SLOVENSKÁ TECHNICKÁ UNIVERZITA v BRATISLAVE

MATERIÁLOVOTECHNOLOGICKÁ FAKULTA v TRNAVE Ústav priemyselného inžinierstva, manažmentu a kvality

Stratégia fiktívnej spoločnosti PUMPTECH s.r.o.

Bc. Ján Marcinek Bc. Miroslav Lány

Bc. Marcel Nepšinský Bc. Karin Kolesárová

TRNAVA 2012

2

STRATÉGIA SPOLOČNOSTI

Vypracovaná pre:

PUMPTECH s.r.o. Banská Bystrica Zvolenská cesta 125, 974 05 Banská Bystrica

na obdobie od: 1. januára 2012 do: 31. decembra 2015 Vypracovali: Bc. Ján Marcinek ...............................................

Bc. Miroslav Lány ............................................... Bc. Marcel Nepšinský ............................................... Bc. Karin Kolesárová ...............................................

Garant predmetu: prof. Ing. Peter Sakál, CSc. Dátum: Školský rok: 2012/2013 Študijná skupina: PMA/13

3

SÚHRN MARCINEK, Ján, Bc.; LÁNY, Miroslav, Bc.; NEPŠINSKÝ, Marcel, Bc.;

KOLESÁROVÁ, Karin, Bc.; Stratégia fiktívnej spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.–

[Semestrálna práca] - Slovenská technická univerzita v Bratislave.

Materiálovotechnologická fakulta so sídlom v Trnave. Ústav priemyselného inžinierstva,

manažmentu a kvality.- Školiteľ: Prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing. Lucia Božiková –

Trnava: MTF STU, 2012. 85s.

Kľúčové slová: spoločensky zodpovedné podnikanie, stratégia spoločnosti, vízia, poslanie,

ciele, analýza, implementácia stratégie, strategická kontrola.

Cieľom tejto semestrálnej práce bolo vytvoriť stratégiu fiktívnej spoločnosti

PUMPTECH, s.r.o. V úvodnej kapitole sa zaoberáme spoločensky zodpovedným

podnikaním. V nasledujúcich kapitolách je opísaný profil spoločnosti, poslanie, ciele

a vízia spoločnosti. Štvrtá kapitola je zameraná na popis jednotlivých segmentov trhu a ich

dôležitosť. Piata kapitola obsahuje popis primárnych a sekundárnych aktivít vo forme

hodnotového reťazca. Ďalšie kapitoly sa zaoberajú makroanalýzou a mikroanalýzou. Ôsma

kapitola opisuje profil rozhodujúcich zákazníkov. Posledné kapitoly sa venujú návrhu

stratégie spoločnosti, jej implementácii a kontrole.

Táto práca bola podporovaná Agentúrou na podporu výskumu a vývoja na základe

zmluvy č. LPP -0384-09„ Koncept HCS modelu 3E vs. koncept Corporate Social

Responsibility (CSR)“, práca je tiež súčasťou schváleného projektu KEGA projekt

č.037STU-4/2012 „Implementácia predmetu „Udržateľné spoločensky zodpovedné

podnikanie“ do študijného programu Priemyselný manažment v druhom stupni na MTF

STU Trnava".

4

ABSTRACT MARCINEK, Ján, Bc.; LÁNY, Miroslav, Bc.; NEPŠINSKÝ, Marcel, Bc.;

KOLESÁROVÁ, Karin, Bc.; Strategy for a fictitious company PUMPTECH, s.r.o.–

[Semester thesis] – Slovak Univerzity of Technology Bratislava. Fakulty of Materials

Science and Technology. Institute of Industrial Engineering, Management and Quality.-

Supervisor: prof. Ing. Peter Sakál, CSc., Ing. Lucia Božiková –Trnava: MTF STU, 2012.

85p.

Key words: Corporate Social Responsibility, strategy of the company, vision, mission,

goals, analysis, implementation of strategy, strategic control

The aim of this semester thesis was to develop a strategy for a fictitious company

PUMPTECH, s.r.o. In the introductory chapter discusses corporate social responsibility. In

the following chapters describes the company profile, mission, goals and vision of

company. The fourth chapter focuses on the description of the different market segments

and their importance. The fifth chapter contains a description of primary and secondary

activities in the form of value chain. Other chapters deal with the macro analysis and micro

analysis. The eighth chapter describes the profile of key customers. The last chapter is

devoted to design the company's strategy, its implementation and monitoring.

The thesis was supported by the Slovak Research and Development Agency under

the contract No. LPP-0384-09: “Concept HCS model 3E vs. Concept Corporate Social

Responsibility (CSR).” It is also a part of approved KEGA project No. 037STU-4/2012

“Implementation of the subject “Corporate Social Responsibility Entrepreneurship” into

the study programme Industrial management in the second degree at MTF STU Trnava.

5

Obsah

1. spoločensky zodpovedné podnikanie (SZP) ................................................... 10

1.1 Definícia SZP ......................................................................................... 10

1.2 Historický vývoj SZP ............................................................................. 12

1.3 Charakteristika SZP ................................................................................ 13

1.3.1 Piliere SZP .......................................................................................... 13

1.3.2 Teória STAKEHOLDERS .................................................................. 14

1.3.3 Prínosy spoločensky zodpovedného podnikania .................................. 15

1.4 Spoločensky zodpovedné podnikanie spoločnosti PUMPTECH, s.r.o. .... 17

2. INFORMÁCIE O spoločnosti – PROFIL SPOLOČNOSTI ............................ 18

2.1 Výrobný program spoločnosti Čerpacia technika, s.r.o. ........................... 18

2.2 Výroba ................................................................................................... 19

2.3 Certifikácia PUPTECH, s.r.o. ................................................................. 20

2.4 Ekonomické ukazovatele spoločnosti PUMPTECH, s.r.o. ....................... 21

3. Hlavné ciele, poslanie, filozofia a vízia spoločnosti PUMPTECH, s.r.o. ........ 23

3.1 Ciele ....................................................................................................... 23

3.2 Poslanie .................................................................................................. 24

3.3 Filozofia ................................................................................................. 24

3.4 Zameranie stratégie a rozhodujúce faktory úspechu ................................ 25

3.5 Vízia spoločnosti PUMPTECH, s.r.o. .................................................... 25

4. segmenty trhu ................................................................................................ 26

4.1 Zákazníci ................................................................................................ 26

4.2 Technológie ............................................................................................ 27

4.3 Stupeň pridanej hodnoty ......................................................................... 29

4.4 Distribučný kanál.................................................................................... 30

4.5 Geografická oblasť ................................................................................. 31

6

4.6 Kontrolný zoznam informácií ................................................................. 31

4.7 Sociálny program.................................................................................... 33

5. Hodnotový reťazec ........................................................................................ 34

6. Makroanalýza ................................................................................................ 37

6.1 Sociálne, kultúrne a demografické prostredie .......................................... 37

6.2 Ekonomické prostredie ........................................................................... 38

6.3 Technologické prostredie ........................................................................ 39

6.4 Ekologické prostredie ............................................................................. 39

6.5 Politické a legislatívne prostredie ............................................................ 40

6.6 Analýza odvetvia .................................................................................... 41

7. mikroanalýza ................................................................................................. 44

7.1 Marketingový mix podniku PUMPTECH s.r.o. ....................................... 44

7.2 Prieskum medzi zákazníkmi ................................................................... 47

7.3 SWOT analýza ....................................................................................... 50

7.4 ABC rozbory .......................................................................................... 53

7.5 BCG matica ............................................................................................ 57

7.6 Matica GE .............................................................................................. 60

7.7 Hodnotenie konkurenčnej sily ................................................................. 62

7.8 Financovanie spoločnosti ........................................................................ 63

8. rozhoddujúci zákazníci .................................................................................. 64

9. Návrh stratégie spoločnosti PUMPTECH, s.r.o .............................................. 65

9.1 Stratégia podniku – plány ....................................................................... 66

9.2 Funkčná stratégia .................................................................................... 67

9.2.1 Marketingová stratégia ........................................................................ 68

9.2.2 Výrobná stratégia ................................................................................ 68

9.2.3 Inovačná stratégia ............................................................................... 69

7

9.2.4 Finančná stratégia ............................................................................... 69

9.2.5 Personálna stratégia ............................................................................. 70

9.2.6 Environmentálna stratégia ................................................................... 71

10. implementácia stratégie ................................................................................. 71

11. strategická kontrola ........................................................................................ 73

ZOZNAM TABULIEK

Tabuľka č.1 informácie o spoločnosti .................................................................................17

Tabuľka č. 2 Hlavné ekonomické ukazovatele....................................................................20 Tabuľka č.3 Ukazovatele VH za roky 2010/2011.......................................................21

Tabuľka č. 4 tržby spoločnosti.............................................................................................27 Tabuľka č. 5 vývoj počtu zamestnancov...................................................................28

Tabuľka č. 6 náklady na zamestnancov...............................................................................29 Tabuľka č. 7 hodnotový reťazec spoločnosti.............................................................36

Tabuľka č. 8 vyhodnotenie dotazníkov za rok 2011..................................................48 Tabuľka č. 9 silné stránky spoločnosti.....................................................................50

Tabuľka č. 10 slabé stránky spoločnosti...................................................................51 Tabuľka č. 11 príležitosti.........................................................................................52

Tabuľka č. 12 hrozby..............................................................................................52 Tabuľka č. 13 zákazníci spoločnosti.........................................................................53

Tabuľka č. 14 tržby z jednotlivých výrobkov............................................................54 Tabuľka č. 15 tržby v jednotlivých krajoch na Slovensku...................................................56

Tabuľka č. 16 podklad k matici BCG..................................................................................57 Tabuľka č. 17 pomer podielu SPJ voči najväčšiemu konkurentovi.....................................58

Tabuľka č. 18 súradnice BCG matice.......................................................................58 Tabuľka č. 19 podnikateľská sila.........................................................................................60

Tabuľka č. 20 atraktívnosť odvetvia....................................................................................61 Tabuľka č. 21 tržby za výrobky...........................................................................................61

Tabuľka č. 22 výpočet veľkosti kruhového výseku.............................................................61 Tabuľka č. 23 hodnotenie konkurenčnej pozície.................................................................63

Tabuľka č. 24 podiel kľúčových zákazníkov na celkovom odbyte.....................................64

8

ZOZNAM OBRÁZKOV

Obrázok č. 1 certifikát ISO 9001:2008..........................................................................19 Obrázok č. 2 organizačná štruktúra spoločnosti...................................................................32

Obrázok č. 3 Porterov model piatich síl....................................................................42 Obrázok č. 4 grafické znázornenie SWOT analýzy....................................................51

Obrázok č. 5 matica BCG.....................................................................................................58 Obrázok č.6 matica GE........................................................................................................61

Obrázok. č.7 Základné fázy procesu strategického manažmentu ………………………...71 Obrázok č. 8 Ciele implementácie stratégie[8] ..................................................................72

Obrázok č. 9 Proces kontroly v strategickom manažmente.................................................75

ZOZNAM GRAFOV

Graf č. 1 znázornenie položiek aktív [v tis.€]......................................................................21 Graf č. 2 grafické znázornenie položiek pasív [v tis.€].......................................................22

Graf č. 3Porovnanie ukazovateľov VH [€]...............................................................22 Graf č. 4 tržby spoločnosti......................................................................................22

Graf č. 5 vývoj počtu zamestnancov........................................................................28 Graf č. 6 percentuálny podiel jednotlivých typov zákazníkov....................................53

Graf č. 7 percentuálne zastúpenie jednotlivých produktov na tržbách za rok 2011............54 Graf č. 8 percentuálny podiel tržieb v jednotlivých krajoch na Slovensku.........................55

9

ÚVOD

V súčasnej dobe pri meniacom sa podnikateľskom prostredí sú všetky spoločnosti

postavené pred problém dlhodobej konkurencie. Presadiť sa v silnom konkurenčnom

prostredí nie je jednoduché, ale pomocou vhodne zvolenej a správne implementovanej

stratégie si spoločnosť môže nielen zistiť, udržať, ale aj posilniť svoju pozíciu na trhu. Bez

vypracovaného strategického plánu nemôže byť žiadna organizácia riadená efektívne

a nemusí byť zabezpečený ani požadovaný úspech. Pri tvorbe stratégie sa spoločnosť musí

rozhodnúť, akým smerom sa bude v podnikaní uberať. Dobrý výber stratégie môže

znamenať pre podnik ďalší rozvoj, ľahšie prispôsobovanie sa novým situáciám na trhu

a novým požiadavkám zákazníkov.

Cieľom stratégie fiktívnej spoločnosti PUMPTECH, s. r. o. je stanovenie hlavných

cieľov, poslania, vízie a analyzovanie interného a externého prostredia podniku,

prostredníctvom ktorých sa stanoví vhodná stratégia. Dôležitým krokom je dôkladná

implementácia a kontrola zavedenej stratégie. Je potrebné, aby sa s danou stratégiou

stotožnili všetci zamestnanci organizácie, aby sa mohli efektívne spolupodieľať na plnení

strategických cieľov. Súčasť zvolenej stratégie tvorí aj spoločensky zodpovedné

podnikanie, nakoľko spoločnosť si uvedomuje potrebu zodpovednosti za podnikanie

a snaží sa uspokojovať potreby a potenciál svojich zamestnancov a dôležitou súčasťou

spoločenskej zodpovednosti našej spoločnosti je aj snaha o ochranu životného prostredia.

10

1. SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE (SZP)

1.1 Definícia SZP

Spoločensky zodpovedné podnikanie (SZP) je slovenským prekladom anglického

výrazu Corporate Social Responsibility, ktorý je v praxi známy aj pod skratkou CSR.

Moderná história spoločensky zodpovedného podnikania (SZP), ktoré je slovenským

prekladom výrazu Corporate Social Responsibility (CSR) sa začala písať v päťdesiatych

rokoch minulého storočia, kedy myšlienky spoločensky zodpovedného podnikania začali

využívať odborné literatúry pre manažérov. Prvé definície SZP boli orientované na

manažérsky vzor, v ktorom vyzdvihovali najmä jeho angažovanosť [1].

Howard R. Bowen je považovaný za prvého teoretika spoločensky zodpovedného

podnikania, ktorý v roku 1953 napísal: „Spoločenská zodpovednosť predstavuje záväzok

podnikateľov usilovať sa o také stratégie, robiť také rozhodnutia alebo vykonávať také

aktivity, ktoré sú žiaduce z pohľadu cieľov a hodnôt našej spoločnosti“.

Vplyvom sociálnych zmien v západnej spoločnosti a rozmachu spoločenských vied

sa koncom šesťdesiatych a v sedemdesiatych rokoch definície SZP menej zdôrazňovali

osobnosti manažéra v korporácii, ale viac sa zameriavali na interakciu medzi firmou

a socio-ekonomickým systémom. V osemdesiatych rokoch prichádza k prechodu od

všeobecného teoretizovania o SZP k empirickému výskumu. V týchto rokoch prichádza T.

M. Jones s definíciou: „ Spoločenská zodpovednosť podnikania je pojmom vyjadrujúcim

záväzky firiem voči všetkým skupinám, z ktorých sa skladá spoločnosť, a nielen voči ich

akcionárom”[1].

World Business Council for Sustainable Development vydal poslednú všeobecne

uznávanú definíciu, ktorá znie: „SZP je kontinuálny záväzok podnikov správať sa eticky,

prispievať k trvalo udržateľnému ekonomickému rozvoju, a zároveň prispievať

k zlepšovaniu kvality života zamestnancov, ich rodín, rovnako ako lokálnej komunity

a spoločnosti ako celku“ [2].

Aktuálne definície spoločensky zodpovedného podnikania vychádzajú z etických

princípov, medzi ktoré patria nestrannosť, angažovanosť, aktívna spolupráca so

zainteresovanými subjektmi a transparentnosť.

11

Spoločné charakteristiky [2]:

1. Sú univerzálne – sú určené pre všetky typy podnikania, nie len pre niektoré.

2. Zdôrazňujú dobrovoľnosť - SZP by malo byť založené na dobrovoľnom záväzku

firiem a ich manažmentu založené na dobrovoľnom záväzku firiem a ich

manažmentu podnikať spôsobom, ktorý v dobrom slova zmysle prekračuje rámec

legislatívnych ustanovení a povinností vyplývajúcich z dodržiavania obchodných

zmlúv.

3. Zameriavajú sa na aktívnu spoluprácu so zainteresovanými subjektmi, tzv. stakeholders-

Zainteresované subjekty sú všetky osoby, inštitúcie alebo organizácie, ktoré môžu

ovplyvniť činnosti organizácie, alebo naopak môžu byť organizáciou ovplyvnené.

4. Vyjadrujú záväzok prispievať k rozvoju kvality života - kvalita života vyjadruje, aký

je celkový blahobyt jedincov žijúcich v spoločnosti. Predstavuje ich životné

podmienky, možnosť kontrolovať zdroje a subjektívne hodnotenie ich života.

5. Zdôrazňujú rozvoj, nie iba rast. Za najdôležitejší ukazovateľ ekonomického

napredovania spoločnosti sa dlho považoval ekonomický rast, ktorý sa zvyčajne

meria jednoduchými mierami produktivity ekonomiky, ktoré môžu skresľovať

realitu. Na druhej strane rozvoj súvisí s trvalo udržateľnou tvorbou majetku. Všíma si

ekologické dôsledky aktivít podnikajúcich subjektov, podmienky, za akých sú

produkty vyrobené, ako sú prerozdeľované, aký má produkcia vplyv na rôzne

skupiny a regióny.

6. Pomenúvajú tri oblasti, v ktorých sa zodpovedné podnikanie konkrétne prejavuje -

vyžaduje si posun pohľadu z úrovne orientovanej výhradne na zisk na pohľad, kedy

môžeme vidieť podnikanie firmy v širšom systéme spoločenských a ekologických

vzťahov => firma nefunguje izolovane, ale je súčasťou okolitého sveta.

12

1.2 Historický vývoj SZP

Teóriou spoločenskej zodpovednosti podniku (ďalej SZP) sa začali predstavitelia

manažmentu zaoberať od polovice 20. storočia. Významným rokom bol rok 1953, kedy

Bowen ako prvý popisuje spoločenskú zodpovednosť vo svojej knihe Social

Responsibilities of the Businessman. Jeho definícia spoločenskej zodpovednosti je platná

dodnes no nevyjadruje celkom presne, ako by sa mal správať majiteľ podniku alebo podnik

ako celok.

V 60. rokoch 20. storočia Davis popisuje spoločenskú zodpovednosť ako

rozhodovanie a konanie podnikateľa, ktoré vykonáva nad rámec priameho ekonomického

a technického záujmu podniku.

V roku 1979 A.B.Carroll navrhol definíciu CSR, ktorú rozčlenil na 4 časti:

ekonomická zodpovednosť, zákonná zodpovednosť, etická zodpovednosť a dobrovoľná

zodpovednosť.

V 80. rokoch 20. storočia A.B.Carroll vyjadril presvedčenie, že zameranie CSR je

možné zkonkretizovať pomocou teórie stakeholders (zainteresované strany).

V 90. rokoch 20. storočia Debbra Wood upozorňuje, že je potrebné rozlišovať 3

úrovne CSR: inštitucionálna, organizačná a manažérska, z ktorých vyplývajú rozdielne

zodpovednosti v oblasti CSR.

13

1.3 Charakteristika SZP

Ide o koncepciu, keď podnik dobrovoľne preberá spoluzodpovednosť za blaho

a udržateľný rozvoj spoločnosti a súčasne očakáva zachovanie konkurencieschopnosti

a ziskovosti, pričom tieto dva ciele nie sú protichodné. Jedným z príbuzných pojmov, ktorý

sa často spomína v súvislosti so spoločensky zodpovedným podnikaním je firemná

filantropia[3].

Považuje sa za jednu z moderných foriem darcovstva, ktorá sa snaží riešiť problémy

spoločnosti podporou vzdelávania, inovácií a rozvojom schopností ľudí, aby boli schopní

pomôcť si sami. Firemná filantropia je na rozdiel od často spomínaného sponzoringu

charakteristická tým, že firmy za filantropické aktivity neočakávajú žiadnu protihodnotu.

Sponzoring sa považuje skôr za obchodný vzťah, v ktorom sa podporené organizácie

zaväzujú propagovať meno darcu na svojich aktivitách Spoločensky zodpovedné

podnikanie predstavuje koncept, ktorý presahuje firemnú filantropiu. Firemná filantropia

je jeho integrálnou súčasťou, ale nesmie sa na ňu redukovať. Do kategórie zodpovedného

podnikania patria aj rôzne ďalšie programy v ekonomickej a sociálnej oblasti, ako aj

v oblasti ochrany životného prostredia. V praxi sa často stretávame so synonymným

používaním pojmov spoločenská, sociálna a morálna zodpovednosť podnikania. Sociálna

zodpovednosť a morálna zodpovednosť nie sú totožné pojmy. Pri sociálnej zodpovednosti

sa akcentuje plnenie úlohy podnikania z hľadiska jeho miesta a funkcie v spoločnosti.

Centrálnym problémom je tu otázka spoluúčasti na celospoločenskom vývoji a v raste

bohatstva krajiny. Z hľadiska morálnej zodpovednosti ide o zvažovanie dôsledkov činnosti

z aspektu spravodlivosti, čestného prístupu podniku k všetkým zainteresovaným osobám

[3].

1.3.1 Piliere SZP

Spoločensky zodpovedné podnikanie je vlastne projekcia princípov trvalo

udržateľného rozvoja do podnikateľskej sféry. Preto aktivity, ktoré spoločensky

zodpovedné podnikanie zastrešuje, sú rovnaké ako piliere udržateľného rozvoja

a rozdeľujeme ich do 3 oblastí [4] –

Ekonomická /Profit/

Environmentálna /Planet/

Sociálna /People/

14

Ekonomická oblasť – hovorí o sledovaní procesov, ktorými podniky prispievajú

k ekonomickému rozvoju. Okrem toho sem patria napr. etický kódex, vzťahy s akcionármi,

spotrebiteľmi, dodávateľmi a iné.

Environmentálna oblasť – má za úlohu sledovať inovácie výrobkov a služieb podľa

environmentálnych kritérií a používanie environmentálne vhodných výrobkov a recyklácie

vo vnútri podniku. Zaraďujeme sem aj ochranu prírodných zdrojov, výrobu

environmentálnych výrobkov a iné.

Sociálna oblasť – pojednáva o starostlivosti o bezpečnosť a zdravie zamestnancov,

rovnosť a podporu príležitostí a rozvoj ľudského kapitálu podniku. Môžeme sem zaradiť

napr. Bezpečnosť a ochranu zdravia pri práci, boj proti korupcii, pomoc sociálne

znevýhodneným skupinám a podobne.

1.3.2 Teória STAKEHOLDERS

Asi najpresnejším významom pojmu stakeholders je „zainteresované strany.

Pojem stakeholders sa v manažmente prvýkrat objavil v roku 1963 na Stanford

Research Institute a definoval stakeholders ako „skupiny ľudí, bez ktorých podpory by

organizácia prestala existovať. V 80. Potom okolo tohto pojmu R. Edward Freeman

vybudoval celú teoriu, ktorá sa prakticky v nezmenenej podobe používa dodnes. Pôvodne

sa prito pojem Stakeholders využíval pre dočasného držiteľa peňazí alebo majetku

v oblasti práva a hazardu. Kto je vlastne stakeholders? V skutočnosti je najpresnejším

popisom asi to, že je to ktokoľvek, kto akýmkoľvek spôsobom prichádza do kontaktu

s našou firmou. Ktokoľvek, koho život naša spoločnosť ovplyvňuje, či už priamo alebo

nepriamo. Požiadavky stakeholders sa v zásade odlišujú podľa toho, o akú skupiny sa

jedná. Jedno však platí pre všetky skupiny – stakeholders od našej firmy očakávajú férové

jednanie a dodržiavanie zákonov, čo sú bohužiaľ oblasti, v ktorých majú spoločnosti

významné medzery [5].

Jednotliví stakeholders a ich záujmy [5]:

Zamestnanci – vyžadujú spravodlivú odmenu za prácu, rešpekt, pochopenie pre

neštandardné situácie, / úmrtie v rodine/, dobrý pracovný kolektív.

Rodiny zamestnancov – očakávajú, že zamestnanci budú z práce chodiť spokojní a nie

unavení, že dostanú pracovné voľno a že nebudú musieť pracovať cez štátne sviatky.

15

Manažéri – podobne ako zamestnanci vyžadujú spravodlivú odmenu, dostatok dôvery,

málo byrokracie a hlavne dostatok kompetencií pre výkon svojej funkcie.

Vlastníci – zisk zodpovedajúci riziku, ktoré nesú, ešte väčší zisk ako je predpokladaný,

dobrá povesť firmy, trvalo udržateľný zisk, ktorý bude trvalý a nebude klesať.

Zákazníci – férovú cenu, kvalitné výrobky a služby, rýchle vybavovanie reklamácií,

žiadne podrazy.

Dodávatelia – chcú byť platený načas, konzistencia v jednaní, oznamovanie zmien

v dostatočnom predstihu, dlhodobý obchodný vzťah .

Obchodní partneri – platenie včas, konzistencie v jednaní, oznamovanie zmien

v dostatočnom predstihu, dlhodobý obchodní vzťah.

Veritelia – platenie včas, žiadne podrazy.

Miestna samospráva – peniaze na daniach, hlavne žiadne problémy, v ideálnom prípade

nejaký príspevok na rozvoj mesta.

1.3.3 Prínosy spoločensky zodpovedného podnikania

Na Lisabonskom summite v marci roku 2000 predstavitelia Európskej únie

rozoberali otázku trvalo udržateľného podnikania v členských štátoch EÚ. Z podkladov

európskych normatív môžeme vyčítať nasledovné výhody zodpovedného prístupu

k podnikaniu:

“Význam CSR spočíva v odraze základných hodnôt spoločnosti, v ktorej chceme žiť.

Je dôležitá pre jednotlivé podniky, veľké alebo malé, ktoré môžu prostredníctvom

inovatívnych výrobkov a služieb, nových schopností a zaangažovania zúčastnených strán

zlepšiť z krátkodobého aj dlhodobého hľadiska svoje hospodárske, environmentálne a

sociálne charakteristiky. Je dôležitá pre ľudí pracujúcich v podnikoch a pre podniky,

ktorým môže pomôcť vytvoriť prospešnejšie a inšpirujúcejšie pracovné prostredie. Zároveň

má význam aj pre tých, ktorí nakupujú od podnikov, pre spotrebiteľov, ktorí venujú stále

väčšiu pozornosť spoločenskému, či environmentálnemu charakteru výrobkov a služieb,

ktoré kupujú. Je dôležitá pre miestne komunity, kde pôsobia podniky - komunity, ktoré chcú

vedieť, že žijú medzi organizáciami zdieľajúcimi ich hodnoty a starosti. Takisto je

významná pre investorov, ktorí cítia, že treba podporovať zodpovedné správanie sa

podnikov, ale aj pre ľudí z ostatných častí sveta, ktorí od európskych podnikov očakávajú,

že sa budú správať v súlade s európskymi a medzinárodnými hodnotami a zásadami. A

16

rovnako dôležitá je aj pre naše deti a budúce generácie, ktoré chcú žiť vo svete

rešpektujúcom ľudí a prírodu.“ [6]

Benefity, ktoré prináša podnikom SZP [7]:

umožňuje riadiť riziká (zodpovedný prístup prejavujúci sa v manažovaní ľudských

zdrojov, kontrola kvality produktov a environmentálnych štandardov môže firmu

chrániť pred nákladnými súdnymi spormi a z toho vyplývajúce poškodenia

firemného mena/značky),

zvyšovanie ziskov (od zodpovedných firiem spotrebitelia nakupujú radšej a s väčšou

dôverou),

znižovanie nákladov (tlak vyvíjaný na efektívne využívanie zdrojov),

zvyšuje dlhodobý potenciál organizácie (SZP podporuje ťažšie merateľné podmienky

rastu, ako je goodwill, motivácia a chuť zamestnancov pracovať v danej organizácii,

priazeň miestnych obyvateľov a samosprávy),

podporuje inováciu (stimuluje inovatívne myslenie a postupy riadenia),

pomáha firmám udržať si legitimitu (SZP vníma firmu ako člena spoločnosti, ktorá

sa skladá zo stakeholderov. Firma by so všetkými mala viest otvorený dialóg, ktorý

by mal presvedčiť o správnosti konania firmy),

pomáha pri budovaní dôvery a značky ( reputácia, dôvera, značka - vďaka SZP si

firma buduje „dobré meno“),

umožňuje lepší manažment ľudských zdrojov (prístup k odmeňovaniu, zosúladenie

pracovného a súkromného času, kariérny prístup, tréningy a vzdelávanie, politiku

boja proti diskriminácií ),

zvyšuje príťažlivosť pre investorov (investičné fondy si radšej vyberajú príležitosti

podľa finančných, ekonomických, sociálnych, environmentálnych a etických

faktorov, pretože kritéria SZP pre nich znamenajú istoty a bezpečnosť trvalej

neudržateľnosti firmy).

17

1.4 Spoločensky zodpovedné podnikanie spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.

Pre spoločnosť PUMPTECH, s.r.o. je spoločensky zodpovedné podnikanie veľmi

dôležitou časťou stratégie. Spoločnosť za hlavnú prioritu nepovažuje len dosiahnuť zisk,

ale tiež snahu o vybudovanie si vzájomne pozitívnych vzťahov so zákazníkmi, investormi

a dodávateľmi, pričom nezabúda ani na podporu zamestnancov. Spoločnosť je zameraná

na výrobu čerpadiel a vývev pričom si uvedomuje svoj dopad na životné prostredie.

Z tohto dôvodu spoločnosť prijíma opatrenia na minimalizovanie negatívnych vplyvov na

životné prostredie a dodržiava požiadavky normy ISO 14001 na systém environmentálneho

manažérstva.

Personál je najdôležitejším faktorom ovplyvňujúcim náš úspech. Zabezpečujeme

rozvoj a vzdelávanie našich zamestnancov v pravidelných intervaloch. Každý

zamestnanec ma voľnú ruku v oblasti, v ktorej je vyučený a bol na ňu prijímaný a s tým sa

od každého zamestnanca požaduje samostatnosť, zodpovednosť a schopnosť robiť rýchle

rozhodnutia. Všetci zamestnanci pri prijímaní prešli bezpečnostným školením a dostali

pracovný odev predpísaný ich pracovisku.

Veľmi dôležité je prepojenie ľudského faktora a environmentálneho programu

spoločnosti na dosiahnutie stanovených cieľov programu ochrany životného prostredia.

Preto je nevyhnutné jasne a zrozumiteľne zamestnancom vysvetliť environmentálnu

stratégiu spoločnosti a celkový prístup k jej problematike.

18

2. INFORMÁCIE O SPOLOČNOSTI – PROFIL SPOLOČNOSTI

Právna forma Spoločnosť s ručením obmedzeným

IČO 35132560

DIČ DPH SK 1030194824

Zápis 30.1.1990

Štatutárny orgán konateľ

Adresa Zvolenská cesta 125

974 01 Banská Bystrica

Základné imanie 50 000 EUR

Aktualizácia údajov z ORSR 29.06.2012

Tabuľka č.1 informácie o spoločnosti

Spoločnosť sa zaoberá výrobou čerpadiel a vývev, ktoré sú určené najmä pre

priemyselné aplikácie, farmácie, energetiku, zásobovanie vodou, požiarne systémy...

Orientuje sa na domáci, ale i zahraničný trh a produkty sa nachádzajú v krajinách ak oje

Česká republika, Poľsko, Rakúsko, Bulharsko, Srbsko, Nemecko, Belgicko. V súčasnosti

sa snaží preniknúť na Ukrajinský a hlavne Ruský trh.

2.1 Výrobný program spoločnosti Čerpacia technika, s.r.o.

Hlavným výrobným programom spoločnosti PUMPTECH, s.r.o. sú čerpadlá a

vývevy určené najmä pre priemyselné aplikácie, chémia, farmácia, energetika,

potravinárstvo, zásobovanie vodou, požiarne systémy ale i domácnosti. Pomerne široký

sortiment pokryje veľký rozsah požiadaviek. Naše produkty nachádzajú uplatnenie v

krajinách ako je Česká republika, Poľsko, Rakúsko, Bulharsko, Srbsko , Chorvátsko,

Grécko, Nemecko, Belgicko.

PUMPTECH, s.r.o. udáva smer vo výskume a vývoji, vo výrobe a zabezpečení

kvality čerpadiel a vývev aby ich produkty nielen v súčasnosti ale aj v budúcnosti

poskytovali požadovanú kvalitu a funkciu.

19

2.2 Výroba

výroba dielcov a kompletovanie výrobkov nášho výrobného programu, výroba zváraných konštrukcií, kooperácie v strojnom opracovaní, dynamické vyvažovanie rotorov na dynamickej vyvažovačke SCHENCK, povrchová úprava výrobkov v striekacej kabíne Blowtherm, tepelné spracovanie, strojné opracovanie vysokolegovaných materiálov, skúšanie – tlakové skúšky, meranie hydraulických parametrov čerpadiel, vývev,

s vystavením protokolov.

Výrobky

Spoločnosť PUMPTECH vyrába a dodáva samostatné čerpadlá, ktoré sú určené na

čerpanie kvapalín a abrazívnych hydrozmesí. Ďalšími výrobkami, ktoré spoločnosť vyrába

sú kvapalinokružné vývevy, ktoré dodáva samostatne ako sólo zariadenia alebo ako tzv.

vákuové systémy. Vákuové systémy sa dodávajú v rôznych materiálových prevedeniach od

liatinového prevedenia po nerezové, titánové alebo prevedenie alloy.

Čerpadlá spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.:

Článkové - sú určené na čerpanie čistej, úžitkovej a pitnej vody, bez mechanických

primiešanín, z nádrží, zásobníkov a priemyselných bazénov. Sú vhodné pre trvalú,

prerušovanú alebo automatickú prevádzku.

Bagrovacie - sú určené na čerpanie abrazívnych hydrozmesí. Môžu dopravovať

škvaru, popoľček, štrk, zeminy a ďalšie látky plávajúce na vode.

Špirálové - sú určené pre čerpanie čistých, mechanicky mierne znečistených

kvapalín s obsahom pevných nevydierajúcich látok do 2% hmotnosti, alebo s

obsahom bahna do 5%.

Kalové - sú určené pre činnosť v mestských a priemyselných kanalizačných

čistiarňach v poľnohospodárstve, cukrovarníctve, konzervárňach, hutníckom a

papierenskom priemysle.

Cukrovinárske - sú určené pre ťažkú a trvalú prevádzku v cukrovaroch k doprave

difúznej šťavy, kalovej šťavy filtrovanej ľahkej i ťažkej, ďalej k vysladzovaniu

saturačného kalu a pre dopravu brydovej vody z vákua do max. teploty 105°C.

Ponorné čerpadlá - sú určené na čerpanie úžitkovej alebo mierne znečistenej a

zakalenej vody o špecifickej hmotnosti do 1050 kg/m3, teplota max. 35 °C.

Maximálny dovolený ponor 10 m.

20

2.3 Certifikácia PUPTECH, s.r.o.

poločnosť PUMTECH je držiteľom certifikátu ISO 9001:2008, ktorý je určený pre

tieto činnosti:

vývoj, výrobu, dodávky a servis čerpacej a vákuovej techniky,

navrhovanie, dodávky, montáž a servis technologických celkov,

výroba zváraných konštrukcií.

Obrázok č. 1 certifikát ISO 9001:2008

Ďalší certifikát, ktorý spoločnosť PUMTECH vlastní je certifikát ISO 14001:2004,

ktorý zahŕňa systém environmentálneho manažérstva. Environmentálny manažment

znamená systematický prístup k ochrane životného prostredia vo všetkých aspektoch

podnikania, prostredníctvom ktorého, organizácie začleňujú starostlivosť o životné

prostredie do svojej podnikateľskej stratégie i bežnej prevádzky. Prístup spočíva vo

vytvorení, zavedení a udržovaní správne štruktúrovaného systému environmentálneho

manažérstva, ktorý je súčasťou celkového systému riadenia a súvisí so všetkými prvkami

environmentálneho správania organizácie.

Inšpektorát práce v Banskej bystrici udelil spoločnosti PUPTECH oprávnenie pre

montáž, odborné prehliadky a skúšky tlakových zariadení

012-IBB/2005 TZ M,S Aa4, b1,b2 Ba1,b1,b2,d1,d2,e1,e2,e3

21

2.4 Ekonomické ukazovatele spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.

AKTÍVA [v tis. €] Neobežný majetok 60 000 Obežný majetok 40 000 Časové rozlíšenie 10 000 Spolu aktíva 110 000 PASÍVA [v tis. €] Vlastné imanie 50 000 Záväzky 55 000 Časové rozlíšenie 5 000 Spolu pasíva 110 000

Tabuľka č. 2 Hlavné ekonomické ukazovatele

Graf č. 1 znázornenie položiek aktív [v tis.€]

0

10 000

20 000

30 000

40 000

50 000

60 000

70 000

Neobežný majetok Obežný majetok Časové rozlíšenie

AKTÍVA [v tis.€]

22

Graf č. 2 grafické znázornenie položiek pasív [v tis.€]

Ukazovatele Obdobie 2010 2011

VH z hospodárskej činnosti [€] 1 700 000 1 800 000 VH z finančnej činnosti [€] 150 000 200 000 VH z mimoriadnej činnosti [€] 20 000 0 Celkový VH [€] 1 870 000 2 000 000

Tabuľka č.3 Ukazovatele VH za roky 2010/2011

Graf č. 3Porovnanie ukazovateľov VH [€]

0

20 000

40 000

60 000

80 000

Vlastné imanie Záväzky Časové rozlíšenie

PASÍVA [v tis.€]

0

500 000

1 000 000

1 500 000

2 000 000

2 500 000

VH zhospodárskej

činnosti

VH z finančnejčinnosti

VH zmimoriadnej

činnosti

Celkový VH

Rok 2010

Rok 2011

23

3. HLAVNÉ CIELE, POSLANIE, FILOZOFIA A VÍZIA SPOLOČNOSTI

PUMPTECH, S.R.O.

Hodnoty, ktoré spoločnosť PUMPTECH, s.r.o. vyznáva sú základom pre formuláciu

poslania a cieľov, ktorých dosiahnutie je ovplyvnené správnou voľbou stratégie a jej

bezchybnou implementáciou.

3.1 Ciele

Ciele spoločnosti PUMPTECH, s.r.o. sú stanovené už od jej vzniku, pričom sa

postupom času a vzhľadom na vývoj spoločnosti menili a dotvárali. V súčasnosti sú ciele

rozdelené podľa určitých kritérií.

Ciele spoločnosti v oblasti szp-

- uspokojenie potreby a očakávania zákazníkov => zákazníkom poskytovať produkty

najvyššej kvality, preto je nevyhnutné stále sledovať jednotlivé potreby zákazníkov

a hľadať vhodné riešenia na ich uspokojenie,

- vytvárať dlhodobo udržateľný zisk => snažiť sa vždy vytvárať dostatočný zisk,

ktorý je potrebný na financovanie podnikateľskej činnosti a rozvíjanie spoločnosti,

- udržanie postavenia na trhu => snaha získať čo najlepšie postavenie na trhu a jeho

udržanie, čo umožní aj prenikanie do nových oblastí pôsobenia,

- zvýšenie angažovanosti zamestnancov => aktívna účasť zamestnancov na úspechu

spoločnosti, ktorú môžeme zabezpečiť prostredníctvom motivácie zamestnancov,

vytvorením čo najvhodnejšieho prostredia pre zamestnancov a vzdelávaním

zamestnancov.

Ekonomické ciele spoločnosti-

- znížiť náklady o 3% a maximalizovať zisk

- zvýšiť podiel na domácom trhu o 5%

- zvýšiť počet zamestnancov v oddelení vývoja

- združovanie výroby

Sociálne ciele spoločnosti-

- vytvárať dobrú firemnú kultúru

- rozširovanie možností benefitov pre zamestnancov

- zvyšovanie kvalifikácie zamestnancov v podobe odborného preškoľovania

24

Environmentálne ciele spoločnosti-

- znižovanie množstva produkovaných odpadov o 10%

- používanie ekologicky prijateľných materiálov

3.2 Poslanie

Poslaním spoločnosti PUMPTECH, s.r.o. je prispieť k automatizovaniu činností

a procesov, v organizácií, s cieľom dosiahnutia úplnej spokojnosti zákazníkov. Poslanie

napĺňame výrobou, dodávaním, sprevádzkovaním a podporou čerpadiel, vývev

a vákuových systémov vytvorených v procese analýza – návrh – tvorba – testovanie –

implementácia, a zároveň poskytovaním služieb súvisiacich s prevádzkou, úpravami,

údržbou a podporou.

Poslanie podnikania spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.:

výroba kvalitných čerpadiel, vývev a vákuových systémov,

maximálne uspokojenie potrieb zákazníka,

budovanie interných a externých vzťahov založených na čestnosti a dôvere,

získavanie a udržiavanie dobrého mena,

eliminácia konkurencie,

udržiavanie najnovších trendov vo vývoji produktov a služieb,

zabezpečovanie trvalej informovanosti spolupracovníkov,

motivácia a podporovanie pocitu hrdosti pracovníkov na vlastnú spoločnosť a jej

výsledky,

snaha o vytváranie efektívne fungujúcich tímov,

rovnaké príležitosti pre každého zamestnanca,

korektné správanie sa k dodávateľom.

3.3 Filozofia

Filozofia spoločnosti je zložitý a dlhotrvajúci dej, na ktorom sa podieľajú všetci

zamestnanci podniku, či už sú to pracovníci vrcholového vedenia alebo výrobný

pracovníci. Pre každý podnik tak ako aj pre PUMPTECH je dôležité aby všetci

zamestnanci zdielali danú filozofiu, čo zabezpečí plnenie stanovených cieľov. Pri výrobe

svojich výrobkov spoločnosť kladie dôraz najmä na ich kvalitu, čím uspokojí potreby

zákazníkov. Ďalej kladie dôraz na ochranu životného prostredia a tiež na bezpečnosť

a ochranu zdravia svojich zamestnancov. Tvorba filozofie musí byť v súlade s platnými

25

normami v Európskej únii i na Slovensku z oblasti bezpečnosti, ochrany životného

prostredia a kvality.

3.4 Zameranie stratégie a rozhodujúce faktory úspechu

Stratégia spoločnosti PUMPTECH, s.r.o. vychádza z diverzifikácie hlavnej

podnikateľskej činnosti, ktorú predstavuje výroba čerpadiel, vývev a vákuových systémov.

Spoločnosť sa chce zamerať najmä na zvýšenie podielu na domácom i zahraničnom trhu,

vzájomne dobré vzťahy s dodávateľmi, čím sa podporí kvalita vstupných surovín

potrebných na výrobu, čo v konečnom dôsledku prispeje k uspokojovaniu potrieb

zákazníkov spoločnosti.

Rozhodujúce faktory pre dosiahnutie úspechu a splnenie stanovených cieľov sú

nasledovné:

získanie certifikátov od významných certifikačných organizácií,

vybudovanie tvorivých tímov zamestnancov,

dodržiavanie zásad ochrany životného prostredia,

podnik musí byť vedený vysoko kvalifikovaným manažment.

Práve vysoko kvalifikovaný manažment spoločnosti je veľmi významným prínosom

pre spoločnosť PUMPTECH, s.r.o., ktorého úlohou je využitie vedomostí a schopností

zamestnancov pričom sa orientuje na spoľahlivých a overených dodávateľov, ktorí sú

zárukou dodania kvalitných vstupov na zabezpečenie vysokokvalitných výstupov.

3.5 Vízia spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.

Víziou spoločnosti PUMPTECH, s.r.o. je stať sa najväčším producentom

čerpadiel, vývev a vákuových systémov na domácom a zahraničnom trhu, spolupracujúcim

so zahraničnými spoločnosťami v oblasti nákupu, exportu a vývoja nových technológií

s ohľadom na spoločensky zodpovedné podnikanie.

Rozvoj našej spoločnosti je orientovaný na dlhodobú finančnú stabilitu, zachovanie

a rozšírenie súčasného podielu v ekonomickom prostredí trhovej ekonomiky Slovenskej

republiky a Európskej únie, konkurencieschopnosti na vnútornom a medzinárodnom trhu a

zabezpečenie trvalého zvyšovania spokojnosti zákazníkov a zlepšovania výkonnosti.

26

4. SEGMENTY TRHU

Proces segmentácie sa realizuje pomocou matice trh-výrobok. Táto matica je

vyjadrená algoritmom, ktorý pozostáva zo šiestich krokov. Realizovať dané činnosti

a kontrolu má na starosti tím pracovníkov.

Výsledkom činností tímu je spracovanie segmentačných činností, ktoré sú

nevyhnutné pre tvorbu stratégie podniku. Segmentačný tím prekonzultuje dosiahnuté

výsledky so strategickým tímom, ktorý je zodpovedný za ich ďalšie spracovanie a následné

využitie.

4.1 Zákazníci

Spoločnosť PUMPTECH s.r.o. sa zameriava na dva typy zákazníkov:

- veľkoodberatelia,

- maloodberatelia.

Našich kľúčových zákazníkov tvoria veľkoodberatelia, a siete veľkoobchodných

predajní ako Baumax, Merkury Market, Tesco. Naša spoločnosť sa výsostne zameriava na

týchto kľúčových zákazníkov, nakoľko títo zákazníci odoberajú od nás najviac výrobkov

a sú pre nás zdrojom pravidelného prílevu peňažných prostriedkov.

Druhou skupinou našich zákazníkov sú maloobchodníci a spotrebitelia. Odoberajú

od nás výrobky nakoľko sme ich zaujali kvalitou a výkonom a s našimi výrobkami

a službami sú veľmi spokojný a radi sa k nám vracajú. Všetci naši zákazníci majú

špecifické požiadavky na naše výrobky, vytvárajú na našu spoločnosť tlak a tento tlak núti

spoločnosť PUMPTECH s.r.o. k neustálemu zlepšovaniu ponúkaných výrobkov

a poskytovaných služieb a to nasledovne:

- neustále a trvalé zlepšovanie kvality ponúkaných výrobkov a služieb,

- prispôsobovanie sa konkrétnym požiadavkam našich zákazníkov,

- prieskum trhu a udržanie si vedúcej pozície na trhu,

- neustále vzdelávanie zamestnancov,

- zvyšovanie konkurencieschopnosti,

- zlepšovanie nástrojov marketingového zisku,

- zlepšovanie spolupráce s dodávateľmi.

27

Podľa uvedených faktorov sa naša spoločnosť PUMPTECH s.r.o. snaží dôkladne

spoznávať a do detailne uspokojovať požiadavky svojich zákazníkov. Snažíme sa aby naša

spoločnosť podnikala zodpovedne a aby sme sa stali jednotkou na domácom trhu.

4.2 Technológie

Najdôležitejšou otázkou, ktorú si naša spoločnosť kladie pri výbere technológie je

aby bola technológia čo najefektívnejšia a čo najhospodárnejšia. Naša spoločnosť kvalitný

výrobu tým, že neustále investuje do nových technológií, ktoré sú šetrné k životnému

prostrediu. Tieto technológie, ako aj výrobné postupy pri výrobe našich výrobkov sú

firemným tajomstvom.

Využívaním najnovších technológií, ktoré spoločnosť plynú nasledovné výhody:

- jednoduchšia a rýchlejšia výroba,

- znižovanie odpadu a nepodarkov,

- zvyšovanie kvality výrobkov,

- jednoduchšia obsluha výrobných zariadení,

- rýchlejšia a presnejšia kontrola výrobkov,

- celkové znižovanie nákladov na výrobu.

O pomere životnosti a ceny rozhoduje celý rad faktorov. Tie, ktoré tu ďalej uvádzame, sú

podľa nášho názoru najdôležitejšie:

- oddelenie hydraulickej /čerpacej/ časti čerpadla od elektromotora,

- utesnenie elektrických káblov,

- materiály a ich použitie pri výrobe kalových ponorných čerpadiel,

- elektrická ochrana elektromotorov ponorných čerpadiel,

- spojovací materiál, tesnenie jednotlivých častí čerpadla,

- servis, dostupnosť náhradných dielov.

Výroba:

- výroba dielcov a kompletovanie výrobkov nášho výrobného programu

- výroba zváraných konštrukcií,

- kooperácie v strojnom opracovaní,

- dynamické vyvažovanie rotorov na dynamickej vyvažovačke SCHENCK,

28

- povrchová úprava výrobkov s striekacej kabíne Blowtherm

- tepelné spracovanie,

- strojné opracovanie vysokolegovaných materiálov,

- skúšanie – tlakové skúšky, meranie hydraulických parametrov čerpadiel, vývev,

s vystavením protokolov.

V nasledujúcej tabuľke je zobrazené hlavné portfólio produktov našej spoločnosti spolu

s tržbami za jednotlivé produkty.

Druhy výrobkov

tržby v EUR

2008 2009 2010 2011

priemyselné čerpadlá 495 800 415 296 652 763 752 655

čerpacie stanice 415 230 378 245 698 286 712 560

vývevy 356 680 212 597 460 123 451 663

vákuové systémy 299 521 187 965 423 922 413 590

záhradné čerpadlá 176 231 105 302 231 886 235 012

tržby spolu 1 743 462 1 299 405 2 466 980 2 565 480

Tabuľka č. 4 tržby spoločnosti

Nasledujúci graf zobrazuje grafické znázornenie tržieb spoločnosti za jednotlivé účtovné

obdobia.

Graf č. 4 tržby spoločnosti

0

100 000

200 000

300 000

400 000

500 000

600 000

700 000

800 000

2008 2009 2010 2011

priemyselné čerpadlá

čerpacie stanice

vývevy

vákuové systémy

záhradné čerpadlá

29

4.3 Stupeň pridanej hodnoty

V dnešnej dobe má spoločnosť Čerpacia technika s.r.o. relatívne stabilnú tendenciu.

Nakoľko je po našich výrobkoch veľký záujem, rozšírili sme počet výrobných liniek aj

výrobnej kapacity.

Nasledujúca tabuľka zobrazuje vývoj počtu zamestnancov za účtovné obdobia od roku

2010 až 2012.

Počet zamestnancov

2010 2011 2012

Muži 54 59 67

Ženy 11 9 16

Spolu 65 68 83

Tabuľka č. 5 vývoj počtu zamestnancov

Graf č. 5 vývoj počtu zamestnancov

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

2010 2011 2012

Ženy

Muži

30

Rok 2010 2011 2012

Spolu v tis. (eur) 567 612 747

Z toho:

Mzdové náklady 454 499 634

Odvody 68 74 87

Vzdelávanie 5 5 6

Sociálny fond 4 3,5 4,2

Výdavky na 1 zamestnanca v tis. 2 2,5 3,5

Tabuľka č. 6 náklady na zamestnancov

Z analýzy pridanej hodnoty vyplýva, že pridaná hodnota na zamestnanca vzrástla

v roku 2012. Príčinou tohto vzrastu je, že ceny výrobkov vzrástli viac ako náklady.

Nemalou mierou k vzrastu pridanej hodnoty prispela zvýšená predajnosť produktov

a presadenie sa na nových trhoch.

4.4 Distribučný kanál

Naša spoločnosť využíva nepriamy distribučný kanál, nakoľko medzi samotným

zákazníkom a spoločnosťou sa nachádza distribučný orgán, ktorý zabezpečuje distribúciu

výrobkov. Na území slovenskej republiky využívame priamy distribučný kanál na

distribúciu našich výrobkov. Celá naša distribúcia je riadená oddelením logistiky.

Distribúcia našich výrobkov je teda zabezpečovaná pomocou priameho a nepriameho

distribučného kanála. Zodpovednosť za distribúciu nesie oddelenie logistiky, ktoré

deleguje právomoci nasledovne:

31

Priamy distribučný kanál :

- tuzemský trh – oddelenie logistiky

Nepriamy distribučný kanál :

- doprava na český trh – Tuško, s.r.o

- doprava na belgický trh – OKDS, s.r.o.

- doprava na rakúsky trh – R.J.C, s.r.o.

- medzinárodný distribútor WOAS, s.r.o. – ktorý zabezpečuje dovoz našich

výrobkov do všetkých odberateľských krajín, ako sú Poľsko, Bulharsko,

Chorvátsko, Grécko, Nemecko, Litva, Lotyšsko, Ukrajina, Rusko, Egypt, Sudán,

Bangladéš, Irán, Irak, Saudská Arábia, Jordánsko, Turecko, Spojené Arabské

Emiráty, Maroko, Juhoafrická republika, Thajsko, Indonézia.

Cez jednotlivé distribučné spoločnosti sa snažíme naše výrobky dodávať čo najrýchlejšie

a bez poškodení.

4.5 Geografická oblasť

Sídlom našej spoločnosti je mesto Banská Bystrica. Má významnú strategickú

polohu, nakoľko sa nachádza v strede Slovenskej republiky. Máme veľmi dobrý prístup do

okolitých krajín a na prepravu nášho tovaru využívame v najväčšej miere cestnú

a železničnú dopravu.

Spolu s ostatnými podnikmi, ako sú napríklad Železiarne Podbrezová, a.s, JMB

Piesok, a.s. sa snažíme o rozvoj nášho regiónu, o vytváranie a udržanie pracovných miest

na Horehroní.

Aj keď spoločnosť leží v priemyselne vyťaženej časti Slovenskej republiky, záleží

nám na ochrane životného prostredia a na zlepšovaní sociálnych a pracovných podmienok

svojich zamestnancov a ľudí, žijúcich v jej okolí.

4.6 Kontrolný zoznam informácií

Hlavné výrobkové skupiny spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.:

- vývevy (UVHJ/UVHD, UVHE, SZO, SZJ)

- vákuové systémy,

- čerpadlá (článkové, bagrovacie, špirálové, samonasávacie špirálové, kalové,

samonasávacie kalové, cukrovinárske, ponorné čerpadlá NF JU).

32

Hlavné zložky nákladov:

Hlavnú zložku nákladov tvoria náklady na polotovary, na celkovú výrobu sacích

potrubí a motorov – ďalšou veľkou skupinou sú správne náklady a poslednou skupinou sú

ostatné prevádzkové náklady.

Dodávatelia:

Dodávatelia sú vyberaný podľa prísnych kritérií, každý z našich dodávateľov

s ktorým obchodujeme musí vlastniť certifikát kvality.

Motory do našich čerpadiel sú vyrábané v našom závode, čo sa týka sacích zariadení

sú to tak isto naše komponenty.

Organizačná štruktúra spoločnosti:

Obrázok č. 2 organizačná štruktúra spoločnosti

Hlavné orgány spoločnosti:

- valné zhromaždenie,

- konatelia,

- dozorná rada.

Konateľ

Marketingové oddelenie

Plánovanie

Vývoj a projekcia

Obchodné oddelenie

Výroba Predaj Servis

Ekonomické oddelenie

Administratíva

BOZP

33

4.7 Sociálny program

Hlavným pilierom našej spoločnosti sú naši zamestnanci, ktorí sú neoddeliteľnou

súčasťou riadenia orientovaného na zákazníka. Preto sa spoločnosť snaží o zvyšovanie ich

odbornosti a zručností. Zároveň sa snaží, aby vytvorené sociálne podmienky a istoty pre

našich pracovníkov im pomohli podávať maximálne pracovné výkony.

Spoločnosť PUMPTECH, s.r.o. okrem štandardných podmienok pre zamestnanie

ponúka svojim pracovníkom tento sociálny program:

- závodné stravovanie priamo v priestoroch firmy vo všetkých zmenách,

- firemný bufet, automaty na nápoje a občerstvenie,

- bezplatný pitný režim,

- ochranné pracovné pomôcky a pracovná obuv,

- pracovné oblečenie, jeho bezplatné čistenie a oprava,

- manažérske kurzy, kariérny rast,

- kultúrne – spoločenské a športové stretnutia zamestnancov.

34

5. HODNOTOVÝ REŤAZEC

Analýzy hodnotových reťazcov umožňujú spoločnosti lepšie porozumieť, aké

segmenty, distribučné kanály, cenové hladiny, odlišnosti výrobkov a usporiadanie

hodnotového reťazca im budú poskytovať najväčšiu možnú výhodu, ktorú môžu využiť

v konkurenčnom postavení.

Pri zostavovaní hodnotového reťazca sú rozhodujúce činnosti podniku v špecifickom

odvetví. Hodnotový reťazec ukazuje celkovú hodnotu a pozostáva z hodnototvorných

činností a marže. Hodnototvorné činnosti sú fyzicky a technologicky odlišné činnosti,

ktoré spoločnosť vykonáva. Sú to stavebné kamene, ktorými spoločnosť vytvára výrobok

majúci pre jeho odberateľa určitú hodnotu. Marža je rozdiel medzi celkovou hodnotou

a súhrnnými nákladmi na vykonanie potrebných hodnototvorných činností.

Hodnototvorné činnosti možno rozčleniť na 2 skupiny:

primárne činnosti,

sekundárne činnosti.

Primárne činnosti

Primárne činnosti zahŕňajú aktivity spojené s fyzickou tvorbou výrobku, jeho

predajom, dodaním kupujúcemu a následným servisom. Všetky tieto kategórie primárnych

činností sú do istej miery zastúpené v každom podniku. Hodnotový reťazec by mal odhaliť

činnosti, ktoré sú pre spoločnosť zdrojom konkurenčnej výhody a taktiež určiť do akej

miery. Každá z týchto kategórií môže byť pre konkurenčnú výhodu rozhodujúca.

Medzi primárne činnosti spoločnosti patria:

vstupná logistika,

výroba,

výstupná logistika,

marketing,

služby.

Vstupná logistika je súborom aktivít týkajúcich sa prijímania, uskladňovania a distribúcie

vstupov potrebných pre výrobu čerpacích zariadení, vývev a čerpacích alebo poskytnutie

služby. Zahŕňa manipuláciu s materiálom, kontrolu zásob, transport a pod.

35

Výroba predstavuje transformáciu vstupov na odberateľmi požadované výstupy. Patrí sem

výroba dielcov a kompletovanie výrobkov nášho výrobného programu, výroba zváraných

konštrukcií, tepelné spracovanie, strojné opracovanie vysokolegovaných materiálov,

výroba priemyselných čerpadiel, výroba čerpacej techniky, výroba vývev, výroba

vákuových systémov a výroba čerpadiel pre použitie v záhrade.

Výstupná logistika predstavuje činnosti spojené so zhromažďovaním, uskladňovaním

a distribúciou produktov k zákazníkovi. Ide o činnosti ako skladovanie, manipuláciu

s výrobkami a dopravu k zákazníkovi.

Predaj- hlavným predajným sortimentom spoločnosti sú čerpadlá a vývevy určené najmä

pre priemyselné použitie, chémiu, farmáciu, energetiku, potravinárstvo, zásobovanie

vodou, požiarne systémy ale i domácnosti. Pomerne široký sortiment pokryje veľký rozsah

požiadaviek.

Marketing upozorňuje zákazníka na ponúkaný produkt/službu a umožní mu si ho zakúpiť.

Táto oblasť zahŕňa správu odbytu, reklamu a predaj.

Služby sú aktivity spoločnosti, ktoré zvyšujú alebo udržiavajú hodnotu produktu alebo

služby napríklad inštalácia, opravy, cvičenie, školenie a dodávka náhradných dielov.

Sekundárne činnosti

Sekundárne činnosti slúžia na zaobstaranie vstupov, technológií, pracovnej sily

a rôznych funkcií potrebných pre realizáciu produktov.

Patria sem:

obstarávanie,

technický a technologický vývoj,

manažment ľudských zdrojov,

infraštruktúra spoločnosti.

Obstarávanie je dôležitou činnosťou, potrebnou pre zabezpečenie výroby. Ide o nákup

vstupov (materiál, suroviny,...), potrebných pre realizáciu procesu výroby. Tieto vstupy sú

v hodnotovom reťazci priradené jednotlivým činnostiam, pri ktorých sa spotrebúvajú.

Proces obstarávania prechádza celou spoločnosťou, nakoľko vstupy sa spotrebúvajú pri

všetkých primárnych činnostiach.

36

Technický a technologický vývoj- činnosti spoločnosti, majúce za cieľ zvýšiť kvalitu

výrobku alebo zlepšiť výrobný postup. Patrí sem know – how, zdokonaľovanie výrobných

postupov, testovanie nových technológii a výrobných postupov.

Manažment ľudských zdrojov- činnosti ako nábor, výcvik, školenie, platy, vytváranie

vhodných pracovných podmienok a pracovného prostredia a rozvoj zamestnancov vo

všetkých úrovniach spoločnosti. Riadenie pracovných síl vplýva na konkurenčnú výhodu

v každom podniku, keďže jej úloha spočíva v rozhodovaní o kvalifikácii a motivácii

zamestnancov a o nákladoch na ich prijatie a výcvik. Pre spoločnosť je dôležité venovať

dostatočnú pozornosť záujmom svojich zamestnancov, nakoľko snahou spoločnosti je

vykonávať spoločensky zodpovedné podnikanie a jednou z priorít takéhoto podnikania je

rešpektovanie potrieb zamestnancov a starostlivosť o nich. Nepísaným krédom spoločnosti

je, že 1 spokojný zamestnanec vyrobí viac, než niekoľko nespokojných.

Infraštruktúra spoločnosti- činnosti, ktoré napomáhajú obvykle celému hodnotovému

reťazcu ako celku. Do tejto skupiny činností zaraďuje spoločnosť riaditeľstvo, finančné

plánovanie- plán zisku, plán nerozdeleného zisku, finančná bilancia, plán cash-flow,

finančná analýza, účtovníctvo, správne záležitosti a oddelenie kvality.

POD

POR

NÉ

ČIN

NO

STI

Obstarávanie 7%

MA

RŽA

Technický a technologický vývoj 8%

Manažment ľudských zdrojov 9%

12 %

Infraštruktúra spoločnosti 7%

PRIM

ÁR

NE

ČIN

NO

STI

Vstupná

logistika 10 %

Výroba

25 %

Výstupná

logistika 10%

Predaj 13%

Marketing

6%

Servis

5%

Tabuľka č. 7 hodnotový reťazec spoločnosti

37

6. MAKROANALÝZA

Spoločnosť PUMPTECH s. r. o so svojím sídlom Zvolenská cesta 123, Banská

Bystrica, sa nachádza v širokom makroprostredí, ktoré vytvára pre podnik príležitosti

a zároveň prináša aj riziko. Makroprostredie sa skladá zo šiestich základných typov

prostredia:

sociálne, kultúrne a demografické,

ekologické,

ekonomické,

politické a legislatívne,

technologické,

sociálne a kultúrne.

6.1 Sociálne, kultúrne a demografické prostredie

Pre spoločnosť má veľmi veľký význam, lebo sa týka ľudí a samotní ľudia tvoria

trhy. Medzi demografické trendy vo všeobecnosti patria zmeny vo vekovej štruktúre

obyvateľstva, v počte členov rodiny, v geografickom rozložení populácie, vo vzdelaní

a v pracovnom postavení.

Vývoj populácie a jeho následná analýza je nevyhnutnou súčasťou stratégie

segmentácie trhu. Spoločnosť musí mať vypracovaný sociálny program pre svojich

zamestnancov pozostávajúci z nasledujúcich zamestnaneckých výhod:

firemný bufet, automaty na nápoje a občerstvenie,

závodné stravovanie priamo v priestoroch firmy vo všetkých zmenách,

ochranné pracovné pomôcky a pracovná obuv,

bezplatný pitný režim,

manažérske kurzy, kariérny rast,

pracovné oblečenie, jeho bezplatné čistenie a oprava,

benefity vo forme služobného telefónu, notebooku, pridelenia referentského

vozidla,

kultúrno-spoločenské a športové stretnutia zamestnancov.

Spoločnosť má vypracovaný vzdelávací systém pre svojich zamestnancov, ktorý podporuje

ich rozvoj a kariérny rast:

preškoľovacie kurzy

vzdelávania novoprijatých zamestnancov,

38

kurzy cudzích jazykov,

kurzy rozvoja zručností a vedomostí.

6.2 Ekonomické prostredie

Na ekonomické prostredie spoločnosti Čerpacia technika s.r.o. najviac vplýva:

miera hospodárskeho rastu,

úroveň úrokovej miery,

menové kurzy,

inflácia.

Medzi ďalšie dôležité parametre možno uviesť daňovú sústavu, mieru nezamestnanosti,

priemernú mzdu a jej rast.

Miera hospodárskeho rastu – má priamy vplyv na hrozby a príležitosti, ktorým sú

podniky vystavené. Kladná miera vedie k nárastu spotrebiteľských výdavkov, spotreba sa

rozširuje a zvyšuje, a v súlade v s tým sa v odvetví uvoľňujú konkurenčné tlaky. Tu vzniká

pre podniky príležitosť expanzie. Naopak, hospodársky pokles, keďže vedie

k obmedzovaniu spotreby a zníženiu spotrebiteľských výdavkov, vedie k zvyšovaniu

konkurenčných tlakov a ohrozuje veľkosť ziskov a mieru zisku.

Úroveň úrokovej miery – ovplyvňuje dopyt po produktoch investičného charakteru alebo

dlhodobej spotreby, ktorých obstaranie sa realizuje formou úveru alebo pôžičky. Úroková

miera ovplyvňuje trh s domami, bytmi, automobilmi, výrobnými prostriedkami a podobne.

Pre podnik v uvedených odvetviach je rastúca úroková miera hrozbou a klesajúca úroková

miera príležitosťou. Okrem toho úroková miera určuje aj cenu cudzích finančných zdrojov,

ktorá sa môže byť hlavným faktorom pri rozhodovaní o realizovateľnosti stratégie.

Menové kurzy – vyjadrujú hodnotu domácej meny voči menám iných krajín. Pohyb

menového kurzu má priamy vplyv na konkurencieschopnosť výrobkov a služieb na

medzinárodných trhoch. Ak je hodnota domácej meny nízka, v porovnaní s menami iných

krajín, domáce produkty sú pomerne lacné, kým zahraničný dovoz je pomerne drahý.

Nízka ale devalvovaná domáca mena znižuje hrozbu zo strany zahraničných konkurentov

a súčasne utvára príležitosti na zvýšený predaj v zahraničí. Revalvovaná domáca mena

vytvára príležitosti importu a znevýhodňuje export.

Inflácia - je zdrojom destabilizácie hospodárstva, pretože spomaľuje ekonomický rast,

zvyšuje úrokovú mieru a zapríčiňuje ťažko sledovateľné menové pohyby. Pre infláciu je

39

príznačné, že nemôže predvídať s akoukoľvek presnosťou reálnu hodnotu výnosov na

dlhšie časové obdobie. Vysoká inflácia je pre podnik hrozbou.

6.3 Technologické prostredie

Na vývoj našej spoločnosti má najväčší vplyv. Tvoria ho sily, ktoré majú vplyv na

nové technológie, na vývoj nových výrobkov a trhové príležitosti. Nové možnosti

podnikania sa jednoznačne vytvárajú pomocou nových technológií, a rýchleho a presného

zavádzania týchto technológií do podnikania. V dnešnej dobe je hlavným znakom

technického prostredia je ho rýchle tempo zmien. V inovatívnosti podniku môžu byť tieto

zmeny hlavnými bariérami. V prípade vplyvu týchto zmien na inovatívnosť, môžu byť

jeho pôvodcami najmä konkurenti, ktorý inovačné aktivity sú pre podnik zväčša

nepredvídateľné. Vzhľadom na to sa môže stať, že podnik postúpi v realizácií svojich

inovačných aktivít už veľmi ďaleko, keď môže byť jeho inovatívnosť ohrozená zo strany

konkurencie, v tomto prípade sa veľmi zníži návratnosť investovaného kapitálu do inovácií

a inovatívnosť podniku sa rapídne zníži. Ak však chceme výrazne zvyšovať inovatívnosť,

musíme získať nové technológie v opačnom prípade budeme stagnovať a naša výrobná

schopnosť môže rapídne klesať. Na modernizáciu a rozvoj sa zameriavame pomocou

rozpracovane technológie. V oblasti výrobkov a technológií nestále udržujeme štandard

a na to vyčleňujeme nemalé finančné prostriedky.

Vďaka neustálej kontrole vo výrobnom procese, sa snažíme zabezpečiť aby sme

dosiahli nulový počet nepodarkov, aby sme v maximálnej miere šetrili s energetickými

a materiálnymi zložkami a neustále zmenšovali dopad našej spoločnosti na životné

prostredie. Technológia, ktorú používame je viazaná podnikovým tajomstvom. Túto

technológiu sa snažíme modernizovať a prispôsobovať neustále meniacim sa trendom. Na

neustále zlepšovanie máme v našej spoločnosti vytvorené vlastné oddelenie pre vedu

a výskum.

Pre docielenie úplnej presnosti vyrábaných dielcov, z ktorých sa následne montujú

čerpadlá sa spoločnosť rozhodla zakúpiť stroj na meranie 3D kvality spoločne z laserovým

meračom. Obstarávacia cena tohto zariadenia je 78 000 eur.

6.4 Ekologické prostredie

Ekologické prostredie vyjadruje vzťah medzi podnikom a životným prostredím.

Keďže naša spoločnosť nespôsobuje životnému prostrediu veľké ujmy nemáme úplne

detailne prepracovanú túto stránku spoločnosti. Samozrejme svojou ekonomickou a hlavne

40

ekologickou výrobou sa snažíme eliminovať aj najmenšie odchýlka a dopady na životné

prostredie. Medzi naše základné činnosti platí najmä znižovanie spotreby energií.

Cieľom našej spoločnosti je dodržiavanie platnej legislatívy, modernizácia

technológie a neustále vzdelávanie všetkých zamestnancov v oblasti ochrany životného

prostredia.

6.5 Politické a legislatívne prostredie

Vývoj politického a legislatívneho prostredia zasahuje priamo alebo sprostredkovane

do rozhodnutí podniku. Politické prostredie vytvárajú zákony a vládne orgány, ktoré spolu

s presadzovaním záujmov nátlakových skupín ovplyvňujú a limitujú činnosť tak

organizácií, ako aj jednotlivcov.

Transformácia spoločnosti priniesla v priebehu krátkeho obdobia úplne novú

legislatívu. Jej uplatňovanie v praxi je sprevádzané častými novelami zákonov,

upravujúcich podmienky podnikateľskej činnosti. Cieľom je tvorba konkurenčného

prostredia a konkurencieschopnosť podnikov v jednotlivých odvetviach.

Na druhej strane zákony majú chrániť spotrebiteľov pred nekalými podnikateľskými

praktikami (ponuka nekvalitných výrobkov, nepravdivé informovanie v reklame,

zavádzanie pri obsahu a veľkosti balenia). V minulosti podnik ohrozoval negatívny vplyv

finančnej krízy, čo spôsobovalo zníženie objemu predaja a tým nižší zisk. V dnešnej dobe

sa finančná kríza ešte viac prehĺbila, ale podnik nemá ešte značné problémy.

Podnikanie v Slovenskej republike je legislatívne ovplyvňované platnými zákonmi

a vyhláškami, či už z hľadiska obchodného, občianskeho, alebo environmentálneho.

Sú to napríklad:

Obchodný zákonník,

Občiansky zákonník,

Živnostenský zákon,

Zákon o ochrane spotrebiteľa,

Zákon o ochrane životného prostredia,

Zákon o ochrane zdravia a bezpečnosti pri práci,

Zákon o odpadoch,

Zákon o vodách,

Zákonník práce,

41

Zákon o daniach z príjmov,

a ďalšie.

6.6 Analýza odvetvia

Odborná literatúra označuje odvetvové prostredie aj ako konkurenčné prostredie.

Odvetvie je definované ako skupina podnikov, ponúkajúcich výrobky alebo služby, ktoré

sú navzájom zameniteľné. Cieľom odvetvovej analýzy je odhaliť strategické činitele, ktoré

ovplyvňujú celkovú situáciu v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre jednotlivé

podniky.

Analýza odvetvia sa sústreďuje nielen na prostredie, v ktorom spoločnosť pôsobí, ale

zameriava sa aj na zákazníkov, dodávateľov, konkurencie a podobne, s cieľom úspešného

pôsobenia na trhu. Úlohou je odhaliť strategické činitele, ktoré ovplyvňujú celkovú

situáciu v odvetví a sú zdrojom príležitostí a hrozieb pre jednotlivé podniky.

Jedným z najznámejších a najlepšie prepracovaných postupov analýzy prostredia je

Porterov model piatich síl. Model je založený na piatich silách, ktoré najviac ovplyvňujú

konkurenčné prostredie v odvetví a to:

riziko vstupu nových konkurentov,

stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví,

obchodná sila kupujúcich,

obchodná sila dodávateľov,

hrozba substitúcie produktov odvetvia.

Obrázok č. 3 Porterov model piatich síl

42

Riziko vstupu nových konkurentov

Za potenciálnych konkurentov možno považovať spravidla podniky z príbuzných

odvetví, ktoré využívajú podobnú technológiu, majú skúsenosti s daným trhom alebo majú

skúsenosti s daným trhom alebo majú voľný kapitál pre vstup do nového odvetvia.

Nepredstavujú však pre spoločnosť veľkú hrozbu, pretože spoločnosť má dominantné

postavenie na slovenskom trhu vo výrobe čerpacej techniky. V rámci Európskej únie už

možno hovoriť o konkurencii v tomto odvetví. Avšak títo konkurenti pre nás môžu, ale

nemusia predstavovať žiadnu hrozbu, pretože nemusia byť finančne a kapacitne schopní.

Stupeň súperenia medzi podnikmi umiestnenými v odvetví

Nakoľko náš podnik na slovenskom trhu nemá nejakého významného konkurenta,

nedá sa tu hovoriť o súperení medzi podnikmi v danom odvetví.

V rámci Európskej únie, existujú konkurenti, ktorí sa zaoberajú výrobou podobných

výrobkov, avšak vstup na slovenský trh je pre nich neatraktívny, nakoľko naša spoločnosť

dostatočne pokrýva potreby tohto trhu. V prípade, že je súperenie slabé vytvára to

príležitosť pre zabehnuté podniky udržať si svoje postavenie. Ak je toto súperenie silné,

znamená to pre podniky ohrozenie rastu intenzity boja o trhy a zákazníkov.

Obchodná sila kupujúcich

Kupujúci môžu mať rôznu schopnosť presadzovať svoje záujmy u podnikov

daného odvetvia, a to čo sa týka požiadaviek na kvalitu, ceny, rozsah služieb,

termíny dodávok a tak ďalej. Sila tohto tlaku môže znamenať pre podniky

v odvetví hrozbou, ale aj šancu, to závisí od intenzity vplyvu.

Spoločnosť PUMPTECH, s.r.o. nie je závislá od jediného zákazníka, preto nemá

potrebu vyjednávať o cenových reláciách.

Obchodná sila dodávateľov

V prípade, že podniky v odvetví sú v slabšom postavení a ich dodávatelia majú silný

vplyv, pre podniky v odvetví existuje reálna hrozba cien vstupov, znižovania kvality

dodávok, presadzovania si požiadaviek dodávateľov do zmluvných vzťahov. Naša

spoločnosť kladie na výbere dodávateľov veľký dôraz na to, aby dodávatelia boli držiteľmi

certifikátov kvality.

Hrozba substitúcie produktov odvetvia

43

Okrem podnikov, ktoré pôsobia v odvetví môžu byť našimi priamymi konkurentmi

v súperení o trh a zákazníka aj podniky z iných odvetví, ktoré uspokojujú podobné potreby

zákazníka.

Ak má odvetvie mnoho substitútov z iných odvetví, znamená to pre podniky

v odvetví hrozby v podobe znižovania obratu, znižovania cien a zvyšovania

konkurenčného prostredia vo vnútri odvetvia.

Ak podniky majú málo substitučných výrobkov, sila tlaku týchto substitútov je slabá,

čo pre podniky pôsobiace v danom odvetví znamená príležitosť pre udržanie si doterajších

pozícií. Na slovenskom trhu neexistuje hrozba substitúcie našich produktov, pretože

neexistujú žiadny konkurenti. O substitúcií môžeme hovoriť na zahraničnom trhu.

Pri hodnotení vplyvu uvedených piatich síl platia určité všeobecné pravidlá:

Čím silnejší je vplyv každej z týchto síl, tým majú podniky obmedzenejšiu

možnosť zvyšovať ceny a dosahovať zisky, z toho vyplýva menšia atraktivita

odvetvia,

Na silné konkurenčné sily je možné pozerať ako na hrozby, ktoré zhoršujú

konkurenčné prostredie a pôsobia na znižovanie zisku podniku,

Slabé konkurenčné sily môžu byť považované za príležitosti, ktoré vytvárajú

priaznivé konkurenčné prostredie a dovoľujú podniku zvyšovať zisk.

Dôležité je uvedomiť si, že vplyvy síl sa môžu časom meniť. Len sledovanie

a hodnotenie týchto zmien nám umožní odhaliť vývoj vplyvu jednotlivých síl,

a tým voliť správnu stratégiu,

Pri tvorbe stratégie nesmieme zabúdať, že i vplyvy silných konkurenčných síl

môžeme využiť vo svoj prospech voľbou vhodnej stratégie.

44

7. MIKROANALÝZA

Mirkoanalýza sa často krát označuje aj ako analýza mikroprostredia, alebo

odvetvového prostredia podniku. Jej hlavnou úlohou je odhaliť činitele, ktoré môžu

ovplyvniť postavenie podniku v odvetví. Mirkoanalýza odhalí spoločnosti obraz o vlastnej

pozícii na trhu a umožní spoločnosti porovnať sa s konkurenciou.

Hlavným cieľom mikroanalýzy podniku je určiť:

silné a slabé stránky podniku,

potenciálne hrozby a príležitosti,

tzv. kmeňové schopnosti podniku,

konkurenčné výhody,

problematické stránky.

7.1 Marketingový mix podniku PUMPTECH s.r.o.

Marketingový mix je dôležitou súčasťou pri príprave marketingového plánu.

Marketingový mix sa definuje ako súbor podnikových aktivít, ktoré podnik spája do

určitého celku a vďaka ktorým môže ovplyvniť kupujúceho, dosiahne želanú reakciu na

trhu a dosiahne splnenie svojich cieľov.

Klasický model marketingového mixu, sa skladá zo štyroch zložiek (tzv. 4 P):

produkt (Product),

cena (Price),

distribúcia (Place),

propagácia (Promotion).

45

1) Produkt (Product)

Podnik PUMPTECH s.r.o sa zameriava hlavne na výrobu čerpadiel, vývev a

kompresorov, ktoré sú aj hlavným predajným sortimentom spoločnosti.

Stratégia v tejto oblasti:

zvyšovanie kvality výrobkov,

modernizácia výrobných zariadení,

neustále inovácie výrobkov,

rozšírenie výrobnej kapacity.

2) Cena (Price)

Cena je rozhodujúcim prvkom marketingovej stratégie. Cena je jediným prvkom

marketingového mixu, ktorý vytvára príjmy. Ocenenie tovaru je veľmi náročný proces,

pretože rozhodnutia o cenách ovplyvňuje množstvo protichodných faktorov a tiež musia

byť koordinované s rozhodnutiami o ostatných zložkách marketingového mixu.

Rozhodnutie o cene môže prebiehať na základe týchto prístupov:

nákladová tvorba cien,

tvorba cien ovplyvnená konkurenciou,

tvorba cien ovplyvnená vnímaním zákazníkov,

cenová prirážka.

Ak sa podnik rozhodne zmeniť (zvýšiť alebo znížiť) cenu, musí sa presne definovať

cieľ, ktorý chce touto zmenou dosiahnuť. Každé rozhodnutie o zmene ceny vyvolá totiž

pohyb celého radu faktorov v podniku, ale i mimo neho. Firma musí brať do úvahy vlastné

náklady na tovary, reakcie konkurentov a zákazníkov.

Stratégia v tejto oblasti:

pravidelná analýza konkurenčnej cenovej politiky,

pravidelné prehodnocovanie predajných cien na základe analýzy trhu.

46

3) Distribúcia (Place)

Distribúcia spája oblasť výroby s dopytom, a to tak na strane podniku ako

spracovateľa/výrobcu, ako aj na strane konečných spotrebiteľov. Bez realizácie

distribučných výkonov nemôžu produkty prostredníctvom trhu uspokojovať potreby.

Distribúcia uzatvára okruh medzi výrobou a spotrebou. Zjednodušene môžeme povedať, že

distribúcia sa zaoberá tokmi produktov, ktoré spájajú výrobu s konečným spotrebiteľom.

Preto sa distribúcia niekedy označuje aj ako miesto kontaktu zákazníka s produktom

(place).

Distribúcia a členovia distribučného kanálu poskytujú cenné informácie pre marketing.

Patria sem napríklad tieto druhy informácií:

• Výskum trhu – získavanie informácií od zákazníkov potrebných pre plánovanie.

• Získavanie kontaktov – hľadanie a nadväzovanie vzťahov s potenciálnymi

zákazníkmi.

• Propagácia odbytu – spracovanie a rozširovanie informácií o ponúkaných

produktoch.

Stratégia v tejto oblasti:

kúpa nových prepravných strojov a zariadení, zvýšiť export na zahraničné trhy, rekvalifikácia zamestnancov v oblasti logistiky a tým zvýšenie úrovne

v tejto oblasti.

4) Propagácia (Promotion)

Základným cieľom je informovať, presvedčiť alebo pripomenúť spotrebiteľom

vlastnosti a dostupnosť produktu. Podstatou cieľavedomej marketingovej komunikácie je

ovplyvňovanie nákupného správania spotrebiteľov v záujme predaja produktov podniku.

47

Nástroje, ktoré podnik využíva pre propagáciu sú:

reklama v tlači a médiách,

poskytovanie zliav,

sponzoring,

súťaže,

výstavy,

testovacie vzorky,

odmeny za vernosť zákazníka,

osobný predaj – priamy dialóg so zákazníkom.

Stratégia pre túto oblasť:

neustále vylepšovanie si imidžu pomocou vyššie spomenutých propagačných

nástrojov a tým upevnenie si vernosti a lojality súčasných zákazníkov,

získanie si nových zákazníkov (zvýšenie predaja).

7.2 Prieskum medzi zákazníkmi

Prieskum a následne výskum spokojnosti zákazníka podnik realizuje na základe:

dotazníkov,

osobného rozhovoru so zákazníkom.

Dotazník je priamo zaslaný odberateľovi, odovzdávaný na meetingoch a tiež je

dostupný na webovej stránke podniku. Vyhodnocovanie dotazníkov sa uskutočňuje ročne

a z výsledkov sa vyvodzujú silné a slabé stránky podniku.

Prieskum je zameraný na zistenie spokojnosti v oblastiach ako:

personál podniku a jeho ochota v poskytovaní služieb,

úplnosť dodávky (objemová),

dodržanie termínu dodávy,

kvalita produktov a ich funkčnosť,

dizajn produktov,

balenie,

dostupnosť produktov a služieb podniku,

poradenská činnosť,

vybavovanie reklamácií a pod.

48

Vyhodnotenie dotazníkov za rok 2011

Skúmaná oblasť Spokojnosť zákazníka (%) Personál 95% Úplnosť dodávky 98% Dodržanie termínu dodávky 88% Kvalita výrobkov 95% Funkčnosť výrobkov 94% Dizajn 95% Balenie 89% Dostupnosť produktov a služieb 80% Poradenská činnosť 82% Vybavovanie reklamácií 95%

Tabuľka č. 8 vyhodnotenie dotazníkov za rok 2011

Spokojnosť zákazníkov vo všetkých skúmaných oblastiach je viac ako 80%-ná, preto

môžeme tvrdiť, že situácia je vyhovujúca.

Slabé stránky podiku:

Najslabšie ohodnotenie (80%)zo strany zákazníkov má dostupnosť výrobkov a služieb.

Napriek tomu, že podnik poskytuje možnosť nákupu cez internet, má len jednu pobočku,

preto zákazníci nemajú veľkú možnosť byť priamo fyzicky v kontakte s výrobkami

a službami.

S predchádzajúcim bodom súvisí aj výsledok 82% spokojných zákazníkov v oblasti

poradenských služieb. Poradenské služby sú k dispozícií prostredníctvom internetu, alebo

priamym kontaktom s personálom v predajni. Pre lepšie výsledky je však potrebné zriadiť

i telefonickú infolinku pre poradenské účely.

Ďalej je potrebné snažiť sa zlepšiť v oblasti dodržania termínu dodávky, s ktorou

bolo spokojných 88% zákazníkov.

Počet zákazníkov spokojných s balením zásielok je 89%, podnik sa bude snažiť

zlepšiť tento stav a zvýšiť spokojnosť.

49

Silné stránky podniku:

S funkčnosťou výrobkov je spokojných 94% zákazníkov. Personál, kvalita výrobkov,

ich dizajn a vybavovanie reklamácií dosahujú rovnako hodnotu 95%. Úplnosť dodávky

dosiahla hodnotu až 98%. Všetky tieto oblasti teda môžeme považovať za úspešné

a vyhovujúce a nie je treba podnikať nijak vážne opatrenia pre ich zlepšovanie.

Stratégia v tejto oblasti:

založenie ďalšej pobočky/pobočiek podniku,

zriadiť bezplatnú zákaznícku linku pre poradenské služby,

dbať na dodržiavanie termínu dodávok – s tým súvisiace zlepšenie sa v oblasti

distribúcie a analýza prepojenosti distribučných kanálov,

zvýšenie kvality (pevnosti a funkčnosti) obalov zásielok.

50

7.3 SWOT analýza

Na základe identifikácie silných a slabých stránok a tiež príležitostí a hrozieb sa

každoročne zhotovuje SWOT analýza:

STRENGTHS (silné stránky),

WEAKNESSES (slabé stránky),

OPPORTUNITIES (príležitosti),

THEREATS (ohrozenia).

Silné stránky body váha Body celkom

Funkčnosťvýrobkov 10 0,15 1,5

Kvalita výrobkov 10 0,15 1,5

Objemová úplnosť dodávky 9 0,14 1,26

Personál 8 0,12 0,96

Dizajn 6 0,06 0,36

Technická vybavenosť 6 0,15 0,9

Vlastné distribučné siete 6 0,11 0,66

Dobrá propagácia 7 0,06 0,42

Imidž 7 0,06 0,42

Spolu celkom 69 1 7,98

Tabuľka č. 9 silné stránky spoločnosti

51

Slabé stránky body váha Body

celkom

Dostupnosť výrobkov a služieb 8 0,18 1,44

Poradenské služby 7 0,15 1,05

Dodržanie termínu dodávky 7 0,18 1,26

Balenie 5 0,11 0,55

Energetická náročnosť výroby 6 0,13 0,78

Užší sortiment v porovnaní so zahraničným konkurentom 6 0,11 0,66

Slabý export na zahraničný trh 8 0,14 1,12

Spolu celkom 47 1 6,86

Tabuľka č. 10 slabé stránky spoločnosti

Príležitosti body váha Body

celkom

Strategická poloha v rámci EÚ 7 0,33 2,31

Vznik nových pobočiek 7 0,33 2,31

Zvyšovanie záujmu o vyrábaný sortiment 7 0,33 2,31

Spolu celkom 21 1 6,93

Tabuľka č. 11 príležitosti

Hrozby body váha Body

celkom

Zdražovanie energií potrebných na výrobu 7 0,25 1,75

Vstup nových konkurentov 8 0,27 2,16

Hospodárska recesia 8 0,25 2

Obmedzený okruh certifikovaných 6 0,23 1,38

Spolu celkom 2 1 7,29

Tabuľka č. 12 hrozby

52

Obrázok č. 4 grafické znázornenie SWOT analýzy

Na základe vykonanej swot-analýzy sme zistili, že podnik by mal uplatniť

defenzívnu stratégiu ST (strengths threats). Táto sttratégia je stratégiou silného podniku,

ktorý sa nachádza v nepriaznivom prostredí. Silná pozícia by sa mala využiť na blokovanie

nebezpečenstva, zastrašenie konkurencie alebo únik do bezpečnejšieho prostredia.

Odporúča sa defenzívna stratégia, ktorou si podnik chráni už vydobytú pozíciu.

Na grafe je vidieť, že rozdiel medzi silnými a slabými stránkami je značný, teda

podnik sa venuje neustálej eliminácií slabých stránok. Avšak hrozby prevládajú nad

príležitosťami, tento stav je nežiaduci a je treba ho zvrátiť tým že podnik bude pozorne

sledovať hrozby ktoré naň pôsobia a eliminuje ich.

53

7.4 ABC rozbory

ABC rozbory slúžia na identifikáciu kľúčových prvkov s pomedzi sledovaných

javov, ktorým je potrebné venovať najväčšiu pozornosť. Pre podnik PUMPTECH, s.r.o.

sme urobili nasledovné ABC rozbory:

ABC rozbor podľa štruktúry zákazníkov

Spoločnosť PUMPTECH, s.r.o. sa zameriava na tri typy zákazníkov:

kľúčoví,

ostatní,

príležitostní.

Kľúčoví zákazníci sú tí, ktorých sila vplýva na objem dosahovaných tržieb a sú pre

podnik hlavným zdrojom pravidelného prílevu peňažných prostriedkov.

Druhou skupinou zákazníkov sú ostatní zákazníci, ktorí sú tvorení zamestnancami

spoločnosti. Týmto zamestnancom je poskytnutá možnosť odkúpenia si produktov na

osobnéúčely za zvýhodnené ceny. Vďaka tejto možnosti sa naši zamestnanci stávajú

vernejšími a lojálnejšími voči spoločnosti.

Príležitostní zákazníci sú tvorení ostatnými spoločnosťami a fyzickými osobami,

ktorí majú špecifické požiadavky, a ktorým sme schopní dodať produkty podľa ich želaní.

ZÁKAZNÍCI POČET PODIEL V % kľúčoví 690 71 ostatní 68 7 príležitostní 214 22 spolu 972 100

Tabuľka č. 13 zákazníci spoločnosti

54

Graf č. 6 percentuálny podiel jednotlivých typov zákazníkov

ABC rozbor podľa výrobkov

tržby v EUR

druhy výrobkov

r.2

008

r.2

009

r.2

010

r.2

011

priemyselné čerpadlá

49

5800

41

5296

65

2763

75

2655

čerpacie stanice

41

5230

37

8245

69

8286

71

2560

vývevy

35

6680

21

2597

46

0123

45

1663

vákuové systémy

29

9521

18

7965

42

3922

41

3590

záhradné čerpadlá

17

6231

10

5302

23

1886

23

5012

tržby spolu

17

43462

12

99405

24

66980

25

65480

Tabuľka č. 14 tržby z jednotlivých výrobkov

0

20

40

60

80

kľúčoví ostatní príležitostný

zákaznícipe

rcen

tuál

ny p

odie

l (%

) podiel v %

55

Graf č. 7 percentuálne zastúpenie jednotlivých produktov na tržbách za rok 2011

020406080

100120

podiel v %

tržby spoluzáhradné čerpadlávákuové systémyvývevyčerpacie stanicepriemyselné čerpadlá

56

ABC rozbor – podľa trhov na Slovensku

Kraj

tržby v EUR

2008 2009 2010 2011

Bratislavský kraj 221235,0 117749,6 222875,5 312122,1

Trnavský kraj 216532,0 123355,2 184623,9 278499,9

Nitriansky kraj 182365,0 119095,8 120003,4 225630,4

Trenčiansky kaj 154178,0 82405,5 179996,6 184415

Žilinský kraj 36526,0 98425,5 123455,5 115585

Banskobystricý kraj 82489,00 84474 189766,1 212223,8

Košický kraj 109874,0 85582,2 186790,5 176609,1

Prešovský kraj 55705,10 68555,2 99987,9 111167,1

Celková suma 958904,1 779643,0 1307499,4 1616252,4

Tabuľka č. 15 tržby v jednotlivých krajoch na Slovensku

Graf č. 8 percentuálny podiel tržieb v jednotlivých krajoch na Slovensku.

0204060

80100120

podiel v %

Celková sumaPrešovský krajKošický krajBanskobystrický krajŽilinský krajTrenčiansky krajNitriansky krajTrnavský krajBratislavský kraj

57

7.5 BCG matica

BCG matica je založená na konštrukcii matíc, kde ako kriteriálne vektory sú použité

rast odvetvia a relatívny podiel na trhu. Na zvislej súradnici sa zaznamenáva miera rastu

odvetvia a na vodorovnej súradnici sa udáva relatívny trhový podiel. Rast odvetvia je

kritérium, ktoré zohľadňuje vplyv externých faktorov, a to mieru vplyvu príležitostí

a hrozieb z odvetvia. Relatívny podiel na trhu je kritérium, ktoré vyjadruje vplyv interných

strategických faktorov, silných a slabých stránok podniku.

SPJ Miera rastu odvetvia v %

Podiel na trhu v %

Podiel najväčšieho súpera na trhu v %

Tržby v EUR

A 5 30,23 10,65 752 655

B 9 18,95 6,83 712 560

C 6 8,1 3,69 451 663

D 4 7,25 6,3 413 590

E 2 4,23 6,82 235 012

Spolu 2 565 480

Tabuľka č. 16 podklad k matici BCG

Strategické podnikateľské jednotky:

A- priemyselné čerpadlá

B- čerpacie stanice

C- vývevy

D- vákuové systémy

E- záhradné čerpadlá

58

Z analýzy vyplýva, že priemerná miera rastu odvetvia je 5,2%. Relatívny podiel na

trhu sa určí ako pomer podielu na trhu ku podielu najväčšieho súpera na trhu.

V nasledujúcej tabuľke je vyjadrený podiel jednotlivých SPJ na trhu, oproti podielu

najväčšieho konkurenta.

Tabuľka č. 17 pomer podielu SPJ voči najväčšiemu konkurentovi

SPJ

Súradnica x Súradnica y

A 2,8 5

B 2,7 9

C 2,2 6

D 1,15 4

E 0,62 2

Tabuľka č. 18 súradnice BCG matice

SPJ A 2,8 B 2,7 C 2,2 D 1,15 E 0,62

59

Obrázok č. 5 matica BCG

Z matici BCG možno vyjadriť, že spoločnosť PUMPTECH s.r.o. má portfólio

rozložené v troch kvadrantoch matice a to v oblasti hviezdy, dojné kravy a psy.

V kvadrante hviezdy sa umiestnili čerpacie stanice, ktoré majú vysoký relatívny

podiel na trhu a taktiež je tu vysoká miera rastu odvetvia. Tieto výrobky predstavujú pre

spoločnosť zabezpečenie stabilného predaja a z toho vyplývajúce vysoké tržby. V tomto

kvadrante sa umiestnili taktiež vývevy, ktoré majú v porovnaní s čerpacími stanicami nižší

relatívny podiel na trhu , ale pre odbyt je tento výrobok zaujímavý a preto je tu vyššia

miera rastu odvetvia.

V kvadrante dojné kravy sa nachádzajú výrobky priemyselné čerpadlá

a vákuové stanice. Výrobky nachádzajúce sa v tomto kvadrante predstavujú pre podnik

stabilné a vysoké tržby. Výrobky v tomto kvadrante sú tvorcom značne vysokého zisku.

Priemyselné čerpadlá majú z celého portfólia výrobkov najvyšší relatívny podiel na trhu

avšak v porovnaní s čerpacími stanicami a s vývevami sa nachádzajú v odvetví s nižšou

mierou rastu.

V kvadrante psy sa nachádzajú záhradné čerpadlá, ktoré prinášajú pre

spoločnosť najnižšie tržby, teda približne 9 % z celkových tržieb. Nachádzajú sa v odvetví

s najnižšou mierou rastu trhu a taktiež majú najnižší relatívny podiel na trhu. Pri týchto

výrobkoch by bolo vhodné uplatniť útlmovú stratégiu, prípadne venovať zvýšenú

9

6

5,25

4

2

2,8 2,7 2,2 1,15 1 0,62

MIE

RA R

ASTU

OD

VETV

IA

RELATIVNY PODIEL NA TRHU

A

B

C

D

E

60

pozornosť marketingu, teda zlepšiť reklamu a propagáciu, alebo inovovať tieto výrobky,

aby boli opäť zaujímavé pre zákazníkov a tým sa zvýšil ich predaj.

7.6 Matica GE

Matica GE vychádza z predpokladu, že rozhodujúcimi kritériami pre smerovanie

stratégie v smere rast – stabilita – ústup je výraznosť silných stránok podniku

a atraktívnosť odvetvia.

Pri hodnotení bola použitá bodová škála od 1 po 5, kde 1 predstavuje najhoršie

hodnotenie a 5 najlepšie hodnotenie. Zohľadnená bola aj váha daných faktorov. Rovnako

je to aj pri hodnotení konkurencieschopnosti, teda jeden bod znamená veľmi slabú

konkurenčnú pozíciu a päť bodov veľmi silnú konkurenčnú pozíciu. Hodnoty váh kritérií

znamenajú dôležitosť pre jednotlivé druhy produktov. Kritériá pre určenie dlhodobej

podnikateľskej sily a atraktívnosti odvetvia sú znázornené v nasledujúcich tabuľkách.

Kritériá hodnotenia Váha SPJ

A B C D E Relatívny trhový podiel 0,20 5 4 3 3 2 know-how 0,15 4 4 4 4 4 Kvalita výrobkov 0,15 3 3 4 4 2 Výrobné capacity 0,20 2 2 3 4 2 Distribučné cesty 0,10 3 4 3 5 3 Efektívnosť výroby 0,10 4 3 4 4 2 Úroveň manažmentu 0,10 3 3 3 3 3

Súčet váh 1

Súčet vážených kritérií 3,45 3,25 3,40 3,80 2,40

Tabuľka č. 19 podnikateľská sila

61

Kritériá hodnotenia Váha SPJ A B C D E

Veľkosť trhu 0,2 3 5 4 4 2 Miera rastu trhu 0,2 3 5 4 3 2 Miera zisku 0,2 5 5 4 3 2 Štruktúra konkurencie 0,1 4 4 4 4 4 Intenzita konkurencie 0,1 3 3 3 3 3 Technická úroveň 0,1 4 4 4 4 4 Technologická náročnosť 0,05 3 4 3 2 3 Vonkajšie vplyvy 0,05 1 1 1 1 1

Súčet váh 1

Súčet vážených kritérií 3,50 4,35 3,70 3,25 2,50

Tabuľka č. 20 atraktívnosť odvetvia

Odvetvie

Veľkosť odvetvia meraná jeho predajom v celých €

Predaj za výrobok v celých €

A 2 489 761,82 752 655

B 3 760 211,08 712 560

C 5 576 086,42 451 663

D 5 704 689,65 413 590

E 5 555 839,24 235 012

Tabuľka č. 21 tržby za výrobky

Odvetvie Pomer predaja za výrobok voči odvetviu[%] Poradie

A 30,23 1 B 18,95 2 C 8,1 3 D 7,25 4 E 4,23 5

Tabuľka č. 22 výpočet veľkosti kruhového výseku

62

Obrázok č.6 matica GE

? – otáznikové podnikanie,

* - víťazné podnikanie,

$ - producent zisku, X – porazené podnikanie.

Z analýzy vyplýva, že výroba vákuových systémov je najviac konkurencieschopná.

Čo sa týka atraktívnosti, tu majú prvenstvo čerpacie stanice a vývevy, nasledujú

priemyselné čerpadlá a záhradné čerpadlá. Tieto výrobky sú schopné sa udržať sa na

trhu.

7.7 Hodnotenie konkurenčnej sily

Pri hodnotení konkurenčnej pozície sme si zvolili bodové hodnotenie od 1 po 5.

Určenú hodnotu sme násobili váhou, ktorá je určená podľa dôležitosti. Nakoniec sme

všetky získané hodnoty sčítali a dostali sme tak súčet vážených kritérií, ako aj konečné

poradie firiem v konkurenčnom prostredí. Z uvedeného hodnotenia vyplýva, že spoločnosť

PUMPTECH, s. r. o. sa umiestnila na 3. mieste v rebríčku hodnotenia konkurenčného

postavenia.

5

vysoká

3,66

priemerná

2,33

nízka

15 vysoká 3,66 priemerná nízka 1

atra

ktív

nosť

odv

etvi

a

Podnikateľská sila

2,33

* * ?

xx

x

$

63

Hodnotiace kritériá

Váha

PUMPTECH s.r.o.

Konkurencia

SLOVPMP TRADE s.r.o.

Dellmeco, s.r.o.

Praktipumpa.s.

GRUNDFOS a.s.

EBARA, a.s

Relatívny podiel na

trhu

0,15 4 4 3 3 3 3

Kvalita produkcie

0,23 3 4 3 3 3 3

Cenová úroveň

0,25 4 4 4 4 3 3

Sortiment 0,05 4 5 3 4 3 2

Sluţby 0,10 3 4 2 4 2 2

Image 0,10 3 5 3 4 2 3

Propagácia 0,05 3 4 2 4 2 3

Technológi e

0,07 4 5 3 4 3 3

Súčet váh

1

Súčet vážených kritérií

3,52

4,2

3,10

3,62

2,75

2,85

Poradie 3 1 4 2 6 5

Tabuľka č. 23 hodnotenie konkurenčnej pozície

Z analýzy konkurenčnej pozície vyplýva, že najväčším konkurentom našej

spoločnosti je spoločnosť SLOVPUMP TRADE s.r.o. Druhým najväčším konkurentom je

spoločnosť Praktipump a.s. a v poradí tretím významným konkurentom je DELLMECO

s.r.o.

7.8 Financovanie spoločnosti

Spoločnosť PUMPTECH s.r.o. je financovaná výlučne z vlastných zdrojov a to

hlavne zo zisku z predaja tovarov a poskytovania služieb vo forme servisov a opráv.

Spoločnosť si riadne a načas plní všetky záväzky voči dodávateľom, zamestnancom,

orgánom sociálneho zabezpečenia a orgánom zdravotného poistenia.

64

8. ROZHODDUJÚCI ZÁKAZNÍCI

Spoločnosť PUMPTECH, s.r.o. sa zameriava na tri typy zákazníkov:

kľúčoví, ostatní, príležitostní.

Kľúčoví, teda rozhodujúci zákazníci sú tí, ktorých sila vplýva na objem dosahovaných

tržieb a sú pre podnik hlavným zdrojom pravidelného prílevu peňažných prostriedkov.

Cieľom našej spoločnosti je upevniť postavenie u tradičných odberateľov a rozšírenie ich

okruhu a poskytovanie komplexných služieb. Hlavným predajným sortimentom

spoločnosti PUMPTRADE, s.r.o. sú čerpadlá a vývevy určené najmä pre priemyselné

aplikácie, chémia, farmácia, energetika, potravinárstvo, zásobovanie vodou, požiarne

systémy ale i domácnosti. Ide teda o pomerne široký sortiment, ktorý pokrýva veľký

rozsah požiadaviek, preto je potrebné poznať skutočné potreby zákazníka a na základe

týchto informácii ponúknuť vhodné zariadenie.

Rozhodujúcimi zákazníkmi v súčasnosti sú spoločnosti KOMTECH, s.r.o. , ARI, a.s.

, MO-BI, s.r.o a Empiri, s.r.o. Tieto štyri spoločnosti tvoria našich stálych kľúčových

odberateľov, spolu s energetickými spoločnosťami – vodné elektrárne na území celého

Slovenska. Veˇkú pozornosť tiež sústreďujeme na výrobu a predaj produktov do

domácností, ktoré taktiež tvoria veľkú časť odbytu.

Percentuálne:

ZÁKAZNÍK PODIEL NA ODBYTE (%) KOMTECH, s.r.o 11,60 ARI, a.s. 10,89 MO-BI, s.r.o. 10,73 Empiri, s.r.o. 9,27 Vodné elektrárne a iné energetické

spoločnosti 20,44

domácnosti 16,87 SPOLU 79,80%

Tabuľka č. 24 podiel kľúčových zákazníkov na celkovom odbyte

Zvyšných 20,20 % odbytu tvoria ostatní a príležitostný zákazníci. Ostatným zákazníkom,

teda našim zamestnancom je poskytnutá možnosť odkúpenia si produktov na osobné účely

za zvýhodnené ceny. Príležitostní zákazníci sú tvorení ostatnými spoločnosťami a

fyzickými osobami, ktorí majú špecifické požiadavky, a ktorým sme schopní dodať

produkty podľa ich želaní.

65

9. NÁVRH STRATÉGIE SPOLOČNOSTI PUMPTECH, S.R.O

Pri vytváraní stratégií našej spoločnosti PUMPTECH, s.r.o. sme vychádzali

z výsledkov predchádzajúcich častí našej práce. Hlavná časť z ktorej sme vychádzali bola

mikroanalýza našej spoločnosti.

Najdôležitejším bodom bolo vypracovanie SWOT analýzy. Pomocou tejto analýzy sa

ukázalo na silné a slabé stránky, ako aj na príležitosti a hrozby, ktoré prináša podniku

PUMPTECH trh na ktorom pôsobí. Pri grafickom znázornení SWOT analýzy sa výsledný

vektor nachádzal v kvadrante ST, ktorému zodpovedá defenzívna stratégia. Veľmi

dôležitým prvkom pri vypracovaní našej stratégie bolo stotožniť sa s výsledkami BCG

matice, z ktorej sme zistili rast odvetvia a taktiež relatívne silný podiel jednotlivých

výrobkov na trhu spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.

Po zhodnotení matice BCG vyplýva, že spoločnosť sa má v prvom rade zameriavať

na výrobky, ktoré jej prinášajú najdôležitejší zisk a neinvestovať do výrobkov, ktoré sú pre

spoločnosť stratové a nemajú vplyv na tvorbu zisku.

Ďalším kľúčovým faktorov pri navrhovaní stratégie je matica GE. Pomocou ktorej,

sa určujú investičné priority v rámci jednotlivých výrobkov podniku. Výrobky, ktoré

vyrába náš podnik mu vo väčšej miere prinášajú zisk ale máme aj kategóriu výrobkov

ktoré zisk neprinášajú a vedú našu spoločnosť do oblasti porazeného podnikania.

Z mikroanalýzy spoločnosti vyplýva, že podnik by sa mal správať podľa defenzívnej

stratégie. A to tým spôsobom, že bude pomocou svojich silných stránok využívať

príležitosti na trhu.

Pri realizácií defenzívnej stratégie sa spoločnosť PUMPTECH, s.r.o. musí

predovšetkým zamerať na tieto oblasti:

neustála a dôkladnejšia analýza trhu a podniku, zefektívnenie presadenia sa na trhu, vstupovať na nové trhy, vybudovať si vedúce postavenie na nových trhoch, obmedziť investovanie do neefektívnych produktov, neustále zlepšovanie spoločnosti, klásť dôraz na spätnú väzbu, vytvoriť si vzťah z kľúčovými zamestnancami.

66

9.1 Stratégia podniku – plány

Pri tvorbe stratégie je najdôležitejším faktorom vytvoriť si ciele, kam chceme

smerovať do budúcnosti, tomu podriadiť ciele spoločnosti ako aj zvoliť taktiku a stratégiu

na dosiahnutie týchto cieľov. Kľúčovým faktorom je stanoviť si presne merateľné ciele,

ktoré chceme do budúcnosti dosiahnuť, ako aj po dosiahnutí mať stále udržateľné

podnikanie a voliť si ďalšie ciele spoločnosti.

Našim najdôležitejším cieľom je, aby spoločnosť stále napredovala a vytvárať čo

najlepšie prostredie čo sa týka vnútra organizácie, aby sme čo najviac uspokojovali

požiadavky našich zákazníkov. Dôležitým prvkom je vybudovať silnú spoločnosť, ktorej

zamestnanci budú lojálni k spoločnosti a tak vybudovať silný pracovný kolektív.

Spoločnosť je spoločenský zodpovedná a preto sa zameriava na sociálnu

a environmentálnu stránku a práve to je jadrom celej stratégie spoločnosti.

Spoločnosť PUMPTECH, s.r.o. má stanovené nasledujúce ciele, ktoré chceme

dosahovať v dlhodobom časovom horizonte:

výroba kvalitných čerpadiel, vývev a vákuových systémov,

maximálne uspokojenie potrieb zákazníka,

budovanie interných a externých vzťahov založených na čestnosti a dôvere,

získavanie a udržiavanie dobrého mena,

eliminácia konkurencie,

udržiavanie najnovších trendov vo vývoji produktov a služieb,

zabezpečovanie trvalej informovanosti spolupracovníkov,

motivácia a podporovanie pocitu hrdosti pracovníkov na vlastnú spoločnosť a jej

výsledky,

snaha o vytváranie efektívne fungujúcich tímov,

rovnaké príležitosti pre každého zamestnanca,

korektné správanie sa k dodávateľom.

67

9.2 Funkčná stratégia

Prostriedkom na splnenie cieľov podniku sú funkčné stratégie.

Poslanie funkčných stratégií

Funkčná stratégia transformuje hlavnú stratégiu na podnikateľskej úrovni do akčných

plánov pre kľúčové špeciálne útvary podniku /napr. pre marketing, výrobu, financovanie/.

Funkčné stratégie sú krátkodobým plánom jednotlivých kľúčových oblastí. Každá

predstavuje detailnú výpoveď o prostriedkoch, ktoré sa používajú na dosiahnutie cieľov

v nasledujúcom roku, t. j. o tom, ako sa budú riadiť kľúčové funkčné oblasti v blízkej

budúcnosti. Funkčné stratégie pomáhajú implementovať hlavnú stratégiu organizovaním

a aktivizovaním špeciálnych útvarov podniku, aby sa sledovalo plnenie podnikateľskej

stratégie.

Funkčné stratégie sú v procese strategického manažmentu na treťom stupni, za

podnikateľskou a podnikovou stratégiou. Ich primárnou úlohou je podporovať

podnikateľskú stratégiu pri získavaní a upevňovaní konkurenčnej výhody. Sekundárnou

úlohou je určovať spôsoby a formy dosahovania vlastných funkčných cieľov. Hoci sú

funkčné stratégie podriadené podnikateľskej stratégií, môžu byť zdrojom originálnych

podnetov, ktoré ovplyvnia obsah vyššie postavených stratégií.

Funkčná stratégia sa odlišuje od hlavnej stratégie v troch charakteristikách:

v časovom horizonte, v špecifikácií, v účasti na vypracúvaní.

Medzi základné funkčné stratégie patrí:

marketingová stratégia, výrobná stratégia, inovačná stratégia, personálna stratégia, finančná stratégia, environmentálna stratégia.

68

9.2.1 Marketingová stratégia

Pod pojmom marketingová stratégia rozumieme takú kombináciu marketingových

činností, ktorá je najvhodnejšia pre výrobu a predaj výrobkov alebo služieb z aspektu ich

efektívneho uplatnenia na trhu. Mala by smerovať k vytvoreniu zhody medzi cieľmi

a zdrojmi podniku na jednej strane a príležitosťami a obmedzeniami, ktoré prináša trh na

strane druhej. Marketingová stratégia je dlhodobá koncepcia činností podniku v oblasti

marketingu. Má za úlohu splniť dva hlavné ciele: uspokojiť zákazníka a dosiahnuť výhodu

v konkurenčnom boji. Optimálna marketingová stratégia nie je jednorazová a jednoznačne

definovaná činnosť. Ide o proces, v ktorom sa niečo neustále hľadá a koriguje, vzhľadom

k meniacim sa podmienkam na trhu.

Všeobecné ciele marketingovej stratégia spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.:

poskytovanie plošných zliav stálym zákazníkom, zviditeľňovanie spoločnosti na nových trhoch, dôslednejšia propagácia výrobkov, rozšíriť sortiment ponúkaných výrobkov, získavanie a upevňovanie vzťahu s novými odberateľmi, celoplošné skúmanie potrieb zákazníkov.

9.2.2 Výrobná stratégia

Výrobná stratégia je podsystém strategického manažmentu podniku. Predstavuje

činnosti spojené s plánovaním výroby na základe analýz a prognóz. Podstatou výrobnej

stratégie je nájdenie odpovede na otázku, aké výrobky, v akom časovom slede, kvalite,

množstve a s akými výrobnými nákladmi a cenou majú byť zrealizované, aby čo najlepšie

vyhovovali potrebám, želaniam a dopytu cieľových trhov. Umožňuje podniku pripraviť sa

na budúcnosť a zabezpečiť si významné postavenie na trhu. Pri určovaní správnej výrobnej

stratégie musíme brať do úvahy mnohé faktory, ktoré môžu v budúcnosti ovplyvňovať

výrobu a náš úspech či neúspech na trhu.

69

Ciele výrobnej stratégie spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.:

pravidelná kontrola a udržiavanie spôsobilosti výrobného cyklu, neustála kontrola a údržba výrobných zariadení, lepšie využívanie výrobných kapacít, minimalizácia množstva odpadu, odstránenie nepodarkov z výroby, rozšírenie sortimentu ponúkaných výrobkov, najefektívnejšie využívanie výrobných kapacít, neustála výstupná kontrola výrobkov, dodržiavanie technologických postupov vo výrobe.

9.2.3 Inovačná stratégia

Inovačná stratégia a celkovo inovačný proces je často spájaný s procesom vývoja

výrobku, samotný inovačný proces nie je inštalovaný ako kľúčový firemný proces, nemá

metriku výkonnosti, nemá vlastníka, nemá pridelené zdroje. Jedná sa o podporný zdroj pri

výrobnej stratégií spoločnosti. Ak však je rýchlosť zmien podnikateľského prostredia

vyššia ako rýchlosť zmien vo vnútri spoločnosti, je spoločnosť vo vysokom ohrození.

Inovačná stratégia a jej ciele v spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.:

inovácia výrobkov, neustála inovácia technológie výroby, celková modernizácia výrobných zariadení v spoločnosti, využívanie inovačných metód pri riadení spoločnosti, využívanie inovačných metód na dosiahnutie efektívnosti spoločnosti.

9.2.4 Finančná stratégia

Splnenie strategických cieľov a potrieb v určitom časovom horizonte, ako aj nájdenie

optimálneho riešenia pre spoločnosť je úlohou finančnej stratégie. Jednotlivé funkčné

stratégie priamo závisia od finančnej stratégie. Obsahom finančnej stratégie spoločnosti je

organizovanie pohybu kapitálu, peňazí, pohľadávok ako aj celkových záväzkov

spoločnosti.

70

Finančná stratégia a jej všeobecné ciele spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.:

neustále a udržateľne zvyšovať celkové výnosy spoločnosti, znižovať náklady spojené s výrobou, zabezpečovať požadovanú úroveň rentability, minimalizovať stratové aktivity, investovať a neustále rozvíjať iné odvetvia spoločnosti, dosiahnuť udržateľný rast trhovej hodnoty spoločnosti, zabezpečovať požadovanú úroveň likvidity.

9.2.5 Personálna stratégia

Personálna stratégia definuje zámery organizácie pokiaľ ide o to, čo je treba urobiť

a čo je treba zmeniť vo všeobecných oblastiach personálneho riadenia, aby sa uľahčilo

dosiahnutie cieľov organizácie.

Strategické riadenie ľudských zdrojov môže byť chápané ako všeobecný prístup ku

strategickému riadeniu ľudských zdrojov v súlade so zámermi organizácie, pokiaľ ide

o ďalšie smery ich postupu. Touto definíciou je strategické riadenie ľudských zdrojov

integrované do procesu strategického riadenia uplatňovaného organizáciou. Z tohto

procesu vychádza rada rozhodnutí, ktoré vytvárajú modeli, ktoré organizácia používa pri

riadení svojich ľudských zdrojov a vymedzení oblasti, v ktorých je treba spracovávať

špecifické personálne stratégie.

Personálna stratégia a jej ciele spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.:

sledovanie spokojnosti všetkých zamestnancov, zvyšovanie miery poskytovania benefitov svojim zamestnancom, postupné znižovanie fluktuácie zamestnancov, stála a udržateľná motivácia zamestnancov, neustále vzdelávanie zamestnancov, zvyšovanie pracovného nasadenia u zamestnancov, pravidelné kontrolovanie zamestnancov, vytváranie pracovných tímov.

71

9.2.6 Environmentálna stratégia

Stanovením vlastnej environmentálnej stratégie spoločnosť vyjadruje svoj záväzok

realizovať a udržiavať systém environmentálneho manažérstva vo vnútri organizácie, ako

aj zdokonaľovať celkovú environmentálnu činnosť. Environmentálna stratégia by mala

zdôrazňovať potrebu zamedzenia kontaminácie a neustále znečisťovania životného

prostredia. Naša spoločnosť vždy konala a vždy bude konať v súlade so všetkými

relevantnými právnymi a inými požiadavkami. Vo všeobecnosti by sa mala

environmentálna stratégia používať na generovanie environmentálnych plánov a cieľov

a mala by pôsobiť v rámci jedného celku.

Environmentálna stratégia a jej ciele spoločnosti PUMPTECH, s.r.o.:

vo väčšej miere začať využívať recyklovateľné obaly, triediť odpad, minimalizovať produkciu odpadu, zapájať sa a spolupracovať s inými podnikmi na ochrane životného prostredia, udržiavať zodpovedný prístup zo zaobchádzaním s odpadom, zavádzať ISO 14000, zaviesť pravidelný interný audit.

10. IMPLEMENTÁCIA STRATÉGIE

Stratégia, ktorá bola navrhnutá pre spoločnosť PUMPTECH, s.r.o. nezaručuje, že

spoločnosť bude úspešná. Dôležitá je preto fáza implementácie stratégie do reálneho

trhového prostredia. Implementácia predstavuje zrealizovanie naplánovanej stratégie,

pričom prostredníctvom nej dochádza k dosiahnutiu strategických zámerov a cieľov.

Implementácie je jednou zo základných fáz procesu strategického manažmentu a tiež

má dôležitý podiel na úspechu spoločnosti.

Obrázok. č.7 Základné fázy procesu strategického manažmentu [8]

72

Každá stratégia musí byť implementovaná, inak ju nemôžeme považovať za

stratégiu. Zlá implementácia vhodne formulovanej stratégie môže spôsobiť podniku

problémy a naopak výborná implementácia nevhodnej stratégie môže znamenať pre podnik

záchranu, ale aj pád, preto je dôležité aby stratégie boli implementované správne [9].

Fázy úspešnej implementácia stratégie:[10] určenie ročných cieľov,

vypracovanie funkčných stratégií,

vypracovanie a vykonávanie politík slúžiacich na usmerňovanie rozhodnutia.

Určenie si cieľov implementácie, je jednou z dôležitých úloh implementácie

stratégie, pretože ak tieto ciele sú splnené na požadovanej úrovni, znamená to, že zavedená

stratégia a jej realizácia v danom prostredí bola úspešná, čo zabezpečí spoločnosti

presadzovanie sa na danom trhu a dosiahnutie konkurenčnej výhody voči odberateľom aj

dodávateľom.

Proces implementácie zahŕňa tri hlavné ciele, ktoré môžeme vidieť na obrázku.

Obrázok č. 8 Ciele implementácie stratégie[8]

73

Časti implementácie stratégie:

komunikácia,

tvorba vhodnej organizačnej štruktúry,

zavedenie administratívnych podporných systémov,

zostavenie kontrolných systémov,

vytvorenie systémov odmeňovania a stimulovania,

sformovanie podnikovej kultúry,

uskutočňovanie strategického vodcovstva.

Za implementáciu stratégie nesú zodpovednosť najvyšší riadiaci pracovníci a línioví

vedúci pracovníci, ktorý sú zároveň realizátormi stratégie v rozsahu svojich právomocí

a zodpovednosti. Komunikácia medzi vrcholovým vedením, tvorcami stratégie a riadiacimi

stupňami je základom pre implementáciu stratégie, pretože je nutné dôkladne oboznámiť

pracovníkov so stratégiou, aby ich konanie bolo v súlade so smerovaním podniku. Aby

sme dosiahli pozitívny postoj pracovníkov je potrebné im zaručiť znalosť a zrozumiteľnosť

stratégie, vybaviť ich zodpovedajúcimi kompetenciami a stotožniť ich so stratégiou aby

boli v súlade s pojmom „chcieť stratégiu“[8].

Fungovanie stratégie spoločnosti PUMPTECH, s.r.o. je podmienené nielen

myšlienkou vedenia spoločnosti ale aj spoluprácou všetkých pracovníkov. Je nutné aby sa

s realizovanou stratégiou stotožnili všetci zamestnanci ale tiež celá spoločnosť.

11. STRATEGICKÁ KONTROLA

V procese strategického manažmentu je nutné vykonať poslednú fázu, ktorou je

strategická kontrola, ktorá dáva podnet pre spätnú väzbu. Vytvára cyklický proces, čím

dáva strategickému manažmentu charakter neustále prebiehajúceho a pružne reagujúceho

procesu na prebiehajúce zmeny a je dôležitým nástrojom pre strategických manažérov,

pomocou ktorého usmerňujú ich aktivity zamerané na budúcnosť. Kontrola má poukázať

na zmenu predpokladanej situácie, aby sme s dostatočným predstihom mohli vykonať

príslušné korekcie. Strategická kontrola úzko súvisí s plánovaním a rozhodovaním, pretože

jej úlohou nie je len preverovacia činnosť, ale aj analýza. Kontrola tiež zahŕňa prijímanie

konkrétnych opatrení. Ak proces kontroly je efektívny, dokážeme ním zistiť odchýlky

medzi plánom a realizáciou procesu, môžeme tak včas prijať nápravné opatrenia [8].

74

Úlohou kontroly je:

zisťovať skutočný vývoj stratégie,

v prípade odchýlok od určeného vývoja zistiť ich príčiny,

navrhnúť opatrenia na odstránenie príčin vzniku odchýlok,

modifikovať nesprávne pôvodné rozhodnutia.

Hlavné znaky kontroly sú:

meranie a zhodnotenie výkonnosti podniku,

je dynamickým a neustálym procesom,

zahŕňa všetky stránky podniku,

proces kontroly nie je ovplyvnený objektom, ktorý ho vykonáva ale je rovnaký.

Kontrola je úzko prepojená s informačný procesom, pričom pracuje s tromi typmi

vystupujúcich informácií, a to s informáciami z okolia, zo sústavy plánov a informáciami

o skutočnom priebehu procesov.

Kontrolu vykonávame dvoma spôsobmi:[8]

vnútorná kontrola – dôsledné dozeranie na podradených, využíva formálne

kontrolné nástroje a má hierarchickú štruktúru kotrolórov,

samokontrola - a) riadiaceho subjektu

b) riadeného objektu

Proces kontroly v strategickom manažmente zahrňuje:

určenie základných parametrov stratégie, ktoré budeme monitorovať, hodnotiť

a kontrolovať,

stanoviť si kontrolné štandardy,

meranie výkonu procesu kontroly a určenie či je v spojitosti s kontrolným

štandardom,

uskutočnenie korekcie ak výkon nezodpovedá štandardom a znovu sa vrátiť na

meranie,

ukončenie procesu ak zodpovedá štandardom.

75

Obrázok č. 9 Proces kontroly v strategickom manažmente

Strategickú kontrolu uskutočňujeme priebežnými mesačnými kontrolami, priebežný

mesačným vyhodnocovaním a výročným vyhodnocovaním plnenia stratégie.

Klasifikácia kontroly[8]

Klasifikácie kontroly sú podľa viacerých hľadísk:

1) Podľa pôvodu kontrolujúcich prvkov alebo subjektov a ich vzťahov ku kontrolovanej

organizácii rozlišujeme:

vnútornú /internú/ kontrolu,

vonkajšiu /externú/ kontrolu.

2) Podľa úrovne riadenia:

kontrola na vrcholovej úrovni riadenia,

kontrola na nižších úrovniach riadenia.

3) Podľa šírky kontrolovaných objektov:

všeobecná,

špecifická /špeciálna/.

4) Podľa štádia činností kontrolovaného objektu:

predbežnú /vstupnú/,

priebežnú,

konečnú /výstupnú/.

76

5) Podľa pravidelnosti:

pravidelná /periodickú/,

nepravidelná.

Kontrolné systémy

Pri vzniku odchýlok v stratégii je kontrolný systém veľmi účinný nástroj, pomocou

ktorého môžeme pozitívne odchýlky odmeniť a negatívne naopak pokutovať alebo

sankciovať.

Strategický kontrolný systém by nemal fungovať len ako pasívna spätná väzba ex

post, ale jeho ďalšou významnou úlohou je objavovať vplyvy nepriaznivých trendov, včas

upozorniť pred hrozbami a signalizovať veľké, alebo nezvyčajné odchýlky od plánu.

Pri navrhovaní systému kontroly je potrebné rozhodnúť sa a stanoviť si parametre

kontroly, teda šírku tolerančných medzí, pravidelnosť, frekvenciu a ukazovatele kontroly.

Nato aby kontrola bola objektívna musia ju vykonávať externí odborníci, pracovníci

vyšších riadiacich štruktúr a špecialisti vo vybranej oblasti marketingového mixu.

Interná kontrola spoločnosti PUMPTECH s.r.o.

Spoločnosť PUMPTECH s.r.o. vykonáva:

pravidelnú, priebežnú, mesačnú kontrolu, ktorej charakter je operatívny,

a vykonáva sa na všetkých úrovniach výrobných i nevýrobných prevádzok.

Súčasťou kontroly je vypracovanie mesačného vyhodnotenia, ktoré je odovzdané

vedúcim jednotlivých útvarov, ktorý za útvary nesú zodpovednosť.

pravidelnú, priebežnú, štvrťročnú kontrolu na úrovni vedúcich a manažérov

útvarov, ktorá má charakter taktickej kontroly. Vypracované štvrťročné

vyhodnotenie sa odovzdáva príslušnému technickému alebo obchodnému

manažérovi, podľa oblasti, v ktorej sa kontrola vykonala. Zodpovednosť nesú

jednotlivý manažéri.

77

Výslednú ročnú kontrolu všetkých činností spoločnosti, ktorá má strategický

charakter. Ide o zistenie a posúdenie skutočného stavu vzhľadom na plnenie

stanovených cieľov spoločnosti, a to podľa súvahy, výkazu ziskov a strát,

personálneho plánu, plnenia investičného plánu, a pod. Je realizovaná

prostredníctvom vyhodnotenia plnenia plánovaných ukazovateľov a následného

odstránenia zistených odchýlok, resp. upravenia stanovených cieľov. Výsledná

hodnotiaca správa z danej kontroly sa odovzdáva generálnemu riaditeľovi, pričom

za ňu nesie zdpovednosť.

Externá kontrola spoločnosti PUMPTECH, s. r. o.

Externú kontrolu vykonáva nezávislý a organizačne nezačlenený subjekt, pričom kontrola

zahŕňa:

audit, ktorý si samotná organizácia objedná na konkrétnu činnosť,

audit, o ktorý požiada spoločnosť so zámerom získať certifikát v určitej oblasti,

audit, ktorý si zrealizuje sám zákazník, odberateľ na základe svojich požiadaviek,

kontrola vykonávaná štátnou inštitúciou za účelom preverenia činností organizácie,

ako sú bezpečnosť práce, enviromentálna politika spoločnosti, dodržiavanie

mzdových a účtovných prepisov, zákonníka práce a všeobecne platných

legislatívnych predpisov a noriem.

Výstupom každej vykonanej kontroly by mala byť hodnotiaca správa, ktorá by mala

obsahovať posúdenie plnenia kontrolovaných ukazovateľov, stanovených cieľov. Súčasťou

kontroly je i určenie príčin neplnenia daných ukazovateľov a cieľov, stanovenie možných

nápravných opatrení v prípade nedostatkov a kontrola realizácie týchto nápravných

opatrení[8].

78

ZÁVER

Cieľom našej práce bolo aplikovanie teoretických poznatkov v oblasti strategického

riadenia na fiktívnej spoločnosti PUMPTECH s.r.o. . V práci sme sa zaoberali popísaniu

spoločenskej zodpovednosti podniku, vytvorili sme profil spoločnosti, predmet podnikania,

uviedli sme poslanie a víziu spoločnosti, popis jednotlivých segmentov trhu a ich

dôležitosť, starostlivosť o zamestnancov a realizáciu sociálnej politiky, makroanalýzu,

analyzovali sme prostredie, prognózovali vývoj, ďalej mikroanalýzu a aj profil

rozhodujúcich zákazníkov spoločnosti. Na základe skúmania vonkajšieho prostredia a

vnútorných faktorov- ABC analýza, SWOT analýza, bola s ohľadom na definované ciele

spoločnosti vytvorená vhodná obchodná stratégia spoločnosti. Spoločnosť, ktorá má

správne zvolenú a realizovanú stratégiu, môže dosahovať stanovené ciele, úspechy,

uplatňovať konkurenčnú výhodu a upevňovať si svoje postavenie na trhu.

Stratégia poskytuje orientáciu spoločnosti ako celku a zamestnancom predkladá určitý

dlhodobejší pohľad, ktorý umožňuje v inom svetle chápať riešenie bežných problémov.

79

ZOZNAM BIBLIOGRAFICKÝCH ODKAZOV

[1] Definícia spoločensky zodpovedného podnikania. [Online] [cit.2012/10/05]. Dostupné na internete. <: http://www.zodpovednepodnikanie.sk/o-zodpovednom-podnikani/definicia-zodpovedneho podnikania/?PHPSESSID=286b30c4c4b09eb33a7b54c618c9bde9 >

[2] Charakteristiky SZP. [Online] [cit.2012/10/05]. Dostupné na internete. <:http://www.employment.gov.sk/csr-nahlad-vseobec.-dobry.pdf >

[3] DĚDINA, Jiří, MALÝ, Milan. Moderní organizační architektura. Praha : Alfa Publishing, 2005. 176 s. ISBN 80-86851-11-7.

[4] Oblasti SZP. [Online] [cit.2012/10/05]. Dostupné na internete. <:http://www.fek.zcu.cz/tvp/doc/akt/6_TVP_2011-2_Basistova >

[5] MindTools. MindTools : Essential skills for an excellent career [online]. 2010 [cit. 2012-10-09]. Stakeholder Analysis. Dostupné z WWW: http://www.mindtools.com/pages/article/newPPM_07.htm

[6] SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉ PODNIKANIE - ZÁRUKA PROSPERITY A UDRŽATEĽNÉHO ROZVOJA ORGANIZÁCIE [online]. [cit. 2012/11/05].Dostupné na internete: < http://ww.vske.cz/sites/default/files/2010.pdf#page=81>

[7] ÚVOD DO SPOLOČENSKY ZODPOVEDNÉHO PODNIKANIA [online]. [cit. 2012/11/05].Dostupné na internete: < http://www.iz.sk/sk/projekty/spolocenska-zodpovednost-podnikov/CSR-uvod>

[8] SAKÁL, P. a kol.: Strategický manažment v praxi manažéra. Trnava: 1. vydanie,

2007. 703 s. ISBN 978-80-89291-04-5

[9] SAKÁL, P., PODSKĽAN, A.: Strategický manažment. Bratislava: STU, 2004. 256 s. ISBN 80-227-2153-0.

[10] SEDLÁK, M.: Manažment. Bratislava: IURA EDITION, s.r.o., 1998. 379 s. ISBN

80-89047-18-1.

80

Čestné prehlásenie

Svojím podpisom autori prípadovej štúdie na tému: Stratégia spoločnosti

PUMPTECH, s.r.o. prehlasujú, že ju vypracovali samostatne a s použitím len uvedených

literárnych zdrojov.

Trnava, december 2012

Bc. Ján Marcinek ...................................

Bc. Miroslav Lány .................................

Bc. Marcel Nepšinský ...........................

Bc. Karin Kolesárová.............................