SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITREcrzp.uniag.sk/Prace/2011/M/8BB257C2C73E4C1E8F91C5A8F369D... · 2011. 5. 3. · SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE FAKULTA

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU

1133105

ZHODNOTENIE VÝKONU KONTROLY

VO VYBRANOM PODNIKU

2011 Vladimíra Michňová

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA

V NITRE

FAKULTA EKONOMIKY A MANAŽMENTU

ZHODNOTENIE VÝKONU KONTROLY

VO VYBRANOM PODNIKU

Bakalárska práca

Študijný program: Manaţment podniku

Študijný odbor: 6284700 Ekonomika a manaţment podniku

Školiace pracovisko: Katedra manaţmentu

Školiteľ: Ing. Drahoslav Lančarič, PhD.

Nitra 2011 Vladimíra Michňová

Čestné vyhlásenie

Podpísaná Vladimíra Michňová vyhlasujem, ţe som záverečnú bakalársku prácu na

tému „Zhodnotenie výkonu kontroly vo vybranom podniku“ vypracovala samostatne

s pouţitím uvedenej literatúry.

Som si vedomá zákonných dôsledkov v prípade, ak uvedené údaje nie sú pravdivé.

V Nitre 3. mája 2011 .................................

Podpis autora BP

Poďakovanie

Touto cestou vyslovujem poďakovanie Ing. Drahoslavovi Lančaričovi, PhD. za

pomoc, odborné vedenie, cenné rady a pripomienky pri vypracovaní mojej bakalárskej

práce.

Abstrakt

Bakalárska práca s názvom „Zhodnotenie výkonu kontroly vo vybranom podniku“

kladie dôraz na význam a proces kontroly v podniku. Jej hlavným cieľom je zhodnotiť

kontrolu prebiehajúcu vo výrobnom podniku PHS STROJÁRNE, a.s. V prehľade súčasnej

problematiky môţeme nájsť popísanú a stručne charakterizovanú manaţérsku funkciu

kontroly, jej význam, klasifikáciu či proces. Vlastná práca je vypracovaná na základe

prieskumu uskutočneného v podniku prostredníctvom metódy výberového zisťovania. Pre

zber údajov v podniku bol vyuţitý dotazník, z ktorého získané údaje boli následne

spracované a výsledky sú uvedené v tabuľkách a zobrazené v grafoch. V závere práce sú

uvedené odporúčania pre prax, ktoré boli navrhnuté na základe získaných údajov.

Kľúčové slová: kontrola, proces kontroly, controlling, zhodnotenie kontroly.

Abstract

Bachelor thesis with the name „The Evaluation of an audit in a selected business“,

puts emphasis on the importance and process of audits in business. It's main target is

reviewing an audit ongoing in the manufacturing business PHS STROJÁRNE, a.s. In

review of today's issues we can find a described and briefly characterised function of audit

management, its importance, classification and process. The work itself is based on a

survey conducted through sample survey methods. Questionnaires were used for data

collection, the data was then processed and the results are

presented in tables and displayed in charts. In the conclusion there are

recommendations for practices designed based on the data obtained.

Keywords : control, process control, controlling, recovery control.

Obsah

Zoznam obrázkov ......................................................................................... 7

Zoznam tabuliek ........................................................................................... 8

Úvod .............................................................................................................. 9

1 Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky ................................. 10

1.1 Manaţment a funkcie manaţmentu ........................................................................ 10

1.2 Význam kontroly ................................................................................................... 12

1.3 Klasifikácia kontroly.............................................................................................. 14

1.4 Proces kontroly ...................................................................................................... 17

1.4.1 Priebeh kontrolného procesu ........................................................................... 18

1.4.2 Slabiny kontrolného procesu ........................................................................... 19

1.4.3 Zásady efektívnej kontroly .............................................................................. 20

1.5 Kontrolný systém ................................................................................................... 21

1.6 Controlling ............................................................................................................ 23

2 Cieľ ........................................................................................................... 25

3 Metodika práce ........................................................................................ 26

4 Vlastná práca ........................................................................................... 27

4.1 Charakteristika podniku ......................................................................................... 27

4.2 Charakteristika zamestnancov ................................................................................ 28

4.3 Zhodnotenie výkonu kontroly ................................................................................ 34

4.4 Odporúčania pre prax............................................................................................. 49

Záver ........................................................................................................... 50

Zoznam použitej literatúry ........................................................................ 51

Prílohy ......................................................................................................... 55

Zoznam obrázkov

Obrázok 1 Priebeh kontrolného procesu .......................................................................... 18

Obrázok 2 Pohlavie zamestnancov .................................................................................. 29

Obrázok 3 Vek zamestnancov ......................................................................................... 29

Obrázok 4 Vzdelanie zamestnancov ................................................................................ 30

Obrázok 5 Prax zamestnancov ......................................................................................... 32

Obrázok 6 Pracovné zaradenie ......................................................................................... 33

Obrázok 7 Frekvencia kontroly........................................................................................ 35

Obrázok 8 Intenzita kontroly ........................................................................................... 36

Obrázok 9 Vykonávateľ kontroly .................................................................................... 37

Obrázok 10Výsledky kontroly ......................................................................................... 39

Obrázok 11 Pocit stresu ................................................................................................... 40

Obrázok 12 Pocit ............................................................................................................. 41

Obrázok 13 Oboznámenie s výsledkami .......................................................................... 42

Obrázok 14 Realizácia opatrení ....................................................................................... 43

Obrázok 15 Kontrola opatrení ......................................................................................... 45

Obrázok 16 Úroveň kontroly ........................................................................................... 46

Obrázok 17 Zmena .......................................................................................................... 47

Obrázok 18 PHS STROJÁRNE, a.s. ................................................................................ 60

Obrázok 19 Výroba v PHS STROJÁRNE, a.s. ................................................................ 60

Zoznam tabuliek

Tabuľka 1 Rozdiel medzi kontrolou a controllingom ....................................................... 23

Tabuľka 2 Pohlavie zamestnancov................................................................................... 29

Tabuľka 3 Vek zamestnancov .......................................................................................... 29

Tabuľka 4 Vzdelanie zamestnancov ................................................................................ 31

Tabuľka 5 Prax zamestnancov ......................................................................................... 32

Tabuľka 6 Pracovné zaradenie ......................................................................................... 33

Tabuľka 7 Frekvencia kontroly ........................................................................................ 35

Tabuľka 8 Intenzita kontroly ........................................................................................... 36

Tabuľka 9 Vykonávateľ kontroly ..................................................................................... 38

Tabuľka 10 Výsledky kontroly ........................................................................................ 39

Tabuľka 11 Pocit stresu ................................................................................................... 40

Tabuľka 12 Pocit ............................................................................................................. 41

Tabuľka 13 Oboznámenie s výsledkami .......................................................................... 43

Tabuľka 14 Realizácia opatrení ....................................................................................... 44

Tabuľka 15 Kontrola opatrení .......................................................................................... 45

Tabuľka 16 Úroveň kontroly ........................................................................................... 46

Tabuľka 17 Zmena .......................................................................................................... 48

9

Úvod

„V podnikovom prostredí sa často objavujú 2 typy pracovníkov:

- tí, ktorí rozumejú tomu, čo nemôžu kontrolovať,

- tí, ktorí kontrolujú to, čomu nerozumejú.“

Henry Ford

Manaţment je jednou z rozhodujúcich ľudských činností, ktorá slúţi na

dosahovanie cieľov organizácie prostredníctvom manaţérov. Kľúčovou úlohou

manaţmentu je zabezpečovať beţný chod riadených procesov prostredníctvom

manaţérskych funkcií ako sú plánovanie, organizovanie, vedenie a kontrola.

Kontrola je funkcia zameraná na hodnotenie javov a procesov, ktoré budú

prebiehať, prebiehajú alebo prebehli v organizácii. Jej podstata spočíva v dôleţitom,

náročnom, kritickom a hlavne objektívnom hodnotení kontrolovaných javov. Kontrola

môţe plniť svoju funkciu správne iba vtedy, ak sú známe kritériá na hodnotenie

a vykonávateľ kontroly má dostatok informácií o kontrolovanom objekte.

Hlavným poslaním kontroly je zistiť, aký je skutočný stav kontrolovaného objektu,

ktorý sa následne porovnáva s plánovaným. Ak sa pri kontrole zistia skutočnosti, ktoré sú

v rozpore s plánovaným cieľom, je dôleţité vykonať nápravné opatrenia, ktoré tieto

odchýlky odstránia.

Cieľom bakalárskej práce je priblíţiť význam, klasifikáciu či proces kontroly

a hlavne zhodnotiť výkon kontroly vo vybranom podniku PHS STROJÁRNE, a.s. na

základe získaných vedomostí a skúseností, potreby a moţností. Zamestnanci či prostredie

vybraného podniku mi je veľmi blízke, preto sa práve tento podnik stal objektom skúmania

mojej bakalárskej práce.

Zámerom práce je oboznámiť čitateľov i podnik o súčasnom stave vykonávanej

kontroly, zhodnotiť jej priebeh a navrhnúť riešenia, ktoré by mohli zlepšiť priebeh

kontroly, ktorá sa v podniku vykonáva.

10

1 Prehľad o súčasnom stave riešenej problematiky

„Cieľ je súhrnom prostriedkov vynaložených na jeho dosiahnutie.“

HEGEL Georg Wilhelm Friedrich

„Sen je iba snom.

Cieľ je však sen s určeným plánom a časovým horizontom.“

Harvey Mackay

1.1 Manažment a funkcie manažmentu

Poznáme mnoţstvo definícií manaţmentu. Ţiadna z nich nie je rovnaká s tou

druhou, ale všetky sú navzájom podobné. Ich spoločným znakom je riadenie, proces či

dosahovanie cieľov. Manaţment je jednou z rozhodujúcich ľudských činností

vykonávaných manaţérmi.

„Manaţment je ucelený súbor činností, ktorými riadiaci subjekt cieľavedome

pôsobí na riadený objekt za účelom dosiahnutia čo najvyššej hodnoty pre vlastníkov,

zamestnancov a zákazníkov“ (Majtán et al., 2009, s. 11).

„Manaţment je subjektívna, cieľavedomá a uvedomelá ľudská činnosť, ktorá

vyplýva zo spoločenskej podstaty ekonomických procesov a spoločenskej deľby práce,

ktorá smeruje k stanoveniu správnych cieľov, najvýhodnejších ciest a prostriedkov pre

ich dosiahnutie a ktorá zabezpečuje priebeh a realizáciu takto stanovenej činnosti“

(Malejčík, 2008, s. 9).

„Manaţment je riadenie organizácií fungujúcich v podmienkach trhového

hospodárstva, ktoré sa vyznačuje dostatočne pruţnou konkurenčnou štruktúrou

a nezablokovanými cenovými mechanizmami, schopnými poskytovať kritériá pre

objektívnu kalkuláciu nevyhnutnú na efektívnu alokáciu disponibilných zdrojov, ako aj

spontánne impulzy pre ekonomický rast“ (Sedlák, 2007, s. 13).

Výraz manaţment má rozličné významy, najčastejšie sa však vyuţívajú:

manaţment ako praktická činnosť – druh práce alebo sústavu aktivít, ktoré

uskutočňujú manaţéri na dosiahnutie vytýčeného cieľa,

manaţment ako teória či vedná disciplína – logicky usporiadaný súhrn poznatkov

o postupoch riadenia, princípoch a metódach, ktorý je vypracovaný na základe

11

empírie a abstrakcie, prostredníctvom ktorého sa môţeme vzdelávať a vyučovať

ho,

manaţment ako osobitná skupina ľudí – ich úlohou je plnenie manaţérskych

funkcií (Paška, 2009).

Manaţment nie je vedou o nič viac, ako je medicína. V oboch prípadoch ide

o praktické činnosti, ktoré preberajú poznatky od skutočných vied. Podobne, ako medicína

čerpá z biológie, chémie, fyziky a mnohých ďalších prírodných vied, manaţment čerpá

z ekonómie, psychológie, matematiky, politickej teórie, histórie a filozofie. Ale podobne

ako aj medicína i manaţment je samostatným a jedinečným odborom, ktorý vychádza zo

svojich vlastných predpokladov, má svoje vlastné ciele a kritériá a svoje vlastné nástroje

(Drucker, Maciariello, 2009).

V odbornej literatúre existuje mnoho vymedzení manaţérskych funkcií. Tak, ako sa

vyvíjal manaţment, vyvíjali sa i manaţérske funkcie. Postupne sa formovali, zjednocovali

a definovali ich princípy. Taktieţ mnohí autori definujú rôzne členenia manaţérskych

funkcií, niektorí volia základné členenie, iní detailnejšie členenie. Príkladom je Američan

J.B. Miner, ktorý rozdelil manaţérske funkcie aţ na 19 čiastkových funkcií.

Medzi základné funkcie riadenia patrí plánovanie, organizovanie, vedenie ľudí

a kontrola:

plánovanie – zahŕňa proces stanovenia cieľov, výber vhodných prostriedkov

a spôsobov ich dosiahnutia, definovanie očakávaných výsledkov v stanovenom

čase a na poţadovanej úrovni,

organizovanie – jeho úlohou je vytvoriť účelnú štruktúru úloh pre pracovníkov,

usporiadanie zdrojov v podniku tak, aby sa zabezpečilo plnenie cieľov, vytvára

organizačnú štruktúru, následne prostredie pre pracovný výkon a tým sa stáva

nástrojom manaţmentu,

vedenie ľudí – činnosť manaţéra, ktorá usmerňuje a motivuje pracovníkov, aby sa

snaţili dosiahnuť stanovené ciele organizácie, efektívne vedenie je rozhodujúcim

predpokladom na uskutočnenie všetkých ostatných funkcií, ťaţiskom sú schopnosti

manaţéra motivovať a komunikovať s ľuďmi,

kontrola – slúţi na sledovanie priebehu procesov, prípadne vykonáva ich korekciu,

aby boli v súlade so stanovenými cieľmi, porovnáva kvantitu a kvalitu stanovených

plánov s dosiahnutými výsledkami, nie je zameraná na akosť výrobkov, ale zahŕňa

kontrolu všetkých činností, ktoré prebiehajú v organizácii (Majtán et al., 2009).

12

1.2 Význam kontroly

Ako sme uţ uviedli, kontrola je jednou z hlavných funkcií manaţmentu a je úzko

prepojená s jeho ďalšími výstupmi – plánovanie, organizovanie a vedenie ľudí. Základným

mechanizmom a úlohou efektívnej kontroly je porovnávanie aktuálneho stavu

s plánovaným stavom, štandardom alebo cieľom a po vykonaní tohto porovnania je včasná

reakcia na danú skutočnosť efektívnym opatrením a taktieţ dosiahnutím firemných cieľov

(Petřík, 2009).

Pojmu kontrola sa prideľuje rozličný obsah. Chápeme ňou preverovaciu činnosť či

porovnávanie dosiahnutého výsledku s plánovaným. Jej poslaním je včas a hospodárne

zistiť odchýlky v procese riadenia, rozdiel medzi plánom a reálnym stavom. Odchýlky

môţu byť kladné alebo záporné a na základe nich robíme rozbor a prijímame závery

a opatrenia.

Kontrola úzko súvisí s informáciami a informačným procesom. Pouţíva tri typy

vstupných informácií. Informácie sú:

z okolia, majú charakter všeobecne platných noriem a predpisov,

zo sústavy plánov, ktoré opisujú hypotetické výstupy čiastkových podnikových

podsystémov,

o reálnom priebehu procesov (Sedlák, 2008).

Najúspešnejšie firmy sú väčšinou obdivované vďaka svojej schopnosti dosahovať

vytýčené ciele. V tom tieto firmy spoliehajú na svoje kontrolné techniky. Bez efektívnej

kontroly by ich neboli schopné dosahovať. Význam kontroly spočíva najmä v zameraní

energie organizácie ţiaducim smerom, monitorovaní, hodnotení a ovplyvňovaní

organizačného správania, koordinovaní činností členov organizácie a zniţovaní

manaţérskej neistoty. Efektívna kontrola zameriava všetku energiu firmy smerom

k dosiahnutiu rozhodujúcich organizačných cieľov, pričom ponecháva istú voľnosť

manaţérom v rozhodovaní (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001).

Pri kontrole je dôleţité si stanoviť subjekt, objekt a predmet kontroly. Kľúčovým

subjektom kontroly je človek, ktorý má schopnosti na ovplyvňovanie. Informačné

technológie alebo automatické kontrolné systémy chápeme ako podporné kontrolné

subjekty. Objektom kontroly môţu byť sociálne, technické, biologické a neţivé systémy.

Predmetom kontroly objektu môţu byť jeho stavy, procesy, ciele a výsledky činnosti ako

aj činitele ovplyvňujúce ciele a výsledky (Čarnogurská, 2010).

13

Kontrola je neodlúčiteľná od plánovania. Obe tieto funkcie sú ako dve strany jednej

mince pri plnení podnikových cieľov. Manaţéri by preto mali kontrolu vyuţívať súčasne

s plánovacím procesom. „Kontrola je cieľavedomá činnosť uskutočňovaná s cieľom zistiť,

do akej miery sa realizovali plánované ciele manaţmentu“ (Gozora, 2000, s. 116).

Plánovanie a následná kontrola sú dôleţité funkcie manaţmentu. Rozpočet nám

poskytuje istý druh kontrolného mechanizmu, pomocou ktorého sa môţeme uistiť, ţe sú

plány a ciele dosahované a odlišujú sa len v povolených odchýlkach. Plánovanie by malo

identifikovať, čo sa stane v budúcnosti, či nastanú určité skutočnosti, aby sme boli schopní

odolávať moţným prekvapeniam a zmenám (Ţúrková, 2007).

Podnetom na konanie sú plány. Musia sa monitorovať, aby sa zabezpečilo, ţe sa

postupuje v súlade s cieľmi a zámermi plánov. Monitorovanie je základom kontrolnej

funkcie. Úlohou kontroly je:

pozorovanie reálneho vývoja riadeného objektu a zistenie finálneho výsledku,

porovnávanie reálneho vývoja s vývojom, ktorý bol naplánovaný riadiacim

subjektom, zisťovanie prípadných odchýlok od stanoveného vývoja, ako aj ich

príčin,

odvodzovanie záverov pre nasledujúce rozhodovanie tak, aby sa odstránili

neţiaduce odchýlky a ich príčiny, alebo transformovať predchádzajúce

rozhodnutie, ak sa počas kontroly prejaví ako nesprávne (Sedlák, 2007).

Kontrola sa nemôţe uspokojiť len s potvrdzovaním nedostatkov, prípadne ich

zahládzať, ale mala by nájsť aj tie najtajnejšie problémy, robiť rozbor dôvodov ich vzniku

a ponúkať prijateľné návrhy na riešenie. Taktieţ by mala vyuţívať neodkryté motivačné

kalibre hlavne preto, ţe sa obmieňa objekt kontroly. Rastie kreatívna činnosť, mnoţstvo

kvalifikovaných ambicióznych pracovníkov, racionalizuje sa práca. Musí sa zmeniť aj

subjekt kontroly, aby mohol viac lektorovať, koučovať. Kontrola musí byť viac úţitkom,

dobrou radou a konzultáciou (Záleţáková, 2009).

Špeciálna a primeraná kontrola sa vyţaduje najmä pri manipulácii so zdrojmi, a to

v závislosti ich povahy. Napríklad na kontrolu inovačných zdrojov, akými je výskum, by

sa nemali vyuţívať prísne a kvantifikované metódy ako v oblasti investícií

a prevádzkových výdavkov (Vološin, 2007).

„Svoje poslanie môţe kontrola splniť iba vtedy, ak bude vykonávaná tak, aby včas

odovzdávala potrebné a kvalitne spracované poznatky rozhodovacím orgánom na

príslušných stupňoch riadenia“ (Vépyová, 2005, s. 25).

14

V práci manaţérov zohráva kontrola veľmi dôleţitú úlohu. Jej kvalita je

podmienená osobnosťou kontrolóra, na ktorého sa kladú veľké nároky. Často prichádzajú

do kontaktu so zloţitými situáciami, ktorých riešenie nie je jednoduché a treba poriadne

zváţiť, aký bude výsledok.

Jednou z najdôleţitejších vlastností kontrolóra je kreativita, pretoţe bez nej by len

veľmi ťaţko dokázali vyriešiť komplikované situácie. Je neoddeliteľnou súčasťou

osobnosti kontrolóra. Úspešnosť a efektívnosť kontrolného procesu je ovplyvnená

myslením a vedomosťami vedúcich pracovníkov kontroly (Oravský, 2007).

„Pojem osobnosti kontrolóra treba vţdy spájať s pojmom vysokej spoločenskej

kultúry. Tá vzniká pod vplyvom kontrolnej činnosti a vzdelania kontrolóra a je prejavom

všeobecnej kultúry v kontrolnom procese. Kultúru kontrolóra môţeme teda definovať ako

syntézu názorov i majstrovstva, etiky kontrolóra, jeho osobných vlastností, štýlu práce

a tieţ vzťahu k vykonávanej práci“ (Szárková, 2004, s. 58).

Kontrolná činnosť je náročná, zodpovedná práca, pri ktorej sa kontrolór často

stretáva s konfliktom. Zvládnutie konfliktu zaberá veľa času a zároveň predstavuje

najnáročnejší problém. Konflikt je v organizácii normálny, nevyhnutný. Keďţe

v organizácii pracujú rôzne typy ľudí, môţeme predpokladať, ţe medzi nimi nebude vţdy

harmónia. Pri konfliktoch je nutné venovať pozornosť:

zníţeniu počtu konfliktov,

zúţiť rozsah kaţdého konfliktu,

zabrániť jeho rozširovaniu,

predchádzať vzniku škôd, ktoré sú nenahraditeľné a mohli by vzniknúť

jednotlivcovi alebo organizácii.

Najlepší spôsob, ako riadiť konflikt, je predchádzať jeho vzniku. Môţeme to robiť

budovaním spolupráce a dôvery v tíme (Ličko, 2003).

1.3 Klasifikácia kontroly

Existujú rozličné spôsoby klasifikácie kontroly, ktoré vyplývajú z rôznych aspektov

jej skúmania a členenia. Dôleţité hľadiská a spôsoby klasifikácie delíme podľa:

štádia činnosti kontrolovaného objektu – kontrola:

a) predbeţná – uskutočňuje sa predtým, ako sa príjmu konečné rozhodnutia

o úlohe, je zameraná na zisťovanie kvantitatívnych a kvalitatívnych

15

odchýlok zdrojov pouţívaných v organizácii, jej príkladom sú rozpočty,

rozvrhy pracovných aktivít, riadenie podľa cieľov,

b) priebeţná – je zameraná na prebiehajúce operácie, zisťuje, či operácie

prebiehajú v súlade s plánmi, za úlohu má odhaliť nedostatky a odchýlky,

ktoré bránia splneniu rozhodnutí, patria sem beţné hodnotenia plnenia úloh,

kontrola kvality,

c) kontrola spätnou väzbou – uskutočňuje sa po ukončení aktivity, je zameraná

na konečné výsledky, korekčné opatrenia sú smerované na pouţívané zdroje

alebo opatrenia, pouţívajú sa plánové kalkulácie, finančné výkazy, kontroly

akosti alebo hodnotenia efektívnosti (Donnelly, Gibson, Ivancevich, 1997).

pôvodu kontrolujúcich prvkov a ich vzťahov ku kontrolovanej organizácii

rozlišujeme:

a) vnútornú – iniciovanú vnútornou štruktúrou organizácie, spravidla je

realizovaná riadiacimi pracovníkmi, ktorí sú kontrolou poverení,

b) vonkajšiu – uskutočňujú ju osoby, ktoré pôsobia mimo podniku, ktorým nie

sú kontrolované objekty organizačne podriadené, týka sa previerok

dodrţiavania externe určených, ale pre podnik záväzných právnych

predpisov (Veber et al., 2000).

subjektu vykonávania, poznáme tri spôsoby kontroly:

a) formálnu – je základom kontrolnej funkcie, dôsledné monitorovanie

podriadených, pouţívanie formálnych kontrolných nástrojov, zamestnanci

ju rešpektujú, pretoţe sú za pomoci sankcií a iných stimulov donútení tak

konať,

b) neformálnu – vyplýva z nenútených, subjektívne vybraných vzťahov ako

jadra neformálnych skupín, ich hodnoty pôsobia motivačne a regulačne na

chovanie a konanie ľudí, skupiny tvoria spoločenské normy, plnia kladné aj

záporné kontrolné funkcie, kontrola pouţíva rôzne sankcie – uznanie,

pochvala, prejav úcty, zosmiešňovanie,

c) samokontrolu – môţe ísť o kontrolu riadiaceho subjektu a riadeného

objektu, patrí ku všetkým činnostiam, rozhodnutiam, ako jeho spätná väzba,

jej uplatňovanie zväčšuje postavenie človeka v pracovnom procese,

skvalitňuje riadenie (Majtán et al., 2009).

úrovne riadenia v organizácii kontrola môţe byť:

16

a) na vrcholovej úrovni riadenia – zameriava sa na plnenie strategických

plánov a všetky výsledky hospodárenia,

b) na niţších stupňoch riadenia – má charakter operatívnej kontroly, kladie

dôraz na jednotlivé čiastkové oblasti činnosti podniku – výroba, predaj,

finančné hospodárenie,

obsahovej náplne kontrolovaných činností: zameriava sa na činnosti, ktoré

zabezpečujú reprodukčný proces:

a) predvýrobné etapy – výskum, vývoj, projekcia, konštrukcia, zásobovanie

materiálom,

b) výrobné etapy – hlavná a vedľajšia výroba, technologické, obsluţné

a pomocné procesy,

c) povýrobné etapy – expedícia, predaj a servis (Majtán, 2005).

šírky kontrolovaných objektov – kontrola sa člení na:

a) všeobecnú – týka sa všetkých častí činností kontrolovaných objektov, či uţ

podniku alebo jeho organizačných jednotiek,

b) špeciálnu – je zameraná len na niektoré činnosti podniku, napríklad

finančná činnosť (Sedlák, 2008).

finančná kontrola – je to súhrn činností, ktorými sa podľa zákona č.

502/2001 Z.z. overuje splnenie podmienok na poskytovanie

verejných prostriedkov, dodrţiavanie osobitných predpisov

a medzinárodných zmlúv, dodrţiavanie hospodárnosti, efektívnosti,

účinnosti a účelnosti pri hospodárení s verejnými prostriedkami

a podobne (Mračko, 2009).

V praxi sa neuplatňuje len jedno kritérium, podľa ktorého by sa kontrola mala

vykonávať. Ide však o cieľavedomé, vzájomné dopĺňanie a spájanie rozličných kritérií,

ktoré boli zvolené vopred tak, aby kontrola nebola samoúčelná (Ličko, 2003).

„Kontrola má byť plánovitá, komplexná, pruţná. Jej cieľom je predchádzať

nedostatkom, je prevaţne preventívnou kontrolou, objektívnou. Má byť optimálna

a účinná, efektívna a má stimulovať k plneniu plánov“ (Murgaš, 2001, s. 80).

17

1.4 Proces kontroly

Jadrom účinnej a hodnotnej kontroly je znalosť a pouţívanie kľúčových fáz

kontrolného procesu. Jeho povinnosťou je preskúmať, či sa všetky aktivity vykonávajú

plánovane a bez veľkých odchýlok.

Kontrolný proces je proces porovnávajúci skutočný stav realizovaných úloh

s úlohami, ktoré boli definované v stanovených plánoch podniku. Na základe výsledkov

získaných z kontrolnej činnosti sa vykonávajú také manaţérske kroky, ktoré by mali tieto

odchýlky odstrániť. Kontrolné techniky a prístupy sú účinné iba vtedy, ak odhaľujú

a odstraňujú povahu a dôvody vzniknutých odchýlok od plánov s minimálnymi nákladmi

a bez neţiaducich účinkov (Mihalčová, Pruţinský, 2009).

Kontrolné procesy sa odlišujú podľa toho, akými činnosťami sa organizácie

zaoberajú, respektíve, na akej úrovni sa vykonáva ich riadenie. Všetky procesy však plnia

typické funkcie a ich priebeh je podobný:

vypracovanie a stanovenie štandardov – štandardmi nazývame ciele a plány

organizácie, ktoré sú konkrétne a merateľné, vypracovávajú sa na všetkých

úrovniach organizácie, vyjadrujú sa v peniazoch, naturálnych jednotkách, v kvalite,

prípadne ich kombináciou, sú významným nástrojom kontroly,

meranie skutočného výkonu – meria sa skutočný výkon v porovnaní so štandardom

na základe osobného alebo neosobného pozorovania, manaţment rieši úlohy

týkajúce sa porovnávania tohtoročných výsledkov s predchádzajúcimi rokmi,

porovnáva sa výkon vlastnej organizácie s výkonom ostatných organizácií

a skutočný výkon so stanoveným štandardom,

hodnotenie skutočného výkonu – porovnáva sa so štandardom, môţu nastať tri

situácie – výkon je totoţný so štandardom a všetko je v poriadku, skutočný výkon

prevyšuje štandard v tom prípade, keď sú štandardy nastavené nízko alebo je

pracovník nadmieru výkonný a v poslednej situácii výkon nezodpovedá

štandardom, pretoţe sa nesplnili z dôvodu vysokej náročnosti štandardu alebo

z iných dôvodov,

uskutočnenie korekcie – ak sa nesplnili štandardy a zistili sa výrazné negatívne

odchýlky, je nutné prijať rozhodnutia, ktoré ovplyvnia súčasný výkon tak, aby sa

čo najviac priblíţili k štandardom (Sedlák, 2001).

18

1.4.1 Priebeh kontrolného procesu

Priebeh kontrolného procesu by mal byť rozvrhnutý do jednotlivých častí tak, aby

sa stal efektívnym systémovým prvkom riadenia (Obr. 1):

Obrázok 1 Priebeh kontrolného procesu

(Zdroj: Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001, s.177)

Cieľ kontroly – kaţdý kontrolný proces by mal mať stanovený cieľ. Tak, ako

u ďalších manaţérskych činností, platí tu zásada, ţe bez vopred premysleného cieľa

nemôţe byť ţiadna aktivita efektívna.

Kontrolné kritériá, štandardy – úlohou kontroly je zisťovať rozdiely medzi plánom

a skutočnosťou. Plány sú však rozlične zloţité a často sa nedajú aţ do detailov

porovnávať so skutočným stavom. Preto sa vytvárajú rôzne kritériá a štandardy,

ktoré predstavujú kľúčové body plánu.

Identifikácia odchýlok – prebieha rozborom kontrolovaných procesov a ich

porovnaním so stanovenými kontrolnými kritériami či štandardmi. Aby bolo moţné

cieľ kontroly

kontrolné kritériá,štandardy

identifikácia odchýlok

analýza odchýlok

výber nápravného opatrenia

realizácia nápravného opatrenia

19

prípadným odchýlkam predísť, je potrebné, aby boli identifikované skôr, ako

nastanú.

Analýza odchýlok – kontrola má rozborový charakter podobný činnostiam, ktoré sú

dôleţité pre manaţérske rozhodovanie a implementáciu. Odchýlky môţu byť

negatívne a pozitívne. Zistené výsledky sú často kombináciou oboch odchýlok.

Preto je dôleţité, aby sa stanovila váha pozitívneho aj negatívneho, taktieţ rozdeliť

odchýlky na významné, vyţadujúce si nápravné opatrenia a odchýlky nevýznamné,

zanedbateľné.

Výber nápravného opatrenia – jedná sa o manaţérske rozhodnutia, ktoré vedú

k náprave odchýlok. Môţe sa týkať prepracovania plánov, zmeny cieľov, zmeny

organizačnej štruktúry a povinností, výberu iných zamestnancov, vzdelávania,

zmeny v štýle riadenia alebo voľby vhodnejších manaţérskych funkcií.

Realizácia nápravného riešenia – bez neho by kontrola stratila svoj zmysel. Ak by

sa po zistení odchýlok nevykonávala ţiadna akcia, kontrola by bola celkom

zbytočná. Výsledok nápravného opatrenia by mal byť opäť podrobený kontrole,

ktorý sa neskôr premietne do ďalších cieľov kontrolného procesu (Bělohlávek,

Košťan, Šuleř, 2001).

1.4.2 Slabiny kontrolného procesu

Pri realizácii kontrolného procesu sa môţe vyskytnúť nespočetné mnoţstvo

nedostatkov a slabín, ktoré môţu znehodnotiť a negatívne ovplyvňovať riadenie a výsledky

firmy. Dostatočnú pozornosť by mali manaţéri venovať:

ţiadnej alebo nízkej kontrole - kontrola je dôleţitou časťou riadenia firmy, ak sa

nevykonáva, vo firme nevládne spoľahlivosť, stabilita, ale neporiadok a chaos,

nadmernej tesnosti kontroly – ľudia potrebujú mať pocit zodpovednosti za svoju

prácu, rada predpisov, nariadení či častých hlásení zväzuje podriadeným ruky, čo

môţe u nich vyvolávať odpor voči kontrole, môţe sa stať, ţe budú vykonávať iba

to, čo je nevyhnutné a nič viac,

nehospodárnosti – niekedy je kontrola vykonávaná aj tam, kde vôbec nie je

potrebná a iba zvyšuje náklady spoločnosti,

nepresnosti – nepresné údaje poskytuje kontrolný systém v tom prípade, keď sa

zameriava na podradné miesta namiesto kľúčových miest, porovnáva

neporovnateľné, neberie do úvahy nové faktory a zmeny,

20

nezrozumiteľnosti – ak sú manaţérove techniky nezrozumiteľné, nebudú im

podriadení dôverovať a vyuţívať ich,

subjektívnosti – kaţdý človek vníma okolie prostredníctvom svojich skúseností,

preto sa môţe stať, ţe v kontrolnom procese môţu dvaja manaţéri vidieť tú istú

situáciu rozdielne, taktieţ majú ľudia tendenciu hlásiť svojmu nadriadenému len

to, čo povaţujú za dôleţité, manaţéri zas podávajú také informácie, ktoré ich

ukazujú len v tom najlepšom svetle,

samoúčelnosti – niektoré kontrolné procesy neodstraňujú odchýlky a ich prínosom

je len pochybný vplyv na pracovnú disciplínu, častým javom sú aj kontrolné

procesy, ktoré nie sú aktualizované a nezodpovedajú zmenám organizačnej

štruktúre plánov (Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2006).

1.4.3 Zásady efektívnej kontroly

Efektívne riadenie sa nezaobíde bez efektívneho procesu kontroly. Na to, aby bola

kontrola naozaj efektívna, prvok riadenia musí byť plne integrovaný do daného

organizačného prostredia, musí vedieť vybrať to najdôleţitejšie z hľadiska riadenia

procesu, zodpovedať za vloţené prostriedky, mať preventívny charakter, dostatočne

zrozumiteľná, pruţne reagovať na zmeny a dostatočne motivujúca:

integrácia – kontrolný proces musí zodpovedať organizačnej štruktúre, špecifikám

plánu a obsahovej náplni hodnotených činností, byť v súlade s organizačnou

kultúrou, previazaný s ostatnými manaţérskymi funkciami,

primeranosť – kontrolný proces by mal poskytovať informácie dôleţité pre

rozhodovanie, objektom kontrolnej činnosti by malo byť len to, čo je z hľadiska

riadených procesov závaţné,

hospodárnosť – kontrolný proces by mal odhaľovať a objasňovať príčiny odchýlok

pri minimálnych nákladoch a bez neţiaducich vedľajších účinkov, cena zistených

odchýlok by mala byť väčšia, ako sú náklady vynaloţené na kontrolu,

zameranie na budúcnosť – efektívnosť kontroly bude zabezpečená iba vtedy, keď

bude zameraná na budúcnosť, kontrolný proces by mal predpokladať odchýlky od

plánovaných zámerov skôr, neţ nastanú,

zrozumiteľnosť – kontrolný proces by mal byť prispôsobený úrovni, potrebám

a chápaniu manaţérov, súčasne by mal byť jednoduchý, aby dosiahnuté výsledky

boli zrozumiteľné i kontrolovaným pracovníkom,

21

pruţnosť – kaţdá zmena by mala byť zabudovaná do kontrolného procesu tak, aby

priebeţne hodnotila aktuálnosť zavedených pravidiel, postupov a štandardov,

kontrolný proces musí byť natoľko pruţný a prispôsobivý, aby dokázal reagovať na

neočakávané zmeny, ktoré majú vplyv na firemné ciele, plány a postupy,

motivácia – vysokú úroveň participácie všetkých zamestnancov by mal kontrolný

proces vytvárať kvôli vyššej kvalite motivujúcej atmosféru vnútornej kontroly,

participácia vedie k zdieľanému chápaniu zmyslu kontroly, k pocitu

spoluvlastníctva a spoluzodpovednosti, k efektívnejšiemu systému riadenia

(Bělohlávek, Košťan, Šuleř, 2001).

1.5 Kontrolný systém

Kaţdá organizácia potrebuje manaţérske systémy, ktoré zabezpečujú potrebné dáta,

údaje, finančnú analýzu a podobne. Rozdiel môţeme nájsť v tom, ako a ktoré výsledky

a závery vyţaduje vrcholový manaţment a čo potrebuje poznať stredný manaţment pre

operatívne riadenie (Duchoň, Šafránková, 2008).

Akokoľvek sa mení riadená realita, informačné a komunikačné prostriedky či

názory na úlohu kontroly a prístupy k nej, je nutné konštatovať, ţe vhodný kontrolný

systém je súčasťou dobre fungujúceho systému riadenia. Hlavná zodpovednosť za funkciu

organizácie ako celku prilieha vrcholovému manaţmentu, a preto by malo byť v jeho

záujme zvoliť vhodný kontrolný systém (Veber et al., 2000).

„Kontrolný systém je účinným nástrojom komunikácie, pretoţe pozitívne odchýlky

od stanovených cieľov a prijatých kritérií sú odmeňované a negatívne odchýlky sú

sankcionované. Kontrola navodzuje správanie pracovníkov, aby sa vyhli nepriamej spätnej

väzbe. Ak kontrolný systém zvýrazňuje určité činnosti, pracovníci im udeľujú prioritu.

Odklon od kritérií upozorňuje manaţérov na potenciálny alebo existujúci problém ešte

predtým, ako sa naplno rozvinie do kritického stavu“ (Slávik, 2005, s. 353).

Kontrolný systém by mal byť prispôsobený plánom a cieľom, organizačným

úrovniam, funkčným pozíciám, veľkosti organizácie či organizačnej kultúre. „Kontrolný

systém môţeme definovať ako mnoţinu kontrolných subjektov, ktoré tvoria relatívne

uzavretý a pomerne oddelený celok a mnoţinu väzieb medzi nimi. Tieto subjekty spoločne

s deľbou práce a vzájomnou spoluprácou zabezpečujú kontrolnú funkciu pri danom

podniku. Medzi subjekty kontroly, ktoré tvoria kontrolný systém podniku, môţeme zaradiť

22

napríklad vnútropodnikovú kontrolu, interný audit, controlling, automatickú kontrolu“

(Majtán et al., 2009, s. 250).

Nástrojom podnikového manaţmentu je kontrolný systém, ktorý slúţi na napĺňanie

kontrolných funkcií. Jeho úlohou je zabezpečovať pravidelnosť kontroly všetkých

skutočností, procesov a systémov, ktoré sa v organizácii vykonávajú. Prináša do kontroly

cieľavedomosť a plánovitosť, aj keď sa často vyskytujú situácie, ktoré si vyţadujú

neplánovanú kontrolu (http://management.c0m.sk/kontrola.html).

Časté je pre manaţérov prekvapenie, keď zistia, ţe kontrolné systémy

nekorešpondujú s predstavou cieľov. V mnohých prípadoch sa stáva, ţe predstava cieľa

nebola presne definovaná v termínoch peňazí alebo mnoţstva, ako sú prijaté objednávky,

trhový podiel a podobne. Jedným z dôvodov moţno bolo, ţe tvorcovia systému mierili

príliš vysoko alebo veľmi nedbalo definovali kritériá, keď sa pokúšali uspokojiť mnoho

poţiadaviek namiesto toho, aby ustanovili to, čo uţívatelia systému naozaj potrebujú.

Takéto nedostatky systému vedú k váţnym následkom a veľmi ťaţko sa odstraňujú

(Karlöf, Lövingsson, 2006).

Efektívny kontrolný systém by mal byť pruţný, aby mohli manaţéri včas reagovať

na nepredvídané udalosti, mal by poskytovať presné informácie, a tak podávať reálny

obraz o postavení podniku, a napokon by mal poskytovať neodkladné informácie včas

(Slávik, 2009).

Podľa Robbinsa (in Majtán et al., 2009, s. 251) by mal kaţdý efektívny kontrolný

systém spĺňať tieto znaky:

presnosť – musí poskytovať presné informácie riadiacemu systému, ak by poskytol

nepresné informácie, môţe spôsobiť neúspech,

včasnosť – včas by mal upozorniť na zmeny, aby sa dalo zabrániť negatívnym

odchýlkam vo výkonnosti, ani najlepšia informácia nie je pouţiteľná, ak príde

neskoro,

hospodárnosť – mal by sa snaţiť, aby náklady, ktoré sú vynaloţené na kontrolu,

boli minimálne,

pruţnosť – mal by sa dostatočne prispôsobovať zmenám a hlavne nepriaznivým

zmenám, vedieť vyuţívať výhody nových moţností a príleţitostí,

zrozumiteľnosť – ak by bol nezrozumiteľný, má nulovú informačnú hodnotu, preto

sa dáva prednosť jednoduchšiemu kontrolnému systému pred zloţitým systémom,

racionálne kritériá – štandardy, s ktorými porovnávame odchýlky od plánovaného

stavu, musia byť racionálne a dosiahnuteľné, pretoţe ak sú príliš náročné alebo

http://management.c0m.sk/kontrola.html

23

nenáročné, prestávajú motivovať ľudí a môţu viesť k strachu z komunikovania

s nadriadenými alebo podriadenými a tieţ k neetickému správaniu,

strategické zameranie kontroly – vedeniu organizácie sa nedá všetko kontrolovať,

preto by sa mali manaţéri zamerať na kontrolu tých činiteľov, ktorých charakter má

hlavný vplyv na dosahovanie cieľov organizácie, podkladom pre zistenie kritických

miest v organizácii je podniková štatistika,

zdôrazňovanie výnimiek – v praxi môţe jednorazovo dochádzať k odchýlkam od

štandardu, čo nemusí vţdy znamenať, ţe je práca vykonávaná nesprávne,

nápravné pôsobenie – efektívny kontrolný systém by nemal svoju pozornosť

zameriavať len na odchýlky od štandardu, ale mal by navrhovať riešenia a

alternatívy, akoby sa tieto odchýlky mohli odstrániť.

Kontrolné systémy predstavujú postupy a procedúry vrátane komunikačných

plánov a nástrojov, ktoré vystupujú ako jeden z nástrojov riadenia podniku, pretoţe

umoţňujú sledovať a komunikovať dodrţiavanie a uplatňovanie postupov a procedúr

smerujúcich k obozretnému podnikaniu a vyhodnocovať podstúpené riziká (Gertler, 2004).

1.6 Controlling

Pri pojmoch kontrola a controlling mnohí z nás reagujú tak, ţe ide o to isté,

o kontrolu. Obe pochádzajú z anglického slova to control, čo znamená kontrolovať,

ovládať, riadiť, regulovať, viesť. Aţ keď sa pozrieme hlbšie do terminológie oboch

pojmov, zistíme, ţe sa nejedná o ten istý výraz.

Úlohy manaţérskej funkcie kontroly a controllingu sú dosť podobné. Ich rozdiel

môţeme vidieť v Tabuľke 1.

Tabuľka 1 Rozdiel medzi kontrolou a controllingom

KONTROLA CONTROLLING

zameranie na minulosť

zisťovanie chýb

návrhy na odstránenie chýb

hľadanie vinníkov

návrhy na odstránenie škôd

návrhy na spôsob postihu

zameranie na budúcnosť

koordinácia

dohliada

radí

metodicky usmerňuje

návrhy na riešenia a prostriedky

24

návrhy na personálne

a organizačné zmeny

zistené informácie odovzdáva

vedeniu spoločnosti alebo

orgánom činným v trestnom

konaní

informuje o skúsenostiach

iných

inšpiruje

upozorňuje

(Zdroj: vlastné spracovanie)

Controlling pomáha dosiahnuť očakávané výsledky tak, ţe zabezpečuje

kontinuálny monitoring, hodnotenie a korekciu reálneho stavu uskutočňovania

podnikových zámerov. Slúţi na udrţanie poţadovaného stavu činnosti podniku. Ten sa

v pravidelných intervaloch porovnáva s dosiahnutým reálnym stavom, aby manaţéri

vedeli, či sú nutné zásahy, ktorými by sa mal ţiadaný stav udrţiavať, prípadne dosiahnuť

(Majtán et al., 2009).

„Controlling znamená stanovovať si ciele, z nich odvodzovať plány a na základe

porovnania tohto plánu a skutočnosti smerovať k vytýčenému cieľu. Controlling je vo

všeobecnosti úloha kaţdého manaţéra. Controller sám preberá pritom iba funkciu

poradenskú, a to prichystanie inštrumentária a pomoc pri interpretácii“

(http://www.poradca.sk/SubPages/OtvorDokument/Clanok.aspx?idclanok=1811).

Z časového hľadiska rozoznávame controlling:

strategický – orientuje sa na budúcnosť, podporuje aktivity, ktoré by mali

zabezpečiť ďalšiu existenciu podniku, systematické oboznamovanie sa

a zohľadňovanie budúcich moţností, predstavuje stupeň strategického

manaţmentu, pomocou neho dokáţeme odhaliť problémy a odchýlky od zadaných

plánov a cieľov,

operatívny – orientuje sa na súčasnosť, vznikol z poţiadavky zohľadniť spätné

väzby v rámci dlhodobého plánovania podniku, cesta od operatívneho myslenia

k strategickému manaţmentu či controllingu a nakoniec aj strategickému

manaţmentu, je nevyhnutnosťou preţitia podnikov (Majtán et al., 2005).

Controlling sa stáva dôleţitou činnosťou pre riadenie organizácie. Čoraz viac sa

začína uplatňovať v praxi. Pre jeho rozvoj je dôleţité dosahovanie podnikových zámerov

a cieľov, zabraňovať nečakaným prekvapeniam a upozorňovať na nepriaznivé situácie,

kvôli ktorým je nutné vykonávať nápravné opatrenia.

http://www.poradca.sk/SubPages/OtvorDokument/Clanok.aspx?idclanok=1811

25

2 Cieľ

Cieľom bakalárskej práce je zhodnotenie výkonu kontroly vo vybranom podniku.

Zároveň ide aj o zhodnotenie slabých a silných stránok vykonávania kontroly.

Podnik PHS STROJÁRNE, a.s. pôsobiaci v Hliníku nad Hronom, ktorý sa zaoberá

výrobou zlievarenských a strojárskych výrobkov, sa stal predmetom riešenia bakalárskej

práce.

Súčasťou bakalárskej práce sú rozpracované nasledovné čiastkové ciele, ktoré

pôsobia na dosiahnutie hlavného cieľa:

teoretické spracovanie funkcie kontroly,

vznik, vývoj a charakteristika činnosti a výroby skúmaného podniku PHS

STROJÁRNE, a.s.,

charakteristika zamestnancov z hľadiska pohlavia, veku, vzdelania, dĺţky praxe

a pracovného zaradenia,

zhodnotenie intenzity a frekvencie kontroly,

zhodnotenie oboznamovania zamestnancov s výsledkami kontroly ich vykonávanej

práce,

zisťovanie stresu a pocitov, ktoré sú u zamestnancov prostredníctvom kontroly

vyvolávané,

zisťovanie realizácie nápravných opatrení a následné vykonávanie opätovnej

kontroly nápravných opatrení,

zhodnotenie úrovne kontroly z hľadiska spokojnosti zamestnancov a následnej

zmeny úrovne kontroly.

Získané výsledky moţno ďalej pouţiť na celkové zhodnotenie výkonu kontroly

v danom podniku. Na základe nich je moţné navrhnúť odporúčania pre prax, ktoré by

mohli prispieť k zlepšeniu výkonu kontroly, odstrániť slabé a posilniť silné stránky

vykonávania kontroly v danom podniku.

26

3 Metodika práce

Podnik PHS STROJÁRNE, a.s. sa stal objektom skúmania mojej bakalárskej práce.

Jedná sa o výrobný podnik stredného charakteru, ktorý má 76 zamestnancov. Pre zber

informácií na zhodnotenie výkonu kontroly v tejto spoločnosti sme vyuţili metódu

výberového zisťovania, pri ktorej sme ako nástroj pre zber údajov pouţili dotazník.

Riaditeľ spoločnosti bol pred začiatkom prieskumu oboznámený s obsahom

dotazníka. Bol ochotný spolupracovať a vyjadril nám plnú podporu pri zbere informácií.

Pri realizácii prieskumu nám pomáhala personálna pracovníčka, ktorá poznala všetkých

zamestnancov a komunikácia s nimi bola o to jednoduchšia.

Prieskum sa konal 11. marca 2011. Dotazník obsahoval 1otvorenú, 1 polootvorenú

a 10 uzatvorených otázok a bol rozdaný všetkým 54 zamestnancom, ktorý boli daný deň

v práci. Jeho vyplnenie bolo anonymné a dobrovoľné. Návratnosť dotazníka bola 100%.

Pracovné postupy uplatňované v bakalárskej práci:

štúdium dôleţitej literatúry potrebnej k zhodnoteniu kontroly v podniku (apríl –

október 2010),

výber vhodného podnikateľského objektu (november – december 2010),

zaobstaranie a vyhodnotenie získaných materiálov (január – marec 2011),

záverečné zhodnotenie a odporúčania pre prax (apríl 2011).

Pri zhodnotení výkonu kontroly boli pouţité nasledovné metódy vyhodnotenia

a interpretácie výsledkov:

priemer – stredná hodnota,

modus – najpočetnejšia alebo najčastejšie sa vyskytujúca hodnota,

medián – hodnota, ktorá delí súbor na dve polovice,

variačné rozpätie – poukazuje na rozdiel medzi maximálnym a minimálnym,

rozptyl – hodnota priemerného štvorca odchýlok od priemeru, neinterpretuje sa,

štandardná odchýlka - premenlivosť súboru,

variačný koeficient – vyjadruje relatívnu mieru variability v %,

min – stanovenie minimálnej hodnoty, ktorá sa vyskytuje,

max – stanovenie maximálnej hodnoty, ktorá sa vyskytuje,

početnosť – počet prvkov s rovnakou odpoveďou.

Kaţdú otázku sme následne vyhodnotili a dosiahnuté výsledky zobrazili

v tabuľkách a grafoch.

27

4 Vlastná práca

„Hodnotu človeka nemeriame tou pravdou,

ktorá sa stala jeho vlastníctvom, ale námahou,

ktorú vynaložil na jej dosiahnutie.“

Gotthold Ephraim Lessin

4.1 Charakteristika podniku

Pre zhodnotenie výkony kontroly sme si vybrali spoločnosť PHS STROJÁRNE,

a.s., ktorá pôsobí v Hliníku nad Hronom. Svoju podnikateľskú činnosť zahájila v roku

2004 a tým nadviazala na dlhoročnú tradíciu strojárenskej výroby v spoločnosti Pohronské

strojárne, a.s. Hliník nad Hronom. Hlavným cieľom bolo zachovať výrobný program

a zamestnanosť v regióne.

Výrobky strojárskeho a zlievarenského charakteru nachádzajúce širokú škálu

uplatnenia v baníctve a ťaţobnom priemysle, strojárenstve, hutníctve, stavebníctve,

energetike a poľnohospodárstve sú predmetom podnikania spoločnosti PHS STROJÁRNE,

a.s.

V súčasnosti spoločnosť pozostáva z troch hlavných výrobných prevádzok:

zlievareň sivej liatiny – zariadená na kusovú a malosériovú výrobu odliatkov

ručným a strojným formovaním do bentonitových zmesí,

strojáreň – pozostáva z deliarne, zvarovne, mechanickej obrobne, kaliarne, lisovne,

montáţe a lakovacej linky,

automatáreň – skrutky, spojky, oká, hrdlá, matice, podloţky, krúţky, čapy a iné

poloţky (http://www.phs-strojarne.sk/index.php?go=profile&id=1).

Ako sme uţ uviedli, história spoločnosti sa uţ vyvíja niekoľko rokov. Významné

medzníky v histórii spoločnosti:

„1950 - vznik podniku Pohronské strojárne n.p.,

1951 - začiatok strojárenskej výroby v Hliníku nad Hronom zameranej na baníctvo

a hutníctvo, prvými výrobkami boli drevoobrábacie stroje, drviče, triediče, guľové

mlyny a odliatky so sivej liatiny,

1953 - zahájená výroba technologických zariadení do úpravní rúd (Rusko, Irán,

Maroko) a pojazdových vrtných súprav,

http://www.phs-strojarne.sk/index.php?go=profile&id=1

28

1969 - Pohronské strojárne boli začlenené do koncernu ZTS Martin, bola zahájená

výroba banských lokomotív, skríň motorov PA-4, kooperačná výroba pre vojenskú

techniku, lesné a poľnohospodárske traktory,

1990 - vystúpenie z koncernu ZTS Martin a vytvorenie samostatného štátneho

podniku pod názvom ZTS Pohronské strojárne, š.p.,

1993 - zahájený vývoj a výroba priemyselných vysávacích zariadení a tanierových

brán pre poľnohospodárstvo,

1995 - transformácia na štátnu akciovú spoločnosť,

1996 - privatizácia Pohronských strojární, a.s. zamestnaneckou spoločnosťou

Hronstroj, a.s.,

2003 - vstup nových akcionárov do spoločnosti, schválený návrh na vyrovnanie

veriteľov,

2004 - akcionári spoločnosti Pohronské strojárne podali návrh na konkurz,

2004 - vznik spoločnosti PHS STROJÁRNE, a.s.,

2005 - spoločnosť PHS STROJÁRNE, a.s. si prenajala od Pohronských strojární

a.s. celý areál a pokračuje na svojich technologických zariadeniach vo výrobnom

programe Pohronských strojární, a.s.,

máj 2005 - PHS STROJÁRNE, a.s. odkúpili všetky výrobné priestory Pohronských

strojární, a.s. do svojho vlastníctva,

december 2005 - PHS STROJÁRNE, a.s. získali certifikát ISO 9001

(http://www.phs-strojarne.sk/index.php?go=profile&id=2).

4.2 Charakteristika zamestnancov

V nasledujúcej časti sa budeme venovať charakteristike zamestnancov podniku

PHS STROJÁRNNE, a.s. Prostredníctvom triediacich údajov sme získali informácie

o štruktúre zamestnancov pracujúcich v spoločnosti a zamerali sme sa na pohlavie, vek,

vzdelanie, dĺţku praxe a pracovné zaradenie zamestnancov.

Ako sme uţ uviedli, dotazníku sa zúčastnilo 54 zamestnancov. Muţi tvorili

prevaţnú väčšinu, zúčastnilo sa ich 36 (66,67%). Ţien bolo 18 (33,33 %).


29

Tabuľka 2 Pohlavie zamestnancov

Pohlavie Počet %

muži 36 66,67%

ženy 18 33,33%

spolu 54 100%

(Zdroj: vlastný výpočet)

Vek zamestnancov

Jedným z triediacich údajov bol aj vek zamestnancov, prostredníctvom ktorého sme

zisťovali vekovú štruktúru zamestnancov v podniku.

Respondenti mali na výber 5 vekových intervalov. Jeden (2%) zamestnanec mal

menej ako 25 rokov. 8 (15%) zamestnancov sa nachádzalo v rozpätí od 25 – 35 rokov

a taktieţ ďalších 8 (15%) zamestnancov sa nachádzalo v intervale 36 – 45 rokov. Najviac

zamestnancov 27 (50%) sa nachádzalo v rozpätí 46 – 55 rokov. 10 (19%) zamestnancov

uviedlo, ţe má viac ako 55 rokov.

Tabuľka 3 Vek zamestnancov

Vek Počet % priemer 3,7

menej ako 25 1 2% modus 4

2%

15%

15%50%

18%

menej ako 25 25 - 35 36 - 45 46 - 55 viac ako 55

Obrázok 3 Vek zamestnancov


Obrázok 2 Pohlavie zamestnancov


67%

33%

muži ženy

30

25 - 35 8 15% medián 4

36 - 45 8 15% variačné rozpätie 4

46 - 55 27 50% rozptyl 1

viac ako 55 10 19% štandardná odchýlka 1

variačný koeficient 27,30%

min 1

max 5


Priemerný vek sa pohyboval v rozpätí 46 – 55 rokov. Najväčšia skupina

zamestnancov dosiahla vek 46 – 55 rokov. Podľa funkcie medián sme zistili, ţe prostredná

hodnota veku je 46 – 55 rokov. Rozdiel medzi najväčšou a najmenšou vekovou štruktúrou

zamestnancov sa pohyboval v rozmedzí 46 – 55 rokov. Prostredníctvom štandardnej

odchýlky sme zistili, ţe vek zamestnancov kolíše +/- 1 rok. Minimálny vek je menej ako

25 rokov a maximálny vek dosiahol viac ako 55 rokov.

Zistili sme, aká je veková štruktúra zamestnancov. Viac ako polovica zamestnancov

dosiahla vek 46 rokov. Na základe veku môţeme ďalej predpokladať, ţe aj prax

zamestnancov bude zodpovedať ich veku.

Vzdelanie

Následne sme zisťovali stupeň vzdelania zamestnancov podniku.

4%

35%

37%

4%

20% 0%

základné vzdelanie stredoškolské bez maturity

stredoškolské s maturitou vysokoškolské 1. stupňa

Obrázok 4 Vzdelanie zamestnancov


31

Len 2 (4%) zamestnanci dosiahli ako najvyššie základné vzdelanie. Aţ 19 (35%)

zamestnancov dosiahlo stredoškolské vzdelanie bez maturity. Najväčšiu skupinu 20 (37%)

tvoria zamestnanci, ktorí svoje stredoškolské štúdium ukončili maturitou. 2 (4%)

zamestnanci dosiahli vysokoškolské vzdelanie 1. stupňa a 11 (20%) zamestnancov

nadobudlo vysokoškolské vzdelanie 2. stupňa. Ani jeden zo zamestnancov nemá

vysokoškolské vzdelanie 3. stupňa.

Tabuľka 4 Vzdelanie zamestnancov

Vzdelanie Počet % priemer 3

základné vzdelanie 2 4% modus 3

stredoškolské bez maturity 19 35% medián 3

stredoškolské s maturitou 20 37% variačné rozpätie 4

vysokoškolské 1. stupňa 2 4% rozptyl 1,4

vysokoškolské 2. stupňa 11 20% štandardná odchýlka 1,2

vysokoškolské 3. stupňa 0 0% variačný koeficient 38,90%

min 1

max 5


Na základe priemeru sme zistili, ţe najvyššie priemerné dosiahnuté vzdelanie je

stredoškolské vzdelanie s maturitou, taktieţ je toto vzdelanie aj najviac vyskytujúce sa

medzi zamestnancami. Stredoškolské vzdelanie s maturitou predstavuje dosiahnutý stredný

stupeň vzdelania medzi zamestnancami. Rozdiel medzi najvyšším a najniţším

dosiahnutým vzdelaním nám predstavuje vysokoškolské vzdelanie 1. stupňa. Ďalej sme

zistili, ţe úroveň vzdelania kolíše medzi sebou o jeden stupeň vzdelania.

Úroveň vzdelania zamestnancov by sme mohli rozdeliť na dve skupiny –

zamestnanci, ktorí dosiahli stredoškolské a vysokoškolské vzdelanie. Ich stupeň vzdelania

zodpovedá pracovnej pozícii, ktorú vykonávajú.

32

Prax

Z predchádzajúcich údajov sme zistili, ţe vek zamestnancov, ktorí pracovali

v spoločnosti, sa pohyboval okolo 46 rokov. Môţeme predpokladať, ţe ich skúsenosti

a zručnosti budú zodpovedať ich veku.

Menej ako 7 rokov praxe nadobudli 4 (7%) zamestnanci. Prax 7 (13%)

zamestnancov sa pohybovala v rozmedzí 7 aţ 12 rokov. Následne 8 (15%) zamestnancov

vykonávalo svoju prácu 13 aţ 18 rokov. Väčšiu skupinu pracujúcich 19 aţ 24 rokov tvorilo

12 (22%) zamestnancov. Najväčšia skupina, ktorá vykonávala svoje zamestnanie uţ viac

ako 24 rokov bola zloţená z 23 (43%) zamestnancov.

Tabuľka 5 Prax zamestnancov

prax počet % priemer 3,8

menej ako 7 4 7% modus 5

7 aţ 12 7 13% medián 4

13 aţ 18 8 15% variačné rozpätie 4

19 aţ 24 12 22% rozptyl 1,8

viac ako 24 23 43% štandardná odchýlka 1,3


min 1

max 5


7%

13%

15%

22%

43%

menej ako 7 7 až 12 13 až 18 19 až 24 viac ako 24

Obrázok 5 Prax zamestnancov


33

Priemerná prax zamestnancov pracujúcich v podniku sa pohybovala v rozpätí od 19

do 24 rokov. Najpočetnejšia skupina zamestnancov vykonávala svoju prax uţ viac ako 24

rokov. Stredná dĺţka a rozdiel medzi najkratším a najdlhším rokom praxe sa pohybuje

v rozpätí od 19 do 24 rokov. Dĺţka vykonávania práce u zamestnancov sa líši +/- 1,3 roka.

Na základe zistených údajov môţeme usúdiť, ţe náš predpoklad sa potvrdil. Dĺţka

praxe zamestnancov zodpovedala ich veku.

Pracovné zaradenie

Vzdelanie je pri výkone práce veľmi dôleţité. Preto si kaţdý z nás musí uvedomiť,

akú prácu chce vykonávať a podľa toho by sa mal aj vzdelávať. Údaje o vzdelaní by mali

zodpovedať počtu zamestnancov na príslušných pracovných pozíciách.

Polovica zamestnancov 27 (50%) bola zamestnaná na pozícii robotníka. Aţ 18

(33%) zamestnancov vykonávalo funkciu technicko-hospodárskeho pracovníka. 9 (17%)

zamestnancov bolo v najvyššej funkcii riadiaceho pracovníka.

Tabuľka 6 Pracovné zaradenie

Pracovné zaradenie počet % priemer 2,3

riadiaci pracovník 9 17% modus 3

technicko-hospodársky pracovník 18 33% medián 2,5

robotník 27 50% variačné rozpätie 2

17%

33%

50%

riadiaci pracovníktechnicko-hospodársky pracovníkrobotník

Obrázok 6 Pracovné zaradenie


34

rozptyl 0,6

štandardná odchýlka 0,8


min 1

max 3


Priemerná pracovná pozícia v spoločnosti bola pozícia technicko-hospodárskeho

pracovníka. Najväčšie zastúpenie v spoločnosti mala pozícia robotníka. Stredná pracovná

pozícia bola na hranici medzi technicko-hospodárskym pracovníkom a robotníkom.

Rozdiel medzi najvyšším a najniţším pracovným zaradením zastupoval technicko-

hospodársky pracovník. Pracovné zaradenie zamestnancov sa pohybuje +/- jedna pozícia.

Náš predpoklad sa naplnil. Pracovné zaradenie zamestnancov zodpovedalo ich

dosiahnutému vzdelaniu.

4.3 Zhodnotenie výkonu kontroly

Po vyhodnotení triediacich údajov nasledovali otázky, ktoré boli zamerané na

zhodnotenie výkonu kontroly v PHS STROJÁRNE, a.s. Všetky získané údaje sú uvedené

v príslušných tabuľkách a vizualizované v grafoch.

1. Ako často ste kontrolovaný/á?

Prvou otázkou sme zisťovali, ako často sú zamestnanci kontrolovaní. Keďţe sa

jedná o výrobný podnik, predpokladali sme, ţe zamestnanci sú dostatočne často

kontrolovaní.

35

Na otázku sme dostali takmer jednoznačnú odpoveď. Aţ 31 (57%) zamestnancov

uviedlo, ţe sú často kontrolovaní. Z ich odpovedí sme zistili, ţe sú kontrolovaní 4 aţ 8-krát

denne. Druhá skupina zamestnancov 18 (33%) bola pomerne často kontrolovaná, 2 aţ 5-

krát týţdenne. Iba 5 (9%) zamestnancov bolo kontrolovaných niekedy, čiţe 2-krát za

mesiac.

Tabuľka 7 Frekvencia kontroly

Frekvencia kontroly počet % priemer 1,5

často 31 57% modus 1

pomerne často 18 33% medián 1

niekedy 5 9% variačné rozpätie 2

nikdy 0 0% rozptyl 0,4



min 1

max 3


Priemerné skóre udáva, ţe frekvencia kontroly sa pohybuje na hranici „často“

a „pomerne často“. Najpočetnejšia skupina zamestnancov a stredná hodnota nám udáva, ţe

frekvencia kontroly bola častá. Variačné rozpätie nám poukazuje na pomerne častú

kontrolu. Odpovede zamestnancov podľa štandardnej odchýlky kolíšu +/- 0,7. Odpovede

zamestnancov poukazujú na nejednoznačnosť 43,8% odpovedí.

58%33%

9%

0%

často pomerne často niekedy nikdy

Obrázok 7 Frekvencia kontroly


36

Náš predpoklad sa potvrdil. Zamestnanci boli často kontrolovaní, čo je v súlade

s výrobným podnikom.

2. Intenzita (podrobnosť) kontroly je podľa mňa primeraná.

Ďalšou otázkou sme zisťovali, či je podľa zamestnancov intenzita kontroly

primeraná. Predpokladám, ţe názory zamestnancov sa budú rôzniť, pretoţe kaţdý človek

má iný názor, nikto z nás nie je rovnaký.

Podľa 25 (46%) zamestnancov bola intenzita kontroly primeraná. 15 (28%)

zamestnancov uviedlo, ţe intenzita kontroly bola skôr primeraná. Na druhej strane 11

(20%) zamestnancov povaţovalo intenzitu kontroly za skôr neprimeranú. Len 3 (6%)

zamestnanci uviedli, ţe kontrola bola neprimeraná.

Tabuľka 8 Intenzita kontroly

Intenzita kontroly Počet % priemer 1,9

áno 25 46% modus 1

skôr áno 15 28% medián 2

skôr nie 11 20% variačné rozpätie 3

nie 3 6% rozptyl 0,9



46%

28%

20%6%

áno skôr áno skôr nie nie

Obrázok 8 Intenzita kontroly


37

min 1

max 4


Intenzita kontroly bola podľa priemeru skôr primeraná. Najčastejšie vyskytujúca

odpoveď zamestnancov poukazuje na primeranosť kontroly. Zlatá stredná cesta povaţuje

intenzitu kontroly za skôr primeranú. Rozdiel medzi primeranosťou a neprimeranosťou

nám poukazuje, ţe intenzita kontroly je skôr neprimeraná. Odpovede zamestnancov sa líšia

+/- 0,9. Variačný koeficient 50,8% udáva vysokú heterogenitu odpovedí.

Predpokladali sme, ţe názory zamestnancov sa budú rôzniť. Avšak predpoklad sme

nepotvrdili. Väčšina zamestnancov povaţovala intenzitu za primeranú.

3. Kto v podniku vykonáva kontrolu?

Treťou otázkou sme zisťovali, kto v spoločnosti vykonáva kontrolu zamestnancov.

Predpokladali sme, ţe hlavnú úlohu kontroly vykonáva priamy nadriadený zamestnanca.

Najviac zamestnancov 37 (69%) uviedlo, ţe kontrolu v podniku vykonáva ich

priamy nadriadený. 5 (7%) zamestnancov kontroloval iný nadriadený. Kontrolór

kontroloval 7 (13%) zamestnancov. Audítor kontroloval 4 (7%) zamestnancov. Len pri 1

(2%) zamestnancovi bol uvedený iný vykonávateľ kontroly, ktorý nebol v ponúknutých

moţnostiach a ním je predstavenstvo.

69%

9%13%

7% 2%

priamy nadriadený iný nadriadený kontrolór audítor iné

Obrázok 9 Vykonávateľ kontroly


38

Tabuľka 9 Vykonávateľ kontroly

Vykonávateľ kontroly Počet % priemer 1,6

priamy nadriadený 37 69% modus 1

iný nadriadený 5 9% medián 1

kontrolór 7 13% variačné rozpätie 2

audítor 4 7% rozptyl 1,2

iné 1 2% štandardná odchýlka 1,1


min 1

max 5


Priemerná hodnota sa skôr prikláňa k inému nadriadenému ako vykonávateľovi

kontroly. „Priamy nadriadený“ je najčastejšie vyskytujúca sa stredná odpoveď

zamestnancov. Rozdiel medzi odpoveďami poukazuje na iného nadriadeného. Odpovede

zamestnancov kolíšu +/- 1,1. Rôznorodosť odpovedí je vysoká, aţ 65,8%.

Náš predpoklad sa opäť potvrdil. Väčšina zamestnancov uviedla, ţe

vykonávateľom kontroly bol ich priamy nadriadený.

4. Ste s výsledkami kontroly vždy oboznámený/á?

Jednou z dôleţitých otázok je oboznámenie zamestnancov z výsledkami.

Predpokladáme, ţe kaţdý zamestnanec pozná výsledky kontroly svojej práce.

70%

30%

áno nie

39

Prevaţná väčšina zamestnancov 38 (70%) uviedla, ţe bola s výsledkami kontroly

vţdy oboznámená. Avšak aţ 16 (30%) zamestnancov nebolo s výsledkami kontroly

oboznámených.

Tabuľka 10 Výsledky kontroly

Výsledky kontroly Počet % priemer 1,3

áno 38 70% modus 1

nie 16 30% medián 1

variačné rozpätie 1

rozptyl 0,2



min 1

max 2


Výsledky kontroly svojej práce zamestnanci v priemere poznajú. Stredná,

najčastejšie vyskytujúca sa odpoveď a rozdiel odpovedí zamestnancov poukázal na

znalosť výsledkov kontroly ich práce. Odpovede zamestnancov kolíšu +/- 0,5. Variačný

koeficient 35,6% poukazuje na určitú rozdielnosť odpovedí.

Na základe zistených hodnôt sa náš predpoklad nepotvrdil v plnej miere. Väčšina

zamestnancov poznala výsledky kontroly svojej práce, ale našli sa aj zamestnanci, ktorí

tieto výsledky nepoznali.

5. Vyvoláva vo Vás kontrola pocit stresu?

Piatou otázkou sme zisťovali, či kontrola vyvoláva u zamestnancov pocit stresu.

Predpokladáme, ţe pri častej kontrole zamestnanci stres pociťujú.

Obrázok 10 Výsledky kontroly


40

Aţ 39 (72%) zamestnancov pri výkone kontroly nepociťovalo stres. Na druhej

strane 15 (28%) zamestnancov stres pociťovalo.

Tabuľka 11 Pocit stresu

Pocit stresu Počet % priemer 1,7

áno 15 28% modus 2



rozptyl 0,2



min 1

max 2


Priemerná, stredná a najčastejšie vyskytujúca sa odpoveď zamestnancov nám

poukazuje, ţe zamestnanci pri kontrole nepociťovali stres. Naopak rozdiel poukazuje na

pocit stresu zamestnancov. Štandardná odchýlka sa líši +/- 0,5. Variačný koeficient 26,3%

vyjadruje takmer homogénnosť odpovedí pri nepociťovaní stresu.

Aj keď boli zamestnanci často kontrolovaní, prevaţná väčšina z nich pri svojej

práci necíti stres. Jedným z dôvodov, prečo kontrola u zamestnancov nevyvoláva stres

môţe byť aj to, ţe zamestnanci neboli za svoje chyby dostatočne postihovaní. Na druhej

28%

72%

áno nie

Obrázok 11 Pocit stresu


41

strane zamestnanci podávali výkon, ktorý od nich poţadoval zamestnávateľ a nemali

dôvod cítiť stres. Náš predpoklad sa preto nepotvrdil.

6. Aké pocity u vás vyvoláva kontrola?

Otázkou číslo 6 sme nadviazali na predchádzajúcu otázku. Väčšina zamestnancov

nepociťovala stres pri výkone kontroly. Snaţili sme sa zistiť, aké iné pocity u nich kontrola

vyvoláva.

Pocit nepríjemnosti vyjadrilo 10 (19%) zamestnancov. Väčšina 38 (70%)

zamestnancov bola s kontrolou vysporiadná. 4 (7%) zamestnancom na kontrole vôbec

nezáleţalo. Avšak 2 (4%) zamestnanci sa cítili nepríjemne.

Tabuľka 12 Pocit

Pocit Počet % priemer 2,7

cítim sa nepríjemne 10 19% modus 3

bojím sa výsledku 2 4% medián 3

som s ňou vysporiadaný/á 38 70% variačné rozpätie 3

nezáleţí mi na tom 4 7% rozptyl 0,8



min 1

19%

4%

70%

7%

cítim sa nepríjemne bojím sa výsledku

som s ňou vysporiadaný/á nezáleží mi na tom

Obrázok 12 Pocit


42

max 4


Priemerné skóre jasne ukazuje, ţe zamestnanci sú s kontrolou vysporiadaní. Taktieţ

aj stredná, najčastejšie vyskytujúca sa odpoveď a rozdiel odpovedí zamestnancov

predstavuje ich vysporiadanosť s kontrolou. Štandardná odchýlka sa pohybuje na úrovni

+/-9. Variačný koeficient 32,6% poukazuje na určitú rozdielnosť odpovedí.

Na základe výsledkov sme zistili, ţe väčšina zamestnancov nemala ţiadne

problémy s kontrolou a boli s ňou vysporiadaní. Zamestnanci boli zvyknutí na častosť

a intenzitu kontroly a vnímali ju ako nevyhnutnosť. Našli sa však aj takí, ktorí sa cítili

nepríjemne, báli sa výsledku, ale aj takí, ktorým na nej vôbec nezáleţalo.

7. S výsledkami kontroly ste oboznámený/á:

Ďalšou otázkou sme skúmali, akou formou sú zamestnanci o výsledkoch kontroly

oboznamovaní. Predpokladáme, ţe väčšina zamestnancov je s výsledkami kontroly

oboznamovaná ústne.

Takmer všetci zamestnanci 47 (87%) boli s výsledkami kontroly oboznamovaní

ústne. Len 7 (13%) zamestnancov bolo oboznamovaných písomne.

87%

13%

ústne písomne

Obrázok 13 Oboznámenie s výsledkami


43

Tabuľka 13 Oboznámenie s výsledkami

Oboznámenie s výsledkami Počet % priemer 1,1

ústne 47 87% modus 1

písomne 7 13% medián 1


rozptyl 0,1


variačný koeficient 30%

min 1

max 2


Priemerná, stredná, najčastejšie vyskytujúca sa odpoveď a rozdiel medzi

odpoveďami jasne poukazuje na ústne oboznámenie zamestnancov s výsledkami kontroly.

Štandardná odchýlka sa pohybuje v rozpätí +/- 0,3. Na určitú rozdielnosť odpovedí nám

poukazuje variačný koeficient 30%.

Náš predpoklad sa potvrdil. Väčšina zamestnancov bola s výsledkami kontroly

oboznamovaná ústne, avšak našli sa aj zamestnanci, ktorí boli oboznamovaní písomne.

8. Sú po ukončení kontroly realizované nápravné opatrenia?

Pri kladení otázok sme sa zamerali aj na kontrolný proces. Zisťovali sme, či sú po

jeho ukončení realizované nápravné opatrenia.

41%

31%

19%

9%


Obrázok 14 Realizácia opatrení


44

Realizáciu nápravných opatrení potvrdilo 22 (41%) zamestnancov. 17 (31%)

zamestnancov sa priklonilo k odpovedi „skôr áno“ a 10 (19%) zamestnancov k odpovedi

„skôr nie“. 5 (9%) zamestnancov uviedlo, ţe nápravné opatrenia sa nerealizovali.

Tabuľka 14 Realizácia opatrení

Realizácia opatrení Počet % priemer 2

áno 22 41% modus 1



nie 5 9% rozptyl 1

štandardná odchýlka 1


min 1

max 4


Priemerné skóre zamestnancov pri realizácii nápravných opatrení poukazuje na

odpoveď „skôr áno“. Najčastejšia odpoveď však potvrdila realizáciu nápravných opatrení,

avšak stredná hodnota sa prikláňa k odpovedi „skôr áno“. Na druhej strane sa rozdiel

medzi odpoveďami prikláňa k moţnosti „skôr nie“. Odpovede zamestnancov sa líšia +/- 1

odpoveď. Vyjadrenia zamestnancov poukazujú na vysokú heterogenitu odpovedí aţ

50,4%.

Náš predpoklad sa potvrdil. Viac ako polovica zamestnancov sa priklonila

k realizácií nápravných opatrení. Vedia, ţe ich cieľ vedie k snahe o zlepšenie.

9. Sú nápravné opatrenia následne opäť kontrolované?

Otázkou číslo 9 sme nadviazali na predchádzajúcu otázku. Zisťovali sme, či sú

nápravné opatrenia opäť kontrolované.

45

Takmer polovica 25 (46%) zamestnancov uviedla, ţe nápravné opatrenia sú opäť

kontrolované. K moţnosti „skôr áno“ sa priklonilo 18 (33%) zamestnancov. Na druhej

strane na moţnosť „skôr nie“ odpovedalo 6 (11%) zamestnancov. Kontrolu nápravných

opatrení vyvrátilo 5 (9%) zamestnancov.

Tabuľka 15 Kontrola opatrení

Kontrola opatrení Počet % priemer 1,8

áno 25 46% modus 1



nie 5 9% rozptyl 0,9

štandardná odchýlka 1


min 1

max 4


Priemerné skóre zamestnancov sa prikláňa k moţnosti, ţe opätovná kontrola je skôr

vykonávaná. Najviac zamestnancov potvrdilo kontrolu nápravných opatrení. Stredná

hodnota sa však opäť prikláňa k odpovedi „skôr áno“. Rozdiel medzi odpoveďami

predstavuje odpoveď „skôr nie“. Štandardná odchýlka kolíše okolo jednej. Variačný

koeficient predstavuje rozdielnosť odpovedí aţ 52,7%.

46%

34%

11%

9%


Obrázok 15 Kontrola opatrení


46

Predpoklad sa opäť potvrdil. Je správne, ţe sa najmä vo výrobnom podniku

kontrolujú zavedené nápravné opatrenia.

10. S úrovňou kontroly v podniku som

Na základe výsledkov z otázok číslo 4 a 5, ktoré poukazujú na oboznámenie

zamestnancov s výsledkami kontroly a s minimálnymi známkami stresu pri kontrole

predpokladáme, ţe zamestnanci sú s úrovňou kontroly spokojní.

Len dvaja (4%) zamestnanci boli s úrovňou kontroly veľmi spokojní. Skôr

spokojných bolo 20 (37%) zamestnancov. Aţ 25 (46%) zamestnancov nebolo ani

spokojných, ani nespokojných. Skôr nespokojných bolo 5 (9%) zamestnancov. 2 (4%)

zamestnanci boli s úrovňou kontroly veľmi nespokojní.

Tabuľka 16 Úroveň kontroly

Úroveň kontroly Počet % priemer 2,7

veľmi spokojný/á 2 4% modus 3

skôr spokojný/á 20 37% medián 3

ani spokojný/á, ani nespokojný/á 25 46% variačné rozpätie 4

skôr nespokojný/á 5 9% rozptyl 0,7

veľmi nespokojný/á 2 4% štandardná odchýlka 0,8


4%

37%

46%

9%

4%

veľmi spokojný/á skôr spokojný/á

ani spokojný/á, ani nespokojný/á skôr nespokojný/á

Obrázok 16 Úroveň kontroly


47

min 1

max 5


Podľa priemeru, najčastejšie sa vyskytujúcej odpovedi a strednej hodnoty môţeme

vidieť, ţe zamestnanci neboli s úrovňou ani spokojní, ani nespokojní. Rozdiel odpovedí sa

prikláňa k moţnosti „skôr nespokojný/á“. Štandardná odchýlka sa pohybuje v rozpätí +/-

0,8. Variačný koeficient 30,6% vyjadruje určitý rozdiel medzi odpoveďami.

Zamestnanci nevyjadrili spokojnosť ani nespokojnosť s úrovňou kontroly

v podniku, preto sa náš predpoklad nepotvrdil.

11. Zmenili by ste spôsob a intenzitu kontroly v podniku?

Ďalšou otázkou sme zisťovali, či by zamestnanci zmenili spôsob a intenzitu

kontroly. Z otázky číslo 2 môţeme vidieť, ţe zamestnanci sú s intenzitou kontroly

spokojní. Predpokladáme, ţe zamestnanci by spôsob ani intenzitu kontroly nezmenili.

Spôsob a intenzitu kontroly v podniku by zmenilo 10 (19%) zamestnancov. Avšak

20 (37%) zamestnancov bolo s kontrolou spokojných. Najviac zamestnancov 24 (44%) sa

k tejto otázke nevedelo vyjadriť.

19%37%

44%

áno nie neviem sa vyjadriť

Obrázok 17 Zmena


48

Tabuľka 17 Zmena

Zmena Počet % priemer 2,3

áno 10 19% modus 3


neviem sa vyjadriť 24 44% variačné rozpätie 2

rozptyl 0,6



min 1

max 3


Spôsob a intenzitu kontroly by v priemere zamestnanci nezmenili. Avšak najviac

zamestnancov na túto otázku nevedelo odpovedať. Stredná hodnota a rozdiel medzi

odpoveďami zamestnancov sa priklonil k moţnosti, v ktorej by intenzitu a spôsob kontroly

nemenili. Štandardná odchýlka kolíše okolo +/- 0,8. Variačný koeficient sa pohybuje na

úrovni 33,5%, čo predstavuje určitú rozdielnosť odpovedí.

Ako môţeme vidieť, zamestnanci nechceli zmeniť spôsob a intenzitu kontroly.

Môţe to byť spôsobené tým, ţe sú spokojní so systémom kontroly. Na druhej strane ho

moţno nechcú zmeniť kvôli obave zo zmeny, ktorá by im priniesla niečo nové, na čo by si

museli zvykať a čomu sa prispôsobovať. Náš predpoklad sa však potvrdil.

12. Ak ste na predchádzajúcu otázku odpovedali „áno“, uveďte, čo by ste zmenili.

Na predchádzajúcu otázku odpovedalo 10 (19%) zamestnancov, ktorí by chceli

zmeniť spôsob kontroly v podniku. Otázka bola otvorená a zamestnanci sa mohli slobodne

vyjadriť.

Viacerí zamestnanci sa vyjadrili, ţe by chceli zmeniť celý systém kontroly a hlavne

spôsob, akým sa kontrola vykonáva. Ďalej by privítali viac ústretovosti so strany

kontrolujúcich a taktieţ aj ich prístup.

49

Objavili sa i odpovede, v ktorých zamestnanci vyjadrovali výhrady k spravodlivosti

pri kontrolovaní. Myslia si, ţe nie všetci zamestnanci sú kontrolovaní „rovnakým metrom“.

Niektorí sú kontrolovaní menej, niektorí viac.

Avšak ako môţeme vidieť z predchádzajúcej otázky, väčšina zamestnancov je so

spôsobom kontroly spokojná, respektíve sa k nemu nevie vyjadriť.

4.4 Odporúčania pre prax

Na základe výsledkov dosiahnutých z vyhodnotenia dotazníka navrhujem tieto

riešenia:

Zaviesť opatrenia, pri ktorých by všetci zamestnanci poznali výsledky kontroly

svojej práce. Opatrenia by sa mohli zavádzať na operatívnych poradách,

prevádzkových schôdzach so svojím priamym nadriadeným, na ktorých by boli

zamestnanci oboznámení s výsledkami práce. Prípadne by bol s výsledkami

oboznámený predák, ktorý by informácie posunul konkrétnym zamestnancom.

Taktieţ by mohli byť rozposielané informačné e-maily, ktoré by obsahovali

výsledky práce.

Zváţiť, akým spôsobom by mali byť zamestnanci oboznámení s výsledkami

kontroly svojej práce – písomne, ústne alebo oboma spôsobmi. Aj keď je väčšina

zamestnancov oboznamovaná s výsledkami svojej práce ústne, môţe sa stať, ţe

niektoré informácie „nepadnú na úrodnú pôdu“. Preto by bolo vhodné, keby boli

zamestnanci s výsledkami práce oboznamovaní aj písomne. Zmiernilo by sa tým

riziko straty informácií.

Dôleţité je zistiť príčinu vzniku stresu pri kontrolovaní zamestnanca. Aj keď

niektorí zamestnanci pociťujú stres, je potrebné nájsť spôsob, ako ich stres

zmierniť, respektíve odstrániť. Dôleţitá je otvorená komunikácia a situácie bez

emočných vypätí, pretoţe aj nepriaznivá kritika sa dá podať korektne, aby človek

nemal pocit, ţe je do niečoho dotlačený, prípadne pracuje pod nátlakom.

Prehodnotiť prístup kontrolujúcich ku kontrolovaným. Zamestnanci majú pocit, ţe

priebeh kontroly nie je rovnako spravodlivý a objektívny ku kaţdému

zamestnancovi. Môţe to medzi zamestnancami vyvolávať vzájomné konflikty,

ktoré môţu viesť k zníţeniu efektivity výkonu zamestnancov. Naruší sa ich

kolektív a z malého problému sa môţe stať veľký, čo môţe viesť v krajnom prípade

aţ k prepracovaniu celého systému kontroly.

50

Záver

Kontrola je dôleţitou manaţérskou funkciou, prostredníctvom ktorej sa zisťuje, či

sa vykonávané činnosti realizujú plánovane a bez podstatných odchýlok. Jej cieľom je

zhodnotiť kvalitu alebo kvantitu priebeţných či konečných výsledkov činností. V prípade

neţiaducich odchýlok skutočnosti od plánovaného cieľa je nutné prijať následné nápravné

opatrenia na odstránenie, prípadne zmiernenie týchto odchýlok.

Základný cieľ bakalárskej práce dopĺňali ďalšie čiastkové ciele, pomocou ktorých

sme zhodnotili výkon kontroly v podniku PHS STROJÁRNE, a.s. Prostredníctvom

dotazníka sme získali informácie, ktoré sme vyhodnotili v tabuľkách a zobrazili v grafoch.

Zamerali sme sa na proces kontroly realizovaný v podniku. Na základe zistených

údajov môţeme zhodnotiť, ţe proces kontroly prebiehajúci v podniku sa vykonáva

v pravidelných intervaloch a zúčastňujú sa ho všetci zamestnanci.

Medzi slabé stránky podniku môţeme zaradiť skutočnosť, ţe zamestnanci nie sú

vţdy oboznámení s výsledkami svojej práce a prístup kontrolujúcich ku kontrolovaným nie

je podľa zamestnancov objektívny. Na druhej strane môţeme vyzdvihnúť realizáciu

a následnú kontrolu nápravných opatrení a spokojnosť zamestnancov s priebehom

a intenzitou kontroly.

Cieľ bakalárskej práce sme dosiahli, pretoţe sme zhodnotili výkon kontroly

prebiehajúci v podniku PHS STROJÁRNE, a.s. a navrhli odporúčania, ktoré by podnik

mohol aplikovať v praxi.

Podnik ešte nerealizoval prieskum týkajúci sa kontroly a prostredníctvom

bakalárskej práce je mu poskytnutá spätná väzba. Dôleţitým prínosom práce pre podnik sú

informácie o priebehu a úrovni kontroly, ktorá sa v podniku realizuje a taktieţ navrhnuté

odporúčania pre prax.

51

Zoznam použitej literatúry

BĚLOHLÁVEK, F. – KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. 2001. Management. 1. vyd. Olomouc :

Rubico, 2001. 724 s. ISBN 80-85839-45-8.

BĚLOHLÁVEK, F. – KOŠŤAN, P. – ŠULEŘ, O. 2006. Management. 1. vyd. Brno :

Computer Press, 2006. 736 s. ISBN 80-251-0396-X.

BIELIK, P. 2008. Podnikové hospodárstvo. 4. vyd. Nitra : SPU, 2008. 319 s. ISBN 978-

80-552-0010-1.

DONNELLY, J., H. – GIBSON, J., L. – IVANCEVICH, J., M. 1997. Management. 1. vyd.

Praha : Grada Publishing, 1997. 824 s. ISBN 80-7169-622-3.

DRUCKER, P., F. – MACIARIELLO, A., J. 2009. Drucker na každý den : 366 zamyšlení

a podnětú, jak dělat správné věci. 1. vyd. Praha : Management Press, 2009. 432 s. ISBN

978-80-7261-140-9.

DUCHOŇ, B. – ŠAFRÁNKOVÁ, J. 2008. Management – Integrace tvrdých a měkkých

prvků řízení. 1. vyd. Praha : C. H. Beck, 2008. 378 s. ISBN 978-80-7400-003-4.

GOZORA, V. 2000. Krízový manažment. 1. vyd. Nitra : SPU, 2000. 170 s. ISBN 80-7137-

802-X.

GURČÍK, Ľ. 2004. Podnikateľská analýza a kontroling. 1. vyd. Nitra : SPU, 2004. 158 s.

ISBN 807137-958-1.

KARLÖF, B. – LÖVINGSSON, F., H. 2006. Management od A do Z. 1. vyd. Brno :

Computer Press, 2006. 310 s. ISBN 80-251-1001-X.

LIČKO, T. 2003. Kontrola v spoločnosti. 1. vyd. Bratislava : Iris, 2003. 159 s. ISBN 80-

89018-00-9.

52

MAJTÁN, M. et al. 2005. Manažment. 2. vyd. Bratislava : Sprint, 2005. 429 s. ISBN 80-

89085-17-2.

MAJTÁN, M. et al. 2009. Manažment. 5. vyd. Bratislava : Sprint, 2009. 405 s. ISBN 978-

80-89393-07-7.

MALEJČÍK, A. 2008. Základy manažmentu. 3. vyd. Nitra : SPU, 2008. 162 s. ISBN 978-

80-552-0132-0.

MURGAŠ, J. 2001. Plánovanie. 2. vyd. Nitra : Agroinštitút Nitra, 2001. 88 s. ISBN 80-

7139-051-8.

PAŠKA, Ľ. 2009. Manažment výroby. 4. vyd. Nitra : SPU, 2009. 182 s. ISBN 978-80-552-

0198-6.

PETŘÍK, T. 2009. Ekonomické a finanční řízení firmy. 2. vyd. Praha : Grada Publishing,

2009. 735 s. ISBN 978-80-247-3024-0.

SEDLÁK, M. 2001. Manažment. 2. vyd. Bratislava : Iura Edition, 2001. 378 s. ISBN 80-

89047-18-1.

SEDLÁK, M. 2007. Manažment. 3. vyd. Bratislava : Iura Edition, 2007. 360 s. ISBN 978-

80-8078-133-0

SEDLÁK, M. 2008. Základy manažmentu. 1. vyd. Bratislava : Iura Edition, 2008. 310 s.

ISBN 978-80-8078-193-4.

SLÁVIK, Š. 2005. Strategický manažment. 1. vyd. Bratislava : Sprint, 2005. 403 s. ISBN

80-89085-49-0.

SLÁVIK, Š. 2009. Strategický manažment. 2. vyd. Bratislava : Sprint, 2009. 403 s. ISBN

978-80-89393-08-4.

53

SZÁRKOVÁ, M. 2004. Psychológia pre manažérov a podnikateľov. 1. vyd. Bratislava :

Sprint, 2004. 278 s. ISBN 80-89085-36-9.

VEBER, J. et al. 2000. Management – základy, prosperita, globalizace. 1. vyd. Praha :

Tiskárny Havlíčkův Brod, 2000. 700 s. ISBN 80-7261-029-5.

VÉPYOVÁ, M. 2005. Kontrola a audit. 1. vyd. Bratislava : Sprint, 2005. 144 s. ISBN

80,89085-40-7.

VIŠŇOVSKÝ, J. – NAGYOVÁ, Ľ .– ŠAJBIDOROVÁ, M. 2008. Manažment ľudských

zdrojov. 5. vyd. Nitra : SPU, 2008, 166 s. ISBN 978-80-552-0143-6.

VOLOŠIN, M. 2007. Strategický manažment v podniku. 2. vyd. Bratislava : Ekonóm,

2007. 205 s. ISBN 978-80-225-2474-2.

ŢÚRKOVÁ, H. 2007. Plánování a kontrola. 1. vyd. Praha : Grada Publishing, 2007. 136 s.

ISBN 978-80-247-1844-6.

ZBORNÍK:

ČARNOGURSKÁ, K. 2010. Vnútorná kontrola. In Diagnostika podniku, controlling

a logistika : 5. medzinárodná vedecká konferencia [Zborník na CD ROM]. Ţilina : ŢU,

2010, s. 49-52. ISBN 978-80-554-0175-1.

GERTLER, Ľ. 2004. Komunikácia ako nástroj vnútornej kontroly procesu riadenie rizika

v podniku. In Vnútropodnikové komunikačné toky a nástroje v systéme riadenia podniku :

zborník príspevkov z medzinárodého vedeckého kolokvia pri príležitosti ukončenia

výskumnej úlohy VEGA č. 1/8189/. Bratislava : Ekonóm, 2004, s. 5-6. ISBN 80-225-1827-

1.

MIHALČOVÁ, B. – PRUŢINSKÝ, M. 2009. Proces kontroly ako významný manaţérsky

nástroj. In Narzedzia zarzadzania w obliczu kryzysu. Kraków : Krakowskie Towarzystwo

Edukacyjne sp. z o.o., 2009, s. 73-80, ISBN 978-83-7571-043-4.

http://193.87.31.4/i2/i2.search.cls?ictx=eu&skin=1&language=1&src=eu_un_cat&ascii=0&fld1=TI2&kvant1==&term1=%22%5EVn%C3%BAtropodnikov%C3%A9%20komunika%C4%8Dn%C3%A9%20toky%20a%20n%C3%A1stroje%20v%20syst%C3%A9me%20riadenia%20podniku%5E%22&op=nq-2&qt=13

54

ORAVSKÝ, P. 2007. Osobnosť pracovníka kontroly. In Sborník příspěvků z konference

studentů doktorského studia 28.11.2007. Brno : b.v., 2007, s. 10, ISBN 978-80-903966-6-

1.

ČASOPIS

MRAČKO, M. 2009. Finančná kontrola. In Maf, roč.16, 2009, č.7-8, s. 280-282. ISSN

1335-9568.

ZÁLEŢÁKOVÁ, E. 2009. Manaţéri, kríza, zmeny. In Zisk, 2009, č. 9, s.10. ISSN 1337-

9151.

INTERNET

Controllig. 2011 [online]. [cit. 2011-02-02]. Dostupné na:

<http://www.poradca.sk/SubPages/OtvorDokument/Clanok.aspx?idclanok=1811>.

Kontrola. 2011 [online]. [cit. 2011-02-01]. Dostupné na:

<http://management.c0m.sk/kontrola.html>.

Profil spoločnosti. 2011 [online]. [cit. 2011-04-02]. Dostupné na: <http://www.phs-

strojarne.sk/index.php?go=profile&id=1>.

História firmy. 2011 [online]. [cit. 2011-04-02]. Dostupné na: <http://www.phs-

strojarne.sk/index.php?go=profile&id=2>.

http://www.poradca.sk/SubPages/OtvorDokument/Clanok.aspx?idclanok=1811

http://management.c0m.sk/kontrola.html





55

Prílohy

Príloha A – Dotazník

Príloha B – Podnik PHS STROJÁRNE, a.s.

PRÍLOHA A

Dotazník

Vážená respondentka, vážený respondent,

obraciam sa na Vás s prosbou o vyplnenie dotazníka, ktorý je súčasťou mojej

bakalárskej práce na Slovenskej poľnohospodárskej univerzite v Nitre, Fakulte ekonomiky

a manaţmentu. Cieľom mojej práce je zistiť, na akej úrovni je vykonávaná kontrola,

realizovaná spätná väzba a následne nápravné opatrenia v podniku PHS STROJÁRNE, a.s.

Dotazník je dobrovoľný a anonymný, preto Vás prosím o úprimné a pravdivé

odpovede. Pri kaţdej otázke zakrúţkujte len jednu moţnosť. Na otvorené otázky

odpovedajte stručne.

Ďakujem za ochotu a pochopenie.

Vladimíra Michňová

Pohlavie:

a) muţ

b) ţena

Vek:

a) < 25

b) 25 – 35

c) 36 – 45

d) 46 – 55

e) 56 <

Najvyššie dosiahnuté vzdelanie:

a) základné vzdelanie

b) stredoškolské bez maturity

c) stredoškolské s maturitou

d) vysokoškolské 1. stupňa

e) vysokoškolské 2. stupňa

f) vysokoškolské 3. stupňa

Dĺžka praxe:

a) < 7

b) 7 – 12

c) 13 – 18

d) 19 – 24

e) > 24

Pracovné zaradenie:

a) riadiaci pracovník

b) technicko-hospodársky pracovník

c) robotník

1. Ako často ste kontrolovaný/á?

a) často (koľkokrát za deň?):..........

b) pomerne často (koľkokrát za týţdeň?):.........

c) niekedy (koľkokrát za mesiac, prípadne rok?):..........

d) nikdy

2. Intenzita (podrobnosť) kontroly je podľa mňa primeraná

a) áno

b) skôr áno

c) skôr nie

d) nie

3. Kto v podniku vykonáva kontrolu?

a) priamy nadriadený

b) iný nadriadený

c) kontrolór

d) audítor

e) iné, napíšte

4. Ste s výsledkami kontroly vždy oboznámený/á?

a) áno

b) nie (ako často)........

5. Vyvoláva vo Vás kontrola pocit stresu?

a) áno

b) nie

6. Aké pocity u vás vyvoláva kontrola?

a) cítim sa nepríjemne

b) bojím sa výsledku

c) som s ňou vysporiadaný/á

d) nezáleţí mi na tom

7. S výsledkami kontroly ste oboznámený/á:

a) ústne (priamo od kontrolóra alebo od ním povereného)

b) písomne (zápisnica, e-mail, iné)

8. Sú po ukončení kontroly realizované nápravné opatrenia?

a) áno

b) skôr áno

c) skôr nie

d) nie

9. Sú nápravné opatrenia následne opäť kontrolované?

a) áno

b) skôr áno

c) skôr nie

d) nie

10. S úrovňou kontroly v podniku som

a) veľmi spokojný/á

b) skôr spokojný/á

c) ani spokojný/á, ani nespokojný/á

d) skôr nespokojný/á

e) veľmi nespokojný/á

11. Zmenili by ste spôsob a intenzitu kontroly v podniku?

a) áno

b) nie

c) neviem sa vyjadriť

12. Ak ste na predchádzajúcu otázku odpovedali „áno“, uveďte, čo by ste zmenili.

......................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

..................................................................................................................................................

PRÍLOHA B

Obrázok 18 PHS STROJÁRNE, a.s.

(Zdroj: http://www.phs-strojarne.sk/)

Obrázok 19 Výroba v PHS STROJÁRNE, a.s.

(Zdroj: http://www.phs-strojarne.sk/index.php?go=prodprog&id=42)

http://www.phs-strojarne.sk/

http://www.phs-strojarne.sk/index.php?go=prodprog&id=42

Documents

SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITREcrzp.uniag.sk/Prace/2011/M/8BB257C2C73E4C1E8F91C5A8F369D... · 2011. 5. 3. · SLOVENSKÁ POĽNOHOSPODÁRSKA UNIVERZITA V NITRE FAKULTA