keďže veľkosti dávok a čas potrebný

k realizácii sa zmenšili.

Zlepšenie toku peňazí prostredníctvom zníženia zásob a rýchlej premeny

surovín do výrobkov, ktoré možno predať.

70

Ďalšou možnosťou ako skrátiť dlhé časy nastavovania vo výrobnom postupe je

voľba Kanban prioritnej nástenky (obr. 27: Kanban prioritná nástenka uvedený na strane

71).

Kanban (jap. „znak“) patrí medzi vizuálne ovládacie prvky, t. j. objednávacie karty,

pre systém „práve včas“. Tieto karty poskytujú nasledovné údaje: názov produktu, číslo

produktu, miesto výroby produktu, miesto určenia produktu, registračné číslo karty, atď.

Systém Kanban je jednoduchá metóda pre riadenie materiálu a výroby. Zabezpečuje, že

práca je ťahaná k nasledujúcemu kroku vo výrobnom procese. Systém Kanban zabezpečuje

dodávku v správnom čase a v správnom množstve. Je to efektívny spôsob redukcie zásob,

zníženia rozpracovanej výroby a zlepšenia presnosti plnenia termínov.

Kanban prioritná nástenka uľahčuje komunikáciu zamestnancov prostredníctvom

jednoduchých vizuálnych prostriedkov – kariet. Táto nástenka zobrazuje všetky produkty,

ktoré prechádzajú danou operáciou. Každý produkt má na nástenke zavesených niekoľko

Kanbanov. Nástenku tvoria farebne odlíšené pásy, ktoré zobrazujú priority:

zelená – nízka priorita,

žltá – stredná priorita,

červená – vysoká priorita.

Nástenka zobrazuje nahromadenie objednávok pre danú operáciu. Kanban karta

„dáva signál“ operátorovi na výrobu konkrétneho potrebného produktu. Kanban uložený

v červenej zóne ukazuje, že daný produkt je súrne potrebný. Operátor, ktorý sleduje

nástenku, má vyrobiť minimálne to množstvo, ktoré pokrýva Kanban karta červenej zóny.

71

P1 P2 P3 P4 P5 P6 P7 P8 P9 P10 P11

Zelená

oblasť

Žltá

oblasť

Červená

oblasť

Obr. 27: Kanban prioritná nástenka [vlastné spracovanie]

Na obrázku vidno Kanban kartu v červenej zóne produktu P5. To znamená, že

výroba tohto produktu má najvyššiu prioritu, a preto operátor má vyrobiť najmenej jednu

dávku produktu P5.

Použitie Kanban násteniek zefektívňuje spôsob odovzdania informácie o potrebe

daného produktu pracovníkovi, pretože výrobná hala podniku Spartan je veľmi priestranná.

Navyše sa vyznačuje hlučnosťou a sčasti aj prašnosťou strojov, z čoho vyplýva, že

zamestnanci používajú osobné ochranné pracovné pomôcky, ako sú štuple do uší

a ochranné okuliare. Teda odovzdávanie požiadaviek ústnou formou za plnej prevádzky je

neefektívne, nakoľko sa zamestnanci navzájom nemusia dostatočne počuť. Operátor stroja

na základe Kanban karty vie, ktorý produkt sa bude ako ďalší vyrábať a koľko daného

produktu treba vyrobiť. Teda kým výrobná linka spracuje poslednú výrobnú dávku,

operátor má dostatok času oznámiť technikom, výmena ktorých časí a nástrojov výrobnej

linky bude potrebná. A technici majú zasa dostatok času pre prípravu častí a nástrojov,

ktoré budú potrebné vymeniť pri prechode výrobnej linky na výrobu iného typu výrobku.

72

Teda kým vymieňanie častí a nástrojov na výrobnej linke až po vyrobení poslednej dávky

trvalo približne 20 až 30 minút, využitím Kanban prioritnej nástenky môže podnik ušetriť

v priemere 6 až 10 minút v závislosti od počtu častí, ktoré je potrebné vymeniť.

3.2 Zníženie celkového času prestojov

V podniku sa realizuje zväčša poruchová údržba spojená s počiatkom zavádzania

preventívnej údržby. Podnik začal plánovať údržbárske výkony, ktorými chce docieliť

zabezpečenie plynulého výrobného procesu bez výskytu neplánovaných zastavení. Spartan

zaviedol pravidelné prehliadky SaZ prostredníctvom oddelenia údržby a tiež čistenie SaZ

uskutočňované samotnými operátormi strojov.

Predložený návrh je zameraný zefektívnenie systému preventívnej údržby SaZ

realizované prostredníctvom zníženia nežiaducich prestojov vo výrobnom procese, a to

prostredníctvom:

vypracovania konkrétneho návodu (štandardu) pre každodenné

čistenie SaZ operátorom,

zavedenia denného a vizuálneho riadenia výroby,

tréningu zamestnancov.

3.2.1 Vypracovanie štandardu pre každodenné čistenie

Preventívna údržba je v podniku doplnená o denné čistenie každej výrobnej linky,

ktoré zabezpečujú operátori danej linky vždy pred začiatkom zmeny v trvaní zhruba

30 minút. Zefektívnenie preventívnej údržby možno realizovať špecifikáciou úkonov, ktoré

je potrebné vykonať počas operácie čistenia stroja. Štandardizácia je potrebná najmä

pri činnostiach, ktoré sa opakujú.

Každá výrobná linka bude mať definovaný vlastný štandard výkonu čistiacich prác,

v ktorom bude slovne popísané, ktoré časti vybranej výrobnej linky majú zamestnanci

vyčistiť a skontrolovať. Pre každý stroj a zariadenie budú stanovené úkony, ktoré obsluha

stroja vykoná a tiež požadovaný štandard čistoty výrobnej linky po danej aktivite. Ďalej sa

v ňom zadefinuje metóda, ktorá má byť pri realizácii výkonu použitá a prípadné náradie,

ktoré má pracovník pri čistení použiť. Dokument bude tiež obsahovať čas, za ktorý je

možné daný výkon zrealizovať a tiež zmenu, počas ktorej bude dané čistenie uskutočnené.

73

Návrh tohto štandardu čistenia bol zrealizovaný na výrobnej linke HOMAG 400,

ktorá je v tejto práci uvádzaná ako príklad za všetky ostatné výrobné linky. Podoba tohto

štandardu je uvedená v prílohe D: Denná údržba operátorom – výrobná linka HOMAG

400, podľa ktorého bude obsluha SaZ postupovať. Daný dokument by mal byť umiestnený

na viditeľnom mieste, v blízkosti výrobnej linky, pre ktorú je určený. Najlepšie

na ochrannom plote danej výrobnej linky (obr. 28: Umiestnenie dokumentu na ochrannom

plote výrobnej linky), čo umožní dostupnosť každému zamestnancovi, aby ktokoľvek

mohol doňho nahliadnuť. A aby sa predišlo jeho znehodnoteniu, mal by byť zaliaty

do ochrannej fólie.

Obr. 28: Umiestnenie dokumentu na ochrannom plote výrobnej linky [vlastné spracovanie]

Pracovný čas uvedený v štandarde, počas ktorého budú vykonané jednotlivé

činnosti čistenia operátormi, dáva v súčte 85 minút. Daný časový fond sa rozdelí medzi

74

operátorov danej výrobnej linky. Konkrétne výrobnú linku HOMAG 400 obsluhujú

4 operátori, teda dĺžka trvania sa rozdelí medzi nich, čo predstavuje zhruba 22 minút

z pracovného času potrebného na každodenné čistenie tejto výrobnej linky. Tým sa ušetrí

asi 8 minút z času pracovnej zmeny. Predložený návrh predstavuje časovú úsporu:

320 minút za mesiac (5 hodín 20 minút),

1 920 minút za polrok (32 hodín),

3 840 minút za rok (64 hodín).

Zároveň by sa realizácia procesu čistenia výrobnej linky mohla presunúť na koniec

pracovnej zmeny, čím by si operátori po sebe upratali, teda „svoj“ neporiadok a ďalšia

zmena by mohla s nástupom do práce začať okamžite pracovať.

Navrhovaný pracovný štandard vytvorí majster spolu s dvomi údržbármi (najlepšie

1 mechanik a 1 elektrikár) a jedným operátorom, nakoľko práve on je v každodennom

kontakte s daným strojom. Schvaľovať ho bude technický riaditeľ svojím podpisom.

Zodpovednými osobami za kontrolu jeho dodržiavania budú majster a predák.

3.2.2 Zavedenie denného a vizuálneho riadenia

Zavedenie denného riadenia znamená riadiť podnik denne, nie iba týždenne alebo

mesačne, či polročne. Účelom je vytvorenie určitého zvyku prijímania nápravných opatrení

a činností vtedy, keď sa problémy vyskytnú, teda denne, namiesto čakania na schôdzu

na konci týždňa.

Účinným nástrojom denného riadenia je použitie vizuálnych ovládacích prvkov,

ako sú informačné tabule, kanban tabule, obrázkové postupy, nástenky a ďalšie. Nástenka

je veľmi dobrý spôsob komunikácie a spôsob ako získať prehľad o všetkom; všetkých

opatreniach a prebiehajúcich činnostiach. Mala by obsahovať rozpisy pravidelných úloh

pre každý SaZ, a teda obsluha stroja presne vie, čo má urobiť a má to neustále na očiach.

Tiež by mala obsahovať informácie o kvalite výroby, o úrazoch na pracovisku, denný plán

a pod uvedené v prílohe E: Príklad nástenky s nevyhnutnými informáciami. Dôležité je,

aby všetky informácie na nástenke boli ľahko čitateľné, pochopiteľné, spolu s vizuálnymi

riadiacimi prvkami. Prehľadná nástenka vedie k tomu, aby zamestnanec potreboval len pár

75

sekúnd; minútu na jej pochopenie. Tieto nástenky by mali byť pravidelne kontrolované

a aktualizované.

Vizuálne riadenie slúži najmä na komunikáciu a kontrolu výrobného procesu,

prostredníctvom ktorého je zabezpečené, že všetky pracovné operácie podľa plánu sú

prevádzkované tak, ako sú plánované zrealizovať. Vizuálne prvky sú efektívnym

nástrojom na motiváciu zamestnancov. Systém vizuálneho riadenia robí problémy

viditeľnými a pomáha ich rýchlejšie a efektívnejšie riešiť. Zavedením systému vizuálneho

riadenia každý zamestnanec vie, čo je od neho očakávané. Zároveň vizuálne riadenie

pomáha vedúcim pracovníkom lepšie pochopiť prácu a problémy tým, že sa vedia, ako

podnik funguje, že sa pohybujú na miestach, kde je práca vykonávaná, že sú zúčastnení

výrobného procesu. Vizuálne prvky v podniku Spartan Trnava by bolo vhodné zaviesť

na miestach, kde sa často vyskytujú chyby, aby vedúci pracovníci boli schopní riešiť

problémy rýchlo, a tiež na kontrolných miestach pre údržbu.

Systém vizuálneho riadenia je spôsob práce, ktorý je založený na:

opatreniach na dosiahnutie stanovených cieľov,

vizuálnych správach (obrázkoch a grafoch uvedených napr. na obr. 29:

Príklad vytvárania vizuálnej informácie) na nástenkách dostupných pre

každého,

štandardizovaných schôdzach pred nástenkami.

Koľko čiarok je tu?

Vizuálnejšie!

Ešte viac vizuálne!

Obr. 29: Príklad vytvárania vizuálnej informácie [vlastné spracovanie]

18

76

Účelom vizuálneho riadenia pre podnik je zorganizovanie potrebných vecí tak, aby

ich mohol údržbár, zamestnanec, majster, či predák nájsť, použiť a tiež vrátiť späť na to

isté miesto. Pretože častokrát dochádza ku chybám či zlyhaniam z dôvodu zámeny,

použitia nesprávneho prostriedku, či pracovania s neúplnými údajmi. Vizuálne riadenie

zabezpečuje, že všetko má svoje definované miesto a na definovanom mieste sa to aj

nachádza. Vizuálne riadenie určuje:

aké položky majú byť pracovisku,

kde majú byť položky uložené,

koľko ich má byť na pracovisku.

Zapracovaním vizuálneho riadenia do výrobného procesu podnik zabezpečuje

nielen lepšiu komunikáciu na pracovisku, ale aj bezpečnosť práce a kvalitu výroby a tiež

profesionálnejší prístup a dojem z organizácie pracoviska.

V rámci denného riadenia by sa mohli zaviesť pravidelné schôdze, a to denné ranné

schôdze pri nástenke v dielni. Táto schôdza bude mať definované nasledujúce údaje

uvedené na obr. 30: Príklad štruktúry dennej rannej schôdze zobrazenom na strane 77:

účel, za ktorým je organizovaná,

frekvenciu opakovateľnosti,

čas uskutočnenia schôdze,

miesto uskutočnenia schôdze,

zodpovednú osobu,

zúčastnené osoby,

náplň danej schôdze.

77

Ranná schôdza

Účel Denná výrobná správa, koordinácia

Frekvencia Denne

Čas Po-Pi 8,30 – 8,40

Miesto Pri nástenke

Zodpovedný Predák

Účastníci Predák

Vedúci kolektívu

Agenda

Dnešný plán a pracovníci

Včerajší výsledok

Včerajšie straty

Riešenie problémov

Obr. 30: Príklad štruktúry dennej rannej schôdze [vlastné spracovanie]

Cieľom rannej schôdze je dať rýchly prehľad o situácii toho dňa, tzv. denný plán.

Tiež sa v skratke zhodnotí výroba a problémy z predchádzajúceho dňa. Časové trvanie by

nemalo prekročiť viac ako 5 až 10 minút a mala by zahrnúť všetkých zamestnancov

na pracovisku. Počas tejto schôdze sa môžu klásť jednoduchšie otázky a vyriešiť

jednoduchšie problémy. V prípade výskytu otázok, ktoré by zabrali dlhší čas, budú tieto

otázky prerokované oddelene, napr. na predĺženej týždennej schôdzi s predákom,

majstrom, vedúcim výroby a kľúčovými zamestnancami.

3.2.3 Tréning pracovníkov

V rámci tréningu pracovníkov je vhodné zaviesť a realizovať školenia

zamestnancov v pravidelných intervaloch. Zabezpečia sa tým všetky potrebné vedomosti

a informácie, ktoré by mali pracovníci vedieť o SaZ, s ktorými dochádzajú dennodenne

do kontaktu.

Školenia by mali byť zamerané na:

vysvetlenie postupnosti krokov zavádzania preventívnej údržby,

prínosy implementácie preventívnej údržby,

identifikáciu plytvania času na pracovisku,

potrebu štandardizácie a vizualizácie,

78

zvýšenie efektívnosti využitia SaZ,

možnostiach znižovania nákladov na údržbu,

tvorbu dokumentácie v rámci údržby,

kontrolu implementácie preventívnej údržby,

prípadové štúdie a prácu s tréningovým materiálom,

praktické ukážky z praxe.

Školenia môže podnik realizovať svojim školiacim pracovníkom, ak takého

odborníka v rámci celej skupiny IKEA Group má. V prípade absencie kvalifikovaného

školiteľa môže podnik využiť možnosť profesionálnych spoločností, ktoré sa zameriavajú

priamo na tréning zamestnancov. Jednou z nich je aj Fraunhofer IPA Slovakia, ktorá

patrí medzi vedúce spoločnosti v poradenstve, projektovaní, výskume a vzdelávaní

pre priemysel v Strednej Európe. Ponuku vzdelávacích kurzov je možné nájsť na webovej

stránke www.ipaslovakia.sk.

Podporou zamestnancov vzdelávacími školeniami podnik docieli, že zamestnanec

bude poznať stroj, na ktorom pracuje, bude vedieť odhaliť nedostatky v činnosti daného

stroja a tým sa zvýši šanca odhaliť poruchu, abnormalitu v práci stroja skôr, ako vznikne.

Tým sa dosiahne, že operátor stroja bude schopný odstrániť tieto nedostatky včas, a tak

zabezpečiť plynulú prevádzku bez väčšieho prerušenia činnosti.

Navyše presunutím jednoduchých pracovných úkonov, ako je sledovanie činnosti

stroja, na operátorov stroja, získajú pracovníci údržby viac času, ktorý môžu venovať

zlepšovacím návrhom do výrobného procesu.

Potrebným krokov v rámci zvýšenia pružnosti preventívnej údržby je vytvorenie

systému riadenia údržbársko-opravárenských činností a vypracovanie účinného plánu

preventívnej údržby SaZ, ktorý bude obsahovať ich zoznam, ich označenie, potrebnú

frekvenciu preventívnej údržby a rozpis mesiacov, v ktorých má byť preventívna údržba

jednotlivých SaZ vykonaná.

Zároveň je k zefektívneniu preventívnej údržby potrebné, aby bol o každej

preventívnej prehliadke a každom pravidelnom čistení vyhotovený záznam. Preto treba

79

vyhotoviť formulár, do ktorého sa budú údaje zapisovať. Pre prehľadnosť a komplexnosť

možno vyhotoviť pre preventívnu údržbu a čistenie jeden ucelený formulár. Tento

dokument bude ako „štandard pre čistenie“ tiež umiestnený v blízkosti výrobnej linky,

na viditeľnom mieste, vždy na dosah ruky pracovníkovi, ktorý ho bude potrebovať. Teda

vhodné umiestnenie tohto dokumentu je na ochrannom plote výrobnej linky. Aby sa

predišlo znehodnoteniu, bude formulár opätovne vkladaný a vyberaný z ochranného obalu,

nakoľko sa doňho budú zaznamenávať údaje o realizovaní prehliadky a čistenia.

Pre výrobnú linku HOMAG 400 je tento formulár navrhnutý v prílohe F: Preventívna

údržba a údržba operátorom na výrobnej linke HOMAG 400.

Prečo zaviesť navrhované opatrenia?

Lepšie je raz vidieť, ako stokrát počuť!

Človek prijíma 70% až 80% informácií prostredníctvom zraku.

Vizualizácia a štandardizácia prispievajú k redukcii plytvania času

vo výrobnom procese, teda k zníženiu nežiaducich prestojov v priemere

o 25% až 35%.

Vizuálne riadenie využíva finančne nenáročné prvky, ktoré prezentujú

potrebné informácie a vysvetľujú pracovný postup jednoducho.

Štandardizácia prináša zvýšenie prehľadnosti, zamestnanci vedia, čo sa má

nachádzať na pracovisku, a tiež rýchlejšie odhalenie abnormalít stroja.

Vizualizácia prispieva k uľahčeniu komunikácie a zviditeľneniu problémov

na pracovisku.

Informácie o výrobnom procese sú odovzdávané bez zbytočných

oneskorení.

Denným kontaktom s majstrom a dennými informáciami môže prísť

k zvýšeniu kvality výrobného procesu o 15% až 30%.

Štandardizáciou a vizualizáciou sa môže dosiahnuť skrátenie času

potrebného na hľadanie potrebných nástrojov a súčiastok o 60%.

Využitím Kanban prioritnej nástenky sa môžu skrátiť nastavovacie časy

o 30%.

Prostredníctvom násteniek možno uskutočňovať zber údajov

na vyhodnocovanie, efektívne riadenia a zlepšovanie výrobného procesu.

80

4 ZHODNOTENIE PRÍNOSOV NÁVRHU

Posledná kapitola diplomovej práce hodnotí prínosy implementácie návrhov

zvýšenia efektívnosti systému preventívnej údržby za účelom redukcie prestojov

vo výrobnom procese podniku Swedwood Slovakia, s. r. o., o. z. Spartan Trnava.

Hlavným prínosom pre minimalizáciu prestojov je predovšetkým zavedenie

preventívnej údržby v podniku Spartan Trnava. Pretože pravidelnými prehliadkami

a preventívnymi opatreniami sa dá predísť vzniku neočakávaných porúch a častokrát

nežiaducich odstávok prevádzky.

K zvýšeniu efektívnosti preventívnej údržby prispejú navrhované opatrenia tým, že

znížia výšku prestojov, ktoré vo výrobnom procese vznikajú, nakoľko najväčšie prestoje

vznikajú práve pri výkone údržbárskych činností. Využitie navrhovaných možností

redukcie prestojov bude mať pozitívny vplyv na výrobnú produkciu a využiteľnosť

výrobnej kapacity SaZ. Už zavedením systému SMED podnik výrazne znížil výšku

prestojov vo výrobnom procese, hlavne čo sa týka času potrebného na zoraďovanie SaZ pri

prechode výroby na produkciu iného výrobku. Pomocou tejto metódy podnik docielil

zníženie času prestavovania strojov v niektorých prípadoch viac ako 50%, čím podstatne

zvýšil efektivitu výrobného procesu. Zavedením navrhovaných opatrení získa podnik

nasledovné prínosy:

zníženie prestojov o 20%,

zvýšenie bezpečnosti pracovníkov,

zlepšenie komunikácie na pracovisku,

zlepšenie organizácie práce,

priame riešenie vzniknutých problémov,

zlepšenie pracovného prostredia,

zníženie poruchovosti SaZ o 40%,

zníženie pravdepodobnosti vzniku pracovného úrazu o 80%,

zvýšenie motivácie pracovníkov,

zlepšenie podnikovej kultúry,

zníženie viazanosti finančných nákladov v zásobách o 20%,

zníženie nákladov na náhradné diely o 10%.

81

Navrhované vzdelávacie školenia pre zamestnancov slúžia k tomu, aby

zamestnanec pochopil potrebu a princíp preventívnej údržby. Prispejú tiež k tomu, aby

zamestnanec dostatočne poznal funkcie a celkových chod výrobnej linky, aby vedel včas

rozoznať abnormality stroja. Oddelenie údržby tak bude mať dostatok času sa dopredu

pripraviť na údržbársky výkon. Včasnou výmenou opotrebovanej súčiastky, či časti stroja,

podnik predíde vzniku poruchy a neplánovanej odstávky. V rámci školení treba vysvetliť

zamestnancom aj potrebu a dôležitosť štandardizácie a vizualizácie, ktoré vedú

k profesionalite, organizácii a kultúre pracoviska. Potrebné je, aby si zamestnanci začali

budovať pozitívny prístup k týmto vizuálnym prvkom, pretože im uľahčia komunikáciu

s vedúcimi pracovníkmi.

Uvedené návrhy nie sú pre podnik veľkým finančným zaťažením. Zavedenie

štandardov čistenia a využívanie vizuálnych prvok znamená pre podnik minimálne

náklady; ide najmä o využívanie násteniek, štandardov a označovaní. Vyššie náklady

vzniknú podniku iba v prípade, že sa rozhodne organizovať pravidelné školenia

zamestnancov. Aj v tomto prípade však nemusia byť náklady až také vysoké, nakoľko

podnik môže využiť školiaceho odborníka v rámci celej spoločnosti. Náklady porastú

v prípade voľby školení prostredníctvom externej spoločnosti, kedy cena závisí

od spoločnosti, ktorou bude realizované. Poplatok vzdelávacích kurzov závisí od vybranej

spoločnosti, od konkretizácie náplne školenia a počtu dní, počas ktorých je školenie

realizované. Príkladom sú uvedené ceny troch vybraných spoločností:

Fraunhofer IPA Slovakia – poplatok sa pohybuje v rozmedzí 150 až

1100 eur na jedného účastníka,

Slovenská spoločnosť údržby – poplatok sa pohybuje v rozpätí 500 až

1000 eur na jedného účastníka

Cech majstrov údržby – poplatok sa pohybuje okolo 200 eur na jedného

účastníka.

Hoci sa náklady na školenia zamestnancov môžu zdať vysoké a zbytočné, netreba

zabúdať, že podnik získa zamestnancov s lepšími znalosťami a vedomosťami

o používaných SaZ.

Celkové náklady všetkých návrhov nie je možné vyčísliť jednou sumou, nakoľko

ide najmä o preventívne opatrenia, ktoré nie sú finančne náročné. Skôr si vyžadujú čas

82

a ochotu zamestnancov na ich zavedenie a dodržiavanie. Výsledky týchto opatrení sa

zväčša prejavia až po dlhšom čase od ich zavedenia. Avšak netreba zabúdať, že

preventívnymi opatrenia sa dá predchádzať a zabrániť niektorým poruchám SaZ

z minulosti, aby sa viac neopakovali.

83

ZÁVER

Súčasná hospodárska situácia je charakterizovaná podnikmi, ktoré sú zamerané

hlavne na vysokú produkciu, rastúci zisk, udržanie popredných miest na trhu pri čerpaní

minimálnych finančných prostriedkov. Údržba a starostlivosť o stroje a zariadenia sú

na Slovensku pre niektoré podniky oblasťami, ktorými sa veľmi nezaoberajú. Častokrát

podniky nevedia, ako by im mohli jednoduché preventívne prehliadky SaZ pomôcť.

Zanedbanie údržbárskych výkonom vedie k vzniku väčšej či menšej, ale hlavne nežiaducej

poruchy. No starostlivosť o stroje a zariadenia so sebou prináša dôležité činnosti,

na základe ktorých dosiahnu podniky rovnaké, ba ešte lepšie výsledky v rámci výrobného

procesu. Či už pri využívaní výrobnej kapacity SaZ, pri kvalite výrobkov, pri využívaní

pracovného času.

Každý podnik by sa mal starať o svoje stroje a zariadenia, nakoľko práve

prostredníctvom nich produkuje výrobky, ktoré vytvárajú pre podnik hodnotu. Zisk. Je

správne a potrebné investovať do opatrení, ktoré predĺžia životnosť výrobných zariadení,

zvýšia výrobnú kapacitu a zabezpečia bezporuchovú prevádzku.

Cieľom tejto práce je navrhnúť opatrenia na zvýšenie pružnosti a efektívnosti

systému preventívnej údržby za účelom minimalizácie prestojov v procese výroby

v podniku Swedwood, s. r. o., o. z. Spartan Trnava.

Údržba v podniku Spartan Trnava sa postupne rozvíja. Veľký pokrok podnik

zaznamenal v prípade zavedenia preventívnej údržby. Hoci sa nachádza len na začiatku,

vybudovaním a dodržiavaním systému riadenia a plánovania údržbárskych činností sa

určite dopracuje k očakávaným výsledkom. Najmä čo sa týka rapídneho poklesu prestojov

vo výrobnom procese. Vytvorením štandardov budú vedúci pracovníci vedieť lepšie riadiť

a kontrolovať pracovný čas, dennými schôdzami budú operatívne riešiť vzniknuté

problémy a vzdelávacími školeniami sa zabezpečí zvýšenie úrovne vedomostí a znalostí

pracovníkov o výrobných zariadeniach, s ktorými prichádzajú denne do kontaktu.

Verím, že navrhnuté opatrenia budú prínosom pre podnik Spartan Trnava a že ich

zavedením prispejem k očakávaným výsledkom minimalizácie prestojov vo výrobnom

procese.

84

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ÚDAJOV

[1] BURCL, R. – BESTVINOVÁ, V.: Starostlivosť o stroje a zariadenia. Trnava:

AlumniPress, 2007. 118s. ISBN 978-80-8096-009-4

[2] KOLEKTÍV AUTOROV: Špecifický modul I. Stratégia, organizácia a riadenie

priemyselnej údržby. Košice: Technická univerzita, 2002. 77s.

[3] RAKYTA, M. Údržba ako zdroj produktivity. Žilina: Slovenské centrum produktivity,

2002. 200s. ISBN 80-968324-3-3

[4] SMRČEK, J. Prevádzka a údržba automatizovaných zariadení. Elfa Košice, 1996. 50s.

ISBN 80-88786-25-8

[5] DRAHŇOVSKÝ, J.: TPM na Slovensku? 2011. 114s.

[6] LEHDER, G.: Teória údržby a opráv. Košice: Strojnícka fakulta TU, 2000. 45s. ISBN

80-7099-554-8

[7] VALENČÍK, Š. – STEJSKAL, T.: Základy prevádzky a údržby strojov. Košice:

Strojnícka fakulta TU, 2009. 103s.

[8] PAČAIOVÁ, H. Riadenie údržby. Košice: Strojnícka fakulta TU, 2006. ISBN 978-80-

8073-751-1

[9] interné dokumenty

[10] RYBANSKÝ, R.: Manažérstvo výroby. Návody na cvičenia. Bratislava:

Vydavateľstvo STU, 2005. 195s. ISBN 80-227-2190-5

[11] http://www.swedwood.com/, dostupné dňa 5. 12. 2011

[12] BACHRATÝ, M. – TOLNAY, M. Prevádzka a údržba výrobných systémov.

Bratislava: Slovenská technická univerzita 2008. 110s. ISBN 978-80-89313-39-6

[13] http://www.orsr.sk/vypis.asp?ID=173855&SID=2&P=0, dostupné dňa 6. 12. 2011

[14] BESTVINOVÁ, V. – BURCL, R.: Podnikové hospodárstvo. Trnava: MtF STU, 2003.

251s.

[15] ČAMBÁL, M. – HOLKOVÁ, A. – HORŇÁK, F.: Manažérstvo podniku. Bratislava:

Vydavateľstvo STU, 2000. 211s. ISBN 80-227-1365-1

[16] http://www.tpm.sk/index.files/Page346.htm, dostupné dňa 13. 12. 2011

[17] STUCHLÝ, V. – POPROCKÝ, R.: Apriórna spoľahlivosť a RCM. Žilina: EDIS –

vydavateľstvo ŽU, 2010. 79 s. ISBN 978-80-554-0158-4

[18] Príručka SWOP, vydalo Swedwood International AB 2007, 5.vydanie.

[19] http://www.tpm.sk/index.files/Page721.htm, dostupné dňa 2. 4. 2012

85

[20] http://www.weibull.com/SystemRelWeb/preventive_maintenance.htm, dostupné dňa

2. 4. 2012

[21] http://www.iapa.ca/pdf/prevent.pdf, dostupné dňa 2. 4. 2012

PRÍLOHY

Príloha A

Príloha B

1.

Nak

lad

ač

2.

Dop

ravn

ík

3.

Hom

ag 1

-str

oj

5.

Hom

ag 2

-str

oj

4.

Dop

ravn

ík

+ o

bra

cač

6.

Dop

ravn

ík

+ o

bra

cač

9.

Píl

a

8.

Dop

ravn

ík

+ o

bra

cač

10.

Dop

ravn

ík

+ k

efa

11.

Od

kla

dač

7.

Vŕt

ačk

a -

Bie

sse

Príloha C

Machine

stop time

Homags (%) new

Plan 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38%

Result 42% 46% 40% 44% 45% 43% 44% 41% 41% 45% 44% 37% 35% 41% 41% 42% 42%

Deviation

(%) 10,5% 21,1% 5,3% 15,8% 18,4% 13,2% 15,8% 7,9% 7,9% 18,4% 15,8% -2,6% -7,9% 7,9% 7,9% 10,5% 10,5%

Machine stop

time Homags

(%) new 40% 40% 40% 40%

Plan 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38%

Result 34% 36% 43% 38% 36% 40% 37% 38% 41% 41% 37% 33% 39% 43% 40% 37% 36%

Deviation (%) -10,5% -5,3% 13,2% 0,0% -5,3% 5,3% -2,6% 0,0% 7,9% 7,9% -2,6% -13,2% 2,6% 7,5% 0,0% -7,5% -10,0%

Machine

stop time

Homags

(%) new 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40% 40%

Plan 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38% 38%

Result 39% 38% 37% 39% 33% 39% 36% 38% 36% 41% 36% 38% 46% 42% 42% 39% 40%

Deviation

(%) -2,5% -5,0% -7,5% -2,5%

-

17,5% -2,5%

-

10,0% -5,0%

-

10,0% 2,5%

-

10,0% -5,0% 0,0% 15,0% 5,0% 5,0% -2,5% 0,0%

Príloha D

Údržba operátorom - Homag 400

Zariadenie Aktivita Požadovaný štandard Metóda/ náradie Kedy Celé min.

Den

né

ak

tiv

ity

Nakladač Materiál + pomocné príslušenstvo na vyhradených miestach Palety + príslušenstvo sa musia nachádzať

na určených miestach

Kontrola + presun: paletový

(vysokozdvižný) vozík R, P 2

Nakladač Pozametať podlahy okolo nakladača Priestor okolo nakladača musí byť čistý Čistenie: metla poprípade stl. vzduch R, P 4

Homag 1

stroj

Vyčistiť priestor v kabínke okolo nástrojov - formátovacia

časť + frézovacia časť Kabínky musia byť z vnútra čisté Čistenie: metla poprípade stl. vzduch R, P 7

Homag 1

stroj Vyčistiť priestor stroja s brúsnymi agregátmi

Priestor okolo brúsnych agregátov musí

byť čistý Čistenie: metla poprípade stl. vzduch R, P 2

Homag 1

stroj

Pozametať podlahy okolo 1 stroja + dopravník medzi 1 a 2

strojom Podlahy musia byť čisté Čistenie: metla poprípade stl. vzduch R, P 5

Homag 1

stroj Materiál + pomocné príslušenstvo na vyhradených miestach

Palety + príslušenstvo sa musia nachádzať

na určených miestach

Kontrola + presun: paletový

(vysokozdvižný) vozík R, P 2

Homag 2

stroj

Vyčistiť priestor v kabínke okolo nástrojov - formátovacia

časť + frézovacia časť Kabínky musia byť z vnútra čisté Čistenie: metla poprípade stl. vzduch R, P 10

Homag 2

stroj Vyčistiť priestor stroja s brúsnymi agregátmi

Priestor okolo brúsnych agregátov musí

byť čistý Čistenie: metla poprípade stl. vzduch R, P 2

Homag 2

stroj

Pozametať podlahy okolo 2 stroja + dopravník medzi 2

strojom a Biesse Podlahy musia byť čisté Čistenie: metla poprípade stl. vzduch R, P 5

Homag 2

stroj Materiál + pomocné príslušenstvo na vyhradených miestach

Palety + príslušenstvo sa musia nachádzať

na určených miestach

Kontrola + presun: paletový

(vysokozdvižný) vozík R, P 2

Biesse Vyčistiť konštrukciu stoja + suporty Suporty a konštrukcia stroja musí byť čistá Čistenie: metla poprípade stl. vzduch R, P 20

Biesse Pozametať podlahy v kabínke, pod dopravníkom a ich okolí Podlahy musia byť čisté Čistenie: metla poprípade stl. vzduch R, P 5

Biesse Materiál + pomocné príslušenstvo na vyhradených miestach Palety + príslušenstvo sa musia nachádzať

na určených miestach

Kontrola + presun: paletový

(vysokozdvižný) vozík R, P 2

Píla Vyčistiť konštrukciu stoja Konštrukcia stroja musí byť čistá Čistenie: metla poprípade stl. vzduch R, P 5

Píla Pozametať podlahy v kabínke, pod dopravníkom a ich okolí Podlahy musia byť čisté Čistenie: metla poprípade stl. vzduch R, P 4

Píla Materiál + pomocné príslušenstvo na vyhradených miestach Palety + príslušenstvo sa musia nachádzať

na určených miestach

Kontrola + presun: paletový

(vysokozdvižný) vozík R, P 2

Odkladač Materiál + pomocné príslušenstvo na vyhradených miestach Palety + príslušenstvo sa musia nachádzať

na určených miestach

Kontrola + presun: paletový

(vysokozdvižný) vozík R, P 2

Odkladač Pozametať podlahy okolo odkladača Priestor okolo odkladača musí byť čistý Čistenie: metla poprípade stl. vzduch R, P 4

Príloha E

ZÁZNAM

ANALÝZA

VÝVOJ A RIEŠENIE PROBLÉMU

Čas Problém Činnosť Zodpovedný Dátum

splatnosti

Zmena Produktivita-cieľ Výsledok Problémy Činnosť Zodpovedný

Stroj 1 Ranná xxx xxx

Poobedná xxx xx

Nočná xxx xx

Stroj 2 Ranná xxx

Poobedná xxx

Nočná xxx

Stroj 3 Ranná

Poobedná

Nočná

Nepodarky

Plán činností

Pracovné úrazy

Príloha F

Preventívna údržba a údržba operátorom na H400

Denná údržba ÚDRŽBA OPERÁTOROM PREVENTIVNA UDRZBA

Okolie

linky

Na

kla

dač +

do

pra

vn

ík

Ho

mag

č.1

- Ľ

av

á s

tra

na

Ho

mag

č.1

- P

rav

á s

tra

na

Do

pra

vn

ík +

ku

žeľ

Ho

mag

č.2

- Ľ

av

á s

tra

na

Ho

mag

č.2

- P

rav

á s

tra

na

Do

pra

vn

ík

Bie

sse

Do

pra

vn

ík +

ku

žeľ

Píl

a

Od

kla

da

č +

do

prav

ník

PR

EV

EN

TIV

NA

UD

RZ

BA

PR

EV

EN

TIV

NA

UD

RZ

BA

PR

EV

EN

TIV

NA

UD

RZ

BA

PR

EV

EN

TÍV

NA

UD

RZ

BA

PR

EV

EN

TÍV

NA

UD

RZ

BA

PR

EV

EN

TIV

NA

UD

RZ

BA

PR

EV

EN

TIV

NA

UD

RZ

BA

PR

EV

EN

TIV

NA

UD

RZ

BA

1. Do dňa je potrebný podpis predáka, ktorý

vykonával ÚO

2. Do kolonky pod časti zariadenia v

dannom týždny sa

podpíše operátor, ktorý na tej časti stroja

vykonal UO

Týžd

eň

Po

nd

elok

Uto

rok

Str

eda

Štv

rtok

Pia

tok

Deň

1

+

2

3 3 4 5 5 6 7 8 9

10

+

11 Zon

a c.

1

Zon

a c.

2

Zon

a c.

3

Zon

a c.

4

Zon

a c.

5

Zon

a c.

6

Zon

ac. 7

Zon

a c.

8

ČESTNÉ VYHLÁSENIE

Čestne vyhlasujem, že diplomovú prácu na tému „Návrh zvýšenia pružnosti

a efektívnosti systému preventívnej údržby za účelom minimalizácie prestojov

v procese výroby v podniku Swedwod, Slovakia, s. r. o.“ som vypracovala samostatne,

na základe konzultácií s vedúcim diplomovej práce Ing. Rastislavom Beňom, PhD.,

využitím informácií podniku Swedwood Slovakia, s. r. o. prostredníctvom Ing. Milana

Mikuláša, pomocou poznatkov získaných počas štúdia a informácií z bibliografických

zdrojov, uvedených v zozname.

V Trnave, 4. mája 2012

podpis autora DP